Chiavenato Idalverto. Administración de Recursos Humanos

ADMINISTRACIÓN
QUINTA EDICIÓN
ra
1
1
Idalberto Chiavenato
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ADMINISTRACIÓN^^^^^^^^^^ ^^^^
DE RECURSOS HUMANOS
QUINTA EDICIÓN
IDALBERTO CHIAVENATO
Mestre e Doutor em Administraijáo
pela City University oí Los Angeles, California
Traducción
GERMÁN ALBERTO VILLAMIZAR
Licenciatura en Español y Lenguas
Universidad Pedagógica Nacional
Maestría en Literatura
Pontificia Universidad Javeriana
7 DIAS
U.A.D.E.
Revisión técnica
RICARDO GARCÍA MADARIAGA
Director de Posgrado
Gerencia de Recursos Humanos E A N
ÓSCAR PEÑA
^
' ^ inv.: 60263
Sig. T o p ;
RODRÍGUEZ
Ingeniero Industrial
Especialista en Administración de Empresas
Consultor y docente universitario
Santafé de Bogotá • Buenos Aires • Caracas • Guatemala • Lisboa • Madrid • México
Nueva York • Panamá • San Juan • Santiago de Chile • Sao Paulo
Auckland • Hamburgo • Londres • Milán • Montreal • Nueva Delhi • París
San Francisco • San Luis • Sidney • Singapur • Tokio • Toronto
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS, QUINTA
EDICIÓN
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Copyright.
DERECHOS RESERVADOS. Copyright © 2000, por McGRAW-HILL INTERAMERICANA, S. A.
Avenida d e las Américas 45-41. Santafé de Bogotá, Colombia
Traducido de la quinta edición en portugués de
RECURSOS H U M A N O S , EDICÁO C O M P A C T A
© MCMXCVIII, por Makron Books d o Brasil, Ltda.
ISBN: 85-224-2004-1
Editora: Lyiy Solano Arévalo
5123467890
'213456780
ISBN: 958-41-0037-8
Impreso en Colombia
Printed in Colombia
S e imprimieron 17.500 ejemplares en el mes de enero de,2001
Impreso por Editorial Nomos S. A.
BSBUÜTSCA
umtí
A Rita
Detrás del trabajo de un hombre se oculta
¡a presencia de una mujer. Este libro no es
sólo un pequeño homenaje, sino también el
resultado de su presencia y su fascinación.
Contenido
PREFACIO
PARTE r - I N T E R A C C r Ó N ENTRE
í'í
xvii
PERSONAS
Y ORGANIZACÍONES
Xl
1
LAS O R G A N I Z A C I O N E S
7
^ C o n c e p t o de organizaciones
7 'oí
La c o m p l e j i d a d d e las organizaciones.......
8
D i v e r s a s eras d e la o r g a n i z a c i ó n
10
-$Las o r g a n i z a c i o n e s c o m o sistemas sociales
^5 ^\
- Á L a s o r g a n i z a c i o n e s c o m o sistemas abiertos
15S\
©Enfoque d e Kata y K a h n
2051
E n f o q u e d e Tavistock; e l sistema s o c i o t é c n i c o
24
Los participantes e n las o r g a n i z a c i o n e s
27
Los objetivos o r g a n i z a c i o n a l e s
30
R a c i o n a l i d a d d e las o r g a n i z a c i o n e s
33
Niveles organizacionales
37
Las o r g a n i z a c i o n e s y el a m b i e n t e
39
Dinámica ambiental
43
Complejidad ambiental
44
C o n c e p t o d e eficacia o r g a n i z a c i o n a l
Resumen
Temas principales
'.
^.48
53
53
Preguntas
Informe
y temas de repaso y análisis
para análisis y discusión
54
7
54
"En busca de la productividad"
54
Caso 1
2
57
LAS P E R S O N A S
60
Variabilidad h u m a n a
61
Cognición humana
63
Teoría d e c a m p o , d e L e w i n
63
Teoría d e la disonancia cognitiva...
55
La naturaleza c o m p l e j a del h o m b r e
66
l¿ La m o t i v a c i ó n h u m a n a
a ^\
68
Ciclo motivacional
70
M f jerarquía d e las n e c e s i d a d e s , según M a s l o w
71
\K<
76
Teoría d e los d o s factores, d e H e r z b e r g
^ M o d e l o situacional d e m o t i v a c i ó n , d e V r o o m
78
Teoría d e la expectativa
83
« C l i m a organizacional
84
Comunicación
87
Barreras a la c o m u n i c a c i ó n
93
El c o m p o r t a m i e n t o h u m a n o e n las o r g a n i z a c i o n e s
Concepto de hombre complejo
Resumen
97
:'.
Temas principales
Preguntas
Informe
..95
,
•
'.
103
y temas de repaso y análisis
para análisis y discusión
"Para mejorar
Caso 2
104
2
104
el ambiente"
104
:
106
LAS P E R S O N A S Y LAS O R G A N I Z A C I O N E S
:.. 108
R e c i p r o c i d a d entre individuo y o r g a n i z a c i ó n
Relaciones de intercambio
„
Temas principales
121
y temas de repaso y análisis
Informe para análisis y discusión
Caso 3
117
121
'.7..7...
"La representación
114
119
Resumen
Preguntas
113
-
C o n c e p t o d e incentivos y c o n t r i b u c i o n e s
Clima organizacional
102
122
3
de los empleados
122
pn DHB"
122
124
PARTE II - S I S T E M A DE A D M I N I S T R A C I Ó N
DE R E C U R S O S H U M A N O S
125
Los recursos o r g a n i z a c i o n a l e s . .
126
Estilos d e administración d e recursos h u m a n o s . . .
133
í<; La teoría X y la teoría Y d e M c G r e g o r
133
Teoría Z
139
Sistemas d e administración d e las o r g a n i z a c i o n e s h u m a n a s
140
E n f o q u e sistémico y situacional d e la administración
4
147
A D M I N I S T R A C I Ó N DE R E C U R S O S H U M A N O S
149
C a r á c t e r múltiple d e la A R H
149
C a r á c t e r contingencial d e la A R H
152
La A R H c o m o responsabilidad d e línea y f u n c i ó n d e staff
157
La A R H c o m o p r o c e s o
158
:
Políticas d e recursos h u m a n o s
161
O b j e t i v o s d e la A R H
165
Dificultades básicas d e la A R H
Resumen
,
167
'.
•
Temas principales
Preguntas
Informe
169
y temas de repaso y análisis
para análisis y discusión
"Siete grandes
Caso 4...
169
enemigos
170
4
del capitalismo
1 70
salvaje"
.....................1
;
PARTE III - S U B S I S T E M A DE
70
174
PROVISIÓN
DE R E C U R S O S H U M A N O S
177
El a m b i e n t e organizacional
178
M e r c a d o d e recursos h u m a n o s y m e r c a d o laboral
:
R o t a c i ó n d e personal
179
188
í n d i c e d e r o t a c i ó n d e personal
190
D i a g n ó s t i c o d e las causas d e rotación d e personal
194
D e t e r m i n a c i ó n del c o s t o d e la r o t a c i ó n d e personal
198
Ausentismo
D i a g n ó s t i c o d e las causas del ausentismo
203
,
203
C á l c u l o del índice d e ausentismo
204
C ó m o reducir la r o t a c i ó n y el a u s e n t i s m o
206
E v a l u a c i ó n d e los p r o c e s o s d e provisión d e p e r s o n a s
207
Preguntas
Informe
y temas de repaso y análisis
para análisis y discusión
54
1
54
"En busca de la productividad"
54
Caso 1
2
57
LAS P E R S O N A S
'.
..'
60
Variabilidad h u m a n a
61
Cognición humana
63
Teoría d e c a m p o , d e L e w i n
63
T e o r í a d e la disonancia cognitiva
65
La naturaleza c o m p l e j a del h o m b r e
66
l¿ La m o t i v a c i ó n h u m a n a
68
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70
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71
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76
9
___Modelo situacional d e m o t i v a c i ó n , d e V r o o m
78
Teoría d e la expectativa
83
« C l i m a organizacional
84
Comunicación
..........................................................................................87
Barreras a la c o m u n i c a c i ó n
93
El c o m p o r t a m i e n t o h u m a n o e n las o r g a n i z a c i o n e s
Concepto de hombre complejo
Resumen
Jemas
97
:'.
102
principales
Preguntas
103
y temas de repaso y análisis
Informe para análisis y discusión
"Para mejorar
..95
104
2
104
el ambiente"
104
Caso 2
106
LAS P E R S O N A S Y LAS O R G A N I Z A C I O N E S
108
R e c i p r o c i d a d entre individuo y o r g a n i z a c i ó n
113
R e l a c i o n e s d e intercambio
114
C o n c e p t o d e incentivos y c o n t r i b u c i o n e s
117
C l i m a organizacional
119
Resumen
^
......7..:
121
Temas principales
Preguntas
121
y temas de repaso y análisis
Informe para análisis y discusión
"La representación
Caso 3
122
3
de los empleados
122
en DHB"
'.
122
;
124
PARTE II - S I S T E M A D E A D M I N I S T R A C I Ó N
DE RECURSOS H U M A N O S
125
Los recursos o r g a n i z a c i o n a l e s
-
126
Estilos d e administración d e recursos h u m a n o s
133
La teoría X y la teoría Y d e M c G r e g o r
133
Teoría Z ,
139
Sistemas d e administración d e las o r g a n i z a c i o n e s h u m a n a s
140
E n f o q u e sistémico y situacional d e la administración
4
147
A D M I N I S T R A C I Ó N DE R E C U R S O S H U M A N O S
149
C a r á c t e r múltiple d e la A R H
149
C a r á c t e r contingencial d e la A R H
152
La A R H c o m o responsabilidad d e línea y f u n c i ó n d e staff
157
La A R H c o m o p r o c e s o
158
Políticas d e recursos h u m a n o s
161
O b j e t i v o s d e la A R H
165
Dificultades básicas d e la A R H
167
Resumen
169
Temas principales......
169
Preguntas
Informe
y temas de repaso y análisis
para análisis y discusión
"Siete grandes
enemigos
170
4
del capitalismo
1 70
salvaje"
1 70
Caso 4
...174
PARTE III - S U B S I S T E M A D E P R O V I S I Ó N
DE R E C U R S O S H U M A N O S
177
El a m b i e n t e organizacional
178
M e r c a d o d e recursos h u m a n o s y m e r c a d o laboral
179
R o t a c i ó n d e personal
188
í n d i c e d e rotación d e personal
D i a g n ó s t i c o d e las causas d e rotación d e personal
D e t e r m i n a c i ó n del c o s t o d e la r o t a c i ó n d e personal
Ausentismo
D i a g n ó s t i c o d e las causas del ausentismo
190
,
194
198
203
203
C á l c u l o del í n d i c e d e ausentismo
204
C ó m o reducir la r o t a c i ó n y el a u s e n t i s m o
206
E v a l u a c i ó n d e los p r o c e s o s d e provisión d e p e r s o n a s
207
RECLUTAMIENTO DE PERSONAS
208
Investigación interna
210
P i a n e a c i ó n d e personal
210
Investigación externa
216
El p r o c e s o d e reclutamiento
217
M e d i o s d e reclutamiento
218
R e c l u t a m i e n t o interno
;
221
R e c l u t a m i e n t o externo
225
R e c l u t a m i e n t o mixto
232
Resumen
233
Temas principales
234
Preguntas
Informe
y temas de repaso y análisis
para análisis y discusión
" C ó m o planear
Casos
234
5
235
desvinculaciones"
235
236
S E L E C C I Ó N DE P E R S O N A L
238
C o n c e p t o d e s e l e c c i ó n d e personal
238
La s e l e c c i ó n c o m o p r o c e s o d e c o m p a r a c i ó n
239
La s e l e c c i ó n c o m o p r o c e s o d e d e c i s i ó n
241
B a s e s para la s e l e c c i ó n d e personas
246
R e c o l e c c i ó n d e información a c e r c a del c a r g o
Elección d e las técnicas d e s e l e c c i ó n
246 — 249
Entrevista d e s e l e c c i ó n
250
Etapas d e la entrevista d e s e l e c c i ó n
255
Pruebas de conocimiento o de capacidad
258
Clasificación e n c u a n t o
a la m a n e r a d e aplicarlas
258
Clasificación e n c u a n t o al á r e a
de conocimientos abarcados
260
Clasificación e n c u a n t o a la m a n e r a
c o m o se e l a b o r a n las pruebas
260
P r u e b a s psicométricas
261
P r u e b a s d e personalidad
266
T é c n i c a s d e simulación
267
El p r o c e s o d e s e l e c c i ó n
268
E v a l u a c i ó n y control d e resultados
271
Resumen
...274
Temas principales.^.
Preguntas
y temas de repaso y análisis
275
'
275
Informe
para análisis y discusión
"Cómo
selecciona
6....
276
Alcoa"
276
Caso 6
277
PARTE IV - S U B S I S T E M A DE A P L I C A C I Ó N
DE R E C U R S O S H U M A N O S
279
Socialización organizacional
.280
M é t o d o s para p r o m o v e r la socialización
282
L a e m p r e s a c o m o sistema d e roles
285
D e s e m p e ñ o del rol
287
E v a l u a c i ó n d e los p r o c e s o s d e a p l i c a c i ó n d e las personas
7
D I S E Ñ O DE C A R G O S
291
C o n c e p t o del c a r g o
-
C o n c e p t o d e diseño del c a r g o
291
293
M o d e l o s d e d i s e ñ o d e ios cargos
,.
294
M o d e l o clásico o tradicional d e diseño d e los cargos.....
295
M o d e l o humanista d e las relaciones h u m a n a s
301
M o d e l o situacional o c o n t i n g e n c i a l
304
E n r i q u e c i m i e n t o d e los cargos
311
E n f o q u e m o t i v a c i o n a l e n el d i s e ñ o d e los cargos
314
E q u i p o s d e trabajo
320
C a l i d a d d e v i d a e n el trabajo
321
Resumen
325
Temas principales
Preguntas
y temas de repaso
y análisis
Informe
para análisis y discusión
..,
326
:.
326
7
327
"La tarjeta lo dice todo"
327
Caso 7
8
289
:
D E S C R I P C I Ó N Y ANÁLISIS DE C A R G O S
330
Descripción d e cargos
Análisis d e c a r g o s
Estructura del análisis d e c a r g o s .
M é t o d o s d e d e s c r i p c i ó n y análisis d e cargos
329
331
•
333
334
336
M é t o d o d e o b s e r v a c i ó n directa
338
M é t o d o del cuestionario
340
M é t o d o d e la entrevista
341
M é t o d o s mixtos
• 342
'
-
Etapas del análisis d e cargos
343
Etapa d e p i a n e a c i ó n
343
Etapa d e p r e p a r a c i ó n
345
Etapa d e e j e c u c i ó n
346
O b j e t i v o s d e la d e s c r i p c i ó n y el análisis d e c a r g o s
346
Resumen
348
Temas principales
•
Preguntas
Informe
349
y temas de repaso y análisis
para análisis y discusión
"Sodexho
aso 8
capacita
personal
349
8
350
para preparar
refrigerios"
350
352
9
E V A L U A C I Ó N DEL D E S E M P E Ñ O H U M A N O
354
^
En q u é consiste la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o
356
Responsabilidad p o r la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o .
357
^
El g e r e n t e .
357
El e m p l e a d o
358
El e m p l e a d o y el g e r e n t e
358
El e q u i p o d e trabajo
360
El ó r g a n o d e gestión d e personal
361
Comité d e evaluación
361
<^ E v a l u a d o r d e 3 6 0 ° . . .
361
O b j e t i v o s d e la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o
363
« 6 B e n e f i c i o s d e la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o
365
M é t o d o s tradicionales d e e v a l u a c i ó n d e l d e s e m p e ñ o
366
M é t o d o d e las escalas gráficas
367
M é t o d o d e elección forzada
371
M é t o d o d e investigación d e c a m p o
375
M é t o d o d e incidentes críticos
379
M é t o d o d e c o m p a r a c i ó n p o r pares
380
M é t o d o d e frases descriptivas
380
ée> N u e v a s t e n d e n c i a s e n la e v a l u a c i ó n
del d e s e m p e ñ o
382
La entrevista d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o
390
Resumen
391
Temas principales
392
Preguntas
392
Informe
y temas de repaso y análisis
para análisis y discusión
"Menos
Caso 9
9
393
riesgos con el personal"
393
'.
395
PARTE V - S U B S I S T E M A DE
MANTENIMIENTO
DE R E C U R S O S H U M A N O S
397
R e c o m p e n s a s y castigos
-
•
398
T e o r í a d e la i n e q u i d a d
403
Compensación y productividad
404
E v a l u a c i ó n d e los p r o c e s o s d e m a n t e n i m i e n t o
d e personal
405
h{ 10 C O M P E N S A C I Ó N ( A D M I N I S T R A C I Ó N D E S A L A R I O S )
409
El salario para las personas
411
El salario para las o r g a n i z a c i o n e s
412
El c o m p u e s t o salarial
413
C o n c e p t o d e administración d e salarios
414
E v a l u a c i ó n y clasificación d e cargos
415
M é t o d o s d e evaluación de cargos
416
C o m i t é d e e v a l u a c i ó n d e cargos
437
Clasificación d e cargos
438
Investigación salarial
440
S e l e c c i ó n d e los cargos d e referencia
440
S e l e c c i ó n d e las e m p r e s a s participantes
441
R e c o l e c c i ó n d e datos
443
T a b u l a c i ó n y tratamiento d e los datos
444
Política salarial
444
O r g a n i z a c i ó n sin c a r g o s definitivos
446
N u e v o s enfoques de remuneración
447
C o n s e c u e n c i a s d e los sálanos
449
R e m u n e r a c i ó n variable
450
Resumen
454
Temas principales
455
Preguntas y temas de repaso y análisis
Informe
para análisis y discusión
"Menor
importancia
..................................................455
70
de la jerarquía"
Caso 70
se
407
El c a r á c t e r v a r i a d o del salario
456
456
458
11 P L A N E S D E B E N E F I C I O S S O C I A L E S
459
O r í g e n e s d e los beneficios sociales
460
T i p o s d e beneficios sociales
460
C o s t o s d e los planes d e b e n e f i c i o s sociales
465
Criterios para el p l a n e a m i e n t o d e servicios
y beneficios sociales
467
Principio del retorno d e la inversión
467
Principio d e responsabilidad m u t u a
468
O t r o s principios
469
O b j e t i v o s d e un plan d e beneficios sociales
470
Resumen
471
Temas principales
472
Preguntas
472
Informe
y temas de repaso y análisis
para análisis y discusión
11
"Las fábricas de azúcar llevan los
humanos
473
recursos
al campo"
473
Caso í ?
475
1 2 H I G I E N E Y S E G U R I D A D E N EL T R A B A J O
478
H i g i e n e e n el trabajo
479
O b j e t i v o s d e la liigiene e n el trabajo
481
C o n d i c i o n e s ambientales d e trabajo
481
Iluminación
482
Ruido
484
C o n d i c i o n e s atmosféricas
486
Temperatura
•
Humedad
486
486
S e g u r i d a d e n el trabajo
487
Prevención de accidentes
490
Prevención de robos
497
P r e v e n c i ó n d e incendios
498
Administración de
riesgos
505
Resumen
505
Temas principales
Preguntas
Informe
;
y temas de repaso y análisis
para análisis y discusión
"Un rush en la prevención
506
506
12
507
de accidentes"
Caso 12
507
509
13 R E L A C I O N E S L A B O R A L E S
511
Políticas d e relaciones laborales
511
Política paternalista
512
Política autocrática
.,
512
Política d e r e c i p r o c i d a d
.'.
513
Política participativa
513
Eí sindicalismo
:
514
M e d i o s d e a c c i ó n sindical
516
F o r m a s ilícitas d e presión sindical
519
M e d i o s d e a c c i ó n patronal
521
Lock-out o cierre patronal
521
Lista negra
522
R e p r e s e n t a c i ó n d e los trabajadores e n la o r g a n i z a c i ó n
522
C o n f l i c t o s laborales
525
N o c i ó n d e conflicto
525
C o n d i c i o n e s q u e p r e d i s p o n e n al conflicto
528
C o n d i c i o n e s q u e d e s e n c a d e n a n el conflicto
529
R e s u l t a d o s del conflicto
531
Resultados constructivos
531
R e s u l t a d o s destructivos
531
A d m i n i s t r a c i ó n del conflicto
533
R e i v i n d i c a c i o n e s e n los conflictos laborales
534
C o n v e n c i ó n colectiva
536
Negociación colectiva
536
Resumen
539
Temas principales...:
540
Preguntas
Informe
y temas de repaso y análisis
para análisis y discusión
"En Campiñas
;
540
13
541
surge un miniABC"
..................................................541
Caso 13
PARTE VI - S U B S I S T E M A DE
545
DESARROLLO
DE R E C U R S O S H U M A N O S
Aprendizaje
547
549
E v a l u a c i ó n d e los p r o c e s o s d e desarrollo
d e las personas
14 E N T R E N A M I E N T O Y D E S A R R O L L O D E P E R S O N A L
553
555
C o n c e p t o s y tipos d e e d u c a c i ó n
556
Entrenamiento
557
C i c l o del e n t r e n a m i e n t o
560
Inventario d e n e c e s i d a d e s d e e n t r e n a m i e n t o . :
562
Análisis o r g a n i z a c i o n a l c o m o inventario d e n e c e s i d a d e s
d e e n t r e n a m i e n t o : sistema o r g a n i z a c i o n a l
564
Análisis d e los recursos h u m a n o s
c o m o inventario d e n e c e s i d a d e s
d e e n t r e n a m i e n t o : sistema d e e n t r e n a m i e n t o
,-.
565
Análisis d e las o p e r a c i o n e s y tareas: sistema d e adquisición
d e habilidades
566
M e d i o s para inventariar n e c e s i d a d e s d e e n t r e n a m i e n t o
567
P r o g r a m a c i ó n del e n t r e n a m i e n t o
570
P i a n e a c i ó n del e n t r e n a m i e n t o
572
Tecnología educativa de entrenamiento
573
E j e c u c i ó n del e n t r e n a m i e n t o
577
E v a l u a c i ó n d e los resultados del e n t r e n a m i e n t o
579
Resumen
581
Temas principales
582
Preguntas
Informe
y temas de repaso y análisis
para análisis y discusión
582
14
583
"Un plan para supervisores"
583
Caso 14
584
15 D E S A R R O L L O O R G A N I Z A C I O N A L
586
Presupuestos básicos d e l desarrollo o r g a n i z a c i o n a l
587
C o n c e p t o de organización
587
C o n c e p t o d e cultura o r g a n i z a c i o n a l
589
C o n c e p t o d e c a m b i o organizacional
589
Necesidad de adaptación y cambio permanentes
590
La. interacción organización-ambiente
591
Interacción individuo-organización
591
Los objetivos individuales y los objetivos
organizacionales
#
592
Características del D O
^
594
El p r o c e s o del D O
-
596
Técnicas d e intervención e n D O
597
#
Modelos de D O
604
©
O b j e t i v o s del D O
R e d o malla gerencial (manager/a/ grid)
604
;
609
Resumen
611
Temas principales
612
Preguntas
y temas de repaso y análisis
Informe para análisis y discusión
"Castigos,
Caso 15
un remedio
15
contraproducente"
612
•
613
613
615
PARTE VII • SUBSISTEMA DE C O N T R O L
DE R E C U R S O S H U M A N O S
617
Administración por excepción
619
P r o c e s o d e control
622
Criterios d e c o n t r o l
624
M e d i o s d e control
625
E v a l u a c i ó n d e los p r o c e s o s d e m o n i t o r e o d e p e r s o n a s
628
16 B A S E D E D A T O S Y S I S T E M A S D E I N F O R M A C I Ó N
631
C o n c e p t o s d e datos e información
631
B a s e d e datos e n recursos h u m a n o s
632
P r o c e s a m i e n t o d e datos
634
Sistema d e I n f o r m a c i ó n G e r e n c i a l ( S I G )
635
Sistemas d e i n f o r m a c i ó n d e recursos h u m a n o s
637
P i a n e a c i ó n d e un sistema d e información d e R H
640
Principales a p l i c a c i o n e s d e l sistema
d e información d e recursos h u m a n o s
640
J o r n a d a d e trabajo
640
Disciplina
643
Resumen
646
Temas principales
647
Preguntas
647
Informe
y temas de repaso y análisis
para análisis y discusión
"Oportunidades
16
647
para todos"
647
^
649
Caso 16
17 A U D I T O R Í A D E R E C U R S O S H U M A N O S
652
P a t r o n e s d e e v a l u a c i ó n y control e n recursos h u m a n o s
552
Fuentes d e información
654
A m p l i t u d y p r o f u n d i d a d d e a c c i ó n d e la auditoría
654
El a g e n t e d e auditoría d e recursos h u m a n o s
658
C o n t a b i l i d a d d e R H y b a l a n c e social
659
Clasificación d e las c u e n t a s sociales
R e s p o n s a b i l i d a d social d e la e m p r e s a
662
664
Resumen
666
Temas principales
566
Preguntas
Informe
y temas de repaso y análisis
para análisis y discusión
"Cómo
Caso 17
vencer
el rechazo
17
a las transferencias"
A
667
667
667
671
Prefacio
La
A d m i n i s t r a c i ó n d e R e c u r s o s H u m a n o s ( A R H ) es un área bastante sen-
sible e n la m e n t a l i d a d q u e p r e d o m i n a e n las o r g a n i z a c i o n e s . P o r eso es
contingencial y situacional. D e p e n d e d e la cultura existente e n c a d a organización, así c o m o d e la estructura o r g a n i z a c i o n a l a d o p t a d a . M á s a ú n ,
d e p e n d e t a m b i é n d e las características del c o n t e x t o a m b i e n t a l , del n e g o cio d e la o r g a n i z a c i ó n , d e las características internas, d e sus f u n c i o n e s y
procesos y d e un s i n n ú m e r o d e variables importantes.
En u n a é p o c a llena d e i n c e r t i d u m b r e , restricciones, p r o b l e m a s , a m e nazas y dificultades d e t o d a e s p e c i e , c a r a c t e r i z a d a a d e m á s por la inflac i ó n , la r e c e s i ó n y el d e s e m p l e o , la administración d e los recursos d e las
o r g a n i z a c i o n e s s e torna c a d a v e z m á s c o m p l e j a y desafiante, e n especial
la A R H , d e b i d o a q u e m u c h o s administradores v e n e n los r e c o r t e s implacables d e la n ó m i n a o d e los beneficios c o n c e d i d o s a los e m p l e a d o s la
m a n e r a m á s fácil, e n apariencia, d e reducir costos, c o n e f e c t o s i n m e d i a tos y visibles, d e s d e el p u n t o d e vista estrictamente financiero.
P o r c o n s i g u i e n t e , la administración d e recursos h u m a n o s es la m á s
sacrificada e n é p o c a d e dificultades, y se c o n v i e r t e e n una e s p e c i e d e
caja d e a h o r r o s q u e salva los resultados d e las e m p r e s a s a corto plazo,
pero a c o s t a d e la salud o r g a n i z a c i o n a l y arriesgando los resultados a
m e d i a n o y largo plazos. Esta estrategia e q u i v o c a d a se d e b e casi s i e m p r e
al d e s c o n o c i m i e n t o y la ignorancia, e n la m a y o r parte d e las e m p r e s a s , d e
las características, p r o p o r c i o n e s y naturaleza del á r e a d e recursos h u m a nos, y s o b r e t o d o a la falta d e c o n s i d e r a c i ó n hacia las p e r s o n a s , y a sean
vistas c o m o recursos o c o m o p e r s o n a s .
N o o b s t a n t e , la A R H e x p e r i m e n t a grandes c a m b i o s e i n n o v a c i o n e s ,
s o b r e t o d o a h o r a q u e llegamos a las puertas del t e r c e r milenio, c o n la
c r e c i e n t e globalización d e los n e g o c i o s y la e x p o s i c i ó n gradual a la fuerte
c o m p e t e n c i a mundial, y c u a n d o las palabras d e m o d a son p r o d u c t i v i d a d ,
c a l i d a d y c o m p e t i t i v i d a d . En este n u e v o c o n t e x t o , las p e r s o n a s y a n o son
el p r o b l e m a d e las o r g a n i z a c i o n e s , sino la s o l u c i ó n d e sus p r o b l e m a s . Las
personas d e j a n d e ser el desafío para convertirse e n la ventaja c o m p e t i t i v a d e las o r g a n i z a c i o n e s q u e s a b e n c ó m o tratarlas; las personas dejan d e
ser el recurso organizacional más i m p o r t a n t e para transformarse e n el
s o c i o principal del n e g o c i o .
Este libro es una c o n t r i b u c i ó n m o d e s t a para q u e los estudiantes d e
administración, e n general, y los estudiantes d e recursos h u m a n o s , e n
particular, t e n g a n una visión m á s h u m a n a y más estratégica d e la A R H e n
las o r g a n i z a c i o n e s .
¡dalberto
Chiavenato
^
PARTE I
í u a n d o se habla d e A d m i n i s t r a c i ó n d e R e c u r s o s H u m a n o s , se t o m a
c o m o referencia la administración d e las personas q u e participan e n las
o r g a n i z a c i o n e s , e n las cuales d e s e m p e ñ a n d e t e r m i n a d o s roles. Las personas pasan la m a y o r p a r t e d e su t i e m p o v i v i e n d o o trabajando e n organizac i o n e s . La p r o d u c c i ó n d e bienes y servicios no p u e d e n llevarla a c a b o
p e r s o n a s q u e trabajen aisladas. C u a n t o más industrializada sea la socied a d , más numerosas y c o m p l e j a s se v u e l v e n las o r g a n i z a c i o n e s , q u e crean
un i m p a c t o fuerte y d u r a d e r o e n las v i d a s y la c a l i d a d d e vida d e los
individuos. Las personas n a c e n , c r e c e n , se e d u c a n , trabajan y se divierten
d e n t r o d e las o r g a n i z a c i o n e s . C u a l e s q u i e r a q u e sean sus objetivos (lucrativos, e d u c a c i o n a l e s , religiosos, políticos, sociales, filantrópicos, e c o n ó m i c o s , etc.), las o r g a n i z a c i o n e s influyen e n las p e r s o n a s , q u e se v u e l v e n
c a d a v e z m á s d e p e n d i e n t e s d e la actividad o r g a n i z a c i o n a l . A m e d i d a q u e
las o r g a n i z a c i o n e s c r e c e n y se multiplican, son más c o m p l e j o s los recursos n e c e s a r i o s para q u e s o b r e v i v a n y c r e z c a n .
El c o n t e x t o e n q u e se aplica la Administración d e Recursos H u m a n o s
( A R H ) está r e p r e s e n t a d o por las o r g a n i z a c i o n e s y las personas q u e partic i p a n e n aquéllas. Las o r g a n i z a c i o n e s están c o n f o r m a d a s por personas,
d e las cuales d e p e n d e n para conseguir sus objetivos y cumplir sus misiones. A su v e z , las organizaciones son u n m e d i o para q u e las personas
a l c a n c e n sus objetivos individuales e n el m e n o r t i e m p o posible, c o n el
m e n o r esfuerzo y m í n i m o conflicto, m u c h o s d e los cuales j a m á s serían
logrados c o n el esfuerzo personal aislado. Las o r g a n i z a c i o n e s surgen para
a p r o v e c h a r la sinergia d e los esfuerzos d e varios individuos q u e trabajan
e n conjunto.
Los orígenes d e la A R H , especialidad surgida del c r e c i m i e n t o y la c o m plejidad d e las tareas organizacionales, se r e m o n t a n a los inicios del siglo
X X bajo la d e n o m i n a c i ó n d e R e l a c i o n e s Industriales, d e s p u é s del gran
i m p a c t o d e la R e v o l u c i ó n Industrial. La A R H n a c e c o m o una actividad
m e d i a d o r a entre personas y organizaciones para m o d e r a r o disminuir el
conflicto empresarial entre los objetivos o r g a n i z a c i o n a l e s y los objetivos
individuales d e las personas, c o n s i d e r a d o s hasta e n t o n c e s incompatibles
y t o t a l m e n t e irreconciliables. Era c o m o si las p e r s o n a s y las organizaciones, a u n q u e estuvieran e s t r e c h a m e n t e interrelacionados, vivieran e n c o m partimientos rígidamente s e p a r a d o s , c o n fronteras cerradas y trincheras
abiertas, requiriendo un interlocutor extraño a a m b a s partes para p o d e r
e n t e n d e r s e o, por lo m e n o s , reducir sus e n o r m e s diferencias. Este interlocutor era un ó r g a n o d e n o m i n a d o R e l a c i o n e s Industriales, q u e intentaba
conciliar capital y trabajo, a m b o s interdeper^dientes a u n q u e e n conflicto
p e r m a n e n t e . C o n el transcurso del t i e m p o el c o n c e p t o d e R e l a c i o n e s In-
dustriales c a m b i ó d e m a n e r a radical y sufrió una gran a m p l i a c i ó n p a s a n d o , a l r e d e d o r d e los a ñ o s d e 1950, a ser d e n o m i n a d o A d m i n i s t r a c i ó n d e
P e r s o n a l . A h o r a no sólo d e b í a m e d i a r para reducir los conflictos, sino
administrar las personas d e a c u e r d o c o n la legislación laboral v i g e n t e y
s o l u c i o n a r los conflictos q u e se presentaran d e m o d o e s p o n t á n e o . P o c o
d e s p u é s , alrededor d e la d é c a d a d e 1960, el c o n c e p t o v o l v i ó a ampliarse.
La legislación laboral p e r m a n e c i ó inalterada y se t o r n ó
gradualmente
obsoleta, puesto q u e los desafíos organizacionales c r e c i e r o n d e m o d o
d e s p r o p o r c i o n a d o . Las personas pasaron a ser c o n s i d e r a d a s recursos i n dispensables para el éxito o r g a n i z a c i o n a l , y eran los ú n i c o s recursos v i v o s
e inteligentes c o n q u e c o n t a b a n las o r g a n i z a c i o n e s para enfrentar los
desafíos q u e se presentaran.
A s í , s u r g i ó el c o n c e p t o
( A R H ) , q u e a ú n sufría el
Administración
de
Recursos
Humanos
v i c i o d e v e r a las p e r s o n a s c o m o
recursos
productivos o meros agentes pasivos, cuyas actividades
debían
p l a n e a r s e y c o n t r o l a r s e d e a c u e r d o c o n las n e c e s i d a d e s d e la o r g a n i z a c i ó n . A u n q u e la A R H a b a r c a t o d o s los p r o c e s o s d e g e s t i ó n d e p e r s o n a s q u e h o y c o n o c e m o s , p a r t e d e l p r i n c i p i o d e q u e las p e r s o n a s
d e b e n s e r p l a n e a d a s y a d m i n i s t r a d a s e n la o r g a n i z a c i ó n p o r u n ó r g a no c e n t r a l d e A R H . En la a c t u a l i d a d , c o n la l l e g a d a d e l t e r c e r m i l e n i o ,
la g l o b a l i z a c i ó n d e la e c o n o m í a y la f u e r t e c o m p e t e n c i a m u n d i a l , se
n o t a c i e r t a t e n d e n c i a e n las o r g a n i z a c i o n e s e x i t o s a s a n o a d m i n i s t r a r
p e r s o n a s ni r e c u r s o s h u m a n o s , sino a a d m i n i s t r a r c o n las p e r s o n a s , a
q u i e n e s se les v e c o m o a g e n t e s a c t i v o s y p r o a c t i v o s , d o t a d o s
no
s'ólo d e h a b i l i d a d e s m a n u a l e s , físicas o a r t e s a n a l e s , s i n o t a m b i é n d e
inteligencia, creatividad y habilidades intelectuales. Las personas no
s o n r e c u r s o s q u e la o r g a n i z a c i ó n c o n s u m e y utiliza y q u e p r o d u c e n
costos;
p o r el c o n t r a r i o , l a s p e r s o n a s c o n s t i t u y e n
un factor
de
c o m p e t i t i v i d a d , d e la m i s m a f o r m a q u e e ! m e r c a d o y la t e c n o l o g í a .
En c o n s e c u e n c i a , e s m e j o r h a b l a r d e A d m i n i s t r a c i ó n d e P e r s o n a l p a r a
resaltar la a d m i n i s t r a c i ó n c o n las p e r s o n a s - c o m o s o c i o s - y n o s o b r e
las p e r s o n a s , c o m o m e r o s r e c u r s o s . En e s t e n u e v o c o n c e p t o s e d e s t a c a n tres a s p e c t o s f u n d a m e n t a l e s :
a. Las personas
como
seres tiumanos
p r o f u n d a m e n t e diferentes entre sí,
d o t a d o s d e personalidad propia, c o n una historia particular y diferenciada, p o s e e d o r e s d e habilidad y c o n o c i m i e n t o , destrezas y c a p a c i d a d e s indispensables para administrar d e m a n e r a a d e c u a d a los recursos
o r g a n i z a c i o n a l e s . Es decir, las personas c o m o personas, y no c o m o
m e r o s recursos d e la o r g a n i z a c i ó n .
b. Las personas
no como meros recursos (humanos)
organizacionales,
sino
c o m o e l e m e n t o s impulsores d e la o r g a n i z a c i ó n , c a p a c e s d e dotarla d e
la inteligencia, el talento y el aprendizaje indispensables para estimular
la r e n o v a c i ó n y c o m p e t i t i v i d a d constantes e n un m u n d o lleno d e c a m bios y desafíos. Las personas p o s e e n un increíble d o n d e c r e c i m i e n t o y
desarrollo personal, es decir, son fuentes d e impulso p r o p i o , y no a g e n tes inertes o estáticos.
c. í.as personas
como
socios de la organización,
c a p a c e s d e llevarla a la
e x c e l e n c i a y al éxito. En calidad d e socios d e la organización^ las personas invierten esfuerzo, d e d i c a c i ó n , responsabilidad, c o m p r o m i s o , etc.,
para o b t e n e r ciertas ganancias, y a sean saTarios, incentivos, c r e c i m i e n to profesional, carrera, etc. C u a l q u i e r inversión sólo se justifica c u a n d o
trae algún retorno significativo. Si el retorno es b u e n o y sostenible, se
tenderá a a u m e n t a r la inversión. D e a h i l a reciprocidad d e la interacción
entre personas y o r g a n i z a c i o n e s , y la actividad y a u t o n o m í a d e las
personas, q u e d e j a n d e ser pasivas e inactivas. Es decir, las personas
c o m o socios d e la organización y no sólo c o m o m e r o s sujetos pasivos
q u e p e r t e n e c e n a ella.
Este libro se e n m a r c a d e n t r o d e e s t e n u e v o c o n c e p t o , a u n q u e d e c i d i m o s m a n t e n e r la d e n o m i n a c i ó n A R H . Sin o r g a n i z a c i o n e s y sin pers o n a s n o e x i s t i r í a la A R H , Es d i f í c i l s e p a r a r l a s p e r s o n a s d e
las
o r g a n i z a c i o n e s , y v i c e v e r s a . N o existen f r o n t e r a s b i e n d e f i n i d a s e n t r e
lo q u e e s y lo q u e no es u n a o r g a n i z a c i ó n , así c o m o n o p u e d e n trazars e c o n p r e c i s i ó n los límites d e la i n f l u e n c i a d e c a d a p e r s o n a e n la o r g a nización.
P a r a facilitar el estudio d e las r e l a c i o n e s e n t r e p e r s o n a s y organizac i o n e s y el e s t u d i o d e la A d m i n i s t r a c i ó n d e R e c u r s o s H u m a n o s , a b o r d a r e m o s las o r g a n i z a c i o n e s , g r u p o s y p e r s o n a s c o m o clases d e sistemas
a b i e r t o s e n i n t e r a c c i ó n c o n t i n u a c o n el a m b i e n t e q u e los r o d e a . El c o n c e p t o sistema abierto
se origina e n la biología, al estudiar los seres v i v o s
y su d e p e n d e n c i a y a d a p t a b i l i d a d al m e d i o a m b i e n t e ; este c o n c e p t o
i n v a d i ó c o n r a p i d e z otras disciplinas científicas c o m o la psicología y la
s o c i o l o g í a hasta llegar a la a d m i n i s t r a c i ó n . El sistema a b i e r t o d e s c r i b e
las a c c i o n e s e i n t e r a c c i o n e s d e un o r g a n i s m o v i v o c o n el a m b i e n t e q u e
lo r o d e a . P o r e j e m p l o , e n biología, el desarrollo y c r e c i m i e n t o d e un
o r g a n i s m o c o m i e n z a n p o r la f e c u n d a c i ó n d e la c é l u l a y siguen c o n la
r e p r o d u c c i ó n celular, p o r m e d i o d e la nutrición, e n un p r o c e s o d e a c c i o n e s e i n t e r a c c i o n e s c o n el a m b i e n t e .
S e recurre al c o n c e p t o sistemas
porque permite abordar, c o n más
a m p l i t u d y c o n un e n f o q u e d e c o n t i n g e n c i a o situacional, la c o m p l e j i d a d
d e las o r g a n i z a c i o n e s y la administración d e sus recursos. iEste c o n c e p t o
visualiza no sólo los factores a m b i e n t a l e s internos y externos c o m o un
t o d o integrado, sino t a m b i é n las f u n c i o n e s d e los subsistemas q u e lo c o n f o r m a n . A d e m á s , el c o n c e p t o p e r m i t e adoptar una m a n e r a d e pensar q u e
s o b r e p a s a la c o m p l e j i d a d y r e c o n o c e la naturaleza d e los c o m p l i c a d o s
p r o b l e m a s d e las o r g a n i z a c i o n e s .
El e n f o q u e sistémico e n la A R H p u e d e d e s c o m p o n e r s e e n tres niveles
d e análisis:
a. Nivel
de comportamiento
social
(la s o c i e d a d c o m o
macrosistema).
P e r m i t e visualizar la c o m p l e j a e intrincada s o c i e d a d d e o r g a n i z a c i o nes y la trama d e i n t e r a c c i o n e s e n t r e éstas. El nivel s o c i a l se t o m a
c o m o u n a c a t e g o r í a a m b i e n t a l e n el e s t u d i o del
comportamiento
organizacional.
b. Nivel
de comportamiento
organizacional
(la o r g a n i z a c i ó n c o m o siste-
m a ) . V i s u a l i z a la o r g a n i z a c i ó n c o m o u n a t o t a l i d a d q u e i n t e r a c t ú a c o n
el a m b i e n t e d e n t r o del c u a l t a m b i é n i n t e r a c t ú a n sus c o m p o n e n t e s
e n t r e sí, y c o n las p a r t e s p e r t i n e n t e s del a m b i e n t e . El nivel o r g a n i z a c i o n a l se t o m a c o m o una c a t e g o r í a a m b i e n t a l del c o m p o r t a m i e n t o
individual.
c. Nivel
de comportamiento
individual
(el i n d i v i d u o c o m o microsiste-
m a ) . P e r m i t e sintetizar v a r i o s c o n c e p t o s s o b r e c o m p o r t a m i e n t o , m o tivación, aprendizaje, etc., y c o m p r e n d e r
mejor
la
naturaleza
humana.
Estos tres niveles p u e d e n s u p e r p o n e r s e e n a l g u n o s a s p e c t o s , y a q u e
abarcan varios e l e m e n t o s q u e son c o m u n e s a t o d o s . D e s d e esta p e r s p e c tiva sistémica, la i n t e r a c c i ó n e n t r e p e r s o n a s y o r g a n i z a c i o n e s a d q u i e r e
una d i m e n s i ó n más a m p l i a y d i n á m i c a .
El c o n t e x t o d e la A R H es c o m p l e j o y c a m b i a n t e al m i s m o t i e m p o . La
primera característica d e este c o n t e x t o es la c o m p l e j i d a d , p u e s la m a n e r a
c o m o se r e l a c i o n a n entre sí las p e r s o n a s y las o r g a n i z a c i o n e s para realizar
la tarea organizacional varía d e una o r g a n i z a c i ó n a otra. A l g u n a s organiz a c i o n e s se caracterizan p o r la visión futurista, d e m o c r á t i c a y abierta para
tratar a las personas, mientras q u e otras t o d a v í a se hallan e s t a n c a d a s e n el
t i e m p o y el e s p a c i o y a d o p t a n políticas y a superadas, humillantes y retro-
gradas. La segunda característica es el c a m b i o . El m u n d o está p a s a n d o
por grandes c a m b i o s y transformaciones e c o n ó m i c a s , sociales, t e c n o l ó g i cas, culturales, legales y d e m o g r á f i c a s , los cuales son c a d a v e z más rápid o s e imprevisibles. Las organizaciones no p u e d e n seguir el ritmo d e esas
transformaciones, y e n o c a s i o n e s tardan m u c h o e n incorporarlas a su c o m p o r t a m i e n t o y a su estructura o r g a n i z a c i o n a l . El p r o b l e m a radica e n q u e
m u c h a s o r g a n i z a c i o n e s no se d a n c u e n t a d e q u e el m u n d o c a m b i a y, e n
c o n s e c u e n c i a , se olvidan d e c a m b i a r .
Esta primera parte estudiará la c o n v i v e n c i a m u t u a y la interacción e n tre personas y o r g a n i z a c i o n e s . El capítulo 1 se d e d i c a r á a tratar algunas
características básicas d e las o r g a n i z a c i o n e s , mientras q u e el capítulo 2
a b o r d a r á ciertas características más d e t e r m i n a n t e s d e las personas e n
c u a n t o personas. El capítulo 3 tratará la i n t e r a c c i ó n entre personas y organizaciones e n el a m b i e n t e d e trabajo. La c o n v i v e n c i a entre personas y
o r g a n i z a c i o n e s p o d r á ser más eficaz, útil, satisfactoria y sinérgica, d e p e n d i e n d o d e la m a n e r a c o m o las organizaciones p r e t e n d e n relacionarse e
interactuar c o n las personas q u e h a c e n parte d e ellas.
SECCIÓN
CAHGO
DEPARTAMENTO
F i g u r a 1.1 Ejemplo de sistemas y subsistemas.
Las organizaciones
La
ARH
se apíica e n un c o n t e x t o d e o r g a n i z a c i o n e s y p e r s o n a s .
A d m i n i s t r a r p e r s o n a s significa tratar c o n p e r s o n a s q u e p a r t i c i p a n e n
o r g a n i z a c i o n e s : m á s q u e e s t o , significa administrar los d e m á s r e c u r s o s
c o n las p e r s o n a s . P o r t a n t o , o r g a n i z a c i o n e s y p e r s o n a s s o n la b a s e f u n d a m e n t a l d e la A R H .
CONCEPTO DE ORGANIZACIONES
La v i d a d e las personas c o n f o r m a u n a infinidad d e i n t e r a c c i o n e s c o n otras
p e r s o n a s y c o n las o r g a n i z a c i o n e s . P o r ser e m i n e n t e m e n t e s o c i a l e
interactivo, el ser h u m a n o n o v i v e aislado, sino e n c o n t i n u a i n t e r a c c i ó n
c o n sus s e m e j a n t e s . D e b i d o a sus limitaciones individuales, los seres hu- s^^^^^
m a n o s tienen q u e c o o p e r a r u n o s c o n otros, y d e b e n c o n f o r m a r organizac l o n e s q u e les p e r m i t a n lograr a l g u n o s o b j e t i v o s que^no p o d r í a n alcanzar
m e d i a n t e el esfuerzo individual. U n a organización
es u n sistema d e activi-
dades c o n s c i e n t e m e n t e c o o r d i n a d a s , f o r m a d o p o r d o s o m á s p e r s o n a s ^
c u y a c o o p e r a c i ó n r"e"cíproca es e 5 e ñ c j | 1 J p " g X l C ' 5 ^ ^
o r g a n i z a c i ó n sólo existe c u a n d o :
1. H a y personas capaces d e comunicarse,
2. están dispuestas a a c t u a r c o n j u n t a m e n t e , y
3. d e s e a n o b t e n e r un o b j e t i v o c o m ú n .
1
Chester 1. Barnard, As fungOes do executivo, Sao Paulo, Atlas, 1 9 7 1 .
¿-s^^^
La disposición d e contribuir c o n acción quiere decir, ante todo, disposición d e sacrificar el control d e su propio comportamiento, e n beneficio d e la
coordinación. C o n ei paso del tiempo, esta disposición d e participar y contribuir a la organización varía d e una persona a otra, y a u n e n la misma persona.
Esto indica q u e e l sistema total d e contribuciones es inestable, puesto q u e el
aporte individual cambia e n o r m e m e n t e , n o sólo e n función d e las diferencias
individuales d e los participantes, sino también del sistema d e recomperisas
otorgadas por la organización para aunientarjas contribuciones.
Existen varias clases d e necesidades q u e las organizaciones p u e d e n ayudar a s^atisfacer: emocionales, espirituales, intelectuales, e c o n ó m i c a s , etc. En
síntesis, las organizaciones existen para q u e los miembros alcancen objetivos
q u e no podrían lograr d e manera aislada, debido a las limitaciones individuales. En consecuencia, las organizaciones se forman para superar estas limitaciones. En las organizaciones, la c a p a c i d a d intelectual y la capacidad física no
son las q u e impiden la consecución d e m u c h o s objetivos humanos, sino la
falta d e habilidad para trabajar c o n otras personas d e manera eficaz.
LA COMPLEJIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
Existe una gran v a r i e d a d d e o r g a n i z a c i o n e s : e m p r e s a s industriales, c o merciales, o r g a n i z a c i o n e s d e servicios ( b a n c o s , universidades, hospitales,
tránsito, etc.), o r g a n i z a c i o n e s militares, públicas (ministerios), etc., q u e
p u e d e n orientarse hacia la p r o d u c c i ó n d e b i e n e s o p r o d u c t o s (artículos
d e c o n s u m o , m á q u i n a s y e q u i p o s , etc.) o hacia la p r o d u c c i ó n o prestac i ó n d e servicios (actividades especializadas, c o m o m a n e j o d e dinero,
m e d i c i n a , divulgación o c o n o c i m i e n t o , p i a n e a c i ó n y control del tránsito,
etc.). D e la misma m a n e r a , existen o r g a n i z a c i o n e s manufactureras, e c o n ó m i c a s , c o m e r c i a l e s , religiosas, militares, e d u c a t i v a s , sociales, políticas,
etc. T o d a s ellas influyen e n la v i d a d e los individuos, y son parte integral
d e l m e d i o d o n d e el h o m b r e trabaja, se recrea, estudia, c o m p r a , satisface
sus n e c e s i d a d e s , etc. La influencia d e las o r g a n i z a c i o n e s e n la vida d e los
individuos es f u n d a m e n t a l : la m a n e r a c o m o las personas v i v e n , se visten,
se a l i m e n t a n , y sus expectativas,, sus c o n v i c c i o n e s y sus sistemas d e v a l o res e x p e r i m e n t a n una e n o r m e influencia d e las o r g a n i z a c i o n e s , q u e a su
v e z se v e n influenciadas por el m o d o d e pensar y sentir d e sus m i e m b r o s .
La s o c i e d a d m o d e r n a está c o n f o r m a d a por organizaciones^ c o m p l e jas e n e x t r e m o . Al observarlas c o n c u i d a d o , reflejan diversas a c t i v i d a d e s
2
Kenneth E Boulding, The Organizational Revotution, Chicago, Quadrangle, 1968, pp. 3-32.
susceptibles d e analizarse e n varios niveles: los individuos, los p e q u e ñ o s
grupos, las relaciones entre g r u p o s . Las n o r m a s , los v a l o r e s y las actitudes
existen bajo un patrón m u y c o m i j l e j o y niultidimensional. A u n q u e , esta
c o m p l e j i d a d dificulta la actividad del administrador, c o n s t i t u y e la base
para c o m p r e n d e r los f e n ó m e n o s organizacionales^.
Las organizaciones tienden a c r e c e r a m e d i d a q u e prosperan, h e c h o
q u e s e refleja e n e l a u m e n t o d e personal. Para p o d e r administrar esa m a y o r
cantidad d e personal, se i n c r e m e n t a el n ú m e r o d e niveles jerárquicos, lo
cual p r o d u c e un distanciamiento gradual entre las personas - c o n sus objetivos i n d i v i d u a l e s - y la c ú p u l a d e la o r g a n i z a c i ó n , c o n sus o b j e t i v o s
organizacionales. D i c h o distanciamiento lleva casi siempre a un enfrentamiento entre los objetivos d e los m i e m b r o s y los objetivos d e la d i r e c c i ó n .
Las g r a n d e s organizaciones, t a m b i é n d e n o m i n a d a s organizaciones com-
plejas, p o s e e n ciertas características q u e explicaremos a c o n t i n u a c i ó n " .
ComjD/e//c/adJ Las o r g a n i z a c i o n e s difieren d e los grupos y s o c i e d a d e s
r c o r n ^ j i d a d estructural, q u e n a c e d e la d i f e r e n c i a c i ó n vertical y
la horizontal existentes e n las o r g a n i z a c i o n e s . A u n a m a y o r división
del trabajo c o r r e s p o n d e u n a m a y o r c o m p l e j i d a d horizontal d e la organ i z a c i ó n ; aj];|gdida_ q u e s u r g e n n u e v o s niveles j e r á r q u i c o s verticales
p a r a ; mejorar el p r o c e s o d e c o n t r o l y la r e g l a m e n t a c i ó n , a u m e n t a la
c o m p l e j i d a d vertical. P o r tal r a z ó n , m u c h o s autores se refieren a organ i z a c i o n e s altas y o r g a n i z a c i o n e s planas, s e g ú n t e n g a n m u c h o s o p o c o s niveles verticales, r e s p e c t i v a m e n t e . M i e n t r a s q u e e n las p e q u e ñ a s
e m p r e s a s la interacción se realiza persona a persona, e n las grandes
o r g a n i z a c i o n e s existen n u m e r o s o s niveles i n t e r m e d i o s d e d i c a d o s a
c o o r d i n a r e integrar las~labores d e
las^¿ej;sonas;_jle_£S.tíLjmdQ^.E^
ihteracciórTse torna indirecta.
\non/maío.)EI énfasis se h a c e e n las tareas u o p e r a c i o n e s , n o e n las
l a y f í r i p o r t a q u e la a c t i v i d a d se realice, n o q u i é n la ejecuta.
M.utinas\estandarizadas
para p r o c e d i m i e n t o s y c a n a l e s d e c o m u n i c a -
c i o r i ^ W ) o b s t a n t e e l a m b i e n t e i m p e r s o n a l o d e s p e r s o n a l i z a d o , las gran-
3
4
Chrrs Argyris, A integragio incÜviduo-organizaqio, S a o Paulo, Atlas, 1975, p. 2 3 .
Beatrice K. Rome, Sydney C. R o m e , "Leviathan: A n Experimental Study of Large
OrganJzations with the Aid of Computers", en Raymond V. Bowers (Org.), Studies on
Behavior in Organizations: A Research Symposium, Athens, University of Georgia Press,
1966, p p . 257-258.
d e s o r g a n i z a c i o n e s t i e n d e n a formar grupos informales q u e mantienen
l
una a c c i ó n personalizada dentro d e ellas.
%
4. Estructuras
personalizadas
no oficiales.
i
C o n f i g u r a n la organización in-
-¡
formal, paralela a la o r g a n i z a c i ó n formal. '
5. Tendencia
a la especialización
y la proliferación
^
de funciones.
Pretende
separar las líneas d e a u t o r i d a d formal d e las d e c o m p e t e n c i a profesional o técnica.
6. Tamaño.
Característica d e t e r m i n a n t e d e las g r a n d e s o r g a n i z a c i o n e s . El
t a m a ñ o está d a d o por el n ú m e r o d e participantes y d e p e n d e n c i a s q u e
i
c o n f o r m a n la o r g a n i z a c i ó n .
•I
Las organizaciones son una d e las más complejas y notables instituciones
i
sociales q u e el h o m b r e ha construido. Las organizaciones d e hoy difieren d e
;i
las d e antaño y, posiblemente, mañana y e n el futuro lejano presentarán
diferencias m u c h o mayores. N o hay d o s organizaciones iguales, pues siem-
i
pre diferirán en t a m a ñ o y estructuras organizacionales. Las organizaciones
.
;
varían e n cuanto a tipos d e actividades y tecnologías diferentes para producir
':'¡
bienes o servicios d e diverso orden, vendidos y distribuidos d e m o d o diferen- '
•
te en los más diversos mercados, y a consumidores distintos. A d e m á s , las
;|
organizaciones operan en ambientes diversos, experimentan variadas restricclones y contingencias - d e a c u e r d o c o n el tiempo y el espacio- y reaccion a n ante éstas mediante estrategias y c o m p o r t a m i e n t o s diferentes para
j
-
ji;
:i
alcanzar resultados distintos. A los factores anteriores se d e b e q u e haya diversidad d e organizaciones y q u e sean muy complejas.
C u a d r o 1.1 Ejemplos de organizaciones.
• E m p r e s a s manufactureras
• B a n c o s y financieras
• E s c u e l a s y universidades
• Tiendas y comercio
• Iglesia
• Hospitales y laboratorios
• Radio y televisión
• E m p r e s a s periodísticas
• E m p r e s a s efe cónsul tori a
• E m p r e s a s de auditoría
• Cinematógrafos y teatros
• Empresas de publicidad
- Clínicas
• Restaurantes
• Centros comerciales
DIVERSAS E R A S DE LA ORGANIZACIÓN
En t o d o m o m e n t o , las o r g a n i z a c i o n e s e x p e r i m e n t a n c a m b i o s y transform a c i o n e s c o n s t a n t e s . Las o r g a n i z a c i o n e s p r e s e n t a n caracteri'stica^dífe-
'i
rentes e n su estructura y e n sus p r o c e s o s , y a sea i n t r o d u c i e n d o .nuevas
t e c n o l o g í a s , m o d i f i c a n d o sus p r o d u c t o s o servicios, a l t e r a n d o el c o m p o r t a m i e n t o d e las p e r s o n a s o c a m b i a n d o sus p r o c e s o s i n t e r n o s . Estos
c a m b i o s p r o v o c a n i m p a c t o s c o n s t a n t e s e n la s o c i e d a d y la v i d a d e las
p e r s o n a s , y a c e l e r a n las v a r i a c i o n e s a m b i e n t a l e s q u e e s t u d i a r e m o s a
continuación.
D u r a n t e el transcurso d e ! siglo X X las o r g a n i z a c i o n e s p a s a r o n por tres
fases diferentes: la era d e la industrialización clásica, la de,la industrialización n e o c l á s i c a y la d e la i n f o r m a c i ó n .
1. Era de la industrialización
clásica (1900-1950).
Representa un periodo
d e m e d i o siglo d e i n t e n s i f i c a c i ó n d e la industrialización iniciada c o n
la R e v o l u c i ó n Industrial. En e s t e p e r i o d o , la estructura o r g a n i z a c i o n a l
se
caracterizó
por
ser
piramidal
y
centralizada,
por
la
d e p a r t a m e n t a l i z a c i ó n f u n c i o n a l , p o r el , m o d e l o b u r o c r á t i c o , p o r la
c e n t r a l i z a c i ó n d e las d e c i s i o n e s e n la d i r e c c i ó n y p o r el cstablecim i e n t o d e n o r m a s y r e g l a m e n t o s internos para disciplinar y e s t a n d a rizar el c o m p o r t a m i e n t o d e sus m i e m b r o s . La cultura o r g a n i z a c i o n a l
i m p e r a n t e se o r i e n t a b a h a c i a el p a s a d o y p r o p e n d í a a la c o n s e r v a c i ó n d e las t r a d i c i o n e s y los v a l o r e s t r a d i c i o n a l e s , A las p e r s o n a s se
les c o n s i d e r a b a r e c u r s o s d e p r o d u c c i ó n , j u n t o c o n o t r o s r e c u r s o s
organizacionales c o m o máquinas, equipos y capital, d e acuerdo c o n
la c o n c e p c i ó n d e los tres f a c t o r e s t r a d i c i o n a l e s d e p r o d u c c i ó n : n a t u raleza, capital y trabajo. D e b i d o a esta c o n c e p c i ó n , la a d m i n i s t r a c i ó n
d e p e r s o n a s se d e n o m i n a b a r e l a c i o n e s industriales. T o d o e s t a b a al
servicio d e la t e c n o l o g í a ; el h o m b r e e r a c o n s i d e r a d o u n a p é n d i c e d e
la m á q u i n a . El m u n d o e s t a b a c a m b i a n d o , a u n q u e lo h a c í a d e s p a c i o :
los c a m b i o s e r a n r e l a t i v a m e n t e lentos, sin s o b r e s a l t o s , p r o g r e s i v o s ,
p a u l a t i n o s , previsibles.
2. Era de la industrialización
neoclásica
{Í^50-I99g).
C o m e n z ó a finales d e
la S e g u n d a G u e r r a M u n d i a l , é p o c a e n qtie-ehfiundo e m p e z ó a c a m b i a r
c o n m a y o r intensidad. Los c a m b i o s se aceleraron, fueron m á s intensos y
se hicieron m e n o s previsibles; las transacciones c o m e r c i a l e s se desplazaron del c a m p o local al regional y luego al internacional, y se volvieron
más frecuentes; se a c e n t u ó la c o m p e t e n c i a entre las empresas; el viejo
rpodelo burocrático funcional, centralizador y piramidal, utilizado e n las
estructuras organizacionales, se volvió inflexible y lento para estar a t o n o
c o n los c a m b i o s q u e ocurrían en el a m b i e n t e . Las organizaciones intentaron establecer n u e v o s m o d e l o s d e estructura q u e les permitiera
^^i-o^'^^
^
innovar más y adaptarse a las n u e v a s c o n d i c i o n e s . Asf surgió la estructu-
I
ra matricial para intentar arreglar y revivir la vieja y tradicional estructura
funcional. Este e n f o q u e añadió a la organización funcional un e s q u e m a
4
lateral d e departamentalización p o r p r o d u c t o s o servicios para agilizar
|
el funcionamiento, proporcionar una estructura c o n características d e
|
i n n o v a c i ó n y d i n a m i s m o , y lograr m a y o r c o m p e t i t i v i d a d . A u n q u e la
|
o r g a n i z a c i ó n matricial p r o p o r c i o n ó u n a m e j o r í a necesaria e n la ar-
|
q u i t e c t u r a d e la o r g a n i z a c i ó n , n o f u e s u f i c i e n t e p o r q u e no a c a b ó los
|
v i c i o s d e la estructura f u n c i o n a l . N o o b s t a n t e , sus ventajas se aprove-
i
c h a r o n para f r a g m e n t a r las g r a n d e s o r g a n i z a c i o n e s e n u n i d a d e s es-
|
tratégicas d e n e g o c i o s fáciles d e administrar, y m á s ágiles. La cultura
|
o r g a n i z a c i o n a l d e j ó d e privilegiar las t r a d i c i o n e s p a s a d a s y e m p e z ó a
|
c o n c e n t r a r s e e n el p r e s e n t e , y e l c o n s e r v a d u r i s m o d i o p a s o a la inno-
|
v a c i ó n . La vieja c o n c e p c i ó n d e r e l a c i o n e s industriales f u e r e m p l a z a d a
I
p o r la d e a d m i n i s t r a c i ó n d e r e c u r s o s h u m a n o s : las p e r s o n a s c o m o
|
recursos v i v o s y n o c o m o f a c t o r e s materiales d e p r o d u c c i ó n . La tec-
3
nología e x p e r i m e n t ó un increíble e intenso desarrollo y c o m e n z ó a
|
influir corTfuerza e n la v i d a d e las o r g a n i z a c i o n e s y d e sus participan-
|
tes. Entre t a n t o , el m u n d o c o n t i n u a b a c a m b i a n d o a v e l o c i d a d e s mu-
|
cho mayores.
t
3. fya de la información
[o del conocimiento)
(1990-). Época
e n q u e vivi-
.|
m o s e n la actualidad. S u característica principal son los c a m b i o s rápi-
§
d o s , imprevisibles e inesperados. D i ucker^ fue el visionario q u e anticipó
|
esa v i g o r o s a transformación m u n d i a l . La t e c n o l o g í a permitió adelan-
|
tos imprevistos y convirtió el m u n d o e n u n a a l d e a global. La informa-
|
c i ó n d e un lugar o t r o d e l planeta tarda sólo milésimas d e s e g u n d o s . La
t e c n o l o g í a d e la i n f o r m a c i ó n p r o v o c ó la globalización d e la e c o n o m í a :
la e c o n o m í a internacional se v o l v i ó mundial y global. La c o m p e t e n c i a
|
entre o r g a n i z a c i o n e s se^hizo m á s intensa y e l m e r c a d o d e capitales
|
sólo necesitó s e g u n d o s para migrar d e un c o n t i n e n t e a otro e n busca
I
- d e n u e v a s o p o r t u n i d a d e s d e inversión, a u n q u e fueran transitorias.JLa^
I
estructura ñiatricial d e la o r g a n i z a c i ó n f u e insuficiente para dar a. las
p
organizaciones la agilidad, movilidad y c a p a c i d a d d e i n n o v a c i ó n y cam-
- j
bio necesarias para enfreÍTteriá"slTú"evaT¥iff^^
o p o r t u n i d a d e s presentes en^un a m b i e n t e turbulento y d e c a m b i o s fre-
Peter F. Drucker, Urna era da descoritinuidade: administrando en tempos de mudangas,
Sao Paulo, Pioneira, 1995; Sodedade póscapitaHsta, S a o Paulo, Pioneira, 1993.
c u e n t e s . Los p r o c e s o s o r g a n i z a c i o n a l e s se v o l v i e r o n m á s i m p o r t a n t e s
q u e los ó r g a n o s q u e c o n f o r m a n las o r g a n i z a c i o n e s . L o s ó r g a n o s , sean
d e p e n d e n c i a s o divisiones, n o s o n definitivos, sino transitorios; los
c a r g o s y las f u n c i o n e s se d e f i n e n y r e d e f i n e n c o n s t a n t e m e n t e debid o a los c a m b i o s d e l a m b i e n t e y la t e c n o l o g í a ; los p r o d u c t o s y servi-
cios se a d a p t a n p e r m a n e n t e m e n t e a las n e c e s i d a d e s y d e m a n d a s d e
los clientes, c u y o s hábitos a h o r a s o n m u d a b l e s y exigentes. En las
o r g a n i z a c i o n e s m á s expuestas a los c a m b i o s a m b i e n t a l e s , la estructura p r e d o m i n a n t e p r e s c i n d i ó d e los ó r g a n o s estables y recurrió a
e q u i p o s i n t e r f u n c i o n a l e s d e trabajo c o n a c t i v i d a d e s provisorias o r i e n tadas hacia m i s i o n e s e s p e c í f i c a s y o b j e t i v o s d e f i n i d o s . La organizac i ó n d e l futuro f u n c i o n a r á sin límites d e t i e m p o , e s p a c i o ni distancia;
se d a r á u n u s o d i f e r e n t e al e s p a c i o físico; las oficinas Unipersonales
d a r á n p a s o a locales c o l e c t i v o s d e trabajo, y las f u n c i o n e s d e retaguardia serán realizadas p o r los e m p l e a d o s e n sus c a s a s . T a m b i é n
existirá la o r g a n i z a c i ó n virtual c o n e c t a d a e l e c t r ó n i c a m e n t e , sin p a p e leo, q u e f u n c i o n a r á m e j o r y estará m á s c e r c a d e l c l i e n t e . El r e c u r s o
más i m p o r t a n t e y a n o e s el capital f i n a n c i e r o , sino el c o n o c i m i e n t o .
A u n q u e el d i n e r o c o n t i n ú a s i e n d o i m p o r t a n t e , lo m á s i m p o r t a n t e es
el c o n o c i m i e n t o , s o b r e t o d o c ó m o utilizarlo y aplicarlo r e n t a b l e m e n t e . 9
El e m p l e o c o m e n z ó a migrar i n t e n s a m e n t e d e l s e c t o r industrial al
sector d e servicios, el trabajo m a n u a l f u e sustituido p o r ei intelectual.
lo c u a l m a r c ó el c a m i n o h a c i a la era d e la posindustrialización f u n d a m e n t a d a e n el c o n o c i m i e n t o y e n el s e c t o r terciario ( d e servicios).
Las p e r s o n a s , y sus c o n o c i m i e n t o s y habilidades intelectuales, s e c o n virtieron e n la b a s e principal d e la n u e v a o r g a n i z a c i ó n . La administra- ~
c i o n d e r e c u r s o s h u m a n o s d i o pasQ...a-.üJi-n.aevo.
eQÍ0JJU.£U.La—
adrriinistración d e p e r s o n a s , p u e s t o q u e éstas d e j a r o n d e ser simples
recursos ( h u m a n o s ) organizaci9nales y p a s a r o n a ser vistas c o m o seres d o t a d o s d e inteligencia, c o n o c i m i e n t o s , h a b i l i d a d e s , personali-
dad,
a s p i r a c i o n e s , p e r c e p c i o n e s , e t c . La c u l t u r a o r g a n i z a c i o n a l ^
experiñreTTtó^ñTüeTle^
d e l m u n d o exterior y e m p e z ó a privi-
legiar el c a m b i o y la i n n o v a c i ó n o r i e n t a d o s h a c i a el f u t u r o y el destino d e la o r g a n i z a c i ó n . L o s c a m b i a s r á p i d o s q u e s e p r o d u c e n sin
c o n t i n u i d a d c o n el p a s a d o c r e a n u n n u e v o a m b i e n t e d e t u r b u l e n c i a
e imprevisibilidad.
En c o n s e c u e n c i a , la administración d e personas e s la m a n e r a c o m o
las o r g a n i z a c i o n e s tratan a las personas q u e trabajan e n c o n j u n t o e n esta
era d e la i n f o r m a c i ó n , y a no c o m o recursos organizacionales q u e d e b e n
ser a d m i n i s t r a d o s p a s i v a m e n t e , sino c o m o seres inteligentes y p r o a c t i v o s ,
r e s p o n s a b l e s , c o n iniciativa y d o t a d o s d e h a b i l i d a d e s y
conocimientos
q u e a y u d a n a administrar los d e m á s recursos o r g a n i z a c i o n a l e s materiales
y q u e c a r e c e n d e v i d a p r o p i a . La n u e v a c o n c e p c i ó n , ^ ! j j j e v o espíritu, n o
5£..^5i^i],'^^'^^Í!™^'°'^-^?.ií?~5!}.^
.J5_s.p,er^pi^2süiíánS5¿£Cáíllní^^
^^^^
administradorTcorr
fütijTorEr'SpiíalTñfelecfua^^
r e p o s a e n el c e r e b r o d e las p e r s o n a s , ó c u p a r á " e l lugar d e la
moneda
financiera e n el m a ñ a n a y será el principal r e c u r s o d e la o r g a n i z a c i ó n . N o
o b s t a n t e , será u n r e c u r s o m u y e s p e c i a l q u e no d e b e r á ser tratado c o m o
m e r o recurso o r g a n i z a c i o n a l .
C u a d r o 1.2 L a s tres e t a p a s de la organización e n el transcurso del siglo X X .
ndu8trialjz§i^ión
,
Indu
>.ra d e l a Inf;
cía"
1900-1950
1950-1990
Post. 1990
F u n c i o n a l , burocrática,
Matricial. H a c e é n f a s i s
Fluida y flexible, t o t a l -
pirannidal e inflexible.
zación por productos o
en la d e p a r t a m e n t a l i -
mente descentralizada.
É n f a s i s e n los ó r g a n o s .
servicios o unidades e s -
p o s interfuncionales.
Teoría X .
Transición. C e n t r a d a e n
Teoría Y.
y las tradiciones del p a -
É n f a s i s e n la a d a p t a -
rígida,
centralizada,
tratégicas.
C e n t r a d a e n los v a l o r e s
el presente, e n lo actual.
s a d o . Énfasis e n el m a n -
ción a i ambiente.
tenimiento del
statuquo.
Valora la experiencia.
Estático, previsible, p o -
cos cambios, gradua-
-óÉanizacional
les. E s c a s o s
ambientales.
dé/tr^atar
a j a s pérsb'nasííií
r?í=í¿
desafíos
C o m o factoresjT^atelria-
les (físicpsf'^e^pi^S^uc-
. ídminación'^'
Intensificación de los
cambios; m á s rapidez
en éstos.
C o m o recursos organi-
zacionales que deben
cic
Diqn ^
v ^ s j a t i c o s , sujetos,
aa rígidas'ñóñfRas
r í g i d a s n o i f f i a s y reg l a m e n t o s d e control.
ser administrados.
R e l a c i o n e s Industriales.
Administración d e R e -
m
Mantiene redes d e e q u i -
C e n t r a d a e n el destino
futuro. É n f a s i s e n el
c a m b i o y la innovación.
Valora el conocimiento
y la creatividad.
C a m b i a b l e , imprevisible
y turbulento. C a m b i o s
g r a n d e s e intensos.
Como seres tiumanos
proactivos, dotados d e
inteligencia y habilida-
des que deben ser d e sarrolladas.
cursos Humanos.
Administración d e P e r sonas.
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES
En nuestra s o c i e d a d , la m a y o r parte del p r o c e s o productivo se lleva a c a b o
en organizaciones: por tanto, esta m o d e r n a s o c i e d a d industrializada se caracteriza por estar c o m p u e s t a d e organizaciones. El h o m b r e m o d e r n o pasa
la m a y o r parte d e su t i e m p o e n organizaciones, d e las q u e d e p e n d e para
nacer, vivir, aprender, trabajar, ganar su salario, curar sus males, o b t e n e r
todos los productos y servicios q u e necesita, etc. D e s d e u n a perspectiva
más amplia, las .organizaciones s o n unidades sociales (o a g r u p a c i o n e s h u manas) intencionalmente Qonstruidas y reconstruidas para lograr objetivos
gspecfficos._£sto quiere decir q u e las organizaciones se c r e a n c o n u n propósito definido, y q u e se planean para conseguir algunos objetivos; a d e más, se reconstruyen {se reestructuran y se redefinen), a m e d i d a q u e los
objetivos propuestos se logran o se d e s c u b r e n mejores m e d i o s para o b t e nerlos a m e n o r costo y c o n m e n o r esfuerzo. Lina organización nunca constituye u n a unidad lista y a c a b a d a , sino un organismo social v i v o y cambiante.
Existen o r g a n i z a c i o n e s d e d i c a d a s e s p e c í f i c a m e n t e a conseguir g a n a n cias para a u t o s o s t e n e r s e c o n los e x c e d e n t e s financieros y permitir el ret o r n o a la inversión o capital, y o r g a n i z a c i o n e s c u y o s o b j e t i v o s principales
no son o b t e n e r g a n a n c i a s . P o r consiguiente, las o r g a n i z a c i o n e s p u e d e n
dividirse e n o r g a n i z a c i o n e s c o n á n i m o d e lucro y o r g a n i z a c i o n e s sin ánim o d e lucro. Las e m p r e s a s s o n un b u e n e j e m p l o del primer c a s o y, por
tanto, c u a l q u i e r definición d e e m p r e s a d e b e t e n e r e n c u e n t a e s e objetiv o . Empresa
es t o d a iniciativa h u m a n a q u e b u s c a reunir e integrar recur-"
sos h u m a n o s y
no h u m a n o s
(financieros, físicos, t e c n o l ó g i c o s ,
m^eradoíógicos, e t ^ X ' c u y o p r o p ó s i t o es b g r a r ei a u t o s o s t e n i m i e n t o y
o b t e n e r gat^a^ncias media^^
y comercialización d e bíenes-
_o servicios. El a u t o s o s t e n i m i e n t o es un o b j e t i v o o b v i o , p u e s garantiza la
c o n t i n u i d a d y p e r m a n e n c i a del p r o c e s o . Las ganancias r e p r e s e n t a n la retribución del p r o c e s o e n sí, y es el estímulo primordial q u e garantiza la
libre iniciativa d e m a n t e n e r o a u m e n t a r el t a m a ñ o d e la e m p r e s a .
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS
Las o r g a n i z a c i o n e s s o n sistemas abiertos. Sistema es u n c o n j u n t o d e elementos, r e l a c i o n a d o s d e m o d o d i n á m i c o , q u e desarrollan una actividad
para a l c a n z a r d e t e r m i n a d o objetivo o propósito. X Q d o _ s i s t e i T i a jgqi¿jej;e
materia, energía o i n f o r m a c i ó n o b t e n i d a s e n el a m b i e n t e , q u e constJtuysiJosJiT5U0TOS.j>_entrajJa5,l/np^^^^
^
sistema p u e d a operar. D i c h o s recursos son p r o c e s a d o s e n las diversas
partes del sistema (subsistemas) y transformados e n salidas o resultados
(outputs) q u e retornan al a m b i e n t e .
U n s i s t e m a p u e d e definirse c o m o ;
a. un conjunto
de elementos
b. dinámicamente
, •
(partes u órganos c o m p o n e n t e s del sistema),
relacionados,
e n interacción (que f o r m a n una red d e
c o m u n i c a c i o n e s c u y o s e l e m e n t o s son interdependientes),
c. que desarrollan
una actividad
d . para lograr un objetivo
e. operando
( o p e r a c i ó n o p r o c e s o del sistema),
o propósito
(finalidad del sistema),
con datos, energía o materia
( q u e c o n s t i t u y e n los tnsumos o
entradas d e recursos necesarios para p o n e r e n m a r c h a el sistema),
f.
unidos
al ambiente
que
rodea
el sistema
( c o n el c u a l
interactúa
dinámicamente),
g. para suministrar
información,
energía o materia
( q u e c o n f o r m a n las sali-
das o resultados d e la actividad del sistema).
Ambiente
Procesamiento
u operacion'^^--
Entradas
o
insumos
Salidas
o
resultados
-> Ambiente
(í- (Conversión_ji(^]rari,sfoi;m^^cion)
(Exportación)
(Importación)
Retroalimentación
F i g u r a 1.1 E l sistema y s u s cuatro elementos esenciales.
P o r consiguiente, un sistenla consta de. c u a t r o e l e m e n t o s esenciales:
a. Entradas
o insumos.
T o d o sistema r e c i b e e n t r a d a s o insumos d e ! a m -
b i e n t e c i r c u n d a n t e . Las entradas [ifíputs)
p r o p o r c i o n a al sistema los
recursos e insumos necesarios para su a l i m e n t a c i ó n y nutrición.
b. Procesamiento
u operación.
Es el n ú c l e o del sistema; transforma ¡as
entradas^en salidas o resultados. R e g u l a r m e n t e , lo c o n s t i t u y e n subsist e m a s (u ó r g a n o s o partes) e s p e c i a l i z a d o s e n procesar c a d a clase d e
r e c u r s o o insumo recibido ( i m p o r t a d o ) p o r el sistema.
c. iSalidas
o resultados.
S o n el p r o d u c t o d e la o p e r a c i ó n d e l sistema. M e -
d i a n t e estas salidas (outputs),
el sistema envfa (exporta) el p r o d u c t o
resultante al a m b i e n t e externo.
d. Retroalimentación.
Es la a c c i ó n q u e las salidas e j e r c e n s o b r e las entradas
para mantener el equilibrio del sistema. La retroalimentación
(feedback)
constituye, por tanto, una a c c i ó n d e retorno. La retroalimentación es
positiva c u a n d o la salida (por ser m a y o r ) estimula y amplía la entrada
para incrementar el funcionamiento del sistema; es negativa c u a n d o la
salida (por ser menor) restringe y r e d u c e la entrada para disminuir la
m a r c h a del sistema. La retroalimentación sirve para lograr q u e el sistema
funcione dentro d e d e t e r m i n a d o s parámetros o límites. C u a n d o el sistema n o llega a esos límites, o c u r r e la retroalimentación positiva; la retroalimentación negativa tiene lugar c u a n d o el sistema sobrepasa tales límites.
T o d o sistema existe y funciona e n un a m b i e n t e . Ambiente
es t o d o lo
q u e r o d e a a un sistema y sirve para p r o p o r c i o n a r l e los recursos n e c e s a rios para su existencia. El sistema entrega sus resultados al a m b i e n t e . A u n q u e el a m b i e n t e es una f u e n t e d e recursos e i n s u m o s , t a m b i é n lo es d e
contingencias y a m e n a z a s para el sistema.
Los sistemas se clasifican e n cerrados o abiertos, según el m o d o c o m o
interactúan c o n el ambiente. El sistema cerrado tiene pocas entradas y salidas
en relación c o n el ambiente externo, las cuales son bien conocidas y guardan
entre sí u n a razón d e causa y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue
una salida determinada (efecto); por esta razón, el sistema cerrado también
se d e n o m i n a m e c á n i c o o determinista. El mejor ejemplo d e sistema cerrado
lo constituyen los motores, las máquinas y la mayor parte d e la tecnología
inventada por el h o m b r e . H a y una clara separación entre el sistema y el a m biente, es decir, las fronteras del sistema están cerradas. N o existe un sistema
totalmente cerrado ( q u e sería hermético) ni u n o totalmente abierto (que se
disiparía). T o d o sistema d e p e n d e , e n alguna medida, del ambiente; el cerrado o b e d e c e a las leyes d e la física e n esta interrelación.
El sistema abierto p o s e e numerosas entradas y salidas para relacionarse
con el ambiente externo, las cuales no están muy bien definidas, y sus relaciones d e causa y efecto son indeterminadas. P o r esta razón, el sistema abierto
también se d e n o m i n a orgánico. S o n ejemplos d e este tipo d e sistema las
organizaciones en general y las empresas en particular, todos los sistemas
vivos, especialmente el hombre. En las organizaciones, la separación entre el
sistema y el ambiente no está bien definida, lo cual significa q u e las fronteras
son abiertas y permeables. El sistema es abierto e n la medida en q u e realiza
transacciones (entradas y salidas) c o n el ambiente q u e lo rodea. En otras
palabras, el sistema abierto tiene una gran interdependencia c o n el ambiente,
la cual no o b e d e c e a las leyes deterministas d e la física.
El e n f o q u e d e sistema abierto c o n c i b e el sistema social c o m o una
relación d i n á m i c a c o n el a m b i e n t e , q u e r e c i b e i n s u m o s , los transforma d e
diversos m o d o s y e l a b o r a p r o d u c t o s . Al recibir insumos e n forma d e m a teriales, energía e i n f o r m a c i ó n , el sistema evita el p r o c e s o d e entropía^
característico d e los sistemas cerrados. El sistema es abierto n o sólo e n
relación c o n su a m b i e n t e , sino también consigo m i s m o o " i n t e r n a m e n t e " ,
lo cual h a c e q u e las interacciones e n t r e sus c o m p o n e n t e s a f e c t e n el sistem a c o m o un t o d o . El sistema abierto modifica la estructura y los p r o c e s o s
d e sus c o m p o n e n t e s internos para adaptarse al a m b i e n t e .
La o r g a n i z a c i ó n p u e d e considerarse c o m o un m o d e l o g e n é r i c o d e
sistema abierto. El sistema abierto está e n c o n t i n u a interacción c o n el
a m b i e n t e y a d q u i e r e un estado estable o equilibrio d i n á m i c o e n la m e d i da e n q u e m a n t i e n e su c a p a c i d a d d e transformación d e energía o trabajo.
Sin el flujo c o n t i n u o d e entradas, transformación y flujo d e salida, no p o dría sobrevivir. Por consiguiente, el sistema social o el biológico es prim o r d i a l m e n t e un p r o c e s o c o n t i n u o d e reciclaje d e material, energía o
i n f o r m a c i ó n . El sistema d e b e recibir suficientes recursos para m a n t e n e r
las o p e r a c i o n e s y exportar hacia el a m b i e n t e suficiente cantidad d e recursos transformados ( p r o d u c t o s ) para continuar e l ciclo.
La ¡dea d e considerar la organización c o m o sistema abierto es antigua. H e r b e r t S p e n c e r afirmaba:
U n o r g a n i s m o s o c i a l s e p a r e c e a u n o r g a n i s m o i n d i v i d u a l e n los s i g u i e n tes rasgos f u n d a m e n t a l e s :
•
E n el c r e c i m i e n t o .
•
En la f o r m a d e h a c e r s e m á s c o m p l e j o a m e d i d a q u e c r e c e .
•
En e l h e c h o d e q u e , al h a c e r s e más c o m p l e j o , sus c o m p o n e n t e s necesitan m a y o r i n t e r d e p e n d e n c i a .
La entropfa es la segunda ley de la termodinámica, aplicable a los sistemas ffsicos.
Significa tendencia del sistema cerrado a' moverse hacia un estado caótico y d e
desintegración en el cual pierde su potencial d e transformación d e energía o trabajo.
•
•
Su vida tiene mayor duración, comparada con ia d e sus componentes.
En ambos casos existe una creciente integración, paralela a una
creciente heterogeneidad'',
M i l l e r y R i c e afirman q u e
toda empresa puede verse como un sistema abierto que tiene caraclerfsticas en común con un organismo biológico. U n sistema abierto sólo existe, y sólo puede existir, si intercambia materiales con su ambiente, es
decir, recibe materiales, los transforma mediante procesos, toma parte d e
estos productos transformados para su sostenimiento interno y exporta ei
resto. Directa o indirectamente, intercambia los resultados (salidas) para
lograr nuevos insumos (entradas), incluidos los recursos adicionales necesarios para sostenerse. Esos procesos de importación-conversión-exportación representan el trabajo que la empresa debe realizar para vivir*.
La teoría d e sistemas presenta u n m o d e l o c o n c e p t u a l q u e p e r m i t e
efectuar s i m u l t á n e a m e n t e el análisis y la síntesis d e la o r g a n i z a c i ó n e n un
a m b i e n t e ( m e d i o ) c o m p l e j o y d i n á m i c o . Las partes d e la o r g a n i z a c i ó n se
presentan c o m o subsistemas interrelacionados dentro d e un macrosistema.
Estas interrelaciones obligan a una integración sinérgica del sistema total,
d e m a n e r a q u e el t o d o es m a y o r q u e la s u m a d e las partes o, al m e n o s ,
diferente d e ella. D e igual m o d o , la organización es un sistema abierto
c u y a i n t e r a c c i ó n c o n el a m b i e n t e es d i n á m i c a .
En 1957, y a M c G r e g o r ^ mostraba las características d e una organización:
U n a organización empresarial es un sistema abierto que encaja en otro
mayor: la sociedad. Las entradas pueden ser las personas, los materiales y el
dinero, así como las fuerzas políticas y económicas de la sociedad. Las
salidas son los productos, los servicios y las retribuciones dadas a los miembros de la organización. D e la misma manera, los individuos son sistemas
abiertos en los subsistemas de la organización. Puesto que la naturaleza de
la organización empresarial varía de acuerdo con el medio que la rodea, se
dice que es un sistema orgánico y adaptable. Sin embargo, la adaptación es
activa, pues la organización y el ambiente se afectan mutuamente: la organización coopera con el ambiente, de ía misma manera como el individuo
7
8
9
Herbert Spencer, Autobiography, Nueva York, M c M i l l a n , 1904, V o l . 11, p. 56.
E. J . Miller, A. K. Rice, 5ystem of Organization: The Control of Task and Sentient
Bouridaries, Londres, Tavistock, 1967, p. 3.
Douglas M . M c G r e g o r , "Characteristics of an Organization", Management Review,
julio 1957, p. 80.
c o o p e r a c o n aquélla*. El sistema es d i n á m i c o , p o r q u e soporta c a m b i o s c o n s tantes resultantes d e la i n t e r a c c i ó n e n t r e los subsistemas, y d e éstos c o n e l
s i s t e m a a m b i e n t a l m a y o r . La o r g a n i z a c i ó n e m p r e s a r i a l es u n s i s t e m a
s o c i o t é c n i c o q u e n o sólo es un c o n j u n t o d e edificios, fuerza laboral, d i n e r o ,
m á q u i n a s y p r o c e s o s , sino t a m b i é n u n a o r g a n i z a c i ó n d e p e r s o n a s q u e aplic a n varías t e c n o l o g í a s . Esto significa, e n t r e otras c o s a s , q u e las r e l a c i o n e s
h u m a n a s n o s o n características o p c i o n a l e s d e la o r g a n i z a c i ó n , sino u n a
p r o p i e d a d intrínseca. El sistema existe e n virtud d e l c o m p o r t a m i e n t o m o t i v a d o d e las p e r s o n a s . Las r e l a c i o n e s h u m a n a s y el c o m p o r t a m i e n t o determ i n a n las e n t r a d a s , las t r a n s f o r m a c i o n e s y las salidas del sistema^".
Enfoque de Katz y Kahn
Katz y K a h n desarrollan un m o d e l o d e organización m á s amplio y c o m p l e jo, basadp„eoJa,^teoría de-sistemas. D e a c u e r d o c o n este m o d e l o , la organiz a c i ó n presenta las siguientes características típicas de^un sistema abierto^':
1 . Imponación-transformación-exportadón
de energía. La organización ob-
tiene i n s u m o s del a m b i e n t e y necesita nu.e^/os suminisJ:LQs,en.ergétÍGOS.
d e otras instituciones, d e otras personas o del a m b i e n t e material. P u e s to q u e t o d a estructura social d e p e n d e d e los insumos o b t e n i d o s e n el
a m b i e n t e , ninguna es autosuficiente o indepen^liente. La o r g a n i z a c i ó n
p r o c e s a y t r a n s f o r r n a j o s j n s u m o s e n p r o d u c t o s a c a b a d o s , servicios
prestados, fuerza l a b o r a j e n t r e r i a d a y c a p a c i t a d a , etc. Estas actividades
o c a s i o n a n cierta reorganización d e los insumos. Los sistemas a b i e ü p s
e x p o r t a n , (salida o o u í p u í ) dertos_^productos o_LesjJÍ^^^
hacia el a m -
b i e n t e . El ciclo importación-procesaTnlerito-exportacíon constituye la
b a s e d e i n t e r a c c i ó n d e l sistema abierto c o n e l a m b i e n t e .
2. ios sistemas son ddos de evenps. T o d o intercambio d e energía tiene caráct e T d c í i c ó . El producto q u e la organización exportahacia el a m b i e n t e j i r v e
c o m o fuente d e energía para la repetición d e j a s actividades del ciclo. Por
*
Nota de R. T. Teniendo en cuenta que ¡a organización es el ambiente dentro del cual
opera el individuo.
10 D o u g l a s M . M c G r e g o r , "Characteristics of an O r g a n i z a t i o n " , en Keith D a v i s ,
Organizational Behavior A Book of Readings, Nueva York, McGraw-Hill, 1974, pp.
221-222.
11 Daniel Katz y Robert L. Kahn, Psicología social das organizagóes, S a o Paulo, Atlas,
1970, pp. 34-35.
Recursos
materiales
Máquinas y equipos
Materias primas
Tecnología y proceso
Energía eléctrica y combustibles
Recursos
humanos
Personas y servicios
Empleados admitidos
Recursos
financieros
Capital e inversiones de terceras
Empréstitos y financiaciones
Créditos y cuentas por cobrar
Recursos
mercadológícos
Pedidos de los clientes
Investigación de mercado •
Información del mercado
EMPRESA
. (Varios-subsistemas;".^
cada.uno de lo^s cuales'!
. seiespecializa^eri^/-procesos de recüPscsr
í; •• informacion/GneTgía'.específicos).'
RESTRICCIONES AMBIENTALES
Productos y servicios
Residuos, desechos, basura
Irivestigación y desarrollo
Compras
Personas
Empleados despedidos
Incremento de capital
Facturación
Cuentas por pagar
Ganancias y pérdidas
Entregas a clientes
Promoción y publicidad
Ventas
Información para el mercado
Legislación y exigencias legales •
Mercado de oferta y demanda
Coyuntura económica
Coyuntura política
Cultura y educación
Condicionesgeográficas y climáticas
Densidad de población
Estándar de vida
I
cu
/REÍRpLlMENT
F i g u r a 1.2 La empresa como sistema abierto; flujo d e recursos/información/energía.
9?
ivi'
fu
n
o'
n>
consiguiente, la_energfa puesta en d a n i b i e n t e regre5a,..a-la-0rfianización
para la r e p e t i d ó n ^ j u s _ d d o i d e . . e v e n t o s . C o m o los evejitos se hallan
ésfrOctúrados, antes q u e las cosas, la estructura social es un concepto más
dinámico q u e estático. Las actividades están organizadas en ciclos d e eventos q u e se repiten y se combinan. El funcionamiento d e un sÍstema_cojista
d e d d o s sucesivos d e entradas, transfonnaciones y salidas.
3. Entropía negativa. P r o c e s o por el cual todas las formas organizadas tiend e n al a g o t a m i e n t o , la desorganización, la desintegración y finalmente
la muerte. Para s o b r e v i v i r , J o s ^ t e m a s a b i e r t o s j i e c e j j t a r r d e t e n e ^
ceso^ntrópÍ£O^M;eabas^
i n def i n ida m ente
suTstnJctuTaxirganizacbnal. Este proceso reactivo d e obtención d e nueva
.
energía se c o n o c e c o m o entropía negativa o negentropía.
4. Información
dificación.
como insumo, retroalimentación
negatJva
y procesojj_e
co-
En forma d e i n s u m o s , ios s i s t e m a s ^ v o s r e c i b e n materiales
q u e c o n t i e n e n energía, los cuales se
trabajo. A d e m á s , reciben inputs
transforman p o r la a c c i ó n del
informativos q u e p r o p o r c i o a a D - a - l a
estructura algunos indicios^acerca del^mb[errt^^
d e su p r o p i o funcio-
r r a m i e n t o , ^ ñ 7 e l á c i ó n c o n él.
El e j e m p l o m á s sencillo d e entrada [input) d e i n f o r m a c i ó n es la retroal i m e n t a c i ó n negativa (neg3tiy.eSee.dbBck),
-
que_ayuda..aLsistem.a_a_co-
rregir los desvíos d e l c a m i n o . U n m e c a n i s m o central o subsistema r e c i b e
ir^iñíórmación querías partes d e l sistema e n v í a n i n d i c a n d o los efectos
d e la o p e r a c i ó n , y l u e g o a c t ú a para m a n t e n e r el sistema e n la direcc i ó n a d e c u a d a . C u a n d o se i n t e r r u m p e la r e t r o a l i m e n t a c i ó n negativa,
el e s t a d o d e equilibrio d e l sistema d e s a p a r e c e , y a q u e tal m e c a n i s m o
p e r m i t e q u e el sistema se m a n t e n g a e n el c a m i n o a d e c u a d o (sin absorber o gastar d e m a s i a d a energía).
D e la misma manera, el proceso d e cod\ñc3Q_óp hace q u e el sistema reacc i o n e d e m o d o selectivo frente a laS'señaJes c o n las q u e está sintonizado.
La codificación es un sistema d e j e j e c d ó n d e e.n_tradas-que-rechaza-Qacepta los materiales y los asirniia^a la.estructura.. La confusión e n el a m biente sé'simplifica'eñ'algunas categorías esenciales y e n el sistema.
5. Estado de equilibrio
y homeost^sis
dinámica.
El sistema abierto procura
mantener cierta constancia e n el intercambio d e energía c o n el ambiente
-la recibida y la enviada- para evitar el p r o c e s o entrópico y afianzar su
carácter organizacional. Así, los sistera'as abiertos presentan siempre un
estado d e equilibrio: flujo constante d e energía desde el ambiente exter-
no y salida continua d e productos del sistema, q u e mantiene constantes la
razón d e intercambio d e energía y las relaciones entre las partes. El estado
d e equilibrio p u e d e observarse c o n claridad en el proceso homeostático
que regula la temperatura corporal. A u n q u e la temperatura y la h u m e d a d
externas varíen, la temperatura del c u e r p o se mantiene invariable.
N o o b s t a n t e q u e el sistema t i e n d e a la homeostasis por naturaleza, se
m a n t i e n e el principio b á s i c o d e sostenimiento del c a r á c t e r del sistem a : e l equilibrio casi estacionario p r o p u e s t o por Kurt L e w i n . D e a c u e r d o c o n e s t e c o n c e p t o , los sistemas r e s p o n d e n a los c a m b i o s o se
anticipan a ellos m e d i a n t e el c r e c i m i e n t o , q u e asimila las n u e v a s entradas d e energía e n la naturaleza d e sus estructuras. Las v a r i a c i o n e s d e
este ajuste c o n t i n u o n o s i e m p r e logran q u e el sistema v u e l v a a su nivel
original. D e la misma m a n e r a , los sistemas v i v o s muestran un c r e c i m i e n t o , o expansión, e n el c u a l m a x i m i z a n su c a r á c t e r b á s i c o , t o m a n d o m á s energía d e la q u e necesitan para las salidas, c o n el o b j e t o d e
garantizar la s u p e r v i v e n c i a y conseguir algún m a r g e n d e seguridad,
m á s allá d e l nivel i n m e d i a t o d e existencia.
6. Diferenciación.
La o r g a n i z a c i ó n , c o m o t o d o sistema abierto, t i e n d e a
la d i f e r e n c i a c i ó n , es decir, a la multiplicación y e l a b o r a c i ó n _ d e J u n c i o ^
nes q u e c o n l l e v a n también_la multiplicación d e p a p e l e s y la diferenciación interna. Los patrones difusos y g l o b á l e s l e sustituyen por f u n c i o n e s
m á s especializadas, j e r a r q u i z a d a s y a l t a m e n t e diferenciadas. La difer e n c i a c i o n e s una t e n d e n c i a h a c i a la m m p j e j i d a d d e la estructura.
7. EquifinaÜdad.
T o d o s los sistemas abiertos p u e d e n caracterizarse a par-
tir del principio d e equifinalidad p r o p u e s t o por V o n Bertalanffy: partiendo d e diferentes c o n d i c i o n e s y p o r distintos c a m i n o s , un sistema
p u e d e alcanzar el m i s m o estado final. A m e d i d a q u e los sistemas abiertos desarrollan m e c a n i s m o s q u e regulan sus o p e r a c i o n e s
es p o s i b l e . r e d u c i r J a _ c a n t i d a d - d e _ e q u i í i j D a M ^ ^
[hon^eostasis),
N o o b s t a n t e , la
equifinalidad p e r m a n e c e , y a q u e el sistema tiene varios c a m i n o s para
producir cierto resultado, es decir, existen varios m é t o d o s para a l c a n zar un objetivo. El sistema p u e d e lograr el e s t a d o estable partiendo d e
c o n d i c i o n e s diferentes y e m p l e a n d o m e d i o s distintos.
8. Límites o fronteras.
La o r g a n i z a c i ó n , c o m o sistema a b i e r t o q u e es, p r e -
senta límites o fronteras, es decir, barreras e n t r e el sistema y el amhípnt e ¿ J a s cuales definen el radio d e a c c i ó n y e! g r a d o d e apertura del
sistema ( r e c e p t i v i d a d d e insumos) r e s p e c t o del a m b i e n t e .
Las o r g a n i z a c i o n e s constituyen una d a s e d e sistemas sociales q u e , a
su v e z , c o n f o r m a n una clase d e sistemas abiertos q u e participan t a m b i é n
d e las características d e entropía negativa, retroalimentación, homeostasis,
diferenciación y equifinalidad. Los sistemas están e n m o v i m i e n t o y tiend e n a la c o m p l e j i d a d y la d i f e r e n c i a c i ó n , gracias a la dinámica d e los
subsistemas y a la relación entre c r e c i m i e n t o y s u p e r v i v e n c i a .
Los sistemas sociales, incluso las organizaciones, son la suma d e actividades regulares realizadas por una cantidad d e individuos. Estas actividades, complementarias o interdependientes e n relación c o n alguna salida
(output)
o resultado c o m ú n , se repiten y son relativamente duraderas y
están enlazadas e n el t i e m p o y e n el espacio. La estabilidad o recurrencia
d e actividades se relaciona c o n la entrada [input) d e energía al sistema, la
transformación d e energía dentro del sistema y el producto resultante o
salida (output)
d e energía. Sostener esa actividad regular d e m a n d a la reno-
v a c i ó n continua d e la energía q u e entra, lo cual se garantiza en los sistemas
sociales m e d i a n t e el retorno d e la energía del p r o d u c t o o resultado. El sistema abierto no se agota p o r q u e p u e d e t o m a r energía del ambiente externo.
D e este m o d o , la entropía se contrarresta por m e d i o d e la importación d e
energía; el sistema vivo se caracteriza más por la entropía negativa q u e por
la positiva. Los teóricos llaman negentropía a la entropía negativa.
Enfoque de Tavistock: el sistema sociotécnico
O t r a m a n e r a d e estudiar un sistema a b i e r t o e s dar i m p o r t a n c i a a su
p r o c e s o d e t r a n s f o r m a c i ó n c u a n d o las o r g a n i z a c i o n e s e s t á n , d e una ma-
Sistcma
tecnc lógico
T a r e a s por ejecutar, instalaciones f í s i c a s , e q u i p o s e instrumentos
utilizados, tecnología, disposición física, m é t o d o s y p r o c e s o s d e
trabajo. E s r e s p o n s a b l e d e la eficiencia potencial.
Sistérñií;;
social
L a s p e r s o n a s y s u s c a r a c t e r í s t i c a s físicas y psicológicas, las relac i o n e s s o c i a l e s entre l a s p e r s o n a s q u e a c t ú a n en la organización
formal (exigencias d e la tarea} y e n la informal. E s r e s p o n s a b l e d e
ia conversión d e eficiencia potencial e n eficiencia real.
F i g u r a 1.3 E l sistema sociotécnico como resultante de^la interacción entre el sistema
tecnológico y el sistema social.
ñ e r a u o t r a , inmersas e n el p r o c e s o d e m a n e j o d e r e c u r s o s . P o r c o n s i g u i e n t e , a l g u n o s a u t o r e s c o n c i b e n la o r g a n i z a c i ó n c o m o un sistema
sociotécnico^^.
Las o r g a n i z a c i o n e s ^ c u m ^ g n ^ ^
técnica (relaciona-
da c o n la c o o r d i n a c i ó n d e l trabajo y la e j e c u c i ó n d e las tareas c o n la
JBldajdeJaiaaiQlo^ia.^BODÍbJeJ^^
d e i n t e r r e l a c i o n a r a las p e r s o n a s , al m o d o d e h a c e d a s trabajar juntas). El
sistema t é c n i c o o t e c n o l ó g i c o d e p e n d e d e los r e q u e r i m i e n t o s típicos d e
las tareas q u e la o r g a n i z a c i ó n e j e c u t a , los c u a l e s c a m b i a n d e a c u e r d o
c o n la e m p r e s a y e s t á n d e t e r m i n a d o s p o r la e s p e c i a l i z a c i ó n del c o n o c i m i e n t o y p o r las h a b i l i d a d e s exigidas para o p e r a r d e t e r m i n a d o s rnodelos d e m á q u i n a s , por ios e q u i p o s y las m a t e r i a s p r i m a s utilizadas y p o r la
d i s p o s i c i ó n física d e las instalaciones. La t e c n o l o g í a d e t e r m i n a casi s i e m p r e las características d e las p e r s o n a s q u e la o r g a n i z a c i ó n n e c e s i t a : ing e n i e r o s y especialistas para la t e c n o l o g í a c o m p u t a r i z a d a , o m a n o d e
o b r a para la e j e c u c i ó n d e c o n s t r u c c i o n e s civiles. Los c o n o c i m i e n t o s , la
e x p e r i e n c i a , la c a l i f i c a c i ó n p e r s o n a l , las h a b i l i d a d e s y d e s t r e z a s son f a c tores q u e d e p e n d e n d e la t e c n o l o g í a q u e la e m p r e s a utiliza. El sistema
t é c n i c o n o p u e d e estudiarse a i s l a d a m e n t e , p u e s el es r e s p o n s a b l e d e la
e f i c i e n c i a p o t e n c i a l d e la o r g a n i z a c i ó n . P a r a o p e r a r el s i s t e m a t é c n i c o ,
se n e c e s i t a un sistema social c o m p u e s t o d e p e r s o n a s q u e se r e l a c i o n a n
e i n t e r a c t ú a n p r o f u n d a m e n t e . N i n g u n o d e ellos -sistemas t é c n i c o y s o c i a l - p u e d e mirarse d e m a n e r a aislada, sino e n ei c o n t e x t o d e la o r g a n i z a c i ó n e n c o n j u n t o . Las m o d i f i c a c i o n e s r e a l i z a d a s e n u n o d e ellos
r e p e r c u t e n e n el o t r o .
El m o d e l o s o c i o t é c n i c o d e Tavistock lo p r o p u s i e r o n e n un principio
los s o c i ó l o g o s y psicólogos del Instituto Tavistock, d e L o n d r e s , Trist y sus
c o l a b o r a d o r e s afirman q u e t o d a o r g a n i z a c i ó n consta d e u n a c o m b i n a c i ó n administrada d e t e c n o l o g í a y d e p e r s o n a s , d e m o d o q u e a m b a s se
r e l a c i o n a n r e c í p r o c a m e n t e . A d e m á s d e c o n s i d e r a r s e c o m o u n sistema
abierto e n c o n s t a n t e interacción c o n su a m b i e n t e , la o r g a n i z a c i ó n t a m b i é n s e v e c o m o un s i s t e m a s o c i o t é c n i c o e s t r u c t u r a d o . El s i s t e m a
s o c i o t é c n i c o lo c o n s t i t u y e n tres subsistemas principales:
12 L l a m a d o m o d e l o d e Tavistock. Entre e l l o s : A . K. R i c e , The Enterprise and its
Environments, Londres, Tavistock, 1 9 6 3 ; F. E. Emery, E. L. Trist, "Social-technical
Systems", en C. W e s t Churchman, Michel Verhuist (Orgs.), Management
Sciences:
Modeis and Techniques, N u e v a York, Pergamon, 1960; E. Kast, James E. Rosenzweig,
Organization and Management: A Systems Approach, N u e v a York, McCraw-Hill, 1970.
1 . Sistema
técnico
o d e t a r e a s , q u e i n c l u y e e l flujo d e trabajo, la t e c n o l o -
gía utilizada, los roles q u e la tarea exige y a l g u n a s otras v a r i a b l e s
tecnológicas.
•
í>
2. Sistema gerencial
.
'
-
o administrativo, q u e implica la estructura organiza-
cional, las políticas, los p r o c e d i m i e n t o s y las reglas, el sistema d e rec o m p e n s a s y c a s t i g o s , e l m o d o d e t o m a r las d e c i s i o n e s y o t r o s
e l e m e n t o s p r o y e c t a d o s para facilitar los p r o c e s o s administrativos.
3. Sistema
social
o h u m a n o , relacionado e n primer lugar c o n la cultura
organizacional, los valores y las n o r m a s , y la satisfacción d e las n e c e s i d a d e s personales. En el sistema social t a m b i é n están incluidos la organización informal, el nivel m o t i v a c i o n a l d e los m i e m b r o s y sus actitudes
individuales.
El sistema gerencial garantiza la administración y el desarrollo d e la
o r g a n i z a c i ó n y sus p r o c e s o s d e t o m a d e d e c i s i o n e s . Este sistema busca
optimizar las relaciones entre los sistemas social y t é c n i c o , a m e d i d a q u e
trabajan orientados hacia las metas o r g a n i z a c i o n a l e s .
En la figura 1.4, el sistema gerencial (círculo 1} influye y está influido
por los sistemas t é c n i c o y social. La administración d e f i n e los objetivos
del sistema t é c n i c o , según su c a p a c i d a d t e c n o l ó g i c a . Los objetivos e c o n ó m i c o s son modificados por c o n s i d e r a c i o n e s t e c n o l ó g i c a s , mientras q u e
el grado d e t e c n o l o g í a se modifica d e a c u e r d o c o n aspectos e c o n ó m i c o s .
El sistema técnico (círculo 2) responde por el fiujo d e información técnica
necesaria para conseguir los objetivos o r g a n i z a c i o n a l e s . El sistema técnic o limita y adapta el sistema social a !a n e c e s i d a d d e negociar c o n los
trabajadores el d e s e m p e ñ o d e tareas, y a su v e z , está determinado por la
c a p a c i d a d d e los trabajadores para negociar las tareas y las relaciones q u e
se establecen durante la realización del trabajo e n la organización.
El sistema social (círculo 3) r e c i b e la influencia d e l sistema gerencial
e n c u a n t o al a u m e n t o d e participación d e los m i e m b r o s e n los p r o c e s o s
d e t o m a d e decisiones e n la o r g a n i z a c i ó n . El sistema gerencial busca q u e
el sistema social se desarrolle e n una cultura d e c o l a b o r a c i ó n , y a q u e el
g r a d o d e . c o o p e r a c i ó n d e los individuos y g r u p o s d e t e r m i n a los resultad o s o p e r a c i o n a l e s , y p r e t e n d e i n c r e m e n t a r el nivel d e control y dirección
o h a c e r m á s énfasis e n el desarrollo d e las c a p a c i d a d e s d e d e s e m p e ñ o .
Los objetivos organizacionales sólo p o d r á n lograrse si las tareas d e la
organización están suficientemente integradas y existe el c o m p l e m e n t o
d e los p r o c e s o s s o c i o t é c n i c o s ,
F i g u r a 1.4 E l sistema sociotécnico.
F u e n t e : Dcnaid Ralpti Kingdon, Matrix
Tavistock, 1973, p. 95.
.
Organization.
Managing
Information
Tecimologies,
El. e n f o q u e s o c i o t é c n i c o c o n c i b e la o r g a n i z a c i ó n , o u n a parte d e ella,
c o m o u n a c o m b i n a c i ó n d e tecnología (exigencias d e la t a r e a , a m b i e n t e
físico, e q u i p o disponible) y, al m i s m o t i e m p o , c o m o sistema social (sistema d e relaciones entre q u i e n e s realizan la tarea). L o s sistemas t e c n o l ó g i c o y social están e n p e r m a n e n t e i n t e r a c c i ó n . La naturaleza d e la tarea
incide e n la naturaleza d e la o r g a n i z a c i ó n d e las personas ( p e r o n o la
d e t e r m i n a ) , y las características psicosociales influyen e n la m a n e r a c o m o
se ejecutará cierto trabajo ( p e r o n o la d e t e r m i n a n ) . L o primordial d e este
e n f o q u e radica e n el h e c h o d e q u e cualquier sistema d e p r o d u c c i ó n n e cesita u n a o r g a n i z a c i ó n t e c n o l ó g i c a ( e q u i p o y distribución d e procesos) y
una o r g a n i z a c i ó n d e l trabajo ( q u e i n c l u y e a q u i e n e s d e s e m p e ñ a n las tareas necesarias). A u n q u e las exigencias t e c n o l ó g i c a s c o n d i c i o n a n y limitan la c l a s e d e o r g a n i z a c i ó n d e l trabajo, ésta p r e s e n t a características
sociales y psicológicas propias, i n d e p e n d i e n t e s d e la t e c n o l o g í a .
Los participantes en las organizaciones
Las o r g a n i z a c i o n e s surgen d e b i d o a q u e los individuos t i e n e n objetivos
q u e sólo p u e d e n lograrse m e d i a n t e la a c t i v i d a d o r g a n i z a d a . A m e d i d a
Londres,
q u e c r e c e n , las organizaciones desarrollan sus p r o p i o s objetivos, q u e se
v a n i n d e p e n d i z a n d o y a u n d i f e r e n c i a n d o d e los d e las personas q u e las
f u n d a r o n . T r a d i c i o n a l m e n t e , sólo se r e c o n o c í a n c o m o participantes d e
las o r g a n i z a c i o n e s sus propietarios, sus administradores y sus e m p l e a d o s .
S i n e m b a r g o , la o r g a n i z a c i ó n m o d e r n a ( q u e i n c l u y e formas diversas d e
o r g a n i z a c i ó n : iglesias, clubes, universidades, hospitales, a d e m á s d e industria y c o m e r c i o ) se define c o m o un p r o c e s o estructurado e n q u e los diferentes individuos interactúan para lograr objetivos c o m u n e s e influyen e n
los p r o c e s o s d e t o m a d e d e c i s i o n e s e n la o r g a n i z a c i ó n . D e s d e esta perspectiva, los m i e m b r o s d e la organización s o n " :
a. L o s gerentes y e m p l e a d o s
b. P r o v e e d o r e s ( d e materias primas, t e c n o l o g í a , servicios, capital, créditos, f i n a n c i a c i ó n , etc.)
c. Clientes y usuarios
d. El g o b i e r n o
e. La s o c i e d a d
Estos m i e m b r o s participan e n u n p r o c e s o c o n t i n u o d e c o l a b o r a c i ó n c o m p e t e n c i a . C o m o se muestra e n la figura 1.5, ¡a estrategia d e colabora-"
c i ó n - r e l a c i ó n " c o n c a d a m i e m b r o " - e s c o n t r a r i a a la estrategia d e
competencia-relación " c o n t r a c a d a m i e m b r o " .
Negociación».
W- nüutuáí
Colaboración
estratégica
(actuación
c o n el otro)
liiSiíll-Sii'itSt",.. ,
Búsqueda
Impulso
d e consulta
hacia
mutua
el conflicto
Oposición
estratégica
(actuación
contra el otro)
F i g u r a 1.5 El £:£);7//>7í/í;/n c o l a b o r a c i ó n - c o m p e t e n c i a .
Fuente: B. C . J . L l e v e g o e d , TheDeveloping
p. 3 7 .
Organization,
Londres, Tavistock/Assen, V a n G o r c u m , 1973,
13 Herbert G . Hicks, C. R a y Gullett, Organizatiofis: Theory and Behavior, Tokio, M c G r a w Hill Kogakusha, 1975, p p . 41-44.
T a n t o la organización c o m o sus m i e m b r o s están i n v o l u c r a d o s e n u n a
a d a p t a c i ó n mutua. A u n q u e se b u s c a un equilibrio entre los individuos y la
e m p r e s a , é s t e n o p o d r á alcanzarse por c o m p l e t o , y a q u e las n e c e s i d a d e s ,
los o b j e t i v o s y las relaciones d e p o d e r v a n a n , d e m o d o q u e la a d a p t a c i ó n
es un p r o c e s o d e c a m b i o s y ajustes c o n t i n u o s . T o d o s los m i e m b r o s (internos y externos) inciden e n la a d a p t a c i ó n y e n el p r o c e s o d e t o m a d e
d e c i s i o n e s (y v i c e v e r s a ) . Los c o n s u m i d o r e s p u e d e n influir e n las d e c i s i o nes d e m e r c a d e o , e n tanto q u e los accionistas y ios a c r e e d o r e s lo h a c e n
e n las d e c i s i o n e s d e l área financiera. Esto diferencia a las e m p r e s a s d e los
o r g a n i s m o s v i v o s , p u e s t o q u e los límites s o n flexibles y n o están b i e n
d e f i n i d o s " y se m a n t i e n e n e n e x p a n s i ó n y c o n t r a c c i ó n c o n s t a n t e , incluy e n d o ciertos grupos d e m i e m b r o s o e x c l u y e n d o otros, s e g ú n el corresp o n d i e n t e p r o c e s o d e a d a p t a c i ó n y d e t o m a d e d e c i s i ó n . En la figura 1.6
se ejemplifican las d o s situaciones.
Clientes
Sociedad
Clientes
Sociedad >.
, &
• ':'l
v^Empleados|j¿^^ ;
Proveedores
, , , c/ G o b i e r n o
Proveedores
" " - ^ f Jj
Acreedores
F r o n t e r a s organizacionales
en una decisión financiera
Fronteras organizacionales e n una
decisión d e e m p l e o d e p e r s o n a l
F i g u r a 1.6 F l e x i b i l i d a d y p e m n e a b i l i d a d d e l o s l í m i t e s d e u n a o r g a n i z a c i ó n .
Fuente: Herbert G . H i c k s , C . R a y Gullett, Organizations:
K o g a k u s h a , 1975. p. 4 5 .
Ttieory and Behavior,
Tokio, McGraw-Hill
14 Fremont E. Kast, James E. Rosenzweig, " G e n e r a l Systems Theory: Applications for
Organizations a n d Management", Academy of Management joumal, diciembre d e
1972, p. 450.
Los objetivos organizacionales
La o r g a n i z a c i ó n consta d e una serie d e c o m p o n e n t e s p r o y e c t a d o s para
alcanzar un objetivo particular, d e a c u e r d o c o n un plan d e t e r m i n a d o . En
esta definición h a y tres puntos importantes: p r o p ó s i t o u objetivo hacia el
cual se p r o y e c t a el sistema; el p r o y e c t o o disposición d e los c o m p o n e n tes, y las entradas d e i n f o r m a c i ó n , energía y materiales, destinadas a hacer funcionar la o r g a n i z a c i ó n .
T o d a organización tiene alguna finalidad, alguna n o c i ó n del p o r q u é
d e su existencia y d e lo q u e v a a realizar; por consiguiente, d e b e n definirse
la misión, los objetivos y el a m b i e n t e interno q u e necesitan los participantes, d e los q u e d e p e n d e para alcanzar sus fines. Si no tiene n o c i ó n d e cuál
es su misión y hacia d ó n d e se dirige, corre el riesgo d e ir a la deriva y
serán las c o n d i c i o n e s del m o m e n t o las q u e d e t e r m i n e n q u é d e b e hacer.
Estará obligada a a c e p t a r lo q u e otros d e c i d a n y no lo q u e ella determina.
Los objetivos
son
los puntos hacia los cuales las empresas encaminan sus energías y recursos. Si la organización es un medio de lograr los fines mediante la capacidad de los individuos, los objetivos son metas colectivas que representan
aspectos socialmente significantes. Aunque muchas veces se representan
como definidos por la acción, los objetivos también influyen en la actividad organizada, puesto que, al quedar bien establecidos, sirven como
elemento vital en la legitimación de la acción'^
Las empresas
son unidades sociales q u e persiguen objetivos específi-
c o s : su razón d e ser es servir a esos objetivos. P a r a una o r g a n i z a c i ó n , un
objetivo es una situación d e s e a d a q u e d e b e alcanzarse. Vistos así, los
objetivos empresariales tienen m u c h a s f u n c i o n e s " " :
a. D a d o q u e se refieren a una situación futura, s e ñ a l a n la orientación q u e
la e m p r e s a d e b e seguir y e s t a b l e c e n directrices para la actividad d e los
participantes.
b. C o n s t i t u y e n una fuente d e legitimidad q u e justifica las a c c i o n e s d e
una e m p r e s a , incluida su existencia.
, 15 William J . G o r e , Administrative Decision-making, N u e v a Yorl<, John W i l e y , 1964, pp.
184-185.
16 Amitai Etzioni, Organizagóes modernas, S a o Paulo, Pioneira, 1957, pp. 13-35.
c. Sirven c o m o estándar para q u e las personas q u e p e r t e n e c e n a la organiz a c i ó n , a s i ' c o m o las q u e no p e r t e n e c e n a ella, p u e d a n c o m p a r a r y e v a luar el éxito d e la organización, es decir su eficiencia y rendimiento.
d. Sirven c o m o u n i d a d d e m e d i d a para verificar y c o m p a r a r ía p r o d u c t i v i d a d d e la e m p r e s a , d e sus o r g a n i s m o s e incluso d e sus m i e m b r o s .
Existen m u c h a s palabras para expresar el o b j e t i v o : meta, fin, p r o p ó s i to, misión, estándar, directriz, b l a n c o , c u o t a s d e resultados. Estos v o c a blos significan r e g u l a r m e n t e un e s t a d o d e c o s a s q u e algunos m i e m b r o s
c o n s i d e r a n d e s e a b l e s para la e m p r e s a y, p o r t a n t o , p r o c u r a n dotarla d e
los m e d i o s y recursos necesarios para alcanzarlos a través d e estrategias,
tácticas u o p e r a c i o n e s d e t e r m i n a d a s .
Los objetivos a c e p t a d o s p o r las e m p r e s a s a p a r e c e n e n los d o c u m e n tos oficiales: estatutos, actas d e a s a m b l e a s , informes a n u a l e s , etc., o e n
los p r o n u n c i a m i e n t o s públicos d e los dirigentes para a y u d a r a e n t e n d e r la
c o n d u c t a y las d e c i s i o n e s q u e t o m a n los m i e m b r o s d e la e m p r e s a . En
general, los objetivos naturales d e una e m p r e s a son'^:
1 . Satisfacer las n e c e s i d a d e s d e b i e n e s y servicios d e la s o c i e d a d .
2. Proporcionar e m p l e o productivo para todos los factores d e p r o d u c c i ó n .
3. A u m e n t a r el bienestar d e la s o c i e d a d m e d i a n t e el uso racional d e los
recursos.
4. P r o p o r c i o n a r un retorno justo a los factores d e entrada.
5. Crear u n a m b i e n t e e n q u e las personas p u e d a n satisfacer sus n e c e s i d a d e s h u m a n a s básicas.
Las e m p r e s a s p u e d e n estudiarse d e s d e la p e r s p e c t i v a d e sus objetiv o s , p u e s t o q u e éstos e s t a b l e c e n la b a s e d e la relación entre la e m p r e s a y
el a m b i e n t e . La e m p r e s a n o t i e n e sólo un o b j e t i v o , y a q u e d e b e satisfacer
varios requisitos y exigencias q u e le i m p o n e n tanto eí a m b i e n t e e x t e r n o
c o m o sus m i e m b r o s . Los objetivos son d i n á m i c o s y están e n c o n t i n u a
17 M e r v l n K o h n , Dynamic Managing: Principies, Process, Practice, M e n l o Park, Cummings
Publishing, 1977, pp. 13-15.
e v o l u c i ó n , m o d i f i c a n d o las relaciones (externas) d e la e m p r e s a c o n el
rambiente o e n t o r n o y c o n sus m i e m b r o s (internas), y son e v a l u a d o s y
m o d i f i c a d o s c o n s t a n t e m e n t e e n f u n c i ó n d e los c a m b i o s del e n t o r n o y la
o r g a n i z a c i ó n interna d e los m i e m b r o s .
Estudiar los objetivos empresariales se dificulta un p o c o d e b i d o a los
siguientes a s p e c t o s :
a. C u a n d o se alcanza un objetivo, deja d e ser algo d e s e a d o y se convierte e n una situación c o n c r e t a . U n o b j e t i v o e s algo q u e se busca, n o
algo q u e se p o s e e .
b. M u c h a s e m p r e s a s t i e n e n , legítimamente, d o s o más objetivos simultán e o s . A l g u n a s a ñ a d e n n u e v o s objetivos a los p l a n t e a d o s al principio.
c. C a s i todas las e m p r e s a s p o s e e n un ó r g a n o f o r m a l . - u n d e p a r t a m e n t o ,
por e j e m p l o - q u e determina los objetivos iniciales y realiza las modific a c i o n e s posteriores. En algunas e m p r e s a s los objetivos se establecen
m e d i a n t e el v o t o d e los accionistas; e n otras, m e d i a n t e el v o t o d e los
m i e m b r o s ; o p o r m e d i o d e un c o n s e j o deliberativo, o los define el
d u e ñ o y director d e la e m p r e s a . .
d. Si se presentan objetivos para los cuales n o se c r e ó la e m p r e s a o para
los q u e no existen recursos a d e c u a d o s o suficientes, éstos p u e d e n
modificarse o sustituirse.
.
.
e. La eficacia d e una e m p r e s a p u e d e medirse e n f u n c i ó n d e los objetivos
logrados; la eficiencia, por la cantidad d e recursos utilizados e n la elab o r a c i ó n d e un p r o d u c t o : la eficiencia a u m e n t a a m e d i d a q u e d e c r e c e n los costos y los recursos utilizados.
¿ C ó m o medir la eficacia d e una e m p r e s a q u e persigue objetivos s o ciales? P a r a una e m p r e s a d e p r o d u c t o s tangibles, el m e r c a d o p r o p o r c i o na medios para medir su éxito e n la a d a p t a c i ó n a n u e v o s objetivos sociales.
N o . o b s t a n t e , las o r g a n i z a c i o n e s c u y o s p r o d u c t o s o resultados no son
tangibles (universidades, hospitales y algunas e m p r e s a s g u b e r n a m e n t a les) e n c a r a n cierta dificultad para medir la eficacia d e s d e el p u n t o d e vista
social. " E n suma, ¡os objetivos d e una o r g a n i z a c i ó n , q u e d e t e r m i n a n la
clase d e bienes o servicios q u e p r o d u c e y o f r e c e al a m b i e n t e , están s o m e tidos a dificultades particulares d e e v a l u a c i ó n . C u a n d o el objetivo r e q u i e re un p r o d u c t o fácilmente identificable y m e d i b l e , las e v a l u a c i o n e s y los
reajustes p u e d e n [nacerse c o n rapidez, p e r o c u a n d o ios objetivos se v u e l v e n intangibles y los p r o d u c t o s difíciles d e medir, a la s o c i e d a d se le dificulta e s t a b l e c e r y reflejar la a c e p t a b i l i d a d del p r o d u c t o . E n t o n c e s , las
señales q u e indican si los objetivos son i n a c e p t a b l e s se t o r n a n
menos
efectivas, y quizá tarden m á s e n aparecer^®.
Racionalidad de las organizaciones
l.a racionalidad implica a d e c u a r l o s m e d i o s utilizados a los fines y objetiv o s q u e s e d e s e a n alcanzar. En el c o n t e x t o d e la teoría d e la b u r o c r a c i a ,
esto-Significa eficiencia; u n a o r g a n i z a c i ó n es racional si s e "escogen los
m e d i o s m á s eficientes para lograr los objetivos d e s e a d o s , a u n q u e sólo se
tienen e n c u e n t a los objetivos o r g a n i z a c i o n a l e s y n o los individuales.'Sin
e m b a r g o , el h e c h o d e q u e una o r g a n i z a c i ó n sea racional n o implica, n e c e s a r i a m e n t e , q u e sus m i e m b r o s a c t ú e n d e m a n e r a racional e n lo q u e s e
refiere a sus aspiraciones y objetivos personales. P o r el contrario, c u a n t o
más racional y burocrática se v u e l v a la o r g a n i z a c i ó n , m á s a u t o m á t i c a m e n t e
trabajarán sus m i e m b r o s , q u e a c t u a r á n c o m o simples engranajes d e una
m á q u i n a y se olvidarán d e l propósito y significado d e su c o m p o r t a m i e n to. La r a c i o n a l i d a d se logra m e d i a n t e n o r m a s y r e g l a m e n t o s q u e rijan el
c o m p o r t a m i e n t o d e los participantes e n la b ú s q u e d a d e la eficiencia. La
administración científica d e T a y l o r se f u n d a m e n t a e n esta racionalidad
para d e s c u b r i r y aplicar la m e j o r m a n e r a (the best way)
d e ejecutar el
trabajo empresarial.
El c o n c e p t o racionalidad
es f u n d a m e n t a l para e n t e n d e r el c o m p o r t a -
miento d e las o r g a n i z a c i o n e s , puesto q u e aquélla es la exigencia primordial e n t o d a s las a c t i v i d a d e s administrativas d e u n a o r g a n i z a c i ó n , la cual
la lleva a producir gran v a r i e d a d d e c o m p o r t a m i e n t o s para alcanzar los
objetivos. La racionalidad se e m p l e a e n m u c h a s situacjones^jCi¿ando el
p r o b l e m a irnjjlica u n a r e d u c c i ó n d e m e d i o s para o b t e n e r u n fin d e t e r m i n a d o (utilización m í n i m a d e recursos) o c u a n d o los fines d g s e a d o s determ i n a n la f o r m a d e c o r r i p o r t a m i e n t o . „de_u.o. s i s t e m a ( a d e c u a c i ó n
de
recursos). En este c a s o , se b u s c a lograr el objetivo e s p e c í f i c o c o n los recursos disponibles y d e la m a n e r a m á s eficiente. L a eficiencia s e relaciona
c o n la utilización d e los recursos p a r a o b t e n e r un fin u o b j e t i v o . La eficien-
18 James D. Thompson, William J . M c E w e n , "Organizational Goals Environment", en
American Sociological Review, V o l . 2 3 , N o . 1 , febrero d e 1958, p. 24.
cia p u e d e expresarse m e d i a n t e la e c u a c i ó n £ = P/R, d o n d e P son los prod u c t o s (salidas o resultados), y R, los r e c u r s o s utilizados ( e n t r a d a s o
insumos). La eficiencia e s resultado d e la racionalidad, puesto q u e una
v e z establecidos los objetivos, le c o m p e t e a é s t a descubrir l o s . m e d i o s
más a d e c u a d o s para conseguirlos.
Existe u n a racionalidad o r g a n i z a c i o n a l : t o d a organización se c o m p o r ta d e a c u e r d o c o n una racionalidad que le e s i n h e r e n t e . La racionalidad
está ligada a los m e d i o s , m é t o d o s y p r o c e s o s c o n los cuáles lá organización c o n s i d e r a que alcanzará d e t e r m i n a d o s fines o resultados. La racionalidad se f u n d a m e n t a e n una presuposición d e c a u s a y e f e c t o : determinadas
a c c i o n e s c o n d u c e n a d e t e r m i n a d o s resultados; por tanto, u n a a c c i ó n o
un p r o c e d i m i e n t o es racional si muestra c o h e r e n c i a c o n el objetivo q u e
se p r e t e n d e lograr o se ajusta a presuposiciones, axiomas o premisas a c e p tadas y establecidas c o n anterioridacl p o r la o r g a n i z a c i ó n . Existe racionalid a d p o r q u e el c o m p o r t a m i e n t o d e la organización está p l a n e a d o y dirigido
hacia ciertos objetivos q u e d e s e a alcanzar. P a r a q u e exista racionalidad
es n e c e s a r i o q u e los m e d i o s , p r o c e d i m i e n t o s , m é t o d o s , p r o c e s o s , etc.,
. sean c o h e r e n t e s c o n el logro d e los objetivos d e s e a d o s .
La racionalidad organizacional p u e d e abarcar múltiples aspectos. P o r
ejeniplo, existe r a a o ñ a l i g a B ^ o n ó m
c u a n d o al escoger u n a alternativa
d e a c c i ó n , ésta es c o h e r e n t e c o n l o q u e d i c e l a t e o r í a e c o n ó m i c a y c o n las
presuposiciones déTa"emprésErcorri^aac^^
económicos;
existe racionalidad legal c u a n d o h a y a d e c u a c i o r T a l á s leyes y a laT^jurisprud e n c i a vigentes; existe racionalidad social c u a n d o ^ R a y c o F i e r e ñ c i a c o n los
valores T T a T n o i T i n a r s o c ^
Ia
e T p o d e f y lá influencia política q u e se desean alcanzar; existe racionalidad
técnica c u a n d o se tienen e n cuenta la e v i d e n c i a y los m é t o d o s científicos.
La organización procura satisfacer simultáneamente lo relacionado c o n la
racionalidad técnica, e c o n ó m i c a , social, política, legal, etc. Sin e m b a r g o , el
cumplimiento d e u n o d e estos aspectos p u e d e perjudicar la satisfacción d e
los otros. Es el caso, por ejemplo, d e cierto tipo d e tarea o producto q u e ,
escogido para atender la racionalidad t é c n i c a ( b ú s q u e d a d e la eficiencia en
la p r o d u c c i ó n ) , sacrifica la racionalidad e c o n ó m i c a (se e l e v a el precio del
p r o d u c t o e n el m e r c a d o ) , la racionalidad legal (crea dificultades c o n u n a
marca o patente existente e n el m e r c a d o ) , la racionalidad social (imposición d e c o n d i c i o n e s d e trabajo adversas a los e m p l e a d o s ) , e t c .
T o d a organización d e b e considerar la eficiencia y la eficacia d e manera
simultánea. La eficacia e s u n a m e d i d a normativa del logro d e resultados; la
eficiencia
es una m e d i d a normativa d e , l a utilización d e recursos e n e s e
proceso. En términos e c o n ó m i c o s , la eficacia d e una organización se refie-
re a su c a p a c i d a d d e satisfacer una necesidad social m e d i a n t e el suministro
d e p r o d u c t o s (bienes o servicios), e n tanto q u e la eficiencia es una relación
técnica entré las entradas y las salidas. La eficiencia
es la relación entre
costos y beneficios, e n f o c a d a hacia la búsqueda d e la mejor manera (the
best way)
d e hacer o ejecutar las tareas (métodos), c o n el fin d e q u e los
recursos .(personas, máquinas, materias primas) se utilicen del m o d o más
racional posible, la eficiencia
busca utilizar los medios, m é t o d o s y p r o c e d i -
mientos m á s a d e c u a d o s y d e b i d a m e n t e p l a n e a d o s y organizados para asegurar un óptimo e r n p l e o d e los recursos disponibles. La eficiencia no se
p r e o c u p a por los fines, sino por los medios. El logro d e los objetivos previstos no es c o m p e t e n c i a d e j a eficiencia, sino d e la eficacia.
C u a d r o 1.3 Algunas diferencias entre eficiencia y eficacia.
• É n f a s i s e n los m e d i o s
• Hacer correctamente.las c o s a s
• Resolver problemas
• S a l v a g u a r d a r los recursos
; «Cumplir tareas y obligaciones'
• C a p a c i t a r a los s u b o r d i n a d o s
• C o n sen/a r í a s m á q u i n a s
• Asistir a los t e m p l o s , , . r
•.Rezar •
• J u g a r fútbol c o n arte
• É n f a s i s e n los resultados y fines
• H a c e r las c o s a s correctas
• Lograr objetivos
• Utilizar los recursos d e m a n e r a óptima
• O b t e n e r resultados y a g r e g a r valor
' F^roporcionar eficacia a los subordinados
- ' M á q u i n a s disponibles
• P r a c t i c a r los v a l o r e s religiosos
• G a n a r el cielo ,
• G a n a r el c a m p e o n a t o
Fuente: A d a p t a d o d e W i l l i a m J . R e d d i n , Administragáo
S a o P a u l o ; E d . A t l a s , 1978, pp. 2 2 , 4 3 y 7 9 .
por objetivos:
o método 3-D,
C u a n d o el administrador se p r e o c u p a p o r h a c e r c o r r e c t a m e n t e las
cosas, transita hacia la eficiencia (utilización a d e c u a d a d e los recursos
disponibles); c u a n d o utiliza instrumentos para e v a l u a r el logro d e los resultados, para verificar q u e las cosas b i e n h e c h a s son las q u e e n realidad
d e b í a n h a c e r s e , e n t o n c e s m a r c h a hacia la eficacia (logro d e los objetivos
m e d i a n t e los recursos disponibles).
Eficiencia y eficacia no s i e m p r e v a n d e la m a n o . U n a
organización
p u e d e ser eficiente e n sus o p e r a c i o n e s , p e r o no eficaz, o v i c e v e r s a ; p u e d e ser ineficiente e n sus o p e r a c i o n e s y sin e m b a r g o ser eficaz, a u n q u e
sería m u c h o más v e n t a j o s o si la eficacia estuviese a c o m p a ñ a d a d e la eficiencia. T a m b i é n p u e d e ocurrir q u e no sea ni eficiente, ni e f i c a z ; el ideal
es una e m p r e s a eficiente y eficaz.
C u a d r o 1.4 P o s i b l e s r e l a c i o n e s e n t r e e f i c a c i a y e f i c i e n c i a .
^-
_j
spiWíw« '
EFICIENCIA
(utilización óptima delosírecur^osfc
Baja-
organí
Elevada
E s c a s a recuperación d e la
inversión, p u e s los recursos
no s e utilizan bien ( d e s p e r dicio d e materiales, d e e q u i pos, d e m a n o d e obra y d e
tiempo; altos costos d e o p e ración).
Alta recuperación d e la inversión, p u e s los recursos s e utilizan intensiva y racionalmente;
así, el desperdicio e s m e n o r
(gracias a la b u e n a pianeación
y organización d e los métodos
y procedimientos), lo cual r e dunda
en bajos
costos
operacionales.
Dificultad para lograr los o b jetivos e m p r e s a r i a l e s (lo
q u e repercute e n la pérdida
d e mercado, bajo volumen
d e v e n t a s , r e c l a m o s d e los
consumidores, grandes perjuicios}.
S i n e m b a r g o , h a y dificultad e s p a r a lograr l o s objetivos
empresariales. No obstante
q u e l a s c o s a s e s t á n bien h e c h a s , el éxito e m p r e s a r i a l e s
precario.
L a actividad operación al e s
deficiente y los recursos s e
utilizan p r e c a r i a m e n t e . L o s
métodos y procedimientos
conducen a un rendimiento i n a d e c u a d o e i n s a t i s f a c torio.
L a actividad s e ejecuta bien;
los d e s e m p e ñ o s individua! y
departamental son buenos,
p u e s los métodos y procedimientos son racionales. L a s
t a r e a s s e ejecutan bien, s e
realizan d e ía mejor m a n e ra, a m e n o r c o s t o , e n el m e nor t i e m p o y c o n mínimo
esfuerzo.
Se a l c a n z a n los objetivos
e m p r e s a r i a l e s , a u n q u e el
d e s e m p e ñ o y los resultados
pudieran ser mejores. L a
e m p r e s a obtiene v e n t a j a s
- e n el medio (rnantenim l e n to o ampliación del m e r c a do, del volumen d e v e n t a s
pretendido, d e la s a t i s f a c ción del consumidor, d e la
ganancia estimada).
La actividad entrega result a d o s p r o d u c t i v o s p a r a la
empresa, pues s e ejecuta
en forma estratégica y táct i c a p a r a la o b t e n c i ó n d e l o s
objetivos d e s e a d o s . L a s t a r e a s s e ejecutan bien para
a l c a n z a r los resultadosprev l s t o s y a s e g u r a r la s u p e r v i v e n c i a , l a e s t a b i l i d a d y el
crecimiento.
F u e n t e : \áa\\¡eúo CH9^fer\sXo, Administragáo:
p. 109.
teoría, processoepráfíca,
S a o P a u l o , McGraw-Hill, 1985,
Niveles organizacionales
N o t o d a la o r g a n i z a c i ó n se c o m p o r t a c o m o un s i s t e m a a b i e r t o q u e
interactúa c o n el a m b i e n t é , sino parte d e ella. La estructura y el c o m p o r t a m i e n t o o r g a n i z a c i o n a l son variables d e p e n d i e n t e s , mientras q u e el a m biente y la tecnología son variables i n d e p e n d i e n t e s . El a m b i e n t e genera
desafíos externos a la o r g a n i z a c i ó n , e n tanto q u e la t e c n o l o g í a le i m p o n e
retos internos. Para enfrentar u n o s y otros, las e m p r e s a s se d e s d o b l a n e n
tres niveles organizacionales, c u a l q u i e r a sea su naturaleza o t a m a ñ o . D i c h o s niveles s o n ' ' : .
1. Nivel
institucional.
C o r r e s p o n d e al nivel más e l e v a d o d e la organiza-
c i ó n ; está c o m p u e s t o d e los directores, propietarios o accionistas y los
. altos e j e c u t i v o s . S e d e n o m i n a nivel estratégico, p u e s allí se t o m a n las
d e c i s i o n e s y se e s t a b l e c e n los objetivos d e la o r g a n i z a c i ó n , así c o m o
las estrategias necesarias para lograrlos. Este nivel es periférico y está
" o r i e n t a d o hacia el exterior, y a q u e m a n t i e n e la interfaz c o n el a m b i e n te. F u n c i o n a c o m o un sistema a b i e r t o y d e b e enfrentar la incertidumb r e p o r q u e n o t i e n e p o d e r o c o n t r o l s o b r e los e v e n t o s a m b i e n t a l e s ni
m u c h o m e n o s c a p a c i d a d d e p r e v e r c o n r a z o n a b l e precisión los e v e n tos a m b i e n t a l e s futuros.
2. Nivel intermedio.
T a m b i é n l l a m a d o nivel táctico, m e d i a d o r o gerencial.
En él se e n c u e n t r a n los d e p a r t a m e n t o s y divisiones d e la e m p r e s a .
S i t u a d o entre el nivel institucional y el nivel o p e r a c i o n a l , p e r m i t e la
articulación interna entre estos d o s niveles. S e e n c a r g a d e q u e las d e c i siones t o m a d a s e n el nivel institucional (en la c i m a ) sean a d e c u a d a s a
las o p e r a c i o n e s realizadas e n el nivel o p e r a c i o n a l (la b a s e d e la o r g a n i z a c i ó n ) . C o r r e s p o n d e a la línea d e m e d i o c a m p o y está c o n f o r m a d o
p o r los m a n d o s m e d i o s , es decir, las p e r s o n a s y ó r g a n o s e n c a r g a d o s
d e transformar e n p r o g r a m a s d e a c c i ó n las estrategias a c o r d a d a s para
alcanzar los objetivos organizacionales. D e b e enfrentarse c o n d o s c o m p o n e n t e s b i e n diferentes: u n o sujeto a la i n c e r t i d u m b r e y al riesgo,
q u e e n c a r a un a m b i e n t e externo c a m b i a n t e y c o m p l e j o
(nivel
institucional), y otro o r i e n t a d o a ia lógica y la certeza, o c u p a d o e n la
p r o g r a m a c i ó n y e j e c u c i ó n d e tareas bien definidas y d e l i m i t a d a s (nivel;
19 Idalberto Chiavenato, Introdugao á teoría geralda
Hill, M a k r o n Books, 1993, p. 8 3 5 .
administragáo, S a o Paulo, iVtcGraw-
o p e r a c i o n a l ) . El nivel i n t e r m e d i o a m o r t i g u a los i m p a c t o s y v a i v e n e s
d e la i n c e r t i d u m b r e traída del a m b i e n t e p o r el nivel institucional, y
los a b s o r b e y digiere para traer al nivel o p e r a c i o n a l los p r o g r a m a s ,
rutinas y p r o c e d i m i e n t o s d e trabajo e s t a b l e c i d o s c o n rigidez, q u e
este último d e b e r á seguir para e j e c u t a r c o n e f i c i e n c i a las tareas básic a s d e la o r g a n i z a c i ó n .
3. Nivel operacional.
D e n o m i n a d o nivel o n ú c l e o t é c n i c o , se halla l o c a -
lizado e n las áreas internas e inferiores d e la o r g a n i z a c i ó n . Es el nivel
o r g a n i z a c i o n a l m á s b a j o ; allí se e j e c u t a n las tareas y se llevan a c a b o
las o p e r a c i o n e s . A b a r c a la p r o g r a m a c i ó n y e j e c u c i ó n d e las actividad e s diarias d e la e m p r e s a . En e s t e nivel se hallan las m á q u i n a s , las
instalaciones físicas, las líneas d e m o n t a j e , las oficinas y los p u n t o s d e
v e n t a , q u e c o n s t i t u y e n la t e c n o l o g í a p r e d o m i n a n t e e n la organizac i ó n . I n c l u y e el trabajo físico r e l a c i o n a d o d i r e c t a m e n t e c o n la fabric a c i ó n d e p r o d u c t o s o la p r e s t a c i ó n d e servicios d e la o r g a n i z a c i ó n ,
c u y o f u n c i o n a m i e n t o d e b e seguir d e t e r m i n a d a s rutinas y p r o c e d i m i e n t o s p r o g r a m a d o s c o n regularidad y c o n t i n u i d a d , q u e g a r a n t i c e n
la utilización total d e los recursos d i s p o n i b l e s y la m á x i m a eficiencia
d e las o p e r a c i o n e s . D i c h o nivel, o r i e n t a d o h a c i a las exigencias i m puestas p o r la naturaleza d e la tarea y la t e c n o l o g í a e m p l e a d a para
e j e c u t a d a , f u n c i o n a c o m o un sistema c e r r a d o y determinista e n el
interior d e la o r g a n i z a c i ó n .
D e e s t e m o d o , las o r g a n i z a c i o n e s s o n , p o r un l a d o , sistemas a b i e r tos q u e e n f r e n t a n la i n c e r t i d u m b r e p r o v e n i e n t e d e las restricciones y
c o n t i n g e n c i a s externas i m p u e s t a s p o r e l a m b i e n t e , las c u a l e s p e n e t r a n a
través del nivel institucional, q u e b u s c a la e f i c a c i a t o m a n d o d e c i s i o n e s
q u é tratan d e a p r o v e c h a r las o p o r t u n i d a d e s a m b i e n t a l e s , d e f e n d e r s e d e
las a m e n a z a s y neutralizar las restricciones y c o n t i n g e n c i a s del a m b i e n te, para alcanzar resultados satisfactorios. P o r o t r o l a d o , las o r g a n i z a c i o nes son sistemas c e r r a d o s , t e n i e n d o e n c u e n t a q u e el nivel o p e r a c i o n a l
f u n c i o n a e n t é r m i n o s d e c e r t e z a y previsibilidad, y o p e r a la t e c n o l o g í a
d e a c u e r d o c o n criterios d e r a c i o n a l i d a d . Este nivel b u s c a la e f i c i e n c i a
e n las o p e r a c i o n e s e j e c u t a d a s d e n t r o d e p r o g r a m a s , rutinas y p r o c e d i m i e n t o s e s t a n d a r i z a d o s , c í c l i c o s y repetitivos, p a r a a l c a n z a r resultados
óptimos.
Los tres niveles se hallan articulados y no p r e s e n t a n límites b i e n definid o s . Lo i m p o r t a n t e es q u e f o r m a n pa/te d e la d i v i s i ó n d e l t r a b a j o
organizacional.
A m b i e n t e del s i s t e m a
Entradas
e n el
sistema
Salidas
hada
el a m b i e n t e
F i g u r a 1.7 L o s tres niveles organizacionales y el ambiente.
Las organizaciones y el ambiente
C u a n d o s e diseña un m o d e l o para visualizar la organización, es necesario
saber e n q u é contexto existe y funciona. Las organizaciones n o son absolutas, n o están solas e n eí m u n d o ni existen e n el v a c í o . C o m o sistemas abiertos, las organizaciones o p e r a n e n un a m b i e n t e q u e las e n v u e l v e y rodea. S e
d e n o m i n a a m b i e n t e t o d o lo q u e rodea la organización, el contexto dentro
del cual existe una organización o un sistema. D e s d e una perspectiva más
amplia, a m b i e n t e es t o d o lo q u e existe alrededor d e una organización; esto
significa q u e el a m b i e n t e es t o d o el universo. D a d o q u e el a m b i e n t e es
vasto, a m p l i o , genérico y difuso, es difícil profundizar e n e s t e c o n c e p t o .
Para p o d e r c o m p r e n d e r dicho c o n c e p t o , es necesario definir d o s estratos
ambientales: el a m b i e n t e general {o m a c r o a m b i e n t e ) y el a m b i e n t e d e tarea (o m i c r o a m b i e n t e ) . El s e g u n d o está c o n t e n i d o e n ei primero, del m i s m o
m o d o q u e un sistema s e halla inmerso e n un suprasistema.
El a m b i e n t e g e n e r a l o m a c r o a m b i e n t e
El ambiente general se halla constituido por todos los factores e c o n ó m i c o s ,
tecnológicos, sociales, políticos, legales, culturales, demográficos, etc., q u e
ocurren e n el m u n d o y la s o c i e d a d e n general. Estos factores c o n f o r m a n un
c a m p o d i n á m i c o d e fuerzas intrincadas q u e se cruzan, c h o c a n , se junta, se
o p o n e n , se multiplican, se anulan y se potencian p r o v o c a n d o acciones, reacciones, inestabilidad, cambio y, por consiguiente, complejidad e incertidum-
b r e r e s p e c t o d e las situaciones y circunstancias creadas. El escenario ambiental influye c o n fuerza e n todas las organizaciones, afectando a algunas c o n
mayor o m e n o r impacto y creando condiciones más o menos favorables. En
consecuencia, su-efecto es amplio y genérico para todas las organizaciones.
Las fuerzas q u e afectan el a m b i e n t e general e s c a p a n del control, la
previsión y hasta d e la c o m p r e n s i ó n d e las o r g a n i z a c i o n e s . D e b i d o a su
c o m p l e j i d a d , es imposible o b t e n e r t o d a la i n f o r m a c i ó n a c e r c a d e esas
fuerzas, p r o c e s a d a s e interpretarlas para saber c ó m o se c o m p o r t a n e n el
m o m e n t o y cuáles son las t e n d e n c i a s e n el futuro i n m e d i a t o . Posar d e
futurólogos e n la actualidad es una tarea arriesgada y destinada al fracaso; es m e j o r h a c e r previsiones a c o r t o plazo.
