Kast Y Rosenzweig Administracion en las Organizaciones Enfoque de Sistemas y Contingencia
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ADMINISTRACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES ADMINISTRACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES ENFOQUE DE SISTEMAS Y DE CONTINGENCIAS CUARTA EDICIÓN (Segunda edición en español) Freemont E. Kast James E. Rosenzweig Gradúate School of Business Administration University of Washington Traducción: Marco Antonio Malfavón Martínez Licenciado en Ciencias de la Comunicación Revisión técnica: Jorge Fernández de Miguel Carlos Eduardo Méndez Alvarez Licenciado en Administración Director del Departamento de Administración Universidad Iberoamericana Magister en Administración Profesor Área Organizacional y Administrativa Director del Centro de Investigación, Universidad del Rosario McGRAW-HILL MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA MADRID • NUEVA YORK • PANAMÁ • SAN JUAN • SANTIAGO • SÃO PAULO AUCKLAND • HAMBURGO • LONDRES • MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI PARÍS • SAN FRANCISCO • SINGAPUR • ST. LOUIS • SIDNEY • TOKIO • TORONTO ADMINISTRACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES Enfoque de sistemas y de contingencias Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin autorización escrita del editor. DERECHOS RESERVADOS ® 1987, respecto a la segunda edición en español por LIBROS McGRAW-HILL DE MÉXICO, S. A. DE C. V. Atlacomulco 499-501, Fracc. Industrial San Andrés Atoto 53500 Naucalpan de Juárez, Edo. de México Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial, Reg. Núm. 465 ISBN 968-451-449-2 segunda edición (ISBN 968-6046-15-1 primera edición) Traducido de la cuarta edición en inglés de ORGANIZATION & MANAGEMENT: A Systems and contingency approach Copyright© MCMLXXXV, by McGraw-Hill, Inc., U. S. A. ISBN 0-07-033443-9 1234567890 P.E.-87 8012345697 Impreso en México Printed in México Esta obra se terminó de imprimir en junio de 1987 en Programas Educativos, S.A. de C.V. Calz. Chabacano 65-A Col. Asturias Delegación Cuauhtémoc 06850 México, D. F. Se tiraron 5 000 ejemplares "" i ,., ( i I l< ■! . I \ * ....................... i - I '< N ." M >' > -I I .1 ■( ■ r i ■!• t'H i i i ú-l 4 >(■ I ■ i ■ < ■ ■ i (i. .M | | h -I |. Hlh .. l'-lllll ■ Jt > > ■ ( ■ .4 ^H ">«- ^4 *t í «r s| ! A Boots y Phyllis , CONTENIDO PRÓLOGO ix PARTE 1 BASES CONCEPTUALES 1 El marco de la organización y la administración 2 Los valores de la sociedad y la administración Ejercicios y casos 1 3 25 50 PARTE 2 EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL ADMINISTRATIVA 59 3 Conceptos tradicionales de organización y administración 4 Contribuciones de las ciencias del comportamiento y de la administración 5 El enfoque moderno: conceptos de sistemas y de contingencias Ejercicios y casos PARTE 3 AMBIENTE, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y OBJETIVOS 6 7 8 Medio ambiente externo Responsabilidad social y ética personal Objetivos organizacionales Ejercicios y casos 60 81 107 128 135 136 159 186 205 VIII CONTENIDO PARTE 4 TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA 9 Tecnología y organización 10 Estructura y diseño de la organización Ejercicios y casos PARTE 5 EL SISTEMA PSICOSOCIAL 11 12 13 14 Comportamiento individual y motivación Sistema de status y funciones Dinámica de grupos Sistemas de influencia y liderazgo Ejercicios y casos PARTE 6 EL SISTEMA ADMINISTRATIVO 15 16 17 18 19 La tarea administrativa Procesos de decisión administrativa Juicios y colaboración en la toma de decisiones Planeación estratégica y operacional Control organizacionai Ejercicios y casos PARTE 7 ANÁLISIS COMPARATIVO 20 Análisis comparativo y puntos de vista de contingencia 21 Análisis organizacionai: hospital, universidad y ciudad 22 Administración internacional Ejercicios y casos PARTE 8 CAMBIO, DESAFÍO Y FUTURO 23 24 25 Cambio organizacionai Productividad y calidad de la vida laboral Cultura organizacionai y estilo de administración Ejercicios y casos BIBLIOGRAFÍA EPÍLOGO ÍNDICE 215 216 243 281 289 290 319 345 377 409 417 418 444 474 504 536 561 569 570 594 623 646 653 654 681 701 724 734 743 744 PRÓLOGO La administración es un trabajo intelectual realizado por personas en un medio organizacional. Este libro trata sobre las organizaciones, sus características y funciones, y sobre otras fuerzas que contribuyen al logro de objetivos. También se refiere a las actividades y los estilos de los gerentes de estas organizaciones. La historia de la humanidad puede trazarse a través del desarrollo de las organizaciones sociales. Durante el siglo XX se ha producido un enorme crecimiento en el tamaño, la diversidad y la complejidad de las organizaciones-empresas; de los sindicatos, hospitales, escuelas, agencias gubernamentales y corporaciones multinacionales. Con frecuencia nos asombramos ante los avances tecnológicos, como los transbordadores espaciales y los sistemas de información computarizados, pero pocas veces reconocemos un factor importante que está detrás de todos estos logros: la capacidad de crear y administrar una gran diversidad de organizaciones sociales para alcanzar nuestras metas. El diseño y la administración de organizaciones complejas es una tecnología social comparable a las manifestaciones físicas de la tecnología, evidente en nuestros sistemas de comunicación o redes de transporte. La administración efectiva del esfuerzo humano es, en realidad, uno de nuestros logros más importantes y constituye un continuo desafío. La evolución de las organizaciones ha impulsado el surgimiento de un nuevo tipo de profesional: el administrador. La administración profesional no se basa en la propiedad, sino en las habilidades que se obtienen por el conocimiento y la experiencia. Este tipo de profesionales no es escaso; hay más de once millones de personas clasificadas como gerentes o administradores en nuestra sociedad y el número crece continuamente. Ellos cubren una amplia variedad de puestos en las organizaciones: X PRÓLOGO ejecutivos de grandes compañías, funcionarios del gobierno, supervisores de producción, directores de escuelas, jefes de policía y empresarios. La administración se da en todo tipo de organizaciones. No es sólo un trabajo que se realice en empresas o agencias de gobierno. La administración es necesaria en las iglesias, las prisiones, las tabernas, los torneos de bridge y las expediciones de montañismo: en una variedad infinita de situaciones organizacionales. Otro indicador de un mayor interés por la administración es la cantidad de estudiantes universitarios de Estados Unidos que escogen la carrera de administración de empresas. En 1962 había cerca de 50 000 licenciados en administración de empresas. En 1984 había más de 200 000. Aproximadamente 25% de todos los estudiantes universitarios se concentra en áreas de comercio y administración. Las diferentes organizaciones poseen muchas funciones y características similares. Las actividades administrativas básicas se realizan en todas las situaciones organizacionales. Sin embargo, nos percatamos cada vez más de que toda organización desarrolla su propia cultura interna (forma de operar) que afecta la manera en que se puede llevar a cabo efectivamente la Jarea administrativa. La cultura organizacional se refiere al conjunto de valores importantes, creencias y actitudes que los individuos tienen en común. La cultura proporciona formas de pensar, de sentir y de reaccionar que guía la toma de decisiones y otras actividades de los participantes de una organización. Uno de los roles más importantes de la administración es dar forma a la cultura de la organización. El estilo de administración es la manera en que cada gerente actúa al ser limitado por la cultura organizacional, guiado por su filosofía personal. La cultura de la organización y el estilo administrativo ejercen un efecto importante sobre dos aspectos fundamentales comprendidos en toda organización laboral: 1) en el logro de objetivos si se utilizan eficientemente los recursos (productividad), y 2) en proporcionar un ambiente que propicie el bienestar de los participantes. La productividad y la calidad de vida en el trabajo son dos de las más importantes preo cupaciones de las organizaciones y de la sociedad. No son objetivos incompatibles entre sí; los gerentes deberían tratar de alcanzarlos. Estudios recientes realizados en organizaciones excelentes (en términos de desempeño) sugieren que lo que tienen en común estas organizaciones es el respeto, la consideración y la atención por su personal. El propósito de este libro es ayudar al lector a comprender mejor las organizaciones: qué hace que operen efectiva y eficientemente. La comprensión de los factores y de las fuerzas que intervienen en ellas le prepararán para hacerle un elemento más efectivo para la organización. Además, un mayor conocimiento y mejores habilidades adquiridas a través de la experiencia impulsarán su potencial como gerente y como líder. Los conceptos de sistemas y de contingencia se han convertido en consideraciones clave para el estudio de la organización y la administración. Una filosofía de sistemas es una manera de pensar acerca de los esfuerzos humanos complejos. Facilita el reconocimiento del contexto dentro del cual operan las organizaciones y destaca la comprensión de las relaciones existentes entre las actividades que deben realizarse para alcanzar los objetivos. El enfoque de contingencia es una manera de pensar acerca de la administración del esfuerzo organizacional. Facilita el diagnóstico de si- 4- jü jiM : t -J f\ <| * i «I '■ ' ■ í -| ) .M i. |t u i.'\ ( ■* M H ' ■> " \ ■ ' ! MI ! - ! - ' ■ # '^ 4 , - u^ ti- tí »* ' - 4- #. H p l PRÓLOGO XI tuaciones que conduce a la acción administrativa adecuada a circunstancias específicas. En esta edición continuamos desarrollando el modelo de sistema abierto como un marco de referencia general para la comprensión de las organizaciones y de su administración. Se ilustran los enfoques de contingencia al tratar los distintos subsistemas de organización. Hemos hecho amplias revisiones en este libro para reflejar los avances en los conceptos de sistemas y de contingencia, y para incluir el nuevo material que es tan importante para la administración de la década de 1980. Los problemas culturales, ambientales e internacionales se han convertido en asuntos de gran interés. Hemos agregado capítulos nuevos que reflejan estos avances: capítulo 7, "Responsabilidad social y ética personal"; capítulo 22, "Administración internacional" y capítulo 25, "Cultura de la organización y estilo de administración". La parte 6, "El sistema administrativo", ha sido revisada ampliamente. Un nuevo capítulo 15, "La tarea administrativa", presenta una perspectiva amplia e integrada de las funciones, roles y estilos administrativos. Trata sobre las diferentes habilidades que se necesitan para realizar una acción administrativa más efectiva. El nuevo capítulo 24, "Productividad y calidad de vida en el trabajo", se centra específicamente sobre estos dos temas fundamentales. Uno de los cambios más importantes de esta edición es la inclusión de ejercicios y casos. Aparecen al final de cada una de las ocho partes del libro y se relacionan específicamente con el material que se cubre en ese conjunto de capítulos. Se presentan de ocho a doce ejercicios y varios casos en cada parte. Estos ejercicios y casos fueron elaborados para facilitar el proceso de aprendizaje del contenido presentado en el texto, dando oportunidad a los estudiantes de aplicar la teoría a casos y problemas reales. Se les pide que usen los conceptos obtenidos como base teórica para resolver casos, ejercicios y observaciones de campo que reflejan la realidad. Al agregar ejercicios y casos sentimos la necesidad de desarrollar formas mediante las cuales los estudiante pudieran aplicar ideas y practicar habilidades. Estos ejercicios y casos cubren una amplia variedad de situaciones en organización y administración. Tratan sobre factores ambientales, sociales, económicos, tecnológicos y estructurales, así como también relaciones humanas, dinámica de grupos y temas sobre liderazgo. La adición de ejercicios y casos constituye un paquete completo de aprendizaje. El texto proporciona el aprendizaje conceptual, teórico; los ejercicios y casos, el aprendizaje experimental y el desarrollo de habilidades. A través de este mecanismo, los estudiantes pueden sentir que participan más en el proceso de aprendizaje. Por lo general, estos ejercicios y casos son prácticos, y los estudiantes ya sea en forma individual o en grupos deben investigar una situación, elaborar conclusiones o recomendaciones, y presentar sus ideas en clase. Agradecemos a nuestros estudiantes y colegas que objetaron muchas de nuestras ideas, brindándonos apoyo y crítica. En la docencia, es esencial la existencia de un ambiente activo y alentador para investigar y escribir. Es muy probable que muchas de las ideas que nosotros consideramos originales, ya hayan sido sugeridas con anterioridad por nuestros colegas. Numerosas organizaciones y gerentes nos han proporcionado material ilustrativo. Ha sido particularmente benéfico intercambiar ideas XII PRÓLOGO con gerentes y colegas de otros países. Marcie Mills y Barbara Pearson nos brindaron un valioso apoyo en la tarea mecanografica y artística. También queremos expresar nuestro agradecimiento por los valiosos comentarios y sugerencias que nos proporcionaron nuestros colegas que revisaron el texto durante su elaboración, en especial a Keith Davis, de Arizona State University; Richard E. Dutton, de University of Southern Florida; Stuart L. Knowlton, de Central Michigan University; Elliot Mittler, de University of Southern California, y Mary Thibodeaux, de North Texas University. Fremont E. Kast James E. Rosenzweig ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN Siempre que he estudiado actividades humanas, he procurado no burlarme, lamentar o condenar, sino sólo entender. Spinoza Donde hay muchos deseos de aprender, habrá necesariamente gran discusión, muchas opiniones; la opinión en hombres buenos es el conocimiento en lo práctico. Milton Una buena teoría es aquella que se mantiene lo suficiente para conducir a una teoría mejor. D. O. Hebb Las opiniones disidentes de una generación constituyen la interpretación que prevalece en la siguiente. Burton Hendrick Tarde o temprano sabremos de qué está hecho todo y cómo funciona; todo, excepto los hombres y sus sociedades... Los intentos por desarrollar las leyes científicas de la naturaleza humana es probable que tengan poco éxito y aplicación. Pero sí podemos tratar de averiguar dónde estamos, cómo llegamos hasta aquí, qué sabemos y qué no sabemos; y podemos tratar de discernir las tendencias y los resultados probables. Robert Hutchins De una manera u otra, estamos obligados a tratar con complejidades, con "totalidades" o "sistemas" en todos los campos del conocimiento. Esto implica realizar una reorientación básica en el pensamiento científico. Ludwig von Bertalanffy PARTE UNO BASES CONCEPTUALES La Parte 1 está proyectada para proporcionar una visión completa del libro. Crea el marco de referencia dentro del cual pueden integrarse las otras siete partes. El capítulo 1 destaca la importancia de la organización y de la administración. Se hace hincapié en la naturaleza ecléctica de la teoría de la organización, indicando el rol que desempeñan las distintas disciplinas. Se describe la teoría de la organización como la base de la práctica administrativa. Se presentan conceptos nuevos que se repiten en todo el texto. Y, por último, se expone el plan del libro en partes y capítulos. El capítulo 2 describe los valores administrativos a través de varios siglos. Se destaca el efecto de los valores culturales o sociales contemporáneos en el pensamiento administrativo. Se analiza la influencia de la evolución de la cultura y de los sistemas de valores sobre las actitudes administrativas. Hay un interés particular por los avances a partir de la Revolución Industrial y por los cambios acelerados producidos en el siglo xx. La sociedad contemporánea, con sus valores pluralistas, provee un marco muy complejo y dinámico para las organizaciones y sus gerentes. I ll I < I I ) ' H U . J. 14 I | i l ■ ■ ■! |. I I I | . i - I .■ I U H i. # . . » i , ,», . CAPÍTULO 1 EL MARCO DE LA ORGANIZACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN Somos animales sociales con una tendencia a organizar y administrar nuestros asuntos. Lo hacemos en un ambiente cada vez más complejo y dinámico. Muchas disciplinas están contribuyendo a crear un cuerpo ecléctico de conocimentos —teoría de la organización— el que, unido a la experiencia, constituye la base para la práctica administrativa. En este capitulo se expondrá el marco de la organización y de la administración a través de los temas siguientes: Nuestra sociedad organizacional Investigación apropiada y conocimiento importante Complejidad creciente de las organizaciones Temas y conceptos fundamentales Enfoque de sistemas. Comprensión Enfoque de contingencias. Acción Desempeño y satisfacción Productividad y calidad de vida en el trabajo Descripción del libro NUESTRA SOCIEDAD ORGANIZACIONAL El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su tendencia a organizarse y cooperar en relaciones interdependientes. La historia de la humanidad podría trazarse 4 PARTE 1: BASES CONCEPTUALES a través del desarrollo de las organizaciones sociales. Las primeras organizaciones fueron la familia y pequeñas tribus nómadas; luego se establecieron las villas permanentes y las comunidades tribales. Más tarde se crearon el sistema feudal y las naciones. Esta evolución de las organizaciones se ha acelarado en los últimos años. Durante el siglo pasado se han producido cambios dramáticos en este campo. La sociedad se ha transformado de una forma predominante agraria, donde la familia, los pequeños grupos informales y las pequeñas comunidades eran importantes, a otra de tipo industrial, caracterizada por el surgimiento de grandes organizaciones formales. Los grupos y organizaciones constituyen una parte importante de nuestra existencia. Generalmente nacemos en el seno de una familia con la ayuda de una organización médica, el hospital. Pasamos gran parte de nuestra vida en instituciones educativas. Los grupos informales surgen espontáneamente cuando varias personas que tienen intereses comunes concuerdan (con frecuencia en forma implícita) para alcanzar metas comunes: salir al campo o a pescar. Las organizaciones en las que trabajamos absorben gran parte de nuestro tiempo y las relaciones formales o informales que en ellas establecemos, a veces las extendemos a nuestras actividades recreativas como son los equipos de boliche o de fútbol. Es evidente que todos nosotros, excepto los ermitaños, pertenecemos a una diversidad de grupos y organizaciones. Las organizaciones no son fenómenos distantes, impersonales; ellas están inexorablemente entrelazadas con nuestra vida cotidiana. Están en todas partes y a todos nos afectan. Son organizaciones el grupo social informal o el grupo atlético, los restaurantes Howard Johnson, el Sierra Club, Toyota Motor Company, General Electric, los Teamsters y las Naciones Unidas. Ellas proporcionan bienes y servicios que las personas usan. Todos somos miembros de una sociedad organizacional: personas que cooperan en grupos para alcanzar diversos objetivos. El ser humano es dinámico. Ha creado y destruido civilizaciones; ha desarrollado enormes complejos tecnológicos; con su ingenio ha utilizado los recursos naturales y ha causado alteraciones profundas en el ecosistema. Además, ha cortado el cordón umbilical con la madre tierra, pues ha ido y vuelto a la Luna. Las generaciones futuras tal vez sean testigos de viajes a otros planetas del sistema solar y aún más lejanos. La grandeza de los adelantos científicos y técnicos nos sorprende (aunque tal vez no alcanzamos a comprender su trascendencia). Pero un segundo análisis nos lleva a reconocer un factor principal subyacente detrás de esos logros: la capacidad humana para crear organizaciones sociales para el logro de nuestros propósitos. El desarrollo de estas organizaciones y la administración efectiva de las mismas constituye uno de los logros más grandes del hombre. Es muy importante recordar que la administración realmente no existe; es sólo una palabra, una idea. Al igual que la ciencia, el gobierno y la ingeniería, la administración es un concepto abstracto. Sin embargo, los administradores existen, y no son abstracciones; son seres humanos. Son una clase de personas particulares, especiales; individuos con una función especial: guiar, promover y hacer surgir las habilidades latentes —y los sueños— de otros seres humanos... Esto es lo que creo y lo que la experiencia de toda mi vida me ha enseñado: la actividad administrativa es la más amplia, la que más exige desde cualquier án- CAPÍTULO 1: EL MARCO DE LA ORGANIZACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN 5 guio que se considere; la más completa y sutil de todas las actividades humanas. Y la más crucial.1 Este libro trata sobre las organizaciones y su administración. Intenta explicar el papel de la administración en una sociedad organizacional compleja y dinámica. Aunque los conflictos entre familias y clanes son evidentes, el grupo suministra un medio de protección y, por lo tanto, de supervivencia. Las actividades organizadas en nuestros días oscilan desde los grupos informales a los grupos formales, altamente estructurados. Las actividades militares y religiosas fueron de las primeras que se convirtieron en organizaciones formales. Desarrollaron sistemas muy elaborados que han permanecido hasta el presente, con algunas modificaciones. El gobierno, el comercio y la educación son otras esferas de actividades que han desarrollado organizaciones formales para el logro de tareas específicas. El hombre se asocia a muchas organizaciones voluntarias en su tiempo libre; algunas recreativas, algunas filantrópicas y otras de naturaleza combinada. Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de organización, pero todas tienen ciertos elementos esenciales o fundamentales. El comportamiento de las organizaciones se orienta hacia ciertas metas que los miembros del grupo conocen de alguna manera. Las organizaciones utilizan conocimientos y técnicas para la consecu-. ción de sus tareas. La organización implica actividades estructurales e integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en relaciones de interdependencia. La noción de interrelación supone un sistema social. Por ello, se puede afirmar que las organizaciones consisten en: 1) arreglos orientados a una meta, individuos con un propósito; 2) sistemas psicosociales, individuos que trabajan en grupos; 3) sistemas tecnológicos, individuos que utilizan conocimientos y técnicas, y 4) una integración de actividades estructuradas, individuos que trabajan juntos en relaciones estructuradas. Importancia de la administración La administración comprende la coordinación de hombres y recursos materiales para el logro de ciertos objetivos. Se habla con frecuencia de individuos que administran sus negocios, pero el significado usual sugiere esfuerzo de grupo. Se pueden identificar cuatro elementos básicos: 1) dirección hada objetivos, 2) a través de las personas, 3) mediante técnicas, y 4) dentro de una organización. Las definiciones más representativas proponen que la administración es un proceso de planeación, organización y control de actividades. Algunas incrementan el número de subprocesos para incluir los recursos y la motivación; otras reducen el esquema e incluyen sólo la planeación y la instrumentación. Más aún, otras abarcan el proceso total en el 1 18. David E. Lilienthal, Management: A Humanist Art, Columbia University Press, New York, 1967, p. 6 PARTE 1: BASES CONCEPTUALES concepto de toma de decisiones, e indican que las decisiones son el punto clave de los gerentes. Más que dar una definición simple y breve de administración, es preferible hacer una descripción más amplia que integre varios puntos de vista dentro de un contexto de sistemas. La administración es una actividad mental (de pensar, intuir, sentir) realizada por personas en un ámbito de organización. La administración es el subsistema clave dentro del sistema organizacional. Comprende a toda la organización y es la fuerza vital que enlaza todos los demás subsistemas. La administración comprende lo siguiente: • Coordinar los recursos humanos, materiales y financieros para el logro efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales. • Relacionar a la organización con su ambiente externo y responder a las necesidades de la sociedad. • Desarrollar un clima organizacional en el que el individuo pueda alcanzar sus fines individuales y colectivos. • Desempeñar ciertas funciones específicas como determinar objetivos, planear, asignar recursos, organizar, instrumentar y controlar. • Desempeñar varios roles interpersonales, de información y de decisión. El estudio de la administración es relativamente nuevo en nuestra sociedad, surge a partir de la Revolución Industrial por el crecimiento de las empresas en tamaño y complejidad y de otras grandes organizaciones. El surgimiento de la administración como institución esencial, distinta y rectora es un acontecimiento de primera importancia en la historia social. En pocos casos, si los hay, una institución básica nueva, o algún nuevo grupo dirigente, han surgido tan rápido como la administración desde principios de siglo. Pocas veces en la historia de la humanidad una institución se ha manifestado indispensable con tanta rapidez; mucho menos probable es que alguna institución nueva haya surgido con tan poca oposición, con tan pocas fricciones, con tan poca controversia... La administración, que es el órgano social específicamente encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es, con la responsabilidad de organizar el desarrollo económico, refleja el espíritu esencial de la era moderna. Es en realidad indispensable, y esto explica por qué una vez creada, creció con tanta rapidez y con tan poca oposición.2 Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, técnicos, monetarios, de tiempo y espacio en una empresa útil y efectiva. En esencia, la administración es el proceso mediante el cual se integran estos recursos sin rela- ción en un sistema total para el logro de determinados objetivos. El administrador hace que las personas con su trabajo y recursos físicos produzcan con el fin de lograr los objetivos del sistema. Coordina e integra las actividades y los trabajos de otros. Una pregunta que se hace con frecuencia es la diferenciación entre los términos dirección y administración; la palabra "administración" a menudo se asocia con el 2 Peter F. Drucker, The Practice of Management, Harper & Row, Publishers, Inc., New York, 1954, pp. 3-4. CAPÍTULO 1: EL MARCO DE LA ORGANIZACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN 7 gobierno o con cualquiera otra organización que no tiene como fín obtener ganancias; mientras que "dirección" en general se relaciona con las empresas. Sin embargo, existe una considerable sobreposición en el empleo del término. Por ejemplo, la YMCA tiene un consejo de directores. El ejército tiene directores de programas con responsabilidad total para el logro de misiones. Por otro lado, muchas escuelas de administración de empresas tienen departamentos de dirección. Se usará el término en forma indistinta en este libro, aunque se preferirá el uso del término administración sin importar el ejemplo específico que se presente, ya sea de empresas, hospitales, instituciones filantrópicas u oficinas de gobierno. De acuerdo con esto, la administración es una actividad muy extendida. Según Hertz, "la administración es la actividad mental más universal de la humanidad".3Todos estamos implicados en la administración, de nosotros mismos, de nuestra economía y nuestras actividades sociales, y de la sociedad en su conjunto. Las organizaciones y los individuos continuamente toman decisiones adaptativas con objeto de permanecer en un equilibrio dinámico con su medio. Para el proceso de toma de decisiones el flujo de información es esencial. Dicho proceso implica el conocimiento del pasado, estimaciones a futuro, y la retroalimentación periódica relacionada con la actividad actual. La tarea de la administración es intrumentar este sistema de información-decisión para coordinar los esfuerzos y mantener un equilibrio dinámico. La gran difusión de las organizaciones y de la administración en la actualidad y durante varios siglos nos permite suponer en forma natural la existencia de un cúmulo de conocimientos bien definidos que sirve como marco de referencia para la investigación, la enseñanza y la práctica. Existe una estructura de conocimientos, pero no está bien definida; sin embargo, actualmente parece que evoluciona con rapidez. Ciertas condiciones han impedido el desarrollo de un acervo definido de conocimientos, en especial la complejidad creciente dentro de las organizaciones y la naturaleza dinámica de su medio externo. Las teorías elaboradas para las organizaciones existentes a principios del siglo xx no parecen ser muy adecuadas para las organizaciones de la década de los ochentas. INVESTIGACIÓN APROPIADA Y CONOCIMIENTOS IMPORTANTES Las disciplinas científicas han surgido como conjuntos de conocimientos, distintos y autónomos, mientras que ha continuado la investigación de la cultura. Sin embargo, el campo de las ciencias sociales en su conjunto y la ciencia del comportamiento en particular, se han desarrollado a un ritmo relativamente lento.4 La antropología, la sociología y la psicología son producto de los últimos 100 años. La economía y las ciencias políticas nacieron más recientemente como disciplinas 3 David B. Hertz, "The Unity of Science and Management," Management Science, April 1965, p. B-89. Kenneth E. Boulding, The Impact ofthe Social Sciences, Rutgers University Press, New Brunswick, N.J., 1966. 4 8 PARTE 1: BASES CONCEPTUALES especifica. La teoría organizacional y la práctica administrativa se estudiaron sistemáticamente a partir del siglo XX. Dentro de este contexto histórico tal vez sea demasiado pedir que esta joven disciplina tenga un cuerpo de conocimientos bien definido. Sin embargo, se han hecho progresos considerables y se ha desarrollado un conjunto de conocimientos, que han sido útiles en la administración de organizaciones con características y objetivos muy diversos. Es conveniente establecer la diferencia entre teoría de la organización y administración, con el fin de suministrar un marco adecuado para la investigación, enseñanza y práctica. Juzgamos que la teoría de la organización es el conjunto de conocímientos que incluye hipótesis y proposiciones que surgen de la investigación en un campo definido de estudio que puede ser llamado ciencia organizacional. El estudio de las organizaciones es una ciencia aplicada porque el conocimiento que se obtiene se aplica la solución de problemas y a la toma de decisiones en empresas o instituciones. A causa de la difusión de las organizaciones, su teoría y su estudio científico tienen una base extremadamente amplia. Es una teoría ecléctica, un sistema total formado por la unión de muchos subsistemas de disciplinas afines, como por ejemplo, partes de la sociología, psicología, antropología, economía, ciencias políticas, filosofía y matemáticas (véase la Fig. 1.1). No todas estas disciplinas mencionadas tienen el mismo grado de aplicación; únicamente pequeñas áreas de un tema particular pueden ser aplicados. Durante el siglo xx, no obstante, las organizaciones sociales han sido objeto de interés creciente, por lo que el estudio de las organizaciones se ha vuelto un campo importante, visible y definido. Como lo indica la figura 1.1, las contribuciones a la teoría organizacional provienen de muchas fuentes. De la investigación deductiva e inductiva en varias disciplinas se extrae la base teórica de las proposiciones, que permiten entender las organizaciones y su administración. Las experiencias obtenidas por la práctica administrativa son también una contribución importante a la teoría organizacional. En suma, la figura 1.1 ilustra cómo el arte de la administración se basa en un cuerpo de conocimientos generados por la experiencia práctica y la investigación científica acerca de las organizaciones. La teoría organizacional emana de una ciencia aplicada, que a su vez se nutre de otras disciplinas básicas y de sus teorías relativamente más abstractas en la medida que se relacionan con las organizaciones. Las técnicas de la administración se derivan de la teoría organizacional y son aún más aplicables en el sentido de que se orientan a la práctica de la administración de organizaciones en operación. Teniendo en cuenta este punto de vista acerca de la relación entre teoría organizacional y administración, se estudiarán los requerimientos específicos de una ciencia organizacional. Fundamentos de la teoría organizacional La penetración de las organizaciones y la administración indica una gran amplitud con respecto a las organizaciones estudiadas y los métodos científicos que utilizan. CAPÍTULO 1: EL MERCADO DE LA ORGANIZACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN 9 Figura 1.1 Fundamentos de la teoría organizacional y práctica administrativa. 10 PARTE 1: BASES CONCEPTUALES Además, los sistemas de valores de los investigadores, maestros y practicantes son muy diversos, por lo que la determinación de trascendencia y método científico pueden variar considerablemente. Por otro lado, el esfuerzo común que se realizó a mediados del siglo xx para desarrollar la teoría organizacional propició intercambios de opiniones fructíferos, y un mutuo entendimiento entre los participantes. A pesar de que aún no se ha obtenido un consenso bien definido, existen lazos firmes en la investigación y acuerdos con respecto al alcance general de la teoría organizacional. Aunque la figura 1.1 no es exhaustiva, incluye los conceptos fundamentales y las áreas de interés. Los primeros conceptos de administración provienen de los administradores prácticos. Los textos fueron a menudo producto de la experiencia de empresas ascendentes. Tales contribuciones son adiciones valiosas e importantes al conjunto de conocimientos de la teoría organizacional. Se necesita que los administradores prácticos inteligentes hagan observaciones y conceptualizaciones continuas. Mientras tanto, los científicos se han compenetrado más y más en las investigaciones relacionadas con las organizaciones que se desarrollan en el campo de las disciplinas básicas. Otros estudiosos se han dedicado a integrar los descubrimientos de las disciplinas básicas y a traducir esos resultados en proposiciones o conceptos importantes. La integración del caudal de conocimiento proviene de dos corrientes. Quienes se dedican al estudio de las organizaciones y la administración han buscado nuevas perspectivas en las disciplinas básicas. Simultánemente, quienes se dedican a las disciplinas básicas se han dado cuenta de la gran influencia de las organizaciones en la sociedad y han puesto su atención en los problemas relacionados. La psicología y la sociología industrial son dos subcampos que dan testimonio de esta tendencia. Una disciplina que surge El estudio de las organizaciones y su administración es una disciplina intelectualmente respetable. La teoría organizacional establece proposiciones que pueden ser comparadas; y es semejante a una empresa pública con muchos colaboradores. Cada persona tiene ideas relacionadas con el comportamiento de los individuos y las organizaciones, al menos implícitas, si no explícitas. La investigación y la literatura desprendida de ella se han incrementado con un ritmo acelarado y continuarán haciéndolo. Dicho trabajo lo realizaron académicos de muchas disciplinas; por supuesto, la misma organización se estudia con frecuencia desde diversos puntos de vista. Los resultados se han comparado en distintos puntos en el tiempo, con organizaciones de diferentes culturas y con diversos tipos de instituciones, dentro de una misma cultura. Todas estas actividades han hecho del estudio de las organizaciones una de las empresas más notables y públicas en la sociedad. La ciencia organizacional tiene interrogantes propios de su campo, lo que le confiere el carácter de disciplina relativamente autónoma. Es decir, plantea interrogantes que no competen a otras disciplinas. Es obvio que muchas interrogantes crucen los límites de otras disciplinas, quizás con algunas variaciones en su importancia. Algunos de los temas de particular interés para el estudiante de las organizaciones son: CAPÍTULO 1: EL MARCO DE LA ORGANIZACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN 11 1 Metas y sistemas de valores. 2 Aplicación de la tecnología y del conocimiento en las organizaciones. 3 La estructuración de las organizaciones. 4 Relaciones formales e informales. 5 Diferenciación e integración de actividades. 6 Motivación de los miembros de la organización. 7 Dinámicas de grupo en las organizaciones. 8 Sistemas de status y rol en las organizaciones. 9 Política organizacional. 10 Poder, autoridad e influencia en las organizaciones. 11 Procesos administrativos en las organizaciones. 12 Estrategias y tácticas de la organización. 13 Sistemas de información-decisión en las organizaciones. 14 Estabilidad e innovación en las organizaciones. 15 Límites y dominios de las organizaciones. 16 Contacto entre las organizaciones. 17 Cambio planeado y mejoramiento organizacional. 18 Desempeño y productividad. 19 Satisfacción y calidad de vida en el trabajo. 20 Filosofía administrativa y cultura de la organización. Existe, a veces, el peligro de que una disciplina científica inicie su estudio por sí misma y se base en conceptos desconocidos, si bien es cierto que existe una graduación entre la investigación aplicada y la investigación pura. Sin embargo, no existe la investigación absolutamente "pura"; a largo plazo toda es aplicada. Asimismo, una disciplina debe mantener relaciones con el mundo real. En un conocimiento naciente, como la teoría de la organización, existen muchas conclusiones y proposiciones. Con todo, el mundo real no puede esperar un conocimiento finito (¡no existe ninguno!). Los administradores ponen en práctica sus conocimientos en empresas, hospitales y dependencias gubernamentales, y continúan operando con base en la experiencia. Por lo tanto, deben aprovechar cualquier teoría disponible. Los profesionales deben participar en la búsqueda de nuevos conocimientos, porque ellos controlan el acceso a un componente esencial: la información organizacional. El entendimiento mutuo entre profesionales, maestros e investigadores facilitará el desarrollo de un conocimiento importante. COMPLEJIDAD CRECIENTE DE LAS ORGANIZACIONES Las organizaciones se han hecho más complejas en el transcurso del tiempo. Este proceso se inicia con la evolución de los organismos, de los cuales el mismo hombre es el ejemplo de mayor complejidad. Existe una tendencia característica en este desarrollo: las unidades vienen a ser cada vez más complejas. Pierden los rasgos primarios que tenian al comienzo de su vida. La mayoría 12 PARTE 1: BASES CONCEPTUALES de los cambios son pasos encaminados a una mayor diferenciación, los cambios en los ácidos nucleicos, los cuales producen más proteínas con funciones más especificas; por consiguiente, desde el momento en que existen unidades que pueden duplicarse, se inicia el desarrollo hacia unidades cada vez más complejas. La mejor adaptación a las condiciones externas produce casi siempre unidades más complejas.5 Haskins describe este fenómeno diciendo: "La investigación paleontológica ha suministrado evidencia dramática de que en el desarrollo evolutivo de la materia viva ha habido una inequívoca y clara tendencia de lo simple a lo complejo. Tanto las diversas formas de vida en la Tierra como lo intrincado de su organización reflejan y manifiestan esta tendencia".6 El elemento esencial de esta tendencia es la especialización. Esto permite a los organismos un medio para dividir el trabajo y realizar cada subparte de la manera más eficiente. Sin embargo, la especialización requiere la integración de actividades en la búsqueda de metas identificadas. Este es un proceso de análisis y síntesis; es decir, fragmenta la tarea en partes de acuerdo con actividades especializadas e integra estas actividades hacia el logro del objetivo. La tendencia a integrar es una "característica inseparable" de la especialización. Estas mismas tendencias son evidentes en las organizaciones. Una mayor especialización requiere métodos cada vez más complejos de coordinación e integración. Las tendencias hacia la cooperación y el conflicto se hacen también evidentes entre los participantes de la organización. Los interrogantes que surgen de la confrontación entre el individualismo y el conformismo son de particular importancia. En suma, muchas fuerzas entran en acción en las organizaciones, algunas divisivas, otros cohesivas, ambas desconcertantes. Estos factores han originado la creciente complejidad de las organizaciones, y por lo tanto, han hecho que la tarea de la administración sea cada vez más difícil. Tamaño de la organización Para grupos pequeños, donde todos los miembros se conocen y cuyo ambiente es estable, la tarea administrativa es relativamente sencilla. Cuando se prueba una técnica determinada y es efectiva, se puede aplicar en otros casos con las mismas posibilidades de éxito. A medida que los grupos aumentan de tamaño, las relaciones personales se hacen imposibles; el número de relaciones entre los miembros de la organización se incrementa en forma dramática, por lo que los dirigentes no pueden esperar mantener contacto personal dentro de la organización. Es improbable que la tendencia del crecimiento de las organizaciones disminuya. La población está en continua expansión. Por lo tanto, la cantidad de personas ofrece un panorama complejo para la sociedad y sus subunidades. La tendencia de las poblaciones rurales a desaparecer y formar centros urbanos se ha producido desde 5 Victor F. Weisskopf, Knowledge and Wonder, Doubleday & Company, Inc., Garden City, N.Y., 1966, p. 251. 6 Caryl P. Haskins, Of Sodeties andMen, The Viking Press, Inc. New York, 1960, p. 15. CAPÍTULO 1: EL MARCO DE LA ORGANIZACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN 13 hace muchos siglos. Crisis de diversa índole —habitacional, criminalidad, vialidad, contaminación del aire— son evidentes en las grandes áreas metropolitanas. ¿Qué pasaría si la Tierra fuese una gigantesca megalópolis? No obstante lo improbable que pueda resultar esta condición futura, la posibilidad indica la naturaleza acelerada del desarrollo ambiental que plantea los problemas organizacionales y administrativos. Ciencia y tecnología Otra evolución acelerada es la del conocimiento científico y los desarrollos tecnológicos. Una vez más, se ampliará esta perspectiva mediante una referencia al proceso evolutivo de la especie humana. Si se supone que el hombre tiene sobre la Tierra 240 000 años y se imagina que este tiempo equivale a una hora, el periodo Paleolítico (Edad de Piedra) abarcó cincuenta y cinco minutos de este tiempo. Hace cinco minutos, el hombre estaba en la cultura Neolítica, el cultivo de las plantas, la domesticación de animales, la fabricación de cerámica, el tejido y el uso de la flecha y el arco; hace 3½ minutos empezó a trabajar con el cobre; hace 2 ½ minutos inició el moldeo del bronce; hace 2 minutos aprendió a fundir el hierro; hace ¼ de minuto inventó la impresión tipográfica; hace 5 segundos se inició la Revolución Industrial; hace 3 ½ segundos aprendió a aplicar la electricidad, y el tiempo en que ha dispuesto del automóvil es menor que el intervalo de un tic-tac del reloj, esto es, menos de un segundo.7 Si la Revolución Industrial representa sólo cinco segundos en esta escala imaginaría de tiempo, la naturaleza acelerada de la tecnología es aparente. El esfuerzo por desarrollar la teoría organizacional y los principios de la administración es un fenómeno posterior a la Revolución Industrial. Pensemos en los cambios ocurridos desde la aparición del automóvil: hace "menos de un segundo". La televisión, los viajes en aviones supersónicos, las pildoras anticonceptivas y las exploraciones espaciales, son ejemplos representativos del proceso acelerado de la ciencia y la tecnología. Recordemos la frase: "si funciona, es obsoleto". El desarrollo en la ciencia y la tecnología ha amplificado las tendencias hacia la especialización. Científicos, investigadores, técnicos y otros trabajadores del conocimiento, se integran cada vez más a las organizaciones. La conjunción de sus esfuerzos hacia logros organizacionales puede ser una tarea difícil. Pueden existir diferencias en las escalas de valores entre los científicos y los administradores. Los primeros pueden estar más interesados en la efectividad de un producto o proceso (es decir, en su perfeccionamiento), mientras que los administradores pueden estar más interesados en la eficiencia (es decir, en el costo). 7 Wilson D. Wallis, citado en Charles R. Walker, Modern Technology and Civilization, McGraw-Hill Book Company, New York, 1962, p. 10. 14 PARTE 1: BASES CONCEPTUALES Otras consideraciones Ciencia y tecnología son sólo una parte de este panorama. El mayor nivel educativo de los miembros proporciona una atmósfera más compleja en las organizaciones. Los individuos cada vez son menos tratables y más propensos a pensar en sí mismos. Esta tendencia también es acelerada y constituye otra variable desconcertante para la administración. Otro factor que se debe considerar es la intervención gubernamental creciente. Las organizaciones deben tener en cuenta la propensión del gobierno a imponer acciones regulatorias en muchas áreas. Las más obvias son en materia económica y de defensa, pero el espectro de la influencia se amplía con el tiempo. Las tendencias en todas las áreas de preocupación gubernamental —federal, estatal y local— son antecedentes significativos que deben considerarse para la toma de decisiones administrativas en las organizaciones. Junto al desarrollo de las ciencias (naturales, sociales y del comportamiento) progresa la filosofía de la administración. En cierto sentido todos somos filósofos porque tenemos puntos de vista acerca de lo que es o sucede en el mundo, así como sobre lo que debemos buscar o hacer. Algún desarrollo puede proceder por medio del sentido común, experiencia y reflexión. Sin embargo, lo más probable es que la filosofía individual de la administración esté constituida por una combinación del enfoque práctico y las contribuciones de la investigación científica. La característica de la administración es el cambio rápido, incesante y fundamental. Lo único constante es el cambio. La interacción dinámica de fuerzas en el medio organizacional es evidente. Del mismo modo, la atmósfera de las organizaciones se torna más compleja desde el punto de vista de la administración. Por eso cada vez es más importante entender las tendencias y los cambios que se producen. Es problable que el ritmo de cambio aumente; en consecuencia, los administradores deben entender mejor el comportamiento de los individuos y las organizaciones con el fin de poder predecir y, en última instancia, coordinar el esfuerzo hacia el logro de los objetivos. Contribuir a alcanzar este entendimiento es el fin de este libro. TEMAS Y CONCEPTOS FUNDAMENTALES Un método para solucionar problemas complejos consiste en eliminar la mayor parte de la complejidad y después resolver un problema mucho más simple. Teóricamente, los pasos intermedios permiten comprender cómo es posible resolver las mayores dificultades. Varios textos introductorios tratan la solución de problemas de esta manera. Sin embargo, a menos que los estudiantes prosigan la materia en cursos posteriores, se quedarán con una visión parcial y simplificada del problema real, lo que puede resultar más perjudicial que funcional. "Un conocimiento escaso es peligroso". Se espera evitarlo en este libro. El propósito general es entender la naturaleza cada vez más compleja de las organizaciones en un medio dinámico y la difícil tarea de los administradores en la de so- CAPÍTULO 1: EL MARCO DE LA ORGANIZACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN 15 lucionar problemas. Algunas veces se utilizarán abstracciones y modelos, pero se espera, en todos los casos, relacionarlos de una manera adecuada con el mundo real. El fin principal es reconocer y entender la complejidad dinámica más que simplificar el mundo real y desarrollar recetas de cocina. Nos interesa estudiar diversas organizaciones o instituciones, además de aquellas proposiciones que tengan amplia aplicabilidad, ya sea en organizaciones gubernamentales, médicas, educativas, religiosas, militares, filantrópicas, voluntarias y de otros tipos. También es de interés la diversidad, no sólo en el tipo de institución sino también en su tamaño. En su mayor parte, la teoría organizacional y los principios administrativos se han desarrollado en el ámbito de las grandes organizaciones. Se dará especial consideración a la aplicabilidad de los descubrimientos a las organizaciones pequeñas y medianas. Otro aspecto que interesa es la teoría de la organización y la administración en cuanto se aplica a través de las culturas. ¿Qué descubrimientos son válidos en Japón o en Yugoslavia y en Estados Unidos o en Gran Bretaña? A menos que se establezca otra cosa, el material que se presenta se refiere principalmente a desarrollos realizados en Estados Unidos; sin embargo, nuestros intercambios con administradores y académicos de numerosos países sugieren que existen diversos aspectos comunes en los esfuerzos de investigación, teoría de la organización y práctica administrativa. Interesan tanto los hallazgos descriptivos como las consideraciones normativas. Hay una gran necesidad de desarrollar la investigación empírica acerca de las organizaciones y la administración. Algunas veces parece existir una tendencia en las ciencias del comportamiento a realizar investigaciones experimentales en ambientes irreales, a manera de las ciencias físicas. Sería más útil imitar a los zoólogos y biólogos, que han dedicado mucho tiempo a observar cómo es y qué pasa en el mundo real. Es necesario entender con claridad cómo se comportan los individuos y las organizaciones en circunstancias diferentes. Una vez que se haya comprendido qué es, se puede empezar a considerar las proposiciones normativas sobre lo que deben hacer o buscar los administradores. Este enfoque facilita el desarrollo de esquemas conceptuales que proporcionarán marcos de referencia útiles para los administradores en las organizaciones. Los cambios de mayor importancia en el campo científico ocurren con el desarrollo de nuevos esquemas conceptuales o paradigmas. Los paradigmas no representan sólo el avance paso a paso en la ciencia "normal" (la ciencia generalmente aceptada y aplicada), sino un cambio revolucionario en la manera en que los practicantes perciben el campo científico. La comunidad científica a menudo rechaza los nuevos paradigmas. (A primera vista parecen toscos y limitados, ya que aportan sólo un poco más que los anteriores.) Con frecuencia carecen de la complejidad aparente de los paradigmas antiguos a los que, sin embargo, finalmente reemplaza. No muestran la claridad y certidumbre de los viejos paradigmas que se han perfeccionado a lo largo de años de investigación y escritura. No obstante, un nuevo paradigma ofrece un comienzo y señala nuevos caminos que no eran posibles en los paradigmas anteriores. "Se deben reconocer las grandes limitaciones que tiene un paradigma al nacer, tanto en alcance como en precisión. Los paradigmas adquieren prestigio porque son más efectivos que sus competidores en la solución de unos cuantos proble- 16 PARTE 1: BASES CONCEPTUALES mas que los estudiosos de ia materia reconocen como críticos. Sin embargo, el hecho de que un paradigma sea más efectivo no significa que resuelva por completo un solo problema o que sea notablemente efectivo con muchos de ellos."8 La teoría de sistemas ofrece un nuevo paradigma para el estudio de las organizaciones sociales y de su administración. En cierto modo puede no ser mucho mejor que otros paradigmas que se han empleado y aceptado durante mucho tiempo (como el enfoque del proceso administrativo). Al igual que en otros campos del trabajo científico, el nuevo paradigma se debe aplicar, clarificar, elaborar y hacerse más preciso. No obstante, esta teoría proporciona un punto de vista diferente sobre la realidad de las organizaciones sociales y puede servir de base para el progreso en este campo. La teoría de los sistemas facilita el análisis y la síntesis en un medio complejo y dinámico. Considera las interrelaciones entre los subsistemas, así como las interacciones entre el sistema y su suprasistema, y también provee un medio para el entendimiento de los aspectos sinergísticos.9Este esquema conceptual nos permite considerar las organizaciones —individuos, dinámica de grupos pequeños y fenómenos de grandes grupos— dentro de las restricciones del sistema ambiental externo. ENFOQUE DE SISTEMAS. COMPRENSIÓN El enfoque de sistemas en las organizaciones y de su administración sirve como marco conceptual básico para este libro. Un sistema es un todo organizado y unitario, compuesto de dos o más partes interdependientes, componentes o subsistemas y delineado por límites identificables que lo separan de su suprasistema ambiental. En nuestro alrededor encontramos sistemas de todo tipo. Por ejemplo, tenemos sistemas de montañas, de ríos y el sistema solar como parte del ambiente físico que nos rodea. El cuerpo humano en sí mismo es un organismo complejo integrado por el sistema óseo, el sistema circulatorio y el sistema nervioso. A diario estamos en contacto con fenómenos como el sistema de transportes, de comunicaciones (teléfono, telégrafo), y el sistema económico. Obviamente, no podemos considerar todos estos sistemas; su estudio podría abarcar todos los temas de una gran universidad y aún más. En este texto nos concentramos en un pequeño conjunto de sistemas: las organizaciones sociales. Es necesario elaborar una definición general y un modelo conceptual de las organizaciones que sea adecuado a todos los tipos: pequeñas y grandes, informales y formales, simples y complejas, y que cubran una amplia variedad de actividades y funciones. En este contexto, definimos las organizaciones como sigue: 1 Un subsistema inserto en su medio y 2 Orientado hacia ciertas metas —individuos con un propósito; incluyendo. 8 Thomas S. Kuhn, The Structure of Scientific Revolutions, University of Chicago Press, Chicago, 1962, p. 23. 9 Sinergia: el todo es mayor (o al menos diferente) que la suma de sus partes. CAPÍTULO 1: EL MARCO DE LA ORGANIZACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN 17 3 Un subsistema técnico —individuos que utilizan conocimientos, técnicas, equipo e instalaciones. 4 Un subsistema estructural —individuos que trabajan juntos en actividades in tegradas. 5 Un subsistema psicosocial —individuos que se interrelacionan socialmente— y que son coordinados por 6 Un subsistema administrativo —que planea y controla el esfuerzo global. Como lo ilustra la figura 1.2, un supuesto básico es que la organización, como subsistema de la sociedad debe alcanzar sus objetivos dentro de las limitaciones que son parte integrante del suprasistema ambiental. La organización desempeña una función para la sociedad; para poder recibir insumos, debe adaptarse a las limitaciones y los requerimientos sociales. Al mismo tiempo, la organización inñuye sobre su suprasistema ambiental. La organización interna esta compuesta por varios subsistemas principales. La metas y los valores organizacionales son dos de los más importantes subsistemas. La organización toma muchos de sus valores del amplio medio sociocultural, y también ejerce su influencia en los valores de la sociedad. El subsistema técnico se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de las tareas. La tecnología organizacional incluye técnicas, equipo, procesos e instalaciones utilizados en la transformación de los insumos en productos. El subsistema técnico está determinado por los propósitos de la organización y varía conforme a los requerimientos de la tarea. Con frecuencia, la tecnologia prescribe el tipo de estructura organizacional y afecta el sistema psicosocial. Toda organización posee un subsistema psicosocial, que implica el comportamiento individual y la motivación, relaciones de rol y status, dinámica de grupos y redes de influencia. Este subsistema es, por supuesto, afectado por las fuerzas del ambiente externo y también por la tecnología, tareas y estructura interna de la organización. Relacionada con los subsistemas técnico y psicosocial está la estructura de la organización. La estructura se refiere a las formas en que se dividen las tareas de la organización (diferenciación) y a la coordinación de estas actividades (integración). En un sentido formal, la estructura se determina mediante organigramas, descripción de puestos, reglas y procedimientos. Se relaciona con las formas de autoridad, comunicación y flujo de trabajo. El subsistema administrativo juega un papel central en la determinación de objetivos, planeación, diseño de la organización y control de actividades, y también en la relación de la organización con su medio ambiente. Las funciones y prácticas administrativas son vitales para la integración de actividades en todos los demás subsistemas. ENFOQUE DE CONTINGENCIAS. ACCIÓN En este libro se dará gran importancia a la relación entre la teoría organizacional y la práctica administrativa en situaciones específicas. El enfoque de contingencias de- 18 PARTE 1: BASES CONCEPTUALES Figura 1.2 El sistema organizacional. pende de un conjunto de conocimientos y de investigaciones cuyo objeto de estudio son las relaciones entre las variables clave y los subsistemas de las organizaciones. También hace hincapié en la participación del administrador como diagnostica, práctico y artista. En términos del modelo de sistemas expuesto con anterioridad, se puede decir que: El enfoque de contingencias de las organizaciones y su administración indica que una organización es un sistema compuesto por subsistemas y delineado de su suprasistema ambiental CAPÍTULO 1: EL MARCO DE LA ORGANIZACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN 19 por límites identificares. Dicho enfoque busca comprender las interrelaciones dentro y entre los subsistemas, así como entre la organización y su medio; además, intenta definir patrones de relaciones o configuraciones de variables. Subraya la naturaleza multivariable de las organizaciones y trata de entender cómo operan éstas en diferentes condiciones y bajo circunstancias específicas. El enfoque de contingencia se propone, en última instancia, presentar un modelo organizacional y las acciones administrativas más apropiadas para situaciones específicas.10 La esencia de este enfoque es que no existe una mejor forma y que existe un espacio intermedio entre los "principios universales" y "todo depende de". Ademas, reconoce la complejidad que implica la administración de las organizaciones modernas y utiliza el conjunto de conocimientos existente para relacionar el ambiente y la planeación, para comparar estructura y tecnología, para integrar estrategia y tácticas, o para determinar el grado adecuado de participación de los subordinados en la toma de decisiones, dada una situación específica. El éxito en el arte de la administración depende de un índice razonable de acierto en las acciones tomadas en un ambiente probabilístico. DESEMPEÑO Y SATISFACCIÓN ¿Por qué se estudia la organización y su administración? Ya se señaló que ellas constituyen una parte importante en nuestras vidas. Somos afectados por una variedad de organizaciones y sus administraciones.; Parece obvio que es conveniente tener un mejor entendimiento de las cosas que nos afectan. Sin embargo, hay también una noción implícita de que un mayor conocimiento de alguna manera conducirá a una mejor organización y administración. Pero, ¿qué quiere decir mejor? Un concepto general es: Desempeño = f (capacidad, esfuerzo, oportunidad) Esta ecuación señala los factores o variables básicos que determinan el desempeño. Ellos son insumos que, en su conjunto, determinan los resultados de los esfuerzos individuales y de grupo. La frase "en su conjunto" es una idea importante porque ni la capacidad, ni el esfuerzo, ni la oportunidad puede negar los otros dos factores. Es una relación multiplicadora. La capacidad es una función del conocimiento humano, de la destreza y de la tecnología. Proporciona una indicación del rango del desempeño posible. El esfuerzo es una función de las necesidades, objetivos, expectativas y recompensas. El grado en que pueda desarrollarse la capacidad humana latente depende del grado de motivación de los individuos o grupos o de ambos para desplegar sus esfuerzos mental y físico. Pero no sucederá nada si los gerentes no ofrecen la oportunidad para que la capacidad y el esfuerzo del individuo se utilicen de una manera efectiva. El desem10 Fremont E. Kast and James E. Rosenzweig, Contingency Views of Organization and Management, Science Research Associates, Inc., Palo Alto, Calif., 1973, p. ix. 20 PARTE 1: BASES CONCEPTUALES peño de la organización resulta del éxito de los individuos y grupos en el logro de los objetivos adecuados. La medición y la evaluación de resultados son importantes para determinar el desempeño. Son indicadores de éste, la productividad por hora de trabajo, la participación en el mercado y las ganancias netas. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones tiene objetivos múltiples, algunos de los cuales no son fáciles de medir. Ejemplos de ellos son la satisfacción de los clientes, mayor destreza administrativa o posibilidades de éxito a largo plazo. Es importante reconocer los objetivos múltiples y evaluar el desempeño organizacional a través de una variedad de dimensiones apropiadas.11 Es de suma importancia identificar las funciones esenciales que se traducen en éxito o fracaso con el fin de darles prioridad. A lo largo del libro se hará referencia a tres dimensiones básicas del rendimiento del desempeño organizacional, como se muestra en la relación siguiente: Desempeño = efectividad, eficiencia y satisfacción del participante La efectividad se refiere al logro de objetivos explícitos o implícitos. ¿Cuál es el grado de realización de los objetivos en áreas clave? La eficiencia se refiere a la proporción entre rendimiento e insumos, o utilidad y costo. Es posible ser efectivo pero ineficiente: cuando se desperdician recursos humanos y materiales. Por el contrario, es posible ser eficiente pero poco efectivo. A veces las organizaciones subrayan la importancia de hacer las cosas bien a expensas de hacer las cosas que deberían hacerse. Un elemento básico del desempeño organizacional para nosotros, es la satisfacción del participante. En la mayoría de las organizaciones las personas tienen que sentirse satisfechas para continuar perteneciendo a ellas. Si no es asi, renuncian y van a otra parte. Una relación importante es que un buen desempeño de las tareas produce satisfacción, por lo que se puede lograr la satisfacción del participante siendo efectiyo y eficiente. Otra consideración es el mejoramiento de las habilidades. La posibilidad a largo plazo depende tanto de los logros a corto plazo como del potencial para mantener y mejorar el desempeño-en el futuro. El desarrollo equilibrado de la habilidad individual y del grupo es importante para el bienestar de la organización en su conjunto. PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO Los temas sobre el desempeño y la satisfacción dentro de las organizaciones tienen sus contrapartes en la sociedad en general. La productividad y la calidad de la vida en el trabajo se han convertido en dos preocupaciones fundamentales. Se necesitan organizaciones que 1) logren sus objetivos y serán eficientes en el uso de sus recursos 11 Richard M. Stecrs, "When Is An Organization Effective?" Organization Dynamics, Astumn, 1976, pp. 50-63. CAPÍTULO 1: EL MARCO DE LA ORGANIZACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN' 21 (productivas) y 2) que proporcionen un clima que permita el bienestar de sus participantes. En Estados Unidos ha disminuido en los últimos años el índice de productividad. Esto ha provocado consecuencias adversas en términos de inflación, lento crecimiento del ingreso real y una posición competitiva deficiente en relación con los demás países. El mejoramiento de la productividad se deriva de dos fuentes principales: 1) tecnología y 2) el desempeño humano. La sociedad se ha preocupado casi un siglo por los avances tecnológicos, los que hacen que la productividad sea menos dependiente del esfuerzo, el conocimiento y las habilidades humanas. Pero en la últimos años se ha reconocido que este proceso sólo podrá lograrse si se presta más atención al mejoramiento de la productividad mediante la utilización más efectiva de los recursos humanos. Existe evidencia de que la calidad de vida en el trabajo tal como se percibe, no ha llenado las aspiraciones de muchas personas y cada vez están menos satisfechas con sus experiencias de trabajo. Esto no se debe necesariamente a que la situación sea peor, sino más bien a que las aspiraciones humanas son mayores en pos una vida mejor, en general, y una vida laboral más gratificante, en particular. Estudios recientes realizados en organizaciones con alto desempeño sugieren que todas ellas tienen en común una alta consideración por sus recursos humanos. Consideramos estos dos temas de la productividad y la calidad de vida en el trabajo como muy importantes e interdependientes, por lo que serán temas centrales en esta obra. No son mutuamente excluyentes y los administradores deberán reconocer siempre su importancia e interdependencia. Aumentar la productividad significa buscar la excelencia en todos los niveles: individual, grupal, organizacional y de la sociedad en general. Un elemento clave es hacer el trabajo cada vez mejor —ser más productivo— no tanto al trabajar más, sino más bien, trabajar con inteligencia. El éxito no se logra por el hecho de hacer una sola cosa lo mejor posible; depende de un sistema total de acciones que contribuyen a la excelencia. La función principal de la administración es desarrollar la congruencia entre los diferentes subsistemas y crear un clima que conduzca a la excelencia: efectividad, eficiencia y satisfacción del participante. Nuestro estudio de organización y administración se preocupará por un mejor entendimiento del fenómeno organizacional para que así se puedan tomar medidas administrativas adecuadas. El enfoque de sistemas es una manera de pensar sobre las variables y relaciones organizacionales. El enfoque de contingencia ofrece un marco de referencia para hacer las cosas correctas en el momento correcto y de la manera correcta, dependiendo de la situación. Es de esperar que una mejor comprensión y una práctica mejorada resulten en un mejor desempeño organizacional al medirse a través de una serie de dimensiones adecuadas. DESCRIPCIÓN DEL LIBRO En la Parte 1 se presentan los fundamentos conceptuales para el estudio de la organización y la administración. En este capítulo se hizo hincapié en la difusión e influen- 22 PARTE 1: BASES CONCEPTUALES cia de las organizaciones y la administración y se mostraron las interralaciones de la práctica administrativa y la teoría organizacional; se indicó la naturaleza evolutiva y la novedad de la ciencia organizacional, y se subrayó la complejidad creciente y el dinamismo de su medio ambiente. El capitulo 2 trata sobre la evolución de las escalas de valores y su efecto en el pensamiento administrativo. Este es un paso clave en el desarrollo de los temas posteriores, ya que con base en los sistemas de valores e ideologías se determina el diseño organizacional y el comportamiento de los administradores. En la Parte 2 se analiza la evolución de la teoría organizacional y la práctica administrativa, referida particularmente al siglo xx. Se establecen los conceptos tradicionales relacionados con la administración científica, la burocracia y el proceso administrativo. Se tratan las contribuciones de la ciencia administrativa y del comportamiento y se evalúa su efecto sobre la teoría evolutiva. En el capítulo 5 se presenta el concepto de sistemas y el enfoque de contingencia como marco de trabajo para la teoría moderna, destacando su utilidad en el estudio de las organizaciones complejas. Estos conceptos proporcionan el marco de referencia para las partes restantes del libro. La Parte 3 cubre el suprasistema ambiental de las organizaciones, tanto el general como el específico. El concepto de organizaciones con límites bien delineados es importante porque ayuda a centrar el análisis sobre sistemas bien definidos. Incluir esta frase omitida: La responsabilidad social y la ética personal son consideradas como respuestas administrativas en el ámbito cultural de la sociedad. El tema de la determinación de metas organizacionales también se incluye en las Parte 3. La Parte 4 estudia los subsistemas técnico y estructural. Se analiza el impacto de la tecnología cambiante sobre las organizaciones modernas, y se evalúa la relación del sistema técnico con los otros subsistemas. Se describen las maneras mediante las cuales una organización establece una estructura formal de interrelaciones para el logro de fines. En la Parte 5 se estudia el sistema psicosocial dentro de la organización. Se presta atención al comportamiento individual dentro de la organización y a los diferentes factores que influyen en la motivación. Los sistemas de status y roles se presentan como fenómenos inevitables en los grupos sociales. Luego se presentan las dinámicas de grupo y su papel en el mejoramiento de la organización. Se introduce el concepto de sistema de influencias y se relaciona con el poder y la autoridad. Por último, se estudia el efecto de los distintos estilos de liderazgo sobre el sistema psicosocial. La Parte 6 considera el sistema administrativo. Comienza con el estudio de la tarea fundamental de todo administrador, en forma independiente del tipo de organización o situación especifica. Se cubren las descripciones del comportamiento real, así como también las prescripciones (basadas en la teoría) para generar un comportamiento efectivo. Se estudia con detalle la toma de decisiones como actividad importante del administrador, prestando atención especial a los sistemas de información-decisión. Se tratan las técnicas características de la ciencia administrativa en términos de utilidad en sistemas relativamente cerrados o abiertos. También se aborda la solución de problemas en grupo, creatividad y otros aspectos conductuales en CAPÍTULO 1: EL MARCO DE LA ORGANIZACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN 23 la toma de decisiones. Las funciones de planeación (estratégica y operativa) y control se estudian como instrumentos para coordinar las actividades organizacionales. En la Parte 7 se vuelven a considerar el concepto de sistemas y el enfoque de contingencia de la teoría organizacional y práctica administrativa, y se establece un modelo para el análisis comparativo entre instituciones y culturas. El marco de referencia ofrece los medios para anlizar una variedad de organizaciones básicas de la sociedad: hospitales, universidades, escuelas, agencias públicas y empresas. También permite analizar la administración internacional de una manera sistemática. La Parte 8 incluye consideraciones sobre el cambio y desafíos de la organización, haciendo hincapié en el equilibrio necesario y delicado entre estabilidad/continuidad y adaptación/innovación. Se cubren dos temas organizacionales importantes, productividad y calidad de vida en el trabajo, subrayando sus interrelaciones. Se estudia la cultura organizacional y los estilos de administración en términos de sus efectos para "determinar un tono" en el diseño de estructuras y procesos. Teniendo en cuenta la naturaleza ecléctica de la teoría de la organización, se establecen algunas nociones acerca de las tendencias en el desarrollo de las organizaciones y el papel de la administración en el futuro. PREGUNTAS Y PROBLEMAS 1 Deñna el concepto de organización. ¿Por qué las organizaciones tienen tan amplia difusión? 2 Defina el concepto de administración. ¿Está Ud. de acuerdo con la afirmación de que la administración es la "actividad mental más universal de la humanidad"? ¿Por qué sí, o por qué no? 3 Ilustre los diversos tipos de oganizaciones desde los más pequeños grupos informales hasta instituciones complejas (como la General Motors, una universidad, un hospital grande, o una ciudad). ¿Qué características comunes podrían citarse? 4 Compare y haga un contraste entre ciencia organizacional, teoría organizacional y práctica administrativa. 5 ¿La administración es un arte o una ciencia? ¿Por qué? 6 Analice: a) la naturaleza ecléctica de la teoría organizacional y b) la relativa novedad de algunas de las disciplinas básicas impotantes. 7 Consulte revistas recientes de ciencias sociales y del comportamiento (como American Sociological Review, American Economic Review, Journal of Applied Psychology, Journal of Anthropology y Behavioral Science) y elabore una lista de artículos relacionados con la teoría organizacional y la práctica administrativa. 8 Discuta el conocimiento experimental acerca de las organizaciones. 9 ¿Qué tendencias básicas han conducido a una creciente complejidad dentro de las organizaciones y de su medio externo? ¿Qué efecto tiene esta creciente complejidad en la teoría organizacional y la práctica administrativa? 24 PARTE 1: BASES CONCEPTUALES 10 Considere un tipo particular de organización, como una empresa, una universidad, un hospital o una ciudad, y explique las fuerzas que han propiciado una mayor complejidad interna y ambiental para esa institución. 11 Para el mismo tipo de organización (pegunta 10), enumere y discuta los criterios para medir y evaluar el desempeño. CAPÍTULO 2 LOS VALORES DE LA SOCIEDAD Y LA ADMINISTRACIÓN El administrador moderno opera en un sistema dinámico de tecnologías en constante cambio y en un medio cada vez más complejo. El desarrollo de la teoría organizacional y de la práctica administrativa se ha visto afectado por estas fuerzas. El sistema de valores, determinado no sólo por la organización sino también por las normas socioculturales de la sociedad, afecta los conceptos y las acciones. Por lo tanto, es necesario entender la evolución de los valores, con el fin de comprender algunas fuerzas fundamentales que han influido en el desarrollo del pensamiento administrativo. Este capítulo considera la influencia de los valores socioculturales en los conceptos y prácticas administrativas, a partir de un breve análisis de la evolución histórica de la ética capitalista y su transformación al industrialismo moderno. Los siguientes temas conforman la estructura del capítulo: Evolución de los valores socioculturales Evolución histórica de la ética capitalista Transformación de la ética capitalista Ideologías empresariales actuales Política industrial nacional Influencia de los valores cambiantes sobre los conceptos administrativos 26 PARTE 1: BASES CONCEPTUALES EVOLUCIÓN DE LOS VALORES SOCIOCULTURALES Se puede considerar una organización como un subsistema del ambiente sociocultural en el cual opera. "Parece apropiado definir una organización como un sistema social organizado para la consecución de un tipo particular de meta; el logro de esta meta implica, a la vez, el desarrollo de una función a favor de un sistema más complejo: la sociedad."1 En consecuencia, los valores de las empresas están influidos en gran medida por las normas e ideologías de la sociedad. En este sentido, los valores de la organización hacen legítima su existencia y sus actividades en el sistema social general. Nuestras tesis fundamental es que los valores son la base esencial que guía la toma de decisiones y otras acciones y, por lo tanto, determinan el marco de referencia para el desarrollo de la teoría organizacional y de la práctica administrativa. Los valores y las ideologías están estrechamente relacionados. "Concebimos los valores como proposiciones normativas, sustentadas por los individuos con respecto de lo que los seres humanos deberían desear, esto es, lo deseable. Dichos valores e ideologías se apoyan en sanciones internas y funciones como: a) imperativos que determinan cómo se debe estructurar y operar el mundo social, y b) estándares para la evaluación y racionalización de la propiedad de los individuos y las elecciones sociales."2 Este enfoque subraya que los valores son estándares normativos que influyen en las preferencias y acciones de los seres humanos. La función primaria de los valores, en cuanto al comportamiento administrativo, es que sirven como deteminantes y como lincamientos para la toma de decisiones y la elección de acciones. Las ideologías son "la integración de las ideas, credos y modos característicos de pensar de un grupo determinado: una nación, clase social, casta, profesión u ocupación, secta religiosa, partido político, etc. Estas ideologías están condicionadas y determinadas por la situación geográfica y climática, las actividades habituales y el ambiente cultural de cada grupo. Ellos no son necesariamente excluyentes y pueden superponerse".3 Estas definiciones indican que los valores se sustentan de manera individual y que las ideologías recalcan las ideas, los credos y los modos de pensar del grupo; sin embargo, en este libro se usarán de manera indistinta para representar tanto los lincamientos individuales como los de grupo. Las ideologías y los valores determinan el rol social que los individuos deben desempeñar en la sociedad a la que pertenecen. Conforme al concepto de la teoría del rol, los individuos intentan actuar según las expectativas de su grupo social y también adoptan los valores y normas que el grupo, explícita o implícitamente, prescribe para ellos. Por tanto, el rol prescrito para los administradores se refuerza por su propia motivación para desempeñarlo de manera efectiva. Su rol en la sociedad con- 1 Talcott Parsons, "Suggestions for a Sociological Approach to the Theory of Organizations-II", Administrative Science Quarterly, September 1956, p. 238. 2 Philip E. Jacob and James J. Flink, with the collaboration of Hedvah L. Shuckman, "Valúes and TheirFunctioninDecision-Making", Supplementn0. 9to The American Behavioral Scientist, May 1962, p. 22. 3 K. P. Fairchild (ed.),Dictionary ofSociology, Philosophical Library, Inc., New York, 1944, p. 149. CAPÍTULO 2: LOS VALORES DE LA SOCIEDAD Y LA ADMINISTRACIÓN 27 temporánea ha evolucionado sustancialmente en relación con el que tuvo en un principio, bajo el capitalismo tradicional. Los valores no se deben ver como una calle de un solo sentido. Si bien es cierto que el sistema sociocultural influye en los valores del administrador, también las organizaciones empresariales han afectado las normas sociales. La sociedad capitalista acutal se ha caracterizado por ser una "sociedad de empresas" en la cual la ideología de las grandes empresas determina la de todo el sistema. Los credos de los hombres de empresa han tenido siempre una fuerte influencia en Estados Unidos. La organización empresarial moderna es el mecanismo primario para la transformación de una tecnología en productos y servicios. Es una fuerza dominante en la absorción de insumos del medio, en la transformación de éstos y en su distribución como productos: Al desempeñar este papel, las empresas influyen en la sociedad. Otras organizaciones también ejercen un efecto considerable en los valores sociales. Las actividades crecientes del gobierno —federal, estatal, local— han ejercido un efecto profundo. A menudo son difíciles de medir; sin embargo, tienen mucha importancia. Por ejemplo, ¿cuál fue el efecto que ejerció sobre nuestro sistema de valores la creación de la National Aeronautics and Space Administration (NASA), el desarrollo exitoso de las estaciones espaciales y otras exploraciones? Es obvio que la guerra de Vietnam y las consecuencias sociales resultantes afectaron nuestros valores. Los programas patrocinados por el gobierno sobre seguridad social, seguro de desempleo y salud pública, han tendido a modificar nuestra visión tradicional relativa al individualismo y la autosuficiencia. Las instituciones educativas también ejercen una influencia importante sobre nuestros valores. Las escuelas primarias y secundarías son los principales medios institucionales de que se vale la sociedad para transmitir ideologías y valores a la juventud. El mayor número de personas que asisten a universidades e instituciones de educación superior ha incrementado el efecto de estas instituciones sobre los sistemas de valores individuales y colectivos. Las organizaciones religiosas, los sindicatos, las instituciones correccionales, el ejército y otras organizaciones operan bajo ciertos valores, que a su vez afectan a la sociedad. Existe un intercambio dinámico entre la organización y la sociedad. Las organizaciones utilizan los recursos que les proporciona el medio y gozan de un cierto grado de autonomía para lograr sus objetivos; no obstante, están restringidas por la exigencia de contribuir para la satisfación de las necesidades de la sociedad en general. Pero al mismo tiempo, no son pasivas; modifican los valores sociales. En las secciones siguientes se considerará la evolución de los valores que han afectado específicamente a las empresas comerciales. Sin embargo, hay que reconocer que muchos de estos cambios también han afectado a otros tipos de organizaciones. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA ÉTICA CAPITALISTA La ideología capitalista no ha sido la única norma o ética estándar a través de la historia de la cultura occidental. En efecto, para gran parte de la historia esta ideología 28 PARTE 1: BASES CONCEPTUALES fue inaceptable. Más aún, las actividades de intercambio y comercio son tan antiguas como la historia de la humanidad. Por ejemplo, los libros del Antiguo Testamento están llenos de casos de actividades comerciales y de leyes y regulaciones para su control. Los arqueólogos han descubierto muchos artefactos que hacen suponer que las actividades comerciales a menudo estuvieron sujetas a reglas muy elaboradas y complejas, así como a códigos de ética. Por ejemplo, el códico de Hammurabi, del año 2000 a.C, fue decretado por el monarca de Babilonia y contiene los lincamientos para los comerciantes y vendedores.4 El comercio en la antigua Grecia floreció a pesar del ideal de autosuficiencia basado en la agricultura y en la cría de animales y no en las actividades comerciales. Los filósofos griegos, por lo general, veían con desprecio las actividades comerciales y las consideraban un mal necesario. El punto de vista romano sobre el comercio tomó como modelo la ideología griega y, por tanto, lo toleraba, pero relegándolo a las bajas clases sociales. Aunque la aristocracia romana hizo tratos comerciales con el fin de obtener dinero para propósitos más nobles, existía una desconfianza general y persistente hacia el comerciante. Así, tanto la ideología griega como la romana, compartía el desprecio hacia los empresarios; sin embargo, fueron lo suficientemente pragmáticos para reconocer que estas actividades eran necesarias para alcanzar los objetivos más ambiciosos de sus imperios. El periodo medieval Se ha considerado a la Edad Media como un periodo de estancamiento y falta de desarrollo económico y social. En esta etapa predominaron dos organizaciones sociales: el sistema feudal y la Iglesia Católica. La primera de ellas dominó la vida económica de Europa Occidental con una estructura cerrada que determinaba el rol del señor y del campesino-siervo. La Iglesia implantó la ideología y estableció la escala de valores para toda la sociedad. La preocupación primaria de todos era la salvación del alma. Los conceptos religosos establecían que el hombre estaba únicamente en la Tierra por un breve lapso durante el cual debería prepararse para su salvación y la eternidad. La Iglesia era la institución hegemónica y prevalecía aun sobre la comunidad feudal y no tenía límites nacionales. Su influencia era enorme en todas las áreas de la actividad humana. En particular, en las primeras etapas de la Edad Media, la Iglesia consideraba despreciables las actividades comerciales y de negocios, y establecía reglas muy estrictas y limitaciones para ellas. La usura era considerada como un pecado, y el comercio en sí mismo era de dudosa pureza. La doctrina eclesiástica reflejaba hostilidad hacia los hombres de negocios y hacia la actividad comercial. Sin embargo, hubo una transición importante en la opinión de la Iglesia respecto al comercio durante la última parte del periodo medieval, en coincidencia con el comercialismo cre- 4 Edward C. Bursk, Donald T. Clark, and Ralph W. Hidy, "The Oldest Business Code: Nearly 4000 Years Ago," The World of Business, vol. 1, Simón and Schuster, Inc. New York, 1962, pp. 9-10. CAPÍTULO 2: LOS VALORES DE LA SOCIEDAD Y LA ADMINISTRACIÓN 29 cíente. Las ciudades-estado italianas tuvieron un resurgimiento del comercio dentro del área del Mediterráneo. Había un comercio próspero entre las comunidades locales y un incremento en el número de comerciantes bajo el sistema gremial. La modificación de los puntos de vista de la Iglesia acerca del comercio se pueden apreciar en el pronunciamiento de Santo Tomás de Aquino a mitad del siglo xni. Aunque en su opinión el intercambio era degradante y un mal necesario, vio que el desarrollo comercial en ese tiempo tenia un papel social. Estableció el concepto de precio justo y de márgenes de utilidad razonables obtenidos en el proceso de comercio como una retribución para la labor del mercader. Su opinión de que debía haber un precio justo determinado por el mercado fue una de las concesiones principales que hizo a las actividades comerciales. A pesar de la disminución de las regulaciones de la Iglesia sobre las actividades mercantiles, la opinión dominante durante el periodo medieval fue que el intercambio y el comercio se toleraban como males necesarios. Muchas de las prácticas comerciales no estaban dentro del campo de la ética aceptada. Tawney describe el periodo medieval y la opinión prevaleciente sobre el comercio de la siguiente manera: En consecuencia, en todo momento se imponían límites, restricciones y advertencias para que no se permitiera que los intereses económicos interfirieran con los asuntos más serios. Es correcto que el hombre busque tal riqueza en la medida que sea necesaria para su subsistencia dada su condición humana. Buscar más no es una empresa sino avaricia, y la avaricia es un pecado mortal. El comercio es legítimo; los diversos recursos de los diferentes países muestran que fue previsto por la Providencia. Pero es una actividad peligrosa. Un hombre debe asegurarse de que lo lleva a cabo para beneficio público, y las ganancias que él obtenga no deben ser mayores que el pago por su trabajo. La propiedad privada es una institución necesaria, al menos en un mundo decadente; los hombres trabajan más y pelean menos cuando los bienes son privados que cuando son comunes. Pero esto se tolera como una concesión a la debilidad humana, y de ninguna manera deseable por sí misma.5 Este punto de vista negativo sobre el comercio que predominó durante la época medieval aún persiste en muchas de las culturas actuales y entre ciertos grupos en Estados Unidos. Permanecen como parte de la ideología moderna sobre el comercio. Nacimiento de la ética capitalista Se debe subrayar que el credo capitalista no apareció repentinamente tal como se conoce en la sociedad occidental. Más bien, se desarrolló como un proceso evolutivo que tuvo sus raices en las opiniones cambiantes de la Iglesia sobre las actividades comerciales, durante la última parte de la Edad Media. A principios del siglo XVI se habían levantado muchas de las restricciones impuestas durante la época medieval. La urbanización de la población y el desarrollo de comunidades y naciones alenta- 5 R. H. Tawney, Religión and the Rise of Capitalism, Mentor Books, New American Library of World Literature, New York, 1954, p. 35. 30 PARTE 1: BASES CONCEPTUALES ron el crecimiento del comercio y la industria. La industria creciente marítima de naciones como Inglaterra, Francia, Holanda, Portugal y España, impulsó aún más la actividad mercantil. Ciertos historiadores consideran que el cambio en los valores religiosos y las actitudes fueron una base importante para el desarrollo de la ética capitalista. Varios estudiosos consideran al judaismo como la fuerza primaria en el desarrollo del sistema capitalista. Sombart, por ejemplo, sugiere que la religión judía no imponía las mismas restricciones en contra del comercio y la acumulación de riqueza, que eran evidentes en la fe cristiana. A los judíos en Europa se les vedó la posesión de tierras y la participación en muchas otras actividades; por tanto, se convirtieron en comerciantes y mercaderes como única alternativa. Los valores judaicos básicos de autocontrol, trabajo duro, sobriedad, ahorro y abstinencia, impuestos por los preceptos y enseñanzas religiosas, condujeron al desarrollo económico, puesto que eran compatibles con el capitalismo creciente.6 Valores similares son evidentes en la historia oriental; los chinos se convirtieron en comerciantes y banqueros en toda Asia. Otros escritores, en especial Max Weber, han insistido en que el cambio en la ética religiosa, resultado de la Reforma y del movimiento protestante, propició el surgimiento de una nueva ética, y a partir de ella un clima económico que era muy favorable para el progreso del capitalismo. Weber sugiere que el auge del protestantismo en Inglaterra, Escocia, Holanda y más tarde en Nueva Inglaterra, fue la razón fundamental por la que estos países fueron los primeros en lograr el desarrollo industrial.7 Otros indicaron que el nuevo espíritu individualista derivado del humanismo y del protestantismo fueron las fuerzas dominantes del capitalismo evolutivo. Eells y Walton resumen el papel de los líderes reformistas en el desarrollo de esta nueva ética, como sigue: El pensamiento luterano, que hacia hincapié en la empresa individual, en la interpretación bíblica y en la importancia del trabajo, fue reforzado y ampliado por Calvino, quien dio a la sobriedad, el ahorro y la industria —virtudes propias de los primeros hombres de negocios— un alto nivel en su esquema de valores. Más aún, basado en la noción de que el éxito y la prosperidad en el mundo pueden ser signos de la aprobación divina, Calvino introdujo un incentivo religioso que armonizaba con la difusión del utilitarismo en la sociedad occidental.8 Por tanto, los seguidores del calvinismo proporcionaron el marco básico para el impulso del capitalismo y sentaron las primeras bases para el desarrollo de la ética protestante. En el nuevo mundo, el puritanismo hacía resaltar las virtudes del trabajo arduo, la sobriedad y la acumulación de bienes terrenales, como un signo de estar en gracia de Dios. Weber vio en el pronunciamiento de Benjamín Franklin la esencia de la ética protestante. Según el sociólogo alemán, todas las actitudes morales de 6 Werner Sombart, The Quintessence of Capitalismo, trans. and ed. por M. Epstein, T. Fisher, Unwin, London, 1915, pp. 265-266. 7 Max Weber, The Protestant Ethic and the Spirít of Capitalism, trans. By Talcott Parsons, Charles Scribner's Sons, New York, 1958. 8 Richard Eells and Clarence Walton, Conceptual Foundations of Business, Richard D. Irwin, Inc. Homewood, III., 1961, pp. 20-30. CAPÍTULO 2: LOS VALORES DE LA SOCIEDAD Y LA ADMINISTRACIÓN 31 Franklin estaban impregnadas de un fuerte utilitarismo. "La honestidad es útil porque asegura el crédito; lo mismo la puntualidad, la laboriosidad y la sobriedad, y esa es la razón por la que son virtudes."9 Weber cita el punto de vista de Franklin acerca de que la acumulación de riquezas era un signo de estar en gracia de Dios. "Si se preguntara por qué 'el hombre debe hacer dinero', el mismo Benjamín Franklin, que era un deísta incoloro, nos da la respuesta en su autobiografía con una cita bíblica, en la que se pone de manifiesto la estricta doctrina calvinista que le impartió su padre durante su juventud: '¿Has visto un hombre^ütígente en su trabajo? Lo será delante de los reyes'. (Prov. 22. 19)."10 Adam Smith y el triunfo del laissez-faire En el tiempo de la Revolución Americana, la ética capitalista estaba bien afianzada en los Países Bajos, Inglaterra y las colonias americanas. Aunque la filosofía mercantilista había dominado la escena económica durante los siglos XVI y XVII, a mediados del siglo xvu empezó a deteriorarse. Bajo el concepto mercantilista el individuo quedaba subordinado al Estado y las actividades económicas y comerciales estaban dedicadas a dar apoyo al poder del Estado. La adquisición de riquezas era la misión económica más importante de la nación, por lo que todas las actividades económicas se orientaban al logro de ese objetivo. En 1776, con la publicación de An Inquiry into the Nature and Causes ofthe Wealth of Nations, de Adam Smith, la ética capitalista recibió una parte importante de su base teórica. Su punto de vista sentó el antecedente teórico para el desarrollo de la ética capitalista, que dominó el pensamiento económico de Europa Occidental y América desde entonces. Smith abogaba por la libertad económica basada en la premisa de que al maximizar cada individuo su propio beneficio, éste se haría extensivo a toda la sociedad. La "mano invisible" del mercado y la competencia creada asegurarían la maximización del beneficio social. La belleza de la teoría smithsoniana era que permitía a cada individuo procurar su mayor utilidad y su riqueza, logrando automáticamente la mejor distribución de los recursos para toda la sociedad. El mecanismo de control era la compentencia en el mercado, que se daba sin requerir el control del Estado ni de ningún control externo para asegurar su operación efectiva. Smith aseguraba que cualquier interferencia gubernamental en las actividades comerciales tendería a romper el equilibrio natural, y defendía el concepto laissezfaire, es decir, el dejar que las propias actividades comerciales distribuyeran los recursos dentro de las resticciones del mercado. Esta ideología se ajusta admirablemente al desarrollo tecnológico e industrial de esa época y proporciona una justificación perfecta para el crecimiento industrial. Enlace entre ciencia y tecnología La ética protestante y el naciente espíritu del capitalismo favorecieron el desarrollo de la investigación científica y las aplicaciones tecnológicas en las sociedades occi9 Weber, op. cit., p. 52. Olbíd., p. 53. 10 32 PARTE 1: BASES CONCEPTUALES dentales. Hay muchos valores comunes entre la ética protestante, el capitalismo, la ciencia y la tecnología: se hace hincapié en la racionalidad, en el empirismo, en la mentalidad utilitaria, en la necesidad del hombre de utilizar los recursos naturales para su propio beneficio en la Tierra y para la gloria de Dios, y se atribuye gran importancia al conocimiento y a la cultura. Estos movimientos convergieron durante los siglos xvii y xviil y establecieron las bases de las sociedades industriales. Merton sugiere que "el puritanismo y el espíritu científico concuerdan de manera sobresaliente, por la combinación de racionalismo y empirismo que se destaca en la ética puritana y que constituye la esencia del espíritu científico moderno".11 La ética protestante proporciona la ideología tanto del capitalismo como del progreso científico. El capitalismo favorece la utilización de los conocimientos científicos para aplicaciones técnicas. El surgimiento de un sistema de mercado organizado acorde con los principios de la propiedad privada, suministra los medios institucionales para la acumulación de los recursos necesarios a fin de convertir el desarrollo del conocimiento científico en tecnología industrial. Estas tres fuerzas estaban asociadas con otra tendencia, quizás aún más importante. Cada una de ellas —la ética protestante, el naciente capitalismo y el desarrollo científico y tecnológico— requirieron un cambio fundamental en la educación de la gente. Las tres dependían de una ciudadanía mejor educada, al menos entre las élites, y esto dio origen a una expansión de la educación general y especializada, particularmente en los campos científico y tecnológico. Darvinismo social y la supervivencia del más apto En 1858 Charles Darwin publicó su clásico tratado Origin ofthe Species (El Origen de las Especies), en el cual estableció la teoría de la evolución de los organismos biológicos desde las formas inferiores de vida hasta las superiores. Destacó que los organismos en su proceso evolutivo se adaptaban con éxito a su ambiente y que estaban en un proceso continuo de lucha. El concepto de la supervivencia del más apto lo extendió Herbert Spencer de los organismos biológicos al contexto social más amplio en la última parte del siglo xix. El darwinismo social proponía que los individuos más capaces y mejor dotados alcanzarían la cima de la escala social y que éste era el orden natural de las cosas. Según el darwinismo social, tan sólo era natural la existencia de pobres y ricos, y cualquier intento de romper este orden jerárquico se consideraba antinatural y en contra de los mejores intereses de la sociedad. El darwinismo social reforzaba, de manera evidente, la ética protestante y el concepto de laissez-faire de Adam Smith. Esto contituyó la ideología básica para los hombres de negocios en las postrimerías del siglo xix, y ayudó a justificar la acumulación de recursos y su uso en beneficio propio. Así, estas ideologías convergieron durante la última parte del siglo xix para proporcionar el punto más alto de la ética capitalista clásica. Pero aun en aquel tiempo 11 Robert K. Merton, "Puritanísm, Pietism and Science," in Social Theory and Social Structure, rev. Ed., The Free Press of Glencoe, New York, 1957, p. 579. CAPÍTULO 2: LOS VALORES DE LA SOCIEDAD Y LA ADMINISTRACIÓN 33 existían opositores a esta ideología. Quizás el más famoso disidente fue Carlos Marx, quien escribió el Manifiesto del Partido Comunista junto con Federico Engels, en 1848, y El Capital en 1867. Marx y Engels vieron la evoludón del sistema capitalista como una amenaza primaria contra la estructura social y recomendaron soluciones revolucionarías. Los industríales y capitalistas estaban rompiendo el orden social estableado. Dedan: "la burguesía, dondequiera que logró establecer su predominio, puso fin a todas las relaciones feudales, patriarcales y sentimentales, rompiendo sin piedad en pedazos los diversos lazos feudales que ligaban al hombres a sus 'superiores naturales' y no dejó otro enlace que el egoísmo desnudo y el frío pago monetario".12 Marx hizo un llamado para realizar una revolución proletaria con el fin de romper el orden capitalista y establecer el comunismo. Sin embargo, existieron muchos otros disidentes en el siglo XIX que no pedían la revolución, sino más bien reformas revolucionarias dentro de la ideología capitalista. TRANSFORMACIÓN DE LA ÉTICA CAPITALISTA Antes de la Guerra Civil, los agricultores y las pequeñas empresas comerciales dominaban el escenario americano. Aunque las industrias indpientes, el comercio y los medios de transporte habían tenido un rápido desarrollo durante la primera parte del siglo xix, no fue sino hasta después de la Guerra Civil cuando se dio el desarrollo de industrias en gran escala. La importanda que concedía la Revolución Industrial a la tecnología de producción, utilización de maquinaria y el sistema fabril, requería de la organización colectiva de hombres y recursos. Esta fue la era del capitalismo industrial que acumulaba y utilizaba vastos recursos para la configuradón de un nuevo mundo. El desarrollo de las formas corporativas comerdales proporcionó los medios para lograr la acumulación del capital necesario para la operadón del imperio industrial. Carnegie, Gould, Morgan, Vanderbilt, Cook, HUÍ y otros se convirtieron en los héroes populares del momento y en los campeones del darwinismo industrial. La evolutiva ética protestante, el modelo competivo de Adam Smith y el darwinismo social constituyeron el soporte ideológico para el capitalismo industrial. Este periodo, que comprende desde el final de la Guerra Civil hasta 1890, puede ser considerado como la cima de la evoludón de la ética capitalista tradidonal. En la sociedad americana, la herenda ideológica básica y los valores se fundieron con la tecnología en expansión y las oportunidades de la Revoludón Industrial, para dar lugar al punto más alto de una ética capitalista incontenible y militante. Aunque la credente concentradón de poder y monopolizadón de la industria aearon una situación realmente diferente de la prevista en el modelo competitivo puro de Adam Smith, la ideología individualista y el laissez-faire continuaron dominando el pensamiento de los empresarios. Muchos de los capitanes de la industria de ese tiempo se mezclaron en prácticas muy poco éticas, comparadas con las normas que prevalecen en nuestros días. Sin 12 Citado en Tawney, op. dt., p. 223. 34 PARTE 1: BASES CONCEPTUALES embargo, tales acciones no deben ser vistas sólo en términos del pensamiento actual, sino que se deben considerar conforme a las normas prevalecientes en esa época. Los industriales eran los héroes de esos días y contaban con el apoyo popular para sus actividades. No obstante, hacia finales del siglo XIX muchos disidentes encararon las consecuencias antisociales del darwinismo industrial. Regulación gubernamental naciente Durante gran parte del siglo xix las acciones gubernamentales fueron muy favorables para el desarrollo de la industria y el comercio. Se expidieron leyes arancelarias para proteger a la naciente industria manufacturera. La suprema corte sostenía que la forma de empresa privada era legal, y esta decisión sentó las bases legales para el desarrollo posterior de enormes corporaciones. El gobierno proporcionó grandes sumas de dinero y tierras para el desarrollo del sistema de transporte por ferrocarril. Durante el periodo que va de la formación de Estados Unidos de Norteamérica hasta 188Q, las acciones gubernamentales, en especial las del gobierno federal, fueron muy faborables para el sistema empresarial. Las acciones antisociales de muchos industriales en las postrimerías del siglo xvni, dieron origen a un sustancial rechazo público hacia ese sistema. El desarrollo de enormes corporaciones y consorcios —y el evidente poder monopólico que mantenía— obligo a varias fuerzas de la sociedad a demandar alguna forma de regulación o control. Para ellas, la aplicación indiscriminada del laissez-faire (basada en el modelo competitivo de Adam Smith) no podía ser efectivo en un sistema de oligopolio y monopolio. Así, el periodo comprendido entre 1880 y la primera guerra mundial vio el surgimiento de regulaciones y control de las empresas americanas de muy diversas forma. El movimiento Grange —una combinación de granjeros, comunidades locales y legislaturas estatales— fue una reacción popular en contra del poder monopolizador de las grandes empresas ferrocarrileras. Este movimiento dio como resultado la promulgación de varias leyes estatales para regular el transporte por ferrocarril y, finalmente, condujo a la promulgación de la Interestate Commerce Act en 1887. Aunque en un principio el esfuerzo por aplicar estas leyes fue poco efectivo, permitió establecer los lincamientos para una regulación más extensa de las actividades comerciales por el gobierno federal. La Sherman Antitrust Act se aprobó en 1890. Aunque esta ley era demasiado general y su interpretación se dejaba a las cortes, logró consolidar el punto de vista de que el gobierno debía regular las actividades empresariales en beneficio público. En realidad, la Sherman Antitrust Act no representa una desviación filosófica de importancia de la ética del laissez-faire de Adam Smith. El propósito principal de esta ley era restringir las prácticas monopolísticas y devolver el sistema empresarial al modelo competitivo. Esto era imposible en vista de la cambiante estructura industrial; además, el gobierno continuaba promulgando leyes para regular las prácticas empresariales directamente. En 1906 se promulgó la Puré Food and Drug Act y en 1914 se promulgaron la Clayton Act y la Federal Trade Commission Act. Así, du- CAPÍTULO 2: LOS VALORES DE LA SOCIEDAD Y LA ADMINISTRACIÓN 35 rante este periodo se estableció el marco básico para la regulación gubernamental de ciertos aspectos de la actividad empresarial. Surgimiento de los movimientos laborales Aunque hay antecedentes de actividades de trabajadores organizados en América que datan del siglo xvn, los gremios de trabajadores no fueron efectivos para contrarrestar el poder de los industriales sino hasta la última parte del siglo xix. Durante las primeras fases de la Revolución Industrial se establecieron muchas restricciones legales para las acciones colectivas de los grupos de trabajadores. Esencialmente, las cortes sostenían que los sindicatos conspiraban en contra del comercio. Si bien existen muchos ejemplos de sindicatos pequeños durante este periodo, el efecto de la fuerza de trabajo organizada era limitado y de poca importancia. Sin embargo, después de la guerra civil, con el crecimiento de los grandes complejos industriales, el movimiento laboral recibió nuevos impulsos. La agrupación llamada los "caballeros del trabajo" fue organizada en 1869 y permaneció como una sociedad secreta hasta 1879, cuando inició sus actividades abiertamente. Dicha sociedad estaba abierta para todos los trabajadores, y formó una coalición con los grupos agrarios para lograr una reforma social. La American Federation of Labor (AFL), fundada en 1886, estableció el modelo para todo el movimiento laboral estadounidense. Bajo el liderazgo pragmático de Samuel Gompers, adoptó una política de acción, acorde con el marco capitalista, pero con el propósito de ganar una mayor parte de los beneficios del sistema económico para los trabajadores. Aunque la AFL aceptó la ideología capitalista, se convirtió en una fuerza de oposición poderosa contra las grandes corporaciones y, en efecto, participó en la modificación y transformación de esta ideología. Los sindicatos radicales como Socialist Labor Party y la Industrial Workers of the World (IWW) se desarrollaron entre 1895 y 1920. La IWW, o "Wobblies", reclutó trabajadores entre los sindicatos industriales militantes con el propósito de desestabilizar el sistema capitalista. Aunque este movimiento se dio en la escena americana después de la primera guerra mundial, representó una reacción violenta contra el darwinismo industrial imperante en esa época. La gran depresión y la revolución keynesiana La década de 1920 fue un periodo de auge para las empresas americanas y para el sist tema industrial con perspectivas de prosperidad sin fin. Pero la siguiente década fue el punto opuesto y trajo el desprestigio de los empresarios americanos y constituyó un gran reto para la ideología capitalista. La Gran Depresión comenzó con la bancarrota del mercado de valores en 1929 y continuó con un colapso económico masivo, amenazando los cimientos de la economía estadounidense y sus sistemas sociales. El desempleo generalizado y el colapso del mercado amenazaron las raíces de la ideología capitalista clásica y las empresas fueron el chivo expiatorio. 36 PARTE 1: BASES CONCEPTUALES La depresión generó graves dudas hacia algunos de los puntos básicos de la ética protestante, el individualismo y el valor del trabajo duro y el ahorro. Los individuos no eran totalmente responsables de su propia desgracia. Muchas fuerzas operan en una compleja sociedad industrial y la gente fue afectada por causas fuera de su control. Aunque la depresión por sí misma evidenció la ruptura del sistema económico y de la ética capitalista clásica, fue el economista John Maynard Keynes con su Teoría general del emplo, el interés y el dinero quien en 1936 dio la explicación teórica. Keynes desafió el sustento básico de la ética protestante al decir que los ahorros que hace la gente al no consumir pueden llevar a una dislocación y subutilización de los recursos económicos. De mayor importancia es el hecho de que la tesis keynesiana dudaba de los fundamentos de la doctrina económica clásica del laissez-faire, la cual sostenía que le mecanismo del mercado y el sistema de precios llevaría al ajuste automático de un punto de equilibrio de utilización plena de los recursos y del empleo. La doctrina clásica era un hermoso modelo de un sistema cerrado de ajuste automático. No era necesaria la intervención de fuerzas externas para asegurar la distribución óptima y la utilización plena de los recursos económicos, y todo esto trabajaba en beneficio de la sociedad. ¡Una ideología maravillosa, única en simplicidad! Keynes explicó la depresión sugiriendo que el equilibrio se debía alcanzar a pesar del gran número de desempleados involuntarios y otros recursos no utlizados. Le dio mayor importancia al consumo que al ahorro como forma de lograr la utilización plena de los recursos. Sin un sistema autoajustable que operara utilizando plenamente tanto a las personas como a los demás recursos, era necesario, según su tesis, tener una fuerza externa que suministrara el mecanismo de equilibrio; el gobierno era esta fuerza. Aunque la comunidad empresarial recibió la teoría de Keynes con profunda hostilidad y hasta con sospecha en muchos círculos, no existe duda acerca de la inevitable realidad de la gran depresión y de que sus puntos de vista han tenido una influencia' significativa en la transformación de la ética capitalista. Expansión de las actividades gubernamentales La Segunda Guerra Mundial requirió la intervención del gobierno en todas las fases de la actividad económica, a fin de acumular y administrar los recursos necesarios para la guerra. Aunque estos controles se retiraron después de la guerra, los vestigios de esta intervención aún permanecen. En 1946, un congreso predominantemente republicano promulgó la Fair Employment Act, que establecía la política de que el gobierno federal tenia la responsabilidad principal de velar por el mantenimiento de la totalidad de los empleos y la utilización completa de los recursos económicos. Aunque Estados Unidos de Norteamérica desconcentró las tropas casi de inmediato al terminar la guerra, este periodo fue muy corto, y en 1948 se preparaba otra vez militarmente. La "guerra fría" y las contiendas en Corea y Vietnam causaron que la sociedad norteamericana permaneciera en un estado parcial de movilización con una CAPÍTULO 2: LOS VALORES DE LA SOCIEDAD Y LA ADMINISTRACIÓN 37 enorme asignación de recursos económicos para la "defensa". Además, el gobierno ha efectuado otros gastos masivos en programas espaciales y de energía nuclear. En las últimas cuatro décadas los gastos del gobierno se han extendido a otros sectores distintos al de defensa. Son ejemplos los gastos en bienestar social, salud, educación, desarrollo de recursos naturales, carreteras, transporte masivo, igualdad de oportunidades en el empleo y mejoramiento ambiental. Estas actividades se han extendido en todos los niveles del gobierno: federal, estatal y local. En el gobierno federal se han creado muchas agencias nuevas como Environmental Proteetion Agency, Consumer Product Sqfety Commission y Equal Employment Opportunity Commission. Las agencias tradicionales, como Federal Trade Commission, Securities and Exchange Commission y Food and Drug Administraron han asumido un papel más activo en la regulación de las actividades comerciales. ¿Cuál ha sido el efecto que ha tenido sobre la ideología capitalista este creciente papel gubernamental en los asuntos económicos y sociales? La mayoría de las intervenciones gubernamentales no operan dentro del mecanismo de mercado propuesto por el modelo competitivo. Con la expansión de estas actividades, la comunidad empresarial ha tenido que compartir el poder económico y social con el gobierno. Cada vez más, los ejecutivos trabajan con agencias del gobierno, y este proceso ha afectado los valores administrativos. Cambio social y tecnológico En las últimas décadas se han visto cambios sociales y tecnológicos profundos. La necesidad de adaptarse a esos cambios dentro de organizaciones complejas ha influido en la ideología predomínate en las empresas. El ingreso de científicos, profesionales y otros especialistas calificados en las organizaciones, ha afectado los conceptos y los enfoque administrativos. Además, los cambios sociales principales ocurridos fuera del contexto empresarial han ejercido también un efecto sobre esta ideología. La creciente concientización social y el activismo de varios grupos —mujeres, minorías, consumidores y ecologistas— ha provocado que los gerentes reconsideren sus propios valores. Proyección hacia una conciencia internacional Uno de los cambios más importantes en Estados Unidos desde la Segunda Guerra Mundial ha sido el paso de una preocupación por problemas nacionales a la toma de conciencia de problemas internacionales. En un principio la preocupación estaba centrada exclusivamente en los problemas económicos y sociales internos. Sin embargo, en la actualidad se ha pasado a una posición de liderazgo mundial en la que se advierte una influencia de muchos eventos que se producen más allá de los límites nacionales. También se tiene conciencia de ser responsables hacia otros pueblos y culturas. 38 PARTE 1: BASES CONCEPTUALES El crecimiento de las corporaciones estadounidenses y su expansión hacia otros países también ha tenido efecto sobre la ideología de ese país. No se puede transferir una pequeña isla en Estados Unidos (una empresa) a un país extranjero y esperar que esa empresa opere conforme a las normas de su país de origen. Las corporaciones deben adaptarse a los diferentes valores culturales de las sociedades en las que se localizan. También se está empezando a ver el proceso en sentido inverso. Es decir, muchas empresas extranjeras multinacionales se están estableciendo en Estados Unidos, y habrá que adaptarse a los diferentes enfoques administrativos. La mayor interacción con otros países y culturas ha exigido reexaminar y modificar las ideologías empresariales tradicionales. Un ejemplo dramático de la adaptación de los valores capitalistas se ve en las crecientes transacciones comerciales con los países comunistas. Esto ha requerido concesiones ideológicas de ambas partes. Voz de otros grupos Muchas otras fuerzas —además del laissez-faire y del gobierno— están tratando de afectar a las organizaciones empresariales. Los ecologistas, grupos de protección a los consumidores, feministas, minorías, grupos de presión y muchos otros están tratando de influir directamente en la toma de decisiones de los administradores. Desde todas partes se presiona para que las organizaciones empresariales respondan a las necesidades sociales. Responder a estas voces exige mayores transformaciones en la ideología capitalista tradicional. Estos grupos han utilizado muchas formas de presión social para ser escuchados: publicidad, boicots de consumidores, propuestas de accionistas minoritarios, influyendo en los legisladores y acción legal directa. Con mensajes ruidosos y a menudo divergentes, no hay duda de que los gerentes tienen dificultades para establecer un claro sistema de valores que guíe sus acciones. Opiniones cambiantes sobre el crecimiento y el desarrollo económicos La ideología capitalista tradicional destaca el crecimiento económico continuo. Los instrumentos clave del crecimiento eran el progreso de la ciencia y de la tecnología y una organización efectiva para la explotación y el uso de los recursos. La ideología fundamental era que el crecimiento económico conduciría a un mejoramiento del individuo y de la sociedad en general. Esta ideología del crecimiento continuo fue cuestionada en la década de 1970 cuando la Organización de los Países Exportadores de Petróleo (OPEP) aumentó dramáticamente el precio del petróleo crudo. Esta acción provocó muchos desequilibrios económicos y limitó en gran medida el crecimiento en Estados Unidos y en la economía mundial. La productividad declinó; aumentaron la inflación y el desempleo. Estas fuerzas negativas y algunas otras condujeron a la recesión mundial más severa desde 1930. Aunque nuestra economía parece estar recobrándose lentamente de estos contratiempos, la situación ha provocado interrogantes sobre la ideología básica del creci- CAPÍTULO 2: LOS VALORES DE LA SOCIEDAD Y LA ADMINISTRACIÓN 39 miento continuo. Los recursos del mundo son limitados y existe una competencia feroz por ellos entre los países industrializados y en vías de desarrollo. Se advierte que las organizaciones empresariales no poseen el lujo de operar en una economía en continua expansión y que los recursos son finitos y que el crecimiento tiene límites. La ética de la autorrealización En la actualidad, hay una reacción en contra del alto nivel de activismo social de las décadas de 1960 y 1970. Las protestas contra la guerra de Vietnam, los movimientos de derechos civiles y feministas, las demandas de consumidores y ecologistas y muchas otras preocupaciones sociales reflejaron un alto grado de conciencia y participación. Estos movimientos cambiaron nuestra sociedad y se integraron a la cultura. La década de 1980 aparece como un periodo de resurgimiento de la ética del individualismo y del esfuerzo por la autorrealización. Los estudiantes universitarios están más orientados hacia sus carreras y preocupados por su desarrollo personal. Las personas en general tienden a preocuparse más por sí mismas. Daniel Yankelovich, en sus estudios sobre la sociedad americana, afirma que se ha llevado a cabo una gran revolución cultural respecto a las décadas pasadas y que mucha gente hoy en día da más importancia a la autorrealización como un objetivo de vida. Quienes buscan la autorrealización están determinados a probar que la vida puede ser algo más que una desagradable rutina económica. Están dispuestos a dar más significado a sus vidas, encontrar formas de autoexpresión y agregar un toque de aventura y gracia a sus propias vidas y a la de los demás. Además de las demandas tradicionales por un bienestar material, quienes buscan la autorrealización imponen nuevas demandas de bienes intangibles: creatividad, recreación, autonomía, placer, participación, comunidad, aventura, vitalidad, estímulos, atención especial. A la eficiencia de la sociedad tecnológica ellos quieren agregar el placer de vivir. ¿Por qué, argumentan ellos, debemos aceptar como inevitable que personas con altos niveles de educación tenga que elegir entre la eficiencia de la sociedad tecnológica y la calidad de vida? ¿Por qué no podemos tener las dos? ¿Estamos para servir a la máquina, se preguntan, o es la máquina la que tiene que servirnos? ¿Debemos aceptar pobreza de espíritu por la riqueza material? ¿Qué significado debemos buscarle a la vida además de lograr la seguridad económica y nuestro confort?13 El deseo de autorrealización tiene muchas trampas. En el caso extremo puede ser autoindulgencia pura, con un total desprecio por los intereses de los demás. Sin embargo, este tipo de comportamiento, en una sociedad organizada, puede provocar desequilibrio y conflictos sociales. En la mayoría de los casos, la verdadera autorrealización sólo puede provenir de la interacción con los demás: familia, amigos, grupos sociales y organizaciones. Al concentrarse sólo en las necesidades de uno, con exclusión de los demás, es muy probable que se llegue a la soledad y depresión en vez de alcanzar la autorrealización. 13 Daniel Yankelovich, "New Rules in American Life: Searching for Self-Fulfillment in a World Turned Upside Down," Psychoíogy Today, April 1981, p. 39. 40 PARTE 1: BASES CONCEPTUALES Figura 2.1 Evolución y transformación de la ética capitalista. Se muestran las fuerzas principales que contribuyeron al nacimiento y la transformación de la ética capitalista. Los periodos no están en una escala exacta y muchas de estas fuerzas influyeron por periodos más largos que los que se pueden indicar en este modelo simplificado. El deseo de autorrealización se puede expresar en varías formas en nuestra sociedad y afectará a las organizaciones y a su administración. Existe una gran evidencia de que las personas buscan más que dinero y seguridad económica en sus trabajos. Buscan un trabajo significativo y una calidad de vida en el trabajo que les permita su desarrollo personal y autorrealización. Esta creencia se ha convertido en parte fundamental de nuestra cultura. La figura 2.1 ilustra la evolución y transformación de la ética capitalista a lo largo del tiempo. Presenta el desarrollo histórico pero no proporciona un panorama claro de la ideología actual. El periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial ha sido de grandes cambios tecnológicos, económicos y sociales, que han cuestionado la ideología tradicional y planteado interrogantes a los administradores. ¿Cuál es la ideología empresarial dominante en la actualidad? ¿Qué papel debe jugar la empresa en la sociedad? ¿Cuál es el efecto de la cambiante ideología sobre conceptos y prácticas administrativos? Estos interrogantes serán tratados en las secciones siguientes. IDEOLOGÍAS EMPRESARIALES ACTUALES Es imposible definir una sola ideología empresarial dominantes en la actualidad. La nuestra es una sociedad de pluralismo ético y el administrador de empresas es un elemento de esta sociedad que se encuentra en medio de valores en conflicto. El pluralismo ha sido la característica dominante de la sociedad americana. CAPÍTULO 2: LOS VALORES DE LA SOCIEDAD Y LA ADMINISTRACIÓN 41 La principal virtud del modelo de la sociedad norteamericana ha sido siempre su pluralismo: su capacidad para acomodarse en paz, a las múltiples motivaciones e impulsos privados que genera la vida social. La sociedad es una; los centros que motivan sus actividades son muchos. Como modelo distributivo de poder es evidentemente precario, ya que de él depende la preservación del equilibrio entre las exigencias de la sociedad y las de los centros de iniciativa que conviven dentro de ella.14 Aunque existen muchos caminos hacia este pluralismo ético, el conflicto más importante parece estar entre el calvinismo o ética protestante y la ética judío-cristiana. La ética calvinista fue la idea dominante en la vida americana desde 1620 hasta 1930, pero la ética judio-cristiana, aunque es mucho más antigua y proviene de varios miles de años atrás, ha adquirido importancia en Estados Unidos desde 1930. La ética calvinista sostiene el punto de vista de que el laissez-faire y el máximo rendimiento utilidades son la base para la operación de las empresas y coloca en primer lugar a la eficiencia en la productividad y al papel de las organizaciones empresariales como creadoras de bienes y servicios. La ética judío-cristiana, por otro lado, sugiere que las empresas tienen una responsabilidad social más amplia y no deben preocuparse exclusivamente por la maximización de utilidades. Famer ve esto como un dilema de primera importancia en la sociedad americana. "El dilema es que ambos grupos están esencialmente en lo correcto. La ética calvinista es atinada en términos económicos, y esto se puede demostrar históricamente. La ética judío-cristina es correcta en términos humanos y requiere un poco de imaginación para proyectarla a la escena nacional. Pero esta ética tiene un escaso contenido económico."15 14 Reproducido con permiso de Harvard Business Review. "Is the Corporation above the Law?" By John F. A. Taylor, March-April 1965, p. 128. Copyright © 1965 by the President and Fellows of the Harvard College; todos los derechos reservados. 15 Richard N. Farmer, "The Ethical Dilemma of American Capitalism," California Management Review, Summer 1964, p. 57. 42 PARTE 1: BASES CONCEPTUALES Una de las contribuciones principales de este dilema ha sido la ideología tradicional, que se basa en el concepto de Laissez-faire y se refuerza con la economía tradicional, que el único objetivo de las empresas es la maximización de las utilidades. La teoría económica dominante de la empresa toma como su premisa básica que el administrador opera como un maximizador de utilidades y que el mercado competitivo asegura el bienestar social. Un punto de vista más reciente es que las empresas no actúan como unidades maximizadoras de utilidades, sino que la organización tiene numerosos grupos con los que mantiene relaciones, como clientes, proveedores, accionistas, empleados, sindicatos y las diferentes agencias gubernamentales. Bajo este punto de vista la organización consta de grupos que a veces cooperan entre sí pero que a menudo entran en conflicto, al demandar sus recursos. El administrador de empresas que opera en esta coalición dinámica debe buscar satisfacer los intereses de estos grupos con el fin de lograr su cooperación y participación en las actividades organizacionales. Este punto de vista sostiene que las utilidades constituyen en realidad uno de los objetivos principales de las empresas, pero que no son vitales para la supervivencia de la organización a largo plazo. Sin embargo, sugiere que existen muchos otros objetivos aparte de los que tienen los distintos participantes de una organización y que deben ser satisfechos. Obviamente, esto hace que el papel del administrador sea más ambiguo y difícil que el modelo maximizador de utilidades. Pero, ¿no es este un punto de vista realista? Los objetivos y motivos de los administradores son sociales a la vez que económicos en su origen y son establecidos por la sociedad. Es poco realista esperar que los administradores puedan aislarse de este ambiente, ya que están íntimamente relacionados con su ambiente y deben reconocer que influirán y serán influidos por el sistema social. La figura 2.2 muestra algunas de las transiciones principales de la ética capitalista a los puntos de vista contemporáneos. Ilustra en esencia las tendencias como las percibimos y no sugiere que las hayamos descartado totalmente a la ética tradicional para tomar las nuevas. No hay una voz unificada de las empresas, así como no hay una prescripción de la sociedad que sea umversalmente aceptada, sobre cómo deben operar las empresas. En nuestra sociedad contemporánea las influencias del ambiente en las empresas son muchas y las respuestas a estas presiones son variadas. Muchos administradores perciben cambios similares en las ideologías. En una encuesta realizada con 1844 lectores del Harvard Business Review, Martin y Lodge pidieron a los encuestados que consideran las dos ideologías listadas en la figura 2.3. La Ideología I se ajusta estrechamente a la descripción de la ideología capitalista tradicional y la Ideología II se ajusta al ética que describimos como contemporánea. El sistema de valores del capitalismo contemporáneo es pragmático y cada vez más los hombres de empresa reconocen que operan no sólo en un ambiente económico, sino más aún en un ambiente social. No se deben desalentar por los frecuentes dilemas ideológicos que enfrentan ni por las distintas demandas que hacen los grupos y que a veces son difíciles de satisfacer. Rechazamos la autoridad monolítica en la sociedad americana y valoramos las expresiones pluralistas y los puntos de vista conflictivos. CAPÍTULO 2: LOS VALORES DE LA SOCIEDAD Y LA ADMINISTRACIÓN Ética capitalista tradicional Ética contemporánea naciente Ética protestante del individualismo, los derechos de propiedad y la autodeterminación. Crecimiento de la ética social subrayando la participación de la comunidad, y de grupos, las responsabilidades y las influencias socioculturales en el bienestar individual. La maximización del autointerés del individuo conduce a niveles más altos de bienestar general. Necesidad de una conducta social cooperativa. Incrementar la eficiencia a través de la división del trabajo y de la especialización. Reconocimiento de los límites de la especialización en términos de la satisfacción humana. La empresa comercial como unidad económica. La organización empresarial como institución socioeconómica. La maximización de las utilidades como objetivo único. Las utilidades como el objetivo principal, pero con un mayor reconocimiento de los objetivos sociales. Satisfacción de objetivos múltiples. Importancia total del desempeño económico efectivo y eficiente. Importancia a la efectividad, la eficiencia y la satisfacción del participante. La organización empresarial como como un sistema cerrado. La organización empresarial como un sistema abierto que interactúa con su medio ambiente. Respuestas sólo al mercado y al ambiente competitivo. Respuestas a muchos grupos de interés y fuerzas sociales. Punto de vista laissez-faire con respecto a las acciones gubernamentales. Reconocimiento del rol del gobierno en el logro de objetivos sociales. Seres humanos que buscan la explotación y el control sobre la naturaleza. Vivir en armonía con y bajo las limitaciones de la naturaleza. Fuerte preocupación por el crecimiento económico a través de la explotación de los recursos ambientales. Reconocimiento de los límites del crecimiento y el movimiento hacia la conservación de los recursos. Explotación irrestricta de la ciencia y la tecnología. Punto de vista determinista y laissez-faire de la tecnología. Reconocimiento de los límites de la ciencia y la tecnología. Percepción de la necesidad de controlar las aplicaciones tecnológicas. La sociedad espera que las empresas se limiten a la producción de bienes y servicios. La sociedad espera que la empresa trate temas más amplios sobre la calidad de vida. Medición del desempeño de las empresas por sus utilidades. Medición de la empresa por sus utilidades y otros indicadores de desempeño social. Preocupación principal por los mercados nacionales y la compepetencia doméstica. Una creciente perspectiva internacional. Mercados internacionales y competencia internacional. 43 Figura 2.2 Comparación entre la ética capitalista tradicional y la naciente ética contemporánea. 