L1 - Making shared leadership work

Hacer que el liderazgo compartido funcione: La importancia de
confiar en organizaciones basadas en proyectos.
Introducción:
●
Las organizaciones basadas en proyectos están atravesando retos (la interconexión en el
trabajo + complejo cambio en los social y tecnológico) los cuales significan que los paradigmas
dominantes del liderazgo tradicional ya no proveen rutas claras al éxito (los líderes
establecidos ya no tienen las aptitudes suficientes para direccionar efectivamente las tareas
que presentan los nuevos equipos)
●
Ha surgido que el liderazgo compartido es una alternativa útil para la gestión de proyectos,
pues provee nuevos entendimientos teóricos del liderazgo de proyectos
●
Ojo que los estudios en el liderazgo bajo el lente de equipos estáticos con claras limitaciones
de miembros (algunas personas pueden pertenecer y otras no) por lo que no tienen miembros
rotativos (lo cual es más real)
●
El estudio se fija en agencias de marketing experimental (EMA = Eventos en vivo donde las
marcas refuerzan las relaciones entre ellas y sus clientes) y sus proyectos de entrega.
○
¿Por qué en este tipo de empresas? Por sus prácticas de trabajo organizativas
complejas que ofrecen un contexto revelador dentro del cual explorar el liderazgo
compartido dentro de la gestión de proyectos
○
¿Qué tipo de proyectos tienen?: La entrega de proyectos de eventos en vivo es a la
vez iterativa y episódica, y se caracteriza por una interrupción entre actividades la
industria es altamente competitiva y las agencias dependen de equipos internos
interdependientes y multifuncionales y de una red de múltiples partes interesadas.
○
Scott Young: La práctica del liderazgo compartido amplía las opciones para liderar
equipos de proyectos, especialmente en proyectos complejos, innovadores o
intensivos en conocimiento, más allá de la práctica tradicional de un único director
de proyecto que ejerce un poder vertical formal sobre los seguidores del equipo.
●
Liderazgo se ejerce por aquellos que poseen el mejor conjunto de cualidades y habilidades
para llevar a cabo las tareas requeridas
●
Ver a los equipos de proyecto como una fuente potencial de liderazgo: Significa un
cambio de ver el liderazgo como una actividad vertical, de arriba hacia abajo, hacia el liderazgo
como un proceso horizontal y compartido.
●
Liderazgo desde una perspectiva de liderazgo compartido: Proceso de influencia que
surge de la interacción social y que puede compartirse en todo un equipo u organización
(Pearce y Manz, 2005). Los miembros del grupo trabajan juntos para realizar conjuntamente
las mismas actividades de liderazgo, o el liderazgo puede rotar, pasando a aquellos con la
experiencia adecuada para elementos o tareas particulares dentro del proyecto (Zhu et al.,
2018).
●
Se siguió la definición de Pearce y Conger (2003: 286): Liderazgo compartido es “un proceso
dinámico e interactivo entre individuos en grupos de trabajo en el que el objetivo es
guiarse unos a otros hacia el logro de las metas del grupo.
●
Teoría del Liderazgo compartido:
○
Diferentes formas y estilos de liderazgos pueden coexistir dentro de las organizaciones
y en algunas circunstancias, pueden reforzarse una a la otra: El compartir
conocimiento y la promoción de la cohesión (gracias al liderazgo compartido)
amplifican el éxito del proyecto
○
Organizaciones con culturas colaborativas que apoyan el compartir conocimiento
permiten el liderazgo compartido dentro de los equipos de proyecto.
○
Sin embargo, hay poca comprensión sobre qué factores organizacionales
influyen en el liderazgo compartido en organizaciones basadas en proyectos;
para ampliar la comprensión teórica
○
El liderazgo se puede compartir lateralmente entre pares, así como verticalmente,
desde la cima de la organización hacia abajo.
●
Confianza: Estudios previos sugieren que la confianza es una consecuencia o moderador del
liderazgo compartido, pero no se ha confirmado como un antecedente potencial.
●
Preguntas planteadas (Pendiente: Hallar respuesta)
○
Pregunta 1: ¿Cómo afecta la confianza entre los miembros del equipo del proyecto
al desarrollo del liderazgo compartido?
○
Pregunta 2: ¿Cómo afecta la confianza de los miembros del equipo del proyecto en
el liderazgo organizacional al desarrollo del liderazgo compartido?
○
Pregunta 3: ¿Cómo afecta la confianza de los líderes en los miembros del equipo del
proyecto al desarrollo del liderazgo compartido?
Literatura consultada:
1. Liderazgo compartido en equipos de proyectos:
a. Argumento central del liderazgo compartido: Liderazgo puede ocurrir en cualquier
lugar dentro de un equipo u organización.
b. Se ha optado por estructuras organizacionales planas (horizontales) pues son más
útiles en organizaciones de proyectos donde trabajadores especializados tienen el
conocimiento, habilidades y experiencia para compartir la carga del liderazgo y donde
la velocidad en la toma de decisiones es esencial.
c.
