Manual Isaac Castro Méndez

Isaac Castro Méndez
MANUAL DEL CURSO
Isaac Castro Méndez
Introducción
¡Bienvenido a Lean Six
Sigma International!
Bienvenido a Lean Six Sigma International, la
academia de mejoramiento continuo de
México y Latinoamérica.
Estamos seguros que estas semanas serán
sumamente trascendentales en tu vida laboral,
aprenderás no solo herramientas sino un
estilo de trabajo único que cada día es mas
valorado en el mercado y en las
organizaciones.
Lean Six Sigma International es el único
organismo de mejora continua invitado a la
junta mundial de productividad de la OCDE y
nuestra certificación integra el temario de
varias universidades e institutos como el
ITESM, Universidad Montemorelos y centros
de capacitacion industriales como CERHAN, el
centro de capacitación de Audi.
Gracias por habernos elegido para tu
formación en Mejora Continua, estamos
seguros que muy pronto formarás parte de
esta selecta lista de Belts Certificados por
Lean Six sigma International que trabajan
día a día para mejorar en todo momento y
en todas partes.
© Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados.
2
Isaac Castro Méndez
Índice
ÍNDICE
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
Introducción ……………………………………………………………………………………………………. 4
Sistema PDCA…………………………………………………………………………………………………… 7
Definición de indicadores…………………………………………………………………….............. 11
Planeación de Objetivos (OGSM)……………..……………………………………………………… 15
Trabajo y Tiempo Estándar…………………………………………….………………………………… 21
Gestión Visual (Visual Management) …………………..…………………………………….…… 29
Recorridos Gemba…………………………………………………………………………………........... 32
7+1 Desperdicios (NVA/VA) …………………………………………………………………………….. 36
5 S’s…………………………………………………………………………………………………………………. 39
Andon……………………………………………………………………………………………………………… 42
Fish Market……………………………………………………………………………………………………… 46
Matriz de Selección de Proyectos………….………………………………………………………… 49
Costo de No Calidad………………………………………………………………………………………… 53
Metodología de Solución de Problemas (A3) ………………………..………………………… 57
Definición del Problema……………………………………………………..…………………………… 61
VSM…………………………………………………………………………………………………………………. 66
Flujo de Procesos (Swim Lane) ……………………………………………………..………………… 71
Lluvia de Ideas (Brainwriting 635) …………………………………………………………………… 75
5 Why´s (Árbol Causal) ……………………………………………………………………………………. 78
Ishikawa…………………………………………………………………………………………………………… 82
Pareto……………………………………………………………………………………………………………… 86
Definición de Objetivos (SMART) …………..……………..………………………………………… 90
Kanban……………………………………………………………………………………………………………. 94
Diagrama Spaghetti…………………………………………….……………………...………………….. 99
Balanceo de Proceso……………………………………………………………………………………….. 103
Supermercado…………………………………………………………………………………………………. 108
Jidoka………………………………………………………………………………………………………………. 111
Poka Yoke……………………………………………………………………....................................... 114
Heijunka………………………………………………………………………………..………………………… 118
SMED…………………………………………………………………….………………………………………… 121
TPM……………………………………………………………………….………………………………………… 125
Plan de Acción……………………………………………………………………….………………………… 130
Diagrama de Gantt………………………………………..………………………………................... 133
Plan de Control…………………………………………..…………………………………………………… 136
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3
Isaac Castro Méndez
1
Tema
«El éxito no se debe al azar, sino a la combinación de la preparación con la
oportunidad». – Francisco González.
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Fase 1:
Despliegue
PLANEAR
•
•
•
•
Introducción
Sistema PDCA
Definición de
Indicadores
Planeación de
objetivos
OGSM
HACER
•
•
•
•
•
Trabajo
Estándar STD
Gestión Visual
Recorridos
Gemba
7+1
Desperdicios
5’s
VERIFICAR
•
•
•
Andon y Fish Market
Matriz de selección de
proyectos
Costos de no calidad
AJUSTAR
•
•
•
•
•
•
•
•
LEAN SIX SIGMA
Metodologías de
solución de
problemas-A3
Definición de
problema
VSM y Swimlane
Lluvia de ideas
Árbol Causal
Ishikawa
Pareto
Definición de
objetivos SMART
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Kanban
Diagrama de
Spaghetti
Balanceo de proceso
Supermarket
Jidoka
Poka Yoke
Heijunka
SMED
TPM
Plan de acción / Gantt
Plan de Control
La clave para mejorar la utilidad:
Reducción de Costos.
Pensamiento tradicional
Costo + Utilidad = Precio
Pensamiento LSS
Precio (fijo) – Costo =
Utilidad
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4
Isaac Castro Méndez
Introducción
Bajar precio sin sacrificar
utilidad
Lean = Reducción de desperdicio
Lean + Six Sigma=
•
•
•
•
Procesos Flexibles.
Trabajo en Equipo.
Procesos Estables.
Flujo Continuo.
•
•
•
•
•
Six Sigma = Reducción de variación
•
•
•
•
•
Cultura
Métrica
Metodología
Herramientas
Reducción costo no calidad
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5
Menores Costos.
Menor Tiempo de Entrega.
Mejor Calidad.
Mayor Satisfacción Personal.
Aseguramiento de Medio Ambiente
Isaac Castro Méndez
Espacio para notas
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Isaac Castro Méndez
2
Tema
« Crecer es una decisión que puede hacer realmente la diferencia. ». – John
Maxwell
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Fase 1:
Despliegue
PLANEAR
•
•
•
•
Introducción
Sistema PDCA
Definición de
Indicadores
Planeación de
objetivos
OGSM
HACER
•
•
•
•
•
Trabajo
Estándar STD
Gestión Visual
Recorridos
Gemba
7+1
Desperdicios
5’s
VERIFICAR
•
•
•
Andon y Fish Market
Matriz de selección de
proyectos
Costos de no calidad
Es un Sistema de Administración que busca
que todos los que integran una organización,
conozcan sus objetivos, obtengan las metas
esperadas, analicen el resultado y actúen en
consecuencia para mejorar día a día.
PDCA como sistema de administración
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•
•
•
•
•
•
•
•
¿Qué es?
•
AJUSTAR
7
Metodologías de
solución de
problemas-A3
Definición de
problema
VSM y Swimlane
Lluvia de ideas
Árbol Causal
Ishikawa
Pareto
Definición de
objetivos SMART
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Kanban
Diagrama de
Spaghetti
Balanceo de proceso
Supermarket
Jidoka
Poka Yoke
Heijunka
SMED
TPM
Plan de acción / Gantt
Plan de Control
Isaac Castro Méndez
Sistema PDCA
Ejemplo – ¿QUÉ?
¿Para qué?
•
Traduce los QUÉ´s (requerimientos) en
los CÓMO´s (herramientas)
•
Integra las herramientas de mejora
continua con las actividades típicas de
operación.
•
Aclara la operación de las áreas
¿Cómo realizarlo?
Ejemplo – ¿CÓMO?
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Isaac Castro Méndez
Sistema PDCA
Ejercicio
INSTRUCCIONES:
1. Busca el tablero vacío en tu manual
2. Ordena las tarjetas (letras) de acuerdo la
fase que le corresponde al PDCA
Respuestas
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Isaac Castro Méndez
Espacio para notas
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Isaac Castro Méndez
3
Tema
« Estoy tan orgulloso por las cosas que no hemos hecho como por aquellas que
hemos hecho. La innovación implica decirle que no a miles de cosas». – Steve Jobs
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Fase 1:
Despliegue
PLANEAR
•
•
•
•
Introducción
Sistema PDCA
Definición de
Indicadores
Planeación de
objetivos
OGSM
HACER
•
•
•
•
•
Trabajo
Estándar STD
Gestión Visual
Recorridos
Gemba
7+1
Desperdicios
5’s
VERIFICAR
•
•
•
Andon y Fish Market
Matriz de selección de
proyectos
Costos de no calidad
•
¿Qué es?
Medida numérica la cual indica si se esta
cumpliendo alguna estrategia o actividad
mediante una verificación constante
11
Metodologías de
solución de
problemas-A3
Definición de
problema
VSM y Swimlane
Lluvia de ideas
Árbol Causal
Ishikawa
Pareto
Definición de
objetivos SMART
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Kanban
Diagrama de
Spaghetti
Balanceo de proceso
Supermarket
Jidoka
Poka Yoke
Heijunka
SMED
TPM
Plan de acción / Gantt
Plan de Control
•
Al definir un indicador se deben tener 3
cosas presentes: Línea base con la
información histórica, intervalo de
objetivo y un rango que exprese cuando
se puede mover
•
Un
indicador
debe
desarrollarse
pensando en la satisfacción al cliente,
costo, tiempo, entrega y la calidad de un
producto o servicio
Entender la relevancia en llevar los indicadores
de manera adecuada para poder desempeñar
mejor la operación
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•
•
•
•
•
•
•
Alcance del tema
•
AJUSTAR
Isaac Castro Méndez
Definición de Indicadores
Niveles
¿Cómo realizarlo?
ÁREA
Se basa en una persona y necesita a un focal
point o experto del proceso para lograr
mejoras
1. Entender y escuchar la voz del cliente.
2. Definir los indicadores que harán que
cumplas los críticos del cliente.
DEPARTAMENTO
Evalúa el desempeño a nivel proceso o
departamento y se basa en un trabajo en
equipo
ORGANIZACIÓN
Estos indicadores son los más importantes
para el cliente y comúnmente se hace
mediante una negociación
3. Comenzar a describir el indicador con el
cálculo, fuente, periodicidad etc.
4. Traducir los indicadores en cada nivel por
medio de una cascadeo.
Identifica el indicador adecuado
Ejemplo
Eficacia: Mide si se esta cumpliendo una meta.
Eficiencia: Se enfoca en la relación entre los
recursos utilizados vs producto o servicio
generado.
Calidad: Mide las características de un
producto o servicio que cumple con los
requerimientos del cliente.
Economía: Se alinea a la capacidad con que se
usan los recursos financieros en una empresa.
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Isaac Castro Méndez
Definición de Indicadores
Ejemplo
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Isaac Castro Méndez
Espacio para notas
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Isaac Castro Méndez
4
Tema
« El secreto para cambiar es concentrar toda tu energía no en luchar contra lo
viejo sino en construir lo nuevo ». – Sócrates
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Fase 1:
Despliegue
PLANEAR
•
•
•
•
Introducción
Sistema PDCA
Definición de
Indicadores
Planeación de
objetivos
OGSM
HACER
•
•
•
•
•
Trabajo
Estándar STD
Gestión Visual
Recorridos
Gemba
7+1
Desperdicios
5’s
VERIFICAR
•
•
•
Andon y Fish Market
Matriz de selección de
proyectos
Costos de no calidad
AJUSTAR
•
•
•
•
•
•
•
•
Metodologías de
solución de
problemas-A3
Definición de
problema
VSM y Swimlane
Lluvia de ideas
Árbol Causal
Ishikawa
Pareto
Definición de
objetivos SMART
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Kanban
Diagrama de
Spaghetti
Balanceo de proceso
Supermarket
Jidoka
Poka Yoke
Heijunka
SMED
TPM
Plan de acción / Gantt
Plan de Control
Alcance del tema
¿Qué es?
Ver la importancia y aplicar la herramienta de
OGSM para cascadear objetivos en los distintos
niveles
Objetivos: De preferencia deben ser pocos y
debe generar una estimulación dentro de la
empresa
¿Qué es?
Metas: Medida cuantitativa que refleja si se
esta logrando el objetivo
Herramienta para traducir de manera eficiente
los objetivos, metas, estrategias y métricos entre
los diferentes niveles dentro de la organización
Estrategias: Se deben tener 4 estrategias
aproximadamente y nos ayudan a ver las
acciones que deben hacerse para lograr el
objetivo
Métricos: Medida numérica que nos ayuda a
ir midiendo nuestros avances
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Planeación Objetivos (OGSM)
Asegurar objetivos a largo plazo
¿Cómo realizarlo?
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Isaac Castro Méndez
Planeación Objetivos (OGSM)
Ejemplo
Una vez descrito el OGSM de la Organización:
▪
▪
Se debe crear un OGSM hacia abajo asegurándose que este alineado a los objetivos y metas de
un nivel superior
A su vez el nivel operativo debe comunicar sus necesidades a los niveles superiores para
determinar los objetivos
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Isaac Castro Méndez
Planeación Objetivos (OGSM)
Ejemplo - Manufactura
Ejemplo - Transaccional
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Isaac Castro Méndez
Planeación Objetivos (OGSM)
Funciona de la misma forma en una organización
Ejercicio
INSTRUCCIONES:
1) Hacer el OGSM para 2 niveles (al menos) en
tu organización o usando el siguiente
objetivo y meta.
•
•
Objetivo: Organizar una boda.
Meta: Martes.
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Isaac Castro Méndez
Espacio para notas
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Isaac Castro Méndez
5
Tema
“El valor de una idea radica en su uso”. – Thomas Edison
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Fase 1:
Despliegue
PLANEAR
•
•
•
•
Introducción
Sistema PDCA
Definición de
Indicadores
Planeación de
objetivos
OGSM
HACER
•
•
•
•
•
Trabajo
Estándar STD
Gestión Visual
Recorridos
Gemba
7+1
Desperdicios
5’s
VERIFICAR
•
•
•
Andon y Fish Market
Matriz de selección de
proyectos
Costos de no calidad
•
•
•
•
•
•
•
•
Metodologías de
solución de
problemas-A3
Definición de
problema
VSM y Swimlane
Lluvia de ideas
Árbol Causal
Ishikawa
Pareto
Definición de
objetivos SMART
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Kanban
Diagrama de
Spaghetti
Balanceo de proceso
Supermarket
Jidoka
Poka Yoke
Heijunka
SMED
TPM
Plan de acción / Gantt
Plan de Control
Niveles de mapeo
¿Qué es?
En esta herramienta eliminamos
desperdicios y algunas variantes que el
operador pueda cometer, con ayuda de
visuales e instrucciones claras. De esta
manera la empresa opera de manera
más ágil y a menos costo garantizando
la seguridad del operador
¿Cómo?
1. Separar por ciclos el proceso.
2. Crear un SOP
3. Realizar una hoja de registro.
SOP= Standard Operating Procedure
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AJUSTAR
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Isaac Castro Méndez
Trabajo Estándar
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Para separar e identificar por ciclo de
operación el proceso se necesita lo siguiente:
1.
2.
3.
4.
Operador realiza su actividad
Supervisor monitorea la actividad
Supervisor evalúa y califica la actividad
Se agenda una sesión con operador
Crear un SOP
MANUACTURA EJEMPLO DEL
LIBRO STANDARD WORK FOR
THE SHOPFLOOR,
PRODUCTIVITY PRESS,2002
Realizar una hoja de registro
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Operador realiza su actividad
Supervisor monitorea la actividad
Supervisor evalúa y califica la actividad
Se agenda una sesión con operador
Ice-breaker con operador
Se evalúa su actividad en conjunto
Se realiza y documenta compromiso
Ciclo de feedback
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Isaac Castro Méndez
Trabajo Estándar
Ejemplo
Ejercicio Puerquito #1
Book of Knowledge de un Call Center donde se guardan los SOP´s
Ejercicio Puerquito #2
¿De qué procesos puedo generar estándares?
