mi tesis

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD
CARRERA DE LICENCIATURA EN ENFERMERÍA
SEDE PUNTA ALTA
Trabajo de Investigación Científica presentado por SOSA PEREYRA SOLEDAD
que se realizó para la obtención del título de Licenciatura en Enfermería bajo la
dirección de la Profesora Lic. ZORZI, SILVIA INÉS.
PUNTA ALTA, DICIEMBRE DE 2015.
Sosa Pereyra, Soledad
“PUESTOS DE PODER
EN ENFERMERÍA
Y SU REPERCUSIÓN
EN EL
ÁMBITO LABORAL”.
Sosa Pereyra, Soledad
ÍNDICE GENERAL
SECCIÓN A
PORTADA
TíTULO DE LA TESINA
íNDICE GENERAL.………………………………………………………........
i
íNDICE DE GRÁFICOS.………………………………………………………
ii
SECCIÓN B
INTRODUCCIÓN…………….………………………………………………...
1
Objetivo General.…………..…………………………………………………..
3
Objetivos Específicos………………………………………………………….
3
Hipótesis….……………………………………………………………………..
3
CAPÍTULO I: PUESTOS DE PODER
El Poder en las Organizaciones………….……..........................................
4
Tipos de Poder en una Organización………….…………………………….
6
Enfermería
y
el
Poder
en
las
Organizaciones
Sanitarias………………………………………………………………………...
9
CAPÍTULO II: ROL DE ENFERMERÍA
El ser y el deber ser de Enfermería……………..…………………….............
12
CAPÍTULO III: LIDERAZGO EN ENFERMERÍA
Liderazgo Enfermero y Resolución de Conflictos…..…………………...….
14
i
Sosa Pereyra, Soledad
CAPÍTULO IV: CUESTIONES METODOLÓGICAS...................................
20
Análisis de las preguntas encuestadas………………………………………
21
íNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO N° 1………………………………………………………………….
21
GRÁFICO N° 2………………………………………………………………….
22
GRÁFICO N° 3………………………………………………………………….
23
GRÁFICO N° 4………………………………………………………………….
24
GRÁFICO N° 5………………………………………………………………….
25
GRÁFICO N° 6………………………………………………………………….
26
GRÁFICO N° 7………………………………………………………………….
27
GRÁFICO N° 8………………………………………………………………….
28
GRÁFICO N° 9………………………………………………………………….
29
GRÁFICO N° 10………………………………………………………………...
30
GRÁFICO N° 11………………………………………………………………...
31
GRÁFICO N° 12………………………………………………………………...
32
GRÁFICO N° 13………………………………………………………………...
33
Conclusión………………………………………………………………………...
34
SECCIÓN C
Anexos
Bibliografía……………………………………………………………………….
iii
Anexo I: Encuesta………………………………………………………………
iv
ii
Sosa Pereyra, Soledad
BIBLIOGRAFÍA

Mc Clelland, D. (1998). “El estudio de la motivación humana”. Madrid,
Narcea Ediciones.

Mc Clelland, D. “Teoría de las Necesidades Adquiridas” : (s.n)

Rodríguez
Fernández,
A.
y
otros.
(2004)
“Psicología
de
las
Organizaciones”. Barcelona, Ed. UOC.

Robbins, S. (2004). “Comportamiento Organizacional”. (10° Edición).
México: Pearson Educación.

Burillo, F. y otros. (2006). “Psicología de las relaciones de autoridad y de
poder”. Barcelona, Ed. UOC.

Tomey, Ann M. (2009). “Guía de Gestión y Dirección en Enfermería”. (8°
Edición). Madrid: Ed. Elsevier.

Hernández Sampieri y otros. (2000) “Metodología de la Investigación”.
(2da. Edición). México: Editorial MC Graw Hill.

Material de Cátedra de Psicología Organizacional.

Código Deontológico del Comité Internacional de Enfermería (Revisado
en 2012).

Kozier B. y Erb G. (2008). “Fundamentos de enfermería. Conceptos,
procesos y prácticas”. 8° edición. Madrid: Pearson Educación.

Favier, E. (2015) “Liderazgo, Creatividad y Enfermería: Tejido Social
dañado y Red de Interlocuciones. Documento de trabajo”. UBA.

Lic. Baleija, P. “Psicología Organizacional. Manual Bibliográfico”, Buenos
Aires, Universidad Maimónides.
iii
Sosa Pereyra, Soledad
ANEXO I
INSTRUMENTO PARA EL ESTUDIO EXPLORATORIO
Los siguientes datos serán usados para cumplimentar una investigación
de la Universidad Maimónides para la obtención del título de Licenciado. Este
cuestionario es estrictamente confidencial. Muchas gracias por su
colaboración.
1. Edad:
a. De 21 a 30 ……
b. De 31 a 40 ……
c. > de 40
..….
2. Sexo:
a. Femenino ……
b. Masculino ……
3. Nivel de Escolaridad Alcanzado:
a. Auxiliar de Enfermería
……
b. Enfermero Profesional ……
c. Licenciado en Enfermería ……
4. Antigüedad laboral que Ud. posee en la Institución de salud donde
trabaja:
a. Menor de 5 años ……
b. De 5 a 15 años
……
c. Mayor a 15 años ……
5. El departamento de Enfermería de la Institución en la cual Ud. trabaja:
¿Toma en cuenta las opiniones de los empleados?
a. Siempre ……
b. A veces ……
c. Nunca
……
6. ¿Nota Ud. que existen problemas de comunicación entre los
Jefes/Supervisores y los enfermeros?
a. Si ……
b. No ……
iv
Sosa Pereyra, Soledad
7.
¿Cuál es el nivel de satisfacción respecto a las relaciones
interpersonales con sus Jefes/Supervisores?
a. Nada Satisfecho
……
b. Poco satisfecho
……
c. Bastante satisfecho ……
d. Muy satisfecho
……
7. El puesto que ocupa en la Institución donde trabaja: ¿Está en relación
con la experiencia que Ud. posee?
a. Si ……
b. No ……
8. ¿Considera Ud. que en su Institución es posible la promoción por un
buen rendimiento laboral?
a. Siempre ……
b. A veces ……
c. Nunca
……
9. ¿Considera que para ocupar puestos jerárquicos (jefaturas, supervisión,
etc.) en la Institución se debe concursar?
a. Si ……
b. No ……
10. ¿Se concursa en su Institución para ocupar puestos jerárquicos?
a. Si ……
b. No ……
11. ¿Qué actitudes o habilidades considera Ud. que debería tener la
persona que ocupa un puesto jerárquico en una Institución? De las
siguientes marque sólo 2 (dos):
a. Que sea equitativo, imparcial y objetivo con todo el personal. ……
b. Que tenga capacidad para resolver tanto problemas técnicos
como humanos dentro del equipo de trabajo.
……
c. Que demuestre confianza en el personal a cargo.
……
12. Si pensara en dejar la institución: ¿Cuál de los siguientes sería UNO de
los motivos?
a. Le ofrecen un puesto mejor, con mejor sueldo. ……
b. Le ofrecen un horario mejor.
……
c. Necesita un cambio.
……
d. Motivos personales.
……
e. No coincide con la política de la Institución.
……
v
Sosa Pereyra, Soledad
vi
Sosa Pereyra, Soledad
INTRODUCCIÓN
El trabajo cotidiano en el ámbito de salud se caracteriza por las
relaciones interpersonales que se dan entre los distintos profesionales
enfermeros, relaciones influenciadas por distintas situaciones, que se
desencadenan de los roles que ocupa el enfermero en una institución y por la
interacción recíproca con sus superiores.
Por ello es inevitable que se generen conflictos institucionales, derivados
de deficiencias organizacionales, fallas en la comunicación, insatisfacción,
entre otros.
La percepción que tiene la población enfermera, de la organización
institucional; del poder y su influencia piramidal; del rol enfermero y las
dificultades que se originan a diario, pueden comenzar relacionándose con el
ejercicio de poder de los distintos actores involucrados que ocupan ciertos
puestos jerárquicos en las distintas instituciones de salud.
Los conflictos conviven con todos los seres humanos desde el origen de
la humanidad y más aún, cuando entran en juego: las relaciones de poder,
cómo se ejerce dicha relación y como es percibida por el plantel de enfermería.
En el siguiente trabajo se consideraron dos categorías de análisis:

