Libro Digital - Ahora me toca a mí Monica Roman

COLECCIÓN VISIÓN PYME
Ahora me toca a mí
Cómo recuperar el placer
de dirigir la empresa
MÓNICA ROMÁN
Román, Mónica
Ahora me toca a mí : cómo recuperar el placer de dirigir la empresa/
Mónica Román. - 1a ed revisada. - Ciudad Autónoma de Buenos Aires:
Temas Grupo Editorial, 2019.
86 p. ; 20 x 14 cm.
ISBN 978-987-3887-94-9
1. Pequeña y Mediana Empresa. 2. Estrategia. I. Título.
CDD 658.3
© 2019. Martín Quirós
© TEMAS Grupo Editorial SRL. 2019
Cerrito 136 Piso 3º A, Buenos Aires, Argentina
Teléfonos: (5411) 4381.1182 o 4383.6336
www.editorialtemas.com
ISBN 978-987-3887-94-9
Integra la Colección VISIÓN PYME
ISBN de la Colección 978-987-3887-93-2
1ra. edición, septiembre de 2019
Comité TEMAS Grupo Editorial
'LUHFFLyQ-RUJH6FDU¿
Coordinación general: Julieta Codugnello
Supervisión general: Betiana Cabutti
&RPXQLFDFLyQ 0.70DUWtQ6FDU¿
Logística y Distribución: Emmanuel López
Diagramación editorial: Caterina Tabbia
Impreso en la República Argentina
Queda hecho el depósito que previene la ley 11.723 Prohibida la reproducción total
o parcial de los contenidos de este libro en cualquier forma y medio sin previo
permiso por escrito de los autores y/o titulares de Copyright
Esta edición se terminó de imprimir en el mes de septiembre de 2019 en Buenos
Aires Print, Presidente Sarmiento 459, Lanús. Buenos Aires. Argentina.
Índice
Prólogo
11
CAPÍTULO 1
Llaves para dar el próximo paso
que tu empresa necesita
13
CAPÍTULO 2
El dominio de nuestras historias
25
CAPÍTULO 3
¢&yPRSRWHQFLDUHOSHU¿OHPSUHVDULR"
57
Prólogo
A medida que me interné en la lectura de este libro —que
FRQYRFDEXODULRVHQFLOORPHGH¿QLyFRPRHPSUHVDULR²VHPH
ampliaron los recursos, me hizo sentir otra vez el líder y protagonista de esta historia empresaria.
Si yo hubiese elegido un título, hubiese sido «Del esfuerzo
a la claridad». En mi trayectoria empresarial y como asesor de
pymes, descubro que cada vez que puse esfuerzo me hubiese
sido provechoso buscar claridad, y tengan en cuenta que les
habla un empresario de la generación de 1950 que siempre
creyó en el esfuerzo. Qué diferente se hace nuestra tarea si
cada vez que sentimos que las cosas nos están costando, nos
cuestionamos el esfuerzo y nos detenemos hasta encontrar
caminos alternativos más simples y fáciles.
Al leer estas páginas descubrí dos cosas: la primera, que
cuánto de mi trayectoria empresaria no es solamente mérito mío, sino el haber tenido a Mónica cerca que me permitió
pulir, cambiar y tallar un empresario diferente; y la segunda,
este libro abre la mente, siembra en nuestro quehacer cotidiano orgullo de ser empresario y humildad en todo lo que
tenemos por aprender.
10 · Ahora me toca a mí
En la trayectoria de todo empresario se hace necesario ir
cambiando maneras de pensar y es fundamental, fuera de
nuestros ámbitos cotidianos, encontrar opciones que amplíen nuestras maneras de juzgar, analizar y decidir.
Esta lectura incrementa nuestros umbrales de entendimiento, porque aparecen respaldando los conceptos citas de
especialistas y toca temas de tan diferentes disciplinas como
complejos somos.
¡Qué hermoso encontrar alguien que investigue para nosotros y que logre hablarnos de manera sencilla para no dejar
de mejorar! En una lectura breve es increíble lo que uno puede crecer, el mundo que nos puede aparecer. Me queda solo
XQPHQVDMH¿QDOSDUDDOJXLHQTXHDPDDODVS\PHV\YDORUDDO
empresario que la lidera: Mónica, ¡no dejes de escribir!
José María Quirós
Esa mañana de verano de 1993, cuando me senté por priPHUDYH]IUHQWHD-RVp0DUtD4XLUyVHQVXR¿FLQDGHODFDOOH
3DUDJXD\\RQRFRQRFtDHOVLJQL¿FDGRGHODSDODEUD©S\PHVª
y en ese momento jamás hubiera imaginado que esa palabra
iba a quedar pegada a mi vida profesional para siempre.
<RLEDFRQOD¿QDOLGDGGHFRODERUDUFRQpOHQORVDVSHFtos pedagógicos de lo que era su Seminario de Dirección de
Pequeña y Mediana Empresa. En los primeros encuentros, él
me daba pequeñas «clases» acerca del funcionamiento de la
empresa, los números del negocio y la cultura organizacional.
Mónica Román · 11
Siempre lo vi como un mentor con gran conocimiento de
las pymes, pero recién después de muchos años de leer publicaciones especializadas, de investigar divulgaciones sobre
pymes en distintos países, de ver casos de empresas y de hablar con empresarios, fui tomando real dimensión de que de
verdad fue un pionero que hizo escuela en esto. Decir Quirós
es decir pymes. Es una misión y es una marca.
De lo mucho que aprendí desde aquel verano hasta hoy, lo
más importante es la mirada hacia el empresario que siempre
QRVGH¿QLy\QRVGH¿QHFRPRHTXLSR8QDPLUDGDGHYDORUDción y de respeto. Y una misión: la de cuidar al empresario y
de difundir este enfoque para que, como sociedad, también lo
cuidemos. Por eso este libro.
<DHQHOWUDPR¿QDOGHPLFDUUHUDFRQWHQWDFRQHOUHFRUULdo, agradezco a los consultores que cada martes, durante más
de veinte años, compartieron sus casos y sus inquietudes. A
los de antes, Rita y Fernando. A los de ahora, Julia, Rita, Cora,
Susana, Ezequiel, Victoria, Silvina, Milena y Ramiro. A los
nuevos directores, Martín y Hernán, por el impulso y el apoyo. Y a los maestros de siempre, José María y Roberto.
Mónica Román
CAPÍTULO 1
Llaves para dar el próximo
paso que tu empresa necesita
Las tres paradojas del fundador o
fundadora de una empresa
Hay tres grandes paradojas que le suceden al dueño de una
pyme hasta el momento en que decide ir más allá de su talento natural y elegir algo diferente.
La primera es haber llegado a un lugar que jamás hubiera imaginado y no sentirse satisfecho. Algo así como: «Estoy
orgulloso de mi empresa, pero no estoy feliz» o «Estoy orgulloso de mis logros pasados, pero ahora estoy desmotivado».
La segunda paradoja es haber construido una empresa
para tener libertad y, sin embargo, sentirse cada vez más
atado a la empresa que él mismo construyó. Esto se expresa en frases como: «Cada vez tengo más gente trabajando,
14 · Ahora me toca a mí
pero tengo menos tiempo» o «Mi empresa me ayuda o trabajo para mantenerla».
Y la tercera es haber hecho la empresa de la nada, haberla formado tal como quería que fuera, y ver que, con el
correr de los años, eso que formó tiene personalidad propia
y ahora es lo que le maneja la vida. Eso se siente cuando se
dicen cosas como: «No puedo tomar las decisiones que quisiera» o «Lo intenté mil veces, pero no se puede».
Estas páginas te van a permitir mirar tu negocio desde
un lugar totalmente distinto para que la empresa sea como
la imaginaste y para que le sirva al cliente, a todos los que
participan de ella y, especialmente, a tu vida.
Antes esfuerzo, ahora claridad
Era junio y hacía rato que era de noche. Los empleados
se habían ido a las 6. Daniel calculó que en media hora
terminaba y que de ahí se iría directo al sanatorio.
Le entró un WhatsApp de su hijo: «¡¡Nació Thiago!! 2.9 kg.
Todo OK».
Con 57 años y cuando supuestamente iba a estar viviendo sin trabajar, se perdió el nacimiento de su primer
nieto por cumplir, otra vez más, con algo «imperioso»
para la empresa.
Tu empresa y tu vida siempre estuvieron entrelazadas.
Tanto que, cuando empezaste, la empresa eras vos y vos
eras la empresa. No te importaba si tenías que trabajar 15
horas por día porque el esfuerzo se recompensaba.
Mónica Román · 15
Antes, cuanto más le dabas, más crecía y más ganabas.
Ahora, aunque dupliques el esfuerzo, no podés moverla ni
cambiar el número. Porque traspasó el estadio en el que el
esfuerzo podía superar cualquier cosa.
En paralelo, también sucedieron situaciones vitales tuyas. Nacimientos, quizás divorcios, nuevos matrimonios, el
fallecimiento de algún ser querido y el crecimiento de los
hijos. Tampoco vos sos el mismo.
La vida tiene una curva inevitable y la mayor parte está jugada. Ya estás en el futuro que pensabas. Creaste el negocio
para que le sirva a tu vida y no para servirle como empleado de
lujo. Los años pasan volando y, por eso, el próximo paso tiene
que ser para la calidad de tu vida. Para que seas vos el que elija
cuánto tiempo dedicarle a la empresa y desde qué rol.
En algunos casos motivados por el ingreso de los hijos;
en otros, por problemas de salud o, más felizmente, por el
inicio de una nueva relación, los empresarios que pudieron
pensar acerca de qué querían para su empresa y para su vida
lograron dar ese paso que tanto habían buscado. Porque no
dejaron la solución para más adelante y encararon seriamente la construcción de su riqueza, la consolidación de la
empresa y el espacio para disfrutar de su vida personal.
Antes, el esfuerzo era una bisagra para el crecimiento;
ahora, lo que más impacta en el desarrollo es la claridad.
Tener claridad acerca de qué es lo que más te importa y
cómo querés vivir en los próximos años le va a dar una potencia renovada a tu negocio.
16 · Ahora me toca a mí
¿Por qué tu motivación ya no es la
misma?
Toda pyme que supera la incertidumbre del emprendimiento crece de manera continuada por unos años, hasta
que en algún momento las cosas se complican y entra en el
período más duro de su evolución: la etapa reactiva.
Los motivos por los que se llega a la etapa reactiva están
muy bien descriptos en el libro Etapas de la pyme1 de José
María Quirós. Y las claves para sacar adelante a una empresa
en esta situación están planteadas claramente por Hernán
de la Riva en su libro Potenciá tu empresa2. Son dos lecturas
ineludibles para entender y resolver la etapa reactiva.
Independientemente de los umbrales de caos que cada
empresa y su dueño puedan tolerar, la etapa reactiva es demoledora para cada uno en su medida.
Implica vivir un período de alerta máxima en el que podés ser atacado por cualquier costado. Desde permanentes demoras y fallas en los productos, hasta la demanda de
un cliente o la amenaza del banco. Es ir a trabajar sin otro
propósito que atajar penales tratando de cumplir como se
SXHGD\DFRVWDGHORTXHVHD6LJQL¿FDHVWDUH[SXHVWRDXQ
montón de compromisos sobre los cuales ya no tenés control y encima ver que disminuye la rentabilidad.
En el peor de los casos, la complejidad termina estrellándose por sí misma. Y en el mejor de los casos, por un recorte
cruento que tuviste que hacer para recuperar el control.
1. José María Quirós (2012), Etapas de la pyme, Editorial Granica. Ver
en www.visionpymelibros.com
2. Hernán de la Riva (2019), Potenciá tu empresa. Cómo darle impulso
a tu negocio, Editorial Temas.
Mónica Román · 17
Nadie sale ileso de esta etapa. A partir de ese momento,
las cosas nunca vuelven a ser como antes. El dueño se contiene y trata de mantener la empresa en un tamaño manejable. Pero como el negocio, los clientes y el mercado están en
permanente movimiento, él la timonea para mantenerla en
la dimensión conveniente. La hace crecer hasta que roza la
zona de riesgo y la restringe hasta que vuelve a necesitar un
empujón. Durante el resto de su vida empresaria, pondrá
todo su esfuerzo en sostener este equilibrio con tal de no
volver a la complejidad, a menos que haya un cambio de
enfoque que genere una verdadera transformación.
Y tiene razón, porque mantiene a la empresa en la dimensión equivalente a su capacidad para controlarla. Al principio, la pérdida de dominio del negocio es silenciosa, pero
después se nota en los tiempos de entrega, en la calidad y en
ORPiVGLItFLOGHHVTXLYDUORVSUREOHPDV¿QDQFLHURV3RUHVR
aunque el empresario en el fondo ni siquiera lo advierta, trabajará para esa estabilidad movediza avanzando 2 y retrocediendo 1 y volviendo a avanzar 1 para luego volver a atrasar 2.
Con los años, quien alguna vez fue un emprendedor imbatible hoy se encuentra atrapado en un proceso del cual no
se puede bajar, porque tiene que mantener la rueda del negocio día tras día. Y, lógicamente, sobreviene una sensación
de desesperanza, de falta de pasión y de estar siempre en
movimiento, pero siempre en el mismo lugar. Enfrentando
problemas repetitivos e inevitables.
La falta de motivación que sentís no es por trabajar mucho,
sino porque ves que la empresa no evoluciona al nivel de los
logros que tuviste. Porque, para vos, hacer malabares para
FXLGDUORTXHORJUDVWHQRHVXQREMHWLYRVX¿FLHQWH(OSUREOHPD
18 · Ahora me toca a mí
de permanecer regulando es que se va perdiendo la magia que
te diferenciaba. Y, por consiguiente, el brillo del negocio.
Lo más estimulante de la vida no es el dinero ni el prestigio, es la sensación de avanzar hacia un propósito. No
importa si avanzás mucho o poco, si vas lento o rápido.
Avanzar es la recompensa que realimenta el siguiente paso.
Y tu próximo paso tiene que ser para avanzar hacia la rentabilidad, hacia el tiempo personal y la calidad de vida, dentro
y fuera de la empresa.
Nunca dejes de reconocer tu mérito
Vivimos en una época en la que el éxito parece obligatorio. Estamos inducidos a mantenernos saludables, ganar
dinero, ser capaces de hacer lo que nos gusta, priorizar la
familia y contribuir al mundo…, por nombrar solo algunos
de los mandatos que antes no existían. Como si esto fuera poco el rock star de los negocios de nuestros días está
representado por el emprendedor que inicia una startup
exponencial desde su notebook, mientras vos luchás para
pagar sueldos, impuestos y facturas.
