Indicaciones Generales. • Recuerde eliminar todos los comentarios en rojo utilizados como apoyo en este documento. • Conserve siempre los formatos de tamaño de letra, espaciado, márgenes. Esto se logra solamente seleccionando el texto y sobrescribiendo en él, o utilizando la herramienta de copiar formato . • Toda la Portada deberá estar con letras mayúsculas. • El nombre del alumno deberá contener el siguiente orden: nombre (s), apellido paterno, apellido materno. • Los márgenes del documento serán de 3 cm. a la Izquierda, 2.5 cm. a la derecha, superior e inferior. • El formato de los títulos de capitulo deberán ser como se presentan en la plantilla. No quitar espacios ni borrar saltos de página. Respetar formato. • El formato de los títulos y subtítulos serán con tipo de fuente arial, de tamaño 12, negrita, en mayúsculas y minúsculas, y acentuadas. • La redacción del contenido del reporte será fuente arial, tamaño 12, sin negrita y con un interlineado de 1.5. • Los espacios entre título y párrafo; y entre párrafo y párrafo será de 1 y entre párrafo y título siguiente será de 2. Entre título y subtítulo 1 espacio. • Los títulos del pie de figuras y tablas deberán ser con fuente arial, tamaño 10, sin negrita y centrado. No incluir fuente. A • Respetar el formato de encabezado en los distintos capítulos y secciones del documento. • Respetar el formato de pie de página, deberá contener el número de la página fuente arial 10, alineado a la derecha. • Los índices de contenido, figuras y tablas deberán conservar el formato indicado en éste documento, a fin de facilitar la actualización automática de los mismos, ya que están conformados con tablas de Contenidos y de Ilustraciones en Word. • El número de páginas que deberá contener el reporte de estadía será de 40 como mínimo en TSU y 50 para nivel licenciatura. La numeración se inicia en la página del índice de contenido, se hace visible a partir del Capítulo 1, la portada se toma como cero y concluye la numeración con la última página del capítulo 4, las referencias y anexos no se enumeran. • El número de páginas en el Capítulo 2. Marco Teórico, debe abarcar mínimo 10 y máximo 15 páginas. PARA BORRAR ÉSTAS PÁGINAS: SELECCIONA HASTA ÉSTE PÁRRAFO Y PRESIONA LA TECLA SUPRIMIR, EN CASO DE QUE LA PÁGINA NO SE HAYA ELIMINADO, PRESIONE NUEVAMENTE LA TECLA SUPRIMIR. SUGERENCIA: ÉSTAS HOJAS DEBERÁN SER ELIMINADAS AL TÉRMINO DEL REPORTE. B UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EMILIANO ZAPATA DEL ESTADO DE MORELOS DIVISIÓN ACADÉMICA ECONÓMICA ADMINISTRATIVA DESARROLLO DE DESCRIPTIVOS DE PUESTO PARA TRANSPORTE YOSHMAR REPORTE DE ESTADÍA QUE PARA OBTENER EL GRADO DE: LICENCIATURA EN GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO. PRESENTA: VICTOR MANUEL PEREZ ROCHA ASESORA INSTITUCIONAL ASESORA ACADÉMICA CONT. EDGAR YASMANI GONZALEZ SALAS MTRA. LETICIA SOLANO FLORES EMILIANO ZAPATA, MOR., MAYO DE 2020 CONTENIDO CONTENIDO Índice de figuras Índice de tablas Agradecimientos Resumen Summary Cada vez que se realice alguna modificación de la tabla de contenido, conservar el formato. Para los títulos de capítulo debe ser Fuente ARIAL, Tamaño 12, Negrillado. Para los subtemas, la fuente es Arial, tamaño 12, sin negrillar. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO ....................................................................... 8 1.1 Planteamiento del problema ........................................................................... 8 1.2 Objetivos ........................................................................................................ 9 1.2.1 General .................................................................................................... 9 1.2.2 Específicos .............................................................................................. 9 1.3 Justificación .................................................................................................... 9 1.4 Alcances y Limitaciones ............................................................................... 10 1.4.1 Alcances ................................................................................................ 10 1.4.2 Limitaciones ........................................................................................... 10 1.4.3 Impacto del proyecto ............................................................................. 10 1.5 Datos generales de la empresa ................................................................... 11 1.5.1 I Nombre .................................................................................................. 11 CONTENIDO 1.5.2 Logotipo ................................................................................................. 11 1.5.3 Dirección ................................................................................................ 12 1.5.4 Giro ........................................................................................................ 12 1.5.5 Tamaño ................................................................................................. 12 1.5.6 Asesor Institucional................................................................................ 12 MARCO TEÓRICO ........................................................................................... 13 2.1 Revisión Bibliográfica ................................................................................... 13 2.2 Marco conceptual ......................................................................................... 15 2.2.1 Administración ....................................................................................... 15 2.2.2 Gestión .................................................................................................. 15 2.2.3 Planificación estratégica ........................................................................ 16 2.2.4 Gestión de Recursos Humanos ............................................................. 16 2.2.5 Organización.......................................................................................... 17 2.2.6 Control ................................................................................................... 17 2.2.7 Responsabilidad .................................................................................... 18 2.2.8 Recursos humanos ................................................................................ 19 2.2.9 Organigrama .......................................................................................... 19 2.2.10 Cultura Organizacional .......................................................................... 20 2.2.11 Descriptivo de puesto ............................................................................ 21 2.2.12 Gestión del Talento ................................................................................ 21 2.2.13 Perfil de puesto ...................................................................................... 21 2.2.14 Compromisos organizacionales ............................................................. 22 2.2.15 Actividades de puesto ............................................................................ 22 2.2.16 Responsabilidad del puesto ................................................................... 22 2.2.17 Competencias laborales ........................................................................ 23 2.2.18 Indicador de desempeño ....................................................................... 23 2.3 Conclusión del marco conceptual ................................................................ 23 DESARROLLO 24 3.1 II Procesos de administración ......................................................................... 24 3.1.1 Inicio ...................................................................................................... 24 3.1.2 Planeación ............................................................................................. 