A m b i e n t e de_tarea ( a m b i e n t e c e r c a n o ) o m i c r o a m b i e n t e
El a m b i e n t e d e tarea es el más próximo e inmediato a la organización. C a d a
organización tiene su propio a m b i e n t e d e tarea, del cual o b t i e n e sus entradas y en el cual sitúa sus salidas o resultados. En el ambiente d e tarea se
hallan las entradas y salidas del sistema, es decir, p r o v e e d o r e s d e recursos
(materiales, financieros, h u m a n o s , d e actividades d e terceros, etc.) y clientes o consumidores. Sin e m b a r g o , la organización n o es a m a absoluta d e lo
q u e está a su alrededor, pues e n el a m b i e n t e d e tarea están los c o m p e t i d o res ( q u e le disputan las entradas y las salidas) y los organismos reguladores
(sindicatos, órganos fiscal izado res, entidades reguladoras, etc.), q u e imponen restricciones, c o n d i c i o n e s y limitaciones a la actividad o r g a n i z a c i o n a l
Lógica
de sistema
abierto
Ambiente externo
•
:• NlfflWMiQrtar--
Incertidumbre
3 pb¡eiiyos,egtratég!cc>s
iiitermedio,
Cómpionente táctico
^El&titíi^biÓn'cté planes y progí
Lógica
de sistema
cerrado
Nivel operacional
Componente técnico
Ejecución de rutinas
y procedimientos
Tecnología utilizada
Certidumbre
y previsibilidad
F i g u r a 1.8 L o s tres niveles organizacionales y su funcionamiento.
>
Fuente: ¡dalberto Chiavenato, Administragáo
de empresas:
urna
contingencial, Sao Paulo, McGravif-HIII, Makron Books, 1995, p. 93.
abordagem
C u a d r o 1.5 F u e r z a s q u e afectan e t a m b i e n t e general o macroambiente.
• Varjábiesecohómicas
-í±\ .-'.Vanabies t e c n o l ó g i c a s
' é- :
V * ' ^^nable^s spcialesc/.
Variables legales
•
OT&lesmiuo.
Competidores en cuanto a proveedores o clientes
( R e s t r i c c i o n e s respecto d e e n t r a d a s o s a l i d a s )
Proveedores
de recursos
Clientes, usuarios
o consumidores
(IVl ate ríales, h u m a n o s ,
financieros, etc.)
(Entradas)
(Salidas)
Entidades reguladoras
( O t r a s restricciones y limitaciones)
F i g u r a 1.9 F u e r z a s q u e afectan el ambiente d e tarea o microambiente.
La o r g a n i z a c i ó n c r e a su n i c h o d e o p e r a c i o n e s y e s t a b l e c e su d o m i n i o
en el a m b i e n t e d e tarea. El d o m i n i o define las relaciones d e p o d e r y d e p e n d e n c i a c o n r e s p e c t o a los e l e m e n t o s a m b i e n t a l e s descritos. A u n q u e
el a m b i e n t e d e tarea o f r e c e m e d i o s , recursos y o p o r t u n i d a d e s , t a m b i é n
i m p o n e a la o r g a n i z a c i ó n exigencias, c o n d i c i o n e s , limitaciones, restricc i o n e s , retos, c o n t i n g e n c i a s y a m e n a z a s . Es u n a e s p a d a d e d o s filos. La
o r g a n i z a c i ó n exitosa es c a p a z d e c o o r d i n a r e l trabajo d e individuos y
grupos q u e e j e c u t a n ciertas tareas, d e m o d o q u e el sistema total p u e d a
o p e r a r d e n t r o d e las restricciones, r e s p o n d e r a las exigencias y a p r o v e char las o p o r t u n i d a d e s del arnbiente.
La primera característica del a m b i e n t e es la c o m p l e j i d a d c r e c i e n t e ; la
s e g u n d a es el c a m b i o p e r m a n e n t e , y d e a q u í se d e r i v a la tercera: la incertidumbre r e s p e c t o d e lo q u e o c u r r e e n el a m b i e n t e . C o n la llegada d e la
tecnología d e la i n f o r m a c i ó n y la globalización d e los m e r c a d o s , el m u n d o se convirtió e n una e n o r m e aldea global. La c o m p e t e n c i a se desplazó
del plano regional al nacional y d e éste a los c a m p o s internacional y m u n dial. L o s f e n ó m e n o s o c u r r i d o s e n c u a l q u i e r p a r t e del m u n d o influyen c o n
rapidez increíble e n las d e m á s regiones. Si antes e l c o m p e t i d o r se hallaba
e n la esquina, a h o r a se e n c u e n t r a e n varios países del m u n d o q u e ni siquiera c o n o c e m o s ; si antes el m e r c a d o era local o regional, e n la actualid a d e s global o m u n d i a l , sin fronteras y sin b a n d e r a s . Trabajar e n un
a m b i e n t e limitado y reservado es fácil; lo difícil es c o m p e t i r e n terreno
abierto. Lo m i s m o p u e d e decirse d e la i n f o r m a c i ó n c o n r e s p e c t o al a m biente.
Las o r g a n i z a c i o n e s no están p r e p a r a d a s para procesar informa-
c i ó n q u e lleven a elaborar mapas, percibir e interpretar sus a m b i e n t e s y
c o n o c e r l o s d e m o d o a d e c u a d o para q u e les sirvan d e guía al t o m a r d e c i siones y e m p r e n d e r a c c i o n e s .
7*
Ambiente general
F a c t o r e s .eGonomicos
,-¡^-
F i g u r a 1.10 Organización, ambiente específico (o d e tarea) y ambiente general.
En o p i n i ó n d e a l g u n o s a u t o r e s , el a m b i e n t e c o n s t i t u y e la v a r i a b l e
i n d e p e n d i e n t e , mientras q u e la o r g a n i z a c i ó n representa la variable d e p e n d i e n t e . Esto q u i e r e decir q u e las características o r g a n i z a c i o n a l e s se
e n c u e n t r a n p r o f u n d a m e n t e influenciadas p o r las características a m b i e n tales. S e g ú n ellos, existe un d e t e r m i n i s m o a m b i e n t a l : el a m b i e n t e determina las características organizacionales. Las e m p r e s a s q u e logran ajustarse
y a d a p t a r s e a las exigencias a m b i e n t a l e s c o n s i g u e n sobrevivir y c r e c e r .
P o r el c o n t r a r i o , las e m p r e s a s i n c a p a c e s d e a d a p t a r s e ,
simplemente
d e s a p a r e c e n d e ! e s c e n a r i o , así c o m o d e s a p a r e c i e r o n d e l p l a n e t a los
dinosaurios. Tales c a m b i o s r e s p o n d e n a una v e r d a d e r a s e l e c c i ó n natural
d e las e s p e c i e s o r g a n i z a c i o n a l e s . A pesar d e la e x a g e r a c i ó n e v i d e n t e , n o
q u e d a d u d a d e q u e el a m b i e n t e c o n d i c i o n a hasta cierto p u n t o las c a r a c terísticas q u e las o r g a n i z a c i o n e s necesitan para alcanzar el éxito e n sus
actividades.
DINÁMICA AMBIENTAL
El a m b i e n t e d e tarea t a m b i é n p u e d e estudiarse d e s d e el p u n t o d e vista d e
su d i n a m i s m o , es decir, d e la estabilidad o la inestabilidad. C u a n d o el
a m b i e n t e e n q u e se halla inmersa la o r g a n i z a c i ó n se caracteriza por p o c o s c a m b i o s o c a m b i o s leves y previsibles, se d e n o m i n a estable y estátic o ; c u a n d o se caracteriza p o r c a m b i o s rápidos e imprevistos, se d e n o m i n a
c a m b i a n t e o inestable. C u a n d o los c a m b i o s son m u y fuertes, el a m b i e n t e
se a p r o x i m a a ia turbulencia. En r e a l i d a d , s o n d o s situaciones extremas e n
un
continuum:
1 . Ambiente
de tarea estable y estático. P e r m i t e relaciones estandarizadas
y rutinarias (repetitivas) e n la o r g a n i z a c i ó n , y a q u e su c o m p o r t a m i e n t o
e s c o n s e r v a d o r y previsible. L a e m p r e s a p u e d e utilizar el m o d e l o b u r o crático d e o r g a n i z a c i ó n ( l l a m a d o m o d e l o mecanicista) e s t a b l e c i e n d o
n o r m a s y r e g l a m e n t o s para las actividades d e sus d e p a r t a m e n t o s , p u e s
sus clientes, p r o v e e d o r e s , c o m p e t i d o r e s y entidades reguladoras casi
s i e m p r e e x p e r i m e n t a n las m i s m a s a c c i o n e s y r e a c c i o n e s . La rutina y el
'. conservadurisrno s o n las d o s principales características d e las organiz a c i o n e s q u e o p e r a n c o n gran éxito e n esta clase d e a m b i e n t e , q u e
p r e d o m i n ó d u r a n t e la p r i m e r a m i t a d d e ! siglo X X . A partir d e e n t o n c e s ,
perdió su estabilidad y e m p e z ó a mostrar algunos c a m b i o s . En la a c tualidad son escasas las o r g a n i z a c i o n e s q u e m a n t i e n e n un a m b i e n t e
d e tarea estable y estático, e n e l cual p o c o c a m b i a e n las reglas d e
juego esteblecidas c o n p r o v e e d o r e s , clientes y e 0 m p e t i d o r e s . Es el c a s o ,
p o r e j e m p l o , d e e m p r e s a s d e s o m b r e r o s y d e g o m a arábiga, q u e expe-
•
rimentan
2. Ambiente
pocos cambios.
de tarea cambiante
e inestable.
I m p o n e r e a c c i o n e s diferen-
tes, n u e v a s y creativas a la o r g a n i z a c i ó n , y a q u e su c o m p o r t a m i e n t o es
d i n á m i c o , c a m b i a n t e , imprevisible y turbulento. En c o n s e c u e n c i a , la
e m p r e s a precisa establecer el m o d e l o o r g á n i c o o adhocrático
'
d e orga-
n i z a c i ó n , c a p a z d e generar r e a c c i o n e s a d e c u a d a s a las restricciones
ambientales q u e d e b e enfrentar la o r g a n i z a c i ó n , y a las contingencias
q u e no consiga prever. El c a m b i o y la i n n o v a c i ó n p e r m a n e n t e s son las
principales características d e las o r g a n i z a c i o n e s q u e o p e r a n c o n gran
éxito e n este t i p o d e a m b i e n t e . A l entrar e n la e r a d e la información, la
m a y o r í a d e las organizaciones pasaron a f u n c i o n a r e n a m b i e n t e s d e
tarea c a m b i a n t e s e inestables. Incluso o r g a n i z a c i o n e s c o n s e r v a d o r a s
c o m o las e m p r e s a s c e m e n t e r a s y ferroviarias están e x p e r i m e n t a n d o el
i m p a c t o d e c o m p e t i d o r e s n u e v o s y agresivos, a u n q u e m a n t i e n e n los
mismos clientes y p r o v e e d o r e s ,
COMPLEJIDAD AMBIENTAL
.
•
El a m b i e n t e d e tarea p u e d e estudiarse d e s d e el p u n t o d e vista d e la c o m plejidad, es decir, d e la h o m o g e n e i d a d y la h e t e r o g e n e i d a d . C u a n d o la
organización fabrica un solo p r o d u c t o o presta un ú n i c o servicio, su a m biente d e tarea se v u e l v e simple y h o m o g é n e o , y a q u e sólo p u e d e tener
un tipo d e clientes y un tipo d e p r o v e e d o r e s y, p o r consiguiente, un solo
tipo d e c o m p e t i d o r e s y d e e n t i d a d e s reguladoras. C u a n d o la organizac i ó n fabrica u n a serie d e p r o d u c t o s o presta servicios diferenciados, su
a m b i e n t e d e tarea se v u e l v e c o m p l e j o y h e t e r o g é n e o , c o n diversidad d e
p r o v e e d o r e s , clientes, c o m p e t i d o r e s y organismos reguladores. Si la organización c a m b i a sus p r o d u c t o s o servicios - m o d i f i c á n d o l o s , ampliandolos, restringiéndolos o d e s c o n t i n u á n d o l o s - , c a m b i a t a m b i é n su a m b i e n t e
d e tarea y o p e r a c o n n u e v o s clientes, p r o v e e d o r e s , c o m p e t i d o r e s y organismos reguladores. Los extremos d e e s e continuum,
q u e v á d e la h o m o -
g e n e i d a d a la h e t e r o g e n e i d a d s o n :
1. Ambiente
de tarea homogéneo.
P e r m i t e a la o r g a n i z a c i ó n alcanzar un
p e q u e ñ o grado d e diferenciación d e a c t i v i d a d e s y, e n c o n s e c u e n c i a ,
•• terier una estructura o r g a n i z a c i o n a l sencilla y centralizada, c o n p o c o s
d e p a r t a m e n t o s para tratar c o n los e v e n t o s a m b i e n t a l e s h o m o g é n e o s
( o uniformes). Es el c a s o d e las e m p r e s a s q u e tienen clientes, p r o v e e d o r e s y c o m p e t i d o r e s p o c o diferentes e n t r e sí y q u e p u e d e n ser tratad o s p o r la o r g a n i z a c i ó n c o n c i e r t a u n i f o r m i d a d d e c r i t e r i o s . La
simplicidad es la principal característica d e las o r g a n i z a c i o n e s q u e o p e ran c o n gran éxito e n este a m b i e n t e , e n el cual se c o n c e n t r a n las organ i z a c i o n e s d e un solo p r o d u c t o o servicio.
2. Ambiente
de tarea heterogéneo.
I m p o n e a la o r g a n i z a c i ó n lá n e c e s i -
dad d e establecer unidades u órganos diferenciados que corresp o n d a n a los d i v e r s o s s e g m e n t o s d i f e r e n c i a d o s del a m b i e n t e
de
t a r e a , c a d a u n o d e los c u a l e s d e b e f u n c i o n a r c o m o u n a b a s e d e s c e n t r a l i z a d a para p l a n e a r y c o n t r o l a r las r e a c c i o n e s e n su s e g m e n t o
e s p e c í f i c o d e l a m b i e n t e d e t a r e a . El a m b i e n t e d e tarea h e t e r o g é n e o
i m p o n e v a r i e d a d a la o r g a n i z a c i ó n , q u e s e d i v i d e e n u n a s e r i e d e
departamentos q u e responden individualmente por un aspecto d e
esa v a r i e d a d a m b i e n t a l . Es el c a s o d e las o r g a n i z a c i o n e s c u y o s m e r c a d o s d e c l i e n t e s y p r o v e e d o r e s s o n d i f e r e n t e s , y sus c o m p e t i d o r e s
s o n h e t e r o g é n e o s y distintos e n t r e sí. La c o m p l e j i d a d e s la c a r a c t e rística p r i n c i p a l d e las o r g a n i z a c i o n e s q u e o p e r a n c o n g r a n éxito e n
e s t e a m b i e n t e . En g e n e r a l , s o n c o m p a ñ í a s c o n m u c h o s p r o d u c t o s o
s e r v i c i o s , q u e d e b e n tratar c o n c l i e n t e s , p r o v e e d o r e s y c o m p e t i d o ;
res d i f e r e n t e s .
C u a d r o 1.6 Continuumenire
y heterogeneidad.
•:.
estabilidad e inestabilidad y entre homogeneidad
- •
Estabilidad
• E s t á t i c o y previsible
• Tranquilo y s e g u r o
• Estable
• Cambiante
• Dinámico
• Inestable
• Perturbado
• R e a c t i v o y errático
• Turbulento e imprevisible
Inestabilidad
Homogeneidad
Clientes, p r o v e e d o r e s
y competidores h o m o g é n e o s
Estratificación d e clientes,
proveedores y competidores
Diversificación d e clientes,
proveedores y competidores
Diferenciación d e clientes,
proveedores y competidores
Clientes, proveedores
y competidores heterogéneos
Heterogeneidad
D e la unión d e estos d o s a s p e c t o s del a m b i e n t e d e tarea resulta un
c u a d r o d e d o b l e entrada q u e p e r m i t e c o m p r e n d e r mejor los f e n ó m e n o s
implicados.
Estable
•Inestable
Homogéneo
Heterogéneo
F i g u r a 1.11 Tipología d e ambientes d e tarea.
En el c u a d r a n t e 1 , el a m b i e n t e h o m o g é n e o y estable es simple y previsible. En este tipo d e a m b i e n t e d e tarea, las e m p r e s a s a d o p t a n una estructura organizacional sencilla y no m u y diferenciada, c o n p o c o s departamentos
para enfrentar los agentes ambientales (clientes, p r o v e e d o r e s y c o m p e t i d o res) h o m o g é n e o s y no diferenciados. Al mismo t i e m p o , las organizaciones
p u e d e n adoptar un m o d e l o burocrático y rígido para enfrentar todos los
agentes ambientales d e m o d o rutinario, estandarizado, repetitivo y conservador, y los e v e n t o s ambientales estables y p o c o sujetos a cambios.
En el c u a d r a n t e 2, el a m b i e n t e h e t e r o g é n e o y estable es c o m p l e j o y
previsible. En este tipo d e a m b i e n t e d e tarea, las e m p r e s a s a d o p t a n una
estructura organizacional diferenciada c o n varios d e p a r t a m e n t o s c a p a ces d e enfrentar c a d a s e g m e n t o ambiental específico i n v o l u c r a d o (clientes, p r o v e e d o r e s y c o m p e t i d o r e s ) , d e b i d o a la h e t e r o g e n e i d a d a m b i e n t a l .
A l m i s m o t i e m p o , las organizaciones a d o p t a n un m o d e l o b u r o c r á t i c o y
rígido para enfrentar los diversos agentes a m b i e n t a l e s d e m a n e r a rutinaria, repetitiva y c o n s e r v a d o r a , y los e v e n t o s a m b i e n t a l e s estables y p o c o
sujetos a c a m b i o s .
En el c u a d r a n t e 3, el a m b i e n t e d e tarea h o m o g é n e o e inestable es
simple pero imprevisible. En este tipo d e a m b i e n t e d e tarea, las organizac i o n e s a d o p t a n una estructura organizacional simple y p o c o diferenciad a , c o n p o c o s d e p a r t a m e n t o s para enfrentar los a g e n t e s a m b i e n t a l e s
involucrados, h o m o g é n e o s y no diferenciados. A l m i s m o t i e m p o , las organizaciones a d o p t a n un m o d e l o adhocrátíco^°,
flexible y m a l e a b l e para
enfrentar los agentes a m b i e n t a l e s d e m a n e r a creativa e i n n o v a d o r a .
En e! c u a d r a n t e 4, e l m á s c o m p l e j o y retador, el a m b i e n t e d e tarea
h e t e r o g é n e o e inestable es c o m p l e j o e imprevisible. En e s t e tipo d e a m biente d e tarea, las e m p r e s a s requieren a d o p t a r una estructura organizacional diferenciada, c o n varios d e p a r t a m e n t o s c a p a c e s d e enfrentar c a d a
s e g m e n t o ambiental específico i n v o l u c r a d o , d e b i d o a la h e t e r o g e n e i d a d
a m b i e n t a l . Al m i s m o t i e m p o , las o r g a n i z a c i o n e s necesitan a d o p t a r un
m o d e l o adhocrático,
flexible y m a l e a b l e para enfrentar a g e n t e s a m b i e n t a -
les d e m a n e r a creativa e i n n o v a d o r a .
Administrar una o r g a n i z a c i ó n q u e o p e r a e n el a m b i e n t e d e tarea del
c u a d r a n t e 1 es r e l a t i v a m e n t e fácil: la rutina y la simplicidad s o n parte del
j u e g o ; los c u a d r a n t e s 2 y 3 representan desafíos m a y o r e s . Administrar
una o r g a n i z a c i ó n e n las c o n d i c i o n e s del c u a d r a n t e 4 es u n a tarea realm e n t e c o m p l e j a , desafiante e innovadora. Las personas d e b e n sintonizarse
con ese contexto.
En e s t e m u n d o d e c a m b i o s , las o r g a n i z a c i o n e s e n g e n e r a l están alin e á n d o s e e n el c u a d r a n t e 4 ( a m b i e n t e d e tarea h e t e r o g é n e o ) . A h í está el
peligro: al transitar hacia e s e c u a d r a n t e , d e j a n a un lado sus características mecanicistas y a s u m e n d e m o d o gradual características orgánicas paríi
sobrevivir y c r e c e r e n el n u e v o c o n t e x t o a m b i e n t a l .
2 0 La adhocracia es un modelo de organización en q u e predomina lo ad lioc (aquíy ahora).
Es un modelo flexible, ajustable y orgánico. Es la antítesis de la burocracia y de la
organización rutinaria y conservadora. Presenta poca división del trabajo: en vez de
órganos especializados 'en funciones (estructura funcional y departamentalizada), la
organización se basa en equipos autónomos e interfuncionales y no e n departamentos y órganos estables y definitivos. El énfasis se hace en las personas y no en los
órganos o la jerarquía. S e caracteriza por la nivelación del poder, es decir, pocos
niveles jerárquicos. La autoridad del conocimiento es más importante que la autoridad jerárquica. La organización funciona c o n base e n ta comunicación lateral intensiva y no con base en las líneas verticales, el mando jerárquico o la supervisión única.
Las normas y reglamentos burocráticos se sustituyen en su totalidad p o r la confianza
recíproca y las relaciones interpersonales. El trabajo individual se remplaza por la
actividad grupal y en equipo. El énfasis se hace e n la innovación y el cambio, y no en
la conservación del statu quo y el pasado. La empresa es orgánica, flexible y volátil;
se orienta no sólo hacia el presente, sino también hacia el futuro. D e esta modo,
cambian los productos, los servicios, los procesos d e producción, los clientes, los
proveedores y el ambiente. D a d o q u e todo cambia con intensidad, la organización
adfiocráí/ca n e c e s i t a a d a p t a r s e c o n r a p i d e z a e s o s c a m b i o s y , sí es posible,
anticipárseles de m o d o proactivo.
C u a d r o 1.7 E m p r e s a s mecanicistas y e m p r e s a s orgánicas.
Errijírésasl^ánicistas-
-' Empresas orgánica
Estructura burocrática c o n minuciosa división
del trabajo.
C a r g o s o c u p a d o s por e s p e c i a l i s t a s c o n funcion e s d e f i n i t i v a s y delimitadas.
Centralización excesiva d e las decisiones, tomadas exclusivamente én la cúpula d e laorganización.
J e r a r q u í a d e autoridad rígida; p r e v a l e c e la unid a d d e mando;:.;;".
S i s t e m a s d e c o m u n i c a c i o n e s formales; p r e v a lecen las v e r t i c a l e s d e s c e n d e n t e s .
É n f a s i s e n las r e g l a s y procedimientos formaliz a d o s p r e v i a m e n t e por escrito. S i s t e m a s d e control b a s a d o s e n la supervisión
d e amplitud d e control estrecfia.
Trabajo individualizado y sOlilarip
Modelo burocrático y rígido.
Principios d e las t e o r í a s c l á s i c a y burocrática.
Estructura flexible, sin muctia división del trabajo o fragmentación d e funciones.C a r g o s m o d i f i c a d o s y r e d e f i n i d o s p o r la
interacción con p e r s o n a s que realizan la tarea;
Descentralización d e l a s d e c i s i o n e s , d e l e g a d a s a los niveles inferiores d e la e m p r e s a .
J e r a r q u í a flexible; p r e d o m i n a la nivelación del
poder y la d e m o c r a t i z a c i ó n . ,
M a y o r confiabilidad e n las c o m u n i c a c i o n e s
informales é n t r e l a s p e r s o n a s .
Predominio d e la interaccióri l a t e r a l s o b r e ta
vertical.
.•
Ámbito d e control amplio, libre y flexible
Trabajo grupal y e n equipo.
M o d e l o aoftoc/á/'/ec y flexible. .
Principios d e las t e o r í a s d e s i s t e m a s
y situacional (o d e contingencia)
. .
-
•.
Concepto de eficacia organizacional
La literatura s o b r e eficacia
organizacional
es a b u n d a n t e . M u c h o s autores
hablan a c e r c a d e eficacia empresarial e n t é r m i n o s d e ganancias, v e n t a s ,
facturación o términos semejantes. O t r o s a u t o r e s sugieren criterios financieros, c o m o c o s t o p o r u n i d a d , porcentaje d e g a n a n c i a s s o b r e las v e n t a s ,
a u m e n t o d e l valor e n inventario, utilización d e la fábrica y el e q u i p o , relac i ó n entre capital y f a c t u r a c i ó n , capital y g a n a n c i a , etc. C o m o sistemas
abiertos, las o r g a n i z a c i o n e s sólo s o b r e v i v e n sí son c a p a c e s d e m a n t e n e r
la negentropía (entropía negativa, contraria a la e n t r o p í a ) i m p o r t a n d o una
cantidad d e energía rhayor d e la q u e se d e v u e l v e al a m b i e n t e c o n v e r t i d a
e n p r o d u c t o s (salida). La r a z ó n es o b v i a : una parte d e la entrada (input)
de
energía se transforma e n salida (output).organizacional, y la organización
c o n s u m e la otra. P a r a realizar el trabajo d e t r a n s f o r m a c i ó n , la organizac i ó n necesita ser c r e a d a , recibir energía y m a n t e n e r s e ; tal n e c e s i d a d se
refleja e n la pérdida inevitable d e energía e n el p r o c e s o d e entrada y
s á W . :
•
- V.
21 Daniel Katz y Robert L. Kahn, op. c/t., p. 87.
La m a y o r parte d e las organizaciones reciben energía d e d o s maneras:- d e las personas (recursos humanos) c o m o fuente d e energía, y materiales (recursos n o h u m a n o s ) . Para efectos contables, las organizaciones diferenclan las fuentes d e energía, los usos q u e c a d a una tendrá y la clasificación •
d e la entrada d e energía d e las personas ( m a n o d e obra directa o indirecta,
productiva o improductiva), según la proximidad al p r o c e s o d e transformac i ó n básica e n q u e se o c u p a la empresa. En general, la m a n o d e o b r a directa es la energía q u e actúa s o b r e los materiales q u e entran e n la e m p r e s a
(producir, v e n d e r , etc.), e n tanto q u e la m a n o d e obra indirecta e s la energía q u e actúa sobre los otros m i e m b r o s d e la e m p r e s a (supervisión o servicios d e asesoría) o sobre materiales q u e n o h a c e n parte d e la transformación
empresarial (pianeación, estudios d e t i e m p o , contabilidad, etc.).
La m e d i c i ó n d e las entradas y las salidas d e la e m p r e s a n o se h a c e c o n
base e n la energía ni e n cualquier otro indicador q u e p u e d a expresarse e n "
alguna m e d i d a d e energía. En v e z d e ello, se utilizan toneladas, metros,
horas, litros, etc., según el material o la m e r c a n c í a . La m e d i d a m á s próxima
es el d i n e r o (costo), q u e n o es, n e c e s a r i a m e n t e , c o n m e n s u r a b l e c o n alguna
m e d i d a d e entrada y d e salida d e energía. Los mismos e c o n o m i s t a s h a n
r e c o n o c i d o la desventaja d e utilizar el dinero c o m o unidad d e m e d i d a e n
casos q u e impliquen inversión d e energía y rendimiento intelectual.
A p e n a s r e c i e n t e m e n t e , algunos t e ó r i c o s d e la administración y d e la
o r g a n i z a c i ó n sugirieron m e d i d a s d e eficacia administrativa e n f u n c i ó n d e
los activos h u m a n o s . Este p u n t o d e vista lo reforzaron, entre otros, Argyris^^,
Bennis^^, Etzioni^'', Likert^^, G e o r g o p o u l o s , M a h o n e y y j o n e s ^ ^ McGregor^'',
y Selznick^®.
Likert critica Jas m e d i d a s t r a d i c i o n a l e s . d e eficacia administrativa. " E s
claro q u e t o d a s las m e d i d a s d e resultado final p r o p o r c i o n a n d a t o s d e
h e c h o s c o n s u m a d o s . Esto es v á l i d o para la m e d i c i ó n d e la p r o d u c c i ó n , d e
22 Chris Argyris, A integragáo indivíduo-organizagao, S a o Paulo, Atlas, 1975.
23 W/arren G . Bennis, Changing Organization: Essays on the Development and Evaluation
of H u m a n Organ/zaí/ons, N u e v a York, McGraw-Hill, 1966.
24 Amitai Etzioni, ' T w o Approaches to Organization Analysis: A Critique and a Sugestión",
en /\dmmístraI(Ve 5crence Quarteriy, N o . 5, 1960, pp. 257-258.
25 Rensis Likert,/\ organ/zafáo humana, S a o Paulo, Atlas, 1975,
26 Basil S. G e o r g o p o u l o s , G . M . M a h o n e y , N . W . Jones, "A-Path-goal A p p r o a c h to .
Produclivity", en Journal of Applied Psycliology, N o . 4 1 , 1957, pp. 345-353.
27 Douglas M . M c G r e g o r , " O lado humano da empresa", en Yojanda Ferreira Balcao,
Laerte Leite Cordeiro, O comportamento hunnano na empresa, Rio de Janeiro, Fundagao
Getúlio Vargas, Instituto de Documenta^ao, 1 9 7 1 , pp. 45-60.
28 Philip Seiznick, "Foundation of the Theory of Organizations", en American Sociológica!
Rev/ew,No. 13, 1948, pp. 25-35.
'
: :
,
.
C u a d r o 1.8 Diferencias entre e m p r e s a s mecanicistas y e m p r e s a s orgánicas.
Empresas mecanicistas
(tradicionales y rígidas)
Empresas orgánicas
(contemporáneas y flexibles)
OBJETIVOS
•
•
. V,,.,
ESTRATÉGICOS
ESTRATEGIAS
*'PLANES
. POLÍTICAS
TÁCTICOS
EFICACIA
OPERACIONALES
EFICIENCIA
REGLAS Y PROCEDIMIENTOS
ACCIÓN
RESULTADOS
E f i c i e n c i a = cómase
h a c e n l a s c o s a s ; d e q u é modo s e e j e c u t a n .
E f i c a c i a = para quése
h a c e n l a s c o s a s ; q u é resultados p e r s i g u e n ; c u á l e s objetivos s e logran,
F i g u r a 1.12 Relación entre eficiencia y eficacia.
los gastos d e material, d e los costos, d e las g a n a n c i a s y d e los d e m á s
d a t o s d e l área financiera. Sin e m b a r g o , los administradores exitosos sab e n q u e a u n q u e esas m e d i c i o n e s d e los resultados son valiosas, sólo sirv e n para expresar un h e c h o c u m p l i d o " ^ ' . S e g ú n Likert, algunos factores
que conducen
a o b t e n e r la e f i c a c i a a d m i n i s t r a t i v a s o n
variables
intervinientes, entre las cuales se hallan las c u a l i d a d e s d e la o r g a n i z a c i ó n
humana, el nivel d e confianza e interés, la motivación, la lealtad, el d e s e m p e ñ o y la c a p a c i d a d d e la o r g a n i z a c i ó n para c o m u n i c a r s e c o n claridad,
interactuar e f e c t i v a m e n t e y t o m a r d e c i s i o n e s a d e c u a d a s . Estas variables
reflejan el e s t a d o interno y la salud d e la organización^".
Negandhi^^ destaca q u e el c r e c i m i e n t o y la s u p e r v i v e n c i a d e la o r g a n i z a c i ó n c o m o n e g o c i o d e p e n d e n d e su fuerza financiera o e c o n ó m i c a :
algunos d a t o s , c o m o g a n a n c i a , c o s t o p o r u n i d a d , v o l u m e n d e v e n t a s , etc.,
son b u e n o s indicadores d e la c a p a c i d a d financiera d e la e m p r e s a . N o
obstante, esas salidas s o n ei resultado d e la a c c i ó n administrativa, y los
administradores p u e d e n s o b r e c a r g a r la e m p r e s a , d r e n a n d o sus p o t e n c i a les a largo plazo, para impulsada a la c o n s e c u c i ó n d e b u e n a s g a n a n c i a s y
un gran v o l u m e n d e v e n t a s a c o r t o p l a z o . P o r consiguiente, e s i n c o r r e c t o
utilizar s ó l o estos índices e c o n ó m i c o s para medir la eficacia administrativ a . En esas circunstancias, es n e c e s a r i o explicar otros criterios para e v a luar d e m a n e r a a d e c u a d a la eficacia administrativa.
C o n b a s e e n los p l a n t e a m i e n t o s d e Argyris, Likert y otros, N e g a n d h i
sugiere las siguientes m e d i d a s d e eficacia a d m i n i s t r a t i v a " :
1 . C a p a c i d a d d e la administración para encontrar fuerza laboral a d e c u a d a .
2. N i v e l e s e l e v a d o s d e moral d e los e m p l e a d o s y satisfacción e n el trabajo,
3. Bajos niveles d e rotación d e personal y ausentismo.
4. B u e n a s relaciones interpersonales.
5. B u e n a s relaciones entre los d e p a r t a m e n t o s (entre los subsistemas).
6. P e r c e p c i ó n r e s p e c t o d e los objetivos globales d e la e m p r e s a .
29 Rensis Likert, op. c/t., p. 124.
30 7b(d., p. 44.
31 Anant R. Negandhi, " A M o d e l for Analysing Organizations in Cross-cultural Settings",
e n A. R. Negandhi (Org.), Modern Organization Theoo', Contextúa!,
Environnjentai,
and Sociocultura! Variables, Centers for Business and Economic Research, The Kent
State University Press, 1973, pp. 298-299.
32 Ibid., p. 299.
' i!
7. .Utilización a d e c u a d a d e fuerza laboral calificada.
. .
l
8. Eficacia e m p r e s a r i a l para adaptarse al a m b i e n t e e x t e r n o .
La eficacia administrativa lleva a la eficacia o r g a n i z a c i o n a l , q u e s e a l c a n z a c u a n d o se r e ú n e n tres c o n d i c i o n e s e s e n c i a l e s :
1 . A l c a n c e d e objetivos empresariales.
2. M a n t e n i m i e n t o d e l sistema interno.
3. A d a p t a c i ó n al a m b i e n t e e x t e r n o .
Para q u e la empresa alcance la eficacia d e b e cumplir estas tres condiciones básicas. El alcance d e la eficacia tropieza c o n la complejidad d e exigencias d e una empresa c o m o sistema abierto. La eficacia y el éxito empresarial
constituyen u n asunto m u y complejo, debido a las relaciones múltiples q u e
s e establecen c o n los elementos ligados a la empresa. S e g ú n muestra la figura 1.13, entra e n juego u n conjunto d e intereses y satisfacciones, m u c h o s d e
los cuales están en conflicto y, hasta cierto punto, son antagónicos. Lo cierto
del caso es q u e la administración d e recursos h u m a n o s c u m p l e un papel
importante en el logro d e la eficiencia y la eficacia empresariales. Esto es
precisamente lo q u e v a m o s a demostrar e n este libro.
Satisfacción
de los accionistas
Satisfacción
Satisfacción
de la comunidad
Satisfacción
del gobierno
c v i x n nDr^íVMi^Ai^inwAi
ORGANIZACIONAL
de ¡os gerentes
Satisfacción
de los proveedores
Satisfacción
de los acreedores
Satisfacción
consumidores
Satisfacción
de los empleados
Figura 1.13 El éxito organizacional. Esquema de la interacción gerencia-organización-sociedad.
Fuente: H a l P i c k i e , F r a n k Friedlander, "Seven Societal Critería of Organization Succesé', e n B e m a r d
M . B a s s , S a m u e l D. D e e p , Studies in Organizational
Psychoiogy, B o s t o n , Allyn & B a c o n , 1972, p. 40.
Las personas y las o r g a n i z a c i o n e s e s t á n impíicadas e n u n a i n t e r a c c i ó n
c o m p l e j a y continua. Las personas pasan la m a y o r parte d e su t i e m p o e n
las o r g a n i z a c i o n e s d e las c u a l e s d e p e n d e n para vivir; éstas, a su v e z , están
c o n f o r m a d a s por personas sin las q u e n o p o d r í a n existir. Sin las personas
ni las o r g a n i z a c i o n e s , no existiría la A R H .
U n a o r g a n i z a c i ó n sólo existe c u a n d o d o s o más personas se juntan
para c o o p e r a r entre sí y a l c a n z a r objetivos c o m u n e s , q u e n o p u e d e n lograr m e d i a n t e la iniciativa individual. Existe una gran v a r i e d a d d e o r g a n i z a c i o n e s : empresas industriales, e m p r e s a s prestadoras d e servicios,
financieras, b a n c o s , universidades y c o l e g i o s , ejércitos,, instituciones g u b e r n a m e n t a l e s , hospitales, iglesias, etc. Las o r g a n i z a c i o n e s p u e d e n estudiarse y a n a l i z a r s e s e g ú n el m o d e l o d e sistema a b i e r t o , p u e s t o
que
importan, transforman y e x p o r t a n energía d u r a n t e los ciclos d e actividad;
t a m b i é n p u e d e n estudiarse m e d i a n t e el m o d e l o s o c i o t é c n i c o , y a q u e se
c o m p o n e n d e un sistema social y un sistema t é c n i c o , e n t r e l a z a d o s estrec h a m e n t e y administrados p o r u n sistema g e r e n c i a l . A P e s t a b l e c e r sus
objetivos, las e m p r e s a s d e f i n e n su racionalidad. B a s a d a s e n ésta, las e m presas p o n e n e n práctica estrategias q u e les permiten a l c a n z a r los objetiv o s . C o m o sistemas abiertos, las o r g a n i z a c i o n e s m a n t i e n e n un e s t r e c h o
i n t e r c a m b i o c o n el a m b i e n t e , y el i n t e r c a m b i o e i n t e r d e p e n d e n c i a c o n d u c e n al c o n c e p t o d e eficacia o r g a n i z a c i o n a l , q u e d e p e n d e d e l logro d e los
objetivos, el m a n t e n i m i e n t o del sistema interno (personas y recursos n o
h u m a n o s ) y la a d a p t a c i ó n al a m b i e n t e e x t e r n o . D e a h i l a i m p o r t a n c i a del
p a p e l q u e c u m p l e la A R H e n la v i d a d e las e m p r e s a s .
!tS|l|gjNClPALES
Sistema
/
'
Sistema abierto
Organizaciones
Organizaciones complejas
Sistema s o c i o t é c n i c o
'
Estado estable ( d e equilibrio)
Entropía negativa
Homeostasis
Diferenciación
Equifinalidad
Ambiente
Competencia
Ajuste
Coalición
Eficiencia
'
Cooptación
,
Eficacia o r g a n i z a c i o n a l
1 . ¿ P o r q u é es importante para la administración d e recursos h u m a n o s
estudiar la i n t e r a c c i ó n d e las personas y las o r g a n i z a c i o n e s ?
2. Explique el c o n c e p t o d e o r g a n i z a c i o n e s .
3. ¿Cuáles son las características principales d e las organizaciones c o m plejas?
4. Explique el c o n c e p t o d e sistema.
5. ¿ C u á l e s son las diferencias entre un sistema a b i e r t o y u n o c e r r a d o ?
6. ¿ Q u é es entropía negativa?
7. ¿ Q u é es equifinalidad?
8. ¿ C u á l e s son las principales características d e una o r g a n i z a c i ó n , según
el e n f o q u e d e Katz y K a h n ?
9. Explique la organización d e s d e la perspectiva del m o d e l o sociotécnico.
1 0 . ¿ C u á l e s son las estrategias c o o p e r a t i v a s y c o m p e t i t i v a s d e la organiz a c i ó n c o n relación al a m b i e n t e ?
1 1 . Explique ei significado d e eficacia o r g a n i z a c i o n a l y cuál es el p a p e l d e
la A R H para lograrla.
" E n b u s c a d e la p r o d u c t i v i d a d " *
••í
'
'
Administrar los recursos h u m a n o s es una tarea c o m p l e j a c u a n d o las e m presas d e b e n fijar políticas d e austeridad e n los gastos o soportar la falta
d e trabajo para la maquinaria y el personal. O c u a n d o otras, c o n m e n o s
c a p a c i d a d para esperar el c a m b i o d e situación, t e r m i n a n por h a c e r despid o s masivos. Las e m p r e s a s trabajan dentro d e una camisa d e fuerza: el
alto c o s t o del dinero. S e tiene e n c u e n t a q u e la n ó m i n a es uno d e los
p o c o s c o m p o n e n t e s d e c o s t o q u e p u e d e n reducirse a c o r t o plazo, los R H
d e b e r á n seguir administrándose bajo cierta tensión.
En la m a y o r parte d e las e m p r e s a s víctimas d e la recesión d e c o m i e n z o s d e la d é c a d a d e 1980 se t o m a r o n varias m e d i d a s d e e m e r g e n c i a : se
T o m a d o de la revista Negocios
c o n permiso d e Editora Abril.
em Exame, N o . 24Í,
13 d e enero de 1982, pp. 28-31,
r e d u j e r o n las líneas d e p r o d u c t o s , se racionalizaron los inventarios y se
d i s m i n u y e r o n los gastos administrativos (incluidos los d e personal), incluso los d e los m i s m o s ejecutivos. T o d a s estas m e d i d a s , e n c o n j u n t o , fueron " t r a u m a t i z a n t e s " . A u n q u e c o m o esas m e d i d a s p e r m a n e c e n vigentes,
el e f e c t o d e su i m p l a n t a c i ó n y a se h a asimilado; p o r tanto, c a m b i a r á la
p n o r i d a d para el administrador d e R H : e n lugar d e e s t a b l e c e r e l a h o r r o e n
valores absolutos, d e b e r á buscar el a u m e n t o d e ia p r o d u c t i v i d a d , un d e safío sin d u d a m e n o s angustiante q u e o r d e n a r d e s p i d o s m a s i v o s .
A pesar d e t o d o , la crisis mostró a s p e c t o s positivos. M u c h a s e m p r e s a s
p r o b a r o n c o n éxito su c a p a c i d a d d e r e a c c i ó n y a d a p t a c i ó n a los n u e v o s
t i e m p o s , e v i t a n d o el d e s p i d o d e personal al ritmo d e caída d e las v e n t a s .
Asf s u c e d i ó e n O r g a n i z a c i o n e s Feffer, u n o d e los m a y o r e s g r u p o s d e la
industria d e l papel e n Brasil, c o n casi 7.400 e m p l e a d o s , d o n d e no h u b o
despidos m a s i v o s , a pesar d e q u e las v e n t a s e x p e r i m e n t a r o n una c a í d a
acelerada.
T a m b i é n Esso, c u y o v o l u m e n d e p r o d u c c i ó n d e s c e n d i ó c e r c a d e 1 0 % ,
m a n t u v o sin trabajar su personal a la e s p e r a d e una r e c u p e r a c i ó n del
sector d e distribución d e d e r i v a d o s del p e t r ó l e o . " D e s c u b r i m o s q u e d e s pedir e m p l e a d o s por c a u s a d e las dificultades del m o m e n t o e r a d e r r o c h a r
el d i n e r o " , afirma el gerente del d e p a r t a m e n t o d e relaciones c o n los e m p l e a d o s . La c o m p a ñ í a Esso tardaría m á s d e tres a ñ o s para r e h a c e r su p l a n ta d e p e r s o n a l , e n el supuesto d e q u e despidiera h o y 1 0 % d e su p e r s o n a l .
" U n año traumático"
S o p o r t a r e s e tipo d e d e s c a l a b r o es m u c h o m á s fácil para las e m p r e s a s
q u e o p e r a n c o n capital intensivo (en q u e la m a n o d e obra incide p o c o e n
los costos totales) y las e m p r e s a s a l t a m e n t e capitalizadas. Lo q u e hicieron
Esso y Feffer, al m a n t e n e r su p e r s o n a l , es imposible q u e lo h a g a n las e m presas del sector textil, d o n d e la incidencia d e la m a n o d e o b r a es m u c h o
m a y o r . Éste fue el d i l e m a q u e enfrentó el g r u p o V i c u ñ a , p o s e e d o r d e
fábricas e n c i n c o estados brasileños, y c o n c e r c a d e d i e z mil e m p l e a d o s .
El presidente del g r u p o , p r e s i o n a d o por el a u m e n t o d e los costos financieros y p o r perjuicios e n algunas líneas d e p r o d u c t o , t u v o q u e h a c e r
a l g u n o s ajustes d e p r o d u c c i ó n q u e i m p l i c a r o n la r e d u c c i ó n del personal
e n casi 4 % . Y n o h u b o un m a y o r v o l u m e n d e d e s p i d o s p o r q u e , a d e m á s
del p r o b l e m a social q u e acarrearía, las d e s v i n c u l a c i o n e s p r o d u c i r í a n bajas sensibles e n los altos índices d e p r o d u c t i v i d a d q u e tardaría e n a l c a n zar la e m p r e s a . En c o n s e c u e n c i a , la política trazada consiste e n resistir
hasta c u a n d o sea posible.
En el o t r o e x t r e m o , B r a d e s c o , e l m a y o r b a n c o p r i v a d o del país, e n f r e n ta p r o b l e m a s d e expansión. En la d é c a d a d e 1980 B r a d e s c o a u m e n t ó su
personal d e 75.000 a 83.262. Gracias a ese crecimiento, Bradesco p u e d e
c o n c e d e r aumentos reales de. 5 % una v e z al año, además d e los reajustes
legales y los índices d e productividad acordados c o n los sindicatos d e los
e m p l e a d o s bancarios. Así mismo, el b a n c o tiene una política d e salario diferenciada, por e n c i m a del salario medio del m e r c a d o : 6 0 % d e sus empleados
gana más o m e n o s entre cuatro o cinco salarios mínimos. A d e m á s , la ampliación d e su red d e filiales a 1.363 crea nuevas posibilidades d e ascenso para el
personal capacitado internamente. U n a muestra d e esto son los cerca d e 30
mil empleados q u e van c a d a a ñ o al centro d e formación y capacitación.
En el g r u p o Fenicia, c u y a s e m p r e s a s principales son la c a d e n a d e tiendas A r a p u a , las e m p r e s a s Paoletti y D u c h e n , y la financiera Fenicia, la
crisis llegó c u a n d o realizaba grandes inversiones e n a m p l i a c i ó n , m o d e r n i z a c i ó n y fusión c o n otras e m p r e s a s . Las e m p r e s a s d e l g r u p o Fenicia e x p e rimentaron un c r e c i m i e n t o d e 4 2 % e n las v e n t a s , d e s c o n t a d o s los ajustes
por inflación; la planta d e personal c r e c i ó 1 5 % y h o y llega casi a 10.000
e m p l e a d o s . Fenicia p u d o m a n t e n e r los diversos planes y programas d e
desarrollo d e personal, y fortalecer las a c t i v i d a d e s d e a p o y o ( c a p a c i t a c i ó n e n t o d o s los niveles, cursos d e e s p e c i a l i z a c i ó n , p r o g r a m a s para m e jorar la relación entre jefes y subordinados), entre otros.
P e r o los casos d e B r a d e s c o y Fenicia constituyen una e x c e p c i ó n . Sin
e m b a r g o , las lecciones del pasado determinarán las decisiones del futuro.
Las empresas están a p r e n d i e n d o d e la crisis, lo cual h a c e más positiva su
visión para el futuro próximo. Así mismo, buscan o b t e n e r p r o v e c h o d e algunos recursos q u e hasta ahora sólo dificultaban la administración. En las
organizaciones Feffer, por ejemplo, entre las prioridades del área d e R H
están la intensificación d e la movilidad interna y el mejoramiento d e los
servicios d e asistencia médica. B r a d e s c o destaca la contribución (vital para
la estrategia d e trabajar c o n m a n o d e obra integrada y confiable) del plan
d e asistencia social d e la Fundación B r a d e s c o para reducir la rotación.
V a r i o s ejecutivos y consultores sostienen q u e j a m á s e n los últimos
t i e m p o s , c u a n d o m a n t e n e r el e m p l e o es f u n d a m e n t a l , se exigió tanto a
los administradores y jefes (y éstos a los s u b o r d i n a d o s ) . El t e m o r a estar
d e s e m p l e a d o a u m e n t a la p r o d u c t i v i d a d ; sin e m b a r g o , c o n el t i e m p o las
p e r s o n a s se desgastan, lo cual r e p e r c u t e e n contra d e los intereses d e ia
e m p r e s a . La b ú s q u e d a d e p r o d u c t i v i d a d n o es sólo una c o n s e c u e n c i a del
t e m o r al d e s e m p l e o , sino d e un amplio p r o c e s o d e estímulos e i n n o v a c i o nes d e l i b e r a d a m e n t e p l a n e a d o . A q u í surge^otro d i l e m a : ¿Es mejor para la
e m p r e s a reducir el personal, y correr el riesgo d e presionar a jefes y ope-
rarios, y c a u s a r tensiones a c o r t o p l a z o y rotación c u a n d o m e j o r e n las
c o n d i c i o n e s del m e r c a d o d e trabajo? ¿ O ser tolerante y correr el riesgo
d e no f o m e n t a r la c o m p e t i t i v i d a d ni estar a la p a r c o n los c a m b i o s rápidos
del m e r c a d o , ia t e c n o l o g í a y los hábitos d e los c o n s u m i d o r e s ?
P r e o c u p a d o s p o r salir d e esta dificultad, los especialistas e n p i a n e a c i ó n
estratégica r e c o m i e n d a n q u e la p i a n e a c i ó n , tanto e n el p l a n o d e los recursos h u m a n o s c o m o e n el d e la administración general, d e b e verse c o m o
el preludio d e t i e m p o s difíciles e n q u e las e m p r e s a s brasileñas h a b r á n d e
estar a la par d e las t e n d e n c i a s mundiales para a u m e n t a r la p r o d u c t i v i d a d ,
so p e n a d e ser destruidas p o r las c o m p e t e n c i a s externa e interna.
I m i t a r al J a p ó n , u n a s a l i d a
U n a salida a la dificultad, sería imitar a los japoneses, q u e a b a n d o n a r o n los
conceptos clásicos d e distribución del trabajo del estadounidense Frederick
W , Taylor ( e n q u e cada trabajador c u m p l e una tarea p r e d e t e r m i n a d a y
repetitiva) y los sustituyeron por sistemas d e producción e n q u e los empleados participan e n algunas decisiones, identifican problemas d e su grupo y
aceptan trabajar e n varias funciones. Lo envidiable d e los japoneses es q u e
consiguen reducir el n ú m e r o d e personas por unidad producida, y las pirámides jerárquicas de las empresas son menores q u e las d e las occidentales.
Esos m é t o d o s , a u n q u e m á s p r o d u c t i v o s , tienden a e n c o n t r a r resistencia e n Brasil, bien sea p o r las diferencias culturales entre los d o s p u e b l o s
o b i e n p o r q u e los sindicatos n o q u i e r e n a c e p t a r c a m b i o s radicales e n los
m é t o d o s d e p r o d u c c i ó n , q u e r e d u c e n la oferta d e e m p l e o al utilizar robots e n la p r o d u c c i ó n .
Sin e m b a r g o , la p r o p u e s t a n o es u t ó p i c a y c u e n t a c o n e l a p o y o d é
profesionales ligados al a c o n t e c e r diario d e la A R H , q u e d e s e a n revisar el
m o d o d e p r o g r a m a r y ejecutar el trabajo e n las industrias para mejorar las
c o n d i c i o n e s d e c o m p e t i t i v i d a d d e las e m p r e s a s brasileñas. Y los c a m b i o s
llegarán hasta el p u n t o d e modificar los criterios d e r e m u n e r a c i ó n d e los
e m p l e a d o s , a b r i e n d o un d e b a t e q u e c r e c e r á e n los p r ó x i m o s a ñ o s .
^CASOJI _
M e t a l ú r g i c a S a n t a Rita S. A . ( M e s a r i s a ) es u n a e m p r e s a m e d i a n a , d e c a p i tal abierto, d e d i c a d a a la p r o d u c c i ó n y c o m e r c i a l i z a c i ó n d e c a n d a d o s ,
cerraduras, picaportes, herrajes, etc., tanto para residencias (casas, aparta-
-•n.,i:jr-v.'
mentos, edificios e n general) c o m o para el m e r c a d o a u t o m o t o r ( a u t o m ó v i les, c a m i o n e s , motocicletas, tractores, etc.). S u extensa línea d e productos
incluye casi 600 artículos pertenecientes a los m e r c a d o s d e la construcción
y automovilístico. Para la e l a b o r a c i ó n d e esa línea d e productos, Mesarisa
p o s e e una fábrica e n los alrededores d e S a o Paulo. La comercialización se
h a c e a través d e filiales en S a o P a u l o , Rio d e Janeiro, Porto Alegre, B e l o
H o r i z o n t e y Recite. En cada una d e esas filiales hay un depósito d e productos terminados c o n destino al m e r c a d o industrial (constructoras, empresas
automotrices) y d e autopartes (talleres d e m e c á n i c a e n general, etc.).
F u n d a d a e n 1 9 6 0 p o r el actual director p r e s i d e n t e , señor R a i m u n d o
C o r r e i a , M e s a r i s a t u v o una rápida expansión e n la d é c a d a d e 1970, c o n
o c a s i ó n del llamado " m i l a g r o e c o n ó m i c o b r a s i l e ñ o " , c u a n d o la c o n s t r u c c i ó n inmobiliaria e x p e r i m e n t ó un gran i n c r e m e n t o paralelo al d e la prod u c c i ó n d e a u t o m ó v i l e s e n Brasil. Sin e m b a r g o , a partir d e 1989, M e s a r i s a
e m p e z ó a sentir los efectos d e la recesión d e los m e r c a d o s inmobiliario y
automovilístico, y se v i o obligada a reducir sus o p e r a c i o n e s d e p r o d u c c i ó n , sus inversiones y su fuerza labora!. A pesar d e h a b e r r e d u c i d o su
planta d e personal d e 1.900 a 1,400 e m p l e a d o s , su estructura organizac i o n a l se m a n t u v o intacta, c o m o lo d e m u e s t r a su organigrama.
J-T*"
Djroctor
presidente ^,
Raimundo
Correia
. ..Difecforjj
"J-fitífroiérg
•• industriáiivwj
Onassis
Silva
Gerente
Dpto. de
Producción
Gerente
Dpto. de
Mantenlmiento
Gerente
Dpto. de
Recursos
Humanos
Gerente
Dpto. de
Procesamiento
de datos
Gerente
Dpto.
Financiero
Gerente
Dpto. de
Contabilidad
Ornar
Figueira
Isaias
Andrade
Alberto
Oliveira
José
Sena
Joáo
Libra
Reginaldo
Pompeu
Organigrama de los tres primeros niveles de Mesarisa.
L o s niveles j e r á r q u i c o s d e la estructura organizacional e s t á n dispuestos d e la m a n e r a siguiente:
l o . D i r e c t o r presidente
2 o . D i r e c t o r e s d e área
3o. Gerentes de departamento
4 o . J e f e s d e sector
5 o . Supervisores d e s e c c i ó n
6o. Encargados
7o. Trabajadores c o m u n e s (por mes)
8 o . Trabajadores por horas
S e g ú n el director presidente, el gran desafío d e M e s a r i s a es alcanzar
un nivel d e eficiencia y d e eficacia e n los n e g o c i o s para a p r o v e c h a r sus
o p e r a c i o n e s al m á x i m o . P o r tanto, pidió a c a d a director y a c a d a g e r e n t e
d e d e p a r t a m e n t o presentar un plan e n q u e explicaran c ó m o c a d a área y
c a d a d e p a r t a m e n t o podrían mejorar su nivel d e eficiencia y d e eficacia.
El g e r e n t e d e recursos h u m a n o s , A l b e r t o O l i v e i r a , se p r e o c u p ó por
mostrar u n a visión global d e su d e p a r t a m e n t o , puesto q u e c o n s i d e r a q u e
los recursos; h u m a n o s están presentes e n t o d o s los d e p a r t a m e n t e s y áreas
d e la e m p r e s a . A s í pues, eficiencia y eficacia e n la administración d e recursos h u m a n o s d e b e n mirarse e n el c o n j u n t o d e la e m p r e s a y no simplem e n t e e n los d e p a r t a m e n t o s . P o r c o n s i g u i e n t e , su p r o b l e m a radica e n
p o d e r definir la eficiencia y la eficacia d e recursos h u m a n o s e n el nivel
o r g a n i z a c i o n a l . ¿ C ó m o hacerlo?
Las
personas planean, organizan, dirigen y controlan las empresas para q u e
funcionen y operen. Sin personas no existe organización. Toda organización
está compuesta d e personas d e las cuales d e p e n d e n para alcanzar el éxito y
mantener la continuidad. El estudio d e las personas constituye la unidad básica
d e las organizaciones y, e n especial, d e la A R H . La A R H tiene diversas vertientes
p a r a estudiar a las p e r s o n a s : las personas c o m o p e r s o n a s d o t a d a s d e
características propias d e personalidad e individualidad, aspiraciones, valores,
actitudes, motivaciones y objetivos individuales) y las personas c o m o recursos
(dotadas d e habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios
para la tarea organizacional).
C u a d r o 2.1 P e r s o n a s como personas y personas como recursos.
Po
Ifabílidacies, olíja
riendas.
La m o d e r n a A R H p r e t e n d e tratar a las personas c o m o personas y c o m o
recursos organizacionales importantes, p e r o / o m p e la m a n e r a tradicional
d e tratarlas ú n i c a m e n t e c o m o m e d i o s d e p r o d u c c i ó n , es decir, tratar a las
personas c o m o personas y n o só¡o c o m o recursos o insumos. Hasta h a c e
m u y p o c o t i e m p o las personas eran tratadas c o m o o b j e t o s y recursos
p r o d u c t i v o s -casi d e la misma m a n e r a c o m o si fueran m á q u i n a s o e q u i p o s d e t r a b a j o - , c o m o m e r o s a g e n t e s pasivos d e la a d m i n i s t r a c i ó n . Sin
e m b a r g o , esta m a n e r a estándar y retrógrada d e v e r a las p e r s o n a s p r o v o c ó resentimientos y grandes conflictos sociales, a d e m á s d e u n distanciam i e n t o y a l i e n a c i ó n d e las p e r s o n a s r e s p e c t o d e sus t a r e a s e n la
o r g a n i z a c i ó n . En c o n s e c u e n c i a , s o b r e v i n i e r o n p r o b l e m a s d e c a l i d a d y productividad q u e f u e r o n enfrentados c o m o si p e r t e n e c i e s e n a la g e r e n c i a y
a la d i r e c c i ó n e x c l u s i v a m e n t e , y no a las personas. Esta situación c o n d u j o
a q u e los p r o b l e m a s fueran resueltos y c u e s t i o n a d o s sólo por una minoría
- q u e no tenía otra c o s a q u é h a c e r - p u e s t o q u e la gerencia y la dirección
constituyen un p e q u e ñ o porcentaje d e las personas q u e trabajan e n la
o r g a n i z a c i ó n . D a d o q u e m u c h o s d e estos p r o b l e m a s f u e r o n p o s t e r g a d o s
y transferidos, se redujo la c o m p e t i t i v i d a d d e las o r g a n i z a c i o n e s . La tend e n c i a a c t u a l b u s c a q u e t o d a s las personas, e n t o d o s los niveles~áe la
o r g a n i z a c i ó n , s e a n los administradores d e su propia tarea, y no sólo los
ejecutores.
Además^dejijecutarjajar^^
ciencia de~gue ha~^e ser e l e m e n t o d e diagnóstico y s o l u c i ó n d e problem a s para lograr un m e j o r a m i e n t o c o n t i n u o e n eí trabajo q u e realiza e n la
o r g a n i z a c i ó n . Así~crecen y se consolíd'an las organizacióriés exitosas.
VARIABILIDAD HUMANA
El h o m b r e , animal social q u e p o s e e una tendencia irreprimible a la vida en
sociedad, v i v e en organizaciones y ambientes cada v e z más complejos y
dinámicos. D e este m o d o , "las organizaciones son personas, las organizaciones son grupos y las organizaciones son organizaciones. Los gerentes administran personas, los gerentes administrativos dirigen grupos, y los gerentes
administran organizaciones. Los gerentes son personas, los gerentes son m i e m bros de grupos y los gerentes son miembros d e las organizaciones"^
Sin e m b a r g o , la v e r s a t i l i d a d h u m a n a es m u y g r a n d e : c a d a p e r s o n a
es un f e n ó m e n o m u l t i d i m e n s i o n a l , sujeto a las influencias d e m u c h a s
v a r i a b l e s . El haz d e d i f e r e n c i a s , e n c u a n t o a a p t i t u d e s , es a m p l i o y los
1
Harold J . Leavitt, William R. Dill, Henry B, Eyring, The Organizational World: A Systematic
View of Managers and Managernent, N u e v a York, Harcourt Brace Jovanovich, 1973,p. 148.
p a t r o n e s d e c o m p o r t a m i e n t o a p r e n d i d o s s o n b i e n diversos. Las o r g a n i z a c i o n e s n o d i s p o n e n d e d a t o s o m e d i o s para c o m p r e n d e r la c o m p l e j i d a d d e sus m i e m b r o s ^
Si las organizaciones se c o m p o n e n d e personas, e l estudio d e las personas constituye el elemento básico para estudiar las organizaciones y, particularmente, la A R H . P e r o si las organizaciones están constituidas por personas
y éstas necesitan organizarse para lograr sus objetivos, esta relación n o
siempre es fácil d e alcanzar. Si las organizaciones son diferentes entre sí, lo
m i s m o s u c e d e c o n las personas. Las diferencias individuales h a c e n q u e c a d a
persona posea características propias d e personalidad, aspiraciones, valores,
actitudes, m o t i v a c i o n e s , aptitudes, e t c . C a d a p e r s o n a es un f e n ó m e n o
multidimensional sujeto a las influencias d e muchas variables.
F i g u r a 2.1 Superposición d e participación multigrupai.
Fuente: Herbert G . Hicks y C . R a y Gullett, The Management
Hil!, 1976, p. 156.
2
of Organizations,
N u e v a York, M c G r a w -
James D. Thompson, Dinámica organizacional: fundamentos sociológicos
administrativa, Sao Paulo, McGraw-Hill de Brasil, 1976, p. 125.
da teoría
Variables intervinientes
:
7r=?Wvr
. .Factores extornos
La persona
e n la
organización
' Personalidad
• Aprendizaje
• Motivación
• Percepción
• Valores
• A m b i e n t e organizacional
• R e g l a s y reglamento
• Cultura
_
• Políticas
• Métodos y procesos
' R e c o m p e n s a s y castigos
• Grado de confianza
Comportamiento
• d e la p e r s o n a
en la organización
F i g u r a 2.2 Factores internos y externos que influyen en el comportamiento humano.
COGNICIÓN HUMANA
Cognición es la manera c o m o una persona se percibe e interpreta a sí misma o
al medio externo. La cognición es el filtro personal a través del cual la persona
se v e y siente y percibe el mundo q u e ia rodea. Es el conocimiento en q u e se
basa la creencia y la opinión personal respecto d e sí mismo y del mundo exterior. D o s teorías sobresalen en la comprensión del comportamiento d e las personas: la teoría d e c a m p o , d e Lewin, y la teoría d e la disonancia cognitiva, d e
Festinger. A m b a s indican c ó m o funciona la cognición humana.
Teoría de campo, de Lewin
S e g ú n la teoría d e Levvin, el c o m p o r t a m i e n t o h u m a n o d e p e n d e d e d o s
factores f u n d a m e n t a l e s :
1. El c o m p o r t a m i e n t o h u m a n o se deriva d e la totalidad d e los e v e n t o s
coexistentes e n d e t e r m i n a d a situación. Las personas se c o m p o r t a n frente a u n a situación total (Cestalt)
involucrando hechos y eventos que
c o n f o r m a n su a m b i e n t e .
2. Esos h e c h o s coexistentes t i e n e n el c a r á c t e r d e un c a m p o d i n á m i c o d e
fuerzas e n d o n d e c a d a h e c h o o e v e n t o se interrelaciona d e m o d o
d i n á m i c o c o n los d e m á s para influir o dejarse influenciar p o r ellos. Este
c a m p o d i n á m i c o p r o d u c e el d e n o m i n a d o c a m p o p s i c o l ó g i c o d e c a d a
p e r s o n a : patrón o r g a n i z a d o d e las p e r c e p c i o n e s d e un individuo, q u e
a d a p t a su m a n e r a d e v e r y percibir las c o s a s al a m b i e n t e q u e lo rodea.
Ese c a m p o p s i c o l ó g i c o es el e s p a c i o vital c o n s t i t u i d o por la p e r s o n a
y su a m b i e n t e p s i c o l ó g i c o ^ El ambiente
psicológico
o de comportamiento
e s lo q u e la p e r s o n a p e r c i b e e interpreta del a m b i e n t e e x t e r n o ; a ú n m á s ,
e s el a m b i e n t e r e l a c i o n a d o c o n sus n e c e s i d a d e s reales. Los o b j e t o s , las
p e r s o n a s o las s i t u a c i o n e s p u e d e n adquirir v a l e n c i a s e n el a m b i e n t e psic o l ó g i c o y d e t e r m i n a r un c a m p o d i n á m i c o d e f u e r z a s p s i c o l ó g i c a s . La
v a l e n c i a es positiva c u a n d o los o b j e t o s , las p e r s o n a s o las s i t u a c i o n e s
p u e d e n - o p r o m e t e n - satisfacer las n e c e s i d a d e s d e l i n d i v i d u o , y e s n e gativa c u a n d o p u e d e n - o p r e t e n d e n - c a u s a r a l g ú n d a ñ o o perjuicio.
L o s o b j e t o s , las p e r s o n a s o las s i t u a c i o n e s c a r g a d a s d e v a l e n c i a positiva
t i e n d e n a atraer al i n d i v i d u o , e n tanto q u e los d e v a l e n c i a n e g a t i v a tiend e n a c a u s a d e repulsión y a l e j a m i e n t o . La a t r a c c i ó n e s una fuerza o
v e c t o r q u e s e dirige h a c i a el o b j e t o , hacia la p e r s o n a o h a c i a la situac i ó n , e n tanto q u e la repulsión es la fuerza o v e c t o r q u e impulsa a alejars e , i n t e n t a n d o e s c a p a r del o b j e t o , d e la p e r s o n a o d e la s i t u a c i ó n . U n
v e c t o r tiende siempre a producir un " m o v i m i e n t o " en cualquier direcc i ó n . C u a n d o d o s o m á s v e c t o r e s a c t ú a n al m i s m o t i e m p o s o b r e una
p e r s o n a , el m o v i m i e n t o e s una resultante (o m o m e n t o ) d e fuerzas. En
a l g u n a s o p o r t u n i d a d e s , el m o v i m i e n t o p r o d u c i d o p o r los v e c t o r e s p u e d e ser c o n t e n i d o p o r u n a barrera ( i m p e d i m e n t o u o b s t á c u l o ) . En g e n e ral, el m o v i m i e n t o p u e d e ser d e a c e r c a m i e n t o o d e a l e j a m i e n t o . S e g ú n
la teoría d e c a m p o , el m o d e l o d e c o m p o r t a m i e n t o h u m a n o p u e d e rep r e s e n t a r s e m e d i a n t e ia e c u a c i ó n :
C = f(P, M )
d o n d e el c o m p o r t a m i e n t o ( C ) e s resultado o f u n c i ó n (í) d e la i n t e r a c c i ó n
e n t r e la p e r s o n a (P) y su a m b i e n t e ( M ) . En esta e c u a c i ó n , la p e r s o n a (P)
está d e t e r m i n a d a por las características g e n é t i c a s y p o r las característic a s adquiridas m e d i a n t e el a p r e n d i z a j e a través d e l c o n t a c t o c o n el a m biente.
La teoría d e c a m p o explica p o r q u é c a d a individuo p u e d e percibir e
interpretar d e m a n e r a diferente un m i s m o o b j e t o , situación o persona.
3
Kurt Lewin, Principies of Topological
Psychoiogy, Nueva York, McGraw-Hill, 1936.
Teoría de la disonancia cognitiva
La teoría d e Ta d i s o n a n c i a c o g n i t i v a , d e Festinger'* se sustenta e n la p r e misa d e q u e el i n d i v i d u o se esfuerza p o r e s t a b l e c e r un e s t a d o d e c o n s o nancia o c o h e r e n c i a c o n él m i s m o . Si los c o n o c i m i e n t o s q u e u n a p e r s o n a
tiene d e sí m i s m a y d e su a m b i e n t e no s o n c o h e r e n t e s e n t r e sí (un c o n o c i m i e n t o es lo c o n t r a r i o d e l o t r o ) , s e p r e s e n t a un e s t a d o d e d i s o n a n c i a
cognitiva, el c u a l es u n a d e las p r i n c i p a l e s c a u s a s d e i n c o h e r e n c i a e n el
c o m p o r t a m i e n t o . Las p e r s o n a s no t o l e r a n la i n c o h e r e n c i a , y c u a n d o ella
o c u r r e ( p o r e j e m p l o , u n i n d i v i d u o c r e e algo, p e r o a c t ú a c o n t r a r i a m e n t e
a esa c r e e n c i a ) , el i n d i v i d u o se halla m o t i v a d o para reducir el c o n f l i c t o ,
d e n o m i n a n d o d i s o n a n c i a . El e l e m e n t o c o g n i t i v o es una c r e e n c i a , c o n o c i m i e n t o u o p i n i ó n q u e el i n d i v i d u o t i e n e d e sí m i s m o o d e l m e d i o ext e r n o . Esos e l e m e n t o s c o g n i t i v o s p u e d e n r e l a c i o n a r s e d e tres m a n e r a s :
disonante, consonante o irrelevante.
1. Relación
disonante.
El individuo s a b e q u e f u m a r es n o c i v o , p e r o conti-
núa f u m a n d o (dos c o n o c i m i e n t o s e n relación disonante).
2. Relación
consonante.
El i n d i v i d u o s a b e q u e fumar es n o c i v o y deja d e
fumar (dos c o n o c i m i e n t o s e n relación c o n s o n a n t e ) .
3. Relación
irrelevante.
El individuo s a b e q u e el h u m o e s n o c i v o y le gusta
pasear ( e l e m e n t o s e n relación irreievante).
C u a n d o se presenta una relación d i s o n a n t e , la p e r s o n a se siente mal y
procura e s c a p a r del conflicto íntimo a d o p t a n d o una d e las tres posiciones siguientes:
1. P u e d e r e d u c i d a c a m b i a n d o sus c o n o c i m i e n t o s personales para sintonizados o a d e c u a r l o s a la realidad externa. La p e r s o n a c a m b i a su c o m p o r t a m i e n t o para reducir la d i s o n a n c i a c o n la realidad externa.
2. P u e d e r e d u c i d a i n t e n t a n d o c a m b i a r la realidad externa, a d a p t á n d o l a a
sus c o n o c i m i e n t o s . La persona m a n t i e n e sus c o n v i c c i o n e s e intenta
c a m b i a r el m u n d o q u e la r o d e a para a d e c u a d o a ellas.
León Festinger, A T/ieory oíCogn/t/Ve D/ssonance, Stanford, Stanford University Press,
1957.
3. Si n o p u e d e c a m b i a r sus c o n o c i m i e n t o s personales ni la realidad externa, la p e r s o n a c o n v i v e c o n el conflicto íntimo d e la relación disonante
o incoherente.
El c o n o c i m i e n t o p e r m i t e q u e e l individuo utilice u n c u a d r o d e referencias para situarse e n el m u n d o q u e lo r o d e a y e n t e n d e r l o d e m a n e r a a d e c u a d a . La d i s o n a n c i a cognitiva e s p r o d u c t o d e situaciones q u e implican
a l g ú n p r o c e s o d e decisión d e l individuo y el conflicto resultante d e c o n o c i m i e n t o s q u e n o c o n c u e r d a n e n t r e sí. La v i d a d e c a d a persona e s una
b ú s q u e d a c o n s t a n t e d e r e d u c c i ó n d e disonancias.
D e e s t o s d o s e n f o q u e s (la teoría d e c a m p o y la d e la d i s o n a n c i a
cognitiva) s e c o n c l u y e q u e el c o m p o r t a m i e n t o d e las personas s e basa
m á s e n sus p e r c e p c i o n e s p e r s o n a l e s ^ subjetivas q u e e n los h e c h o s o b j e tivos y c o n c r e t o s d e la realidad. En estas circunstancias, n o cuenta la realidad, sino la m a n e r a personal e individual d e verla e interpretarla. En
c o n s e c u e n c i a , las personas se c o m p o r t a n , n o d e a c u e r d o c o n la realidad
p r o p i a m e n t e dicha, sino c o n la m a n e r a d e percibir y sentir c o n f o r m e a sus
c o n o c i m i e n t o s personales.
LA NATURALEZA COMPLEJA DEL HOMBRE
A partir d e la teoría d e c a m p o y d e la teoría d e la.disonancia cognitiva,
surgen tres e n f o q u e s para estudiar el c o m p o r t a m i e n t o d e las personas*:
1. £/ hombre como ser que realiza transacciones, puesto que no sólo recibe insumos del ambiente y actúa ante ellos, sino que también adopta .
una actitud proactiva, anticipándose a los cambios que ocurren en el
ambiente y, muchas veces, provocándolos.
2. El hombre cuyo comportamiento se dirige a un objetivo, ya que es capaz de establecer objetivos o aspiraciones y realizar grandes esfuerzos para alcanzarlos.
3. El hombre como modelo de sistema abierto, dirigido hacia objetivos
interdependientes con el medio físico y social, e involucrado activamente en transacciones con el ambiente, en la medida que busca sus
objetivos. Esto implica que desarrolla capacidades intelectuales de pro-
James D. Thompson, Donaid D. v a n H o u t e n , As ciencias do comportamenlo: urna
interpretagao, S a o Paulo, Atlas, 197S, p. 30.
•1 T
cedimiento (pensar, decidir, etc.) y adquiere información y saberes
que le permiten conocer a las personas y las cosas en el ambiente, y
enfrentarlas.
A q u í es i m p o r t a n t e c o n o c e r el c o n t e n i d o , intelectual del h o m b r e y la
m a n e r a c o m o lo adquirió: sus p e r c e p c i o n e s y c o m o éstas son un sistema
d e filtros m e d i a n t e los cuales c o n c i b e la realidad q u e lo r o d e a .
En una e m p r e s a , el c o m p o r t a m i e n t o d e ¡as p e r s o n a s es c o m p l e j o ;
d e p e n d e d e f a c t o r e s i n t e r n o s ( d e r i v a d o s d e sus características d e p e r s o nalidad: capacidad d e aprendizaje, motivación, percepción del ambient e e x t e r n o e i n t e r n o , a c t i t u d e s , e m o c i o n e s , v a l o r e s , etc.) y e x t e r n o s
( d e r i v a d o s d e las características o r g a n i z a c i o n a l e s : sistemas d e r e c o m pensas y castigos, d e f a c t o r e s sociales, p o l í t i c o s , d e la c o h e s i ó n grupal
existente, etc.).
F i g u r a 2.3 Factores externos que influyen e n el comportamiento d e las personas
e n las organizaciones,
Fuente: A n d r e w J . Dubrín, Fundamental
Yorl<, P e r g a m o n P r e s s , 1974, p. 2 4 1 .
of Organizational
Behavior:
An Applied
Perspective,
Nueva
68
•
Parte I
-
Interacción entre personas y organizaciones
LA MOTIVACIÓN HUMANA
La motivación es u n o d e los factores internos q u e requiere m a y o r atención.
Sin u n m í n i m o c o n o c i m i e n t o d e la m o t i v a c i ó n d e u n c o m p o r t a m i e n to, es imposible c o m p r e n d e r el c o m p o r t a m i e n t o d e las personas. Ei c o n c e p t o motivación
es difícil d e definir, p u e s t o q u e se ha utilizado e n
diferentes sentidos. D e j r i a n e r a arriplia, motivo
ijna-P-eiS,ona a actúar_dejj.ejtejmii^
e s aquello q u e j m p u l s a a_
porJcutiejioSr.que.Qdgi-
j]£UJ}a4il^B^25ÍS!^^
Este impulso a
actuar p u e d e p r o v o c a d o un_estímulo.^extem^^^^^^^
t e ) ^ [ x i e d e j e r generadojnJgEQam_^n^
p r o v i e n e del ambien-
lo.s proc.esosjTiejita^les„dgl,iudi-
^ ^ d u g ^ n este aspecto, m o t i v a c i ó n se asocia c o n e l sistema d e cognición^
del individuo. K r e c h , Crutchfield y B a l l a c h e y explican q u e " l o s actos del
ser h u m a n o son guiados p o r su c o n o c i m i e n t o (lo q u e piensa, s a b e y prev é ) " . Sin e m b a r g o , preguntarse por q u é actúa d e ésta o d e aquella mane. ra c o r r e s p o n d e al c a m p o d e la m o t i v a c i ó n . La m o t i v a c i ó n se explica e n
f u n c i ó n d e c o n c e p t o s c o m o fuerzas activas e impulsoras, traducidas p o r
palabras c o m o d e s e o y r e c h a z o . El individuo d e s e a p o d e r , estatutos y
r e c h a z a el aislamiento social y las a m e n a z a s a su autoestima. A d e m á s , la
m o t i v a c i ó n e s t a b l e c e una meta determinada, c u y a c o n s e c u c i ó n representa u n gasto d e energía para el ser h u m a n o " .
En lo q u e a t a ñ e a la m o t i v a c i ó n , las personas s o n diferentes: i a s j i e c e s¡dad„es„i:.3líán^dejndividu^ a individuo y^producen djyers;^jDalj;oTi^^
.CñrDBQrt_anriiento. Los valores sociales y ía c a p a c i d a d individual para a T
c a n z a r los objetivos t a m b i é n son diferentes. A d e m á s , las n e c e s i d a d e s , los
v a l o r e s sociales y las c a p a c i d a d e s del individuo varían c o n el t i e m p o . N o
o b s t a n t e esas diferencias, el p r o c e s o q u e dinamiza el c o m p o r t a m i e n t o es
m á s o m e n o s s e m e j a n t e e n todas las personas. En otras palabras, ajjngue_^
yaríea,Lo¿-,RaLr9i]ss_d^comportaniien^^
los
..prioste,§§.Ú D3Í?!D19_,g.^.'!.?.Í9c'as.Ias.persojias^.,En__este sentido, existen tres__
¿ r e m i s a s q u e e>ípljcaa élaQjiip_Qttamientahumah"Q.: -.
Fremont E. Kast, James E. Rosenzweig, Organ/zaífon and Management A Systems
Approach, Tokio, McCraw-Hill Kogakusha, 1970, p. 245.
Cognición representa aquello que las personas saben de sf mismas y del ambiente
que las rodea. El sistema cognitivo de cada persona implica sus valores personales,-y
está infiuido por su ambiente físico y social, por su estructura fisiológica, por sus
procesos fisiológicos, por sus necesidades y por sus experiencias.
David Krech, Richard S. Crutchfield, Egerton L. Ballachey, Individual in Society, Nueva York, McGraw-Hill, 1962, p. 17.
1- f/^com£or{a_m¿eQtQ eji^-pattsado. Existe una causalidad del connportamiento. Tanto la fierencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina en
estímulos internos o externos.
2. Ei_cgrn{¡íMXsmipnto-@s-müUmdo- En todo comportamiento humano
existe una finalidad. Rl comportamiento no es casual ni aleatorio; siempre está dirigldotí orientado hacia algún objetivo.
3. El^com^gnam^nJ^_estó
• miento existe un Impulso', un 'des^o', una 'QeceáJ¿ad', una/tendencia',
'
expresiones que sirven para indicar los 'motivos' del comportamiento''.
Si las suposiciones anteriores son correctas, el comp^rtaniiejnito no es
QSE2DJátie©.-Ri-está.^eintoude.finalidadj_si^^^
to o visible q u e lo explique.
LA PERSONA
Necesidad
(deseo)
4, Tensión:;;-^
nforrtlisífio
Estímulo
(causa)
•
Objetivo
Comportamiento
F i g u r a 2.4 M o d e l o b á s i c o d e m o t i v a c i ó n .
Fuente: Harold J . Leavitt, ManageríalPsychoiogy,
Chicago, University of C h i c a g o P r e s s , 1964, p. 9.
A u n q u e el m o d e l o básico d e m o t i v a c i ó n q u e muestra la figura 2.4 sea
el m i s m o para todas las personas, el resultado p o d r á variar i n d e f i n i d a m e n te,, p u e s d e p e n d e d e la m a n e r a c o m o se p e r c i b e el estímulo ( q u e varía
según la p e r s o n a , y e n la misma persona, c o n el t i e m p o ) , d e las necesida-
9
Harold J . Leavitt, Manageríal Psychoiogy, Chicago, University of Chicago Press, 1964,
p.12.
d e s ( q u e t a m b i é n varían c o n la p e r s o n a ) y del c o n o c i m i e n t o q u e p o s e e
c a d a persona. La m o t i v a c i ó n d e las personas d e p e n d e f u n d a m e n t a l m e n t e
d e estas tres variables.
El ciclo motivacional. com¡e.aza.Quando surge..UQajii^g,5J.cJad. Ésta es una
j"uerza dinámica y^^ersist&gte^gye.pjlginac^
Cada vez que
a p a r e c e una n e c e s i d a d , ésta ronnpe el estado d e equili5r¡o"del organismo
y p r o d u c e un e s t a d o d e tensión, insatisfacción, i n c o n f o r m i s m o y d e s e q u i librio q u e lleva al individuo a d g s a r r o l j a r j J n c o m g o i t ^
jcapazde^descargg[J,a^^^
librio.^Si^el^comgortamifi^^
o acción
el individuo satisfará la necesidad y,
"pcTréñde, descargará la tensión p r o v o c a d a p o r aquélla
c h a la n e c e s i d a d , el o r g a n i s m o j ^ e r a b r a s u . e s t a d o d
LÍna v e z l a ü s f e anterior,
su m a n e r a d e adaptarse al a m b i e n t e . La figura 2.5 muestra el e s q u e m a del
ciclo motivacional.
Equjnbnio '
'interno •
Estimulo
F i g u r a 2.5 E t a p a s del ciclo motivacional, que implica la satisfacción d e una necesidad.
En el ciclo m o t i v a c i o n a l descrito a n t e r i o r m e n t e , ia n e c e s i d a d se ha
satisfecho. A m e d i d a q u e ei ciclo se repite c o n el aprendizaje y la repetic i ó n (refuerzos), los c o m p o r t a m i e n t o s se v u e l v e n g r a d u a l m e n t e m á s efic a c e s en la satisfacción d e ciertas n e c e s i d a d e s . Ui:ia-^v.e2.^a,tisfe,cha, la
necesidadd^^^de^serjnotiya^
puesto q u e ya n o
c a u s a tensión o i n c o n f o r m i d a d .
Algunas v e c e s la n e c e s i d a d p u e d e satisfacerse e n e l ciclo motivacional,
y p u e d e originar frustración o, e n a l g u n o s casos, c o m p e n s a c i ó n (transferencia hacia otro objeto, p e r s o n a o situación). C u a n d o se presenta la frus-
tración d e la n e c e s i d a d e n el ciclo m o t i v a c i o n a l , la tensión p r o v o c a d a p o r
e i j j J X S l x o i e j ^ ' o ^ e l a ñecesBací'enc1jeriTra\un
i^ipjdev.suJibe.raqelJ'arño^^^
otístáculo
£ ^
norma!, la tensión r e p r e s a d a e n
e! o r g a n i s m o b u s c a u n a vía indirecta d e b i d a , b i e n sea m e d i a n t e lojjsi;,.
,Cs!figÍ£o (agresividad, d e s c o n t e n t o , tensión e m o c i o n a l , apatía, indiferencia, etc.) o b i e n m e d i a n t e lo ü s i o l ó g i c p . .(tensión n e r v i o s a , i n s o m n i o ,
r e p e r c u s i o n e s c a r d i a c a s o digestivas, etc.).
En pt|:asLacasioDe.$._aunaue la n e c e s i d a d . n o s e . s a t J ^ g a , J a p ? P S £ a f ? $ ; i s í i i
.Í!iL^!Sfl.ápj?i3rigu.g.gu^^g^^^^^
la sat¡sfacGÍón..de._otr,a n g c
o calmar la intensidad'cTé"
u n a j i e c e s i d a d q u e n o ^ p u e d e satisfacerse.
"
~
"
^ •- •
L a figura 2.6 indica este corñ'pbrfánríi^'nto. U n e j e m p l o d e c o m p e n s a c i ó n p u e d e presentarse c u a n d o , e n v e z del a s c e n s o a un c a r g o superior,
se o b t i e n e un b u e n a u m e n t o d e salario o un n u e v o sitio d e trabajo.
Equilibrio
interno
—^
Estímulo
o
incentivo
Necesidad
Tensión
'rlarréra
Frustración
Comportamiento
derivado
Compensación
F i g u r a 2.6 Ciclo motivacional, c o n frustración o c o m p e n s a c i ó n .
La satisfacción d e algunas n e c e s i d a d e s es transitoria y pasajera, lo q u e
equivale a decir q u e lamQlÍMacipJihu«iaiia.£.si;ídJcÍj}el comportamiento
es casi u n p r o c e s o c o n t i n u o d e s o l u c i ó n d e p r o b l e m a s y satisfacción d e
necesidades, a medida que van apareciendo.
Las teorías m á s c o n o c i d a s s o b r e m o t i v a c i ó n están r e l a c i o n a d a s c o n
las n e c e s i d a d e s h u m a n a s ; por e j e m p l o , la teoría d e M a s l o w a c e r c a d e la
jerarquía d e las n e c e s i d a d e s h u m a n a s .
Jerarquía de las necesidades, según Maslow.
J^as d e n o m i n a d a s tep_jí§sjJe_lajjie,ceAÍdades.-Ra^^^^
Jo.s_j[riotlvos del-CQnnpoctamlentoiJ^utnanQ.resi d e n en-^l..propioJnd¡y^du^oj
s u m o t i v a c i ó n p a r a actuar y c o m p o r t a r s e s e deriva d e fuerzas q u e existen
e n su interior. El individuo e s c o n s c i e n t e d e algunas de esas n e c e s i d a d e s ;
d e otras, n o . La teoría m o t i v a c i o n a l m á s c o n o c i d a e s la d e M a s l o w , basad a e n ía líamada jerarquía d e n e c e s i d a d e s íiumanas"*.
S e g ú n M a s l o w las n e c e s i d a d e s h u m a n a s están distribuidas e n una pir á m i d e , d e p e n d i e n d o d e la importancia e influencia q u e t e n g a n e n el
c o m p o r t a m i e n t o h u m a n o . EnJaJia¿e¿eJa_g^irám^^^^^^^
más e l e m e n t a l ^ y j . e ^
( d e n o m i n a d a s JTecesi4a¿g4.^imaxiasj, e n
tanto q u e e n ja .ci_ma-S.e^.hallan„!as^t^
necesi-
d a d e s secundarias). La figura 2.7 ejemplifica esa distribución jerárquica, "
Necesidades
primarias
F i g u r a 2.7 J e r a r q u í a d e las necesidades h u m a n a s , según Maslow.
1. /^íacestt/acíesiístQ/Qgicas. C o n s t i t u y e n el nivel más bajo d e las necesidad e s h u m a n a s . S o n las n e c e s i d a d e s innatas, c o m o la n e c e s i d a d d e alim e n t a c i ó n ( h a m b r e y sed), s u e ñ o y r e p o s o ( c a n s a n c i o ) , a b n g o (contra
el frío o el calor), o el d e s e o sexual ( r e p r o d u c c i ó n d e la e s p e c i e ) . T a m bién se d e n o m i n a n n e c e s i d a d e s biológicas o básicas, q u e exigen §atis;
fec¿.á.nj;.íclicaj/j;eiterada
para garantizar la s u p e r v i v e n c i a d e l individuo.
10 A b r a h a m H. M a s l o w , " A Theory of H u m a n M o t i v á t i o n " , en Psycboíogical
pp. 370-396, julio d e 1943.
Review,
' ^
I
i
ll
;
!
na es u n a b ú s q u e d a c o n t i n u a y c o n s t a n t e d e la satisfacción d e estas
i
i
n e c e s i d a d e s e l e m e n t a l e s , p e r o inaplazables. M o n o p o l i z a n el compor-
; '!•
t a m i e n t o del recién nacido y p r e d o m i n a n en el adulto s o b r e las d e m á s
|
n e c e s i d a d e s h u m a n a s , c u a n d o n o se s a t i s f a c e n . J o n j a s n e c e s i d a d e s
' •?
iI
\i
O r i e n t a n la vida h u m a n a d e s d e el n a c i m i e n t o . A d e m á s , la v i d a huma-
reja ci.Qp adas..-.cp n J a , . syb^
son c o m u n e s a todos los individuos, requieren diferentes grados de
[
satisfacción individual. S u principal característica es la p r e m u r a : cuan-
[
d.Q.jlgun^,de.,eJlas,no. p u e d e satisfacerse, d o m i n a la d i r e c c i ó n d e l corrv
i
p o r t a m i e n t a d e la persona.
2. Necesidadesjje-s^eguridad-
"
:
C o n s t i t u y e n el s e g u n d o nivel d e las necesi-
d a d e s h u m a n a s . l.leyan a_que j a p e r s o n a se proteja d e cualquier peli-.
|
g r o _ r e a l p i m a g i n _ a r i o , físico o abstracto. La b ú s q u e d a de p r o t e c c i ó n
i
Trente a ¡a a m e n a z a o la p r i v a c i ó n , la huida a n t e el peligro, la b ú s q u e d a
d e un m u n d o o r d e n a d o y previsible, son manifestaciones típicas d e
j
estas n e c e s i d a d e s . S u r g e n en el c o m p o r t a m i e n t o h u m a n o c u a n d o las
n e c e s i d a d e s fisiológicas están relativamente satisfechas. A l igual q u e
aquéllas,Jarnb|éji.^está^n estre^^
de
l.a5.,pet;sQí3,^.. Las n e c e s i d a d e s de seguridad tienen gran importancia,
ya q u e én la vida organizacional las personas d e p e n d e n d e la organiz a c i ó n , y las decisiones administrativas arbitrarias o las d e c i s i o n e s inconsistentes o incoherentes pueden provocar incertidumbre o
inseguridad en las personas en c u a n t o a su p e r m a n e n c i a en el trabajo.
3. Nece£dadeisgciales.
Están retagonadas,.GonJa,Mda,deLindiiíidup,.eri,
sociedad^^unto-a^otras-per^onas. S o n las n e c e s i d a d e s d e a s o c i a c i ó n ,
I3arJ¡c¡pjdón^_aceptacióap^^^^^^^^
de.l.o&.CQJfigas, a m i s t a d , afecto y
a m o r . S u r g e n en el c o m p o r t a m i e n t o c u a n d o las n e c e s i d a d e s e l e m e n tales (fisiológicas y de seguridad) se hallan relativamente satisfechas.
C u a n d o las necesidades sociales no están suficientemente satisfechas, la
p e r s o n a s e t o r n a r e a c i a , a n t a g ó n i c a y hostil c o n las p e r s o n a s que
la r o d e a n . La frustración, de. estas^necesi<iade.s.cp!^
te,3Ja-4esadapíació,a,.Sfidal.-Y-a^Ja-=s^
La n e c e s i d a d d e Har y
recibir a f e c t o es un m o t i v a d o r importante del c o m p o r t a m i e n t o h u m a no c u a n d o se aplica la administración participativa.
4. NecesidasÍQs_jie^auípjBs^¿^^^
Están relacionadas c o n la m a n e r a x a m c L S f i
vev_se evalúa la.persona^es decir, c o n l a a u t o e v a l u a c i ó n y la..au.tQ.estima.
I n c l u y e n la seguridad en sí m i s m o , la confianza en sí m i s m o , j a n e c e s i -
'
da¿dejBrgbjdóji,y^reconocim
taciónj/ c o j i s ^ d e r a d Ó B . l ^ ^
estatus^^presfigio^repud e estas necesidades c o n d u c e a
sentimientos d e confianza en sf mismo, valor, fuerza, prestigio, poder,
c a p a c i d a d y utilidad. S u frgsicaciáOwPuede p r o v o c a r sentimientos de"¡nferioridad, debilidad, d e p e n d e n c i a y d e s a m p a r o , los cuales a la v e z p u e den llevar al desánimo o a ejecutar actividades compensatorias.
5. ^ece^dadss...-de-^aatDrjjealízación.
S o n las n e c e s i d a d e s h u m a n a s m á s
e l e v a d a s ; se hallan e n la c i m a d e la jerarqufa.,J§iasLO£Cfisida£les_ll£yaa
ajas^gersonas a de^s^rrojla^ sj¿ prp0ip„,pptendai^^galiz^^^^
l ^ s j i u m a p p s durante t o d a la v i d a . Esta t e n d e n c i a se expresa m e d i a n te el imBijJio^,de.4U|D^eja^^
v e z más y llegar a realizar todas las
potencialidades d e ia persona. Las n e c e s i d a d e s d e autorrealización se
relacionan c o n a u t o n o m í a , i n d e p e n d e n c i a , a u t o c o n t r o l , c o m p e t e n c i a
y plena realización del potencial d e c a d a persona, d e los talentos individuales. En tanto las cuatro n e c e s i d a d e s anteriores p u e d e n satisfacerse mediante r e c o m p e n s a s externas (extrínsecas) a la persona, q u e tienen
una realidad c o n c r e t a (dinero, alimento, amistades, elogios d e otras
personas), |asjnecesidades,.dg^a|Jtpxrealizacióp,|4lQ^^
satisfacer-
se m e d i a n t e recojDp.en5as.intrínsecas.q.u.e las p e r s o n a s se d a n ásfriTÍsm a s j p o r ejemplo, sentimiento d e realización),.y.,gijeJip..,sonobser^
ni coritrolables p o r los.d,e.rnás. Las d e m á s n e c e s i d a d e s no m o t i v a r T e r
c o m p o r t a m i e n t o c u a n d o se han satisfecho; p o r su parte, las necesidades d e autorrealización |3ii£dea£e4:-i«sa€iables, p u e s t o q u e c u a n t o m á s
r e c o m p e n s a s o b t e n g a la persona, m á s importante s e v u e l v e n y deseará satisfacer dichas n e c e s i d a d e s c a d a v e z m á s . N o importa q u é tan
satisfecha esté la persona, p u e s ésta sienipr:e._qu^i^á.más.
Sociales :'
^Seguridad .
f
Fisiolágf
"'Protección'
•i'Abrigo' :
Ausencia
;.de peligro
gjlHamisre
giSueño.
• :AmiStacl,
Amor
Pertenencia:
• ál grÍJpG lí '
Actividades
DesaYrqll^q
EstatLJS;»
^•pérsü'nai' ..^.^
Rrestigie.í
* Éxito :profesÍDnal:Áutórrespeto
Confianza en -síí^j
misiií^':"
^..aecpnóérmie.nto J
-y
F i g u r a 2,8 J e r a r q u í a d e las necesidades h u m a n a s , vistas d e s d e otro ángulo.
En g e n e r a l , la teoría d e M a s l o w presenta los a s p e c t o s siguientes:
1 . U n a n e c e s i d a d satisfecha n o motiva ningún c o m p o r t a m i e n t o ; sólo las
necesidades^ no satisfecl^^^^
y lo e n c a -
m i n a n hacia el logro d e objetivos individuales.
2- Eljndiy[du^.nac^^con_un c o n j u n t o d e n e c e s i d a d e s fisiológicas innatas
o hereditarias. A l príncipio,"~su com'pSftStíiíiéhTó"^
f a c c i ó n cíclica d e ellas ( h a m b r e , s e d , ciclo sueno-actividad, sexo, etc.).
3. A_BartLr,de cierta.edad,.eüod^^^
ílü§^§.^lCPP.e§JÍgJJ§Sg§M§ctes«5.urge
^Pr^ndi^aje d e
la n e c e s i d a d d e seguridad;
e n f o c a d a h a c i a la p r o t e c c i ó n c o n t r a el peligro, contra las a m e n a z a s y
contra las privaciones. Las n e c e s i d a d e s fisiológicas y las d e seguridad
c o n s t i t u y e n las n e c e s i d a d e s primarias d e l individuo, y s e relacionan
c o n su c o n s e r v a c i ó n personal.
4. A m e d i d a q u e el individuo logra controlar sus n e c e s i d a d e s fisiológicas
y d e seguridad, a p a r e c e n d e m a n e r a lenta y gradual n e c e s i d a d e s m á s
e l e v a d a s : sociales, d e autoestima y d e autorrealización. C u a n d o el ind i v i d u o logra satisfacer sus n e c e s i d a d e s sociales, surgen las necesidades d e autorrealización; esto significa q u e las necesidades d e autoestima
son c o m p l e m e n t a r i a s d e las n e c e s i d a d e s sociales, e n t a n t o q u e las d e
autorrealización c o m p l e m e n t a n las d e autoestima. Los niveles m á s elev a d o s d e n e c e s i d a d e s s ó l o surgen c u a n d o el individuo controla relativ a m e n t e los niveles m á s bajos. N o todos los individuos consiguen llegar
al nivel d e las n e c e s i d a d e s d e autorrealización, ni siquiera el nivel d e
las n e c e s i d a d e s d e autoestima, p u e s éstas son conquistas individuales.
5. Las_necesjdades.m3s.,.eleyaLdas,np5^
y.ajn._sJ,e,Qdü.^aíisfé£tias4 p u e s éstas p r e d o m i n a n , d e a c u e r d o c o n la j e rarquía d e n e c e s i d a d e s . Diversas n e c e s i d a d e s c o n c o m i t a n t e s influyen
e n el individuo d e m a n e r a simultánea; sin e m b a r g o , las m á s bajas tienen a c t i v a c i ó n p r e d o m i n a n t e frente a las m á s altas.
6. Las n e c e s i d a d e s m á s bajas ( c o m e r , dormir, etc.) r e q u i e r e n un ciclo
m o t i v a c i o n a l relativamente rápido, e n tanto q u e las m á s e l e v a d a s n e cesitan u n o m u c h o más largo. Si alguna d e las n e c e s i d a d e s m á s bajas
deja d e ser satisfecha d u r a n t e un largo p e r i o d o , se h a c e imperativa y
neutraliza el e f e c t o d e las m á s e l e v a d a s . Las energías d e un individuo
se dirigen a lucfiar p o r satisfacer u n a n e c e s i d a d m á s baja, c u a n d o ésta
existe.
El e n f o q u e d e M a s l o w , a u n q u e es d e m a s i a d o a m p l i o , representa para
la A R H un valioso m o d e l o d e l c o m p o r t a m i e n t o d e las personas.
Teoi;ía^£^jbs dos^
En tanto M a s l o w sustenta su teoría d e la m o t i v a c i ó n e n las diversas n e c e sidades h u m a n a s ( e n f o q u e orientado hacia el interior), H e r ? b e r g ^ ¿ _ b ^ a _
sii^tg»Jfi.,§Ui^bjeüie„e^no^^
(enfoque
orientado hada el exterior). S g g ú n Rerzbgr&Jl3>naica'¥aiElóá3e_. las persoa. Fa^^esJügiÚWSP^-
C o n d i c i o n e s q u e rodean al individuo c u a n d o traba-
ja; .¡comprpnden-las.(;Qad¡GÍQnes,iísÍGas y^nibientajes^de trabajo, el salario, J p j j í e n efi ci^^^^
pp,ift¡,cas;d.eJaejppresa, e | J i p o , d e
supjrvisión,recibida, el clima d e las relaciones entre las directivas y los
e m p l e a d o s , ios reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc.
C o r r e s p o n d e n a la perspectiva ambiental y constituyen los factores q u e
las empresas han utilizado tradicionalmente para lograr la motivación de
los e m p l e a d o s . Sin e m b a r g o , los factores higiénicos p o s e e n una c a p a c i d a d m u y limitada para influir e n el c o m p o r t a m i e n t o d e los trabajadores.
La expresión higiene refleja c o n exactitud su carácter preventivo y profiláctico, y muestra q u e sólo se destinan a evitar fuentes d e insatisfacción
en el ambiente o a m e n a z a s potenciales a su equilibrio. Cua.nd.o.gstos
factoxes .¿on^ógtimos, ^^s^^
¿uJníIuericiajejn
£
manera^suslancia^
f a c c i ó n y se de^^^
factores de insatisfaccióxi.,.-EJlp5.. incluyen:
/, • C o n d i c i o n e s d e trabajo y c o m o d i d a d
í| • Políticas d e la organización y la administración
f| • R e l a c i o n e s c o n el supervisor
' • C o m p e t e n c i a t é c n i c a del supervisor
11 Frederick Herzberg, Bernard Mausner, Barbara B. Snyderman, T/ie Motivátion to Worfc,
N u e v a York, John W i l e y & Sons, 1959.
12 Frederick Herzberg, Worl< and Nature ofMan, Cleveland, The W o r l d Publishing, 1966.
•
Salarios
•
Estabilidad e n el cargo
•
R e l a c i o n e s c o n los c o l e g a s
Estos f a c t o r e s constituyen el contexto del c a r g o .
b. Factores rnoliya^ÍQjn§Jg¡,. l ^ n e n ^ u e y„er;Con_.el,qorU:e.n¡do,d^^^^
tar^as.^yJgs¿eb^^^
p r o d u c e n un e f e c -
to d e satisfacción duracJet"! y un a u m e n t o d e la p r o d u c t i v i d a d hasta
niveles d e excelencia, es decir, m u y p o r e n c i m a d e los niveles n o r m a les. El término m o t i v a c i ó n incluye sentimientos d e realización, c r e c i m i e n t o y r e c o n o c i m i e n t o profesional, manifiestos e n la e j e c u c i ó n d e
tareas y actividades q u e constituyen u n gran desafío y tienen bastante
significación para el trabajo. Qi.an4p_.[os_fectoresjppti^^
óptirnos,^elevarjJa:SatisíaGCiój3„¿e m o d o sustancial; c u a n d o s o n p r e c a rios, p r o v o c a n la pérdida d e satisfacción. Por^estas^razqnes, se denoniLo,a!3.iactD.rjes-der-satLsfaGGÍQnv C o n s t i t u y e n el c o n t e n i d o Heí"cárgó^^éñ
sí e i n c l u y e n :
j
•
D e l e g a c i ó n d e la responsabilidad
•
Libertad d e decidir c ó m o realizar el trabajo
•
Ascensos
•
Utilización plena d e las habilidades personales
•
F o r m u l a c i ó n d e objetivos y e v a l u a c i ó n relacionada c o n éstos
•
Simplificación d e l c a r g o (llevada a c a b o por q u i e n lo d e s e m p e r í a )
•
A m p l i a c i ó n o enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente)
En síntesis, la teoría d e los d o s factores afirma que^^:
,T La satisfacción e n el c a r g o es f u n c i ó n d e l c o n t e n i d o o d e las actividades desafiantes y estimulantes d e l c a r g o : éstos s o n los l l a m a d o s facto-
res
motivadores.
2. La insatisfacción e n el c a r g o d e p e n d e del a m b i e n t e , d e la supervisión,
d e los c o l e g a s y del contexto general d e l c a r g o : éstos s o n los llamados
factores
higiénicos.
13 Abraham K. Korman, industrial
Prentice-Hall, 1 9 7 1 , p. 147.
and Organizational
Psychoiogy,
E n g l e w o o d Cliffs,
H e r z b e r g llegó a la c o n c l u s i ó n d e q u e los factores responsables d e la
satisfacción profesional están desligados, y s o n diferentes, d e los factores
r e s p o n s a b l e s d e la insatisfacción profesional: " L o ojjue.sto.a J a satisfacía,
c i ó n p r o f e s i o n a [ n o es_la insajt[sfacción, sino^la n o s a t i s f a g c j ó n p r o f e s i o n a l ;
deja
mi_snT3__,rnanera, "Í5rppiiestp,..a..
insatisfacción
profesionaj es la n o
jnMyt^faggón^pcQÍisjpji'ai^ y . p o l a s a t i s f a c c i ó n " '
Ninguna satisfacción
(neutralidad) (-)
Mayor
insatisfacción
<
;
Factores..inptjvMCÍpfiale&
^ífll
(-)
\
.
F a c t o r e s higiéniipos
l \ ^
>
-
(+)
P \
p>
Mayor
satisfacción
Ninguna
(+) insatisfacción
F i g u r a 2.9 Teoría d e los d o s factores (los q u e satisfacen y los q u e no)
separados.
como continuos
j;araJntradj¿drjT^^^^
c a r g o , H e r z b e r g prppone_en-
riqueciroieato.-deJas.tareas .(/obenr/^^^^
( j e l i b e r a d a r n e n t e J a respqnsa^^^^
queponsísteen aum
ios objetivos y e l desafío d.e^Jas"fa-
j;;eas d e [ c a r g o . En la s e c c i ó n r e l a c i o n a d a c o n los subsistemas d e e m p l e o
d e los recursos h u m a n o s , s e analizarán algunos a s p e c t o s d e l e n r i q u e c i m i e n t o d e tareas o e n r i q u e c i m i e n t o d e l c a r g o .
En la p r á c t i c a , el e n f o q u e d e H e r z b e r g d e s t a c a a q u e l l o s f a c t o r e s
m o t i v a c i o n a l e s q u e t r a d i c i o n a l m e n t e h a n sido o l v i d a d o s y d e s p r e c i a d o s
p o r las e m p r e s a s e n los intentos p o r elevar el d e s e m p e ñ o y la satisfacción
d e l p e r s o n a l . E n cierta m e d i d a , las c o n c l u s i o n e s d e H e r z b e r g c o i n c i d e n
c o n la teoría d e M a s l o w e n q u e los niveles m á s bajos d e n e c e s i d a d e s
h u m a n a s tienen relativamente p o c o e f e c t o e n la m o t i v a c i ó n c u a n d o el
p a t r ó n d e v i d a e s e l e v a d o . L o s e n f o q u e s d e H e r z b e r g y d e M a s l o w presentan algunos p u n t o s d e c o n c o r d a n c i a q u e p e r m i t e n u n a c o n f i g u r a c i ó n
m á s amplia y rica r e s p e c t o d e la m o t i v a c i ó n del c o m p o r t a m i e n t o h u m a no. N o o b s t a n t e , t a m b i é n presentan diferencias importantes. En la figura
2.10 se c o m p a r a n los d o s m o d e l o s .
Modelo situacional de motivación, de Vroom
A u n q u e la teoría d e M a s l o w s e basa e n u n a estructura u n i f o r m e y jerárq u i c a d e n e c e s i d a d e s , y la d e H e r z b e r g e n d o s clases d e factores, a m b a s
•TI
jerarquía
de necesidades
de maslow
FACTORES
DE HIGIENE-MOTIVACIÓN
DE HERZBERG
/:kl0CCSI-,i \
/ dades de'SsÍR
'
yauloiToalización
Wf-. Necesidades
• jaill»'- cleliego,•
(autoestima)
íía
.\
j^^^BBK:Necesidades
^ ^ p ^ ^ ^ P I d É segundad.
•
o
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•5
\
^Necesidades
.
'•
sociales ;
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fisiológicas
Realización
Reconocimiento
Estatus
Relaciones interpersonales
Supervisión
Colegas y subordinados
\
»
^Ufaidfete --í-íí-Necesidades
El trabajo en si
Responsabilidad
Progreso
Crecimiento
-X
0
E
O)
X
\
-A
^\
Supervisión técnica
Políticas administrativas
y empresariales
Estabilidad en el cargo
Condiciones físicas
de trabajo
'Salario"
Vida-personal
F i g u r a 2.10 Comparación de los modelos d e motivación d e Maslow y Herzberg.
Fuente: Keitti D a v i s , Human Behavior
York, McGraw-Hill, 1977, p. 59.
at Worl<: Human
Relations
and Organizational
se a p o y a n e n la premisa implícita d e q u e existe una m a n e r a m e j o r [the
best way) d e motivar a las p e r s o n a s , b i e n sea a través del r e c o n o c i m i e n t o
d e la p i r á m i d e d e n e c e s i d a d e s h u m a n a s , b i e n m e d i a n t e el e m p l e o d e los
factores m o t i v a c i o n a l e s y d e l e n r i q u e c i m i e n t o d e l c a r g o . H a s t a ahora, la
e v i d e n c i a h a d e m o s t r a d o q u e p e r s o n a s diferentes a c t ú a n d e m a n e r a diferente, según la situación e n q u e se e n c u e n t r e n .
Víctor H . V/room^"* desarrolló una teoría d e la motivación q u e rechaza las
nociones preconcebidas y r e c o n o c e las diferencias individuales. S u teoría se
refiere únicamente a la motivación para producir; según V r o o m , en cada
individuo existen tres factores q u e determinan la motivación para producir:
1. Los objetivos
individuales,
es decir, la fuerza d e v o l u n t a d p a r a alcanzar
los o b j e t i v o s .
14 Víctor H. V r o o m , Wor/c and Motb/ation, N u e v a York, John W i l e y & Sons, 1964.
Behavior,
Nueva
2. La relación
q u e el individuo p e r c i b e entre la productividad
y el logro d e
sus objetivos individuales.
3. La capacidad
del individuo para influir e n su nivel d e p r o d u c t i v i d a d , e n
la m e d i d a e n q u e c r e e p o d e r h a c e r l o .
La figura 2,11 muestra estas tres fuerzas. S e g ú n V r o o m , una persona p u e d e desear un a u m e n t o en la productividad, si se presentan tres condiciones:
1 . Objetivos
personales
del individuo.
P u e d e n incluir d i n e r o , estabilidad
e n el c a r g o , a c e p t a c i ó n social, r e c o n o c i m i e n t o y trabajo interesante.
Existen otras c o m b i n a c i o n e s d e objetivos q u e u n a p e r s o n a p u e d e tratar d e satisfacer al m i s m o t i e m p o .
2. Relación
percibida
entre consecución
de los objetivos
y alta
productivi-
dad. Si un o b r e r o tiene c o m o objetivo m á s i m p o r t a n t e d e v e n g a r u n
salario m e j o r y se le p a g a según su p r o d u c c i ó n , p u e d e tener u n a fuerte
m o t i v a c i ó n para producir m á s . Sin e m b a r g o ; si la a c e p t a c i ó n social p o r
parte d e los d e m á s m i e m b r o s d e l grupo c u e n t a más para é l , p o d r á
producir por d e b a j o d e l nivel q u e se ha fijado c o m o patrón d e p r o d u c c i ó n informal. P r o d u c i r m á s p u e d e significar el r e c h a z o d e l grupo.
3. Percepción
de su capacidad
de influir en su productividad.
U n emplea-
d o q u e c r e e q u e su esfuerzo n o i n c i d e e n ¡a p r o d u c c i ó n , t e n d e r á a n o
esforzarse d e m a s i a d o ; es el caso d e una p e r s o n a q u e d e s e m p e ñ a un
c a r g o sin tener suficiente c a p a c i t a c i ó n , o del o b r e r o asignado a una
línea d e montaje d e v e l o c i d a d fija.
La figura 2.11 p e r m i t e c o n o c e r m e j o r estos tres factores.
La
motivación
para
: producir
está en
función de
•liBietiroáílfÉiVíduaJés •'
^•••'•7--
R e l a c i ó n percíBrdaeníre.'proá,
y''Íóg'ro d& objétívos-individífálip^
i©apaGidad ípércibida jciélhf! u i r e rísu^Qifte l(í
devproductividad
,\.-:<-77':7^^''
F i g u r a 2.11 L o s tres factores d e la motivación para producir.
C o n e l fin d e explicar la m o t i v a c i ó n para producir, V r o o m p r o p o n e un
. m o d e l o d e expectativa d e la m o t i v a c i ó n b a s a d o e n objetivos intermedios
y graduales ( m e d i o s ) q u e c o n d u c e n a un objetivo final (fines). S e g ú n e s e
m o d e l o , la m o t i v a c i ó n es un p r o c e s o q u e regula la s e l e c c i ó n d e los c o m p o r t a m i e n t o s . El individuo p e r c i b e las c o n s e c u e n c i a s d e c a d a alternativa
d e c o m p o r t a m i e n t o c o m o resultados q u e representan una c a d e n a d e relaciones e n t r e m e d i o s y fines. D e e s e m o d o , c u a n d o el individuo busca
un resultado i n t e r m e d i o (por e j e m p l o , a u m e n t a r la p r o d u c t i v i d a d ) , está
e n p r o c u r a d e los m e d i o s para alcanzar los resultados finales (dinero, b e neficios sociales, a p o y o del supervisor, a s c e n s o o a c e p t a c i ó n del grupo).
La figura 2.12 representa la expectativa por lograr resultados finales a
través d e resultados intermedios.
Expectativa
:
,
Resultados
finales
Resultado
intermedio
F i g u r a 2.12 Modelo de expectativa empleado.
Fuente: D o n Heliriegeí, J o t i n W . S c o l u m J r . , Management.
Wesley, 1974, p. 3 2 1 .
A ContingencyApproach,
R e a d i n g , Addison-
C a d a individuo tiene preferencias (valencias) p o r d e t e r m i n a d o s result a d o s finales, según la teoría d e c a m p o . U n a v a l e n c i a positiva indica el
d e s e o d e a l c a n z a r cierto resultado final, e n tanto q u e una v a l e n c i a negativ a indica u n d e s e o d e evitar d e t e r m i n a d o resultado final. L o s resultados
i n t e r m e d i o s presentan v a l e n c i a e n f u n c i ó n d e su relación percibida c o n
los resultados finales d e s e a d o s . En la figura 2.12, la p r o d u c t i v i d a d e l e v a d a
(resultado intermedio) n o p o s e e v a l e n c i a e n sf m i s m a ; sin e m b a r g o , la
logra p o r q u e está relacionada c o n el d e s e o del individuo d e conseguir
d e t e r m i n a d o s resultados finales. Esta relación causal e n t r e resultado interm e d i o y resultado final se d e n o m i n a instrumentalidad, la cual presenta
v a l o r e s q u e v a n d e -i-l,0 a -1,0 (coeficientes d e c o r r e l a c i ó n ) , d e p e n d i e n d o d e si está - o n o - ligada d i r e c t a m e n t e a la o b t e n c i ó n d e los resultados
finales. En la figura 2.12, p o r e j e m p l o , si el individuo p e r c i b e q u e n o existe
relación entre su e l e v a d a p r o d u c t i v i d a d y el dinero, la instrumentalidad
será igual a c e r o ; e s decir, la e l e v a d a p r o d u c t i v i d a d n o le s i r v e p a r a ganar
dinero. El d e s e o del individuo (valencia) d e lograr una e l e v a d a productivid a d está d e t e r m i n a d o por la s u m a d e las instrumentalidades y valencias
d e los resultados finales. P o r esta razón la teoría d e V r o o m se d e n o m i n a
m o d e l o situacional d e m o t i v a c i ó n , y a q u e h a c e énfasis e n las diferencias
e n t r e personas y cargos. El nivel d e m o t i v a c i ó n d e una p e r s o n a bajo la
a c c i ó n d e d o s fuerzas q u e o p e r a n e n una situación d e trabajo (las diferencias individuales y los m o d o s d e manifestarlas) es situacional. La teoría d e
V r o o m se refiere a la m o t i v a c i ó n , n o al c o m p o r t a m i e n t o .
Expectativa
E-^D
Expectativa
• -•R
Instrumentalidad
Probabillciad
percibida del
esfuerzo d e
realizar
exitosamente
un d e s e m p e ñ o
determinado
Probabilidad
percibida d e
obtener los
resultados a
partir d e un
desempeño
determinado
Probabilidad
percibida d e los
resultados
intermedios q u e
c o n d u c e n a los
resultados finales
Resultado
Desempeño
F i g u r a 2.13 Modelo d e expectativa.
Resultados finales
Resül^dií?
final A
Teoría de la expectativa
En sus trabajos, Lawler I I e n c o n t r ó fuertes e v i d e n c i a s ele q u e el dinero
p u e d e m o t i v a r n o sólo el d e s e m p e ñ o y otros tipos d e c o m p o r t a m i e n t o s ,
sino t a m b i é n el c o m p a ñ e r i s m o y la d e d i c a c i ó n a la o r g a n i z a c i ó n . V e r i f i c ó
q u e el e s c a s o p o d e r d e m o t i v a c i ó n q u e tiene el dinero se d e b e al e m p l e o
i n c o r r e c t o q u e d e él ha h e c h o la m a y o r parte d e las o r g a n i z a c i o n e s . La
i n c o h e r e n c i a q u e presenta la relación entre el dinero y el d e s e m p e ñ o e n
m u c h a s o r g a n i z a c i o n e s tiene varias r a z o n e s ;
1. El largo periodo transcurrido entre el d e s e m p e ñ o d e la persona y el
incentivo salarial correspondiente. La modestia del incentivo y la d e m o ra para recibirlo dan la falsa impresión d e q u e las ganancias d e las personas son independientes del d e s e m p e ñ o . C o m o el refuerzo es p o c o y
d e m o r a d o , la relación entre dinero y d e s e m p e ñ o se v u e l v e frágil.
2. Las e v a l u a c i o n e s del d e s e m p e ñ o no p r o d u c e n distinciones salariales,
puesto q u e a los gerentes y e v a l u a d o r e s no les gusta c o m p a r a r a las
personas d e bajo d e s e m p e ñ o y q u e n o están dispuestas a q u e se les
prive d e los incentivos o a recibir un m e n o r i n c e n t i v o salarial q u e el
recibido por las personas q u e logran mejor d e s e m p e ñ o . Así, los salarios se m a n t i e n e n e n el p r o m e d i o , y al final, n o r e c o m p e n s a n el d e s e m p e ñ o e x c e l e n t e y terminan p r o v o c a n d o una relación n o c o h e r e n t e
entre d i n e r o y d e s e m p e ñ o . La relación se h a c e d i s o n a n t e .
3. La política salarial d e las e m p r e s a s está ligada a las políticas g u b e r n a m e n t a l e s o á c o n v e n c i o n e s laborales, genéricas y amplias, q u e b u s c a n
regular los salarios para neutralizar el e f e c t o d e ia inflación. Los salarios
se t o r n a n planos y rio distinguen el b u e n d e s e m p e ñ o del m a l o .
4. El prejuicio g e n e r a d o p o r la antigua teoría d e las r e l a c i o n e s h u m a n a s
r e s p e c t o del salario e n sí y d e las limitaciones del m o d e l o del
economicus,
homo
difundido por la e s c u e l a d e la administración científica d e
Taylor, y q u e aquélla tanto c o m b a t i ó . Este prejuicio t o d a v í a existe e n la
a c t u a l i d a d y p a r e c e transformar el d i n e r o e n algo vil y sórdido, c u a n d o
15
Edward E. Lawler III, Pay and Organizational Effectiveness, N u e v a York, McGraw-Hill,
1 9 7 1 ; L. W. Porter y Edward E. Lawler III, Managerial Attitudes and
Performance,
H o m e w o o d , The Irwin Dorsey, 1968; L. W . Porter, Edward E, Lawler III, J . Richard
H a c k m a n , Se/iaWor ín Organizations, N u e v a York, McGraw-Hill, 1975, capítulo 12.
e s una d e las razones principales q u e llevan a las personas a trabajar
e n las organizaciones.
L a w l e r III c o n c l u y ó q u e su teoría tiene d o s f u n d a m e n t o s sólidos:
1 . Las personas d e s e a n ganar dinero, n o sólo p o r q u e é s t e les permite satisfacer sus necesidades fisiológicas y d e seguridad, sino también p o r q u e ,
b r i n d a las c o n d i c i o n e s para satisfacer las n e c e s i d a d e s sociales, d e
autoestima y d e autorrealización. B dinero es un m e d i o , no un fin. P u e d e c o m p r a r m u c h o s artículos q u e satisfacen necesidades personales.
2. Si las p e r s o n a s p e r c i b e n y c r e e n q u e su d e s e m p e ñ o es, al m i s m o
t i e m p o , p o s i b l e y n e c e s a r i o para o b t e n e r m á s d i n e r o , c i e r t a m e n t e se
d e s e m p e ñ a r á n d e la m e j o r m a n e r a p o s i b l e . S ó l o se n e c e s i t a e s t a b l e c e r e s t e tipo d e p e r c e p c i ó n .
La t e o r í a d e la e x p e c t a t i v a d e L a w l e r
.
.
p u e d e expresarse m e d i a n t e
la e c u a c i ó n :
ño.
satisfechas
+
• Creencia deigüe^ás
otDtéfici'ón á e É '
F i g u r a 2.14 Teoría d e la expectativa, según Lawler lil.
Si las personas c r e e n q u e existe relación directa o indirecta entre el
a u m e n t o d e la r e m u n e r a c i ó n y el d e s e m p e ñ o , el d i n e r o p o d r á ser un
m o t i v a d o r e x c e l e n t e . Si esa p e r c e p c i ó n se confirma, las personas t e n d r á n
m e j o r d e s e m p e ñ o c o n miras al resultado financiero d e s e a d o .
Clima organizacional
El c o n c e p t o
organizacional
motivación
(en el nivel individual] c o n d u c e al d e
clima
(en el nivel organizacional). Los.seres h u m a n o s están obli-
g a d o s a adaptarse c o n t i n u a m e n t e a u n a gran v a r i e d a d d e situaciones para
satisfacer sus n e c e s i d a d e s y m a n t e n e r un equilibrio e m o c i o n a l . Esto p u e d e definirse c o m o estado d e a d a p t a c i ó n , el cual se refiere n o sólo a la
satisfacción d e las n e c e s i d a d e s fisiológicas y d e seguridad, sino t a m b i é n a
la n e c e s i d a d d e p e r t e n e c e r a un g r u p o social, n e c e s i d a d d e autoestima y
d e a u t o r r e a l i z a c i ó n . La imposibilidad d e satisfacer estas n e c e s i d a d e s superiores c a u s a m u c h o s p r o b l e m a s d e a d a p t a c i ó n . P u e s t o q u e la satisfacc i ó n d e ellas d e p e n d e d e otras personas - e n especial d e aquellas q u e
tienen a u t o r i d a d - , es i m p o r t a n t e q u e la administración c o m p r e n d a la naturaleza d e la a d a p t a c i ó n o d e s a d a p t a c i ó n d e las personas.
La a d a p t a c i ó n varía d e una p e r s o n a a otra y e n el m i s m o individuo, d e
un m o m e n t o a otro. U n a b u e n a a d a p t a c i ó n d e n o t a " s a l u d m e n t a l " . U n a
manera d e definir salud mental es describir las características d e las personas m e n t a l m e n t e sanas. Esas características básicas son^*:
1 . Sentirse bien c o n s i g o mismas.
2. Sentirse bien c o n r e s p e c t o a los d e m á s .
3. Ser c a p a c e s d e enfrentar por sí mismas las exigencias d e la vida.
Esto explica el n o m b r e d e clima o r g a n i z a c i o n a l d a d o al a m b i e n t e interno existente entre los m i e m b r o s d e la o r g a n i z a c i ó n , el c u a l está estrec h a m e n t e ligado al grado d e m o t i v a c i ó n d e los e m p l e a d o s . C u a n d o tienen
u n a gran m o t i v a c i ó n , el c l i m a m o t i v a c i o n a l p e r m i t e e s t a b l e c e r relaciones
satisfaaorias d e animación, interés, colaboración, etc. C u a n d o la motivación
es escasa, y a sea por frustración o por i m p e d i m e n t o s para la satisfacción
d e n e c e s i d a d e s , el clima organizacional tiende a enfriarse y s o b r e v i e n e n
e s t a d o s d e d e p r e s i ó n , desinterés, apatía, d e s c o n c e n t o , etc., hasta llegar a
estados d e agresividad, a g i t a c i ó n , i n c o n f o r m i d a d , etc., característicos d e
situaciones e n q u e los e m p l e a d o s se enfrentan a b i e r t a m e n t e contra la
e m p r e s a ( c a s o s d e huelgas, mítines, etc.).
A t k i n s o n d e s a r r o l l ó u n m o d e l o q u e e s t u d i a el
comportamiento
m o t i v a c i o n a l t e n i e n d o e n c u e n t a los determinantes a m b i e n t a l e s d e m o t i v a c i ó n . Este m o d e l o parte d e las siguientes premisas^^:
16 National Association for M e n t a l Health, MENTAL HEALTH IS 1, 2, 3, N u e v a York, 10,
Columbus Crrcle.
17 ). W . Atkinson, An Introductíon to Motivátion, Princelon, V a n Nostrand, 1964, pp.
240-314.
1 . L o s individuos tienen ciertos m o t i v o s o n e c e s i d a d e s básicas q u e r e p r e sentan c o m p o r t a m i e n t o s p o t e n c i a l e s , q u e sólo influyen e n el c o m p o r t a m i e n t o c u a n d o son p r o v o c a d o s .
2. P r o v o c a r o no estos c o m p o r t a m i e n t o s d e p e n d e d e la situación o del
a m b i e n t e percibido por el individuo.
3. Las p r o p i e d a d e s particulares del a m b i e n t e sirven para estimular o p r o v o c a r d e t e r m i n a d o s motivos. Es decir, un m o t i v o e s p e c í f i c o sólo influirá e n ei c o m p o r t a m i e n t o c u a n d o sea p r o v o c a d o p o r la influencia
ambiental apropiada.
4. L o s c a m b i o s e n el a m b i e n t e q u e se p e r c i b e originarán algunos c a m b i o s e n el patrón d e la m o t i v a c i ó n p r o v o c a d a .
5. C a d a clase d e m o t i v a c i ó n se dirige a satisfacer un tipo d e n e c e s i d a d . El
p a t r ó n d e la m o t i v a c i ó n p r o v o c a d a d e t e r m i n a el c o m p o r t a m i e n t o ; un
c a m b i o e n e s e patrón generará un c a m b i o d e c o m p o r t a m i e n t o .
El c o n c e p t o clima organizacional c o m p r e n d e un e s p a c i o amplio y flexible d e la influencia ambiental sobre la m o t i v a c i ó n . " E l clima organizacional
e s la cualidad o p r o p i e d a d del a m b i e n t e o r g a n i z a c i o n a l q u e :
a. P e r c i b e n o e x p e r i m e n t a n los m i e m b r o s d e la o r g a n i z a c i ó n .
b. Influye e n su c o m p o r t a m i e n t o ' * " .
Ei clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los
miembros d e la organización, está estrechamente ligado al grado d e motivac i ó n d e los e m p l e a d o s e indica d e m a n e r a específica las p r o p i e d a d e s
motivacionales del ambiente organizacional, es decir, aquellos aspectos d e la
organización q u e desencadenan diversos tipos d e motivación entre los m i e m bros. Por consiguiente, es favorable c u a n d o proporciona la satisfacción d e
las necesidades personales y la elevación d e la moral d e los miembros, y
d e s f a v o r a b l e c u a n d o n o l o g r a s a t i s f a c e r e s a s n e c e s i d a d e s . El c l i m a
organizacional influye e n el estado motivacional d e j a s personas, y viceversa.
18 G e o r g e H. Litwin, "Climate and Motivátion: A n Experimental Study", en D a v i d A.
Kolb, Irwin M . Rubin, James M . Mcintyre, Organizational
Psychoiogy: A Book of
Readings, Englewood CliíTs, Prentice-Hall, 1 9 7 1 , p. 1 1 1 .
COMUNICACIÓN
Las personas n o viven aisladas ni son autosuficientes, pues" s e relacionan
c o n t i n u a m e n t e c o n otras personas o c o n sus ambientes m e d i a n t e la c o m u nicación, ^ a c o m u n i c a c i ó n implica transferencia d e ¡nformació.n.v_5Ígníf¡cad2=dÉdy5áí£SX52na_a_ptx.a; _es_eLELOxeso_de..traQs.rnitir_Xnfprm^^
y
I c Q i T j j j r e n s i ó ^ l e una persona a otra. Es la m a n e r a d e relacionarse c o n otras_2
personas a través d e datos, ideas^pensamientos y valores. La c o m u n i c a ción u n e a las personas para compartir sentimientos y c o n o c i m i e n t o s . U n a
c o m u n i c a c i ó n implica transacciones entre las personas. T o d a c o m u n i c a ción necesita al m e n o s d o s personas; la q u e envía u n mensaje y la q u e lo
recibe. U n a persoiTa sola n o p u e d e establecer c o m u n i c a c i ó n , p u e s t o q u e el
acto d e c o m u n i c a r s e sólo p u e d e completarse c u a n d o existe u n r e c e p t o r . ^
Las..organÍ2acionesjTO p u e d e n ex[stir n i ope ra r sin c o m u n i c a c i ó n , puesto
^ue_é.sta^sJaL£edj;|ue..integcay_.cppxd¡D
Para la perfecta c o m p r e n s i ó n d e la c o m u n i c a c i ó n e s n e c e s a r i o t e n e r
e n c u e n t a tres e l e m e n t o s : d a t o , i n f o r m a c i ó n y c o m u n i c a c i ó n ,
Dato. l ^ ^ s t i ^ e j J e t e m ^ ^
P o r ejemplo, un b a n c o
d e datos e s un m e d i o d e a c u m u l a r y a l m a c e n a r c o n j u n t o s d e datos q u e
p o s t e r i o r m e n t e s e c o m b i n a r á n y p r o c e s a r á n . C u a n d o un_conjLmtg,d.e.dat o s ^ p j j s e e j i g o J í i c a d o (una serie d e cifras al f o r m a r un n ú m e r o , o u n c o n j u n t o d e letras al f o r m a r una palabra), s e tiene i n f o r m a c i ó n .
Información.
C o n j u n t o d e datos c o n determinado._signlfI,cadj3,. es decir,
q u e r e d u c e la i n c e r t i d u m b r e r e s p e c t o d e algo o q u e p e r m i t e eí c o n o c í - I ,í'
••..."íí:*;' • X-¿-:
Fuente
Transmisor
Canal
Receptor jí
• -fe.
S e ñ a l enviada
Sí*'
- Destino
:í
S e ñ a l recibida
Retroalimentación
F i g u r a 2.15 S i s t e m a d e comunicación.
-S
'
m i e n t o r e s p e c t o d e algo. El c o n c e p t o d e i n f o r m a c i ó n , tanto d e s d e el p u n t o d e vista p o p u l a r c o m o del científico, implica un. p r o c e s p ¿ e . r e ^ ^
d e la incertidumbre.
Comunjcadón.
\níorm^
transjiiitida a a l g u i e n , c o n q u i e n e n t r a a
c o m p a r t i r s e . Para q u e existajzpmunicación es n^^
_^rio d e ésta la reciba y la c o m p r e n d a . La simple transmisión d e informa-"
•"cióñTsifíTecibida, no es c o m u n i c a c i ó n . C o m u n i c a r significa v o l v e r c o m ú n
a una o varias personas d e t e r m i n a d a i n f o r m a c i ó n .
En el p r o c e s o d e c o m u n i c a c i ó n están presentes c i n c o e l e m e n t o s fundamenjales:
"
•
'
1 . fmfsofieLfuente: Persona, c o s a o p r o c e s o q u e e m i t e un mensaje para
alguien, es decir, hacia un destinatario.
2 . Jransmisox.g
codificador.
E q u i p o q u e c o n e c t a la f u e n t e c o n el c a n a l , e s
decir, q u e codifica el mensaje emitido por ia f u e n t e para q u e sea a d e c u a d o y esté disponible e n el c a n a l .
3. Cana/. Parte del sistema q u e e s t a b l e c e el c o n t a c t o entre la f u e n t e y el
destino, q u e están físicamente próximos o distantes,
4. Recei?tor^_o_ decpdificador.
Equipo situado entre el c a n a l y el destino;
d e c o d i f i c a el mensaje para h a c e d o c o m p r e n s i b l e al destino.
5. Dest/np,J*ersona, c o s a o p r o c e s o hacia el q u e s e e n v í a el mensaje.
D a d o q u e el p r o c e s o d e c o m u n i c a c i ó n f u n c i o n a c o m o un sistema
abierto, es c o m ú n q u e se presenten ciertos ruidos, es decir, perturbacion e s indeseables q u e tienden a distorsionar, desfigurar o alterar los m e n s a j e s transmitidos. S e d e n o m i n a ruido a cualguier p e r t u r b a c i ó n interna del
si§tecna;.la,interferencia es cualquíe?perturbación procedéiTfeaérátTÍbiente.
El c u a d r o 2.2 presenta algunos e j e m p l o s d e sistemas d e c o m u n i c a c i ó n para facilitar ia c o m p r e n s i ó n del c o n c e p t o .
En t o d o sistema d e c o m u n i c a c i ó n la f u e n t e suministra señales o m e n sajes; el transmisor o p e r a los mensajes emitidos por la fuente, e n el sentid o d e codificados, es decir, transformados d e m o d o q u e sean a d e c u a d o s
al c a n a l . Éste lleva el mensaje bajo la n u e v a f o r m a hacia un sitio distante.
El r e c e p t o r trata d e decodifícar y descifrar el m e n s a j e e n v i a d o por el c a n a l
~ y lo h a c e c o m p r e n s i b l e para el destinatario. El.ruido perturba el mensaje
C u a d r o 2.2 Ejemplos de sistemas d e comunicación.
SISTEMA
Puerta autptíiíiíicáv-
^^rfelevisiort'P"*^
;
Fuente
Voz humana
Afluencia de personas que se
interponen ante un rayo de luz
Programa de TV
Transmisor
Aparato telefónico
Celda fotoeléctrica^ circuitos
auxiliares
Cámara, transmisiones
y antena transmisora
Canal
Red de hilos conductores
que unen un aparato con
otro
Hilos que van al solenoide que
mueve la puerta automática
Espacio libre
Receptor
Otro aparato telefónico
Mecanismo solenoidal
Antena receptora y aparato de TV
Destino
Oído humano
Puerta automática.
Televidente
Ruido
Estática, Interferencia,
línea cruzada, ruidos
Mal funcionamiento de alguno
de los dispositivos
Estática, interferencia,
lloviznas, mal funcionamiento
de alguno de los componentes
Fuente: ¡dalberto C h i a v e n a t o , Introdupao
1995, p. 7 1 0 .
á teoría geral
da administrapáo,
Sao P a u l o , M a k r o n B o o k s ,
e n el c a n a l y las d e m á s partes del sistema. Para c o m u n i c a r mensajes o
señales, el p r o c e s o d e c o m u n i c a c i ó n exige q u e la f u e n t e p i e n s e y codifiq u e sus ideas c o n palabras o símbolos q u e p u e d a n transmitirse r u m b o al
c a n a l , d e d o n d e lo r e c i b e el destinatario y d e c o d i f i c a las palabras o símbolos para e n t e n d e d o s e interpretarlos c o m o ideas o significados. La c o m u n i c a c i ó n sólo es efectiva c u a n d o el destinatario interpreta y c o m p r e n d e
el m e n s a j e . Esto significa q u e j a c o m u n i c a c i ó j i ^ s j ¿ r i ^ p r o c e s o ^ e j d p M e j ¿ i a .
que impligj-etr2aljmentación.
'
-
É ñ l a s personas, t o d a i n f o r m a c i ó n p r o v e n i e n t e del a m b i e n t e llega al
sistema n e r v i o s o central, q u e s e l e c c i o n a , archiva, o r d e n a los datos y e n vía ó r d e n e s a los mijsculos, las c u a l e s -al ser recibidas por los ó r g a n o s d e l
m o v i m i e n t o - se c o m b i n a n c o n el c o n j u n t o d e i n f o r m a c i o n e s y a a l m a c e n a d a s p a r a influir e n las a c c i o n e s presentes y futuras. D e este m o d o , el
c o n t e n i d o d e lo q U e las p e r s o n a s i n t e r c a m b i a n c o n el a m b i e n t e , para
a d a p t a r s e a éste, c o n s t i t u y e la i n f o r m a c i ó n . El p r o c e s o d e recibir y utilizar
i n f o r m a c i ó n es el m i s m o p r o c e s o d e a d a p t a c i ó n d e l i n d i v i d u o a la realid a d , el c u a l le permite vivir y sobrevivir e n el a m b i e n t e q u e lo r o d e a .
El p r o c e s o d e c o m u n i c a c i ó n p u e d e estudiarse m a t e m á t i c a m e n t e , n o
d e s d e el p u n t o d e vista determinista, sino del d e la p r o b a b i l i d a d , y a q u e
no t o d a señal emitida p o r la f u e n t e c u m p l e el p r o c e s o hasta llegar a su
destino, sin modificarse. La señal p u e d e experimentar pérdidas, mutilaciones,
Mensaje
2
3
'^
Fuente
Códi-
flcá .
í
Transmite::
Puente
de »
significado
Deco¿ñfica
Entiende
Retroalimentación de comunicación bidireccional
F i g u r a 2.16 Desdoblamiento del proceso de comunicación.
distorsiones, y p u e d e ir a c o m p a ñ a d a d e ruidos, interferencias, v a c í o s e
Incluso amplificaciones o desvíos. El rumor es un e j e m p l o característico
d e distorsión, amplificación y , m u c h a s v e c e s , d e s v i a c i ó n d e la c o m u n i c a c i ó n . En un sistema d e c o m u n i c a c i ó n , toda f u e n t e d e error o distorsión
está incluida e n el c o n c e p t o ruido. U n a i n f o r m a c i ó n a m b i g u a o q u e ind u z c a a error n e c e s a n a m e n t e c o n t i e n e ruidos. En u n a c o n v e r s a c i ó n telef ó n i c a , p o r e j e m p l o , el a m b i e n t e b u l l i c i o s o , las i n t e r f e r e n c i a s , l o s
e n t r e c r u z a m i e n t o s d e líneas, las interrupciones y la imposibilidad d e v e r '
al inteHocutor p r o v o c a n ruidos. D e a h í la n e c e s i d a d d e recurnr a la r e p e tición o r e d u n d a n c i a para s u p e r a d o s .
C u a n d o se trata d e c o m u n i c a c i ó n h u m a n a el conceptoxorncüT/caciójCL,
se halla sujeto a ciertas c o m p l i c a c i o n e s adicionales, pues c a d a j j e r s o n a
t i e n e su propio sistem.a-CO-gDÍtivo, sus p e r c e p c i o n e s , sus valores p e r s o n a les y sus m o t i v a d o ríes, lo cual constituye un patrónjrLdjvidual d e r e f e i ^ n ^
cia_gue v u e j y i e ^ a s t a n t e p e r s o n al y síngular_s^Jnterpretación d e j a s cosasr
D i c h o patrón actúa c o m o un filtro q u e a c o n d i c i o n a y a c e p t a cualquier
i n f o r m a c i ó n . A s í m i s m o , s e l e c c i o n a y r e c h a z a toda la i n f o r m a c i ó n q u e n o
se a d a p t a (disonante) a este sistema o q u e lo a m e n a z a . Existe una codific a c i ó n p e r c e p t i v a ( p e r c e p c i ó n selectiva) q u e actúa c o m o m e c a n i s m o d e
defensa q u e b l o q u e a la información indeseable o n o pertinente. Este m e c a n i s m o , q u e p u e d e obrar sobre ía r e c e p c i ó n o e i e n v í o d e información o
i m p e d i r la retroalimentación d e la i n f o r m a c i ó n , s o n los lentes q u e utiliza
el individuo para v e r el m u n d o exterior e interpretarlo a su m a n e r a . En
c o n s e c u e n c i a , existe una fuerte relación e n t r e c o n o c i m i e n t o , p e r c e p c i ó n
y m o t i v a c i ó n . Lo q u e d o s personas-se eomunican^recfpr^aGannente está
d e t e r m i n a d o por la p e r c e p c i ó n . q u e . c a d a . u n a tiene de^sí^D^i.sroa y d e la
otra p e í s o n a e n l a . s i t u a c i ó n J L a idea c o m u n i c a d a se halla estrechátmente
r e l a c i o n a d a c o n las p e r c e p c i o n e s y m o t i v a c i o n e s d e la fuente (emisor) y
el destinatario e n d e t e r m i n a d o contexto situacional.
T o d a persona tiene su propio sistema c o n c e p t u a l , es decir, su patrón d e
referencia q u e actúa c o m o filtro codificador q u e c o n d i c i o n a la a c e p t a c i ó n
y el p r o c e s a m i e n t o d e cualquier información, el cual selecciona y rechaza
toda información q u e no se ajusta al sistema o p u e d a a m e n a z a r l o . Existe
una codificación perceptiva ( p e r c e p c i ó n selectiva) q u e actúa c o m o d e f e n sa b l o q u e a n d o informaciones indeseables o no pertinentes. C a d a persona
desarrolla su propio c o n j u n t o d e c o n c e p t o s para interpretar el a m b i e n t e
externo y el interno y para organizar sus múltiples experiencias cotidianas.
Los patrones personales d e referencia son importantes para la c o m p r e n sión del p r o c e s o d e c o m u n i c a c i ó n h u m a n a .
Existe relación entre c o n o c i -
miento, p e r c e p c i ó n , motivación y c o m u n i c a c i ó n . A q u e l l o q u e d o s personas
se c o m u n i c a n entre sí está d e t e r m i n a d o por la p e r c e p c i ó n q u e c a d a una
tiene d e sf misma y d e la otra persona e n la situación, d e b i d o a q u e sus
sistemas cognitivo y su m o t i v a c i ó n son diferentes en aquel m o m e n t o . La
idea o mensaje c o m u n i c a d o se halla estrechamente ligado a las p e r c e p c i o nes y m o t i v a c i o n e s del emisor y del destinatario e n el contexto ambiental
e n q u e se hallan.
D e a h í resulta la p e r c e p c i ó n social, q u e no s i e m p r e es racional o c o n s ciente. " P e r c e p c i ó n social es el m e d i o a través del cual u n a persona se
f o r m a u n a idea a c e r c a d e otra, c o n ¡a e s p e r a n z a d e c o m p r e n d e r l a . La
e m p a t i a o sensibildad social es el m e d i o p o r el cual la p e r s o n a logra desa-
Patrón de referencia de A
Fuente
->Codificación-|
Conocimiento,
Percepción
• Motivación
Contexto
ambiental
Patrón de referencia de B
Ruido
Y
Señal •
-*>—>•, Decodificación—•Destino
I Conocimiento
I Percepción
I Motivación
L _ _ _
L _ _
—
_
_
_
—
_
_
Retroalimentación
F i g u r a 2.17 Patrones personales de referencia.
Contexto
ambiental
_
_
_
_
_
_
_
_
_
J
rrollar impresiones precisas d e los d e m á s ' " ^ . En el f o n d o , la e m p a t i a es un
p r o c e s o d e c o m p r e n s i ó n d e los d e m á s . Para describir la e m p a t i a , m u c h o s
autores utilizan v o c a b l o s sinónimos, c o m o c o m p r e n s i ó n d e personas, sensibilidad social o precisión d e p e r c e p c i ó n social.
En la p e r c e p c i ó r i ' s o c i a l d e b e n considerarse tres aspectos^":
1 . El perceptor.
P e r s o n a q u e está " o y e n d o " e i n t e n t a n d o c o m p r e n d e r .
2. El percibido.
P e r s o n a a la q u e se " o y e " o se c o m p r e n d e .
3. La situación.
C o n j u n t o d e fuerzas sociales y n o sociales e n las cuales
o c u r r e el a c t o d e la p e r c e p c i ó n social.
La p e r c e p c i ó n social p u e d e mejorarse t e n i e n d o e n c u e n t a que^':
1 . C o n o c e r s e a sf m i s m o h a c e más fácil tener p e r c e p c i ó n precisa a c e r c a
d e los d e m á s .
2. Las características del o b s e r v a d o r afectan las q u e él t i e n d e a ver e n los
demás.
3. La persona q u e se a c e p t a a sí misma está m á s dispuesta a v e r favorab l e m e n t e aspectos d e otra persona
E n c o n s e c u e n c i a , la p e r c e p c i ó n social -la impresión q u e se tiene a c e r c a d e los d e m á s - está influida por:
a. Estereotipos.
Distorsiones e n la p e r c e p c i ó n d e las personas.
b. Generalizaciones
(halo effect). P r o c e s o m e d i a n t e el c u a l una impresión
g e n e r a l , f a v o r a b l e o desfavorable, influye e n el juicio y e n la evaluac i ó n q u e se h a c e d e otros rasgos específicos d e las personas.
19 Fred Massarick, Irving R. Weschier, "Empathy Revisited: The Process of LInderstanding
P e o p l e " , en D a v i d A . Kolb, Irwin M . Rubin, James M . M c i n t y r e ,
Organizational
Psychoiogy: A Book of Readings, Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1 9 7 1 , pp. 189-190.
20 Ibíd, p. 190.
.
,
21 Sheldon S. Zalkind,Ttmothy W . Costello, "Perception: Ifnplicationsfor Administration",
en D a v i d A. Kolb, eí. al., op. cit, pp. 205-207.
c. Proyección.
M e c a n i s m o d e defensa m e d i a n t e el c u a l el i n d i v i d u o atri-
b u y e a los d e m á s algunas d e sus propias características q u e r e c h a z a
inconscientemente.
d. D e f e n s a d e percepción.
O t r a f u e n t e d e error y distorsión e n q u e el
o b s e r v a d o r d e f o r m a los d a t o s , del m i s m o m o d o c o m o elimina la incoherencia (disonancia cognitiva).
Barreras a la comunicación
El p r o c e s o d e c o m u n i c a c i ó n h u m a n a t a m b i é n está sujeto a lluvias y t e m pestades, p u e s existen barr^rasjjjue sirven^de o b s t á c u l o s o resistencia a [a
c o m u n i c a c i ó n e n t r e las p e r s o n a s . Estas variables i n t e r v i e n e n e n el p r o c e so d e cotriíjrticacióh y lo a f e c t a n p r o f u n d a m e n t e , d e m o d o q u e el m e n s a j e r e c i b i d o es m u y d i f e r e n t e del q u e f u e e n v i a d o .
Variables,iriten/inientes
y
i Barreras de comunicación:
^^^^....-...^.^^....^
\
uMensajeí:;
s e t ínvia..
irtPflc;
. ^ . . y ^ ,
preconcebidas '
.
•• -Motivación cinteros
'•. "^(SrfiiiiB'ilidad de la fuente
' • ' R e c h a z ó de información de^^
•"'-'flaBlliSád para comunicarse'" ^j-'^''
• .Coí5ip¡ej¡dad de los canales
' V Í G Í i m a organizacional.
' i;:;,
í^Prbblemas y confiiclosjpirsbñatóÉ^-
r
=íi,«i^teDsajfe,;-i|
-•^••".•^
' •tal có.mo;
_:.-.se:.ieGiSgg|Í
F i g u r a 2.18 B a r r e r a s e n el proceso d e la comunicación h u m a n a .
Las barreras d e c o m u n i c a c i ó n p u e d e n ser personales, físicas y semánticas.
Barreras
personales.JjTterfeiwicias_deo^
n e s j M ^ l o r e s h u m a n o s d e l i n d i v i d u o . Las barreras m á s c o m u n e s e n situaciones d e trabajo son la e s c u c h a deficiente, las e m o c i o n e s , las m o t i v a c i o n e s
y los sentimientos personales. Estas barreras p u e d e n limitar o distorsionar
las c o m u n i c a c i o n e s c o n las d e m á s personas.
^a£í:§3S fe/casjD.terferencias q u e se presentan.gn£La.mJbJente d o n d e oíoirre
J a ^ o m u n i c a c i ó n . U n trabajo q u e p u e d a distraer, una puerta q u e se a b r e
en el transcurso d e la clase, la distancia física entre las personas, un canal
saturado, p a r e d e s q u e se i n t e r p o n e n entre la f u e n t e y el destino, ruidos
estáticos e n la c o m u n i c a c i ó n telefónica, e t c .
.BarrerassemáútJcas.
Limitaciones o distorsiones d e r i v a d a s d e los símbolos
utilizados e n la c o m u n i c a c i ó n . Las_palabras u otras forrnas_dejcomunica-
aón
(gestos, señales, símbolos, etc.j.pueden tener sentidos diferentes para
las personas q u e intervienen e n el p r o c e s o , lo cuaí^puede distorsionar el
significado. L a s > i i f £ t a n í i a i . d e j e £ g u a j e constituyen barreras semánticas
e n t r e las personas.
C u a d r o 2.3 Tres tipos de barreras a la comunicación.
¡^:l.;i
Amanas
Limitaciones p e r s o n a l e s
Hábitos d e e s c u c h a
Emociones
Preocupaciones
Sentimientos personales
Motivaciones
t
E s p a c i o físico
Interferencias f í s i c a s
Fallas mecánicas
Ruidos ambientales
Distancia
S u c e s o s locales
#
Semánticas
Interpretación d e p a l a b r a s
Traslación d e lenguaje
Significado de señales
Significado d e s í m b o l o s
Decodificación d e g e s t o s
S e n t i d o d e los r e c u e r d o s
¿ l o q u e a r o disj.oj3ÍQnar..eLciieJis.aie.
Barreras
personales
Barreras
físicas
Mensaje
filtrado
Mensaje
^ bloqueado
Barreras
semánticas
Mensaje
incorrecto
F i g u r a 2.19 C ó m o funcionan las barreras a la comunicación.
i
A d e m á s d e la influencia d e las barreras,|a c o m u n i c a c i ó n p u e d e experimentar tres dificultades^omisión, distorsióji^/ sobrecarga.
^misión.