Este repertorio de mensajes genera una exigencia desmedida que, aunque no adhiramos, está presente en los
criterios a través de los cuales nos evaluamos. Desde esos
parámetros tan altos, muchos empresarios —y, sobre todo,
muchos hijos de empresarios que están ingresando al negocio familiar— miran la empresa como si estuviera llena de
defectos. Y el empresario mismo, así como siente orgullo y
amor por la empresa, la considera imperfecta.
Mónica Román · 19
Esta mirada distorsiona todo. Pero lo más invalidante
es la culpa que genera frente a una trayectoria que debería
despertar únicamente reconocimiento y valoración.
El problema es que cuando creés que no está bien que
las cosas vayan mal, en vez de buscar ayuda, empezás a reprocharte. Sentís que hay algo inherente a tu manera de ser
empresario que está mal y comenzás a sobrecompensar con
tiempo, dedicación e incluso con patrimonio personal.
Formar una empresa no es fácil, y mucho menos mantener la rueda del negocio funcionando año tras año. Eso es
un mérito supremo que no puede ser atenuado por los tropiezos del camino. No existen empresarios que no sientan
arrepentimiento por decisiones que no salieron como hubieran esperado. Pero las decisiones desacertadas son tan
inevitables para el desarrollo empresario como las exitosas.
Las épocas de adversidad o fracaso son momentos fundamentales para formar empresarios resilientes.
Si la empresa sigue funcionando a través del
tiempo, no hay errores. La primera medida del éxito es la trayectoria.
Si la empresa sigue funcionando a través del tiempo, no
hay errores. La primera medida del éxito es la trayectoria.
Por eso, sin excepción, tu mirada ante vos mismo tiene que
ser de auténtica valoración del camino realizado y de los logros alcanzados.
20 · Ahora me toca a mí
El momento es ahora
Si hay algo de tu empresa que no te gusta, si quisieras
cambiar los resultados, tener más tiempo y menos preocupaciones, dejar un legado para tus hijos y volver a sentirte
motivado, es importante que puedas darte cuenta de que
estás en el mejor momento para dar ese paso hacia adelante. Quizás pienses que, si hasta ahora no lo diste, es porque
hay un techo tuyo o de tu empresa por el cual no podés ni
siquiera pensar en un próximo paso. Pero hay muchos recursos al alcance de tu mano —que iremos explicando en las
siguientes páginas— para poder hacerlo.
¿Con cuáles de las siguientes frases te
VHQWtVLGHQWL¿FDGR"
•
Siento que estamos para dar un próximo paso, pero no
sé por dónde empezar.
•
Cómo voy a querer dar ese paso si cada vez que crecí me
fue mal.
•
A esta altura de mi vida no quiero meterme en algo que
me requiera más esfuerzo.
•
Si ni siquiera tengo ganas de ir a la empresa, ¿cómo voy
DTXHUHUGDUHVHSDVR"
•
Cómo voy a pensar en dar un próximo paso si todo se
está incendiando.
•
Tengo más capacidad de la que estoy usando.
•
No me interesa dar el próximo paso porque estoy bien
como estoy.
Mónica Román · 21
De todas estas, la única frase que amerita que dejes de
pensar en un próximo paso es la última. Porque en esa opción estás bien. En las demás sentís insatisfacción y necesidad, en el fondo sentís ganas de algo diferente.
La insatisfacción es el mejor estado para ir por más.
Cuando las circunstancias no son como hubiéramos querido, damos lugar a que ocurran acontecimientos inéditos.
'DUHOSUy[LPRSDVRQRVLJQL¿FDTXHODHPSUHVDWLHQHTXH
FUHFHUVLJQL¿FDTXHWLHQHTXHVHUPiVUHQWDEOH\PiVLQGHpendiente de tu presencia.
Aunque añores el entusiasmo y la fuerza emprendedora que alguna vez tuviste, la buena noticia es que hay otros
motivos por los cuales estás en un mejor momento que en
ese entonces. En primer lugar, porque tenés una empresa
con trayectoria. La trayectoria indica que tu idea, tu visión
y tu manera de hacer las cosas fue valorada por el mercado.
No es un dato menor, teniendo en cuenta la estadística de
fracasos empresariales. Literalmente estás entre los selectos. Esto implica que sobreviviste a los cambios de reglas
de juego, a la competencia informal, a las demandas de los
empleados, a la velocidad de los cambios tecnológicos y a
las exigencias del cliente.
La insatisfacción es el mejor estado para ir por
más. Cuando las circunstancias no son como hubiéramos querido, damos lugar a que ocurran
acontecimientos inéditos.
22 · Ahora me toca a mí
8QDHPSUHVDFRQXQDWUD\HFWRULDGHFLQFRDxRVRPiV
siempre puede dar el próximo paso y funcionar por sí misma con rentabilidad, sin necesidad de que el dueño esté
pendiente 24 x 7.
Llaves hacia la consolidación
Hay tres llaves de entrada al siguiente nivel empresarial:
•
Poner el foco en la rentabilidad y en el tiempo personal.
•
Tener un relato congruente con una empresa en consolidación.
‡ 'RPLQDUHOSURSLRSHU¿OHPSUHVDULR
Ese es el código de los empresarios que logran rentabiOLGDGLQGHSHQGHQFLD\OHJDGR8QDGHODVFODYHVHVGRPLnar el foco de tu atención, de tu energía y de tus decisiones
para que se encaminen a la rentabilidad y a tener tiempo
personal. No al reconocimiento, al esfuerzo ni al heroísmo.
Tampoco a buscar soluciones mágicas. A simple vista, la
rentabilidad y el tiempo personal tuyo parecen objetivos
mezquinos para una empresa. Pero no lo son. Al contrario,
son los indicadores más válidos de que la organización que
creaste sabe generar valor por sí misma.
La otra llave es que domines tu relato, tu historia acerca
de cómo lograr resultados en la empresa. Y la última es que
SXHGDVJHVWLRQDUODVIRUWDOH]DV\ODVGHELOLGDGHVGHWXSHU¿O
empresario, sin cambiarlo sino alineándolo a tus metas y a
las de tu empresa.
Mónica Román · 23
Para avanzar hoy, después de años de trayectoria y experiencia, tenés que volver a formar esa alquimia, reproducir esos ingredientes claves: un foco potente, un relato
adecuado y una manera de ser empresario que le sume a la
empresa y a tu vida3.
3. Para ganar claridad en las metas para esta etapa de la empresa, recomiendo que hagas el ejercicio del cuadro de edades que se encuentra al
¿QDOGHO&DStWXORGHOOLEURPotenciá tu empresa, ob. cit.
CAPÍTULO 2
El dominio de nuestras
historias
Cuida tus pensamientos, porque se convertirán en palabras.
Cuida tus palabras, porque se convertirán en actos.
Cuida tus actos, porque convertirán en hábitos.
Cuida tus hábitos, porque se convertirán en tu destino.
MAHATMA GANDHI
La empresa que nos contamos
Hasta el siglo xx ninguna construcción superó en capacidad al Coliseo romano que podía albergar a más de
50000 espectadores. Realizado en el siglo I y ubicado en
el centro de Roma, en su construcción se emplearon tan
solo 9 años sin las herramientas que tenemos hoy.
$VHQWDGDHQXQDQWLJXRSDQWDQRHVWDPDJQt¿FDFRQVtrucción tenía un sistema de rampas y pasadizos para
que las 50 000 personas desalojaran totalmente el edi¿FLRHQPHQRVGHPLQXWRV/RVVyWDQRVFRQWDEDQFRQ
mecanismos ocultos para producir escenarios imponen-
26 · Ahora me toca a mí
WHVVHOYDVDUWL¿FLDOHV\HIHFWRVHVSHFLDOHV3DUDPDQWHner la sorpresa y el interés en el espectáculo había montacargas para que en pocos minutos se pudiera subir a la
DUHQDDOHRQHVSDQWHUDVWLJUHVHOHIDQWHVMDEDOtHVRVRV
RFLHUYRVWUDtGRVGHGLIHUHQWHVSDUWHVGHOPXQGR
Como llegaron a alternarse luchas de gladiadores con
espectáculos que simulaban batallas navales, disponía
de un sistema de compuertas que conectaba con cuatro
enormes tuberías, a través del cual se inundaba el escenario central para representar las aguas en las que
navegaban los barcos.
Si tuviéramos una vista panorámica de las civilizaciones
que poblaron la tierra, con sus monumentos, sus formas de
gobierno y su estilo de vida, veríamos que cada una fue el
UHÀHMRGHOUHODWRTXHVXVKDELWDQWHVVHFRQWDURQ/DVSLUimides de Egipto, el Coliseo romano o las ruinas de Machu
Picchu, muestran que ni los recursos ni la limitación de
tecnología fueron impedimentos para realizar semejantes
obras. Cada civilización construía aquello en lo que creía.
Algo parecido pasa con las empresas. Al ver una panorámica de distintos tipos de negocios, cada uno con su forma
de hacer las cosas, sus productos o servicios, su mercado y su
UHQWDELOLGDGVHDGYLHUWHTXHVRQHOUHÀHMRGHOSHQVDPLHQWR
de sus dueños. Cada uno construye aquello en lo que cree.
Por eso el éxito empresario tiene más que ver con cómo piensa el dueño que con cualquier otra variable. Es la historia
que se cuenta acerca de uno mismo, de lo que puede llegar
a hacer o de por qué compra el cliente lo que determina las
decisiones que toma y los resultados que logra. La estrategia
de la empresa no es otra cosa que el relato no consciente de
Mónica Román · 27
cómo se hacen negocios y, si una empresa tiene trayectoria,
VLJQL¿FDTXHHYLGHQWHPHQWHWXYRXQUHODWRH[LWRVR
El éxito empresario tiene más que ver con cómo
piensa el dueño que con cualquier otra variable.
Sin embargo, el mismo guión que fue efectivo porque llevó a la empresa a un determinado punto, con el tiempo, se
va transformando en un obstáculo que limita un desarrollo
mayor. Por eso, a partir de un momento, no hay otra maneUDGHOOHYDUDODHPSUHVDDOVLJXLHQWHQLYHOTXHPRGL¿FDUOD
forma de interpretar el negocio. La clave no está en cambiar
ORVDFWRUHV\ODHVFHQRJUDItDVLQRHQPRGL¿FDUHVDKLVWRULD
que nos está limitando.
¿Cuál es el argumento de nuestra
historia?
Javier empezó hace 8 años. Al principio haciendo bolsos
promocionales. Él los compraba y estampaba la marca
GHOFOLHQWH(QSRFRWLHPSRFRPHQ]yDFUHFHU\IXHDUPDQGRXQDIiEULFDGHPRFKLODVEROVRVPDOHWLQHVERWLQHURVULxRQHUDVIXQGDVGHSRUWLYDVDOIRUMDVPRFKLODV
GHPDWHJRUUDV\RWURVDUWtFXORVGHHVHWLSR2IUHFtDXQ
FDWiORJRGHSURGXFWRVIDEULFDGRVSRUHOORVDOFXDOOH
VXPDEDQORVGLVWLQWRVtWHPVGHFDGDXQR\ODVPRGL¿FDciones personalizadas que el cliente quisiera hacer, más
el estampado o bordado del logo.
28 · Ahora me toca a mí
$XQTXH GXUDQWH YDULRV DxRV IXH XQD HPSUHVD UHQWDble, cuando se acercó a nosotros estaba en una situaFLyQFRPSOLFDGD7HQtDVHULDVGL¿FXOWDGHV¿QDQFLHUDV
incumplimientos, devoluciones y un caos generalizado.
Su estrategia había sido siempre agregar más productos y ampliar el catálogo. En ese momento estaban por
HPSH]DUDYHQGHUUHPHUDVTXHQRLEDQDIDEULFDUVLQR
solo imprimirles el logo de la marca, porque como eran
más baratas que los otros productos «se iban a vender
más». Estaba convencido de que con las remeras, que
IDEULFDED\OH¿QDQFLDEDXQDPLJRLEDDUHVROYHUJUDQ
parte de la crisis.
Tiempo después, cuando pudo superar este trance, se
dio cuenta de que a partir de determinado momento,
DJUHJDUPiVSURGXFWRVIXHMXVWDPHQWHORTXHFRPHQ]y
a deteriorar el negocio.
Según los expertos tenemos entre 60 000 y 70 000 pensamientos por día y la mayoría son negativos y repetitivos.
Negativos porque estamos diseñados para anticipar peligros. Y repetitivos porque se alimentan entre sí. Cuanto
más pensamos en algo, más lo seguimos pensando. Y no
hay nada más hipnotizante que la repetición.
Permanentemente estamos evaluando, suponiendo y relacionando hechos de una manera tan automática que ni
siquiera nos damos cuenta.
• Esto no se va a poder vender.
• Lo único que mira el cliente es el precio.
•
•
Este tipo no quiere laburar.
De algún lado la plata va a salir.
Mónica Román · 29
•
•
La publicidad es cara.
Hay que facturar más.
•
Me lo hace a propósito.
Con la suma de estas suposiciones repetidas, armamos
nuestras historias. Cuando una historia está instalada, menor capacidad tenemos de darnos cuenta de que es un relato. Estamos convencidos de que es la pura y dura realidad.
Si pensamos que un empleado no sabe tomar decisioQHVYDPRVDHVWDUEXVFDQGRHYLGHQFLDTXHFRQ¿UPHTXHQR
sabe. Por ejemplo, ante una situación en la que haya que decidir no vamos a dejar que decida, sino que nosotros le vamos a decir lo que tiene que hacer. Por lo cual ni va a tomar
decisiones ni va a aprender. Si eventualmente las llegara a
tomar, en vez de pensar en lo que conviene, él va a pensar
en la reacción que vamos a tener si se equivoca. Entonces,
o no va a saber tomarlas porque no aprendió, o va a decidir
lo menos riesgoso para él y no lo más conveniente para el
negocio. De modo que, sea como sea, vamos a tener evidencia de que ese empleado no tiene capacidad para tomar decisiones. De manera que estaremos reforzando la historia
inicial que nos contamos. Es así como la profecía autocumplida no tiene nada que ver con un fenómeno sobrenatural,
sino con una ruta de encadenamientos lógicos de hechos,
interpretaciones, acciones, resultados y evidencia.
30 · Ahora me toca a mí
DECISIONES
Y ACCIONES
RESULTADOS
EVIDENCIA
Lo que me cuento a
partir de lo que veo.
Lo que hago a
partir de lo que
me cuento.
Lo que sucede
a partir de lo
que hago.
Lo que
compruebo
a partir de lo
que sucede.