44 PARTE 1: BASES CONCEPTUALES Ideología I La primera ideología, enunciada por el filósofo John Locke hace 300 anos, es el núcleo de la "manera americana" tradicional que subraya los valores del individualismo, la propiedad privada, la libre competencia en un mercado abierto y acción gubernamental limitada. De esta manera enunciamos la Ideología I en la encuesta: "La comunidad no es más que la suma de los Individuos que la componen. El autorrespeto y el logro resultan de una lucha esencialmente solitaria en la que la iniciativa y el trabajo arduo son recompensados. El que se adapta sobrevive, y si usted no sobrevive, probablemente no se haya adaptado. El derecho de propiedad es una garantía sagrada de los derechos del individuo y el uso de la propiedad está mejor controlado por la competencia para satisfacer los deseos de los consumidores en un mercado libre. Lo mejor es que el gobierno intervenga lo menos posible. La realidad se percibe y comprende a través de las actividades especializadas de los expertos que la analizan en un estudio objetivo". Ideología II La segunda ideología define al individuo como una parte inseparable de la comunidad en la que sus derechos y obligaciones son determinados por las necesidades del bien común. El gobierno desempeña un papel importante como planeador e implantador de las necesidades de la comunidad. Se expresó la ideología II de la siguiente manera en la encuesta: "La realización y el autorrespeto individual son resultado del lugar que uno ocupa en el proceso orgánico social; 'logramos nuestras metas' por ser parte de un grupo. Un grupo bien disenado utiliza plenamente nuestras capacidades individuales. El derecho de propiedad es menos importante que los derechos derivados de la pertenencia a un grupo o comunidad; por ejemplo, derecho al ingreso, a la salud, a la educación. El uso de la propiedad está mejor regulado conforme a las necesidades de la comunidad, las que a menudo difieren de los deseos de los consumidores individuales. El gobierno debe establecer los objetivos de la comunidad y coordinar su logro. La percepción de la realidad exige una conciencia de todos los sistemas y de las relaciones entre ellos. Este proceso de la totalidad es la tarea principal de la ciencia." Hallazgos significativos Más de las dos terceras partes de la gente prefirió la Ideología I. Sin embargo, muchos lectores sintieron que había que reemplazarla por un nuevo conjunto de definiciones de valores basados en los principios sociales de la Ideología II. Casi 62% de los lectores consideró la ideología I como la dominante en Estados Unidos en la actualidad, mientras que 73% anticipó que la ideología II será la dominante en 1987. Muchos lectores piensan que la transformación de la Ideología I a la Ideología II puede llevar a un desastre social, con una mayor interferencia del gobierno provocando la desintegración deja empresa privada y la pérdida de la libertad personal. Una minoría acepta el cambio con un cauto optimismo, reconociendo que muchos problemas complejos —escasez de recursos, crecimiento demográfico y degradación ecológica-- pueden resolverse sólo dentro del marco de referencia de la Ideología II. Las respuestas de norteamericanos y extranjeros difieren completamente. Dos tercios de los americanos consideran a la Ideología I como el marco ideológico más adecuado para resolver los problemas futuros, mientras que la misma proporción de encuestados extranjeros piensa que la Ideología II es más deseable. Figura 2.3 Preferencias ideológicas y predicciones. (Reproducido con permiso de la Harvard Business Review. "Our Society en 1985—Business May Not Like It," by William F. Martin and George Cabot Lodge, november-december 1975, pp. 143-150. Copyright 1975 by the President and Fellows of Harvard College; todos los derechos reservados.) CAPÍTULO 2: LOS VALORES DE LA SOCIEDAD Y LA ADMINISTRACIÓN 45 POLÍTICA INDUSTRIAL NACIONAL Durante la década de 1980 se ha renovado la preocupación sobre la conveniencia de la filosofía del laissez-faire y de las fuerzas del mercado para determinar la estructura industrial, la posición competitiva y el bienestar económico de Estados Unidos. Los acontecimientos pueden obligar a escribir un nuevo capítulo sobre las ideologias empresariales americanas con una referencia particular a los medios que propician el crecimiento y desarrollo económicos. Una serie de acontecimientos ha contribuido a cuestionar la vitalidad del sistema económico estadounidense: 1) la disminución del índice de mejoramiento de la productividad; 2) el estancamiento de los ingresos reales y del estándar de vida; 3) la caída de la posición competitiva de varías industrias básicas como la automotriz, del televisor, de aceros y textiles; 4) los altos índices de inflación de la década de 1970 y de los primeros años de la década de 1980 (con la continua amenaza de que se eleven); 5) las graves recesiones de la década de 1980 con sus altos niveles de desempleo; 6) los bajos niveles de formación de capital y la reducción de la calidad en plantas y equipos; 7) la reducción en los gastos destinados a investigación y desarrollo en sectores que no pertenecen al área de defensa, y 8) la preocupación por la disminución de la calidad en las infraestructuras económica y social básicas que sirven de base al crecimiento y el desarrollo económico, en particular a carreteras, ferrocarriles, escuelas y servicios públicos. Estos factores y otros hacen pensar que Estados Unidos deben hacer algo diferente para continuar en su posición de liderazgo industrial. Se ha quebrantado la confianza en ese sistema económico. Esta procupación no ha sido expresada por los disidentes radicales del sistema capitalista, sino que es expresada por muchos partidarios y líderes de empresas. Los Estados Unidos están buscando afanosamente formas de revivir su vitalidad económica. Y esta búsqueda se manifiesta en la política industrial, o en la PI como la llaman los economistas. En términos generales, la PI puede consistir en un plan para ayudar a los semiconductores, por ejemplo, con subsidios, aranceles o exenciones fiscales hasta un sistema de plancación centralizada que procura seleccionar áreas de crecimiento futuro —las llamadas industrias emergentes— como parte de una estrategia general de desarrollo económico.16 La reindustrialización de Estados Unidos se ha convertido en la palabra de moda. Hay un llamado para reevaluar las actitudes sobre la economía del laissez-faire y para considerar el desarrollo de una política industrial nacional. Por ejemplo, Philip Caldwell, presidente de Ford Motor Company, dijo: "La economía estadounidense ha dependido de una fuerte base industrial. Y esa base ha sido la fuente del bienestar económico individual, de la seguridad nacional y del liderazgo internacional. En el futuro, creo que debemos definir nuestro interés nacional y establecer una nueva política industrial que permita a nuestras industrias básicas tradicionales crecer y pros16” Industrial Policy: Is It the Answer?" Business Week, July 4,1982, p. 54. Reproducido con permiso de Harvard Business Review, "The Automobile Crisis and Public Policy," por Philip Caldwell, January-February 1981, pp. 73-74. Copyright © 1981 by the President and Fellows of Harvard College; all rights reserved. 17 46 PARTE 1: BASES CONCEPTUALES perar".17 David M. Roderick, presidente de U.S. Steel Corporation, también es partidario de una política nacional que restaure la salud y vitalidad de la industria del acero. 18 Este llamado también lo hizo la United Steel Workers of America. ¡Qué se quiere decir con política industrial nacional? Básicamente, la política industrial es un esfuerzo de la nación para apoyar las actividades comerciales e influir en el crecimiento y el desarrollo económicos. Es el equivalente para el gobierno nacional, de una estrategia de largo plazo para una corporación empresarial. Comprende del desarrollo de estrategias a largo plazo que maximizarán el crecimiento y el bienestar económico de la nación frente a la competencia de otras naciones industrializadas. Robert Reich sugiere que la política industrial es una estrategia alternativa para la economía de la oferta como medio de impulsar el desarrollo industrial. La economía de la oferta es un enfoque amplio para alentar la formación de capital. La política industrial se centra en la forma más productiva de inversión, y así favorece los segmentos empresariales que prometen ser fuertes competidores internacionales, a la vez que ayuda a desarrollar la infraestructura industrial (carreteras, puertos) y a capacitar la fuerza de trabajo necesaria para apoyar estos segmentos. Al mismo tiempo, al equilibrar el crecimiento regional y al asistir a la fuerza de trabajo que tiene que ser reubicada, busca reducir la resistencia al cambio económico que se produciría en aquellos que resulten más afectados. Como teoría, la política industrial se acerca más a los modelos de planeación estratégica que utilizan bastantes compañías, que a la macro o la microeconomía tradicionales. Su preocupación principal radica más en los cambios estructurales en los mercados internacionales y en la colocación estratégica de los sectores industriales clave de una economía, que en la eficiencia a corto plazo o en la oferta y la demanda agregadas. En cada sector, la política industrial plantea el mismo interrogante que enfrentan las compañías: Dados los recursos limitados y un ambiente incierto, ¿qué estrategia de inversión es más probable que logre la posición más competitiva en el futuro?19 Es evidente que hay acciones gubernamentales ad hoc que apoyan el desarrollo industrial. Sin embargo, el llamado es para lograr una política industrial nacional más amplia, como la que tienen países como Alemania, Francia y Japón. Japón representa el ejemplo más exitoso. Su ministerio de comercio e industria internacional ha asumido un papel activo en la elaboración e implantación de planes estratégicos de apoyo a las industrias que puedan llegar a competir efectivamente en los mercados internacionales. La política industrial nacional de Japón ha ayudado al desarrollo de las industrias automotriz, del televisor, de semiconductores, de computadoras, que se han convertido en competidores internacionales muy efectivos. Continuará el debate sobre el desarrollo de una política industrial nacional amplia en Estados Unidos. El número de partidarios está creciendo, pero muchas personas todavía piensan que no es adecuado tener una política industrial e insisten 18 ”Time Runs Out for Steel," Business Week, June 13, 1983, p. 87. Reproducido con permiso de Harvard Business Review, "Why the U.S. Needs an Industrial Policy," by Robert B. Reich, January-Febrüary 1982, p. 75. Copyright © 1982 by the President and Fellows of Harvard College; todos los derechos reservados. 19 CAPÍTULO 2: LOS VALORES DE LA SOCIEDAD Y LA ADMINISTRACIÓN 47 en que hay que dejar que el mercado determine por sí mismo la asignación de recursos. Sugieren que la mayoría de los intentos de intervención del gobierno han resultado poco efectivos y antieconómicos. Hay evidencias que apoyan estos argumentos. Desde nuestro punto de vista, parece probable que Estados Unidos avance gradualmente hacia una política industrial nacional más general e integrada. Esto tendrá un efecto sustancial sobre las ideologías más adecuadas al tipo de sistema económico que necesite la sociedad. INFLUENCIA DE LOS VALORES CAMBIANTES SOBRE LOS CONCEPTOS ADMINISTRATIVOS Tanto en la ideología capitalista como en los puntos de vista de la sociedad, ha habido cambios significativos con respecto al papel legítimo de los administradores y las corporaciones. Heilbroner resume estos cambios de la siguientes manera: En el concepto de un nuevo capitalismo, que se distingue por su sentido de responsabilidad profesional, por las unidades tecnológicas a gran escala, que se preocupa por los valores humanos y que acepta la legitimidad de la fuerza de trabajo y del gobierno como centros de poder económico, se tiene una noción, aunque incompleta, del significado actual de capitalismo, que es notablemente distinto del que tenían, al final del siglo XX —o en los primeros años del siglo xx—, los grandes empresarios y considerablemente diferente de las descripciones conservadoras inexactas de nuestros días.20 Es esencial reconocer, particularmente como un punto de referencia para los tres capítulos siguientes, que la teoría organizacional y la práctica administrativa han sido muy influidas por una sociedad en constante cambio y por una ideología en evolución. La administración científica de Frederick Taylor no puede ser considerada como una fuerza aislada, sino que se debe estudiar a la luz de la situación social e industrial dentro de la cual se desarrolló. Los escritos de Elton Mayo y de quienes apoyan las ideas sobre las relaciones humanas reflejan una evolución sustancial en el pensamiento administrativo. La motivación y la orientación de las actividades y la práctica administrativas están determinadas por su sistema de valores. La base para legitimar una organización o un sistema social es que haya una ideología común. Los conceptos administrativos que guían las acciones humanas son las redes invisibles de trabajo primarias que mantienen a la organización unida y la convierten en una entidad funcional. Estas son las determinantes principales dé la práctica administrativa. Por sobre todo esto se debe hacer hincapié en que los modernos ejecutivos de empresas no se guían por una ética universal o monista. Más bien se guían por el pluralismo ético contemporáneo, del cual se extraen los lincamientos generales para la toma de decisiones, que nunca da respuestas específicas. 20 Robert L. Heilbroner, "The View from the Top," in Earl F. Cheit (ed.), The Business Establishment, John Wiley & Sons, Ind., New York, 1964, p. 30. 48 PARTE 1: BASES CONCEPTUALES RESUMEN Los conceptos administrativos y su práctica están influidos por las ideas predominates de la sociedad. Los valores son estándares normativos que influyen a los seres humanos en sus roles sociales y en la elección de sus actos. Los valores están sujetos a cambios evolutivos y el administrador moderno confronta un gran número de normas éticas que a menudo están en conflicto. La ideología capitalista no es la norma ética que ha prevalecido a través de la historia. En la antigua Grecia, en Roma y durante gran parte del periodo medieval, las actividades comerciales eran toleradas como males necesarios. El surgimiento de la ética capitalista ha sido asociado con los diferentes puntos de vista religiosos resultantes de la Reforma y del movimiento protestante. Adam Smith dio a la ética capitalista su gran teoría. Él abogaba por la libertad económica bajo la premisa de que mediante la maximización del interés propio de cada individuo los beneficios se harían extensivos a toda la sociedad. La ética protestante y el naciente espítitu capitalista favorecieron el desarrollo de la investigación científica y de sus aplicaciones tecnológicas. Existieron, sin embargo, disidentes de la ideología capitalista. Marx y Engels vieron al sistema capitalista como la amenaza primaria de la estructura social y recomendaron soluciones revolucionarias. Otras fuerzas, como el naciente control gubernamental y los sindicatos de trabajadores, ayudaron a transformar la ética capitalista clásica. La gran depresión de la década de 1930 llevó al desprestigio a las empresas y representó un gran reto para la ideología capitalista. En 1936, Keynes dio la explicación teórica de esta bancarrota. Recomendó la acción del gobierno para restaurar el empleo y prevenir la depresión. Es imposible definir una sola corriente ideológica empresarial. La sociedad actual es de un pluralismo ético y los administradores se encuentran en medio de valores en conflicto. Cada vez más se tiene la certeza de que la comunidad empresarial reconoce las consecuencias sociales de los cambios que ellos han originado y desea participar en la búsqueda de algunos medios para moderar cualquier efecto adverso. Ademas, esto ha mostrado una tolerancia creciente y aceptación del papel de otras instituciones, como el gobierno y los sindicatos, en el manejo de los problemas sociales. Los méritos de una política industrial nacional se están debatiendo. Esta política es equivalente a la estrategia a largo plazo de una corporación y comprende la elaboración de políticas que maximicen el crecimiento y el bienestar económicos de una nación frente a la competencia de otras naciones industrializadas. La teoría organizacional y la práctica administrativa han recibido influencia de una sociedad en constante cambio y de su ideología en evolución. PREGUNTAS Y PROBLEMAS 1 ¿Por qué la sociedad estadounidense se caracteriza por su "pluralismo ético"? Describa los distintos componentes del sistema ético de esa sociedad. CAPÍTULO 2: LOS VALORES DE LA SOCIEDAD Y LA ADMINISTRACIÓN 49 2 ¿Cuáles son las diferentes fuerzas que llevaron a la ética capitalista pura a su punto más alto durante el siglo xix? ¿Qué contribuyó a la transformación de esta ética durante el siglo xx? ¿Cuáles serán los principales cambios que sufra en el futuro? 3 ¿En qué sentido eran similares los valores de la ética protestante y las normas de la ciencia y la tecnología? ¿Es válida esta relación en nuestros días? 4 Explique las diferencias básicas entre la ética protestante y la judío-cristiana. ¿Qué implicaciones tienen estas diferencias para los administradores? 5 ¿Cómo han afectado el surgimiento de los sindicatos y el creciente control gubernamental a las escalas de valores de los empresarios? 6 Consulte periódicos y revistas actuales como el Business Week, Fortune y el Wall Street Journal para encontrar situaciones actuales que incluyan el asunto del rol que tienen las empresas en la sociedad. 7 ¿Por qué las personas están dando mayor importancia a la autorrealización? ¿Cuáles son las implicaciones para la administración? 8 ¿Cuáles son las implicaciones, para nuestras ideologías empresariales, del bajo índice de crecimiento económico durante la década de 1970 y los primeros años de la de 1980? 9 Describa los pros y los contras del desarrollo de una política industrial nacional amplia. PARTE 1 EJERCICIOS Y CASOS EJERCICIOS 1 PASO 1 Busque en periódicos y revistas artículos actuales que se refieran al tema de la productividad y la calidad ambiente en el trabajo en Estados Unidos y en otros países. PASO 2 Comparta sus hallazgos con tres o cuatro compañeros de clase y elabore una lista completa de temas importantes. PASO 3 Comparta sus resultados con el grupo y coméntelos. 2 Seleccione una organización que usted conozca y liste a varios de los gerentes que trabajen en ella. Luego, uno a la vez, describa las actividades que realizan y el comportamiento de cada uno. 3 PASO l En compañía de uno o dos compañeros que tengan intereses similares a los suyos, entreviste a un gerente que ocupe un puesto que usted desearía tener dentro de 10 o 15 años. Pregúntele acerca de sus aspiraciones profesionales y de sus estrategias de desarrollo personal. PASO 2 Sobre la base de esta entrevista, reevalúe la planeación de su propia carrera. 4 Considere el tipo de organización y de trabajo que desea usted cuando se gradúe. a. Enumere sus expectativas sobre el clima de organización en general. b. Enumere sus expectativas sobre su primer trabajo. 5 Considere un tipo particular de organización, como una corporación comercial, universidad, hospital, ciudad u otra agencia pública, y enumere los factores que han contribuido a una mayor complejidad tanto interna como externa de esa organización. Comparta su lista con tres o cuatro compañeros. Busque similitudes y diferencias y prepárese para presentar al grupo una lista completa. CAPÍTULO 2: EJERCICIOS Y CASOS 51 6 PASO l En grupo de tres o cuatro, visite una organización, como una concesionaria de automóviles, un banco o una tienda de departamentos. Entreviste al gerente/propietario (u otro empleado clave) con el fin de averiguar cómo está organizada la empresa y cómo es su administración. a Elabore una organigrama que indique la división formal del trabajo, tanto horizontal (departamentos o funciones) como verticalmente (relaciones superior-subordinado). b Redacte una breve descripción de puesto para cada uno de los puestos clave de la organización. La descripción debe incluir: 1) funciones y responsabilidades (actividades de trabajo). 2) relaciones de autoridad (informa a... supervisa... interactúa con) c Determine en su entrevista los principales problemas asociados con la estructura de la organización (por ejemplo, demasiada concentración de la autoridad o falta de comprensión de funciones y responsabilidades). PASO 2 Prepárese para colocar su organigrama en el pizarrón y compartir sus observaciones con toda la clase. 7 PASO l Busque en libros, revistas, publicaciones actuales más información referente a la política industrial nacional. Liste los pros y los contras de esta política. PASO 2 Compara sus listas con dos o tres colegas y luego considere las implicaciones de una política industrial nacional para las organizaciones y sus administradores. PASO 3 Prepárese para compartir sus conclusiones con su grupo. 8 PASO l Individualmente, lea los casos siguientes: "La huelga de los controladores de tráfico aéreo" y "El espíritu de Delta." Elabore una lista de diferencias que perciba en las dos organizaciones. PASO 2 Reúnase en grupos de tres o cuatro y comparta sus listas de diferencias entre las dos organizaciones. Discuta acerca de los factores que contribuyen a estas diferencias. PASO 3 En grupo, elabore una lista completa de características clave que hacen que una organización sea productiva y satisfactoria para sus empleados. Prepárese para compartir su lista con toda la clase. CASO: La huelga de los controladores de tráfico aéreo La huelga de los controladores de tráfico aéreo de 1981 fue provocada por algo más que demandas económicas Cuando más de 11 000 controladores de tráfico aéreo abandonaron sus puestos en una huelga ilegal en el verano de 1981 y fueron despedidos y privados de su derecho a ocupar puestos federales en el futuro, la atención nacional se centró en un nuevo caso dramático de conflictos entre el patrón y los trabajadores. Conforme a una re- 52 PARTE 1: BASES CONCEPTUALES cíente encuesta realizada por ISR* sobre los controladores en huelga y sus compañeros que desistieron de ella, la huelga del año pasado parece haber sido ocasionada por la indiferencia de la administración organizacional. Según David G. Bowers, de ISR, los motivos económicos tradicionales, como mejor pago, más prestaciones y semanas de trabajo más cortas, no fueron los únicos que causaron la huelga de controladores. Si bien la huelga del año fue convocada por la Professional Air Traffic Controllers Organization (PATCO), la misma se precipitó por las condiciones lamentables creadas por las prácticas administrativas y organizacionales de la propia Federal Aviation Administration, según Bowers. Moral decaída Los resultados revelaron que la moral era muy pobre entre el personal de control de tráfico aéreo en todos los niveles de la organización, desde abajo hasta los puestos superiores. El personal de la FAA, en 15 de las 25 clases de puestos que sirvieron de muestra para el estudio, dio calificaciones generales de sus ambientes de trabajo más' negativas que las normas nacionales. Un indicador evidente de los problemas internos de la FAA, según Bowers, fue el hecho de que tanto los empleados que fueron a la huelga como los que se abstuvieron (algunos controladores, técnicos, supervisores de equipo y gerentes) hicieron una evaluación similar —y la mayoría más negativa— de sus propios trabajos. Este hallazgo llevó a la conclusión de que es necesario llevar a cabo grandes modificaciones en el estilo y la filosofía administrativos de la FAA. Estilo autocrático Bowers también encontró un amplio desacuerdo dentro de la organización sobre lo apropiado de algunos estilos y prácticas administrativas. Los empleados de FAA con puestos administrativos aprobaron en alto grado un estilo de administración autocrático, mientras que los técnicos y controladores más jóvenes —huelguistas y no huelgistas— rechazaban en gran medida este estilo de administración. "Un estilo menos directivo y burocrático hubiese evitado el problema de la huelga", dice Bowers, "y un estilo participativo la hubiera resuelto". El tratamiento injusto de parte de los superiores, la percepción del trabajador de una gerencia rígida, autocrática y punitiva motivó a la mayoría de los empleados a ir a la huelga, informó Bowers. La presión de los compañeros no parece haber tenido un papel importante en esta decisión. Las áreas de mayor descontento entre los controladores que fueron a la huelga, se indicaron por la baja calificación que dieron a la FAA en los siguientes puntos: preocupación por el bienestar individual, talento y •ISR Institute of Social Research (Michigan) CAPÍTULO 2: EJERCICIOS Y CASOS 53 motivación de los trabajadores: justas posibilidades para las recompensas, tales como el reconocimiento, mejores sueldos y promoción; organización práctica de las cargas de trabajo con procesos y objetivos claramente definidos; actitudes positivas, estimulantes entre los supervisores, y la satisfacción general en el trabajo. Bowers dice que "los trabajadores sentían que la capacidad tenía muy poco que ver con las promociones, y que a menudo los individuos eran ascendidos porque ya eran demasiado viejos para manejar el tráfico en los controles o porque eran favoritos de los gerentes locales". Tensión aguda En el curso del estudio, la fuerza de trabajo encontró evidencias de lo que Bowers llama "una forma peculiar y aguda de tensión" entre los controladores de tráfico aéreo, producida por situaciones tales como cargas de tráfico o posibles colisiones en el aire. Estos episodios de tensión, a diferencia de las causas más comunes de tensión en el trabajo, aparentemente tienen un efecto acumulativo con el tiempo. Bowers dice que mientras más tiempo esté el controlador en su lugar de trabajo, mayor será su tensión. "Burnout", término que usa Bowers para definir un nivel de tensión que provoca incapacidad en el trabajador, fue evidente en sólo 5% de los controladores en general. Pero burnout afectó totalmente a dos tercios de los controladores con 15 a 20 años de experiencia. La mayoría de los problemas de la FAA estaban presentes antes de la huelga y con seguridad todavía persistieron én los meses siguientes a la misma, asegura Bowers. La persistencia de las condiciones problemáticas y de las deterioradas relaciones con el personal llevaron a concluir a los tres miembros de la fuerza de trabajo, que la FAA parece "que tendrá más problemas relacionados con el personal en el futuro". Recomendó un conjunto de amplias reformas en la administración, en especial en lo referente al mejoramiento de las interacciones empleados/administración. CASO: El espíritu de Delta En diciembre de 1982, los empleados de Delta Airlines entregaron a la compañía un nuevo Boeing 767 con un valor de $30 millones de dólares. La aeronave se presentó como un regalo de navidad en la celebración en el Atlanta's Hartsfield International Airport, sede de la compañía. Para los 37 000 empleados, fue una forma de expresar su agradecimiento a la compañía por la consideración y preocupación que mostró hacia sus empleados a lo largo de los años. La campaña para recaudar el dinero fue organizada por algunos empleados a principios de año y muchos contribuyeron con 2.5% de su sueldo anual para la compra de la aeronave. La gerencia de Delta permaneció ajena a la recaudación de fondos, fue en realidad una expresión voluntaria de sus trabajadores. Al hacer 54 PARTE 1: BASES CONCEPTUALES entrega del avión, los representantes de los trabajadores que tuvieron a su cargo la entrega elogiaron a la compañía por crear un clima cordial, en el que los trabajadores se sentían parte de una gran familia. Durante la celebración, se bautizó a la aeronave con un nombre apropiado a la ocasión. Spirit of Delta fueron las palabras que se pintaron con letras doradas a ambos lados de la aeronave. CASO: El bueno de Charlie Charlie Slade, empezó a trabajar en el equipo de mantenimiento de la cervecería hace más de 8 años. Después de terminar su secundaria, se alistó en la marina por un periodo de cuatro años, incluyendo dos años en Vietnam. Asistió a una universidad local durante dos años, especializándose en el trabajo del metal y sistemas de aire acondicionado. El tío de Charlie era gerente de ventas regional de la cervecería y consiguió un trabajo de medio tiempo para Charlie mientras asistía a la escuela. Después de dos años, Charlie empezó a trabajar tiempo completo, pasando de los servicios de limpieza al equipo de mantenimiento. Aprendía con rapidez y adquirió una gran variedad de destrezas técnicas, además de su capacitación especializada. Se adaptó con facilidad y se hizo amigo de los otros seis hombres del equipo. Se integró al equipo de boliche y también jugaba en el equipo de sóftbol de la cervecería en la liga de la ciudad. Tom, el supervisor de mantenimiento, sufrió un infarto meses atrás y decidió retirarse anticipadamente. El gerente de la planta le dijo a Charlie que Tom lo había recomendado para ocupar su puesto. Charlie dudaba un poco porque varios miembros del equipo tenían más antigüedad que él en el trabajo. El puesto de supervisor implicaba un aumento significativo de sueldo, pero los puestos gerenciales no tenían derecho a ser pagados por trabajar horas extras. Charlie sabía que a Tom lo solían llamar a medianoche para que supervisara reparaciones de emergencia. Varios de sus amigos le aconsejaron que aceptara el puesto, pero no estaba seguro de que esta fuese la opinión de todo el equipo. Se preocupaba por Alfred, quien había reemplazado varias veces a Tom. Cuando Charlie decidió aceptar el nuevo puesto, el gerente de planta le dio la bienvenida al nivel gerencial y le aconsejó que era importante que afirmara su autoridad para que así sus antiguos compañeros entendieran su nuevo papel. Charlie trató de imitar la conducta de Tom, a quien consideraba un supervisor efectivo. Tom programaba el trabajo, pero esperaba que los hombres supieran qué hacer y cómo hacerlo. Era firme pero justo en señalar los problemas. Los hombres tenían confianza en su capacidad técnica y lo respetaban como gerente. En los primeros meses no había muchas novedades, excepto que Charlie observaba demasiado "rodeos" en el trabajo. Cuando trató de llamar la atención a los miembros de su equipo de trabajo, sintió una especie de frialdad en la actitud de ellos. Un problema más sorprendente empezó a evidenciarse después de los seis meses. Observaba resentimiento cada vez que trataba de ayudar a algún miembro con CAPÍTULO 2: EJERCICIOS Y CASOS 55 una tarea difícil. Empezó a preguntarse si realmente el puesto de gerente valía la pena después de todo. PREGUNTAS 1 ¿Qué ganó Charlie al aceptar el puesto de gerente? ¿Qué perdió? 2 ¿Cuáles son las diferencias más importantes entre el papel actual de Charlie como supervisor y su función anterior de miembro del equipo de mantenimiento? 3 ¿Cómo interpreta usted la sugerencia del gerente de planta para que Charlie afirmara su autoridad y así sus antiguos compañeros pudieran entender su nuevo papel? ¿Cuáles son algunas de las desventajas potenciales? ¿Qué podría hacer el gerente de planta para facilitar el cambio? 4 Los supervisores de primera línea a menudo se les describe como "sorprendidos entre la espada y la pared". ¿Es esta la situación de Charlie? ¿Por qué? 5 ¿Qué consejo le daría a Charlie? ¿Qué acciones le sugeriría tomar? CASO: Ruckelshaus acepta el desafío En 1983 William Ruckelshaus dejó su trabajo seguro, prestigioso y bien pagado de vicepresidente de la división de asuntos corporativos y legales de Weyerhaeuser Corporation para regresar a Washington, D.C., como director de la Environmental Protection Agency (EPA). La EPA estaba en crisis y Ruckelshaus se enfrentaba a la monumental tarea de poner en orden una agencia gubernamental donde la moral de los funcionarios estaba por los suelos, la implantación de acciones contra los contaminantes estaba ausente, las principales decisiones estaba detenidas y las actividades no habían recibido el apoyo necesario de la administración Reagan. Más de una docena de funcionarios antiguos de la EPA habían renunciado o habían sido despedidos, y la directora anterior, Anne Burford, había renunciado por la presión del Congreso y de una ola de críticas provenientes de los ecologistas y otros grupos. Era irónico que Ruckelshaus regresara a Washington a administrar una agencia abrumada por las dificultades y en la mira pública. Su abandono del gobierno federal diez años atrás había sido noticia también. Entre 1970 y 1973 fue el primer director de la EPA durante la administración de Nixon. Alcanzó notoriedad por su implantación de reglamentaciones protectoras del ambiente. Fue uno de los pocos funcionarios que conservó su integridad durante la catástrofe final del gobierno de Nixon. Renunció a su cargo de diputado general durante la masacre de la noche del sábado de 1973, antes que llevar a cabo la orden de Nixon de despedir a Archibald Cox, fiscal especial en el caso Watergate. Este acto de valor e integridad le valió a Ruckelshaus el título de "señor limpio". ¿Por qué dejaría su posición segura como vicepresidente de una importante corporación para regresar a Washington con un sueldo mucho menor y con la probabilidad de que ocurriera un desastre con su carrera? Sus colegas sugirieron que Ruc- 56 PARTE 1: BASES CONCEPTUALES kelshaus consideró al puesto de EPA como la prueba última para su personal estilo de administración. Durante las sesiones del Senado dijo repetidamente que el Presidente le habia prometido una gran independencia para administrar la agencia. Era la oportunidad para que probara sus habilidades administrativas. Si bien había recibido el apoyo de la gran mayoría de los grupos ecologistas y con muy poca oposición a su nombramiento (97 votos a favor y 0 en contra), Ruckelshaus tomó posesión de una agencia desmoralizada y que enfrentaba graves problemas. Tenía que reconstruir la moral entre sus empleados, establecer nuevas estrategias y un sentido de dirección, con el apoyo del Congreso y de los ecologistas, satisfacer las necesidades de la industria con una reglamentación flexible y aplicable y lograr el apoyo de un Presidente algo renuente y del staff de la Casa Blanca. El desafío administrativo era evidente. PREGUNTAS 1 ¿Por qué dejaría William Ruckelshaus una carrera tan exitosa en la industria para ocupar un puesto como director de la EPA? 2 ¿En qué forma las dos posiciones son similares o diferentes? 3 ¿Usted habría hecho la misma elección si hubiera sido Ruckelshaus? ¿Por qué sí o por qué no? 4 Investigue en la biblioteca para averiguar qué sucedió con Ruckelshaus como director de la EPA. ¿Tuvo éxito en la reestitución de la agencia? ¿Cuáles fueron los principales problemas y asuntos que tuvo que enfrentar? ¿Cómo los manejó? CAPÍTULO 2: EJERCICIOS Y CASOS 57 Aquí y en cualquier parte nunca tendremos un mejor conocimiento de las cosas hasta que realmente las veamos crecer desde el principio. Aristóteles El proceso de aprendizaje es simplemente una cuestión de progresar de una ingnoracia segura a una incertidumbre grave. George Bernard Shaw El conocimiento científico, como el lenguaje, es intrínsecamente propiedad común de un grupo o nada en absoluto. Para comprenderlo necesitamos conocer las características especiales de los grupos que lo crearon y lo utilizan. Thomas S. Kuhn Porque vivimos en una época de grandes cambios y porque nuestra filosofía del optimismo nos hace estar expectantes y receptivos al cambio, es fácil que subestimemos un aspecto profundamente importante del desarrollo histórico. Esto es, su inercia. Esta es una cualidad que se manifiesta no sólo en la resistencia al cambio, aunque esto es uno de los aspectos más importantes, sino en la viscosidad que se manifiesta en la historia porque la gente tiende a repetir y conservar su manera de vivir mientras le sea posible hacerlo. Robert L. Heilbroner La teoría del sistema abierto es... un marco de referencia, una metateoría, un modelo en el más amplio sentido del término. La teoría del sistema abierto es un enfoque y un lenguaje conceptual para comprender y describir diferentes clases y niveles de los fenómenos. Se usa para describir y explicar el comportamiento de los organismos vivientes y sus combinaciones; sin embargo, es aplicable a cualquier proceso dinámico repetitivo, cualquier secuencia estructurada de acontecimientos. Daniel Katz y Robert Kahn El peldaño de una escalera no está hecho para descansar sobre él, sino únicamente para sostener el pie de un hombre el tiempo suficiente para que pueda poner el otro un poco más alto. Thomas Huxley PARTE DOS EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA Los intentos para clasificar los conocimientos sobre organización y administración como un campo de estudio independiente y definido son relativamente recientes. Sólo durante el siglo XX se han hecho intentos por desarrollar una teoría general. Los estudiosos que han contribuido a este desarrollo forman un grupo heterogéneo de profesionales prácticos, así como de académicos especializados y generales. Gran parte del pensamiento administrativo inicial se debe a ejecutivos y administradores prácticos, que registraron sus experiencias y observaciones para que sirvieran de lineamientos generales a otras personas. La administración científica, cuyo enfoque se basa en la ingeniería y hace hincapié en las observaciones y mediciones, proporciona otra fuente de conocimientos. En el campo académico, los sociólogos, influidos por el modelo burocrático de Max Weber, han contribuido a la teoría. Los economistas, con su teoría microeconómica, establecieron un modelo limitado y cerrado de la organización, pero que ha tenido su influencia. Por último, ha habido una tendencia a usar la investigación científica en el estudio de las organizaciones y de las prácticas administrativas. En esta segunda parte se estudiará la evolución de los conceptos administrativos y de la organización en tres etapas diferentes: 1) los puntos de vista tradicionales: 2) las aportaciones de las ciencias administrativas y del comportamiento, y 3) el desarrollo de los conceptos modernos de sistemas y de contingencia. En el capítulo 3 se analizan los conceptos tradicionales de la teoría de la organización y administrativa y se revisan los autores principales, las ideas fundamentales y sus limitaciones. En el capítulo 4 se consideran las aportaciones de las ciencias administrativas y del comportamiento y su efecto. En el capítulo 5 se desarrollan los conceptos de sistemas y de contingencia, básicos para el desarrollo de la teoría de la organización y práctica administrativa actuales y que sientan las bases para el resto del libro. CAPÍTULO 3 CONCEPTOS TRADICIONALES DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN Si bien la preocupación central del libro es el estudio de la teoría moderna de la organización y la práctica administrativa, es conveniente revisar los enfoques tradicionales y delinear su desarrollo. Los conceptos modernos no son completamente distintos ni ajenos a los tradicionales, puesto que evolucionaron a partir de los enfoques anteriores. Más aún, muchas de las prácticas administrativas actuales tienen influencia, ya sea consciente o inconscientemente, de esos conceptos tradicionales. Existen muchas maneras de clasificar las ideas de la teoría tradicional y resulta imposible dar crédito a todas las personas que contribuyeron. Este capítulo no es un tratado exhaustivo, pero proporciona un marco general para la consideración posterior de la teoría organizacional y la práctica administrativa actuales. Se presentan los temas siguientes: Marco de la teoría tradicional Administración científica Teoría del proceso administrativo Modelo burocrático Teoría económica Administración pública Principales hipótesis de la teoría tradicional Críticas al enfoque tradicional MARCO DE LA TEORÍA TRADICIONAL El cuerpo sistemático de conocimientos relativo a la organización y la administración es producto de la última parte del siglo xix y lo que va del siglo XX. Sin em- CAPÍTULO 3: CONCEPTOS TRADICIONALES DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN 61 bargo, existe una rica herencia de las ideas del pasado. A lo largo de la historia los hombres han estudiado los problemas de las organizaciones humanas y la administración de gobiernos, iglesias, ejércitos y de otros grupos sociales complejos. Los principios de un cuerpo sistemático de conocimientos tienen relación estrecha con la revolución industrial y con el surgimiento de empresas a gran escala, que requirieron el áesarrollo de nuevas formas de organización y prácticas administrativas. John Mee dice: Hay evidencia que apoya la suposición de que el pensamiento administrativo en Estados Unidos se inició y fue influido por las fuerzas económicas, sociales, políticas y tecnológicas de la última parte del siglo xix. Aún existen relaciones entre las fuerzas acumulativas del medio en nuestra sociedad organizada y la naturaleza de la filosofía administrativa aplicada a los negocios y las empresas industriales. En Estados Unidos parecía existir muy poco interés por el pensamiento o la filosofía administrativa hasta que el clima político y económico fueron terreno fértil para que esta semilla germinara y se desarrollara. El pensamiento administrativo siguió muy de cerca el desarrollo de las filosofías política y económica en nuestro país.1 Aun después del surgimiento de las empresas comerciales e industriales a gran escala, el desarrollo del pensamiento administrativo fue lento. 2 Se puede leer acerca de la ideología capitalista de los dinámicos industriales de fines del siglo XIX, como Carnegie, Rockefeller y Cook, pero muy poco acerca de sus respectivas filosofías administrativas. Durante este periodo, el estilo de administración era individualista y dependía más de la personalidad del industrial que de un cuerpo de conocimientos bien definido. Jenks sugiere esta naturaleza altamente individualista de las prácticas administrativas: Cada empresa solucionó de manera empírica y ad hoc, los problemas de organización y de uso de la fuerza laboral. Los conocimientos sobre las soluciones eran transmitidos por observación o de manera oral y la mayoría de las empresas nuevas tenían que redescubrirlos. Probablemente este tipo de pensamiento predominó en las empresas norteamericanas y británicas al principio del siglo xx. Aquí, la administración era una mezcla incierta de lo tradicional con lo caprichoso o arbitrario —una autocracia personal con distintos grados de benevolencia— una emanación de la personalidad del administrador propietario.3 No fue sino hasta el movimiento de la administración científica, los escritos de Max Weber sobre burocracia y los primeros teóricos del proceso administrativo, cuando se desarrolló el cuerpo sistemático de conocimientos relacionados con la administración de empresas y otras organizaciones complejas. 1 John F. Mee, Management Thought in a DynamicEconomy, New York University Press, New York, 1963, pp. xvi-xvii. 2 Hubo algunos prácticos que establecieron sus filosofías administrativas durante la primera parte del siglo xix. Más notables fueron las contribuciones de Andrew Ure y Charles Babbage. Véase Andrew Ure, The Philosophy ofManufactures, Charles Knight, London, 1835; y Charles Babbage, On The Economy of Machinery and Manufacturen, Charles Knight, London, 1832. 3 Leland H. Jenks, "Early Phases of the Management Movement," Administrative Science Quarterly, December 1960, p. 424. 62 PARTE 2: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA El movimiento de la administración científica recibió su impulso inicial con Frederick W. Taylor (1856-1915) en la última parte del siglo Xix y la primera parte del siglo xx. Taylor recibió el estímulo de sus antecesores, en especial de Henry R. Towne, industrial e ingeniero estadounidense. Los puntos de vista de Taylor tenían fuerte influencia de la ética protestante que predominaba en este tiempo. Acentuaba el valor del trabajo duro, la racionalidad económica, el individualismo y la idea de que cada hombre tenía que desempeñar un rol social. Taylor no desarrolló una extensa teoría general de la administración. Tenía una orientación pragmática que hacía hincapié en los aspectos empíricos y mecanicistas, y se enfocaba principalmente al incremento de la eficiencia del trabajador. En sus primeros escritos, se refirió a sus ideas como "tarea administrativa". No fue sino hasta 1910 cuando Luis Brandéis, en un informe ante la Comisión Interestatal de Comercio, usó el término "administración científica". La administración científica subrayaba, en especial, la planeación, la estandarización y el mejor aprovechamiento del esfuerzo humano en el nivel operativo, con el fin de maximizar la producción con un mínimo de insumos. Las ideas de Taylor provenían de su trabajo como consultor en Midvale Steel Company, Bethleman Steel Company y de muchas otras empresas industriales. Desde el inicio de su carrera se interesó en mejorar la eficiencia, los métodos de trabajo e investigar científicamente la mejor manera de hacer cada tarea. Por estos medios se podría aumentar la productividad, beneficiando tanto al empleado como al patrón. "Al maximizar la eficiencia productiva de cada trabajador, la administración científica también podría maximizar los ingresos de los trabajadores y empresarios. En consecuencia, todos los conflictos entre la fuerza de trabajo y el capital podrían ser resueltos mediante descubrimientos científicos".4 Enfoques básicos de la administración científica Taylor pensó que el trabajo se podía analizar científicamente y que era responsabilidad de la administración proporcionar los lineamientos específicos para el desempeño del trabajador. Esto condujo al desarrollo de uno de los mejores métodos de hacer la tarea, a la estandarización de este método (generalmente a través de estudios de tiempos y movimientos), a la selección de los trabajadores mejor calificados para desarrollar tareas específicas y a su capacitación sobre el procedimiento más eficiente para desempeñar su trabajo. Taylor tenía un enfoque de ingeniería que veía al trabajador como un apéndice de la máquina. La hipótesis era que los trabajadores debían ser motivados con premios económicos, lo cual llevaría a un incremento de la productividad. "No es sólo un elemento lo que constituye la administración científica, sino más bien la combinación de todos ellos, y se puede resumir así: ciencia, no mé4 Reinhard Bendix, Work and Authority in Industry, John Wiley & Sons, Inc., New York, 1956, pp. 274-275. CAPÍTULO 3: CONCEPTOS TRADICIONALES DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN 63 todos empíricos. Armonía, no discordia. Cooperación, no individualismo. Producción al máximo, en lugar de producción restringida. El desarrollo de cada hombre para lograr su máxima eficiencia y prosperidad". 5 Papel de la administración Según la filosofía de Taylor, el papel de la administración cambió significativamente del que tenía en el pasado. Le importaba hacer de la administración una ciencia, más que un enfoque individualista basado en reglas empíricas. Determinó las nuevas tareas de la administración como sigue: 1) Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo humano, que reemplace a los antiguos métodos y reglas; 2) seleccionar al trabajador científicamente y después capacitarlo, enseñarle y desarrollarlo, a diferencia del pasado cuando el propio trabajador escogía su trabajo y se capacitaba como podía; 3) cooperar con el potencial humano de tal manera que se asegure que todo trabajo se haga de acuerdo con los principios científicos, y 4) dividir la responsabilidad entre la administración y los trabajadores. La primera asumirá todas las funciones, para las que está mejor capacitada que los trabajadores. 6 La administración científica tuvo repercusión directa sobre las relaciones de los trabajadores con su trabajo, ya que quitó al trabajador la posibilidad de decidir planeación, la organización y el control de su propio trabajo. Si los trabajadores hacían exactamente lo que les recomendaban los especialistas en administración obtendrían, mediante el incremento en la productividad, mejores gratificaciones económicas. La administración científica exigía que los administradores planearan, organizaran y controlaran el desempeño del trabajo, ya que exigía un planteamiento nuevo y más sistemático de los procesos de administración. Taylor decía que, aunque hubiera cierta resistencia de los trabajadores al enfoque científico, el rechazo provenía principalmente de la propia administración, que debía reemplazar los viejos procedimientos prácticos por los métodos científicos. Taylor destacó este importante papel de las administración: Es sólo a través de la implantación de métodos estandarizados, la implantación y adaptación de los mejores instrumentos y condiciones de trabajo, y la cooperación de los trabajadores como se puede asegurar el trabajo rápido. La implantación y adopción de estándares y el logro de la cooperación son responsabilidades de la administración. . . La administración también debe reconocer el hecho indudable de que los trabajadores no aceptarán esta estandarización rígida y no harán un esfuerzo extra, a menos que reciban una mayor remuneración por ello.7 5 Frederick Winslow Taylor, "The Principies of Scientific Management", Scientific Management, Harper & Row, Publishers, Incorporated, New York, 1947, p. 140. 6 Ibíd., pp. 36-37. 7 Ibíd., p. 83. 64 PARTE 2: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA Seguidores de la administración científica Taylor ejerció una gran influencia en las prácticas administrativas de las décadas siguientes. Aun en nuestros días, los principios básicos que él estableció son parte fundamental del pensamiento administrativo, en especial en las fábricas y en las operaciones industriales. Tanto este pensador como sus colaboradores, Henry Gantt, Frank y Lillian Gilbreth, Harrington Emerson, Horace Hathaway y Sanford Thompson, difundieron las bondades de la administración científica en innumerables discursos, artículos y libros.8 La administración científica se convirtió en un movimiento de vasta aplicación y muchos seguidores. Este sistema tuvo aceptación principalmente en las prácticas industriales, no sólo en Estados Unidos, sino también en Europa. No sólo afectó la realización de las tareas del trabajador, sino que también generó muchos cambios en las estructuras de organización de la industria. Antes de la administración científica no existían los departamentos de ingeniería industrial, personal, mantenimiento o control de calidad. Oposición a la administración científica Resulta un tanto sorprendente que Taylor y sus seguidores no tuvieran opositores o críticos, ya que su nuevo enfoque implicaba una revisión completa de las prácticas administrativas tradicionales. Muchos administradores rechazaron este enfoque porque se oponían a que el método y las técnicas científicas prevalecieran sobre su propio juicio y criterio. "Taylor había puesto en duda su buen juicio y su habilidad superior, la cual había sido objeto de reconocimiento público durante muchos años. Por tanto, muchos empleados consideraron estos métodos como una interferencia injustificada en las prerrogativas de la administración.9 Taylor previo que los administradores se opondrían a su nuevo enfoque. Sin embargo, había pecado de ingenuo al pensar que sus puntos de vista eran compatibles con los intereses del trabajador. Más aún, aumentó el resentimiento hacia muchas de las prácticas y técnicas impuestas por él. Los trabadores se oponían a los procedimientos para el estudio de tiempos y a la estandarización de cada aspecto de su trabajo, ya que según ellos, eran tratados como máquinas y se les obligaba a operar de acuerdo con los principios mecanicistas, ignorando el aspecto humano. Rechazaron el sistema de incentivos de Taylor, que requería que trabajaran con un alto nivel de rendimiento. Objetaron la distribución de los "ahorros", que era resultado de la implantación de la administración científica porque, en gran medida, parecían beneficiar a la empresa más que a ellos mismos. Sin embargo, fueron los líderes de los trabajadores organizados quienes opusieron la mayor resistencia. Aunque Taylor no estaba en contra del movimiento obrero, su testimonio, que se leyó ante un comité 8 Para un análisis de cómo los iniciadores de la administración científica difundieron sus puntos de vista y descubrimientos en las distintas publicaciones de ingeniería, mecánica, administración e industria, véase Jenks, op. cit., pp. 421-447. 9 Bendix, op. cit., p. 280. CAPÍTULO 3: CONCEPTOS TRADICIONALES DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN 65 especial del Congreso de Estados Unidos en 1912, sugiere que en realidad él no pensaba que los sindicatos fueran necesarios y que podría existir una cooperación efectiva entre patrones y empleados sin necesidad de estas asociaciones. En cierto sentido, Taylor indicaba que los sindicatos eran necesarios sólo cuando la administración no hacía su trabajo de manera efectiva; esto es, cuando no utilizaba los principios de la administración científica. Los líderes sindicales vieron en los principios de la administración científica de Taylor una amenaza para ellos y para el crecimiento del movimiento obrero. A pesar de estas críticas, los principios de la administración científica se difundieron rápidamente en toda la industria estadounidense. Sirvieron para incrementar la eficacia de las operaciones industriales, y la oposición se pudo hacer a un lado al buscar una mayor productividad. Sin embargo, existía una creciente confrontación filosófica contra las ideas de Taylor en muchos puntos. Se estableció que la administración científica trataba a los trabajadores como simples partes de una máquina muy bien aceitada y que el sistema destruía las prácticas humanas en la industria. Esta idea todavía permanece como la crítica fundamental en nuestros días. Si se considera el momento histórico en que Taylor y sus seguidores experimentaron y escribieron sus puntos de vista sobre la administración, resulta inconcebible que ellos pudieran tener las mismas ideas sobre el "humanismo industrial" que existe en la actualidad. Taylor fue un producto de su medio y su momento. Recibió gran influencia de la ética protestante de su tiempo, del racionalismo, de la teoría económica y de la práctica de ingeniería. Dentro de este marco hizo importantes aportaciones al pensamiento administrativo, las cuales tienen en la actualidad amplia aplicación en la industria. La administración científica y la teoría organizacionai Taylor y sus seguidores no fueron teóricos organizacionales, sino que de manera práctica trabajaban en el taller y se interesaban por mejorar la eficiencia del trabajador. Sin embargo, Taylor aportó implícitamente ciertos conceptos sobre la administración y la organización, que fueron importantes para el desarrollo de una teoría general; proporcionó muchas de las ideas para el marco conceptual que adoptaron más tarde los teóricos del proceso administrativo, incluyendo una delimitación clara de autoridad y responsabilidad, la separación de la planeación de la operación, la organización funcional, el uso de estándares en el control, el desarrollo de sistemas de incentivos para los trabajadores, los principios de la administración por excepción, y la especialización del trabajo. Muchos de los conceptos de la administración científica fueron similares a los que expuso Max Weber en su modelo burocrático. Esto es particularmente cierto en lo referente al punto de vista de Taylor, que la administración debe ser gobernada por reglas y procedimientos racionales. Decía: "He tratado de señalar que el dictador anticuado no tiene cabida en la administración científica. Bajo este tipo de administración, quien está al frente de la empresa debe 66 PARTE 2: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA sujetarse, al igual que el trabajador, a reglas y leyes, que se han desarrollado a través de cientos de experimentos, y a estándares que son justos."10 TEORÍA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO La administración científica se interesaba en la organización del esfuerzo operativo o de taller y, por lo tanto, era un microenfoque. En contraste, se desarrolló un cuerpo de conocimientos durante la primera mitad del siglo xx, que hacía hincapié principalmente en el establecimiento de principios administrativos generales aplicables a los altos niveles de organización. Subrayaba el desarrollo de macroconceptos. March y Simón se referían a este cuerpo de conocimientos como "teoría del proceso administrativo".11 Otros escritores lo llamaron teoría tradicional o clásica de la administración. Ésta se enfocaba a organizaciones con estructura formal y a delinear los procesos básicos de la administración general. Henri Fayol: primer teórico de la administración Fayol, prominente industrial francés, fue uno de los primeros en exponer la teoría general de la administración. Se le conoce como el padre de la teoría administrativa. Sus observaciones, basadas en sus experiencias en puestos de alto nivel, se publicaron por primera vez en 1916 bajo el título de Administration Industrielle et Genérale. Este trabajo se tradujo al inglés trece años más tarde y se difundió ampliamente en Estados Unidos hasta 1949.12 A pesar de que los escritos de Fayol no recibieron gran difusión sino hasta años después de su primera publicación, sus conceptos tuvieron un profundo efecto. Este teórico definió la administración en función de cinco elementos básicos: planeación, organización, ejecución, coordinación y control. Todos ellos se han convertido en las piedras angulares para la consideración de los procesos y las funciones básicas. Fayol y sus seguidores sostenían que la administración era una función universal que se podía definir en términos de varios procesos que los administradores desarrollaban. Destacó que el proceso y los principios administrativos que él había desarrollado eran aplicables no sólo a las empresas, sino también a las organizaciones gubernamentales, militares, religiosas y otras. Desarrolló una amplia lista de principios que establecían los lincamientos para el administrador. En la introducción de estos principios dijo: El éxito y el buen orden del trabajo de la corporación dependen de cierto número de condiciones llamadas indiscriminadamente principios, leyes, reglas. Por preferencia, adoptaré el 10 Frederick Winslow Taylor, "Testimony before the Special House Committee," Scientific Management, p. 189. 11 James G. March and Herbert A. Simón, Organizations, John Wiley & Sons, Inc., New York 1958, p. 22. I2 Esta traducción de Henri Fayol, General and Industrial Management, realizada por Constance Storrs, Sir Issac Pitman & Sons, Ltd., London, 1949. CAPÍTULO 3: CONCEPTOS TRADICIONALES DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN 67 término de principios para desligarlos de cualquier idea de rigidez, porque no existe nada rígido o absoluto en el trabajo administrativo; todo es una cuestión de proporción. En pocas ocasiones se puede aplicar el mismo principio dos veces en condiciones idénticas; se deben prever las circunstancias cambiantes.13 Los catorce principios de Fayol eran: 1 División del trabajo. El principio de especialización del trabajo con el fin de concentrar las actividades para lograr mayor eficiencia. 2 Autoridad y responsabilidad. Es el derecho de dar órdenes y el poder de exigir la exacta obediencia. 3 Disciplina. Es una condición absolutamente indispensable para la operación armónica de la empresa, y sin disciplina ninguna empresa puede prosperar. 4 Unidad de mando. Un empleado debe recibir órdenes de un solo superior. 5 Unidad de dirección. Sólo debe haber una sola cabeza y un solo plan conjunto para las actividades que tengan el mismo objetivo. 6 Subordinación del interés individual al general. El interés de un empleado o grupo no debe prevalecer sobre los de la organización. 7 Remuneración al personal. La compensación debe ser justa y, en lo posible, debe satisfacer tanto al personal como a la empresa. 8 Centralización. Este principio es esencial para la organización y es una conse cuencia natural de la misma. 9 Línea de autoridad. Es la cadena jerárquica que va desde los superiores o autoridad máxima hasta el nivel más bajo. 10 Orden. La organización debe proporcionar un lugar ordenado para cada individuo. Un lugar para cada quien y cada quien en su lugar. 11 Equidad. La igualdad y el sentido de justicia deben prevalecer en la organización. 12 Estabilidad del personal. Se requiere tiempo para que un empleado se adapte a su trabajo y se desarrolle con eficiencia. 13 Iniciativa. En todos los niveles de la estructura de organización, el empeño y el esfuerzo se complementan con la iniciativa. 14 Espíritu de grupo. Este principio destaca la importancia del trabajo en equipo y el mantenimiento de relaciones personales.14 Aunque ha habido modificaciones, introducidas por los teóricos más recientes del proceso administrativo, los catorce principios de Fayol establecen los fundamentos básicos de esta escuela. Sin embargo, se debe destacar que él admitía que no eran absolutos ni rígidos. "Los principios son flexibles y capaces de adaptarse a las diferentes necesidades; es cuestión de saber usarlos, lo cual es un arte difícil que requiere inteligencia, experiencia, decisión y equidad."15 Sugirió, además, que no había 13 Ibíd., p. 19. Ibíd., pp. 19-42. 15 Ibíd., p. 19. 14 68 PARTE 2: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA límites en el número de principios administrativos y que los nuevos principios, cuyo valor era determinado por la experiencia, tenderían a evolucionar. Otros teóricos del proceso administrativo Durante las décadas de 1920 y 1930, otros escritores, principalmente quienes estaban relacionados con la administración o con la práctica de consultoría, desarrollaron sus puntos de vista, siguiendo el modelo establecido por Fayol. Luther Gulick y Lyndall Urwick, en particular, llevaron adelante los trabajos del pensador francés, desarrollando principios basados en su amplia experiencia en la industria y el gobierno. En 1937 colaboradores en la edición de Papers on the Science of Administration. 16 En estos informes y en otros escritos, popularizaron principios como 1) la adaptación de las personas a la estructura de organización; 2) el reconocimiento de un solo dirigente máximo como fuente de autoridad; 3) la adhesión a la unidad de mando; 4) el uso de staff especializado y general; 5) división departamental de acuerdo con propósitos, procesos, personas y lugares; 6) delegación y uso del principio de excepción; 7) logro de un equilibrio entre la responsabilidad y autoridad, y 8) consideración de los ámbitos apropiados del control. Otra empresa que hizo importantes aportaciones al desarrollo del pensamiento administrativo en esta época fue Mary Parker Follet. Aunque ella fue contemporánea de otros teóricos del proceso administrativo y estableció ciertos principios generales como lineamientos para la práctica de esta ciencia, su enfoque fue significativamente diferente, ya que aportó en sus escritos y discursos un conocimiento amplio de la administración gubernamental y de las empresas. Pronunció muchas conferencias y escribió artículos, que juntos enunciaron una filosofía administrativa.17 Fue ella la única que hizo hincapié en los aspectos psicológicos y sociológicos de la administración, pues la consideraba como un proceso social, en tanto que a la organización la concebía como un sistema social. Sus ideas en áreas como la aceptación de la autoridad, la importancia de la coordinación lateral, la integración de los miembros de la organización y la necesidad de realizar cambios en un proceso administrativo dinámico, difieren sustancialmente de las establecidas por otros escritores. En muchos aspectos sus ideas se pueden considerar como un eslabón entre los teóricos del proceso administrativo clásico y los científicos del comportamiento (Véase el Cap. 4). En Estados Unidos la contribución más importante al desarrollo de la teoría del proceso administrativo provino de dos ejecutivos de la General Motors, James D. Mooney y Alan C. Reiley.18 Los principios establecidos por ellos tuvieron una 16 Luther Gulick and Lyndall Urwick (eds.), Papers on the Science of Administration, Institute of Public Administration, Columbia University, New York, 1937. 17 H. C. Metcalf and Lyndall Urwick (eds.), Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker Follet, Harper & Row, Publishers, Incorporated, New York, 1941. 18 James D. Mooney and Alan C. Reiley, Onward Industry, Harper & Row, Publishers, Incorporated, New York, 1931. CAPÍTULO 3: CONCEPTOS TRADICIONALES DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN 69 influencia importante sobre las prácticas administrativas de su país. Mooney y Reiley no sólo se basaron en sus experiencias como ejecutivos, sino que también utilizaron un análisis histórico de las dependencias gubernamentales, la iglesia católica romana y las organizaciones militares como fundamentos de sus puntos de vista. ¡Desarrollaron sus ideas alrededor de cuatro principios básicos: 1) el principio coordinador que establecía las bases para la unidad de acción en el logro de un objetivo común; 2) el principio escalar, que destacaba la organización jerárquica y de autoridad; 3) el principio funcional, que organizaba las tareas en unidades departamentales, y 4) el principio de staff, que reconocía el papel de la gerencia de línea en el ejercicio de la autoridad, pero que aceptaba la existencia de un staff para proporcionar asesoría e información. Sus ideas se relacionaban con el desarrollo de la estructura piramidal de la organización con una delineación clara de la autoridad, especialización de las tareas, coordinación de actividades y la utilización de un staff de especialistas. La aplicación de sus conceptos llevó al establecimiento de organigramas, descripciones de puestos y manuales de organización. La escuela del proceso administrativo Las ideas básicas de los teóricos del proceso administrativo son antecedentes de lo que posteriormente fue llamado escuela del proceso administrativo: Esta escuela analiza el proceso administrativo, establece su marco conceptual, identifica sus principios y a partir de ellos formula una teoría de ia administración; la define como un proceso universal, sin importar el tiempo o el nivel de la empresa, aunque reconoce que el ambiente administrativo difiere ampliamente entre empresas y niveles. Ve la teoría administrativa como una forma de organizar las experiencias para que la práctica pueda ser mejorada mediante la investigación, la comprobación empírica de principios y la enseñanza apropiada de los fundamentos.19 El enfoque básico de esta escuela es estudiar los procesos de administración —planeación, organización, dotación de personal, dirección y control— y establecer ciertos principios fundamentales. Se partió del punto de vista de que el conocimiento acerca de las prácticas administrativas puede ser establecido como un cuerpo coherente y uniforme y que se pueden transmitir las generalizaciones de las buenas prácticas que resulten efectivas. Contribuciones de los teóricos del proceso administrativo Aunque se han planteado serias dudas relacionadas con la validez del enfoque y los principios planteados por los teóricos del proceso administrativo, muchos de los conceptos de esta escuela se aplican en las organizaciones actuales. La forma piramidal, el principio escalar, el concepto de unidad de mando, el principio de excepción, 19 Harold Koontz and Cyril O'Donnell, Principies of Management, 4th. ed., McGraw-Hill Book Company, New York, 1968, p. 36. 70 PARTE 2: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ORGANIZACIÓN AL Y ADMINISTRATIVA la delegación de autoridad, el ámbito limitado de control y la división departamental, son principios que se utilizan actualmente en el diseño de muchas organizaciones. Aunque los teóricos del proceso administrativo han sido criticados porque su enfoque es rígido y otorga escaso reconocimiento a los factores humanos y sociológicos, sus ideas aún tienen aplicación en la estructuración de organizaciones y de tales ideas se toman los lincamientos generales. Muchos autores que escriben sobre administración en la actualidad conservan como marco elemental de trabajo el enfoque clásico y han integrado los desarrollos recientes de las ciencias del comportamiento y administrativa a sus puntos de vista. Utilizan el punto de vista clásico como una primera visión en el desarrollo de sus conceptos sobre organización y administración y luego hacen modificaciones sustanciales basados en la teoría e investigación empírica recientes. En este libro, a pesar de que se hacen modificaciones sustanciales a la estructura rígida propuesta por los teóricos del proceso administrativo, se reconoce que ellos fueron un importante enlace en el desarrollo de la teoría moderna. Una de sus aportaciones más importantes fue su señalamiento en el sentido de que la administración debía ser considerada como un campo de estudio independiente que se debe observar y estudiar como parte de una tarea científica y académica importante. MODELO BUROCRÁTICO El tercer pilar fundamental en el desarrollo de los conceptos organizacionales clásicos lo proporcionó el modelo burocrático de Max Weber. Aunque el punto de vista de este pensador alemán tuvo un profundo efecto entre los sociólogos y politólogos, no ha sido sino hasta en años recientes cuando los estudiantes de la administración han utilizado sus conceptos. Weber fue uno de los fundadores de la sociología moderna, y contribuyó de manera notable al pensamiento económico, social y administrativo. Escribió durante la primera parte del siglo XX; fue contemporáneo del movimiento de la administración científica y de las primeras fases del pensamiento de la teoría del proceso administrativo. Sin embargo, no sólo estudió la administración de una sola organización, sino que también se interesó en la estructura económica y política de la sociedad. Sus ideas acerca de la organización burocrática sólo fueron parte de una teoría social total. En sus diversos escritos delineó los cambios en los puntos de vista religiosos, habló de su influencia en el crecimiento del capitalismo y examinó el efecto de la industrialización en la estructura organizacional. Sus disertaciones acerca del mecanismo burocrático fueron una conclusión natural de consideraciones históricas y factores sociales más generales que condujeron al desarrollo de organizaciones complejas. El término burocracia, tal como lo desarrollaron Weber y sus seguidores, no corresponde al sentido que se le otorga comúnmente, cargado de formalismo e ineficiencia. El modelo burocrático posee ciertas características estructurales y normas que se utilizan en organizaciones muy complejas. El concepto de burocracia que se use de aquí en adelante, no significa bueno o malo en términos de rendimiento, más CAPÍTULO 3: CONCEPTOS TRADICIONALES DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN 71 bien se refiere a ciertas características del diseño organizacional. Weber concibió a la burocracia como la forma más eficiente que podian utilizar de manera efectiva las organizaciones complejas —por ejemplo, las empresas, las dependencias gubernamentales, el ejército— surgida de las necesidades de la sociedad moderna. El punto de vista de la autoridad legal-racional fue básico para el concepto burocrático de Weber. Se refiere al derecho de ejercer la autoridad con base en un puesto. "En el caso de la autoridad legal, la obediencia es el resultado del orden impersonal establecido legalmente. Éste se extiende a las personas que ejercen autoridad en un cargo y únicamente en él, en virtud de que sus órdenes tienen legalidad formal, pero sólo dentro del área de autoridad específica del puesto."20 La autoridad legal-racional se basa en el puesto dentro de la organización, y cuando evoluciona a la forma de un staff administrativo, toma la forma de una "estructura burocrática". Dentro de esta estructura cada miembro ocupa un puesto con un área específica de poder, la compensación se da en forma de salario fijo; los distintos puestos están organizados en una jerarquía de autoridad; la ideoneidad para desempeñar un puesto depende de la competencia técnica, y la organización es gobernada mediante reglas y procedimientos. Weber sugiere que la forma burocrática es el instrumento más eficiente de administración a gran escala que jamás se haya desarrollado en la sociedad industrial moderna. Dice: La experiencia tiende a demostrar umversalmente que el tipo de organización administrativa de naturaleza burocrática pura —es decir, la variedad monocrática de burocracia— es, desde un punto de vista técnico capaz de lograr el grado más alto de eficiencia, y en este sentido es el medio formal más racional que se conoce para lograr un control efectivo sobre los seres humanos. Es superior a cualquier otra forma en lo referente a precisión, estabilidad, disciplina y operatividad. Por tanto, hace posible un alto grado en el cálculo de resultado para los dirigentes de la organización y para quienes tienen relación con ella. Por último, es superior tanto en eficiencia como en el alcance de sus operaciones, y es formalmente capaz de realizar cualquier tipo de tareas administrativas. El desarrollo de la forma moderna de organización de grupos corporativos en todos los campos, es idéntica al desarrollo y la propagación continuas de la administración burocrática. Esto es especialmente cierto sobre la Iglesia, el Estado, el ejército, los partidos políticos, las empresas económicas, las organizaciones que promueven cualquier clase de eventos, las asociaciones privadas, los clubes y muchos otros. Su desarrollo es extremo, el fenómeno más importante del estado occidental moderno. . . El parón total de la vida diaria se ajusta a este marco. Para la administración burocrática es, desde un punto de vista técnico formal, la más racional, siempre y cuando las demás cosas permanezcan iguales. Es absolutamente indispensable para las necesidades de la administración masiva de nuestros dias. La alternativa se encuentra sólo entre burocracia y afición en el campo de la administración.21 20 Max Weber, The Theory of Social and Economic Organization, traducida por A. M. Henderson y Talcott Parsons, The Free Press of Glencoe, New York, 1964, p. 328. Esta es una traducción de la primera parte del libro de Weber Wirtschaft und Gesellschft (Economía y Sociedad), el cual estaba inconcluso a la fecha de su muerte en 1920. 21 bíd., p. 337. 72 PARTE 2: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA Así, Weber concibió la forma burocrática como una respuesta a las necesidades del medio y como el instrumento más efectivo para la administración de organizaciones grandes y complejas de la sociedad industrial. Dimensiones de la burocracia El modelo burocrático ha servido como punto de referencia para muchos escritores, particularmente sociólogos y politólogos. En los últimos años, varios sociólogos han sugerido que la burocracia es una condición que existe a lo largo de un continuo más que estar presente o ausente en sentido absoluto. Hall, por ejemplo, sugiere que el grado de burocratización se puede determinar midiendo las seis dimensiones siguientes: 1) la división del trabajo basada en la especialización funcional, 2) una jerarquía de autoridad bien definida, 3) un sistema de reglas que especifiquen los derechos y obligaciones de cada puesto, 4) un sistema de procedimientos para controlar las situaciones del trabajo, 5) impersonalidad de las relaciones interpersonales y 6) un sistema de promoción y selección dé los empleados basado en su competencia técnica.22 En un tipo "ideal" de burocracia las seis dimensiones deben existir en alto grado, mientras que en organizaciones menos burocráticas, estarán presentes en menor grado. El análisis de las organizaciones complejas, de gran escala, sugiere que estas seis dimensiones siempre estén presentes en grados variables. La burocracia concuerda con el marco generalmente de la estructura organizacional establecida por los teóricos del proceso administrativo como Fayol, Mooney y Rieley. Weber, con su modelo burocrático, proporcionó el marco teórico y punto de partida para gran parte de la teoría e investigación empírica actuales sobre organizaciones complejas. Investigación y modificación del modelo burocrático Los estudiosos de la burocracia han analizado el modelo ideal de Weber para determinar tanto sus consecuencias funcionales como disfuncionales. Merton, Selznick, Gouldner y otros, han evaluado críticamente la forma burocrática y han sugerido que si bien describe un tipo ideal en términos de las relaciones formales, no toma en cuenta las consecuencias disfuncionales de la efectividad organizacional. Sus estudios indican que la organización burocrática es influida por factores del comportamiento que Weber no consideró. Merton dice que una consecuencia de la estructuración burocrática en el comportamiento de los participantes organizacionales es la distorsión en el logro de los objetivos.23 Sugiere que la forma burocrática afecta la personalidad de los miembros, ya que alienta la observancia rígida de las reglas y procedimientos por sí mismos, lo que puede desplazar los objetivos centrales de la organización. 22 Richard H. Hall, "The Concept of Bureaucracy: An Empirical Assessment," American Journal of Sociology, July 1963, p. 33. 23 Robert K. Merton, "Bureaucratic Structure and Personality," en Social Theory and Social Structure, ed. rev., The Free Press of Glencoe, New York, 1957, pp. 195-206. CAPÍTULO 3: CONCEPTOS TRADICIONALES DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN 73 Gouldner realizó investigaciones empíricas para probar lo adecuado de las dimensiones burocráticas y sugirió modificaciones sustanciales a los conceptos de Weber. Se interesó por las consecuencias de las reglas burocráticas en el mantenimiento de la estructura organizacional y en su efectividad. Sugirió que los mecanismos burocráticos desarrollan ciertas formas de liderazgo autocrático y de control que pueden tener consecuencias disfuncionales para la organización.24 La tendencia actual es utilizar el modelo burocrático weberíano como punto de partida, sin dejar de reconocer también sus limitaciones y las consecuencias disfuncionales de este enfoque tan estructurado. A riesgo de sobresimplificarlo, este punto de vista sugiere 1) que la forma burocrática es más apropiada para actividades organizacionales rutinarias donde la productividad es el objeto principal, y 2) que esta forma no es adecuada para las organizaciones con mucha flexibilidad que realizan actividades no rutinarias donde la creatividad y la innovación son importantes. Muchos escritores modernos refuerzan el punto de vista de que en una sociedad dinámica la organización innovadora se está convirtiendo en regla más que en excepción. El modelo de Weber era mecanicista y tiene más puntos en común con los teóricos del proceso administrativo como Fayol que con autores posteriores que desarrollaron estudios empíricos con el modelo burocrático. TEORÍA ECONÓMICA El sistema de valores de la economía clásica —el modelo competitivo y la importancia en la racionalidad— influenciaron en gran medida el pensamiento y acción administrativos y proporcionaron el fundamento para la operación de la empresa comercial dentro de la sociedad. La teoría económica se relaciona también con la teoría organizacional, particularmente en lo que respecta a los supuestos acerca de la conducta empresarial. En la economía clásica era una premisa fundamental que el papel del administrador de empresas en una economía competitiva era principalmente adaptarse a las fuerzas del mercado. La teoría económica de la empresa era consecuencia de la teoría macroeconómica más amplia e inclusiva y aceptaba sus premisas. Una teoría normativa La microeconomía es una teoría normativa que intenta prescribir lo que el empresario debe hacer para maximizar las utilidades, dado un conjunto de suposiciones simplificadoras. Dicha teoría no describe cómo operan realmente los administradores. El enfoque economista no es una teoría de la organización, ya que trata la empresa como una sola persona. "La teoría económica presupone la existencia de un solo 24 Alvin W. Gouldner, Patterns of Industrial Bureaucracy, The Free Press of Glencoe, New York, 1954. 25 Julián Feldman and Herschel E. Kanter, "Organizational Decisión Making," en James G. March (ed.), Handbook of Organizations, Rand McNally & Company, Chicago, 1965, p. 629. 74 PARTE 2: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA tomador de decisiones quien maximiza utilidades bajo las restricciones ambientales."25 Aunque este enfoque ciertamente no describe las organizaciones complejas de nuestros días, los economistas sugieren que al concebir la empresa de esta manera, se tiene una suposición simplificadora que básicamente no limita la utilidad predictiva del modelo. Además de la hipótesis básica de que la empresa actúa como un empresario cuyo objetivo es la maximización de utilidades, existen otras hipótesis simplificadoras de la teoría económica de la empresa, como: 1 La empresa tiene un objetivo (u objetivos) hacia donde dirige todos sus esfuerzos. 2 Trata de lograr sus objetivos de una manera "racional". 3 Su función es transformar insumos en productos. 4 Opera en un ambiente determinado. 5 La teoría se interesa particularmente por cambios en precio y cantidades de los insumos y productos.26 Desde el punto de vista de los teóricos de la administración y organización, es difícil aceptar estas hipótesis simplificadoras de las organizaciones empresariales. Además, para el observador inteligente son inaceptables algunas de las premisas relacionadas con el ambiente económico.27 Desarrollos en la teoría económica Varios economistas han sugerido que estos supuestos limitativos no sólo presentan un panorama irreal de las organizaciones empresariales actuales sino que, más aún, pueden restringir el valor predictivo de la teoría. Parece haber dos dificultades primordiales con la teoría tradicional de la firma. Primero, las hipótesis motivacionales y racionales de la teoría no son realistas. Existe la duda de si la maximización de utilidades es la única meta de una organización compleja. Segundo, como dicen Cyert y March. "La 'empresa'"a la que hace referencia la teoría de la firma tiene pocas de las características que hemos logrado identificar en las empresas actuales. No tiene una organización compleja, ni problemas de control, ni procedimientos estandarizados 26 Joseph W. McGuire, Theories of Business Behavior. © 1964, p. 47. Reproducido con permiso de Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N. J. 27 Cyert y March dicen: "En una sociedad de mercado moderna, las decisiones económicas sobre precios, producción, lineas de productos, mezcla de productos, asignación de recursos y otras variables económicas son adoptadas no por las empresas individuales sino por un complejo de instituciones públicas y privadas. Muchas de estas decisiones se llevan a cabo dentro de las enormes y complicadas organizaciones multinacionales llamadas empresas. Estos son hechos simples. No deben ser hechos por los que deba preocuparse la teoría económica, pero la disparidad entre el proceso por el cual parecen tomar sus decisiones las organizaciones complejas en el mundo real y la forma en que las explica la teoría económica ha proproporcionado material para varias décadas de debate." Richard M. Cyert and James G. March. A Behavorial Theory of the Firm,© 1963, p. 4. Reproducido con autorización de Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N. J. CAPÍTULO 3: CONCEPTOS TRADICIONALES DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN 75 de operación, ni presupuestos, ni auditor, ni 'administración media' con deseos de progresar. Para algunos economista parece imposible que una teoría de la organización pueda ignorar lo que es ésta."28 Muchos economistas reconocen que aunque la teoría de la firma pueda ser apropiada como modelo normativo en casos limitados, no es un modelo descriptivo adecuado del comportamiento administrativo y organizacional real. Uno de los trabajos más importantes en la modificación de este enfoque lo realizaron Cyert y March, en el que desarrollaron una teoría de la firma, que toma en consideración los factores de la conducta. Sus puntos de vista representan una modificación sustancial a la teoría tradicional de la firma mediante la integración de las investigaciones empíricas y los descubrimientos recientes de las ciencias del comportamiento y la teoría económica. Los economistas que estudian las organizaciones industriales (economía industrial) han realizado aportaciones importantes a la toma de decisiones administrativas. En particular, la economía industrial ha proporcionado muchos conceptos y hallazgos de investigaciones relativos a las estrategias competitivas en industrias individuales que son importantes para las políticas empresariales y para la administración estratégica.29 Varios economistas institucionales han aportado contribuciones importantes para entender cómo afectan las fuerzas del mercado la estructura y diseño de las organizaciones y están buscando desarrollar una síntesis entre la economía y la teoría organizacional.30 Estos desarrollos sugieren que los conceptos económicos pueden jugar un papel significativo en el avance de la teoría organizacional y administrativa. ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Existe una estrecha relación entre la teoría administrativa tradicional aplicada a las empresas y el desarrollo de los conceptos de administración pública. Max Weber, al establecer su modelo burocrático, registró sus observaciones sobre las dependencias públicas. En la primera parte del siglo XX existió un enriquecimiento mutuo entre los campos de la administración pública y la privada. La administración pública recibió influencias de la "administración científica" y de los esfuerzos para desarrollar principios administrativos. Los escritores sobre administración pública destacaron la necesidad de incrementar la efectividad y la eficiencia en el gobierno mediante el mejoramiento de las prácticas administrativas. Uno de los primeros líderes que mejoró las prácticas administrativas en el gobierno fue Woodrow Wilson.31 28 «lbíd., p. 8. Michael E. Porter, "The Contributions of Industrial Organization to Strategic Management," Academy of Management Review, October 1981, pp. 609-620. 30 Oliver E. Williamson and William G. Ouchi, "The Markets and Hierarchies and Visible Hand Perspectives," en Andrew H. Van De Ven and William F. Joyce (eds.) Perspectives on Organization Design and Benavior, John Wiley & Sons, Inc., New York, 1981, pp. 347-370. 31 Woodrow Wilson, "TheStudyof Admtasüaüoa,"PoliticalScienceQuarterly, June 1887, pp. 197222. 29 76 PARTE 2: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA Un concepto predominante entre los primeros escritores sobre administración pública fue la necesidad de separar la política de la administración. La función política establecía los fines u objetivos a lograr y se suponía que éstos debían ser determinados por promulgaciones legislativas y órdenes ejecutivas. La ejecución de las decisiones era el campo del brazo administrativo del gobierno. Se hizo hincapié en el desarrollo de un sistema de servicio civil apolítico para la administración de las decisiones políticas de la rama legislativa. Se consideró el desarrollo de organizaciones eficientes a través de una mejor administración financiera y de personal, planeación y control más efectivos y otras técnicas administrativas. En estas áreas, escritores como Gulick y Urwick tuvieron gran influencia sobre la administración pública así como en la administración de empresas. En años recientes ciertos autores sobre administración pública han cuestionado el enfoque tradicional de separación del quehacer político de la administración. "Este modelo simplificado de toma de decisiones y administración, basado en una separación bien definida de la política y la administración, ha dominado por largo tiempo la literatura en esta área, pero desde la segunda guerra mundial se ha ido considerando cada vez más, como un punto de partida inadecuado para el estudio de toma de decisiones de la burocracia pública."32 También se han puesto en duda muchos otros principios tradicionales de administración pública establecidos durante la primera parte del siglo XX. Cada vez más, la administración pública se ha preocupado por factores como organización informal, grupos con intereses específicos, poder y autoridad, conflictos, procesos de toma de decisiones y comunicaciones. Los escritores interesados en la administración pública han contribuido al desarrollo de la teoría organizacional. Se han integrado los cuerpos de conocimientos o teorías relacionadas con las organizaciones comerciales y públicas.33 Actualmente se da importancia al desarrollo de conceptos relativos a todo tipo de organizaciones formales más que a las teorías especializadas sobre tipos individuales. PRINCIPALES HIPÓTESIS DE LA TEORÍA TRADICIONAL Hasta aquí se han visto algunas de las contribuciones más significativas para la teoría tradicional: administración científica, el modelo burocrático, teoría del proceso administrativo, la teoría económica y la administración pública. Aunque estas contribuciones provienen de una gran variedad de fuentes basadas en experiencias y observaciones diferentes, existen ciertos lazos y similitudes. La premisa básica del hombre económico-racional (conocimiento total y conducta maximizadora) fue integrada por los escritores de la administración clásica a su visión de la organización. A través de la especialización en una interrelación jerárquica bien definida, se puede organizar el trabajo para lograr los objetivos de la or32 Robert L. Peabody and Francis E. Rourke, "Public Bureaucracies", in March, op. cit., p. 805. Para un análisis sobre las similitudes en la evolución de la teoría organizacional y la teoría política, véase Herbert Kaufman, "Organization Theory and Political Theory," The American Polítical Science Review," March 1964, pp. 5-14. 33 CAPÍTULO 3: CONCEPTOS TRADICIONALES DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN 77 ganización de manera más eficiente. La organización fue vista como un sistema mecanicista, que era planeado y controlado por la legítima autoridad de la administración. Se enfatizaba el incremento de la eficiencia a través de la estructuración y control del factor humano. Se suponía que el individuo era motivado ante todo por incentivos económicos. Era necesario especializar las tareas y dar instrucciones y controles detallados. Para asegurar la cooperación en el logro de las metas de la organización, los miembros debían ser supervisados estrechamente. La administración era la fuerza integradora primaria y la jerarquía formal el mecanismo para lograr la coordinación. Así, la teoría clásica de la administración evolucionó al desarrollar conceptos como estructura piramidal, unidad de mando, lincamientos de control, administración por excepción, especialización por función, la dicotomía staff-línea, y otros "principios de administración" generales que son apropiados para todas las organizaciones. CRÍTICAS AL ENFOQUE TRADICIONAL Una de las críticas principales a la teoría clásica es que partió del concepto de sistema cerrado para estudiar a las organizaciones, lo cual es irreal.34 El modelo no consideró muchas de las influencias del ambiente en las organizaciones, ni aspectos internos de importancia. Se hicieron suposiciones simplificadoras con el fin de reducir la incertidumbre, proceso que con frecuencia condujo a conceptos incompletos de las situaciones organizacionales reales. Otra crítica importante del enfoque clásico se refiere a la suposición irreal con respecto a la conducta humana. Se han objetado muchos de los "principios" derivados de los tradicionalistas por ser creencias, o simple sentido común, tan generales que carecen de lincamientos específicos para su aplicación. Se ha sugerido que muchos de estos conceptos son internamente contradictorios.35 Se ha cuestionado la premisa básica de la autoridad relacionada con la estructura jerárquica clásica. Muchos escritores actuales ven un conflicto significativo entre la autoridad basada en el puesto y la autoridad basada en el conocimiento, dada la creciente importancia de la especialización técnica. Otra crítica de los conceptos clásicos es que fueron escritos por administradores prácticos y que se basan sólo en experiencias personales y observaciones limitadas. Los principios no soportaron la prueba rigurosa de la investigación empírica con métodos científicos. 34 James D. Thompson, Orgemizations in Action, McGraw-Hill Book Company, New York, 1967, p. 6. Herbert A. Simón, Administrative Behavior, 3a. ed., The Free Press, Nueva York, 1976, pp. 20-36. Estos puntos de vista están ampliados en March and Simón, op. cit., pp. 12-33. 35 78 PARTE 2: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA El foco en el que se centra el desacuerdo es la concepción del hombre dentro de la organización. Así, March y Simón describen la teoría clásica como el "modelo mecánico".36 Bennis sugiere que la teoría clásica concibe "organizaciones sin gente".37 Sin embargo, es injusto criticar severamente a los teóricos clásicos por sus puntos de vista restringidos. Estas teorías recibieron la influencia de la sociedad de la época y de las ideologías existentes. Cuando se desarrollaron, a fines del siglo xix y primera parte del siglo XX, había una gran necesidad de crear formas organizacionales más racionales que permitieran una mayor productividad. Durante este periodo se desarrollaron muchas de las industrias de producción masiva, y la teoría clásica era adecuada. También era apropiada por la necesidad de una utilización más efectiva de la tecnología industrial existente. La teoría tradicional era compatible con las concepciones existentes sobre el hombre y los tipos de recursos humanos existentes. La sociedad se preocupaba por aumentar la productividad y la producción industriales para poder satisfacer las necesidades materiales básicas de una población en rápido crecimiento. El crecimiento industrial de aquella época requería una fuerza de trabajo no calificada ni muy educada. La mayoría de los trabajadores eran inmigrantes de otros países o emigrantes del campo. Los conceptos tradicionales que subrayaban una especialización detallada de la tarea y un sistema de autoridad jerárquico y de un fuerte control, probablemente eran los medios más efectivos para la utilización de este tipo de recursos humanos. La tecnología interactúa con las condiciones sociales contemporáneas de maneras muy complejas. Los métodos de producción masiva, por ejemplo, se desarrollaron cuando la mayoría de la fuerza de trabajo poseía muy poca educación o capacitación técnica. Es dudoso que el nivel de conocimiento técnico a principios de siglo haya predeterminado la naturaleza de las fábricas de producción masiva. Parece más probable que el bajo nivel de habilidades existentes influyó en la manera en que este conocimiento se aplicó a la organización del trabajo. Las técnicas de producción masiva simplemente hicieron posible la producción de productos complejos con una fuerza de trabajo poco calificada y sin preparación.38 Ahora, más de medio siglo después del desarrollo de la teoría tradicional, han cambiado muchas cosas y estos conceptos no parecen adecuados. Las personas poseen mayor educación y tienen un nivel más alto de habilidades, poseen aspiraciones más complejas que recibir un sueldo y tienen la capacidad de una participación más efectiva en las actividades organizacionales. Nuestras tecnologías se han vuelto más elaboradas y requieren de arreglos estructurales diferentes. La complejidad de los mercados exige organizaciones más adaptables. El número creciente de especialistas 36 Ibíd., p. 36. Warren G. Bennis, "Leadership Theory and Ádministrative Behavior," Administrative Science Quarterly, December 1959, pp. 259-301. 38 Peter M. Blau, et. al., "Technology and Organization in Manufacturing," Administrative Science Quarterly, March 1976, p. 39. 37 CAPÍTULO 3: CONCEPTOS TRADICIONALES DE ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN 79 con alta capacitación y de profesionales ha cambiado el componente humano de las organizaciones. En suma, los cambios significativos que se han producido durante el siglo XX han convertido en obsoleta la teoría tradicional como el modelo para todas las organizaciones. Sin embargo, los conceptos básicos pueden ser adecuados y para ciertos tipos de organizaciones y situaciones. El pensamiento administrativo actual ha recibido herencias de muchas fuentes y la teoría tradicional ofrece un enlace importante. En los próximos dos capítulos se construirá a partir de la teoría tradicional, una teoría moderna de la administración y la organización. RESUMEN El cuerpo sistemático de conocimientos sobre las organizaciones y la administración es relativamente nuevo. Tiene una relación estrecha con la revolución industrial y el surgimiento de las empresas a gran escala, las cuales requirieron del desarrollo de nuevas formas de organización y prácticas administrativas. La teoría tradicional de la administración y la organización es el resultado de las contribuciones de cierto número de fuentes, incluyendo la administración científica, la teoría del proceso administrativo, el modelo burocrático, la economía y la administración pública. La administración científica se interesaba principalmente por la planeación, la estandarización y el mejoramiento de la eficiencia del trabajo humano. Vio a la administración como una ciencia, más que como un enfoque individual basado en reglas prácticas. Durante la primera parte del siglo xx se desarrolló un cuerpo de conocimientos llamado "teoría del proceso administrativo". La forma piramidal, el principio escalar, la unidad de mando, el principio de excepción, la delegación de autoridad, los lineamientos de control y los conceptos de división departamental, fueron establecidos por este grupo. Otra contribución a la teoría organizacional clásica la hizo Max Weber con su modelo burocrático. Weber concibió la burocracia como la forma más adecuada para las organizaciones complejas. Su modelo incluyó conceptos como jerarquía de autoridad bien definida, división del trabajo basada en la especialización funcional, un sistema de reglas, impersonalidad en las relaciones interpersonales, un sistema de procedimientos de trabajo y la asignación de puestos basada en la competencia técnica. La teoría administrativa tradicional operaba bajo ciertas hipótesis como la del hombre económico racional; los administradores deben planear, dirigir y controlar las actividades del grupo de trabajo. La autoridad proviene de la cima de la pirámide jerárquica y es delegada hacia abajo. Se establecieron los principios para guiar la práctica administrativa. Se ha criticado la teoría clásica por emplear hipótesis que ven las organizaciones como sistemas cerrados, lo cual es irreal. No consideró muchas influencias ambientales e internas. Hace suposiciones irreales acerca de la conducta humana. A pesar de estas críticas, los conceptos clásicos representan una parte importante, aunque limitada, de la teoría organizacional. Muchos de ellos se utilizan todavía en las organizaciones y pueden servir como una aproximación inicial. Además, sirven 80 PARTE 2: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA de base para enfoques más modernos sobre la teoría organizacional y la práctica administrativa. PREGUNTAS Y PROBLEMAS 1 ¿Cuál es la relación entre la ética protestante y la administración científica? 2 ¿Por qué rechazaban los administradores los principios de la administración científica? ¿Por qué reaccionaron adversamente los trabajadores y sindicatos a este movimiento? 3 ¿Por qué se estableció la teoría de la burocracia en el momento histórico que contempló un gran incremento en el número y tamaño de las organizaciones? ¿En qué difiere esta teoría del orden antiguo? 4 Seleccione cualquier organización a gran escala y evalúe el grado en que se ajusta al modelo burocrático. 5 Investigue una empresa o cualquier organización grande para observar qué principios de los teóricos del proceso administrativo utilizan. 6 Dé su punto de vista sobre los conceptos de administración y organización propuestos por la teoría económica clásica. ¿Se adecúa esta teoría a las organizaciones "del mundo real"? ¿Por qué si o por que no? 7 ¿Cree usted que las organizaciones empresariales y las agencias gubernamentales deben te ner conceptos similares de organización y administración? 8 Evalúe las deficiencias y las principales aportaciones de la teoría tradicional de la organización. 9 ¿Está usted de acuerdo con el enfoque de la teoría tradicional de la organización que hace hincapié en las "organizaciones sin gente"? ¿Por qué sí o por qué no? 10 ¿Qué hipótesis relacionadas con la "naturaleza del hombre" están representadas por la teoría tradicional? CAPÍTULO 4 CONTRIBUCIONES DE LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO Y DE LA ADMINISTRACIÓN Muchas fuerzas han afectado la evolución de la teoría organizacional y de la práctica administrativa. Nuevos conocimientos se han derivado de la conceptualización y de la investigación empírica en varias disciplinas relacionadas con dicha teoría; por ejemplo, psicología, economía, sociología, antropología, ciencias políticas, matemáticas, estadística e ingeniería industrial. Es difícil resumir la investigación científíca llevada a cabo en tantos campos. Sin embargo, se pueden distinguir amplias categorías como fundamentales: 1) las ciencias del comportamiento, que hacen hincapié en el sistema psicosocial y en los aspectos humanos de la administración y 2) la ciencia administrativa, que hace hincapié en la cuantificación, los modelos matemáticos y la aplicación de la tecnología electrónica. Las contribuciones de estas dos áreas han tenido una profunda influencia, y se utilizarán como marco de referencia básico para el análisis de los siguientes temas específicos: Cambio en dos direcciones Las ciencias del comportamiento Las ciencias administrativas Convergencias y divergencias en la teoría y la práctica. CAMBIO EN DOS DIRECCIONES Muchas fuerzas, tanto dentro de las organizaciones como del ambiente externo, han estimulado el cambio en la teoría y en la práctica. El crecimiento en tamaño y 82 PARTE 2: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA complejidad de las organizaciones no ha tenido paralelo. Los mayores niveles de escolaridad de las personas les han proporcionado más habilidades intelectuales y han exigido nuevos impulsos para lograr la cooperación efectiva. Estos y muchos otros cambios producidos durante el siglo xx han conducido a una evolución en la teoría de la organización y en la práctica administrativa. La teoría tradicional se basó en las características ambientales y organizacionales de la revolución industrial. Ha sido modificada por nuevos insumos intelectuales para satisfacer las necesidades de una sociedad industrial. Gran parte del desarrollo en la teoría moderna puede atribuirse a contribuciones interdisciplinarias. Las organizaciones y la administración se han convertido en los puntos centrales de la investigación. Este campo es relativamente nuevo y no existe un grupo bien definido de estudiosos y practicantes. Los investigadores que trabajan en campos tan diversos como la sociología, antropología, economía, psicología, ciencias políticas e historia, así como con campos tan estrechamente relacionados como la administración pública, la ciencia administrativa, la psicología industrial y la sociología industrial. Mientras que estas contribuciones han enriquecido los conocimientos y la comprensión de esta ciencia, la amplia diversidad de hipótesis, modelos y descubrimientos de la investigación han hecho más difícil para el estudiante la integración y el entendimiento. La escuela tradicional sugirió un concepto notablemente diferente del proceso administrativo y sentó los principios definitivos como lincamientos para la acción. Al hacer esto estableció un modelo relativamente restringido, el cual excluía muchas variables. En esencia, el conocimiento nuevo ha originado la apertura del punto de vista tradicional hacia muchas variables que han sido cada vez más importantes para la teoría organizacional. Las dos fuentes más importantes de nuevas ideas han sido las ciencias del comportamiento y administrativas. La ciencia administrativa, que puede ser considerada como una extensión básica de la administración científica pero con modificaciones, se relaciona principalmente con las organizaciones como un sistema técnico económico. Este enfoque se desarrolló al final de la segunda guerra mundial con aportaciones de la economía, la ingeniería, las matemáticas y la estadística. Dicha escuela hace destacar el establecimiento de modelos normativos de la administración y de la conducta organizacional, para maximizar la eficiencia. Este punto de vista ve al administrador como un tomador de decisiones y utiliza análisis sistemáticos y técnicas cuantitativas para optimizar el funcionamiento hacia el logro de ciertos objetivos. La creciente complejidad y desarrollo de técnicas en matemáticas, estadística, economía, ingeniería y otras, conjuntamente con la avanzada tecnología de computadoras, han dado las herramientas básicas para el análisis de problemas complejos. La segunda parte de la evolución proviene de las ciencias del comportamiento. En su estudio de las organizaciones, los científicos de la conducta hicieron destacar el sistema psicosocial, considerando como elemento primario los componentes humanos. Su preocupación es el estudio de las organizaciones del mundo real y en menor grado por el establecimiento de modelos normativos. Al utilizar un enfoque de sistema abierto han considerado muchas variables excluidas en los modelos de sistema cerrado. Mientras que los conceptos de la administración tradicional se preocupa- CAPÍTULO 4: CONTRIBUCIONES DE LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO Y DE LA... 83 ban por la estructura y la tarea, el interés de los científicos de la conducta está en los factores humanos y en el comportamiento de las personas en las organizaciones reales. La escuela del comportamiento se interesa en la investigación empírica para comprobar las teorías del comportamiento organizacional. Comúnmente, éstas tienen un enfoque humanístico que difiere en forma sustancial de la orientación mecanística de los tradicionalistas y de los científicos de la administración. Estos dos enfoques, el del comportamiento y el de la ciencia administrativa, han hecho aportaciones tan importantes a la teoría organizacional y a la práctica administrativa que hay que considerarlos en detalle. LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO Las ciencias del comportamiento son disciplinas académicas e intelectuales relativamente recientes. Gran parte de los trabajos realizados en psicología, sociología y antropología son productos de este siglo, en particular de la investigación empírica. Estas ciencias han proporcionado nuevas nociones sobre el comportamiento humano dentro del conjunto total de las actividades humanas. Obviamente, en esta sección no se puede considerar todo el cuerpo de conocimientos desarrollado en las ciencias del comportamiento. En consecuencia, se verán las áreas más relacionadas con la teoría de la organización y la práctica administrativa. Definición de las ciencias del comportamiento Berelson y Steiner distinguen las ciencias del comportamiento —psicología, sociología y antropología— de las ciencias sociales de la siguiente manera: Aquí no se igualarán las ciencias del comportamiento con las sociales. En esta última clasificación con frecuencia se agrupan seis disciplinas: antropología, economía, historia, ciencias políticas, psicología y sociología. Las ciencias del comportamiento comprenden disciplinas de antropología, psicología y sociología-menos y más: Menos sectores especializados, como la psicología fisiológica, arqueología, lingüística técnica y gran parte de la antropología física: Más la geografía social, algo de psiquiatría y las partes conductistas de la economía, ciencias políticas y el derecho. En suma se hace referencia aquí a la investigación científica que se relaciona en forma directa con el comportamiento humano.1 Para clasificar como ciencia del comportamiento un campo de estudio, éste debe satisfacer por lo menos dos criterios básicos: 1) tratar el comportamiento humano y 2) utilizar un enfoque "científico". "El objetivo científico es establecer generalizaciones acerca de la conducta humana que se base en evidencias empíricas recogidas de manera interpersonal y objetiva. . . El fin último es entender, explicar y predecir el comportamiento humano en el mismo sentido en que los científicos entienden, 1 Bernard Berelson y Oary A. Steiner, Human Behavior: An Inventory ofScientific Findings, Harcourt, Brace & World, Inc., New York, 1964, pp. 10-11. 84 PARTE 2: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA explican y predicen el comportamiento de las fuerzas físicas o de los factores biológicos o más cercanos a este tema, el comportamiento de bienes y precios en el mercado económico."2 Muchas investigaciones y conceptualizaciones de las ciencias del comportamiento han contribuido a la teoría organizacional y la práctica administrativa, empezando con los pioneros de las relaciones humanas. Pioneros de las relaciones humanas El movimiento de las relaciones humanas en la industria comenzó con la investigación de Elton Mayo y sus colaboradores en una serie de estudios llevados a cabo en la planta de Hawthorne de la Western Electric Company, entre 1927 y 1932.3 Los antecedentes del experimento Hawthorne proporcionaron un panorama interesante de la transición de la administración científica hacia el naciente movimiento de las relaciones humanas. Se consideraba a los empleados como un elemento mecánico del sistema productivo. Ingenieros industriales y psicólogos hicieron muchas investigaciones de la relación que existía entre la productividad y el ambiente del trabajo. Durante la primera mitad de este siglo prevalecieron los estudios acerca de la fatiga, periodos de descanso y ambientes físicos. Los estímulos para el experimento de Hawthorne provinieron de estudios anteriores basados en la tradición de la administración científica. En la planta Hawthorne la Western Electric Company, en colaboración con el National Research Council, inició un estudio para determinar la relación entre las intensidad de la iluminación y la eficiencia de los trabajadores en términos de producción. Aunque se utilizaron buenos métodos de investigación, incluyendo grupos de control, el experimento no mostró relación alguna entre la intensidad de iluminación y la tasa de producción. De hecho, cuando los ingenieros invirtieron el experimento y redujeron la iluminación en el salón experimental, en lugar de que disminuyera la producción como se había previsto, aumentó. Este experimentó sugirió que existen otras variables, además de las condiciones físicas, que pueden afectar la producción. Quizás algunos aspectos psicológicos y sociológicos tienen una influencia importante no sólo en la motivación del trabajador y su actitud, sino sobre la producción. En este punto, Elton Mayo y sus colegas de Harvard, F. J. Roethlisberger y T. N. Whitehead, fueron llamados por la compañía para que ayudaran a establecer controles más rígidos para propósitos experimentales y aislar las variables. Si los estudios básicos de Mayo y su grupo se llevaron a cabo en un periodo de cinco años, y cubrieron tres fases: 1) el experimento en la sala de pruebas de ensamble 2 Bernard Berelson (ed.), The Behavioral Sciences Today, Basic Books, Inc., Publishers, New York, 1963, p. 3. 3 La investigación de los experimentos Hawthorne se ha descrito en detalle en varios libros e informes. Por ejemplo, Elton Mayo, The Human Problems ofan Industrial Civilization, The Macmillan Company, New York, 1933; T. N. Whitehead, The Industrial Worker Harvard University Press, Cambridge, Mass., 1938, vol. II; F. J. Roethlisberger and W. J. Dickson, Management and the Worker, Harvard University Press, Cambridge, Mass., 1939. CAPÍTULO 4: CONTRIBUCIONES DE LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO Y DE LA... 85 de relevadores; 2) el programa de entrevistas, y 3) la sala de observación de bancos de alambrados. El experimento en la sala de pruebas de ensamble de relevadores implicó prolongadas observaciones de seis mujeres ensamblando aparatos telefónicos. Se realizaron una serie de estudios para deterfminar el efecto de las condiciones de trabajo en la producción, duración de la jornada de trabajo, frecuencia y duración de los periodos de descanso y otros factores relacionados con el ambiente físico. A medida que los estudios se desarrollaban se encontró que aunque variaran estas condiciones, la producción aumentaba. Todavía más desconcertante fue el hecho de que la producción continuó creciendo incluso después de que las mujeres regresaron a sus condiciones originales, con jornadas más largas de trabajo, sin lapsos de descanso y en ambientes más deficientes. Mayo y su grupo elaboraron la hipótesis de que el incremento en la producción fue resultado del cambio en la situación social de las trabajadoras, de modificaciones en su motivación y satisfacción, y de diferentes patrones de supervisión. Este experimento provocó el rompimiento con la administración científica y la psicología industrial tradicional, las cuales sostenían que la iluminación, las condiciones de trabajo, los periodos de descanso, la fatiga y otras variables físicas y psicológicas, combinadas con incentivos económicos, eran los factores primarios que influían en la producción y la productividad. Ahora se veía que los factores sociales y psicológicos era de mayor importancia en la determinación de la satisfacción del trabajador y su productividad. Esto condujo a una segunda etapa de los estudios de Hawthorne, en la que intervinieron aproximadamente 21 000 personas durante un periodo de tres años. Dicha etapa comenzó con entrevistas dirigidas, pero se modificó a entrevistas a fondo no dirigidas. Aunque esta fase del programa no arrojó resultados cuantificables, sí indicó la importancia de los factores humanos y sociales en la situación general de trabajo. La tercer y última etapa del programa de investigaciones consistió en un estudio para observar y registrar la conducta de los trabajadores en grupo. El estudio en la sala de alambrado consistió en una observación intensiva de un pequeño grupo de 14 operarios varones durante un período de seis meses.4 El grupo informal de trabajo estableció normas de producción que frecuentemente estaban en conflicto con las establecidas por los administradores. No obstante que se les pagaba bajo un plan de incentivo de grupo, cada trabajador restringía su producción y reducía de esta manera las posibles ganancias. El grupo deteminaba la producción de cada trabajador, lo cual indicó que la producción estaba determinada más por factores sociales que por aptitudes o factores fisiológicos. El grupo de trabajo estableció muchos otros tipos de normas sociales, además de los estándares de producción. Estas normas determinaban los distintos papeles para los trabajadores y el personal de supervisión. Las observaciones en la sala de alambrado indicaron la fuerza de la organización social informal, la cual se basaba en emociones y sentimientos, niveles de responsabilidad e interacciones sociales que con frecuencia se alejaban de las políticas y los procedimientos de la organización formal. 4 Las interpretaciones y conclusiones se establecen con detalle en Roethlisberger and Dickson, op. cit., caps. 22 y 23. 86 PARTE 2: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA Contribuciones de los pioneros de las relaciones humanas Los estudios de Hawthorne permitieron comprobar científicamente el punto de vista de muchos estudiosos de las organizaciones industriales. Los primeros partidarios de las relaciones humanas sacaron a luz el concepto de organización como un sistema social que comprende a los individuos, grupos informales, las relaciones entre grupos y la estructura formal. En efecto, este enfoque devolvió el elemento humano dentro de la organización, aspecto que los tradicionalistas han subestimado. Los pioneros de las relaciones humanas concebían dos orientaciones principales. La primera tenía como preocupación básica al hombre dentro de la organización. Scott llama a este planteamiento ideológico humanismo industrial. "El diseño del ambiente de trabajo es básico para la filosofía del humanismo industrial ya que así se restaura la dignidad humana."5 Mayo recalcó la necesidad de reevaluar la hipótesis tradicional de la teoría económica, que consideraba que la sociedad estaba compuesta por individuos empeñados en maximizar su propio beneficio. Hizo un llamado para que se diera un mayor reconocimiento a los valores humanos.6 La segunda orientación de los partidarios de las relaciones humanas era la utilización de los métodos de investigación de las ciencias del comportamiento en el estudio de la conducta de las organizaciones. Los estudios de Hawthorne continúan siendo ejemplos importantes de la investigación del comportamiento en la industria, y además establecieron las bases para investigaciones posteriores. Mayo, Roethlisberger, Whitehead y otros partidarios de las relaciones humanas, desarrollaron muchos conceptos acerca del comportamiento humano en las organizaciones, como los siguientes: 1 La empresa es un sistema social y un sistema tecnológico. El sistema social defi ne los roles individuales y establece normas que pueden ser diferentes a las de la or ganización formal. 2 El individuo es motivado no sólo por incentivos económicos, sino por factores sociales y psicológicos muy diversos. Su comportamiento es condicionado por creen cias, sentimientos y actitudes. 3 El grupo informal en el trabajo se convirtió en una unidad de primera impor tancia. El grupo tiene un papel importante en la determinación de actitudes y en el rendimiento de los trabajadores. 4 Los patrones tradicionales de liderazgo basados en la estructura formal y en la autoridad de un puesto dentro de la organización deben modificarse sustancialmente con el objeto de considerar los factores psicológicos. Los seguidores de las relaciones humanas subrayaron más los patrones de liderazgo "democráticos" que los "auto ritarios". 5 William G. Scott Organization Theory, Richard D. Irwin, Inc., Homewood, I11., 1967. p. 43. Etton Mayo, The Social Problems ofan Industrial Civilization, Harvard Gradúate School of Business Administration, Boston, 1945; y Elton Mayo, The Human Problems ofan Industrial Civilization, The Macmillan Company, New York, 1933. 6 CAPÍTULO 4: CONTRIBUCIONES DE LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO Y DE LA... 87 5 La satisfacción del trabajador se asocia generalmente con la productividad. La escuela de las relaciones humanas destacó que el incremento en la satisfacción lleva ría a un incremento en la efectividad. 6 Es importante desarrollar canales de comunicación efectivos que permitan el in tercambio de información entre los distintos niveles jerárquicos. Así, la "participa ción" se convirtió en un aspecto importante en el movimiento de las relaciones hu manas. 7 La administración requiere habilidades sociales y técnicas. 8 Los miembros de la organización pueden ser motivados mediante la satisfacción de ciertas necesidades psicosociales. A pesar de que la escuela de relaciones humanas tuvo un efecto importante en el pensamiento administrativo, hubo desacuerdos sustanciales. Muy pocos programas de investigación han sido criticados o defendidos tan intensamente. Continúan siendo motivo de debates y discusiones.7 Mientras que los escritores de la administración tradicional sobreestimaban los aspectos técnicos o estructurales, los estudiosos de las relaciones humanas hacían lo mismo con los aspectos psicológicos. Se les ha criticado por considerar las relaciones humanas dentro de un sistema cerrado sin tomar en cuenta las fuerzas económicas, política y otras fuerzas del medio. Una de las fallas principales de los teóricos de las relaciones humanas fue haber considerado de manera inadecuada el rol de los sindicatos en la sociedad industrial. De los escritos de Mayo se deduce que él pensaba que estos organismos eran innecesarios si la administración funcionaba de manera efectiva. Esto coincide con la crítica de que Mayo estaba de acuerdo con el sistema autoritario y que en realidad se inclinaba por el mantenimiento de la estructura jerárquica, aunque abogaba porque los administradores dieran mayor importancia a los factores humanos con objeto de mantener el sistema tradicional. A pesar de estas críticas, es indudable que los primeros ideólogos de las relaciones humanas influyeron sobre las prácticas administrativas.8 Otros transicionalistas del comportamiento Mayo, Roethlisberger y otros iniciadores de las relaciones humanas no fueron de manera alguna los únicos científicos de la conducta que contribuyeron con nuevos desarrollos a la teoría organizacional. En realidad, varías corrientes intelectuales anteriores a los estudios de Hawthorne apoyaron los nuevos puntos de vista. Los escri7 Por ejemplo, véase Alex Carey, "The Hawthorne Studies: A Radical Criticism," American Sociologycal Review, June 1967, pp. 403-416; y "Hawthorne Revisited: The Legend and the Legacy," Organizational Dynamics, Winter 1975, pp. 66-80. 8 Muchos han sugerido que los partidarios de las relaciones humanas tuvieron más influencia en la ideología administrativa que en su práctica real. Por ejemplo, Reinhard Bendix dice: "Mi conclusión es que la síntesis ideológica de Mayo ha recibido limitada aceptación en la práctica administrativa, pero que su contribución a la ideología administrativa ha sido amplia". Work and Authority in Industry, John Wiley & Sons, Inc., New York, 1956, p. 319. 88 PARTE 2: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA tos de Freud y sus seguidores acerca de la motivación subconsciente, de necesidades frustradas y de la importancia de actitudes y sentimientos en la conducta, tuvieron influencia en los partidarios de las relaciones humanas. El trabajo de Pareto sobre sociología general proporcionó el marco teórico para la investigación de Hawthorne. "Un análisis comparativo entre la sociología general de Pareto y el trabajo principal de las investigaciones revela similitudes importantes entre ambos sistemas teóricos. . . El concepto de sistema social, comportamiento lógico e ilógico, equilibrio, las funciones del lenguaje y la circulación de la élite, son elementos esenciales del esquema teórico de Pareto y de los teóricos de las relaciones humanas."9 Durante las décadas de 1940 y 1950 otros estudiosos hicieron importantes aportaciones conductistas a la teoría organizacional y a la práctica administrativa. Cari Rogers y su terapia centrada en el cliente y los estudios sociométricos de Moreno fueron puntos de partida importantes. Rogers utilizó un planteamiento neofreudiano para terapia de asesoramiento, métodos clínicos y técnicas de entrevista libre no dirigida.10 Moreno, en sus estudios sobre las relaciones interpersonales, desarrolló técnicas sociométricas que fueron recibidas con gran interés,11 Kurt Lewin y sus seguidores contribuyeron a la dinámica de grupos y destacaron la importancia de los estudios de campo. Gran parte del trabajo de la época sobre el comportamiento individual se canaliza a través de la dinámica de grupos (alcohólicos anónimos, vigilantes del peso, entrenamiento sensitivo, etcétera), y el enfoque experimentación-acción para el desarrollo organizacional se basa en estos primeros esfuerzos y conceptos. Los conceptos del comportamiento organizacional tienen gran influencia de la teoría motivacional elaborada por Maslow.12 Su jerarquía desplazó las ideas de satisfacción de las necesidades económicas básicas y de supervisión hacia necesidades sociales de más alto nivel como estima y autoapreciación. Estos son tan sólo algunos de los científicos de la conducta que enriquecieron el cuerpo de conocimientos sobre el comportamiento humano, interacciones sociales y relaciones interpersonales en las organizaciones. Además, había varios autores de textos de administración que tenían una definida orientación hacia la conducta. Como ya se indicó, uno de los primeros escritores con orientación psicosocial fue Mary Parker Follett. Ella escribió en el tiempo de los teóricos de la administración clásica y sus ideas significaron un punto de vista diferente. Además, concibió la administración como un proceso social y desarrolló muchas ideas que han sido corroboradas por investigaciones de la conducta. Chester Barnard escribió uno de los tratados más profundos y agudos sobre organización y administración, basado en sus muchos años de experiencia como presidente de la New Jersey Bell Telephone Co. Se puede decir que constituye un punto de transición entre la teoría administrativa tradicional y los progresistas conceptos 9 Scott, op. cit., p. 38. Scott evalúa detalladamente las similitudes entre el sistema teórico de Pareto y los partidarios de las relaciones humanas de Hawthorne en las páginas 40-41. l0 Carl R. Rogers, Counseling and Psychotherapy, Houghton Mifflin Company, Boston, 1942. 11 J. L. Moreno, Who Shall Survive? Beacon House , Inc., Beacon, N. Y. 1953. 12 A. H. Maslow, Motivation and Personality, Harper & Row, Publishers, Incorporated, New York, 1954. CAPÍTULO 4: CONTRIBUCIONES DE LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO Y DE LA... 89 del comportamiento. Subrayó los aspectos psicosociales de la organización y administración, en lugar de los aspectos técnicos y económicos. También desarrolló un amplio contacto intelectual con la economía, sociología, psicología, filosofía y muchas otras áreas. Barnard fue de los primeros en considerar a la organización como un sistema social. "La hipótesis central de su obra es que el concepto más útil para el análisis de la práctica en sistemas cooperativos se basa en la definición de la organización formal como un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas. 13 Barnard estableció muchos conceptos similares a los puntos de vista que desarrollaron los estudiosos de la conducta. La existencia de la organización depende del mantenimiento del equilibrio entre las contribuciones y satisfacciones que obtienen a cambio los miembros de la organización. Se deben dar recompensas psicológicas, así como alicientes materiales. Además, deben tomarse en cuenta las organizaciones informales y sus interrelaciones con la estructura formal. Su teoría de la autoridad "aceptada" difiere sustancialmente de la autoridad legítima por el puesto de Max Weber y de los tradicionalistas de la administración. La autoridad depende básicamente de la disposición del subordinado para obedecer, más que de la posición jerárquica superior. Barnard subraya la importancia de la comunicación para mantener la organización como un sistema cooperativo, y resalta los factores sociales y psicológicos en su discusión del ambiente en el proceso de toma de decisiones. Existe un interés creciente de los científicos de la conducta en el estudio de las organizaciones. Las escuelas de administración (como las de administración de empresas, administración pública, educación y de salud) han atraído a científicos de la conducta a sus facultades y han estimulado la interacción con otros departamentos universitarios. Se han llevado a cabo muchos estudios que utilizan los métodos de la investigación de la conducta en áreas como liderazgo, motivación, relaciones intergrupales, comunicación y control. También se han desarrollado amplios modelos conceptuales para el entendimiento de las organizaciones complejas. A través de este libro se integrarán los descubrimientos y conceptos de las ciencias del comportamiento al tratar temas específicos. Sin embargo, es importante destacar varias tendencias significativas. Importancia del enfoque democrático-participativo Muchos científicos de la conducta destacan el valor de organizaciones estructurales de manera más democrática, menos autoritaria y menos jerarquizada que las propuestas por el enfoque tradicional. Son partidarios de un enfoque democráticoparticipativo. Likert sugiere un sistema de "interacción-influencia" que utiliza el concepto de relaciones de apoyo entre los miembros de la organización como tesis central. Él es partidario del desarrollo de grupos efectivos de trabajo ligados a otros 13 Chesterl. Barnard, The Functions of theExecutive, Harvard University Press, Cambridge, Mass., 1938, p. 73. 90 PARTE 2: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA grupos en un sistema organizacional más amplio.14 McGregor también sigue esta tesis al insistir en la conveniencia de reemplazar la autoritaria teoría X por la teoría Y, que es más democrática-participativa.15 Argyris hace más evidente su apoyo a este punto de vista. Se centra en la necesidad que tiene la organización de proporcionar relaciones "auténticas" para sus miembros. El enfoque de la organización tradicional restringe el crecimiento humano y su satisfacción.16 Maslow lleva más allá esta teoría de motivación para resaltar la importancia de crear un ambiente organizacional en el que el individuo pueda lograr su máxima autorrelación." Bennis es quizá más exaltado cuando afirma que "la democracia es inevitable". Según su punto de vista los conceptos tradicionales de la burocracia de Weber y los teóricos del proceso administrativo son inapropiados para organizaciones modernas. Bennis aboga porque los científicos de la conducta se comprometan a participar activamente para cambiar la forma burocrática tradicional a un sistema social más democrático.17 En la sociedad estadounidense existe creciente interés y preocupación por los cambios sociales y tecnológicos. En el presente siglo se ha alejado del concepto de no intervención en los asuntos sociales que se deriva de la teoría de la "ley natural" y la "mano invisible" de la doctrina laissez faire de ajuste automático. En la actualidad, en un gran número de actividades, existe conciencia de los métodos utilizados en la planeación y control de las fuerzas de cambio. "La intervención humana, destinada para formar y modificar el comportamiento institucionalizado del hombre, se compone ahora de elementos familiares del campo social."19 Cada vez más, los científicos no sólo estudian el sistema social, sino que participan en darle forma a su curso. Este nuevo papel como agentes de cambio representa para estos científicos muchos dilemas en términos de la identificación profesional contra la organizacional. Esto también trae al primer plano las interrogantes básicas del sistema de valores. Con frecuencia se desarrolla una "brecha de falta de entendimiento" entre el punto de vista de los científicos de la conducta y los administradores con orientación psicológica, quienes deben considerar también los factores técnico-económicos. 