Competencias gerenciales habilidades con

1
Definición de competencias
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Objetivos de aprendizaje
Comprender el origen del concepto de competencia
Identificar los elementos presentes en las competencias
Entender el concepto de competencias laborales.
Diferenciar las competencias ciudadanas.
Identificar las competencias científicas.
Entender las relaciones del mercado laboral con la educación.
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Hablar de una definición de competencias parece una labor un tanto difícil debido a que en la literatura aparece toda una constelación de especificaciones que
pueden confundir a quien desea ingresar a este tema. No obstante, y de acuerdo
con McLagan1, podríamos decir que las definiciones más utilizadas son las que
consideran las competencias en función de las tareas y en función de los rasgos
distintivos del trabajador excepcional. Por ejemplo, para Dalton2 las competencias son las conductas por las cuales se diferencian los trabajadores eficientes
de los ineficaces. Para Boaz3 las competencias son comportamientos críticos o
claves: “conocimientos, actitudes, habilidades, capacidades, valores, comportamientos y, en general, atributos personales que se relacionan de forma causal
más directamente con un desempeño exitoso de las personas en su trabajo,
funciones o responsabilidades”.
1
2
3
McLAGAN, P.A. (1998): La nueva generación de competencias. Training and Development Digest.
No. 10 Mayo 1998.
DALTON, M. (1998): ¿Sirven de algo los modelos de competencias? Training and Development
Digest. No. 10 Mayo 1998.
BOAZ, G. (1998): Parámetros de Benchmarking para los modelos de competencias. Training and
Development Digest. No. 10 Mayo 1998.
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Edimer Gutiérrez Tobar
COMPETENCIAS GERENCIALES
Tener una definición clara sobre lo que se entiende por competencia no es un
mero ejercicio académico, toda vez que de acuerdo con la definición que tengamos, el grado de meticulosidad con que desarrollemos el modelo, y el grado
de éxito que se tendrá en las aplicaciones en los procesos de recursos humanos
agilizará la toma de decisiones al momento de desarrollar e implantar un modelo
de competencias.
Para nuestros fines podemos decir que una competencia es una característica
personal que diferencia a unas personas de otras; estas características son las
que los convierten en más competentes que otros. Dichas características comprenden motivos, rasgos de personalidad, percepción y asunción de rol, habilidades y conocimientos.
Howard Gardner4 define las competencias como la capacidad o disposición que
posee una persona para dar solución a problemas reales y para producir nuevo
conocimiento. Se fundamenta en la intersección de tres elementos contribuyentes: El individuo, La especialidad y El contexto. Se manifiestan en la capacidad
para enfrentar la realidad, haciendo una correcta interrelación entre las diferentes áreas del conocimiento y las habilidades propias. Ser competente es ser
talentoso.
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Elementos de las competencias
El individuo
La especialidad
Contexto
Con sus habilidades,
destrezas, técnicas
Área del
conocimiento
Situación real
problemática
El concepto de competencias tuvo en principio un enfoque netamente laboral
y luego ha incidido de un modo definitivo en la transformación de la educación en general. La historia de las competencias es larga: se empezó a hablar de
ellas al menos hace cien años, cuando Inglaterra y Alemania buscaron precisar
las exigencias que debían cumplir quienes aspiraban a obtener una certificación oficial para ejercer oficios específicos. Era relativamente fácil: para ejercer
un oficio concreto se debía tener unos conocimientos precisos que, aplicados
de manera idónea, facultaban a ese alguien para desempeñarse en ésta u otra
4
GARDNER, Howard. (1995): Inteligencias múltiples. La teoría en la práctica, Editorial Paidós, Barcelona, España,
Gutiérrez, Tobar,
4 Edimer. <i>Competencias gerenciales: habilidades, conocimientos, aptitudes</i>, Ecoe Ediciones, 2009. ProQuest Ebook
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1. Definición de competencias
labor; tener unos conocimientos determinados y aplicarlos en ciertos contextos
con destreza. Con los años el criterio habría de ampliarse hasta tocar el ámbito
de la educación, el proceso de transformación que ésta emprendió, y en el que
en la actualidad se empeña parte, precisamente, de ese viejo y sencillo concepto:
el de las competencias5.
Son varios los autores que se han atrevido a clasificar las competencias. Se habla
entonces de unas competencias que cumplen con abarcar ese espectro amplio
de la vida en ejercicio, desde sus niveles más básicos hasta los más complejos: se
habla de las competencias laborales, profesionales, científicas ‒ciencias naturales
y sociales‒, ciudadanas, y de unas competencias básicas‒comunicativas, matemáticas‒, cimientos que deben estar ahí desde la etapa de formación más temprana, evolucionar a lo largo de la vida y servir de soporte y apoyo al desarrollo
de las demás.
Competencias laborales
Conjunto de conocimientos, habilidades, y actitudes que aplicadas o demostradas
en situaciones del ámbito productivo, tanto en su empleo como en una unidad
para la generación de ingreso por cuenta propia, se traduce en resultados efectivos
que contribuyen al logro de los objetivos de la organización o negocio.
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Desarrollar competencias laborales contribuye a su capacidad para conseguir
trabajo, mantenerse en él, y aprender elementos propios del mismo, así como
para propiciar su propio empleo, asociarse con otros y generar empresas o
unidades productivas de carácter asociativo y cooperativo.
Dentro de las competencias laborales se encuentran las competencias profesionales, aquellas que posibilitan desempeños flexibles, creativos y competitivos
en un campo profesional específico e impulsan el mejoramiento continuo del ser,
del saber, y del hacer. Éstas preparan al individuo para la profesión, la sociedad,
la familia y también para el trabajo, pero no exclusivamente para este. El profesional de hoy tiene una alta probabilidad de verse obligado a asumir distintas
ocupaciones a lo largo de su vida, en la que habrá de demostrar desempeños
competitivos, necesitará ser consciente de sus conocimientos y de la forma de
ponerlos en práctica en ocupaciones complejas y cambiantes. El reto es pasar
de una competencia consciente, ésto es, saber hacer y saber cómo se hace, a
estar en capacidad de proponer nuevas formas de hacerlo. Para impulsar el ne-
5
Educación Superior. (2005): Boletín informativo No. 5. Ministerio de Educación Nacional. Bogotá,
Colombia.
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COMPETENCIAS GERENCIALES
Edimer Gutiérrez Tobar
cesario cambio de la cultura, las competencias profesionales pueden considerar
modelos orientados a la metacognición – conocimiento de lo que se conoce y de
cómo se conoce- y a la metacompetencia, entendida como la posibilidad de uso
y desarrollo continuo de sus propias competencias.
Competencias científicas
El propósito de los estándares en ciencias naturales y sociales es propiciar el
desarrollo de las habilidades científicas y de las actitudes requeridas para explorar
hechos y fenómenos, analizar problemas, observar y obtener información,
definir, utilizar y evaluar diferentes métodos de análisis, compartir los resultados,
formular hipótesis y proponer soluciones, es decir, comprender para, si es el
caso, poder transformar su propia realidad.