Actividad
Estándar a
realizar
Responsable
Cobranza de
cuentas vencidas
Procesamiento
de pagos
electrónicos
Agente financiero
Verificación de
documentación y
antecedentes de
candidato
Verificación de
antecedentes
HR
Proveer feedback
de una llamada a
un agente
Call Feedback
Interaction
Supervisor/Analist
a de calidad.
Graduación de
trainee de
periodo de
capacitaición
Training Final
Assessment
Entrenador
Ejercicio Puerquito #3
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Tiempo Estándar
Toma de Tiempo
•
Determinación del número de lecturas
necesario (4) según la tabla 2. Se
desciende por la primera columna hasta
encontrar el valor de R / X; se sigue
horizontalmente hasta hallar el número de
lecturas necesario, según el tamaño de la
muestra escogida ( 5 o 10 ). (Para un nivel
de confianza del 95% y precisión + 10%, se
divide por 4 el número hallado.
•
Continuación de las lecturas hasta que se
alcanza el número de ellas indicado.
¿Qué es?
Es una herramienta que permite medir el
tiempo en que se realiza una actividad y que
permitirá no solo medir el desempeño del
operador y proceso, sino que además
facilitará la implementación del flujo continuo.
Método Maytag
Maytag-Company
emplea
el
siguiente
procedimiento para estimar el número de
observaciones necesarias:
Toma de lecturas:
A. Diez lecturas para ciclos de dos minutos o
menos.
B. Cinco lecturas para ciclos superiores a dos
minutos.
•
Determinación del intervalo R, o sea, el
valor máximo H, del estudio de tiempos,
menos el valor mínimo L
(H–L)=R
•
Determinación de la media X, o sea, la suma
de las lecturas dividida por el número de
ellas ( 5 o 10 ). Esta media se obtiene
aproximadamente dividiendo por 2 la suma
de los valores mayor y menor, o sea:
(H+L)/2
•
Determinación de R / X, o sea, el intervalo
dividido por la media.
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Isaac Castro Méndez
Tiempo Estándar
Tabla Westinghouse
Es utilizada para medir el valor de la
actuación del operador al realizar una tarea.
Considera los siguientes parámetros:
•
•
•
•
Habilidad
Esfuerzo
Condiciones
Consistencia
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Isaac Castro Méndez
Tiempo Estándar
Suplementos
Una vez que establecemos el tiempo básico o normal, al calcular la cantidad de producción
estándar esperada difícilmente podríamos alcanzarla. Al realizar un análisis de causa encontramos
lo siguiente:
•
•
•
Causas asignables al trabajador
Causas asignables al trabajo estudiado
Causas no asignables
Cualquier tarea exige un esfuerzo humano y requiere proveer suplementos para compensar la
fatiga, descansar y ocuparse de sus necesidades personales.
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Isaac Castro Méndez
Tiempo Estándar
Considerando como 100% un ritmo estándar
la actuación del operario de acuerdo con los
valores de la tabla Westinghouse restamos
las consideraciones. Este valor se lo restamos
al 100 y nos da como resultado una
actuación del X%. Para calcular el tiempo
normal tenemos la siguiente formula:
𝐓𝐍 = 𝐓𝐌(𝐕. 𝐀. )
Dónde:
T.N. = Tiempo Normal
T.M. = Tiempo Medio
V.A. = Valor de la actuación
Posteriormente:
𝐓. 𝐒.
= 𝐓. 𝐍. (1 + 𝑆𝑢𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠)
Dónde:
T.S. = Tiempo Estándar
T.N. = Tiempo Normal
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Isaac Castro Méndez
Espacio para notas
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Isaac Castro Méndez
6
Tema
“Si algo te apasiona y trabajas duro, entonces será un éxito.” – Pierre Omidyar
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Fase 1:
Despliegue
PLANEAR
•
•
•
•
Introducción
Sistema PDCA
Definición de
Indicadores
Planeación de
objetivos
OGSM
HACER
•
•
•
•
•
Trabajo
Estándar STD
Gestión Visual
Recorridos
Gemba
7+1
Desperdicios
5’s
VERIFICAR
•
•
•
Andon y Fish Market
Matriz de selección de
proyectos
Costos de no calidad
•
Es una herramienta la cual permite a base de
imágenes y sonido se entienda e identifiquen
de manera sencilla los procesos.
La principal función de esta herramienta es
identificar si hay algo anormal o fuera de las
especificaciones del proceso
y se pueda
remediar a tiempo el error
¿Para qué?
Toda gestión visual que se implemente
debe estar alineada al estándar ya que si
no lo está, esta no funcionará
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•
•
•
•
•
•
•
•
¿Qué es Gestión Visual?
•
AJUSTAR
29
Metodologías de
solución de
problemas-A3
Definición de
problema
VSM y Swimlane
Lluvia de ideas
Árbol Causal
Ishikawa
Pareto
Definición de
objetivos SMART
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Kanban
Diagrama de
Spaghetti
Balanceo de proceso
Supermarket
Jidoka
Poka Yoke
Heijunka
SMED
TPM
Plan de acción / Gantt
Plan de Control
Al momento de que una acción es
generada a raíz de la gestión visual, es
un indicador de que esta funcionando
correctamente
Isaac Castro Méndez
Gestión Visual
Pasos para la gestión visual
1. ¿Determinar que parte debe estar
controlada?
2. Puntos críticos a monitorear
3. ¿Qué pasa cuando hay algo anormal?
4. ¿La revisión es sencilla de llevar a
De Administración
cabo?
5. Acciones que se toman a raíz del error
Tipos de Gestión Visual
Visual (Display)
Comunicar información.
De Control
Garantiza que las actividades se hagan
respecto a los puntos críticos.
De Administración
Se plantea la información importante que
ayude a determinar decisiones relevantes.
Ejemplos Gestión Visual
Visual (Display)
De Control
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Isaac Castro Méndez
Espacio para notas
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Isaac Castro Méndez
7
Tema
“Si algo te apasiona y trabajas duro, entonces será un éxito.” – Pierre Omidyar
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Fase 1:
Despliegue
PLANEAR
•
•
•
•
Introducción
Sistema PDCA
Definición de
Indicadores
Planeación de
objetivos
OGSM
HACER
•
•
•
•
•
Trabajo
Estándar STD
Gestión Visual
Recorridos
Gemba
7+1
Desperdicios
5’s
VERIFICAR
•
•
•
Andon y Fish Market
Matriz de selección de
proyectos
Costos de no calidad
AJUSTAR
•
•
•
•
•
•
•
•
Metodologías de
solución de
problemas-A3
Definición de
problema
VSM y Swimlane
Lluvia de ideas
Árbol Causal
Ishikawa
Pareto
Definición de
objetivos SMART
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Kanban
Diagrama de
Spaghetti
Balanceo de proceso
Supermarket
Jidoka
Poka Yoke
Heijunka
SMED
TPM
Plan de acción / Gantt
Plan de Control
¿Qué son los Recorridos Gemba?
¿Cómo?
Son recorridos en los que acudes al lugar de
la operación donde se esconden los
desperdicios.
Preparación:
Se debe tener un enfoque al que va a estar
sometido el recorrido, así como un área
definida y aspectos a revisar.
¿Para qué?
•
•
Ejecución:
Entramos a la parte de ejecución, debemos
tener estándares o preguntas ya definidas
para realizar a los supervisores de área de
tal manera que se promueva una lluvia de
ideas para encontrar una solución. Siempre
se deben tomar evidencias como videos o
fotografías que reflejen el cambio.
Nos ayuda a identificar variaciones
contra
los
estándares
definidos,
debemos cuestionarnos dos cosas:
¿Se tiene claro los equipos y áreas a
visitar?
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Isaac Castro Méndez
Recorridos Gemba
Seguimiento:
Se debe tener un plan de seguimiento de
todas las acciones que se generaron de la
ejecución colocando responsable y fecha
compromiso.
Reglas de un Gemba
Ir: Debemos ir directamente a la operación para
ver cómo funciona y asegurar que todos están
alineados con los objetivos.
Pregunta: Debemos preguntar ¿por qué?, de
esta manera los empleados serán cuestionados
y participando activamente para encontrar su
propia solución.
Respeto: Al interactuar con el personal siempre
se debe hacer con respeto reflejando un interés
en común que es ver la manera de facilitar su
trabajo y mejorar su desempeño.
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Isaac Castro Méndez
Recorridos Gemba
Ejemplo Recorrido Gemba
Puedes hacer un recorrido enfocado en
uno de los 7+ 1 desperdicios
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Isaac Castro Méndez
Espacio para notas
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8
Tema
«Hazte grande en silencio, para no avisar a los posibles competidores». –
Chris Dixon
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Fase 1:
Despliegue
PLANEAR
•
•
•
•
Introducción
Sistema PDCA
Definición de
Indicadores
Planeación de
objetivos
OGSM
HACER
•
•
•
•
•
Trabajo
Estándar STD
Gestión Visual
Recorridos
Gemba
7+1
Desperdicios
5’s
VERIFICAR
•
•
•
Andon y Fish Market
Matriz de selección de
proyectos
Costos de no calidad
AJUSTAR
•
•
•
•
•
•
•
•
•
de de
• Metodologías
Metodologías
•
solución
de de
solución
problemas-A3
problemas-A3
de de •
• Definición
Definición
•
problema
problema
•
y Swimlane
• VSMVSM
y Swimlane
de ideas
• Lluvia
Lluvia
de ideas•
Causal
• Árbol
Árbol
Causal •
•
• Ishikawa
Ishikawa
•
• Pareto
Pareto
de de •
• Definición
Definición
•
objetivos
SMART
objetivos
SMART
¿Qué es?
Tipos de desperdicio
Valor Agregado: Es la cantidad económica que
el cliente esta dispuesta a pagar por un
producto o servicio, estas debes cuidarlas y
exponenciarlas.
Espera
Kanban
Diagrama de
Spaghetti
Balanceo de proceso
Supermarket
Jidoka
Poka Yoke
Heijunka
SMED
TPM
Plan de acción / Gantt
Plan de Control
Se considera al tiempo muerto que el empleado
esta esperando por materia prima o algún
proceso
Defectos
Valor No Agregado (Desperdicio): Es una
actividad que comúnmente necesita recursos
para ser ejecutada y no agrega ningún valor
hacia el producto o servicio y por ende genera
gasto, estas debes reducirlas o eliminarlas.
Es el producto que no cumple con las
especificaciones del cliente y por ende es
retrabajado
Movimiento
Es un movimiento de las personas que no
agrega valor al producto
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36
Isaac Castro Méndez
7+1 Desperdicios
Transportación
¿Cómo realizarlo?
Movimiento innecesario que se aplica en el
flujo de un proceso
1. Documentar el proceso
Intelecto
2. Hacer una análisis del proceso con los 7
desperdicios +1
Manera ineficiente en el que se usa el
intelecto o habilidades de un empleado
3. Implementar acciones de mejora en lo
desperdicios generados
Sobreproducción
Producir de una manera más rápida de lo que
el cliente requiere.
Inventario
Es el producto terminado o materia prima que
no tiene un movimiento natural dentro del
proceso
Sobreprocesamiento
Esfuerzo excedido que no agrega valor al
cliente ni al proceso
Algunos beneficios
Se exponen los desperdicios que la empresa
tiene y por ende se generar ahorros
considerables, recordemos que un proceso con
desperdicios nos hace actuar de manera
reactiva y no esbelta.
El tener una cultura de identificación de
desperdicios dentro de la empresa promueve
un ambiente más eficiente y productivo
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37
Isaac Castro Méndez
Espacio para notas
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38
Isaac Castro Méndez
9
Tema
«Entrega siempre más de lo que esperan de ti». – Larry Page
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Fase 1:
Despliegue
PLANEAR
•
•
•
•
Introducción
Sistema PDCA
Definición de
Indicadores
Planeación de
objetivos
OGSM
HACER
•
•
•
•
•
Trabajo
Estándar STD
Gestión Visual
Recorridos
Gemba
7+1
Desperdicios
5’s
VERIFICAR
•
•
•
Andon y Fish Market
Matriz de selección de
proyectos
Costos de no calidad
AJUSTAR
•
•
•
•
•
•
•
•
•
de de
• Metodologías
Metodologías
•
solución
de de
solución
problemas-A3
problemas-A3
de de •
• Definición
Definición
•
problema
problema
•
y Swimlane
• VSMVSM
y Swimlane
de ideas
• Lluvia
Lluvia
de ideas•
Causal
• Árbol
Árbol
Causal •
•
• Ishikawa
Ishikawa
•
• Pareto
Pareto
de de •
• Definición
Definición
•
objetivos
SMART
objetivos
SMART
Kanban
Diagrama de
Spaghetti
Balanceo de proceso
Supermarket
Jidoka
Poka Yoke
Heijunka
SMED
TPM
Plan de acción / Gantt
Plan de Control
¿Para qué?
¿Qué son las 5’S?
• Tener un espacio limpio y ordenado.
Consiste en tener un lugar de trabajo más
ordenado, limpio y organizado que permite
elevar la productividad y eficiencia en una
empresa, haciéndolo de manera permanente
• Dar la apariencia que refleje calidad en
nuestro trabajo
• Evaluar los fundamentos de la cultura, si
no se pueden sustentar las 5´s
definitivamente no podremos aplicar
ninguna herramienta de mejora.
Las etapas son las siguientes:
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39
Isaac Castro Méndez
5’s
Estandarizar
Criterios para seleccionar
•
•
Se deben tener bien definidas las guías o
procedimientos para mantener ordenado y
limpio el área de trabajo
Se deben de seleccionar las cosas que se
necesitan y eliminar las innecesarias
Comúnmente se utilizan tarjetas donde
indiquen la cantidad exacta.
Sostener
Incentivar a tener cultura para que esta
implementación no quede únicamente en una
acción , si no sea un hábito
“Sólo lo que se necesita cuando se
necesita”
Ejemplos
Antes
Ordenar
Recomendaciones:
•
•
•
Para objetos que sean de alto uso se
recomienda que se tenga al alcance de la
mano
Uso medio se debe colocar el objeto a
escasos 7 pasos
Después
Uso bajo puedes ubicar los objetos a más
de 7 pasos
Limpiar
Se deben mantener las áreas de trabajo,
herramientas y equipos lo más limpio posible
"No es más eficiente quien más limpia sino
quien menos ensucia”
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40
Isaac Castro Méndez
Espacio para notas
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41
Isaac Castro Méndez
10
Tema
«Haz que todos los detalles sean perfectos y limita la cantidad de detalles a la
perfección». – Jack Dorsey
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Fase 1:
Despliegue
PLANEAR
•
•
•
•
Introducción
Sistema PDCA
Definición de
Indicadores
Planeación de
objetivos
OGSM
HACER
•
•
•
•
•
Trabajo
Estándar STD
Gestión Visual
Recorridos
Gemba
7+1
Desperdicios
5’s
VERIFICAR
•
•
•
¿Qué es?