25 CONTENIDO 3.1.3 Ejecución del Proyecto .......................................................................... 26 3.1.4 Control ................................................................................................... 42 3.1.5 Cierre ..................................................................................................... 43 CONCLUSIONES ............................................................................................. 45 4.1 Cumplimiento de objetivos ........................................................................... 45 4.2 Resultados ................................................................................................... 45 4.3 Contribuciones ............................................................................................. 46 REFERENCIAS ANEXOS III ÍNDICE DE FIGURAS ÍNDICE DE FIGURAS • El Formato de éste apartado deberá ser con Fuente Tipo Arial, Tamaño 12 y con un interlineado de 1.5 líneas. • Éste índice de figuras está conformado con una Tabla de Ilustraciones en Word. El cuál se encuentra en el menú Referencias. • El tamaño de las imágenes en el reporte no deberá exceder a ½ página. Figura 1.1 Propuesta de valor del proyecto ........................................................................................... 11 Figura 1.2 Logotipo de la empresa ........................................................................................................ 12 Figura 2.1 Organigrama ......................................................................................................................... 20 IV ÍNDICE DE TABLAS ÍNDICE DE TABLAS • El Formato de éste apartado deberá ser con Fuente Tipo Arial, Tamaño 12 y con un interlineado de 1.5 líneas. • Éste índice de figuras está conformado con una Tabla de Ilustraciones en Word. El cuál se encuentra en el menú Referencias. Tabla 3.1 Gráfica de Gantt ........................................... ¡Error! Marcador no definido. V AGRADECIMIENTOS AGRADECIMIENTOS Agradezco a mis profesores por haberme permitido aprender un poco de lo mucho que saben, especialmente a mi asesor, por su infinita paciencia. Mis padres por su invaluable apoyo y confianza. En esta parte, se manifiestan los agradecimientos a las personas que contribuyeron en la formación del estudiante, así como en la elaboración y realización de la obra. Es opcional y solo será de una cuartilla, la cual deberá ser lo más sobria posible. VI RESUMEN RESUMEN Este apartado se escribirá una vez terminada la redacción del reporte, deberá mencionar lo que se realizó, cómo se realizó y por qué se realizó, incluyendo el proyecto y los demás capítulos que consta este documento. Es la explicación breve del contenido del reporte: planteamiento del problema, objetivos, objeto de estudio, metodología, resultados, conclusiones y recomendaciones; de tal forma que se brinde un panorama de lo que se realizó, debe estar escrito en tiempo pasado. La extensión de éste apartado debe ser de una cuartilla. VII SUMMARY SUMMARY This section will be written once the report is finished, you must mention what was done, how it was done and why it was done, including the project and the other chapters contained in this document. It is the brief explanation of the content of the report: problem statement, objectives, object of study, methodology, results, conclusions and recommendations; so that an overview of what was done is provided, it must be written in the past tense. The extension of this section must be one page. VIII CAPÍTULO 1 CAPÍTULO 1 CAPÍTULO 1. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO 1.1 Planteamiento del problema La empresa Transportes Yoshmar, una empresa dedicada al transporte que ha demostrado su compromiso en la industria, enfrenta desafíos sustanciales relacionados con la eficiencia operativa y la productividad. La carencia de perfiles de puestos definidos para roles clave, como conductores, coordinadores de logística y mecánicos, ha generado una falta de claridad en las habilidades y competencias necesarias para cada posición. Esta ausencia de estructura ha llevado a una desconexión entre las actividades diarias de los empleados y los objetivos estratégicos de la organización, afectando la eficiencia general de las operaciones. Además, la falta de un marco estructurado ha propiciado ineficiencias operativas potenciales, como rutas subóptimas y coordinación deficiente en la cadena logística dentro de la empresa. 8 CAPÍTULO 1 1.2 Objetivos 1.2.1 General Desarrollar descriptivo de puestos de la empresa Transportes Yoshmar para incrementar eficiencia y mejorando la productividad en la organización 1.2.2 Específicos 1. Diseñar los perfiles de cada puesto en la organización, para determinar las competencias, habilidades, aptitudes y conocimientos. 2. Desarrollar las actividades detalladas de cada uno de los puestos dentro de la empresa, para una mayor efectividad y alcance de los objetivos institucionales. 1.3 Justificación La implementación de descriptivos de puestos detallados en Transportes Yoshmar emerge como una necesidad imperante para la eficiencia operativa y mejorar la productividad en la organización. La falta de perfiles de puestos claros ha generado un entorno laboral donde las responsabilidades y expectativas no están definidas adecuadamente, afectando negativamente la ejecución de tareas diarias. Establecer estos descriptivos no solo busca clarificar los roles y responsabilidades de cada empleado, sino también optimizar operaciones diarias, incluyendo la conducción, la coordinación logística y el mantenimiento de vehículos. Además, facilitará la evaluación objetiva del desempeño individual y colectivo, permitiendo a Transportes Yoshmar alinearse estratégicamente, mejorar la toma de decisiones y aumentar la 9 CAPÍTULO 1 productividad general, asegurando así su competitividad y sostenibilidad a largo plazo en la industria del transporte. 1.4 Alcances y Limitaciones 1.4.1 Alcances El presente proyecto contiene la creación detallada de perfiles de puestos para roles clave en Transportes Yoshmar, como conductores, coordinadores de logística y mecánicos. Se identificarán habilidades y competencias necesarias, y se revisarán las actividades diarias para alinearlas con los objetivos estratégicos de la empresa. Además, se establecerán criterios objetivos para evaluar el desempeño. 1.4.2 Limitaciones El proceso de desarrollo de descriptivos de puestos detallados requerirá una inversión significativa en términos de tiempo de personal y posiblemente recursos financieros para llevar a cabo entrevistas y revisiones exhaustivas con los empleados. Además, la resistencia al cambio por parte de algunos miembros del personal podría constituir un obstáculo, y será crucial gestionar eficazmente la comunicación y capacitación para minimizar cualquier resistencia. La implementación también puede requerir ajustes en los procesos internos existentes, lo que podría generar interrupciones temporales en las operaciones diarias. 1.4.3 Impacto del proyecto 10 CAPÍTULO 1 Figura 1.1 Propuesta de valor del proyecto Comentado [LS1]: Cambiar canales, costos e ingresos 1.5 Datos generales de la empresa 1.5.1 Nombre Transporte Yoshmar 1.5.2 Logotipo 11 CAPÍTULO 1 Figura 1.2 Logotipo de la empresa 1.5.3 Dirección Carretera. Aeropuerto Tepetzingo S/N Col. Tezoyuca Emiliano Zapata, Morelos. 1.5.4 Giro Transporte y carga general 1.5.5 Tamaño Pequeña (21 trabajadores) 1.5.6 Asesor Institucional Contador Edgar Yasmani Gonzalez Salas Contador General 12 CAPÍTULO 2 CAPÍTULO 2 CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO 2.1 Revisión Bibliográfica En el contexto de esta revisión bibliográfica, se profundizó en la exploración de documentos y estudios que abordan la elaboración de descriptivos de puesto, destacando la importancia de estos en la gestión eficiente de recursos humanos en las organizaciones. Se analizó detalladamente el proceso de creación de descriptivos de puesto, considerando aspectos como la identificación precisa de las funciones, responsabilidades y habilidades necesarias para cada posición laboral. Además, se examinaron las distintas metodologías y enfoques utilizados en la elaboración de descriptivos de puesto, con el objetivo de comprender cómo estas herramientas se adaptan a las necesidades específicas de cada empresa. 