Competencias ciudadanas
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Conjunto de conocimientos, actitudes y habilidades cognitivas, emocionales y
comunicativas que, articuladas entre sí, hacen posible que el ciudadano actúe
de manera constructiva en una sociedad democrática. Los estándares de competencias ciudadanas establecen lo que se debe saber y saber hacer para interactuar de tal manera que se promueva la convivencia y el respeto, la promoción
de los derechos humanos, la toma de decisiones cada vez más autónomas y la
realización de acciones que reflejen una mayor preocupación por los demás y
contribuyan al bienestar común.
El modelo de competencias profesionales integrales establece tres niveles: las
competencias básicas, las genéricas y las específicas, cuyo rango de generalidad
va de lo amplio a lo particular.
Las competencias básicas
Son las capacidades intelectuales indispensables para el aprendizaje de una profesión; en ellas se encuentran las competencias cognitivas, técnicas y metodológicas, muchas de las cuales son adquiridas en los niveles educativos previos, por
ejemplo el uso adecuado de los lenguajes oral, escrito y matemático.
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1. Definición de competencias
Competencias genéricas
Son la base común de la profesión y se refieren a las situaciones concretas
de la práctica profesional que requieren de respuestas complejas. En éstas se
encuentran las competencias comunicativas, habilidades para resolver problemas,
trabajar en equipo, tomar decisiones, habilidades organizativas, entre otras.
Competencias específicas
Son la base particular del ejercicio profesional y están sujetas a condiciones específicas de ejecución. Las competencias se pueden desglosar en unidades de
competencia, definidas dentro de la integración de saberes teóricos y prácticos
que describen acciones específicas a alcanzar, las cuales deben ser identificables
en su ejecución. Las unidades de competencia tienen un significado global y se
les puede percibir en los resultados o productos esperados, lo que hace que su
estructuración sea similar a lo que comúnmente se conoce como objetivos; sin
embargo, no hacen referencia solamente a las acciones y a las condiciones de
ejecución, sino que su diseño también incluye criterios y evidencias de conocimiento y de desempeño.
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Educación superior y mercado laboral
Como se dijo, las competencias tuvieron un trasfondo netamente laboral, pues
si en efecto ya se puede hablar de la influencia del enfoque de competencia en
la educación superior, habría que añadir que una de las formas en la que esta
influencia se manifiesta es en la tendencia que está mostrando la relación entre
el mundo de la educación superior y el laboral. Si antes era prácticamente inexistente, ahora las demandas y necesidades del sector laboral empiezan a hacer
presencia en las reflexiones, análisis y revisiones que hace la educación superior
de sus políticas, y ya comienzan a incidir en la transformación de no pocas instituciones de educación superior. Éstas, y el sector en general, manifiestan una
creciente preocupación y un marcado interés por la transición de los graduados
de la educación superior al mercado laboral y por identificar cuáles son las competencias que éste demanda y cuáles las que en efecto aquella ofrece. En este
sentido hay iniciativas en marcha: la metodología de la encuesta cheers6 , a la
que en 1999 respondieron graduados, empleadores y académicos de Europa, se
6
http://www.ciberoteca.com/ediciones/pdf/Cuaderno13.pdf, junio de 2005
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COMPETENCIAS GERENCIALES
Edimer Gutiérrez Tobar
aplicará en algunos países de América Latina mediante el proyecto Proflex: el
profesional flexible en la sociedad del conocimiento.7. Dicha encuesta preguntó
cuáles eran los aprendizajes y actividades en las que según los egresados la universidad había hecho mayor énfasis, y cuáles, el mundo laboral demandaba. A
los académicos y empleadores, por su parte, les preguntó cuáles aprendizajes y
actividades consideraban más importantes. Los resultados revelaron un marcado
déficit en ciertas competencias (la universidad no formó a sus estudiantes en
las competencias que luego el mundo laboral les demandaría), un superávit en
otras, y un desfase o brecha entre lo que valoran los graduados, los académicos
y los empleadores.
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Según los egresados, la universidad hizo especial énfasis en las teorías y conceptos, asistencia a clase, importancia del profesor como fuente de información,
optatividad, aprendizaje independiente, hechos y conocimiento instrumental, y
menos énfasis en el aprendizaje basado en problemas y proyectos, y en las actitudes y habilidades socio-comunicativas. Competencias con déficit: capacidad de
negociación, planificación, coordinación y organización, asumir responsabilidades, tomar decisiones, administración del tiempo, trabajar bajo presión, razonar
en términos económicos, liderazgo, habilidad para resolver problemas, habilidad
en comunicación oral; en cambio, los conocimientos generales, el conocimiento
teórico de un área especifica, las habilidades de aprendizaje y el dominio de
lenguas extranjeras registraron superávit, es decir, las recibieron en buenas dosis
en la universidad, pero el mercado laboral no necesariamente correspondió al
interés.
Desde la perspectiva de las competencias laborales se reconoce que las cualidades de las personas para desempeñarse productivamente en una situación
de trabajo no sólo dependen de las situaciones de aprendizaje escolar formal,
sino también del aprendizaje derivado de la práctica laboral. Por lo mismo, se
reconoce que no bastan los certificados, títulos y diplomas para calificar a una
persona como competente laboral o profesionalmente. Es necesario el establecimiento de las normas de competencia, mismas que son el referente y el criterio
para comprobar la preparación de un individuo para un trabajo específico. Las
normas de competencias se conciben como una expectativa de desempeño, en
el lugar de trabajo, referente con el cual es posible comparar un comportamiento
esperado. De este modo, la norma constituye un patrón que permite establecer
si un trabajador es competente o no, independientemente de la forma en que la
competencia haya sido adquirida8.
7
8
Educación Superior. (2005): Boletín informativo No. 5. Ministerio de Educación Nacional. Bogotá,
Colombia.
MORFÍN, Antonio. (1996): La nueva modalidad educativa, educación basada en normas de competencia, en Argüelles, A.
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1. Definición de competencias
El eje principal de la educación por competencias es el desempeño entendido
como la expresión concreta de los recursos que pone en juego el individuo cuando lleva a cabo una actividad, y que pone el énfasis en el uso o manejo que el
sujeto debe hacer de lo que sabe, no del conocimiento aislado, en condiciones
en las que el desempeño sea relevante9. Desde esta perspectiva lo importante no
es la posesión de determinados conocimientos, sino el uso que se haga de ellos.
Este criterio obliga a las instituciones educativas a replantear lo que comúnmente han considerado como formación. Bajo esta óptica, para determinar si un individuo es competente o no lo es, deben tomarse en cuenta las condiciones reales
en las que el desempeño tiene sentido, en lugar del cumplimiento formal de una
serie de objetivos de aprendizaje que en ocasiones no tienen relación con el contexto. El desarrollo de las competencias requiere ser comprobado en la práctica
mediante el cumplimiento de criterios de desempeño claramente establecidos.
Los criterios de desempeño, entendidos como los resultados esperados en términos de productos de aprendizaje (evidencias), establecen las condiciones para
inferir el desempeño; ambos elementos (criterios y evidencias) son la base para
evaluar y determinar si se alcanzó la competencia. Por lo mismo, los criterios de
evaluación están estrechamente relacionados con las características de las competencias establecidas.
