Proyecto en ALCOM V3

Tecnológico Nacional de México
INSTITUTO TECNOLOGICO DE REYNOSA
ALCOM ELECTRONICOS DE MEXICO
“Como evitar la acumulación de producto
defectuoso/reparado en línea final”
-Integrantes:
ADELA TALVERI FRANCO- 20580732
ADRIAN GABRIEL RODRIGUEZ SANCHEZ-20580277
AMAIRANI OLMOS PEREZ- 20580719
ANGEL FELIPE MALDONADO MARQUEZ- 20580705
GABRIELA DE LOS ANGELES GONZALEZ ENRIQUEZ20580705
JESSICA YESENIA PALACIOS BORJAS- 17581005
-INGENIERÍA INDUSTRIAL
-Asesor:
FLOR CORONADO LOPEZ
ANDRES FABIAN GODINEZ GUERRERO
Cd. Reynosa, Tamaulipas, México. 03 de diciembre de 2023
AGRADECIMIENTOS
-Adela Talveri Franco:
“Con gracia y Atención el reconocimiento a nuestro asesor Ing. Flor coronado,
siempre disponible a resolver dudas y guiarnos con paciencia. Agradezco al instituto
tecnológico de Reynosa por permitirnos desarrollar nuestras habilidades.
Todo el trabajo realizado no hubiera sido posible sin mi compañero de equipo Adrián
Gabriel Rodríguez Sánchez, quien se encargó de recopilar la información necesaria
para que el proyecto funcionara.
A mis compañeras de carrera Gabriela de Los Ángeles Enríquez y Amayrani olmos
Pérez quien no solo han sido una inspiración de constancia. Nada de esto hubiera
sido posible sin ustedes”
-Adrian Gabriel Rodriguez Sanchez:
“En primer lugar quiero agradecer a el Ing. Andrés Godínez por la oportunidad de
formar parte de la empresa Alcom Electrónicos de México, empresa de la cual hoy
formo parte y donde se busca aportar con la presentación del presente proyecto,
agradecer a el Ing. Gabriel Rodriguez y a los ingenieros de la empresa que
aportaron con información valiosa y experiencias para la consolidación del proyecto.
Por último, pero no menos importante agradecer a los docentes y a los compañeros
de equipo con los que se trabaja cada fin de semana con el fin de lograr una mejora
continua mediante aprendizajes que sean de utilidad para el día de mañana utilizar
los conocimientos y herramientas adquiridas como ingenieros industriales”
-Amairani Olmos Pérez:
“Muestro mis más sinceros agradecimientos a mi tutor la ING. Flor Coronado, de
proyecto, quien con su conocimiento y su guía fue una pieza clave para que pudiera
desarrollar todas mis dudas que fueron imprescindibles para cada etapa de
desarrollo del trabajo.
Así como a los integrantes del equipo quien, con su constancia y perseverancia,
fortaleciendo las habilidades para terminar el proyecto en tiempo y forma. Cada uno
de ellos aportaron conocimientos necesarios para culminar todo tipo de información
para así desarrollar con éxito el trabajo deseado”
1
-Ángel Felipe Maldonado Márquez:
“Agradecemos profundamente a nuestra docente, la Ing. Flor Coronado López, por
todas las atenciones y la acertada orientación en nuestra investigación, así como
compartir con nosotros los conocimientos necesarios para llevarla a cabo de la
mejor manera posible”
-Gabriela De Los Ángeles González Enríquez:
“Gracias a la empresa por brindarnos información y confiar en nosotros para este
proyecto para resolver la problemática de su empresa, gracias a mi compañero
Adrian Gabriel por brindarnos la idea y la información necesaria para llevar a cabo
el problema, gracias a todo mi equipo de trabajo por aportar ideas y dar soluciones,
gracias a la ing. Flor por ayudarnos a desarrollar un buen trabajo”
-Jessica Yesenia Palacios Borjas:
“Dedico este trabajo a mi hijo porque ha sido mi principal motivo para seguir
adelante. A mi esposo que ha estado a mi lado en este largo camino.
Se lo dedico a mi madre y mi hermana por todo el apoyo que he recibido para seguir
adelante y cuando he querido darme por vencida me han animado nuevamente para
retornar el camino. “
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RESUMEN
La empresa Alcom electrónicos de México S. A. de C. V. que se encarga de
manufactura de radios y componentes electrónicos utilizados en la industria
automotriz. Con su origen desde el 17 de febrero de 1992 se ha consolidado en
base a una política de calidad y las excelentes relaciones con clientes y autoridades
de gobierno.
La línea de a la cual se le realizó investigación “TRXCX” donde se construye la zona
de HVAC del automóvil y la cantidad de producción diaria es mucho mayor en
comparación de las demás líneas dentro del ÁREA 1 en Alcom.
El problema investigado existe un exceso de material defectuoso, reparado o
recuperado. Este material se vuelve un problema ya que es mandado a guardar
dentro de cajas encima de tarimas que hace crecer la cantidad de material
acumulado, y que crece constantemente, generando así un exceso de inventario de
material a la espera de darle un uso o salida.
Esta falla no es de gran relevancia a comparación de otros que presenta la empresa
o la línea misma, sin embargo, es necesario darle una explicación y solución.
El propósito de la investigación es encontrar la manera de reducir el exceso de
material defectuoso, identificando la raíz del problema, buscando soluciones que en
conjunto logren los beneficios buscados.
Alpine electronics se encuentra repartido en diversas plantas hermanas repartidas
en Asia, Europa y América, a la vez repartidas en sus diferentes filiales como lo son
Alps, Alpine y Alcom.
Está ubicada en Parque Industrial del Norte, Lote 1-5, Col del Norte, 88736
Reynosa, Tamps.
De manera general se busca generar un aprovechamiento de material correcto
mejorando consigo la productividad para así ofrecer un excelente servicio al cliente,
sobre todo mantener los valores fundamentales de la empresa, y tener un
crecimiento sostenible. También el objetivo específico es implementar las
herramientas necesarias para lograr el cumplimiento de la productividad con cero
rezagos, trabajar con eficacia para no generar scrap y pérdidas en la empresa.
Con todo esto se logran generar varias hipótesis, destacando que no se está
realizando un MRP tomando en cuenta el material reparado/recuperado o
defectuoso.
La razón de investigación es que esta línea ha presentado problemas desde su
primer lote de producción en el año 2021, y en la actualidad se posiciona como la
más crítica por la cantidad de problemas que se tienen con defectos. De todos los
defectos que produce el AREA 1, el 33% proviene de la línea TRXCX.