Francisco no sabe
tomar
decisiones.
Le tengo
que decir a
Francisco lo
que tiene que
hacer y que
me tiene que
consultar cada
vez que tenga
un problema.
Francisco
me consulta
por cualquier
nimiedad.
Francisco no
sabe tomar
decisiones.
HECHOS
INTERPRETACIONES
Lo que veo.
Francisco
paró la producción en
vez de salir
a comprar el
insumo.
Figura 1: Encadenamiento de hechos, interpretaciones,
acciones, resultados y evidencia
Nuestras respuestas obedecen más a las interpretaciones que tenemos que a las situaciones externas. Por eso
nuestros resultados empresariales van a ser un espejo de
esa narrativa.
Cuando un empresario logra elegir la trama de sus relatos en función de lo que más le conviene para la rentabilidad de su empresa, tiene la llave para alcanzar el dominio
del negocio.
Te propongo hacer el siguiente ejercicio:
Para cada una de estas preguntas escribí la primera respuesta que te surja espontáneamente, sin pensarla mucho.
Luego, escribí cuáles van a ser las consecuencias para tu
empresa y para vos al pensar de esa manera. Y por último,
escribí si conviene o no seguir sosteniendo esa creencia.
Mónica Román · 31
PREGUNTA
¿Por qué me eligen los clientes?
TU
RESPUESTA
Porque soy
el que tiene
el precio más
barato.
CONSECUENCIAS
• Si aparece un
competidor que tenga
el precio más barato
que yo voy a tener que
bajar más los precios.
• Me meto en una carrera por bajar precios.
¿CONVIENE SEGUIR
SOSTENIENDO
ESTA CREENCIA?
No.
¿Por qué se
desmotivan los
empleados?
¿Por qué tengo
que dedicar
tanta energía a la
empresa?
Lo más importante es lo que pensamos
acerca de nuestro poder para cambiar las
cosas
La primera vez nos habíamos visto de casualidad en el salón de belleza del centro comercial. Era octubre de 2007.
Se había ido a peinar porque tenía un evento de presentación de su marca. Estaba contenta y hablaba sin parar.
Me contó que había logrado venderle a una multinacional, que el negocio estaba creciendo y que su hermano se
acababa de recibir y estaba trabajando para su empresa.
Después nos vimos un par de veces más en reuniones de
egresadas. En la última se generó una situación tensa
porque no paraba de criticar al Gobierno. Dijo que casi
32 · Ahora me toca a mí
no venía a la reunión porque no tenía tiempo, que la situación estaba complicada, que había mucha gente que
dependía de ella, pero que si no cambiaban las cosas en
el país no sabía qué podía pasar.
No nos vimos más hasta la semana pasada que nos enconWUDPRVHQXQDFKDUODGHPLQGIXOQHVV6HSXVRFRQWHQWDDO
verme. Cuando terminó, nos quedamos casi una hora conYHUVDQGR0HPRVWUyODIRWRGHVXQLHWDWDPELpQPHGLMR
TXHKDEtDSDVDGRFLUFXQVWDQFLDVPX\GLItFLOHVFRQHOQHJRcio, pero que las había podido remontar. Que había achicado la empresa, que ahora le iba mucho mejor que antes
\TXHKDEtDYXHOWRDGLVIUXWDUFRQVXWUDEDMR&RPHQWyTXH
estaba en un momento de su vida en el que buscaba lo que
le hiciera bien y que la semana siguiente se iba en un crucero desde Estocolmo hasta Londres.
A medida que se suceden las etapas de la empresa y según sean los resultados que tenga, la historia que se cuenta el empresario va cambiando. Cuando todavía no tiene
una empresa, ya sea porque es emprendedor y recién está
empezando o porque se trata de los hijos que ingresan a la
empresa familiar, tiene una teoría perfecta acerca de cómo
deberían ser las cosas y de lo que habría que hacer. Este tipo
de mirada no es exclusiva de la función empresaria. Les
pasa a los candidatos a presidente cuando todavía no asumieron y a los futuros padres cuando todavía no tuvieron
KLMRV'HVGHHVHOXJDUVHFUHHWHQHUXQDPDJQt¿FDOXFLGH]
que parece que no tuvieran ni los empresarios, ni los presidentes en ejercicio ni las personas que tienen hijos.
Mónica Román · 33
Más adelante, en las primeras etapas, lo que el empresario
cuenta es una historia épica en la que él es protagonista con
los clientes, con la empresa y con sus empleados. A medida
que la empresa se complica, la mirada va girando hasta llegar
a un punto en que el poder lo tienen los de afuera, desde el
Gobierno hasta los competidores. El empresario se siente preso de las circunstancias sin poder transformar la situación.
La sensación de no poder hacer nada frente a un problema fue estudiada por varios psicólogos, entre ellos Martín
Seligman4, que introdujo el término «indefensión aprendida». En 1967 realizó una investigación con dos grupos de
perros a los que se les aplicaban estímulos que les causaban
dolor. En uno de los grupos, los perros tenían una palanca
que, si por casualidad presionaban, frenaba de inmediato el
estímulo negativo. De modo que aprendieron muy rápido
a parar el dolor con la palanca. En el otro grupo, los perros
también tenían una, pero por más que la presionaran, los
estímulos negativos no paraban. Hicieran lo que hicieran
no tenían forma de frenar el dolor.
Lo peor fue lo que pasó después cuando se llevó a los dos
grupos de perros a una habitación en la que había estímulos
negativos de los que podían escapar saltando una barrera.
En esta segunda parte del estudio sucedió que los perros
que antes habían podido frenar los estímulos de dolor con
la palanca pudieron correr, saltar la barrera y escapar. En
cambio, los otros quedaron inmovilizados sin intentar
nada. Habían aprendido a no defenderse.
4. Psicólogo estadounidense que inició una investigación acerca de la inGHIHQVLyQDSUHQGLGDHQHQOD8QLYHUVLGDGGH3HQVLOYDQLDFRPRXQD
extensión a su interés por la depresión. Para más información: https://
es.wikipedia.org/wiki/Indefensi%C3%B3n_aprendida
34 · Ahora me toca a mí
Según Seligman, la indefensión aprendida es la sensación subjetiva de no poder hacer nada frente a un problema
o estímulo desagradable. La persona o el animal no intentan
nada para evitar el estímulo negativo a pesar de que existan
oportunidades reales de cambiar la situación adversa.
Si como dueño de una pyme, después de haber intentado
solucionar situaciones en momentos de complejidad, empezás a sentir que hagas lo que hagas nada va a cambiar,
ese sentimiento es más alarmante que los problemas que
pudiera estar teniendo la empresa. Sos la persona más importante y lo que más tenés que cuidar en esos momentos
HVORTXHSHQViVDFHUFDGHWXSURSLRSRGHUSDUDPRGL¿FDU
situaciones o realidades.
8QDGHODVFODYHVSDUDJDQDUFRQ¿DQ]DHVWHQHUSHTXHxDV
victorias que nos acerquen a aquello que queremos lograr.
Las pequeñas victorias valen oro a la hora de empoderarnos.
Para eso hay que tener objetivos acotados, pequeños y próxiPRVHQHOWLHPSRD¿QGHTXHSRGDPRVFXPSOLUORV5. De esta
manera se genera una escalera positiva en nuestro diálogo
interno, en el que me propongo algo y lo logro, entonces me
GDJDQDV\FRQ¿DQ]DSDUDSURSRQHUPHRWUDFRVD\HQODPHGLGDHQTXHORYXHOYRDORJUDUJDQRFRQ¿DQ]DSDUDVHJXLU
8QDGHODVFODYHVSDUDJDQDUFRQ¿DQ]DHVWHQHU
pequeñas victorias que nos acerquen a aquello que
queremos lograr.
5. Martín Quirós (2019) De hijos a líderes. Cómo gestionar nuestro
IXWXURHQODHPSUHVDIDPLOLDU, Editorial Temas.
Mónica Román · 35
Aunque en los momentos más difíciles sentimos que hay
que hacer grandes cambios, la peor trampa para la auto-
POSIT IVA
FRQ¿DQ]DHVSURSRQHUQRVORLQDOFDQ]DEOHSDUDGDUSLHDXQD
escalera negativa en la que no logro lo que me propongo y
entonces me siento todavía más incapaz que antes.
Pienso bien
acerca de mi
Me propongo
algo pequeño
N EGAT I VA
Me propongo
algo grande
Pienso que
es fácil
Pienso que
es difícil
Me propongo
un poco más
Pienso que,
si antes pude,
voy a poder
Lo logro
Lo logro
Intento
No lo logro
Me critico
Para qué
proponerme Para qué
algo si no lo proponerme
voy a lograr algo si no lo
voy a lograr
No puedo
hacer nada
Figura 2: Escalera positiva o negativa como
consecuencia de la dimensión de los objetivos propuestos
Si estás en una espiral de estrés y frustración respecto de los
resultados de la empresa, es importante salir de ahí, si es necesario, con ayuda especializada para empezar a tener buenos
resultados cuanto antes. Es como si uno estuviera excedido de
peso y después de poner «fuerza de voluntad» en varias tentativas de dietas y ejercicio estuviera cada vez peor. En ese caso,
lo mejor no es seguir intentando en soledad para encontrarse
DODxRVLJXLHQWHFRQPiVNLORV\PHQRVFRQ¿DQ]DORLGHDOHV
acudir a quien sepamos que es experto en ayudar a las personas a bajar de peso y salir lo antes posible de ese circuito.
36 · Ahora me toca a mí
El empresario consolidado o el gladiador
Todos los progresos personales empiezan
con un cambio en las creencias.
T. ROBBINS
Los momentos en que se gestan nuestras creencias más
poderosas son los que tienen una fuerte carga emocional,
ya sea positiva o negativa. Tanto los grandes aciertos de la
empresa que estuvieron acompañados de ganancias como
los grandes errores que provocaron pérdidas fueron momentos reveladores en que estuvimos frente al oráculo que
nos decía cómo hacer negocio de ahí en más.
El desafío de hoy es tener un guión que se adecue a este
tamaño de empresa y a esta etapa de tu vida, que se parezca
más a la manera de pensar de un empresario consolidado y
exitoso que a la de un gladiador. Y en lo que tiene que ver
con el mercado y los productos o servicios, que sea similar
al que tienen los dueños de empresas diferenciadas, bien
posicionadas y prestigiosas en su nicho. Que se parezca más
a la manera de pensar del dueño de un exclusivo y costoso
UHVWDXUDQWHHQHOTXHKD\DTXHUHVHUYDUFRQVX¿FLHQWHDQticipación que al del dueño de uno enorme, medio desvencijado y bastante vacío. Porque en función de aquello en lo
que creamos serán las decisiones de negocio que tomemos.
¢3HURFyPRGRPLQDUHVHWLSRGHSHQVDPLHQWRV"¢&yPR
pensar de otra manera para que podamos alcanzar los reVXOWDGRVTXHEXVFDPRVVLQTXHVHDQDFRVWDGHOHVIXHU]R"<
sobre todo, ¿cómo estar seguros acerca de cuál es la manera
GHSHQVDUPiVHIHFWLYD"
Mónica Román · 37
Al principio, un nuevo relato es algo disruptivo. Pero al
mirarlo desde un estadio superior, el relato anterior funciona como tantos otros que ahora nos parecen viejos, como
el que teníamos acerca de situaciones de género, del cigarrillo, del uso del papel o del zoológico. A medida que se
vaya reforzando una nueva manera de ver la empresa, vas
DVHQWLUTXHODVFRVDVÀX\HQKDFLDPHMRUHVPHWDV\TXHORV
resultados de negocio empiezan a aparecer.
Cómo detectar la historia que nos
contamos
No te creas todo lo que piensas.
Los pensamientos no son más que eso: pensamientos.
ALLAN LOKOS
No es necesario estar todo el tiempo pensando acerca de
cómo pensamos, ni de controlar el diálogo interno. Hay atajos
más fáciles para pensar del modo en el que pensaría la dueña
o el dueño de una pyme rentable, que duerme bien de noche y
se toma vacaciones cuando quiere. Como la mayor parte de los
pensamientos que alimentan nuestras historias son involuntarios y fugaces, no es fácil darnos cuenta de lo que pensamos.
Estos son algunos de los caminos para lograrlo:
A. Saber de antemano cuáles son los tipos de pensamientos
limitadores que más afectan a los resultados de la empreVDSDUDWHQHUORVLGHQWL¿FDGRVFXDQGRVXUMDQ(VWRVLJQL¿ca tener en claro los principales asuntos acerca de los cuales tenemos ideas que determinan nuestras decisiones,
38 · Ahora me toca a mí
para prestarles una especial atención. En este sentido los
que más inciden en la empresa son los pensamientos o las
suposiciones acerca de los siguientes puntos:
• uno mismo,
• la empresa,
• cómo se genera la rentabilidad,
•
•
los productos y servicios,
lo que quiere el cliente
•
cómo conducir a los colaboradores6.
B. Tener disparadores que nos permitan atrapar los pensamientos inconscientes en el momento en que surgen. Se
trata de que determinados objetos, personas o lugares, que
previamente elijamos, nos hagan tomar consciencia de
lo que estamos pensando en ese instante. Por ejemplo, la
puerta de entrada a una reunión puede ser un disparador
para preguntarnos en ese momento qué estoy pensando.
3XHGHVHUDOHQWUDUDODR¿FLQDDOGDUQRVXQDYXHOWDSRUOD
fábrica o al sentarnos frente a un cliente. Tenemos que elegir las situaciones que más nos hacen «desbarrancar» para
pescarnos justo en ese instante. Porque es lo que pensamos
lo que causa nuestra reacción. Nos vamos a sorprender de
nuestros propios pensamientos. Justamente, al observarlos como pensamientos y no como verdades, podemos empezar a dominar nuestras historias.
6. Más adelante se describen las maneras de pensar acerca de cada uno
de estos temas y luego se muestra un cuadro en el que se enuncian los
pensamientos limitadores y los que, en cambio, van a llevar a la empresa
al siguiente nivel.
Mónica Román · 39
C. Inferir la historia que nos contamos a partir de los resultados indeseados. Esta es otra manera de darnos
cuenta de lo que pensamos. Consiste en que, frente a
situaciones que nos perjudican, nos preguntemos qué
suposiciones nos llevaron a esa situación. Por ejemplo,
HQ HO FDVR GH SHUPDQHQWHV XUJHQFLDV ¿QDQFLHUDV QRV
podemos preguntar qué suposiciones tengo (acerca de
la plata, de la rentabilidad, del stock, del capital de traEDMR R GH OD SODQL¿FDFLyQ ¿QDQFLHUD TXH PH JHQHUDQ
este resultado, sabiendo que siempre hay algún otro empresario que opera en el mismo mercado con otros resultados. Y, si podemos detectar nuestras suposiciones
—lo cual sería un gran paso— la siguiente pregunta que
conviene hacerse es cuáles van a ser las consecuencias a
futuro de seguir pensando de esta manera.