Puestos de Poder.

Rol de Enfermería.
Los subtemas son:

El Poder en las Organizaciones.

Tipos de Poder en una Organización.

Enfermería y Poder en las organizaciones Sanitarias.

El ser y el deber ser de Enfermería.

Liderazgo Enfermero y Resolución de Conflictos.
1
Sosa Pereyra, Soledad
El objetivo principal de este trabajo se centró en conocer cómo se
desarrolla el ejercicio del Poder en Enfermería y su repercusión en el ámbito
laboral, desglosándose en objetivos específicos tales como: analizar cómo
repercuten las Relaciones de Poder en los distintos ámbitos laborales; clasificar
los distintos tipos de poder que existen; conocer la relación que existe entre
liderazgo y resolución de problemas y enunciar finalmente las dificultades que
se derivan de las relaciones entre superiores y subordinados.
La hipótesis fue que las tensiones existentes dentro de los distintos
ámbitos laborales y la insatisfacción de los enfermeros, son algunas de las
consecuencias que se derivan, de las acciones, de aquellos profesionales que
ocupan cargos jerárquicos y de las relaciones de poder existentes en las
instituciones de salud.
El enfoque metodológico se basó en una investigación del tipo
cuanticualitativa.
El instrumento que se utilizó, fue una encuesta, de carácter anónimo con
la cantidad de indicadores que tiene 13 (trece) preguntas objetivas y subjetivas
con múltiples opciones de respuestas. Instrumento que se seleccionó por ser
un método válido para la recogida de datos, que luego fueron sometidos a
análisis estadísticos.
La muestra encuestada estuvo compuesta por 35 (treinta y cinco)
personas, con diversas edades y antigüedad laboral.
Los resultados se presentaron a través de gráficos circulares,
empleando números absolutos, porcentajes y etiquetas para las respuestas
seleccionadas.
Respecto a la evidencia científica, puedo decir que no abundan
investigaciones que reflejen estas categorías de análisis y su impacto en el
trabajo de los profesionales de enfermería.
2
Sosa Pereyra, Soledad
OBJETIVO PRINCIPAL

Conocer cómo se desarrolla el ejercicio del Poder en Enfermería y
su repercusión en el ámbito laboral.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Analizar cómo repercuten las Relaciones de Poder en los distintos
ámbitos laborales enfermeros.

Clasificar los distintos tipos de Poder que existen.

Conocer la relación que existe entre Poder y Liderazgo.

Enunciar las dificultades que se derivan de las Relaciones entre
superiores y subordinados.
HIPÓTESIS
Las tensiones existentes dentro de los distintos ámbitos laborales
enfermeros y la insatisfacción de los enfermeros, son algunas de las
consecuencias que se derivan, de las acciones de aquellos profesionales que
ocupan cargos jerárquicos y que ejercen relaciones de poder en las
Instituciones de Salud.
3
Sosa Pereyra, Soledad
CAPÍTULO I: PUESTOS DE PODER
EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES
Las sociedades occidentales se estructuran en la actualidad en un gran
número de organizaciones.
Para empezar se define a la organización como un sistema que integra a
un grupo de
individuos
por
ello
es
necesario
una
regulación
del comportamiento y una coordinación en las actividades, de modo que
aumente
la
predisposición
de
las
conductas.
Etzioni1
en
su
obra
“Organizaciones Modernas” dice que “las organizaciones son unidades sociales
o agrupaciones humanas deliberadamente construidas o reconstruidas para
alcanzar fines específicos”.
En la consecución de la conformidad pueden intervenir diversos
elementos: fines, valores de los miembros, establecimientos de normas, etc.
Sin embargo, estos elementos no garantizan totalmente la cooperación y
coordinación y aparece un elemento esencial en toda organización "EL
PODER".
El poder es un proceso natural en cualquier grupo u organización.
El poder es un fenómeno relacional que está presente en todos los
vínculos humanos y se pueden analizar sus vicisitudes en diferentes ámbitos:
comunitario, institucional, organizacional, grupal, etc. 2
Según Weber3: " El poder es la probabilidad de que un actor dentro de
un sistema social este en posición de realizar su propio deseo, a pesar de
las resistencias". Es importante señalar que para Weber el concepto de poder
está relacionado al de dominación, es decir, ejercer una autoridad sobre un
grupo social determinado y encontrar un grado de obediencia.
1
Etzioni, Amitai: sociólogo contemporáneo, nacido en Alemania (1929).
Psicología Organizacional: material de Cátedra.
3
Weber, Max: (1864- 1920) Filósofo,economista, jurista, historiador, politólogo y sociólogo alemán,
considerado uno de los fundadores del estudio moderno de la sociología y la administración pública, con
un marcado sentido antipositivista.
2
4
Sosa Pereyra, Soledad
El concepto de poder para Tawney4, se centra en la imposición de la
propia voluntad sobre otras personas. Literalmente " el poder se puede definir
como la capacidad de un individuo o grupo de individuos para modificar la
conducta de otros individuos o grupos en la forma deseada y de impedir que la
propia conducta sea modificada en la forma en que no se desea". En un
sentido amplio, el poder se refiere a todos los tipos de influencia entre personas
o grupos, incluyendo los que se ejercen en las transacciones de intercambio.
Robert Michels5 advirtió que en las organizaciones modernas, tanto
privadas como estatales, se tiende a quedar bajo el control de reducidos, pero
poderosos grupos políticos o financieros. Aunque los líderes son elegidos
democráticamente, según Michels, con la mejor intención, por las dos partes,
se observa una tendencia a integrarse en élites del poder que se preocupan
básicamente por la defensa de sus propios intereses y posiciones a toda costa.
En otras palabras podría decirse que en la actualidad corremos el peligro de
que las élites del poder, nacidas en la sociedad a través de procedimientos
legítimos, entren en un proceso mediante el cual el poder aumenta y se
perpetua a sí mismo retroalimentándose y produciendo, por tanto, más poder.
Para tratar sobre los diferentes significados del Poder citaré a Eric Wolf6.
El autor propone cuatros distintas dimensiones del poder: personal, relacional,
organizativa y estructural. La primera dimensión de poder, la personal, es
interpretada como pura y simple capacidad del individuo, sin poner énfasis en
las direcciones y formas que puede asumir el poder. La segunda dimensión la
relacional, es la capacidad de un individuo de imponer su voluntad a otro o
grupos de personas, sin enfrentar donde estas iteraciones se mueven. La
tercera organizativa, es el control de un individuo sobre una unidad organizativa
determinada, que a su vez influye otro individuo. Por último Wolf individua la
4
Tawney, Richard: (1880- 1962) Historiador inglés, crítico social, ético, socialista e importante
propulsor de la educación de adultos.
5
Michels, Robert: (1876- 1936) Sociólogo y politólogo alemán, especializado en el
comportamiento político de las élites intelectuales. Es mejor conocido por su libro Los partidos políticos,
que contiene una descripción de su "ley de hierro de la oligarquía.
6
Wolf, Erick: (1923- 1999) antropólogo e historiador estadounidense de origen judío adscrito
al marxismo, conocido por sus estudios sobre el campesinado, la influencia de Europa y sus relaciones
con América Latina.
5
Sosa Pereyra, Soledad
forma estructural, el poder que organiza y dirige una unidad y las direcciones
de energías.
Todas las empresas persiguen objetivos, metas y tienen planes que
cumplir; para ello es necesario que utilicen un sistema de coordinación y control
basado en el poder y la autoridad que representa cada puesto en la compañía.
Dentro de la organización se presentan diferentes situaciones que
necesitan del control y regulación de los individuos dentro de la misma.
Desde el punto de vista de Poder dentro de la Organización se hace
referencia a Henry Mintzberg7 quien concibe el poder como “la capacidad de
influir sobre el comportamiento de los agentes en la organización”.
Algunas características para entender el poder son las siguientes:

El poder es concebido como a base del liderazgo siendo la
manera que tiene un líder para ejercer su influencia en los demás.

El poder es ganado y obtenido por los líderes en base a su
personalidad, actividad y las situaciones en las que opera.

El poder no es lo mismo que autoridad, ya que la misma la delega
el puesto de un nivel superior.
TIPOS DE PODER EN UNA ORGANIZACION
El poder dentro de las organizaciones y llevado a cabo dependiendo del
tipo de dirección de la misma se puede clasificar en 5 (cinco) tipos:

Poder de premio o recompensa: los gerentes poseen este tipo de
poder cuando los subordinados los consideran capaces de
proporcionarles algo que satisface un deseo personal. Si se
complace al jefe los beneficios pueden ser: incrementos
salariales, promociones, y otras formas de “ingresos psicológicos”
7
Mintzberg, Henry: (1939- actualidad) Profesor académico internacionalmente reconocido y autor de
varias publicaciones sobre negocios y gestión.
6
Sosa Pereyra, Soledad
intangibles como los sentimientos de orgullo, de apoyo y
pertenencia. En estos casos el jefe tiene poder de premios.

Poder coercitivo: El gerente, a quien se considera autorizado para
infligir castigo que puede bloquear la satisfacción de una
necesidad, tiene esta clase de poder. La capacidad de asignar
tareas molestas, bloquear las promociones y otros beneficios,
avergonzar y hostilizar en otra forma a los subordinados
constituye una modalidad del poder de ejercer coacción.

Poder legítimo: En este caso a los gerentes se les considera con
el derecho de ejercer la autoridad porque esta es propia de su
posición y muestran cierta diferencia que puede denominarse
poder legítimo.

Poder de referente: En este poder se presentan los gerentes
cuyos subordinados se identifican con ellos o los imitan poseen lo
que se llama “poder referente”. Los ejecutivos cuya conducta
muestra competencia, equidad, honradez, y otras virtudes pueden
ser “modelos de papeles” para sus subalternos. Cuando los
gerentes son atractivos en esta forma, modelan cualidades con
las cuales los subalternos desean identificarse. Se convierten en
una clase de estándar a partir del cual estos últimos pueden medir
su propio desarrollo.

Poder de experto: Los directivos cuyos subordinados los ven
como personas con conocimientos que puedan ayudarles a
satisfacer sus necesidades, poseen esta clase de poder. Cuando
los subordinados piensan que su superior cuenta con información
y habilidad para mejorar la eficiencia de los subalternos y su
crecimiento, aumenta la propensión a aceptar las instrucciones
que reflejan dicha peripecia. (Hampton8).
Para seguir hablando sobre poder podemos relacionarlo a la motivación. La
primera referencia sobre el poder en las organizaciones se encuentra cuando
8
Hampton David R: (1964- actualidad) Administración, 3a. edición, Mc Graw-Hill, México, 791 pp.
7
Sosa Pereyra, Soledad
se analiza la “Teoría de las necesidades y la motivación” (Mc Clelland9) donde
las investigaciones de Mc Clelland y su grupo se centraron en identificar los
factores que, preferentemente, pueden motivar más a cada cual. Como
resultado de sus estudios identificaron, como factores de motivación, tres tipos
de necesidades.

Necesidad de logro: Cuando prevalece el interés por alcanzar objetivos y
demostrar competencia o maestría. Las personas que tienen esta
necesidad en alto grado, centran su energía en terminar rápido y bien
sus tareas. Les gusta recibir retroalimentación específica y expedita
sobre lo que hacen. Es típica de investigadores y profesionales
especializados.

Necesidad de asociación: Personas que disfrutan en alto grado tener
relaciones interpersonales afectivas y que se les tenga estimación.
Mantener buenas relaciones sociales y experimentar la sensación de
comprensión y proximidad son sus preferencias. Están prestos a auxiliar
a quienes se ven en problemas y a disfrutar las interrelaciones
amistosas con los demás. Característicos de los que se dedican a las
relaciones públicas y vendedores exitosos.

