Isaac Castro Méndez MANUAL DEL CURSO Isaac Castro Méndez Introducción ¡Bienvenido a Lean Six Sigma International! Bienvenido a Lean Six Sigma International, la academia de mejoramiento continuo de México y Latinoamérica. Estamos seguros que estas semanas serán sumamente trascendentales en tu vida laboral, aprenderás no solo herramientas sino un estilo de trabajo único que cada día es mas valorado en el mercado y en las organizaciones. Lean Six Sigma International es el único organismo de mejora continua invitado a la junta mundial de productividad de la OCDE y nuestra certificación integra el temario de varias universidades e institutos como el ITESM, Universidad Montemorelos y centros de capacitacion industriales como CERHAN, el centro de capacitación de Audi. Gracias por habernos elegido para tu formación en Mejora Continua, estamos seguros que muy pronto formarás parte de esta selecta lista de Belts Certificados por Lean Six sigma International que trabajan día a día para mejorar en todo momento y en todas partes. © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 2 Isaac Castro Méndez Índice ÍNDICE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 Introducción ……………………………………………………………………………………………………. 4 Sistema PDCA…………………………………………………………………………………………………… 7 Definición de indicadores…………………………………………………………………….............. 11 Planeación de Objetivos (OGSM)……………..……………………………………………………… 15 Trabajo y Tiempo Estándar…………………………………………….………………………………… 21 Gestión Visual (Visual Management) …………………..…………………………………….…… 29 Recorridos Gemba…………………………………………………………………………………........... 32 7+1 Desperdicios (NVA/VA) …………………………………………………………………………….. 36 5 S’s…………………………………………………………………………………………………………………. 39 Andon……………………………………………………………………………………………………………… 42 Fish Market……………………………………………………………………………………………………… 46 Matriz de Selección de Proyectos………….………………………………………………………… 49 Costo de No Calidad………………………………………………………………………………………… 53 Metodología de Solución de Problemas (A3) ………………………..………………………… 57 Definición del Problema……………………………………………………..…………………………… 61 VSM…………………………………………………………………………………………………………………. 66 Flujo de Procesos (Swim Lane) ……………………………………………………..………………… 71 Lluvia de Ideas (Brainwriting 635) …………………………………………………………………… 75 5 Why´s (Árbol Causal) ……………………………………………………………………………………. 78 Ishikawa…………………………………………………………………………………………………………… 82 Pareto……………………………………………………………………………………………………………… 86 Definición de Objetivos (SMART) …………..……………..………………………………………… 90 Kanban……………………………………………………………………………………………………………. 94 Diagrama Spaghetti…………………………………………….……………………...………………….. 99 Balanceo de Proceso……………………………………………………………………………………….. 103 Supermercado…………………………………………………………………………………………………. 108 Jidoka………………………………………………………………………………………………………………. 111 Poka Yoke……………………………………………………………………....................................... 114 Heijunka………………………………………………………………………………..………………………… 118 SMED…………………………………………………………………….………………………………………… 121 TPM……………………………………………………………………….………………………………………… 125 Plan de Acción……………………………………………………………………….………………………… 130 Diagrama de Gantt………………………………………..………………………………................... 133 Plan de Control…………………………………………..…………………………………………………… 136 © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 3 Isaac Castro Méndez 1 Tema «El éxito no se debe al azar, sino a la combinación de la preparación con la oportunidad». – Francisco González. ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA Fase 1: Despliegue PLANEAR • • • • Introducción Sistema PDCA Definición de Indicadores Planeación de objetivos OGSM HACER • • • • • Trabajo Estándar STD Gestión Visual Recorridos Gemba 7+1 Desperdicios 5’s VERIFICAR • • • Andon y Fish Market Matriz de selección de proyectos Costos de no calidad AJUSTAR • • • • • • • • LEAN SIX SIGMA Metodologías de solución de problemas-A3 Definición de problema VSM y Swimlane Lluvia de ideas Árbol Causal Ishikawa Pareto Definición de objetivos SMART • • • • • • • • • • • Kanban Diagrama de Spaghetti Balanceo de proceso Supermarket Jidoka Poka Yoke Heijunka SMED TPM Plan de acción / Gantt Plan de Control La clave para mejorar la utilidad: Reducción de Costos. Pensamiento tradicional Costo + Utilidad = Precio Pensamiento LSS Precio (fijo) – Costo = Utilidad © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 4 Isaac Castro Méndez Introducción Bajar precio sin sacrificar utilidad Lean = Reducción de desperdicio Lean + Six Sigma= • • • • Procesos Flexibles. Trabajo en Equipo. Procesos Estables. Flujo Continuo. • • • • • Six Sigma = Reducción de variación • • • • • Cultura Métrica Metodología Herramientas Reducción costo no calidad © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 5 Menores Costos. Menor Tiempo de Entrega. Mejor Calidad. Mayor Satisfacción Personal. Aseguramiento de Medio Ambiente Isaac Castro Méndez Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 6 Isaac Castro Méndez 2 Tema « Crecer es una decisión que puede hacer realmente la diferencia. ». – John Maxwell ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA Fase 1: Despliegue PLANEAR • • • • Introducción Sistema PDCA Definición de Indicadores Planeación de objetivos OGSM HACER • • • • • Trabajo Estándar STD Gestión Visual Recorridos Gemba 7+1 Desperdicios 5’s VERIFICAR • • • Andon y Fish Market Matriz de selección de proyectos Costos de no calidad Es un Sistema de Administración que busca que todos los que integran una organización, conozcan sus objetivos, obtengan las metas esperadas, analicen el resultado y actúen en consecuencia para mejorar día a día. PDCA como sistema de administración © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. • • • • • • • • ¿Qué es? • AJUSTAR 7 Metodologías de solución de problemas-A3 Definición de problema VSM y Swimlane Lluvia de ideas Árbol Causal Ishikawa Pareto Definición de objetivos SMART • • • • • • • • • • • Kanban Diagrama de Spaghetti Balanceo de proceso Supermarket Jidoka Poka Yoke Heijunka SMED TPM Plan de acción / Gantt Plan de Control Isaac Castro Méndez Sistema PDCA Ejemplo – ¿QUÉ? ¿Para qué? • Traduce los QUÉ´s (requerimientos) en los CÓMO´s (herramientas) • Integra las herramientas de mejora continua con las actividades típicas de operación. • Aclara la operación de las áreas ¿Cómo realizarlo? Ejemplo – ¿CÓMO? © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 8 Isaac Castro Méndez Sistema PDCA Ejercicio INSTRUCCIONES: 1. Busca el tablero vacío en tu manual 2. Ordena las tarjetas (letras) de acuerdo la fase que le corresponde al PDCA Respuestas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 9 Isaac Castro Méndez Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 10 Isaac Castro Méndez 3 Tema « Estoy tan orgulloso por las cosas que no hemos hecho como por aquellas que hemos hecho. La innovación implica decirle que no a miles de cosas». – Steve Jobs ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA Fase 1: Despliegue PLANEAR • • • • Introducción Sistema PDCA Definición de Indicadores Planeación de objetivos OGSM HACER • • • • • Trabajo Estándar STD Gestión Visual Recorridos Gemba 7+1 Desperdicios 5’s VERIFICAR • • • Andon y Fish Market Matriz de selección de proyectos Costos de no calidad • ¿Qué es? Medida numérica la cual indica si se esta cumpliendo alguna estrategia o actividad mediante una verificación constante 11 Metodologías de solución de problemas-A3 Definición de problema VSM y Swimlane Lluvia de ideas Árbol Causal Ishikawa Pareto Definición de objetivos SMART • • • • • • • • • • • Kanban Diagrama de Spaghetti Balanceo de proceso Supermarket Jidoka Poka Yoke Heijunka SMED TPM Plan de acción / Gantt Plan de Control • Al definir un indicador se deben tener 3 cosas presentes: Línea base con la información histórica, intervalo de objetivo y un rango que exprese cuando se puede mover • Un indicador debe desarrollarse pensando en la satisfacción al cliente, costo, tiempo, entrega y la calidad de un producto o servicio Entender la relevancia en llevar los indicadores de manera adecuada para poder desempeñar mejor la operación © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. • • • • • • • Alcance del tema • AJUSTAR Isaac Castro Méndez Definición de Indicadores Niveles ¿Cómo realizarlo? ÁREA Se basa en una persona y necesita a un focal point o experto del proceso para lograr mejoras 1. Entender y escuchar la voz del cliente. 2. Definir los indicadores que harán que cumplas los críticos del cliente. DEPARTAMENTO Evalúa el desempeño a nivel proceso o departamento y se basa en un trabajo en equipo ORGANIZACIÓN Estos indicadores son los más importantes para el cliente y comúnmente se hace mediante una negociación 3. Comenzar a describir el indicador con el cálculo, fuente, periodicidad etc. 4. Traducir los indicadores en cada nivel por medio de una cascadeo. Identifica el indicador adecuado Ejemplo Eficacia: Mide si se esta cumpliendo una meta. Eficiencia: Se enfoca en la relación entre los recursos utilizados vs producto o servicio generado. Calidad: Mide las características de un producto o servicio que cumple con los requerimientos del cliente. Economía: Se alinea a la capacidad con que se usan los recursos financieros en una empresa. © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 12 Isaac Castro Méndez Definición de Indicadores Ejemplo © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 13 Isaac Castro Méndez Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 14 Isaac Castro Méndez 4 Tema « El secreto para cambiar es concentrar toda tu energía no en luchar contra lo viejo sino en construir lo nuevo ». – Sócrates ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA Fase 1: Despliegue PLANEAR • • • • Introducción Sistema PDCA Definición de Indicadores Planeación de objetivos OGSM HACER • • • • • Trabajo Estándar STD Gestión Visual Recorridos Gemba 7+1 Desperdicios 5’s VERIFICAR • • • Andon y Fish Market Matriz de selección de proyectos Costos de no calidad AJUSTAR • • • • • • • • Metodologías de solución de problemas-A3 Definición de problema VSM y Swimlane Lluvia de ideas Árbol Causal Ishikawa Pareto Definición de objetivos SMART • • • • • • • • • • • Kanban Diagrama de Spaghetti Balanceo de proceso Supermarket Jidoka Poka Yoke Heijunka SMED TPM Plan de acción / Gantt Plan de Control Alcance del tema ¿Qué es? Ver la importancia y aplicar la herramienta de OGSM para cascadear objetivos en los distintos niveles Objetivos: De preferencia deben ser pocos y debe generar una estimulación dentro de la empresa ¿Qué es? Metas: Medida cuantitativa que refleja si se esta logrando el objetivo Herramienta para traducir de manera eficiente los objetivos, metas, estrategias y métricos entre los diferentes niveles dentro de la organización Estrategias: Se deben tener 4 estrategias aproximadamente y nos ayudan a ver las acciones que deben hacerse para lograr el objetivo Métricos: Medida numérica que nos ayuda a ir midiendo nuestros avances © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 15 Isaac Castro Méndez Planeación Objetivos (OGSM) Asegurar objetivos a largo plazo ¿Cómo realizarlo? © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 16 Isaac Castro Méndez Planeación Objetivos (OGSM) Ejemplo Una vez descrito el OGSM de la Organización: ▪ ▪ Se debe crear un OGSM hacia abajo asegurándose que este alineado a los objetivos y metas de un nivel superior A su vez el nivel operativo debe comunicar sus necesidades a los niveles superiores para determinar los objetivos © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 17 Isaac Castro Méndez Planeación Objetivos (OGSM) Ejemplo - Manufactura Ejemplo - Transaccional © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 18 Isaac Castro Méndez Planeación Objetivos (OGSM) Funciona de la misma forma en una organización Ejercicio INSTRUCCIONES: 1) Hacer el OGSM para 2 niveles (al menos) en tu organización o usando el siguiente objetivo y meta. • • Objetivo: Organizar una boda. Meta: Martes. © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 19 Isaac Castro Méndez Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 20 Isaac Castro Méndez 5 Tema “El valor de una idea radica en su uso”. – Thomas Edison ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA Fase 1: Despliegue PLANEAR • • • • Introducción Sistema PDCA Definición de Indicadores Planeación de objetivos OGSM HACER • • • • • Trabajo Estándar STD Gestión Visual Recorridos Gemba 7+1 Desperdicios 5’s VERIFICAR • • • Andon y Fish Market Matriz de selección de proyectos Costos de no calidad • • • • • • • • Metodologías de solución de problemas-A3 Definición de problema VSM y Swimlane Lluvia de ideas Árbol Causal Ishikawa Pareto Definición de objetivos SMART • • • • • • • • • • • Kanban Diagrama de Spaghetti Balanceo de proceso Supermarket Jidoka Poka Yoke Heijunka SMED TPM Plan de acción / Gantt Plan de Control Niveles de mapeo ¿Qué es? En esta herramienta eliminamos desperdicios y algunas variantes que el operador pueda cometer, con ayuda de visuales e instrucciones claras. De esta manera la empresa opera de manera más ágil y a menos costo garantizando la seguridad del operador ¿Cómo? 1. Separar por ciclos el proceso. 2. Crear un SOP 3. Realizar una hoja de registro. SOP= Standard Operating Procedure © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. AJUSTAR 21 Isaac Castro Méndez Trabajo Estándar 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Para separar e identificar por ciclo de operación el proceso se necesita lo siguiente: 1. 2. 3. 