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El concepto de competencia otorga un significado de unidad e implica que los
elementos del conocimiento tienen sentido sólo en función del conjunto. En
efecto, aunque se pueden fragmentar sus componentes, éstos por separado no
constituyen la competencia: ser competente implica el dominio de la totalidad
de elementos y no sólo de alguna de las partes.
De este modo, un currículum por competencias profesionales integradas que
articula conocimientos globales, conocimientos profesionales y experiencias laborales, se propone reconocer las necesidades y problemas de la realidad. Tales
necesidades y problemas se definen mediante el diagnóstico de las experiencias
de la realidad social, de la práctica de las profesiones, del desarrollo de la disciplina y del mercado laboral.
Esta combinación de elementos permite identificar las necesidades hacia las cuales se orientará la formación profesional, de donde se desprenderá también la
identificación de las competencias profesionales integrales o genéricas, indispensables para el establecimiento del perfil de egreso del futuro profesional.
9
MALPICA, María del Carmen. (1996): El punto de vista pedagógico, en Argüelles.
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9
COMPETENCIAS GERENCIALES
Edimer Gutiérrez Tobar
Cuestionario
1.
2.
3.
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4.
5.
6.
Defina el término competencia y ¿cuáles son sus elementos?
Explique las diferencias entre competencias básicas, genéricas y específicas.
Mencione cuáles son las críticas más comunes de los empresarios al tema
de competencias.
Explique en qué elementos se origina el desempeño de un gerente.
¿Qué implica ser competente laboralmente?
¿Cómo se agrupan las competencias profesionales?
Gutiérrez, Tobar,
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2
El iceberg de las competencias
Objetivos de aprendizaje
Identificar los componentes del Iceberg de las competencias.
Entender los elementos del Iceberg más complejos de trabajar.
Diferenciar las competencias gerenciales.
Entender las implicaciones de las competencias genéricas.
Analizar el impacto de cada una de las competencias gerenciales.
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Conducta = f (Persona, situación)
Competencias son características personales que diferencian el
desempeño en un cargo, rol, organización y/o cultura
Habilidades
Conocimiento
Rol Social
Valores
Auto Imagen
Rasgo
Motivos
Son necesarios
pero no suficientes
Predictoras del éxito a
largo plazo
Fuente: Spencer & Spencer (1993). Competence at Work. Editorial Wiley & Sons, New York, USA
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Componentes de las competencias
Para una mejor comprensión de los componentes de las competencias, es
decir, de los atributos que causan desempeños superiores, Spencer10 utiliza la
analogía del iceberg, la cual nos indica que los conocimientos y las habilidades
se encuentran en la parte superior, en la superficie, y en la parte más profunda
del iceberg se encuentran el rol social, la imagen de sí mismo, los rasgos y los
motivos11.
A través de esta analogía se puede apreciar la importancia que para el desarrollo de las primeras tienen los niveles más profundos. Los conocimientos y las
10 SPENCER, Lyle M. (1993): Competence at Work: Models for Superior Performance, Editorial Wiley &
Sons. New York, USA
11 TOBAR, Luis Eduardo. (2005). Las competencias, una visión comportamental de las empresas.
Artículo. Consultado en: www.udenar.edu.co/viceacademica, mayo de 2009.
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13
COMPETENCIAS GERENCIALES
Edimer Gutiérrez Tobar
habilidades son más fáciles de adquirir y desarrollar requiriendo menos tiempo
y esfuerzo en general. El rol social, la autoimagen, los rasgos y los motivos son
más difíciles de desarrollar y por tanto requieren de más tiempo y esfuerzo. Estos
son más determinantes para alcanzar un comportamiento laboral, un nivel de
desempeño ocupacional. Cuando las organizaciones comprendan esta analogía
no contratarán única y exclusivamente basándose en los conocimientos y habilidades sino que se preocuparán por los demás componentes que conforman la
analogía. Daniel Goleman12 llama a estos niveles inferiores del iceberg. Aptitudes
Emocionales, que conforman lo que él mismo denomina Inteligencia Emocional.
En una sociedad como la actual, denominada la sociedad del conocimiento porque las empresas cada vez más fundamentan su éxito no en el capital financiero
sino en el capital humano, los puestos de trabajo demandan de las personas una
mayor capacidad de innovación y diferenciación13. Esta capacidad de innovación
y diferenciación depende en mayor medida de los componentes profundos de
las competencias, de las aptitudes emocionales. Una investigación realizada con
millares de trabajadores pertenecientes a todo tipo de actividades encontró que
el valor económico agregado de los trabajadores con desempeño superior aumentaba en relación con la complejidad del cargo14.
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En los empleos más sencillos, como operadores de máquinas o empleados de
oficina, el 1% de las personas con desempeño superior producía tres veces más
que los de desempeño inferior. En empleos de complejidad media, como en
ventas de mostrador o en mecánica, un trabajador excelente era doce veces más
productivo que los de bajo desempeño.
Para los trabajos más complejos, como los agentes de seguros, abogados, médicos, directores y presidentes, se les comparó con los de desempeño promedio
y no con los de más bajo desempeño. Aún en este caso, el valor agregado por
cada trabajador era superior en un 127%. Mientras tanto, en otra investigación
realizada por Goleman con personas que ocupaban cargos de liderazgo, se concluía que las aptitudes emocionales, la parte inferior del iceberg, era dos veces
más importante que las facultades puramente cognitivas y que sólo una facultad
cognitiva distinguía a los trabajadores estelares del promedio: el reconocimiento
de patrones, esa visión del panorama amplio que permite a los líderes captar las
tendencias significativas para proyectarse estratégicamente hacia el futuro.
12 GOLEMAN, Daniel. (1999): Trabajando con Inteligencia Emocional. Buenos Aires. Argentina.Editorial Vergara
13 JERICO, Pilar. (2000): Gestión del Talento. Del profesional con talento al talento organizativo.
14 HUNTER, Schmidt y Judiesch. (1990): Individual Differences in Output Variability as a Function of
job complexity, Journal of applied Psychology 75,1
Gutiérrez, Tobar,
14 Edimer. <i>Competencias gerenciales: habilidades, conocimientos, aptitudes</i>, Ecoe Ediciones, 2009. ProQuest Ebook
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2. El iceberg de las competencias
Con base en las investigaciones anteriores, el tema de competencias en las
empresas pone énfasis en los motivos, los rasgos de personalidad, la autoimagen
y el rol social antes que en las habilidades y los conocimientos, entendidos éstos
como la acumulación de información y conceptos. No quiere decir que haya
que desdeñar los conocimientos y las habilidades, porque tienen su valor como
componentes de las competencias, quiere decir que a la hora de asegurar un mejor
desempeño en cargos de mayor complejidad, las aptitudes emocionales inclinan
la balanza. Aparecen así en las empresas términos como Liderazgo, Enfoque en el
Cliente, Impacto e Influencia, Orientación al Logro, Manejo del Cambio, Dirección
de Personas, Autoconfianza, Iniciativa, Autocontrol y Flexibilidad entre otros,
para describir las características (las competencias) que poseen las personas con
desempeño superior.