C u a n d o ^ e o m i t e n , c a n c e l a n o s e cortan p o r a l g u n a r a z ó n cier-
tas p^il£S^o_aspecto7Tmipo7te^^^
sea por la fúeñ-"
te o por el destiñaFário, lo cual i m p i d e q u e la c o m u n i c a c i ó n s e a c o m p l e t a ,
o h a c e q u e su significado pierda la esencia.
.Distorsión.
C u a n d o el mensaje experimenta alteración, d e j f i g u r a d i ^ ^
turbación o m_odificadón, lo cual afecta y modifica el significado original.
Sobrecama.
El v o l u m e n , o cantidad d e información es .muy g r a n d e y sobre-
pasa la capacidi^d,p£iSAaaljJ^pi:pcesaniiento.íiej,.des
debido"a lo
cuai se pierde gran parte d e ella o se distorsiona su c o n t e n i d o . En ocasiones, la sobrecarga p r o d u c e un colapso q u e paraliza el sistema.
La c o m u n i c a c i ó n es la primera área q u e d e b e e n f o c a r s e al estudiar e n
las interacciones h u m a n a s y los m é t o d o s para c a m b i a r o influir e n el c o m p o r t a m i e n t o h u m a n o . En esta área, c a d a p e r s o n a p u e d e h a c e r grandes
progresos para mejorar su propia eficacia e n sus relaciones interpersonales
o c o n el m u n d o externo. T a m b i é n es el área d e m a y o r e s m a l e n t e n d i d o s y
conflictos e n t r e d o s o más personas, e n t r e m i e m b r o s d e un grupo, entre
grupos y e n la o r g a n i z a c i ó n c o m o sistema.
EL COMPORTAMIENTO HUMANO
EN LAS ORGANIZACIONES
A u n q u e las personas p u e d a n t o m a r s e c o m o recursos, es decir, c o m o portadores d e habilidades, c a p a c i d a d e s , c o n o c i m i e n t o s , m o t i v a c i ó n para el
trabajo, c o m u n i c a b i l i d a d , etc., n o d e b e olvidarse q u e las p e r s o n a s s o n
p o r t a d o r a s d e características d e personalidad, expectativas, objetivos individuales, historias particulares, e t c . P o r tanto, c o n v i e n e d e s t a c a r algunas características g e n é n c a s d e las personas c o m o personas, y a q u e esto
mejorará la c o m p r e n s i ó n q u e t e n g a m o s a c e r c a d e l c o m p o r t a m i e n t o h u m a n o e n las o r g a n i z a c i o n e s .
El c o m p o r t a m i e n t o d e las personas presenta algunas características^^:
22 Lyman W . Porter, Edward E. Lawler III, J . Richard H a c k m a n , Behavior in Organizations,
N u e v a York, McGraw-Hili, 1975, pp. 32-65.
1. El hombre
es proactivo.
El c o m p o r t a m i e n t o d e las p e r s o n a s s e orienta
h a c i a la satisfacción d e sus n e c e s i d a d e s y el l o g r o d e sus o b j e t i v o s y
a s p i r a c i o n e s . P o r esto r e a c c i o n a y r e s p o n d e f r e n t e a su a m b i e n t e ,
b i e n sea e n el trabajo o fuera d e él. Las p e r s o n a s p u e d e n r e b e l a r s e
frente a las políticas y los p r o c e d i m i e n t o s d e la o r g a n i z a c i ó n o c o l a b o r a r c o n ellos, d e p e n d i e n d o d e las estrategias d e liderazgo q u e a d o p t e el supervisor. En g e n e r a l , el c o m p o r t a m i e n t o e n las o r g a n i z a c i o n e s
está d e t e r m i n a d o p o r las p r á c t i c a s organizativas y p o r el c o m p o r t a m i e n t o p r o a c t i v o ( e n c a m i n a d o h a c i a o b j e t i v o s p e r s o n a l e s ) d e ios
m i e m b r o s d e la e m p r e s a .
2. El hombre
.
es social. Participar e n organizaciones es m u y importante en la
vida d e las personas, y a q u e ello las lleva a relacionarse c o n otras personas
• o c o n algunos grupos. Los individuos tratan d e mantener su identidad y su
bienestar psicológicos e n los grupos o e n las organizaciones. Algunas v e ces utilizan las relaciones c o n otras personas para conseguir información
d e sí mismos y del ambiente e n q u e viven. Los datos obtenidos constituy e n una realidad social para el grupo y ios individuos q u e la t o m a n c o m o
. base para probar y comparar sus capacidades, sus ideas y sus c o n c e p c i o nes, c o n el fin d e aumentar la comprensión d e sí mismos. A d e m á s , las
. relaciones sociales, más q u e cualquier otro factor aislado, determinan la
naturaleza del c o n c e p t o q u e las personas tienen d e sí mismas.
3. El hombre
tiene necesidades
diversas.
'
,
Los seres h u m a n o s se e n c u e n -
tran m o t i v a d o s p o r gran v a r i e d a d d e n e c e s i d a d e s . U n factor p u e d e
m o t i v a r un c o m p o r t a m i e n t o h o y y, sin e m b a r g o , q u i z á no tenga fuerza
para hacerlo m a ñ a n a . A s í m i s m o , el c o m p o r t a m i e n t o d e las personas
está influenciado s i m u l t á n e a m e n t e por un c o n j u n t o d e n e c e s i d a d e s
q u e presentan valencias y c a n t i d a d e s diferentes.
4. El hombre
percibe
y evalúa. La experiencia q u e el h o m b r e a c u m u l a e n
: el a m b i e n t e es un p r o c e s o activo p o r q u e s e l e c c i o n a los datos d e los
diversos a s p e c t o s del a m b i e n t e , los evalúa en función d e sus propias
experiencias y e n f u n c i ó n d e lo q u e está e x p e r i m e n t a n d o , d e a c u e r d o
c o n sus propias n e c e s i d a d e s y valores.
5. El hombre
piensa y elige. El c o m p o r t a m i e n t o h u m a n o es activo e n su
propósito, o r i e n t a c i ó n y c o n o c i m i e n t o , y p u e d e analizarse según los
p l a n e s d e c o m p o r t a m i e n t o q u e elige, desarrolla y ejecuta para tratar
c o n los estímulos a q u e se enfrenta y para afcanzar sus objetivos per-
sonales. La teoría d e la expectativa sirve para explicar la nnanera genéMca c o m o el individuo s e l e c c i o n a y e s c o g e las alternativas. .
6. El hombre
posee
capacidad
limitada
de respuesta.
El h o m b r e tiene ca-
p a c i d a d limitada d e respuesta para actuar d e a c u e r d o c o n lo q u e p r e t e n d e o a m b i c i o n a . La m a n e r a c o m o las personas se c o m p o r t a n está
m u y restringida, puesto q u e las características personales s o n limitadas. Las diferencias individuales h a c e n q u e los c o m p o r t a m i e n t o s d e las
personas varíen considerablemente. La c a p a c i d a d d e respuesta está dada
e n función d e las aptitudes (innatas) y del aprendizaje (adquisición). T a n t o la c a p a c i d a d intelectual c o m o la física están sujetas a limitaciones.
En f u n c i ó n d e esas características del c o m p o r t a m i e n t o h u m a n o , n a c e
el c o n c e p t o d e hombre
complejo.
CONCEPTO DE HOMBRE COMPLEJO
En diferentes é p o c a s , las teorías d e las o r g a n i z a c i o n e s han p o s t u l a d o c o n c e p c i o n e s diversas r e s p e c t o d e la naturaleza h u m a n a y d e las organizac i o n e s , c a d a una d e las c u a l e s privilegia ciertos a s p e c t o s d e la c o n d u c t a
d e las p e r s o n a s y d e t e r m i n a la m a n e r a c o m o las o r g a n i z a c i o n e s administran a las personas. C a d a una d e esas c o n c e p c i o n e s tiene u n c o n t e x t o
a d e c u a d o para explicadas y justificadas.
La primera c o n c e p c i ó n surgió a c o m i e n z o s del siglo X X y f u e ofrecida
por la teoría d e la administración científica (Taylor, Gilbreth, G a n t t y otros),
y m a r c ó p r o f u n d a m e n t e la m a n e r a c o m o las o r g a n i z a c i o n e s pasaron a
e n f o c a r la c o n d u c t a h u m a n a . F u e el e n f o q u e del h o m b r e e c o n ó m i c o , la
visión del h o m b r e m o t i v a d o e x c l u s i v a m e n t e p o r r e c o m p e n s a s salariales,
e c o n ó m i c a s o físicas. S e g ú n esta c o n c e p c i ó n , las personas trabajan sólo
para ganar dinero, y la m a n e r a d e m o t i v a d a s es o f r e c i é n d o l e s r e c o m p e n sas financieras. D e a h í e i fuerte énfasis e n los p r e m i o s d e p r o d u c c i ó n y los
incentivos salariales c o m o f o r m a básica d e m o t i v a c i ó n h u m a n a para satisfacer p r i n c i p a l m e n t e las n e c e s i d a d e s fisiológicas y d e seguridad. U n o d e
sus postulados e s t a b l e c e q u e las personas son indolentes y p e r e z o s a s , y
es n e c e s a r i o c o n t r o l a d a s y fiscalizadas c o n
rigidez..
La s e g u n d a c o n c e p c i ó n surgió e n la d é c a d a d e 1 9 3 0 c o n la teoría d e
las r e l a c i o n e s h u m a n a s , d e M a y o , L e w i n , Roethlisberger, D i c k s o n y otros
psicólogos sociales q u e intentaron combatir el racionalismo y m e c a n i c i s m o
excesivos d e los ingenieros d e la administración científica. F u e el e n f o q u e
del h o m b r e social, es decir, la visión del h o m b r e m o t i v a d o exclusivamente por r e c o m p e n s a s sociales, no materiales ni simbólicas. S e g ú n esta c o n c e p c i ó n , las p e r s o n a s t r a b a j a n y se e s f u e r z a n p o r c o n v i v i r c o n sus
s e m e j a n t e s e n grupos sociales o e n organizaciones. El h o m b r e es un ser
gregario; d e a h í el fuerte énfasis e n las r e c o m p e n s a s sociales c o m o f o r m a
básica d e m o t i v a c i ó n h u m a n a para satisfacer, p r i n c i p a l m e n t e , las n e c e s i d a d e s sociales y d e autoestima d e las personas.
La tercera c o n c e p c i ó n surgió c o n la teoría d e la b u r o c r a c i a y su posterior d e s d o b l a m i e n t o e n la teoría estructuralista, a c o m i e n z o s d e la d é c a d a
d e 1 9 5 0 . Los s o c i ó l o g o s organizacionales se p r e o c u p a r o n por explicar el
h o m b r e o r g a n i z a c i o n a l , es decir, el h o m b r e c o m o representante d e roles
simultáneos e n diversas o r g a n i z a c i o n e s . En la s o c i e d a d d e organizaciones e n la q u e v i v i m o s , c a d a persona d e s e m p e ñ a u n rol diferente e n las
diversas o r g a n i z a c i o n e s e n q u e participa. El h o m b r e e s un a p é n d i c e d e
las o r g a n i z a c i o n e s y no v i v e fuera d e ellas, puesto q u e las necesita para
satisfacer sus n e c e s i d a d e s primarias y s e c u n d a d a s . Este e n f o q u e intenta
conciliar e integrar los c o n c e p t o s hombre
económico
y hombre
social.
La cuarta c o n c e p c i ó n surgió c o n la teoría del c o m p o r t a m i e n t o a finales d e la d é c a d a d e 1950, c o n los trabajos d e S i m ó n , q u e vinieron a sustituir el e n f o q u e r o m á n t i c o e i n g e n u o d e la e s c u e l a d e las r e l a c i o n e s
h u m a n a s , q u e le sirvió d e base. Los psicólogos o r g a n i z a c i o n a l e s se preo c u p a r o n p o r explicar el c o n c e p t o d e h o m b r e administrativo, es decir, el
h o m b r e c o m o incansable p r o c e s a d o r d e i n f o r m a c i ó n y t o m a d o r d e d e c i siones. S e g ú n esta c o n c e p c i ó n , las personas reciben y p r o c e s a n informac i ó n del a m b i e n t e q u e las r o d e a y c o n s t a n t e m e n t e t o m a n d e c i s i o n e s
r e s p e c t o d e sus a c t o s cotidianos.
Ei p r o c e s o decisorio p e r m i t e q u e las personas s o l u c i o n e n p r o b l e m a s
o e n f r e n t e n situaciones. La b a s e del p r o c e s o d e d e c i s i ó n individual es la
r a c i o n a l i d a d , e s decir, ia a d e c u a c i ó n d e los m e d i o s a los fines d e s e a d o s ,
el c o m p o r t a m i e n t o ajustado a los objetivos d e s e a d o s . N o o b s t a n t e , la
r a c i o n a l i d a d individual es limitada puesto q u e , c o m o las personas requieren gran c a n t i d a d d e información r e s p e c t o d e la situación para p o d e r
analizarla o e v a l u a d a , t o m a n decisiones basadas e n p r e s u p o s i c i o n e s , es
decir, e n premisas q u e a s u m e n subjetivamente y e n las cuales f u n d a m e n tan su e l e c c i ó n . Esta racionalidad, a d e m á s d e limitada, es subjetiva y e s t r i c t a m e n t e p e r s o n a l . A través d e ella, c a d a p e r s o n a c o n t r i b u y e a la
o r g a n i z a c i ó n c o n sus inversiones (esfuerzo, d e d i c a c i ó n , trabajo, etc.), a
m e d i d a q u e p e r c i b e q u e le traerán retribuciones p r o p o r c i o n a l e s . D e a h í
surge la d e n o m i n a d a r e c i p r o c i d a d : la persona está dispuesta a contribuir,
e n la m e d i d a e n q u e r e c i b e incentivos y estímulos a d e c u a d o s y suficien-
tes. Sin e m b a r g o , c a d a p e r s o n a d e c i d e y a c t ú a e n f u n c i ó n d e io q u e v e ,
p e r c i b e e interpreta e n su a m b i e n t e . D a d o q u e éste es vasto y c o m p l e j o ,
la persona n o consigue o b t e n e r t o d a la i n f o r m a c i ó n necesaria para conoc e d o e n su totalidad, lo cual sería imposible y d e m a n d a r í a m u c h o t i e m p o ,
sino q u e b u s c a una parte o muestra d e la situación.
El e n c a r g a d o d e tomar d e c i s i o n e s n o c o n s i g u e analizar t o d a la situación ni e n c o n t r a r todas las alternativas posibles; d e ahí q u e el c o m p o r t a m i e n t o sea satisfactorio y no ó p t i m o , pues busca la m a n e r a satisfactoria
entre aquellas q u e consiguió c o m p a r a r : el h o m b r e administrativo t o m a
decisiones, sin n e c e s i d a d d e buscar todas ¡as alternativas posibles. S ó l o
b u s c a la m a n e r a satisfactoria y n o la mejor m a n e r a posible d e ejecutar un
trabajo; no busca la m á x i m a utilidad, sino la satisfactoria, n o busca el
p r e c i o ó p t i m o , sino el p r e c i o a c c e s i b l e . El término satisfacer f u e introducid o p o r S i m ó n para indicar q u e el h o m b r e s i e m p r e c o n s i d e r a sus satisfacc i o n e s , c o n t e n t á n d o s e c o n lo q u e está a su a l c a n c e , a u n q u e sea m í n i m o ,
p e r o q u e e n la situación o e n el m o m e n t o p u e d e representar lo m á x i m o
para él. Sus aspiraciones son relativas, t e n i e n d o e n c u e n t a la situación a
q u e se enfrenta e n c a d a m o m e n t o .
C a d a una d e estas diversas c o n c e p c i o n e s presenta sólo una parte d e
la historia y muestra sólo una parte del t o d o . Su c a r á c t e r parcial es o b v i o
y salta a la vista.
C u a d r o 2 .4 Diversas concepciones del hombre, según la teoría de las organizaciones.
Concepción de:
Hombre económico
.
Motivación básica
Administración científica
R e c o m p e n s a s s a l a r i a l e s y financieras
Hombre social
Hombre organizacional
Hombre administrativo
Relaciones humanas
R e c o m p e n s a s s o c i a l e s y simbólicas
Estructuralista
R e c o m p e n s a s sociales y salariales
D e l comportamiento
P r o c e s o decisorio y b ú s q u e d a
Hombre complejo
Situacional
r\/licrosistema individual y complejo
d e s o l u c i o n e s satisfactorias
La quinta c o n c e p c i ó n surgió c o n la teoría situacional a c o m i e n z o s d e
ía d é c a d a d e 1970, c o n los trabajos d e L a w r e n c e , Lorsch y S c h e i n q u e
b u s c a b a n aplicar la teoría sistémica a las o r g a n i z a c i o n e s . Es el e n f o q u e
del h o m b r e c o m p l e j o , visto c o m o un microsistema individual y c o m p l e j o .
C a d a p e r s o n a es un m u n d o a p a r t e , una realidad distinta d e las d e m á s . P o r
otra parte, nada es absoluto ni p e r f e c t o ; t o d o es relativo y c o n t i n g e n t e .
j
Las personas se c o m p r e n d e n mejor al situarlas e n su contexto y e n las
situaciones c o n q u e interactúan c o n s t a n t e m e n t e . La c o n c e p c i ó n del h o m b r e c o m p l e j o es situacional y tiene e n c u e n t a la c o m p l e j i d a d del h o m b r e
y d e los factores q u e influyen en su motivación para contribuir. El h o m b r e es
visto c o m o un sistema individual c o m p u e s t o d e c o n o c i m i e n t o s , p e r c e p ciones, valores y motivaciones.
|
La c o n c e p c i ó n del h o m b r e c o m p l e j o se basa e n las justificaciones
siguientes^^:
-
• •
¡
1 . El h o m b r e no sólo es c o m p l e j o sino t a m b i é n m u y variable, y tiene
¡
\
m u c h a s m o t i v a c i o n e s dispuestas j e r á r q u i c a m e n t e , según la i m p o r t a n c i a d e c a d a una d e ellas. N o o b s t a n t e , esa jerarquía está sujeta a cam-
,
b i o s , s e g ú n el m o m e n t o y la s i t u a c i ó n . A d e m á s , los m o t i v o s s e
• interrelacionan y se c o m b i n a n e n perfiles m o t i v a c i o n a l e s c o m p l e j o s .
2. El h o m b r e es c a p a z d e asimilar n u e v a s m o t i v a c i o n e s utilizando sus
\
e x p e n e n c i a s organizativas. En último caso, su perfil d e m o t i v a c i ó n y d e
interacción psicológica q u e e s t a b l e c e c o n la o r g a n i z a c i ó n es el resultad o d e una interrelación c o m p l e j a e n t r e las n e c e s i d a d e s iniciales y las
e x p e n e n c i a s e n la o r g a n i z a c i ó n .
j
3. Las m o t i v a c i o n e s del ser h u m a n o s o n afectadas p o r las características
1
d e la o r g a n i z a c i ó n . La persona q u e se halla a l i e n a d a e n una organiza-
I
c i ó n f o r m a l p o d r í a s a t i s f a c e r sus n e c e s i d a d e s e s e n c i a l e s y
de
autorrealización e n el sindicato o e n las o r g a n i z a c i o n e s informales. Si
la tarea q u e c u m p l e es múltiple o variada, algunas f u n c i o n e s p u e d e n
implicar ciertas m o t i v a c i o n e s , mientras q u e otras implican motivacio•
n e s diferentes.
4. E n las relaciones productivas del h o m b r e c o n las o r g a n i z a c i o n e s e n tran e n j u e g o m u c h o s tipos d e m o t i v a c i o n e s : su satisfacción última e n
la o r g a n i z a c i ó n d e p e n d e e n parte d e la naturaleza d e su m o t i v a c i ó n .
La naturaleza d e la tarea q u e d e b e realizarse, las e x p e n e n c i a s y habilid a d e s d e una persona e n su puesto d e trabajo, y la f u n c i ó n d e otras
p e r s o n a s e n la e m p r e s a , se interrelacionan d e m o d o q u e p r o d u c e n un
perfil d e t e r m i n a d o e n lo q u e se refiere al trabajo y a los sentimientos
23 Edgar H. Schein, Organ/zaí/ona/ Psychoiogy, Englevíood Cliffs, Prenticé-Hall, 1970,
pp. 60-61.
resultantes. P o r e j e m p l o , un o b r e r o calificado q u e tiene p o c a motiva-
'"'v^ííjái*^"
ción p u e d e ser tan eficaz y sentirse tan satisfecho c o m o u n o b r e r o no3í;í;;;j?,ívri'* a_ t.Mí•.^•^^
calificado, p e r o m u y m o t i v a d o .
5. El h o m b r e p u e d e r e s p o n d e r a diversos tipos d e estrategias directivas,
lo c u a l d e p e n d e d e su propia m o t i v a c i ó n y c a p a c i d a d , y d e la naturaleza d e la tarea q u e realiza. N o existe ninguna estrategia directiva c o rrecta q u e p u e d a cobijar a todas las p e r s o n a s e n t o d o s los m o m e n t o s .
El c o n c e p t o hombre
complejo
p r e s u p o n e q u e , e n sus i n t e r c a m b i o s
c o n el a m b i e n t e empresarial, los i n d i v i d u o s están m o t i v a d o s p o r u n d e s e o d e utilizar sus habilidades para solucionar los p r o b l e m a s q u e afrontan
o para d o m i n a d o s o , e n otros t é r m i n o s , p o r el d e s e o d e d o m i n a r el m u n d o externo. E n el sistema particular d e la p e r s o n a l i d a d individual, el p a t r ó n d e v a l o r e s , p e r c e p c i o n e s y m o t i v a c i o n e s es el r e s u l t a d o d e la
interacción d e las características biológicas d e l individuo c o n la e x p e r i e n cia q u e a c u m u l a e n su c r e c i m i e n t o d e s d e la infancia hasta la v i d a adulta.
La v a n e d a d d e experiencias p e r m i t e q u e c a d a sistema individual se desarrolle d e m o d o diferente; así m i s m o , los p r o b l e m a s q u e d e b e n enfrentar
los individuos t a m b i é n s o n m u y diversos. P o r c o n s i g u i e n t e , c a d a sistema
individual p o s e e características únicas y c o m p l e j a s .
Para c o m p r e n d e r el c o n c e p t o h o m b r e c o m p l e j o , es n e c e s a n o t e n e r
e n c u e n t a o t r o s d o s puntos esenciales^":
1 . Los diversos sistemas individuales se desarrollan d e a c u e r d o c o n patrones diferentes d e p e r c e p c i ó n d e v a l o r e s y m o t i v o s . Las p e r c e p c i o nes se refieren a la i n f o r m a c i ó n q u e el sistema individual o b t i e n e d e l
a m b i e n t e ; los v a l o r e s s o n el c o n j u n t o d e c r e e n c i a s a c e r c a d e lo q u e es
v e r d a d e r o o falso, i m p o r t a n t e o n o i m p o r t a n t e , q u e se c o n s e r v a n y
a p o y a n c o n s c i e n t e m e n t e , y los m o t i v o s s o n los impulsos q u e s u b y a c e n
o las n e c e s i d a d e s q u e se desarrollan d e m a n e r a i n c o n s c i e n t e , a m e d i da q u e el individuo e x p e r i m e n t a el éxito o el fracaso e n el d o m i n i o d e
su a m b i e n t e . Esas tres variables -las p e r c e p c i o n e s , los v a l o r e s y los
m o t i v o s - están e s t r e c h a m e n t e interrelacionados. Los v a l o r e s y m o t i v o s d e u n individuo influyen e n la p e r c e p c i ó n q u e é s t e t i e n e e n u n a
situación particular. El desarrollo d e m o t i v o s y valores está influenciado
deser7voiWmento d e organizagóes: diagnóstico e
24 Paul R. Lawrence, Lay W . Lorsch, O
agáo, Sao Paulo, Edgar Blücher, 1972, p. 77.
:
a su v e z por el p r o c e s o d e p e r c e p c i ó n , q u e d e t e r m i n a la información
recogida p o r el sistema.
2. Los sistemas individuales no s o n estáticos, sino q u e se desarrollan c o n s ta ntemente,"a m e d i d a q u e e n c u e n t r a n n u e v a s experiencias e n los problemas q u e enfrentan. Los m e c a n i s m o s perceptivos encargados d e filtrar
la información q u e entra e n el individuo, o la q u e sale d e él, permiten
el m a n t e n i m i e n t o del sistema individual y el aprendizaje d e otras e x p e riencias.
Sistema mdividual ^
vigente
Desarrollo
personal
Expectativa
d e satisfacción
de necesidades
"'Motivos
Valores
Comportamiento
^araMjjzEfeibnaiesjJ
•forfñális*"'
F i g u r a 2.20 E l sistema individual.
Fuente: P a u l R. L a w r e n c e , J a y W . L o r s c h , O desenvolvimenlo
S a o P a u l o , E d g a r Blücher, 1972, p. 77.
de organizagóes:
diagnóstico
e agao,
Las personas constituyen el recurso más valioso d e ía e m p r e s a . Tratar a
las personas c o m o personas ( d o t a d a s d e características propias d e personalidad, m o t i v a c i o n e s , valores personales, etc.) o c o m o recursos (dotadas
d e habilidades, c a p a c i d a d y c o n o c i m i e n t o s , etc.) es el dilema d e la A R H .
El estudio d e las personas es f u n d a m e n t a l para la A R H puesto q u e ellas
c o n s t i t u y e n las e m p r e s a s .
P a r a c o m p r e n d e r el c o m p o r t a m i e n t o d e las p e r s o n a s es n e c e s a n o
e n t e n d e r q u e v i v e n y se c o m p o r t a n e n un " c a m p o p s i c o l ó g i c o " , y q u e
b u s c a n reducir las d i s o n a n c i a s q u e t e n g a n c o n el a m b i e n t e . A d e m á s , el
estudio del c o m p o r t a m i e n t o h u m a n o d e b e c o n s i d e r a r la naturaleza c o m pleja del h o m b r e (un ser q u e realiza t r a n s a c c i o n e s , se e n c a m i n a h a c i a
o b j e t i v o s y a c t ú a c o m o un sistema a b i e r t o ) . Entre los f a c t o r e s internos y
e x t e r n o s q u e influyen e n el c o m p o r t a m i e n t o está la m o t i v a c i ó n h u m a na. El c o m p o r t a m i e n t o p u e d e explicarse m e d i a n t e el c i c l o m o t i v a c i o n a l ,
q u e c o n c l u y e c o n la satisfacción o la frustración, o i n c l u s o c o n la c o m p e n s a c i ó n d e las n e c e s i d a d e s h u m a n a s . Éstas p u e d e n
clasificarse
j e r á r q u i c a m e n t e , c o l o c a n d o e n la b a s e las n e c e s i d a d e s primarias ( n e c e s i d a d e s fisiológicas y d e s e g u n d a d ) , y e n la c i m a las n e c e s i d a d e s s e c u n darias (necesidades sociales, de a u t o e s ú m a y d e autorrealización).
A u n q u e estas n e c e s i d a d e s se p r e s e n t a n d e m a n e r a s i m u l t á n e a , las prim a r i a s p r e v a l e c e n f r e n t e a las s e c u n d a r i a s . La m o t i v a c i ó n p u e d e explic a r s e p o r m e d i o d e la influencia d e d o s f a c t o r e s ; los h i g i é n i c o s o d e n o
satisfacción y los m o t i v a c i o n a l e s o d e satisfacción. P e r o la m o t i v a c i ó n
t a m b i é n p u e d e e x p l i c a r s e m e d i a n t e u n m o d e l o s i t u a c i o n a l : la m o t i v a c i ó n para p r o d u c i r d e p e n d e d e la utilidad ( i n s t r u m e n t a l i d a d ) d e los r e sultados intermedios (productividad, por ejemplo)
r e s p e c t o d e los
r e s u l t a d o s finales ( d i n e r o , b e n e f i c i o s , a s c e n s o s , etc.). El e s t a d o d e m o t i v a c i ó n d e las personas p r o d u c e el c l i m a organizacional y está influenciado
p o r é s t e . C o n b a s e e n las c o n s i d e r a c i o n e s anteriores, el c o m p o r t a m i e n to h u m a n o e n las o r g a n i z a c i o n e s p r e s e n t a c a r a c t e r í s t i c a s i m p o r t a n t e s
para la A R f H , p e r o el e m p l e o d e ésta s e dificulta p o r e l h e c h o d e q u e e l
h o m b r e es u n ser m u y c o m p l e j o .
«
C a m p o psicológico
Disonancia cognitiva
Consonancia
Motivación
Ciclo motivacional
Satisfacción
Frustración
Compensación
Jerarquía de necesidades
Factores higiénicos
Factores m o t i v a c i o n a l e s
Expectativa
Instrumentalidad
Clima organizacional
H o m b r e complejo
Necesidades
Valencia
1 . Explique la teoría d e c a m p o .
2 . • Explique la teoría d e la disonancia cognitiva.
3. Explique la naturaleza c o m p l e j a del h o m b r e .
-
"
4 . D e f i n a y explique el ciclo m o t i v a c i o n a l , y c ó m o se soluciona e n f u n c i ó n d e satisfacción, frustración o c o m p e n s a c i ó n .
5. Explique la jerarquía d e las n e c e s i d a d e s y su d i n á m i c a .
6. Explique la teoría d e los d o s factores.
7. Explique el m o d e l o situacional d e m o t i v a c i ó n .
8. ¿ Q u é significan instrumentalidad, valencia, resultados intermedios y
resultados finales?
9. Explique el clima organizacional.
10. E n u n c i e algunas características del c o m p o r t a m i e n t o h u m a n o e n las
organizaciones,
n.
Explique la c o n c e p c i ó n d e h o m b r e c o m p l e j o .
" P a r a m e j o r a r el a m b i e n t e " *
U n o d e los o b j e t i v o s c a d a v e z m á s generalizados e n las e m p r e s a s m o d e r nas es crear canales d e c o m u n i c a c i ó n q u e m a n t e n g a n informada a la d i r e c c i ó n sobre los conflictos q u e se presentan e n el a m b i e n t e d e trabajo.
S i n e m b a r g o , este instrumento n o s i e m p r e p r o d u c e efectos c o n c r e t o s
fuera d e los sectores d o n d e existe intensa a c t i v i d a d sindical. En este c o n texto, la e x c e p c i ó n es el c a s o d e la U n i d a d d e S a o B e r n a r d o d o C a m p o
d e la C o m p a ñ í a F o r d d e Brasil, d o n d e r e c i e n t e m e n t e se constituyó un
c o m i t é d e fábrica c o n la participación directa del sindicato. Allí, diversos
" c o n t a c t o s d e relaciones l a b o r a l e s " recorren las instalaciones para identificar p r o b l e m a s y negociar soluciones.
En los c e n t r o s m e n o s agitados, algunas e m p r e s a brasileñas v i e n e n int e n t a n d o h a c e r progresos. P o r e j e m p l o , la F u n d i ^ a o T u p y , d e Joinville
( S C ) tiene c i n c o " c o n t a c t o s " del tipo d e los d e la F o r d , y n u n c a ha experi-
Tomado de la revista Negocios em Exame, N o . 248, 4 d e julio de 1982, p. 40, con
autorización de la Editora Abril.
m e n t a d o huelgas. En r e c o m p e n s a , según el director administrativo, los
" c o n t a c t o s " n o se v e r á n e n la p e n o s a o b l i g a c i ó n d e n e g o c i a r d i r e c t a m e n te c o n los trabajadores una d i s m i n u c i ó n d e la j o r n a d a d e trabajo { c o n
r e d u c c i ó n d e los salarios) y un r e c o r t e d e p e r s o n a l . " C o n s e g u i m o s q u e
todas las d e s v i n c u l a c i o n e s f u e r a n voluntarias".
A d a p t a r la e s t r u c t u r a . B e l o H o n z o n t e , s e d e d e T e l e m i g , c o n c e s i o n a n a
d e los servicios telefónicos d e M i n a s G e r a i s , t a m b i é n es un á r e a tranquila,
por lo m e n o s para los servicios públicos. A u n q u e no tiene p o r q u é preo c u p a r s e , T e l e m i g m o d e r n i z ó su estructura. D e s p u é s d e crear una secc i ó n d e r e l a c i o n e s laborales, la convirtió e n división. T e l e m i g inició un
a m b i c i o s o p r o g r a m a d e c a p a c i t a c i ó n d e jefes, gerentes y directores para
integrar los e s t a m e n t o s directivos e n el esfuerzo d e c o n s e r v a r la a r m o n í a
e n el a m b i e n t e d e trabajo. P o r turnos, 3 3 0 altos f u n c i o n a d o s pasaron tres
días e s c u c h a n d o informes d e la experiencia d e otras e m p r e s a s , discutiend o sus p r o b l e m a s y c o n o c i e n d o m e j o r la posición d e T e l e m i g frente a
esos t e m a s .
En ei g r u p o V o n t o b e l , del sector d e alimentos y b e b i d a s , la c o n v i c c i ó n
d e q u e el m o v i m i e n t o sindical d e b e seguirse c o n interés ha p r o v o c a d o
más c a m b i o s e n la f o r m a c i ó n d e los e j e c u t i v o s q u e e n la estructura d e la
e m p r e s a . En V o n t o b e l el asunto no es fácil d e solucionar. La c a l i d a d d e las
relaciones e n el grupo V o n t o b e l es el resultado del a p r o v e c h a m i e n t o del
personal d e la e m p r e s a para los ascensos, y d e u n a política diferenciada
d e salarios y b e n e f i c i o s .
I n e x p e r i e n c i a . Las e x p e n e n c i a s para adaptar la estructura d e administrac i ó n d e personal y reciclar ei personal d e m a n d o son m u y escasas, a u n q u e tienden a proliferar c r e a n d o m e r c a d o s para consultores especializados.
Están s u r g i e n d o p r o g r a m a s d e e n t r e n a m i e n t o para e m p r e s a s , a d e m á s d e l
reciclaje para formar e q u i p o s d e n e g o c i a d o r e s o para definir m e j o r el
papel del sector d e R H y la estrategia por seguir e n las r e l a c i o n e s c o n los
trabajadores y los sindicatos.
Entre los g e r e n t e s brasileños n o existe i n f o r m a c i ó n suficiente a c e r c a
d e l d e s a r r o l l o d e l m o v i m i e n t o sindical y su influencia e n la estabilidad
d e las e m p r e s a s . S e c o m p r o b ó , por e j e m p l o , " q u e los e m p r e s a r i o s y los
e j e c u t i v o s a ú n q u i e r e n neutralizar la a c c i ó n sindical m e d i a n t e las instituc i o n e s p a t r o n a l e s o el g o b i e r n o , . y p o r c o n s i g u i e n t e no a d e c ú a n sus
estructuras para a c t u a r f r e n t e al a v a n c e d e la fuerza l a b o r a l " . C u a n d o e l
p r o b l e m a no es la indiferencia, es la i n e x p e r i e n c i a . La F u n d i g a o T u p y se
interesó e n el t e m a " p o r q u e es i m p o r t a n t e q u e nuestros g e r e n t e s co-
n o z c a n la e x p e r i e n c i a d e o t r o s c e n t r o s e n d o n d e la a c t i v i d a d d e los
sindictos es m á s f u e r t e " .
CASO 2
La directiva d e M e t a l ú r g i c a S a n t a Rita S. A, ( M e s a r i s a ) resolvió inscribir a
varios d e sus supervisores e n un curso d e c a p a c i t a c i ó n s o b r e estilos d e
administración ( d i c t a d o p o r una c o n o c i d a entidad d e d i c a d a a p r o m o v e r
el desarrollo gerencial) para q u e se actualizaran e n t é c n i c a s d e relaciones
h u m a n a s c o n los s u b o r d i n a d o s . El curso, q u e duraba una s e m a n a d e trabajo -casi 4 0 h o r a s - , c o m p r e n d í a c o n f e r e n c i a s , d e b a t e s y trabajos e n
grupos, y exigía la s e p a r a c i ó n total d e los participantes d e sus actividades
n o r m a l e s d e trabajo. Para asistir, se e s c o g i e r o n los c u a t r o supervisores
m á s d e s t a c a d o s , c o m o p r e m i o p o r su d e d i c a c i ó n a la e m p r e s a . U n a v e z
finalizado el curso, ei director industrial, R a i m u n d o C o r r e i a hijo, llamó a
los c u a t r o supervisores a su oficina y les p r e g u n t ó s o b r e las impresiones
q u e tenían a c e r c a del c u r s o y c ó m o p o d r í a n aplicar e n la práctica lo q u e
habían aprendido.
El p r i m e r o e n hablar, J o a o C o n r a d o , s u p e r v i s o r d e la s e c c i ó n d e m a terias primas, f u e tajante al afirmar q u e j a m á s había asistido a un c u r s o
t a n e x c e l e n t e e n d o n d e se sintió no c o m o un s i m p l e a l u m n o , sino c o m o
un participante a c t i v o e i m p o r t a n t e . A d m i t i ó q u e a ú n e r a m u y t e m p r a n o
para o p i n a r a c e r c a d e su a p l i c a c i ó n e n la p r á c t i c a . P e d r o S a l d a n h a , s u pervisor d e la s e c c i ó n d e m a n t e n i m i e n t o , e s t u v o d e a c u e r d o c o n C o n r a d o
y n o a g r e g ó nada m á s . J o v é n c i o Batista, s u p e r v i s o r d e la s e c c i ó n d e
c u e n t a s p o r pagar, dio m á s detalles y dijo q u e h a b í a a p r e n d i d o c o s a s
i m p o r t a n t e s a c e r c a d e la naturaleza h u m a n a y d e la m o t i v a c i ó n d e l c o m p o r t a m i e n t o h u m a n o , la teoría d e la j e r a r q u í a d e las n e c e s i d a d e s h u m a nas y la d e los d o s factores. En la práctica, p r o s i g u i ó , trataría d e aplicar
e s o s c o n c e p t o s e n f o r m a a m p l i a y d e a c u e r d o c o n las diferencias individ u a l e s d e ios s u b o r d i n a d o s . H e n r i q u e B u e n o , d e P r o d u c c i ó n , r e a c c i o n ó
d e m a n e r a d i f e r e n t e e i n e s p e r a d a . Explicó q u e a p r e n d i ó q u e el ser h u m a n o es una criatura llena d e n e c e s i d a d e s , q u e c r e a m á s n e c e s i d a d e s y
trabaja casi e x c l u s i v a m e n t e para satisfacerias, lo q u e n o s i e m p r e c o n s i g u e . P u e s t o q u e el ser h u m a n o e s t a n c o m p l e j o , t i e n e m u y i n d i v i d u a lizadas sus n e c e s i d a d e s , y io q u e es b u e n o para una p e r s o n a , tal v e z no
lo e s para otra. D i j o q u e le s o r p r e n d i ó la p r e g u n t a q u e el d i r e c t o r i n d u s trial f o r m u l ó a los s u p e r v i s o r e s , p u e s c ó m o podría r e s p o n d e d a si, c o m o
simple s u p e r v i s o r d e una s e c c i ó n , n o tenía p o d e r e s para c a m b i a r las
políticas y los p r o c e d i m i e n t o s d e la c o m p a ñ í a . En su o p i n i ó n , el d i r e c t o r
industrial o el d i r e c t o r p r e s i d e n t e , o incluso el g e r e n t e d e r e c u r s o s h u m a n o s , d e b e r í a n ser q u i e n e s e s t a b l e c i e r a n la m a n e r a c o m o c a d a d i r e c tor, c a d a g e r e n t e , c a d a supervisor, d e b e r í a p r o c e d e r c o n el p e r s o n a l .
D i j o a d e m á s q u e t o d o a q u e l l o q u e a p r e n d i ó e n el c u r s o , p o c o h a b l a b a
d e salario, y q u e t o d a s e s a s c o s a s b o n i t a s -los c o n c e p t o s y las t e o r í a s n o l l e n a b a n el e s t ó m a g o d e n a d i e .
Las personas
y las orgátiízacionei
La
integración entre el individuo y la o r g a n i z a c i ó n n o es un p r o b l e m a
r e c i e n t e , pues las p n m e r a s p r e o c u p a c i o n e s surgieron c o n los filósofos
griegos antiguos. W e b e r formuló la hipótesis d e q u e la o r g a n i z a c i ó n podía
d e s t r u i r la p e r s o n a l i d a d i n d i v i d u a l c o n la i m p o s i c i ó n d e r e g l a s y
p r o c e d i m i e n t o s c a p a c e s d e despersonalizar las r e l a c i o n e s e n t r e las person a s ' . M a y o ^ y Roethlisberger^ a n a l i z a r o n el i m p a c t o c a u s a d o por la
o r g a n i z a c i ó n empresarial y p o r el sistema d e a u t o r i d a d unilateral sobre el
i n d i v i d u o . Criticaron, s o b r e t o d o , el " e n f o q u e m o l e c u l a r " e i n h u m a n o
i m p u e s t o por la administración científica d e Taylor y sus seguidores. A l
p o c o t i e m p o el e n f o q u e clásico, c e n t r a d o e n la tarea y el m é t o d o d e
e j e c u t a d a , fue c e d i e n d o lugar al e n f o q u e h u m a n í s t i c o , c e n t r a d o e n el
h o m b r e y el grupo social. D e la t e c n o l o g í a , el énfasis se desplazó a las
r e l a c i o n e s h u m a n a s . Este intento d e c a m b i o radical o c u r r i ó e n la d é c a d a
d e 1930''.^Desde e n t o n c e s se percibió la existencia del conflicto industrial
y sociaK-la existencia d e intereses a n t a g ó n i c o s e n t r e el trabajador y la
1
2
3
4
Alvln W . Gouidner, "Organizational Analysis", en Robert K. M e r t o n , Leonard B r o o m
y Leonard S. Cottrell (Orgs.), Sociology Today, N u e v a York, Basic Books, 1959, p.
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Harvard University Press, 1939.
Idalberto Chiavenato, introdugao á teoría geral da administragáo, S a o Paulo, M c G r a w Hill, M a k r o n Books, 1993, pp. 135-158.
o r g a n i z a c i ó n - ( y la n e c e s i d a d d e b u s c a r la a r m o n í a b a s a d a e n
una
m e n t a l i d a d o r i e n t a d a hacia las relaciones humanas>y\unque se escribió
m u c h o , n o se hizo casi n a d a .
C o n el fin d e superar sus limitaciones i n d i v i d u a l e s / j a s p e r s o n a s se
a g r u p a n para formar o r g a n i z a c i o n e s orientadas al logro d e objetivos com u n e s ^ E n la m e d i d a e n q u e t e n g a n éxito, las o r g a n i z a c i o n e s sobrevivirán
y crecerárT} C u a n d o <crecen, las o r g a n i z a c i o n e s r e q u i e r e n m a y o r n ú m e r o
d e p e r s o n a s para la e j e c u c i ó n d e sus actividades^^Estas personas/¿l_ingresar e n las o r g a n i z a c i o n e s , persiguen objetivos individuales diferentes d e
los q u e t e n í a n q u i e n e s e n principio c o n f o r m a r o n las organizaciones^ Esto
h a c e q u e los o b j e t i v o s o r g a n i z a c i o n a l e s se alejen d e m o d o gradual d e los
objetivos individuales d e los n u e v o s participantes.]
Los individuos y las o r g a n i z a c i o n e s t i e n e n objetivos por a l c a n z a r . ( l a s
o r g a n i z a c i o n e s reclutan y s e l e c c i o n a n sus recursos h u m a n o s para a l c a n zar c o n ellos, y m e d i a n t e ellos, objetivos o r g a n i z a c i o n a l e s ( p r o d u c c i ó n ,
rentabilidad, r e d u c c i ó n d e c o s t o s , a m p l i a c i ó n d e m e r c a d o , satisfacción
d e n e c e s i d a d e s d e la clientela, etc.). Incluso d e s p u é s d e r e d u t a d o s y s e l e c c i o n a d o s , los individuos t i e n e n objetivos personales p o r los q u e luc h a n , y m u c h a s v e c e s se v a l e n d e la o r g a n i z a c i ó n p a r a alcanzarlos^)
•;Lo que la^drc(anÍ2acró^epretifille^i<íanza^:
Organizacionales
Utiii aa'd e's\'"pJ-oáuótwl"dádl'calidad / reducctóri
de costos, participación-én él mercado,
satisfacción del cliente, etc.
Lo que las personas pretenden alcanzar:
iñclivIcluiilcR
• .^^.jr,.:
-••••>.•
• • Salario, beneficios sociaíes,!SBguridad "
y estabilidad en .el enripleopGondiciones
adecuadas de trabajo. Desarrollo profesional.
- "- -i .
F i g u r a 3.1 Objetivos o r g a n i z a d o n a l e s y objetivos individuales,
En esta situación, la relación e n t r e las p e r s o n a s y la o r g a n i z a c i ó n n o es
s i e m p r e c o o p e r a t i v a ni satisfactoria; m u c h a s v e c e s es tensa y conflictiva,
c u a n d o el logro del objetivo d e u n a d e las partes i m p i d e o evita q u e la
otra logre el s u y o . El conflicto e n t r e los objetivos q u e las o r g a n i z a c i o n e s
p r e t e n d e n alcanzar y los objetivos q u e i n d i v i d u a l m e n t e q u i e r e alcanzar
c a d a e m p l e a d o es bastante antiguo. S e g ú n algunos a u t o r e s ^ los objetivos
organizacionales y los objetivos individuales n o s i e m p r e c o n c o r d a r á n m u y
b i e n . Para alcanzar los objetivos, la o r g a n i z a c i ó n t i e n d e a crear e n los
individuos un profundo sentimiento íntimo d e frustración, conflicto, pérdida, y u n a corta perspectiva t e m p o r a l d e p e r m a n e n c i a e n la organizac i ó n , c o m o si las personas pudieran descartarse.(^Esto o c u r r e e n razón d e
las e x i g e n c i a s q u e las o r g a n i z a c i o n e s i m p o n e n a los i n d i v i d u o s ,
e s t a n d a r i z a n d o su d e s e m p e ñ o y relegándolos a tareas aisladas, especializ a d a s , repetitivas y carentes d e o p o r t u n i d a d e s para mostrar responsabilid a d , confianza e n sí mismos e i n d e p e n d e n c i a ) Asf los individuos se v u e l v e n
a p á t i c o s , desinteresados y frustrados e n el trabajo. C a s i s i e m p r e los o b j e tivos o r g a n i z a i ^ n a l e s están e n o p o s i c i ó n c o n los objetivos individuales
d e las p e r s o n a s j i a r e d u c c i ó n d e costos atenta c o n t r a la expectativa d e
m e j o r e s salarios, el a u m e n t o d e las utilidades entra e n conflicto c o n el
logro d e m a y o r e s beneficios sociales, la p r o d u c t i v i d a d no se alcanza c o n
el m í n i m o esfuerzo, la o r d e n e x c l u y e la libertad, la c o o r d i n a c i ó n no o c u rre c o n a u t o n o m í a , y[lo q u e es b u e n o para una d e las partes n o s i e m p r e
es b u e n o para la otra| T o d o lo anterior da lugar ai conflicto y al antagonism o d e intereses. Si una d e las partes saca ventaja, la otra g e n e r a l m e n t e
trata d e descontarla, si la s o l u c i ó n q u e se a d o p t a es del tipo ganar/perder.
La interacción entre personas y organizaciones es un t e m a d i n á m i c o y
c o m p l e j o q u e p u e d e ser visto d e s d e diversas perspectivas. Barnard^ h a c e
una distinción interesante e n t r e eficiencia y eficacia e n c u a n t o a los result a d o s d e la interacción d e personas y o r g a n i z a c i o n e s . S e g ú n este autor,
a u n q u e t o d a persona d e b e ser eficiente para satisfacer sus n e c e s i d a d e s
individuales a través d e su participación e n la o r g a n i z a c i ó n , su participac i ó n t a m b i é n d e b e ser eficaz para alcanzar los objetivos organizacionales.
Esta d o b l e p r e o c u p a c i ó n se ilustra e n la figura 3.2
D e s d e esta perspectiva, nada se g a n a c o n ser sólo eficiente puesto
q u e el individuo será e v a l u a d o n e g a t i v a m e n t e por la o r g a n i z a c i ó n , d e b i d o a q u e lucha s o l a m e n t e p o r sus intereses personales, y tendría sus días
c o n t a d o s e n ella. Por el contrario, el individuo q u e sólo e s eficaz p r o d u c e
resultados para la organización a costa d e sus intereses personales, sacri-
5
6
Chris Argyris, Personalidade e organizagáo: o confuto entre o individuo e o sistema.
Rio de Janeiro, Renes, 1968.
Chester I. Barnard, As fungóes do executivo, Sao Paulo, Atlas, 1 9 7 1 , p. 286.
Consecución de objetivos i ndivtd uales: V
Eficiencia
Participación
de la
persona
en la
organización
Eficacia
prortiQciónpersóhalí'prééttgiíó. Üárrei'a. mayor
salario, seguridad persona!; étc;;
Consecución de objetivos organizacionales:
ma:yor productividad, reducción dó coslps, utilidad, erecímiento de la.organización, etc.
F i g u r a 3.2 Eficiencia y eficacia, según B a r n a r d .
f i c a n d o la familia y los c o m p r o m i s o s sociales. Es n e c e s a n o ser eficaz para
producir resultados a la o r g a n i z a c i ó n , y eficiente, para progresar person a l m e n t e e n la v i d a . ( l a m a y o r parte d e la responsabilidad e n la integrac i ó n d e objetivos o r g a n i z a c i o n a l e s y objetivos individuales r e c a e e n la
alta g e r e n c i a ^ puesto q u e ella d e b e establecer los m e d i o s , políticas, criterios y t o d o lo d e m á s q u e p u e d a s o b r e v e n i d La o r g a n i z a c i ó n d e p e n d e d e
las personas, recurso indispensable e invaluable. En c o n s e c u e n c i a , la int e r d e p e n d e n c i a d e las n e c e s i d a d e s del individuo y la o r g a n i z a c i ó n es m u y
grande, y a q u e las v i d a s y los objetivos d e a m b o s están ligados y entrelazados indisolublemente.
Etzioni" señala q u e el d i l e m a f u n d a m e n t a l d e las o r g a n i z a c i o n e s está
constituido p o r las tensiones inevitables - q u e p u e d e n ser r e d u c i d a s , mas
no e l i m i n a d a s - entre las n e c e s i d a d e s d e la o r g a n i z a c i ó n y las d e su personal, entre lo racional y lo n o racional, e n t r e la disciplina y la a u t o n o m í a ,
entre las relaciones formales y las informales, entre la administración y los
trabajadores. En otro libro, el autor afirma q u e el p r o b l e m a f u n d a m e n t a l
es la b ú s q u e d a del equilibrio entre los e l e m e n t o s racionales y no racionales del c o m p o r t a m i e n t o del ser h u m a n o q u e , según é l , c o n s t i t u y e el prob l e m a central d e la teoría o r g a n i z a c i o n a R
(^En otras palabras, la relación individuo-organización n o s i e m p r e es d e
c o o p e r a c i ó n ni satisfactoria; e n o c a s i o n e s es tensa y conflictiva. A r g y r i s ' "
busca mostrar el conflicto entre los objetivos q u e la o r g a n i z a c i ó n q u i e r e
7
Harry Levinson, "Reciprocation: the Relationship B e t w e e n M a n a n d Organization".
Administrative Science Quarteriy, V o l . 9, N o . 4, marzo de 1963, p. 373.
8 Amitai Etzioni, Organ/zagóes modernas, S a o Paulo, Pioneira, 1967, p. 68.
9 Ibíd., p. 15
10 Chris Argyris, op. cit
/
alcanzar y los objetivos individuales q u e c a d a participante p r e t e n d e c o n seguir. S e g ú n este autor, los objetivos o r g a n i z a c i o n a l e s y los objetivos
individuales no siempre m a r c h a n a la par. Para Argyris la organización
t i e n d e a crear e n los individuos un sentimiento d e frustración, d e conflicto, d e falta d e logros, una perspectiva d e p e r m a n e n c i a t e m p o r a l , e n la
m e d i d a q u e es formalizada y rfgida. Esto s u c e d e c u a n d o las o r g a n i z a c i o nes formales exigen a los individuos, c o n t r o l a n d o su d e s e m p e ñ o y asign á n d o l e s t a r e a s q u e n o les b r i n d a n la o p o r t u n i d a d d e m o s t r a r su
responsabilidad, confianza e n sf mismos e i n d e p e n d i e n t e s , h a c i e n d o q u e
los individuos se tornen apáticos, desinteresados y frustrados. A r g y n s se
p r e o c u p a por trazar c a m i n o s para una integración individuo-organización
r e a l m e n t e e f e c t i v a ' ' . S e g ú n él, la m a y o r parte d e la responsabilidad e n
c u a n t o a la integración entre los objetivos d e la o r g a n i z a c i ó n y los d e los
individuos r e c a e s o b r e la alta gerencia. En tanto los individuos b u s c a n sus
satisfacciones personales (salarios, d e s c a n s o , c o m o d i d a d , horario laboral
m á s favorable, o p o r t u n i d a d e s d e carrera, seguridad e n el c a r g o , etc.), las
organizaciones
tienen n e c e s i d a d e s (capital, edificios, e q u i p o s , p o t e n c i a l
h u m a n o , lucro, o p o r t u n i d a d e s d e m e r c a d o , etc.). Entre las n e c e s i d a d e s
o r g a n i z a c i o n a l e s sobresale la del e l e m e n t o h u m a n o , r e c u r s o indispensable e invaluable. Así, la i n t e r d e p e n d e n c i a d e n e c e s i d a d e s del individuo y
d e la o r g a n i z a c i ó n es enortrte, y a q u e tanto la existencia c o m o los objetiv o s d e las d o s partes están e n l a z a d o s d e m a n e r a inseparable. En tanto
q u e el individuo p r o p o r c i o n a habilidades, c o n o c i m i e n t o s , c a p a c i d a d e s y
destrezas, j u n t o c o n su aptitud para a p r e n d e r y un i n d e t e r m i n a d o grado
d e d e s e m p e ñ o , la organización d e b e i m p o n e r al individuo responsabilid a d e s , definidas
e indefinidas, algunas d e n t r o d e su c a p a c i d a d actual o
p o r d e b a j o d e ésta, y otras q u e requieren un aprendizaje a m e d i a n o o a
largo plazo, p e r o s i e m p r e c o n desafío.
La interacción entre personas y o r g a n i z a c i o n e s es c o m p l e j a y dinámi-'
c a . B a r n a r d h a c e una interesante d i f e r e n c i a c i ó n entre eficacia y eficiencia
e n c u a n t o a los resultados e n la i n t e r a c c i ó n d e las p e r s o n a s c o n la o r g a n i z a c i ó n . S e g ú n él, el i n d i v i d u o d e b e ser e f i c a z ( a l c a n z a r los o b j e t i v o s
organizacionales m e d i a n t e su parltcipación) y ser eficiente (satisfacer sus
n e c e s i d a d e s individuales m e d i a n t e su participación) para sobrevivir den-tro del sistema'^.
11 Chris Argyris, A integragáo individuo-organizagao,
12 Chester Barnard, op. cit.
S a o Paulo, Atlas, 1975.
RECIPROCIDAD ENTRE INDIVIDUO Y ORGANIZACIÓN
La interacción
psicológica entre e m p l e a d o y organización es un p r o c e s o
d e r e c i p r o c i d a d ' ^ : la o r g a n i z a c i ó n realiza ciertas cosas por el trabajador y
para el trabajador, lo remunera, le da seguridad y estatus; del mismo m o d o ,
el e m p l e a d o r e s p o n d e trabajando y d e s e m p e ñ a n d o sus tareas. La o r g a n i z a c i ó n e s p e r a q u e el e m p l e a d o o b e d e z c a su a u t o r i d a d y , a su v e z , el
e m p l e a d o e s p e r a q u e la o r g a n i z a c i ó n se c o m p o r t e c o r r e c t a m e n t e c o n
él y o b r e c o n justicia. La o r g a n i z a c i ó n refuerza su expectativa m e d i a n t e el
u s o d e la a u t o r i d a d y e l p o d e r d e los c u a l e s d i s p o n e , e n t a n t o q u e
e l e m p l e a d o refuerza su expectativa m e d i a n t e ciertos intentos d e influir
e n la o r g a n i z a c i ó n o d e limitar su p a r t i c i p a c i ó n . Las d o s partes d e la
interacción están guiadas por directrices q u e definen lo q u e es c o r r e c t o y
equitativo y lo q u e no lo e s ' " . A l g u n o s s o c i ó l o g o s se .
o r e n a una ( n o r -
m a d e r e c i p r o c i d a d " ' ? e n tanto q u e a l g u n o s psicólogos d e n o m i n a a esto
" c o n t r a t o psicológico . T o d o contrato presenta d o s partes fundamentales^*:
^ 1. £/ contrato
formal y escrito. A c u e r d o r e l a c i o n a d o c o n el c a r g o q u e v a a\
d e s e m p e ñ a r s e , el c o n t e n i d o del trabajo, el h o r a d o , el salario, etc.
^ 2 . El contrato
psicológico.
Expectativa q u e el individuo y la organización
e s p e r a n cumplir y alcanzar c o n la n u e v a relación.
Este c o n t r a t o p s i c o l ó g i c o se refiere a la e x p e c t a t i v a r e c í p r o c a del indiv i d u o y la o r g a n i z a c i ó n , q u e se extiende más allá d e c u a l q u i e r contrato
formal d e e m p l e o q u e establezca el trabajo por realizar y la r e c o m p e n s a
q u e se recibiráj A u n q u e no exista a c u e r d o formal o c l a r a m e n t e expreso,
el c o n t r a t o p s i c o l ó g i c o es un a c u e r d o tácito entre individuo y organizac i ó n para q u e las d o s partes o b s e r v e n y r e s p e t e n una amplia v a r i e d a d d e
d e r e c h o s , privilegios y o b l i g a c i o n e s c o n s a g r a d o s p o r la c o s t u m b r e . El
c o n t r a t o psicológico es un e l e m e n t o i m p o r t a n t e e n c u a l q u i e r relación
laboral e influye e n el c o m p o r t a m i e n t o d e las partes. U n c o n t r a t o es una
e s p e c i e d e a c u e r d o o e x p e c t a t i v a q u e las personas m a n t i e n e n c o n s i g o
mismas y c o n los d e m á s . En el f o n d o , c a d a persona representa sus pro-
13 Harry Levinson, op. cit
14 Eliott Jaques, EquiLable Payment, N u e v a York, John W i l e y & Sons, 1 9 6 1 .
15 Alvin W . Gouidner, ' T h e N o r m of Reciprocity", en American Sociológica!
Review,
N o . 2 5 , 1960, pp. 161-178.
16 Edgar H . S c h e i n , Consultoria de procedimentos:
seu papel no
desenvolvimenlo
organizacional, Sao Paulo, Edgar Blücher, 1972, p. 89.
píos contratos, q u e rigen tanto las relaciones interpersonales c o m o las relaciones q u e ésta mantiene consigo misma (relaciones interpersonales). U n a
fuente c o m ú n d e dificultades e n las relaciones interpersonales es la falta d e
a c u e r d o s explícitos y claros. N o siempre las personas d i c e n abierta y explícitamente lo q u e quieren y lo q u e necesitan. El esclarecimiento d e los c o n tratos, tanto e n las relaciones intrapersonales c o m o e n las interpersonales,
es importante para lograr una efectiva vivencia interpersonal. Es esencial,
tanto para la organización c o m o para el individuo, q u e las partes exploren
los dos aspectos del contrato y no solamente lo formal.
El c o n c e p t o d e contrato
surgió e n la psicología d e los grupos. S e g ú n
a l g u n o s autores, la v i d a c o m o totalidad e s una serie d e a c u e r d o s y p a c t o s
(contratos) q u e las personas m a n t i e n e n c o n s i g o m i s m a s y c o n los d e m á s .
El c o n t r a t o ha llegado a ser un m e d i o utilizado para crear e intercambiar
v a l o r e s entre las personas.
T o d a organización p u e d e considerarse e n t é r m i n o s d e grupos d e personas, o c u p a d a s e n el i n t e r c a m b i o d e sus recursos c o n b a s e e n ciertas
expectativas. Estos recursos se intercambian c o n s t a n t e m e n t e y, sin d u d a ,
n o se limitan s ó l o a recursos materiales, y a q u e a b a r c a n ideas, sentimient o s , habilidades y valores. En el i n t e r c a m b i o d e recursos se desarrollan
contratos psicológicos entre h o m b r e s y sistemas, e n t r e h o m b r e s y grup o s , y entre sistemas y subsistemas, e n los q u e p r e v a l e c e el sentimiento
d e r e c i p r o c i d a d : c a d a uno e v a l ú a lo q u e está o f r e c i e n d o y lo q u e está
r e c i b i e n d o a c a m b i o . En este i n t e r c a m b i o d e recursos, si d e s a p a r e c e o
d i s m i n u y e el sentimiento d e r e c i p r o c i d a d o c u r r e una m o d i f i c a c i ó n e n el
sistema.
Las p e r s o n a s f o r m a n una o r g a n i z a c i ó n o se v i n c u l a n a alguna porque*»
e s p e r a n q u e su participación satisfaga algunas n e c e s i d a d e s personales, l
P a r a o b t e n e r estas satisfacciones, las personas están dispuestas a incurrirá
e n ciertos costos o a h a c e r inversiones personales (esfuerzos) e n la orga- |
n i z a c i ó n , p u e s e s p e r a n q u e la satisfacción d e sus n e c e s i d a d e s personales
j
sea m a y o r q u e los costos, y e v a l ú a n el grado d e satisfacción esperada y
los c o s t o s m e d i a n t e sus sistemas d e valores.
RELACIONES DE INTERCAMBIO
T o d o sistema social p u e d e estudiarse e n t é r m i n o s d e g r u p o s d e p e r s o nas, o c u p a d a s e n el i n t e r c a m b i o d e sus recursos c o n b a s e e n ciertas
e x p e c t a t i v a s . Estos recursos se i n t e r c a m b i a n c o n s t a n t e m e n t e y, sin d u d a ,
no se limitan s ó l o a r e c u r s o s m a t e r i a l e s , ya' q u e a b a r c a n i d e a s , senti-
^
m i e n t o s , iial^ilidades y valores.(En el i n t e r c a m b i o d e r e c u r s o s se d e s a r r o llan c o n t r a t o s p s i c o l ó g i c o s e n r r e h o m b r e s y sistemas, e n t r e h o m b r e s y
g r u p o s , y e n t r e sistemas y subsistemas, e n los q u e p r e v a l e c e el sentim i e n t o d e r e c i p r o c i d a d ^ c a d a u n o e v a l ú a lo q u e está o f r e c i e n d o y lo
q u e está r e c i b i e n d o a c a m b i o . En este i n t e r c a m b i o d e recursos, si d e s a p a r e c e o d i s m i n u y e el s e n t i m i e n t o d e r e c i p r o c i d a d , o c u r r e u n a m o d i f i c a c i ó n e n el sistema.
Ofrecen ^
contribuciones
Pí<ra servir a las
necesidades de la
organización, como:
• Trabajo r
-Esfuerzo
• Habilidades
• Tiempo
^ í g o m p r o m i s o s .'^íy,'
Organización
Para atender _ .^M
las necesidades w
• de las personas, como:'
,--sA,
iSalano
• Beneficios
Entrenamiento • Oportunidadcís
y capacitación ; : :
Ofrecen
estímulos
F i g u r a 3 . © R e l a c i o n e s de intercambio entre personas y organizaciones.
D e m a n e r a m á s amplia, el o b j e t i v o f u n d a m e n t a l d e t o d a organización
es a t e n d e r sus propias n e c e s i d a d e s y, a la v e z , a t e n d e r las n e c e s i d a d e s d e
la s o c i e d a d m e d i a n t e la p r o d u c c i ó n d e bienes o servicios p o r los cuales
r e c i b e u n a c o m p e n s a c i ó n e c o n ó m i c a . Las personas f o r m a n u n a organización o se v i n c u l a n a algunas d e ellas p o r q u e e s p e r a n q u e su participación
satisfaga algunas n e c e s i d a d e s personales. Para lograr estas satisfacciones,
las personas están dispuestas a incurnr e n ciertos costos o a h a c e r inversiones personales (esfuerzos) e n la o r g a n i z a c i ó n , p u e s e s p e r a n q u e ía
satisfacción d e sus n e c e s i d a d e s personales sea m a y o r q u e los costos, y
e v a l ú a n el grado d e satisfacción e s p e r a d a y los costos m e d i a n t e sus sistemas de valores.
Estas expectativas, c u a n d o son equilibradas, p u e d e n expresarse m e diante la siguiente e c u a c i ó n ' ' ' :
Satisfacciones - C o s t o s = O
Satisfacciones
Costos
= 1
Existe s i e m p r e una relación d e intercambio entre los individuos y la
o r g a n i z a c i ó n ; el m o d o d e satisfacer los objetivos individuales d e t e r m i n a
su p e r c e p c i ó n d e la relación, q u e p o d r á ser satisfactona para las personas
q u e p e r c i b e n q u e sus r e c o m p e n s a s sobrepasarán las exigencias q u e les
h a c e n . El individuo ingresa e n la organización c u a n d o e s p e r a q u e su satisf a c c i ó n personal sea m a y o r q u e sus esfuerzos personales. Si c r e e q u e sus
esfuerzos personales s o b r e p a s a n las satisfacciones q u e o b t i e n e , estará
dispuesto a dejar la o r g a n i z a c i ó n , si le es posible.
Satisfacción de necesidades
Beneficios
T i e m p o y esfuerzos p e r s o n a l e s
Costos
F i g u r a 3.4 L a participación del individuo: costos y beneficios personales e n la relación
con la organización.
A l m i s m o t i e m p o , la o r g a n i z a c i ó n espera q u e la c o n t r i b u c i ó n d e c a d a
individuo s o b r e p a s e los costos d e tener personas e n la o r g a n i z a c i ó n . Es
decir, la o r g a n i z a c i ó n espera q u e los individuos c o n t r i b u y a n c o n más d e
lo q u e ella les brinda.
En realidad, c a d a parte realiza inversiones a la e s p e r a d e q u e la otra
parte le p r o p o r c i o n e los retornos d e s e a d o s . P o r c o n s i g u i e n t e , e v a l ú a el
c o s t o / b e n e f i c i o e inversión/retorno e n este p r o c e s o d e intercambio. Fun-
17 Herbert G . Hicl<s, C. Ray Gullett, Tfie Managemenf of Organizations,
McGraw-Hill, 1976, pp. 5-6.
N u e v a York,
Costos
(-)
Salarios
Beneficios sociales
A m b i e n t e d e trabajo a g r a d a b l e
Inversión e n personal
B e n e f i c i o s o contribuciones
(+)
T i e m p o y esfuerzos p e r s o n a l e s
Beneficios - Costos = O
F i g u r a 3.5 L a percepción de ia organización: beneficios y costos de mantener
a las personas como miembros de la organización.
d a m e n t a l m e n t e , es un p r o b l e m a d e c o m u n i c a c i ó n y n e g o c i a c i ó n : c a d a
parte d e b e c o m u n i c a r c o n claridad a la otra q u é p r e t e n d e y q u é p u e d e
invertir,y c u á n t o p r e t e n d e o b t e n e r d e r e t o r n o . V
CONCEPTO DE INCENTIVOS Y CONTRIBUCIONES
La interacción entre personas y o r g a n i z a c i o n e s p u e d e explicarse m e d i a n -
te el iuteFeamfaio deíjncentivos y contribuciones) Puesto q u e la organización es un sistema c o o p e r a t i v o racional, es n e c e s a n o c o n o c e r q u é motivos
llevan a los individuos a c o o p e r a r . (Los individuos están dispuestos a c o operar s i e m p r e y c u a n d o sus actividades d e n t r o d e la o r g a n i z a c i ó n c o n tribuyan d i r e c t a m e n t e al logro d e sus propios objetivos personales) De
ahí se d e r i v a n los c o n c e p t o s d e incentivos y c o n t r i b u c i o n e s :
a.''/ncenüVos {alicientes}.
S o n " p a g o s " h e c h o s p o r la o r g a n i z a c i ó n a sus
trabajadores {salarios, p r e m i o s , beneficios sociales, o p o r t u n i d a d e s d e
progreso, estabilidad e n el c a r g o , supervisión abierta, elogios, etc.). A
c a m b i o d e las c o n t r i b u c i o n e s , c a d a incentivo tiene un v a l o r d e utilidad
q u e es subjetivo, y a q u e varía d e un individuo a o t r o : lo q u e es útil para
• u n o p u e d e ser inútil para otro. Los incentivos se llaman t a m b i é n alicientes, r e c o m p e n s a s o estímulos.^
b. Contr/buc/ones.V'Pagos" q u e c a d a trabajador h a c e a la o r g a n i z a c i ó n a
la c u a l p e r t e n e c e (trabajo, esfuerzo, d e d i c a c i ó n , p u n t u a l i d a d , asiduid a d , e s m e r o , elogios a la o r g a n i z a c i ó n , etc.). A c a m b i o d e los incenti-
v o s c a d a c o n t r i b u c i ó n tiene un valor d e utilidad q u e varía según la
o r g a n i z a c i ó n : una c o n t r i b u c i ó n d e un individuo p u e d e tener gran utilid a d para una o r g a n i z a c i ó n , y p u e d e ser t o t a l m e n t e inútil para otra.
A partir d e los c o n c e p t o s d e incentivos y c o n t r i b u c i o n e s , surge el c o n c e p t o de^quHibrío
organizacional:)
a. Lina organización es un sistema de comportamientos sociales, interrelacionados, de numerosas personas que trabajan en la organización.
b. Cada trabajador recibe incentivos (recompensas) a cambio de los cuales hace contribuciones a la organización.
c. Cada trabajador seguirá participando en la organización si los incentivos
(recompensas) que se le ofrecen son iguales o mayores (medidos en tér- .
minos de los valores que representan para el trabajador y de las alternativas que se le presentan) que las contribuciones que se le exigen.
d. Las contribuciones hechas por los diversos grupos de trabajadores constituyen la fuente en la cual la organización se suple y se alimenta para
conseguir los incentivos que ofrece a los trabajadores.
e. La organización será solvente y seguirá existiendo sólo si las contribuciones son suficientes para proporcionar incentivos, en cantidad sufi-
ciente, que estimulen a los trabajadores a realizar las contribuciones'".
(TeI equilibrio o r g a n i z a c i o n a l refleja el éxito d e la o r g a n i z a c i ó n e n r e m u nerar a sus e m p l e a d o s c o n incentivos a d e c u a d o s y m o t i v a d o s a seguir
c o n t r i b u y e n d o a la o r g a n i z a c i ó n , c o n lo cual garantiza su supervivencia y
su eficacia^ D e n t r o d e este c o n c e p t o , la o r g a n i z a c i ó n o f r e c e alicientes
para inducir un retorno e q u i v a l e n t e o m a y o r d e c o n t r i b u c i o n e s . Es n e c e sario q u e los incentivos s e a n útiles a los participantes y, así m i s m o , q u e
sus c o n t r i b u c i o n e s sean útiles a la o r g a n i z a c i ó n para q u e ésta tenga solvencia!|^a esencia del p r o b l e m a es b á s i c a m e n t e la siguiente: individuos y
o r g a n i z a c i o n e s se b u s c a n y se s e l e c c i o n a n d e m a n e r a r e c í p i o c a ; así, los
individuos hallan las o r g a n i z a c i o n e s m á s a d e c u a d a s a sus n e c e s i d a d e s y a
sus objetivos, y las organizaciones e n c u e n t r a n los individuos más a d e c u a d o s a sus expectativas. Éste es el primer p a s o , el s e g u n d o es ia a c o m o d a ^
18 James G . M a r c h , Herbert A . Simón, Teoría das organizagóes, Rio d e Janeiro, F u n d a í á o
Getúlio Vargas, Servido de Publicagoes, 1966, p. 104.
ción y el ajuste r e c í p r o c o e n t r e individuos y o r g a n i z a c i o n e s : a m b o s a p r e n d e n a a c o m o d a r s e y ajustarse entre sí. El tercer paso se refiere a los individ u o s q u e desarrollan carreras d e n t r o d e las o r g a n i z a c i o n e s , utilizándolas
c o m o trampolín profesional, y a las o r g a n i z a c i o n e s q u e desarrollan a los
i n d i v i d u o s , utilizándolos c o m o trampolín para a l c a n z a r sus o b j e t i v o s
organizacionale¿>Si e l primer paso es una e l e c c i ó n r e c í p r o c a , el s e g u n d o
es un p r o c e s o d e a d a p t a c i ó n mutua, y el t e r c e r o , un desarrollo r e c í p r o c o .
C o r r e s p o n d e a la A R H asegurarse d e esto.
0^je^\-iO
CLIMA ORGANIZACIONAL
D e l c o n c e p t o motivación
organizacional-
- e n ei nivel individual- surge el c o n c e p t o
-clima
e n el nivel d e la organización, aspecto importante e n la
relación entre personas y organizaciones. Las personas se hallan e n un proc e s o c o n t i n u o d e adaptación a una variedad d e situaciones para satisfacer
sus n e c e s i d a d e s y m a n t e n e r cierto equilibrio individua!. Tal a d a p t a c i ó n no
se limita sólo a la satisfacción d e las necesidades fisiológicas y d e seguridad
- d e n o m i n a d a s n e c e s i d a d e s v e g e t a t i v a s - , sino q u e t a m b i é n i n c l u y e la
satisfacción d e las n e c e s i d a d e s sociales, d e a u t o e s t i m a y d e a u t o r r e a l i z a c i ó n « d e n o m i n a d a s n e c e s i d a d e s s u p e r i o r e s - . C o m o la satisfacción
d e las necesidades superiores d e p e n d e m u c h o d e otras personas, e n e s p e cial d e las q u e o c u p a n posiciones d e autoridad, es importante c o m p r e n d e r
la naturaleza d e la adaptación o d e s a d a p t a c i ó n d e las personas. La adaptac i ó n , c o m o cualquier otra característica d e la personalidad, varía d e una
persona a otra, y e n un mismo individuo, d e un m o m e n t o a otro. Esta variación p u e d e representarse c o m o un continuum
q u e v a d e una a d a p t a c i ó n
precaria, e n un extremo, a una adaptación excelente, e n el otro. U n a buena
a d a p t a c i ó n significa "salud m e n t a P ' . d a s tres principales características d e
las personas m e n t a l m e n t e sanas son las siguientes:\j
a. Las p e r s o n a s se sienten bien c o n s i g o mismas, v '
b. Las p e r s o n a s se sienten bien c o n las d e m á s personas.\/
c. Las personas son c a p a c e s d e enfrentar por sí mismas las exigencias d e
la v i d a y d e las situaciones,
El clima organizacional está e s t r e c h a m e n t e ligado con. la m o t i v a c i ó n
d e los m i e m b r o s d e la o r g a n i z a c i ó n . Si la m o t i v a c i ó n d e éstos es e l e v a d a .
eí c l i m a organizacional t i e n d e a ser alto y p r o p o r c i o n a relaciones d e satisf a c c i ó n , a n i m a c i ó n , interés y c o l a b o r a c i ó n entre los participantes. C u a n d o la motivación d e los m i e m b r o s es baja, sea p o r frustración o p o r barreras
a la satisfacción d e las n e c e s i d a d e s individuales, el c l i m a organizacional
t i e n d e a bajar.(El clima organizacional bajo se caracteriza por estados d e
desinterés, apatía, insatisfacción y d e p r e s i ó n : e n algunos casos p u e d e transf o r m a r s e e n i n c o n f o r m i d a d , agresividad e i n s u b o r d i n a c i ó n , típicos d e sit u a c i o n e s e n q u e los m i e m b r o s se e n f r e n t a n a b i e r t a m e n t e c o n ía
o r g a n i z a c i ó n ( c o m o e n los c a s o s d e h u e l g a s , m í t i n e s , e t c . ) . | ^ c l i m a
organizacional representa el a m b i e n t e interno existente entre los m i e m bros d e ia o r g a n i z a c i ó n , y se halla e s t r e c h a m e n t e r e l a c i o n a d o c o n el grad o d e m o t i v a c i ó n r e i n a n t e J í P u e d e v a n a r e n el continuum
ilustrado e n la
figura 3,6.
Elevado
j
L
Excitación y satisfacción
Euforia y e n t u s i a s m o
Optimismo
C a l i d e z y receptividad
Clima organizacional neutro
Frialdad y distanciamiento
Pesimismo
Insubordinación y agresividad
Bajo
F i g u r a 3.6 Continuum
D e p r e s i ó n y escepticismo
d e los niveles del clima organizacional.
El c o n c e p t o clima organizacional
refleja la influencia a m b i e n t a l e n la
m o t i v a c i ó n d e los participantes. Por tanto, p u e d e describirse c o m o cualid a d o p r o p i e d a d del a m b i e n t e organizacional p e r c i b i d a o e x p e r i m e n t a d a
por los m i e m b r o s d e la o r g a n i z a c i ó n , q u e influye e n su c o m p o r t a m i e n t o .
El t é r m i n o se refiere e s p e c í f i c a m e n t e a las p r o p i e d a d e s m o t i v a c i o n a l e s
del a m b i e n t e organizacional, a los aspectos d e la organización q u e p r o v o c a n diversos tipos d e m o t i v a c i ó n e n sus m i e m b r o s . El clima organizacional
es alto y f a v o r a b l e e n situaciones q u e p r o p o r c i o n a n satisfacción d e las
n e c e s i d a d e s personales y e l e v a c i ó n d e ia m o r a l ; es bajo y d e s f a v o r a b l e
e n situaciones q u e p r o v o c a n la frustración d e esas n e c e s i d a d e s . En el
f o n d o , el clima organizacional influye e n el estado d e m o t i v a c i ó n d e las
personas y es influenciado p o r éste: es c o m o si se presentase una retroalimentación r e c í p r o c a entre el e s t a d o d e m o t i v a c i ó n d e las personas y el
clima o r g a n i z a c i o n a l .
,
RESUMEN
L a s p e r s o n a s se a g r u p a n p a r a f o r m a r o r g a n i z a c i o n e s q u e les p e r m i t a n
a l c a n z a r o b j e t i v o s c o m u n e s , i m p o s i b l e s d e lograr i n d i v i d u a l m e n t e . Las
o r g a n i z a c i o n e s q u e c o n s i g u e n e s o s o b j e t i v o s , a m e n u d o t i e n e n éxito
y t i e n d e n a c r e c e r . Este c r e c i m i e n t o e x i g e e l e m p l e o d e m a y o r n ú m e r o
d e p e r s o n a s , c a d a una d e las c u a l e s t i e n e sus p r o p i o s o b j e t i v o s , lo c u a l
suscita u n d i s t a n c i a m i e n t o c r e c i e n t e e n t r e los o b j e t i v o s d e la o r g a n i z a c i ó n ( c o m u n e s para a q u e l l o s q u e f u n d a r o n la o r g a n i z a c i ó n ) y los
o b j e t i v o s i n d i v i d u a l e s d e las p e r s o n a s q u e v a n i n c o r p o r á n d o s e . La s u p e r a c i ó n d e l c o n f l i c t o p o t e n c i a l e n t r e e s o s o b j e t i v o s h a c e q u e la
i n t e r a c c i ó n e n t r e p e r s o n a s y o r g a n i z a c i o n e s sea c o m p l e j a y d i n á m i c a .
Esta i n t e r a c c i ó n p u e d e e x p l i c a r s e c o m o un p r o c e s o d e
reciprocidad
b a s a d o e n un c o n t r a t o p s i c o l ó g i c o , l l e n o d e m u t u a s e x p e c t a t i v a s q u e
rigen las r e l a c i o n e s d e i n t e r c a m b i a e n t r e p e r s o n a s y o r g a n i z a c i o n e s .
Las o r g a n i z a c i o n e s o f r e c e n i n c e n t i v o s o a l i c i e n t e s ; las p e r s o n a s , c o n t r i b u c i o n e s . El e q u i l i b r i o o r g a n i z a c i o n a l d e p e n d e d e l i n t e r c a m b i o e n tre los i n c e n t i v o s o f r e c i d o s y las c o n t r i b u c i o n e s q u e s e e n t r e g a n c o m o
r e t o r n o a la o r g a n i z a c i ó n .
TEMAS'PRINGIPALES:
O b j e t i v o s organizacionales^
O b j e t i v o s individuales^
Conflicto ^
Reciprocidad i
C o n t r a t o psicológicoo
Relaciones de intercambio
Incentivos
Contnbuciones-J
Utilidad
Equilibno o r g a n i z a c i o n a l
1 . ¿ P o r q u é existe un conflicto p o t e n c i a l e n t r e objetivos organizacionales
y objetivos individuales?
2. Explique el p r o c e s o d e r e c i p r o c i d a d e n la i n t e r a c c i ó n d e personas y
organizaciones.
3. ¿ Q u é es el c o n t r a t o psicológico?
4. Explique las relaciones d e i n t e r c a m b i o .
5. ¿ Q u é son incentivos y q u é son contribuciones?
6. Explique el c o n c e p t o d e equilibrio o r g a n i z a c i o n a l .
[^¿NFORME PARA ANÁLISIS
" L a r e p r e s e n t a c i ó n d e los e m p l e a d o s e n D H B " *
La c o m p a ñ í a D H B , fabricante tradicional d e d i r e c c i o n e s hidráulicas a s e n tada e n P o r t o A l e g r e , t u v o un p e r i o d o d e intenso c r e c i m i e n t o c u a n d o
ingresó e n el m e r c a d o d e piezas fundidas, b o m b a s , pistones y válvulas.
Este p r o c e s o hizo q u e el personal a u m e n t a r a d e 10 a 3 9 3 e m p l e a d o s , y
p r o d u j o algunas distorsiones. La rotación llegó a 9 2 % , lo cual indicaba
q u e casi t o d o s los e m p l e a d o s h a b í a n sido c a m b i a d o s e n el transcurso d e
un a ñ o .
La c o n s e c u e n c i a f u e u n c a m b i o radical d e D H B c o n r e l a c i ó n a la
m a n o d e o b r a . S e c o n c e d i ó gran i m p o r t a n c i a al t e m a d e las r e l a c i o n e s
e n t r e los jefes y los s u b o r d i n a d o s , y a la i n t e g r a c i ó n d e éstos a los p l a n e s
d e la e m p r e s a . U n n u e v o b a l a n c e h e c h o tres a ñ o s d e s p u é s m o s t r ó q u e
h u b o p r o g r e s o s e v i d e n t e s . El í n d i c e d e r o t a c i ó n a n u a l b a j ó a 2 6 , 2 % y el
n ú m e r o d e d e s v i n c u i a c i o n e s voluntarias resultó m a y o r q u e el d e los desp i d o s d e c i d i d o s por la e m p r e s a . D H B inició una e x p e r i e n c i a a u d a z : c r e ó
un c o m i t é d e fábrica c o n el propósito d e mejorar las r e l a c i o n e s entre la
d i r e c c i ó n d e la e m p r e s a y sus e m p l e a d o s .
A d m i s i ó n y d e s v i n c u l a c i ó n . El primer paso f u e dotar d e m a y o r responsabilidad a las jefaturas e n los casos d e admisiones y d e s v i n c u i a c i o n e s . An-
Tomado d e la revista Negocios em Exame, N o . 234, 9 de septiembre de 1 9 8 1 , p. 59,
c o n la autorización de Editora Abril.
tes, R H reclutaba y s e l e c c i o n a b a a los n u e v o s e m p l e a d o s , y ios supervisores y jefes no m o s t r a b a n gran disposición para c a p a c i t a r y desarrollar a
sus s u b o r d i n a d o s . A h o r a , los supervisores y jefes s e l e c c i o n a n a los aspirantes e n t r e los c a n d i d a t o s q u e R H presenta, p e r o n o t i e n e n libertad total
para desvincular a algún e m p l e a d o . " E n los casos e n q u e el conflicto es
p e r s o n a l , trasladamos al e m p l e a d o , no lo d e s v i n c u l a m o s " .
La n u e v a política d e D H B , m á s q u e reducir la r o t a c i ó n , b u s c a b a s e n tar las b a s e s para crear un c a n a l d e c o m u n i c a c i ó n a t r a v é s d e ! cual la
d i r e c c i ó n informaría, e n el p l a z o d e v a n o s días, s o b r e m e t a s d e p r o d u c c i ó n , dificultades e v e n t u a l e s ; incluso, lo utilizaría para d e s m e n t i r a l g u nos r u m o r e s inquietantes. En la primera etapa, e s e c a n a l f u n c i o n ó a través
d e la estructura j e r á r q u i c a ; sin e m b a r g o , los resultados n o f u e r o n los
mejores.
E l e c c i ó n i n d i r e c t a . La s o l u c i ó n f u e c r e a r u n c a n a l p a r a l e l o al o r g a n i g r a m a . El c o m i t é d e f á b r i c a d e D H B c o n s t a b a d e seis m i e m b r o s e l e g i d o s p o r un g r u p o d e 3 5 r e p r e s e n t a n t e s ( e s p e c i e d e c o l e g i o e l e c t o r a l )
e s c o g i d o s p o r la e m p r e s a . El c o m i t é ha i n t e r v e n i d o e n d i v e r s o s a s u n t o s , a l g u n o s d e ellos d e l i c a d o s . A n t e la n e c e s i d a d d e r e d u c i r la p r o d u c c i ó n e n 2 0 % , D H B p u s o a f u n c i o n a r el c o m i t é y llegó a un a c u e r d o
i n f o r m a l c o n a l g u n o s e m p l e a d o s ( d e la s e c c i ó n m e t a l ú r g i c a e n su m a y o r í a ) p a r a q u e p i n t a r a n los l o c a l e s y se m a n t u v i e r a n o c u p a d o s , c o n el
fin d e e v i t a r d e s p i d o s . C o n ello g a n ó la e m p r e s a , p u e s t o q u e m a n t u v o
e s t a b l e su p e r s o n a l , i m p i d i ó q u e c u n d i e r a el p á n i c o e n t r e los e m p l e a d o s y e c o n o m i z ó , y a q u e los s e r v i c i o s d e c o n s e r v a c i ó n p o r lo g e n e r a l
se c o n t r a t a n c o n t e r c e r o s . El t r a b a j o n o r m a l d e la c o m i s i ó n t i e n e q u e
v e r c o n la s o l u c i ó n d e p r o b l e m a s m e n o s g r a v e s : c a m b i o s e n el f u n c i o n a m i e n t o d e l r e s t a u r a n t e , m e j o r a m i e n t o d e los s e r v i c i o s sanitarios y
d e los v e s t u a r i o s , r e a l i z a c i ó n d e " p u e n t e s " e n días f e r i a d o s y c a m b i o s
d e h o r a r i o para p e r m i t i r q u e los e m p l e a d o s v e a n los e n c u e n t r o s d e
fútbol por televisión.
" A p e r t u r a g r a d u a l " . S e trata d e u n a m p l i o radio d e a c c i ó n q u e , sin e m b a r g o , e x c l u y ó la n e g o c i a c i ó n d e s á l a n o s . Esta limitación es c o h e r e n t e
c o n el espíritu q u e a n i m ó a la d i r e c c i ó n d e D H B a crear el c o m i t é . La
e m p r e s a e s c o g i ó un p r o c e s o d e " a p e r t u r a g r a d u a l " ; p o r e s o e x c l u y ó los
s á l a n o s q u e - d e s d e la p e r s p e c t i v a d e la e m p r e s a - p o d í a n llevar a la
r a d i c a l i z a c i ó n . La e l e c c i ó n inicial i n d i r e c t a se r e m p l a z a r á p o r e l e c c i o n e s
libres. Estas restricciones d e s p i e r t a n d e s c o n f i a n z a e n el p r e s i d e n t e del
s i n d i c a t o d e t r a b a j a d o r e s del sector m e t a l ú r g i c o d e P o r t o A l e g r e , para
•
q u i e n e s o s g r u p o s t i e n d e n a repetir los errores d e los C o m i t é s Internos
d e P r e v e n c i ó n d e A c c i d e n t e s ( C i p a s ) , q u e s o n tildadas d e i n o p e r a n t e s
e n el a m b i e n t e sindical y d e estar al servicio d e los p a t r o n e s .
casos
l
P r e o c u p a d o p o r el c r e c i e n t e p r o b l e m a d e las r e l a c i o n e s c o n los trabaja-
*
d o r e s , d e b i d o a la realización d e huelgas y mítines e n otras fábricas,
R a i m u n d o Correia, director presidente d e M e t a l ú r g i c a S a n t a Rita S. A .
( M e s a r i s a ) , c o n v o c ó u n a r e u n i ó n d e la d i r e c c i ó n p a r a e x a m i n a r el t e m a
*
y e s t a b l e c e r m e d i o s q u e e v i t a r a n c o n f l i c t o s futuros c o n el p e r s o n a l . So-
j
licitó q u e e n esa r e u n i ó n estuviera p r e s e n t e el g e r e n t e d e r e c u r s o s hu-
\
m a n o s , A l b e r t o O l i v e i r a , para q u e explicara a l g u n o s a s p e c t o s
del
p r o b l e m a d e s d e el p u n t o d e vista h u m a n o .
Al prepararse para la r e u n i ó n , A l b e r t o Oliveira b u s c ó algunos c o n c e p -
|.
f
tos f u n d a m e n t a l e s q u e sirvieran para a p o y a r la tesis d e q u e si hubiesen
, sentimientos d e r e c i p r o c i d a d , el personal d e M e s a r i s a j a m á s entraría e n .
]
huelga. A u n q u e A l b e r t o c o n o c í a m u y bien ei p e n s a m i e n t o d e la d i r e c c i ó n
y las ideas q u e el director presidente quería introducir e n la e m p r e s a ,
b a s a d a s e n la filosofía d e la libre iniciativa y el p l e n o respeto a los d e r e c h o s h u m a n o s , t a m b i é n sabía m u y bien q u e esas i d e a s encontrarían fuerte resistencia e n algunos directores. P e s e a q u e el director presidente
c o n t a b a c o n un gran aliado, su hijo R a i m u n d o C o r r e i a , el director industrial, las cosas n o m a r c h a b a n m u y b i e n e n la c o m p a ñ í a : la recesión e x p e r i m e n t a d a p o r e l m e r c a d o a u t o m o t o r y p o r el i n m o b i l i a r i o , el g r a n
i
i n c r e m e n t o d e las tasas d e interés, la inflación g a l o p a n t e , las crecientes
'
dificultades para exportar, la r e d u c c i ó n d e las g a n a n c i a s , la ausencia d e
|
recursos financieros y la misma situación d e la e m p r e s a . Este c o n j u n t o d e
circunstancias n o dejaba m a r g e n para hablar d e h a c e r c o n c e s i o n e s al
i
p e r s o n a l ; e n realidad, t o d o a p u n t a b a a q u e la e m p r e s a d e b í a recibir a l g o
í
antes para p o d e r dar alguna cosa a c a m b i o . En estas c o n d i c i o n e s , cual-
í
quier plan q u e p r o v o c a r a un gasto o algún c o s t o a d i c i o n a l , sería rechaza-
¡
do i n e v i t a b l e m e n t e o pospuesto a largo plazo.
A l b e r t o O l i v e i r a no sabía por d ó n d e e m p e z a r . En su c o n d i c i ó n d e
G R H d e la e m p r e s a era el más i n d i c a d o para presentar un plan q u e , sin
ser una carga para las arcas d e la c o m p a ñ í a , mejorara las relaciones c o n
los e m p l e a d o s y redujera al m í n i m o los riesgos d e posibles huelgas o
m o t i n e s eri M e s a r i s a . ¿ Q u é p r o p o n e r ?
PARTE II
administración c o n s t i t u y e el m o d o d e lograr q u e las cosas se h a g a n
d e la m e j o r m a n e r a posible, a través d e los recursos disponibles c o n ei fin
d e lograr los objetivos. La administración c o m p r e n d e la c o o r d i n a c i ó n d e
recursos h u m a n o s y materiales para conseguir los objetivos. En esta c o n c e p c i ó n , se d e s c r i b e n c u a t r o e l e m e n t o s básicos:
1 . Logro d e objetivos
2. por m e d i o d e personas,
3. utilizando tecnología
4 . e n una o r g a n i z a c i ó n ' .
La tarea d e la administración consiste b á s i c a m e n t e e n integrar y c o o r dinar los recursos organizacionales - u n a s v e c e s c o o p e r a t i v o s , otras v e c e s conflictivos-, tales c o m o personas, materiales, d i n e r o , t i e m p o , e s p a c i o ,
etc., para alcanzar, d e la m a n e r a m á s eficaz y e f i c i e n t e posible, los objetivos determinados.
LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES
La organización es un p u n t o d e c o n v e r g e n c i a d e un sinnúmero d e factores d e p r o d u c c i ó n o recursos p r o d u c t i v o s q u e d e b e n e m p l e a r s e c o n efic i e n c i a y eficacia.
T r a d i c i o n a l m e n t e se ha a c e p t a d o q u e e n t o d o p r o c e s o p r o d u c t i v o
los f a c t o r e s d e p r o d u c c i ó n s o n naturaleza, capital y trabajo. La naturalez a suministra los materiales y las m a t e n a s p r i m a s q u e d e b e n ser p r o c e s a d o s y c o n v e r t i d o s e n p r o d u c t o s o e n s e r v i c i o s ; el c a p i t a l p r o p o r c i o n a
l o s m e d i o s d e p a g o para la a d q u i s i c i ó n d e los m a t e r i a l e s y las materias
p r i m a s n e c e s a r i a s , y para r e m u n e r a r la m a n o d e o b r a e m p l e a d a . El trab a j o r e p r e s e n t a la a c c i ó n h u m a n a o física e j e r c i d a s o b r e los materiales y
las materias p r i m a s para c o n v e r t i r l o s e n p r o d u c t o s t e r m i n a d o s o servicios prestados.
t
Esta posición p e c a por ser d e m a s i a d o simplista y superficial, y a q u e el
p r o c e s o p r o d u c t i v o es m u c h o m á s c o m p l e j o y e n él i n t e r v i e n e un m a y o r
n ú m e r o d e variables. A d e m á s , dicha p o s i c i ó n e n f o c a el p r o c e s o p r o d u c t i v o c o m o si fuera un sistema c e r r a d o , c u a n d o e n realidad presenta carac-
Fremont E. Kast, James E. Rosenzweig, Organizadon
Approach, Nueva York, McGraw-Hili, 1970, p. 6.
and Management:
A Systems
terísticas propias del sistema abierto, e n virtud del intenso i n t e r c a m b i o
c o n el a m b i e n t e .
La o r g a n i z a c i ó n es un p r o y e c t o social q u e r e ú n e varios recursos para
a l c a n z a r d e t e r m i n a d o s o b j e t i v o s . S i n recursos no p u e d e n lograrse los
objetivos. Los recursos son m e d i o s q u e las o r g a n i z a c i o n e s p o s e e n para
realizar sus tareas y lograr sus o b j e t i v o s : son bienes o servicios utilizados
e n la e j e c u c i ó n d e las labores organizacionales. P u e d e pensarse q u e los
insumos son necesarios para elaborar el p r o d u c t o final o el .servicio prest a d o p o r la o r g a n i z a c i ó n . P o r lo general, c u a n d o se habla d e recursos, se
piensa s i m p l e m e n t e e n dinero, e q u i p o , materiales, personal. Sin e m b a r g o , los recursos s o n e n e x t r e m o c o m p l e j o s y diversificados.
Los recursos o r g a n i z a c i o n a l e s p u e d e n clasificarse e n c i n c o grupos:v/
a. R e c u r s o s físicos o maíer/a/es.^Necesarios para e f e c t u a r las o p e r a c i o n e s b á s i c a s d e la o r g a n i z a c i ó n , y a sea para prestar s e r v i c i o s e s p e c i a l i z a d o s o p a r a p r o d u c i r b i e n e s o p r o d u c t o s . El e s p a c i o físico, los
t e r r e n o s y los edificios, los p r e d i o s , el p r o c e s o p r o d u c t i v o , la t e c n o logía q u e lo orienta, los m é t o d o s y p r o c e s o s d e t r a b a j o dirigidos a la
e l a b o r a c i ó n d e los b i e n e s y los servicios p r o d u c i d o s p o r la o r g a n i z a c i ó n c o n s t i t u y e n los recursos m a t e r i a l e s . G r a n p a r t e d e lo q u e se
refiere a t e c n o l o g í a p u e d e aplicarse t a m b i é n al á r e a d e los recursos
m a t e r i a l e s y físicos d e la o r g a n i z a c i ó n . N o o b s t a n t e , la t e c n o l o g í a no
se limita a los recursos físicos o m a t e r i a l e s , a u n q u e é s t o s s o n su m a yor componente.
b. Recursos
financierosúSe
refieren al d i n e r o , e n f o r m a d e capital, flujo d e
caja (entradas y salidas), empréstitos, f i n a n c i a c i ó n , créditos, etc., q u e
están disponibles d e m a n e r a inmediata o mediata para enfrentar los
c o m p r o m i s o s q u e a d q u i e r e la o r g a n i z a c i ó n . T a m b i é n e s t á n incluidos
los ingresos p r o d u c i d o s p o r las o p e r a c i o n e s d e la e m p r e s a , las inversiones d e t e r c e r o s y t o d a f o r m a d e efectivo q u e p a s e por la tesorería o
la c a j a d e la o r g a n i z a c i ó n .
Los recursos financieros garantizan los m e d i o s para adquirir los d e m á s
recursos q u e la o r g a n i z a c i ó n necesita. En cierta m e d i d a , los recursos
financieros definen la eficacia d e la o r g a n i z a c i ó n para lograr sus o b j e tivos, y a q u e ellos permiten q u e la e m p r e s a a d q u i e r a los recursos n e cesarios para o p e r a r dentro d e un v o l u m e n a d e c u a d o . Es m u y c o m ú n
utilizar el lenguaje financiero para expresar el d e s e m p e ñ o d e la o r g a n i z a c i ó n , e n t é r m i n o s d e g a n a n c i a s o e n t é r m i n o s d e la liquidez d e las
a c c i o n e s . T a m b i é n es m u y c o m ú n expresar la m e d i d a d e los recursos
materiales o físicos e n términos financieros: el v a l o r d e las m á q u i n a s y
los e q u i p o s d e la o r g a n i z a c i ó n , el valor del inventario d e materias pri"
mas o d e productos acabados, etc.
c. Recursos
humanosJpersonas
q u e ingresan, p e r m a n e c e n y participan
e n l a organización, e n cualquier nivel j e r á r q u i c o o tarea. Los recursos
h u m a n o s están distribuidos e n el nivel institucional d e la o r g a n i z a c i ó n
(dirección), e n el nivel intermedio (gerencia y asesoría) y e n el nivel
o p e r a c i o n a l (técnicos, auxiliares y operarios, a d e m á s d e los supervisores d e primera línea). El recurso h u m a n o e s el ú n i c o recurso v i v o y
d i n á m i c o d e la organización y d e c i d e el m a n e j o d e los d e m á s , q u e son
físicos o materiales. A d e m á s , constituyen un tipo d e recurso q u e p o s e e u n a v o c a c i ó n e n c a m i n a d a hacia el c r e c i m i e n t o y desarrollo.
. L a s personas a p o r t a n a la o r g a n i z a c i ó n sus habilidades, c o n o c i m i e n = tos, actitudes, c o m p o r t a m i e n t o s , p e r c e p c i o n e s , e t c . Sin importar el cargo
q u e o c u p e n -director, gerente, supervisor, operario o t é c n i c o - , las pers o n a s c u m p l e n diversos roles dentro d e la j e r a r q u í a d e a u t o r i d a d y
responsabilidad existente e n la o r g a n i z a c i ó n . A d e m á s , las personas
difieren entre sí y constituyen un recurso m u y diversificado, e n virtud
d e las diferencias individuales d e p e r s o n a l i d a d , experiencia, motivac i ó n , etc. En realidad, la palabra recurso representa un c o n c e p t o m u y
e s t r e c h o para abarcar a las personas, puesto q u e m á s q u e un recurso,
ellas son participantes d e la o r g a n i z a c i ó n . \ /
d . Recursos
mercadoiógicosíConstituyen
los m e d i o s q u e las o r g a n i z a c i o -
nes e m p l e a n para localizar, contactar e influir e n los clientes o usuariosIJEn este sentido, los recursos m e r c a d o l ó g í c o s t a m b i é n incluyen el
m e r c a d o d e c o n s u m i d o r e s o clientes d e los p r o d u c t o s o servicios ofrec i d o s por la o r g a n i z a c i ó n . P o r consiguiente, estos recursos c o m p r e n d e n todas las actividades d e investigación y análisis d e m e r c a d o ( d e
c o n s u m i d o r e s y d e c o m p e t i d o r e s ) , el sistema d e ventas (incluidos la
p i a n e a c i ó n , la e j e c u c i ó n y el control), p r o m o c i ó n , publicidad, distribu• c i ó n d e los p r o d u c t o s a través d e los c a n a l e s a d e c u a d o s , desarrollo d e
n u e v o s p r o d u c t o s según las nuevas d e m a n d a s , fijación d e precios, asist e n c i a t é c n i c a al c o n s u m i d o r , e t c . Si no e x i s t i e r a n los r e c u r s o s
m e r c a d o l ó g í c o s , d e nada servirían los d e m á s recursos d e la organizac i ó n , y a q u e si ésta perdiera sus clientes - c o n s u m i d o r e s o usuarios-,
d e s a p a r e c e r í a d e m a n e r a inevitable su razón d e existir. T a m b i é n se
llaman recursos c o m e r c i a l e s , d e n o m i n a c i ó n restrictiva para distinguir
las actividades d i r e c t a m e n t e relacionadas c o n las o p e r a c i o n e s d e ven-
l a s . C o r r e s p o n d e n al t é r m i n o m a r k e t i n g utilizado p o r l o s a u t o r e s estadounidenses.
e. Recursos
administrativos.
C o n s t i t u y e n los m e d i o s c o n los c u a l e s se pla-
n e a n , dirigen, c o n t r o l a n y o r g a n i z a n las a c t i v i d a d e s e m p r e s a r i a l e s . I n cluyen
los p r o c e s o s d e t o m a
d e d e c i s i o n e s y d i s t r i b u c i ó n d e la
i n f o r m a c i ó n n e c e s a r i a , a d e m á s d e los e s q u e m a s d e c o o r d i n a c i ó n e
i n t e g r a c i ó n utilizados p o r la o r g a n i z a c i ó n .
L o s c i n c o ^ g r u p o s d e r e c u r s o s ' p u e d e n sintetizarse d e la m a n e r a siguiente:
Píííéontenido
Materiales
0 instalaciones
físicas
Financieros
Humanos
p r i n c i p ^ ! Í « íiÍDénomiriación
¡;;;.tradicional
•
•
•
•
•
•
•
Edificios y t e r r e n o s
Máquinas
Equipos
Instalaciones
M a t e r i a s primas
Materiales
Tecnología d e producción
•
•
•
•
•
•
Capital
Flujo d e dinero
Crédito
Ingresos
Financiación
Inversiones
•
•
•
•
•
•
•
Directores
Gerentes
Jefes
Supervisores
Oficinistas
Operarios
Técnicos
Mercadológícos
• Mercado de clientes,
c o n s u m i d o r e s o usuarios
Administrativos
• Pianeación
• Organización
• Dirección
• Control
Naturaleza
. Hqúiváíéncia::;:;:|
Materials
and
machlnery
(materiales
y maquinaria}
Money
(dinero)
Capital
Man
(tiombre)
Trabajo
N o tiene
correspondencia
Empresa
Marketing
Management
(dirección
0 administración)
F i g u r a 11.1 Clasificación d e los recursos organizacionales.
En toda o r g a n i z a c i ó n o c u r r e e ! f e n ó m e n o d e la división d e l trabajo y
d e especialización q u e p r o v o c a la d i f e r e n c i a c i ó n . G r a c i a s a ésta, c a d a
c o n j u n t o d e recursos semejantes se administra d e n t r o d e un e s q u e m a d e
división d e l trabajo y d e especialización d e a c t i v i d a d e s , p o r lo cual le
d a m o s u n n o m b r e q u e los diferencia. A c a d a área d e recursos c o r r e s p o n d e u n a especialidad d e la administración, a saber:
Afeas
•
.de
.xH
administración
I
Administración ;
.
generaj^,,,.
7
Administración 'í
d e la producción- 7;
Financieros
A'ámfnistrációnr;
.financie/a
^:tKamÍnisírácÍ6n,í
Húmanos
íMércadológicos"
d e recursos Ahumanos
'-^dniinisíración ^
mercadólógicá I
Contexto empresarial
F i g u r a II.2 L o s recursos organizacionales y las especialidades d e la atiministracíón.
P o r esta r a z ó n , la administración requiere v a n a s especializaciones y
c a d a recurso u n a especialización. En general, la situación d e esas especialidades e n u n a organización p u e d e demosttarse c o n el siguiente e s q u e m a supersimplificado:
Admihisti'ación
'^general .
.{Recursos
adrttiriÍstrátivos|.
I
Administración'.;.»
;;Administración
í.'- '.financiera
ade la produécióil:;
!
^
'
•Ü;-. { R e c u r s o s
•>•"••'•!
^
:
*(Recursos
iíííiioacicierps.)..^.
:::|
^tmaterialfislítíj
1
Adrnin.istración de
recursosiiimanos
(Recursos
_^,,liumapos}.;
Administración
mercadológiqap
do marl'.cting
(Recursos '
1 'fnercadológiCGs
;• ó d e maciíetipg}
F i g u r a il.3 L a s especialidades de la administración y los recursos implicados.
C a d a u n o d e los recursos antes citados es administrado por u n subsistema
específico, q u e trata los aspectos directamente relacionados c o n él, según
muestra la figura 11,4. A l utilizar la terminología c o n v e n c i o n a l , se t i e n e :
-> A d m i n i s t r a c i ó n d e la p r o d u c c i ó n
R e c u r s o s materiales R e c u r s o s financieros
A d m i n i s t r a c i ó n financiera
Recursos humanos _
A d m i n i s t r a c i ó n d e recursos h u m a n o s
Recursos mercadológícos
-> A d m i n i s t r a c i ó n m e r c a d ó l ó g i c á
R e c u r s o s administrativos -
-> Administración general
Recursos
sflnat^üflés?'
/
Íbrodugción
- Edificios
- Fábricas
- Máquinas
- Equipos
- Materiales
- Materias primas
- Instalaciones
- Proceso productivo
- Tecnotogía
- Capital
- Facturación
- Inversión
- Empréstitos
- Financiación
- Crédito
F i g u r a 11.4 L o s recursos y s u administración.
- Ventas
- Promoción
- Publicidad
- Distribución
- Asistencia técnica
Los recursos organizacionales, sean materiales, h u m a n o s , financieros
o d e marketing, requieren p r o c e s o s c o m p i e j o s d e administración. S e n e cesita c o n s e g u i d o s e n el a m b i e n t e , aplicados d e n t r o del sistema, m a n t e nerlos, desarrollados y controlarlos para q u e el sistema sea eficaz y eficiente.
C e n t r a r e m o s la a t e n c i ó n e n los recursos h u m a n o s . V e r i f i c a m o s e n los
capítulos iniciales q u e n o hay organización sin p e r s o n a s ; Sin e m b a r g o , las
o r g a n i z a c i o n e s no existen sólo para agrupar p e r s o n a s . En otras palabras,
agrupar personas n o constituye un objetivo d e las organizaciones. Las
p e r s o n a s son sólo m e d i o s , recursos para q u e la o r g a n i z a c i ó n a l c a n c e sus
o b j e t i v o s . A d e m á s , c o m o y a se estudió, las personas n o son los únicos
recursos, a u n q u e s i s ó n los únicos recursos v i v o s c a p a c e s d e procesar los
d e m á s recursos materiales. A s i m i s m o , constituyen ios recursos m á s c o m plejos d e q u e d i s p o n e la o r g a n i z a c i ó n : los recursos h u m a n o s . En el p r o c e s a m i e n t o d e los d e m á s recursos es necesaria la presencia d e los recursos
h u m a n o s . Esto significa q u e los ejecutivos d e administración d e ia prod u c c i ó n , administración financiera, administración d e marketing y aun los
d e la d e recursos h u m a n o s necesitan personas para p o d e r procesar sus
recursos básicos. C o m o p u e d e o b s e r v a r s e e n la figura 11.5, las personas
s o n los únicos recursos q u e están presentes e n t o d a s las áreas, aspectos y
niveles d e la o r g a n i z a c i ó n .
stí-acióh
. . d e g rkejifjig:;;:
•
ÍU'J
Personas
MM
Personas
••
jrsps;¿¿;..
.mercadcJlóguio^j.
MM
Personas
Personas
F i g u r a I L 5 L a s personas son recursos que están e n todas las á r e a s d e la organización.
En este contexto, administrar personas es una tarea c o m ú n a todas las
áreas y niveles d e la organización. La administración d e recursos humanos no
es una labor exclusiva del profesional d e A R H , sino una responsabilidad q u e
c o m p e t e a todas las áreas y niveles d e la organización. A d e m á s d e sus responsabilidades específicas, cada director, cada gerente, cada jefe, administra
personas q u e son sus subordinados directa e indirectamente.
ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
Si la estructura o r g a n i z a c i o n a l es i m p o r t a n t e , no lo es m e n o s la cultura
o r g a n i z a c i o n a l . La A R H está influida p r o f u n d a m e n t e por los supuestos
existentes en laorganización sobre la naturaleza h u m a n a . D e l mismo m o d o ,
las o r g a n i z a c i o n e s se diseñan y administran según las teorías q u e p r e d o m i n a n , utilizando v a n o s principios y presupuestos q u e c o n f i g u r a n ía m a nera c o m o se administrarán las organizaciones y sus recursos. P o r e j e m p l o ,
una teoría d e la o r g a n i z a c i ó n p u e d e establecer q u e el p o d e r (autoridad)
d e b e centralizarse e n su totalidad e n la c ú p u l a d e ia o r g a n i z a c i ó n , q u e la
i n f o r m a c i ó n d e b e seguir n e c e s a r i a m e n t e la línea d e a u t o r i d a d y q u e el
trabajo d e b e ser e s p e c i a l i z a d o . La a p l i c a c i ó n d e estos principios y presupuestos determina los c o n d i c i o n a m i e n t o s del c o m p o r t a m i e n t o h u m a n o ,
q u e d e b e n p r e v a l e c e r e n las o r g a n i z a c i o n e s . P o r c o n s i g u i e n t e , es indispensable c o n o c e r algunas teorías q u e jalonan y oriental el escalafonamiento
d e las personas en las o r g a n i z a c i o n e s .
• • •
La teoría X y la teoría Y de McGregor
D o u g l a s M c G r e g o r , uno d e los m á s influyentes teóricos del c o m p o r t a m i e n to e n la teoría d e las organizaciones, se p r e o c u p ó por d i s í I a g j Í L ^ s _ c g | > ^
ac^adg,i^Raturaleza±.umanailaLJj:adÍ£Jo^ (a.la,,qye d e n ó n ^ n o j ^ ^
y ¡a^mo¿gma_JaJa_jgi^^^
Estudiaremos c a d a u n a d e ellas.
1 . C o n c e p c i ó n t r a d i c i o n a l d e ia a d m i n i s t r a c i ó n : t e o r í a X
S e basa e n ciertas c o n c e p c i o n e s y premisas e r r ó n e a s y distorsionadas
a c e r c a d e la naturaleza h u m a n a , las cuales p r e d o m i n a r o n d u r a n t e d é c a das e n el p a s a d o :
^
•
La motivación gnmojdjaljJgL^
(saTanolT'
son los incentivos económicos
'
•»='~.«™
\X
C o m o estos incentivos son controlados por la organización, eí hom- ]
bre es un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y ^
controlado por ella.
•
Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir ei pro-\/
pió interés del individuo.
•
Las organizaciones pueden y deben planearse, de manera que neutralicen y controlen los sentimientos y las características imprevisibles.
•
El hombre es perezoso por^naturaleza Y ^ t t e s e r estimulado mediante
'inceHiy,Q,s^>LternQs. ^
""""
•
En_^genera[,Jps objetivQS.¡ndividuales.se,-op.OJten a J o s de la organización, por lo cuates necesario un cpntrQl rígido.
•
Debido a su irracionalidad intrínseca, el hombre es básicamente incapaz de lograr el autocontrol y la autodisciplina^^
D e n t r o d e esta c o n c e p c i ó n tradicional del h o m b r e , la labor d e administración se"ha restringido al e m p l e o y control^de la energía humana,
tínicamente en dirección a los objetivos d e la o r g a n i z a c i ó n . Por consiguiente, la c o n c e p c i ó n d e administración es la siguiente:
•
La administración responde por la organización de los elementos productivos de la empresa -dinero, materiales, equipos y personal-, y no
está en procura de sus fines económicos.
•
La administración también es el proceso de dirigir el esfuerzo de las
personas, motivarlas, controlar sus acciones y modificar su comportamiento, para atender las necesidades de la organización.
• ¿ijlJajjjLeiyención^ac^^^
administración, las personasjjermanecenánjiash/as^fpent&ajasneces^^
g,Ín£luso_se
r_esistirjan--a,aimpJ[Ir!ai:_Por consiguiente, iasj3e_rsfimsIdehen,.¿er_ger-_
suadidas^cnmneDiad.as,jcastígadas. coaccionadas yrngtfnl^^Wa»;- es
decir,,suia£Üiadadesjiebfin_s£UÍÍllg¡i^^^ Ésta es la tarea de ia administración. Por lo general, esto se resume diciendo que administrar con-
2
Douglas M . M c G r e g o r , " O lado humano na empresa", e n Yolanda Ferreira Balcao,
Laerte Leite Cordeiro (Orgs.), O comportamento humano na empresa, Rio d e )aneiro,
Fundagáo Getúlio Vargas, Instituto d e Documentagáo, 1 9 7 1 , pp. 45-60.
siste en lograr que las personas ejecuten las tareas. Detrás de esta
teoría tradicional hay diversas creencias adicionales, menos explícitas,
pero muy difundidas como: •
a. El hombre es negligente por naturaleza: evita el trabajo o trabaja lo
míniímolDosible y prefiere ser-dirigido.
b. Carece de amb¡ción:_evita las responsabilidades y prefiere verse libre
de'obllgacionésT"'"'"
c. Es fundamentalmente egocéntrico frente a ias necesidades de la organización.
d. Es crédulo, no es muy lúcido, y siempre está dispuesto a creer en charlatanes y demagogos.
e. Su propia naturaleza lo lleva a oponerse a los cambios, pues ansia la
seguridadl
S e g ú n M c G r e g o r , estas presuposiciones y creencias todavía determinan el aspecto h u m a n o d e muchas organizaciones e n q u e s e c r e e q u e las
personas tienden a c o m p o r t a r s e c o n f o r m e a las expectativas d e la teoría X :
c o n negligencia, pasividad, resistencia a los cambios, falta d e responsabilid a d , tendencia a creer e n la d e m a g o g i a , excesivas exigencias d e beneficios
e c o n ó m i c o s , etc. S e g ú n J v k G r e g o t ^ ^
j i n o el e f e c t o d e alguna experiencia negatiyFeii^algúna o
2. N u e v a c o n c e p c i ó n d e la a d m i n i s t r a c i ó n : t e o r í a Y
S e basa e n un conjunto d e supuestos d e la teoría d e la motivación h u m a n a :
3
•
El esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan natural como jugar o
descansar. El hombre comJn-no siente que sea desagradable,tr,abaÍ3L
D e acuerdo con ciertas condiciones controlables, ,fi|¿LabajojDuedeje^^^^^
una fuente^dejatjsfacción (y debe realizarse voluntariamente) o una
f'uéiííe'cle"castÍgo7y debe evitarse, en lo posible).
•
El control externo y las amenazas de castigo no son los únicos medios
para lograr que las personas se esfuercen por alcanzar los objetivos
organizacionales. ELlXQjrjbne^debejL^odjrigi^^^
ponerse al servicio de los objetiv.o.S-gu,e,se. le-confían.-
Ibíd, pp. 46-47.
•
Confiar objetivos a una persona, a un empleado, o asignar, es una
manera de premiar, asociada con su alcance efectivo. Las recompensas más significativas como la satisfacción de las necesidades del ego
o de autorrealización, son productos directos de los esfuerzos dirigidos a conseguir los objetivos organizacionales.
•
En ciertas condiciones, el hombre común aprende no sólo a asumir
responsabilidades, sino también a aceptarlas. En general, la evasión de
la responsabilidad, la falta de ambición y el énfasis en la seguridad
personal son consecuencia de la experiencia individual, y no características humanas inherentes y universales.
•
La capacidad de desarrollar un alto grado de imaginación e ingenio en
la solución de problemas organizacionales se encuentra en la mayoría
de la población, no en una minoría.
•
En las condiciones de la sociedad industrial moderna, el potencial intelectual del hombre común sólo se utiliza parcialmente".
En otras palabras:
•
Ei.hornbre.no es pasivo ni.contraviene losobjetiyosde la_prgariización.
• _Las_£ers9pas_poseen-mojLvació.n_bá
x a p a c i d a d ^d_e, desarrollo,
estándares adecuados de coroportamientó y están capacitadas para"
asunw plenas -responsabflidadesV-
"'
—
D e n t r o d e la c o n c e p c i ó n m o d e r n a del h o m b r e , a partir d e la teoría Y,
la labor d e la administración se amplía m u c h o m á s :
•
La administración es responsable de la organización de los elementos
productivos de la empresa -dinero, materiales, equipos, personas- para
que ésta alcance sus fines económicos.
•
Las personas no son pasivas por naturaleza ni renuentes a colaborar
con las necesidades de la organización, sino que pueden volverse así
como resultado de su experiencia en otras organizaciones.
•
La administración no crea la motivación, el potencial d e desarrollo ni
la capacidad de asumir responsabilidades, de dirigir el comportamien-
4
Ibíd., p. 54.
5
Ibíd., p. 5 5 .
to para alcanzar el objetivo de la organización, puesto que éstos están
presentes en l&s personas. La administración es responsable de proporcionar las condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen por sí mismas esas características."
•
La labor primordial d e la administración es crear c o n d i c i o n e s
organizacionales y métodos de operación mediante los cuales las personas puedan alcanzar sus objetivos individuales con mayor facilidad,
y dirigir sus propios esfuerzos hada los objetivos de ía organización''.
V Dentro^.d(g.esta.,cppxej3.C^^
Junid^desjibe^^^^
lQy.M9PommarMlWMem;y.\st3L así, es una,adtpiñistraclón^^or^b[e^^^^
^
JTOEor^opjraJeg^
En la figura 11.6 se sintetizan los principales supuestos d e la teoría X y
la teoría Y, y se e s t a b l e c e n algunas c o m p a r a c i o n e s significativas e n t r e las
d o s teorías.
Teoría Y
1 . A ¡os s e r e s h u m a n o s no les gusta el trabajo
y t e n d e r á n a evitarlo,.siempre q u e ello s e a
posible.
1. E l trabajo p u e d e s e r una fuente d e satisfacción o d e sufrimiento, d e p e n d i e n d o d e ciertas condiciones.
2. T o d a organización tiene objetivos, c u y o logro requiere q u e s e obligue, s e controle y
hasta s e a m e n a c e con castigos a ¡as person a s q u e en ella trabajan p a r a q u e s u s e s fuerzos s e e n c a m i n e n h a c i a la c o n s e c u c i ó n
d e e s o s objetivos.
2. E l control externo y las a m e n a z a s d e castigo
no son los únicos m e d i o s p a r a estimular y
dirigir los e s f u e r z o s . L a s p e r s o n a s p u e d e n
e j e r c e r e! autocontrol y autodirigirse, si p u e den ser convencidas de comprometerse a
hacerlo.
3. E l s e r h u m a n o prefiere s e r dirigido, e n v e z
d e dirigir.
3. L a s r e c o m p e n s a s e n el trabajo s e hallan lig a d a s a los c o m p r o m i s o s a s u m i d o s .
4. E l s e r h u m a n o procura evitar las r e s p o n s a bilidades s i e m p r e q u e s e a posible.
4. L a s p e r s o n a s p u e d e n a p r e n d e r a a c e p t a r y
asumir r e s p o n s a b i l i d a d e s .
5. E l h o m b r e c o m ú n e s , r e l a t i v a m e n t e , poco
ambicioso.
5. L a i m a g i n a c i ó n , la creatividad y el ingenio s e
hallan e n la m a y o r í a d e las p e r s o n a s .
6. L a s p e r s o n a s s e p r e o c u p a n s o b r e todo por
su propia s e g u r i d a d y b i e n e s t a r
6. E l potencial intelectual del ser h u m a n o normal está lejos d e ser utilizado e n su totalidad.
F i g u r a 11.6 Teoría X y teoría Y: diferentes concepciones de la naturaleza humana.
6
Ibíd, p. 5 5 .
,La teor(a Y p r o p o n e u n estilo d e administración bastante parücipatiyo
j y í ^ e j w j c r á t i c o ^ b a s a d o e n los v a l o r e s h u m a n o s . M c G r e g o r r e c o m i e n d a
una serie d e ideas r e n o v a d o r a s y e n f o c a d a s t o t a l m e n t e hacia la aplicac i ó n d e la teoría Y ' :
1. Descentralizacjónjfdejegacjón
las d e d s i o n e s a los niveles in-
' ' ^ ° ^ K j ! i L k ^ 5 I 8 a í l ' z a c i ó n pay;_a jDejmLtir. gue. to.da.Clas_pejsqnas se
m y o l ü c r e n e n j u s actíyiSíaSes, tracen los c a m i n o s q u e j u z g u e n mejores
y a s u m a n las responsabilidades p o r las c o n s e c u e n c i a s ; y, d e ese m o d o ,
satisfagan sus n e c e s i d a d e s individuales más e l e v a d a s , relacionadas c o n
la autorrealización personal.
2. ^JJ]£li^dónjdel
cajgQ_y_may.or^¡gni{ic3&ónMdJl3hsjo.
La reorganiza-
c i ó n , el rediseño y la a m p l i a c i ó n del c a r g o implican actiyidades.adLgpn d e s p a j a j a s p e j s p n a s , l a s o j a l e s provpc^nJn.noyacLÓD y estimulan la
a c e p t a c i ó n d e responsabilidad e n la b a s e d e la o r g a n i z a c i ó n , a d e m á s
d e proporclonar. opoCLUnidacjes.pa.ra^s.atisfaGer-lasjiecesidadeS'^ociales_y¿e..autoestiraav3. Partidpadón
y administrador!
consultiva.
La participación en las d e c i -
siones q u e afectan a las personas, y la consulta q u e b u s c a o b t e n e r sus
o p i n i o n e s , tienen la finalidad d e estimuladas a dingir sus energías creadoras a la c o n s e c u c i ó n d e los objetivos de la o r g a n i z a c i ó n . Esto les
p r o p o r c i o n a o p o r t u n i d a d e s significativas para satisfacer n e c e s i d a d e s
sociales y d e autoestima.
4.^Autoeva/uac/ón del desempeño^
Los p r o g r a m a s tradicionales d e e v a -
luación del d e s e m p e ñ o están inspirados e n la c o n c e p c i ó n tradicional
(teoría X ) , y a q u e la m a y o r parte d e d i c h o s p r o g r a m a s t i e n d e n a tratar
al individuo c o m o si fuera un p r o d u c t o q u e está i n s p e c c i o n á n d o s e e n
una línea d e montaje. En algunas e m p r e s a s se ha e x p e r i m e n t a d o c o n
éxito q u e las mismas personas formulen sus propias metas u objetivos
y a u t o e v a l ú e n p e n ó d i c a m e n t e su d e s e m p e ñ o frente a esos objetivos.
El superior j e r á r q u i c o ejerce un gran liderazgo e n este p r o c e s o , puesto
que se d e d i c a m á s a orientar y estimular el d e s e m p e ñ o futuro q u e a
inspeccionar y juzgar el d e s e m p e ñ o anterior. A d e m á s , el individuo se
v e a n i m a d o a adquirir m a y o r responsabilidad e n la pianeación y e v a luación d e su propia c o n t r i b u c i ó n para c o n s e g u i r los objetivos d e la
7
ífa/d., p. 59-60.
o r g a n i z a c i ó n , lo c u a l p r o d u c e e f e c t o s positivos e n las n e c e s i d a d e s d e
estima y d e autorrealización.
Si las ideas expuestas n o p r o d u c e n los resultados e s p e r a d o s , tal v e z la
administración admitió la idea, p e r o e m p l e ó el e s q u e m a d e las c o n c e p c i o n e s tradicionales.
E n la a c t u a l i d a d , las t e o r í a s X y Y se v e n c o m o e x t r e m o s a n t a g ó n i c o s d e u n continuum
d e c o n c e p c i o n e s i n t e r m e d i a s . En o t r a s p a l a b r a s ,
e n t r e la teoría^Ja,i¿^q£E4tjj:|,^ im.ppsj^^^^^
mocrátiC4í^,ognsy],y\¿^^
y sucesivas.
y la¿ep||a.X,(d^:,
existen d e g r a d a c i o n e s c o n t i n u a s
-
•
.
Teoría Z
R e c i e n t e m e n t e , O u c h i * publicó un libro a c e r c a d e la c o n c e p c i ó n japonesa
d e administración y su e m p l e o exitoso e n las e m p r e s a s norteamericanas. A
esa c o n c e p c i ó n oriental dio el n o m b r e d e teoría Z , parafraseando la contribución d e M c G r e g o r . Al analizar el c u a d r o cultural d e J a p ó n -valores, estilos y c o s t u m b r e s característicos-, O u c h i muestra q u e la productividad es
m á s una cuestión d e administración d e personas q u e d e tecnología, d e
gestión h u m a n a sustentada e n filosofía y cultura organizacional a d e c u a d a s ,
q u e d e e n f o q u e s tradicionales basados e n la organización.
En J a p ó n , el p r o c e s o decisorio es participativo y c o n s e n s u a l - s e c o n sulta a t o d o el e q u i p o y d e b e llegarse a un c o n s e n s o - , p r o d u c t o d e una
larga tradición d e participación y v i n c u l a c i ó n d e los m i e m b r o s e n la vida
d e la o r g a n i z a c i ó n . Allá el e m p l e o es vitalicio; existe estabilidad e n el
c a r g o y la o r g a n i z a c i ó n funciona c o m o una c o m u n i d a d unida estrecham e n t e p o r el trabajo e n e q u i p o . En c o n s e c u e n c i a , la p r o d u c t i v i d a d es u n a
c u e s t i ó n d e o r g a n i z a c i ó n s o c i a l : la m a y o r p r o d u c t i v i d a d n o se c o n s i g u e a
través d e un trabajo más p e s a d o , sino.de una visión c o o p e r a t i v a a s o c i a d a
a la c o n f i a n z a . A l contrario d e lo q u e o c u r r e e n otros países d o n d e hay
una relación d e d e s c o n f i a n z a e n t r e el sindicato, el g o b i e r n o y la administración d e las e m p r e s a s , la teoría Z d e s t a c a el sentido d e responsabilidad
c o m u n i t a r i a c o m o base d e la cultura o r g a n i z a c i o n a l .
8
William O u c h i , Teoría Z: como as empresas podem
Paulo, Fundo Educativo Brasileiro, 1982.
enfrentar o desafio japonés,
Sao
Sistemas de administración de las organizaciones humanas
Para analizar y c o m p a r a r c ó m o administran las o r g a n i z a c i o n e s a sus m i e m bros, Likert a d o p t ó un interesante m o d e l o c o m p a r a t i v o q u e d e n o m i n ó
sistemas de administración^.
La a c c i ó n administrativa p u e d e asumir diver-
sas características, d e p e n d i e n d o d e ciertas c o n d i c i o n e s externas e internas d e la e m p r e s a . Esto significa q u e la a c c i ó n administrativa no es igual
e n todas las e m p r e s a s , p u e s varía d e a c u e r d o c o n una infinidad d e variables. S e g ú n Likert, no existe una política d e administración válida para
t o d a s las situaciones y o c a s i o n e s posibles.
Para simplificar la m e t o d o l o g í a d e Likert, utilizaremos sólo cuatro v a riables o r g a n i z a c i o n a l e s : el p r o c e s o d e c i s o n o , el sistema d e c o m u n i c a c i o nes, las relaciones interpersonales y los sistemas d e r e c o m p e n s a s y castigos
c o m o m e d i o s d e m o t i v a c i ó n d e l p e r s o n a l . El c o n t e n i d o d e c a d a una d e
e s a s c u a t r o variables o r g a n i z a d o n a l e s es el siguiente:
a. Proceso
decisorio.
D e t e r m i n a c ó m o se t o m a n las d e c i s i o n e s e n la e m -
presa y q u i é n las t o m a : si las d e c i s i o n e s están centralizadas o d e s c e n tralizadas, c o n c e n t r a d a s e n la c ú p u l a d e la jerarquía o dispersas e n
toda la o r g a n i z a c i ó n .
b. Sistema
de comunicaciones.
D e t e r m i n a c ó m o se transmiten y r e c i b e n
las c o m u n i c a c i o n e s e n la o r g a n i z a c i ó n . Si ei flujo d e las i n f o r m a c i o n e s
es vertical y d e s c e n d e n t e , si es vertical d e d o b l e vía y si es t a m b i é n
horizontal.
c. Relaciones
interpersonales.
D e t e r m i n a c ó m o se r e l a c i o n a n las perso-
nas e n la o r g a n i z a c i ó n y q u é grado d e libertad existe e n esa relación.
Si las personas trabajan aisladas entre sí o e n e q u i p o s d e trabajo, a
través d e una intensa interacción h u m a n a .
d . Sistemas de recompensas
y castigos. D e f i n e c ó m o m o t i v a la e m p r e s a a
las personas para q u e se c o m p o r t e n d e cierta m a n e r a , y si esa motivac i ó n e s positiva e i n c e n t i v a d o r a o restrictiva e inhibidora.
9
Rensis.Likert, Novos pac/roes de administragáo, S a e Paulo, Pioneira, 1 9 7 1 . Véase también del mismo autor, A organizagáo humana, S a o Paulo, Atlas, 1975.
->
Descentralizado
Dispersión e n la b a s e
Todos deciden
Centralizado
C o n c e n t r a d o e n la c i m a
U n a s o l a persona d e c i d e
P r o c e s o decisorio
Vertical d e s c e n d e n t e
-4S ó l o ó r d e n e s e instrucciones
Ignorancia d e lo q u e ocurre
Comunicaciones
Individualismo
Aislamiento
Confinamiento
Relaciones
interpersonales
->.. S o l i d a r i d a d
Grupos y equipos
Interacción h u m a n a
Motivación negativa
N o r m a s y reglamentos
R e s t r i c c i o n e s y límites
S a n c i o n e s y castigos
M e d i d a s coercitivas
Recompensas
y castigos
Motivación positiva
Impulso
Libertad
P r e m i o e incentivos
Recompensas
Vertical y hiorizontal
Todos e s t á n informados
Conocimiento total
F i g u r a ¡1.7 L a s cuatro variables comparativas d e Likert.
Las cuatro variables anteriores t o m a n f o r m a s diferentes e n c a d a e m presa, En c o n j u n t o , p u e d e n constituir c u a t r o alternativas
denominadas
sistemas d e administración. Estudiemos los cuatro sistemas administrativ o s d e a c u e r d o c o n las c u a t r o variables d e Likert.
Sistema 1 . Autoritario-coercitivo
S i s t e m a administrativo autocrático y fuerte, centralista, c o e r c i t i v o y arbitrario q u e controla c o n rigidez t o d o lo q u e o c u r r e e n la e m p r e s a . Es el
sistema m á s férreo y c e r r a d o . Sus características principales s o n :
1 . Proceso
decisorio.
C e n t r a l i z a d o e n la c ú p u l a d e la o r g a n i z a c i ó n . La
c ú p u l a d e b e c o n o c e r t o d o s los asuntos imprevistos y n o rutinarios para
resolverios; asf m i s m o , d e c i d e t o d o s los e v e n t o s . P o r c o n s i g u i e n t e , el
nivel más e l e v a d o se c o n g e s t i o n a y se s o b r e c a r g a c o n la tarea d e d e c i sión, e n tanto q u e los niveles inferiores son ajenos por c o m p l e t o a las
decisiones tomadas.
2. Sistema
de comunicaciones.
B a s t a n t e precario y lento. Las c o m u n i c a -
c i o n e s s i e m p r e son verticales, e n sentido d e s c e n d e n t e , y portan ó r d e nes,
casi
nunca
orientaciones
o
explicaciones.
No
existen
c o m u n i c a c i o n e s a s c e n d e n t e s ni m u c h o s m e n o s laterales. A las personas no se les pide i n f o r m a c i ó n , ante lo c u a l las d e c i s i o n e s t o m a d a s e n
la c ú p u l a se f u n d a m e n t a n e n i n f o r m a c i o n e s limitadas, g e n e r a l m e n t e
i n c o m p l e t a s y distorsionadas.
3. Relaciones
interpersonales.
Las relaciones entre las personas se c o n s i -
d e r a n perjudiciales para la e m p r e s a y la b u e n a m a r c h a d e los trabajos.
La cúpula d e la organización v e c o n d e s c o n f i a n z a las c o n v e r s a c i o n e s
informales e n t r e las personas y p r o c u r a restringidas al m á x i m o . La org a n i z a c i ó n informal s i m p l e m e n t e está prohibida. Para evitar o restringir las r e l a c i o n e s h u m a n a s , los c a r g o s y las tareas se diseñan para
confinar a las personas y aislarlas entre sf
4. Sistema de recompensas
y castigos. S e h a c e énfasis e n los castigos y e n
las m e d i d a s disciplinarias, g e n e r a n d o un a m b i e n t e d e t e m o r y d e s c o n fianza. Las personas d e b e n o b e d e c e r c i e g a m e n t e las n o r m a s y reglam e n t o s internos y ejecutar las tareas d e a c u e r d o c o n los m é t o d o s y
p r o c e d i m i e n t o s vigentes. Si las personas c u m p l e n todas sus tareas al
p i e d e la letra, n o h a c e n nada distinto d e cumplir sus obligaciones. Las
r e c o m p e n s a s son raras y, c u a n d o se o t o r g a n , son p r e d o m i n a n t e m e n t e
salariales y materiales, desprovistas d e cualquier c o m p o n e n t e simbólic o o e m o c i o n a l . S o n frías e impersonales.
Sistema 2. Autoritario-benévolo
Sistema administrativo autoritario p e r o m e n o s férreo y m e n o s c e r r a d o
q u e el sistema f. Es una variación del sistema 1 , m á s c o n d e s c e n d i e n t e y
m e n o s rígido. Sus características principales s o n :
1 . Proceso
decisorio.
Centralizado por c o m p l e t o e n la c ú p u l a d e la orga-
n i z a c i ó n , a u n q u e p e r m i t e la d e l e g a c i ó n r e d u c i d a d e p e q u e ñ a s d e c i s i o nes m e r a m e n t e repetitivas y burocráticas, b a s a d a s en rutinas y
prescripciones sencillas sujetas a la a p r o b a c i ó n posterior. P r e v a l e c e
s i e m p r e el a s p e c t o centralista.
2. Sistema
de comunicaciones.
R e l a t i v a m e n t e p r e c a r i o , p r e v a l e c e n las
c o m u n i c a c i o n e s d e s c e n d e n t e s , a u n q u e la c ú p u l a se oriente e n algunas c o m u n i c a c i o n e s a s c e n d e n t e s q u e llegan d e los niveles inferiores
c o m o retroalimentación d e sus decisiones.
3. Relaciones
interpersonales.
La o r g a n i z a c i ó n tolera q u e las personas se
r e l a c i o n e n e n t r e sí, c o n cierta c o n d e s c e n d e n c i a . S i n e m b a r g o , la
i í i t e r a c c i ó n h u m a n a t o d a v í a e s escasa y c u e n t a c o n una i n c i p i e n t e org a n i z a c i ó n informal c o n s i d e r a d a una a m a n e z a para los o b j e t i v o s d e la
empresa.
4. 5/síema d e recompensas
y castigos. S e h a c e énfasis e n ias m e d i d a s dis-
ciplinarias, pero el sistema es m e n o s arbitrado y o f r e c e r e c o m p e n s a s
materiales y salariales c o n más f r e c u e n c i a . Las r e c o m p e n s a s simbólicas o sociales son escasas.
Sistema 3. Consultivo
Sistema administrativo q u e t i e n d e más hacia el lado participativo q u e hacia el autoritario e impositivo. R e p r e s e n t a una m o d e r a c i ó n gradual d e la
arbitrariedad o r g a n i z a c i o n a l . S u s características principales s o n :
1. Proceso
decisorio.
P a r t i c i p a t i v o y c o n s u l t i v o . Es r e l a t i v a m e n t e parti-
c i p a t i v o p o r q u e las d e c i s i o n e s se d e l e g a n e n los d i v e r s o s n i v e l e s
j e r á r q u i c o s , a u n q u e d e b e n seguir ¡as p o l í t i c a s y d i r e c t r i c e s d e f i n i d a s p o r la d i r e c c i ó n para o r i e n t a r las d e c i s i o n e s y las a c c i o n e s d e
los e n c a r g a d o s d e t o m a r d e c i s i o n e s . Es c o n s u l t i v o p o r q u e s e t i e n e n
e n c u e n t a la o p i n i ó n y los p u n t o s d e vista d e los n i v e l e s inferiores,
r e l a c i o n a d o s c o n p o l í t i c a s y d i r e c t r i c e s q u e los a f e c t a n . P o s t e r i o r m e n t e , las d e c i s i o n e s se s o m e t e n a la a p r o b a c i ó n d e la c ú p u l a
empresarial.
2. Sistema
de comunicaciones.
Produce comunicaciones
verticales
d e s c e n d e n t e s (dirigidas más hacia o r i e n t a c i o n e s generales q u e a ó r d e nes específicas) y a s c e n d e n t e s , así c o m o c o m u n i c a c i o n e s laterales ( h o rizontales) e n t r e las p e r s o n a s d e u n m i s m o nivel j e r á r q u i c o . La e m p r e s a
desarrolla sistemas d e c o m u n i c a c i ó n q u e facilitan el flujo d e información y sirven d e base a la c o n s e c u c i ó n d e los objetivos.
3. Relaciones
interpersonales.
La e m p r e s a c r e a c o n d i c i o n e s para el desa-
rrollo d e una o r g a n i z a c i ó n informal saludable y positiva. La confianza
d e p o s i t a d a e n las personas es m a y o r , a u n q u e t o d a v í a no es c o m p l e t a
ni definitiva. El trabajo p e r m i t e formar e q u i p o y grupos transitorios e n
q u e se privilegian las relaciones h u m a n a s .
4. Sistema de recompensas
y castigos. S e h a c e énfasis e n las r e c o m p e n s a s
materiales (incentivos salariales y o p o r t u n i d a d e s d e a s c e n s o s y desa-
rroilo profesional) y simbólicas (prestigio y estatus), a u n q u e t a m b i é n
p u e d a n presentarse castigos leves y e s p o r á d i c o s .
S i s t e m a 4. P a r t i c i p a t i v o
Sistema administrativo d e m o c r á t i c o y participativo. Es el más abierto d e
t o d o s los sistemas. Sus características principales s o n :
1 . Proceso
decisorio.
Las d e c i s i o n e s se d e l e g a n p o r c o m p l e t o e n los
niveles inferiores d e la o r g a n i z a c i ó n . A u n q u e la c ú p u l a d e ia o r g a n i z a c i ó n defina las políticas y d i r e c t r i c e s q u e d e b e n seguirse, sólo c o n trola los resultados y d e j a q u e los d i v e r s o s n i v e l e s j e r á r q u i c o s se
e n c a r g u e n d e las d e c i s i o n e s y las a c c i o n e s . En o c a s i o n e s d e e m e r g e n c i a , los niveles m á s e l e v a d o s a s u m e n la t o m a d e d e c i s i o n e s , sujet á n d o s e a la ratificación explícita d e los d e m á s niveles i n v o l u c r a d o s .
El c o n s e n s o ' es el c o n c e p t o m á s i m p o r t a n t e e n el p r o c e s o d e t o m a
d e decisiones.
2. Sistema
de comunicaciones.
Las c o m u n i c a c i o n e s fluyen e n todos los
sentidos (vertical, horizontal y lateral) y la e m p r e s a realiza cuantiosas
inversiones e n sistemas informáticos, puesto q u e éstos .son imprescindibles e n el logro d e la flexibilidad, eficiencia y eficacia. La información
se c o n v i e r t e e n u n o d e los recursos más i m p o r t a n t e s d e la empresa,
q u e d e b e n compartir t o d o s los m i e m b r o s q u e la n e c e s i t e n para trabajar y o b t e n e r la sinergia requerida.
3. Relaciones
interpersonales.
S e h a c e énfasis e n e l trabajo e n e q u i p o . El
surgimiento d e grupos e s p o n t á n e o s es i m p o r t a n t e para establecer relaciones interpersonales efectivas, b a s a d a s e n la confianza m u t u a e n tre las personas, y no e n e s q u e m a s formales ( d e s c n p c i o n e s d e cargos,
relaciones formales previstas e n el organigrama, etc.). El sistema estim u l a la participación y el desarrollo grupal intensos, d e m a n e r a q u e las
personas se sientan responsables d e lo q u e d e c i d a n y realicen e n tod o s los niveles organizacionales.
4. Sistema
de recompensas
y castigos. S e h a c e énfasis e n las r e c o m p e n -
sas, e s p e c i a l m e n t e e n las simbólicas y sociales, a u n q u e no se d e s c u i d a n las salariales y materiales. Los castigos se p r e s e n t a n raras v e c e s y
casi s i e m p r e los d e f i n e n los grupos i n v o l u c r a d o s .
Teoría Y
-> Participativo
Teoría X
->• Autoritario
A
r
\
r~
1
2
3
Sistemas
F i g u r a 11.8 El continuum autoritario-participativo e n los cuatro sistemas
y la relación c o n las teorías X y Y.
.i,."V",".,r".ii".i:^
">;::^tó»H0':
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Centralizado
por
completo en la cúpula de la organización,
que monopoliza la
decisorio
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.= toma de decisiones.
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i'T^rfartleípátíyb^^^^^^
.*..;;.:.;%.b^évólp'-,%::^
•••••
Centralizado en la cúpula de la organización, permite delegar
un poco las decisiones
sencillas y rutinarias.
Consulta los niveles
inferiores, permitiendo la d e l e g a c i ó n y
participación de las
personas.
Delegado y descentralizado en su totalidad. La cúpula define
ia política y controla
los resultados.
••••• •
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Bastante precario.
Sólo se presentan comunicaciones verticales d e s c e n t e s que
llevan órdenes.
Relativamente precario. Prevalecen las comunicaciones verticales
descendentes sobre
las ascendentes.
S e facilita el flujo de
comunicaciones verticales (ascendentes y
descendentes) y horizontales.
Las comunicaciones
son vitales en el éxito
de la e m p r e s a . S e
comparte toda la información.
Los contactos entre
personas provocan
desconfianza.
Se
rr'Vmiácibrles:'-,.'^ prohibe la organización Informal, pues se
considera perjudicial.
Los cargos aislan a
las personas.
S e toleran un poco. La
organización informal
es incipiente y se considera una amenaza
para la empresa.
S e deposita relativa
confianza en [as pers o n a s . L a empresa
estimula la organización informal. Trabajo en equipo o en
grupos esporádicos.
Trabajo en equipo. E s
importante la formación de grupos informales.
Confianza
mutua, participación e
involucramiento grupa!
intensos.
Énfasis en los castigos
y las medidas disciplinarias. O b e d i e n c i a
estricta a los reglamentos internos. Las
recompensas materiales son escasas.
Énfasis en los castigos y las medidas disciplinarias, aunque
con menos arbitrariedad. L a s recompens a s salariales son
más frecuentes. Las
recompensas sociales son raras.
Énfasis en las recompensas materiales
(especialmente salarios). Recompensas
sociales ocasionales.
Las sanciones o castigos son raros.
Énfasis en las recompensas sociales. Frecuentes recompensas
materiales y salariales. L a s s a n c i o n e s
son raras y cuando se
presentan, las deciden los grupos.
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F i g u r a 11.9 L o s cuatro sistemas administrativos.
Los c u a t r o sistemas administrativos no son discretos ni discontinuos.
S u s fronteras n o son distintas y entre ellas existen variaciones intermedias. A m e d i d a q u e se a v a n z a hacia el sistema 1 , s e t i e n d e a una administ r a c i ó n t r a d i c i o n a l , c e r r a d a , b u r o c r á t i c a , i m p e r s o n a l y a u t o c r á t i c a . La
a p r o x i m a c i ó n al sistema 4 c o n d u c e a la administración abierta, orgánica,
participativa y d e m o c r á t i c a .
El sistema 1 se encuentra e n o r g a n i z a c i o n e s q u e e m p l e a n fuerza l a b o ral intensiva y a d o p t a n tecnología r u d i m e n t a n a ; el personal utilizado es
d e m u y p o c a calificación profesional y d e bajo nivel e d u c a t i v o . Este sistem a se e m p l e a e n e! área d e p r o d u c c i ó n d e las e m p r e s a s . d e c o n s t r u c c i ó n
civil o industriales, por e j e m p l o .
El sistema 2 se e n c u e n t r a e n e m p r e s a s industriales q u e utilizan t e c n o logía un p o c o más a v a n z a d a y fuerza laboral especializada, y q u e e j e r c e n
cierto tipo d e c o e r c i ó n para n o p e r d e r p o r c o m p l e t o el control sobre el
c o m p o r t a m i e n t o d e las personas. Esto o c u r r e e n el á r e a d e p r o d u c c i ó n y
m o n t a j e d e la m a y o r parte d e las e m p r e s a s industriales y las oficinas d e
ciertas fábricas.
El sistema 3 se e m p l e a e n e m p r e s a s d e servicios, c o m o b a n c o s o financieras, o e n e m p r e s a s industriales q u e tienen t e c n o l o g í a a v a n z a d a y
políticas d e personal más abiertas.
El sistema 4 se practica p o c o ; p r e d o m i n a e n o r g a n i z a c i o n e s q u e utiliz a n tecnología c o m p l e j a y d o n d e el personal es e s p e c i a l i z a d o y desarrollado, c o m o e n las a g e n c i a s d e p u b l i c i d a d , las e m p r e s a s d e consultoria e n
ingeniería, administración, auditoría y p r o c e s a m i e n t o d e datos, etc.
Parece existir estrecha relación entre la tecnología empleada por la empresa y las características d e las personas involucradas, y los sistemas administrativ o s utilizados. Cuanto más desarrollada y compleja es la tecnología, mayor es
la preparación humana y la necesidad d e utilizar el sistema 4.
Teoría Y
Teoría X
Autoritariocoercitivo
F i g u r a 11.10
Autoritariobenévolo
Consultivo
Participativo
La teoría X , la teoría Y y ios cuatro sistemas administrativos.
Los c u a t r o sistemas administrativos p e r m i t e n identificar los diversos
g r a d o s y alternativas existentes para administrar personas e n las organizac i o n e s . En un e x t r e m o , el s i s t e m a 1 r e p r e s e n t a el c o m p o r t a m i e n t o
o r g a n i z a c i o n a l arbitrado, a u t o n t a n o y a u t o c r á t i c o , q u e r e c u e r d a - e n m u c h o s a s p e c t o s - la teoría X. En el otro e x t r e m o , el sistema 4 representa el
c o m p o r t a m i e n t o organizacional d e m o c r á t i c o y participativo, q u e recuerda la teoría Y. En esta a m p l i a g a m a d e v a r i a c i o n e s se sitúan las diversas
m a n e r a s c o m o las o r g a n i z a c i o n e s administran las p e r s o n a s . El desafío
consiste e n q u e las características se d e s p l a c e n c o n t i n u a e incesantem'ent e hacia e l lado d e r e c h o d e la gráfica, hacia el sistema 4. La brújula m o d e r na d e administración d e personas se orienta e n esa d i r e c c i ó n .
N o se trata d e un p r o c e s o r a d i c a l , sino d e d e s a r r o l l a r una e s p e c i e
d e r e v o l u c i ó n s i l e n c i o s a , p e r o p o d e r o s a : el c a m b i o e n la m a n e r a d e
tratar a las p e r s o n a s , d á n d o l e s a m p l i a l i b e r t a d d e a c c i ó n , p e n s a m i e n t o , r e l a c i o n e s h u m a n a s y s e l e c c i ó n d e los m é t o d o s y p r o c e d i m i e n t o s
d e trabajo.