Necesidad de poder: Las personas en las que prevalece esta necesidad,
se interesan por ejercer influencia y control sobre los demás. Disfrutan
cuando “están a cargo”. Prefieren ser situados en posiciones
competitivas y orientadas al status. Tienden a estar más interesados en
el prestigio y la obtención de influencia sobre los demás. Característico
de dirigentes y líderes, que asumen el poder como una vía para la
obtención de una visión y objetivos.
9
Mc Clelland, D: (1917- 1998) Psicólogo estadounidense, que se destacó por su Teoría de las
Necesidades.
8
Sosa Pereyra, Soledad
ENFERMERÍA Y EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES SANITARIAS
Las organizaciones sanitarias son microestructuras sociales donde
coexisten diferentes roles, status y pautas de relación que se apoyan en
diferentes mecanismos: la comunicación, la cooperación, el respeto mutuo y la
toma de decisiones.
Estos sistemas sanitarios son unidades complejas de múltiples
dimensiones sustentados en una red de relaciones e interacciones cuyo
objetivo es asegurar los intereses de las organizaciones y preservar a los
pacientes.
Las instituciones de salud son creadas por la sociedad para proporcionar
los cuidados requeridos por las personas que presentan deficiencias en su
estado de salud. Allí, conviven, los conocimientos, la tecnología, las creencias,
los valores, la ética, las actitudes de grupos profesionales que hacen vida en
estas instituciones, entre los cuales se destaca el personal de enfermería
La planificación estratégica es una herramienta con plena vigencia y
utilidad en la dirección de todo tipo de organizaciones, incluídas las
organizaciones sanitarias. El nivel de la organización al que el proceso de
planificación estratégica es pertinente es función del tamaño de la unidad, de
su complejidad y de la diferenciación del servicio que se presta. Un servicio de
cardiología o una unidad de electrofisiología o de hemodinámica pueden ser un
nivel adecuado siempre que su plan se alinee con otros eventualmente
existente en niveles superiores. Es el líder de cada unidad el responsable de
promover el proceso de planificación, como parte esencial y nuclear de su
función. El proceso para la planificación estratégica es programable,
sistemático, racional y holístico e integra el largo, medio y corto plazo, lo que
permite orientar la organización sanitaria hacia transformaciones relevantes y
duraderas para el futuro.
Las organizaciones sanitarias son escenarios de acción donde entran en
juego diversidad de actores con diferentes funciones pero con un objetivo en
común. Desde posiciones jerárquicas se establecen relaciones de poder, lo que
9
Sosa Pereyra, Soledad
nos demuestra un mapa multidisciplinario producto de una compleja relación de
fuerzas entre las disciplinas y los profesionales de salud.
Los sistemas de atención de salud, tanto públicos como privados, se
organizan siguiendo un modelo jerárquico.
A partir de la conceptualización de la organización, los aspectos
relacionados con el personal, desempeñan un papel central. Una de las
misiones básica y fundamental de la organización consiste en conseguir un uso
efectivo y una adaptación adecuada de los recursos humanos y clima laboral
satisfactorio.
Para que ésta se pueda conseguir tendremos que definir los programas
básicos de Recursos Humanos, que han de contemplar las relaciones del
individuo y la organización en su totalidad, éstos pueden agrupar los siguientes
aspectos:
a)
Planificación de personal: Definir las necesidades de recursos
humanos que la empresa tiene o intentar predecir las necesidades que pueda
tener en el futuro.
b)
Selección y reclutamiento para incorporar nuevos miembros a la
organización, de acuerdo a las necesidades planteadas.
c)
Formación y desarrollo de personal con el fin de preparar a las
personas para desarrollar adecuadamente sus tareas y para asumir nuevas
tareas y funciones.
d)
Evaluación de la ejecución de los miembros de la organización en
relación con sus tareas y responsabilidades.
e)
Compensación: Estudio de los sistemas de retribuciones y de
otros elementos motivadores que permitan mantener a las personas en la
organización y le impliquen adecuadamente en la consecución de los objetivos
de la misma.
10
Sosa Pereyra, Soledad
f)
Liderazgo: Desarrollo de los estilos de dirección y supervisión más
adecuados para la consecución de los fines de la organización y la satisfacción
de sus miembros.
g)
Consideración de los aspectos organizacionales: que determinan
o influyen en la conducta y en el rendimiento de las personas como las normas,
las reglas, la estructura, etc.
h)
Consideración de los aspectos del Entorno que influyen o
determinan los comportamientos y el rendimiento del personal de la
organización, como los sindicatos, el mercado de trabajo, las disposiciones
legales, etc.
Las políticas institucionales definen tanto los objetivos y la estructura
administrativa como la regulación de las actividades, consecuentemente se
establecen las normas y los reglamentos así como los mecanismos de control.
En este marco emergen los modelos de gestión y se configuran los dispositivos
de poder que van a servir para establecer las líneas de enlace, dependencia,
responsabilidad, coordinación y los mecanismos de control organizacional que
regulan el desempeño de sus integrantes. Sin embargo, un uso arbitrario de
los mismos, puede acarrear efectos negativos sobre el clima de trabajo,
ya que permite imponer la voluntad propia por encima del conjunto, aún contra
toda resistencia. Más allá de la complejidad del modelo que resulte, el poder se
presenta como un referente valioso para desentrañar y entender las dinámicas
y configuraciones de la vida organizacional, sobre las cuales se dirimen la
reorientación de los objetivos y los cambios en las estrategias.
El personal enfermero ocupa lugares y realiza funciones paradójicas
dentro de las organizaciones sanitarias: está encargado de mantener el orden y
el cumplimiento de las normas, maneja casi la totalidad de la información que
en ellas se genera y con sus acciones favorece la disminución de los días de
estancia hospitalaria, constituyéndose en el núcleo de las prácticas sanitarias 10.
En el próximo capitulo se trabajó sobre el Rol de Enfermería.
10
Pedro Gómez JE, Morales Asencio JM. Las organizaciones ¿favorecen o dificultan una práctica
enfermera basada en la evidencia? Índex Enfermería 2004; 13(44-45):26-31. [En línea]
11
Sosa Pereyra, Soledad
CAPÍTULO II :ROL DE ENFERMERÍA
EL SER Y EL DEBER SER DE ENFERMERÍA
El rol profesional de la enfermera es el conjunto de comportamientos,
habilidades, actitudes y valores que la sociedad espera de estos profesionales,
centrándose en el cuidado de la vida humana, a través de todas las etapas de
vida del individuo, sin dejar de lado la atención a la comunidad y familia.
Este rol se lleva a cabo a través de las siguientes funciones: Asistencial,
Administrativa, Educativa y de Investigación.
El ser y el deber ser de Enfermería forman parte del concepto de Rol
enfermero. El Ser, es el concepto que engloba por completo al ser humano, al
individuo racional, e irracional, engloba de manera total todas sus habilidades,
todos sus conocimientos, todos sus logros y todas sus bases morales, éticas,
afectivas, es decir, es el concepto total y amplio del individuo. Gracias al Ser la
filosofía logra explicar el comportamiento, tanto racional, como irracional del
individuo, su accionar individual, su forma de actuar, los logros que consigue y
como los consigue y es de esta actuación individual dentro de la sociedad, de
su interacción con los otros individuos de la sociedad, donde entra el Deber
Ser.
El Deber Ser son las series de normas que están escritas o no, por las
cuales todos los individuos que formen parte de un colectivo o sociedad deben
actuar, son los parámetros por los cuales un individuo puede determinar,
cuáles de sus actos son correctos y aceptados dentro de su sociedad y cuáles
de estos actos no son aceptados dentro de esa misma sociedad.
La gran diferencia entre el Ser y el Deber Ser, radica en los valores
morales y éticos que tengan en sus adentros los individuos de una sociedad;
solo aquellos individuos que tengan claro cuáles son los valores morales y
éticos que deben regir su vida dentro de la sociedad, serán capaces de llevar
adelante una vida enmarcada dentro de lo que en filosofía se le ha dado por
llamar, “el Deber Ser”.
12
Sosa Pereyra, Soledad
El Código Deontológico de Enfermería11, encierra un conjunto de
deberes, derechos, normas éticas y morales que debe conocer el profesional
de Enfermería para aplicarlos en la práctica diaria.
En dicho código se reglamenta la relación entre:

La enfermera y el individuo: La relación enfermera- usuario debe
fundamentarse en el respeto a la dignidad humana. Debe tratar al
usuario de forma holística ( biológica, psicológica y socialmente)

La enfermera y el ejercicio de la profesión: Debe cumplir sus funciones
con elevado espíritu de responsabilidad. Debe mantener el secreto
profesional. Asumirá la responsabilidad de sus juicios y actuaciones.
Debe mantenerse permanentemente actualizado mediante la asistencia
a: jornadas, talleres, congresos y cursos. Debe actuar equilibradamente
conservando los principios éticos y morales en la práctica.