Andon y Fish Market
Matriz de selección de
proyectos
Costos de no calidad
•
•
•
•
•
•
•
•
Tipos de Andon
Andon es una señal visual que indica
cuando la condición de un proceso no es
la óptima o requiere alguna acción ya sea
de corrección o prevención.
Un ejemplo de esta herramienta es
cuando una computadora o tu celular
prende un foco rojo indicando que la
batería esta agotada-
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AJUSTAR
42
•
de de
• Metodologías
Metodologías
•
solución
de de
solución
problemas-A3
problemas-A3
de de •
• Definición
Definición
•
problema
problema
•
y Swimlane
• VSMVSM
y Swimlane
de ideas
• Lluvia
Lluvia
de ideas•
Causal
• Árbol
Árbol
Causal •
•
• Ishikawa
Ishikawa
•
• Pareto
Pareto
de de •
• Definición
Definición
•
objetivos
SMART
objetivos
SMART
Kanban
Diagrama de
Spaghetti
Balanceo de proceso
Supermarket
Jidoka
Poka Yoke
Heijunka
SMED
TPM
Plan de acción / Gantt
Plan de Control
Isaac Castro Méndez
Andon
¿Para qué utilizar Andon?
•
•
•
Es un sistema que amplía la comunicación
entre los involucrados indicando cuando algo
esta mal
Ayuda a solucionar de manera más rápida los
problemas que puedan presentarse
Permite solucionar mientras el proceso sigue
su flujo
Pasos para aplicar Andon
Entrenamiento:
Todos los empleados debe tener conocimiento
de esta herramienta y saber los beneficios que
esto puede generar
Definir ubicación:
Determinar en que partes del proceso debe
instalarse un andón, puede aplicarse en todos
los centros de trabajo si es necesario
Objetivo:
Es importante establecer de manera numérica
el objetivo para que los empleados tengan un
trayecto definido y estructurado
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43
Isaac Castro Méndez
Andon
Estipular los requerimientos:
Se deben de verificar los lugares en los que
se hará la instalación, los criterios con los
que se hará la colorimetría y las posibles
fallas que todos estén alineados
Prueba Piloto:
Se debe seleccionar una estación u
operación para poner a prueba y de esta
manera medir tiempos para observar los
beneficios
Implementar
En caso de que requiera ajustes de la
prueba piloto, ya arrancar con la
implementación y medir los beneficios
Ejemplo Servicio al Cliente
2
Ejemplo
1
1. Banderines para solicitar apoyo a
supervisor
2. Luz Roja para mostrar fallas de red
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44
Isaac Castro Méndez
Espacio para notas
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45
45
Isaac Castro Méndez
11
Tema
«Si sólo trabajas en cosas que te gustan y te apasionan, no tienes que tener
un plan maestro sobre cómo funcionarán las cosas». – Mark Zuckerberg
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Fase 1:
Despliegue
PLANEAR
•
•
•
•
Introducción
Sistema PDCA
Definición de
Indicadores
Planeación de
objetivos
OGSM
HACER
•
•
•
•
•
Trabajo
Estándar STD
Gestión Visual
Recorridos
Gemba
7+1
Desperdicios
5’s
VERIFICAR
•
•
•
Andon y Fish Market
Matriz de selección de
proyectos
Costos de no calidad
AJUSTAR
•
•
•
•
•
•
•
•
•
de de
• Metodologías
Metodologías
•
solución
de de
solución
problemas-A3
problemas-A3
de de •
• Definición
Definición
•
problema
problema
•
y Swimlane
• VSMVSM
y Swimlane
de ideas
• Lluvia
Lluvia
de ideas•
Causal
• Árbol
Árbol
Causal •
•
• Ishikawa
Ishikawa
•
• Pareto
Pareto
de de •
• Definición
Definición
•
objetivos
SMART
objetivos
SMART
Kanban
Diagrama de
Spaghetti
Balanceo de proceso
Supermarket
Jidoka
Poka Yoke
Heijunka
SMED
TPM
Plan de acción / Gantt
Plan de Control
¿Qué es?
¿Para qué utilizar Fish Market?
Es un apartado donde todos los errores
ocurridos son reportados y exhibidos.
• Detectar de manera fácil y ágil los errores
que han ocurrido dentro de un periodo de
tiempo
Su nombre viene de las pescaderías en donde
todo el pescado es exhibido y uno puede
escoger el que más le apetezca o el que
menos errores pueda tener según el
consumidor
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• Reforzando la cultura y la consciencia se
evitará la repetición de estos errores
46
Isaac Castro Méndez
Fish Market
Pasos a seguir
Otros Ejemplos
1. Llevar el registro de los errores dentro de
un proceso
2. Segmentar los errores que se repiten
más con la regla de 80/20
3. Hacer una recolección de los errores
seleccionados
4. Seleccionar o crear un espacio donde se
vayan a plasmar todos los errores para
que los involucrados puedan visualizarlos
Ejemplo
Servicios
El objetivo de un proyecto de mejora en el
hospital ABC, fue de reducir la cantidad de
materiales olvidados en las estaciones de
trabajo en la sala de emergencias. Como
parte de las contramedidas, se instaló un Fish
Market con ejemplos de los materiales más
olvidados.
Manufactura
El objetivo de un proyecto de mejora en la
fábrica de pan es mostrar a los operadores los
materiales no relacionados que se han
encontrado en los puntos de calidad dentro o
cerca del producto final. Se instaló un Fish
Market para generar conciencia al personal.
Se muestran errores para que
compañeros no comentan los mismos
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47
los
demás
Isaac Castro Méndez
Espacio para notas
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48
Isaac Castro Méndez
12
Tema
«Persigue la visión, no el dinero, el dinero terminará siguiéndote». – Tony
Hsieh
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Fase 1:
Despliegue
PLANEAR
•
•
•
•
Introducción
Sistema PDCA
Definición de
Indicadores
Planeación de
objetivos
OGSM
HACER
•
•
•
•
•
Trabajo
Estándar STD
Gestión Visual
Recorridos
Gemba
7+1
Desperdicios
5’s
VERIFICAR
•
•
•
Andon y Fish Market
Matriz de selección de
proyectos
Costos de no calidad
AJUSTAR
•
•
•
•
•
•
•
•
Kanban
Metodologías
de •
•
Metodologías
de
•
Diagrama de
solución de
solución de
problemas-A3
problemas-A3 Spaghetti
•de Balanceo de proceso
Definición
de
•
Definición
Supermarket
problemaproblema •
•
Jidoka
VSM• y Swimlane
VSM y Swimlane
•
Poka Yoke
Lluvia
ideas de ideas
• de Lluvia
•
Heijunka
Árbol
• Causal
Árbol Causal
SMED
Ishikawa
•
Ishikawa •
•
TPM
Pareto
•
Pareto
•de Plan de acción / Gantt
Definición
de
•
Definición
•
Plan de Control
objetivosobjetivos
SMART SMART
¿Qué es?
Es una matriz que ayuda a detectar las
soluciones
de
los
problemas
u
oportunidades detectadas con un criterio de
esfuerzo y beneficio
Esta herramienta ayuda a priorizar a que
proyectos debemos enfocarnos en base a
esta matriz
1.-QUICK WINS: Alto beneficio, bajo esfuerzo:
Son los mejores proyectos que puede tener la
empresa, ya que son los más rentables con el
mínimo esfuerzo aplicado
2.-MAJOR PROJECTS: Alto beneficio, alto
esfuerzo: El tiempo es el peor enemigo en este
tipo de proyectos ya que si bien dan buena
ganancia, son proyectos que demandan mucho
tiempo
3.-HARD SLOGS- Bajo beneficio, alto esfuerzo:
Estos proyectos no se deben de hacer ya que
solo sería una pérdida de tiempo y el beneficio
casi sería nulo
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49
Isaac Castro Méndez
Matriz de Selección de Proyectos
4.-FILL INS- Bajo beneficio, bajo esfuerzo: Son
proyectos que no valen mucho la pena,
únicamente deben ser aplicados con la última
prioridad y hacerlos solo si se tiene tiempo
libre.
¿Cómo realizarlo?
1- Detectar los diferentes proyectos
2- Definir los criterios de beneficio y esfuerzo.
3- Los criterios recomendados son:
Muy Bajo = 1, Bajo = 2, Medio = 3, Alto = 4, Muy
alto = 5.
4- Evalúa los criterios y grafica
Ejemplo
Al trabajar sin priorizar y de manera
simultanea los proyectos, nuestro esfuerzo
se ve repartido en todos y el beneficio se
reduce de una manera considerable
Otra forma de priorizar
Al priorizar los proyectos, concentramos
todo el esfuerzo en uno y de este modo
podremos tener mayor beneficio y menor
estrés
¿Para qué
selección?
utilizar
la
matriz
de
•
Para el mejor uso de nuestro tiempo y
esfuerzo, debemos enfocarnos en los
proyectos que nos generan mayor.
•
Prevenir desperdiciar el tiempo en
actividades que no generan mucho valor
o ganancia en la empresa y ver la
posibilidad de eliminarlos
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50
50
Isaac Castro Méndez
Matriz de Selección de Proyectos
El departamento de Servicio al cliente de la empresa “ABC”, llevó a cabo un evento de mejora con el
objetivo de hacer el proceso de cancelación de ordenes más eficiente ya que era un proceso
bastante tardado y con fallas.
Las soluciones prioritarias para este proyecto son la
1, 2, 3 y 4, después se ejecutaría la 5, 6 y 7 y por
último la número 8 .
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51
51
Isaac Castro Méndez
Espacio para notas
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52
Isaac Castro Méndez
13
Tema
“El veneno más peligroso es el sentimiento de logro. El antídoto es pensar
cada noche qué se puede hacer mejor mañana». – Ingvar Kamprad
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Fase 1:
Despliegue
PLANEAR
•
•
•
•
Introducción
Sistema PDCA
Definición de
Indicadores
Planeación de
objetivos
OGSM
HACER
•
•
•
•
•
Trabajo
Estándar STD
Gestión Visual
Recorridos
Gemba
7+1
Desperdicios
5’s
VERIFICAR
•
•
•
Andon y Fish Market
Matriz de selección de
proyectos
Costos de no calidad
•
•
•
•
•
•
•
•
¿Qué es?
Kanban
Metodologías
de •
•
Metodologías
de
•
Diagrama de
solución de
solución de
problemas-A3
problemas-A3 Spaghetti
•de Balanceo de proceso
Definición
de
•
Definición
Supermarket
problemaproblema •
•
Jidoka
VSM• y Swimlane
VSM y Swimlane
•
Poka Yoke
Lluvia
ideas de ideas
• de Lluvia
•
Heijunka
Árbol
• Causal
Árbol Causal
SMED
Ishikawa
•
Ishikawa •
•
TPM
Pareto
•
Pareto
•de Plan de acción / Gantt
Definición
de
•
Definición
•
Plan de Control
objetivosobjetivos
SMART SMART
Fallas Internas
Son los errores que se originan en la empresa
durante el proceso antes de que sean
entregados al cliente.
Son los desperdicios causados por procesos
ineficientes en los cuales se utilizan recursos de
manera innecesaria. Es también un sistema de
cuantificación y clasificación de costos.
Fallas Externas
Son las fallas que percibe el cliente, al recibir
el producto o servicio.
Costos de Prevención
Son las actividades que se generan para
prevenir productos y/o servicios con mala
calidad.
Costos de Evaluación
¿Para qué cuantificar los costos de no
calidad?
Son los que nos indican si se están cumpliendo
los estándares de calidad en base a
evaluaciones o auditorías.
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AJUSTAR
53
•
Incentivar a la empresa a tener un
sistema de prevención de defectos y
producción de alta calidad.
•
Clasificar los costos de no calidad.
Isaac Castro Méndez
Costos de No Calidad
Existen tres dferentes tipos de gastos:
1. Gasto mayor: Cuando el cliente detecta los
defectos en el servicio o producto recibido
(fallas externas).
2. Gasto medio: Cuando la empresa detecta
los errores y los alcanza a corregir (fallas
internas).
3. Gasto bajo: Es cuando la empresa utiliza un
sistema de prevención en el cual anticipa los
errores que puedan producirse y de esta
manera mantener la calidad continuamente
(Costos de prevención).
OBJETIVO: Minimizar el costo de evaluación,
fallas internas, fallas externas, y de este modo
invertir en costos de prevención para
maximizar la calidad.
3- Cálculo
Ejemplo: Cálculo de falla interna en la fabricación
de botellas de vidrio
Desperdicio= # unidades * costo unitario
Retrabajo= horas de reproceso * costo
hora-empleado
¿Cómo realizarlo?
Garantizar los siguientes tres elementos:
• Cultura
• Gestión del cambio
• Gestión de proyectos
1. Enlistar los costos de no calidad
2. Clasificar los costos de no calidad
3. Cálculo
4. Informes
5. Acciones de mejora
Unidades
merma
Costo
unitario
TOTAL
Tipo A
10
80
400
Tipo B
40
50
1000
Tipo C
70
20
700
2100
½- Enlistar y Clasificar los costos de no calidad
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Tipo botella
54
Isaac Castro Méndez
Costos de No Calidad
4- Informes
En los informes anuales y mensuales publicados por calidad deben priorizarse las acciones con los
costos más elevados para definir el presupuesto anual
5- Acciones de mejora
Comunmente se utiliza la herramienta de pareto para detectar oportunidades y de esta manera
buscar la causa raíz con una correcta gestión de proyectos.
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55
Isaac Castro Méndez
Espacio para notas
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56
Isaac Castro Méndez
14
Tema
«No te preocupes por el fracaso; sólo tienes que tener razón una vez.»- Drew
Houston
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Fase 1:
Despliegue
PLANEAR
•
•
•
•
Introducción
Sistema PDCA
Definición de
Indicadores
Planeación de
objetivos
OGSM
HACER
•
•
•
•
•
Trabajo
Estándar STD
Gestión Visual
Recorridos
Gemba
7+1
Desperdicios
5’s
VERIFICAR
•
•
•
Andon y Fish Market
Matriz de selección de
proyectos
Costos de no calidad
Metodología
Herramientas
Es una herramienta que ayuda a la solución de
un problema buscando la causa raíz con una serie
de pasos.
Esta técnica también ayuda a gestionar y
comunicar un proyecto que se le denomina A3
por las medidas que tiene(29.7 x 42 cm)
enfocándose en 7 principales pasos
Los Modelos, Metodología y Herramientas son
conceptos que todo belt debe comprender.
Modelo
•
•
•
•
•
•
•
•
¿Qué es?