3
Se estima que la producción de TRXCX ronda las 2000 piezas por turno y que al
menos el 9% de la producción resulta ser defectuosa, lo que significa que al día 180
piezas en promedio pasan por un proceso de reparación para posteriormente pasar
a la espera de hacer algo con ellas.
En el marco teórico se encuentra información relacionada al problema presentado,
todo enfocado a los desperdicios y retrabajo. Todos los autores apuntan en contra
del ya mencionado retrabajo, mencionan que muchas empresas lo manejan como
una solución, pero esta es solo temporal y al no detener el problema desde donde
emana, es imposible frenar por completo estos desperdicios.
El retrabajo se define como el realizar una o más tareas dos o más veces incurrido.
Es aquí donde uno de los conceptos ideados por el ingeniero japonés Taiichi Ohno
es tomado en cuenta debido al gran concepto que ideó. Just In Time. Es un proceso
continuo donde hay las piezas adecuadas para el montaje que deben incorporarse
a la cadena de montaje justo en el momento en el que se necesitan y solo en la
cantidad que se necesita.
Con todo esto se implementan las metodologías Kaizen y Six Sigma, donde estas
dos buscan una mejora continua hasta alcanzar la perfección con cero defectos,
especialmente en la segunda.
Se conocen tres tipos de desperdicio en la industria, los cuales son: defectos,
sobreproducción, procesamiento adicional.
Como podemos darnos cuenta, el tipo de desperdicio que estamos estudiando es
defectos.
Volviendo a los datos recolectados en la investigación de la línea TRXCX, es una
de las líneas con mayor producción en AREA 1, por lo tanto, sus defectos son
mayores en comparación a demás líneas.
Teniendo todos estos antecedentes y adentrándose en lo interesante, que es la
problemática, se busca aplicar las metodologías Kaizen y Six Sigma que ya
mencionamos. Implementamos 5 fases:
1- Identificación del problema
Si bien es algo obvio, es importante identificar correctamente el problema para
poder avanzar en la investigación y no desviarnos pensando en que el problema
está en otros caminos u otras fallas en la línea. Aquí hacemos una recolección de
datos para posteriormente ser analizados.
2- Análisis de las observaciones
Según los datos recolectados entre las semanas, se presenta con alta frecuencia
una falla visual, y estos defectos visuales representan un 66% de los defectos en la
4
línea TRXCX que está plasmado en un diagrama de Pareto para facilitar más su
identificación.
Las piezas que no logran el finsh good se les retira el defecto y suelen ser
recuperadas, todo esto queda a la espera de darle un uso, que, a su vez, está
generando un espacio y que crece constantemente.
Tras analizar los defectos que se presentan en las piezas, es fácil darse cuenta que
estos defectos visuales se originan en el proceso de pintado. Alcom cuenta con un
área de pintura la cual provee material a la línea de producción, y estas son las que
tienen el alto porcentaje de defectos. Al día se suelen hacer retornos por defectos
al área de pintura que rondan las 800 piezas en promedio, donde las principales
causas son: rayas, pelusas, Lens dañados, sin Lens, hundimientos, exceso de
pintura, piezas despintadas o incluso un combinado de defectos en una sola pieza.
Aquí es donde hay que establecer acciones.
3- Establecer y aplicar medidas correctivas
Siguiendo los principios de las metodologías se deben analizar de dónde o la
principal razón por la que surgen los defectos.
Según un análisis previo, la solución sería que el operador no se distraiga haciendo
la actividad que le corresponde, ya que esta distracción es la que genera la mayoría
de estos defectos; y nuevamente, yendo de la mano con las metodologías es como
podremos reducir el porcentaje de defectos en la línea.
4- Manejo de material defectuoso/reparado
El generar defectos es un problema, pero otro problema que se presenta es el
acumulamiento de las piezas esperando ser retrabajadas. Es importante encontrar
solución a esto porque va en crecimiento.
Por lo tanto, una contramedida es implementar un área que será “cuarto de
retrabajo”. Este cuarto de recuperación será delimitado específicamente para la
recuperación de estos materiales y se buscará que cuente con las herramientas
necesarias para segregar por recipiente los materiales y poder reingresarlos a la
línea de producción de una manera sencilla.
5- Análisis de resultados
Esta puede ser inferida visualmente, pero a su vez lo que es cualitativamente, ya
que se debe de ver alguna mejora según se van implementando contramedidas
para resolver la problemática de defectos. Lo ideal es que semanalmente se realice
esta fase con el fin de analizar los resultados de los cambios realizados ya sean en
la línea, el cuarto de retrabajo o el área de pintura.
El objetivo de la metodología Six Sigma es muy ambicioso y puede ser muy difícil
de conseguir, pero los resultados que trae consigo son muy favorables para la
5
empresa. De esta manera Alcom estaría preparada para afrontar defectos que se
lleguen a presentar en algún futuro momento.
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ÍNDICE
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................. 1
RESUMEN .............................................................................................................. 3
ÍNDICE .................................................................................................................... 7
INTRODUCCION .................................................................................................... 8
DESCRIPCION DE LA EMPRESA U ORGANIZACIÓN Y DEL PUESTO O AREA
DE TRABAJO DEL ESTUDIANTE ....................................................................... 10
-Micro localización ................................................................................................................... 11
-Organigrama de áreas involucradas en Área 1: ............................................................. 12
Layout: ........................................................................................................................................ 13
OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICO......................................................... 14
PROBLEMAS A RESOLVER ............................................................................... 14
JUSTIFICACION ................................................................................................... 15
MARCO TEORICO ............................................................................................... 18
DESARROLLO ..................................................................................................... 24
RESULTADOS ...................................................................................................... 28
CONCLUSIONES ................................................................................................. 30
COMPETENCIAS DESARROLLADAS ................................................................ 31
FUENTES DE INFORMACION ............................................................................. 32
7
INTRODUCCION
Alcom Electrónicos de México, S.A. de C.V se encarga de manufactura de
radios y componentes electrónicos utilizados en la industria automotriz. Con su
origen desde el 17 de febrero de 1992 se ha consolidado en base a una política de
calidad y las excelentes relaciones con clientes y autoridades de Gobierno. Cuenta
con área de SMT, Moldeo y está dividido en 3 áreas que responden a distintos
clientes automotrices según el área. La misión de Alcom es una: Alcanzar las
expectativas del cliente como un fabricante de productos automotrices, a través de
la mejora continua en la Calidad, Entrega y Control Costos. Respecto a la visión de
la empresa, se sintetiza en que Alcom sea el proveedor preferido por los clientes y
para ello se trabaja todos los días bajo una política de calidad: El éxito está basado
en la satisfacción del cliente. Cumpliendo los objetivos establecidos siguiendo la
llamada regla de oro dentro de Alcom: No recibo, no hago y no mando defectos.