13 CAPÍTULO 2 El primer proyecto revisado fue, “La gestión de las compensaciones como estrategia para la retención, la eficiencia y la eficacia del talento humano”, de González, Z. R., Guzmán, H. L., & Gómez, J. M. del año 2020 que los denominados descripciones de puestos, se presentan como documentos cruciales en la gestión de recursos humanos. Estos textos detallan minuciosamente las funciones, responsabilidades, requisitos y otros elementos vinculados a una posición laboral en una empresa. Adicionalmente el segundo proyecto revisado fue de Juan Carlos García Rodríguez el cual en su tesis “Desarrollo de descriptivos de puesto por competencias” publicada en el año 2019 por la Universidad Nacional Autónoma de México menciona que el descriptivo de puesto contribuye a la integración eficiente de nuevos empleados, facilitando un proceso más fluido y cómodo para ellos. Este documento incluirá detalles específicos sobre las funciones y responsabilidades asociadas al puesto, proporcionando una guía clara para el desempeño laboral. Asimismo, establecerá las normativas internas pertinentes que regirán el comportamiento y desempeño en el rol, contribuyendo a la creación de un ambiente laboral óptimo. La esencia de mi proyecto se centra en destacar las competencias clave asociadas a cada puesto. Esto implica identificar y detallar las habilidades, conocimientos y comportamientos necesarios para un rendimiento sobresaliente. En mi enfoque, el descriptivo de puesto no es solo un compendio de tareas, sino una guía integral que proporciona claridad sobre las responsabilidades específicas del rol. Particularmente, me esmeraré en hacer que este descriptivo sea una herramienta valiosa durante la integración de nuevos miembros al equipo. La inclusión de información detallada sobre funciones y responsabilidades desde el inicio facilitará su adaptación y comprensión de sus roles. Además, aspira a ser una guía que oriente a cada empleado hacia un desempeño laboral exitoso. Y por ultimo se reviso la tesis de Zaira Yared González Servín publicada en el año 2020 por la universidad autónoma de queretaro con título “Plan de Negocio para la 14 Comentado [LS2]: Cambiar formato de cita CAPÍTULO 2 gestión de una manufacturera Curados de Mezcal en el área Metropolitana de Querétaro” en la cual nos dice que los descriptivos de puesto, en el contexto de la gestión empresarial, se erigen como herramientas esenciales que van más allá de la simple enumeración de responsabilidades. Estos documentos se convierten en faros que iluminan el camino para una gestión efectiva de recursos humanos. Tomando inspiración de la manufactura de Curados de Mezcal en la área Metropolitana de Querétaro, reconozco la necesidad de que estos descriptivos sean adaptables a las particularidades de nuestra industria. No se trata solo de describir responsabilidades, sino de capturar la esencia única de cada posición en el contexto de nuestro negocio. 2.2 Marco conceptual 2.2.1 Administración “Es el proceso que busca por medio de la planificación, la organización, ejecución y Comentado [LS3]: Iniciar con mayúsculas el control de los recursos darles un uso más eficiente para alcanzar los objetivos de una institución” (Quiroa, 2024, Parrafo tercero) 2.2.2 Gestión “Se refiere a la acción y consecuencia de administrar o gestionar algo. Es un conjunto de procedimientos y acciones llevadas a cabo para lograr un objetivo específico, como trámites, proyectos o la resolución de conflictos.” Comentado [LS4]: Citar formato APA (Westreicher,2021, Párrafo Segundo). 15 CAPÍTULO 2 2.2.3 Planificación estratégica La planeación estratégica es una herramienta de gestión que establece el camino y la acciones que deben seguir las organizaciones para alcanzar su objetivo. De acuerdo con Cristina Ortega (2023), menciona que: La planificación estratégica es el proceso de documentar y establecer una dirección para la organización, evaluando dónde se encuentra y hacia dónde va. De esta manera, es posible establecer la misión, visión, valores, los objetivos a largo plazo y los planes de acción que utilizará para alcanzarlos. Cuando la planeación estratégica se encuentra bien estructurada puede desempeñar un papel fundamental en el crecimiento y el éxito de la empresa, ya que te indica a ti y a tus empleados cuál es la mejor manera de responder a las oportunidades y desafíos. El concepto de planificación estratégica se centra en la integración de varios departamentos comerciales como contabilidad, investigación y desarrollo, producción, marketing, sistemas de información y gestión, para lograr los objetivos de la organización. (En: https://www.questionpro.com/blog/es/planificacion-estrategica/) 2.2.4 Gestión de Recursos Humanos “La Gestión de Recursos Humanos (RRHH) define los procesos por los cuales las empresas planifican, organizan y administran las tareas y activos relacionados con las personas que conforman la organización.” (Cisneros, 2019, Párrafo primero) 16 CAPÍTULO 2 2.2.5 Organización Una organización se define como un sistema social formado por un grupo de personas que se unen para alcanzar objetivos comunes Gambino (2020) concluye que: “Una organización es una entidad social, ya sea con fines comerciales, gubernamentales o sin fines de lucro, que se estructura para alcanzar objetivos específicos mediante la coordinación de recursos y actividades. La complejidad y amplitud de las organizaciones varían, abarcando desde pequeñas empresas locales hasta grandes corporaciones internacionales, así como instituciones gubernamentales y organizaciones no gubernamentales. En su esencia, una organización implica la coordinación y asignación de roles y responsabilidades entre sus miembros para lograr eficiencia y eficacia en la consecución de metas. Se caracteriza por una estructura jerárquica que define la autoridad y las relaciones entre niveles, facilitando la toma de decisiones y la gestión de operaciones.” (Pág. 38) 2.2.6 Control En la administración mantiene informada a la empresa de la coordinación de sus funciones, de la eficiencia ejecutoria conforme las políticas establecidas, de la protección y aprovechamiento de los recursos, y se asegura de que se están logrando los objetivos institucionales. 17 CAPÍTULO 2 De acuerdo con Daft, R. L., & Hernández, nos mencionan que: “En el ámbito administrativo, el control se refiere a un proceso sistemático mediante el cual se evalúan y regulan las actividades y operaciones de una organización para asegurar que se alineen con los objetivos y metas establecidos. Este proceso implica la medición y comparación de los resultados obtenidos con los estándares previamente definidos, identificando desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias para garantizar la eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos organizacionales.” (Pág. 33) 2.2.7 Responsabilidad La responsabilidad se refiere a la cualidad de ser responsable, implicando el cumplimiento de obligaciones, promesas o deberes morales. Alexandro de Cupis (2023) nos menciona que: “La responsabilidad es un concepto integral que implica la obligación moral, ética o legal de asumir las consecuencias de las propias acciones y decisiones. Va más allá de cumplir con deberes y compromisos, abarcando la capacidad de responder ante situaciones, problemas o tareas asignadas de manera consciente y diligente. En el ámbito personal, la responsabilidad implica ser consciente de las acciones propias, reconocer errores y aprender