Volviendo al primer camino posible, el de los pensamientos limitadores, veamos en detalle cada uno de estos
posibles pensamientos.
• Pensamientos acerca de uno mismo
«Y vos, ¿a qué te dedicás?»
Los pensamientos acerca de nosotros mismos son pensamientos de identidad. Nos transformamos en lo que
creemos que somos. Actuamos y desplegamos un potencial
proporcional a lo que pensamos de nosotros. Y cuanto más
nos vemos de determinada manera, más nos vamos a seguir
YLHQGRGHHVDPDQHUD3RUHVRFDGDYH]TXHQRVGH¿QLPRV
con una etiqueta tenemos que cuidarnos de que sea una
40 · Ahora me toca a mí
etiqueta que aliente lo mejor de nosotros y no una que nos
rebaje o nos limite.
Nos transformamos en lo que creemos que somos.
8QRGHORVSHQVDPLHQWRVPiVGHWHUPLQDQWHVHVDFHUFD
GH FyPR QRV GH¿QLPRV SURIHVLRQDOPHQWH 6L FXDQGR DOJXLHQSUHJXQWD©<YRV¢DTXpWHGHGLFiV"ªUHVSRQGpVTXH
sos empresario, vas a generar muchas más posibilidades
para tu empresa que si decís que sos comerciante, contador
o que tenés una pyme.
4XL]iVQRWHVDOJDHVSRQWiQHDPHQWHGH¿QLUWHFRPRHPpresario porque sentís que tu empresa no es prolija como
«debería ser», o que no tiene la fama o el tamaño de otras
empresas. Estos argumentos no sirven y no son ciertos.
Porque las empresas no nacen y se hacen prolijas. Tampoco
tienen que ser famosas o grandes para ser rentables. Las
empresas nacen y se hacen para crear valor. No son los procedimientos los que garantizan la creación de riqueza, sino
XQDDFHUWDGDHFXDFLyQGHFRVWREHQH¿FLR
'H¿QLUWH FRPR HPSUHVDULR H[SDQGH WX SRWHQFLDO SURfesional y hace que respondas desde ese lugar, así como el
médico respondería ante una emergencia médica en cualquier ámbito que esté porque tiene identidad de médico.
Comprometerte con tu manera de ser empresario te da
un alcance que quizás no habías pensado cuando te fuiste
metiendo inocentemente a fundar y conducir una empresa.
Por ejemplo, cuando alguien asume el rol de padre o el de
estadista, acepta que hay un bien mayor que condiciona sus
Mónica Román · 41
decisiones, incluso más que los propios valores individuales. Con el hecho de asumirte empresario pasa lo mismo: a
partir de ese momento hay un bien mayor —que es la emSUHVD\WRGRORTXHVLJQL¿FDSDUDWXIDPLOLDSDUDORVHPpleados, clientes y proveedores— que va a condicionar las
decisiones particulares que tomes.
'H¿QLUWHFRPRHPSUHVDULRYDDGHVSHUWDUXQDIRUWDOH]D
y un sentimiento de responsabilidad irrevocable que es neFHVDULRSDUDSDUDUWH¿UPH\WRPDUODVGHFLVLRQHVTXHKD\D
que tomar, en los momentos en que sabés lo que hay que
hacer, pero te cuesta. Y también va a guiarte acerca de cómo
y en qué invertir mejor tu tiempo o qué nivel de decisiones
te corresponden a vos y cuáles le corresponden al empleado
responsable de ese tema7.
• Pensamientos acerca de la empresa
¿Qué pensamientos creés que habrán tenido acerca del
papel de la empresa los empresarios con trayectoria, rentaELOLGDGHLQGHSHQGHQFLD"
La historia que te cuentes acerca de lo que la empresa
VLJQL¿FDSDUDYRV\GHORTXHYRVVLJQL¿FiVSDUDODHPSUHsa determina en gran medida hacia dónde estás orientando
el futuro. Si vas hacia un futuro de dependencia, esfuerzo
e incertidumbre o si te encaminás a la consolidación de la
empresa y de tu calidad de vida.
La idea de que la dedicación total impulsaba el crecimiento no surgió porque sí, sino porque daba resultado y
7. Etapas de la pyme, ob. cit.
42 · Ahora me toca a mí
porque una empresa que nació de la nada necesitaba suplir
con esfuerzo lo que no podía comprar con dinero.
Pero hoy en día, creer que la empresa nunca va a poder
IXQFLRQDUVLQQRVRWURVHVSHQVDUGHVGHHOSDVDGR6LJQL¿FD
que todo lo que fue de una manera va a seguir siendo así.
Pensar que somos los únicos que pasamos por situaciones
de dependencia con la empresa, que nuestra realidad es
muy particular y que si otros lograron despegarse es porque tenían plata o tenían una empresa más importante es
confundir la consecuencia con la causa. Es al revés: otros
tuvieron plata y una empresa importante porque primero
pensaron de una manera diferente.
8QDPDQHUDGHSHQVDUTXHHVHIHFWLYDHVUHHPSOD]DUHO
«no puedo» por «todavía no encontré la manera». Al pensar que todavía no encontraste la forma de despegarte y que
todavía no pudiste hacer que la empresa funcione por sí
misma es hacer un viraje mental que te pone de inmediato
en un camino con posibilidades distintas.
Una manera de pensar que es efectiva es reemplazar el «no puedo» por «todavía no encontré la
manera».
Lo otro que nos ata es el sentirnos importantes a través
de la empresa. En otra época, la empresa nos sirvió para dePRVWUDU D TXLHQHV QR FRQ¿DEDQ HQ QRVRWURV OD FDSDFLGDG
que teníamos. La empresa fue nuestro escenario, para los de
adentro y los de afuera, en donde podíamos desplegar nues-
Mónica Román · 43
tro arte. Pero hoy no tenemos que demostrar nada. Y a esta
altura, si lo que queremos es un futuro rentable no es buena
la búsqueda de reconocimiento. Lo que tenemos que buscar
es rentabilidad y libertad, no aplauso. ¿De qué nos sirve tener un futuro en el que sigamos siendo héroes y genios si no
SRGHPRVGHVSHJDUQRV\QRVVHQWLPRVHVFODYRVGHOQHJRFLR"
En una empresa con trayectoria, héroe es el que delega, no el
TXHVHVDFUL¿FD+pURHHVHOTXHIRUPDXQHTXLSRGHKpURHV\
no el que se carga toda la empresa al hombro. Héroe es el que
puede irse a su casa mientras la empresa genera ganancias.
Si pensamos que la empresa nos dio todo, le vamos a tener
que dar todo cuando lo precise: patrimonio y tiempo incluidos. Si creemos que la empresa nos necesita vamos a estar a
su servicio. Si pensamos que somos nosotros los que tenemos que darle todas las soluciones, el desarrollo va a estar
restringido a nuestra propia capacidad y tiempo. Este es el
paradigma más limitante, porque reduce las posibilidades
de rentabilidad, estrategia de negocio y calidad de vida.
Los paradigmas que nos lleven a un futuro rentable tienen que ser los mismos que tendría un accionista que juzga
la empresa desde afuera en función del rendimiento que le
da. Y que, si no da buen resultado, tiene que encontrar la
manera. Evaluar desde la perspectiva de accionista es una
guía infalible para un futuro rentable.
• Pensamientos acerca del crecimiento
(OFUHFLPLHQWRHVVHGXFWRUJHQHUDHQGRU¿QDV0XOWLSOLFDU
lo que funciona es una estrategia hermosa. Más clientes, más
44 · Ahora me toca a mí
unidades, más kilos, más metros cuadrados y más colaboradores. Crecer era sinónimo de abundancia, de tener éxito
y tener continuidad. Por eso, aunque en algún momento el
crecimiento empezó a volverse en contra y a provocar más
estrés que euforia, sigue asociado como algo positivo.
La complejidad que genera crecer más allá de lo
conveniente se come las ganancias y desdibuja el
negocio.
Muchos consejeros dan recetas para crecer cuando lo
que hay que brindar es un camino para la rentabilidad. La
complejidad que genera crecer más allá de lo conveniente se
come las ganancias y desdibuja el negocio. Mantenerse en un
tamaño acotado puede ser un objetivo en sí mismo. Incluso
un objetivo de imagen y posicionamiento. ¿Quién dijo que
SDUDJDQDUPiVKD\TXHFUHFHU"¢'HGyQGHVDOLyTXHHOTXH
QR FUHFH VH PXHUH" ¢2 DFDVR SHQVDPRV TXH HO 0XVHR GHO
3UDGRTXHHQWUHVXVHOHFFLyQGHREUDVPDJQt¿FDVFXHQWDFRQ
Las meninas y El jardín de las delicias, debería seguir agreJDQGRFXDGURVRDEULUVXFXUVDOHVSDUDVHUPiVLPSRUWDQWH"
En esta etapa de la empresa, el objetivo no tiene que ser
HOFUHFLPLHQWR+D\PHWDVPXFKRPiVJUDWL¿FDQWHVFRPROD
rentabilidad, la consolidación, el ser referente en el rubro,
la satisfacción de haber fundado la empresa, la tranquilidad mental y la libertad.
Mónica Román · 45
• Pensamientos acerca del cliente y de los
productos o servicios
'HGHO¿QHV\WRUWXJDVPDULQDV
En mi vida tuve dos experiencias de nadar junto a animales marinos. Una que me avergüenza y otra que me
HPRFLRQDFRQVRORUHFRUGDUOD/DSULPHUDIXHHQ&XED
hace más de 10 años. Estando allá con mi hermana, comSUDPRVXQDH[SHULHQFLDGHQDGDUPLQXWRVFRQGHO¿nes. Los animales estaban cercados por una red que los
separaba del mar para que no salieran de ahí. Nosotras
y otros 15 turistas más, nos metimos al agua en esa espeFLHGHSLOHWDHQODTXHQDGDEDQGHO¿QHV(OORVKLFLHURQ
ODVSUXHEDVPiVDVRPEURVDVSDUDTXHHOIRWyJUDIRSXdiera hacer una buena toma de cada turista. Nos llevaron «a caballito», posaron dándonos besos en las mejillas, aplaudieron boca arriba con sus aletas y se dejaron
alzar uno por uno por el grupo de turistas que estábamos
en ronda. Cuando volví, como en aquel momento casi no
VHXVDEDQODVUHGHVLPSULPtPLVIRWRV\OHPRVWUpDWRGR
HOPXQGRPLKD]DxDFRQORVGHO¿QHV+DVWDTXHODVYLR
una sobrina mía y me dijo: «Pobrecitos, no está bien eso,
ellos tienen sentimientos y tienen derechos».
Años después, tuve la oportunidad de nadar junto a tortugas marinas en Akumal, cerca de Playa del Carmen.
En esa oportunidad, el guía tuvo una charla previa
con el grupo, en la que nos contó acerca de la vida y los
sentimientos de las tortugas. Nos explicó las reglas y
la distancia óptima para que se sintieran cómodas con
nosotros. Después de la charla tuvimos que ir nadando
46 · Ahora me toca a mí
detrás de él unos 70 metros mar adentro hasta encontrarlas. Él nos había dicho que las tortugas, cada varios
PLQXWRVQHFHVLWDEDQVDOLUDUHVSLUDUIXHUDGHODJXD\
que teníamos que dejar un buen espacio libre para que
SXGLHUDQVXELU\VDOLUDÀRWHFRQFRPRGLGDG7RGDYtD
tengo el recuerdo vívido de la mirada de convivencia
que me regaló una tortuga cuando salió a respirar.
Hoy, a la distancia, y con la comparación de las dos experiencias, entiendo que no había sido mi culpa hacer
DSODXGLU D ORV GHO¿QHV 6HJXUDPHQWH OXHJR GH YDULDV
ocasiones en que brindaron el servicio, al ver que los
WXULVWDVTXHQDGDEDQFRQORVGHO¿QHVSHGtDQTXHKLFLHUDQPiVJUDFLDVSDUDVDFDUVHIRWRVTXLHQHVYHQGtDQHO
VHUYLFLRODVIXHURQDJUHJDQGRFRPRSDUWHGHODVHVLyQ
de nado. En ese momento, tanto yo como muchos otros
turistas éramos ignorantes de que todas esas pruebas
les causaban estrés y no estaban bien.
/D JUDQ GLIHUHQFLD HQWUH TXLHQHV SODQWHDURQ OD H[SHULHQFLDGHORVGHO¿QHV\ODVGHODVWRUWXJDVHVTXHXQRV
trabajaban para dejar contentos a los clientes y los
otros para brindarles valor a los clientes.
Los clientes hoy en día saben más, comparan más y nos
exigen más. Por eso tenemos la tentación de solucionar todo
agregando más productos, más características y más servicios para que nos elijan y nos compren. El cliente pide desde
su marco de referencia. Desde lo que averiguó en Internet, lo
que vio en otros lugares, lo que los competidores hacen o lo
que cree que va a usar. Pero guiar la actualización de los productos por lo que los clientes piden es distraernos de nuestra
función más importante que es crear valor.
Mónica Román · 47
Es el empresario quien tiene el conocimiento, no solo del
producto, sino de las tendencias del mercado, de los proveedores, de las aplicaciones y de los casos y casos que ha visto.
Lo peor de hacerle caso al cliente, además de que nos baja
el margen, es la pérdida de diferenciación. Escucharlo y darle
lo que pide es dejar de exigirte entenderlo. Para entenderlo,
lo importante no es qué quiere sino por qué lo quiere.
Cuando empezamos a dar de todo, demasiados productos, demasiadas características, demasiadas posibilidades
o demasiadas aplicaciones, lo que estamos dando es confusión. Dejamos de entender dónde está el valor. Cuando
la carta de un restaurante ofrece todos los platos habidos y
por haber, nos está diciendo que no es que tenemos mucho
para elegir, sino que la comida no es buena.
Cuando empezamos a dar de todo, demasiados
productos, demasiadas características, demasiadas
posibilidades o demasiadas aplicaciones, lo que estamos dando es confusión.
Nuestros productos no valen solo por lo que les ponemos, sino más que nada por lo que no les ponemos. Y en eso
está nuestro ojo especializado.