La línea donde se encuentra el área de oportunidad es en la línea de
producción que llamaremos como TRXCX donde se construye la zona del HVAC
del automóvil, debido al tamaño y cantidad de producto final que se construye se le
llama producción a volumen debido que la cantidad de producción diaria es mucho
mayor en comparación de las demás líneas dentro del AREA 1 en Alcom. Uno de
los problemas que rodea a la línea y que se le buscara dar una solución es a el
exceso de material defectuoso, reparado o recuperado; Este material se convierte
en un problema debido a que en respuesta inmediata por la complejidad que
representa reingresar ese material a la línea se ha optado por guardar el material
dentro de cajas encima de tarimas que a contrario de ir disminuyendo con el tiempo,
crece la cantidad de material acumulado constantemente, generando un exceso de
inventario de material a la espera de una acción y darle una utilidad o en su defecto
convertirlo en scrap.
En el presente, el problema mencionado no pasa totalmente desapercibido,
si bien es un problema que no es crítico en comparación a los complicados retos
que se están buscando cumplir en el AREA 1, es un asunto que se reconoce el
problema y del cual los ingenieros en Alcom tienen en mente el buscar soluciones
8
en un futuro cercano a este problema en específico, sin embargo, aún no se lleva a
cabo alguna de estas ideas en su totalidad por las prioridades existentes.
Por las necesidades de la investigación se opta por una metodología mixta
debido a que la investigación cuenta con resultados que suelen ser cualitativos, pero
también pueden ser fundamentados cuantitativamente. Cualitativos debido a que se
investiga el problema en el campo mediante el contacto con personal relacionado al
problema mencionado justificado con una investigación en fuentes confiables y que
mediante la información que se obtiene se buscara encontrar validez de una forma
cuantitativa que es la manera en cual se muestre la viabilidad del proyecto.
El problema elegido como se menciono es considerado como un problema
de poca relevancia en comparación a los grandes retos que actualmente está
afrontando la empresa en estos momentos, pero sigue siendo un problema que
debe resolverse, por lo tanto tomamos la decisión de apoyar con este problema que
tiene su relevancia y que debe encontrarse la raíz de los problemas además de una
posible solución podría sumar un beneficio a Alcom y por ende también a quienes
que trabajamos día a día en hacer de Alcom una mejor planta.
Lo que se pretende alcanzar es encontrar la manera sobe como reducir el exceso
de material defectuoso, reparado o recuperado, identificando la raíz del problema,
buscando soluciones que en conjunto logren cumplir el objetivo principal de reducir
este exceso de material y lograr representar los beneficios que traería la resolución
del problema.
Desafiar, perseverar y obtener resultados es la filosofía que seguiremos
como equipo durante la realización de este proyecto, filosofía que será crucial
durante el desarrollo del proyecto por los diversos retos que existen en el camino,
retos de los cuales estamos seguros que afrontaremos de la mejor manera posible
que nos traerán una gran recompensa de ser cumplidos ya que creemos firmemente
en que “El éxito es la suma de pequeños esfuerzos día tras día”.
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DESCRIPCION DE LA EMPRESA U ORGANIZACIÓN Y
DEL PUESTO O AREA DE TRABAJO DEL ESTUDIANTE
Alpine Electronics es encuentra repartido en diversas plantas hermanas
repartidas en Europa, Asia y América, repartidas en sus diferentes filiales como son
Alps, Alpine y Alcom (Que es la planta donde se realizara el proyecto y se encuentra
en México). A nivel macro, Alpine es una empresa reconocida internacionalmente
debido al gran trabajo que realizan en sus diferentes plantas alrededor del mundo
satisfaciendo la demanda de diversos clientes automotrices y cumpliendo con las
expectativas para cada proyecto establecido. A nivel micro, se tiene como antes se
mencionaba muchas empresas hermanas que en conjunto trabajan para satisfacer
una demanda, en el caso de donde se aplicara el proyecto es dentro de Alcom
Electrónicos de México.
(Mision, visión, valoes?)
-Macro localización
10
-Micro localización
-Localización
Esta ubicada en Parque, Industrial del Nte. Lote 1-5, Col del Nte, 88736 Reynosa,
Tamps. Entonces dentro de la empresa el proyecto se ubicará específicamente en
el área de producción.
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-Organigrama de áreas involucradas en Área 1:
Debido a los motivos que se comentaban previamente, se tiene que el área es
donde se aplicara el proyecto debido a que involucra principalmente a producción,
aun así, hay departamentos que están repartidas en lo largo del área de Alcom.
Tomando en cuenta esa información, se busca aplicar el mencionado proyecto en
el Área 1(MD1) en conjunto y con el apoyo de las áreas de producción, materiales,
moldeo, calidad y planeación.
12
Layout:
Diagrama de operaciones donde se aplicará el estudio:
13
OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICO
-Objetivo general: Generar un aprovechamiento de material correcto mejorando
consigo la productividad para así ofrecer un excelente servicio al cliente sobre todo
mantener los valores fundamentales de la empresa, tener un crecimiento sostenible.
-Objetivos específicos: Implementar las herramientas necesarias para logar el
cumplimento de la productividad con cero rezagos, y trabajar con eficaz para no
general scrap y perdidas en la empresa.
PROBLEMAS A RESOLVER
1. Hipótesis 1:
No se está realizando correctamente el MRP tomando en cuenta el material
reparado/recuperado o defectuoso.
2. Hipótesis 2:
Existe una falta de comunicación entre equipo de ingeniería y equipo de
producción sobre los cambios de revisión en modelos de producto final
3. Hipótesis 3
Un “Cuarto limpio”, podría ser la solución para usar el material reparado/
recuperado en el momento indicado y evitar acumulaciones
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JUSTIFICACION
Dado la actualidad de las líneas de TRXCX, esta es una línea con la cual se
han tenido diversos problemas desde su primer lote de producción en el año 2021,
uno de los principales problemas es el exceso de defectos que hay en línea. En la
Actualidad, en toda el AREA 1, TRXCX se posiciona como la línea más crítica por
la cantidad de problemas que se tiene con defectos y esto no pasa desapercibido.