Un modelo es aquel que representa una
referencia y es expresado por un concepto,
los modelos establecen las partes a las que
aspiran ej. IWS (P&G), TPS (Toyota)
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AJUSTAR
57
Kanban
Metodologías
de •
•
Metodologías
de
•
Diagrama de
solución de
solución de
problemas-A3
problemas-A3 Spaghetti
•de Balanceo de proceso
Definición
de
•
Definición
Supermarket
problemaproblema •
•
Jidoka
VSM• y Swimlane
VSM y Swimlane
•
Poka Yoke
Lluvia
ideas de ideas
• de Lluvia
•
Heijunka
Árbol
• Causal
Árbol Causal
SMED
Ishikawa
•
Ishikawa •
•
TPM
Pareto
•
Pareto
•de Plan de acción / Gantt
Definición
de
•
Definición
•
Plan de Control
objetivosobjetivos
SMART SMART
La metodología es una serie de
pasos comprobados que brinda un
resultado para algún fin, varias
metodologías pueden estar dentro
de un modelo ej. A3 (Toyota),
DMAIC (GE), 8 Disciplinas (Ford)
Las
herramientas
pueden
conformar diferentes pasos de las
metodologías y ayudan a estas a
lograr resultados específicos ej.
Ishikawa, Pareto, QFD, Análisis
Multivari, Anova, etc
Isaac Castro Méndez
Metodología A3
DMAIC
Serie de pasos estandarizados utilizados para
resolver
problemas. Las metodologías de
Análisis de problemas buscan encontrar la causa
raíz o X’s vitales para controlar o mejorar un
proceso.
Es la metodología de Six Sigma enfocada en
mejorar la calidad al reducir la variabilidad
de productos o procesos existentes. Es un
acróstico que significa: Definir, Medir,
Analizar, Mejorar, Controlar (en Inglés).
A3
Problemas que requieren profundo análisis
estadístico, por lo tanto se requieren datos
históricos e integridad de los mismos, la
metodología sugiere medir y analizar de manera
cuantitativa pero puede ser cualitativa también.
Es una técnica utilizada para gestionar,
documentar y comunicar un proyecto en
una hoja tamaño A3 (29.7 x 42 cm),
siguiendo 7 pasos principales.
8D´S
Metodología estructurada que permite la
comprensión de un problema fácilmente a través
de 7 pasos donde el título de cada uno induce a
dar una respuesta que nutre el entendimiento,
análisis de causa raíz y solución
La metodología 8Ds desarrollada por Ford,
adaptada a 8Ds para problemas recurrentes
de alto impacto en la operación y a 4Ds
para problemas a nivel operativo.
Al tener una organización que cuenta con bases
fuertes de mejora continua ya que el factor
cultura es importante en su uso así como el
apego a hábitos.
¿Cuándo utilizarlo?
Es la manera más sencilla de encontrar la solución de
un problema ya que a partir de 7 pasos te da un
resumen muy visual de como comenzó el problema y
como ha ido avanzando. te cuenta la historia desde
como se originó el problema hasta que se buscó la
solución y se hizo sustentable
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¿Para qué?
•
•
•
Es una manera de poner a todos los
involucrados al tanto de que hay un
problema
Incentivar
una
cultura
para
la
identificación y solución de problemas
Reducción de tiempo para la solución de
un problema, permite enfocar los
recursos en un problema en especifico
Pasos
Antecedentes
En este apartado se debe tener la definición
del
problema
bien
estructurado,
comúnmente se utiliza la herramienta 5W2H
Situación Actual
Ponerle números al problema, ya sea en % o
cualquier unidad medible
Análisis de Causa
Ya
identificado
el
problema,
usar
herramientas para identificar causa raíz como
Ishikawa, 5 porqués, paretos etc
Objetivos y Metas
Definir la situación deseada, ¿hacía donde se
quiere llegar? Incluyendo los indicadores
para obtener el objetivo
Mejora propuesta
Definir ¿Qué se hará? Para eliminar la causa
raíz
Plan de Ejecución
Elaborar un diagrama Gantt definiendo
tareas, responsables y fechas
Seguimiento y Control
¿Qué debes de hacer para garantizar que las
tareas se están haciendo de manera correcta
y sea una solución sustentable
Isaac Castro Méndez
Metodología A3
Ejemplo
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59
Isaac Castro Méndez
Espacio para notas
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60
Isaac Castro Méndez
15
Tema
«Nada funciona mejor que simplemente mejorar tu producto». – Joel Spolsky
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Fase 1:
Despliegue
PLANEAR
•
•
•
•
Introducción
Sistema PDCA
Definición de
Indicadores
Planeación de
objetivos
OGSM
HACER
•
•
•
•
•
Trabajo
Estándar STD
Gestión Visual
Recorridos
Gemba
7+1
Desperdicios
5’s
VERIFICAR
•
•
•
Andon y Fish Market
Matriz de selección de
proyectos
Costos de no calidad
AJUSTAR
•
•
•
•
•
•
•
•
Kanban
Metodologías
de •
•
Metodologías
de
•
Diagrama de
solución de
solución de
problemas-A3
problemas-A3 Spaghetti
•de Balanceo de proceso
Definición
de
•
Definición
Supermarket
problemaproblema •
•
Jidoka
VSM• y Swimlane
VSM y Swimlane
•
Poka Yoke
Lluvia
ideas de ideas
• de Lluvia
•
Heijunka
Árbol
• Causal
Árbol Causal
SMED
Ishikawa
•
Ishikawa •
•
TPM
Pareto
•
Pareto
•de Plan de acción / Gantt
Definición
de
•
Definición
•
Plan de Control
objetivosobjetivos
SMART SMART
¿Qué es?
¿Cómo realizarlo?
Es una herramienta que nos ayuda a diferenciar
entre causas y efecto, el efecto en este caso se
convertiría en nuestro problema.
1. Detectar los requerimientos del cliente
Para saber en que enfocarnos debemos detectar
cual es el objetivo del cliente (externo o interno)
que no se esta cumpliendo
3. Validar si estamos cumpliendo las
expectativas del cliente basándonos en
los objetivos
2. Obtener y graficar el histórico de datos
¿Para qué identificamos el problema?
•
•
Tener un enfoque correcto con las
variables adecuadas
Identifica la causa raíz real
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61
Isaac Castro Méndez
Definición del problema
Ejemplo
¿Para qué?
La empresa Royal debe tener un inventario
máximo de 52 unidades para cumplir la
demanda.
•
•
Hoy en día se tiene un inventario de 60
unidades y esto esta generando un costo
extra de almacenamiento
•
¿Cómo puedes describir su problema?
¿No está pidiendo de manera ordenada?
Herramienta fácil de usar.
Permite estructurar o definir el problema de
manera completa.
Aterriza el problema de tal manera que se
aprecie el alcance real del problema, que
abarca y que no abarca para concentrar
esfuerzos en un problema específico
¿Cómo?
¿La venta no es la deseada?
•What = ¿Qué sucede?
¿No hay un sistema eficiente para visualizar
el inventario al momento de pedir?
•When=¿Cuándo sucede el problema?
La respuesta es: El objetivo es tener en
promedio 52 unidades, por lo que podemos
observar que existe una desviación contra el
objetivo por lo que podemos establecer
como problema que tiene 8 unidades de más.
•Who=¿Quiénes son los afectados en el
problema?
No tener un sistema de gestión para pedir la
orden sería una causa del problema
•How=¿Cómo debería ser hecho el proceso?
•Where=¿Donde sucede el problema?
•Why=¿Porqué
problema?
catalogado
como
•How
much=¿Cuánto
impacta
proceso?¿Cuánto es la variación?
Cuándo ya se tiene el problema bien definido
y claro ya se puede proceder a investigar en
los datos históricos cual ha sido si
comportamiento durante los últimos meses y
saber que tanto se aleó del objetivo
un
al
Ejemplo
Antes
Definición del problema: Desviación de 800,000
USD por el consumo energético en planta
México
5W & 2H
¿Qué es?
Respuesta a las preguntas:
• ¿Qué sucede?: El consumo energético se ha
mantenido constante
• ¿Desde cuándo se generó el problema?:
Durante los últimos 6 meses
• ¿En dónde pasa esto? : En la planta México
• ¿A quién afecta este problema?: A la
empresa "ABC” en Operaciones
• ¿Cómo es diferente del estado óptimo?: El
consumo
energético
debería
ser
directamente proporcional a la producción,
por lo tanto debería disminuir el consumo
energético en un 16%
Técnica utilizada para definir un problema
correctamente de forma simple y concreta,
mediante el uso de preguntas clave para así,
facilitar la comprensión del mismo.
© Lean Six Sigma International. Todos los derechos reservados.
es
62
Isaac Castro Méndez
Definición del problema
•
¿Cuánto nos costará?: Generará un desvío
financiero de 800,000 USD anuales lo que
equivale a un 10% de la facturación anual
• ¿Por qué este es un problema?: Por la
variación contra objetivo del consumo
presupuestado
Definición del problema usando la herramienta
5W2H
El consumo energético en planta México se ha
mantenido constante los últimos 6 meses, a
pesar del 16% de decremento en volumen;
proyectando una desviación financiera de
800,000 USD anuales para las operaciones de
la empresa "ABC” teniendo un problema de la
variación contra el objetivo del consumo
presupuestado
Las partículas metálicas incandescentes
proyectadas por la esmeriladora fueron a
caer sobre el aceite de la lata en la que
posiblemente quedaban residuos de
gasolina, ya que esta misma lata había sido
utilizada poco antes en la reparación del
depósito de gasolina de un coche, para
recoger la gasolina que pudiera derramarse.
El contenido de la lata se inflamó
rápidamente.
Al ver el fuego, el operario que estaba más
próximo a la lata intentó apagarlo con el pie
ya que el fuego estaba muy localizado en la
misma y por otro lado el único extintor que
existía en el taller estaba ubicado junto a la
puerta de entrada, justo en el lado opuesto
al que se estaba produciendo el incendio.
Las llamas prendieron las perneras del
pantalón que estaba sucio de grasa.
Ejercicio
1. Lee el caso “El desastre”.
Los otros operarios del taller no usaron el
extintor existente para apagar las llamas del
pantalón por desconocer si el agente
extintor podía ser tóxico para las personas y
acabaron con el fuego arrancando
violentamente la ropa de trabajo del cuerpo
del accidentado y una vez atendido éste,
apagaron el fuego que se había extendido
por el taller al volcar la lata, mediante el
extintor del taller y otros dos extintores que
habían acercado los operarios de otra
empresa vecina.
2. Llena tu formato 5W & 2H con la información
crítica con el fin de describir correctamente el
problema.
EL DESASTRE
El accidentado estaba cambiando el aceite del
motor de un camión en la empresa “Tu Auto” el
28 de Septiembre de 2018. Al dejar fluir el aceite
viejo por el orificio de vaciado del cárter, el
operador colocó en el suelo la lata de aceite
nuevo para así completar el servicio programado.
El incendio produjo quemaduras de 2º y 3º
grados en ambas piernas del trabajador
accidentado.
Por la parte trasera del camión otro operario,
completamente ajeno a la operación de cambio
de aceite, estaba puliendo con una esmeriladora
portátil una soldadura que había realizado
anteriormente.
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63
63
Isaac Castro Méndez
Definición del problema
Formato 5W 2H – Caso: El desastre
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64
Isaac Castro Méndez
Espacio para notas
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65
Isaac Castro Méndez
16
Tema
«Hay dos tipos de personas que te dirán que no puedes hacer una diferencia en este
mundo: las que tienen miedo de intentarlo y las que tienen miedo de que tengas éxito».
– Ray Goforth
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Fase 1:
Despliegue
PLANEAR
•
•
•
•
Introducción
Sistema PDCA
Definición de
Indicadores
Planeación de
objetivos
OGSM
HACER
•
•
•
•
•
Trabajo
Estándar STD
Gestión Visual
Recorridos
Gemba
7+1
Desperdicios
5’s
VERIFICAR
•
•
•
Andon y Fish Market
Matriz de selección de
proyectos
Costos de no calidad
Es una herramienta que ayuda a visualizar
de una manera más sencilla los desperdicios
que pueda haber en un proceso, de esta
manera nos ayuda a ver más general donde
podemos encontrar alguna mejora.
¿Para qué?
Visualizar las oportunidades de mejora
•
Ver detalladamente el proceso
•
Mejorar entendimiento con todos los
involucrados
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•
•
•
•
•
•
•
•
¿Qué es?
•
AJUSTAR
66
Metodologías de
solución de
problemas-A3
Definición de
problema
VSM y Swimlane
Lluvia de ideas
Árbol Causal
Ishikawa
Pareto
Definición de
objetivos SMART
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Kanban
Diagrama de
Spaghetti
Balanceo de proceso
Supermarket
Jidoka
Poka Yoke
Heijunka
SMED
TPM
Plan de acción / Gantt
Plan de Control
Isaac Castro Méndez
VSM
Pasos
1.
2.
3.
4.
Seleccionar área a analizar.
Mapear diagrama de flujo.
Crear SIPOC.
Agregar el flujo de información.
5.
Dibujar diagrama de flujo.
6. Recolectar datos y agregar cajas de
proceso
7. Revisar flujo de materiales y dibujar.
8. Agregar tiempo VA y NVA al proceso.
9. Verificar mapa de estado actual.
VSM- Manufactura
VSM- Transaccional - Comercializadora
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67
Isaac Castro Méndez
VSM
Pasos VSM
3- Crear SIPOC
El diagrama SIPOC nos permitirá poder
diferenciar las salidas y entradas de cada
proceso así como sus clientes y proveedores.
1- Seleccionar área a analizar
Se debe hacer un mapeo con base a una matriz
de productos - procesos, para analizar que
utensilios tienen mayor relevancia en la
satisfacción del cliente, debemos seguir los
siguientes pasos:
4- Agregar el flujo de información.
Debemos mapear el flujo de información desde
el primer contacto del cliente para colocar una
orden, hay dos maneras de reflejar el flujo de
información:
1- Tener una lista de los productos en cuestión.
2- Agrupar los productos que tengan alguna
solicitud y seleccionar el área a mapear
tomando en cuenta el impacto que pueda tener
con el cliente, puedes utilizar la herramienta
(80/20).
- Se debe colocar ícono de cliente. Proveedores
y control, con sus líneas de información de
flujo.
- Requisitos de cliente
- Tiempo disponible
Establecer entradas y salidas de producto
terminado mediante una unidad de transporte.
2- Mapear diagrama de flujo
Se debe hacer un diagrama de flujo partiendo
del resutado de la matriz producto-proceso y
definir el nivel correcto para garantizar
retornos más elevados.
Al crear un diagrama de flujo nos ayudará a
concentrar nustros recursos de una manera
más inteligente y eficiente.
5- Dibujar diagrama de flujo
Se debe dibujar el flujo de proceso siguiendo
los siguientes lineamientos:
- Agregar absolutamente todos los procesos
- Agregar puntos de espera, retrabajos,
inventarios,
clientes/proveedores,
empleados
Se recomienda hablar directamente con los
empleados puesto que son las personas que
aportaran más a este mapeo al ser los que
interactúan diariamente.
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68
Isaac Castro Méndez
VSM
8- Agregar tiempo VA y NVA al proceso
5- Dibujar diagrama de flujo
Se dibujará una línea de tiempo debajo de
las cajas de los procesos donde podamos
especificar tiempos de procesos y de espera
-
Calcular el takt time=
disponible/demanda)
Calcular el VA y el NVA
(Tiempo
6- Recolectar datos y agregar cajas de proceso
Agregar cajas de proceso e información
recolectada
9- Verificar mapa de estado actual
7- Revisar flujo de materiales y dibujar
•
Registrar todos los retrabajos
•
Revisar el proceso con personas internas
y externas (que conozca el proceso) de
inicio a fin.