de ellos. En el contexto laboral, implica cumplir con las tareas asignadas, respetar plazos y contribuir al éxito colectivo. Además, en el ámbito social y ambiental, la responsabilidad se relaciona con el cuidado del entorno, el respeto a los demás y la contribución al bienestar común.” (Pág. 3) 18 CAPÍTULO 2 2.2.8 Recursos humanos Los Recursos Humanos, constituyen el conjunto de trabajadores y empleados que forman parte de una organización o empresa. Aliaga Rebolledo (2021) nos menciona: La gestión de recursos humanos (RRHH) es una disciplina integral dentro de una organización que se enfoca en optimizar el rendimiento y desarrollo de su activo más valioso: las personas. Esta área abarca una amplia gama de funciones y responsabilidades que van desde la contratación hasta la gestión del talento y el bienestar laboral. En el ámbito de contratación, los profesionales de RRHH se encargan de identificar y atraer talento, llevando a cabo procesos de selección basados en criterios específicos. Una vez integrados en la organización, se involucran en el diseño de planes de capacitación y desarrollo para potenciar las habilidades y competencias de los empleados. La gestión del desempeño es otro componente esencial, donde se establecen metas, se evalúa el rendimiento y se brinda retroalimentación constructiva para fomentar el crecimiento profesional. Además, los departamentos de RRHH se ocupan de aspectos legales y normativos, asegurando el cumplimiento de regulaciones laborales y la implementación de políticas internas. (Pág. 41) 2.2.9 Organigrama 19 CAPÍTULO 2 “Es la representación gráfica de la estructura de una empresa o cualquier otra organización, que incluye las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de vigor.” (Aucejo, 2021) Como se ejemplifica en la siguiente figura: Figura 2.1 Organigrama 2.2.10 Cultura Organizacional Narrando las palabras de Salcedo (2019) dice que: 20 CAPÍTULO 2 “Es el conjunto de entendimientos importantes que los miembros de una comunidad tienen en común. Es un sistema de valores y creencias compartidos, donde la gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactúan para producir normas de comportamiento. Una determinada cultura puede contribuir al éxito de las organizaciones a largo plazo, al guiar el comportamiento y dar significado a las actividades. Los valores compartidos facilitan también la motivación, la cooperación y el compromiso.” (pág. 76). 2.2.11 Descriptivo de puesto “Un descriptivo de puesto, también conocido como descripción de puesto, es un documento detallado que proporciona información sobre las responsabilidades, tareas, habilidades requeridas, y otras características relacionadas con un puesto específico en una organización.” (Uribe, 2020, Párrafo tercero) 2.2.12 Gestión del Talento “La Gestión del Talento es un conjunto de acciones estratégicas y procesos llevados a cabo por una organización para atraer, identificar, desarrollar y retener a individuos altamente calificados y con habilidades específicas.” (Guzmán, 2022, Pág. 10) 2.2.13 Perfil de puesto Los Perfiles de Puestos son descripciones detalladas que identifican las responsabilidades, tareas, habilidades y requisitos necesarios para ocupar un determinado puesto dentro de una organización. (Equipo editorial de Indeed, 2023, Párrafo segundo) 21 CAPÍTULO 2 2.2.14 Compromisos organizacionales “El compromiso organizacional se refiere al grado en que los empleados se identifican con una organización, sus metas y valores, y desean mantener una relación continua con ella.” (Morales, 2022, Párrafo primero) 2.2.15 Actividades de puesto Las actividades de puesto se refieren a las tareas específicas y responsabilidades que están asociadas con un trabajo o posición dentro de una organización. Como se es mencionado en Hrider (2021): “Las actividades de puesto se refieren a las tareas y responsabilidades específicas asignadas a un determinado puesto de trabajo en una organización. Estas actividades son detalladas en la descripción de puesto y comprenden las funciones y labores que un empleado debe llevar a cabo para cumplir con los objetivos y (En: metas de su posición dentro de la empresa.” https://www.hrider.net/es/diccionario/descripcion-de-puestos-de- trabajo.html) 2.2.16 Responsabilidad del puesto “La responsabilidad de puesto se refiere al conjunto de deberes y obligaciones específicos asociados a un trabajo o posición dentro de una organización.” (Consciente & Consciente, 2023, Párrafo cuarto) 22 CAPÍTULO 2 2.2.17 Competencias laborales “Las competencias laborales son un conjunto de conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes que una persona posee y puede aplicar de manera efectiva en el entorno laboral.” (OIT, 2020, Párrafo primero) 2.2.18 Indicador de desempeño “Los indicadores de desempeño son métricas cuantificables utilizadas para evaluar y medir el rendimiento y eficacia de una organización, equipo o proceso en relación con sus objetivos y metas predefinidos.” (Buk, 2024, Párrafo quinto) 2.3 Conclusión del marco conceptual El marco conceptual es esencial para clarificar los aspectos que serán objeto de análisis en relación con el reporte de los descriptivos de puesto en el entorno laboral. Siguiendo las definiciones previamente revisadas, el punto inicial de conexión con el proyecto se centra en la administración, abarcando la planificación, organización y ejecución de recursos para lograr una utilización óptima en el contexto de los descriptivos de puesto. 23 CAPÍTULO 3 CAPÍTULO 3 CAPÍTULO 3. DESARROLLO 3.1 Procesos de administración 3.1.1 Inicio El comienzo del periodo de estadías el día 8 de enero del 2024 dentro de la empresa Transporte Yoshmar se realizó una entrevista con el contador Edgar Yasmani Salaz Gonzalez en la cual después de hacer una entrevista conforme al procedimiento que se manejaba en la organización se comenzó a hablar de los proyectos en los cuales se abarcaron durante la estancia, a su vez también se presentó como el asesor institucional que la empresa había asignado como responsable de los practicantes que se incorporarían, y después de ello procedió a 24 CAPÍTULO 3 dar a conocer el reglamento de la empresa el cual era el mismo que todos los colaboradores debían seguir. 3.1.2 Planeación Para la realización de este proyecto, se implementaron una lista de actividades las cuales se muestras a continuación en el siguiente grafico de Gantt utilizando de tiempo estimado el plazo en el cual transcurrían el periodo de estadías. Tabla 3.1 Gráfica de Gantt 25 CAPÍTULO 3 3.1.3 Ejecución del Proyecto A) Reunión con la alta dirección para definir objetivos y alcances Después de la entrevista una vez ya integrado al área laboral se llevó a cabo una reunión con la alta dirección donde se presentaron el ingeniero Omar López el director de la empresa y la contralora Licenciada Cory Villanueva, al practicante Victor Manuel Perez para establecer claramente los objetivos y alcances del proyecto de descripción de puestos. Durante esta reunión, se discutieron las expectativas y se alinearon las metas del proyecto con la visión global de la organización. Durante la reunión, se abordaron temas cruciales, como la importancia estratégica de contar con descripciones de puestos precisos y actualizados, así como el impacto que tendría en la eficiencia organizativa y el desarrollo del talento. Se identificaron las áreas clave de enfoque, se establecieron metas específicas y se definieron los indicadores de éxito que se utilizarían para evaluar el progreso del proyecto. Además, se exploraron posibles desafíos y obstáculos que podrían surgir durante la ejecución del proyecto, permitiendo anticipar soluciones y estrategias para mitigar cualquier problema potencial. La reunión también sirvió como plataforma para obtener el respaldo y el compromiso de la alta dirección, garantizando el apoyo necesario en términos de recursos y prioridad estratégica. B) Identificación