ENFOQUE SISTÉMICO Y SITUACIONAL
DE LA ADMINISTRACIÓN
Las ¡deas d e M c G r e g o r y Likert están bastante dirigidas hacia el c o m p o r t a m i e n t o o r g a n i z a c i o n a l , y b u s c a n c o m p a r a r el estilo tradicional d e a d m i n i s t r a c i ó n c o n el estilo m o d e r n o b a s a d o e n la c o m p r e n s i ó n d e los
c o n c e p t o s d e c o m p o r t a m i e n t o y m o t i v a c i ó n . Los partidarios d e la teoría
del c o m p o r t a m i e n t o estudian la o r g a n i z a c i ó n d e s d e la ó p t i c a d e un sistem a d e i n t e r c a m b i o d e estímulos y c o n t r i b u c i o n e s e n una c o m p l e j a red d e
d e c i s i o n e s . El e n f o q u e d e estos autores está todavía m u y o r i e n t a d o hacia
el interior d e las o r g a n i z a c i o n e s , c o m o si f u e r a n unidades absolutas, totales y únicas. La p r e o c u p a c i ó n f u n d a m e n t a l es construir m o d e l o s abiertos
m á s o m e n o s definidos q u e interactúen c o n el a m b i e n t e d e m a n e r a dinámica, y c u y o s subsistemas t a m b i é n m a r c h e n e n una c o m p l e j a interacción,
t a n t o interna c o m o e x t e r n a , s e inicia c o n la t e o r í a d e sistemas. L o s
subsistemas q u e c o n f o r m a n una o r g a n i z a c i ó n están ligados e interrelac i o n a d o s , así c o m o el macrosistema a m b i e n t a l interactúa d e m a n e r a c o n junta c o n los subsistemas y c o n ia o r g a n i z a c i ó n c o m o un t o d o . En la teoría
situacional, se tiene una visión d e a d e n t r o hacia afuera d e la o r g a n i z a c i ó n
y se h a c e énfasis e n el a m b i e n t e y e n las exigencias a m b i e n t a l e s , por
e n c i m a d e la d i n á m i c a o r g a n i z a c i o n a l . El e n f o q u e situacional sostiene q u e
las características a m b i e n t a l e s d e t e r m i n a n las características organiza-
d ó n a l e s : e n el a m b i e n t e se e n c u e n t r a n las e x p l i c a c i o n e s causales d e las
características d e las organizaciones. N o existe u n a m e j o r m a n e r a d e c o ordinar ni d e administrar la organización {the best way),
d e p e n d e {it depends)
sino q u e t o d o
d e las características a m b i e n t a l e s q u e sean impor-
tantes para la organización. Los sistemas culturales, políticos, e c o n ó m i c o s , etc., afectan intensa y c o n t i n u a m e n t e la o r g a n i z a c i ó n , interactuando
d e m a n e r a d i n á m i c a e influenciándose d e m o d o r e c í p r o c o . Las características organizacionales sólo p u e d e n c o m p r e n d e r s e m e d i a n t e el análisis d e
las características ambientales c o n las q u e existe c o r r e s p o n d e n c i a . La t e o ría situacional o contingencial es b á s i c a m e n t e situacional, circunstancial y
c o n d i c i o n a l : n a d a es absoluto e n las o r g a n i z a c i o n e s ni e n su administrac i ó n ; t o d o es relativo. La m a n e r a d e administrar una organización difiere
e n el t i e m p o y e n el e s p a d o { a m b i e n t e } .
Administración
de recursos humanos
La
A d m i n i s t r a c i ó n d e R e c u r s o s H u m a n o s ( A R H ) es un área d e estudios
relativamente n u e v a . El profesional d e recursos h u m a n o s s e e n c u e n t r a e n
las grandes y m e d i a n a s o r g a n i z a c i o n e s . La A R H se aplica a o r g a n i z a c i o nes d e c u a l q u i e r clase y t a m a ñ o .
C A R Á C T E R IVIULTIPLE D E L A A R H
La A R H es un área interdiscjgljnji^^^^
c o n c e p t o s d e psicología indus-
trial y oxganiz^ional^^^
itigentería^industrial, dere-
c h o l a b o r a t i n g e n j e n a d e seguridad^ medjciriaJaboral^-ingenieríade sisternas,
cibernética, etc. En general, los asuntos estudiados por ¡a A R H abarcan una
gran cantidad d e c a m p o s d e c o n o c i m i e n t o : se habla d e la aplicación e
interpretación d e prueb^^^icológicasj¡^ejTtr^^
dizaje individual, cÍmEía-OPgañi^aeton3l^utrÍ€Íén--y-aliffiefí-taciónr-medÍGÍ
na y ' ^ s a f ü ^ U - s e r v i c i a s o c i a L p l a n ,de carrera, dis^eÍTa-£Íe_caxgos y diqpñn
Qíg^n¡zacional_satis^^
jTies_sociaks^ m e r c a d o , t i e m p o libre, c a l a m i d a d e s y accidentes, disciplina y
actitudes, interpretación d e leyes laborales, eficiencia y eficacia, estadístic a s y registros, transporte para el personal, responsabilidad en la supervisión, auditoría y un sinnúmero d e temas bastante diversificados.
'^íl
Los t e m a s tratados p o r la A R H se refieren a a s p e c t o s internos d e la
o r g a n i z a c i ó n ( e n f o q u e e n d ó g e n o d e la A R H ) y a a s p e c t o s externos o
a m b i e n t a l e s ( e n f o q u e e x ó g e n o d e la A R H ) . La figura 4.1 d a u n a idea d e
las t é c n i c a s utilizadas e n los a m b i e n t e s externos e internos d e la o r g a n i zación.
[ ' T é c n i c a s utílizada6^'t^
1
en el ambiente exterrfo'
•¿'v.:^-:;,;.-^^"^^ '
Técnfcáfe'utilízádas
:ÍÍfe-/''^Í|5'
en el ambiente interno
' ,' ]
•
Investigación del m e r c a d o laboral
•
Análisis y descripción d e c a r g o s
•
Reclutamiento y selección V \
•
Evaluación de cargos
•
Investigación d e salarios y beneficios
•
Capacitación
•
R e l a c i o n e s con sindicatos
•
Evaluación del d e s e m p e ñ o
•
R e l a c i o n e s c o n instituciones
d e formación profesional
•
Plan de carreras
•
Legislación laboral
•
P i a n d e beneficios s o c i a l e s
•
Otras
•
Política salarial
•
Higiene y s e g u r i d a d
•
Otras
F i g u r a 4.1 Algunas técnicas de A R H y su vinculación con los ambientes
externo e interno de la organización.
A l g u n a s t é c n i c a s d e A R H se a p l i c a n d i r e c t a m e n t e a las p e r s o n a s ,
q u e son los sujetos d e su a p l i c a c i ó n ; otras, c o m o las r e s u m i d a s e n la
figura 4.2, se a p l i c a n i n d i r e c t a m e n t e a las p e r s o n a s , b i e n sea a través d e
los c a r g o s q u e o c u p a n o b i e n m e d i a n t e p l a n e s o p r o g r a m a s globales o
específicos.
C o m o se muestra e n la figura 4.3, algunas t é c n i c a s d e A R H a p u n t a n
hacia la o b t e n c i ó n y el suministro d e datos, e n tanto q u e otras s o n , e n lo
f u n d a m e n t a l , decisiones q u e se t o m a n c o n base e n los datos.
P o r otra parte, c o m o lo ¡lustra la figura 4.4, la A R H p u e d e referirse al
nivel individual o a los niveles grupal, d e p a r t a m e n t a l , organizacional e
incluso ambiental d e la o r g a n i z a c i ó n .
aw:~
—
TÉCNICAS '
DE
ADMINISTRACIÓN"
DE RECURSOS.:
. HUMANOS
Aplicadas.
-directamente
••Reclutamiento
'-Entrevista
' Selección
'Integración..
\'
•Evaluación deí desempeño
• Capacitación
' Desarrollo del personal
ÍBiii
'Cargos '
ocupados
- • Análisis y descripción de cargos
• Evaluación y clasílicación d e cargos
• Higiene y seguridad
Planes
genéricos
• Planeación.de recursos humanos
• B a s e de datos
• Plan débeoeficiossoc¡ale.s^,,-_• Plan,de carreras
•.¡^^^¿íJ.íi
• Adminisífación de s a l a r i o s ^ '
" '
|;;.Aplicadas
'^üdirgoiaoieDie
••"a p e r s o n a s
;iij:rnediáñfe: •
F i g u r a 4.2 T é c n i c a s de A R H a p l i c a d a s directamente a l a s ' p e r s o n a s o indirectamente
a t r a v é s d e los c a r g o s o c u p a d o s o d e los p l a n e s globales o específicos.
Técnicas de ARH que suministran datos
iti^^^e^scripcióri' de eargos;¿
[email protected]áiy''sel,ección • "f:
Entrevista' ' " • S - i - W ' . - ^ ' '
• -m
giLEstüdiofle tiempos y movimientos M ^-^-^v .... t' ...i.H'.Kj :
L^^^
Decisiones basadas en datos
ít. ¿Admisión; de .pei;so nal,
2, Establecimiento,de estándares
. de producción
6 . Evaluación del desempeño
fe-BasBí de datos
I- Entrevista de desvinculación
f; Registros; de rotación de personal
; RegistroSide quejaS:y reclamos
3. Ascensos,
transferericias,.
V: readniisiories'y
' desviricúlaciión
4, Etoluación del desempeño
s< Encuesta salarial
4. Determinación de salarios
5\_Capacitactón de super)0|Ofes.;:
;
5
F i g u r a 4.3 T é c n i c a s d e A R H q u e suministran datos y d e c i s i o n e s de A R H b a s a d a s en datos.
F i g u r a 4.4 L o s diversos niveles de referencia d e la A R H .
CARÁCTER CONTINGENCIAL DE LA ARH
Para la administración d e recursos h u m a n o s n o h a y leyes ni principios
u n i v e r s a l e s . La A R H es
contingenc¡al,_^e.s„depeñde-de-la-^ituacípn
prganjzacional, d | e U ^
cioÍTr^éJas^PjOÍíticas_y_di_r^^
administrativa
p r e H o m i n a n t e j d e ^ l a c o n c e p c i ó n o r g a n i z a c i o n a l a c e r c a del h o m b r e y d e
síj7¡aturaleza_y, s o b r e t o d o , d e la c a l i d a d y c a n t i d a d d e los recursos hurrianoT'disponibles. A m e d i d a q u e estos e l e m e n t o s c a m b i a n , varía t a m bién la m a n e r a d e administrar los recursos h u m a n o s d e la o r g a n i z a c i ó n .
D e a h í surge el c a r á c t e r c o n t i n g e n c i a l o situacional d e la A R H , c u y a s t é c nicas n o son rígidas ni inmutables, sino a l t a m e n t e flexibles y a d a p t a b l e s , y
sujetas a u n desarrollo d i n á m i c o . LJn m o d e l o d e A R H q u e tiene éxito al
a p l i c a d o a u n a o r g a n i z a c i ó n e n d e t e r m i n a d a é p o c a , quizá no lo tenga e n
otra o r g a n i z a c i ó n , o e n la m i s m a . o r g a n i z a c i ó n e n otra é p o c a , p u e s t o q u e
t o d o c a m b i a , las n e c e s i d a d e s e x p e r i m e n t a n a l t e r a c i o n e s y la A R H d e b e
tener e n c u e n t a estos c a m b i o s c o n s t a n t e s q u e o c u r r e n e n las organizaciones y e n sus a m b i e n t e s . A d e m á s , la A R H n o es u n fin e n sí misma, sino un
m e d i o para alcanzar la eficacia y la eficiencia d e ias o r g a n i z a c i o n e s , a
través d e l trabajo d e las personas, q u e p e r m i t e establecer c o n d i c i o n e s
favorables para q u e éstas consigan los objetivos individuales.
En_algunas oraaDÍzadoae5.geográficam_an_te„disp,e.rsas,.la
A R H PUede
c e n t r a l i z a r s e , ^ o m o se incíica en la figura 4.5. Los ílegaitameníos^^de r e cursos Humanos de c a d a planta o u n i d a d , a pesar d e estar u b i c a d o s e n
sitios diferentes,
están^ubordinados^aja^er^
que m a n t i e n e el control s o b r e ellos. D i c h o s d e p a r t a m e n t o s prestan servicios a las res^ecyvas^pjajita^^q unjd^^
La yenta]F'Be'"e?fa'sífüa£í
radica e n q u e p r o p o r c i o n a yj]id¿dj;|.e.fMIDCionam^
y_U0Íf2Ln]idad d e
criterios en la a p l i c a c i ó n de las técnicas en diversas instalaciones. N o obs-
tante, presenta la desventaLa-de que lavíncu[ación y la c o m u n i c a c i ó n j e
e s t a b l e c e n a distancia. A d e m á s d e las d e m o r a s en las c o m u n i c a c i o n e s ,
las decisiones Sel ó r g a n o s u p e n o r se t o m a n desde lejos y, m u c h a s v e c e s ,
sin un c o n o c i m i e n t o p r o f u n d o d e los p r o b l e m a s locales.
rncia
•; de .
.;rec¡jírsos
Gerenri.i
fe.;
(.ucción
Planta
2
^piaítatnento
Dcpartár^^l
feepártamento^de: recursos
-de la planta-?
" de la planta^,^w > 3t
;*3eírecursos
^Mímanos
^ ^ J a planta .
Figura 4.5 Estructura organizacional en que la función d e recursos humanos está centralizada.
La figura 4.6 muestra la m a n e r a d e descentralizar la A R H e n otras
o r g a n i z a c i o n e s g e o g r á f i c a m e n t e dispersas, j o s d e p a r t a m e n t o s d e recurs o s j T u m a n o s localizados e n c a d a planta o u n i d a d repoTtaTrdirec-tamente-
PresideriGÍa
_(3ereneia
"íjrodücción'j
Gerencia
comercial
Gerencia
financiera
Oerencia^
. recursó^i^:'hu manos
"i
Plañía
^-'
Planta
3
Departamento
de recursos
f
humanos
i: de la planta
í
r
•
F i g u r a 4.6 Estructura organizacional en la cual la función de recursos humanos
está descentralizada.
.aLxe.$pQDsaJale_eQja^BlM¿..2_U!l'd^^
gerencia_dej:ecui^
controla y^^^^Qrajgs
Ó£ganos^e,iecjj£SOS,hjjma^
cuales, a su v e z , reciBenordef^es de los
;res£qnsab]es..enJas=planta5 Q.unidades,„La ventaja de este esquema es q u e
proporciona rapidez y adecuación a la solución de problemas locales, pres; ta asesoría técnica y pone e n práctica planes elaborados en la casa matriz,
adaptándolos a las necesidades de ias plantas o unidades donde se ejecu; tan. No obstante, tiene la desventaja de la heterogeneidad y diferencia de
i criterios q u e se presentan, al adaptados a las necesidades locales.
En algunas organizaciones, el área d e i \ R H se encuentra en el nivel
institucional: su situación e n la estructura organizacÍbnaJ_corTesp(^^e,
para e[caso, al niveyerárgujco de^gere^
tanto, tjenej;apacidad
de decisión, como se muestra e n la figura 4.7.
~
;Pre.sidé.ncia
G.erencia
de
producción
Gerencia
comercial
Gerencia •
financiera
Gerencia
de
recursos
humanos
F i g u r a 4.7 Estructura organizacional simple, e n que la función d e recursos
fiumanos está en el nivel institucional.
En otras o r g a n i z a c i o n e s , el ó r g a n o d e recursos h u m a n o s se sitúa e n el
n i v e l J í i t e í Q j e d i o y, por tanto, c a r e c e d e capa_cida¿.de d e c i s i ó n y, p o r lo
geTieTal^"está s o m e t i d o a una d e p e n d e n c i a extraña a las actividades d e
recursos h u m a n o s , c o m o se muestra e n la figura 4 . 8 . Las d e c i s i o n e s t o m a das e n la c ú p u l a , m u c h a s v e c e s no tienen e n c u e n t a a s p e c t o s relacionad o s c o n los recursos h u m a n o s p o r q u e h a c e falta un profesional e n el
r a m o . Los asuntos r e l a c i o n a d o s c o n el personal son resueltos por u n o d e
los gerentes, q u e d e s c o n o c e la c o m p l e j i d a d del p r o b l e m a .
Presidencia
Gerencia
producción
i. :íí:í:<
•• •
Geréhcjá
comercial
Gerencia
ifinanciera
•'Gerencia
administrativa
I
Departamento
de '
récüi-sos '
humanos ^
F i g u r a 4.8 Estructura organizacional simple, en que la función de recursos
humanos está en el nivel intermedio.
Existen o r g a n i z a c i o n e s e n d o n d e l a ^ f ^ H es u n ó i g a n Q ^ e s o r d e la
presidencia, a la q u e brinda consultoria y servicios d e staff. La figura 4.9
muestra el c a s o e n q u e el d e p a r t a m e n t o d e recursos h u m a n o s (nivel interm e d i o ) está v i n c u l a d o a la presidencia d e la o r g a n i z a c i ó n : todas las políticas y p r o c e d i m i e n t o s e l a b o r a d o s y desarrollados p o r la d e p e n d e n c i a d e
A R H requieren el aval d e la presidencia para e j e c u t a d o s e n la organizac i ó n . C u a n d o se a p r u e b a n , las gerencias respectivas las aplican e n las
diversas áreas.
©jpartarpentGy
'de'
¿rebúi
Gorenc
' de
rod¡
Gerencia'
comerGial
Gerencia
Gerc
(ii.ianf^iera
F i g u r a 4.9 Estructura organizacional simple, en que la función d e recursos humanos
está e n la posición de a s e s o r í a .
La l o c a l i z a c i ó n , e l nivel, la s u b o r d i n a c i ó n , la a u t o r i d a d y la responsabilidad d e la función d e la A R H d e p e n d e n n o sólo d e la racionalidad q u e
p r e d o m i n e e n la o r g a n i z a c i ó n , sino t a m b i é n d e diversos factores estudiad o s c o n anterioridad. Las c o n c e p c i o n e s r e s p e c t o d e la naturaleza h u m a n a d e las personas son t a m b i é n c o n d i c i o n a n t e s importantes e n el papel
q u e d e s e m p e ñ e la A R H e n c a d a o r g a n i z a c i ó n .
Lo q u e destaca a ú n más el carácter múltiple y c o n t i n g e n c i a l d e la A R H
e s q u e tanto las organizaciones c o m o las p e r s o n a s son diferentes. A s í
c o m o existen diferencias entre las personas, las h a y t a m b i é n entre las
o r g a n i z a c i o n e s , lo cual h a c e q u e la A R H enfrente, n e c e s a r i a m e n t e , esas
diferencias.
LA A R H C O M O R E S P O N S A B I L I D A D D E L Í N E A
Y F U N C I Ó N D E STAFF
-
El r e s p o n s a b l e d e la a d m i n i s t r a c i ó n d e r e c u r s o s h u m a n o s e n el nivel
institucional e s el m á x i m o e j e c u t i v o d e l a o r g a n i z a c i ó n : e l presidente.
D e s d e u n a perspectiva m á s amplia, e s el responsable d e la o r g a n i z a c i ó n
entera, p u e s le c o m p e t e n las d e c i s i o n e s a c e r c a d e la d i n á m i c a y los destinos d e la o r g a n i z a c i ó n y d e los recursos disponibles o n e c e s a r i o s . En el
nivel d e p a r t a m e n t a l o d e división, e s a responsabilidad la t i e n e c a d a e j e c u tivo d e línea; p o r e j e m p l o , el jefe o el g e r e n t e responsable d e l o r g a n i s m o .
En c o n s e c u e n c i a , c a d a j e f e o g e r e n t e r e s p o n d e por los recursos h u m a n o s
puestos a su disposición e n la d e p e n d e n c i a , y a s e a d e línea o d e asesoría,
d e p r o d u c c i ó n , d e v e n t a s , d e finanzas, d e p e r s o n a l , etc. En r e s u m e n , t o d a
la o r g a n i z a c i ó n c o m p a r t e la responsabilidad d e la A R H . El presidente y
c a d a j e f e o g e r e n t e d e b e n s a b e r lo b á s i c o a c e r c a d e recursos h u m a n o s .
L a p r i m e r a f u n c i ó n d e l p r e s i d e n t e e s lograr q u e la o r g a n i z a c i ó n tenga
éxito c o n s t a n t e e n t o d o s los a s p e c t o s posibles. P o r e s o d e b e tener e n
c u e n t a q u e e n t r e m á s g r a n d e sea la o r g a n i z a c i ó n , m a y o r será el n ú m e r o
d e niveles j e r á r q u i c o s y, p o r t a n t o , m a y o r el desfase q u e exista entre la
decisión t o m a d a en la c ú p u l a y la a c c i ó n q u e se desarrolle e n las escalas
inferiores. C u a n t o más distanciado esté d e las o p e r a c i o n e s rutinarias, m e n o r
será el e f e c t o c o t i d i a n o d e l presidente s o b r e éstas. S u s d e c i s i o n e s influy e n s o b r e e l futuro, n o s o b r e el p r e s e n t e ; a f e c t a n lo que s u c e d e r á , n o lo
q u e está a c o n t e c i e n d o . P o r c o n s i g u i e n t e , es n e c e s a r i o q u e el presidente
c o m p a r t a c o n su e q u i p o d e x o l a b o r a d o r e s las d e c i s i o n e s r e s p e c t o de la
o r g a n i z a c i ó n y sus recurso^TLp m i s m o s u c e d e a l a ^ j A R H : e s u n a r e s p o n sabilidad de línea y u n a f u n c i ó n de s t a ^ lo c u a l significa que c a d a ^ £ g a t e .
o jefe adjTiinistra^el p e r s g n a l ^ u e . j a b j g r a e n j e l área de su desempejig.^El
j e f e t o m a d e c i s i o n e s , c o n r e s p e c t o a sus s u b o r d i n a d o s : d e c i d e s o b r e las
n u e v a s a d m i s i o n e s , ascensos~Vlraiisrer"eñciásrévaluIción de! d e s e m p e ñ o , m é r i t o s , c a p a c i t a c i ó n , retiros, disciplina, m é t o d o s y p r o c e s o s de trabajo, etc.; supervLsa, imparte ó r d e n e s , suministra i n f o r m a c i ó n y orientación
y recibe de los s u b o r d i n a d o s los informes, solicitudes y las e x p l i c a c i o n e s
de las i n d i c a c i o n e s d a d a s . El j e f e informa ias expectativas y planes d e la
o r g a n i z a c i ó n , a la v e z q u e r e c i b e las expectativas y puntos de vista de los
s u b o r d i n a d o s . A d e m á s , para q u e el principio de u n i d a d de.mando - o de
supervisión ú n i c a - f u n c i o n e d e m a n e r a a d e c u a d a , es n e c e s a r i o q u e no se
f r a c c i o n e la autoridad de c a d a j e f e , d e m o d o q u e tenga autoridad
de
línea s o b r e sus s u b o r d i n a d o s , es decir, a u t o r i d a d para decidir, actuar y
ordenar. En c o n s e c u e n c i a , tambiéniiene-r.esponsabilidad d e línea cqilsus
subordinados. La A R H es responsabilidad d e línea, o sea, es responsabilid a d d e c a d a jefe.
Sin e m b a r g o , para gueja£.jefaturas-actúen de-modo-uni£o.cme_y_coj>
sistente frente a sus s u b o r d i n a d o s , se necesita un organismo d e staff, d e
asesoríáxcprisultoría g
mas y p r o c e d i m i e n t o s - , a c e r c a ..de. c ó m o admim^
a sus subordinados.
A d e m á s d e esa asesoría, consejería y consultoria, e P ó F g T ñ i s m p l d e jtó^^^
debe
prestar "servicios especializados -cómo'iécluta'miento,_s_ejec^ción,
c a p a c i t a c i ó n , análisis^ y^eyaluación d e ciTrg^
e t c ^ ^ é n v i a r propuestas y
r e c o m e n d a c i o n e s a las jefaturas para q u e éstas p u e d a n t o m a r decisiones
adecuadas.
En
estas c o n d i c i o n e s , J a _ A R H ^ s j u n a
nes^ot^^
c a d a j e f e : : . y una^funcJónjJe.staC-asesoría-que
d e Jínea_:ide_
d e . R H ofrece
a c a d aj e f e r . EL áreajd.e, A R H fu n c i o n a . a q u í como„UiU?Jrganisüi£L.de_sfa¿
"~"'iÉI staff d e R H asesora el desarrollp__de directrices e n la s o l u c i ó j i ^
pro'J^témaTgspec¡Ticos d e personal, e n eLsuminjstro_de d^to^^^
posijjj-
jitan la t o i T i a d e ^ e c i
_ espe_cializados,„debidaniente solicitados. El jefe d e línea d e b e , p o r tanto,
considerar q u e el especialista d e R H es una f u e n t e d e a y u d a y n o u n
intruso e n sus r e s p o n s a b i l i d a d e s . L o s r o c e s e n t r e línea y sfaff j a m á s
d e s a p a r e c e r á n , p e r o podrían minimizarse si los jefes d e línea y los e s p e cialistas d e .staff quisieran compartir la responsabilidad y las funciones, e n
un esfuerzo p o r lograr una mejor c o o r d i n a c i ó n organizacional conjunta.
,j
#
El éxito d e u n o r g a n i s m o d e A R H d e p e n d e d i r e c t a m e n t e d e q u e los
jefes d e línea l o c o n s i d e r e n una f u e n t e d e a y u d a . En c o n s e c u e n c i a , la
^
asesoría d e personal debe ser solicitada, j a m á s impuesta. El administrador
Q
de R H n o transmite ó r d e n e s a los m i e m b r o s d e línea d e la organización o
a los e m p l e a d o s , e x c e p t o c u a n d o se trata d e su p r o p i o d e p a r t a m e n t o .
P o r c o n s igu i en te, J a j e sponsabilidad d e q u e los m¡embros_del_^rupo al£ancenjleJí!rjiunadp3_Qbjetiyos_CQrr.espmde.-aUe^^^^^
deRH.
LA A R H C O M O
PROCESO
La A R H p r o d u c e impactos p r o f u n d o s e n las p e r s o n a s y las organizaciones. La m a n e r a d e tratar a las personas, buscarlas e n el m e r c a d o , integrarlas y o r i e n t a r l a s , h a c e r l a s trabajar, d e s a r r o l l a d a s , r e c o m p e n s a r l a s o
m o n i t o r e a d a s y controladas - e n otras palabras, administrarlas e n la organ i z a c i ó n - , es u n a s p e c t o fundamental e n la c o m p e t i t i v i d a d organizacional.
Los p r o c e s o s básicos e n la administración d e personal s o n c i n c o : provisión, a p l i c a c i ó n , m a n t e n i m i e n t o , desarrollo, seguimiento y control del
personal.
C u a d r o 4.1 L o s cinco procesos básicos en la administración de personal.
Proceso,
-
•iObjiívo
Actividades coríiprendldas
Provisión
Q u i é n irá a trabajar e n la
organización
Investigación d e m e r c a d o d e R H
R e c l u t a m i e n t o d e personal
S e l e c c i ó n d e personal
Aplicación
Q u é h a r á n las p e r s o n a s
en la organización
Integración d e p e r s o n a s
Diseño de cargos
Descripción y análisis d e c a r g o s
Evaluación del desempeño
Mantenimiento
C ó m o m a n t e n e r a las
p e r s o n a s trabajando e n la
organización
Remuneración y compensación
B e n e f i c i o s y servicios s o c i a l e s
Higiene y s e g u r i d a d e n el trabajo
Relaciones sindicales
Desarrollo
C ó m o preparar y desarrollar
a las personas
Capacitación
Desarrollo organizacional
Seguimiento
Cómo saber quiénes son
y q u é h a c e n las p e r s o n a s
B a s e d e d a t o s o s i s t e m a s d e información
Controles-frecuencia-productividad-balance
social
y control
Provisión, aplicación, mantenimiento, desarrollo y seguimiento (y evaluación) d e las p e r s o n a s son c i n c o p r o c e s o s i n t e r r e l a c i o n a d o s e s t r e c h a m e n t e e i n t e r d e p e n d i e n t e s . S u i n t e r a c c i ó n obliga a q u e c u a l q u i e r c a m b i o
p r o d u c i d o e n u n o d e ellos influya e n los o t r o s , lo cual originará n u e v o s
c a m b i o s e n los d e m á s y g e n e r a r á a d a p t a c i o n e s y ajustes e n t o d o el
sistema. D e s d e u n a p e r s p e c t i v a sistémica, los c i n c o p r o c e s o s p u e d e n
estudiarse c o m o subsistemas d e un sistema m a y o r , c o m o se ilustra e n la
figura 4.10.
Estos
c i n c o subsistemas constituyen un p r o c e s o global y d i n á m i c o
m e d i a n t e el cual los recursos h u m a n o s son c a p t a d o s y atraídos, e m p l e a d o s , m a n t e n i d o s , desarrollados y c o n t r o l a d o s por la organización._£step r o c e s o n o sigue_obJj g a t o ^
^fejnter^xÍOTL,d£Jp.l.sul5S^^^^
r e l a c i o n a n entre sí dje^una^,spja..y_esp.ecífica manera,.pjj.es_s,o.o.C-OP_.tiogen-
.
I
«Procesos
me
provisión
Procesen
Procesos
de
• de
mantenimiento
: .aplicación
Procesos^
' de,
seguimiento
y evaluación
Procesos
n?.de
' -desarrollQiJ
F i g u r a 4.10 L o s subsistemas del sistema d e A R H y su interacción.
tes_o_§Ltjj.adaQá|es^,jíar(aLa..de-acuerdo^x.o
de
ja£ÍSI§s,,aix>.bÍeJXt9Í!?s, 0^^^^^
t e c n o l ó g i c o s , hunnanos, etc. Aulv
q u e son i n t e r d e p e n d i e n t e s , varían e n e x t r e m o , y c u a n B o u n o cíe ellos
"calíiBiFo'^^^^esaTOJIa.eq
cierta"diréccTon,^no'ñecesariamentelorclerñas"
'se desarroltarán o c a m b i a r á n e n esa d i r . e c c J . o n ¿ m e a i d á T
La figura 4A2
(véase la página 162) muestra q u e en"lá administración
d e personas existe un £QQ¡lnui¿W
d e situaciones intermedias, e n u n o d e
c u y o s extremos, el d e la izquierda, se presenta una situación d e subdesarrollo y rudimentaria e n c a d a u n o d e los subsistemas, e n tanto q u e e n el
otro extremo, el d e la derecha, se presenta una situación d e superdesarrollo
y c o m p l e j i d a d . Los puntajes d e 1 a 10 e n la escala sirven para a y u d a r a
localizar la situación e n q u e se halla d e t e r m i n a d a e m p r e s a . En c o n s e c u e n cia, la p r e o c u p a c i ó n principal será desplazar las características d e la
ARH
d e la izquierda hacia la d e r e c h a , tratando d e llegar al grado 10 d e la e s c a la. D e s p l a z a r la situación d e la ARH
d e la izquierda hacia la d e r e c h a será
la tarea d e los gerentes d e ARH e n el n u e v o milenio. LiuneíajleLáte,a.eji.
este n u e v o rnjienio será,_sjji_dada-alRuaaLllegar al extremo d e r c c l i o del
continuum.
P o r consiguiente, hacia allá d e b e r á n orientarse los esfuerzos
V v~¿Administraci6n
*
de
recursos humanos
3S0S
.líovisión
¡f Jde.'p'érsonas
Reclutamiento
Selección
Pianeación
deRH
Procesos
d e aplicación
;de p e r s o n a s
Diseño
de cargos
Descripción
•y análisis
Evaluación
del d e s e m p e ñ o
Procesos
d e mantenimiento
de personas .
Procesos
d e desarrollo
de personas
. Procesos
d e seguimiento'
do p e r s o n a s
Remuneración
Beneficios
Higiene
y seguridad
Relaciones
sindicales
Capacitación
Desarrollo
de personas
Desarrollo
organizacional
B a s e d e datos
Controles
Sistemas
d e información
F i g u r a 4.11 P r o c e s o s y subprocesos d e A R H .
para c a m b i a r y m o d e r n i z a r el área. Para c a d a u ñ o d e los p r o c e s o s d e
A R H c o r r e s p o n d e r á u n a parte d e este libro, q u e se subdividirá e n capítulos para estudiar los s u b p r o c e s o s .
POLÍTICAS DE RECURSOS
HUMANOS
Las_PLoJítii:as_s.0.L\£ori5ecuencia d e j a racionalidad, ja filosofía y la cuItura,
organizadonaleS;._ Las políticas sonj:eglas_que se e s t a b l e c e n para dingir
f u n c i o n e s y asegurar q u e éstas se d e s e m p e ñ e n d e acuerdo c o n ia£,Qhi¿l
tivLOS-desmdí>.s. C o n s t i t u y e n o r i e n t a c i ó n administrativa para impedir q u e
¡os e m p l e a d o s d e s e m p e ñ e n f u n c i o n e s q u e n o d e s e a n o p o n g a n e n peligro el éxito d e f u n c i o n e s específicas. Las políticas s o n guías p a r a i a . „ a & c i ó n y sirven para dar respuestas a los interrogantes o p r o b l e m a s q u e
p u e d e n presentarse c o n f r e c u e n c i a y q u e obligan a q u e ios s u b o r d i n a d o s
a c u d a n sin n e c e s i d a d a n t e los supervisores para q u e éstos les solucionen
cada caso.
1
operacional
Mlcroorientada
Macroorientada
Vegetativa
Desintegrada
Estratégica
Visión organizacional
Integrada (tiolista)
y amplia
Provisión
de personas
Modelo mecánico
Énfasis en la eficiencia
Factores hilgiénicos
Permanente y definitiva
Modelo orgánico
Énfasis en la eficacia
Factores motivacionales
Transitoria y cambiante
Aplicación
de personas
Modelo del tiombre
económico
.
Rigidez
^
Estandarizado y genérico
Modelo del hombre
complejo
Flexibilidad
Sujeto a las diferencias
individuales
Mantenimiento
de personas
Casual aleatorio
Reactivo
Visión a corto plazo
Basado en la imposición
Planeado
Intencional
Proactivo
Visión a largo plazo
Basado en ei consenso
Desarrollo
de personas
Teoría X
Control externo
y rígido
Seguimiento
de personas
Sistema 1
Autoritario-coercitivo
Sistema organizacional
^
Subdesarrollada
Rudimentaria
Conservadora
Mantenimiento del statuo^
quo
Orientada hacia el interior
Introspectiva. Cerrada
Visión orientadora tiacia
el pasado
^
de la empresa
Visión general
de la administración de personas
F i g u r a 4.12 Continuum
Teoría Y
Autocontrol y flexibilidad
Sistema 4
Participativo
Superdesarrollada
Compleja
Innovadora
Cambio y creatividad
Orientada tiacla el cliente
Abierta a la organización
Visión dirigida hacia el futuro
úe situaciones e n los s u b s i s t e m a s d e A R H .
Las políticas d e recursos h u m a n o s se refieren a la manei^^omoJasjDrganizaciones aspiran a trabajar con sus m¡embro5.para alcanzar por intermedio^
S^iügilojobJglyQsprgan¡zacionales.-a.la,yez,que
c a d a uno logra sus_ob)e;_
tivos individuales. Éstas varían e n o r m e m e n t e , según la organización.
Aplicación
'•|5lfyéstigación
mereado
l'boral
iecíutamiento
íleeción"
Mantenimlent
- •
^^^0
Q u é liarán las
p e r s o n a s e n la
organización
C ó m o manl''íner a las
personas
trabajando e n
fa organización
'Programa
d e integración
'. D i s e ñ o ' d e .-.
. cargos
' E v a l u a c i ó n del
désismpeño
' Remuneración
' Beneficios
sociales .
' Higiene
y seguridad
"Rólácionesi
Seguimiento
Desarrollo
Cómo^preparar
!a organizacióQjy
Cómo saber
quiénes s o n '
y qué hacen
rsonas
• Capacitación'
• Desarrollo
organizacional
' Controles
y auditoría
del p e r s o n a l '
y desarrollar a
las p e r s o n a s e n
sjndicales
F i g u r a 4.13 P r o c e s o global d e la A R H .
C a d a o r g a n i z a c i ó n p o n e e n práctica la política d e recursos h u m a n o s
q u e más c o n v e n g a a su filosofía y a sus n e c e s i d a d e s . En ngor, una política
d e recursos h u m a n o s d e b e a b a r c a r lo q u e la o r g a n i z a c i ó n p r e t e n d a e n
ios a s p e c t o s siguientes:
1. Política
de provisión
de recursos
humanos
a. D ó n d e reclutar {fuentes d e r e c l u t a m i e n t o externas e internas), c ó m o y^
e n q u é c o n d i c i o n e s reclutar (técnicas d e reclutamiento pretendas por
la o r g a n i z a c i ó n para entrar e n el m e r c a d o d e recursos h u m a n o s ) los
recursos h u m a n o s q u e la o r g a n i z a c i ó n requiera.
b. C r l t e . d n s _ . d e ^ s e l e c d ó n d e j ; e c u r s o s h u m a n o s y es.ta.adar.es_de._ca lid ad^
para la a d m i s i ó n , e n c u a n t o se refiere a las aptitudes físicas e intelec. tuales, experiencia y p o t e n c i a l d e desarrollo, t e n i e n d o e n c u e n t a e l
universo d e c a r g o s d e la o r g a n i z a c i ó n .
c. C ó m o integrar, c o n r a p i d e z y eficacia, los n u e v o s m i e m b r o s e n el a m b i e n t e interno d e la o r g a n i z a c i ó n .
2. Políticas
de aplicación
de recursos
humanos
a. C ó m o j J e t e r m i n a r ¡os requisitos básicos de_laiuer.za [ab.oral (requisitos
intelectuales, físrcos^"etcy)l)ara'el d e s e m p e ñ o d e las tareas y f u n c i o n e s
del c o n j u n t o d e cargos d e la o r g a n i z a c i ó n .
b. Criterios d e pianeación, disti ibución y traslado interno d e recursos humanos, q u e consideren la posición inicial y el plan d e can-era, y definan las
alternativas d e posibles oportunidades futuras dentro d e la organización.
c. Criterios d e e y a l u a c i ó n d e la calidad y la a d e c u a c i ó n d e los recursos
h u m a n o s , m e d i a n t e la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o .
3. Políticas
de mantenimiento
de recursos
humanos
a. Criterios d e r e m u n e r a c i ó n directa d e los e m p l e a d o s , q u e t e n g a n e n
c u e n t a la e v a l u a c i ó n del cargo y los salarios e n el m e r c a d o d e trabajo,
y la p o s i c i ó n d e la o r g a n i z a c i ó n frente a esas d o s variables.
b. Criterios d e r e m u n e r a c i ó n indirecta d e los e m p l e a d o s , q u e tengan e n .
cuenta los programas d e beneficios sociales más a d e c u a d o s a las n e c e sidades existentes e n los cargos d e la organización, y q u e consideren la
posición d e la organización frente a las prácticas del m e r c a d o laboral.
c. C ó m o m a n t e n e r m o t i v a d a la fuerza laboral, c o n ia m o r a l e n alto,
participativa y p r o d u c t i v a dentro del clima organizacional a d e c u a d o .
d . Criterios d e higiene y seguridad relativos a las c o n d i c i o n e s físicas a m bientales e n q u e se d e s e m p e ñ a n las tareas y f u n c i o n e s del c o n j u n t o
d e cargos d e la o r g a n i z a c i ó n .
e . B u e n a s relaciones c o n sindicatos y representantes del personal.
4. Políticas
de desarrollo
de recursos
humanos
a. Criterios d e diagnóstico y p r o g r a m a c i ó n d e p r e p a r a c i ó n y r o t a c i ó n
c o n s t a n t e d e la fuerza laboral para el d e s e m p e ñ o d e las tareas y funciones d e n t r o d e la o r g a n i z a c i ó n .
b. Criterios d e desarrollo d e recursos h u m a n o s a m e d i a n o y largo plazo,
revisando el desarrollo c o n t i n u o del potencial h u m a n o e n posiciones
g r a d u a l m e n t e e l e v a d a s e n la o r g a n i z a c i ó n .
c. C r e a c i ó n y desarrollo d e c o n d i c i o n e s c a p a c e s d e garantizar la b u e n a
m a r c h a y la e x c e l e n c i a o r g a n i z a c i o n a l , m e d i a n t e el c a m b i o d e c o m p o r t a m i e n t o d e los m i e m b r o s .
5. Políticas
de control de recursos
humanos
a. C ó m o mantener una base d e datos capaz de suministrar la información necesaria para realizar los análisis cuantitativo y cualitativo de la
fuerza laboral disponible en la organización.
,
,
b. Criterios para mantener auditoría permanente a la aplicación y la adecuación de las políticas y los procedimientos relacionados c o n los recursos humanos de la organización.
La figura 4.14 muestra una visión de conjunto de todas estas políticas.
Las políticas establecen el código de valores éticos de la organización, que rige las relaciones con sus empleados, accionistas, clientes, prov e e d o r e s , etc. A partír_de_las_polfticas,_puedén definirse los procedimientos
que se ¡mplantarárijos cuales son caminos de acción predeterminados
garaorientar el desemp_enojjeJasjOperadones
g j e n t S E T o b j e t i y o s de la organización. Los procedimientos constituyen
una especie de plan permanente para orientar a las personas en la ejecución de sus tareas en la organización. B á s i c a m e n t e , guían a las personas
hacia la consecución de los objetivos, buscan dar coherencia a la realización de las actividades y garantizan un trato equitativo a todos los miembros y un tratamiento uniforme a todas las situaciones.
OBJETIVOS DE LA A R H
La admÍDÍ£tLación dejecursos humanos consiste en planear, organizar,
desan;slia£,.£QQidJjiai:,y„c;QnjroIa/JéxaÍG^^^
fi^2„SfiQ§iite»del
personal, al mismo tiempo q u e la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar
los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el
trabajo. Administración de recursos humanos significa conqujsta£_yjjiantener_£ei:soiBS-£UlJajir
mismas, con una actitud-POSiíLva.yJavo.cabie. R e p r e s e n t a no sólo las cosas
grañBTosasTqueprovocan euforia y entusiasmo, sino también las pequeñas, que frustran e impacientan, o que alegran y satisfacen y que, sin
embargo, llevan a las personas a querer permanecer en la organización.
C u a n d o se habla de A R H , hay muchas cosas en juego: la clase y calidad
de vida que la organización y sus miembros llevarán y la clase de m i e m bros que la organización pretende modelar.
Políticas de
investigación cíe mercado
de recursos hunnanos
Provisión
de recursos:
Reduiamiento
- Investigación y análisis del mercado de recursos humanos
- Dónde reclutar (fuentes de reclutamiento)
- Cómo reclutar (técnicas de reclutamiento)
humanoS:
Selección
Integración
Análisis y descripción
de cargos
plicációñ ...ai
recursc'
'I humanos
Pianeación y distribución
de recursos humanos
Plan de carreras
Evaluación del desempeño
humando
- Criterios de selección y estándares de calidad
- Grado de descentralización de las decisiones para
seleccionar personal
- Técnicas de selección
- Planes y mecanismos ¡centralizadas y descentralizados)
de integración de los nuevos participantes en el ambiente
interno de ía organización
- Estableclniuento de los requisitos tkásicos de la fuerza laboral
(intelectuales, físicos, responsabilidades implícitas y
condiciones de trabajo) para desempeñar las Junciones
(o desempeñar el cargo)
- Determinación de la cantidad necesaria de recursos
humanos y la disfribución de estos recursos, asignándolos
a los diversos cargos de la organización
- Determinación de ía secuencia óptima de carreras,
detiniendo las oportunidades de progreso que ofrece la
organización
- Planes y sistemas para la evaluación continua de la calidad
y la adecuación de los recursos humanos
Planes de benelicios
sociales
- Evaluación y clasificación de cargos, teniendo en cuenta eí
equilibrio salarial interno
- Investigaciones salariales, teniendo en cuenta el equilibrio
político o salarial interno con los salarios del mercado laboral
- Planes y sistemas de beneficios sociales adecuados a la
diversidad da necesidades de los miembros de la
organización
Higiene y seguridad en el
trabajo
- Criterios de creación y desarrollo de las condiciones lisicás
ambiéntalas de higiene y seguridad para desempeñar los
cargos.
Relaciones laborales
- Criterios y notrnas de procedimientos sobre las relaciones
con los empleados y los sindicatos
Capacitación
- Diagnóstico y programación de la preparación y rotación
constante de los recursos humanos para el desempeño
de los cargos
Administración de salarios
Desarrollo.
- Prioridad del redutamietíto interno sobre el externo
Desarrollo de recursos
humanos
- Mejoramiento de los recursos humanos disponibles, a
mediano y a largo plazos, teniendo en cuenta la realizacióií
continua deí potencial existente en cargos más elevados de
ía organización
Desarrollo organizacional
- Aplicación de estrategias de cambio, con miras a lograr la
salud y la excelencia organizacional
- Registros y controles pata el debido análisis cuantitativo
y cualitativo de los recursos humanos disponibles
Seguimiento, evaluación y control
de lQ| recursos
•p^•;l^^iTtirtos' '
•
Sistema de información
Auditoría de recursos
humanos
. Medios y vehículos de infonnación adecuados a laa
decisiones sobre recursos humanos
- Criterios de evaluación y adecuación permanentes de las
políticas y los procedimientos de recursos humanos
F i g u r a 4,14 Políticas de recursos humarlos.
J;Os_objetJygs^Ja,aclministEadói^
dejos
QbietiyQSjde.Ja^r:gaDÍ?a¿ón. U n o d e los objetivos d e toda empresa es la
elaboración y la distribución d e algún producto (un bien d e producción o d e
consumo) o la prestación d e algún servicio ( c o m o una actividad especializada). Paralelos a los objetivos d e la empresa, la A R H d e b e considerar los objetivos individuales d e los miembros. Losprincigajes^obietiv^
1 . C r e a r , m a n t e n e r y desarrollar un
dtes,jmti.yac]ó|x.y,Misíamó^^
co.njuntQjje„RfitSQnas..-.cacw,habll{6la-
d e la o r g a n i z a c i ó n .
2 • &£a|í,iI!aDtejTei,y„.fe
Ue^aer-^
jTijtajiJajipJicaciÓXi,.eI-desaTOjjp,y..|^^
personas
y^LLQ§^Q-deJQs,.Q¿j^ti^^^^
3. A l c a n z a r eficiencia y eficacia ,cpn..Jps.recursp„^^^
DIFICULTADES BÁSICAS DE LA ARH
\ ^
El a m b i e n t e d e o p e r a c i o n e s d e la A R H la distingue d e otras áreas d e la
o r g a n i z a c i ó n . Administrar recursos h u m a n o s e s bastante diferente d e a d ministrar cualquier otro r e c u r s o . d e la o r g a n i z a c i ó n , p o r q u e implica algunas dificultades:
a. La A R H estáj;;eJacionada c o n m e d i o s , recursos intermedios,xilíL£0!L
ÍÍDSs; cumpieijaaiunGic^
c u y a actividad f u n d a m e n t a l c o n -
siste e n_^near,„BíEes.ta«u&etwi ei 0s-estJg£Ufe¿Qs^asgsorai^^
dar y controFár.
b-
Laj^SidjiíanfijajgQjrs^^
riables: las personas. Estos recursos - q u e v i e n e n d e l a m b i e n t e hacia el
interior d e la o r g a n i z a c i ó n - c r e c e n , s e desarrollan, c a m b i a n d e activid a d , d e p o s i c i ó n y d e valor.
c. Los recursos h u m a n o s n o p e r t e n e c e n sólo al área d e la A R H , sino q u e
están distribuidos e n las diversas d e p e n d e n c i a s d e la o r g a n i z a c i ó n , bajo
la a u t o r i d a d d e varios jefes o gerentes. En c o n s e c u e n c i a , c a d a jefe es
responsabJe_d¡rec^^
l i d a d ' 3 é línea y una función de^staff.,
d. La ARH
se p r e o c u p a f u n d a m e n t a l m e n t e p o r la e f i c i e n c i a j / J a e f i c a c i a .
^Sin_ernHar^7el h e c h o m á s c o n c r e t o es..X]ue^.ella^nó^Quede controlar
los h e c h o s o laTcoñcliciónes q u e las p r o d u c e n . Esto se d e b e a q u ^ j o s ^
"pl^rTcipalérh'é^hor^
sus operacÍon^es~soiTlas diversas
" a c t j y i d a d e s " 3 e las diferentes^ áreas, d e j a o r g a n Í z a c i ó n _ y _ ^ e l ^ s i ^ ^
m i e n t o h e t e r o g é n e o d e sus m i e m b r o s .
e.
A S I l oper,a-eü,arobi.e.ntes,:„que.ella,.np ha dgterni.inado^^y.,s
q u e tiene
s
p_ocp._gp4erxcootEol. D e a h í q u e , p o r !o general, esté desti-
nada a a c o m o d a r s e , adaptarse y transigir. S ó l o c u a n d o el gerente d e
ARH
tiene una n o c i ó n clara d e la finalidad d e la empresa, p o d r á even-
t u a l m e n t e conseguir, c o n esfuerzo y perspicacia, r a z o n a b l e p o d e r y
control sobre los destinos d e la e m p r e s a .
f- Í£¿.5.§ÍC2re.?.„^e desempe^^^^
i B y X -9,9,!lLRjfJí>5..-y, diferen ci ad os,, y^^aría n.s egú n_el j w e [ j e ] ^ ^
I
área d e a c t i y i d a d , j a tecnplogía apJicada^c^Ltipp d^^
Él
control He caiidad-se h a c e desde^
d e seleccjón del
personal y ,S!e,extieJ3deaLdesempeño.diario.
g. l ^ J R l H n p J r a t e d ii^ec^^^
el prejuicio según el cual tener personal implica f o r z o s a m e n t e realizar
g a s t o s . I v í u c h a T e m p r e s a s t o d a v í a clasifican, c o n una c o n c e p c i ó n limí^"
tada, sus recursos h u m a n o s e n personal p r o d u c t i v o y personal improd u c t i v o , o personal directo y personal indirecto. La m a y o r parte d e las
empresas todavía distribuyen sus recursos h u m a n o s e n f u n c i ó n d e c e n tros d e costos y n o e n f u n c i ó n d e c e n t r o s d e g a n a n c i a s , c o m o d e b e n
considerarse e n realidad.
h. La dificultad d e saberJMaJ^RH lleva a c a b p a no,,yjP..J3JJ£a,lHkajP^
I
uno^.3Js^aspectpijp^^^
''T í f e s j i p .cpntrpjado^^^
..está llena jde¿Í£S8oj5.,y,iie5a-
. qug no sigu.eajua-esíánjdaf de-
terminado,y son-in]Aceyisjiples^Es un t e r r e n o ^ o c g % m e , d o n d e l a j i s i ó n ^
e s borrosa y p u e d e n c o m e t e r s e errores crasos, a u n q u e c o n la certeza
d e q u e se actúa d e m a n e r a correcta.
La ARH
n o siempre r e c i b e el a p o y o d e la alta gerencia, sino q u e éste
se transfiere a otras á r e a s q u e a d q u i e r e n [prioridad e importancia engaño-
sas. A l g u n a s v e c e s , esta situación n o es b u e n a para la e m p r e s a e n su
totalidad: lo q u e es b u e n o para un s e g m e n t o d e ésta n o es n e c e s a r i a m e n te b u e n o para toda la o r g a n i z a c i ó n .
P a r a f u n c i o n a r , las e m p r e s a s n e c e s i t a n r e c u r s o s m a t e r i a l e s , f i n a n c i e ros, h u m a n o s , m e r c a d o l ó g í c o s y a d m i n i s t r a t i v o s , c a d a u n o d e los c u a les se h a l l a d i r i g i d o p o r u n a e s p e c i a l i d a d d e la a d m i n i s t r a c i ó n .
No
o b s t a n t e , la a d m i n i s t r a c i ó n d e los r e c u r s o s h u m a n o s d e p e n d e d e a l g u nos f a c t o r e s c o m p l e j o s , e n t r e los c u a l e s se d e s t a c a el estilo d e a d m i n i s t r a c i ó n q u e la o r g a n i z a c i ó n p r e t e n d a a d o p t a r , y a sea b a s a d o e n la
teoría X o e n ía t e o r í a Y. O t r a m a n e r a d e analizar los estilos a d m i n i s t r a tivos c o n s i s t e e n estudiar los s i s t e m a s d e a d m i n i s t r a c i ó n : u n
continuum
q u e v a d e s d e el s i s t e m a 1 ( r í g i d o y a u t o r i t a r i o ) h a s t a el s i s t e m a 4
( p a r t i c i p a t i v o y g r u p a l ) . D e a h í e l c a r á c t e r m ú l t i p l e d e la A R H y, e n
e s p e c i a l , su c a r á c t e r c o n t i n g e n t e . A d e m á s , la A R H es u n a r e s p o n s a b i lidad d e línea ( d e c a d a j e f a t u r a ) y u n a f u n c i ó n d e staff. La A R H p u e d e
v e r s e c o m o un sistema e n c u y o p r o c e s o i n t e r v i e n e n c i n c o s u b s i s t e m a s
interdependientes: provisión, aplicación, mantenimiento, desarrollo y
s e g u i m i e n t o ( e v a l u a c i ó n ) y c o n t r o l d e r e c u r s o s h u m a n o s . Las p o l í t i c a s
d e r e c u r s o s h u m a n o s , p o r lo g e n e r a l , se b a s a n e n c ó m o m a n t e n e r c a d a
u n o d e e s o s c i n c o s u b s i s t e m a s . N o o b s t a n t e , la A R H e n f r e n t a p r e s i o nes f u e r t e s , d e b i d o a sus o b j e t i v o s y su d i s p e r s i ó n e n las d i f e r e n t e s
á r e a s d e la o r g a n i z a c i ó n .
PRINCIPALES
R e c u r s o s básicos
•• -. •
Estilos d e administración
Teoría X
Teoría Y
Sistemas d e administración
ARH
Centralización
Descentralización
R e s p o n s a b i l i d a d d e línea
F u n c i ó n d e staff
Sistema
Subsistemas
Políticas
Objetivos
^ B E G U N T A S Y TEMAS DE REP/¿0
f j ^ ^
1 . Explique los diversos recursos o r g a n i z a c i o n a l e s y su administración.
2. C o m p a r e la teoría X c o n la teoría Y.
3. Explique los c u a t r o sistemas administrativos y su repercusión e n la
ARH.
4. ¿ P o r q u é se habla del c a r á c t e r múltiple d e la A R H ? Explique.
5. ¿ P o r q u é se habla del c a r á c t e r c o n t i n g e n c i a l d e la A R H ? Explique.
6. Explique por q u é la A R H es una responsabilidad d e línea y una f u n c i ó n d e staff.
7. C o m e n t e a c e r c a d e la A R H c o m o p r o c e s o c o m p u e s t o d e v a n o s
subsistemas.
8. Explique c a d a u n o d e los subsistemas d e la A R H y su c o n t e n i d o .
9. Explique q u é s o n políticas d e recursos h u m a n o s .
10. ¿ C u á l e s s o n los objetivos principales d e la A R H ?
1 1 . ¿ C u á l e s s o n las dificultades inherentes a la A R H ?
IPÍFORME PARA ANÁLISIS Y DISCUSIÓN 4
"Siete grandes enemigos del capitalismo salvaje"*
T e r m i n a d a ia é p o c a d o r a d a d e l l l a m a d o " m i l a g r o e c o n ó m i c o "
brasileño,
algunos empresarios n a c i o n a l e s c o m e n z a r o n a enfrentar c a d a v e z c o n
m a y o r a u d a c i a temas c o m o la participación del Estado e n !a e c o n o m í a , el
m a y o r a c c e s o d e los empresarios e n la t o m a d e d e c i s i o n e s n a c i o n a l e s y la
n e c e s i d a d d e buscar m e j o r e s relaciones c o n los trabajadores.
D e s p e r t a d o s p o r el estallido inicial d e las h u e l g a s y frente a las d e n u n cias d e un " c a p i t a l i s m o salvaje", estos e m p r e s a r i o s " l i b e r a l e s " a s u m i e r o n
un liderazgo incuestionable. S u p r o p u e s t a básica era crear c o n d i c i o n e s
f a v o r a b l e s para lograr una c o n v i v e n c i a m e n o s conflictiva entre el capital y
el trabajo. S e trataba d e a v a n z a r hacia un " c a p i t a l i s m o d e rostro h u m a n o " , e n q u e se d e s t a c a s e la " f u n c i ó n social d e la e m p r e s a " . Es decir, era
n e c e s a r i o , a d e m á s d e asegurar m e j o r a s salariales efectivas para los traba-
T o m a d o de la revista Negocios em Exame, N o . 2 1 5 , 31 d e diciembre de 1980, pp. 8489, c o n autorización de Editora Abril.
jadores, propiciar c o n d i c i o n e s d e trabajo y d e v i d a más dignas en el interior d e las e m p r e s a s .
Era e v i d e n t e q u e esta a c c i ó n n o podría presentar resultados globales
a corto p l a z o . La revista Exame resolvió verificar la realidad d e las e m p r e sas a las q u e estaban ligados algunos d e ios líderes d e los empresarios
para c o m p r o b a r la c o r r e s p o n d e n c i a e n t r e la teoría y la práctica d e esas
concepciones.
L i m i t a c i o n e s . El v i c e p r e s i d e n t e d e D u r a t e x , una d e las e m p r e s a s consultadas por
Exame, afirma q u e "las e m p r e s a s tienen una flexibilidad limitada
para p o n e r e n m a r c h a una política d e personal m á s e f i c i e n t e " . En su o p i nión, las barreras q u e el g o b i e r n o i m p o n e a las e m p r e s a s i m p i d e n q u e se
g e n e r a l i c e la práctica d e los anticipos salariales. Los salarios, y n o los b e neficios sociales, d e b e r í a n destacarse e n la política d e las e m p r e s a s . " L o s
b e n e f i c i o s c o n t i n ú a n una tradición paternalista existente e n el país d e s d e
la é p o c a d e la h a c i e n d a , c u a n d o el patrón se o c u p a b a d e t o d o " .
M a y o r p r o d u c t i v i d a d . El director s u p e r i n t e n d e n t e d e R a d i o Frigor d i c e
que
las o b l i g a c i o n e s empresariales c o n t i n u a r á n c r e c i e n d o e n el c a m p o
d e los b e n e f i c i o s . P o r lo m e n o s , e n tanto persistan las fallas alarmantes d e
la Previsión S o c i a l o del sistema d e transporte d e las grandes c i u d a d e s .
" D e lo contrario, nuestros e m p l e a d o s , a d e m á s d e estar mal a l i m e n t a d o s ,
c o n t i n u a r á n c o n p r o b l e m a s d e salud o llegando tarde al trabajo, lo q u e
acarrea perjuicios e v i d e n t e s a la p r o d u c c i ó n y a la p r o d u c t i v i d a d " . Las
e m p r e s a s dirigidas por e m p r e s a r i o s tildados d e " l i b e r a l e s " sólo han o b t e nido resultados favorables al aplicar una política d e recursos h u m a n o s
c o m p a t i b l e c o n los n u e v o s t i e m p o s q u e e l país c o m i e n z a a vivir.
^ B A R D E L L A : D e m o c r a c i a h a s t a e n los fríjoles c o n arroz
En Bardella, los directores y g e r e n t e s e m p e z a r o n c o m o e m p l e a d o s . " P r e t e n d e m o s q u e el h o m b r e se desarrolle e n la e m p r e s a , q u e vista nuestra
c a m i s e t a " , explica el g e r e n t e d e relaciones industriales, q u i e n se inició
c o m o auxiliar del d e p a r t a m e n t o d e p e r s o n a l P o r m e d i o d e un sistema d e
méritos, a s c e n s o y e s c a l a f o n a m i e n t o , 4 0 % d e sus e m p l e a d o s c a m b i a n d e
f u n c i ó n o r e c i b e n a u m e n t o s salariales a u t o m á t i c a m e n t e c a d a a ñ o . " P a r a
esto invertimos bastante e n c a p a c i t a c i ó n " ,
" N i ñ a d e los o j o s " . Distante d e las g r a n d e s c o n c e n t r a c i o n e s obreras,
Bardella presta s e r v i d o d e transporte gratuito a los e m p l e a d o s , q u e son
transportados e n 6 1 líneas d e a u t o b u s e s d e s d e varias p u n t o s d e la gran
S a o P a u l o . Esto le cuesta m e n s u a l m e n t e millones d e reales. A s i m i s m o , la
asistencia m é d i c a y o d o n t o l ó g i c a es gratuita.
Sin e m b a r g o , la " n i ñ a d e los o j o s " es el restaurante. R e p r e s e n t a un
e l e v a d o gasto m e n s u a l , p o r q u e los p r e c i o s v a r í a n . Presta servicio e n tod o s los niveles d e la e m p r e s a - d e s d e los o p e r a r i o s hasta la d i r e c c i ó n - y
tiene una p a r t i c u l a n d a d ; el m e n ú diado se e l a b o r a d e m a n e r a d e m o c r á t i ca, m e d i a n t e consulta q u e se realiza entre los e m p l e a d o s , q u i e n e s " s e l e c c i o n a n 30 d e las 50 sugerencias h e c h a s p o r la nutricionista". C o m o algo
curioso, todos los m e n ú s d e b e n incluir n e c e s a r i a m e n t e arroz y fríjoles.
|ÍIÍl¡ÍilR::CSá^
El p r e s i d e n t e d e Springer R e f r i g e r a g á o , c u y a fábrica está e n la c i u d a d d e
C a n o a s , r e c o m i e n d a q u e se mire a la e m p r e s a c o n " r o s t r o h u m a n o " ,
requisito n e c e s a r i o " p a r a la c o n s t r u c c i ó n d e u n a o r g a n i z a c i ó n solidaria". Esta filosofía se expresa e n Springer p o r la c o m b i n a c i ó n d e las a c t i v i d a d e s d e l sector d e recursos h u m a n o s c o n la a c t u a c i ó n d e la F u n d a c i ó n
d e los E m p l e a d o s , q u e o p e r a b á s i c a m e n t e e n el área d e los b e n e f i c i o s
sociales. A los reajustes legales, se s u m a n los d e r i v a d o s del sistema d e
e v a l u a c i ó n y clasificación d e c a r g o s uUlizado e n el plan d e c a r r e r a d e la
e m p r e s a . " S ó l o e n un a ñ o , f u e r o n a s c e n d i d o s 2 3 1 e m p l e a d o s : 3 3 % del
total d e 7 7 1 " .
.
.
D o b l e v e n t a j a . A d e m á s d e a l i m e n t a c i ó n subsidiada, Springer suministra
gratuitamente a los e m p l e a d o s c o m i d a s ligeras p o r la m a ñ a n a y por la
tarde p o r q u e , según una encuesta, 6 5 % d e los e m p l e a d o s llegaban e n
a y u n a s al trabajo. El transporte t a m b i é n es gratuito, e n a u t o b u s e s especiales o e n
microbuses (sólo para los jefes).
L o s gastos m é d i c o s y o d o n t o l ó g i c o s y los e x á m e n e s d e laboratorio
s o n f i n a n c i a d o s por ia F u n d a c i ó n d e los E m p l e a d o s q u e , incluso, c o n c e d e d e s c u e n t o s d e 1 5 % s o b r e el p r e c i o d e los m e d i c a m e n t o s al p o r m e nor. M e d i a n t e c o n v e n i o s c o n a l g u n a s c a d e n a s d e s u p e r m e r c a d o s , la
F u n d a c i ó n t a m b i é n financia las c o m p r a s q u e sus e m p l e a d o s r e a l i c e n ,
c o n p l a z o s d e 30 a 6 0 días, y r e c i b e n a c a m b i o una b o n i f i c a c i ó n d e
1 0 % s o b r e el m o n t o d e la c o m p r a . Esta o p c i ó n r e p r e s e n t a una d o b l e
v e n t a j a : para la e m p r e s a , p o r q u e evita i n m o v i l i z a c i ó n d e capital, d e inst a l a c i o n e s y d e los e m p l e a d o s , exigidas p o r una c o o p e r a t i v a d e c o n s u m o ; p a r a los e m p l e a d o s , p o r q u e p u e d e n h a c e r las c o m p r a s e n las
localidades d o n d e residen.
.
'
.
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.
.
.
.
. •_'1NDUCO:-Participaaón;-en las g a n a n c i a s d e ' l a c m p r e s ^ ^
Induco, fábrica c a n o c a d e e q u i p o s e l e c t r o m e c á n i c o s , i m p l a n t ó un plan
de p a r t i c i p a c i ó n e n las g a n a n c i a s para sus 849 e m p l e a d o s . En v e r d a d ,
esta práctica fue la solución e n c o n t r a d a para lograr un arreglo c o n un
grupo d e antiguos e m p l e a d o s . La d i r e c c i ó n convirtió a los antiguos e m pleados e n socios minoritarios y, c o n el correr d e los a ñ o s , extendió la
participación a los d e m á s , la c u a l a l c a n z ó 1 5 % d e las g a n a n c i a s d e la
empresa.
C a s a p r o p i a . A d e m á s , está la A s o c i a c i ó n C o o p e r a t i v a d e E m p l e a d o s d e
I n d u c o , q u e r e c a u d a c o n t r i b u c i o n e s p r o p o r c i o n a l e s a los salarios. Sus
actividades v a n d e s d e p e q u e ñ o s empréstitos hasta la adquisición d e casa
propia. L o s resultados o b t e n i d o s hasta ahora.son e x c e p c i o n a l e s : " N o sólo
ligamos e l personal a la e m p r e s a , sino q u e p o d e m o s inculcar m a y o r responsabilidad, representada, p o r e j e m p l o , e n la d i s m i n u c i ó n d e l n ú m e r o
d e a c c i d e n t e s d e trabajo - u n o por m e s , e n p r o m e d i o - este a ñ o " .
^RADIO FRK'iOR: I a r e p r e s e n t a c i ó n d e los Irabajadbreá-^
Radio Frigor, fábrica d e equipos para refrigeración, fue una d e las primeras
en instituir la representación interna d e los trabajadores para mejorar las
relaciones entre éstos y la empresa. Estimuló su participación e n la e m p r e sa, reservándoles un p a p e l importante e n la formulación d e la política d e
beneficios sociales. Este sistema representó un balance positivo para Radio
Frigor. La representación r e c a e e n un representante del sector productivo y
e n otro del área administrativa, subordinados a! representante general d e
los 700 e m p l e a d o s . La participación d e los representantes es importante e n
la discusión sobre equiparación salarial y e n la elaboración d e un criterio d e
prioridades para permisos otorgados por la empresa.
H o r a r i o m ó v i l . El r e p r e s e n t a n t e d e los e m p l e a d o s integra t a m b i é n la c o misión d e servicios sociales c o m p u e s t a por siete p e r s o n a s , incluido el
gerente d e relaciones industriales. Esta c o m i s i ó n elabora la política d e
b e n e f i c i o s sociales d e la e m p r e s a , e s t a b l e c i e n d o un f o n d o variable e q u i v a l e n t e a 0 , 4 % d é la facturación d e R a d i o Frigor; administra el restaurante
y r e s p o n d e por la asistencia médico-odontológica, extensiva a quienes
d e p e n d e n del trabajador. T a m b i é n r e s p o n d e por los jardines infantiles,
salacunas para recién n a c i d o s , auxilio funerario y otros b e n e f i c i o s s e m e jantes. R a d i o Frigor e s t a b l e c i ó u n e s q u e m a d e horario m ó v i l q u e p e r m i t e
a los trabajadores disponer d e t i e m p o libre para atender c o m p r o m i s o s
particulares d u r a n t e el horario d e trabajo.
D U R A T E X : L a c o r r i p l e m e n t a c i ó n d e la jubilacióri,;^^ "
C u a n d o el d e s e o d e r e i v i n d i c a c i o n e s laborales n o parecía tan p r ó x j m o ,
el v i c e p r e s i d e n t e del g r u p o D u r a t e x alertaba a los dirigentes e m p r e s a riales: a m e d i d a q u e la industrialización deí país a v a n z a b a , t a m b i é n lo
h a c í a n los t r a b a j a d o r e s , q u e se t o r n a r o n m á s e x i g e n t e s . A pesar d e dar
prioridad a los estímulos salariales, a t r i b u y ó un p e s o d e c i s i v o a los b e n e ficios s o c i a l e s .
Esto s e o b s e r v a e n la F u n d a c i ó n D u r a t e x , a d m i n i s t r a d a por un c o n sejo c o m p u e s t o por n u e v e p e r s o n a s d e c o n f i a n z a d e la d i r e c c i ó n del
g r u p o q u e , incluso, elige los tres r e p r e s e n t a n t e s q u e - s e g ú n ¡os estatut o s - c o r r e s p o n d e n a los t r a b a j a d o r e s . A pesar d e c o n c e d e r p r é s t a m o s
p e r s o n a l e s , m e d i a n t e c o n v e n i o c o n la Caja E c o n ó m i c a F e d e r a l , la finalid a d principal d e la f u n d a c i ó n es c o m p l e m e n t a r la j u b i l a c i ó n d e sus o c h o
mil e m p l e a d o s .
T r e s c o n d i c i o n e s . La f u n d a c i ó n , q u e e m p l e a p a r a su c a p i t a l i z a c i ó n 3 , 5 %
d e la n ó m i n a , e x i g e t r e s c o n d i c i o n e s
básicas para c o n c e d e r
la
c o m p l e m e n t a c i ó n d e la j u b i l a c i ó n : 1) ser p e n s i o n a d o p o r el I N S S , 2) hab e r t r a b a j a d o - c o m o m í n i m o - d i e z a ñ o s c o n s e c u t i v o s e n el g r u p o antes
d e la j u b i l a c i ó n , y 3) tener, al m e n o s , 5 5 a ñ o s d e e d a d . A l c o n t r a r i o d e lo
q u e e s usual, la F u n d a c i ó n D u r a t e x n o r e c i b e c o n t r i b u c i o n e s d e los trabajadores.
R a i m u n d o C o r r e i a , director presidente d e M e t a l ú r g i c a S a n t a Rita S. A .
( M e s a r i s a ) , d e d i c ó t o d o el a ñ o a establecer y definir las b a s e s d e la política general d e su e m p r e s a , así c o m o los detalles d e las principales polític a s e s p e c í f i c a s , c o m o las p o l í t i c a s d e v e n t a s , p r e c i o s , p r o d u c c i ó n ,
inversiones, financiera, inventarios, etc. En lo r e l a c i o n a d o c o n la política
d e recursos h u m a n o s , el director presidente pidió la asesoría del gerente d e
recursos h u m a n o s , A l b e r t o Oliveira. R a i m u n d o lo hizo s a b i e n d o q u e , e n tre todos los recursos d e la e m p r e s a -recursos físicos, financieros, t e c n o lógicos y m e r c a d o l ó g í c o s - , los únicos n í a n e j a d o s p o r el nivel gerencial y
no p o r el nivel d e d i r e c c i ó n son los recursos h u m a n o s . T a m b i é n lo hizo
s a b i e n d o q u e la administración d e recursos h u m a n o s n o e r a á r e a privativa d e la G R H , sino una responsabilidad d e línea y una f u n c i ó n d e staff.
Incluso, sabía q u e e n la fábrica los o p e r a r i o s n o calificados e s t a b a n bajo
un sistema autoritario y rígido (sistema 1), q u e los operarios calificados,
los operarios especializados y los trabajadores por m e s e s e s t a b a n sujetos
a un sistema autoritano y b e n é v o l o (sistema 2}. En la oficina central d e la
e m p r e s a - d o n d e están las áreas administrativa,
financiera
y comercial-,
los e m p l e a d o s estaban bajo un sistema c l a r a m e n t e consultivo (sistema 3),
y el personal d e v e n t a s y el d e p r o c e s a m i e n t o d e d a t o s , así c o m o los
gerentes d e d e p a r t a m e n t o s , se hallaban sujetos a un sistema participativo
grupal (sistema 4), bastante liberal.
T e n i e n d o e n c u e n t a t o d a s esas características, A l b e r t o O l i v e i r a
buscó
demostrar al director presidente q u e para e s t a b l e c e r las políticas d e R H
e r a n e c e s a r i o fijar antes los objetivos q u e la e m p r e s a pretendía alcanzar
utilizando sus recursos h u m a n o s .
P ó n g a s e e n la posición d e A l b e r t o O l i v e i r a y e s q u e m a t i c e los objetiv o s d e la A R H e n M e s a n s a y, e n f u n c i ó n d e esos o b j e t i v o s , t r a c e los
lineamientos generales d e una política d e R H
para toda la o r g a n i z a c i ó n .
A d e m á s , p r e s e n t e un organigrama del d e p a r t a m e n t o d e R H , a d e c u a d o a
la i m p l e m e n t a c i ó n d e esa política.
^.•.!...
¡i
. ^'i::ée-f&tÁ
ii ••¡¡y-
PARTE III
L.OS
p r o c e s o s d e provisión se hallan r e l a c i o n a d o s c o n el suministro d e
personas a la o r g a n i z a c i ó n . Estos p r o c e s o s r e s p o n d e n por los insumos
h u m a n o s e implican todas las a c t i v i d a d e s r e l a c i o n a d a s c o n investigación
de m e r c a d o , reclutamiento y selección d e personas, así c o m o
su
i n t e g r a c i ó n á las tareas o r g a n i z a c i o n a l e s . L o s p r o c e s o s d e a p r o v i s i o n a m i e n t o representan la puerta d e e n t r a d a d e las personas e n e l sistema
o r g a n i z a c i o n a l . S e trata d e a b a s t e c e r la o r g a n i z a c i ó n c o n los talentos
h u m a n o s necesarios para su f u n c i o n a m i e n t o .
ADMINISTRACIÓN
DE R E C U R S O S
HUMANOS
Subsistema
d e aplicación
d e recursos
humanos
Subsistema
de
mantenimiento
d e recursos
tiumanos
Subsistema
d e desarrollo
de recursos
humanos
Subsistema
d e seguimiento
d e recursos
humanos
' Pianeación de R H
' Reclutamiento
' S e l e c c i ó n d e personal
F i g u r a IIL1 Subsistema d e provisión o suministro de recursos humanos.
Para c o m p r e n d e r c ó m o funcionan los p r o c e s o s d e provisión, d e b e m o s
entender c ó m o funciona el a m b i e n t e e n q u e está inmersa la organización y
c ó m o ésta localiza y busca a las personas para introducirlas e n su sistema.
EL AMBIENTE
ORGANIZACIONAL
T o d a organización o p e r a j u n t o c o n otras o r g a n i z a c i o n e s e n el a m b i e n t e ,
del cual r e c i b e i n f o r m a c i o n e s y datos para la t o m a d e decisiones (investigación d e m e r c a d o s , b ú s q u e d a d e p r o v e e d o r e s , c o y u n t u r a e c o n ó m i c a ,
pedidos d e clientes, etc.), i n s u m o s necesarios para su o p e r a c i ó n (entrada
d e recursos materiales, materias primas, m á q u i n a s , e q u i p o s , materiales,
etc.), e n t r a d a d e recursos financieros (créditos, f i n a n c i a m i e n t o , ingresos
d e f a c t u r a c i ó n por v e n t a s , etc.), entrada d e recursos h u m a n o s , restricciones impuestas p o r el a m b i e n t e (legislación sobre sus o p e r a c i o n e s , c r e a ción d e i m p u e s t o s , limitaciones legales sobre los precios, etc.), e n tanto
q u e p o n e e n este a m b i e n t e los resultados p r o v e n i e n t e s d e sus o p e r a c i o nes ( p r o d u c t o s o servicios), los residuos d e dichas o p e r a c i o n e s (residuos
d e materias primas, m á q u i n a s y e q u i p o s o b s o l e t o s q u e d e b e n v e n d e r s e ,
c o n t a m i n a c i ó n resultante d e las o p e r a c i o n e s , h u m o , desperdicios, gases,
basuras, etc.), los resultados p r o v e n i e n t e s d e la a p l i c a c i ó n específica d e
recursos financieros (utilidades, reparto d e dividendos, bonificaciones, p a g o
d e intereses b a n c a r i o s , etc.), los resultados específicos d e la a p l i c a c i ó n d e
recursos m e r c a d o l ó g í c o s ( v e n t a s , p r o m o c i ó n , c a m p a ñ a s publicitarias,
imagen c o r p o r a t i v a , distribución d e los p r o d u c t o s o servicios a los clientes, etc.), a d e m á s d e cierta c a n t i d a d d e personas q u e se d e s v i n c u l a n d e la
organización.
D e t o d o s estos a s p e c t o s d e l a m b i e n t e , n o s interesa el h e c h o d e q u e
los recursos h u m a n o s ingresan e n el sistema y salen d e é l , g e n e r a n d o una
dinámica especial q u e estudiaremos más adelante.
Mercado de recursos humanos y mercado laboral
La palabra m e r c a d o implica varios significados:
•
Lugar d o n d e se e f e c t u a b a n a n t i g u a m e n t e los i n t e r c a m b i o s d e m e r c a n cías y, p o r tanto, el local d o n d e se reunían v e n d e d o r e s y c o m p r a d o r e s .
•
" E s p a c i o e c o n ó m i c o " d o n d e se realizan i n t e r c a m b i o s d e bienes y servicios e l a b o r a d o s y o f r e c i d o s p o r los p r o d u c t o r e s , y d e m a n d a d o s p o r
los c o m p r a d o r e s .
•
Á r e a geográfica o territorial e n q u e c o n v e r g e n oferta y d e m a n d a para
e s t a b l e c e r un precio c o m ú n .
El c o n c e p t o d e mercado
a. Dimensión
presenta tres a s p e c t o s i m p o r t a n t e s :
de espacial. T o d o m e r c a d o se caracteriza por u n área física,
geográfica o territorial. L o c a l i d a d e s diferentes t i e n e n m e r c a d o s distin-
tos. El m e r c a d o laboral d e las r e g i o n e s d e un país es diferente del q u e
existe e n las c i u d a d e s capitales. El e s p a c i o es u n o d e los e l e m e n t o s
importantes del m e r c a d o .
b. Dimensión
temporal. T o d o m e r c a d o d e p e n d e d e la é p o c a . En é p o c a s
diferentes, un mismo m e r c a d o p u e d e presentar características distintas: el m e r c a d o laboral e n el último trimestre d e c a d a a í i o a u m e n t a y
tiene otras características r e s p e c t o del primer trimestre. El t i e m p o es
otro d e los e l e m e n t o s importantes del m e r c a d o .
c. Dimensión
de oferta y demanda.
T o d o m e r c a d o se caracteriza por la
oferta y la disponibilidad d e algo y, al m i s m o t i e m p o , por la
demanda
y la b ú s q u e d a d e algo. Si la oferta e s m a y o r q u e la d e m a n d a / e l p r o d u c to o servicio es fácil d e o b t e n e r y se presenta c o m p e t e n c i a entre los
vendedores o
entre q u i e n e s o f r e c e n e s e p r o d u c t o o servicio. Si la
d e m a n d a es m a y o r q u e la oferta, e n t o n c e s la situación se invierte, y el
p r o d u c t o o servicio se constituye e n algo d e difícil adquirir; e n este
caso, se presenta c o m p e t e n c i a entre los c o m p r a d o r e s o entre q u i e n e s
necesitan e s e p r o d u c t o o servicio.
En t é r m i n o s d e suministro d e recursos h u m a n o s , existen d o s tipos d e
mercados
diferentes
aunque
estrechamente
entrelazados
e
interrelacionados: el m e r c a d o laboral y el m e r c a d o d e recursos h u m a n o s .
M e r c a d o laboral
El m e r c a d o laboral o m e r c a d o d e e m p l e o está c o n f o r m a d o por las ofertas
d e trabajo o d e e m p l e o hechas por las o r g a n i z a c i o n e s e n d e t e r m i n a d o
lugar y é p o c a . En esencia, lo definen las o r g a n i z a c i o n e s y sus o p o r t u n i d a d e s d e e m p l e o . C u a n t o m a y o r . s e a la c a n t i d a d d e o r g a n i z a c i o n e s e n una
región, m a y o r será el m e r c a d o laboral y su p o t e n c i a l d e v a c a n t e s y o p o r tunidades d e e m p l e o . El m e r c a d o laboral p u e d e s e g m e n t a r s e p o r s e c t o res d e actividades o por categorías ( e m p r e s a s metalúrgicas, d e plásticos,
b a n c o s y entidades financieras, etc.), o por t a m a ñ o s (organizaciones grandes, m e d i a n a s , p e q u e ñ a s , m i c r o e m p r e s a s , etc.) e incluso por regiones
( S a o P a u l o , Rio d e J a n e i r o , B e l o H o n z o n t e ) . C a d a u n o d e estos s e g m e n tos tiene características propias.
Empleo significa utilización del trabajo h u m a n o . Es la situación d e la
persona q u e trabaja para una organización o para otra persona, a c a m b i o
d e cierta r e m u n e r a c i ó n . En e c o n o m í a , el término e m p l e o designa el uso d e
los factores d e p r o d u c c i ó n : tierra y capital, a d e m á s del trabajo. El c o n j u n t o
d e e m p l e o s representa el m e r c a d o laboral. D e s e m p l e o significa paro forzoso del s e g m e n t o d e la fuerza laboral q u e se halla sin e m p l e o . El d e s e m p l e o
y el s u b e m p l e o ( e m p l e o c o n r e m u n e r a c i ó n m u y baja y sin garantías laborales) se presentan principalmente e n los países e n desarrollo.
El m e r c a d o laboral se c o m p o r t a e n t é r m i n o s d e oferta y d e m a n d a , es
decir, disponibilidad d e e m p l e o s y d e m a n d a d e e m p l e o s , r e s p e c t i v a m e n te. La figura II 1.2 muestra un continuum
entre d o s situaciones e x t r e m a s :
una d e oferta d e e m p l e o s ( v a c a n t e s ofrecidas) y otra d e d e m a n d a d e
e m p l e o s ( v a c a n t e s buscadas). La p o s i c i ó n central c o r r e s p o n d e a una p u n tuación d e equilibrio entre las d o s fuerzas del m e r c a d o .
Mercado laboral
S i t u a c i ó n d e oferta
de empleos
•
.
•
Situación d e d e m a n d a
de empleos
^
O >D
Oferta y d e m a n d a d e e m p l e o s
O< D
F i g u r a III.2 L a s s i t u a c i o n e s d e l m e r c a d o laboral.
C o m o puntos d e referencia, s e p r e s e n t a n a c o n t i n u a c i ó n las tres posibles situaciones del m e r c a d o laboral:
1, Oferta
mayor que la demanda.
S i t u a c i ó n e n q u e a b u n d a la disponibili-
d a d d e e m p l e o : las ofertas d e e m p l e o d e las o r g a n i z a c i o n e s e x c e d e n
al n ú m e r o d e c a n d i d a t o s para satisfacedas. Esta situación c a u s a las
siguientes c o n s e c u e n c i a s a las o r g a n i z a c i o n e s :
a. Elevadas inversiones en reclutamiento, d e lo cual resulta una cantidad
insuficiente d e candidatos, o por debajo del estándar d e calidad d e s e a d o .
b. Criterios d e s e l e c c i ó n más flexibles y m e n o s ngurosos para c o m p e n s a r
la e s c a s e z d e c a n d i d a t o s .
c. Elevadas inversiones e n c a p a c i t a c i ó n d e personal para c o m p e n s a r la
falta d e p r e p a r a c i ó n d e los c a n d i d a t o s .
d . O f e r t a s salariales m á s s e d u c t o r a s para atraer más c a n d i d a t o s , lo c u a l
distorsiona la política salarial de las o r g a n i z a c i o n e s .
e. C u a n t i o s a s inversiones e n beneficios sociales, tanto para atraer c a n d i datos c o m ó ' p a r a c o n s e r v a r el personal existente, y a q u e cualquier sustitución se d e m o r a y es arriesgada.
f.
Énfasis e n el reclutamiento interno c o m o m e d i o d e m a n t e n e r el personal y dinamizar los planes d e carreras.
g. Fuerte c o m p e t e n c i a entre las o r g a n i z a c i o n e s q u e disputan el mismo
m e r c a d o d e recursos h u m a n o s .
h. Los recursos h u m a n o s se c o n v i e r t e n e n u n r e c u r s o difícil y e s c a s o , q u e
merece atención especial.
La situación d e oferta d e e m p l e o s o c a s i o n a ciertas c o n s e c u e n c i a s para
los c a n d i d a t o s :
a. Exceso d e vacantes y oportunidades d e e m p l e o e n el m e r c a d o laboral.
b. Los candidatos s e l e c c i o n a n las o r g a n i z a c i o n e s q u e les o f r e z c a n m e j o res cargos, o p o r t u n i d a d e s , salarios y b e n e f i c i o s sociales.
c. Las personas se arriesgan a salir d e sus o r g a n i z a c i o n e s para
probar
o p o r t u n i d a d e s m e j o r e s e n el m e r c a d o laboral, a u m e n t a n d o la rotación
d e personal.
d . A i m i s m o t i e m p o , las p e r s o n a s se sienten d u e ñ a s d e la situación y
c o m i e n z a n a pedir reivindicaciones salariales y m e j o r e s beneficios s o ciales, se v u e l v e n indisciplinadas, faltan al trabajo y llegan retrasadas;
a u m e n t a el ausentismo.
2. Ofetta igual a la demanda.
Situación d e relativo equilibrio entre el v o l u -
m e n d e ofertas d e e m p l e o y el v o l u m e n d e candidatos para satisfacedas.
3. Oferta menor
que la demanda.
S i t u a c i ó n e n q u e las ofertas d e e m p l e o
h e c h a s por las organizaciones son p o c a s ; h a y e s c a s e z d e ofertas d e
e m p l e o y e x c e s o d e candidatos para satisfacerias. Esta situación o c a siona las siguientes c o n s e c u e n c i a s para ias o r g a n i z a c i o n e s :
a. Bajas inversiones e n reclutamiento, d e b i d o al gran v o l u m e n d e c a n d i d a t o s q u e b u s c a n a las o r g a n i z a c i o n e s .
b. C n t e n o s d e s e l e c c i ó n m á s rígidos y rigurosos para a p r o v e c h a r mejor la
abundancia de candidatos.
c. M u y bajas inversiones e n capacitación, y a q u e la organización p u e d e aprov e c h a r los candidatos y a capacitados y c o n bastante experiencia previa.
d. Las organizaciones p u e d e n hacer ofertas salariales por debajo d e su propia política salarial, y a q u e los candidatos están dispuestos a aceptarlas.
e. M u y bajas inversiones e n beneficios sociales, y a q u e n o h a y n e c e s i d a d
d e m e c a n i s m o s d e retención d e p e r s o n a l .
f.
Énfasis e n el reclutamiento externo c o m o m e d i o para mejorar el potencial
h u m a n o ; se sustituyen e m p l e a d o s por candidatos d e mejor calificación.
g. N o h a y c o m p e t e n c i a e n t r e las o r g a n i z a c i o n e s e n c u a n t o al m e r c a d o
d e recursos h u m a n o s .
h. Los recursos h u m a n o s se v u e l v e n un recurso a b u n d a n t e y fácil d e c o n seguir; no requieren a t e n c i ó n especial.
Esta situación d e d e m a n d a d e e m p l e o s t a m b i é n o c a s i o n a las siguientes c o n s e c u e n c i a s para los c a n d i d a t o s :
a. Escasez d e v a c a n t e s y oportunidades d e e m p l e o e n el m e r c a d o laboral.
b. Los candidatos c o m p i t e n entre sí para conseguir las p o c a s vacantes q u e
surgen, y a sea presentando propuestas d e salarios más bajos u ofreciénd o s e c o m o candidatos a cargos inferiores a su calificación profesional.
c. Las personas buscan afianzarse e n las o r g a n i z a c i o n e s por t e m o r d e
a u m e n t a r las filas d e c a n d i d a t o s d e s e m p l e a d o s .
d . A l m i s m o t i e m p o , las personas prefieren no crear dificultades e n sus
o r g a n i z a c i o n e s ni dar p i e para posibles d e s p i d o s , se v u e l v e n más disciplinadas y p r o c u r a n no faltar al trabajo ni atrasarse e n é l .
A l visualizar el ambiente organizacional a través del m e r c a d o laboral,
estamos focalizando las organizaciones y sus vacantes y oportunidades ofrecidas. En plena era d e la información, e x p e r i m e n t a m o s fuertes e incesantes
c a m b i o s e n el escenario del m e r c a d o laboral e n t o d o el m u n d o .
Situación de oferta
Situación de demanda
E x c e s i v a cantidad d e ofertas d e v a c a n t e s
C o m p e t e n c i a entre l a s e m p r e s a s p a r a c o n s e guir c a n d i d a t o s
A u m e n t o d e inversiones e n reclutamiento
R e d u c c i ó n d e e x i g e n c i a s a ios candidatos
y m o d e r a c i ó n del proceso selectivo
A u m e n t o d e inversiones e n c a p a c i t a c i ó n
É n f a s i s e n el reclutamiento interno
Desarrollo d e políticas d e retención del personal (consen/ación del capital h u m a n o )
Orientación hacia las p e r s o n a s y s u bienestar
Aumento de las inversiones en beneficios
sociales
C a n t i d a d insuficiente d e ofertas d e v a c a n t e s
P o c a c o m p e t e n c i a entre las e m p r e s a s
R e d u c c i ó n d e inversiones e n reclutamiento
A u m e n t o d e e x i g e n c i a s a los c a n d i d a t o s
y m a y o r rigor e n e l p r o c e s o selectivo
Reducción de inversiones e n capacitación
É n f a s i s en el reclutamiento externo
Desarrollo d e políticas d e sustitución d e personal (mejoramiento del capital h u m a n o )
Orientación h a c i a e l trabajo y la eficiencia
R e d u c c i ó n o congelamiento d e las inversiones
e n beneficios s o c i a l e s
F i g u r a 111.3 Comportamiento de las organizaciones en función del mercado laboral.
En los últimos años el m e r c a d o laboral brasileño experimentó una fuerte
c o n t r a c c i ó n en el e m p l e o . Los sectores más a f e c t a d o s f u e r o n la industria,
la b a n c a y la c o n s t r u c c i ó n civil, d o n d e se p e r d i ó más d e un millón d e
e m p l e o s , equivalente a la r e d u c c i ó n d e 3 0 % d e la fuerza laboral e m p l e a da. En c a m b i o , la p r o d u c c i ó n d e estos sectores a u m e n t ó d e m o d o sustancial, gracia.*; a las n u e v a s t e c n o l o g í a s y los n u e v o s p r o c e s o s d e trabajo. S e
produjo m á s c o n m e n o s personas. En el m i s m o p e r i o d o , a u m e n t ó la oferta d e e m p l e o del sector d e servicios y p r o v o c ó una fuerte m i g r a c i ó n d e
e m p l e a d o s d e las industrias hacia el e m p l e o terciario.
En tanto el e m p l e o industrial d e s c i e n d e d e m a n e r a gradual, e! terciario a u m e n t a , p e r o n o p u e d e captar la totalidad d e los d e s e m p l e a d o s . Ésta
es una d e las t e n d e n c i a s surgidas e n la era d e ia i n f o r m a c i ó n . La otra
t e n d e n c i a es la sofisticacíón paulatina del e m p l e o ; el trabajo industrial e s
c a d a v e z más cerebral e intelectual, y c a d a v e z m e n o s muscular, gracias a
la llegada d e la tecnología informática. Las e m p r e s a s a u t o m a t i z a n c a d a
v e z más sus p r o c e s o s d e trabajo.
La tercera tendencia d e la era d e la información reside en el c o n o c i miento: el capital financiero está dejando d e ser el recurso más importante
para c e d e r su lugar al c o n o c i m i e n t o . A u n q u e el capital financiero todavía
es importante, es m u c h o más importante el c o n o c i m i e n t o d e c ó m o invertirlo c o n seguridad para q u e sea rentable. La cuarta tendencia d e la era d e ia
informática es la globalización, y a sea del c o n o c i m i e n t o o d e la e c o n o m í a .
El m u n d o está convirtiéndose e n una verdadera aldea global, ante lo cual el
m e r c a d o laboral deja d e ser local y regional, y se globaliza c a d a v e z más.
Existe otra m a n e r a d e focalizar el a m b i e n t e o r g a n i z a c i o n a l y estudiar
el otro lado d e la m o n e d a : el m e r c a d o d e recursos h u m a n o s .
1. Gran reducción del empleo industrial:
a. M a y o r producción industrial c o n m e n o s p e r s o n a s , g r a c i a s a l a utilización d e n u e v a s t e c nologías y procesos.
b. O f e r t a d e e m p l e o e n e x p a n s i ó n e n el sector d e sen/icios.
c. Migración de) e m p l e o industrial h a c i a el e m p l e o terciario.
2. Sofisticación gradual d e l empleo:
a. E l trabajo industrial e s c a d a v e z m á s Intelectual y m e n o s m u s c u l a r .
b. A d v e n i m i e n t o d e la tecnología informática a la industria.
c. M a y o r automatización d e los p r o c e s o s industriales.
.
.. ,
3. E l conocimiento como recurso más importante:
a. E l capital financiero e s importante, p e r o e s m u c h o m á s importante el conocimiento d e
c ó m o invertido y hacerlo rentable.
b. E l conocimiento e s n o v e d a d , i n n o v a c i ó n , creatividad, y la piedra angular del c a m b i o .
4. Tendencia creciente a la globalización:
a. G l o b a l i z a c i ó n d e la e c o n o m í a y c r e a c i ó n d e la a l d e a g l o b a l .
b. G l o b a l i z a c i ó n d e l m e r c a d o l a b o r a l : c a d a v e z m á s m u n d i a l y c a d a v e z m e n o s regional
y local.
F i g u r a III.4 Tendencias: fuerte cambio e n el mercado laboral de! mundo.
M e r c a d o d e recursos h u m a n o s
Está c o n f o r m a d o por el c o n j u n t o d e individuos aptos para el trabajo, e n
d e t e r m i n a d o lugar y é p o c a . En esencia, lo define el sector d e p o b l a c i ó n
q u e está e n c o n d i c i o n e s d e trabajar o está trabajando, es decir, el c o n j u n to d e p e r s o n a s e m p l e a d a s ( m e r c a d o d e
R H aplicado) o desempleadas
( m e r c a d o d e R H disponible) y aptas para trabajar. P o r c o n s i g u i e n t e , el
m e r c a d o d e recursos h u m a n o s está c o n f o r m a d o p o r c a n d i d a t o s reales y
p o t e n c i a l e s para o p o r t u n i d a d e s d e e m p l e o ; son c a n d i d a t o s reales c u a n d o están b u s c a n d o alguna o p o r t u n i d a d , estén e m p l e a d o s o n o , y s o n
candidatos potenciales c u a n d o - a u n q u e no estén b u s c a n d o e m p l e o - están
e n c o n d i c i o n e s d e d e s e m p e ñ a d o a satisfacción.
P o r su a m p l i t u d y c o m p l e j i d a d , el m e r c a d o d e recursos h u m a n o s p u e d e s e g m e n t a r s e por grados d e especialización ( m e r c a d o d e ingenieros,
m é d i c o s , a b o g a d o s , t é c n i c o s , directores, gerentes, supervisores, secretarias, digitadoras, o b r e r o s especializados, o b r e r o s calificados, o b r e r o s n o
Mercado de recursos humanos
S i t u a c i ó n d e oferta
d e candidatos
0>D
Situación d e demanda
d e candidatos
Oferta y d e m a n d a d e e m p l e o s
0<D
F i g u r a III.5 Situaciones del mercado de recursos humanos.
calificados, etc.) o por regiones ( S a o P a u l o , R i o d e J a n e i r o , B e l o H o r i z o n te, etc.). El s e g m e n t o d e o b r e r o s no calificados s u e l e llamarse m e r c a d o d e
m a n o d e obra, ei c u a l es un s e g m e n t o del m e r c a d o d e recursos h u m a n o s
c o n f o r m a d o p o r personas no calificadas, personas sin e x p e n e n c í a previa
y sin instrucción básica.
Cantidad excesiva d e candidatos
C o m p e t e n c i a entre c a n d i d a t o s para obtener
empleo
R e d u c c i ó n d e las p r e t e n s i o n e s s a l a r i a l e s
Dificultad extrema para conseguir e m p l e o
Temor d e perder el e m p l e o actual y m a y o r
a p e g o a la c o m p a ñ í a
Baja incidencia en los problemas de ausentismo
E l candidato a c e p t a cualquier oportunidad
Orientación h a c i a la supen/ivencia
C a n t i d a d insuficiente d e c a n d i d a t o s
Falta d e c o m p e t e n c i a entre c a n d i d a t o s
Elevación de pretensiones salariales
M u c h a facilidad p a r a c o n s e g u i r e m p l e o
Disposición para d e j a r el e m p l e o actual
y m e n o r a p e g o a la c o m p a ñ í a
Alta incidencia e n los problemas d e ausentismo
E l c a n d i d a t o e l i g e e n t r e múltiples o p o r t u n i dades
O r i e n t a c i ó n h a c i a e l m e j o r a m i e n t o y el d e sarrollo
F i g u r a III.6 Comportamiento d e las personas e n las dos situaciones extremas
del mercado d e recursos humanos.
En t e o r í a , e l m e r c a d o d e r e c u r s o s h u m a n o s a c t i í a c o m o un e s p e j o
del
m e r c a d o l a b o r a l : c u a n d o u n o está e n o f e r t a , el o t r o está e n d e -
m a n d a , y v i c e v e r s a . P o r e s t o , d e j a m o s , d e d e t a l l a r las c a r a c t e r í s t i c a s
d e l m e r c a d o d e r e c u r s o s h u m a n o s e n o f e r t a y e n d e m a n d a . La o f e r t a
d e u n m e r c a d o c o r r e s p o n d e a ia d e m a n d a d e o t r o , y v i c e v e r s a . Es d e c i r ,
ios d o s s o n s i s t e m a s e n c o n s t a n t e i n t e r r e l a c i ó n : la salida (output) d e
u n o es la e n t r a d a {input)
del otro, y viceversa. H a y un intercambio
c o n t i n u o e n t r e el m e r c a d o d e r e c u r s o s h u m a n o s y e l m e r c a d o l a b o r a l .
Los d o s i n t e r a c t ú a n e n t r e sí y e s t á n b a j o i n f l u e n c i a m u t u a y c o n t i n u a ,
c o m o i n d i c a la figura 111.7.
Afluencia
de recursos humanos
Comunicación a través
del reclutamiento
F i g u r a III.7 Interacción continua entre el mercado d e recursos humanos
y el mercado laboral.
H a s t a cierto p u n t o , el m e r c a d o d e recursos h u m a n o s está parcial o
t o t a l m e n t e c o n t e n i d o e n el m e r c a d o laboral.
Mercadode
recursos
humanos
Candidatos
disponibles
Mercado '
labora)
Cargos
cubiertos
Vacantes
disponibles
F i g u r a III.8 R e l a c i o n e s entre mercado d e recursos humanos y mercado laboral.
ROTACIÓN DE
PERSONAL
Al d e s c e n d e r d e un m a c r o e n f o q u e { a s p e c t o a m b i e n t a l del m e r c a d o ) a un
m i c r o e n f o q u e ( a s p e c t o organizacional), resulta i m p o r t a n t e destacar otros
a s p e c t o s d e la interacción organización-ambiente. U n o d e los a s p e c t o s
más importantes d e la d i n á m i c a o r g a n i z a c i o n a l e s la rotación d e recursos
humanos o
turnover.
El t é r m i n o rotación d e recursos h u m a n o s se utiliza para definir la fluct u a c i ó n d e personal entre una organización y su a m b i e n t e ; esto significa
q u e el i n t e r c a m b i o d e personas entre la o r g a n i z a c i ó n y el a m b i e n t e se
define p o r ei v o l u m e n d e personas q u e ingresan e n la organización y el
d e las q u e salen d e ella. En general, la rotación d e personal se expresa
m e d i a n t e la relación p o r c e n t u a l entre las a d m i s i o n e s y los retiros, y el
p r o m e d i o d e trabajadores q u e p e r t e n e c e n a la o r g a n i z a c i ó n e n cierto
p e r i o d o . C a s i s i e m p r e la rotación se expresa e n índices m e n s u a l e s o a n u a les, c o n el fin d e realizar c o m p a r a c i o n e s , e l a b o r a r diagnósticos, dictar
disposiciones o establecer p r e d i c c i o n e s .
C o m o t o d o s i s t e m a a b i e r t o , la o r g a n i z a c i ó n se c a r a c t e r i z a p o r el
flujo i n c e s a n t e d e r e c u r s o s n e c e s a r i o s para d e s a r r o l l a r sus o p e r a c i o n e s y g e n e r a r r e s u l t a d o s . P o r u n a p a r t e , la o r g a n i z a c i ó n " i m p o r t a " r e cursos y energía del ambiente (materias primas, equipos, máquinas,
tecnología, dinero, financiación, pedidos de clientes, informaciones,
p e r s o n a l , a g u a , e n e r g í a e l é c t r i c a , e t c . ) , los c u a l e s s o n p r o c e s a d o s y
t r a n s f o r m a d o s d e n t r o d e la o r g a n i z a c i ó n . P o r o t r a p a r t e , la o r g a n i z a c i ó n " e x p o r t a " al a m b i e n t e los r e s u l t a d o s d e sus o p e r a c i o n e s y d e sus
procesos d e transformación (productos a c a b a d o s o servicios, materiales u s a d o s , d e s e c h o s , b a s u r a , e q u i p o s o b s o l e t o s q u e d e b e n sustituirse,
resultados o p e r a c i o n a l e s , utilidades, entregas a clientes, informacion e s , p e r s o n a l , c o n t a m i n a c i ó n , e t c . ) . E n t r e los i n s u m o s q u e la o r g a n i z a c i ó n " i m p o r t a " d e l a m b i e n t e y los r e s u l t a d o s q u e " e x p o r t a " a e s e
a m b i e n t e d e b e existir c i e r t o e q u i l i b r i o d i n á m i c o c a p a z d e m a n t e n e r
las o p e r a c i o n e s d e l p r o c e s o d e t r a n s f o r m a c i ó n e n n i v e l e s satisfactorios y c o n t r o l a d o s . Si los i n s u m o s s o n m a y o r e s q u e las salidas, la o r g a n i z a c i ó n c o n g e s t i o n a sus p r o c e s o s d e t r a n s f o r m a c i ó n y a c u m u l a el
i n v e n t a r i o d e p r o d u c t o s t e r m i n a d o s . P o r el c o n t r a r i o , si los i n s u m o s
s o n m u c h o m e n o r e s q u e las salidas, la o r g a n i z a c i ó n no c u e n t a c o n
r e c u r s o s p a r a o p e r a r las t r a n s f o r m a c i o n e s y seguir p r o d u c i e n d o result a d o s . P o r c o n s i g u i e n t e , la e n t r a d a y salida d e r e c u r s o s d e b e n m a n t e n e r e n t r e sí m e c a n i s m o s h o m e o s t á t i c q s c a p a c e s d e a u t o r r e g u l a r s e ,
m e d i a n t e c o m p a r a c i o n e s e n t r e e l l o s , y g a r a n t i z a r un e q u i l i b r i o dinámi-
c o ^ a o s f i s t a n t e . Estos m e c a n i s m o s d e c o n t r o l s e d e n o m i n a n r e t r o a c c i ó n
o retroalimentación
(feedback).
En la a c t u a l i d a d , u n o d e los p r o b l e m a s q u e p r e o c u p a n a los ejecutivos
del área d e recursos h u m a n o s d e las o r g a n i z a c i o n e s es p r e c i s a m e n t e el
a u m e n t o d e salidas o p é r d i d a s d e recursos h u m a n o s , situación q u e h a c e
n e c e s a n o c o m p e n s a r l a s m e d i a n t e el a u m e n t o d e e n t r a d a s . Es decir, los
retiros d e personal d e b e n ser c o m p e n s a d o s c o n n u e v a s a d m i s i o n e s , a fin
d e m a n t e n e r el nivel d e recursos h u m a n o s e n p r o p o r c i o n e s a d e c u a d a s
para q u e o p e r e ei sistema.
Oferta
Mercado
laboral
Demanda
E l e v a d a oferta d e e m p l e o s
B a j a oferta d e recursos h u m a n o s
E l e v a d a oferta d e e m p l e o s
E l e v a d a oferta d e recursos h u m a n o s
P o c a interacción entre m e r c a d o
laboral ( M L ) y m e r c a d o
d e recursos h u m a n o s ( M R H )
Pleno empleo
Intensa interacción entre ML y M R H
Desarrollo económico y absorción d e p e r s o n a
B a j a oferta d e e m p l e o s
B a j a oferta d e recursos h u m a n o s
B a j a oferta d e e m p l e o s
E l e v a d a oferta d e r e c u r s o s h u m a n o s
M í n i m a interacción
entre M L y M R H
Recesión económica
P o c a interacción entre M R H y M L
Recesión económica y desempleo
Demanda
->
-4-
Oferta
Mercado de recursos humanos
F i g u r a III.9 I n t e r a c c i ó n entre m e r c a d o l a b o r a l y m e r c a d o d e r e c u r s o s h u m a n o s .
Este flujo d e entrada y salida d e personal (véase
d e n o m i n a rotación d e personal o turnover.
la figura 111.10) se
En toda o r g a n i z a c i ó n saluda-
ble, es n o r m a l q u e se p r e s e n t e un p e q u e ñ o v o l u m e n d e entradas y salidas
d e recursos h u m a n o s , lo cual o c a s i o n a u n a r o t a c i ó n
v e g e t a t i v a , d e sim-
ple c o n s e r v a c i ó n del sistema.
La r o t a c i ó n d e personal p u e d e estar destinada a d o t a r al sistema c o n
n u e v o s recursos ( m a y o r e s entradas q u e salidas) para impulsar las o p e r a c i o n e s y a c r e c e n t a r los resultados o reducir el t a m a ñ o del sistema ( m a y o res salidas q u e entradas) para disminuir las o p e r a c i o n e s y reducir los
resultados.
Sin e m b a r g o , a v e c e s la rotación e s c a p a d e l control d e la organizac i ó n , c u a n d o el v o l u m e n d e retiros p o r d e c i s i ó n d e los e m p l e a d o s a u m e n t a n o t a b l e m e n t e . C u a n d o el m e r c a d o laboral es c o m p e t i t i v o y tiene
intensa oferta, e n general a u m e n t a la r o t a c i ó n d e personal.
Retroalimentación
de datos
Comparación
Medio
ambiente
Control
ftdifíisióiTes"
"*l
Medio
ambiente
fíRec'ür'S&l'í^
. humanos
F i g u r a 111.10 Rotación d e personal.
Si e n niveles v e g e t a t i v o s la rotación es p r o v o c a d a por la o r g a n i z a c i ó n
para h a c e r sustituciones orientadas a mejorar el potencial h u m a n o existente, a remplazar una parte d e sus recursos h u m a n o s por otros recursos
d e mejor calidad existentes e n el m e r c a d o , e n t o n c e s la rotación se halla
bajo el c o n t r o l d e la o r g a n i z a c i ó n . Sin e m b a r g o , c u a n d o las pérdidas d e
recursos no son p r o v o c a d a s por la o r g a n i z a c i ó n , es decir, c u a n d o s e p r e sentan i n d e p e n d i e n t e m e n t e d e los objetivos d e ésta, resulta esencial estab l e c e r los m o t i v o s q u e p r o v o c a n la desasimilación ( d e s i n c o r p o r a c i ó n ) d e
los recursos h u m a n o s , para q u e la o r g a n i z a c i ó n p u e d a actuar s o b r e a q u é llos y disminuir el v o l u m e n d e retiros i n c o n v e n i e n t e s .
índice de rotación de personal
El cálculo del índice d e rotación d e personal se basa e n la relación p o r c e n tual entre el v o l u m e n d e entradas y salidas, y los recursos h u m a n o s disponibles e n la organización durante cierto periodo.
1 . En el c á l c u l o del índice d e r o t a c i ó n d e p e r s o n a l para e f e c t o s d e la
p i a n e a c i ó n d e R H , se utiliza !a e c u a c i ó n
Índice d e rotación d e personal
PE
donde
A = a d m i s i o n e s d e personal d u r a n t e el p e n o d o c o n s i d e r a d o (entradas)
D = d e s v i n c u l a c i ó n d e personal ( p o r iniciativa d e la e m p r e s a o por d e c i sión d e los e m p l e a d o s ) d u r a n t e el p e r i o d o c o n s i d e r a d o (salidas)
PE= p r o m e d i o e f e c t i v o del p e r i o d o c o n s i d e r a d o . P u e d e ser o b t e n i d o s u m a n d o los e m p l e a d o s existentes al c o m i e n z o y al final del p e r i o d o , y
d i v i d i e n d o entre d o s .
El í n d i c e d e rotación d e personal expresa u n v a l o r p o r c e n t u a l d e e m p l e a d o s q u e circulan e n la o r g a n i z a c i ó n c o n r e l a c i ó n al p r o m e d i o d e
e m p l e a d o s . P o r e j e m p l o , si el índice d e r o t a c i ó n d e personal e s 3 % , esto
significa q u e la o r g a n i z a c i ó n p u e d e c o n t a r c o n sólo 9 7 % d e su fuerza
laboral e n e s e p e r i o d o . Para p o d e r c o n t a r c o n el 1 0 0 % , la o r g a n i z a c i ó n
necesitaría planear un e x c e d e n t e d e 3 % d e personal para c o m p e n s a r el
flujo d e recursos h u m a n o s .
2, C u a n d o se trata d e analizar las pérdidas d e personal y sus causas, e n el
c á l c u l o d e l í n d i c e d e r o t a c i ó n d e p e r s o n a l n o s e c o n s i d e r a n las
a d m i s i o n e s (entradas), sino sólo las d e s v i n c u l a c i o n e s , y a sea p o r iniciativa d e la o r g a n i z a c i ó n o d e los empleados^:
índice d e rotación d e personal =
O x 100
PE
P o r ser parcial, esta e c u a c i ó n p u e d e e n m a s c a r a r los resultados al no
considerar el ingreso d e recursos h u m a n o s e n la o r g a n i z a c i ó n , to cual
altera el v o l u m e n d e los recursos h u m a n o s disponibles.
1
Joseph C. Agustine, "Personnel Turnover", en Joseph ). Famularo (Org.), Handbook
of Modern Personnel Administration, N u e v a York, McCraw-Hill, 1972, p. 6 2 .
3. C u a n d o s e trata d e analizar las p é r d i d a s d e p e r s o n a l y hallar los m o tivos q u e c o n d u c e n a las p e r s o n a s a d e s v i n c u l a r s e d e la o r g a n i z a c i ó n , s ó l o s e t i e n e n e n c u e n t a los r e t i r o s p o r i n i c i a t i v a d e los
•
e m p l e a d o s , y se i g n o r a n p o r c o m p l e t o los p r o v o c a d o s p o r la o r g a n i z a c i ó n . En es'te c a s o , el índice d e r o t a c i ó n d e p e r s o n a l c u b r e sólo ¡as
d e s v i n c u l a c i o n e s e f e c t u a d a s p o r iniciativa d e los m i s m o s e m p l e a d o s ,
lo c u a l h a c e p o s i b l e analizar las salidas resultantes d e la actitud y del
c o m p o r t a m i e n t o d e l p e r s o n a l , s e p a r a n d o las salidas c a u s a d a s p o r
d e c i s i ó n d e la o r g a n i z a c i ó n .
U n a investigación e f e c t u a d a por la A s o c i a c i ó n Paulista d e Administrad o r e s d e Personal ( A P A P ) , e n 3 4 grandes e m p r e s a s d e S a o P a u l o , halló
otra fórmula
q u e t u v o bastante a c o g i d a :
DxlOO
índice d e rotación d e personal =
donde
D
N, +
= desvinculaciones espontáneas q u e d e b e n sustituirse;
+ ... + N „ = sumatoria d e los n ú m e r o s d e e m p l e a d o s al comien-^
zo d e cada mes
a
= n ú m e r o d e meses del p e r i o d o
Este í n d i c e d e r o t a c i ó n más e s p e c í f i c o sirve m e j o r a u n análisis d e
las c a u s a s y los d e t e r m i n a n t e s d e las d e s v i n c u l a c i o n e s v o l u n t a r i a s . La
dificultad r e s i d e e n q u e p a r e c e existir e l e v a d a c o r r e l a c i ó n positiva e n tre las e m p r e s a s e x c e l e n t e s y los b a j o s í n d i c e s d e r o t a c i ó n . G r a n p a r t e
d e las d e s v i n c u i a c i o n e s v o l u n t a r i a s se d e b e n a u n a d e f i c i e n t e política
de personal.
D e s d e luego, e n la práctica n o se presenta un índice d e rotación d e
personal igual a c e r o , ni sería c o n v e n i e n t e , p u e s indicaría un estado d e
ngidez o parálisis total d e la o r g a n i z a c i ó n . T a m p o c o sería c o n v e n i e n t e un
índice d e r o t a c i ó n d e personal m u y e l e v a d o , pues implicaría un estado d e
fluidez y entropía d e la o r g a n i z a c i ó n , q u e no podría fijar ni asimilar d e
m a n e r a a d e c u a d a sus recursos h u m a n o s . El índice d e rotación ideal d e b e
permitir a la o r g a n i z a c i ó n retener al p e r s o n a l d e b u e n r e n d i m i e n t o y
remplazar a los e m p l e a d o s q u e muestran ,en su d e s e m p e ñ o distorsiones
difíciles d e corregir m e d i a n t e un p r o g r a m a factible y e c o n ó m i c o . D e este
P í P e r s o n a l '•
Admisiones
. actual
Nombre - s
de la s e c c i ó n
U
En. el Acumu. mes, lado
-
l^^cion A
ÉSección F
]'í¡^
ESécción ü
'1
^^ccion.H:;.,.,_ _ l 4 . *
68
95
25
29
5•
323
116
92
73
89
28
31
6
298
118
77
ffotáfdei
• r,:
fidepartamento ;t"í;-í>
753
720
^pción B •
..^i."
^eeeionD..
• ,
p B G c r o n £•
^'
E n el
mes
1
1
vVincutactooes
a d m i s i o n e s | vinculaciones
rotacioñ*'^^
..-Enel Acumu-. E n el» AraiTÍu^ i^^Ehel
l a d o i . m e s . lado..
;ilad\í
25
65
28
18
5
254
80
66
2
1
1
541 -
12
5
3
21
49
25
22
8
204
59
26
414
0,3
1,3
34,2
73,0
71,4
58,1
83,3
80,3
67,8
85,7
74,0
2,9
1.0
4,0
• 1,5
2,5
1,6
Acuni28,8
55,6
89,2
71,0
133,3
68,4
50,0
33,8
1,4
0,5
2,0
. 57,5
0,8
0,9
1,2
F i g u r a 111.11 Tabulación de la rotación d e personal e n un departamento.
m o d o , c a d a o r g a n i z a c i ó n t e n d r í a su r o t a c i ó n i d e a l , p u e s t o q u e ésta p o sibilitaría la p o t e n c i a c i ó n m á x i m a d e la c a l i d a d d e sus r e c u r s o s h u m a nos, sin a f e c t a r l a c a n t i d a d d e recursos d i s p o n i b l e s . En r e a l i d a d , n o existe
un n i j m e r o q u e d e f i n a el í n d i c e ideal d e r o t a c i ó n , sino una situación
e s p e c í f i c a e n c a d a o r g a n i z a c i ó n , e n f u n c i ó n d e sus p r o b l e m a s y d e la
propia s i t u a c i ó n externa d e m e r c a d o . Lo i m p o r t a n t e e s la e s t a b i l i d a d d e l
sistema, c o n s e g u i d a m e d i a n t e a u t o r r e g u l a c i o n e s y c o r r e c c i o n e s c o n s tantes d e las distorsiones q u e se p r e s e n t a n . La figura 111.12, t o m a d a d é
una s i t u a c i ó n real, muestra las o s c i l a c i o n e s q u e o c u r r e n c o n f r e c u e n c i a
e n ia e m p r e s a .
4. C u a n d o se trata d e evaluar ia rotación d e personal p o r d e p a r t a m e n t o s
o s e c c i o n e s , t o m a d o s c o m o subsistemas d e un sistema m a y o r -la org a n i z a c i ó n - , c a d a subsistema d e b e tener su p r o p i o c á l c u l o del índice
d e r o t a c i ó n d e p e r s o n a l , s e g ú n la e c u a c i ó n
A+
índice d e rotación d e personal
=
D
+ R + T
PE
X
100
donde:
A = personal admitido
• D = personal
personal aebvincuiauu
desvinculado
R = r e c e p c i ó n d e personal p o r transferencia d e otros subsistemas ( d e partamentos o secciones)
31,5
64,0
94,6
64,5
108,3
76,8
58,9
59,7
65,8
T = transferencias d e personal hacia otros subsistemas ( d e p a r t a m e n tos o s e c c i o n e s ) .
&ie.
Feb.
Mar
Abr.
May.
Jun.
Jul.
Ago.
Sep.
Oct.
Nov.
Dic.
F i g u r a 111.12 Gráfica d e rotación, admisión y desvincuiación.
Este í n d i c e c o n s i d e r a ei flujo i n t e r n o d e p e r s o n a l e n los d i v e r s o s
subsistemas d e la o r g a n i z a c i ó n , y e n t r e éstos.
Diagnóstico de las causas de rotación de personal
C o m o o c u r r e c o n todos los sistemas, la o r g a n i z a c i ó n tiene u n o o varios
objetivos por alcanzar. El sistema es eficaz e n la m e d i d a e n q u e alcanza
e s o s objetivos c o n un m í n i m o d e recursos, esfuerzos y t i e m p o . U n a d e las
principales dificultades q u e s u b y a c e n e n la administración d e un sistema
es medir y evaluar c o n exactitud su f u n c i o n a m i e n t o a través d e resultad o s , y la a d e c u a d a utilización d e los recursos. En la m e d i d a e n q u e los
resultados d e un sistema no sean satisfactorios, q u e sus recursos n o se
utilicen d e m a n e r a a d e c u a d a , d e b e n t o m a r s e m e d i d a s orientadas a c o r r e gir los i n c o n v e n i e n t e s y ajusfar su funcioriamiento. Lo ideal sería crear un
subsistema d e c o n t r o l a u t o m á t i c o (feedback)
c a p a z d e a l m a c e n a r , proce-
sar y r e c u p e r a r las i n f o r m a c i o n e s a c e r c a del f u n c i o n a m i e n t o del sistema,
q u e permitiera diagnosticar los c o r r e c t i v o s y ajustes n e c e s a r i o s y evaluar
la e f e c t i v i d a d d e los mismos para mejorar e¡ d e s e m p e ñ o d e l sistema.
La r o t a c i ó n d e personal n o es una c a u s a , sino un e f e c t o d e ciertos
f e n ó m e n o s p r o d u c i d o s e n el intenor o el e x t e n o r d e la o r g a n i z a c i ó n , q u e
c o n d i c i o n a n la actitud y el c o m p o r t a m i e n t o del p e r s o n a l . P o r tanto, es
una variable d e p e n d i e n t e (en m a y o r o m e n o r grado) d e los f e n ó m e n o s
internos o externos d e la o r g a n i z a c i ó n .
C o m o f e n ó m e n o s externos p u e d e n citarse la situación d e oferta y
d e m a n d a d e recursos h u m a n o s e n el m e r c a d o , la situación e c o n ó m i c a ,
las o p o r t u n i d a d e s d e e m p l e o e n el m e r c a d o laboral, e t c .
Entre los f e n ó m e n o s internos, p u e d e n m e n c i o n a r s e :
Política salanal d e la o r g a n i z a c i ó n
Política d e beneficios sociales
T i p o d e supervisión e j e r c i d o s o b r e el personal
O p o r t u n i d a d e s d e progreso profesional ofrecidas p o r la o r g a n i z a c i ó n
T i p o d e r e l a c i o n e s h u m a n a s existentes e n la o r g a n i z a c i ó n
C o n d i c i o n e s físicas del a m b i e n t e d e trabajo
M o r a l del personal d e la o r g a n i z a c i ó n
Cultura organizacional d e la e m p r e s a
Política d e reclutamiento y s e l e c c i ó n d e recursos h u m a n o s
Criterios y p r o g r a m a s d e c a p a c i t a c i ó n y e n t r e n a m i e n t o d e los recursos
humanos
Política disciplinaria d e ¡a o r g a n i z a c i ó n
Criterios d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o
G r a d o d e flexibilidad d e las políticas d e la o r g a n i z a c i ó n .
La i n f o r m a c i ó n c o r r e s p o n d i e n t e a estos f e n ó m e n o s internos o
exter-
n o s se o b t i e n e d e las e n t r e v i s t a s d e retiro c o n las p e r s o n a s q u e se
d e s v i n c u l a n , para diagnosticar las fallas y eliminar las c a u s a s q u e están
p r o v o c a n d o el é x o d o d e p e r s o n a l . Entre los f e n ó m e n o s internos c a u s a n tes d e retiros están casi t o d o s los ítems q u e f o r m a n parte d e una
política
d e recursos h u m a n o s . C u a n d o esta política es i n a d e c u a d a , p r e d i s p o n e al
personal a retirarse d e la o r g a n i z a c i ó n . La p e r m a n e n c i a d e l personal e n la
o r g a n i z a c i ó n es u n o d e los m e j o r e s índices d e una b u e n a política d e recursos h u m a n o s , e n e s p e c i a l c u a n d o está a c o m p a ñ a d a d e la participac i ó n y d e d i c a c i ó n d e las p e r s o n a s .
La e n t r e v i s t a d e r e t i r o c o n s t i t u y e u n o d e los p r i n c i p a l e s m e d i o s
d e c o n t r o l a r y m e d i r los r e s u l t a d o s d e la p o l í t i c a d e r e c u r s o s h u m a n o s
-[lEnírevistas»V
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F i g u r a Hi.13 S i s t e m a de información y ajuste d e la política d e recursos fiumanos.
d e s a r r o l l a d a p o r la o r g a n i z a c i ó n . A m e n u d o , es el principal m e d i o utilizado para diagnosticar y d e t e r m i n a r las c a u s a s d e la r o t a c i ó n d e personal.
Algunas o r g a n i z a c i o n e s sólo aplican la entrevista d e retiro a los e m p l e a dos q u e dimiten p o r iniciativa propia. O t r a s la aplican indistintamente a
todos los e m p l e a d o s q u e se d e s v i n c u l a n , tanto a los q u e d e c i d e n retirarse c o m o a los q u e son d e s p e d i d o s por m o t i v o s d e la o r g a n i z a c i ó n . D e b e
aplicarse esta última m o d a l i d a d para llevar una estadística c o m p l e t a acerca d e t o d a s las causas d e retiro.
En t é r m i n o s generales, la entrevista d e retiro d e b e a b a r c a r los siguientes a s p e c t o s :
1. M o t i v o del retiro (por d e c i s i ó n d e la e m p r e s a o del trabajador)
2. O p i n i ó n del e m p l e a d o r e s p e c t o d e la e m p r e s a
3. O p i n i ó n del e m p l e a d o a c e r c a del cargo q u e o c u p a e n la organización
4. O p i n i ó n del e m p l e a d o s o b r e su j e f e directo
5. O p i n i ó n del e m p l e a d o a c e r c a d e su horario d e trabajo
6. O p i n i ó n del e m p l e a d o a c e r c a d e las c o n d i c i o n e s físicas d e l a m b i e n t e
e n q u e desarrolla su trabajo
7. O p i n i ó n del e m p l e a d o s o b r e los beneficios sociales o t o r g a d o s por la
organización
8. O p i n i ó n del e m p l e a d o a c e r c a d e su salario
9. O p i n i ó n del e m p l e a d o sobre las relaciones h u m a n a s existentes e n su
sección
10. O p i n i ó n d e l e m p l e a d o a c e r c a d e las o p o r t u n i d a d e s d e p r o g r e s o q u e
le b r i n d ó la o r g a n i z a c i ó n
1 1 . O p i n i ó n del e m p l e a d o r e s p e c t o d e la moral y la actitud d e sus c o m p a ñ e r o s d e trabajo
12. O p i n i ó n del e m p l e a d o a c e r c a d e las o p o r t u n i d a d e s q u e e n c u e n t r a
e n el m e r c a d o laboral.
En general, estos a s p e c t o s se r e s u m e n e n un formulario d e entrevista
d e retiro e n d o n d e se registran las i n f o r m a c i o n e s y respuestas. La o p i n i ó n
del e m p l e a d o refleja su p e r c e p c i ó n d e la situación y p e r m i t e identificar
los p r o b l e m a s existentes y las posibles disonancias q u e c a u s a n la r o t a c i ó n
d e p e r s o n a l . En la entrevista d e retiro, se p i d e información referente a los
a s p e c t o s q u e están bajo c o n t r o l d e los e m p l e a d o s o s o n c l a r a m e n t e
percibidos p o r ellos. Los datos o b t e n i d o s e n las entrevistas d e retiro p u e d e n tabularse por s e c c i ó n , d e p a r t a m e n t o , división o c a r g o para d e t e c t a r
mejor la l o c a l i z a c i ó n d e los p r o b l e m a s existentes. El nivel d e detalle d e los
informes p u e d e ser m u y v a r i a d o .
Las informaciones obtenidas a través d e las entrevistas d e retiro y otras
fuentes permiten hacer un análisis situacional d e la organización y su a m biente y, p o r consiguiente, una evaluación d e los efectos d e la política d e
recursos h u m a n o s desarrollada por la organización, para determinar los
c a m b i o s necesános, c o n el propósito d e impulsar nuevas estrategias q u e
permitan disminuir sus efectos e n la rotación d e personaL
Determinación del costo de la rotación de personal
Si el sistema es eficaz e n alcanzar los objetivos p a r a los c u a l e s fue diseñad o , es i m p o r t a n t e saber c ó m o se utilizan los recursos disponibles para
a l c a n z a d o s , es decir, la eficiencia e n la a p l i c a c i ó n d e d i c h o s recursos. El
sistema q u e e c o n o m i z a sus recursos sin sacrificar ios resultados y objetiv o s a l c a n z a d o s tiene m a y o r e s posibilidades d e ganar c o n t i n u i d a d y perm a n e n c i a . D e s d e luego, uno d e los m u c h o s objetivos d e t o d o sistema es
la a u t o d e f e n s a y s u p e r v i v e n c i a .
U n o d e los p r o b l e m a s q u e afronta el e j e c u t i v o d e recursos h u m a n o s
e n una e c o n o m í a c o m p e t i t i v a es saber e n q u é m e d i d a v a l e la p e n a , por
e j e m p l o , p e r d e r recursos h u m a n o s y m a n t e n e r u n a política salarial relativ a m e n t e c o n s e r v a d o r a y " b a r a t a " . M u c h a s v e c e s , p u e d e resultar m u c h o
más c o s t o s o el flujo c o n t i n u o d e recursos h u m a n o s a través d e una elevada rotación d e personal para m a n t e n e r una política salarial restrictiva. P o r
tanto, d e b e evaluarse la alternativa m e n o s costosa. S a b e r hasta q u é nivel
d e rotación d e personal p u e d e llegar una o r g a n i z a c i ó n , sin v e r s e m u y
afectada, es un p r o b l e m a q u e c a d a organización d e b e evaluar según sus
propios cálculos y sus intereses básicos.
La rotación d e personal implica costos primarios, secundarios y
ter-
ciarios, los cuales se explicarán a c o n t i n u a c i ó n .
a. Costos primarios
de la rotación
de personal. S e r e l a c i o n a n d i r e c t a m e n -
te c o n el retiro d e c a d a e m p l e a d o y su r e m p l a z o por o t r o . I n c l u y e n :
1 . Costo de reclutamiento
•
•
y selección:
_
.-
-
G a s t o s d e emisión y p r o c e s a m i e n t o d e la solicitud d e e m p l e a d o .
G a s t o s d e mantenimiento d e la sección d e reclutamiento y selección
(salarios del personal d e reclutamiento, y s e l e c c i ó n , obligaciones sociales, horas extras, artículos d e oficina, ai-rendamientos, pagos, etc.)
•
G a s t o s e n p u b l i c a c i ó n d e avisos d e reclutamiento e n p e r i ó d i c o s , folletos d e reclutamiento, h o n o r a r i o s d e las e m p r e s a s d e r e c l u t a m i e n t o ,
material d e reclutamiento, formularios, etc.
.
Gastos en pruebas d e selección y evaluación de candidatos.
•
G a s t o s d e m a n t e n i m i e n t o d e la d e p e n d e n c i a d e servicios m é d i c o s (salario del personal d e enfermería, o b l i g a c i o n e s sociales, horas extras,
etc.), p r o m e d i a d o s según el n ú m e r o d e c a n d i d a t o s s o m e t i d o s a exámenes médicos de selección.
2. Costo de registro y documentación:
•
.
.
G a s t o s d e m a n t e n i m i e n t o d e la d e p e n d e n c i a d e registro y d o c u m e n t a c i ó n d e l personal (salarios, o b l i g a c i o n e s sociales, horas extras, artículos d e oficina, a r r e n d a m i e n t o s , pagos, etc.)
•
G a s t o s e n formularios, d o c u m e n t a c i ó n , anotaciones,.registros, p r o c e s a m i e n t o d e datos, apertura d e c u e n t a b a n c a d a , e t c .
3. Costo de ingreso:
•
"
.
G a s t o s d e la d e p e n d e n c i a d e e n t r e n a m i e n t o (en c a s o d e q u e ésta sea
la e n c a r g a d a d e la integración del personal recién ingresado e n la org a n i z a c i ó n ; si la integración está descentralizada e n las diversas d e p e n d e n c i a s d e l sistema d e r e c u r s o s h u m a n o s d e la o r g a n i z a c i ó n
- r e c l u t a m i e n t o y s e l e c c i ó n , e n t r e n a m i e n t o , servicio social, higiene y
s e g u r i d a d , beneficios, e t c . - , d e b e p r o m e d i a r s e el t i e m p o d e d i c a d o al
p r o g r a m a d e integración d e n u e v o s e m p l e a d o s ) , p r o p o r c i o n a l e s al n ú m e r o d e e m p l e a d o s v i n c u l a d o s al p r o g r a m a d e i n t e g r a c i ó n .
•
C o s t o del t i e m p o q u e el supervisor d e la d e p e n d e n c i a solicitante invierte e n la a m b i e n t a c i ó n del e m p l e a d o recién ingresado e n su s e c c i ó n .
4. Costo de
'
desvinculación:
Gastos d e la dependencia d e registro y documentación, relativos al proceso
d e retiro del e m p l e a d o
[ a n o t a c i o n e s , registros, c o m p a r e n d o s para
homologaciones (confirmaciones) ante el Ministerio d e Trabajo, sindicatos,
gremios, etc.], prorrateados por el número de trabajadores desvinculados.
•
C o s t o d e las entrevistas d e d e s v i n c u l a c i ó n ( t i e m p o del entrevistador
invertido e n entrevistas d e d e s v i n c u i a c i ó n , c o s t o d e formularios, costo
d e la e l a b o r a c i ó n d e los informes c o r r e s p o n d i e n t e s , etc.)
•
C o s t o d e las indemnizaciones p o r el t i e m p o anterior a la o p c i ó n dada
por el F o n d o d e Garantías d e T i e m p o d e Servicios ( F G T S ) , según el caso.
•
C o s t o del anticipo d e p a g o s r e l a c i o n a d o s c o n v a c a c i o n e s p r o p o r c i o nales, prima p r o p o r c i o n a l , preaviso ( n o i m p o r t a si el e m p l e a d o lleva a
c a b o o n o la c o n t r a p r e s t a c i ó n ) , multa del F G T S , etc.
En esencia, los costos primarios c o n s t i t u y e n la s u m a del c o s t o d e a d -
misión más el c o s t o d e d e s v i n c u l a c i ó n .
El costo d e admisión per cápita se c a l c u l a s u m a n d o los ítems 1,2 y 3,
c o r r e s p o n d i e n t e s a cierto p e r i o d o , y d i v i d i e n d o el resultado entre el n ú m e r o d e e m p l e a d o s q u e ingresaron e n e s e p e n b d o .
El c o s t o d e retiro per cápita se calcula s u m a n d o los d a t o s del ítem 4,
c o r r e s p o n d i e n t e s a cierto p e r i o d o , y d i v i d i e n d o el resultado entre el n ú m e r o d e trabajadores d e s v i n c u l a d o s (por su p r o p i a decisión o por la d e la
organización).
P o r el h e c h o d e ser b á s i c a m e n t e cuantitativos, los costos primarios d e
rotación d e personal se calculan c o n facilidad, p u e s basta un sistema d e
t a b u l a c i ó n c o n los c o r r e s p o n d i e n t e s datos.
b. Gastos
secundarios
de la rotación
de personal.
Abarcan aspectos
intangibles difíciles d e evaluar e n f o r m a n u m é r i c a p o r q u e sus c a r a c t e rísticas son cualitativas e n su m a y o r parte. Están r e l a c i o n a d o s d e m a nera indirecta c o n el retiro y el c o n s i g u i e n t e r e m p l a z o del trabajador, y
se refieren a los efectos colaterales e i n m e d i a t o s d e la r o t a c i ó n .
Los costos secundarios d e la r o t a c i ó n d e personal i n c l u y e n :
1 . Efectos en la
•
producción:
Pérdida d e p r o d u c c i ó n o c a s i o n a d a por la v a c a n t e dejada p o r el trabaj a d o r d e s v i n c u l a d o , e n tanto éste n o sea r e m p l a z a d o .
•
P r o d u c c i ó n inferior -por lo m e n o s durante el periodo d e a m b i e n t a c i ó n -
• d e l n u e v o e m p l e a d o e n el c a r g o .
•
Inseguridad inicial del n u e v o e m p l e a d o y su interferencia e n el trabajo
d e los c o m p a ñ e r o s .
r
2. Efectos en la actitud
•
del
personal:
I m a g e n , actitudes y predisposiciones transmitidas a sus c o m p a ñ e r o s
p o r el e m p l e a d o q u e se retira.
.
I m a g e n , actitudes y predisposiciones transmitidas a sus c o m p a ñ e r o s
por el e m p l e a d o q u e se inicia e n su c a r g o .
•
Influencia d e los d o s a s p e c t o s anteriores e n la moral y la actitud del
supervisor y del j e f e .
•
Influencia d e esos d o s aspectos e n la actitud d e d i e n t e s y p r o v e e d o r e s .
3. Costo
'
extralaboral:
G a s t o s d e personal extra u horas extras necesarios para cubrir la v a c a n t e q u e se presenta o para cubrir ía deficiencia inicial del n u e v o
empleado.
• T i e m p o adicional d e p r o d u c c i ó n c a u s a d o por la deficiencia inicial del
nuevo empleado.
•
E l e v a c i ó n del costo unitario d e p r o d u c c i ó n por ía deficiencia m e d i a
p r o v o c a d a por el n u e v o trabajador.
•
T i e m p o a d i c i o n a l d e l supervisor, invertido e n la integración y el entren a m i e n t o del n u e v o trabajador.
4. Costo
•
extraoperacional:
C o s t o adicional d e energía eléctrica, d e b i d o al índice r e d u c i d o d e prod u c c i ó n del n u e v o e m p l e a d o .
•
C o s t o adicional d e l u b r i c a c i ó n y c o m b u s t i b l e , d e b i d o al índice r e d u c i d o d e p r o d u c c i ó n del n u e v o e m p l e a d o .
•
C o s t o adicional d e servicios d e m a n t e n i m i e n t o , utilidades, p i a n e a c i ó n
y c o n t r o l d e la p r o d u c c i ó n , etc., q u e se e l e v a n m á s , d e b i d o al índice
r e d u c i d o d e p r o d u c c i ó n del n u e v o trabajador.
•
A u m e n t o d e a c c i d e n t e s - y , e n c o n s e c u e n c i a , d e sus c o s t o s directos e
indirectos-, d e b i d o a la m a y o r intensidad e n el p e r i o d o d e a m b i e n t a c i ó n
inicial d e los recién a d m i t i d o s .
•
A u m e n t o d e errores, d e s p e r d i c i o s y p r o b l e m a s d e control d e calidad
c a u s a d o s p o r la inexperiencia del n u e v o trabajador.
Los cálculos d e los costos primarios y secundarios d e la rotación d e per-
sonal podrán aumentar o disminuir, d e acuerdo c o n el nivel d e los intereses
d e la organización. Lo importante d e estos datos, además d e su valor cuantitativo y cualitativo, es la toma de conciencia d e los dirigentes d e las organizaciones sobre los efectos profundos q u e la rotación d e personal p r o d u c e no
sólo en las organizaciones, sino también en la c o m u n i d a d y el individuo.
c. Costos terciarios
de la rotador)
de personal. S e r e l a c i o n a n c o n los efec-
tos colaterales m e d i a t o s d e la rotación, q u e se manifiestan a m e d i a n o
y a largo plazos. En tanto los c o s t o s primarios son cuantificables y los
costos secundarios son cualitativos, los c o s t o s terciarios son sólo estim a b l e s . Entre d i c h o s costos se c u e n t a n :
1. Costo de inversión
•
extra:
A u m e n t o p r o p o r c i o n a l d e las tasas d e seguros, d e p r e c i a c i ó n d e e q u i p o , m a n t e n i m i e n t o y r e p a r a c i o n e s c o n r e s p e c t o al v o l u m e n d e prod u c c i ó n ( r e d u c i d o a n t e las v a c a n t e s p r e s e n t a d a s o a los r e c i é n
ingresados d u r a n t e el p e r i o d o d e a m b i e n t a c i ó n y e n t r e n a m i e n t o ) .
•
A u m e n t o del v o l u m e n d e salarios p a g a d o s a los n u e v o s e m p l e a d o s y,
por tanto, i n c r e m e n t o d e reajustes a los d e m á s e m p l e a d o s c u a n d o la
situación del m e r c a d o laboral es d e oferta, lo q u e intensifica la c o m p e tencia y la oferta d e salarios iniciales m á s e l e v a d o s e n el m e r c a d o d e
recursos h u m a n o s .
2. Pérdidas
'
en los
negocios:
S e reflejan e n la i m a g e n y e n los n e g o c i o s d e la e m p r e s a , o c a s i o n a d a s
por la falta d e calidad d e los p r o d u c t o s o servicios prestados por e m p l e a d o s inexpertos e n p e r i o d o d e a m b i e n t a c i ó n .
La rotación d e personal se convierte e n un factor d e perturbación -por
sus i n n u m e r a b l e s y c o m p l e j o s a s p e c t o s n e g a t i v o s - , c u a n d o se acelera,
s o b r e t o d o si es forzada por las e m p r e s a s para o b t e n e r falsas ventajas a
corto plazo. N o obstante, a m e d i a n o y a largo plazos, la rotación causa
grandes perjuicios a la o r g a n i z a c i ó n , a'l m e r c a d o y a la e c o n o m í a c o m o
Costo de reclutamiento y selección
Costo de registro y documentación
Costo d itegración
Costo df desvinculación
Costos primarlos
Costos
de la rotación
de personal
Efectos en la producción
Efectos en la actitud del personal
Costo extralaboral
Costo extraoperativo
Costos secundarlos
Costo por inversiones extras
Pérdidas en los negocios
Costos terciarios .
Figura 111.14 Costos d e la rotación de personal.
totalidad y, e n su m a y o r parte, al trabajador, c o n s i d e r a d o individual o
socialmente respecto d e su familia.
.
,
AUSENTISMO
Ausentismo es el término e m p l e a d o para referirse a las faltas o inasistencias
d e los e m p l e a d o s al trabajo. En sentido m á s a m p l i o , es la s u m a d e los
periodos e n q u e , p o r cualquier m o t i v o , los e m p l e a d o s se retardan o no
asisten al trabajo e n la o r g a n i z a c i ó n .
Diagnóstico de las causas del ausentismo
Las causas d e l ausentismo s o n variadas. Atjn faltan estudios a d e c u a d o s
acerca d e l análisis d e sus causas, sus v a l o r e s reales, identificación d e sus
tipos, su calidad, su m a g n i t u d y su r e p e r c u s i ó n e n la p r o d u c t i v i d a d .
El t é r m i n o se refiere a las ausencias e n m o m e n t o s e n q u e los e m p l e a dos d e b e r í a n estar trabajando n o r m a l m e n t e . El a u s e n t i s m o n o s i e m p r e
ocurre p o r c a u s a del e m p l e a d o ; t a m b i é n p u e d e n c a u s a d o la organización, la deficiente supervisión, la s u p e r e s p e c i a l i z a c i ó n d e las tareas, la
falta d e m o t i v a c i ó n y estímulo, las d e s a g r a d a b l e s c o n d i c i o n e s d e trabajo,
la escasa integración del e m p l e a d o e n la o r g a n i z a c i ó n y el i m p a c t o psicológico d e u n a d i r e c c i ó n d e f i c i e n t e ^
2
Lauro Bárrelo Fontes, "Absentefsmo: um desafio á produtividade", e n Revista IDORT,
Vols. 507-508, N o . 12, mayo/junio d e 1974.
Las principales c a u s a s deí a u s e n t i s m o s o n :
1. E n f e r m e d a d c o m p r o b a d a
2. E n f e r m e d a d no c o m p r o b a d a
3. R a z o n e s familiares
4. Retardos involuntarios por fuerza m a y o r
5. Faltas voluntarias por m o t i v o s personales
6. Dificultades y p r o b l e m a s financieros
7. P r o b l e m a s d e transporte
8. Baja m o t i v a c i ó n para trabajar
9. Escasa supervisión d e la jefatura
10. Política i n a d e c u a d a d e la o r g a n i z a c i ó n
A l g u n o s especialistas incluyen los a c c i d e n t e s d e trabajo entre las c a u sas d e ausentismo, lo cual o c a s i o n a confusión c u a n d o se intenta c o m p a rar los índices d e ausentismo d e varias o r g a n i z a c i o n e s .
U n a v e z diagnosticadas las causas del ausentismo, d e b e efectuarse
una a c c i ó n c o o r d i n a d a d e supervisión, c o n el d e b i d o s o p o r t e d e la política d e la organización y el a p o y o d e la d i r e c c i ó n para tratar d e reducir el
nivel d e ausentismo y retardos del p e r s o n a P .
Cálculo del índice de ausentismo
El índice d e ausentismo señala el p o r c e n t a j e d e l t i e m p o no trabajado d u rante las ausencias, c o n relación al v o l u m e n d e actividad e s p e r a d a o plan e a d a . En estos términos, el índice p u e d e calcularse m e d i a n t e la e c u a c i ó n
l'ndice
_
de ausentismo ~
No. de días/hombre perdidos por inasistencia al trabajo
Promedio de trabajadores x días de trabajo
Esta e c u a c i ó n sólo t i e n e e n c u e n t a los d í a s / h o m b r e d e ausencia e n relac i ó n c o n los días/hombre d e trabajo. ¿ C ó m o s e t o m a n las ausencias d e
m e d i o s días y los retardos del personal? M u c h a s o r g a n i z a c i o n e s p r e t e n d e n h a c e r m á s refinado y c o m p l e j o el c á l c u l o d e l ausentismo -incluidos
3
C. J , Sterntiagen, " A b s e n t e e i s m and Tardiness", e n J o s e p h J . Famularo (Org.),
Handbook of Modern Personnel Adm'm'istrition, N u e v a Yorl<, McGraw-Hill, 1972,
pp. 61-11 a 61-14.
los retardos y ausencias p a r c i a l e s - sustituyendo días por horas, a través
de ¡a e c u a c i ó n
índice de
ausentismo
Total de horas/hombre perdidas
~
x 100
Total de horas/hombre trabajadas
El índice d e b e considerar d e t e r m i n a d o p e r i o d o : s e m a n a , m e s o a ñ o .
Algunas o r g a n i z a c i o n e s lo c a l c u l a n d i a d a m e n t e para e s t a b l e c e r c o m p a r a ciones e n t r e los días d e la s e m a n a .
Para calcular el índice d e ausentismo, r e c o m e n d a m o s d o s e n f o q u e s
complementarios;
a. índice de ausentismo
parcial. T i e n e e n c u e n t a sólo el personal e n activi-
d a d n o r m a l y c o n s i d e r a ú n i c a m e n t e las faltas y retardos c o n v e r t i d a s e n
horas, p e r o relacionadas c o n :
Faltas justificadas por certificados m é d i c o s
Faltas por m o t i v o s m é d i c o s n o justificados
R e t a r d o s p o r m o t i v o s justificados o no justificados.
b. índice
de ausentismo
general
(mixto). R e l a c i o n a d o c o n el personal a u -
sente d u r a n t e un p e r i o d o p r o l o n g a d o :
Vacaciones
Licencias d e toda clase
A u s e n c i a s p o r . e n f e r m e d a d , m a t e r n i d a d y a c c i d e n t e s d e trabajo.
S e trata d e un í n d i c e d e a u s e n t i s m o mixto, p u e s i n c l u y e a u s e n c i a s
amparadas l e g a l m e n t e .
La elección del índice más a d e c u a d o d e p e n d e d e la finalidad c o n q u e se
pretenda utilizarlo. Si este índice sólo se necesita para la pianeación d e los
recursos humanos, deberá señalar el porcentaje d e la fuerza laboral q u e ,
aunque p e r t e n e c e a la organización, dejó d e aplicarse e n un periodo determinado. Si el índice fue 5 % e n el mes, esto significa q u e sólo 9 5 % d e la
fuerza laboral se aplicó e n el periodo. Si la organización pretende aplicar
1 0 0 % d e las horas/hombre d e trabajo, requiere adicionar 5 % d e personal
para compensar el ausentismo e n el periodo. El costo adicional del 5 % p o dría utilizarse productivamente e n la eliminación d e las causas del ausentismo.
Tabla
Investigación trimestral d e la Asociación Paulista d e Administradores d e P e r s o n a l
( A P A P ) . que abarca 18 e m p r e s a s y 264.491 empleados.
i¡ F l u c t u a c i ó n de la f u e r z a l a b o r a l
Por
1er. Cuartil
Mediana
3er. Cuartil
Media aritmética
Trim.
0,95
0,99
1,02
0,98
hora
Acum.
0.94
1,01
1,06
1,01
Por m e s
Trim.
0,98
1,01
1,02
1,00
Acum.
0,96
1,02
1,05
1,01
Total
Trim.
0,97
1,00
1,02
0,98
Acum.
0,94
1,00
1,04
1,01
R o t a c i ó n d e ia fuerza laboral
Por hora
Trim. Acum.
3,39
7,56
5,86 12,63
9,59 18,90
7,17 15,53
Trim.
1er. Cuartil
3,20
Mediana
4,37
Ser. Cuartil
5.84
Media aritmética 4,96
Acum4,72
3,58
6,23
5,36
P o r mes
Trim.
1,12
1,54
2,58
2,01
Acum.
1,20
1.52
2,51
2,23
'•M
Trim.
2,49
3,30
4,83
4,03
Trim.
1,74
3,12
4,81
3,70
Acum.
4,03
6,69
9,11
7,54
|
Total
;|
Trim. Acum.
3,19
6,65
5,17 10,79
8,21 16,05
5,90 12,55
Ausentismo parcial* .
A u s e n t i s m o general mixto)*
P o r hora
Por mes
tal
Acum2,70
3,87
5,31
4,44
Por hora
Trim.
1,57
2,17
2,80
2,39
Acum.
1,73
2,46
3,29
3,01
Por mes
Trim.
0,54
0,78
1,31
1,00
Total "
Acum. Trim.
0,60
1,21
0,90
1,71
1,40
2,35
1,14
1,92
-1
Acum.
1,36
1,96
2,80
2,29
* Ausencias de más de un día causadas por enfermedades o accidentes.
Cómo reducir la rotación y el ausentismo
La rotación d e personal y el ausentismo constituyen factores d e incertid u m b r e e imprevisibilidad para la o r g a n i z a c i ó n , o c a s i o n a d o s por el c o m portamiento d e los recursos h u m a n o s . A d e m á s , se hallan incluidos factores
c o m o d e s p e r d i c i o s y p é r d i d a s para las o r g a n i z a c i o n e s y las p e r s o n a s
i n v o l u c r a d a s . M u c h a s o r g a n i z a c i o n e s tratan d e c o m b a t i r el ausentismo y
la rotación d e personal a c t u a n d o s o b r e los e f e c t o s : sustituyendo los e m p l e a d o s q u e se d e s v i n c u l a n o d e s c o n t a n d o los días d e j a d o s d e laborar, o
incluso castigando a los ausentes, N o obstante, la c a u s a del p r o b l e m a
p e r m a n e c e indefinidamente. La t e n d e n c i a actual e s actuar sobre las c a u sas d e la rotación y el a u s e n t i s m o y n o sobre los e f e c t o s . D e este m o d o ,
es f u n d a m e n t a l establecer sus causas y d e t e r m i n a n t e s .