4. Operador realiza su actividad Supervisor monitorea la actividad Supervisor evalúa y califica la actividad Se agenda una sesión con operador Crear un SOP MANUACTURA EJEMPLO DEL LIBRO STANDARD WORK FOR THE SHOPFLOOR, PRODUCTIVITY PRESS,2002 Realizar una hoja de registro © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. Operador realiza su actividad Supervisor monitorea la actividad Supervisor evalúa y califica la actividad Se agenda una sesión con operador Ice-breaker con operador Se evalúa su actividad en conjunto Se realiza y documenta compromiso Ciclo de feedback 22 Isaac Castro Méndez Trabajo Estándar Ejemplo Ejercicio Puerquito #1 Book of Knowledge de un Call Center donde se guardan los SOP´s Ejercicio Puerquito #2 ¿De qué procesos puedo generar estándares? Actividad Estándar a realizar Responsable Cobranza de cuentas vencidas Procesamiento de pagos electrónicos Agente financiero Verificación de documentación y antecedentes de candidato Verificación de antecedentes HR Proveer feedback de una llamada a un agente Call Feedback Interaction Supervisor/Analist a de calidad. Graduación de trainee de periodo de capacitaición Training Final Assessment Entrenador Ejercicio Puerquito #3 © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 23 Isaac Castro Méndez Tiempo Estándar Toma de Tiempo • Determinación del número de lecturas necesario (4) según la tabla 2. Se desciende por la primera columna hasta encontrar el valor de R / X; se sigue horizontalmente hasta hallar el número de lecturas necesario, según el tamaño de la muestra escogida ( 5 o 10 ). (Para un nivel de confianza del 95% y precisión + 10%, se divide por 4 el número hallado. • Continuación de las lecturas hasta que se alcanza el número de ellas indicado. ¿Qué es? Es una herramienta que permite medir el tiempo en que se realiza una actividad y que permitirá no solo medir el desempeño del operador y proceso, sino que además facilitará la implementación del flujo continuo. Método Maytag Maytag-Company emplea el siguiente procedimiento para estimar el número de observaciones necesarias: Toma de lecturas: A. Diez lecturas para ciclos de dos minutos o menos. B. Cinco lecturas para ciclos superiores a dos minutos. • Determinación del intervalo R, o sea, el valor máximo H, del estudio de tiempos, menos el valor mínimo L (H–L)=R • Determinación de la media X, o sea, la suma de las lecturas dividida por el número de ellas ( 5 o 10 ). Esta media se obtiene aproximadamente dividiendo por 2 la suma de los valores mayor y menor, o sea: (H+L)/2 • Determinación de R / X, o sea, el intervalo dividido por la media. © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 24 Isaac Castro Méndez Tiempo Estándar Tabla Westinghouse Es utilizada para medir el valor de la actuación del operador al realizar una tarea. Considera los siguientes parámetros: • • • • Habilidad Esfuerzo Condiciones Consistencia © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 25 Isaac Castro Méndez Tiempo Estándar Suplementos Una vez que establecemos el tiempo básico o normal, al calcular la cantidad de producción estándar esperada difícilmente podríamos alcanzarla. Al realizar un análisis de causa encontramos lo siguiente: • • • Causas asignables al trabajador Causas asignables al trabajo estudiado Causas no asignables Cualquier tarea exige un esfuerzo humano y requiere proveer suplementos para compensar la fatiga, descansar y ocuparse de sus necesidades personales. © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 26 Isaac Castro Méndez Tiempo Estándar Considerando como 100% un ritmo estándar la actuación del operario de acuerdo con los valores de la tabla Westinghouse restamos las consideraciones. Este valor se lo restamos al 100 y nos da como resultado una actuación del X%. Para calcular el tiempo normal tenemos la siguiente formula: 𝐓𝐍 = 𝐓𝐌(𝐕. 𝐀. ) Dónde: T.N. = Tiempo Normal T.M. = Tiempo Medio V.A. = Valor de la actuación Posteriormente: 𝐓. 𝐒. = 𝐓. 𝐍. (1 + 𝑆𝑢𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠) Dónde: T.S. = Tiempo Estándar T.N. = Tiempo Normal © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 27 Isaac Castro Méndez Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 28 Isaac Castro Méndez 6 Tema “Si algo te apasiona y trabajas duro, entonces será un éxito.” – Pierre Omidyar ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA Fase 1: Despliegue PLANEAR • • • • Introducción Sistema PDCA Definición de Indicadores Planeación de objetivos OGSM HACER • • • • • Trabajo Estándar STD Gestión Visual Recorridos Gemba 7+1 Desperdicios 5’s VERIFICAR • • • Andon y Fish Market Matriz de selección de proyectos Costos de no calidad • Es una herramienta la cual permite a base de imágenes y sonido se entienda e identifiquen de manera sencilla los procesos. La principal función de esta herramienta es identificar si hay algo anormal o fuera de las especificaciones del proceso y se pueda remediar a tiempo el error ¿Para qué? Toda gestión visual que se implemente debe estar alineada al estándar ya que si no lo está, esta no funcionará © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. • • • • • • • • ¿Qué es Gestión Visual? • AJUSTAR 29 Metodologías de solución de problemas-A3 Definición de problema VSM y Swimlane Lluvia de ideas Árbol Causal Ishikawa Pareto Definición de objetivos SMART • • • • • • • • • • • Kanban Diagrama de Spaghetti Balanceo de proceso Supermarket Jidoka Poka Yoke Heijunka SMED TPM Plan de acción / Gantt Plan de Control Al momento de que una acción es generada a raíz de la gestión visual, es un indicador de que esta funcionando correctamente Isaac Castro Méndez Gestión Visual Pasos para la gestión visual 1. ¿Determinar que parte debe estar controlada? 2. Puntos críticos a monitorear 3. ¿Qué pasa cuando hay algo anormal? 4. ¿La revisión es sencilla de llevar a De Administración cabo? 5. Acciones que se toman a raíz del error Tipos de Gestión Visual Visual (Display) Comunicar información. De Control Garantiza que las actividades se hagan respecto a los puntos críticos. De Administración Se plantea la información importante que ayude a determinar decisiones relevantes. Ejemplos Gestión Visual Visual (Display) De Control © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 30 Isaac Castro Méndez Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 31 Isaac Castro Méndez 7 Tema “Si algo te apasiona y trabajas duro, entonces será un éxito.” – Pierre Omidyar ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA Fase 1: Despliegue PLANEAR • • • • Introducción Sistema PDCA Definición de Indicadores Planeación de objetivos OGSM HACER • • • • • Trabajo Estándar STD Gestión Visual Recorridos Gemba 7+1 Desperdicios 5’s VERIFICAR • • • Andon y Fish Market Matriz de selección de proyectos Costos de no calidad AJUSTAR • • • • • • • • Metodologías de solución de problemas-A3 Definición de problema VSM y Swimlane Lluvia de ideas Árbol Causal Ishikawa Pareto Definición de objetivos SMART • • • • • • • • • • • Kanban Diagrama de Spaghetti Balanceo de proceso Supermarket Jidoka Poka Yoke Heijunka SMED TPM Plan de acción / Gantt Plan de Control ¿Qué son los Recorridos Gemba? ¿Cómo? Son recorridos en los que acudes al lugar de la operación donde se esconden los desperdicios. Preparación: Se debe tener un enfoque al que va a estar sometido el recorrido, así como un área definida y aspectos a revisar. ¿Para qué? • • Ejecución: Entramos a la parte de ejecución, debemos tener estándares o preguntas ya definidas para realizar a los supervisores de área de tal manera que se promueva una lluvia de ideas para encontrar una solución. Siempre se deben tomar evidencias como videos o fotografías que reflejen el cambio. Nos ayuda a identificar variaciones contra los estándares definidos, debemos cuestionarnos dos cosas: ¿Se tiene claro los equipos y áreas a visitar? © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 32 Isaac Castro Méndez Recorridos Gemba Seguimiento: Se debe tener un plan de seguimiento de todas las acciones que se generaron de la ejecución colocando responsable y fecha compromiso. Reglas de un Gemba Ir: Debemos ir directamente a la operación para ver cómo funciona y asegurar que todos están alineados con los objetivos. Pregunta: Debemos preguntar ¿por qué?, de esta manera los empleados serán cuestionados y participando activamente para encontrar su propia solución. Respeto: Al interactuar con el personal siempre se debe hacer con respeto reflejando un interés en común que es ver la manera de facilitar su trabajo y mejorar su desempeño. © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 33 Isaac Castro Méndez Recorridos Gemba Ejemplo Recorrido Gemba Puedes hacer un recorrido enfocado en uno de los 7+ 1 desperdicios © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 34 Isaac Castro Méndez Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 35 Isaac Castro Méndez 8 Tema «Hazte grande en silencio, para no avisar a los posibles competidores». – Chris Dixon ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA Fase 1: Despliegue PLANEAR • • • • Introducción Sistema PDCA Definición de Indicadores Planeación de objetivos OGSM HACER • • • • • Trabajo Estándar STD Gestión Visual Recorridos Gemba 7+1 Desperdicios 5’s VERIFICAR • • • Andon y Fish Market Matriz de selección de proyectos Costos de no calidad AJUSTAR • • • • • • • • • de de • Metodologías Metodologías • solución de de solución problemas-A3 problemas-A3 de de • • Definición Definición • problema problema • y Swimlane • VSMVSM y Swimlane de ideas • Lluvia Lluvia de ideas• Causal • Árbol Árbol Causal • • • Ishikawa Ishikawa • • Pareto Pareto de de • • Definición Definición • objetivos SMART objetivos SMART ¿Qué es? Tipos de desperdicio Valor Agregado: Es la cantidad económica que el cliente esta dispuesta a pagar por un producto o servicio, estas debes cuidarlas y exponenciarlas. Espera Kanban Diagrama de Spaghetti Balanceo de proceso Supermarket Jidoka Poka Yoke Heijunka SMED TPM Plan de acción / Gantt Plan de Control Se considera al tiempo muerto que el empleado esta esperando por materia prima o algún proceso Defectos Valor No Agregado (Desperdicio): Es una actividad que comúnmente necesita recursos para ser ejecutada y no agrega ningún valor hacia el producto o servicio y por ende genera gasto, estas debes reducirlas o eliminarlas. Es el producto que no cumple con las especificaciones del cliente y por ende es retrabajado Movimiento Es un movimiento de las personas que no agrega valor al producto © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 36 Isaac Castro Méndez 7+1 Desperdicios Transportación ¿Cómo realizarlo? Movimiento innecesario que se aplica en el flujo de un proceso 1. Documentar el proceso Intelecto 2. Hacer una análisis del proceso con los 7 desperdicios +1 Manera ineficiente en el que se usa el intelecto o habilidades de un empleado 3. Implementar acciones de mejora en lo desperdicios generados Sobreproducción Producir de una manera más rápida de lo que el cliente requiere. Inventario Es el producto terminado o materia prima que no tiene un movimiento natural dentro del proceso Sobreprocesamiento Esfuerzo excedido que no agrega valor al cliente ni al proceso Algunos beneficios Se exponen los desperdicios que la empresa tiene y por ende se generar ahorros considerables, recordemos que un proceso con desperdicios nos hace actuar de manera reactiva y no esbelta. El tener una cultura de identificación de desperdicios dentro de la empresa promueve un ambiente más eficiente y productivo © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 37 Isaac Castro Méndez Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 38 Isaac Castro Méndez 9 Tema «Entrega siempre más de lo que esperan de ti». – Larry Page ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA Fase 1: Despliegue PLANEAR • • • • Introducción Sistema PDCA Definición de Indicadores Planeación de objetivos OGSM HACER • • • • • Trabajo Estándar STD Gestión Visual Recorridos Gemba 7+1 Desperdicios 5’s VERIFICAR • • • Andon y Fish Market Matriz de selección de proyectos Costos de no calidad AJUSTAR • • • • • • • • • de de • Metodologías Metodologías • solución de de solución problemas-A3 problemas-A3 de de • • Definición Definición • problema problema • y Swimlane • VSMVSM y Swimlane de ideas • Lluvia Lluvia de ideas• Causal • Árbol Árbol Causal • • • Ishikawa Ishikawa • • Pareto Pareto de de • • Definición Definición • objetivos SMART objetivos SMART Kanban Diagrama de Spaghetti Balanceo de proceso Supermarket Jidoka Poka Yoke Heijunka SMED TPM Plan de acción / Gantt Plan de Control ¿Para qué? ¿Qué son las 5’S? • Tener un espacio limpio y ordenado. Consiste en tener un lugar de trabajo más ordenado, limpio y organizado que permite elevar la productividad y eficiencia en una empresa, haciéndolo de manera permanente • Dar la apariencia que refleje calidad en nuestro trabajo • Evaluar los fundamentos de la cultura, si no se pueden sustentar las 5´s definitivamente no podremos aplicar ninguna herramienta de mejora. Las etapas son las siguientes: © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 39 Isaac Castro Méndez 5’s Estandarizar Criterios para seleccionar • • Se deben tener bien definidas las guías o procedimientos para mantener ordenado y limpio el área de trabajo Se deben de seleccionar las cosas que se necesitan y eliminar las innecesarias Comúnmente se utilizan tarjetas donde indiquen la cantidad exacta. Sostener Incentivar a tener cultura para que esta implementación no quede únicamente en una acción , si no sea un hábito “Sólo lo que se necesita cuando se necesita” Ejemplos Antes Ordenar Recomendaciones: • • • Para objetos que sean de alto uso se recomienda que se tenga al alcance de la mano Uso medio se debe colocar el objeto a escasos 7 pasos Después Uso bajo puedes ubicar los objetos a más de 7 pasos Limpiar Se deben mantener las áreas de trabajo, herramientas y equipos lo más limpio posible "No es más eficiente quien más limpia sino quien menos ensucia” © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 40 Isaac Castro Méndez Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 41 Isaac Castro Méndez 10 Tema «Haz que todos los detalles sean perfectos y limita la cantidad de detalles a la perfección». – Jack Dorsey ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA Fase 1: Despliegue PLANEAR • • • • Introducción Sistema PDCA Definición de Indicadores Planeación de objetivos OGSM HACER • • • • • Trabajo Estándar STD Gestión Visual Recorridos Gemba 7+1 Desperdicios 5’s VERIFICAR • • • ¿Qué es? Andon y Fish Market Matriz de selección de proyectos Costos de no calidad • • • • • • • • Tipos de Andon Andon es una señal visual que indica cuando la condición de un proceso no es la óptima o requiere alguna acción ya sea de corrección o prevención. Un ejemplo de esta herramienta