De todos los defectos que se producen en el AREA 1 los defectos de TRXCX
representan un 33% que es un porcentaje elevado y por lo tanto se reconoce que
se deben tomar acciones para atacar los problemas de defectos. (Grafica 1.0)
Por lo tanto, hay un problema evidente en la producción de la línea TRXCX, ya que
la cantidad de defectos es muy elevada en su comparación con demás líneas, que
por las características y especificaciones de los productos del cliente hace evidente
visualmente.
Como dato adicional las líneas de TRXCX resultan ser una de las líneas con mayor
producción en el AREA 1 (Grafica 1.1), agravando el problema que representa para
la empresa debido a que la producción y envió de producto terminado se cumple,
pero se tiene el conocimiento de que podría ser aún mayor la producción de
producto terminado si al menos el 99% cumpliese con las especificaciones del
cliente. Se estima que la producción de TRXCX ronda las 2000 piezas por turno y
que al menos el 9% de la producción resulta ser defectuosa, lo que significa que al
día 180 piezas en promedio pasan por un proceso de reparación para
posteriormente pasar a la espera de proceso de recuperación que resulta incierto el
momento en que se le realizara este proceso, generando el mencionado
acumulamiento de material cerca de las líneas de producción.
La estrategia ideal para encontrar una solución será por 4 fases que concluirían con
la entrega del proyecto para su posterior análisis por la empresa e implementación
del mismo en caso de ser validado por la empresa, como primer paso será una
investigación de campo en la que se hable con los ingenieros o personal relacionado
al problema para buscar el entendimiento completo de la situación, como segundo
paso será analizar la información recopilada por la investigación de campo y
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mientras se hace el análisis encontrar una posible solución, como tercer paso es
fundamentar la posible solución con ayuda de opiniones de los expertos en materia
y con fundamentación obtenida de libros o fuentes confiables para solidificar la idea
para solucionar o apoyar en la reducción de defectos, como ultimo pero no menos
importante seria
Lo que se buscaría para darle una solución a este caso de manera general es sobre
estudiar y analizar las variables por las cuales se generan son los defectos que
afectan a la producción y generar una posible solución para evitar el generar
defectos o en caso de haberse generado evitar el acumulamiento de material
defectuoso/reparado.
En
caso
de
encontrar
una
solución
al
problema,
beneficiaríamos directamente a la línea de producción, materiales y la planta de
Alcom Electrónicos de México ya que podría aportar un beneficio económico para
la empresa al mejorar la efectividad de su producción, evitar el tener material
detenido que representa menor espacio en el área de producción por el
acumulamiento de este producto defectuoso y además un costo extra para la
empresa por no aprovechar de la mejor manera los recursos con lo que cuenta. Por
mencionar un ejemplo cada caja que se encuentra pendiente de proceso de
recuperación cuenta con aproximadamente 20 piezas pendientes de proceso de
recuperación (Pieza de la cual se le fue retirada la tablilla, LCD y demás
componentes costosos) se calcula que el costo por caja podría rondar el precio de
225 dólares americanos y una pieza de producto terminado pendiente de proceso
de reparación ronda un precio aún más elevado, el problema está en que existen
tarimas con producto que solamente está detenido esperando a un proceso para
poder ser reintegradas a la línea de producción y ser retrabajadas correctamente,
actualmente no se le da la importancia necesaria a estas piezas detenidas pero
podrían representar un riesgo de pérdida a un corto o mediano plazo.
Como se menciona en los objetivos, se buscaría Implementar las herramientas
necesarias para logar el cumplimento de la productividad con cero rezagos, y
trabajar con eficaz para no general scrap y perdidas en la empresa. Dado los costos
el impacto que podría tener en caso de ser resuelta la problemática puede ser
16
positivo por el aprovechamiento de materiales efectivamente, reduciendo el riesgo
de pérdidas y además por el conseguir un espacio más para colocar producto
terminado listo para irse o en su defecto más espacio que pueda ser utilizado con
un fin benéfico para la planta.
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MARCO TEORICO
“El producto es la oferta con que una compañía satisface una necesidad"
(McCarthy, 1997)
Tomando en cuenta lo que es un producto entendemos que el objetivo principal de
una empresa es cumplir con una necesidad sea cual sea, las empresas ofrecen un
producto que tendrá cierta utilidad, ya sea como herramienta, como parte de
servicio, producto final, etc.
En la teoría pareciera ser algo tan sencillo como crear un producto y ofrecerlo al
cliente, Sin embargo, hay un mundo de procedimientos, metodologías y conceptos
que se manejan según sea el producto que si se realizan erróneamente puede que
llegue el momento en que al crear un producto este presente un defecto.
“Un defecto es la carencia, falta de una o más cualidades propias de un ser
o cosa”
(Osorio, 2011)
Los defectos suelen tomarse de distintas formas, según los valores u objetivos de
la empresa. Pero para todas las empresas los defectos son un problema y generan
desperdicios que son procesados de distintas maneras. Cualquier cosa que podría
causar insatisfacción porque no concuerda con los requisitos o expectativas de los
clientes internos o externos se considera un defecto.
Los defectos aumentan los costos y causa retrasos y también podría aumentar los
riesgos de responsabilidad civil. Se refiere a la pérdida de los recursos empleados
para producir un artículo o servicio defectuoso ya que se invirtieron materiales,
tiempo, máquina, y lo más importante tiempo de una persona para realizar el trabajo.
Por lo tanto, las empresas suelen caer en algunos llamados “Desperdicios”, que
parecen ser una solución al problema de defectos que en realidad es solucionar un
problema temporalmente. El primer desperdicio resultan ser los defectos.
18
La segunda forma de desperdicio es la sobreproducción. Ocurre cuando se
continua producción un producto después de que los clientes internos y externos ya
no lo necesiten o cuando se empieza a producir antes de que lo necesite el cliente.
La sobreproducción le cuesta a la organización por que ocupa espacio de
almacenamiento físico o electrónico, exige más tiempo para ubicar y administra el
producto e inmoviliza dinero en efectivo. La sobre producción también aumenta la
posibilidad de errores y perdidas y podría resultar en obsolescencia.