De las competencias laborales a las competencias
gerenciales
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Retomando el tema, y visto desde otro enfoque, las competencias laborales constituyen el conjunto de capacidades que posibilitan el desarrollo y adaptación de
la persona al puesto de trabajo. Éstas se agrupan en dos grandes categorías:
competencias hard, integradas por los conocimientos y habilidades que posee el
empleado, las cuales son necesarias pero no suficientes y competencias soft, es
decir, una serie de factores actitudinales de naturaleza intangible relacionados
con las motivaciones, los rasgos de la personalidad, la autoimagen, rol social y
los valores más profundos. Éstas permiten predecir el éxito a largo plazo.
En el pasado los criterios del éxito en el desarrollo del trabajo han incidido, sobre todo, en los conocimientos ‒competencias hard–, relegando a un segundo
plano las actitudes personales –competencias soft–. De hecho, estos enfoques
incluyen, entre algunas de sus aplicaciones, la articulación entre el diseño de
reformas a nivel organizacional, el re-diseño de funciones, el reclutamiento y
la selección del personal a todos niveles, la organización del aprendizaje y actualización gerencial y técnica, la gestión del desarrollo de carreras, la gestión
de los procesos de evaluación de desempeño y la promoción del personal y los
sistemas de compensación15.
15 www.aulaglobal.net.ve, fecha de consulta: agosto 2008
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15
COMPETENCIAS GERENCIALES
Edimer Gutiérrez Tobar
Las competencias gerenciales
Forman parte del conjunto de responsabilidades que competen a quienes tienen
funciones gerenciales y de coordinación en una organización. Definidas también
como un conjunto de saberes puestos en juego por los gerentes y directores
para resolver situaciones concretas relacionadas con la dirección y coordinación
de la organización. No es casual que el impacto y las implicaciones de un modelo
de este tipo en las organizaciones sean temas de debate casi cotidiano. Esto es
evidente entre los gerentes, los responsables de los departamentos de recursos
humanos de medianas y grandes empresas, organizaciones internacionales y de
los trabajadores.
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Experiencias diversas muestran que lo novedoso y práctico en un sistema de
gestión basado en competencias es la posibilidad de relacionar directamente las
competencias con los objetivos estratégicos, planes y capacidades de la organización. Así, las competencias son utilizadas frecuentemente como una base para
identificar necesidades individuales y carencias organizacionales para planear su
desarrollo.
El dinamismo del mercado obliga a quienes hacen carrera gerencial o aspiran
ocupar puestos de mayor responsabilidad organizacional a adecuar sus competencias en cantidad y calidad. Entre éstas destacan la organización, el trabajo
bajo presión y la comunicación. La empleabilidad, entendida como la capacidad
de encontrar trabajo, está condicionada por la interacción de dos variables que
actúan como elementos propulsores del proceso. Por un lado, la propia situación
del mercado laboral. Por otro, el ajuste de las competencias del candidato a la
demanda de éste. Dos acontecimientos están modificando de forma sustancial
las reglas que han regido el mercado de trabajo durante años: mayor dinamismo
y más exigencia del mercado, lo que obliga a los aspirantes a disponer de un
número de capacidades cada vez mayor en cantidad y calidad.
Los efectos sobre la empleabilidad son totalmente opuestos. Mientras que el
dinamismo aumenta la probabilidad de acceder al mercado de trabajo, el mayor
número y sofisticación de los requisitos dificulta esta circunstancia. Dado que
la capacidad individual de influencia en las condiciones del mercado laboral es
prácticamente nula, cualquier estrategia de empleabilidad debe fundamentarse
en una adaptación a las condiciones impuestas. En este sentido, los candidatos
deben tener en cuenta que las empresas del nuevo milenio buscan en sus profesionales competencias diferentes a las de hace unas décadas.
Los consultores en recursos humanos expresan las necesidades y requerimientos
del mercado laboral a la perfección: “sinteticemos los ingredientes y analicemos
la secuencia; competencia, presión por competitividad, búsqueda de elementos
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2. El iceberg de las competencias
diferenciales, cambio e innovación permanente, necesidad de aprender, soporte
tecnológico, flexibilidad en las relaciones laborales”. ¿No les parece clara la conclusión? Nos encontramos ante un nuevo paradigma de la gestión de las organizaciones y las personas, en el que lo que debemos gestionar son competencias.
En la década de los setenta McClelland16 enfatiza que los conocimientos y el expediente académico, así como el cociente intelectual, no son buenos predictores
del éxito o fracaso en el desempeño del trabajo. En los años ochenta Gardner17
rompe definitivamente con la hegemonía que tenía hasta entonces las capacidades intelectuales, desarrollando su modelo de inteligencias múltiples donde
se proponen los siguientes tipos: verbal, lógico matemática, espacial, cinestésica, musical, interpersonal o social, e intrapersonal. Sobre estas ideas, Goleman18
propone su obra Teoría de la Inteligencia Emocional, entendida como la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los de los demás, motivarnos
y manejar de manera adecuada las relaciones que sostenemos con otros y con
nosotros mismos. Por tanto, hoy día se acepta que las competencias emocionales juegan un papel tan importante, o más, como la clásica inteligencia racional.
En relación a estos factores emocionales existe una serie de competencias genéricas que se repiten frecuentemente en diferentes puestos y que constituyen los
cimientos del desempeño excelente en el puesto de trabajo. Las resultantes se
agrupan en torno a seis categorías:
Competencias genéricas
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1-De logro y acción:
•
•
•
•
Motivación por el logro.
Habilidad por el orden y
la calidad, iniciativa.
Búsqueda de
información.
Iniciativa
2-De ayuda y servicio:
• Sensibilidad
interpersonal.
• Orientación al
servicio al cliente.
3-De influencia:
• Impacto e influencia.
• Conocimiento
organizacional.
• Construcción de
relaciones.
16 McCLELLAND, David. (1981): The achieving society, New York, USA, Editorial McClelland.
17 GARDNER, Howard. (1995): Inteligencias múltiples. La teoría en la práctica, Barcelona Editorial
Paidós
18 GOLEMAN, Daniel. (1999): Trabajando con Inteligencia Emocional. Buenos Aires. Argentina, Editorial Vergara
Gutiérrez, Tobar, Edimer. <i>Competencias gerenciales: habilidades, conocimientos, aptitudes</i>, Ecoe Ediciones, 2009. ProQuest Ebook CAPÍTULO 2
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17
Edimer Gutiérrez Tobar
COMPETENCIAS GERENCIALES
4-De dirección:
5-Cognitivas:
6-Eficiencia personal:
•
•
•
•
•
•
•
•
Desarrollo de personas.
Dirección de personas.
Trabajo en equipo y
cooperación.
Liderazgo.
•
•
Pensamiento
analítico.
Pensamiento
conceptual.
Conocimientos y
experiencia.
•
Autocontrol.
Autoconfianza.
Comportamiento ante
fracasos.
Compromiso con la
organización.
Fuente: McCLELLAND, David. (1981): The achieving society, New York, Editorial McClelland.
Gracias a los estudios rigurosos del profesor McClelland19 de la Universidad de
Harvard ha sido posible, para la moderna Gestión por Competencias, la medición
de dichas competencias. Por su importancia en los procesos de capacitación y
desarrollo gerencial se retoman a continuación:
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Competencias de logro y acción
1.
Motivación por el logro, preocupación por trabajar bien o por competir para
superar un estándar de excelencia.