Para enfrentar el desafío d e la r o t a c i ó n , m u c h a s o r g a n i z a c i o n e s han
m o d i f i c a d o su política d e p e r s o n a l , r e d i s e ñ a n d o los c a r g o s para v o l v e d o s
m á s atractivos y retadores, redefiniendo la gerencia para democratizarla y
h a c e d a participativa, r e p l a n t e a n d o la r e m u n e r a c i ó n para transformarla en
g a n a n c i a v a n a b l e , e n función del d e s e m p e ñ o y las metas q u e d e b e n ser
superadas, a d e m á s d e fijar estrategias m o t i v a d o r a s q u e estudiaremos e n
los p r ó x i m o s capítulos.
Para disminuir el ausentismo, m u c h a s o r g a n i z a c i o n e s h a n suprimido
los viejos relojes y establecido horarios flexibles para adaptar el trabajo a
1
las c o n v e n i e n c i a s y n e c e s i d a d e s personales d e los e m p l e a d o s . O t r a s h a n
reducido sus oficinas y a d o p t a n el f o r m a t o d e la e m p r e s a virtual, lo cual
p e r m i t e q u e m u c h o s e m p l e a d o s t r a b a j e n e n la c a s a (home
office)
i n t e r c o n e c t a d o s c o n la oficina central a través d e la t e c n o l o g í a informática. Es un m u n d o n u e v o q u e se d e s c u b r e , t r a y e n d o n u e v o s horizontes
jamás i m a g i n a d o s por las g e n e r a c i o n e s pasadas.
EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE
PE PERSONAS
PROVISIÓN
Los p r o c e s o s d e provisión d e personas p u e d e n evaluarse c o n f o r m e lo
¡lustra la figura 111.15.
10
Operacional
Microorientada
Vegetativa
Desintegrada
Provisión
de
personas
Estratégica
Macroorientada
Visión organizacional
Integrada y amplia
F i g u r a 111.15 Continuum de situaciones en los subsistemas de A R H ,
En el sector izquierdo del continuum,
los p r o c e s o s d e provisión d e
personas son m e r a m e n t e operacionales, burocráticos y d e ejecución
d e tareas, q u e sólo a t i e n d e n ó r d e n e s superiores o p r o v e n i e n t e s d e otros
d e p a r t a m e n t o s . El p r o c e s o d e provisión d e p e r s o n a s es m i c r o o n e n t a d o ,
pues se halla dingido hacia el c a r g o q u e se q u i e r e o c u p a r y n a d a m á s . Es
vegetativo p o r q u e se orienta al m a n t e n i m i e n t o del statu q u o , c o n el simple c u b r i m i e n t o d e v a c a n t e s . Es m i c r o o r i e n t a d o p o r q u e sólo t i e n e c o m o
objetivo c a d a p e d i d o d e personal. Es desintegrado p o r q u e c a d a d e m a n da d e una v a c a n t e es una tarea particular y aislada d e las d e m á s .
En el sector d e r e c h o del continuum,
los procesos d e provisión d e perso-
nas son estratégicos, es decir, la pianeación organizacional se lleva a c a b o
c o n miras al presente y al futuro y se orienta a largo plazo y al destino d e la
organización y d e las personas q u e la c o n f o r m a n . Es m a c r o o r i e n t a d o porque c a d a d e m a n d a f o r m a p a r t e d e u n a visión o r g a n i z a c i o n a l amplia,
totalizante y global. D e ahí t a m b i é n se deriva su carácter integral y amplio.
El desafío está e n el desplazamiento gradual y definitivo del extremo izquierdo hacia el extremo d e r e c h o del
continuum.
Reclutamiento
Los
individuos y las o r g a n i z a c i o n e s c o n v i v e n e n u n interminable p r o c e -
so dialéctico. Las personas y las o r g a n i z a c i o n e s se hallan c o m p r o m e t i d a s
e n un p r o c e s o c o n t i n u o e interactivo d e atraerse unas a otras. D e la mism a m a n e r a c o m o los individuos atraen y s e l e c c i o n a n las organizaciones,
i n f o r m á n d o s e y f o r m a n d o o p i n i o n e s a c e r c a d e ellas, éstas tratan d e atraer
individuos y o b t e n e r i n f o r m a c i o n e s a c e r c a d e ellos para decidir si hay o
n o interés e n admitidos!. D e s d e el p u n t o d e vista d e la o r g a n i z a c i ó n , el
p r o c e s o d e a t r a c c i ó n y s e l e c c i ó n no es simple, c o m o v e r e m o s e n los d o s
capítulos sobre reclutamiento y s e l e c c i ó n .
E l r e c l u t a m i e n t o es un c o n j u n t o d e técnicas y p r o c e d i m i e n t o s orientad o s a atraer candidatos p o t e n c i a l m e n t e calificados y c a p a c e s d e o c u p a r
cargos dentro d e la o r g a n i z a c i ó n . En esencia, es un sistema d e informac i ó n m e d i a n t e el cual la o r g a n i z a c i ó n divulga y o f r e c e al m e r c a d o d e
recursos h u m a n o s las o p o r t u n i d a d e s d e e m p l e o q u e p r e t e n d e llenar. Para,
ser eficaz, el reclutamiento d e b e atraer suficiente c a n t i d a d d e candidatos
para abastecer d e m o d o a d e c u a d o el p r o c e s o d e s e l e c c i ó n . A d e m á s , el
Lyman W . Porter, E d w a r d E. Lawler 111, J . Richard H a c k m a n , " C h o i c e Processes:
Individuáis and Organizations Atracting and Selecting each Other", en Behavior in
Organizations, Cap. 5, Tokio, McCraw-Hill, Kogakusha, 1975.
ir
Oferta d e v a c a n t e s y oportunidades
S a l a r i o s ofrecidos
B e n e f i c i o s ofrecidos
Imagen proyectada
etc.
Mercado
de
recursos
humanos
R e a c c i o n e s ante las v a c a n t e s
y oportunidades
R e a c c i o n e s ante los salarios ofrecidos
R e a c c i o n e s a n t e los beneficios ofrecidos
I m a g e n percibida
F i g u r a 5.1 R e l a c i o n e s entre organización y mercado.
r e c l u t a m i e n t o t a m b i é n d e b e suministrar la s e l e c c i ó n d e m a t e n a
pnma
básica ( c a n d i d a t o s ) para el f u n c i o n a m i e n t o d e la o r g a n i z a c i ó n .
El r e c l u t a m i e n t o - l l e v a d o a c a b o t o m a n d o c o m o b a s e los datos s o b r e
n e c e s i d a d e s presentes y futuras d e recursos h u m a n o s d e la o r g a n i z a c i ó n consiste e n realizar actividades r e l a c i o n a d a s c o n la investigación e interv e n c i ó n e n las fuentes c a p a c e s d e p r o v e e r a la o r g a n i z a c i ó n el n ú m e r o
suficiente d e personas para c o n s e g u i r los o b j e t i v o s . Es u n a a c t i v i d a d c u y o
objetivo i n m e d i a t o es atraer c a n d i d a t o s d e e n t r e los cuales s e s e l e c c i o n a rán ios futuros integrantes d e la o r g a n i z a c i ó n .
El r e c l u t a m i e n t o exige u n a p i a n e a c i ó n rigurosa constituida por una
s e c u e n c i a d e tres fases: p e r s o n a s q u e la o r g a n i z a c i ó n r e q u i e r e , lo q u e el
m e r c a d o d e R H p u e d e o f r e c e H e y t é c n i c a s d e r e c l u t a m i e n t o por aplicar.
: i nvestigación externa:
.Investigación interna:
• íLo.que la organización
:,reí,uiere: personañas.
nece
s a r i a s paraba: tta f e a
títíSnás,
Técnica
de reclutamiento
por aplicar
.;.-i,Lo,:qüe_"el m e r c a d o d e
1'-BH^Bj^e.de. ofrece rl e:
f u é h t e s ' d e reclutamiento
'J5'0rí.td(Dáli2ar y contactar
F i g u r a 5.2 L a s tres f a s e s d e la pianeación del reclutamiento.
D e a h í s e derivan las tres e t a p a s : investigación interna sobre necesidad e s , investigación externa del m e r c a d o y definición d e las técnicas d e
reclutamiento q u e se utilizarán. La p i a n e a c i ó n del reclutamiento c u m p l e
el propósito d e estructurar ei sistema d e trabajo q u e se desarrollará.
INVESTIGACIÓN INTERNA
V e r i f i c a c i ó n d e las n e c e s i d a d e s d e la o r g a n i z a c i ó n respecto a sus n e c e s i d a d e s d e recursos h u m a n o s a c o r t o , m e d i a n o y largo plazos para saber
q u é requiere d e inmediato y cuáles son sus p l a n e s futuros d e c r e c i m i e n t o
y desarrollo, q u e significarán n u e v o s aportes d e recursos h u m a n o s . Este
c e n s o interno n o d e b e ser e s p o r á d i c o ni o c a s i o n a l , sino c o n t i n u o y c o n s tante, y d e b e a b a r c a r todas las áreas y niveles d e la organización para
c o n o c e r cuáles son sus n e c e s i d a d e s d e personal y cuáles son el perfil y las
características q u e los n u e v o s m i e m b r o s d e b e n mostrar y ofrecer. En
m u c h a s o r g a n i z a c i o n e s , esta investigación interna se sustituye por un p r o c e s o más amplio d e n o m i n a d o p i a n e a c i ó n d e p e r s o n a l .
Pianeación de personal
La p i a n e a c i ó n d e personal e s u n p r o c e s o d e d e c i s i ó n r e s p e c t o d e los
recursos h u m a n o s necesarios para conseguir los objetivos organizacionales
e n un p e r i o d o d e t e r m i n a d o . S e trata d e prever c u á l e s serán la fuerza l a b o ral y los talentos h u m a n o s necesarios para la realización d e la a c c i ó n
organizacional futura. N o s i e m p r e la
d e p e n d e n c i a d e A R H elabora la
p i a n e a c i ó n d e recursos h u m a n o s d e la o r g a n i z a c i ó n . El p r o b l e m a d e anticipar e n la o r g a n i z a c i ó n la c a n t i d a d y calidad d e las personas necesarias
es s u m a m e n t e importante. En la m a y o r parte d e las e m p r e s a s industriales,
el ó r g a n o e n c a r g a d o d e la p i a n e a c i ó n y el c o n t r o l d e la p r o d u c c i ó n ( P C P )
lleva a c a b o la p i a n e a c i ó n d e la llamada " m a n o d e o b r a d i r e c t a " (personal
d e nivel o p e r a c i o n a l c o n t r a t a d o por horas, d i r e c t a m e n t e ligado a la prod u c c i ó n industrial). A l p r o g r a m a r la p r o d u c c i ó n , esta d e p e n d e n c i a la d e s c o m p o n e en programación de máquinas y equipos, programación de
materiales y p r o g r a m a c i ó n d e M O D ( m a n o d e o b r a directa implicada e n
la p r o d u c c i ó n ) , para cumplir d i c h o s programas.
En las e m p r e s a s d e servicios, la p i a n e a c i ó n d e ia llamada "fuerza laboral indirecta" (personal d e supervisión, d e oficina y d e ventas) q u e d a a
criterio d e las diversas divisiones d e la e m p r e s a o d e la división d e organi-
z a c i ó n y m é t o d o s ( O & M ) , e n especial c u a n d o d e trata d e personal d e
oficina. Sin e m b a r g o , e n el ó r g a n o d e P C P o d e O & M , o e l q u e sea, la
p i a n e a c i ó n d e R H se e l a b o r a según c n t e n o s d e racionalidad estrictamente t é c n i c a y d e un e n f o q u e m e r a m e n t e cuantitativo. El ó r g a n o d e A R H n o
siempre participa e n su e l a b o r a c i ó n y r e c i b e el resultado listo y definido.
Para a p r o v e c h a r t o d o el p o t e n c i a l d e realización, la o r g a n i z a c i ó n n e cesita disponer d e las personas a d e c u a d a s para el trabajo q u e d e b e e j e cutarse. En la práctica, esto significa q u e los gerentes d e b e n estar seguros
d e q u e los cargos bajo su responsabilidad están o c u p a d o s p o r personas
c a p a c e s d e d e s e m p e ñ a r l o s c o n acierto. Para llegar a esto, se requiere un
riguroso trabajo d e p i a n e a c i ó n d e p e r s o n a l . Existen varios m o d e l o s d e
p i a n e a c i ó n ; algunos son g e n é r i c o s y a b a r c a n t o d a la o r g a n i z a c i ó n , otros
son específicos para d e t e r m i n a d o s sectores. C a s i t o d o s exigen la participación del órgano encargado d e personal.
1 . M o d e l o b a s a d o e n la d e m a n d a e s t i m a d a d e l p r o d u c t o o servicio
Las n e c e s i d a d e s d e personal son una variable d e p e n d i e n t e d e la d e m a n da estimada del p r o d u c t o (en el c a s o d e la industria) o del s e r v i d o (en el
caso d e u n a o r g a n i z a c i ó n d e servicios). La relación entre las d o s variables
- n ú m e r o d e personas y d e m a n d a del p r o d u c t o o s e r v i c i o - está influida
por v a r i a c i o n e s e n la p r o d u c t i v i d a d , la t e c n o l o g í a , la disponibilidad d e
recursos financieros internos o externos y la disponibilidad d e personas
e n la o r g a n i z a c i ó n . C u a l q u i e r a u m e n t o d e p r o d u c t i v i d a d resultante del
c a m b i o d e t e c n o l o g í a reducirá las n e c e s i d a d e s d e personal p o r unidad
adicional d e p r o d u c t o o servicio. Tal a u m e n t o d e p r o d u c t i v i d a d p o d r á
p r o v o c a r t a m b i é n una r e d u c c i ó n del p r e c i o del p r o d u c t o o servicio, d e
m o d o q u e origine un a u m e n t o e n las v e n t a s y, e n c o n s e c u e n c i a , un a u m e n t o d e las n e c e s i d a d e s d e p e r s o n a l . Este m o d e l o , q u e e m p l e a previsiones o e x t r a p o l a c i o n e s d e d a t o s históricos y se o r i e n t a h a c i a el nivel
o p e r a c i o n a l d e la o r g a n i z a c i ó n , n o tiene e n c u e n t a posibles h e c h o s i m previstos, c o m o estrategias d e c o m p e t i d o r e s , situación d e m e r c a d o d e
clientes, huelgas, falta d e materia prima, e t c .
2. M o d e l o b a s a d o e n s e g m e n t o s d e c a r g o s
Este m o d e l o t a m b i é n se centra e n el nivel o p e r a c i o n a l d e la o r g a n i z a c i ó n .
Es una t é c n i c a d e p i a n e a c i ó n d e R H utilizada e n m u c h a s e m p r e s a s d e
gran t a m a ñ o . P o r e j e m p l o , el m é t o d o d e p i a n e a c i ó n d e la S t a n d a r d O i l
consiste e n :
apizapiót^
Objetivos organizacronales
I
L
'í*:
•'^^i
"•Requisitos d e l o s r e c u r s o s h u m a n o s
1.1
^ f c . R t p g r a m a s d e recursíís h ü m a n b s í ^
Cambio:
iJ|Ex[)anslón.
eeuaeiort
Nfuevas^^í^aílmisiones
^íggppado ,
^^cotjes'
'Innovación
¿jV creatividad
I
Reducción'
de>personali,
^
v
^
.
^
F i g u r a 5.3 B a s e s d e la pianeación d e recursos h u m a n o s .
a. S e l e c c i o n a r u n factor estratégico (nivel d e v e n t a s , c a p a c i d a d
d e pro-
d u c c i ó n , p l a n e s d e e x p a n s i ó n , etc.) e n c a d a área d e la e m p r e s a , es
decir, u n factor o r g a n i z a c i o n a l c u y a s v a r i a c i o n e s a f e c t e n las n e c e s i d a des d e personal.
b. D e t e r m i n a r los niveles históricos ( p a s a d o y futuro) d e c a d a factor e s tratégico.
c. Establecer los niveles históricos d e fuerza laboral p o r área f u n c i o n a l .
d . P r o y e c t a r los niveles futuros d e fuerza laboral e n c a d a área f u n c i o n a l ,
c o r r e l a c i o n á n d o l o s c o n la p r o y e c c i ó n ' d e los n i v e l e s (históricos y futuros) d e l factor estratégico c o r r e s p o n d i e n t e .
O t r a s e m p r e s a s , c o m o la I B M , prefieren calcular sus n e c e s i d a d e s totales d e p e r s o n a l c o n b a s e e n p r o y e c c i o n e s r e l a c i o n a d a s sólo c o n ciertos
s e g m e n t o s (o familias) d e c a r g o s d e su fuerza laboral q u e p r e s e n t a n m á s
variaciones.
—^—:
•
Director g e n e r a l
J o s é ' F a g u n d e s (58)
• A/1 L u i s B é n t o (42)
' B/1 ' J d s é S o a r e s ( 4 3 )
" B: Réquleréíniás, experiencia
,C; No. tiene, [.errifjlazo
1 ; Déseiínpéno'fexceppiorial,•2. pesempeño jatisfácfprio'á! Desempeñe^
4. • Desempeño pobre :.. - j ; ^ -
' Gerente
de departamento
6
-.Luis:Bento(42); :
A/1 J o á o Brito ( 3 6 ) .
2 Milton S á (32);... ,
J e f e de-sección -**
J o s é S o a r e s (43)
• J e f e de sección
-"Sergio L(3 m e (40);!
A/2 Daniel Frias (30)
B/3iGil Q u e d e s (29)
Á?1 J o i b ó f oares (35)
A/1 L e o F ari^a (32)
"SupiSWisorJi^'^
Milton S á (32)
••"''•"'Supen/isbr'
Daniel F r i a s (30)í|
^Supervisor
J o a o :Brito (36)
,(5/3 R a ú l Frol (30)'
B/t S a u l o F é (28)
8/2 Idap Tako (27)
B/2 Luiz R e i s (29)
C/t Félix/\un.(28).
;
'•"•-•^supervisor
•Jose.;Soares (35)
N2 SilvioJFaO (30)'
Luiz^Lins (29)¿,
•m
F i g u r a 5.4 Modelo d e sustitución d e puestos c l a v e .
3. M o d e l o d e s u s t i t u c i ó n d e p u e s t o s c l a v e
M u c h a s o r g a n i z a c i o n e s utilizan u n m o d e l o d e n o m i n a d o m a p a s d e sustitución u o r g a n i g r a m a s d e carrera, q u e s o n una r e p r e s e n t a c i ó n visual d e
q u i é n sustituye a q u i é n e n la o r g a n i z a c i ó n , a n t e la e v e n t u a l i d a d d e q u e
exista a l g u n a v a c a n t e e n el futuro. La i n f o r m a c i ó n q u e facilite el m o n t a j e
del sistema d e b e provenir d e l sistema d e i n f o r m a c i ó n g e r e n c i a l , q u e se
estudiará m á s a d e l a n t e . La figura 5.4 ilustra este m o d e l o d e p i a n e a c i ó n d e
personal y considera la información mínima para la t o m a d e decisiones
relacionadas c o n sustituciones futuras dentro d e ia o r g a n i z a c i ó n , en func i ó n d e ! estatus d e los diversos c a n d i d a t o s internos. Este estatus d e p e n d e
d e d o s variables: d e s e m p e ñ o actual y posibilidad d e a s c e n s o . El d e s e m p e ñ o actual s e o b t i e n e d e las e v a l u a c i o n e s d e d e s e m p e ñ o , las o p i n i o n e s
d e los d e m á s gerentes, c o l e g a s y s u b o r d i n a d o s . La posibilidad d e a s c e n s o
d e p e n d e d e ! d e s e m p e ñ o actual y d e los e s t i m a d o s del éxito futuro e n las
nuevas o p o r t u n i d a d e s . M u c h a s e m p r e s a s r e c u r r e n a la tecnología informática para desarrollar m o d e l o s m á s c o m p l e j o s c o n invéntanos y registros q u e o f r e c e n i n f o r m a c i ó n m á s a m p l i a , c o m o f o r m a c i ó n
escolar,
experiencia profesional anterior, c a r g o s o c u p a d o s , d e s e m p e ñ o e n esos
cargos, aspiraciones y objetivos personales, etc.
4. M o d e l o b a s a d o e n el f l u j o d e p e r s o n a l
Este m o d e l o intenta caracterizar el flujo d e las personas hacia a d e n t r o d e
la o r g a n i z a c i ó n , e n ésta y hacia afuera d e ella. La v e r i f i c a c i ó n histórica y el
seguimiento d e ese flujo d e entradas, salidas, a s c e n s o s y transferencias
p e r m i t e n predecir, a c o r t o p l a z o , las n e c e s i d a d e s d e personal p o r parte
d e la o r g a n i z a c i ó n . S e trata d e un m o d e l o v e g e t a t i v o y c o n s e r v a d o r , a d e c u a d o para organizaciones estables y sin p l a n e s d e e x p a n s i ó n .
Este m o d e l o p u e d e predecir c o n s e c u e n c i a s d e contingencias, c o m o
política d e a s c e n s o s d e la o r g a n i z a c i ó n , a u m e n t o d e la rotación o dificultades d e reclutamiento, etc. A s í m i s m o , es útil e n el análisis d e los sistem a s d e carreras, c u a n d o la o r g a n i z a c i ó n a d o p t a u n a política c o h e r e n t e
e n este a s p e c t o .
desvincuiaciones
(-)
''Número
íniciat
1
4
Sí: J e f a t l í r a
.íppe^ción
4-)
-
p .Direeción
Gerencia
Transferencias
í:
(-0
í#)
-
30 - ' - ^ -
—
Número
finai
(=)
1
A
1
11
• •••
. 1 2
..360
Ascensos
Admisiones
4
12
:
• 1
----••I
18
1
. 1 : . ' . ••
F i g u r a 5.5 P i a n e a c i ó n d e personal con b a s e en el flujo d e personal.
•
29
356'.
5, M o d e l o d e p i a n e a c i ó n i n t e g r a d a
Es el m o d e l o más a m p l i o y totalizante. D e s d e el p u n t o d e vista d e insumos,
la p i a n e a c i ó n d e personal d e b e tener e n c u e n t a cuatro factores o variables intervinientes:
a. V o l u m e n d e p r o d u c c i ó n p l a n e a d o
b. C a m b i o s t e c n o l ó g i c o s q u e alteran la p r o d u c t i v i d a d del personal
c. C o n d i c i o n e s d e oferta y d e d e m a n d a , y c o m p o r t a m i e n t o d e ia clientela
d . P i a n e a c i ó n d e carreras e n la o r g a n i z a c i ó n
D e s d e e l p u n t o d e vista d e l flujo interno, la p i a n e a c i ó n d e personal
d e b e c o n s i d e r a r la c o m p o s i c i ó n c a m b i a n t e d e la fuerza laboral d e la organización, h a c i e n d o u n s e g u i m i e n t o o e v a l u a n d o las entradas y las salidas
d e p e r s o n a l y su m o v i m i e n t o e n la o r g a n i z a c i ó n . Éste e s u n m o d e l o
sistémico y totalizante d e la p i a n e a c i ó n d e p e r s o n a l .
Entradas
•
•
Salidas
DesvinculacioDéS;:
••^ D e s p e d i d o s p o r la e m p r e s a
' F u e r z a s labóralos
d e una subunidad
d e la organización
Jubilaciones
'íí'íf:?*.; Síj
T r a n s f e r e n c i a s tiacia
lE
Retornó d e person
ausente
A s c e n s o s a--
Ausencias
F i g u r a 5.6 Modelo integrado de pianeación d e personal.
INVESTIGACIÓN
EXTERNA
Es una ¡Dvestigación del mercado—de. r
ecuJ3LQ5
u
il.,manqs onentada a
¿^SII!?I!ÍS!Í9..yiÜ.fergD£Íádo£ara^
su consiguientoSlIy:
x!ip. Én esta ciase de investigación 5nbxe£aW:dos^pfii3LQsJii).pprtantes:
la„s,egment,acLOaiiel.-.mercad
Jasjueoie5-,de.tedutao^i.e^
^ ^^.iSSUSÜÍiSiár'
mercado se refiere a la descomposición de éste
en segmentos o clases de candidatos con características definidas para
analizado y estudiado de manera específica. La segmentación debe hacerse de acuerdo con los intereses de la organización.
C a d a segmento de mercado tiene características propias, atiende a
diferentes necesidades, tiene expectativas y aspiraciones diferentes, utiliza distintos medios de comunicación y, en consecuencia, debe estudiarse de manera diferente/Si la técnica d e reclutamiento utilizada son los
anuncios en periódicos,' el seleccionado para reclutar ejecutivos será distinto del elegido para reclutar obreros no calificados.
A q u í cabe la pregunta sobre si el reclutamiento debe abarcar todo el
mercado d e R H , como podría indicar la figura 5.7. El reclutamiento no
siempre puede abarcar todo el mercado de recursos humanos, sin una
es detecdirección precisa. ^i^jo\^m-&S\sr\úa^^
F i g u r a 5.7 Ejemplo d e segmentación del mercado de recursos humanos.
Í3L;^ÜP4sO?St-íe^dJIÍ?Icado fue^^^
^jjygJg,;flt;e!;esejDu p a f s c o n c e n t r a r e n ellas sus esfuerzos d e c o m u n i c a c i ó n
y a t r a c c i ó n . Estas fuentes p r o v e e d o r a s d e recursos h u m a n o s se^dejxornk
nanjuentes^ejeglyt^^^
q u e representan los objetivos específicos
e n q u e incidirán las técnicas d e reclutamiento. Es un p r o b l e m a d e localiz a c i ó n : ¿ d ó n d e buscar los c a n d i d a t o s pretendidos? O , e n otros términos,
¿ d ó n d e s e e n c u e n t r a n los c a n d i d a t o s q u e tratamos d e atraer? D e ahí ¡a
n e c e s i d a d d e identificar y localizar las fuentes d e reclutarniento q u e serán
los manantiales d e c a n d i d a t o s c a p a c e s d e cumplir los requisitos y exigencias d e la o r g a n i z a c i ó n . U j M c a c i ó n - ^ r r . e G t a - . d e J a a _ f u e a t e s ^ . e „ L e d u t a ^
miiento p e r m i t e a la organizacióji;.
a- £ l e y a r e U e n d i m L & T ^ ^
tan-
to la p r o p o r c i ó n d e c a n d i d a t o s / c a n d i d a t o s e s c o g i d o s para s e l e c c i ó n ,
c o m o i a d e c a n d i d a t o s / e m p l e a d o s admitidos.
b. Disnninuir el t i e m p o d e l p r o c e s o d e Reclutamiento, lo c u a l p e r m i t e
agilizarlo." ™
™ ^
'
-
c. R e d u c i r los costos .OPeracionaJes d e rec[utarniento. m e d í a n t e el ahorro
e n la a p l i c a c i ó n d e sus técnicas.
Finalizadas la investigación externa y ia interna, el p a s o siguiente es
e s c o g e r las técnicas d e r e c l u t a m i e n t o m á s a p r o p i a d a s para c a d a c a s o .
Este t e m a s e estudiará más a d e l a n t e .
EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO
El r e c l u t a m i e n t o implica u n p r o c e s o q u e varía según la organización._fL_
c o n ] ienzo.jdel„pr.oqasa. d e j e ^ c ^ ^
d e J.a.^d.ef iaián . d e j a ^ ^
línea. En c o n s e c u e n c i a , el ó r g a n o d e reclutamiento n o t i e n e autoridad
"para efectuar ninguna actividad d e reclutamiento si el ó r g a n o q u e tiene la
v a c a n t e n o t o m a la decisión d e llenada. D a d o q u e el reclutamiento es
una f u n c i ó n d e staff, sus actos d e p e n d e n d e u n a decisión d e la línea, q u e
se oficializa m e d i a n t e u n a e s p e c i e d e o r d e n d e servicio, g e n e r a l m e n t e
denominada
solicitud d e e m p l e a d o p solicitud d e p e r s o n a l , ilustrada e n
la figura 5.9 (véase la página 2 1 9 ) . Este d o c u miento d e b e lien arlo y entreg a d o la p e r s o n a q u e quiere llenar u n a v a c a n t e e n su d e p a r t a m e n t o o
s e c c i ó n . Los detalles incluidos e n el d o c u m e n t o d e p e n d e n d e l grado d e
c o m p l e j i d a d existente e n e! área d e recursos h u m a n o s : c u a n t o m a y o r sea
la c o m p l e j i d a d , m e n o r e s serán los detalles q u e el responsable d e l ó r g a n o
emisor d e b a llenar e n el d o c u m e n t o .
La emisión d e una solicitud d e e m p l e a d o presenta ciertas s e m e j a n z a s
c o n la d e u n a solicitud d e material. En este c a s o , c u a n d o la r e c i b e el
a l m a c é n , v e n f i c a si existe el material solicitado e n los a n a q u e l e s para e n tregado al solicitante y, e n c a s o contrario, e m i t e u n a o r d e n d e c o m p r a
para q u e algún p r o v e e d o r suministre el material. E n el caso d e la solicitud
d e e m p l e a d o , cuando-eLórgano d e reclutamiento la recibe, verifica e n los
archivos si está disponible algún c a n d j d a t o a d e c y a d o ; sj no,, d e b e reclutarlo
a truyés d e |as técnicas .d
En el
fíujograma d e la figura 5.8 p u e d e o b s e r v a r s e d e m a n e r a simpíificacla el
proceso.
MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
S e ha c o m p r o b a d o y a q u e las fuentes d e r e c l u t a m i e n t o son las áreas d e l
m e r c a d o d e recursos h u m a n o s exploradas por los m e c a n i s m o s d e reclut a m i e n t o . Es decir,
e|j3igxcadj?^dejJicur^os„^^
JjSilt6S.-aueJ.a.,acnPLesa..deb^
ajrae_rxajididato.s,gue„S.upian, sus. n e c e s i d a d e s ,
técni-
cas _de..reclu,tarn i
T a m b i é n verificamos q u e el m e r c a d o d e recursos. h u i T i a n o s está c o n f o r m a d o por un c o n j u n t o d e c a n d i d a t o s q u e p u e d e n estar"gjnpleados,
(trabajando e n alguna e m p r e s a ) o disponibles ( d e s e m p l e a d o s ) . Los can-
Orgahizacióh
La. propia
•'•erripresa
L a s derriás
empresas
Escuelas'•'
y
>r:
universidades
; Otras ^ ,
fuentésl
reclutamiento
Mercado de recursos humanos
F i g u r a 5.8 F u e n t e s d e reclutamiento e n el mercado de recursos humanos.
i,
De:
Departamento.
FechayEmlsión
Para:
División d e relaciones industriales
S e c c i ó n d e reclutamiento y s e l e c c i ó n
~ 7
7
Fecti a / R e c e p c i ó n
No.
/
CÓDIGO DE
SECCIÓN
SOLICITUD DE EMPLEADO
SECCIÓN
NOMBRE DEL CARGO
POR
CÓDIGO
CAtvJTIDAD
CLASE
REMPLAZO
REGISTRO
Fecha/Salida
1
1
1
1
NOMBRE
CARGO
> 1
1
t
1
1
P O R AUMENTO D E PLANTA
MOTIVO DEL AUMENTO
F i g u r a 5.9 Modelo d e solicitud d e empleado.
didatos e m p l e a d o s o disponibles p u e d e n s e j reales (los q u e están b u s c a n d o e m p l e o o pretenden c a m b i a r el q u e tienen)j3^potenc¡ales (los q u e no
están interesados en buscar e m p l e o ) . Los candidatos e m p l e a d o s , sean reales o potenciales, están trabajando e n alguna empresa, incluso e n la nuestra. Esto explica los d o s m e d i o s d e reclutamiento: e l interno y e l externo.
i.
F i g u r a 5.10 Procesamiento d e una solicitud d e empleado.
E n la propia e m p r e s a
Potenciales
Empleados
Candidatos
Reales
E n otras e m p r e s a s
Reclutamiento
interno
Reales
Potenciales
Reclutamiento
externo
Disponibles
Reales
Potenciales
I F i g u r a 5.11 E l reclutamiento^^Ja j i t u a ^
Ei r e c l u t a m i e n t o es.g2LtS£QS c u a n d o e x a m i n a c a n d i d a t o s , reales o p o tenciales, disponibles o e m p l e a d o s e n otras e m p r e s a s , y su c o n s e c u e n c i a
es u n a e n J ¡ ; a ¿ 4 , j d g j : s f i u r s o s j 3 u ^ ^
d e n o mi n a. iri t e m o c u a n d o impli-
c a c a n d i d a ^ s reales o p o t e n c i a l e s e m p l e a d o s ÚDÍ.cam.etite:„eoJa,prxipia
empLessi, y su c o n s e c u e n c i a es u n p r o c e s a m i e n t o interno d e recursos
humanos.
El r e c l u t a m i e n t o es .internojaJiaPiio^,aLpresentarse d e t e r m i n a d a ^jacaiitej
l a j m p r e s a inteBta.llenada-mediante,laj:,eubica_dáo-dej5US.emple.aclo-5, los
cuales p u e d e n ser a s c e n d i d o s ( m o v i m i e n t o vertical) o trasladados ( m o v i m i e n t o horizontal) o transferidos c o n a s c e n s o ( m o v i m i e n t o d i a g o n a l ) . El
r e c l u t a m i e n t o interno p u e d e implicar:
•
Transferencia d e personal
•
A s c e n s o s d e personal
•
Transferencias c o n a s c e n s o s d e p e r s o n a l
•
P r o g r a m a s d e desarrollo d e p e r s o n a l
•
Planes d e " p r o f e s i o n a l i z a c i ó n " (carreras) d e personal
El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinación e integración del órgano d e reclutamiento c o n las d e m á s dependencias d e la e m presa, e incluye varios sistemas, c o m o p u e d e observarse en la figura 5.12.
•I
F i g u r a 5.12 Datos básicos para e! reciutamiento interno.
E1 r e c i u t a m i e n t o interno s e basa e n jJato5.,eJn
d o s c o n los otros subsistemas, a saber:
a. R e s u l t a d Q ¿ ^ j a a j ^ j ^ p . Q r . . e . L £ a o d L d a t o interno e n las p r u e b a s d e ^ e l e c £LÓELa las q u e s e s o m e t i ó p a r a su ingreso e n la o r g a n i z a c i ó n .
b• B S S H l Í S d 2 L i á § l a L £ Y a l L m ¿ o n e s
e 1 xg^ndidajo iriterno.
c. F^esultado.5_de los p r q g j g m a s d e e n t r e n a m i e n t o y d e p e r f e c c j p n a m i e j IQ e n q u e participó el c a n d i d a t o interno.
d. Análisis y d e s c r í p c i ó n de[_cargo q u e o c u p a . e l c a n d i d a t o J n t e r . n o . & n J a ,
-SSÜiláiáá*^ ->!Ljl§ixaj30.j3Uje^stá^^
c o n el p r o p ó s i t o d e
evaluar, la diferencia entre los d o s y l o s ^ n n i a s requisitos n e c e s a r i o s .
e. Planes d e carreras o pianeación d e los movimientos d e personal para
c o n o c e r la trayectoria más adecuada del ocupante del cargo considerado.
f-
C o n d i c i o n e s d e asee
del c a n d i d a t o j n t e m o (está " a p u n t o " d e ser as-
c e n d i d o ) j ^ e j £ [ n p l a z o ^ s Í el candidato interno y a tiene listo un sustituto).
Para q u e el reclutamiento interno sea exitoso, d e b e existir c o o r d i n a c i ó n
interna entre el órgano d e R H y los d e m á s ó r g a n o s d e la e m p r e s a .
V e n t a j a s d e l redutarruento^i^^^
En r e s u m e n , el reclutamiento interno es u n p r o c e s o o m o v i m i e n t o interno
d e recursos h u m a n o s . Las principales ventajas q u e p u e d e n derivarse d e l
reclutamiento interno s o n :
•
Es^p^ás-acoofímisp para la e m p r e s a , p u e s evita gastos d e a n u n c i o s d e
prensa u honorarios d e e m p r e s a s d e r e c l u t a m i e n t o , c o s t o s d e r e c e p c i ó n d e c a n d i d a t o s , c o s t o s d e a d m i s i ó n , costos d e i n t e g r a c i ó n del n u e v o e m p l e a d o , etc.
'
. ^ J S l L E S K i á S i ^^''•^ '^^ f r e c u e n t e s d e m o r a s d e l r e c l u t a m i e n t o externo,
la e x p e c t a t i v a p o r el día e n q u e s e publicará el a n u n c i o d e prensa, la
espera d e los c a n d i d a t o s , la posibilidad d e q u e el c a n d i d a t o e s c o g i d o
d e b a trabajar d u r a n t e el p e n o d o d e preaviso e n su a c t u a l e m p l e o , la
d e m o r a natural d e l p r o p i o p r o c e s o d e a d m i s i ó n , etc.
•
Presenta^mai{0£jhdice d e validez y seguridad, puesto q u e y a s e cono^cej^l^candidato, se le e v a l u ó durante c i e r t o ' p e r í o d o y T u e ~ § ü r n e f í a c r a l ~
c o n c e p t o d e sus jefes y no necesita p e r i o d o experimental - e n la may o r parte d e las v e c e s - , integración ni i n d u c c i ó n e n la organización, o
información a m p l i a al respecto. El m a r g e n d e error s e r e d u c e bastante,
gracias al v o l u m e n d e i n f o r m a c i ó n q u e , p o r lo general, reúne la e m p r e sa a c e r c a d e sus e m p l e a d o s .
•
Es una£oderoLaiU£tiíe:.deLJll0iÍiía£L4^
p u e s éstos
vislumbran la posibilidad d e progreso e n la o r g a n i z a c i ó n , gracias a las
o p o r t u n i d a d e s ofrecidas a q u i e n e s presentan c o n d i c i o n e s para un futuro a s c e n s o . C u a n d o la e m p r e s a desarrolla u n a política c o h e r e n t e d e
r e d u tam i en to i n terno, ^e^stimu 1 a _ea..s,u..pjgr§2n^l.e¡^¿;£a.iJfi^^
ígcdoriamigntpj^j^uj^
orientadas a a p r o v e c h a r
las o p o r t u n i d a d e s d e p e r f e c c i o n a m i e n t o y a crearlas.
•
-¿fl£QJÍg¿haJas^mve^XP'i§s_^^
J3¿J, q u e m u c h a s v e c e s sólo t i e n e su r e c o m p e n s a c u a n d o el e m p l e a d o
pasa a o c u p a r cargos m á s e l e v a d o s y c o m p l e j o s .
• -BesatmliaaLiX.5mQ-je¿P4Ut^^
teniend o presente q u e las o p o r t u n i d a d e s se o f r e c e n a quienes d e m u e s t r a n
c o n d i c i o n e s para m e r e c e d a s .
D ^ ^ ^ ^
del reclutamiento interno
El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:
•
fcÚgg..ausJps^.ejjipleados.-n,U,exo,s4_pn^
desarrollo para
.,^s.£^der - p o r lo m e n o s a ciertos niveles p o r e n c i m a d e l c a r g c T q u e
v a n a ocupar-j£jnoíiy.ad.ÓO..sufJ£¡ente,para IJegar^^ a
¿áfl^Ja-SÍ''&ÍS.SPQ.rlyw
w/xCeJ. cLesgO-deJxu strac-aJoi.^emRb
adecuado,
origina^apatía, dgsmterés o el^tjro^ d e la organizacióiTpáValBüscar
o p o r t u n i d a d e s fuera d e ella.
•
f.uede..generar conflicto d e ir^tereses^ y a q u e al ofrecer o p o r t u n i d a d e s ^
J¿,a;ecJíllÍfíOÍO.,eo..la.o.rganizaciój^,,.1:iende,a
ijeafúña.actítucriTegativa'
SIL!2.iJiPi?J.^.5íÍ!5^'3y^-'-no^^<^
cQndiciones^íiJT.QLÍogran^js^
^jogorüjnidades. C u a n d o se trata d e j ^ s q u e n o obtienen ningún aseen-
so en la organización o q u e no tienen potencial d e desarrollo, éstos
sitúan a personal d e ^gotendal.limitada^^^^^^^
evitar c o m p e t e n c i a en el futuro, o " f r e n a n " el d e s e m p e ñ o y las aspiraciones d e los subordinados q u e podrían sobrepasarlos e n el futuro.
C u a n d o se administra d e m a n e r a incorrecta, p u e d e presentarse la situación q u e L a u r e n c e Peter d e n o m i n a "jjrj n cjpi Qjjg.£e,te.r" . l a s ejTipre:
sas, al a s c e n d e r incesantemente^a sus emp^^^^^^^
",l¡a p p ! s l c l b j L d . g i ) H O
sjeropre^a»
-..de..su Locontipetencia. Para
premiar su d e s e m p e ñ o y a p r o v e c h a r su c a p a c i d a d , a m e d i d a q u e un
e m p l e a d o d e m u e s t r a c o m p e t e n c i a e n algún c a r g o , la o r g a n i z a c i ó n lo
a s c i e n d e s u c e s i v a m e n t e hasta el cargo e n q u e el e m p l e a d o , por ser
i n c o m p e t e n t e , se estanca.
C u a n d o se efectúa c o n t i n u a m e n t e , p u e d e llevar a los e m p l e a d o s a
limitar l a política y las directrices d e la o r g a n i z a c i ó n , y a q u e éstos, al
c o n v i v i r sólo c o n los p r o b l e m a s y las situaciones d e su o r g a n i z a c i ó n ,
se a d a p t a n a ellos y pierden la creatividad y la actitud d e i n n o v a c i ó n .
D e este m o d o , ks.p_e,[:sjanj5^pasan.a.rama4r...casi,.ex^^^^
tj:2^1osjD„atcoaeS4ÍeJa£u|uj.^^
N o p u e d e h a c e r s e e n t é r m i n o s globales d e n t r o d e la o r g a n i z a c i ó n .
La i d e a d e q u e c u a n d o el p r e s i d e n t e se retira, la o r g a n i z a c i ó n p u e d e
admitir un a p r e n d i z y a s c e n d e r a t o d o el m u n d o , y a d e s a p a r e c i ó h a c e
m u c h o t i e m p o . En este c a s o , se p r e s e n t a una gran d e s c a p i t a l i z a c i ó n
del p a t r i m o n i o h u m a n o : la o r g a n i z a c i ó n p i e r d e u n p r e s i d e n t e y a d q u i e r e un a p r e n d i z n o v a t o e i n e x p e r t o . P a r a
nQ_pjei:judÍGap.eUpatrÍ7.>
riTion¡p.¿uji!apo,,,.e.l:.r..eí;l^
j.LuandiGU0s..GandidatoSv.iriternos-.igualen^en.,con^^^^^
a los candid a t o ^ e x t g j ^ í ^ ^ . . .• .. ...
^-^—-^^^^.-.^......^
Reclutamiento externo
El reclutamiento externo qperg^£Pi2^,eg|xdi4a.tQS-rí4Ue^OO.-perJ:ene^^^
íiLgataizaGióxi. C u a n d o existe una vacante, la organización intenta llenarla
c o n personas d e afuera, es decir, c o n c a n d i d a t o s e x t e r n o s ^ t r a í d o s por las
técriicas d e reclutamiento. El reclutamiento externo jndd^^obrécandjda^^.
l2SJSaí§sjD^po,tekc;i.a1ei^3^
ng^-iy.puedeimplicar-una-ojnás-de^laS'Siguientes»^^
V .-Archivos d e c a n d i d a t o s q u e se presentan e s p o n t á n e á m e n t e ¿ e n otros
p r o c e s o s d e reclutamiento. •
..:
i;.':; :-íu;:;• • C a n d i d a t o s p r e s e n t a d o s por e m p l e a d o s - d e ' l a empresa;-^
•
•
Carteles o a n u n c i o s e n la portería d e la e m p r e s a : ! ^
v
• -7 v^:
C o n t a c t o s c o n sindicatos y asociaciones gremiales.
C o n t a c t o s c o n universidades, escuelas, e n t i d a d e s estatales, directoi^ios
•• a c a d é m i c o s , centros-de integración ernpresa-escuela,.etGií'
i.
^ C o n f e r e n c i a s y charlas en: universidades y escuelas.
i-
'
;
C o n t a c t o s c o n otras empresas q u e a d u a n e n u n m i s m o m e r c a d o , en
términos d e c o o p e r a c i ó n mutua.
•
A n u n c i o s e n diarios, revistas, e t c .
•
A g e n c i a s d e reclutamiento.
•
Viajes d e reclutamiento e n otras localidades.
Las técnicas d e reclutamiento ya citadas s o n los m é t o d o s utilizados
por la organización para divulgar la existencia d e una o p o r t u n i d a d d e
trabajo, junto c o n las fuentes d e recursos h u m a n o s más a d e c u a d a s . Se
d e n o m i n a n t a m b i é n v e h í c u l o s d e reclutamiento, ya q u e e n lo f u n d a m e n tal s o n m e d i o s d e c o m u n i c a c i ó n .
En el reciutainiento.exterjDo..bay..d.os maneras,-de e n f o c a r J a s fuentes
d e / e c l u t a m i e n t p : el e n f o q u e , dicipcto. y . e l , e n f p q u . e J n d i r e c t o . A m b o s se
ilustran e n la figura 5.13.
—
Las princip.ales._técnicas dereclutamiento.;,exterrip. son:__
•
ConsuitaMeJpsaKbiyos^^^
Los candidatos q u e se presentan
d e m a n e r a espontánea o q u e n o fueron escogidos en reclutamientos
anteriores han d e tener un currículo o una solicitud d e e m p l e o debidam e n t e archivada e n el órgano d e reclutamiento. El sistema d e
archivo
p u e d e hacerse por cargo o área d e actividad, d e p e n d i e n d o d e la tipología
d e los cargos existentes. I n d e p e n d i e n t e m e n t e del sistema q u e se a d o p te, es c o n v e n i e n t e inscribir a los candidatos por orden alfabético, consid e r a n d o el s e x o , la e d a d y o t r a s c a r a c t e r í s t i c a s i m p o r t a n t e s . L o
fundamental es q u e la empresa siempre tenga puertas abiertas para recibir candidatos q u e se presentan e s p o n t á n e a m e n t e , en cualquier é p o c a ,
a u n q u e por el m o m e n t o no tenga v a c a n t e s . _ 0 . r e d u j a m l e a t o _ d e b e . i e r . ,
una actividad continua eininterruriipida,o_^
"siempre un conjunto d e candidatos para cualquier eventualidad futura^.
A d e m á s , la organización d e b e estimular la llegada espontánea d e los.
^ajodidatos, recibidos y, si es posible,. m a n t e n e r contactos eventuales
c o n ellos, para n o perder el atractivo n f e l interés. D e b e tenerse e n cuen-
Agencias.
de
reclutamiento
Asociaciones
gremiales
Sindip^tos
Escuelas
V,
universidades
Mercado de recursos humanos
•c
• Fuentes de reclutamiento
(Contacto directo empresaí-mercado)
Escuelas
universidades
En Ja •
propia
empresa
Otras
fuentes
Otras
empresas
-.
3
0)'
O
CL
ro
XI
Mercado de recursos humanos
Fuentes de reclutamiento
(Contacto indirecto e m p r e s a - m e r c a d o )
F i g u r a 5.13 Enfoques directo e indirecto e n el reclutamiento externo.
(t>
:o
•3
O)
w
>4
ta q u e éste es el sistema d e reclutamiento d e m e n o r costo y q u e , c u a n do funciona, n o requiere d e m a s i a d o t i e m p o .
CMdaí^jresergidosj
T a m b i é n es un
sistema d e reclutamiento d e bajo c o s t o , alto rendímlejito y ¿ a [ o índice
d e j i e r n p s . La organización q u e estimula a sus e m p l e a d o s a presentar
o r e c o m e n d a r c a n d i d a t o s está utilizando u n o d e los v e h í c u l o s m á s
eficientes y d e m a y o r c o b e r t u r a , y a q u e llega a l c a n d i d a t o a través d e l
e m p l e a d o q u e , al r e c o m e n d a r amigos o c o n o c i d o s , se siente c o n prestigio ante la o r g a n i z a c i ó n y ante e l c a n d i d a t o p r e s e n t a d o . A d e m á s ,
según la m a n e r a d e desarrollar el p r o c e s o , se v u e l v e c o r r e s p o n s a b l e
ante la e m p r e s a p o r la admisión d e l c a n d i d a t o . Esta presentación d e
c a n d i d a t o s d e ios e m p l e a d o s refuerza la o r g a n i z a c i ó n informal y c r e a
c o n d i c i o n e s d e c o l a b o r a c i ó n c o n la o r g a n i z a c i ó n formal.
CaneleS'O-aÑunciQ.SMdaBone^
Ú^ÉSSQ.^/
sistema
a u n q u e su r e n d i m i e n t o y r a p i d e z d e r e s u l t a d o T d e p e n -
d e n d e factores c o m o localización d e la e m p r e s a , proximidad a lugares d o n d e h a y a m o v i m i e n t o d e personas, p r o x i m i d a d a las fuentes d e
reclutamiento, visualización fácil d e los carteles y a n u n c i o s , facilidad
d e a c c e s o , e t c . En este c a s o , _ e K ^ h í c u l o ^ e s t á t i c o ; ejj;;si{j£|idajp^de.be
ijj)a.5ta„aqué!--y t o m a r Ja„i,ai.clatLya. A m e n u d o , es un sistema utilizado
para cargos d e los niveles inferiores.
Co/itacíp^cons^^^
A u n q u e no exhibe
el rendimiento d e los sistemas presentados, t i e n e la ventaja d e i n v o l u crar otras o r g a n i z a c i o n e s e n el p r o c e s o d e r e c l u t a m i e n t o , sin q u e se
e l e v e n los costos. S i r v e m á s c o m o estrategi_a,de.apoyo, q u e c o m o e s trategia principal.
Contados_
con_,un^^
académicos,
tunidades
estatales,
directorios
centros de integración empresa-escuela, para divulgar las opor-
ofrecidas por la empresa. A u n q u e n o haya vacantes e n el m o -
m e n t o , algunas empresas desarrollan este sistema d e m a n e r a continua
c o m o publicidad institucional para intensificar la presentación d e c a n d i datos. M u c h a s empresas desarrollan programas d e reclutamiento e n -
viando mucho material de comunicación a las instituciones mencionadas.
Conferencias
y charlas en un¡versidade§y
escuelas,
destinadas a p r o m o -
v e r la e m p r e s a y crear u n a actitud f a v o r a b l e d e s c r i b i e n d o la organiza-
c i ó n , s u s objetivos, su estructura y las o p o r t u n i d a d e s d e trabajo q u e
o f r e c e , a través d e recursos audiovisuales (películas, diapositivas, etc.).
•
ContacfQ5._CQfl-j3ftasjen?Pfesa5 aue actúan^en
térmio_QSJÍSJ:ilQDemdónmutua.
el
mj§mq^mercadp,.en
En algunos casos, estos c o n t a c t o s lle-
gan a formar c o o p e r a t i v a s u organismos d e reclutamiento financiados
p o r u n . g r u p o d e e m p r e s a s , q u e tienen m a y o r c o b e r t u r a q u e si o p e r a ran p o r s e p a r a d o . •
•
Viajes de redutamientq^ao^as
localidades.
Muchas veces, £uando^j__
Q3eixadoJocaUkjgcursp^^bmaQpXl^.yA.^^^^
la
e m p r e s a p u e d e apelar al reclutamiento e n otras c i u d a d e s o localidades. En. c o n s e c u e n c i a , el p e r s o n a l d e l ó r g a n o d e reclutamiento e f e c t ú a
viajes y se instala e n algún hotel para publicar a n u n c i o s e n la radio y la
p r e n s a ' locales. D e s p u ^ j ^ ^ j j n j ^ r i o ^ d o ^ d ^
reclutadfis.,Si03B£fi e r e í ^ ^
c o n u n a s e n e d e beneficios y g á r a n í r á s T " ' " " " " ^ •
•
Ánuociqs^^n
diarios y revistas.^ El a n u n c i o d e prensa se consideraj¿na
Es nTáLj:u^%l]jytat^ojji^4í^^^^
p u e s t o q u e se dirige a un público
general, c o b i j a d o p o r el m e d i o d e c o m u n i c a c i ó n , y su discriminación
d e p e n d e del grado, d e selectividad q u e se p r e t e n d e aplicar.
. . .- _
• AgS:iíCÍ3sjd.e..ceGkitan^iento. C o n el fin de a t e n d e r a p e q u e ñ a s , m e d i a nas y g r a n d e s e m p r e s a s , ha surgido u n a infinidad d e o r g a n i z a c i o n e s
especializadas e n reclutamiento d e personal. P u e d e n p r o p o r c i o n a r personal d e niveles,,alto,jTteclioj3_biaj.o. o personal d e ventas, d e b a n c o s o
fuerza laboral industrial.. A l g u n a s se especializan e n reclutamiento d e
ingenieros; otras, e n personal d e p r o c e s a m i e n t o d e datos, incluso en
_
secretadas y otro tipo de cargos. El reclutarniento a través d e a g e n c i a
es u n o d e losjTTás_cost05g^Sj^_au£igue_e^
rgjacionadosxpií.^^^^
..
...
La m a y o r parte d e las v e c e s , estas técnicas d e reclutamiento se utilizan
en c o n j u n t o . J ^ f e c t o r e s d ^ ^ g í s y 4 § f f l R P s o n
5iJmailieQÍe.imftojlaat^,aL
. e s c o g e d a J é S Q i ^ o el m e d i ó m á s indicado para el reclutamiento externo.
En general, c u a n t o j p a y g i l g a la j i m j t a c j ó a j d e j ^
es decir, cuanto m a -
yor sea la urgencia d e reclutar un candidato, ^KiayQC:..5.ej:á,.sLcosto d e la
técnica de reclutamiento q u e se aplique. C u a n d o el reclutamiento externo
s e í d e s a r r o l f a d e manej-a continua.ysistemática, la^ organización puedé:d¡spoher d e candidatos a un costo^ deiprocesamiento^ mucho, m e n o r , - : . , ,
Mayor
Mayor
Agéncia's d e réclíJtaíñiéhto'
Tiempo
Menor
• /^éiiótá^iíe-i-éclutkmieritd '•^^
Anuhcios'én:revistas'
^
A n u n c i o s e n l o s diarios
Reclutamiento d e ex e m p l e a d o s
C a r t e l e s e n l a portería
. Costo
dela'emjjrésa-''-'•'•
- ^ i . ' - ^
Conferencias;,y c h a r l a s - - • ¡y-Contactoscori.entidades..
-, ,
Candidatos d e los érripleádós
'
Préseritacíóii ésponláfiésl' ' "
!
Menor
.-•Reclutamiento deiéx'.empleados
A n u n c i o s en-revistas - f i ; ,
A n u n c i o s e n los diarios
Conferencias y charlas
-Coritáctos con^'entida;di3S
'•• "
V iCarteles enJai;porteFÍáMyi:--u]
déla empresa,,,;.
...^.j,,
C a n d i d a t o s de'ldé erhiDleadps
Présehtácidrféspbritánea '
=
• ^
F i g u r a 5.14_.Lps._.fac1o,res t i e m p o d e procesanfri^
c05t0.deproce.saiinieníp., i
e n ias técnicas de.reclutarniento.
Ventajas dél r e c l u t a r n i e n t o e^tétno'
.-
r
iÉ| • i'éiéiütárfifento'éxterhó 'óffécé"las' áigúlentei . v é t i t a j a s ^
^'''''
•
Trae "sangré h u e v a "
' •• "
•'
y h u e v a s é>tpéHé'hcfás a l a o r g a n i z a c i ó n : l'á'entra-
d a d e recursos h u m a n o s o c a s i o n a siempre unajm^gortación d e ideas
' Í Í U É y a s y;difénenlé,s o n ^
ápérca d e los,,pmblemás;ífitenw
•• '-jírganización y ) casi s i e m p r e ; utiá^reyisióhdé.ra^ m a h é r a ' t b m o '
" ' - ' d i j t é i j los asuntos d é n t r ó d é la éniprésa^
sFtor>~
'' •J . a ; ó r g a ñ i z á c i ó r i c ó m o ; siste'niá' se' actualiza c o n . a s p e c t o ' . a l 'ánibiente
é>(tíirj.io;'y s e rhantiené al tanto d e ' ló q u e o c u r r e eh' otras'empresas.
,IBjetiüei/á:.y/éiiriquéée lósJfécuVsos hufrianos d.e;^la_orgahiza
• • t o d o c u a n d o la política es' recibir p e r s o n a l q u e téhgá i d o n e i d a d igual o
m a y o r q u e la existente e n láérhpi-e'sá. • '
:* "Aprpyécha_:1aí"iny^^
' eíectüadas'pór".o'trá.s,;emp^
'...i!.
y demarrólloj'dé'persbnal
ó ppr.;lós p.rópi"ps;Lca.n:dj¿ató^^^ 'Esto nO
significa q u e ía e m p r e s a d e j e d e hÉtcer estás i n v e í s í o n é s .'de 'ahí'eri
a d é i á n f e , sino qué'usiJfructúá' d e i h r r i e d i á t ó é f retorno'déla inversión
'"' ya e f e c t u a d a p o r l o s d e m á s ; hasta tal:püh'td q u e ' m ' ú c h á s ériipt-esás
• • 'prefieren'reclutar a f u e r ' á y pagar'sálái-ios"mas ' e l e v a d o s p a r a év^itár
:iHAr::..:r; .•,íi?>u-./:-i
i .• ov.; v i : R e c l u t a m i e n t o d e personas
gastos a d i c i o n a l e s d e c a p a c i t a c i ó n y d e s a r r o l l ó 7 y : o b f e n e r ; resultados
de d e s e m p e ñ o a corto plazo.
D e s v e n t a j c i s ^ l reclutajmientoexterno^ r . - - ^ - . O í - i r - -
.o:
Ei r e c l u t a m i e n t o externo preserita algunas •desventajas:;..? •
^í; ' ^ vi^n n;<.-,s'-^-••
¡"^
<.«;--;GenéraIniente. J a r d a •jnágifli^
• . b a s t a n t e tiempo en la.selección e implementación de las. técnicas, m á s
• adecuadas, en el contacto c o n las fuentes d e reclutamiento, en la atracción y presentación d e candidatos, en la aceptación y selección inicial, en
el envfo a la selección y a los exámenes médicos y a la d o c u m e n t a c i ó n , asf
c o m o e n la liberación del candidato respecto d e otro e m p l e o y en preparar el ingreso. C u a n t o más elevado es el nivel del cargo, mayor es ese
periodo. La empresa d e b e prever y elaborar la solicitud d e e m p l e a d o s c o n
más anticipación para q u e el órgano d e reclutamiento no esté presionado
por los factores d e tiempo y urgencia e n la c o n s e c u c i ó n d e candidatos.
•
Es m á s c o s t o s o y exige inversiones y gastos inmediatos e n a n u n c i o s d e
prensa, honorarios d e a g e n c i a s d e r e c l u t a m i e n t o , gastos o p e r a c i o n a l e s
relativos a salarios y obligaciones sociales del e q u i p o d e r e c l u t a m i e n to, artículos d e oficina, f o r m ú l a n o s , etc.
•
En principio, esjrtenqs^seguro.que el reclutamiento interno, y a q u e los
can_didatos externos son d e s c o n o c i d o s y la e m p r e s a n o está e n condic¡ones~de"verÍficar c o n exactitud sus o r í g e n e s y trayectorias profesion a l e s . A p e s a r d e las t é c n i c a s d e s e l e c c i ó n y d e los p r o n ó s t i c o s
p r e s e n t a d o s , las e m p r e s a s a d m i t e n personal m e d i a n t e un contrato q u e
estipula un p e r i o d o d e p r u e b a , para tener garantía frente a la relativa
inseguridad del p r o c e s o .
•
C u a n d o m o n o p o l i z a las v a c a n t e s y las o p o r t u n i d a d e s q u e se p r e s e n tan e n la e m p r e s a , p u e d e frustrar al p e r s o n a l , y a q u e é s t e p e r c i b e barreras imprevistas e n su desarrollo profesional. Los e m p l e a d o s p u e d e n
percibir el cQO.nopQtt<XíteLi:eclujtarDJep.tp exterjip . c o m o . u n a política d e
desje.aljtad, de, ja ..empresa _hacia su personal..
• ' P o r lo general, afecta la política salarial d e la e m p r e s a , al actuar sobre
- \ su r é g i m e n interno d e salarios, e n especial c u a n d o la oferta y la de' I m a n d a d e recursos h u m a n o s no están e n equilibrio.
•
231
Reclutamiento mixto
U n a e m p r e s a n u n c a h a c e s ó l o r e c l u t a m i e n t o i n t e r n o ni s ó l o reclutam i e n t o e x t e r n o . A m b o s d e b e n c o m p l e m e n t a r s e s i e m p r e y a q u e , al utilizar r e c l u t a m i e n t o i n t e r n o , se d e b e e n c o n t r a r un r e m p l a z o p a r a c u b r i r
el c a r g o q u e d e j a el i n d i v i d u o a s c e n d i d o a la p o s i c i ó n v a c a n t e . Si e s
r e m p l a z a d o p o r o t r o e m p l e a d o , e s t e h e c h o p r o d u c e otra v a c a n t e q u e
d e b e llenarse. Qjando¿e^,utili,j.gj;ge[yt,^^
d e la prganÍzaGÍQn..=siempre-exist^,up^a,^pps¡ció
'5a.ntej;ecJugmigDtp^
P o r otriT
?H.<í.VPe1cisiones estratégicas
"5"^
>. <yr-,4
•-ídeíréciutamiento
Anuncios
e n diarioi.
Agenciar
de reclutamiento
-•,ÍK-".fí:.-:,
Contacto
con entidades
Organización
Conferencias
y charlas
Mercado
laboral
Situación general
Candidatos
d e los e m p l e a d o s
Jngenieros^v
.mecánicos"
Mercado
de ingenieros
Mercado de RH
Presentación
espontánea
vDecisiones operacionales
deiirecliJtamiento
F i g u r a 5,15 S i s t e m a d e reclutamiento externo d e ingenieros mecánicos.
parte, s i e m p r e q u e se h a c e reclutamiento externo, d e b e plantearse
a l g ú n d e s a f í o , o p o r t u n i d a d u h o r i z o n t e al n u e v o e m p l e a d o p a r a q u e
éste n o b u s q u e d e s a f í o s y o p o r t u n i d a d e s e n o t r a o r g a n i z a c i ó n q u e le
parezca mejor.
A n t e las ventajas y
desventajas d e los reclutamientos interno y
ex-
terno, m u c h a s e m p r e s a s han preferido una solución e c l é c t i c a : el reclutamiento mixto, es decir, el q u e e n f o c a tanto fuentes internas c o m o fuentes
externas d e recursos h u m a n o s .
El r e c l u t a m i e n t o mixto p u e d e j e i j i d o p t a d o ^ j ^ ^ ^ ^
a. hjdalmente,
rsflutamie]ito..extemQ..se^uido de
redutamJsntoJatsroo.
enras¿dei?¿agyé^
está
m á s interesada e n la e n t r a d a d e recursos h u m a n o s q u e e n su transf o r m a c i ó n ; es decir, a c o r t o p l a z o , la e m p r e s a r e q u i e r e p e r s o n a l calificado y necesita importarlo del a m b i e n t e externo. A l n o encontrar
c a n d i d a t o s e x t e r n o s q u e e s t é n a la altura d é lo e s p e r a d o , a s c i e n d e a
su p r o p i o p e r s o n a l , sin c o n s i d e r a r inicialmente c n t e r i o s s o b r e calificaciones necesarias.
en caso de que no presente
resultados
deseables.
La e m p r e s a da priori-
d a d a sus e m p l e a d o s e n ¡a disputa o e n la c o m p e t e n c i a p o r las o p o r t u nidades existentes. Si n o halla c a n d i d a t o s del nivel e s p e r a d o , a c u d e al
reclutamiento externo.
q u e la e m p r e s a está más p r e o c u p a d a p o r llenar la v a c a n t e existente,
sea a través d e entrada [input]
o a través d e la transformación d e sus
recursos h u m a n o s . U n a b u e n a política d e personal d e b e preferir a los
c a n d i d a t o s internos frente a los externos, e n c a s o d e q u e p r e s e n t e n
igualdad d e c o n d i c i o n e s . Esto p e r m i t e q u e la e m p r e s a n o descapitalice
sus recursos h u m a n o s , a l t i e m p o q u e c r e a c o n d i c i o n e s d e sana c o m p e t e n c i a profesional.
•i i-;J:- ••
<il|>,:::í,.; I ' I V T P ; ! - : - ; . '
1'
••>:...•
••
•
:
El s u b s i s t e m a d e suministro o provisión d e r e c u r s o s h u m a n o s c o r r e s p o n d e al r e c l u t a m i e n t o y la s e l e c c i ó n d e p e r s o n a l . C o m o sistema abier-
t o , la o r g a n i z a c i ó n i n t e r a c t ú a c o n u n m e r c a d o d e recursos h u m a n o s y
e x p e r i m e n t a p r o f u n d a s influencias del m e r c a d o laboral. L o s m e c a n i s m o s d e oferta y d e m a n d a d e estos m e r c a d o s a c a r r e a n c o n s e c u e n c i a s
p a r a los c a n d i d a t o s y las o r g a n i z a c i o n e s q u e a c t ú a n e n ellos. A d e m á s ,
como
sistemas a b i e r t o s , las o r g a n i z a c i o n e s s e c a r a c t e r i z a n p o r la rota-
c i ó n d e p e r s o n a l , c u y a s c a u s a s p u e d e n ser internas o externas, pero
s i e m p r e i m p o n e n c o s t o s primarios y s e c u n d a r i o s a la o r g a n i z a c i ó n . El
ausentismo constituye también otro factor d e incertidumbre y de
imprevisibilidad para las o r g a n i z a c i o n e s .
En este e s c e n a r i o , ei r e c l u t a m i e n t o s o b r e s a l e c o m o sistema destinad o a atraer c a n d i d a t o s d e las f u e n t e s d e r e c l u t a m i e n t o identificadas y
l o c a l i z a d a s e n el m e r c a d o d e r e c u r s o s h u m a n o s . El p r o c e s o d e reclutam i e n t o e m p i e z a p o r la e m i s i ó n d e la solicitud d e e m p l e a d o ; el ó r g a n o
solicitante (línea) t o m a la d e c i s i ó n d e reclutar c a n d i d a t o s . El ó r g a n o d e
r e c l u t a m i e n t o (staff) e s c o g e los m e d i o s - r e c l u t a m i e n t o interno, e x t e r n o
o m i x t o - para o b t e n e r las m a y o r e s v e n t a j a s e n el p r o c e s o y los m e j o r e s
c a n d i d a t o s . El r e c l u t a m i e n t o e x t e r n o p u e d e utilizar una o m á s d e las
siguientes t é c n i c a s : a r c h i v o d e c a n d i d a t o s , p r e s e n t a c i ó n d e c a n d i d a t o s
d e los e m p l e a d o s , fijación d e c a r t e l e s e n la portería, c o n t a c t o s c o n sindicatos, asociaciones gremiales, escuelas y universidades, cooperativas
d e r e c l u t a m i e n t o , viajes d e r e c l u t a m i e n t o , a n u n c i o s e n diarios y revistas, a g e n c i a s d e r e c l u t a m i e n t o , e t c .
M e r c a d o laboral
Mercado de R H
R o t a c i ó n d e personal
Entrevista d e d e s v i n c u l a c i ó n
Ausentismo
Reclutamiento
R e c l u t a m i e n t o interno
R e c l u t a m i e n t o externo
R e c l u t a m i e n t o mixto
Fuentes d e r e c l u t a m i e n t o
Solicitud d e e m p l e a d o
T é c n i c a s d e reclutamiento
1 . ¿Cuáles son las características del m e r c a d o d e R H e n situación d e oferta,
y cuáles son las consecuencias para lo's candidatos y para las empresas?
2. ¿ Q u é e s r o t a c i ó n d e p e r s o n a l y c ó m o se calcula?
3. ¿Cuáles son las posibles causas internas y externas d e la rotación d e
personal?
4. E l a b o r e un plan o f o r m u l a d o d e entrevista d e d e s v i n c u l a c i ó n para
d e t e c t a r y tabular las causas d e las d e s v i n c u l a c i o n e s .
5. Elabore un e s q u e m a m e d i a n t e el cual p u e d a n tabularse los c o s t o s
primarios d e rotación d e p e r s o n a l .
6. E l a b o r e un c o n c e p t o a c e r c a d e los costos secundarios d e rotación d e
personal.
7. D e f i n a ausentismo y establezca la e c u a c i ó n para calcularlo.
8. ¿ Q u é es r e c l u t a m i e n t o d e p e r s o n a l y q u é s o n f u e n t e s d e reclutamiento?
9. Explique por q u é el reclutamiento es una responsabilidad d e línea y
una f u n c i ó n d e staff.
10. Explique e l p r o c e s o d e r e c l u t a m i e n t o .
11. C o m p a r e las ventajas y las desventajas d e l r e c l u t a m i e n t o interno y el
r e c l u t a m i e n t o externo.
12. E x p l i q u e y c o r n p a r e las p r i n c i p a l e s t é c n i c a s d e l r e c l u t a m i e n t o e x terno.
13. ¿ C ó m o p u e d e utilizarse el r e c l u t a m i e n t o mixto?
'ARA ANÁliíSÍS Y DISCUSIÓN 5
" C ó m o planear desvinculaciones"*
La industria eléctrica y e l e c t r ó n i c a , p r e s i o n a d a por la d i s m i n u c i ó n d e las
v e n t a s , d e s p i d i ó c e r c a d e 1 0 % d e los 2 4 2 mil e m p l e a d o s d e l sector.
C u a n d o la situación c o m e n z ó a n o r m a l i z a r s e , los p r o f e s i o n a l e s d e r e cursos h u m a n o s d e las e m p r e s a s del s e c t o r a n a l i z a r o n la situación y
c o n c l u y e r o n q u e la m a n e r a c o m o las e m p r e s a s h i c i e r o n los r e c o r t e s d e
p e r s o n a l las libró d e un c o s t o a d i c i o n a l , p e r o p r o v o c ó d i v e r s o s e f e c t o s
colaterales.
Los d e s p i d o s g e n e r a n p á n i c o e n t r e tos e m p l e a d o s y o n g i n a n situaciones d e tensión y baja p r o d u c t i v i d a d . Este c u a d r o habría p o d i d o evitarse si
Reproducido de la revista Negocios
con autorización de Editora Abril.
em Exame, N o . 229, l o . d e julio d e 1 9 8 1 , p. 39,
las e m p r e s a s no h u b i e s e n o p t a d o p o r la salida m á s fácil, q u e consistió e n
efectuar recortes indiscriminados d e ciertos p o r c e n t a j e s d e la n ó m i n a . El
grupo c o m p r e n d i ó q u e las e m p r e s a s mostraban clara i n c a p a c i d a d d e c o n vivir c o n la crisis, y a q u e los recortes i n d i s c n m i n a d o s tienden a m a n t e n e r
la ineficiencia y c o n d u c e n al d e s e m p l e o a g e n t e calificada, esencial c u a n do el m e r c a d o regresa a la n o r m a l i d a d .
A u t o c r í t i c a . Los d e b a t e s e n la A s o c i a c i ó n Brasilería d e la Industria Eléctric a y Electrónica ( A b i n e e ) señalan la n e c e s i d a d d e q u e las e m p r e s a s plan e e n la e j e c u c i ó n d e programas d e recorte d e p e r s o n a l . D e s d e el punto
d e vista d e la t o m a d e d e c i s i o n e s , se r e c o m i e n d a q u e e n ellos participen
t o d o s los directores, gerentes y jefes, h a c i é n d o s e corresponsables. Los
recortes d e b e n ser c o h e r e n t e s , p u e s no es a c e p t a b l e q u e ciertas áreas
p e r m a n e z c a n i n c ó l u m e s e n tanto otras se sacrifican. El o b j e t i v o es evitar
la d e s m o r a l i z a c i ó n d e los m i e m b r o s del p r o g r a m a :
R e t i r o s d e u n a sola v e z . C o n c r e t a r estas ideas d e p e n d e del interés d e la
c ú p u l a d e la e m p r e s a , y a q u e v a más allá d e la a u t o r i d a d del área d e R H .
S e h a n sugerido varias disposiciones q u e exigen m a y o r eficacia d e la a d ministración d e personal. P o r e j e m p l o , q u e c u a n d o la e m p r e s a entre e n
crisis, el sector d e R H t o m e la iniciativa d e reducir ¡as horas extras, d e f i e n da la asignación d e v a c a c i o n e s colectivas, elimine los contratos d e trabaj o temporal y disponga las r e u b i c a c i o n e s internas. A g o t a d o s estos recursos
y d e c i d i d o el r e c o r t e , p u e d e n llevarse a c a b o d e una sola v e z los retiros.
Lo q u e m á s asusta a los e m p l e a d o s es la a n s i e d a d p r o d u c i d a p o r el p r o c e so gota a gota. El t o r m e n t o c h i n o .
[^^ CASO 5^
.-.j»;..
D e s p u é s d e una reunión e n t r e el director presidente, el director industrial
y el director administrativo, A l b e r t o O l i v e i r a - g e r e n t e d e R H d e M e t a l ú r gica Santa Rila S. A . ( M e s a r i s a ) - fue e n c a r g a d o d e reclutar y seleccionar
c a n d i d a t o s p a r a o c u p a r tres n u e v o s c a r g o s d e n t r o d e la e s t r u c t u r a
organizacional d e la e m p r e s a : un gerente del d e p a r t a m e n t o d e c o m p r a s
( q u e d e p e n d e r í a del director industrial), un
jefe de programación
de
materiales ( q u e d e p e n d e r í a del gerente del d e p a r t a m e n t o d e p r o d u c c i ó n )
y un supervisor d e c o m p r a s técnicas ( q u e d e p e n d e r í a i n d i r e c t a m e n t e d e l
g e r e n t e del d e p a r t a m e n t o d e c o m p r a s ) .
A l b e r t o O l i v e i r a t a m b i é n d e b í a ajustar algunos detalles antes d e a t e n der cualquier o t r o asunto: n o tenía ninguna i n f o r m a c i ó n a c e r c a d e estos
tres n u e v o s cargos, no sabía cuál iba a ser el salario d e c a d a u n o d e ellos
ni t a m p o c o las características ni los requisitos q u e d e b e r í a n cumplir los
posibles c a n d i d a t o s . S e p r e o c u p a b a p o r q u e el m e r c a d o laboral d e profesionales d e c o m p r a s estaba m u y a c t i v o ú l t i m a m e n t e y e n situación d e
oferta, a pesar del e l e v a d o índice d e d e s e m p l e o existente e n el m e r c a d o
general. Tal v e z , el jefe d e p r o g r a m a c i ó n d e materiales y el supervisor d e
c o m p r a s t é c n i c a s p u d i e r a n c o n s e g u i r s e a través d e r e c l u t a m i e n t o mixto,
p e r o el g e r e n t e del d e p a r t a m e n t o d e c o m p r a s debería reclutarse afuera.
A l b e r t o O l i v e i r a p e n s ó escnbir t o d o s los detalles y disposiciones q u e d e bería c o o r d i n a r c o n sus s u b o r d i n a d o s , d e s d e las e s p e c i f i c a c i o n e s d e los
cargos q u e d e b e r í a n llenarse, el plan d e reclutamiento q u e habría d e d e sarrollar y las t é c n i c a s d e r e c l u t a m i e n t o q u e se a d o p t a r í a n , hasta la r e d a c c i ó n d e u n p o s i b l e a n u n c i o p a r a p u b l i c a r e n los p e r i ó d i c o s . ¿ C ó m o
c o n c a t e n a r todas estas ideas a c e r c a d e l asunto?
•:f.!<'i::.:};:- •:í;!.v:;;!n ::\:''}\/ !y¿^0!,\í,-
lili";';-i.:..- r:;-.Vi-;-í
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¿OJU':.;!:;^/' ^•íJi ir: ;:;.;:Í::;:'K';;.^;-Í;-i-'.-^^!flí^^;r:
de personal
La
selección d e personal forma parte d e ! p r o c e s o d e provisión d e perso-
nal, y v i e n e luego del reclutamiento. Éste y la s e l e c c i ó n d e personal soTT^
dos fases d e un m i s m o p r o c e s o : c o n s e c u c i ó n d e recursos h u m a n o s para
la o r g a n i z a c i ó n . El reclutamiento e s u n a a c t i v i d a d d e divulgación, d e llamada, d e a t e n c i ó n , d e i n c r e m e n t o e n la entrada; p o r tanto, es una activid a d positiva y d e invitación. La selección es una actividad d e c o m p a r a c i ó n
o c o n f r o n t a c i ó n , d e e l e c c i ó n , d e o p c i ó n y decisión, d e filtro d e entrada,
d e clasificación y, por c o n s i g u i e n t e , restrictiva.
Al reclutamiento corresponde atraer d e m a n e r a selectiva, mediante varias técnicas d e c o m u n i c a c i ó n , candidatos q u e c u m p l a n los requisitos mínimos q u e el cargo exige. La tarea básica d e la selección es escoger entre los
candidatos redutados aquellos q u e tengan mayores probabilidades d e adaptarse al cargo ofrecido y d e s e m p e ñ a r l o bien. En c o n s e c u e n c i a , el objetivo
específico del reclutamiento es suministrar la m a t e n a . prima.para la selecc i ó n : los candidatos. El objetivo básico d e la selección es escoger y clasificar los candidatos m á s a d e c u a d o s a las necesidades d e la organización.
CONCEPTO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
U n d i c h o popular afirma q u e ía s e l e c c i ó n es la e l e c c i ó n d e l individuo
a d e c u a d o para el c a r g o a d e c u a d o . E n u n Sentido m á s amplio, e s c o g e r a
• entre los'canHiBatos"rec¡üYaHóIlos^
adé'cua'd'ds7paj^á"b'cüpa?
I o s ' c a r - "
_gos existentes e n la e m p r e s a , tratando de m a n t e n e r o a:ümentarlá e f i c i é n - " '
cjají^eldesempeñOdel personal, así c o m o ¡a e f i c a c i a ' d e la-Arganizaeióo..
;De esta;máferá,:^^lé(^^
m
e
n
t
a
l
e
s
:
solucionar d o s p r o b l e m a s f u ^
;
a. . A d e c u a c i ó n del-hombre al-cargo
---- ;
-
-
b. Eficiencia del h o m b r e en el c a r g o
Si t o d o s los individuos fueran iguales y r-eunieran las mismas c o n d i c i o nes para a p r e n d e r y trabajar, la.selección no:sería necesaria, p e r o h a y una
e n o r m e g a m a d e diferencias individuales fíSííSstestatli'taVpéso^^S^^
cons-
titución, fuerza, a g u d e z a ^'isual y "auditiva, resistencia^ a la fatiga, etc.) y
psicológicas ( t e m p e r a m e n t o , carácter, aptitud, inteiigencia,_capacidad intelectual, etc.) q u e llevan a q u e las personas se c o m p o r t e n y p e r c i b a n las,,
situaciones d é m a n e r a diferente, y a q u e logren m a y o r o menor.::éx¡to en ]
el d e s e m p e ñ ó d e sus^funciones en-Ja,Organización. Las personas'.difieren
tanto en la c a p a c i d a d p a r á - á p f é h d e r á realizar u n a tarea c o m o en-la e}ecu- ; '
c i ó n d e ella. Una vez,apren.d!da.,.Calculár a pr/orí e l tiérnpo de^aprendizaje-'
y el rendimiento e n ; l a ' é j e c u c i ó r í ' e s tarea^d.e la.,se^^
En general p u e d e decirse'qti'é'el p r o c e s o selectivo .debe.suministrar
no sólo un diagnóstico,-sino t a m b i é n - e n e s p e c i a l - un pronóstico res- ;
p e c t o d e esas dos variables. N o sólo d e b e dar una i d e a reai,-sino. t a m b i é n '
u n a ' p r o y e c c i ó n d e cómO'seranee! a p r e n d r z a j e y la e j e c u c i ó n ' e n ' e J f u t u r o : — ;
El p u n t o d e p a r t i d a d é f ó d ó ' p r o c e s ó sé fúndárhénfa eh^Ós^dátos y la
información q u e se tengan respecto del cargo q u e v a a ser o c u p a d o . Los
criterios d e . s e j e c c i ó n se b a s a n en. Ip;^qu.e exigen .las especificaciones..del
.cargo,; guya..finali.daGl .es,dar.,maypr,pbjetÍYÍdady,pr.edsión,a..la selecdó^n.del
personal .para.ese cargOy SÍpp,r;Un,lado,están el .apálisis^y |as. espegj'ic.adpnes d e l cargo q u e s e proveerá - q u e dan cuenta d e los requisitos jndispqn,sables..exigidos,al aspirante-,, por.el otro,,tenemos .candidatos profundaniente
. di.fere.nciados e n t r e sC-.que ^compiten pp/. eLempleo.. E n e s t p s . términos^, ja
iseleocjón cpnfiguiia.un prpceso^d^corpparacióri,y cjeds^^
Líl ?elecc|on cpmQ proceso,de CQrnpam^
.-;;r.u;;; •!...••
;
,
•;b ;::y.:y' uri:;
o ^ í : - -,-'y:hyu <
y-\ \yyk,\^\v
- í í : : : ' ; o^'Tv; ¡'¡i/
, L a , s e l e c c i ó n .debe t.pi.rarse c p n i o upiproceso.,.real.de c o m , p a r á c ¡ ó n .e.ntce
..dos,.yariabjes: J o s . requisitos . d e s c a r g o .(exigenci.as, q u e d . e b e , c u m p l i r ¡ e l
.ocuparite. d e l .cargo] ;y,.el .p^rfi.l,,de J a s carapterísticas ide.Jos.candi.d.atos
' ' ••
DespnpciQti y añaiisis-tíel cargo- • •>;:
';• Actividadesquesedeberirejecutar: •
_• Responsabilidades
' M í s ; : ;tí-ít, i (Especificaciones d e
>.0,escnpción dejias caalidades pe.tec
^..Comparación,,..
•''para:venficar..'
y. • íláíadébuacioñí
I
'
' •í/i Decisiones' •
F i g u r a 6.1 P r o c e s o d e selección de personas.
-
q u e se p r e s e n t a n . La primera v a r i a b l e la suministran el análisis y la d e s c r i p c i ó n d e l c a r g ó ; la s e g u n d a se o b t i e n e m e d i a n t e la a p l i c a c i ó n d e t é c nicas d e s e l e c c i ó n . S e a n x la p r i m e r a v a r i a b l e y y la s e g u n d a , c o m o ilustra
la figura 6.2.
• -
C u a n d o x es m a y o r q u e y, el c a n d i d a t o no r e ú n e las c o n d i c i o n e s ideales para o c u p a r el c a r g o y, e n c o n s e c u e n c i a , es r e c h a z a d o . C u a n d o x y y
son iguales, el c a n d i d a t o p o s e e las c o n d i c i o n e s ideales para o c u p a r el
c a r g o ; por consiguiente, es a c e p t a d o . C u a n d o x es m e n o r q u e y, el c a n d i d a t o tiene más c o n d i c i o n e s q u e las exigidas por el c a r g o y, e n c o n s e c u e n cia, está s u p e r d o t a d o para este c a r g o . Esta c o m p a r a c i ó n no se centra e n
un único p u n t o d e igualdad d e las d o s variables, sino e n una franja d e
a c e p t a c i ó n q u e a d m i t e cierta flexibilidad más o m e n o s c e r c a n a al p u n t o
ideal y e q u i v a l e a los límites d e tolerancia a d m i t i d o s e n el p r o c e s o d e
c o n t r o l d e calidad. Esta c o m p a r a c i ó n exige q u e el análisis y la d e s c r i p c i ó n
Versus
-1
S'»s'áBWrfcOia1f!§^soW[5's3rcqCiísitSi
:|uefel c a r g o exige-a^su o c u p a n t o i
T é c n i c a s do s e l e c c i ó n p a r a s a b e r
c u a l e s - s o n j a s condiciones
'ales-para o c u p a r el cargo,
deseado
F i g u r a 6.2 S e l e c c i ó n d e personal c o m o proceso d e comparación.
del c a r g o s e a n transformados e n u n a ficha profesiográfica o ficha d e e s p e c i f i c a c i o n e s , a partir
d e la c u a l p u e d e estructurarse c o n m á s rigor el
p r o c e s o selectivo.
En el f o n d o , la c o m p a r a c i ó n c o r r e s p o n d e a p r o x i m a d a m e n t e al e s q u e m a d e i n s p e c c i ó n d e control d e c a l i d a d utilizada e n la r e c e p c i ó n d e p r o d u c t o s , materiales o materias primas e n algunas e m p r e s a s . El patrón d e
c o m p a r a c i ó n es siempre u n m o d e l o q u e c o n t i e n e las e s p e c i f i c a c i o n e s y
m e d i d a s exigidas al p r o v e e d o r . S i los p r o d u c t o s o las materias primas
c o r r e s p o n d e n al patrón o se a c e r c a n a él, d e n t r o d e cierto nivel d e tolerancia, s e a c e p t a r á n y se e n v i a r á n al o r g a n i s m o solicitante; si las m e d i d a s
y las e s p e c i f i c a c i o n e s están lejos del nivel d e tolerancia exigido, los p r o d u c t o s y las materias primas se r e c h a z a r á n y, e n c o n s e c u e n c i a , se d e v o l v e r á n al p r o v e e d o r . Esa c o m p a r a c i ó n e s f u n c i ó n d e u n a d e p e n d e n c i a d e
staff e s p e c i a l i z a d a e n controlar la c a l i d a d .
La selección como proceso de decisión
Ujl4_mj_e0abJ.ecidaJa-coraparac.Lónjent^
etcaxg(Ly_las^¿Josjcan¿LdalQS,_P-uede--suceíj.ej^
p l a n las e x i g e n c i a s y m e r e z c a n ser p o s t u l a d o s para q u e el o r g a n i s m o
' ' ^soTicitanté los'téliga é ñ 'cüéñTá'cÓm^^
a ó c ú p á T é r c a r g ó vá-
.cañ^év El o r g a n i s m o d e s e l e c c i ó n [staff) n o p u e d e i m p o n e r al org'añTsTño
solicitante q u e ' a c e p t e los c a n d i d a t o s a p r o b a d o s d u r a n t e el p r o c e s o d e
- cÓnipif-ác
sino q u e d e b e j i m i t a r s e a prestar-un•séi;viclO especializa-
d o , "aplicar t é c n i c a s d e s e l e c c i ó n y r e c o m e n d a b a a q u e l l o s c a n d i d a t o s
q u e j u z g u e más ¡ d ó n e o s para el c a r g o . ] ^ d e c j s i ó n f i n a l d e aceptaj; o
r e c h a z a r los c a n d i d a t o s es s i e m p r e r e s p o n s a b i l i d a d del organisrno soli•
¿citanté-.,.D
•
'
j é f é j . y , f u n c i ó n d e staff ( p r e s t a c i ó n del s e r v i c i p pprjpa.ri^ del o r g a n i s m o
'
m o d o , la s e l e c c i ó n e s ' r e s p o n s a b i l i d a d dejj^^
especializado). - -
-
cada"
•
G o m o p r o c e s o d e d e c i s i ó n , la s e l e c c i ó n d e p e r s o n a l implica tres mo..,
-delosdecomportamiento':
•••'•á.--^^
"
„_ ._
_
.T
C u a n d o n o s e có,hterTÍpla..eCfe^^
^¿'.í^^^^^
este
un c a n d i d a t o paramuna v a c a n t e q u e d e b e ser cubierta
- p o r él. En otras palabras, el c a n d i d a t o p r e s e n t a d o d e b e ser admitido
sin o b j e c i ó n algLup'a.^
b. Modelo
de selección.
....,1íacañte70d.a^^^
^A
^^.^7..''''"^^''''7^---
C u a n d o h a y v a n o s c a n d i d a t o s para c u b n r u n a
se; c o t i i p a r a . c o n . los requisitos q u e exija el
x a r g o p o r , p r o v e e r ; p u e d e j í ocurrir dos alternativas: a p r o b a c i ó o , o , r e c h a z o . Si s e r e c h a z a , s i m p l e m e n t e sale d e í p r o c e s o , pQrq.ue h.ay.ya, ^^rjo.Sf.aspirantes a, o c u p a r , e l ..cargo y sólp,^
..::,aqeptadp.;.;
j:,,;.,;
un-^:^]
d e ¡eílo.s. p o d r á ser
.i-;. .^-/^.r-^h
f^r-^9d!s}Q:d!SrCJ^^0góii,,¡h. .e.Í,;enfoque.,m,á,s annplio, y. situacional.. E n
,..^.,eSjte'.!Tip.d,eIo. hay vanos, c a n d
para Gada.vacante,y varias v a c a n t e s
p a r a c a d a , candida to. .fCada :candidato..se,compara, c p a , l o s requisitos
e l i g i d o s p a r a . p c u p a r el c a r g o yagant.e..Ocurren.dps.alternativas para
..^.el.pandidgto: p u e d e , ser, r e c h a z a d o , o . a c e p t a d o para, es.e, c a r g o . S i e s
;,, ..rechazado, pasa .a ser c o m p a r a d o : con. los.requisitos ex;igidos para, jos
. , ptr.QS;ca.rgqsvacatites,.hasta^ q u e . é s t o s . s e , a g o t e n ; d e . a h í l a , d e n o m i n a ción d e clasificación. C a d a cargo ..vacante ,es p r e t e n d i d o p o r . varios
candidatos q u e lo disputan, p e r o u n o solo p o d r á o c u p a d o , si llegara a
ser a c e p t a d o .
1 . Esta sección se basa en .Antonio Carell.i, Selegáp de pesspat: urna ^bprdagem empíríca, ¿ekis dé dociorádb, iHsfitúto' de Psicoib'gia/ÜiMvérstciade dé Sao Pabló, i'g72,' pp.
;;f tf.;:;í-;,.;í:
:{:Ar::;í.:Vi
/-^í;'-Seiécdón-depérsOfiál
Este m o d e l o se sustenta e n el c o n c e p t o a m p l i a d o d e c a n d i d a t o , es
decir, la e m p r e s a no lo considera dirigido a d e t e r m i n a d o c a r g o , sino c o m o
un c a n d i d a t o d e la o r g a n i z a c i ó n q u e será ubieado':en,el"cargó m a s ade^
c ú a d o a sus características personales. En C o n s e c u e n c i a , estos ••dos requisitos a p a r e c e n e n la b a s e d e cualquier p r o g r a m a d e clasificación: ^
,
a.' T é c n i c a s d e s e l e c c i ó n c a p a c e s d e p r o p o r c i o n a r ififormación respecto
d e las v a c a n t e s disponibles, c o n sus c o r r e s p o n d i e n t e s e s p e c i f i c a c i o nes, y d e permitir c o m p a r a c i o n e s d é i o s c a n d i d a t o s e n relación c o n los
cargos.
b. Existencia d e m o d e l o s d e s e l e c c i ó n q u e permitan máxima g a n a n c i a e n
las decisiones sobre c a n d i d a t o s , o s i m p l e m e n t e estándares cuantitativ o s d e resultados.
Modelo de colocación:
Un candidato
para una vacante
©
Modelo de selección;
Varios candidatos
para una vacante
Modelo de clasificación:
Varios candidatos
para varias vacantes
F i g u r a 6.3 Modelos de colocación, selección y clasificación de candidatos.
El m o d e l o d e clasificación es superior a los m o d e l o s d e c o l o c a c i ó n y
d e s e l e c c i ó n en lo t o c a n t e a a p r o v e c h a m i e n t o d e c a n d i d a t o s , eficiencia
d e los p r o c e s o s ( p o r incluir la totalidad d e c a r g o s q u e d e b e n o c u p a r s e ) y
r e d u c c i ó n d e costos implicados (por evitar d u p l i c a c i ó n o repetición d e
gastos e n el p r o c e s o ) .
243
(n
Necesidad de mano
de obra
•co o o
•o S
=
O
01
(Solicitud
de personal
A:
O)
Q.
A través de los medios
Divulgación
•D
y las técnicas de reclutamiento
Recepción
de candidatos
Supuestos
Verificación preliminar
de las calificaciones esenciales
l^do los candidatos
Selección
inicial
Impresión general
desfavorable, o no cumple
las especificaciones
Entrega
del formulario de
"solicitud de empleo"
Binomio; comparación de las
calificaciones del candidato con
\\as especificaciones del cargo
Entrevista
inicial
No satisface
las exigencias
Aplicación
de pruebas
Resultados
desfavorables
Decisión negativa
Información
desacreditadora
i
^Trinomio; comparación
de las cualidades del candidato
con las de los demás aspirantes
\ y con las especificaciones del cargo
Er»trevista
final
Resultados
desfavorables
Rechazo
Recepción
Atención
Selección final
tiectia por el
organismo solicitante
/Recomendación al organismo
solicitante de los candidatos
finalistas para la elección
Solicitud de documentos e información
acerca del candidato
Investigación de los
antecedentes del candidato
Examen médico
' Verificación de la adecuación biofiosológica a las
k especificaciones del cargo
No apto
2
IQ
ü
ü
LU
—I
lU
co
Selección
F i g u r a 6.4 Fíujograma d e un proceso d e reclutamiento y selección d e recursos humanos,
según el modelo d e selección de personal.
Fuente: a d a p t a d o d e R i c h a r d S . Utirback, "Mental A l e r t n e s s T e s t s a s A i d s in S e l e c t i n g E m p l o y e e s " ,
Personnel, N o . 1 2 , 1936, p. 2 3 1 .
i
Alternativa
A
Alternativa
B
Alternativa
C
i
Alternativa
D
Alternativa
Entrevista
con el jefe
solicitante
F i g u r a 6.5 Fíujograma d e un sistema de reclutamiento y selección de recursos humanos,
s e g ú n el modelo d e clasificación d e personal.
Fuente; a d a p t a d o d e Antonio Carelli, Selegáo, treinamento e integragao do empregado na empresa,
S a o P a u l o , M T P S , D N S H T , I N P S , F u n d a c e n t r o , P N V T , M E T A IV, 1973, p. 9.
BASES PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAS
D a d o q u e la s e l e c c i ó n d e recursos h u m a n o s es un sistema d e c o m p a r a c i ó n y d e t o m a d e d e c i s i ó n , es n e c e s a r i o q u e se a p o y e e n un estándar o
criterio d e t e r m i n a d o para q u e tenga alguna v a l i d e z , el cual se funda e n las
características del c a r g o v a c a n t e . En c o n s e c u e n c i a , el p u n t o d e partida es
la o b t e n c i ó n d e información sobre ei c a r g o .
Recolección de información acerca del cargo
La r e c o l e c c i ó n d e información a c e r c a del c a r g o q u e se p r e t e n d e suplir
p u e d e hacerse de cinco maneras:
1 . Descripción
y análisis del cargo, Inventario d e los aspectos^intrínsecos {con-
téiiidó'delcárgo) y extrínsecos (requisitos q u e d e b e cumplir el aspirante al
•
cargo o factores d e especificaciones) del_cargp... Cualquiera que sea el
m é t o d o d e análisis empleado, lo importante para la selección es la inform a c i ó n c o n respecto a los requisitos y las características que d e b e poseer
el aspirante a! cargo para q u e el proceso d e selección se centre e n ellos.
2. Aplicaciónd^lajégiica^^^
e n q u e los
jefes directos a n o t a n sistemática y rigurosamente t o d o s los h e c h o s y
c o m p o r t a m i e n t o s d e los o c u p a n t e s del c a r g o c o n s i d e r a d o , q u e han
p r o d u c i d o un m e j o r o p e o r d e s e m p e ñ o e n el trabajo. Esta técnica identifica las caijicterísticas_des.e.abj.esjque m e j o r a n el d e s e m p e ñ o ) y las
no-deseables ( q u e e m p e o r a n el d e s e m p e ñ o ) e n los n u e v o s c a n d i d a tos, p e r o presenta el i n c o n v e n i e n t e d e f u n d a m e n t a r s e e n la o p i n i ó n
del J e f e i n n i e d ¡ a t o . A d e m á s , es difícil definir c o n exactitud ló q u e el
jefe i n m e d i a t o considera c o m p o r t a m i e n t o d e s e a b l e o n o d e s e a b l e .
3. Requerimiento
de personal. V e r i f i c a c i ó n d e los datos c o n s i g n a d o s e n
e ! requerirñiéhfo, a c a r g o del j e f e i n m e d i a t o , e s p e c i f i c a n d o los requisitos y las características del aspirante al c a r g o . C u a n d o la e m p r e s a no
tiene un sistema d e análisis d e cargos, el formulario d e requerimiento
d e personal d e b e r á tener espacios a d e c u a d o s d o n d e el jefe inmediato
p u e d a especificar esos requisitos y esas características. T o d o el p r o c e so d e s e l e c c i ó n se basará e n esos datos.
J . C. Flanagan, "The Critical Incident TechniqCie", en Psycliological
1954, pp. 327-358.
Bulletín, N o . 5 1 ,
Selección d e personal
B W ^ ^ i C a r a c t e n í t i c a s deseables
•
247
;¿.^l^^tt^^Í.:lÍi^^?glÍP
• Irritabilidad
' Introversión
• Impaciencia
• B a j o control e m o c i o n a l
• Dificultad d e expresión
• Dificultad para r e l a c i o n a r s e
• P o c a memoria
• Dispersión mental
• Dificultad p a r a m a n e j a r n ú m e r o s
• Afabilidad en el trato c o n las personas
• F a c i l i d a d p a r a relacionarse
• Voluntad d e a g r a d a r a l cliente
• R e s i s t e n c i a a la frustración
• Facilidad d e expresión
• F a c i l i d a d p a r a trabajar e n e q u i p o
• B u e n a memoria
• C o n c e n t r a c i ó n visual y mental
• Facilidad para manejar n ú m e r o s
F i g u r a 6.6 T é c n i c a d e i n c i d e n t e s c r í t i c o s p a r a e l v e n d e d o r d e m o s t r a d o r .
RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN A C E R C A DEL CARGO
• Análisis '
d.ekcargb^
incidentes
i^ríticos-ii
L _
_
.;t)hal'
,
¡•sift'émeiíí:'.
•. mercado,.
,
ELECCIÓN DE L A S TÉCNICAS DE SELECCIÓN DEL ASPIRANTE
Entrevistas
mientos •.;
- -O'de-;'•
¿cafiacidatl.:
;*f: Pruebas";
psicorrétiicas
•• P r u e b a s •
-Técnicas-"-
personalidad
simulaeioSíí
F i g u r a 6.7 R e c o l e c c i ó n d e i n f o r m a c i ó n a c e r c a d e l c a r g o , b a s e d e l p r o c e s o d e s e l e c c i ó n .
4, Análisis
del cargo en el mercado.
C u a n d o se trata de un cargo nuevo,
sobre el que la empresa no tiene una definición a priori, ni el mismo
jefe directo, existe la opción de verificar en empresas semejantes los
cargos comparables, su contenido, los requisitos y las características
de sus ocupantes.
5, Hipótesis de trabajo. En caso de que no pueda aplicarse ninguna de las
alternativas anteriores, debe reGurrirse a la hipótesis de trabajo, es decir, una predicción aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad
con relación al ocupante (requisitos y características necesarias), como
simulación inicial.
A partir de esta información, respecto del cargo por proveer, el organismo de selección está en capacidad de traducida a su lenguaje de trabajo. En otras palabras, jafnformación que el organismo recibe respecto de
[ps¿ajgps_y^de^sus ocupantes se^B^Tforma^gT
j i e s del carg,o o ficKa profesiográf¡ca,^ue debejcpntener ías características jDS i co[ó g|cas .3'' f ís i cas, n egg s.aii.9-S^.parcL.. g u e ^^e í ^as p i ra híe"puéda
ílesempeñarse safisfactorjamente e^^
cargo consideradorCotTbase en
esta ficha, el organismo de selección puede establecer las técnicas de
elección más adecuadas al caso.
FICHA PROFESIOGRÁFICA
Cargo
Sección .
Descripción del cargo-
Equipos de trabajo
Estudios
Experiencia profesional
Condiciones de trabajo
Relaciones humanas
Tipo de actividad
Características psicológicas del ocupante
Caracteríalicas físicas del ocupante
Pmebas a que debe someterse
F i g u r a 6.8 Ejemplo d e ficha profesiográfica.
La ficha profesiográfica representa una e s p e c i e d e c o d i f i c a c i ó n d e las
características q u e d e b e tener el aspirante a o c u p a r el c a r g o . A través d e
ella el s e l e c c i o n a d o r p o d r á saber q u é d e b e buscar e n los c a n d i d a t o s y e n
qué cantidad.
Elección de las téaTÍca^«Í£„sele.ccián.„
U n a v e z o b t e n i d a la i n f o r m a c i ó n a c e r c a del c a r g o q u e d e b e o c u p a r s e , el
p a s o siguiente es la e l e c c i ó n d e ias t é c n i c a s d e s e l e c c i ó n m á s a d e c u a d a s
para c o n o c e r y e s c o g e r a ios c a n d i d a t o s a p r o p i a d o s . Las t é c n i c a s d e sel e c c i ó n p u e d e n clasificarse e n c i n c o g r u p o s :
1. EntrevisteSJt!a.se]ficción^.
Dirigidas (con formato preestablecido)
N o dirigidas (sin derrotero o libres)
Generales
d e cultura general
d e idiomas
Específicas
d e cultura profesional
d e conocimientos técnicos
2. Pruebas de conocimientos
crgira»r^'~-^^3. Pruebas psicoiTiétricas
Expresivas
4. Pruebas de personalidad
Proyectivas
Inventarios
5. Técnicas de simulación
Psicodrama
Dramatización
{
Psicodiagnóstico
miocinético
^ d e árbol
Rorscharch
<
T A T (Thematic Apperception Test)
Szondi
d e motivación
d e frustración
d e intereses
[role-playing)
C o m ú n m e n t e se elige más
d e u n a t é c n i c a d e s e l e c c i ó n para c a d a
c a s o . C a d a u n a d e las técnicas auxilia a las d e m á s p r o p o r c i o n a n d o un
a m p l i o c o n j u n t o d e i n f o r m a c i ó n s o bre el c a n d i d a t o . L a O é g T i c a s e l e g j d a s
defcLerLrepresentar el rnejor elenriento d.e.,pt:edLcción p a r a un_buen desemp e ñ o futuro en el c a r g o . j e _ d e n o m í n a ^ p r g d - Í c I O . r . A l a ^
d e b e tener una técnica^d^
del
j:an<d.idato,.,.con b a s e e n los resultados a l c a n z a d o s al ser sometido~a~esa
t é c n i c a . La v a l i d e z predictiva d e u n a p r u e b a se halla aplicándola a una
muestra d e c a n d i d a t o s , a q u i e n e s se evalúa ei d e s e m p e ñ o en el c a r g o ,
d e s p u é s de ser a c e p t a d o s . Los resultados de esta p r u e b a y los d e la p r u e ba de s e l e c c i ó n d e b e n c o r r e l a c i o n a r s e p o s i t i v a m e n t e . Es o b v i o q u e en
c i e n c i a s sociales, el m a r g e n de error es b a s t a n t e m a y o r q u e en las c i e n cias físicas.
(•¿ENTRADA^_^.
PROCESAMIENTO I]
t . salidaJ
• Aplicación de' las t é c n ¡ c a s * í ^
;d e s e l e c c i ó n lípí::,, | í ! . ? ^
' '• C a n d i d a t o s "
atraídos
porfel;í'
.reGiutarjiíentoí
- Cntrevit^las
'i: \
- P r u e b a ' d e conocimientos
p
- Paiebas^p^el9Íf^tdc£f!f6.*!tíC,
- P r u e b a s defpersonáiidad-(Dramatización- L- :É|<^
«gfí T é c n i c a s d e simulación^w,;:, ^
ígarBCfeíalúiacion
"'deríos g e r e n t e s •
F i g u r a 6.9 El proceso de selección.
V e a m o s las principales características d e c a d a u n a d e las técnicas d e
selección.
ENTREVISTA DE SELECCIÓN
Es la t é c n i c a d e s e l e c c i ó n más utilizada por p e q u e ñ a s , m e d i a n a s y grandes e m p r e s a s . A u n q u e c a r e z c a d e bases científicas y sea la t é c n i c a d e
s e l e c c i ó n m á s subjetiva e imprecisa, la entrevista p e r s o n a l es el factor q u e
m á s influye e n la d e c i s i ó n final r e s p e c t o d e la a c e p t a c i ó n o r e c h a z o d e un
c a n d i d a t o al e m p l e o . La entrevista d e s e l e c c i ó n t i e n e otras a p l i c a c i o n e s
e n el r e c l u t a m i e n t o , la s e l e c c i ó n d e p e r s o n a l , la asesoría y la o n e n t a c i ó n
profesional, la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o , la d e s v i n c u l a c i ó n , e t c . En t o d a s
estas a p l i c a c i o n e s , la entrevista d e s e l e c c i ó n d e b e ser c o n d u c i d a c o n gran
iiabiiidad y t a c t o p a r a q u e p u e d a p r o d u c i r los resultados e s p e r a d o s . La
entrevistajes_e^
d e j a _ s u b i e d v i d ^ j ; JaJmprgcis,i.Q.cuque=Eeviste.^.„^
La eníneizJsía es, e n e s e n c i a ,
unjisígmajlexomumcacióin^jnlre.dos
o _ m á § . B £ J ^ - í i ^ ' P L i e 4 n . t e r a c t ú a n . ¡ , P o r un l a d o , ei e n t r e v i s t a d o r o entrevis-""
t a d o r e s y, p o r el o t r o , el e n t r e v i s t a d o o los e n t r e v i s t a d o s . E n el e n f o q u e
d e sistemas, el e n t r e v i s t a d o o c a n d i d a t o se a s e m e j a a u n a caja negCa
p r ó x i m a a ser a b i e r t a : s e J e ^ p i i í : a a J e t e r _ m t o a d o , s . e s X ( n : i u b s (entradas)
para_yenficaji^üaj:.e.acd^^
ne£..dej;a]45a-.y^&fectQ.,u..oJ3se.r.var^.5u..comportaaii.ento,iren
situadones.
La entrevista d e verificación d e c o n d i c i o n e s o requisitos es distinta d e
la entrevista d e clasificación realizada e n la e t a p a final del r e c l u t a m i e n t o .
Éste p r o p o r c i o n a c a n d i d a t o s a d e c u a d o s para el p r o c e s o s e l e c t i v o . Lfís^
c a n d i d a t o s . r e d u t a d o s s o n . e n t r e v i s t a d o s para c o m p r o b a r si cumplen^jos
requisitos y c a l i f i c a c i o n e s a o u t j c i a d a s . p o r las t é c n i c a s d e reclutamiento^
La entrevista d e clasificación es ragid.a4ts.uperiJ.GJ.al y sirve p a r a separat; lqs_
candidatss,.que..seguJr.áCL,e.Cke.Lpmces.Q^^
rifi c a e ió n .de,los..qu,e. n o, sati s-
f a c e n las c o n d i c i o n e s d e s e a d a s . G e n e r a l m e n t e la lleva a c a b o el ó r g a n o
d e r e c l u t a m i e n t o y s e l e c c i ó n o el g e r e n t e y su e q u i p o .
ENTRADAS:
Preguntas
Estímulos
SALIDAS:
Respuestas
Reacciones
Retroalimentación
F i g u r a 6.10 Entrevista como proceso d e comunicación.
C o m o t o d o p r o c e s o d e c o m u n i c a c i ó n , la entrevista a d o l e c e d e t o d o s
los males (ruido, o m i s i ó n , distorsión, s o b r e c a r g a y - s o b r e t o d o - barreras}
q u e e n u m e r a m o s al estudiar la c o m u n i c a c i ó n h u m a n a . P a r a disminuir estas limitaciones, s e h a tratado d e mejorar el g r a d o d e confianza y validez
d e la entrevista a través del e n t r e n a m i e n t o d e los entrevistadores y una
mejor c o n d u c c i ó n d e l p r o c e s o d e entrevista.
1 . EiTtreijamlejito
d^^^
entrevistador a s u m e un papel
i m p o r t a n t e e n la entrevista. M u c h a s o r g a n i z a c i o n e s están e n t r e n a n d o
a sus gerentes y e q u i p o s e n la habilidad d e entrevistar c a n d i d a t o s . El
pñrher paso h a sido la r e m o c i ó n d e barreras personales y prejuicios
para permitir la a u t o c o r r e c c i ó n y transfomiaLla^eatC^is^^^
mérito^ pbjetiyp^^^d
P a r a alcanzar esta meta, tqdp,entrevis_-
tador d.ebe t e n e r p r e s e n t e los--siguientes.aspect05i_
a. Examinar sus pj:;ejuicios.,per5anales. y dejarlos..^ajy
b. Evitar la f o r m u l a c i ó n d e preguntas " c a p c i o s a s " .
c. E s c u c h a r a t e n t a m e n t e al entrevistado y deg]lpst,ra^ntenés j r i ^ J ;
d . hlacer preguntas que„a>nduz^^^^
a una^ respuesta n a r r a t i ^ ^
e. Evitar omitir o p i n i o n e s personales.
f.
A n i m a r al entrevistado a preguntar a c e r c a d e la organización y el cargo.
g. Evitar la t e n d e n c i a a clasificar g l o b a l m e n t e el c a n d i d a t o (efecto d e g e neralización); b u e n o , regular o p é s i m o .
h. Evitar.íorn_ar^nTUchas.,a
para d e d i c a r s e c o n
m á s a t e n c i ó n al c a n d i d a t o .
Las e m p r e s a s exitosas están d e s c e n t r a l i z a n d o p o r c o m p l e t o el p r o c e so d e s e l e c c i ó n d e personal. En ellas, el ó r g a n o d e reclutamiento y
s e l e c c i ó n actúa c o m o consultor y o r i e n t a d o r para q u e los gerentes y
sus respectivos e q u i p o s entrevisten a los c a n d i d a t o s y t o m e n las d e c i siones relacionadas c o n éstos. El e n t r e n a m i e n t o d e los entrevistadores
se t o m a e n serio para q u e las decisiones s o b r e los n u e v o s m i e m b r o s
t e n g a n una b a s e sólida. Si los gerentes y sus e q u i p o s tienen responsabilidad solidaria p o r el logro d e las m e t a s y resultados, e s n e c e s a r i o
q u e esa responsabilidad se extienda a la s e l e c c i ó n d e los n u e v o s integrantes d e l e q u i p o . C a d a e q u i p o entrevista y e s c o g e a sus futuros m i e m bros, lo cual e s e l mejor estímulo para c o n s o l i d a r el espíritu d e e q u i p o .
2. Construcción
de! proceso
de entrevista.
D e p e n d i e n d o d e la habilidad
d e l entrevistador, p u e d e tener m a y o r o m e n o r libertad e n la c o n d u c c i ó n d e ia entrevista; e s decir, s e p u e d e estructurar y estandarizar la
entrevista o p u e d e dejarse a su libre v o l u n t a d . Las^ejjjrevista.s^pued^^
clasificarse en. c í n c a J i p o s , enjjnciójj,.dgLá>r4D.al©jdgJg|.jgreguntas y
Ia£7isguesja5>.fieqü erid asa. Entreyisla^sMLdaziza^
Entrevista estnucíurada, c^.rfg^a o
dirigida, c o n derrotero preestablecido, e n q u e se invita al c a n d i d a t o a
rgsppBder,píJeguoías^£stafidajjzadas.-y.elaboEa
obstante su aparente limitación, las preguntas estandarizadas p u e d e n
asumir v a r i e d a d d e formas: s e l e c c i ó n múltiple, verdadero/falso, sí/no,
agrada/desagrada, identificación d e formas, e t c . S u ventaja radica e n
q u e el entrevistador n o tiene q u e p r e o c u p a r s e m u c h o por los temas q u e
irá a investigar junto c o n el candidato, ni e n su c o n s e c u e n c i a , y a q u e
todos ellos están preparados d e a n t e m a n o . Es el tipo d e entrevista planeada y organizada para superar las limitaciones del entrevistador. En
m u c h a s organizaciones, la solicitud d e e m p l e o q u e llena e l candidato
sirve d e b a s e y guía para c o n d u c i r la entrevista estandarizada.
b. Entr&yj^est^ndarizada
sólo en^cüaptpa
/a5.pfeguntas..L3s.pregu.nta.s, s e
.Élabomjxcpjx^Emticlpa^^
El
entrevistador r e c i b e u n a lista [check
list) d e asuntos p o r preguntar y
r e c o g e las respuestas o i n f o r m a c i ó n del c a n d i d a t o . La solicitud d e e m p l e o f u n c i o n a bien c o m o lista d e ítems p a r a entrevistar c a n d i d a t o s d e
m a n e r a estandarizada.
c. ^pícieiúsüutíagiiJ^^
tas). N o ^ e s p e c i ^ c a
la¿preguntas^sm
S e aplica; sólo p a r a c O n o c é r " c i e r t o s c o n c e p t o s d e los c a n d i d a t o s . El
e n t r e v i s t a d o r d e b e s a b e r f o r m u l a r las p r e g u n t a s , d e a c u e r d o c o n el
d e s a r r o l l o d e ía entrevista, p a r a o b t e n e r el t i p o d e r e s p u e s t a o información requerida.
^¿3^J¡^J¡£SÜl'^i^-^
s s p e d f l c a j i i l las_ pre^gunta^^
r e q u e r i d a s . S e d e n o m i n a n entrevistas n o dirigidas, n o estructuradas,
exploratorias, informales, e t c . S o n t Q j g l m e n t e J l b r e s _ y suJiesarr.ollQ4L_.
o r i e n t a c i ó n d e p e n d e n p o r corripleto d e L e n t r e v i s t a d o r . S e les critica su
escasa c o h e r e n c i a d e b i d o a q u e n o t i e n e n u n itinerario p r e e s t a b l e c i d o
p a r a c a d a entrevista. El entrevistador se m u e v e p o r la línea d e m e n o r
resistencia o d e la extensión d e los t e m a s , sin p r e o c u p a r s e por la s e c u e n c i a , sino por e l nivel d e p r o f u n d i d a d q u e la entrevista permita. N o
o b s t a n t e , el e n t r e v i s t a d o r p u e d e olvidar u omitir a l g u n o s asuntos o
alguna información.
.
A
%
•
¿ E n q u é e m p l e a s u tiempo libre? ¿ C u á l e s s o n s u s p a s a t i e m p o s ?
•
¿ E n q u é tipo d e actividades comunitarias o d e aprendizaje s e halla involucrado?
•
Describa s u trabajo ideal, ¿ E n q u é tipo d e actividades e s t á i n t e r e s a d o ?
•
¿ P o r q u é d e s e a trabajar e n nuestra o r g a n i z a c i ó n ?
•
¿ C u á l e s s o n s u s t e m a s favoritos? ¿ P o r q u é ?
•
¿ P r e f i e r e d e t e r m i n a d o s sitios d e trabajo?
•
¿ C u á i c r e e usted q u e e s u n salario a d e c u a d o ?
•
¿ C u á l c r e e usted q u e s e r á s u salario e n cinco o diez a ñ o s ?
t«
•
¿ C ó m o e s c o g e un s u p e r v i s o r ?
¿
•
¿ Q u é opina d e los productos o sen/icios d e nuestra o r g a n i z a c i ó n ?
•
Describa s u j e f e ideal.
•
¿Cuándo espera ser ascendida?
•
¿ C u á l e s s o n s u s fortalezas? ¿ C u á l e s s o n s u s d e b i l i d a d e s ?
;
•
¿ P o r q u é c r e e q u e s u s a m i g o s gustan d e u s t e d ?
v
•
¿ P l a n e a s e g u i r c u r s o s adicionales a l o s q u e y a h a h e c h o ? ¿ C u á l e s ? ¿ C u á n d o ?
i
•
¿ Q u é c a r g o s o trabajos le gustaron m á s ?
•
Describa a s u jefe o profesor favorito.
•
¿ Q u é p l a n e s tiene respecto d e s u c a r r e r a ?
•
S i usted p u d i e s e retroceder cinco a ñ o s , ¿ s e r í a el mismo o alguien diferente? ¿ E n q u é
habría c a m b i a d o ?
•
¿ P o r q u é le gustaría s e r admitido e n nuestra o r g a n i z a c i ó n ?
•
D e s c r i b a s u último empleo.
•
¿ C u á n t a s h o r a s p i e n s a dedicarle a s u c a r g o ?
'
¿ Q u é habilidades y conocimientos p o s e e u s t e d ?
•
¿ C u á l e s s u deporte favorito?
•
¿ C ó m o s e s i e n t e trabajando c o n otras p e r s o n a s ?
•
¿ C o n s i g u e a m i s t a d e s c o n facilidad?
..^
•
'
F i g u r a 6.11 P r e g u n t a s m á s e m p l e a d a s e n la entrevista d e s e l e c c i ó n .
F u e n t e : adaptado d e William B. Werther, Jr., Keith D a v i s , Personnel
N u e v a York. M c G r a w - H i l l , 1 9 8 1 , p. 1 6 1 .
Management
and Human
Resources,
E n g e n e r a l , los e n t r e v i s t a d o r e s n o v a t o s c o m i e n z a n p o r
entrevistas
estandarizadas. C u a n d o a d q u i e r e n un p o c o d e e x p e n e n c i a , e v o l u c i o n a n
hacia el e s q u e m a d e entrevistas estandarizadas s ó l o e n c u a n t o a las p r e guntas o hacia las entrevistas dirigidas (estandarizadas sólo e n c u a n t o a las
respuestas). Las entrevistas n o dirigidas e s t á n a c a r g o d e los g e r e n t e s , q u e
- e n la s e c u e n c i a del p r o c e s o s e l e c t i v o - s o n los entrevistadores finales.
I
Etapas de la entrevista de jgJeccjójOL.
La entrevista p u e d e p e r f e c c i o n a r s e si se le aplican algunos c u i d a d o s especiales. S u desarrollo c o m p r e n d e Qinco etapas:
1 . jPrefíatSLCióa La entrevista n o d e b e ser improvisada ni h e c h a a lá carrera.
La_entre.vista-tendrá.uiiJü.emRO_d^^^^
ción ojilan^0ón_gue.,pejiT^^
'
•
Los ob[et¡vos especfficojjdeJaJi-PJLeviita: q u é se p r e t e n d e c o n ella,
Eljipa-de.eJ3ice.uista.(estructurada o libre) a d e c u a d o para alcanzar los
objetivos.
•
•
L£cyr^,Breliminar_de
del c a n d i d a t o p o r entrevistar.
La m a y o r c a n t i d a d posible d e i n f o r m a c i ó n sobre,.el, c a n d i d a t o p o r e n trevistar.
•
La m a y o r c a n t i d a d posible d e i n f o r m a c i ó n a c e r c a , deL..cargo, p o r p r o v e e r y las características esenciales exigidas p o r el c a r g o .
Esta p r e p a r a c i ó n es vital para q u e el entrevistador p u e d a , c o n relativa .
precisión, c o m p r o b a r ¡a a d e c u a c i ó n d e los requisitos del c a r g o y las
características personales del aspirante. A s í e l entrevistador p u e d e servir d e instrumento d e c o m p a r a c i ó n entre lo q u e el c a r g o exige y lo q u e
el aspirante o f r e c e .
2. 4S¿ÍSClíg- Preparar el a m b i e n t e es un p a s o del p r o c e s o d e la entrevista q u e m e r e c e un realce e s p e c i a l para neutralizar los posibles ruidos o
interferencias externas q u e p u e d a n perjudicar la entrevista. El a m b i e n te del q u e h a b l a m o s es d e d o s tipos:
• j & í C D . El ¡ocal d e la entrevista d e b e ser c o r i f o r t . a b i g x e s t a r d e s t i n a d o
sólo a e s e fin; sirj^id.Q§.,nLiatexrupcÍpnes.,Puede ser una sala p e q u e ñ a ,
aislada y libre d e la p r e s e n c i a d e otras personas q u e p u e d a n interferir
el desarrollo d e la entrevista.
•
£ a c Q t ó g í c o . El d i m a - d e la entrevista d e b e ser a m e n o y cordial. N o
d e b e n existir recelos o t e m o r e s ni presiones d e t i e m p o ni c o a c c i o n e s
o imposiciones.
En u n a entrevista, la espera es inevitable. En c o n s e c u e n c i a , d e b e haber
sillas suficientes e n la sala d e espera. Ésta d e b e c o n t a r c o n a b u n d a n t e s
i
p e r i ó d i c o s , revistas y textos, en especial p e r i ó d i c o s internos o informac i ó n s o b r e la o r g a n i z a c i ó n .
3. Desanoljod^eja^en^^^^
entrevista p r o p i a m e n t e dicha es la etapa
"fundamental d e l p r o c e s o en q u e se o b t i e n e la información q u e a m b o s
actores, entrevistador y candidato, d e s e a n . La entreyjstajiívolucra d o s
personas-que.iniciaDjJCi.,piocesojde..rjBj.a^^^^
dej^nteracción^debe se
(preguntas) a r c a t T d j d a t o , ^ ^ o n _ e l fin dé""
ejTitCgyistadqr.enyía_estjj^^
estudiar J a s respuestas y Reacciones en el c p m p p r t a m i e n t g
(retroali"
m e n f a c i ó n ) para elaborar nuevas preguntas (estímulos) q u e le permitan r e t r o a l i m e n t a r el p r o c e s o , y así s u c e s i v a m e n t e . A s f c o m o ^ 1
ej3írevistadQr,.obtieaeJLaJnfQ,ijmcló.n..qjj£..de5ea,.^
q u e eLaspirante reguiexa.pjjra,tom
la
U n a p a i t e impor-
tante de la entrevista consistirá e n p r o p o r c i o n a r información al aspirante s o b r e la o p o r t u n i d a d q u e existe y s o b r e la o r g a n i z a c i ó n , c o n la
intención d e trasmitide una i m a g e n positiva y favorable, y reforzar su
interés.
El p r o c e s o d e la entrevista d e b e tener en cuenta d o s a s p e c t o s (el material y el formal) q u e están e s t r e c h a m e n t e r e l a c i o n a d o s .
•
^opMD''^^.^SM.§.QUMÍ^I^9,
QpjTstityy,e.£LaspeGto-materia!.^.Es el conjurv
tojde„ÍjnforxnaGión.que.elxandidatO-Suministra-.de..síja^^^
estudios, experiencia
p r o f e s i o n a l , s i t u a c i ó n familiar,
sus
condición
s o c i o e c o n ó m i c a , c o n o c i m i e n t o s e intereses, aspiraciones personales,
etc. TpdELes.taJjiionT)adóiixe
vÍtae_pr£seotada'poreLcandidato4a.cual,S.^^Blía.x^^
vista^
*
^£lXl9&tS!nIWMjM£Wd¡d3U2:.Cor^^
entré^
Es la mane-
ra c o m o reacciona en una situación: m o d o d e pensar, actuar, sentir, grado
d e agresividad, asertividad, ambiciones y motivaciones, etc. Lo q u e se
pretende en este aspecto e s tener un cuadro d e las Qa,rACte!:!Síicas_de[
candidato, independientemente d e sus calificaciones profesionales.
En la c o n d u c c i ó n d e la entrevista, el entrevistador d e b e considerar
estos d o s a s p e c t o s -material y f o r m a l - para q u e la evaluación d e los resultados sea a d e c u a d a . E n la entrevista, el c a n d i d a t o p r o v o c a una impresión s o b r e c ó m o se c o m p o r t a , y o f r e c e la información solicitada s o b r e su
historia personal y su carrera profesional.'
C o n o c e bien el c a r g o q u e s e pretende ocupar.
C o n o c e !a organización e n profundidad, s u s fortalezas y debilidades.
N o trata d e supervalorar la organización frente a l c a n d i d a t o .
L e e el curriculum w í a e d e l candidato a n t e s d e la entrevista.
S e p r e o c u p a por Informar al candidato a c e r c a del c a r g o y d e la organización.
S e interesa por ei candidato c o m o p e r s o n a .
E s t á feliz por pertenecer a la organización.
Se^muestra sincero, cortés y puntual y tiene personalidad q u e impacta.
F o r m u l a preguntas d e s a f i a n t e s , sin mostrarse muy p e r s o n a l o directo.
P r o c u r a h a c e r u n a e v a l u a c i ó n e n s e g u i d a d e la entrevista.
F i g u r a 6.12 Perfil del entrevistador ideal.
Fuente: a d a p t a d o d e J o h n E , S t e e l e , " A P r o f i l e of the I d e a l Recruiter. e n PersonnelJournal,
1977, pp. 58-59.
El cuidado con la productividad de la entrevista d e b e ser vital, pero no
imperativo. Esto quiere decir queja^entj;evista_debe^
j e a posible para obtener u n a buena visión d e l candidato en el tiempo
q u e ella dure. Esto no significa q u e la entrevista deba durar determinada
cantidad de tiempo para cada candidato. Lajení(:e>dsía,deb_e.xluxar^íÍlLero^^^
po nec_es.arix), v éste_yarja coa.cada-.candidato.,^
4. Terminación, de Ija entrevista.. La entrevista debe ser abierta y desarrollarse libremente, sin obstáculos ni timideces. La entrevista es u n a c o n versación cortés y controlada. La terminación de la_entrevista debe ser
cortés: ei entrevistador debe hacer u n a j i e n anclara paraXndjcar ue J a _
en£rgMÍ5iaJgimi nó/S^^^
.debe4Jí"opQrcÍQnar al, candi.dajQ^ iníPt_^
rxia£ÍQfl-sobr,e^la..aGGÍón...fatur,a-y-aDmo será.^Gontaata^^
Resultado.
5. .Evaluación delcancf/data
A partir del momento^
d2;SádgaxlfiU«ga!:.¿.SPic€attst^
d£,ey.a|uadj3Jl4sl,£5üdjd.%ÍQ/. puesto que los detalles están frescos en
su memoria. Si no tomó nota, debe registrar ios detalles. Si utilizó
una hoja de evaluación, debe ser verificada y completada. A l final
deben tomarse ciertas decisiones con relación al candidato: si fue
rechazado o aceptado, y cuál es su colocación respecto de los otros
aspirantes al mismo cargo. Si la evaluación es definitiva, podrá hacerse de manera comparativa al finalizar las entrevistas con los demás
aspirantes.
"
febrero d e
—
f reparación
d e la
entrevista
Ambienté
Uor.arrollo.„,.|
, entrevista,^.
^
;..4
•TerminaGión;
. .Iül.i
""lentrevists"
í^'^^iM
F i g u r a 6.13 E t a p a s d e la entrevista d e selección.
En general, la entrevista d e b e mirarse c o m o un instrumento d e c o m p a r a c i ó n , y el entrevistador necesita utilizada d e n t r o d e cierta precisión
( p r e s e n t a c i ó n d e resultados c o h e r e n t e s ) y cierta validez ( m e d i c i ó n exacta
d e lo q u e se p r e t e n d e verificar), al igual q u e c u a n d o se utiliza cualquier
otro instrumento d e m e d i d a confiable. L ó g i c a m e n t e , su m a r g e n d e error
(tolerancia o varianza r e s p e c t o d e las m e d i d a s ) es m u c h o m a y o r , d a d a la
intervención del e l e m e n t o h u m a n o . El entrevistador d e b e ser c o m o el fiel
d e la balanza q u e c o m p a r a c o n objetividad las características ofrecidas
por el c a n d i d a t o c o n los requisitos exigidos por el cargo.
PRUEBAS DE CONOCIMIENTO O DE CAPACIDAD
L^_pruglias_de-GOnocimieato_ o, d e c a p a c i d a d ^ n instn^nentos^^para_evaTijarTOnj)b]etiyida¿^^^
"eTéstudlp,Ja ^
adquiridos niediante
BjJscanLtne.djXgJ3^P^lj£^iÓgi^ i®n-
^^.PtPfe5ÍS]l?.L'§s.9..tS9,[!!£2? g^ig'dos por e l c a r g o ( n o c i o n e s d e contabilid a d , informática, v e n t a s , t e c n o l o g í a , ~ p r o d u c c i ó n , etc.) o el g r a d o d e
c a p a c i d a d o habilidad para ejecutar ciertas tareas (pericia del c o n d u c t o r d e
c a m i ó n , la telefonista, la digitadora,, ei o p e r a d o r d e máquinas, el o p e r a d o r
d e calculadoras, etc.). Existe gran variedad d e pruebas d e c o n o c i m i e n t o s o
d e c a p a c i d a d , razón por la cual a c o s t u m b r a m o s clasificarlas en c u a n t o a la
manera d e aplicarlas, el área a b a r c a d a y la forma d e e l a b o r a c i ó n .
Clasificación en cuanto a la manera de aplicarlas
• Q£3hs. P r u e b a s aplicadas m e d i a n t e preguntas y res^uestas_o£a]es. S e
a s e m e j a n a la entrevista, p e r o en éstas se formulan preguntas orales
específicas q u e tienen c o m o objetivo respuestas orales específicas.
CURRICULUM VITAE
Ricardo de Almeida Soares
28 a ñ o s
Analista d e s i s t e m a s
Brasileño
F e c h a y lugar d e nacimiento: 25/09/1966 - C a m p i ñ a s - S P
R ú a R u i B a r b o s a , 5 4 1 . A p . 5 2 , S a o Paulo, S P 04796-000
Tel.: (011)5143-2252
Soltero
A. Estudios:
•
Universidade Maior de S § o P a u l o - Facultad d e sistemas
C u r s o d e p o s g r a d o en análisis d e s i s t e m a s - 1993
• Universidade Maior de S a o Paulo - Facultad de S i s t e m a s .
C u r s o d e pregrado e n a n á l i s i s d e s i s t e m a s - 1989
:
,
B. Calificación profesional:
í
E x p e r i e n c i a e n r e d e s Unix, Internet e Intranet
C o n o c i m i e n t o s d e informática, multimedia y t e c n o l o g í a informática
•
f,
C. Experiencia laboral:
•
InterAtlantic C o m . e Ind.;
G e r e n t e d e p r o c e s o s d e infonnación - J u n i o d e 1993 a agosto de 1996
• Compañía Brasileña de Metales:
Analista d e s i s t e m a s - Diciembre d e 1989 a abril d e 1993
S u p e r v i s o r d e p r o c e s a m i e n t o d e d a t o s - M a r z o d e 1985 a diciembre d e 1989
• A M F Internacional:
Digitador - Abril d e 1984 a febrero d e 1985
D. Pasantías o visitas:
•
Compañía Brasileña de Metales
Aprendizaje e n t o d a s las á r e a s o p e r a c i o n a l e s y administrativas d e la e m p r e s a ,
entre junio y diciembre d e 1989
C o n v e n c i ó n d e la S u c e s u , 5 a 12/06/1994 e n C a m p i ñ a s - S P .
C u r s o a v a n z a d o d e inglés, e n el C e n t r o d e Cultura Inglesa, S a o P a u l o , 1993.
C u r s o a v a n z a d o d e Internet, e n Intercom, S a o P a u l o , 1995.
C u r s o d e dinámica d e grupo, e n Interface, S a o P a u l o , 1996.
F. Idiomas:
Inglés: fluido
E s p a ñ o l : fluido
F r a n c é s : buenos conocimientos
A l e m á n : conocimientos b á s i c o s
F i g u r a 6.14 C ó m o elaborar un curriculum
•
'
E. Otros cursos y actividades:
•
•
•
•
*;
vitae.
¡
Escritas. P r u e b a s aplicadas m e d i a n t e preguntas y respuestas escritas.
En general se aplican e n las escuelas y las o r g a n i z a c i o n e s para medir
los c o n o c i m i e n t o s adquiridos.
De realjzacjón.
P r u e b a s a p l i c a d a s m e d i a n t e la e j e c u c i ó n d e un traba-
,Ío.o„tar.ea, d e m a n e r a u n i f o r m e y e n u n t i e m p o deteirrñTñadóT^como'
una p r u e b a d e d i g i t a c i ó n , d e taquigrafía, d e d i s e n o , d e m a n e j o d e un
v e h í c u l o o d e f a b r i c a c i ó n d e piezas.
Clasificación en cuanto al área de conocimientos abarcados
•
•
Qyebas generales. M i d e n nociones d e cultura o conocimientos generales.
Pmebas..espedficas.
I n d a g a n c o n o c i m i e n t o s t é c n i c o s d i r e c t a m e n t e re-
l a c i o n a d o s c o n el c a r g o e n referencia. P o r e j e m p l o , si el cargo e s quím i c o d e p r o d u c c i ó n , la p r u e b a d e c o n o c i m i e n t o s específicos tratará
los t e m a s d e esta especialidad.
Clasificación en cuanto a la manera como se elaboran
las pruebas
•
Pruebas
tradicional^^
D e j i p o d i s cursivo o expositivo. P u e d e n ser im-
"piwisadas'/'pues n o exigen p i a n e a c i ó n . Áibarcan un n ú m e r o m e n o r d e
preguntas p o r q u e requieren respuestas largas, explicativas y d e m o r a das. M i d e n la p r o f u n d i d a d d e los c o n o c i m i e n t o s , p e r o e x a m i n a n sólo
una p e q u e ñ a extensión del c a m p o de c o n o c i m i e n t o s . S u e v a l u a c i ó n y
c o r r e c c i ó n s o n subjetivas y exigen t i e m p o . Las p r u e b a s discursivas,
explicativas o tradicionales se aplican a m p l i a m e n t e e n las escuelas o
colegios e n las p r u e b a s bimestrales o semestrales.
• £üL§k^s.-QbietbfAS. EstrjJxLurAdas-en foipaaJ,a.^^ÍD3e,Q£LP¿^
aplicacÍQ,n.y...COjcecGÍón--son--rápidas.-yJád^^ Las p r u e b a s objetivas,
t a m b i é n d e n o m i n a d a s tests, implican u n a p i a n e a c i ó n c u i d a d o s a para
transformar las preguntas tradicionales e n ítems d e p r u e b a s . Los principales ítems s o n :
-
IgsLde.alteraati;¿as-Simples..(vej:dad^^^
d e probabilidad d e acierto al a z a r . '
Escritas. P r u e b a s aplicadas m e d i a n t e preguntas y respuestas escritas.
En general se aplican e n las escuelas y las o r g a n i z a c i o n e s para medir
los c o n o c i m i e n t o s adquiridos.
De realjzacjón.
P r u e b a s a p l i c a d a s m e d i a n t e la e j e c u c i ó n d e un traba-
,Ío.o~tar.ea, d e m a n e r a u n i f o r m e y e n u n t i e m p o deteirrñTriaddT^comío'
una p r u e b a d e d i g i t a c i ó n , d e taquigrafía, d e d i s e n o , d e m a n e j o d e un
v e h í c u l o o d e f a b r i c a c i ó n d e piezas.
Clasificación en cuanto al área de conocimientos abarcados
•
•
Qyebas generales. M i d e n nociones d e cultura o conocimientos generales.
Pmebas..espedficas.
I n d a g a n c o n o c i m i e n t o s t é c n i c o s d i r e c t a m e n t e re-
l a c i o n a d o s c o n el c a r g o e n referencia. P o r e j e m p l o , si el cargo es quím i c o d e p r o d u c c i ó n , la p r u e b a d e c o n o c i m i e n t o s específicos tratará
los t e m a s d e esta especialidad.
Clasificación en cuanto a la manera como se elaboran
las pruebas
•
Pruebas
tradicional^^
D e j i p o d i s cursivo o expositivo. P u e d e n ser im-
^Drovisadas'/pues no exigen p l a n e a c i ó n . Áibarcan un n ú m e r o m e n o r d e
preguntas p o r q u e requieren respuestas largas, explicativas y d e m o r a das. M i d e n la p r o f u n d i d a d d e los c o n o c i m i e n t o s , pero e x a m i n a n sólo
una p e q u e ñ a extensión del c a m p o d e c o n o c i m i e n t o s . S u e v a l u a c i ó n y
c o r r e c c i ó n s o n subjetivas y exigen t i e m p o . Las p r u e b a s discursivas,
explicativas o tradicionales se aplican a m p l i a m e n t e e n las escuelas o
colegios e n las p r u e b a s bimestrales o semestrales.
• £üL§k^s.-QbietbfAS.
EstriJxLurAda.s.e.nioirjaaJ,a.^^ÍD3e,Q£^
aplicacÍQ,n.y..mTOCGÍón--son--rápidas.-yJá^^^
Las p r u e b a s objetivas,
t a m b i é n d e n o m i n a d a s tests, implican u n a p l a n e a c i ó n c u i d a d o s a para
transformar las preguntas tradicionales e n ítems d e p r u e b a s . L o s principales ítems s o n :
-
Igst¿e^eraatb¿as-5imples..(vej:dadet^
d e probabilidad d e acierto al a z a r . '
-
Test coni^es|3acips„aÍ3ÍertQs^^^^
(preguntas c o n e s p a c i o s
para completar).
-
Test ¿ejjg!e££ÍgtijTnjJtip.[e ( c o n tres, c u a t r o o c i n c o alternativas d e
respuestas a c a d a pregunta para reducir la p r o b a b i l i d a d d e acierto
al azar).
-
Tesi_de.Qnden.aiDÍento„Q.apareamiep.to, (por e j e m p l o , varios países
e n u m e r a d o s e n u n lado y las capitales c o l o c a d a s e n d e s o r d e n e n el
otro).
Los tests p e r m i t e n medir extensión y a m p l i t u d d e c o n o c i m i e n t o s y
posibilitan su a p l i c a c i ó n (rápida y fácil) y calificación (rápida, fácil y o b j e tiva).
•
PjueJMSMiJií^.
Utilizan preguntas discursivas e ítems e n f o r m a d e test.
A#J^HSfi!^
¡fer'í'Encuantgr ;•:
¡^a fa organización.
* .'./.En.cüántí), ..
l'/'á la aplicación'
r-'
En cuanto
' a la Gvaluflción
'-t-i .'i
• Preguntas amplias y extensas
• R e s p u e s t a s i nd et ermi nad as
• E x a m i n a un sector e s p e c í f i c o d e la
materia
• P u e d e s e r i m p r o v i s a d a ; e s rápida
• A p r e c i a la organización d e i d e a s
• P r e g u n t a s focalizadas y e s p e c í f i c a s
• R e s p u e s t a s d e t e r m i n a d a s y cortas
• E x a m i n a todo el c a m p o d e la materia
• C o n d i c i o n e s i n d e t e r m i n a d a s d e la
aplicación
• R e q u i e r e tiempo p a r a la aplicación
• Dificultad y d e m o r a e n s u aplicación
• Condiciones determinadas y c o n s t a n t e s d e la aplicación
• P o c o tiempo para la aplicación
• A p l i c a c i o n e s sencillas y r á p i d a s
• Exige conocimiento especial del
evaluador. E v a l u a c i ó n difícil
• E v a l u a c i ó n dilatada y subjetiva
• Criterio subjetivo y vari ab l e
• E v a l u a c i ó n a u t o m á t i c a y fácil m e diante plantillas d e e v a l u a c i ó n
• E v a l u a c i ó n rápida y objetiva
• Criterio predeterminado y objetivo
• Planeación cuidadosa
• P e r m i t e el acierto a i a z a r
Figura-6.15 Comparación entre las pruebas t r a d i c i o n a l e s y l a s pruebas objetivas.
Pruebas psicométricas
El t é r m i n o designa u n conjuntojje.^^^^^
^ a r a a ^ - e d a r ^ u des^^^
tos, etc. La p r u e b a p s i c o m é t r i c a e s u n a m e d i d a d e d e s e m p e ñ o o d e ejecLÍcíorr,"ya sea mediante o p e r a c i o n e s intelectuales o manuales, d e selección
o escritas. En general se utiliza para c o n o c e r m e j o r a las personas c o n
miras a t o m a r la d e c i s i ó n d e admisión, o r i e n t a c i ó n profesional, evaluación profesional, diagnóstico
d e p e r s o n a l i d a d , e t c . Las
pruebas
psicométricas j : o n s t i t u y e J L u n a j i i & d l d a _ o b j e t i v a y estandarizada d e rnuesi L É Í L d e l JX3 m p o j M r o J e n t o ^
jQiy^lnas,-examifladasjejaj:imdÍ£Íones_^^^
y compararlas corT
patrongá„e.sta.dísíLcos._„
'
íEntrenamiento,
ejerbieio o
practica
F i g u r a 6.16 Aptitud, c o m o b a s e d e la c a p a c i d a d .
El resultado d e la p r u e b a p s i c o m é t r i c a d e u n a persona se c o m p a r a
c o n los estándares d e resultados o b t e n i d o s por u n a muestra representativ a d e personas, y se expresa e n percentiles. Las p r u e b a s psicométricas se
centran p r i n c i p a l m e n t e e n las aptitudes para d e t e r m i n a r c u á n t o d e éstas
tiene c a d a persona, c o n la intención d e generalizar y p r e v e r e s e c o m p o r t a m i e n t o en d e t e r m i n a d a s formas d e trabajo.
Las p r u e b a s psicométricas se basan e n las diferencias individuales ( q u e
p u e d e n ser físicas, intelectuales y d e personalidad) y analizan c ó m o y
c u á n t o varía la aptitud del individuo c o n relación al c o n j u n t o d e individ u o s t o m a d o c o m o patrón d e c o m p a r a c i ó n . Los resultados d e las prue-í
bas d e u n a p e r s o n a se c o m p a r a n c o n las estadísticas d e resultados y se
les asignan v a l o r e s , e n percentiles, e n relación c o n el patrón o estándar
de comparación.
Jn^
toTtg^Jas.fy:u,ebia¿4e^^
d e capacidad,mide(j,la,x.apa:,
c i d a d jíe,realización,,:de j u n a .
énfas[s^enj3S..ag||Lyde.5.¡adiyijdu^^^^^
Existe gran diferencia entre aptitud y
c a p a c i d a d . La aptitud n a c e c o n las personas, e s innata y representa la
predisposición o p o t e n c i a l i d a d d e la persona para a p r e n d e r d e t e r m i n a d a
habilidad d e c o m p o r t a m i e n t o . La j^fiti^ud, p o r s e M n n g t a , , p u e d e pasar
inadvertida a la persona, q u e deja ele utilizada d u r a n t e t o d a la vida. En
c o n s e c u e n c i a , la aptitud ej^una-habilida.dJaten^teLJO^P-Qtencial e n la persona, la gjal^p.yedÉJ5^ei:^esj»^roll^^
XaB-^sda¿esJajTabil]dbd
Q-.CQ]|'gpi3JJaXílQn£Q/J/J5g^adgaiere a_partjr^del desarrolío desuna aptitud
nT£dJante.-eLeatr.ex)ajTiieri tOr^ I a. p ráctica, o^,eI,,elerc¡ el o. La c a p a c i d a d está
p l e n a m e n t e disponible y se halla lista p a r a q u e la p e r s o n a la utilice en sus
actividades.
M i e n t r a s u n a p r u e b a d e c o n o c i m i e n t o o de c a p a c i d a d o f r e c e un diagnóstico real d e las habilidades de la persona, u n a p r u e b a d e aptitud prop o r c i o n a u n pronóstico d e su p o t e n c i a l d e desarrollo.
Capacidad
Aptitud
Predisposición natural para determinada
actividad o t a r e a
Existe sin ejercicio, entrenamiento o a p r e n dizaje previo
S e e v a l ú a por c o m p a r a c i o n e s
P e r m i t e pronosticar el futuro del candidato
e n el c a r g o
C o n el ejercicio o entrenamiento, s e t r a n s forma e n c a p a c i d a d
Predisposición general o e s p e c í f i c a a perf e c c i o n a r s e e n el trabajo
Posibilita la orientación h a c i a determinado
c a r g o e n el futuro
E s el e s t a d o latente y potencia! d e c o m p o r tamiento
Habilidad adquirida para realizar d e t e r m i n a d o trabajo o t a r e a
Producto del entrenamiento o del a p r e n d i zaje
S e e v a l ú a mediante el rendimiento e n el trabajo
S e refiere a la habilidad real del individuo;
permite diagnosticar el p r e s e n t e
E s el resultado d e ejercitar o e n t r e n a r la
aptitud
E s la disposición g e n e r a l o e s p e c í f i c a p a r a
el trabajo a c t u a l
Posibilita la ubicación Inmediata e n determinado c a r g o
E s el e s t a d o actual del comportamiento
F i g u r a 6.17 Diferencias entre aptitud y c a p a c i d a d .
U n interesante a c e r c a m i e n t o al estudio d e las a p t i t u d e s lo o f r e c e
Thurstone, quien desarrolló la teoría multifactorial. S e g ú n esa teoría, la estructura mental d e la persona la c o n f o r m a u n a cantidad relativamente p e queña d e grandes factores más o m e n o s independientes entre sí, cada u n o
d e los cuales c o r r e s p o n d e a una aptitud. T h u r s t o n e definió siete factores
específicos, a ios q u e añadió un factor general (factor C ) al q u e d e n o m i n ó
inteligencia general, q u e rige y c o m p l e m e n t a todas las aptitudes. Luego
organizó u n a serie d e pruebas para medirlos. Los factores específicos s o n :
1 . Factor V o comprensión
verbal. R e l a c i o n a d o c o n la facilidad e n el e m -
pleo a d e c u a d o d e las palabras. T a m b i é n se llama aptitud v e r b a l e incluy e el raciocinio v e r b a l . Las p r u e b a s para medir el factor V incluyen
lectura, analogías v e r b a l e s , o r d e n a m i e n t o d e frases, v o c a b u l a r i o , e t c .
Es el factor q u e más a b u n d a e n escritores, p o e t a s y p e r s o n a s q u e sab e n utilizar las palabras.
2. Factor W o fluidez verbal
{word
fíuency).
Fluidez v e r b a l o facilidad d e
hablar. S e e n c u e n t r a m á s e n o r a d o r e s , v e n d e d o r e s y personas q u e
hablan bien.
'-*'7'
3. Factor N o numérico.
S e relaciona d i r e c t a m e n t e c o n ¡a rapidez y exac-
titud e n la realización d e cálculos m a t e m á t i c o s sencillos. A b u n d a más
e n las personas q u e h a c e n cálculos mentales c o n rapidez.
4. Factor S o relaciones
espaciales.
Habilidad para visualizar relaciones es-
paciales e n dos y tres dimensiones. Factor a b u n d a n t e e n proyectistas,
diseñadores, c o n d u c t o r e s d e c a m i o n e s y personas q u e realizan cálculos
geométricos o p r o y e c c i o n e s mentales respecto d e espacio y dimensión.
5. Factor M o memoria
asociativa.
I n c l u y e facilidad d e m e m o r i z a c i ó n , q u e
p u e d e ser visual ( i m á g e n e s , símbolos, palabras escritas, etc.) o auditiva
(palabras e s c u c h a d a s , sonidos, música, etc.)
5. Factor P o rapidez perceptual.
Es la habilidad para percibir c o n rapidez
y exactitud detalles visuales, o r e c o n o c e r c o n r a p i d e z s e m e j a n z a s y
diferencias. T a m b i é n se d e n o m i n a aptitud b u r o c r á t i c a o a t e n c i ó n c o n c e n t r a d a . S e halla más e n e m p l e a d o s q u e trabajan c o n n ú m e r o s y letras (digitadores, auxiliares d e oficina, etc.)
7. Factor R o raciocinio.
P u e d e ser raciocinio inductivo o c o n c r e t o ( d e las
partes al t o d o ) o raciocinio d e d u c t i v o (del t o d o a las partes).
P a r a c a d a factor existen una o m á s p r u e b a s p s i c o m é t r i c a s específicas.
N o r m a l m e n t e , los candidatos presentan una serie d e pruebas psicométricas
para evaluar sus diversas aptitudes. P a r a m e d i r el factor G se aplican p r u e bas d e inteligencia. En la actualidad se h a c e m u c h o énfasis e n la d e n o m i n a d a i n t e l i g e n c i a e m o c i o n a l , e s d e c i r , el g r a d o d e a d a p t a c i ó n
del
c o m p o r t a m i e n t o e m o c i o n a l d e la persona.
C a d a c a r g o exige q u e el o c u p a n t e tenga d e t e r m i n a d a s aptitudes e s pecíficas. Las pruebas psicométricas a d e c u a d a s para medir las aptitudes
q u e d e b e tener el aspirante al c a r g o se e s t a b l e c e n d e a c u e r d o c o n la ficha
.. profesiográfica, q u e determina el perfil del c a n d i d a t o ideal. En c o n s e c u e n cia, es c o m ú n e n c o n t r a r diversas series d e p r u e b a s para c a d a c a r g o .