es cuando una computadora o tu celular prende un foco rojo indicando que la batería esta agotada- © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. AJUSTAR 42 • de de • Metodologías Metodologías • solución de de solución problemas-A3 problemas-A3 de de • • Definición Definición • problema problema • y Swimlane • VSMVSM y Swimlane de ideas • Lluvia Lluvia de ideas• Causal • Árbol Árbol Causal • • • Ishikawa Ishikawa • • Pareto Pareto de de • • Definición Definición • objetivos SMART objetivos SMART Kanban Diagrama de Spaghetti Balanceo de proceso Supermarket Jidoka Poka Yoke Heijunka SMED TPM Plan de acción / Gantt Plan de Control Isaac Castro Méndez Andon ¿Para qué utilizar Andon? • • • Es un sistema que amplía la comunicación entre los involucrados indicando cuando algo esta mal Ayuda a solucionar de manera más rápida los problemas que puedan presentarse Permite solucionar mientras el proceso sigue su flujo Pasos para aplicar Andon Entrenamiento: Todos los empleados debe tener conocimiento de esta herramienta y saber los beneficios que esto puede generar Definir ubicación: Determinar en que partes del proceso debe instalarse un andón, puede aplicarse en todos los centros de trabajo si es necesario Objetivo: Es importante establecer de manera numérica el objetivo para que los empleados tengan un trayecto definido y estructurado © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 43 Isaac Castro Méndez Andon Estipular los requerimientos: Se deben de verificar los lugares en los que se hará la instalación, los criterios con los que se hará la colorimetría y las posibles fallas que todos estén alineados Prueba Piloto: Se debe seleccionar una estación u operación para poner a prueba y de esta manera medir tiempos para observar los beneficios Implementar En caso de que requiera ajustes de la prueba piloto, ya arrancar con la implementación y medir los beneficios Ejemplo Servicio al Cliente 2 Ejemplo 1 1. Banderines para solicitar apoyo a supervisor 2. Luz Roja para mostrar fallas de red © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 44 Isaac Castro Méndez Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 45 45 Isaac Castro Méndez 11 Tema «Si sólo trabajas en cosas que te gustan y te apasionan, no tienes que tener un plan maestro sobre cómo funcionarán las cosas». – Mark Zuckerberg ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA Fase 1: Despliegue PLANEAR • • • • Introducción Sistema PDCA Definición de Indicadores Planeación de objetivos OGSM HACER • • • • • Trabajo Estándar STD Gestión Visual Recorridos Gemba 7+1 Desperdicios 5’s VERIFICAR • • • Andon y Fish Market Matriz de selección de proyectos Costos de no calidad AJUSTAR • • • • • • • • • de de • Metodologías Metodologías • solución de de solución problemas-A3 problemas-A3 de de • • Definición Definición • problema problema • y Swimlane • VSMVSM y Swimlane de ideas • Lluvia Lluvia de ideas• Causal • Árbol Árbol Causal • • • Ishikawa Ishikawa • • Pareto Pareto de de • • Definición Definición • objetivos SMART objetivos SMART Kanban Diagrama de Spaghetti Balanceo de proceso Supermarket Jidoka Poka Yoke Heijunka SMED TPM Plan de acción / Gantt Plan de Control ¿Qué es? ¿Para qué utilizar Fish Market? Es un apartado donde todos los errores ocurridos son reportados y exhibidos. • Detectar de manera fácil y ágil los errores que han ocurrido dentro de un periodo de tiempo Su nombre viene de las pescaderías en donde todo el pescado es exhibido y uno puede escoger el que más le apetezca o el que menos errores pueda tener según el consumidor © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. • Reforzando la cultura y la consciencia se evitará la repetición de estos errores 46 Isaac Castro Méndez Fish Market Pasos a seguir Otros Ejemplos 1. Llevar el registro de los errores dentro de un proceso 2. Segmentar los errores que se repiten más con la regla de 80/20 3. Hacer una recolección de los errores seleccionados 4. Seleccionar o crear un espacio donde se vayan a plasmar todos los errores para que los involucrados puedan visualizarlos Ejemplo Servicios El objetivo de un proyecto de mejora en el hospital ABC, fue de reducir la cantidad de materiales olvidados en las estaciones de trabajo en la sala de emergencias. Como parte de las contramedidas, se instaló un Fish Market con ejemplos de los materiales más olvidados. Manufactura El objetivo de un proyecto de mejora en la fábrica de pan es mostrar a los operadores los materiales no relacionados que se han encontrado en los puntos de calidad dentro o cerca del producto final. Se instaló un Fish Market para generar conciencia al personal. Se muestran errores para que compañeros no comentan los mismos © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 47 los demás Isaac Castro Méndez Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 48 Isaac Castro Méndez 12 Tema «Persigue la visión, no el dinero, el dinero terminará siguiéndote». – Tony Hsieh ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA Fase 1: Despliegue PLANEAR • • • • Introducción Sistema PDCA Definición de Indicadores Planeación de objetivos OGSM HACER • • • • • Trabajo Estándar STD Gestión Visual Recorridos Gemba 7+1 Desperdicios 5’s VERIFICAR • • • Andon y Fish Market Matriz de selección de proyectos Costos de no calidad AJUSTAR • • • • • • • • Kanban Metodologías de • • Metodologías de • Diagrama de solución de solución de problemas-A3 problemas-A3 Spaghetti •de Balanceo de proceso Definición de • Definición Supermarket problemaproblema • • Jidoka VSM• y Swimlane VSM y Swimlane • Poka Yoke Lluvia ideas de ideas • de Lluvia • Heijunka Árbol • Causal Árbol Causal SMED Ishikawa • Ishikawa • • TPM Pareto • Pareto •de Plan de acción / Gantt Definición de • Definición • Plan de Control objetivosobjetivos SMART SMART ¿Qué es? Es una matriz que ayuda a detectar las soluciones de los problemas u oportunidades detectadas con un criterio de esfuerzo y beneficio Esta herramienta ayuda a priorizar a que proyectos debemos enfocarnos en base a esta matriz 1.-QUICK WINS: Alto beneficio, bajo esfuerzo: Son los mejores proyectos que puede tener la empresa, ya que son los más rentables con el mínimo esfuerzo aplicado 2.-MAJOR PROJECTS: Alto beneficio, alto esfuerzo: El tiempo es el peor enemigo en este tipo de proyectos ya que si bien dan buena ganancia, son proyectos que demandan mucho tiempo 3.-HARD SLOGS- Bajo beneficio, alto esfuerzo: Estos proyectos no se deben de hacer ya que solo sería una pérdida de tiempo y el beneficio casi sería nulo © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 49 Isaac Castro Méndez Matriz de Selección de Proyectos 4.-FILL INS- Bajo beneficio, bajo esfuerzo: Son proyectos que no valen mucho la pena, únicamente deben ser aplicados con la última prioridad y hacerlos solo si se tiene tiempo libre. ¿Cómo realizarlo? 1- Detectar los diferentes proyectos 2- Definir los criterios de beneficio y esfuerzo. 3- Los criterios recomendados son: Muy Bajo = 1, Bajo = 2, Medio = 3, Alto = 4, Muy alto = 5. 4- Evalúa los criterios y grafica Ejemplo Al trabajar sin priorizar y de manera simultanea los proyectos, nuestro esfuerzo se ve repartido en todos y el beneficio se reduce de una manera considerable Otra forma de priorizar Al priorizar los proyectos, concentramos todo el esfuerzo en uno y de este modo podremos tener mayor beneficio y menor estrés ¿Para qué selección? utilizar la matriz de • Para el mejor uso de nuestro tiempo y esfuerzo, debemos enfocarnos en los proyectos que nos generan mayor. • Prevenir desperdiciar el tiempo en actividades que no generan mucho valor o ganancia en la empresa y ver la posibilidad de eliminarlos © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 50 50 Isaac Castro Méndez Matriz de Selección de Proyectos El departamento de Servicio al cliente de la empresa “ABC”, llevó a cabo un evento de mejora con el objetivo de hacer el proceso de cancelación de ordenes más eficiente ya que era un proceso bastante tardado y con fallas. Las soluciones prioritarias para este proyecto son la 1, 2, 3 y 4, después se ejecutaría la 5, 6 y 7 y por último la número 8 . © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 51 51 Isaac Castro Méndez Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 52 Isaac Castro Méndez 13 Tema “El veneno más peligroso es el sentimiento de logro. El antídoto es pensar cada noche qué se puede hacer mejor mañana». – Ingvar Kamprad ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA Fase 1: Despliegue PLANEAR • • • • Introducción Sistema PDCA Definición de Indicadores Planeación de objetivos OGSM HACER • • • • • Trabajo Estándar STD Gestión Visual Recorridos Gemba 7+1 Desperdicios 5’s VERIFICAR • • • Andon y Fish Market Matriz de selección de proyectos Costos de no calidad • • • • • • • • ¿Qué es? Kanban Metodologías de • • Metodologías de • Diagrama de solución de solución de problemas-A3 problemas-A3 Spaghetti •de Balanceo de proceso Definición de • Definición Supermarket problemaproblema • • Jidoka VSM• y Swimlane VSM y Swimlane • Poka Yoke Lluvia ideas de ideas • de Lluvia • Heijunka Árbol • Causal Árbol Causal SMED Ishikawa • Ishikawa • • TPM Pareto • Pareto •de Plan de acción / Gantt Definición de • Definición • Plan de Control objetivosobjetivos SMART SMART Fallas Internas Son los errores que se originan en la empresa durante el proceso antes de que sean entregados al cliente. Son los desperdicios causados por procesos ineficientes en los cuales se utilizan recursos de manera innecesaria. Es también un sistema de cuantificación y clasificación de costos. Fallas Externas Son las fallas que percibe el cliente, al recibir el producto o servicio. Costos de Prevención Son las actividades que se generan para prevenir productos y/o servicios con mala calidad. Costos de Evaluación ¿Para qué cuantificar los costos de no calidad? Son los que nos indican si se están cumpliendo los estándares de calidad en base a evaluaciones o auditorías. © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. AJUSTAR 53 • Incentivar a la empresa a tener un sistema de prevención de defectos y producción de alta calidad. • Clasificar los costos de no calidad. Isaac Castro Méndez Costos de No Calidad Existen tres dferentes tipos de gastos: 1. Gasto mayor: Cuando el cliente detecta los defectos en el servicio o producto recibido (fallas externas). 2. Gasto medio: Cuando la empresa detecta los errores y los alcanza a corregir (fallas internas). 3. Gasto bajo: Es cuando la empresa utiliza un sistema de prevención en el cual anticipa los errores que puedan producirse y de esta manera mantener la calidad continuamente (Costos de prevención). OBJETIVO: Minimizar el costo de evaluación, fallas internas, fallas externas, y de este modo invertir en costos de prevención para maximizar la calidad. 3- Cálculo Ejemplo: Cálculo de falla interna en la fabricación de botellas de vidrio Desperdicio= # unidades * costo unitario Retrabajo= horas de reproceso * costo hora-empleado ¿Cómo realizarlo? Garantizar los siguientes tres elementos: • Cultura • Gestión del cambio • Gestión de proyectos 1. Enlistar los costos de no calidad 2. Clasificar los costos de no calidad 3. Cálculo 4. Informes 5. Acciones de mejora Unidades merma Costo unitario TOTAL Tipo A 10 80 400 Tipo B 40 50 1000 Tipo C 70 20 700 2100 ½- Enlistar y Clasificar los costos de no calidad © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. Tipo botella 54 Isaac Castro Méndez Costos de No Calidad 4- Informes En los informes anuales y mensuales publicados por calidad deben priorizarse las acciones con los costos más elevados para definir el presupuesto anual 5- Acciones de mejora Comunmente se utiliza la herramienta de pareto para detectar oportunidades y de esta manera buscar la causa raíz con una correcta gestión de proyectos. © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 55 Isaac Castro Méndez Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 56 Isaac Castro Méndez 14 Tema «No te preocupes por el fracaso; sólo tienes que tener razón una vez.»- Drew Houston ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA Fase 1: Despliegue PLANEAR • • • • Introducción Sistema PDCA Definición de Indicadores Planeación de objetivos OGSM HACER • • • • • Trabajo Estándar STD Gestión Visual Recorridos Gemba 7+1 Desperdicios 5’s VERIFICAR • • • Andon y Fish Market Matriz de selección de proyectos Costos de no calidad Metodología Herramientas Es una herramienta que ayuda a la solución de un problema buscando la causa raíz con una serie de pasos. Esta técnica también ayuda a gestionar y comunicar un proyecto que se le denomina A3 por las medidas que tiene(29.7 x 42 cm) enfocándose en 7 principales pasos Los Modelos, Metodología y Herramientas son conceptos que todo belt debe comprender. Modelo • • • • • • • • ¿Qué es? Un modelo es aquel que representa una referencia y es expresado por un concepto, los modelos establecen las partes a las que aspiran ej. IWS (P&G), TPS (Toyota) © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. AJUSTAR 57 Kanban Metodologías de • • Metodologías de • Diagrama de solución de solución de problemas-A3 problemas-A3 Spaghetti •de Balanceo de proceso Definición de • Definición Supermarket problemaproblema • • Jidoka VSM• y Swimlane VSM y Swimlane • Poka Yoke Lluvia ideas de ideas • de Lluvia • Heijunka Árbol • Causal Árbol Causal SMED Ishikawa • Ishikawa • • TPM Pareto • Pareto •de Plan de acción / Gantt Definición de • Definición • Plan de Control objetivosobjetivos SMART SMART La metodología es una serie de pasos comprobados que brinda un resultado para algún fin, varias metodologías pueden estar dentro de un modelo ej. A3 (Toyota), DMAIC (GE), 8 Disciplinas (Ford) Las herramientas pueden conformar diferentes pasos de las metodologías y ayudan a estas a lograr resultados específicos ej. Ishikawa, Pareto, QFD, Análisis Multivari, Anova, etc Isaac Castro Méndez Metodología A3 DMAIC Serie de pasos estandarizados utilizados para resolver problemas. Las metodologías de Análisis de problemas buscan encontrar la causa raíz o X’s vitales para controlar o mejorar un proceso. Es la metodología de Six Sigma enfocada en mejorar la calidad al reducir la variabilidad de productos o procesos existentes. Es un acróstico que significa: Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar (en Inglés). A3 Problemas que requieren profundo análisis estadístico, por lo tanto se requieren datos históricos e integridad de los mismos, la metodología sugiere medir y analizar de manera cuantitativa pero puede ser cualitativa también. Es una técnica utilizada para gestionar, documentar y comunicar un proyecto en una hoja tamaño A3 (29.7 x 42 cm), siguiendo 7 pasos principales. 