48 · Ahora me toca a mí
• Pensamientos acerca de los resultados
Cuando decimos que se está vendiendo menos, que bajaron los márgenes, que tal vendedor no trabaja o que auPHQWDURQORVJDVWRV¢VREUHTXpEDVHORGHFLPRV"¢(QIXQción de lo que nos parece o de los indicadores que hemos
PHGLGR"¢(QIXQFLyQGHVXSRVLFLRQHVRGHGDWRV"
Esto no quiere decir que haya que tener datos sobre todo
o que haya que dejar de lado la experiencia y la intuición.
(QSULPHUOXJDUKD\TXHWHQHULQIRUPDFLyQFRQ¿DEOHVRODmente acerca de lo que es importante y, en segundo lugar, la
información no suplanta la toma de decisiones, sino que es
la base para tomarlas.
Antes, el empresario se guiaba por la facturación y la disponibilidad de caja y tenía en su mente todas las demás variables del negocio. Hoy, en una empresa de mayor tamaño,
GHSHQGHUGHORVGDWRVGHIDFWXUDFLyQ\FDMDQRHVFRQ¿DEOH
(OLQGLFLRPiVVLJQL¿FDWLYRGHTXHHOHPSUHVDULRHVWiVXperando el relato del pasado y se encamina hacia el siguiente es cuando adquiere el hábito de auscultar mes a mes los
VLJQRVYLWDOHVGHODHPSUHVDSDUDPHGLUODVDOXG¿QDQFLHUD
Lo primero que hay que saber es si la empresa está ganando o no. Y, si es rentable, saber cómo se genera la renWDELOLGDG\HQHOFDVRHQTXHQRORVHDLGHQWL¿FDUGyQGHVH
origina la falta de rentabilidad. Los resultados medibles son
la única manera de mostrar si lo que se está haciendo está
funcionando o no.
No podemos guiarnos por lo que vemos, porque nuestra
mirada no alcanza para ver todo ni todos los días y hacer inferencias a partir de unas pocas situaciones nos lleva a conclusiones equivocadas. Nos quedamos pegados a lo anecdótico, a
Mónica Román · 49
la rabia que nos dio y a lo que tendría que haber pasado, en vez
de dejar que hablen los resultados. Y lo peor de esto es no estar
usando nuestro tiempo para lo verdaderamente importante.
La información basada en datos objetivos permite idenWL¿FDUSDWURQHVTXHQXHVWURRMRQRYH(QODHPSUHVDLPportan las tendencias, no las particularidades. «Importa
cómo evolucionó el margen comercial, no ese descuento
que se hizo; es relevante el ausentismo en fábrica, no ese
empleado que siempre falta; interesan los tiempos promedio de diseño de los trabajos, no el tiempo particular de ese
que nos “volvió locos”…»8.
Cuando existe información clara y simple, hay mayor
transparencia y responsabilidad porque las personas saben
que se trabaja con objetivos concretos y medibles. Las discusiones se basan en hechos y no en el ego o la personalidad
de cada una de las partes.
La información de negocio te brinda alivio porque permite
saber dónde estás parado. Es la base para que tus decisiones
se orienten a la rentabilidad. También ayuda a restarle importancia a los temas menores y te saca una enorme carga mental.
Pero, sobre todo, te permite una mirada distinta del negocio,
mucho más estratégica y alineada a tu rol de empresario.
La información te permite una mirada distinta
del negocio, mucho más estratégica y alineada a tu
rol de empresario.
8. Etapas de la pyme, ob. cit., pág. 191. Ver en www.visionpymelibros.com
50 · Ahora me toca a mí
• Pensamientos acerca de lo bueno o malo, lo
justo o lo injusto
Muchas veces no hacemos algo hasta que salga perfecto,
no implementamos una mejora hasta no tener el gran sistema o dejamos de tomar alguna decisión conveniente porque
no queremos cometer una injusticia. Cerrar una sucursal o
despedir a una persona son decisiones que cuestan y es normal que así sea. Y si decisiones de ese tipo nos cuestan, mucho
más nos tendría que costar, por ejemplo, seguir pagándole el
doble a una persona que trabaja la tercera parte que otra o
aceptar que el vendedor que más vende haga las cosas a su
manera. Porque las evaluamos en función de si «está bien» o
«está mal», de si «corresponde» o «no corresponde».
Es lógico que algunas decisiones sean más intensas y
nos cuesten, pero tomarlas desde lo que es justo o injusto,
bueno o malo, perfecto o imperfecto no es un buen camino.
Porque esos no son criterios adecuados para las decisiones
de la empresa.
Lo bueno, lo justo, lo perfecto son atributos abstractos
TXHHQVtPLVPRVQRVLJQL¿FDQQDGD¢4XLpQGHFLGHTXHDOJR
HVEXHQRRTXHDOJRHVMXVWR"1RVRPRVQLGLRVHVQLMXHFHV
para saber evaluar lo que es justo o no. Bien sabemos que lo
que es bueno en determinado contexto puede ser malo en
otro. Y lo que es justo para una de las partes suele ser injusto para la otra. Incluso lo que es malo para una persona en
determinado momento, visto después de un tiempo, puede
haber sido lo mejor que le pudo haber pasado.
Si un vendedor no sigue las reglas que planteamos, pero
es el que más vende, tenemos que preguntarnos cuál es el
bien mayor que buscamos: si el bien mayor es tener una
Mónica Román · 51
cultura organizacional basada en esas reglas, entonces la
decisión tendría que ser sacarlo de nuestro equipo de trabajo. En cambio, si vender es un bien mayor que seguir las
reglas internas, lo tendríamos que dejar.
El mejor criterio para la empresa es el principio de la
FRQYHQLHQFLD6LJQL¿FDHYDOXDUFDGDVLWXDFLyQHQIXQFLyQ
de si conviene o no conviene para determinado objetivo o
valor que para nosotros o para el negocio sea importante.
Ante las decisiones que más nos cuestan tenemos que determinar si nos aleja o nos acerca al objetivo que queremos,
y una vez que la tomamos no tenemos que seguir dándole
más vueltas. Esto no quiere decir que las decisiones tenJDQTXHVHULPSXOVLYDV$OFRQWUDULRVLJQL¿FDHYDOXDUODVHQ
IXQFLyQGHOELHQPD\RUGHOFXDGUR¿QDOTXHEXVFDPRV
• Pensamientos para la nueva etapa
Este cuadro sintetiza los pensamientos y creencias que
llevaron a la empresa desde el emprendimiento hasta la
actualidad y, en la columna de la derecha, se describen los
pensamientos que orientan hacia un futuro rentable.
52 · Ahora me toca a mí
TEMAS DEL
NEGOCIO
PENSAMIENTOS DE LA
EMPRESA ANTERIOR
PENSAMIENTOS PARA UN
FUTURO RENTABLE
Crecimiento
Mas facturación es más
rentabilidad.
Mas dominio es más rentabilidad.
Me interesa la rentabilidad,
no crecer por crecer.
Si me esfuerzo más, voy
a ganar más.
Si ponemos más claridad
acerca de lo que queremos
e inteligencia empresarial,
vamos a ser más rentables.
Si crezco, voy a ganar
más.
Ganar más es mi objetivo,
no el crecimiento.
Si hago lo que me pide
el cliente, voy a vender
más.
Si le doy valor al cliente
puedo vender con mayor
margen.
Si le agrego más características/funciones/
utilidades al producto o
servicio, se va a vender
mejor.
Si tenemos diferenciación,
vamos a vender mejor.
Agregar, agrega cualquiera.
Lo que nos hace especiales
es saber qué es lo que no
tenemos que agregar.
Cuantos más productos
o servicios hagamos más
vendemos.
Cuantos más productos y
servicios hacemos, más
dinero nos cuesta hacer
negocio y menos diferenciación tenemos.
El cliente quiere variedad.
El cliente quiere valor.
Cuantas más cosas
hagamos, mejor aprovechamos la estructura.
Lo que importa es el cosWREHQHÀFLRQRDSURYHFKDU
la estructura.
Tengo que hacer más
que mis competidores.
Hacer menos que los competidores nos obliga a seguir
DÀQDQGRHOHQWHQGLPLHQWR
de lo que es valor para el
cliente.
Si le digo que no, voy a
perder al cliente.
Tenemos que buscar más
clientes a quienes les encante lo que hacemos, de la
manera en que lo hacemos.
Actualización
de productos
y servicios
Mónica Román · 53
Papel de la
empresa
Información
para la toma
de decisiones
Si tengo una empresa
importante, mi suegra/
hermano/padre/etc. me
van a valorar más.
Una empresa rentable y más
tiempo personal es mejor
para mí y para mi familia.
En la empresa soy la persona más importante.
Me gusta disfrutar fuera de
la empresa.
La empresa me necesita.
Mi equipo sabe manejarse
con autonomía.
La empresa me dio todo.
La empresa me tiene que
dar un retiro seguro y
cómodo.
Si le inyecto capital, la
empresa va a componerse.
La empresa tiene que arreglarse para ser rentable con
los recursos que tiene.
No achiquemos, aguantemos.
Tomemos las decisiones
que hay que tomar.
En mi rubro, en mi caso,
en mi empresa, no se
puede.
Todavía no encontré la
manera.
Creo que se vendió menos que el año pasado.
Qué dicen los números de
evolución de las ventas.
Me parece que ese producto no se vende.
Cuál es la proporción de
contribución de este producto con relación a la de los
demás en el último mes.
La trayectoria es una
mochila.
La trayectoria demuestra
que el mercado nos dijo sí a
lo que hacemos y a cómo lo
hacemos.
Si pudiera empezar de
nuevo, lo haría en otro
rubro.
La trayectoria nos convierte
en expertos en lo nuestro.
Hay que hacer lo que se
hace hoy en día, lo que
aconsejan en Internet.
Hay que hacer lo conveniente para las metas de rentabilidad y diferenciación.
Hay que hacer lo que es
justo.
Hay que hacer lo conveniente en función de los
objetivos empresariales.
Hay que hacer lo mejor.
Hay que hacer lo que más
nos acerque a los propósitos.
Trayectoria
Criterios para
orientar las
decisiones
54 · Ahora me toca a mí
El poder del entorno
Nicholas Christakis, doctor en Medicina y Ciencias
Sociales, junto con James Fowler, doctor en Ciencias
Políticas, realizaron una investigación a partir de los datos
de más de 30 años de seguimiento del Estudio del Corazón
de Framingham9 en la que pudieron mostrar que existe relación entre el aumento de peso de una persona con el aumento de peso de su cónyuge, o hermanos o amigos.
Por ejemplo, si un hermano se volvía obeso durante el estudio, la probabilidad de que otro hermano se volviera obeso
aumentaba en un 40%. Lo mismo sucedía si un cónyuge se
volvía obeso. Y si era un amigo el que se volvía obeso, la probabilidad de que el participante del estudio se volviera obeso
aumentaba en un 57%. Pero lo que más llamó su atención es
que si un amigo de su amigo se volvía obeso, su probabilidad
de aumentar de peso aumentaba en aproximadamente un
20% aunque no conociera al amigo del amigo.
Christakis y Fowler también detectaron algo interesante
HQODLQÀXHQFLDSDUDGHMDUGHIXPDU(ODEDQGRQRGHOKibito de fumar por parte de un cónyuge redujo las posibilidades de fumar de una persona en un 67%. El abandono
del hábito de fumar por parte de un hermano disminuyó las
posibilidades en un 25%. El abandono del hábito de fumar
por parte de un amigo redujo las posibilidades en un 36%.
9. «Dynamic spread of happiness in a large social network: longitudinal analysis over 20 years in the Framingham Heart Study», New
(QJODQG-RXUQDORI0HGLFLQH (2008) Nicholas A. Christakis, M.D.,
Ph.D., M.P.H., and James H. Fowler, Ph.D. https://www.nejm.org/doi/
full/10.1056/NEJMsa0706154
Mónica Román · 55
Entre las personas que trabajan en pequeñas empresas, el
abandono del hábito de fumar por parte de un compañero
de trabajo redujo las posibilidades en un 34 %.
Y, como dato sorprendente, los dos investigadores descubrieron que los amigos felices te hacen más feliz.
)LJXUD&RPSDUDFLyQGHUHGGHDPLJRVIXPDGRUHV
\QRIXPDGRUHVHQWUH\
(OJUi¿FRPXHVWUDXQDUHGWRSROyJLFDGHDPLJRVVRFLDOHV\FyPRORV
fumadores que solían estar en el centro de las redes sociales ahora
están más aislados.
¿Qué hubieran dicho Christakis y Fowler acerca de tener
DPLJRVTXHWHQJDQHPSUHVDVPiVUHQWDEOHV"
Para cambiar la historia que nos contamos, para apropiarnos de un relato diferente tenemos que cuidar nuestras
conversaciones y nuestro entorno. Si nuestro entorno puede
aumentar o disminuir la probabilidad de ser obesos o fumadores es porque en gran medida plantea los estándares de
lo que es permitido o no permitido o de lo que conviene o
56 · Ahora me toca a mí
no conviene. Nuestro entorno nos genera ideas, aspiracioQHV\GHVHRV1RVRPRVLQPXQHVDVXLQÀXHQFLD&XDQGRQRV
sentimos vulnerables en algunas de nuestras convicciones,
valores o comportamientos o cuando nuestros resultados no
son los que queremos, una buena estrategia es acercarnos a
un entorno que nos fortalezca en aquello que buscamos. Que
nos despierte una nueva manera de ver las cosas. Y hay que
buscarlo no solo a través de las personas con quienes hablamos, sino en todo aquello que leemos y escuchamos.
En la empresa no nos sirven los ámbitos de queja más
que para hacer un «recreo» de catarsis. Pero tampoco nos
sirve lo exitista y las recetas fáciles, porque no funcionan y
nos terminan frustrando. Lo único que hacen es contarnos
una realidad mágica, en donde pareciera que no hay que
pagar sueldos y en donde somos los únicos que no vemos la
abundancia que nos rodea.
No es fácil sostener un guión serio, responsable, que
nos muestre posibilidades reales y nos acerque a la empresa sustentable que queremos. Y menos fácil es cambiar el
guión que nos trajo hasta acá. Pero cuando las urgencias
del día a día y la situación del contexto nos invaden, es más
importante que nunca acercarnos a un entorno que tenga
una mirada de la empresa que nos lleve a más.
CAPÍTULO 3
¢&yPRSRWHQFLDUHOSHU¿O
empresario?
¿Qué necesita la empresa?