La enfermera y la sociedad: Su máxima defensa es el bienestar social,
implícito en el fomento y la preservación de la salud a través de acciones
tendientes a satisfacer las exigencias sanitarias y sociales de
la comunidad.

La enfermera y sus colegas: Las relaciones humanas con sus
compañeros deben ser de respeto. Debe trabajar en equipo. Actuar
como defensor (a) del usuario cuando los cuidados de la salud y la
seguridad, se ven afectados por la incompetencia y la falta de ética o
ilegalidad de la actuación de un colega.

La enfermera y la institución: Debe preservar los bienes de la institución.
Debe administrar, controlar y supervisar los insumos y bienes de la
institución.
En el próximo capítulo se tratará sobre Liderazgo en Enfermería y
Resolución de Conflictos.
11
El Código deontológico del CIE para la profesión de enfermería, guía para la acción basada en los
valores y necesidades sociales. El Código ha servido de norma para las enfermeras de todo el mundo
desde su adopción en 1953.
13
Sosa Pereyra, Soledad
CAPÍTULO III: LIDERAZGO EN ENFERMERÍA
LIDERAZGO ENFERMERO Y RESOLUCION DE CONFLICTOS.
No existe una única definición de liderazgo. Toda definición depende del
punto de vista de quien la enuncia y está condicionada por los marcos de
referencia y los paradigmas; es decir depende de un conjunto de distinciones
existenciales fundamentales12 y de una visión con significados políticos
diferentes.
El liderazgo es un hacerse cargo de sí mismo, del otro, con el otro, de
los otros y de lo otro. Cuando se habla de liderar con el otro, se refiere a
liderazgo colegiado, a la gestión de cuerpos colegiados de conducción que no
son posibles de realizar si no se construyen redes con altos niveles de
confianza, madurez biosocial, emocional, cognitiva e ideológica. De lo otro, se
refiere a todos los objetos culturales que se utilizan en el trabajo, los espacios,
instrumentos,
etc.
Liderar
tiene
que
ver
con
una
problemática
de
responsabilidad frente a aquello de lo que uno se hace cargo o debería hacerse
cargo. Todos tenemos un área de dominio sobre la que podemos operar, definir
y elegir con diferentes grados de libertad: esos grados pueden extenderse y
significan cuotas de poder para hacer.
Quien lidera y trabaja con otros desempeña un papel fundamental en la
organización. En la medida en que se dan las interacciones entre líderes y
empleados, las personas establecen vínculos. La realización de tareas de
forma individual y grupal genera un espacio de posibilidades que quien lidera
debe saber analizar con mirada amplia.
Respecto a la Comunicación como factor clave en el desenvolvimiento
del liderazgo decimos que un grupo amplio organizacional, un pequeño grupo,
una persona o cualquier producido cultural se constituyen en fenómenos
comunicantes. Todo comunica, y maximizar el uso de las posibilidades que
ofrece este fenómeno es fundamental para la enfermería. De allí se vuelve
12
Favier, E: “Bailadores o Danzantes, Mercenarios o Libertarios”. Universidad de Buenos Aires.
Documento de trabajo. 2004.
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Sosa Pereyra, Soledad
relevante entender que comunicar significa contactarse, sentir, escuchar,
pensar y detenerse.
Es necesario tener en claro qué se quiere comunicar y para qué,
identificar interlocutores válidos, con quienes poder hablar en profundidad
sobre aquello que genera inquietud. Se pueden resignificar las relaciones, los
roles y los espacios.
Esto se vuelve aún más determinante, cuando lo que se busca es
proyectar un nuevo sentido y una nueva imagen de una profesión y consolidar
una nueva identidad. En los procesos de comunicación se gestan los cambios
en la identidad de una profesión y, en los rieles de la misma, se deslizan los
modelos de identificación. Hacerse cargo de estas inquietudes significa
comprender el poder que se ejercita en el uso del lenguaje y la palabra, y
asumir que hay niveles de responsabilidad en la comunicación y que “somos
responsables de todo lo que decimos y de lo que transmitimos”.
Desde el uso del lenguaje, un objetivo de alto valor estratégico es
desmantelar diálogos tóxicos y consolidar diálogos virtuosos. Es esencial poner
en el tapete lo no dicho, los innombrables, descubriendo lo oculto, que daña,
que es tóxico, que genera sufrimiento, quiebra el placer, baja la calidad de los
conflictos.
Hay que redefinir el contrato de comunicación con el que se redefinen
las relaciones de poder en el decir y escuchar de los procesos de
comunicación.
En una estrategia para enfermería, disponiendo de un buen diagnóstico
de su estado presente y teniendo clara una visión de futuro, el desafío está
constituido por la difusión de ambas informaciones, sobre todo de la visión,
buscando adhesiones. El contacto cara a cara, la utilización de los diversos
medios de comunicación y todo lo que muestre a la enfermería en cualquier
forma incidirá positiva o negativamente en la búsqueda de la realización de una
identidad más sólida, reconocida y valorada.13
13
Favier, E.: “Enfermería: estrategias, significado y sentido de dirección de una profesión”.
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Sosa Pereyra, Soledad
Para comprender aún más la relación entre Liderazgo y Resolución de
conflictos, se distinguen y caracterizan los siguientes conceptos: interacción,
vínculo, representaciones internas, encuentro y reencuentro, personajes reales
e imaginarios, interlocuciones y escenas.

Una situación de interacción tiene los siguientes componentes: una
persona, otra persona y un contacto esporádico entre ellas, es decir,
que no deja registro interno en la persona.

El vínculo tiene los mismos componentes pero a ellos se suma una
representación interna, un registro interiorizado de la persona, del
otro, del contacto mismo, de los mecanismos de intercambio y de la
escena donde se desenvuelve la interacción. Se trata de una
representación interna de sí mismo, de los otros, de las modalidades
que adquieren las relaciones y del escenario en que suceden.

Por las reiteradas interacciones que se dan se construyen vínculos y
se instalan en cada uno de nosotros los personajes imaginarios, que
son representaciones de los otros, o sea, imágenes basadas en
experiencias previas.