•
Visitar el proceso nuevamente
Debemos reflejar el movimiento del material
siguiento los siguientes consejos:
-
Agrupa el material que tenga un flujo
similar
- Incluir inspecciones
- Diferenciar el tipo de movimiento (Push vs
Pull)
Agregar flechas e inventarios
Identificar oportunidades de mejora
Para tener una mejora lean es indispensable:
-
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69
Identificar
áreas
de
desperdicio
resaltándolas
Ver cómo reducir tiempos de espera
Tratar que se armen flujos continuos
Identificar actividades que no agregan
valor
Isaac Castro Méndez
Espacio para notas
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70
Isaac Castro Méndez
17
Tema
«El camino hacia el éxito y el camino hacia el fracaso son casi exactamente
los mismos». – Colin R. Davis
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Fase 1:
Despliegue
PLANEAR
•
•
•
•
Introducción
Sistema PDCA
Definición de
Indicadores
Planeación de
objetivos
OGSM
HACER
•
•
•
•
•
Trabajo
Estándar STD
Gestión Visual
Recorridos
Gemba
7+1
Desperdicios
5’s
VERIFICAR
•
•
•
Andon y Fish Market
Matriz de selección de
proyectos
Costos de no calidad
•
Es un diagrama que ayuda a determinar la
responsabilidad de cada persona dentro de un
proceso.
Se utilizan carriles para visualizar con mayor
claridad los pasos de cada proceso
¿Para qué utilizar swim lane?
•
Organizar y poder visualizar las diferentes
tareas que lleva cada persona
Detectar desperdicios, cuellos de botella
que puedan entorpecer el proceso
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•
•
•
•
•
•
•
•
¿Qué es?
•
AJUSTAR
71
Kanban
Metodologías
de •
•
Metodologías
de
•
Diagrama de
solución de
solución de
problemas-A3
problemas-A3 Spaghetti
•de Balanceo de proceso
Definición
de
•
Definición
Supermarket
problemaproblema •
•
Jidoka
VSM• y Swimlane
VSM y Swimlane
•
Poka Yoke
Lluvia
ideas de ideas
• de Lluvia
•
Heijunka
Árbol
• Causal
Árbol Causal
SMED
Ishikawa
•
Ishikawa •
•
TPM
Pareto
•
Pareto
•de Plan de acción / Gantt
Definición
de
•
Definición
•
Plan de Control
objetivosobjetivos
SMART SMART
Se
evidencian
problemas
de
comunicación entre áreas o personas
Isaac Castro Méndez
Swim Lane
¿Cómo realizarlo?
3. Revisar tu diagrama con el personal
involucrado para asegurar que no hay
ajustes
1. Se deben seleccionar los carriles a utilizar
2. Estandarizar con símbolos o formas la
secuencia de pasos a seguir
4. Dar a conocer el programa estandarizado
con todas las personas para aumentar la
productividad y revelar las ineficiencias
existentes en el proceso
Ejemplo
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72
72
Isaac Castro Méndez
Swim Lane
Ejemplo
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73
Isaac Castro Méndez
Espacio para notas
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74
Isaac Castro Méndez
18
Tema
«El único lugar donde el éxito viene antes que el trabajo es en el diccionario».
– Vidal Sassoon
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Fase 1:
Despliegue
PLANEAR
•
•
•
•
Introducción
Sistema PDCA
Definición de
Indicadores
Planeación de
objetivos
OGSM
HACER
•
•
•
•
•
Trabajo
Estándar STD
Gestión Visual
Recorridos
Gemba
7+1
Desperdicios
5’s
VERIFICAR
•
•
•
Andon y Fish Market
Matriz de selección de
proyectos
Costos de no calidad
•
•
•
•
•
•
•
•
Definición
Metodologías de
solución de
problemas-A3
Definición de
problema
VSM y Swimlane
Lluvia de ideas
Árbol Causal
Ishikawa
Pareto
Definición de
objetivos SMART
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Kanban
Diagrama de
Spaghetti
Balanceo de proceso
Supermarket
Jidoka
Poka Yoke
Heijunka
SMED
TPM
Plan de acción / Gantt
Plan de Control
Beneficios
•
La herramienta de 635 es un sistema el cual
facilita que un grupo de personas genere una
lluvia de ideas. Se llama de esta manera porque
se juntan 6 personas que proponen 3 ideas cada
5 minutos
•
•
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AJUSTAR
75
Facilita la generación de ideas en un
tiempo corto
Se crea un ambiente de compromiso para
los participantes ya que son sometidos a
un estrés considerable para la generación
de ideas
Por la metodología ayuda a que se
generen ideas o se complementen las
que se mencionaron en la dinámica y por
ende estén mas estructuradas y limpias
Isaac Castro Méndez
Brainwriting 635
Pasos
1. Proporcionar a cada participante un
papel en el cual este plasmado el
problema a solucionar.
2. Con hoja en mano deben proponer 3
soluciones del problema.
3. Se debe pasar la hoja a la derecha.
4. Ya leídas las propuestas del compañero,
se deben generar 3 propuestas más.
No olvides que a partir de las ideas debes
generar una votación para priorizar la selección,
una opción es el método lean coffee.
5. La actividad terminará cuando el
participante tenga la hoja con la que
inició.
Por Discutir
6. Evaluar todas las soluciones propuestas.
Idea 6
Idea 5
Discutiendo
Discutidos
Idea 3
Idea 1
10 Votos
Idea 2
Idea 4
Idea 7
Ejemplo
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76
76
Isaac Castro Méndez
Espacio para notas
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77
Isaac Castro Méndez
19
Tema
«Algunas personas sueñan con tener éxito, mientras que otras se levantan
cada mañana y lo hacen realidad». – Wayne Huizenga
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Fase 1:
Despliegue
PLANEAR
•
•
•
•
Introducción
Sistema PDCA
Definición de
Indicadores
Planeación de
objetivos
OGSM
HACER
•
•
•
•
•
Trabajo
Estándar STD
Gestión Visual
Recorridos
Gemba
7+1
Desperdicios
5’s
VERIFICAR
•
•
•
Andon y Fish Market
Matriz de selección de
proyectos
Costos de no calidad
AJUSTAR
•
•
•
•
•
•
•
•
Metodologías de
solución de
problemas-A3
Definición de
problema
VSM y Swimlane
Lluvia de ideas
Árbol Causal
Ishikawa
Pareto
Definición de
objetivos SMART
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Kanban
Diagrama de
Spaghetti
Balanceo de proceso
Supermarket
Jidoka
Poka Yoke
Heijunka
SMED
TPM
Plan de acción / Gantt
Plan de Control
Método utilizado para buscar la causa raíz de
un problema, esta técnica se genera a partir
de la herramienta llamada 5W’s donde se
pregunta repetidamente la pregunta “¿por
qué?” hasta encontrar la causa raíz.
Para aplicar la herramienta es necesario
identificar los siguientes conceptos:
¡Importante! El árbol causal se diferencia en
que parte del supuesto que los problemas no
son lineales por lo que se buscarán efectos
colaterales mediante un pensamiento
sistémico.
Problema: Es la condición de desviación contra
nuestros objetivos.
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Síntomas:Es la parte más visible, es el
resultado del problema.
Causas: Razones por las que el problema
existe, recuerda que la causa raíz será
detectada cuando en el nivel de análisis
podamos generar acciones para la solución del
problema.
78
Isaac Castro Méndez
5 WHY’s
¿Para qué?
Pasos
•
No requiere mucho análisis y se pueden
ver las conexiones entre causas
1. Se coloca el problema en la parte superior
(primera caja)
•
Se puede aplicar de manera muy sencilla y
múltiples ocasiones
•
2. Para encontrar una serie de causas que
provoquen el problema se deben
preguntar ¿Qué sucedió para que
ocurriera el problema? Y ponerlas abajo
del problema
Soluciona un problema de raíz, evitando
que se vuelva a repetir
Esta técnica es comúnmente utilizada para
explicar de forma visual por qué se produjo un
incidente ya que revela el conjunto de causas
de un problema.
3. Se deben unir las cajas con la siguiente
lógica efecto->causa,
4.
5. Al momento que se acaba el primer nivel,
todas esa causas se vuelven efectos y se
colocan causas debajo de ellas.
En la búsqueda de los antecedentes de cada
uno de los hechos podemos encontrarnos con
distintas situaciones:
6. Siguiendo esta lógica ya se debe
preguntar la misma pregunta hasta que se
llegue a la causa raíz de la primer causa
descrita
Ejemplo
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79
Isaac Castro Méndez
5 WHY’s
Ejemplo
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80
Isaac Castro Méndez
Espacio para notas
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Isaac Castro Méndez
20
Tema
«Siempre piensa afuera de la caja y aprovecha las oportunidades que
aparezcan, dondequiera que estén». – Lakshmi Mittal
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Fase 1:
Despliegue
PLANEAR
•
•
•
•
Introducción
Sistema PDCA
Definición de
Indicadores
Planeación de
objetivos
OGSM
HACER
•
•
•
•
•
Trabajo
Estándar STD
Gestión Visual
Recorridos
Gemba
7+1
Desperdicios
5’s
VERIFICAR
•
•
•
Andon y Fish Market
Matriz de selección de
proyectos
Costos de no calidad
AJUSTAR
•
•
•
•
•
•
•
•
Metodologías de
solución de
problemas-A3
Definición de
problema
VSM y Swimlane
Lluvia de ideas
Árbol Causal
Ishikawa
Pareto
Definición de
objetivos SMART
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Kanban
Diagrama de
Spaghetti
Balanceo de proceso
Supermarket
Jidoka
Poka Yoke
Heijunka
SMED
TPM
Plan de acción / Gantt
Plan de Control
¿Qué es?
Es una herramienta gráfica que se obtiene de
una lluvia de ideas, en la que se enlistan de
una manera organizada todas las causas de
un determinado efecto, con lo cual resulta
más fácil separar los problemas y las posibles
zonas de mejora.
¿Para qué utilizar el diagrama Ishikawa?
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82
•
Permite encontrar la causa raíz de un
problema
•
Incentiva la participación de todos los
involucrados y de esta manera encontrar el
problema real de un proceso
Isaac Castro Méndez
Ishikawa
•
Ayuda a clasificar las ideas (posibles
causas) para el mejor entendimiento y
solución del mismo
¿Cómo realizarlo?
1. Hacer una reunión con las personas
involucradas del proceso en cuestión
2. Escoger las categorías a utilizar
3. Escribir el problema en el apartado de
efecto resultante de nuestro 5W2H
4. Seleccionar
y
utilizar
preguntas
recomendadas para agilizar la lluvia de
ideas
5. Clasificar las posibles causas generadas de
la lluvia de ideas
6. Realizar un plan de acción para la solución
del problema
Preguntas Recomendadas
Mano de obra
▪ ¿La comunicación es adecuada entre los
procesos?
▪ ¿Se tiene un manual adecuado que
capacite de manera eficiente al operador?
▪ ¿Se contratan personas con un nivel de
experiencia
adecuado
para
las
actividades?
Material
▪ ¿El material con el que se cuenta es el
necesario para nuestras operaciones?
▪ ¿La información para realizar los procesos
es claro?
Máquinas
▪ ¿Realmente se están aprovechando de
manera eficiente nuestras maquinas?
▪ ¿Se tiene un programa de prevención y
mantenimiento a nuestras maquinas?
▪ En caso de utilizar algún software, se
cuenta con la versión más actualizada?
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Métodos
▪ ¿El proceso de capacitación a los
empleados es claro y eficiente?
▪ ¿Los procedimientos realmente aportan al
empleado o solo entorpecen el proceso?
▪ ¿Realmente se sigue el proceso al pie de
la letra?
Medio Ambiente
▪ ¿Se cuentan con estaciones de trabajo
ergonómicos?
▪ ¿Se trabaja de manera armoniosa y
relajada?
▪ ¿La iluminación y condiciones de trabajo
son las indicadas?
Planta (Instalaciones)
▪ ¿Se cuentan con estaciones de trabajo
ergonómicos?
▪ ¿Se trabaja de manera armoniosa y
relajada?
▪ ¿La iluminación y condiciones de trabajo
son las indicadas?
Medición
▪ ¿Existe un sistema de calibración con
cierta periodicidad?
▪ ¿Hay constantes verificaciones en los
instrumentos de medición?
▪ ¿Los operadores saben utilizar de manera
adecuada el instrumento de trabajo?
▪ ¿Se implementan estudios de RyR
periódicamente para verificar si el sistema
de medición o el operador tiene
oportunidad de mejora?
Personas
▪ ¿La comunicación es adecuada entre los
procesos?
▪ ¿Se tiene un manual adecuado que
capacite de manera eficiente al operador?
▪ ¿Se contratan personas con un nivel de
experiencia
adecuado
para
las
actividades?
83
83
Isaac Castro Méndez
Ishikawa
Políticas
▪ ¿La aceptación de políticas es el esperado?
▪ ¿Se tienen manuales que ayuden a tomar
decisiones e el proceso?
▪ ¿Se tiene un manual o documento donde
especifiquen los requerimientos de un
producto o proceso?
▪ ¿Las políticas fueron aprobadas y
compartidas con todo el equipo involucrado?
Procedimientos
▪ ¿El proceso de capacitación a los
empleados es claro y eficiente?
▪ ¿Los procedimientos realmente
aportan al empleado o solo
entorpecen el proceso?
▪ ¿Realmente se sigue el proceso al pie
de la letra?
Ejemplo
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84
Isaac Castro Méndez
Espacio para notas
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85
Isaac Castro Méndez
21
Tema
«No te preocupes por las personas que roban tus diseños. Preocúpate el día
en que dejen de hacerlo». – Jeffrey Zeldman
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Fase 1:
Despliegue
PLANEAR
•
•
•
•
Introducción
Sistema PDCA
Definición de
Indicadores
Planeación de
objetivos
OGSM
HACER
•
•
•
•
•
Trabajo
Estándar STD
Gestión Visual
Recorridos
Gemba
7+1
Desperdicios
5’s
VERIFICAR
•
•
•
Andon y Fish Market
Matriz de selección de
proyectos
Costos de no calidad
Metodologías de
solución de
problemas-A3
Definición de
problema
VSM y Swimlane
Lluvia de ideas
Árbol Causal
Ishikawa
Pareto
Definición de
objetivos SMART
•
•
•
•
•
•
•
•
¿Qué es?
Es una grafica de barras que nos permite
saber las causas de un problema y revisar el
impacto que estos puedan generar en el
problema.