¿Qué dirías si fueras mi socio y te cuento que acabo de hacer
un gran negocio porque pasé por una esquina y descubrí un
WHUUHQRTXHHVXQDPLQDGHRURSDUDKDFHUGHSDUWDPHQWRV"
Para que una empresa llegue a tener desarrollo, continuidad y rentabilidad, precisa contar con dos componentes: la visión de negocio y la ejecución. La visión es la capacidad de ver
oportunidades y la ejecución es hacer que se concreten. La visión es, por ejemplo, descubrir que ese terreno en ese lugar es
una mina de oro para hacer departamentos y la ejecución no
es ni más ni menos que construir y vender los departamentos.
58 · Ahora me toca a mí
La visión necesita de la ejecución. En una empresa, las
ideas que no se concretan no tienen valor empresarial. Más
bien generan pérdidas porque distraen de los compromisos
que hay que cumplir en el presente. Si los negocios que se
generan sobrepasan la capacidad de cumplirlos, la empresa
SLHUGHFRQWURO\VHYXHOYHFDyWLFD(VWRVLJQL¿FDTXHVLVHYHQden 30 mientras la empresa no da abasto para cumplir con
los 15 anteriores, no hay chance de que las cosas salgan bien.
Las empresas con trayectoria supieron combinar las dos
capacidades (visión y ejecución) aún en momentos y épocas
de mayor o menor dominio, como sucede en un equipo de
fútbol que necesita tener las funciones de ataque y de defensa apuntalándose recíprocamente.
Las empresas con trayectoria supieron combinar las capacidades de visión y de ejecución.
8QDHPSUHVDVHGHVDUUROODKDVWDGRQGHSXHGHQFRQÀXLU
la visión y la ejecución. Cuando estos dos componentes están alineados y son potentes, se puede llegar a niveles increíbles de desarrollo y rentabilidad.
«Está en su naturaleza»
En el fútbol, hay jugadores de ataque y jugadores de deIHQVD<DVHDHQXQSDUWLGRGHSRWUHURFRPRHQOD¿QDOGH
la Libertadores, defensa y ataque tienen que estar siempre.
Mónica Román · 59
Por su contextura física y su estilo de juego, algunos jugadores son mejores en una posición y otros, en la otra. Ninguna
es una ventaja o una desventaja en sí misma. Sería una desventaja si el goleador tuviera que jugar en la defensa o si el
defensor tuviera que salir a atacar. Y mucho más, si el mismo jugador tuviera que jugar en las dos posiciones todo el
partido, como le pasa casi siempre al empresario, que está
él solo para la visión y para la ejecución, cuando en realidad
él también tiene una predisposición natural dominante.
¢3HURFyPRVHIRUPDHOSHU¿OGHOHPSUHVDULR"/RTXHVDEtDmos hasta hace poco es que las personas nos motivamos por
dos razones: para buscar el placer o para evitar el dolor. Hacer
las compras, chatear con un amigo o renovar el seguro del
DXWRWRGRWLHQHFRPR¿Q~OWLPRDOJXQDGHHVWDVGRVRSFLRQHV
Heidi Grant Halvorson10LQYHVWLJDGRUDGHOD8QLYHUVLGDG
de Columbia, agrega algo interesante a esta explicación.
Dice que buscar placer y evitar dolor están ligados a dos
necesidades básicas para la supervivencia: la nutrición y
la seguridad. La nutrición no es solo alimento, también es
abrigo y cariño. Y la seguridad es estar a salvo de peligros o
DWDTXHV8QRVDGRUDQVHQWLUVH©QXWULGRVª\ORVRWURVSUH¿HUHQVHQWLUVHVHJXURV$XQRVOHVGXHOHSHUGHURSRUWXQLGDdes y a los otros, exponerse al riesgo.
De estas necesidades primitivas surgen dos tendencias motivacionales bien diferentes. La de los que buscan el avance,
la prosperidad y la ganancia y la de los que evitan el error, la
inseguridad y la pérdida. La de los que buscan el premio y la de
ORVTXHHYLWDQHOFDVWLJR8QDHVODtendencia a la promoción y
©8VHGL̆HUHQWZD\VRIVHHLQJWKHZRUOGIRUVXFFHVVDQGLQÀXHQFHª
Focus (2013) Heidi Grant Halvorson y E. Tory Higgins, Penguin Group.
60 · Ahora me toca a mí
la otra es la tendencia a la prevención. Cada uno de nosotros
nos inclinamos más hacia una o hacia otra.
BUS CA
( pla c e r)
Seguridad
Resguardo
Crecimiento
Avance
Meta:
No perder
Meta:
Ganar
PREVENCI ÓN
PR OM OC I ÓN
Peligro
Riesgo
Privación
Estancamiento
Meta:
Perder
Meta:
No ganar
E V ITA R
( dolor)
Figura 4: Tendencia a la promoción y tendencia a la
prevención: qué buscan y qué evitan
Los que están orientados a la promoción juegan para ganar y los orientados a la prevención juegan para no perder.
Estas tendencias son los anteojos con los que cada uno
de nosotros mira el mundo y evalúa las cosas. Cuando miUDPRVODVHVSHFL¿FDFLRQHVGHXQDODWDGHDW~QXQRVSUHVWDPRVDWHQFLyQDODVFDORUtDV\RWURVDODVYLWDPLQDV8QRV
averiguamos si engordan y los otros si son sanas. Al comprar un auto, unos miramos el diseño, los «chiches» y las
funcionalidades y otros miran los sistemas de frenos, las
garantías y el mantenimiento.
Mónica Román · 61
Aunque todos tenemos algo de las dos orientaciones, hay
una que prevalece, y puede ser desde leve hasta fuertemente dominante. A veces tenemos una orientación dominante
con respecto al dinero y otra diferente para los hijos o la
pareja. Por ejemplo, somos arriesgados con el dinero, pero
obsesivos con la seguridad de los hijos.
PREVENCIÓN
PROMOCIÓN
PREVENCIÓN
PROMOCIÓN
Predominio
PREVENCIÓN
PROMOCIÓN
Predominio
Figura 5: Las tendencias no implican una condición
absoluta sino un predominio
Los anteojos que llevamos puestos no los elegimos, los
llevamos incorporados y repercuten en todo. Porque tienen
que ver con el tipo de satisfacción que buscamos. Ya sea que
encontremos nuestra mayor satisfacción en buscar lo positivo o que nuestra prioridad sea evitar lo negativo.
62 · Ahora me toca a mí
Hace unos cuantos años, cuando la investigadora Heidi
Grant Halvorson recién era una estudiante en los primeros años de carrera, José María Quirós descubrió estilos
similares en los dueños de pymes. Él notó que, cuando asesoraba a una empresa con dos socios, uno siempre quería
generar más negocios (tendencia a la promoción) y el otro
LQVLVWtDHQTXHWHQtDQTXHVHUPiVH¿FLHQWHV WHQGHQFLDD
ODSUHYHQFLyQ $HVWRVSHU¿OHVGHHPSUHVDULRVORVOODPy
visionario y constructivo.
Conocer el propio estilo dominante y, sobre todo, cómo
interviene en los resultados de la empresa, permite mejorar las decisiones de negocio y tener más llegada a quienes,
como el socio o la pareja, no ven las cosas como las ve uno.
Visionario y constructivo
La mirada del visionario está hacia afuera de la empresa
y en el futuro: en el mercado, en los clientes, en las tendencias del rubro y en cómo los productos o servicios pueden
solucionar las necesidades. Es el que ve permanentemente
oportunidades de negocio. En cambio, la mirada del constructivo está hacia adentro, en la ejecución y en el presente:
en los procesos, la producción y el cumplimiento. El visionario mira el para qué, el constructivo el cómo.
Cuando hay dos socios, siempre hay uno que es más visionario y otro más constructivo. En los casos de fundadores
que no tienen socios y manejan solos la empresa, 4 de cada
WLHQHQXQSHU¿OEiVLFDPHQWHYLVLRQDULR<SRURWUDSDUWH
hay muy pocos —solo 1 de cada 20 empresarios— que tienen
Mónica Román · 63
ODVFDUDFWHUtVWLFDVGHDPERVSHU¿OHVHQIRUPDSDUHMD11.
El visionario: la fe en acción
Creativo, innovador y optimista, el visionario tiene sus
ojos en el futuro y en todas las grandes cosas que van a pasar cuando tenga éxito. Él sueña en grande, busca el brillo
y ve negocios donde otros no ven nada. No deja pasar las
RSRUWXQLGDGHV\SUH¿HUHHTXLYRFDUVHSRUGHFLUTXHVtTXH
por decir que no.
Es un explorador natural. No le gusta que le enseñen, es autodidacta y puede aprender por sí mismo lo que quiera. Piensa
de manera estratégica, no analítica. Es una usina de ideas y de
formas diferentes de hacer las cosas. Sabe anticipar las tendencias, tomar el pulso del mercado y ser el primero en hacer
algo que tiempo después se vuelve común en el rubro.
Tiene habilidad para las grandes negociaciones y para resolver problemas importantes. Lo pequeño, lo práctico y moderado no es para él. Le gusta el reconocimiento, tiene carisma y
liderazgo. Sabe entusiasmar a su equipo con ideas y proyectos.
&ODUDPHQWHHOSHU¿OYLVLRQDULRHVHOIXQGDGRU\HOalma
mater del negocio. Su mente ve una panorámica que otros
no ven. Cuando se obsesiona con una idea, es capaz de trabajar con esfuerzo y sin pausa hasta alcanzar sus objetivos.
Además, como puede aprender todo con facilidad, siente
que podría hacer casi cualquier cosa, no solo generar negocios, sino organizarlos y administrarlos.
11. Rocket Fuel. The one essential combination that will get you more
RIZKDW\RXZDQWIURP\RXUEXVLQHVV (2015) Gino Wickman y Mark
Winters, BenBella Books, Inc.
64 · Ahora me toca a mí
Cuando la visión llega muy lejos
Desde el punto de vista técnico, no hay dudas de que el
visionario sabe y puede hacer de todo. Y lo hace. Pero no
es cierto desde lo que tiene que ver con su predisposición
natural. Por más que entienda perfectamente —y más que
otros— cómo conviene gestionar algo, le cuesta ser consecuente con todo lo que requiera seguimiento, ya sean personas, procesos, trámites, pagos, clientes e inclusive sus
propias reglas. Por eso, cuando está él solo para la visión y
la ejecución, como sucede con la mayoría de los fundadores
que no tienen socios, se siente atrapado en el día a día y
frustrado porque las cosas se traban o son lentas.
Mientras la empresa se mantiene en un tamaño adecuado a sus capacidades de administración y ejecución, él puede
llevar muy bien la gestión, con rentabilidad y sin esfuerzo.
Pero como está programado para crecer, tiende a exceder ese
tamaño óptimo, generando complejidad por lo cual se tiene
que volver a autolimitar para recuperar el dominio. Y ahí está
el zigzag de retroceder y avanzar con la sensación de no ir a
ninguna parte que hemos planteado en el primer capítulo.
¢3RUTXpHOHPSUHVDULRGHSHU¿O
visionario genera complejidad sin darse
cuenta?
La complejidad no comienza cuando las cosas se ponen
caóticas sino mucho antes: cuando se toman decisiones que
a veces ni siquiera se advierten. Por ejemplo, aceptar exi-
Mónica Román · 65
gencias del cliente para no perderlo, trabajar con apremios
¿QDQFLHURVRQRSODQL¿FDUODSURGXFFLyQVRQGHWHUPLQDFLRnes que necesariamente derivan en complejidad.
El empresario visionario conoce perfectamente el manejo del negocio y aplica ideas inéditas para hacer las cosas
de manera más inteligente. Pero, aun así, con su capacidad
para hacer que todo sea más rápido y más fácil, tiene una
SUHGLVSRVLFLyQDJHQHUDUFRPSOHMLGDG¢3RUTXp"
A. Porque la ejecución del negocio no está en sus
cálculos. Cuando él proyecta un negocio, en su cabeza le
aparece como algo ya concretado. Apenas piensa en tiempos, esfuerzos o costos y mucho menos en las complicaciones que pueden aparecer al realizarlo.
Esto le genera problemas de rentabilidad. Al no prever
los recursos ni los inconvenientes, le aparecen fallas en la
calidad, incumplimiento en las entregas y gastos inesperados. La mayor parte de las veces tiene menos ganancias
de las que había calculado. Incluso grandes negocios —que
cuando los proyectaba eran tentadores— le causan tanta
complejidad para realizarlos que terminan sin dejarle nada.
B. Porque le cuesta mantenerse enfocado. El visionario tiene muchas ideas. Como se aburre de darle seguimiento a un mismo proyecto, planea otros nuevos que a
veces tienen poco que ver con su negocio principal. Muchas
veces su último negocio perjudica su principal negocio.
Sus colaboradores admiran su capacidad para generar
ideas inteligentes y creativas. Pero después son ellos los que se
quedan atrapados poniéndolas en marcha con esfuerzo, mientras él ya perdió el interés y está proyectando nuevas ideas.
66 · Ahora me toca a mí
La falta de foco provoca que crezcan los requerimientos
de la empresa, que se desatienda el negocio principal, que
se pierda especialización y que bajen los márgenes. Cuanta
más diversidad de productos o servicios mete en la empresa, más aumenta su costo de hacer negocio.
C. Porque tiene resistencia a sistematizar. Tiene una
resistencia natural a seguir caminos establecidos. En el fondo,
no cree en los procesos, porque él pudo y puede lograr muchos
objetivos salteándose pasos o haciéndolo a su manera. Siente
que se pierde tiempo y, además, tiene todo en su cabeza.
Incluso aunque sea él mismo el que diseñe circuitos y
sistemas para organizar, es el primero en transgredirlos.
8QGtDOHGLFHDOUHVSRQVDEOHGHDGPLQLVWUDFLyQTXHDYLVHD
todos los proveedores que los pagos se realizan únicamente
los jueves, pero a la semana viene y le dice: «A Juan pagale
hoy martes porque ya le venimos debiendo» o «A Pedro pagale el lunes porque me llamó para hacer una excepción». Y
así va sucediendo con todo.
Si bien su experiencia y la de su gente constituyen un
know-how inapreciable para lograr resultados, al no haber
rutinas básicas repetibles, muchos de los objetivos llevan el
doble de energía. Es como si, antes de cada vuelo, el piloto
tuviera que ponerse a recordar qué cosas tiene que comprobar en vez de tener un simple check list de control. Es estar
siempre inventando la rueda frente a situaciones que ya se
vivieron una y otra vez. Por eso, en su empresa son frecuentes los trabajos duplicados, la omisión de tareas o partes de
estas y la superposición de responsabilidades.