8D´S Metodología estructurada que permite la comprensión de un problema fácilmente a través de 7 pasos donde el título de cada uno induce a dar una respuesta que nutre el entendimiento, análisis de causa raíz y solución La metodología 8Ds desarrollada por Ford, adaptada a 8Ds para problemas recurrentes de alto impacto en la operación y a 4Ds para problemas a nivel operativo. Al tener una organización que cuenta con bases fuertes de mejora continua ya que el factor cultura es importante en su uso así como el apego a hábitos. ¿Cuándo utilizarlo? Es la manera más sencilla de encontrar la solución de un problema ya que a partir de 7 pasos te da un resumen muy visual de como comenzó el problema y como ha ido avanzando. te cuenta la historia desde como se originó el problema hasta que se buscó la solución y se hizo sustentable © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 58 ¿Para qué? • • • Es una manera de poner a todos los involucrados al tanto de que hay un problema Incentivar una cultura para la identificación y solución de problemas Reducción de tiempo para la solución de un problema, permite enfocar los recursos en un problema en especifico Pasos Antecedentes En este apartado se debe tener la definición del problema bien estructurado, comúnmente se utiliza la herramienta 5W2H Situación Actual Ponerle números al problema, ya sea en % o cualquier unidad medible Análisis de Causa Ya identificado el problema, usar herramientas para identificar causa raíz como Ishikawa, 5 porqués, paretos etc Objetivos y Metas Definir la situación deseada, ¿hacía donde se quiere llegar? Incluyendo los indicadores para obtener el objetivo Mejora propuesta Definir ¿Qué se hará? Para eliminar la causa raíz Plan de Ejecución Elaborar un diagrama Gantt definiendo tareas, responsables y fechas Seguimiento y Control ¿Qué debes de hacer para garantizar que las tareas se están haciendo de manera correcta y sea una solución sustentable Isaac Castro Méndez Metodología A3 Ejemplo © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 59 Isaac Castro Méndez Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 60 Isaac Castro Méndez 15 Tema «Nada funciona mejor que simplemente mejorar tu producto». – Joel Spolsky ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA Fase 1: Despliegue PLANEAR • • • • Introducción Sistema PDCA Definición de Indicadores Planeación de objetivos OGSM HACER • • • • • Trabajo Estándar STD Gestión Visual Recorridos Gemba 7+1 Desperdicios 5’s VERIFICAR • • • Andon y Fish Market Matriz de selección de proyectos Costos de no calidad AJUSTAR • • • • • • • • Kanban Metodologías de • • Metodologías de • Diagrama de solución de solución de problemas-A3 problemas-A3 Spaghetti •de Balanceo de proceso Definición de • Definición Supermarket problemaproblema • • Jidoka VSM• y Swimlane VSM y Swimlane • Poka Yoke Lluvia ideas de ideas • de Lluvia • Heijunka Árbol • Causal Árbol Causal SMED Ishikawa • Ishikawa • • TPM Pareto • Pareto •de Plan de acción / Gantt Definición de • Definición • Plan de Control objetivosobjetivos SMART SMART ¿Qué es? ¿Cómo realizarlo? Es una herramienta que nos ayuda a diferenciar entre causas y efecto, el efecto en este caso se convertiría en nuestro problema. 1. Detectar los requerimientos del cliente Para saber en que enfocarnos debemos detectar cual es el objetivo del cliente (externo o interno) que no se esta cumpliendo 3. Validar si estamos cumpliendo las expectativas del cliente basándonos en los objetivos 2. Obtener y graficar el histórico de datos ¿Para qué identificamos el problema? • • Tener un enfoque correcto con las variables adecuadas Identifica la causa raíz real © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 61 Isaac Castro Méndez Definición del problema Ejemplo ¿Para qué? La empresa Royal debe tener un inventario máximo de 52 unidades para cumplir la demanda. • • Hoy en día se tiene un inventario de 60 unidades y esto esta generando un costo extra de almacenamiento • ¿Cómo puedes describir su problema? ¿No está pidiendo de manera ordenada? Herramienta fácil de usar. Permite estructurar o definir el problema de manera completa. Aterriza el problema de tal manera que se aprecie el alcance real del problema, que abarca y que no abarca para concentrar esfuerzos en un problema específico ¿Cómo? ¿La venta no es la deseada? •What = ¿Qué sucede? ¿No hay un sistema eficiente para visualizar el inventario al momento de pedir? •When=¿Cuándo sucede el problema? La respuesta es: El objetivo es tener en promedio 52 unidades, por lo que podemos observar que existe una desviación contra el objetivo por lo que podemos establecer como problema que tiene 8 unidades de más. •Who=¿Quiénes son los afectados en el problema? No tener un sistema de gestión para pedir la orden sería una causa del problema •How=¿Cómo debería ser hecho el proceso? •Where=¿Donde sucede el problema? •Why=¿Porqué problema? catalogado como •How much=¿Cuánto impacta proceso?¿Cuánto es la variación? Cuándo ya se tiene el problema bien definido y claro ya se puede proceder a investigar en los datos históricos cual ha sido si comportamiento durante los últimos meses y saber que tanto se aleó del objetivo un al Ejemplo Antes Definición del problema: Desviación de 800,000 USD por el consumo energético en planta México 5W & 2H ¿Qué es? Respuesta a las preguntas: • ¿Qué sucede?: El consumo energético se ha mantenido constante • ¿Desde cuándo se generó el problema?: Durante los últimos 6 meses • ¿En dónde pasa esto? : En la planta México • ¿A quién afecta este problema?: A la empresa "ABC” en Operaciones • ¿Cómo es diferente del estado óptimo?: El consumo energético debería ser directamente proporcional a la producción, por lo tanto debería disminuir el consumo energético en un 16% Técnica utilizada para definir un problema correctamente de forma simple y concreta, mediante el uso de preguntas clave para así, facilitar la comprensión del mismo. © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. es 62 Isaac Castro Méndez Definición del problema • ¿Cuánto nos costará?: Generará un desvío financiero de 800,000 USD anuales lo que equivale a un 10% de la facturación anual • ¿Por qué este es un problema?: Por la variación contra objetivo del consumo presupuestado Definición del problema usando la herramienta 5W2H El consumo energético en planta México se ha mantenido constante los últimos 6 meses, a pesar del 16% de decremento en volumen; proyectando una desviación financiera de 800,000 USD anuales para las operaciones de la empresa "ABC” teniendo un problema de la variación contra el objetivo del consumo presupuestado Las partículas metálicas incandescentes proyectadas por la esmeriladora fueron a caer sobre el aceite de la lata en la que posiblemente quedaban residuos de gasolina, ya que esta misma lata había sido utilizada poco antes en la reparación del depósito de gasolina de un coche, para recoger la gasolina que pudiera derramarse. El contenido de la lata se inflamó rápidamente. Al ver el fuego, el operario que estaba más próximo a la lata intentó apagarlo con el pie ya que el fuego estaba muy localizado en la misma y por otro lado el único extintor que existía en el taller estaba ubicado junto a la puerta de entrada, justo en el lado opuesto al que se estaba produciendo el incendio. Las llamas prendieron las perneras del pantalón que estaba sucio de grasa. Ejercicio 1. Lee el caso “El desastre”. Los otros operarios del taller no usaron el extintor existente para apagar las llamas del pantalón por desconocer si el agente extintor podía ser tóxico para las personas y acabaron con el fuego arrancando violentamente la ropa de trabajo del cuerpo del accidentado y una vez atendido éste, apagaron el fuego que se había extendido por el taller al volcar la lata, mediante el extintor del taller y otros dos extintores que habían acercado los operarios de otra empresa vecina. 2. Llena tu formato 5W & 2H con la información crítica con el fin de describir correctamente el problema. EL DESASTRE El accidentado estaba cambiando el aceite del motor de un camión en la empresa “Tu Auto” el 28 de Septiembre de 2018. Al dejar fluir el aceite viejo por el orificio de vaciado del cárter, el operador colocó en el suelo la lata de aceite nuevo para así completar el servicio programado. El incendio produjo quemaduras de 2º y 3º grados en ambas piernas del trabajador accidentado. Por la parte trasera del camión otro operario, completamente ajeno a la operación de cambio de aceite, estaba puliendo con una esmeriladora portátil una soldadura que había realizado anteriormente. © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 63 63 Isaac Castro Méndez Definición del problema Formato 5W 2H – Caso: El desastre © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 64 Isaac Castro Méndez Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 65 Isaac Castro Méndez 16 Tema «Hay dos tipos de personas que te dirán que no puedes hacer una diferencia en este mundo: las que tienen miedo de intentarlo y las que tienen miedo de que tengas éxito». – Ray Goforth ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA Fase 1: Despliegue PLANEAR • • • • Introducción Sistema PDCA Definición de Indicadores Planeación de objetivos OGSM HACER • • • • • Trabajo Estándar STD Gestión Visual Recorridos Gemba 7+1 Desperdicios 5’s VERIFICAR • • • Andon y Fish Market Matriz de selección de proyectos Costos de no calidad Es una herramienta que ayuda a visualizar de una manera más sencilla los desperdicios que pueda haber en un proceso, de esta manera nos ayuda a ver más general donde podemos encontrar alguna mejora. ¿Para qué? Visualizar las oportunidades de mejora • Ver detalladamente el proceso • Mejorar entendimiento con todos los involucrados © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. • • • • • • • • ¿Qué es? • AJUSTAR 66 Metodologías de solución de problemas-A3 Definición de problema VSM y Swimlane Lluvia de ideas Árbol Causal Ishikawa Pareto Definición de objetivos SMART • • • • • • • • • • • Kanban Diagrama de Spaghetti Balanceo de proceso Supermarket Jidoka Poka Yoke Heijunka SMED TPM Plan de acción / Gantt Plan de Control Isaac Castro Méndez VSM Pasos 1. 2. 3. 4. Seleccionar área a analizar. Mapear diagrama de flujo. Crear SIPOC. Agregar el flujo de información. 5. Dibujar diagrama de flujo. 6. Recolectar datos y agregar cajas de proceso 7. Revisar flujo de materiales y dibujar. 8. Agregar tiempo VA y NVA al proceso. 9. Verificar mapa de estado actual. VSM- Manufactura VSM- Transaccional - Comercializadora © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 67 Isaac Castro Méndez VSM Pasos VSM 3- Crear SIPOC El diagrama SIPOC nos permitirá poder diferenciar las salidas y entradas de cada proceso así como sus clientes y proveedores. 1- Seleccionar área a analizar Se debe hacer un mapeo con base a una matriz de productos - procesos, para analizar que utensilios tienen mayor relevancia en la satisfacción del cliente, debemos seguir los siguientes pasos: 4- Agregar el flujo de información. Debemos mapear el flujo de información desde el primer contacto del cliente para colocar una orden, hay dos maneras de reflejar el flujo de información: 1- Tener una lista de los productos en cuestión. 2- Agrupar los productos que tengan alguna solicitud y seleccionar el área a mapear tomando en cuenta el impacto que pueda tener con el cliente, puedes utilizar la herramienta (80/20). - Se debe colocar ícono de cliente. Proveedores y control, con sus líneas de información de flujo. - Requisitos de cliente - Tiempo disponible Establecer entradas y salidas de producto terminado mediante una unidad de transporte. 2- Mapear diagrama de flujo Se debe hacer un diagrama de flujo partiendo del resutado de la matriz producto-proceso y definir el nivel correcto para garantizar retornos más elevados. Al crear un diagrama de flujo nos ayudará a concentrar nustros recursos de una manera más inteligente y eficiente. 5- Dibujar diagrama de flujo Se debe dibujar el flujo de proceso siguiendo los siguientes lineamientos: - Agregar absolutamente todos los procesos - Agregar puntos de espera, retrabajos, inventarios, clientes/proveedores, empleados Se recomienda hablar directamente con los empleados puesto que son las personas que aportaran más a este mapeo al ser los que interactúan diariamente. © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 68 Isaac Castro Méndez VSM 8- Agregar tiempo VA y NVA al proceso 5- Dibujar diagrama de flujo Se dibujará una línea de tiempo debajo de las cajas de los procesos donde podamos especificar tiempos de procesos y de espera - Calcular el takt time= disponible/demanda) Calcular el VA y el NVA (Tiempo 6- Recolectar datos y agregar cajas de proceso Agregar cajas de proceso e información recolectada 9- Verificar mapa de estado actual 7- Revisar flujo de materiales y dibujar • Registrar todos los retrabajos • Revisar el proceso con personas internas y externas (que conozca el proceso) de inicio a fin. • Visitar el proceso nuevamente Debemos reflejar el movimiento del material siguiento los siguientes consejos: - Agrupa el material que tenga un flujo similar - Incluir inspecciones - Diferenciar el tipo de movimiento (Push vs Pull) Agregar flechas e inventarios Identificar oportunidades de mejora Para tener una mejora lean es indispensable: - © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 69 Identificar áreas de desperdicio resaltándolas Ver cómo reducir tiempos de espera Tratar que se armen flujos continuos Identificar actividades que no agregan valor Isaac Castro Méndez Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 70 Isaac Castro Méndez 17 Tema «El camino hacia el éxito y el camino hacia el fracaso son casi exactamente los mismos». – Colin R. Davis ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA Fase 1: Despliegue PLANEAR • • • • Introducción Sistema PDCA Definición de Indicadores Planeación de objetivos OGSM HACER • • • • • Trabajo Estándar STD Gestión Visual Recorridos Gemba 7+1 Desperdicios 5’s VERIFICAR • • • Andon y Fish Market Matriz de selección de proyectos Costos de no calidad • Es un diagrama que ayuda a determinar la responsabilidad de cada persona dentro de un proceso. Se utilizan carriles para visualizar con mayor claridad los pasos de cada proceso ¿Para qué utilizar swim lane? • Organizar y poder visualizar las diferentes tareas que lleva cada persona Detectar desperdicios, cuellos de botella que puedan entorpecer el proceso © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. • • • • • • • • ¿Qué es? • AJUSTAR 71 Kanban Metodologías de • • Metodologías de • Diagrama de solución de solución de problemas-A3 problemas-A3 Spaghetti •de Balanceo de proceso Definición de • Definición Supermarket problemaproblema • • Jidoka VSM• y Swimlane VSM y Swimlane • Poka Yoke Lluvia ideas de ideas • de Lluvia • Heijunka Árbol • Causal Árbol Causal SMED Ishikawa • Ishikawa • • TPM Pareto • Pareto •de Plan de acción / Gantt Definición de • Definición • Plan de Control objetivosobjetivos SMART SMART Se evidencian problemas de comunicación entre áreas o personas Isaac Castro Méndez Swim Lane ¿Cómo realizarlo? 