La herramienta consta en detectar el 20% de
las causas que resuelvan el 80% del
problema
Beneficios
• Priorizar las causas
• Basarse en las causas correctas que nos
puedan generar mayor beneficio al
• proceso
El tener un análisis combinado con
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Kanban
Diagrama de
Spaghetti
Balanceo de proceso
Supermarket
Jidoka
Poka Yoke
Heijunka
SMED
TPM
Plan de acción / Gantt
Plan de Control
Pasos
1. Identificar el problema a analizar
2. Recolección de datos (frecuencia, impacto
enónomico)
3. Ordenar de mayor a menor de acuerdo a la
frecuencia e impacto
4. Calcular el porcentaje correspondiente de
cada causa
5. Obtener
costos nos puede ayudar a tomar
mejores decisiones en ventas y otras
áreas financieras
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AJUSTAR
el
porcentaje
acumulado
determinar hasta donde es el 80%
6. Graficar y seleccionar acciones de mejora
86
y
Isaac Castro Méndez
Pareto
1- Identificar el problema a analizar
Al momento de ensamblar los autos, se han
estado dañando y perdiendo piezas por lo cual
se realizará un análisis para determinar en
que piezas debemos tener mayor cuidado y
poner controles en los mismos
5- Obtener el porcentaje acumulado
determinar hasta donde es el 80%
y
2- Recolecta las observaciones incluyendo su
frecuencia e impacto económico.
6- Graficar y seleccionar acciones de mejora
3- Ordenar de mayor a menor de acuerdo a
la frecuencia e impacto económico
Comparemos con nuestro Pareto de costos…..
4- Calcular el porcentaje correspondiente de
cada causa
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87
Isaac Castro Méndez
Pareto
Ejemplo
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88
Isaac Castro Méndez
Espacio para notas
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89
Isaac Castro Méndez
22
Tema
“El diseño no es sólo lo que parece y lo que se siente. El diseño es cómo
funciona». – Steve Jobs
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Fase 1:
Despliegue
PLANEAR
•
•
•
•
Introducción
Sistema PDCA
Definición de
Indicadores
Planeación de
objetivos
OGSM
HACER
•
•
•
•
•
Trabajo
Estándar STD
Gestión Visual
Recorridos
Gemba
7+1
Desperdicios
5’s
VERIFICAR
•
•
•
Andon y Fish Market
Matriz de selección de
proyectos
Costos de no calidad
AJUSTAR
•
•
•
•
•
•
•
•
¿Qué es?
Metodologías de
solución de
problemas-A3
Definición de
problema
VSM y Swimlane
Lluvia de ideas
Árbol Causal
Ishikawa
Pareto
Definición de
objetivos SMART
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Kanban
Diagrama de
Spaghetti
Balanceo de proceso
Supermarket
Jidoka
Poka Yoke
Heijunka
SMED
TPM
Plan de acción / Gantt
Plan de Control
¿Para qué utilizar SMART para formular un
objetivo?
Herramienta para establecer
¿Dónde
queremos
llegar?,
¿Qué
resultados
queremos tener? En base a los siguientes
criterios:
•
Establecer el objetivo de un proyecto
efectivamente
•
Generar compromiso
personal
•
Alcanzar el objetivo en tiempo y forma
por
parte
del
¿Cómo realizarlo?
1. MEDIBLE
Es la forma en que medirás el éxito del proyecto
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90
Isaac Castro Méndez
Definición Objetivos (SMART)
2. ALCANZABLE
Verificar si en verdad puedes llegar al objetivo,
ya que un proyecto inalcanzable no tiene
sentido comenzar. Debes preguntarte: ¿Es
medible?, ¿Otras personas han logrado este
objetivo?, Cuentas con le material y/o recursos
suficientes?,¿Tienes en mente los obstáculos
con los que te puedes enfrentar?
Ejemplo
3. REALISTA
Si el objetivo no es realista, no tiene ningún
caso perder el tiempo en este. Para asegurar
que el objetivo es realista debes preguntarte lo
siguiente:
• ¿Hay responsable?
• ¿La experiencia del responsable es
suficiente?
• ¿Se tienen contemplados los obstáculos y
restricciones?
4. ESPECÍFICO
Para validad que un objetivo es especifico
debes asegurar lo siguiente:
• Todas las personas del proceso saben su rol
• Los involucrados entienden perfectamente
¿qué es lo que se hace?
• Se tienen términos y condiciones
5. EN TIEMPO
Se deben establecer periodos de tiempo ya que
al no tenerlo tu objetivo nunca podrá ser
medible y mucho menos realista
Comúnmente al no tener bien definido el tiempo
puede presentar impacto en el costo
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91
Isaac Castro Méndez
Definición Objetivos (SMART)
Ejemplo
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92
Isaac Castro Méndez
Espacio para notas
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93
Isaac Castro Méndez
23
Tema
«Si te defines por cómo te diferencias de la competencia, seguramente estás
en problemas». – Omar Hamoui
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Fase 1:
Despliegue
PLANEAR
•
•
•
•
Introducción
Sistema PDCA
Definición de
Indicadores
Planeación de
objetivos
OGSM
HACER
•
•
•
•
•
Trabajo
Estándar STD
Gestión Visual
Recorridos
Gemba
7+1
Desperdicios
5’s
VERIFICAR
•
•
•
Andon y Fish Market
Matriz de selección de
proyectos
Costos de no calidad
AJUSTAR
•
•
•
•
•
•
•
•
Metodologías de
solución de
problemas-A3
Definición de
problema
VSM y Swimlane
Lluvia de ideas
Árbol Causal
Ishikawa
Pareto
Definición de
objetivos SMART
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Kanban
Diagrama de
Spaghetti
Balanceo de proceso
Supermarket
Jidoka
Poka Yoke
Heijunka
SMED
TPM
Plan de acción / Gantt
Plan de Control
¿Qué es?
Tipos de Kanban:
Kanban (kan, 看 カン, significa "visual," y ban, 板
バ ン , significa "tarjeta" o "tablero") es un
sistema de información que controla de modo
armónico la fabricación o desarrollo de los
productos/servicios necesarios en la cantidad y
tiempo requeridos en cada uno de los procesos.
Kanban de producción: La tarjeta de este
tipo indica el producto y cantidad en la que el
proceso previo debe producir el producto.
También se denomina “sistema de tarjetas”,
pues en su implementación más sencilla utiliza
tarjetas que se pegan en los contenedores de
materiales o folders y que se despegan cuando
estos contenedores son utilizados, para asegurar
la reposición de dichos materiales. Las tarjetas
actúan como testigo del proceso de producción.
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94
Se divide en: kanban ordinario y kanban
por lotes, dependiendo del tipo del proceso
de que se trate.
Isaac Castro Méndez
Kanban
Kanban por lotes como punto de reorden:
Este kanban es crítico ya que se debe estar
actualizando constantemente la cantidad de
punto de reorden para reducir el tiempo de
cambio.
Tipos de Kanban:
Kanban de retiro: Aprueba el retiro de un
contenedor.
Se divide en: kanban de transporte y
kanban de proveedor.
Ciclo del Kanban por lotes: Se debe pensar
siempre en la reducción de lotes a un
mínimo para poder optimizar el espacio en
contenedores, pallets, racks, etc.
Kanban Ordinario: Este kanban funciona como
un disparador para que el proceso previo
comience a producir de manera inmediata las
cantidades y piezas que se necesitan reponer.
Kanban de Transporte: Este Kanban
funciona para mover material (piezas y
cantidades) de un proceso a otro.
Kanban por lotes: Este kanban va más enfocado
a una producción flexible, en la cual funge como
un disparador para producir diferentes grupos
de piezas y en cantidades definidas.
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95
Isaac Castro Méndez
Kanban
Reglas de Kanban
1. Tener
cuidado con los productos
defectuosos y no mandarlos al siguiente
proceso.
2. Al momento de mandar a fabricación se
debe retirar el kanban.
3. Se deben fabricar piezas exactas que vienen
en el kanban en cuestión.
4. No se hacen movimientos si no hay kanban
de por medio.
5. Conforme pase el tiempo los kanbanes se
disminuyen.
Kanban de proveedor: Este kanban
funciona muy parecido al de transporte, sin
embargo esta orden va para un proveedor
externo.
Ejemplo
Calcular la cantidad del Inventario Total
Requerido (piezas en Kanban).
¿Para qué?
• Planear el inventario en base a un
sistema.
• Disminuir inventarios.
• Trabajar bajo un sistema pull en el cual
Demanda mensual promedio = 20,000
Demanda anual = 20,000 x 12 = 240,000
Demanda semanal promedio = 240,000 / 52
=4,616
es jalado por la demanda.
D = 4,616
TE = 1 semana
U=2
% VD = 1 + (s/ x) = 1.5%
¿Cómo?
1- Definir los procesos y partes que deben
ser controlados con este sistema. Se debe
tener un constante monitoreo del volumen
que se va a requerir mes a mes.
Piezas en Kanban = D x TE x U x %VD
Piezas en Kanban= 4,616 x 1 x 2 x 1.5 = 13,846
Punto de Reorden = D x TE x %VD (safety stock)
Punto de Reorden = 4,847
2- Calcular la cantidad de piezas por Kanban:
Piezas por Kanban = D x TE x U x (1 + %VD)
D = Demanda
TE = Tiempo de entrega en semanas que tiene el
proveedor interno o externo
U = Número de ubicaciones
%VD = Nivel de variación de la demanda
Como calcular el %VD
(Variación de la
Demanda)
3- Establecer cuál será el contenedor y piezas
Promedio = 337.3
Desv. Estándar= 167.7
%VD = 0.5
4- Calcular el número de contenedores.
No. de Contenedores = Cantidad de piezas en
Kanban / Capacidad del contenedor
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96
Isaac Castro Méndez
Kanban
Ejemplos
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97
Isaac Castro Méndez
Espacio para notas
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98
Isaac Castro Méndez
24
Tema
“Si tienes una idea que no puedes dejar de pensar, probablemente sea una
buena idea para llevar a cabo.” – Josh James
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Fase 1:
Despliegue
PLANEAR
•
•
•
•
Introducción
Sistema PDCA
Definición de
Indicadores
Planeación de
objetivos
OGSM
HACER
•
•
•
•
•
Trabajo
Estándar STD
Gestión Visual
Recorridos
Gemba
7+1
Desperdicios
5’s
VERIFICAR
•
•
•
AJUSTAR
Andon y Fish Market
Matriz de selección de
proyectos
Costos de no calidad
•
•
•
•
•
•
•
•
Metodologías de
solución de
problemas-A3
Definición de
problema
VSM y Swimlane
Lluvia de ideas
Árbol Causal
Ishikawa
Pareto
Definición de
objetivos SMART
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Kanban
Diagrama de
Spaghetti
Balanceo de proceso
Supermarket
Jidoka
Poka Yoke
Heijunka
SMED
TPM
Plan de acción / Gantt
Plan de Control
¿Qué es?
¿Para qué hacer diagrama de Spaghetti?
Es una representación visual de elementos
llámense: personas, productos, materiales,
documentos entre otros y funge para
identificar los movimientos incensarios para
reducir costo y tiempo
•
•
•
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99
Funciona para detectar si una máquina,
estación de trabajo está en el lugar
indicado y óptimo para los trabajadores
o el flujo de operación
Optimizar el manejo o traslado del
producto
Mejorar la comunicación entre
trabajadores o áreas de trabajo
los
Isaac Castro Méndez
Diagrama Spaghetti
Pasos para hacer el diagrama de Spaghetti
1. Hacer/obtener el layout de la estación
de trabajo a analizar
2. Se debe plasmar todos los movimientos
hechos por el documento, persona etc
en el layout
3. Calcular o medir la distancia recorrida
4. Detectar problemas en el flujo;
recorridos que causan alguna confusión
o demora
5. Generar planes de mejora e implementar
la reestructuración del nuevo layout
Ejemplo
Antes
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Después
100
Isaac Castro Méndez
Diagrama Spaghetti
Ejemplo
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101
Isaac Castro Méndez
Espacio para notas
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102
Isaac Castro Méndez
25
Tema
«Si a la gente le gustas, te escucharán; pero si confían en ti, harán negocios
contigo». – Zig Ziglar
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Fase 1:
Despliegue
PLANEAR
•
•
•
•
Introducción
Sistema PDCA
Definición de
Indicadores
Planeación de
objetivos
OGSM
HACER
•
•
•
•
•
Trabajo
Estándar STD
Gestión Visual
Recorridos
Gemba
7+1
Desperdicios
5’s
VERIFICAR
•
•
•
AJUSTAR
Andon y Fish Market
Matriz de selección de
proyectos
Costos de no calidad
•
•
•
•
•
•
•
•
•
¿Qué es?
Un herramienta utilizada para cumplir con la tasa
de producción/entrega requerida con el menor
tiempo posible de espera.
Metodologías de
solución de
problemas-A3
Definición de
problema
VSM y Swimlane
Lluvia de ideas
Árbol Causal
Ishikawa
Pareto
Definición de
objetivos SMART
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Kanban
Diagrama de
Spaghetti
Balanceo de proceso
Supermarket
Jidoka
Poka Yoke
Heijunka
SMED
TPM
Plan de acción / Gantt
Plan de Control
Incrementa la eficiencia de un proceso
Pasos
1. Enlistar todas las operaciones del
proceso
Mediante esta herramienta, las tareas son
asignadas a cada estación de trabajo procurando
que todas requieren aproximadamente el mismo
tiempo.
2. Cronometrar
operación
¿Para qué balancear un proceso?
3. Identificar el Takt Time y los cuellos de
botella
•
•
Evita que se generen cuellos de botella por
los tiempos de carga bien balanceados
tiempo
de
cada
4. Balancear combinando actividades
para generar un tiempo de ciclo
cercano al takt time
Ayuda
a
reducir
el
inventario,
sobreproducción, estrés entre más
desperdicios
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el
5. Obtener el número de personas
103
Isaac Castro Méndez
Balanceo del Proceso
4. Evaluar la eficiencia del proceso
Identificar el Takt Time y los cuellos de botella
5. Volver a balancear en caso de que sea
necesario
Takt Time: Es el ritmo con el que cada pieza
pasa por todos las operaciones del proceso
Enlistar todas las operaciones del proceso
Takt Time = tiempo disponible por turno /
demanda del cliente por turno
• Descarga de mercancía
• Conteo de mercancía
• Revisión del estado del material
• Registro en SAP
• Ubicación del material
Ejemplo = 27,600 segundos = 40 segundos
690 piezas
Establecer la linea Takt Time y detectar el
cuello de botella
Cronometrar el tiempo de cada
operación
Tiempo de ciclo: Es el tiempo en el que
tarda en salir un producto pasando por todas
las operaciones, es decir, la suma de todas
las actividades
Balancear combinando actividades para
generar un tiempo de ciclo cercano al takt
time
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104
Isaac Castro Méndez
Balanceo del Proceso
Obtener el número de personas
Número de operadores = Suma de Tiempo de
Ciclo / Takt Time
Después
Ejemplo
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105
Isaac Castro Méndez
Balanceo del Proceso
Ejemplo
Consideraciones típicas a definir:
•
•
•
•
•
•
•
•
Establecimiento de High Runner
Definición de Takt Time
Balanceo de Producto
Plantilla requerida
Eficiencia de Planta
Esquema de producción OPF / Batch
WIP y LT esperado
Generación Lay Out
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106
Isaac Castro Méndez
Espacio para notas
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107
Isaac Castro Méndez
26
Tema
«Si puedes soñarlo, puedes hacerlo». – Walt Disney
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Fase 1:
Despliegue
PLANEAR
•
•
•
•
Introducción
Sistema PDCA
Definición de
Indicadores
Planeación de
objetivos
OGSM
HACER
•
•
•
•
•
Trabajo
Estándar STD
Gestión Visual
Recorridos
Gemba
7+1
Desperdicios
5’s
VERIFICAR
•
•
•
Andon y Fish Market
Matriz de selección de
proyectos
Costos de no calidad
▪
Supermercado es un almacén temporal que
se localiza en un área muy cercana a las
operaciones, con la finalidad de reducir los
tiempos de surtimiento de materiales y evitar
que el proceso se detenga. Este almacén es
surtido por personas que mueven el material,
llamados Water Spider.