Causas de la sobre producción (muda) son que la producción se adelanta “por si
acaso” (just in case), La comunicación entre los departamentos y\o con el cliente es
malo, o no existe, falta de consistencia en la programación de la producción,
prácticas de contabilidad de costos inadecuados para la toma de decisiones en piso
y automatización de operarios que no lo requieren.
El tercer tipo de desperdicio es el procesamiento adicional es el desperdicio
por actividades innecesarias o duplicación de trabajo. Esta categoría abarca las
operaciones no realizadas correctamente la primera vez, como el retrabajo, el
reprocesamiento o la reinspección, y la recolección de datos ineficiente o incompleta
que produce un aumento de costos y tiempos de procesamientos y plazos de
entrega más largo.
El cuarto tipo de desperdicio, es el exceso de inventario que abarca toda
materia prima o material o suministro en procesos o terminado que no es requerido
para los pedidos del cliente.
Este desperdicio ocurre cuando las organizaciones tratan de promover productos y
servicios en un lugar, de responder a la demanda de los clientes. El inventario ocupa
espacio e inmoviliza el dinero efectivo. Las características de inventario exceso de
inventario campañas masivas de trabajo cuando los defectos salen a flote,
distribución inadecuada de la planta, altos colchones de productos sin plan de
producción entre los procesos, con lo cual se ocultan los problemas o tiempos
prolongados en proceso cuando se implementan cambios de ingeniería.
19
Todas estas acciones mencionadas son causadas por malas decisiones
administrativas, programación excesiva de tiempo extra, cuellos de botella sin
control, etc.
(Socconini, 2019)
Entonces, Como respuesta directa a el problema las empresas suelen crear
procesos de retrabajos. Los retrabajos se definen como el realizar una o más tareas
dos o más veces incurrido.
“La parte reelaboración de producción los efectos en la práctica a veces
pueden ser tomado como una pérdida”
(Ohno, 1991)
Es aquí donde uno de los conceptos ideados por el ingeniero japones Taiichi Ohno
es tomado en cuenta debido a él gran concepto que ideo, El concepto es conocido
como Justo a Tiempo (JIT o Just In Time por sus siglas en ingles), La base del
sistema de la producción de Toyota es la eliminación absoluta del excedente los dos
pilares necesarios que sustentan al sistema son:

Justo-a-tiempo

Autonomización, o automatización con un toque humano
El justo a tiempo es un proceso continuo las piezas adecuadas necesarias para el
montaje deben incorporarse a la cadena de montaje justo en el momento en que se
necesitan y solo en la cantidad en que se necesita una empresa que adopte este
procedimiento puede aprovecharse al stock cero. Esto a su vez que trae grandes
ventajas por la reducción de costos, alta satisfacción del cliente y aprovechamiento
de espacio en el área.
(Liker, 2006)
A lo largo de la historia distintos ingenieros e investigadores han realizado escritos
sobre temas de productividad, han desarrollado sus ideales, cada uno tomando en
20
cuenta las observaciones que ellos pudieron detectar y aprovechándolas para
generar una mejora a un proceso existente.
En Japón existe un concepto que ellos llaman Kaizen, una palabra que significa
mejora continua, aplicada de manera gradual y ordenada, que involucra a todas las
personas en la organización trabajando juntos para hacer mejoras, sin hacer
grandes inversiones de capital. Kaizen es una forma poderosa de hacer mejoras en
la organización, que está siendo practicada por las corporaciones lideres alrededor
de todo el mundo.
“Esto no es teoría… Kaizen es cambiar para mejorar.”
Entonces podría ser que no quede claro la respuesta a la pregunta ¿Cuándo
utilizar Kaizen? Kaizen generalmente se lleva a cabo cuando existe un problema
de calidad, se quiere mejorar la distribución de las áreas, es necesario reducir el
tiempo de preparación de las áreas y los equipos, se necesita disminuir el tiempo
de respuesta a los clientes (internos y externos), Se desea reducir los gastos de
operación, Es preciso mejorar el orden y la limpieza, Se ha de reducir variabilidad
de una característica de calidad y como último ejemplo cuando es necesario hacer
eficiente el uso de los equipos.
Para ello hay que tomar algunos principios de mejora, principios de los cuales
puede parecer complicado llevarlos a cabo pero si se llevan a cabo junto a un
entorno de análisis en busca de mejora puede llevar a resultados favorables, el
primero de ellos es deseche los conceptos tradicionales y piense que tal vez se
pueden hacer las cosas mejor, piense en como funcionara el método, no en el por
qué no podría, acepte excusas y rehúse totalmente el status quo, no busque la
perfección ya que un 60% de la implementación se afina mientras se realiza en el
propio lugar, corrija los problemas en el momento en el que los encuentre, No
gaste dinero en las mejores, en su lugar use su sentido común, Pregúntese <<
¿Por qué?>> cinco veces o más para encontrar la causa o raíz de los problemas y
por ultimo procure trabajar en equipo
21
“Las ideas de diez personas son mejores que el conocimiento de una sola
persona”
(Socconini, Lean Six Sigma Yellow Belt. Manual de certificación, 2021)
Según la empresa, generalmente se busca la metodología de la mejora continua
que bien se pueden aplicar los conceptos vistos, pero no es forzosamente utilizar la
metodología de Kaizen, existen demás metodologías que combinadas sirven como
métodos para llegar a una mejora del proceso, otra de las metodologías que podrían
ser utilizadas es la de Six Sigma.
“Six Sigma, o 6 σ, es tanto una metodología para la mejora de procesos como
un concepto estadístico que busca definir la variación inherente a cualquier
proceso”
La premisa general de Six Sigma es que la variación en un proceso conduce a
oportunidades de error; oportunidades de error luego conlleva riesgos por defectos
del producto. Defectos del producto, ya sea en un proceso tangible o en un servicio:
conduce a una baja satisfacción del cliente.
Trabajando para reducir la variación y oportunidades de error, el método Six Sigma
finalmente reduce los costos del proceso y aumenta la satisfacción del cliente
(Council for Six Sigma Certification, 2018)
Otra de las características clave de Seis Sigma es buscar que todos los procesos
cumplan con los requerimientos del cliente (en cantidad o volumen, calidad, tiempo
y servicio) y que los niveles de desempeño a lo largo y ancho de la organización
tiendan al nivel de calidad Seis Sigma. De aquí que al desarrollar la estrategia 6s
en una empresa se tenga que profundizar en el entendimiento del cliente y sus
necesidades, y para responder a ello, hay que revisar críticamente los procesos de
la compañía. A partir de aquí se deben establecer prioridades y trabajar para
desarrollar nuevos conceptos, procesos, productos y servicios que atiendan y
excedan las expectativas del cliente.