Todo esto se despliega en un complejo sistema de interlocuciones
conscientes e inconscientes entre unos y otros.
Los sistemas de interacción, los vínculos y las redes que se entrelazan
forman un tejido social que puede adquirir morfologías sanadoras o
enfermantes. Decimos que el tejido social en una organización es saludable
cuando en él imperan las alianzas terapéuticas que dan apoyo, contención y
fortaleza.
En otros casos, el tejido social puede ser insalubre o patologizante. Esto
sucede cuando imperan relaciones iatrogénicas, con sus mecanismos de
intercambio y control, con interlocutores tóxicos y dominantes, lo que también
se traslada a la organización. Generalmente, estas situaciones suelen verse,
en instituciones de perfiles autoritarios, donde la escucha es escasa y muy
selectiva. Estos liderazgos imponen vínculos y reglas y generan tensiones en
los ámbitos laborales.
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Sosa Pereyra, Soledad
Las problemáticas a las que diariamente se enfrenta el plantel de
enfermeros que trabajan en una institución están atravesadas por los procesos
de
cambio,
por
las
características
de
los
diferentes
escenarios
organizacionales, por las relaciones de poder, los estados de insatisfacción y el
tejido social que se crea del juego de relaciones interpersonales.
La combinación de diversos factores como la desconfianza, nivel de
maltrato, individualismo, poco compromiso, genera iatrogenia y patologiza las
relaciones interpersonales lo que lleva a insatisfacción y sufrimiento.
En el ámbito organizacional existen cinco aspectos que deben ser
atendidos de forma separada, pues en cada uno de ellos suelen presentarse
imperfecciones o patologías diferenciadas:

El entorno en que se inscribe la organización: muchas dolencias son
el resultado del medio al que está circunscrito la organización, y
aunque algunas características de ese entorno no pueden ser
alteradas por ella (como el clima o la normativa jurídica), siempre se
puede detectar su influencia y proyectar medidas tendentes a
mejorarla.

La estructura organizativa: la forma misma como está diseñada la
organización puede constituirse en fuente de problemas, bien sea
porque no existen reglas claras y adecuadas para asuntos como la
selección de personal o los ascensos, bien porque no se provean
canales y mecanismos para resolver los conflictos internos, bien por
alguna otra razón de tipo estructural.

Los colaboradores o el personal que la integra: no existen
“empleados 10” como tampoco existen “jefes 10”. Los seres humanos
que conforman las organizaciones son imperfectos por naturaleza y,
al relacionarse entre sí, esas imperfecciones se multiplican. No se
trata de desconocer la realidad de quienes integran los equipos, pero
sí de poder prever y controlar las patologías graves que se puedan
engendrar.
17
Sosa Pereyra, Soledad

Uno mismo, en tanto que parte de la organización: quizás lo más
complicado para el directivo o para quien esté promoviendo el
tratamiento curativo de una organización es realizar la gestión de su
propia persona. Pero esta labor encuentra sus principales obstáculos
en
características
muy
presentes
en
los
seres
humanos
(especialmente cuando desempeñan cargos de autoridad), como lo
son el orgullo y la falta de humildad. Una reflexión personal de este
tipo requiere mucha honestidad intelectual para reconocer las propias
imperfecciones y aceptar que otros ayuden a identificarlas. Conviene,
en este sentido, que los directivos no se rodeen de aduladores
complacientes, sino de un equipo de personas críticas y exigentes.