Mónica Román · 67
La complejidad sucede siempre que se aumenta la cantidad de variables en un sistema, porque cada variable nueva
genera una multiplicidad de interacciones. Por ejemplo, en
una empresa en la que interactúan empleados, proveedores,
productos, canales de distribución y clientes, al agregar una
sola variable, como puede ser un nuevo producto, implica que
va a haber nuevas interacciones con los empleados, con los
proveedores, con los canales de distribución y con los clientes.
El talón de Aquiles: el desarrollo de la
gente
Con el carisma y el liderazgo que caracteriza al visionario
parece increíble que su talón de Aquiles esté en sus colaboradores. En lograr que trabajen con autonomía y que sepan
tomar buenas decisiones.
Lo que sucede es que, cuando el visionario está solo, tiene que llevar en simultáneo una función que parece similar
a la del líder, aunque no lo sea: la de gerente. El liderazgo
inspira y motiva, pero para lograr resultados se necesita
JHVWLRQDUHVGHFLUSODQL¿FDURUJDQL]DUGDUVHJXLPLHQWR\
desarrollar a la gente.
En las primeras épocas de la empresa, puede manejarse
perfectamente con sus colaboradores de primera mano y a
través de ellos. Pero a medida que crece en cantidad de empleados, la situación se complica porque no tiene gente que
pueda conducir y liderar a otros.
68 · Ahora me toca a mí
Independientemente de la cantidad de personas que trabajen en su empresa, nunca llega a tener un equipo de colaERUDGRUHVORTXHWLHQHHVXQJUXSRGHD\XGDQWHV¿HOHVTXH
giran alrededor de él.
El principal inconveniente no está ni en la capacidad ni
en las ganas de hacer de la gente, sino en que fueron perGLHQGRHOFULWHULRSDUDGHFLGLU8QDHPSUHVDFRQSHUVRQDV
que no deciden siempre tiene dependencia del dueño. Por
eso, cuando él dice que podría hacer mucho más pero que la
organización no lo acompaña, tiene razón.
1RHVTXHpOKD\DEXVFDGRSHUVRQDVGHHVHSHU¿OVLQR
que ellos fueron aprendiendo a encajar con su estilo.
Como su foco y sus prioridades pueden cambiar de un
momento a otro; más de una vez, cuando le llevan lo que había pedido, él ya no se acuerda. Por eso, aunque «compran»
las ideas del visionario, al poco tiempo ellos también se desmotivan. Pero lo más serio no es la falta de motivación, sino
el desconcierto y la inconsistencia que generan los cambios
de foco. Lo que más se deteriora con esto es el criterio de la
gente para tomar decisiones.
Por sus propias características, tiene una manera de conducir que pivotea entre controlar demasiado o abandonar.
Al no estar realmente involucrado en los procesos, aparece
de repente —como un helicóptero que aterriza— para dar
sugerencias sobre algo que está mal. Y resulta sumamente disruptivo para los empleados que venían trabajando en
un proceso, tanto que ni siquiera pueden explicarle por qué
hacían lo que estaban haciendo. En consecuencia, las personas se van acostumbrando a trabajar más para lo que les
va pidiendo que para lograr resultados.
Mónica Román · 69
Como suele agregar nuevos y distintos proyectos, sus colaboradores son inteligentes multitaskers que permanentemente están aprendiendo nuevas habilidades, pero que
pocas veces pueden consolidar. Al no llegar a concretar la
curva de aprendizaje, se ven expuestos a fracasos o a rendimientos mediocres fuera de su voluntad.
Por otra parte, es propio del visionario que le guste lucirse. La empresa es su escenario y sus colaboradores, su
público. Él es el que tiene las mejores ideas y así lo siente en
lo más íntimo. Le cae mal que opinen distinto. No lo toma
como un aporte a la gestión, sino como un desafío a su poder. Lo cual abre una puerta para tener una organización
que no sea franca a la hora de plantear su parecer.
&RPRUHVXOWDGRGHHVWDFXOWXUDHQODTXHQRÀX\HQORV
procesos, él siente que es el único que tiene la responsabilidad de todo y que sus empleados están «dibujados». La
realidad es que él, que tiene que mantener la rueda del negocio funcionando y pagar los sueldos cada mes, merece
contar con un equipo de gente que le responda con autonomía, compromiso y efectividad. No hay culpables, no hay
errores, lo que hubo fue un esfuerzo por suplir una función,
que no es la de líder, porque esa es la que él mejor lleva adelante. Para tener una organización que le responda y que
aprenda a decidir con autonomía se necesita un gerente. No
en el sentido de cargo, puesto o título, sino en el sentido de
alguien que no tiene que ser un genio ni un héroe: lo que
tiene que hacer es que las personas logren los resultados del
negocio. Que sin ninguna duda es lo más importante para la
motivación de la gente.
70 · Ahora me toca a mí
Medio lleno o medio vacío, ¿qué es
mejor?
El visionario es optimista. Eso también está en su naturaleza. Incluso aunque se deprima cuando las cosas no
salen bien porque, precisamente, la desilusión es proporcional a las altas expectativas que tiene.
El optimismo es lo que permite hacer negocios. Al creer
TXHODVFRVDVVHYDQDGDUVHJHQHUDODFRQ¿DQ]DQHFHVDULD
para llevarlas a cabo. Ser optimista es una fortaleza en todas las áreas de la vida, más allá de la empresa. Diferentes
investigaciones12 muestran que es un rasgo que está asociado a una mejor capacidad para enfrentar los problemas, a
relaciones más duraderas y a mejores respuestas en tratamientos médicos, entre otros.
Pero esta forma de ver el mundo, si no está atenuada por
una perspectiva más pesimista, tiene una peligrosa trampa.
Es la de creer que el azar, la salud, la propia energía y las
condiciones del entorno siempre van a funcionar a nuestro
favor. Sin ir más lejos, en un país con, por ejemplo, recesiones periódicas, seguir manteniendo la misma estructura
hasta que se reactive el mercado es ser optimista. Y tomar
compromisos a futuro, en función de lo que se venía vendiendo, también.
12. Optimism and Its Impact on Mental and Physical Well-Being
(2010) Ciro Conversano, Alessandro Rotondo, Elena Lensi, Olivia Della
9LVWD)UDQFHVFD$USRQH\0DULR$QWRQLR5HGD861DWLRQDO/LEUDU\RI
Medicine, National Institutes of Health. https://www.ncbi.nlm.nih.gov/
pmc/articles/PMC2894461/
Mónica Román · 71
El pesimismo, en cambio, nos puede proteger de la decepción y de la carencia. Es de sabios entender que podemos
cometer errores, que quienes se comprometieron pueden
volverse atrás, que las reglas del mercado cambian y que
nuestra energía y la de quienes nos acompañan no siempre
van a estar al tope. Cuando entendemos esto podemos tomar
medidas no solo para estar bien, sino para estar mucho mejor
de lo que hubiéramos creído desde la perspectiva optimista.
Cuando los empresarios visionarios son mayores pueden
encontrarse en diferentes situaciones:
a. La de aquellos que habiendo tenido grandes logros tienen
que seguir trabajando para mantener la empresa o tienen
un retiro con un ingreso muy por debajo de lo que vivieron
o bien tienen que poner patrimonio personal para cerrarla.
b. En cambio, están los que llegan a su madurez con una
empresa rentable y autónoma que les permite un retiro desahogado, sumado a que tienen patrimonio fuera de la empresa. Y no son necesariamente los que crearon empresas
más importantes, son los que en algún momento se dieron
cuenta de que no todo iba a estar siempre a su favor y que
podían perder. Por eso supieron armar —antes de que fuera
demasiado tarde— un respaldo económico y una estructura
organizacional que asegurara el futuro.
Esto mismo se puede ver en diferentes países. Los escandinavos, por ejemplo, están preparados institucionalmente
para que la gente común, aquella que en un momento envejece, que alguna vez se puede enfermar y que no ha tenido éxitos
rutilantes, pueda tener una vida serena, agradable y cómoda.
72 · Ahora me toca a mí
A esta altura probablemente pienses dos cosas, la primera es que la vejez y todo eso está demasiado lejos de lo que
te pasa. La segunda es que ni siquiera podés pensar en ese
futuro, porque tenés que resolver lo inmediato—probablemente, vendiendo más para cumplir y a la vez cumplir con
lo que vendiste vendiendo más—.
Sin embargo, aunque no sean los temas que más motivan es momento de tomar seriamente la consolidación del
negocio. Y aquí está el gran secreto que no estás viendo: tu
trayectoria. Si una empresa tiene trayectoria, es decir años
de permanencia en el mercado, tiene todo el potencial para
tener un futuro rentable sin que tenga que ser a costa de
más esfuerzo o de hacer el gran negocio.
Salir de la zona de riesgo
Está claro que sin visionario no hay negocio, no hay emSUHVD\QRKD\SRVLELOLGDGGHFUHFLPLHQWR$OJXLHQGHSHU¿O
constructivo estaría haciendo cálculos acerca de si le conviene o no meterse en un negocio, mientras que el visionario lo inventa, lo vende y lo cobra.
Sin embargo, ya vimos que uno de sus aspectos más vulnerables es la falta de un equipo que sepa resolver y ejecutar con
autonomía, por lo cual tiene que cargarse la empresa al hombro y estar atado a lo que menos le gusta, que es el día a día.
El otro aspecto es que, aunque tenga una empresa imSRUWDQWH\UHFRQRFLGDFDGDWDQWRSDVDSRUHPHUJHQFLDV¿nancieras y temas de rentabilidad que no lo dejan dormir.
En primer lugar, esto es consecuencia de que, al subestimar
Mónica Román · 73
la complejidad que ocasionan algunos de los negocios que
trae, pierde dominio. La falta de dominio se lleva mucha
plata porque todo lo que no se domina se remedia con plata,
, ya sea para entregar a tiempo, para reparar la falta de calidad o para compensar por no haber cumplido. En segundo
lugar, se puede encontrar en zona de riesgo porque tiende a
gastar anticipadamente en función de lo que vendrá.
En otras palabras, los dos mayores riesgos del visionario
son los siguientes:
1. que la empresa dependa de él de por vida para generar
ganancia,
TXHWHQJDJUDQGHVWURSLH]RV¿QDQFLHURV
El hecho de conocer los aspectos vulnerables te va a permitir elegir cómo pararte en la cancha y transformarte en
un empresario estratégico. Es mucho lo que construiste y
es hora de que puedas potenciarlo y disfrutarlo sin riesgos.
El inestimable aporte del constructivo
Muchos de nosotros nos sentimos agobiados
no a causa de hacer demasiadas cosas,
VLQRGHKDFHUPX\SRFRGHDTXHOORHQORTXHVRPRVIXHUWHV
MARCUS BUCKINGHAN
Llegado a este punto, lo primero que hay que plantear es
ODSUHJXQWDGHPtQLPD¢TXpKD\TXHHYLWDUGHDFiHQPiV"
74 · Ahora me toca a mí
Ante todo, para dar una respuesta a esto, el empresario tiene que aprender a cuidarse él. Cuidar su ánimo, su salud,
sus afectos y su vida. Necesita lograr un entorno que no le
genere ni más ansiedad, ni más esfuerzo, ni más dedicación
de tiempo personal. Eso es lo primero.
<HQFXDQWRDODHPSUHVD¢TXpQHFHVLWDGHDFiHQPiV"
También, como hipótesis de mínima, necesita disminuir el
ULHVJRHFRQyPLFR\¿QDQFLHUR\VHUFRQ¿DEOHHQHOFXPSOLmiento de los compromisos.
Sin duda, el visionario ya ha probado diferentes métodos, asesores y consejos. Aunque algo le haya dado resultado, cuesta sostenerlo. Y quizás se pregunte cuánto tendrá
que cambiar él y su empresa para lograrlo.
Para tomar medidas respecto de esto, lo primero es entender honestamente el estilo de uno mismo. O sea, saber en qué
uno es fuerte y en qué no. Y, en función de eso, ver en qué vale
la pena cambiar y la cantidad de energía que hay que invertir.
Por otra parte, también tenemos que aceptar que hay funciones que la empresa necesita y que no son nuestro fuerte,
de modo que hay que suplirlas —aunque sea en parte— con
DOJXQDSHUVRQDTXHFRPSOHPHQWHQXHVWURSHU¿O
El camino más seguro y efectivo no es forzarse a hacer lo
que más nos cuesta. Al contrario, lo ideal es seguir potenciando las fortalezas, la capacidad de entender el mercado,
de ver oportunidades, de pensar en la estrategia del negocio
y de ser el líder que entusiasma a su gente.
Para eso hay que estar dispuesto a poner en manos de
otra u otras personas algunas responsabilidades que ellos
sí pueden hacer muy bien. Hay personas a quienes naturalmente les gusta crear orden a partir del desorden, imple-
Mónica Román · 75
mentar soluciones operativas, armar sistemas repetibles
que funcionen y poner claridad en la gestión.
Hay tres responsabilidades claves que, si se delegan en
SHUVRQDVFRQ¿DEOHVEULQGDQDOLYLRDOHPSUHVDULR\FXLGDGR
del negocio. La primera es la responsabilidad de hacer que
mire regularmente la información de gestión y de exigirle una
rendición de cuentas acerca del resultado de los negocios que
WUDH/DVHJXQGDHVD\XGDUORD¿OWUDUQXHYDVLGHDVLQYHUVLRnes y negocios en función de cuáles realmente pueden mover
la aguja de la rentabilidad. Y la tercera es la responsabilidad
de gerenciar la ejecución de las funciones del negocio, de
mantenerlas integradas y hacer el seguimiento de todas, desde la producción hasta la evolución de las ventas.
Si el visionario tiene un socio, está en la situación ideal.
6HJXUDPHQWHHOVRFLRHVGHSHU¿OFRQVWUXFWLYR\HVTXLHQ
puede cubrir en parte o en su totalidad estas funciones. Si
no lo tiene, lo que se busca es establecer, entre una o más
SHUVRQDVXQSHU¿OFRQVWUXFWLYRTXHWHQJDODVX¿FLHQWHDXtoridad para cada una de esas responsabilidades. La clave
está en quiénes elige.
Para las dos primeras funciones —la de ver periódicamenWHODVLWXDFLyQGHODHPSUHVD\ODGH¿OWUDUODVQXHYDVLGHDV²
tiene que ser alguien que para él tenga autoridad, que le exija.