2.
Habilidad por el orden y la calidad, preocupación por disminuir la incertidumbre mediante controles y comprobaciones, y establecimiento de sistemas claros y ordenados.
3.
Búsqueda de información, curiosidad y deseo de obtener información amplia y también concreta.
4.
Iniciativa, predisposición para emprender acciones, mejorar resultados o
crear oportunidades.
Competencias de ayuda y servicios
1.
Sensibilidad interpersonal, capacidad para escuchar adecuadamente y para
comprender y responder a pensamientos, sentimientos o intereses de los demás.
2.
Orientación al cliente, deseo de ayudar o servir a los demás a base de averiguar sus necesidades y después satisfacerlas. La acepción cliente puede
ser externa o interna.
19 McCLELLAND, David. (1981): The achieving society, Editorial McClelland, New York, USA.
Gutiérrez, Tobar,
18 Edimer. <i>Competencias gerenciales: habilidades, conocimientos, aptitudes</i>, Ecoe Ediciones, 2009. ProQuest Ebook
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2. El iceberg de las competencias
Competencias de influencia
1.
Impacto e influencia, deseo de producir un impacto o efecto determinado
sobre los demás, persuadirlos, convencerlos e influir sobre ellos con el fin de
que sigan un plan de acción.
2.
Conocimiento organizacional, capacidad de comprender y utilizar las dinámicas existentes dentro de las organizaciones.
3.
Construcción de relaciones, capacidad para crear y mantener contactos
amistosos con personas que son o serán útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo.
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Competencias de dirección
1.
Desarrollo de personas, capacidad para emprender acciones eficaces para
mejorar el talento y las capacidades de los demás.
2.
Dirección de personas, capacidad de comunicar a los demás lo que es necesario hacer y lograr que cumplan los deseos de uno, teniendo en mente el
bien de la organización a largo plazo.
3.
Trabajo en equipo y cooperación, capacidad de trabajar y hacer que los demás trabajen colaborando unos con otros.
4.
Liderazgo, capacidad de desempeñar el rol de líder dentro de un grupo o
equipo.
Competencias cognitivas
1.
Pensamiento analítico, capacidad de comprender las situaciones y resolver
los problemas a razón de separar sus bases constituyentes y meditar sobre
ellas de forma lógica y sistemática.
2.
Pensamiento conceptual, capacidad de identificar los modelos y conexiones
entre situaciones e identificar aspectos clave o subyacentes en asuntos complejos.
3.
Conocimientos y experiencias, capacidad de utilizar y ampliar el conocimiento técnico o de conseguir que los demás adquieran conocimientos relacionados con el trabajo.
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19
COMPETENCIAS GERENCIALES
Edimer Gutiérrez Tobar
Competencias de eficiencia personal
1.
Autocontrol, capacidad de mantener el control de uno mismo en situaciones
estresantes o que provocan fuertes emociones.
2.
Autoconfianza, creencia en la capacidad de sí mismo para elegir el enfoque
adecuado y llevarlo a cabo, especialmente en situaciones difíciles y que suponen retos.
3.
Comportamiento ante fracasos, capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos y acontecimientos negativos.
4.
Compromiso con la organización, capacidad y deseo de orientar su comportamiento en la dirección indicada por las necesidades, prioridades y objetivos de la organización.
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En el proceso de desarrollar competencias, participa no sólo la experiencia
académica y profesional de los facilitadores sino también la experiencia de los
participantes que en procesos colaborativos exponen sus experiencias, resuelven
casos de estudio y son enfrentados a situaciones o simulaciones de experiencias
cotidianas de la labor del gerente. La capacitación centrada en el estudio de
casos y en el aprendizaje basado en problemas son dos estrategias, que deben
estar presentes en el proceso formativo. Estas estrategias conjuntamente
con conocimientos actualizados, son de probado valor en el desarrollo de las
competencias requeridas en un gerente en el mercado laboral actual.
La capacidad para gestionar estas habilidades explica el hecho de que personas
con menor cociente intelectual consigan metas profesionales más exitosas que
otras que han alcanzado una puntuación mucho más alta en este índice y que
nunca han superado el listón de la mediocridad profesional. Por consiguiente,
la empleabilidad en los próximos años se sustentará en el talento personal para
poner en práctica competencias de esta naturaleza20.
Competencias que generan más
puntuación para un gerente
Al revisar los requerimientos del mercado laboral de gerentes para diferentes
niveles organizacionales así como el perfil demandado, se encuentra un conjunto
de competencia que de manera reiterativa exige. Entre ellas se encuentran:
20 Consultado en www.emagister.com. Desarrollo de competencias gerenciales, mayo de 2009
Gutiérrez, Tobar,
20 Edimer. <i>Competencias gerenciales: habilidades, conocimientos, aptitudes</i>, Ecoe Ediciones, 2009. ProQuest Ebook
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2. El iceberg de las competencias
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Competencias gerenciales
1-Habilidades de dirección:
2- Servicio al cliente:
Gestión de talento humano, recursos
financieros, físicos y técnicos.
Capacidad para anticiparse a las
necesidades del cliente, establecer
prioridades, solicitar retroalimentación
del cliente y buscar continuamente
incrementar la satisfacción y el valor
agregado de éste.
3-Efectividad interpersonal:
4-Toma de decisiones:
Capacidad para desarrollar relaciones
efectivas de intercambio con otros,
entender los puntos de vista de otros y
crear sinergia, empatía para lograr los
mejores resultados.
Habilidad para tomar decisiones sensatas,
oportunas y efectivas, respetando
principios y valores sociales.
5-Trabajo en equipo:
6-Desarrollo de personas:
Obtener satisfacción personal del éxito
del equipo, adaptarse fácilmente a las
necesidades del equipo, construir relaciones
fuertes con los miembros del equipo.
Evaluar perfiles e identificar necesidades
de desarrollo, trayectorias adecuadas,
entrenar y asesorar el mejoramiento
continuo, a las personas en la organización
(Coaching).
7-Liderazgo:
8-Pensamiento Estratégico:
Capacidad para influir y cambiar la
conducta de otros, destreza en el manejo
de grupos, inspirar respeto, autoridad, y
generar seguidores.
Capacidad de anticiparse a las tendencias
económicas del futuro, articulándolas
con planeación estratégica, para sacar las
mayores ventajas posibles.
9-Capacidad de negociación:
10-Orientación al logro:
Habilidad para proponer fórmulas de
solución, a partir de identificar y analizar
puntos de vista distantes, buscando
satisfacer conflictos de intereses sociales y
económicos de ambas partes.
Capacidad de identificar metas que
permitan dirigir el rumbo de la empresa,
estableciendo agenda de actividades,
mecanismos de verificación y medición
de resultados.
Fuente: www.aulaglobal.net.ve fecha de consulta, agosto 2008
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21
COMPETENCIAS GERENCIALES
Edimer Gutiérrez Tobar
Los gerentes exitosos
Los procesos de desarrollo de personal se pueden concebir como series de
estrategias que se implantan en las organizaciones para estimular al trabajador
a conocerse a sí mismo, tendientes a la total actualización y maximización de sus
habilidades y destrezas intrínsecas.