Varias organizaciones de proyectos horizontales utilizan formas de trabajo en equipo
para obtener resultados y el trabajo en equipo se ha vuelto omnipresente (es la unidad
principal)
i.
Equipos: +2 personas, existen para realizar tareas organizacionalmente
relevantes, comparten uno o más objetivos comunes, exhiben
interdependencias de tareas y están integrados en contextos organizacionales
que establecen límites para los equipos.
ii.
Equipos de liderazgo: Responsables de dirigir las organizaciones a un nivel
superior
iii.
Equipos de proyectos: formados por miembros con diferentes
responsabilidades funcionales, trabajan juntos a menudo de forma temporal
para completar los proyectos y equipos de liderazgo, que tienen
responsabilidad vertical y formal por el liderazgo de los miembros de los
equipos de proyecto (Enfoque del autor)
d. Características:
i.
Surge como solución efectiva para asegurar el trabajo de los equipos de
proyectos (pues el liderazgo compartido puede ocurrir donde sea dentro del
equipo/organización)
ii.
Es un proceso de influencia en el que los miembros buscan motivar, compartir
conocimientos y apoyar a otros miembros para lograr los objetivos del equipo
iii.
Pese a complejidades del liderazgo de proyectos y la creciente dependencia
de equipos interdependientes y conectados en red, si los equipos de proyecto
están dispuestos a participar en este proceso de influencia mutua, entonces
el liderazgo compartido bien puede ofrecer una solución para mejorar la
eficiencia y el desempeño.
iv.
Amplía la experiencia disponible dentro de las organizaciones, aumentando la
capacidad y compartiendo recursos de conocimiento.
v.
Ha demostrado ser ventajoso en el trabajo en grupo basado en el
conocimiento, donde los equipos son interdependientes y las tareas están
interrelacionadas y son complejas (como en las organizaciones basadas en
proyectos).
vi.
Se ha demostrado que es particularmente eficaz cuando los equipos participan
en un trabajo complejo, dinámico y creativo (Pearce & Conger, 2003;
Northouse, 2017).
vii.
Aplicándolo, los equipos experimentan menos conflictos, mayor consenso y
mayor confianza y cohesión que los equipos sin liderazgo compartido,
viii.
Conlleva una mejora en el desempeño, desde una perspectiva de equipo u
organizacional, pero ninguno exploró específicamente cómo las interacciones
dentro de los equipos de proyecto y la organización en general impactaron en
el liderazgo compartido.
e. Modelo conceptual multinivel de liderazgo compartido en equipos de gestión de
proyectos de Scott Young et. al:
i.
Modelo integrador que utiliza una perspectiva de entrada-mediador-salidaentrada para proporcionar una comprensión holística de cómo se desarrolla el
liderazgo compartido y cómo podría afectar al desempeño del individuo, al
equipo, al proyecto y a la organización en general.
ii.
¿Por qué el liderazgo compartido impacta positivamente en el desempeño del
equipo? Moderadores pueden afectar el proceso de desarrollo (dado la
complejidad)
1. el liderazgo compartido era más frecuente cuando el trabajo se volvía
más complejo, pero menos orientado a objetivos (es decir, las
tareas complejas y no los lugares de trabajo complejos)
2. En estos escenarios la relación entre el liderazgo compartido y el
desempeño del equipo era más fuerte (cuando la naturaleza de las
actividades/tareas varía o no es familiar)
f.
El liderazgo compartido está correlacionado con el desempeño del equipo cuando hay
altos niveles de diversidad demográfica (está moderada por la confianza intragrupo y
la interdependencia de tareas
2. Antecedentes de un Liderazgo compartido:
a. No se ha prestado suficiente atención a los antecedentes que facilitan el liderazgo
compartido dentro de los equipos
b. Los antecedentes se han investigado a través de la vista de un solo nivel dentro de las
organizaciones Descubrieron que los antecedentes a nivel organizacional de sistemas
de apoyo y recompensas eran factores importantes en el surgimiento del liderazgo
compartido.
c.
Factores que contribuyen al liderazgo compartido en los equipos:
i.
Variedades en la composición del equipo (que consisten en el tamaño del
equipo, la capacidad de los miembros del equipo, la madurez de los miembros
y la familiaridad)
ii.
Un propósito compartido y de apoyo dentro de los entornos internos del
equipo.
iii.
Cuando hay altos niveles de comunicación en el equipo, colaboración e
integración en el equipo, y soporte en la supervisión.
iv.
Una identidad colectiva entre los miembros del equipo y la diversidad funcional
(variedad de conocimientos/antecedentes), equipos que trabajan dentro de un
clima cooperativo, y cuando se desarrolla una confianza intragrupal.
d. 3 tipos de antecedentes para un liderazgo compartido en equipos>
i.