3. Revisar tu diagrama con el personal involucrado para asegurar que no hay ajustes 1. Se deben seleccionar los carriles a utilizar 2. Estandarizar con símbolos o formas la secuencia de pasos a seguir 4. Dar a conocer el programa estandarizado con todas las personas para aumentar la productividad y revelar las ineficiencias existentes en el proceso Ejemplo © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 72 72 Isaac Castro Méndez Swim Lane Ejemplo © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 73 Isaac Castro Méndez Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 74 Isaac Castro Méndez 18 Tema «El único lugar donde el éxito viene antes que el trabajo es en el diccionario». – Vidal Sassoon ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA Fase 1: Despliegue PLANEAR • • • • Introducción Sistema PDCA Definición de Indicadores Planeación de objetivos OGSM HACER • • • • • Trabajo Estándar STD Gestión Visual Recorridos Gemba 7+1 Desperdicios 5’s VERIFICAR • • • Andon y Fish Market Matriz de selección de proyectos Costos de no calidad • • • • • • • • Definición Metodologías de solución de problemas-A3 Definición de problema VSM y Swimlane Lluvia de ideas Árbol Causal Ishikawa Pareto Definición de objetivos SMART • • • • • • • • • • • Kanban Diagrama de Spaghetti Balanceo de proceso Supermarket Jidoka Poka Yoke Heijunka SMED TPM Plan de acción / Gantt Plan de Control Beneficios • La herramienta de 635 es un sistema el cual facilita que un grupo de personas genere una lluvia de ideas. Se llama de esta manera porque se juntan 6 personas que proponen 3 ideas cada 5 minutos • • © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. AJUSTAR 75 Facilita la generación de ideas en un tiempo corto Se crea un ambiente de compromiso para los participantes ya que son sometidos a un estrés considerable para la generación de ideas Por la metodología ayuda a que se generen ideas o se complementen las que se mencionaron en la dinámica y por ende estén mas estructuradas y limpias Isaac Castro Méndez Brainwriting 635 Pasos 1. Proporcionar a cada participante un papel en el cual este plasmado el problema a solucionar. 2. Con hoja en mano deben proponer 3 soluciones del problema. 3. Se debe pasar la hoja a la derecha. 4. Ya leídas las propuestas del compañero, se deben generar 3 propuestas más. No olvides que a partir de las ideas debes generar una votación para priorizar la selección, una opción es el método lean coffee. 5. La actividad terminará cuando el participante tenga la hoja con la que inició. Por Discutir 6. Evaluar todas las soluciones propuestas. Idea 6 Idea 5 Discutiendo Discutidos Idea 3 Idea 1 10 Votos Idea 2 Idea 4 Idea 7 Ejemplo © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 76 76 Isaac Castro Méndez Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 77 Isaac Castro Méndez 19 Tema «Algunas personas sueñan con tener éxito, mientras que otras se levantan cada mañana y lo hacen realidad». – Wayne Huizenga ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA Fase 1: Despliegue PLANEAR • • • • Introducción Sistema PDCA Definición de Indicadores Planeación de objetivos OGSM HACER • • • • • Trabajo Estándar STD Gestión Visual Recorridos Gemba 7+1 Desperdicios 5’s VERIFICAR • • • Andon y Fish Market Matriz de selección de proyectos Costos de no calidad AJUSTAR • • • • • • • • Metodologías de solución de problemas-A3 Definición de problema VSM y Swimlane Lluvia de ideas Árbol Causal Ishikawa Pareto Definición de objetivos SMART • • • • • • • • • • • Kanban Diagrama de Spaghetti Balanceo de proceso Supermarket Jidoka Poka Yoke Heijunka SMED TPM Plan de acción / Gantt Plan de Control Método utilizado para buscar la causa raíz de un problema, esta técnica se genera a partir de la herramienta llamada 5W’s donde se pregunta repetidamente la pregunta “¿por qué?” hasta encontrar la causa raíz. Para aplicar la herramienta es necesario identificar los siguientes conceptos: ¡Importante! El árbol causal se diferencia en que parte del supuesto que los problemas no son lineales por lo que se buscarán efectos colaterales mediante un pensamiento sistémico. Problema: Es la condición de desviación contra nuestros objetivos. © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. Síntomas:Es la parte más visible, es el resultado del problema. Causas: Razones por las que el problema existe, recuerda que la causa raíz será detectada cuando en el nivel de análisis podamos generar acciones para la solución del problema. 78 Isaac Castro Méndez 5 WHY’s ¿Para qué? Pasos • No requiere mucho análisis y se pueden ver las conexiones entre causas 1. Se coloca el problema en la parte superior (primera caja) • Se puede aplicar de manera muy sencilla y múltiples ocasiones • 2. Para encontrar una serie de causas que provoquen el problema se deben preguntar ¿Qué sucedió para que ocurriera el problema? Y ponerlas abajo del problema Soluciona un problema de raíz, evitando que se vuelva a repetir Esta técnica es comúnmente utilizada para explicar de forma visual por qué se produjo un incidente ya que revela el conjunto de causas de un problema. 3. Se deben unir las cajas con la siguiente lógica efecto->causa, 4. 5. Al momento que se acaba el primer nivel, todas esa causas se vuelven efectos y se colocan causas debajo de ellas. En la búsqueda de los antecedentes de cada uno de los hechos podemos encontrarnos con distintas situaciones: 6. Siguiendo esta lógica ya se debe preguntar la misma pregunta hasta que se llegue a la causa raíz de la primer causa descrita Ejemplo © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 79 Isaac Castro Méndez 5 WHY’s Ejemplo © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 80 Isaac Castro Méndez Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 81 Isaac Castro Méndez 20 Tema «Siempre piensa afuera de la caja y aprovecha las oportunidades que aparezcan, dondequiera que estén». – Lakshmi Mittal ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA Fase 1: Despliegue PLANEAR • • • • Introducción Sistema PDCA Definición de Indicadores Planeación de objetivos OGSM HACER • • • • • Trabajo Estándar STD Gestión Visual Recorridos Gemba 7+1 Desperdicios 5’s VERIFICAR • • • Andon y Fish Market Matriz de selección de proyectos Costos de no calidad AJUSTAR • • • • • • • • Metodologías de solución de problemas-A3 Definición de problema VSM y Swimlane Lluvia de ideas Árbol Causal Ishikawa Pareto Definición de objetivos SMART • • • • • • • • • • • Kanban Diagrama de Spaghetti Balanceo de proceso Supermarket Jidoka Poka Yoke Heijunka SMED TPM Plan de acción / Gantt Plan de Control ¿Qué es? Es una herramienta gráfica que se obtiene de una lluvia de ideas, en la que se enlistan de una manera organizada todas las causas de un determinado efecto, con lo cual resulta más fácil separar los problemas y las posibles zonas de mejora. ¿Para qué utilizar el diagrama Ishikawa? © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 82 • Permite encontrar la causa raíz de un problema • Incentiva la participación de todos los involucrados y de esta manera encontrar el problema real de un proceso Isaac Castro Méndez Ishikawa • Ayuda a clasificar las ideas (posibles causas) para el mejor entendimiento y solución del mismo ¿Cómo realizarlo? 1. Hacer una reunión con las personas involucradas del proceso en cuestión 2. Escoger las categorías a utilizar 3. Escribir el problema en el apartado de efecto resultante de nuestro 5W2H 4. Seleccionar y utilizar preguntas recomendadas para agilizar la lluvia de ideas 5. Clasificar las posibles causas generadas de la lluvia de ideas 6. Realizar un plan de acción para la solución del problema Preguntas Recomendadas Mano de obra ▪ ¿La comunicación es adecuada entre los procesos? ▪ ¿Se tiene un manual adecuado que capacite de manera eficiente al operador? ▪ ¿Se contratan personas con un nivel de experiencia adecuado para las actividades? Material ▪ ¿El material con el que se cuenta es el necesario para nuestras operaciones? ▪ ¿La información para realizar los procesos es claro? Máquinas ▪ ¿Realmente se están aprovechando de manera eficiente nuestras maquinas? ▪ ¿Se tiene un programa de prevención y mantenimiento a nuestras maquinas? ▪ En caso de utilizar algún software, se cuenta con la versión más actualizada? © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. Métodos ▪ ¿El proceso de capacitación a los empleados es claro y eficiente? ▪ ¿Los procedimientos realmente aportan al empleado o solo entorpecen el proceso? ▪ ¿Realmente se sigue el proceso al pie de la letra? Medio Ambiente ▪ ¿Se cuentan con estaciones de trabajo ergonómicos? ▪ ¿Se trabaja de manera armoniosa y relajada? ▪ ¿La iluminación y condiciones de trabajo son las indicadas? Planta (Instalaciones) ▪ ¿Se cuentan con estaciones de trabajo ergonómicos? ▪ ¿Se trabaja de manera armoniosa y relajada? ▪ ¿La iluminación y condiciones de trabajo son las indicadas? Medición ▪ ¿Existe un sistema de calibración con cierta periodicidad? ▪ ¿Hay constantes verificaciones en los instrumentos de medición? ▪ ¿Los operadores saben utilizar de manera adecuada el instrumento de trabajo? ▪ ¿Se implementan estudios de RyR periódicamente para verificar si el sistema de medición o el operador tiene oportunidad de mejora? Personas ▪ ¿La comunicación es adecuada entre los procesos? ▪ ¿Se tiene un manual adecuado que capacite de manera eficiente al operador? ▪ ¿Se contratan personas con un nivel de experiencia adecuado para las actividades? 83 83 Isaac Castro Méndez Ishikawa Políticas ▪ ¿La aceptación de políticas es el esperado? ▪ ¿Se tienen manuales que ayuden a tomar decisiones e el proceso? ▪ ¿Se tiene un manual o documento donde especifiquen los requerimientos de un producto o proceso? ▪ ¿Las políticas fueron aprobadas y compartidas con todo el equipo involucrado? Procedimientos ▪ ¿El proceso de capacitación a los empleados es claro y eficiente? ▪ ¿Los procedimientos realmente aportan al empleado o solo entorpecen el proceso? ▪ ¿Realmente se sigue el proceso al pie de la letra? Ejemplo © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 84 Isaac Castro Méndez Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 85 Isaac Castro Méndez 21 Tema «No te preocupes por las personas que roban tus diseños. Preocúpate el día en que dejen de hacerlo». – Jeffrey Zeldman ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA Fase 1: Despliegue PLANEAR • • • • Introducción Sistema PDCA Definición de Indicadores Planeación de objetivos OGSM HACER • • • • • Trabajo Estándar STD Gestión Visual Recorridos Gemba 7+1 Desperdicios 5’s VERIFICAR • • • Andon y Fish Market Matriz de selección de proyectos Costos de no calidad Metodologías de solución de problemas-A3 Definición de problema VSM y Swimlane Lluvia de ideas Árbol Causal Ishikawa Pareto Definición de objetivos SMART • • • • • • • • ¿Qué es? Es una grafica de barras que nos permite saber las causas de un problema y revisar el impacto que estos puedan generar en el problema. La herramienta consta en detectar el 20% de las causas que resuelvan el 80% del problema Beneficios • Priorizar las causas • Basarse en las causas correctas que nos puedan generar mayor beneficio al • proceso El tener un análisis combinado con • • • • • • • • • • • Kanban Diagrama de Spaghetti Balanceo de proceso Supermarket Jidoka Poka Yoke Heijunka SMED TPM Plan de acción / Gantt Plan de Control Pasos 1. Identificar el problema a analizar 2. Recolección de datos (frecuencia, impacto enónomico) 3. Ordenar de mayor a menor de acuerdo a la frecuencia e impacto 4. Calcular el porcentaje correspondiente de cada causa 5. Obtener costos nos puede ayudar a tomar mejores decisiones en ventas y otras áreas financieras © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. AJUSTAR el porcentaje acumulado determinar hasta donde es el 80% 6. Graficar y seleccionar acciones de mejora 86 y Isaac Castro Méndez Pareto 1- Identificar el problema a analizar Al momento de ensamblar los autos, se han estado dañando y perdiendo piezas por lo cual se realizará un análisis para determinar en que piezas debemos tener mayor cuidado y poner controles en los mismos 5- Obtener el porcentaje acumulado determinar hasta donde es el 80% y 2- Recolecta las observaciones incluyendo su frecuencia e impacto económico. 6- Graficar y seleccionar acciones de mejora 3- Ordenar de mayor a menor de acuerdo a la frecuencia e impacto económico Comparemos con nuestro Pareto de costos….. 