Nombre.
.Fecha
P r u e b a s psicométricas:
0
/
/
Percentiles:
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1, Factor G
2. Factor V
3. F a c t o r W
4. F a c t o r N
5. F a c t o r S
6. F a c t o r M
7. F a c t o r P
8. F a c t o r R
F i g u r a $.18 R e s u l t a d o s d e pruebas psicométricas.
•
Obreros rasos
• Nivel intelectual medio
• Factor P
• D e s t r e z a m a n u a l y digital
O b r e r o s d e línea d e montaje
* Nivel intelectual intermedio
* Factor P
• D e s t r e z a m a n u a l y digital
• Factor S
Encargado de sección
•
•
•
•
.
Nivel Intelectual medio superior
Factor V
Factor W
Factor R
F i g u r a 6.19 S e r i e s de p r u e b a s psicométricas.
L a j ^ a t e b a s psicométricas presentan d o s importantes características,
q u e l a s entrevistas ^ o ^ r o n s i g u e n a l c a n z a i ^
a. Validez. C a p a c i d a d d e la p r u e b a para pronosticar d e m a n e r a correcta
I F v a r i á b l e q u e se p r e t e n d e medir. U n a p r u e b a d e s e l e c c i ó n es válida
c u a n d o logra pronosticar el d e s e m p e ñ o futuro d e la persona en el
cargo.
b. ^Precisión.
C a p a c i d a d d e la prueba para presentar resultados semejan-
j e ^ a í ap|icaHaj/ajiasj¿^
U n a prueba es preci-
sa c u a n d o , aplicada varias v e c e s a una misma persona, presenta la
m e n o r d e s v i a c i ó n estándar alrededor d e la m e d i a di los diversos resultados o b t e n i d o s . U n a prueba es p o c o precisa c u a n d o los resultados
o b t e n i d o s p o r una misma p e r s o n a son diferentes y dispersos.
El desafío radica e n lograr q u e los instrumentos e m p l e a d o s e n el proc e s o d e s e l e c c i ó n presenten características d e v a l i d e z y precisión: q u e
tanto la entrevista c o m o las pruebas d e c o n o c i m i e n t o s sean válidas y precisas, y consigan medir lo q u e se p r e t e n d e medir e n los c a n d i d a t o s y q u e
sus aplicaciones repetidas sean c o h e r e n t e s entre sí y n o presenten desviac i o n e s ni discrepancias notorias.
Pruebas de personalidad
Estas p r u e b a s sirven parabanalizarjijs^^^
personalidad,
sean d e t e r m i n a d o s p"or_e.l_carácter, (r¿sgQ¿„adqyixidos.Q2£í^I^^
eUempetara:ento4xasgos,he.Leda(fejAg^^
Iidad^.jül2-£iiactensticaj^^
Ujijis&gcuáérpiisoííad e las
demás.
Las p r u e b a s d e personalidad s o n g^Qé^i^gi^ cujiDdQ^rgyelan_ra§SPS
genexaiej_^daja4Jej:sonal¡dad, a m a n e r a de síntesis; reciben el n o m b r e d e
psicodiagnósticos. En esta categoría entran las llamadas p.r:uebas..expLes¡v a s ( d e expresión corporal), comja..eLEM!<Jp5Jc.odiagD4s^^^
de..MiraL.y,.López) y.las^denotninadas^pjjje,bas,.p„r$jy,estJ.v
(proyecaónÁe
ía^rsojiaMa-dX como el psicodiagnóstico d e ^ R p r s c b í i c t i J a ^ p o i e b a d^
p e r c e p c i ó n .teniátÍGa,-.-la--prueba-de'árbol-de--KQ.di, la p r u e b a d e la figura^
humana d e M a c h o v e r , la p r u e b a d e S z o n d i , e t c .
Las p r u e b a s d e personalidad son espegfficas c u a n d o i n v e s t i g a n ^ ^
m i n a d o s ra_sgos„o,aspectos d e la personalidad, c o m o equilibrio e m o c i o -
nal, frustraciones, intereses, m o t i v a c i o n e s , e t c . Esta categoría incluye los
inventarios d e m t e r e s e s , . d e . f m s t r . a c
T a n t o la aplica-
ción c o m o la interpretación d e las p r u e b a s d e personalidad exigen la participación d e un p s i c ó l o g o .
Técnicas de simulación
Las técnicas d e simulación tratan d e pasar d e l tratamiento individual y
aislado al tratamiento e n grupo, y d e l m é t o d o e x c l u s i v a m e n t e v e r b a l o d e
e j e c u c i ó n a la a c c i ó n social. S u p u n t o d e partida e s el drama, q u e significa
reconstruir e n un tablado - c o n t e x t o d r a m á t i c o - el m o m e n t o presente, el
a q u í y ahora, el a c o n t e c i m i e n t o m á s c e r c a n o a la realidad q u e s e p r e t e n d e estudiar y analizar. D e este m o d o , al r g i j r e s e n t a i u m a ^
el prota-
gonista a s u m e un papel (rg/e^jD/aying) y p e r m a n e c e e n un t a b l a d o circular
r o d e a d o d e otras personas - c o n t e x t o g r u p a l - q u e asisten a la r e p r e s e n tación y p u e d e n o n o participar e n la e s c e n a . L a s j é c n i c a s d e . simulación
j £ n , bájicamente^iécn^^
sirDjJi¿dánj£S-d,esÍ£adrjm
basado^eQj^a_te£iríg_^eae[aL-d.ej:Qlesi..^
aerso.n.a^..LepLes.emaJQ5-rx)les...qge,.aiás.xaracte^
bien sea d e m a n e r a aislada o e n interacción c o n otra u otras personas.
Establece vínculos habituales o intenta establecer n u e v o s v í n c u l o s . A c t ú a _
a q u í V a h o r a c o m o lo h a c e c o t i d i a n a m e n t e , lo cual^permi^an^ajiz^^^^ y
d¡agnostica!;¿u e s q u e m a d£.cojn^^
Las t é c n i c a s d e simulación abrirán u n c a m p o interesante para la selección d e p e r s o n a l Las características h u m a n a s y el potencial d e desarrollo
q u e r e v e l a n las t é c n i c a s d e s e l e c c i ó n tradicionales d e b e n esperar su c o n firmación u o b j e c i ó n d e s p u é s d e algún t i e m p o d e ejercicio del c a r g o , y a
q u e n o investigan el c o m p o r t a m i e n t o d e fado
d e los c a n d i d a t o s ni sus
interacciones c o n personas, situaciones y desafíos. A l g u n a s e m p r e s a s utilizan t é c n i c a s d e simulación c o m o c o m p l e m e n t o d e l d i a g n ó s t i c o : j u n t o
c o n los resultados d e las p r u e b a s psicológicas y las entrevistas, el aspirant e d e b e dramatizar u n a c o n t e c i m i e n t o g e n e r a l m e n t e r e l a c i o n a d o c o n e l
futuro p a p e l q u e d e s e m p e ñ a r á e n la e m p r e s a , para q u e p u e d a suministrar
una expectativa m á s realista a c e r c a d e s u c o m p o r t a m i e n t o futuro e n el
cargo. Estas t é c n i c a s se utilizan bastante e n los cargos q u e exigen m u c h a s
relaciones interpersonales, c o m o d i r e c c i ó n , gerencia, supervisión, v e n t a s ,
c o m p r a s , c o n t a c t o s , e t c . La posibilidad d e error, intrínseca a cualquier
sistema d e s e l e c c i ó n , p u e d e reducirse d e m o d o sensible; incluso el mism o aspirante p o d r á darse c u e n t a d e su a d a p t a c i ó n o n o al c a r g o pretendí-
d o , simulando u n a situación q u e d e b e r á enfrentar m á s tarde. La simulac i ó n f o m e n t a la retroalimentación y f a v o r e c e el auto.conocimiento.y ía
a u t o e v a l u a c i ó n . Las técnicas d e simulación d e b e n ser dirigidas p o r psicóiogos y n o p o r legos.
EL PROCESO DE
.
..•
SELECCIÓN
La selección_cle^ersonal funciona c o m o un_^imiescL£GnipuestcLdejiíaj1a£_eta2a¿_o^lasgs^Jcij^^^
^ÍÍXieja5--eXa.P-.gs.S.gmcuentr-an las-técni
al final sejiallan JasJ;écnicayTtás complejas y^costosas._
Fase 9;
Fase 8:
Fase 7:
Fase 6:
Fase 5:
Fase 4:
Fase 3:
Fase 2:
Fase 1:
Decisión final de admisión
Aplicación de técnicas de simulación
tE^rzjLSMssBEr^Mwr-r^-:'
Entrevista de selección con el gerente
' E a g ^ ^ f S S i r g B t w f -^^smir^rs Aplicación de pruebas de personalidad
'mmmEns:smmMBssmj3sis^ Aplicación de pruebas psicométricas
sE^s2E=:=xiE=r=]
iB»r=B!3TSE=-j[aiE™s'3
ry^t'^jsssrgajg^'^
Entrevista de selección
Aplicación de pruebas de conocimientos
ss3:i~:-sms¡irrsr.----msmsz:n:L-m¡ma Entrevista de clasificación
Recepción preliminar de candidatos
c z s s e - :smséiá¿:7ia^iEr2SEn33U3
m mvn
"^:^s^^mt.jau..,sijimmr-^
F i g u r a 6.20 P r o c e s o d e selección como secuencia d e etapas d e dificultad creciente.
D a d o q u e e n general s é e m p l e a m á s d e u n a técnica d e s e l e c c i ó n , las
alternativas disponibles s o n bastante variadas, d e a c u e r d o c o n el perfil d e
c o m p l e j i d a d q u e exija el c a r g o v a c a n t e . Entre las principales alternativas
de procesos d e selección se encuentran:
a. Setección
en una sola etapa. Las decisiones s e basan e n los resultados
d e ung^solaJ^aͣSL.2^^
p u e d e ser una entrevista o u n a
prueba d e c o n o c i m i e n t o s . Es e l tipo m á s sencillo e imperfecto d e s e lección d e personal,
b. SeMccíÓajejraen.cia/jea.dos etapa?,.Proceso e m p l e a d o c u a n d o la inform a c i ó n estudiada e n el primer p a s o se juzga insuficiente para a c e p t a r
- o rechazar al aspirante. S u objetivo e s mejorar la eficiencia del progra-
m a d e s e l e c c i ó n m e d i a n t e el plan s e c u e n c i a l , q u e p e r m i t e al responsable d e la decisión aplicar al c a n d i d a t o Q t r a j é i ^ c a ^ s e l e c t i v a . En la sel e c c i ó n s e c u e n c i a l e n d o s e t a p a s se exige u n a decisToñ definitiva
d e s p u é s d e la segunda etapa. Es u n pjScejo^ejxcjJLo,de.^.e|e,CQÓ^^^^^^
gersonalr^u|eto^a.err£)res-.y^dLstoi:si..p„n.«
-•L E n t r e v i s t a
F i g u r a 6.21 S i s t e m a s d e seiección e n una y e n d o s etapas.
c. SñÍQa:iáa^&^ueadal..£aJmsMamSt
una s e c u e n c i a d e tres,dedsiooes.
selección.
d.
P r o c e s o d e s e l e c c i ó n q u e incluye
tonia^^
de
S£ÍenÜSJlJ?jQU^nU?^l-^Ü.SJ¿^[S!_^'^ f^ás etagas^ E m p l e a m a y o r c a n t i d a d
d e t é c n i c a s d e s e l e c c i ó n . La estrategia d e s e l e c c i ó n s e c u e n c i a l siem-
pre e s , e n términos utilitarios, superior a la s e l e c c i ó n e n u n a sola e t a p a .
La principal ventaja d e los planes s e c u e n c i a l e s radica e n la disminuc i ó n d e l c o s t o d e la o b t e n c i ó n d e la i n f o r m a c i ó n , q u e se efectúa p o r
etapas, según la n e c e s i d a d del c a s o . Los m é t o d o s s e c u e n c i a l e s se rec o m i e n d a n c u a n d o las pruebas son m u y costosas, c o m o e n el caso d e
las pruebas q u e exigen e x á m e n e s y evaluaciones individualizados. Si
n o e s t u v i e s e n d e p o r m e d i o los g a s t o s e n la o b t e n c i ó n d e inform a c i ó n , serfa p r e f e r i b l e a p l i c a r e l c o n j u n t o d e p r u e b a s a t o d o s los
c a n d i d a t o s , sin h a c e r d i s t i n c i ó n y sin i m p o r t a r e l t a m a ñ o ni la extensión.
-
Pruebas
psicométrica
Pruebas de
conocimientos
Entrevista •
Pruebas,'
Pruebas -^-j
^Impersonalidad r
Decisión>4-
F i g u r a 6.22 S i s t e m a s de selección e n tres y e n cuatro e t a p a s .
En las o r g a n i z a c i o n e s s a l u d a b l e s , a q u e l l a s q u e administran a las pers o n a s d e m a n e r a participativa y d e m o c r á t i c a , se o b s e r v a q u e la t e c n o l o gía está e n baja, e n tanto q u e el h u m a n i s m o está e n alza. Esto significa
q u e las entrevistas p r e v a l e c e n s o b r e las p r u e b a s ( d e aptitud o d e p e r s o nalidad) e n la s e l e c c i ó n d e las p e r s o n a s . Las p r u e b a s n o p i e r d e n su i m p o r t a n c i a y significado sino q u e , p o r el c o n t r a r i o , sirven d e a p o y o a la
c o n d u c c i ó n d e las entrevistas y la t o m a d e d e c i s i o n e s r e s p e c t o d e los
candidatos.
T o m a d a la d e c i s i ó n final d e admitir al c a n d i d a t o , é s t e d e b e ir al
e x a m e n m é d i c o d e a d m i s i ó n , y se le revisa su e x p e r i e n c i a l a b o r a l y
profesional.
. Reclutamiento
Selec
Técnicas
d e reclutamiento
para atraer
.
candidatos
TéqnJcas
:;É
de selección
p a r a co.mp.arar
los c a n d i d a t o s
c o n los
requisitos
= s necesarios
Exámenes
médicos
;.-../i-.-
F i g u r a 6.23 P r o c e s o d e provisión d e personal.
Evaluación y control de resultados
El p r o c e s o selectivo d e b e ser eficiente y eficaz. La eficiencia consiste e n
hacer las cosas d e m a n e r a correcta: saber entrevistar bien, aplicar pruebas
d e c o n o c i m i e n t o s q u e sean válidas y precisas, agilizar la s e l e c c i ó n , contar
c o n un m í n i m o d e costos operacionales, involucrar las gerencias y sus equipos e n el p r o c e s o d e seiección d e candidatos, etc. La eficacia consiste e n
lograr resultados y conseguir los objetivos: atraer los mejores talentos h a d a
la empresa y, sobre t o d o , mejorar la empresa c a d a v e z más c o n las nuevas
adquisiciones d e personal. Sin e m b a r g o , c a b e formular la pregunta ¿ c ó m o
s a b e m o s iijue d o t a m o s d e eficiencia y eficacia al p r o c e s o d e s e l e c c i ó n d e
personal? U n o d e los principales problemas q u e se presentan e n la administración d e un p r o c e s o es precisamente medir y evaluar su f u n c i o n a m i e n t o
por m e d i o d e sus resultados, es decir, d e sus salidas. S ó l o c o n esa retroalimentación es posible saber si es necesario intervenir para corregir los errores y ajustar el funcionamiento del p r o c e s o para mejorarlo c a d a v e z más.
P a r a m e d i r la eficiencia del p r o c e s o , d e b e r á establecerse la siguiente
estructura d e costos, la cual p e r m i t e un análisis a d e c u a d o :
a. Costos de personal.
I n c l u y e n el personal q u e administra los p r o c e s o s
d e provisión d e p e r s o n a l , sus salarios y b e n e f i c i o s sociales, así c o m o el
t i e m p o del personal d e línea {los gerentes y sus e q u i p o s ) a p l i c a d o e n
las entrevistas c o n los c a n d i d a t o s .
b. Costos de operación.
I n c l u y e n llamadas telefónicas, t e l e g r a m a s , corres-
p o n d e n c i a , honorarios d e profesionales y d e servicios i n v o l u c r a d o s
(agencias d e r e c l u t a m i e n t o , consultorías, etc.), a n u n c i o s e n diarios y
revistas, gastos d e viajes d e reclutamiento, gastos d e e x á m e n e s m é d i c o s d e a d m i s i ó n , servicios d e i n f o r m a c i ó n d e e x p e r i e n c i a d e los c a n d i datos, etc.
c. Costos adicionales.
O t r o s costos c o m o e q u i p o s , software, mobiliario,
instalaciones, etc.
G r a n parte d e lo e s t u d i a d o e n la s e c c i ó n r e l a c i o n a d a c o n la rotación
d e personal p u e d e aplicarse a la e v a l u a c i ó n y c o n t r o l d e los resultados d e
la s e l e c c i ó n .
Para medir la eficacia del p r o c e s o d e s e l e c c i ó n es m u y útil el e m p l e o
del c o c i e n t e d e s e l e c c i ó n , c a l c u l a d o m e d i a n t e la e c u a c i ó n
Cociente d e selección =
Numero d e candidatos admitidos
;
—
; — x 100
Numero de candidatos examinados
El c o c i e n t e d e s e l e c c i ó n (tasa d e selección) es la razón entre el n ú m e ro d e c a n d i d a t o s admitidos y el n ú m e r o d e c a n d i d a t o s s o m e t i d o s a las
técnicas d e s e l e c c i ó n . A m e d i d a q u e el c o c i e n t e d e s e l e c c i ó n d i s m i n u y e ,
a u m e n t a n su eficiencia y su selectividad. En genera!, el c o c i e n t e d e selecc i ó n experimenta c a m b i o s por la situación del m e r c a d o d e oferta y d e m a n d a d e recursos h u m a n o s , c o m o y a se estudió a n t e r i o r m e n t e .
P u e d e n sugerirse otras m e d i c i o n e s d e r e n d i m i e n t o del p r o c e s o d e
provisión d e personal:
,
-
a. C o s t o total d e las o p e r a c i o n e s d e r e c l u t a m i e n t o y s e l e c c i ó n .
b. C o s t o d e a d m i s i ó n (costo p e r cápita).
•
"
" '
c. C o s t o d e admisión p o r f u e n t e d e r e c l u t a m i e n t o .
d . Total d e admisiones.
e. Total d e admisiones por fuente d e r e c l u t a m i e n t o .
f.
•
•
C a l i d a d d e reclutamiento por fuente.
g. B e n e f i c i o s por fuente y eficiencia d e la f u e n t e .
•
•
h. Análisis d e los resultados d e las pruebas y tests d e los admitidos, frente
a los r e c h a z a d o s .
i.
Análisis d e los resultados d e las p r u e b a s y tests d e los admitidos, frente
al r e n d i m i e n t o o b s e r v a d o .
j.
Total d e admisiones por a n u n c i o .
k. C o s t o s diferenciales p o r fuente.
1.
C o s t o total d e las o p e r a c i o n e s d e r e c l u t a m i e n t o y s e l e c c i ó n .
N o o b s t a n t e el e l e v a d o c o s t o o p e r a c i o n a l , la s e l e c c i ó n d e personal
trae i m p o r t a n t e s y e n o r m e s beneficios a la o r g a n i z a c i ó n :
a. A c o p l a m i e n t o d e las personas al c a r g o y, p o r e n d e , satisfacción d e
éstas c o n el e m p l e o .
b. R a p i d e z e n la a d a p t a c i ó n e integración del n u e v o e m p l e a d o a las n u e vas f u n c i o n e s .
c. M e j o r a m i e n t o gradual del p o t e n c i a l h u m a n o m e d i a n t e la e l e c c i ó n sist e m á t i c a d e los m e j o r e s talentos.
d . M a y o r estabilidad y p e r m a n e n c i a d e ! p e r s o n a l , y la c o n s i g u i e n t e red u c c i ó n d e la r o t a c i ó n d e personal.
e. M a y o r r e n d i m i e n t o y p r o d u c t i v i d a d p o r el a u m e n t o d e la c a p a c i d a d
del p e r s o n a l .
f.
Mejoramiento e n las relaciones humanas, debido a la elevación d e la moral.
g. M e n o r inversión y esfuerzo e n c a p a c i t a c i ó n , d e b i d o a la m a y o r facilid a d para a p r e n d e r a realizar las tareas del c a r g o y las n u e v a s actividades exigidas por la i n n o v a c i ó n .
La s e l e c c i ó n d e personal t a m b i é n deja i m p o r t a n t e s beneficios para las
personas:
• • .
a. A p r o v e c h a al m á x i m o las habilidades y características d e c a d a p e r s o n a
e n el trabajo.
b. Lo anterior f a v o r e c e el éxito p o t e n c i a l e n el c a r g o .
'•
c. Eleva la satisfacción d e las personas p o r q u e e n c u e n t r a la a c t i v i d a d más
i n d i c a d a para c a d a i n d i v i d u o .
d. Evita pérdidas futuras e n la r e u b i c a c i ó n o la sustitución d e personas,
d e b i d o al fracaso p r o b a b l e e n el c a r g o .
Para q u e h a y a m e j o r a m i e n t o c o n t i n u o e n el p r o c e s o d e provisión d e
recursos h u m a n o s e s n e c e s a r i o q u e n o esté estrictamente c o n d i c i o n a d o
p o r n o r m a s , directrices, e s q u e m a s y rutinas d e trabajo q u e p u e d a n p r o v o c a r rigidez e inflexibilidad. C o m o t o d o sistema, el p r o c e s o d e provisión
d e personal es v i v o , a d a p t a b l e , y d e b e ser ágil y íiexible. A d e m á s , d e b e
descentralizarse para q u e sea participativo; es decir, d e b e involucrarse a
los gerentes d e ' l í n e a y a sus respectivos e q u i p o s e n el reclutamiento y
s e l e c c i ó n d e personal. Es impresionante la c o r r e l a c i ó n q u e existe entre
e m p r e s a s exitosas y el h e c h o d e q u e - e n una p o s i c i ó n d e administración
participativa- éstas d e l e g u e n p o r c o m p l e t o el p r o c e s o selectivo e n los
g e r e n t e s y sus r e s p e c t i v o s e q u i p o s d e t r a b a j o . La
administración
participativa se caracteriza p o r q u e descentraliza la administración d e personas, c o n el fin d e q u e c a d a gerente se c o n v i e r t a e n gestor d e personas,
e n gestor d e sus s u b o r d i n a d o s . A s í m i s m o , c a d a g e r e n t e administra los
d e m á s recursos c o n a y u d a d e su e q u i p o d e trabajo. En las organizaciones
exitosas, los gerentes y sus respectivos e q u i p o s d e trabajo s e l e c c i o n a n el
personal. La administración participativa parte d e l supuesto d e q u e todas
las personas d e b e n involucrarse e n el p r o c e s o decisorio y, e n c o n s e c u e n cia, nada es más lógico q u e los propios e q u i p o s s e a n responsables e n la
decisión r e s p e c t o d e q u i é n e s serán sus futuros m i e m b r o s y colegas.
El reclutamiento y la s e l e c c i ó n son parte d e un m i s m o p r o c e s o : el suministro d e R H . La s e l e c c i ó n es un p r o c e s o d e c o m p a r a c i ó n e n t r e d o s variables: requisitos exigidos por el cargo v a c a n t e versus características ofrecidas
por los candidatos. La s e l e c c i ó n t a m b i é n es un p r o c e s o d e decisión y
e l e c c i ó n e n q u e p u e d e n utilizarse tres m o d e l o s : d e c o l o c a c i ó n , d e selecc i ó n y d e clasificación. En t o d o s los c a s o s la situación es una responsabilidad d e línea y una f u n c i ó n destaff. El primer paso d e la selección consiste
e n o b t e n e r información a c e r c a del c a r g o a p r o v e e r ( m e d i a n t e él análisis
del cargo, del requerimiento d e personal, etc.); el s e g u n d o es la o b t e n c i ó n d e informes a c e r c a del c a n d i d a t o m e d i a n t e la aplicación d e técnicas
d e s e l e c c i ó n : entrevista, pruebas d e c o n o c i m i e n t o s o d e c a p a c i d a d , p r u e bas psicométricas, p r u e b a s d e personalidad y t é c n i c a s d e s i m u l a c i ó n . A s í
m i s m o , el p r o c e s o d e s e l e c c i ó n p u e d e e n c a d e n a r esas técnicas d e selecc i ó n e n etapas s e c u e n c i a l e s (una, d o s , tres, o m á s ) , d e p e n d i e n d o d e la
exactitud y la precisión q u e se p r e t e n d a n alcanzar. La e v a l u a c i ó n d e los
resultados d e la s e l e c c i ó n p u e d e hacerse m e d i a n t e ciertos i n d i c a d o r e s
genéricos o m e d i a n t e el c o c i e n t e d e s e l e t c i ó n .
' •
•'
¿
TEMAS
S e l e c c i ó n d e personal
PRINCIPALES
Selección
M o d e l o de colocación
M o d e l o d e selección
M o d e l o d e clasificación
Comparación
Incidentes críticos
H i p ó t e s i s d e trabajo
Ficha profesiográfica
Especificaciones d e l c a r g o
Entrevista
Prueba de selección
Prueba
Técnicas d e selección
Técnicas de simulación
Pruebas de conocimientos
P r u e b a psicométrica
Prueba de personalidad
Capacidad
Aptitud
Psicodrama
.
Cociente d e selección
REGUNTAS Y TEMAS DE REPASO Y
ANÁLISIS
1 . Explique la selección c o m o p r o c e s o d e c o m p a r a c i ó n , decisión y elección.
2. C o m p a r e los m o d e l o s d e c o l o c a c i ó n , s e l e c c i ó n y clasificación d e c a n didatos.
3. C o m p a r e el flujograma c o n v e n c i o n a l d e l p r o c e s o d e r e c l u t a m i e n t o y
s e l e c c i ó n c o n el flujograma del m o d e l o d e clasificación.
4. ¿ C ó m o se lleva a c a b o la r e c o l e c c i ó n d e i n f o r m a c i ó n r e s p e c t o del
cargo por proveer?
5. ¿ Q u é e s ficha profesiográfica?
, .
•.
• •
•
6. C o m e n t e las fases d e la entrevista d e s e l e c c i ó n .
7. ¿ Q u é características, ventajas y desventajas tienen las p r u e b a s objetiv a s e n c o m p a r a c i ó n c o n las p r u e b a s tradicionales d e c o n o c i m i e n t o s
o de capacidad?
8. ¿ C u á l e s s o n los principales tipos d e ítems utilizados e n la e l a b o r a c i ó n
d e una prueba?
9. Escriba las principales diferencias e n t r e aptitud y c a p a c i d a d . ¿ C ó m o
p u e d e n e v a l u a r s e o medirse?
10. Explique la teoría multifactorial d e Thurstone y los principales factores.
1 1 . ¿ Q u é son t é c n i c a s d e s i m u l a c i ó n y p r u e b a s d e p e r s o n a l i d a d ?
12. Explique las alternativas d e l sistema d e s e l e c c i ó n .
13. ¿ C ó m o se e v a l ú a n los resultados d e la s e l e c c i ó n d e . p e r s o n a l ?
275
" C ó m o selecciona A l c o a " *
El director d e recursos humanos d e A l c o a Aluminio S. Á . defiende la idea d e
q u e el proceso d e selección d e candidatos a un e m p l e o d e b e ser sistematizado, principalmente si es d e gran escala y coincide c o n una fase en q u e hay
mucha disponibilidad d e fuerza laboral, c o m o ocurre e n la actualidad. La
oportunidad d e poner e n práctica la propuesta surgió c u a n d o Alcoa, e n m e d i o d e diversos programas d e expansión y adquisición d e otras empresas,
e m p e z ó a utilizar el c o m p u t a d o r para seleccionar los mejores candidatos.
La firma, q u e al principio poseía una fábrica d e aluminio e n la c i u d a d
m i n e r a d e P o g o s d e C a l d a s , a s u m i ó e n p o c o t i e m p o el c o n t r o l d e
T e r m o c a n a d á (fabricante d e cables, t a m b i é n e n P o ^ o s d e Caldas), se asoció c o n A S A ( A l u m i n i o S. A . R e p u j a d o y L a m i n a c i ó n ) , e n P e r n a m b u c o ,
inició la c o n s t r u c c i ó n d e una fábrica d e p o l v o d e aluminio e n
P090S y
c o n s t r u y ó la m a y o r fábrica d e aluminio del país, e n S a o Luís, capital del
estado d e Maranhao. C o m o consecuencia d e ese crecimiento acelerado,
la planta d e personal d e la e m p r e s a pasó d e c u a t r o mil a seis mil personas.
D o s m i l i n g e n i e r o s . D e esta m a n e r a nació el P S P C ( p r e s e l e c c i ó n por c o m p u t a d o r ) , p r o g r a m a administrado por el d e p a r t a m e n t o d e recursos h u m a n o s , c u y a finalidad es evitar q u e se m a n t e n g a gran c a n t i d a d d e hojas d e
v i d a e n los archivos tradicionales, instruir a los q u e trabajan e n la selecc i ó n d e n o m b r e s y dar " m á s s e r i e d a d " a este trabajo, " m u y d e p e n d i e n t e
d e la irritabilidad, el c a n s a n c i o y la subjetividad d e los s e l e c c i o n a d o r e s " .
El P S P C , desarrollado e n la misma A l c o a , utiliza los equipos d é la empresa
y sigue una programación d e sistemas sencilla. Los candidatos son reclutados
mediante anuncios en los diarios, y los datos (escolaridad, experiencia y características personales) suministrados se introducen e n el c o m p u t a d o r para
compararlos c o n los requisitos del cargo por proveer. El c o m p u t a d o r elabora
las listas d e los candidatos q u e más se aproximan a los requisitos. Al p o c o
tiempo d e ser establecido, el P S P C dio muestras d e su utilidad: A l c o a ofreció
1 6 cargos para ingenieros y recibió d o s mil hojas d e vida.
O t r a s a p l i c a c i o n e s . Este programa no sólo fue c r e a d o para administrar m e j o r el cubrimiento inmediato d e las vacantes, sino q u e t a m b i é n se utiliza
Tomado de la revista Negocios
autorización de Editora Abril.
em Exame, N o . Z 4 3 , 27 de enero de 1982, p. 56, con
para a l m a c e n a r información a c e r c a d e profesionales q u e podrfan trabajar
e n la fábrica e n el futuro. C u a n d o se implantó el P S P C , el d e p a r t a m e n t o d e
R H tenía c e r c a d e cuatro mil hojas d e vida d e personas (del estado d e
M a r a n h a o , e n su mayoría) interesadas e n ingresar a A l c o a . La simple public a c i ó n d e u n a n u n c i o bajo el lema d e " M a r á ñ e n s e , v u e l v e a c a s a " , e n algunas capitales, p r o v o c ó la presentación d e más d e tres mil hojas d e vida. La
suma d e las q u e están registradas e n el c o m p u t a d o r se a c e r c a a diez mil.
A d e m á s d e las ventajas cuantificables, c o m o ahorro d e t i e m p o , el P S P C
o f r e c e ventajas m u c h o más importantes, c o m o contribuir a q u e la selecc i ó n sea m á s justa, d e s d e el p u n t o d e vista d e l e m p l e a d o , y m á s eficiente,
d e s d e el p u n t o d e vista d e la e m p r e s a . C o m o si esto fuera p o c o , el P S P C
tiene su propia m e t o d o l o g í a y la utiliza e n otras a p l i c a c i o n e s , c o m o la
reestructuración del escalafón d e los e m p l e a d o s q u e p e r t e n e c e n a la e m presa. D e este m o d o , se dio m a y o r c o h e r e n c i a
a los p l a n e s
de
reclasificación d e c a r g o s , p r o m o c i ó n y s u c e s i ó n .
El gerente d e recursos h u m a n o s d e M e t a l ú r g i c a S a n t a Rita S. A . (Mesarisa),
A l b e r t o O l i v e i r a , había p r e s e n t a d o a la d i r e c c i ó n un e x c e l e n t e plan d e
r e c l u t a m i e n t o para tres cargos c r e a d o s r e c i e n t e m e n t e : un g e r e n t e del
d e p a r t a m e n t o d e c o m p r a s , u n j e f e d e p r o g r a m a c i ó n d e materiales y un
supervisor d e c o m p r a s técnicas. Este último c a r g o reporta al g e r e n t e d e l
d e p a r t a m e n t o d e c o m p r a s , q u i e n reporta a la d i r e c c i ó n industrial, e n t a n to q u e el j e f e d e p r o g r a m a c i ó n d e materiales está s u b o r d i n a d o al gerente
del d e p a r t a m e n t o d e p r o d u c c i ó n . Los c a n d i d a t o s no tardarían e n a p a r e c e r ; sin e m b a r g o , el esfuerzo d e r e c l u t a m i e n t o r e q u i e r e intensificarse, d e b i d o a la oferta e n el m e r c a d o d e trabajo para esa clase d e profesionales.
A l b e r t o O l i v e i r a no tenía la d e s c r i p c i ó n y el análisis d e e s o s cargos,
p o r q u e fueron c r e a d o s r e c i e n t e m e n t e , y no sabía c ó m o recolectar la inf o r m a c i ó n al respecto para configurar las e s p e c i f i c a c i o n e s q u e se exigirían a los aspirantes. Incluso no había p e n s a d o e n q u é técnicas d e selección
e m p l e a r í a y q u é preguntaría a los c a n d i d a t o s ; t a m p o c o había p e n s a d o e n
cuál sería la s e c u e n c i a del p r o c e s o d e s e l e c c i ó n , a u n q u e v e í a q u e era una
e x c e l e n t e o p o r t u n i d a d para d e m o s t r a r a los directores su c a p a c i d a d d e
planear y llevar a c a b o un b u e n trabajo. Sin e m b a r g o , ¿ c ó m o presentar y
detallar el asunto?
•
«
V • mi
PARTE IV
5S p r o c e s o s d e aplicación d e personas i n c l u y e n los primeros pasos d e
la integración d e los n u e v o s m i e m b r o s e n la o r g a n i z a c i ó n , el diseño del
c a r g o q u e d e b e d e s e m p e ñ a r s e y la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o e n el cargo. Y a se analizó-que los p r o c e s o s d e provisión d e personal se e n c a r g a n
d e buscar e n el m e r c a d o las p e r s o n a s necesarias y c o l o c a r l a s e integrarlas
e n la o r g a n i z a c i ó n para q u e ésta p u e d a m a n t e n e r su c o n t i n u i d a d . El paso
siguiente es emplearlas c o m o fuerza d e trabajo e n la e m p r e s a . Esto significa q u e las personas, d e s p u é s d e reclutadas y s e l e c c i o n a d a s , d e b e n ser
integradas e n la o r g a n i z a c i ó n , destinadas a sus c a r g o s y e v a l u a d a s e n
c u a n t o a su d e s e m p e ñ o . En c o n s e c u e n c i a , d e s p u é s d e los p r o c e s o s d e
provisión siguen los p r o c e s o s d e a p l i c a c i ó n d e recursos h u m a n o s , q u e se
analizarán e n los tres capítulos q u e c o n f o r m a n esta parte IV: diseño d e
los c a r g o s , d e s c r i p c i ó n y análisis d e los cargos y e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ño humano.
SOCIALIZACIÓN
ORGANIZACIONAL
D e s p u é s d e ser reclutadas y s e l e c c i o n a d a s , las p e r s o n a s ingresan e n las
o r g a n i z a c i o n e s ; e n c o n s e c u e n c i a , el ingreso es restrictivo y selectivo. S ó l o
algunas personas tienen c o n d i c i o n e s para ingresar e n las o r g a n i z a c i o n e s
y ser admitidas para o c u p a r c a r g o s . A n t e s d e asignarles sus c a r g o s , las
organizaciones buscan integrar a las personas e n su contexto, aclimatándolas
y c o n d i c i o n á n d o l a s - m e d i a n t e c e r e m o n i a s d e iniciación y aculturación
s o c i a l - a las prácticas y la filosofía p r e d o m i n a n t e s e n la o r g a n i z a c i ó n y,
s i m u l t á n e a m e n t e , d e s p r e n d i e n d o d e viejos hábitos y prejuicios indeseables el c o m p o r t a m i e n t o del recién iniciado. D e esta m a n e r a , la organizac i ó n recibe a los nuevos seleccionados y los integra a su cultura, su contexto
y su sistema para q u e p u e d a n c o m p o r t a r s e d e m a n e r a a d e c u a d a a las
expectativas d e la o r g a n i z a c i ó n .
La socialización organizacional p r o c u r a establecer, j u n t o c o n el n u e v o m i e m b r o , las bases y premisas d e f u n c i o n a m i e n t o d e la o r g a n i z a c i ó n ,
y cuál será su c o l a b o r a c i ó n e n este a s p e c t o . D e b i d o a la socialización, el
n u e v o e m p l e a d o r e n u n c i a a una parte d e su libertad d e a c c i ó n al ingresar
e n la organización: se c o m p r o m e t e a cumplir un horario d e trabajo, d e s e m peñar ciertas actividades, seguir las o r i e n t a c i o n e s d e l superior, o b e d e c e r
d e t e r m i n a d a s n o r m a s y r e g l a m e n t o s internos y c u m p l i r t o d o lo relacionad o c o n sus f u n c i o n e s .
La o r g a n i z a c i ó n trata d e inducir la a d a p t a c i ó n del c o m p o r t a m i e n t o
d e l individuo a sus n e c e s i d a d e s y objetivos i m p r i m i é n d o l e sus caracterís-
ADMINISTRACIÓN
DE R E C U R S O S
HUMANOS
Subsistema
d e provisión
de recursos
liumanos
Subsistema de
mantenimiento
d e recursos
humanos
Subsistema
d e desarrolío
d e recursos
liumanos
Subsistema
d e control d e
recursos
humanos
S o c i a l i z a c i ó n organizacional
D i s e ñ o d e los c a r g o s . Descripción y análisis d e los c a r g o s
E v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o h u m a n o
F i g u r a 1V.1 Administración d e recursos humanos y s u s subsistemas.
ticas c o n firmeza. Entre tanto, el n u e v o m i e m b r o tratará d e influir e n la
o r g a n i z a c i ó n y el g e r e n t e para c r e a r una situación laboral q u e le p r o p o r c i o n e satisfacción y le permita alcanzar sus objetivos personales. En m u chas o c a s i o n e s , este p r o c e s o d e p e r s o n a l i z a c i ó n está e n conflicto c o n el
p r o c e s o d e socialización p r o p u e s t o p o r la o r g a n i z a c i ó n . En realidad, es
u n p r o c e s o bidireccional e n q u e c a d a una d e las partes trata d e influir
para q u e la otra parte se a d a p t e a ella.
Socialización
organizacional
Personalización
L a organización a d a p t a
las p e r s o n a s a s u s
. conveniencias
L a s personas adaptan
la organización a s u s
conveniencias
F i g u r a IV.2 Extremos del continuumóQ
la adaptación mutua entre personas y organización.
En este p r o c e s o c a d a una d e las partes trata d e influir e n la otra y
adaptarla a sus c o n v e n i e n c i a s y propósitos. La a d a p t a c i ó n es m u t u a e n
b u s c a d e una v e r d a d e r a simbiosis entre las partes. En otros términos, a d e m á s d e b i d i r e c c i o n a l , la a d a p t a c i ó n es recíproca, pues c a d a una d e las
partes influye e n la otra.
El p e r i o d o inicial d e e m p l e o , sea el primer a ñ o o los primeros a ñ o s ,
c o n s t i t u y e la fase crucial para el desarrollo d e una relación sana entre el
i n d i v i d u o y la o r g a n i z a c i ó n . Es un p e r i o d o d e lenta y difícil a d a p t a c i ó n e n
q u e la r o t a c i ó n d e personal e s más e l e v a d a q u e e n los p e r i o d o s subsiguientes. C o n el transcurrir del t i e m p o , el n u e v o e m p l e a d o y el g e r e n t e
d e b e n a p r e n d e r a adaptarse entre s í Este a p r e n d i z a j e es lento y d e m o r a d o , c o m o si c a d a una d é l a s partes estuviera a n a l i z a n d o y e s t u d i a n d o las
r e a c c i o n e s d e la otra para c o n o c e r l a mejor y reducir la incertidumbre. Es
la configuración lenta y gradual del c o n t r a t o p s i c o l ó g i c o , c o m o se estudió
c o n anterioridad.
Métodos para promover la socialización
L o s m é t o d o s q u e las o r g a n i z a c i o n e s utilizan para p r o m o v e r la socializac i ó n entre los n u e v o s e m p l e a d o s y los antiguos son m u y variados. En
algunas o r g a n i z a c i o n e s la socialización es c o n t u n d e n t e , c o m o la d e los
estudiantes n o v a t o s e n escuelas y universidades. En las e m p r e s a s , la socialización organizacional e s un p r o c e s o d e a p l i c a c i ó n q u e trata d e crear
u n a m b i e n t e d e trabajo receptivo y a g r a d a b l e d u r a n t e el p e r i o d o inicial
d e l e m p l e o . Este p r o c e s o utiliza una gran v a r i e d a d d e m é t o d o s , d e los
cuales los más utilizados s o n :
a. Planeación
del proceso
selectivo.
E s q u e m a d e entrevistas d e s e l e c c i ó n
m e d i a n t e el cual el c a n d i d a t o p u e d e c o n o c e r su futuro a m b i e n t e d e
trabajo, la cultura p r e d o m i n a n t e e n la o r g a n i z a c i ó n , los c o l e g a s , las
actividades desarrolladas, los desafíos y r e c o m p e n s a s a la vista, el gerente y el estilo d e administración p u e s t o e n práctica, e t c . S e trata d e
permitir q u e el c a n d i d a t o , antes d e ser admitido, o b t e n g a i n f o r m a c i ó n
y sepa c ó m o funciona la o r g a n i z a c i ó n y c ó m o se c o m p o r t a n las personas q u e c o n v i v e n e n ella.
b. Contenido
inicial
de la tarea. El gerente p u e d e asignar al n u e v o e m -
p l e a d o tareas retadoras y c a p a c e s d e garantizarle el éxito al c o m i e n z o
d e la carrera e n la o r g a n i z a c i ó n , y entregarle d e s p u é s tareas gradualm e n t e m á s c o m p l e j a s y c a d a v e z m á s exigentes. Los n u e v o s emplea-
d o s a los q u e se les asignan tareas exigentes se hallan más c a p a c i t a d o s
para d e s e m p e ñ a r las tareas futuras c o n más éxito. El e m p l e a d o principiante t i e n d e a incorporar altos patrones d e d e s e m p e ñ o y expectativas positivas r e s p e c t o d e las r e c o m p e n s a s q u e p u e d a o b t e n e r si su
d e s e m p e ñ o es e x c e l e n t e . C u a n d o se asignan tareas fáciles al principiante, éstas no le brindan la o p o r t u n i d a d d e lograr éxito ni o b t e n e r
motivación.
c. Pape!
del gerente.
Para el e m p l e a d o n u e v o , el gerente representa la
i m a g e n d e la o r g a n i z a c i ó n . El g e r e n t e p u e d e designar a un supervisor
para q u e se e n c a r g u e d e ser el tutor del n u e v o e m p l e a d o y lo oriente
y lo gufe d u r a n t e el p e r i o d o inicial e n la o r g a n i z a c i ó n . Si el supervisor
d e s e m p e ñ a un b u e n trabajo e n la e j e c u c i ó n d e tareas c l a v e , el e m p l e a d o v e la o r g a n i z a c i ó n d e m a n e r a positiva; si, p o r el contrario, el supervisor es ineficiente e n su labor c o n el n u e v o e m p l e a d o , éste v e r á la
o r g a n i z a c i ó n d e m o d o negativo. En c o n s e c u e n c i a , el supervisor d e b e
... cumplir tres f u n c i o n e s básicas c o n el n u e v o e m p l e a d o :
1
Entregar al n u e v o e m p l e a d o una d e s c r i p c i ó n clara d e la t a r e a q u e d e b e
desempeñar.
2, Suministrar t o d a la i n f o r m a c i ó n t é c n i c a a c e r c a d e c ó m o realizaria.
3. P r o p o r c i o n a r retroalimentación a d e c u a d a al n u e v o e m p l e a d o s o b r e la
c a l i d a d d e su d e s e m p e ñ o .
Los g e r e n t e s e s c o g e n bien a los supervisores para asegurar q u e la s u pervisión, el seguimiento y la o r i e n t a c i ó n d e los n u e v o s e m p l e a d o s
sean b u e n o s . Para actuar c o m o v e r d a d e r o s tutores, los supervisores
d e b e n tener alto grado d e seguridad personal para q u e n o se sientan
a m e n a z a d o s a n t e el fracaso o el éxito d e los n u e v o s e m p l e a d o s , y
.. tener m u c h a p a c i e n c i a para tratar personal n u e v o e inexperto.
d. Grupos
de trabajo.
El g r u p o d e trabajo p u e d e c u m p l i r un p a p e l impor-
tante e n la socialización d e los n u e v o s e m p l e a d o s . El g e r e n t e p u e d e
e n c o m e n d a r la integración del n u e v o e m p l e a d o a un g r u p o d e trabaj o . La a c e p t a c i ó n del g r u p o es fuente f u n d a m e n t a l d e satisfacción d e
las n e c e s i d a d e s sociales. A d e m á s , los grupos d e trabajo influyen bastante e n las c r e e n c i a s y actitudes d e los individuos frente a la organizac i ó n , así c o m o e n la m a n e r a d e c o m p o r t a r s e . El gerente t a m b i é n d e b e
designar los n u e v o s e m p l e a d o s q u e f o r m a r á n p a r t e d e grupos d e trabajo, q u e p u e d a n p r o v o c a r i m p a c t o positivo y d u r a d e r o .
e. Programas
de integración.
Entrenamiento intensivo inicial dirigido a los
nueVos m i e m b r o s d e la o r g a n i z a c i ó n para familiarizarlos c o n el lenguaje habitual d e la o r g a n i z a c i ó n , los usos y c o s t u m b r e s internos (cult u r a o r g a n i z a c i o n a l ) , la e s t r u c t u r a d e la o r g a n i z a c i ó n
(áreas o
d e p a r t a m e n t o s existentes), los principales p r o d u c t o s o servicios, la m i sión d e la o r g a n i z a c i ó n y los objetivos o r g a n i z a c i ó n al es, etc. Casi siempre los programas d e integración o i n d u c c i ó n c o n s t i t u y e n el m é t o d o
principal d e adaptación d e los n u e v o s e m p l e a d o s a ias prácticas n o r m a les d e la o r g a n i z a c i ó n . S u propósito se dirige a q u e el n u e v o e m p l e a d o
aprenda e incorpore valores, normas y patrones d e comportamiento
q u e la o r g a n i z a c i ó n considera imprescindibles y pertinentes para el
b u e n d e s e m p e ñ o d e sus e m p l e a d o s .
• "
a. Misión y objetivos básicos de la organización
b. Políticas: medios a través de los cuales se alcanzarán
los objetivos
c. Cómo se organiza y estructura la empresa: qué hace cada
área o departamento
d. Distribución física del área que utilizará el nuevo miembro
e. Principales productos y servicios de la organización
f. Normas y reglamentos internos
g. Procedimientos de seguridad en el trabajo
a. Horario de trabajo, de descanso y de comida (o refrigerios)
b. Días de pago y anticipos salariales
c. Beneficios sociales ofrecidos por la organización
a. A los superiores y los colegas de trabajo
a. Responsabilidades básicas confiadas al nuevo empleado
b. Tareas del cargo
c. Objetivos del cargo
d. Visión general del cargo
F i g u r a IV,3 Principales ítems de un programa d e integración.
El p r o g r a m a d e integración b u s c a q u e e l jnuevo e m p l e a d o asimile c o n
rapidez e intensidad, e n una situación d e laboratorio, la cultura d e la orga-
nización, y d e a h í e n a d e l a n t e se c o m p o r t e c o m o un m i e m b r o c o m p r o m e t i d o c o n la o r g a n i z a c i ó n . En algunas o r g a n i z a c i o n e s , los p r o g r a m a s d e
integración los desarrolla el ó r g a n o e n c a r g a d o del e n t r e n a m i e n t o , m i e n tras q u e e n otras sólo los c o o r d i n a n y e j e c u t a n los gerentes d e línea e n los
diversos a s p e c t o s tratados. S o n programas q u e duran entre u n o y c i n c o
días, d e p e n d i e n d o d e la intensidad d e la integración q u e la o r g a n i z a c i ó n
p r e t e n d a lograr, y c u e n t a n c o n u n s e g u i m i e n t o del e m p l e a d o a m e d i a n o
plazo, l l e v a d o a c a b o por el g e r e n t e o el supervisor q u e f u n g e n d e tutores d e los n u e v o s e m p l e a d o s y q u e se responsabilizan d e la e v a l u a c i ó n d e
su d e s e m p e ñ o . En los casos e n q u e el n u e v o e m p l e a d o o c u p e una posición d e s t a c a d a , e n niveles d e g e r e n c i a o d i r e c c i ó n , el p r o g r a m a d e integración p u e d e durar m e s e s y sigue una a g e n d a q u e p r o g r a m a su presencia
e n las diversas áreas o d e p a r t a m e n t o s d e la o r g a n i z a c i ó n c o n un tutor
p e r m a n e n t e (su g e r e n t e o director) y un tutor.específico e n c a d a área o
d e p a r t a m e n t o incluido e n la a g e n d a ,
•
.
- ,
Proceso de selección
C o n t e n i d o inicial d e la t a r e a
S u p e r v i s o r c o m o tutor
G r u p o d e trabajo
P r o g r a m a d e integración
F i g u r a IV.4 Métodos d e socialización organizacional.
El ingreso y la socialización^ q u e constituyen la b i e n v e n i d a a los n u e v o s e m p l e a d o s , son d o s a s p e c t o s importantes para consolidar una b u e n a
relación a largo plazo e n t r e individuo y o r g a n i z a c i ó n .
La empresa como sistema de roles'
Las o r g a n i z a c i o n e s se c r e a n c o n el propósito d e producir a l g o : servicios o
p r o d u c t o s . En c o n s e c u e n c i a , e m p l e a n energía h u m a n a y no h u m a n a para
1
Daniel Katz, Robert L. Kahn, Psicología social das organizagóes, Sao Paulo, Atlas, 1970,
p. 88.
transformar materias primas e n p r o d u c t o s a c a b a d o s b servicios prestad o s . A u n q u e son d u e ñ a s d e cosas inanimadas, c o m o edificios, m á q u i n a s
y e q u i p o s , instalaciones, mesas, archivos, etc.,
e n últimas, las organiza-
c i o n e s están c o m p u e s t a s d e personas. Las o r g a n i z a c i o n e s sólo p u e d e n
o p e r a r c u a n d o las personas están e n sus puestos d e trabajo y son c a p a c e s d e d e s e m p e ñ a r los roles para los cuales f u e r o n s e l e c c i o n a d a s , contrat a d a s y p r e p a r a d a s . P o r c o n s i g u i e n t e , las o r g a n i z a c i o n e s d e l i n e a n su
estructura formal, definen ó r g a n o s y cargos y p r e e s t a b l e c e n , c o n m a y o r o
m e n o r v o l u m e n d e reglas burocráticas, los requisitos necesarios y las atrib u c i o n e s q u e se les conferirán a los e m p l e a d o s . Esta división del trabajo y
la consiguiente especialización p r o d u c e n d i f e r e n c i a c i ó n e n o r m e d e roles
e n la o r g a n i z a c i ó n , q u e procura racionalizar la situación e s t a b l e c i e n d o
rutinas para disminuir la inseguridad d e los e m p l e a d o s , a u m e n t a r las posibilidades d e previsión y centralizar f u n c i o n e s y c o n t r o l e s . D e este m o d o ,
surge la b u r o c r a t i z a c i ó n , q u e p u e d e -hasta cierto p u n t o - traer alguna
eficiencia a la o r g a n i z a c i ó n , d e b i d o a su c a r á c t e r racional, a u n q u e n o
s i e m p r e esa eficiencia c o m p e n s e la rigidez y r a c i o n a l i d a d a las q u e s e
e n c u e n t r a asociada.
A u n q u e ingresen e n una o r g a n i z a c i ó n , las p e r s o n a s c o n t i n ú a n partic i p a n d o e n otras o r g a n i z a c i o n e s d o n d e d e s e m p e ñ a n o t r o s roles sociales. Las p e r s o n a s v i v e n e n otros a m b i e n t e s y son m o l d e a d a s
e
i n f l u e n c i a d a s p o r ellos. P o r c o n s i g u i e n t e , la o r g a n i z a c i ó n n o c o n s t i t u y e
la totalidad d e la v i d a d e las p e r s o n a s , p u e s t o q u e no es la s o c i e d a d
e n t e r a ni e n v u e l v e c o m p l e t a m e n t e a las p e r s o n a s . P o r esta r a z ó n , las
p e r s o n a s sólo están incluidas p a r c i a l m e n t e e n la o r g a n i z a c i ó n , h e c h o
q u e se d e n o m i n a i n c l u s i ó n p a r c i a l . En otros t é r m i n o s , la o r g a n i z a c i ó n
n o utiliza al individuo e n su totalidad ni c o p a t o d o su p o t e n c i a l , sino
s ó l o a l g u n o s d e sus c o m p o r t a m i e n t o s más i m p o r t a n t e s para el d e s e m p e ñ o del r o l . Éste e s el m a y o r d e s p e r d i c i o d e las o r g a n i z a c i o n e s : el d e s p e r d i c i o h u m a n o , p u e s t o q u e - p a r a f u n c i o n a r - la o r g a n i z a c i ó n a p e n a s
s e l e c c i o n a ciertos c o m p o r t a m i e n t o s d e los i n d i v i d u o s . T a l e s c o m p o r t a m i e n t o s e s p e c í f i c o s se m e z c l a n c o n los d e otros e m p l e a d o s para transmitirlos a t o d o s los m i e m b r o s d e la o r g a n i z a c i ó n , d e m o d o q u e h a y a
c o o r d i n a c i ó n e integración e n t r e ellos, c o n d i c i o n e s básicas para el b u e n
f u n c i o n a m i e n t o d e la o r g a n i z a c i ó n .
En sociología, se d i c e q u e rol es el c o n j u n t o d e a c t i v i d a d e s y c o m p o r t a m i e n t o s q u e se solicitan a un individuo q u e o c u p a d e t e r m i n a d a posic i ó n e n u n a o r g a n i z a c i ó n . T o d a s las p e r s o n a s o c u p a n r o l e s e n las
o r g a n i z a c i o n e s . A l g u n o s roles y a p u e d e n ser c o n o c i d o s por el individuo,
d e b i d o a la i n f o r m a c i ó n q u e tiene del proceso t é c n i c o y d e la tarea d e la
e m p r e s a , o se le c o m u n i c a n m e d i a n t e otros e m p l e a d o s q u e d e p e n d e n d e
su c o m p o r t a m i e n t o d e rol para cumplir c o n las expectativas d e sus propios c a r g o s . En c o n s e c u e n c i a , la e m p r e s a p u e d e c o n s i d e r a r s e c o m o una
serie d e roles o c o n j u n t o s d e actividades q u e d e b e n realizar ios individ u o s , y una serie d e c o n j u n t o s d e roles o d e grupos q u e se s u p e r p o n e n ,
c a d a uno d e los cuales está c o n f o r m a d o p o r personas c u y a s expectativas
giran e n t o r n o d e un individuo. En r e s u m e n , la e m p r e s a es un sistema d e
roles.
Las e m p r e s a s sólo e m p i e z a n a o p e r a r c u a n d o las personas e n c a r g a das d e d e s e m p e ñ a r roles e s p e c í f i c o s y realizar a c t i v i d a d e s requeridas
o c u p a n sus p o s i c i o n e s respectivas. U n o d e los p r o b l e m a s f u n d a m e n t a l e s
d e t o d a e m p r e s a es reclutar, s e l e c c i o n a r y formar a sus e m p l e a d o s e n
f u n c i ó n d e los puestos d e trabajo, d e m o d o q u e los d e s e m p e ñ e n c o n la
m á x i m a eficacia. U n a m a n e r a d e o c u p a r los diversos puestos d e trabajo
e n una e m p r e s a consiste e n e m p l e a r un c o n j u n t o d e personas q u e quizá
reúnan las c u a l i d a d e s requeridas. D e s p u é s d e la e v a l u a c i ó n d e l d e s e m p e ño, tal v e z sólo p e r m a n e z c a n aquellas q u e r e ú n e n las c o n d i c i o n e s para
d e s e m p e ñ a r c o n éxito las f u n c i o n e s propias d e sus c a r g o s . L a lógica d e
un sistema d e reclutamiento y s e l e c c i ó n d e p e r s o n a l es m u y clara: e n una
e m p r e s a h a y puestos d e
trabajo q u e d e b e n ser o c u p a d o s ; por tanto,
exige a los aspirantes calificaciones ( q u e d e b e n especificarse e n detalle)
necesarias para d e s e m p e ñ a r s e e n ellos, y s e l e c c i o n a a los q u e reúnan
tales c u a l i d a d e s . Este " m o d e l o d e s e l e c c i ó n " se basa e n el s u p u e s t o d e
q u e las n e c e s i d a d e s básicas q u e d e b e n satisfacerse c o r r e s p o n d e n a la
o r g a n i z a c i ó n . En este sistema d e roles, c a d a p e r s o n a d e b e
desempeñar
el p a p e l q u e le asigna la e m p r e s a .
Desempeño del rol
El d e s e m p e ñ o del rol r e c i b e m u c h a s influencias. P o r e j e m p l o , c o n s i d e r e
u n a relación entre j e f e y s u b o r d i n a d o , e n q u e el p r i m e r o d e b e asignar un
rol al s e g u n d o . El p r o c e s o c o m i e n z a c u a n d o el j e f e explica a l subordinad o lo q u e d e b e h a c e r (expectativa del rol); el e m p l e a d o r e c i b e las explicaciones e interpreta la expectativa q u e se le c o m u n i c a , c o n alguna distorsión
p r o v e n i e n t e del p r o c e s o d e c o m u n i c a c i ó n (rol p e r c i b i d o ) , y realiza lo q u e
se le pidió, según su interpretación personal ( c o m p o r t a m i e n t o del rol).
C u m p l i d o este p a s o , el j e f e evalúa el d e s e m p e ñ o del s u b o r d i n a d o ( c o m p o r t a m i e n t o c o n t r o l a d o ) y c o m p a r a este d e s e m p e ñ o c o n la expectativa
d e l rol,
. . .
D e e s e m o d o , el d e s e m p e ñ o d e l rol n o s i e m p r e está d e a c u e r d o c o n
las expectativas, pues e n este p r o c e s o p u e d e n ocurrir c u a t r o
cias o disonancias, según se ilustra e n . la figura I V . 5 .
J e f e (Gerente)
discrepan-
:
Subordinado
'Discrepancia
e n la
Expectatitoi^
..del r o l .
^- ^miemofe:^.--eo.
'RetfQálirhenlt
. tación d e . l a J i
F i g u r a IV.5 D e s e m p e ñ o del rol.
Fuente: G e o r g e G r a e n , "Role-making P r o c e s s e s within C o m p l e x O r g a n i z a t l o n s " , e n Marvin D. Dunnette
(Org,), Handbookof
Industrial
and
1 . Discrepancia
OrganizationalPsychology,C\\\caQo,Raí\áUc^3\\'j,'\dlQ.
de la expectativa.
Diferencia e n t r e la expectativa del rol
transmitida por el jefe y el rol p e r c i b i d o p o r el s u b o r d i n a d o , d e acuerd o c o n su interpretación. N o s i e m p r e aquello q u e explica el j e f e lo
e n t i e n d e p e r f e c t a m e n t e el s u b o r d i n a d o .
2. Discrepancia
con el rol. Diferencia entre.el rol p e r c i b i d o p o r el s u b o r d i -
n a d o y el c o m p o r t a m i e n t o del rol q u e d e s e m p e ñ a . El s u b o r d i n a d o no
s i e m p r e c o n s i g u e ejecutar lo q u e e n t i e n d e q u e d e b e h a c e r , o n o e s
, c a p a z d e realizarlo d e m a n e r a efectiva.
3. Retroalimentación
de la discrepancia.
Diferencia entre el c o m p o r t a m i e n -
to del rol del s u b o r d i n a d o y el c o m p o r t a m i e n t o c o n t r o l a d o por el j e f e .
El j e f e n o s i e m p r e e v a l ú a a d e c u a d a m e n t e t o d o lo q u e el s u b o r d i n a d o
realiza,
4. Discrepancia
en el desempeño.
D i f e r e n c i a e n t r e el c o m p o r t a m i e n t o
c o n t r o l a d o p o r el j e f e y la e x p e c t a t i v a d e l rol q u e él transmitió al
s u b o r d i n a d o . El s u b o r d i n a d o n o s i e m p r e realiza lo q u e s e le d i c e q u e
ejecute.
La c o m p r e n s i ó n del d e s e m p e ñ o del rol d e b e t e n e r e n c u e n t a los c u a tro a s p e c t o s m e n c i o n a d o s c o n anterioridad. Para e f e c t o s d e lo q u e se
estudiará e n este libro, es c o n v e n i e n t e relacionar los c o n c e p t o s d e rol y
d e cargo, a u n q u e sean bastante diferentes e n t r e sf. D e a q u í e n a d e l a n t e ,
e n v e z d e hablar d e roles, h a b l a r e m o s d e cargos.
EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE APLICACIÓN
DE LAS PERSONAS
En la figura IV.6 se ilustra el p r o c e d i m i e n t o para evaluar los p r o c e s o s d e
a p l i c a c i ó n d e las personas. D i c h o s p r o c e s o s p u e d e n representarse e n un
continuum
q u e a b a r c a d e s d e una situación precaria e incipiente (sector
izquierdo del continuum)
hasta una configuración c o m p l e j a y bien desa-
rrollada (sector d e r e c h o ) .
10
Modelo mecánico
É n f a s i s e n la eficiencia
F a c t o r e s higiénicos
Conservadurismo
P e r m a n e n t e y definitivo
Modelo orgánico
É n f a s i s e n la eficacia
Factores motlvacionales
Innovación y creatividad
Transitorio y c a m b i a n t e
F i g u r a IV.6 Continuum úe situaciones e n los procesos d e aplicación d e personas.
En el sector izquierdo del continuum,
los p r o c e s o s d e a p l i c a c i ó n d e
p e r s o n a s se caracterizan p o r su m o d e l o m e c á n i c o , c u a n d o se basan e n
una c o n c e p c i ó n mecanicista y determinista; a c a d a c a u s a c o r r e s p o n d e
u n solo e f e c t o , c a d a a c c i ó n p r o v o c a una sola r e a c c i ó n ; h a c e n énfasis e n
la eficiencia, al exigir q u e las personas e j e c u t e n sus actividades d e a c u e r d o c o n el m é t o d o d e trabajo, p r o c e d i m i e n t o s y rutinas establecidos por la
o r g a n i z a c i ó n . En sentido estricto, las personas no d e b e n pensar sino e j e cutar, puesto q u e el m é t o d o se c o n s i d e r a perfecto e inmutable. A d e m á s ,
d i c h o s p r o c e s o s sólo privilegian los factores higiénicos expuestos e n la
teorfa d e H e r z b e r g . Esto indica q u e se otorga m u c h a importancia a los
salarios q u e se p a g a n , a los beneficios o f r e c i d o s , al tipo d e supervisión
a p l i c a d o a las personas, a la política interna d e la o r g a n i z a c i ó n . En otras
palabras, se da m u c h a importancia a los factores insatisfactorios
y los d e
c o n t e x t o , y p r e v a l e c e el c o n s e r v a d u r i s m o . La p e r m a n e n c i a d e las activid a d e s indica q u e existe la certeza d e q u e t o d o es definitivo e inmutable.
En el sector d e r e c h o del continuum,
los p r o c e s o s d e aplicación se
caracterizan por el m o d e l o orgánico, el énfasis e n la eficacia, la focalización
e n los factores m o t l v a c i o n a l e s y la i n n o v a c i ó n y la c r e a t i v i d a d , pues se
c o n s i d e r a q u e los cargos y las actividades o r g a n i z a c i o n a l e s n o son i n m u tables y están sujetos a m e j o r a m i e n t o c o n t i n u o .
Diseño
de cargos.
L a s p e r s o n a s trabajan e n las o r g a n i z a c i o n e s a través d e los cargos q u e
o c u p a n . C u a n d o alguien d i c e q u e trabaja e n d e t e r m i n a d a e m p r e s a , la
primera pregunta q u e se n o s o c u r r e es ¿ q u é c a r g o o c u p a ? A s í c o n o c e m o s
q u é h a c e e n la o r g a n i z a c i ó n , nos h a c e m o s una idea d e su i m p o r t a n c i a y
del nivel j e r á r q u i c o q u e o c u p a . Para la o r g a n i z a c i ó n , el c a r g o es la base
d e la a p l i c a c i ó n d e las personas e n las tareas o r g a n i z a c i o n a l e s ; para la
persona, el c a r g o es una d e las m a y o r e s fuentes d e e x p e c t a t i v a y m o t i v a c i ó n e n la o r g a n i z a c i ó n . Las personas s i e m p r e o c u p a n un c a r g o c u a n d o
ingresan e n una o r g a n i z a c i ó n .
CONCEPTO DEL CARGO
-
El c o n c e p t o d e l cargo se f u n d a m e n t a e n las n o c i o n e s d e tarea, atribución
y función.
.
.
•.'
•
•• • :
a. Tarea. A c t i v i d a d individual q u e e j e c u t a el o c u p a n t e del c a r g o . En g e n e ral, es l a a c t i v i d a d asignada a c a r g o s simples y rutinarios ( c o m o los q u e
e j e r c e n los q u e trabajan p o r horas o los o b r e r o s ) , c o m o montar una
pieza, enroscar un tornillo, fabricar un c o m p o n e n t e , insertar una p i e za, e t c .
b. Atribución.
A c t i v i d a d individual q u e e j e c u t a la p e r s o n a q u e o c u p a u n
cargo. En general, se refiere a cargos m á s diferenciados ( o c u p a d o s por
q u i e n e s trabajan por m e s e s o p o r los e m p l e a d o s d e oficina), c o m o
e l a b o r a r u n c h e q u e , emitir u n a solicitud d e material, e l a b o r a r u n a ord e n d e servició, etc. La atribución es una tarea u n p o c o m á s sofisticada,
más intelectual y m e n o s material.
c. Función.
C o n j u n t o d e tareas (cargos p o r horas) o atribuciones (cargos
por meses) q u e el o c u p a n t e d e l c a r g o ejecuta d e m a n e r a sistemática y
reiterada. T a m b i é n p u e d e ejecutarlas un individuo q u e , sin o c u p a r un
cargo, d e s e m p e ñ a u n a f u n c i ó n d e m a n e r a transitoria o definitiva. Para
q u e un c o n j u n t o d e tareas o atribuciones constituya u n a f u n c i ó n , s e
requiere q u e se e j e c u t e n d e m o d o repetido.
d . Cargo. C o n j u n t o d e f u n c i o n e s (tareas o atribuciones) c o n p o s i c i ó n d e finida e n la estructura o r g a n i z a c i o n a l , e n el organigrama. La posición
define las relaciones entre el cargo y los d e m á s c a r g o s d e la organizac i ó n . En el f o n d o , son relaciones e n t r e d o s o m á s personas.
El c a r g o s e c o m p o n e d e t o d a s las a c t i v i d a d e s d e s e m p e ñ a d a s p o r
u n a p e r s o n a , las c u a l e s p u e d e n i n c l u i r s e e n u n t o d o u n i f i c a d o q u e
o c u p a u n a p o s i c i ó n f o r m a l e n el o r g a n i g r a m a . P a r a d e s e m p e ñ a r sus
actiyidades,Jajíexsonajqu,e...Qcup.a.un. cargo,.debe l e n e r una^posícioh
d e f i n i d a e n el o r g a n i g r a m a . D e e s t e m o d o , u n _ c a r g o
constituyejüna
ijri|dad d e la o r g a n i z a c i ó n y consisjte e n u n co^n^^^
|ojepá7an'l'T3TstmTiJeiiiae^íc^^^
posición-deLca£galn_
e f oír gan i grama^^
'clip a d g s y . el d e p arta m e n t o
i n a c i ó n, l o s s ub o rd iyi si ó n d o n d e ^ e ^ s t á j l t u ^
ün
c a r g o e n el o r g a n i g r a m a i m p l i c a e s t a b l e c e r esas c u a t r o c a t e g o r í a s o
condiciones.
En el organigrama, c a d a c a r g o se representa m e d i a n t e u n rectángulo
c o n d o s terminales d e c o m u n i c a c i ó n . El terminal d e arriba, q u e lo liga al
c a r g o superior, refleja la responsabilidad e n t é r m i n o s d e s u b o r d i n a c i ó n . El
terminal d e abajo, q u e lo liga a los cargos inferiores, refleja la autoridad e n
t é r m i n o s d e supervisión. U b i c a r u n c a r g o e n el o r g a n i g r a m a implica indic a r su nivel jerárquico ( p o r e j e m p l o , d i r e c c i ó n , g e r e n c i a , supervisión, ejec u c i ó n ) , el á r e a e n q u e está situado ( d e p a r t a m e n t o o división), a quién
r e p o r t a (quién es su superior i n m e d i a t o ) , a q u i é n supervisa (cuáles son
sus s u b o r d i n a d o s directos) y cuáles s o n los cargos c o n q u e m a n t i e n e relac i o n e s laterales.
'
Niveles
jerárquicos
a]= Nivel jerárquico del c a r g o
b = S u b o r d i n a c i ó n : a q u i é n reporta el c a r g o •
c = S u p e r v i s i ó n : quién reporta al c a r g o
d = R e l a c i o n e s laterales del c a r g o c o n otros c a r g o s
F i g u r a 7.1 Ubicación^ek^^go^^en e^^^
El o c u p a n t e e s la p e r s o n a d e s i g n a d a para d e s e m p e ñ a r u n c a r g o . T o d a
p e r s o n a q u e trabaje..SDJ.una organlzad6n_Q.cupa..UJi-ca.rgQ. Existen ,car-;_
^ s ^ u e i i e n e n u n s o l q ^ c u g a n t e ( p o r e j e m p l o , el d i r e c t o r g e n e r a l ) , e n
tanto q u e o t r o s t i e n e n vario^s^ o c u p a n t e s q u e realizan las m i s m a s tareas
( p o r e j e m p l o , o p e r a d o r e s d e m á q u i n a s , t e n e d o r d e libros, v e n d e d o r e s ,
etc.). Las t a r e a s o a t r i b u c i o n e s c o n s t i t u y e n las a c t i v i d a d e s r e a l i z a d a s p o r
q u i e n o c u p a el c a r g o . C u a n d o u n a p e r s o n a o c u p a d e t e r m i n a d o c a r g o ,
se e s p e r a q u e e j e c u t e ¡as tareas o a t r i b u c i o n e s p r o p i a s d e l c a r g o , d e p e n d a d e un superior, administre sus s u b o r d i n a d o s y r e s p o n d a p o r su
u n i d a d d e trabajo.
CONCEPTO DE DISEÑO DEL CARGO
D i s e ñ a r u n c a r g o significa* establecer c u a t r o c o n d i c i o n e s f u n d a m e n t a l e s :
a. C o n j u n t o d e tareas o atribuciones q u e el o c u p a n t e d e b e r á c u m p l i r
( c o n t e n i d o del c a r g o ) .
b. C ó m o d e b e r á cumplir esas atribuciones y tareas ( m é t o d o s y p r o c e s o s
d e trabajo).
c. A q u i é n d e b e r á reportar el o c u p a n t e del c a r g o (responsabilidad); e s
decir, la relación c o n su jefe.
d. A quién d e b e r á supervisar o dirigir (autoridad); es decir, la relación c o n
los s u b o r d i n a d o s .
.
.
El diseño del cargo es la especificación del c o n t e n i d o , d e los m é t o d o s
d e trabajo y d e ias relaciones c o n los d e m á s c a r g o s para cumplir requisitos t e c n o l ó g i c o s , empresariales, sociales y personales del o c u p a n t e del
cargo. En el f o n d o , el diseño d e los cargos representa el m o d e l o q u e los
administradores e m p l e a n para p r o y e c t a r los c a r g o s individuales y c o m b i nados en unidades, departamentos y organizaciones.
P o r lo g e n e r a l , el á r e a d e a d m i n i s t r a c i ó n d e r e c u r s o s h u m a n o s n o
es r e s p o n s a b l e d e l d i s e ñ o d e los c a r g o s e n una e m p r e s a ; esto c o r r e s p o n d e m u c h a s v e c e s a a l g ú n o r g a n i s m o d e i n g e n i e r í a industrial (el
c u a l d i s e ñ a los c a r g o s o p e r a t i v o s ) y el d e o r g a n i z a c i ó n y m é t o d o s ( q u e
d i s e ñ a los c a r g o s d e o f i c i n a ) , al q u e le c o m p e t e la p l a n e a c i ó n y la
d i s t r i b u c i ó n d e las t a r e a s y a t r i b u c i o n e s d e gran p a r t e d e la e m p r e s a .
Los d e m á s
cargos
(de
las á r e a s
administrativa,
financiera
y
m e r c a d o l ó g i c a ) s o n d i s e ñ a d o s g e n e r a l m e n t e p o r la g e r e n c i a r e s p e c t i v a , e n un p r o c e s o c o n t i n u o d e s o l u c i ó n d e p r o b l e m a s . Esto i m p l i c a
que los c a r g o s n o ^ n . ^ t a J a l g s , e s t á t i c o s ni d e f i n i t i v o s , sjno q u e e^stán_
_en e ^ i ^ u c j ó n ^ ^ J j x n o y a c i ó ^
para., a d a p t a r s e a las
c o nstan t e j ^ t r a P A f Q j m a £ Í O Q e s te en o l ó g i c a s , eGonóxni^aj^.sociales, cultuja[es...y.J.^galej. En la a c t u a l i d a d se o b s e r v a una r e v o l u c i ó n completÉT
e n el c o n c e p t o d e l c a r g o , d e b i d o a las e x i g e n c i a s d e l m u n d o m o d e r n o
y la g l o b a l i z a c i ó n d e la e c o n o m í a .
MODELOS DE DISEÑO DE LOS
CARGOS
Es p r o b a b l e q u e el diseño del c a r g o sea tan antiguo c o m o el trabajo h u m a n o . D e s d e c u a n d o el ser h u m a n o d e b i ó d e d i c a r s e a cazar o pescar
a p r e n d i ó , d e la experiencia a c u m u l a d a c o n los siglos, a modificar su c o m p o r t a m i e n t o para mejorarlo c o n t i n u a m e n t e . El p r o c e s o se c o m p l i c ó c u a n d o a u m e n t a r o n las t a r e a s y f u e r o n n e c e s a r i a s v a r i a s p e r s o n a s p a r a
realizarlas. N o obstante, e n el f o n d o n o se m o d i f i c ó la situación básica d e
un h o m b r e q u e d e s e m p e ñ a tareas bajo el m a n d o d e otro, a pesar d e
t o d o s tos c a m b i o s sociales, políticos, e c o n ó m i c o s , culturales y d e m o g r á f i c o s o c u r r i d o s d u r a n t e la larga historia d e la h u m a n i d a d . A u n q u e la p r o f u n da división del trabajo implantada por la R e v o l u c i ó n Industrial - d e b i d o al
surgimiento d e fábricas, la i n t e r d e p e n d e n c i a gradual d e los trabajos, la
i n v e n c i ó n d e las m á q u i n a s y la instauración d e la m e c a n i z a c i ó n , la llegada
d e la administración científica y, p o s t e r i o r m e n t e , del m o v i m i e n t o d e relac i o n e s h u m a n a s - m o d i f i c ó el c o n t e n i d o del trabajo, no m o d i f i c ó la e s e n cia d e la situación d e d e p e n d e n c i a d e una p e r s o n a r e s p e c t o d e otra. A
partir d e la d é c a d a d e 1960, un g r u p o d e científicos del c o m p o r t a m i e n t o
y consultores d e e m p r e s a s d e m o s t r ó q u e los antiguos e n f o q u e s d e diseñ o d e los c a r g o s c o n d u c e n a r e s u l t a d o s c o n t r a r i o s a los
objetivos
o r g a n i z a c i o n a l e s . A partir d e e n t o n c e s , surgen n u e v o s m o d e l o s d e diseño
d e los c a r g o s .
Modelo dásico o tradicional de diseño de los cargos
Es la figura utilizada p o r los i n g e n i e r o s p i o n e r o s del m o v i m i e n t o d e la
a d m i n i s t r a c i ó n científica, la p r i m e r a d e las teorías administrativas, a c o m i e n z o s d e l siglo X X . T a y l o r y sus s e g u i d o r e s - G a n t t y G i l b r e t h - h i c i e ron un p r i m e r intento sistemático por a p l i c a r c i e r t o s p r i n c i p i o s para el
d e s e m p e ñ o ó p t i m o del i n d i v i d u o e n el c a r g o . La a d m i n i s t r a c i ó n científic a p r e g o n a b a q u e sólo los m é t o d o s científicos permitirían p r o y e c t a r los
c a r g o s y e n t r e n a r a las p e r s o n a s para o b t e n e r la eficiencia m á x i m a . M i e n tras T a y l o r b u s c a b a la c o o p e r a c i ó n e n t r e la a d m i n i s t r a c i ó n y los o b r e r o s
p a r a a u m e n t a r la p r o d u c t i v i d a d y repartir sus b e n e f i c i o s e n t r e las d o s
partes, sus s e g u i d o r e s f u e r o n m á s restrictivos y se c o n c e n t r a r o n e n d o s
a s p e c t o s p r i n c i p a l e s : d e t e r m i n a c i ó n d e la m e j o r m a n e r a d e d e s e m p e ñ a r
las tareas d e un c a r g o (f/ie best way),
y utilización d e i n c e n t i v o s salaria-
les ( p r e m i o s d e p r o d u c c i ó n ) para garantizar la a d h e s i ó n del e m p l e a d o a
ios m é t o d o s d e trabajo e s t a b l e c i d o s , lo cual se d e n o m i n ó r a c i o n a l i z a c i ó n
del t r a b a j o . La m e j o r m a n e r a se definía m e d i a n t e estudios d e t i e m p o s y
m o v i m i e n t o s q u e permitían d e t e r m i n a r el m é t o d o d e t r a b a j o q u e d e bían seguir los t r a b a j a d o r e s . S e e s t a b l e c í a una s e p a r a c i ó n e n t r e p e n s a m i e n t o ( g e r e n c i a ) y a c t i v i d a d ( o b r e r o s ) : los c a r g o s se p r o y e c t a b a n s e g ú n
el m o d e l o d e h a c e r y n o d e p e n s a r . El g e r e n t e m a n d a b a y el o b r e r o
s i m p l e m e n t e o b e d e c í a y e j e c u t a b a . El
e n t r e n a m i e n t o e n el c a r g o se
limitaba a las h a b i l i d a d e s e s p e c í f i c a s n e c e s a r i a s para la e j e c u c i ó n d e las
t a r e a s . El p u n t o d e vista d o m i n a n t e e r a q u e c u a n t o m á s s i m p l e s y
repetitivas f u e r a n las t a r e a s , m a y o r sería la e f i c i e n c i a d e l trabajador. D e
a h í se d e r i v ó el énfasis e n la f r a g m e n t a c i ó n d e las t a r e a s , la simplificac i ó n e x a g e r a d a d e las a c t i v i d a d e s y, e n c o n s e c u e n c i a , la superespecialización d e l trabajador.
El m o d e l o clásico diseña los cargos t e n i e n d o e n c u e n t a las siguientes
etapas:
1 . S e p a r t e del s u p u e s t o s e g ú n el cual el h o m b r e es sólo un a p é n d i c e
d e la m á q u i n a , un m e r o recurso p r o d u c t i v o . S e b u s c a la r a c i o n a l i d a d
e m i n e n t e m e n t e t é c n i c a . La t e c n o l o g í a p r e c e d e a las p e r s o n a s . La t e c nología (máquinas, herramientas, instalaciones, distribución física) sirve
d e base para el diseño d e los cargos. En otros términos, el diseño d e los
c a r g o s sirve e x c l u s i v a m e n t e a la t e c n o l o g í a y a los p r o c e s o s d e p r o d u c c i ó n . El d i s e ñ o e s ó p t i m o c u a n d o c u m p l e l o s requisitos d e la t e c n o l o g í a y los p r o c e s o s p r o d u c t i v o s . La m a n e r a d e analizar el d i s e ñ o
e s lógica y d e t e r m i n i s t a : d e s c o m p o s i c i ó n d e la t a r e a e n sus partes
componentes.
2. En función d e los aspectos citados, el trabajo se divide y fragmenta e n
partes, d e m o d o q u e c a d a persona realiza sólo una tarea sencilla y rutinaria. C a d a persona recibe una responsabilidad parcial y fragmentada
e n la ejecución rutinaria y repetitiva, teniendo c o m o referencia el tiempo estándar y los ciclos d e p r o d u c c i ó n q u e d e b e n cumplirse. En c o n j u n to, el trabajo d e las personas d e b e ser a r m o n i o s o , rítmico y c o o r d i n a d o .
3. El d i s e ñ o clásico d e los cargos se basa e n la p r e s u p o s i c i ó n d e estabilid a d y p e r m a n e n c i a a largo plazo del p r o c e s o p r o d u c t i v o , lo cual implic a q u e el d i s e ñ o d e los cargos es definitivo y se e s t a b l e c e para s i e m p r e .
N o se prevén cambios.
4. El énfasis s e h a c e e n la eficiencia d e las p e r s o n a s . El trabajo se m i d e
m e d i a n t e el estudio d e t i e m p o s y m o v i m i e n t o s ( c r o n o m e t r a j e ) para
definir el t i e m p o m e d i o d e e j e c u c i ó n , d e n o m i n a d o t i e m p o estándar,
q u e representa 1 0 0 % d e eficiencia. C o n el o b j e t i v o d e a u m e n t a r la
eficiencia, el diseño d e los cargos permite o t o r g a r p r e m i o s d e p r o d u c c i ó n a q u i e n s o b r e p a s e el t i e m p o estándar, c o n b a s e e n el c o n c e p t o
de hombre económico.
El m o d e l o clásico d e diseño d e los cargos trata d e p r o y e c t a r los cargos siguiendo estos p a s o s :
'
a. S e g m e n t a r y fragmentar los c a r g o s e n tareas sencillas, repetitivas y q u e
o f r e z c a n facilidades para entrenar al trabajador.
b. M e d i a n t e el estudio d e t i e m p o s y m o v i m i e n t o s , eliminar actividades y
m o v i m i e n t o s innecesarios q u e p r o d u z c a n fatiga o no estén relacionad o s c o n la tarea q u e v a a ejecutarse.
c. Definir el m é t o d o d e trabajo para e n c o n t r a r la mejor m a n e r a d e q u e
sus o c u p a n t e s se m u e v a n , se sitúen y e m p r e n d a n la tarea.
d. S e l e c c i o n a r científicamente al trabajador d e a c u e r d o c o n la tarea.
e. Eliminar t o d o lo q u e p u e d a p r o v o c a r c a n s a n c i o físico. L o s instrumentos y los e q u i p o s d e b e n distribuirse d e m a n e r a q u e s e m i n i m i c e n el
esfuerzo y la pérdida d e t i e m p o ; así m i s m o d e b e n p r o y e c t a r s e instrum e n t o s q u e faciliten el trabajo h u m a n o , c o m o líneas d e m o n t a j e , b a n das transportadoras y otras máquinas q u e r e d u z c a n a c c i o n e s y esfuerzos
físicos innecesarios.
f.
Establecer el t i e m p o m e d i o e n q u e los o b r e r o s d e b e n ejecutar la tarea;
es decir, el t i e m p o estándar. Éste es igual a 1 0 0 % d e eficiencia. U n
o b r e r o c u y a eficiencia es 8 0 % está p r o d u c i e n d o 2 0 % m e n o s d e lo q u e
n o r m a l m e n t e exige la tarea, quizá p o r r a z o n e s d e s e l e c c i ó n , e n t r e n a m i e n t o o supervisión i n a d e c u a d o s . El ideal es o b t e n e r una eficiencia
igual a 1 0 0 % o superior.
g. O f r e c e r planes d e incentivo salarial; es decir, otorgar p r e m i o s d e p r o d u c c i ó n para los o b r e r o s q u e s u p e r e n el t i e m p o estándar, c o n el fin d e
lograr la máxima eficiencia posible y o b t e n e r r e n d i m i e n t o s superiores
a 1 0 0 % , y repartir c o n ellos parte d e las g a n a n c i a s c o n s e g u i d a s p o r la
empresa.
h. M e j o r a r el a m b i e n t e físico d e la fábrica, d e m o d o q u e el ruido, la ilumin a c i ó n , la ventilación y otros factores no p r o d u z c a n c a n s a n c i o ni red u z c a n la eficiencia. En otros t é r m i n o s , p r o y e c t a r las c o n d i c i o n e s físicas
y a m b i e n t a l e s q u e f a v o r e c e n el trabajo y p r o p o r c i o n a n c o m o d i d a d al
trabajador.
En esta lógica fría y mecanicista, el resultado e s p e r a d o e s la eficiencia
máxima. A d e m á s , a u m e n t a r á n las utilidades d e la o r g a n i z a c i ó n y, gracias
a los incentivos salariales, los salarios d e los trabajadores serán m a y o r e s .
Así, a m b o s salen g a n a n d o . D e a h í se d e s p r e n d e la presuposición implícita
s e g ú n la cual lo q u e es b u e n o para la o r g a n i z a c i ó n e s b u e n o para el trabaj a d o r . El m o d e l o clásico no identifica ningún conflicto entre individuos y
o r g a n i z a c i ó n . La figura 7.2 o f r e c e una visión resumida del r a z o n a m i e n t o
q u e f u n d a m e n t a el m o d e l o clásico.
Sin d u d a , el e s q u e m a e m p l e a d o es característico del e n f o q u e d e sistem a c e r r a d o : i n c l u y e p o c a s variables e n el sistema para q u e f u n c i o n e d e n tro d e una relación determinista d e c a u s a y e f e c t o . Es la d e n o m i n a d a
teoría d e la m á q u i n a : la organización y las personas son vistas c o m o algo
q u e f u n c i o n a c o n una lógica m u y simple. La idea q u e s u b y a c e e n el e n f o q u e clásico es m u y clara: el trabajador y su c a r g o son tratados c o m o
m á q u i n a s . A d e m á s , el trabajador se c o n s i d e r a un a p é n d i c e d e la m á q u i na. La tecnología o c u p a el lugar d e p r e d o m i n i o . El t i e m p o es importante
e n la m e d i c i ó n d e los cargos, q u e están s o m e t i d o s al m é t o d o y se v u e l v e n
sencillos y repetitivos para f a v o r e c e r la t e c n o l o g í a y no a las personas.
Este e n f o q u e desarrolló el c o n c e p t o d e línea d e m o n t a j e , la gran innovac i ó n e n su é p o c a .
Seléccióh'
. científica:
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Definición
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-I del método
d e tiempos^y
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Condiciones
a m b i e n t a l e s |—'
d e trabaío
F i g u r a 7.2 Enfoque mecanicista d e la administración científica.
F u e n t e : Idalberto C h i a v e n a t o , Introdugáo
1995, p. 8 3 .
á teoría geral da administragáo,
S a o P a u l o , Makron B o o k s ,
La m a n e r a clásica d e configurar estos c a r g o s b u s c a b a las siguientes
ventajas:
a. A d m i s i ó n d e e m p l e a d o s c o n calificaciones mínimas y salarios bajos.
b. Estandarización d e las a c t i v i d a d e s .
c. Facilidad d e supervisión y c o n t r o l , lo q u e permitía un m a y o r n ú m e r o
d e e m p l e a d o s por c a d a jefe ( m a y o r amplitud d e control).
d . R e d u c c i ó n d e los costos d e e n t r e n a m i e n t o .
e. A p l i c a c i ó n del principio d e la línea d e m o n t a j e .
N o o b s t a n t e , ía exagerada simplificación d e los cargos a c a r r e ó p r o b l e mas y limitaciones q u e constituyeron grandes desventajas c o m o :
a. Los c a r g o s sencillos y repetitivos se tornan m o n ó t o n o s y p o c o exigentes, lo c u a l p r o v o c a apatía, fatiga psicológica, desinterés y pérdida del
significado del trabajo. En c a s o s más graves, p r o d u c e n e f e c t o s n o c i v o s
c o m o el resentimiento, baja d e la moral e incluso resistencia activa d e
los o b r e r o s . Estos e f e c t o s negativos originan e l e v a d a r o t a c i ó n d e personal, m a y o r ausentismo y p o c a d e d i c a c i ó n d e l p e r s o n a l , e i n c i d e n
bastante e n la pretendida r e d u c c i ó n d e costos, p u e s e n a l g u n o s casos
llegan a sobrepasarlos.
b. A l d e s m o t i v a r s e e n el trabajo, las personas tienden a c o n c e n t r a r s e e n
las r e i v i n d i c a c i o n e s .y expectativas por m a y o r e s salarios y m e j o r e s c o n d i c i o n e s d e trabajo para c o m p e n s a r la insatisfacción y el d e s c o n t e n t o
c o n la tarea.
c. Los rápidos c a m b i o s sociales, culturales y e c o n ó m i c o s i n d i c a n q u e la
supersimplificación d e los cargos c r e a p r o b l e m a s e n el futuro o transfiere a l g u n o s d e los existentes, d e b i d o a c u a t r o r a z o n e s b á s i c a s :
1 . Los j ó v e n e s d e h o y están r e c i b i e n d o m e j o r e d u c a c i ó n e i n f o r m a c i ó n y
d e b e r á n c o n f o r m a r una fuerza laboral q u e d e s e a r á o c u p a r cargos i m portantes q u e impliquen desafíos y s e a n a d e c u a d o s a su estándar d e
f o r m a c i ó n y su nivel d e c o n o c i m i e n t o s .
2. C a d a g e n e r a c i ó n tiene sus propias actitudes frente a la autoridad, y las
personas d e h o y están m e n o s inclinadas q u e sus a n t e c e s o r a s a aceptar
c i e g a m e n t e las ó r d e n e s d a d a s p o r sus superiores.
3. D e b i d o al c a m b i o gradual d e nuestra s o c i e d a d r e s p e c t o del c o n c e p t o
d e bienestar social y calidad d e vida, existen ciertos cargos cíclicos y
rutinarios q u e las p e r s o n a s no q u i e r e n d e s e m p e ñ a r , lo cual exige q u e
se a d o p t e n e l e m e n t o s m o t i v a d o r e s intrínsecos para atraer y m a n t e n e r
e n ellos a sus o c u p a n t e s .
.
.
4. El a d v e n i m i e n t o d e la era d e la i n f o r m a c i ó n y la globalización d e la
e c o n o m í a p r o v o c ó una migración d e los e m p l e o s del sector industrial
a los e m p l e o s e n el área d e servicios. M i e n t r a s e n el sector industrial
las ofertas d e e m p l e o se r e d u c e n c a d a a ñ o , éstas se multiplican e n el
sector d e servicios. En esta era posindustrial, las tareas m e c á n i c a s y
físicas las ejecutan m á q u i n a s y e q u i p o s sofisticados ( c o m o los robots y
e q u i p o s electrónicos), e n tanto q u e las personas d e s e m p e ñ a n n u e v a s
tareas intelectuales y c o m p l e j a s .
En síntesis, los resultados logrados por los seguidores d e la teoría clásica no correspondieron a los esperados p o r q u e siguieron un razonamiento
lógico y racionalista q u e n o c o n c o r d a b a c o n el a s p e c t o h u m a n o d e las
personas.
O t r o a s p e c t o i m p o r t a n t e del m o d e l o clásico es q u e el trabajo d e b e
ser individualizado y aislado, lo cual c o n d u c e a un c o n f i n a m i e n t o social
d e q u i e n lo ejecuta. A u n q u e trabaje j u n t o c o n otras personas e n la línea
d e montaje o e n la o p e r a c i ó n d e una m á q u i n a , c a d a o b r e r o tiene su tarea
específica e individual y ningún c o n t a c t o personal o social c o n los c o l e gas. La i n t e r d e p e n d e n c i a se r e d u c e a la tarea y n o i n c l u y e c o n t a c t o s
interpersonales. Las personas se hallan juntas físicamente, p e r o distantes
s o c i a l m e n t e . A d e m á s , la relación d e trabajo d e c a d a o b r e r o es e n d o s
sentidos: se relaciona c o n su superior sólo a través d e l terminal d e c o m u n i c a c i ó n d e su cargo c o n él. El g e r e n t e m o n o p o l i z a los c o n t a c t o s del
trabajador c o n el resto d e la o r g a n i z a c i ó n : t o d o d e b e contar c o n su a n u e n cia. Los e s c a s o s c o n t a c t o s c o n los c o l e g a s son formales e impersonales y
están estrictamente controlados. La p r o g r a m a c i ó n y el flujo s e c u e n c i a l
d e l trabajo son responsabilidad del gerente. El trabajador ejecuta p e r o n o
piensa. En este m o d e l o , el trabajador n o está interesado ni es c a p a z d e
ejercer a u t o d i r e c c i ó n y a u t o c o n t r o l . La o r g a n i z a c i ó n controla, fiscaliza y
sigue c o n t i n u a m e n t e su c o m p o r t a m i e n t o . Él trabajador d e b e limitarse a
Resultados reales
Ventajas esperadas"'•"^''^^
1. D a d o q u e las t a r e a s s e a p r e n d e n c o n rapid e z , n o s e requiere m u c h o entrenamiento,
2. L o s c a r g o s s o n o c u p a d o s por p e r s o n a s
poco c a p a c i t a d a s , pero fáciles d e s e l e c c i o nar, a las q u e s e les p a g a n bajos s a l a r i o s .
3. L o s trabajadores p u e d e n ser c a m b i a d o s d e
s u s p u e s t o s , debido a l a s p o c a s habilidad e s q u e s e requieren y a la facilidad d e
entrenamiento.
4. L o s trabajadores no s e s i e n t e n f í s i c a m e n te c a n s a d o s , debido a la m e c a n i z a c i ó n . L a
fatiga d e b e s e r mínima.
5. L a estandarización pemiite m a y o r facilidad
e n el control d e c a l i d a d ; s e minimiza la probabilidad d e error.
6. L a producción p u e d e p r e v e r s e y p l a n e a r s e ,
g r a c i a s a la m e c a n i z a c i ó n .
7. L a a d m i n i s t r a c i ó n e j e r c e el control s o b r e
los t r a b a j a d o r e s m e d i a n t e la s i m p l e o b servación.
1. L o s ahorros e n el costo d e entrenamiento
s e pierden por c a u s a d e la e l e v a d a rotación de personal.
2. L o s altos í n d i c e s d e a u s e n t i s m o requieren
trabajadores extras disponibles, lo cual e l e v a los c o s t o s laborales.
3. E s n e c e s a r i o p a g a r altos salarios para q u e
las p e r s o n a s a c e p t e n los cargos repetitivos
e n la línea d e montaje.
4. Debido a la falta d e compromiso d e los trab a j a d o r e s , ocurren p r o b l e m a s d e c a l i d a d
y productividad.
5. L a rotación d e p e r s o n a l i n c r e m e n t a los
c o s t o s d e reclutamiento y s e l e c c i ó n .
6. L a producción s e v u e l v e imprevisible d e bido al comportamiento d e l a s p e r s o n a s .
7. L o s p r o b l e m a s d e supen/isión a u m e n t a n
la d i s t a n c i a e n t r e el t r a b a j a d o r y la g e rencia.
F i g u r a 7,3 Ventajas esperadas y resultados reales del modelo clásico
de diseño de los cargos.
ejecutar la tarea c o n eficiencia, d e a c u e r d o c o n los m é t o d o s i m p u e s t o s ,
puesto q u e se le o f r e c e n una r e m u n e r a c i ó n y p r e m i o s d e p r o d u c c i ó n .
A u n q u e h a y a a v a n z a d o e n el d i s e ñ o d e los c a r g o s , el m o d e l o clásico
no e s t u v o a la par d e los c a m b i o s sociales, culturales y t e c n o l ó g i c o s del
m u n d o m o d e r n o y p e r m a n e c i ó a t a d o al p a s a d o , q u e se r e m o n t a a casi
cien a ñ o s . En la actualidad se p o n e n e n e n t r e d i c h o sus ventajas, puesto
q u e sus desventajas y j i m i t a c i o n e s se señalan c o m o trabas a las b u e n a s
relaciones e n t r e personas y o r g a n i z a c i o n e s . P e s e a q u e t o d a v í a se utiliza
e n m u c h a s o r g a n i z a c i o n e s , el d i s e ñ o clásico representa u n e n f o q u e s u p e rado y o b s o l e t o q u e d e b e actualizarse c o n urgencia.
Modelo humanista de las relaciones humanas
El m o d e l o humanista, surgido c o n la e s c u e l a d e relaciones h u m a n a s d u rante el transcurso d e los a ñ o s d e 1 9 3 0 , e n franca o p o s i c i ó n a la administración científica q u e r e p r e s e n t a b a el estándar administrativo d e la é p o c a ,
f u e u n a r e a c c i ó n humanista c o n t r a el m e c a n i c i s m o p r e d o m i n a n t e e n la
administración d e las e m p r e s a s d e la é p o c a . La e s c u e l a d e relaciones h u m a n a s hizo a un lado los factores q u e la administración científica c o n s i d e raba d e c i s i v o s : las ciencias sociales sustituyeron a la ingeniería industriat
la o r g a n i z a c i ó n informal relegó a la o r g a n i z a c i ó n f o r m a l , el liderazgo sustituyó a la jefatura, lá persuasión o c u p ó el lugar d e las ó r d e n e s , las r e c o m p e n s a s sociales r e m p l a z a r o n a las salariales, a p a r e c i ó la fatiga psicológica
e n lugar d e la fatiga fisiológica, el c o m p o r t a m i e n t o d e l individuo c e d i ó su
lugar al c o m p o r t a m i e n t o del grupo y el organigrama dio paso al sociograma.
El c o n c e p t o d e p e r s o n a h u m a n a p a s ó del h o m b r e e c o n ó m i c o
(motivado
sólo por r e c o m p e n s a s salariales) al h o m b r e social ( m o t i v a d o por incentiv o s sociales). El n u e v o e n f o q u e fue una v e r d a d e r a r e v o l u c i ó n q u e sintoniz ó la a d m i n i s t r a c i ó n c o n el espíritu d e m o c r á t i c o c a r a c t e r í s t i c o d e los
e s t a d o u n i d e n s e s . C o n la teoría d e las relaciones h u m a n a s se inician los
primeros estudios sobre liderazgo, m o t i v a c i ó n , c o m u n i c a c i o n e s y d e m á s
a s p e c t o s r e l a c i o n a d o s c o n las personas. El énfasis e n las tareas (administración científica) y el énfasis e n la estructura (teoría clásica) se desplaza
al énfasis e n las personas.
N o o b s t a n t e el c a m b i o r e v o l u c i o n a r i o d e m e n t a l i d a d y d e c o n c e p t o s , el d i s e ñ o del c a r g o no se diferencia del m o d e l o clásico. La teoría d e
las relaciones h u m a n a s no se p r e o c u p ó por el d i s e ñ o d e los c a r g o s , p u e s
n o se d e d i c ó a analizarlo ni p r o p u s o un m o d e l o m e j o r . La ú n i c a d i f e r e n c i a radica e n las i m p l i c a c i o n e s h u m a n a s , p u e s t o q u e el m o d e l o h u m a nista se c e n t r a m á s e n el c o n t e x t o del c a r g o y las c o n d i c i o n e s sociales
e n q u e se d e s e m p e ñ a , q u e e n el c o n t e n i d o del c a r g o o e n su e j e c u c i ó n .
S e olvida del c a r g o e n sí, e n t a n t o q u e la p e r s o n a o c u p a n t e del c a r g o
r e c i b e a t e n c i ó n y c o n s i d e r a c i ó n e n lo r e f e r e n t e a sus n e c e s i d a d e s , y n o
e s t r a t a d o c o m o m á q u i n a . El m o d e l o h u m a n i s t a p e r m i t e u n a
mayor
i n t e r a c c i ó n e n t r e las p e r s o n a s y sus superiores y la p a r t i c i p a c i ó n e n a l g u n a s d e c i s i o n e s a c e r c a d e las tareas d e la u n i d a d , c o m o m e d i o d e
satisfacer las n e c e s i d a d e s individuales y a u m e n t a r la m o r a l del p e r s o n a l .
S i n e m b a r g o , la consulta y la p a r t i c i p a c i ó n n o interfieren el c u m p l i m i e n t o d e la tarea ni a f e c t a n el flujo y la s e c u e n c i a d e l trabajo, a s p e c t o s q u e
n o e x p e r i m e n t a n m o d i f i c a c i o n e s . El g e r e n t e d e b e organizar un g r u p o
d e trabajo c o h e s i o n a d o e i n t e g r a d o , p r o m o v e r una a t m ó s f e r a p s i c o l ó g i c a a m i g a b l e y c o o p e r a t i v a - i n d e p e n d i e n t e m e n t e d e la c o o r d i n a c i ó n del
t r a b a j o - , e i n c r e m e n t a r las a c t i v i d a d e s del c a r g o ; p o r e j e m p l o , rotar a
los o c u p a n t e s d e c a r g o s s e m e j a n t e s y dar o p o r t u n i d a d e s o c a s i o n a l e s d e
interactuar c o n otras unidades y d e p a r t a m e n t o s . A l g u n o s a s p e c t o s , c o m o
el t i e m p o libre y las c o n d i c i o n e s físicas d e trabajo y d e c o m o d i d a d , se
c o n s i d e r a n m e d i o s para reducir la m o n o t o r f í a y desarrollar s e n t i m i e n t o s
positivos. A u n q u e s e analizó m u c h o e! c o n t e x t o d e l c a r g o , n o s e m o d i f i c ó el c o n t e n i d o d e l m i s m o . El m o d e l o h u m a n i s t a n o c o n s i g u i ó d e s a r r o llar u n d i s e ñ o d e los c a r g o s q u e r e m p l a z a r a el m o d e l o t r a d i c i o n a l , p u e s
s ó l o s e p r e o c u p ó p o r el d e s a r r o l l o e x t e r n o . En o t r o s t é r m i n o s , s e p r e o c u p ó p o r la e n v o l t u r a , n o p o r el p r o d u c t o .
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É n f a s i s en ía tarea y e n la t e c n o l o g í a
Concepto d e hombre económico
R e c o m p e n s a s salariales y m a t e r i a l e s
M a y o r eficie ncia, g ráelas al m étodo d e tra-
•
•
•
•
P r e o c u p a c i ó n por el contenido del c a r g o
E l g e r e n t e imparte l a s ó r d e n e s
Ó r d e n e s e imposiciones
O b e d i e n c i a estricta
•
•
•
•
bajo
Énfasis en l a p e r s o n a y el grupo social
C o n c e p t o d e hombre social
R e c o m p e n s a s s o c i a l e s y simbólicas
M a y o r eficiencia, g r a c i a s a la satisfacción
de las personas
P r e o c u p a c i ó n por el contexto d e l c a r g o
E l gerente e s líder
C o m u n i c a c i ó n e información
Participación e n l a s d e c i s i o n e s
F i g u r a 7.4 A l g u n a s diferencias entre el modelo clásico y el modelo humanista.
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F i g u r a 7.5 E n f o q u e d e l a s relaciones h u m a n a s .
Fuente: Idalberto C h i a v e n a t o , Introdugáo
1995, p. 2 1 0 .
á teoría gerat da administragáo,
S a o Paulo, Makron Books,
En a ñ o s recientes, la escuela d e relaciones h u m a n a s f u e criticada por
la limitación del c a m p o d e estudio y la parcialidad e n las c o n c l u s i o n e s , la
c o n c e p c i ó n i n g e n u a y r o m á n t i c a del trabajador y, s o b r e t o d o , el e n f o q u e
m a n i p u l a d o r q u e f a v o r e c í a a la administración y desarrollaba una estrategia sutil dirigida a q u e los o b r e r o s trabajaran m á s y exigieran m e n o s d e la
organización.
A pesar d e t o d a s las críticas, el gran logro d e la r e a c c i ó n humanista
f u e desplazar el énfasis administrativo e n las tareas h a c i a el énfasis e n las
personas. La i d e a d e la administración participativa y a estaba latente e n la
e s c u e l a d e las r e l a c i o n e s h u m a n a s , c o m o una semilla q u e n e c e s i t a b a germinar y desarrollarse, lo c u a l sólo a c o n t e c i ó a finales d e l siglo X X , gracias
a-otros e n f o q u e s más m o d e r n o s y amplios d e la administración.
Modelo situadonal o contíngendal
Es el e n f o q u e más a m p l i o y c o m p l e j o ; tiene e n c u e n t a d o s variables: las
diferencias individuales d e las personas y ¡as tareas involucradas. D e ahí
la d e n o m i n a c i ó n d e s i t u a d o n a l , p o r q u e d e p e n d e d e la a d e c u a c i ó n del
d i s e ñ o d e l c a r g o a esas d o s variables. En el m o d e l o siíuacional c o n v e r g e n
tres variables; la estructura d e la o r g a n i z a c i ó n , la t a r e a y la persona q u e la
ejecutará.
El diseño d e los cargos se f u n d a m e n t a no sólo e n los supuestos resp e c t o d e la naturaleza d e las personas, sino t a m b i é n e n un c o n j u n t o d e
s u p o s i c i o n e s implícitas r e s p e c t o del a m b i e n t e e n q u e se d e s e m p e ñ a n los
c a r g o s . T a n t o el m o d e l o clásico c o m o el m o d e l o humanista señalan q u e
los cargos d e b e n p r o y e c t a r s e para un a m b i e n t e estable y previsible: los
m é t o d o s y los p r o c e d i m i e n t o s se estandarizan y se v u e l v e n rutinarios porq u e se b a s a n e n la suposición s e g ú n la c u a l la t e c n o l o g í a e m p l e a d a no
será s u p e r a d a durante el t i e m p o n e c e s a r i o para r e c u p e r a r la inversión d e
t i e m p o y esfuerzo d e d i c a d o s al estudio y análisis del trabajo. El énfasis
p u e s t o e n la estabilidad d e los objetivos o r g a n i z a c i o n a l e s , los factores
a m b i e n t a l e s y la t e c n o l o g í a - m á s q u e e n el grado d e c o m p l e j i d a d y sofist í c a c i ó n - es intencional, puesto q u e la estabilidad d e ! p r o d u c t o y del p r o c e s o sirve d e restricción al p r o y e c t o del c a r g o e n los m o d e l o s clásico y
humanista. U n a t e c n o l o g í a estable, d u r a d e r a y q u e no c a m b i e es fundam e n t a l para v o l v e r rutinarias las actividades físicas e intelectuales d e los
o c u p a n t e s del c a r g o y m a n t e n e r s e p a r a d o s el p e n s a r y el hacer, lo cual
p e r m i t e q u e los m i e m b r o s p u e d a n seleccionarse y e n t r e n a r s e para desarrollar un c o n j u n t o d e tareas sencillas, repetitivas y estrictamente definí-
das. D e a h í se deriva el c a r á c t e r p e r m a n e n t e y definitivo d e los cargos,
típico del diseño clásico. C o m o si los cargos fuesen perfectos y n o hubiera
necesidad d e modificarlos o mejorarlos.
En el m o d e l o s i t u a d o n a l , las prescripciones r e l a c i o n a d a s c o n el diseño del c a r g o n o se b a s a n e n la suposición d e estabilidad y p e r m a n e n c i a
d e los objetivos y los p r o c e s o s o r g a n i z a c i o n a l e s , sino q u e , al contrario,
son d i n á m i c a s y se b a s a n e n la a m p l i a c i ó n c o n t i n u a del c a r g o m e d i a n t e el
e n r i q u e c i m i e n t o d e tareas, c o m o una responsabilidad básica puesta e n
las m a n o s del g e r e n t e y d e su e q u i p o d e trabajo. D e este m o d o , el diseño
s i t u a d o n a l d e los cargos c a m b i a c o n el desarrollo personal del e m p l e a d o
y el desarrollo t e c n o l ó g i c o d e la tarea.
En un m u n d o e n d o n d e t o d o c a m b i a , los c a r g o s n o p u e d e n ser estáticos ni p e r m a n e n t e s ; a d e m á s , c o m o la fuerte c o m p e t e n c i a exige p r o d u c t i v i d a d y c a l i d a d , la o r g a n i z a c i ó n d e b e a l c a n z a r a l t o s n i v e l e s d e
d e s e m p e ñ o y m e j o r a r c o n t i n u a m e n t e e n la a p l i c a c i ó n d e los talentos
c r e a t i v o s y la c a p a c i d a d d e a u t o d i r e c c i ó n y a u t o c o n t r o l d e sus m i e m bros, m i e n t r a s les p r o p o r c i o n a o p o r t u n i d a d e s d e satisfacción d e sus n e c e s i d a d e s individuales.
El m o d e l o s i t u a d o n a l s u p o n e la a p l i c a c i ó n d e la c a p a c i d a d
de
a u t o d i r e c c i ó n y a u t o c o n t r o l d e las personas y, s o b r e t o d o , d e objetivos
p l a n e a d o s c o n j u n t a m e n t e p o r el o c u p a n t e del c a r g o y el g e r e n t e para
q u e el c a r g o sea un v e r d a d e r o factor d e m o t i v a c i ó n . El administrador n o
sólo d e b e consultar a ios s u b o r d i n a d o s para tratar d e satisfacer las n e c e s i d a d e s d e participación y d e r e c o n o c i m i e n t o , sino q u e t a m b i é n d e b e crear
m e c a n i s m o s q u e a y u d e n a q u e la c o n t r i b u c i ó n d e los individuos m e j o r e
el f u n c i o n a m i e n t o del d e p a r t a m e n t o . Estas n e c e s i d a d e s d e j a n d e ser fines
y se c o n v i e r t e n e n m e d i o s . La satisfacción d e las n e c e s i d a d e s individuales
d e participación y r e c o n o c i m i e n t o e s un s u b p r o d u c t o d e s e a b l e , p e r o n o
el o b j e t i v o principal d e las a c t i v i d a d e s gerenciales. A d e m á s d e la a d o p ción d e factores t e c n o l ó g i c o s , d e b e n tenerse e n c u e n t a ciertos factores
psicológicos para o b t e n e r :
a. Elevada m o t i v a c i ó n intrínseca del trabajo.
'
. •
b. D e s e m p e ñ o d e alta calidad e n el trabajo.
c. E l e v a d a satisfacción c o n el trabajo.
,
d. R e d u c c i ó n d e las faltas al trabajo (ausentismo) y las d e s v i n c u l a c i o n e s
e s p o n t á n e a s (rotación).
A u n q u e exista diversidad e n los estándares d e satisfacción e n el trabaj o , se s a b e q u e ésta es un e l e m e n t o d e n t r o d e u n a red d e variables
interrelacionadas. Esa red p e r m i t e e n t e n d e r c ó m o influyen los cargos e n
las personas, e n su m o t i v a c i ó n y d e s e m p e ñ o , así c o m o e n su satisfacción.
Existen m u c h a s personas q u e no están satisfechas c o n el trabajo q u e ejec u t a n . En general, las q u e e j e c u t a n trabajos más interesantes y exigentes
están más satisfechas q u e las q u e e j e c u t a n tareas repetitivas y m o n ó t o nas. Las o p o r t u n i d a d e s d e o b t e n e r m e j o r e s resultados d e l personal y del
trabajo a u m e n t a n c u a n d o se c o n j u g a n tres estados psicológicos esenciales e n las p e r s o n a s q u e e j e c u t a n el trabajo^:
a. C u a n d o la p e r s o n a c r e e q u e su trabajo es significativo y tiene valor.
b. C u a n d o la persona se siente responsable por los resultados del trabajo.
c. C u a n d o la persona c o n o c e los resultados q u e obtiene haciendo el trabajo.
Las investigaciones d e algunos autores^ señalaron c i n c o d i m e n s i o n e s
esenciales d e un c a r g o y c o m p r o b a r o n q u e c u a n t o m á s tuviera un cargo
la característica r e p r e s e n t a d a p o r c a d a u n a d e esas d i m e n s i o n e s , m a y o r
sería el potencial para crear los estados psicológicos citados a n t e r i o r m e n t e . A partir d e a h í surgió el m o d e l o situacional, s e g ú n el cual c a d a c a r g o
d i s e ñ a d o d e b e reunir c i n c o d i m e n s i o n e s esenciales:
a. Variedad.
N ú m e r o y v a r i e d a d d e h a b i l i d a d e s exigidas p o r e l c a r g o .
R e s i d e e n el c o n j u n t o d e o p e r a c i o n e s del trabajo o e n el uso d e
e q u i p o s y p r o c e d i m i e n t o s para q u e e l d e s e m p e ñ o del c a r g o sea
m e n o s m o n ó t o n o y r e p e t i t i v o . La v a r i e d a d i n c l u y e la i n t e r v e n c i ó n
d e diversas habilidades y c o n o c i m i e n t o s del o c u p a n t e , la utilización d e
d i v e r s o s e q u i p o s y p r o c e d i m i e n t o s y la e j e c u c i ó n d e diferentes tareas. Los c a r g o s q u e p r e s e n t a n gran v a r i e d a d e l i m i n a n la rutina y la
m o n o t o n í a , e i m p l i c a n m a y o r e s desafíos p o r q u e los e m p l e a d o s d e b e n utilizar t o d a s sus h a b i l i d a d e s y c a p a c i d a d e s para realizar el trabaj o c o n éxito.
Idalberto Chiavenato, Manual de reengenharía: um guia para reinventar e humanizar
a sua empresa c o m a ajuda das pessoas, S a o Paulo, M a k r o n Books, 1995, p. 9 1 .
Edward E. LawJer III, J . Richard Hackman, "Corporate Profits and Employee Satisfaction:
Must they b e in Conflict?", en Kelth Davis, Orgarri'zalional Theory: a Book
oíReadings,
N u e v a York, McGraw-Hill, 1974, p. 198.
N o hay variedad c u a n d o el cargo es secuencia! y m o n ó t o n o , c u a n d o
la p e r s o n a no p u e d e c o n v e r s a r c o n los c o l e g a s , c u a n d o el trabajo está
rígidamente p r o g r a m a d o p o r terceros, c u a n d o el área d e trabajo se
halla restringida p o r la gerencia, c u a n d o los e l e m e n t o s d e su trabajo
d e p e n d e n por c o m p l e t o del gerente. La v a r i e d a d se p r o d u c e a m e d i d a
q u e e l p r o p i o e m p l e a d o p l a n e a y p r o g r a m a su trabajo, s u p l e sus
i n s u m o s , utiliza diversos e q u i p o s , a m b i e n t e s , m é t o d o s d e trabajo y
diferentes o p e r a c i o n e s c o n c r e a t i v i d a d y diversidad.
b. Autonomía.
G r a d o d e i n d e p e n d e n c i a y criterio p e r s o n a l q u e tiene el
e m p l e a d o para planear y ejecutar e l trabajo. S e refiere a la m a y o r a u t o n o m í a e i n d e p e n d e n c i a q u e tiene.el e m p l e a d o para p r o g r a m a r su trabajo, s e l e c c i o n a r el e q u i p o q u e v a a utilizar y decidir q u é m é t o d o s o
procedimientos v a a seguir. La autonomía está relacionada c o n el t i e m p o
d e q u e d i s p o n e el e m p l e a d o para la supervisión directa d e l g e r e n t e .
C u a n t o m a y o r es la a u t o n o m í a , m a y o r el tiempo q u e el e m p l e a d o deja
d e recibir supervisión directa y m a y o r la autogestión del trabajo propio.
La falta d e a u t o n o m í a se presenta c u a n d o los m é t o d o s d e trabajo son
p r e d e t e r m i n a d o s , c u a n d o se c o n t r o l a n c o n rigidez los intervalos d e
trabajo, c u a n d o se restringen los d e s p l a z a m i e n t o s d e la p e r s o n a o c u a n d o los e l e m e n t o s d e trabajo d e p e n d e n e x c l u s i v a m e n t e del gerente o
d e otros.. La a u t o n o m í a p r o p o r c i o n a libertad d e m é t o d o s , d e programar el trabajo y los intervalos d e d e s c a n s o ; d e s p l a z a m i e n t o físico ilimit a d o y autosuministro d e los i n s u m o s d e trabajo, sin d e p e n d e r d e la
g e r e n c i a o d e otras p e r s o n a s .
c. Significado
de ¡a tarea. V o l u m e n del i m p a c t o r e c o n o c i b l e q u e el c a r g o
p r o d u c e e n otras p e r s o n a s . S e refiere a la i n t e r d e p e n d e n c i a del c a r g o
c o n los d e m á s cargos d e la o r g a n i z a c i ó n , y a la c o n t r i b u c i ó n d e su
trabajo e n el d e p a r t a m e n t o o la o r g a n i z a c i ó n c o m o totalidad. C u a n t o
m á s significado t e n g a n las tareas, m a y o r responsabilidad experimentará el o c u p a n t e del c a r g o . S e trata d e a u m e n t a r la n o c i ó n d e significado
d e las tareas e j e c u t a d a s y, e n c o n s e c u e n c i a , del p a p e l d e la persona en
la o r g a n i z a c i ó n . C u a n d o e l c a r g o satisface esta d i m e n s i ó n , el e m p l e a d o p u e d e distinguir - e n su t r a b a j o - lo m á s i m p o r t a n t e d e lo m e n o s
i m p o r t a n t e , diferenciar lo esencial d e lo accidental y lo p e r t i n e n t e d e
lo no pertinente. A ú n m á s , el e m p l e a d o p u e d e crear c o n d i c i o n e s para
a d e c u a r el c a r g o a las n e c e s i d a d e s del c l i e n t e interno o externo.
La t a r e a pierde significado c u a n d o el e m p l e a d o r e c i b e ó r d e n e s l a c ó n i cas q u e d e b e cumplir y n o se le aclara cuál es la finalidad o el o b j e t i v o
del trabajo. Entender el significado d e las tareas requiere una explicación c o m p l e t a del trabajo, d e sus objetivos, d e su utilidad e importancia,
d e su interdependencia c o n los d e m á s cargos d e la organización y, e n
especial, saber a q u é cliente interno o externo se destina el trabajo.
d . Identidad
con la tarea. G r a d o e n q u e el cargo requiere q u e la persona
c o m p l e t e una unidad integral del trabajo. S e refiere a la posibilidad d e
ejecutar una porción c o m p l e t a o global del trabajo e identificar c o n claridad los resultados d e sus esfuerzos. El o c u p a n t e del cargo se identificará c o n la tarea, a medida q u e la ejecuta cabal e integralmente c o m o
p r o d u c t o final d e su actividad. Ensamblar por c o m p l e t o un producto, y
no sólo realizar una etapa d e la o p e r a c i ó n , p r o p o r c i o n a identidad.
N o existe identidad c o n la tarea c u a n d o el e m p l e a d o ejecuta actividad e s fragmentadas e i n c o m p l e t a s e ignora para q u é sirven, y c u a n d o la
gerencia d e t e r m i n a por c o m p l e t o el a m b i e n t e d e trabajo. P o r e j e m p l o ,
el e m p l e a d o e n r o s c a tornillos t o d o el día, p e r o n o s a b e c o n exactitud
para q u é sirve su trabajo. La identidad c o n la tarea se logra a m e d i d a
q u e la p e r s o n a ejecuta un trabajo c o m p l e t o c u y o resultado final es un
p r o d u c t o s u y o , una realización suya, q u e la h a c e sentirse " d u e ñ a " del
sitio d e trabajo o del p r o p i o trabajo realizado; es decir, c u a n d o la persona ejecuta un trabajo integral o un m ó d u l o integral del trabajo q u e le
da una n o c i ó n d e la totalidad, la extensión y el o b j e t i v o p o r alcanzar.
e. Retroalimentación.
G r a d o d e i n f o r m a c i ó n d e r e t o r n o q u e r e c i b e el
e m p l e a d o para e v a l u a r la e f i c i e n c i a d e su e s f u e r z o e n la p r o d u c c i ó n
d e resultados. S e refiere a la i n f o r m a c i ó n d e r e t o r n o q u e la p e r s o n a
r e c i b e c u a n d o está t r a b a j a n d o , la c u a l le indica c ó m o está d e s e m p e ñ a n d o su tarea. La r e t r o a l i m e n t a c i ó n o c u r r e a m e d i d a q u e el e m p l e a d o r e c i b e i n f o r m a c i ó n d e r e t o r n o s o b r e c ó m o v a su a c t i v i d a d , la c u a l
e s p r o p o r c i o n a d a p o r e l m i s m o resultado d e su trabajo. Esta retroalim e n t a c i ó n le p e r m i t e o b t e n e r una a u t o e v a l u a c i ó n c o n t i n u a y directa
d e su d e s e m p e ñ o , sin n e c e s i d a d d e q u e el s u p e r i o r lo e v a l ú e c o n
periodicidad.
La retroalimentación c o n s t i t u y e un p r o b l e m a d e i n f o r m a c i ó n . C u a n d o
la p r o d u c c i ó n del e m p l e a d o se m e z c l a c o n la d e otras personas o
c u a n d o la p r o d u c c i ó n es retirada f r e c u e n t e m e n t e , no existe ¡a posibilid a d d e c o n o c e r los resultados del trabajo p e r s o n a l . La retroalimentac i ó n o c u r r e sólo c u a n d o el e m p l e a d o t i e n e c o n o c i m i e n t o d e los
resultados d e su p r o p i o trabajo o c u a n d o su p r o d u c c i ó n por horas o
diaria p u e d e v e r s e o palparse.
.
'
Bajo grado
A l t o grado
Trabajo parcial, s e c u e n c i a l , r u tinario, monótono y repetitivo.
L a s operaciones, equipos y h a bilidades s o n s i e m p r e i g u a l e s ,
sin ningún c a m b i o , variación o
i n n o v a c i ó n . Rutina.
Trabajo diverso, c o n o p e r a c i o n e s diferentes, equipos y múltiples h a b i l i d a d e s . D i v e r s i d a d y
d e s a f í o p a r a ejecutar distintas
actividades creativas e innov a d o r a s . Variación.
T r a b a j o p r o g r a m a d o ' c o n ' rigid e z ; el lugar y los e q u i p o s s o n
definitivos y los m é t o d o s s o n
preestablecidos. E l jefe determina q u é hacer, c ó m o , c u á n d o y
dónde hacerlo.
D e s c o n o c i m i e n t o d e l impacto y
las i n t e r d e p e n d e n c i a s d e la t a rea con ias otras t a r e a s d e la organización. Visión estrecha,
confinada, aislada y m i o p e d e la
actividad.
Trabajo específico, parcial y
f r a g m e n t a d o , sin ningún s e n t i do psicológico p a r a la persona,
q u e s e frustra y s e a l i e n a . T r a bajo .impropio o a n o r m a l .
N i n g u n a información s o b r e el
d e s e m p e ñ o o el resultado d e l
trabajo. Completa ignorancia
sobre el d e s e m p e ñ o . N e c e s i d a d
d e e v a l u a c i ó n externa y d e i n centivo salarial, para c o m p e n s a r
VARIEDAD
AUTONOMÍA
SISNinCADO
DE LA TAREA
IDENTIDAD
CON LA TAREA
RETROALIMENTACIÓN
A m p l i a libertad p a r a programar
y planear el trabajo, e s c o g e r el
equipo, el lugar y el m é t o d o d e
trabajo. E l e m p l e a d o programa
s u trabajo, e s c o g e el lugar, el
m é t o d o y el equipo.
Conocimiento amplio d e la repercusión del trabajo s o b r e los d e m á s trabajos d e la organización.
Visión amplia d e las c o n s e c u e n c i a s y l a s interdependencias del
trabajo.
Trabajo integral, conjunto y global, c o n significado p a r a la persona, q u e le permite identificarse
c o n la tarea. E l trabajo pertenec e a la persona.
Información clara sobre el d e s e m p e ñ o y el resultado del trabajo.
Perfecta e inmediata noción del
d e s e m p e ñ o . S e n t i d o d e autoevaluación, autodirección y
autocontrol. Autorrealización.
F i g u r a 7.6 L a s cinco dimensiones e s e n c i a l e s e n el diseño d e los c a r g o s situacionales.
F u e n t e : Idalberto C h i a v e n a t o , Manual de reengenharia:
um guía para reinventar
empresa com a ajuda das pessoas, S a o P a u l o , M a k r o n B o o k s , 1995, p. 9 5 .
e humanizara
Las c i n c o d i m e n s i o n e s esenciales o profundas c r e a n c o n d i c i o n e s para
q u e el e m p l e a d o e n c u e n t r e satisfacción intrínseca e n el c u m p l i m i e n t o d e la
tarea q u e realiza. Estas c o n d i c i o n e s permiten q u e los factores motlvacionales
o d e satisfacción influyan p r o f u n d a m e n t e e n el c a r g o . P o r m e d i o d e estas
d i m e n s i o n e s , se p u e d e asegurar q u e el diseño del c a r g o p e r m i t e que^;
3
Idalberto Chiavenato, op. ciL, p. 95.
sua
a. La p e r s o n a utilice varias d e sus habilidades y c o m p e t e n c i a s personales
e n la e j e c u c i ó n d e tareas.
b. La p e r s o n a tenga cierta a u t o n o m í a , i n d e p e n d e n c i a y a u t o d i r e c c i ó n e n
la e j e c u c i ó n d e las tareas.
c. La persona haga algo significativo, q u e tenga cierto sentido o razón d e ser.
d . La p e r s o n a se sienta responsable por el éxito o el fracaso d e las tareas
llevadas a c a b o c o n sus propios esfuerzos.
e. La p e r s o n a d e s c u b r a y e v a l ú e su propio d e s e m p e ñ o mientras ejecuta
el trabajo, sin i n t e r v e n c i ó n d e terceros o d e la jefatura.
Enriquecimiento
vertical
Otras .
atribuciones
Htadicio nales
Atribuciones
básicas.
del c a r g o .
adicloríales .
Atribuciones
bá:sicas
del cargo
mil
, Otras
atribuciones
.adicionales
Y
Enriquecimiento horizontal
F i g u r a 7.7 Enriquecimiento vertical y horizontal del cargo.
Las dimensiones esenciales afectan intrínsecamente la calidad d e los cargos, p r o d u c e n satisfacción personal e involucramiento h u m a n o , y generan
m a y o r productividad. El n u e v o enfoque del diseño d e los cargos se anticipa
al c a m b i o y aprovecha todas sus ventajas en circunstancias q u e exigen flexibilidad y adaptación creativa a nuevos problemas y objetivos, e n especial
c u a n d o el ambiente es dinámico y cambiante, y los c a m b i o s son continuos e
intensos. Los cambios desactualizan constantemente el contenido y la estructura d e los cargos y exigen nuevas actitudes y habilidades a los empleados.
D e a h i l a necesidad d e rediseñar continuamente los cargos y actualizarlos d e
a c u e r d o c o n los cambios ocurridos e n el coritexto organizacional y e n las
características d e las personas, puesto q u e éstas también c a m b i a n : aprenden
nuevas habilidades y nuevos c o n c e p t o s , desarrollan actitudes y enriquecen
su comportamiento e n e¡ trabajo q u e ejecutan. En consecuencia, el cambio
principal q u e d e b e tenerse en cuenta es la modificación p e r m a n e n t e del
c o m p o r t a m i e n t o h u m a n o debido a la actualización continua d e su potencial.
Enriquecimiento de los cargos
Este p r o b l e m a no es n u e v o , p u e s t o q u e d e s d e h a c e m á s d e 3 0 a ñ o s
M c G r e g o r " afirmaba q u e , e n las empresas, la teoría Y se aplica mediante
un estilo d e dirección b a s a d o e n una serie d e m e d i d a s innovadoras y h u manistas, entre las q u e destacaba la ampliación del cargo para lograr q u e el
trabajo tuviera m a y o r significación. En v e z d e la superespecialización y el
confinamiento d e las tareas del m o d e l o clásico, la ampliación del cargo
requiere ía reorganización y extensión d e sus actividades para q u e las personas p u e d a n c o n o c e r el significado d e lo q u e h a c e n y, e n especial, tener
una idea d e la contribución d e su trabajo personal e n las o p e r a c i o n e s d e la
organización c o m o totalidad. M á s adelante, Herzberg^ desarrolló la teoría
d e los d o s factores d e la motivación e n el trabajo y pregonó el d e n o m i n a d o
enriquecimiento del cargo c o m o medio principal d e obtener satisfacción intrínseca del cargo porque, e n ocasiones, el cargo es p e q u e ñ o para el espíritu
Responsabilidad o enriquecimiento vertical
A u m e n t a la profundidad d e l c a r g o
Alribúir.-j.l/í::i'f:
s p p n s j b lidádeg:
más.élevácfásí:-*^
Responsabilidad
o enriquecimento
horizontal
A u m e n t a la
amplitud del c a r g o
Incluir
•••i
el trabajo previo •
-.'
-:el&rTÍgntos-:V-;'
Incluir el trabajo
posterior
F i g u r a 7.8 P a s o s para el enriquecimiento d e los cargos.
4
Douglas M c C r e g o r , The Human
5
Frederick Herzberg, The Work and Nature ofMan,
Side oí Enterprise, N u e v a York, M c G r a w - H i ü , 1960,
Cleveland, O h i o , T h e W o r l d , 1966.
d e muchas personas. En otras palabras, los cargos no son suí^icientemeníe
grandes para la mayoría d e las personas y es necesario redimensionarlos. La
manera más práctica y viable d e adaptar el cargo al crecimiento profesional
d e los e m p l e a d o s es el enriquecimiento del cargo, también d e n o m i n a d o
ampliación del cargo, q u e consiste en aumentar deliberada y gradualmente
los objetivos, las responsabilidades y los desafíos d e tas tareas del cargo. El
enriquecimiento del cargo p u e d e ser lateral u horizontal ( c o n adición d e
nuevas responsabilidades del mismo nivel) o vertical ( c o n adición d e nuevas
responsabilidades d e nivel c a d a v e z más elevado).
Si el c a r g o s e amplía para q u e el e m p l e a d o c u m p l a una m a y o r varied a d d e tareas o un m a y o r n ú m e r o d e o p e r a c i o n e s , e l c a r g o se e n r i q u e c e
horizontal o lateralmente. Por el contrario, si el e m p l e a d o d e b e involucrarse
e n la p l a n e a c i ó n , o r g a n i z a c i ó n e i n s p e c c i ó n , a d e m á s d e realizar su trabaj o , el cargo se e n r i q u e c e v e r t i c a l m e n t e .
•.
.
•
Las pruebas aportadas por las investigaciones indican q u e el enriquecimiento d e los cargos - s e a vertical u horizontal, individual o grupal- mejora
el d e s e m p e ñ o y, por lo m e n o s , r e d u c e la insatisfacción e n el trabajo.
A pesar de todos los aspectos motivacionales positivos, el enriquecimeinto
del cargo p u e d e acarrear c o n el t i e m p o algunas c o n s e c u e n c i a s i n c o n v e nientes, pues las reacciones d e las personas son diferentes ante los c a m bios p r o d u c i d o s en su ambiente, y v a n d e s d e la sensación d e ansiedad y
angustia hasta el sentimiento d e ser explotadas por la organización. El a m b i e n t e d e trabajo también influye c o n fuerza e n las expectativas d e las personas. Si la organización es conservadora y tradicional e n su política y sus
procedimientos, el espíritu d e c a m b i o e i n n o v a c i ó n estará b l o q u e a d o y las
personas se sentirán inseguras frente a cualquier n o v e d a d p o r q u e n o están
preparadas para encararla. Q u i e n v i v e e n organizaciones conservadoras y
a p e g a d a s al p a s a d o difícilmente tiene c o n d i c i o n e s para crear e innovar.
C o m o afirma Lair Ribeiro: q u i e n vive e t e r n a m e n t e c o m o p a v o , n u n c a aprenderá a volar c o m o águila. Y quizá ni siquiera sepa q u e existen águilas q u e
v u e l a n e n el espacio ni q u e es posible hacerlo. En c o n s e c u e n c i a , el enriquecimiento d e los cargos p u e d e acarrear efectos inconvenientes, e n especial
si las organizaciones privilegian el statu quo. La principal dificultad del enriq u e c i m i e n t o d e los cargos está e n la resistencia al c a m b i o a n t e el i n c r e m e n t o d e tareas y atribuciones. La ansiedad experimentada por el temor a fallar
y la inseguridad por no aprender a ejecutar c o r r e c t a m e n t e el n u e v o trabajo
p u e d e n crear obstáculos. Los sindicatos t a m b i é n han t o c a d o el t e m a del
enriquecimiento d e los cargos y han a c u s a d o a varias empresas d e a p r o v e charlo para explotar a las personas. C u a n d o el enriquecimiento del cargo
se h a c e d e m a n e r a exagerada y c o n demasiada rapidez, p u e d e p r o v o c a r
una intensa c o n c e n t r a c i ó n d e l individuo e n el trabajo y reducir sus relaciones interpersonales p o r falta d e t i e m p o o d e habilidades sociales, y a q u e al
e n r i q u e c e r s e el c a r g o las relaciones propias d e l cargo t a m b i é n se v u e l v e n
más complejas.
. Ef ebtos ;incgayenientes
SltEfiíbtós convenientes^;
!íii;:Mayp.ri. motivación
' í ; MayíJrproductividad.
• Menor ausentismo'
M e n o r rotación. ^ •"•'iH
•^';^íí.-?íí"-:.í
del cargo
• M a y o r ansi(
*...Más epirtfiictos. ,.
•'. RedÜG'c'ioH'tíe.'relaciones
iñtsrpersóriates
• Sentimientos
d e explatlfeiQ
F i g u r a 7.9 E f e c t o s c o n v e n i e n t e s e inconvenientes d e ! enriquecimiento d e l c a r g o .
La a d a p t a c i ó n d e l c a r g o al e m p l e a d o p e r m i t e m e j o r a r la r e l a c i ó n básic a e n t r e las p e r s o n a s y su trabajo, incluidas n u e v a s o p o r t u n i d a d e s d e
iniciar o t r o s c a m b i o s e n la o r g a n i z a c i ó n y la cultura o r g a n i z a c i o n a l , y
m e j o r a r t a m b i é n la c a l i d a d d e la v i d a laboral. L o q u e s e e s p e r a d e l e n r i q u e c i m i e n t o d e los c a r g o s n o es s ó l o el m e j o r a m i e n t o d e las c o n d i c i o n e s
L o s nuevos arñbiéntes
Los viejos ambientes
Aspectos
Alargadas, con muchos niveles
administrativos
Estructuras
—> A p l a n a d a s , c o n p o c o s niveles a d m i n i s trativos
= ..
Centralizada e n la administración d e la cúpula
Autoridad
—• Descentralizada, c o n empoderamiento
e n todos l o s niveles
Amplio y diversificado
Papel del stsff
—*• P e q u e ñ o y controlado
Simplificados y e s t r e c h o s . L o s
gerentes p i e n s a n y las personas
ejecutan
Diseño
de ios cargos
Multifuncionales y amplios. L a s p e r s o n a s
p i e n s a n , e j e c u t a n y mejoran c o n t i n u a mente
importante como unidad administrativa formal
.
-Grupo de trabajo-
S i s t e m a s sociotécnicos integrados y e q u i p o s a m p l i a m e n t e utilizados
Salario conforme a clasificación
del cargo y desempeño individual
- Compensación -
S a l a r i o flexible, por m e t a s , y d e a c u e r d o
con el d e s e m p e ñ o individual y grupal
Limitado a p e n a s a l c a r g o o c u pado, y descartable
- Entrenamiento -
El ocupante del cargo e s valioso; e s
a n i m a d o a aprender n u e v a s habilidad e s y muchas tareas
F i g u r a 7.10 N u e v a s t e n d e n c i a s e n la naturaleza d e ! sitio d e trabajo.
d e trabajo d e los asalariados, sino t a m b i é n un a u m e n t o d e la productivid a d y u n a r e d u c c i ó n d e las tasas d e rotación y a u s e n t i s m o del personal.
En general, una experiencia d e este tipo i n c l u y e u n n u e v o c o n c e p t o d e
cultura y clima organizacional, tanto e n ias áreas d e p r o d u c c i ó n c o m o e n
las oficinas: r e e d u c a c i ó n d e la jefatura y la gerencia, descentralización d e
la administración d e personas, d e l e g a c i ó n d e responsabilidad, m a y o r e s
o p o r t u n i d a d e s d e participación, e t c .
Enfoque motivacional en el diseño de los cargos
Si las d i m e n s i o n e s profundas están presentes e n u n cargo, es p r o b a b l e
q u e c r e e n tres estados psicológicos críticos e n los e m p l e a d o s ' ' :
1 . Percepción
del significado.
G r a d o e n q u e el e m p l e a d o experimenta
q u e su trabajo es importante, valioso y sirve para algo.
Dimensiones
Estados psicológicos críticos
Variedad" ^:f*
Alfa nj|tt}!.Sci()n
Percepción
del significado
del trabajo
Identidad cprí la t
SjgiiitLcadQ de la tarea
Resultados
i intei'naii^áfatel
trabajó
P e r c e p c i ó n d e la
responsabilidad por los
resultados del trabajo
I
•
-Alta-caiidad e n e l
2:désemp,eno](cleL
.
-trabajo" '. : ' - - ^
iatisfacción
Conocimientos d e los
resultados a c t u a l e s
del trabajo
.=iRetroaiime:
el trabajo
Ausentismo
y rotación bajos
P r e p o n d e r a n c i a í d e la .
nrcesidad individüaroe
GÍ-eciÍTiréntg
'
i|autorrealjzación)''
, .
F i g u r a 7.11 Características d e ia tarea para lograr motivación e n el trabajo.
Fuente: a d a p t a d o d e J . R i c h a r d H a c k m a n y G r e g R. O I d h a m , "Motivation through the D e s i g n of W o r k :
Test of a Theory", e n Organizatlonal
6
Behavior
and Human
Performance,
a g o s t o d e 1976, p. 2 5 6 .
J . Richard H a c k m a n , G r e g R. O I d h a m , " M o t i v a t i o n through the Design of W o r k : Test
of 3 Theory", en Organizational Behavior and Human Performance, agosto d e 1976,
pp. 250-279.
2. Percepción
de la responsabilidad.
G r a d o de responsabilidad per-
s o n a l a s u m i d a p o r e l e m p l e a d o f r e n t e a los r e s u l t a d o s d e l t r a b a j o
desempeñado.
3. Conocimiento
de los resultados.
C o m p r e n s i ó n q u e tiene el e m p l e a d o
d e c ó m o d e s e m p e ñ a el trabajo.
B a s a d o e n las c i n c o dimensiones y e n los tres estados psicológicos críticos, se desarrolló un m é t o d o para implementarlo m e d i a n t e el a u m e n t o
del v o l u m e n d e c a d a característica representada por las c i n c o dimensiones
esenciales. La idea básica era reunirías c o n los tres estados psicológicos
críticos e n seis c o n c e p t o s i m p l e m e n t a d o r e s a través del enriquecimiento
d e los cargos y d e las r e c o m p e n s a s individuales y grupales.
Cinco dimensiones
básicns
•
•
•
•
•
.
Variabilidad
Autonomía
Significado d e las t a r e a s
Identidad c o n la t a r e a
Retroalimentación
Tres estados
psicológicos .
.,i ;
•
P e r c e p c i ó n del trabajo c o m o
algo significativo y valioso
• P e r c e p c i ó n d e ser r e s p o n s a ble d e los resultados del trabajo realizado
• Conocimiento d e los result a d o s del trabajo
S e i s conceptos
implementadores
; :
•
*
[
i
•
riquecimiento vertical
C a n a l e s d e retroalimentación
t
•
j
•
Grupos autónomos
j
y los estados psicológicos d e s e a d o s .
Los seis c o n c e p t o s i m p l e m e n t a d o r e s d e las c i n c o d i m e n s i o n e s e s e n ciales y los tres estados psicológicos s o n :
Juntar varias tareas e n una sola. En t a n t o el diseño
clásico d e los cargos se p r e o c u p a b a por fragmentar y dividir el trabajo
e n tareas especializadas m e n o r e s , la t e n d e n c i a actual e s reunir esas
partes e n m ó d u l o s m a y o r e s d e trabajos integrados. Este c a m b i o a u m e n t a ¡a diversidad del trabajo y la identidad c o n la tarea. La línea d e
m o n t a j e tradicional se r e m p l a z a por el e n s a m b l a j e d e t o d o el p r o d u c to, realizado p o r una sola persona, q u e pasa a d e n o m i n a r s e generalista
o g e r e n t e d e tarea.
[
Tareas combinadas
U n i d a d e s naturales
d e trabajo
• R e l a c i o n e s directas con
el cliente o usuario
• R e s p o n s a b i l i d a d o en-
F i g u r a 7.12 L o s seis conceptos implementadores para unir las dimensiones esenciales
a. Tareas combinadas.
;
,
b. Formación
de unidades
naturales
de trabajo.
C o n s i s t e e n identificar
diversas tareas q u e d e b e n e j e c u t a r s e , a g r u p a r l a s e n m ó d u l o s significativos y asignarlas a una p e r s o n a . U n a u n i d a d natural d e trabajo
r e ú n e ciertas partes e s p e c i a l i z a d a s d e un p r o c e s o , lo q u e p e r m i t e
lograr u n a n o c i ó n integral del t r a b a j o . El C i t i b a n k
estadounidense
m o d i f i c ó e l p r o c e s o d e m a n e j a r la c o r r e s p o n d e n c i a r e l a c i o n a d a c o n
las " c a r t a s d e c r é d i t o " , q u e c o n s t a b a d e 3 0 e t a p a s e i n v o l u c r a b a 14
p e r s o n a s q u e t a r d a b a n 3 0 di'as e n llevarlo a c a b o . El n u e v o p r o c e s o
lo e j e c u t a una p e r s o n a e n un día. La G u a r d i a n Life I n s u r a n c e C o .
t e n í a un p r o c e s o d e a r c h i v o a! estilo d e la línea d e m o n t a j e , q u e
e m p l e a b a c u a t r o p e r s o n a s , c a d a una d e las c u a l e s realizaba una etapa e s p e c í f i c a d e l largo p r o c e s o , sin s a b e r d ó n d e s e p r o c e s a b a un
a r c h i v o c u a n d o el cliente llegaba a p e d i r i n f o r m a c i ó n . El e n r i q u e c i m i e n t o incluyó la c r e a c i ó n d e un c a r g o d e n o m i n a d o "analista d e c u e n t a s " para a t e n d e r a un c o n j u n t o d e clientes e n d e t e r m i n a d o sector, lo
c u a l d i s m i n u y ó los retrasos y las q u e j a s d e los clientes. La f o r m a c i ó n
d e u n i d a d e s naturales d e trabajo a u m e n t a el s e n t i m i e n t o d e p e r t e n e n c i a y d e s t a c a la i d e n t i d a d c o n la tarea y el significado d e ésta
última.
Materiales
Información
Sen/icios
Cargo
Productos
Información
Servicios
F i g u r a 7.13 R e l a c i o n e s entre el ocupante del c a r g o ,
s u s proveedores y s u s clientes.
c. Relaciones
directas con el diente
o usuario. Establecer c o m u n i c a c i o n e s
directas entre el o c u p a n t e del cargo y \os diversos usuarios internos o
clientes externos del servicio, así c o m o c o n sus p r o v e e d o r e s .
Cliente
»
Cargo A
—•.
Cliente
Cliente
Carn(i B
— • . • C a r g o C . ' —*•
• .-..^d^.^j"-... .
Proveedor
Proveedor
Cliente
,
Cargp.p
-
Proveedor
Proveedor
F i g u r a 7.14 C a d e n a d e calidad.
El principal objetivo del e n r i q u e c i m i e n t o del cargo es dar un cliente a
c a d a c a r g o ; el cliente p u e d e ser interno o externo. Si calidad significa
a t e n d e r las exigencias del cliente, ¡o p r i m e r o q u e d e b e averiguarse es
cuáles s o n esas exigencias para construir c a d e n a s d e c a l i d a d q u e func i o n e n b i e n . La c a p a c i d a d d e a t e n d e r las exigencias d e los d i e n t e s es
vital n o sólo entre d o s o r g a n i z a c i o n e s diferentes (cliente externo), sino
t a m b i é n dentro d e la misma o r g a n i z a c i ó n (cliente interno).
P a r a lograr c a l i d a d e n la o r g a n i z a c i ó n , c a d a p e r s o n a m i e m b r o d e la
c a d e n a d e calidad - c a d a o c u p a n t e d e c a r g o - d e b e cuestionar d e la
siguiente m a n e r a c a d a una d e las interfaces^:
Clientes
•
•
•
•
•
¿ Q u i é n e s son mis clientes i n m e d i a t o s ?
¿ C u á l e s son s u s v e r d a d e r o s requerimientos y e x i g e n c i a s ?
¿ C ó m o puedo identificar e s t o s requerimientos?
¿ C ó m o p u e d o medir mi c a p a c i d a d d e satisfacerlos?
¿ C ó m o p u e d o s a b e r si estoy satisfaciéndolos c o n t i n u a m e n t e ?
Proveedores
•
••
•
•
•
7
¿ Q u i é n e s s o n mis p r o v e e d o r e s i n m e d i a t o s ?
¿ C u á l e s son mis v e r d a d e r o s requerimientos?
¿ C ó m o c o m u n i c o e s t o s requerimientos a mis p r o v e e d o r e s ?
¿ M i s p r o v e e d o r e s tienen c a p a c i d a d p a r a e v a l u a r y cumplir mis requerimientos?
¿ C ó m o l e s informo d e los c a m b i o s producidos e n mis requerimientos?
John S. O a k i a n d , Cerenciamento
20.
da qualidade total: TQM, S a o Paulo, N o b e l , 1994, p.
•
•
Los e m p l e a d o s d e la s e c c i ó n "cartas d e c r é d i t o " d e l Citibank e m p e z a ron a controlar todas las transacciones c o n el cliente. A s í m i s m o , los
analistas d e c u e n t a s d e la G u a r d i a n Life I n s u r a n c e se responsabilizaron
d e un conjuntQ d e clientes asegurados. En la m a y o r parte d e las org a n i z a c i o n e s , el analista d e sistemas y el p r o g r a m a d o r d e c o m p u t a d o r - d o s cargos e n vías d e e x t i n c i ó n - e m p e z a r o n a tener c o n t a c t o
c o n los diversos usuarios del sistema. La relación directa m e j o r a el
trabajo, pues p r o p o r c i o n a retroalimentación al e m p l e a d o . Tratar c o n
los clientes o usuarios es a u m e n t a r la v a r i e d a d p o r q u e el o c u p a n t e del
c a r g o se entera d e m o d o directo d e las d u d a s y p r o b l e m a s para soluc i o n a d o s . Esto da m a y o r responsabilidad y a u t o n o m í a . El potencial d e
tales relaciones c o n el cliente a u m e n t a la diversidad d e o p e r a c i o n e s y
la a u t o n o m í a , lo cual p r o p o r c i o n a otra f u e n t e d e retroalimentación.
d . Responsabilidad
riquece
o enriquecimiento
vertical. Integración vertical q u e e n -
el cargo a d i c i o n a n d o tareas más e l e v a d a s o
actividades
gerenciales. C o r r e s p o n d e al e n r i q u e c i m i e n t o vertical del c a r g o . Éste es
u n o d e los c o n c e p t o s i m p l e m e n t a d o r e s más i m p o r t a n t e s del e n r i q u e c i m i e n t o del cargo p o r q u e agrega tareas más e l e v a d a s y c o n v i e r t e al
e m p l e a d o e n una e s p e c i e d e gerente. El e m p l e a d o c u y o cargo se enriq u e c e v e r t i c a l m e n t e r e c i b e m á s a u t o r i d a d , responsabilidad y criterio
para planear, organizar y controlar su propio trabajo. Esto también p u e d e
lograrse a través d e la fijación d e metas d e d e s e m p e ñ o y d a n d o al
e m p l e a d o la libertad suficiente para resolver solo sus p r o b l e m a s y para
t o m a r decisiones a c e r c a d e c ó m o y c u á n d o ejecutar las tareas. El enriq u e c i m i e n t o vertical a u m e n t a la a u t o n o m í a .