22
Seis Sigma se dirige con datos, Los datos y el pensamiento estadístico orientan los
esfuerzos en la estrategia 6s, pues gracias a ellos se identifican las variables críticas
de la calidad (VCC) y los procesos o áreas a mejorar. Las mejoras en calidad no
pueden implementarse al azar; por el contrario, se debe asignar el apoyo a los
proyectos cuando a través de datos es posible demostrar que con la ejecución del
proyecto el cliente percibirá la diferencia.
Un aspecto que ha caracterizado a los programas Seis Sigma exitosos es que los
proyectos DMAMC realmente logran ahorros y/o incremento en ventas. Esto implica
varias cosas: se seleccionan proyectos clave que realmente atienden las causas de
los problemas, se generan soluciones de fondo y duraderas y se tiene un buen
sistema para evaluar los logros de los proyectos. Esto tiene que ser así porque es
sabido que la mala calidad y el bajo desempeño de los procesos generan altos
costos de calidad.
(Gutierrez, 2010)
Dada la información sobre la metodología analizamos un poco sobre el presente de
la empresa, previamente se presentó que la línea TRXCX es una de las líneas con
mayor producción en AREA 1, por lo tanto, sus defectos podrías ser mayores en
comparación a las demás líneas debido al volumen de producción, sin embargo, su
línea vecina (Línea 19) produce la misma cantidad de piezas o mayor como se
muestra en el grafico (Grafico 1.2)
Si comparamos las líneas resulta que de la producción total del Área 1, TRXCX
cuenta con un 16% y su línea vecina que es la LINEA 19 cuenta con un 15%. La
diferencia aquí es que la LINEA 19 no se encuentra critica en cuestión de defectos
ni en exceso de inventario en sistema. Por lo tanto, aquí se encuentra con que es
evidente que existe un problema y que probablemente se pueden aplicar algunos
de los conceptos y metodologías con el fin de encontrar una solución para ayudar a
TRXCX a solucionar sus varios problemas que ha presentado durante el presente
año.
23
DESARROLLO
Dada la problemática, se comienza con específicamente lo que se realizaría para
contrarrestar dicho problema en la particular línea de TRXCX. De manera que según
la investigación se puede buscar el aplicar las metodologías de kaizen y six sigma,
metodologías que según la problemática son útiles para dar un seguimiento y llegar
a la solución del problema. Para llevar a cabo la estrategia planeada consistiría en
5 fases las cuales pueden llegar a ser continuas, lo que se refiere a continua es que
hay algunas fases se estarían repitiendo cada cierto tiempo para llevar un
seguimiento correcto hasta que se considere el problema como solucionado o que
la línea se considere como no critica como se encuentra en la actualidad, aunque
por supuesto dando un seguimiento para evitar problemas en la línea de producción.
Las fases son las siguientes:
1-Identificacion de la problemática y recolección de datos
Si bien podría parecer algo obvio, hay que identificar exactamente donde se
encuentra la problemática llegando a hipótesis que pueden ser útiles para comenzar
con la resolución del problema, por supuesto fundamentada posteriormente con
información cuantitativa llevada a cabo mediante la recolectando datos que serían
compartidos por el personal de producción a cargo para realizar un posterior análisis
de lo obtenido.
2-Analisis de las observaciones
Por otra parte, una vez realizada la recolección de datos y la identificación del
problema. Se obtienen datos pertinentes que nos ayudan a entender y contrastan
lo que es evidente visualmente, según la información obtenida durante las semanas
del año por parte del personal en línea de producción tenemos que el defecto que
se presenta con una alta frecuencia en la línea es de falla visual, visto de otra forma
los defectos por fallas visuales representan un 66% de los defectos en la línea de
TRXCX (Grafica 2.1 y 2.2), visto en un diagrama de Pareto (Grafica 2.3) representa
el principal problema a resolver debido a un porcentaje muy alto en comparación a
los demás tipos de falla que presenta la línea y esto lo convierte en la falla por la
24
cual se tendría que centrar en encontrar una solución a la problemática que sumado
a lo que se mencionó anteriormente la mayoría de piezas de Finish Good en las
cuales se presenta un defecto de falla visual a la cuales se les retira el defecto
suelen ser recuperadas, ingresando a la línea el material recuperado de la pieza
que cumple con las especificaciones de calidad y segregando el material que
también es recuperado pero que está a la espera de completar su proceso de
recuperación. Dicho de otra manera, este material se convierte en un problema
debido a que en respuesta inmediata por la complejidad que representa reingresar
ese material a la línea se ha optado por guardar el material dentro de cajas encima
de tarimas que, al contrario de ir disminuyendo con el tiempo, crece la cantidad de
material acumulado constantemente, generando un exceso de inventario de
material a la espera de una acción y darle una utilidad o en su defecto convertirlo
en scrap. No obstante, tras un análisis de donde se presentan los defectos visuales
tenemos que suele ser de materiales que provienen del área de pintura, Alcom
cuenta con un área de pintura la cual suele proveer de materiales a las líneas de
producción, el problema es que la mayoría de materiales de TRXCX provienen de
esta área y resultan tener un alto porcentaje de defectos las piezas enviadas a la
línea de producción. Al día se suelen hacer retornos por defectos al área de pintura
que rondan las 800 piezas en promedio en retornos que pueden ser por distintas
razones que son grumos, pelusas, rayas, Lens dañados, sin Lens, hundimientos,
exceso de pintura, piezas despintadas o incluso un combinado de varios de los
defectos en piezas mencionados. Se puede inferir de esta información que la
mayoría de defectos suele provenir del área de pintura por lo cual hay que
establecer acciones correctivas tanto en líneas de producción para la identificación
de estos defectos y principalmente en el área de pintura
3-Establecer y aplicar de medidas correctivas
Siguiendo los principios de kaizen y six sigma, se deben de encontrar donde está
surgiendo los defectos mencionados en las piezas de pintura. Por lo tanto, se debe
realizar un análisis del proceso de pintado y manejo del material en el área para
poder aplicar una contramedida y que esto no suceda. Según un análisis previo
25
realizado en el área la solución se acercaría a encontrar la forma en que el operador
no se distraiga durante su operación que resulta ser un factor crucial debido a que
en ocasiones el hecho de distraerse de su operación genera varios de los defectos
mencionados La metodología de six sigma va de la mano de lean manufacturing
que apoyándonos en dichos métodos se debe de buscar la manera en cómo reducir
este alto porcentaje de fallas en el área de pintura reduciendo a su vez la cantidad
de defectos
4-Manejo de material defectuoso/ reparado
Aplicar la metodología de Kaizen y de six sigma puede un cambio radical y
complicado de realizar, mas no imposible, lo que nos quiere decir que los cambios
necesarios para aplicar esta metodología pueden llevar meses, meses en los cuales
se realizaría estas investigaciones, aplicando medidas correctivas que logren
reducir la cantidad de defectos, son acciones que se buscarían aplicar pero que
deben estar fundamentadas las cuales llevan un tiempo, pero el tiempo es corto
cuando se considera critica el estado de la línea y mucho más cuando es evidente
una acumulación de cajas con material que esta detenido a la espera de que llegue
un proceso de recuperación del cual no hay fecha de llegada ni un área específica
para llevarla a cabo. Por lo tanto, una contramedida para evitar esta acumulación
de material es una que será llamada como “Cuarto de recuperación”. El cuarto de
recuperación será un área que sería delimitada específicamente para la
recuperación de estos materiales que pueden ser recuperados que se buscaría
cuente con mesas, luces y herramientas que sirvan para retirar los materiales,
segregar por charola los materiales y poder reingresarlos a la línea de producción
de una manera sencilla.