4- Calcular el porcentaje correspondiente de cada causa © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 87 Isaac Castro Méndez Pareto Ejemplo © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 88 Isaac Castro Méndez Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 89 Isaac Castro Méndez 22 Tema “El diseño no es sólo lo que parece y lo que se siente. El diseño es cómo funciona». – Steve Jobs ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA Fase 1: Despliegue PLANEAR • • • • Introducción Sistema PDCA Definición de Indicadores Planeación de objetivos OGSM HACER • • • • • Trabajo Estándar STD Gestión Visual Recorridos Gemba 7+1 Desperdicios 5’s VERIFICAR • • • Andon y Fish Market Matriz de selección de proyectos Costos de no calidad AJUSTAR • • • • • • • • ¿Qué es? Metodologías de solución de problemas-A3 Definición de problema VSM y Swimlane Lluvia de ideas Árbol Causal Ishikawa Pareto Definición de objetivos SMART • • • • • • • • • • • Kanban Diagrama de Spaghetti Balanceo de proceso Supermarket Jidoka Poka Yoke Heijunka SMED TPM Plan de acción / Gantt Plan de Control ¿Para qué utilizar SMART para formular un objetivo? Herramienta para establecer ¿Dónde queremos llegar?, ¿Qué resultados queremos tener? En base a los siguientes criterios: • Establecer el objetivo de un proyecto efectivamente • Generar compromiso personal • Alcanzar el objetivo en tiempo y forma por parte del ¿Cómo realizarlo? 1. MEDIBLE Es la forma en que medirás el éxito del proyecto © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 90 Isaac Castro Méndez Definición Objetivos (SMART) 2. ALCANZABLE Verificar si en verdad puedes llegar al objetivo, ya que un proyecto inalcanzable no tiene sentido comenzar. Debes preguntarte: ¿Es medible?, ¿Otras personas han logrado este objetivo?, Cuentas con le material y/o recursos suficientes?,¿Tienes en mente los obstáculos con los que te puedes enfrentar? Ejemplo 3. REALISTA Si el objetivo no es realista, no tiene ningún caso perder el tiempo en este. Para asegurar que el objetivo es realista debes preguntarte lo siguiente: • ¿Hay responsable? • ¿La experiencia del responsable es suficiente? • ¿Se tienen contemplados los obstáculos y restricciones? 4. ESPECÍFICO Para validad que un objetivo es especifico debes asegurar lo siguiente: • Todas las personas del proceso saben su rol • Los involucrados entienden perfectamente ¿qué es lo que se hace? • Se tienen términos y condiciones 5. EN TIEMPO Se deben establecer periodos de tiempo ya que al no tenerlo tu objetivo nunca podrá ser medible y mucho menos realista Comúnmente al no tener bien definido el tiempo puede presentar impacto en el costo © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 91 Isaac Castro Méndez Definición Objetivos (SMART) Ejemplo © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 92 Isaac Castro Méndez Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 93 Isaac Castro Méndez 23 Tema «Si te defines por cómo te diferencias de la competencia, seguramente estás en problemas». – Omar Hamoui ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA Fase 1: Despliegue PLANEAR • • • • Introducción Sistema PDCA Definición de Indicadores Planeación de objetivos OGSM HACER • • • • • Trabajo Estándar STD Gestión Visual Recorridos Gemba 7+1 Desperdicios 5’s VERIFICAR • • • Andon y Fish Market Matriz de selección de proyectos Costos de no calidad AJUSTAR • • • • • • • • Metodologías de solución de problemas-A3 Definición de problema VSM y Swimlane Lluvia de ideas Árbol Causal Ishikawa Pareto Definición de objetivos SMART • • • • • • • • • • • Kanban Diagrama de Spaghetti Balanceo de proceso Supermarket Jidoka Poka Yoke Heijunka SMED TPM Plan de acción / Gantt Plan de Control ¿Qué es? Tipos de Kanban: Kanban (kan, 看 カン, significa "visual," y ban, 板 バ ン , significa "tarjeta" o "tablero") es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación o desarrollo de los productos/servicios necesarios en la cantidad y tiempo requeridos en cada uno de los procesos. Kanban de producción: La tarjeta de este tipo indica el producto y cantidad en la que el proceso previo debe producir el producto. También se denomina “sistema de tarjetas”, pues en su implementación más sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales o folders y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposición de dichos materiales. Las tarjetas actúan como testigo del proceso de producción. © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 94 Se divide en: kanban ordinario y kanban por lotes, dependiendo del tipo del proceso de que se trate. Isaac Castro Méndez Kanban Kanban por lotes como punto de reorden: Este kanban es crítico ya que se debe estar actualizando constantemente la cantidad de punto de reorden para reducir el tiempo de cambio. Tipos de Kanban: Kanban de retiro: Aprueba el retiro de un contenedor. Se divide en: kanban de transporte y kanban de proveedor. Ciclo del Kanban por lotes: Se debe pensar siempre en la reducción de lotes a un mínimo para poder optimizar el espacio en contenedores, pallets, racks, etc. Kanban Ordinario: Este kanban funciona como un disparador para que el proceso previo comience a producir de manera inmediata las cantidades y piezas que se necesitan reponer. Kanban de Transporte: Este Kanban funciona para mover material (piezas y cantidades) de un proceso a otro. Kanban por lotes: Este kanban va más enfocado a una producción flexible, en la cual funge como un disparador para producir diferentes grupos de piezas y en cantidades definidas. © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 95 Isaac Castro Méndez Kanban Reglas de Kanban 1. Tener cuidado con los productos defectuosos y no mandarlos al siguiente proceso. 2. Al momento de mandar a fabricación se debe retirar el kanban. 3. Se deben fabricar piezas exactas que vienen en el kanban en cuestión. 4. No se hacen movimientos si no hay kanban de por medio. 5. Conforme pase el tiempo los kanbanes se disminuyen. Kanban de proveedor: Este kanban funciona muy parecido al de transporte, sin embargo esta orden va para un proveedor externo. Ejemplo Calcular la cantidad del Inventario Total Requerido (piezas en Kanban). ¿Para qué? • Planear el inventario en base a un sistema. • Disminuir inventarios. • Trabajar bajo un sistema pull en el cual Demanda mensual promedio = 20,000 Demanda anual = 20,000 x 12 = 240,000 Demanda semanal promedio = 240,000 / 52 =4,616 es jalado por la demanda. D = 4,616 TE = 1 semana U=2 % VD = 1 + (s/ x) = 1.5% ¿Cómo? 1- Definir los procesos y partes que deben ser controlados con este sistema. Se debe tener un constante monitoreo del volumen que se va a requerir mes a mes. Piezas en Kanban = D x TE x U x %VD Piezas en Kanban= 4,616 x 1 x 2 x 1.5 = 13,846 Punto de Reorden = D x TE x %VD (safety stock) Punto de Reorden = 4,847 2- Calcular la cantidad de piezas por Kanban: Piezas por Kanban = D x TE x U x (1 + %VD) D = Demanda TE = Tiempo de entrega en semanas que tiene el proveedor interno o externo U = Número de ubicaciones %VD = Nivel de variación de la demanda Como calcular el %VD (Variación de la Demanda) 3- Establecer cuál será el contenedor y piezas Promedio = 337.3 Desv. Estándar= 167.7 %VD = 0.5 4- Calcular el número de contenedores. No. de Contenedores = Cantidad de piezas en Kanban / Capacidad del contenedor © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 96 Isaac Castro Méndez Kanban Ejemplos © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 97 Isaac Castro Méndez Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 98 Isaac Castro Méndez 24 Tema “Si tienes una idea que no puedes dejar de pensar, probablemente sea una buena idea para llevar a cabo.” – Josh James ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA Fase 1: Despliegue PLANEAR • • • • Introducción Sistema PDCA Definición de Indicadores Planeación de objetivos OGSM HACER • • • • • Trabajo Estándar STD Gestión Visual Recorridos Gemba 7+1 Desperdicios 5’s VERIFICAR • • • AJUSTAR Andon y Fish Market Matriz de selección de proyectos Costos de no calidad • • • • • • • • Metodologías de solución de problemas-A3 Definición de problema VSM y Swimlane Lluvia de ideas Árbol Causal Ishikawa Pareto Definición de objetivos SMART • • • • • • • • • • • Kanban Diagrama de Spaghetti Balanceo de proceso Supermarket Jidoka Poka Yoke Heijunka SMED TPM Plan de acción / Gantt Plan de Control ¿Qué es? ¿Para qué hacer diagrama de Spaghetti? Es una representación visual de elementos llámense: personas, productos, materiales, documentos entre otros y funge para identificar los movimientos incensarios para reducir costo y tiempo • • • © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 99 Funciona para detectar si una máquina, estación de trabajo está en el lugar indicado y óptimo para los trabajadores o el flujo de operación Optimizar el manejo o traslado del producto Mejorar la comunicación entre trabajadores o áreas de trabajo los Isaac Castro Méndez Diagrama Spaghetti Pasos para hacer el diagrama de Spaghetti 1. Hacer/obtener el layout de la estación de trabajo a analizar 2. Se debe plasmar todos los movimientos hechos por el documento, persona etc en el layout 3. Calcular o medir la distancia recorrida 4. Detectar problemas en el flujo; recorridos que causan alguna confusión o demora 5. Generar planes de mejora e implementar la reestructuración del nuevo layout Ejemplo Antes © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. Después 100 Isaac Castro Méndez Diagrama Spaghetti Ejemplo © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 101 Isaac Castro Méndez Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 102 Isaac Castro Méndez 25 Tema «Si a la gente le gustas, te escucharán; pero si confían en ti, harán negocios contigo». – Zig Ziglar ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA Fase 1: Despliegue PLANEAR • • • • Introducción Sistema PDCA Definición de Indicadores Planeación de objetivos OGSM HACER • • • • • Trabajo Estándar STD Gestión Visual Recorridos Gemba 7+1 Desperdicios 5’s VERIFICAR • • • AJUSTAR Andon y Fish Market Matriz de selección de proyectos Costos de no calidad • • • • • • • • • ¿Qué es? Un herramienta utilizada para cumplir con la tasa de producción/entrega requerida con el menor tiempo posible de espera. Metodologías de solución de problemas-A3 Definición de problema VSM y Swimlane Lluvia de ideas Árbol Causal Ishikawa Pareto Definición de objetivos SMART • • • • • • • • • • • Kanban Diagrama de Spaghetti Balanceo de proceso Supermarket Jidoka Poka Yoke Heijunka SMED TPM Plan de acción / Gantt Plan de Control Incrementa la eficiencia de un proceso Pasos 1. Enlistar todas las operaciones del proceso Mediante esta herramienta, las tareas son asignadas a cada estación de trabajo procurando que todas requieren aproximadamente el mismo tiempo. 2. Cronometrar operación ¿Para qué balancear un proceso? 3. Identificar el Takt Time y los cuellos de botella • • Evita que se generen cuellos de botella por los tiempos de carga bien balanceados tiempo de cada 4. Balancear combinando actividades para generar un tiempo de ciclo cercano al takt time Ayuda a reducir el inventario, sobreproducción, estrés entre más desperdicios © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. el 5. Obtener el número de personas 103 Isaac Castro Méndez Balanceo del Proceso 4. Evaluar la eficiencia del proceso Identificar el Takt Time y los cuellos de botella 5. Volver a balancear en caso de que sea necesario Takt Time: Es el ritmo con el que cada pieza pasa por todos las operaciones del proceso Enlistar todas las operaciones del proceso Takt Time = tiempo disponible por turno / demanda del cliente por turno • Descarga de mercancía • Conteo de mercancía • Revisión del estado del material • Registro en SAP • Ubicación del material Ejemplo = 27,600 segundos = 40 segundos 690 piezas Establecer la linea Takt Time y detectar el cuello de botella Cronometrar el tiempo de cada operación Tiempo de ciclo: Es el tiempo en el que tarda en salir un producto pasando por todas las operaciones, es decir, la suma de todas las actividades Balancear combinando actividades para generar un tiempo de ciclo cercano al takt time © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 104 Isaac Castro Méndez Balanceo del Proceso Obtener el número de personas Número de operadores = Suma de Tiempo de Ciclo / Takt Time Después Ejemplo © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 105 Isaac Castro Méndez Balanceo del Proceso Ejemplo Consideraciones típicas a definir: • • • • • • • • Establecimiento de High Runner Definición de Takt Time Balanceo de Producto Plantilla requerida Eficiencia de Planta Esquema de producción OPF / Batch WIP y LT esperado Generación Lay Out © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 106 Isaac Castro Méndez Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 107 Isaac Castro Méndez 26 Tema «Si puedes soñarlo, puedes hacerlo». – Walt Disney ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA Fase 1: Despliegue PLANEAR • • • • Introducción Sistema PDCA Definición de Indicadores Planeación de objetivos OGSM HACER • • • • • Trabajo Estándar STD Gestión Visual Recorridos Gemba 7+1 Desperdicios 5’s VERIFICAR • • • Andon y Fish Market Matriz de selección de proyectos Costos de no calidad ▪ Supermercado es un almacén temporal que se localiza en un área muy cercana a las operaciones, con la finalidad de reducir los tiempos de surtimiento de materiales y evitar que el proceso se detenga. Este almacén es surtido por personas que mueven el material, llamados Water Spider. • Metodologías de solución de problemas-A3 Definición de problema VSM y Swimlane Lluvia de ideas Árbol Causal Ishikawa Pareto Definición de objetivos SMART • • • • • • • • • • • Kanban Diagrama de Spaghetti Balanceo de proceso Supermarket Jidoka Poka Yoke Heijunka SMED TPM Plan de acción / Gantt Plan de Control Si un artículo es retirado, entonces debe existir una señal que autorice fabricar otro artículo para reemplazar el que se retiró (Kanban). Consejos • Siempre tener en orden el inventario para evitar una sobreproducción o sobre inventario y así desequilibrar el supermercado La localización de los supermercados en el proceso es importante, así como mantener el inventario del proceso estandarizado. Cada