de puestos clave a describir Se llevó a cabo un proceso detallado para identificar los puestos de los que se realizaron los descriptivos correspondientes. Para esto se considero la relevancia de cada puesto basándonos en el organigrama que se muestra en la (figura 2.1) siendo el primer puesto a elaborar el de monitorista, el equipo a cargo del proyecto colaboró estrechamente con los jefes departamentales y directivos para recopilar información 26 CAPÍTULO 3 sobre la naturaleza y el impacto de cada puesto en el cumplimiento de metas y objetivos organizativos. Se consideraron factores como la influencia en la toma de decisiones, la contribución clave, y la interconexión con otras áreas de la empresa. Además, se evaluaron las habilidades y competencias necesarias para desempeñar cada puesto de manera efectiva. Este proceso no solo implicó considerar las habilidades técnicas específicas, sino también las habilidades blandas y atributos personales que contribuyen al éxito en el rol y a la cultura organizativa. C) Recopilación de información existe sobre puesto En esta fase, se realizó un exhaustivo proceso de recopilación de información sobre cada puesto, y en algunos puestos se generó desde cero dicha información, el equipo encargado del proyecto se sumergió en una revisión detallada de documentos previos, tales como descripciones de trabajo anteriores, manuales de actividades y cualquier otro material relacionado con las responsabilidades y tareas asociadas a cada posición. Además, se revisaron manuales y documentos de procedimientos actuales para capturar información sobre tareas diarias, protocolos y responsabilidades específicas. Este enfoque garantizó que las descripciones de puestos reflejaran con precisión las expectativas operativas y el contexto laboral en constante cambio. La recopilación de información existente no solo se centró en aspectos operativos, sino que también abordó la cultura organizativa y los valores que influyen en el desempeño laboral. Se buscó entender cómo cada puesto contribuía a la misión y visión de la empresa, integrando estos elementos en las descripciones de trabajo para una representación completa y precisa. 27 CAPÍTULO 3 D) Entrevistas con los titulares del puesto En esta fase crucial del proyecto, se llevaron a cabo entrevistas detalladas con los titulares de cada puesto identificado. El equipo encargado del proyecto se sumergió en conversaciones estructuradas y abiertas con los empleados clave, con el objetivo de obtener una comprensión profunda de sus roles, responsabilidades y desafíos diarios. Durante estas entrevistas, se indagó sobre las tareas específicas que cada empleado llevaba a cabo en su rol, así como sobre la frecuencia y la importancia relativa de estas actividades. Se buscó no solo una descripción superficial de las responsabilidades, sino también una comprensión contextual de cómo estas contribuían al logro de los objetivos del departamento y de la empresa en su conjunto. El equipo se esforzó por identificar cualquier tarea o responsabilidad no documentada previamente, así como cualquier cambio en las funciones del puesto que pudiera haber ocurrido con el tiempo. Estas entrevistas no solo proporcionaron datos cuantitativos, sino que también permitieron capturar percepciones subjetivas y opiniones cualitativas sobre el trabajo. La retroalimentación directa de los empleados fue invaluable para comprender la dinámica interpersonal, la cultura del equipo y otros aspectos intangibles que contribuyen al éxito en cada puesto. E) Observación directa de las tareas diarias En esta fase del proyecto, durante la observación directa y detallada de las tareas diarias realizadas por los titulares de cada puesto identificado. El equipo encargado 28 CAPÍTULO 3 del proyecto se sumergió en el entorno laboral, presenciando de primera mano las actividades cotidianas, los procesos y las interacciones en el lugar de trabajo. Se registraron los métodos y enfoques utilizados por los empleados para abordar sus responsabilidades, y se tomaron notas detalladas sobre cualquier variación en las prácticas laborales entre los titulares de los puestos observados. Esto permitió al equipo obtener una perspectiva más completa y contextualizada de las tareas diarias, superando las descripciones verbales proporcionadas en las entrevistas. F) Revisión de documentación y procedimientos actuales El equipo encargado del proyecto se sumergió en manuales, políticas internas, registros de procedimientos y cualquier otro documento relevante que pudiera proporcionar información detallada sobre las responsabilidades y funciones de cada posición. Se comenzó por examinar detenidamente manuales de procedimientos y guías operativas, identificando cualquier discrepancia o cambio con respecto a la información recopilada en fases anteriores del proyecto. Esto permitió al equipo obtener una visión actualizada de las expectativas organizativas en relación con cada puesto y asegurarse de que las descripciones propuestas estuvieran alineadas con los estándares existentes Además, se examinaron registros y documentación relacionada con proyectos o iniciativas anteriores que podrían haber influido en la evolución de las funciones de los puestos. La fase de revisión de documentación también incluyó la identificación de lagunas o áreas donde la información podría no estar completa o actualizada. Esto permitió al 29 CAPÍTULO 3 equipo abordar cualquier falta de claridad y garantizar la exhaustividad en las descripciones de puestos propuestas. G) Clasificación de tareas y responsabilidades Durante esta fase del proyecto, se llevó a cabo un meticuloso proceso de clasificación de tareas y responsabilidades asociadas a cada puesto identificado. El equipo encargado del proyecto se dedicó a organizar de manera sistemática las actividades laborales, priorizando la importancia estratégica de cada una y creando una estructura coherente para las descripciones de puestos. Se inició por desglosar cada puesto en tareas específicas, asegurándose de capturar tanto las actividades rutinarias como las funciones más estratégicas. Se establecieron categorías y subcategorías, permitiendo una clasificación detallada que facilitaría la comprensión y comunicación efectiva de las responsabilidades asociadas a cada posición. Durante este proceso, el equipo también evaluó la interdependencia de las tareas y responsabilidades entre distintos puestos. Se buscó comprender cómo las funciones de un puesto afectaban o se vinculaban con las de otros, facilitando así la coordinación efectiva y la identificación de posibles puntos de colaboración. En última instancia, este proceso de clasificación sentó las bases para la redacción precisa y estructurada de las descripciones de puestos, garantizando que cada responsabilidad se presentara de manera coherente y alineada con la importancia estratégica de cada posición en el contexto organizativo. H) Identificación de habilidades y competencias necesarias 30 CAPÍTULO 3 En esta fase clave del proyecto, se llevó a cabo un análisis detallado para identificar las habilidades y competencias necesarias para desempeñar con éxito cada puesto. El equipo, consciente de la importancia de alinear las habilidades requeridas con los objetivos organizativos, se embarcó en un proceso estructurado para definir con precisión las capacidades esenciales para cada posición. Se comenzó por realizar una revisión de las tareas y responsabilidades identificadas en fases anteriores del proyecto. Este enfoque permitió al equipo relacionar de manera directa las habilidades y competencias con las funciones específicas de cada puesto, asegurándose de que la evaluación fuera contextual y relevante. Se clasificaron las habilidades en dos categorías principales: habilidades técnicas y habilidades blandas. Las habilidades técnicas incluyeron conocimientos específicos, competencias profesionales y habilidades específicas del sector, mientras que las habilidades blandas abarcaron atributos como la comunicación efectiva, la resolución de problemas y la capacidad de trabajo en equipo. I) Validación de información de los empleados Se diseñaron sesiones de retroalimentación con los empleados, donde se presentaron las descripciones de los puestos y se alentó a los titulares a compartir sus comentarios, percepciones y posibles ajustes. Este enfoque no solo sirvió para validar la información recopilada hasta el momento, sino que también permitió a los empleados sentirse involucrados y tener un papel activo en la definición de sus roles. Durante estas sesiones, el equipo facilitó discusiones abiertas para abordar cualquier malentendido, aclarar preguntas y recoger aportes valiosos sobre las tareas y responsabilidades diarias. La interacción directa con los empleados también ayudó a capturar detalles que podrían haberse pasado por alto en fases anteriores del proyecto. 