14 Rensis Likert, New Patterns of Management, McGraw-Hill Book Company, New York, 1961. Véase también: Rensis Likert, The Human Organization, McGraw-Hill Book Company, New York, 1967. UDouglas McGregor, The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill Book Company, New York, 1960. En un libro posterior McGregor amplió su punto de vista de la siguiente manera: "La administración debe crear las condiciones (un medio organizacional) de tal manera que los miembros de la organización en todos los niveles puedan lograr sus propios objetivos dirigiendo sus esfuerzos hacia las metas de la organización". The Professional Manager, editado por Warren G. Bennis, y Caroline McGregor, McGraw-Hill Book Co., New York, 1967, p. 13. 16 Chris Argyris, Integrating the Individual and the Organization, John Wiley & Sons, Inc., New York, 1964. 17 Abraham Maslow, TowardaPsychology ofBeing, D. Van Nostrand Company, Inc., Princeton, N. J. 1962. 18 Warren G. Bennis, Changing Organizations, McGraw-Hill Book Company, New York, 1966, p. 4. 19 Warren G. Bennis, Kenneth D. Benne, Robert Chin, and Kenneth E. Corey (eds.), ThePlanning of Change, 3d. ed., Holt, Rinehart, and Winston, Inc., New York, 1976, p. 15. CAPÍTULO 4: CONTRIBUCIONES DE LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO Y DE LA... 91 El campo del comportamiento organizacional Los intereses de los científicos de la conducta por el estudio de las organizaciones y su administración se han integrado en el campo del comportamiento organizacional (CO). El comportamiento organizacional es el término moderno empleado para referirse al campo de estudio del sistema psicosocial de las organizaciones. El comportamiento organizacional es un campo de estudio que se basa en la teoría, la investigación y las observaciones. Se preocupa por analizar y comprender las actitudes, los sentimientos, las percepciones, los motivos y el comportamiento de las personas dentro de un medio de organización. Sus objetivos principales son mejorar el desempeño de los individuos y la organización y aumentar la satisfacción de los participantes. El campo de estudio del CO da importancia a la investigación y a la práctica. Es el estudio científico del comportamiento de los individuos y grupos en el ámbito de las organizaciones. También trata asuntos prácticos como 1) ayudar a las personas a lograr una mayor satisfacción en la vida dentro de la organización y 2) ayudar a los gerentes para que sean más efectivos al tratar con las personas. El campo de estudio no es sólo eso. Es una ciencia aplicada de la conducta que extrae conceptos y hallazgos de investigación de muchas áreas. Sin embargo, como ciencia aplicada, el CO se interesa principalmente por la utilización del conocimiento en situaciones organizacionales. La verdadera prueba es qué tan bien pueden aplicarse los conceptos a situaciones organizacionales reales para mejorar tanto el desempeño como la satisfacción del participante. Un campo estrechamente relacionado es el del desarrollo organizacional (DO). El DO se refiere a los esfuerzos para cambiar, desarrollar y mejorar las organizaciones, empleando conceptos de las ciencias del comportamiento. El desarrollo organizacional es un esfuerzo a largo plazo para mejorar los procesos de solución de problemas y de renovación de una organización, mediante una administración mas efectiva y participativa de la cultura organizacional —dando especial importancia a la cultura de los equipos formales de trabajo— con la asistencia de un agente de cambio, o catalizador, y el empleo de la teoría y tecnología de las ciencias aplicadas del comportamiento, incluyendo la investigación de acción.20 A través de este libro se harán referencias a los campos del comportamiento organizacional y al desarrollo organizacional. Estos son los términos reconocidos actualmente que reflejan el interés de los científicos sociales por el estudio de las personas en las organizaciones. Administración de personal El término administración de personal (AP) refleja desarrollos significativos en la aplicación de los conceptos de las ciencias del comportamiento. Este término destaca 20 Wendell L. French and Cecil H. Bell, Jr., Organizaron Development, 3d. ed., Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N.J., 1978, p. 14. 92 PARTE 2: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA el papel de la administración como medio para desarrollar y utilizar los recursos humanos. No se trata de una disciplina académica como es el estudio del comportamiento organizacional. Se centra en las aplicaciones: la administración efectiva de los recursos humanos. La AP tiene sus antecedentes en las funciones de personal y de relaciones industríales de la mayoría de las organizaciones. Sin embargo, estas eran principalmente funciones de staff y destacaban los sistemas de selección, entrenamiento y compensación, y algunos otros aspectos técnicos de personal. La administración de personal es mucho más amplia y reconoce que la utilización efectiva del personal es una función básica de la administración, tan importante como la producción, la comercialización y finanzas. La AP sostiene que el personal es el elemento más importante de la organización: está en primer lugar. Tiene un papel cada vez más estratégico en muchas organizaciones.21 La importancia de una efectiva administración de personal se ha visto acrecentada por la preocupación acerca de la productividad, la necesidad del mejoramiento de la calidad, indicadores de una escasez futura de personal entrenado, y la aplicación de leyes y reglamentos protectores de los trabajadores. Para muchas organizaciones será necesario poseer una estrategia general para tratar estos problemas de recursos humanos. Los científicos de la conducta han aportado muchos conceptos y hallazgos significativos de investigación que se están aplicando actualmente en la administración de personal.22 Importancia de la productividad y de la calidad de vida en el trabajo Este término refleja una doble preocupación para los gerentes. Se centra en dos temas fundamentales que comprenden el comportamiento humano en las organizaciones. Los científicos de la conducta y los administradores tienen un fuerte interés por desarrollar organizaciones que sean efectivas y eficientes (productivas) y que también proporcionen una cultura apropiada para el bienestar de los participantes. Las organizaciones tienen que ser productivas para que puedan satisfacer las necesidades de la sociedad. Al mismo tiempo, deben ofrecer una calidad satisfactoria de vida en el trabajo. Los científicos de la conducta reconocen que estos dos objetivos no son mutuamente excluyentes. Es difícil, si no imposible, lograr una alta productividad si la calidad de vida en el trabajo no es satisfactoria. Por otra parte, una alta productividad es el prerrequisito para tener los recursos necesarios que permitan una buena calidad de vida en el trabajo. LAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS La segunda revolución significativa provino de la aplicación de los métodos cuantitativos para la toma de decisiones. A este desarrollo se le ha llamado investigación 21 Mary Anne Devanna, Charles Fombrun and Noel Tichy, "Human Resources Management: A Strategic Perspective," Organizationai Dynamics, Winter 1981, pp. 51-67. 22 Raymond E. Miles and Howard R. Rosenberg, "The Human Resources Approach to Management Second Generation Issues," Organizationai Dynamics, Winter 1982, pp. 26-41. CAPÍTULO 4: CONTRIBUCIONES DE LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO Y DE LA... 93 de operaciones, ciencia administrativa o ciencia de las decisiones. En muchos aspectos este enfoque se deriva del movimiento de la administración científica con la incorporación de métodos más complejos (principalmente matemáticos), tecnología computacional y una orientación hacia problemas más amplios. Adopta el método científico como un marco de referencia para resolver los problemas, haciendo hincapié en juicios objetivos más que en los subjetivos. Como Taylor, los actuales científicos de administración se dedican a la utilización de los planteamientos científicos para la solución de los problemas administrativos y destacan un enfoque normativo para facilitar al administrador la toma de decisiones óptimas. Prescribe cómo debe decidir el administrador, a partir de ciertos supuestos técnico-económicos y los objetivos que deben lograrse. Con el fin de desarrollar un enfoque que destaque decisiones administrativas, los científicos de la administración o investigadores de operaciones han hecho ciertas suposiciones sobre el comportamiento de las organizaciones y sus miembros. Estas suposiciones a menudo difieren de las hechas por los científicos de la conducta. Estas diferencias pueden ser básicas debido a los antecedentes de las disciplinas que se interesan por estos enfoques. Como ya se indicó, los científicos de la conducta se nutrieron primero de las ciencias sociales con orientación psicológica. En contraste, la mayoría de los pensadores de la ciencia administrativa, provienen de las áreas de matemáticas, estadística, ingeniería y economía, y tienen una orientación técnicoeconómica. Por tanto, es normal que estos dos enfoques tengan diferentes puntos de vista y operen bajo supuestos diferentes. Definición y naturaleza de la ciencia administrativa Es difícil definir esta área y aun asignarle un nombre adecuado. Se le ha llamado ciencia administrativa, investigación de operaciones o análisis cuantitativo, aunque también se relaciona con la ingeniería industrial y la economía matemática. Se ha escogido un título conveniente, ciencia administrativa, para destacar que existen diferencias de opinión. Es útil observar los diferentes campos, con el objeto de determinar los límites y áreas cubiertas. Miller y Starr definen a la investigación de operaciones simplemente como la aplicación de la teoría de la decisión. "La investigación de operaciones recurre a cualquier medio científico, matemático o lógico para tratar de controlar los problemas que confronta el ejecutivo cuando trata de lograr una completa racionalidad en el manejo de los problema de decisión".23 Sostienen que la investigación de operaciones se orienta hacia la solución real de los problemas que encara el ejecutivo. No tiene una orientación teórica, sino que se interesa por la solución de los problemas y su aplicación. El Comité sobre Estándares Profesionales de la Operations Research Society of America da una definición similar: "La investigación de operaciones es una ciencia experimental y aplicada que se dedica a la observación, el entendimiento y la predicción del comportamiento de los sistemas 23 David W. Miller and Martin K. Starr, Executive Decisiones and Operations Research, PrenticeHall, Inc., Englewood Cliffs, N. J., 1960, p. 104. 94 PARTE 2: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA hombre-máquina; el estudioso de la investigación de operaciones participa activamente en la aplicación de estos conocimientos a problemas prácticos en las empresas, el gobierno y la sociedad".24 El término "ciencia administrativa" recibió su impulso inicial al establecerse el Instituto de Ciencias de la Administración en 1953, con objeto de "identificar, extender y unificar el conocimiento científico que contribuye al entendimiento y práctica de la administración". Aunque han existido muchos intentos para distinguir entre investigación de operaciones y ciencia administrativa, es difícil establecer una distinción clara. Varios administradores han sugerido que el término ciencia administrativa es más amplio y que contiene dentro de su círculo de acción, campos como la economía matemática y ciencia del comportamiento y también tiene una relación muy estrecha con la ingeniería y las ciencias físicas. Otros han sugerido que la investigación de operaciones se orienta a la operabilidad, mientras que la ciencia administrativa se dirige al establecimiento de una teoría más amplia. Aunque en esto puede parecer que hay clara separación teórica, en la práctica es difícil distinguir entre los que se llaman a sí mismos científicos de la administración de los investigadores de operaciones. Si se atiende a los ejemplares recientes de Management Science and Operations Research, las dos publicaciones más importantes en estas áreas, indican que existe una gran similitud y que los autores de artículos no hacen distinción alguna entre estos términos. De hecho, muchos autores usan la designación CA/IO (ciencia administrativa/investigación de operaciones) para referirse a su respectiva profesión.25 Simón resume sus puntos de vista sobre la relación investigación de operaciones y la ciencia administrativa como sigue: Excepto en asuntos específicos (por ejemplo, los investigadores de operaciones tienden a emplear las matemáticas más bien de alto nivel) no es claro que la investigación de operaciones se apoye en alguna filosofía diferente de la administración científica. Charles Babbage y Frederick Taylor tendrían que convertirse, retroactivamente, en miembros honorarios de las sociedades de investigación de operaciones. . . No es posible trazar una línea significativa que separe la investigación de operaciones o la administración científica de la ciencia administrativa.26 Existe una relación estrecha entre la ciencia administrativa y la ingeniería industrial. Ambas se interesan por los mismos problemas y frecuentemente usan técnicas similares. La ingeniería industrial a menudo usa conceptos y modelos desarrollados por la ciencia administrativa para aplicaciones directas. Recientemente, la CA/IO también recibió influencia de los economistas matemáticos. Materias como análisis marginal, maximización, teoría de la demanda, análi24 Guidelines for the Practice of Operations Research," Operations Research, September 1971, p. 1138. 25 Véase por ejemplo, William H. Gruber and John S. Niles, "Problems in the Utilization of Management Science/Operations Research: A State of the Art Survey," Interfaces, November 1971, pp. 12-19; y "ORSA/TIMS Collaboration," Interfaces, August 1973, pp. 32-42. 26 Herbert A. Simón, The Shape of Automation for Men and Management, Harper & Row, Publishers, Incorporated, New York, 1965, pp. 68-69. CAPÍTULO 4: CONTRIBUCIONES DE LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO Y DE LA... 95 sis de equilibrio, análisis de insumo-producto y teoría de la utilidad se han incluido en la ciencia administrativa. Baumol indica que la característica distintiva de los enfoques de los teóricos de la economía al análisis de los problemas de empresas es el concepto de optimización. "El enfoque del análisis de optimización es tomar estas alternativas en cuenta y preguntar cuál de estos posibles conjuntos de decisiones se acercará más al logro de los objetivos del empresario: es decir, qué decisión será la mejor o la óptima".27 Este autor dice que el investigador de operaciones también intenta emplear la optimización como criterio normativo para la toma de decisiones administrativas, pero desde un punto de vista diferente. El economista se interesa por el desarrollo de la teoría mientras que el investigador de operaciones por la aplicación práctica. Sin embargo, existe un enriquecimiento sustancial entre ambos campos. Además, otras disciplinas han contribuido al desarrollo de la ciencia administrativa. Las matemáticas y la estadística han aportado muchas herramientas analíticas; la tecnología de computación ha facilitado la utilización de métodos cuantitativos complejos. Aunque CA/IO es más bien un cúmulo incoherente de aspectos y enfoques, existen conceptos clave que permiten distinguir el campo: 1 Hincapié en el método científico 2 Enfoque sistemático en la solución de problemas 3 Construcción de modelos matemáticos 4 Cuantifícación y utilización de procedimientos matemáticos y estadísticos. 5 Interés por los conceptos técnico-económicos más que por los psicosociales. 6 Uso de las computadoras electrónicas como herramientas. 7 Hincapié en el enfoque sistémico. 8 Búsqueda de decisiones racionales bajo grados variables de incertidumbre. 9 Orientación hacia los modelos normativos más que a los descriptivos. Primeros enfoques de la investigación de operaciones Como se indicó, la investigación de operaciones (10) y la ciencia administrativa descienden del movimiento de la administración científica. Sin embargo, existe un rompimiento claro entre generaciones. La investigación de operaciones, como se concibe actualmente, es producto de los esfuerzos realizados durante la segunda guerra mundial, cuando los científicos con diferentes especialidades fueron llamados para cooperar en la solución de problemas militares. La primera vez que se reunió un grupo organizado de investigadores de operaciones fue en Inglaterra, en 1940. Uno de los proyectos era estudiar la aplicación de los sistemas de radar construidos recientemente. El grupo estudió los sistemas interceptores de radar como un sistema integrado hombre-máquina, con objeto de desarrollar la utilización óptima de los recursos disponibles. Como resultado de estos esfuerzos, la efectividad de la defensa aerea 27 William J. Baumol, Economic Theory and Operations Analysis, Printice-Hall, Inc., Englewood Cliffs.N.J., 1961, p. 4, 96 PARTE 2: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA británica durante la Batalla de Inglaterra mejoró notablemente. En Gran Bretaña se establecieron equipos de investigación de operaciones para cada uno de los tres servicios militares y se usaron ampliamente. En Estados Unidos los servicios militares también adoptaron el enfoque de la investigación de operaciones para manejar problemas como el desplegado de los convoyes de la marina mercante con el fin de minimizar las pérdidas por el ataque de submarinos enemigos, mejorar los métodos de búsqueda de submarinos y lograr mayor precisión en los bombardeos aéreos. Los éxitos de estos estudios sentaron las bases para el desarrollo futuro de los grupos de investigación de operaciones en aplicaciones a problemas no militares. Estos primeros desarrollos condujeron a un consenso con respecto a las siguientes fases importantes de un proyecto de 10: 1 Formulación del problema 2 Construcción de un modelo matemático que represente al sistema en estudio 3 Obtención de una solución a partir del modelo 4 Prueba del modelo y de la solución derivada de él 5 Establecimiento de controles sobre la situación 6 Implantación de la solución: instrumentación.28 De gran importancia para la ciencia administrativa es la incorporación de muchos científicos a la resolución de problemas de toma de decisiones militares y empresariales, donde pudieran aplicar sus habilidades y conocimientos especializados. Bajo la administración científica el administrador práctico y el ingeniero industrial pudieron aplicar el método científico a la resolución de problemas a nivel de tarea. Ahora, en la investigación de operaciones muchos científicos con antecedentes matemáticos, físicos, estadísticos, económicos y de otras disciplinas, han contribuido con sus conocimientos a la solución de los problemas administrativos. Desarrollos en la ciencia administrativa La información acerca de las técnicas de la ciencia administrativa se ha difundido ampliamente. Hasta la década de 1950, técnicas tales como programación lineal, teoría de juegos, teoría de colas, teoría estadística de decisión, análisis de sistemas, simulación, técnicas de Monte Cario y otras herramientas analíticas similares eran relativamente desconocidas. En nuestros días no sólo se han convertido en técnicas ordinarias en las empresas y las industrias, sino que también son parte básica de los programas de estudio en las escuelas profesionales como administración de empresas e ingeniería. Una de ellas es la creación del American Institute for Decisión Sciences (AIDS) en 1968. Esta organización se creó para promover el desarrollo y aplicación de la metodología cuantitativa a los problemas funcionales y conductuales de la administración. Los miembros de esta organización provienen principalmente de las escuelas de administración y comparten un interés común en la aplicare. 28 C.West Churchman, Russell L. Ackoff, and E. Leonard Arnoff, Introduction to Operations Research, John Wiley & Sons, Inc., New York, 1957, pp. 12-13. CAPÍTULO 4: CONTRIBUCIONES DE LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO Y DE LA... 97 ción de los métodos cuantitativos y científicos a la soluión de problemas de decisión de las organizaciones. El rápido crecimiento en las ciencias de la administración se refleja en el incremento sustancial del número de profesionales en ese campo. Un indicador es el crecimiento del número de miembros de tres sociedades profesionales. En los primeros años de la década de 1950, la Operations Research Society of America y el Institute of Management Sciences estaban formados por menos de 100 miembros cada uno. El American Institute for Decisión Science no se creó hasta 1968. En la actualidad, todas las asociaciones juntas tienen más de 20 000 miembros con diferentes antecedentes académicos y mantienen nexos con muchas organizaciones diferentes, como universidades, empresas, hospitales y agencias gubernamentales. Los estudios de investigación indican que la mayoría de estos profesionales de CA/IO tienen formación académica en matemáticas y estadística, administración de empresas, ingeniería y economía. Muchas personas más que participan en la investigación de operaciones industriales tienen estudios de disciplinas técnicas, ciencias sociales o humanidades. Ha habido también un crecimiento vertiginoso de las aplicaciones del CA/IO a las organizaciones gubernamentales, particularmente en los programas de defensa y del espacio. Muchos de los nuevos enfoques, como el análisis de sistemas, análisis de costos, análisis de redes y los sistemas de presupuesto por programa, se orientan hacia la ciencia administrativa. En los programas militares y del espacio el término análisis de sistemas se utiliza para describir el proceso integrado de toma de decisiones con enfoques de CA/IO.29 El análisis de sistemas se puede considerar como una extensión de las técnicas de investigación de operaciones iniciales relacionadas con problemas tácticos. Sin embargo, el análisis de sistemas se dirige hacia problemas estratégicos de largo plazo. Es un método ordenado que se emplea para analizar y evaluar formas alternativas de emplear recursos escasos para el logro de un objetivo determinado. Es pragmático y se orienta a los problemas del mundo real. LA CA/IO ha hecho una contribución sobresaliente al desarrollo y la instrumentación de sistemas de presupuesto-planeación-programación (PPP) que se usan extensivamente en dependencias federales, así como en muchas agencias estatales y locales. El análisis de sistemas, el análisis de insumo-producto, y el análisis de costo-efectividad son los componentes básicos del PPP. En las primeras etapas de desarrollo, la ciencia administrativa no estaba dirigida hacia los problemas estratégicos, sino que se preocupaba principalmente por las decisiones tácticas. Esto era cierto en las aplicaciones industriales. Lo importante eran los problemas de la administración de niveles inferiores donde la cuantificación era posible con la ayuda de las computadoras. En las primeras etapas del desarrollo de las computadoras la preocupación principal era la automatización de muchas actividades rutinarias de procesamiento de datos. El siguiente paso fue la utilización de la computadora desde el punto de vista de la ciencia administrativa para programar 29 E. S. Quade (ed.), Analysis for Military Decisions, The Rand Corporation, Santa Monica, Calif., 1964, p. 4. 98 PARTE 2: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA problemas de bajo nivel bien estructurados, como control de inventarios, control de producción y problemas de distribución. Expansión de la perspectiva CA/IO Muchos desarrollos han llevado a la CA/IO hacia una perspectiva más amplia y hacia nuevas áreas de problemas. Los avances en computación y programación han proporcionado tecnologías para dirigir la atención de la administración hacia decisiones estratégicas de alto nivel. Por ejemplo, los métodos de simulación pueden usarse en problemas de estructuración deficiente. Los desarrollos recientes en programación para toma de decisiones heurísticas abre un nuevo panorama para los científicos de la administración. El término análisis de decisiones refleja este interés por la CA/IO. El análisis de decisiones trata problemas complejos en condiciones de incertidumbre en el mundo real, incluyendo problemas estratégicos con estructuras deficientes.30 Mientras que el análisis de las decisiones utiliza los métodos científicos y cuantitativos desarrollados antes en la CA/IO, también incorpora juicios personales en el proceso. Con el análisis de decisiones es posible especificar tanto los factores objetivos como subjetivos (valores y actitudes) que afectan una decisión, para compensar entre esos factores y escoger la alternativa que ofrezca el mejor equilibrio. Algunos de los enfoques que se utilizan en el análisis de las decisiones son 1) análisis de árboles de decisiones, 2) pronósticos probabílisticos y 3) análisis de utilidad de multiatributos. El desarrollo del análisis efectivo de las decisiones requiere la integración de varias disciplinas académicas y luego, trabajando con prácticos de la administración, el desarrollo de las aplicaciones. Los analistas y futuros administradores necesitan un extenso entrenamiento en la integración del análisis de decisiones con los procesos de decisión organizacional y personal existentes. (Esta capacitación debería ir más allá de la enseñanza de técnicas determinadas, que es lo que hace la mayoría de las escuelas de administración, ahora.)31 Existe otra evidencia del creciente campo de la CA/IO. Por ejemplo, las diferentes asociaciones profesionales en el área han expandido sus actividades. El American Institute for Decisión Sciences se dedica al desarrollo y la aplicación de la metodología cuantitativa a un amplio espectro de áreas funcionales como contabilidad, finanzas, mercadotecnia, política y planeación, producción y administración de personal. También comprende el desarrollo de muchas áreas metodológicas como 30 Robert L. Winkler, "Research Directions in Decisión Making under Uncertainty," Decisión Sciences, October 1982, pp. 517-533. 31 Reproducido con autorización de Harvard Busines Review. "Decisión Analysis Comes of Age," by Jacob W. Ulvila and Rex V. Brown, September-October 1982, p. 140. Copyright © 1982 by the President and Fellows of Harvard College; all rights reserved. CAPÍTULO 4: CONTRIBUCIONES DE LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO Y DE LA... 99 las ciencias de computación, teoría de las decisiones, econometría, programación matemática, teoría de redes, simulación y estadística. Un desarrollo interesante indicador de integración dentro del campo fue la creación de Interfaces, una publicación conjunta de The Institute of Management Science y de Operations Research Society of America. Interfaces también se dedica a mejorar las comunicaciones entre gerentes y profesionales en el campo de CA/IO y está orientada hacia la aplicación. Importancia de la administración de la producción y operaciones Se ha producido un resurgimiento del interés por el nivel operativo de la administración. El campo de la administración de la producción y operaciones AP/O se refiere al diseño, la operación y el control de un sistema productivo que transforma recursos en bienes o servicios. Buffa define los sistemas productivos como "los medios por los cuales transformamos recursos para crear bienes y servicios útiles... La esencia de la administración efectiva de la producción y de las operaciones es observar las interrelaciones de todas las variables y considerar todo el proceso como un sistema integrado."32 La administración de la producción y operaciones se preocupa por áreas tales como la producción y el control de inventarios, sistemas de manufactura, manejo de materiales, asignación de recursos, diseño de instalaciones, programación, abastecimiento, control de calidad, diseño del trabajo, planeación de la capacidad, administración de proyectos y análisis de ubicación. Muchos de los conceptos de CA/IO son directamente aplicables a estas áreas. La preocupación por los problemas operacionales dominó gran parte del pensamiento administrativo durante la primera parte de este siglo. Durante algún tiempo, particularmente en las décadas de 1960 y 1970, otros temas, como las fusiones y adquisiciones, análisis de inversiones y financieros, atrajeron el interés de los administradores. Tanto los académicos como los gerentes se interesaron más por las funciones de apoyo y por las decisiones estratégicas, descuidando los asuntos operacionales. Parecieron haber olvidado que los sistemas operativos efectivos y eficientes constituyen el núcleo de cualquier organización. Actualmente ha renacido el interés por la administración de la producción y de las operaciones. Durante la depresión de la primera parte de la década de 1980 muchas organizaciones redujeron la cantidad de empleados administrativos, particularmente de especialistas de staff.33 Ahora se dedican más recursos y se da más importancia a la restauración del sistema operativo básico. La tendencia a dar más importancia a la administración de la producción y de las operaciones ha dado mayor aplicación a los CA/IO. Muchas técnicas de las ciencias administrativas como el control estadístico de la calidad y el análisis del flujo de tra32 Elwood S. Buffa, Modern Production/Operations Management 7th ed., John Wiley & Sons, Inc., New York, 1983, p. 9. 33 A New Era for Management," Business Week, Apr. 25, 1983, pp. 50-86. 100 PARTE 2: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍ A ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA bajo se han vuelto más adecuadas. En las próximas décadas es probable que veamos un interés continúo por el área de la administración de la producción y de las operaciones, no sólo en las empresas comerciales sino también en muchos servicios como lo son la atención médica y educación.34 Sistemas de información administrativa (SIA) Los gerentes necesitan información oportuna y precisa para tomar decisiones efectivas. La importancia que se da a la cuantificación y el desarrollo de las computadoras que pueden procesar y almacenar vastas cantidades de información llevó a la creación de sistemas basados en la computadora que integran la recolección, procesamiento y transmisión de la información. Los SIA generalmente se refieren a tecnologías basadas en la computadora que se emplean para formalizar el sistema de información de una organización.35 Los primeros avances de los sistemas de información basados en computadoras estuvieron dirigidos a los niveles operativos donde los problemas.de decisión eran definidos y estructurados. Estas decisiones eran relativamente rutinarias y requerían una información fácilmente identificable y recuperable. Si bien los SIA eran importantes para los niveles operativos, de ninguna manera eran sistemas completos de información. Había una urgente necesidad de proporcionar a los tomadores de decisiones de niveles medio y alto con mejores servicios de información. Sus problemas se caracterizan por la falta de información completa, cuestiones de valores, objetivos múltiples y conflictivos, altos grados de incertidumbre y resultados que pueden ser a largo plazo y difíciles de medir. Los avances recientes en los sistemas de apoyo a las decisiones (SAD) que emplean tecnológicas de computación son útiles para la toma de decisiones complejas y poco estructuradas. El objetivo de los SAD es apoyar y mejorar el proceso de toma de decisiones. Es un sistema interactivo basado en computadoras diseñado para asistir a los administradores en las tareas complejas que requieren del juicio humano.36 Los SAD difieren de los primeros sistemas SIA en que están dirigidos hacia la toma de decisiones flexibles y de criterio. Reconoce que la función principal de cualquier sistema de información es apoyar al administrador—no es un fin en sí mismo. Papel del científico de la administración El papel del científico de la administración y su relación con el administrador operativo es similar, en muchos aspectos, al del científico de la conducta. En las primeras 34 Jerry G. Miller and Margaret B. W. Graham, "Production/Operations Management: Agenda for the '80s, Decisión Sciences, October 1981, pp. 547-571. 35 Paul R. Watkins, "Perceived Information Structure: Implications for Decisión Support System Design," Decisión Sciences, January 1982, pp. 38-59. 36 A. M. Geoffrion, "Can MS/OR Evolve Fast Enough?" Interfaces, February 1983, pp. 10-25. CAPITULO 4: CONTRIBUCIONES DE LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO Y DE LA... 101 etapas, el cientifíco de la administración se conformaba con hallar una decisión óptima que presentaba a la gerencia para su instrumentación. Con frecuencia le interesaba más el desarrollo de complejos modelos cuantitativos y los programas de computación para esos modelos y creía que su tarea terminaba una vez que presentaba su recomendación. Como resultado surgían problemas de comunicación, el gerente a menudo no entendía en qué se basaban las recomendaciones; por tanto, muchos informes IO se convertían en el último legajo de un polvoso archivo. Gruber y Niles resumen los problemas relacionados con la utilización práctica de CA/IO: 1 Los investigadores de operaciones no consideran suficientemente los factores humanos, ya que son difíciles de expresar en modelos matemáticos. 2 La tarea de explicar y convencer al usuario debería conformar, inconsciente mente, la formulación y la solución del problema. 3 La ciencia de la administración debe interesarse por la administración como un proceso completo. 4 La administración con frecuencia no tiene la confianza para usar los resultados producidos por el grupo de investigación de operaciones. 5 La inercia de la administración impide la instrumentación. 6 Las personas que participan en la investigación de operaciones deben compren der que la administración opera en un ambiente de crisis en el que el tiempo es un factor muy importante.37 Los científicos de la administración se interesan cada vez más en la instrumentación de sus recomendaciones, y por tanto tienen que considerar la organización como un sistema social y técnico-económico. Ellos han comenzado a reconocer la necesidad de que las soluciones tengan calidad y sean aceptables para la organización. El científico de la administración y el cientifíco de la conducta se han convertido en agentes de cambio en las organizaciones. A menudo desarrollan nuevas ideas y conceptos antagónicos a los planteamientos administrativos tradicionales. Reconocen cada vez más que si han de desempeñar un papel en la solución de problemas aplicados, no pueden preocuparse sólo por el desarrollo de modelos matemáticos complejos y demasiado técnicos, sino que también deben participar activamente en la comunicación e instrumentación de sus descubrimientos. Además, muchos científicos de la administración se interesan cada vez más en la toma de decisiones estratégicas a las que se enfrentan los gerentes de alto nivel. CONVERGENCIAS Y DIVERGENCIAS EN LA TEORÍA Y LA PRÁCTICA Las apariciones de las ciencias de la conducta y administrativa han modificado en gran parte la teoría organizacional tradicional y la práctica administrativa. Idealmente, estos dos enfoques deberían converger con el tradicional para proporcionar una teoría claramente delineada. Sin embargo, esto no ha sucedido. Y existen muchas razones para esta falta de integración-diferencias básicas de valores e 37 Gruber and Niles, op. cit., p. 13. 102 PARTE 2: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA ideologías, diversas disciplinas académicas y conflicto entre la teoría descriptiva y la normativa. Esta última dicotomía es una diferencia importante. El enfoque normativo se ha usado ante todo en economía y en las ciencias de la administración. Por otro lado, la mayoría de los psicólogos, sociólogos y otros científicos de la conducta ponen en duda las suposiciones técnico-económicas sobre la conducta humana y les interesa describir la manera real en que se comportan las personas y las organizaciones. A medida que cada vez más disciplinas se han interesado por la organización y la administración, los investigadores han sometido a la consideración de sus respectivas áreas de estudio los temas y asuntos que en particular les interesan. De esta manera, en lugar de desarrollar una teoría organizacional más simplificada, menos compleja, se ha procedido en la dirección opuesta-mayor complejidad y consideración de variables. El desarrollo de una teoría general cada día es más difícil. Una indicación de esta diversidad se observa en la evolución de una de las organizaciones profesionales en el área, la Academy of Management. Estas organización se creó en la década de 1930 con el objetivo fundamental de estimular el avance general de la investigación, aprendizaje, enseñanza y práctica de la administración, y para fomentar la extensión y unificación del conocimiento relativo a la administración. En sus primeros días la academia se organizó como un cuerpo general que cubría todo el campo de la administración. En la última década se ha reorganizado en las siguientes divisiones profesionales principales: Políticas y planeación comercial Carreras Administración de hospitales Administración internacional Educación y desarrollo gerencial Historia de la administración Consultoría administrativa Teoría de la organización y administrativa Comportamiento organizacional Comunicación organizacional Desarrollo organizacional Personal/recursos humanos Administración de la producción/operaciones Sector público Temas sociales en la administración Mujeres en la administración Esta diversidad de áreas, todas comprendidas bajo la Academy of Management, es indicadora de la expansión y heterogenidad del campo. Existe una diferencia de opiniones respecto a qué enfoque —el tradicional, el de la ciencia del comportamiento o el de la ciencia administrativa— es el mejor. Con frecuencia los argumentos carecen de significado. "Estos tres enfoques son complementarios, más que opuestos; cada uno constituye una parte distinta del amplio CAPÍTULO 4: CONTRIBUCIONES DE LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO Y DE LA... 103 campo de los estudios de las organizaciones y sus limites se sobreponen".38 Gran parte de la controversia se debe a una "falta de entendimiento" entre los distintos campos. Esta falta de entendimiento fue discutida entre los cieñtífíeos de la conducta y los administradores, y entre éstos y los científicos de la administración. En realidad no es sino una división de tres caminos: científicos de la conducta, científíeos de la administración y administradores. Tanto los científicos de la conducta como los de la administración, se impacientan cuando los administradores parecen no entenderlos o no reconocen de inmediato el valor de sus descubrimientos. Los administradores a su vez, á menudo guardan reservas de las recomendaciones y teorías no probadas, que parecen no ajustarse a la realidad de sus propias organizaciones. Estas actitudes son el reflejo de problemas de tiempo atrás que están profundamente enraizados y que provienen de los antecedentes generales de campos culturales diferentes. Estas diferencias son un reflejo de los conflictos básicos entre los estudios científicos y los no científicos, como lo discutió C. P. Snow.39 Las diferencias culturales entre los científicos de la conducta, los científicos de la administración y los administradores imponen serios problemas a la comunicación y el entendimiento. Los sistemas de valores varían y están profundamente enraizados; los especialistas se interesan por diferentes aspectos de la organización y la sociedad, y ponen de manifiesto la utilidad de esfuerzos diferentes. Es importante reconocer las diversas contribuciones sin menospreciar los esfuerzos de las otras ciencias. Todos son valiosos. Las tres pueden hacer contribuciones importantes para la comprensión de las organizaciones y el mejoramiento de la práctica administrativa. Algunos enfoques hacia la convergencia Existe alguna evidencia de la convergencia de algunos enfoques. Por ejemplo, March y Simón y sus colegas fueron los primeros que adoptaron un enfoque interdisciplinario. Su principal interés ha sido ver al proceso de toma de decisiones en las organizaciones con base en un sistema abierto. Los trabajos actuales sobre simulación del comportamiento humano en computadoras, representan la fusión de distintos intereses en los procesos de toma de decisiones. Los estudiantes encuentran muy diversos tipos de información acerca de la teoría organizacional y la práctica administrativa. A menudo se le obliga a tomar varios cursos que destacan los enfoques tradicionales, los del comportamiento o los de la ciencia de la administración. La integración de los tres enfoques se deja al estudiante. No obstante, esto tiene un lado positivo: la diversidad puede proporcionar un programa educativo interesante y estimulante. Los estudiantes deben aceptar estas diversas contribuciones a su campo de estudio sin tratar de encontrar un cuerpo de conocimientos bien delineado y simplificado. La materia de estudio es compleja y dinámica y el cuerpo de conocimiento está 38 Kenneth E. Boulding, "Evidences for an Administrative Science," Administraíive Science Quarterfy, June 1958, p. 4. 39 C. P. Snow, The Two Cultures and the Scientiflc Revolution, Cambridge University Press, New York, 1959. 104 PARTE 2: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA Teoría tradicional Modificaciones Administración científica Figura 4.1 (Realización eficiente de las tareas) Modelo burocrático (Autoridad y estructura) Teoría del proceso administrativo (Principios administrativo universales) Ciencias del comportamiento (Proposiciones psicológicas, sociológicas y culturales) Ciencias de la administración Racionalidad técnico-económica) 1900 1940 1920 1970 Evolución de la teoría de la organización y administrativa. en constante evolución. Muchas disciplinas pueden hacer contribuciones. Las organizaciones son sistemas complejos formados por elementos psicológicos, sociológicos, tecnológicos y económicos, que por sí mismos requieren de una investigación intensa. La posibilidad de reunir todo en un paquete y unirlo en una teoría simplificada, es irreal. Tanto el estudiante de organizaciones como el administrador deben aceptar y reconocer las contribuciones de campos muy diversos. Los intentos de restringir este campo de estudio a un enfoque limitado reduciría la flexibilidad y la posibilidad de llevar a cabo una investigación continua. El proceso futuro está estrechamente unido al desarrollo de las disciplinas que participan en la teoría organizacional y de la administración. "El progreso actual de la teoría administrativa se entreteje con las técnicas de observación y experimentación, con la sociología, la psicología, la economía y con la útil herramienta de las matemáticas. En este sentido no existe mayor confusión que en otras áreas científicas con técnicas de observación, sus cuerpos de teoría general y sus herramientas de análisis. La confusión, llamada de otra manera, es progreso al que todavía no nos hemos acostumbrado".40 Lo interesante del estudio de la teoría organizacional y la práctica administrativa es que se ha convertido en un importante campo de desarrollo para los estudiantes de las escuelas de administración de empresas, administración pública, administración de hospitales y otras áreas en las que se preparan los administradores profesionales, y que se está convirtiendo también en un importante campo de experimentación para muchas otras disciplinas académicas. La figura 4.1 ilustra la evolución de la teoría organizacional y administrativa. Aparentemente después de tratar las diversas contribuciones al cuerpo de conocimientos e indicar que no ha habido convergencia hacia una teoría unificada, no se tiene un marco de referencia lógico para el desarrollo de este libro; sin embargo, es posible vislumbrar un concepto sobresaliente, que puede servir de base para esta integración: los conceptos de sistemas y de contingencia. En cada segmento que ha 40 OHerbert A. Simón, "Approaching the Theory of Management," en Harol Koontz (ed.), Toward a United Theory of Management, McGraw-Hill Book Company, New York, 1964, p. 82. CAPÍTULO 4: CONTRIBUCIONES DE LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO Y DE LA... 105 contribuido al desarrollo de la teoría organizacional y la práctica administrativa ha existido una tendencia hacia el uso de estos conceptos. Como se verá en el capítulo siguiente, éstos proporcionan el marco de referencia para el resto de este libro. RESUMEN Muchas fuerzan han modificado la teoría tradicional de la organización y la administración. Las dos amplias bases de este cambio las constituyen las ciencias del comportamiento, las cuales destacan el sistema psicosocial y los aspectos humanos de la administración, y la ciencia administrativa, que resalta el sistema técnico-económico y la cuantificación, y los modelos matemáticos y la aplicación de la tecnología computacional. Las ciencias del comportamiento utilizan un planteamiento de sistema abierto y consideran muchas variables que excluyen los modelos tradicionales. El enfoque del comportamiento lo han desarrollado principalmente psicólogos, sociólogos y antropólogos que se interesan en la investigación empírica como un medio para verificar sus conceptos. Ellos tienen una orientación humanística que difiere de la escuela tradicional y del enfoque de las ciencias administrativas. Se puede considerar a la ciencia de la administración como una extensión básica de la administración científica, con ciertas modificaciones. Dicha teoría ve las organizaciones principalmente como sistemas técnico-económicos. La creciente complejidad de las técnicas cuantitativas, junto con la avanzada tecnología de computadoras, han proporcionado las herramientas básicas para este enfoque. Los enfoques más recientes utilizan los conocimientos de una gran variedad de disciplinas e introducen nueva información a la teoría de la organización y la práctica administrativa. Los científicos de la conducta y los científicos de la administración se han convertido, a menudo, en agentes del cambio en las organizaciones que proponen planteamientos y prácticas que difieren de los métodos tradicionales de operación. Frecuentemente se han desarrollado conflictos y "fallas en la comunicación" entre los científicos y los administradores. No ha surgido un cuerpo de conocimientos totalmente integrado que pueda llamarse organizacional y administrativo. Cada escuela de pensamiento ha destacado los aspectos de la organización que considera más importantes. Esta diversidad no debe considerarse indeseable. Más bien, es una indicación del interés intelectual por el estudio de las organizaciones y de su administración. Las organizaciones son sistemas complejos compuestos por elementos psicológicos, sociológicos, técnicos y económicos que requieren una intensa investigación. El punto de vista que está surgiendo como una base para el desarrollo de la teoría moderna son los conceptos de sistemas y de contingencia. PREGUNTAS Y PROBLEMAS 1 ¿Por qué los investigadores se han interesado cada vez más en el estudio de las organizaciones y su administración? 106 PARTE 2: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ORGANIZACIÓN AL Y ADMINISTRATIVA 2 ¿Cuáles son las distinciones principales entre los enfoques propuestos por la ciencia de la administración y la ciencia del comportamiento? 3 Busque artículos recientes de las revistas Management Science y Administrative Science Quarterly. ¿Cuáles son las diferencias principales en cuanto a las tendencias teóricas entre estas dos publicaciones? ¿Cómo explica estas diferencias? 4 ¿De qué manera los enfoques y descubrimientos de los pioneros de las relaciones humanas difieren de la administración científica? 5 Elabore una evaluación de los ocho conceptos sobre el comportamiento organizacional enumerados en la página 82. 6 Observe alguna dificultad para los científicos de la conducta y de la administración como agentes del cambio en las organizaciones para mantener su objetividad científica. ¿Por qué sí o por qué no? 7 ¿Cómo se relacionan la administración científica y la ciencia de la administración? 8 Examine las distintas disciplinas que contribuyen al desarrollo de la ciencia de la administración. (Una evaluación de los autores y artículos más recientes en las revistas Management Science, Decisión Sciences y Operations Research ayudarán a responder esta pregunta.) 9 ¿Por qué los esfuerzos en la investigación de operaciones se han dirigido principalmente hacia las decisiones tácticas más que a las estratégicas? 10 Explique la brecha existente entre los científicos de la administración, los administradores y los científicos de la conducta. 11 Evalúe las posibilidades de a) divergencia y b) convergencia de la teoría de la organización y de la administración. CAPÍTULO 5 EL ENFOQUE MODERNO: CONCEPTOS Y SISTEMAS Y DE CONTINGENCIAS La teoría de la organización y la práctica administrativa evolucionan continuamente. Los conocimientos ofrecidos por una gama de disciplinas subyacentes han modificado y enriquecido la teoría tradicional. La investigación científica y la conceptualización a veces han producido teorías divergentes; sin embargo, en los últimos años ha surgido un enfoque que ofrece la oportunidad de que las teorías de organización y administración converjan. El enfoque de sistemas ofrece una base para la integración al permitir visualizar la organización total en interacción con su ambiente y la conceptualización de las relaciones entre los componentes internos o subsistemas. Los conceptos de sistemas representan el marco de referencia básico para el desarrollo de puntos de vista de contingencias sobre las organizaciones y su administración. En este capítulo se hablará de los enfoques de sistemas y de contingencias, basados en los siguientes: Teoría general de sistemas Enfoque de sistemas y teoría de organización La organización como un sistema abierto Ún punto de vista sistémico integrado de las organizaciones Puntos de vista de contingencias en las organizaciones Puntos de vista de contingencias en la administración Conceptos de sistemas y de contingencias en la organización y la administración TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS En las últimas décadas, el desarrollo de la teoría general de sistemas ha servido de base para la integración del conocimiento científico a través de un amplio campo.1 1 El nombre "teoría general de sistemas" y muchos de los conceptos básicos fueron expuestos por el biólogo Ludwing von Bertalanffy. Para tener una visión más amplia de sus puntos de vista, véase "The Theory of Open Systems in Physics and Biology," Science, Jan. 13, 1950. pp. 23-29; y General System Theory, George Braziller, Inc., New York, 1968. 108 PARTE 2: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA Se ha definido un sistema como un tudo unitario organizado, compuesto por dos o más partes, componentes o subsistemas interdependientes y delineado por límites identificables de su suprasistema ambiente. El término sistema cubre una amplia gama de nuestro mundo físico, biológico y social. En el universo existen sistemas galácticos, geofísicos y moleculares. En biología se habla del organismo como un sistema de partes dependientes, cada una de las cuales incluye muchos subsistemas. El cuerpo humano es un organismo complejo que incluye, entre otros, los sistemas óseo, circulatorio y nervioso. Cada persona encuentra a diario fenómenos como el sistema de transporte, los sistemas de comunicaciones y los sistemas económicos. En el pasado, el conocimiento tradicional se ha desarrollado a lo largo de materias o temas bien definidos. Bartalanffy sugiere que los diversos campos de la ciencia moderna han tenido una evolución continua hacia un paralelismo de ideas. Este paralelismo representa una oportunidad para formular y desarrollar principios que actúan como sistemas en general. "En la ciencia moderna, la interacción dinámica es el problema básico en todos los campos, y sus principios generales tendrán que ser formulados en la Teoría General de Sistemas."2 La teoría general de sistemas es el punto de vista global desde el que se deberán analizar todos los tipos de sistemas. Hay una distinción importante entre sistemas cerrados y sistemas abiertos. Los sistemas mecánicos y físicos pueden ser considerados como cerrados en relación con su ambiente. Por otra parte, los sistemas biológicos y sociales no son cerrados, sino que están en constante interacción con el medio que los rodea. Este enfoque de los fenómenos sociales y biológicos como sistemas abiertos tiene una profunda importancia para las ciencias sociales y la teoría de la organización. Difusión de la teoría de sistemas El surgimiento del enfoque de sistemas en el estudio de las organizaciones es un reflejo de un avance teórico más amplio aún. La teoría general de sistemas representa la base para integrar y entender el conocimiento de una gran variedad de campos especializados. En las sociedades complejas con una acelerada expansión de conocimientos, los diversos campos científicos están cada vez más diferenciados y especializados. En muchos campos científicos, la atención en las últimas décadas ha sido puesta en enfoques analíticos, de obtención de datos y en enfoques experimentales, en áreas muy específicas. Eso ha sido útil para ayudar a desarrollar el conocimiento y para entender los detalles de temas específicos pero limitados. Sin embargo, en cierto momento debe haber un periodo de síntesis, reconciliación e integración, de tal manera que los elementos analíticos y de obtención de datos se unifiquen en 2 Ludwing von Bertalanffy, Problems ofLife, John Wiley & Sons, Inc., New York, 1952, p. 201. En la página 176, el biólogo expone el siguiente punto de vista: "Si estudiamos los diversos campos de la ciencia moderna, nos daremos cuenta de que hay una evolución sorprendente y sustancial. Concepciones y principios similares han surgido en áreas muy diferentes, aunque este paralelismo de ideas es el resultado de acontecimientos independientes, y los estudiosos en los campos individuales no están muy conscientes de la tendencia común. Por tanto, los principios de totalidad, de organización, y de la concepción dinámica de la realidad, son apreciables en todos los campos de la ciencia". CAPÍTULO 5: EL ENFOQUE MODERNO: CONCEPTOS DE SISTEMAS Y DE CONTINGENCIAS 109 teorías más amplias y multidimensionales. Hay pruebas de que todo campo del conocimiento humano pasa alternativamente por fases de análisis y obtención de datos, a periodos de síntesis e integración. La teoría de sistemas ofrece este esquema en muchos campos: físicos, biológico y social. El desarrollo y difusión de la moderna perspectiva de sistemas puede ser atribuido en parte a la preocupación de varias disciplinas por tratar sus temas de estudio —ya sea que se trate del organismo, las especies o el grupo social— como un todo, una entidad propia, con propiedades únicas comprensibles solamente en términos del todo, especialmente frente al tradicional enfoque reduccionista o mecanicista sobre las partes separadas, y una noción simplista de la forma en que estas partes se integran entre sí.3 La aplicación del enfoque de sistemas ha sido particularmente importante para las ciencias sociales. En sociología Talcott Parsons fue pionero en la adopción del punto de vista de sistemas.4 Aunque Parsons reconoce su deuda con Pareto por el concepto de sistemas en teoría científica, es Parsons mismo quien ha utilizado con amplitud el enfoque de sistemas abiertos para el estudio de estructuras sociales.5 No solamente desarrolló un amplio esquema social, sino que también vinculó sus ideas con la organización. Muchos de sus conceptos relacionados con la estructura y los procesos de los sistemas sociales serán utilizados posteriormente en esta obra. En el campo de la psicología, el enfoque de sistemas ha logrado una posición preponderante. La palabra gesíalt quiere decir en alemán configuración o modelo.6 "Los gestaltistas adoptaron desde hace tiempo el concepto de sistema, que es algo más que la suma de sus componentes, y que determina la actividad de estos componentes."7 Kurt Lewin fue de los primeros en aplicar los principios de la psicología gestalt al campo de la personalidad individual. Encontró que las explicaciones puramente psicológicas de la personalidad eran inadecuadas y que tenían que tomarse en cuenta las fuerzas socioculturales. Consideró la personalidad como un sistema dinámico, influido por el ambiente que rodea al individuo. Harry Stack Sullivan, en su ínterpersonal Theory of Psychiatry, llegó aún más lejos al relacionar la personalidad con el sistema sociocultural. Consideraba los fundamentos de la personalidad como una 3 Walter Buckley (ed.) Modern Systems Research for the Behavioral Scientist, Aldine Publishing Co., Chicago, 1968, xxiii. 4 Talcott Parsons utiliza el enfoque de sistemas en muchos de sus escritos. Su The Social Systems, The Free Press of Glencoe, New York, 1951, presenta un tratado amplio de sus puntos de vista. 5 Para un panorama del trabajo de Pareto, véase Lawrence J. Henderson, Pareto's General Sociology, Harward University Press, Cambridge, Mass. 1935. 6 "Una gestalt es una entidad o todo organizado en el que las partes, aunque diferenciables, son interdependientes; tienen ciertas características producidas por su inclusión en el todo, y el todo tiene ciertas características que no pertenecen a ninguna de las partes. La gestalt, por tanto, constituye una 'unidad segregada de sus alrededores', que se comporta de acuerdo con ciertas leyes de distribución de energía. Ésta se encuentra a través del comportamiento humano, así como en sucesos psicológicos y físicos y, por tanto, es un aspecto fundamental de los datos científicos," Julius Gould y William L. Kolb (eds.), A Dictionary ofthe Social Sciences, The Free Press of Glencoe, New York, 1964, p. 287. 7 Ian Whitaker, "The Nature and Valué of Functionalism in Sociology," en Functionalism in the Social Sciences, Monograph 5, American Academy of Political and Social Science, February 1965, pp. 137138. 110 PARTE 2: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA extensión y elaboración de las relaciones sociales. En el rápidamente creciente campo de la psicología social puede apreciarse una mayor extensión de la psicología para considerar en mayor grado los sistemas social e interpersonal. La economía moderna ha utilizado también cada vez más el enfoque de sistemas. Los conceptos de equilibrio son fundamentales en el pensamiento económico, y la base misma de este tipo de análisis es la consideración de subsistemas de un sistema total. La economía se está alejando de los modelos estáticos de equilibrio, aptos para los sistemas cerrados, y avanza hacia consideraciones de equilibrio dinámico adecuadas para los sistemas abiertos. Esta disciplina de la cibernética se basa en un enfoque de sistemas. Primordialmente tiene que ver con la comunicación y el flujo de información en los sistemas complejos. Aunque la cibernética se ha aplicado principalmente a problemas de ingeniería mecánica, su modelo de retroalimentación, control y regulación tiene una gran aplicación para los sistemas social y biológico. Más recientemente, nuestra sociedad se ha preocupado por la contaminación y el deterioro del medio ambiente natural. Tradicionalmente, considerábamos el medio ambiente y los recursos naturales a nuestra disposición para su utilización y aprovechamiento. Teníamos un punto de vista mecánico, fragmentario y subóptimo del ecosistema. Cada acto contra la naturaleza era considerado separadamente. La acumulación de acciones indivuales podría llevar a un deterioro ambiental dramático, pero éso es algo que no sé entendía previamente. Ahora reconocemos que muestra relación con el medio ambiente debe ser vista desde un enfoque de sistemas. Otro punto de vista similar que influye en muchas de las ciencias sociales y físicas es el concepto de holística —la posición de que todos los sistemas (físicos, biológicos y sociales) están compuestos de subsistemas interrelacionados. El todo no es solamente la suma de las partes, sino que el sistema puede ser explicado solamente como una totalidad. La holística es lo contrarío del elementarismo, que considera al total como la suma de sus partes individuales. El punto de vista holístico es básico para el enfoque de sistemas. En la teoría tradicional de organización, así cómo en muchas de las ciencias, los subsistemas han sido estudiados separadamente, con la intención de reunir después las partes en un todo. El enfoque de sistemas precisa que eso no es posible y que el punto de partida debe ser con el sistema total. La argumentación anterior ha intentado mostrar de qué manera el enfoque de sistemas se ha convertido en el esquema operativo para muchas ciencias sociales y físicas. Psicólogos, sociólogos, antropólogos, economistas y políticos han venido "descubriendo" y utilizando el modelo de sistemas. Al hacerlo han encontrado indicios de una estimulante "unidad" de la ciencia, debido a que los modelos de sistemas utilizados por los científicos biológicos y ñsicos dan la impresión de ser exactamente iguales. Por ello, el modelo de sistemas es considerado por algunos teóricos del sistema como universalmente aplicable a los sucesos sociales y ñsicos, y a las relaciones humanas en unidades pequeñas o grandes. 8 8 Robert Chin, "The Utility of System Models and Developmental Models for Practitioners", en Warren G. Bennis, et al., (eds.), ThePlanning ofChage, 3d ed., Holt Rinehart, and Winston, Inc., New York, 1976, pp. 91-92. CAPÍTULO 5: EL ENFOQUE MODERNO: CONCEPTOS DE SISTEMAS Y DE CONTINGENCIAS 111 Conceptos clave de la teoría general de sistemas Los conceptos generales aplicables a diferentes tipos de sistemas han sido expuestos por diversos escritores.9 Reflejan una visión general ecléctica. Los conceptos clave de la teoría general de sistemas se encuentran en la figura 5.l. Aunque todos estos conceptos tienen su importancia, varios de ellos son particularmente importantes en el estudio de la organización. El concepto de límites ayuda a entender la distinción entre los sistemas cerrados y los abiertos. El sistema cerrado tiene límites rígidos e impenetrables, mientras que el sistema abierto tiene límites permeables entre sí y un suprasistema más amplio. Los límites fijan el ámbito de las actividades de la organización. En un sistema físico, mecánico o biológico los límites pueden identificarse. En una organización social, estos límites no son fácilmente definibles y están determinados primordialmente por las funciones y actividades de la organización. Dicha organización está caracterizada por limites vagamente delineados y permeables. Muchos sistemas se desarrollaron mediante una elaboración interna. En un sistema cerrado, sujeto a las leyes de la física, el sistema se dirige hacia la entropía y la desorganización. En contraste, los sistemas abiertos dan la impresión de tener la tendencia contraria y avanzan hacia una mayor diferenciación y un nivel más elevado de organización. Bertalanffy menciona las continuas elaboraciones de los organismos biológicos: "En el desarrollo y la evolución orgánicos, parece ocurrir una transición hacia estados de mayor orden y diferenciación. La tendencia hacia una creciente complicación ha sido señalada como una característica básica de la vida, en contraposición a la naturaleza inanimada".10 Este mismo proceso parece aplicarse a la mayoría de los sitemas sociales. Hay una tendencia entre ellos a elaborar sus actividades y a alcanzar niveles más altos de diferenciación y organización. Hay una tendencia entre las organizaciones complejas a lograr una mayor diferenciación y especialización entre los subsistemas internos. Es fácilmente apreciable el mayor número de departamentos y actividades especializadas en las complejas organizaciones empresariales. Otro ejemplo de diferenciación y elaboración es la gran proliferación de departamentos, cursos y materias en las universidades. La equifinalidad es una característica importante de los sistemas sociales. En los sistemas físicos hay una relación directa de causa y efecto entre las condiciones ini9 Russell L. Aekoff, "Towards a System of Systems Concepts," Management Science, July 1971, pp. 661-671; F. Kenneth Berrien, General and Social Systems, Rutgers University Press, New Brunswick, N. J., 1968; Kenneth E. Boulding, "General Systems Theory: The Skeleton of Science." Management Science, Abril de 1956, pp. 197-208; Walter Buckley (ed.), Modems Systems Research for the Behavioral Scientist, Aldine Publishig Co., Chicago, 1968; A. D. Hall y R. E. Fagen, "Definition of System," General Systems: Yearbook for the Society for the Advancement ofGeneral Systems Theory, Vol. 1,1956, pp. 18-28; James G. Miller, Living Systems, McGraw-Hill Book Company, New York, 1978; John P. van Gigch, Applied General Systems Theory, 2da. ed., Harper & Row, Publishers, Incorporated, New York, 1978; y Ludwing von Bertalanffy, General System Theory, George Braziller, Inc., New York, 1968. 10 Ludwing von Bertalanffy, "The Theory ofOpen Systems inPhysics and Biology", Science, Jan. 13, 1950, p. 26. 112 PARTE 2: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA Subsistemas o componentes. Un sistema por definición está compuesto de partes o elementos interrelacionados. Esto se aplica a todos los sistemas: mecánicos, biológicos y sociales. Todo sistema tiene cuando menos dos elementos, y estos elementos están interconectados. Holismo, sinergia, organicismo y gestalt. El todo no es solamente la suma de las partes; el sistema en si puede ser explicado solamente como una totalidad. Holistica es lo contrario a elementarismo, que considera al total como la suma de sus partes individuales. Punto de vista de sistemas abiertos. Los sistemas pueden ser considerados de dos maneras: 1) cerrados o 2) abiertos. Los sistemas abiertos intercambian información, energía o material con su medio ambiente. Los sistemas sociales y biológicos son inherentemente abiertos; los mecánicos pueden ser abiertos o cerrados. Los conceptos de sistemas abierto y cerrado son difíciles de precisar en términos absolutos. Se prefiere pensar en abierto-cerrado como una dimensión, es decir, los sistemas son relativamente abiertos o relativamente cerrados. Modelo de entrada-transformación-salida. El sistema abierto puede ser considerado como un modelo de transformación. En una relación dinámica con su medio ambiente, recibe varias entradas, las transforma de alguna manera, y exporta productos. Limites del sistema. De ello resulta que los sistemas tienen I imites que los separan de sus ambientes. El concepto de límites ayuda a entender la distinción entre sistemas abiertos y cerrados. El sistema relativamente cerrado tiene límites rígidos e impenetrables, mientras que el sistema abierto tiene límites permeables entre sí mismo y un suprasistema más amplio. Los límites se definen con relativa facilidad en los sistemas biológicos y físicos, pero son difíciles de delinear en los sistemas sociales, tales como las organizaciones Entropía negativa. Los sistemas físicos cerrados están sujetos a la fuerza de la entropía que va en aumento hasta que finalmente todo el sistema se desmorona. La tendencia hacia una máxima entropía es un movimiento hacia el desorden, la completa falta de transformación de recursos y la muerte. En un sistema cerrado, el cambio en la entropía siempre debe ser positivo; sin embargo, en los sistemas abiertos biológicos o sociales, la entropía puede ser contenida y podría inclusive ser transformada en entropía negativa —un proceso de una organización más completa y capacidad para transformar los recursos— debido a que el sistema obtiene recursos de su medio ambiente. Estado estable, equilibrio dinámico y homeóstasis. El concepto de estado estable está estrechamente relacionado con el de entropía negativa. Un sistema cerrado eventualmente debe lograr un estado de equilibrio con máxima entropía: muerte o desorganización. Sin embargo, un sistema abierto podría llegar a un estado en el que el sistema se mantiene en equilibrio dinámico por medio de flujo continuo de materiales, energía e información. Retroalimentación. El concepto de retroalimentación es importante para entender de qué manera un sistema mantiene un estado estable. En lo referente a la información, los productos o el proceso el sistema es retroalimentado en forma de entrada al sistema, quizá con cambios en el proceso de transformación y/o en los productos futuros. La retroalimentación puede ser positiva y negativa, aunque el campo de la cibernética se basa en la retroalimentación negativa. La retroalimentación negativa es una entrada informativa que indica que el sistema se está desviando de un curso prescrito y debe reajustarse hacia un nuevo estado estable. Figura 5.1 Conceptos clave de la teoría general de sistemas. CAPÍTULO 5: EL ENFOQUE MODERNO: CONCEPTOS DE SISTEMAS Y DE CONTINGENCIAS 113 Jerarquía. Un concepto básico en el pensamiento de sistemas es el de relaciones jerárquicas entre los sistemas. Un sistema está integrado de subsistemas de menor orden y es también parte de un suprasistema. Por tanto, existe una jerarquía en los componentes del sistema. Elaboración interna. Los sistemas cerrados avanzan hacia la entropía y la desorganización. En contraste, los sistemas abiertos dan la impresión de avanzar en dirección de una mayor diferenciación, mayor desarrollo y un nivel de organización más alto. Búsqueda de objetivos múltiples. Los sistemas sociales y biológicos dan la impresión de tener propósitos o fines múltiples. Las organizaciones sociales buscan objetivos múltiples, aunque sólo sea porque están integrados por individuos y subunidades con diferentes valores y objetivos. Equifinalidad de los sistemas abiertos. En los sistemas mecánicos hay una relación directa de causa y efecto entre las condiciones iniciales y el estado final. Los sistemas sociales y biológicos operan de diferente manera. La equifinalidad sugiere que ciertos resultados podrán ser alcanzados con diferentes condiciones iniciales y por medios divergentes. Este punto de vista indica que las organizaciones sociales pueden lograr sus objetivos con entradas diversas y con actividades internas y variadas (procesos de conversión). Figura 5.1 (Continuación) cíales y el estado final. Los sistemas sociales y biológicos operan de manera diferente. El concepto de equifinalidad afirma que los resultados finales pueden ser logrados en condiciones iniciales diferentes y de distintas maneras. Este punto de vista sugiere que la organización social puede lograr sus objetivos con principios diversos y con distintas actividades internas, de tal forma que el sistema social no está limitado por la simple relación de causa y efecto de los sistemas cerrados. La equifinalidad de los sistemas sociales tiene una gran importancia para la administración de organizaciones complejas. Una posición de causa y efecto, al estilo sistema cerrado, adoptada a partir de las ciencias físicas, sugeriría que hay una forma ideal para lograr un objetivo definido. El concepto de equifinalidad indica que el administrador puede utilizar una diversidad de principios dentro de la organización, puede transformarlos de diversas maneras y puede lograr un resultado satisfactorio. Si se amplia un poco más este punto de vista, se puede sugerir que la función de administración no es necesariamente buscar una solución óptima y precisa, sino más bien tener disponible una variedad de alternativas satisfactorias. Las organizaciones utilizan muchos de los conceptos descritos en la figura 5.1. Sin embargo, es importante reconocer que hay diferencias significativas entre los diversos tipos de sistemas. Las organizaciones sociales no son tan naturales como los sistemas físicos o biológicos; están limitados. Tienen una estructura, pero es la estructura de los sucesos, más que de los componentes físicos, y no puede ser separada de los procesos del sistema. El hecho de que las organizaciones sociales son ideadas o creadas por seres humanos sugiere que pueden ser establecidas para cumplir una variedad infinita de objetivos y no siguen el mismo esquema de ciclo vital de nacimiento, madurez y muerte, como los sistemas biológicos. Katz y Kahn afirman: 114 PARTE 2: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA Las estructuras sociales son esencialmente creadas. La gente inventa los complejos esquemas de comportamiento que pueden llamarse estructura social, y la gente crea la estructura social al aplicar esos esquemas de comportamiento. Muchas propiedades de los sistemas sociales derivan de estos hechos esenciales. Como invenciones del ser humano, los sistemas sociales no son perfectos. Pueden agrietarse repentinamente, pero también pueden superar en duración por siglos a los organismos biológicos que originalmente los crearon. El cemento que las mantiene unidas es esencialmente sicológico, más que biológico. Los sistemas sociales están cimentados en los hábitos, actitudes, percepciones, creencias, motivaciones y expectativas de los seres humanos.11 Reconocer que la organización social es un sistema ideado advierte contra la idea de formular una analogía exacta entre ésta y los sistemas biológicos o físicos. Ahora se hablará de algunas de las características de los sistemas abiertos. Al estudiante que enfrenta por vez primera algunos de estos conceptos, quizá le parezcan complicados. Gran parte de nuestra experiencia educativa se basa en enfoques de sistemas cerrados; matemáticas y física, por ejemplo. El punto de vista de sistema abierto, con las propiedades expuestas en las secciones anteriores, es adecuado para la teoría de las organizaciones. Es importante que el estudiante de administración y organización reconozcan que el creciente cuerpo de conocimiento y aplicaciones del enfoque de sistemas a las organizaciones complejas es solamente una parte de la enorme tendencia en muchas de las ciencias físicas y sociales, y que este campo es parte de una difundida corriente de pensamiento. Además, entender que la teoría de las organizaciones puede colocada en el contexto de la teoría general de sistemas permite una creciente comunidad de intereses y entendimiento con disciplinas muy diversas. Ahora se hará referencia más estrechamente a la relación directa entre el enfoque de sistemas y la teoría de organización. ENFOQUE DE SISTEMAS Y TEORÍA DE ORGANIZACIÓN La teoría de la organización tradicional utilizaba un enfoque de sistema cerrado altamente estructurado. La teoría moderna ha avanzado hacia el enfoque de sistema abierto. "Las cualidades distintivas de la moderna teoría de organización son su base conceptual-analítica, su dependencia de datos de investigación empíricos y, sobre todo, su naturaleza sintetizadora e integradora. Estas cualidades están agrupadas en una filosofía que acepta la premisa de que la única manera significativa de estudiar la organización es como un sistema social."12 Las raíces históricas del pensamiento de sistemas relacionado con la organización y la administración se remontan a muchos años atrás. Mary Parker Follett, en sus escritos de la época de los teóricos de la administración clásica, expresó muchos puntos de vista indicativos de un enfoque de sistemas. Consideró los aspectos psicológi11 Daniel Katz and Robert L. Kahn, The Social Psychology of Organizations, 2d ed., John Wiley & Sons, Inc., Ne w York, 1978, p. 37. 12 William G. Scott and Terence R. Mitchell, Organization Theory, rev. ed. Richard D. Irwin, Inc., Homewood, 111., 1972, p. 55. CAPÍTULO 5: EL ENFOQUE MODERNO: CONCEPTOS DE SISTEMAS Y DE CONTINGENCIAS 115 eos de la administración, describió la administración como un proceso social, y consideró la organización como un sistema social.13 Chester Barnard fue uno de los primeros escritores sobre administración en utilizar el enfoque de sistemas.l4 Herbert Simón y sus colaboradores consideraban la organización como un sistema complejo de procesos de toma de decisiones. Simón ha avanzado enormemente en la búsqueda de un nuevo conocimiento disciplinario para integrar en sus teorías de organización. Sin embargo, la gran coherencia tanto en su investigación como en sus escritos ha sido la utilización del enfoque de sistemas. "El término 'sistemas' está siendo utilizado cada vez más para referirse a métodos de análisis científicos que son particularmente adaptados para desenmarañar la complejidad".15 Simón no solamente hace hincapié en este enfoque para el punto de vista de comportamiento de las organizaciones, sino que también subraya su importancia en la ciencia de la administración. El enfoque de sistemas ha sido promovido por muchos otros escritores en la ciencia de la administración. Churchman y asociados figuraron entre los primeros en destacar esta posición. "La amplitud del objetivo de la Investigación de Operaciones es un ejemplo de un enfoque de 'sistemas', ya que 'sistema' implica un complejo interconectado de componentes funcionalmente relacionados. Por lo tanto, una organización empresarial es un sistema social o de hombre-máquina."16 El enfoque de sistemas ha sido adoptado y utilizado ampliamente en la ciencia de la administración. Al principio, los modelos utilizados eran cerrados. Más recientemente, técnicas como el análisis de decisiones han adoptado un enfoque de sistemas abiertos. El sociólogo George Homans utiliza los conceptos de sistemas como la base para su investigación empírica en grupos sociales. Desarrolló un modelo de sistemas sociales adecuado para grupos pequeños y también para grandes organizaciones.17 Desde su punto de vista, una organización está formada por un sistema ambiental externo y un sistema interno de relaciones que son interdependientes. Hay tres elementos en un sistema social. Las actividades son las tareas que la gente desempeña. Las interacciones ocurren entre la gente en el desempeño de estas tareas, y los ventimientov se desarrollan entre las personas. Estos elementos se refuerzan mutuamente, es decir, las actividades conjuntas conducen a interacciones y sentimientos comunes. Philip Selznick utiliza el análisis funcional estructural y el enfoque de sistemas en sus estudios de las organizaciones. El líder institucional es el responsable de la adaptación de la organización a sus sistemas externos. La organización es un sistema dinámico, constantemente en cambio y en adaptación a las presiones internas y exterI3 H. C. Metcalf and Lyndall Urwick (eds.), Dynamic Administration: The CollecíedPapers ofMary Parker Follet., Harper and Row, Publishers, New York, 1941. 14 Chester I. Barnard, The Functions of theExecutive, Harvard University Press, Cambridge, Mass., 1938. 15 Herbert A. Simón. "Approaching the Theory of Management," in Harold Koontz (ed.), Towarda Unified Theory of Management, McGraw-Hill Book Company, New York, 1964, pp. 82-83. 16 C. West Churchman, Rusel! I. Ackoff, and E. Leonard Arnoff, Introduction to Operations Research, John Wiley & Sons, Inc., New York, 1957, p. 7. 17 George C. Homans, The Human Group, Harcourt, Brace & World, Inc., New York, 1950. 116 PARTE 2: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍ A ORGANIZACIÓN AL Y ADMINISTRATIVA ñas, y está en un proceso continuo de evolución. "Los sistemas cooperativos están constituidos por individuos que interactúan como conjuntos en relación con un sistema formal de coordinación. La estructura concreta es, por tanto, un resultado de las influencias recíprocas de los aspectos formal e informal de la organización. Además, esta estructura es en si una totalidad, un 'organismo' adaptable que reacciona a las influencias de un medio ambiente externo."18 Selznick utilizó este marco de referencia de sistemas para investigación empírica en agencias de gobierno y otras organizaciones complejas. El enfoque de sistemas ha sido utilizado también en otros países. Miller señaló que Alexander Bogdanov, el filósofo ruso, desarrolló una teoría de la tectología, o ciencia de la organización universal, en 1912, que fue precursora de la teoría general de sistemas y utilizaba muchos de los mismos conceptos de los modernos teóricos de sistemas.19 En Inglaterra, los investigadores de organizaciones en el Instituto Tavistock de Relaciones Humanas han considerado la organización como un sistema sociotécnico con una estructuración e integración de actividades humanas en torno de varias tecnologías hacia el logro de objetivos definidos.20 Burns y Stalker hicieron un gran uso de los enfoques de sistemas al presentar sus conceptos de sistemas mecánicos y de administración orgánica.21 En Francia, Michel Crozier y sus colegas han utilizado el enfoque de sistemas para investigar las complejas relaciones de gobierno.22 El enfoque de sistemas ha sido adoptado también por psicólogos sociales como una base para estudiar las organizaciones. Al utilizar la teoría de sistemas abiertos como un esquema conceptual, Katz y Kahn presentan una teoría muy completa de la organización.23 Sugieren que el enfoque sicológico ha ignorado en general o no ha enfrentado efectivamente los hechos de la estructura y la organización social, y utilizan los conceptos de sistemas para desarrollar un modelo integrado. Hay muchos ejemplos de la utilización del enfoque de sistemas en niveles de operación. Por ejemplo, la tendencia hacia la automatización prevé la aplicación de estas ideas. La automatización propone un sistema autodivisible con entradas, salidas y un mecanismo de control. El enfoque de sistemas ha sido utilizado como la base de organización de muchos de nuestros avanzados programas espaciales y de defensa. El programa de administración está adaptado para cambiar los requerimientos administrativos en la in18 Philip Selznick, "Foundations of the Theory of Organization", American Sociológica! Review, February 1948, pp. 25-35. 19 Robert F. Miller, "The New Science of Administration in the USSR", Administrative Science Quarterly, September 1971, pp. 249-250; and George Gorelik, "Reemergence of Bogdanov's Tektology in Soviet Studies of Organization", Academy of Management Review, June 1975 pp. 345-357. 20 F. E. Emery y E. L Trist, "Socio-technical Systems", en C. West Churchman y Michael Verhulst (eds-.), Management Sciences: Models and Techniques, Pergamon Press, New York, 1960. vol. 2, pp. 8397; A. K. Rice, The Enterprise and Its Environment, Tavistock Publications, London, 1963; y P. G. Herbst, Socio-Technical Design, Tavistock Publications, London, 1974. 21 Tom Burns y G. M. Stalker, The Management of ínnovation, Tavistock Publications, London, 1961. 22 Michel Crozier y Jean-Claude Thoenig, "The Regulation of Complex Organized Systems;" Administrative Science Quarterly, December 1976, pp. 547-570. 23 Katz y Kahn, op. cit. CAPÍTULO 5: EL ENFOQUE MODERNO: CONCEPTOS DE SISTEMAS Y DE CONTINGENCIAS 117 vestigación, el desarrollo, el abastecimiento y la utilización. Con los nuevos y complejos programas espaciales, resultaba imposible pensar en segmentos individuales o partes del programa como entidades separadas, y era necesario avanzar hacia un amplio enfoque de sistemas.24 El enfoque de sistemas se utiliza también en muchos otros tipos de proyectos gubernamentales que requieren la integración de muchas agencias y actividades: problemas de transporte, control de la contaminación y renovación urbana, por ejemplo. El desarrollo de sistemas de planeación-programación-presupuesto (SPPP) representa uno de los ejemplos más importantes y completos de la aplicación del enfoque de sistemas a la administración de organizaciones complejas. Esencialmente, el SPPP es un enfoque sistemático que intenta establecer objetivos, desarrollar programas para su logro, considerar los costos y beneficios de varias alternativas, y utilizar un proceso presupuestario que refleje las actividades del programa a largo plazo. El SPPP fue desarrollado por primera vez por el gobierno federal, de los E.U. y actualmente es utilizado por numerosas agencias del gobierno local o estatal. Estos ejemplos de la tendencia hacia adaptar el enfoque de sistemas a la teoría de las organizaciones y la práctica administrativa, de ninguna manera cubren todas las posibilidades; simplemente ilustran los acontecimientos actuales. En cualquier forma, son suficientes para indicar la creciente atención que se da al estudio de las organizaciones como sistemas complejos. "En una sola cosa parecen estar de acuerdo ahora todas las diversas escuelas de análisis organizacional: las organizaciones son sistemas; en realidad son sistemas abiertos."25 La referencia a otras disciplinas científicas puede ayudar a entender qué está ocurriendo en el campo de la teoria de las organizaciones. Con el desarrollo de nuevos esquemas conceptuales o paradigmas que ofrecen un punto de vista diferente y un "nuevo comienzo", han ocurrido grandes cambios en todos los campos de la ciencia.26 La teoría de sistemas representa un nuevo paradigma para el estudio de las organizaciones y su administración, una base para pensar en la organización como un sistema abierto en interacción con su medio ambiente. Eso también ayuda a entender las interrelaciones entre los principipales componentes de una organización: sus objetivos, tecnología, estructura y relaciones psicosociales. Ofrece un marco de referencia más adecuado para la práctica administrativa. LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO La organización puede ser considerada en términos de un modelo de sistema abierto general, como en la figura 5.2. El sistema abierto está en constante interacción con 24 Para un estudio sobre la evolución de este esfoque en los programas espaciales y militares, véase Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig, "Organization and Management of Space Programs", en Frederick I. Ordway, II (ed.), Advances in Space Science and Technology, Academic Press, Inc., New York, 1965, vol. 7, pp. 273-364. 25 Charles Perrow, "The Short and Glorious History of Organization Theory", Organizational Dynamics, Summer 1973, p. 11. 26 Thomas S. Kuhn, The Structure ofScientiflc Revolutions, 2d ed., University of Chicago Press, Chicago, 1970. 118 PARTE 2: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA Figura 5.2 La organización como un sistema de transformación. su medio ambiente y logra un "estado estable" o equilibrio dinámico, al tiempo que retiene la capacidad para trabajar o la transformación de energía. La supervivencia del sistema, en efecto, no sería posible sin un proceso continuo de flujo de entrada, transformación, y flujo de salida. En el sistema biológico o social, se puede hablar de un proceso continuo de reciclamiento. El sistema debe recibir una entrada suficiente de recursos para mantener sus operaciones y también para exportar al medio ambiente los recursos transformados, en cantidades suficientes para continuar el ciclo. "Todo sistema que sobrevive debe ofrecer algún producto aceptable, generalmente a un suprasistema o a un sistema colateral."27 Por ejemplo, las organizaciones empresariales tienen entradas de la sociedad en forma de gente, materiales, dinero, e información: las transforman en productos, servicios y recompensas para los miembros de la organización, lo suficientemente grandes para que sigan participando. Para las empresas, el dinero y el mercado representan un mecanismo para reciclar los recursos entre la compañía y su medio ambiente. Ese mismo tipo de análisis puede aplicarse a todo tipo de organizaciones sociales. 27 F. Kenneth Berrien, "A General Systems Approach to Organizations", en Marvin D. Dunnette (ed.), Handbook of Industrial and Organizationaí Psychology, Rand McNally College Publishing Company, Chicago, 1976, p. 45. CAPÍTULO 5: EL ENFOQUE MODERNO: CONCEPTOS DE SISTEMAS Y DE CONTINGENCIAS 119 Aunque con esta obra se utilizará la perspectiva de sistema abierto, debe reconocerse que el concepto de abierto o cerrado es cuestión de grado. En un sentido absoluto, todos los sistemas son cerrados o abiertos, dependiendo del punto de referencia. Por tanto, todos los sistemas son "cerrados" en cierta medida ante las fuerzas externas. Los límites del sistema siempre evitan que algunos factores del ambiente afecten al sistema; se tienen entradas selectivas. En el capítulo 6 se hablará más ampliamente de esta cuestión de grados de apertura y cierre. UN PUNTO DE VISTA DE SISTEMAS INTEGRADOS DE LAS ORGANIZACIONES Se considera la organización como un sistema sociotécnico abierto integrado de varios subsistemas, como se ilustra en la figura 5.3. Con esta perspectiva, una organización no es simplemente un sistema técnico o social. Más bien, es la integración y estructuración de actividades humanas en torno de varias tecnologías. Las tecnologías afectan los tipos de entradas a la organización, la naturaleza de los procesos de transformación, y los productos'que surgen del sistema. Sin embargo, el sistema social determina la afectividad y eficiencia en la utilización de la tecnología. La organización interna puede ser considerada como integrada por varios subsistemas importantes. El subsistema de objetivos y valores de las organizaciones es uno de los más importantes de estos subsistemas. La organización toma muchos de estos valores de un medio ambiente sociocultural más amplio. Una premisa básica es que la organización como subsistema de la sociedad debe lograr ciertos objetivos determinados por el sistema que la envuelve. La organización cumple con una función para la sociedad, y si quiere tener éxito en recibir entradas, debe responder a los requerimientos sociales. El subsistema técnico se refiere al conocimiento requerido para el desempeño de las tareas, incluyendo las técnicas utilizadas en la transformación de entradas en productos. Está determinado por los requerimientos de trabajo de la organización, y varía dependiendo de las actividades particulares. La tecnología para fabricar automóviles difiere sustancialmente de la utilizada en una refinería de petróleo o una compañía electrónica. De la misma manera, los requerimientos de trabajo y la tecnología en un hospital son diferentes a los de una universidad. El subsistema técnico adquiere su forma de acuerdo con la especialización de conocimiento y habilidades requeridas, los tipos de maquinaria y equipo implicados, y la disposición de las instalaciones. La tecnología afecta la estructura de la organización, así como su subsistema psicosocial. Toda organización tiene un subsistema psicosocial integrado por individuos y grupos en interacción. Consiste en el comportamiento individual y la motivación, relaciones de función y posición, dinámica de grupos y sistemas de influencia. Se ve afectado también por sentimientos, valores, actitudes, expectativas y aspiraciones de la gente dentro de la organización. Estas fuerzas crean el "clima organizacional" dentro del que los participantes humanos realizan sus actividades y desempeñan su función. Por tanto, se prevé que los sistemas psicosociales difieren significativamen- 120 PARTE 2: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA Figura 5.3 El sistema de organización. te entre las diversas organizaciones. Ciertamente, el clima para la persona en la línea de ensamble es diferente del de un científico en el laboratorio o el de un médico en el hospital. La estructura se refiere a las formas en que las tareas de la organización están divididas (diferenciación) y son coordinadas (integración). En un sentido formal, la estructura está determinada por los estatutos de la organización, por descripciones de puesto y posición, y por reglas y procedimientos. Tiene que ver también con esquemas de autoridad, comunicación y flujo de trabajo. La estructura de la organización representa la formalización de relaciones entre los subsistemas técnico y psico- CAPÍTULO 5: EL ENFOQUE MODERNO: CONCEPTOS DE SISTEMAS Y DE CONTINGENCIAS 121 social. Sin embargo, debe aclararse que esta vinculación de ninguna manera es completa y que entre los subsistemas técnico y psicosocial ocurren muchas interacciones y relaciones que rebasan la estructura formal. El subsistema administrativo abarca toda la organización al relacionarla con su medio ambiente, fijar los objetivos, desarrollar planes estratégicos y operativos, diseñar la estructura y establecer procesos de control. La figura 5.3 ofrece una forma de considerar la organización. Los objetivos y valores, así como los subsistemas técnico, estructural, psicosocial y administrativo, son presentados como partes integrales de toda la organización. Esta figura es de gran ayuda para entender la evolución de la teoría de las organizaciones. La teoría tradicional de la administración daba mayor importancia a los subsistemas estructural y administrativo y se abocaba a desarrollar principios. Los científicos del comportamiento y las relaciones humanas hacían hincapié en el subsistema psicosocial y enfocaban su atención a la motivación, la dinámica de grupo y otros factores relacionados. La escuela de la ciencia de la administración se preocupaba por el subsistema técnico y los métodos para cuantificar los procesos de control y toma de decisiones, en tal forma que cada enfoque ante la administración de organizaciones ha tendido a dar atención a subsistemas particulares, con poco reconocimiento de la importancia de los otros. El enfoque moderno considera la organización como un sistema sociotécnico abierto, y considera todos los subsistemas primarios y sus interacciones. PUNTOS DE VISTA DE CONTINGENCIAS EN LAS ORGANIZACIONES Los conceptos de sistemas representan el amplio marco de referencia para entender las organizaciones. Una de las consecuencias de este enfoque es un rechazo a las afirmaciones simplistas referentes a los principios universales de diseño de organización y práctica administrativa. La moderna teoría de las organizaciones refleja una búsqueda de esquemas de las relaciones, congruencias entre los subsistemas y un punto de vista de contingencia. Los conceptos de sistemas nos ofrecen un macroparadigma para el estudio de las organizaciones, pero prevén un nivel relativamente elevado de generalización. Los puntos de vista de contingencia tienden a ser más concretos y a recalcar características y esquemas más específicos de las interrelaciones entre los subsistemas. Esta tendencia hacia un entendimiento más explícito de las relaciones entre las variables de organización es esencial si se quiere que la teoría facilite y mejore la práctica administrativa. Utilizando la perspectiva de sistemas, se puede describir al punto de vista de contingencia de las organizaciones de la siguiente manera: El punto de vista de contingencia de las organizaciones y su administración propone que una organización es un sistema compuesto por subsistemas y delimitado por límites identificables con respecto al suprasistema que lo rodea. El punto de vista de contingencia busca entender las interrelaciones dentro y entre los subsistemas, así como entre la organización y su medio ambiente, y definir los esquemas de relaciones o configuraciones de variables. 122 PARTE 2: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA Subraya la naturaleza multivariable de las organizaciones y trata de entender en qué forma operan bajo condiciones variables y en circunstancias específicas. Los puntos de vista de contingencia están finalmente dirigidos a sugerir los diseños de organización y las acciones administrativas más adecuadas a situaciones específicas. Los conceptos de sistemas están encaminados a proveer un modelo amplio para entender todas las organizaciones. Los puntos de vista de contingencia reconocen que el medio ambiente y los subsistemas internos de cada organización son de alguna manera únicos y son la base para diseñar y administrar organizaciones específicas. Los puntos de vista de contingencia representan un punto medio entre 1) el punto de vista de que hay principios universales de organización y administración y 2) la perspectiva de que cada organización es única y que cada situación debe ser analizada separadamente. Una suposición subyacente en el punto de vista de contingencia es que debe haber una congruencia entre la organización y su medio ambiente y entre los diversos subsistemas.28 La función administrativa esencial es maximizar esta congruencia. El ajuste adecuado entre la organización y su medio ambiente y el diseño de organización interno apropiado conducirá a una mayor eficiencia, efectividad y satisfacción de los participantes. El punto de vista de contingencia sugiere que hay esquemas adecuados de relaciones para los diferentes tipos de organizaciones y que puede mejorarse el entendimiento de cómo interactúan estas importantes variables. Por ejemplo, ciertos principios de organización y/o administración serían apropiados para operaciones uniformes en un ambiente relativamente estable. Una producción masiva, como es la línea de ensamble de refrigeradores, podría operar más eficientemente bajo una jerarquía rígida con planeación y control precisos, así como una cotidianización de las actividades. En contraste, otras organizaciones, que opean en un medio ambiente incierto y con tecnologías dinámicas, podrían operar más eficientemente bajo un conjunto muy diferente de principios. Una agencia de publicidad, por ejemplo, podría caracterizarse por una estructura flexible, actividades no rutinarias, y un control y planeación adaptables. El análisis de contingencia, por tanto, podría llevar a conclusiones generales sobre estos esquemas de relaciones. La forma de organización estable-mecánica es más adecuada cuando se aplica lo siguiente: 1 El medio ambiente es relativamente estable y seguro. 2 Los objetivos están bien definidos y se mantienen. 3 La tecnología es relativamente uniforme y estable. 4 Hay actividades rutinarias y la productividad es el objetivo primordial. 5 La toma de decisiones es programable y los procesos de coordinación y control tienden a permitir un sistema jerárquico estructurado de manera estricta. 28 Donald V. Nightingale y Jean-Marie Toulouse, "Toward a Multilevel Congruence Theory of Organization", Administrative Science Quarterly, June 1977, p. 264-280. CAPÍTULO 5: EL ENFOQUE MODERNO: CONCEPTOS DE SISTEMAS Y DE CONTINGENCIAS 123 La forma de organización adaptable-orgánica es más adecuada cuando se aplica la siguiente: 1 El medio ambiente es relativamente incierto e inestable. 2 Los objetivos son diversos y cambiantes. 3 La tecnología es compleja y dinámica. 4 Hay muchas actividades no rutinarias en las que son importantes la creatividad y la innovación. 5 Se utilizan procesos heurísticos de toma de decisiones, el control y la coordina ción se producen mediante ajustes recíprocos. El sistema es menos jerárquico y más flexible. Estos esquemas de relaciones que derivan del análisis de contingencia, serán tratados con más amplitud en secciones subsecuentes de este libro. El avance de sistemas a conceptos de contingencia describe la evolución de la teoría administrativa en las organizaciones hasta el momento actual. Estos cambios están descritos en la figua 5.4 e indican la continua evolución. Y, como en la evolución biológica, no ha habido una transformación radical que elimine lo viejo y lo sustituya con lo nuevo. Más bien, las teorías resultantes en cada etapa han sido mutaciones de lo viejo, y han retenido muchos de los conceptos más duraderos. Se puede intentar tomar lo mejor de la teoría existente, desarrollar nuevas ideas sobre las relaciones organizacionales y refinar de acuerdo con eso el cuerpo de conocimiento. Este proceso es básico para el desarrollo de la teoría que es aplicable a una amplia variedad de organizaciones, la esencia del punto de vista de contingencia. PUNTOS DE VISTA DE CONTINGENCIA EN LA ADMINISTRACIÓN Al ver la naturaleza multivariable de las organizaciones, es fácil entender por qué los administradores con frecuencia dicen: "La teoría podrá ser buena en general, pero nuestra organización es diferente". El objetivo de los puntos de vista de contingencia en la práctica administrativa es responder a esas situaciones al ofrecer lineamientos apropiados para actuar. Los puntos de vista de contingencia reconocen tanto similitudes como diferencias entre las organizaciones, pero de cualquier manera aclaran que el panel administrativo básico es buscar la congruencia entre la organización y su medio ambiente y entre sus subsistemas. Los sistemas y los conceptos de contingencia facilitan un entendimiento más amplio de las situaciones complejas y aumentan la probabilidad de que se tomen acciones administrativas apropiadas. Aunque pensamos que algunos administradores han utilizado estos conceptos intuitivamente, la mayoría no lo ha hecho. La aplicación de los conceptos de contingencia requiere un mayor entendimiento y perfeccionamiento de los administradores. Los resultados de investigaciones relacionadas con conceptos de sistemas y contingencias ofrecen un creciente cuerpo de conocimiento que podría tener un importante uso operativo para los administradores. Por ejemplo, la información puede Figura 5.4. Evolución de la teoría de administración y organización hacia los conceptos de sistemas y punto de vista de contingencia. CAPÍTULO 5: EL ENFOQUE MODERNO: CONCEPTOS DE SISTEMAS Y DE CONTINGENCIAS 125 ayudar a los administradores a desarrollar un diseño operativo adecuado dentro de ciertos contextos tecnológicos y ambientales; puede ofrecer lincamientos para procesos realistas de planeación y control en diversas situaciones; puede ayudar a determinar cuáles son los estilos de liderazgo adecuados, y puede ser instrumental para determinar los medios más importantes para el mejoramnto y los cambios en la organización. En efecto, los conceptos de sistemas y puntos de vista de contingencia no pueden ofrecer principios generales para administrar todas las organizaciones, pero sí pueden servir como lineamientos importantes para el diagnóstico de las organizaciones y acciones administrativas en situaciones específicas. CONCEPTOS DE SISTEMAS Y DE CONTINGENCIA EN LA ORGANIZACIÓN Y LA ADMINISTRACIÓN Este capítulo es el marco de referencia para el resto del libro. Los conceptos básicos serán tratados e ilustrados en las siguientes seis partes: Medio ambiente, responsabilidad social y objetivos Tecnología y estructura El sistema psicosocial El sistema administrativo Análisis comparativo Cambio, reto y futuro Este marco de referencia será utilizado como base para el desarrollo de la teoría moderna de las organizaciones y la práctica administrativa. Se empezará haciendo referencia al suprasistema ambiental y su efecto sobre la organización, con referencia específica a la responsabilidad social. Después, se procederá a tratar los objetivos de la organización. Esto será la base para hablar de la tecnología y hacer una evaluación de sus efectos en la estructura de la organización, así como sobre el sistema psicosocial. Las relaciones estructurales y el diseño de la organización serán tratados posteriormente con detalles. También se analizarán a fondo los componentes del sistema psicosocial. Luego se revisará el sistema administrativo, subrayando las tareas, las funciones, el flujo de información, la toma de decisiones y las funciones claves de la planeación y el control de las actividades de la organización. En efecto, se seguirá un proceso ordenado de análisis con más detalle de cada uno de los subsistemas importantes de la organización, como se muestran en la figura 5.3. A lo largo de estas exposiciones, se pondrá atención en los puntos de vista de contingencia al analizar los esquemas de relaciones entre los subsistemas y sugerir diseños de organización y prácticas administrativas adecuadas a diversas situaciones. Se harán referencias frecuentes a los tipos de organizaciones estable-mecánica y adaptable-orgánica. Después de haber considerado detalladamente el medio ambiente y varios subistemas, se regresará a una consideración más explícita de esquemas de relaciones entre los diversos subsistemas al comparar organizaciones de varias clases (Parte 7, "Análisis Comparativo"). Se concluirá con una evaluación de los retos y 126 PARTE 2: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA cambios que seguramente afectarán las organizaciones y los administradores en el futuro. RESUMEN El enfoque de sistemas representa un marco de referencia integrador para la moderna teoría de las organizaciones y la práctica administrativa. La teoría general de sistemas incluye conceptos para integrar el conocimiento en las ciencias físicas, biológicas y sociales. La teoría tradicional de la administración utilizaba un pensamiento de sistema cerrado. La teoría moderna ha avanzado hacia la consideración de la organización como un sistema abierto que interactúa con su medio ambiente. Hay varias características clave de los sistemas organizacionales. No son naturales, como los sistemas físicos o biológicos, sino que son creados. Hay límites que separan a la organización de su medio ambiente. Los sistemas abiertos presentan un crecimiento a través de un desarrollo interno. Tienden a avanzar hacia una mayor diferenciación y a un nivel más elevado de organización. Finalmente, los sistemas abiertos tienen la característica de equifinalidad: los mismos objetivos pueden lograrse con entrada diversas y en formas diferentes. La organización puede ser considerada como un sistema abierto en interacción con su medio abiente y compuesto por cinco partes esenciales: objetivos y valores, y subsistemas técnico, estructural, psicosocial y administrativo. Los conceptos de sistemas representan un marco de referencia amplio para entender las organizaciones. Los puntos de vista de contingencia tienden a ser más concretos y a poner de relieve en características más específicas y esquemas de interrelaciones entre los subsistemas. Una suposición básica del punto de vista de contingencia es que debe haber congruencia entre la organización y su medio ambiente y entre los diversos subsistemas. Los conceptos de sistemas y contingencia facilitan un diagnóstico más efectivo de situaciones complejas y aumentan la probabilidad de que se tomen acciones administrativas adecuadas. PREGUNTAS Y PROBLEMAS 1 Defina sistemas. ¿Puede describir sistemas que se apeguen a los conceptos de teoría general de sistemas presentados en la figura 5.1? 2 Compare y contraste los sistemas mecánicos con los sistemas biológicos o sociales. 3 Exponga la diferencia entre los sistemas abiertos y los cerrados. ¿Qué modelo es más apropiado para las organizaciones gubernamentales y empresariales? ¿Por qué? 4 ¿Por qué se podría considerar la teoría moderna de las organizaciones como un elemento especial de la teoría general de sistemas? 5 Relacione una organización especifica con los subsistemas de la figura 5.3. 6 ¿Cómo podrían la automatización, el procesamiento electrónico de datos y el análisis de red (PERT, por ejemplo) considerarse como aplicaciones del enfoque de sistemas? CAPÍTULO 5: EL ENFOQUE MODERNO: CONCEPTOS DE SISTEMAS Y DE CONTINGENCIAS 127 7 ¿Por qué una organización puede ser considerada un sistema ideado que opera bajo el concepto de equifinalidad? 8 Relacione el concepto de "crecimiento mediante el desarrollo interno" con un tipo específico de organización, como una empresa o una universidad: 9 ¿De qué manera afecta el enfoque de sistemas la práctica administrativa? 10 Describa en sus propias palabras qué quiere decir un punto de vista de contingencia en la organización y la administración. PARTE 2 EJERCICIOS Y CASOS EJERCICIOS Utilice el enfoque de sistemas y el diagrama de la figura 5.3 para describir estos tipos de organizaciones: a Una empresa b Un hospital c Una universidad d Una ciudad Visite una organización local, como los restaurantes de comida rápida (Kentucky Fried Chicken, Burger Boy o McDonald's), una agencia automotriz o un banco local, y luego describa la organización en términos del modelo de sistemas mostratrado en la figura 5.3. Compare sus resultados con los que hayan obtenido dos o tres compañeros. PASO 1 Liste 10 organizaciones en las que ha participado o con las que ha tenido contacto recientemente. PASO 2 Seleccione cinco de estas organizaciones. a Brevemente describa las características que considere más importantes. b Describa las funciones administrativas en cada una de estas organizaciones. CAPÍTULO 5: EJERCICIOS Y CASOS 129 PASO 3 En grupos de cuatro a seis miembros, intercambie su lista de organizaciones, las características que considera más importantes, y sus descripciones de la administración. Trate de encontrar similitudes y diferencias importantes en las organizaciones. 4 Con varios compañeros, visite una organización grande o mediana. Determine de qué manera la organización clasifica los diversos niveles administrativos: de pri mera línea, intermedio y alto. ¿Cuáles son los distintos títulos que la organización utiliza para describir a los administradores en estos niveles? ¿Qué otros indicado res diferencian a los administradores (por ejemplo, localización y tamaño de sus oficinas, derechos de estacionamiento y asistencia secretarial)? 5 PASO 1 En grupos de tres o cuatro individuos, seleccione una organización con la que esté familiarizado y liste las características que se apeguen al modelo burocrático. PASO 2 Sobre la misma organización, liste los aspectos que son característicos de la administración científica. PASO 3 Prepárese para compartir sus listas con todo su grupo. 6 Investigue una organización particular en la que se hayan aplicado los conceptos de las ciencias administrativas. Prepárese para describir estas aplicaciones en la clase. 7 Investigue una organización particular donde los conceptos de las ciencias del com portamiento han sido aplicados. Prepárese para describir estas aplicaciones ante el grupo. CASO: Sala de emergencia del hospital Lakeside El hospital Lakeside es un hospital comunitario no lucrativo localizado en un suburbio de Houston, Texas. Tiene 237 camas y ofrece atención con servicios completos en periodos agudos o a corto plazo. El hospital es administrado por un consejo de directores integrado por quince personas. El propósito de la organización es ofrecer servicios médicos, quirúrgicos y de salud, tanto al paciente externo como al paciente hospitalizado, entre las personas que viven en el área circunvecina. El hospital cuenta con una excelente sala de emergencia, atendida durante las 24Tioras del día, por médicos bien preparados. Un creciente número de pacientes hacen uso de la sala de emergencia como su primer contacto para una atención médica más rutinaria. La estructura de la organización del hospital Lakeside es similar a la de otros hospitales generales. El consejo de directores tiene una responsabilidad global, pero delega la administración real en manos de la administradora del hospital, Dorothy Stillson, quien ha ocupado ese cargo durante diez años y tiene un doctorado en administración hospitalaria. Stillson está a cargo de los servicios de enfermería, historiales médicos, terapia física, laboratorios, farmacia, servicios domésticos, servicios de aumentos y otras instalaciones del hospital. 130 PARTE 2: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA No está directamente a cargo de los médicos que utiliza el hospital. Sesenta y cinco médicos tienen aprobación para practicar en el hospital y están organizados. Eligen a su comité ejecutivo y al jefe de personal cuya función primordial es asegurar la alta calidad de la práctica médica en el hospital. Este comité ejecutivo aprueba a los médicos que pueden practicar en el hospital Lakeside. Las funciones y relaciones del personal médico con el consejo de directores y la administradora de la institución se basan en la posición legal de aquél. Como organización, el hospital no puede ejercer la Medicina; solamente los médicos tienen permiso para ejercerla con el paciente. El personal médico se maneja independientemente en general, y su atención principal son los aspectos terapéuticos del tratamiento. Como es común en la mayoría de los hospitales, el personal médico tiene una estructura autónoma con su propia organización, un jefe de personal, un comité ejecutivo y varios comités funcionales relacionados con la práctica médica. El doctor John Gillingham, cirujano, fue elegido como jefe de personal durante los tres últimos años. En muchos aspectos relacionados con las prácticas médicas y los servicios hospitalarios, es necesario que el doctor Gillingham y la administradora del hospital, la señora Stillson, trabajen juntos. El doctor James Davis ha sido médico en la sala de emergencia del hospital Lakeside durante cinco años, y es considerado por el resto del personal como muy competente, capaz de realizar diagnósticos rápidos y precisos y de mantener a la sala de emergencia funcionando sin contratiempos. A diferencia de los otros profesionales con práctica privada que utilizan las instalaciones del hospital, los médicos de la sala de emergencia son contratados directamente por el hospital y funcionan como empleados de tiempo completo. Los médicos con práctica privada forman parte del personal, pero no son contratados como empleados del hospital. Sin embargo, se les exige que respeten las normas específicas del equipo médico que determine la naturaleza y calidad de la atención a los pacientes. Como jefe de personal, el doctor John Gillingham tiene la "responsabilidad de aplicar y ejecutar las normas del personal médico, reglas y reglamentación, además de supervisar todas las actividades del personal médico del hospital". En cualquier asunto relacionado con las prácticas médicas, el doctor Gillingham funge como intermediario entre la administración del hospital y el personal de su área. Sin embargo, está muy ocupado con su propia y exitosa práctica privada y deja la mayoría de las cuestiones administrativas rutinarias en manos de la administradora del hospital. La señora Stillson se apoya en el doctor Gillingham para que las prácticas médicas y la ética se mantengan de acuerdo con el mejor interés para los pacientes y el hospital. Durante su más reciente año en el hospital Lakeside, el doctor James Davis enfrentó muchos problemas en su vida personal. Tuvo que pasar por un prolongado proceso de divorcio y perdió grandes cantidades de dinero en inversiones. Había rumores que se le habian pasado un poco los tragos en la fiesta de Navidad y en otras ocasiones sociales. Dorothy Stillson estaba preocupada por su comportamiento y sugirió que el doctor Gillingham se reuniera para platicar con él. Gillingham respondió, "siempre trato de no inmiscuirme en la vida privada de nuestro personal. El trabajo del doctor Davis en la sala de emergencia del hospital es muy bueno, y no veo que haya motivos para interferir". CAPÍTULO 5: EJERCICIOS Y CASOS 131 Durante el mes siguiente, el doctor Davis se reportó enfermó dos o tres veces por semana; se presentaron problemas para obtener sustitutos. La jefa de enfermeras en la sala de emergencia se quejó de que el doctor Davis estaba retrasado en sus documentos internos, y que estaba creando muchas otras "dificultades". Un viernes por la tarde, la jefa de enfermeras llamó a la señora Stillson para informarle que el doctor Davis se había presentado a trabajar en estado de ebriedad. La enfermera habia intentado comunicarse con el doctor Gillingham, pero no pudo. "Esa fue la gota que derramó el vaso", dijo la señora Stillson al colgar el teléfono. Inmediatamente se dirigió a la sala de emergencia y, al encontrar al doctor Davis claramente bebido, lo despidió en ese momento. Le dijo que recogiera sus cosas y no volviera nunca al hospital. A la mañana siguiente, el consejo de directores recibió una carta de renuncia del doctor Gillingham que decía: "Me enteré de la decisión que tomó Stillson con respecto al doctor Davis. Me molestó que esa acción haya sido tomada sin mi previo consentimiento o conocimiento. Si esta es la manera en que el hospital Lakeside va a enfrentar los problemas, renuncio como jefe de personal y me llevaré a todos mis pacientes al hospital Memorial". PREGUNTAS 1 Compare la estructura de organización del hospital Lakeside con la de una organización empresarial común. 2 ¿Cuáles son las razones para las responsabilidades, al parecer divididas, entre el administrador del hospital y el personal médico? 3 ¿Qué factores contribuyeron a los problemas con el doctor Davis en la sala de emergencia? ¿En este caso quién podría haber enfrentado estos problemas más eficientemente? 4 ¿Qué piensa usted de la decisión tomada por Dorothy Stillson de despedir al doctor Davis? 5 Si usted fuera el presidente del consejo de directores del hospital Lakeside y acabara de recibir la carta de renuncia del doctor Gillingham, ¿que haría? CASO: Erie Power and Electric Erie Power and Electric está localizada en una ciudad con una población de 53 000 habitantes, en la sección centro-norte del país. Se trata de una compañía de servicio eléctrico, de propiedad privada, que abastece de energía a 17 500 clientes residenciales y a 1 500 clientes comerciales en el área metropolitana. La compañía cuenta con 175 empleados que van desde los empleados de ofícina hasta ingenieros y personal de mantenimiento. Cliff Thorndike, presidente y gerente general, reporta directamente al consejo de directores, que está integrado por los principales accionistas y destacados empresa- 132 PARTE 2: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA rios de la comunidad. Cliff ha progresado uniformemente y llegó a ser presidente luego de 25 años de servicio. Siete jefes de departamento que estaban a cargo de las principales áreas funcionales le reportan directamente a Cliff. El señor Thorndike enfrenta un problema muy difícil y molesto. Más bien tímido y retraído, el presidente ha recibido capacitación como ingeniero y ha ascendido por escalafón sin una capacitación administrativa formal. Prefiere enfocar su tiempo y habilidades en los aspectos técnicos del manejo de la compañía y dejar que sus subordinados inmediatos enfrenten los otros problemas. Hasta entonces, esa posición ha resultado adecuada. Sus jefes de departamento tienen una gran autonomía y él no debe molestarse con muchos de los problemas relacionados con el personal. Siempre trata de estar disponible para las consultas individuales, pero no cree en la necesidad de celebrar ningún tipo de reuniones de grupo programadas con regularidad para discutir los problemas. Sin embargo, se ha presentado un problema grave que requiere su atención. Sin ningún anuncio previo, se le ha notificado que el sindicato local de trabajadores de la energía eléctrica ha presentado una queja contra uno de sus jefes de departamento, Steve Gilmore. Se trata de un problema delicado. Todos los empleados de la compañía, excepto los principales directivos, son miembros del sindicato y un conflicto grave con dicha organización podría resultar desastroso. Al leer una copia de la queja que le ha sido entregada por el abogado de la compañía, Cliff apenas puede creer lo que ve. Steve Gilmore ha estado con la compañía durante sólo dos años, pero en ese tiempo ha realizado un trabajo excelente con los diferentes estudios de márgenes y trabajo analítico requeridos en su puesto. Ha aceptado muchas responsabilidades y con frecuencia trabaja en su casa por las noches utilizando su terminal personal, que está conectada por teléfono con la computadora principal de la compañía. No está casado y dedica la mayor parte de su tiempo a la compañía. Cliff siempre ha estado contento con Steve. Tienen antecedentes similares y comparten muchos intereses comunes. Al leer el contenido de las quejas del sindicato contra Steve, Cliff siente como si estuviera leyendo una queja contra un extraño. "Caprichoso, arrogante, impaciente, irracional, hostil. . .” , son algunos de los adjetivos utilizados para describir a Steve. Cliff sabe que Steve ha tenido un problema con la Oficina Estatal de Energía en torno de algunas nuevas regulaciones federales, pero entiende que es difícil tratar con los defensores del medio ambiente. Cliff leyó la lista de incidentes en los que ha participado Steve: "gritó al operador de la terminal. . . ridiculizó a un empleado enfrente de otros. . . violó un acuerdo con el sindicato al rehusarse a conceder a un empleado el permiso necesario por enfermedad. . . amenazó con despedir a un empleado porque se rió. . . preguntó a un empleado cosas hostiles referentes a su vida personal. . ." Cliff tuvo que admitir que los incidentes eran claros y bien documentados, y que dejaban pocas dudas sobre su autenticidad. Cliff se reclinó en su asiento para reflexionar. La compañía estaba citada para una audiencia ante la Comisión Pública de Servicios, y había confiado a Steve la preparación de la argumentación de la compañía para un aumento en las tarifas que era ya muy indispensable. Sin embargo, no podía olvidar la queja, especialmente si consi- CAPÍTULO 5: EJERCICIOS Y CASOS 133 deraba el poder que el sindicato tenía sobre la empresa. Deseaba no tener que solucionar una situación tan compleja. PREGUNTAS 1 ¿Cuál es su reacción al estilo de administración de Cliff Thorndike? ¿Desempeña su labor como gerente general eficientemente? 2 ¿Por qué supone que Cliff se sorprendió al enterarse de que Steve Gilmore tenía problemas? ¿Debía haberse sorprendido? 3 ¿Qué clase de habilidades tiene Steve Gilmore? ¿En qué áreas se aprecia que es menos competente? 4 ¿Cuáles son las implicaciones de este caso para la eficiencia a largo plazo de sistema administrativo en Erie Power and Electric? 5 Si usted fuera Cliff Thorndike, ¿qué haría? Escriba sus recomendaciones para Cliff. 134 PARTE 2: EVOLUCIÓN DE LA TEORÍ A ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA Nuestra principal tarea ahora es aprender cómo hacer al mundo seguro para la diversidad. Norman Cousins La aleatoriedad primitiva evoluciona hacia una complejidad organizada. Esto es cierto en el inicio de la vida y, antes de él, en la evolución química del universo. Es igualmente verdadero para nuestra evolución social. F. Kenneth Berrien La supervivencia ecológica no significa el abandono de la tecnología. Más bien, requiere que la tecnología se derive de un análisis científico apropiado para el mundo natural en el cual irrumpe. Barry Commoner Una característica obvia de la sociedad moderna es su interdependencia cada vez mayor; se puede hacer muy poco sin afectar a una amplia gama de instituciones, y muchos nuevos desarrollos dependen de las actividades en colaboración estrecha e integradas de las entreveradas fronteras de organización y la línea divisoria entre los sectores público y privado. Leonard R. Sayles y Margaret K. Chandler Cuando un hombre no sabe a qué puerto se dirige, ningún viento es el correcto. Séneca Muchos definen a la efectividad en términos de un solo criterio de evaluación (ganancia o productividad, por ejemplo). Pero es difícil concebir a una organización que sobreviviera mucho tiempo si buscara obtener ganancias a costa de las necesidades y los objetivos de sus empleados, o de los de la sociedad en general. Las organizaciones generalmente tienen objetivos múltiples (y con frecuencia conflictivos) y estas metas tienden a diferir de organización a organización, de acuerdo con la naturaleza de la empresa y su medio ambiente. Richard M. Steers PARTE TRES AMBIENTE, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y OBJETIVOS Toda organización es un subsistema de un medio que le proporciona recursos y utiliza los productos de dicha organización. Toda sociedad tiene ciertas características fundamentales, como valores, gente y recursos, que afectan en gran medida la naturaleza de sus organizaciones y su administración. La organización social tiene un limite vagamente definido que la separa de su suprasistema ambiental. Sin embargo, las organizaciones son sistemas abiertos y este limite es permeable a una variedad de insumos y productos. El medio en las sociedades modernas se vuelve cada vez más turbulento y las organizaciones deben adaptarse continuamente. Los valores y objetivos organizacionales son determinados por medio de interacciones con el suprasistema ambiental. En esta parte se comenzará a emplear el modelo de sistemas desarrollado en el capitulo 5 para estudiar con profundidad al suprasistema ambiental, los límites entre las organizaciones y su medio, y el subsistema de objetivos y valores. El capítulo 6, medio "Ambiente externo" analiza con detalles la naturaleza del sistema ambiental y la forma en que afecta a las organizaciones. Se estudiarán tanto el ambiente general de todas las organizaciones, como el ambiente específico de cada organización individual. El capítulo 7 se refiere a la ética personal y a la responsabilidad social corporativa. Se enfoca en el desarrollo de un clima apropiado para acciones socialmente responsables y comportamiento ético. En el capítulo 8 se estudiarán los objetivos de organización. Estos objetivos son considerados desde tres perspectivas: determinantes ambientales, objetivos de sistemas y objetivos de participantes individuales. El papel de la administración en la fijación de objetivos y el desarrollo de programas para su logro también será analizado. Se considerarán además los problemas de evaluar el desempeño de la organización en el logro de los objetivos. CAPÍTULO 6 MEDIO AMBIENTE EXTERNO Las organizaciones son subsistemas de un suprasistema más amplio: el medio ambiente. Tienen límites identificables pero permeables que los separan de su medio. Reciben insumos a través de estos límites, los transforman y entregan productos. Conforme la sociedad se torna más y más compleja y dinámica, las organizaciones necesitan dedicar cada vez más atención a las fuerzas del ambiente. Este capítulo analizará las interrelaciones entre las organizaciones y su suprasistema externo y considerará más específicamente el efecto de las fuerzas sociales sobre las organizaciones empresariales. Se tratarán los siguientes temas: Medio ambiente, límites y organizaciones El medio ambiente social (general) El medio ambiente de tarea (específico) Ambientes más complejos e inciertos Relaciones interorganizacionales El papel estratégico de la administración Exploración ambiental MEDIO AMBIENTE, LÍMITES Y ORGANIZACIONES Para el teórico de las organizaciones y el admimstrador en activo es importante tener un entendimiento más explícito de los efectos del medio ambiente sobre las organizaciones. En un ambiente relativamente estable quizá algunos principios de organización y/o administración sean apropiados para las operaciones uniformes. Una organiza- CAPÍTULO 6: MEDIO AMBIENTE EXTERNO 137 ción de producción masiva como la línea de ensamble de automóviles quizá opere más eficientemente bajo una jerarquía rígida con una planeación y control precisos y una cotidianización de las actividades. Este enfoque sería apropiado también para una organización de servicio rutinario como la oficina de correo. En contraste, otras organizaciones, que operan en un medio incierto y con tecnología que no es rutinaria, podrían desempeñarse de manera más eficiente bajo un grupo de principios muy diferentes. Un laboratorio de investigación y desarrollo, o un programa universitario de graduados, por ejemplo, tendrían un medio ambiente muy diferente y se caracterizarían por una estructura flexible, actividades no rutinarias y procesos de planeación y control adaptables. Por tanto, es esencial empezar con el suprasistema ambiental en lugar de comenzar con cualquier subsistema interno, al aplicar los conceptos de sistemas y contingencia al estudio de las organizaciones y su administración. "El primer paso debería siempre tratar de ascender al siguiente nivel superior de la organización del sistema para estudiar la dependencia de éste con respecto al suprasistema del que forma parte, ya que el suprasistema fija los límites de variedad de comportamiento del sistema dependiente."1 . Punto de vista de sistema abierto La organización es un sistema abierto que intercambia información, energía y materiales con su ambiente. (Véase la Fig. 5.2.) En esta perspectiva, las organizaciones dependen para su supervivencia de un intercambio de bienes y servicios con su medio ambiente. Este punto de vista de sistema abierto hace que el estudio de las organizaciones sea mucho más difícil que con una perspectiva de sistema cerrado. Es más sencillo estudiar una organización como sistema cerrado, concentrarse en las operaciones internas y restar importancia a las influencias del medio. Sin embargo, eso podría llevar a conclusiones erróneas. Es necesario aclarar un punto. Cuando se habla de organizaciones como sistemas abiertos, debemos decir sistemas "relativamente" abiertos. En realidad, la mayoría de los organismos biológicos y sistemas sociales son "parcialmente abiertos" y "parcialmente cerrados". La organización está "selectivamente" abierta a los insumos. La organización no puede responder a todas las influencias ambientales posibles; debe seleccionar los insumos que recibe, las transformaciones que realiza, y los productos que ofrece. En efecto, debe establecerse un "ámbito" para sus actividades y límites que la separen del medio ambiente externo.2 'Daniel Katz y Robert L. Kahn, The Social Psychology of Organizations, 2d ed., John Wiley & Sons, Inc., New York, p. 63. 2 James D. Thompson, Organizations in Action, McGraw-Hill Book Company, New York, 1957, pp. 2538. 