La información que circula alrededor: el poder de la información es
enorme y su impacto en la estabilidad organizativa es incalculable.
Por eso, los directivos y sus equipos deben ser muy cautelosos con
la información que presentan, evitando decir las cosas que no
conviene o transmitirlas en el momento inadecuado. Los rumores y el
flujo de noticias en torno a la organización son cuestiones que
requieren especial cuidado.14
Las características y roles de los jefes de departamento y supervisores
los ubican en lugares clave, de privilegio, como interlocutores validos para
generar procesos comunicacionales virtuosos y construir redes de apoyo, que
curan y generan acciones de cambio.
Las organizaciones de salud requieren cambios en los sistemas de
interacción, la configuración de nuevas estructuras de vínculos y la
consolidación de la imagen que tienen los empleados respecto de sus
superiores.
Si no hay líderes, las implicancias son diversas y profundas: la ausencia
de modelos de identificación, de funciones de coordinación y articulación, de
captores de necesidad, deseos y aspiraciones, entre otras. Si no hay líderes,
los problemas en las relaciones de reciprocidad enfermero-superiores se
14
Aguado, J. y otros: “Patologías en las Organizaciones”.
18
Sosa Pereyra, Soledad
incrementan, y se identifican vacíos de cuidado y de buen trato, de generosidad
en la interacción, de justicia y equidad, de relaciones basadas en confianza, de
madurez social e ideológica, de liderazgo, de proyectos, vacío de valores y de
espíritu de trabajo, de interés por el conjunto y vacios de alineación.
Todo esto conlleva a un definitivo ataque a la autoestima del enfermero,
se pone de manifiesto la falta de dirección y resulta en una falencia grave en la
medida en que se traduce en un vacío de modelos de identificación en el
proceso de consolidación de la identidad del enfermero y de la enfermera.
En el próximo capítulo se analizarán los datos obtenidos de las encuestas
realizadas.
19
Sosa Pereyra, Soledad
CAPÍTULO IV
CUESTIONES METODÓLOGICAS
En este apartado se incluyen los métodos y técnicas que he utilizado
para el análisis estadístico de los datos obtenidos y por qué los elegí.
A través de estos métodos y técnicas ordenamos, clasificamos y
presentamos los resultados de nuestra investigación con el propósito de
hacerlos comprensibles a quien desee leerlos.
La investigación se desarrolló en la Sede de la Universidad Maimónides
que se encuentra en la Ciudad de Punta Alta, ubicada al sur de la provincia de
Buenos Aires, tomando en cuenta a la población de alumnos que cursan la
Profesionalización en Enfermería, el ciclo de la Licenciatura en Enfermería y
una muestra de Profesionales de Enfermería y Licenciados Enfermeros
recibidos en la Institución. La muestra fue de 35 (treinta y cinco) personas, con
diversas edades y antigüedad laboral.
El enfoque metodológico se basó en una investigación del tipo
cuanticualitativa y se ha utilizado el cálculo de frecuencias absolutas, a través
del cálculo de porcentajes y la elaboración de diagramas circulares que facilitan
la ordenación y comparación de los datos obtenidos. Se eligió representar los
datos usando diagramas circulares ya que los mismos sirven para mostrar
porcentajes y son de fácil visualización. Cada segmento del diagrama
corresponde a una categoría representada, siendo el tamaño de cada uno
proporcional al porcentaje de la categoría correspondiente.
El instrumento que se utilizó, fue una encuesta, de carácter anónimo con
13 (trece) preguntas objetivas y subjetivas con múltiples opciones de
respuesta. Elegí este instrumento ya que las preguntas tienen la ventaja de ser
fáciles de responder, de analizar, de codificar y de sistematizar.
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Sosa Pereyra, Soledad
ANÁLISIS DE LAS PREGUNTAS ENCUESTADAS
1) En la pregunta N° 1 se solicita la edad:
Gráfico N° 1: Edad
N: 35
17%
40%
21 a 30 años
31 a 40 años
> de 40
43%
En el presente gráfico se observa que las edades de los encuestados se
distribuyen de la siguiente manera: el 40 % tiene entre 21 y 30 años; el 43 %
comprende el intervalo de edad de 31 a 40 años y por último los mayores de 40
años están representados por el 17 %.
21
Sosa Pereyra, Soledad
2) En la pregunta N° 2 se solicita el sexo:
Gráfico N° 2: Sexo
N: 35
23%
Femenino
Masculino
77%
En el gráfico N° 2 se aprecia que la mayoría de las personas que
respondieron la encuesta, es decir el 77%, son de sexo femenino, mientras
que el 23% restante corresponde al sexo masculino.
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Sosa Pereyra, Soledad
3) En la pregunta N° 3 se consulta sobre Nivel de Escolaridad
Alcanzado.
Gráfico N° 3: Nivel de Escolaridad
alcanzado
N: 35
17%
9%
Auxiliar de Enfermería
Profesional de
Enfermería
Licenciado en
Enfermería
74%
De las 35 personas que participaron de la encuesta, el gráfico muestra
que la mayoría, es decir el 74%, comprende al grupo compuesto por
Profesionales de Enfermería que se recibieron en la Sede Punta Alta de la
Universidad Maimónides y otros Profesionales Enfermeros que cursan el Ciclo
de la Licenciatura en Enfermería en la misma sede; el 17% corresponde a
Licenciados en Enfermería recibidos en esta Universidad y el 9% restante son
Auxiliares de Enfermería que estudian la Profesionalización.
23
Sosa Pereyra, Soledad
4) La pregunta N° 4 se interroga sobre la Antigüedad Laboral que el
consultado posee en la Institución donde trabaja:
Gráfico N° 4: Antigüedad Laboral
N: 35
14%
Menor a 5 años
17%
De 5 a 15 años
Mayor a 15 años
69%
En el presente gráfico se observa que el 69% de los encuestados tiene
en la Institución donde trabaja, una antigüedad laboral menor a 5 años; la
antigüedad laboral del 15% está comprendida entre 5 y 15 años y el 14%
restante corresponde a personas que trabajan en su Institución hace más de 15
años.
24
Sosa Pereyra, Soledad
5) En la pregunta N° 5 se consulta si El Departamento de Enfermería de
la Institución en la que el encuestado trabaja, tiene en cuenta las opiniones de
los empleados:
Gráfico N° 5: El Departamento de
Enfermería de la Institución en la cual Ud.
trabaja, ¿Tiene en cuenta las opiniones de
los empleados?
N: 35
Siempre
34%
46%
A veces
Nunca
20%
En este gráfico, las respuestas demuestran, que para la mayoría de los
encuestados (46%) los Departamentos de Enfermería nunca toman en cuentan
sus opiniones; el 34% respondió que siempre las tienen en cuenta y finalmente
el 20 % contestó que a veces tienen en cuenta las opiniones de los empleados.
25
Sosa Pereyra, Soledad
6) Pregunta N° 6: ¿Nota Ud. que existen problemas de comunicación
entre los Jefes/Supervisores y los enfermeros?
Gráfico N° 6: Problemas de
Comunicación
N: 35
14%
Si
No
86%
Del gráfico N° 6 se desprende en forma clara, que el 86% de los
encuestados responden de manera afirmativa que notan la existencia de
problemas de comunicación entre los Jefes/Supervisores y los enfermeros,
mientras que para el 14% restante no existen dichos problemas.
26
Sosa Pereyra, Soledad
7) En la pregunta N° 7 se solicita que respondan ¿Cuál es el nivel de
satisfacción
respecto
a
las
relaciones
interpersonales
con
sus
Jefes/Supervisores?
Gráfico N° 7: Nivel de satisfacción
/relaciones con Jefes/Supervisores
N: 35
6%
20%
Nada satisfecho
26%
Poco satisfecho
Bastante satisfecho
Muy satisfecho
48%
En el gráfico N° 7 puede observarse claramente que un alto porcentaje
de los encuestados, el 48%, respondieron que se encuentran poco satisfechos,
sumándose un 20% que se siente nada satisfecho respecto a las relaciones
interpersonales que tienen con sus jefes/supervisores. El 26% dijo que está
bastante satisfecho y finalmente sólo un 6% contestó que se encuentra muy
satisfecho.
27
Sosa Pereyra, Soledad
8) En la pregunta N° 8 se consulta al encuestado si el puesto que ocupa
en la Institución donde trabaja, está en relación con la experiencia que posee:
Gráfico N° 8: Relación Puesto en la
Institución/ Experiencia Laboral
N: 35
38%
62%
Si
No
En el gráfico N° 8 se aprecia que el 62% de los encuestados consideró
que el puesto que ocupa en la Institución donde trabaja no está en relación con
la experiencia laboral que posee, mientras que el 38% restante opinó que si
está en relación.
28
Sosa Pereyra, Soledad
9) En la pregunta N° 9 se solicita que el encuestado responda si en su
Institución es posible la promoción por un buen rendimiento laboral:
Gráfico N° 9: Posibilidad de
Promoción según Rendimiento
Laboral
N: 35
26%
Siempre
46%
A veces
Nunca
28%
Del gráfico N° 9 se desprende que el 26% consideró que si es posible la