31 CAPÍTULO 3 Se dio especial atención a la retroalimentación sobre las habilidades y competencias identificadas para cada puesto. Los empleados tuvieron la oportunidad de expresar su perspectiva sobre las habilidades críticas para el éxito en sus roles, proporcionando información adicional para ajustar y refinar los perfiles de habilidades. J) Redacción de los primeros borradores de los descriptivos de puesto En esta fase crucial, el equipo se dedicó a la redacción detallada de los primeros borradores de las descripciones de puesto. Utilizando la información recopilada y validada en fases anteriores, se elaboraron documentos que capturaban de manera precisa las responsabilidades, habilidades y competencias esenciales para cada posición. Cada descripción fue redactada con un enfoque claro y conciso, asegurándose de comunicar efectivamente las expectativas laborales y proporcionar un marco comprensible para cada empleado. Durante este proceso de redacción, se prestó especial atención a la estructura y el formato de las descripciones de puestos. Se utilizaron términos claros y accesibles para garantizar que las responsabilidades y requisitos fueran comprensibles para todos los lectores, independientemente de su nivel de experiencia en la empresa. Los primeros borradores se elaboraron con la intención de ser documentos sólidos y orientadores que sirvieran como base para revisiones posteriores. La primera parte era el encabezado mostrado en la siguiente imagen donde se muestra el logo de la empresa, el titulo del documento, el código del documento y la pagina correspondiente. 32 CAPÍTULO 3 Figura 3.1 Encabezado de descriptivo de puesto Posteriormente se encuentra la información general como se muestra en la figura 3.2 a continuación. Figura 3.2 Información general Además de agregar una sección con el objetivo general del puesto (figura 3.3) como se muestra a continuación. Figura 3.3 Objetivo general del puesto 33 CAPÍTULO 3 Después del objetivo general del puesto se colocó el perfil de puesto expuesto en la (figura 3.4) Figura 3.4 Perfil de puesto Posterior al apartado se implementó el apartado de aptitudes de y actitudes donde se colocaron lo que correspondía de acuerdo al puesto en el que se trabajó como se muestra en la siguiente (figura 3.5) Figura 3.5 Aptitudes y actitudes 34 CAPÍTULO 3 También se implementó una sección de compromisos organizacionales (figura 3.6) mostrada a continuación. Figura 3.6 Compromisos organizacionales Como apartado clave se agregó la sección de funciones generales donde se ponen las actividades mostradas en la siguiente imagen. (figura 3.7) Figura 3.7 Funciones generales 35 CAPÍTULO 3 También se agregó el apartado de responsabilidades generales del puesto el cual se ejemplifica en la siguiente imagen (figura 3.8) Figura 3.8 Responsabilidades generales Por último, se agregaron al formato los apartados de indicadores y competencias las cuales son diferentes según el puesto al que corresponda. (Figura 3.9) 36 CAPÍTULO 3 Figura 3.9 Competencias y KPI K) Revisión interna de los borradores por parte del equipo de recursos humanos el equipo de recursos humanos desempeñó un papel clave al realizar una revisión interna exhaustiva de los primeros borradores de las descripciones de puesto. Este proceso implicó la evaluación detallada de cada documento para garantizar la coherencia con las políticas internas, la claridad en la presentación de responsabilidades y la alineación con los estándares profesionales y legales. Se identificaron posibles mejoras y ajustes necesarios para garantizar que cada descripción de puesto cumpliera con los criterios establecidos por la organización. Durante la revisión, el equipo de recursos humanos colaboró estrechamente con el equipo responsable de la redacción de los descriptivos, proporcionando retroalimentación constructiva sobre la redacción, la terminología utilizada y la 37 CAPÍTULO 3 estructura general. Se priorizó la consistencia en la presentación de información para facilitar la comprensión y comparación entre diferentes descripciones de puestos. Además, se prestaron especial atención a la inclusión de elementos clave, como requisitos educativos, niveles de experiencia y cualquier información relevante para procesos internos de gestión de talento. La revisión interna también fue una oportunidad para validar la alineación de las descripciones de puesto con las estrategias y valores de recursos humanos, asegurándose de que reflejaran adecuadamente la visión y misión de la empresa en relación con la gestión del talento. El equipo de recursos humanos desempeñó un papel crucial en la garantía de la calidad y coherencia de los descriptivos de puesto, preparándolos para la siguiente fase de revisión por parte de los supervisores y empleados. L) Obtención de comentarios de los supervisores y empleados En esta etapa del proyecto, se llevó a cabo un proceso participativo al obtener comentarios valiosos de los supervisores y empleados sobre los primeros borradores de las descripciones de puesto. Se estableció un canal de comunicación abierto para facilitar la retroalimentación, permitiendo que aquellos que están más familiarizados con las funciones diarias y las expectativas laborales contribuyeran con sus perspectivas. Los supervisores jugaron un papel clave al proporcionar una visión estratégica y orientación sobre la adecuación de las descripciones de puesto con los objetivos del departamento y de la empresa en su conjunto. Durante esta fase, se realizaron reuniones específicas con los supervisores para discutir los detalles de cada descripción de puesto y abordar cualquier inquietud o sugerencia. La retroalimentación se centró en aspectos como la claridad de las responsabilidades, la precisión en la descripción de habilidades y competencias, y la coherencia con las expectativas del equipo. Además, se facilitaron encuestas 38 CAPÍTULO 3 anónimas para obtener comentarios adicionales de los empleados, garantizando una participación abierta y honesta. M) Reajuste de los descriptivos de puesto según los comentarios recibidos Durante este proceso de reajuste, el equipo se esforzó por abordar específicamente las áreas identificadas en los comentarios como puntos de mejora. Se realizaron cambios en la redacción para mejorar la comprensión, se ajustaron las descripciones de habilidades y competencias según las percepciones de los empleados y se refinaron las secciones relevantes para garantizar la coherencia con las expectativas del equipo y los estándares de la organización. Además de las revisiones textuales, se consideraron ajustes estructurales para mejorar la presentación general de los descriptivos de puesto. Se prestó atención a la disposición y formato para facilitar la lectura y comprensión, asegurando que los documentos fueran herramientas efectivas para la gestión del talento y el desarrollo profesional. N) Presentación de los descriptivos de puesto a la alta dirección En esta etapa crítica del proyecto, el equipo presentó los descriptivos de puesto revisados a la alta dirección de la empresa. Se preparó una presentación detallada que destacaba las actualizaciones realizadas, los comentarios incorporados y la relevancia estratégica de las descripciones de puesto para los objetivos organizativos. Durante la presentación, se enfatizó la alineación de los descriptivos con la visión global de la empresa, demostrando cómo estos documentos contribuirían al rendimiento eficiente y al desarrollo del talento. 