Toda persona posee un abanico de metas que pretende conseguir en forma
consciente o inconsciente. El logro de las mismas representa su propia
autorealización. Estas ideas y conceptos deben ser tomados en cuenta dentro de
un desarrollo programado de los cuadros gerenciales. Sin embargo, a través de
los procesos de evolución y de la arquitectura del desarrollo organizacional se
ha constituido en un verdadero problema sin solución clara y precisa en la gran
mayoría de las organizaciones21.
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Esta situación se ha mantenido debido a que varios de los máximos líderes
empresariales, han preservado la idea de que las competencias gerenciales se
desarrollan por si mismas, través de los diferentes escenarios por donde pasan
los gerentes. Esta forma de pensar ha resultado ser absolutamente inconveniente,
por cuanto estamos en un ambiente dinámico y competitivo lo cual hace
necesario formar una nueva generación de empresarios, capaces de desarrollar
sus competencias y ponerlas en acción. De ahí la urgencia de que nuestro sistema
educativo, desde el pre kínder hasta la universidad y el posgrado, dedique un
esfuerzo significativo a dar respuesta a esta imperiosa necesidad, no podemos
seguir pensando en nuestro país, que los empresarios nacen espontáneamente,
ellos necesitan formación sea en la casa, medio social o educativo. Pensar en
educar los empresarios y en formular una política para que la gente potencialice
sus competencias son los elementos que realmente generan desarrollo.
El paradigma del conocimiento ha traído como consecuencia otros paradigmas
o reglas del juego que dictan la nueva forma de competir. De la capacidad de
los gerentes para entender, adaptar y aprovechar estas nuevas reglas del juego
dependerá directamente el éxito de las organizaciones y su permanencia en el
futuro. La información es la materia prima. El conocimiento es el recurso mental
mediante el cual se adiciona valor. Las personas que ocupan cargos gerenciales
en las organizaciones y son eficientes tienen en común una serie de rasgos,
comportamiento y responsabilidades. Una de ellas es aumentar la productividad
de sus más cercanos seguidores.
21 Consultado en www.tudomba.com/noticias/recursos.humanos. Desarrollo de gerentes eficientes,
mayo 2009
Gutiérrez, Tobar,
22 Edimer. <i>Competencias gerenciales: habilidades, conocimientos, aptitudes</i>, Ecoe Ediciones, 2009. ProQuest Ebook
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2. El iceberg de las competencias
Los gerentes pueden tener en su lista de labores desde una sola responsabilidad
hasta cientos de deberes. Sin embargo, según resultados de los estudios acerca
de las responsabilidades que hace un gerente eficiente, figuran por orden de
importancia, entre otras, las siguientes: a) control del trabajo, b) análisis de
problemas y adopción de decisiones; c) planificación del trabajo; d) comunicaciones
orales informales; e) proporcionar retroalimentación sobre el desempeño
a sus más cercanos seguidores; f) capacitación, orientación y desarrollo de
los seguidores; g) provisión de comunicaciones escritas y documentación; h)
creación y mantenimiento de una atmósfera motivadora; i) administración del
tiempo personal; j) reuniones y conferencias; k) actividades de autodesarrollo;
l) orientación de la carrera a los seguidores y m) representación de la compañía
ante la comunidad. Se considera generalmente aplicable a casi todo gerente,
independientemente de la jerarquía del cargo que ocupa.
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Tal vez la lista anterior pueda parecer muy exigente, pero la mayoría de los
talentos que se requieren para cumplir eficientemente el rol de gerente pueden
ser adquiridos por las personas que ocupan cargos gerenciales aprendiendo de
la experiencia y aprovechando las oportunidades de capacitación y desarrollo
que les ofrecen las organizaciones en donde laboran.
Los investigadores de esta especialidad han entrevistado a centenares de personas
que ocupan cargos en los diferentes niveles jerárquicos, haciéndoles las siguientes
preguntas: ¿Qué hacían cuando su labor resultaba eficiente?, o por el contrario,
¿ineficiente? Los gerentes eran eficientes cuando cumplían con las actividades
de planificación, organizaban reuniones técnicas, delegaban responsabilidades,
destacaban la importancia de cumplir con el trabajo y utilizaban el proceso de
estructurar equipos de alto desempeño. Mientras su labor resultaba ineficiente
cuando se dedicaban a satisfacer sus necesidades personales, cuando actuaban
como supervisores y cuando hacían hincapié en la autoridad. Hoy en día, en
la sociedad del conocimiento, para que una labor gerencial resulte eficiente es
necesario, en primer lugar, valor agregado. Cuando los productos y los servicios
se basan en el conocimiento, se modifica radicalmente la esencia y el estilo de
actuación de los gerentes: la percepción del cliente cambia, los ciclos de vida se
reducen drásticamente, los costos de producción se relegan a segundo término,
la organización juega con la variable tiempo, el precio se tasa subjetivamente y
el desarrollo del capital intelectual se convierte en la base de cualquier estrategia
gerencial.
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23
COMPETENCIAS GERENCIALES
Edimer Gutiérrez Tobar
Cuestionario
1.
2.
3.
4.
5.
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6.
Explique qué es el Iceberg de las competencias y qué elementos tiene.
¿A qué se le denomina elementos tangibles?
¿A qué se le denomina elementos intangibles?
Defina competencias gerenciales.
En su concepto ¿cuál es la más importante de las competencias gerenciales?
¿Qué elementos caracterizan a los gerentes exitosos? Argumente su respuesta.
Gutiérrez, Tobar,
24 Edimer. <i>Competencias gerenciales: habilidades, conocimientos, aptitudes</i>, Ecoe Ediciones, 2009. ProQuest Ebook
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3
La inteligencia emocional
y las competencias
Objetivos de aprendizaje
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Entender el concepto de inteligencia emocional aportado por Daniel Goleman.
Identificar los elementos presentes en la teoría de inteligencia emocional.
Comprender las implicaciones de esos elementos en las personas.
Comprender las ventajas que esta teoría ofrece para potencializar gerentes
exitosos.
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Capacidad para reconocer y/o
percibir, comprender y regular
nuestras emociones y
las de los demás
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En el mundo se considera a Daniel Goleman22 el padre de este parámetro de
medición, es en 1998 que publica lo que pronto se convertiría en un nuevo
“bestseller”: La Práctica de la Inteligencia Emocional.
Para Daniel Goleman “las personas que no logran controlar su mundo emocional
y que, por tanto, tienen un pobre desarrollo de su inteligencia emocional,
aumentan sus posibilidades de riesgo. El riesgo va desde la depresión, una
vida llena de violencia, pasando por los trastornos alimenticios y el abuso de
las drogas”. Para Anthony Giddens23 “el desarrollo de las competencias para la
comunicación emocional se constituye en una vía fundamental para paliar las
carencias que muestran actualmente las democracias occidentales”. Mientras
que Peter Senge24 argumenta que “los individuos con alto nivel de maestría
personal… no se pueden permitir escoger entre razón e intuición, entre cabeza
y corazón, como no elegirían caminar con una sola pierna o ver con un solo
ojo”. Por su parte Robert Cooper y Ayman Sawaf25 manifiestan que “la ciencia
22 GOLEMAN, Daniel. (2000): La práctica de la inteligencia emocional. Editorial Kairos. Barcelona,
España.