La Xerox llevó a c a b o c a m b i o s e n los cargos d e representante t é c n i c o
i n t r o d u c i e n d o e l e m e n t o s d e p l a n e a c i ó n y c o n t r o l , c o m o pedir piezas,
establecer t i e m p o s para m a n t e n i m i e n t o p r e v e n t i v o , suministrar inform a c i ó n y participar e n la e v a l u a c i ó n d e su p r o p i o d e s e m p e ñ o y e n la
d e t e r m i n a c i ó n d e su mérito. En m u c h a s o c a s i o n e s , el e n r i q u e c i m i e n t o
vertical p u e d e incluir el e s t a b l e c i m i e n t o d e o b j e t i v o s , lo q u e estimula
la m o t i v a c i ó n y el d e s e m p e ñ o ,
e. Apertura
de canales de retroalimentación.
Asignar una tarea q u e p e r m i -
ta o b t e n e r información a c e r c a d e c ó m o realiza el e m p l e a d o su trabaj o , e n lugar d e d e p e n d e r d e la gerencia o d e t e r c e r o s . Casi siempre, la
apertura d e c a n a l e s d e retroalimentación se lleva a c a b o a t r i b u y e n d o
al p r o p i o o c u p a n t e d e l c a r g o el c o n t r o l , d e su d e s e m p e ñ o y c r e a n d o
u n a tarea total y c o m p l e t a d e la q u e p u e d a c o n o c e r sus resultados.
Esto i n c r e m e n t a el c o n o c i m i e n t o d e ¡os resultados d e las a c t i v i d a d e s
del trabajo. La retroalimentación o b t e n i d a d i r e c t a m e n t e d e l cargo es
más a c e p t a b l e q u e la lograda a través del g e r e n t e o d e algún d e p a r t a m e n t o d e asesoría. En ciertos casos, c u a n d o las o p e r a c i o n e s d e m o n taje se hallan juntas y los cargos se e n r i q u e c e n v e r t i c a l m e n t e , d e m a n e r a
q u e las p e r s o n a s fiscalizan su p r o p i o trabajo, es c o m ú n p e g a r un a d h e sivo e n c a d a p r o d u c t o , q u e identifica a c a d a p e r s o n a e invita ai cliente
a c o n t a c t a r s e c o n la fábrica, si se halla algún d e f e c t o . En o t r o s casos, el
simple e s t a b l e c i m i e n t o d e relaciones directas c o n los clientes, c o m o
lo h a c e n la G u a r d i a n Life Insurance o el Citibank, garantiza q u e el
cliente p r o p o r c i o n e retroalimentación al e m p l e a d o . La retroalimentac i ó n e n t r e los usuarios y los p r o v e e d o r e s es m á s directa c o n la a p e r t u ra d e c a n a l e s , y sin ía participación del gerente o el personal d e asesoría.
Creación
de grupos
autónomos.
V a r i o s trabajos individuales p u e d e n
transferirse a grupos interactivos o equipos d e trabajo. Las investigaciones han d e m o s t r a d o q u e la dinámica interna d e los grupos p r o p o r c i o n a
m a y o r satisfacción, pues el grupo influye e n el c o m p o r t a m i e n t o individual y a y u d a a encontrar soluciones d e trabajo más eficaces q u e las
individuales. Lo fundamental al crear grupos a u t ó n o m o s d e trabajo es
asignar una tarea c o m p l e t a y c o n c e d e r una b u e n a c a n t i d a d d e a u t o n o mía para decidir la e j e c u c i ó n . El sistema d e r e c o m p e n s a s d e b e ser tan
c o h e r e n t e c o m o el m i s m o diseño del grupo. Las r e c o m p e n s a s d e b e n
basarse e n el d e s e m p e ñ o total del grupo y no e n el d e s e m p e ñ o individual, para q u e las r e c o m p e n s a s externas coincidan c o n la motivación
interna creada por el diseño del trabajo. A d e m á s , las personas d e b e n
rotar e n la e j e c u c i ó n d e las tareas c o m p r e n d i d a s e n la tarea principal, lo
cual p r o p o r c i o n a entrenamiento, visión global, v a r i e d a d a la tarea e identificación c o n ésta. La eficacia d e p e n d e r á no sólo del diseño d e la tarea,
sino también del grupo, d e las características d e los m i e m b r o s , d e ! tipo
d e c o m u n i c a c i ó n existente, d e la moral interna, etc. Cierta clase d e círculos d e control d e calidad ( C C C ) , equipos transitorios, equipos
multifuncionales, células d e trabajo, etc., son b u e n o s ejemplos d e este
e n f o q u e d e diseño d e tareas mediante el enriquecimiento del cargo y el
m e j o r a m i e n t o d e la calidad d e vida e n las organizaciones.
En circunstancias e n q u e varias personas se r e l a c i o n a n o p u e d e n relac i o n a r s e c o m o grupo e n la e j e c u c i ó n d e ciertos trabajos, es preferible
p r o y e c t a r e! trabajo no sólo c o m o un c o n j u n t o d e tareas individuales,
sino c o m o una tarea total repartida entre el grupo. La interacción grupal
c r e a recursos sociales c a p a c e s d e estimular c o n fuerza la m o t i v a c i ó n ,
el d e s e m p e ñ o e n el trabajo y la p r o d u c t i v i d a d . Estas c o n c l u s i o n e s no
son recientes, pues datan d e ía d é c a d a d e 1 9 6 0 c u a n d o el Instituto
Tavistock d e Londres e x p e r i m e n t ó c o n grupos d e mineros del c a r b ó n
ía i n t r o d u c c i ó n d e c a m b i o s t e c n o l ó g i c o s para m e d i r la p r o d u c t i v i d a d y
satisfacción e n el trabajo, lo cual c o n d u j o a la f o r m u l a c i ó n del d e n o m i nado enfoque sociotécnico.
Alternativas para enriquecer los cargos
Dimensiones profundas
tmacion de
F i g u r a 7.1S Alternativas para enriquecer los cargos, y l a s dimensiones
profundas que s e afectan.
Equipos de trabajo
En el diseño m o d e r n o d e los cargos, existe una fuerte tendencia a crear
equipos d e trabajo a u t ó n o m o s o autogestionarios, c o n f o r m a d o s por personas c u y a s tareas se rediseñan para crear alto grado d e interdependencia. A
estos equipos se íes confiere autoridad para t o m a r decisiones relacionadas
c o n el trabajo q u e d e b e n realizar. Los equipos d e trabajo funcionan c o n
procesos participativos d e t o m a d e decisiones y c o n tareas compartidas, y
responden por b u e n a parte del trabajo "gferencíal" d e nivel superior. U n o
d e sus aspectos fundamentales es la habilidad multifuncional: cada miem-
bro del grupo d e b e poseer habilidades para d e s e m p e ñ a r varias tareas. Los
m i e m b r o s r e s p o n d e n por los resultados y metas alcanzados, y d e c i d e n la
distribución del trabajo entre sí, la p r o g r a m a c i ó n del trabajo, se entrenan
entre sí, e v a l ú a n la contribución individual y son responsables d e la calidad
del trabajo grupal y del mejoramiento continuo.
En genera!, los atributos principales d e los e q u i p o s d e alto d e s e m p e ño son los siguientes^:
•
Participación.
T o d o s los m i e m b r o s se c o m p r o m e t e n c o n el e m p o d e r a -
m i e n t o y la a u t o a y u d a .
•
Responsabilidad.
T o d o s los m i e m b r o s se sienten r e s p o n s a b l e s del r e -
sultado logrado.
•
Claridad. T o d o s los m i e m b r o s c o m p r e n d e n y a p o y a n los objetivos del
equipo.
•
Interacción.
T o d o s los m i e m b r o s se c o m u n i c a n e n un c l i m a abierto y
confiable.
•
Flexibilidad.
T o d o s los m i e m b r o s q u i e r e n c a m b i a r y mejorar el d e s e m -
peño.
•
Focalización.
T o d o s los m i e m b r o s se d e d i c a n a a l c a n z a r las expectati-
v a s puestas e n el trabajo.
•
•
Creatividad. T o d o s los talentos e ¡deas se utilizan e n beneficio del equipo.
Rapidez. T o d o s los m i e m b r o s a c t ú a n c o n prontitud a n t e los p r o b l e m a s
y oportunidades.
CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
Investigaciones recientes demuestran q u e para alcanzar calidad y productiv i d a d , las e m p r e s a s d e b e n c o n t a r c o n personas m o t i v a d a s para d e s e m p e ñar los trabajos q u e les asignan, y r e c o m p e n s a r l a s d e m a n e r a a d e c u a d a
p o r su c o n t r i b u c i ó n . En c o n s e c u e n c i a , la c o m p e t i t i v i d a d o r g a n i z a c i o n a l
8
John R. Schermerhorn, Jr., Management,
N u e v a York, John W i l e y , 1996, p. 275.
se halla relacionada p o r obligación c o n la calidad d e v i d a e n el trabajo.
P o r a t e n d e r al cliente externo, n o d e b e olvidarse al cliente interno. Para
satisfacer el cliente externo, las organizaciones d e b e n satisfacer antes a
los e m p l e a d o s responsables d e l p r o d u c t o o servicio o f r e c i d o . La administración d e la calidad total e n u n a o r g a n i z a c i ó n d e p e n d e f u n d a m e n t a l m e n t e d e la o p t i m i z a c i ó n d e l p o t e n c i a l h u m a n o , d e l b i e n e s t a r q u e
e x p e r i m e n t a n las personas al trabajar e n u n a o r g a n i z a c i ó n .
Supervisor
Equipo
liecho
por
;laneáción,y"prografnación del trabajo
^¡ignación d e l a s t a r e a s dei trabajo
e n t r e n a m i e n t o del personal
j , ^ , ^ E x a ¡ u a G L Ó n , d e i . , d e s e m p e n o . . | - --.
i * Control d e calidad'
F i g u r a 7.16 I m p l i c a c i o n e s o r g a n i z a c i o n a l e s y g e r e n c i a l e s d e l o s e q u i p o s a u t ó n o m o s .
Fuente: a d a p t a d o d e J o h n R. S c h e r m e r h o r n , J r . , Management,
N u e v a York, J o h n W i l e y , 1966, p. 2 7 4 .
La calidad d e vida e n el trabajo { C V T ) representa el grado d e satisfacc i ó n d e las n e c e s i d a d e s d e los m i e m b r o s d e la e m p r e s a m e d i a n t e su activ i d a d e n ella. La calidad d e vida e n el trabajo c o m p r e n d e diversos factores,
c o m o satisfacción c o n el trabajo e j e c u t a d o , posibilidades d e futuro e n la
o r g a n i z a c i ó n , r e c o n o c i m i e n t o p o r los resultados o b t e n i d o s , salario recibid o , beneficios o f r e c i d o s , relaciones h u m a n a s e n el g r u p o y la organizac i ó n , a m b i e n t e s p s i c o l ó g i c o y físico d e ' t r a b a j o , l i b e r t a d d e d e c i d i r .
Factores
clave
Objetivo
indicadores de desempeño
Condiciones
; de trabajo
Limpieza, h i g i e n e ; o r d e n ,
protección, segurid'ad.:. ...
Metas
Estándares
de exceíen^y
cía
Asistencia (empleado/familia)'''
Salud
Educación, toma d e conciencia '
. Salud ocupacionalM
.
Moral
--^
±á
emunera•tíff.c'óní,.
Posicionamiento
Participación
1
Identidad c o n la J a r e a
....
R e l a c i o n e s interpersonales
•Reconoelmiento y., retroali m enlaejettis
Q n e n t a c i o n haci^^ias personas:!'; .••
S a l a r i o s ( e q u i d a d intertTa)'
• i
S a l a r i o s ( e q u i d a d externa)
B o n o s , participación: en.los r e s u l t a d ^
Beneficios sociales
^
lííjl^tividad/expresipn- p e r s o n a U ; .;.
R e p e r c u s i ó n de.:lás:¡deas apó'rtadas
•Prograrhas d e ¡jarficipacion
•frpgramas d e " c a p a G i t a c ' o n > -
Satis- j ,
facción
de los
clientes
.
:
internos
y (externos
Conocimiento de las metnoi.-'.,»-::'Flujo dé información
Conductos formales
...Imagen::
corporativa:
^Relación
jefeísubordinado
í Organización
del trabajo
íiafe'htififeacróTi|.coñ'3la^presá"
I m a g e n interna^y.'externáiss>-v~:.;
v B e s p o n s a b i l i d a d ' c o m u n i t a n a ' J.- ' •>
s E n f o q u e e n ei cliente
. :.
Apoyo!%t)CÍóemocional, or
t é c n i c a , Igualdad e n el trato, a d m i nistración a t r a v é s del.ejemplo : -i-i
Innoyáclpne^,'grupos d é trabajpi'^
varTedl'd!: ritmó
" - •í'**''*'*^-^
lliililíi!
'Plan'eacióríl
réstratégica^
#
de la
Hcalidád
F i g u r a 7.17 Modelo d e investigación s o b r e calidad d e vida e n el trabajo.
F u e n t e : E d a C o n t é F e r n a n d e s , "Auditoria o p e r a c i o n a l d e r e c u r s o s h u m a n o s e a s m e t a s d a q u a l i d a d e
no contexto d a readministragáo", e n W e s l e y Bjur, G e r a l d o R. C a r a v a n t e s , ReadminMragáo emagao:a
prática da mudanga rumo ao sucesso. Porto A l e g r e , A G E , 1 9 9 5 , p. 1 7 9 .
posibilidad d e participar, e t c . La C V T a b a r c a no sólo los a s p e c t o s intrínsec o s del c a r g o , sino t a m b i é n los a s p e c t o s extrínsecos. A f e c t a actitudes
p e r s o n a l e s y c o m p o r t a m i e n t o s i m p o r t a n t e s para la p r o d u c t i v i d a d individ u a l , c o m o m o t i v a c i ó n para el trabajo, a d a p t a b i l i d a d a los c a m b i o s e n
el a m b i e n t e d e trabajo, c r e a t i v i d a d y v o l u n t a d d e i n n o v a r o a c e p t a r los
cambios.
En una investigación reciente'', F e r n a n d e s partió d e un m o d e l o d e investigación d e la C V T , c o m o el d e la figura 7.17.
En esa investigación, F e r n a n d e s identificó los principales factores q u e
d e t e r m i n a n la C V T ' ° :
yf:.
• '¡raí.
' "^TS"'"
HHIi^^^^ determinantes
'A -|
Competencia general
Apoyo socioemocional
Orientación técnica
Igualdad en el trato
Administración a través del ejemplo
23
Identificación con la empresa
Identidad con la tarea
Identificación con la empresa
Imagen corporativa
3a
Preocupación asistencial
por los empleados
Asistencia a los empleados
Asistencia familiar
49
Oportunidad efectiva -^-^
de participación
Creatividad
Expresión personal
Repercusión de las ideas aportadas
5*
Visión tiumanista de la empresa
Educación/toma de conciencia
Orientación hacia las personas
Responsabilidad comunitaria
6«
Equidad salarial
Salarios con equidad interna
Salarios con equidad externa
F i g u r a 7.18 Principales factores determinantes de la calidad d e vida e n el trabajo ( C V T ) .
Fuente: Eda Conté Fernandes, "Auditoria operacional de recursos humanos e as metas da qualidade
no contexto da readministragáo", en Wesley Bjur, Geraldo R, Caravantes, ReadministragSo emagáa. a
prática da mudanga rumo ao sucesso, Porto Alegre, AGE, 1995, p. 198.
9
Eda Conté Fernandes, "Auditoria operacional de recursos humanos e as metas da
qualidade no contexto da readminlstragao", en Wesley Bjur, Geraldo R. Caravantes,
Readministragáo em agao: a prática da mudanga rumo ao sucesso, Porto Alegre, AGE,
1995, pp. 172-200.
•
• '
^o ibid.
La p r e o c u p a c i ó n d e la s o c i e d a d p o r la c a l i d a d d e v i d a se d e s p l a z ó
h a c e p o c o t i e m p o hacia la situación d e trabajo c o m o parte integrante d e
una s o c i e d a d c o m p l e j a y d e un a m b i e n t e h e t e r o g é n e o . La c a l i d a d d e v i d a
e n el trabajo r e s u m e d o s p o s i c i o n e s a n t a g ó n i c a s : por un l a d o , la reivindic a c i ó n d e los e m p l e a d o s e n c u a n t o al bienestar y la satisfacción e n el
t r a b a j o ; p o r o t r o , el interés d e las e m p r e s a s r e s p e c t o d e ios e f e c t o s
p o t e n c i a d o r e s s o b r e la p r o d u c t i v i d a d y la c a l i d a d .
D a d o q u e la importancia d e las necesidades humanas varía según la
cultura d e c a d a individuo y d e c a d a organización, la calidad d e v i d a e n el
trabajo está determinada n o sólo por las características individuales (necesid a d e s , valores, expectativas) o situacionales (estructura organizacional, tecnología, sistemas d e r e m u n e r a c i ó n , política interna), sino t a m b i é n por la
a c t u a c i ó n sistémica d e estas características individuales y organizacionales.
El d e s e m p e ñ o d e cargos y el clima o r g a n i z a c i o n a l representan factores importantes e n la d e t e r m i n a c i ó n d e la calidad d e v i d a e n el trabajo. Si
ésta f u e s e p o b r e , conduciría a la alienación del e m p l e a d o y a la insatisfacc i ó n , a la mala v o l u n t a d , a la c a í d a d e la p r o d u c t i v i d a d y a c o m p o r t a m i e n tos c o n t r a p r o d u c e n t e s ( a u s e n t i s m o , s a b o t a j e , r o b o , afiliación sindical,
e t c . ) " . Si f u e s e satisfactoria, se llegará a un c l i m a d e c o n f i a n z a y respeto
m u t u o e n q u e el individuo tratará d e a u m e n t a r sus c o n t r i b u c i o n e s y elev a r sus o p o r t u n i d a d e s d e éxito p s i c o l ó g i c o , y la administración querrá
reducir m e c a n i s m o s rígidos d e c o n t r o l social.
Los p r o c e s o s d e a p l i c a c i ó n d e recursos h u m a n o s i n c l u y e n la u b i c a c i ó n
d e las p e r s o n a s e n los cargos y la e v a l u a c i ó n d e su d e s e m p e ñ o e n tales
cargos.
La e m p r e s a es un sistema d e roles. U n rol es un c o n j u n t o d e actividades y c o m p o r t a m i e n t o s q u e se exigen a una p e r s o n a . P a r a q u e ésta c o m p r e n d a los r o l e s q u e se le a s i g n a n , se s o m e t e a u n a
socialización
empresarial, es decir, un aprendizaje d e los v a l o r e s , n o r m a s y c o m p o r t a m i e n t o s q u e la organización exige. N o o b s t a n t e , el d e s e m p e ñ o del rol es
c o m p l e j o y está sujeto a m u c h a s d i s c r e p a n c i a s y disonancias. La A R H
n
J . Ricliard Hacl<man, ]. L. Suttie, tmproving Ufe at Work:
BehavhralSdenceApproaches
to Organizational Changes, Santa M o n i c a , G o o d y e a r , 1977.
llama cargos a los roles. Los cargos n o s i e m p r e son d i s e ñ a d o s o especific a d o s por la A R H , sirio t a m b i é n por otros o r g a n i s m o s q u e p u e d e n utilizar
varios m o d e l o s d e d i s e ñ o , c o m o el clásico o tradicional, el humanista o el
situacionaL O b v i a m e n t e , s i e m p r e habrá la posibilidad d e e n r i q u e c e r o
a m p l i a r el c a r g o . En la a c t u a l i d a d los c a r g o s se a d a p t a n y ajustan al
d e s e m p e ñ o profesional d e las p e r s o n a s : es lo q u e se d e n o m i n a enriquec i m i e n t o o a m p l i a c i ó n d e los cargos. A d e m á s , los c a r g o s están d e j a n d o
d e ser individuales y aislados s o c i a l m e n t e para convertirse e n actividades
d e e q u i p o s c o n e l e v a d o c o n t e n i d o social. T o d o esto se lleva a c a b o c o n
el propósito d e mejorar la calidad d e v i d a e n el trabajo; es decir, el g r a d o
d e satisfacción d e las personas c o n sus a c t i v i d a d e s y la o r g a n i z a c i ó n .
S o c i a l i z a c i ó n organizacional
E n r i q u e c i m i e n t o d e los cargos
Rol
D i s e ñ o d e los cargos
D i s e ñ o clásico o tradicional
Equipos d e trabajo
D i s e ñ o humanista
D i s e ñ o situacional
C a l i d a d d e v i d a e n el trabajo
D i m e n s i o n e s profundas d e l cargo
Satisfacción intrínseca
Estados p s i c o l ó g i c o s
1 . ¿ Q u é es socialización organizacional?
2 . Explique el c o n c e p t o d e e m p r e s a c o m o sistema d e roles.
3 . ¿En q u é consiste el d e s e m p e ñ o del rol y cuáles son las posibles disc r e p a n c i a s o disonancias q u e p u e d e n presentarse?
4. ¿ Q u é es el diseño de cargos y quién lo realiza dentro d e la organización?
5. Explique y c o m p a r e los m o d e l o s d e diseño d e los c a r g o s r
6. ¿Cuáles son las d i m e n s i o n e s profundas e n el d i s e ñ o d e un cargo?
7. ¿ C ó m o p u e d e n implementarse?
8. Explique los c o n c e p t o s d e e n r i q u e c i m i e n t o y a m p l i a c i ó n del c a r g o .
9. ¿En q u é consiste ia satisfacción intrínseca?
10. ¿ C u á l e s son los estados psicológicos?
11. ¿ C ó m o p u e d e n desarrollarse e q u i p o s d e trabajo?
1 2 . ¿ Q u é e s la calidad d e v i d a e n el trabajo?
Y DISCUSIÓN 7
" L a tarjeta lo d i c e t o d o " *
En los últimos a ñ o s las e m p r e s a s d e r r i b a r o n las p a r e d e s d e las oficinas,
a p l a n a r o n las j e r a r q u í a s al e l i m i n a r gran p a r t e d e l nivel g e r e n c i a ! , expurg a r o n la p l a n t a d e p e r s o n a l p a r a r e d u c i r la c a n t i d a d y m e j o r a r la c a l i d a d
y, d e b i d o a estas m e d i d a s , flexibiíizaron las f u n c i o n e s . S i n e m b a r g o , n o
han p o d i d o desembarazarse d e ciertos aspectos relativamente m e n o res, c o m o ia i m p o r t a n c i a q u e s e d a a !os títulos y a los c a r g o s . P e r o , e n
la p r á c t i c a , ¿ s o n a s p e c t o s r e l a t i v a m e n t e m e n o r e s los títulos y los c a r g o s ?
Si la estructura d e la e m p r e s a t i e n e títulos, las p e r s o n a s s i e m p r e se p r e o c u p a r á n por éstos, p u e s t o q u e i n c l u y e n la i m a g e n del p r o f e s i o n a l q u e
o c u p a e l c a r g o . Y la i m a g e n se halla í n t i m a m e n t e r e l a c i o n a d a c o n la
vida humana.
C u a n d o alguien n o s d a su tarjeta d e visita, ¿la g e n t e lee p r i m e r o el
c a r g o q u e o c u p a e s a p e r s o n a , o su n o m b r e ? La m a y o r í a dirigirá la vista
h a c i a el título del c a r g o . D e s d e h a c e algunos a ñ o s , las g r a n d e s e m p r e s a s
han t r a t a d o d e desmitificar, c o n éxito, los títulos d e los c a r g o s d e sus
e j e c u t i v o s . U n consultor q u e visitó r e c i e n t e m e n t e Lubrijol, una e m p r e s a
d e l sector q u í m i c o e n los Estados U n i d o s , d e c i d i ó c o n o c e r d e c e r c a a los
e m p l e a d o s . C o m e n z ó por formular las preguntas d e rigor a q u i e n le pres e n t a b a n : ¿cuál es su c a r g o y f u n c i ó n ? D e s d e el c o n d u c t o r hasta el presid e n t e , o b t u v o la m i s m a respuesta: " T r a b a j o e n L u b r i z o l " . C o m p r o b ó q u e
los c a r g o s d e j a r o n d e ser una prioridad e n la c o m p a ñ í a .
Los e m p l e a d o s
se identificaban c o n la e m p r e s a y no c o n los c a r g o s q u e o c u p a b a n e n la
jerarquía.
A l g u n a s e m p r e s a s m u l t i n a c i o n a l e s tratan d e a d o p t a r n u e v a s actitud e s p a r a a p r o x i m a r s e a e s e c o n c e p t o : Entre éstas se c u e n t a A m e r i c a n
Express. D u r a n t e los últimos tres a ñ o s la c a s a matriz e s t a d o u n i d e n s e
inició u n a r e e s t r u c t u r a c i ó n d e los n o m b r e s d e los c a r g o s p a r a lograr q u e
los títulos d e éstos p e r d i e r a n i m p o r t a n c i a e n la e s t r u c t u r a d e la e m p r e sa. Esta t e n d e n c i a es m u n d i a l . Esta n u e v a filosofía se o p o n e a los d e s e o s
d e las p e r s o n a s .
T o m a d o del artículo " O S e u Carfao Já Diz Tudo?", e n revista Exame, ano 30, N o . 3,
29 d e enero de 1997, pp. 108-109.
En a l g u n o s países, m u c h a s e m p r e s a s d a n gran importancia a los títulos d e los c a r g o s , e n especial e n la relación c o n el p ú b l i c o externo. Q u i e nes más c e r c a sienten esta situación son los profesionales d e ventas y d e
á r e a s c u y a f u n c i ó n consiste e n conquistar y m a n t e n e r clientes. El s u p e r v i sor d e c u e n t a s y distribución d e M i c r o s o f t d e Brasil sugirió a sus superiores q u e modificaran el n o m b r e del c a r g o d e supervisor por el d e gerente.
Él n o p e d í a q u e lo a s c e n d i e r a n , sino q u e le m e j o r a s e n el n o m b r e del
c a r g o . S u cliente principal era u n o d e los m a y o r e s distribuidores d e prod u c t o s d e M i c r o s o f t e n Brasil. D e s p u é s d e un a ñ o d e trabajar c o n el cliente, p a s ó a tratar d e m a n e r a directa c o n el v i c e p r e s i d e n t e d e la e m p r e s a ;
incluso, algunas v e c e s habló c o n el v i c e p r e s i d e n t e m u n d i a l para A m é r i c a
Latina. Al m i s m o t i e m p o , confiesa q u e estaba i n c ó m o d o c o n su título,
p u e s sintió q u e necesitaba cierto estatus para legitimar su posición c o m o
r e p r e s e n t a n t e d e M i c r o s o f t e n las n e g o c i a c i o n e s e n Brasil. A l final, c o n s i guió su propósito.
M i c r o s o f t n o fue la única e n claudicar ante las exigencias del m e r c a d o
brasileño. En el B a n c o d e B o s t o n , 15 ejecutivos q u e llevan las c u e n t a s d e
las grandes c o r p o r a c i o n e s y o c u p a n el c a r g o d e g e r e n t e d e relaciones se
c o n v i e r t e n e n directores c u a n d o c r u z a n la puerta d e l b a n c o . La f u n c i ó n
e s igual, pero el título d e director facilita el a c c e s o a las personas c l a v e d e
las e m p r e s a s d e los clientes.
D a d o q u e no siempre las e m p r e s a s son tan flexibles, entra e n j u e g o la
c r e a t i v i d a d . A l g u n o s ejecutivos d e las multinacionales tienen una tarjeta
d e visita clandestina para utilizada e n Brasil, d e b i d o a q u e ciertas e m p r e sas se v e n obligadas a e m p l e a r la n o m e n c l a t u r a internacional del grupo,
a u n q u e esto origine d u d a s . P o r e j e m p l o , e n los Estados U n i d o s es c o m ú n
llamar gerente general o líder al e j e c u t i v o principal d e la e m p r e s a , títulos
q u e no tienen la misma importancia e n portugués. En estos casos, el ejec u t i v o utiliza la tarjeta oficial d e n t r o d e la c o m p a ñ í a y d u r a n t e los viajes
oficiales, p e r o c u a n d o tiene q u e visitar a un gran cliente brasileño, m u e s tra la tarjeta n a c i o n a l .
L o s s í m b o l o s d e e s t a t u s , títulos y c a r g o s t i e n e n i m p o r t a n c i a y p u e d e n r e p r e s e n t a r p r o b l e m a s para q u i e n no t i e n e d i c h o s títulos y c a r g o s ,
o d e j a d e t e n e r l o s . N o o b s t a n t e , c o n v i e n e p r e s t a r a t e n c i ó n a estas
p a l a b r a s : el s e n t i d o c o m ú n , la e x p e r i e n c i a y la h a b i l i d a d d e lo q u e se
lleva a c a b o s o n m á s i m p o r t a n t e s q u e el título. L o e s e n c i a l es q u e el
p r o f e s i o n a l s e a r e s p e t a d o p o r los s u b o r d i n a d o s , p u e s si u n a p e r s o n a
n o c o n s i g u e g a n a r el r e s p e t o y la a d m i r a c i ó n d e los s u b o r d i n a d o s y
d e q u i e n e s l e r o d e a n , c u a l q u i e r t í t u l o g u e o s t e n t e n o c a m b i a r á la
situación.
-
.
mms)?
: m - - - ' ^ ' "
^'
- . ^ . ^
Alberto Oliveira, gerente de recursos h u m a n o s de Metalúrgica
Santa
Rita S. A . ( M e s a r i s a ) t i e n e un plan para reestructurar los c a r g o s d e su
d e p a r t a m e n t o . Q u i e r e r e m p l a z a r los a n t i g u o s e n f o q u e s d e d i s e ñ o clásic o y h u m a n i s t a p o r el d e d i s e ñ o s i t u a d o n a l para p r o p o r c i o n a r m o t i v a c i ó n intrínseca y gran satisfacción e n el trabajo, y lograr d e s e m p e ñ o d e
alta c a l i d a d e n el trabajo d e los e m p l e a d o s . Q u i e r e sustituir el trabajo
rutinario y b u r o c r á t i c o p o r un trabajo v a r i a d o y a u t ó n o m o q u e p e r m i t a
d a r s e n t i d o a la t a r e a , identificarse c o n ésta y, s o b r e t o d o , q u e suminist r e r e t r o a l i m e n t a c i ó n . A s í m i s m o , d e s e a q u e la labor d e s u e q u i p o p r o p o r c i o n e e s t a d o s p s i c o l ó g i c o s q u e a y u d e n a percibir q u e el trabajo e s
u n a a c t i v i d a d significativa y v a l i o s a d e c u y o s resultados se es responsable, y del c o n o c i m i e n t o d e estos resultados. P a r a tal e f e c t o , c o n v o c ó a
t o d o su p e r s o n a l y le pidió la c o l a b o r a c i ó n para e m p r e n d e r tal p r o p ó s i to, pues
quería
que
todos participasen
de
modo
activo
en
la
i m p l e m e n t a c i ó n del n u e v o e s q u e m a . C o m o el p e r s o n a l n o c o n o c í a n a d a
s o b r e d i s e ñ o d e c a r g o s , O l i v e i r a quería p r e s e n t a r a l g u n o s e j e m p l o s d e
tareas c o m b i n a d a s , f o r m a c i ó n d e u n i d a d e s naturales d e t r a b a j o , r e l a c i o nes d i r e c t a s c o n el cliente o el usuario, e n r i q u e c i m i e n t o o responsabilid a d vertical, apertura de canales de retroalimentación y creación d e
grupos a u t ó n o m o s . ¿ C ó m o p o d r í a h a c e r l o ?
y análisis de cargos
D
e b i d o a la d i v i s i ó n d e l t r a b a j o y a la c o n s i g u i e n t e e s p e c i a l i z a c i ó n
d e f u n c i o n e s , las n e c e s i d a d e s b á s i c a s d e r e c u r s o s h u m a n o s p a r a la
o r g a n i z a c i ó n , sea e n c a n t i d a d o e n c a l i d a d , s e e s t a b l e c e n m e d i a n t e u n
e s q u e m a d e d e s c r i p c i ó n y e s p e c i f i c a c i ó n d e c a r g o s . _La_d£scr¡pció.n
d e l c a r g o s e refiere a j a s t a r e a s , los d e b e r e s y las r e s p o n s a b i l i c l a d e s . d e j
SrgoT^nJajiJo^jueJas
e^
delcargo_se,..QajaajcL£leJas^^
' r e q u i s H o s q u e el o c u p a n t e n e c e s i t a cunípTir. P o r t a n t o , los c a r g o s s e
p r o v e e n d e a c u e r d o c ó n " e H r d é s c r T p c i o n e s y e s a s e s p e c i f i c a c i o n e s . El
o c u p a n t e del c a r g o d e b e t e n e r c a r a c t e r í s t i c a s c o m p a t i b l e s c o n las es-
. ^ c p í H o o n e r ^ e T c a r g o , e n t a n t o que^eTrorque d e b e r a " l l e ? e m p é i i a r ~
es el c o n t e n i d o d e T c a i ^ r e g i s t r a d o e n la d e s c r i p c i ó n . E n g e n e r a l , la
descripción del cargo presenta el contenido d e éste d e manera impers o n a l , y las e s p e c i f i c a c i o n e s s u m i n i s t r a n la p e r c e p c i ó n q u e t i e n e la
o r g a n i z a c i ó n r e s p e c t o d e las c a r a c t e r í s t i c a s h u m a n a s q u e s e r e q u i e r e n
p a r a e j e c u t a r el t r a b a j o , e x p r e s a d a s e n t é r m i n o s d e e d u c a c i ó n , e x p e r i e n c i a , iniciativa, e t c .
P u e s t o q u e e n la m a y o r p a r t e d e las o r g a n i z a c i o n e s los c a r g o s s e
p r o y e c t a n y s e d i s e ñ a n sin c o n t a r c o n la d e p e n d e n c i a d e A R H , falta
s a b e r c ó m o los p r o y e c t a n y los d i s e ñ a n las otras d e p e n d e n c i a s . En otras
p a l a b r a s , e s n e c e s a r i o q u e s e a n a l i c e n y s e d e s c r i b a n los c a r g o s para
c o n o c e r su c o n t e n i d o y sus e s p e c i f i c a c i o n e s , c o n e l fin d e administrar
los recursos h u m a n o s e m p l e a d o s e n ellos. C u a n d o el d i s e ñ o d e l c a r g o
y a está h e c h o d e s d e h a c e m u c h o t i e m p o , la dificultad r a d i c a e n c o n o cerlo e n s u t o t a l i d a d . L a d e s c r i p c i ó n y el análisis d e c a r g o s e s el m e j o r
c a m i n o p a r a lograrlo.
DESCRIPCIÓN DE CARGOS
Es n e c t a r i o describir u n c a r g o , para_coiTOcer^su conten^^^^
T i T d e s c r i p c i ó n de\ cargóTes un p r o c e s o q u e coiisj,sXe,.eii.eji_i¿tT)era^^^^
tareas o funcjongj.,gu&.lo._confo^
cargos
d e la e m p r e s a ; e s la e n u m e r a c i ó n detallada d e las f u n c i o n e s o tareas d e l '
c a r g o ( q u é h a ^ el o c u p a n t e ) , la p e r i o d i c i d a d d e la e j e c u c i ó n ( c u á i i d o lo
h a c e ) , los m é t o d o s a p l i c a d o s p a r a la e j e c u c i ó n d e las f u n c i o n e s o tareas
( c ó m o lo h a c e ) y lo^_objet¡vQS.,d.eJ-cai'-go ( P ^ r ^ y ^ o h a c e ) . B á s i c a m e n t e ,
e s T i a c e r T n r i r i v e h t a r i ó d e los a s p e c t o s significativos d e ! c a r g o y d e l o s
d e b e r e s y las responsabilidades q u e c o m p r e n d e .
E s c r i b a lo q u e h a c e
Justifique lo q u e h a c e
H a g a lo q u e está escrito
Anote lo q u e h a c e
R e v i s e lo q u e h a c e
R e v i s e lo q u e v a a h a c e r
Ciclo correctivo
F i g u r a 8.1 S i s t e m a d e calidad y mejoramiento continuo.
Fuente: J o h n S . O a k i a n d , Gerenclamento da qualidade total-TQM, S a o P a u l o , Nobel, 1994, p. 111.
U n c a r g o " p u e d e ser descrito c o m o u n a u n i d a d d e la o r g a n i z a c i ó n ,
c u y o c o n j u n t o d e d e b e r e s y responsabilidades lo distinguen d e los d e m á s
c a r g o s . L o s d e b e r e s y las responsabilidades d e un cargo, q u e correspon-
d e n al e m p l e a d o q u e lo d e s e m p e ñ a , p r o p o r c i o n a n los m e d i o s para q u e
los e m p l e a d o s contribuyan al logro d e los objetivos e n una organización''^
B á s i c a m e n t e , tareas o f u n c i o n e s " s o n los e l e m e n t o s q u e c o n f o r m a n
un rol d e trabajo y q u e d e b e cumplir el o c u p a n t e d e l cargo"^. Las fases
q u e se e j e c u t a n e n el trabajo constituyen el cargo total. U r L . c a r g o " e s la
r e u n i ó n d e todas^agi¿el)as..acMdade.s...ce-aJiz.^^^^
qué
püieiSíeh unificarsefiJiJLUXsobj>;Qacepto.y o c u p a
en_
eTorgani^^TTa^^.
En r e s u m e n , la descripción d e c a r g o s está orientada hacia el c o n t e n i d o d e éstos, es decir, h a c i a sus a s p e c t o s intrínsecos.
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
N o m b r e del c a r g o :
Fecha de
elaboración: _ / _ / „
F e c h a de
revisión: _
Código:
Departamento:
Unidad o dependencia:
Resumen;
Descripción detallada:
F i g u r a 8.2 Ejemplo de una hoja de descripción del cargo.
1
2
3
J . Herbert Chruden, Arthur W . S h e m i a n , Jr., Personnel Management, Cincinnati, SouthEastem, 1963, p. 79,
Bryan Livy, Job Evaluatíon: A Critical Review, Londres, G e o r g e Alien and U n w i n ,
1975, p. 46.
/
/bíd
ANÁLISIS DE
CARGOS
D e s p u é s d e la descripción, sigue el análisis del c a r g o . U n a v e z identjfica-d o el c o n t e n i d o del cargoJaspectosJntáLTsecps)^ se analiza el c a r g o en^
'^^^íSH^QSÍ^QS^Vpectps.jextrm^^
_exigeji_su>.o,G upAnt^^A u n q u e la descripción y el análisis d e c a r g o s están e s t r e c h a m e n t e
relacionados en sus finalidades y en el p r o c e s o d e o b t e n c i ó n d e datos, se
diferencian entre sí: la descripción se orienta al c o n t e n i d o del c a r g o ( q u é
h a c e el o c u p a n t e , c u á n d o lo h a c e , c ó m o lo h a c e y por q u é lo h a c e ) , en
tanto q u e el análisis p r e t e n d e estudiar y determinar los requisitos d e calificación, las responsabilidades implícitas y las c o n d i c i o n e s q u e el c a r g o
e x i g e para ser d e s e m p e ñ a d o d e manera a d e c u a d a . Este análisis es la base
para evaluar y clasificar los cargos, c o n el p r o p ó s i t o d e c o m p a r a r l o s .
La figura 8.3 muestra el d e s d o b l a m i e n t o d e la descripción y del análisis d e ! c a r g o .
Descripción
-••carqo
Aspectos:-.
intrinsecps;
1 . Nombre del cargo
2. Posición del cargo
en el organigrama
3. Contenido
del cargo
a. Nivel del cargo
b. Subordinación
c. Supervisión
d. Comunicaciones colaterales
Tareas
o funciones
Diarias
Semanales
Mensuales
Anuales
Esporádicas
1. Requisitos
Intelectuales
a. Instrucción básica necesaria
b. Experiencia necesaria
c. Iniciativa necesaria
d. Aptitudes necesarias
2. Requisitos
físicos
a. Esfuerzo físico necesario
b. Concentración necesaria
c. Constitución física necesaria
3. Responsabilidades
implícitas
4. Condiciones
de trabajo
. a. Por supervisión de personal
b. Por materiales y equipos
c. Por métodos y procesos
d. Por dinero, títulos valores
o documentos
e. Por información confidencial
f. Por seguridad de terceros
a. Ambiente de trabajo
b. Riesgos intierentes
F i g u r a 8.3 Contenido d e ia descripción y del análisis d e cargos.
Estructura del análisis de cargos
La d e s c r i p c i ó n d e c a r g o s es u n a simple e x p o s i c i ó n d e las tareas o f u n c i o n e s q u e d e s e m p e ñ a el o c u p a n t e d e un c a r g o , e n t a n t o q u e e l análisis
d e c a r g o s es una v e r i f i c a c i ó n c o m p a r a t i v a d e las e x i g e n c i a s (requisitos)
q u e d i c h a s tareas o f u n c i o n e s i m p o n e n al o c u p a n t e . En otras palabras,
c u á l e s s o n los requisitos físicos e intelectuales q u e d e b e t e n e r el e m p l e a d o para el d e s e m p e ñ o a d e c u a d o del c a r g o , c u á l e s s o n las r e s p o n s a bilidades q u e el c a r g o le i m p o n e y e n q u é c o n d i c i o n e s d e b e d e s e m p e ñ a r
el cargo.
En general, el análisis d e cargos se refiere a c u a t r o áreas d e requisitos
aplicadas casi s i e m p r e a cualquier tipo o nivel d e c a r g o :
1 . Requisitos intelectuales
2. Requisitos físicos
3 . Responsabilidades implícitas
4. C o n d i c i o n e s d e trabajo.
C a d a una d e estas áreas está dividida g e n e r a l m e n t e e n varios factores
d e e s p e c i f i c a c i o n e s . M á s a d e l a n t e , e n el capítulo c o r r e s p o n d i e n t e a la
A. Requisitos
inteíectuales
Factores
de especificaciones
<
1 . Instrucción b á s i c a
2. E x p e r i e n c i a n e c e s a r i a
3. A d a p t a c i ó n a l c a r g o
4. Iniciativa n e c e s a r i a
5. Aptitudes n e c e s a r i a s
1. E s f u e r z o físico n e c e s a r i o
2. C o n c e n t r a c i ó n visual
3. D e s t r e z a o tiabilidad
4. Constitución física n e c e s a r i a
B. Requisitos
físicos
C.Responsabilictades
por
•.Condiciones
de trabajo
<
' l . Supen/isión d e p e r s o n a l
2. M a t e r i a l e s , h e r r a m i e n t a s y equipos
3. Dinero, títulos v a l o r e s o d o c u m e n t o s
4. C o n t a c t o s internos y e x t e r n o s
5. Información confidencial
{
1. A m b i e n t e d e trabajo
2. R i e s g o s
F i g u r a 8.4 Factores de especificaciones: e s q u e m a simplificado.
administración d e salarios, los factores d e e s p e c i f i c a c i o n e s se transformarán e n factores d e e v a l u a c i ó n d e cargos m e d i a n t e un tratamiento estadístico. En el f o n d o , los factores d e e s p e c i f i c a c i o n e s son p u n t o s d e referencia
q u e p e r m i t e n analizar una gran c a n t i d a d d e c a r g o s d e m a n e r a objetiva;
son v e r d a d e r o s instrumentos d e m e d i c i ó n , e l a b o r a d o s d e a c u e r d o c o n la
naturaleza d e los cargos existentes e n la e m p r e s a . Si varía la naturaleza d e
los cargos q u e v a n a analizarse, c a m b i a r á n no sólo los factores d e e s p e c i f i c a c i o n e s c o n s i d e r a d o s , sino t a m b i é n su a m p l i t u d d e v a r i a c i ó n y sus c a racterísticas d e c o m p o r t a m i e n t o .
V e a m o s p o r s e p a r a d o c a d a u n o d e los factores d e e s p e c i f i c a c i o n e s .
Requisitos intelectuales
T i e n e n q u e v e r c o n las exigencias del c a r g o e n lo referente a los requisitos intelectuales q u e el e m p l e a d o d e b e p o s e e r para d e s e m p e ñ a r el c a r g o
d e m a n e r a a d e c u a d a . Entre los requisitos intelectuales e s t á n los siguientes f a c t o r e s d e e s p e c i f i c a c i o n e s :
1 . Instrucción básica
2. Experiencia básica
3. A d a p t a b i l i d a d al c a r g o
4. Iniciativa necesaria
5. A p t i t u d e s necesarias
R e q u i s i t o s físicos
T i e n e n q u e v e r c o n la c a n t i d a d y la c o n t i n u i d a d d e energía y d e esfuerzos
físico y m e n t a l r e q u e r i d o s , y la fatiga p r o v o c a d a , así c o m o c o n la constituc i ó n física q u e necesita el e m p l e a d o para d e s e m p e ñ a r el c a r g o a d e c u a d a m e n t e . Entre los requisitos físicos se e n c u e n t r a n los siguientes factores d e
especificaciones:
1 . Esfuerzo físico n e c e s a r i o
2 . C a p a c i d a d visual
•"
3. D e s t r e z a o habilidad
4. C o n s t i t u c i ó n física necesaria
Responsabilidades Implícitas
S e refieren
a la r e s p o n s a b i l i d a d
que tiene
el o c u p a n t e d e l c a r g o -
a d e m á s d e l t r a b a j ó n o r m a l y d e sus f u n c i o n e s - p o r la s u p e r v i s i ó n di-
r e c t a o i n d i r e c t a d e l t r a b a j o d e sus s u b o r d i n a d o s , p o r el m a t e r i a l , p o r
las h e r r a m i e n t a s o e q u i p o q u e utiliza, p o r el p a t r i m o n i o d e la e m p r e s a ,
el d i n e r o , los títulos v a l o r e s o d o c u m e n t o s , las p é r d i d a s o g a n a n c i a s
d e la e m p r e s a , los c o n t a c t o s i n t e r n o s o e x t e r n o s y la i n f o r m a c i ó n c o n fidencial.
En c o n s e c u e n c i a , d e b e responsabilizarse p o r :
1 . Supervisión d e personal
2. M a t e r i a l , herramientas o e q u i p o
3. D i n e r o , títulos valores o d o c u m e n t o s
4. C o n t a c t o s internos o externos
5. I n f o r m a c i ó n c o n f i d e n c i a l .
Condiciones de trabajo
S e refieren a las c o n d i c i o n e s a m b i e n t a l e s d e l lugar d o n d e s e desarrolla
el trabajo, y sus a l r e d e d o r e s , q u e p u e d e n h a c e r l o d e s a g r a d a b l e , m o l e s t o o sujeto a riesgos, lo cual exige q u e el o c u p a n t e d e l c a r g o se a d a p t e
b i e n para m a n t e n e r su p r o d u c t i v i d a d y r e n d i m i e n t o e n sus f u n c i o n e s .
E v a l ú a n e l g r a d o d e a d a p t a c i ó n d e l e l e m e n t o h u m a n o al a m b i e n t e y al
e q u i p o , y facilitan su d e s e m p e f i o . C o m p r e n d e n los siguientes factores
d e especificaciones:
, .
.
..
1 . A m b i e n t e d e trabajo
2. Riesgos
D e s d e el p u n t o d e vista d e los f a c t o r e s d e e s p e c i f i c a c i o n e s , el a n á lisis d e c a r g o s
puede
estructurarse
mediante
un esquema
de
e s t a n d a r i z a c i ó n q u e facilite, e n gran p a r t e , la r e c o l e c c i ó n d e i n f o r m a c i ó n y p e r m i t a t e n e r u n a b a s e a c e p t a b l e d e c o m p a r a c i ó n e n t r e los
cargos.
MÉTODOS DE DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS
La d e s c r i p c i ó n y e l análisis d e cargos s o n responsabilidad d e línea y func i ó n d e l staff, e s decir, la línea r e s p o n d e p o r las i n f o r m a c i o n e s ofrecidas,
e n tanto q u e la prestación d e servicios d e o b t e n c i ó n y m a n e j o d e inform a c i ó n e s responsabilidad d e l staff, r e p r e s e n t a d o e n primera instancia
A L F A S . A.
Resumen
R e d a c t a r e n e s p a ñ o l , digitar d o c u m e n t o s e n inglés y e s p a ñ o l , programar reuniones, orientar las
visitas y e n c a r g a r s e d e los a r c h i v o s .
D e s c r i p c i ó n del cargo
•
Recibir, clasificar y distribuir c o r r e s p o n d e n c i a (circulares), c a r p e t a s , informes y folletos, firm a r los c o m p r o b a n t e s d e recibo y archivarlos.
•
P r e p a r a r y digitar c a r i a s y textos e n e s p a ñ o l .
•
E n v i a r textos y a s u n t o s recibidos para compilar los informes.
•
Organizar y m a n t e n e r los a r c h i v o s d e d o c u m e n t o s
y
c a r t a s - g e n e r a l m e n t e confidencia-
l e s - , y los registros; determinar su localización, c u a n d o s e n e c e s i t e , e informar d e los c o m p r o m i s o s al superior,
•
M a n t e n e r los e l e m e n t o s n e c e s a r i o s al c a r g o : material d e oficina, servicios g e n e r a l e s , solicit u d e s y pedidos; participar e n c o m p r o m i s o s m e n o r e s q u e s o n d e responsabilidad d e su s u perior, bien s e a r e c o r d á n d o s e l o o asistiendo a ellos,
•
E j e c u t a r otras t a r e a s r e l a c i o n a d a s c o n l a s descritas, s e g ú n e! criterio d e s u superior.
ANÁLISIS DEL
CARGO
Requisitos intelectuales
•
Instrucción b á s i c a : s e c u n d a r i a ; s e c r e t a r i a d o o equivalente, c o n conocimientos e n digitación
d e textos.
•
E x p e r i e n c i a d e trabajo: familiaridad c o n l a s n o r m a s y f u n c i o n e s del c a r g o .
•
O t r a s aptitudes: personalidad a t r a y e n t e y cortés, c a r á c t e r discreto y r e s p o n s a b l e , b u e n a r e d a c c i ó n , rapidez digital, fluidez v e r b a l , memoria a s o c i a t i v a d e n o m b r e s , datos y f i s o n o m í a s ,
c a p a c i d a d d e síntesis y d e desarrollo, coordinación mental y e x c e l e n t e razonamiento a b s tracto, noción del tiempo y c a p a c i d a d p a r a p r e v e r n u e v a s s i t u a c i o n e s y a d a p t a r s e a e l l a s .
Responsabilidad
•
Contactos:
.
m u c h a discreción e n a s u n t o s confidenciales y t a c t o para lograr c o o p e r a c i ó n ;
trabajo e n q u e la f r e c u e n c i a d e los c o n t a c t o s e s muy a c e n t u a d a .
C o n d i c i o n e s d e trabajo
•
A m b i e n t e d e trabajo: propio d e oficinas, s a l a s d e r e u n i o n e s .
F i g u r a 8.5 Ejemplo d e descripción y análisis d e un cargo.
por el analista d e cargos*, q u i e n p u e d e ser un e m p l e a d o especializado
del staff, el jefe del d e p a r t a m e n t o e n q u e está l o c a l i z a d o el c a r g o q u e v a
a describirse y analizarse, o el p r o p i o o c u p a n t e
del c a r g o .
Los m é t o d o s q u e m á s se utilizan e n la d e s c r i p c i ó n y el análisis d e
cargos son:
1. O b s e r v a c i ó n directa
2. C u e s t i o n a r i o
3. Entrevista directa
4. M é t o d o s mixtos
En seguida estudiaremos por s e p a r a d o c a d a u n o d e los m é t o d o s d e
-descripción y análisis d e los cargos.
Método de observación directa
Es u n o d e los m é t o d o s m á s utilizados, tanto por ser e l más antiguo históricamente
c o m o por su eficiencia. S u a p l i c a c i ó n resulta m u c h o más eficaz
c u a n d o se c o n s i d e r a n estudios d e m i c r o m o v i m i e n t o s , y d e t i e m p o s y
m é t o d o s . El análisis del c a r g o se e f e c t ú a ^ ¿ e t v a n d o ^ a j _ o g j p a n t ^
go, d e m a n e r a djrecta y j d i n á m i c a , en^pleno..^^^
mTéÍit7as"eí analista d e cargos a n o t a los datos c l a v e d e su o b s e r v a c i ó n e n
la hoja d e análisis d e cargos. Es más r e c o m e n d a b l e para aplicado a los
trabajos q u e c o m p r e n d e n o p e r a c i o n e s m a n u a l e s o q u e s e a n sencillos y
repetitivos. A l g u n o s cargos rutinarios permiten la o b s e r v a c i ó n directa, pues
El analista d e cargos " d e d u c e , analiza y desarrolla datos ocupacionales relativos a los
cargos, cualidades necesarias para ocupar los cargos y características del ocupante,
que sirven de base para la orientación profesional, la evaluación de salarios, la utilización de trabajadores y otras prácticas d e personal. Estudia cargos desempeñados en
la industria, el comercio y otras organizaciones y elabora descripciones de elementos d e los cargos y d e los requisitos físicos e iníelectuaies q u e d e b e cumplir el o c u pante. Define, clasifica y correlaciona datos ocupacionales; desarrolla medios d e
orientación para trabajadores inexpertos o que desean cambiar de cargo, y prepara
procedimientos de entrevista para facilitar la contratación d e trabajadores; utiliza
datos para desarrollar sistemas d e evaluación d e salarios y recomienda cambios en la
clasificación d e los cargos; prepara organigramas, elabora monografías -mediante la
descripción de patrones o tendencias industriales-; diseña pruebas para medir c o n o cimientos ocupacionales y habilidades de los trabajadores y realiza la búsqueda ocupacional relacionada. En United States Employment Service, D/ct/onary oí Occupational
Tilles, V o l . 1, Definiíions of Titles, Washington, Uríited States Government Printing
Office, 1949, p. 818.
el v o l u m e n d e c o n t e n i d o m a n u a l p u e d e verificarse c o n facilidad m e d i a n te la o b s e r v a c i ó n . D a d o q u e n o e n t o d o s ios c a s o s la o b s e r v a c i ó n respond£^odas_.Ja.s_pregTjñfas'^m~H¡s^^
dudas, por l o ' g e n e r á r v a " ^ '
a c o m p a ñ a d a - d e e n t r e v i s t a y análisis c o n el o c u p a n t e d e ! c a r g o ó c o n e l '
sjjgen^sau-^
• • -
Características:
a. El analista d e cargos recolecta los d a t o s a c e r c a d e un c a r g o m e d i a n t e
la o b s e r v a c i ó n d e las actividades q u e realiza el o c u p a n t e d e éste.
b. La participación del analista d e cargos e n la r e c o l e c c i ó n d e la informac i ó n e s activa; la d e l o c u p a n t e e s pasiva.
Venlajasi
a. V e r a c i d a d d e los datos o b t e n i d o s , d e b i d o a q u e se originan e n una
sola f u e ñ t é ' ( a n a [ í s ^ g L e _ Q a ^
y ai h e c h o d e q u e ésta sea ajena a los
intereses d e q u i e n e j e c u t a el trabajo.
b. N o requ¡ere...que_el„acupáote.,deJ..cargo-deje.de.realizar.sus.Lat^
c. M é t o d o ideal para aghcado^enj:.argos,.s^e^^^
d. C o r r e s p o n d e n c i a a d e c u a d a entre los datos obtenidos y la fórmula básic a del análisis d e cargos ( q u é h a c e , c ó m o lo h a c e y por q u é lo h a c e ) .
Desventajas:
a. C o s t o ejeyaclo p o r q u e el analista d e c a r g o s requiere invertir bastante
t i e m p o para q u e el m é t o d o sea c o m p l e t o .
b. La simple o b s e r y a c i ó n , sin el c o n t a c t o directo y v e r b a l c o n el o c u p a n t e
del" c a r g o , no
permije,:Qb.tener.,datosJmportaDies.parcLe[^^^
c. N o se r e c o m i e n d a a p l i c a r l o e n c a r g o s q u e n o s e a n s e n c i l l o s ni
repetitivos.
S e a c o n s e j a q u e este m é t o d o se a p l i q u e e n c o m b i n a c i ó n c o n otrjas.
para q u e el análisis sea m á s c o m p l e t o y preciso.
Método del cuestionario
P a r a realizar el análisis, se solicita a! personal (en g e n e r a l , los q u e ejercen
e l c a r g o q u e será analizado, o sus jefes o supervisores) q u e diligencie un
cuestionario d e análisis d e cargos y registre todas las indicaciones posibles a c e r c a del cargo, su c o n t e n i d o y sus características.
C u a n d o se trata d e una gran cantidad d e cargos semejantes, d e naturaleza rutinaria y burocrática, es m á s rápido y e c o n ó m i c o elaborar un c u e s t i o n a r i o q u e s e distribuya a t o d o s los o c u p a n t e s d e e s o s c a r g o s . El
cuestionario d e b e elaborarse d e m a n e r a q u e permita o b t e n e r respuestas
correctas e injorniadOT_úü[^^^
55^1ÍCl2S'^P^"^? del c a r g o y su superior para establecer la pertinencia y
a d e c u a c i ó n " de'ia^s'^re'gLTñtasTT éIJminaf [o^^^^^^
hecesarios;~las-
d i s t o r s i o n e s , la falta d e r e l a c i ó n o las p o s i b l e s arñ'E^uedácles d e las
preguntas.
Características:
a. La r e c o l e c c i ó n d e datos sobre un cargo se e f e c t ú a m e d i a n t e un c u e s tionario d e análisis del cargo, q u e llena el o c u p a n t e o su superior.
^.j."I
b. La p a r t i d g a c i ó n ^ e l anj.|ista d^^
d e datos es pasiva
(recibe el cu^tionario);,Ía,del .ocupante e s . a c j j v a ^
Ventajas:
•.
el cuestionario).
'
a. Los^j;upajites^del cargo..y. sus-jefes dir_ec^
ióarjo-Gonjunta-osecuencialrnente; d e esta m a n e r a se p r o p o r c i o n a una
visión m á s amplia d e su c o n t e n i d o y d e sus características, a d e m á s d e
q u e participan varias instancias jerárquicas.
b. Este m é t o d o es e l m á s e c o n ó m i c o para el análisis d e c a r g o s .
c. T a m b i é n e£_el_qjje_más pers^^^
pues el cuestionario p u e d e
ser distribuido aTodos los o c u p a n t e s d e c a r g o s y d e v u e l t o c o n relativa
rapidez, tan pronto c o m o lo h a y a n r e s p o n d i d o . Esto n o o c u r r e c o n los
d e m á s m é t o d o s d e análisis d e cargos.
d . Es el m é t o d o ideal para analizar c a r g o s d e alto nivel, sin afectar el
t i e m p o ni las actividades d e los ejecutivos.
'""^
Desventajas:
a. N o se r e c o m i e n d a su aplicación en cargos d e bajo nivel, e n los cuales el
o c u p a n t e tiene dificultad para interpretarlo y responderlo p o r escrito.
b.
l:xigequeje^me.y.se.elahQ.recoixcuidado^
c. Tiende^iej:.superíiciaL.o_.distoxsioj3ado^enJo referente_^a la,^c^
las respuestas escritas.
Método de la entreyj^
El e n f o q u e m á s flexible y^pnoductiyo e n el análisis d e cargos e s la entrevista q u e el analista h a c e al o c u p a n t e del c a r g o . Si está bien estructurada,
p u e d e o b t e n e r s e información a c e r c a d e t o d o s los aspectos del c a r g o , la
naturaleza y la s e c u e n c i a d e las diversas tareas q u e c o m p r e n d e el cargo,
y d e los p o r q u é s y los c u á n d o . P u e d e h a c e r s e c o n relación a las habilidad e s requeridas para o c u p a r el c a r g o , p e r m i t e intercambiar información
o b t e n i d a d e los o c u p a n t e s d e otros c a r g o s semejantes, verificar las i n c o h e r e n c i a s e n los i n f o r m e s y, si e s n e c e s a r i o , consultar al supervisor
i n m e d i a t o para a s e g u r a r s e d e q u e los detalles o b t e n i d o s s o n v á l i d o s .
G a r a n t i z a una i n t e r a c c i ó n frente.a,fiente e n t r e el analista y el e m p l e a d o ,
lo c u a l p e r m i t e ia eljmjnación^de du^a^^ y d e s c o n f i a n z a s , p r i n c i p a l m e n t e
frente a e m p l e a d o s o b s t r u c t o r e s y o b s t i n a d o s . En la a c t u a l i d a d , los resp o n s a b l e s d e e l a b o r a r los p l a n e s d e análisis d e c a r g o s p r e f i e r e n este
m é t o d o b a s a d o en el c o n t a c t o d i r e c t o y e n los m e c a n i s m o s d e c o l a b o ración y p a r t i c i p a c i ó n .
El m é t o d o d e la entrevista directa consiste e n r e c o l e c t a r los e l e m e n tos r e l a c i o n a d o s c o n el c a r g o q u e se p r e t e n d e analizar, m e d i a n t e un acerc a m i e n t o directo y verbal c o n el o c u p a n t e o c o n su jefe directo. P u e d e
realizarse c o n u n o d e ellos o c o n a m b o s , j u n t o s o s e p a r a d o s .
Características:
a. La r e c o l e c c i ó n d e datos se lleva a c a b o m e d i a n t e una entrevista del
analista c o n el o c u p a n t e del c a r g o , en la q u e se h a c e n preguntas y se
dan respuesta^ verbales.__
b. La participación del analist^^^_ddocL[pant.g..deicargQ..es_ activa.
Ventajas:
a. Los datos relativos a un cargo se obtienen d e q u i e n e s lo c o n o c e n mejor.
b. H a y posibilidad d e analizar y aclarar todas las d u d a s .
c. Este m é t o d o es^el„dejTiejor^aJidad_y el q u e p r o p o r c i o n a m a y o r rendim i e n t o en el análisis, d e b i d o T í a m a n e r a racional d e reunir los datos.
d . N o tiene c o n t r a i n d i c a c i o n e s . Puede_aplicarse^.cualgyi.^^^^^^
d e cargo.
^"
Desventajas:
a. U n a entrevista mal c o n d u c i d a p u e d e llevar a q u e el personal r e a c c i o ne d e m o d o negativo, no la c o m p r e n d a ni a c e p t e sus objetivos.
b. P u e d e generar confusión entre o p i n i o n e s y h e c h o s .
c. S^p]e!TÍe_demas]ad£_^%^
si el analista d e c a r g o s no se prepara
bien para realizarla.
'
d. C o s t o £ p e j a t ¡ v o e j e v a d o i , exige analistas expertos y parálisis del trabajo de[3:jjgcmte^del_carga
F
^^^ií/letbdbs
t
Observación
Cuestionario
Entrevista
•
"áéí a n a l i s t a
activa
pasiva
activa
Páríleipación? ' •
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pasiva
activa
activa
F i g u r a 8.6 Tipo de participación e n la recolección d e datos sobre el cargo.
Métodos mixtos
Es e v i d e n t e q u e c a d a u n o d e los m é t o d o s d e análisis p o s e e ciertas c a r a c terísticas, ventajas y desventajas. Para contrarrestar J a s desventajas y ob-
.ígnerjJjTiayor p r o v e c h o p o s i b l e . d e las ventajas, se r e c o m i e n d a utilizar
m é t o d o s nrijxtos, c o m b i n a c i o n e s e c l é c t i c a s d e d o s o m á s m é t o d o s d e
a n a í i s í s r i o s rñas utilizados s o n :
.
.
.
a. C u e s t i o n a r i o y entrevista, a m b o s ^ c o n ^ ^ c u p a n j e ^ e ^
Pnmero
el o c u p á r í f é r e s p ó h d F e r cuestión a n o y d e s p Ü e f p r e s e n t a una entrevista rápida; el cuestionario se tendrá c o m o referencia.
b. C u e s t i o n a r i o c o n el o c u p a n t e y entrevista c o n j e l superior para profun-
dizarj^aclaranoraá
' '
c. Cuestioiiarioj^^entrevista, a m b o s c o n e l . j u p e r i o r .
d. O b s e r y a d ó n _ d i r e c t a _ ^ ^
c o n el
superior».
e. CuesüoiiariQ^f. obsejxacLójiiJirecta^ a m b o s c o n e l o c u p a n t e del c a r g o .
f.
C.uesíÍQaadQ-.cQJi el superior y o b s e r v a c i ó n directa c o n d o c u p a n t e ,
cjel.capgov-ete.'-
.
—
La e l e c c i ó n d e estas c o m b i n a c i o n e s d e p e n d e r á d e las particularidades d e c a d a e m p r e s a , c o m o objetivos del análisis y d e s c r i p c i ó n d e cargos, p e r s o n a l disponible para esta tarea, e t c .
ETAPAS DEL ANÁLISIS DE CARGOS
En síntesis, un p r o g r a m a d e análisis d e c a r g o s c o m p r e n d e tres e t a p a s :
Etapa de planeación
Fase e n q u e se p l a n e a c u i d a d o s a m e n t e t o d o el trabajo d e l análisis d e
c a r g o s ; e s una fase d e oficina y d e laboratorio. La p l a n e a c i ó n del análisis
d e cargos requiere los siguientes p a s o s :
1 . Determinación
de los cargos que deben
describirse,
analizarse e incluir-
se e n e l p r o g r a m a d e análisis, así c o m o d e sus características, naturaleza, tipología, etc.
2. Elaboración
del organigrama de cargos y ubicación d e los cargos en éste.
Al ubicar un cargo e n el organigrama, se logran definir los siguientes aspectos: nivel jerárquico, autoridad, responsabilidad y área d e actuación.
3. Elaboración
del cronograma
de trabajo,
q u e e s p e c i f i q u e por d ó n d e se
iniciará el p r o g r a m a d e análisis, el cual p o d r á c o m e n z a r e n las escalas
superiores y d e s c e n d e r g r a d u a l m e n t e hasta las inferiores, o viceversa,
o e m p e z a r e n las intermedias o desarrollar una s e c u e n c i a horizontal,
por áreas d e la e m p r e s a .
4. Elección
del
[de los) método{s)
de análisis que va(n)
a aplicarse.
Los
m é t o d o s a d e c u a d o s se e s c o g e n s e g ú n la naturaleza y las características d e los cargos q u e han d e analizarse. En g e n e r a l , se eligen varios
m é t o d o s d e análisis p o r q u e es difícil q u e los c a r g o s t e n g a n naturaleza
y características semejantes. La e l e c c i ó n r e c a e r á e n los m é t o d o s q u e
presenten ias m a y o r e s ventajas o, por lo m e n o s , las m e n o r e s desventajas respecto d e los cargos q u e v a n a analizarse.
5. Selección
de los factores de especificaciones
que se utilizarán e n el a n á -
lisis, basada e n d o s criterios:
a. Criterio de universalidad.
Los factores d e e s p e c i f i c a c i o n e s d e b e n estar,
d e alguna m a n e r a , presentes e n la totalidad d e los cargos q u e se analizarán o, p o r lo m e n o s , e n 7 5 % d e éstos para c o m p a r a r las características ideales d e los o c u p a n t e s ; por d e b a j o d e e s e p o r c e n t a j e , el factor
d e s a p a r e c e y d e j a d e ser a d e c u a d o para la c o m p a r a c i ó n .
b. Criterio
de discriminación.
Los factores d e e s p e c i f í c a c i o n e s - d e b e n v a -
riar, según el cargo. En otros términos, no p u e d e n ser constantes o
uniformes. P o r e j e m p l o , el factor d e e d u c a c i ó n básica necesaria resp o n d e al criterio d e universalidad, p o r q u e t o d o s los cargos exigen cierto nivel d e instrucción o e s c o l a r i d a d , p e r o t a m b i é n r e s p o n d e al criterio
d e discriminación, y a q u e t o d o s los cargos r e q u i e r e n grados diferentes
d e escolaridad, d e s d e la primaria, i n c o m p l e t a o c o m p l e t a , hasta la e d u c a c i ó n superior.
Para satisfacer el criterio d e universalidad, los cargos se distribuyen
g e n e r a l m e n t e e n varios sistemas: cargos d e supervisión, por meses,
p o r horas, etc., p o r q u e son p o c o s los factores d e especificaciones q u e
logran cubrir la a m p l i a g a m a d e características d e los cargos d e una
organización.
6. Dimensionamiento
de los factores
de especificaciones.
D e t e r m i n a r el
c a m p o o a m p l i t u d d e v a r i a c i ó n d e c a d a factor d e n t r o d e l c o n j u n t o d e
c a r g o s q u e se p r e t e n d e analizar. La a m p l i t u d d e v a r i a c i ó n c o r r e s p o n d e a la distancia c o m p r e n d i d a e n t r e el límite inferior ( m í n i m o ) y el
límite superior ( m á x i m o ) q u e un factor presenta e n u n c o n j u n t o d e
cargos. U n factor se d i m e n s i o n a para adaptar o ajustar el instrumento
d e m e d i d a q u e representa al o b j e t i v o q u e se p r e t e n d e medir. En el
f o n d o , los factores d e e s p e c i f i c a c i o n e s c o n s t i t u y e n un c o n j u n t o d e
i n d i c a d o r e s para analizar un c a r g o . S e h a c e necesario d i m e n s i o n a H o s
para e s t a b l e c e r q u é s e g m e n t o d e su totalidad servirá para analizar d e t e r m i n a d o c o n j u n t o d e c a r g o s . P o r e j e m p l o , el factor d e e s p e c i f i c a c i o nes e d u c a c i ó n básica necesaria, c u a n d o se aplica a c a r g o s por horas
n o calificados, p o d r á tener un límite inferior (alfabetización) y uno superior ( e d u c a c i ó n primaria c o m p l e t a ) diferentes d e c u a n d o se aplica a
c a r g o s d e supervisión; e n este c a s o , el límite inferior ( e d u c a c i ó n primaria c o m p l e t a ) y el superior ( e d u c a c i ó n superior c o m p l e t a ) s o n b a s tante e l e v a d o s .
7. Gradación
de los factores
de especificaciones.
C o n s i s t e e n transfor-
m a r l o s d e v a r i a b l e c o n t i n u a (a la q u e p u e d e asignársele c u a l q u i e r
v a l o r a lo largo d e su a m p l i t u d d e v a r i a c i ó n ) e n v a r i a b l e discreta o
d i s c o n t i n u a (a la q u e p u e d e n asignársele sólo d e t e r m i n a d o s v a l o r e s
q u e r e p r e s e n t a n s e g m e n t o s d e su a m p l i t u d d e v a r i a c i ó n ) . U n
factor
d e e s p e c i f i c a c i o n e s se g r a d ú a p a r a facilitar y simplificar su aplicac i ó n . En g e n e r a l , el n ú m e r o d e g r a d o s d e un factor d e e s p e c i f i c a c i o n e s s e sitúa e n t r e 4, 5 o 6 g r a d o s . E n c o n s e c u e n c i a , c a d a f a c t o r p o d r á
t e n e r sólo 4, 5 o 6 g r a d o s d e v a r i a c i ó n , e n v e z d e p o s e e r n v a l o r e s
continuos.
Etapa de preparación
E n esta fase se aprestan las p e r s o n a s , los e s q u e m a s y los materiales d e
trabajo:
1 . R e c l u t a m i e n t o , s e l e c c i ó n y e n t r e n a m i e n t o d e los analistas d e cargos
q u e c o n f o r m a r á n el e q u i p o d e trabajo.
2. P r e p a r a c i ó n del m a t e n a l d e trabajo (formularios, folletos, materiales, e t c . ) .
3. Disposición del ambiente (informes a la dirección, a la gerencia, a la supervisión y a todo el personal incluido e n el programa d e análisis d e cargos).
4. R e c o l e c c i ó n previa d e datos ( n o m b r e s d e los o c u p a n t e s d e los cargos
q u e se analizarán, e l a b o r a c i ó n d e una relación d e los e q u i p o s , herramientas, materiales, formularios, etc., utilizados p o r los o c u p a n t e s d e
los cargos).
/
La e t a p a d e p r e p a r a c i ó n p u e d e desarrollarse d e m a n e r a simultánea
c o n la e t a p a d e p l a n e a c i ó n .
Etapa de ejecución
E n esta fase se r e c o l e c t a n los datos relativos a los c a r g o s q u e v a n a analizarse y se r e d a c t a el análisis.
1 . Recolección d e datos sobre los cargos mediante el (los) método(s) d e análisis elegido(s) (con el ocupante del cargo o c o n el supervisor inmediato).
2 . S e l e c c i ó n d e los datos o b t e n i d o s .
3. R e d a c c i ó n provisional del análisis, h e c h a por el analista d e c a r g o s .
4 . P r e s e n t a c i ó n d e la r e d a c c i ó n provisional d e l análisis al supervisor i n m e d i a t o , para q u e la ratifique o la rectifique.
5. R e d a c c i ó n definitiva del análisis del c a r g o .
6. P r e s e n t a c i ó n d e la r e d a c c i ó n definitiva del análisis del cargo, para la
a p r o b a c i ó n (al c o m i t é d e cargos y salarios, al e j e c u t i v o o al o r g a n i s m o
responsable d e oficializado e n la o r g a n i z a c i ó n ) .
OBJETIVOS DE LA DESCRIPCIÓN Y EL ANÁLISIS
DE CARGOS
La a p l i c a c i ó n d e los resultados del análisis d e c a r g o s es m u y amplia: reclut a m i e n t o y s e l e c c i ó n d e persona!, identificación d e n e c e s i d a d e s d e c a p a c i t a c i ó n , definición d e p r o g r a m a s d e c a p a c i t a c i ó n , p l a n e a c i ó n d e la fuerza
DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DEL
N o m b r e : pintor d e mantenimiento
CARGO
S e c c i ó n : industrial
R e s u m e n : pintar c o n pistola o broctia superficies m e t á l i c a s y d e m a d e r a q u e p e r t e n e c e n a la
empresa.
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
• P r e p a r a r las superficies q u e v a n a pintarse, r a s p á n d o l a s , lijándolas y quitando los residuos
d e pintura. P a s a r v a r i a s c a p a s d e masilla sintética c o n rapidez.
• P r e p a r a r las pinturas q u e v a n a utilizarse, m e z c l á n d o l a s c o n otras pinturas, disolventes, s e c a n t e s y pigmentos, e n c a n t i d a d e s c o n v e n i e n t e s fiasta a l c a n z a r el color y la textura i d e a l e s .
Introducir la pintura e n un compresor, c o n e c t a r el equipo a i c o m p r e s o r y regular et flujo m e d i a n t e v á l v u l a s . P r o t e g e r c o n tiras d e p a p e l o cinta las superficies q u e no d e b e n pintarse.
Dirigir la pistola h a c i a las partes q u e v a n a pintarse y realizar movimientos a c o m p a s a d o s e n
sentidos vertical, horizontal y circular; lijar las c a p a s d e pintura d e s p u é s d e q u e s e s e q u e n ,
a n t e s d e aplicar otra c a p a , h a s t a a l c a n z a r el a c a b a d o perfecto. R e t o c a r con brocha las partes
inaccesibles.
•
•
•
P i n t a r m a n u a l m e n t e las p a r e d e s y las f a c h a d a s d e los edificios y l a s p l a c a s , utilizando p i n c e les, b r o c h a s y escobillas. Dibujar ribetes y logotipos e n ias superficies pintadas.
C o n s e r v a r el equipo utilizado, quitando los residuos y limpiando el c a ñ ó n d e la pistola con
líquidos diluyentes y g a s a .
E j e c u t a r otras t a r e a s r e l a c i o n a d a s con las y a descritas, a juicio d e s u superior.
ANÁLISIS DEL
CARGO
A. Requisitos intelectuales:
• E d u c a c i ó n : primaria. O p e r a c i o n e s c o n n ú m e r o s enteros, conocimiento d e materiales utilizad o s e n los p r o c e s o s d e pintura.
• E x p e r i e n c i a : un a ñ o (por lo m e n o s ) ; periodo q u e s e juzga n e c e s a r i o p a r a adquirir las habilid a d e s y familiarizarse por completo c o n s u c a m p o d e a c t i v i d a d .
• A p t i t u d e s : inteligencia (grupo medio inferior), introversión equilibrada, iniciativa, espíritu critico y
creativo, resistencia a la fatiga física y, en especial, a la visual, percepción discriminatoria y diferencial (aguda), gran destreza manual, rapidez d e reacción ante los estímulos, a g u d e z a visual.
B. R e q u i s i t o s f í s i c o s :
• E s f u e r z o f í s i c o : movimiento c o n s t a n t e d e brazos y piernas, coordinación d e movimientos
d e los b r a z o s : verticales, horizontales y circulares, firmeza e n el pulso, articulación d e la
rodilla y ei cuello p a r a a g a c h a r s e , l e v a n t a r s e , subir y bajar e s c a l e r a s ; el trabajo s e e j e c u t a d e
pie,
C. R e s p o n s a b i l i d a d implícita:
• P a t r i m o n i o : las pérdidas p a r c i a l e s o totales p u e d e n c o m p r o b a r s e por lo q u e dice el obrero
r e s p e c t o dei material e m p l e a d o y la m a n o d e obra d e s p e r d i c i a d a ; e s poco probable q u e s e
c a u s e n d a ñ o s a! e q u i p o ( p é r d i d a s p e q u e ñ a s ) ,
D. C o n d i c i o n e s d© t r a b a j o :
• A m b i e n t e : condiciones ligeramente d e s a g r a d a b l e s debido a la p r e s e n c i a d e polvo d e lija,
e m a n a c i o n e s d e la pintura - c o n s i d e r a d a s perjudiciales p a r a la s a l u d del o c u p a n t e - , olores,
ruido, frío y calor ( c o n d i c i o n e s e x t e r n a s d e trabajo).
• S e g u r i d a d : c o n d i c i o n e s c o n s i d e r a d a s a v e c e s peligrosas, posíbíes c a í d a s e n trabajos sobre
a n d a m i o s ; e s g u i n c e s , e s c o r i a c i o n e s y p e q u e ñ o s cortes d e p o c a g r a v e d a d .
F i g u r a 8.7 Ejemplo d e descripción y análisis de un cargo por horas.
d e trabajo, e v a l u a c i ó n d e c a r g o s , p r o y e c t o d e e q u i p o y m é t o d o s d e trabajo, etc. Casi todas las a c t i v i d a d e s d e recursos h u m a n o s se basan e n la
i n f o r m a c i ó n q u e p r o p o r c i o n a el análisis d e cargos.
Los objetivos del análisis y la d e s c r i p c i ó n d e c a r g o s son m u c h o s , pues
éstos constituyen la b a s e d e cualquier p r o g r a m a d e R H . Los principales
objetivos s o n ;
1. A y u d a r a la e l a b o r a c i ó n d e los a n u n c i o s , d e m a r c a c i ó n del m e r c a d o d e
m a n o d e o b r a d o n d e d e b e reclutarse, etc., c o m o base para el reclutam i e n t o d e personal.
2 . D e t e r m i n a r el perfil del o c u p a n t e del c a r g o , d e a c u e r d o c o n el cual
se a p l i c a r á n las p r u e b a s a d e c u a d a s , c o m o b a s e p a r a la s e l e c c i ó n del
personal.
3. Suministrar el material necesario, según el c o n t e n i d o d e los programas
d e c a p a c i t a c i ó n , c o m o b a s e para la c a p a c i t a c i ó n del personal.
4. D e t e r m i n a r las escalas salariales - m e d i a n t e la e v a l u a c i ó n y clasificac i ó n d e c a r g o s - , según la posición d e los c a r g o s e n la e m p r e s a y el
nivel d e los salarios e n el m e r c a d o d e trabajo, c o m o b a s e para la a d m i nistración d e salarios.
^
.. ,. _
5. Estimular la m o t i v a c i ó n del p e r s o n a l para facilitar la e v a l u a c i ó n dei
d e s e m p e ñ o y el mérito f u n c i o n a l .
6. Servir d e guía dei supervisor e n el trabajo c o n sus s u b o r d i n a d o s , y guía
del e m p l e a d o para el d e s e m p e ñ o d e sus f u n c i o n e s .
7. Suministrar a la s e c c i ó n higiene y seguridad industrial los datos relacion a d o s para minimizar la insalubridad y peligrosidad d e ciertos cargos.
RESWMÉW:;#iiÍlíiyyj:^
C u a n d o los c a r g o s son d i s e ñ a d o s por los d e m á s o r g a n i s m o s , la A R H
d e b e describirlos y a n a l i z a d o s para administrarlos m e j o r , al e s t a b l e c e r
c u á l e s son las características, habilidades, aptitudes y c o n o c i m i e n t o s q u e
r e q u i e r e n los o c u p a n t e s d e los c a r g o s . Corí el fin-de c o n o c e r m e j o r las
e x i g e n c i a s q u e los c a r g o s i m p o n e n a sus o c u p a n t e s , el análisis d e carg o s se d i s t r i b u y e e n c u a t r o g r u p o s d e f a c t o r e s : requisitos intelectuales,
requisitos físicos, r e s p o n s a b i l i d a d e s implícitas y c o n d i c i o n e s d e trabajo.
Los
m é t o d o s d e análisis d e c a r g o s s o n la o b s e r v a c i ó n , la entrevista, el
c u e s t i o n a r i o y los m é t o d o s mixtos. En g e n e r a l , el análisis d e c a r g o s exige tres e t a p a s : p l a n e a c i ó n , p r e p a r a c i ó n y e j e c u c i ó n . En el f o n d o , la d e s c r i p c i ó n y el análisis d e c a r g o s r e p r e s e n t a la b a s e f u n d a m e n t a l
de
c u a l q u i e r trabajo d e A R H , p u e s p e r m i t e a y u d a r e n el r e c l u t a m i e n t o y la
s e l e c c i ó n d e personal para los c a r g o s , la c a p a c i t a c i ó n , la a d m i n i s t r a c i ó n
d e salarios, la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o , la h i g i e n e y s e g u r i d a d e n el
trabajo, a d e m á s d e informar al superior, o al g e r e n t e d e línea,, el c o n t e nido y las e s p e c i f i c a c i o n e s d e los c a r g o s d e su á r e a , p u e s t o q u e la d e s c r i p c i ó n y e l análisis d e c a r g o s s o n una r e s p o n s a b i l i d a d d e línea y una
f u n c i ó n d e staff.
D e s c r i p c i ó n del c a r g o
Cargo
M é t o d o s mixtos
Análisis del c a r g o
Requisitos del c a r g o
Factores d e e s p e c i f i c a c i o n e s
O b s e r v a c i ó n directa
Cuestionario
Entrevista
1 . ¿ C u á l e s son las n o c i o n e s f u n d a m e n t a l e s e n el c o n c e p t o d e cargo?
2. Explique e n q u é consisten la d e s c r i p c i ó n y el análisis del c a r g o .
3. Explique la estructura del análisis d e cargos.
4. Explique las características, las ventajas y las desventajas del m é t o d o
d e o b s e r v a c i ó n directa.
5. Explique las características, las ventajas y las desventajas del m é t o d o
d e la entrevista.
6. Explique las características, las ventajas y las desventajas del m é t o d o
d e l cuestionario.
7. Explique las alternativas d e los m é t o d o s mixtos.
8. Explique las etapas del análisis d e c a r g o s .
9. ¿Cuáles son los objetivos d e la d e s c r i p c i ó n y el análisis d e cargos?
INFORW,El4RA.Atii^¡j"siS.y7DISCUSIÓ^||if^^^
.^r..,
j
"Sodexho capacita personal para preparar refrigerios"*
La filia! brasileña d e la m u l t i n a c i o n a l f r a n c e s a S o d e x h o - e s p e c i a l i z a d a
e n p r o v e e r refrigerios a f á b r i c a s , e s c u e l a s y h o s p i t a l e s - d u r ó a l g u n o s
a ñ o s " p r o b a n d o " el m e r c a d o d e refrigerios industriales y d e s c u b r i ó
q u e es m u y p r o m i s o r i o p e r o riesgoso e n e x t r e m o . C o n s o l i d a d o el e q u i p o d e g e r e n c i a y d e f i n i d a u n a estrategia q u e privilegia la c a l i f i c a c i ó n
d e l p e r s o n a l ( b a s e para m a n t e n e r la b u e n a c a l i d a d d e los refrigerios y,
p o r c o n s i g u i e n t e , la r e n o v a c i ó n d e los c o n t r a t o s c o n las e m p r e s a s ) ,
S o d e x h o c r e e estar preparada para c r e c e r d e m o d o a c e l e r a d o . La e s t r u c t u r a d e p e r s o n a l e s t a b l e c i d a p e r m i t e a la e m p r e s a p e n s a r e n el
a u m e n t o d e la f a c t u r a c i ó n m e n s u a l . La e m p r e s a o p e r a v a r i o s r e s t a u r a n t e s (el C i t i b a n k y M a n a h e s t á n e n t r e sus c l i e n t e s ) y p r o d u c e c e r c a
d e seis mil refrigerios d i a r i o s .
La estrategia d e S o d e x h o se orienta a acertar e n lo q u e los ejecutivos
d e R H (en general, responsables d e la c o n t r a t a c i ó n d e c o n c e s i o n a r i o s
c o m o S o d e x h o ) señalan c o m o falla principal: mala administración d e los
restaurantes y altibajos e n la calidad d e los refrigerios. Este p r o b l e m a n o
es sólo la principal f u e n t e d e quejas y d e no r e n o v a c i ó n del c o n t r a t o , sino
q u e determina el propio perfil del sector. A u n q u e el sistema d e autogestión
d e los restaurantes acarrea trastornos a las e m p r e s a s , es el m á s utilizado
d e b i d o a los c o n t r a t i e m p o s c a u s a d o s por los c o n c e s i o n a r i o s d e estos servicios. T a n t o es así q u e h o y sólo 2 5 % d e los 4 millones d e refrigerios
servidos diariamente
en el país es s u m i n i s t r a d o
por
empresas
concesionarias.
P e r s o n a l d e r e s e r v a . A n t e esta situación, es natural q u e la prioridad d e
S o d e x h o sea estructurar el sector d e personal. D e b i d o a q u e se p r e t e n d e
q u e esta área a p o y e las áreas d e marketing y v e n t a s , la gerencia d e R H se
c o n s t i t u y ó antes q u e las d e las d e m á s áreas.
G r a c i a s a su c o n c e p c i ó n , S o d e x h o p u e d e " v e n d e r " a los clientes un
m é t o d o d e trabajo q u e c o n c e d e a u t o n o m í a casi total a los administradores d e restaurantes. El sistema p e r m i t e a t e n d e r d e i n m e d i a t o las s u g e r e n cias, p e d i d o s y r e c l a m o s d e las e m p r e s a s c l i e n t e y d e sus e m p l e a d o s
usuarios d e los restaurantes.
A d e m á s d e invertir d i r e c t a m e n t e e n la c a p a c i t a c i ó n d e l personal asign a d o a e s t e tipo d e responsabilidad, S o d e x h o m a n t i e n e cierto e x c e d e n t e
para las e v e n t u a l i d a d e s . En c o n s e c u e n c i a , u n a parte superior a 1 0 % d e
los gastos d e n ó m i n a se destina al p a g o d e un p e q u e ñ o c o n t i n g e n t e llam a d o " p e r s o n a l d e r e s e r v a " , g r u p o d e p e r s o n a s calificadas q u e p e r m a n e c e a disposición del sector d e c a p a c i t a c i ó n , sea e n las escuelas d e hotelería
francesas o e n la u n i d a d d e S o d e x h o e n E u r o p a o Brasil. Este personal
p u e d e sustituir a alguien q u e h a y a d e j a d o la e m p r e s a o p u e d e salir d i r e c t a m e n t e a establecer n u e v o s restaurantes, según la n e g o c i a c i ó n q u e haga
la g e r e n c i a c o m e r c i a l .
T o d o c l a r o . La p l a n e a c i ó n d e recursos h u m a n o s está e s t r e c h a m e n t e ligada a la política c o m e r c i a l . A l final, d e n a d a sirve q u e los v e n d e d o r e s logren b u e n o s contratos, si es insuficiente el personal t é c n i c o disponible
para administrar el restaurante d e n t r o d e los estándares exigidos por el
cliente y p r o m e t i d o s por S o d e x h o .
Este c o n t i n g e n t e d e reserva p u e d e incluir p e r s o n a l d i r e c t a m e n t e lig a d o al m a n e j o d e restaurantes, o e m p l e a d o s d e nivel m á s e l e v a d o y
m á s r e l a c i o n a d o s c o n f u n c i o n e s d e p l a n e a c i ó n y c o o r d i n a c i ó n . En a l g u nos casos, administradores de empresas e ingenieros -incluso c o n cursos d e p o s g r a d o - h a n a c e p t a d o e j e r c e r f u n c i o n e s m e n o s i m p o r t a n t e s
d u r a n t e m á s d e un a ñ o o h a c e r p r á c t i c a s e n restaurantes d e l país o d e i
exterior.
Esta prioridad d a d a a la c a p a c i t a c i ó n t a m b i é n es válida para los o b r e ros. El r e c l u t a m i e n t o d e personal no calificado t a m b i é n se realiza d e m a nera q u e se f a v o r e z c a n la c a p a c i t a c i ó n y el desarrollo. D e esta m a n e r a , e n
el m o m e n t o del reclutamiento es m e n o s i m p o r t a n t e lo q u e el c a n d i d a t o
s a b e h a c e r q u e la c a p a c i d a d d e aprendizaje d e m o s t r a d a d u r a n t e las p r u e bas y las d o s entrevistas, d e s p u é s d e a p r o b a r un e x a m e n m é d i c o
riguro-
so. En S o d e x h o , a u n q u e el c a r g o n o sea m u y i m p o r t a n t e , se le informa al
e m p l e a d o , d u r a n t e el p r o c e s o d e r e c l u t a m i e n t o e iniciación del trabajo,
cuáles s o n los planes d e la e m p r e s a y q u é posibilidades d e a s c e n s o ofrec e . P o r e j e m p l o , d e n t r o d e este p r o c e s o , un r e p o s t e r o s a b e q u e p u e d e
llegar a ser j e f e d e c o c i n a , lo cual representará un a u m e n t o e n su salario y
e n su estatus.
P u e r t a d e e n t r a d a . En !a práctica, S o d e x h o establece el plan d e carrera,
m u y utilizado por las empresas e n la actualidad, e n una actividad q u e sólo
ahora c o m i e n z a a profesionalizarse. Si se aplica d e m a n e r a a d e c u a d a , el
plan d e carrera se v u e l v e interesante no sólo para los e m p l e a d o s sino t a m bién para el empleador, q u e p u e d e garantizar, entre otras ventajas, una
o p e r a c i ó n eficiente y confiable porque el personal trabaja motivado.
A d e m á s , la e m p r e s a logra a t e n u a r algunos factores negativos, c o m o
la r o t a c i ó n . A u n q u e trabaja c o n m a n o d e o b r a m u y inestable (la rotación
e n el sector es superior a 1 0 % mensual), S o d e x h o ha logrado b a j a r l o s
índices p r o g r e s i v a m e n t e y h o y está c e r c a d e 8 % . P a r a satisfacción d e los
ejecutivos d e S o d e x h o , las entrevistas d e d e s v i n c u l a c i ó n muestran q u e la
b ú s q u e d a d e un salario mejor no es el m o t i v o q u e impulsa al e m p l e a d o a
dejar ia e m p r e s a , sino q u e p r e d o m i n a n algunos f a c t o r e s familiares, c o m o
e! c a m b i o d e residencia.
P r e o c u p a d a p o r e s t a b l e c e r una política d e recursos h u m a n o s más seria y c o h e r e n t e , S o d e x h o d e t e r m i n ó q u e , salvo e n c o n t a d a s e x c e p c i o n e s ,
sólo recurrirá al m e r c a d o laboral para contratar p e r s o n a l destinado a los
c a r g o s inferiores. S o d e x h o c r e e q u e si m a n t i e n e abierta la puerta d e e n trada sólo a los e m p l e a d o s d e la e m p r e s a y valora la "vajilla d e plata d e la
c a s a " , a c o r t o plazo tendrá personal bien e s t r u c t u r a d o y c o n gran e x p e riencia para a p o y a r programas d e expansión, incluso m a y o r e s q u e los
q u e lleva a c a b o e n la a c t u a l i d a d .
Al final, una v e z q u e a m p l í e su participación e n el s e g m e n t o d e restaurantes e n industrias y oficinas, la e m p r e s a p r e t e n d e abrir n u e v o s frentes
para p r o v e e r a escuelas, hospitales, contratistas d e grandes o b r a s públic a s , e incluso a personal q u e trabaja e n plataformas submarinas.
A u n q u e tiene casi 1.400 e m p l e a d o s y llegará a un m á x i m o d e 1.900,
M e t a l ú r g i c a Santa Rita S. A . ( M e s a r i s a ) no ha h e c h o todavía un c e n s o d e
sus c a r g o s . En otras palabras, M e s a r i s a a ú n n o t i e n e descritos y a n a l i z a d o s los cargos d e los trabajadores p o r horas o por m e s e s . N i siquiera el d e
los supervisores, jefes y gerentes. A l b e r t o O l i v e i r a , gerente d e recursos
h u m a n o s d e la c o m p a ñ í a , c r e e q u e es el m o m e n t o o p o r t u n o para iniciar
una labor d e tal magnitud. S u posición e i m a g e n e n la d i r e c c i ó n es e x c e l e n t e y d e b e lograr q u e la política d e recursos h u m a n o s y la e j e c u c i ó n
práctica d e ésta estén bien fundamentada^. Sin e m b a r g o , no tiene e n su
staff p e r s o n a l e x p e r i m e n t a d o y n o p u e d e contratar n u e v o s e m p l e a d o s o
especialistas e n el tema, d e b i d o a las restricciones financieras d e la e m presa. O l i v e i r a , d e espíritu liberal y abierto, piensa q u e describir y analizar
los c a r g o s es una responsabilidad d e línea d e c a d a jefatura o supervisión,
y q u e s e g u r a m e n t e p u e d e a y u d a r e n la f u n c i ó n d e staff a s e s o r a n d o a los
jefes y supervisores e n e s e p r o c e s o . Lo m á s difícil sería lograr q u e se
a c e p t a r a n estas ideas e instruir a t o d o el personal para c o m e n z a r la labor:
e s t a b l e c e r un a m p l i o p r o g r a m a d e análisis y d e s c r i p c i ó n d e cargos d e la
empresa.
U n p a s o podría ser presentar la idea d e c r e a r una c o m i s i ó n d e descripción y análisis d e cargos a n t e el director presidente, q u i e n s e g u r a m e n t e la a p r o b a r í a si O l i v e i r a la c o o r d i n a r á e n su totalidad; otra idea sería
h a c e r q u e la c o m i s i ó n a p r o b a r a todas las e t a p a s d e un p r o g r a m a d e d e s cripción y análisis d e cargos d e la e m p r e s a .
O t r a idea sería agrupar los c a r g o s e n tres categorías o c o n j u n t o s : los
cargos p o r horas (obreros n o c a l i f i c a d o s , o b r e r o s calificados y o b r e r o s
especializados), los cargos p o r m e s e s ( d e la,fábrica y d e la oficina central),
y e m p l e a d o s administrativos (supervisores; jefes y gerentes). Para c a d a
categoría o c o n j u n t o d e cargos, habría una m e t o d o l o g í a específica d e
r e c o l e c c i ó n y p r o c e s a m i e n t o d e datos, y d e participación d e línea.
A l b e r t o O l i v e i r a está e n t u s i a s m a d o y nervioso. C o m o e j e c u t i v o d e
staff d e b e presentar un plan detallado d e c ó m o desarrollar e l p r o g r a m a d e
d e s c r i p c i ó n y análisis d e c a r g o s , d e c ó m o integrar la c o m i s i ó n y, s o b r e
t o d o , d e c ó m o c o o r d i n a r un trabajo d e tal m a g n i t u d c o n tan p o c o s subord i n a d o s disponibles. A d e m á s , es n e c e s a r i o q u e c o m p a r t a la información
o b t e n i d a m e d i a n t e la d e s c r i p c i ó n y el análisis d e cargos c o n los diferentes sectores o s e c c i o n e s d e su d e p a r t a m e n t o , c o m o r e c l u t a m i e n t o , selecc i ó n , c a p a c i t a c i ó n , higiene y s e g u r i d a d , administración d e salarios,
e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o , e t c .
Evaluación
del desempeño humano
tn
el m u n d o e n q u e v i v i m o s e v a l u a m o s e n t o d o m o m e n t o el d e s e m p e -
ño d e las c o s a s y personas q u e nos r o d e a n . Q u e r e m o s saber hasta d ó n d e
llega el v o l u m e n del e q u i p o d e s o n i d o q u e c o m p r a m o s , q u é v e l o c i d a d
a l c a n z a nuestro a u t o m ó v i l e n la carretera, c ó m o r e a c c i o n a n nuestros a m i g o s a n t e las situaciones difíciles, c ó m o v a el r e n d i m i e n t o d e los ahorros
frente a otras inversiones, c ó m o v a el portafolio d e a c c i o n e s e n la bolsa,
c ó m o m a r c h a nuestra e m p r e s a , c ó m o se c o m p o r t a nuestra novia e n m o m e n t o s difíciles, e t c . La e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o es un h e c h o cotidiano
e n nuestra vida, así c o m o e n las o r g a n i z a c i o n e s .
Las prácticas d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o no s o n n u e v a s . D e s d e e!
m o m e n t o e n q u e una p e r s o n a e m p l e a a otra, el trabajo d e ésta última
pasa a ser e v a l u a d o e n t é r m i n o s d e c o s t o y b e n e f i c i o . T a m p o c o son recientes los sistemas formales d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o . En la E d a d
M e d i a la C o m p a ñ í a d e jesús, f u n d a d a por san I g n a c i o d e Loyola, utilizaba
u n sistema c o m b i n a d o d e informes y notas d e las a c t i v i d a d e s y del p o t e n cial d e c a d a uno d e los jesuítas q u e p r e d i c a b a n la religión e n t o d o el
m u n d o , e n una é p o c a e n q u e la única forma d e transporte y c o m u n i c a c i ó n era ¡a n a v e g a c i ó n a veta. El sistema se b a s a b a e n autoclasificaciones
h e c h a s por los m i e m b r o s d e la o r d e n , informes d e c a d a supervisor a c e r c a
d e las actividades d e sus s u b o r d i n a d o s e informes e s p e c i a l e s h e c h o s por
c u a l q u i e r jesuíta q u e c r e y e s e tener i n f o r m a c i o n e s a c e r c a d e su propio
d e s e m p e ñ o o del d e sus c o m p a ñ e r o s , a las^cuales un superior quizá n o
tenía a c c e s o p o r un m e d i o diferente. M u c h o s a ñ o s d e s p u é s , e n 1 8 4 2 , el
S e r v i c i o P ú b l i c o Federal d e los Estados U n i d o s implantó u n sistema d e
informes anuales para e v a l u a r el d e s e m p e ñ o d e los f u n c i o n a r i o s ; e n 1880
el ejército e s t a d o u n i d e n s e a d o p t ó el m i s m o sistema. En 1 9 1 8 G e n e r a l
M o t o r s desarrolló un sistema d e e v a l u a c i ó n para sus e j e c u t i v o s . N o o b s tante, sólo d e s p u é s d e la S e g u n d a G u e r r a M u n d i a l c o m e n z a r o n a p o p u l a rizarse e n las e m p r e s a s los sistemas d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o , a u n q u e
la p r e o c u p a c i ó n se o r i e n t a b a e x c l u s i v a m e n t e hacia la eficiencia d e la m á q u i n a para a u m e n t a r la p r o d u c t i v i d a d d e la e m p r e s a . A c o m i e n z o s d e !
siglo X X la escuela d e administración científica inició el fuerte impulso d e
la teoría administrativa, c o n el afán d e a p r o v e c h a r la c a p a c i d a d ó p t i m a d e
la m á q u i n a , situando a la par el trabajo del h o m b r e y c a l c u l a n d o c o n
bastante precisión el r e n d i m i e n t o p o t e n c i a l , el ritmo d e o p e r a c i ó n , la n e c e s i d a d d e l u b r i c a c i ó n , el c o n s u m o d e energía y el tipo d e a m b i e n t e n e c e s a r i o p a r a el f u n c i o n a m i e n t o . El énfasis p u e s t o e n los e q u i p o s y el
c o n s i g u i e n t e e n f o q u e mecanicista d e la administración n o resolvieron el
p r o b l e m a del a u m e n t o d e la eficiencia d e la o r g a n i z a c i ó n . El h o m b r e ,
c o n s i d e r a d o a p e n a s c o m o un " o p e r a d o r d e b o t o n e s " , era visto c o m o un
o b j e t o m o l d e a b l e a l o s i n t e r e s e s d e la o r g a n i z a c i ó n y
fácilmente
m a n i p u l a b l e , puesto q u e se creía q u e estaba m o t i v a d o ú n i c a m e n t e por
intereses salariales y e c o n ó m i c o s . C o n el p a s o del t i e m p o las o r g a n i z a c i o nes lograron resolver p r o b l e m a s r e l a c i o n a d o s c o n la p r i m e r a variable, ia
m á q u i n a , p e r o n o los d e la s e g u n d a variable, el h o m b r e . La eficiencia d e
las o r g a n i z a c i o n e s estaba a ú n p o r conseguir.
El e n f o q u e se invirtió a partir d e la e s c u e l a d e las r e l a c i o n e s h u m a nas, p u e s la p r e o c u p a c i ó n p r i n c i p a l d e los a d m i n i s t r a d o r e s p a s ó a ser el
h o m b r e . Las n u e v a s teorías administrativas se p l a n t e a r o n los m i s m o s
i n t e r r o g a n t e s q u e tenían q u e v e r c o n la m á q u i n a , p e r o a h o r a r e l a c i o n a d o s c o n el h o m b r e : ¿ C ó m o c o n o c e r y m e d i r las p o t e n c i a l i d a d e s d e l
h o m b r e ? ¿ C ó m o lograr q u e a p l i q u e t o t a l m e n t e e s e p o t e n c i a l ? ¿ C u á l es
la f u e r z a f u n d a m e n t a l q u e impulsa sus e n e r g í a s a la a c c i ó n ? F r e n t e a
tales i n t e r r o g a n t e s surgió una infinidad d e respuestas q u e o c a s i o n a r o n
la a p a r i c i ó n d e t é c n i c a s administrativas c a p a c e s d e c r e a r c o n d i c i o n e s
p a r a un e f e c t i v o m e j o r a m i e n t o d e l d e s e m p e ñ o h u m a n o d e n t r o d e la
o r g a n i z a c i ó n , y una gran c a n t i d a d d e teorías s o b r e la m o t i v a c i ó n p a r a
trabajar. La serie d e teorías administrativas y o r g a n i z a c i o n a l e s surgidas
c o n p o s t e r i o r i d a d t u v i e r o n u n i m p a c t o f u e r t e y d e f i n i t i v o : la i m p o r t a n c i a d e l ser h u m a n o e n las o r g a n i z a c i o n e s y su p a p e l d i n a m i z a d o r d e los
d e m á s r e c u r s o s o r g a n i z a c i o n a l e s , P e r o e s t e p a p e l n o p o d r í a dejarse al
azar. Era necesario q u e n o sólo se planeara e implementara el d e s e m p e ñ o
h u m a n o , sino t a m b i é n q u e se e v a l u a r a y orientara h a c i a d e t e r m i n a d o s
objetivos comunes.
E N Q U E CONSISTE LA
DEL DESEMPEÑO
EVALUACIÓN
N o estamos interesados e n el d e s e m p e ñ o g e n e r a l , sino e n el d e s e m p e ñ o
d e l c a r g o , e n el c o m p o r t a m i e n t o d e rol del o c u p a n t e del c a r g o . El d e s e m p e ñ o del c a r g o e s situacional e n e x t r e m o , varía d e p e r s o n a a p e r s o n a y
d e p e n d e d e innumerables factores c o n d i c i o n a n t e s q u e influyen p o d e r o s a m e n t e . El v^lor d e las^recomgensas y Iaj3ej;^cepdón d e qu^^^^
p e n s a s d e p e n B e ^ ^ e l ^ s í u e r z o d e t e r m i n a n el v o l u m e n , d e ^ e s f u e r z
Tn3ivicliJál"queJa pei^sona_estó
realizar: u n a perfecta relación
ele costo-b^eneficip.j^su v e z , ^ e s f u e r z o i n d i v j d u a T d e p e n d e d e J a s habilid a d e s y c a p a c i d a d e s d e j a pers.Qna y de..su p e r c e p c i ó n del papeUque..,
desempeñará." D e este m o d o , el d e s e m p e ñ o del c a r g o está e n función d e
f o d á s estas variables q u e lo c o n d i c i o n a n c o n fuerza.
Valor --(.^.i^.A
délas
.T-Jrecompensas
['Esfuerzo jindividual^gs,
P e r c e p c i ó n d e que,
las recompensaéV
dependen del' ' '
esfuerzo
Capacidades
del Jndiví;d(^o
m
1
L
Desempeño
-•Ckjv.reft^l cargo •.,
^
j p e r ^ ^ í ín-acerca
r
del p a p e l
, desemieñado
F i g u r a 9.1 Factores que afectan el desempeño del cargo.
Fuente: Edward E. Lawler II!, Lyman Porter, "Antecedent Attitudes of Effe'ctive Managerial Performance", e n
Víctor H. Vroom, E d w a r d L Deci (Orgs.), Management and Motivation, Middiesex, Penguin, 1973, p. 256.
La evaluación del d e s e m p e ñ o e s u n a apreciación sistemática d e j desem¿eño_de_cada_^^persona^en el c a r g o
T o d a e v a l u a c i ó n es un p r o c e s o para estimular o juzgar el valor, la e x c e l e n cia, las cualidades d e alguna persona. La e v a l u a c i ó n d e los individuos q u e
d e s e m p e ñ a n roles dentro d e u n a organización p u e d e llevarse a c a b o utiliz a n d o varios enfoques, q u e reciben d e n o m i n a c i o n e s c o m o e v a l u a c i ó n del
d e s e m p e ñ o , e v a l u a c i ó n del mérito, e v a l u a c i ó n d e los e m p l e a d o s , informes
d e progreso, e v a l u a c i ó n d e eficiencia funcional, e t c ' . A l g u n o s d e estos c o n c e p t o s s o n intercambiables. En r e s u m e n , la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o es
u n c o n c e p t o d i n á m i c o , y a que.las,Qr.ganizaciQíies.^iempFe.:.evaltian«a:lG&«
.?!JLEÍS§dos^nj;igi:tg,gcit^^
A d e m á s , la
e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o constituye u n a t é c n i c a d e dirección imprescindible e n la actividad administrativa. Es^unjiTedio q u e ^ e r n ^ ^
flemas
d e supervisión d e persona^ integración l l e T l i m p l e a d o
aTa"
organización o al c a r g o q u e o c u p a e n la actualidad, d e s a c u e r d o s , d e s a p r o v e c h a m i e n t o d e e m p l e a d o s c o n potencial m á s e l e v a d o q u e el requerido
por el c a r g o , m o t i v a c i ó n , etc. S e g ú n los tipos d e p r o b l e m a s identificados, la
e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o p u e d e a y u d a r a determinar y desarrollar u n a
política d e recursos h u m a n o s a d e c u a d a a las necesidades d e la organización.
RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO
D e a c u e r d o c o n j a 2oJítica„d.e,i,ecurs.QS^^^^
z a c i ó a l ^ T e s ^ g n s a b i l ^ d a d g^^^
_
a d o p t a d a p o r la organidel desemperip.hunn.aDa.pue-
d e atn^buirse^aLg§.r^^Qíe^ al m i s m o e^mgleado^ al emgleado^,y...aL,ggrente,e.ti..,
" c o n j u n t o , aj. e.qyÍRO j^JxabgjpTjIJgtganó. 9g • gestión d e personal o a uji.
comité d e j e v a l u j c i ó ^
u n a d e estas alternativas i m -
plica u n a filosofía d e a c c i ó n .
El gerente
En la m a y o r parte d e las o r g a n i z a c i o n e s , el g e r e n t e es r e s p o n s a b l e d e l
d e s e m p e ñ o d e sus s u b o r d i n a d o s y d e su e v a l u a c i ó n . Así, q u i e n e v a l ú a el
1
m^L^^JIJ^
o^^eLpotencJaLde,desarrollo«p-*-^
En inglés, aparece también c o n diversos nombres; merít rating, personnel review,
personnel appraisal, merit evaluation, employee appraisal, performance
appraisal,
employee rating, progress report, performance evaluatíon, etc.
d e s e m p e ñ o d e l personal es e l p r o p i o g e r e n t e o supervisor, c o n la asesoría d e l ó r g a n o d e gestión d e p e r s o n a l , q u e e s t a b l e c e los m e d i o s y los
criterios para tal e v a l u a c i ó n . D a d o q u e e l gerente o el supen/isor n o tien e n c o n o c i m i e n t o especializado para p r o y e c t a r , m a n t e n e r y desarrollar
u n plan sistemático d e e v a l u a c i ó n d e l d e s e m p e ñ o d e l personal, s j j e c u J j e ^ L ó . r g a n O - d e , gestión de^^pers^^^
acompañar y controlar_el_sistema^enJantq_que_cj_da
a u t q n d a d d e línea e v a l u a n d o el trab.ajo d e Jgs^s^^
el
. esquemaTr'aHaol5br""érsís"tema. En la a c t u a l i d a d , e s t e sistema d e trabajo
p r o p o r c i o n a m a y o r libertad y flexibilidad, c o n miras a q u e c a d a gerente
s e a gestor d e su p e r s o n a l .
El emBleado.^
A l g u n a s organizaciones m á s d e m o c r á t i c a s p e r m i t e n q u e e l m i s m o individ u o r e s p o n d a por su d e s e m p e ñ o y realice su autoevaliiacLón. E n estas
o r g a n i z a c i o n e s c a d a p e r s o n a a u t o e v a l ú a su d e s e m p e ñ o , eficiencia y efic a c i a , t e n i e n d o e n c u e n t a p a r á m e t r o s e s t a b l e c i d o s p o r el gerente o la
organización.
IE[mi£leaido.y^Lg^:ente
E n la actualidad las o r g a n i z a c i o n e s están a d o p t a n d o u n e s q u e m a dinámic o y a v a n z a d o d e administración d e l d e s e m p e ñ o . A q u í resurge la vieja
administración p o r objetivos ( A P O ) , c o n n u e v o s e l e m e n t o s y sin los traumas p r o v o c a d o s por la arbitrariedad, la a u t o c r a c i a y el estado c o n t i n u o
d e tensión y aflicción entre las personas i n v o l u c r a d a s , q u e caracterizaron
su i m p l e m e n t a c i ó n e n la m a y o r parte d e nuestras o r g a n i z a c i o n e s . A h o r a
la A P O es d e m o c r á t i c a , participativa, i n v o l u c r a d o r a y m u y motivadora. En
esta A P O q u e e m e r g e , la e v a l u a c i ó n d e l d e s e m p e ñ o r e c o r r e los siguientes c a m i n o s :
1 . FjDrmuladórLd£.QtiisíÍyQlPor
consenso.
Primer p a s o e n esta n u e v a A P O
participativa e n q u e los objetivos se e s t a b l e c e n entre el g e r e n t e y el
e v a l u a d o , lo cual s u p o n e una v e r d a d e r a negO;c|ación para jjggar a u n
c o n s e n s o . L o s objetivos d e b e n establecerse por c o n s e n s o , no d e b e n
i m p o n e r s e . La s u p e r a c i ó n d e estos objetivos d e b e representar un b e rieficio para la e m p r e s a y una participación directa del e v a l u a d o e n e s e
b e n e f i c i o , c o m o un p r e m i o o e s q u e m a d e r e m u n e r a c i ó n variable. D e
t o d a s m a n e r a s , d e b e ser un i n c e n t i v o f u e r t e y c o n v i n c e n t e
para
dinamizar alguna forma d e c o m p o r t a m i e n t o .
2. Compromiso
personal
en la consecución
de los objetivos
fijados en con-
junto^ En algunos c a s o s s e p r e s e n t a una e s p e c i e d e cont?atoTdrÍTia1"6"'''
p s i c o l ó g i c o para caracterizar el a c u e r d o logrado e n c u a n t o a los o b j e tivos q u e d e b e n alcanzarse. S i e m p r e es necesario q u e el e v a l u a d o acei>:
te p j e n a m e n t e J p j . , G b j g . t o
I s l a c o n d i c i ó n sine qua non d e l sistema.
3. A c t u a c i ó n y negoc/acron c o n el gerente
e n la asignación
y1W^^dJ^^ecS^ío§jj^^Í!¿an^^
Ésta
de los
recursos
¡os objeti-
v o s p o r c o n s e n s o y l o g r a d o el c o m p r o m i s o personal, el paso siguiente
es c o n s e g u i r los recursos y m e d i o s necesarios para a l c a n z a r los objetiv o s c o n eficacia. Si no hay recursos ni m e d i o s , los objetivos se tornan
inalcanzables. Estos recursos y m e d i o s p u e d e n ser m a t e n a l e s ( e q u i pos, m á q u i n a s , etc.), h u m a n o s ( e q u i p o d e trabajo) o inversiones personales e n c a p a c i t a c i ó n y desarrollo profesional d e ! e v a l u a d o . Representan
un c o s t o para alcanzar los objetivos d e s e a d o s .
4. Desempeño.
C o m p o r t a m i e n t o del e v a l u a d o e n la b ú s q u e d a d e los obje-
tivos fijados. A q u í reside el aspecto principal del sistema. El d e s e m p e ñ o
cons%i]¿eJa_estraíegLU^
5. Medición
constante
deJosjesujtado^^^y^comp^^^
^ o t ó T V e r i f í H í a o r r S e los costos y b e n e f i c i o s i n v o l u c r a d o s e n el proc e s o . La m e d i c i ó n d e los resultados, y los objetivos, r e q u i e r e n fundam e n t o s cuantitativos confiables q u e d e n una idea objetiva y clara d e !
f u n c i o n a m i e n t o del p r o c e s o y del esfuerzo d e la p e r s o n a e v a l u a d a .
6. Retroalimentación
intensiva y medición
conjur^^
existir
nTucha informacrón H e retorno y, s o b r e t o d o , a m p l i o a p o y o d e la c o m u n i c a c i ó n para reducir la disonancia y a u m e n t a r la c o h e r e n c i a . Este
es u n o d e los aspectos m á s i m p o r t a n t e s del sistema: el e v a l u a d o defag
t^íl&L--UDClPe££gB.ción d e córno^ya^rnai^^
En esta c o n c e p c i ó n , la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o n o c o m i e n z a p o r la
a p r e c i a c i ó n del p a s a d o , sino p o r la p r e p a r a c i ó n d e l futuro, y se halla m á s
- - -
CTPg""
-mr-
Gerente
í
1.
2.
Formulación
conjunta de
objetivos p o r
CompromiSQÍ
Actuación y ;
conaéjpución
negoGlacióni:
con e l
g e r e i f l a e j í la
aslgnac^jpn
d e med'iíi's
consenso^
personal ei¡)|
cuanto a lá
objSilvos
fijados
conjuntamente
Desempeño:
comportamiento para
alcanzar los
objetivos
- fijado!
^^ces¿os
para l a '
consecución
de,h
objetr
5.
6.
Mediclárí'
aalimeria'ción #
intensiva y
evaluación
conjunta ^
continua dú.
10 :
constante de
los resulta->syjW
comparación
c o n los
otjjetivos
filados
i-,
F i g u r a 9.2 P r o c e s o d e administración participativa por objetivos.
o r i e n t a d a h a c i a la p l a n e a c i ó n d e l d e s e m p e ñ o f u t u r o q u e h a c i a e l
j u z g a m i e n t o d e l d e s e m p e ñ o d e l p a s a d o . P e r o n o s e q u e d a sólo e n e s o ,
sino q u e b u s c a orientar el d e s e m p e ñ o hacia fines n e g o c i a d o s y establecid o s c o n anterioridad, d o t a d o c o n t o d o s los m e d i o s necesarios para c o n seguirlo d e m a n e r a a d e c u a d a , r o d e a r l o d e m e d i c i o n e s a p r o p i a d a s y
c o m p a r a t i v a s y, s o b r e t o d o , darle c o h e r e n c i a c o n r e t r o a l i m e n t a c i ó n y
e v a l u a c i ó n continuas. Asf se asegura un d e s e m p e ñ o c o n f o r m e a las n e c e s i d a d e s d e la o r g a n i z a c i ó n y los objetivos d e carrera del e v a l u a d o .
Ei equipo de trabajo
El e q u i p o d e trabajo t a m b i é n p u e d e e v a l u a r el d e s e m p e ñ o d e c a d a u n o
d e sus m i e m b r o s y p r o g r a m a r c o n c a d a u n o d e ellos las m e d i d a s n e c e sarias para m e j o r a r l o c a d a v e z m á s . En este c a s o , e j ^ e ^ i p o r e s p o n d e
£orJa.e.vaiu|icLÓa.del.xlesempeño4e^s!is
vosj/metas.
El órgano de gestión de personal
Es una alternativa corriente e n organizaciones más conservadoras, a u n q u e
están dejando d e practicarla por su carácter centralista y burocrático en extremo. En este caso, el órgano d e gestión d e personal responde por la evaluación del d e s e m p e ñ o d e todos los miembros d e la organización. C a d a gerente
proporciona la información del d e s e m p e ñ o d e cada e m p l e a d o , la cual se
procesa e interpreta para enviar informes o programas d e pasos coordinados
por el órgano d e gestión d e personal. C o m o t o d o proceso centralista, exige
reglas y normas burocráticas q u e coartan la libertad y la flexibilidad d e las
personas involucradas en el sistema. A d e m á s , presenta la desventaja d e trabajar c o n medias y medianas, y no c o n el d e s e m p e ñ o individual y singular d e
cada persona. S e basa e n lo genérico y no e n lo particular.
Comité de evaluación
En algunas o r g a n i z a c i o n e s , la e v a l u a c i ó n d e l d e s e m p e ñ o c o r r e s p o n d e a
un ^ o m i t é n o m b r a d o para este fin, y Qonsfituido p o r j m p X e ^ ^
neñteToTrarTsiíoi-Tóírijer^^^
o departa-
rnenU)|I"Rí~e'ste"cásÓ71áevaj^^uagión^es c o 1 e c U v a y J a ^ r e a h ^ ^
d e personas. Los m i e m b r o s p e r m a n e n t e s o estables ( c o m o el presidente d e
l á ~ o r g a n i z a c i ó n o su r e p r e s e n t a n t e , el d i r e c t o r d e l ó r g a n o d e g e s t i ó n
d e personal y el especialista e n e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o ) participan e n
todas las e v a l u a c i o n e s , y su p a p e l e s m a n t e n e r el equilibrio d e los juicios,
el a c a t a m i e n t o d e los e s t á n d a r e s y la p e r m a n e n c i a d e l sistema. Los m i e m bros transitorios son el g e r e n t e d e c a d a e v a l u a d o o su supervisor. P e s e a
la e v i d e n t e distribución d e fuerzas, esta alternativa t a m b i é n r e c i b e críticas
p o r su a s p e c t o centralizador y p o r su espíritu d e j u z g a m i e n t o , e n lugar d e
utilizarse e n la o r i e n t a c i ó n y el m e j o r a m i e n t o c o n t i n u o d e l d e s e m p e ñ o .
Está e x p u e s t a a las mismas críticas d e l literal anterior.
En la actualidad la t e n d e n c i a e s desplazar la responsabilidad p o r ia
e v a l u a c i ó n d e l d e s e m p e ñ o hacia el m i s m o i n d i v i d u o , j u n t o c o n la particip a c i ó n g e r e n c i a ' , para establecer p o r c o n s e n s o los o b j e t i v o s q u e d e b e n
alcanzarse.
Evaluador de 360"
Es u n a i n n o v a c i ó n r e c i e n t e e n l a a p r e c i a c i ó n d e l d e s e m p e ñ o , según la
c u a l c a d a (3,eESÜ.oaje.S^Viüuadargor las p e r s o n a s d e su e n t o r n o ; esto signi-
.
"otros
5.
gerentes
Proveedor
. .interno
.,
Gerente
E l pcopiü •
iduo
"r
^Cliente
.interno
4
i
Equipo
d e trabajo .
F i g u r a 9.3 Responsabilidad por la evaluación del d e s e m p e ñ o .
f ica q u e cu a[q u ie^per5onjjcoaJ.aJ3Ue.JIi,a^
£ iní§l:.
c a m b i o participa e n la evaluadónjle.,s.u, de.sempei^^ Este tipo d e evalúacíorfrefléjálordJstintoTp^^
d e vista i n v o l u c r a d o s e n el trabajo d e la
p e r s o n a : el superior, los s u b o r d i n a d o s , los,colega.s^Jos pj;oveedcM;e5
n o s y los a í e ñ ^ ^ n t e r n o s participan e n la e v a l u a c i ó n d e su d e s e m p e ñ o ,
" ^ f é l r í o d o q u e ésta refleje los puntos d e vista d e los diversos individuos
i n v o l u c r a d o s e n el trabajo d e c a d a p e r s o n a .
Comité;:
"de evaluación
del d é s e n i p e ñ o
—
Equipo
d e trabajo
F i g u r a 9.4 E v a l u a c i ó n d e 360°.
• • iiiiini;
OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
La e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o es u n asunto q u e ha d e s p e r t a d o n u m e r o sas m a n i f e s t a c i o n e s favorables^ y otras s u m a m e n t e a d v e r s a s e N o o b s t a n te, se ha h e c h o p o c o para lograr u n a verificación real y científica d e sus
e f e c t o s . T a m b i é n podría afirmarse q u e mientras la s e l e c c i ó n d e recursos
h u m a n o s es u n a e s p e c i e d e c o n t r o l d e c a l i d a d e n la r e c e p c i ó n d e materia
prima, la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o es u n a e s p e c i e d e i n s p e c c i ó n d e
c a l i d a d e n la línea d e m o n t a j e . Estas d o s analogías se refieren implícitam e n t e a la posición pasiva, sumisa y pesimista del individuo q u e está
s i e n d o e v a l u a d o , c o n relación a la o r g a n i z a c i ó n d e la c u a l h a c e o d e s e a
h a c e r parte, y al e n f o q u e rígido, m e c a n i z a d o , distorsionado y limitado
a c e r c a d e la naturaleza h u m a n a . La e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o n o p u e d e
reducirse al simple juicio superficial y unilateral del j e f e c o n r e s p e c t o al
c o m p o r t a m i e n t o funcional d e l s u b o r d i n a d o , sino q u e es n e c e s a r i o p r o fundizar u n p o c o m á s , ubicar causas y e s t a b l e c e r perspectivas d e c o m ú n
a c u e r d o c o n el e v a l u a d o . Si d e b e modificarse el d e s e m p e ñ o , el m a y o r
interesado - e l e v a l u a d o - d e b e saber n o sólo a c e r c a d e l c a m b i o planead o , sino s a b e r t a m b i é n por q u é y c ó m o d e b e r á i m p l e m e n t a r s e éste (si es
q u e d e b e i m p l e m e n t a r s e ) , d e b e recibir r e t r o a l i m e n t a c i ó n a d e c u a d a y reducir d i s c r e p a n c i a s c o n r e s p e c t o a su a c t u a c i ó n e n la o r g a n i z a c i ó n .
M e y e r , K a y y F r e n c h Jr."* d e s c r i b e n u n estudio científico desarrollado
p o r la G e n e r a l Electric C o m p a n y para p r o b a r la eficacia d e su p r o g r a m a
tradicional d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o . S e verificó la existencia d e u n
a s p e c t o bastante positivo ( m u c h a s personas t i e n e n u n a i d e a f a v o r a b l e
a c e r c a d e la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o y s u p o n e n q u e t o d o individuo
d e b e s a b e r c ó m o le v a e n su c a r g o ) , junto a un a s p e c t o bastante negativ o , según el cual son e x t r e m a d a m e n t e raros los casos d e gerentes q u e
p o r su propia iniciativa e m p l e a n el p r o g r a m a d e e v a l u a c i ó n d e l d e s e m p e ñ o , y s ó l o lo h a c e n bajo s e v e r o control e i n s p e c c i ó n , a u n q u e s a b e n q u e el
sistema b u s c a m e j o r a r el d e s e m p e ñ o d e los s u b o r d i n a d o s .
Harold Mayfield, "In Defense of Performance Appraisal", e n Harvard Business R e w e w ,
Mar./Abr. de 1960, p. 8 1 . Véase también Alva F. Kindalland, James C a l z a , "Positive
Program for Appraisal", en Harvard Business Review, N o v /Dic. d e 1963, p. 153.
Douglas M c C r e g o r , " A n Uneasy Look at Performance Appraisal, en Harvard Business
Review, May/Jun. de 1957, p. 89.
Herbert H . M e y e r , Emanue! Kay, John R. P. French Jr., "Spiit Roles in Performance
Appraisal", en G e n e W . Dalton, Paul R. Lawrence (Orgs.), Motivation and Control in
Organizations, Homevifood, Richard D. Irvfin, Dorsey Press, 1973, pp. 378-389.
C o m o ocurría e n la m a y o r parte d e las o r g a n i z a c i o n e s , el p r o g r a m a
tradicional y a m p l i o d e e v a l u a c i ó n anual del d e s e m p e ñ o , utilizado e n t o n c e s por la G e n e r a l Electric, tenía a.42LP[2?°^^'^°^ principales;
1 . Justificar el p r o c e d i m i e n t o salarial r e c o m e n d a d o p o r el superior.
2. Buscar una oportunidad (motivacional) para q u e ei superior reexaminara
el d e s e m p e ñ o del s u b o r d i n a d o , y f o m e n t a r la discusión a c e r c a d e la
n e c e s i d a d d e m e j o r a m i e n t o ; e n c o n s e c u e n c i a , el superior p r o y e c t a b a
planes y objetivos para mejorar el d e s e m p e ñ o del s u b o r d i n a d o .
La m e d i d a m á s urgente consistió e n modificar la estructura y los o b j e tivos del sistema e n la G e n e r a l Electric.
La e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o no es un fin e n sí m i s m o , sino un instrum e n t o , un m e d i o , una herramienta para mejorar los resultados d e los r e cursos h u m a n o s d e la empresa. Para alcanzar este objetivo básico -mejorar
los resultados d e los recursos h u m a n o s d e la e m p r e s a - , la e v a l u a c i ó n del
d e s e m p e ñ o intenta conseguir diversos objefivos intermedios. La evalua-
^:
c i ó n del d e s e m p e ñ o p u e d e tener los siguientes o b j e i i v o s i n t g a i i e d i o s :
1 . A d e c u a c i ó n del individuo al cargo
2.
Capacitación
3. P r o m o c i o n e s
.
4. i n c e n t i v o salarial por b u e n d e s e m p e ñ o
5. M e j o r a m i e n t o d e las relaciones h u m a n a s e n t r e superiores y subordinados
6. A u t o p e r f e c c i o n a m i e n t o del e m p l e a d o
7. Información básica para la investigación d e recursos h u m a n o s
8. C á l c u l o d e l p o t e n c i a l d e desarrollo d e los e m p l e a d o s
9. Estímulo a la m a y o r p r o d u c t i v i d a d
•
. . '
10. C o n o c i m i e n t o d e los estándares d e d e s e m p e ñ o d e la e m p r e s a
1 1 . R e t r o a l i m e n t a c i ó n (feedback)
d e i n f o r m a c i ó n al individuo e v a l u a d o
1 2 . O t r a s d e c i s i o n e s r e l a c i o n a d a s c o n el p e r s o n a l : transferencias, licencias, e t c .
En r e s u m e n , los objetivos f u n d a m e n t a l e s d e la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o p u e d e n presentarse d e tres m a n e r a s :
1 , Permitir c o n d i c i o n e s d e m e d i c i ó n del p o t e n c i a l h u m a n o para d e t e r m i nar su p l e n o e m p l e o .
2. Permitir el t r a t a m i e n t o d e los recursos h u m a n o s c o m o u n a i m p o r t a n te v e n t a j a c o m p e t i t i v a d e la e m p r e s a , y c u y a p r o d u c t i v i d a d p u e d e
desarrollarse d e m o d o i n d e f i n i d o , d e p e n d i e n d o del sistema d e a d m i nistración.
.
3. D a r o p o r t u n i d a d e s d e c r e c i m i e n t o y c o n d i c i o n e s d e efectiva participac i ó n a t o d o s los m i e m b r o s d e la o r g a n i z a c i ó n , t e n i e n d o e n c u e n t a , p o r
una parte, los objetivos o r g a n i z a c i o n a l e s y, p o r otra, los objetivos individuales.
BENEFICIOS D E LA EVALUACIÓN DEL D E S E M P E Ñ O
C u a n d o un p r o g r a m a d e e v a l u a c i ó n d e ! d e s e m p e ñ o está b i e n p l a n e a d o ,
c o o r d i n a d o y desarrollado, p r o p o r c i o n a b e n e f i c i o s a c o r t o , m e d i a n o y
largo plazos. En general, los principales beneficiarios son el individuo, el
gerente, la o r g a n i z a c i ó n y la c o m u n i d a d .
1 . Beneficios
•
para el jefe:
E v a l u a r m e j o r el d e s e m p e ñ o y el c o m p o r t a m i e n t o d e los s u b o r d i n a d o s , c o n b a s e e n las v a r i a b l e s y los f a c t o r e s d e e v a l u a c i ó n y, s o b r e
t o d o , c o n t a n d o c o n un sistema d e m e d i c i ó n c a p a z d e neutralizar la
subjetividad.
•
P r o p o n e r m e d i d a s y disposiciones orientadas a m e j o r a r el estándar d é
d e s e m p e ñ o d e sus s u b o r d i n a d o s .
•
C o m u n i c a r s e c o n sus s u b o r d i n a d o s para q u e c o m p r e n d a n la m e c á n i c a d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o c o m o un sistema o b j e t i v o , y q u e
m e d i a n t e ese sistema p u e d a n c o n o c e r , c u á l es su d e s e m p e ñ o ,
2. Beneficios
•
para el subordinado:
- ' '
C o n o c e r las r e g l a s d e j u e g o , e s d e c i r , los a s p e c t o s d e c o m p o r t a m i e n t o y d e d e s e m p e ñ o q u e m á s v a l o r a la e m p r e s a e n sus e m pleados,
•
C o n o c e r cuáles son las expectativas d e su jefe a c e r c a d e su d e s e m p e ñ o , y sus fortalezas y debilidades, s e g ú n la e v a l u a c i ó n d e l j e f e .
•
S a b e r q u é disposiciones o m e d i d a s t o m a el jefe para mejorar su d e s e m p e ñ o (programas d e entrenamiento, capacitación, etc.), y las q u e el propio subordinado deberá tomar por su cuenta ( a u t o c o r r e c c i ó n , m a y o r
esmero, m a y o r atención al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.)
•
A u t o e v a l u a r y autocriticar su autodesarrollo y a u t o c o n t r o l . .
3. Beneficios
'
para la
organización:
P u e d e evaluar su p o t e n c i a l h u m a n o a c o r t o , m e d i a n o y largo plazos, y
definir la c o n t r i b u c i ó n d e c a d a e m p l e a d o .
•
P u e d e identificar los e m p l e a d o s q u e necesitan actualización o perfecc i o n a m i e n t o e n d e t e r m i n a d a s áreas d e a c t i v i d a d , y s e l e c c i o n a r a los
e m p l e a d o s q u e t i e n e n c o n d i c i o n e s para a s c e n d e r l o s o transferirlos.
•
P u e d e dar m a y o r d i n á m i c a a su política d e recursos h u m a n o s , ofrec i e n d o o p o r t u n i d a d e s a los e m p l e a d o s (no sólo d e ascensos, sino d e
progreso y d e desarrollo personal), estimulando la p r o d u c t i v i d a d y m e j o r a n d o las relaciones h u m a n a s e n e l trabajo.
MÉTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO
El p r o b l e m a d e la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o d e g r u p o s d e personas e n
las o r g a n i z a c i o n e s c o n d u j o a e n c o n t r a r soluciones q u e se transformaron
e n m é t o d o s d e e v a l u a c i ó n bastante populares, d e n o m i n a d o s
métodos
tradicionales d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o , los c u a l e s varían d e una org a n i z a c i ó n a otra p o r q u e c a d a una t i e n d e a construir su p r o p i o sistema
para evaluar el d e s e m p e ñ o d e las personas. En m u c h a s e m p r e s a s es c o rriente e n c o n t r a r varios sistemas específicos q u e c a m b i a n según el nivel y
las áreas d e asignación del p e r s o n a l ; p o r e j e m p l o , sistema d e e v a l u a c i ó n
d e gerentes, trabajadores p o r meses, p o r horas, v e n d e d o r e s , etc. C a d a
sistema sirve a d e t e r m i n a d o s objetivos específicos y a d e t e r m i n a d a s c a racterísticas del personal i n v o l u c r a d o . P u e d e n utilizarse varios sistemas
d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o o estructurar c a d a u n o d e éstos e n un
m é t o d o d e e v a l u a c i ó n a d e c u a d o al tipo y a las características d e los evaluad o s . Esta a d e c u a c i ó n es d e importancia para la o b t e n c i ó n d e resultados. La
e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o es un m e d i o , un m é t o d o , una herramienta, y
n o un fin e n sí m i s m a . Es un m e d i o para o b t e n e r datos e información q u e
p u e d a n registrarse, procesarse y canalizarse para mejorar el d e s e m p e ñ o h u m a n o en las organizaciones. En el fondo, la evaluación del d e s e m p e ñ o sólo
es un b u e n sistema d e comunicaciones q u e actúa en sentido horizontal y
vertical e n la empresa.
Los principales m é t o d o s tradicionales d e evaluación del d e s e m p e ñ o s o n :
1. M é t o d o d e las escalas gráficas
2. M é t o d o d e e l e c c i ó n forzada
3. M é t o d o d e investigación d e c a m p o
4. M é t o d o d e incidentes críticos
5. M é t o d o s mixtos
Método de las escalas gráficas
Es el m é t o d o d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o m á s utilizado y d i v u l g a d o .
A u n q u e , e n apariencia, es el m é t o d o m á s sencillo, su a p l i c a c i ó n exige
múltiples c u i d a d o s , c o n el fin d e evitar la subjetividad y los prejuicios del
e v a l u a d o r , q u e p o d r í a n causar interferencias c o n s i d e r a b l e s . Es m u y critic a d o p o r q u e r e d u c e los resultados a expresiones n u m é r i c a s m e d i a n t e la
a p l i c a c i ó n d e p r o c e d i m i e n t o s m a t e m á t i c o s y estadísticos para corregir las
distorsiones personales introducidas p o r los e v a l u a d o r e s .
Este m é t o d o e v a l ú a el d e s e m p e ñ o d e las p e r s o n a s m e d i a n t e f a c t o res d e e v a l u a c i ó n p r e v i a m e n t e d e f i n i d o s y g r a d u a d o s . U t i l i z a u n f o r m u lario d e d o b l e e n t r a d a , e n d o n d e las filas (horizontales) r e p r e s e n t a n los
factores d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o , e n t a n t o q u e las c o l u m n a s (verticales) r e p r e s e n t a n los g r a d o s d e v a r i a c i ó n d e tales f a c t o r e s , s e l e c c i o n a d o s p r e v i a m e n t e para definir e n c a d a e m p l e a d o las c u a l i d a d e s q u e se
intenta e v a l u a r . C a d a f a c t o r se d e f i n e c o n un r e s u m e n , sencillo y objetiv o . C u a n t o m e j o r sea e s t e r e s u m e n , m a y o r será la p r e c i s i ó n d e l factor.
C a d a u n o d e éstos s e d i m e n s i o n a para reflejar d e s d e un d e s e m p e ñ o
p o b r e o insuficiente hasta el ó p t i m o o e x c e l e n t e . Entre e s o s e x t r e m o s
existen tres alternativas:
1. Escalas gráficas contir)uas.
Escalas d o n d e sólo están definidos los extre-
m o s ; la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o p u e d e situarse e n cualquier punto
d e la línea q u e los u n e . En este c a s o , existen un límite m í n i m o y un
límite m á x i m o d e v a r i a c i ó n d e l factor d e e v a l u a c i ó n , la cual p u e d e
h a c e r s e e n cualquier p u n t o d e esta a m p l i t u d d e v a r i a c i ó n .
Cantidad
d e producción
insuficiente
Cantidad
d e producción
excelente
2 . Escalas gráficas semicontinuas.
Idénticas a las escalas continuas, e x c e p -
to q u e se incluyen puntos intermedios definidos entre los extremos
(límite m í n i m o y límite m á x i m o ) para facilitar la e v a l u a c i ó n .
Cantidad
d e producción
Cantidad
d e producción
Excelente
Insuficiente
3. Escalas gráficas discor^tinuas. En éstas, la posición d e las marcaciones ya
está fijada y descrita c o n anterioridad; el evaluador sólo d e b e seleccionar
una d e ellas para evaluar el d e s e m p e ñ o del e m p l e a d o . T o d o s los ejemplos presentados d e aquí e n adelante serán d e escalas gráficas discontinuas.
Cantidad
d e producción
Cantidad
d e producción
Insuficiente
Regular
Buena
Excelente
Para facilitar las evaluaciones, las escalas discontínuas se representan
mediante gráficas d e dos entradas: e n las entradas horizontales (filas) se escriben los factores d e evaluación del d e s e m p e ñ o , y e n las entradas verticales
(columnas) se escriben los grados o las graduaciones d e los factores. D e ahí
el cuadro d e dos entradas q u e caracteriza este m é t o d o d e evaluación.
Algunas empresas utilizan el m é t o d o d e escala gráfica c o n asignación
d e puntos, para cuantificar los resultados y facilitar las c o m p a r a c i o n e s entre
los e m p l e a d o s . Los factores se p o n d e r a n y se les d a n valores e n puntos, d e
a c u e r d o c o n su importancia e n la e v a l u a c i ó n . U n a v e z realizada la evaluación, se s u m a n los puntos obtenidos por los e m p l e a d o s . Esta simplificación
extrema d e la evaluación del d e s e m p e ñ o constituye una paradoja: por una
parte, cuantifica los resultados y facilita las c o m p a r a c i o n e s e n términos
globales; por otra, r e d u c e la c o m p l e j a g a m a d e d e s e m p e ñ o d e un e m p l e a d o a un simple n ú m e r o sin significado. En el'caso d e la figura 9.6, el máximo
puntaje q u e un e m p l e a d o podría o b t e n e r es 8 5 , y e l mínimo, 6.
EVALUACIÓN DEL
Nombre -del empleado: .
Departamento/Sección:.
DesojTipeno en laj
. Fecha: _ / _ / _
_Cargo: -
ción: considere splo.el desempeño actualrdel empleado en su
Óptimo
Producción
Volumen y
cantidad de
trabajo ejecutados
normaimente
Calidad
Exactilud, esmero
y orden en el
trabajo ejecutado
Conocimiento
del trabajo
Grado de
conocimiento
del trabajo
Cooperación
Actitud hacia la
empresa, la jefatura
y los compañeros
de trabajo
DESEMPEÑO
•
Sobrepasa
siempre las
exigencias. Muy
rápido
•
Siempre superior.
Excepcionalmente
puntual en el
trabajo
n
Conoce todo lo
necesario y
aumenta siempre
sus conocimientos
•
Posee excelente
espíritu de
colaboración. Es
diligente
Bueno
•
Con frecuencia
sobrepasa las
exigencias
•
•
A veces superior.
Es bastante
cuidadoso en el
trabajo
n
Conoce lo
necesario
, n
Se desempeña
bien en el trabajo
de equipo.
Procura colaborar
Regular
•
Satisface las
exigencias
•
inción
Deficiente
. n
A veces está por
debajo de las
exigencias
Insuficiente
n
Siempre por
debajo de las
exigencias, tvluy
lento
n
Siempre es satisfactorio. Su cumplimiento es aceptable: tiene
Docas variaciones
•
Parcialmente
satisfactorio. A
veces comete
errores
Nunca es
satisfactorio.
Comete
numerosos errores
Conocimiento
suficiente del
Irabajo
•
Conoce parte del
trabajo. Necesita
capacitación
•
Tiene poco • - •
conocimiento
del trabajo
•
No demuestra
buena voluntad.
Sólo colabora
cuando es muy
necesario
• ••
Se muestra
renuente a
colaborar
•
•
Colabora
normalmente en
el Irabajo de
equipo
íCaracteristicaa tndiyitJuaies: cojisidere. sólo Jas caracígristicaa-individuales del :evaluadQ;yíg comporfamíanto funcional,
dentro y fuera de su..cargo
,-,;íí-:.í.
" '
'
Comprensión
de situaciones
Grado en que capta
la esencia de un
problema.
Capacidad de
asociar situaciones
y captar fiechos
•
•
Óptima capacidad
de intuición
y percepción '
Buena capacidad
de intuición
y percepción
Creatividad
Ingenio. Capacidad
de crear ideas y
proyectos
Tiene siempre
ideas excelentes.
Es creativo y
original
Capacidad
de realización
Capacidad de
Nevar a cabo ideas
y proyectos
óptima capacidad
dQ concretar ideas
nuevas
O
n
•
Casi siempre
tiene buenas
ideas y proyectos
•
Buena capacidad
de concretar ideas
nuevas
•
Capacidad
de intuición
y percepción
satisfactorias
•
•
Poca capacjda
de intuición
y percepción
•
Nulas
capacidades
de intuición
y percepción
a
•
Algunas veces
hace sugerencias
Levemente
rutinario. Tiene
pocas ideas
propias
Tipo rutinario.
Carece de Ideas
propias
•
Pone en práctica
ideas nuevas con
habilidad
satisfactoria
•
Tiene cierta
dificultad para
concretar nuevos
proyectos
•
Incapaz de llevar
a cabo una idea
0 proyecto
F i g u r a 9.5 E v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o por el método d e e s c a l a gráfica.
.
EVALUACIÓN DEL EMPLEADO
Nnmhrfi nompleto-
r.ajr^n-
nppar1ampntn«Brriñn-
Cada factor se divide en un número de grados de aplicación.
Fecha:
/ /
Considere cada uno de ellos por separado y asigne sólo un grado a cada factor. Indique el valor an puntos en la columna de la derecha.
Factores de evaluación
1. Producción
Evalúe la producción del
trabajo o la cantidad de
sen/Icios
2. Calidad
Evalúe la exactitud, la
frecuencia de errores, la
presentación, el orden y el
esmero que caracterizan el
servido del empleado
3. Responsabilidad
Evalúe la manera como el
empleado se dedica al
trabajo y ejecuta el sen/icio
dentro del plazo estipulado.
Considere la vigilancia
nscesaria para cortseguir fos
resultados deseados
4, Cooperación/Actitud
Mida la intención de
cooperar, la ayuda que
presta a los compañeros,
Ja manera como acata
órdenes
5. Sensatez e iniciativa
Tenga en cuenta la sensatez
de las decisiones del
empleado cuando no ha
recibido instrucciones
detalladas o ante situaciones excepcionales
6. Presentación personal
Considere la impresión
causada a ios demás por la
presentación personal del
empleado, su manera de
vestir, de anfeglarse, su
cabello, su barba, etc.
1-2-3
Producción
Inadecuada
1-2-3
Comete
demasiados
errores y el
servicio
demuestra
desinterés y
descuido
1-2-3
4-5-6
Producción
apenas
aceptable
4-5-6
En general
satisface,
aunque a
veces deja
qué desear
4-5-6
Es imposible
coníiar en sus
servicios, por
lo cual
requiere
vigilancia
permanente
No produce
siempre los
resultados
deseados, si
no se le vigila
bastante
Poco
dispuesto a
cooperar, y
constantemente
muestra falta
de educación
A veces es
difícil de tratar.
Carece de
entusiasmo
1-2-3
1-2-3
Siempre toma
decisiones
incon-ectas
1-2
Negligente.
Descuidado
4-5-6
4-5-6
Con
frecuencia se
equivoca;
siempre
necesita
instrucciones
detalladas
3-4
A veces
descuida su
apariencia
(jrado
7-8-9
Su
producción
satisface,
pero no
tiene nada
de especial
7-8-9
10-11-12
Mantiene
siempre una
buena
producción
10-11-12
En general
trabaja con
cuidado
Siempre hace
bien su
trabajo
7-8-9
10-11-12
Pueda
confiarse en
él (0 ella), si
se ejerce una
vigilancia
normal
7-8-9
Es dedicado;
sólo necesita
una breve
inslrucción
10-11-12
13-14-15
Siempre da
cuenta de un
volumen de
servicio fuera
de lo
corriente
13-14-15
Su trabajo
demuestra
siempre
dedicación
excepcional
13-14-15
Merece la
máxima
confianza. No
requiere
vigilancia
13-14-15
En general
cumple con
buena
voluntad lo
que se le
encarga. Está
satisfecho con
su trabajo
Está
dispuesto
siempre a
colaborar y
ayudar a sus
compañeros
Demuestra
sensatez
razonable en
circunstancias
normales
Resuelve los
problemas
normalmente, con un
alto grado de
sensatez
Piensa rápida
y lógicamente
en todas las
situaciones.
Se puede
confiar
siempre en
sus
decisiones
5-6
7-8
9-10
Normalmente está bien
presentado
Es cuidadoso
en su manera
de vestir y
presentarse
Es sumamente cuidadoso
en su
presentación
r-8-9
10-11-12
Puntos
Colabora al
máximo. Se
esfuerza por
ayudar a sus
compañeros
13-14-15
TOTAL DE PUNTOS
F i g u r a 9.6 E v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o mediante e s c a l a gráfica q u e utiliza puntos.
V e n t a j a s d e l m é t o d o d e las e s c a l a s gráficas
1 . B r i n d a a los e v a l u a d o r e s u n instrumento d e e v a l u a c i ó n d e fácil c o m prensión y d e a p l i c a c i ó n sencilla.
2. Posibilita una visión integrada y resumida d e los factores d e evaluac i ó n , es decir, d e las características d e d e s e m p e ñ o m á s d e s t a c a d a s p o r
la e m p r e s a y la situación d e c a d a e m p l e a d o a n t e ellas.
3. Exige p o c o trabajo al e v a l u a d o r e n el registro d e la e v a l u a c i ó n , y a q u e
lo simplifica e n o r m e m e n t e .
D e s v e n t a j a s d e l m é t o d o d e las e s c a l a s gráficas
1 . N o p e r m i t e m u c h a flexibilidad al e v a l u a d o r ; e n c o n s e c u e n c i a , d e b e
ajustarse al instrumento, y no éste a las características d e l e v a l u a d o .
2. Está sujeto a distorsiones e interferencias personales d e los evaluadores,
q u i e n e s t i e n d e n a generalizar su a p r e c i a c i ó n a c e r c a d e los subordinad o s para t o d o s los factores d e e v a l u a c i ó n . C a d a p e r s o n a p e r c i b e e
interpreta las situaciones según su " c a m p o p s i c o l ó g i c o " . Tal interferencia subjetiva y personal d e o r d e n e m o c i o n a l y p s i c o l ó g i c o lleva a algunos e v a l u a d o r e s al balo effect o e f e c t o d e halo. Este e f e c t o h a c e q u e
los e v a l u a d o r e s c o n s i d e r e n ó p t i m o o e x c e l e n t e a un e m p l e a d o e n tod o s los factores o q u e un e v a l u a d o r m u y exigente c o n s i d e r e deficientes o insuficientes a t o d o s sus s u b o r d i n a d o s .
3. T i e n d e a rutinizar y generalizar los resultados d e ias e v a l u a c i o n e s .
4. R e q u i e r e p r o c e d i m i e n t o s m a t e m á t i c o s y estadísticos para corregir las
distorsiones y la influencia personal d e los e v a l u a d o r e s .
5. T i e n d e a presentar resultados tolerantes o exigentes p a r a t o d o s los
subordinados.
Método de elección forzada
El m é t o d o d e e l e c c i ó n f o r z a d a {forced
cholee
metbod)
f u e desarrollado
p o r u n e q u i p o d e t é c n i c o s e s t a d o u n i d e n s e s d u r a n t e la S e g u n d a G u e r r a
M u n d i a l para e s c o g e r los oficiales d e las fuerzas a r m a d a s d e su país q u e
d e b í a n ser a s c e n d i d o s . El ejército d e s e a b a lograr un sistema d e evaluac i ó n q u e neutralizara el e f e c t o d e halo, el subjetivismo y el proteccionism o p r o p i o s d e l m é t o d o d e e s c a l a gráfica, y q u e p e r m i t i e s e o b t e n e r
resultados d e e v a l u a c i ó n más objetivos y válidos. A I aplicar el m é t o d o d e
e l e c c i ó n forzada, se o b t u v i e r o n resultados a m p l i a m e n t e satisfactorios. Este
m é t o d o se aplicó d e s p u é s e n varias e m p r e s a s ' .