Alguien a quien le tenga que rendir cuentas para no soslayar
las pérdidas, si las hubiera, y para no mentirse. Puede ser su
pareja. O incluso podría ser un hermano o un amigo de per¿OFRQVWUXFWLYR(OREMHWLYRHVHVWDEOHFHUUXWLQDVGHFRQWURO
para ver el resultado de la empresa y para que rinda cuentas
al terminar cada negocio sobre la rentabilidad que dejó. La
función de esta persona no es opinar acerca de retiros, pagos
76 · Ahora me toca a mí
o inversiones, sino la de sentarlo regularmente para hacerle
ver la situación. Y lo mismo con los nuevos negocios o inversiones. Es importante que elija a alguien que sea metódico y
¿UPHSDUDFXPSOLUFRQHVWDVUXWLQDV
En cuanto al gerenciamiento de las distintas funciones
GHO QHJRFLR SXHGH VHU XQ FRODERUDGRU GH FRQ¿DQ]D FRQ
SHU¿OFRQVWUXFWLYR\FDSDFLGDGGHOLGHUD]JRTXHWDPELpQ
tenga un estilo metódico y perseverante. Alguien que sepa
escuchar a la gente y que tenga autoridad. Se puede ir empezando de a poco en lo que nosotros denominamos «baldosa». Es decir, en un área de la empresa que se ocupe él
por sí mismo, en la que tenga total autonomía y que se pueda medir por resultados para que el visionario no se meta13.
Si tenés un socio constructivo o es tu pareja la que tiene este
SHU¿OPiVGHXQDYH]KDEUiVVHQWLGRTXHWHOLPLWDURQRTXHOH
pusieron un freno a lo que querías hacer. Y es cierto que quizás
te hayan hecho perder alguna buena oportunidad. Sin embargo, es importante que te des cuenta de que su función es inapreciable. En todos los casos, el constructivo que acompaña al
visionario es un apoyo de enorme valor que lo ayuda a sacar lo
mejor de sí. Lo regula para que pueda concretar lo que tiene
en mente. Pero, sobre todo, es el ancla para que sus logros se
vayan sumando uno a uno y no se diluyan entre nuevas ideas.
En todos los casos, el constructivo que acompaña al visionario es un apoyo de enorme valor que lo
ayuda a sacar lo mejor de sí.
13. De hijos a líderes, ob. cit.
Mónica Román · 77
Ejercicio:8QDPDQHUDHIHFWLYDSDUDTXHVLVRVGHSHU¿O
visionario, puedas evaluar tus ideas de negocio es la siguiente:
‡ (VWDEOHFpXQDIRUPDUXWLQDULDGHPHGLUHOFRVWREHQH¿cio real respecto del presupuestado.
‡ 8WLOL]iVLHPSUHODPLVPDIRUPDQRODFDPELHV
• Mirá siempre resultados globales y no entres en cada
•
•
•
procedimiento.
Aceptá que el rendimiento de tu gente dé un valor respecto
del objetivo, aunque para vos debería rendir mucho más.
Asumí cualquier desvío entre lo presupuestado y lo logrado como una limitación propia, sin culpar a otros.
A partir de entonces, tomá los verdaderos valores de
FRVWREHQH¿FLRGHORFRQVHJXLGRQRSRUORTXHVHSRGUtD
haber conseguido.
El ejercicio de escribir con anticipación el resultado esperado contra lo real es lo que permite asumir la pérdida
que tienen tus visiones en la implementación y, entonces,
evaluar correctamente, considerando las verdaderas capacidades de tu organización14.
Consolidar la rentabilidad y tener calidad
de vida
No hay motivos para quedarse solo en lo que hay que
HYLWDU8QHPSUHVDULRFRQH[SHULHQFLD\WUD\HFWRULDPHUHFH
recobrar el placer de ser empresario, incrementar sus ganancias sin que eso implique trabajar más o entrar en una
14. Etapas de la pyme, ob. cit. Ver en www.visionpymelibros.com
78 · Ahora me toca a mí
zona de riesgo. Hay que volver a tener el negocio controlado
y, a la vez, que sea el empresario el que decida cuánto quiere
dedicarle a la empresa.
Un empresario con experiencia y trayectoria
merece recobrar el placer de ser empresario.
En cuanto a la empresa, hay que plantear una organización
que funcione con autonomía, que sea rentable, que le brinde
valor a sus clientes, que tenga una excelente imagen en el mercado y en donde las personas estén contentas de trabajar.
Para tener una dirección clara y progresar de verdad, no
hay nada mejor que trabajar con una consultoría o asesoramiento empresario profesional. Que sea profesional no
VLJQL¿FD TXH VHD EXURFUiWLFD QL DFDGpPLFD 6LJQL¿FD TXH
entienda rápidamente la situación del negocio y las palancas básicas para potenciarlo y consolidarlo. Es como si, en
algún momento, uno mismo hubiera actuado como director
de obra para refaccionar su primera casa diciéndole a los albañiles qué era lo que tenían que hacer, pero ahora, con una
casa y una familia más grande, necesita una mirada profesional, que se dé cuenta con facilidad dónde colocar una ventana o cómo conviene agrandar un ambiente. Y que también
sea profesional en darse cuenta del estilo de vida de la familia, respetarlo y potenciar favorablemente los momentos que
disfrutan a través de un mejor diseño del espacio.
Muchas veces el empresario siente que su empresa es
muy desprolija para que la entienda alguien de afuera o que
Mónica Román · 79
una consultoría no es para empresas como la suya. Este es
un sentimiento muy común generado, en parte, por profesionales que no pudieron comprender la manera en que
crean valor las empresas lideradas por sus dueños.
8QDFRQVXOWRUtDSURIHVLRQDOHVODVROXFLyQGHPi[LPDTXH
SHUPLWHQRVRORD¿DQ]DUODUHQWDELOLGDGWHQHUWLHPSRSHUVRQDO
y mejorar la calidad de vida, sino ayudar a que esa obra —que
es la empresa— tenga un impacto positivo para la vida de los
clientes, de los colaboradores y, sobre todo, para la vida de las
nuevas generaciones, ya sea que vayan a trabajar o no en la empresa. Esta es la recomendación más seria y más responsable
que puedo darle a un empresario con trayectoria que ha dedicado gran parte de su vida a construir y desarrollar la empresa.
Antes de los 40 años uno se podía permitir ir al médico
solo cuando le dolía algo, pero después de los 60 uno no
se puede dar el lujo de no hacerse chequeos periódicos si
quiere cuidar su salud. Del mismo modo, una empresa que
fue creciendo y lleva años en el mercado no se puede dar el
lujo de no contar con una consultoría para lograr la consolidación. Porque hay un valor más grande en juego. Por eso,
a esta altura del recorrido, el mérito no está en que sea uno
el que haga y piense todo solo, sino en elegir lo más conveniente para la empresa y para la vida personal.
7HVWGHSHU¿OHPSUHVDULDO
&RQHVWHWHVWYDVDSRGHUGHVFXEULUWXSHU¿OHPSUHVDULDOGRminante. En cada una de las opciones elegí aquella que mejor te
UHSUHVHQWD$O¿QDOGHOWHVWODFROXPQDTXHWHQJDPD\RUFDQWLGDGGHUHVSXHVWDVVHxDODGDVLQGLFDUiWXSHU¿OGRPLQDQWH
80 · Ahora me toca a mí
VISIONARIO
Respuestas
GHSHUÀO
visionario
CONSTRUCTIVO
No me gusta perder una oportunidad de negocio.
No me gusta embarcarme en algo
incierto.
Creo que en la
vida hay que decir
más sí que no.
3UHÀHURSDVDU
un mal momento
por decir que no
que arrepentirme
después.
Mi perspectiva
natural está orientada hacia cosas
que son externas
a la empresa: los
clientes, las tendencias, el futuro
del negocio.
Mi perspectiva natural está orientada
hacia lo interno de
la empresa, a poner
la casa en orden.
Soy un gran líder.
La gente tiende a
seguirme.
Soy un gran
administrador y
desarrollador de
personas.
Aprendo y disfruto
del rol de ser el
motor de nuevas
ideas y resolver
los problemas
más grandes
que enfrenta la
empresa.
Aprendo y disfruto
del rol de ejecutar
acciones, entregar resultados y
evaluar pérdidas y
ganancias.
Aprendo y disfruto
del rol de ser
responsable de
las relaciones más
estratégicas de la
empresa (clientes,
proveedores,
bancos).
Aprendo y disfruto
del rol de desarrollar liderazgo, capacidad profesional y
responsabilidad en
los mandos medios
de la empresa.
Respuestas
GHSHUÀO
constructivo
Mónica Román · 81
No tengo paciencia ni interés
en los detalles.
Me aburro y me
distraigo muy fácilmente.
Me encanta dirigir
el día a día del negocio y me enorgullece asegurar que
las cosas funcionen
bien.
Siento que el tren
de las oportunidades no espera.
Considero que
los problemas de
rentabilidad se mejoran siendo más
HÀFLHQWHVHQORV
negocios actuales.
Siento que muchos negocios no
terminaron siendo
lo que esperábamos porque nuestra organización
no hace las cosas
rápido y bien.
Siento que muchos
negocios no terminaron siendo lo que
esperábamos porque subestimamos
ODVGLÀFXOWDGHV
Cuando pienso
en un negocio, lo
represento en mi
cabeza.
Nunca me dejo
llevar ciegamente
por un proyecto.
SUMA PERFIL
VISIONARIO
SUMA PERFIL
CONSTRUCTIVO
Es tu decisión
Thiago ya tiene 2 años y, como todos los viernes, Daniel
lo va a buscar para pasar la tarde con él. «Este nene me
cambió la vida», piensa. Pero lo que le cambió la vida fue él
mismo cuando, el día que nació su nieto tomó la decisión de
tener una empresa rentable y autónoma.
82 · Ahora me toca a mí
Tiempo para hacer las cosas que más importan…
,QJUHVRVTXHUHÀHMHQWXUHFRUULGR\WXVORJURV«
Resultados consistentes…
Valor para el cliente…
Un equipo que comparta tus valores…
<XQOHJDGRTXHWHQJDVLJQL¿FDGR«
¡Todo esto empieza con una decisión!
El camino que recorriste, la empresa que construiste y
los resultados que fuiste logrando tienen tanto valor para
la sociedad, para los clientes y para tus colaboradores que
PHUHFHQUHÀHMDUVHHQWXYLGD3HURHO~QLFRTXHSXHGHEULQdarte el premio de un futuro rentable sos vos, no a través de
tu trabajo, sino de tu claridad acerca de lo que querés y de tu
decisión de hacerlo.
&UHDUXQQHJRFLRDXWRVX¿FLHQWHHVXQDHOHFFLyQGHYLGD
personal. Es la convicción de que es posible, aunque no sepas como. Porque las respuestas van a aparecer.
Si hay algo que aprendí en estos más de 25 años de trabajar con pymes es que cada una es un mundo propio, pero
que sus problemas y sus soluciones no son únicas. Que ese
empresario que sentía que su caso era muy particular pueGHHQFRQWUDUVROXFLRQHVDVXVGL¿FXOWDGHV
Antes de terminar, quiero decirte lo mucho que te valoro
y respeto. En estos años he podido ver con admiración la
energía, la capacidad y la entrega que requiere formar y sostener una empresa.
Mónica Román · 83
Quisiera que, después de estas líneas, desconfíes un poco
del esfuerzo y del heroísmo, que hayas encontrado claridad
acerca de hacia dónde ir, que recobres la mirada de reconocimiento hacia tu propia obra y que te dirijas hacia una empresa
de la que te sientas orgulloso y con la que disfrutes cada día.
[email protected]
moniroman
@monicamarcelaroman
MÓNICA ROMÁN
Es Profesora en Ciencias de la Educación, egresada del INSP Joaquín V. González.
Fue la primera colaboradora de José María Quirós en la sistematización de
conocimientos sobre pymes.
Actualmente es Directora de Contenidos de Centro de Capacitación y Empresa,
y desarrolla la función de curadora, diseñadora y organizadora de contenidos para
directivos de pymes.
En sus 25 años de trayectoria ha desarrollado las siguientes funciones:
• Diseñar las estrategias de comunicación y contenidos para dueños de pymes,
tanto las que tienen fines publicitarios para captar desde distintos medios,
como las que tienen fines pedagógicos para capacitar y desarrollar empresarios.
• Diseñar contenidos para eventos dirigidos a pymes, seleccionar conferencistas
nacionales e internacionales.
• Asesorar y entrenar a conferencistas, directivos de compañías y líderes de
distintos ámbitos acerca de la problemática pyme para la adecuación y el impacto
de sus mensajes
A partir de la investigación permanente, de numerosas entrevistas a empresarios
de distintos perfiles y del análisis de casos compartidos por el equipo de consultores,
Mónica desarrolló un conocimiento profundo y una gran sensibilidad para entender
los sueños y las preocupaciones de los dueños, así como la realidad de la empresa.
QUIRÓS CONSULTORES
Es el estudio pionero en consultoría para empresas medianas y pequeñas y cuenta
con más de 400 empresas asesoradas. Desde que lo fundó José María Quirós en 1987
hasta la actualidad, su equipo de profesionales se ha especializado en interpretar las
situaciones propias de las empresas medianas y pequeñas y en formular respuestas
adecuadas a su realidad. Quirós Consultores brinda asesoramiento integral a dueños
y directivos para simplificar para simplificar la gestión, aumentar la rentabilidad y
lograr armonía en la empresa familiar.
AHORA ME TOCA A MÍ
Cómo recuperar el placer de dirigir la empresa
¿Alguna vez te preguntaste si tu empresa te ayuda o si trabajás para
mantenerla? ¿Sentís que no tenés la tranquilidad y la libertad que
deberías tener después de años de haber armado el negocio? Formar
una empresa no es fácil, y mucho menos mantener la rueda del nego
cio funcionando día tras día. El camino que recorriste y el esfuerzo que
nas te van a cambiar la perspectiva de manera inmediata. Te permiten
ver tu negocio desde un lugar totalmente distinto y te abren las puertas
hacia un futuro rentable, con mayor bienestar, más motivación y más
tiempo personal.
WWW.VISIONPYMELIBROS.COM
El hilo central que recorre la colección Visión Pyme es la cercanía a la
realidad de las pymes y la claridad de las herramientas y consejos que
se brindan. Desde las primeras páginas de cada uno de sus libros, el
dueño de una pyme no tendrá dudas de que esta colección habla de su
vida y de su empresa. Las situaciones propias de la empresa familiar,
el estancamiento de la rentabilidad, la falta de tiempo personal y la
complejidad del negocio, son temas que tienen solución, pero no con
recetas paso a paso, sino con caminos efectivos para abordarlos.
El objetivo es brindarles a los directivos de pymes soluciones probadas
en numerosos casos de consultoría para que vuelvan a disfrutar de la
profesión empresaria, logren la consolidación de la empresa y vivan
con entusiasmo la pertenencia a una empresa familiar.
www.editorialtemas.com
www.quirosconsultores.com