23 GIDDENS, Anthony. (1976): Las Nuevas Reglas de Método Sociológico. Editorial Paidós. Buenos
Aires, Argentina.
24 SENGE, Peter. (1993): La quinta disciplina. Editorial Granika. Buenos Aires, Argentina.
25 COOPER, Robert y SAWAF, Ayman. (1997): Emotional Intelligence in Leadership and Organizations.
Editorial Norma, New York, USA.
Gutiérrez, Tobar, Edimer. <i>Competencias gerenciales: habilidades, conocimientos, aptitudes</i>, Ecoe Ediciones, 2009. ProQuest Ebook CAPÍTULO 3
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27
COMPETENCIAS GERENCIALES
Edimer Gutiérrez Tobar
moderna nos está demostrando todos los días que es la inteligencia emocional,
no el coeficiente intelectual, ni la sola potencia cerebral, lo que sustenta muchas
de las mejores decisiones, las organizaciones más dinámicas y rentables, y las
vidas más satisfactorias y de éxito”.
Goleman26 construye su proposición de inteligencia emocional sobre los hallazgos
científicos de tres investigadores principales: David McClelland, Howard Gardner
y Joseph LeDoux, e incorpora las aportaciones de muchos otros científicos como
Peter Salovey y Mihalyi Csikzentmihalyi. Su aporte está en:
Encontrar la conexión entre líneas de investigación que no habían sido relacionadas anteriormente.
•
Revelar las implicaciones prácticas para el gran público y la comunidad empresarial.
•
Transmitir el mensaje con un lenguaje universal.
Las conclusiones más importantes del trabajo de Goleman están en tres
direcciones:
•
La conceptualización del término
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Él define la inteligencia emocional como “una forma de interacción del individuo
con el mundo y consigo mismo, teniendo muy en cuenta los sentimientos propios
y ajenos y la importancia que reviste utilizar positivamente emociones” y agrega
que es “la capacidad para leer nuestros sentimientos, controlar nuestros impulsos,
razonar, permanecer tranquilos y optimistas cuando nos vemos confrontados a
ciertas pruebas y mantenernos a la escucha del otro”.
La competitividad entre individuos
La inteligencia emocional, considerada un verdadero diferencial, que se muestra
tanto a nivel individual como colectivo, como indicador fundamental de competitividad entre los individuos.
Los estudiosos del tema plantean que aunque los conocimientos, la experiencia
y el cociente intelectual (CI) tengan su importancia como requisitos esenciales,
son las competencias emocionales los factores que determinan los resultados
26 Consultado en www.sappiens.com/castillero/articulos. La inteligencia emocional, mayo 2009
Gutiérrez, Tobar,
28 Edimer. <i>Competencias gerenciales: habilidades, conocimientos, aptitudes</i>, Ecoe Ediciones, 2009. ProQuest Ebook
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3. La inteligencia emocional y las competencias
superiores en el puesto de trabajo, y mientras más complejo sea éste, mayor es
la importancia de la inteligencia emocional.
La inteligencia emocional considera las competencias como herramientas de
superación individual y grupal que permiten el desarrollo como ser humano para
su integración a las posibilidades del entorno y obtener los mejores beneficios
de esa complementación.
Este tipo de inteligencia incluye dos competencias emocionales: la personal y
la interpersonal, las que se agrupan en conjuntos, cada uno de los cuales está
basado en una de las cinco dimensiones de la inteligencia emocional –que
expone Goleman– las cuales son:
•
•
•
•
•
Autoconocimiento.
Autocontrol.
Automotivación.
Empatía.
Habilidades sociales
Autoconocimiento
Es la capacidad de reconocer y entender en uno mismo las propias fortalezas,
debilidades, estados de ánimo, emociones e impulsos, así como el efecto que
éstos tienen sobre los demás y sobre el trabajo.
Las personas donde se manifiesta esta dimensión:
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•
•
•
¾ Tiene habilidades para juzgarse a sí mismas de forma realista.
¾ Son conscientes de sus propias limitaciones y admiten con sinceridad sus
errores.
¾ Son sensibles al aprendizaje y poseen un alto grado de autoconfianza.
Autocontrol
Es la habilidad de controlar nuestras propias emociones e impulsos para
adecuarlos a un objetivo, de responsabilizarse de los propios actos, de pensar
antes de actuar y de evitar los juicios prematuros.
Las personas que poseen esta dimensión:
•
¾ Son sinceras e íntegras.
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29
COMPETENCIAS GERENCIALES
•
•
Edimer Gutiérrez Tobar
¾ Controlan el estrés y la ansiedad ante situaciones comprometidas.
¾ Son flexibles ante los cambios o las nuevas ideas.
Automotivación
Es la habilidad de estar en un estado de continua búsqueda y persistencia
en la consecución de los objetivos, hacer frente a los problemas y encontrar
soluciones.
Las personas en las que se manifiesta esta dimensión:
•
•
•
¾ Muestran un gran entusiasmo por su trabajo y por el logro de las metas
por encima de la simple recompensa económica.
¾ Manifiestan un alto grado de iniciativa y compromiso.
¾ Son optimistas en la consecución de sus objetivos.
Empatía
Es la habilidad para entender las necesidades, sentimientos y problemas de los
demás, poniéndose en su lugar, respondiendo correctamente a sus reacciones
emocionales.
Las personas en las que se manifiesta esta dimensión:
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•
•
•
•
¾ Son aquellas capaces de escuchar a los demás y entender sus problemas
y motivaciones.
¾ Normalmente tienen mucha popularidad y reconocimiento social.
¾ Se anticipan a las necesidades de los demás.
¾ Aprovechan las oportunidades que les ofrecen otras personas.
Habilidades sociales
Es el talento en el manejo de las relaciones con los demás y en saber persuadir
e influenciar.
Quienes poseen habilidades sociales:
•
¾ Son excelentes negociadores.
•
¾ Tienen una gran capacidad para liderar grupos y para dirigir cambios.
Gutiérrez, Tobar,
30 Edimer. <i>Competencias gerenciales: habilidades, conocimientos, aptitudes</i>, Ecoe Ediciones, 2009. ProQuest Ebook
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3. La inteligencia emocional y las competencias
•
¾ Son capaces de trabajar en colaboración en un equipo y crean sinergias
grupales.
Se considera que no es un requerimiento destacarse en cada una de las
dimensiones que conforman el sistema de las competencias de la inteligencia
emocional, pero sí es necesario demostrar un amplio margen de capacidades
que permitan alcanzar un “estado deseado”; estas son:
•
•
•
•
•
•
Un nivel de autoconocimiento de nuestro potencial como ser humano y
maximizar el mismo.
Ayudar a gestionar nuestras emociones de forma que oriente las energías
hacia el logro de los objetivos.
Mantener e incrementar la auto motivación que impulse a alcanzar los logros deseados.
Establecer el autocontrol requerido para garantizar las aspiraciones futuras.
Lograr un real entendimiento de los demás.
Impulsar la colaboración y sinergia de los equipos de trabajo.