El problema es que cuando el personal de reparación retira la tablilla la ingresan o
hacen lo que deben con esta, los demás materiales que recuperan en el momento
son reingresados a la línea para ser utilizados, pero hay materiales que llamaremos
como holder y botonería los cuales están unidos y el retirarlos le tomaría tiempo de
más a el técnico, por lo que el técnico opta por segregar el material y es donde se
acumula.
26
Esto genera tarimas de hasta 20 cajas llenas o parciales de estos materiales los
cuales se les debe hacer un proceso de recuperación donde es justamente entra la
iniciativa del cuarto de recuperación. Integrar este cuarto al proceso de recuperación
es una medida que va en contra del lean manufacturing, pero debido a las
necesidades y planes que se han ideado en el Área 1, no es factible perder tanto
espacio solo por acumulamiento de material y es por este motivo el cual se buscaría
implementar el cuarto de recuperación que reduciría la cantidad de todo este
inventario que esta detenido enviando el material aun utilizable a la línea de
producción y lo que no sea recuperable retornarlo a pintura para que dicha área lo
procese según la gravedad del defecto
5-Analisis de resultados
Terminamos con la fase de análisis de resultados la cual puede ser inferida
visualmente, pero a su vez lo es cualitativamente ya que se debe de ver alguna
mejora según se van implementando contramedidas para resolver la problemática
de defectos. Lo ideal es que semanalmente se realice esta fase con el fin de analizar
los resultados de los cambios realizados ya sean en la línea o principalmente en el
área de pintura. El objetivo final de la metodología six sigma es ambiciosa e incluso
puede tomar varios años el lograr cumplir con la metodología, pero los resultados
que puede traer consigo pueden ser muy favorables para la línea de producción
dado las características de la línea que la diferencian de las demás en el área 1
pero que en todo caso de que el cliente busque aplicar estas características
especiales de calidad en las demás líneas de producción, Alcom estaría lista para
afrontar estos nuevos desafíos que se puedan presentar y cumplir de forma eficaz
las tareas de producir lo que el cliente busca obtener.
27
RESULTADOS
Finalmente, llegamos a los resultados, por la naturalidad del proyecto, inicialmente
había que plantear la idea al equipo de procesos ya que ellos debían validar o
rechazar la propuesta. La idea fue aceptada por el personal involucrado debido a
que cuando se inició con este proyecto, semanas después la línea de TRXCX se le
considero como una línea crítica y por lo tanto debían de tomarse acciones para
resolver este problema.
Tras el análisis en conjunto por parte del equipo de calidad, pintura y nuestro equipo
académico. Se llego a la conclusión que el principal problema a resolver eran las
fallas visuales como se mostró previamente (Grafica 2.3) por lo que se centraron lo
esfuerzos en reducir los defectos por esta problemática.
El producto final de la línea TRXCX cuenta con la mayoría de piezas visibles que
son provenientes del área de pintura mismas donde aparecen la gran mayoría de
defectos visuales en las piezas. Por lo que se asigno la tarea de capturar las
trasferencias de material defectuoso de parte de producción al área de pintura, los
datos recopilados hasta el momento destacan que el motivo principal por el que se
retornan estas piezas es por grumos, pelusas, rayas o piezas despintadas (Grafica
3.0).
Tras llevar a cabo los pasos establecidos para resolver la problemática, el equipo
de calidad y pintura encontraron que el problema en la máquina que se encarga del
pintado de piezas y en el trato del operador.
La pieza llega en moldes al área que posteriormente serán pintados por charola
utilizando una maquina que los pintara de una forma especifica para posteriormente
ser separadas por operadores los cuales colocarán estas piezas en charolas que
serán entregadas a línea final. Es en estos 2 procesos donde suelen presentarse
este tipo de problemáticas ya que desde la maquina no resulta ser lo suficiente
mente efectiva y el operador si bien por alguna distracción en el manejo de las
piezas no suele percatarse de estas piezas que presentan algún defecto, por esta
razón es que llegan a línea final, en ocasiones son segregadas estas piezas o en
28
su defecto se quedan en el producto final y es aquí donde ocurre el proceso donde
se acumula material que debe ser reparado.
Como contramedida se aplicaron cartas de trabajo en el proceso de pintura, el
equipo de pintura accedió a colocar a personal de calidad en línea final para
inspeccionar muestras del material transferido y seguir con este seguimiento de
defectos o en su defecto segregar el material.
Además, se delimito un área de recuperación, esta área tiene unas medidas de 3m
(de ancho) x 5 m (de Largo), esta pequeña área se encuentra en línea final justo al
lado una línea de TRXCX, esta área cuenta con una mesa de trabajo equipada con
luces de inspección, pinzas tweezer, equipo de inspección de luces, charolas y
equipo para colocar material recuperado listo para ingresar a línea. Esta área la
conforman 2 operadores los cuales siguen por medio de instrucciones de trabajo el
correcto proceso de recuperación, además, el área de reparación es funcional
desde hace pocas semanas, pero en promedio cuenta con la capacidad de
recuperar 270 piezas (botonería y holder) en promedio por día. Se estima que en 3
semanas se llegue a la cantidad de 20 cajas o menos con material de recuperación
(Grafico 3.1) debido al gran avance que ha logrado esta área de recuperación
ganando espacio en el área de producción además de mantener un orden en el
mismo.