artículo debe tener una posición determinada, el cual será retirado en la cantidad que se necesita. © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. • • • • • • • ¿Qué es? ▪ AJUSTAR • Se debe considerar colocar los supermercados en los cuellos de botella para tener un mismo flujo y evitar los paros 108 Isaac Castro Méndez Supermercado ¿Para qué? • Mejorar eficiente al prevenir paros en la producción • Reducción de desperdicios (traslados) Elementos de un supermercado El supermercado tiene 5 elementos: Cliente: Toma el material cuando se necesita Proveedor: Encargado de surtir lo que el cliente toma Kanban producción: Cantidades especificas que indica que es lo que se tiene que surtir para compensar lo retirado por el cliente Kanban de retiro: Proceso que indica que se debe retirar un material del supermercado y llevar al proceso a surtir Water Spider: Recoge las tarjetas Kanban, las herramientas y componentes para cada operación y entrega el material en el lugar adecuado en el momento adecuado. Monitorea el funcionamiento de las células. Mantiene el ritmo de surtido. Ayuda a detectar anomalías en el surtido y previene errores. Ejemplo ¿Cuál es La diferencia entre un supermercado real y un centro distribución? En el supermercado es sólo una parte del inventario para reducir movimientos, en el centro de distribución se encuentra todo el inventario y surte ocasionalmente al primero © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 109 Isaac Castro Méndez Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 110 Isaac Castro Méndez 27 Tema «Tus clientes más infelices son tu mayor fuente de aprendizaje». – Bill Gates ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA Fase 1: Despliegue PLANEAR • • • • Introducción Sistema PDCA Definición de Indicadores Planeación de objetivos OGSM HACER • • • • • Trabajo Estándar STD Gestión Visual Recorridos Gemba 7+1 Desperdicios 5’s VERIFICAR • • • Andon y Fish Market Matriz de selección de proyectos Costos de no calidad • • • • • • • • Metodologías de solución de problemas-A3 Definición de problema VSM y Swimlane Lluvia de ideas Árbol Causal Ishikawa Pareto Definición de objetivos SMART • • • • • • • • • • • Kanban Diagrama de Spaghetti Balanceo de proceso Supermarket Jidoka Poka Yoke Heijunka SMED TPM Plan de acción / Gantt Plan de Control ¿Para qué? ¿Qué es? • Prevenir piezas defectuosas detectando • Jidoka se asocia a una “automatización con una anomalía en el proceso un toque humano” • Tomar acciones de manera inmediata • Jidoka permite detectar cuando hay una falla en el proceso este se detiene para evitar que se sigan produciendo piezas defectuosas. • Al detenerse queda a la espera de un toque humano para repararlo. • Básicamente es un autocontrol que tiene la maquina al detectar una anomalía © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. AJUSTAR 111 Isaac Castro Méndez Jidoka Madurez en la detección Manual: Se detecta únicamente en base a experiencia del operador Mecanización: Se detecta únicamente en base a experiencia del operador, sin embargo hay menos variedad al ser una maquina Automatización: Todo lo hace la maquina, sin embargo es imposible detectar defectos Jidoka: Es un sistema donde una maquina identifica los errores y es parada hasta que un operador le de el ajuste correspondiente y de esta manera evita defectos. Conceptos Autonomación no debe ser confundida por automatización. Automatización: automática. es hacer la operación Autonomación: es hacer la operación autónoma, capaz de detectar errores y ajustar con un toque humano Ejemplos © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 112 Isaac Castro Méndez Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 113 Isaac Castro Méndez 28 Tema «Si puedes superar esa sensación de estar asustado y de tomar riesgos, realmente pueden suceder cosas sorprendentes». – Marissa Mayer ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA Fase 1: Despliegue PLANEAR • • • • Introducción Sistema PDCA Definición de Indicadores Planeación de objetivos OGSM HACER • • • • • Trabajo Estándar STD Gestión Visual Recorridos Gemba 7+1 Desperdicios 5’s VERIFICAR • • • Andon y Fish Market Matriz de selección de proyectos Costos de no calidad AJUSTAR • • • • • • • • Metodologías de solución de problemas-A3 Definición de problema VSM y Swimlane Lluvia de ideas Árbol Causal Ishikawa Pareto Definición de objetivos SMART • • • • • • • • • • • ¿Qué es? Defecto y Error Poka Yoke hace referencia a una herramienta que ayuda a evitar errores en algún proceso Diferencia entre Defecto y Error: Error Se refiere a la acción de realizar algo no esperado y se convierte en una causa de tu resultado final (POKA = errores inadvertidos ; YOKERU = evitar) A prueba de errores Defecto Es la manera en que se expresa un error Al introducir esta herramienta en Toyota el ingeniero Shigeo Shingo afirmaba que las personas eran las que cometían los errores y los defectos se generaban por no corregir los errores de los humanos © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. Kanban Diagrama de Spaghetti Balanceo de proceso Supermarket Jidoka Poka Yoke Heijunka SMED TPM Plan de acción / Gantt Plan de Control Los defectos son producidos por un error y no todos los resultados son generados de defectos 114 Isaac Castro Méndez Poka Yoke • Tipos de Errores Errores humanos • Si bien los errores humanos generalmente son expresados inesperadamente los dispositivos del Poka Yoke ayuda a evitar los errores por más inesperados que sean La calidad se puede lograr mediante estos mecanismos de evasión de errores 8 Principios básicos para mejorar la calidad 1. Fomentar la calidad 100% en base a los poka yokes. 2. Eliminar 100% los errores esperados ya que las equivocaciones son las más complicadas en reducir 3. Comenzar a hacer lo adecuado y eliminar los errores, debemos quitar los propios obstáculos del operador 4. Eliminar las excusas y comenzar a hacer bien las cosas 5. Implementar de manera inmediata las acciones de mejora 6. Un trabajo en conjunto nos puede llevar a eliminar las equivocaciones y errores por completo 7. Diferentes perfiles pueden trabajar de manera más eficiente aportando diferentes puntos de vista para la acción de mejora 8. Detectar e investigar la causa raíz real del problema Defectos vs Errores Contramedidas Tipos de Defectos • Procesos omitidos • Procesamiento incorrecto • Colocar de manera inadecuada las piezas • Partes faltantes. • Partes erróneas. • Procesamiento de las piezas incorrectas • Operación defectuosa. • Ajuste inapropiado. • Preparación incorrecta del equipo. • Herramientas y guías inapropiadas. Def Err ¿Para qué utilizar Poka Yoke? • Identificar los errores para corregirlos y no generar defectos © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 115 Isaac Castro Méndez Poka Yoke Ejemplo Memorias USB Solo tiene un sentido Conectores Algunos tienen para tierra y otros no Juego de figuras Diferentes tamaños y colores en figuras © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 116 Isaac Castro Méndez Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 117 Isaac Castro Méndez 29 Tema “¿Quieres saber lo que el cliente realmente quiere? Pregúntale. No se lo digas.”- Lisa Stone ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA Fase 1: Despliegue PLANEAR • • • • Introducción Sistema PDCA Definición de Indicadores Planeación de objetivos OGSM HACER • • • • • Trabajo Estándar STD Gestión Visual Recorridos Gemba 7+1 Desperdicios 5’s VERIFICAR • • • Andon y Fish Market Matriz de selección de proyectos Costos de no calidad • • • • • • • • ¿Qué es? Metodologías de solución de problemas-A3 Definición de problema VSM y Swimlane Lluvia de ideas Árbol Causal Ishikawa Pareto Definición de objetivos SMART • • • • • • • • • • • Kanban Diagrama de Spaghetti Balanceo de proceso Supermarket Jidoka Poka Yoke Heijunka SMED TPM Plan de acción / Gantt Plan de Control Con este sistema, los productos no se fabrican por lotes grandes. La planeación de producción en un periodo dado está nivelada para fabricar una parte proporcional del mix de productos necesarios para cubrir la demanda. Heijunka se basa en ajustar la producción de acuerdo a su volumen y variedad de los productos en un tiempo determinado. Ayuda a reducir las variaciones de una demanda. Se producen lotes más pequeños de diferentes modelos en una línea de producción. © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. AJUSTAR 118 Isaac Castro Méndez Heijunka ¿Porqué utilizar la herramienta? • Aumentar la rapidez de respuesta en cambios de la demanda por la producción flexible • Regular la producción y prevenir cualquier cambio de volumen y/o variedad de modelo • Producción controlada y eliminación de costos por faltantes • CONSIDERA: Existencias más elevadas de las que se tendrían en sistema de fabricación sobre pedido. Ejemplo © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. ¿Cómo? 1. Implementar Cambios rápidos entre presentaciones (SMED). 2. Determina la relación de cada producto 3. 4. 5. 6. para poder cumplir con la demanda Programar la producción diaria que se desea Utilizar la herramienta de Kanban Verificar los inventarios para evitar que se disparen Verificar la funcionalidad de la herramienta heijunka y revisar la demanda contra producto disponible 119 Isaac Castro Méndez Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 120 Isaac Castro Méndez 30 Tema «No se trata de ideas. Se trata de hacer que las ideas se conviertan en realidad». – Scott Belsky ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA Fase 1: Despliegue PLANEAR • • • • Introducción Sistema PDCA Definición de Indicadores Planeación de objetivos OGSM HACER • • • • • Trabajo Estándar STD Gestión Visual Recorridos Gemba 7+1 Desperdicios 5’s VERIFICAR • • • Andon y Fish Market Matriz de selección de proyectos Costos de no calidad AJUSTAR • • • • • • • • Metodologías de solución de problemas-A3 Definición de problema VSM y Swimlane Lluvia de ideas Árbol Causal Ishikawa Pareto Definición de objetivos SMART • • • • • • • • • • • Kanban Diagrama de Spaghetti Balanceo de proceso Supermarket Jidoka Poka Yoke Heijunka SMED TPM Plan de acción / Gantt Plan de Control ¿Qué es? • Este concepto va enfocado en hacer cualquier cambio de herrmainta en no más de 10 minutos (Single Minute Exchange Die) Quitar y poner las herramientas y/o partes • Medir, ubicar la pieza y calibrar • Tener una prueba piloto y ajustar en caso de ser necesario Proporciona una manera rápida y eficiente de cambiar un producto/servicio que está activo hacia el siguiente en un tiempo rápido, también es conocido como Cambio Rápido de Modelo. Cambio rápido: Es el tiempo que pasa entre la última pieza buena hasta la primer pieza buena del siguiente lote ¿Que se debe hacer? • Tener el material listo y las herramientas a utilizar © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 121 Isaac Castro Méndez SMED Beneficios La herramienta SMED se utiliza cuando quieres hacer en el menor tiempo posible un cambio de herramienta sin dejar de producir: algunos beneficios son los siguientes • Flexibilidad mayor en la elaboración de productos (variedad) • • Mayor producción Reduce el tiempo herramientas de cambio de SMED ayuda a reducir el inventario. ▪ Dependiendo del tamaño de los lotes, los requerimientos de producción hacen necesario una menor cantidad de materiales. ▪ ▪ Prerequisitos ▪ Escalera de despliegue (Trabajo Estándar, Gestión Visual y Recorridos Gemba). Compromiso de la dirección. Capacitación inicial para operadores y gerentes. Generar documentación necesaria. Haber implementado 5S´s es una ventaja. Conocer a detalle los procesos de cambio y procesamiento. ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Previo al evento: 1. El número de cambios permite generar la misma producción en lotes con menores cantidades. 2. 3. 4. 5. Cambiando de un lote mensual a uno por día se reduce el espacio requerido en un 97%. En base a un mapeo identificar si es o hay cuello de botella Seleccionar el equipo en donde haremos el SMED Tener un equipo de todas las áreas Cámara de video. Hacer un registro de los tiempos de las actividades incluyendo los tiempos de cambio Paso 1: Cronometrar el tiempo total del cambio Debemos grabar y cronometrar todo el proceso desde que sale la última pieza buena de la corrida en curso y la primer pieza de la siguiente corrida Paso 2: Separar actividades internas de externas. Actividades Internas Son las actividades que pueden hacerse cuando esta parada la línea Actividades Externas Son las actividades que puedes hacerse durante la corrida Pasos © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 122 Isaac Castro Méndez SMED Paso 3: Convertir actividades internas a externas Ejemplo Tenemos que evaluar que actividades se hacen estando la línea parada y tratar de reducirlas o ver como se pueden cambiar Antecedentes Actividades Sugeridas ▪ Mantener herramientas cerca de un carrito de cambio. Sistema Andon para comunicar que un cambio será realizado. Estandarizar roles para cada miembro. Esperar a que esté corriendo para iniciar a completar papeleo. Llevar a cabo plan de cambios y contactar al personal de cambio antes de que ésta se detenga. Entrenar a los operadores para realizar sus propios cambios. ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ El proceso de cambio de formato en la Máquina A en la fábrica ABC afecta hasta el 10% del tiempo de actividad. Esta situación reduce la flexibilidad, el rendimiento y el impacto en la seguridad, la calidad y el costo. Actualmente, el equipo de 2 técnicos no es suficiente para satisfacer las necesidades de producción; se realizó un evento Kaizen aplicando la técnica SMED para mejorar el rendimiento de esta máquina. Se observan a continuación los resultados: Paso 4: Mejorar las actividades internas Se debe pensar todos los desperdicios que puedan entorpecer el proceso tales como: ▪ ▪ Herramientas de uso rápido Ubicar de manera cercana las herramientas para reducir traslados Paso 5 Mejorar las actividades externas De igual manera que el paso anterior debemos reducir los desperdicios que tenemos en las actividades externas tales como el papeleo, ubicar de manera más cercana los almacenes etc Ejemplo en manufactura Paso 6: Estandarizar ▪ ▪ ▪ Establecer un procedimiento o instructivo muy claro y sencillo para realizar el cambio. Comunicar y entrenar a todos los involucrados. Definir una lista de verificación para asegurar que los logros obtenidos en la aplicación de la metodología se mantengan consistentes. (Medir y publicar los tiempos de cambio). © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 123 Isaac Castro Méndez Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 124 Isaac Castro Méndez 31 Tema . «La forma más rápida de cambiar es convivir con personas que ya son como quieres ser». – Reid Hoffman ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA Fase 1: Despliegue PLANEAR • • • • Introducción Sistema PDCA Definición de Indicadores Planeación de objetivos OGSM HACER • • • • • Trabajo Estándar STD Gestión Visual Recorridos Gemba 7+1 Desperdicios 5’s VERIFICAR • • • Andon y Fish Market Matriz de selección de proyectos Costos de no calidad AJUSTAR • • • • • • • • ¿Qué es? TPM significa mantenimiento productivo total y se basa en asegurar que una máquina o equipo siempre esté disponible y listo para producir cuando se necesite Metodologías de solución de problemas-A3 Definición de problema VSM y Swimlane Lluvia de ideas Árbol Causal Ishikawa Pareto Definición de objetivos SMART • • • • • • • • • • • Kanban Diagrama de Spaghetti Balanceo de proceso Supermarket Jidoka Poka Yoke Heijunka SMED TPM Plan de acción / Gantt Plan de Control OEE Para mejorar la efectividad del equipo debemos asegurarnos de calcular los siguientes 3 indicadores: *Disponibilidad (D) *Rendimiento (R) *Tasa de calidad (TC) Los siguientes dos conceptos son indispensables para lograr el mantenimiento productivo total 1. Ver la productividad del equipo (OEE Overall Equipment Effectiveness) 2. Asegurar que haya un estándar en la OEE = D x R x TC limpieza, inspección y lubricación(CIL) © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 125 Isaac Castro Méndez TPM 8 pilares TPM Algunos cálculos… 1.- Mejora orientada Se hace la planificación de actividades y se asignan los recursos correspondientes, lo que se debe hacer es lo siguiente: ▪ ▪ ▪ ▪ ¿Tema a elegir? ▪ Evaluar los resultados. Estándar CIL - Etapas • Registrar el tema. Investigar, definir y poner en práctica la mejora. 2.- Mantenimiento autónomo Para tener un mantenimiento autónomo debemos prevenir los paros debidos a la falta de lubricación, suciedad, desgaste de herramienta, pernos sin apretar etc ¿Para qué? • ¿Quiénes estarán en el equipo? Los pasos que se deben seguir para llevar a cabo el mantenimiento autónomo son los siguientes: Reducir los tiempos de paros por mantenimiento Garantizar la calidad de las maquinas y de este modo prevenir fallos 8 pilares TPM 1-Limpieza inicial 2-Eliminación de las fuentes de contaminación 3-Estandares de limpieza y lubricación 4-Inspección general 5-Inspección autónomo 6-Organización y orden 7-Mantenimiento autónomo pleno Para tener un proceso TPM es indispensable contar con los siguientes 8 pilares En este pilar hay dos conceptos importantes: • Incentivar el mantenimiento autónomo a cada operario MTBF (Tiempo Medio entre Fallas) Es el tiempo promedio que trabaja una maquina sin tener una falla o un paro. El MTTR (Mean Time To Repair) es una extensión del MTBF ya que mide el tiempo promedio en arreglar una falla y este tiempo se hace indispensable para la elaboración del SMED © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 126 Isaac Castro Méndez TPM En cada operación se deben tener bien medidos los siguientes conceptos 6.- Mantenimiento del ambiente de Trabajo En toda área se debe garantizar un ambiente adecuado en el cual se deben minimizar las herramientas que puedan generar algún riesgo para el operador ▪ Tiempo de Trabajo: Tiempo disponible para ▪ ▪ ▪ realizar la producción. Tiempo de Falla : Tiempo de la maquina detenido a causa de una falla Tiempo de paro (Downtime): Tiempo de la maquina detenido a causa de mantenimiento Tiempo Productivo: Tiempo real que la maquina esta produciendo. 3. Mantenimiento planificado Mantenimiento preventivo: Como su nombre lo dice se basa en prevenir las fallas creando un ambiente de prevención realizando un mantenimiento periódicamente, es mucho más barato hacer un mantenimiento preventivo ya que de esta manera estas evitando los paros inesperados. 7.- Mantenimiento en Áreas Administrativas El TPM se emplea desde el departamento administrativo basándose en 5s, mejora orientada, mantenimiento autónomo y con los desempeños En resumen creas un nivel de funcionamiento fluido, aumenta la vida útil de la maquina y reduces los paros 8.- Mantenimiento del Conocimiento Para llegar a la auto-realización por parte de los empleados es indispensable tener un sistema de conocimiento que garantice la superación día con día 4.- Gestión temprana Se basa en investiga y analizar la condición existentes para poder actuar de manera anticipada Ejemplo 5.- Mantenimiento de la Calidad El Mantenimiento de Calidad consiste en realizar sistemáticamente y paso a paso, actividades que garanticen las condiciones del equipo que eviten que se produzcan defectos de calidad. Los defectos de calidad potenciales se pronostican examinando las tendencias en los valores medidos y se evitan tomando medidas anticipadas. Se basa en hacer actividades que garanticen las condiciones del equipo evitando los defectos originados de una falla. Para anticiparnos se debe analizar el histórico y basarnos en una tendencia © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 127 Isaac Castro Méndez TPM Ejercicio © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 128 Isaac Castro Méndez Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 129 Isaac Castro Méndez 32 Tema «El último 10% que se necesita para lanzar algo requiere tanta energía como el primer 90%». – Rob Kalin ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA Fase 1: Despliegue PLANEAR • • • • Introducción Sistema PDCA Definición de Indicadores Planeación de objetivos OGSM HACER • • • • • Trabajo Estándar STD Gestión Visual Recorridos Gemba 7+1 Desperdicios 5’s VERIFICAR • • • Andon y Fish Market Matriz de selección de proyectos Costos de no calidad AJUSTAR • • • • • • • • Metodologías de solución de problemas-A3 Definición de problema VSM y Swimlane Lluvia de ideas Árbol Causal Ishikawa Pareto Definición de objetivos SMART • • • • • • • • • • • Kanban Diagrama de Spaghetti Balanceo de proceso Supermarket Jidoka Poka Yoke Heijunka SMED TPM Plan de acción / Gantt Plan de Control ¿Qué es? Beneficios Es una herramienta la cual facilita el seguimiento a las acciones y ayuda a asegurar que se cumpla en el tiempo estipulado de la manera correcta • Ayuda a ver de manera visual las responsabilidades de cada involucrado • Muestra el avance de la acción y el estatus • Compromete a las personas a la realización de las tareas Pasos 1. Establecer claramente qué es lo que se tiene que hacer: ¿Qué? © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 130 130 Isaac Castro Méndez Plan de Acción 2. Definir las actividades que se llevarán a cabo: ¿Cómo? 3. Definir la justificación del cómo beneficia dicha actividad al objetivo: ¿Por qué? 4. Definir en que área/departamento/zona se realizará la actividad: ¿Dónde? 5. Definir la fecha límite de entrega: ¿Cuándo? 6. Asignar responsables (Nombres de personas y departamento): ¿Quién? 7. Controlar el avance que se tiene periodo por periodo: ¿Cuánto? Ejemplo © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 131 Isaac Castro Méndez Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 132 Isaac Castro Méndez 33 Tema «La prueba real no es si puedes evitar fallar, porque no podrás. La prueba es si vas a dejar que te limite o te inmovilice, o si vas a aprender de ello y eliges perseverar”. – Barack Obama ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA Fase 1: Despliegue PLANEAR • • • • Introducción Sistema PDCA Definición de Indicadores Planeación de objetivos OGSM HACER • • • • • Trabajo Estándar STD Gestión Visual Recorridos Gemba 7+1 Desperdicios 5’s VERIFICAR • • • ¿Qué es? Andon y Fish Market Matriz de selección de proyectos Costos de no calidad AJUSTAR • • • • • • • • • Metodologías de solución de problemas-A3 Definición de problema VSM y Swimlane Lluvia de ideas Árbol Causal Ishikawa Pareto Definición de objetivos SMART • • • • • • • • • • • Kanban Diagrama de Spaghetti Balanceo de proceso Supermarket Jidoka Poka Yoke Heijunka SMED TPM Plan de acción / Gantt Plan de Control Nos ayuda a optimizar tiempos y en concentrar recursos específicos en los proyectos Es una herramienta que se utiliza para tener un control eficiente de los proyectos o tareas en un tiempo especifico Pasos Se realizan colocando barras de manera horizontal definiendo el tiempo en lo que tardarán en realizarse así como su prioridad 1. Hacer una lista de todas las actividades a planificar en orden prioritario ¿Para qué? 2. Establecer una unidad de tiempo • Tener un panorama muy visual y sencilla de todas las tareas o proyectos 3. Asociar tiempos a cada tarea enlistada • Nos da la oportunidad de ver el tiempo y la secuencia con la que deben ser realizadas las tareas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 4. Graficar con las barras horizontales los tiempos de cada actividad basándose en el tiempo de inicio y cierre 133 Isaac Castro Méndez Diagrama de Gantt Ejemplo © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 134 Isaac Castro Méndez Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 135 Isaac Castro Méndez 34 Tema «Si te interesa verdaderamente lo que haces, concéntrate en construir cosas en lugar de hablar de ellas». – Ryan Freitas ¿Dónde vamos? TABLERO PDCA Fase 1: Despliegue PLANEAR • • • • Introducción Sistema PDCA Definición de Indicadores Planeación de objetivos OGSM HACER • • • • • Trabajo Estándar STD Gestión Visual Recorridos Gemba 7+1 Desperdicios 5’s VERIFICAR • • • Andon y Fish Market Matriz de selección de proyectos Costos de no calidad Es una herramienta que permite definir las acciones que garantizan que la mejora propuesta llegue a su objetivo en el largo plazo y de esta manera se haga sustentable. Básicamente se busca tener un proyecto correctamente controlado y monitoreado a base de auditorías continuas del proceso • Metodologías de solución de problemas-A3 Definición de problema VSM y Swimlane Lluvia de ideas Árbol Causal Ishikawa Pareto Definición de objetivos SMART • • • • • • • • • • • Kanban Diagrama de Spaghetti Balanceo de proceso Supermarket Jidoka Poka Yoke Heijunka SMED TPM Plan de acción / Gantt Plan de Control • Reduce las acciones de control innecesarias a corto plazo • Establece las acciones que deben de mantenerse en el proceso • Produce un sistema de medida que ayuda a solventar un error que se pudiera generar Pasos 1.Parte inicial ¿Para qué? Se deben colocar los datos iniciales que ayuden a identificar el archivo (Descripción, Nombre, Responsable). Refleja la manera en la que se llevará el sistema sustentable de manera eficiente y a largo plazo © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. • • • • • • • ¿Qué es? • AJUSTAR 136 Isaac Castro Méndez Plan de Control Es importante tener control de las versiones para que todos conozcan el avance y tengan la información más actualizada 2. Información del proceso ▪ ▪ ▪ ▪ Nombre del proceso – Se colocan los procesos criticos Qué se esta controlando– Indicar la variable que se controla. ¿Definir si es una variable critica? – Si o No. Diferenciar Entrada / Salida – Se deben separar si es una variable de entrada o salida, si bien puede haber variables de salida para controlar lo ideal sería que las entradas se controlaran y por ende las de salida salieran sin errores © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 137 Isaac Castro Méndez Plan de Control 3. Proceso de Medición ▪ ▪ ▪ ▪ Límites de especificación Especificar con medidas los objetivo y limites de especificación Método de medición – Definir el sistema de medición Lugar de medición – Definir el lugar de control Método de control – Definir el tipo de control si será manual o automatizado 4. Proceso de muestreo ▪ ▪ ▪ Tamaño de la muestra – Definir el tamaño de la muestra basado en el Sistema de medición asegurando una retabilidad sana Frecuencia de muestreo – Verificar la frecuencia de medición de acuerdo al Sistema de medición ¿Quién o qué hace la medición?- El responsable de la medición ya sea personal o algún equipo © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 138 Isaac Castro Méndez Plan de Control 5. Toma de decisiones ▪ ▪ ▪ Historial– Documento en el cual se va a vacíar toda la información recolectada Regla de decisión / Acción correctiva – Se debe implementar una acción de mejora cuando no se este cumpliendo un requerimiento o este fuera de las especificaciones establecidas No. De documento – Se debe tener un historial de versiones para que cuando se quiera verificar un detalle se pueda consultar 6. Seguimiento al Plan de Control ▪ El seguimiento de las variables clave son super importante ya que si no se tiene se pierde visibilidad del control Ejemplo © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 139 Isaac Castro Méndez Plan de Control Ejemplo © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 140 Isaac Castro Méndez Espacio para notas © Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados. 141 Isaac Castro Méndez Lectura recomendada para tus cursos Adquiere tu libro “EL CUBO” - Guía para la mejora continua y transformación organizacional - Opción 1: 1. Entra a “Alfaomega.com.mx” 2. Busca el título “El Cubo” 3. Regístrate y compra Opción 2: Adquiérelo en tu tienda de preferencia. Escanea el código QR Isaac Castro Méndez ¡Sé parte de nuestra comunidad! Nombre del grupo: Comunidad Mejora Continua https://www.facebook.com/groups/593642017764313 Con ex alumnos de distintos giros y tamaños de empresas donde podrás generar networking, compartir y preguntar cualquier tema relevante de la mejora continua, así como recibir blogs quincenales de gran interés! https://lssinternational.org/