No. de veces
hallado
Factores de evaluación
Grupo I - Desempeño objetivo:
C a n t i d a d d e trabajo
C a l i d a d del trabajo
44
31
,
,
Grupo II - Conocimiento y desempeño del cargo:
C o n o c i m i e n t o del c a r g o
Frecuencia
Puntualidad
Hábitos d e s e g u r i d a d
B u e n a administración del c a r g o
,
Grupo III - Características del individuo:
Espíritu d e c o o p e r a c i ó n
Digno d e confianza
Iniciativa..
Inteligencia
Exactitud
Diligencia
Adaptabilidad
Actitud
Personalidad
Razonamiento
Aplicación
Liderazgo
Conducta
Talento
S a l u d '.
Aseo
Apariencia
Entusiasmo
Potencial
J
25
14
12
7
3
37
36
35
27
17
14
14
14
13
.'
.....
13
12
10
©
6
.5
' 5
4
4
4.
F i g u r a 9.7 Factores m á s empleados en la evaluación del d e s e m p e ñ o , segijn ia investigación realizada e n 50 e m p r e s a s .
Fuente: Dale Yoder, Administragáo de pessoal e relagóes industriáis, S a o P a u l o . M e s l r e Jou, 1969, p. 4 3 3 .
J . R. Berkshire, R. W . Highiand, "Forced-choice Performance Rating: A Methodological Study", en
Personnel Psychology, N o . 6, 1953, pp. 355-378.
Características del m é t o d o de eiección forzada
Este m é t o d o consiste e n e v a l u a r el d e s e m p e ñ o d e los i n d i v i d u o s m e d i a n t e frases d e s c r i p t i v a s d e alternativas d e tipos d e d e s e m p e ñ o i n d i v i d u a l . En
cada bloque o conjunto compuesto
d e d o s , c u a t r o o m á s frases, el
e v a l u a d o r d e b e elegir p o r f u e r z a sólo u n a o d o s , las q u e m á s se a p l i q u e n
al d e s e m p e ñ o del e m p l e a d o e v a l u a d o . D e a h i l a d e n o m i n a c i ó n " e l e c c i ó n
forzada".
Empleado
Cargo
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Sección.
A continuación encontrará frases d e desempeño combinadas en bloques d e cuatro. Escrib a u n a " X " e n la c o l u m n a l a t e r a l , b a j o e l s i g n o
p a r a i n d i c a r la f r a s e q u e m e j o r d e f i n e e l
d e s e m p e ñ o d e l e m p l e a d o , y b a j o e l s i g n o " - " p a r a i n d i c a r la t r a s e q u e m e n o s d e f i n e s u
d e s e m p e ñ o . N o deje n i n g ú n b l o q u e s i n llenar d o s v e c e s .
No.
Sólo hace lo que le ordenan
01
Comportamienío irreprochable
+
-
No.
Tiene temor de pedir ayuda
41
02
Mantiene su archivo siempre ordenado
42
Acepta críticas constructivas
03
Ya presentó baja de producción
43
No produce cuando está sometido
a presión
04
E s dinámico
44
Cortés con los demás
05
Interrumpe constantemente el trabajo
45
Vacila al tomar decisiones
06
Nunca es entusiasmado
46
Merece toda ia confianza
07
Tiene buen potencial por desarrollar
47
Tiene poca iniciativa
08
Nunca se muestra desagradable
48
S e esmera en ei servicio
33
Nunca hace buenas sugerencias
73
No tiene formación adecuada
34
Es evidente que "le gusta lo que hace"
74
Tiene buena apariencia personal
35
Tiene buena memoria
75
En su sen/icio siempre hay errores
36
Le gusta reclamar
76
S e expresa con dificultad
37
Tiene criterio para tomar decisiones
77
Conoce su trabajo
38
Regulannente debe llamársele la atención
78
E s cuidadoso con las instalaciones
de la empresa
39
E s rápido
79
Espera siempre una recompensa
40
Por naturaleza es un poco hostil
80
F i g u r a 9.8 E v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o por el método d e elección forzada.
+
-
La naturaleza d e las frases varía bastante; n o o b s t a n t e , hay d o s formas
d e componerlas:
a. S e f o r m a n b l o q u e s d e d o s frases d e significado positivo y d o s d e significado negativo; A l juzgar al e m p l e a d o , el supervisor o e v a l u a d o r elige
la frase q u e más se ajusta y, luego, la q u e m e n o s se ajusta al d e s e m p e ño del e v a l u a d o .
b. S e f o r m a n b l o q u e s d e sólo cuatro frases d e significado positivo. A l
juzgar al e m p l e a d o , el supervisor o e v a l u a d o r elige las frases q u e m á s
se ajustan al d e s e m p e ñ o del e v a l u a d o .
Las frases q u e c o n f o r m a n los c o n j u n t o s o b l o q u e s n o se e s c o g e n al
azar, sino q u e d e b e n s e l e c c i o n a r s e m e d i a n t e un p r o c e d i m i e n t o estadístic o t e n d i e n t e a verificar su a d e c u a c i ó n a los criterios existentes e n la e m presa y su c a p a c i d a d d e discriminación, a través d e d o s índices: el índice
d e aplicabilidad y el índice d e discriminación.
Ventajas del m é t o d o de elección forzada
El m é t o d o d e e l e c c i ó n f o r z a d a presenta las siguientes ventajas:
1. P r o p o r c i o n a resultados confiables y exentos d e influencias subjetivas
y personales p o r q u e elimina el e f e c t o d e halo o generalización
(halo
effect).
2. S u a p l i c a c i ó n es sencilla y n o r e q u i e r e p r e p a r a c i ó n p r e v i a d e los
evaluadores.
Desventajas del m é t o d o d e elección forzada
El m é t o d o d e e l e c c i ó n f o r z a d a presenta las siguientes desventajas:
1. S u e l a b o r a c i ó n e i m p l e m e n t a c i ó n son c o m p l e j a s , p u e s exigen una
planeación muy cuidadosa y demorada.
2. Es un m é t o d o c o m p a r a t i v o y discriminatorio, y presenta resultados
globales; distingué sólo los e m p l e a d o s b u e n o s , m e d i o s e insuficientes,
sin dar m a y o r i n f o r m a c i ó n .
3. C u a n d o se utiliza para el desarrollo d e recursos h u m a n o s , r e q u i e r e
i n f o r m a c i ó n c o m p l e m e n t a r i a a c e r c a d e las n e c e s i d a d e s d e c a p a c i t a c i ó n , p o t e n c i a l d e desarrollo, e t c .
4. D e j a al e v a l u a d o r sin ninguna n o c i ó n del resultado d e la e v a l u a c i ó n
c o n r e s p e c t o a sus s u b o r d i n a d o s .
Método de investigación de campo
M é t o d o d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o , desarrollado c o n base e n entrevistas d e un especialista e n e v a l u a c i ó n , c o n el superior i n m e d i a t o , m e diante las cuales se e v a l ú a el d e s e m p e ñ o d e sus s u b o r d i n a d o s , b u s c a n d o
las c a u s a s , los orígenes y los m o t i v o s d e tal d e s e m p e ñ o , m e d i a n t e el análisis d e h e c h o s y situaciones. Es un m é t o d o d e e v a l u a c i ó n m á s a m p l i o q u e
permite, a d e m á s d e emitir un diagnóstico del d e s e m p e ñ o d e l e m p l e a d o ,
planear j u n t o c o n el superior i n m e d i a t o su desarrollo e n el c a r g o y e n la
organización^.
U n o d e los p r o b l e m a s m á s g r a v e s d e la p l a n e a c i ó n y el d e s a r r o l l o
d e r e c u r s o s h u m a n o s e n u n a e m p r e s a es la n e c e s i d a d d e dar r e t r o a l i m e n t a c i ó n d e d a t o s a c e r c a d e l d e s e m p e ñ o d e los e m p l e a d o s a d m i t i d o s , i n t e g r a d o s y c a p a c i t a d o s . S i n esta r e t r o a l i m e n t a c i ó n d e d a t o s , el
ó r g a n o d e p e r s o n a l n o está e n c o n d i c i o n e s d e m e d i r , c o n t r o l a r ni
a c o m p a ñ a r la a d e c u a c i ó n y la e f i c i e n c i a d e sus s e r v i c i o s . En e s t e s e n t i d o , el m é t o d o d e i n v e s t i g a c i ó n d e c a m p o p u e d e t e n e r u n a g r a n
diversidad d e a p l i c a c i o n e s , y a q u e p e r m i t e evaluar el d e s e m p e ñ o y
sus c a u s a s , p l a n e a r j u n t o c o n la s u p e r v i s i ó n i n m e d i a t a los m e d i o s
p a r a su d e s a r r o l l o y , s o b r e t o d o , a c o m p a ñ a r el d e s e m p e ñ o d e l e m pleado d e manera m u c h o más dinámica que otros m é t o d o s de evaluación del desempeño^.
Características del m é t o d o d e investigación d e c a m p o
La e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o la realiza el s u p e r i o r Ü^fe} c o n asesoría
d e un especialista (staff) e n e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o . El especialista v a
6
G u y W . W a d s w o r t h , "Performance Appraisal", e n Thomas L. Whisler, ShirJey F. Harper
(Orgs.), Performance Appraisal: Research and Practice, N u e v a York, Rinehart, Holt &
W i n s t o n , 1962.
7 Ibíd.
a c a d a u n a d e las s e c c i o n e s para entrevistar a los jefes s o b r e el desernp e ñ o d e sus r e s p e c t i v o s s u b o r d i n a d o s . D e a q u í p r o v i e n e el n o m b r e d e
i n v e s t i g a c i ó n d e c a m p o . A u n q u e la e v a l u a c i ó n s e a r e s p o n s a b i l i d a d d e
l í n e a d e c a d a j e f e , se h a c e énfasis e n q u e la f u n c i ó n d e síaff d e b e a s e s o rar a c a d a j e f e .
"
El especialista e n e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o lleva a c a b o una entrevist a d e e v a l u a c i ó n c o n c a d a j e f e , c u m p l i e n d o a p r o x i m a d a m e n t e el siguient e itinerario^
a. Evaluación
inicial. El d e s e m p e ñ o d e c a d a e m p l e a d o se e v a l ú a inicial-
m e n t e d e a c u e r d o c o n uno d e los tres a s p e c t o s siguientes:
-
D e s e m p e ñ o m á s q u e satisfactorio {+)
-
D e s e m p e ñ o satisfactorio (±)
-
D e s e m p e ñ o m e n o s q u e satisfactorio (-)
b. Análisis
complementario.
U n a v e z definida la e v a l u a c i ó n inicial del
d e s e m p e ñ o , c a d a e m p l e a d o es e v a l u a d o c o n m a y o r p r o f u n d i d a d a
través d e p r e g u n t a s q u e el especialista f o r m u l a al j e f e .
c . Planeación.
U n a v e z analizado el. d e s e m p e ñ o , se e l a b o r a un plan d e
a c c i ó n q u e p u e d e implicar:
-
Asesoría al e m p l e a d o
-
R e a d a p t a c i ó n del e m p l e a d o
-
Capacitación
-
D e s v i n c u l a c i ó n y sustitución
-
P r o m o c i ó n a otro c a r g o
-
M a n t e n i m i e n t o e n el c a r g o actual
d . Seguimiento.
,
[Fair p/ay) se trata d e una v e r i f i c a c i ó n o c o m p r o b a c i ó n
del d e s e m p e ñ o d e c a d a e m p l e a d o .
Ventajas del m é t o d o d e Investigación de c a m p o
El m é t o d o d e investigación d e c a m p o o f r e c e las siguientes ventajas:
8
M a r i a Diva da 5. Lucena, Avaliagáo
Brasil, 1976, p. 50.
do deserr^penho,
S a o Paulo, McGraw-Hill d e
1 . C u a n d o está p r e c e d i d o d e las d o s e t a p a s p r e l i m i n a r e s d e análisis
d e la e s t r u c t u r a d e los c a r g o s y d e análisis d e las a p t i t u d e s y calificac i o n e s p r o f e s i o n a l e s n e c e s a r i a s , p e r m i t e al s u p e r v i s o r u n a visualiz a c i ó n n o sólo d e l c o n t e n i d o d e los c a r g o s bajo su r e s p o n s a b i l i d a d ,
sino t a m b i é n d e las h a b i l i d a d e s , las c a p a c i d a d e s y l o s c o n o c i m i e n tos e x i g i d o s .
2. P r o p o r c i o n a una relación p r o v e c h o s a c o n el especialista e n evaluac i ó n , q u i e n presta al supervisor una asesoría y t a m b i é n u n a c a p a c i t a c i ó n d e alto nivel e n la e v a l u a c i ó n d e personal.
3. P e r m i t e efectuar u n a e v a l u a c i ó n profunda, imparcial y objetiva d e c a d a
e m p l e a d o , l o c a l i z a n d o las causas d e ciertos c o m p o r t a m i e n t o s y las
fuentes d e p r o b l e m a s .
4. P e r m i t e planear la a c c i ó n c a p a z d e retirar los o b s t á c u l o s y p r o p o r c i o nar m e j o r a m i e n t o del d e s e m p e ñ o .
5. P e r m i t e un a c o p l a m i e n t o c o n la c a p a c i t a c i ó n , el plan d e carreras y
d e m á s áreas d e a c t u a c i ó n d e la A R H .
6. A c e n t ú a la responsabilidad d e línea y la f u n c i ó n d e síaff e n la e v a l u a c i ó n d e personal.
7. Es el m é t o d o más c o m p l e t o d e e v a l u a c i ó n .
Desventajas del método de investigación de c a m p o
El m é t o d o d e i n v e s t i g a c i ó n d e c a m p o p r e s e n t a las s i g u i e n t e s l i m i t a ciones:
1. T i e n e e l e v a d o c o s t o o p e r a c i o n a l por la i n t e r v e n c i ó n d e un especialista
en evaluación.
2. H a y r e t a r d o e n el p r o c e s a m i e n t o , d e b i d o a la entrevista u n o a u n o
c o n r e s p e c t o a c a d a e m p l e a d o s u b o r d i n a d o , l l e v a d a a c a b o c o n el
supervisor.
Respuesta :1si:ipQué,|5od¡ía decirme^acetca
V ídel desempeño del eífipfeado?í
J i ' '{nombrar) ^
Respuesta
(más que
satisfactorio)
i»
f;2.; ¿Fuá satisfactorio el ciesemfieño?t
' á " ¿No fué satistacfoilo?
.
OK
(menos
que satisfactorio)
<
y
z
2
I
(satisfactorio)
¿Ppn:qLié..fue._s.as¡sfa.cíorid.el desempeiip-.^
lai^{^$bi^$i«^fl^íÍ&isatí5laclo'Ho'el desempaño? •
(o muy bueno)?.,.
...
5;• 4;QLié motivos pueden justificar esecfesem- _
pefío?
5. ¿Qué motivos justifican ese desempeño?
6.' ¿Qué responsabilidades, de las descritas
6, ¿Atendió a todos los ítems de su
-Men;SULcargo. dejó de cunipllr?.¿Ror qué? - .iíLclescripoión. ¿Porque?;
mh, ¿ S e atribuyeron otrasire^fKMlsabiiídades al _ .7. ¿Seíatribuyeron otras responsabilidades.-.;
eríípléad'o?''¿Gomo se^cqmpoil'o?- ••• • • •'i-A• jaliempisado? ¿Cómo se'comporto?
8. ¿Por qué el empleado luvorque asumir es8:...¿Roiiíqué el empleado tuyo,que#surnir ..í
tas responsabilidades? / !""
estSs- ¡Responsabilidades'
9, ¿Posee cualidades?
.' ....
9. ..¿Esjefíolente en algún aspecto'
1'0..¿d3etipodé ayuda recibió el empleado?
11, ¿Cuáles fueron los .resultados?
12.¿Ya. recibió capacjiaolón?.
13.¿Necesita capacitación' "^^^^r'
o
' 10.¿Ya cumplió el empleado tareas mas com- •
1 -plGJas? ¿Ya sustituyóla alguien en un cargo
másaito?;.. . ,
^
•• •
11. ¿giiáfes'fíierón lit& resultados? .. 12. ¿Ya recibió capacüación? . V ;^
' 13. ¿Necesita capácit'ációh?f¿Demuestra pb• : tenoial. para desarroliarsé?; •. : :
^1
m
Ü
14.siQué otros aspectosile giistaría analizar con-relación al desompeiio, y; ebpolencia! del
z
-o ¡15. ¿Qué plan de acción recomienda para el empleado? (El asesor debe leery explicariaLsuper-.j
o
visor todas las opciones del'-plan da ai:í;ión).
<
m il6. ¿Por qué recomienda este.plan?
z íl7 ¿Está seguro d9 que ésta es la mejor recorfiendaclón?
3 -IS'.JndiquB,-on-órden de pnofidades,; dos: ptobabjes sustitutos para este-smpteaíloíf:;.
;19.¿Hubo cambio de sustitutos con relación a la evaluación anterior? ¿Por qué?
TI
E
z
m
O-
:•• ••
• .
•.
.
,
" - :
"
^
„
r
.7
20. Después de analizar eliídesempeno, ¿que evaluacióadaráa este empleado? (Etasesor debe
1 pedir al supervisor que; lea los conceptos de desempeño en e!. respaldo del fomiüiarlo).
.21. ¿El desempeño del empleado ha estado por
debajo del estándar?
¡22. ¿Este desempaño ha sido característica
la común del éñnplaado?>
••
23. ¿E! eríipleado fue noíilicado;d8 sus deficiencias? ¿^gj^una oportunidad para mejorar?
21. ¿Ei desempeño del eir^pleado ha sido
-realmente superior?
22. ¿Este desempefio es característica típica
• • - del empleado?
• - -'"
23..¿ELGmpleado ha cuiTifjndo tareas mási
• compiejas?
||||'-'i' '
Indique, en orden
de prioridades, dos probables
sustitutos
F i g u r a 9.9 G u í a d e entrevista del método d e investigación de c a m p o .
o
Método de incidentes críticos
Es un m é t o d o sencillo d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o , c r e a d o y desarrollad o por los especialistas d e las fuerzas a r m a d a s e s t a d o u n i d e n s e s d u r a n t e
la S e g u n d a G u e r r a M u n d i a l ' .
Características del m é t o d o d e Incidentes críticos
El m é t o d o d e i n c i d e n t e s críticos se b a s a e n el h e c h o d e q u e e n el c o m p o r t a m i e n t o h u m a n o existen ciertas características e x t r e m a s c a p a c e s
d e c o n d u c i r a resultados positivos (éxito) o n e g a t i v o s ( f r a c a s o ) . En c o n s e c u e n c i a , el m é t o d o n o se p r e o c u p a p o r las c a r a c t e r í s t i c a s n o r m a l e s ,
sino e x a c t a m e n t e p o r aquellas características m u y positivas o m u y n e gativas. S e trata d e u n a t é c n i c a e n q u e el s u p e r v i s o r i n m e d i a t o o b s e r v a
y registra los h e c h o s e x c e p c i o n a l m e n t e p o s i t i v o s y los e x c e p c i o n a l m e n te n e g a t i v o s c o n r e s p e c t o al d e s e m p e ñ o d e sus s u b o r d i n a d o s . Así, el
m é t o d o d e i n c i d e n t e s críticos se c e n t r a e n las e x c e p c i o n e s - t a n t o p o s i tivas c o m o n e g a t i v a s - e n el d e s e m p e ñ o d e las p e r s o n a s .
Excepciones
positivas
F i g u r a 9.10 L o s incidentes críticos o excepcionales.
Las e x c e p c i o n e s positivas d e b e n realzarse y p o n e r s e m á s e n práctica,
en tanto q u e las negativas d e b e n corregirse y eliminarse. C a d a factor d e
evaluación se utiliza e n términos d e incidentes críticos o excepcionales.
El método de incidentes aíticos fue introducido en la evaluación del desempeño por Flanagan
y Burns. J . C. Flanagan y R. K. Bums, "The Employee Performance Record: A N e w Appraisal
and DevelopmentTool, en Harvard Business Review, N o . 5,1955, pp. 95-102.
Lado
Fecha
de
j ocurrehcla
Lado azul:
rojo:
ítem
r-;
Incidente
LFecha
negativo
ocurrencia
-íjitioó:^-^';
de
ítem
'. Incidente
crítico •'^
positivo
•
Factor de evaluación:
productividad
ítem:
ítem:
A = Trabajó lentamente
B = P e r d i ó tiempo e n el periodo d e trabajo
C = N o inició su t a r e a d e inmediato
A = Trabajó r á p i d a m e n t e
B = E c o n o m i z ó tiempo e n e l periodo d e trabafo
C = C o m e n z ó d e inmediato la n u e v a tarea
Figura 9.11 E v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o por el método d e incidentes críticos.
Método de comparación por pares
Es un m é t o d o d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o q u e c o m p a r a los e m p l e a d o s
d e dos e n d o s ; e n la c o l u m n a d e la d e r e c h a se a n o t a aquel c u y o d e s e m p e ñ o se considera mejor. En este m é t o d o t a m b i é n p u e d e n utilizarse factores d e e v a l u a c i ó n . D e este m o d o , c a d a hoja del formulario será o c u p a d a
p o r un factor d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o .
En la figura 9.12 se e v a l ú a n c u a t r o e m p l e a d o s ( A , B, C y D ) m e d i a n t e
el m é t o d o d e e v a l u a c i ó n p o r pares, d e lo cual resulta una clasificación
final respecto del factor d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o : p r o d u c t i v i d a d .
La aplicación del sistema d e c o m p a r a c i ó n p o r pares sólo se r e c o m i e n da c u a n d o los e v a l u a d o r e s no estén e n c o n d i c i o n e s d e utilizar otros m é t o d o s d e e v a l u a c i ó n m á s precisos, p o r q u e es un p r o c e s o m u y sencillo y
p o c o eficiente.
Método de frases descriptivas
Este m é t o d o es ligeramente diferente del m é t o d o d e e l e c c i ó n forzada porq u e n o es obligatoria la elección d e frases. El evaluador señala las frases
q u e caracterizan el d e s e m p e ñ o del subordinado {signo " + " o " S " } y a q u e llas q u e demuestran el opuesto d e su d e s e m p e ñ o (signo " - " o " N " ) .
?5:i>
í
' C o m p a r a c i ó n de lo¿ empleados en cuanto
a la productividadísv*^
^¿j^f^-^,^
' i> % 1
X
AyB
AyD
X
X
Cy D
AyC
X
By C
X
By D
X
2
Puntuación
3
1
0
F i g u r a 9.12 Evaluación por el método de comparación por pares.
i -No.
1.
2.
3.
4.
5."
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
::í:Üi5ÍÍ^!íf¡r«0É^^:i'Factores de evaluación delidesempeño
¿Tiene suficiente grado de escolaridad para el desempeño del cargo?
¿Usualmente es alegre y sonriente?
¿Tiene experiertcia en el servicio que está ejecutando?
¿ E s contrario a las modificaciones y no se interesa por nuevas Ideas?
¿Conoce información y procesos de producción que no deben conocer terceros?
¿Desarrolla un trabajo complejo, prestando muclia atención a las instrucciones recibidas?
¿Demuestra atracción por el sexo opuesto?;
¿Tiene interés en aprender cosas nuevas?
¿ S u trabajo no exige más grados de escolaridad?
¿ P u e d e , por sí solo, planear, ejecutar y controlar sus tareas?
¿ S u apariencia e s buena y agradable en el trato general?
¿Demuestra concentración mental en ei trabajo?
¿ L a atención en ei Irabajo exige que se esfuerce la vista?
¿Presta atención a las condiciones de trabajo, sobre todo al orden?
¿ E l resultado del trabajo presenta errores y no e s satisfactorio?
¿ U n curso de especialización es recomendable para su progreso en el trabajo?
¿ L e gusta fumar?
¿ E s descuidado en su presentación personal y en el vestir?
¿Cuida de sí mismo y de sus companeros durante el trabajo?
¿Podría tener mayores conocimientos de los trabajos para rendir más?
¿Vigila cuidadosamente el desempeño de las máquinas en qije trabaja?
¿ N o se desgasta en la ejecución de las tareas?
'..
¿ S u producción e s encomiable?
Aunque siempre cumple la misma función, ¿ n o se incomoda con la repetición?
¿Tiene fama de no llevar nunca dinero en el bolsillo?
F i g u r a 9.13 Modelo del método d e frases descriptivas.
Sí
No
(+)
H
NUEVAS TENDENCIAS EN LA EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO
La rápida apertura e c o n ó m i c a global presiona a las e m p r e s a s a buscar la
e x c e l e n c i a c o m o única m a n e r a d e sobrevivir e n un m u n d o c o m p l e j o y
desafiante. La e x c e l e n c i a es la b a s e d e la ganancia. U n a d e las c o n s e c u e n cias d e la apertura f u e la d i s m i n u c i ó n repentina d e niveles jerárquicos por
prácticas d e downsizingy
r e d u c c i ó n , q u e a c o r t ó la distancia entre jefes y
s u b o r d i n a d o s . La a p r o x i m a c i ó n p r o d u c i d a por la c o m p r e s i ó n jerárquica
introdujo, d e m a n e r a inevitable, n u e v a s t e n d e n c i a s e n la e v a l u a c i ó n del
d e s e m p e ñ o h u m a n o , y a fuera individual o c o l e c t i v o (trabajo e n e q u i p o ) .
P o r esta r a z ó n , los c o m p l i c a d o s p r o c e s o s estructurados y formalizados
d e e v a l u a c i ó n d e s a p a r e c e n g r a d u a l m e n t e , a u n q u e d e m o d o transitorio,
mientras p r e d o m i n a la e v a l u a c i ó n cualitativa y directa d e las personas,
q u e no d e p e n d e d e informes sucesivos hasta llegar al responsable del
tratamiento d e la información y d e t o m a r las decisiones.
A d e m á s , se ha b u s c a d o la e x c e l e n c i a m e d i a n t e inversión e n e n t r e n a m i e n t o , c a p a c i t a c i ó n y desarrollo d e las personas, c o n s i d e r a d a s h o y talentos h u m a n o s q u e d e b e n estimularse y desarrollarse, y no s i m p l e m e n t e
recursos h u m a n o s inertes d e los q u e p u e d e d i s p o n e r s e . Sin e m b a r g o , d e
n a d a sirve p r o m o v e r estos c a m b i o s d e c o m p o r t a m i e n t o si n o se brinda la
c a p a c i t a c i ó n o r i e n t a d o r a y m o t i v a d o r a a los principales agentes d e estas
t r a n s f o r m a c i o n e s (las personas) para q u e p u e d a n ser b l a n c o d e ellos y, al
m i s m o t i e m p o , llevarlos a c a b o y p r o m o v e r l o s c o m o sujetos activos. T a m p o c o sirve d e nada entrenar, capacitar y desarrollar a las personas si no
existe un a d e c u a d o sistema d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o q u e muestre el
acierto o desacierto d e las m e d i d a s t o m a d a s : indicar si se sigue el c a m i n o
e l e g i d o y si c o n d u c i r á a los objetivos d e s e a d o s . La e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o se t o r n a necesaria para verificar p e r m a n e n t e m e n t e el r u m b o e introducir c o n el t i e m p o las c o r r e c c i o n e s o m o d i f i c a c i o n e s , a ú n más e n un
c o n t e x t o a m b i e n t a l e n c o n s t a n t e c a m b i o y t r a n s f o r m a c i ó n . D e t e c t a r los
ajustes necesarios involucra a las personas, los e q u i p o s y las áreas y, e n
especial, la e m p r e s a c o m o totalidad.
A d i c i o n a l a todas esas influencias, el derrotero d e la e v a l u a c i ó n del
d e s e m p e ñ o ha sido m a r c a d o por otros d o s factores importantes, el prim e r o d e los cuales es la sustitución gradual d e la o r g a n i z a c i ó n funcional y
d e p a r t a m e n t a l i z a d a por la o r g a n i z a c i ó n por p r o c e s o s , q u e alteró los sistem a s d e indicadores y d e m e d i c i o n e s d e las e m p r e s a s ; el s e g u n d o es la
participación d e ¡os trabajadores e n los resultados d e las e m p r e s a s , lo
cual requiere un sistema d e m e d i c i o n e s e i n d i c a d o r e s q u e permita negó-
e l a c i o n e s francas y objetivas entre las e m p r e s a s y sus e m p l e a d o s . Lo q u e
se p e r c i b e es la falta d e i n d i c a d o r e s d e d e s e m p e ñ o e n m u c h a s e m p r e s a s
o la utilización d e s o r d e n a d a d e varios i n d i c a d o r e s dispersos y d e s c o n e c tados q u e no p r o p o r c i o n a n ía visión global necesaria.
En e s t e c o n t e x t o , ias p r i n c i p a l e s t e n d e n c i a s e n la e v a l u a c i ó n d e l
d e s e m p e ñ o s o n las s i g u i e n t e s :
1 . i o s indicadores
tienden
a ser sistémicos
y se v e la e m p r e s a c o m o un
t o d o q u e c o n f o r m a un c o n j u n t o h o m o g é n e o e integrado q u e privilegia los aspectos importantes o pertinentes. En principio, d e b e n derivarse d e la p l a n e a c i ó n estratégica d e la c o m p a ñ í a , q u e d e t e r m i n a r á q u é
m e d i r , c ó m o y c u á n d o . El e f e c t o d e c a s c a d a facilita la l o c a l i z a c i ó n d e
m e t a s y objetivos d e los diversos d e p a r t a m e n t o s y niveles j e r á r q u i c o s
i n v o l u c r a d o s . Si es posible, los i n d i c a d o r e s d e b e n estar ligados a los
principales p r o c e s o s empresariales y d e b e n centrarse e n los clientes
interno y externo.
2. Los indicadores
tienden
tintos de evaluación,
a escogerse
y seleccionarse
como
criterios dis-
bien sea para p r e m i a c i ó n , r e m u n e r a c i ó n variable,
participación e n los resultados, a s c e n s o s , etc. Es m u y difícil q u e un
solo i n d i c a d o r p u e ^ a ser tan flexible y universal q u e sirva p o r igual a
criterios diferentes. Es n e c e s a r i o distinguir los i n d i c a d o r e s a d e c u a d o s
para q u e sirva a c a d a u n o d e los criterios específicos.
3. Los indicadores
tienden
a ser escogidos
en conjunto
para evitar posi-
bles distorsiones y para n o descartar otros criterios d e e v a l u a c i ó n . Es el
c a s o d e la c o m i s i ó n d e los v e n d e d o r e s , c a l c u l a d a a p e n a s a partir d e
los ingresos d e v e n t a : al n o considerar la g a n a n c i a q u e p r o p o r c i o n a el
p r o d u c t o v e n d i d o , esto c o n d u c e a q u e el v e n d e d o r se e s f u e r c e por
v e n d e r sólo los p r o d u c t o s d e m a y o r v a l o r unitario, d e j a n d o d e lado los
d e m á s p r o d u c t o s d e la línea. Existen c u a t r o c l a s e s p r i n c i p a l e s d e
indicadores:
a. Indicadores
financieros.
R e l a c i o n a d o s c o n los a s p e c t o s f i n a n c i e r o s ,
c o m o flujo d e caja, utilidades, r e t o r n o s o b r e la i n v e r s i ó n , relación c o s to/beneficio.
b. Indicadores
ligados a! cliente.
Entre éstos se e n c u e n t r a n la satisfacción
del cliente -sea interno o e x t e r n o - , t i e m p o d e e n t r e g a d e p e d i d o s ,
c o m p e t i t i v i d a d e n p r e c i o o c a l i d a d , franja d e m e r c a d o c u b i e r t a .
c. Indicadores
internos.
Entre éstos se hallan los t i e m p o s d e p r o c e s o , los
índices d e seguridad, índices d e r e p r o c e s o s , c i c l o del p r o c e s o .
d . Indicadores
de innovación.
A q u í se c u e n t a n el desarrollo d e n u e v o s
p r o c e s o s y n u e v o s productos, p r o y e c t o s d e m e j o r a m i e n t o , m e j o r a m i e n t o c o n t i n u o , calidad total, investigación y desarrollo.
A d e m á s , la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o se basa c a d a v e z m á s e n la
a d o p c i ó n d e índices objetivos d e referencia q u e a y u d e n e n el p r o c e s o ,
tales c o m o :
.
a. I n d i c a d o r e s d e d e s e m p e ñ o global ( d e toda la e m p r e s a )
.
.
b. I n d i c a d o r e s d e d e s e m p e ñ o grupal (del e q u i p o )
c. I n d i c a d o r e s d e d e s e m p e ñ o individual ( d e la p e r s o n a ) .
La finalidad e s fijar m a r c o s d e referencia q u e p u e d a n a y u d a r e n la
c o m p a r a c i ó n y el establecimiento d e n u e v a s m e t a s y resultados q u e d e b e n alcanzarse, a d e m á s d e permitir u n a visión global del p r o c e s o ,
4 . Evaluación
del desempeño
como
elemento
integrador
de las
prácticas
de RH. La e m p r e s a trata d e identificar talentos q u e r e s p o n d e r á n sólo
por el resultado final global d e sus unidades d e n e g o c i o s . D e este m o d o ,
la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o c o n t i n ú a y c o m p l e m e n t a el trabajo d e
los p r o c e s o s d e provisión d e personal para seguir y localizar a las personas c u y a s características sean a d e c u a d a s a los n e g o c i o s d e la e m presa. T a m b i é n amplía los p r o c e s o s d e a p l i c a c i ó n e n el sentido d e
i n d i c a r s i las personas están bien integradas e n sus cargos y tareas. Así
m i s m o , c o m p l e m e n t a los p r o c e s o s d e m a n t e n i m i e n t o al señalar tanto
el d e s e m p e ñ o y los resultados a l c a n z a d o s , c o m o los p r o c e s o s d e d e sarrollo al indicar las fortalezas y las d e b i l i d a d e s , las p o t e n c i a l i d a d e s
q u e d e b e n desarrollarse y las q u e d e b e n corregirse. Y , finalmente, c o m p l e m e n t a los p r o c e s o s d e seguimiento y c o n t r o l al p r o p o r c i o n a r r e t r o a l i m e n t a c i ó n a las p e r s o n a s . En c o n s e c u e n c i a , la e v a l u a c i ó n del
d e s e m p e ñ o a s u m e un p a p e l s u p r e m a m e n t e i m p o r t a n t e c o m o e l e m e n to integrador d e las prácticas d e R H , p u e s t o q u e es un p r o c e s o q u e
sirve d e e n l a c e a los d e m á s p r o c e s o s d e ' l a A R H .
Procesos
, de
"
Evaluaeión d e l ,
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ñocoiño
I elemento
integrador
de las
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Procesos
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deben'corrég'irse.
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Procesos
de
desarrollo
••
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5-..
;segu¡rrf¡entOí
--
icoporGjon arJietroal i men tacióriia las .personas, respé6!b
de su desernpefio y sus,potencíaiidades.
F i g u r a 9 . 1 4 Evaluación del desempeño como elemento integrador d e ias prácticas de ta A R H .
5. Evaluación
estructurados.
del desempeño
mediante
procesos
sencillos
y no
Es u n p r o c e s o sin los antiguos rituales b u r o c r á t i c o s d e
. llenar formularios y c o m p a r a r factores d e e v a l u a c i ó n g e n é r i c o s y a m plios. Es u n a d e s b u r o c r a t i z a c i ó n y íiberaltzación d e la e v a l u a c i ó n del
d e s e m p e ñ o . La e v a l u a c i ó n n o estructurada e s flexible y, e n general, la
realizan los ejecutivos d e nivel i n m e d i a t a m e n t e m á s alto m e d i a n t e el
c o n t a c t o directo y c o t i d i a n o c o n las personas i n v o l u c r a d a s e n e l proc e s o . L a e v a l u a c i ó n es p r o d u c t o d e un a c u e r d o entre e v a l u a d o r y e v a luado y deja d e ser u n a c t o d e j u z g a m i e n t o superior y definitivo d e l
c o m p o r t a m i e n t o d e l e m p l e a d o . Es casi u n a n e g o c i a c i ó n p o r q u e a m b o s i n t e r c a m b i a n ideas e i n f o r m a c i ó n , l o c u a l origina u n c o m p r o m i s o
c o n j u n t o ; p o r un lado, p r o p o r c i o n a r las c o n d i c i o n e s necesarias para el
c r e c i m i e n t o profesional y, p o r el otro, la c o n s e c u c i ó n d e determina-
d o s objetivos o resultados. Los c a m b i o s se p r e s e n t a n e n la forma y e n
el c o n t e n i d o del p r o c e s o . D e este m o d o , se r e v a l ú a n los antiguos m é t o d o s d e escalas gráficas, e l e c c i ó n forzada, investigación d e c a m p o ,
incidentes críticos, etc., y se llega a una n u e v a c o n f i g u r a c i ó n q u e c u m ple las n u e v a s exigencias.
6. Evaluación
del desenrtpeño
como
retroalimentación
de las personas.
La
e v a l u a c i ó n constituye un p o d e r o s o instrumento d e retroalimentación
d e la i n f o r m a c i ó n , es decir, retroinformación d e las personas para darles o r i e n t a c i ó n y permitirles a u t o e v a l u a c i ó n , a u t o d i r e c c i ó n y, por c o n s i g u i e n t e , a u t o c o n t r o l , s e a e n lo t o c a n t e al e n t r e n a m i e n t o d e las
personas - c a p a c i t á n d o l a s para o b t e n e r los o b j e t i v o s p r o p u e s t o s - o
e n lo t o c a n t e a la participación e n los resultados, c o m o f o r m a d e i n c e n t i v o y refuerzo p o r los resultados o b t e n i d o s .
Tanto la informatización - c a r a c t e r i z a d a p o r la a u t o m a t i z a c i ó n d e las
o f i c i n a s - c o m o la a u t o m a t i z a c i ó n e m p r e s a r i a l - c a r a c t e r i z a d a por la
a u t o m a t i z a c i ó n d e los p r o c e s o s d e p r o d u c c i ó n - , e n especial para las tareas repetitivas, están r e l e g a n d o la e s p e c i a l i z a c i ó n profesional para busc a r d e m o d o gradual la generalidad y la multifuncionalidad. Las tareas
d e j a n d e ser repetitivas y musculares para c o n v e r t i r s e p a u l a t i n a m e n t e e n
trabajos intelectuales c a m b i a n t e s . L o s cargos están d e j a n d o d e ser individ u a l e s y aislados s o c i a l m e n t e
para ser i n t e r d e p e n d i e n t e s s o c i a l m e n t e ,
c o n fuerte v i n c u l a c i ó n grupal. P r e d o m i n a n las relaciones interpersonales
y el espíritu d e e q u i p o . En este c o n t e x t o , la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o
a d q u i e r e un sentido m á s a m p l i o al incluir a s p e c t o s n u e v o s c o m o
a. Competencia
personal.
C a p a c i d a d d e aprendizaje d e las personas y
asimilación d e n u e v o s y diferentes c o n o c i m i e n t o s y habilidades.
b. Competencia
tecnológica.
C a p a c i d a d d e asimilar el c o n o c i m i e n t o d e
diversas t é c n i c a s necesarias para cumplir la multifuncionalidad y la
generalidad.
c. Competencia
metodológica.
C a p a c i d a d d e e m p r e n d e r actividades, e
iniciativa para resolver p r o b l e m a s d e distinta naturaleza. En otros términos, espíritu e m p r e n d e d o r para solucionar p r o b l e m a s .
d . Competencia
social. C a p a c i d a d d e relacionarse e f i c a z m e n t e c o n diver-
sas personas y grupos, así c o m o d e realizar trabajos e n e q u i p o .
Las personas d e b e n recibir retroalimentación relacionada c o n sus c o m petencias. En general, las personas reúnen diversas dosis d e esas c o m p e t e n cias. Lo importante es q u e dispongan d e retroalimentación suficiente para
elaborar u n autodiagnóstico d e su presencia e n el d e s e m p e ñ o cotidiano.
7. La evaluación
del desempeño
algunas variables individuales,
requiere
la medición
y comparación
grupales y organizacionales.
de
Para no c a e r
e n la subjetividad ni e n la falta d e criterios, el sistema d e e v a l u a c i ó n del
d e s e m p e ñ o d e b e a p o y a r s e e n un a m p l i o referente q u e fortalezca la
c o h e r e n c i a e n t o d o s sus a s p e c t o s .
8. La evaluación
del desempeño
las metas y los objetivos
hace cada vez más énfasis en los resultados,
alcanzados,
que en el propio
comportamiento.
Los m e d i o s están c e d i e n d o lugar a los fines alcanzados o q u e se pretend e n alcanzar. Los medios corren por c u e n t a d e las personas q u e los
e s c o g e n c o n libertad, según sus preferencias o habilidades personales.
Los fines se convierten e n el parámetro d e la evaluación para r e c o m p e n sar el trabajo excelente, así c o m o el d e s e m p e ñ o eficaz y n o sólo eficiente. Las empresas d e alto d e s e m p e ñ o p r o c u r a n crear c o n s t a n t e m e n t e las
c o n d i c i o n e s ideales para o b t e n e r y mantener el alto d e s e m p e ñ o d e sus
e m p l e a d o s , lo cual no es una mera coincidencia. El énfasis e n los resultados, las metas y los objetivos establecidos d e m o d o claro, u n í v o c o y
s e n c i l l o p e r m i t e o b s e r v a r tres v e r t i e n t e s b a s t a n t e i n t e r e s a n t e s : la
desburocratización, la e v a l u a c i ó n hacia arriba y la a u t o e v a l u a c i ó n .
a. Desburocratización.
O c u r r e p o r q u e la e v a l u a c i ó n d e ! d e s e m p e ñ o h a c e
a un lado el e x c e s o d e p a p e l e o y d e formularios, q u e antes constituía
el d o l o r d e c a b e z a d e los ejecutivos. La b u r o c r a c i a está d e s a p a r e c i e n d o . En la a c t u a l i d a d , la e v a l u a c i ó n se v u e l v e sencilla y d e s c o m p l i c a d a y
está exenta d e formalismos e x a g e r a d o s y criterios c o m p l i c a d o s y g e néricos, dictados por algún ó r g a n o centralista y b u r o c r á t i c o .
S e trata d e verificar cuáles d e los objetivos f o r m u l a d o s se a l c a n z a r o n y
c ó m o podría m e j o r a r s e el d e s e m p e ñ o para e l e v a r c a d a v e z m á s las
m e t a s y los resultados. C u á l es el resultado a l c a n z a d o y q u e participación derivará d e éste el individuo o g r u p o q u e lo p r o p i c i ó . Esto da
libertad a las personas para e s c o g e r sus propios m e d i o s y utilizar m e jor sus habilidades individuales y sociales.
b. Evaluación
hacia arriba. Al c o n t r a r i o d e la e v a l u a c i ó n d e l s u b o r d i n a d o
p o r el superior, este tipo d e e v a l u a c i ó n e s el o t r o lado d e ia m o n e d a y
permite q u e el e q u i p o e v a l ú e a su gerente, c ó m o p r o p o r c i o n ó los m e dios para q u e el e q u i p o alcanzara los objetivos y c ó m o podría el g e r e n t e mejorar la eficacia del e q u i p o y sus resultados. Esta e v a l u a c i ó n
permite q u e el e q u i p o n e g o c i e e i n t e r c a m b i e c o n el gerente n u e v o s
e n f o q u e s d e liderazgo, m o t i v a c i ó n y c o m u n i c a c i ó n para q u e las relac i o n e s laborales sean más libres y eficaces. El m a n d o arbitrario del
superior se sustituye por una n u e v a f o r m a d e a c t u a c i ó n d e m o c r á t i c a y
participativa.
c. Autoevaluación.
C o n s t i t u y e la tercera vertiente. C a d a persona p u e d e y
d e b e evaluar su p r o p i o d e s e m p e ñ o c o m o m e d i o d e alcanzar las metas
y los resultados fijados, y d e superar las expectativas. D e t e r m i n a r c u á les son las n e c e s i d a d e s y carencias personales, p a r a mejorar el.desemp e ñ o , d e f i n i r c u á l e s s o n las f o r t a l e z a s y l a s d e b i l i d a d e s ,
las
p o t e n c i a l i d a d e s y ias debilidades, y determinar t a m b i é n lo q u e d e b e
reforzarse y c ó m o m e j o r a r los resultados d e las p e r s o n a s y los e q u i p o s
involucrados.
9. La evaluación
la noción
del desempeño
de expectativa.
está relacionándose
estrechamente
con
R e l a c i ó n e n t r e las expectativas personales y
las r e c o m p e n s a s derivadas del nivel d e p r o d u c t i v i d a d del individuo. Es
una teoría d e la m o t i v a c i ó n e n q u e la p r o d u c t i v i d a d se presenta c o m o
un resultado intermedio d e una c a d e n a q u e c o n d u c e a d e t e r m i n a d o s
resultados finales d e s e a d o s , c o m o dinero, a s c e n s o , a p o y o del gerente,
a c e p t a c i ó n del g r u p o , r e c o n o c i m i e n t o público, etc., e n m a r c a d o t o d o
d e n t r o del m o d e l o situacional d e expectativa, q u e b u s c a elevar el niv e l d e v a l e n c i a positiva d e la p r o d u c t i v i d a d y d e la calidad e n el trabaj o . En otras palabras, elevar el grado d e instru mentalidad d e la excelencia
e n el c o m p o r t a m i e n t o d e trabajo, lo c u a l significa q u e las personas
e n t i e n d a n q u e la excelencia e n el d e s e m p e ñ o b e n e f i c i a la e m p r e s a y,
e n e s p e c i a l , a las p e r s o n a s i n v o l u c r a d a s .
En c o n s e c u e n c i a , es necesario vincular los resultados d e la e v a l u a c i ó n
d e l d e s e m p e ñ o a incentivos a corto plazo, c o m o la r e m u n e r a c i ó n flexible o
los sistemas d e incentivo. U n sistema flexible q u e n o represente costo adicional a la empresa, sino un tipo d e participación d e las personas e n los
resultados alcanzados y e n la c o n s e c u c i ó n d e los objetivos formulados.
C o n todas estas t e n d e n c i a s , la e v a l u a c i ó n d e l d e s e m p e ñ o
-antes
b u r o c r a t i z a d a , rutinaria, repetitiva y c o m p l a c i e n t e - está flexibilizándose,
sin ser estructurada ni semiestructurada, pero g u a r d a n d o amplia libertad
EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
Feciía:.
Nombre:
Defina s u c i n t a m e n t e
c a d a ítem,
graduándolo
de acuerdo
con el
siguiente criterio
Sobre
la m e d i a
Óptimo
Criterio
I.
D e s e m p e ñ o d e la f u n c i ó n
1.
Producción:
10
9
8
Debajo
d e la m e d i a
Media
7
6
5
4
3
2
C a n t i d a d d e trabajo e j e c u t a d o n o r m a l m e n t e .
2.
Calidad:
Exactitud y o r d e n e n el t r a b a j o .
3.
C o n o c i m i e n t o del trabajo:
G r a d o d e conocimiento d e s u s t a r e a s .
4.
Cooperación:
Actitud hacia la e m p r e s a , la jefatura y los c o m p a ñ e r o s d e t r a b a j o .
Características individuales
1.
Comprensión:
G r a d o d e percepción d e p r o b l e m a s , h e c h o s y s i t u a c i o n e s .
2.
Creatividad:
C a p a c i d a d d e c o n c e b i r ¡deas p r o d u c t i v a s .
3.
Realización:
C a p a c i d a d d e poner e n práctica i d e a s propias o a j e n a s .
IIL
1.
Evaluación complementaria
Ajuste funcional general:
A d e c u a c i ó n y d e s e m p e ñ o d e la f u n c i ó n .
2.
Progreso funcional:
G r a d o d e desarrollo e n la f u n c i ó n .
3,
Cumplimiento y puntualidad:
R e s p o n s a b i l i d a d e n c u a n t o a horarios y o b l i g a c i o n e s .
4.
_/
/_
Sección:
Cargo:
Salud:
E s t a d o general d e s a l u d y disposición para el t r a b a j o .
F i g u r a 9.15 E v a l u a c i ó n de d e s e m p e ñ o por el método mixto.
1
Nulo
0
GRADO
e n la f o r m a y el c o n t e n i d o . Lo i m p o r t a n t e es dirigir los esfuerzos d e las
personas hacia objetivos q u e sirvan al n e g o c i o d e la e m p r e s a y a los intereses individuales d e aquéllas, integrando sin conflictos - d e la mejor manera p o s i b l e - los objetivos o r g a n i z a c i o n a l e s y los o b j e t i v o s individuales y
reforzando la idea d e q u e la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o no es un fin e n sí
misma sino un i m p o r t a n t e m e d i o para mejorar e impulsar el c o m p o r t a m i e n t o d e las personas.
LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
La c o m u n i c a c i ó n del resultado d e la e v a l u a c i ó n al s u b o r d i n a d o es un p u n t o f u n d a m e n t a l d e t o d o s los sistemas d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o . D e
n a d a sirve la e v a l u a c i ó n si el m a y o r interesado - e l propio e m p l e a d o - no
llega a c o n o c e H a . Es n e c e s a r i o darle a c o n o c e r la i n f o r m a c i ó n pertinente
y significativa a c e r c a d e su d e s e m p e ñ o , para q u e p u e d a n alcanzarse a
plenitud los objetivos. Esta c o m u n i c a c i ó n se e s t a b l e c e d u r a n t e la entrevista d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o .
Los propósitos d e la entrevista d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o son^°:
1. D a r al s u b o r d i n a d o las c o n d i c i o n e s necesarias p a r a mejorar su trabajo
m e d i a n t e u n a c o m u n i c a c i ó n clara e i n e q u í v o c a d e su estándar d e
d e s e m p e ñ o . La entrevista brinda al s u b o r d i n a d o la o p o r t u n i d a d n o
sólo d e a p r e n d e r y c o n o c e r lo q u e el j e f e e s p e r a d e él e n términos d e
c a l i d a d , cantidad y m é t o d o s d e trabajo, sino t a m b i é n d e e n t e n d e r las
r a z o n e s d e esos estándares d e d e s e m p e ñ o . S o n las reglas del j u e g o ,
q u e sólo p o d r á jugarse bien c u a n d o los j u g a d o r e s las c o m p r e n d a n .
2. .,Dar al s u b o r d i n a d o una idea clara a c e r c a d e c ó m o está d e s e m p e ñ a n d o su trabajo (retroalimentación), d e s t a c a n d o sus fortalezas y sus d e b i lidades y c o m p a r á n d o l a s c o n los estándares d e d e s e m p e ñ o e s p e r a d o s .
M u c h a s v e c e s el e m p l e a d o c r e e , s u b j e t i v a m e n t e , q u e le v a bien, y
p u e d e desarrollar una idea distorsionada c o n r e s p e c t o a su d e s e m p e ño ideal. Él necesita saber lo q u e el j e f e p i e n s a a c e r c a d e su trabajo,
para ajustar y a d e c u a r su d e s e m p e ñ o a los estándares e s p e r a d o s .
10 EarI G . Planty y Carlos E. Efferson, "Counseling Executives After: M e r i t Rating or
of Executive
Evaluatíon", en M . J . Doolier y V. M a r q u s (Orgs.}, The Development
Talent, N u e v a Yorl<, American M a n a g e m e n t Association, 1953.
3. Discutir los d o s - e m p l e a d o y g e r e n t e - las m e d i d a s y los planes, para
desarrollar y utilizar mejor las aptitudes del s u b o r d i n a d o , q u e necesita
e n t e n d e r c ó m o p o d r á mejorar su d e s e m p e ñ o y participar a c t i v a m e n t e
e n las m e d i d a s t o m a d a s para posibilitar tal m e j o r a m i e n t o .
4. Estimular relaciones personales m á s fuertes entre el g e r e n t e y los s u b o r d i n a d o s , e n las cuales a m b o s estén e n c o n d i c i o n e s d e hablar c o n
f r a n q u e z a lo referente al trabajo: c ó m o está desarrollándose y c ó m o
p o d r á mejorarse e i n c r e m e n t a r s e . La intensificación d e la c o m p r e n sión h o m b r e a h o m b r e es un factor b á s i c o para el desarrollo d e relac i o n e s h u m a n a s fuertes y sanas.
5. Eliminar o reducir discrepancias, a n s i e d a d e s , tensiones e incertidumbres q u e surgen c u a n d o los individuos n o g o z a n d e a s e s o r í a ' p l a n e a d a
y b i e n orientada.
El g e r e n t e d e b e tener habilidad para presentar los h e c h o s y conseguir
q u e el s u b o r d i n a d o , al terminar la entrevista, h a y a a s u m i d o la d e t e r m i n a c i ó n d e superarse y ajustar su d e s e m p e ñ o al nivel exigido p o r su c a r g o , y
q u e esté c o n s c i e n t e d e los a s p e c t o s positivos y negativos d e su d e s e m p e ñ o . El éxito d e una entrevista d e e v a l u a c i ó n d e p e n d e d e m u c h o s factores.
Ésta d e b e ser p r e p a r a d a d e m a n e r a a p r o p i a d a , d e m o d o q u e el jefe s e p a
d e a n t e m a n o ló q u e dirá al s u b o r d i n a d o y c ó m o v a a decirlo. El e v a l u a d o r
d e b e c o n s i d e r a r d o s a s p e c t o s importantes:
1 . T o d o e m p l e a d o tiene aspiraciones y objetivos personales y, por elem e n t a l e s q u e sean sus f u n c i o n e s dentro d e la e m p r e s a , d e b e ser c o n s i d e r a d o s i e m p r e c o m o una p e r s o n a única, diferente d e las d e m á s .
2. El d e s e m p e ñ o d e b e e v a l u a r s e e n f u n c i ó n d e l c a r g o o c u p a d o p o r el
e m p l e a d o y d e la o r i e n t a c i ó n y las o p o r t u n i d a d e s q u e r e c i b i ó del
jefe.
La e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o es una a p r e c i a c i ó n sistemática del c o m p o r t a m i e n t o d e las personas e n los c a r g o s q u e o c u p a n . A p e s a r d e ser u n a
responsabilidad d e Ifnea y una función d e síaff, e n algunas e m p r e s a s la
e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o p u e d e estar a c a r g o d e l superior directo, del
p r o p i o e m p l e a d o o incluso d e un c o m i t é d e e v a l u a c i ó n , s e g ú n los o b j e tivos d e la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o . L o s principales m é t o d o s d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o s o n las escalas gráficas, la e l e c c i ó n f o r z a d a , la
i n v e s t i g a c i ó n d e c a m p o , la c o m p a r a c i ó n p o r p a r e s , las frases descriptiv a s y los m é t o d o s mixtos. En c u a l q u i e r a d e estos m é t o d o s , la entrevista
d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o c o n el e m p l e a d o e v a l u a d o c o n s t i t u y e el
p u n t o principal d e l sistema: la c o m u n i c a c i ó n q u e sirve d e r e t r o a l i m e n t a c i ó n [feedback]
y q u e r e d u c e las d i s c r e p a n c i a s e n t r e el superior y el
subordinado.
^
,
Evaluación del d e s e m p e ñ o
Comité d e evaluación
Escalas gráficas
Factores de evaluación
Efecto d e halo
Elección forzada
Investigación d e c a m p o
C o m p a r a c i ó n por pares
Frases descriptivas
Entrevista d e e v a l u a c i ó n
TEMAS DEu
^LISIS
-.-.r:
,
.
^
jf
T
T
1 . ¿ Q u é es la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o ?
2. ¿ Q u i é n p u e d e ser responsable d e la e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o ?
3. ¿ C u á l e s s o n los objetivos d e la e v a l u a c i ó n d e l d e s e m p e ñ o ?
4. Explique las características, las ventajas y las desventajas del m é t o d o
d e las escalas gráficas.
5. Explique las características, las ventajas y las desventajas del m é t o d o
d e e l e c c i ó n forzada.
6. Explique las características, las ventajas y las desventajas del m é t o d o
d e investigación d e c a m p o .
7. ¿ Q u é es el e f e c t o d e halo?
8. Explique el m é t o d o d e c o m p a r a c i ó n p o r p a r e s y el m é t o d o d e frases
descriptivas.
9. Explique la entrevista d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ ó y su p a p e l e n el
p r o c e s o d e e v a l u a c i ó n d e personas.
10. Explique los factores d e e v a l u a c i ó n del d e s e m p e ñ o . '
"
INFORMÍ^PIR^MAÍ!^Í^YWÍÍL1ÍO^
¿¿^
" M e n o s riesgos c o n el p e r s o n a l "
P a r a un g r u p o c o m o R h o d i a , c o n t r e c e e m p r e s a s d i s e m i n a d a s por v a rios e s t a d o s brasileños y m á s d e t r e c e mil e m p l e a d o s , administrar d e
m o d o a s i s t e m á t i c o la g e n e r a c i ó n y el desarrollo d e los r e c u r s o s h u m a nos, p r i n c i p a l m e n t e la franja d e los c a r g o s d e c i s o r i o s ( c e r c a d e mil),
c o m e n z a b a a v o l v e r s e peligroso. S o b r e t o d o a h o r a q u e la e m p r e s a v i e n e p r o f u n d i z a n d o e n su d i v e r s i f i c a c i ó n . C o n s c i e n t e del p r o b l e m a e n
c i e r n e s , la e m p r e s a r e s o l v i ó i m p l a n t a r la m e t o d o l o g í a - R h o d i a
de
p l a n e a c i ó n d e p e r s o n a l , un sistema q u e d e s p u é s d e c u a t r o a ñ o s d e e s t u d i o está e n p l e n o f u n c i o n a m i e n t o .
A s í c o m o n o hay dificultades e n e! á r e a d e persona! e j e c u t i v o , el g e rente g e n e r a l d e R H asegura q u e n o h a y prisa e n c u a n t o a los resultados.
Los objetivos del n u e v o m é t o d o son t o d o s a largo p l a z o y p r e v é n princip a l m e n t e una o p t i m i z a c i ó n d e los resultados d e s d e el p u n t o d e vista d e la
e m p r e s a , y una m a y o r m o t i v a c i ó n d e los e m p l e a d o s e s c a l a f o n a d o s .
S i n i m p r o v i s a c i ó n . La e m p r e s a c a m b i ó la m a n e r a i m p r o v i s a d a d e m a n e jar sus talentos por m e c a n i s m o s r i g u r o s a m e n t e administrados, c o m o planes d e carrera, d e sucesión y d e i n t e r c a m b i o d e personal e n t r e las diversas
u n i d a d e s , a d e m á s d e planes d e r e m o c i ó n (despidos) y d e r e c l u t a m i e n t o
externo.
-
.
La expectativa d e la dirección d e R h o d i a es reducir los riesgos - q u e n o
son insignificantes- e n la administración d e R H . La empresa desea reducir
al m í n i m o posible el n ú m e r o d e casos e n q u e sus b u e n o s e m p l e a d o s sean
olvidados e n el m o m e n t o d e cubrir las vacantes. T a m b i é n p r e t e n d e minimizar la aparición d e e m p l e a d o s del tipo " m u e b l e s y utensilios", es decir,
e m p l e a d o s antiguos q u e se a c o m o d a n e n sus cargos. A d e m á s , n o desea
seguir siendo sorprendida por la falta d e sustitutos c u a n d o alguien deja un
e m p l e o . A n t e esta situación, el área d e R H d e b e r á equipararse a las áreas
d e p r o d u c c i ó n , m e r c a d e o y finanzas, entre otras, q u e llevan más t i e m p o
administrándose dentro d e las normas d e p l a n e a c i ó n estratégica.
El p u n t o crucial del m é t o d o d e R h o d i a es el c r u c e e n t r e el inventario
d e las n e c e s i d a d e s d e personal y la i n f o r m a c i ó n individual d e los mil em-
T o m a d o de la revista Negados e m Bcame, N o . 256, 28 de julio d e 1982, pp. 58-59,
con autorización d e Editora Abril.
p l e a d o s d e nivel decisorio, d e s d e jefes d e s e c c i ó n hasta directores. T o d o s
los jefes están c a p a c i t á n d o s e para q u e r a z o n e n t o d o e l a ñ o c o m o si estuv i e s e n p l a n e a n d o la implantación d e una n u e v a u n i d a d . El primer p a s o
d e l trabajo consiste e n t o n c e s e n definir las n e c e s i d a d e s d e personal, c o n
base e n el plan d é actividades y d e m e t a s . En c o n s e c u e n c i a , se elabora un
primer organigrama sin n o m b r e s . En seguida se identifican las personas
q u e y a trabajan e n el sector y las q u e tienen p o t e n c i a l para hacerlo. Si es
c l a r o q u e hará falta p e r s o n a l , se n e g o c i a n transferencias, se c o n v o c a n
aspirantes y se p l a n e a n las c o n t r a t a c i o n e s .
E v a l u a c i ó n . A n t e s d e llegar a esta instancia, y a se habrá utilizado un v a s t o
instrumental d e identificación y e v a l u a c i ó n anual d e recursos h u m a n o s ,
dividido en cuatro etapas:
•
•
Histórico-profesionai
Currículo n o r m a l , a c t u a l i z a d o c a d a a ñ o .
Planeación
de la carrera. Lista d e verificación ( e l a b o r a d a c a d a
individual
:
d o s a ñ o s p o r e l p r o p i o e m p l e a d o ) . Sirve al e m p l e a d o para h a c e r una
reflexión a c e r c a del p a s a d o y el presente profesional, y a b r e e s p a c i o
para incluir c o m e n t a r i o s p e r s o n a l e s s o b r e las habilidades t é c n i c a s ,
gerenciales y administrativas d e c a d a u n o , así c o m o s o b r e f u n d o n e s
diferentes q u e al e m p l e a d o le gustaría cumplir.
•
Análisis de desempeño.
Informe p r o d u c i d o a n u a l m e n t e por el e m p l e a -
d o y p o r su j e f e . En ese informe se discuten las m e t a s trazadas al c o m i e n z o del ejercicio y los p r o b l e m a s e n f r e n t a d o s para conseguirlas.
•
Análisis
de potencial.
R e a l i z a d o p o r u n c o m i t é d e e j e c u t i v o s d e alto
nivel, d e f i n e el h o r i z o n t e d e carrera d e t o d o s los mil e m p l e a d o s d e
m a y o r rango. U n a v e z e s t a b l e c i d o ei nivel m á x i m o ( y n o el c a r g o ) q u e
el e m p l e a d o d e b e alcanzar, se definen los p r o g r a m a s d e c a p a c i t a c i ó n ,
c o m p l e m e n t a c i ó n d e f o r m a c i ó n escolar y tránsito p o r diversas áreas
d e ¡a e m p r e s a .
P a r a c o m p l e m e n t a r el instrumental, R h o d i a c r e ó un c e n t r o d e evaluac i ó n d e personal c u y a principal f u n c i ó n es e v a l u a r a los a p r e n d i c e s o
aspirantes, c o n datos sobre a c t u a c i ó n y p o t e n c i a l .
D e v e n t a s a f i n a n z a s . Para una e m p r e s a ^sentada e n Brasil d e s d e h a c e
m á s d e 6 0 años, el e s q u e m a representa uña gran n o v e d a d , p e r o n o hay
un r o m p i m i e n t o c o n el p a s a d o ; e n e l f o n d o , la m e t o d o l o g í a consagra una
política n o escrita, c u y o s principios s o n la p r i m a c í a d e los p r o p i o s recursos y la igualdad d e o p o r t u n i d a d e s .
O b v i a m e n t e , la e m p r e s a espera o b t e n e r p r o v e c h o del n u e v o m é t o d o . Sus expectativas v a n m á s allá d e la o p t i m i z a c i ó n d e resultados: p o r
e j e m p l o , se p r e t e n d e q u e todas las unidades y divisiones d e la e m p r e s a
a d o p t e n un lenguaje c o m ú n e n el t e m a d e R H y q u e la gerencia general
d e R H t e n g a un control más estricto del personal e s c a l a f o n a d o .
La aplicación del m é t o d o interesa al e m p l e a d o r y a los e m p l e a d o s , q u e
" t e n d r á n ganancias tangibles" representadas e n m e n o s subjetivismo e n las
p r o m o c i o n e s y e n la c o n c e s i ó n d e a u m e n t o s p o r mérito, por ejemplo.
P e r o lo q u e fascina a la d i r e c c i ó n d e R h o d i a , c u a n d o mira el m é t o d o
d e s d e el p u n t o d e vista d e los e m p l e a d o s , es la m o v i l i d a d interna q u e éste
permitirá. P o r e j e m p l o , a h o r a un g e r e n t e d e v e n t a s d e la división textil
p o d r á luchar p o r una transferencia a la división q u í m i c a . O incluso asumir
un c a r g o i m p o r t a n t e e n el á r e a financiera d e s p u é s d e recibir c a p a c i t a c i ó n
adicionaL
A l b e r t o O l i v e i r a , g e r e n t e d e R H d e M e t a l ú r g i c a S a n t a Rita S. A . ( M e s a r i s a )
ha h e c h o g r a n d e s p r o g r e s o s e n su e m p r e s a . A c a b a d e c o n c l u i r c o n éxit o un p r o g r a m a d e d e s c r i p c i ó n y análisis d e t o d o s los c a r g o s d e la c o m pañía, los c u a l e s f u e r o n divididos e n tres c a t e g o r í a s : p e r s o n a l q u e trabaja
por h o r a s ( n o c a l i f i c a d o , c a l i f i c a d o y e s p e c i a l i z a d o ) , p e r s o n a l q u e trabaj a p o r m e s e s ( t a n t o d e la f á b r i c a c o m o d e la o f i c i n a c e n t r a l y d e las
filiales) y p e r s o n a l d e s u p e r v i s i ó n y jefatura ( s u p e r v i s o r e s d e s e c c i ó n ,
jefes d e s e c c i ó n y g e r e n t e s d e d e p a r t a m e n t o ) .
T o d a la a t e n c i ó n d e la e m p r e s a estaba v o l c a d a hacia las a c t i v i d a d e s
d e su d e p a r t a m e n t o , y O l i v e i r a llegó a la c o n c l u s i ó n d e q u e el m o m e n t o
era a p r o p i a d o para la i m p l a n t a c i ó n d e otro sistema: la e v a l u a c i ó n del
d e s e m p e ñ o . A pesar d e ser m e t ó d i c o , él tenía m u c h a s ideas e n la c a b e z a
y no lograba c o n c a t e n a r l a s ni ordenarlas d e m a n e r a a d e c u a d a para presentadas y discutirlas c o n la d i r e c c i ó n . S e p e r c a t a b a d e q u e d e b í a solicitar una r e u n i ó n c o n t o d o s los directores y presentar un plan c o m p l e t o . En
c o n s e c u e n c i a , tenía q u e pensar e n t o d o s los detalles, pues sería m u y desa g r a d a b l e ser s o r p r e n d i d o p o r una pregunta q u e no estuviese e n c o n d i c i o n e s d e r e s p o n d e r satisfactoriamente.
A l b e r t o o p i n a b a q u e al personal q u e trabaja por horas
debería
evaluársele el d e s e m p e ñ o m e d i a n t e el m é t o d o d e escalas gráficas. D e b e rían definirse los factores d e e v a l u a c i ó n , y se relacionarían c o n las c a r a c terísticas del trabajo y las características personales. S e tendría un m á x i m o
d e 10 factores, q u e tendrían 5 grados d e v a r i a c i ó n : (A = deficiente, B =
a c e p t a b l e , C = regular,
D = bueno,
E = excelente}. D e b í a diseñar u n
formulario y esquematizar los m é t o d o s y p r o c e d i m i e n t o s por adoptar, d e
m o d o q u e el sistema f u n c i o n a s e a p r o p i a d a m e n t e .
El personal q u e trabaja por m e s e s d e b e r í a tener un sistema d e e v a l u a c i ó n d e d e s e m p e ñ o m e d i a n t e el m i s m o m é t o d o d e las escalas gráficas,
p e r o c o n factores d e e v a l u a c i ó n a d e c u a d o s a su tipo d e trabajo y su
cultura o r g a n i z a c i o n a l . S e establecería un m á x i m o d e 10 factores, q u e
t a m b i é n tendrían 5 grados d e v a r i a c i ó n , pero r e l a c i o n a d o s c o n las c a r a c terísticas d e trabajo, las características p e r s o n a l e s y algunas p r o y e c c i o n e s
hacia e l futuro.
El personal d e supervisión y jefatura d e b e r í a tener un sistema m á s
d i n á m i c o y p r o f u n d o . P a r a lograr esto, O l i v e i r a se inclinaba hacia el m é t o d o d e investigación d e c a m p o , q u e podría ser c o o r d i n a d o por el j e f e d e
la s e c c i ó n d e c a p a c i t a c i ó n , P a u l o R e z e n d e , e m p l e a d o p e r f e c t a m e n t e ind i c a d o para asumir este reto. O t r a alternativa sería la administración por
objetivos.
O l i v e i r a se d a b a c u e n t a t a m b i é n d e q u e la responsabilidad d e evaluar
c o m p e t e a c a d a jefatura, p e r o q u e el c o n s e n s o d e n t r o d e la e m p r e s a e n
c u a n t o a la implantación d e e v a l u a c i ó n sería f á c i l m e n t e a l c a n z a d o si se
c r e a r a un c o m i t é d e s t i n a d o a planear e i m p l e m e n t a r el sistema, n o a e j e cutar la e v a l u a c i ó n . P e r o , ¿ c ó m o p o n e r e n el p a p e l todas estas ideas y
detalles para presentarlos ante, la d i r e c c i ó n ?
PARTE V
D
' e s d e el p u n t o d e vista d e los recursos h u m a n o s , una organización es
v i a b l e n o sólo si c a p t a y e m p l e a sus recursos h u m a n o s d e m a n e r a a d e c u a d a , sino q u e los m a n t i e n e t a m b i é n e n la o r g a n i z a c i ó n . El m a n t e n i m i e n t o d e los recursos h u m a n o s exige una serie d e c u i d a d o s especiales,
e n t r e los q u e sobresalen los planes d e c o m p e n s a c i ó n monetaria, beneficios sociales e higiene y seguridad e n el trabajo. Los t e m a s d e los d o s
p r i m e r o s capítulos q u e estudiaremos a c o n t i n u a c i ó n - C o m p e n s a c i ó n (ad. ministración d e salarios) y Planes d e beneficios s o c i a l e s - f o r m a n parte dp
un sistema d e r e c o m p e n s a s q u e la o r g a n i z a c i ó n brinda a sus m i e m b r o s ,
c o n el fin d e mantenerlos satisfechos y m o t i v a d o s , e inducirlos a p e r m a n e c e r e n la o r g a n i z a c i ó n y sentirla suya.
RECOMPENSAS Y CASTIGOS
P a r a f u n c i o n a r d e n t r o d e ciertos estándares d e o p e r a c i ó n , las organizac i o n e s tienen un sistema d e r e c o m p e n s a s (incentivos para estimular ciertos tipos d e c o m p o r t a m i e n t o s ) y castigos ( s a n c i o n e s o p e n a s -reales o
p o t e n c i a l e s - para impedir ciertos tipos d e c o m p o r t a m i e n t o s ) , c o n el fin
d e limitar el c o m p o r t a m i e n t o d e las personas.
El " s i s t e m a d e r e c o m p e n s a s i n c l u y e el p a q u e t e total d e b e n e f i c i o s
q u e la, o r g a n i z a c i ó n p o n e a d i s p o s i c i ó n d e sus m i e m b r o s , y los
meca-
n i s m o s y p r o c e d i m i e n t o s para distribuir e s t o s b e n e f i c i o s . N o sólo se
c o n s i d e r a n los salarios, v a c a c i o n e s , a s c e n s o s a p o s i c i o n e s m á s e l e v a d a s ( c o n m a y o r e s salarios y b e n e f i c i o s ) , sino t a m b i é n a l g u n a s r e c o m p e n s a s c o m o garantía d e e s t a b i l i d a d e n el c a r g o , t r a n s f e r e n c i a s laterales
h a c i a p o s i c i o n e s m á s d e s a f i a n t e s o h a c i a p o s i c i o n e s q u e l l e v e n a un
progreso, a un desarrollo adicional y a varias formas d e r e c o n o c i m i e n t o por servicios n o t a b l e s " ' . Por otra parte, el sistema d e castigos incluye
una serie d e medidas disciplinarias tendientes a orientar
el
c o m p o r t a m i e n t o d e las p e r s o n a s q u e se d e s v í a n d e las rutas e s p e r a d a s , así c o m o a i m p e d i r q u e se r e p i t a n ( a d v e r t e n c i a s v e r b a l e s o e s c r i tas) o, e n c a s o s e x t r e m o s , a castigar su r e i n c i d e n c i a ( s u s p e n s i o n e s d e l
t r a b a j o ) o s e p a r a r d e la c o m p a ñ í a d e los d e m á s al r e s p o n s a b l e ( d e s v i n c u l a c i ó n d e la o r g a n i z a c i ó n ) .
1
Raymond E. Miles, Jheones of Management: ImpUcations for Organizational
and Development, Tokio, McGraw-Hill Kogalcusha, 1975, p. 129'.
Behavior
ADMINISTRACIÓN
DE R E C U R S O S
HUMANOS
Subsistema
d e aplicación
(asignación)
d e recursos
humanos
Subsistema
d e provisión
de recursos
tnumanos
bsistema
nImientO:
!ursos;
apos
Subsistema
d e desarrollo
d e recursos
tiumanos
Compensación (remuneración)
Beneficios sociales
H i g i e n e y s e g u r i d a d e n el trabajo
Relaciones sindicales
F i g u r a V.1 L o s procesos de mantenimiento de personal.
El sistema d e r e c o m p e n s a s (salarios, b e n e f i c i o s , p r o m o c i o n e s , etc.) y
ei d e castigos ( a c c i o n e s disciplinarias, etc.) constituyen los factores básic o s q u e i n d u c e n al individuo a trabajar e n b e n e f i c i o d e la o r g a n i z a c i ó n ^
T r a d i c i o n a l m e n t e se ha supuesto q u e las r e c o m p e n s a s son factores e s c a sos y q u e j a m á s d e b e r í a n e x c e d e r las c o n t r i b u c i o n e s y los recursos p r e v i a m e n t e asignados e n la o r g a n i z a c i ó n ^
P o r c o n s i g u i e n t e , las r e c o m p e n s a s se aplican para reforzar las actividades humanas que:
1 . A u m e n t e n la conciencia y la responsabilidad del individuo (y del grupo).
2. A m p l í e n la i n t e r d e p e n d e n c i a c o n t e r c e r o s y c o n el sistema, o c o n la
.
o r g a n i z a c i ó n total.
2
3
Chester Barnard, As fungoes do executivo, Sao Paulo, Atlas, 1 9 7 1 .
Peter B. Clark y James Q. V^ilson, "Incentive Systems: A Theory of Organizations", en
Administrative Sdence Quartedy, V o i . 6, N o . 2, septiembre de 1 9 6 1 , pp. 134-135.
Subsistema
d e control
d e recursos
humanos
3. A y u d e n a consolidar e ! c o n t r o l q u e el sistema o la o r g a n i z a c i ó n total
e j e r c e s o b r e su p r o p i o destino.
Las r e c o m p e n s a s p r o p o r c i o n a d a s p o r la o r g a n i z a c i ó n h a c e n énfasis,
s o b r e t o d o , e n lá e x c e l e n c i a del servicio y e n el g r a d o d e responsabilid a d d e l e m p l e a d o . La m a y o r p a r t e d e ¡as e m p r e s a s a d o p t a n d o s tipos
d e recompensas":
. . .
^
1 . A q u e l l a s q u e p u e d e n estar d i r e c t a m e n t e v i n c u l a d a s al criterio d e los
objetivos d e realización empresarial, c o m o la g a n a n c i a o la pérdida.
A u n q u e se limita a p o c o s individuos - d i r e c t o r e s y g e r e n t e s - , este criterio encierra, e n p o t e n c i a , un valor m o t i v a c i o n a l auténtico.
2. Aquellas q u e se aplican e n virtud del t i e m p o d e servicio del e m p l e a d o
y q u e se c o n c e d e n d e m a n e r a a u t o m á t i c a e n ciertos intervalos, s i e m p r e q u e el d e s e m p e ñ o del e m p l e a d o no haya sido insatisfactorio. En
general, tales incentivos son p e q u e ñ o s y b u s c a n ante t o d o m a n t e n e r
el equilibrio salarial.
P u e d e n incluirse otros d o s tipos d e r e c o m p e n s a s :
*
3. Aquellas q u e alcanzan una pequeña proporción d e individuos d e d e s e m p e ñ o e x c e p c i o n a l , situados e n d e t e r m i n a d a franja salarial. En este caso,
las r e c o m p e n s a s exigen diferenciación e n el d e s e m p e ñ o e implican
a m p l i o m e j o r a m i e n t o salarial c o n auténtico v a l o r m o t i v a c i o n a l .
4. Las q u e c o n t e m p l a n resultados departamentales, divisionales o globales,
o b j e t i v a m e n t e cuantificables. Estas r e c o m p e n s a s se c o m p a r t e n dentro
del g r u p o , e n t é r m i n o s d e porcentaje p r o p o r c i o n a ! a la base salarial d e
cada uno.
Los c u a t r o tipos
d e r e c o m p e n s a s q u e a c a b a m o s d e e n u n c i a r se
c o n c i b e n c o m o r e t r i b u c i o n e s p o r la c o n s e c u c i ó n d e c i e r t o
objetivo
o r g a n i z a c i o n a l : fabricar d e t e r m i n a d o p r o d u c t o , a l c a n z a r d e t e r m i n a d o
í n d i c e d e g a n a n c i a s , e t c . P e r o , ¿sólo son éstos los o b j e t i v o s d e una orga-
Douglas M c C r e g o r , " O lado humano da empresa", en Yolanda Ferreira Balcao y
Laerte Leite Cordeiro (Orgs.), O componamento''buinar)q
na empresa, Rio de Janeiro,
Funda^ao Getúlio Vargas, Instituto d e Documenta^ao, 1 9 7 1 , pp. 45-60.
n i z a c i ó n ? En la d e f i n i c i ó n d e o r g a n i z a c i ó n , e s t á n irnplícitas tres clases
d e actividades^:
1. A l c a n c e d e objetivos
2. M a n t e n i m i e n t o del sistema interno
3. A d a p t a c i ó n al a m b i e n t e e x t e r n o
Eti este sentido, es necesario q u e se amplfe la base d e las recompensas y
d e los castigos: un individuo p u e d e ser r e c o m p e n s a d o no sólo e n función d e
su contribución personal e n la c o n s e c u c i ó n d e las metas d e la organización
para la cual trabaja (producción, ganancia, etc.), sino también e n función d e
su contribución a las otras dos actividades esenciales d e la organización: el
mantenimiento del sistema interno y ía adaptación d e la organización al a m biente q u e la rodea. Tradicionalmente, la estrategia organizacional ha r e c o m p e n s a d o sólo a los administradores d e nivel jerárquico e l e v a d o por sus
contribuciones a esas dos últimas actividades, y ha impedido q u e los d e m á s
e m p l e a d o s d e la organización tengan oportunidad d e participar d e ellas.
La filosofía básica r e c o m e n d a d a e n un sistema d e r e c o m p e n s a s y c a s tigos d e b e f u n d a m e n t a r s e e n los siguientes principios:
1 . R e t r o a l i m e n t a c i ó n ( r e t r o a c c i ó n ) ; es decir, refuerzo positivo del c o m portamiento deseado.
.
2. C o n c a t e n a c i ó n d e las r e c o m p e n s a s y d e los castigos con
dos esperados.
.
los resulta.
3. C o n c a t e n a c i ó n d e las r e c o m p e n s a s y d e los castigos c o n una c o n c e p c i ó n a m p l i a d a del c a r g o .
C o n b a s e e n el c o n c e p t o d e Skinner, según el cual " e l c o m p o r t a m i e n t o está d e t e r m i n a d o por sus c o n s e c u e n c i a s " , los principios del refuerzo
positivo se f u n d a m e n t a n e n d o s a s p e c t o s básicos:
. 1 . Las p e r s o n a s d e s e m p e ñ a n sus a c t i v i d a d e s d e la m a n e r a q u e les p e r m i ta o b t e n e r m a y o r e s r e c o m p e n s a s .
2. Las r e c o m p e n s a s ofrecidas sirven para reforzar, c a d a v e z m á s , e l m e j o ramiento del d e s e m p e ñ o .
5
Ciiris Argyris, A ¡ntegmgao indivíduo-organizagáo,
S a o Paulo, Atlas, 1975, p. 272.
Infortunadamente, el castigo se utiliza c o n m a y o r frecuencia q u e la rec o m p e n s a para modificar el d e s e m p e ñ o . La estrategia global del castigo es
paradójica e n extremo p o r q u e , c u a n d o el castigo se utiliza c o n persistencia
para mejorar el d e s e m p e ñ o , m u c h a s v e c e s se c o n v i e r t e e n una
recom-
p e n s a : la r e c o m p e n s a se otorga c u a n d o no se castiga por no tener cierto
d e s e m p e ñ o . N o obstante, prima la a c c i ó n negativa sobre la positiva y, para
e m p e o r a r la situación, la a c c i ó n correctiva sobre la preventiva.
El refuerzo positivo está o r i e n t a d o d i r e c t a m e n t e hacia los resultados
d e s e a d o s . La teoría del refuerzo positivo parte d e l h e c h o d e q u é una
p e r s o n a se c o m p o r t a d e a c u e r d o c o n una d e estas d o s r a z o n e s :
1. P o r q u e un tipo o nivel d e d e s e m p e ñ o específico es persistentemente
recompensador.
.
2 . P o r q u e un estándar d e d e s e m p e ñ o específico f u e r e c o m p e n s a d o al- guna v e z , d e m a n e r a q u e éste se repetirá, c o n la expectativa d e q u e
t a m b i é n se repita la r e c o m p e n s a .
La r e c o m p e n s a o incentivo es alguna gratificación, tangible o intangible, a c a m b i o d e la cual las personas se h a c e n m i e m b r o s d e la organizac i ó n (decisión d e participar) y, una v e z e n la o r g a n i z a c i ó n , c o n t r i b u y e n
c o n t i e m p o , esfuerzo u otros recursos válidos (decisión d e producir). C u a l quiera sea el propósito, el p r o d u c t o o la t e c n o l o g í a d e la o r g a n i z a c i ó n , es
f u n d a m e n t a l m a n t e n e r el equilibrio i n c e n t i v o s / c o n t r i b u c i o n e s ^
El e j e c u t i v o d e la o r g a n i z a c i ó n es ía p e r s o n a q u e tiene la responsabilid a d particular d e m a n t e n e r el equilibrio entre i n c e n t i v o s y c o n t r i b u c i o nes. C a d a m i e m b r o d e ía organización d e s e m p e ñ a una tarea o c o n j u n t o
d e a c t i v i d a d e s q u e c o n s u m e n el t i e m p o total d e un individuo e n una
o r g a n i z a c i ó n . S e s u p o n e q u e t o d o s los e m p l e a d o s d e una organización
tratan d e actuar d e m a n e r a r a c i o n a l ; es decir, m i n i m i z a n los costos y
m a x i m i z a n los beneficios del d e s e m p e ñ o d e la tarea organizacional por
sí mismos. N o obstante, n u n c a d o s e m p l e a d o s t i e n e n la misma p r e f e r e n cia al e s c o g e r el m o d o d e hacerlo. Lo q u e representa dificultad para u n o ,
p u e d e presentar facilidad para otro^.
James Q. W i l s o n , "Innovation in Organization: Notes T o w a r d a Theory", en James D.
Thompson (Org.), Organizational Design and Research: Approaches to Organizational
Design, Pittsburgh, University of Pittsburgh Press, 1 9 7 1 , p. 196.
G e o r g e H o m a n s , Social Behavior: Its Elementary^Porms, N u e v a York, Harcourt, Brace
& World, 1961.
TEORÍA DE LA INEQUIDAD
Las p e r s o n a s y las o r g a n i z a c i o n e s e s t á n i n m e r s a s e n un c o m p l e j o sistem a d e r e l a c i o n e s d e i n t e r c a m b i o : las p e r s o n a s h a c e n c o n t r i b u c i o n e s a
la o r g a n i z a c i ó n , y d e ésta r e c i b e n i n c e n t i v o s o r e c o m p e n s a s . Las c o n t r i b u c i o n e s q u e las p e r s o n a s h a c e n r e p r e s e n t a n i n v e r s i o n e s p e r s o n a les q u e d e b e n p r o p o r c i o n a r c i e r t o s r e t o r n o s e n f o r m a d e i n c e n t i v o s o
r e c o m p e n s a s . Este c o m p l e j o s i s t e m a d e r e l a c i o n e s d e i n t e r c a m b i o se
c o m p l i c a a ú n m á s p o r q u e c a d a p e r s o n a a n a l i z a sus p r o p i a s c o n t r i b u c i o n e s ( i n v e r s i o n e s ) y las c o m p a r a c o n ¡as c o n t r i b u c i o n e s
(inversio-
n e s ) q u e las d e m á s p e r s o n a s o f r e c e n a la o r g a n i z a c i ó n . I n c l u s o ,
c o m p a r a n sus r e c o m p e n s a s ( r e t o r n o s ) c o n las r e c o m p e n s a s ( r e t o r n o s )
r e c i b i d a s p o r las d e m á s p e r s o n a s . Esta c o m p a r a c i ó n p o d r í a e x p r e s a r s e
m e d i a n t e la e c u a c i ó n
Mis recompensas
Recompensas de los demás
M i s contribuciones
Contribuciones de ios demás
C u a n d o los d o s m i e m b r o s d e ia e c u a c i ó n s o n e q u i v a l e n t e s , se da una
situación d e e q u i d a d . C u a n d o o c u r r e la e q u i d a d , la p e r s o n a e x p e r i m e n t a
un sentimiento d e satisfacción^ C u a n d o los d o s m i e m b r o s d e la e c u a c i ó n
n o son iguales (el primer término es m a y o r q u e el s e g u n d o , o el s e g u n d o
es m a y o r q u e el p r i m e r o ) , se presenta una situación d e i n e q u i d a d . C u a n d o hay i n e q u i d a d , la p e r s o n a e x p e r i m e n t a un sentimiento d e injusticia y
d e insatisfacción, q u e a u m e n t a e n la m e d i d a e n q u e c r e c e la i n e q u i d a d .
Existe i n e q u i d a d c u a n d o la p e r s o n a siente q u e se le p a g a m e n o s o q u e se
le paga m á s . Si el salario está p o r e n c i m a o por d e b a j o d e lo q u e el e m p l e a d o c o n s i d e r a justo p o r su trabajo, se presenta una t e n s i ó n . Si el salario está m u y p o r d e b a j o , g e n e r a disgusto; y si está m u y p o r e n c i m a ,
o c a s i o n a culpa. En tal situación d e t e n s i ó n , el e m p l e a d o trata d e reducir el
desequilibrio c a m b i a n d o alguno d e los d o s m i e m b r o s d e la e c u a c i ó n q u e
esté e n c o n d i c i o n e s d e modificar: c o n preferencia, sus c o n t r i b u c i o n e s a
la organización^.
J . Stacy Adams, "Inquirity in Social Exclnange", e n Henry L. Tosi y V^. Clay Hamer,
Organizatíonal Behavior and Managennent: A Contingency Approach, Cliicago, St. Claír
Press, 1977, p. 218,
Leonard R. Sayles, Behavior on Industrial Work Croups: Prédictíon
va York, John W i l e y & Sons, 1958, p. 98.
and Control, N u e -
En los d o s siguientes capítulos - C o m p e n s a c i ó n {administración d e
salarios) y P l a n e s d e b e n e f i c i o s sociales-, se muestra q u é la i n e q u i d a d
constituirá el fantasma invisible c a p a z d e p o n e r e n j a q u e a m u c h o s d e los
b u e n o s programas d e r e c o m p e n s a s al personal.
COMPENSACIÓN Y
PRODUCTIVIDAD
El dinero p u e d e ser un m o t i v a d o r e f e c t i v o para a l c a n z a r m a y o r productiv i d a d , si el e m p l e a d o p e r c i b e q u e e l . a u m e n t o d e su esfuerzo lleva, d e
h e c h o al a u m e n t o d e su r e c o m p e n s a m o n e t a r i a " ' . El p r o b l e m a d e la may o r parte d e los planes d e r e m u n e r a c i ó n reside e n q u e los e m p l e a d o s n o
sienten q u e exista tal relación y c r e e n q u e la r e m u n e r a c i ó n se basa e n la
e d a d , ia e d u c a c i ó n , el d e s e m p e ñ o e n los a ñ o s previos, y t a m b i é n e n criterios irrelevantes c o m o la suerte o el favoritismo.
A pesar d e las críticas h e c h a s al sistema d e r e c o m p e n s a s y castigos
v i g e n t e , s o n p o c a s las p r o p u e s t a s prácticas. J a q u e s " p r o p o n e un sistema
d e n o r m a s para lograr un justo p a g o , cualquiera sea el nivel del trabajo
realizado. D e s p u é s d e analizar casi mil tipos d e tareas. J a q u e s c o n c l u y ó
q u e t o d o s los e m p l e a d o s p u e d e n compartir esas n o r m a s , i n d e p e n d i e n t e m e n t e del trabajo q u e realicen. El m e o l l o del p r o b l e m a está e n establecer
el peso d e la responsabilidad e n c a d a tarea e j e c u t a d a , lo cual p u e d e hac e r s e d e t e r m i n a n d o el p e r i o d o m á x i m o durante el cual el s u b o r d i n a d o
p u e d e realizar el trabajo -bajo su p r o p i o arbitrio e iniciativa- q u e el superior le asignó, sin q u e esos e l e m e n t o s sean s o m e t i d o s a la e v a l u a c i ó n del
superior: este t i e m p o se d e n o m i n a lapso d e arbitrio. Esto incluye t o d o s
los a s p e c t o s del trabajo previstos e n ei reglamento interno d e la organizac i ó n , a los c u a l e s d e b e r á ajustarse el s u b o r d i n a d o , o será castigado p o r
negligencia.
La m e d i d a del lapso d e arbitrio es una cuantificación objetiva q u e se
r e l a c i o n a c o n d o s aspectos'^:
.
1 . La i m p o r t a n c i a d e la tarea e j e c u t a d a , d e s d e el p u n t o d e vista d e la
organización.
2 . El nivel jerárquico del e m p l e a d o .
10 Edward E. Lawfer III, Pay and Organizatíonal Effectíveness, Nueva York, McGraw-Hill, 1971.
11 Elllot Jaques, Equitable Payment, Nueva York, John Wiley & Sons, 1951.
12 ElJiot Jaques, Measurement of Responsibility, Boston, Harvard University Press, 1955.
S e g ú n J a q u e s , los individuos q u e c u m p l e n diferentes tareas q u e p o s e e n el m i s m o lapso d e arbitrio d e b e n tener la misma retribución salarial.
C u a l q u i e r d e s v í o h a d a abajo d e este nivel d e c o m p a r a c i ó n tiende a estar
a c o m p a ñ a d o por actitudes d e r e a c c i ó n q u e , a su v e z , exigirán m e d i d a s
disciplinarias d e la administración d e la e m p r e s a . C u a l q u i e r desvío hacia
arriba del nivel d e c o m p a r a c i ó n t i e n d e a estar a c o m p a ñ a d o por sentimientos d e r e m u n e r a c i ó n injusta y tratamiento privilegiado. Esta c o n c l u sión d e J a q u e s , d e q u e una d e las variables cruciales del trabajo es el
grado d e c o n t r o l q u e el individuo e j e r c e s o b r e su p r o p i o c o m p o r t a m i e n to, c o i n c i d e c o n la d e A r g y r i s " .
En el f o n d o , c o n s i d e r a m o s q u e la p r o d u c t i v i d a d es un e f e c t o (no una
causa) d e la administración d e varios recursos. La p r o d u c t i v i d a d es una
relación m e n s u r a b l e entre el p r o d u c t o o b t e n i d o (resultado o salida) y los
recursos e m p l e a d o s e n la p r o d u c c i ó n . E n lo q u e respecta a los recursos
h u m a n o s , la
p r o d u c t i v i d a d d e l trabajo h u m a n o es igual al c o c i e n t e d e
dividir la p r o d u c c i ó n entre el t i e m p o e m p l e a d o e n ella. La p r o d u c t i v i d a d
h u m a n a d e p e n d e n o sólo del esfuerzo realizado y del m é t o d o racional,
sino, s o b r e t o d o , del interés y d e la m o t i v a c i ó n d e las p e r s o n a s . El d e s c o n o c i m i e n t o d e estos últimos a s p e c t o s es la razón d e los resultados p o c o
pertinentes d e las t é c n i c a s d e p r o d u c t i v i d a d d e la m a n o d e o b r a directa.
EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS
DE MANTENIMIENTO DE PERSONAL
T o d o s los p r o c e s o s d e m a n t e n i m i e n t o d e personal (remunerar, c o n c e d e r
beneficios y servicios sociales c o m p a t i b l e s c o n un nivel d e v i d a saludable, p r o p o r c i o n a r un a m b i e n t e físico y p s i c o l ó g i c o d e trabajo a g r a d a b l e y
seguro, garantizar relaciones sindicales cordiales y d e c o l a b o r a c i ó n ) s o n
importantes para definir la p e r m a n e n c i a d e las personas e n la organización y, a ú n m á s , para la m o t i v a c i ó n h a c i a el trabajo y la c o n s e c u c i ó n d e
los objetivos organizacionales. En algunas o r g a n i z a c i o n e s n o se c o n c e d e
importancia a estos p r o c e s o s d e m a n t e n i m i e n t o d e personal p o r q u e se
a p r o x i m a n al m o d e l o d e h o m b r e e c o n ó m i c o ( q u e trabaja e x c l u s i v a m e n t e
a c a m b i o del salario), p o r q u e son rígidas e inflexibles y p o r q u e generaliz a n y estandarizan, tratando igual a t o d a s las personas, sin tener e n c u e n ta sus d i f e r e n c i a s i n d i v i d u a l e s y sus d i f e r e n t e s c o n t r i b u c i o n e s a la
13 Ctiris Argyris, op, d t , p. 272.
o r g a n i z a c i ó n . En otras organizaciones, a estos p r o c e s o s se les da m u c h a
importancia p o r q u e se aproximan al m o d e l o d e h o m b r e c o m p l e j o , porq u e son flexibles y a d a p t a b l e s a ¡as personas, y p o r q u e respetan las diferencias individuales y tienen e n c u e n t a q u e sus c o n t r i b u c i o n e s al éxito d e
la o r g a n i z a c i ó n son diferentes. El reto consiste e n llevar las características
d e estos p r o c e s o s d e m a n t e n i m i e n t o d e personal, d e m o d o gradual y c o n
firmeza, hacia el lado d e r e c h o d e la figura V . 2 .
10
Modelo de hombre económico
Rigidez
E s t a n d a r i z a c i ó n y generalización
M o d e l o d e hombre complejo
> Flexibilidad
S u j e t o a las diferencias individuales
F i g u r a V.2 Continuum úe situaciones en los subsistemas de gestión d e personal.
Compenisacion
(ajÉf^inisfrácidh
'•0
salarios)
t s m u y c o m ú n estudiar la a c t i v i d a d o r g a n i z a c i o n a l e n g e n e r a l , y la activid a d empresarial e n particular, c o m o un p r o c e s o d e c o n v e r s i ó n d e varios
recursos e n un sistema integrado para o b t e n e r salidas o resultados. El
p r o c e s o d e conversión incluye una c o m b i n a c i ó n óptima d e entradas, c o m o
capital, t e c n o l o g í a , materias primas, esfuerzo h u m a n o , etc., e n un c o n j u n to d e trabajo para producir un resultado d e s e a d o . El e l e m e n t o h u m a n o es
parte integral d e esta a c t i v i d a d .
•
•
D e s d e el p u n t o d e vista d e los e c o n o m i s t a s , c u a n d o u n a administrac i ó n inteligente c o m b i n a d e m a n e r a a d e c u a d a los tres f a c t o r e s d e p r o d u c c i ó n (recursos naturales, d i n e r o a c u m u l a d o y trabajo), c r e a más capital
o r i q u e z a . Este f e n ó m e n o sinérgico o e m e r g e n t e s i s t é m i c o es una c a r a c terística sin par d e los sistemas a b i e r t o s . La r i q u e z a c r e a d a d e esta m a nera se d i v i d e e n t r e las partes i n t e r e s a d a s : u n a p a r t e , e n f o r m a d e c o s t o ,
pasa a los p r o v e e d o r e s d e materia p r i m a o e q u i p o s , los p r o p i e t a r i o s d e
m á q u i n a s , e q u i p o s o edificios a r r e n d a d o s ; otra p a r t e , e n f o r m a d e intereses, a q u i e n e s prestaron d i n e r o a la o r g a n i z a c i ó n ; otra p a r t e , e n f o r m a
d e d i v i d e n d o s , a q u i e n e s p r o v e y e r o n el c a p i t a l d e p a r t i c i p a c i ó n o d e
riesgo y , p o r ú l t i m o , o t r a p a r t e , e n f o r m a d e salarios o d e o b l i g a c i o n e s
s o c i a l e s resultantes, a las e n t i d a d e s d e p r e v i s i ó n y g u b e r n a m e n t a l e s .
C a d a r e c u r s o p r o d u c t i v o t i e n e su c o s t o y su b e n e f i c i o , su i n v e r s i ó n y
su r e t o r n o .
T o d o p r o c e s o p r o d u c t i v o sólo es viable c o n la participación c o n j u n t a
d e diversos socios q u e c o n t r i b u y e n c o n algún esfuerzo o actividad. Los
p r o v e e d o r e s c o n t r i b u y e n c o n materias primas, servicios, tecnologías, e d i ficios o i n m u e b l e s a r r e n d a d o s , etc. Los inversionistas y accionistas contrib u y e n c o n capital y créditos q u e posibilitan la adquisición d e otros recursos.
Las personas q u e trabajan e n la e m p r e s a c o n t r i b u y e n c o n sus c o n o c i mientos, c a p a c i d a d e s y habilidades. Los clientes c o n t r i b u y e n c o m p r a n d o
los bienes o servicios q u e p r o d u c e la o r g a n i z a c i ó n . C a d a u n o d e estos
socios d e la organización c o n t r i b u y e c o n algo y tiene la expectativa d e
o b t e n e r un retorno p o r su c o n t r i b u c i ó n .
SOCIOS DE LA
ORGANIZACIÓN
Contribuyen c o n :
E s p e r a n retorno de:
IVlaterias p r i m a s , servicios,
-<
Proveedores
•
Utilidades y n u e v o s n e g o c i o s
M
Inversionistas
•
Utilidades y dividendos
tecnologías
Capital y créditos
y accionistas
Conocimientos; esfuerzos
-4-
Empleados
— •
y habilidades
S a l a r i o s , beneficios
y retribuciones
Adquisición d e los b i e n e s
, •<
,
Clientes
•
C a l i d a d , precio y satisfacción
o servicios
F i g u r a 10.1 L o s socios de la organización.
C a d a s o c i o está dispuesto a invertir e n la o r g a n i z a c i ó n , a m e d i d a q u e
sus inversiones le brindan retornos y resultados atractivos. En f u n c i ó n d e
sus características sistémicas, la o r g a n i z a c i ó n logra reunir t o d o s los recursos ofrecidos p o r los diversos socios, y multiplicar los resultados m e d i a n t e el e f e c t o sinérgico. C o n estos resultados es posible o b t e n e r un retorno
m a y o r q u e las c o n t r i b u c i o n e s entregadas y m a n t e n e r la c o n t i n u i d a d del
n e g o c i o . T r a d i c i o n a l m e n t e las o r g a n i z a c i o n e s han d a d o prelacrón al s o c i o c o n s i d e r a d o más i m p o r t a n t e : el accionista,o inversionista; sin e m b a r g o , e n la a c t u a l i d a d e s a asimetría está s u s t i t u y é n d o s e p o r u n a visión
integrada d e t o d o s los socios del n e g o c i o , ya, q u e t o d o s son indispensables para alcanzar el éxito. El socio más c e r c a n o a la "organización es el
e m p l e a d o . G r a n parte d e la riqueza g e n e r a d a por la o r g a n i z a c i ó n pasa a
los e m p l e a d o s e n f o r m a d e salarios, beneficios sociales y d e m á s obligac i o n e s d e r i v a d a s d e éstos.
•
U n o d e los aspectos m á s importantes d e la filosofía d e u n a organizac i ó n es la política d e salarios. El nivel d e salarios es el e l e m e n t o esencial,
tanto e n la posición c o m p e t i t i v a d e la o r g a n i z a c i ó n e n el m e r c a d o d e
trabajo c o m o e n las relaciones d e ía o r g a n i z a c i ó n c o n sus propios e m pleados.
EL CARÁCTER VARIADO DEL SALARIO
C o m p e n s a c i ó n es el área r e l a c i o n a d a c o n la r e m u n e r a c i ó n q u e el individ u o r e c i b e c o m o retorno p o r la e j e c u c i ó n d e tareas ot-ganizacionales.
B á s i c a m e n t e , es una relación d e i n t e r c a m b i o e n t r e las personas y lá organización. C a d a e m p l e a d o h a c e transacciones c o n su trabajo para o b t e n e r
r e c o m p e n s a s financieras y no financieras. La r e c o m p e n s a financiera p u e d e ser directa o indirecta.
La c o m p e n s a c i ó n f i n a n c i e r a d i r e c t a es el p a g o q u e r e c i b e c a d a e m p l e a d o e n f o r m a d e salarios, b o n o s , p r e m i o s y c o m i s i o n e s . El salario
r e p r e s e n t a el e l e m e n t o m á s i m p o r t a n t e . Salario es la r e t r i b u c i ó n e n d i n e r o o su e q u i v a l e n t e q u e el e m p l e a d o r paga al e m p l e a d o por el c a r g o
q u e éste e j e r c e y p o r los servicios q u e presta d u r a n t e d e t e r m i n a d o p e riodo.
El salario p u e d e ser d i r e c t o o i n d i r e c t o . D i r e c t o es e l q u e se r e c i -
b e c o m o c o n t r a p r e s t a c i ó n del s e r v i c i o e n el c a r g o o c u p a d o . En el c a s o
d e los e m p l e a d o s q u e trabajan p o r h o r a s , c o r r e s p o n d e al n ú m e r o d e
horas e f e c t i v a s trabajadas al m e s ( e x c l u i d o el d e s c a n s o s e m a n a l r e m u n e r a d o ) . E n el c a s o d e los t r a b a j a d o r e s p o r m e s e s , c o r r e s p o n d e al salario m e n s u a l r e c i b i d o . .
La c o m p e n s a c i ó n financiera indirecta c o n s t i t u y e el salario indirecto,
resultante d e cláusulas d e la c o n v e n c i ó n c o l e c t i v a d e trabajo y del plan
d e beneficios y servicios sociales ofrecidos p o r la o r g a n i z a c i ó n . El salario
indirecto i n c l u y e v a c a c i o n e s , gratificaciones, p r o p i n a s , a d i c i o n a l e s ( d e
inseguridad, d e insalubridad, d e trabajo n o c t u r n o , d e t i e m p o d e servicio),
participación e n las utilidades, horas extras, así c o m o el e q u i v a l e n t e m o netario d e los servicios y beneficios sociales o f r e c i d o s por la o r g a n i z a c i ó n
( a l i m e n t a c i ó n subsidiada, transporte subsidiado, seguro d e vida c o l e c t i v o , etc.). La s u m a del salario d i r e c t o y del salario indirecto constituye la
r e m u n e r a c i ó n . P o r c o n s i g u i e n t e , la r e m u n e r a c i ó n a b a r c a t o d o s los elem e n t o s d e l salario directo y t o d o s los e l e m e n t o s del salario indirecto. En
otras palabras, la r e m u n e r a c i ó n c o n s t i t u y e t o d o c u a n t o el e m p l e a d o recib e , directa o i n d i r e c t a m e n t e , c o m o c o n s e c u e n c i a dei trabajo q u e desarrolla e n una o r g a n i z a c i ó n . Así, la r e m u n e r a c i ó n es g é n e r o y el salario es
especie.
Las r e c o m p e n s a s n o f i n a n c i e r a s , c o m o prestigio, a u t o e s t i m a , r e c o n o c i m i e n t o y estabilidad e n el e m p l e o a f e c t a n p r o f u n d a m e n t e ia satisf a c c i ó n c o n el sistema d e c o m p e n s a c i ó n , y y a f u e r o n estudiadas e n el
c a p í t u l o 2.
S e d a el n o m b r e d e c o m p e n s a c i ó n al sistema d e incentivos y r e c o m pensas q u e la o r g a n i z a c i ó n e s t a b l e c e para r e m u n e r a r y r e c o m p e n s a r a ias
personas q u e trabajan e n ella. Asf, la c o m p e n s a c i ó n i n c l u y e ta r e m u n e r a ción, e n t o d a s sus formas posibles. La c o m p e n s a c i ó n es, p r o b a b l e m e n t e ,
la razón principal por la q u e las personas b u s c a n un e m p l e o . D e s d e el
p u n t o d e vista d e c a d a persona, resulta casi una n e c e s i d a d vital. P a g o es
el m e d i o q u e permite a las personas satisfacer sus n e c e s i d a d e s y las d e
sus familias. P a r a m u c h a s personas q u e tienen u n a actitud instrumental
frente al trabajo, es la razón principal para trabajar. N o obstante, el trabaj o p u e d e ser algo más q u e un e l e m e n t o q u e p e r m i t e satisfacer las n e c e s i d a d e s fisiológicas d e las personas. La c o m p e n s a c i ó n define el nivel d e
i m p o r t a n c i a d e una p e r s o n a para la o r g a n i z a c i ó n .
-
Directa
Financiera
Indirecta
(salario
indirecto)
Compensación <
No financiera
*í -
S a l a r i o directo
Premios
Comisiones
D S R (para t r a b a j a d o r e s por tioras)
Vacaciones
Gratificaciones
Propinas
H o r a s extras
Prima
Adicionales
I n t e r e s e s financieros d é los beneficios
s o c i a l e s ofrecidos por la e m p r e s a
-
Reconocimiento y autoestima
-
S e g u r i d a d en el e m p l e o
Prestigio
F i g u r a 10.2 Diversos tipos d e compensación.
T a m b i é n existe distinción e n t r e salario n o m i n a l y salario real. El salario
nominal representa el v o l u m e n d e d i n e r o asignado e n el c o n t r a t o individual p o r e l c a r g o o c u p a d o . En una e c o n o m í a inflacionaria, el salario n o m i nal p i e r d e p o d e r adquisitivo si n o se actualiza c o n p e r i o d i c i d a d . El salario
real representa la c a n t i d a d d e bienes q u e el e m p l e a d o p u e d e adquirir c o n
a q u e l v o l u m e n d e dinero, y c o r r e s p o n d e al p o d e r adquisitivo, p o d e r d e
c o m p r a o c a n t i d a d d e m e r c a n c í a s q u e p u e d e adquirir c o n e l salario. D e
este m o d o , la sola reposición del valor real n o significa a u m e n t o salarial:
el salario n o m i n a l se modifica para p r o p o r c i o n a r el salario real e q u i v a l e n te al p e r i o d o anterior. D e a q u í p r o v i e n e la distinción entre reajuste salarial
(reconstitución del salario real) y a u m e n t o real del salario ( i n c r e m e n t o del
salario real).
D e b i d o a su c o m p l e j i d a d , el salario p u e d e c o n s i d e r a r s e d e m u c h a s
m a n e r a s diferentes:
1. Es el p a g o d e un
trabajo.
2. C o n s t i t u y e una m e d i d a del v a l o r d e un individuo e n la o r g a n i z a c i ó n ,
3. D a estatus J e r á r q u i c o e n la o r g a n i z a c i ó n .
El salario c o n s t i t u y e el c e n t r o d e las r e l a c i o n e s d e i n t e r c a m b i o e n tre las p e r s o n a s y las o r g a n i z a c i o n e s . T o d a s las p e r s o n a s d e n t r o d e las
o r g a n i z a c i o n e s o f r e c e n su t i e m p o y su e s f u e r z o , y a c a m b i o r e c i b e n
d i n e r o , , lo c u a l r e p r e s e n t a el i n t e r c a m b i o d e u n a e q u i v a l e n c i a e n t r e
d e r e c h o s y r e s p o n s a b i l i d a d e s r e c í p r o c a s e n t r e el e m p l e a d o y e l
empleador.
El salario para las personas
El salario representa una d e las más complejas transacciones, y a q u e c u a n d o
una p e r s o n a a c e p t a un cargo, se c o m p r o m e t e a u n a rutina diaria, a un
patrón d e a c t i v i d a d e s y a u n a amplia g a m a d e relaciones interpersonales
d e n t r o d e una o r g a n i z a c i ó n , p o r lo cual r e c i b e un salario. Así, a c a m b i o
d é este e l e m e n t o simbólico i n t e r c a m b i a b l e -el d i n e r o - , el h o m b r e es c a p a z d e entregar gran parte d e sí m i s m o , d e su esfuerzo y d e su vida.
M u c h a s v e c e s , las personas c o n s i d e r a n q u e el trabajo es un m e d i o
para a l c a n z a r un o b j e t i v o i n t e r m e d i o , el salario, q u e p e r m i t e conseguir
m u c h o s objetivos finales, c o m o y a se estudió e n la teoría d e la expectati-
i
S e c t o r industrial d e ta e m p r e s a
F á b r i c a s d e tejidos
'
Porcentaje
d é l o s salarios
e n el valor dé! producto
*
55%
Industria automovilística y d e autopartes
44%
Astilleros n a v a l e s - M e c á n i c a p e s a d a
43%
Siderúrgicas
38%
Industria aeronáutica-Equipos d e computación
37%
C o m p o n e n t e s electrónicos-Máquinas d e escribir
36%
Editorial y a r t e s gráficas
35%
E q u i p o s d e comunicación-Vestuario y a f i n e s
33%
Vidrios p l a n o s
32%
Maquinaria d e construcción-Refrigerantes
J u g u e t e s y e l e m e n t o s deportivos-Madereras
26%
•
•
•
•
E q u i p o ferroviario
24%
22%
Concreto y cemento
21%
Neumáticos y mangueras d e c a u c h o
20%
Confecciones
19%
Zinc-Productos f a r m a c é u t i c o s
18%
B i z c o c h o s y g a l l e t a s - E n v a s e s d e metal
•
.
.
•
.
.
.
.
••
26%
P a p e l y productos afines
F i b r a s , plásticos y c a u c h o
i
17%
•
16%.
Empaques
13%
• ;
Refinación d e a z ú c a r .
8%
Cigarros
7% • " • •
D e r i v a d o s d e l petróleo
6%
F i g u r a 10.3 Participación porcentual de los salarios e n el costo del producto.
F u e n t e : Herbert J . Chruden y Arthur W . S h e r m a n Jr., Personnel Management, C i n d n n a t i , S o u t h - W e s t e m ,
1963, p. 5 1 9 .
v a . El salario es la f u e n t e d e renta q u e d e f i n e el p a t r ó n d e v i d a d e c a d a
p e r s o n a , e n f u n c i ó n d e su
p o d e r adquisitivo.
El safario para ias organizaciones
P a r a las o r g a n i z a c i o n e s , el salario es a la v e z u n c o s t o y u n a i n v e r s i ó n .
C o s t o , p o r q u e se refleja e n el c o s t o d e l p r o d u c t o o d e l servicio final;
inversión, p o r q u e representa e m p l e o d e dinero e n un factor d e p r o d u c ción
- e l t r a b a j o - , e n un i n t e n t o p o r c o n s e g u i r un r e t o r n o m a y o r a c o r t o
o m e d i a n o plazos.
La participación d e los salarios y las respectivas o b l i g a c i o n e s sociales
e n el v a l o r d e l p r o d u c t o d e p e n d e , o b v i a m e n t e , d e l sector industrial d e la
o r g a n i z a c i ó n . C u a n t o m á s a u t o m a t i z a d a s e a la p r o d u c c i ó n (tecnología
d e capital intensivo), m e n o r será la participación d e los salarios e n los
c o s t o s d e p r o d u c c i ó n . A d e m á s , c u a n t o m a y o r s e a el índice .de m a n u f a c tura ( t e c n o l o g í a d e m a n o d e obra intensiva), m a y o r será la incidencia d e
los salarios e n los costos d e p r o d u c c i ó n . E n c u a l q u i e r a d e estos d o s c a sos, los salarios s i e m p r e representan para la e m p r e s a u n respetable v o l u m e n d e d i n e r o q u e d e b e ser m u y b i e n administrado.
El compuesto salarial
H a y una serie d e factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) q u e condicionan los salarios y determinan sus valores. El conjunto d e
estos factores internos y externos se d e n o m i n a c o m p u e s t o salarial (wage
m/x). El c o m p u e s t o salarial incluye los factores relacionados e n la figura 10.4^:
La d e t e r m i n a c i ó n d e los salarios es compleja, y a q u e m u c h o s factores
variables e interrelacionados e j e r c e n efectos diferentes s o b r e los salarios.
Estos factores actúan independiente o a r m ó n i c a m e n t e entre sí para elevar
o bajar los salarios. N o obstante, c u a n d o actúan c o m o fuerzas opuestas,
estos factores p u e d e n servir para anularse entre sí y estabilizar los salarios.
B^actores.:-;
pintemos ;
íiíFa<ífoire%^
iíextérnps*?
— Tipología de los cargos de la organización : ••
Política salarial de la organización
Capacidad financiera y desempeño general de la organización
— Competitividad de la organización
Situación del mercado de trabajo
Coyuntura económica (inflación, recesión, costo de vida)
Sindicatos y negociaciones colectivas
Legislación laboral
Situación del mercado de clientes
Competencia en el mercado
F i g u r a 10.4 Compuesto salarial.
1
Herbert J . Chruden, Arlhur W . Sherman Jr., Personnel Management, Cindnnati, South-Western, 1953, p. 520.
CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS
En u n a o r g a n i z a c i ó n , c a d a , c a r g o t i e n e su v a l o r i n d i v i d u a l . S ó l o se p u e d e
r e m u n e r a r c o n justicia y e q u i d a d al o c u p a n t e d e un cargo,ji.i s e " c o n o c e
el v a l o r d e e s e cargo^con r e l a c i ó n a los d e m á s c a r g q s ^ e j a j o r g a n i z a c i ó n
^yr\drsí^aaón^e\mercado.
D a d o q u e la o r g a n i z a c i ó n es u n c o n j u n t o
integrado d e cargos""'errc¡Í?erentes niveles j e r á r q u i c o s y e n diferentes
s e c t o r e s d e e s p e c i a l i d a d , la a d m i n i s t r a c i ó n d e salarios es un a s u n t o q u e
c o m p e t e a la o r g a n i z a c i ó n c o m o un t o d o , y r e p e r c u t e e n t o d o s sus
niveles y s e c t o r e s .
En c o n s e c u e n c i a , la administración d e salarios puede_definjisej::amQ
e [ ^ o n j u r i t o d e n o r m a s y p r o c e d j m i e r n o ^ J é ñ d l e ñ t e F a establecer o m a n t e ^
ner_estructura£^"de~sal^
y justas e n la orgárnTzaciónrEstas
estructuras d e salario d e b e r á n ser equitativas y""justas c o n relación a:
1. L.Qs..salarios, respecto deJos„d.emi.s._cai:gos d e la propia o r g a n i z a c i ó n ;
así se b u s c a el equilibrio interno d e los salarios.
2. L o s
salarios, respecto.,de,Los-.mis.ro03-X.argos d e otras e m p r e s a s q u e ,
actóan..en e j j ^ ^ ^
los salarios.
b u s c a e l equilibrio externo d e
-
El equilibrio interno (o c o h e r e n c i a interna d e los salarios) se a l c a n z a
m e d i a n t e la i n f o r m a c i ó n interna obterrida a t r a v é s d e la
evaluaciórTyTa
cíasiíJcacIórTcle c a r g o s T b i s a d a T e n un p r o g r a m a p r e v i o d e d e s c r i p c i ó n
y á t T á l i s i O e c a r g o s . El e q u i j i b r i o e x t e r n o ( o c o h e r e n c i a e x t e r n a d e los
salarios) se a l c a n z a a t r a v é s d e i n f o m a c i ó r i _ e x t e r n a o b t e n i d a d e l a j n v e s t [ g ¿ d ó n ^ d e salarios. C o n esta inTormación (interna y e x t e r n a ) , la org a n i z a c i ó n defÍne"ljh'a~pQÍítica salarial q u e n o r m a l i c e los p r o c e d i m i e n t o s
para fijar la r e m u n e r a c i ó n del p e r s o n a l . Esta política salarial c o n s t i t u y e
s i e m p r e un a s p e c t o particular y e s p e c í f i c o d e las políticas g e n e r a l e s d e
la o r g a n i z a c i ó n .
C o n el establecimiento o m a n t e n i m i e n t o d e estructuras d e salarios
equilibradas, la administración d e salarios se p r o p o n e alcanzar los siguientes
objetivos:
1 . R e r r u j n e r a r ^ a ^ c a d a e m p l e a d o d e a c u e r d o c o n ^ e l v a l o r del c a r g o q u e
ocupa.
2. R e c o m p e n s a r l o a d e c u a d a m e n t e p o r stí d e s e m p e ñ ó y d e d i c a c i ó n .
3. A t r a e r y retener a los m e j o r e s c a n d i d a t o s para los c a r g o s .
4. A m p l i a r la flexibilidad d e la o r g a n i z a c i ó n , d á n d o l e los m e d i o s a d e c u a d o s para la m o v i l i d a d del personal y r a c i o n a l i z a n d o las posibilidades
d e desarrollo y d e carrera.
5. Lograr q u e los e m p l e a d o s a c e p t e n los sistemas d e r e m u n e r a c i ó n a d o p tados p o r la e m p r e s a .
6. M a n t e n e r equilibrio entre los intereses financieros d e la o r g a n i z a c i ó n
y su política d e relaciones c o n los e m p l e a d o s .
' cióh
ADMINISTRACIÓN
DE
SALARIOS
Implantación o
mantenimiento
estructuras
salarí'al'es
Interno-
Política
^piplítica
organi- '¿alaria!
zación ;
= ^Equilibrio
Externo
Investigación
•-'salariaP '
Retroalimentación
(Reciclaje)
F i g u r a 10.5 E l sistema d e administración d e salarios.
EVALUACIÓN Y CLASIFICACIÓN DE
CARGOS
La e v a l u a c i ó n y clasificación de cargos s o n d o s c o m p o n e n t e s de ia adminístl-aciórTsaTarial queguardarTel^qü^librio interno d e ios salarios.
La e v a l u a c i ó n
de catioTes^im t é r m i n o g e n é r i c o q u e a b a r c a varias
t é c n i c a s m e d i a n t e las cuales s e aplican criterios c o m u n e s de compara-
S-.V-.-:-í
ción d e cargos para construir u n a estructura lógica, equitativa, justa y
a c e p t a b l e d e los c a r g o s . La e v a l u a c i ó n d e c a r g o j es "eJ_grocesaJÍe_aDa!jzar_y c o m p a r a r gj c o n j e n i d g . d e j o s c a r g o s , c o n e l
o r d e n d e j^rargurzación, q u e sirva d e "base a u n j [ s ^ ^
fin¿ej:p[qcaric^.ejT^^
remuneración.
Es u n a t é c n i c a p r o y e c t a d a para asesorar el desarrollo de~una''hüevarestructura d e salarios q u e defina las c o r r e l a c i o n e s entre los cargos s o bre
u n a b a s e c o h e r e n t e y sistemática'". En otras palabras, la e v a l u a c i ó n d e
c a r g o s se relaciona e n lo f u n d a m e n t a l c o n el p r e c i o para el c a r g o .
La e v a l u a c i ó n d e c a r g o s {job evaluatíon)
es un m e d i o d e determinar el
valor relativo d e c a d a c a r g o den tro d e la estructura organizacional y, por
tanto, la posición relativa d e c a d a c a r g o e n la estructura d e cargos d e la
o r g a n i z a c i ó n . En rigor, la e v a l u a c i ó n d e c a r g o s intenta determinar la p o s i ción relativa d e c a d a c a r g o frente a los d e m á s : las diferencias significativas entre los diversos c a r g o s se c o l o c a n e n u n a b a s e c o m p a r a t i v a para
permitir la distribución equitativa d e los salarios e n una o r g a n i z a c i ó n , y
neutralizar cualquier arbitrariedad.
Métodos de evaluación de cargos
Existen varias m a n e r a s d e determinar y administrar sistemas d e p a g o . La
e v a l u a c i ó n d e c a r g o s está r e l a c i o n a d a c o n la o b t e n c i ó n d e datos q u e
permitan llegar a una c o n c l u s i ó n a c e r c a del p r e c i o d e c a d a cargo, indic a n d o las d i f e r e n c i a s e s e n c i a l e s e n t r e los c a r g o s , s e a c u a n t i t a t i v a
o
cualitativamente. A l g u n a s v e c e s , la e v a l u a c i ó n d e c a r g o s s e c o m p l e m e n ta c o n otros p r o c e d i m i e n t o s , c o m o n e g o c i a c i o n e s c o n sindicatos, investig a c i o n e s del m e r c a d o d e salarios, etc.
Los m é t o d o s d e e v a l u a c i ó n d e c a r g o s p u e d e n dividirse e n tres grandes g r u p o s :
Comparación
básica
- J
Comparación
'
vno.cuantitatiya'YÍ'F
Comparación'"' " ' I
V- \ ^
cuantitativa^;^,^
C a r g o c o m o un todo
C a r g o c o m o un todo
P a r t e s del c a r g o o factores
C a r g o i^e/sí/s c a r g o
Jerarquización de cargos
C o m p a r a c i ó n por factores
E v a l u a c i ó n por puntos
C a r g o i/e/sys e s c a l a
Categorías
predeterminadas
F i g u r a 10.6 Métodos d e evaluación d e c a r g o s .
T o d o s los m é t o d o s d e e v a l u a c i ó n d e cargos s o n e m i n e n t e m e n t e c o m parativos: c o m p a r a n los cargos entre sí o c o m p a r a n los c a r g o s c o n algunos criterios (categorías o factores d e e v a l u a c i ó n ) t o m a d o s c o m o base d e
referencia.
Esqueinade comparación
[
Cargo como'un todo
B a s e d e coiriparacjónj ;
P a r t e s del c a r g o
o factores
i
C a r g o versas cargo
1. J e r a r q u i z a r o n de cargos
4. C o m p a r a c i ó n por factores
C a r g o uersus cñ\eño
2. C a t e g o r í a s p r e d e t e r m i n a d a s
(clasificación d e c a r g o s )
3. P u n t o s
F i g u r a 10.7 Métodos d e evaluación de cargos.
El p u n t o d e partida para cualquier e s q u e m a d e e v a l u a c i ó n d e cargos
consiste e n o b t e n e r información r e s p e c t o d e los c a r g o s , m e d i a n t e el a n á lisis d e c a r g o s , para t o m a r las d e c i s i o n e s c o m p a r a t i v a s s o b r e ellos. La
e v a l u a c i ó n d e cargos h a c e énfasis e n la naturaleza y el c o n t e n i d o d e los
cargos y n o e n las características d e las personas q u e los o c u p a n . P o r
tanto, la e v a l u a c i ó n d e cargos d e b e f u n d a m e n t a r s e e n la i n f o r m a c i ó n prop o r c i o n a d a p o r el análisis d e c a r g o s .
E s t u d i e m o s c a d a u n o d e los m é t o d o s d e e v a l u a c i ó n d e cargos.
M é t o d o de jerarquización
(Job
Ranking)
El m é t o d o d e e v a l u a c i ó n d e c a r g o s por j e r a r q u i z a c i ó n se d e n o m i n a t a m bién m é t o d o d e c o m p a r a c i ó n simple, y consiste e n d i s p o n e r los cargos
e n o r d e n c r e c i e n t e o d e c r e c i e n t e c o n relación a algún criterio d e c o m p a ración. T a m b i é n r e c i b e el n o m b r e d e c o m p a r a c i ó n c a r g o a cargo p o r q u e
c a d a c a r g o se c o m p a r a c o n ios d e m á s , e n f u n c i ó n d e l criterio elegido
c o m o b a s e d e referencia. Es el m á s rudimentario d e los m é t o d o s d e e v a luación d e cargos, p u e s la c o m p a r a c i ó n entre los c a r g o s es global y sintética, y n o se lleva a c a b o ningún análisis ni d e s c o m p o s i c i ó n ; por tal r a z ó n ,
la c o m p a r a c i ó n tiende a ser superficial.
El primer paso para la a p l i c a c i ó n d e este m é t o d o es el análisis d e
cargos, c o n el fin d e o b t e n e r información s o b r e éstos. La información
d e b e prepararse c o n nriucho c u i d a d o para q u e el e v a l u a d o r p u e d a trabajar c o n d a t o s objetivos.
0
Lo q u e tiace'"/
•í-RenGdiGidad.v;
' Cuándo
'lo'tíaGé
Contenícloi
dei cai-go :
^ Cómo.
• fo h a c e
..v,„
Diariarrientey
Semanalmente
Men&uairncinle
Anualme'tpíe
• < Esporadica?-tVente?^r^
Pefsonas-superivisa'das '
Maquinas o,equipoSfUtil;zad^
'ld"h'^-:;
Porqué^:.i-
Local-:
posición
Ambientedetrabajo
Activ¡dad,,deíenida .
!-| . ,
o e n movimiento
'. *
Dep¡éo'^fentado'"'>'^í'^-'t^^"
Objetivosidcl c a r g o
.
\ "
F i g u r a 10.8 E l análisis del c a r g o y ia información que suministra
para la evaluación del cargo.
Límite
® superior
r
1
I
1
, 1
1
Salarios
- i.
@ Límite
.1
1
1 inferior
. Criterio
d e jerarquización
F i g u r a 10.9 Método d e jerarquización por límites.
.-
Existen d o s m a n e r a s d e aplicar el m é t o d o d e j e r a r q u i z a c i ó n :
a. Mediante
la definición
jerarquización.
previa
de los límites superior
e inferior
de la
Esta alternativa p r e s u p o n e las siguientes e t a p a s :
1 . S e d e f i n e el criterio d e c o m p a r a c i ó n entre los cargos ( p o r e j e m p l o ,
c o m p l e j i d a d , importancia c o n r e s p e c t o a los objetivos d e la e m p r e s a ,
etc.)
2. C o n r e l a c i ó n al criterio e s c o g i d o , se d e f i n e n los d o s p u n t o s e x t r e m o s
d e la j e r a r q u i z a c i ó n :
- . El límite superior:
c a r g o q u e p o s e e la m a y o r c a n t i d a d posible del
criterio e s c o g i d o ( p o r e j e m p l o , c a r g o m á s c o m p l e j o o m á s importante).
-
El límite inferior: c a r g o q u e tiene la m e n o r c a n t i d a d posible del criterio e s c o g i d o (por e j e m p l o , c a r g o m e n o s c o m p l e j o d e t o d o s o
m e n o s importante). D e s p u é s d e determinar los d o s límites, los d e m á s cargos se situarán e n el rango d e v a r i a c i ó n constituido p o r
ellos.
3. S e c o m p a r a n los d e m á s cargos e n t r e sí (cargo a c a r g o ) , e n f u n c i ó n del
criterio, y se e l a b o r a una jerarquía e n o r d e n a s c e n d e n t e o d e s c e n d e n te c o n relacióri al criterio.
4. Esta jerarquía constituye la clasificación d e los cargos.
b. Mediante
la definición
previa
de los cargos de referencia
(cargos tipo)
, del criterio e s c o g i d o . Esta s e g u n d a alternativa p r e s u p o n e las siguientes e t a p a s :
.
1. S e d e f i n e inicialmente el criterio d e c o m p a r a c i ó n entre los cargos.
2. S e d e f i n e n algunos cargos d e referencia (cargos tipo) q u e representan
c a n t i d a d e s variadas - p e r o c o n o c i d a s - del criterio e s c o g i d o (por e j e m plo, un c a r g o e n e x t r e m o c o m p l e j o , otro m u y c o m p l e j o , otro relativam e n t e c o m p l e j o , otro m e n o s c o m p l e j o y otro q u e no es c o m p l e j o ) .
C a d a c a r g o d e referencia funciona c o m o p u n t o focal alrededor del
cual se a g r u p a n los otros c a r g o s . A m e d i d a q u e los otros cargos se
. c o m p a r a n y e s c a l o n a n c o n relación a éste, se v a d e l i n e a n d o la jerarquía d e los cargos y el e s c a l o n a m i e n t o subsiguiente exige otras c o m p a r a c i o n e s c o n los cargos y a p o s i c i o n a d o s . O t r o s p u n t o s d e referencia
surgen a lo largo d e la jerarquización q u e v a c o n f o r m á n d o s e .
3. Los cargos d e referencia se d i s p o n e n e n una jerarquía e n o r d e n a s c e n dente o descendente.
4 . Los d e m á s cargos se c o m p a r a n c o n c a d a uno d e los cargos d e referencia y se c o l o c a n e n la jerarquía c o r r e s p o n d i e n t e al resultado d e esa
comparación.
Cada
c a r g o d e referencia es u n c a r g o c l a v e q u e se utilizará c o m o
m a r c o , estándar o p u n t o d e localización c o n el c u a l s e c o m p a r a r á n los
d e m á s cargos. La definición y claridad d e los c a r g o s d e referencia c o n s tituyen un p u n t o f u n d a m e n t a l para la utilización d e este m é t o d o . Los
cargos d e referencia d e b e r á n s e l e c c i o n a r s e e n t r e los varios niveles d e
la o r g a n i z a c i ó n o d e la jerarquía existente. U n a v e z d e t e r m i n a d o el
c a r g o d e referencia,
los otros cargos se c o m p a r a r á n c o n éste dentro
d e una base genérica d e c o m p a r a c i ó n : ¿El c a r g o es más i m p o r t a n t e o
m e n o s i m p o r t a n t e q u e el c a r g o d e referencia? H e c h a la c o m p a r a c i ó n ,
el cargo se c o l o c a e n u n o r d e n d e jerarquía, e n c i m a o d e b a j o del p u n to d e referencia.
5. La jerarquización d e los cargos constituye la p r o p i a clasificación d e los
cargos c o m p a r a d o s entre sí.
D e s d e el p u n t o d e vista a d m i n i s t r a t i v o , el m é t o d o d e j e r a r q u i z a c i ó n
d e c a r g o s es p r o b a b l e m e n t e el d e m a n e j o m á s s i m p l e , y a q u e n o exige
m u c h o s detalles e n el análisis d e c a r g o s y p u e d e e f e c t u a r s e c o n relativa
r a p i d e z y c o n un m í n i m o c o s t o d e t i e m p o , e n e r g í a y recursos. A u n q u e
p r o d u z c a u n a e s t r u c t u r a d e c a r g o s m u y p o c o d i f e r e n c i a d a , el m é t o d o
p r o p o r c i o n a una b a s e a c e p t a b l e para la discusión y n e g o c i a c i ó n . Es un
m é t o d o n o analítico p o r c u a n t o los cargos n o se detallan e n sus requisitos
y e l e m e n t o s c o m p o n e n t e s , para una c u i d a d o s a e v a l u a c i ó n y c o m p a r a c i ó n , sino q u e se c o m p a r a n c o m o un t o d o . Es un m é t o d o n o cuantitativ o , y a q u e n o da n i n g u n a i n d i c a c i ó n del g r a d o d e diferencia e n t r e . l o s
c a r g o s , y s i m p l e m e n t e indica si un c a r g o e x i g e m á s o m e n o s d e un
i n d i v i d u o o si para la o r g a n i z a c i ó n es m á s o m e n o s i m p o r t a n t e q u e o t r o
cargo. C o m o su n o m b r e lo indica, este m é t o d o p r o d u c e una jerarquización
de cargosa
.
$
Cargos
d e referencia
®
®
Salarios
®
®
1i
Criterio
• d e jerarquización
F i g u r a 10.10 Método d e jerarquización por c a r g o s d e referencia.
C o m p a r a d o c o n los d e m á s m é t o d o s d e e v a l u a c i ó n d e c a r g o s , la
j e r a r q u i z a c i ó n es u n o d e los m á s fáciles d e c o m p r e n d e r p o r los empleados. S u fortaleza es la simplicidad y el alto g r a d o d e a c e p t a b i l i d a d dentro
d e ¡a o r g a n i z a c i ó n . Si el m é t o d o d e j e r a r q u i z a c i ó n está bien estructurado,
c o n d u c e g e n e r a l m e n t e a una equitativa racionalización d e l a s p e c t o salarial, y a q u e i m p i d e q u e alguien esté d e m a s i a d o bien p a g a d o o mal pagado". Sin e m b a r g o - d a d o su bajo grado d e p r e c i s i ó n - , si un programa d e
e v a l u a c i ó n exige m a y o r precisión, es n e c e s a r i o e s c o g e r o t r o m é t o d o d e
evaluación.
M é t o d o de categorías predeterminadas
(Job
Classrfícatíon)
é< dlM.j.-^^i,Q.c<.K~^.
U
El m é t o d o d e categorías p r e d e t e r m i n a d a s c o n s t i t u y e una v a r i a c i ó n del
m é t o d o d e j e r a r q u i z a c i ó n sencillo, q u e podría d e n o m i n a r s e m é t o d o d e
j e r a r q u i z a c i o n e s simultáneas. Para aplicar este m é t o d o , es n e c e s a r i o divi-
3
Bryan Livy, job Evaluatíon: A Crítica! Review, Londres, G e o r g e Alien & U n w i n , 1975,
p. 53.
.• •
4 • Ibíd., p. 64.
-
•
/ 6is.l.^í^^v..o/3
O
dir los cargos q u e v a n a c o m p a r a r s e e n conjuntos d e cargos (categorfas
p r e d e t e r m i n a d a s ) q u e p o s e a n ciertas características c o m u n e s . En seguida
se aplica el m é t o d o d e jerarquización sencillo e n c a d a u n o d e estos c o n j u n t o s o categorías d e c a r g o s .
D e s p u é s d e definir la estructura organizacional y d e efectuar el análisis d e cargos, este m é t o d o c o m i e n z a por definir p r e v i a m e n t e las c a t e g o rías d e cargos. Las categorías son c o n j u n t o s d e c a r g o s c o n características
c o m u n e s , q u e p u e d e n disponerse e n una jerarquía o escala predetermin a d a . Es m u y c o m ú n q u e algunas organizaciones p r e d e t e r m i n e n las siguientes categorías d e c a r g o s :
cargos por meses
c a r g o s p o r horas
d e supervisión
d e e j e c u c i ó n (no d e supervisión)
especializados
calificados
n o calificados o d e o b r e r o s
En algunas organizaciones, los cargos se d i v i d e n e n tres categorías
principales, según se ilustra e n la figura 1 0 . 1 1 .
Categoría 1 M
Cargos
no calificados
Trabajo e s e n c i a l m e n t e rutinario, q u e requiere p o c a
precisión, y experiencia limitada
Categoría 2 :4i
Cargos
calificados
E x i g e n cierto potencial intelectual y alguna e x p e r i e n cia general y e s p e c í f i c a e n el d e s e m p e ñ o d e t a r e a s
d e cierta v a r i e d a d y dificultad
Cargos
especializados
Exigen espíritu analítico y c r e a d o r p a r a solucionar prob l e m a s t é c n i c o s complejos y desarrollar m é t o d o s
Categoría 3
F i g u r a 10.11 Clasificación d e los cargos e n categorías.
U n a v e z d e t e r m i n a d o el n ú m e r o d e categorías m á s a p r o p i a d a s para la
o r g a n i z a c i ó n ( q u e incluso p u e d e analizarse c o n el sindicato o j u n t o c o n
la d e l e g a c i ó n regional del trabajo), d e b e n definirse c o n claridad la resp o n s a b i l i d a d d e c a d a categoría y otros requisitos y exigencias c o m u n e s
d e c a d a grado. Las definiciones d e las categorías d e b e n escribirse y pasan
a constituir un estándar o m a r c o frente al cual se e v a l ú a n los d e m á s carg o s y se clasifican e n el grado a p r o p i a d o . A l g u n a s v e c e s resulta interesan-
te e s t a b l e c e r un c a r g o d e referencia e n c a d a categoría para facilitar el
p r o c e s o d e c o m p a r a c i ó n . Los criterios para s e l e c c i o n a r los cargos d e referencia s o n e x a c t a m e n t e los mismos q u e y a analizamos antes e n el m é t o d o d e j e r a r q u i z a c i ó n . S u finalidad es constituir un m e d i o p r á c t i c o d e
clasificación para todos los c a r g o s d e una o r g a n i z a c i ó n , d e a c u e r d o c o n
las definiciones d e las categorías. Esta tarea se e n c a r g a g e n e r a l m e n t e a u n
c o m i t é d e e v a l u a c i ó n d e cargos, y las c o n c l u s i o n e s son resultado del c o n senso d e sus participantes.
El m é t o d o d e las categorías p r e d e t e r m i n a d a s p r o p o r c i o n a una organiz a c i ó n p l a n e a d a . T o m a d o e n su totalidad, este m é t o d o d a la impresión
d e ser arbitrario o d e n o traducir la r e a l i d a d . U n a v e z i m p l a n t a d o , este
m é t o d o p u e d e v o l v e r s e inflexible y p o c o sensible a los c a m b i o s d e la
naturaleza y del c o n t e n i d o d e los c a r g o s . N o o b s t a n t e , es m á s e l a b o r a d o
q u e el m é t o d o d e j e r a r q u i z a c i ó n y p e r m i t e q u e se i n c o r p o r e n n u e v o s
cargos a la estructura. Es un m é t o d o n o analítico y cualitativo, c o m o el
método d e jerarquización.
Relación
salarial
F i g u r a 10.12 L a s jerarquizaciones múltiples en el método d e categorías predeterminadas.
A u n q u e o f r e c e n ventajas, c o m o la r a p i d e z y la sencillez administrativ a , los m é t o d o s cualitativos n o s i e m p r e resultan exitosos. P o r estas razones, algunos m é t o d o s m á s precisos basados e n técnicas cuantitativas d e
e v a l u a c i ó n d e cargos son más a m p l i a m e n t e c o n o c i d o s q u e las t é c n i c a s
cualitativas.
M é t o d o d e c o m p a r a c i ó n d e f a c t o r e s (Factor
Comparíson)
El m é t o d o d e c o m p a r a c i ó n d e factores es una t é c n i c a q u e utiliza el princ i p i o d e j e r a r q u i z a c i ó n . Es una técnica analítica p o r c u a n t o los cargos se
c o m p a r a n m e d i a n t e factores d e e v a l u a c i ó n .
La c r e a c i ó n del
m é t o d o d e c o m p a r a c i ó n d e factores se atribuye a
E u g e n e B e n g e ^ q u i e n p r o p u s o c i n c o factores g e n é r i c o s :
Requisitos intelectuales
:
H a b i l i d a d e s exigidas
.
':
.
.
Requisitos físicos
.
.
Responsabilidad
C o n d i c i o n e s d e trabajo ,
-
El m é t o d o d e c o m p a r a c i ó n d e factores exige las siguientes etapas,
q u e d e b e n desarrollarse d e s p u é s del análisis d e c a r g o s :
1 . Elección
de los factores
de evaluación.
.
Los factores constituyen crite-
rios d e c o m p a r a c i ó n , v e r d a d e r o s instrumentos d e c o m p a r a c i ó n q u e
permitirán e s c a l o n a r los cargos q u e se e v a l ú e n . La e l e c c i ó n d e los f a c tores d e e v a l u a c i ó n d e p e n d e r á d e los tipos y las características d e los
cargos q u e v a n a evaluarse. La idea básica d e este m é t o d o es identificar p o c o s factores, pero más amplios, para p r o p o r c i o n a r sencillez y
r a p i d e z e n las c o m p a r a c i o n e s .
2. Definición
del significado
de cada
uno de los factores
de
evaluación.
C u a n t o mejor sean definidos los factores, m a y o r será la precisión del
método.
3. Elección
de los cargos de referencia.
Para facilitar las c o m p a r a c i o n e s d e
los d e m á s c a r g o s . Los cargos d e referencia se e s c o g e n para facilitar el
m a n e j o d e los factores d e e v a l u a c i ó n .
4. Jerarquización
de los factores de evaluación.
C a d a c a r g o d e referencia
s e e v a l ú a m e d i a n t e ía j e r a r q u i z a c i ó n d e los factores d e e v a l u a c i ó n .
S u p o n g a m o s q u e los cargos d e referencia e s c o g i d o s sean el d e recepcionista y el d e a s e a d o r .
5
Eugene J . Benge, S. H. L Burk y E. N. Hay,
Harper & R o w , 1 9 4 1 .
..
Manual of Job Evaluatíon,
Nueva
York,
f i p í O r d e t v ^ e jerarquización
kvi'ií-- i d e i l o s f a c t o r e s . :
^
1
5
Aseador
Recepcionista
Requisitos físicos
C o n d i c i o n e s d e trabajo
I-labilidades exigidas
Responsabilidad
R e q u i s i t o s intelectuales
H a b i l i d a d e s exigidas
Responsabilidad
R e q u i s i t o s intelectuales
R e q u i s i t o s físicos
C o n d i c i o n e s d e trabajo
F i g u r a 10.13 Jerarquización de factores en dos cargos d e referencia.
- Las j e r a r q u i z a c i o n e s son i n d e p e n d i e n t e s para c a d a factor.
5. Evaluación
de factores en los cargos de referencia.
Al tomar c o m o base
. los c a r g o s d e referencia, los factores d e b e n evaluarse y p o n d e r a r s e e n
c u a n t o a su c o n t r i b u c i ó n individual al total (lo c u a l p u e d e expresarse
.
e n porcentajes), d e m o d o q u e la s u m a total del salario o b t e n i d a para
un c a r g o d e referencia p u e d a dividirse y considerarse e n t é r m i n o s a b solutos para c a d a factor.
S u p o n g a m o s q u e e n los cargos q u e v a n a ser e v a l u a d o s , la s e l e c c i ó n
d e los c a r g o s d e referencia r e c a e s o b r e los d e recepcionista y aseador. El
primero r e c i b e una r e m u n e r a c i ó n d e $ 3 0 0 . 0 0 0 m e n s u a l e s ; y el s e g u n d o ,
$ 1 5 0 . 0 0 0 m e n s u a l e s . U t i l i z a n d o los factores d e B e n g e , s u p o n g a m o s q u e
el c o m i t é d e e v a l u a c i ó n e s t a b l e c e lo siguiente, respecto d e la importancia
relativa d e c a d a factor e n c a d a c a r g o d e r e f e r e n c i a :
Facípresfde evaluación •
R e q u i s i t o s intelectuales
H a b i l i d a d e s exigidas
R e q u i s i t o s físicos
Responsabilidad
C o n d i c i o n e s d e trabajo
Recepcionista
($)
Aseador
($)
60.000
100.000
40.000
80.000
20.000
10.000
30.000
50.000
20.000
40.000
$300.000
$150.000
F i g u r a 10-14 E v a l u a c i ó n de los factores e n los dos c a r g o s d e referencia.
La e v a l u a c i ó n d e factores es parte del trabajo q u e asigna v a l o r e s m o netarios a c a d a factor. Si se c o n o c e el salario, e n t o n c e s c a d a factor d e b e
tener cierto valor. La s u m a total d e los v a l o r e s d e los factores constituye
1 0 0 % del salario. Para c a d a u n o d e los d o s cargos d e referencia, d e b e
decidirse el v a l o r d e c a d a
factor, c o m o e n el e j e m p l o anterior. Esta e v a -
luación d e factores p u e d e h a c e r s e e n p o r c e n t a j e o e n d i n e r o .
6. Montaje
de la matriz de jerarquización
y de evaluación
de los
factores.
A h o r a la tarea consiste e n h a c e r c o n c o r d a r los resultados d e la e v a l u a c i ó n d e factores c o n los o b t e n i d o s e n la j e r a r q u i z a c i ó n original d e los
factores. En otras palabras, d e b e h a b e r c o n f o r m i d a d e n t r e las diferencias relativas indicadas por la j e r a r q u i z a c i ó n y las diferencias absolutas
e n c o n t r a d a s e n las asignaciones salariales arbitrarias y subjetivas. En la
práctica, esta tarea no es fácil. El m e d i o más simple consiste e n montar
una matriz d e j e r a r q u i z a c i ó n d e factores e n q u e c a d a factor d e evaluación se d e s d o b l a y se e s c a l o n a d e a c u e r d o c o n su importancia e n los
cargos d e referencia, c o m o se ilustra e n la figura 10.15.
Orden d e
jerarquizacióri
. .Tlequisitos
iriteicctuafes
t
Aseador
2
3
4
5
Recepcionista
H a b i l i d á á # ^ ^jBeguisitos
requeridas
físicos
i-
Aseador
Recepcionista
Recepcionista
Aseador
Responsa{§ilidad
Cphdlcipnes '
Aseador
Recepcionista
Recepcionista
Aseador
d e trátójb
F i g u r a 10.15 Matriz de jerarquización de factores.
La matriz es un m a p a q u e sólo muestra las diferencias relativas entre
los cargos, p e r o n o indica las diferencias absolutas, q u e es lo d e s e a d o . Las
diferencias absolutas se d e t e r m i n a r á n m e d i a n t e el p r o c e s o d e e v a l u a c i ó n
d e factores. La matriz anterior s e c o m p l e t a c o n ios resultados d e la e v a l u a c i ó n d e factores, t r a n s f o r m á n d o s e así e n u n a matriz d e j e r a r q u i z a c i ó n
y d e evaluación de factores:
i
Orden de
Jerarquización
1
2
$
4
5
Requisitos
intelectuales
Habilidades
requeridas
Requisitos
iPfe:íísicos_...,
Aseador
($20.000)
Recepcionista
($60.000)
Aseador
($30.000)
Recepcionista
($100.000)
Recepcionista
($40.000)
Aseador
($50.000)
Responsjapiidad'
Gbndic iones
£"ide t r a b a j o
($20.000)
Aseador
Recepcionista
(S20.000)
Recepcionista
($80.000).
Aseador
($40.000)
F i g u r a 10.16 Matriz d e jerarquización y d e evaluación d e factores.
7. £sca/a comparatíva
de cargos. El siguiente p a s o consiste e n transformar
esta matriz d e j e r a r q u i z a c i ó n y d e e v a l u a c i ó n d e factores e n una esca- la c o m p a r a t i v a d e cargos, c o m o m u e s t r a la figura 10,17.
''"'Valores
en $
10.000
20,000
30.000
40,000
50.000
60.000
70.000
80.000
90.000
100.000
• 110.000
120.000
130.000
140.000
Re^^ürsitos" ' Wablltdadés'' ' "Rieqüi'sitos
intelectuales
físicos
requeridas
Aseador
Aseador
Recepcionista
Réspohsab'ilidiíd
Condiciones '
Aseador
Recepcionista
Recepcionista
Aseador
Aseador
Recepcionista
Recepcionista
F i g u r a 10.17 E s c a l a comparativa d e c a r g o s .
C o n la escala c o m p a r a t i v a d e c a r g o s está listo el instrumento d e e v a luación d e cargos m e d i a n t e el m é t o d o d e c o m p a r a c i ó n d e factores. En
esta escala, c a d a c a r g o s e clasifica e n c a d a u n o d e los f a c t o r e s por m e d i o
d e la c o m p a r a c i ó n d e f a c t o r e s ; l u e g o se s u m a n los v a l o r e s e n p e s o s ( o e n
p o r c e n t a j e ) para t e n e r la e v a l u a c i ó n global d e l c a r g o .
Si h u b i e s e c o n t r a d i c c i o n e s o a n o m a l í a s e n el p r o c e s o d o b l e
de
j e r a r q u i z a c i ó n y d e e v a l u a c i ó n d e factores, d e b e r á n h a c e r s e n u e v o s ajustes hasta q u e los resultados s e a n c o h e r e n t e s . Esta t é c n i c a es m e n o s e x a c ta q u e la e v a l u a c i ó n p o r puntos, p e r o es la q u e o f r e c e m a y o r confiabilidad
e n t r e t o d a s las t é c n i c a s d e e v a l u a c i ó n d e c a r g o s , d e s d e el p u n t o d e vista
global d e las e v a l u a c i o n e s .
En g e n e r a l , el m é t o d o d e c o m p a r a c i ó n d e f a c t o r e s e s m á s a p r o p i a d o para cargos d e trabajo por hor