Analizando los resultados y lo explicado previamente, el proyecto parece estar
funcionando correctamente, si bien las medidas correctivas temporales como la
mesa de recuperación es una buena alternativa, los principios de lean dicen que
debe realizarse una mejora en los procesos la cual debe analizarse con un largo
tiempo y aplicando el concepto de mejora continua ya que de poco a poco se
buscaría llegar a no tener que utilizar esta área de reparación o utilizarla en tiempos
cortos. De manera general se considera que los resultados están siendo favorables
debido a que se esta haciendo un cambio a lo que se hacia anteriormente y se ve
reflejado tanto en datos como visualmente.
29
CONCLUSIONES
Esta empresa ALCOM, su objetivo general es aprovechar correctamente el material
y así ofrecer un excelente servicio al cliente y tener un crecimiento. Para eso
tenemos los objetivos que buscan la productividad que generen herramientas para
que se lleven a cabo por cada trabajador de manera eficiente así obtener cero
errores no retrabajos y no scrap, porque los defectos aumentan costos.
Desde el inicio de la investigación se buscó el origen del problema y, gracias a la
recolección de datos, las herramientas y las metodologías empleadas, logrando
encontrar solución a la falla detectada. Es importante recordar que esta línea era la
que mayor producción tenía y eso era un gravísimo problema, ya que era mucho
desperdicio el que generaba en comparación de las demás líneas de las cuales
recolectamos datos; se identifica rápidamente en las gráficas que se muestran en
los resultados. También hay que recordar que esta línea presentaba deficiencia
desde el inicio de sus operaciones en 2021, así que con esta investigación se logró
un gran avance en sus operaciones y en su efectividad, beneficiando así no solo a
la línea sino también a la empresa, económicamente, en toda el área de pintura,
minimizar los defectos, entre muchas más.
Con el problema de la línea se debería hacer la verificación del material defectuoso
para saber si tiene solución y repararlo para seguir con el proceso y así disminuir el
inventario.
Será tardado, pero al menos no se desperdicia tanto material y solo se queda en
tarimas lo que realmente ya no sirva y en un lugar asignado para que sea más
identificarlo fácil en espera para scrap.
30
COMPETENCIAS DESARROLLADAS
Las competencias son importantes porque podemos observar cuales se
implementaron al trascurso de la investigación en el proyecto se implementaron las
siguientes competencias para llevar a cabo la investigación.
En Higiene y seguridad industrial. Se gestiona sistemas de seguridad e higiene y
salud ocupacional de manera sustentable, en sistemas productivos de bienes y
servicios cumpliendo con los lineamientos legales aplicables, para el estudio de
trabajo 1 debido a que identifica, evalúa, diseña y genera propuestas de mejora en
los procesos de producción, estaciones de trabajo, distribución de planta, genera
métodos de trabajo y establece tiempos estándar con cronometro para elevar la
productividad de las empresas de su entorno. En el estudio de trabajo 2 se diseña,
mejora e integra sistemas productivos de bienes y servicios aplicando tecnologías
para su optimización, así como también implementa y mejora sistemas de trabajo
para elevar la productividad.
Administración de proyectos se encargará de planear y organizar actividades: así
como integrar, dirigir y controlar recursos en tiempo-costo aplicando herramientas
de la gestión de proyectos además el taller liderazgo desarrolla las habilidades que
le permitan guiar grupos de personas en el diseño, producción y mejora de
productos y servicios, cumpliendo con los estándares de calidad, eficiencia,
ambientales, económicos y sociales, en los sistemas organizacionales establecidos
y en la creación de empresas se integra los estilos apropiados de conducción,
promoviendo la inteligencia emocional, la toma de decisiones y la comunicación,
que permitan mantener las relaciones interpersonales en armonía.
En investigación de operaciones aplicamos las teorías, herramientas y métodos
cuantitativos para plantear, resolver y modelar problemas propios de las
operaciones de una organización, utilizando el razonamiento matemático, la lógica,
y los programas computacionales para optimizar las condiciones presentes en las
empresas en las cuales el nivel de complejidad es cada vez mayor.
31
La principal competencia que utilizo es el sistema de manufactura quien evalúa y
optimiza los sistemas de manufactura empleados en la generación de bienes y
servicios, mediante el uso de técnicas y herramientas de vanguardia.
FUENTES DE INFORMACION
Council for Six Sigma Certification. (2018). Six Sigma White Belt: Training Manual.
Buffalo: Council for Six Sigma Certification.
Gutierrez, H. (2010). Calidad Total y Productividad. Ciudad de Mexico: McGraw-Hill.
Liker, J. (2006). Las Claves del Exito de Toyota. Barcelona: McGraw-Hill.
McCarthy, J. (1997). Marketing :planeación estratégica, de la teoría a la práctica.
Tomo 1. Bogota: McGraw-Hill.
Ohno, T. (1991). Sistema de produccion Toyota: Mas alla de la produccion a gran
escala. New York: Productivity Press.
Osorio, M. (2011). Diccionario de Ciencias Juridicas Politicas y Sociales. Madrid:
Heliasta SRL.
Socconini, L. (2019). Lean Manufacturing. Paso a Paso. Barcelona: Norma.
Socconini, L. (2021). Lean Six Sigma Yellow Belt. Manual de certificación. Ciudad
de Mexico: Alfaomega Grupo Editor, S.A. de C.V.
ANEXOS
Grafica 1.0
32
Grafica 1.1
Linea 22. 0%
Linea 23. 0%
Linea 24. 3%
Linea 1. 2%
Linea 21. 1%
Linea 2. 2%
Linea 3. 10%
Linea 4. 5%
TRXCX. 16%
Linea 5. 5%
Linea 19. 15%
Linea 6. 5%
Linea 7. 1%
Linea 8. 2%
Linea 9. 1%
Linea 18. 3%
Linea 10. 5%
Linea 17. 3%
Linea 16. 3%
Linea 15. 2%
Linea 11. 5%
Linea 14. 2% Linea 13. 4%
Linea 12. 3%
Grafica 1.2
33
Grafica 2.1
Grafica 2.2
34
Grafica 2.3
Grafica 3.0
35
Gráfico 3.1
36
37