Tipo 1. Apoyo estructural → Incluido el apoyo percibido del equipo, la
información y las recompensas
ii.
Tipo 2. Liderazgo vertical facilita comportamientos de liderazgo compartido a
través de una variedad de estilos de liderazgo (el transformacional, el
empoderamiento y el intercambio líder-miembro (LMX))
iii.
Tipo 3. Las características y composiciones de los miembros del equipo
e. Enfoque de Scott-Young et al. para conceptualizar los antecedentes
i.
f.
Lo hacen a través de una perspectiva multinivel, (los antecedentes del
liderazgo compartido ocurren a nivel de organización, equipo e individuo)
Con respecto a la confianza:
i.
Es un factor importante para analizar para explicar la operación de las
relaciones sociales dentro del entorno de trabajo
ii.
¿Qué es? → un mecanismo psicológico que involucra a dos partes, que
permite a los individuos asumir sobre el futuro comportamiento de otros y
además a hacer juicios sobre los resultados de su propio comportamiento,
llevando a mejorar la cooperación y efectividad.
iii.
¿Por qué importa? Se ha demostrada un aumento de la adversidad en
entornos impredecibles basados en proyectos.
iv.
La confianza es un factor clave por qué;
1. Permite a los miembros del equipo del proyecto volverse resilientes y
desempeñarse a un alto nivel en estos entornos, un hallazgo
reforzado
2. Es importante eficacia de los equipos, y ha visto como un resultado
probable del proceso de liderazgo compartido, y no como un factor
que pueda contribuir a su desarrollo.
v.
Dos dimensiones:
1. Confianza basada en lo cognitivo (basada en una evaluación racional
del comportamiento previo
2. Confianza basada en el afecto (basada en respuestas emocionales
vi.
Algunos estudios se centran en la relación entre confianza y liderazgo
compartido. Es así como, la confianza se entiende como resultado o
consecuencia del liderazgo compartido, antes de un antecedente o influencia
contextual
vii.
el liderazgo compartido es un modelo ventajoso para los equipos de proyecto,
y se debe considerar cómo la dinámica dentro de las organizaciones basadas
en proyectos fomenta o limita el liderazgo compartido.
viii.
Los equipos de alta dirección y liderazgo que crean y mantienen relaciones de
confianza dentro de sus organizaciones y equipos de proyecto permitirán
compartir el liderazgo. Además, hemos descubierto que los empleados que
sienten confianza dentro de su organización estarán más dispuestos a asumir
responsabilidades de liderazgo no formales.
ix.
Esto es importante dentro de las organizaciones basadas en proyectos en las
que el éxito del proyecto sólo se garantiza mediante la colaboración entre
múltiples equipos y en tareas complejas y donde el intercambio de
conocimientos es primordial.
x.
Para facilitar con éxito el liderazgo compartido de proyectos, los profesionales
pueden asegurarse de que los miembros del equipo del proyecto se sientan
empoderados animándolos a asumir la responsabilidad y la apropiación de su
trabajo. Esto permitirá que aquellos con la experiencia necesaria lideren
proyectos o partes de proyectos y, por lo tanto, mejoren la eficiencia del equipo
y, en última instancia, el éxito del proyecto.
3. Antecedentes de la confianza
a. Confianza intragrupal: Confianza entre los miembros del equipo de proyectos resulta
en la voluntad de influenciarse y liderarse mutuamente.
i.
Facilitado por:
1. Comunicación abierta u honesta entre los miembros del equipo
ii.
2.
Reconocimiento de la experiencia
3.
colaboración
4.
tiempo se ha estado trabajando en equipo
Bloqueado por:
1.
sentimientos de riesgo
2.
ninguna o muy poco a reconocimiento/recompensas por formar parte
del equipo
3. Falta de voluntad por asumir un liderazgo
b. Confianza intergrupal: Confianza de Liderazgo del equipo en sus empleados
i.
Facilitado por:
1. Empoderamiento del equipo
2.
Visión y valores claros
3. Comunicación transparente con empoderamiento y compromisos
ii.
bloqueado por:
1. No reconocer/dar lugar por la participación dentro del equipo
2. Gracias
3. Secretos
4.
c.
pobres o ningún valor o visión
Confianza intergrupal:
organizacional
i.
confianza del equipo de proyectos en el liderazgo
Facilitado por:
1.
empoderamiento sin repercusiones
2. Ownwership que no está atado a resultados
ii.
Bloqueado por:
1. Comunicación pobre
2.
falta de contabilidad por parte del equipo de Liderazgo
3.
falta de transparencia: volver a tomar de decisiones
d. Compromiso con el liderazgo compartido:
i.
Resultados del liderazgo compartido:
1. Mejora de las relaciones de confianza a través de la organización
2.
mejora del desempeño del equipo
3. Mejora en las eficiencias del equipo
4. Mejores la satisfacción del equipo
ii.