39 CAPÍTULO 3 La presentación incluyó una oportunidad para que la alta dirección formulara preguntas y proporcionara comentarios adicionales. El equipo estuvo preparado para abordar cualquier inquietud, brindando explicaciones adicionales sobre los cambios realizados y destacando cómo los descriptivos de puesto respaldaban la estructura organizativa y la estrategia empresarial. Esta interacción directa aseguró una comprensión clara y un respaldo por parte de los líderes clave de la empresa. O) Validación final con los titulares de los puestos El equipo llevó a cabo la validación final de los descriptivos de puesto con los titulares de los mismos. Se programaron sesiones específicas con cada empleado para revisar individualmente las descripciones, asegurándose de que cada titular estuviera plenamente informado y cómodo con la representación de sus responsabilidades y expectativas laborales. Durante estas sesiones, se proporcionó un espacio para aclarar cualquier duda, abordar inquietudes y validar que las actualizaciones realizadas en los descriptivos reflejaran con precisión las discusiones previas y las contribuciones de los empleados. El equipo se esforzó por destacar los cambios implementados en respuesta a los comentarios recibidos, demostrando un compromiso continuo con la transparencia y la mejora basada en la retroalimentación. Se alentó a los titulares de los puestos a expresar cualquier percepción adicional y se aseguró de que se sintieran escuchados y valorados en el proceso de desarrollo de los descriptivos de puesto. P) Comunicación interna sobre los cambios y la implementación de los descriptivos de puesto El equipo se dedicó a la planificación y ejecución de una estrategia integral de comunicación interna para informar a toda la organización sobre los cambios y la 40 CAPÍTULO 3 implementación de los nuevos descriptivos de puesto. Se diseñaron mensajes claros y concisos para explicar los beneficios, el propósito y la importancia de las actualizaciones, asegurándose de resaltar cómo las nuevas descripciones de puesto apoyarían los objetivos estratégicos de la empresa. Se utilizaron diversos canales de comunicación, como correos electrónicos, reuniones informativas y plataformas internas, para llegar a todos los niveles de la organización. El equipo también desarrolló materiales visuales y recursos adicionales para respaldar la comunicación, como infografías y documentos explicativos, que proporcionaron a los empleados una referencia visual y fácil de entender sobre los cambios. Se estableció un mecanismo claro para que los empleados pudieran hacer preguntas y expresar inquietudes, fomentando un diálogo abierto y constructivo. Además, se organizó una serie de sesiones de capacitación y talleres para ayudar a los empleados a comprender cómo utilizar efectivamente las nuevas descripciones de puesto en su desarrollo profesional y en la gestión diaria de tareas. Q) Monitoreo de la implementación y ajustes según lo necesario En esta fase crucial del proyecto, el equipo estableció un sistema de monitoreo para evaluar la implementación de los descriptivos de puesto y realizar ajustes según fuera necesario. Se implementaron métricas clave y herramientas de seguimiento para evaluar la adopción de los nuevos documentos, evaluando la comprensión y aplicación por parte de los empleados. Se llevaron a cabo revisiones periódicas para identificar posibles desafíos o áreas que requerían atención adicional, asegurando así una implementación efectiva y una transición sin contratiempos. En respuesta a la información recopilada durante el monitoreo, se llevaron a cabo ajustes específicos en los descriptivos de puesto. Estos ajustes no solo se centraron en la clarificación de expectativas, sino también en abordar dinámicas emergentes o cambios en las responsabilidades que podrían haber surgido después de la 41 CAPÍTULO 3 implementación inicial. Este enfoque proactivo garantizó que los descriptivos de puesto continuaran siendo herramientas relevantes y alineadas con las necesidades cambiantes de la organización, asegurando una gestión efectiva del talento a lo largo del tiempo. R) Evaluación de la efectividad de los descriptivos de puesto en función del desempeño y la satisfacción laboral El equipo analizó de cerca los resultados de estas evaluaciones, identificando áreas de éxito y posibles oportunidades de mejora. Se evaluó cómo los descriptivos de puesto influyeron en la claridad de las metas individuales, el desarrollo profesional y la gestión del desempeño. La información recopilada también se utilizó para realizar ajustes continuos en los descriptivos de puesto, asegurando su adaptabilidad a las necesidades cambiantes de la organización y optimizando su impacto en la mejora del rendimiento y la satisfacción laboral. La evaluación de la efectividad no solo se centró en indicadores cuantitativos, sino también en la percepción cualitativa de los empleados. Se realizaron entrevistas y sesiones de retroalimentación para obtener una comprensión más profunda de cómo los descriptivos de puesto afectaron la percepción individual del trabajo y contribuyeron al ambiente laboral en general. Este enfoque holístico permitió al equipo obtener una visión completa de la efectividad de los descriptivos de puesto en el logro de los objetivos organizativos y en el bienestar de los empleados. 3.1.4 Control Para la realización de este proyecto, se implementaron una lista de actividades las cuales también se llevó a cabo el control del proceso de la implementación del 42 CAPÍTULO 3 proyecto como se muestras a continuación en el siguiente grafico de Gantt utilizando de tiempo estimado y el tiempo real en el plazo en el cual transcurrían el periodo de estadías. Figura 3.10 Grafica de Gantt 3.1.5 Cierre La entrega del proyecto se llevó a cabo de manera eficiente y profesional mediante un enfoque digital, utilizando canales de comunicación formales como el correo 43 CAPÍTULO 3 electrónico y WhatsApp. Se aseguró la entrega de copias digitales a todas las partes involucradas, garantizando la accesibilidad y la distribución efectiva de la documentación. Además, como parte de las mejores prácticas de gestión documental, se generaron copias impresas de los materiales pertinentes, las cuales fueron debidamente archivadas para cada puesto directivo en la organización. 44 CAPÍTULO 4 CAPÍTULO 4 CAPÍTULO 4. CONCLUSIONES 4.1 Cumplimiento de objetivos Explicar los resultados obtenidos de cada uno de los objetivos planteados en el capítulo uno (redactarlo de acuerdo a la Taxonomía de Bloom). 4.2 Resultados Redactar los resultados obtenidos en el desarrollo del proyecto (manuales, gráficas, diagnósticos, estadísticas, diagramas, prototipos, informes, entre otros). Mencionar a qué Indicador de Desempeño (KPI) contribuye el proyecto desarrollado, su impacto dentro y fuera de la organización, de forma temporal y espacial. Ver Anexo C. 45 CAPÍTULO 4 4.3 Contribuciones Redactar las experiencias (personales y profesionales) adquiridas en la ejecución de la estadía. Este es el único apartado en donde la redacción debe ser en primera persona. 