promoción por un buen rendimiento laboral; le sigue el 28% que opinó que a
veces es posible y para finalizar, el 46% respondió que nunca se da esa
posibilidad.
29
Sosa Pereyra, Soledad
10) En la pregunta N° 10 se solicita al encuestado que responda si
considera que hay que concursar, para ocupar Puestos Jerárquicos en la
Institución:
Gráfico N° 10: ¿Considera que se
debe concursar para ocupar
Puestos Jerárquicos?
N: 35
26%
Si
No
74%
En el gráfico N° 10 se puede apreciar que la mayoría de los encuestados
(74%) consideraron que se debe concursar para ocupar un Puesto Jerárquico
en la Institución donde trabajan, mientras que el 26% restante opinaron que no.
30
Sosa Pereyra, Soledad
11) En la pregunta N° 11 se consulta si en la Institución donde el
encuestado trabaja se concursa para ocupar puestos jerárquicos:
Gráfico N° 11: ¿Se concursa para
ocupar Puestos Jerárquicos?
N: 35
14%
Si
86%
No
Según puede observarse en el gráfico N° 11, la mayoría de los
encuestados, que comprende al 86%, respondieron que no se concursa para
ocupar puestos jerárquicos en la Institución en la que trabajan, mientras el 14%
respondieron que si se concursa.
31
Sosa Pereyra, Soledad
12) Pregunta N° 12: ¿Qué actitudes considera Ud. que debería tener la
persona que ocupa un Puesto Jerárquico en una Institución?
Gráfico N° 12: Actitudes o Habilidades
que debería tener una persona que
ocupa un Puesto Jerárquico
N: 35
Equitativo, imparcial, objetivo +
Resolución de problemas
20%
54%
26%
Equitativo, imparcial, objetivo +
Confianza en el personal
Resolución de problemas +
Confianza en el personal
Del gráfico N° 12 se desprende que la mayoría de los encuestados, es
decir el 54%, considera que la persona que ocupa un puesto jerárquico en una
Institución debe ser equitativo, imparcial, objetivo y debe tener la capacidad
para resolver problemas técnicos como humanos dentro del equipo de trabajo.
Para el 26%, quien ocupe un puesto jerárquico debe ser equitativo, imparcial,
objetivo y además debe demostrar confianza en el personal que tiene a cargo.
Finalmente para un 20%, debe tener capacidad de Resolución de Problemas y
debe demostrar confianza en el personal a cargo.
32
Sosa Pereyra, Soledad
13) Pregunta N° 13: Si pensara en dejar la Institución: ¿Cuál de los
siguientes sería uno de los motivos?
Gráfico N° 13: Motivos por los que dejaría
la Institución
N: 35
14%
Mejor puesto y sueldo
14%
43%
Mejor horario
Necesidad de cambio
Personales
Política de la Institución
17%
12%
En el gráfico se observa que para la mayoría de los encuestados, o sea
el 43%,
un mejor puesto y sueldo es
motivo importante para dejar la
Institución donde se encuentra trabajando. Le sigue con un 17% la necesidad
de un cambio. El 14% dejaría la Institución porque no coincide con la política de
la misma; también para un 14%, los motivos serían de índole personal. Y
finalmente para un 12% de los encuestados el motivo para dejar la Institución
es el ofrecimiento de un horario mejor.
33
Sosa Pereyra, Soledad
CONCLUSIÓN
La presente investigación abordó los Puestos de Poder en Enfermería y
su repercusión en el ámbito laboral, teniendo en cuenta como categorías de
análisis, los Puestos de Poder y el Rol de Enfermería.
Se implementó para este estudio una encuesta de forma anónima, con
13 (trece) preguntas objetivas y subjetivas para la recolección de datos,
utilizando una muestra de 35 (treinta y cinco) personas, de diferentes edades,
experiencia laboral, nivel de estudios alcanzados y distintas percepciones.
Con respecto a la hipótesis propuesta, “Las tensiones existentes dentro
de los distintos ámbitos laborales enfermeros y la insatisfacción de los
enfermeros, son algunas de las consecuencias que se derivan de aquellos
profesionales que ocupan cargos jerárquicos y que ejercen relaciones de poder
en las Instituciones de Salud”, se puede comprobar la existencia de tensiones y
de insatisfacción en el plantel enfermero, y que la misma, está vinculada a las
relaciones de poder ejercidas por los jefes y/o supervisores de las Instituciones
de Salud, donde los encuestados se encuentran trabajando.
De los resultados obtenidos de las encuestas realizadas, se pudo
analizar lo siguiente:
Los enfermeros perciben que sus opiniones no son tenidas en cuenta
por el Departamento de Enfermería; que notan claramente la existencia de
problemas de comunicación con sus superiores; que la mayoría no se siente
satisfecho respecto a las relaciones interpersonales con sus jefes y/o
supervisores; un alto porcentaje consideró que el puesto que ocupa en la
institución donde se desempeña, no está en relación con la experiencia laboral
que posee; que son pocas las posibilidades de promoción por un buen
rendimiento laboral; consideran que para ocupar un puesto jerárquico se debe
concursar pero generalmente se llega a los mismos sin hacerlo; y para finalizar
los encuestados opinan que aquella persona que ocupe un cargo jerárquico en
una institución, debe ser equitativo, imparcial, objetivo y debe tener capacidad
de resolución de problemas técnicos y humanos dentro del equipo de trabajo.
34
Sosa Pereyra, Soledad
Por lo tanto, la hipótesis se pudo comprobar con un resultado positivo.
Finalizando, puede observarse que la complejidad de las problemáticas
en los diferentes ámbitos de acción de enfermería generalmente recibe
soluciones a corto plazo. Los jefes de departamento y los supervisores de
enfermería no suelen desempeñar su rol de liderar efectivamente y por ello
pasan de liderar a ordenar. Y es así que encontramos personal de enfermería
que no suele estar satisfecho con el rol que juega en la institución.
Los liderazgos juegan un papel importante en los procesos de cambio,
haciendo hincapié en trabajar los procesos de interacción y construir vínculos
con contenidos de mayor calidad. Quienes lideran no pueden hacerlo solos,
necesitan el apoyo de otros, por ende es necesario consolidar redes basadas
en interlocuciones válidas de alta calidad. Un jefe de departamento y su grupo
de conducción se ven obligados a hacer lecturas críticas, más sistemáticas y
profundas de la estructura social y política de la organización de salud, para
elaborar acciones de mejoría del departamento que conduce.
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Sosa Pereyra, Soledad
ANEXOS
ANEXO I
INSTRUMENTO PARA EL ESTUDIO EXPLORATORIO
Los siguientes datos serán usados para cumplimentar una investigación
de la Universidad Maimónides para la obtención del título de Licenciado. Este
cuestionario es estrictamente confidencial. Muchas gracias por su
colaboración.
1. Edad:
a. De 21 a 30 ……
b. De 31 a 40 ……
c. > de 40
..….
2. Sexo:
a. Femenino ……
b. Masculino ……
3. Nivel de Escolaridad Alcanzado:
a. Auxiliar de Enfermería
……
b. Enfermero Profesional
……
c. Licenciado en Enfermería ……
4. Antigüedad laboral que Ud. posee en la Institución de salud donde
trabaja:
a. Menor de 5 años ……
b. De 5 a 15 años
……
c. Mayor a 15 años ……
5. El departamento de Enfermería de la Institución en la cual Ud. trabaja:
¿Toma en cuenta las opiniones de los empleados?
a. Siempre ……
b. A veces ……
c. Nunca
……
6. ¿Nota Ud. que existen problemas de comunicación entre los
Jefes/Supervisores y los enfermeros?
a. Si ……
b. No ……
7.
¿Cuál es el nivel de satisfacción respecto a las relaciones
interpersonales con sus Jefes/Supervisores?
a. Nada Satisfecho ……
b. Poco satisfecho
……
c. Bastante satisfecho ……
d. Muy satisfecho
……
7. El puesto que ocupa en la Institución donde trabaja: ¿Está en relación
con la experiencia que Ud. posee?
a. Si ……
b. No ……
8. ¿Considera Ud. que en su Institución es posible la promoción por un
buen rendimiento laboral?
a. Siempre ……
b. A veces ……
c. Nunca
……
9. ¿Considera que para ocupar puestos jerárquicos (jefaturas, supervisión,
etc.) en la Institución se debe concursar?
a. Si ……
b. No ……
10. ¿Se concursa en su Institución para ocupar puestos jerárquicos?
a. Si ……
b. No ……
11. ¿Qué actitudes o habilidades considera Ud. que debería tener la
persona que ocupa un puesto jerárquico en una Institución? De las
siguientes marque sólo 2 (dos):
a. Que sea equitativo, imparcial y objetivo con todo el personal. ……
b. Que tenga capacidad para resolver tanto problemas técnicos
como humanos dentro del equipo de trabajo.
……
c. Que demuestre confianza en el personal a cargo.
……
12. Si pensara en dejar la institución: ¿Cuál de los siguientes sería UNO de
los motivos?
a. Le ofrecen un puesto mejor, con mejor sueldo. ……
b. Le ofrecen un horario mejor.
……
c. Necesita un cambio.
……
d. Motivos personales.
……
e. No coincide con la política de la Institución.
……