•
Metodologías de
solución de
problemas-A3
Definición de
problema
VSM y Swimlane
Lluvia de ideas
Árbol Causal
Ishikawa
Pareto
Definición de
objetivos SMART
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Kanban
Diagrama de
Spaghetti
Balanceo de proceso
Supermarket
Jidoka
Poka Yoke
Heijunka
SMED
TPM
Plan de acción / Gantt
Plan de Control
Si un artículo es retirado, entonces debe
existir una señal que autorice fabricar otro
artículo para reemplazar el que se retiró
(Kanban).
Consejos
• Siempre tener en orden el inventario para
evitar una sobreproducción o sobre
inventario y así desequilibrar el supermercado
La localización de los supermercados en
el proceso es importante, así como
mantener el inventario del proceso
estandarizado. Cada artículo debe tener
una posición determinada, el cual será
retirado en la cantidad que se necesita.
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•
•
•
•
•
•
•
¿Qué es?
▪
AJUSTAR
• Se
debe
considerar
colocar
los
supermercados en los cuellos de botella para
tener un mismo flujo y evitar los paros
108
Isaac Castro Méndez
Supermercado
¿Para qué?
• Mejorar eficiente al prevenir paros en la
producción
• Reducción de desperdicios (traslados)
Elementos de un supermercado
El supermercado tiene 5 elementos:
Cliente: Toma el material cuando se necesita
Proveedor: Encargado de surtir lo que el cliente
toma
Kanban producción: Cantidades especificas que
indica que es lo que se tiene que surtir para
compensar lo retirado por el cliente
Kanban de retiro: Proceso que indica que se debe
retirar un material del supermercado y llevar al
proceso a surtir
Water Spider:
Recoge
las
tarjetas
Kanban,
las
herramientas y componentes para cada operación
y entrega el material en el lugar adecuado en el
momento adecuado.
Monitorea el funcionamiento de las
células.
Mantiene el ritmo de surtido.
Ayuda a detectar anomalías en el surtido y
previene errores.
Ejemplo
¿Cuál es La diferencia entre un supermercado real y
un centro distribución?
En el supermercado es sólo una parte del
inventario para reducir movimientos, en el centro
de distribución se encuentra todo el inventario y
surte ocasionalmente al primero
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109
Isaac Castro Méndez
Espacio para notas
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110
Isaac Castro Méndez
27
Tema
«Tus clientes más infelices son tu mayor fuente de aprendizaje». – Bill Gates
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Fase 1:
Despliegue
PLANEAR
•
•
•
•
Introducción
Sistema PDCA
Definición de
Indicadores
Planeación de
objetivos
OGSM
HACER
•
•
•
•
•
Trabajo
Estándar STD
Gestión Visual
Recorridos
Gemba
7+1
Desperdicios
5’s
VERIFICAR
•
•
•
Andon y Fish Market
Matriz de selección de
proyectos
Costos de no calidad
•
•
•
•
•
•
•
•
Metodologías de
solución de
problemas-A3
Definición de
problema
VSM y Swimlane
Lluvia de ideas
Árbol Causal
Ishikawa
Pareto
Definición de
objetivos SMART
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Kanban
Diagrama de
Spaghetti
Balanceo de proceso
Supermarket
Jidoka
Poka Yoke
Heijunka
SMED
TPM
Plan de acción / Gantt
Plan de Control
¿Para qué?
¿Qué es?
• Prevenir piezas defectuosas detectando
• Jidoka se asocia a una “automatización con
una anomalía en el proceso
un toque humano”
• Tomar acciones de manera inmediata
• Jidoka permite detectar cuando hay una falla
en el proceso este se detiene para evitar que
se sigan produciendo piezas defectuosas.
• Al detenerse queda a la espera de un toque
humano para repararlo.
• Básicamente es un autocontrol que tiene la
maquina al detectar una anomalía
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AJUSTAR
111
Isaac Castro Méndez
Jidoka
Madurez en la detección
Manual:
Se detecta únicamente en base a experiencia
del operador
Mecanización:
Se detecta únicamente en base a experiencia
del operador, sin embargo hay menos variedad
al ser una maquina
Automatización:
Todo lo hace la maquina, sin embargo es
imposible detectar defectos
Jidoka:
Es un sistema donde una maquina identifica los
errores y es parada hasta que un operador le
de el ajuste correspondiente y de esta manera
evita defectos.
Conceptos
Autonomación no debe ser confundida por
automatización.
Automatización:
automática.
es
hacer
la
operación
Autonomación: es hacer la operación
autónoma, capaz de detectar errores y ajustar
con un toque humano
Ejemplos
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112
Isaac Castro Méndez
Espacio para notas
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113
Isaac Castro Méndez
28
Tema
«Si puedes superar esa sensación de estar asustado y de tomar riesgos, realmente
pueden suceder cosas sorprendentes». – Marissa Mayer
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Fase 1:
Despliegue
PLANEAR
•
•
•
•
Introducción
Sistema PDCA
Definición de
Indicadores
Planeación de
objetivos
OGSM
HACER
•
•
•
•
•
Trabajo
Estándar STD
Gestión Visual
Recorridos
Gemba
7+1
Desperdicios
5’s
VERIFICAR
•
•
•
Andon y Fish Market
Matriz de selección de
proyectos
Costos de no calidad
AJUSTAR
•
•
•
•
•
•
•
•
Metodologías de
solución de
problemas-A3
Definición de
problema
VSM y Swimlane
Lluvia de ideas
Árbol Causal
Ishikawa
Pareto
Definición de
objetivos SMART
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
¿Qué es?
Defecto y Error
Poka Yoke hace referencia a una herramienta
que ayuda a evitar errores en algún proceso
Diferencia entre Defecto y Error:
Error
Se refiere a la acción de realizar algo no
esperado y se convierte en una causa de tu
resultado final
(POKA = errores inadvertidos ; YOKERU =
evitar)
A prueba de errores
Defecto
Es la manera en que se expresa un error
Al introducir esta herramienta en Toyota el
ingeniero Shigeo Shingo afirmaba que las
personas eran las que cometían los errores y
los defectos se generaban por no corregir los
errores de los humanos
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Kanban
Diagrama de
Spaghetti
Balanceo de proceso
Supermarket
Jidoka
Poka Yoke
Heijunka
SMED
TPM
Plan de acción / Gantt
Plan de Control
Los defectos son producidos por un error y no
todos los resultados son generados de defectos
114
Isaac Castro Méndez
Poka Yoke
•
Tipos de Errores
Errores humanos
•
Si
bien
los
errores
humanos
generalmente
son
expresados
inesperadamente los dispositivos del
Poka Yoke ayuda a evitar los errores por
más inesperados que sean
La calidad se puede lograr mediante
estos mecanismos de evasión de errores
8 Principios básicos para mejorar la calidad
1. Fomentar la calidad 100% en base a los
poka yokes.
2. Eliminar 100% los errores esperados ya
que las equivocaciones son las más
complicadas en reducir
3. Comenzar a hacer lo adecuado y eliminar
los errores, debemos quitar los propios
obstáculos del operador
4. Eliminar las excusas y comenzar a hacer
bien las cosas
5. Implementar de manera inmediata las
acciones de mejora
6. Un trabajo en conjunto nos puede llevar
a eliminar las equivocaciones y errores
por completo
7. Diferentes perfiles pueden trabajar de
manera más eficiente aportando
diferentes puntos de vista para la acción
de mejora
8. Detectar e investigar la causa raíz real del
problema
Defectos vs Errores
Contramedidas
Tipos de Defectos
• Procesos omitidos
• Procesamiento incorrecto
• Colocar de manera inadecuada las piezas
• Partes faltantes.
• Partes erróneas.
• Procesamiento de las piezas incorrectas
• Operación defectuosa.
• Ajuste inapropiado.
• Preparación incorrecta del equipo.
• Herramientas y guías inapropiadas.
Def
Err
¿Para qué utilizar Poka Yoke?
•
Identificar los errores para corregirlos y
no generar defectos
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115
Isaac Castro Méndez
Poka Yoke
Ejemplo
Memorias USB
Solo tiene un sentido
Conectores
Algunos tienen para tierra y
otros no
Juego de figuras
Diferentes tamaños y
colores en figuras
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Espacio para notas
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Isaac Castro Méndez
29
Tema
“¿Quieres saber lo que el cliente realmente quiere? Pregúntale. No se lo
digas.”- Lisa Stone
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Fase 1:
Despliegue
PLANEAR
•
•
•
•
Introducción
Sistema PDCA
Definición de
Indicadores
Planeación de
objetivos
OGSM
HACER
•
•
•
•
•
Trabajo
Estándar STD
Gestión Visual
Recorridos
Gemba
7+1
Desperdicios
5’s
VERIFICAR
•
•
•
Andon y Fish Market
Matriz de selección de
proyectos
Costos de no calidad
•
•
•
•
•
•
•
•
¿Qué es?
Metodologías de
solución de
problemas-A3
Definición de
problema
VSM y Swimlane
Lluvia de ideas
Árbol Causal
Ishikawa
Pareto
Definición de
objetivos SMART
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Kanban
Diagrama de
Spaghetti
Balanceo de proceso
Supermarket
Jidoka
Poka Yoke
Heijunka
SMED
TPM
Plan de acción / Gantt
Plan de Control
Con este sistema, los productos no se fabrican
por lotes grandes. La planeación de producción
en un periodo dado está nivelada para fabricar
una parte proporcional del mix de productos
necesarios para cubrir la demanda.
Heijunka se basa en ajustar la producción de
acuerdo a su volumen y variedad de los
productos en un tiempo determinado.
Ayuda a reducir las variaciones de una
demanda.
Se producen lotes más pequeños de
diferentes modelos en una línea de
producción.
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AJUSTAR
118
Isaac Castro Méndez
Heijunka
¿Porqué utilizar la herramienta?
• Aumentar la rapidez de respuesta en cambios
de la demanda por la producción flexible
• Regular la producción y prevenir cualquier
cambio de volumen y/o variedad de modelo
• Producción controlada y eliminación de costos
por faltantes
• CONSIDERA: Existencias más elevadas de las
que se tendrían en sistema de fabricación
sobre pedido.
Ejemplo
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¿Cómo?
1. Implementar Cambios rápidos entre
presentaciones (SMED).
2. Determina la relación de cada producto
3.
4.
5.
6.
para poder cumplir con la demanda
Programar la producción diaria que se
desea
Utilizar la herramienta de Kanban
Verificar los inventarios para evitar que
se disparen
Verificar la funcionalidad de la
herramienta heijunka y revisar la
demanda contra producto disponible
119
Isaac Castro Méndez
Espacio para notas
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120
Isaac Castro Méndez
30
Tema
«No se trata de ideas. Se trata de hacer que las ideas se conviertan en
realidad». – Scott Belsky
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Fase 1:
Despliegue
PLANEAR
•
•
•
•
Introducción
Sistema PDCA
Definición de
Indicadores
Planeación de
objetivos
OGSM
HACER
•
•
•
•
•
Trabajo
Estándar STD
Gestión Visual
Recorridos
Gemba
7+1
Desperdicios
5’s
VERIFICAR
•
•
•
Andon y Fish Market
Matriz de selección de
proyectos
Costos de no calidad
AJUSTAR
•
•
•
•
•
•
•
•
Metodologías de
solución de
problemas-A3
Definición de
problema
VSM y Swimlane
Lluvia de ideas
Árbol Causal
Ishikawa
Pareto
Definición de
objetivos SMART
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Kanban
Diagrama de
Spaghetti
Balanceo de proceso
Supermarket
Jidoka
Poka Yoke
Heijunka
SMED
TPM
Plan de acción / Gantt
Plan de Control
¿Qué es?
•
Este concepto va enfocado en hacer cualquier
cambio de herrmainta en no más de 10 minutos
(Single Minute Exchange Die)
Quitar y poner las herramientas y/o
partes
•
Medir, ubicar la pieza y calibrar
•
Tener una prueba piloto y ajustar en caso
de ser necesario
Proporciona una manera rápida y eficiente de
cambiar un producto/servicio que está activo
hacia el siguiente en un tiempo rápido, también es
conocido como Cambio Rápido de Modelo.
Cambio rápido: Es el tiempo que pasa entre la
última pieza buena hasta la primer pieza buena del
siguiente lote
¿Que se debe hacer?
• Tener el material listo y las herramientas a
utilizar
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Isaac Castro Méndez
SMED
Beneficios
La herramienta SMED se utiliza cuando
quieres hacer en el menor tiempo posible un
cambio de herramienta sin dejar de producir:
algunos beneficios son los siguientes
• Flexibilidad mayor en la elaboración de
productos (variedad)
•
•
Mayor producción
Reduce el tiempo
herramientas
de
cambio
de
SMED ayuda a reducir el inventario.
▪ Dependiendo del tamaño de los lotes, los
requerimientos de producción hacen
necesario una menor cantidad de
materiales.
▪
▪
Prerequisitos
▪
Escalera de despliegue (Trabajo Estándar,
Gestión Visual y Recorridos Gemba).
Compromiso de la dirección.
Capacitación inicial para operadores y
gerentes.
Generar documentación necesaria.
Haber implementado 5S´s es una ventaja.
Conocer a detalle los procesos de cambio y
procesamiento.
▪
▪
▪
▪
▪
Previo al evento:
1.
El número de cambios permite generar la
misma producción en lotes con menores
cantidades.
2.
3.
4.
5.
Cambiando de un lote mensual a uno por
día se reduce el espacio requerido en un
97%.
En base a un mapeo identificar si es o hay
cuello de botella
Seleccionar el equipo en donde haremos
el SMED
Tener un equipo de todas las áreas
Cámara de video.
Hacer un registro de los tiempos de las
actividades incluyendo los tiempos de
cambio
Paso 1: Cronometrar el tiempo total del cambio
Debemos grabar y cronometrar todo el proceso
desde que sale la última pieza buena de la
corrida en curso y la primer pieza de la
siguiente corrida
Paso 2: Separar actividades internas de externas.
Actividades Internas
Son las actividades que pueden hacerse cuando
esta parada la línea
Actividades Externas
Son las actividades que puedes hacerse
durante la corrida
Pasos
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Isaac Castro Méndez
SMED
Paso 3: Convertir actividades internas a externas
Ejemplo
Tenemos que evaluar que actividades se hacen
estando la línea parada y tratar de reducirlas o ver
como se pueden cambiar
Antecedentes
Actividades Sugeridas
▪
Mantener herramientas cerca de un carrito de
cambio.