138 PARTE 3: AMBIENTE, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y OBJETIVOS Límites organizacionales El concepto de límites nos ayuda a entender la distinción entre sistemas abiertos y cerrados. El sistema relativamente cerrado tiene límites rígidos e impenetrables, mientras que el sistema abierto tiene límites permeables en el interior y un suprasistema más amplio. Los límites se pueden definir de una manera relativamente fácil en los sistemas físicos y biológicos, porque son visibles. Por ejemplo, podemos definir los límites físicos del cuerpo humano de una manera muy precisa. Sin embargo, ¿qué ocurre cuando partimos de una descripción puramente física de los límites del ser humano? ¿Cómo podemos describir los límites sociológicos y psicológicos del comportamiento humano? Debemos empezar por definir el límite entre el ser humano y la sociedad en términos de actividades o procesos más que en estructuras físicas. Este punto es aún más importante cuando se trata de sistemas sociales, como las organizaciones. Éstas no tienen ningún límite físico preciso. ¿Cuáles son los límites del ejército, la General Motors, un banco o la gasolinería de la esquina? Las organizaciones no tienen límites fácilmente observables y están abiertas a muchos insumos y productos. Generalmente, esas actividades necesarias para el proceso de transformación de la organización definen su límite. Entre las organizaciones hay diferencias importantes referentes al grado de permeabilidad. Por ejemplo, el círculo interno de una agrupación delictiva generalmente será muy cerrado, con límites impenetrables, donde se revisará cuidadosamente a la gente; entrar y salir del sistema podría ser muy difícil (con frecuencia metido en un bloque de concreto lanzado al río). Algunas instituciones como las prisiones de máxima seguridad y algunos hospitales mentales tienden también a tener límites estrictos. El partido comunista de Estados Unidos y otros grupos revolucionarios tienden a ser cerrados. En contraste, los límites de muchas otras organizaciones son muy permeables. No es muy difícil ser miembro de la YMCA (en realidad, es difícil no ser miembro). Los partidos Demócrata y Republicano tienen pocas limitaciones para aceptar nuevos miembros. El hecho de que las organizaciones son instituciones sociales integradas por personas contribuye a su condición de ser abiertas y la permeabilidad de sus límites. La gente continuamente se mueve entre el medio ambiente y la organización laboral. Pocos de nosotros pasamos buena parte de nuestro tiempo en una sola organización. Tenemos una variedad de actividades y funciones. La organización no es el mundo total del individuo; no es una sociedad. La gente debe desempeñar otras funciones sociales; además, la sociedad los ha moldeado en formas que afectan su capacidad para desempeñar tareas de organización. Un hombre tiene estado civil, identificación étnica, afiliaciones religiosas, personalidad distintiva, amigos, por mencionar solamente unos cuantos elementos. . . Diariamente, la gente llega contaminado a la organización.3 3 De Organizational Analysis: A Sociological View, by Charles Perrow, Copyright 1970 by Wadsworth Publishing Company, Inc. Reproducido con permiso del editor, Brooks/Cole Publishing Company, Monterey, California. CAPÍTULO 6: MEDIO AMBIENTE EXTERNO 139 A pesar del hecho de que los limites de las organizaciones sociales son un tanto abiertos y permeables, desempeñan una función de filtro. Los límites organizacionalles seleccionan los insumos y los productos resultantes. En este sentido, los límites son barreras para el flujo de energía, materiales e información. Esta es una función vital de los límites debido a que sería imposible que alguna organización trabajara con todos los insumos posibles. Frecuentemente, los límites sirven para homogeneizar los insumos de tal manera que la organización pueda transformarlos más eficientemente. Por ejemplo, las escuelas primarías establecen ciertos requerimientos de edad para entrar al primer grado, y de esa manera estandarizan los insumos. Las universidades generalmente exigen a los graduados de preparatoria un determinado promedio de calificación y los prerrequisitos de ciertos cursos. Las organizaciones empresariales fijan requerimientos para su reclutamiento de empleados, con lo que de nuevo se uniforman los insumos humanos. Y generalmente se establecen especificaciones para estandarizar los insumos de materias primas. Los límites filtran también los productos de la organización. Ésta no puede desempeñar una variedad infinita de funciones de transformación, sino que debe restringirse a ciertas actividades. Por tanto, puede ofrecer solamente ciertos productos específicos a su medio ambiente. La Cruz Roja exige que los aprendices acrediten ciertas pruebas antes de ser aceptados como salvavidas. Una compañía manufacturera crea controles de calidad que uniforman los productos. Sin embargo, es difícil ser preciso sobre la naturaleza de todos los productos. Por ejemplo, quizá existan varios productos indirectos que no están claramente delineados en el modelo de insumotransformación-producto. Como producto secundario de sus procesos de producción, la planta manufacturera quizá arroje productos de desecho que contaminen el medio ambiente. Aún más sutilmente, una organización muy autocrática y coercitiva, con poca consideración hacia los empleados, podría producir un gran descontento, tensión y enfermedades crónicas en el personal. Además, hay límites internos y niveles de subsistemas que filtran los insumos y productos. La figura 6.1 indica que hay tres niveles de subsistemas primarios en las organizaciones. El subsistema de operación se encarga del manejo técnico-económico, y trata de lograr eficiencia en las operaciones al reducir las incertidumbres y reducir las variables a las que debe responder. En contraste, en el plano estratégico, la organización enfrenta la mayor incertidumbre en términos de insumos de su medio ambiente, sobre el quetietté muy poco o ningún control. Por lo tanto, la administración en este nivel debe tener un punto de vista de sistema relativamente abierto y estar preparada para manejar incertidumbres. El gerente coordinador opera entre los niveles estratégico y de operación y debe mediar y coordinar a los dos. Este nivel transforma la incertidumbre del medio ambiente en la racionalidad económica-técnica necesaria para ingresar al subsistema operativo. Por tanto, los subsistemas estratégico y coordinador "amortiguan" los subsistemas operativos de la organización de las influencias del medio. Los límites organizacionales tienen otra función vital. Ofrecen un grado de autonomía e independencia para la organización frente a la intrusión de influencias ambientales. Por ejemplo, en nuestra sociedad el sistema "de libre empresa" otorga una gran autonomía para la organización empresarial. Este sistema permite a la com- 140 PARTE 3: AMBIENTE, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y OBJETIVOS Figura 6.1 La organización como parte de niveles/subsistemas estratégico, coordinador y operativo. pañía individual una gran libertad en la conducción de sus operaciones internas, siempre que responda a amplios objetivos sociales. Este punto de vista puede ser aplicado al sector público. La organización individual, como un sistema de escuelas, debe tener cierta independencia de las influencias del medio, con el fin de realizar con eficiencia sus funciones de transformación. Las funciones de filtrado y protección de los límites organizacionales son importantes para mantener esta autonomía. Componentes que cruzan los límites Las fuerzas ambientales tienen un efecto directo en la forma en que la organización estructura sus actividades. Cuando el medio ambiente es dinámico y heterogéno, generalmente es necesario establecer departamentos funcionales dentro de la organización para manejar un conjunto específico de insumos o productos ambientales. En las empresas comerciales, muchos departamentos especializados tienen una función de cruce de límites. El área de compras está encargada de recibir insumos materiales; los departamentos de personal recluían y seleccionan a los empleados; los departamentos de investigación de mercados obtienen información del medio ambiente. Por parte de la producción, los departamentos de ventas representan el principal componente de cruce de límites. Los departamentos de relaciones públicas deben ofrecer información al medio ambiente que refuerce la reputación y prestigio de la empresa. CAPÍTULO 6: MEDIO AMBIENTE EXTERNO 141 En términos generales, entre mas heterogéneo y dinámico sea el medio ambiente, más compleja y diferenciada será la estructura interna de la organización. Pueden verse muchos ejemplos de esto. Ahora que los grupos defensores del medio ambiente y otros se han vuelto más influyentes y persistentes, las compañías han respondido estableciendo nuevos departamentos ambientales o de ecología para tratar con estos grupos específicos. La mayoría de las universidades han establecido oficinas de investigación especiales, para coordinar los financiamientos para investigación otorgadas por las agencias de gobierno y las organizaciones privadas. Los hospitales crean departamentos especiales para coordinar sus actividades con la asistencia social, las compañías de seguros y otras organizaciones de cuidado para la salud. Estas posiciones de cruce de límites con frecuencia están llenas de presiones. Quienes se encuentran en esas posiciones quedan atrapados entre las demandas que les hace su propia organización y los requerimientos impuestos por fuerzas del medio ambiente. En efecto, la BRP (persona colocada en el límite) es quien influye y al mismo tiempo recibe influencia del interior y del exterior. Esta característica básica conduce potencialmente a niveles más altos de conflicto en la función y tensión para el BRP que para otros miembros de la organización; influye en su manera de negociar, y en los resultados que logra; tiene implicaciones en la forma en que los componentes de su organización lo perciben, evalúan y confían en él; afecta su satisfacción con el empleo, e influye en la fuerza de su enlace con la organización.4 Por ejemplo, el departamento de ventas quizá tenga problemas para responder a las necesidades de los clientes, pero reconoce los requerimientos de una producción eficiente. El representante de Estados Unidos ante la Organización de las Naciones Unidas frecuentemente tiene problemas para responder a demandas contradictorias. El agente negociador de un sindicato debe representar a los trabajadores pero también debe responder a las necesidades del patrón. Al mismo tiempo que los componentes que cruzan los límites deben representar a sus organizaciones, para ser efectivos deben actuar con sensiblidad ante las actitudes, necesidades, creencias, objetivos y aspiraciones de los grupos del medio con los tienen que tratar. EL MEDIO AMBIENTE SOCIAL (GENERAL) En el sentido más amplio, el medio ambiente es todo lo externo a los límites de la organización. Sin embargo, sería útil pensar en el medio ambiente de dos maneras, 1) el ambiente social (general), que afecta a todas las organizaciones en una sociedad determinada, y 2) el medio ambiente de tareas (específico), que afecta a la organización en forma más directa.5 4 J. Stacy Adams, "The Structura and Dynamics of Behavior in Organizational Bundary Roles", en Marvin D. Dunnette (ed.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Rand McNally College Publishing Company, Chicago, 1976, p. 1178. 5 Richard H. Hall, Organizations: StructureandProcess, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N.J., 1972, pp. 297-324; y Richard N. Osborn y James G. Hunt, "Environment and Organization Effectiveness", Administrative Science Quarterly, June, 1974, pp. 231-246. 142 PARTE 3: AMBIENTE, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y OBJETIVOS Cultural. Incluyen los antecedentes históricos, ideologías, valores y normas de la sociedad. Los puntos de vista sobre las relaciones de autoridad, esquemas de liderazgo, relaciones interpersonales, razonamiento, ciencia y tecnología definen la naturaleza de las instituciones sociales. Tecnológica. El nivel de adelanto científico y tecnológico en la sociedad, incluyendo la base física (plantas, equipo, instalaciones) y la base de conocimientos de la tecnología. Es el grado en el que la comunidad científica y tecnológica es capaz de desarrollar nuevos conocimientos y aplicarlos. Educativas. El nivel general de alfabetización de la población. El grado de complejidad y especialización del sistema educativo. La proporción de personas con un alto nivel profesional y/o capacitación especializada. Políticas. El clima político general de la sociedad. El gradó de concentración del poder político. La naturaleza de la organización política (grado de descentralización, diversidad de funciones, etcétera). El sistema de partidos políticos. Legales. Consideraciones constitucionales, naturaleza del sistema legal, jurisdicciones de las distintas unidades gubernamentales. Leyes específicas acerca de la formación, tasas impositivas y control de las organizaciones. Recursos naturales. La naturaleza, cantidad y disponibilidad de recursos naturales, incluyendo las condiciones climáticas y otras. Demográficas. La naturaleza de los recursos humanos disponibles para la sociedad; su número, distribución, edad y sexo. Concentración y urbanización de las poblaciones que es una característica de las sociedades industrializadas. Sociológicas. Estructura de clases y movilidad. Definición de las responsabilidades sociales. Naturaleza de la organización social y desarrollo de las instituciones sociales. Económicas. Marco económico general, incluyendo el tipo de las organizaciones económicas —propiedad privada en oposición a la pública; centralización o descentralización de la planificación económica; el sistema bancario y las políticas fiscales. Los niveles de inversión en recursos físicos y las características del consumo. Figura 6.2 Características ambientales generales que afectan las organizaciones. Muchas fuerzas en el nivel del ambiente social (general o macro) influyen en las organizaciones. Con frecuencia se dan por descontadas estas condiciones sin conceder mucha atención a la forma en que afectan las operaciones internas de las organizaciones. En Estados Unidos, se da por descontados todo un conjunto de condiciones culturales que permiten el funcionamiento enciente de las organizaciones complejas, como el alfabetismo, las relaciones de autoridad, y la capacidad en el logro de objetivos como la base para CAPÍTULO 6: MEDIO AMBIENTE EXTERNO 143 juzgar a las personas, más que las características con las que se nace. Sin embargo, es un error dar por hechas estas condiciones, ya que explican una buena parte de esta sociedad y sus organizaciones.6 Se han sugerido varios esquemas de clasificación para las características ambientales que afectan a todas las organizaciones.7 (Véase la Fig. 6.2 para tener un marco de referencia amplio). Estas características representan un marco de referencia uniformador para las empresas, los sindicatos, las agencias gubernamentales y todas las demás organizaciones. Por ejemplo, aunque la mayoría de las grandes universidades estatales operan en ambientes específicos diferentes (el estado individual), todas tienen muchas características similares. Los profesores y los estudiantes descubren que las universidades de Minnesota, Washington y California tienen muchas más similitudes que diferencias. Los gobiernos de las ciudades en todo Estados Unidos tienen estructuras y procesos similares. Los sistemas de escuela pública en Nueva Jersey y en Oregon tienen muchas semejanzas. Estas características ambientales generales tienen un efecto importante para determinar los recursos disponibles para insumos, la misión específica, los procesos de transformación más apropiados y la aceptación de los productos de la organización. Clima para crear organizaciones En Estados Unidos, las características ambientales expuestas en la figura 6.2 son generalmente favorables para el crecimiento de las organizaciones sociales complejas y diversas. Stinchcombe propone que las condiciones sociales favorables más importantes para este proceso son 1) la alfabetización general y escolaridad avanzada especializada, 2) la urbanización, 3) una economía monetaria, 4) el cambio político, 5) la densidad de vida social, incluyendo especialmente una vida organizacional bastante rica.8 Este modelo sugiere que una sociedad con muchas organizaciones diversas y complejas tendrá más facilidad para crear nuevas organizaciones y nuevas formas de organización. Al reflexionar un poco sobre lo ocurrido en el siglo pasado, se puede ver que este proceso ha funcionado en la sociedad norteamericana. Ejemplos de esto son el desarrollo de la forma corporativa, conglomerados, empresas multinacionales, gigantescas universidades, sindicatos obreros, sistemas hospitalarios complejos y organizaciones gubernamentales como la National Aeronaatics and Space Administration (NASA), y la Agencia de Protección del Medio Ambiente. Todo parece indicar que este proceso es continuo, con el surgimiento y crecimiento de más organizaciones para responder a las necesidades sociales. Al mismo tiempo, muchas organizaciones no sobreviven a las cambiantes condiciones y expiran. 6 Perrow, op. cit. pág. 94. Véase, por ejemplo a Hall, op. cit. pp. 298-306; Ray Jurkovich, "A Core Typology of Organizational Environments", Administrative Science Quarterly, September 1974, pp. 380-394; y Rosalie L. Tung, "Dimensions of Organizational Environments: An Exploratory Study of Their Impact on Organization Structure", Academy of Management Journal, December 1979, pp. 672-693. 8 Arthur L. Stinchcombe, "Social Structure and Organizations", en James G. March (ed.), Handbook of Organizations, Rand McNally & Company, Chicago, 1965, p. 150. 7 144 PARTE 3: AMBIENTE, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y OBJETIVOS EL MEDIO AMBIENTE DE TAREAS (ESPECÍFICO) La organización individual, al tiempo que opera en el medio ambiente general descrito antes, podría no estar directamente influida y quizá no podría responder a todas estas fuerzas. El medio ambiente de tareas se define como las fuerzas más específicas que son importantes en los procesos de transformación y toma de decisiones de la organización individual.9 El medio ambiente general es el mismo para todas las organizaciones en una sociedad determinada. El medio ambiente específico es diferente en cada organización. La distinción entre medio ambiente general y específico no siempre es muy clara, y continuamente cambia. Las fuerzas en el medio ambiente general continuamente "penetran" el ambiente específico de una organización determinada. Por ejemplo, las universidades tradicionalmente han podido mantener barreras ante las fuerzas externas (la torre de marfil) y han restringido su ambiente específico a una gama limiFigura 6.3 Componentes importantes del medio ambiente específico de una empresa industrial clásica. (Robert B. Duncan, "Characteristics of Organizational Environments and Perceived Environmental Uncertaintly", Administrativa Science Quarterly, September 1972, p. 315.) Componentes de consumidores Distribuidores de productos y servicios Usuarios finales de los productos o servicios Componentes de proveedores Proveedores de nuevos materiales Proveedores de equipo Proveedores de partes del producto Suministro de fuerza laboral Componentes de competidores Competidores para el suministro Competidores para el mercado Componente soclopolitico Control regulador estatal sobre la industria Actitud política pública hacia la industria y su producto particular Relaciones con jos sindicatos con jurisdicción en la organización Componente tecnológico Responder a los nuevos requerimientos tecnológicos de la propia industria y de las industrias del ramo en la generación del producto o servicio Mejoramiento y desarrollo de nuevos productos mediante la instrumentación de los avances tecnológicos en la industria 9 William R. Dill, "Environment as an Influence on Managerial Autonomy", Administrative Science Quarterly, March 1958, pp. 409-443. CAPÍTULO 6: MEDIO AMBIENTE EXTERNO 145 tada de factores. Sin embargo, cada vez más, las fuerzas del ambiente general, como los conflictos internacionales, las actividades políticas y los movimientos de minorías y feministas se han convertido en fuerzas importantes en su ambiente específico. Las organizaciones empresariales han tenido que considerar muchas condiciones sociales más amplias, como los movimientos de derechos civiles o la contaminación ambiental, como parte de su ambiente especifíco. Los principales componentes en el ambiente específico de tareas para la organización empresarial normal están descritos en la figura 6.3. La figura 6.4 muestra la relación entre los ambientes general y específico y el sistema organizacional de una empresa industrial. La figura muestra también los subsistemas estratégico, coordinador y operativo de la organización. El subsistema estratégico es un componente básico de cruce de límites en la organización y selecciona Figura 6.4 Relación de los medios general y específico con el sistema de organización. Ambiente general (características múltiples) 146 PARTE 3: AMBIENTE, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y OBJETIVOS los insumos hacia los subsistemas operativo y de coordinación. El subsistema operativo o núcleo técnico debe recibir y transmitir insumos y productos filtrados (estandarizados y uniformados) para desempeñar con eficiencia las funciones de transformación. Conceptualmente, hay una serie de limites permeables, pasando del ambiente general al subsistema operativo, que sirven para filtrar tanto los insumos como los productos. El medio ambiente "percibido" El medio ambiente específico tiene un efecto sobre las metas y los valores, la estructura, la tecnología, las relaciones humanas y los procesos administrativos dentro de las organizaciones. Pero la relación de causa y efecto no es sencilla ni está claramente delimitada. Las características "objetivas" o reales del medio ambiente afectan las organizaciones, pero las percepciones y las creencias de los miembros internos, particularmente de los administradores como responsables de la toma de decisiones, son igualmente importantes. La información del exterior pasa a través de procesos perceptivos y cognoscitivos (de pensamiento) que producen las decisiones que afectan las características internas de la organización. La figura 6.5 ilustra este proceso. Las organizaciones participan en muchas actividades que intentan ofrecer información más precisa referente a su medios. Se abocan a realizar proyecciones a largo plazo de tendencias económicas, tecnológicas y sociales. Tienen personal de investigación de mercado que trata de evaluar los cambiantes requerimientos y preferencias del consumidor. Contratan representantes legislativos y cabilderos para mantenerse informados sobre acciones del gobierno. Siguen de cerca a los competidores. Participan en muchas actividades para adquirir más información y reducir su incertidumbre. Sin embargo, toda esta información "real" debe aún ser filtrada e interpretada por la mente humana. Los administradores en dos organizaciones diferentes de la misma industria quizá tengan puntos de vista diferentes sobre el medio ambiente. Figura 6.5 Percepciones administrativas del ambiente. CAPÍTULO 6: MEDIO AMBIENTE EXTERNO 147 Estas diferencias de percepción ayudan a explicar las variaciones en el diseño de organización y las prácticas administrativas dentro de la misma industria.10 AMBIENTES MÁS COMPLEJOS E INCIERTOS Cada vez hay más evidencias de que el medio ambiente se torna más dinámico e incierto en nuestra sociedad. Un estudio profundo de las características ambientales generales sugiere que cada uno tiene un creciente ritmo de cambio. Las condiciones tecnológicas cambian rápidamente; están ocurriendo importantes cambios culturales y sociales; y así por el estilo. "Un problema esencial en el estudio del cambio organizacional es que los ambientes en los que se desarrollan las organizaciones están cambiando también, con un ritmo cada vez mayor, y hacia una mayor complejidad."11 Emery y Trist deducen que los medios de las organizaciones están cambiando de "campos plácidos y aleatorios" a otros por de más "turbulentos". Muchos escritores, como Alvin Toffler en El shock del futuro, sugieren la creciente turbulencia en las sociedades modernas. La aceleración del cambio en esta época es, por si misma, una fuerza elemental. Este impulso acelerado tiene consecuencias personales y psicológicas, así como sociológicas. . . El shock del futuro es un fenómeno del tiempo, un producto del acelerado ritmo de cambio en nuestra sociedad. Surge de la sobreimposición de una nueva sobre una vieja cultura. Es un choque cultural en nuestra propia sociedad.12 Las organizaciones del futuro estarán aún más sujetas a fuerzas externas y deben estar preparadas para adaptarse.13 Esto es evidente de acuerdo con las experiencias actuales. Las compañías automovilísticas tratan de conocer más directamente, no sólo el interés de los clientes en relación con la seguridad y el funcionamiento, sino también la preocupación de los defensores del medio ambiente por la contaminación del aire. Los hospitales son impelidos a ampliar sus límites y responder a todas las necesidades de atención a la salud de la gente en la comunidad. En todos los frentes, las organizaciones encaran un suprasistema más heterogéneo e incierto. Esta creciente turbulencia ambiental crea muchos problemas para las organizaciones. Se ha sugerido que las organizaciones intentan reducir la incertidumbre am10 Véase por ejemplo, Robert B. Duncan, "Characteristics of Organizational Environments and Perceived Environmental Uncertainty", Administrative Sciencie Quarterly, September 1972, pp. 313-327; H. Kirk Downey, Don H. Hellríegel, y John W. Slocum, Jr., "Environmental Uncertainty: the Construct and Its Application", Administrative Sciencie Quarterly, December 1975, pp. 613-629; George P. Huber, Michael J. O'Connell, y Larry L. Cummings, "Perceived Environmental Uncertainty: Effects of Information and Structure", Academy of Management Journal, December 1975, pp. 725-740; y Jay Galbraith, Designing Complex Organizations, Addison-Wesley Publishing Company, Reading, Mass., 1973. 11 F. E. Emery y E. L. Trist, "The Causal Texture of Organizational Environments'i, Human Relations, February 1965, p. 21. 12 Alvin Toffler, Future Shock, Random Howse, Inc., New York, 1971. pp. 2 y 11. 13 Shirley Terreberry, "The Evolution of Organizational Environments" Administrative Science Quarterly, March 1968, pp. 590-613. 148 PARTE 3: AMBIENTE, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y OBJETIVOS biental en diversas formas, como la creación de rutinas de insumos y productos y la obtención de información más precisa. En un medio ambiente plácido este proceso no es difícil. La organización solamente necesita responder a un número limitado de insumos, que son relativamente homogéneos y estáticos en el tiempo; puede desarrollar políticas específicas, reglas y regulaciones para manejar los sucesos rutinarios; puede operar con una estructura rígida, con jerarquías perfectamente definidas y responsabilidades específicas para todos los miembros. En efecto, ésta se puede convertir en una burocracia altamente estructurada y puede operar de manera efectiva y con eficiencia mientras el medio permanezca tranquilo. Sin embargo, en un medio turbulento esta forma no es factible. La organización debe desarrollar un sistema más adaptable-responsivo. Los viejos principios de la organización y la administración relacionadas con un medio plácido, no tienen vigencia ya. Buckley dice acerca de esta diferencia: Los sistemas complejos adaptables son sistemas abiertos en intercambio íntimo con un medio ambiente que se caracteriza por una gran cantidad de giros y variaciones ("mareante, ruidosa confusión") y esto restringe (su estructura de interrelaciones causales). El concepto de equilibrio desarrollado para los sistemas físicos cerrados es inapropiado y con frecuencia no tiene aplicación en tales situaciones dinámicas. Más bien, una característica resultante es la elaboración o desarrollo de la organización en la dirección menos probable y por tanto menos estable.14 Una advertencia. No se debe hacer demasiado hincapié en la turbulencia del ambiente. No todas las organizaciones operan (ni tampoco lo harán) en un marco dinámico. Algunas organizaciones y algunos componentes y funciones de ellas son capaces de establecer límites para sus actividades que les permitan operar dentro de un ambiente más tranquilo. No se vislumbra la muerte de las organizaciones más rutinarias, estructuradas en todos los campos. Los conceptos de sistemas y los puntos de vista de contingencia consideran al medio ambiente específico o de tarea como una de las fuerzas clave que afectan la organización y su administración. Los medios específicos serán notablemente diferentes; por lo tanto, las estructuras y los procesos más apropiados deben variar entre las organizaciones. RELACIONES INTERORGANIZACIONALES En las sociedades modernas, el ambiente mismo está cada vez más integrado por otras organizaciones. En las sociedades en desarrollo, el ambiente se caracteriza por instituciones sociales informales. En una sociedad rica en organizaciones, el ambiente de cualquier organización está integrado por muchas otras organizaciones. 14 Walter Buckley (ed.) Modem Systems Research for the Behavioral Scientist, Aldine Publishing Company, Chicago, 1968, p. 509. CAPÍTULO 6: MEDIO AMBIENTE EXTERNO 149 El desarrollo de una teoría integrada de relaciones interorganizacionales está todavía en pañales. 15 En el pasado, la teoría de la administración y organización se concentró en la organización individual y, principalmente, en las relaciones internas. La teoría económica clásica ofrece un modelo idealizado de relaciones entre las organizaciones: el mercado libre. Desde este punto de vista, el mercado y el mecanismo de fijación de precios determinan las relaciones entre las empresas. Sin embargo, en una sociedad compleja de muchas organizaciones, es necesario desarrollar nuevos medios para la integración interorganizacional. El estudio organizacional tiene un largo camino por recorrer antes de que pueda hacer justicia al asunto crucial de la formación de organizaciones. No debe subestimarse la importancia de este problema. La sociedad moderna está compuesta de muchas y cada vez mayores organizaciones. La sociedad reconoce desde hace tiempo que no es posible dejar la interacción económica al libre juego de las fuerzas del mercado, porque esto puede no llevar las organizaciones a tomar el curso que beneficie al mayor número de personas. Lo mismo se aplica a la interacción entre las organizaciones que no persiguen objetivos económicos y las interacciones no económicas de las organizaciones económicas. La sociedad moderna ha descubierto la necesidad de construir más y más instrumentos reguladores de esta interacción para alentar el incremento no sólo de la efectividad y la satisfacción dentro de cada una, sino también en las relaciones entre ellas.16 Ha existido un incremento en el desarrollo de nuevas formas de organización, las cuales integran las actividades de organizaciones complejas. Por ejemplo, la construcción de una gigantesca presa hidroeléctrica requiere el esfuerzo combinado de varias compañías constructoras, como ocurrió en la construcción del oleoducto de Alaska. La exploración espacial requiere la integración de numerosas dependencias gubernamentales y contratistas privados. El desarrollo de sistemas portuarios multiestatales, programas nacionales para la eliminación de desperdicios, sistemas de transporte para áreas enteras y programas regionales de servicios de salud, requieren nuevos arreglos interorganizacionales. Muchos de los problemas sociales y ambientales que enfrenta nuestra sociedad, no deben ser manejados por una sola organización, ya que requieren esfuerzos combinados de muchas organizaciones complejas, por lo general tanto públicas como privadas. 17 En el siglo pasado se aprendió mucho acerca del diseño y la administración de las organizaciones complejas. Este conocimiento servirá para el entendimiento y el manejo de las relaciones interorganizacionales. Muchos de los conceptos que se verán en secciones posteriores de esta obra son apropiados para este asunto. En la búsqueda de las relaciones interorganizacionales se amplían los límites del sistema en consideración, para incluir a muchas organizaciones (más que una sola). 15 William M. Evan, "The Organization-Set: Toward a Theory of Interorganizational Relations", en James D. Thompson (ed.), Approaches to Organizational Design, University of Pittsburgh Press, Pittsburgh, 1966, pp. 175-191. 16 Amitai Etzioni, Modern Organizations, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N.J., 1964 pp. 112-113. 17 Andrew H. Van de Ven, "On the Nature, Formation, and Maintenance of Relations Among Organizations", Academy of Management Review, October 1976, pp. 24-36. 150 PARTE 3: AMBIENTE, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y OBJETIVOS Una de las consecuencias de la turbulencia ambiental y del aumento en el número y las clases de organizaciones es un mayor conflicto interorganizacional. Cada vez más, el conflicto social toma la forma de una organización contra otra, corporación contra sindicato obrero, empresa contra grupo organizado de consumidores, y grupos de defensores del medio ambiente contra empresas de servicios públicos. Se necesitan nuevos mecanismos sociales que ofrezcan los medios para resolver el conflicto entre las organizaciones. El actual sistema de competencia y medios legales de solución de los conflictos parece ser inflexible e inadecuado. Nos hemos convertido en una sociedad litigante donde las acusaciones y contraacusaciones, así como los veredictos y apelaciones, tardan años en ventilarse en las cortes. El resultado es la inactividad. Se necesita diseñar nuevos medios de colaboración. Muchos de los conceptos que utilizan las organizaciones para tratar de resolver los conflictos podrían ser adecuados para resolver también los conflictos interorganizacionales. Enfoques como construcción conjunta, administración de programas, administración participativa, negociaciones legitinuzadas y planeación integrada podrían ser las bases para el manejo de los conflictos interorganizacionales. EL PAPEL ESTRATÉGICO DE LA ADMINISTRACIÓN Hasta ahora las relaciones de las organizaciones con el medio ambiente han sido estudiadas en un solo sentido; se ve a las organizaciones reaccionando a fuerzas externas como si fueran sistemas pasivos. Existen varios puntos de vista alternos con respecto al pepel de la administración en las relaciones con el ambiente. Por una parte, el punto de vista de selección natural o ecología de la población utiliza analogías biológicas y un darwinismo social para proponer que los destinos de las organizaciones están primordialmente determinados por fuerzas ambientales incontrolables. "Según el modelo de ecología de la población, la selección de nuevas o alteradas formas de organización ocurre como resultado de las limitaciones del ambiente. Las organizaciones que se ajustan a los criterios del ambiente son positivamente seleccionadas y sobreviven, mientras que las otras fracasan o se adaptan a los requerimientos del ambiente."18 En esta perspectiva, los administradores tienen opciones limitadas; los cambios son dictados por las fuerzas del ambiente. Por lo tanto, los administradores desempeñan una función relativamente pasiva y de respuesta. Tienen muy poco control sobre los destinos de su organización debido a que las fuerzas del ambiente son abrumadoramente importantes. Por otra parte, la perspectiva de administración estratégica propone que los administradores son los elementos centrales en el cambio organizacional. Como encargados de tomar las decisiones, tienen un papel activo en la tarea de prever y dar forma al ambiente y en señalar el curso que debe seguir la organización. 18 HowardE. Aldrich, Organizations andEnvironments, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N.J., 1979, p. 29. Para otro estudio desde esta perspectiva véase: Jeffrey Pfeffer y Gerald R. Salancik, The External Control of Organizations, Harper & Row, Publishers, Incorporated, New York, 1978. CAPÍTULO 6: MEDIO AMBIENTE EXTERNO 151 La labor primordial del estratega es asegurar una buena alineación estratégica entre la organización y su medio. El proceso de alineamiento contempla dos funciones: 1) adecuar las capacidades de la organización a las demandas del medio, y 2) organizar las estructuras y los procesos internos para que otras personas puedan llegar con opciones estratégicas creativas y desarrollen nuevas capacidades para enfrentar los retos del futuro.l9 Hay argumentos favorables para los puntos de vista de selección natural y de administración estratégica.20 Es evidente que los factores del ambiente son importantes y los administradores deben responder. Sin embargo, los administradores tienen un papel decisivo en delinear el destino de sus organizaciones. Pueden y deben adoptar una posición activa, anticiparse a los futuros cambios del ambiente y desarrollar sistemas adaptables e innovadores para enfrentar casos extraordinarios. Una estrategia activa requiere una perspectiva hacia el futuro, más que una reflexión sobre el pasado. Seleccionar y dar forma al medio ambiente Los empresarios y administradores frecuentemente seleccionan el medio ambiente en el que opera la organización y continuamente intentan adecuarla al medio para lograr sus metas. "En buena medida, el medio ambiente de una organización es una invención arbitraria de la organización misma. La organización selecciona los ambientes en los que se desarrollará, y subjetivamente define el ambiente que ha seleccionado."21 Weick sugiere que las organizaciones son siempre activas y utiliza el término "ambiente mejorado" para indicar que la gente crea al medio, al que el sistema se adapta posteriormente.22Este proceso bilateral de influencia entre el medio ambiente y la organización es evidente en muchas situaciones. Quizá se diversifique en nuevos mercados de productos, o se expanda hacia nuevas regiones geográficas. Las universidades adoptan muchas decisiones que determinan su medio ambiente. ¿Qué clase de programas educativos ofrece? ¿Tiene una facultad de administración, Medicina o Derecho? ¿Da más importancia a la enseñanza o la investigación? Los hospitales también buscan seleccionar sus ambientes. ¿Qué área geográfica deben cubrir? ¿Deben tratar a los pacientes a largo o a corto plazo? ¿Qué clase de instalaciones y equipo deberán tener para tratar varias clases de enfermedades? ¿Participarán en la atención preventiva para la salud y también en tratamientos? Toda organización tiene cierto grado de autoridad con respecto a su medio ambiente. Además, una vez que se ha establecido, la organización trata de manipular su medio ambiente para alcanzar sus metas. La universidad influye en los sistemas de "David B. Jemison, "The Contributions of Administrative Behavior to Strategic Management". Academy of Management Review, October 1981, p. 638. 20 W. Graham Astley y Andrew H. Van de Ven, "Central Perspectives and Debates in Organization Theory", Administrative Science Quarterly, June 1983 pp. 245-273; y L. J. Bourgeois, III, "Strategy and Environment: A Conceptual Integration", Academy of Management Review, January 1980, pp. 25-39. 21 William H. Starbuck, "Organizadora and Their Environments", en Dunnette, op. cit., p. 1078. 22 Karl E. Weick, The Social Psychology of Organizing, Addison-Wesley Publishing Company, Reading, Mass., 1979. pp. 131-132 y 147-169. 152 PARTE 3: AMBIENTE, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y OBJETIVOS enseñanza pública para tener estudiantes de gran calidad. Quizá negocie con alumnos, otros donadores potenciales y legislaturas para obtener apoyo financiero. La corporación se participa en una importante campaña de publicidad para impulsar la demanda de sus productos. Establece contratos a largo plazo para asegurar un suministro constante de materias primas. Podrá buscar e influir activamente en las agencias gubernamentales y órganos legislativos. Respuesta estratégica al medio ambiente Existen muchos estudios importantes sobre las respuestas estratégicas de los administradores a las fuerzas del medio. Uno de los más completos fue hecho por Chandler, quien realizó una intensa investigación entre varias grandes empresas.23 Encontró que las compañías desarrollaron nuevas estrategias en respuesta al cambiante medio social y económico. Estas estrategias, a su vez, requirieron cambios en los procesos y la estructura de la organización. Sus análisis serán revisados detalladamente en el capítulo 10. Miles y Snow indican también que los administradores responden a sus medios desarrollando muchas estrategias alternas y estructuras correspondientes. Sin embargo, sugieren que surgen algunos esquemas definidos y que hay varios arquetipos que al parecer se encuentran en muchas industrias diferentes. Hasta ahora, a partir de nuestra investigación e interpretación de la literatura, hemos identificado cuatro de esos tipos de organización. Cada uno de estos tipos tiene su propia estrategia para responder al medio, y cada uno tiene una configuración de tecnología, estructura y proceso particular que es consistente con su estrategia.24 En la figura 6.6 se describen los cuatro tipos principales: defensor, explorador, analizador y respondiente. Sus resultados y otras investigaciones que utilizan esta caracterización indican que existe una relación entre estrategia, estructura y los procesos, que presupone que las organizaciones completas pueden ser presentadas como todos integrados en interacción dinámica con sus medios.25 Miles y Snow señalaron que aunque varios de estos tipos pueden coexistir dentro de una industria específica, algunos de ellos al parecer se adaptan mejor que otros a ambientes particulares de mercado. Sin embargo, el punto clave que destacaron es que tiene que haber consistencia entre la estrategia desarrollada para relacionarse con el medio ambiente y con la estructura interna, y los procesos de la organización. Este es un ejemplo de un punto de vista de contingencia del diseño de la organización y la práctica administrativa. 23 Alfred D. Chandler, Jr., Strategy and Structure. The M.I.T. Press, Cambridge, Mass., © 1962. Raymond E. Miles y Charles C. Snow, Organizational Strategy, Structure, and Process, McGrawHill Book Company, New York, 1978, p. 29. 25 Donal C. Hambrick, "Sorne Tests of the Effectiveness and Functional Attributes of Miles and Snow's Strategic Types", Academy of Mangement Journal, March 1983, pp. 5-6. 24 CAPÍTULO 6: MEDIO AMBIENTE EXTERNO 153 Defensoras son las organizaciones que tienen un reducido ámbito de mercado para sus productos. Los altos administradores en este tipo de organizaciones son expertos en la limitada área de operación de su organización, pero no tienden a buscar fuera de su ámbito nuevas oportunidades. Como resultado de este enfoque limitado, estas organizaciones rara vez requieren ajustes importantes en su tecnología, estructura o métodos de operación. En cambio dedican una atención muy grande a mejorar la eficiencia de sus operaciones. Exploradoras son las organizaciones que casi continuamente buscan oportunidades de mercado, y regularmente experimentan con potenciales respuestas a las tendencias del ambiente naciente. Por tanto, estas organizaciones generalmente son las creadoras del cambio y la incertidumbre a los que deben responder sus competidores. Sin embargo, debido a su gran preocupación por innovaciones en el mercado y los productos, estas organizaciones no son completamente eficientes. Analizadoras son las organizaciones que operan en dos tipos de ámbitos de mercado para sus productos, uno relativamente estable, y el otro cambiante. En sus áreas estables, estas organizaciones operan rutinaria y eficientemente mediante el uso de estructuras y procesos formalizados. En sus áreas más turbulentas, los principales administradores observan muy de cerca a sus competidores para obtener nuevas ideas, y rápidamente adoptan aquellas que parezcan más promisorias. Respondientes son las organizaciones en las que los principales administradores frecuentemente se dan cuenta del cambio y la incertidumbre que afectan a los ambientes de su organización, pero no son capaces de responder eficientemente. Debido a que este tipo de organización carece de una consistente relación estructura-estrategia, rara vez realiza ajustes de cualquier clase hasta que las presiones del ambiente la fuerzan a hacerlo. Figura 6.6 Cuatro tipos importantes de organizaciones: defensoras, exploradoras, analizadoras y respondientes. (Raymond E. Miles y Charles C. Snow, Organizational Strategy, Structure, and Process, McGraw-Hill Book Company, New York, 1978, p. 29.) Anticipamos más investigaciones sobre las respuestas estratégicas del administrador a sus ambientes. Los diversos estudios sobre administración estratégica tienden a reafirmar la importancia de los sistemas y puntos de vista de contingencia de las organizaciones. Las organizaciones de más éxito son aquellas en las que los administradores son capaces de desarrollar estrategias apropiadas para adecuarse al medio ambiente, y luego establecen estructuras y procesos internos para aplicar estas estrategias. La administración tiene una función clave en este proceso de alineamiento. Como punto de partida es necesario tener una imagen amplia y precisa del medio ambiente externo. EXPLORACIÓN AMBIENTAL Una posición activa requiere la exploración del ambiente y su análisis para determinar cuáles son las fuerzas en la sociedad que incidirán más en las operaciones futu- 154 PARTE 3: AMBIENTE, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y OBJETIVOS ras. Los administradores no pueden mantener una posición miope en las operaciones internas de sus organizaciones; deben preocuparse cada vez más por sus ambientes. Muchos ejecutivos de alto nivel afirman que una proporción creciente de su tiempo la dedican a las relaciones externas. Un factor que contribuye a esta orientación ambiental es el ritmo de cambio cada vez más acelerado. En realidad estamos entrando a una nueva era en la que muchas suposiciones tradicionales que guiaban nuestras decisiones ya no son apropiadas. Esta nueva civilización es tan profundamente revolucionaria que cuestiona todas nuestras anteriores suposiciones. Las antiguas formas de pensar, los viejos dogmas, fórmulas e ideologías, no importa qué tan apreciadas o útiles hayan sido en el pasado; ya no corresponden a los hechos. El mundo que está rápidamente surgiendo a partir del choque de nuevos valores y tecnologías, nuevas relaciones geopolíticas, nuevos estilos de vida y formas de comunicación, requiere ideas totalmente nuevas, así como analogías, clasificaciones y conceptos reestructurados. No se puede colocar al mundo embrionario del mañana en las estructuras convencionales de antaño. Y tampoco son útiles las actitudes y las respuestas ortodoxas.26 Es claro el efecto del medio ambiente en las industrias de alta tecnología, como electrónica, la computación, la energía nuclear y el desarrollo del espacio. Sin embargo, muchas organizaciones tradicionalmente estables enfrentan cambios importantes en respuesta a las fuerzas del ambiente. La American Telephone and Telegraph Company (AT&T) pasó por cambios muy drásticos como resultado de acuerdo con el Departamento de Justicia en 1982 para la separación de sus compañías telefónicas locales y regionales. Este cambio sacó a la AT&T de un ambiente estable y regulado y lo llevó a uno volátil y competitivo. La General Motors, Ford y Chrysler han pasado por cambios fuertes como resultado del aumento en los precios del combustible, la protección del medio ambiente y las leyes de seguridad, además de una competencia extranjera cada vez más fuerte. Durante muchas décadas, operaron muy exitosamente en un ambiente estable y predecible. Las ventas de automóviles eran fácilmente proyectadas con base en las condiciones económicas y los datos demográficos. La cuestión era cómo dividir el mercado. Desde 1975, estas compañías han gastado miles de millones de dólares para rediseñar sus productos y construir nuevas plantas e instalaciones. Durante el resto de los años de 1980 seguirán enfrentando cambios dramáticos. La tradicionalmente estable industria del acero es objeto ahora de cambios fundamentales en respuesta a fuerzas ambientales. En el sector de servicios, muchos médicos, otros profesionales del cuidado de la salud y los hospitales pasan por grandes cambios en el desarrollo de nuevos médicos y un incremento en la competencia. En el pasado, muchos administradores se enfocaban en horizontes a corto plazo: presupuesto e informe financiero anual, acciones que realizaban en ese momento los competidores y negociaciones laborales actuales. El futuro respondería por sí mismo. Esta concentración en el presente y optimismo con respecto al futuro se basaba en muchas suposiciones subyacentes que influían las decisiones. Se daba por supues26 Alvin Toffler, The Third Wave, Bentam Books, Inc., New York, 1981, p. 2. CAPÍTULO 6: MEDIO AMBIENTE EXTERNO 155 ta la conveniencia e inevitabilidad del crecimiento, el incremento de las poblaciones y mercados, el optimismo relacionado con las contribuciones de la ciencia y la tecnología, las suposiciones sobre la disponibilidad de materias primas y energía, la importancia en un creciente nivel de vida y bienestar material, y la estabilidad de muchas instituciones, como la familia. Muchas de estas suposiciones subyacentes son cuestionadas en la actualidad, y es difícil para los que toman las decisiones reemplazar estos "hechos"' por un punto de vista más realista de la sociedad actual y futura. El reto para los administradores no son las operaciones internas, sino diseñar estrategias para enfrentar los asuntos externos. Para muchas organizaciones, el proceso de toma de decisiones para ajustarse a la incertidumbre y los cambios del ambiente y alinear la organización a estas fuerzas externas es muy complejo. Hacer que la organización sea congruente con su ambiente actual y futuro requiere cambios en los insumos informativos para el proceso de toma de decisiones. La dependencia actual en la información interna o de ambiente específico no es suficiente; debe darse mayor intensidad a la información referente a fuerzas y cambios sociales más amplios. Los administradores necesitan desarrollar sistemas de exploración ambiental más modernos; las proyecciones económicas y tecnológicas deben estar reforzadas con cálculos sobre otras fuerzas sociales. Sin embargo, la mayoría de las corporaciones simplemente vigilan de cerca los indicadores económicos como el producto nacional bruto y el ingreso personal, los datos de desempleo, las tasas de interés, los precios al mayoreo y al consumidor, la balanza de pagos internacional y las tasas de productividad. Esta información es utilizada ampliamente por el personal de planeación de las corporaciones para desarrollar planes y proyecciones tanto a corto como a largo plazo. No debe menospreciarse la importancia de estos indicadores como fuentes valiosas de información ambiental. Sin embargo, los indicadores económicos reflejan solamente un punto de vista parcial de la sociedad. La dependencia en solamente estos indicadores resta importancia a muchas tendencias sociales importantes que pueden tener un profundo efecto en las organizaciones. Hay un creciente reconocimiento entre los administradores y otras personas de la importancia de las tendencias sociales amplias. La popularidad de libros como Megatrends de Naisbitt es un reflejo del deseo de entender las fuerzas sociales fundamentales que dan forma a nuestra sociedad.27 Es interesante señalar que de las 10 transformaciones importantes de Naisbitt, o megatendencias, que ocurren en nuestra sociedad, la mayoría están relacionadas con tendencias sociales, más que económicas o tecnológicas. Este libro es una muestra del creciente interés en estudiar el futuro y en las proyecciones sociales. Uno de los problemas principales en el análisis de las tendencias y condiciones sociales actuales y en su previsión es la falta de información histórica y actual adecuada, así como proyecciones sobre las condiciones sociales. Los esfuerzos actuales para desarrollar indicadores sociales y acumularlos en una hoja de balance nacional 27 John Naisbitt, Megatrends: The New Directions Transforming OurLives, Warner Books, Inc., New York, 1982. 156 PARTE 3: AMBIENTE, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y OBJETIVOS de estadísticas sociales, que es similar a las estadísticas de producto e ingreso nacional, reflejan la necesidad de información más precisa sobre las condiciones sociales. Los indicadores sociales se reflejan en información organizada para mostrar aspectos importantes de nuestra situación social actual, así como las tendencias históricas y los acontecimientos subyacentes. Algunos indicadores facilitan la evaluación, el análisis y los juicios sobre las condiciones de un aspecto importante de la sociedad. Generalmente son mediciones no económicas de condiciones sociales importantes. Sin embargo, por lo general son cuantificables y pueden presentarse como una serie que puede ser vigilada a través del tiempo. Afortunadamente, se están desarrollando indicadores sociales más completos para utilizarlos junto con el sistema de indicadores económicos, establecidos desde hace tiempo. El documento Social Indicators III, editado por el gobierno federal, ofrece una gran cantidad de información referente a las condiciones y tendencias en Estados Unidos.28 Este informe ofrece información estadística y analiza 11 importantes áreas: población y familia, salud y nutrición, vivienda y medio ambiente, transporte, seguridad pública, educación y capacitación, trabajo, seguridad social y beneficencia pública, ingresos y productividad, participación social y cultura, entretenimiento y uso del tiempo. En cada una de estas áreas hay también indicadores de percepciones públicas, que son los sentimientos subjetivos de la gente acerca de ciertos aspectos de las condiciones actuales. Esas percepciones públicas son una parte esencial de los indicadores sociales debido a que el bienestar depende tanto de las condiciones objetivas como de la relación entre esas condiciones y los estándares, expectativas o aspiraciones personales. Un elemento clave en este documento es su hincapié en aspectos de la calidad de vida. Muchos de los indicadores como condiciones de salud, contar con un lugar adecuado para vivir, seguridad pública, y actitudes con respecto al trabajo y las carreras profesionales, son indicadores de la calidad de vida, real y percibida, de los miembros de esta sociedad. Es importante que los administradores estén conscientes de los indicadores económicos, tecnológicos y sociales que sugieren las condiciones actuales y futuras del medio ambiente de sus organizaciones. La exploración ambiental o la obtención de información sobre partes clave del ambiente de una organización, serán aún más importantes en el futuro. De acuerdo con los puntos de vista de contingencia y sistemas, los administradores deben esforzarse por entender sus ambientes tan completamente como sea posible, con el fin de realizar las adaptaciones internas necesarias en la estructura y los procesos. RESUMEN Toda organización depende de su suprasistema para conseguir insumos de recursos y para la aceptación de sus productos. Por tanto, es esencial empezar con el suprasis28 Social Indicators III, Bureau of the Census, U.S. Government Printing Office, Washington, D.C., 1980. CAPÍTULO 6: MEDIO AMBIENTE EXTERNO 157 tema ambiental más que con cualquier otro subsistema interno, al aplicar los conceptos de contingencia y sistemas al estudio de las organizaciones y su administración. El punto de vista de sistema abierto sugiere que las organizaciones están separadas de su medio ambiente por un limite permeable que filtra los insumos y los productos. Los límites ofrecen a las organizaciones un grado de autonomía e independencia a la intrusión de influencias externas. Las organizaciones utilizan componentes de cruce de límites para tratar con fuerzas ambientales específicas. Estas posiciones de cruce de límites están cargadas de presiones conflictivas y de tensiones. Es útil pensar de dos maneras en el ambiente: 1) el medio social (general), que influye sobre todas las organizaciones de una sociedad dada, y 2) el medio de tareas (específico) que afecta a la organización de manera más directa. El ambiente se torna más dinámico e incierto, con lo que crea muchos problemas, para las organizaciones. En una sociedad organizacionalmente rica, el ambiente de cualquiera de las organizaciones está integrado por muchas otras organizaciones. Hay un creciente interés en el estudio de las relaciones interorganizacionales y en desarrollar medios más efectivos de integración y coordinación. Hay puntos de vista alternativos referentes a la función de la administración en cuanto a tratar con el medio ambiente. El punto de vista de selección natural sugiere que el destino de la organización está determinado por fuerzas ambientales incontrolables. La perspectiva de administración estratégica sugiere que los administradores tienen un papel activo en definir el curso de la organización. Las pruebas indican que los administradores sí tienen una función importante en la selección de un ambiente particular y en la adaptación de la organización. Hay respuestas estratégicas adecuadas para diferentes condiciones ambientales. Una posición activa implica exploración y análisis del ambiente para determinar las fuerzas en la sociedad que serán más importantes en el futuro. Los administradores necesitan desarrollar enfoques de exploración del ambiente más modernos que incluyan proyecciones económicas, tecnológicas y sociales. PREGUNTAS Y PROBLEMAS 1 ¿Qué se entiende por límites organizacionales? Defina los límites de una organización es pecífica. ¿Qué tan permeables son esos límites? 2 ¿Qué significa el término componentes que cruzan los límites? ¿Por qué están tan llenas de problemas esas posiciones? 3 Seleccione una organización específica y haga una lista de las fuerzas en los medios general y específico que la afectan. 4 ¿Está de acuerdo en que nuestras características ambientales generales han conducido al desarrollo de nuevas formas de organización? Especule acerca de los posibles tipos de organizaciones que surgirán en el futuro. 5 Investigue una organización específica y descríbala en términos del modelo de la figura 6.4. 6 ¿Cuáles son algunos de los factores que crean ambientes más complejos e inciertos para las organizaciones en nuestra sociedad? 158 PARTE 3: AMBIENTE, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y OBJETIVOS 7 Escoja una organización particular y haga una lista de otras organizaciones con las que interactúa. Describa algunas de las formas de manejar estas relaciones interorganizacionales. 8 Explique los dos puntos de vista alternos referentes a la función de la administración en las relaciones con el medio ambiente: a) selección natural y b) administración estratégica. Con base en su propia experiencia y observaciones, diga cuál de estos puntos de vista es más realista. 9 ¿Qué se entiende por exploración del ambiente? ¿Qué clase de información es importante en este proceso? 10 ¿Qué son los indicadores sociales? Consulte Social Indicators III o algunas otras publicaciones del gobierno estadounidense para encontrar ejemplos de indicadores sociales. ¿Cómo pueden utilizar los administradores estos indicadores para entender y pronosticar sus medios ambientes? 7 CAPÍTULO RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ÉTICA PERSONAL Todas las organizaciones son sistemas abiertos que dependen de su medio ambiente. Esta dependencia exige que los administradores pongan atención a las expectativas y puntos de vista de la sociedad. Eso se aplica a todas las clases de organizaciones: empresas, escuelas, hospitales y gobiernos. Todas deben responder a las necesidades de la sociedad. La responsabilidad social y la ética personal se han convertido en cuestiones más importantes dado que la sociedad ha desarrollado mayores expectativas hacia las organizaciones y los administradores. En este capitulo trataremos las corporaciones empresariales ya que tienen un rol muy importante y es cada vez mayor la preocupación sobre la ética empresarial. Se tratarán los siguientes puntos: Punto de vista de la sociedad sobre la empresa Responsabilidad social corporativa Evaluación del desempeño social El asunto de la ética personal Clima para la RSC y el comportamiento ético Profesionalización de la administración Control social sobre la actividad empresarial PUNTO DE VISTA DE LA SOCIEDAD SOBRE LA EMPRESA Las corporaciones empresariales modernas se han convertido en una fuente importante de poder e influencia en la vida norteamericana. En los últimos 100 años, las corporaciones se han convertido en no sólo la institución económica más importan- 160 PARTE 3: AMBIENTE, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y OBJETIVOS te, sino además una fuerza vital para el cambio social. Aunque el sector empresarial es generalmente considerado como políticamente conservador, en muchos sentidos es una de las fuerzas más radicales en la sociedad. La corporación se ha convertido en el medio predominante para la transformación de la ciencia y la tecnología en bienes y servicios económicamente útiles. Al cumplir con este rol económico, la corporación ha impulsado cambios sociales significativos. La estimación que la sociedad ha tenido por las actividades comerciales ha tenido muchas fluctuaciones. En el periodo medieval, las actividades comerciales eran consideradas como un mal necesario. Este punto de vista fue gradualmente transformado hasta el punto en que los empresarios llegaron a ser personas muy respetadas, particularmente durante la segunda mitad del siglo xix. Durante el siglo xx, han existido muchas fluctuaciones. El aprecio por las empresas alcanzó un nivel máximo durante la década de 1920, pero descendió a un nivel muy bajo durante la depresión de 1930. Las encuestas de opinión pública realizadas durante la década de 1960 sugerían un alto grado de aceptación pública. La gente consideraba las empresas favorables por sus logros en cuanto a ofrecer bienes y servicios, por fortalecer la economía, por ofrecer empleos y buenos salarios. Sin embargo, se tenían indicios de algunas concepciones equivocadas. La gente estaba satisfecha con la producción económica y el funcionamiento del sistema empresarial, pero había una creciente preocupación sobre las consecuencias sociales de las actividades corporativas. Encuestas de opinión recientes realizadas por la Opinión Research Corporation y Louis Harris and Associates indican un mayor desencanto social con la actuación de las empresas. Hay una aprobación pública considerablemente baja acerca del desempeño de las corporaciones y de los líderes empresariales, con relación a la situación de los años de 1960. Este escepticismo no está dirigido exclusivamente a las organizaciones empresariales. Hay pruebas de una pérdida de confianza pública en el desempeño de la mayoría de las instituciones: comerciales, gobierno, educativas, juzgados, sindicatos obreros, religiosas y la comunidad científica. Aunque no podemos empezar a evaluar todos los motivos para esta creciente suspicacia respecto a las organizaciones e instituciones en nuestra sociedad, podemos sugerir algunas posibles raíces del problema. Durante periodos de creciente turbulencia ambiental, las organizaciones establecidas tienen muchas dificultades para responder y adaptarse. Las organizaciones, por su naturaleza misma, rutinizan y estandarizan sus operaciones, además de que vigilan los insumos ambientales a fin de operar efectivamente. En cierto sentido, son "conservadoras" en cuanto a que se oponen al cambio. Esto también representa una fuente de fortaleza debido a que ofrecen estabilidad. Las organizaciones tienen grandes dificultades para responder a todas las exigencias impuestas por la sociedad, muchas de las cuales no están bien articuladas y en ocasiones son conflictivas. Eso ocurre no solamente en las corporaciones privadas, sino también en las agencias públicas. Por ejemplo, existen muchas presiones contradictorias sobre la compañía de electricidad Seattle City Light, de propiedad municipal. Los clientes exigen un mayor y más eficiente servicio eléctrico. Al mismo tiempo, grupos ecologistas se oponen firmemente a la construcción de nuevas instalaciones CAPÍTULO 7: RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ÉTICA PERSONAL 161 hidroeléctricas que podrían tener un efecto nocivo sobre el medio ambiente natural. La respuesta aparentemente sencilla de abocarse a la generación de energía con combustible o energía nuclear hace surgir muchos otros asuntos. Estos medios de generación de energía también podrían crear un grave problema de contaminación ambiental. Las empresas de servicio eléctrico, tanto públicas como privadas, en todo Estados Unidos, enfrentan estas fuerzas conflictivas y divergentes dentro de sus comunidades. Expectativas cambiantes Con frecuencia, las demandas sociales superan la capacidad de respuesta de las organizaciones. En muchos casos, consideramos el progreso social como demasiado lento, no porque no se realicen mejoras, sino porque las aspiraciones superan a nuestra capacidad para avanzar. En cualquier momento dado, el público debe tener en mente ciertos criterios, aunque sean imprecisos, acerca de qué es lo que constituye un desempeño satisfactorio de las corporaciones. El público aumenta constantemente sus estándares, como debe ser en una sociedad en desarrollo. Los problemas surgen debido a que el público no está consciente de qué tan rápidamente eleva sus estándares. Debido a que cree que sus expectativas no cambian, tiende a percibir el desempeño empresarial como un retroceso.1 La sociedad da la impresión de estar cambiando las "reglas del juego" para las organizaciones empresariales. La efectividad ya no será medida exclusivamente en términos de avances económicos. Cada vez más surgen exigencias en el sentido de que las corporaciones respondan y ayuden a aliviar muchos problemas sociales más complejos. Un informe sobre las responsabilidades sociales de las empresas realizado por el Comité para el Desarrollo Económico plantea las siguientes expectativas de la sociedad con relación a las actividades de las empresas. El hecho es que el público desea que las empresas contribuyan de una manera más efectiva al logro de las metas de una buena sociedad. Sus expectativas con relación a las empresas se han ampliado hacia lo que puede ser descrito como tres círculos concéntricos de responsabilidad. El círculo interior incluye las responsabilidades básicas bien delineadas para la realización eficiente de la función económica: productos, trabajos y crecimiento económico. El círculo intermedio incluye la responsabilidad para ejercer esta función económica, con una conciencia sensible a los cambios de valores sociales y sus prioridades; por ejemplo, con respecto a la conservación ambiental; contratación y relaciones con los empleados; y expectativas más exigentes de los consumidores en lo que se refiere a información, trato justo y protección contra daños. El círculo exterior delinea las responsabilidades que están surgiendo y que todavía son amorfas, que las empresas deberán asumir para participar más ampliamente en el mejora- 1 Max Ways, "Business Needs to Do a Better Job of Explaining Itself," Fortune, September 1972, p. 86. 162 PARTE 3: AMBIENTE, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y OBJETIVOS miento activo del ambiente social. La sociedad está empezando a volver los ojos de las corporaciones en demanda de ayuda para resolver problemas sociales principales tales como pobreza y hacinamiento urbano.2 Históricamente, las responsabilidades de las empresas estaban definidas en términos del círculo interior: desempeño eficiente de su función económica. En las últimas décadas, se ha puesto más interés en el círculo intermedio de la protección ambiental, conservación de recursos y relaciones con los empleados y consumidores. Varias encuestas de opinión pública sugieren que el público ha aumentado sus expectativas para una mayor participación de las empresas en el círculo exterior en áreas como la reducción de la inflación y el desempleo, lucha contra el hambre y la pobreza, y apoyo a la educación y las artes. Probablemente es más fácil para las corporaciones definir y responder a las responsabilidades del círculo interior, y se va tornando más difícil conforme se avanza hacia el exterior. Muchos de estos problemas del círculo exterior están fuera del alcance de la capacidad de una corporación individual. Inclusive la más grande de las corporaciones puede realizar solamente una gama limitada de actividades y no puede responder a todas las necesidades sociales. Muchos de estos enormes y complejos problemas domésticos requieren de esfuerzos cooperativos de parte de las empresas y el gobierno. Aunque no se puede esperar que las empresas se responsabilicen totalmente por estos problemas sociales más amplios, éstas no pueden cerrar sus ojos a la necesidad de cambio social y no deben oponerse a los programas dirigidos hacia el mejoramiento social. La cooperación activa con agencias del gobierno para enfrentar ese tipo de cuestiones sociales es una de las expectaciones del público y parte de las nacientes responsabilidades para las empresas. Cuestiones sociales Varios segmentos del público presionan a las empresas para que participen más en varias cuestiones sociales, como las que se enumeran a continuación: Relaciones con los clientes: información sobre el producto, empaque y publicidad honesta, seguridad y calidad del producto y servicio y garantías. Medio ambiente: control de la contaminación de aire, agua y por desechos sólidos. Conservación de la energía y otros recursos. Minimización de la contaminación por ruido, olor y visual. Individual: empleo justo y prácticas no discriminatorias. Acciones afirmativas. Derechos de expresión, de proceso justo, de privacidad y seguridad de los empleados. Comunidad: dádivas de la corporación y participación en la comunidad. Desarrollo urbano, entrenamiento en el empleo, apoyo a la educación y las artes y cooperación con el gobierno local. Gobierno: obedecer las leyes y reglamentos. Cooperar con el gobierno local, estatal y federal para enfrentar las cuestiones sociales. 2 Social Responsabilities of Business Corporations, A Statement by the Research and Policy Committee, Committee for Economic Development, New York, June 1971, p. 15. CAPÍTULO 7: RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ÉTICA PERSONAL 163 Sociedad (en conjunto): autoridad corporativa; rol del consejo de administración, tratos con los accionistas y otros grupos interesados. Posición sobre las cuestiones nacionales e internacionales. Mantener la legitimidad corporativa como una institución.3 El deseo de la sociedad para que hubiera una mayor preocupación de las corporaciones en torno a estas cuestiones, condujo a la aprobación de leyes y la creación de varias agencias reguladoras. Por ejemplo, durante los años de 1970, las leyes federales crearon la Agencia de Protección del Medio Ambiente (EPA, por sus siglas en inglés), la Comisión para Oportunidades Iguales de Empleo (EEOC), el Consejo del Consumidor para la Seguridad del Producto (CPSC), y la Oficina de Salud y Seguridad Ocupacional (OSHA). Estas agencias reflejan el paso de las preocupaciones de la sociedad de cuestiones puramente económicas, a un nuevo y más amplio conjunto de prioridades. La sociedad formula nuevas exigencias de acciones responsables en una siempre creciente gama de actividades. Veamos ahora la cuestión de la responsabilidad social desde la perspectiva de la corporación empresarial. RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA El concepto de responsabilidad social corporativa (RSC) nació del cambio del modelo corporativo predominantemente económico a un modelo socioeconómico más amplio.4 El modelo económico daba más interés a la producción, el aprovechamiento de los recursos, los intereses individuales, un rol menor para el gobierno, y un punto de vista general de las empresas como un sistema cerrado. En contraste, el modelo socioeconómico subraya la calidad general de vida, la conservación de los recursos, los intereses comunitarios, una participación activa del gobierno y un punto de vista de las empresas como un sistema abierto. Estos cambios han llevado a un persistente debate en torno a la cuestión de la responsabilidad social corporativa. Definición de RSC El concepto de RSC asume una forma de autocontrol más que de aplicación forzada de ciertos tipos de comportamiento a partir de fuentes externas. Está estructurado para hacer que los intereses privados de las corporaciones respondan a las necesidades sociales. En cierto sentido es una alternativa a otras formas de control social como el mercado, las regulaciones gubernamentales, las actividades de los sindicatos y las presiones de los grupos de interés. Como forma de autocontrol, la RSC prevé ciertas restricciones en el comportamiento de las empresas, así como un enfoque altruista e imperativos morales. 3 Archie B. Carroll, Business and Society: Managing Corporate Social Responsibility, Little, Brown & Company, Boston, 1981. 4 Keith Davis, William C. Frederick y Robert L. Blomstrom, Business and Society: Concepts and Policy Issues, 4th ed., McGraw-Hill Book Company, New York, 1980, p. 9. 164 PARTE 3: AMBIENTE, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y OBJETIVOS La responsabilidad social corporativa es la idea de que las corporaciones tienen una obligación frente a otros grupos de la sociedad que no son los accionistas solamente, y que va más allá de las prescritas por la ley o un contrato con el sindicato. Esta definición tiene dos facetas críticas. Primero, la obligación debe ser voluntariamente aceptada; la influencia en el comportamiento por parte de fuerzas coercitivas de la ley o contratos laborales no es voluntaría. Segundo, la obligación es muy amplia y se extiende más allá de los deberes tradicionales hacia los accionistas, para llegar a otros grupos de la sociedad como los clientes, los empleados, los proveedores y las comunidades vecinas. La clave del aspecto conceptural es la cuestión de si las corporaciones tienen una obligación con grupos que no sean solamente los accionistas.5 La característica clave de esta definición es que la RSC debe ser voluntaria y prevé la libertad de los administradores para actuar en uno u otro sentido. Por tanto, cuando la General Motors retiró de circulación 1.1 millones de X automóviles en 1980 debido a sistemas de frenos supuestamente defectuosos, no se trató de una instancia de RSC, porque un juicio federal obligó a esa acción. Sin embargo, el retiro voluntario de un producto que podría tener efectos dañinos si representa RSC. Por ejemplo, Procter & Gamble retiró sus tampones marca Rely de los anaqueles cuando se enteró de la posible vinculación con el síndrome de shock tóxico. "La acción sin precedentes de P&G, que en efecto retiró del mercado en un par de semanas un producto en el que había gastado 75 millones de dólares y veinte años de preparación e investigación, bien podría dar el tono para estrategias corporativas de respuesta social."6 Un ejemplo de RSC fue también cuando la M&M/Mars Co. suspendió voluntariamente el uso de colorante rojo en sus dulces M&M durante el periodo de temor por la salud que vinculó ciertas formas de cáncer con el color rojo para alimentos. Un elemento en la RSC es la disposición de anticipar y actuar con presteza sobre problemas sociales potenciales sin esperar a que se produzcan acciones legales o una regulación directa. Carroll señala los diversos tipos de expectativas que la sociedad tiene sobre los negocios o empresas. "La responsabilidad social de las empresas incluye las expectativas económicas, legales, éticas y discrecionales que la sociedad tiene con respecto a las organizaciones en un momento determinado."7 Esta definición sugiere que hay cuatro categorías de responsabilidad social, como se ilustra en la figura 7.1. La RSC va más allá de las responsabilidades económicas y sociales, e incluye responsabilidades discrecionales y éticas. Las proporciones mostradas para cada uno de los cuatro tipos de responsabilidades son la interpretación de Carroll que sugiere la magnitud relativa de cada responsabilidad. La primera y más importante de las responsabilidades sociales corporativas es el desempeño económico. La organización empresarial es la unidad económica básica en la sociedad y debe ser enciente en la producción de bienes y servicios. La sociedad 5 Thomas M. Jones, "Corporate Social Responsibility Revisited, Redefined," California Management Review, Spring 1980, pp. 59-60. 6 EIizabeth Gatewood y Archie B. Carroll, "The Anatomy of Corporate Social Response: The Rely, Firestone 500, and Pinto Cases," Business Horizons, September-October 1981, pp. 9-10. 7 Archie B. Carroll, "A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Social Performance", Academy of Management Review, October 1979, p. 500. CAPÍTULO 7: RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ÉTICA PERSONAL 165 Figura 7.1 Categorías de responsabilidad social. (Archie B. Carrol I, "A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Social Performance", Academy of Management Review, October 1979, p. 499.) ha establecido las reglas básicas —leyes y regulaciones— bajo las cuales se espera que opere una empresa. La sociedad espera que la empresa cumpla con su misión económica dentro del marco de requerimientos legales. La sociedad espera también que la empresa tenga responsabilidades éticas. Estas son formas de comportamiento que no están previstas por la ley pero que se espera que las cumpla la empresa. La justicia con sus clientes y empleados y la honestidad en su tratos son responsabilidades éticas. Las responsabilidades discrecionales se refieren a áreas en las que la sociedad desea que la empresa asuma cierta responsabilidad social. Algunos ejemplos son el ofrecer programas de entrenamiento para los desempleados, apoyar programas filantrópicos de la comunidad, ayudar a evitar y corregir degradaciones ambientales, y participar en la renovación urbana. La RSC incluye todas estas responsabilidades simultáneamente. Al parecer hay pocos desacuerdos con relación a las responsabilidades legales y económicas. Las principales áreas de debate se dan en las responsabilidades éticas y discrecionales. También se ha desatado un considerable debate en torno a cuáles son los grupos de interés hacia los que la empresa debe tener responsabilidad. 166 PARTE 3: AMBIENTE, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y OBJETIVOS Pros y contras de la RSC Desde hace tiempo se han expresado muchos argumentos a favor y en contra de la RSC. La mayoría de los argumentos radican en considerar la empresa primordialmente como un sistema económico, responsable solamente ante los propietarios, o como un sistema socioeconómico que debe responder a varios grupos de interés. El punto de vista a favor de la RSC considera los intereses económicos de la organización compatibles con una mayor responsabilidad social, mientras que el punto de vista contrario señala que estos intereses son contradictorios. Los opositores a la RSC consideran la corporación como un sistema puramente económico responsable ante sus accionistas. Algunos de los argumentos contra la RSC incluyen: 1 El sistema de mercado competitivo funciona eficientemente sólo cuando la or ganización se concentra en la actuación económica y subraya los intereses de los ac cionistas. Este modelo asegura un uso óptimo de los recursos de la sociedad. 2 Como instituciones económicas, las corporaciones deben especializarse en lo que saben hacer mejor: la producción eficiente de bienes y servicios. Las ganancias son una recompensa para el desempeño social efectivo. 3 La empresa no debe perseguir metas sociales. Esa función debe dejarse en ma nos de otras instituciones en la sociedad. . 4 Cualquier tentativa altruista en la RSC representa una asignación de los recursos de los accionistas que en realidad deberían ser entregados como ganancias. 5 La empresa ejerce un gran poder económico. La RCS provocaría que las corpo raciones tuvieran una influencia indebida sobre muchas otras actividades. Debemos valorar el pluralismo y evitar la concentración de poder. 6 La empresa que tiene interés en las responsabilidades sociales está en desventaja competitiva frente a las que no lo tienen. Eso va en detrimento principalmente de la competencia internacional. Los promotores de la RSC argumentan que: 1 La situación puramente competitiva no existe y que el ambiente económico ac tual no asegura automáticamente la ubicación óptima de los recursos. No hay una garantía de eficiencia y equidad. 2 Las empresas no son solamente intrumentos económicos. Sus actividades tienen importantes efectos sociales. Las ganancias por sí solas no son el único indicador de la actuación social. 3 Los administradores no están generalmente entrenados para tener en cuenta a la RSC en sus decisiones, sin embargo, el efecto social de sus acciones es inevitable. Muchas corporaciones tienen enormes recursos, algunos de los cuales deberían ser canalizados hacia actividades relacionadas con el bienestar social. 4 La RSC no necesariamente utiliza erróneamente los intereses de los accionistas. A largo plazo, el tomar en cuenta las responsabilidades sociales reforzará los intere ses de los accionistas. CAPÍTULO 7: RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ÉTICA PERSONAL 167 5 Una mejor sociedad ofrece la oportunidad para mejores condiciones futuras. Las inversiones para mejorar la estructura social crearán un favorable clima empre sarial. 6 Los negocios que adoptan una posición más correspondiente desalientan a otros grupos, como los sindicatos y el gobierno, para que no se adelanten a llenar el vacio, con lo que al final se evita una suspensión de la competencia y el sistema de "libre empresa". En el sentido amplio, participar en actos socialmente respon sables, es el mejor interés de la corporación. Todo parece indicar que la posición a favor de la RSC contempla cuestiones más amplias y a largo plazo, mientras que el punto de vista contrario se preocupa más por la redituabilidad inmediata. Es claro que son más las corporaciones que se preocupan ahora por asuntos de responsabilidad social y que los argumentos a favor de la RSC tienen cada vez más peso. El concepto de apostadores ¿Ante quién tiene responsabilidades la corporación? En el modelo económico tradicional, las corporaciones tienen obligaciones con los accionistas, que son los propietarios de las acciones de la empresa. Todas las acciones corporativas son impulsadas por la necesidad de maximizar los intereses de este grupo. En la perspectiva socioeconómica, a favor de la RSC, este singular interés del accionista ha sido reemplazado por el concepto de apostadores, grupos que tienen algo en juego en las acciones de la corporación y que ofrecen su apoyo, y ante los cuales la organización es responsable. Este punto de vista sugiere que muchos grupos realizan contribuciones y que se requiere de alicientes para mantener su apoyo. La administración debe asignar recursos para estos grupos y mantener un balance entre los intereses pptencialmente conflictivos. Freeman y Reed definen a los interesados en un sentido amplio y limitado de la siguiente manera: El sentido amplio de apostadores: Cualquier grupo o individuo identificable que pueda afectar los logros de los objetivos de una organización o que se vea afectado por la consecución de los objetivos de la misma. (Grupos de interés público, agencias del gobierno, asociaciones comerciales, competidores, sindicatos, asi como empleados, segmentos de la clientela, accionistas y otros apostadores, en este sentido.) El sentido limitado del apostador: Cualquier grupo o individuo identificable del que la organización depende para su supervivencia. (Empleados, segmentos de clientela, algunos proveedores, agencias claves del gobierno, propietarios de acciones, ciertas instituciones financieras, así como otros son todos apostadores en el sentido limitado del término.)8 La mayoría de los administradores aceptará el punto de vista limitado, pero tendrán dificultades para reconocer a grupos adversarios de apostadores. Sin embar8 R. Edward Freeman y David L. Reed, "Stockholders and Stakeholders: A New Perspective on Corporate Governance", California Management Review, Spring 1983, p. 91. 168 PARTE 3: AMBIENTE, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y OBJETIVOS Figura 7.2 Esquema de interesados corporativos. (Adaptado de R. Edward Freeman y David L. Reed, "Stockholders and Stakeholders: A New Perspective on Corporate Gobernance”, © 1983 by the Regents of the University of California. Reproducido del California Management Review, Spring, 1983, p. 94, con permiso de Regents.) go, en la medida en que estos grupos puedan afectar el desempeño de la organización, ya sea positiva o negativamente, son apostadores. El concepto de apostador nos ayuda a entender de qué manera estos diferentes grupos pueden influir en las corporaciones. La figura 7.2 muestra un esquema de apostadores que ilustra esta relación. La primera dimensión es de interés, o riesgo, y va desde el interés en el capital de los accionistas, hasta el interés económico de mercado (como en el caso de los proveedores y clientes), hasta los grupos de influencia que tienen un interés específico. La segunda dimensión se relaciona con el tipo de poder que ejercen varios apostadores, que vá desde el poder formal o de voto, hasta el poder económico ejercido en el mercado, y al poder utilizado para influir en el proceso político. Es posible que un apostador específico pudiera tener más de un tipo de riesgo y/o poder. Por ejemplo, un empleado podría ser también accionista, cliente, empleado y funcionario sindical. Muchos de estos apostadores se han vuelto más activos en los últimos años. Por ejemplo, el poder del cliente se ejerce no solamente en el mercado, sino también a través de grupos como la Comisión de Consumidores para la Seguridad del Producto. Los consumidores han utilizado además acciones legales directas, como las demandas de responsabilidad de producto, que afectan directamente a las corpora- CAPÍTULO 7: RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ÉTICA PERSONAL 169 ciones. Los empleados también han recibido mucha más protección a través de agencias como la Comisión de Oportunidades Equitativas de Empleo y la Oficina de Seguridad y Salud Ocupacional. Los juzgados se han mostrado muy activos en cuanto a proteger los derechos del empleado en áreas como prevención de la discriminación y protección de la libertad de expresión y los derechos de privacidad, proceso legal adecuado y seguridad. Podríamos seguir mostrando la forma en que los derechos de otros interesados han sido reforzados y apoyados en los últimos años. Sin embargo, no es suficiente mostrar la forma en que las corporaciones han sido forzadas a responder a estos intereses debido a requerimientos legales. La esencia de la RSC es que representa una respuesta voluntaria por parte de la corporación a fin de actuar de una manera responsable hacia varios grupos sociales. Pensamos que los administradores son cada vez más activos y dispuestos a responder a los intereses de varios grupos. Esto no necesariamente sería altruismo sino, más bien, un reconocimiento de que la acción correspondiente es la mejor a largo plazo para la organización. Interés propio Un elemento subyacente en muchos de los escritos sobre la RSC es la idea de interés propio, una acción socialmente correspondiente de parte de la administración que no puede ser claramente justificada sobre la base de proyecciones de costo e ingresos y utilidades a corto plazo (el nivel más bajo). La acción se toma porque la administración considera que es lo mejor a largo plazo para la organización. El concepto de interés propio se basa en gran medida en los juicios de valor de los administradores. Al no contar con proyecciones más específicas de costo y captaciones para los resultados de sus decisiones, los administradores deben confiar en sus propios valores y suposiciones en cuanto a los resultados. Las decisiones que tomen dependen también de las prioridades para la administración. Algunos administradores asignan un gran valor a cosas como ofrecer un ambiente de trabajo de calidad y ser un buen ciudadano corporativo. Estas prioridades son evaluadas junto con la recuperación sobre la inversión y el creciente capital de los accionistas. El interés propio es visto también como una acción de defensa. La RSC se justifica generalmente sobre la base de que si la empresa no se muestra accesible socialmente, el gobierno aplicará leyes restrictivas, el sindicato exigirá concesiones adicionales o la empresa será hostilizada por grupos de acción social. Sin embargo, es obvio que hay un limite para el interés social. Una corporación no puede satisfacer todas las demandas de los diferentes participantes. Es ingenuo pensar que una empresa comercial debe sacrificar su interés económico totalmente en respuesta a las necesidades sociales. Una empresa es fundamentalmente una entidad económica y se le evalúa por el uso eficiente de los recursos. La sociedad tiene expectativas sobre sensibilidad social, pero no a costa de la misión económica primordial: desempeñarse eficientemente, obtener ganancias, y contribuir a una economía vigorosa y saludable. 170 PARTE 3: AMBIENTE, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y OBJETIVOS EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO SOCIAL Para la mayoría de las empresas comerciales el mercado es la medida clave de su actuación. A menos que la empresa tenga éxito en obtener recursos, sea eficiente en la transformación de esos recursos, y tenga éxito en la venta de sus productos o servicios, no va a poder tener ganancias y no sobrevivirá. Una economía de mercado ofrece el mecanismo para la asignación eficiente de los recursos, y la rentabilidad a largo plazo es una medida clave del desempeño. Sin embargo, los mercados no son perfectos y es difícil encontrar una sola medición adecuada de la rentabilidad. ¿Deben buscarse ganancias a corto o a largo plazo? ¿Cómo se miden las ganancias: recuperación sobre la inversión, recuperación sobre el capital de los accionistas, márgenes de precios-ingresos? ¿Qué tan importantes son el crecimiento y la participación del mercado? La mayoría de las empresas utilizan una variedad de indicadores cuantificables de su actuación. Sin embargo, estos indicadores económicos no muestran adecuadamente los procesos de la organización y los resultados de sus actividades. Información social de las corporaciones Las corporaciones crean y difunden cantidades sustanciales de información relacionada con sus actividades. La mayoría de las compañías grandes emiten informes anuales referentes a las actividades del año y la situación financiera. Muchas corporaciones han respondido a la necesidad de más información referente a la actuación social desarrollando algunas formas de información social de las corporaciones. Se utilizan varios términos para describir este proceso, como el de revisión social corporativa, información social corporativa, recuento social corporativo e informes de actuación social. Estos sistemas de información han sido creados en respuesta al avance hacia una mayor RSC. La información social de las corporaciones puede ser definida como el esfuerzo sistemático para medir, evaluar e informar sobre el desempeño de aquellas actividades corporativas que tienen impacto social. Está encaminado hacia mostrar más precisamente las áreas en las que la corporación afecta a los interesados. Algunos de los propósitos específicos que tienen los informes sociales de las corporaciones son: 1 Ofrecer un parámetro para la evaluación de las actividades corporativas sobre la base de la actuación social y económica. 2 Lograr que todos los empleados tengan un mayor entendimiento de las mi siones de la compañía y sus objetivos sociales. 3 Sentar la base para evaluar el impacto de las actividades corporativas sobre la sociedad. Ayudar a clarificar a los administradores y otros grupos la naturaleza y magnitud de las actividades corporativas de particular importancia social. 4 Ayudar a integrar los factores sociales en la planeación a largo plazo de la corporación y a identificar problemas y oportunidades que deben ser atendidas por la administración. CAPÍTULO 7: RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ÉTICA PERSONAL 171 5 Dar a la administración un informe sobre la situación de las actividades sociales de la corporación. 6 Ofrecer una base para contabilizar las consecuencias sociales de las actividades corporativas, similar al rol de la contabilidad financiera en relación con las transacciones económicas. 7 Mejorar la imagen pública de la empresa con relación a su preocupación social. 8 Responder a inquietudes específicas del gobierno, la prensa, los grupos de con sumidores y otros. 9 Ofrecer la oportunidad de recompensar la RSC por medio del reconocimiento y elogio públicos, con lo que se refuerza la preocupación social. 10 Desarrollar un programa a largo plazo de preocupación social y una cultura organizacional que sustente este objetivo. Recompensar a los empleados por su sensibilidad social así como por su actuación económica. ¿Qué tan extensa es la información social de las corporaciones? Los estudios anuales de la empresa de contabilidad Ernst and Ernst sobre grandes compañías industriales bancarias y de seguros, indican que casi el 90% de estas organizaciones tiene alguna forma de dar información sobre su actuación social en áreas como el medio ambiente, la energía, prácticas empresariales justas, recursos humanos, productos, participación en la comunidad y otros informes sobre responsabilidad social.9 Hay una creciente tendencia hacia desarrollar este tipo de información tanto para uso interno como para distribución externa. Un estudio del Comité para el Desarrollo Económico reveló que casi la mitad de las corporaciones que ofrecieron datos pensaban que los informes sociales serían obligatorios en el futuro.10 La Comisión de Valores e Intercambio estudia este punto y en el futuro quizá establezca requerimientos de información sobre actividades sociales. Varias asociaciones profesionales de contabilidad han estado estudiando estándares para evaluar el desempeño social de las empresas. La información social corporativa está en sus primeras etapas de desarrollo. Hay grandes problemas en el diseño de un sistema aceptable de información social similar al de contabilidad financiera. Algunos de los primeros promotores de las revisiones sociales corporativas eran demasiado ambiciosos y propusieron sistemas de información muy complejos. La contabilidad financiera y las prácticas de auditoria no se desarrollaron de la noche a la mañana y se requerirá de tiempo y experimentación para desarrollar sistemas adecuados de información social. Sin embargo, ya se están sentando las bases y se empiezan a desarrollar los conceptos. El objetivo a largo plazo debe ser lograr que la información social se convierta en parte integral de los sistemas de control y toma de decisiones dentro de la organización. 9 Corporate Social Reporting in the United States and Western Europe. Report of the Task Forcé on Corporate Social Performance, U.S. Department of Commerce, Washington, D.C., 1979, pp. 10-11. 10 John J. Corson y George S. Steiner, Measuring Bussiness's Social Performance: The Corporate Social Audit, Committee for Economic Development, New York, 1974. 172 PARTE 3: AMBIENTE, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y OBJETIVOS La RSC como un proceso La información social de las corporaciones recalca los productos o resultados de las actividades de una empresa en términos de preocupación social. Es difícil llegar a un consenso en torno a lo que constituye un comportamiento de sensibilidad social y juzgar decisiones específicas en términos de su respuesta a las necesidades sociales. Un enfoque alternativo es analizar los procesos dentro de la corporación que han sido desarrollados para asegurar decisiones y acciones socialmente responsables. Jones propone lo siguiente para considerar a la responsabilidad social corporativa como un proceso: , El comportamiento corporativo no debe, en la mayoría de los casos, ser juzgado por las decisiones a las que se llegó finalmente, sino por el proceso que condujo a ellas. En términos amplios, las corporaciones necesitan analizar las consecuencias sociales de sus decisiones antes de que las adopten y den pasos para minimizar los costos sociales de estas decisiones cuando sea necesario. La exigencia adecuada que debe hacerse a aquellos que controlan las grandes corporaciones es que incorporen en sus procesos de toma de decisiones, medios por considerar completamente a las preocupaciones sociales más amplias. Eso es responsabilidad social corporativa como un medio, y no un conjunto de fines.11 Este interés en el proceso va de acuerdo con nuestros sistemas político, legal y judicial que se basan en la idea de un proceso justo. En la mayoría de los casos no se garantizan los resultados, pero sí se garantiza un proceso justo por medio del cual se resuelvan las cuestiones. Bajo este concepto, se esperaría que los administradores corporativos examinen totalmente el impacto social potencial de sus decisiones antes de tomarlas. Se les responsabilizaría por un proceso justo que considerara totalmente las ramificaciones sociales de sus decisiones. Los administradores corporativos deben asegurarse de que varios interesados les den información para la toma de decisiones. Jones sugiere que bajo este criterio, la decisión de Polaroid de establecer un comité para estudiar los problemas y formular recomendaciones con relación a la cuestión de si debe o no abandonar sus operaciones en Sudáfrica fue un proceso socialmente responsable. 12 Directores de interés público* Ha venido en aumento la preocupación por la concentración del poder corporativo en manos de unos cuantos ejecutivos de alto nivel que controlan su consejo de directores. Muchos argumentan que las grandes corporaciones necesitan desarrollar procesos más democráticos que permitan a los diversos grupos participar en los proce11 12 Jones, op. cit., p. 65. Ibíd, p. 66. N.R.T: Directores cuya orientación es la de cuidar los intereses de los apostadores y del público en general. CAPÍTULO 7: RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ÉTICA PERSONAL 173 sos de toma de decisiones que afectan a sus intereses.13 Una de las críticas a la mayoría de los actuales consejos de directores es que son cautivos de la administración y no se preocupan lo suficiente por factores extramarcados en su toma de decisiones. No reconocen y responden al interés de otros grupos. Se han formulado varios propuestas dirigidas a hacer que el control de las corporaciones responda más eficientemente a las cuestiones sociales y a los intereses de los diversos grupos. Ha habido presiones para aumentar el número de directores externos que no son funcionarios de las corporaciones y para establecer comités de auditoría o supervisión que revisen las decisiones del consejo relacionadas con asuntos sociales. Un paso adelante es la sugerencia de que haya directores de elección pública o nombrados que respondan directamente a grupos de apostadores externos. Este proceso es común en muchos países europeos donde los representantes de los trabajadores y el público son elegidos o nombrados para formar parte de los consejos corporativos. La sugerencia de que los directores del interés público formen parte de los consejos corporativos fue iniciada con una campaña de la General Motors en 1970 cuando Ralph Nader y otros activistas intentaron forzar varios cambios en la administración de GM. Propusieron que los directores de "interés público" fueran elegidos para el consejo de la empresa. Aunque esa propuesta fracasó, el debate continúa, y el tema ha sido central en varias reuniones de los accionistas. Se afirma que la integración de los directores del interés público sería un medio efectivo para asegurar una mayor respuesta social. La integración de representantes públicos a los consejos corporativos probablemente tenderá a aumentar la información sobre cuestiones de política social, disponible a estos consejos y el tiempo en discusiones y deliberaciones que dichos consejos dediquen a estas cuestiones. La creación de una oficina cuyo jefe esté encargado específicamente de vigilar estos asuntos probablemente resulte en una mayor atención a ellas.14 Varios promotores de los directores del interés público recomendaron que fueran directores de tiempo completo, independientes de la administración de la empresa, con una oficina y personal especial. Los directores del interés público se encargarían de reunir y diseminar información sobré asuntos sociales. 15 Hay muchas interrogantes aún sobre los directores del interés público, como la forma en que deben ser elegidos o nombrados, la naturaleza de sus funciones y posibles conflictos de interés. Hay ejemplos en Estados Unidos donde se exige que haya directores del interés público, o las empresas los han aceptado voluntariamente. Sin embargo, la práctica no está muy extendida. En la presión a favor de una mayor 13 Henry Mintzberg, "Why America Needs, But Cannot Have, Corporate Democracy", Organization Dynamics, Spring 1983, p. 5-20. l4 Thomas M. Jones y Leonard D. Goldberg, "Governing the Large Corporation: More Arguments for Public Directora", Academy of Management Review, October 1982, p. 605. 15 Christopher D. Stone, "Public Directos Merit a Try", Harvard Business Review, March-April 1976, p. 20-34. 174 PARTE 3: AMBIENTE, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y OBJETIVOS preocupación social, es probable que éste se convierta en un asunto continuo y prevemos que los directores del interés público serán más comunes en el futuro. Activismo de los accionistas La propiedad de acciones en grandes corporaciones generalmente ha significado una influencia muy poca o indirecta sobre las actividades y decisiones de la compañía. Eso se aplica también a los grandes inversionistas institucionales. La regla que se usa en Wall Street —si no estás contento con lo que hace la administración, expresa tu descontento con la venta de tus acciones— es una prueba de ello. Los accionistas podrían estar muy preocupados por sobornos, actividades ilegales, confabulaciones con competidores y otras actividades supuestamente ilegales, poco éticas o socialmente irresponsables, pero tienen dificultades para ejercer influencia. Sin embargo, cada vez más los accionistas buscan mayor capacidad de decisión en el control de sus corporaciones. Uno de los medios actuales de activismo de los accionistas más popular es el uso de resoluciones de interés público que aparecen en las declaraciones por poder de las corporaciones. Tradicionalmente, estas resoluciones son propuestas por un grupo minoritario de accionistas y requiere de un cierto número de firmas y votos para ser incluido en los votos por poder. Estas resoluciones son casi universalmente criticadas por los administradores y normalmente no se aprueban. Este movimiento de accionistas empezó en 1970 y las primeras resoluciones fueron dominadas por el activismo social de Ja época. Las resoluciones por poder de interés público se originaron en el activismo social de la década de 1960 y logró su fuerza política e ideológica a partir de los esfuerzos a favor de mayores controles públicos sobre la corporación que dominó la agenda política durante gran parte de los años de 1970. Su existencia y legitimidad fueron luego vinculadas a la baja relativa en el apoyo público a las empresas, que se inició a mediados de los años 1960 y continuó durante más de una década.l6 Durante este periodo, cada año se presentaron aproximadamente 200 resoluciones a las corporaciones, que cubrían una amplia diversidad de cuestiones como oportunidades iguales de empleo, inversiones en Sudáfrica, protección ambiental y al consumidor y producción militar. Más recientemente, las cuestiones han sido las prácticas bancarias ilegales, la energía nuclear, la distribución de fórmula infantil en países subdesarrollados, y los desechos tóxicos. Es interesante señalar que desde 1975 muchas resoluciones por poder han sido presentadas por organizaciones conservadoras en asuntos como desalentar el comercio con países comunistas y forzar la justicia en la cobertura noticiosa. 16 David Vogel, "Trends in Shareholder Activism: 1970-1982", California Management Review, Spring 1983, p. 69. CAPÍTULO 7: RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ÉTICA PERSONAL 175 ¿Cuál ha sido el impacto de este movimiento? Es extremadamente raro lograr que alguna de estas resoluciones sea aprobada y es poco probable que reciban más del 10% de los votos. Sin embargo, el impacto podría ser mucho mayor que lo que indican los votos. Los accionistas se destacan por su incapacidad para ejercer derechos de voto. Por lo general se considera que estas resoluciones son acciones simbólicas que de cualquier forma pueden tener un impacto sustancial en las decisiones administrativas. "Una mirada a los últimos cinco años deja pocas dudas de que el movimiento de accionistas que propone una mayor orientación hacia el interés público haya afectado la administración corporativa, elevado su conciencia sobre varias cuestiones éticas, y provocado que haga cosas que no habría hecho en otras circunstancias."17 En muchos casos, aun cuando la administración se opuso a una resolución específica, posteriormente adoptaron acciones en línea con la intención de la propuesta. Un mayor indicio del movimiento ético de los inversionistas se aprecia en el desarrollo de varios fondos mutualistas de responsabilidad social que proponen proscribir las compañías que tengan un mal historial en asuntos como oportunidades iguales, contaminación, relaciones con los empleados o Sudáfrica. El mayor de estos, el Dryfus Third Century Fund, cuenta con más de 150 millones de dólares en activos. Supervisa la potencial compra de acciones en cuatro áreas: oportunidades iguales, contaminación, pureza y seguridad del producto, y salud y seguridad ocupacional. EL ASUNTO DE LA ÉTICA PERSONAL Estrechamente asociado con la cuestión general organizacional de responsabilidades sociales está la cuestión más específica de la ética personal de los administradores. La publicidad referente a sobornos, conspiraciones de precios, contribuciones ilegales para campañas, y otras acusaciones de comportamiento poco ético siguen empañando la imagen de los administradores empresariales. Diariamente escuchamos sobre sucesos como éstos: • La afirmación de IBM de que funcionarios de alto nivel de la unidad de compu tadoras de National Semiconductor Corporation y Hitachi Ltd. conspiraron para robar secretos comerciales. Estas acusaciones surgieron de una operación encubierta de la Oficina Federal de Investigaciones (FBI) que la IBM ayudó a preparar. • La renuencia de los ejecutivos de Eli Lilly a informar sobre muertes en Europa asociadas con su medicamento para la artritis, Oraflex, antes de que éste fuera apro bado por la Oficina de Alimentos y Medicamentos de Estados Unidos (FDA). Lilly retiró a Oraflex del mercado después de que se le había vinculado con setenta y dos muertes en Estados Unidos y el extranjero. 17 Reimpreso con permiso del Harvard Business Review. "Management and the 'Ethical' Investors", por Theodore V. Purcell, September-Oclober 1979, p. 30. Copyright © 1979 by the President and FeUows of Harvard College; derechos reservados. 176 PARTE 3: AMBIENTE, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y OBJETIVOS • El audaz intento del equipo Seattle Super Sonics por contratar al agente libre (jugador) James Donaldson después de que habian llegado a un acuerdo para nego ciarlo con los San Diego Clippers sin su conocimiento. Donaldson accidentalmente se enteró del acuerdo y se rehusó a firmar. Dijo luego: "Con el correr de los años se crea una bonita relación, quieres confiar en los entrenadores y pones tu mejor es fuerzo. Pero supongo que no se puede hacer eso aquí". • La creciente preocupación de Levi Strauss & Company, el más grande fabri cante de ropa en el mundo con ventas anuales por 2 800 millones de dólares, por la falsificación de sus productos. Levi's ha creado una división especial para rastrear y denunciar legalmente a los falsificadores que venden sus productos de baja calidad con la etiqueta de Levi. Un vocero dijo que los falsificadores estaban robando el buen nombre de la compañía y que los productos de mala calidad podrían causar da ños irreparables a la reputación de Levi's. • Un estudio mostró que los niños de Vashon Island cerca de Tacoma, Washing ton, tenían niveles de arsénico en la orina tres veces superiores a lo normal a pesar del esfuerzo de Asarco por reducir las emisiones de arsénico en su fundidora de cobre. Los funcionarios de Asarco afirman que han gastado 40 millones de dólares en la última década para reducir la contaminación y niegan que haya un peligro ex cesivo debido a las emisiones. Mucha gente en la comunidad afirma que el asunto podría reducirse a una cuestión de la salud contra los S7S empleos de la fundidora. Por otra parte, leemos también: • La General Motors recogió voluntariamente unos 13 800 Corvettes modelo 1984 debido a que las poleas de la bomba de la dirección hidráulica podrían tender a fracturarse. GM no había recibido ningún informe de accionistas o lesiones debido al problema, y los distribuidores arreglaron el problema sin costo alguno. • Un gerente de planta de una compañía nacional sistemáticamente ajustaba las cifras para que la planta diera la impresión de ser rentable cuando en realidad no lo era. Su argumentación era: "pensaba que la planta estaba en la lista" de compañías que iban a cerrarse. Es la fuente principal de empleo en nuestra pequeña población y no quería que mucha gente buena resultara dañada." • Ernest Gallo donó tres millones de dólares a la escuela de medicina de la Univesidad de California para estudiar el alcoholismo y sus efectos sobre el cerebro huma no. Ernest Gallo y su hermano, Julio, construyeron la más grande fábrica vinícola del mundo en Modesto, California. Su compañía representa aproximadamente el 25% de las ventas de vino en Estados Unidos. • Brian Morgan fue el jefe de un grupo de diseño de ingeniería para un nuevo pro ducto en Valley Electronics. El producto había sido enviado a producción hacía una semana y todo estaba saliendo mal. Bill Sorenson, jefe de producción, no podía fabri car el producto de acuerdo con las especificaciones de calidad y costo. Todo el pro yecto estaba en peligro. Hasta entonces, la culpa era achacada por completo a So renson. Sin embargo, una cuidadosa revisión de sus registros sugirió a Brian que él y su grupo habían contribuido a los problemas debido a algunas fallas críticas que rea- CAPÍTULO 7: RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ÉTICA PERSONAL 177 lizaron en el diseño. Brian enfrentaba un dilema. ¿Debía quedarse callado y ocultar su parte en este gigantesco embrollo, o era mejor sacar todo a la luz? • Mary Swanberg fue contratada por la tienda Evergreen Tennis and GolfShop. A fin de atraer clientes, el propietario de la tienda normalmente anunciaba mer cancía que no tenía en existencia. Algo que molestaba mucho a Mary era que se le forzaba a mentir a los clientes cuando le preguntaban por la mercancía. Después de discutir el problema con el propietario, ella se dio cuenta que no iba a poder cam biar esa práctica. Mary renunció en lugar de ser parte de esa engañosa práctica. • Pepperidge Farm, subsidiaria de Campbell's Soup, recibió una carta en la que le ofrecían la venta de la auténtica receta de las galletas Mother's Cookies en 2 000 dóla res. La compañía informó inmediatamente a la empresa Mothers Cake & Cookie Co. de Oakland, California, sobre la solicitud y ayudó a la captura del que envió la car ta. Un vocero de la Mother's Cookies elogió a la Pepperidge Farm como una "compañía muy ética". El escándalo de Watergate y las subsecuentes investigaciones y audiencias hicieron surgir muchas interrogantes respecto a las éticas individuales en un contexto organizacional. Había una respuesta común: "No pensaba que estuviera bien, pero seguí adelante porque parecía que sería bueno para la causa y sentía que era lo que mi superior quería." Hay muchas pruebas que sugieren que las prácticas ilegales o poco éticas son comunes en las empresas y otras organizaciones. Un estudio de la revista Fortune sobre 1043 corporaciones importantes reveló que desde 1970,117 o el 11% habían participado en por lo menos una práctica ilegal o corrupta importante.18 Este estudio se limitó a grandes compañías, a infracciones nacionales y a cinco delitos: soborno (incluyendo comisiones y descuentos ilegales), fraude criminal, contribuciones políticas ilegales, evasión de impuestos y violaciones de las leyes antimonopolios. Es difícil determinar si los delitos corporativos y actos poco éticos han aumentado en realidad o si ahora hay más revelaciones y mejor cobertura sobre estas prácticas. La figura 7.1 indica que hay responsabilidades especiales en varías categorías incluyendo económicas, legales, éticas y discrecionales. Los requerimientos legales representan la codificación en forma de ley de lo que la sociedad considera como un comportamiento ético. Sin embargo, por "responsabilidades éticas" entendemos las formas de comportamiento y acciones no cubiertas por la ley. La ética se refiere a las obligaciones morales y la idea de bien/mal, justo/injusto, acciones correctas/incorrectas. Obviamente, los individuos son los que actúan y tienen que asumir la responsabilidad final por los actos éticos o no éticos. Sin embargo, el clima dentro de la organización ciertamente es una influencia dominante en varias formas de comportamiento individual. Presiones para ceder Existen pruebas sustanciales de que los administradores corporativos sienten grandes presiones para ceder en cuanto a su ética personal a fin de cumplir con supuestos 18 Irwin Ross, "How Lawless Are Big Companies?" Fotune, December 1, 1980, pp. 57-64. 178 PARTE 3: AMBIENTE, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y OBJETIVOS requerimientos de la compañía. En un estudio de 238 encuestados de una amplia gama de industrias, Carroll reveló que casi el 65% estuvo de acuerdo con la afirmación de que "los administradores en la actualidad se sienten presionados para ceder en sus estándares personales a fin de cumplir con las metas de la compañía."19 Sugirió varias interpretaciones: Los datos sugieren que los administradores experimentan presiones, reales o percibidas, para comprometer sus estándares morales a fin de satisfacer las expectaciones organizacionales. Además, indican que los administradores de nivel medio y bajo sienten más esta presión que los de alto nivel. . . Los datos del estudio sugieren la posibilidad real de que los administradores de alto nivel puedan estar inadvertidamente aisladas de la realidad organizacional con respecto a cuestiones particulares. . . Finalmente, las revelaciones apoyan datos previos al sugerir que los administradores jóvenes en las empresas actualmente habrían hecho justamente lo que los miembros menores del comité de reelección de Nixon hicieron: hacer lo que decían sus jefes para mostrar su lealtad.20 Muchos administradores tienen problemas para adecuar sus estándares éticos propios con los requerimientos de la organización. No debemos equivocarnos al pensar que esto ocurre solamente en las empresas. Es obvio, a partir de Watergate y otras revelaciones, que también ocurre en el gobierno. Sucede además en otras organizaciones: hospitales, milicia, universidades y sindicatos, por ejemplo. En un estudio entre 1 200 suscriptores de la revista Harvard Business Review, Brenner y Molander revelaron que no hay mucho acuerdo en si los estándares éticos en las empresas han mejorado o se han deteriorado en los últimos años. El estudio reveló también que la mayoría de los encuestados habían experimentado un conflict o entre lo que se esperaba de ellos como administradores eficientes y lo que se esperaba de ellos como personas éticas. En sus conclusiones, los autores sugirieron que a fin de mejorar el clima ético y reducir conflictos entre ética personal y requerimientos organizacionales, son necesarios cambios en dos áreas primordiales: la perspectiva administrativa y las acciones administrativas. Perspectiva administrativa Se podrá enfrentar a dilemas éticos, creados por conflictos de valores, para los que podría no haber una solución totalmente satisfactoria. Pero no utilice esta condición para racionalizar un comportamiento poco ético de su parte. No espere que los códigos de ética ayuden a resolver todos los problemas. Los códigos pueden crear una falsa sensación de seguridad y conducir a realizar violaciones. 19 Archie B. Carroll, "Managerial Ethics: A Post-Watergate View," Business Horizons, April 1975, pp. 75-77. Estudios realizados por Pitney-Bowes, Inc., fabricante de equipo industrial, y Uniroyal, Inc., fabricante de productos de plástico y hule, revelaron respuestas similares a esta interrogante. "The Pressure to Compromise Personal Ethics", Business Week, January 31, 1977, p. 107. 20 Ibíd, pp. 79-80. CAPÍTULO 7: RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ÉTICA PERSONAL 179 Si desea evitar la aplicación externa del código ético de alguien más, haga que la autoaplicación funcione. No se engañe pensando que puede ocultar las acciones poco éticas. Acciones administrativas El trato justo con los clientes y los empleados es la forma más directa de restablecer la confianza en la moralidad empresarial. Las medidas corporativas adoptadas para mejorar el comportamiento ético deben provenir claramente de los niveles altos y formar parte del sistema de recompensa y castigo. Si se desarrolla y aplica un código ético, tenga un sistema de información adjunto para detectar violaciones. Entonces, trate a los violadores con justicia. Pruebe decisiones contra lo que usted piensa que es correcto en lugar de contra lo que es expedito. No fuerce a otros a adoptar una conducta poco ética. 21 El estudio de Brenner y Molander sugiere que el comportamiento ético debe empezar desde arriba y que el sistema de recompensas dentro de la organización debe reflejar estos valores. Aun cuando los administradores podrían no condonar directamente un comportamiento poco ético, quizá de hecho fuercen a otros a realizar dichas prácticas a través de presiones para alcanzar objetivos poco realistas. Con el correr del tiempo, será cada vez más difícil para los administradores de alto nivel y los gerentes escapar de toda responsabilidad argumentando, "no sabía ni perdonaré dichas prácticas, y además, tenemos una política definida contra esos actos". Es responsabilidad de la administración establecer el clima moral apropiado y reforzarlo a través de acciones directas. Dar aviso ¿Qué ocurre si la organización adopta un curso de acción que un individuo considera como poco ético? Es claro que la persona puede renunciar. Tradicionalmente, la única medida apropiada para los empleados que no pueden, con plena consciencia, aceptar la orden de un superior, ha sido renunciar. Pero, ¿hay alguna otra posibilidad? Es cada vez más frecuente que se "Dé Aviso" en las organizaciones públicas y privadas. "Luego de haber decidido en cierto momento que las acciones de la organización son inmorales, ilegales o ineficientes, el empleado actúa sobre esa base al informar a las autoridades u otros grupos fuera de la organización.22 Algunos subordinados no piensan que lo más adecuado sea simplemente renunciar y alejarse discretamente. Consideran más ético permanecer con la organización 21 Reimpreso con permiso del Harvard Business Review, "Is the Ethics of Business Changing?" por Steven N. Brenner y Earl A. Molander, January February 1977, p. 71. Copyright © 1977 by the President and Fellows of Harward College; derechos reservados. 22 Reimpreso con permiso del Harvard Business Review, "Your Employees' Right to Blow the Whistle", por Kenneth D. Walters, July-August 1975, p. 26. Copyright © 1975 by the President and Fellows of Harvard College; all rights reserved. 180 PARTE 3: AMBIENTE, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y OBJETIVOS y actuar como fuerza de cambio desde dentro al dar aviso. Obviamente, esta es una decisión drástica y con toda seguridad no será favorecida por los superiores. Sin embargo, hay crecientes pruebas de que, con base en la cláusula de la primera enmienda en el sentido de que el gobierno no puede negar la libertad de expresión, los empleados de organizaciones públicas tienen una gran protección cuando dan aviso. En las organizaciones privadas, los empleados no tienen tanta protección. Sin embargo, decisiones recientes de la corte indican que estos derechos de libre expresión son reforzados y extendidos. Muchos empleados colocan la lealtad hacia su profesión o ética personal por encima de la lealtad ciega a sus superiores y la organización. Ya no existe la aceptación automática de las acciones de los administradores, y los empleados se sienten más inclinados a exponer lo que consideran como acciones ilegales o poco éticas. En general, ahora han recibido más protección legal y apoyo para sus acciones. ¿Qué puede hacer la administración para reducir la necesidad de dar aviso? Es poco probable que la respuesta sea una posición de castigar al responsable de dar la voz de alarma. Aun cuando esto podría minimizar las revelaciones públicas, es probable que surjan muchas consecuencias negativas. Es más apropiado para la administración crear un clima de confianza y apertura en el que se reduzca la necesidad de dar aviso. Walters sugiere cinco medios para reducir esta señal: 1 Fomentar un ambiente abierto en el que los empleados pueden expresar libre mente sus puntos de vista, por controvertidos que sean. 2 Desarrollar un procedimiento efectivo de quejas para que los empleados puedan lograr que sus puntos de vista disidentes sean escuchados de manera directa, justa y expedita. 3 Desarrollar un amplio concepto de responsabilidad social que asegure que los empleados de todos los niveles tengan un interés en la actuación social de la organización. 4 Reconocer y comunicar a los empleados un respeto por su conciencia individual. 5 Reconocer que tratar hostilmente a un empleado que da aviso podría ocasionar publicidad y reacciones públicas adversas.23 Los administradores pueden hacer mucho para encaminar el comportamiento de la gente en las organizaciones. Sin embargo, en el análisis final, son las acciones individuales las que hacen que una organización sea ética o poco ética. La organización es neutral; es el escenario donde los individuos representan su ética personal. Sin embargo, todos tenemos la capacidad de actuar de diversas maneras dependiendo de las recompensas o castigos. Si el comportamiento ético es recompensado y el poco ético es castigado, entonces el resultado seguramente será tener acciones organizacionales más adecuadas. Sin embargo, lo contrario seguramente conducirá a acciones cuestionables. La administración puede ayudar a lograr lo mejor de la gente al promover y recompensar claramente una conducta ética. 23 Ibid, pp. 34, 161, 162. CAPÍTULO 7: RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ÉTICA PERSONAL 181 CLIMA PARA LA RSC Y EL COMPORTAMIENTO ÉTICO No es suficiente que los administradores de alto nivel proclamen una postura de preocupación social y acciones éticas para sus organizaciones. Los actos buenos no surgen a través de proclamas. Toda la cultura de la organización debe ir en concordancia y ser socialmente responsable, y las acciones éticas deben ser recompensadas j reforzadas. Si los principales administradores proclaman el deseo de un comportamiento ético y luego fíjan objetivos que no podrían ser alcanzados sin recurrir a actividades ilícitas, entonces no están cumpliendo con sus responsabilidades éticas. Deben crear medios para planear, ejecutar y controlar la preocupación social y el comportamiento ético, así como lo hacen con las cuotas de ventas y los márgenes de ganancias. Es importante que la organización tenga un proceso bien establecido para evaluar decisiones importantes que sean relevantes para sus dimensiones éticas y de responsabilidad social. Laura Nash sugiere doce preguntas para analizar la ética de cualquier decisión empresarial, como se muestra en la figura 7.3. Responder a estas interrogantes ayuda a tomar en cuenta asuntos y consideraciones que podrían ser pasadas por alto en el proceso normal de toma de decisiones. Sobre todo, es importante que los ejecutivos reconozcan que son modelos de rol y marcan el camino para sus organizaciones. Una responsabilidad primaría es dejar muy en claro a todos los empleados y asociados con la organización, que comportamiento ético y preocupación social son esperados, recompensados y son aspectos importantes de la cultura de la organización. PROFESIONALIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN Existe una relación estrecha entre el comportamiento ético, la preocupación social y el concepto de profesionalismo. Figura 7.3 Doce preguntas para analizar la ética de una decisión empresarial. (Reimpreso con permiso de the Harvard Business Review. "Ethics Without the Sermón", por Laura L. Nash, November-December 1981, p. 81. Copyright ©1981 by the President and Fellows of Harvard College; derechos reservados.) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ¿Ha definido el problem a con precisión? ¿Cómo definiría el problema si estuviera al otro lado de la cerca? ¿Cómo fue que se presentó esta situación por primera vez? ¿A quién y a qué ofrece su lealtad como persona y como miem bro de la corporación? ¿Cuál es su intención al tomar esta decisión? ¿Cómo se compara esta intención con los resultados probables? ¿A quién podría lesionar su decisión o acción? ¿Podría comentar el problema con las partes afectadas antes de tomar su decisión? ¿Tiene confianza en que su posición será tan válida con el tiempo como lo parece ahora? ¿Podría revelar sin remordimientos su decisión o acción a su jefe, su presidente, el consejo de directores, su familia, a la sociedad en general? 11 ¿Cuál es el potencial simbólico de su acción si se entiende como usted quiere? ¿Si se malinterpreta? 12 ¿Bajo qué condiciones permitiría excepciones a su posición? 182 PARTE 3: AMBIENTE, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y OBJETIVOS El concepto de profesionalismo Es casi imposible lograr algún acuerdo autorizado en torno a la definición de un profesional. La gente en el sacerdocio, el derecho y la medicina eran considerados los profesionales originales. Cada vez más, otros grupos ocupacionales se clasifican a sí mismos como profesionales y asumen algunas de las características. Sin embargo, incluso los grupos profesionales tradicionales en ciertos sentidos no responden al modelo profesional "ideal". Más que describir un conjunto de características únicas a partir del cual podemos evaluar a un grupo ocupacional sobre la base de todo o nada, es probablemente más útil describir el profesionalismo en términos de una constante, con el tipo ideal de profesión en un extremo y las categorías ocupacionales no organizadas, que no son profesiones, en el otro. La profesionalización es un proceso que podría afectar a cualquier ocupación en mayor o menor medida. Utilizando la constante, podríamos describir los elementos esenciales en una profesión ideal de la siguiente manera: 1 Las profesiones tienen un cuerpo de teoría sistemático. La habilidad se logra a través de un prolongado proceso de entrenamiento. Las habilidades que caracterizan a una profesión fluyen a partir de, y son sustentadas por, información que ha sido organizada en un sistema internamente consistente, llamado un cuerpo de conocimiento. La preparación para una profesión debe ser tanto intelectual como práctica. 2 El profesional tiene autoridad basada en un conocimiento superior, reconocido por la clientela. Esta autoridad está muy especializada y se relaciona solamente con la esfera de competencia del profesional. 3 Hay una sanción social amplia y aprobación del ejercicio de autoridad. La comunidad sanciona el ejercicio de la autoridad dentro de ciertas esferas al conferir a los profesionales ciertos poderes y privilegios. El control sobre la entrada a la profesión, los procedimientos de autorización y la confidencialidad de las comunicaciones entre el profesional y el cliente son ejemplos claros. 4 Existe un código de ética que regula las relaciones de las personas profesionales con los clientes y con los colegas, como el juramento hipocrático de la profesión médica. Por tanto, se utiliza la autodisciplina como una base de control social. 5 Hay una cultura sustentada por las organizaciones. Un profesional es miembro de muchos grupos formales e informales. Las interacciones de los roles sociales requeridos por estos grupos generan una configuración social única en la profesión, una cultura profesional.24 ¿Es la administración una profesión? Si utilizamos este modelo ideal de profesionalismo, es difícil clasificar la administración moderna como una profesión. No ha desarrollado estos cinco elementos al mis24 Howard M. Vollmer y Donald Mills (eds), Professionalization, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N.J., pp. 9-19. CAPÍTULO 7: RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ÉTICA PERSONAL 183 mo nivel que los grupos profesionales tradicionales. No obstante, si consideramos el concepto de profesionalismo como una constante, es notable que la tendencia en las últimas décadas ha sido hacia un mayor cumplimiento con estos elementos de profesionalismo. Hay un creciente cuerpo de conocimiento sistemático referente a la administración de organizaciones complejas; el rol de autoridad del administrador ha sido legitimizado en nuestra cultura y este papel tiene la sanción de la comunidad; hay una creciente número de asociaciones profesionales de administradores, particularmente en los diversos aspectos especializados de las empresas y, finalmente, hay un núcleo del desarrollo del autocontrol, códigos de ética y preocupación social. Aunque la administración no es en la actualidad una profesión como se evaluaría de acuerdo con el modelo ideal, la tendencia va en esta dirección. Eso es importante cuando consideramos la cuestión del rol de la administración debido a que uno de los atributos primarios del profesionalismo es el autocontrol, más que el puro interés propio. CONTROL SOCIAL SOBRE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL La figura 7.4 es un diagrama conceptual que muestra varias formas de control social sobre las empresas y sus relaciones cambiantes a partir de la última parte del siglo XIX hasta este momento. Cuatro formas primordiales de control social son 1) competencia en el mercado, donde el control se ejerce en gran medida a través del mecanismo de mercado; 2) regulaciones gubernamentales, donde el control se ejerce directamente por los gobiernos local, estatal y federal; 3) influencia de otros grupos externos, y 4) autocontrol, el creciente profesionalismo de la administración. La ideología empresarial norteamericana ha sido transformada en el último siglo de una total dependencia en la ideología capitalista clásica y el laissez-faire, a la aceptación del rol adecuado de las regulaciones gubernamentales y el control y reconocimiento de la importancia de las responsabilidades sociales de la empresa corporativa. Es obvio que sería imposible cuantificar estas diversas formas de control social, pero es importante confiar tanto como sea posible en los mecanismos competitivos, debido a que ofrecen los ajustes automáticos y descentralizados necesarios para una economía y sociedad viables. No obstante, no se trata de un mecanismo perfecto y debe ser balanceado por medio del uso juicioso de la regulación del gobierno, sensibilidad hacia otros grupos externos y por la aceptación del autocontrol y la preocupación social. La profesionalización de la administración ha alentado el concepto de responsabilidad social, que se está convirtiendo en una de las normas aceptadas de comportamiento empresarial. Es claro que no existe una armonía completa entre los cuatro elementos primarios de control social y que no siempre son complementarios; más bien, con frecuencia entran en conflicto cuando se toman en cuenta asuntos específicos. Sin embargo, este conflicto es la esencia misma de la sociedad pluralística norteamericana, y debe reconocerse que cada uno de estos tipos de control social tiene un rol legítimo. 