46 REFERENCIAS REFERENCIAS Referencia bibliográfica en el estilo APA. (Ver Anexo D). NOTA: El formato del texto debe ser Arial tamaño 12 color negro. Esto debido a que si se actualizan las citas en WORD, es probable que el formato de texto cambie. Sin cursivas, justificado con interlineado de 1.5 y un espacio entre cada referencia. En el caso de TSU, deben incluir mínimo 6 referencias (bibliográficas en caso de ser libro electrónico, hacer la referencia con todos los datos bibliográficos) se ordenan alfabéticamente. En el caso de Licenciatura mínimo deben ser 10. En primer lugar aparecerán todas las referencias bibliográficas y después todo lo recuperado de internet (orden alfabético). Alvarez, M. (2013). Cuadro de Mando Retail. España: Bresca. Baiche, B. (2001). Information, and how to deal with it. En N. NallimanYour research project Ed.: Sage, Londres, Inglaterra. Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation. Barcelona, España: DEUSTO. REFERENCIAS ITESM. sitios TEC. Recuperado el 2 de Octubre de 2019, de sitios TEC: http://sitios.itesm.mx/va/calidadacademica/files/taxonomia.pdf Millán, H. (30 de Marzo de 2015). conacyt.gob.mx. 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Es una herramienta que tiene distintos apartados que se encargan de cubrir todos los aspectos básicos de un negocio, desde los segmentos de clientes hasta los socios claves y la estructura de costos. En general, sigue la definición de modelo de negocio y busca plasmar en un solo lugar cómo se crea, entrega y captura ese valor del proyecto o empresa. 9 apartados del Business Model Canvas: Segmentos de clientes: segmentación de mercado o grupo de personas a los que vamos a venderles nuestro producto o servicio. Puedes agrupar los públicos por las necesidades, canales, relaciones u ofertas. Algunos ejemplos de segmentos serían el mercado de masas (muy amplios), los nichos de mercado (muy específicos), los diversificados (distintos públicos muy distintos) o los multi-segmentos (que dependen de varios clientes a la vez). Propuesta de valor: características y beneficios que se encargan de crear valor para cada uno de esos segmentos. En esta parte debes explicar qué es lo que ofreces a tus clientes y por qué van a comprarlo. Algunas características de esta propuesta podrían ser la novedad, el rendimiento, la personalización, el diseño o el precio. Canales: medios a través de los que te vas a comunicar y vas a hacer llegar tu propuesta de valor al cliente. Pueden ser canales propios (de los socios) o externos y directos o indirectos y están divididos en 5 fases (notoriedad, evaluación, compra, entrega y postventa). Relación con el cliente: tipo de relación entre el proyecto y el cliente. Puede ser asistencia personal, self-service o automatizado (mezcla de ambas). ANEXOS Estructura de ingresos: ¿de dónde va a llegar el dinero a la empresa? ¿Cómo se va a generar el beneficio? Algunos modelos de fuente de ingreso podrían ser la venta directa en un único pago, el pago por uso o la suscripción. También se puede traducir en la rentabilidad o productividad. Recursos clave: los recursos más importantes para que todo lo anterior funcione. Pueden ser físicos (vehículos, edificios), intelectuales (patentes, copyrights), humanos (expertos clave, empleados muy valorados) o financieros (efectivo, crédito). Actividades clave: si hay recursos clave, también tiene que haber actividades claves. ¿Cuáles son las actividades sin las que tu negocio o empresa moriría? ¿Son de producción? ¿De solución a problemas individuales? ¿De una plataforma a través de la que funciona toda la empresa o negocio? Socios clave: colaboradores y personas que son claves para que el negocio o empresa funcione. ¿Y por qué se buscan estos socios clave? Porque se busca optimizar los recursos (contratar proveedores), reducir riesgos con alianzas estratégicas y adquirir recursos y actividades que no tienes en tu propia empresa. Estructura de costos: el clásico desglose de los gastos que va a tener tu modelo de negocio. Se incluyen los costos fijos, variables, las economías de escala para reducir costos y todo lo relacionado con el gasto. ANEXOS ANEXO C. KEY PERFORMANCE INDICATOR (KPI) (Alvarez, 2013) Un KPI es un indicador sobre el funcionamiento de la empresa, departamento o proyecto. Un KPI indica por qué y para qué nos va a servir un determinado resultado. Un KPI mide el ‘éxito’ de un proyecto, siendo el causante de que se obtengan ciertos resultados. Los KPI o indicadores clave de desempeño son mediciones financieras o no financieras que se utilizan para medir el grado de cumplimiento de los objetivos previamente establecidos; los KPIs se emplean en diversas áreas de una empresa entre las que se puede mencionar compras, ventas, logística y servicio y atención al cliente, recursos humanos, entre otros. Los KPIs se utilizan para determinar el estado actual de un negocio y permiten definir una línea de acción futura; expresan las variables a tomar en cuenta para incrementar el desempeño favorable para conseguir el progreso, posicionamiento y ganancias significativas de la empresa. El KPI mide las condiciones para el rendimiento y el desempeño de manera clave. Se pueden crear indicadores clave de desempeño para diferentes aspectos de la actividad empresarial, siempre y cuando sean medibles, entre ellos tenemos: Indicadores económicos, permiten medir ingresos, costos, rentabilidad, gastos, beneficios, etc. Indicadores financieros, permiten medir niveles de deuda, capacidad de endeudamiento, liquidez, solvencia, payback, entre otros. Indicadores de producción permiten evaluar niveles de producción, eficiencia de procesos, materiales utilizados en el proceso de producción, etc. Indicadores de calidad, permiten medir porcentaje de defectos que se presenta en el proceso de producción, nivel de calidad de los productos, cantidad de fallas en equipos y procesos, interrupciones inesperadas o forzadas, etc. Indicadores de logística, con ellos se puede medir cantidad de pedidos, de entregas, stock, rotación de inventarios tiempos de entrega y tiempos de reposición. Indicadores de atención y servicio, permiten medir tiempos medios de atención personal o telefónica, pedidos sin atender, cantidad o porcentaje de devoluciones, cantidad de reclamos, cantidad de clientes nuevos, etc. ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ Principales KPIs utilizados en Marketing: ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ KPIS para Social Media: Engagement, Branding, Fidelización. De Posicionamiento: Procedencia de las visitas, Número de palabras clave incluidas en el ranking, para conocer las keywords por las que el portal se está posicionando. De Email Marketing: Tasa de aperturas, Porcentaje de bajas de suscriptores, Tasa de reactividad del boletín. Para Ecommerce: Tasa de conversión (número de conversiones/número de visitas), Tráfico de calidad (volumen de ingresos/número de visitas), Fidelización de clientes (visitas recurrentes/nuevas visitas) Para página de contenidos: Tasa de registros (registros/visitas), Tiempo de estancia en el sitio web Número de páginas vistas. De ventas: Objetivos de venta, Niveles de facturación, Ratio de clientes, Grado de satisfacción del cliente, Facturación por cada cliente, Ratio de clientes perdidos, Tiempo medio que se tarda en cerrar una venta, Tasa de impagados, Volumen de devoluciones, reclamaciones y quejas, rentabilidad media de las ventas. Principales KPIs utilizados en Capital Humano: ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ ➢ Retención de Talento. Duración en el puesto. Rotación de personal. Absentismo Laboral. Tiempo y costos en el proceso de contratación Formación y capacitación Promedio de tiempo para alcanzar objetivos Accidentalidad laboral Eficacia en los procesos de selección Tiempo medio de cubrir vacantes. ANEXOS ANEXO D. REFERENCIAS CON BASE EN EL ESTILO APA Como apoyo para la elaboración de las referencias puedes consultar los siguientes vínculos: http://bibliotecas.unam.mx/index.php/desarrollo-de-habilidades-informativas/como-hacercitas-y-referencias-en-formato-apa http://www.cva.itesm.mx/biblioteca/pagina_con_formato_version_oct/apa.htm