Sistema Andon para comunicar que un cambio
será realizado.
Estandarizar roles para cada miembro.
Esperar a que esté corriendo para iniciar a
completar papeleo.
Llevar a cabo plan de cambios y contactar al
personal de cambio antes de que ésta se
detenga.
Entrenar a los operadores para realizar sus
propios cambios.
▪
▪
▪
▪
▪
El proceso de cambio de formato en la
Máquina A en la fábrica ABC afecta hasta el
10% del tiempo de actividad. Esta situación
reduce la flexibilidad, el rendimiento y el
impacto en la seguridad, la calidad y el costo.
Actualmente, el equipo de 2 técnicos no es
suficiente para satisfacer las necesidades de
producción; se realizó un evento Kaizen
aplicando la técnica SMED para mejorar el
rendimiento de esta máquina. Se observan a
continuación los resultados:
Paso 4: Mejorar las actividades internas
Se debe pensar todos los desperdicios que puedan
entorpecer el proceso tales como:
▪
▪
Herramientas de uso rápido
Ubicar de manera cercana las herramientas
para reducir traslados
Paso 5 Mejorar las actividades externas
De igual manera que el paso anterior debemos
reducir los desperdicios que tenemos en las
actividades externas tales como el papeleo, ubicar
de manera más cercana los almacenes etc
Ejemplo en manufactura
Paso 6: Estandarizar
▪
▪
▪
Establecer un procedimiento o instructivo muy
claro y sencillo para realizar el cambio.
Comunicar y entrenar a todos los
involucrados.
Definir una lista de verificación para asegurar
que los logros obtenidos en la aplicación de la
metodología se mantengan consistentes.
(Medir y publicar los tiempos de cambio).
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Isaac Castro Méndez
Espacio para notas
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Isaac Castro Méndez
31
Tema
. «La forma más rápida de cambiar es convivir con personas que ya son como
quieres ser». – Reid Hoffman
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Fase 1:
Despliegue
PLANEAR
•
•
•
•
Introducción
Sistema PDCA
Definición de
Indicadores
Planeación de
objetivos
OGSM
HACER
•
•
•
•
•
Trabajo
Estándar STD
Gestión Visual
Recorridos
Gemba
7+1
Desperdicios
5’s
VERIFICAR
•
•
•
Andon y Fish Market
Matriz de selección de
proyectos
Costos de no calidad
AJUSTAR
•
•
•
•
•
•
•
•
¿Qué es?
TPM significa mantenimiento productivo total y
se basa en asegurar que una máquina o equipo
siempre esté disponible y listo para producir
cuando se necesite
Metodologías de
solución de
problemas-A3
Definición de
problema
VSM y Swimlane
Lluvia de ideas
Árbol Causal
Ishikawa
Pareto
Definición de
objetivos SMART
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Kanban
Diagrama de
Spaghetti
Balanceo de proceso
Supermarket
Jidoka
Poka Yoke
Heijunka
SMED
TPM
Plan de acción / Gantt
Plan de Control
OEE
Para mejorar la efectividad del equipo
debemos asegurarnos de calcular los
siguientes 3 indicadores:
*Disponibilidad (D)
*Rendimiento (R)
*Tasa de calidad (TC)
Los siguientes dos conceptos son indispensables
para lograr el mantenimiento productivo total
1. Ver la productividad del equipo (OEE
Overall Equipment Effectiveness)
2. Asegurar que haya un estándar en la
OEE = D x R x TC
limpieza, inspección y lubricación(CIL)
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125
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TPM
8 pilares TPM
Algunos cálculos…
1.- Mejora orientada
Se hace la planificación de actividades y se
asignan los recursos correspondientes, lo que se
debe hacer es lo siguiente:
▪
▪
▪
▪
¿Tema a elegir?
▪
Evaluar los resultados.
Estándar CIL - Etapas
•
Registrar el tema.
Investigar, definir y poner en práctica la
mejora.
2.- Mantenimiento autónomo
Para tener un mantenimiento autónomo
debemos prevenir los paros debidos a la falta
de lubricación, suciedad, desgaste de
herramienta, pernos sin apretar etc
¿Para qué?
•
¿Quiénes estarán en el equipo?
Los pasos que se deben seguir para llevar a cabo
el mantenimiento autónomo son los siguientes:
Reducir los tiempos de paros por
mantenimiento
Garantizar la calidad de las maquinas y de
este modo prevenir fallos
8 pilares TPM
1-Limpieza inicial
2-Eliminación de las fuentes de contaminación
3-Estandares de limpieza y lubricación
4-Inspección general
5-Inspección autónomo
6-Organización y orden
7-Mantenimiento autónomo pleno
Para tener un proceso TPM es indispensable
contar con los siguientes 8 pilares
En este pilar hay dos conceptos importantes:
•
Incentivar el mantenimiento autónomo a
cada operario
MTBF (Tiempo Medio entre Fallas) Es el tiempo
promedio que trabaja una maquina sin tener
una falla o un paro.
El MTTR (Mean Time To Repair) es una
extensión del MTBF ya que mide el tiempo
promedio en arreglar una falla y este tiempo se
hace indispensable para la elaboración del
SMED
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Isaac Castro Méndez
TPM
En cada operación se deben tener bien medidos
los siguientes conceptos
6.- Mantenimiento del ambiente de Trabajo
En toda área se debe garantizar un ambiente
adecuado en el cual se deben minimizar las
herramientas que puedan generar algún
riesgo para el operador
▪ Tiempo de Trabajo: Tiempo disponible para
▪
▪
▪
realizar la producción.
Tiempo de Falla : Tiempo de la maquina
detenido a causa de una falla
Tiempo de paro (Downtime): Tiempo de la
maquina detenido a causa de mantenimiento
Tiempo Productivo: Tiempo real que la
maquina esta produciendo.
3. Mantenimiento planificado
Mantenimiento preventivo: Como su nombre lo
dice se basa en prevenir las fallas creando un
ambiente de prevención realizando un
mantenimiento periódicamente, es mucho más
barato hacer un mantenimiento preventivo ya
que de esta manera estas evitando los paros
inesperados.
7.- Mantenimiento en Áreas Administrativas
El TPM se emplea desde el departamento
administrativo basándose en 5s, mejora
orientada, mantenimiento autónomo y con
los desempeños
En resumen creas un nivel de funcionamiento
fluido, aumenta la vida útil de la maquina y
reduces los paros
8.- Mantenimiento del Conocimiento
Para llegar a la auto-realización por parte de
los empleados es indispensable tener un
sistema de conocimiento que garantice la
superación día con día
4.- Gestión temprana
Se basa en investiga y analizar la condición
existentes para poder actuar de manera
anticipada
Ejemplo
5.- Mantenimiento de la Calidad
El Mantenimiento de Calidad consiste en realizar
sistemáticamente y paso a paso, actividades que
garanticen las condiciones del equipo que eviten
que se produzcan defectos de calidad.
Los defectos de calidad potenciales se
pronostican examinando las tendencias en los
valores medidos y se evitan tomando medidas
anticipadas.
Se basa en hacer actividades que garanticen las
condiciones del equipo evitando los defectos
originados de una falla. Para anticiparnos se
debe analizar el histórico y basarnos en una
tendencia
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Isaac Castro Méndez
TPM
Ejercicio
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Isaac Castro Méndez
Espacio para notas
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Isaac Castro Méndez
32
Tema
«El último 10% que se necesita para lanzar algo requiere tanta energía como el
primer 90%». – Rob Kalin
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Fase 1:
Despliegue
PLANEAR
•
•
•
•
Introducción
Sistema PDCA
Definición de
Indicadores
Planeación de
objetivos
OGSM
HACER
•
•
•
•
•
Trabajo
Estándar STD
Gestión Visual
Recorridos
Gemba
7+1
Desperdicios
5’s
VERIFICAR
•
•
•
Andon y Fish Market
Matriz de selección de
proyectos
Costos de no calidad
AJUSTAR
•
•
•
•
•
•
•
•
Metodologías de
solución de
problemas-A3
Definición de
problema
VSM y Swimlane
Lluvia de ideas
Árbol Causal
Ishikawa
Pareto
Definición de
objetivos SMART
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Kanban
Diagrama de
Spaghetti
Balanceo de proceso
Supermarket
Jidoka
Poka Yoke
Heijunka
SMED
TPM
Plan de acción / Gantt
Plan de Control
¿Qué es?
Beneficios
Es una herramienta la cual facilita el
seguimiento a las acciones y ayuda a
asegurar que se cumpla en el tiempo
estipulado de la manera correcta
•
Ayuda a ver de manera visual las
responsabilidades de cada involucrado
•
Muestra el avance de la acción y el estatus
•
Compromete a las personas a la realización
de las tareas
Pasos
1.
Establecer claramente qué es lo que se
tiene que hacer: ¿Qué?
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130
Isaac Castro Méndez
Plan de Acción
2. Definir las actividades que se llevarán a cabo:
¿Cómo?
3.
Definir la justificación del cómo beneficia
dicha actividad al objetivo: ¿Por qué?
4. Definir en que área/departamento/zona se
realizará la actividad: ¿Dónde?
5.
Definir la fecha límite de entrega: ¿Cuándo?
6. Asignar responsables (Nombres de personas
y departamento): ¿Quién?
7. Controlar el avance que se tiene periodo por
periodo: ¿Cuánto?
Ejemplo
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Isaac Castro Méndez
Espacio para notas
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Isaac Castro Méndez
33
Tema
«La prueba real no es si puedes evitar fallar, porque no podrás. La prueba es si vas a
dejar que te limite o te inmovilice, o si vas a aprender de ello y eliges perseverar”. –
Barack Obama
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Fase 1:
Despliegue
PLANEAR
•
•
•
•
Introducción
Sistema PDCA
Definición de
Indicadores
Planeación de
objetivos
OGSM
HACER
•
•
•
•
•
Trabajo
Estándar STD
Gestión Visual
Recorridos
Gemba
7+1
Desperdicios
5’s
VERIFICAR
•
•
•
¿Qué es?
Andon y Fish Market
Matriz de selección de
proyectos
Costos de no calidad
AJUSTAR
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Metodologías de
solución de
problemas-A3
Definición de
problema
VSM y Swimlane
Lluvia de ideas
Árbol Causal
Ishikawa
Pareto
Definición de
objetivos SMART
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Kanban
Diagrama de
Spaghetti
Balanceo de proceso
Supermarket
Jidoka
Poka Yoke
Heijunka
SMED
TPM
Plan de acción / Gantt
Plan de Control
Nos ayuda a optimizar tiempos y en
concentrar recursos específicos en los
proyectos
Es una herramienta que se utiliza para tener
un control eficiente de los proyectos o
tareas en un tiempo especifico
Pasos
Se realizan colocando barras de manera
horizontal definiendo el tiempo en lo que
tardarán en realizarse así como su prioridad
1. Hacer una lista de todas las actividades a
planificar en orden prioritario
¿Para qué?
2. Establecer una unidad de tiempo
•
Tener un panorama muy visual y sencilla
de todas las tareas o proyectos
3. Asociar tiempos a cada tarea enlistada
•
Nos da la oportunidad de ver el tiempo
y la secuencia con la que deben ser
realizadas las tareas
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4. Graficar con las barras horizontales los
tiempos de cada actividad basándose en el
tiempo de inicio y cierre
133
Isaac Castro Méndez
Diagrama de Gantt
Ejemplo
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134
Isaac Castro Méndez
Espacio para notas
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Isaac Castro Méndez
34
Tema
«Si te interesa verdaderamente lo que haces, concéntrate en construir cosas en
lugar de hablar de ellas». – Ryan Freitas
¿Dónde vamos?
TABLERO PDCA
Fase 1:
Despliegue
PLANEAR
•
•
•
•
Introducción
Sistema PDCA
Definición de
Indicadores
Planeación de
objetivos
OGSM
HACER
•
•
•
•
•
Trabajo
Estándar STD
Gestión Visual
Recorridos
Gemba
7+1
Desperdicios
5’s
VERIFICAR
•
•
•
Andon y Fish Market
Matriz de selección de
proyectos
Costos de no calidad
Es una herramienta que permite definir las
acciones que garantizan que la mejora
propuesta llegue a su objetivo en el largo
plazo y de esta manera se haga sustentable.
Básicamente se busca tener un proyecto
correctamente controlado y monitoreado a
base de auditorías continuas del proceso
•
Metodologías de
solución de
problemas-A3
Definición de
problema
VSM y Swimlane
Lluvia de ideas
Árbol Causal
Ishikawa
Pareto
Definición de
objetivos SMART
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Kanban
Diagrama de
Spaghetti
Balanceo de proceso
Supermarket
Jidoka
Poka Yoke
Heijunka
SMED
TPM
Plan de acción / Gantt
Plan de Control
•
Reduce las acciones de control innecesarias
a corto plazo
•
Establece las acciones que deben de
mantenerse en el proceso
•
Produce un sistema de medida que ayuda a
solventar un error que se pudiera generar
Pasos
1.Parte inicial
¿Para qué?
Se deben colocar los datos iniciales que ayuden
a identificar el archivo (Descripción, Nombre,
Responsable).
Refleja la manera en la que se llevará el
sistema sustentable de manera eficiente
y a largo plazo
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•
•
•
•
•
•
•
¿Qué es?
•
AJUSTAR
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Isaac Castro Méndez
Plan de Control
Es importante tener control de las versiones para que todos conozcan el avance y tengan la
información más actualizada
2. Información del proceso
▪
▪
▪
▪
Nombre del proceso – Se colocan los procesos criticos
Qué se esta controlando– Indicar la variable que se controla.
¿Definir si es una variable critica? – Si o No.
Diferenciar Entrada / Salida – Se deben separar si es una variable de entrada o salida, si bien
puede haber variables de salida para controlar lo ideal sería que las entradas se controlaran y
por ende las de salida salieran sin errores
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Isaac Castro Méndez
Plan de Control
3. Proceso de Medición
▪
▪
▪
▪
Límites de especificación Especificar con medidas los objetivo y limites de especificación
Método de medición – Definir el sistema de medición
Lugar de medición – Definir el lugar de control
Método de control – Definir el tipo de control si será manual o automatizado
4. Proceso de muestreo
▪
▪
▪
Tamaño de la muestra – Definir el tamaño de la muestra basado en el Sistema de medición
asegurando una retabilidad sana
Frecuencia de muestreo – Verificar la frecuencia de medición de acuerdo al Sistema de
medición
¿Quién o qué hace la medición?- El responsable de la medición ya sea personal o algún equipo
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Plan de Control
5. Toma de decisiones
▪
▪
▪
Historial– Documento en el cual se va a vacíar toda la información recolectada
Regla de decisión / Acción correctiva – Se debe implementar una acción de mejora cuando no
se este cumpliendo un requerimiento o este fuera de las especificaciones establecidas
No. De documento – Se debe tener un historial de versiones para que cuando se quiera
verificar un detalle se pueda consultar
6. Seguimiento al Plan de Control
▪
El seguimiento de las variables clave son super importante ya que si no se tiene se pierde
visibilidad del control
Ejemplo
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Plan de Control
Ejemplo
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