184 PARTE 3: AMBIENTE, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y OBJETIVOS Figura 7.4 Formas de control social sobre las empresas. RESUMEN El punto de vista de la sociedad hacia la empresa ha sufrido modificaciones importantes. En los últimos años, la imagen pública de la empresa se ha empañado. Una de las causas básicas para este desencanto es la aceleración del cambio social y las dificultades de los ajustes organizacionales a tiempo frente al cambio. La cuestión de las responsabilidades sociales de la empresa es motivo de creciente preocupación. Tradicionalmente, el rol de las empresas se limitaba a una producción eficiente de bienes y servicios. Este rol se ha extendido para incluir consecuencias sociales más amplias de las actividades corporativas. Una característica central de la responsabilidad social corporativa es su orientación hacia los apostadores, y no únicamente hacia los accionistas. La RSC incluye responsabilidades económicas, legales, éticas y discrecionales. La RSC representa un interés propio; acciones de respuesta social que no pueden ser claramente justificadas sobre la base de utilidades a corto plazo, pero que se adoptan debido a que la administración piensa que son lo mejor a largo plazo para la empresa. Muchas compa- CAPÍTULO 7: RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ÉTICA PERSONAL 185 nías han desarrollado varios medios para evaluar su desempeño social, entre ellos la información social de las corporaciones y la revisión social. Existen muchas cuestiones difíciles relacionadas con la ética personal en un contexto organizacional. Muchos empleados sienten presión para comprometer su ética personal. Cada vez más, quieren la oportunidad de expresar opiniones disidentes y actuar en términos de su conciencia personal. Los administradores de altó nivel son responsables de establecer una cultura que fomente el comportamiento ético y la preocupación social. Es importante tener un proceso bien establecido para evaluar decisiones importantes en términos de estas cuestiones. La preocupación social sugiere que los administradores deben planear cómo manejar los asuntos éticos y sociales más que dejarlos ocurrir al azar e inesperadamente. Existe una relación estrecha entre comportamiento ético, preocupación social y el concepto de profesionalismo. Aunque la administración no es una profesión de acuerdo con el modelo "ideal", la tendencia va encaminada en esa dirección. El profesionalismo representa otra forma de control social sobre las empresas, además de la influencia del mercado, las reglamentaciones del gobierno y otros grupos externos. Es muy probable que el profesionalismo de los administradores aumente en el futuro. PREGUNTAS Y PROBLEMAS 1 ¿Qué ha contribuido a la decreciente confianza pública en las empresas y otras instituciones en nuestra sociedad? ¿Está usted de acuerdo en que tenemos crecientes expectativas de estas organizaciones en cuanto a su actuación social? 2 ¿Por qué hay sentimientos ambivalentes hacia las empresas? ¿Cuáles son sus actitudes personales respecto a las empresas? 3 ¿Qué piensa usted del punto de vista.de que las organizaciones buscan satisfacer varios objetivos impuestos por grupos diferentes en lugar de maximizar un solo objetivo? 4 Escriba un ensayo breve en el que presente su evaluación personal de los pros y contras de las responsabilidad social corporativa. 5 Utilizando la figura 7.1 como referencia, ofrezca ejemplos específicos de acciones socialmente responsables en cada una de las cuatro categorías básicas: económica, legal, ética y discrecional. 6 ¿Considera que hay pruebas de que la gente de empresa está aceptando mayores responsabilidades sociales? Apoye su respuesta con ejemplos específicos. 7 Haga una lista de apostadores y presente sus medios de influencia sobre una organización específica. 8 Revise varios informes corporativos anuales para encontrar ejemplos de información social de las corporaciones. ¿Le parece que estas organizaciones tienen un proceso efectivo para asegurar decisiones socialmente responsables? 9 ¿Cuál es su opinión sobre dar aviso? ¿Estuvo alguna vez en una situación en la que su propia conciencia le sugería que las acciones de otro empleado eran poco éticas o socialmente irresponsables? ¿Qué hizo? 10 ¿Cómo es que el profesionalismo puede ser considerado una forma de control que modifica el interés propio en favor del interés social? ¿Avanza la administración hacia el profesionalismo? 11 Utilizando la figura 7.4 como referencia, comente las tendencias pasadas y futuras y su importancia relativa para las cuatro formas de control social sobre las empresas. CAPÍTULO 8 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES Las organizaciones formales son sistemas sociales creados y diseñados para lograr propósitos específicos. Los valores básicos que confirman el establecimiento de objetivos y de toma de decisiones son una parte fundamental de la organización. Ésta desarrolla alguna función para la sociedad con objeto de recibir recursos. Y satisface ciertas necesidades de sus miembros a fin de mantener su apoyo continuo. La organización tiene también objetivos que se esfuerza por lograr. Por tanto, los objetivos deberán considerarse desde tres perspectivas: los objetivos sociales impuestos a la organización, los objetivos de los miembros, y los objetivos del sistema. Este capítulo se estructurará con base en los siguientes temas: El tema de los valores ¿Qué son los objetivos? Factores del ambiente que determinan los objetivos de las organizaciones Objetivos de la organización Objetivos de los individuos participantes en las organizaciones Desarrollo de un sistema de objetivos EL TEMA DE LOS VALORES Se ha indicado que los objetivos y valores son uno de los subsistemas integrales de toda organización. Los valores son los puntos de vista normativos que mantienen los seres humanos (consciente o inconsciente) de lo que es bueno y deseable. Ellos CAPÍTULO 8: OBJETIVOS ORGANIZACIONALES 187 proporcionaran estándares mediante los cuales la gente es influida en sus preferencias y acciones. Los valores sociales reflejan un sistema de creencias compartidos sobre metas deseadas y normas de la conducta humana. Para su existencia, las organizaciones dependen de un nivel mínimo de valores compartidos entre los participantes internos y la sociedad externa para su existencia. Como el tema de los valores afecta tantos niveles —la cultura, el ambiente específico, la organización, el grupo y el individuo— no se tratará de cubrirlos directamente en este capítulo, sino que se les tratará en el contexto de análisis del suprasistema ambiental y los subsistemas organizaciones. En los capítulos 2 y 6 ya se ha estudiado extensamente la evolución de los valores de la administración, así como los valores culturales. En capítulos posteriores se considerarán los valores organizacionales, de grupo e individuales y la forma en que afectan la toma de decisiones y el comportamiento. Se tratará de considerar al asunto de los valores más donde se aplican, que en el sentido abstracto. El resto de este capítulo se enfocará en los objetivos de las organizaciones. ¿QUÉ SON LOS OBJETIVOS? En términos sencillos, los objetivos representan las condiciones futuras deseadas que los individuos, grupos u organizaciones luchan por alcanzar. En ese sentido incluyen misiones, propósitos, metas, fines, cuotas y plazos. Sin embargo, el concepto de un objetivo ha adquirido varios significados, dependiendo de la perspectiva del autor. En ocasiones se utiliza para legitimar y justificar la función de la organización en la sociedad (el objeto de General Motors es hacer automóviles para que la gente los use) o para tener un motivo para la actividad de la organización (el objetivo de General Motors es lograr ganancias). Un objetivo podría también ser un logro específico, como producir 15 000 automóviles durante un periodo específico. En otro sentido, los objetivos podrían ser considerados como el conjunto de limitaciones a las que debe restringirse la organización; por ejemplo, obtener ganancias para los accionistas y satisfacción para los empleados, cumplir con las demandas gubernamentales de producir automóviles "seguros", tranquilizar a los ecologistas y responder a los requerimientos del cliente.1 Uno de los problemas principales en el análisis de los objetivos de una organización es la distinción entre objetivos oficiales y objetivos operativos reales. Los objetivos oficiales generalmente son establecidos en términos amplios y ambiguos para justificar las actividades de la organización. Por ejemplo, los objetivos oficiales de una institución que atiende enfermedades mentales podría ser el tratamiento de dichos males. Sin embargo, los objetivos operativos son los que en realidad se persiguen. El hospital para enfermos mentales puede hacer muy poco en lo que se refiere al tratamiento y dedicarse a la custodia de los pacientes. 1 Herbert A. Simón, "On the Concept of Organizational Goal", Administrative Sciencie Quarterly, June 1964, pp. 1-22. 188 PARTE 3: AMBIENTE, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y OBJETIVOS Los objetivos más importantes para entender el comportamiento organizacional no son los oficiales, sino los que se incluyen en las principales políticas de operación y en las decisiones diarias del personal. . . Estos objetivos serán conformados por los problemas o actividades particulares que la organización debe destacar, ya que estas tareas determinan las características de aquellos que dominarán la organización.2 Los objetivos de una organización influyen en sus interacciones con el suprasistema ambiental y con otros subsistemas. Los esfuerzos por alcanzarlos afectan la capacidad de la organización para recibir insumos y recursos de la sociedad y de esa manera legitimar su existencia. Los objetivos dirigen la atención de los participantes hacia acciones base para la organización. Ofrecen los estándares para evaluar el éxito. Ayudan a determinar las tecnologías requeridas y además sientan las bases para la especialización del esfuerzo, los esquemas de autoridad, las redes de comunicación y decisiones y otras relaciones estructurales. La naturaleza de los objetivos afecta el carácter básico de la organización. Perrow afirma en ese sentido: Reflejan más directamente la singularidad de las organizaciones y el papel de influencias específicas dentro de las categorías tecnológicas y estructurales más generales. Eso se debe a que los objetivos son el producto de diversas influencias, algunas de las cuales perduran y otras son meramente transitorias. Enumeraremos algunas de estas influencias: la personalidad de los ejecutivos de alto nivel, la historia de la organización, su ambiente comunitario, las normas y los valores de las otras organizaciones con las que se relaciona (por ejemplo, "la mentalidad predominante en la industria del acero"), la tecnología y estructura de la organización, y finalmente, el escenario cultural.3 La administración está directamente implicada en los objetivos organizacionales. Los principales ejecutivos generalmente establecen objetivos institucionales amplios que ayudan a vincular la organización con su medio ambiente. La administración traduce luego estos objetivos amplios a metas operativas y ofrece medios para controlar y evaluar el nivel de logro de las metas. Debe enfrentar continuamente conflictos de objetivos y encontrar un medio para satisfacer los intereses de muchos grupos e individuos externos e internos. ¿Las organizaciones tienen objetivos? Hemos definido las organizaciones como sistemas de búsqueda de objetivos. Esta personalización de la organización, que atribuye cualidades humanas a un sistema social, se refleja en gran medida en la forma de pensar acerca de los objetivos organizacionales. Quizá los orígenes de esta perspectiva derivan de la teoría económica 2 Charles Perrow, "The Analysis of Goals in Complex Organizations," American Sociológical Review, december 1961, p. 854. 3 De Organizational Analysis: a Sociological View por Charles Perrow. Copyright 1970 por Wadsowrth Publishing Company, Inc. Reimpreso con permiso del editor, Brooks/Cole Publishing Company, Monterey, California. CAPÍTULO 8: OBJETIVOS ORGANIZACIONALES 189 clásica, que consideraba la organización como un empresario solo; los objetivos de la empresa y los del empresario son idénticos. De la misma manera, en las agencias públicas el enfoque clásico asumía que los objetivos estaban determinados por leyes y que la función primaria de la agencia era la planeación de acciones y su ejecución. Sin embargo, en la realidad, hay muchos participantes en la organización —accionistas, consejo de directores, ejecutivos y otros empleados— cuyos objetivos individuales afectan las actividades de la organización. La estructura de objetivos de las organizaciones es mucho más compleja que la postulada por la teoría económica y administrativa tradicional. Pero eso nos deja un dilema. Si no aceptamos el objetivo empresarial como el objetivo de la organización, ¿cuál es entonces el objetivo de la organización? Cyert y March presentaron el problema de la siguiente manera: 1 Los individuos tienen objetivos; las colectividades de personas no. 2 Para definir una teoría de toma de decisiones de la organización, al parecer necesitamos algo análogo, en el plano de la organización, a los objetivos individuales.4 También sugieren una solución a este problema por medio de la conceptualización de la organización como una coalición de muchos participantes. En una organización empresarial, los miembros de la coalición incluyen a administradores, trabajadores, accionistas, proveedores, clientes, abogados, cobradores de impuestos, agencias reguladoras, etcétera. En la organización gubernamental, los miembros incluyen a administradores, trabajadores, funcionarios designados, funcionarios elegidos, legisladores, jueces, público, líderes de grupos de interés, etcétera. En las organizaciones voluntarias caritativas hay funcionarios pagados, voluntarios, donadores, beneficiarios, etcétera.5 Esos miembros de las organizaciones tienen objetivos diferentes y frecuentemente conflictivos. Los objetivos reales de la organización surgen de un continuo proceso de negociación-aprendizaje. Por tanto, las organizaciones tienen objetivos múltiples. Estos objetivos con frecuencia no están señalados oficialmente y entran en conflicto. Puede ser que haya inconsistencias y ambigüedades. El conjunto de objetivos de la organización está cambiando constantemente como resultado de este proceso de aprendizaje-adaptación. Necesitamos analizar más de cerca las fuerzas que influyen en la fijación de los objetivos de las organizaciones. A fin de lograr eso, analizaremos objetivos desde tres perspectivas primordiales: 1) el ambiental: las limitaciones impuestas a la organización por la sociedad; 2) el organizacional: los objetivos de la organización como un sistema, y 3) el individual: los objetivos de los participantes en la organización. Tradicionalmente, hay conflictos de objetivos entre estos tres niveles. Sin embargo, debe además haber un grado mínimo de compatibilidad entre los objetivos si se quiere que la organización sobreviva. 4 Richard M. Cyret y James G. March, A Behavioral Theory oftheFírm, Prentice-Hall, Inc. Englewood Cliffs, N.J., 1963, p. 26. 5 Ibíd. p. 27. 190 PARTE 3: AMBIENTE, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y OBJETIVOS FACTORES DEL AMBIENTE QUE DETERMINAN LOS OBJETIVOS DE LAS ORGANIZACIONES Los ambientes específico y social tienen un efecto importante en los objetivos organizacionales. Thompson y McEwen proponen que el efecto del medio ambiente en la fijación de los objetivos organizacionales está influido por la naturaleza de la interacción: 1) competencia, 2) negociación, 3) cooptación y (4) coalición.6 La relación competitiva se produce cuando dos organizaciones compiten para obtener el apoyo de una tercera parte. Esto se ilustra con las empresas comerciales que compiten por recursos materiales, insumos laborales y clientes. Las agencias del gobierno compiten por obtener impuestos; las universidades compiten por estudiantes y profesorado, y los hospitales compiten por pacientes. La negociación implica la existencia de tratos directos entre organizaciones. La negociación con un sindicato es un buen ejemplo de ella. En una negociación, cada parte debe modificar sus propias metas en respuesta a las necesidades de la otra parte. La empresa quizá quiera reducir los costos laborales, mientras que el sindicato desea incrementar los ingresos de los empleados. Para llegar a un acuerdo, ambos deben modificar sus objetivos. La cooptación se refiere a un proceso más complicado. "La cooptación ha sido definida como un proceso de absorción de nuevos elementos en el liderazgo o la estructura de fijación de políticas de una organización, como un medio de evitar amenazas a su estabilidad o existencia."7 Por ejemplo, la organización empresarial tiene en su consejo de directores a algunos representantes de bancos y otras instituciones financieras. Los médicos frecuentemente son miembros del consejo de directores de los hospitales donde trabajan. Los estudiantes universitarios son incluidos en comités de la universidad. Los representantes de grupos ecologistas son nombrados miembros de comités del gobierno. Al dar posiciones de responsabilidad a "extraños", la organización hace que otros estén más conscientes de sus problemas y espera propiciar un entendimiento común. Sin embargo, la cooptación tiene también una influencia importante en los objetivos de la organización misma. "La cooptación limita aún más la oportunidad que tiene una organización de elegir sus objetivos en forma arbitraria o unilateral."8 La coalición entre organizaciones requiere una modificación aún mayor de los objetivos. "El término coalición se refiere a una combinación de dos o más organizaciones con un fin común. La coalición es al parecer la forma última o extrema en que los objetivos de una organización pueden ser condicionados por el ambiente."9 La coalición es, por supuesto, un aspecto importante del proceso político. Un ejemplo de ello ocurre cuando varias ciudades y comunidades desarrollan medios de transportación común, o sistemas de eliminación de desechos. La coalición sugiere que cada organización modifique sus objetivos para adecuarse a las otras partes. 6 James D. Thompson y Wiliam J. McEwen, "Organizational Goals and Environment: Goal-Setting as an Interaction Process", American Sociological Review, February 1958, pp. 23-31. 7 Ibíd., p. 27. 8 Ibíd., p. 28. 9 Ibíd., p. 28. CAPÍTULO 8: OBJETIVOS ORGANIZACIONALES 191 Las organizaciones públicas y privadas frecuentemente operan en ambientes diferentes y tienen diferentes tipos de interacciones. La empresa privada se aboca más a relaciones competitivas y de negociación con fuerzas del ambiente mediante mecanismos del mercado. Las organizaciones públicas, como el Departamento de Educación o una escuela local de distrito es más probable que participen en relaciones de cooptación y coalición. El sistema de escuelas públicas debe tratar con una variedad de fuerzas externas —legislaturas, contribuyentes, asociaciones profesionales de maestros y el público en general— para conseguir apoyo. La cooptación y la coalición probablemente sean más efices en el desarrollo y mantenimiento de estas relaciones. Por supuesto, esta distinción entre organizaciones privadas y públicas no es absoluta. La mayoría de las organizaciones utiliza las cuatro formas, pero en grados diversos. La competencia, negociación, cooptación y coalición son medios por los cuales la organización se adapta a fuerzas de su ambiente. Este proceso de adaptación frecuentemente modifica los objetivos de la organización y requiere además ajustes en los medios para lograrlos. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN Los objetivos de la organización se refieren a los propósitos y condiciones deseados que la organización busca como una entidad individual. Ejemplos de objetivos de sistemas son la autoperpetuación, la estabilidad de operaciones, una elevada tasa de ganancias, el crecimiento, la satisfacción de los participantes, el reforzamiento de la posición en el área, el liderazgo tecnológico y la innovación. Las organizaciones tienen objetivos múltiples más que un solo objetivo, y este conjunto de objetivos es determinado en respuesta a fuerzas externas e internas. Las organizaciones, como otros sistemas abiertos, presentan la característica de equifinalidad; generalmente tienen medios alternativos para el logro de objetivos.10 La organización tiene una gran reserva con respecto a los objetivos que trata de satisfacer y además tiene alternativas dentro de sus funciones de transformación, como medios para su logro. Sin embargo, debe operar dentro de las limitaciones que le imponen las fuerzas del ambiente, y la necesidad de mantener las contribuciones de los participantes internos. Naturaleza de los objetivos de las organizaciones Grandes variaciones en las actividades dificultan conformar cualquier conjunto de objetivos apropiado para todas la organizaciones. En las organizaciones comerciales hay una tendencia hacia una definición más explícita de los objetivos múltiples necesarios para realizar operaciones eficaces y efectivas a largo plazo. Peter Drucker fue 10 Daniel Katz y Robert L. Kahn, The Social Psychology of Organizations, 2d ed., John Wiley & Sons, Inc., New York, 1978, p. 30. 192 PARTE 3: AMBIENTE, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y OBJETIVOS de los primeros en subrayar la importancia de la "administración por objetivos". Sugirió que el interés de la empresa en las ganancias a corto plazo solamente puede conducir a consecuencias adversas a largo plazo. "Se requieren objetivos en todas las áreas donde la actuación y los resultados afectan vital y directamente la supervivencia y la prosperidad de la empresa."11 Promovió que las empresas fijaran objetivos en las siguientes ocho áreas: 1) posición de mercado, 2) innovación, 3) productividad , 4) recursos físicos y financieros, 5) rentabilidad, 6) desempeño y desarrollo administrativo, 7) desempeño y actitud del trabajador y 8) responsabilidad pública. Aunque esta lista de importantes objetivos es adecuada para la mayoría de las organizaciones empresariales, no se puede transferir como tal a otros tipos de organizaciones. Gross ofrece un modelo más generalizado apto para las organizaciones como se muestra en la figura 8.1. Esta lista reconoce que toda organización tiene objetivos múltiples. Debido a las dificultades obvias de desarrollar criterios de desempeño para responder a estos objetivos, es necesario traducirlos en metas que puedan ser evaluadas. Su listado recalca también que el conjunto de objetivos de la organización no es el mismo que el de objetivos de cualquier grupo de participantes, como el consejo de directores o de administración, los altos ejecutivos y otros empleados. Más bien, son los objetivos de la organización como una colectividad de todos estos y otros grupos los que definen las características y actividades primarias de la organización como sistema. En las organizaciones públicas, los objetivos del sistema tienden a ser más variados y complejos que en las empresas privadas. Además, estos objetivos con frecuencia están limitados por lo que es políticamente viable.12 Hay una mayor dificultad en especificar objetivos, en cuantificar indicadores de actuación y en resolver los conflictos entre los objetivos. La función de los objetivos Un mayor interés en la delimitación de los objetivos del sistema puede ser muy útil para la organización. Hay crecientes evidencias de que una mayor atención al establecimiento de objetivos conduce a una actuación más eficiente y a la realización de aquéllos.13 Las organizaciones reconocen cada vez más la importancia de los objetivos y el proceso de fijación de los mismos. El establecimiento de objetivos en las empresas es relativamente menos complejo que en las universidades, los hospitales y otras organizaciones públicas. Sin embargo, incluso en las organizaciones públicas hay una creciente concientización délos objetivos claramente definidos e integrados son vitales para el funcionamiento efectivo y eficiente de la organización. Algunas de las principales funciones de los objetivos en las organizaciones son: 11 Peter F. Drucker, The Practice of Management, Harper & Brothers, Publishers, New York, 1954, p. 63. Hal G. Rainey, Robert W. Backoff y Charles H. Levine, "Comparing Public and Prívate Organizations", Public Administration Review, March/April 1976, pp. 239-240. 13 John M. Ivancevich, "Effect of Goal Setting on Performance and Job Satisfaction", Journal of Applied Psychology, October 1976, pp. 605-612. 12 CAPÍTULO 8: OBJETIVOS ORGANIZACIONALES 193 Satisfacción de Intereses. Las organizaciones existen para satisfacer los intereses (o necesidades, deseos o gustos) de diversas personas, tanto miembros como gente externa. Estos intereses son múltiples, difíciles de identificar y se empalman. La satisfacción (o disatisfacción) de estos intereses podría variar por su intensidad y por la localización y el número de personas implicadas. Esta categoría de propósitos está cerca de lo que generalmente se conoce como benef¡ciencia, servicio, beneficio o saldo. Producción de bienes o servicios. La producción de una organización está integrada por aquellos productos que pone a disposición de sus clientes. Estos productos podrían consistir en servicios (tangibles o intangibles) y bienes. La calidad y cantidad de cualquier producto puede en ocasiones expresarse en unidades monetarias o físicas. Desde el punto de vista de la organización como un todo, la producción de cualquier unidad o individuo es un producto parcial o intermedio más que un producto final. Eficiencia o rentabilidad. Cuando los insumos disponibles son considerados escasos, se pone atención en hacer un uso eficiente de los insumos en relación con la producción. Como hay muchas formas de calcular los insumos y la producción, y de relacionarlos entre sí, existen muchas variedades de objetivos de insumo-productos. A algunas de ellas se les conoce como "eficiencia" o "productividad". La "rentabilidad" es aplicable siempre que la producción, así como los insumos, se expresan en términos monetarios. Inversión en viabilidad de la organización. En resumen la viabilidad significa la supervivencia de una organización, sin la cual no es factible ningún otro propósito. En un sentido más amplio, se refiere al crecimiento de una organización. En cualquier sentido, la viabilidad requiere la desviación de insumos de la producción de artículos y su inversión en bienes físicos, humanos y de organización. Movilización de recursos. A fin de producir servicios o bienes e invertir en viabilidad, una organización debe movilizar recursos para que puedan ser utilizados como insumos. Debido a las dificultades para obtener recursos escasos del medio ambiente, la "movilización lógica" podría diferir del "uso lógico". Observancia de los códigos. Los códigos incluyen las reglas tanto formales como informales desarrolladas por la organización y sus diversas unidades y las conductas prescritas impuestas a la organización por la ley, la moralidad y la ética profesional. Estos códigos pueden expresarse en términos de lo que se espera, o lo que está prohibido. En cualquier caso, los fines de respeto de los códigos generalmente se expresan en términos de márgenes tolerados de desviación. Racionalidad. Este concepto se refiere aquí a esquemas de acción considerados como satisfactorios en términos de viabilidad, consistencia y deseo. La racionalidad técnica incluye el uso de los mejores métodos desarrollados por la ciencia y la tecnología. La racionalidad administrativa incluye el uso de los mejores métodos para controlar las organizaciones. Figura 8.1 Principales categorías de objetivos organizacionales (Bertram M. Gross, Organlzations and Their Managing, The Free Press, New York, 1968, pp. 273-274.) 194 PARTE 3: AMBIENTE, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y OBJETIVOS 1 Legitimizar las actividades de la organización en la sociedad 2 Identificar los diversos grupos de interés y la forma en que contribuyen a las actividades de la organización y las limitan 3 Guiar las actividades al enfocar la atención y el comportamiento en direcciones con fines definidos 4 Lograr el apoyo de varios individuos y grupos a los esfuerzos de la organización 5 Fungir como estándares para evaluar la actuación de la organización 6 Reducir la incertidumbre en el proceso de toma de decisiones 7 Evaluar el cambio como una base para que la organización aprenda y se adapte 8 Dar una base para el diseño estructural y la fijación de las limitaciones iniciales para determinar la estructura apropiada 9 Sentar la base para los sistemas de control y planeación que guían y coordinan las acciones de la organización 10 Establecer una base sistemática para motivar y recompensar a los participan tes por su cumplimiento de los objetivos de la organización Proceso de fijación de objetivos El proceso de fijación de objetivos es frecuentemente una combinación de enfoques racionales y deterministas, y de negociación y adaptación. Aunque todas las organizaciones han expresado formal o informalmente objetivos determinados, el proceso de fijación de objetivos es un intercambio complejo de fuerzas y limitaciones internas y externas.14 Los objetivos son también modificados continuamente debido a los cambiantes niveles de aspiración. La empresa que ha alcanzado su cuota de ventas en un año específico, generalmente adaptará sus aspiraciones a un nivel más elevado. La falta de éxito provocará que la organización busque medios alternos o, si eso no tiene éxito, ajuste sus objetivos a un nivel más bajo. Cadena de medios y fines Hemos sugerido que por lo común la declaración global de objetivos es muy general. No es operativa debido a que no hay un criterio aceptado para determinar la forma en que los programas o actividades particulares contribuyen a estos objetivos. Es necesario traducir estas amplias declaraciones de propósitos en objetivos operativos.15 14 Richard M. Cyert y James G. March, op. cit. Su libro es una extensión y elaboración muy completa basada en varios escritos en el campo con el de Chester I. Barnard. The Functions of The Executive, Harvard University Press, Cambridge, Mass., 1938; Herbert S. Simón, Administrative Behavior 3d ed,, The Free Press, New York, 1976, y James G. March y Herbert A. Simón, Organizations, John Wiley & Sons, Inc., New York, 1958. Para una ampliación de este punto de vista, véase E. Eugene Cárter, "The Behavioral Theory of the Firm and Top-Level Corporate Decisión", Administrative Science Quarterly, December 1971, pp. 413-429. 15 Para un análisis adicional de medios y fines véase Herbert A. Simón, Administrative Behavior, op. cit., pp. 62-66; James G. March y Herbert A. Simón, op. cit., pp. 190-193; Joseph A. Litterer, The Analysis of Organizations, John Wiley & Sons, Inc., New York, 1965, pp. 139-142; y R. W. Morell, Management: Ends and Means, Chandler Publishing Company, San Francisco, 1969, pp. 5-37. . CAPÍTULO 8: OBJETIVOS ORGANIZACIONALES 195 Al analizar los objetivos es necesario también decidir cómo se van a alcanzar: los medios para llegar a ellos. En la organización, la relación entre medios y fines es jerárquica. Los objetivos establecidos a un nivel requieren ciertos medios para su cumplimiento. Estos medios se convierten entonces en subobjetivos en el siguiente nivel, y se desarrollan metas operativas más específicas conforme se avanza en el esquema jerárquico. Un departamento de bomberos tiene el objetivo primario de reducir las pérdidas por incendios. Los medios para lograr este objetivo son la prevención y la extinción de los incendios. Estos objetivos se convierten entonces en los subobjetivos del siguiente nivel en la organización y conducen a la creación de dos funciones: la prevención y el combate de incendios. Los medios normales para lograr estos subobjetivos podrían ser programas específicos para la colocación de hidrantes, información al público y ubicación de estaciones de bomberos descentralizados geográficamente. La jerarquía de objetivos tiene implicaciones importantes para la estructura de la organización. Generalmente, la división de trabajo y la especialización de funciones dentro de la organización se basan en la cadena de medios-fines. La organización de la empresa podría contar con departamentos de ventas, finanzas y producción, cada uno de los cuales tiene subobjetivos específicos relacionados con su función. Teóricamente, la organización racional tendría una integración perfecta en la cadena de medios y fines dentro de la jerarquía y a través de la especialización departamental. Sin embargo, normalmente es imposible lograr la integración perfecta. Generalmente hay cierto desacuerdo entre las unidades de organización en relación con los medios apropiados para el cumplimiento de los objetivos. Los valores y preferencias personales influyen en la integración de la cadena de medios y fines. También es verdad, tanto en lo que se refiere a las organizaciones como a los individuos, que la jerarquía de medios y fines rara vez es una cadena integrada, completamente conectada. Con frecuencia, la conexión entre actividades de la organización y objetivos finales es oscura; estos últimos objetivos están formulados de manera incompleta, o existen conflictos y contradicciones internas entre los objetivos finales, o entre los medios elegidos para lograrlos.16 Objetivos en diferentes niveles A lo largo de la cadena de medios y fines, los objetivos generales se traducen en metas operativas cada vez más específicas. Las organizaciones complejas tienen varios niveles administrativos o subsistemas, con objetivos y actividades diferentes. El nivel estratégico relaciona las actividades de la organización con su ambiente. Los objetivos en este nivel son amplios y ofrecen una flexibilidad sustancial en los medios para su consecución. El subsistema coordinador traduce los medios amplios desarrollados en un nivel estratégico en metas operacionales más específicas. Los propósitos primordiales de este subsistema están relacionados con la coordinación de actividades entre niveles y funciones. 16 Simon, Administrative Behavior, p. 64. 196 PARTE 3: AMBIENTE, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y OBJETIVOS El subsistema operativo está implicado en el desempeño específico real. Las metas en este nivel generalmente son muy específicas, a corto plazo y evaluables, como son las ventas y las cuotas de producción. Conflicto de objetivos interdepartamentales Los subobjetivos representan una mayor especificación de los objetivos a través de la cadena de medios y fines, de una manera jerárquica; se establecen también en diferentes unidades funcionales dentro de la organización. En una institución correccional hay ciertas subunidades cuya responsabilidad primaria es el confinamiento de los internos, mientras que otras subunidades tienen el objetivo primordial de lograr la rehabilitación. En una empresa, el objetivo del departamento de ventas podría ser incrementar las ventas; del departamento de producción, tener una producción más eficaz, y el del departamento de investigación podría ser el desarrollo de nuevos productos. La diferenciación por funciones frecuentemente conduce a un conflicto interdepartamental. Incrementar la actuación de un departamento funcional podría conducir a sacrificar los objetivos de otro departamento. Por tanto, dar más peso al objetivo de confinamiento en las instituciones correccionales podría crear conflictos con subunidades que persiguen el objetivo de rehabilitación. Esa es otra razón por la que la estructura de objetivos en la organización nunca es perfectamente racional. Los objetivos reales de la organización son un resultado de la interacción de poder y negociación entre los diferentes individuos e unidades de la organización. Desplazamiento de objetivos Determinar la efectividad en el cumplimiento de objetivos puede ser un problema difícil. Cuando los objetivos pueden ser declarados con precisión, como es frecuentemente el caso en el nivel operativo, la evaluación es relativamente sencilla. Sin embargo, con metas más generales la evaluación se torna más difícil. Por ejemplo, ¿cómo evaluamos la efectividad de la universidad en el cumplimiento de sus objetivos de creación y diseminación de conocimiento, así como de servicio público? ¿Por el número de titulados? ¿Por medio de un análisis de sus ganancias? Por el volumen de publicaciones de investigación? ¿Por el registro de victorias y derrotas del equipo de fútbol? Una de las dificultades que enfrentan las organizaciones es el exceso de atención en metas específicas cuando la cuantificación es posible, y la falta de atención en objetivos más abstractos y difíciles de evaluar. La mayoría de las organizaciones que son objeto de presiones para que sean racionales, se muestran ansiosas por evaluar su eficiencia. Curiosamente, el mero esfuerzo —el deseo de determinar cómo se está funcionando y encontrar formas de mejorar si no se está actuando tan bien como se debiera— ocasionalmente tiene efectos poco deseados desde el punto de vista de los objetivos de la organización. Las evaluaciones frecuentes pueden distorsionar CAPÍTULO 8: OBJETIVOS ORGANIZACIONALES 197 los esfuerzos de la organización debido a que, como regla, algunos aspectos de su producción son más susceptibles de evaluarse que otros. La medición frecuente tiende a alentar la sobreproducción de artículos altamente evaluables, y menospreciar la de los que son menos susceptibles de medir.17 Hay otras fuerzas que distorsionan la estructura de objetivos de la organización. Una de las más importantes es el desplazamiento de objetivos. El desplazamiento de objetivos se deriva de la necesidad que tiene una organización de que haya diferencias en las actividades, y del proceso de delegación de autoridad y responsabilidad. A fin de lograr sus objetivos, las organizaciones establecen un conjunto de procedimientos o medios. Sin embargo, en el proceso de seguimiento de estos procedimientos, los subordinados o miembros en los que se han delegado la autoridad y las funciones con frecuencia llegan a considerarse a si mismos como fines, más que medios hacia el logro de los objetivos de la organización. Como resultado de este proceso, las actividades reales de la organización se centran en el funcionamiento adecuado de los procedimientos de la organización, más que en el logro de las metas iniciales.18 Merton afirma que el desplazamiento de objetivos ocurre debido a que la organización burocrática afecta la personalidad de los participantes y los lleva a buscar la seguridad de la rígida adhesión a las reglas y regulaciones por su propio bien. "La adhesión a las reglas, originalmente concebidas como medios, se transforma en un fin en sí; el conocido proceso de desplazamiento de objetivos ocurre cuando un valor instrumental se convierte en un valor terminal."19 Muchos sistemas de control podrían no ser útiles para lograr que los individuos respondan a los objetivos de la organización. Lawler sugiere que la conducta burocrática "consiste en que los individuos se comporten en formas determinadas por el sistema de control, pero que no son funcionales en lo que se refiere a los objetivos/metas acordados para la organización."20 En muchas organizaciones es común que se diga que "la forma de bloquear el trabajo es seguir todas las reglas y procedimientos, y apegarse completamente al sistema de control". Esa fue la estrategia aparente seguida por los controladores aéreos estadounidenses cuando realizaron su movimiento de protesta. Este problema es claro en muchas agencias de beneficencia social. Por ejemplo, el estricto cumplimiento de la regla de no dar pagos de beneficencia cuando un hombre capaz de trabajar es miembro de una familia, podría crear graves problemas sociales y familiares y echar a tierra los objetivos globales de la agencia. Este problema no es fácil de resolver. Si los miembros de la organización están limitados por rígidas prescripciones de funciones, asi como por reglas y procedimientos 17 Amitai Etzioni, Modern Organizations, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N.J., 1964. p. 9. David L. Sills, "Preserving Organizational Goals" en Osear Grusky y George A. Miller (eds.), The Sociology of Organizations, The Free Press, New York, 1970, p. 227. 19 Robert K. Merton, Social Theory and Social Structure, edición revisada, The Free Press, New York, 1957, p. 199. 20 Edward E. Lawler, III, "Control Systems in Organizations", en Marvin D. Dunnette (ed.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Rand McNally College Publishing Company, Chica go, 18 1976, p. 1254. 198 PARTE 3: AMBIENTE, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y OBJETIVOS para guiar sus actividades, además de que será necesario aplicar enérgicas sanciones para obligar a su cumplimiento, ocurrirá entonces el desplazamiento de objetivos.21 La organización deberá esforzarse por hacer que la cadena de medios y fines sea más adecuada con el propósito de que las actividades individuales estén más relacionadas con los fines. Pueden ser útiles los esfuerzos para traducir los objetivos intangibles y abstractos en estados de cosas deseados y con mayor significado. En una sección posterior de este capítulo, se hablará de tal enfoque, la administración por objetivos. OBJETIVOS DE LOS INDIVIDUOS QUE PARTICIPAN EN LAS ORGANIZACIONES Pasemos ahora al tercer nivel de análisis: los objetivos de los individuos y su relación con los objetivos de las organizaciones. Las organizaciones son creadas para lograr propósitos que pueden ser alcanzados por la acción individual. Sería muy simple suponer que los objetivos de la organización y de los participantes individuales son complementarios. Esa en realidad era la posición de la teoría económica clásica. Los empleados eran compensados por medio de incentivos monetarios y de otro tipo por su participación en el cumplimiento de los objetivos de la organización, con lo que se aseguraba que buscaran cumplir dichos objetivos. Esta simple suposición de compatibilidad no podría reconocer muchas bases de conflicto entre los objetivos de la organización y los individuales. En primer lugar, los individuos son mucho más complejos de lo que podría sugerir esta teoría. Tienen muchas necesidades y aspiraciones que no pueden ser fácilmente consideradas en términos puramente económicos. En segundo lugar, la organización misma tiene un conjunto de objetivos múltiple y complejo. Los primeros estudiosos de las relaciones humanas vieron la necesidad de dar una mayor atención a las satisfacciones humanas, así como a la efectividad técnica. "Puede considerarse que una organización industrial desempeña dos funciones importantes, producir un bien y crear y distribuir satisfactores entre sus miembros."22 Aunque estos estudiosos vieron la necesidad de crear mayores satisfactores humanos, consideraban eso como un medio para obtener mayor efectividad en la organización más que como un fin en sí mismo. Una mayor satisfacción conduciría un logro más efectivo de los objetivos de la organización. Actualmente hay una tendencia a pensar en la satisfacción de los participantes humanos dentro de las organizaciones no solamente como un medio para lograr la efectividad de la organización, sino además con un fin en sí mismo. No estamos meramente interesados en los aspectos de éxito económico o en la eficiencia tecnológica, sino además, y en forma más importante, en los aspectos de eficiencia so21 Para un examen del desplazamiento de objetivos y asuntos relacionados. Véase Michel Crozier, The Bureaucratic Phenomenon, The University of Chicago Press, 1964, pp. 175-208. 22 F. J. Roethlisberger y William J. Dickson, Management and the Worker, Harvard University Press Cambridge Mass., 1939, p. 552. CAPÍTULO 8: OBJETIVOS ORGANIZACIONALES 199 cial. . . En general, la eficiencia social prevé el logro de metas personales por los miembros de todos los niveles de una organización, y esto incluye participación, satisfacción y otras variables asociadas con los motivos intrínsecos y las recompensas sicológicas.23 Presentamos un asunto aún más importante cuando cuestionamos si los objetivos de la organización y las necesidades humanas son compatibles entre sí. Muchas prácticas desarrolladas para incrementar la efectividad de la organización podrían crear insatisfacciones humanas. Un alto grado de especialización de las tareas podría conducir a la eficiencia técnica, pero además podría generar aburrimiento y apatía entre los empleados. Una rígida estructura de autoridad podría parecer deseable desde el punto de vista de la organización, pero los humanos quizá se opongan. Sin embargo, no debemos recalcar demasiado los posibles conflictos entre los objetivos de la organización y la satisfacción humana. Dentro de ciertos limites, la felicidad aumenta la eficiencia en las organizaciones y, por el contrario, sin organizaciones eficientes, mucha de nuestra felicidad es impensable. Sin organizaciones manejadas adecuadamente, nuestro nivel de vida y cultura y nuestra democracia no podrían ser sostenidos. Por tanto, hasta cierto punto, la racionalidad de la organización y la felicidad humana van de la mano. Sin embargo, en toda organización se llega a un punto en el que la felicidad y la eficiencia dejan de sustentarse entre sí. No todo trabajo puede ser bien pagado o gratificante, y no toda la reglamentación y las órdenes pueden resultar aceptables. Aquí enfrentamos un verdadero dilema.24 No vamos a suponer que 1) los objetivos de la organización y los individuales son compatibles, o 2) que son incompatibles entre sí. En cierto sentido son ambas cosas. Sin un grado mínimo de compatibilidad, las organizaciones no podrían existir. Pero es imposible un acuerdo total y por ello hay conflictos. Reciprocidad entre el individuo y la organización Frecuentemente, entre el individuo y la organización se desarrolla un fuerte vínculo. Existe un contrato psicológico que ayuda a cumplir los objetivos de ambos. Este proceso de responder a las expectativas mutuas y satisfacer las necesidades en la relación entre un hombre y su organización de trabajo fue conceptualizado como un proceso de reciprocidad. Reciprocidad es el proceso de establecimiento de un contrato psicológico entre una persona y una compañía o cualquier otra institución donde uno trabaje. Es un proceso complementario en el que el individuo y la organización parecen convertirse en entidades mutuamente complementarias. El individuo siente que es parte de la corporación o institución y, concurrentemente, él es un símbolo que personifica a toda ella.25 23 Basil S. Georgopoulos, "An Open-System Theory Model for Organizational Research", en Anant R. Negandhi (ed.), Modern Organizational Theory, The Kent State University Press, Kent, Ohio, 1973, p. 104. 24 Etzioni, op. cit., p. 2. Harry Levinson, The Exceptional Executive, Harvard University Press, Cambridge, Mass., 1968, p. 39. 25 200 PARTE 3: AMBIENTE, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y OBJETIVOS En la sociedad industrial moderna ha ocurrido un desprendimiento de vínculos familiares, de pequeños grupos sociales, psicológicos y otros, lo que provoca que la organización laboral sea cada vez más importante. Este contrato psicológico es más fuerte aún en otros países. En Japón, el empleado y la organización de trabajo con frecuencia establecen entre sí compromisos de por vida. Varios estudios e investigaciones recientes sugieren el alcance de esta reciprocidad. Lorsch y Morse revelaron que los administradores se adaptaban y encontraban satisfacción personal en organizaciones con estructuras, relaciones interpersonales y ambientes muy distintos. La organización que fue diseñada adecuadamente para responder a sus requerimientos específicos y las demandas de su ambiente ofrece importantes recompensas psicológicas para los miembros de la organización y conduce a un elevado sentido de competencia personal.26 Porter y Lawler encontraron que los administradores se sentían motivados por los objetivos de la organización cuando percibían una elevada probabilidad de obtener recompensas basadas en su actuación, y cuando tenían una percepción adecuada de su función en las organizaciones. Cuando los administradores perciben los incentivos como recompensas por su buena actuación, se desempeñan más eficientemente. Los mejores administradores revelan también una mayor satisfacción y un mejor desempeño.27 La importancia de la reciprocidad es más clara cuando se rompe el contrato psicológico. Cuando la industria aeroespacial sufrió una grave recesión, las organizaciones despidieron a muchos empleados que llevaban varios años en la compañía, incluyendo administradores y profesionales. Estos empleados habían desarrollado un alto grado de lealtad y apego a sus organizaciones, y los resultados de los despidos fueron devastadores para ellos (tanto psicológica como económicamente). Se podría sugerir que cuanto más firmes son los vínculos de reciprocidad, más severos son los problemas de ajuste para el individuo cuando estas relaciones se rompen. Muchos administradores, ingenieros, científicos y otros profesionales tuvieron problemas serios para aceptar sus despidos. La importancia de la reciprocidad podría explicar también la fírme e insistente exigencia de la mayoría de los miembros de las facultades universitarias para mantener el sistema de pertenencia. Internalización de los objetivos y los valores de la organización A través del proceso de socialización y el desarrollo del contrato psicológico, el individuo generalmente acepta e internaliza varios objetivos y valores de la organización. Los acepta como propios y empieza a pensar en términos de "mi equipo", o "mi escuela", o "mi compañía". La internalización ocurre cuando el individuo desarrolla un compromiso personal para alcanzar los objetivos de la organización. Es 26 Jay W. Lorsch y John J. Morse, Organizations and Their Members: A Contingency Approach, Harper & Row, Publishers, Incorporated, New York, 1974. 27 Lyman W. Porter y Edward E. Lawler, III, Managerial Altitudes and Performance, Richard D. Irwin, Inc., and The Dorsey Press, Homewood, III., 1968. CAPÍTULO 8: OBJETIVOS ORGANIZACIÓN ALES 201 uno de los medios de integración más efectivos debido a que elimina los conflictos entre los objetivos individuales y los de la organización. Requiere un firme compromiso del individuo con ésta. El compromiso engloba tres actitudes separadas pero estrechamente relacionadas: 1) un sentido de identificación con la misión de la organización; 2) un sentimiento de inclusión o inmersión psicológica en sus deberes dentro de la organización, y 3) un sentimiento de lealtad y afecto por la organización como sitio adecuado para vivir y trabajar, muy aparte de los méritos de su misión o su valor puramente instrumental para el individuo.28 Aunque la internalización representa la conjunción ideal entre los objetivos de la organización y las motivaciones individuales, rara vez se logra por completo. Pocos participantes adoptan un compromiso absoluto para el cumplimiento de los objetivos de la organización. Puede ser que haya conflictos entre la función en la organización y otras funciones que el individuo trata de cumplir. Sin embargo, en la medida que los individuos internalizan los objetivos y valores de la organización y desarrollan un elevado compromiso, la internalización es un factor clave en el logro de la integración. Ayuda a desarrollar un control intrínseco de la conducta del individuo y reduce la necesidad de que haya controles extrínsecos. Este tipo de compromiso se encuentra con más frecuencia en los miembros activos de asociaciones voluntarias, como partidos políticos y organizaciones religiosas. Normalmente se le encuentra en las élites administrativas de corporaciones comerciales y organizaciones públicas, pero es menos frecuente entre los participantes de un nivel más bajo. Casi nunca se le encuentra entre los internos de organizaciones coercitivas, como las instituciones correccionales. El continuo dilema En la actualidad muchos científicos del comportamiento piensan que hay un conflicto continuo entre los objetivos de la organización y los requerimientos de la función, y la satisfacción individual. En cierto sentido, es poco realista esperar una perfecta compatibilidad y satisfacción óptima de los objetivos individuales y los de la organización. Los individuos deben renunciar a parte de su autonomía y autoexpresión para poder participar (y obtener las ventajas de ser un miembro) en la organización. Eso se aplica tanto a la participación en un grupo informal o familiar, como en una organización formal. La organización, por tanto, reduce la autonomía personal en ciertas esferas, pero también incrementa las oportunidades de lograr una satisfacción en otras áreas. Es un intercambio que nunca es óptimo tanto para la organización como para el individuo. Por ejemplo, podría argumentarse que la participación forzada en el sistema de seguridad social reduce la autonomía y la libertad individuales. Sin embargo, también aumenta la independencia y la autonomía del jubilado. 28 Bruce Buchanan, "To Walk an Extra Mile: The Whats, Whens, and Whys of Organizational Commitment", Organizational Dynamics. Spring 1975, p. 68. 202 PARTE 3: AMBIENTE, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y OBJETIVOS DESARROLLO DE UN SISTEMA DE OBJETIVOS Los objetivos surgen a partir de las respuestas de aprendizaje-adaptación de la organización. La administración desempeña una función muy importante en la fijación real de las metas operativas y ofrece recursos para alcanzarlas. El sistema administrativo es la fuerza clave integradora y de toma de decisiones. Debe responder a las fuerzas del ambiente y a los participantes internos, a fin de mantener su apoyo, de tal manera que la organización tiene una función vital en la fijación de objetivos y en la delimitación del curso de la organización. Sin embargo, es un error creer que los objetivos de la administración y los de la organización son una y la misma cosa. El poder de la administración nunca es absoluto. Una organización es una coalición de muchos miembros y grupos diferentes, cada uno de los cuales tiene sus propios motivos para contribuir a los esfuerzos de la organización. Una de las principales responsabilidades de la administración es el desarrollo de un sistema global de objetivos que responda a las necesidades de estos diversos participantes y mantenga su apoyo y sus contribuciones. En el nivel estratégico (Véase Fig. 6.1) las metas son por lo común generales y de largo alcance. Es necesario traducir estos objetivos generales en objetivos más específicos para los subsistemas operativo y coordinador. Una función administrativa clave es la traducción de estos objetivos generales en metas operativas específicas para las diversas áreas funcionales y los miembros de la organización. Las investigaciones sobre los procesos de fijación de objetivos individuales y de la organización indican que el establecimiento de objetivos específicos, estimulantes y evaluables conduce a un mayor desempeño. La retroalimentación de la actuación, o "conocimiento de resultados", aumenta también la motivación para lograr las metas. Hay un consenso general sobre la idea de que hacer que la gente participe en el proceso de fijación de objetivos lleva al establecimiento de objetivos específicos más difíciles y niveles más altos de actuación y satisfacción. Por supuesto, esto depende de otros factores. La participación en la fijación de objetivos es más efectiva cuando existe un elevado nivel de confianza y un clima de apoyo. Este hecho subraya la idea de que los administradores no deben considerar la fijación de objetivos como un proceso separado y aislado; tiene que pensarse en el marco de los sistemas de planeación y control, los vínculos de motivación-desempeño-satisfacción, y el clima general dentro de la organización. En capítulos posteriores de este libro se estudiará la relación entre los objetivos y estos factores. Administración por objetivos Se han utilizado muchos enfoques para integrar los objetivos de grupo e individuales con los objetivos de organización generales. Uno de los más completos es la administración por objetivos (MBO, por sus siglas en inglés). La MBO intenta estructurar esta relación al incluir a todos los niveles de la administración en el proceso de fijación de objetivos. En estos programas cada administrador trabaja con subordinados para establecer objetivos y planes de acción específicos para su cumplimiento. CAPÍTULO 8: OBJETIVOS ORGANIZACIONALES 203 Muchas organizaciones han adoptado programas de MBO. La mayoría de ellos empezaron como procedimientos de evaluación de la actuación administrativa. Sin embargo, muchos han avanzado hacia un enfoque más amplio que incluye planeación de largo plazo, un sistema de control, un medio para ofrecer retroalimentación sobre el desempeño, y una base primordial para incorporar los objetivos de los participantes individuales a los objetivos de la organización. Los estudios sobre programas específicos de MBO sugieren que los que tienen éxito mejoran las comunicaciones, elevan el entendimiento mutuo, mejoran la planeación, crean actitudes más positivas hacia el sistema de evaluación, ayudan a utilizar la capacidad de los administradores y promueven la innovación. Sin embargo, también hay problemas asociados con los programas de MBO. Se requieren muchos ajustes en la organización si se quiere que el programa tenga éxito. El programa requiere un esfuerzo a largo plazo y no se trata de una panacea a corto plazo. Hay una tendencia entre los administradores a dirigir sus esfuerzos hacia el cumplimiento de solamente aquellos objetivos en los que se les puede evaluar fácilmente; por tanto, otros objetivos menos cuatificables podrían ser menospreciados. Generalmente es difícil dejar objetivos claramente definibles en condiciones de cambios rápidos o turbulencia en el ambiente. A pesar de estas dificultades, los programas de administración por objetivos han sido utilizados con éxito por varias empresas y otras organizaciones para integrar los objetivos individuales y de organización. Los programas de mayor éxito al parecer son aquellos que promueven un enfoque total de sistemas ante el MBO y tienen en consideración su efecto sobre todos los subsistemas de la organización. Se analizará el uso de la MBO en la planeación administrativa en el capítulo 18. RESUMEN Los objetivos y valores son un subsistema integral de toda organización. Los valores sociales reflejan un sistema de ideas compartidas sobre los objetivos y las normas deseables para la conducta humana. La organización depende de un nivel mínimo de valores compartidos entre los participantes internos y la sociedad externa para su existencia misma. Los objetivos pueden ser considerados desde tres perspectivas primordiales: 1) el ambiental, limitaciones impuestas a la organización por la sociedad; 2) el organizacional, los objetivos de la organización, y 3) el individual, los objetivos de los participantes en la organización. Responder a las fuerzas del ambiente conduce a una modificación y elaboración continua en la estructura de objetivos de la organización. Los objetivos de la organización se refieren a propósitos y condiciones deseados que la organización busca como una entidad individual. Ejemplos de objetivos del sistema con la continua existencia, el crecimiento, la rentabilidad y la estabilidad. Los objetivos de los participantes individuales son con frecuencia tanto compatibles como incompatibles con las metas organizacionales. Es necesario satisfacer cierto nivel de necesidades de los participantes para conservar sus contribuciones. Sin embargo, es poco realista esperar una compatibilidad perfecta entre los objetivos de la organización y los individuales, así como su satisfacción absoluta. La administración tiene un papel fundamental en la fijación de metas de operación y en la 204 PARTE 3: AMBIENTE, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y OBJETIVOS asignación de recursos para ejecutar los programas. Se han utilizado muchos enfoques para incorporar los objetivos individuales y los grupales a los objetivos globales de la organización. Uno de los más completos es la administración por objetivos (MBO). Hay muchas dificultades en la evaluación del desempeño de las organizaciones en el cumplimiento de sus objetivos. Las organizaciones tienen una amplia variedad de objetivos y normalmente utilizan criterios múltiples para evaluar el desempeño. PREGUNTAS Y PROBLEMAS 1 ¿Qué son los objetivos? Coméntese si las organizaciones tienen o no objetivos. 2 ¿Qué se entiende por objetivos de la organización? ¿Cuál es la distinción entre los objetivos oficiales y los operativos? Escójase una organización específica y señálense estas diferencias. 3 ¿De qué manera el suprasistema ambiente afecta los objetivos de una organización? 4 Proporciónense ejemplos de la interacción de una organización con su ambiente en términos de a) competencia, b) negociación, c) cooptación y d) coalición. 5 ¿Qué se entiende por cadena de medios y fines? Ofrézcanse ejemplos. 6 ¿Por qué las organizaciones con frecuencia tienen conflictos interdepartamentales de objetivos? Escójase una organización específica y señálense estos conflictos. 7 ¿Qué se entiende por desplazamiento de objetivos? Ofrézcanse ejemplos. 8 Coméntese la cuestión de la compatibilidad o el conflicto entre los objetivos individuales y los de las organizaciones. Relacione esto con sus propios objetivos y con las de a) el colegio o universidad donde estudia o b) una organización en la que haya trabajado. 9 ¿Qué se entiende por administración por objetivos (MBO)? Valiéndose de su experiencia personal o con referencias y otros recursos bibliográficos, hable sobre un programa específico de MBO. PARTE 3 EJERCICIOS Y CASOS EJERCICIOS 1 PASO 1 En grupos de tres o cuatro personas visite una organización local, entreviste a un administrador de alto nivel, y determine las fuerzas en el ambiente general y especifico que tienen mayor efecto en la organización. PASO 2 Escriba brevemente sus observaciones y prepárese para expresarlas en clase. 2 PASO 1 En grupos de tres o cuatro estudiantes, escoja una organización específica para analizarla. Haga una lista con los diversos interesados miembros de la organización y los medios por los que se pueden influir sobre la organización. PASO 2 Esté preparado para exponer sus listas y observaciones en la clase. 3 Con base en su experiencia o conocimiento personal de amigos o familiares, describa una situación en la que se apreció un conflicto entre la ética personal y los requerimientos de la organización. ¿Cuáles son los factores que contribuyeron a este conflicto y cómo se resolvió? Esté preparado para compartir su experiencia con su grupo de clase. 4 PASO 1 Revise los diarios de estos días para encontrar ejemplos de conducta ética y poco ética (de acuerdo a como usted la considere), similares a los incidentes señalados en las páginas 167-168 (del original) PASO 2 Comparta sus resultados en grupos de tres o cuatro. 206 PARTE 3: AMBIENTE, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y OBJETIVOS 5 Describa una situación en la que sus objetivos hayan entrado en conflicto con los objetivos de una organización. Haga una lista con las fuerzas que intervinieron (como las diferencias en percepciones, valores e intereses) en estos conflictos de objetivos y contribuyeron a producirlos. 6 PASO 1 Trabaje en grupos de tres o cuatro personas y seleccione una organización específica (iglesia, empresa, universidad u hospital) y obtenga información referente a sus objetivos. Trate de responder las siguientes preguntas: a ¿Sus objetivos oficiales están señalados por escrito y son del dominio público? b ¿Quién fijó estos objetivos? c ¿Son relativamente fijos o cambian? d ¿En qué medida los objetivos oficiales son también los objetivos operativos? (Esto quizá sea difícil de determinar, pero se pueden obtener opiniones de los participantes en la organización). PASO 2 Esté preparado para compartir sus resultados con todo su grupo de clase. 7 Desarrolle un código de ética para su grupo de clase como si éste fuera una organización. PASO 1 Individualmente, haga una lista de preocupaciones éticas en relación con el comportamiento de los estudiantes y maestros en una organización de enseñanza. PASO 2 Comparta su lista con tres o cuatro colegas y haga una lista compuesta. Formule observaciones sobre el comportamiento ético en cada una de las áreas de interés de su nueva lista. PASO 3 Entregue la lista de afirmaciones del grupo a un equipo de cinco personas (representantes de los subgrupos) y pídales que elaboren un código provisional de ética para todo el grupo de la clase. PASO 4 Comente el borrador en la clase; haga cualquier ajuste que crea necesario, y publique un código oficial de ética para todo su grupo de clase. 8 Trabaje en grupos de tres a cinco miembros y seleccione a) una organización real que sea conocida por cuando menos una persona en el grupo o b) una organiza ción hipotética (una nueva empresa, que puede ser una tienda de pasatiempos, taberna, o restaurante) en la que los alumnos actuarían como si fueran socios fundadores, funcionarios o directores. En cualquiera de los casos, cada grupo debe tener un nivel aceptable de experiencia en el tipo de organización seleccionado, para que el proceso de fijación de objetivos sea realista. PASO 1 Describa una organización de éxito. Tome nota de las primeras ideas que le vengan a la mente referentes a las organizaciones en general y a la específica que está utilizando. Registre todas las ideas sin evaluarlas en esta etapa. Obligúese a pensar de una manera amplia y a largo plazo. Desde el punto de vista de la administración, ¿cómo sería una organización ideal? CAPÍTULO 8: EJERCICIOS Y CASOS 207 PASO 2 Con base en las ideas expresadas en el paso 1 liste las áreas importantes de interés, o dimensiones clave (p. ej., rentabilidad, tamaño, relaciones con los clientes, relaciones con los empleados) que serán importantes para usted como administrador, para determinar el éxito. PASO 3 Ordene jerárquicamente los elementos escogidos, identificando al más importante como 1, al segundo más importante como 2, y así, sucesivamente. PASO 4 Tome los cinco elementos más importantes y describa la forma en que va a evaluar la actuación o juzgar los resultados. Sea tan específico como sea posible y al mismo tiempo reconozca que no todos los indicadores pueden ser cuantificados. PASO 5 Para cada una de las áreas de interés que identificó en el paso 4, escriba varios objetivos específicos que se cubrirán en un periodo relativamente corto: un año o menos. PASO 6 Para cada una de las áreas identificadas en el paso 4 fije varios objetivos a largo plazo, de un año o más. PASO 7 Deténgase unos minutos a pensar en la forma en que seguirá y evaluará los avances hacia el logro de los objetivos. PASO 8 Comparta con otro grupo los resultados de sus esfuerzos para fijar objetivos. Aprecie las similitudes y las diferencias en los tipos de organizaciones (por ejemplo, públicas o privadas, grandes o pequeñas, viejas o nuevas). ¿Qué conclusión resulta? CASO: Supreme Canning Company Chester Macro estaba muy contento cuando fue seleccionado para ser técnico de laboratorio en la Supreme Canning Company en Modesto, California. Había trabajado durante los veranos de los cuatro años anteriores (a la par que era alumno en la Universidad Estatal de Fresno), en diversos empleos, la mayoría de ellos malos. La Supreme Canning Company tenía varios productos, incluyendo albaricoque, duraznos, peras y cocteles de fruta enlatados, con el nombre de la compañía o para marcas privadas. Chester había descargado frutas, latas y trabajado en la línea de etiquetado y empaquetamiento. El trabajo generalmente era difícil y aburrido y requería largas horas, pero la paga era buena. Durante el climax de la época de enlatado, trabajaba doce horas al día, seis días a la semana, y ocho horas el domingo con un grupo de limpieza. Ochenta horas a la semana eran muy fatigantes, pero había mucho tiempo extra y ganaba buen dinero. Este verano estaba particularmente interesado en un cambio debido a que había sido aceptado para el programa de maestría en la Escuela de Administración de la Universidad de Stanford. El empleo de técnico de laboratorio era muy ventajoso. No se trataba de un trabajo pesado y podía desplazarse por toda la planta. Nadie lo presionaba para que tuviera una producción específica y podía trabajar a su propio ritmo. Además, la paga era ligeramente superior a la de sus empleos previos. Chester estaba muy entusiasmado con su empleo y trataba de responder como era debido. El trabajo incluía una serie de actividades, esencialmente pruebas para el control de calidad de los productos. Se había establecido un programa por horas que 208 PARTE 3: AMBIENTE, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y OBJETIVOS especificaba los procedimientos de pruebas. Tenía que anotar los resultados de las diversas pruebas para los archivos permanentes de control de calidad. La mayoría de las pruebas incluía un procedimiento de toma de muestras en el que debía tomar el producto de la línea de producción y analizarlo. Las pruebas eran todas muy sencillas. Por ejemplo, cada hora tenía que tomar varias latas de cada línea de cocteles de fruta y la revisaba para ver si contenían las cantidades apropiadas de cerezas, pina, durazno, peras y uvas, y si el contenido de azúcar estaba dentro del margen correcto. También revisaba las materias extrañas en el producto. Este era uno de sus empleos más sencillos. Sin embargo, había varias actividades que no le gustaban. Cada dos horas tenía que tomar la temperatura a las latas de un galón de mezcla de durazno y albaricoque para pasteles, al salir de las calderas. Las latas estaban calientes y Chester tenía que utilizar guantes y un instrumento con un largo termómetro de cristal para determinar la temperatura, que se suponía debía ser de cuando menos 180°F. Tomar la temperatura no era fácil. El instrumento abría un agujero en la lata, por donde los jugos calientes con frecuencia le salpicaban todo, y si no tenía cuidado, los jugos que salían se proyectaban al termómetro de cristal, que generalmente volaba por el aire y caía al piso, donde se rompía estrepitosamente. Eso le ocurrió varias veces durante la primera semana, y no pasó mucho tiempo antes de que su jefe le recordara que los termómetros costaban 9.50 dólares cada uno y que debía ser más cuidadoso. A la segunda semana, Chester rompió otro el primer día y se sintió muy incómodo al tener que pedir otro a su jefe. Entonces, desarrolló su propio sistema de inspección. En lugar de cada dos horas, tomaba la muestra solamente una vez por la mañana y una vez en la tarde, y analizaba solamente una lata en lugar de las tres requeridas. Por supuesto, tenía que entregar un conjunto completo de cifras, así que recurría a estimaciones y falseaba los datos. En lugar de utilizar el termómetro, llego a tener la habilidad suficiente para solamente tocar las latas y calcular las temperaturas. Su cuidado de los termómetros mejoró sustancialmente y el trabajo se facilitó mucho. Otra área problemática para Chester era analizar las latas llenas de fruta cuando salían de la máquina de vacío, donde se les eliminaba el exceso de aire, se les ponían las tapas y se les sellaba. Cada hora tenía que tomar una muestra de seis latas de cada una de las siete máquinas selladoras para asegurarse de que las latas tenían el suficiente vacío. Chester llegó a conocer muy bien cada una de las siete máquinas selladoras. Algunas de ellas funcionaban perfectamente todo el tiempo, otras eran impredecibles, y varias nunca parecían funcionar bien. Chester varió su procedimiento de pruebas de acuerdo con eso. Para las máquinas en buen estado, solamente realizaba pruebas ocasionales; las que daban mayores problemas eran revisadas con más frecuencia. Pero cada vez que encontraba latas con un vacío insuficiente, se producían muchos problemas. Había que detener la máquina, los encargados de mantenimiento tenían que desarmarla, y se retrasaba toda la línea. A todos les molestaba y al parecer sentían recelo hacia Chester y sus pruebas. Por tanto, éste empezó a mentir un poco y a conceder a la máquina el beneficio de la duda. Informaba solamente de los defectos más graves que eran obvios y que no podían discutirse. Todos estaban al parecer más felices y Chester podía alterar los datos de las pruebas para que las cosas parecieran marchar bien. CAPÍTULO 8: EJERCICIOS Y CASOS 209 Estos son sólo dos ejemplos de lugares en los que Chester realizaba sus propios ajustes en el procedimiento de toma de muestras y pruebas. Sus métodos le ahorraban tiempo y hacían que todos los demás estuvieran más contentos. Al principio, Chester se sentía culpable por no realizar todas las pruebas requeridas y por alterar los datos. Justificó sus acciones al pensar que los procedimientos de toma de muestras y pruebas no eran de todas maneras muy científicos. Había tomado cursos de estadística y muestreo, y le parecía que los procedimientos de pruebas de las latas se basaban en prácticas históricas más que en cualquier evaluación científica. Además, no sabía de ningún resultado adverso por sus propios procedimientos de pruebas. Había escuchado rumores de que algunas de las latas de fruta habían "estallado" debido al vacío insuficiente en la atmósfera enrarecida cuando eran enviadas al Este, a las Montañas Sierra, pero nadie le mencionó eso directamente. Hacia mediados del verano, Chester ya no sentía preocupación por los atajos que estaba tomando. Su trabajo era más fácil; todos estaban más contentos y él no había recibido ninguna queja. En realidad no se consideraba deshonesto, sino que simplemente realizaba su trabajo. Siguió trabajando durante los dos veranos siguientes en el mismo empleo mientras obtenía su maestría en Stanford. Una de sus materias favoritas era ética y responsabilidad social de las empresas. PREGUNTAS 1 ¿Por qué piensa que a Chester Macro le gustaba más su empleo en el laboratorio que los otros trabajos que había desempeñado en la enlatadora? 2 ¿Qué factores contribuyeron a las acciones de Chester en este caso? 3 ¿Cree que Chester haya actuado con ética? ¿Por qué sí, o por qué no? 4 Si usted hubiera estado en la misma posición de Chester, ¿qué habría hecho? 5 Suponga que usted es el gerente general de la Supreme Canning Company y se entera de las prácticas de Chester. ¿Qué haría? 6 ¿Ha tenido alguna experiencia similar a la de este caso? Esté preparado para compartir sus respuestas con el resto de su grupo. CASO: Nautilus Minerais, Inc.* John J. Terrell conducía su automóvil más rápido de lo normal al dirigirse del aeropuerto a su hogar. Estaba profundamente concentrado en lo que alteraba su temperamento, normalmente cordial. Su mente repasaba una y otra vez la decisión más difícil que había tenido que enfrentar en su carrera administrativa con la empresa Nautilus Minerals, Inc. La crisis se había presentado tres semanas antes, en el primer aniversario de su nombramiento como gerente general de la principal subsidiaria de fundición de la 210 PARTE 3: AMBIENTE, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y OBJETIVOS Nautilus, en su nueva y enorme planta. El gerente de la planta, Richard Everitt, fue a verlo y llevó consigo al doctor David Cohén, médico de medio tiempo de la planta. Cohén fue el que más habló. Tres hombres se habían enfermado en el departamento de manejo de minerales durante la semana pasada, todos sufriendo de un grave envenenamiento con plomo. "Están ahora en el hospital. Deseo realizar inmediatamente pruebas de detección en los talleres para descubrir qué tan extendido está el problema." A Terrell le preocupó la situación, pero no demasiado. Accedió a que se realizaran exámenes a los operadores en los talleres para descubrir el contenido de plomo en las muestras de sangre. Se imaginaba que los resultados mostrarían que el problema estaba confinado a un departamento, y era provocado por que los operadores no utilizaban sus mascarillas o debido a una mala ventilación. "Pero no mencionen la causa de los exámenes", les pidió. Los tres se reunieron una semana después, cuando Cohen presentó su informe. El contenido de plomo en la sangre de los operadores era peligrosamente elevado, y se habían encontrado otros tres casos de envenenamiento. "La fuente de contaminación está afectando todo el lugar", subrayó, "y eso significa que probablemente esté llegando al área de viviendas a un kilómetro de aquí. Debemos detenerlo inmediatamente." Terrell autorizó que una empresa de ingenieros asesores realizara un estudio para encontrar la fuente y sugiriera la forma de contener el problema. Diez días después, el resultado confirmó sus peores temores. El elevado contenido de plomo en la sangre era provocado por el fino polvo de plomo que cubría toda el área, y era respirado por los operadores. Provenía de la máquina transportadora que llevaba el mineral de los desembarcaderos hasta el sitio de fundición, a 400 metros de distancia. El informe de los asesores detallaba lo que se requería hacer para colocar una cubierta que impidiera el paso del polvo a lo largo de toda la transportadora. Con un reforzamiento de la estructura, el costo de la obra alcanzaría la suma de 500 000 dólares. Se requeriría un cierre absoluto de la planta durante unos tres meses para poder hacer el trabajo. Eso le costaría a la compañía casi 8 millones de dólares en producción perdida. Terrell habló con algunos de sus colegas sobre las suposiciones y los detalles del informe, pero al final, se tenía que enfrentar con el hecho de que la contaminación era muy delicada. Terrell decidió que se requería acción inmediata y llamó a Harold Cort, director administrativo de Nautilus. Cort se sorprendió por la noticia. Solicitó inmediatamente un informe y recomendaciones por escrito, además de una reunión con Terrell tres días después, cuando ya hubiera tenido tiempo para considerar las implicaciones. Terrell envió el informe con la recomendación de que el peligro para el público y los empleados obligaba, sin alternativa, al cierre inmediato. En la reunión, a finales de esa semana, Cort y los otros directores ejecutivos escucharon con atención mientras Terrell ofrecía una explicación de sus recomendaciones. Luego, Cort le dio a conocer su veredicto. "Estoy de acuerdo con su recomendación, pero no puede ser puesta en práctica durante los próximos seis meses. Nuestros resultados no son muy buenos este año, y no podríamos resistir otro golpe tan duro CAPÍTULO 8: EJERCICIOS Y CASOS 211 como éste. Este precio de nuestas acciones debe ser mantenido durante los próximos meses, debido a que vamos a sacar una nueva emisión en la bolsa de valores para conseguir dinero para nuestra nueva mina en Canadá." Terrell protestó y habló de los riesgos que correría la compañía si postergaba las medidas. Sus protestas acerca de que el público podría resultar afectado por el retraso fueron recibidas con escepticismo. Los directores sentían que Cohen estaba exagerando la urgencia del problema. Terrell partió dos horas después, agotado y muy decepcionado. En el recorrido del aeropuerto a su casa, se preguntaba qué hacer ahora. Podría aceptar la decisión como un mal necesario y esperar seis meses antes de actuar para resolver el problema. Pero, ¿cómo adecuar esto a su conciencia, al creer que el retraso era dañino para los empleados y los residentes cercanos? Podía también renunciar discretamente y lavarse las manos de este asunto. De modo distinto, pensó en un curso de acción más positivo. Podía renunciar con una gran publicidad, sacrificando sus posibilidades de conseguir otro buen empleo en la industria de la fundición, pero obligaría a la compañía a atender al problema inmediatamente. Repentinamente, tuvo otra idea. Podría discretamente pasar la noticia a un amigo suyo que era director del periódico local. Podría ser clandestino y poco ético, pensó, pero quizá se jutificaba en este momento. PREGUNTAS 1 ¿Le parece que John Terrell y el doctor Cophen actuaron con ética y responsabilidad en los primeros momentos de esta situación? ¿Por qué sí o por qué no? ¿Usted habría hecho algo diferente? 2 ¿Qué factores provocaron que el director administrativo, Harold Cort, y los directores ejecutivos postergaran la realización de los cambios en la transportadora? ¿Considera que esas razones fueron justificación suficiente? ¿Por qué? 3 ¿Qué alternativas le quedaban a John Terrell al final del caso? Haga una lista de los pros y los contras de cada alternativa. 4 ¿Qué criterios debe utilizar John para evaluar las alternativas? 5 Suponga que John es un buen amigo personal. ¿Qué le aconsejaría usted hacer? CASO: La suma es menos que el total La National Office Products es una importante distribuidora de equipo y artículos para oficina. La compañía fue creada en Claveland, Ohio, en 1955 y se extendió a todo el país en la década de 1970. National compraba todos sus productos directamente a los fabricantes. Estaba organizada en cinco regiones geográficas, y cada región estaba a su vez dividida en oficinas filiales localizadas en las principales ciudades. El número de oficinas filiales en cada región variaba de nueve a dieciocho. Los representantes de ventas funcionaban desde cada una de las filiales y realizaban llamadas directas a empresas, escuelas, hospitales, agencias del gobierno y otras organizaciones. 212 PARTE 3: AMBIENTE, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y OBJETIVOS Excepto por los periodos de recesión a principios de la década de 1970 y de 1982 a 1983, la compañía había crecido y prosperado. Se mantenía continuamente alerta para aumentar sus líneas de productos y responder a las necesidades de sus clientes. Por ejemplo, desarrolló una línea completa de artículos y mobiliario para computadoras que contribuyó sustancialmente a las ventas en los últimos años. Durante varios años, National había gozado de incrementos anuales de 17 a 19% en sus ventas. En 1985, John Barrington, presidente de la compañía, quería que esa cifra llegara a un 20%. Sin embargo, enfrentaba un dilema. En el pasado, las proyecciones de ventas y las premisas de planeación de la compañía en conjunto se basaban en los cálculos regionales y de las filiales. Estaba consciente de que para motivar a los empleados eran útiles las metas claras y difíciles. Tenían que ser un reto, pero posibles y aceptadas. Si no fueran realistas y se impusieran, podrían provocar una baja en el esfuerzo y aumentar el decontento. Carla Wilkins, gerente regional de la zona oeste, recibió la noticia de que se esperaba un incremento de 20% durante el próximo año. La interpretó como una cuota, más que un deseo. Y cuando sumó las proyecciones de sus once filiales, los aumentos promediaban un poco menos de 16%. Los pronósticos reflejaban el consenso entre los gerentes de filiales, de que los elevados niveles de crecimiento no podían ser sostenidos indefinidamente. Era importante tener un grado considerable de acuerdo en la proyección, en todos los niveles de la organización, porque eso representaba la base para la planeación operativa y estratégica. Carla se preguntó qué debía hacer. ¿Debía hablar con Barrington sobre lo poco realista que resultaría la meta de 20%? O, ¿debería hablar con sus once gerentes de filial y alentarlos (¿ordenarles?) que elevaran sus estimaciones? PREGUNTAS 1 ¿Cuál es su reacción a la decisión de Barrington de fijar 20% como meta para el incremento de ventas anuales? ¿Parece eso poco realista de acuerdo con el desempeño pasado? 2 ¿Piensa que Carla Wilkins tuvo razón al interpretar esta meta como una cuota? 3 ¿Cuáles son las alternativas para Carla? ¿Haga una lista con los pros y los contras? 4 Si usted fuera Carla, ¿qué haría? CAPÍTULO 8: EJERCICIOS Y CASOS 213 Los cambios rápidos dejan ahora a la mayoría de los estadounidenses sin aliento. Son tan complejos los efectos de la tecnología cambiante, que se han presentado ante la humanidad como problemas más que como ventajas. Si los hombres han de utilizar la tecnología para mejorar su vida, tendrán que encontrar su sustituto temporal, que en el pasado permitió al organismo humano y a la comunidad ajustarse al paso de la historia. Charles R. Walker La tecnología es creación de los hombres y está administrada por ellos. La tecnología y la administración son inseparables tanto en la práctica como en la teoría. Por lo tanto, los efectos deteriorantes de la tecnología son responsabilidad de aquellos que controlan y administran las complejas organizaciones dentro de las cuales se utiliza. William G. Scott y David K. Hart La tecnología y la estructura establecen límites relativamente estrechos para la libertad de los dirigentes para adoptar distintos estilos de liderazgo. Un supervisor de producción sencillamente no puede comportarse como el director de una facultad. George Strauss Un gran número de administradores y directores llevan en su mente un patrón de organización "ideal". El patrón es la jerarquía clásica, el árbol familiar; un hombre en la parte superior, con tres debajo dé él, cada uno de los cuales tiene tres debajo de él, y así sucesivamente, con terrible simetría hasta la séptima generación, en el cual existe una hilera de 729 gerentes júnior, y la urgente necesidad de una hoja de papel triangular de enormes dimensiones. Antony Jay Las relaciones estructurales no son recetas que sirvan de una vez y para siempre, sino son "reglas de juego" que son adaptables a las situaciones cambiantes y los cambiantes deseos de los participantes. Ogden H. Hall ■+»+>'• > t + ' - * t ........ " - f - " t PARTE CUATRO TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA Las tecnologías de la organización se basan en el conocimiento y equipo utilizados para la realización de las tareas. Afectan los tipos de insumos que le llegan a la organización y la producción del sistema. Toda organización moderna ha sido influida por el acelerado desarrollo de la tecnología en nuestra sociedad. La forma en que una organización se adapta a la tecnología cambiante tiene un efecto sustancial en los otros subsistemas de la organización. La estructura de la organización crea el esquema formal y determina la forma en que se realizan las tareas. La estructura tiene que ver con la diferenciación de tareas en unidades de operación y los esquemas de relaciones establecidas entre ellas. Las organizaciones tienen una estructura formal (planeada) y una informal. La estructura formal se aprecia en los estatutos, los puestos y las descripciones de labor de la organización, así como en los manuales de procedimiento. La "estructura" informal está determinada por interacciones informales entre los participantes en la organización y está estrechamente asociada con el sistema psicosocial. Las relaciones formales e informales representan el esquema integrador entre los requerimientos tecnológicos y los sistemas psicosocial y administrativo. El capítulo 9, "Tecnología y organización", se refiere al efecto de los sistemas técnicos en la organización: sus sistemas estructural, psicosocial y administrativo. El capítulo 10, "Estructura y diseño de la organización", analiza las fuerzas que afectan la organización formal, revisa conceptos tradicionales, investiga la elaboración de la estructura, y considera diseños alternativos de organización. CAPÍTULO 9 TECNOLOGÍA Y ORGANIZACIÓN La organización no es simplemente un sistema social o técnico; requiere estructurar e integrar las actividades humanas en torno de diversas tecnologías. El sistema técnico está determinado por los requerimientos de trabajo de la organización y toma forma de la especialización de aptitudes y conocimientos requeridos; los tipos de maquinaria y equipo utilizados; los requerimientos de procesamiento de información y la disposición de las instalaciones. Cualquier cambio en el sistema técnico afecta a otros elementos de la organización. El efecto de la tecnología sobre la organización— sus metas, estructura, sistema psicosocial y sistema administrativo—, es el tema de este capítulo, en el que se analizarán los siguientes puntos: El concepto de tecnología Tecnología acelerada Las organizaciones: creación y aplicación de tecnología Clasificación de los sistemas técnicos Efecto del sistema técnico Tecnología de computadoras Tecnologías social y de la conducta en las organizaciones EL CONCEPTO DE TECNOLOGÍA En el pasado, la ciencia y la tecnología han sido consideradas como medios para mejorar la existencia humana: lograr un control humano más efectivo sobre el medio CAPÍTULO 9: TECNOLOGÍA Y ORGANIZACIÓN 217 natural, físico y social. Más recientemente, se ha puesto en entredicho este punto de vista y se pregunta ahora si la ciencia y la tecnología realmente han mejorado al mundo. Hay actitudes y valores conflictivos; reconocemos la necesidad de continuos avances tecnológicos, pero también deseamos un control social más efectivo para asegurar que estos cambios sean realmente mejoras y no nos dejen peor que antes. Parte de los malentendidos se deben a la falta de un acuerdo preciso sobre el significado de tecnología. Los términos tecnología y cambio tecnológico tienen muchos significados, que van desde connotaciones amplias a otras muy específicas. En el punto de vista más limitado, estos términos están asociados con tecnología de maquinaria, la mecanización de los medios de producción de bienes y servicios, y el reemplazo del esfuerzo humano. Esta perspectiva mecanicista subraya las manifestaciones visibles de la tecnología, como los aviones supersónicos, las líneas de ensamble, computadoras electrónicas, sistemas de transporte, y el vasto complejo de instalaciones y equipo necesario para desarrollar un sistema de transporte espacial. Este interés en los artefactos físicos es entendible debido a que la máquina es la manifestación más obvia de la tecnología. Desde un enfoque antropológico, la historia de la tecnología se asocia generalmente con el uso de armas y herramientas primitivas. La habilidad para utilizar estos instrumentos era una característica importante que distinguía al hombre de los animales inferiores. Sin embargo, resulta una sobresimplificación asociar el avance de la tecnología con la historia de la máquina. Las máquinas son solamente los artefactos físicos de la tecnología. La tecnología como la aplicación del conocimiento En el sentido más general, la tecnología se refiere a la aplicación del conocimiento para el desempeño más eficiente de ciertas tareas y actividades. La tecnología convierte la conducta espontánea y no reflexionada en una conducta que es deliberada y racionalizada. Jacques Ellul concede una amplia connotación a la tecnología o, como le llama, técnica. "En nuestra sociedad tecnológica, técnica es la totalidad de métodos racionales alcanzados y que tienen una eficiencia absoluta (para una etapa dada de desarrollo) en todos los campos de la actividad humana".1 Sugirió que la tecnología ha llegado a dominar todos los campos de la actividad humana y está encaminada al logro de la eficiencia y la racionalidad en todos los esfuerzos humanos. La definición que se utilizará en este capítulo es: Tecnología es la organización y aplicación de conocimiento para el logro de fines prácticos. Incluye manifestaciones físicas como las máquinas y herramientas, pero también técnicas intelectuales y procesos utilizados para resolver problemas y obtener resultados deseados. Un análisis sencillo ilustra este concepto. La aficionada recibe un equipo de sonido listo para ensamblarse. Recibe transistores, resistencias y otros componentes físicos. Obviamente, todos ellos han sido producidos utilizando diversas tecnologías. También utilizará herramientas: una pistola de soldadura, desarmado1 Jacques Ellul, The Technological Society, traducido por John Wilknson, (c) Alfred A. Knopf, Inc., Ne w York, 1964, p. XXV. 218 PARTE 4: TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA res, y pinzas, para el proceso de ensamblado. Pero eso no es suficiente para la mayoría de los aficionados. En la caja que contiene los componentes se encuentra un juego detallado de instrucciones paso por paso, para ensamblar el aparato. Este es el conocimiento que forma parte de la tecnología; la información requerida para alcanzar resultados prácticos. Si la aficionada tiene éxito para aplicar esta tecnología, el aparato de sonido funcionará. Si no, seguramente tendrá que llevar todo lo que tiene a un taller de reparaciones de estéreos, con alguien que tenga más conocimiento técnico. En el mismo sentido, la máquina de la computadora representa un aspecto de la tecnología, pero los programas o software son igualmente importantes. Las máquinas en la línea de ensamble representan tecnología, pero lo mismo puede decirse de la planeación, la programación y los procedimientos de control. Los procesos de contabilidad y creación de presupuesto, encuestas de mercado y la selección de personal, así como los procedimientos de entrenamiento, representan todos partes de la tecnología: la aplicación del conocimiento para alcanzar fines prácticos. Por tecnología de organización se entiende el conjunto de técnicas utilizadas en la transformación de insumos en productos. Al lograr esta labor de transformación, por ejemplo, la empresa industrial utiliza tanto máquinas como otras tecnologías especializadas. El contador quizá utilice una computadora en la realización de su labor, pero también debe utilizar una tecnología basada en el conocimiento de procedimientos de contabilidad. Es muy claro que en este caso, como en muchos otros, existe una interacción entre el aspecto mecánico de la tecnología y la técnica especializada. Cuando hablamos de un cambio en la tecnología de la organización y su efecto en la estructura y las relaciones humanas, se está hablando del efecto de los instrumentos mecánicos, como las computadoras, y se están tomando en cuenta también los cambios en el sistema técnico no mecánico. Tecnología aplicable a todas las organizaciones La tecnología es fácil de entender en un proceso de transformación física, como en una línea de ensamble, pero es también adecuada para otras organizaciones, como un hospital o una universidad. El hospital recibe insumos humanos (pacientes) y utiliza tecnologías para transformarlos en alguna forma (física o mentalmente). La universidad recibe insumos de estudiantes, los transforma mediante un proceso de tecnología educativa, y luego los regresa a la sociedad general. Este punto de vista de la tecnología de organización se ilustra en la figura 9.1. TECNOLOGÍA ACELERADA La ciencia y la tecnología se han convertido en fuerzas penetrantes en la sociedad moderna y han tenido un profundo efecto en nuestra cultura. La revolución industrial se basó primordialmente en el reemplazo de la energía humana con energía mecánica. Durante el siglo XX, las técnicas de producción masiva y línea de ensamble han combinado herramientas, maquinaria y procesos en operaciones integradas. La automatización es una extensión del proceso de integrar los medios mecánicos de producción y CAPÍTULO 9: TECNOLOGÍA Y ORGANIZACIÓN Figura 9.1 219 Concepto de tecnología organizacional. también incluye sistemas de retroalimentación de la información que reemplazan la toma humana de decisiones en la fase de control. La tecnología computarizada ha facilitado la automatización del flujo de materiales y de información. Los robots son utilizados para realizar un creciente número de funciones en fábricas y oficinas.. Juntas, la ciencia y la tecnología están dando una nueva forma al mundo. Han creado una creciente discontinuidad con el pasado. "La ciencia y la tecnología han dado a nuestra época más de sus características y colorido único que en cualquier otra época. Y lo han logrado alterando casi todos los componentes básicos que integran la vida del hombre moderno, y alterándolos de manera importante".2 El ritmo del cambio tecnológico se está acelerando. El tiempo tradicional entre un descubrimiento técnico y el reconocimiento de su utilidad comercial y aplicación se ha reducido de 30 años a principios de siglo a menos de 10 años.3 Los cambios tecnológicos y científicos se difunden más rápidamente por toda la sociedad, como se ejemplifica por el desarrollo y utilización de nuevas generaciones de computadoras o copiadoras. Los radios de transistores y las calculadoras de bolsillo fueron de2 Charles R. Walker (ed.), Technology, Industry and Man, McGraw-Hill Book Company, New York, 1968, p. 9. 3 National Conunission of Technology, Automation, and Economic Progress, Technology and The American Economy, U.S. Government Printing Office, Washington, D.C., February 1966. 220 PARTE 4: TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA sarrollados, producidos y distribuidos en todo el mundo en un periodo muy breve. Los relojes de cristal de cuarzo han revolucionado a la industria tradicional. Los cambios que derivan de la ciencia y la tecnología no se limitan a Estados Unidos y otras naciones industrializadas. Los países en desarrollo y semiindustrializados del mundo están adaptando sus políticas nacionales a una creciente industrialización y a grandes progresos técnicos. Una de las manifestaciones de esto es la convergencia de los sistemas socioculturales. Por ejemplo, se pone interés en la educación. Un requerimiento básico de la tecnología moderna es un elevado nivel de alfabetización y capacitación especializada. La utilización efectiva de la tecnología requiere el desarrollo de organizaciones complejas que son muy similares, a pesar de las diferentes culturas, sistemas económicos e ideologías políticas. La herencia del pasado No debemos recalcar demasiado la tecnología acelerada del presente y olvidar la herencia de conocimiento del pasado. El invento y desarrollo del lenguaje, la domesticación de los animales, los avances en la agricultura, los sistemas de irrigación y los procesos para la conservación de alimentos, son producto de avances tecnológicos del pasado.4 El invento de la escritura por alguien o algún grupo "hace unos 5 000 años colocó a la humanidad en el camino que todavía recorremos en la actualidad".5 Lewis Mumford sugiere que la introducción del reloj mecánico durante el siglo xm tuvo un efecto más importante en la sociedad que cualquier otro avance. El reloj controló las actividades humanas, disociándolas de los procesos sociológicos y biológicos naturales. El reloj determina cuándo comemos, dormimos, vamos a la escuela y trabajamos. Representa un medio básico para integrar los esfuerzos de la organización. Es un instrumento de medición de muchas actividades humanas: la productividad (producción por hora de trabajo), la milla en cuatro minutos, los minutos que tenemos disponibles para nuestro programa de computadora, y los ochenta kilómetros por hora a que se debe viajar en carretera. Mumford señala: Los avances en la eficiencia mecánica a través de la coordinación y una articulación más estrecha de los acontecimientos del día no puede ser sobreestimada; aunque este incremento no puede ser evaluado sólo en caballos de fuerza, bastará con imaginar su ausencia en la actualidad para prever la rápida desarticulación y el probable colapso de toda nuestra sociedad. El régimen industrial moderno podría funcionar sin carbón y acero y vapor más fácilmente que sin el reloj.6 Hemos llegado a subestimar estos avances tecnológicos vitales del pasado debido a que ahora son un lugar común. Sin embargo, han tenido un profundo efecto en la forma en que nuestras sociedades y culturas se han desarrollado. 4 C. D. Darlington, The Evolution of Man and Society, Simón and Schuster, New York, 1969. Morris C. Leiking, "The History of Technology: Man's Search for Labor Saving Devices", in Donald P. Lauda y Roben D. Ryan (eds.), Advancing Technology: Its Impact on Society, Wm. C. Brown Co., Publishers, Dubuque, Iowa, 1971, p. 9. 6 Lewis Mumford, Technics and Civilization, Harcourt, Brace and Company, New York, 1934, pp. 12-18. 5 CAPÍTULO 9: TECNOLOGÍA Y ORGANIZACIÓN 221 Actitudes ambivalentes hacia la tecnología Durante una buena parte de la historia hemos tenido actitudes positivas hacia la tecnología. Fue el medio básico por el cual se pudo reducir el esfuerzo humano, aumentar la productividad y tener una mejor calidad de vida. Más recientemente, hemos empezado a cuestionar esta suposición y hemos destacado el lado negativo de los "avances" tecnológicos. Muchos sugieren que la tecnología se ha convertido en un fin en sí misma y que, si no se le controla, al final acabará con todas las consideraciones humanísticas y sociales. Dominará y controlará a la humanidad y reducirá a los hombres a víctimas de la máquina. Hay quienes han propuesto el regreso a una sociedad con menos modernización tecnológica. En nuestra opinión, desmantelar el sistema tecnológico y volver al pasado no es probable, factible o deseable. La ciencia y la tecnología en desarrollo seguirán siendo fuentes primarias del cambio. La tecnología puede ser controlada, pero no sin algunos cambios fundamentales en las metas y los valores. Estamos de acuerdo con Mesthene, quien sugiere que la tecnología en desarrollo no debe ser vista como una "bendición pura", o como una "maldición incontrolable".7 En el pasado, se ha dado importancia a las ventajas económicas de la tecnología. En el futuro, se desarrollará un mejor entendimiento de las consecuencias ambientales, sociológicas y psicológicas del cambio tecnológico. Estamos de acuerdo con Bell, quien sugiere que la sociedad posindustrial se basará cada vez más en la utilización del conocimiento.8 Y este conocimiento será utilizado no sólo para crear nueva ciencia y tecnología, sino además para utilizarla y controlarla para el mejor beneficio social. LAS ORGANIZACIONES: CREACIÓN Y APLICACIÓN DE TECNOLOGÍA Un fenómeno de la sociedad industrial moderna es el desarrollo de grandes organizaciones complejas para el logro de fines específicos. Este suceso relativamente nuevo se ha difundido enormemente en el siglo pasado. Durante la mayor parte de la historia humana, las instituciones sociales tenían primordialmente una base informal de relación directa. La revolución industrial, con su demanda de concentración de recursos y una mayor escala, fomentó la formación de unidades de organización económicas y otras más grandes. Esta condición no se limita a las culturas occidentales. Conforme otras naciones pasan por las fases de la industrialización, también encuentran que es necesario crear mayores unidades de organización. Parecería que esta tendencia hacia organizaciones más complejas es básica en todas las sociedades humanas y avanza en una oleada masiva a través de muchas culturas. Es difícil determinar qué se produjo primero: la estructura social o la tecnología. Hay quienes argumentarían que los avances en la estructura social son un prerre7 Emmanuel G. Mesthene, Technological Changes, A Mentor Book, The New American Library, Inc., New York, 1970, p. 34. 8 Daniel Bell, The Corning of Post-Industrial Society, Basic Books, Inc., Publishers, New York, 1973, pp. 165-265. 222 PARTE 4: TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA quisito necesario para promover la ciencia y la tecnología. Otros sugieren que los avances en la tecnología crean la necesidad de nuevas organizaciones sociales. Esto es como la controversia del huevo y la gallina, y aquí nos limitaremos a considerarlas como fuerzas codeterminantes. Sin embargo, es obvio que los individuos y los grupos informales no pueden alcanzar ciertos resultados en unidades pequeñas. "Las organizaciones a gran escala han evolucionado para alcanzar metas que están fuera del alcance del individuo o el grupo pequeño. Hacen posible la aplicación de muchas y diversas habilidades y recursos a sistemas complejos de producción de bienes y servicios. Por lo tanto, las organizaciones a gran escala están particularmente adaptadas a las tecnologías complejas, es decir, al conjunto de actividades hombre-máquina que juntas producen un bien o servicio deseado".9 En el sector económico, las corporaciones son el medio para la creación y utilización de la tecnología industrial. Son el vehículo para combinar grandes cantidades de capital, una amplia mecanización, y la planeación completa que requiere la tecnología. Al adaptarse y al utilizar nueva tecnología, la corporación ha desarrollado medios para crecer y diversificarse, así como extender su papel en la sociedad. Este movimiento hacia el virtuosismo tecnológico ha sido facilitado por el creciente número de científicos, profesionales y técnicos que buscan cada vez más salidas para su creatividad. Otros tipos de organizaciones también están implicadas en este proceso tecnológico. Los grandes hospitales, con funciones de tratamiento, investigación y capacitación, participan en la utilización y creación de conocimiento técnico. Las universidades están engranadas a las dos funciones básicas de la transmisión de conocimiento (enseñanza) y a la creación de conocimiento (investigación). La Agencia Nacional de la Aeronáutica y el Espacio (NASA) ha participado en varios programas muy avanzados que han cuestionado severamente nuestras habilidades técnicas y administrativas. Una manifestación de la tecnología social En un sentido general, el desarrollo de organizaciones a gran escala representa un avance en la tecnología social. La capacidad de reunir este material humano, y los recursos de información necesarios para realizar labores completas es un gran logro. El desarrollo de estructuras y sistemas de información, planeación integrada y procesos de control apropiados, así como programas para una selección, capacitación, desarrollo y motivación más eficiente de las personas, es parte de la tecnología social. Organizaciones como las actuales no eran posibles en el inicio del siglo XX. La estructura social no habría podido sustentar las instituciones modernas.10 En los países en desarrollo en la actualidad, es imposible transplantar las manifestaciones físicas de la tecnología (plantas y equipo) sin antes proporcionar a la gente 9 James D. Thompson y Frederick L. Bates, "Technology, Organization, and Administration", Administrative Science Quarterly, December 1957, p. 325. 10 Arthur L. Stinchcombe, "Social Structure and Organizations", in James G. March (ed.), Handbo-ok of Organizations, Rand McNally & Company, Chicago, 1965, pp. 142-193. CAPÍTULO 9: TECNOLOGÍA Y ORGANIZACIÓN 223 las tecnologías sociales requeridas de la organización y la administración. Si estas tecnologías no están disponibles localmente (o cuando menos potencialmente disponibles mediante la capacitación y el desarrollo), tienen que ser importadas (en forma de administradores, especialistas, información y cosas por el estilo). Con frecuencia, la tecnología de organización avanzada entra en conflicto con muchos de los valores culturales y estructuras sociales del país en desarrollo. Es obvio que el conocimiento de la forma de organizar y administrar los sistemas complejos es una tecnología social, tanto como la ingeniería y diseño de una planta y el equipo son una tecnología física. Ambas son manifestaciones de tecnología: la utilización racional del conocimiento para lograr propósitos humanos. CLASIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS TÉCNICOS Se han propuesto muchas formas de clasificar las organizaciones. Por ejemplo, las empresas comerciales son frecuentemente clasificadas en términos de industrias. El Sistema de clasificación industrial estándar divide todas las manufacturas en 20 grupos importantes con muchos subgrupos. Otras organizaciones son clasifícadas sobre la base de las principales fundones que desempeñan: escuelas, hospitales, prisiones, sindicatos, etcétera. Aunque estas bases pueden ser adecuadas en ciertas circunstancias, hay una creciente tendencia a clasificar las organizaciones en términos de su sistema técnico. "Esta perspectiva sostiene que la tecnología es una mejor base para comparar las organizaciones que existen actualmente en sus muchos esquemas".11 Muchos autores han utilizado la tecnología como la base para el análisis de las organizaciones. James D. Thompson afirma: "Las organizaciones con problemas de ambiente y tecnológicos similares deben presentar una conducta similar; deberán aparecer esquemas. Sin embargo, si nuestra tesis es infructuosa, debemos encontrar también que las variaciones esquematizadas en problemas presentados por las tecnologías y los ambientes producen diferencias sistemáticas en la acción organizacional".12 Estamos de acuerdo en que una clasificación de organizaciones en términos de tecnología sería un punto de partida útil para el análisis de organizaciones comparativo. Sin embargo, es difícil crear una clasificación sencilla. Para las organizaciones industriales implicadas en la producción de bienes, la clasificación en términos de pequeñas remesas, producción masiva y procesos continuos, ofrece un esquema tecnológico continuo. Sin embargo, por apropiada que resulte esta clasificación para las operaciones industriales, sería difícil adecuarla a organizaciones tales como tiendas departamentales, sindicatos y escuelas. Perrow ha propuesto un modelo multidimensional de tecnología que subraya la aplicación del conocimiento a los problemas que la organización enfrenta en la realización de sus funciones de transformación: el trabajo que debe realizarse.13 Las 11 Charles Perrow, "A Framework for the Comparative Analysis of Organizations", American Sociological Review, April 1967, p. 195. 12 James D. Thompson, Organizations in Action, McGraw-Hill Book Company, New York, 1967, pp. 1-2. 13 Perrow, op. cit., pp. 194-208. 224 PARTE 4: TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA tecnologías se aplican a la tarea de alterar los insumos de materias primas como en una fábrica, los insumos humanos, como en un hospital o institución correccional, o los insumos de información (símbolos) como en un banco, agencia de publicidad o empresa de inversiones. Sugiere Perrow que hay dos dimensiones de tecnología basadas en los problemas asociados con el procesamiento de estos insumos de materias primas: 1) si los problemas son comunes o excepcionales y 2) el grado en el que los problemas pueden ser resueltos con medios conocidos y analizables. Pocas excepciones y procedimientos estandarizados de solución de problemas describen una tecnología de rutina, comúnmente utilizada en muchas organizaciones de servicio y producción. Si hay un gran número de excepciones y la solución de problemas es variada y difícil, la tecnología es descrita como no rutinaria. Los laboratorios de investigación y desarrollo, los hospitales psiquiátricos orientados al tratamiento, las unidades de investigación médica y las instituciones correccionales orientadas a la rehabilitación, utilizan tecnología no rutinaria. Clasificación basada en complejidades y dinámica Al considerar las tecnologías de organización encontramos que al parecer existen dos asuntos principales: 1) el grado de complejidad de la tecnología y 2) si la tecnología es estable o dinámica. Se han utilizado estas dos dimensiones para sugerir un proceso continuo que va desde una tecnología estable y relativamente sencilla como la básica de persona-herramienta, a una tecnología compleja y dinámica (véase la Fig. 9.2). Otros autores han utilizado clasificaciones similares.14 Es importante reconocer que este proceso considera dos dimensiones primarias. Una tiene que ver con el grado de complejidad de la tecnología requerida en el proceso de transformación. La segunda recalca el grado de estabilidad en los acontecimientos, tareas o decisiones que la organización enfrenta. Por tanto, hay un número de combinaciones posibles en este proceso continuo. En el nivel más bajo está la organización que utiliza una tecnología de persona-herramienta muy sencilla y uniforme. En el otro extremo está la organización que tiene una tecnología compleja y dinámica basada en el conocimiento, como en una compañía aeroespacial, un programa de graduados en una universidad, o un laboratorio de investigación y desarrollo. Obviamente, dentro de cualquier organización compleja puede haber diferentes departamentos que se encuentren en diversas posiciones a lo largo de este proceso continuo. En un hospital, por ejemplo, muchas funciones de limpieza tienen procedimientos uniformes y tec14 Algunos de los escritores que han adoptado clasificaciones similares son Charles Perrow, "A Framework for the Comparative Analysis of Organizations", American Sociological Review, April 1967, pp. 194-208; Raymond G. Hunt, "Technology and Organization", Academy of Management Journal, September 1970, pp. 235-252; Beverly P. Lynch, "An Empirical Assessment of Perrow's Technology Constryct", Administrative Science Quarterly, September 1974, pp. 338-356; Jerald Hage y Michael Aiken, "Routine Technology, Social Structure, and Organization Goals", Administrative Science Quarterly, September 1969, pp. 366-376; y Michael Withney, Richard L. Daft y William H. Cooper, "Measures of Perrow's Work Unit Technology: An Emperical Assessment and a New Scale'', Academy of Management Journal, March 1963, pp. 45-63. CAPÍTULO 9: TECNOLOGÍA Y ORGANIZACIÓN Figura 9.2 225 Clasificación de las tecnologías. nología estable. Sin embargo, al otro lado del espectro, el diagnóstico y tratamiento de algunos pacientes requiere una tecnología dinámica y no uniforme. Aunque la ilustración en la figura 9.2 sugiere ejemplos industriales, este punto de vista de un proceso tecnológico continuo es apropiado para todo tipo de organizaciones. Se utilizará este modelo para estudiar el efecto de estos diversos tipos de tecnología en varías organizaciones y en sus miembros. EFECTO DEL SISTEMA TÉCNICO El sistema técnico ha recibido cada vez más atención en la teoría de las organizaciones. En general, la tecnología era menospreciada por los teóricos tradicionales de 226 PARTE 4: TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA la administración y los estudiosos de las relaciones humanas por igual. El componente tecnológico de la organización era generalmente considerado como un subsistema "cerrado", que no tenía ninguna interacción dinámica con otros subsistemas. Han ocurrido algunas excepciones a este menosprecio general hacia los factores tecnológicos. Walker y sus colegas en la Universidad de Yale han realizado numerosos estudios sobre el efecto de la tecnología en el trabajo de la organización.15 Sin embargo, estos estudios eran excepciones. En su mayor parte, los teóricos de la administración restaban importancia a los factores tecnológicos y trataban de presentar prescripciones que se aplicarían sin tomar en cuenta la tecnología. No obstante, en las dos últimas décadas se ha subrayado la importancia del componente tecnológico en la organización. Al estudiar la influencia de la tecnología, debemos una vez más tener en mente que la tecnología y otros insumos del sistema están relacionados de manera interdependiente. Una forma útil de empezar nuestro estudio de la tecnología es explorar tres formas básicas en las que la tecnología influye en el comportamiento a través de sus efectos en otros insumos. Primero, la tecnología es un factor determinante de los insumos humanos requeridos por una organización y, por tanto indirectamente, de la predisposición de los empleados. Segundo, la tecnología es un factor determinante de ciertas características generales de la estructura y los procedimientos de la organización. Tercero, la tecnología es un factor determinante inmediato de los diseños de trabajo individual y de grupo y, por tanto, en forma indirecta determina las normas y la estructura social.16 El sistema técnico está directamente relacionado con el suprasistema ambiente y con las metas y los valores de la organización. Como un subsistema de la sociedad en la que existe, la organización utiliza el conocimiento técnico disponible en su proceso de transformación. Sin embargo, la organización crea también nueva tecnología y la pone a disposición como un producto para la sociedad. La naturaleza del sistema técnico tiene también un efecto importante en las metas y los valores de la organización. El valor de luchar por la "racionalidad técnica" es claro en la mayoría de las organizaciones. Las mismas metas que la organización intenta alcanzar están frecuentemente determinadas por la tecnología disponible. No podríamos adoptar la meta de pasar de la generación de energía eléctrica con combustibles fósiles y sistemas hidroeléctricos, hacia la generación a partir de energía solar o nuclear, sin contar con la tecnología disponible. En el plano operativo en la organización, la tecnología es una de las fuerzas primordiales para determinar las metas específicas y los medios para alcanzarlas. 15 Véase, por ejemplo, Charles R. Walker y Robert H. Guest, The Man on the Assembly Line, Harvard University Press, Cambridge, Mass., 1952; y Charles R. Walker, Modern Technology and Civilization, McGraw-Hill Book Company, New York, 1962. 16 Paul R. Lawrence, "Technical Imputs", in John A. Seller, Systems Analysis in Organizational Behavior, Richard D. Irwin, Inc., y The Dorsey Press, Homewood, 111., 1967, p. 133. CAPÍTULO 9: TECNOLOGÍA Y ORGANIZACIÓN 227 Efecto sobre la estructura Muchos estudiosos se han enfocado específicamente a las relaciones entre la tecnología y la estructura de la organización.17 Joan Woodward y sus colegas realizaron una investigación muy amplia en 100 empresas industriales de Inglaterra. La investigadora dividió en tres grupos las compañías analizadas, con base en diferencias de tecnología. Veinticuatro empresas tenían una producción unitaria o en pequeñas remesas, como las operaciones de venta de mercancías varias; 31 fueron clasificadas de grandes remesas y producción en masa, como son las líneas de ensamble; y 25 se abocaban a procesos continuos de producción como las plantas químicas y las refinerías petroleras. Además, 12 empresas fueron clasificadas como sistemas combinados. La transición de unidad y pequeña remesa, a grandes remesas y producción en masa y luego a proceso continuo de producción fue de gran complejidad tecnológica. En este estudio hubo una correlación directa entre tecnología y estructura. "Entre las características de la organización que muestran una relación directa con el avance técnico está la longitud de la línea de mando; el margen de control del principal ejecutivo, el porcentaje de recuperación total asignado para el pago de salarios y las tasas de administradores en relación con el personal total, de personal administrativo con respecto a trabajadores manuales, del trabajo directo con respecto al indirecto, y de supervisión graduada con respecto a la no graduada en los departamentos de producción."18 El número de niveles verticales de administración en los departamentos de producción directa aumentaba con el avance técnico de unidad de producción a proceso continuo. El margen de control del ejecutivo principal (el número de personas que dependen directamente de él), aumentaba de una media de cuatro en unidad de producción, a siete en grandes remesas y producción en masa, y a 10 en proceso de producción. La administración por medio de comité era más común en las industrias de proceso que en los sistemas menos complejos. Había una vinculación directa entre la tecnología de una empresa y el tamaño relativo de su grupo de administración. El personal administrativo, incluyendo grupos de personal, era proporcionalmente mayor en las compañías avanzadas. El estudio reveló también una relación estrecha entre la actuación exitosa y la estructura de organización de las compañías dentro de cada industria. Este descubrimiento es de importancia vital; solía haber una estructura óptima para cada tipo de tecnología. "El hecho de que las características de organización, la tecnología y el éxito fueran vinculados de esta manera sugirió que el sistema de producción no solamente era una variable importante en la determinación de la estructura, sino además que una forma particular de organización era la más apropiada para cada sistema de 17 Louis W. Fry, "Technology-Structure Research: Three Critical Issues", Academy of Management Journal, September 1982, pp. 532-552; y Donald Gerwin, "Relationships Between Structure and Technology", in Paul C. Nystrom y William H. Starbuck (eds.), Handbook of Organizational Design, vol 2, Oxford University Press, New York, 1981, pp. 3-38. 18 Joan Woodward, Industrial Organization: Theory and Practice, Oxford University Press, Fair Lawn, N. J., 1965. Para examinar un avance de esta investigación véase: Joan Woodward (ed.) Industrial Organization: Behavior and Control, Oxford University Press, London, 1970. 228 PARTE 4: TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA producción."19 Un estudio similar al de Woodward, realizado por Zwerman, quien utilizó a 56 empresas en el área de Minneapolis, corroboró en general los resultados iniciales.20 Una serie de estudios realizados por la Unidad de Investigación sobre Administración Industrial de la Universidad de Aston, Inglaterra, ofreció información adicional sobre el efecto del sistema técnico. En un estudio en 46 organizaciones diversas, investigaron la relación entre tecnología y estructura. Clasificaron la tecnología en tres componentes. Tecnología operativa es la técnica utilizada en las actividades de flujo de trabajo. La tecnología de materiales se refiere a la naturaleza de los materiales utilizados en el proceso de transformación. La tecnología de conocimiento se refiere a las características del conocimiento utilizado en la organización. El grupo Aston encontró que la tecnología operativa no tenía un gran efecto en las relaciones estructurales, salvo por aquellas variables estructurales que estaban centradas en el flujo de trabajo. Concluyeron: La tecnología operativa reveló afectar solamente aquellas variables estructurales vinculadas directamente con el flujo de trabajo. Por tanto, entre más pequeña sea la organización, más completamente será penetrada su estructura por los efectos inmediatos de esta tecnología; cuanto más grande sea la organización, estos efectos estarán confinados más a variables como las proporciones empleadas en actividades que están específicamente vinculadas con el flujo de trabajo, y esta tecnología no se relaciona con la estructura jerárquica y administrativa más amplia.21 Dicho de una manera más simple, el efecto del sistema técnico sobre las variables estructurales es más claro en lo que hemos calificado como el "subsistema o nivel operativo". La tecnología es un factor determinante primordial de la estructura en la línea de producción. Es importante también en una pequeña organización como un taller de reparación de automóviles. Sin embargo, la tecnología operativa tendría un efecto más limitado en la estructura de un subsistema coordinador. A nivel estratégico, tendría aún menos importancia. Estas revelaciones se ajustarían muy bien al modelo presentado en la figura 6.1. En los niveles estratégico y coordinador, otros factores que no sean la tecnología operativa tienen un efecto más importante en la estructura. Las influencias del ambiente son importantes en la estructuración del nivel estratégico.22 Por ejemplo, la naturaleza del ambiente competitivo sería muy importante para determinar las variables estructurales dentro de los departamentos de publicidad, investigación de mercados y relaciones públicas de una organización industrial. La amplia estructura administrativa del conglomerado o corporación mul19 Ibíd., pp. 69-70. William L. Zwerman, New Perspectives on Organization Theory, Greenwood Publishing Corporation, Westport, Conn., 1970. 21 David J. Hickson, D. S. Pugh, y Diana C. Pheysey, "Operations and Organization Structure: An Empirical Reappraisal", Adminisírative Science Quarterly, September 1969, p. 378. 22 Jay Galbraith, "Enviromental and Technological Determinants of Organizational Design", in Jay W. Lorsch and Paul R. Lawrence (eds.), Studies in Organization Design, Richard D. Irwin, Inc., and The Dorsey Press, Homewood, 111., 1970, pp. 113-139. 20 CAPÍTULO 9: TECNOLOGÍA Y ORGANIZACIÓN 229 tinacional resulta más influida por fuerzas del ambiente que por consideraciones técnicas. Sin embargo, hay que recordar que el estudio de Aston analizó solamente la "tecnología operativa" y no incluyó las tecnologías de materiales y de conocimiento. Es probable que estos dos componentes de la tecnología habrían tenido un efecto en todos los niveles de la estructura. Se han realizado varios estudios adicionales que han intentado entender las diferencias en conceptos y descubrimientos entre los estudios de Aston y de Woodward. Es claro que cuando menos una parte del desacuerdo surge de problemas asociados con la definición y evaluación de todas las variables tecnológicas y estructurales.23 Estos diversos estudios sugieren que las relaciones entre tecnología y estructura son complejos. Efecto sobre el sistema psicosocial La teoría tradicional de la administración casi no tomaba en cuenta la forma en que la tecnología afectaba al sistema psicosocial. El sistema técnico era considerado como dado e invariable, y se suponía que la gente se adaptaría. Afortunadamante, los seres humanos son adaptables y han respondido a las tecnologías rápidamente cambiantes. El avance tecnológico de las organizaciones complejas en los últimos 100 años ha requerido grandes ajustes de los sistemas sociales. Las técnicas de burocracia, administración científica y producción en masa requerían cambios fundamentales. Las más recientes innovaciones de automatización y computadoras actualmente tienen un efecto muy importante; sin embargo, se ha estudiado poco la relación entre la tecnología y los sistemas psicosociales. Haire afirma al respecto: Nuestros planes de producción industrial son creados para utilizar la técnica de la producción, las características de la máquina y las cualidades del material a su máximo nivel. El operador es considerado como una variable dependiente. Se espera que (y afortunadamente así sucede) se adapte y ajuste. Es interesante especular en lo que ocurriría si nos abocáramos a crear una línea de producción diseñada para maximizar los recursos humanos y las motivaciones de los operadores, y luego consideráramos las máquinas como variables dependientes que deben ser construidas para adecuarse a los requerimientos de un sistema diseñado para maximizar las potencialidades humanas.24 La tecnología afecta a los miembros de las organizaciones en diversas formas. Es un factor clave para determinar las tareas requeridas y el grado de especialización. Con frecuencia determina el tamaño y la composición del grupo de trabajo inme23 Lawence B. Mohr, "Organizational Technology and Organizational Structure", Administrative Science Quarterly, December 1971, pp. 444-459; Howard E. Aldrich, "Technology and Organizational Structure: A Reexamination of the Findlings of the Aston Group", Administrative Science Quarterly, March 1972, pp. 26-43; John Child y Roger Mansfíeld, "Technology, Size and Organization Structure", Sociology, September 1972, pp. 369-393; and Fry, op. dt., pp. 542-549. 24 Mason Haire, Psychology in Management, 2a ed., McGraw-Hill Book Company, New York, 1964, pp. 6-7. 230 PARTE 4: TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA diato y el margen de contactos con otros trabajadores y supervisores. Frecuentemente determina el grado de movilidad física. Afecta las diversas funciones y posiciones de las personas en las organizaciones: generalmente tener mayores habilidades técnicas significa obtener una mejor posición, más paga y otras recompensas. Influye más en determinar el diseño específico de la labor de cada empleado: por ejemplo la variedad de actividades, la cantidad de libertad y autonomía, los tipos de interacciones con otros. La tecnología, particularmente en las operaciones de producción en masa, impone una dimensión de tiempo a los trabajadores. Requiere puntualidad para empezar el proceso y fija un cierto ritmo de trabajo. Los cambios tecnológicos podrían crear inseguridad y ansiedad en el empleo y en los trabajadores. Las habilidades desarrolladas a lo largo de un periodo podrían resultar obsoletas, lo cual afecta vitalmente su autopercepción y motivación. Con frecuencia se subestima o no se percibe el efecto del sistema técnico sobre la gente. Con operaciones estables, la interacción generalmente es inapreciable. Sin embargo, un cambio importante en el componente tecnológico con frecuencia destaca esta interdependencia. Muchos de los estudios importantes que muestran la relación entre los sistemas técnicos y los individuos han sido realizados durante periodos de cambio, cuando estas relaciones se tornan más agudas y observables En un estudio de varias industrias, Blauner reveló diferencias importantes en los sistemas psicosociales con tecnologías divergentes. Por ejemplo, la alineación e insatisfacción fueron mayores en la línea de ensamble que en las artesanías y las industrias de procesos continuos (como en las plantas químicas y el refinamiento de petróleo). Estas últimas industrias tuvieron un nivel más elevado de satisfacción y motivación del trabajador que las industrias de línea de ensamble.25 En un estudio de 1 491 trabajadores canadienses en tres diferentes industrias —impresión, automovilística y petrolera— Fullan reveló también que la integración y satisfacción era más baja entre los trabajadores de la línea de ensamble de la producción en masa.26 En negociaciones contractuales recientes entre el sindicato United Auto Workers y las compañías automovilísticas, uno de los puntos más importantes ha sido la naturaleza "deshumanizante" del trabajo en la línea de producción. Esa es una prueba más del efecto de la tecnología sobre el sistema psicosocial. Los miembros del Instituto Tavistock de Inglaterra han realizado varios estudios de investigación, muy importantes, que muestran la relación existente entre los sistemas psicosocial y técnico.27 Desarrollaron un enfoque de sistemas sociotécnicos muy 25 Robert Blauner, Alienation and Freedom: The Factory Worker and His Industry, The University of Chicago Press, Chicago, 1964, p. 182. 26 Michael Fullan, "Industrial Technology and Worker Integration in the Organization", American Sociológical Review, December 1970, pp. 1028-1039. 27 E. L. Trist and K. W. Bamforh, "Some Social and Psychological Consequences of the Longwall Method of Coal-getting", Human Relations, February 1951, pp. 3-38; A. K. Rice, Productivity and Social Organization: The Ahmedabad Experiment, Tavistock Publications, London 1958; L. E. Davis and E. L. Trist, "Improving the Quality of the Work Life: Sociotechnical Case Studies", in J. O'Toole (ed.), Work and the Quality of Life, MIT Press, Cambridge, Mass., 1974, and Eric L. Trist, "The Sociotechnical Perspectives" in Andrew H. Van de Ven and William F. Joyce (eds.), Perspectives on Organization Design and Behavior, John Wiley & Sons., Inc., New York, 1981, pp. 19-75. CAPÍTULO 9: TECNOLOGÍA Y ORGANIZACIÓN 231 amplio, que intenta integrar los factores del ambiente, técnicos y sociales. De particular importancia para estos estudios fue revelar que los cambios en una organización de trabajo determinados solamente por consideraciones de ingeniería pueden alterar el sistema social al punto de que la nueva tecnología no funcionará eficientemente. Estos estudios hacen notar otro factor importante. Un sistema técnico específico no conduce automáticamente a uno y sólo un sistema social. Podrían existir alternativas para diseñar el sistema social que condujera tanto a una mayor productividad como a una mayor satisfacción personal. "Los cambios realizados desde una perspectiva de sistemas sociotécnicos intentan modificar simultáneamente los aspectos técnico y social de la organización, para crear sistemas de trabajo que lleven a una mayor productividad en el empleo y una mayor satisfacción personal entre los miembros de la organización".28 Estos y muchos otros estudios ilustran la compleja interrelación entre los sistemas técnico y psicosocial. Al parecer hay diferencias importantes en la satisfacción y motivación del trabajador bajo diferentes tecnologías, pero no ha sido fácil determinar los factores más importantes. Hackman y Oldham han desarrollado un modelo de características de empleo, que ayuda a clarificar esta relación. Sugieren las cinco grandes dimensiones laborales que aparecen en la figura 9.3. Esta lista de importantes dimensiones de trabajo nos ayuda a ubicar la cuestión de la satisfacción del trabajador en diferentes tecnologías, dentro de una perspectiva histórica. En las tecnologías tradicionales de trabajos elementales, los empleos calificaban muy alto en estas cinco dimensiones. Sin embargo, las tecnologías de ese tipo no podían responder a las crecientes demandas de productos y servicios en una sociedad rápidamente creciente. El surgimiento de las tecnologías de producción en masa a finales del siglo pasado exigía una mayor productividad en productos estandarizados. Ofrecía oportunidades de empleo para muchos inmigrantes extranjeros y emigrantes rurales que se desplazaban a los centros industriales. Esta gente básicamente no estaba capacitada en las tecnologías de empleos elementales, y era necesario diseñar empleos en la línea de ensamble y atención a las máquinas que utilizaran las habilidades disponibles. Las respuestas fueron la especialización, la rutinarización y los controles estrictos. Sin embargo, estos trabajos calificaban bajo en las dimensiones de la figura 9.3 y tendían a reducir la motivación y satisfacción. Los cambiantes niveles de educación y las crecientes aspiraciones de una mayor satisfacción en el empleo hicieron que este enfoque fuera menos necesario y menos aceptable. Las nuevas tecnologías —proceso continuo, automatización y conocimiento avanzado— requieren más habilidad y ofrecen un clima de trabajo que es más satisfactor. El trabajo en estas tecnologías normalmente califica alto en las cinco dimensiones de empleo. En el proceso tecnológico continuo presentado en la figura 9.2, las tecnologías basadas en conocimiento avanzado representan avances recientes. Popularmente se les conoce como industrias de alta tecnología. Ejemplos de organizaciones que utilizan estas tecnologías son: los grandes hospitales orientados a la investigación; las in28 J. Richard Hackman y J. Lloyd Suttle, Improving Life at Work, Goodyear Publishing Company, Inc., Santa Monica, Calif., 1977, p. 112. 232 PARTE 4: TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA Variedad de habilidades. Grado en el que un empleo requiere una variedad de actividades diferentes para realizar el trabajo, que incluye diversos talentos y habilidades del individuo. Identidad de la tarea. Medida en la que el empleo requiere la terminación de una pieza de trabajo "completa" e identificable; es decir, hacer un trabajo desde el principio al fin con un resultado visible. Importancia de la tarea. Medida en la que el empleo tiene un efecto sustancial en las vidas o trabajos de otras personas, ya sea en la organización inmediata o en el ambiente externo. Autonomía. Grado en el que el empleo ofrece una libertad sustancial, Independencia y discreción para el individuo en la programación del trabajo y en la determinación de los procedimientos que serán utilizados para realizarlo. Retroalimentación. Grado en el que la realización de las actividades laborales requeridas por el empleo hace que el individuo obtenga información clara y directa sobre la efectividad de su desempeño. Figura 9.3 Principales dimensiones del trabajo (J. Richard Hackman y Greg R. Oldham, "Motivation through the Design of Work: Test of a Theory", Organizational Behavior and Human Performance, august 1976, pp. 250-279.) dustrias aeroespacial, de computación, electrónica de robots y de biotecnología; los laboratorios de investigación y desarrollo industrial; la Agencia Nacional de la Aeronáutica y el Espacio y las grandes universidades orientadas a la investigación. Aunque estas organizaciones tienen equipo e instalaciones modernas, su característica clave es que son de conocimiento intensivo y utilizan una elevada proporción de empleados científicos, técnicos y profesionales capacitados. El empleo de estos grupos ha creado numerosos problemas de conflicto y acomodo. Tienen ciertas características, valores y necesidades que podrían entran en conflicto con la posición prescrita y los sistemas de función o normas de comportamiento de la organización. Con frecuencia son la fuente de creatividad e innovación. Conceden un gran valor a los esfuerzos y la autonomía intelectual, y frecuentemente están influidos con firmeza por sus grupos profesionales de referencia. Quizá tengan una gran necesidad de desarrollo. Una de las principales fuentes de satisfacción en el empleo es una sensación de realizar un trabajo que es importante y está reconocido tanto por la organización como por los colegas profesionales. En términos generales, el personal técnico, científico y profesional presenta un nivel relativamente elevado de satisfacción en el empleo. Sin embargo, también critica de manera importante a sus organizaciones. ¿Como se explica esta aparente contradicción? La mayoría de estos empleados expresa un elevado nivel de satisfacción con sus carreras elegidas. Sin embargo, podría haber conflictos entre su orientación profesional y los requerimientos de la organización. Se podría teorizar que estos empleados tienen mayores expectativas con respecto a la organización que los trabajadores en tecnologías menos avanzadas. Quieren un grado sustancial de autonomía, libertad sobre sus asignaciones de trabajo, reconocimiento profesional y un elevado sentido de de- CAPÍTULO 9: TECNOLOGÍA Y ORGANIZACIÓN 233 sarrollo personal a partir de su empleo. En su mayor parte, quieren trabajos que se clasifiquen muy alto en las dimensiones mostradas en la figura 9.3. Las organizaciones con frecuencia tienen dificultades para ofrecer un clima de empleo que pueda responder a todas estas necesidades, y de allí surge el conflicto. Estas cuestiones serán aún más importantes en el futuro. Conforme la fuerza laboral cada vez está más capacitada, ya no requiere depender de tecnologías preparadas para trabajadores sin preparación. Más bien, el nivel de habilidades disponibles debe afectar la selección de las tecnologías apropiadas. Se podría llevar esto aún mas lejos y sugerir que la cuestión de la satisfacción humana podría ser también una determinante cada vez más importante del tipo de tecnología. Quizá se esté entrando a una época en la que a la gente ya no se le fuerza a ajustarse a la tecnología, sino que más bien la tecnología se adaptará a la gente. Esta podría ser la característica más importante de futuras revoluciones industriales. Una mayor producción mediante un avance tecnológico y mayor satisfacción de los participantes no son necesariamente metas contrapuestas entre sí. Considerar ambos factores como variables dinámicas conducirá a una mayor eficiencia, efectividad y satisfacción del participante en la organización. Efecto sobre el sistema administrativo En muchos sentidos, el efecto de la tecnología sobre el sistema administrativo ha sido más radical que en otros subsistemas de organización. Maravillan los avances tecnológicos obvios requeridos para enviar gente a la Luna y traerla de regreso en forma segura. Sin embargo, las habilidades administrativas requeridas para planear e integrar todas las actividades diversas con el fin de lograr misiones exitosas, son igualmente importantes.29 Los avances en las técnicas de administración en Estados Unidos quizá han hecho más para revolucionar a la sociedad, que los cambios científicos y de ingeniería. Una de las principales consecuencias de la tecnología cambiante ha sido la creciente especialización del conocimiento. El sistema administrativo en la mayoría de las organizaciones incluye a muchos participantes con habilidades y capacitación especializadas. Muchos especialistas con adecuada capacitación están en posiciones administrativas: investigadores de operaciones, en el departamento de personal, ingenieros de investigación y desarrollo, expertos en comunicaciones y psicólogos y sociólogos industriales. El sistema administrativo moderno no está integrado por una sola persona que tenga conocimiento y poder absolutos; está formado por un complejo equipo de especialistas capacitados que contribuyen con sus habilidades al buen desempeño de la organización. Normalmente son los "catalizadores" que ayudan a la organización a utilizar y adaptar los nuevos avances tecnológicos. La tecnología ha tenido un efecto primario no solamente en el personal administrativo y funcional, sino también sobre los administradores de nivel medio y bajo. 29 Leonard R. Sayles y Margaret K. Chandler, Managing Large Systems, Harper & Row, Publishers, Incorporated, New York, 1971; James E. Webb, Space Age Management, McGraw-Hills Book Company, New York, 1969. 234 PARTE 4: TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA El papel de los supervisores de primer nivel ha cambiado significativamente; se les requiere que se integren a actividades dentro de un espectro más amplio. Generalmente son mediadores entre los requerimientos del sistema técnico y los del sistema psicosocial. Los requerimientos de supervisión en términos de habilidades técnicas y de relaciones humanas han aumentado sustancialmente como resultado de la cambiante tecnología. Con la tecnología acelerada, ha habido un cambio de intereses para el sistema administrativo. Bajo los conceptos tradicionales de la administración, lo primordial era la diferenciación o segmentación de actividades en subsistemas para la realización de las labores. Cada vez más, con una creciente diferenciación en las organizaciones complejas, los problemas de integración se han intensificado. La integración es el proceso de lograr la coordinación de esfuerzos entre varios subsistemas para alcanzar las metas de la organización. Muchos estudios de investigación han considerado el efecto de la tecnología cambiante sobre los sistemas administrativos. Uno de los estudios más completos fue realizado por Burns y Stalker en su investigación sobre empresas inglesas y escocesas. Analizaron a varias empresas con una tecnología y medio ambiente estables, que intentaban entrar al campo de la electrónica con su cambiante tecnología. "Esperábamos poder observar la forma en que los sistemas administrativos se modificaban de acuerdo con los cambios en las labores comerciales y técnicas de la empresa, especialmente los cambios sustanciales en el ritmo de adelanto técnico que significarían los nuevos intereses en el desarrollo y la aplicación de la electrónica''.30 Su hipótesis, sustentada por los resultados de la investigación, señalaba que un sistema administrativo diferente era apropiado para las empresas envueltas en un ambiente y tecnología estables, en comparación con aquellas que se adaptaban a la tecnología cambiante. Los sistemas administrativos adaptados a una tecnología estable fueron calificados como mecanicistas. Un sistema así contaba con una estructura de organización muy rígida. Había tareas bien definidas, y los métodos, deberes y poderes asignados a cada función estaban determinados con precisión. Las interacciones dentro del sistema de administración tendían a ser verticales entre superior y subordinado: una firme jerarquía de mando. "La administración, con frecuencia visualizada como la compleja jerarquía familiar en los estatutos de la organización, opera un sistema de control simple, en el que la información fluye a través de una sucesión de filtros, y las decisiones e instrucciones van de arriba a abajo pasando por una sucesión de amplificadores."31 En contraste, los sistemas administrativos orgánicos están mejor adaptados a las condiciones del cambiante medio ambiente y la tecnología. Se adaptan a las condiciones inestables cuando surgen problemas y requerimientos de acción que no pueden ser separados y distribuidos entre funciones especializadas dentro de una jerarquía claramente definida. El sistema orgánico está caracterizado por una estructura relativamente flexible. Otras características del sistema orgánico son el ajuste y la re30 Tom Burns y G. M. Stalker, The Management of Innovation, Tovistock Publications, London 1961, p 4. 31 Ibíd., p. 5. CAPÍTULO 9: TECNOLOGÍA Y ORGANIZACIÓN 235 definición continuos de las tareas individuales a través de la interacción con otros, una red en lugar de un control jerárquico, interés en comunicaciones laterales más que verticales, y una dispersión amplia del poder y la influencia basada en la experiencia técnica y el conocimiento más que en posiciones jerárquicas. Burns y Stalker subrayaron también las dificultades de la transformación del sistema mecanicista al orgánico en las empresas que trataban de entrar a la industria de la electrónica. La naturaleza no estructurada y altamente dinámica del sistema orgánico creaba en ocasiones ansiedad e inseguridad en los administradores que estaban acostumbrados a trabajar en el sistema mecanicista, estructurado. Burns y Stalker no intentan establecer un sistema administrativo ideal que fuera apropiado para todo tipo de situaciones ambientales y técnicas. Por el contrario, subrayan firmemente que el sistema administrativo más apropiado depende de diferentes condiciones de ambiente y tecnología. La clase de tecnología utilizada puede tener un efecto importante sobre la toma de decisiones administrativas. Las organizaciones con tecnologías estables y rutinarias tienden a adoptar sistemas computarizados de toma de decisiones, mientras que las que tienen una tecnología dinámica y difundida requieren procesos de toma de decisiones más innovadores y basados en el juicio. Las organizaciones con una tecnología estable cuidan las metas de actuación, mientras que las organizaciones con una tecnología dinámica se abocan a la solución de problemas.32 TECNOLOGÍA DE COMPUTADORAS Las tecnologías de computadoras y otras relacionadas con ellas están teniendo un efecto importante en todos los niveles de las organizaciones. En el nivel operativo, la automatización, las máquinas controladas numéricamente, los robots industriales y los sistemas flexibles de manufactura son ejemplos de esta tecnología. La automatización representa la fase actual de una tendencia a largo plazo hacia una mayor complejidad y modernización de los sistemas técnicos para la producción de bienes. Incluye la vinculación de los procesos de control computarizados y la maquinaría en un sistema integrado de producción. Las máquinas controladas numéricamente (por computadora) tienen una gran flexibilidad y adaptabilidad comparadas con las máquinas-herramienta tradicionales de un solo fin. Pueden ser programadas para desempeñar diversas operaciones en diferentes partes sin un reacondicionamiento elaborado. La manufactura con ayuda de la computadora (CAM, por sus siglas en inglés) es la vinculación de estas máquinas controladas numéricamente. El resultado es un sistema flexible de manufactura que puede hacer que grandes operaciones, como la fabricación de componentes costosos para motores de aviones o máquinasherramientas, logren las ventajas de la producción en línea de ensamble. El diseño con ayuda de computadora (CAD) es otro ejemplo de la tecnología electrónica moderna aplicada al proceso de producción. Aumenta sustancialmente la eficiencia en 32 Raymond G. Hunt, "Technology and Organization", Academy of Management Journal, September 1970, pp. 235-252. 236 PARTE 4: TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA el diseño del producto. Los robots industriales representan un mayor avance en la tecnología. Algunos son muy sencillos y realizan tareas limitadas, como la carga y descarga de maquinas. Los robots más avanzados son capaces de captar y procesar información y pueden ajustar sus funciones para responder a los requerimientos del trabajo. Estos robots son cada vez más aptos para las operaciones intrincadas y son capaces de desarrollar tareas continuas y con gran calidad. En los subsistemas operativo y coordinador, las computadoras son un componente vital en el control de inventarios, control de calidad, y sistemas de control, planeación y programación de la producción. Han sido utilizados ampliamente en el diseño de productos y en la planeación del flujo de trabajo y disposición de las fábricas. En muchas fábricas nuevas se han realizado intentos por integrar más efectivamente todo el sistema de producción, desde compras, control de inventarios y planeación de la producción, hasta control de calidad y distribución, del producto. Son un elemento vital en el proceso de integrar el sistema de producción. Las computadoras han tenido un efecto vital en la oficina tanto como en la fábrica. En muchas empresas y otras organizaciones, las nóminas, expedientes de los empleados y otros sistemas de archivo interno han sido computarizados. Las compañías de seguros, los bancos, las agencias de crédito, las compañías de teléfonos y muchas otras organizaciones de servicio han computarizado ahora los sistemas de información con datos sobre los clientes. Los clientes son el medio para un eficiente análisis, integración y transmisión de grandes cantidades de datos. La tecnología de computadoras ha tenido una historia de evolución hacia aplicaciones de procesamiento de datos más rápidas, económicas y pequeñas. Los acelerados avances en los sistemas de equipo y programación de computadoras permiten una creciente modernización de los sistemas de toma de decisiones en niveles operativo y coordinador en la fábrica y la oficina. Administración de la información La computadora es efectiva y eficiente en el apoyo de las funciones de toma de decisiones en los niveles medio y alto de la administración (los subsistemas coordinador y estratégico). La mayor importancia de la computadora está en el hecho de que sustenta una de las funciones más importantes de la organización: la administración de la información. La información puede conceptualizarse como datos reunidos, organizados, interpretados y transmitidos en forma tal que refuerce la eficiente toma de decisiones. (Se tratará con más amplitud el tema de los sistemas administrativos de decisión-información en el capítulo 16). El concepto de sistemas de apoyo para las decisiones (DSS) recalca que las computadoras son una herramienta para ayudar a tomar decisiones más que un moderno instrumento electrónico para tomar decisiones. Los avances recientes en los sistemas de apoyo a las decisiones utilizando tecnologías relacionadas con computadoras son útiles para las decisiones complejas no estructuradas. La función principal de cualquier sistema de administración de la información es apoyar al administrador; no se trata de un fin en sí mismo. Los DSS se aplican ya en muchas organizaciones, y su uso será más común en el futuro. CAPÍTULO 9: TECNOLOGÍA Y ORGANIZACIÓN 237 Efectos sobre la estructura y la gente Las computadoras han afectado claramente a los empleados de oficina y administrativos que participan en la acumulación de datos en los bancos, compañías de seguros, empresas de servicios, compañías de teléfonos y muchas otras organizaciones. El procesamiento electrónico de datos no solamente ha eliminado varios trabajos rutinarios, sino que ha reestructurado las funciones del resto de los trabajadores. Y ha tenido un efecto similar en las fábricas, donde las computadoras han sido utilizadas ampliamente para sustituir muchos trabajos manuales de recolección de datos. Las máquinas controladas numéricamente y los robots industriales seguirán desempeñando muchas funciones previamente realizadas por humanos y afectarán el diseño de los empleos restantes. La introducción de las computadoras requiere de cambios en la actitud y el comportamiento de la gente implicada. Conforme los empleos son eliminados o rediseñados, y conforme se desarrollan nuevas relaciones, la gente debe adaptarse. Aunque muchos de los cambios producidos por las computadoras son benéficos para los trabajadores administrativos y de la producción, por ejemplo, en los sistemas de correo electrónico, hay también evidencia de consecuencias adversas. Hay muchos informes de insatisfacción de los empleados por la obligación de sentarse frente a una terminal de video (VDT) de seis a ocho horas dianas al día. Una de las mayores críticas es que los empleados sienten que la compañía ha aumentado el control debido a la capacidad para vigilar por completo la actuación. A este respecto, la VDT es similar a la línea de ensamble mecanizada. Efectos sobre la administración Hasta hace poco, la mayoría de los cambios estructurales y de comportamiento causados por las computadoras se sentían en los niveles operativos más bajos. Los efectos sobre la administración no eran sustanciales. Sin embargo, la situación está cambiando rápidamente; muchos administradores de nivel medio y alto están sintiendo las consecuencias de la nueva tecnología de computadora. En muchas compañías, durante los períodos de gran crecimiento de las décadas de 1950,1960 y 1970, el número de administradores de nivel medio y especialistas en el personal aumentó sustancialmente. Estas personas tradicionalmente funcionaban como vínculo de comunicación entre los administradores principales y los niveles operativos. Estos "staffs" fueron creados para asesorar a los administradores en áreas especiales de interés. Se convirtieron en recolectores, procesadores e intérpretes de información que era pasada a los principales administradores, o utilizada para dirigir las actividades de los administradores del nivel más bajo. Estas posiciones de administradores medios y staff han sido muy vulnerables a la tecnología de computadoras. La actual revolución de la electrónica está cambiando la función del administrador medio forzando una reestructuración radical de las filas medias de la corporación, para reducirlas 238 PARTE 4: TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA drásticamente en las compañías mejor administradas. Así como la revolución industrial cambió las jerarquías, radicalizó el trabajo, realineó las fuerzas políticas y creó una amplia separación social y psicológica, la revolución tecnológica provoca también problemas y tensiones.33 En muchos casos, las funciones de procesamiento de información de los administradores medios puede ser realizada más eficiente, rápida y ampliamente por las computadoras. En numerosas organizaciones como Chrysler, Weyerhaeuser, Fire- stone, Xerox y la Aluminum Company of America, han existido reducciones sustanciales en las posiciones de staff y administrador medio. Las compañías no solamente reducen el número de estos administradores, sino que están pensando de nueva cuenta las funciones de los diversos puntos. A largo plazo, el efecto de la tecnología de computadoras probablemente creará sistemas más flexibles, descentralizados y adaptables. TECNOLOGÍAS SOCIAL Y DE LA CONDUCTA EN LAS ORGANIZACIONES La tecnología ha sido definida como la aplicación del conocimiento para alcanzar fines prácticos. Muchos de los estudios previos se habían centrado en la tecnología utilizada directamente en los procesos de producción. Además, las organizaciones utilizan una gran variedad de tecnologías social y de la conducta en el diseño de la estructura; en las operaciones de control y planeación; en la selección, capacitación y motivación de los empleados, y en los procesos de toma de decisiones. Muchas de estas técnicas están incorporadas en nuestro conocimiento actual sobre la forma de organizar y manejar los grandes y complejos sistemas sociotécnicos. Bell califica este conocimiento como la "nueva tecnología intelectual". Señala: Los principales problemas sociológicos e intelectuales de la sociedad postindustrial son los de "complejidad organizada"; la administración de sistemas de gran tamaño, con un gran número de34variables interactuantes, que tienen que ser coordinados para alcanzar objetivos específicos. La organización de una gran corporación, asociación profesional, hospital o empresa de contabilidad representa una tecnología social, así como la línea de ensamble o la herramienta controlada por computadora es una tecnología de máquina. En la administración, las nuevas tecnologías sociales son aplicadas por medio de la investigación, del ensayo y error y la práctica. Los procesos de control de presupuesto, selección de personal, programas de capacitación y desarrollo, estatutos de la organización y descripción de puestos, y la planeación a largo plazo, han sido utilizados durante algún tiempo. Sin embargo, han surgido otras tecnologías, como los programas de administración por objetivos, contabilización del capital humano, centros de evaluación de administración, sistemas de planeación, programación y 33 "A New Era for Management", Business Week, Apr. 25, 1983, p. 50. Bell, op. cit., p. 29. 34 CAPÍTULO 9: TECNOLOGÍA Y ORGANIZACIÓN 239 presupuesto, técnicas de enriquecimiento del trabajo, y gran cantidad de estrategias de cambio en la organización. Las ciencias de la administración han contribuido también con muchas nuevas tecnologías, como el análisis de sistemas, la investigación de operaciones y los sistemas de información computarizada. Las organizaciones están utilizando nuevas tecnologías de la conducta para influir directamente en los individuos y grupos dentro de las organizaciones. Ejemplos de ello son enfoques tales como la capacitación especializada, el análisis transaccional y la modificación de la conducta. Es imposible cubrir todas las tecnologías sociales nuevas en esta unidad. Sin embargo, podemos ilustrar su importancia con un análisis breve de una aplicación: el enriquecimiento del trabajo. Enriquecimiento del trabajo Una buena parte de la investigación, experimentación y aplicación real de los conceptos de la ciencia de la conducta se ha enfocado en el diseño del trabajo y la relación entre tecnología, tarea, productividad y satisfacción en el trabajo. Se basa en ciertas premisas de valores: Muchos administradores y científicos de la conducta han llegado a reconocer que el elemento motivador faltante en el trabajo podría estar en el carácter mismo del trabajo. Para el individuo maduro, el trabajo podrá ser un medio de desarrollo personal; quizá satisfaga su necesidad de avance, creatividad y satisfacción. El trabajo, entonces, se convierte en más que un medio para la supervivencia económica, y es claro qué en esta etapa de solvencia con su población más perfeccionada, la gente no trabajará mucho o bien en un empleo que no le ofrezca un reto o tenga un significado especial.35 Utilizamos el término diseño del trabajo para incluir un amplio espectro de enfoques, incluyendo el enriquecimiento del trabajo, el crecimiento, del trabajo, la reestructuración del trabajo, la reforma del trabajo, grupos autónomos de trabajo, análisis de sistemas sociotécnicos, tiempo flexible, rotación de puestos y compartir el puesto. En términos generales, estos enfoques incluyen también un creciente elemento de participación del trabajador en el proceso de diseño del trabajo. Más específicamente, "el diseño del trabajo significa la especificación de los contenidos, métodos y relaciones de los empleos a fin de satisfacer los requerimientos tecnológico y de organización, así como los requerimientos social y personales del que desempeña el puesto."36 Bajo este concepto, la meta del diseño del trabajo es incrementar la productividad/desempeño y mejorar la calidad de la vida y satisfacción en el trabajo del empleado. Los conceptos modernos de diseño de trabajo consideran a todos los aspectos de los empleos como variables. Más específicamente, las tecnologías de producción y 35 Harold M. F. Rush, Job Design for Motivation, The Conference Board, Inc., New York, 1971, p, ii. Luis E. Davis, "The Design of Jobs", Industrial Relations, October 1966, p. 21. 36 240 PARTE 4: TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA las relaciones estructurales podrían ser modificadas y diseñadas nuevamente para adaptarse a las necesidades de los trabajadores. Más que una mayor especialización de las tareas, el nuevo diseño del trabajo se abocaría al incremento del mismo al elevar el alcance de la labor, o al enriquecimiento del trabajo al darle al empleado mayor libertad en funciones de planeación y control. Más que hacer que un trabajador desempeñe un trabajo altamente especializado en un proceso de línea de ensamble, el nuevo diseño del trabajo podría requerir la creación de unidades autónomas de trabajo responsables de toda una operación de ensamble y tiene una libertad sustancial en la asignación y programación de tareas entre los miembros del grupo. En efecto, el enfoque de diseño de trabajo intenta mejorar todas las características del mismo listadas en la figura 9.3. Han surgido muchos enfoques distintos ante el diseño del trabajo utilizados en todo el mundo. Los diversos enfoques utilizados se basan en diferentes factores socioculturales. Lo que funciona en un país quizá no sea apropiado en otro.37 Sin embargo, hay una inquietud común: "¿cómo diseñamos los trabajos y reformamos el trabajo para mejorar la productividad y la satisfacción?" Este es un problema común para todas las naciones industrializadas. En Suecia y otros países escandinavos se han aplicado algunos de los proyectos más completos. El desarrollo de la línea de ensamble de automóviles Volvo en Kalmar, con base en grupos de trabajo autónomos, ha recibido mucha publicidad. Sin embargo, han existido más de 500 diferentes proyectos experimentales de reforma al trabajo realizados por varios cientos de compañías suecas.38 El diseño del trabajo y todos sus enfoques complementarios representan una tecnología social relativamente nueva, y es evidente que se presenten muchos problemas. Aunque han ocurrido muchos éxitos en los proyectos experimentales en diseño del trabajo, estos enfoques tardan en difundirse, aun dentro de la misma organización.39 Es obvio que el enriquecimiento por diseño del trabajo es una tecnología social con ramificaciones más amplias que simplemente las de la productividad y satisfacción individual en el empleo. Los programas amplios requieren modificaciones en las tecnologías, estructura y relaciones superior-subordinado, así como aspectos del clima de organización. Varios programas de ese tipo han tendió dificultades debido a la incapacidad de reconocer y enfrentar estas consecuencias más amplias.40 Se prevé un mayor interés en materia del diseño del trabajo. La década de 1980 verá cambios importantes en la estructura industrial de Estados Unidos y en la naturaleza de los empleos y trabajos que deben ser desempeñados. Habrá una baja en el número de empleos en las industrias de produccón en masa y un aumento en las 37 Nancy Foy y Herman Gadon, "Worker Participation: Contrasts in Three Countries", Harvard Business Review, May-June, 1976, pp. 71-83. 38 David Jenkins (ed.), Job Reform in Sweden, Swedish Employers' Confederation, Stockholm, Sweden, 1975, p. 3. 39 Richard E. Walton, "The Diffusion of New Work Structures: Explaining Why Success Didn't Take", Organizational Dynamics, Winter 1975, pp. 3-22. 40 "Stonewalling Plant Democracy", Business Week, March 28,1977, pp. 78-82. CAPÍTULO 9: TECNOLOGÍA Y ORGANIZACIÓN 241 oportunidades de empleo en las industrias de servicios y alta tecnología. La tecnología de los robots avanzará rápidamente y éstos realizarán muchas funciones previamente desempeñadas por humanos. Muchos empleos rutinarios de manufactura desaparecerán por completo. Se encontrarán oportunidades de empleo en una amplia variedad de campos como la microelectrónica, las computadoras, los servicios financieros, las comunicaciones y la biotecnología. Una importante reestructuración del trabajo resultará en la devaluación de la habilidad laboral actual de millones de trabajadores. También creará nuevos y más exigentes requerimientos de preparación para las nacientes industrias. A fin de tener éxito en esta transición, las empresas tendrán que asignar un renovado apoyo a la educación y la capacitación a fin de conseguir trabajadores con las habilidades requeridas para su empleo. Tendrán también que participar en reentrenamiento a gran escala para ayudar a los individuos a realizar la transición. Estos cambios dramáticos en el sector industrial provocarán muchos problemas para las organizaciones y los individuos. Sin embargo, representa la principal esperanza para revitalizar el complejo industrial norteamericano. Afortunadamente, estas nuevas tecnologías e industrias ofrecen empleos con un elevado nivel de satisfacción personal. Se tiene la oportunidad de ser creativos en el diseño de trabajo y desarrollar una integración más eficiente de satisfacción humana y laboral. RESUMEN La tecnología tiene dos aspectos: las manifestaciones físicas, como la maquinaria y el equipo, y el conocimiento acumulado referente a los medios para desempeñar las labores. Por tecnología de organización se entiende el complejo de técnicas utilizadas en la transformación de los insumos del sistema en productos. La ciencia y la tecnología se han convertido en una fuerza penetrante en la sociedad moderna, que influye en todas nuestras actividades y nos ofrece una nueva forma de ver los asuntos mundiales. En la sociedad industrial moderna, las organizaciones complejas a gran escala se han convertido en los medios primordiales para utilizar la tecnología. En un sentido amplio, el desarrollo de grandes organizaciones representa un avance en la tecnología social. La capacidad de reunir los recursos materiales, humanos y de información necesarios para desarrollar labores complejas es un gran logro. La clasificación de las organizaciones por el tipo de tecnología es un punto de partida útil para el análisis comparativo. Al estudiar las tecnologías de la organización, hay dos puntos importantes: 1) el grado de complejidad y 2) si la tecnología es estable o dinámica. Hemos utilizado estas dos dimensiones para sugerir un proceso continuo que va desde una tecnología estable y sencilla hasta una tecnología muy compleja y dinámica. El sistema técnico está directamente relacionado con el suprasistema ambiente y con las metas y los valores de la organización. Afecta la estructura, las relaciones sociales y el sistema administrativo. Para la tecnología rutinaria, la estructura establemecanicista es adecuada. Sin embargo, con una tecnología compleja y cambiante, la forma orgánica-adaptable es la más efectiva. 242 PARTE 4: TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA Las computadoras están teniendo un efecto importante en las organizaciones en todos los niveles. El desarrollo de sistemas de apoyo a las decisiones con base en computadoras ofrece una importante herramienta para auxiliar en la toma de decisiones. Las computadoras han tenido un efecto muy importante en las funciones y actividades de los empleados. En el futuro, los administradores medios y los especialistas del staff se verán afectados directamente por las consecuencias de la nueva tecnología de computadoras. Las organizaciones utilizan una creciente variedad de tecnologías sociales y de conducta que están dirigidas a lograr una mayor efectividad, eficiencia y satisfacción del participante. El diseño enriquecimiento del trabajo representa un ejemplo importante de esta tecnología. Un aspecto clave del diseño de las organizaciones es el desarrollo de un vínculo adecuado entre la tecnología y los otros subsistemas. En este capítulo se subrayó que las diferentes tecnologías requieren diferentes adaptaciones; no existe un diseño ideal. PREGUNTAS Y PROBLEMAS 1 Compare y contraste la tecnología del conocimiento con la de las máquinas. 2 ¿De qué manera la tecnología ha dado forma a nuestro ambiente sociocultural? ¿De qué manera la tecnología avanzada está relacionada con el crecimiento de las organizaciones complejas? 3 Describa la relación entre tecnología y estructura de la organización. ¿Cuáles son las diferencias estructurales básicas entre la empresa con una tecnología fija y rutinaria, y una con una tecnología dinámica y difundida? 4 Evalúe el efecto de la tecnología sobre el sistema psicosocial de las organizaciones. 5 Tome en cuenta su experiencia personal. ¿De qué manera la tecnología afectó su empleo y sus relaciones con otros dentro de la organización? 6 ¿Cómo han sido afectados los sistemas administrativos por la tecnología cambiante? 7 ¿Cuáles son las distinciones entre sistemas de administración orgánicos o mecanicistas? 8 ¿Cómo ha afectado la tecnología de computadora a los sistemas estructural, psicosocial y administrativo de las organizaciones? 9 Con base en sus propias experiencias con organizaciones, desarrolle una lista de las diversas tecnologías sociales y de conducta que haya observado. CAPÍTULO 10 ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN Las relaciones estructurales son temas fundamentales para los teóricos de la organización y los administradores en funciones. El suprasistema ambiental es un determinante importante de la estructura, particularmente a nivel estratégico. El sistema técnico tiene un efecto sobre el tipo de estructura apropiada para el desempeño de una labor. A su vez, la estructura establece el marco de referencia para el sistema psicosocial y está inexorablemente entrelazada con el sistema gerencial. En este capítulo se pone más atención en las relaciones formales que en las informales. Se desarrollan temas como el concepto de estructura, la investigación de las variables que lo afectan, la consideración de nuevos avances en el diseño de la organización además se hace un análisis de la dinámica de la estructura en las relaciones con otros subsistemas organizacionales. En seguida se presentan los temas a tratar: Definición de estructura Conceptos tradicionales de la estructura organizacional Estructura: la vinculación entre medio ambiente y otros subsistemas Papel de la administración en el diseño de la organización Diferenciación de las actividades organizacionales Integración de las actividades organizacionales Evolución de los diseños estructurales Administración de programas y la forma matricial Ejemplo de una estructura organizacional Dinámica de la estructura organizacional Congruencia entre estructura y comportamiento 244 PARTE 4: TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA DEFINICIÓN DE ESTRUCTURA El concepto de estructura organizacional es un tanto abstracto e intangible. Sin embargo, es real y afecta a todos en la organización. El estudiante se pone en contacto con la estructura de la universidad cuando elige un campo y estudia bajo la dirección de una unidad académica en particular. Cuando se entra a un banco por primera vez, el empleado de informes orienta sobre la localización del "departamento de préstamos" o el "departamento de cuentas nuevas", dependiendo de lo que se necesite. A los nuevos empleados en su primera asignación se les dice: "va a trabajar bajo el control del señor Smith en el departamento de investigación de mercado". Una de las cosas que más se le dificulta aprender al nuevo empleado es el nombre y función de los diversos departamentos, las relaciones superior-subordinado y "quién hace qué". En forma simple, se puede considerar la estructura como el patrón establecido de relaciones entre los componentes o partes de la organización. Sin embargo, la estructura de un sistema social no es visible de la misma manera que un sistema biológico o mecánico. No puede ser vista pero se infiere de las operaciones reales y el comportamiento de la organización. La distinción entre estructura y proceso en los sistemas ayuda a entender este concepto. En el sistema biológico, la estructura de los organismos puede ser estudiada en forma separada de sus procesos. Por ejemplo, el estudio de la anatomía es básicamente el estudio de la estructura del organismo. En contraste, la fisiología se refiere al estudio de las funciones de los organismos vivos. En el estudio de un sistema social como es una organización, es difícil hacer una distinción clara. Los autores de este texto están de acuerdo en que la estructura de la organización no puede ser concebida completamente separada de sus funciones; sin embargo, se trata de dos fenómenos separados. Tomados juntos, los conceptos de estructura y proceso pueden ser vistos como las características estática y dinámica de la organización. En algunos casos, los aspectos estáticos (la estructura) son los más importantes para la investigación; en otros, los aspectos dinámicos (los procesos) son los más importantes. En las organizaciones complejas, la estructura se establece de manera inicial por medio del diseño de los principales componentes o subsistemas y luego por medio del establecimiento de patrones de relación entre estos subsistemas. Es a esta diferenciación interna y al patrón de relaciones con cierto grado de permanencia a la que se hace referencia como estructura. La estructura formal se define a menudo como sigue: 1 El patrón de relaciones y obligaciones formales; el organigrama de la organización más la descripción o guías de puestos 2 La forma en la que las diversas actividades o tareas son asignadas a diferentes departamentos y/o personas en la organización (diferenciación) 3 La forma en la que estas tareas o actividades separadas son coordinadas (integración) CAPÍTULO 10: ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 245 4 Las relaciones de poder, de status y jerarquías dentro de la organización (sistema de autoridad) 5 Las políticas, procedimientos y controles formales que guían las actividades y relaciones de la gente en la organización (sistema administrativo) Organización formal e informal La organización formal es la estructura planeada y representa un intento deliberado por establecer relaciones esquematizadas entre los componentes encargados de cumplir los objetivos eficientemente. La estructura formal es tradicionalmente el resultado de tomas de decisiones explícitas y tiene una naturaleza prescriptiva, una "guía" de la manera en que las actividades deben estar relacionadas. Se suele representar por medio de un esquema impreso y se incluye en los manuales de organización, descripciones de puestos y otros documentos formales. Aunque la estructura formal no incluye todo el sistema organizacional, se le considera de importancia primordial. Establece un marco de referencia general y describe ciertas funciones y responsabilidades prescritas y las relaciones entre ellas. Cualquiera que haya participado en una organización sabe que ocurren muchas interacciones que no están prescritas por la estructura formal. La organización informal se refiere a los aspectos del sistema que no son planeados explícitamente sino que surgen espontáneamente de las actividades e interacciones de los participantes. Las relaciones informales son vitales para el funcionamiento efectivo de la organización. Con frecuencia los grupos desarrollan medios espontáneos para enfrentar actividades importantes que contribuyan al desempeño general. Cuando la organización formal tarda en responder a las fuerzas externas e internas, se desarrollan relaciones informales para enfrentar estos nuevos problemas. Por tanto, la organización puede ser aceptable y servir para desarrollar funciones innovadoras que no son resueltas de manera adecuada por la estructura formal. Por otra parte, hay ocasiones en las que las relaciones informales pueden operar en detrimento de los objetivos, por ejemplo, cuando los grupos de trabajo reducen o sabotean la producción. Los teóricos de la administración tradicional centraban su atención en la estructura formal de la organización. Los estudiosos de las relaciones humanas, por el contrario, estaban preocupados primordialmente con las relaciones interpersonales, Esta diversidad de interés condujo al punto de vista de que existe una separación real entre las estructuras formal e informal. Sin embargo, la realidad es que están entremezcladas. Es imposible entender la naturaleza de una organización formal sin investigar las redes de relaciones informales y las normas extraoficiales, así como la jerarquía formal de autoridad y el cuerpo oficial de reglas, ya que los patrones formalmente instituidos y los que surgen de manera informal, se encuentran entrelazados de manera absoluta. La distinción entre los aspectos formales e informales de la vida de la organización es solamente analítica y no debe ser separada; existe solamente una organización real.1 'Peter M. Blau and W. Richard Scott, Formal Organizations: A Comparative Analysis, Chandler Publishing Company, San Francisco, 1962, p. 6. 246 PARTE 4: TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA En este capítulo se estudia la estructura formal y se consideran los patrones y relaciones informales en la parte 5. Sin embargo, con frecuencia es necesario tener en mente que esta separación es artificial. En la organización real, las estructuras formal e informal están demasiado entremezcladas como para permitir una separación. Autoridad y estructura organizacional Existe una interrelación directa entre estructura de la organización y el esquema de autoridad. En realidad, muchos tradicionalistas partieron de la suposición básica de que relaciones de autoridad eran sinónimo de estructura de la organización. Ya que la estructura se ocupa del establecimiento de puestos y las relaciones entre dichos puestos, ésta ofrece el marco de referencia para las relaciones de autoridad. Sin embargo, el patrón de autoridad es solamente una parte de la estructura total. La autoridad se refiere a un tipo de relación entre los puestos en la organización y no se atribuye a un individuo en particular. La estructura de autoridad ofrece las bases para asignar tareas a los diversos elementos en la organización y para desarrollar un mecanismo de control a fin de asegurar que estas labores se realicen de acuerdo con el plan. Ayuda al establecimiento de transacciones formalizadas de influencia entre los miembros de la organización. El concepto de autoridad está estrechamente relacionado con la idea del ejercicio legítimo del poder de parte de una posición y depende de la disposición de los subordinados para aceptar ciertas directivas de los superiores. Es obvio que la estructura y los puestos de los miembros en un arreglo jerárquico facilitan el ejercicio de la autoridad. Responsabilidad y estructura organizacional La estructura está directamente relacionada con la asignación de responsabilidades y obligaciones a varias unidades organizacionales. La delegación es fundamental en la asignación tanto de la autoridad como de la responsabilidad. Por ejemplo, el departamento de personal normalmente recibe la responsabilidad de reclutar, seleccionar y entrenar a los empleados, y tiene el deber de realizar estas actividades asignadas. Los sistemas de control se basan en la delegación de responsabilidades. La mayor parte de las organizaciones desarrollan ciertos medios para determinar la efectividad y eficiencia del cumplimiento de estas funciones asignadas y crear procesos de control para asegurar que estas responsabilidades sean cumplidas. En las estructuras simples puede haber autoridad y responsabilidad claramente definidas asignadas a departamentos específicos, y pueden ser exclusivamente responsables por los resultados. En las organizaciones más complejas, donde se requiere de una sustancial integración y coordinación entre departamentos, tanto la autoridad como la responsabilidad pueden ser compartidas por varias unidades. CAPÍTULO 10: ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 247 Organigramas Una manera característica de describir la estructura es por medio del organigrama impreso, en el que se especifican las redes de autoridad y comunicación formales de la organización. La figura 10.1 presenta un organigrama simplificado de una compañía manufacturera. El título del puesto en el organigrama identifica de manera general sus actividades, y su distancia en relación con la parte superior indica su nivel relativo. Las líneas entre los puestos se utilizan para indicar las interacciones formales. La mayor parte de los organigramas son jerárquicos y subrayan las relaciones entre los superiores y los subordinados directos. Con frecuencia se complementan con descripciones de puestos y manuales de organización, que intentan definir las tareas de los distintos puestos y determinar de forma más específica las relaciones entre ellos. A menudo, el organigrama es un modelo abstracto simplificado de la estructura. No es una representación exacta de la realidad y por lo tanto tiene limitaciones. Muestra sólo algunas relaciones aun en el nivel de la organización formal, y ninguna en la organización informal. Por ejemplo, no indica el grado de autoridad que un superior tiene sobre un subordinado. ¿El superior tiene autoridad para contratar y reemplazar al ocupante de un puesto inferior? Lo que es más importante aún, no indica las interacciones entre puestos de igual nivel en las diferentes partes de la organización. "En general tiene la falla de no reflejar los matices de las relaciones dentro de la organización; con frecuencia maneja pobremente el control y la autoridad informal, generalmente subestima la importancia de la variables de personalidad en el moldeo del sistema real, y con frecuencia exagera el isomorfismo entre el sistema de autoridad y el sistema de comunicación."2 A pesar de estas limitaciones, el organigrama es un útil punto de partida para la investigación de la estructura. Su imprecisión generalmente se deriva de su simplicidad y de su falta de consideración de muchos otros aspectos importantes de la estructura. CONCEPTOS TRADICIONALES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Los teóricos de la administración tradicional se preocuparon inicialmente por el diseño de una organización eficiente. Por ello, destacaban conceptos tales como objetividad, impersonalidad y forma estructural. La estructura organizacional fue diseñada para la asignación y coordinación más eficiente de las actividades. Los puestos en la estructura, y no la gente, tenían la autoridad y la responsabilidad de hacer que las tareas se cumplieran. La estructura organizacional se destacaba como la característica más importante y perdurable de la organización. Muchos de los conceptos tradicionales se basan en experiencias con organizaciones estables como la milicia, la iglesia y las burocracias públicas establecidas. Las organizaciones industriales se preocupaban por 2 Richard M. Cyert and James G. March, A Behavioral Tkeory of the Firm, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N.J., 1963, p. 289. CAPÍTULO 10: ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 249 el desarrollo de estructuras adecuadas para una producción estable. Hacían hincapié en una estructura rígida con relaciones bien definidas y líneas de autoridad y comunicación claramente establecidas. A continuación se consideran algunos "principios" de la organización. Especialización organizacional y división del trabajo Un concepto básico de la teoría administrativa tradicional es dividir el trabajo en tareas especializadas y organizarías en distintos departamentos. Se da importancia a la departamentalización con una división natural del trabajo. Es deseable determinar las actividades necesarias para el logro de los objetivos globales de la organización y luego dividir estas actividades con base lógica en departamentos que desempeñen las funciones especializadas. La estructura de la organización es un medio primordial para alcanzar las ventajas técnicas y económicas de la especialización y la división del trabajo. El principio de jerarquía Este principio señala que la autoridad y la responsabilidad debe fluir en línea directa y de manera vertical desde el nivel más alto de la organización al nivel más bajo. Crea la estructura jerárquica de la organización. Se refiere a la división vertical de autoridad y responsabilidad y a la asignación de diversas labores en la cadena jerárquica. Se le da principal interés a las relaciones superior-subordinado. La mayor parte de los organigramas indican que este principio es utilizado todavía para planear la estructura. El principio de jerarquía es complementario del concepto de unidad de mando, en el que cada subordinado tiene solamente un superior. Autoridad, responsabilidad y obligación En el punto de vista clásico, la legitimización de la autoridad en la fuente central asegura que el superior tiene el derecho de ordenar a alguien y que el subordinado tiene el deber de obedecer la orden. La autoridad es el derecho a exigir obediencia de los subordinados con base en el puesto formal y el control sobre las recompensas y castigos. Este tipo de autoridad es impersonal e inherente al puesto más que al individuo. Además, la autoridad y la responsabilidad deben estar directamente vinculadas; es decir, si un subordinado es responsable de realizar una actividad, debe también recibir la autoridad necesaria. La obligación está asociada con el flujo de autoridad y responsabilidad y el empleado tiene la obligación de realizar su responsabilidad y ejercer autoridad en términos de las políticas establecidas. Este punto de vista de autoridad, responsabilidad y, obligación representa el marco de referencia para gran parte de la teoría administrativa tradicional. Es la base para legitimizar la jerarquía organizacional y los sistemas de control, y para el establecimiento de muchos otros conceptos como el tramo de control y las relaciones línea-staff. La autoridad es el medio para integrar las actividades de los participantes hacia los objetivos y suministra la base para la dirección y control centralizados. 250 PARTE 4: TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA Tramo de control El tramo de control, o tramo de supervisión, se relaciona con el número de subordinados que un superior puede supervisar efectivamente. Está estrechamente relacionado con la estructura jerárquica y la departamentalización. En el concepto de tramo de control en forma implícita está la necesidad para coordinar las actividades de los subordinados por parte del superior. Hace hincapié en las relaciones superiorsubordinado que permiten la integración sistemática de las actividades. La teoría tradicional propugna un tramo estrecho para permitir al ejecutivo integrar de manera adecuada todas las actividades de los subordinados. No reconoce la posibilidad de otros medios de coordinación. Línea y staff A medida que las organizaciones se vuelven más complejas, es necesario integrar al personal con conocimientos y funciones especializados en el sistema administrativo. Esto requiere de modificaciones en los conceptos de la estructura jerárquica, la unidad de mando, la autoridad y la responsabilidad. En muchos sentidos, el concepto de línea y staff puede considerarse como un compromiso necesario en términos de otros principios clásicos. La organización lineal está investida por la fuente principal de autoridad y desempeña la función principal de la organización; el staff ayuda y asesora a la línea. El staff es una ayuda para el ejecutivo, una extensión de su personalidad. A través del uso de staffs especializados, que reportan directamente al ejecutivo, es posible utilizar su conocimiento sin sacrificar la función coordinadora del ejecutivo. Este punto de vista mantiene la integridad de la línea de organización como algo central en la cadena jerárquica y como la fuente de autoridad. Muchos autores modernos de administración critican la aplicación de estos principios tradicionales. Sin embargo, éstos son adecuados si se les aplica de manera discriminada. Son útiles en una cierta etapa del desarrollo de una organización. Proporcionan la base para la formalización inicial de relaciones cuando una pequeña organización de operaciones informales empieza a crecer. Son también apropiados cuando la organización maneja actividades programadas y rutinarias y tiene un ambiente y tecnología estables. Sin embargo, los autores están de acuerdo con los críticos en el sentido de que un apego absoluto a estos principios es poco realista. Si bien es cierto que pueden ser utilizados como lineamientos útiles, las organizaciones en un ambiente dinámico generalmente necesitan tener relaciones más fluidas. Estos principios fueron muy útiles cuando fueron formulados, durante la primera parte del siglo XX; sin embargo, con la creciente tecnología y los nuevos requerimientos organizacionales, tienen que ser modificados. Estos conceptos tradicionales consideraban la estructura de la organización como un sistema cerrado, rígido. No reconocían el impacto de las fuerzas ambientales, ni tampoco consideraban completamente las interacciones de estructura y otros subsistemas de la organización. CAPÍTULO 10: ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 251 ESTRUCTURA: LA VINCULACIÓN ENTRE MEDIO AMBIENTE Y OTROS SUBSISTEMAS Es útil pensar en la estructura como la vinculación, o red, entre el medio ambiente de la organización y los subsistemas internos: la tecnología utilizada en los procesos de transformación, las relaciones entre la gente que realiza diversas tareas y el sistema administrativo de planeación y control. Utilizamos el término vinculación debido a que cada uno de estos sistemas es un determinante importante de varias características estructurales de las organizaciones. A su vez, la estructura es un elemento de enlace para la integración de estos sistemas. El hecho de que una organización sea un sistema abierto y deba recibir apoyo de su medio ambiente tiene un impacto importante en su estructura interna. Las organizaciones establecen departamentos para manejar los insumos del exterior y los productos hacia sectores específicos de su ambiente. "Las organizaciones que tratan con ambientes de tareas heterogéneos buscan identificar segmentos homogéneos y establecer unidades estructurales para tratar con cada uno."3 En las empresas comerciales, muchos departamentos interactúan directamente con sectores específicos del medio. Compras se encarga de los insumos materiales, los departamentos de personal recluían y seleccionan empleados; investigación de mercados obtiene información del exterior. En el lado de producción, los departamentos de ventas mantienen relaciones con los distribuidores, los departamentos de publicidad intentan influir en los clientes, los departamentos de relaciones públicas difunden información que reforzará la reputación e impacto de la corporación. La estructura universitaria se ve afectada en forma similar por las relaciones ambientales. Probablemente se establezcan unidades separadas para atraer y seleccionar a estudiantes, negociar con los congresos, interactuar con alumnos y donadores de recursos, atraer fondos para la investigación de parte del gobierno, conseguir trabajo para los graduados y participar en muchas otras actividades relacionadas con fuerzas ambientales específicas. Se pueden hacer generalizaciones al sugerir que entre más heterogéneo, dinámico e incierto es el medio, más compleja y diferenciada es la estructuración interna de la organización. Hay varios ejemplos de esto. Con la creciente presión de las agencias de gobierno, muchas organizaciones respondieron con la creación de unidades de cabildeo. La presión de los defensores del medio ambiente y los consumidores ha producido nuevos departamentos internos. La creciente presión en torno a oportunidades iguales para las minorías y la mujer llevó a la creación de nuevos departamentos para enfrentar estos asuntos. Obviamente, el avance hacia nuevos ambientes por medio de la diversificación de productos o la dispersión geográfica (p. ej., las organizaciones multinacionales) produjo una reestructuración. La tecnología que utiliza la organización tiene también un impacto sobre la estructura interna. La tecnología afecta más directamente las características estructurales estrechamente relacionadas con el proceso de transformación. Por ejemplo, el sistema técnico es el principal determinante de la estructura en la línea de producción, el taller de maquinaria, la sala de operaciones en el hospital, el proceso de refinación 3 James D. Thompson, Organization in Action, McGraw-Hill Book Company, New York, 1967, p. 70. 252 PARTE 4: TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA de petróleo y la planta de procesamiento de alimentos. A estos niveles operativos, la tecnología es un determinante fundamental de la especialización y diferenciación de las actividades, los medios de integración, las relaciones de autoridad, los procedimientos y reglas y el grado de formalización. El sistema psicosocial afecta y al mismo tiempo está profundamente influido por la estructura.4 Por ejemplo, la gente con diferente experiencia educativa y laboral generalmente responde de manera diferente a los diversos arreglos estructurales. El profesional o especialista técnico quizá busque autonomía y libertad ante una estructura rígida. Eso se aplica, por ejemplo, a médicos en hospitales, profesores, ingenieros de diseño, y muchos otros profesionales. Sin embargo, los obreros de producción quizá estén condicionados para aceptar un elevado nivel de control sobre sus actividades. Sin embargo, aun allí la situación puede estar cambiando. El deseo de un trabajo con más significado y una mayor participación ha conducido a una nueva concepción del trabajo, la creación de grupos autónomos de trabajo y otros enfoques que afectan la estructura. En conjunto, las influencias ambientales, los requerimientos tecnológicos, y los factores psicosociales son determinantes claves de la estructura. Sin embargo, las relaciones de causa y efecto no pueden determinarse fácilmente, ni tampoco hay un gran acuerdo en torno a cuál de estas fuerzas es más importante. Ambas interactúan entre sí y son interdependientes. PAPEL DE LA ADMINISTRACIÓN EN EL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN De lo anterior, se puede suponer que la estructura organizacional más apropiada debe ser predeterminada tomando en cuenta el medio, la tecnología y al personal. Pero las cosas no son así. Una de las principales funciones del administrador es estructurar la organización en respuesta a las percepciones de estos diversos factores internos y contextúales. La administración toma decisiones estratégicas que son fundamentales en la determinación del diseño de una organización. "La decisión estratégica se extiende al contexto dentro del que opera la organización, a los estándares de desempeño contra los que tiene que evaluarse la presión de las limitaciones económicas, y la estructura misma de la organización."5 En relidad, los gerentes encargados de tomar las decisiones no deben responder al medio ambiente objetivo, sino al medio como ellos lo perciben. Además, los administradores generalmente deciden qué ambiente será importante; seleccionan un "dominio organizacional". Por ejemplo, la compañía decide a qué mercados va a entrar en términos de productos y/o áreas geográficas. Los administradores también toman decisiones estratégicas referentes a los objetivos de la organización, la naturaleza de la tecnología y el clima interno. Aunque el medio y los subsistemas internos 4 Para un análisis de la investigación referente a las relaciones entre características estructurales y actitudes y comportamiento de la gente, véase L. L. Commings y Chris J. Berger, "Organization Structure: How Does it Influence Attitudes and Performance", Organizational Dynamics, Autumm 1976, pp. 34-49. 5 John Child, "Organizational Structure, Envi ronment and Performance: The Role of Strategic Choice, " Sociology, January 1972, p. 1. CAPÍTULO 10: ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 253 Figura 10.2 Estructura organizacional y decisión estratégica. pueden significar limitaciones a la forma en que los gerentes planean estructurar las organizaciones, no debe subestimarse la importancia de la toma de decisiones por parte de los administradores. "Dependiendo de las percepciones de las propiedades internas y ambientales, los administradores tienen una gran libertad para tomar decisiones estratégicas para enfrentar diversas situaciones emergentes."6 La figura 10.2 ilustra estas determinantes y el proceso de decisión estratégica. El concepto de diseño de la organización implica el proceso de propiciar las relaciones y crear la estructura para lograr fines organizacionales. Por tanto, la estructura es el resultado de el proceso de diseño. La estructura de la organización tiene una orientación prescriptiva y de acción; está adecuada para resolver problemas y mejorar el desempeño. Todos los que intervienen es su estructuración esperan mejorar las organizaciones: hacerlas mas eficientes, más humanas, más racionales, más entretenidas, más útiles para las sociedades, más rentables para los propietarios, más satisfactoras para los miembros, más obsequiosas con los altos directivos, más democráticas, más estables, más flexibles, o lo que se necesite. Las oportunidades para mejorarlas son muy grandes.7 6 Cail R. Anderson and Frank T. Paine, "Managerial Perceptions and Strategic Behavior," Academy of Management Journal, December 1975, p. 811. 7 Paul C. Nystrom and William H. Starbuck (eds.), Handbook of Organizational Design, vol. 1, Oxford University Press, New York, 1981, p. xiii. 254 PARTE 4: TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA Los gerentes son quienes proyectan la mayor parte de las organizaciones. Aunque puede que reciban ayuda de abogados, asesores, investigadores y expertos, los administradores generalmente debe tomar las principales decisiones en su estructuración. No tienen la posibilidad académica de describir y estudiar las relaciones organizacionales. Deben tomar decisiones que permitan a sus organizaciones sobrevivir y prosperar. El diseño de la organización nunca está terminado; se trata de un proceso continuo. "Una organización bien planeada no radica en lograr una solución estable, sino en mantener con vida un proceso de desarrollo."8 Como se verá posteriormente en este capítulo, hay algunos tipos de organizaciones, las adaptablesorgánicas, que son más susceptibles de responder a las fuerzas ambientales y algunas otras, y más fáciles de cambiar que los tipos de organizaciones mecanicista-estables. Los administradores deben tomar algunas decisiones y alternativas referentes al grado de flexibilidad de la estructura de sus organizaciones. DIFERENCIACIÓN DE LAS ACTIVIDADES ORGANIZACIONALES Las organizaciones complejas se caracterizan por un alto grado de especialización de tareas. Inclusive la empresa más sencilla, de solamente unos cuantos empleados, tiene una cierta división del trabajo entre sus participantes. En las organizaciones más grandes, esta diferenciación va aún más lejos. Por ejemplo, una universidad grande podría tener más especialización en sus cursos y personal académico que el pequeño colegio de artes liberales que debe concentrarse en materias académicas más generales y menos especializadas. La tarea total de la organización es diferenciada para que los departamentos y unidades en particular sean responsables por el desempeño de actividades especializadas. "La diferenciación se define como el estado de segmentación del sistema organizacional en subsistemas, cada uno de los cuales tienden a desarrollar atributos particulares en relación con los requerimientos impuestos por su medio externo."9 En la organizacional, esta diferenciación ocurre en dos direcciones: la especialización vertical de las actividades, representada por la jerarquía organizacional, y la diferenciación horizontal de las actividades, llamada departamentalización. La figura 10.1 ilustra estas dos bases de separación de actividades. La diferenciación vertical se representa por la jerarquía que va del presidente al vicepresidente, los gerentes de planta, y supervisores, y finalmente al nivel operativo. La diferenciación vertical establece la estructura gerencial, mientras que la diferenciación horizontal define la departamentalización básica. Tomadas en conjunto, ambas establecen la estructura formal de la organización.10 8 Ibíd., p. xx. Paul R. Lawrence and Jay W. Lorsch, "Differentiation and Integration in Complex Organizations," Administrative Science Quarterly, June 1967, pp. 3-4. 10 Peter M. Blau, "A Formal Theory of Differentiation Organizations," American Sociological Review, April 1970, pp. 201-218. 9 CAPÍTULO 10: ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 255 Diferenciación vertical: jerarquía La división vertical del trabajo establece la jerarquía y el número de niveles en la organización. Aunque las organizaciones difieren en el grado de sus divisiones verticales de trabajo y en la amplitud en que dicha división se hace explícita y formalizada, todas ellas exhiben esta característica. En las organizaciones más formales, como el ejército, la especialización vertical se establece por medio de definiciones específicas de responsabilidades para los diversos puestos, y hay notables diferencias de status entre los niveles. Existe, por ejemplo, una separación básica entre los oficiales y el personal de tropa. Dentro de las filas de oficiales, existe una diferencia de rol, status, y nivel en la jerarquía desde el teniente segundo hasta el general de cinco estrellas. Otras organizaciones quizá no tengan una diferenciación jerárquica tan bien definida en cuanto a la responsabilidad y función. En las universidades existe una jerarquía de personal docente que va desde el instructor al profesor asistente, y de éste al profesor asociado y al profesor titular. Sin embargo, el instructor principiante puede desempeñar un rol de enseñanza e investigación muy similar al del profesor titular. En la organización formal, esta jerarquía estabece la estructura básica de comunicaciones y autoridad, la llamada "cadena de mando". En la empresa hay diferenciaciones verticales típicas de los puestos que van desde empleados por hora hasta supervisores de primera línea, gerentes medios y altos ejecutivos. Estos niveles están más o menos bien definidos, con grandes diferencias en funciones y status para los diversos puestos. Existen recompensas sustanciales por el ascenso en la jerarquía. El nivel en la dimensión vertical frecuentemente determina la autoridad e influencia, privilegio, status y recompensas que tiene el interesado. Esta diferenciación vertical de actividades tiene también el efecto de crear la pirámide organizacional. En la medida que cada superior tiene más de un subordinado, la organización tiende a ampliarse (Véase Fig. 10.1). Diferenciación horizontal: departamentalización Las organizaciones tienen algunas bases comunes para la diferenciación horizontal de sus actividades. Incluso en una pequeña tienda, un socio generalmente desempeña ciertas funciones, como la compra y el control de inventario, mientras que el otro está a cargo de la publicidad y la promoción de ventas. En una pequeña organización, esta diferenciación puede ser informal y puede surgir de los intereses naturales y habilidad de los individuos implicados. En una organización más compleja, esta especialización horizontal de actividades es necesaria debido a que se requiere el desempeño de ciertas funciones de manera efectiva y eficiente. Las tres bases principales de departamentalización son 1) función, 2) producto y 3) localización. La departamentalización por función puede apreciarse en la figura 10.1, en la que las actividades de la organización están divididas en las funciones primordiales a ser realizadas: manufactura, distribución, ingeniería, investigación y desarrollo, relaciones de empleados y finanzas. Este arreglo tiene la ventaja de la espe- 256 PARTE 4: TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA cialización y la concentración de actividades similares dentro de una unidad departamental. Es la forma más común de departamentalización y se aprecia no solamente en las empresas sino también en los hospitales, agencias de gobierno, y muchas otras clases de organizaciones. El principal problema asociado con esta forma es la coordinación de las actividades especializadas. La departamentalización de producto se ha vuelto muy importante, especialmente para las grandes y complejas organizaciones. Por ejemplo, compañías como la General Electric, la General Motors y Dupont tienen importantes divisiones por productos con una gran autonomía. Esta forma ha sido utilizada cada vez más, con una tendencia hacia una diversificación heterogénea. Una tercera base importante para la departamentalización es la localización. Todas las actividades de la organización desarrolladas en un área geográfica particular son reunidas e integradas en una sola unidad. Ese ha sido el esquema adoptado por las cadenas de tiendas en cuanto al establecimiento de oficinas regionales. La base geográfica de departamentalización se ha convertido también en una forma importante para las corporaciones comerciales multinacionales, como la IBM, la Nestlé Corporation y Unilever. Además de estas bases primordiales de departamentalización, hay muchas otras. Algunas organizaciones podrían departamentalizarse con base en los clientes, con unidades separadas para venta al menudeo y venta al mayoreo, o para ventas comerciales y al gobierno. En muchas organizaciones manufactureras la departamentalización podría estar relacionada con los procesos o equipo utilizados. En las grandes organizaciones, no hay una sola base de departamentalización que se aplique uniformemente a toda la empresa. Por ejemplo, en un nivel en la organización puede haber divisiones de producto. En el siguiente podría haber especialización funcional, y en el tercer nivel, una departamentalización con base en la ubicación geográfica o el cliente. Papel de los especialistas de staff Una base tradicional de diferenciación de las actividades administrativas ha sido en términos de funciones de línea y de staff. La línea tiene una autoridad de mando directa sobre las actividades de la organización y abarca las funciones básicas. En contraste, el personal de staff desempeña un papel de asesoría que tiene que ver con las actividades de soporte o ayuda. El desarrollo del concepto línea-staff fue necesario para proporcionar algunos medios para integrar las actividades de numerosos especialistas altamente preparados que contribuyeran de manera importante con sus conocimientos y habilidades. El papel del personal de staff ha cambiado sustancialmente con una mayor especialización administrativa y complejidades en muchas organizaciones. Los especialistas staff han llegado a desempeñar puestos más importantes. Con la expansión de este rol, ya no es posible hacer una diferenciación clara entre actividades de línea y de staff. El punto de vista que determina que el personal de línea tenga solamente autoridad de mando y el de staff sólo un papel de asesoría, no es siempre cierto. El CAPÍTULO 10: ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 257 experto staff, debido a su conocimiento y competencia técnica en un área particular de especialización, es frecuentemente considerado como una fuente de autoridad e influencia en la organización. Esto es particularmente cierto cuando el personal staff tiene autoridad funcional. La autoridad funcional se asigna al personal staff especializado que ejerce control sobre otras unidades operativas. Muy frecuentemente, por ejemplo, el departamento de relaciones industriales tiene autoridad funcional sobre muchas prácticas de personal en todos los departamentos de la organización. La autoridad funcional representa una variación sustancial con respecto al interés tradicional en la estructura de línea y la unidad de mando. Etzioni indica que en ciertos tipos de organizaciones, como son los laboratorios de investigación, hospitales y universidades, las posiciones del personal de línea y de staff se invierten. En las organizaciones profesionales completamente maduras, la correlación personal de staff-profesional, personal de línea-administrador, se invierte siempre que dichas distinciones se apliquen completamente. Aunque la autoridad administrativa es adecuada para el logro de los principales objetivos en las empresas privadas, en las organizaciones profesionales los administradores están a cargo de actividades secundarías; administran medios para la principal actividad realizada por los profesionales. En otras palabras, a medida que exista una relación personal de staff-personal de línea, los profesionales deben tener mayor autoridad y los administradores la autoridad staff secundaria.11 Aunque muchas organizaciones, particularmente las empresas y el ejército, intentan diferenciar claramente las actividades del personal de línea y el personal staff, esta distinción es cada vez más difícil de justificarse. Nuevas formas organizacionales específicamente desarrolladas para asegurar la integración de las actividades, tanto con una base vertical como una horizontal, pueden estar reemplazando a la forma tradicional de personal de línea-personal de staff. Aunque las organizaciones que operan con una tecnología uniforme en un medio estable podrían encontrar todavía significado en la diferenciación de actividades en términos de personal de línea y personal de staff, las organizaciones con una tecnología dinámica y un ambiente cambiante encuentran este concepto obsoleto. Se han visto algunas de las maneras en que las organizaciones diferencian sus actividades. Da la impresión de que en todas las formas de organizaciones complejas ha habido una tendencia continua hacia la diferenciación de actividades en subsistemas especializadas. Parte de esta tendencia ha sido consecuencia de un mayor tamaño, pero más importante aún ha sido la creciente necesidad de una mayor especialización dentro de las organizaciones. INTEGRACIÓN DE LAS ACTIVIDADES ORGANIZACIONALES La segunda consideración global en la estructuración de la organización es la coordinación de actividades. "La integración se define como el proceso para lograr la uni11 Amitai Etzioni, Modern Organizations, © 1964, p. 81. Reprinted by permission of Prentice- Hall, Inc., Englewood Cliffs, N.J. 258 PARTE 4: TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA dad de esfuerzo entre los diversos subsistemas en el cumplimiento de la tarea de la organización."12 Los requerimientos del medio ambiente y el sistema técnico con frecuencia determinan el grado de coordinación requerido. En algunas organizaciones es posible separar las actividades de forma tal que se minimizan estos requerimientos. Eso es generalmente cierto en la operación de las cadenas de tiendas donde cada unidad individual tiene autonomía sustancial y las principales actividades coordinadoras ocurren dentro de estas unidades separadas. En otras organizaciones, particularmente las que están separadas por departamentos con una base funcional, la integración es de mayor importancia (Véase la Fig. 10.1). Es importante reconocer la interacción entre la necesidad de especializar las actividades y los requerimientos de integración. Entre más diferenciación de actividades y especialización del trabajo, más difíciles serán los problemas de coordinación. Tanto la diferenciación vertical como la horizontal presentan problemas de coordinación, control y comunicación para las organizaciones. Las subunidades en ambos ejes son núcleos que se diferencian de las unidades adyacentes y de la organización total, de acuerdo con los factores vertical y horizontal. Entre mayor sea la diferenciación, mayor será la potencialidad para que haya dificultades en control, coordinación y comunicaciones.13 Bases de coordinación Las organizaciones establecen varios mecanismos diferentes para lograr la coordinación. Litterer sugiere tres métodos generales: el sistema directivo, el sistema voluntario y el sistema facilitado.14 En una forma de coordinación directiva, la coordinación jerárquica, las diversas actividades están vinculadas entre sí al encontrarse bajo una autoridad central. En la figura 10.1, las principales funciones están coordinadas por el presidente. En una organización sencilla, esta forma de coordinación podría ser suficiente. Sin embargo, en las organizaciones complejas como la General Electric o la Agencia Nacional de Aeronáutica y el Espacio (NASA), con muchos niveles y numerosos departamentos especializados, la coordinación jerárquica se torna más difícil. Aunque el organigrama piramidal común indica que existe una posición central que es un punto focal para la coordinación de todas las actividades, en organizaciones más grandes eso es imposible. Sería difícil que un ejecutivo de alto nivel manejara todos los problemas de coordinación. También hay grandes problemas de comunicación hacia arriba y hacia abajo en la jerarquía que hacen imposible que el individuo del nivel más alto tenga la información requerida para la coordinación de las actividades en los niveles más bajos. Eso es particularmente cierto cuando hay l2 Lawrence and Lorsch, op, cit., p. 4. Richard H. Hall, Organizations; Structure andProcess, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N.J. 1972, p. 146. 14 Joseph A. Litterer, The Analysis of Organizations, 2d ed., John Wiley & Sons, Inc., New York, 1973, pp. 455-473. 13 CAPÍTULO 10: ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 259 muchas capas en la organización. Por tanto, la coordinación a través de la estructura jerárquica podría ser sustentada por otros medios. El sistema administrativo ofrece un segundo mecanismo para la coordinación directiva de las actividades. "Una gran parte del esfuerzo coordinador en la organización se refiere al flujo horizontal de trabajo de naturaleza rutinaria. Los sistemas administrativos son procedimientos formales diseñados para llevar a cabo una parte de este trabajo rutinario de coordinación automática".15 Muchos procedimientos de trabajo, como son los memorandos, ayudan a coordinar los esfuerzos de las diferentes unidades de operación. En la medida en que estos procedimientos pueden ser programados o convertidos en rutina, no es necesario establecer medios estructurales específicos para la coordinación. Para los sucesos no rutinarios y no programables, podrían requerirse unidades específicas como son los comités, para lograr su integración. Un segundo tipo de coordinación es a través de medios voluntarios. Gran parte de la coordinación podría depender de la disposición y capacidad de los individuos o grupos para encontrar voluntariamente los medios para integrar sus actividades con otros participantes de la organización. Lograr la coordinación voluntaria es uno de los problemas más importantes y difíciles para el gerente. La coordinación voluntaria requiere que el individuo tenga suficiente conocimiento de los objetivos de la organización, una información adecuada referente al problema específico de coordinación, y la motivación para hacer algo por voluntad propia. Los problemas de integración de las organizaciones con un ambiente estable, una tecnología constante y actividades rutinarias, son sustancialmente diferentes a los de la organización que enfrenta un ambiente rápidamente cambiante y fuerzas tecnológicas dinámicas. La organización estable puede apoyarse en la estructura jerárquica y los procedimientos establecidos para asegurar la coordinación. La organización que encara el cambio debe desarrollar mecanismos diferentes de integración. Desarrollo de medios para facilitar la integración Los problemas originados al integrar diversas actividades en organizaciones complejas, han estimulado el desarrollo de muchos medios de coordinación. Una proposición para integrar las actividades es el comité. Los comités normalmente están compuestos por miembros de diversos departamentos o áreas funcionales y se relacionan con los problemas que requieren coordinación. Muchas empresas han establecido comités ejecutivos al nivel más alto para lograr la integración. El uso de comités con fines de coordinación es un enfoque muy utilizado en otras instituciones como las universidades y hospitales. Lawrence y Lorsch estudiaron seis organizaciones que operan en la industria de procesos químicos para determinar de qué manera lograron la integración. Estas organizaciones utilizaban una tecnología que requería actividades muy especializadas y claramente diferenciadas, pero que tenían también un alto grado de integración 15 Ibíd., p. 466. 260 PARTE 4: TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA entre ellas.16 El estudio se remitió a la forma en que las organizaciones lograban una sustancial diferenciación y una estrecha integración pese a que estas fuerzas parecían ser contradictorias. Descubrieron que las compañías de éxito utilizan grupos de trabajo, equipos y oficinas de proyecto para lograr la coordinación. Había una tendencia a formalizar las actividades coordinadoras que se habían desarrollado informal y voluntariamente. Por ejemplo, se asignaba el rol de integrador a individuos específicos. En las organizaciones de mayor éxito, la influencia de los integradores derivaba de su competencia profesional más que de su posición formal. Tenían éxito como integradores debido a sus conocimientos especializados y debido a que representaban una fuente central de información en las operaciones. Estos resultados sugirieron que es posible que las organizaciones complejas alcancen al mismo tiempo la diferenciación de actividades y una integración efectiva, pero que se requieren nuevos arreglos organizacionales para lograrlo. Otros han recomendado nuevas formas estructurales para ayudar con los problemas de la integración. Likert afirma: "Los aumentos en la funcionalización, a su vez, hacen que la coordinación efectiva sea más necesaria pero al mismo tiempo más complicada."17 Sugiere que un mecanismo para lograr la integración es hacer que la gente funcione como "alfileres de unión" entre las diversas unidades en la organización (Véase Fig. 10.3). A nivel horizontal, hay ciertos participantes organizacionales que son miembros de dos grupos separados y funcionan como agentes coordinadores entre ellos. A nivel vertical, los individuos sirven como alfileres de unión entre su propio nivel y los de arriba y abajo. De esa manera, a través de este sistema de alfileres de unión, se logra la "coordinación voluntaria" necesaria para hacer que el sistema dinámico opere efectivamente. Esto constituye una estructura de grupo múltiple que se sobrepone dentro de la organización. Para lograr la coordinación necesaria se debe cumplir con un requisito fundamental'. Toda la organización debe consistir en una estructura de grupo múltiples y sobrepuesta en la que todos los grupos de trabajo utilicen con habilidad el proceso de toma de decisiones. Este requisito se aplica a los departamentos funcionales, de producto y servicios. Una organización que cumpla con él tendrá un eficiente sistema de integración e influencia a través del cual las comunicaciones importantes fluyan con facilidad, la influencia requerida se ejerza lateralmente, hacia arriba y hacia abajo, y se creen las fuerzas motivacionales necesarias para la coordinación.18 Relaciones horizontales y diagonales La mayor parte de los organigramas son elaborados para subrayar la jerarquía vertical y las relaciones superior-subordinado. Muy pocos de ellos indican interacciones ho16 Lawrence y Lorsch, op. cit., pp. 1-47. Para un análisis detallado de la relación entre diferenciación e integración en otras organizaciones, véase Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, Organizaron and Environment, División of Research, Gradúate School of Business Administration, Harvard University, Boston, 1967. 17 Rensis Likert, The Human Organization, McGraw-Hill Book Company, New York, 1967, p. 156. 18 Ibíd., p. 167. CAPÍTULO 10: ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 261 Figura 10.3 Patrones de vinculación. rizontales, que son las actividades integradoras que fluyen entre departamentos, unidades o individuos aproximadamente en el mismo nivel. Las relaciones horizontales son aquellas cuyas funciones no son esencialmente las de pasar órdenes a los niveles bajos o pasar información a los de arriba y cuya naturaleza y características no están primordialmente determinadas por el hecho de que un elemento es superior al otro en la jerarquía de la organización. La función de las relaciones horizontales es facilitar la solución de los problemas que surgen de la división del trabajo, y su naturaleza y características están determinadas por los participantes que tienen subobjetivos organizacionales diferentes, pero actividades interdependientes que necesitan entremezclarse.19 A medida que las organizaciones se han vuelto más complejas, ha sido imposible lograr la coordinación necesaria a través de la jerarquía vertical. Por ejemplo, en un hospital moderno se requieren de muchas interacciones horizontales. El tratamiento del paciente puede inmiscuir a varios departamentos y unidades especializadas, muchas de las cuales son muy técnicas, por lo que es imposible que una sola persona coordine todo. "Las organizaciones modernas dependen de las relaciones laterales precisamente debido a que hay tantos puntos de vista especializados y tantos contac19 Henry A. Landsberger, "The Horizontal Dimensión in Bureaucracy," Administrative Science Quarterly, December 1961, p. 300. 262 PARTE 4: TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA tos requeridos que un solo administrador no podría manejar el flujo de comunicación por sí solo."20 En la organización industrial, la necesidad de establecer relaciones horizontales efectivas también es importante. Por ejemplo, la interacción requerida entre la investigación del producto y su manufactura, entre el control de inventarios y las ventas, y entre publicidad y finanzas, es evidente. Cada vez más, se han creado nuevas unidades organizacionales como los grupos de investigación de operaciones y centros de proceso de datos. Estos pueden tener éxito solamente si son capaces de establecer relaciones horizontales eficientes con varias otras unidades en la organización. Redes de comunicación Uno de los problemas en el diseño de estructuras apropiadas de organización es obtener y procesar información para la toma de decisiones efectiva. En el punto de vista de sistema abierto la información fluye continuamente entre la organización y su medio y debe ser diseñada una estructura efectiva para transmitir esa información. Conforme las organizaciones se tornan más complejas, también deben de manejar intercambios internos de información. Muchas relaciones estructurales están asociadas con la comunicación y procesamiento de información. Galbraith indica que el punto clave para planear estructuras organizacionales se refiere al procesamiento de información. Las actividades pueden ser programadas efectivamente si todas las tareas están bien entendidas antes de ser realizadas. La estructura burocrática funciona adecuadamente bajo estas circunstancias. Sin embargo, las organizaciones que operan en un medio dinámico con tecnologías complejas y cambiantes, deben tener información para realizar adaptaciones continuas en sus actividades. Cuanto más sea la incertidumbre en la tarea, mayor será la cantidad de información que deba ser procesada entre quienes toman las decisiones durante la ejecución de dicha tarea a fin de alcanzar un nivel dado de desempeño."21 En la producción masiva de artículos estandarizados existe un elevado grado de certeza referente a la labor que se va a desempeñar. En contraste, cuando una empresa de servicios públicos desarrolla una nueva planta de energía nuclear, las labores son muy inciertas y debe desarrollarse e intercambiarse una gran cantidad de información durante la ejecución del proyecto. Las computadoras y otros avances tecnológicos para la integración y procesamiento de información han contribuido sustancialmente a la capacidad de la organización para procesar información. Sin embargo, estas tecnologías de información no pueden sustituir las redes de comunicación creadas a lo largo de la estructura. Una gran cantidad de información importante es obtenida, compartida, procesada, 20 Leonard R. Sayles and George Strauss, Human Behavior in Organizations, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N.J., 1966, p. 424. 21 Jay Galbraith, Designing Complex Organizations, Addison-Wesley Publishing Company, Reading, Mass., 1973, p. 4. CAPÍTULO 10: ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 263 y se actúa sobre la base de que la gente trabaja en equipo para coordinar sus actividades; la esencia de la estructura. Las reuniones de personal, los memorandos de rutina, el intercambio de minutas de las juntas importantes, la emisión de informes sobre los avances, los informes de computadoras, programas de video y boletines semanales o mensuales son todos ellos parte del proceso de comunicación. Al desarrollar redes de comunicación más eficientes, las organizaciones se esfuerzan por crear una coordinación más dispuesta y efectiva de las diversas actividades. Naisbitt propone que el desarrollo de las redes de comunicación como sustitutos para la estructura piramidal es una de las diez principales megatendencias que afectan nuestras vidas. Señaló: En términos simples, las redes son personas que hablan entre sí que comparten ideas, información y recursos. Con frecuencia se dice que las funciones de las redes deben ser tomadas como verbo y no como sustantivo. La parte importante no es la red, el producto terminado, sino el proceso de llegar allí; la comunicación que crea los vínculos entre la gente y grupos de personas... Las redes fueron creadas para fomentar la autodependencia, intercambiar información, cambiar la sociedad, mejorar la productividad y la situación laboral, y para compartir recursos. Están estructuradas para transmitir información de la manera más rápida, con mayor tacto y más eficiencia que cualquier proceso que se conozca.22 Estas redes pueden presentarse dentro de la organización como parte del sistema informal. Con frecuencia, se extienden por encima de los límites de una organización en particular y son el medio por el cual la gente se comunica sin utilizar estructuras piramidales. Las redes pueden extenderse por los departamentos, las organizaciones y la sociedad, estableciendo un vinculo horizontal entre la gente que intercambia información. Como se analiza posteriormente, la organización adaptable-orgánica fomenta el desarrollo de estas redes de comunicación. La estructura estable-mecanicista, por el contrarío, tiende a destacar los canales de comunicación jerárquicos más formales. EVOLUCIÓN DE LOS DISEÑOS ESTRUCTURALES Una característica de las organizaciones de gran escala en todos los campos humanos ha sido la creciente elaboración y complejidad en sus estructuras. Eso se aplica a las empresas así como a los hospitales, universidades y organizaciones gubernamentales locales, estatales y federales (incluyendo al ejército). Aunque el tamaño puede ser un factor que contribuya a esta elaboración, otras fuerzas son también importantes. Impacto del medio sociocultural Existe una relación entre el ambiente sociocultural y la estructura de la organización. Por ejemplo, Stinchcombe sugiere que las empresas fundadas durante el siglo XIX tienen una estructura diferente a las de las compañías fundadas durante el siglo 22 John Naisbitt, Megatrends: Ten New Directions Transforming Our Lives, Warner Books, Inc., New York, 1982, pp. 192-193. 264 PARTE 4: TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA XX. 23 Por ejemplo, la industria de construcción urbana, con obreros especializados, subcontratistas especializados por áreas, y sindicatos obreros, fue fundada en el periodo anterior y ha mantenido esta forma tradicional. Los ferrocarriles tienen diseños organizacionales diferentes a los de las compañías automotrices, los que a su vez son diferentes en las nuevas compañías aeroespaciales y de electrónica. La forma estructural específica depende de las fuerzas sociales, culturales y ambientales que prevalecían en el momento que la organización fue creada. Aun cuando se realicen modificaciones con el tiempo, las organizaciones dan la impresión de retener un fuerte sabor a su forma original. Existen pruebas coadyuvantes para verificar esta tesis. Por ejemplo, la estructura organizacional de la NASA es significativamente diferente a la de agencias del gobierno más antiguas. Cuenta con una mayor diferenciación y especialización en sus actividades y ha desarrollado también diferentes medios para lograr la integración, como lo es la orientación de programas. La organización de la NASA depende de fuerzas en el medio sociocultural. Habría sido imposible adoptar la estructura actual sin contar con gran número de especialistas técnicos muy preparados egresados de universidades. Evolución estructural en organizaciones industriales Para las organizaciones industriales de gran escala hay ciertos patrones evidentes en los cambios estructurales que han ocurrido con el tiempo. En la medida en que las empresas desarrollaron nuevas estrategias en respuesta al cambiante medio económico y social, tuvieron que hacer cambios básicos en la estructura. En un estudio a fondo de cuatro grandes corporaciones, E.I. du Pont de Nemurs & Co., General Motors Corporation, Standard OH Company ofNew Jersey y Sears, Roebuck and Company, sustentado por un estudio de otras 70 grandes empresas industriales, Chandler reveló ciertos patrones de evolución de la estructura. Los cambios de la población, los ingresos, la tecnología y otras fuerzas dentro del medio han llevado a la expansión de estas empresas hacia nuevos campos. Esta estrategia de diversificación y expansión ha requerido de grandes modificaciones en la estructura. "Una nueva estrategia requería de una nueva o cuando menos reformada estructura si se quería que la empresa operara eficientemente... A menos que se desarrollen nuevas estructuras para responder a las nuevas necesidades administrativas que resultan de una expansión de las actividades de la empresa hacia nuevas áreas, funciones o líneas de productos, no se pueden apreciar las economías tecnológicas, financieras y de personal en su crecimiento y tamaño."24 23 Arthur L. Stinchcombre, "Social Structure and Organizations," in James G. March (ed.),Handbook of Organizations, Rand McNally & Company, Chicago, 1965, pp. 142-143. 24 Alfred D. Chandler, Jr., Strategy and Structure, The M.I.T. Press, Cambridge, Mass., © 1962, pp. 15-16. CAPITULO 10: ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 285 El patrón de desarrollo de las grandes empresas industriales llevó a la adopción de una estructura multidivisional en la que la oficina corporativa central planea y coordina las actividades de un gran número de divisiones operacionales y se encarga de las asignaciones de personal, instalaciones, fondos y otros recursos. Las operaciones reales de la organización están descentralizadas con respecto a las divisiones de operación, que tienen un enorme grado de autonomía. Una ampliación de esta idea es el desarrollo de lo que Peter Drucker llama la descentralización federal. "En la 'descentralización federal' una compañía está organizada en varios negocios autónomos. Cada unidad tiene la responsabilidad de su propio desempeño, sus propios resultados y su propia contribución a la compañía total. Cada unidad tiene su propia administración que, de hecho, maneja su propio 'negocio autónomo'."25 La ventaja principal de la descentralización federal es que permite a cada una de las divisiones separadas desarrollar estructuras adecuadas para su medio, sus tecnologías y sus características internas. Ofrece también una definición clara de las metas de cada división y concede a los gerentes la autoridad y responsabilidad de alcanzar dichos objetivos. La General Electric representa un excelente ejemplo de una gran compañía multidivisional. En 1977, esta compañía utilizaba su sistema de planeación estratégica para identificar las mejores oportunidades de crecimiento y luego desarrollar una estructura organizacional que fuera apropiada para la década de 1980. La compañía creó una estructura de sector que le permitió operar efectivamente en diferentes mercados y ambientes. En la actualidad, General Electric tiene siete sectores básicos: sistemas técnicos, servicios y materiales, sistemas de energía, productos industriales, productos al consumidor, recursos naturales y el grupo de motores para avión. Varios de estos sectores representan el núcleo básico de las actividades de la GE, mientras que otras son consideradas como negocios nuevos y de rápido crecimiento. El negocio central sirve como la base productora de ingresos que ofrece los recursos para el desarrollo de posiciones sólidas en sectores más vitales de la economía mundial como la ingeniería de materiales, los servicios de información, los servicios financieros y los servicios de construcción, los sistemas médicos y los recursos naturales. La General Electric ha reestructurado continuamente su organización para enfrentar circunstancias ambientales y tecnológicas cambiantes. Conglomerado El desarrollo de enormes conglomerados en los últimos años ha dado como resultado mayores modificaciones estructurales. Organizaciones como la International Telephone and Telegraph (ITT), Gulf and Western Industries, Litton Industries y Textron, han crecido al integrar a sus estructuras diversos negocios previamente no relacionados. Han acumulado vastos recursos financieros y han minimizado los riesgos con la expansión hacia diversos campos. Las formas estructurales de estos conglomerados son generalmente diferentes de las antiguas organizaciones diversifi25 Peter F. Drucker, Management: Task, Responsibilities, Practices, Harper & Row, Publishers, Incorporated, New York, 1974, p. 572. 266 PARTE 4: TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA cadas como la General Motors y la General Electric. Tradicionalmente cuentan con un personal mucho más pequeño en la sede central corporativa y no intentan ejercer un control estricto sobre las unidades operativas o coordinar las actividades entre ellas. Alien sugiere las siguientes características para los conglomerados: Los conglomerados tienen varias características organizacionales que los convierten en una forma corporativa única: diversidad, instrumentos integradores comparativamente sencillos, una interdependencia flexible, subunidades principales que son autónomas y autointegradas en grado considerable, y requerimientos coordinadores interunidades que se centran principalmente en torno a las relaciones corporativas divisionales.26 Los conglomerados han llevado la diferenciación de las actividades al extremo. En general, han aceptado una estructura flexible que no requiere de coordinación sustancial entre las diferentes unidades operativas. La estrategia básica es coordinar las unidades por medio de políticas financieras a nivel estratégico, con intentos limitados por lograr la integración de división a división. Multinacionales Las compañías que tienen sus oficinas centrales en un país, pero que operan y viven bajo las leyes y costumbres de otras naciones también, han sido catalogadas como corporaciones multinacionales. Estas corporaciones han aumentado sustancialmente en número y tamaño en las últimas décadas y la tendencia continúa en ese sentido. Muchas empresas norteamericanas dependen cada vez más de los mercados internacionales. En 1981, General Motors tuvo ventas internacionales por 20 700 millones de dólares, casi el 30% de sus ventas totales. La General Electric informó que en 1981, las operaciones internacionales contribuyeron al 40% de sus ingresos corporativos. Existen muchos problemas asociados con el desarrollo de estructuras apropiadas para estas organizaciones multinacionales. "Las corporaciones multinacionales elevan la diversificación y la complejidad a nuevos niveles y plantean demandas nuevas y sin precedentes a los altos directivos con respecto a la estrategia de la empresa, así como la estructura y el comportamiento."27 La corporación multinacional ha cambiado sustancialmente los límites de sus actividades y la diversidad de su medio. Debe operar en nuevos escenarios socioculturales y mantener la flexibilidad. Esta dispersión geográfica conduce a una mayor diferenciación de las actividades organizacionales y crea muchos nuevos problemas de integración. Las multinacionales no pueden simplemente transferir la estructura y procesos organizacionales de sus oficinas centrales a medios extraños y esperar que funcionen. Más bien, el diseño debe adecuarse a los diferentes medios socioculturales. 26 Stephen A. Alien, III, "Corporate-Divisional Relationships in Highly Diversified Firms, "In Jay W. Lorsch and Paul R. Lawrence (eds.), Studies in Organization Design, Richard D. Irwin, Inc., and the Dorsey Press, Homewood, 111., 1970, p. 22. 27 Drucker, op. cit., p. 728. CAPÍTULO 10: ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 267 Crecimiento de la estructura administrativa Se han realizado muchas investigaciones para determinar los factores causales primordiales que determinan la estructura de las organizaciones. Ya antes se sugirió aquí que la naturaleza del subsistema técnico tiene un impacto básico en la estructura a nivel de operaciones, mientras que las influencias del medio son más importantes para determinar la estructura a nivel estratégico. Otros dos factores importantes que fluyen en la estructura son el tamaño de la organización y la complejidad de sus operaciones. Los resultados de las investigaciones que vinculan la estructura con el tamaño organizacional no son concluyentes. Hay quienes han sostenido que el tamaño es uno de los principales determinantes de la estructura de las organizaciones.28 Otros han argumentado que el tamaño no es un factor importante en cuanto a determinar la forma estructural.29 Casi todos los investigadores están de acuerdo en que las organizaciones más grandes tienen estructuras más complejas y elaboradas. Sin embargo, puede que haya otras variables que intervengan, tales como la tecnología y la complejidad, que también son características de las grandes organizaciones. Por ejemplo, la NASA tiene una estructura muy compleja, pero eso puede deberse más a la naturaleza de la tecnología y a las fuerzas ambientales, que al tamaño por sí solo.30 Las investigaciones sobre la complejidad dan la impresión de ser más concluyentes. Existen evidencias sustanciales que sugieren que cuanto más diferenciadas y diversas sean las actividades de la organización y más integración requieran, más compleja será la estructura. "Hay una gran tendencia entre las organizaciones a volverse más complejas en la medida que sus actividades y el ambiente que las rodea se torna más complejo."31 El tamaño y la complejidad tienen un efecto combinado sobre la estructura. Algunas generalizaciones tentativas son: 1 Con un mayor tamaño, las organizaciones tienden a diferenciar sus actividades a fin de lograr las ventajas de la especialización, y luego se crean departamentos funcionales para manejar los problemas ambientales e internos específicos. 2 Las políticas y procedimientos tienden a ser más formales a fin de guiar las actividades de los participantes. 3 Una mayor especialización crea problemas de integración y se establece una estructura administrativa para enfrentar los problemas de coordinación. 28 Peter M. Blau and Richard A. Schoenherr, The Structure of Organizations, Basic Books, Inc., Publishers, New York, 1971, pp. 56-62; and D. S. Pugh, D. J. Hickson, C. R. Hinings, and C. Turner, "The Context of Organization Structures," Administrative Science Quarteriy, March 1969, pp. 91-114. 29 Richard H. Hall, J. Eugene Haas, and Norman J. Johnson, "Organizational Size, Complexity, and Formalization," American Sociological Review, December 1967, pp. 903-912. 30 John R. Kimberly, "Organizational Size and the Structuralist Perspective: A Review, Critique, and Proposal," Administrative Science Quarteriy, December 1976, pp. 571-597. 31 Hall, Organizations: Structure andProcess, op. cit., p. 163. 268 PARTE 4: TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA 4 Surge un sistema de autoridad y un papel más claramente definido a medida que los altos directivos encuentran más difícil ejercer el liderazgo y control personal. 5 Se hace necesaria la descentralización de la autoridad ya que resulta imposible controlar todas las operaciones desde el nivel superior. Existe otro punto de vista muy común en el sentido de que conforme aumenta el tamaño de las organizaciones, el número del personal administrativo aumenta más que proporcionalmente. Sin embargo, los resultados de las investigaciones revelan que la relación de personal administrativo con respecto al personal de operaciones desciende o es curvilineal conforme aumenta el tamaño.32 Una vez más, entra en juego el asunto de la complejidad. Operaciones más complejas producen una mayor proporción del personal staff y administrativo. Los problemas administrativos de la planeación y la coordinación aumentan y la organización requiere de un conocimiento más especializado de parte de los grupos técnicos y del staff. La oficina de correos tiene una proporción relativamente elevada de personal de operaciones comparada con la NASA, que tiene a bastante más gente participando en funciones administrativas o de staff especializado. En la producción estandarizada de automóviles hay un margen muy bajo de personal administrativo con respecto al operativo. En las industrias aeroespaciales este margen es mucho mayor. (Eso podría en parte explicar por qué un avión comercial puede costar tanto como 3 000 automóviles.) El sistema espacial o los jets modernos representan una tremenda inversión en conocimientos administrativos y técnicos especializados. ADMINISTRACIÓN DE PROGRAMAS Y LA FORMA MATRICIAL Otra modificación importante de las estructuras burocráticas tradicionales ha sido el desarrollo de la administración de programas y la forma matricial. Estos enfoques han sido utilizados en proyectos militares, espaciales y civiles en donde la departamentalización tradicional no es adecuada. El interés principal de estas formas es ofrecer una integración más efectiva de todas las actividades necesarias para completar un proyecto específico. El gerente de programa actúa como el punto focal y central de una red informal para todas las actividades relacionadas con el proyecto. Se han utilizado diversos términos para designar estos enfoques, como administración de programas, administración de sistemas, administración de proyectos y administración de productos. Algunos ejemplos comunes incluyen la construcción de una presa, el diseño de un nuevo automóvil, la producción de un sistema de armas militares, o la introducción de una nueva línea de productos.33 La Agencia Na32 Ibíd., pp. 124-128. Para un análisis de la evolución del concepto de administración de programas, véase Fremont E. Kast and James E. Rosenzweing, "Organization and Management of Space Programs", en Frederick I. Ordway, III (ed.), Advances in Space Science and Technology, Academic Press, Inc., New York, 1965, pp. 273-364; y Richard A. Johnson, Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig, The Theory and Management of Systems, 3a ed., McGraw-Hill Book Company, cap. 13, "Program Management", pp. 388-425. 33 CAPÍTULO 10: ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 269 cional de Aeronáutica y el Espacio utiliza estos enfoques en sus proyectos más complicados, como el programa del transbordador espacial. Funciones de los gerentes de programa Los gerentes de programa son responsables de organizar y controlar todas las actividades relacionadas con el logro del objetivo final. A menudo se encuentran por encima de la organización funcional, lo que crea nuevas y complejas relaciones. Este enfoque estructural requiere de modificaciones en la organización, subraya los aspectos de integración y requiere del desarrollo de redes eficientes de información-decisión horizontales y diagonales. Existen varios enfoques organizacionales ante la administración del programa. En la forma de "staff" el administrador de programa es un asesor del principal ejecutivo o gerente general, con poca autoridad individual. Los gerentes funcionales retienen la autoridad básica. En el otro extremo del espectro, el administrador o gerente de programa recibe una autoridad absoluta sobre todas las actividades necesarias para realizar el programa. Este es el enfoque utilizado en muchos proyectos importantes militares y espaciales. La forma matricial es un compromiso entre estos dos extremos (Véase la Fig. 10.4). Los gerentes funcionales, como los de manufactura, ingeniería y mercadotecnia, son responsables ante el gerente general de sus actividades especiales. El gerente de programa reporta directamente al gerente general en una base lineal y puede que se le haya asignado personal de diversos departamentos funcionales para su proyecto. Hay dos flujos de autoridad básicos bajo la forma de matriz: el flujo vertical de autoridad de los diversos gerentes funcionales, y el flujo horizontal de la autoridad del proyecto. Relaciones de autoridad La esencia de la administración de programas radica en que es interfuncional y generalmente entra en conflicto con la estructura normal de la organización. De allí que cuando se utiliza el enfoque de administración de programas, surge un sistema de conflicto natural.34 En lugar de una organización que opera bajo un punto de vista tradicional con una estructura jerárquica bien definida, una unidad de mando, y relaciones de autoridad y responsabilidad claras, el sistema es mucho más dinámico y menos estructurado.35 La autoridad e influencia del administrador de programas fluyen en direcciones diferentes a las de la autoridad jerárquica. Fluyen horizontalmente por entre las relaciones superior-subordinado existentes dentro de la organización funcional. A lo largo del programa, personal a diversos niveles y en muchas funciones debe contri34 Arthur G. Butler, Jr., "Project Management: A Study in Organizational Conflict," Academy of Management Journal, March 1973, pp. 84-101. 35 Hans T. Thamhain and Gary R. Gemmill, "Influence Styles of Project Managers: Some Project Performance Correlates," Academy of Management Journal, June 1974, pp. 216-224. 270 PARTE 4: TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA Figura 10.4 Estructura ilustrativa de la matriz organizacional. buir con su esfuerzo. Por cada nuevo programa, deben establecerse redes de información-decisión que difieren significativamente de las redes existentes basadas en la estructura establecida. La organización debe ser lo suficientemente flexible como para permitir que las relaciones y redes evolucionen conforme cambian los requerimientos del programa. Otras características Las tareas del administrador de programa son limitadas. Adoptan proyectos desde su inicio y trabajan en ellos hasta que estén concluidos. Una vez que concluye un proyecto, el grupo de administración de programas puede ser reasignado a nuevas actividades. Por tanto, debido a su naturaleza misma, la función es temporal. La estructura organizacional es dinámica, y la gente debe estar preparada para aceptar el cambio. El interés en la flexibilidad, mas que la permanencia de las relaciones afecta sustancialmente a los sistemas psicosocial y administrativo. CAPÍTULO 10: ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 271 El administrador de programa y el staff generalmente se utilizan por su capacidad para cruzar fronteras. Muchas actividades, particularmente en el ejército y los programas espaciales, requieren de una coordinación interorganizacional. El administrador de programa es el punto central del sistema de información-decisión con relación a las actividades del programa y es el punto focal natural para la coordinación interorganizacional. La estructura matricial La administración de programa utiliza la forma de matriz. Muchos otros nuevos diseños organizacionales también toman las características de la estructura matricial.36 El diseño matricial es una forma estructural permanente que integra las necesidades funcionales y de proyecto/producto de la organización, como se muestra en la figura 10.4. Esencialmente, la forma matricial es un diseño estructural preparado para responder a dos necesidades organizacionales primordiales: 1) la necesidad de especializar las actividades en los departamentos funcionales que desarrollan una experiencia técnica y ofrecen una base permanente para los empleados y 2) la necesidad de tener unidades que integren las actividades de estos departamentos especializados en un programa, proyecto, producto o con base en sistemas. Esta forma es un compromiso entre la organización funcional tradicional y la organización de proyecto autónoma. Existen departamentos funcionales establecidos de forma permanente que mantienen una base estable para las actividades especializadas. Las unidades integradoras que tienen el papel esencial de coordinar las actividades están por encima de esta estructura funcional. La forma matricial ha sido utilizada en diversas compañías. En una gran reorganización, la Dow Corning Company cambió de una organización convencional estructurada en divisiones, a una forma matricial. La estructura matricial fue separada en centros de costos, que eran las actividades funcionales (mercadotecnia, manufactura, servicio técnico y desarrollo, investigación y actividades de apoyo) y en centros de utilidades, que eran las líneas productivas (hule, resinas y químicos, consumidores, médicos y semiconductores). Bajo esta organización, se estableció un consejo operativo para cada una de las 10 operaciones de la compañía. Los administradores de operaciones tienen la responsabilidad directa de las utilidades, pero dependen de los recursos asignados por los gerentes funcionales. Bajo esta organización, la mayoría del personal profesional y administrativo de la compañía trabaja con una relación de autoridad dual. Reportan al administrador de la operación y a su gerente funcional. Dow Corning ha extendido esta matriz para adecuarse a las diferentes regiones geográficas en las que opera la compañía. Al informar del éxito de esta forma multidimensional, William Goggin, presidente del consejo y principal ejecutivo, sugiere que esta forma estructural no es apropiada pa36 Jay Galbraith, Designing Complex Organizations, Addison-Wesley Publishing Company, Reading, Mass., 1973, pp. 103-106; Stanley M. Davis and Paul R. Lawrence, Matrix, Addison-Wesley Publishing Company, Reading, Mass., 1977; and David I. Cleland and William R. King, Systems Analysis and Project Management, 2d ed., McGraw-Hill Book Company, New York, 1975. 272 PARTE 4: TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA ra todas las organizaciones, pero se adecúa a aquellas que cumplen con todas o la mayor parte de las condiciones siguientes: Desarrollan, manufacturan y distribuyen muchos productos y materiales diversos pero interrelacionados tecnológicamente. Tienen intereses de mercado que se extienden a casi todas las industrias importantes. Se convierten en multinacionales con operaciones globales rápidamente crecientes. Trabajan en un ambiente de negocios de cambios drásticos y acelarados, junto con una gran competencia.37 Una compañía que operara con una línea limitada de productos, principalmente en Estados Unidos, que se ubicara en una sola industria y tuviera un medio ambiente y tecnología relativamente estables, no tendría éxito con esta estructura matricial. Los hospitales han desarrollado estructuras del tipo de la forma de matriz. Los departamentos (enfermería, trabajo social, dietas, terapia física y especialistas médicos de staff) ofrecen la especialización funcional; mientras que unidades organizadas de manera lateral, como los grupos de cuidado a los pacientes, integran estas actividades.38 Las universidades tienen departamentos académicos organizados funcionalmente, pero también han desarrollado institutos interdisciplinarios especializados, centros de investigación y enseñanza, y otras unidades que coordinan las especialidades académicas en torno a los esfuerzos de tipo programado. Existen muchas variaciones de la forma matricial en la industria y el gobierno, pero una característica común clave es que "cada matriz incluye un conjunto de gerentes de sistemas que comparten o compiten por recursos controlados por un conjunto de gerentes funcionales."39 Este enfoque difiere sustancialmente de los conceptos tradicionales y requiere de nuevas actitudes y comportamiento. La matriz está muy alejada de las organizaciones acerca de las cuales la mayoría de los administradores ha leído e idealizado. Las líneas limpias de autoridad; asignación directa de recursos a cada problema o meta; límites claros que separan a los puestos, divisiones, organizaciones y lealtades, son todos parte de esa vida más simple que tenemos que olvidar en un mundo dinámico de metas e intereses contradictorios y sobrepuestos.40 La organización matricial requiere que los administradores a todos los niveles —altos, funcionales e integradores— y sus subordinados desarrollen nuevos enfoques, estilos de liderazgo y formas de operar. "Requiere de diferentes tipos de comportamiento administrativo que son comunes en las organizaciones convencionales 37 Impreso con permiso del Harvard Business Review, "How the Multidimensional Structure Works at Dow Corning", por William C. Groggin, January-February 1974, p. 64. Copyright © 1974 por the President and Fellows of Harvard College; derechos reservados. 38 Duncan Neuhauser, "The Hospital as a Matrix Organization," Hospital Administration, Fall 1972, pp. 8-25. 39 Leonard R. Sayles, "Matrix Management: The Structure with a Future," Organizational Dynamics, Autumn 1976. p. 7. 40 Ibíd., p. 17. CAPÍTULO 10: ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 273 de línea."41 Se trata de una forma más compleja y difícil y requiere de flexibilidad humana a fin de lograr la flexibilidad organizacional. EJEMPLO DE UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Debido a la gran diversidad entre las organizaciones industriales, sería imposible establecer una sola estructura para representar la industria norteamericana. A manera de ilustración se muestra la estructura representada por los organigramas de una gran compañía en la industria aeroespacial y de equipo de transportación, la Boeing Company. Esta compañía es una de las corporaciones industriales más grandes en Estados Unidos, y se clasifica entre las 50 primeras.42 En 1982, la compañía obtuvo ventas de más de 9 000 millones de dólares, más de 7 500 millones en capital y más de 95 000 empleados. La compañía tenía un total de retraso en sus pedidos que totalizaban más de 19 000 millones de dólares. Es una de las principales empresas en la industria aeroespacial y ha sido contratista en muchos de los principales programas espaciales y de defensa de Estados Unidos, como el de los aviones B-52, el sistema de proyectiles Minuteman, el Sistema de Control y Advertencia Aérea (AWACS, por su siglas en inglés), el programa del propulsor Saturno, el vehículo lunar, y el programa del transbordador espacial. Es el principal productor de aviones comerciales, incluyendo las series 707,727, 737, 747, 757 y 767. Más de 4 400 de estos aviones comerciales han sido vendidos en todo el mundo. En las últimas décadas, la estructura organizacional de Boeing se ha vuelto cada vez más compleja a través de un proceso de diferenciación y elaboración continua. Es el producto de la expansión de la compañía hacia varios campos y programas nuevos y por la tecnología cada vez más compleja, que requiere de una mayor especialización. Una de las tendencias básicas ha sido la elaboración vertical de la estructura por medio del establecimiento de compañías diferentes de líneas de productos, que están integradas por varias divisiones de productos. La figura 10.5 muestra la estructura corporativa central y las principales compañías y divisiones. La oficina corporativa central, a través del consejo ejecutivo, establece las principales políticas y planes y coordina las actividades de las compañías y divisiones operacionales. Las operaciones reales de la compañía están descentralizadas. El personal de las oficinas centrales está integrado por varios vicepresidentes funcionales que fijan políticas generales y realizan muchas actividades que son importantes para la corporación como un todo. Las siete compañías operacionales se muestran en la parte de abajo del organigrama. Cada una de estas compañías tiene su propio personal administrativo y se le ha asignado una responsabilidad para el desarrollo, producción y distribución de una línea de productos. Estas compañías operacionales están organizadas con base en las 41 Paul R. Lawrence, Harvey F. Kolodny, and Stanley M. Davis, "The Human Side of the Matrix," Organizational Dynamics, Summer 1977, p. 43. 42 The Fortune Directory of the Largest U.S. Industrial Corporations," Fortune, May 2, 1983, p. 228. CAPÍTULO 10: ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 275 principales divisiones de programas. Por ejemplo, la Boeing Commercial Airplane Company es la más grande en la corporación y se encarga de la producción de aviones comerciales y sistemas de apoyo. Un vicepresidente está a cargo de cada una de las principales divisiones de las naves: la división 747, la división 767, la división 727/737 y la división 757. Conforme los productos más antiguos son descontinuados, como el avión 707, se eliminan dichas divisiones. De la misma manera, se crean divisiones para los principales productos nuevos como los aviones 757 y 767. Además de estas divisiones de productos, existen otras divisiones como las de ventas y mercadotecnia, servicios al cliente, finanzas y contratos, fabricación, ingeniería y desarrollo de nuevos productos, que ofrecen su apoyo a todas las operaciones. Cada una de las otras seis compañías subsidiarias participa en varios programas, como son los hidroplaneadores comerciales y militares, el sistema de vuelo del bombardero B-1B, helicópteros y redes de telecomunicaciones. Una importante unidad operacional, la Boeing Aerospace Company, tiene un gran número de programas espaciales y militares, incluyendo el programa de lanzamiento aéreo de proyectiles crucero, el sistema de control y advertencia aérea (AWACS), el proyectil intercontinental MX, el sistema Minuteman ICBM, y la Intertial Upper Stage (IUS) para el transbordador espacial. La Boeing Computer Services, Inc., es uno de los principales proveedores en el país de servicios de asesoría y computación. El organigrama de la figura 10.5 ofrece una imagen general de la estructura; en realidad, ésta cambia y evoluciona constantemente para manejar los nuevos requerimientos de programas, los cambios de tecnología y las influencias del medio. En los últimos 20 años han habido decenas de cambios importantes en la estructura y cientos de cambios en los niveles más bajos de la organización. Esta estructura multigrupal con programas de producción en las compañías operacionales ofrece estabilidad y adaptabilidad para la organización. Las oficinas centrales corporativas operan a un nivel estratégico. Las compañías y divisiones se encargan pnmordialmente de programas específicos. Tienen una gran autonomía en sus operaciones y para el desarrollo de nuevos programas. Cuando la compañía inicia un nuevo programa, puede realizar cambios en la compañía operacional y los niveles divisionales sin afectar a toda la estructura. Este enfoque ofrece la flexibilidad que es vital para una industria dinámica. DINÁMICA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Como resultado de diversas fuerzas, muchas organizaciones sufren cambios estructurales relativamente frecuentes. Si se observa la organización de un hospital metropolitano moderno, ésta mostrará los grandes cambios que han ocurrido en las dos últimas décadas. La mayor parte de los sistemas escolares está pasando en la actualidad por cambios estructurales a fin de enfrentar los cambiantes requerimientos. Muchas organizaciones industriales están aceptando la necesidad de modificar su estructura como un hecho irremediable y por ello crean unidades encargadas de la responsabilidad del análisis y planeación organizacional. 276 PARTE 4: TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA Características organizacionales Figura 10.6 Tipos de Estructura Apertura a las influencias del medio Formalización de actividades Estable-mecanicista Relativamente cerrada. Intentos por seleccionar y minimizar las fuerzas ambientales y reducir la incertidumbre Adaptable-orgánica Relativamente abierta. Diseñada para adaptarse a las influencias del medio y manejar la incertidumbre Diferenciación y especializaron de actividades Más formalmente basada en la estructura Menos formal basada en la estructura Coordinación Funciones y departamentos específicos y mutuamente excluyentes General, en ocasiones con actividades que se sobreponen Estructura de autoridad Primordialmente a través de la jerarquía y de procedimientos administrativos claramente definidos Por medios múltiples y la interacción interpersonal Fuente de autoridad Concentrada, jerárquica Dispersa, múltiple Responsabilidad Puesto Conocimiento y/o experiencia Tareas, roles y funciones Atribuida a puestos específicos y/o roles Compartida por muchos participantes Patrones de interaccióninfluencia Claramente definidos y especficados en los organigramas, las descripciones de puestos y otros Definidos muy vagamente y determinados por las circunstancias, expectativas mutuas y así sucesivamente Procedimientos y reglas Superior-subordinado, jerárquica Superior-subordinado y subordinado-superior, horizontal y diagonal Estratificación (en términos de poder, status, compensación y asuntos semejantes) Muchos y específicos, generalmente estrictos y formales Mayor diferencia entre los niveles Pocas y generales, por lo regular no escritas e informales Menos diferencia entre los niveles Toma de decisiones Centralizada, concentrada hacia los niveles altos Descentralizada, compartida en toda la organización Permanencias de la forma estructural Tiende a estar relativamente fija Continuamente adaptándose a nuevas situaciones Características organizacionales de las estructuras estable-mecanicistas y adaptable-organicas. CAPÍTULO 10: ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 277 El avance hacia estructuras dinámicas y flexibles, dejando atrás la forma rígida y burocrática, parece ser una tendencia en las organizaciones modernas. La figura 10.6 resume las características de los sistemas adaptables-orgánicos y establesmecanicistas. En lugar de ofrecer puestos permanentes y estructurados, como características del sistema estable-mecanicista, el sistema adaptable-orgánico tiene menos estructuración, cambios más frecuentes en los niveles y puestos, y una interacción más dinámica entre las diversas funciones. El sistema orgánico requiere más tiempo y esfuerzos para lograr la integración de las diversas actividades. La forma estable-mecanicista proporciona la coordinación a través de la estructura jerárquica. En la forma adaptable-orgánica, se establecen mecanismos para la integración horizontal y diagonal. Obviamente, la forma orgánica, que requiere de una estructura dinámica y cambiante, no es viable en todas las organizaciones. Muchas organizaciones pueden funcionar de manera más enciente con una estructura más mecanicista. Estas dos formas organizacionales representan puntos opuestos de un proceso continuo. En muchas de estas agrupaciones podría ser necesario operar ciertas secciones, como la de investigación y desarrollo, utilizando un sistema orgánico, y otras secciones (las operaciones de producción) con un sistema más mecanicista. Este punto es analizado con más detalle en el capítulo 20, "Análisis comparativo y enfoques de contingencia". CONGRUENCIA ENTRE ESTRUCTURA Y COMPORTAMIENTO Una buena parte de las investigaciones se han enfocado hacia la relación entre las características estructurales, las actitudes (como satisfacción en el empleo y la respuesta a las necesidades) y el comportamiento (tales como el desempeño, ausentismo y cambio de personal).43 Desafortunadamente, muchos resultados de estas investigaciones son contradictorios y/o están relacionados específicamente con organizaciones individuales y no son generalizabas a otras situaciones y organizaciones. Sin embargo, existe un acuerdo en el sentido de que las características estructurales afectan tanto a las actitudes como al comportamiento. Algunas de las características estructurales que parecen influir más en la gente se muestran en la figura 10.7. Cuando estas características estructurales son adecuadas y responden a los requerimientos ambientales, tecnológicos e internos, tienen un impacto positivo en el desempeño y la satisfacción individual. Sin embargo, grandes deficiencias en la estructura pueden provocar muchos problemas graves en la organización. Los resultados de las investigaciones sugieren la necesidad de congruencia entre diversos factores si se desea que la organización funcione de manera eficiente. Al inicio de este capítulo se habló de la necesidad de congruencia entre medio, tecnología 43 Chris J. Berger and L. L. Cummings, "Organizational Structure, Attitudes, and Behaviors," pp. 169-208 in Barry M. Staw (ed.), Research in OrganizationalBehavior, vol. 1, JAI Press, Inc., Greenwich, Conn. 1979; and Dan R. Dalton, William D. Todor, Michael J. Spendolini, Gordon J. Fielding, and Lyman W. Porter, "Organization Structures and Performance: A Critical Review," Academy of Management Review, January 1980, pp. 49-64. 278 PARTE 4: TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA Características estructurales Explicación Diseño de tareas Forma en que se diseñan y asignan las diferentes labores a los individuos y unidades dentro de la organización Forma en que se diseñan los requerimientos y exigencias del puesto Forma en que las tareas, funciones y puestos se agrupan para formar la estructura jerárquica Definición de puestos Composición de unidades de trabajo y departamentos Relaciones de autoridad y responsabilidad Patrones de comunicaciones Formal ización de las actividades Centralización y descentralización Formalización de las actividades Centralización y descentralización Sistemas de planeación y control Sistemas de compensación Reclutamiento, selección, entrenamiento y desarrollo de carrera En quién se apoya la autoridad y responsabilidad para el desempeño y quién reporta a quién Forma en que la información fluye entre los individuos, unidades de trabajo y departamentos en la organización Medida en la que diversas labores, actividades y procesos se formalizan a través de políticas, reglas y procedimientos Quién toma las decisiones y a qué nivel en la jerarquía, el grado de autonomía y libertad en los diversos niveles Medida en la que diversas labores, actividades y procesos se formalizan a través de políticas, reglas y procedimientos Quién toma las decisiones y a qué nivel en la jerarquía, el grado de autonomía y libertad en los diversos niveles Forma en que los sistemas de toma de decisiones y procesos de control son creados para asegurar y evaluar el desempeño de la organización Forma en que los sistemas son diseñados para adecuarse a las tareas, puestos y responsabilidades y para recompensar el desempeño eficiente Dónde se desarrolla un sistema para asegurar que se cuente con gente y sea capaz de llenar los requerimientos del puesto Figura 10.7 Características estructurales que influyen en la conducta humana. y estructura. Ahora se requiere integrar otro factor vital: el comportamiento humano. Diferentes estructuras crean diferentes climas organizacionales internos, que conducen a diferentes actitudes y comportamientos. Las organizaciones efectivas tienen un alto grado de congruencia entre estos factores.44 44 Jay W. Lorsch and John J. Morse, Organizational and Their Members: A Contingence Approach, Harper & Row, Publishers, Incorporated, New York, 1974. CAPÍTULO 10: ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 279 Las evidencias sugieren que la gente se adapta a las diferentes estructuras organizacionales y puede desempeñarse eficientemente y con altos niveles de satisfacción en varios tipos de estructuras. Esto es particularmente cierto cuando reconocen que una estructura en especial es adecuada para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Sin embargo, hay diferencias entre los individuos; la gente difiere en términos de los tipos de estructuras y climas organizacionales donde actúan más eficientemente. Esto sugiere la necesidad de una cierta congruencia entre la personalidad y los tipos de organizaciones. Estas instituciones necesitan tener una idea clara de la forma en que la estructura afecta las actitudes y comportamiento de la gente. Esta evaluación es vital para determinar los tipos de individuos que son seleccionados y entrenados, la naturaleza del sistema de compensación y recompensas, y muchas otras políticas y procedimientos de personal. Lo dicho anteriormente podría sugerir que la congruencia entre el comportamiento humano y la estructura es un proceso unilateral; es decir, que el administrador debe diseñar primero la estructura y después encontrar a la gente cuyas actitudes y comportamiento se adapten a esa estructura. Sin embargo, es bueno también ver las cosas en la dirección contraria; empezar con los recursos humanos y luego tratar de diseñar la estructura para maximizar tanto el desempeño como la satisfacción. Este enfoque es adoptado por muchos de los experimentos en el rediseño del trabajo. Aquí se adopta un enfoque intermedio y se sugiere que tanto las características estructurales como las actitudes humanas y el comportamiento son variables que son adaptables dentro de ciertos límites. El administrador puede realizar adaptaciones en la estructura para adecuarse a los factores humanos, y la gente puede adaptarse a diferentes características estructurales. La labor administrativa básica es encontrar un balance apropiado o congruencia entre la estructura y las actitudes y comportamiento. RESUMEN La estructura es el esquema establecido de relaciones entre los componentes o partes de la organización. A diferencia de los sistemas mecánicos o biológicos, la estructura de la organización social no es visible; se infiere a partir de las operaciones. Las organizaciones tienen estructura formal e informal. La estructura formal es el resultado de la forma de decisiones explícitas referente a los esquemas organizacionales y normalmente se expresa en organigramas, manuales y descripciones de puestos. Los teóricos tradicionales de la administración estaban preocupados por el diseño de estructuras organizacionales eficientes. Muchos principios se basaban en la experiencia con organizaciones estables como el ejército, la iglesia y burocracias públicas bien establecidas. Las organizaciones complejas de la actualidad están caracterizadas por un alto grado de especialización en las labores o división del trabajo. Esta diferenciación ocurre en dos direcciones: la vertical, representada por la jerarquía, y la horizontal, representada por la división en departamentos. La creciente diferenciación ha magnificado los problemas asociados con la integración. Las organizaciones que enfren- 280 PARTE 4: TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA tan un medio cambiante y una tecnología en constante evolución han tenido que adoptar nuevo medios para asegurar la integración como los comités, grupos de trabajo, equipos coordinadores y administradores de programas. La administración de programas y la forma matricial han sido utilizadas eficientemente para lograr la integración de las actividades con base en sistemas. Estos diseños organizacionales son sustancialmente diferentes a las formas estructurales más tradicionales. La mayor parte de las organizaciones modernas pasan por cambios frecuentes en su estructua. En lugar de ofrecer relaciones permanentes y altamente estructuradas, como una característica del sistema estable-mecanista, la organización adaptableorgánica tiene menos estructuración, cambios de puestos y roles más frecuentes, y una interacción más dinámica entre las diversas funciones. Muchas organizaciones que operan en un ambiente estable y con una tecnología uniforme pueden funcionar de forma más eficiente utilizando una estructura mecanicista. Es importante que la administración diseñe estructuras que sean congruentes con las actitudes y el comportamiento de la gente en la organización. PREGUNTAS Y PROBLEMAS 1 ¿Qué es la estructura de una organización? ¿Cómo difiere ésta de la estructura de un sistema biológico o físico? 2 ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de utilizar organigramas para ilustrar la estructura de una organización? 3 ¿Cuál es la distinción entre una organización formal y una informal? 4 Evalúense las contribuciones de los teóricos tradicionales de la adminstración con relación al concepto de estructura. 5 ¿Por qué las grandes organizaciones han diferenciado cada vez más sus actividades? 6 ¿Por qué la integración se vuelve más importante en las organizaciones complejas? Analice medios alternativos para lograr la integración. 7 ¿Cómo es posible que una organización logre una mayor diferenciación y una integración más efectiva al mismo tiempo? 8 Investíguese una organización específica para determinar cómo es que ha desarrollado su diferenciación vertical y horizontal. Evalúense los medios por los cuales esta organización logra la integración. 9 ¿Por qué las relaciones horizontales y diagonales se han vuelto tan importantes en las organizaciones modernas? 10 ¿Qué es administración de programas y por qué ha evolucionado? 11 Analícese una organización que utilice la forma matricial ¿Cuáles son las ventajas y desventajas asociadas con este diseño estructural? 12 Desarróllese una lista de organizaciones que reflejen estrechamente las características de la forma estable-mecanicista. 13 Desarróllese una lista de las organizaciones que refleje estrechamente las características de la forma adaptable-orgánica. PARTE 4 EJERCICIOS Y CASOS EJERCICIOS 1 Haga una lista de los cambios tecnológicos más importantes ocurridos durante su vida. Reúnase con dos o tres compañeros y haga una lista de los cinco cambios más importantes. Analice su impacto sobre la administración. 2 PASO 1 Revise los periódicos locales o cualquier publicación periódica para encontrar ejemplos de impacto de la tecnología sobre la gente que trabaja en las organizaciones (similar al caso, "Una Nueva Computadora para el Presidente Franklin"). PASO 2 Comparta sus resultados en grupos de cuatro a seis personas. ¿Estos incidentes ilustran tecnología de maquinaria o el concepto más amplio de tecnología como aplicación del conocimiento? 3 PASO 1 En grupos de tres o cuatro personas visite un restaurante de comida rápida, como Burger Boy, y observe de qué manera la tecnología afecta las operaciones, particularmente la estructura y el comportamiento de los empleados. PASO 2 Escriba en forma breve sus observaciones y esté preparado para compartirlas con toda la clase. 4 Piense en sus propias experiencias laborales y considere la forma en la que la tecnología afectó la red de relaciones sociales. a Haga una lista de las formas en que la tecnología afectó a la gente individualmente. b Haga una lista de la forma en la que la tecnología afectó las relaciones intergrupo e intragrupo. 282 PARTE 4: TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA 5 Investigue el impacto del cambio tecnológico sobre una organización específica. Por ejemplo, ¿qué ocurrió cuando la organización introdujo una nueva computa dora o un sistema de planeación estratégica? Hable con varios gerentes y busque los efectos de la cambiante tecnología. 6 PASO 1 Escoja cualquier organización con la que esté familiarizado y describa la estructura formal. Prepare su organigrama. PASO 2 Para la misma organización, describa la estructura informal. ¿De qué manera son compatibles las estructuras formal e informal? ¿De qué manera entran en el conflicto? 7 Escoja una organización con la que esté familiarizado y describa brevemente a) la forma en que se diferencian las actividades, b) los medios de integración, c) las re laciones de responsabilidad y autoridad y d) la naturaleza del sistema administra tivo. 8 PASO 1 Evalúe sus propias actitudes y maneras preferidas de comportarse. ¿Piensa que estaría más satisfecho y sería más productivo en una estructura estable-mecanicista o en una adaptable-orgánica? PASO 2 Comparta sus observaciones en grupos de cuatro a seis personas. ¿Su autoevaluación es similar a las de otros en su grupo? CASO: Una nueva computadora para el presidente Franklin Century, Inc. era una compañía de mucho éxito en la industria editorial. La compañía fue creada en 1925 y siempre había estado en la ciudad de Nueva York. Publicaba una amplia línea de libros de texto para universidades, así como revistas y publicaciones periódicas especializadas. En 1982 estableció la división de Servicios de información, que ofrecía datos financieros, industriales y económicos a clientes individuales y corporativos. Esta empresa de gran éxito alentó a la compañía a avanzar hacia otros nuevos productos y servicios. El presidente de la compañía, Charles Franklin, seguía muy de cerca los acontecimientos en la industria de las computadoras personales para ver qué tipos de programas, información, servicios o productos relacionados podría ofrecer su compañía para ese creciente mercado. Se percató que las computadoras personales podrían tener un gran efecto sobre educación y la capacitación, particularmente en cuanto a materiales de enseñanza tradicional como los libros de texto. El ejecutivo deseaba mantener una posición flexible que permitiera a la compañía responder a innovaciones futuras. Con esta idea en mente, Franklin fomentó el desarrollo de un amplio sistema de información interna para la administración. Hizo que el departamento de sistemas creara archivos de información computarizados que estuvieran directamente a su disposición por medio de la terminal que tenía en su oficina. Hizo también que se le instalara una computadora personal en su casa, que estuviera conectada a la computadora de la oficina principal. CAPÍTULO 10: EJERCICIOS Y CASOS 283 Gordon Thompson, vicepresidente y gerente de la división de libros de texto universitarios, temía la junta que le esperaba con Charles Franklin. El presidente, según su secretaría, había pasado la mayor parte de la noche anterior trabajando en la terminal de la computadora en su casa y tendría una serie de preguntas difíciles e incómodas. Thompson y los otros gerentes se inquietaban siempre que Franklin tenía una sesión prolongada con la computadora. En los últimos seis meses, la introducción de este llamado "sistema de información ejecutiva" había producido cambios sustanciales en el flujo de información, las relaciones de poder, y el clima en general dentro de la organización. Franklin tenía acceso inmediato a una gran cantidad de datos económicos, financieros, de mercadotecnia y de personal. En realidad tenía "fiebre de máquina" y parecía estar hipnotizado por el nuevo sistema. Continuamente analizaba información de diversas maneras, cuestionando las ideas y suposiciones existentes, y probando nuevos conceptos. Podía manejar información de todas las divisiones y departamentos funcionales de la compañía. Después de una sesión en la terminal, generalmente llamaba a sus subordinados para hacer preguntas muy específicas sobre operaciones, así como para sugerir nuevas posibilidades y proyectos. Tenía acceso a tanta información que los gerentes pasaban mucho tiempo tratando de anticipar sus preguntas. La proliferación de preguntas les evitaba realizar su trabajo habitual. Era obvio que "el conocimiento es poder", y Franklin estaba utilizando el nuevo sistema como un medio para extender su influencia por toda la organización. Desafortunadamente, había cambiado patrones establecidos hacía mucho tiempo y estaba creando estragos entre sus subordinados. Con base en información obtenida de su terminal, Franklin llamaba a gerentes de nivel bajo para obtener explicaciones de problemas y asuntos diversos, pasando por alto a los principales ejecutivos. Estos ejecutivos con frecuencia quedaban atrapados entre ambos. Quizá la única respuesta sería que todos ellos tuvieran terminales de computadora. Sin embargo, si todos estuvieran absorbidos por una terminal, ¿quién haría el trabajo administrativo de la compañía? Con la introducción del sistema de información ejecutiva, Franklin había puesto fin a las juntas de los lunes por la mañana con sus principales subordinados. Ahora solamente les llamaba en forma individual, conforme fuera necesario. Thompson y los otros gerentes sentían que eso les estaba creando muchos problemas. Las juntas les habían significado información sobre lo que ocurría en toda la compañía; habían sido también el medio para probar nuevas ideas y atender asuntos que no se reflejaban en los informes de la computadora. Gordon estaba muy preocupado porque muchas áreas importantes, aunque menos tangibles, estaban siendo descuidadas, tales como la capacitación, las relaciones con los clientes y nuevos acontecimientos tecnológicos y ambientales. Casi parecía que el lema de Franklin era "si no está en la computadora, no vale la pena de tomarse en cuenta". Thompson se preguntaba de qué manera podía ayudar a Franklin a entender algunas de las consecuencias negativas de esta nueva tecnología de la misma manera en que entendía los beneficios obvios. Era evidente que Franklin había descubierto una nueva y moderna máquina y estaba profundamente compenetrado. Pero, ¿sobreviviría la organización? 284 PARTE 4: TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA PREGUNTAS 1 ¿De qué manera afectó la nueva computadora al sistema de información en la compañía Century, Inc.? 2 ¿Por qué Gordon Thompson y los otros ejecutivos estaban molestos con la si tuación? 3 ¿Tuvo implicaciones esta nueva tecnología para la forma en que Charles Franklin empleaba su tiempo y desempeñaba su papel? 4 ¿Cuáles fueron las implicaciones de la eliminación de las juntas de los lunes por la mañana? ¿Qué tipos de información se buscaban o se amplificaban bajo el nuevo sistema? ¿Qué tipos de información se perdían o se les restaba importancia? 5 ¿Qué podría haber hecho Thompson sobre los problemas que veía surgir en la compañía? CASO: Sentry Federal Savings and Loan Association La compañía Sentry Federal Savings and Loan Association nació en 1926 en Seattle. Como es tradicional en las asociaciones de préstamos y ahorros, Sentry Federal acepta los ahorros de individuos y organizaciones y utiliza estos fondos para realizar préstamos a corto y largo plazos, esencialmente dentro de la comunidad local, para fines de compra, contrucción o reparación de casas. Además, Sentry Federal realiza préstamos para casas rodantes, invierte en acciones del gobierno y opera una corporación subsidiaria relacionada con el desarrollo de parques para casas rodantes y otros bienes raíces. Con el interés obtenido en sus inversiones la asociación cubre sus gastos de operación, paga intereses a los ahorradores por el uso de sus fondos, y guarda reservas para protegerse contra posibles pérdidas futuras. Con el correr de los años, la asociación cambió de oficinas en varias ocasiones para responder al crecimiento y la expansión. Sin embargo, a lo largo de su historia la asociación se mantuvo esencialmente como una organización suburbana. En la década de 1970, se inició un programa de expansión con filiales. Ahora se han abierto cinco filiales y se contemplan otras dos para un año o dos más. Sentry es una asociación mediana con casi 110 millones de dólares en capital, 25 000 cuentas de ahorro y 3 300 préstamos en sus libros. Sentry emplea aproximadamente 60 personas en las oficinas centrales y las cinco filiales. La principal de las filiales, Westgate, es la más grande y tiene 18 personas; las otras son operaciones satélite más pequeñas. Rozann Alien, gerente de la filial Westgate abrió una carta que le enviaba George Anderson, presidente de la Sentry Federal Savings and Loan Association. El memorándum explicaba que la incapacidad de mantener los gastos en línea con los ingresos había provocado que la asociación no hubiera podido cumplir con sus objetivos para los primeros seis meses del año. Algunos controles habían sido impuestos ya. Hacía dos meses, se había aplicado una prohibición total a contrataciones nuevas o temporales y a los incrementos salariales. Las promociones no implicarían aumentos CAPÍTULO 10: EJERCICIOS Y CASOS 285 en los próximos seis meses, aunque la compañía esperaba realizar los ajustes necesarios tan pronto como lograra una rentabilidad razonable. El memorándum explicaba además que, como era normal en la mayoría de las asociaciones de préstamos y ahorros, Sentry tenía inversiones fijas a largo plazo a tasas de interés relativamente bajas y obligaciones a corto plazo a tasas más elevadas, que podrían crear un desbalance. En los últimos meses las primas a los clientes, los premios para concursos y la publicidad masiva, todos ellos elementos originalmente diseñados para atraer clientes, habían sido eliminados en un esfuerzo por rectificar la situación. A partir de la fecha de último pago de intereses, los dos certificados de Sentry con intereses más altos habían sido eliminados. Estos hechos redujeron un poco los nuevos ahorros, pero el margen entre los rendimientos de las hipotecas y los costos de los ahorros era todavía más reducido de lo que se había anticipado. Como resultado de las dificultades, decía el memorándum del presidente, sería necesario imponer controles más estrictos a los gastos, especialmente en cuanto al personal, durante la segunda mitad del año. Al viernes siguiente, todos los jefes de departamento en las oficinas centrales y los gerentes de filiales tenían que reducir en 10% el número de personal que contaban al 30 de junio. Una lista de los que serían despedidos tenía que estar en el escritorio del presidente para el viernes siguiente. Antes de que hubiera terminado de leer el memorándum, Rozann Alien se dirigió a ver a George Adamson. "Seguramente esto no se aplica a mi filial", le dijo, al momento de llegar a su oficina. "Me temo que sí, le respondió el presidente. Si hago una excepción con usted en estas medidas de ahorro, entonces todos querrán que haga lo mismo. Ese fue el problema hace dos meses cuando le dijimos a todos que pusieran los gastos en línea con los ingresos. Simplemente no funcionó. Es por eso que decidí tomar esta medida que seguramente reducirá nuestros gastos." Rozann Alien no se conformó con estos argumentos. "He reforzado la filial de Westgate hasta convertirla en la unidad más grande y eficiente de la organización. Teníamos muchos problemas cuando me hice cargo de la filial luego de que estuviera en manos de Phil Curtís. Todos nuestros registros e informes están ahora al día y hemos establecido planes a largo plazo. He dedicado mucho tiempo a formar mi equipo de 18 empleados para que sea la unidad más eficiente en toda la organización. En mi opinión en realidad estamos cargando con la culpa de algunas filiales menos eficientes". George Adamson pensó por un momento y luego respondió. "Sí, Rozann, has hecho un gran trabajo con la filial de Westgate, pero debes recordar que tienen la ventaja de estar en una área suburbana de altos ingresos y que tienes un enorme potencial de ahorros allí. Nosotros te apoyamos con las instalaciones más modernas y las mejores condiciones y has tenido poca competencia de otras instituciones financieras en tu área. Las otras filiales en áreas menos favorables tienen mayores problemas". Adamson añadió: Todos tenemos que enfrentar estas dificultades juntos y hacer nuestra parte. De ti depende cuál será el 10% de tus empleados que despidas. Puedes deshacerte de secretarias, empleados de mostrador o supervisores, pero debes cumplir con la orden. Tenemos que reducir los gastos y colocar la asociación sobre una base sólida en los próximos seis meses". 286 PARTE 4: TECNOLOGÍA Y ESTRUCTURA Alien insistió: "Pero en la medida en que cumplamos y hasta superemos nuestras metas de ahorros y nuevos préstamos y nos mantengamos dentro de nuestros márgenes de gastos, lo que aseguro que podemos hacer, debemos estar al margen de esas reducciones. Desde que fui nombrada gerente de filial, siempre he cumplido o excedido mis metas. Mi filial es la que contribuye con mayores ganancias para la asociación. Algunas de las otras filiales han estado perdiendo dinero durante dos o hasta tres años. Me parece lógico obligarlas a adherirse a estas medidas. Pero seguramente que es una locura castigar a una filial próspera para subsidiar a las que pierden dinero. Si ellas causan las pérdidas, entonces que ellas hagan las reducciones." "Si tu filial no fuera afectada por los recortes, se tendrían que hacer ajustes aún más drásticos en otras unidades", dijo Adamson. "Son ellas las que más necesitan dinero extra para sobrevivir. Después de todo, todos somos parte de la misma organización. Tengo que considerar qué es lo mejor para toda la asociación y no solamente para tu filial". Rozann Alien se puso de pie. "No obstante, los recortes van a destruir la moral y eficiencia de mi filial. He trabajado duro para hacerla rentable. Mi gente tiene un compromiso real con la asociación y yo tengo una obligación para con ellos. Así que no espere que yo le entregue una lista. No tengo intenciones de despedir a nadie. Si hay despidos en mi filial, tendrá que empezar conmigo" dijo Alien y salió del lugar. "Eso es exactamente lo que haré", pensó Adamson. Pero cuando empezó a considerar la forma en que explicaría al consejo sus motivos para despedir a la gerente de la filial más rentable de la asociación, recapacitó al respecto. Quizá simplemente debería hacerse el desentendido si Alien no cumplía con la orden. PREGUNTAS 1 ¿Cuál es su reacción al memorándum de George Adamson en el que exigía una reducción de 10% en el personal? 2 ¿Qué tanta descentralización de la toma de decisiones (es decir, autonomía) de be concederse a los gerentes de filiales? 3 ¿Si usted fuera Rozann Alien, qué hubiera hecho? ¿Mantendría su posición de renunciar antes que tener que hacer recortes en el personal? 4 ¿Qué debe hacer George Adamson? CAPÍTULO 10: EJERCICIOS Y CASOS 287 Si penetras muy afondo en cualquier problema, llegarás a la "gente". J. Watson Wilson Todo hombre es en cierto modo como todos los hombres, como algún otro hombre, como ningún otro. Clyde Kluckhohn y Henry A. Murray No somos tan sólo animales sociales, que desean estar a la vista de sus compañeros, sino que tenemos propensión innata a hacernos notar y a llamar favorablemente la atención de quienes nos rodean. No sería posible idear un castigo más diabólico, si esto fuera físicamente posible, que dejar a una persona libre en la sociedad y que todos los demás la ignoraran para siempre. William James SÍ no damos a los empleados nada más para crear, no podemos quejarnos si crean problemas. David Willings Yo creo que los activos más valiosos de una empresa son sus activos humanos y el mejoramiento de su valor es un asunto tanto de ventaja material como de obligación moral. Clarence Francis Los recursos físicos que no se usan permanecen inertes. El carbón que se deja solo durante un millón de años sigue siendo carbón. Los recursos humanos que no se utilizan se deterioran. Rupert Vance PARTE CINCO EL SISTEMA PSICOSOCIAL Los individuos en las relaciones sociales constituyen el sistema psicosocial de las organizaciones. La "atmósfera" general-resulta afectada por muchas variables, algunas integrales, otras periféricas. La cultura social establece un marco de referencia global; las costumbres y prácticas de la industria tienen su impacto, y muchas variables son peculiares a organizaciones específicas. La tecnología y la estructura afectan la atmósfera organizacional de la misma manera que lo hacen las actitudes y moral de los empleados. En este contexto, el desarrollo y utilización de los recursos humanos es una responsabilidad administrativa básica. En el capítulo 11 se considerarán el comportamiento y la motivación, reconociendo que la unidad básica para el análisis en las organizaciones es el individuo. Comprender qué motiva la conducta hacia la productividad individual y organizacional es un requisito fundamental para el éxito administrativo. Los sistemas de rol y status se considerarán en el capítulo 12. En él, se verá la manera en que los individuos se relacionan entre sí en formas sistemáticas dentro de las organizaciones. Cada posición de status tiene un rol relacionado; un patrón de comportamiento esperado para el individuo en cuestión. En el capítulo 13 se pasa a considerar la dinámica de grupos. Entender la conducta individual es algo muy complejo. Sin embargo, el contexto organizacional se torna aún más complejo cuando se toma en cuenta la dinámica de las relaciones interpersonales en los grupos. Los pequeños grupos son mediadores entre las organizaciones y los individuos. Al considerar la complejidad del sistema psicosocial en las organizaciones, la administración se encarga, de cualquier forma, de coordinar las actividades hacia el logro de las metas. En el capítulo 14 se analizan los sistemas de influencia y liderazgo, importantes para lograr esa coordinación. El poder y la autoridad subyacen a los sistemas de influencia y afectan la propiedad y efectividad de los distintos estilos de liderazgo. CAPITULO 11 COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y OTIVACIÓN Las organizaciones están integradas por individuos, que son las unidades fundamentales de análisis en la teoría de la organización. Las ciencias de la conducta —antropología, psicología y sociología— proporcionan una parte significativa de la base para comprender la conducta individual en las organizaciones. Diversos procesos psicológicos: percepción, cognición y motivación, proporcionan los medios por los cuales los individuos desarrollan personalidades. El concepto de "persona total" refleja la integración de características inherentes y adquiridas. La gente actúa y reacciona en escenarios de su medio, tanto culturales como de organización; los patrones individuales de conducta son resultado de muchos factores complejos y representan una parte integral e importante del sistema psicosocial. En este capítulo se estudiarán la conducta y la motivación individuales en términos de los temas siguientes: Patrones de comportamiento Similitudes individuales Diferencias individuales Teorías de motivación El proceso de motivación Jerarquía de necesidades Concepto de motivación — higiene Motivación por el logro Enriquecimiento del trabajo El papel de las expectativas Implicaciones de contingencia para la práctica administrativa CAPÍTULO 11: COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y MOTIVACIÓN 291 PATRONES DE COMPORTAMIENTO El comportamiento es una maneras de actuar; se refiere a la conducta de una persona. Los patrones de comportamiento son modos de conducta que utiliza un individuo para llevar a cabo sus actividades. Tres divisiones relativamente distintas son evidentes en el estudio de los sistemas humanos: el estudio de la anatomía proporciona una visión de la organización del cuerpo; el estudio de la fisiología proporciona información acerca de los procesos físicos, y el estudio del comportamiento se refiere a los patrones visibles de acción de los individuos.' El deseo de comportarse en determinada forma no se puede satisfacer si no están presentes ciertas capacidades anatómicas y fisiológicas; en la misma forma, la capacidad anatómica y fisiológica para determinada actividad no garantiza su ocurrencia. Las barreras para mejorar el desempeño de actividades como el atletismo, por ejemplo, frecuentemente se considera que son más psicológicas que físicas. Dada la determinación mental de esforzarse para alcanzar un "récord", el cuerpo puede responder más para llegar a su máxima capacidad. Cuando Roger Bannister se convirtió en el primer humano que pudo correr una milla en menos de cuatro minutos, su conducta fue resultado de la combinación de un desarrollo anatómico, fisiológico y psicológico. ¿Heredado o adquirido? ¿Son heredados o adquiridos los patrones de comportamiento? Resulta obvio que esta pregunta no puede contestarse con un simple sí o no. Existe una gradación del efecto relativo de lo heredado o de lo adquirido, según sea la faceta específica de conducta que se está considerando. La anatomía y la fisiología son reltivamente más heredadas que las conductas psicológicas. Heredamos una gama de capacidades, pero el nivel específico de conducta dentro de esa gama se adquiere mediante el aprendizaje. La gama de desarrollo, que siempre tiene límites, es heredada, pero el punto dentro de esa gama es adquirido. Esa es la razón de que una declaración escueta de que algo es sea heredado o adquirido carece de sentido. El lenguaje humano es un ejemplo sorprendente y familiar: la capacidad específica para un verdadero leguaje es algo que está completamente determinado por el control genético del desarrollo. El lenguaje específico que se habla... es adquirido; se aprende.2 Algunos sociobiólogos humanos han alegado que las conductas específicas, como la agresión o la conformidad, son genéticamente programadas por selección natural; otros sugieren que las conductas específicas son más bien un resultado de la evolución cultural, restringida por una gama potencial e influida por su interacción con el medio. La evolución cultural procede mucho más rápidamente que la evolución biológica (puede, 1 George Gaylord Simpson and Anne Rowe, "The Evolution of Behavior", en The Behavioral Sciences Today, Bernard Berenson (ed), Basic Books, Inc., Publishers, New York, 1983, p. 90. 2 Ibid., p. 95. 292 PARTE 5: EL SISTEMA PSICOSOCIAL por ejemplo transmitirse por el lenguaje) y es responsable de las diferencias de conducta en grupos humanos biológicamente similares.3 Los seres humanos interactúan potencialmente con muchas fuerzas en su medio (hogar, escuela, trabajo, etc.), para producir un modo de conducta: un estilo. Las experiencias de la vida desempeñan un papel importante en la modificación de los valores, creencias y actitudes de una persona, con la que moldean los patrones de conducta. Las acciones específicas resultan de la interacción de las personas con su medio percibido. Algunas conductas son ralativamente determinadas o programadas (reflejos o hábitos), mientras que otras son resultado del pensamiento consciente y de una decisión. El "paquete" completo de atributos biológicos y psicológicos más los patrones de conducta que se establecen integran un fenómeno complejo llamado personalidad. Personalidad La teoría de la personalidad ha ocupado un papel especial en el desarrollo de la psicología general: se enfoca hacia la persona total en un medio total y reviste una importancia particular para la teoría de la organización y la práctica de la administración. La personalidad de un ser humano es una combinación compleja de atributos físicos y mentales, valores, actitudes, creencias, gustos, ambiciones, intereses, hábitos y otras características que se reúnen para formar un ser único. Al analizar o comparar personalidades, por lo general observamos sus dimensiones generales, tales como profundidad, riqueza o integración. Algunas personas tienen creencias profundas o relaciones basadas en experiencias intensas; otras, en cambio, las tienen más superficiales. Algunas personas tienen intereses más estrechos. Ciertos individuos "son de una pieza": las diversas facetas de su personalidad están entrelazadas en un patrón consistente; en cambio, otros están más fragmentados y presentan una imagen de indecisión. Es importante distinguir entre "ser una persona" y "tener una personalidad". Hablamos, por ejemplo, en términos de presencia o ausencia de personalidad: "ella no tiene personalidad" o "él no es muy guapo, pero tiene mucha personalidad". Esta forma de expresarse implica que la personalidad es similar a una habilidad o facilidad social. Otras formas de expresarse en este sentido subrayan un aspecto particular, como la agresividad o la jovialidad de alguien. Estamos interesados en la personalidad y el comportamiento por considerar que son formas de integrar muchos elementos complejos en un sistema total para un individuo. Las funciones físicas, fisiológicas y psicológicas son fundamentales; tanto la autopercepción como la percepción de otras personas son consideraciones importantes. La personalidad, en pocas palabras, representa un sistema individual complejo, total; es un elemento clave en el sistema social; las teorías de la personalidad son factores importantes para la teoría de organización. La comprensión y la predicción de la conducta individual requieren diagnosis de personalidad y medio.4 3 Stephen Jay Gould, The Mismeasure of Man, W. W. Norton & Company, New York, 1981, p. 325. Chris Argyris "Personality and Organization Teory Revisisited", Administrative Science Quarterly, June 1973, pp. 141-167. 4 CAPÍTULO 11: COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y MOTIVACIÓN 293 SIMILITUDES INDIVIDUALES Los seres humanos son, anatómica y fisiológicamente, muy similares. Las personas con menos o más de cinco dedos en las manos o en los pies son muy poco comunes. Existen, por supuesto, diferencias estructurales evidentes entre las razas negra, mongólica y caucásica. Sin embargo, aun estas diferencias evidentes son muy leves en comparación con las similitudes básicas relacionadas. Pese a las apariencias físicas superficiales, los procesos fisiológicos son similares en todos los seres humanos. En los procesos psicológicos, en cambio, son evidentes más diferencias individuales; la "brecha generacional" es mucho más evidente en actitudes y otros patrones de conducta que las diferencias fisiológicas. Por otra parte, el proceso de la conducta o comportamiento es similar para todos los individuos; o sea, que si bien los patrones de conducta pueden variar significativamente, el proceso mediante el cual ocurren es fundamental para todos los individuos. Pueden formularse tres suposiciones interrelacionadas acerca de la conducta humana.5 1 El comportamiento es causado 2 El comportamiento es motivado 3 El comportamiento está orientado por los objetivos Estos tres elementos están vinculados entre si en el modelo básico de conducta de la figura 11.1. Este modelo puede aplicarse a toda la gente, de todas las edades, en todas las culturas y en todos los tiempos. Si estos tres supuestos son válidos, entonces la conducta no puede ser espontánea y carecer de objetivo. Debe haber una meta, sea implícita o explícita. La conducta hacia las metas se genera en reacción a estímulos: toda conducta es causada. Para este proceso es básico que exista una brecha entre la condición actual y una condición deseada con una conducta desarrollada para intentar cerrar esta brecha. El proceso puede ser relativamente inconsciente (respirar) o consciente y deliberado (escribir un informe). Un estímulo se filtra a través de un sistema de deseos o necesidades, que puede tomar muchas formas: la falta de agua causa sed y produce un comportamiento, como obtener un vaso de agua. La retroalimentación de la meta hacia el estímulo indica la índole secuencial de este proceso; si la meta se alcanza, el comportamiento actual se termina, y el individuo dirige su atención hacia alguna otra actividad. En caso de que no se alcance la meta, el individuo puede tomar un segundo vaso de agua y así sucesivamente, hasta que se satisfaga una necesidad particular. Este modelo básico de proceso de comportamiento es el mismo para todos los individuos; no obstante, es fácil ver que la conducta en sí puede variar significativamente. Las necesidades varían en los individuos, y estas diferencias pueden ser determinadas culturalmente o aprendidas; las variaciones en percepción, congnición y 5 8). Harold J. Leavitt, Managerial Psychology, 4th ed., (The University of Chicago Press, Chicago, 1978, p. 294 PARTE 5: EL SISTEMA PSICOSOCIAL Figura 11.1 Modelo básico de comportamiento (Harold J. Leavitt, Managerial Psychology, 4th ed., The university of Chicago Press, Chicago, 1978, p. 8.) motivación, por ejemplo, pueden llevar a patrones de conducta diferentes a partir de estímulos iguales o similares. DIFERENCIAS INDIVIDUALES La figura 11.2 muestra algunas de las influencias sobre la conducta individual en una situación de trabajo. Los factores dentro del la organización, tales como tecnología, políticas y normas informales pueden restringir la conducta; otros factores, como metas, liderazgos y recompensas, pueden inducir el comportamiento y dirigirlo a una dirección particular. Las influencias potenciales pueden filtrarse a través de las actitudes personales por medio de la percepción, la cognición y la motivación. El efecto de diversos estímulos sobre la conducta depende de cómo se perciban y piensan por parte del individuo. El hecho de que una persona se motiva a realizar un esfuerzo (a comportarse en cierta forma) depende de la intensidad del estímulo y del marco en que ocurra. Los múltiples factores que aparecen en la figura 11.2 ilustran la complejidad de tratar de comprender y predecir el comportamiento individual. Tenemos que estar conscientes del sistema social, del contexto de trabajo y de las diferencias individuales. Se podría desarrollar un modelo similar para otras situaciones en las que el individuo esté inmiscuido: familiares, educativas o recreativas, por ejemplo. Percepción La percepción es básica para comprender el comportamiento porque es el medio por el cual los estímulos afectan un organismo o a un individuo. Un estímulo que no se percibe carece de efecto sobre el comportamiento. Otra clave es que la gente se comporta sólo por lo que percibe, en lugar de lo que es. Se da por aceptado que se tiene una línea directa hacia la "verdad", pero cada persona sólo tiene un punto de vista basado en percepciones individualistas del mundo real. Varias consideraciones pueden ser verificadas con CAPÍTULO 11: COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y MOTIVACIÓN Figura 11.2 295 Algunas influencias sobre el comportamiento en una situación de trabajo. el fin de que varios o muchos individuos puedan estar de acuerdo acerca de un número consistente de hechos. Sin embargo, en la mayoría de las situaciones de la vida real muchas condiciones no son verificables y tienen una gran carga de valor. Inclusive en los casos que los hechos han sido establecidos, su significado puede variar considerablemente en individuos diferentes. La figura 11.3 es un modelo de la manera en que se forman las percepciones y así influyen sobre el comportamiento individual. Numerosos factores externos, como la tensión de la situación, la presión de grupo y los sistemas de recompensas están implicados. La experiencia pasada tiene una influencia directa sobre la interpretación de los estímulos. Varios procesos básicos (mecanismos) de formación de percepciones pueden indentificarse: selectividad, cierre e interpretación. 296 PARTE 5: EL SISTEMA PSICOSOCIAL Figura 11.3 Formación de la percepción y su efecto sobre el comportamiento. (Adaptado de The Analysis of Organizations, de Joseph A. Litterer, 2d ed, John Wiley & Sons, Inc, New York, 1973, p. 103). El concepto percepción selectiva es importante porque se recibe un volumen grande de información que luego se procesa. Los individuos seleccionan información que los apoya y los satisface6; tienden a ignorar información que podría alterarlos. Los compradores, por ejemplo, tienden a prestar más atención a los anuncios de la marca que compraron y a ignorar los anuncios de otros modelos. De esta menera, es más probable que se sientan satisfechos con la decisión que tomaron. El mismo estímulo puede ser interpretado en forma diferente por varios individuos. La interpretación depende de la experiencia pasada y del sistema de valores de cada persona específica. Una posición basada en actividades personales o propensión a actuar o pensar en cierta forma proporciona un marco para interpretar los diversos estímulos. Los individuos no sólo perciben selectivamente, sino que además interpretan la situación en formas que les sean un apoyo para su actitud. 6 Ibíd., pp. 27-29. CAPÍTULO 11: COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y MOTIVACIÓN 297 El proceso de cierre en la formación de la percepción se refiere a la tendencia de los individuos a tener una imagen completa de una situación determinada. Así una persona puede percibir más de lo que la información parece indicar: añade al flujo de información lo que le parece apropiado con el fin de cerrar el sistema y hacerlo significativo y de apoyo para sí. Si bien existe una tendencia a percibir información de apoyo y pasar por alto la información que resulta inquietante, es obvio que la información amenazante, mala o que asusta, "ocurre" realmente. No podemos pasar por alto indefinidamente el mundo real si es que estamos dentro de los "límites" normales en términos de cordura. Cognición El término cognición puede emplearse de dos maneras: los individuos tienen sistemas cognoscitivos que representan lo que saben acerca de ellos mismos y del mundo. Estos sistemas se desarrollan a través del proceso cognoscitivo, que incluye la percepción, la imaginación, el pensamiento, el razonamiento y la toma de decisiones. Cuanto más sabemos acerca del sistema cognoscitivo de un individuo, estamos en mejor posición para predecir su comportamiento. "Si comprendemos cómo desarrolla el hombre sus ideas acerca de las cosas y los individuos que integran su imagen del mundo, si entendemos los principios que gobiernan el crecimiento, desarrollo e interacción de estas ideas, habremos dado el primer paso para comprender el comportamiento de este hombre, en el mundo que él mismo integró".7 La cognición emplea un proceso consciente o deliberado en la adquisición del conocimiento. El término racional se usa con frecuencia en conjunción con procesos cognoscitivos con el fin de diferenciar los actos irracionales. Todavía se puede ver la racionalidad en el contexto de la implicación individual. "Por muy extravagante que sea el comportamiento de los hombres, tribus o naciones, mucho se asemeja a un intruso, a los hombres, a las tribus, a las naciones, su comportamiento tiene sentido en términos de su modo de ver el mundo." Motivación Un motivo es lo que impulsa a una persona a actuar en determinada forma o, cuando menos, a desarrollar una propensión para un comportamiento específico. Esta necesidad de acción puede ser generada por un estímulo externo, o bien puede generarse internamente en los procesos fisiológicos y de pensamiento del individuo. Las diferencias en cuanto a motivación son, sin duda, la consideración importante para comprender y predecir las diferencias individuales en la conducta. 7 David Krech, Richard S. Crutchfield y Egerton 1. Ballachey, en Individual in Society, McGraw-Hill Book Company, New York, 1962, p. 17. 8 Ibíd. 298 PARTE 5: EL SISTEMA PSICOSOCIAL Desafortunadamente, la motivación no es un concepto sencillo. Para los psicólogos es difícil describir el impulso que existe detrás de un comportamiento. La motivación de cualquier organismo, incluso del más sencillo, sólo se comprende parcialmente; implica necesidades, deseos, tensiones, incomodidades y expectativas. El comportamiento subyacente es movimiento: un presionar o jalar hacia la acción. Esto implica que existe algún desequilibrio o insatisfacción dentro de la relación existente entre el individuo y su medio: identifica las metas y siente la necesidad de llevar a cabo determinado comportamiento que lo llevará hacia el logro de esas metas. Es evidente que las necesidades varían en cada individuo, y en consecuencia, éstas llevan a diferentes patrones de conducta. Para complicar aún más las cosas, las necesidades de un individuo varían en épocas diferentes; su sistema de valores evoluciona continuamente, y una parte integral de esta evolución es el proceso de motivación. A medida que se satisfacen algunas necesidades, éstas se hacen menos importantes en su esquema general, y otras más se generan o desarrollan a través de la experiencia. Así pues, la comprensión de la motivación individual obliga a una actualización continua con el fin de reflejar fielmente la combinación actual de metas. Un estímulo idéntico utilizado en dos épocas diferentes quizá produzca dos réplicas diferentes, ya que el sistema de valores ha cambiado. TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN En el capítulo 1 hicimos hincapié en el desempeño como variable primaria de resultado para individuos y organizaciones. Las variables básicas que determinan el desempeño individual son la capacidad, el esfuerzo y la oportunidad. En esta sección, nuestro enfoque se centra sobre el esfuerzo dando por supuesto que la capacidad y la oportunidad están presentes. Grandes esfuerzos y carencia de capacidad no pueden alcanzar mucho; esfuerzo potencial y carencia de oportunidad llevan a la frustración. La experiencia nos dice que el esfuerzo y el desempeño individuales varían considerablemente, inclusive en casos en que los individuos trabajan en una situación esencialmente similar. ¿Por qué? ¿Qué hace que el comportamiento adquiera energía, dirección y sea sostenido? Esta pregunta ha sido una preocupación importante de los científicos de la conducta y administradores. Se han formulado e investigado diversas teorías.9 Hay evidencias para apoyar cada uno de los más importantes modelos conceptuales, y una revisión parcial y superficial podría sugerir que las teorías y sus implicaciones para la práctica administrativa son mutuamente excluyentes. No obstante, existen ciertos hilos comunes y un potencial para integrar el total del conocimiento al respecto y establecer recetas para un comportamiento inteligente de los administradores. En el resto de este capítulo explicaremos algunas de las teorías más importantes, identificaremos los hilos comunes y los relacionaremos con la práctica administrativa. 9 John P. Campbell y Robert D. Pritchard, "Motivation Theory in Industrial and Organizational Psychology," en Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Rand-McNally College Publishing Company, Chicago, 1976, pp. 63-130. CAPÍTULO 11: COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y MOTIVACIÓN 299 Una distinción importante en el estudio de lo que causa el comportamiento es la que existe entre las explicaciones cognoscitiva y no congnoscitiva. La mayor parte de lo establecido sobre la motivación da por supuesto que es importante comprender los estados y procesos internos de los individuos: sus necesidades, deseos, valores y espectativas. La idea clave es hacer ver que es importante comprender lo que la gente siente y piensa, para estar en condiciones de predecir cómo se comportará en determinada situación. Un enfoque alternativo, representado por el trabajo de B. F. Skinner, da importancia al enfoque no cognoscitivo que no intenta comprender las condiciones y los procesos internos.10 De hecho, el individuo es una caja negra en la cual los procesos de sentimiento y pensamiento son desconocidos e imposibles de conocer. El comportamiento ocurre, se dirige y se sostiene mediante el efecto condicionador del refuerzo. El comportamiento se modela (dirige, amplifica y sostiene) por las consecuencias que le siguen. Si se pasa por alto o se castiga el comportamiento o conducta, tiende a decrecer o cesar, y si se le refuerza positivamente (recompensa) tiende a incrementarse o persistir. Para entender y predecir el comportamiento, es suficiente enfocarse hacia acciones abiertas en el pasado y sus consecuencias, tal como son proporcionadas por el medio externo del individuo. No hay necesidad de preocuparse por las condiciones o los procesos internos de los individuos. Las teorías cognoscitivas, en cambio, se enfocan hacia los aspectos internos. Esta óptica de la motivación se ha enfocado a través de dos distensiones que son relativamente distintas pero no mutuamente excluyentes: lo que motiva a la gente (contenido) y cómo se produce el comportamiento (proceso).11 Las teorías de contenido se enfocan hacia las variables específicas que influyen sobre el comportamiento, como las necesidades internas o las condiciones externas. ¿Qué necesidades específicas motivan a los individuos en situaciones de trabajo? ¿Qué recompensas específicas son las más poderosas para mantener un desempeño superior? Las teorías de proceso también intentan identificar variables importantes que expliquen el comportamiento pero se enfocan en la dinámica de la forma en que se interrelacionan las variables, para explicar la dirección, el grado y la persistencia del esfuerzo. Las variables más importantes en los modelos de proceso son el incentivo, el impulso, el refuerzo y las expectativas. EL PROCESO DE MOTIVACIÓN Antes de que consideremos más detalladamente las diversas teorías de la motivación, analizaremos un modelo general de cómo ocurre la motivación. La figura 11.4 muestra el contexto de organización y las variables básicas: esfuerzo, desempeño y satisfacción. Nuestra tarea será describir e integrar diversas teorías, o enfoques acerca del problema de comprender de qué se deriva el esfuerzo, qué afecta al desempeño y qué lleva a la satisfacción. 10 B. F. Skinner, Beyond Freedom and Dignity, Alfred A. Knopf, Inc., New York, 1971. John P. Campbell, Marvin D. Dunnette, Edward E. Lawler, III, y Karl E. Weick, Jr., Managerial Behavior, Performance and Effectivenss, McGraw-Hill Book Company, New York, 1970, pp. 340-384. 11 300 PARTE 5: EL SISTEMA PSICOSOCIAL Figura 11.4 Proceso de motivación: factores que afectan el esfuerzo, el desempeño y la satisfacción individuales. El contexto general de conducta incluye el medio exterior más los factores internos, tales como objetivos y valores de la organización, tecnología, estructura y procesos administrativos. Estos factores, individual y colectivamente, afectan la motivación de individuos y grupos dentro de las organizaciones. Los objetivos y los valores de una organización (explícitos o implícitos) afectan la motivación al identificar los resultados deseados e indicar el comportamiento adecuado que debe utilizarse para alcanzarlos. Los objetivos claros, que plantean un reto pero que son realistas, aceptados por los participantes, inducen esfuerzo y permiten su enfoque en la dirección apropiada.12 Los valores proporcionan normas o guías para la conducta que se considera adecuada en una organización específica. Un restaurante de lujo, por ejemplo, podría alentar una máxima atención personal y un ritmo bastante ralajado para sus clientes, mientras que un restaurante familiar económico quizá considerara que la rapidez y un buen flujo de clientes serán más apropiados. El tipo de tecnología utilizado en una organización también afecta la motivación. En algunos casos, la actividad humana tiene el ritmo que le establece la maquinaria de una línea de ensamble; en otros, las herramientas, el equipo y los procedimientos 12 Edwin A. Locke, "The Ubiquity of the Technique of Goal Setting in Theories of and Approaches to Employee Motivation". Academy of Management Review, July 1978, pp. 594-601; y Gary P. Latham y Edwin A. Locke, "Goal Setting—A Motivational Technique That Works", en Organizational Dynamics, Autumn 1979, pp. 68-80. CAPÍTULO 11: COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y MOTIVACIÓN 301 son sólo ayudas al esfuerzo humano que es la clave para el desempeño. Las relaciones estructurales, descripciones del puesto y expectativas también tienen un papel muy importante en la determinación de la cantidad y enfoque del desempeño humano. La tecnología y la estructura son determinantes primarios respecto de cómo se divide e integra el trabajo. Los papeles resultantes vendedor, técnico, supervisor o gerente general, proporcionan una indicación acerca de cuánto y qué tipo de esfuerzo se necesitan para satisfacer las expectativas que tienen los miembros de la organización para los diversos puestos. Los procesos administrativos también afectan la motivación. El estilo de liderazgo, por ejemplo, afecta —en términos de grado de participación en la toma de decisiones— el compromiso de cada quien, y su esfuerzo subsecuente. La forma en que se establecen las metas, se toman las decisiones o se efectúa la comunicación, frecuentemente son tan importantes como lo que son las metas, las opciones que se toman o el contenido de los mensajes. Según sea la situación, los enfoques extremadamente autocráticos o vagos pueden ser desmotivadores. Es importante un estilo administrativo adecuado para crear un ambiente de organización en el cual pueda ocurrir la motivación individual. Esto incluye proporcionar a los trabajadores la oportunidad de dedicar esfuerzos a tareas que sean significativas personalmente y para la organización. El término esfuerzo en este contexto abarca la actividad tanto física como mental; implica trabajar más inteligentemente y también con mayor intensidad para mejorar el desempeño y la satisfacción. Volvamos ahora nuestra atención hacia una consideración más detallada de lo que causa el comportamiento, a partir de las necesidades internas. JERARQUÍA DE NECESIDADES El concepto jerarquía de necesidad lo desarrolló Abraham Maslow como alternativa para analizar la motivación como una serie de impulsos relativamente separados y diferentes. Su concepto hacía hincapié en una jerarquía (Fig. 11.5) en la que ciertas necesidades "superiores" se activan a medida que se satisfacen determinadas necesidades "inferiores".13 Estas cinco necesidades básicas están relacionadas entre si y colocadas en una jerarquía de preminencia. Esto significa que la meta más preeminente monopolizará la conciencia y tenderá a generar un comportamiento en respuesta a ella. Si bien todos estos niveles de la jerarquía de necesidades pueden separarse con fines de análisis y comprensión, probablemente todos están activos en los patrones reales de comportamiento. Las necesidades de los niveles inferiores nunca se satisfacen completamente, recurren periódicamente y si se restringe su satisfacción durante determinado lapso se convierten en factores extremadamente potentes como motivadores. Por otra parte, una necesidad completamente satisfecha no es un motivador eficaz de comportamiento. Las necesidades de estima y autoactualización nunca están 13 396. A. H. Maslow, "A Theory of Human Motivation", en PsychologicalReview, Julay 1943, pp. 370- 302 PARTE 5: Figura 11.5 EL SISTEMA PSICOSOCIAL Jerarquía de necesidades. completamente satisfechas; buscamos indefinidamente seguirlas satisfaciendo una vez que se convierten en algo importante para nosotros. Sin embargo, normalmente no son significativas a menos que las necesidades fisiológicas, de seguridad y sociales sean razonablemente satisfechas.14 Por otra parte, no es necesario que una necesidad se satisfaga en 100% para que el siguiente nivel adquiera fuerza. Una descripción más realista de la jerarquía sería en términos de reducción de porcentajes de satisfacción a medida que aumenta la preeminencia. La persona promedio se satisface en un 85% en lo que se refiere a sus necesidades fisiológicas; 70% en sus necesidades de seguridad; 50% en sus necesidades sociales; 40% en sus necesidades de autoestima, y 10% en sus necesidades de autorrealización.15 Además, la combinación relativa de necesidades varía durante el desarrollo psicológico de un individuo: las necesidades de autoseguridad son dominantes en los primeros años de vida, en tanto que las necesidades social, de estima y de autorrealización se tornan relativamente más importantes a medida que una persona madura. Los administradores habitualmente informan que la oportunidad para crecer, para realizar algo, o la sensación de lograr algo, son lo más importante para ellos dentro del contexto de un trabajo; y dan por supuesto que, para los empleados que 14 Douglas M. McGregor, The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill Book Company, New York, 1960. 15 Maslow, op. cit., pp. 388-389. CAPÍTULO 11: COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y MOTIVACIÓN 303 trabajan por hora, la paga y la seguridad de empleo son los factores más importantes. Sin embargo, hay evidencias que señalan que los empleados contratados por hora tienen las mismas preferencias que los administradores.l6 Esta evidencia sugiere la predominancia de la jerarquía de Maslow y la potencia de las necesidades de orden superior en una sociedad en la que las necesidades social, de seguridad y fisiológicas al parecer se satisfacen razonablemente bien. Estos promedios generales y tendencias son una buena primera aproximación hacia la comprensión y predicción del comportamiento humano. No obstante, existen diferencias individuales significativas en la motivación y el desempeño que deben ser reconocidas en cualquier circunstancia de organización. CONCEPTO DE MOTIVACIÓN-HIGIENE Herzberg y sus colaboradores se han dedicado a una extensa investigación relacionada con las actitudes de los individuos en lo que se refiere a su trabajo. La investigación estuvo enfocada a poner a prueba el concepto de que las personas tienen dos tipos de necesidades: 1) sus necesidades, como animales, de evitar el dolor físico y carencias, y 2) su necesidad como seres humanos de crecer psicológicamente. El estudio original abarcó entrevistas con 200 ingenieros y contadores que representan un grupo común de la industria de Pittsburgh. Se les interrogó acerca de sucesos que les habían ocurrido en el trabajo y que habían resultado en 1) una mejoría marcada o 2) una reducción significativa de la satisfacción en el trabajo.17 El resultado de este estudio y de otros similares con otros sujetos señaló dos grupos de factores claramente diferentes: uno de ellos relacionado primariamente con la satisfacción en el trabajo, y el otro relacionado principalmente con la insatisfacción en el trabajo. Cinco factores resaltan como fuertes determinantes de la satisfacción en el trabajo logro, reconocimiento, trabajo en sí, responsabilidad y progreso, y estos tres últimos son los que revisten mayor importancia en el cambio de actitudes. Estos cinco factores aparecían poco frecuentemente cuando los entrevistados describían sucesos relacionados con sentimientos de insatisfacción en el trabajo.,.. Cuando se reunieron los factores relacionados con los sucesos de insatisfacción en el trabajo, un conjunto completo de factores surgió. Estos factores eran similares a los satisfactores en su efecto unidimensional; pero, en esta ocasión, servían sólo para provocar insatisfacción con el trabajo y rara vez estaban implicados en hechos que llevaban a actitudes positivas en el empleo. También, a diferencia del caso de los "satisfactores", los "insatis- 16 M. R. Cooper, B. S. Morgan, P. M. Foley and L. B. Kaplan, "Changing Employees Values: Deepening Insatisfaction", en Harvard Business Review, January-February 1979, pp. 117-125; Thomas Rand, "Diagnosing the Value Orientations of Employees", en Personnel Journal, September 1977, pp. 115123; y John Newstrom, William E. Reif y Robert M. Monczka, "Motivating the Public Employee: Fact Versus Fiction", en Public Personnel Management, January-February 1976, pp. 67-72 17 Frederick Herzberg, Work and the Nature of Man, The World Publishing Company, Cleveland, 1966, p. 72. 304 PARTE 5: EL SISTEMA PSICOSOCIAL factores" consistentemente producían cambios a corto plazo en las actitudes hacia el trabajo. Los principales insatisfactores fueron: política y administración de la empresa, supervisión, salario, relaciones interpersonales y condiciones de trabajo.18 Las variables del ambiente se denominaron factores de higiene, e indicaban su analogía al concepto de mantenimiento preventivo. Los satisfactores se llamaron motivadores con lo que se dio a entender su eficacia en provocar un desempeño individual hacia el esfuerzo, el desempeño y la satisfacción. Así, el concepto de motivación-higiene ha provocado un considerable debate (tanto a favor como en contra) una investigación enfocada a la motivación en el trabajo. Este concepto es intuitivamente atractivo y aplicable. Realiza una contribucción importante al reconocer la complejidad de la motivación, y particularmente el hecho de que hay algo más que el dinero y otros factores extrínsecos o de "contexto".19 Relación con la jerarquía de necesidades ¿En qué forma se concilia el concepto motivación-higiene con el concepto de jerarquía de necesidades descrito previamente? Los factores de higiene pueden relacionarse con las necesidades de seguridad y fisiológicas. En la industria moderna, la índole ambiental de la mayoría de los empleos ha sido básicamente "satisfactoria" en relación con las necesidades de nivel inferior. O sea, las condiciones de trabajo (seguridad, iluminación, ventilación) y salarios han sido aceptables por lo general. En consecuencia, según Maslow, estas necesidades satisfechas no son motivadores eficaces. Por otra parte, si estas condiciones no fueran "razonablemente" satisfactorias, los trabajadores se sentirían insatisfechos y no se aproximarían siquiera a un desempeño "normal". No obstante, es muy poco probable que la concentración sobre una mejoría de estas facetas del ambiente de trabajo llevaran a un esfuerzo extraordinario, o sea, algo que esté "más allá de lo que pide el deber". Si suponemos que existen buenas condiciones ambientales, ¿qué generará un esfuerzo mayor? La concentración de motivadores implica el reconocimiento de necesidades de nivel más elevado, como la estima y la autorrealización. El crecimiento psicológico proviene de desempeñar una tarea que es inherentemente interesante, de alcanzar metas y de recibir reconocimiento por ese logro. El sistema debe proporcionar oportunidad a los individuos de asumir responsabilidades y de ser innovador o creativo en su trabajo. Algunos factores que afectan el esfuerzo individual se resumen en la figura 11.6. El esfuerzo se calibra como porcentaje de capacidad individual. Si está relacionado con la productividad física, el esfuerzo es fácilmente medible. Si, en cambio está relacionado con producción artística o creativa, su evaluación es mucho más difícil. En cualquiera de ambos casos, podría considerarse que la producción física y mental "normal" es, en promedio, de algo menos que 100% de la capacidad. Para l8 Ibíd, pp. 72-74. Richard M. Steers and Lyman W. Porter, Motivation and Work Behavior, 2d ed., McGraw-Hill Book Company, New York, 1979, p. 395. 19 CAPÍTULO 11: COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y MOTIVACIÓN 305 Figura 11.6 Factores que afectan el esfuerzo individual. ilustrar lo anterior, asumamos (más bien generosamente) que los individuos normalmente operan a aproximadamente 65% de su capacidad en el largo plazo. En periodos cortos, un esfuerzo de 115% (quizá aún más) no es poco común. El esfuerzo sostenido a tales niveles es poco probable. ¿Qué factores están comprendidos en pasar de 65% a 85% en el largo plazo? ¿Cómo podemos lograr que quienes no tienen un buen desempeño (menor de 50%) suban hasta llegar a un esfuerzo "normal"? Como se indicó, los factores motivación de higiene pueden relacionarse con la jerarquía de necesidades. Los dos sistemas se traslapan ligeramente: los insatisfactores (factores de higiene) incluyen las necesidades fisiológicas, de seguridad y sociales, en tanto que los satisfactores (factores motivadores) reflejan las necesidades sociales, de estima y de autorrealización. Vemos que tanto los satisfactores como los insatisfactores están implicados en motivar al individuo hacia un esfuerzo "normal". Sin embargo, en poner en acción la capacidad latente de los seres humanos, los motivadores son relativamente más importantes. "La mayoría de los estadounidenses que trabajan tienen a su alcance decidir ó si satisfarán sólo los requirimientos mínimos de su trabajo o bien si realizarán ese esfuerzo adicional que distingue lo ordinario de lo que tiene alta calidad, lo adecuado, de lo excelente.20 En la década de 1980 se ha hecho popular culpar a la pérdida de la ética de trabajo por la declinante productividad nacional. Se asegura que la gente 20 Daniel Yankelovich "The Work Ethic in Underemployed," Psychology Today, May 1982, p. 6. 306 PARTE 5: EL SISTEMA PSICOSOCIAL simplemente no está motivada para efectuar trabajo de alta calidad... o para trabajar intensamente. No obstante, existe una creciente evidencia en el sentido opuesto: la mayor parte de la gente desea incrementar su esfuerzo discrecional o sea, la diferencia entre el volumen de trabajo que los empleados suponen que deben realizar para evitar ser castigados o despedidos, y el volumen máximo que podrían efectuar. Parece, sin embargo, que los patrones y los administradores han hecho muy poco para aprovechar esa energía potencial y compromiso con el trabajo que están representados por la ética de trabajo.21 Los resultados de las encuestas de opinión recientes se ajustan al modelo de factores motivadores y de higiene. Muchos trabajadores por ejemplo, citan una diferencia entre lo que hace su trabajo más agradable y lo que los motiva a trabajar más intensamente. Falta de presión (stress), localización conveniente y buenos beneficios adicionales pueden hacer que el trabajo sea más satisfactorio; potencial para progresar, trabajo que plantea un desafío y la oportunidad de desarrollar sus capacidades hacen que la gente tienda a trabajar más intensamente. El reconocimiento por un buen desempeño, y en particular las recompensas acordes con el desmpeño, son otros factores motivadores importantes citados por los trabajadores. En general, mucho trabajadores mencionan que los gerentes desalientan su trabajo con actitudes negativas y comportamiento orientado hacia el control. De hecho, desmotivan al personal y sofocan el interés en una ética saludable del trabajo. "Ahora sabemos que el ser humano es una máquina de aprender, y que el problema no es cómo motivar a la gente, sino cómo no hacer que se desmotive. La forma más rápida para ahogar la motivación es no permitir que la gente haga lo que está adiestrada para hacer".22 MOTIVACIÓN POR EL LOGRO En la necesidad de tener logros, si bien no está formulada explícitamente en la jerarquía de necesidades de Maslow, subyace la estima y la autorrealización. En forma similar, los motivadores de Herzberg dan importancia al reconocimiento del logro como un factor importante para la satisfacción personal. Como cualquier otro atributo físico o psicológico, la motivación por el logro varía en grados de acuerdo con el individuo. Algunos individuos tienen un alto nivel, y otros, muy bajo; los grupos, orgnizaciones o sociedades podrían ser clasificados de acuerdo con el grado de motivación por el logro que es inherente en el sistema total. McClelland hace hincapié en el motivo de logro evidente para llevar hacia el crecimiento económico de diversos países.23 En la cultura occidental, la ética protestante y el darwinismo social han alentado una gran motivación por el logro. El sistema de 21 Daniel Yankelovich and John Immerwahr, "Putting the Work Ethic to Work", en The New Yok Times, Sept. 5, 1983. 22 Peter F. Drucker, "A Conversation with Peter F. Drucker, Psychology Today, December 1982, p. 62. 23 David C. McClellan, The Achieving Society, D. Van Nostrand Company, Inc., Princeton, N. J., 1961. CAPÍTULO 11: COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y MOTIVACIÓN 307 libre empresa ha proporcionado un ambiente de apoyo (oportunidad). No obstante, el mismo fenómeno es evidente en otros sistemas económicos. Crecimiento económico, utilidades corporativas y remuneración individual se consideran indicadores de logro y no siempre son buscados en sí mismos; simplemente proporcionan una indicación para el individuo, la organización o la sociedad de que el desempeño ha sido bueno, que ha sido reconocido como tal y ha sido recompensado proporcionalmente. McClelland encontró que los hombres de negocios, y particularmente los gerentes—empresarios, tienen relativamente más motivación por el logro que otros grupos identificables en la sociedad. Sugiere que los que tienden a buscar logros cuentan con las siguentes cualidades: 1 Les agrada las situaciones en las que toman una iniciativa personal para encontrar solución a los problemas. 2 Tienden a establecer metas moderadas de logro y corren "riesgos calculados". 3 Desean tener una retroalimentación concreta acerca de qué tan bien están actuando.24 Los individuos con una alta motivación por el logro se inclinan a correr riesgos moderados más que a arriesgarse excesivamente en situaciones con un alto potencial de recompensa y un alto potencial de fracaso. Esto al parecer tiene sentido intuitivamente. El interesado en el logro estará empeñado en una larga serie de éxitos y no deseará echar a perder su trayectoria con un fracaso total. ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO En el capítulo 9 se estudió el enriquecimiento del trabajo como una tecnología del comportamiento. Aquí estamos interesados con el trabajo en sí como motivador: un estímulo que induce esfuerzo y contribuye a explotar la capacidad humana latente. Si el trabajo es inherentemente interesante, el problema de motivación es más sencillo que si el trabajo carece de interés. Las actividades de tiempo libre, como los deportes o los pasatiempos, proporcionan pistas acerca de lo que se incluye como tarea interesante. Dedicamos considerable energía a jugar frontenis, golf o sóftbol porque son actividades que implican una responsabilidad personal, desafían nuestras capacidades y nos proporcionan una retroalimentación inmediata acerca de lo bien o mal que estamos actuando. Si realizar una tarea es algo que nos recompensa o nos satisface no hay necesidad de depender del control coercitivo (amenaza de despido) o de complejos sistemas de recompensas extrínsecas (paga o elogios) para inducir el esfuerzo individual. Al incluir una fijación explícita de las metas y diseño de enriquecimiento del trabajo, 24 Reproducido con permiso del Harvard Business Review. "Business Drive and National Achievement," por David C. McClelland, July—August 1962, pp. 99-112. © Copyright 1962 by the President and Fellows of Harvard College, todos los derechos reservados. 308 PARTE 5: EL SISTEMA PSICOSOCIAL Variedad de habilidades: Identidad de tarea: Significado de la tarea: Autonomía: Retroallmentaclón: Claridad de la meta: Dificultad del trabajo: Hacer cosas diferentes. Utilizar diversas habilidades y talentos Hacer un trabajo de principio a fin. Trabajo completo, en lugar de parcial Grado de efecto significativo que tiene el trabajo. Importancia del emp leo Libertad para efectuar el trabajo. Participación propia en programación, toma de decisiones y medios para efectuar un trabajo. Información clara y directa acerca del resultado del trabajo y del desempeño Saber y comprender qué objetivos o metas especificas se aplican al trabajo y sus prioridades relativas Grado de desafío que presenta la meta. Grado de Incertidumbre en relación con el logro de la meta Figura 11.7 Modelo integrado de un trabajo enriquecido. ("Goal Setting and Job Enrichment: An integrated Approach to Job Design", de Denis D. Umstot, Terence R. Mitchell y Cecil H. Bell, Jr. en Academy of Management Review, October 1978, p. 877.) CAPÍTULO 11: COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y MOTIVACIÓN 309 posiblemente podemos mejorar el desempeño y la satisfacción.25 Los elementos clave del enriquecimiento del trabajo no tienen significado (variedad de habilidades, trascendencia de la tarea e identidad de la tarea), autonomía-responsabilidad y conocimiento de los resultados (retroalimentación).26 En general, cuando se pide a la gente que piense en su experiencia laboral y describa una situación específica en la que se sintió especialmente bien, "en onda" y voluntariamente trabajó con particular intensidad o excelencia, frecuentemente identificó algo acerca del propio trabajo. Describen una tarea especialmente difícil o una asignación interesante y fuera de la rutina. Con frecuencia hablan de una situación en la que hubo una cantidad mayor de lo normal de responsabilidad personal. En consecuencia, el trabajo en sí es un factor importante en crear condiciones motivadoras. La figura 11.7 muestra un modelo integrado del enriquecimiento del trabajo. Debemos recordar que los trabajos varían considerablemente en términos del grado en que están o pueden estar enriquecidos. Las tendencias hacia la producción en gran escala dentro de la simplificación y mecanización industrial han llevado a una creciente productividad general, pero también a la creación de muchos empleos que no son particularmente motivadores para los seres humanos. Algunas personas, por supuesto, pueden desear esta situación; están interesadas en un empleo como medio para recibir un ingreso que sea suficiente para pagar por sus actividades recreativas. Muchas personas expresan satisfacción con su empleo actual. Estos resultados, no obstante, no son concluyentes porque no sabemos qué podrían decir esas personas si se les presentara la opción de elegir entre dos empleos: uno enriquecido y otro no enriquecido según las características que se muestran en la figura 11.7. En cualquier caso, al parecer es importante hacer los trabajos tan significativos como sea posible en cualquier situación. La mayoría de las situaciones permiten mejorar la variedad de habilidades que se emplean, para identificar un trabajo como parte de una tarea compuesta por muchas otras, y para hacer hincapié en la importancia de la responsabilidad en lo que se refiere a cómo se realiza un trabajo, aunque lo qué debe hacerse ya esté bien definido. Además, la mayoría de los trabajos podrían mejorarse mediante más retroalimentación relativa al desempeño individual. Una queja común en las organizaciones de trabajo es que "nadie me dice nada acerca de lo que estoy haciendo... sea positivo o negativo". Como se muestra en la figura 11.7 (señalado por el tamaño de las flechas) el enriquecimiento al parecer tiene un efecto considerable sobre resultados como el de satisfacción (mejores actitudes, menos cambios de personal y mejor asistencia), calidad y costos; tiene menos efecto en esfuerzo y productividad. Lo opuesto es cierto de las metas por tarea. Las diferencias individuales y las condiciones de organización median el efecto de las características del trabajo en circunstancias específicas. La tecnología, por ejemplo (quizá la maquinaría y el equipo), puede reprimir la productividad aun cuando el enriquecimiento y las metas por tarea induzcan más esfuerzo. Los indivi25 Denis D. Umstot, Terence R. Mitchell, and Cecil H. Bell, Jr., "Goal Setting and Job Enrichment: An Integrated Approach to Job Design", Academy of Management Review, October 1978, pp. 867-879. 26 Richard J. Hackman, Greg Oldham, Robert Janson, and Kenneth Purdy, "A New Strategy for Job Enrichment", in California Management Review, Summer 1975, pp. 57-71. 310 PARTE 5: EL SISTEMA PSICOSOCIAL dúos que tienen una gran necesidad de logro y de autorrealizarse se verán más influidos por el enriquecimiento y por las metas por tarea que los que tienen necesidades reducidas en esas áreas específicas. EL PAPEL DE LAS EXPECTATIVAS Los temas comunes en las teorías de expectativas son: 1) decisiones concientes de los individuos (en una situación de trabajo o en el espacio vital total) para comportarse en ciertas formas; 2) valores individuales con respectfo a la elección de resultados deseados; 3) expectativas individuales relativas a la cantidad de esfuerzo requerido para lograr un resultado específico, y 4) expectativas individuales con respecto a la probabilidad de ser recompensado por alcanzar un resultado deseado. Estos conceptos han sido modelados y puestos a prueba por muchos investigadores.27 Se han explorado diversas opciones y se han sugerido modificaciones. La estructura básica de expectativas se muestra en la figura 11.4. Los elementos clave son esfuerzo, desempeño y satisfacción. Los individuos se sienten motivados para realizar un esfuerzo si cree que hay una probabilidad considerable de que su esfuerzo producirá el resultado deseado, y que el resultado será seguido por recompensas intrínsecas y/o extrínsicas que proporcionarán satisfacción. Una experiencia positiva afectará el sistema de valores del individuo e incrementará la tendencia a realizar esfuerzos similares en el futuro. Como se muestra en la figura, la relación entre esfuerzo y desempeño se ve afectada por las capacidades y percepciones del puesto (expectativas implícitas y explícitas de lo que uno supuestamente debe hacer) del individuo. Si una persona carece de la habilidad necesaria o de conocimientos para desarrollar una tarea, no podrá, obviamente, desempeñarse mejor aun si realiza un esfuerzo extraordinario. Si el esfuerzo está mal dirigido, la mejoría en el desempeño no será importante desde el punto de vista de organización y, en consecuencia, no será recompensado. Un jugador de basquetbol, por ejemplo, puede 1) concentrarse en tirar a la canasta más que en el juego general de equipo; 2) obtener el título de mejor encestador, y 3) estar en el equipo perdedor. Esto sugiere que es preciso dedicar una atención continua a las espectativas del puesto o posición de manera que las ideas preconcebidas puedan verificarse y/o modificarse para que apunten el comportamiento hacia la dirección deseada. Los programas bien diseñados para la planeacción de desempeño y evaluación del mismo pueden facilitar este proceso al identificar las áreas clave de resultados y establecer las prioridades entre los objetivos (y planes de acción) que son más apropiados para determinado intervalo de tiempo. 27 V. H. Vroom, Work and Motivation, John Wiley & Sons, Inc., New York, 1964; Lyman Porter and Edward E. Lawler, III Managerial Attitudes and Performance, Richard D. Irwin, Inc., and the Dorsey Press, Homewood, III., 1968; Terence R. Mitchell, "Expectancy Models of Job Satisfaction, Occupational Preferences and Effort: A Theoretical, Methodological, and Empirical Appraisal," en Psychological Bulletin, December 1974, pp. 1053-1077; and Terry Connolly, "Some Conceptual and Methodological Issues in Expectancy Models of Work Performance Motivation", Academy of Management Review, October 1976, pp. 37-47. CAPÍTULO 11: COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y MOTIVACIÓN 311 Las recompensas intrínsecas incluyen un trabajo que plantea retos o que sea agradable, responsabilidad y autoestima. Las recompensas extrínsecas abarcan la paga, las alabanzas y la estima de otros. La cantidad absoluta de recompensa tiene un efecto directo sobre la satisfacción, pero también se ve afectada por la igualdad que se perciba en el sistema de recompensas.28 por la percepción del individuo en lo que se refiere a la relación recompensa-desempeño observada en los casos de otros. Podemos compararnos con una persona especifica o con una clase general de personas que tienen puestos o papeles semejantes. Una desigualdad aparente (que otros reciban la misma recompensa por menos producción o más recompensa por igual producción) es una fuente de tensiones. Una conducta orientada a la reducción de tensiones podría ser pedir más recompensa (sea en salario o en prestaciones) o bien, reducción de la producción (sea en calidad o en cantidad) para regresar la situación a una de igualdad percibida. El deporte profesional proporciona un buen ejemplo de tal conducta. Muchas "estrellas" han dejado correr sus opciones con el fin de renegociar sus contratos o cambiar de equipo. Reaccionan a contratos a largo plazo, para unas cuantas "superestrellas", particularmente individuos que no habían demostrado su valor para el equipo en el largo plazo. Por ejemplo, Slick Watts, de los Supersonics de Seattle, por ejemplo, jugador que encabezaba la Liga en robos y asistencias, declaró: Sé que la mayoría de las personas piensa que estoy recibiendo muy buen dinero, y es cierto. (Según los informes, 70 000 dólares mas bonificaciones, con incrementos salariales a 80 000 y 90 000 dólares en los dos anos siguientes.) Pero yo atraigo gente al Coliseo. Soy popular en la comunidad: eso no es sólo para mí, es algo que también ayuda a los Sonics. Sam está siendo compensado, Tommy está siendo muy bien compensado, Fred está siendo compensado... Norwood y yo recibimos el mismo salario y él ha estado un largo tiempo en la liga y vive sus últimos tiempos como jugador. En esta liga hay muchos tipos que ganan más de 100 000 dólares al año, y ni siquiera tienen que levantarse de la banca.29 Si bien las disputas laborales por salarios de seis cifras con objeto de titulares en la prensa, el problema de la igualdad de salario por igualdad de trabajo es algo sumamente extendido. Diversas organizaciones han llegado a acuerdos para pagar muchos millones de dólares de abonos retroactivos porque, el parecer, sistemáticamente daban salarios menores a mujeres por llevar a cabo esencialmente el mismo trabajo (y con el mismo desempeño) que los trabajadores varones. Desigualdades de unos cuantos centavos por hora o unos cuantos dólares por semana son suficientes para crear tensiones, afectar la satisfacción y modificar el esfuerzo subsecuente de los trabajadores. Los modelos conceptuales presentados en este capítulo son útiles para apreciar la complejidad implicada en tratar de comprender y predecir el comportamiento huma- 28 J. Stacy Adams, "Towards en Understanding of Inequity", en Journal ofAbnormaland Social Psychology, November 1963, pp. 422-436; y Michael R. Carrell and John E. Dittrich, "Equity Theory: The Recent Literature, Methodological Considerations and New Directions," Academy of Management Review, April 1978, pp. 202-210. 29 Seattle Post Intelligencer, February 20, 1977, p. D-7. 312 PARTE 5: EL SISTEMA PSICOSOCIAL no en las organizaciones. El concepto de la teoría de las expectativas, que implica que las personas pueden procesar la información disponible (alguna factual y otra de percepción) concientemente, para luego comportarse de manera que puedan obtener el máximo resultado posible sobre su inversión de esfuerzo, es intuitivamente atractivo. Poner a prueba el modelo completo (Fig. 11.4) empíricamente es extremadamente difícil y probablemente requiere una continuación de la investigación acerca de sus diversas subpartes. El modelo permite la consideración de varias teorías de contenido (acerca de qué motiva el comportamiento) al reconocer el concepto de fuerza o potencia de los estímulos o incentivos. Esto incluye impulsos o necesidades (fisiológicos o psicológicos) que ocurren cuando hay una brecha entre una condición actual y una condición deseada (meta). El esfuerzo (consciente o inconsciente) se realiza para cerrar esta brecha y alcanzar la satisfacción. IMPLICACIONES DE CONTINGENCIA PARA LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA Una de las preocupaciones administrativas primarias consiste en aprovechar la capacidad humana latente en las tareas de la organización ¿Cómo se puede hacer que el personal se desempeñe con un porcentaje mayor que el "normal" de sus capacidades física y mental, al tiempo que mantiene su satisfacción? Antes de intentar contestar esta pregunta se debe precisar hasta qué grado la motivación es importante en determinar el desempeño individual.30 ¿Existe una vinculación directa? Esto es, ¿es cierto que más esfuerzo lleva automáticamente a un mejor desempeño? ¿O más bien los factores mediatizadores, como la habilidad y la tecnología hacen difícil determinar causa y efecto? ¿Es fácil determinar cuál es la responsabilidad individual dentro de una tarea de grupo? ¿La producción de una persona depende de lo que recibe de otros o requiere de su ayuda? ¿Cuáles son los efectos de la presión de grupo (positiva y negativa) sobre el esfuerzo individual? Si se establece que la motivación puede tener efecto sobre el desempeño individual, tiene sentido diseñar sistemas y crear las condiciones que más probablemente serán motivadoras para los participantes. Enfoque general Un aspecto de suma importancia es el enfoque que tiene el administrador en lo que se refiere a la naturaleza humana. Una visión positiva (buena, industriosa, responsable e inteligente) lleva a dar importancia a las necesidades de estima y autorrealización, a recompensas intrínsecas y a trabajos enriquecidos. Una visión pesimista (mala, perezosa, irresponsble y tonta) lleva a dar impulso a las necesidades fisiológicas y de saguridad, a las recompensas extrínsecas y a las condiciones de trabajo. 30 Terence R. Mitchell, "Motivation: New Directions of Theory, Research and Practice," Academy of Management Review, January 1982, p. 86. CAPÍTULO 11: COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y MOTIVACIÓN 313 Un aspecto sutil, pero extremadamente importante, es el fenómeno de las profecías que se cumplen con sólo formularse. Si se da por sentado que la gente es irresponsable y perezosa, que está interesada en la paga y en la seguridad, y en la realización de tareas sencillas y rutinarias, y si nuestros procesos de control y planeación apuntan a limitar o circunscribir el comportamiento humano, el desempeño muy probablemente no irá más allá de lo que se requiere. El control estricto, el interés en la presión externa en lugar del deseo interno, y las actividades altamente programadas, no dejan mucho margen para el crecimiento y desarrollo de las capacidades humanas. Los supuestos optimistas también pueden llevar profecias que se cumplen al formularlas, al permitir y alentar el desarrollo, el crecimiento y la autorrealización humanos. Si se les da la oportunidad, los seres humanos saben responder, se motivan para desempeñarse bien y tienden a aumentar sus capacidades con el paso del tiempo. Así pues, a menos que haya evidencia abrumadora en sentido opuesto, es aconsejable que los administradores cuando menos empiecen con un punto de vista aceptablemente optimista sobre la naturaleza humana, al aplicar la teoría de la motivación en la práctica. En las palabras de Miles la orientación del administrador debe ser hacia los recursos humanos y su desarrollo, en lugar de ir únicamente hacia las relaciones humanas y su mantenimiento en términos de moral y satisfacción.31 Sea que creamos en el punto de vista razonador, de sentimiento y de pensamiento del impulso o de la teoría de las expectativas, o que creamos en el punto de vista condicionador, operante, externo y no racional del comportamiento, el refuerzo positivo desempeña un papel importante.32 El comportamiento reforzado positivamente tiende a continuar e incrementarse, ya sea que se le vea como un proceso automático o si se filtra a través del proceso consciente de mayor satisfacción y una decisión de ejercer esfuerzo en un periodo futuro. Si bien la crítica y el castigo se utilizan extensamente para ejercer control, se trata de soluciones a corto plazo. Si bien resulta al parecer aficaz para frenar determinado comportamiento, el castigo tiene características secundarías potenciales, como el incremento de la tensión, reducción de la comunicación y una tendencia a evitar al que castiga o, quizá, a "desquitarse". La crítica es un enfoque negativo, ya que se concentra en lo que no se debe hacer. El refuerzo positivo apunta hacia el comportamiento deseado y, a la larga, es más eficaz. La oportunidad de proporcionar refuerzo positivo está presente en la mayoría de las organizaciones. La formas más eficaces son 1) dinero (si se le vincula con el comportamiento); 2) elogio o reconocimiento; 3) libertad para elegir la propia actividad; 4) la oportunidad de verse a sí mismo como una persona que está mejorando, que es más importante o más útil, y 5) poder para influir sobre los compañeros trabajadores o sobre la administración.33 Inclusive en organizaciones donde los gerentes indi31 Raymond E. Miles, Theories of Mangement: Implications for Organizational Behavior and Development, McGraw-Hill Book Company, New York, 1975, p. 35. 32 Terence R. Mitchell, "Applied Principies in Motivation Theory", in Personal Goals and Work design Peter Warr (ed), John Wiley & Sons, Ud., London, 1976, pp. 163-171. 33 W. Clay Hammer and Ellen P. Hamner, "Behavior Modification on the Bottom Line", en Organizational Dynamics, Spring 1976, pp. 3-21. 314 PARTE 5: EL SISTEMA PSICOSOCIAL viduales tienen poco o nulo control sobre la compensación, hay diversas formas en que puede proporcionar una retroalimentación positiva y, así recompensar el buen desempeño del trabajador. Como indicamos en la figura 11.4 los enfoques del contenido (qué) y el proceso (cómo) pueden integrarse. Es obvio, al parecer, que hay diversas formas de dar energía dirigir o sostener el comportamiento. Los administradores deben reconocer esta variedad y no enfocarse sobre una necesidad única, como puede ser la seguridad o el logro. De hecho, alguien puede estar altamente motivado para alcanzar la seguridad. El papel central de las expectativas en el proceso de motivación constituye una consideración importante para la práctica administrativa. Intuitivamente parece obvio que la gente trabajará intensamente si cree que su esfuerzo llevará a un buen desempeño y que el buen desempeño, a su vez resultará en recompensas adecuadas. Aun cuando existiera la seguridad sobre de qué se deriva el comportamiento y en qué forma se energiza el esfuerzo, se dirige y se sostiene en general, persistirá la interrogante de las diferencias individuales. Los individuos tienen necesidades diferentes: algunas personas se sienten muy bien trabajando en equipo, en tanto que otras prefieren trabajar solas; hay quienes prefieren recibir mucha retroalimentación, y quienes necesitan muy poca; algunos individuos desean tareas variadas y que planteen un reto, mientras que otros se inclinan por actividades programadas, más rutinarias. Además, los individuos cambian de un día a otro, con lo que hacen más complejo el problema administrativo de cómo motivar a las personas en situaciones específicas. Toda esta complejidad plantea la necesidad de un enfoque contingente que sea flexible, multifacético y basado en un diagnóstico agudo de la situación. Las diferencias individuales deben tomarse en cuenta. Es importante, por ejemplo, asegurarse de qué es lo que el individuo considera una recompensa adecuada, con el fin de incrementar la probabilidad de que el proceso esfuerzo-desempeño-recompensasatisfacción sea el más significativo. De hecho, algunas organizaciones informan del éxito que han tenido al permitir que los empleados sean quienes contribuyan a diseñar sistemas de pago o elijan sus propias recompensas.34 Mantengamos en mente la necesidad de diferenciar la práctica administrativa según sea la situación y las diferencias individuales, y pasemos a considerar algunos ejemplos específicos. Ejemplos específicos Varias compañías (Emery Air Freight, Michigan Bell Telephone, Connecticut General Life Insurance, General Electric, Standard Oil of Ohio, Weyerhaeuser, City of Detroit Garbage Collectors, B. F. Goodrich y Emerson Electronics, por ejemplo) han informado que el uso del refuerzo positivo rinde frutos.35 Su enfoque general abarca planeación de desempeño y evaluación: diseñar métodos para informar a los 34 Edward E. Lawler, "Workers Con Set Their Own Wages—Responsibly", in Psychology Today, February 1977, pp. 109-112. 35 Hammer and Hamner, op. cit. CAPÍTULO 11: COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y MOTIVACIÓN 315 trabajadores acerca de lo bien que están cumpliendo con metas específicas y recompensar las mejoras con elogios y reconocimiento. Las medidas incluyen: 1) definir los aspectos de comportamiento de las tareas y los criterios importantes para medir los resultados; 2) desarrollar metas realistas específicas que planteen un desafío para cada trabajador; 3) incluir a los trabajadores en el establecimiento de metas con el fin de aumentar la aceptación y el compromiso con ellas; 4) llevar registros (gráficos, si es posible) que indiquen el desempeño a medida que ocurre, 5) alabor los aspectos positivos del comportamiento y 6) abstenerse de elogiar (o sea, ignorar en lugar de castigar) el desempeño que está por abajo del estándar. Expectativas explícitas, resultados gráficos y revisiones oportunas hacen que la retroalimentación negativa sea autoinducida, en tanto que la retroalimentación positiva proviene de fuentes tanto externas como internas.36 Michigan Bell informó acerca de una reducción en el ausentismo de 7.5% a 4.5% en menos de un año, y Emery Air Freight informó de un incremento en la utilización de contenedores, que era de 45%, a más de 90%.37 Los ahorros en costos fueron significativos y las mejoras se mantuvieron a lo largo del tiempo. Los administradores implicados subrayaron que el refuerzo positivo era sólo un elemento de un sistema general que abarcaba compensaciones adecuadas, trabajo enriquecido y mejores comunicaciones entre jefes y subordinados en todos los niveles. Muchas empresas se apoyan en incentivos monetarios para motivar a sus trabajadores. Dos ejemplos son Lincoln Electric (empresa manufacturera de motores eléctricos y equipo de soldadura, de Claveland, Ohio) y Radio Shack. Lincoln paga a la mayoría de sus 2 500 empleados sobre una base de destajo y distribuye bonificaciones anuales según los premios acumulados durante el año. "En 1981, los empleados ganaron un promedio de unos 45 000 dólares, incluyendo la bonificación."38 Se trata de un ambiente competitivo, porque los premios se otorgan a los departamentos y luego se distribuyen entre los empleados según su desempeño personal. Una clasificación elevada para un empleado significa una clasificación por abajo de lo normal para otro empleado. Los intereses individuales y corporativos también están vinculados entre sí a través de la propiedad de las acciones: los empleados pueden comprar acciones por su valor en libros, pero deben venderlas también al valor de libros si deciden abandonar la empresa. Hay muy poco cambio en el personal: y existe una larga lista de solicitantes de empleo. Algunos de los empleados se quejan de la presión, pero permanecen con la compañía, al parecer, por los incentivos financieros. Y la empresa ha prosperado durante más de 75 años. Los principales administradores de la compañía están convencidos de que el enfoque de la Lincoln rinde frutos. El ingrediente clave —el bajo costo de los altos salarios— sostienen a la productividad en términos tanto de calidad como de cantidad de producción. Las bonificaciones también desempeñan un papel muy significativo en motivar a los gerentes de tienda en la empresa Radio Shack. Trabajan seis días a la semana, 36 Ibíd., p. 20. 'Where Skinner's Theries Work", Business Week. December 2, 1972, pp. 64-65. 38 Maryann Mrowca, "Ohio Firms Relies on Incentive-Pay System to Motívate Workers and Mantain Profits", in Wall Street Journal, Aug. 12, 1983, p. 23. 37 316 PARTE 5: EL SISTEMA PSICOSOCIAL limpian los pisos con aspiradora y desempolvan los estantes. Un gerente, John Pyktel, admite que la rutina es cansada, "pero me digo que el día adicional bien vale 50 000 dólares al año."39 El enfoque de la Radio Shack es descrito como "empresarismo institucionalizado" e incluye un sistema de repartición de utilidades para gerentes cuyos márgenes de utilidad son de 10% o más. Un plan de compra de acciones (con la empresa matriz Tandy Corporation) también alienta el interés del empleado en el éxito financiero corporativo. La rápida apreciación del valor de las acciones de la Tandy ha resultado un incentivo significativo. "Esta generosidad, no obstante, puede convertirse en una jaula dorada para grandes productores como Pyktel. Como sus bonificaciones son tan grandes en comparación con los salarios reducidos de la Tandy, no puede aceptar una promoción para pasar a la gerencia de distrito de Radio Shack sin tener que aceptar también una reducción en sus ingresos. Y tampoco es probable que otra empresa le ofrezca un ingreso similar al que tiene ahora. "Creo que aquí estaré hasta que ya no sirva, dice Pyktel."40 Los líderes de países socialistas como la Unión Soviética y la República Popular de China están interesados en las motivaciones de los trabajadores y la creación de sistemas de incentivos apropiados. En 1983, por ejemplo, Yuri Andropov anunció un enfoque de estímulos y castigos para tratar de resolver los profundos problemas económicos de la Unión Soviética...con una gran intensidad en el castigo. Ordenó "una severa represión a los trabajadores irresponsables, gerentes corruptos y potenciales reformistas económicos."41 Los "reformistas" de la Unión Soviética han exhortado a que se efectúe una descentralización en la toma de decisiones hacia los gerentes de fábrica con el fin de alentar la productividad y la creatividad. Aseguran que una sociedad socialista debería dar más libertad a sus trabajadores, en lugar de más reglas y disciplina severa. El sistema general incluye bonificaciones y vacaciones por buen desempeño, pero al parecer el enfoque negativo sobre la disciplina ha tenido un efecto adverso sobre la productividad. En la República Popular de China se está llevando a cabo un replanteamiento importante con respecto al igualitarismo. Sus connotaciones relacionadas con la igualdad de derechos económicos, sociales y políticos siguen siendo básicas sin embargo, el igualitarismo fue aplicado, durante muchos años, en una forma que garantizaba a la población las mismas recompensas, sin importar su esfuerzo o su desempeño. Los chinos recurren a un pintoresco dicho —comer de la gran cacerola— para describir esta situación. Se está efectuando un esfuerzo concertado para "romper el cuenco de hierro del arroz" y empezar a prestar atención al principio socialista de distribución, o sea "de cada quien, según su capacidad; para cada quien, según su trabajo". La tendencia actual es pensar que la mentalidad del "cuenco de hierro del arroz" ahoga la iniciativa y la creatividad. En consecuencia, se da importancia a desarrollar siste39 "At Radio Shack, Sis-Day Weks and Six-Figures Bonuses". en Business Week, Sept. 12, 1983, P. 85. 40 Ibíd. p. 95. Alex Beam, "Andrpov's Labor Crackdown Wont't Mean Real Economic Reform", in Business Week, Aug. 29, 1983, p. 37. 41 CAPÍTULO 11: COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y MOTIVACIÓN 317 mas que proporciones más paga por más trabajo. Tanto en el nivel macro como en el micro, la tendencia es hacia un sistema de responsabilidad. Se está otorgando más autonomía a los gerentes de las empresas y se han establecido incentivos de manera que el éxito proporciona más al Estado, más a la empresa y más al trabajador. En el nivel micro, los trabajadores tienen la garantía de un salario básico, pero pueden participar en bonificaciones hasta de tres meses salarios, según haya sido su desempeño individual. En muchos casos, las bonificaciones dependen también del desempeño del grupo. El nuevo sistema alienta la atención hacia la eficacia y eficiencia generales, ya que los individuos que trabajan en empresas rentables han logrado mejorar sus ingresos en forma muy apreciable y, en consecuencia, también su nivel de vida. Los comentarios de Ye Zhencheng, trabajador siderúrgico, reflejan la nueva forma de pensar. En los viejos tiempos recibía el mismo salario sin importar cuánto trabajo realizaba, y se ganó el mote de "El Holgazán". "Después de la introducción del sistema de responsabilidad todo el mundo empezó a trabajar. Sabía que yo no podía seguir como antes. Ahora, las cosas están mejor en nuestro país. Si todo sigue igual que ahora, las perspectivas son buenas. Cuando la vida mejora, sabemos para qué estamos trabajando."42 RESUMEN La motivación y el comportamiento individuales son partes fundamentales del sistema psicosocial de organizaciones. La teoría de la personalidad es una subdisciplina importante en la psicología general, con interés en la persona total en su ambiente y en sus actuales relaciones interpersonales. Los individuos son similares en cuanto todo comportamiento es 1) causado, 2) motivado y 3) orientado hacia un objetivo. Las metas individuales varían para cada quien, al igual que las causas que subyacen a las motivaciones. Sin embargo, el proceso de comportamiento delineado por estos tres ingredientes sigue siendo el mismo para todas las personas, en todos los lugares, en todos los tiempos. Las variaciones individuales en comportamiento ocurren primariamente como consecuencia de diferencias en la percepción, la congnición y la motivación. Estos procesos facilitan la evolución de un sistema de valores y conocimientos personales, que es importante como mediación entre estímulo y respuesta. La teoría de la motivación está interesada con qué (contenido) y cómo (proceso) se energiza, dirige y sostiene el comportamiento. Las teorías no congnoscitivas subrayan el condicionamiento operante mediante el refuerzo positivo. Las teorías cognoscitivas subrayan las necesidades, los impulsos y las expectativas, con orientación en la consideración consciente de la utilidad del esfuerzo para alcanzar los resultados deseados. No obstante, al parecer la directa relación entre esfuerzo desempeño satisfacción se ve afectada por muchas variables, como capacidad, percepción del papel o puesto y sistemas de recompensa. 42 Li Haibo, "Shoudu Steel—A Success Story," Beijing Review, Apr. 11, 1983, p. 25. 318 PARTE 5: EL SISTEMA PSICOSOCIAL El concepto o modelo de jerarquía de necesidades incluye niveles de necesidades prepotentes como son las fisiológicas, de seguridad, sociales de estima y de autorrealización. Muchos escritores han sugerido concentrarse en la satisfacción de las necesidades de nivel superior con el fin de que la gente haga realidad su potencialidad plena. Herzberg hace hincapié en factores motivantes como logro, reconocimiento, responsabilidad y la tarea en sí, más que en las funciones de higiene como condiciones de trabajo, salario y ambiente administrativo. McClelland describe la motivación por el logro como algo relacionado con las necesidades de estima y autorralización y subraya su importancia para muchos individuos en la sociedad, particularmente en el grupo de los empresarios-gerentes. El trabajo en sí puede ser un medio de motivación. Metas que plantean un desafio, trabajo enriquecido y retroalimentación acerca del desempeño, son todos factores que inducen esfuerzo. Estos ingredientes son la base de las expectativas de que el esfuerzo llevará al desempeño y que el buen desempeño será recompensado. Pese a la complejidad de la teoría de la motivación existen buenos lineamientos comunes para establecer una guía práctica. Los enfoques generales deben tener la flexibilidad suficiente para tomar en cuenta las diferencias individuales. PREGUNTAS Y PROBLEMAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 ¿Qué disciplinas básicas contribuyen a la comprensión de los sistemas psicosociales? ¿Cómo? Relacione la anatomía, la fisiología y la psicología con comportamiento. ¿Son heredados o adquiridos los patrones de comportamiento? Recurra al modelo básico de la figura 11.1 para trazar varios modelos básicos de comportamiento: comer, besar, obtener una maestría o relizar una campaña para llegar a la presidencia. ¿A qué se debe que este modelo sea aplicable a todas las personas, de todas las edades, en todas las culturas y en todos los tiempos? Resuma el efecto de la percepción, la cognición y la motivación sobre las diferencias individuales en el comportamiento. Mediante el modelo de la figura 11.4, proporcione cuando menos dos teorías acerca de a) qué motiva el comportamiento y b) cómo funciona el proceso. Proporcione ejemplos acerca de cómo hacer notar a los administradores practicantes que cualquiera de las teorías causa-efecto es la misma independientemente de cuál de ellas sea considerada correcta. Describa su propio desarrollo psicológico en términos de la jerarquía de necesidades de la figura 11.5. ¿En qué forma afecta la combinación de necesidades al comportamiento? ¿Cuál es el concepto de motivación-higiene? ¿En qué forma está relacionado al concepto de jerarquía de necesidades? ¿Qué efecto tiene la motivación por el logro sobre el comportamiento individual? ¿Y sobre el comportamiento de la sociedad? Liste los elementos de un trabajo enriquecido. ¿Puede decirse que todos desean un trabajo enriquecido? ¿Por qué sí o por qué no? ¿Cuál es la teoría de las expectativas? Ilustre el concepto con un ejemplo extraído de su propia experiencia. Proporcione un ejemplo del punto de vista contingente de motivación en una organización de trabajo. CAPÍTULO 12 SISTEMAS DE STATUS Y FUNCIONES Entender el comportamiento individual por medio de conceptos como personalidad y motivación es una condición necesaria, pero no suficiente, para coordinar el esfuerzo humano en las organizaciones. La administración requiere de un considerable conocimiento referente al medio organizacional, como son la estructura, los procesos y normas que influyen en el comportamiento individual de muchas maneras directas o indirectas. Los sistemas de status y rol representan dos conceptos importantes a este respecto. El status de un individuo, definido en términos sociales y la percepción de su rol individual tienen un efecto significativo en la forma que actúa y en la que los demás reaccionan ante él. La exposición de estos aspectos del sistema psicosocial organizacional se enfocarán en torno de los siguentes temas: Definición de status y rol Sistemas de status ¿Una sociedad sin clases? Prestigio ocupacional Sistemas de rol Suceso de rol Conflicto del rol Desempeño efectivo del rol DEFINICIÓN DE STATUS Y ROL El status se refiere a la clasificación o estratificación de los individuos de un sistema social. Este implica el grado de prestigio y, desafortunadamente, tiene connotación de bueno-malo y superior-inferior. Si bien "todos los hombres fueron creados 320 PARTE 5: EL SISTEMA PSICOSOCIAL iguales", algunos son más iguales que otros. Las jerarquías de status parecen ser un fenómeno inevitable en los sistemas sociales. Dentro de cualquier grupo se desarrolla un ordenamiento, estratificación o clasificación entre individuos. El status depende del consenso de los miembros del grupo. Pfiffner y Sherwood describen el status como "la estima comparativa que los miembros de los distintos sistemas sociales acuerdan para las posiciones en ella".1 Es útil distinguir entre status social y status organizacional, aunque ciertamente los dos interaccionan. El primero se refiere a la clasificación en una comunidad o sociedad, y la posición individual relativa se basa con frecuencia en diversos factores, por ejemplo, edad, fuerza, tamaño, sabiduría, relaciones familiares, ocupación y personalidad. El impacto compuesto de clasificar con base en varios factores forma el status general de un individuo dentro de un sistema social como una comunidad, un estado o país. El satatus organizacional puede apoyarse también en la composición de varias características, sin embargo a menudo se define más estrechamente que el status social. Se refiere básicamente a la posición jerárquica específica dentro de una organización en particular. Barnard define tal posición como sigue: Por "status" de un individuo en una organización se puede dar a entender... la condición individual que se define por la afirmación de sus derechos, privilegios, inmunidades, obligaciones y tareas en la organización y, por el contrario, por la afirmación de restricciones, limitaciones y prohibiciones que gobiernan su comportamiento; ambos aspectos determinan las expeditivas de otros en referencia a ellos. El status se hace sistemático en una organización cuando el reconocimiento apropiado de la posición asignada se convierte en obligación y práctica de todos los participantes, y cuando las condiciones del status, de todos los individuos, se conocen por medio de designaciones diferenciadoras, títulos, denomina ciones, insignias o patrones externados de comportamiento.2 Esta definición de status implica su relación integral con el comportamiento; algunas cosas pueden hacerse y otras no. El concepto de rol se relaciona con las actividades de un individuo en una posición particular. Describe el comportamiento que se espera de él cuando ocupa una posición determinada en el sistema social y organizacional. La relación de rol con respecto al comportamiento individual es clara. Por ejemplo, "un rol es comúnmente definido como un conjunto de comportamientos que se esperan de quien ocupa una posición particular, sin importar de quien se trate. Estos comportamientos están por supuesto determinados por la sociedad, y el rol, por lo tanto, establece una especie de límite a los tipos posibles de expresión de la personalidad en cualquier situación dada."3 1 John M. Pfiffner and Frank P. Sherwood, Administrative Organización Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N.J., 1960, p. 274. 2 Chester I. Barnard, "The Functions of Status Systems", in Robert K. Merton et al. (eds.), Reader in Bureaucracy, The Free Press of Glencoe, New York, 1952, p. 242. 3 Pfiffner and Sherwood, op. cit., p. 39. CAPÍTULO 12: SISTEMAS DE STATUS Y FUNCIONES 321 La integración de conceptos como status y rol, que son sociales, y personalidad, que es individual, es importante para entender y predecir el comportamiento individual en las organizaciones. La interacción de estos ingredientes básicos puede dar lugar a una multiplicidad de esquemas de comportamiento. Aunque estos conceptos son inseparables en situaciones reales, será útil considerarlos en detalle por separado y luego integrarlos dentro del sistema sicosocial. SISTEMAS DE STATUS El status se deriva de una multiplicidad de características. Sin embargo, hay cinco factores básicos que constituyen la mayoría de los sistemas de status sociales: nacimiento, cualidades personales, logros, posesiones y autoridad.4 La importancia relativa de estos factores básicos depende de la cultura en particular y del punto en la historia que se analice. Clases de status Se han identificado varias dicotomías que facilitan el entendimiento del concepto de status. En esta sección, se examinarán las siguientes parejas: atribuido-alcanzado, funcional-jerárquico, posicional personal y activo-latente. El status atribuido es con el que una persona nace. La familia del individuo tiene una cierta posición en la sociedad y, cuando menos inicialmente, todos los miembros de esa familia tienen ese mismo status. El sistema de castas en India y otras culturas es un ejemplo de esa clase de sistemas. Sin importar los atributos personales, un individuo es ubicado en una posición particular desde el nacimiento. Aunque se ha desarrollado una cierta flexibilidad al respecto, los sistemas de castas son todavía relativamente rígidos y los movimientos hacia arriba son nominales cuando mucho. Más importante para el estudio de la administración de las organizaciones es el status alcanzado. Aquí, la educación o habilidad representan los medios para lograr una posición específica en el sistema social, particularmente en el ambiente de trabajo. La historia de "la persona que labra su propio destino" es común en la sociedad occidental, particularmente en Estados Unidos. El individuo que "nació del lado equivocado del camino" puede lograr una posición elevada primordialmente a través del prestigio ocupacional. Hay varias rutas abiertas, incluyendo la política, la educación y el éxito en los negocios. En Estados Unidos, la educación ha sido el medio más expedito para mejorar la posición. En consecuencia, muchas familias inmigrantes de primera generación que se encuentran en una posición baja en la sociedad, han puesto gran interés en la educación para sus hijos. La mayoría de las organizaciones modernas a gran escala ofre4 Talcot Parsons, Essays in Sociological Theory: Puré and Applied, The Free Press of Glencoe, New York, 1949, pp. 171-172. Parsons también menciona una sexta categoría de status; aquella que se obtiene por medios ilegítimos. 322 PARTE 5: EL SISTEMA PSICOSOCIAL cen oportunidades para alcanzar un status más alto conforme se avanza en la escala jerárquica. Sin embargo, aquí de nuevo, aunque un individuo pudiera alcanzar la presidencia después de empezar en la línea de ensamble con una educación apenas elemental, son pocas las probabilidades de que eso ocurra. Una educación universitaria es el requisito mínimo; además, las probabilidades de éxito y un mejor status mejoran considerablemente si el individuo tiene una maestría. En las organizaciones, la distinción entre status jerárquico y funcional es importante.5 Jerárquico se refiere a una posición en el nivel vertical; funcional se refiere a la labor o función particular que un individuo desempeña. En una empresa aeroespecial, por ejemplo, una persona que trabaja en el área de ingeniería de diseño tradicionalmente tiene más status funcional que los que están en el área de manufactura o contabilidad. Sin embargo, el contador o gerente de manufactura tiene mucho más status jerárquico que muchos ingenieros de diseño. Aunque el status jerárquico con frecuencia es muy explícito y queda bien definido en los organigramas, el status funcional es más implícito y dependiente del sistema de valores y percepción de un evaluador particular. Los contadores pueden percibir su propio status funcional mucho más alto que el que les asignan los ingenieros de diseño, y viceversa. En las universidades, como en muchas organizaciones, un cierto status general está asociado con funciones en particular, aun cuando en teoría (según el modelo estructural) todas son iguales. Existe un "orden ascendente" de disciplinas académicas, que implica una superioridad o inferioridad relativa más que una simple diferencia en fuenciones. Los matemáticos podrían asignar un status menor para los ingenieros eléctricos y los politólogos. Esos diferenciales de status dependen de la percepción individual, y no existe una lista oficial o formal publicada del status funcional. Sin embargo, sí existe y tiene un impacto sobre el comportamiento organizacional. Por el contrario, el status jerárquico, está implícito y publicado en forma de estatuto. El status relativo de las diversas posiciones en el sistema puede ser fácilmente percibido, y los privilegios y limitaciones de cada posición son relativamente bien conocidos. Otra dicotomía útil para entender los sistemas de status se refiere a los status personal y posicional. Una posición particular en el sistema social recibe una cierta cantidad de status, sin tomar en cuenta a su ocupante. Por lo tanto, la posición de abogado o maestro podría implicar más status que la posición de un oficinista o un vagabundo. Por otra parte, Cliff Hangar podría ser un mal abogado y Pete Moss un excelente empleado. En estas instancias, el status se asocia con el desempeño personal de un individuo en una posición particular. Otras características, como atractivo y sociabilidad, afectan también al status personal, que podrá variar sustancialmente para una persona en particular en cada uno de varios grupos diferentes. En las organizaciones, es útil que el status personal y el posicional sean congruentes. Si otros miembros tienen a un individuo en baja estima, pero éste tiene un puesto relativamente elevado en la organización, la atmósfera podría no ser adecuada para una operación efectiva y eficiente. Los conceptos de status activo y latente son también importantes. Debido a que un individuo ocupa muchas posiciones (desempeña muchos roles) en diversas orga5 Barnard, op. cit., pp. 242-243. CAPÍTULO 12: SISTEMAS DE STATUS Y FUNCIONES 323 nizaciones en la sociedad, el status se asocia a dicha persona en muchas formas. Hay status alcanzado y atribuido, funcional y jerárquico, y posicional y personal; separados o en conjunción. Sin embargo, todos estos factores no necesariamente operan juntos. En el trabajo, el status se asigna a un puesto particular que el individuo ocupa en una organización. El status como entrenador de ligas menores o como bolichista aficionado no tiene mucho impacto. El status en estas tareas estaría latente, en su mayor parte, durante las horas de trabajo. El status activo puede variar, dependiente del marco y el tiempo organizacional: familia, trabajo, club, iglesia u otros. El status latente puede ser importante para el status activo en diversos grados. Por ejemplo, el status de un individuo como abogado podría afectar su status en una organización comunitaria más que su status como jugador de ping-pong. Los conceptos de status activo y latente pueden ser utilizados para refinar la noción de multiplicidad de variables para evaluar el status compuesto de los individuos en los sistemas sociales. Igualdad contra status Si la igualdad es uno de los pilares de nuestra herencia cultural, daría la impresión de que los sistemas de status son básicamente antifuncionales. Ciertamente que ponen atención en la desigualdad sobre la base de diversas características clave. Sin embargo, los sistemas de status son naturales e inevitables. En los grupos sociales, la acción cooperativa requiere de una división del trabajo tanto a nivel horizontal (por función) como vertical (por medio de conceptos jerárquicos). El reino animal ofrece muchos ejemplos de sistemas de status que requieren la identificación de un líder (o líderes) y seguidores. Las relaciones superior-subordinado son evidentes. Hay líderes y seguidores en las manadas de elefantes, de leones y de chimpancés. De la misma manera, en los grupos humanos, la especialización funcional y las relaciones superior-subordinado se desarollan de manera muy natural. Por tanto, el status sirve como un medio de organizar los esfuerzos al ofrecer un sistema dentro del cual los individuos se pueden relacionar entre sí. Facilita la comunicación y la aplicación de sistemas de autoridad y responsabilidad.6 Las sociedades tienden a ser conservadoras con respecto a los sistemas de posiciones a fin de preservar la totalidad y continuidad de la estructura social.7 Por otro lado, los sistemas de status crean muchos problemas. Sobreestimar el status por sí mismo, sin reconocer su rol en la coordinación del esfuerzo del grupo, puede ser desastroso. Los individuos pueden dedicar mucho tiempo, esfuerzo y dinero a tratar de lograr un status dentro del sistema social. Las diferencias de status pueden ser útiles en cuanto a motivar a ciertas personas hacia un desempeño superior, pero otros pueden "desplomarse" en una atmósfera de esfuerzo continuo. En la mayoría de las organizaciones de gran escala, la jerarquía es piramidal y se estrecha muy rápidamente hacia la cima. Así, muchos son llamados, pero pocos los 6 Robert K. Merton, Social Theory and Social Structure. The Free Press of Glancoe, New York, 1957, p. 370. 7 George F. Will, Statecraft as Soulcraft, Simón & Schuster, New York, 1983. 324 PARTE 5: EL SISTEMA PSICOSOCIAL elegidos. Si se sobreestima el status, aquellos que no tienen éxito pueden dejar de funcionar como parte. Los desalientos pueden ser abrumadores y extremadamente antifuncionales para los esfuerzos futuros de la organización. Sin embargo, a pesar de las desventajas, los sistemas de status social son inevitables. "El status social en Estados Unidos es algo así como el canal alimenticio del hombre; puede no gustarle la manera en que trabaja, y puede desear olvidar que ciertas partes de tal canal son parte de sí mismo, pero sabe que es necesario para su misma existencia. Por ello, un sistema de status con frecuencia objeto de nuestra desaprobación está presente y es necesario en nuestro complejo mundo social.8 ¿UNA SOCIEDAD SIN CLASES? Muchos estudios sobre las clases sociales han girado en torno a un esquema de clasificación similar al siguiente: alta, media alta, media baja, baja alta, baja baja. En gran medida, con base en los ingresos, las tres categorías intermedias representan una porción creciente de la sociedad. Otras características del status reflejan tambien la clase: la educación, por ejemplo. La estratificación por clases es un fenómeno psicosocial que se refleja en las actitudes y las inclinaciones en la toma de decisiones. Los políticos se refieren al decir "clase media" a los millones de personas que comparten, en general, valores, actitudes y aspiraciones comunes. La creciente porción de la población en la clase media económica ha intensificado el uso del término "sociedad sin clases". En 1959, Packard describió esta tendencia al afirmar que "el grueso de los ciudadanos del país han aceptado en general este punto de vista de progreso hacia la igualdad debido a que se ajusta a lo que nos gustaría creer respecto de nosotros mismos. Coincide con el credo americano y el sueño americano, y está profundamente enraizado en nuestro folklore".9 En 1977 McGuire concluyó que "una firme disposición hacia la igualdad... ha sido siempre parte del sueño americano. Pero la gente, y especialmente los ejecutivos en las empresas y el gobierno, deben reconocer que el logro de una sociedad más equitativa requiere de sacrificios, y que hacer de la igualdad un objetivo básico en nuestra sociedad obliga a renunciar a otros valores importantes, entre los que se encuentran la libertad, la eficiencia y la meritocracia."10 El centro de los esfuerzos en las décadas de 1960, 1970 y 1980 ha estado en reducir el impacto de factores como la raza o el sexo para determinar automáticamente el status. El objetivo ha sido oportunidades iguales, para que el status atribuido no obstruya las posibilidades de lograr una posición a través de los logros personales. Se han realizado algunos avances hacia este objetivo, pero todavía queda mucho lugar para mejorar las cosas. La paga igual para el mismo trabajo desempeñado por hombres o mujeres se está convirtiendo en una realidad. Sin embargo, el asunto del 8 W. Lloyd Warner, Marchina Meeker, and Kenneth Eells, Social Classes in America, Science Research Associates, Inc., Chicago, 1949, p. 10. 9 Vance Packard, The Status Seekers, David McKay Company, Inc., New York, 1959, pp. 4-5. l0 Joseph W. McGuire, "The 'New' Equalitarianism and Managerial practice," California Managemente Review, Spring 1977, p. 29. CAPÍTULO 12: SISTEMAS DE STATUS Y FUNCIONES 325 valor comparable para trabajos diferentes es actualmente un importante foco de atención. Juicios de valor y tradiciones han resultado en pagos más altos para empleos normalmente desempeñados por hombres (carpinteros, técnicos, etcétera) que para los que normalmente son desempeñados por mujeres (secretaria, enfermera, etcétera). Las mujeres buscan ahora una reevaluación completa del valor de los empleos en términos del conocimiento y destreza requeridos para desempeñarlo y en términos de la contribución que un papel o función en particular tienen para el desempeño general de la organización. En consecuencia, existen desacuerdos evidentes con respecto a los méritos y la realidad de una sociedad sin clases. ¿Nuestra sociedad se ha hecho más homogénea, o más heterogénea y estratificada? Algunos de los indicadores más obvios han desaparecido. En muchas organizaciones es difícil distinguir a un vicepresidente de un oficinista con base en su apariencia. Los extremos siguen siendo muy visibles; una persona opulenta se distingue de un indigente. Sin embargo, es difícil distinguir los diversos estratos en la amplia clase media. Por otra parte, aunque las diferencias de status pueden llegar a ser más sutiles, siguen siendo reales.11 Se desarrolla un gran esfuerzo, publicidad por ejemplo, para distinguir las graduaciones de status basadas en objetos materiales y actividades en las que se está inmiscuido. Movilidad Aunque se ha reconocido la inevitabilidad de la estratificación y el sistema de clases, el concepto de movilidad social ha sido destacado en Estados Unidos. Mientras que otras culturas han sido caracterizadas como rígidas (el sistema de castas, por ejemplo), en Estados Unidos se ha hecho hincapié en las oportunidades para una mayor movilidad. Se ha destacado la importancia de la educación y la capacidad empresarial. Por supuesto, este interés ha conducido a un ambiente que casi requiere de un continuo esfuerzo para mejorar: esto en un reflejo de la ética protestante y la motivación por logros. Y aunque las oportunidades para la movilidad social existen, también hay enormes barreras. Aquellos que no tengan espíritu emprendedor o la capacidad para sacar provecho de las oportunidades educativas enfrentan demasiadas dificultades para mejorar su posición. Muchos esfuerzos actuales evidencian las tremendas dificultades para los grupos minoritarios en los niveles de ingresos más bajos (o los desempleados) para salir de su posición en la sociedad. En la década de 1970 se tuvieron pruebas de que los jóvenes aspiraban a menos que antes en términos de avance organizacional; es decir, había menos probabilidades de que aspiraran a llegar a líderes de su grupo corporativo.12 Desde entonces, ha habido un resurgimiento del interés en las áreas de ingeniería y administración de empresas, que re11 Reeve Vanneman and Fred C. Pampel, "The American Perception of Class and Status," American Sociológica! Review, June 1977, pp. 422-437. 12 Rom Zemke, "Tomorrow's Managers: Neither Leaders Nor Followers Will Be," Training/HRD, February 1982, p. 10. 326 PARTE 5: EL SISTEMA PSICOSOCIAL quieren de gran vocación. Por lo tanto, puede inducirse que habrá un renovado interés en la planeación de carreras y la movilidad social en las décadas de 1980 y 1990. La movilidad social tiene ventajas y desventajas. Ofrece oportunidad de un mejor status dentro del sistema de clases, pero produce también una atmósfera en la que el fracaso puede llevar a la frustración. Para esto no existen respuestas fáciles. Los sistemas de status son al parecer inevitables y útiles para estructurar el esfuerzo organizado, pero hay que estar conscientes de los aspectos antifuncionales y buscar un balance óptimo. PRESTIGIO OCUPACIONAL En las sociedades modernas, la jerarquía del prestigio ocupacional es uno de los sistemas de estratificación básicos. Estudios empíricos extensos han revelado sorprendentes similitudes en diversos países: socialistas y capitalistas, desarrollados y en vías de desarrollo. "Parece que las jerarquías de prestigio ocupacional son similares de país a país y de subgrupo a subgrupo dentro de una nación. Esta estabilidad refleja las similitudes fundamentales, aunque burdas, entre los sistemas ocupacionales de los países modernos. Además, el conocimiento sobre ocupaciones y el consenso relativamente fuerte sobre las posiciones relativas de las ocupaciones se encuentra ampliamente difundido a través de las poblaciones implicadas."13 El prestigio ocupacional es importante en el sistema social porque afecta el poder y la influencia de los ocupantes de ciertas posiciones, así como la cantidad de recursos que la sociedad pone a su disposición. En esta sección se verá el prestigio ocupacional en Estados Unidos, Rusia y China. Estados Unidos Las clasificaciones de prestigio asignadas a diversas ocupaciones se han mantenido casi inalteradas en las últimas décadas.14 Dichas clasificaciones reflejan una combinación de riqueza, poder y prestigio percibidos: el status socioeconómico de una persona. En el nivel más alto están los magistrados de la Suprema Corte de Estados Unidos, los médicos, los científicos físicos, los gobernadores y los catedráticos. En la parte media están los clérigos, los ejecutivos y los administradores de alto nivel, los propietarios-directores, los técnicos y artesanos diestros, los ingenieros, contadores y muchos empleados de oficina. En la parte más baja están los trabajadores relativamente poco preparados como los obreros y agricultores, empleados de limpieza, choferes de taxi y cantineros. 13 Robert W. Hodge, Paul M. Siegel, and Peter H. Rossi, "Occupational Prestige in the United States, 1925-63," The American Journal of Sociology, November 1964, pp. 286-287; and Donald J. Treiman, Occupational Prestige in Comparative Perspective, Academic Press, New York, 1977. 14 Ian Robertson, Sociology, 2d ed., Worth Publishers, Inc., New York, 1981, p. 240. CAPÍTULO 12: SISTEMAS DE STATUS Y FUNCIONES 327 A raíz del escándalo de Watergate, casos de soborno y otros hechos similares, parece que la confíanza en las instituciones y los funcionarios (tanto públicos como privados) está disminuyendo. Mientras que las clasificaciones relativas quizá se mantengan estables en general, los pedestales de la mayoría de las ocupaciones en el estrato alto de la jerarquía han perdido brillo. Esto ha llevado a un descenso en la cantidad absoluta de prestigio asignada a los puestos clave por la población general. Cuando se le pide que clasifiquen los títulos ocupacionales de acuerdo con el prestigio, la gente expresa criterios tales como cantidad de entrenamiento necesario, utilidad social, grado de responsabilidad y compensación normal. Las ocupaciones con requerimientos educativos relativamente altos, donde el trabajo contempla servicio a otra gente, tienden a clasificarse alto (clérigos, maestros y médicos). Por otra parte, las ocupaciones con requerimientos educativos relativamente bajos, donde el trabajo exige más labores con cosas (datos, máquinas) que con la gente, tienden a clasificarse a nivel bajo (obreros, mecánicos, choferes).15 En general, los ingresos están casi siempre correlacionados con la jerarquía de prestigio. Sin embargo, hay ejemplos obvios que distorsionan la escena. Los ejecutivos de empresa, ya sea que se trate de directores o miembros del consejo de administración, probablemente gocen de ingresos sustancialmente más altos que muchos en ocupaciones clasificadas por encima de ellos. Los vendedores o artistas de clubes nocturnos, por lo general están muy bien pagados y, sin embargo, no están clasificados muy altos en el prestigio ocupacional por la sociedad en general. Aunque cuando el prestigio ocupacional es fundamental en los sistemas de status social, no es algo preponderante.16 Se relaciona básicamente con el status funcional alcanzado. En las organizaciones, el status escalar puede ser más importante. El presidente corporativo ostenta un mayor status y prestigio que el médico o el abogado de la compañía. Los atributos personales juegan también un papel importante, y hay una enorme variación dentro de las distintas categorías. Algunos magistrados de la Suprema Corte adquieren más status y prestigio que otros. Lo mismo se aplica a los físicos nucleares, los gobernadores, los senadores, los plomeros o los cantineros. No obstante, sin un conocimiento detallado del prestigio individual, se concede un status a una ocupación con base en las impresiones generales de su posición relativa en la jerarquía de prestigio. Este mismo ordenamiento se aplica también a otras culturas. Unión de Repúblicas Soviéticas Socialistas El triunfo del proletariado supone la creación de una sociedad sin clases. El comunismo soviético fue diseñado para producir un sistema social completamente equitativo. Stalin con frecuencia hacía hincapié en que la población soviética estaba dividida en dos grandes clases: la clase trabajadora y los campesinos, más un tercer grupo, 15 Anthony P. M. Coxon and Charles L. Jones, Measurement and Meanings: Techniques and Methods of Studying Occupational Cognition, St. Martín's Press, New York, 1979. 16 Erik Wright, Cynthia Costello, David Hachen, and Joey Sprague, "The American Class Structure," American Sociológical Review, December 1982, pp. 709-726. 328 PARTE 5: EL SISTEMA PSICOSOCIAL los intelectuales. Dentro de la sociedad soviética, los miembros de los tres grupos fueron definidos como "iguales en cuanto a derechos". En la década de 1930, Stalin afirmó que la distancia social y las contradicciones políticas y económicas entre los grupos estaban disminuyendo y, de hecho, estaban siendo eliminadas.17 Mientras que estas metas quizá puedan ser alcanzadas en una sociedad simple, no parecen viables en las sociedades tecnológicas complejas. De hecho, la Unión Soviética ha reconocido la necesidad de hacer diferencias con base en muchas características, a fin de mantener un sistema viable. Se han desarrollado sistemas de incentivos, y se han acordado consensos diferenciales para contribuciones relativas a distintos esfuerzos sociales. El resultado ha sido un sistema de status elaborado y estratifica do, que incluye a los intelectaules, divididos en varias subunidades; la clase trabaja dora, también marcadamente diferenciada, y el campesinado relativamente homogéneo, pero también dividido en dos grupos distinguibles. El sistema total puede clasificarse como sigue: Categoría Grado Élite gobernante Inteligencia superior Inteligencia general Aristocracia de la clase trabajadora Trabajadores de oficina Campesinos sobresalientes Trabajador promedio Campesino promedio Trabajadores lisiados Obreros en trabajos forzados 1 2 3 4 5.5 5.5 7 8.5 8.5 10 Esta clasificación difícilmente corresponde a una sociedad sin clases. La élite gobernante se refiere a los miembros oficiales del Partido Comunista. Sin embargo, en general, los grados de las categorías se correlacionan estrechamente con las categorías generales ocupacionales en Estados Unidos. Las ocupaciones profesionales en Estados Unidos son paralelas a la posición relativa de los intelectuales en Rusia. Los trabajadores del campo y la fuerza de trabajo no entrenada se clasifican muy bajo en ambas sociedades. Así como en Estados Unidos, muchos factores se relacionan en la determinación del status global de un individuo en la sociedad. Sin embargo, los principales determinantes son ocupación e ingresos, más educación y experiencia técnica, que permiten a alguien ejercer poder y autoridad en ciertas fases de la vida social. Las observaciones y análisis en torno al caso de Rusia tienden a confirmar las clasificaciones de status mostradas antes. El sistema de paga está formalizado para to17 Alex Inkeles, "Social Stratification in the Soviet Union," in R. Bendix and S. M. Lipset (eds.), Class Status, and Power: A Reader in Social Stratification, The Free Press, New York, 1966, p. 609. CAPÍTULO 12: SISTEMAS DE STATUS Y FUNCIONES 329 da la sociedad y es paralelo, en general, a la jerarquía del status. Los beneficios como vivienda, vacaciones, y oportunidades para comprar bienes durables están relacionados también con el status ocupacional. Para hacer este análisis se habló con un programador de computadoras, recientemente graduado del Instituto de Cibernética, quien se quejó un poco de que su salario era más bajo que el de un operador de turno. Pero este operador, con quien también se habló, tenía 15 años de experiencia y realmente formaba parte de la aristocracia de la clase trabajadora. República Popular de China El comunismo chino fue también diseñado para producir un sistema social equitativo; una sociedad sin clases. Sin embargo, la aplicación pragmática de una ideología conduce a la diversificación de tareas en una jerarquía administrativa y de acuerdo con el grado de experiencia técnica. En los primeros años de la década de 1960, durante la revolución y reconstrucción, el presidente Mao Tse Tung y otros líderes se precuparon por las tendencias revisionistas en la sociedad y expresaron repetidamente que todavía existían clases. Los principales objetivos de las críticas fueron algunos miembros del partido en el poder que tenían tendencias derechistas y parecían estar "tomando el camino capitalista". La Revolución Cultural (1966-1976) fue el resultado de un regreso a los principios básicos del marxismo-leninismo aplicados a los problemas específicos de China. Durante la Revolución Cultural el trabajo físico fue destacado como una virtud, y los trabajadores más preparados (intelectuales, particularmente aquellos con educación universitaria) fueron vilipendiados. Aunque la experiencia técnica había sido considerada como un medio para el progreso económico y social, muchos trabajadores preparados fueron acusados del "delito" de convertirse en aristócratas intelectuales. Se promovió un cisma entre los trabajadores de oficinas y los obreros. Se cerraron colegios, universidades e institutos técnicos y los miembros de las facultades fueron reasignados a granjas y fábricas como obreros. Las escuelas fueron reabiertas en los años setenta, pero ya se había causado demasiado daño al sistema educacional, que ahora es considerado como el medio primordial de la modernización socialista. Después de la muerte de Mao en 1976, Jiang Qing (la esposa del dirigente) y su camarilla de radicales (la Banda de los Cuatro) fueron arrestados y los moderados encabezados por Deng Xiaoping declararon el fin de la Revolución Cultural. Se restablecieron las cuatro modernizaciones socialistas: 1) ciencia y tecnología, 2) agricultura, 3) industria y 4) defensa militar. Se destacó nuevamente la importancia de la eduación en el proceso de modernización. Los líderes de la Revolución Cultural se oponían a todo lo extranjero, pero la política actual es aprender tanto como sea posible en dos áreas primordiales: ciencia y tecnología y también administración, sin verse afectados por demasiadas consecuencias negativas del capitalismo occidental. El punto de vista chino es que las ciencias naturales y la tecnología no tienen naturaleza clasista y que el sistema administrativo puede contar con elementos de clases pe- 330 PARTE 5: EL SISTEMA PSICOSOCIAL ro que debe ser cuidadosamante distinguido y analizado para que las ideas claves pueden ser remodeladas y absorbidas. El liderazgo chino da la impresión de estar abierto y dispuesto a aprender de los errores pasados. Mao sigue siendo reverenciado, pero sus acciones "en el ocaso de su vida" son explicadas al afirmar que se desvió (hacia la extrema izquierda) de sus principios básicos. Deng describe a la Revolución Cultural como "un gran error", pero también señala, "debemos mantener en alto el estandarte de Mao Tse Tung, no solamente ahora, sino en el futuro también".18 Recalcó el hecho de que Mao mismo había dicho que los errores eran inevitables y que un "promedio de bateo" de 70% y 30% negativo sería muy bueno. Diversas pláticas con educadores y administradores en China en 1983 indican que estos puntos de vista están ampliamente difundidos. Muchas acciones tomadas en China durante la década de 1966-76 son ahora consideradas como errores, pero hay una satisfacción general en el sentido de que los errores se están corrigiendo y que la sociedad está de vuelta en el camino adecuado con las cuatro modernizaciones. Se realiza un gran esfuerzo para reubicar a los trabajadores preparados en un lugar de respeto en la fuerza laboral y en la sociedad. Muchos artículos en periódicos y revistas explican cómo es que los intelectuales no son parásitos sino que realmente pueden contribuir al progreso del país junto con aquellos que participan en trabajos físicos. Se insta a los lectores a confiar en los intelectuales como miembros de las filas revolucionarias y concederles oportunidades completas de desempeñar papeles positivos. El partido ha rectificado muchas acusaciones falsas y promovido a muchos intelectaules competentes a puestos destacados. Las condiciones de vida y de trabajo han sido mejoradas por los intelectuales. "El cambio en la política del Partido y una serie de medidas relacionadas adoptadas en los últimos años han catalizado tremendos cambios en la perspectiva mental de los intelectuales de China. Se han convertido en participantes completos en el esfuerzo de modernización y son el soporte principal en campos como la ciencia y la tecnología, la cultura y la educación, el servicio médico y la salud pública."19 Aunque se mantendrán los esfuerzos para desalentar el desarrollo de una aristocracia con base en el conocimiento y la experiencia técnica, persistirán las diferencias de status basadas en las contribuciones percibidas a la sociedad. Aún cuando la responsabilidad personal por los logros (o fracasos) es menospreciada por la élite del partido, los individuos en particular se convierten en líderes y voceros. Ciertos roles, ocupaciones y actividades son consideradas más importantes que otras. Existe una sutil jerarquía de status, pase a los esfuerzos por minimizar su existencia. La gama de compensación monetaria para los diferentes niveles es más estrecha que en las sociedades capitalistas, pero hay una diferencia fundamental entre los niveles más altos y los más bajos, y los beneficios en los niveles altos son claros en la vivienda y comodidades de transporte que tienen los que se encuentran en ese nivel. l8 Deng Xiaoping, "Suggestions on the Drafting of the 'Resolution of Certain Questions in the History of Our Party Since the Founding of the People's Republic of China,' " Beijing Review, July 25, 1983, p. 14. 19 Xin Xiangrong, "About Intellectuals," Beijing Review, Dec. 6, 1982, p. 3. CAPÍTULO 12: SISTEMAS DE STATUS Y FUNCIONES 331 Estas similitudes en prestigio ocupacional en las principales culturas del mundo son ilustrativas de la diseminación del sistema de status por todo el mundo. SISTEMAS DE ROL Los conceptos gemelos de status y rol son fundamentales para la descripción y análisis de la estructura social. El status está relacionado con las posiciones en un sistema social ocupadas por individuos designados; el rol se relaciona con los esquemas esperados de comportamiento atribuidos a esa posición. "Status y rol, en estos términos, son conceptos que sirven para conectar las expectativas definidas en términos de la cultura con los esquemas de comportamiento y las relaciones que integran la estructura social".20 El término rol es utilizado para designar el conjunto de esquemas culturales asociados con una posición de status en particular. Incluye las actitudes, los valores y el comportamiento asignado por la sociedad a cualquier y todas las personas que ocupan una posición específica. Contempla las expectavias legítimas de los implicados con respecto al comportamiento de otras personas hacia ellos. "En la medida que representa un comportamiento abierto, un rol es el aspecto dinámico del status: lo que el individuo tiene que hacer a fin de justificar su ocupación del status".2l El término sargento tiene implicaciones de status definidas debido a su posición en la jerarquía militar. El comportamiento que se espera de un sargento está razonablemente bien definido. Algunos aspectos del rol están explicados en detalle en la descripción de una posición; otros son parte del folklore legado a través de contactos directos, novelas, películas u otros medios. Un estereotipo típico es el sargento experimentado y curtido en la batalla que tiene muchas dificultades para vincularse con el nuevo e inexperto teniente segundo. Las organizaciones humanas pueden ser definidas como sistemas de rol. "Para definir a las organizaciones como sistemas abiertos de rol, pusimos interés en dos hechos individuales: la naturaleza creada de las organizaciones humanas, y las propiedades únicas de una estructura que consiste en actos o eventos más que en componentes físicos inalterables".22 Las organizaciones son mucho más que conjuntos de personas, máquinas, material, tiempo y espacio. Pronosticar el comportamiento organizacional requiere de un más atención en las acciones y eventos. ¿Qué ocurre en las organizaciones? ¿Cómo ocurre? Estas interrogantes son más importantes que la pregunta, ¿qué es una organización? Ciertas actividades para un puesto particular integran su rol. Los documentos formales como las descripciones de puesto señalan las actividades de un puesto u oficina particular, incluyendo la forma en que se relaciona con otros puestos similares 20 Merton, op. cit., p. 368. Ralph Linton, "Concepts of Role and Status," in Theodore E. Newcomb and Eugene L. Hartley (eds.), Readings in Social Psychology, Holt, Rinehart and Winston, Inc., New York, 1947, p. 368. 22 Daniel Katz and Robert L. Kahn, The Social Psychology of Organizations, 2d ed., John Wiley & Sons, Inc., New York, 1978, p. 187. 21 332 PARTE 5: EL SISTEMA PSICOSOCIAL en la organización. En muchos casos los roles no son presentados explícitamente y sin embargo parecen ser comprendidos por los miembros de la organización. Ya sea que estén formal o informalmente establecidos, los sistemas de status y rol son partes integrales de cualquier organización; desde grupos de dos personas hasta la sociedad como conjunto. Roles múltiples Los sistemas de rol no están claramente delimitados; además, hay varias complicaciones que dificultan definirlos en particular. Este problema puede con frecuencia conducir a conflictos de rol. El concepto de roles múltiples es un fenómeno de ese tipo. Los individuos desempeñan muchos roles simultáneamente; sin embrgo, por lo general, solamente uno es activo en un momento particular, mientras que los otros están en grados relativos de estado latente. Los roles múltiples se refieren a las posicones múltiples que un individuo ocupa, generalmente en varios escenarios institucionales: hogar, iglesia, organización de servicio, ambiente social o de trabajo. Dentro de cada organización, la persona ocupa una posición particular y desempeña ciertas actividades asociadas con ese rol. La existencia de un individuo obviamente varía en complejidad de acuerdo con el número de roles desempeñados en cada organización. Los diversos grados de consistencia en el desempeño de roles podrían afectar también la complejidad de la situación. Conjuntos de roles Para cualquier posición particular o status existe un número variable de orientaciones. Algunos roles son más complejos que otros. Un status social particular implica, no únicamente un simple rol asociado, sino un conjunto de roles asociados. Esta es una característica básica de la estructura social. Este fenómeno de la estructura puede ser registrado con un término distintivo, conjunto de roles por el cual se quiere decir el complemento de las relaciones de rol que las personas tienen en virtud de ocupar un status social particular. A manera de ejemplo:... el status de los maestros de escuelas públicas tiene su particular conjunto de roles que relacionan al maestro con... alumnos, colegas, el director y el superintendente de la escuela, el Consejo de Educación y, con frecuencia, con organizaciones patrióticas locales, con organizaciones profesionales de maestros, asociaciones de padres-maestros, y otros por el estilo.23 Es importante entender la diferencia entre el concepto de roles múltiples y el de conjunto de roles. El primero se refiere a los diferentes roles en diferentes escenarios organizacionales. Los conjuntos de roles, por otra parte, se relacionan con las diversas orientaciones que el desempeño de un puesto específico en una organización en 23 Merton, op. cit., p. 369. CAPÍTULO 12: SISTEMAS DE STATUS Y FUNCIONES 333 particular pudieran requerir. El grado último de complejidad para el comportamiento individual puede apreciarse en el caso de alguien involucrado en muchos diferentes roles institucionales, cada uno de los cuales tiene complejos conjuntos de roles. En el otro extremo (la vida apacible del pastor, quizá) está el individuo inmiscuido en muy pocas organizaciones y cuyos roles —los que desempeña—, son extremadamente sencillos y tienen conjuntos de rol muy estrechos. Percepción de rol La precisión en la percepción del rol tiene un impacto definitivo en la efectividad y eficiencia en las organizaciones. Los individuos tienen ciertas capacidades y son motivados en diversos grados para desempeñar tareas designadas. Una tarea puede ser incorrectamente percibida y el resultado podría ser muy inefectivo desde el punto de vista organizacional. Por otra parte, una actividad, o rol, asociada con una posición particular puede ser percibida con gran precisión y sin embargo también en este caso podría tenerse un desempeño ineficiente, debido a deficiencias en la capacidad y/o motivación. Estos diversos elementos están presentes en cualquier situación organizacional y deben ser considerados en conjunto. Los numerosos factores que afectan la percepción del rol pueden ser considerados en términos del concepto de suceso de rol. 24 SUCESO DE ROL La figura 12.1 ilustra los elementos básicos del desempeño del rol y las numerosas variables desconcertantes que influyen este proceso y que ilustran las complejidad del proceso organizacional de toma de roles. El concepto de un suceso de rol es una sobresimplificación. Implica un comienzo, un acontecimiento o proceso y un fin. La parte central de la figura 12.1 presenta una secuencia total: expectativas del rol (I), que conducen hacia el envío de un rol (II), que llevan a un rol percibido (III), en el que el suceso termina en una respuesta de la conducta al recibirse el rol. (IV). En realidad, es difícil establecer puntos de comienzo y fin para los sucesos de rol. El proceso de hecho no tiene fin, y hay muchos procesos simultáneos que ocurren en un momento dado. Además, el modelo no ilustra el conflicto que es inevitable en el proceso. Ubicar el suceso de rol en un vacío es también una sobresimplificación. Su contexto implica "variables desconcertantes" que tienen un impacto importante en el proceso mismo. Se espera que los directivos del béisbol se comporten de cierta forma al realizar las actividades a su cargo. Son aconsejados abundantemente por propietarios, fanáticos, columnistas deportivos, entrenadores y jugadores sobre como deben comportarse en situaciones específicas. Filtran estos consejos a través de la percepción selectiva y utilizan lo que queda, junto con sus propias ideas sobre la forma en que debe 24 Esta sección continúa el análisis de "The Role Episode" por Katz y Kahn, op. cit., pp. 185-221. 334 PARTE 5: EL SISTEMA PSICOSOCIAL Figura 12.1 Modelo teórico del suceso de rol y factores que afectan el proceso organizacional de toma de rol. (Adaptado de Daniel Katz y Robert L Kahn, The Social Psychology of Organizations, 2a ed., John Wiley & Sons, Inc., New York, 1978, p. 196.) realizarse el trabajo, para desarrollar esquemas de comportamiento que guíen sus acciones. Su comportamiento o desempeño real del rol es resultado de su propensión a actuar en ciertas formas modificadas por la influencia de las personas que intervienen en su conjunto de roles. Este mismo proceso o suceso de rol puede ser detallado para cualquier posición o puesto: presidente, jefe de departamento, enfermera, empleado de archivo o empleado de limpieza. Variables desconcertantes El suceso de rol tiene lugar en el contexto de variables desconcertantes como los atributos de la personas, así como las influencias interpersonales y organizacionales. Las tres principales variables desconcertantes están indicadas en círculos en la figura 12.1. Representan el contexto de las organizaciones corrientes sin importar los individuos específicos que ocupan esas posiciones o puestos. CAPÍTULO 12: SISTEMAS DE STATUS Y FUNCIONES 335 Los factores organizacionales (A) tienen una relación casual directa con las expectativas del rol. Existen varias prescripciones y proscripciones asociadas con posiciones particulares en las organizaciones, que constituyen las expectativas del rol usualmente sostenidas por los miembros de un conjunto de roles y están determinadas, en parte, por un contexto organizacional más amplio que incluye tecnología, estructura formal, descripciones de puesto, políticas y procedimientos, y sistemas de recompensa. Muchas de estas expectativas del rol son detalladas formalmente en las organizaciones, sin tomar en cuenta las personalidades implicadas. Ciertamente, los individuos adaptan el sistema en cierta forma de acuerdo con sus propios esquemas de comportamiento e idiosincracia. Sin embargo, muchas propiedades de las organizaciones pueden ser tratadas como independientes de las personas en particular que ocupan los diversos puestos y "juegan" los roles del interesado. Similar a los factores de organización son los rasgos de personalidad perdurables (B) que describen la propensión de un individuo a comportarse de cierta forma. Dicha persona tiene un sistema de valores global y es. motivado de acuerdo con una jerarquía específica de necesidades. Los transmisores del rol con frecuencia modifican sus expectativas con respecto a posiciones particulares con base en su conocimiento de las personalidades relacionadas. Los factores organizacionales perdurables son generalmente ajustados para compensar ligeramente el comportamiento o idiosincracia de parte de un receptor del rol en particular. El impacto más obvio de los atributos personales está en la mediación entre el rol enviado y el rol recibido. Funciona la percepción individual selectiva; los individuos tienen muchas más probabilidades de recibir información y ser infludios por los "envíos" que refuerzan sus propias expectativas con respecto a un rol específico. Los transmisores del rol puedan percibir una considerable distorsión entre sus expectativas y la dirección de su influencia, y el comportamiento resultante de la persona inmiscuida. Mientras tanto, el individuo puede creer sinceramente que está actuando tal como "debe ser". Los factores interpersonales (C) operan en forma igual a los atributos paralelos en cuanto a afectar el proceso de suceso de rol. La forma en que el rol enviado es recibido dependerá en gran medida de las relaciones interpersonales entre la persona determinada y el transmisor del rol. Por ejemplo, la influencia varía directamente con el grado de confianza que un individuo tiene en aquellos que tratan de influirlo. Si no tiene confianza o si se ha desarrollado una atmósfera antagonista, la influencia efectiva puede resultar muy limitada. Por otra parte, si el transmisor o transmisores son respetados y prevalece una atmósfera de cordialidad, el comportamiento resultante es muy probable que sea influido por los transmisores de rol. CONFLICTO DEL ROL Por complejo que resulte el proceso ilustrado en la figura 12.1, no refleja adecuadamente el concepto de conflicto del rol. Parte del conflicto está implicado en la percepción selectiva o el rechazo directo del rol enviado por parte del interesado. Sin 336 PARTE 5: EL SISTEMA PSICOSOCIAL embargo, pueden identificarse mucho otros tipos de conflictos del rol. El conflicto en este sentido no quiere decir antagonismo abierto o violencia. Más bien, se refiere a la ocurrencia simultánea de dos o más transmisiones de rol para las cuales ef cumplir con una evita cumplir con las otras. El supervisor normalmente ha sido citado como un ejemplo básico de conflicto de roles. Por una parte, las expectativas de la administración y las "transmisiones" relacionadas destacan su papel en el sistema administrativo y la necesidad de fuerza decisiva en la planeación control de las operaciones. Por otra parte, un supervisor de primera línea generalmente tiene vínculos estrechos con la gente que forma parte del grupo de trabajo, en muchos casos ex compañeros. Sus expectativas y transmisiones pueden no coincidir exactamente con las que vienen de los niveles superiores. De la misma manera, el supervisor recibe muchos insumos de otros supervisores y su propia percepción del rol que debe desempeñar. Todo esto se une para crear un ambiente complejo para el comportamiento individual. Veamos varios tipos específicos de conflicto de rol. Tipos de conflicto Se pueden identificar cuatro tipos principales de conflictos de rol 1) persona-rol, 2) interrol, 3) intertransmisor, y 4) intratransmisor. Como se indicó previamente, el concepto de conflicto persona-rol se describe en la figura 12.1, donde los atributos personales mediante entre el rol enviado y el que es recibido por la persona interesada. El conflicto ocurre cuando los requerimientos del rol violan las necesidades, valores, o capacidades de dichas persona. Por ejemplo, los sacerdotes católicos quizá renuncien para contraer matrimonio o porque no pueden aceptar la doctrina prescrita por la iglesia en otros asuntos. O bien un jefe de policía puede tener gran dificultad para llevar a cabo el desalojo de una viuda anciana. Este tipo de conflicto de rol se relaciona con los aspectos internos cognoscitivo y motivacional del comportamiento. Las otras fuentes primordiales se originan externamente y suministra parte del complejo contexto para el comportamiento en las organizaciones. Los conflictos interroles se relacionan con el fenómeno de objetivos múltiples para individuos que actúan simultáneamente en varias o muchas organizaciones. Una persona puede encarar una transmisión de expectativas para un rol en una organización, las cuales están en conflicto con las de los papeles en otra organización. Un empleado que es también funcionario del sindicato puede experimentar considerables conflictos en sus roles. Similarmente, la responsabilidad familiar de un individuo está en conflicto con lo que se espera de él en su trabajo. El receptor debe desarrollar de alguna manera un orden a partir del caos, clasificar las distintas demandas para su comportamiento y desarrollar un sistema de intercambio que le permita decidir que "en general" debe comportarse de cierta forma en un momento particular. El conflicto intertransmisor ocurre cuando varios miembros de un conjunto de roles tienen diferentes expectativas para el papel particular de una persona y por tanto transmiten envíos que están en conflicto. En este caso, hay presiones sobre el indi- CAPÍTULO 12: SISTEMAS DE STATUS Y FUNCIONES 337 viduo desde diversas direcciones ya que los diversos transmisores intentan influir en su comportamiento. Cualquier oficina que ofrece servicio (quizá mantenimiento) a muchas otras unidades de la organización experimenta este tipo de conflictos. Todos los proyectos le son presentados como objeto de la máxima prioridad. Obviamente, eso es imposible y debe recurrirse a cierto sistema. La matriz organizacional que ha resultado de la imposición de la administración por proyecto por encima de la estructura funcional tradicional, ha causado un conflicto de rol intertransmisor. El gerente de proyecto espera un cierto comportamiento de parte del gerente de manufactura. Sin embargo, el vicepresidente de manufactura tiene ciertas expectativas con respecto al comportamiento de cualquiera en esa área, sin tomar en cuenta el programa particular en el que funcionan. En las universidades, los jefes de departamento son nombrados por los decanos y se espera que funcionen como una extensión de la jerarquía administrativa, del consejo de regentes pasando por el presidente, el decano, el director y los maestros. Por otra parte, el jefe de departamento es primordialmente miembro de la cátedra y por lo general busca mantener relaciones colegiales con sus ex compañeros, quienes tienen expectativas definidas con con relación al papel del jefe de departamento. Los conflictos de rol intertransmisores crean un ambiente complejo para el receptor. El conflicto intratransmisor surge cuando un transmisor envía instrucciones conflictivas o espera un comportamiento que resulta imposible a la luz de directivas anteriores. Un ejemplo común es la esperanza que tiene el supervisor de que el responsable de un puesto en particular mejorare la eficiencia, al mismo tiempo que explícitamente le niega al subordinado la autoridad para despedir personal o inclusive reducir costos de alguna otra forma. El conflicto intratransmisor puede ocurrir con la transmisión de mensajes que tienen partes que entran en conflicto. Sin embargo, lo más común es que el conflicto surja de los mensajes enviados en diferentes momentos. Conflicto a nivel organizacional El conflicto de rol es evidente en todas las organizaciones. El grado de conflicto puede variar sustancialmente y puede estar relacionado a niveles o subsistemas. Entre más complejo es el empleo, más probabilidades hay de que surgan conflictos de rol. Por ejemplo, la especialización de tareas ofrece los medios para desarrollar una descripción muy detallada del trabajo con instrucciones explícitas para cualquiera que ocupe un puesto dado. Por tanto, en el subsistema de operación, es posible impedir el conflicto de rol por medio del desarrollo de instrucciones detalladas y explícitas para una tarea en particular. En otros niveles —coordinador y estratégico—, hay muchas más posibilidades de que ocurran conflictos ínter e intratransmisores. El gerente en el subsistema de coordinación es tradicionalmente un mediador y compromisario y, por tanto, recibe mucha información conflictiva dirigida a influir en sus decisiones y el papel que juega. Al nivel estratégico, el gerente opera en el límite de su organización y por lo tanto es objeto de muchos conflictos interrol. Como miembros de la cámara de comercio, el individuo está interesado en el control de 338 PARTE 5: EL SISTEMA PSICOSOCIAL la contaminación. Pero como presidente de una compañía de pulpa y papel, está muy consciente del costo del control de la contaminación para su compañía. Esto, obviamente, conduce a un conflicto de rol El conflicto persona-rol puede ocurrir a cualquier nivel. Sin embargo, conforme :e sube de un nivel de operación a los niveles de coordinación y estratégico, el papel del dirigente se torna cada vez más complejo y aumenta la posibilidad de que hayan conflictos persona-rol. En otras palabras, en los niveles más altos, hay muchas más oportunidades de que las expectativas para esa posición en particular estén en contraposición con el sistema de valores y el comportamiento del individuo. Es importante mencionar también otro tipo de conflicto de rol: el de la sobrecarga. En muchas organizaciones, las expectativas de diversos transmisores con respecto a una posición en particular no necesariamente tienen que entrar en conflicto. Sin embargo, puede que haya tantas que es imposible que un solo individuo llene los requerimientos.25 En cierto sentido, esto crea un conflicto entre las expectativas del rol y la capacidad de un individuo para responder a ellas. A menos que la persona en cuestión pueda establecer un sistema de prioridades o ignorar algunas exigencias, puede "ser despedazado en el intento" o convertir en inefectivas todas sus acciones. El conflicto de rol por sobrecarga puede ser temporal si las diversas presiones son reducidas finalmente. Por otra parte, pueden persistir por un periodo indefinido y por ello requirren de algo más que ajustes idóneos de parte de la persona en cuestión. Los métodos para contrarrestar el impacto fisiológico y psicológico de la tensión y la ansiedad, han venido recibiendo cada vez más atención.26 Asociada al asunto de la sobrecarga como una fuente de conflicto de rol, está la aureola general del papel ejecutivo. ¿Qué patrones de comportamiento deben ser exhibidos a fin de avanzar en las organizaciones actuales? Gran parte del mito desarrollado al respecto destaca la audaz competitividad de los empresarios y lamenta la cooperación poco agresiva exhibida en la mayoría de las organizaciones complejas a gran escala. En muchas organizaciones, estas dos tendencias generales conducen a un conflicto de rol. "El joven ambicioso y lleno de energía que está ansioso por demostrar su valía, puede encontrar en principio que escalar la pirámide es una experiencia exasperante. Eso se debe a que se encuentra trabajando en un sistema de valores conflictivos. Debe mostrarse como un incansable competidor, para responder 25 E1 rol del presidente de Estados Unidos ha sido descrito como "imposible" debido a la multitud de dependencias que le rinden cuentas. La respuesta ha sido un incremento del personal de apoyo a la Casa Blanca, para que la "oficina", más que el presidente mismo, responda a muchas de las presiones cotidianas. Uno de los objetivos de mayor prioridad del presidente James Carter era la reorganización, incluyendo reducir el tamaño ídel personal de apoyo de la Casa Blanca, delegar más trabajo a los secretarios del gabinete, y alentar una interacción más directa entre él y los administradores clave. Los presidentes de muchos de los conglomerados actuales enfrentan problemas similares. Conforme aumenta el número y diversidad de las subsidiarias, la sobrecarga de responsabilidad se convierte en una verdadera preocupación. 26 Herbert Benson, M. D. (with Miriam Z. Klipper), The Relaxation Response, Avon Books, New York, 1976; Arthur P. Brief, Randall S. Schuler, and Mary Van Sell, Managing Job Strees, Little, Brown and Company, Boston, 1981. CAPÍTULO 12: SISTEMAS DE STATUS Y FUNCIONES 339 al mito, pero al mismo tiempo —y más importante aún— debe mostrarse como un buen cooperador."27 DESEMPEÑO EFECTIVO DEL ROL "Parte del folklore norteamericano era que la forma de tener éxito en los negocios en ese país era seguir las huellas de grandes individualistas como Hanry Ford o John D. Rockefeller. Estos hombres se dieron a conocer por su imaginación y capacidad de trabajo y rara vez fueron acusados de ser cautelosos o conservadores".28 Esta declaración refleja la ética protestante y el darwinismo social como están descritos en el estudio de la evolución del pensamiento administrativo en el capítulo 2. El sistema general de valores sociales hacía hincapié en la imaginación y la independencia como ideas dominantes para el éxito en los negocios o en la vida en general. El concepto de burocracia ha sido una contratendencia; minimiza al elemento humano, particularmente al caprichoso, y hace resaltar la estructura formal de puestos y procedimientos establecidos. Una de las principales interrogantes en la teoría de la organización en la segunda mitad del siglo xx ha sido el conflicto del rol generado por estos dos conceptos opuestos. Muchos "alarmistas" han escrito en detrimento del individualismo y el triunfo del conformismo y la mediocridad en la sociedad en general, y en las empresas y las organizaciones del gobierno en particular.29 Dos de los trabajos más ampliamente leídos son The Lonely Crowd de Riesman, y The Organization Man, de Whyte, Este último presenta el concepto de la ética social que ejemplifica el trabajador burócrata que sacrifica el individualismo por la extrema lealtad organizacional.30 Esta situación es evidente en muchas descripciones (tanto internas como externas) del comportamiento en el caso de Watergate y otras actividades similares.31 Gran parte de la discusión en torno a la vida organizacional se ha centrado en torno a los dos conceptos de comportamiento "autodirigido" y "dirigido por otros", como lo presenta Riesman. En términos del modelo de transmisión y toma de rol, la autodirección pone atención en el sistema interno de valores de la persona en cuestión y concede un mayor peso a sus propias percepciones y expectativas con respecto a un rol particular. Hace hincapié en el individualismo creativo para identificar y desempeñar un rol organizacional en particular.32 27 Vance Packard, Pyranúd Climbers McGraw-Hill Book Company, New York, 1962, p. 21. Lyman W. Porter and Edward Lawler, III, Managerial Altitudes and Performance, Richard D. Irwin, Inc., Homewood, 111., 1968, p. 99. 29 Véase, por ejemplo, Alan Harrington, Ufe in the Crystal Palace, Alfred A. Knopf, Inc., New York, 1959; C. Wright Mills, White Collar, Oxford Uraversity Press, Fair Lawn, N. J., 1956; y Robert Heller, The Great Executive Dream, Delacorte Press, New Yorks, 1972. 30 William H. Whyte, Jr., The Organization Man, Simón and Schuster, Inc., New Yor, 1956. 31 Véase por ejemplo: John Dean, Blind Ambition, Simón and Schuster, Inc., New York, 1976; Jeb Magruder, An American Life, Pocket Books, Inc., New York, 1975; Dan Rather, Palace Guará, Warner Books, Inc., New York, 1974; y Cari Bemstán y Bob Woodward, All The Presdent's Men, Warner Books, Inc., New York, 1976. 32 Robert Townsend, Up the Organiztion, Alfred A. Knopf, Inc., New York, 1970. 28 340 PARTE 5: EL SISTEMA PSICOSOCIAL El dirigido por otros subraya la dominación de las expectativas de otros y el desempeño de un rol con base en la influencia externa de otros transmisores de rol. Los extremos de este enfoque implican conformismo y comportamiento servil. El receptor tiene primero en mente las expectativas de otros mientras desempeña sus tareas. Esta persona debe "verse bien" a los ojos de sus superiores a fin de salir adelante. La cooperación es vital. Con mucho, el concepto de hombre-organización de Whyte parece adecuarse al esquema japonés de administración que ha sido citado ampliamente por los escritores norteamericanos por sus virtudes. En la mayoría de las grandes corporaciones japonesas se contrata a administradores potenciales para adecuarse a una "comunidad" y se destacan características como puntos de vista moderados y una personalidad armoniosa. Se diseña un intenso proceso de socialización para desarrollar a un "hombre de la compañía".33 El grupo destaca por encima del individuo y el avance a través de la jerarquía es normalmente muy lento. Son comunes en cambio la rotación de puestos, las transferencias laterales y las habilidades múltiples. El status puede estar basado en evaluaciones de valores atribuidos y antigüedad, así como la posición de la persona en la jerarquía. El éxito de las empresas japonesas sugiere que el comportamiento dirigido por otros y la cooperación pueden ser funcionales en una cultura particular. Los ejecutivos se muestran dispuestos a promover a subordinados con características y sistemas de valores similares a los suyos propios; hacen hincapié en los rasgos de otros que ellos poseen. Sin embargo, eso no necesariamente apoya una posición a favor del comportamiento dirigido por otros. Muchos ejecutivos pueden percibirse a sí mismos como individualistas y autodirigidos y, por tanto, podrían buscar rasgos similares en sus subordinados. Las organizaciones complejas a gran escala no requieren de un esfuerzo cooperativo. Los patrones de comportamiento idividualista (particularmente idiosincráticos) pueden no ser funcionales en los niveles bajo y medio. El rol burocrático es obvio en las organizaciones y la sociedad. Es muy popular menospreciar a este fenómeno como un triunfo de la conformidad y el comportamiento de seguir a las masas. El "hombre burocrático" es supuestamente pacífico, programable e incompetente.34 Las conclusiones que se desprenden de los escritos de los "alarmistas" bien podrían ser que "el individuo adaptable y socialmente adecuado va a tener éxito en los negocios, mientras que el individuo creativo e independiente tendrá poblemas".35 Sin embargo, la investigación no ha sustentado dichas implicaciones. En realidad, la investigación realizada hasta ahora parece refutarlas. 33 Nina Hatvany and Vladimir Pucik, "An Integreted Management System: Lessons from the Japanese Experience," Academy of Management Review, July 1981, p. 472. 34 "En una jerarquía, todos los empleados tienden a alcanzar su nivel de incompetencia". Lawrence J. Peter y Raymond Hull, ThePeterPrincipie: Why Things Al ways Go Wrongs? Bantan Books, Inc., New York, 1969, p. 7. 35 Porter and Lawler, op. cit., p. 100. CAPÍTULO 12: SISTEMAS DE STATUS Y FUNCIONES 341 Investigación sobre los progresos en la carrera Porter y Lawler resumen sus propias investigaciones y los resultados de muchos otros estudios al afirmar: "Todos estos descubrimientos apuntan a la conclusión de que las organizaciones no solamente toleran sino incluso recompensan el pensamiento y el comportamiento autodirigido.36 Se incluyeron varias clases de investigaciones, como el seguimiento de promociones de administradores a nivel medio y bajo en organizaciones de gran escala y la evaluación de actitudes de gerentes hacia los rasgos que pudieran ser identificados como relacionados con la autodirección o la dirección de otros. Un estudio indicó que la autodirección era tolerada más en las grandes organizaciones que en las pequeñas. Los gerentes con percepciones y presumiblemente comportamiento más autodirigido fueron clasificados muy alto por ellos mismo y por sus superiores. El comportamiento autodirigido fue calificado más alto por los gerentes de alto nivel que por los de niveles bajos. Presumiblemente, aquellos que han mostrado una creatividad más firme e individualista han "luchado para llegar arriba. Ese tipo de ejecutivos tienen más probabilidades de apreciar los rasgos que consideran como la clave del éxito en sus propias carreras. Otras investigaciones empíricas indican que: Hay una pequeña pero consistente tendencia entre los hombres que trabajan en organizaciones burocráticas a ser más flexibles intelectualmente, más abiertos a las nuevas experiencias y más autodirigidos en sus valores, que los hombres que trabajan en organizaciones no burocráticas. Eso en parte podría ser el resultado de que las burocracias tienen una fuerza de trabajo más educada. Sin embargo, en gran parte parece ser la consecuencia de condiciones ocupacionales de la burocratización, esencialmente, mucho mayores protecciones al empleo, un ingreso un tanto superior y un trabajo sustancialmente más complejo.37 Estos descubrimientos parecen indicar que los "alarmistas" como Riesman y Whyte ofrecieron conclusiones un tanto prematuras. Sus escritos no estuvieron sustentados por la investigación empírica y probablemente se basaron en pequeñas muestras de observaciones no sistemáticas. La escena actual en la mayoría de las organizaciones ciertamente incluye diversos ejemplos de estilos de vestido y peinado que son tan sorprendentes como refrescantes. Es claro también el activismo en muchas dimensiones. Los valores-individuales y organizacionales- cambian.38 Maccoby ofrece un esquema descriptivo de características y comportamiento administrativo, con base en entrevistas a fondo, que incluye al empleado de una organización (utiliza el término hombre de la compañía) en un conjunto de cuatro tipos 36 Ibíd., p. 117. Melvin L. Kohn "Bureaucratic Man: A Portrait and an Interpretatíon," American Sociological Review, June 1971, p. 461. 38 George E. Berkley, The Administrative Revolution: Notes on the Passing of Organization Man, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N.J., 1971. 37 342 PARTE 5: EL SISTEMA PSICOSOCIAL prevalentes. El modelo global es presentado brevemente en la portada de su libro, The Gamesman. El artesano: Perfeccionista independiente que siente pasión por la calidad y por hacer siempre mejor las cosas. El combatiente de la selva: Predador hambriento de poder que gusta ser temido. Fracasa cuando el éxito depende del trabajo en equipo. El hombre de la compañía: Comedido y fiel empleado que cree en el desempeño y en la gente, pero prefiere la seguridad por encima del éxito. El cazador moderno: Un ganador flexible y ágil que gusta del cambio. Compite por el placer de hacerlo y por la exitación del triunfo. Los combatientes de la selva, que unen la supervivencia del mejor adaptado a la advertencia, están integrados en dos subgrupos: zorros y leones. "Los zorros operan por seducción, manipulación y traición. Los leones son también astutos, pero... dominan a través de sus ideas, valor y fuerza superior".39 El modelo ideal, según Maccoby, es un cazador creativo; un león con corazón (¿león con corazón?). Un cazador creativo es lo suficientemente flexible como para comportarse adecuadamente en diversas situaciones. Esto requiere de un grado razonable de balance entre las capacidades cognoscitivas (el pensamiento) y afectivas (los sentimientos). Se necesita ser mentalmente duro, pero también comprensivo. La observación de la cultura corporativa actual ofrece una visión de las actitudes prevalecientes sobre el comportamiento efectivo en los roles administrativos.40 Por ejemplo, la compañía AT&T está tratando de superar la imagen del tradicional "hombre en forma de campana" al contratar a modelos de rol externos que serán los catalizadores en el cambio de los supervisores en audaces empresarios. El Chase Manhattan Bank está tratando de cambiar una cultura que tradicionalmente recompensaba a la gente más por su apariencia que por su desempeño. Los funcionarios siempre bien vestidos y arreglados ya no tendrán éxito solamente por su antigüedad; se pondrá más interés en el desempeño que en el estilo. Los adjetivos utilizados para describir a los ejecutivos eficientes en IBM, Arco, PepsiCo y otras, incluyen audaz, ágil e innovador. Una característica común en el éxito a largo plazo de las compañías mejor administradas de Estados Unidos, según las investigaciones de Peters y Waterman, es la innovación y un clima en el que los individuos puedan comportarse un poco irracionalmente en términos de la organización.41 Los "campeones" pueden adoptar nuevas ideas (creatividad) y de hecho llevarlas a la práctica (innovación). Perseveran frente a los fracasos y son capaces de conseguir dinero, materiales y apoyo tentativo para los proyectos durante la fase de desarrollo. Sobreviven a los fracasos (en las organizaciones que promueven los experimentos con productos o procesos) y vuelven al éxito con el tiempo. Las organizaciones burocráticas describirían a esa gente como destructora o molesta, o ambas cosas. 39 Michael Maccoby, The Gamesman, Bantam Books, New York, 1978, pp. 77-78. "Corporate Culture," Business Week, Oct. 27, 1980, pp. 148-160. 4l Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, Jr., In Search of Excellence, Harper & Row, Publishers, Incorporated, New York, 1982, pp. 200-234. 40 CAPÍTULO 12: SISTEMAS DE STATUS Y FUNCIONES 343 El esquema de comportamiento más apropiado para el avance hacia la cima en las organizaciones modernas de gran escala parece ser el individualismo firme y creativo, que no está fuera de lugar. De hecho, una buena parte de entrenamiento es utilizado para desarrollar originalidad en la solución de problemas; es decir, para alentar un comportamiento que no sea común pero sí importante dentro de una cultura organizacional definida. Las claves para el éxito son buen juicio, oportunidad y estilo; hacer las cosas bien, en el momento indicado y en la forma correcta. RESUMEN Los sistemas de status y rol son básicos para el sistema psicosocial de las organizaciones. Ofrecen el marco de referencia dentro del cual operan la percepción, el conocimiento y la motivación para influir en el comportamiento del individuo. El status se refiere a la clasificación por prestigio de un individuo en grupos: pequeños o informales; organizaciones grandes y formales y la sociedad en su conjunto. Con cada nivel de status se relaciona un rol o patrón de comportamiento que se espera desempeñe el individuo. Pueden identificarse diversos tipos de status: 1) atribuido o alcanzado, 2) funcional o escalar, 3) posición-personal y 4) activo o latente. El prestigio ocupacional es uno de los sistemas de status más obvio y persistente. Además, la posición relativa de varias ocupaciones es muy similar para muchas culturas en todo el mundo. Los roles se refieren al comportamiento que tienen lugar o la acción relacionada con un status particular en la estructura organizacional. Los roles múltiples son evidentes para individuos que son miembros de varios o muchos grupos. Cada posición particular tiene un conjunto de roles, una interfase organizacional que requiere de patrones de comportamiento específicos. El concepto de suceso de rol ofrece un marco de referencia útil para entender el impacto de ellos en el comportamiento individual. Los transmisores de rol tienen expectativas que transmiten al individuo en cuestión, quien es un receptor de rol. El rol enviado es recibido por la persona, que se comporta de acuerdo a sus propias inclinaciones, modificadas por la influencia de los transmisores de rol. El conflicto persona-rol ocurre cuando el sistema de valores de un individuo no es congruente con las expectativas que percibe para su comportamiento. El conflicto interroles ocurre cuando las expectativas para uno o más de los papeles múltiples impide el desempeño de otra. El conflicto intertransmisor ocurre cuando varias fuentes de presión transmiten expectativas inconsistentes entre sí. El individuo en cuestión no puede desempeñar ambos esquemas de comportamiento simultáneamente. El conflicto intratransmisor se poduce cuando se transmiten dos conjuntos incompatibles de expectativas de parte de una fuente de influencia. Una fuente importante de preocupación es el conflicto de rol global que es evidente en algunas organizaciones. Aunque una buena parte de la literatura popular 42 Alian Cox, The CoxRepon on the American Coporation, Delacorte Press, New York, 1982, p. 385. 344 PARTE 5: EL SISTEMA PSICOSOCIAL sugiere que el comportamiento dirigido por otros y el conformismo prevalecieron en el pasado y socavaban las bases de la sociedad norteamericana, la investigación empírica actual al parecer indica que la autodirección y el individualismo son todavía una práctica difundida y recompensada en las organizaciones bien administradas. PREGUNTAS Y PROBLEMAS 1 Defina y compare status y rol. 2 Compare y contraste status social y organizacional. 3 Describa brevemente los diversos tipos de status. Ilustre cada uno con un ejemplo de su propia experiencia. 4 '' Los sistemas de status son inevitables e inherentemente útiles''. ¿Está usted de acuerdo? ¿Por qué sí o por qué no? 5 ¿Cuáles son los aspectos funcional y antifuncional de la movilidad social? 6 ¿Por qué han sido tan estables las clasificaciones de prestigio ocupacional? ¿Cómo se comparan las clasificaciones de Estados Unidos con las de otras culturas? 7 Compare y contraste roles múltiples y conjunto de roles. ¿Cómo pueden aplicarse estos conceptos en su propia situación? 8 Ilustre el concepto de suceso de rol (Véase la Fig. 12.1) con ejemplos como un vicepresidente de un banco, un agente viajero y un nuevo empleado con un título de administrador de empresas. 9 Defina los cuatro principales tipos de conflicto de roles. Relaciónelos con los ejemplos de la pregunta 8. 10 ¿Sustente o refute la investigación empírica las afirmaciones de los "alarmistas" de que el individualismo y el espíritu empresarial están desapareciendo y que el comportamiento dirigido por otros es la mejor característica para el éxito en las organizaciones? ¿Cuál es su punto de vista acerca del comportamiento "apropiado" para el éxito en las organizaciones? ¿Y para el éxito en general? CAPÍTULO 13 DINÁMICA DE GRUPOS El grupo humano es un fenómeno ampliamente difundido en la sociedad moderna. Como individuos, todos somos miembros de familias, grupos de vecinos, ligas escolares, equipos atléticos, órdenes fraternales, comités y grupos de trabajo. Los grupos pequeños desempeñan un papel importante en el establecimiento del sistema psicosocial de las grandes organizaciones. Sin los grupos sociales, conceptos como status o rol no tendrían mayor significado. Las necesidades sociales como la pertenencia y la estima son motivadores poderosos que emanan de las relaciones de grupo. Las fuerzas dinámicas operan en grupos pequeños para facilitar la integración de la actividad individual hacia el logro colectivo. El análisis de la dinámica de grupos se estructurará en torno a los siguientes temas: Definición de grupo Grupos y organizaciones Grupos pequeños Desempeño de los grupos de trabajo Conflicto de grupo Mejoramiento de la organización por medio de la dinámica de grupos El trabajo en equipo es esencial DEFINICIÓN DE GRUPO Un grupo es un conjunto o agregado de personas que se consideran relacionadas de alguna manera o unidas por vínculos o intereses comunes; por ejemplo, la familia, 346 PARTE 5: EL SISTEMA PSICOSOCIAL ocupación o recreación. Desde el punto de vista de las ciencias del comportamiento, el interés radica en las relaciones que ocurren entre los miembros del grupo; no se destaca el significado de agregado. Por ejemplo, Schein describe un grupo psicológico como "cualquier número de personas que 1) interactúan entre sí 2) están psicológicamente conscientes de los demás y 3) se perciben como un grupo". 1 El criterio de conciencia mutua e interacción sugiere que una multitud casual, un avión lleno de viajeros o una organización nacional no son grupos psicológicos. El concepto de grupo en una organización, incluye un límite y un medio y sugiere relaciones externas con otros grupos e individuos. Los grupos son sistemas abiertos con un flujo continuo hacia el interior y hacia el exterior de material, energía e información. Este punto de vista más amplio se expresa en la definición siguiente: Un grupo humano es un conjunto de individuos 1) que tienen relaciones muy interdependientes entre sí, 2) que se perciben a sí mismo como un grupo al distinguir con certeza a los miembros de los no miembros, 3) cuya identidad de grupo es reconocida por los no miembros, 4) que tienen posiciones diferenciadas en el grupo en función de las expectativas de sí mismos, otros miembros del grupo y no miembros, y 5) que, como miembros del grupo que actúan solos o en conjunto, tienen relaciones muy interdependientes con otros grupos.2 Esta descripción cubre familias, vecindades, equipos atléticos, ligas escolares, comités, subpartes de departamentos en grandes empresas y muchos otros grupos similares. Interacción y dinámica Las definiciones de un grupo, particularmente un grupo pequeño, hacen hincapié en las relaciones interdependientes y la interacción entre los individuos. La interacción puede ser ampliamente establecida como cualquier tipo de comunicación, tanto escrita cono oral, además de los gestos y/o expresiones faciales. "Generalmente, la interacción es comunicación directa —principalmente al hablar y al oír, a menudo al escribir y leer— pero puede incluir también gestos, miradas, movimientos o inclinación de la cabeza, palmadas en la espalda, guiños, caricias o cualquier otra en la que pueda transmitirse un significado de una persona a otra y obtener respuesta". 3 Sin este tipo de interacciones un grupo sería de naturaleza muy estática. Sería un conjunto de individuos. El término dinámica en "dinámica de grupos" implica las clases de interacciones indicadas arriba. Implica también relaciones continuamente cambiantes y que se ajustan entre los miembros y entre los grupos. Este aspecto de la 1 Edgar H. Schein, Organizational Psychology, 3d ed., Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N.J., 1980, p. 145. 2 Clayton P. Alderfer, "Group and Integroup Relations", in J. Richard Hackman and J. Lloyd Suttle (eds.), Improving Ufe at work,Goodyear Publishing Company, Inc., Santa Monica, Calif., 1977, p. 230. 3 Bernard Berelson y Gary S. Steiner, Human Behavior, Harcourt, Brace & World, Inc., New York 1964, p. 326. CAPÍTULO 13: DINÁMICA DE GRUPOS 347 conducta de grupos es un ingrediente clave para el sistema psicosocial global de las organizaciones. Patrones y procesos de comunicación Las relaciones entre los miembros del grupo se reflejan en los patrones y procesos de la comunicación tanto formal como informal. La mayor parte de las investigaciones sobre comunicación en grupos pequeños ha puesto interés en las relaciones informales que parecen desarrollarse espontáneamente. Sin embargo, ciertos tipos de patrones de comunicación pueden establecerse formalmente; cuando un presidente es nombrado para un comité ad hoc o cuando la disposición de una sala de juntas refleja las relaciones jerárquicas. Incluso en esta clase de situaciones los patrones de comunicación pueden evolucionar o trascender y trastornar el patrón supustamente establecido. La observación de patrones de comunicación en grupos generalmente revela un "centro" de comunicación que no fue planeado. Figura 13.1 Redes de comunicación básica en los grupos pequeños orientados a la realización de labores. Los números se refieren a la frecuencia con que se repiten los Iíderes reconocidos en las diferentes posiciones en los diversos patrones. (Adaptado de Bernard Berelson y Gary A. Steiner, Human Béhavlor, Harcourt, Brace & World, Inc. New York, 1964, P. 356.) 348 PARTE 5: EL SISTEMA PSICOSOCIAL Aunque para grupos pequeños podrían identificarse incontables variaciones, ciertos patrones de comunicación básicos han surgido a partir de gran cantidad de estudios e investigaciones. En la figura 13.1 se ilustran cuatro acomodos comunes de grupos con cinco miembros. Los números se refieren a las veces que ese individuo en particular fue reconocido como líder. Los datos indican que un líder parecer llegar a la posición de mayor centralidad: el eje de la rueda, la horquilla de la Y, y el punto medio de la cadena. Para el círculo, otras fuerzas además de la red de comunicaciones obviamente son más importantes en la evolución del líder en un grupo pequeño. Los fines de la comunicación incluyen la transmisión de información, la persuasión a otros de un personal punto de vista del desarrollo de un entendimiento mutuo. Para una efectividad a largo plazo de los grupos lo más importante es el entendimiento mutuo. Esto requiere de un proceso bilateral. Piense en el número de veces que usted ha sido malinterpretado en un grupo, cuando nadie parecía entender lo que usted quería decirles. La comunicación clara es un proceso difícil; la probabilidad de que coincida lo que escucha una persona con lo que dice otra es muy limitada. Los principales problemas son transmisión desarticulada, dificultades semánticas y falta de preparación en el que escucha. La claridad, repetición y retroalimentación (verificar el significado) pueden ayudar a eliminar los peligros de la comunicación unilateral. A través de una discusión bilateral la gente generalmente puede experimentar suficiente interacción para asegurar un entendimiento razonable. El señor B puede responder a la afirmación de la señorita A diciendo, "esto es lo que yo entendí que quiso decir, ¿de acuerdo?" La señorita A puede entonces hacer una señal afirmativa o tratar de aclarar si, en su opinión, B no ha recibido exactamente el mensaje. Este tipo de toma y daca mutuo puede prolongarse cuanto sea necesario a fin de lograr un entendimiento mutuo. Obviamente, no todos los asuntos requieren de un proceso así. Hay directrices sencillas que bien podrían ser emitidas hacia fuera y/o hacia abajo a partir de una fuente central, en un canal unilateral. Sin embargo, hay muchas otras cuestiones que deben recibir una "ventilación" más amplia a fin de evitar los malos entendidos y las consecuencias antifuncionales a largo plazo. La comunicación bilateral y la verificación del significado son generalmente procesos que consumen tiempo, comparados con la comunicaicón unilateral. Sin embargo, la investigación indica que la precisión de los mensajes transmitidos así como la confianza de los receptores aumenta cuando se utiliza un proceso bilateral. Por lo tanto, existe la necesidad de integrar un análisis de los beneficios en cuanto a costo, con una percepción de la situación. Hacer hincapié en un proceso de comunicación unilateral a fin de ahorrar tiempo podría ser una falta de perspicacia debido a que la ilusión de una buena comunicación podría llevar a consecuencias organizacionales antifuncionales. GRUPOS Y ORGANIZACIONES El grupo pequeño desempeña una función mediadora al vincular al individuo con la organización. Todo individuo es miembro de varios grupos formales e informales CAPÍTULO 13: DINÁMICA DE GRUPOS 349 dentro de una organización en partiular. Todos están formalmente asignados a un grupo de trabajo, que puede desarrollar subgrupos informales en el proceso de realizar la tarea asignada. Cada individuo puede actuar en varios o muchos comités permanentes o temporales. Y mientras exista una persona que pueda contribuir individualmente —como vendedor o investigador— el grupo pequeño será un mecanismo por medio del cual los individuos contribuyan al esfuerzo organizacional. Un grupo organizado es una variedad particular de un grupo social. "Se basa en la repetición de interacciones entre sus miembros, y las relaciones resultantes tienen cierto grado de permanencia. El grupo organizado es un grupo continuo: puede dispersarse, reorganizarse con los mismos miembros y repetir las relaciones establecidas entre pares de posiciones."4 El aspecto importante de esta declaración es el concepto de relaciones repetitivas. Además, se hace referencia a pares de "posiciones" más que a las personas. Esto implica la naturaleza estructural de los grupos organizados. Una estructura organizacional es una entidad abstracta integrada por varios puestos más que personas. Las organizaciones formales se definen por medio de diagramas que relacionan los puestos o por medio de documentos que describen los deberes y responsabilidades de los distintos puestos. Como grupo organizado se mantiene y desarrolla un carácter único; se hace formal y se estructura. La tecnología con frecuencia dicta los arreglos organizacionales, así como el grupo y grado de interacción en los grupos de trabajo. Una línea de ensamble con mucho ruido generalmente impide la comunicación entre los trabajadores; la investigación científica con frecuencia requiere de un esfuerzo individual aislado o un enfoque de equipo, y un comité de planeación implica un considerable esfuerzo de grupo por medio del diseño. Una organización puede ser vista como la fusión de dos conceptos: 1) el grupo como un conjunto de personas y 2) la estructura como un conjunto de puestos. Obviamente, los grupos cambian con el aumento o disminución de miembros. Sin embargo, la estructura no es distinta con los cambios en el personal. Los puestos siguen siendo los mismos hasta que se realicen ajustes formales eri el conjunto de estos. Una organización se ajusta a los cambios en el personal, debido a que es una combinación de estos dos fenómenos. Las organizaciones adaptables orgánicas pueden ser definidas menos rígidamente y muestran una tendencia a ajustarse continuamente a las personalidades que ocupan los diversos puestos. Se hacen evidentes diversos tipos de relaciones entre los grupos y organizaciones. En algunos casos, la organización puede coincidir con un grupo pequeño: menos de 20 miembros que interactúan diariamente en un trato personal, por ejemplo. Sin embargo, en la mayoría de los casos el grupo de personas que integra una organización estará dividido en muchas subunidades. Dependiendo del tamaño global, el proceso de subdivisión puede continuarse a lo largo de muchos niveles verticales y/o a través de la departamentalización horizontal. Muchos subgrupos informales no autorizados 4 Theodore Caplow, Principies of Organization, Harcourt, Brace & World, Inc., New York, 1964, p. 12. 350 PARTE 5: EL SISTEMA PSICOSOCIAL se desarrollan espontáneamente debido a una necesidad sentida por los individuos inmiscuidos. Los grupos de colegas son probablemente los que ostentan esas relaciones. Sin embargo, los grupos informales pueden y se extienden a los niveles verticales en muchas organizaciones. El "lazo de unión" puede tener un origen externo, como antecedentes étnicos o intereses recreativos comunes. Puede también estar relacionado con la organización; un transporte automotriz común, por ejemplo. O bien, esos grupos pueden estar basados en el desarrollo de un interés en una idea o proyecto particular dentro del límite del esfuerzo formal. Aunque los grupos de todos los tamaños son importantes para entender el comportamiento organizacional, el grupo pequeño tiene un interés particular debido a su papel integrador en cuanto a mediar en la relación entre el individuo y la organización. Gran parte de la investigación y lo que se ha escrito sobre dinámica de grupos ha hecho hincapié en los grupos pequeños en general y los grupos de trabajo pequeños en particular. GRUPOS PEQUEÑOS La teoría de los grupos pequeños se ha desarrollado como un área de estudio separado en las ciencias del comportamiento. En esta sección se pondrá atención en un esquema general como antecedente para un tipo específico de grupo pequeño: el grupo de trabajo. Shull describe la importancia de la teoría de los grupos pequeños en las organizaciones y la administración de la siguiente manera: La importancia teórica de este cuerpo de conocimiento es evidente desde diversos puntos de vista, ya que el grupo pequeño 1) es un elemento ubicado e inevitable en los sistemas sociales complejos; 2) desempeña una parte importante en el desarrollo y elaboración de la personalidad; 3) es un factor importante en los procesos de socialización y control; 4) tiene muchas semejanzas —como sistema social— con los grupos sociales a gran escala, y 5) puede ser movilizado como una poderosa fuerza motivacional.5 Esquema conceptual Homans sugiere tres conceptos para entender el comportamiento individual en los grupos sociales: actividad, interacción y sentimiento.6 Este marco de referencia hace explícitas algunas nociones de sentido común acerca de los grupos sociales. Mientras más actividades comparta la gente, más probable es que interactúe entre sí. La reciprocidad también es cierta; la interacción en una esfera de actividad generalmente conduce a una actividad compartida en esferas no relacionadas. Los individuos con 5 Fremont A. Shull, Jr. (con André L. Delbecq), Selected Readings in Managemente (segunda serie), Richard D. Irwin, Inc., Homewood, 111., 1962, p. 313. 6 George C. Homans, The Human Group. Harcourt, Brace & World, Inc., New York, 1950, p. 43. CAPÍTULO 13: DINÁMICA DE GRUPOS 351 sentimientos compartidos tienen más probabilidades de interactuar entre sí y participar en actividades conjuntas. Y a medida que las actividades son compartidas y las interacciones aumentan en un periodo, el grado de sentimientos compartidos tiene probabilidades de aumentar también. En otras palabras, los individuos en los grupos sociales, particularmente los grupos pequeños, tienen probabilidades de evolucionar con sistemas de valores similares. Esto es particularmente cierto con relación a la actividad básica del grupo específico. Sin embargo, las interacciones continuas, de naturaleza íntima y personal pueden promover sentimientos compartidos en una amplia gama de temas, más allá de los intereses legítimos del grupo mismo. Por medio de una técnica llamada sociometría, los investigadores han analizado grupos pequeños a fin de establecer patrones de interacciones entre los miembros. Los resultados de ese análisis ofrecen una imagen de la forma en que los participantes se relacionan entre sí cuando se involucran en diversas actividades, tanto tareas formales como actividades informales tales como comer juntos o transportarse al trabajo. En la figura 13.2 se muestra un conjunto común de relaciones desarrolladas por medio del análisis sociométrico. El líder informal es A. Otros individuos se agrupan en torno al líder en diversos grados de "compromiso". K y L están completamente "fuera del grupo". G, H, I y J tienen un status marginal con respecto al grupo primario. Ese status puede ser temporal, en la medida que un individuo esté en proceso de integrarse o alejarse del gru- Figura 13.2 La órbita de las relaciones de grupos pequeños. (William G. Scott Organization Theory, Richard D. Irwin, Inc, Homewood, III., 1967, p. 93.) 352 PARTE 5: EL SISTEMA PSICOSOCIAL po primario. O bien, ese status podría ser relativamente permanente en el caso en que un "marginal" comparte solamente un número limitado de intereses del grupo pequeño. El status externo puede no tener consecuencias para un individuo con poco o nulo interés en pertenecer al grupo primario. Sin embargo, si la persona tiene un firme deseo para integrarse su reconocimiento de la exclusión podría tener un impacto sustancial en su personalidad y conducta. Si varios individuos reconocen una condición así, quizá se reunirían para formar un grupo primario cuyo vínculo principal sería el grado de aislamiento de algún otro grupo primario. Desarrollo de grupo Dos dimensiones —relaciones personales y funciones de trabajo— son centrales para el proceso de desarrollo de grupo que se muestra en la figura 13.3. En la medida que la gente pasa de ser un "montón" a ser un grupo, las relaciones personales evolucionan. Las relaciones dejan de ser interacciones tentativas e inestables con dependencia en los líderes o intrucciones formales a través de confusiones y conflictos (ya sean abiertos o encubiertos) y pasan a representar una interdependencia final y cohesiva. Obviamente, algunos grupos (p. ej., equipos atléticos o grupos de trabajo) nunca llegan a la etapa cuatro —uso óptimo de los recursos humanos— aun cuando las labores sean realizadas razonablemente bien. El avance en las funciones de trabajo generalmente se asemejan al desarrollo de las relaciones personales, aunque no necesariamente hay una correlación individual. La primera etapa incluye el entendimiento del trabajo, los objetivos del grupo y los medios alternativos para alcanzarlas. "Organizarse" significa resolver asuntos (conflictos reales o potenciales) como liderazgo, relaciones de autoridad-responsabilidad, y métodos de realizar y coordinar el trabajo. En la etapa tres, el grupo empieza a compartir información y sentimientos y a basarse en las ideas mutuas en la medida que se "reúne" para realizar el trabajo. La característica de un grupo maduro es su capacidad para resolver problemas específicos o para concluir tareas, al mismo tiempo que mejoran su capacidad para hacerlo. Esto requiere que se ponga atención simultáneamente al desarrollo del grupo y al cumplimiento de las tareas. Figura 13.3 Cuatro etapas del desarrollo de grupo (Adaptado de John E. Jones, "A Model of Group Development", en John E. Jones y William Pfeiffer (eds.), The 1973 Annual Handbook for Group Facilitators, University Associates, Inc., La Jolla, Calif, 1973, p. 129.) CAPÍTULO 13: DINÁMICA DE GRUPOS 353 Otras características Los grupos pequeños relativamente permanentes, primarios, espontáneos e informales tienen un elevado nivel de naturalidad. La espontaneidad lleva a la presencia de esta característica. Los grupos creados pueden desarrollarla a través del tiempo si las interacciones naturales o informales coinciden con las diseñadas formalmente. Los miembros de los grupos pequeños generalmente tienen la habilidad de asemejarse en un alto grado con otros miembros del grupo. La interacción constante en un periodo relativamente largo proporciona la oportunidad de obtener un conocimiento a fondo del sistema de valores de otros miembros del grupo. Esto permite el marco de referencia de "ponerse en el lugar de uno", que es importante para la semejanza. Los grupos pequeños e informales con frecuencia ofrecen evidencias de una gran presión para conformarse de acuerdo a los estándares establecidos. La interacción cara a cara constante hace que el comportamiento de la mayoría de los individuos sea un "libro abierto". Por tanto, el mantenimiento de una posición en cualquier grupo primario tradicionalmente requiere de esquemas de comportamiento que sean aceptables, en gran medida, para el grupo. Aunque muchos grupos pequeños no guían el comportamiento de los miembros explícitamente, la unidad de propósitos puede ser el lineamiento a seguir. Los objetivos del grupo deben ser internalizados por los miembros individuales. En forma similar, debe esperarse una relación de cohesión en los grupos pequeños e informales. La distancia social es mínima en los grupos pequeños e informales. Uno puede tratar "de frente" con otros miembros de grupos sociales u organizaciones mayores. Este enfoque es posible también cuando se trata con "posiciones" en instituciones burocráticas. Sin embargo, en los grupos pequeños e informales, esa formalidad es imposible; los miembros deben interactuar con otras personalidades únicas y relativamente bien definidas. DESEMPEÑO DE LOS GRUPOS DE TRABAJO Muchas variables afectan el desempeño o actuación individual en cualquier actividad, particularmente en el trabajo. Las condiciones físicas del trabajo son importantes y lo son también los elementos orientados al individuo, como la seguridad o las recompensas monetarias. Muchos de los factores que motivan a los individuos son de naturaleza social: el prestigio o reconocimiento, por ejemplo. "Nuestro breve análisis del papel de la motivación en la productividad reitera y confirma los resultados de la gran cantidad de investigaciones sobre motivación en la industria: la motivación no es completamente una variable individual, ni siquiera principalmente. Es cierto que su fuerza y dirección son funciones de la situación social en la que surge y se ejercita."7 7 Hubert Bonner, Group Dynamics: Principies and Applications, The Ronald Press Company, New York, 1959, pp. 289-290. 354 PARTE 5: EL SISTEMA PSICOSOCIAL La dinámica del desempeño de los grupos de trabajo tiene que ver particularmente con los grupos de confrontación personal o cooperativos. Aunque se ha puesto un poco de atención a la suma de la producción individual en las situaciones de grupo, se ha dedicado más atención a la producción del grupo como una entidad colectiva. En muchos casos, la producción puede ser resumida para los diversos individuos debido a que sus esfuerzos son independientes. Sin embargo, en muchos otros casos la productividad depende de la eficiencia de todo el sistema de partes interdependientes. El desempeño total es sólo tan bueno como el del eslabón más débil. Impacto social Una buena parte de las investigaciones se han enfocado en el fenómeno de grupo llamado impacto social, "la diversidad de cambios en estados fisiológicos y sentimientos subjetivos, motivos y emociones, conocimientos y creencias, valores y comportamiento, que ocurren en un individuo... como resultado de la presencia o acciones reales, implicadas o imaginadas de otros individuos".8 Los cambios podrían tener efectos positivos o negativos sobre la actuación. Por ejemplo, la simple presencia de otros podría hacernos despertar y "poner a circular la adrenalina" para realizar un mayor esfuerzo. Por otra parte, se podría estar tan incómodo por la presencia de otro, que se realizaran errores que normalmente no ocurrirían. Las preocupaciones de la evaluación podrían ser funcionales en cuanto a alentar el esfuerzo, pero si producen demasiada ansiedad, el estrés podría inhibir el razonamiento y la acción. Un jefe que "se mantiene en contacto" probablemente tenga un impacto positivo sobre los subordinados, mientras que la vigilancia constante puede llevar a un cumplimiento mínimo en lugar de un compromiso máximo. El esfuerzo de grupo es generalmente sinérgico, es decir, la producción total es mayor que la suma de los individuos trabajando solos. Sin embargo, hay evidencias de "flojera social" donde algunos miembros el grupo "hacen lo mínimo", asumiendo que alguien más va a hacer el trabajo.9 El grado del impacto social está en función de la fuerza (posición, poder), proximidad (cercanía, ausencia de barreras o filtros), y número de personas implicadas. El impacto total aumenta cuando hay más gente pero a un ritmo decreciente; es decir, cada uno de los primeros afectados tiene más influencia potencial que el que está en el número 100. Esto sugiere la eficacia de una estrategia de diseño de organización que pone interés en grupos de trabajo relativamente pequeños a fin de sacar provecho de los efectos sociales potencialmente positivos. El fenómeno de impacto social es complejo, y se requiren más investigaciones para determinar qué combinación de factores en una situación dada conduce a facilitar sodalmente la actuación en los grupos de trabajo. "El simple hecho de que la mayoría de las personas en las organizaciones repetidamente interactúan (o coactúan) con otros, hace que el asunto de facilitar socialmente el trabajo sea de mayor preocupación. Nuestras vidas están 8 Bibb Latane, "The Psychology of Social Impact," American Psychologist, April 1981, p. 343. 9 Ibíd., p. 353. CAPÍTULO 13: DINÁMICA DE GRUPOS 355 basadas en el cofuncionamiento y si la presencia de otros afecta de manera importante el desempeño de los empleados, los investigadores de las organizaciones deben estar preparados para tomar nota de ello; los practicantes deben estar conscientes de los efectos potenciales de diversos tipos de grupos de trabajo en el desempeño individual".10 Facilitar socialmente y muchos otros aspectos de la dinámica de grupos han pasado de tener un interés marginal al centro de atención de los teóricos y administradores de la organización. Se ha dado gran atención al problema de los grupos de trabajo que restringen la producción, es decir, "fijar" la producción a un nivel bajo de la capacidad real del grupo y por lo tanto subóptimo desde el punto de vista de toda la organización. Hay diversas causas para esta tendencia; dos de las más importantes son la cohesión y la incongruencia de objetivos. Cohesión y compromiso frente a los objetivos organizacionales El impacto conjunto, o compuesto, de la cohesión y el compromiso frente a los objetivos organizacionales en la efectividad y eficiencia de grupo se ilustra en la figura 13.4. El grado de cohesión en un grupo es un fenómeno complejo que resulta de combinar la atracción (o repulsión) neta para cada miembro. Muchas fuerzas están 10 Gerald R. Ferris, Terry A. Beehr, y David C. Gilmore, "Social Facilitation: A Review and Alterna-tive Conceptual Model", Academy of Management Review, April 1978, p. 346. Figura 13.4 Impacto conjunto de la cohesión y el compromiso con los objetivos organizacionales sobre la efectividad y eficiencia del grupo. 356 PARTE 5: EL SISTEMA PSICOSOCIAL en juego en cada individuo, que o lo atraen o lo rechazan. Algunos miembros podrían "pasar por el proceso" en cuanto a las actividades del grupo que se refiere. Quizá no requieran de aprobación social; pueden interactuar superficialmente y solamente cuando sea absolutamente necesario. Es poco probable que una situación así produzca sentimientos compartidos. Por tanto, el grupo no será muy cohesivo. Obviamente, en cualquier grupo existe una graduación de atracción para los miembros individuales. Algunos se identificarán más firmemente con los valores del grupo que otros. De la misma forma, el conjunto de actitudes individuales variará ampliamente. Algunos grupos tendrán una cohesión e integración extrema; otros no tendrán cohesión y serán difusos. La figura 13.4 muestra solamente dos categorías diferentes. Sin embargo, el eje de la izquierda indica un continuo de cohesión con una dicotomía identificada como comportamiento no coordinado frente a comportamiento coordinado. La segunda dimensión, "compromiso frente a los objetivos organizacionales", se refiere a la dirección del esfuerzo. Este concepto, en gran medida como la cohesión, puede ser considerado como un fenómeno complejo que está integrado por las propensiones individuales a internalizar los objetivos organizacionales. Una vez más, existen grados para cada individuo y para el conjunto del grupo. El impacto conjunto de estos dos fenómenos pueden ser ilustrados por medio de la dicotomía simplicada de la figura 13.4. El grado de cohesión en un grupo de trabajo puede conducir hacia un comportamiento coordinado o no coordinado. Si el grupo, por medio de sus miembros individuales, acepta e internaliza los ojetivos de la organización, el comportamiento muy probablemente será funcional desde el punto de vista del sistema en general. Sin embargo, las metas de los subgrupos podrían variar hasta en 180 grados con respecto a las organizacionales: una disminución sutil en la producción, o huelga, o incluso un sabotaje deliberado. Si los individuos en un subgrupo no están comprometidos con los objetivos organizacionales y no están bien integrados, los resultados son impredecibles, pero probablemente poco funcionales. La condición óptima es descrita como "comportamiento coordinado en direcciones funcionales". En este caso el grupo está cohesionado y motivado en direcciones que están en línea con los objetivos de la organización. Esa es la condición que la teoría de la organización trata de entender. Una pregunta obvia surge en este punto: ¿Pueden los grupos volverse demasiado cohesivos? ¿Existe algún tipo de consecuencias disfuncionales aun cuando los miembros del grupo parecen enfocarse hacia objetivos organizacionales importantes? Un aspecto importante de la dinámica de grupo es el cambio en el desempeño del trabajo de grupo con el tiempo. Conforme los grupos se desarrollan (Véase la Fig. 13.3) hacia la madurez —mutualidad, interdependencia, solución de problemas y realización de labores— debe haber una tendencia a volverse complaciente e incluso estancarse. Los ganadores del campeonato de fútbol americano "Super Bowl" parecen perder su ventaja competitiva durante la siguiente temporada; les resulta difícil mejorar y mantenerse en la cumbre. Los grupos de trabajo tienen problemas similares. Un estudio de 50 grupos de proyecto de investigación y desarrollo en el laboratorio de investigación de una enorme corporación norteamericana ilustra la forma en que CAPÍTULO 13: DINÁMICA DE GRUPOS 357 los cambios sutiles y poco detectados pueden afectar el desempeño.11 Se calculó el periodo de desempeño promedio de los miembros del grupo (científicos e ingenieros), y el desempeño del proyecto (innovación) fue clasificado independientemente por los siete principales administradores del laboratorio de investigación. Se encontró una relación curvilínea, es decir, el desempeño del proyecto era menor cuando la longevidad del grupo (periodo promedio de desempeño de los miembros del grupo) era menor de dos años y mayor de cinco. El desempeño del proyecto era mayor para los grupos con promedios de dos a cinco años. Estos resultados mostraron los efectos de empezar y aprender a trabajar juntos, así como los efectos de estar juntos por demasiado tiempo. La explicación que parece más plausible deriva de datos en los esquemas de comunicación. La comunicación intraproyecto, organizacional y profesional externa decreció en general después de tres años. Esto sugiere un grado de complacencia y falta de celo en buscar nuevas ideas e intercambiar información. La edad promedio de los miembros del equipo del proyecto no era un factor; la clave fue el período promedio; qué tanto tiempo había estado reunido un grupo en particular. Estas revelaciones sugieren algunos criterios de diseño para la administración: 1) acelerar el desarrollo del grupo en las etapas iniciales de un proyecto con esfuerzos para crear un verdadero grupo, 2) rotar a los individuos entre los distintos proyectos con relativa frecuencia y 3) facilitar (¿exigir?) comunicación interna y externa en todas las etapas del proyecto. Hacer que los grupos de trabajo pequeños sean productivos Desde la revolución industrial ha habido una tendencia inflexible hacia la mecanización, automatización y especialización del esfuerzo del trabajador. Un gran impulso a la administración científica fue la división de tareas en partes elementales que pudieran ser controladas por trabajadores con habilidades especializadas. En la medida en que la gente se relacione, la motivación organizacional, de grupo pequeño e individual será importante para el desempeño. El sistema psicosocial ofrece el clima general dentro del que operan los grupos de trabajo. Los sistemas especializados de producción masiva generalmente impiden el uso de "grupos" en el trabajo. Los individuos están relativamente aislados debido a la separación física de los empleos en una línea de ensamble y/o debido que el nivel de ruido en muchas operaciones impide la comunicación entre los trabajadores. Sin embargo, los grupos pequeños se desarrollan durante los descansos para la comida o después del trabajo. Esos grupos, aunque no interactúan durante el periodo de trabajo real, pueden, sin embargo, tener un impacto sustancial en la productividad del sistema. En los últimos años se ha enfocado una atención considerable a revertir la tendencia hacia la especialización. El enriquecimiento del trabajo ha sido señalado como un medio de ofrecer una mayor satisfacción a los trabajadores a partir de la tarea misma. En muchos casos este enfoque ha implicado permitir a los grupos de trabajos 11 Ralph Katz "The Effects of Group Longevity on Project Communication and Performance," Administrative Science Quartery, March 1982, pp. 81-104. 358 PARTE 5: EL SISTEMA PSICOSOCIAL decidir sobre la separación de tareas y la asignación de trabajos a los individuos. Con frecuencia se desarrolla algún sistema de rotación a fin de agrandar el alcance de las habilidades de cada individuo. El enfoque de grupo al enriquecimiento del trabajo se ha vuelto muy popular en las empresas, pero no es una panacea. Conlleva costos así como beneficios.12 Trist y Bamforth describen el impacto de una creciente mecanización en las minas británicas de carbón.13 Tradicionalmente, el trabajo estaba organizado en forma tal que pequeños grupos de dos a cuatro hombres realizaran toda la operación de minería del carbón. Con el paso del tiempo, estos pequeños grupos de trabajo directo se volvieron extremadamente cohesionados y bien integrados. La introducción de un nuevo método más mecanizado alteró completamente el sistema establecido. Especializó la operación, con una fase separada realizada en cada uno de tres turnos durante un periodo de 24 horas. Grupos de 10 o 20 "especialistas" trabajaban en cada turno. La abolición de pequeños grupos de trabajo directos en la mecanización y reorganización condujo a serios problemas de ausentismo, rotación y enfermedad entre los mineros, incluyendo males psicosomáticos. La productividad descendió considerablemente bajo el método mecanizado, físicamente mejorado. Posteriormente a estos acontecimientos ha habido una vuelta gradual, espontánea e informal hacia el sistema anterior. Trist y Bamforth sugieren que estos reajustes se enfocaron en restaurar los grupos de trabajo pequeños con autonomía responsable, mayor cohesión en el grupo de trabajo, y una mayor satisfacción. Concluyeron que "es difícil ver la forma en que estos problemas pueden resolverse efectivamente sin restaurar una autonomía responsable a los grupos primarios en todo el sistema y asegurar que cada uno de estos grupos tenga el subtotal satisfactorio como su tarea, y cierto tipo de flexibilidad en el ritmo de trabajo".14 Likert citó diversas investigaciones, tanto en Estados Unidos como en el exterior, con respecto al efecto de la dinámica de los grupos de trabajo en el desempeño. Concluyó: En la medida que se ha reconocido la importancia de la influencia de grupo y se han obtenido mediciones más precisas, hay crecientes pruebas que señalan al poder de las influencias de grupo en el funcionamiento de las organizaciones. En las situaciones en las que la administración ha reconocido el poder de las fuerzas motivacionales de grupo y ha utilizado la clase de liderazgo requerido para desarrollar y enfocar estas fuerzas motivacionales para lograr los objetivos de la organización, el desempeño de la misma tiende a estar apreciablemente por encima del promedio logrado por medio de otros métodos de liderazgo y administración. Los miembros de grupos que tienen metas en común con las que están firmemente comprometidos, así como elevada lealtad al grupo, actitudes favorables entre los l2 Antone Alber y Melvin Blumberg, "Team vs. Individual Approaches to Job Enrichment Programs," Personnel, January-February 1981, pp. 63-75. 13 E. L. Trist y K.W. Bemforth, "Some Social and Psychological Consequences of the Longwall Method of Coal-gettinge," Human Relations, February 1951, pp. 3-38. 14 Ibíd., p. 38. CAPÍTULO 13: DINÁMICA DE GRUPOS 359 superiores y subordinados, y un elevado nivel de habilidad en la interacción, pueden claramente lograr mucho más que la misma gente que actúa como un mero ensamble.15 Esta afirmación subraya el potencial para el desempeño del grupo de trabajo y la responsabilidad de la administración para crear un medio apropiado. El papel del liderazgo se analizará con más detalle en el siguiente capítulo. Se debe también reconocer que el potencial previsto puede ser alcanzado o no, depende de que los objetivos del grupo y los de la organización en general estén "sintonizados en la misma frecuencia". En Escandinavia ha habido muchos ejemplos de éxito (en términos de productividad y satisfacción) del rediseño del trabajo con interés en grupos de trabajo pequeños más autónomos.16 Un ingrediente importante es la suposición básica de que los empleados quieren y pueden realizar un insumo constructivo. El foco está en la participación en las decisiones cotidianas de los pequeños grupos de trabajo más que en asuntos de política o administrativos que se tratan formalmente a través de enfoques más sistemáticos como es la democracia industrial.17 El diseño del trabajo que pone atención en la dinámica de grupos de trabajo ha tenido éxito en Estados Unidos y otros países.18 Al parecer resulta más fácil "empezar de la nada" (p. ej., en una nueva planta) que cambiar la tecnología y la estructura de la organización.19 El uso de grupos de trabajo autónomos generalmente implica un elevado nivel de confianza (entre los empleados y los administradores en general, así como entre los jefes y subordinados en ambientes particulares). Los trabajadores pueden y participan efectivamente en las decisiones en la planta que los afectan a ellos y a su trabajo. Los comités o grupos de trabajo creados para resolver problemas pueden ser utilizados para enfocar la atención en asuntos delicados de gran prioridad. Un enfoque particular —círculos de calidad— incluye grupos pequeños relativamente permanentes de cinco a quince personas, del mismo grupo de trabajo, que se reúnen periódicamente (diario, semanal, quincenal o mensualmente), para analizar los problemas de calidad. Este enfoque surgió de los esfuerzos para relacionar a los trabajadores directamente en el control de calidad y para superar las técnicas estadísticas y procedimientos de inspección. Hay más de 600 000 círculos de calidad en compañías japonesas, y esta técnica está siendo cada vez más utilizada en Estados Unidos y otras naciones.20 En las organizaciones norteamericanas es probable que los círculos de calidad no estén limitados a asuntos de control de calidad; más bien, los que están en el grupo analizan cualquier problema importante y las oportunidades que surgen. Y quizá lo hagan sentados en una mesa rectangular. Sin embargo, los principios básicos de los círculos son los mismos: confianza, participación, compromiso con el mejoramiento 15 Rensis Likert, New Patterns of Management,. McGraw-Hill Book Company, New York, 1961, p. 36. David Jenkins (ed.), Job Reform in Sweden, Swedish Employers' Confederation, Stockholm, 1975. Robert Ball, "The Hard Hats in Europe's Boardroom," Fortune, June 1976, pp. 180 ff. 18 Max Ways, "The American Kind of Worker Participation," Fortune, October 1976, pp. 168 ff. 19 Richard E. Walton, "How to Counter Alienation in the Plant," Harvard Business Review, November-December 1972, pp. 70-81. 20 Quality Circles: Using Pooled Effort to Promote Exellence," Training, January 1980, p. 30. 16 17 360 PARTE 5: EL SISTEMA PSICOSOCIAL y reconocimiento de los logros. La participación y la responsabilidad podrían ser intrínsecamente gratificantes, pero la administración debe estar pronto también para recompensar a los grupos e individuos por sus logros que derivan de los esfuerzos del círculo de calidad. La técnica en sí no es una panacea; la solución efectiva de los problemas y la planeación de acciones depende de las habilidades de los miembros (por ejemplo, liderazgo, comunicación, creatividad y toma de decisiones). El entrenamiento es importante, y debe ponerse una atención continua a mantener cada círculo de calidad como un grupo efectivo y eficiente. CONFLICTO DE GRUPO El conflicto puede tener efectos funcionales y disfuncionales sobre las personas, grupos y organizaciones. Ha sido un tema importante en la ciencia del comportamiento, estudiado desde muchos puntos de vista. Sin embargo, Coser sugiere que "la mayoría de los sociólogos que dominan la sociología contemporánea... centran la atención predominantemente en problemas de ajuste más que de conflicto, en la posición social más que en la dinámica. De importancia problemática clave para ellos ha sido el mantenimiento de las estructuras existentes y los medios y arbitrios para asegurar un funcionamiento suave. Se han enfocado en los desajustes y tensiones que interfieren con el consenso".21 Como ejemplo, sugiere que la orientación general de Parsons lo condujo a considerar al conflicto como no funcional y quebrantador y a restar importancia a sus funciones positivas. El conflicto es descrito como parcialmente evitable, parcialmente inevitable, una forma endémica de enfermedad en el cuerpo social.22 En contraste con estos puntos de vista, está la idea del conflicto no solamente como inevitable, sino como un fenómeno positivo e importante. En un marco de referencia de toma de decisiones siempre existe conflicto cuando las alternativas son claras. Los individuos, grupos y organizaciones deben tomar decisiones y "resolver" ese conflicto. Este es un fenómeno recurrente con ciclos continuos de conflicto y resolución. La figura 13.5 muestra la forma en que el conflicto podría afectar el desempeño organizacional tanto positiva como negativamente. Una situación relativamente estancada podría reflejar muy poco conflicto: nada de nuevas ideas, cumplimiento apático, pocos cuestionamientos y bajo desempeño. Demasiado conflito puede ser antifuncional en términos de interferencia con las actividades requeridas, falta de coordinación y, quizá, casi el caos. Un margen funcional de conflicto se presenta en el justo medio: suficiente, pero no demasiado. Dentro de este margen, una cantidad apropiada de conflicto facilita la generación de ideas y la creatividad, la innovación y el cambio, las respuestas positivas a nuevas oportunidades y retos, y un elevado nivel de desempeño de la organización. Por tanto, la labor de los administradores no 21 Lewis Coser, The Functions of Social Conflict, The Free Press of Glencoe, New York, 1956, p. 20. Ibíd., p. 23. 22 CAPÍTULO 13: Figura 13.5 DINÁMICA DE GRUPOS 361 Conflicto y desempeño organizacional. necesariamente es reducir el conflicto, sino alentar y mantener una cantidad funcional. Coser utiliza la disertación básica de Simmel como marco de referencia para su propio análisis y concluye que el conflicto es una forma de socialización.23 Esto significa esencialmente que, parafraseando las primeras páginas del ensayo de Simmel, ningún grupo puede ser enteramente armónico, ya que estaría entonces desprovisto de proceso y estructura. Los grupos requieren discordancia así como armonía, disociación así como asociación y los conflictos dentro de ellos de ninguna manera son en conjunto factores quebrantadores. La formación de grupos es el resultado de ambos tipos de procesos. La idea de que un proceso derriba lo que el otro creó, de tal forma que lo que finalmente queda es resultado de restar uno del otro, se basa en una mala apreciación. Por el contrario, tanto los factores "positivos" como los "negativos" forman las relaciones de grupo. El conflicto así como la cooperación tiene funciones sociales. Lejos de ser necesariamente antifuncional, un cierto grado de conflicto es un elemento esencial en la formación del grupo y la persistencia de la vida del mismo.24 23 George Simmel, Conflict, traducido por Kurt H. Wolff, The Free Press of Glencoe, New York, 1955. 24 Coser, op. cit., p. 31. 362 PARTE 5: EL SISTEMA PSICOSOCIAL Conflicto intragrupo El conflicto intragrupo puede surgir de diversas maneras.25 En las primeras etapas del desarrollo del grupo hay grandes probabilidades de desacuerdos en torno a las metas, planes y rol de los miembros. Las diferencias de opinión tienen que ser resueltas de tal forma que el grupo pueda funcionar. En ocasiones los grupos dan la impresión de estar funcionando sin problemas, pero una observación más de cerca revela una figura de autoridad dominante o una minoría vocal, en la que otros "aprovechan el viaje". Un conflicto suprimido de esa manera podría tener un efecto debilitante a largo plazo y/o resultar en hostilidad abierta. Reconocer el estrés, la tensión o la ansiedad en los miembros del grupo es importante; enfrentarlo de manera efectiva es aún más importante. El conflicto interpersonal está siempre presente en cierta medida en los grupos. Diferencias en valores, creencias, actitudes y comportamiento provocan que los miembros tengan preferencias por algunos de sus colegas. Entre más positiva sea la relación, más fácil resulta trabajar juntos. Por otra parte, las relaciones de trabajo y el trabajo en equipo son más difíciles y con frecuencia muy tensas cuando se interponen los "conflictos de personalidad". En la industria del espectáculo, las agencias públicas o el atletismo profesional casi diario se pueden ver ejemplos de esos problemas; los medios de difusión masiva al parecer se enfocan a los enfrentamientos interpersonales e intragrupo. Muchos escritores han subrayado la dificultad de integrar los objetivos organizacionales e individuales como uno de los problemas más críticos de la civilización industrial moderna.26 Es una parte importante del sistema psicosocial de las organizaciones. Los individuos que no están satisfechos con su situación en un pequeño grupo específico no tienen probabilidades de participar completamente en las actividades del grupo. Por tanto, sus niveles de interacción serán limitados y se reduce la posibilidad de que desarrollen sentimientos "en línea" con otros miembros de la organización. Una situación de este tipo muy probablemente conducirá a un conflicto entre los miembros del grupo, reducirá la cohesión y por lo tanto tendrá un impacto considerable en el desempeño del grupo. Sin embargo, el papel constructivo y positivo del conflicto para fomentar la creatividad y la innovación no debe pasarse por alto. Debe existir cierta fricción entre los miembros del grupo pequeño como una condición para la generación de ideas nuevas. Un grupo libre de conflicto podría ser estático y operar a una capacidad considerablemente menor. Conflicto intergrupal El conflicto dentro de un grupo pequeño depende en grado considerable del medio externo en general y del conflicto intergrupo en particular. Los conflictos manifies25 Louis R. Pondy, "Organizational Conflict: Concepts and Models," Administrative Science Quarterly, September 1967, p. 298. 26 Véase, por ejemplo, Chris Argyris, Personality and Organization The Conflict Between the System and the Individual, Haper & Row, Publishers, Incorporated, New York, 1957. CAPÍTULO 13: DINÁMICA DE GRUPOS 363 tos con otro grupo pequeño, o con la organización a gran escala de la que se forma parte, podría impulsar un mayor grado de lealtad y cohesión (generalmente suprimiendo el conflicto intragrupo), pero ese no seria el caso si sus relaciones externas estuvieran libres de conflicto. Un tipo de conflicto intergrupo es la competencia entre subgrupos dentro de la organización. De la misma manera en que el conflicto es inevitable en las relaciones sociales, es inevitable entre los subgrupos de las organizaciones. Las fuentes del conflicto latente están siempre presentes y son las semillas para choques de muchos tipos. Esos conflictos pueden desarrollarse entre grupos del mismo nivel horizontal en una organización, o entre grupos de diferentes niveles. Algunos conflictos interdepartamentales al parecer obtienen mucha publicidad: por ejemplo, los que ocurren entre las fases de producción y distribución de las empresas manufactureras. El grupo de producción está interesado en optimizar su operación y considera a la interfase de una manera muy particular. El departamento de mercadotecnia, por otra parte, puede poner atención en la posibilidad de venta del bien más que en la productividad, y el resultado es una situación de conflicto. En un hospital existen conflictos entre enfermeras, doctores y administradores. En la educación frecuentemente existen conflictos entre maestros y administradores o entre escuelas y unidades centrales de personal. Estos conflictos pueden ser resueltos de diversas maneras. Un departamento podría dominar al otro; podría haber una solución de compromiso que no guste realmente a ninguna de las partes; o podrían llegar a una integración de metas reconociendo sus roles en un sistema general. Este último enfoque a la resolución de conflictos parecería ser el más fructífero.27 Sin embargo, existe una tendencia entre algunos miembros a personalizar el conflicto intergrupo sin reconocer que están en juego roles organizacionales. Los ingenieros de diseño se refieren a los planificadores de la producción como "tontos, limitados y obstinados". La gente de mercadotecnia se refiere a los contadores como "tacaños, conservadores y pesados". Cuando los representantes de esos "grupos" interactúan en un esfuerzo conjunto como un proyecto en equipo, los estereotipos negativos con frecuencia limitan la cooperación. Esta clase de actitudes son difíciles de superar a menos que prevalezca el entendimiento mutuo. Ese conflicto probablemente sea antifuncional en cierta medida. Hasta que se empiece a pensar en las actividades de otros simplemente como diferentes, más que inferiores o menos útiles, se seguirá desperdiciando una energía valiosa en situaciones de conflicto. Sin embargo, es inevitable un cierto conflicto interdepartamental y puede ser funcional en el esfuerzo organizacional general. Puede tener un impacto positivo sobre la creatividad, la innovación y el progreso. Una organización libre de conflictos probablemente será estática, estéril y sin muchos retos para los miembros del grupo. MEJORAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN POR MEDIO DE LA DINÁMICA DE GRUPOS El término mejoramiento de la organización cubre un amplio espectro de procesos formales e informales. Incluye análisis operacionales, planeación comprensiva y 27 Para conocer un análisis de las consecuencias de la competencia intergrupos y posibles medidas hacia la integración, véase Schein, op, cit., pp. 172-181. 364 PARTE 5: EL SISTEMA PSICOSOCIAL estratégica, desarrollo organizacional y desarrollo administrativo. En esa sección, se analizarán enfoques en los que el cuerpo de conocimiento sobre la dinámica de grupos sea utilizada para hacer las organizaciones más efectivas y eficientes, así como más gratificantes para los participantes. La cobertura de este tema será ilustrativa más que exhaustiva; se enfoca en el entrenamiento de sensibilidad, construcción de equipos y relaciones intergrupo. El orden de presentación no es un indicio de importancia, ni es un medio para denotar dónde iniciar un programa de mejoramiento de una organización. Una decisión así debe basarse en un diagnóstico amplio de situaciones específicas para que los esfuerzos de cambio se enfoquen hacia problemas evidentes. Entrenamiento de sensibilidad: grupos T El entrenamiento de sensibilidad tiene varios objetivos amplios: el autoanálisis, un mejor entendimiento de otras personas y consciencias del impacto propio sobre ellas, mejor entendimiento de los procesos de grupo y una mayor destreza para lograr la efectividad del grupo, mayor reconocimiento de las características de los sistemas sociales más grandes y una mayor consciencia de la dinámica del cambio. Estos objetivos fueron elaborados por los Laboratorios Nacionales de Entrenamiento de la siguiente manera: El yo Relaciones interpersonales Organización y de grupo Estar consciente de los sentimientos y motivaciones personales Percibir correctamente los efectos en otros del comportamiento propio Entender correctamente el efecto del comportamiento de otros en uno mismo Escuchar a otros y aceptar la crítica útil Interactuar adecuadamente con otros Establecer relaciones interpersonales con sentido Encontrar un lugar satisfactorio en el grupo Entender las complejidades dinámicas en el comportamiento del grupo Desarrollar destreza para el diagnóstico a fin de entender los problemas y procesos de grupo Adquirir destreza para ayudar al grupo en los problemas de mantenimiento y las labores Entender las complejidades organizacionales Desarrollar e inventar nuevos y adecuados esquemas y procedimientos Ayudar a diagnosticar y resolver problemas entre unidades de la organización Trabajar como miembro y como líder Los grupos T (por training; entrenamiento) se concentran en entender el comportamiento individual como ocurre en el grupo (aproximadamente doce personas). Las ac- CAPÍTULO 13: DINÁMICA DE GRUPOS 365 tividades, interacciones y sentimientos del grupo pequeño son el punto focal de la atención. El mejoramiento de la organización es visto como una meta a largo plazo alcanzada por medio de los individuos que han tenido experiencia de grupo T trabajando juntos en relaciones más efectivas. Si esa experiencia es recopilada externamente para la propia organización de un individuo, esa persona podría regresar con nuevas ideas, solamente para quedar aislada e incapaz de efectuar el cambio. Esta ha sido una experiencia frustrante común para muchos que han sido expuestos a un entrenamiento de sensibilidad. El cambio organizacional es más probable si un grupo T es integrado a partir de una organización existente, particularmente si todos los miembros están inmiscuidos. Sin embargo, es difícil desarrollar suficiente apertura y sinceridad (cuando todos los miembros se conocen bien) como para facilitar el entrenamiento del grupo T. Si se entienden las "fuerzas motrices" y las "fuerzas limitantes" que mantienen las actitudes fijas, pueden realizarse ajustes que promuevan el descongelamiento, cambio y recongelamiento de nuevos sistemas de valores y esquemas de comportamiento. Las sesiones de grupo T generalmente son poco agradables para los participantes debido a su naturaleza poco estructurada. Aquellos que tengan poca tolerancia a la ambigüedad probablemente se sentirán frustrados. Sin embargo, conforme el grupo progresa, empieza a reconocer y desarrollar su propia dinámica de grupo. La mayoría de los individuos se tornan cada vez más contentos aun cuando el conflicto y su solución son una parte inherente de este sistema. ¿Son efectivos los grupos T? No hay respuestas reales disponibles. Tradicionalmente, esas preguntas se responden en términos de la respuesta de los entrenados después de las sesiones. En la mayor parte de los casos las respuestas son positivas y ponen atención en el tremendo valor del individuo. Se ha hecho muy poco para probar el valor duradero de ese entrenamiento o el grado en el que se olvida cuando un individuo regresa a la organización básica.28 ¿Conducirá a mejoras en el desempeño de la organización global y los grupos pequeños a una relación interpersonal más auténtica? ¿Existe un cierto nivel óptimo de apertura fuera del cual no deben estar los individuos? ¿Debe mantenerse una cierta fachada para lograr una efectividad óptima para el individuo, el grupo pequeño y la organización en conjunto? Se requieren muchas investigaciones empíricas para responder estas interrogantes. Construcción de equipos El mejoramiento de la organización por medio de la construcción de equipo se ha vuelto popular en la medida en que la labor de la administración ha llegado a ser vista bajo una nueva luz. 28 Para encontrar un análisis de estas cuestiones desde el punto de vista del administrador, véase: Robert J. House, "T-Group Training: Good or Bad?" Business Horizons, December 1969, pp. 69-77; y William J. Kearney y Desmon D. Martin, "Sensitivity Training: An Established Management Development Toll?" Academy of Management Journal, December 1974, pp. 755-760. 366 PARTE 5: EL SISTEMA PSICOSOCIAL [El] administrador moderno ha pasado de enfrentar un problema a la vez, a resolver más de ellos colectivamente incluyendo a todos los que tienen una colaboración que hacer en ya sea resolver un problema o ejecutar acciones. En este contexto, el administrador es un entrenador, un facilitador, un promotor, un constructor de equipo. Muchos administradores no han sido entrenados en estas nuevas habilidades de colaboración y esta deficiencia ha dado lugar al consultor organizacional, tanto interno como externo, cuyo trabajo es actuar junto con los administradores para desarrollar un equipo de trabajo fuerte y viable.29 Los esfuerzos de construcción de equipo se concentran en los grupos de trabajo existentes y en resolver problemas reales. La experiencia previa en grupo T podría facilitar el progreso en la construcción de equipo, pero que ciertamente no es necesario. Los asuntos interpersonales como las habilidades de comunicación (escuchar efectivamente, por ejemplo) podría ser un foco de atención. Sin embargo, es igualmente probable que se traten labores más formales, como la fijación de objetivos o la clarificación de puestos, en las sesiones de construcción de equipo. Otros asuntos, como los estilos de liderazgo, la estructura de la organización, las expectativas mutuas y cumplir con la efectividad, normalmente reciben atención. Las sesiones de construcción de equipo implican también resolver problemas relacionados con una tarea específica del grupo. El proceso incluye la apreciación del problema, fijar prioridades, diagnosticar y evaluar soluciones alternativas, planear acciones y desarrollar medidas para el seguimiento y evaluación. La efectividad de los esfuerzos de construcción de equipos dependen en gran medida del desarrollo de normas de grupo. La meta es un equipo efectivo con un funcionamiento fluido y con las siguientes características y conductas: •La "atmósfera" tiende a ser relajada, confortable e informal. •Hay grandes debates relacionados con la labor en los que participa la mayoría de los miembros. •La labor del grupo está bien entendida y aceptada por los miembros. •Los miembros se escuchan con atención entre sí. •La gente expresa tanto sus ideas como sus sentimientos. •Existen conflictos y desacuerdos pero se enfocan en ideas y métodos, no en las personalidades y la gente. •El grupo es consciente e introspectivo con respecto a su operación y procesos. •Las decisiones generalmente se basan en el consenso, no en el voto de la mayoría o el control de la minoría. •Cuando se deciden la acciones, se realizan, aceptan y aplican asignaciones claras por parte de los miembros.30 Estas condiciones parecen ser lo suficientemente razonables pero son generalmente difíciles de lograr. Se requiere de un liderazgo muy hábil. Ademas, cada 29 William G. Dyer, Team Building: Issues and Alternatives, Addison-Wesley Publishing Company, Reading, Mass., 1977, p. xi. 30 Dougl as McGregor, The Human Side of Enterprise, McGra w-Hill Book Company, Ne w York, 1960, pp. 232-235. CAPÍTULO 13: DINÁMICA DE GRUPOS 367 miembro debe desempeñar un papel activo y desarrollar importantes habilidades entre los miembros del grupo. Relaciones intergrupo Individuos más sensibles y equipos más efectivos pueden o no conducir a un mejoramiento de la organización. Otra dimensión que requiere de atención son las relaciones intergrupos. Como se indicó previamente, los conflictos se desarrollan entre los grupos en las organizaciones y los resultados pueden ser no funcionales desde un punto de vista global. Se cuenta con varios medios para aumentar la probabilidad de que un conflicto así sea funcional: 1) evitar situaciones de ganar o perder, 2) rotar a la gente entre los grupos a fin de facilitar el entendimiento mutuo, 3) dar interés en la total efectividad organizacional, y 4) aumentar la comunicación e interacción entre los grupos.31 Obviamente, la dinámica de grupos está profundamente relacionada con el último punto. Si dos grupos reconocen problemas intergrupos y están dispuestos a invertir tiempo en resolverlos, se pueden tener varios resultados benéficos. Un medio sencillo de facilitar el entendimiento mutuo es que cada grupo genere una lista de impresiones negativas y positivas del otro grupo, cosas que les gustan del otro grupo y cosas que les disgustan. Es también útil generar una lista de predicciones de la forma en que el otro grupo responderá. Las listas sirven luego como un medio para estimular el análisis, el entendimiento y la solución de problemas. Si un grupo está interesado en la forma que interactúa con otras unidades en una organización, podría ser útil recibir insumos de todos los grupos simultáneamente. Una forma es que los representantes de cada unidad se reúnan con el grupo que busca ayuda (el grupo focal) y le ofrezcan retroalimentación con relación a la forma en que "se le aprecia". Se podría utilizar un proceso similar al descrito arriba. Los representantes podrían ofrecer retroalimentación con relación a lo que les gusta y lo que les disgusta sobre el comportamiento del grupo focal. Un ingrediente importante en ambas técnicas es la concentración en lo que otros tienen que decir. Las preguntas de aclaración son apropiadas, pero discutir cada punto en cuanto surge no parece ser muy benéfico. Después de que se ha generado toda la retroalimentación, es apropiado entonces comprometerse en un proceso de solución de problemas que identifique nuevos patrones de comportamiento potenciales y medidas específicas para el futuro. Mejoramiento de la organización El grid administrativo ha sido utilizado ampliamente como un marco de referencia para los programas de mejoramiento de las organizaciones basados en la dinámica 3l Schein, op. cit., pp. 179-180. 368 PARTE 5: EL SISTEMA PSICOSOCIAL de grupos. El aprendizaje de equipo forma un vínculo entre el crecimiento individual y el mejoramiento total de la organización. El marco de referencia para el programa es el grid administrativo (Véase Fig. 13.6). Represente una filosofía subyacente de administración basada en dos dimensiones principales: 1) la preocupación por la producción y 2) la preocupación por la gente. Cada individuo puede identificar su propia filosofía, en términos de grados, en estas dos dimensiones básicas. El enfoque de la mitad del camino se identifica con cuatro posiciones extremas. La meta es crear una filosofía administrativa de "9.9" que influya en el mejoramiento de la organización. La relación entre este enfoque y los conceptos básicos de la dinámica de grupo es evidente. El trabajo se realiza por medio de la administración de equipo y la integración de tareas y requerimientos humanos. Esto puede relacionarse directamente con el concepto de un impacto conjunto de la cohesión de grupo y la internalización de las metas organizacionales. Puede también relacionarse con el marco de referencia básico de Homans sobre actividades, interacciones y sentimientos de grupo. El programa de desarrollo organizacional incluye dos partes en seis fases. Parte I Desarrollo de la administración dentro de una organización 1 Entrenamiento de seminario-laboratorio en el grid administrativo. 2 Desarrollo de equipo Parte II Desarrollo organizacional 3 Vinculación intergrupo horizontal y vertical 4 Fijación de metas para el mejoramiento organizacional 5 Aplicación del cambio planeado por medio del logro de las metas establecidas 6 Estabilización Las primeras dos fases implican el desarrollo individual y de equipo para que las otras cuatro fases puedan ayudar a los administradores a trabajar hacia las metas 9.9 del desarrollo de la organización. Se forman equipos de grupos pequeños utilizando un corte diagonal de organigrama. Por tanto, se representan los diferentes niveles, pero ninguno está junto con sus superiores inmediatos. Existen aproximadamente 50 horas de intensa solución de problemas, evaluación de resultados individuales y de equipo y críticas al desempeño del equipo. Se hace un uso extenso de la simulación de situaciones organizacionales en las que el comportamiento interpersonal afecta la realización de las tareas. Los equipos regularmente evalúan su propio comportamiento y habilidades para resolver problemas, y ofrecen retroalimentación con relación a los estilos de administración. Se pone atención en ayudar al gerente a entender sus actitudes y sentimientos y a desarrollar interacciones de grupo abiertas y efectivas. En las últimas cuatro fases, estas nuevas habilidades y actitudes se extienden por toda la organización. El desarrollo intergrupo se concentra en nuevos enfoques ante la resolución de conflicto que restan importancia a la dominación y el compromiso y se enfocan en la integración a través de esfuerzos conjuntos para resolver problemas que destacan el sistema total de valores. El establecimiento y consecución de metas globales en conjunción con las de varios subsistemas ofrece un mecanismos útil para integrar las actividades, interacciones y sentimientos. CAPÍTULO 13: Figura 13.6 DINÁMICA DE GRUPOS 369 La estructura administrativa. (Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton, The New Managerial Grid, Gulf Publishing Company, Houston, 1978, p. 11.) Se dedica una atención considerable a estabilizar los cambios que han ocurrido en las filosofías administrativas y en la atmósfera organizacional. A menos que los nuevos enfoques echen raíces pronto, gran parte del esfuerzo del programa se irá por la borda en la medida que la organización vuelva a su posición original. La dinámica de grupos juega un papel importante en el enfoque de la estructura debido al papel central de los grupos pequeños tanto en la fase de entrenamiento como en la de aplicación. El escenario de grupo pequeño ofrece un importante mecanismo facilitador para descongelar las viejas filosofías administrativas individuales, induciendo a nuevas y estabilizando o recongelándolas para que haya cambios duraderos. 370 PARTE 5: EL SISTEMA PSICOSOCIAL EL TRABAJO EN EQUIPO ES ESENCIAL El trabajo en equipo en las organizaciones toma muchas formas, que van desde las tertulias de tres personas junto al bebedero, a las reuniones mensuales altamente estructuradas del consejo de directores. El trabajo en equipo es cualquier forma de acción conjunto por parte de un grupo de personas para alcanzar una meta común. Incluye la subordinación de los intereses individuales a la identidad y esfuerzos coordinados del grupo. Por definición, cualquier organización es un equipo. Sin embargo, el trabajo en equipo tiene una connotación positiva que va más allá de la coordinación y la eficiencia. El trabajo en equipo implica unidad de fines, actividades interdependientes, cooperación dispuesta y un sentimiento de pertenencia. Los equipos atléticos generalmente son citados en las empresas y otras organizaciones como ejemplos que deben ser emulados. La valentía física y la habilidad técnica son siempre importantes para el éxito en el atletismo, pero el espíritu de equipo es un ingrediente importante en deportes como fútbol americano, básquetbol o hockey. Unos cuantos individuos siempre destacan, pero generalmente se aprestan a señalar a sus compañeros de equipo por una asistencia esencial. Los equipos atléticos practican duro y mucho tiempo para prepararse para el juego. Las metas son evidentes; los planes son explícitos y las expectaciones mutuas son claras. Los errores en la ejecución son generalmente obvios durante un juego, pero se toleran en la medida en que los jugadores realicen su máximo esfuerzo. Un principio fundamental parece ser que debe esperarse una habilidad diferente para los individuos; por lo tanto, los entrenadores se concentran en mantener el máximo esfuerzo y desarrollar la clase de trabajo en equipo que ofrece un margen de excelencia a partir de una colección de individuos dotados. Muchos administradores elogian superficialmente al trabajo de equipo, pero hablan más de lo que actúan. "La mayoría de los llamados equipos administrativos no son equipos del todo, sino recopilaciones de relaciones individuales con el jefe en la que cada individuo lucha con todos los demás por el poder, prestigio, reconocimiento y autonomía personal. Muchos ejecutivos que hablan de sus "equipos" de subordinados quedarían impresionados al descubrir lo bajo que es el nivel real de colaboración entre ellos, y lo elevado que es la sospecha y antagonismos mutuos".32 Mientras hablan sobre las virtudes del trabajo en equipo, muchos administradores crean condiciones que son difíciles de ocurrir. Administran a individuos más que a grupos. Dan importancia a las metas individuales a costa de las metas del grupo. Recompensan el logro individual sin reconocer las contribuciones de colegas y subordinados. Evalúan el desempeño comparando a la gente más que comparando los logros personales con el potencial personal. Ninguna de estas acciones es mala en sí, pero una atención indebida en los individuos crea un clima que no favorece el trabajo en equipo. Las organizaciones de trabajo tienen algunas características inherentes que hacen su trabajo en equipo más difícil que en el campo atlético. Los objetivos múltiples di- 32 Douglas McGregor, op. cit., pp. 228-229. CAPÍTULO 13: DINÁMICA DE GRUPOS 371 ficultan a los grupos de trabajo el enfocar su atención en un solo fin. Los roles múltiples y con frecuencia conflictivos, dificultan a la gente concentrarse en un conjunto de expectativas. Por ejemplo, el rol de alguien como funcionario sindical podría entrar en conflicto con su rol como parte de un grupo de trabajo para diseñar el empleo. Los representantes departamentales en un grupo de planeación de producto podrían quedar atrapados en un prolongado conflicto entre producción y mercadotecnia conforme tratan de satisfacer preocupaciones tanto departamentales como de proyecto. El progreso en la carrera depende generalmente de "destacar" entre los compañeros. Por tanto, podría haber un conflicto entre ser un buen jugador en equipo y destacar en la organización. Estas dificultades de ninguna manera reducen la necesidad de un trabajo en equipo. Ppr el contrario, los administradores tienen que luchar mucho más duro para lograr la clase de trabajo en equipo esencial en las organizaciones modernas. Es evidente la necesidad de un trabajo en colaboración. La evidencia de que el trabajo en equipo es valioso, está siendo dada a conocer más y más frecuentemente en artículos de revistas y periódicos. Por ejemplo, los funcionarios de la cadena de tiendas departamentales J. C. Penney Company atribuyeron su éxito a un nuevo estilo de administración basado en la toma de decisiones y aplicación de las misma por parte de grupos.33 Se refirieron a un equipo de 14 personas de más alto nivel y al empleo de grupos de trabajo ad hoc para resolver problemas específicos. Una mayor participación en equipos es diseñada para