El objetivo del desarrollo de las competencias está en estimular el mejor
aprovechamiento de las cualidades de cada individuo, para que éste se integre
coherentemente a su entorno laboral. Por tal razón las personas pueden, con un
proceso orientado, desarrollar su inteligencia emocional, y para ello es importante
buscar un equilibrio entre las cinco dimensiones.
En consideración a lo anterior es significativo señalar que el ser humano tiene la
capacidad de:
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•
•
•
Reconocer sus sentimientos y los de los demás.
Motivarse.
Manejar adecuadamente las relaciones de uno y de los demás.
Todo lo cual le permite el desarrollo de las competencias consideradas en la
inteligencia emocional.
Para desarrollar la inteligencia emocional en la organización es necesario que
todos los implicados en la materialización de la misión y el cumplimiento de los
objetivos estratégicos desarrollen la propia.
Éste es un motivo que permite plantear que la clave del éxito en el desarrollo de
la inteligencia emocional en la organización está precisamente en el crecimiento
personal de cada uno de los implicados y en el esfuerzo que cada uno de ellos
ponga en su labor, así como en el reconocimiento del cambio individual y su
accionar para una mejora continua de sus competencias.
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31
COMPETENCIAS GERENCIALES
Edimer Gutiérrez Tobar
Desarrollar nuestra inteligencia emocional nos ayuda a gestionar nuestras emociones, de forma que aprovechemos nuestro potencial en función del logro de
los objetivos personales y organizacionales, así como nos permite comprender a
los demás de una manera más consciente y humana.
No basta el conocimiento teórico sobre la inteligencia emocional para su desarrollo por tal razón las organizaciones, conscientes de su impacto en el desempeño del capital humano, llevan a cabo programas para su impulso. Los programas para el desarrollo de la inteligencia emocional en la organización no
pueden perder de vista las creencias y valores que se comparten en la misma, las
que señalan una forma de ser y hacer. Estos programas han de seguir una guía
metodológica y utilizan diferentes métodos y técnicas para la consecución de tal
objetivo.
En la mayoría de los programas de formación la buena preparación técnica contrasta con la falta de competencias relacionales. Esto propicia la continuidad de
modelos autocráticos u otros estilos prácticamente incompatibles con el desarrollo del capital humano en la organización.
Las organizaciones que apuestan decididamente por el desarrollo de la inteligencia emocional encuentran en el coaching un modelo de inestimable valor
para “llegar” hasta la persona.
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El coaching, mediante una metodología estructurada, lleva a cabo aproximaciones que nos permiten trabajar en la mejora del rendimiento y en el desarrollo del
potencial de las personas.
El coaching se aplica cada vez más en empresas y organizaciones de todo tipo.
La intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o personal sobre
los directivos, está transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de
la organización.
Gutiérrez, Tobar,
32 Edimer. <i>Competencias gerenciales: habilidades, conocimientos, aptitudes</i>, Ecoe Ediciones, 2009. ProQuest Ebook
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3. La inteligencia emocional y las competencias
Cuestionario
1.
2.
3.
4.
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5.
Explique en qué consiste la teoría de la inteligencia emocional.
Enumere cuáles son los elementos presentes en esta teoría.
Argumente qué importancia tiene este aporte conceptual.
¿Qué características de su personalidad se identifican con la teoría de Daniel
Goleman?
¿Qué características de la teoría de la inteligencia emocional están presentes
en gerentes exitosos?
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Las inteligencias múltiples y
las competencias gerenciales
Objetivos de aprendizaje
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Comprender los aspectos psicológicos que originan la teoría de las inteligencias múltiples expuesta por Howard Gardner.
Identificar los tipos de inteligencias presentes en los seres humanos.
Entender la relación existente entre las inteligencias múltiples y el desempeño de los gerentes exitosos.
Comprender los elementos necesarios para el autoconocimiento.
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Inteligencia
lingüística
Inteligencia
musical
Inteligencia visual
y espacial
Inteligencia
intrapersonal
La teoría de
las múltiples
inteligencias de
Gardner
Inteligencia lógica y
matemática
Inteligencia manual
y kinésica
Inteligencia
interpersonal
Inteligencia
naturalista
Fuente: GARDNER, Howard. (1994): Estructuras de la mente. La teoría de las inteligencias múltiples.
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Según Howard Gardner27 los seres humanos estamos dotados de varios tipos
de inteligencias, unas más desarrolladas que otras, dependiendo de múltiples
factores, como el medio ambiente en el cual se desarrolla el individuo, la
formación académica, el caudal de experiencias sociales y elementos de tipo
genético.
El mismo Gardner define la inteligencia como “la capacidad de resolver problemas
o elaborar productos que sean valiosos en una o más culturas”.
La importancia de la definición de Gardner es doble28: Primero, amplía el campo
de lo que es la inteligencia y reconoce lo que todos sabíamos intuitivamente,
y es que la brillantez académica no lo es todo. A la hora de desenvolvernos en
esta vida no basta con tener un gran expediente académico. Hay gente de gran
capacidad intelectual pero incapaz de, por ejemplo, elegir bien a sus amigos y,
por el contrario, hay gente menos brillante en el colegio que triunfa en el mundo
27 GARDNER, Howard. (1994): Estructuras de la mente. La teoría de las inteligencias múltiples. 2ed. En
español. . Fondo de Cultura Económica, México.
28 Consultado en www.monografias.com/trabajos 12/Inteligencias múltiples, mayo 2009.
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COMPETENCIAS GERENCIALES
Edimer Gutiérrez Tobar
de los negocios o en su vida personal. Triunfar en los negocios, o en los deportes,
requiere ser inteligente, pero en cada campo utilizamos un tipo de inteligencia
distinto. No mejor ni peor, pero sí distinto. Dicho de otro modo, Einstein no es
más inteligente que Michel Jordan, pero sus inteligencias pertenecen a campos diferentes. Segundo, y no menos importante, Gardner define la inteligencia
como una capacidad. Hasta hace muy poco tiempo la inteligencia se consideraba
algo innato e inamovible. Se nacía inteligente o no, y la educación no podía cambiar ese hecho. Tanto así que hasta hace poco a los deficientes psíquicos no se
les educaba porque se consideraba que era un esfuerzo inútil.
Al definir la inteligencia como una capacidad Gardner la convierte en una destreza que se puede desarrollar. Gardner no niega el componente genético. Todos
nacemos con unas potencialidades marcadas por la genética. Pero esas potencialidades se van a desarrollar de una manera o de otra dependiendo del medio
ambiente, nuestras experiencias, la educación recibida, etc. Ningún deportista de
élite llega a la cima sin entrenar, por buenas que sean sus cualidades naturales.
Lo mismo se puede decir de los matemáticos, los poetas, los gerentes o de gente
emocionalmente inteligente.
Este marco de reflexión nos da cuenta de la equivocación que se comete al describir a las personas como poseedoras de una única y cuantificable inteligencia,
pues el ser humano tiene, por lo menos, ocho inteligencias diferentes, cada una
desarrollada de modo y a un nivel particular por Gardner.
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Ellas son la inteligencia musical, Corporal-cinestésica, Lingüística, Lógico-matemática, Espacial, Interpersonal, Intrapersonal, Naturalista. Pero los programas de
enseñanza sólo se basan en las inteligencias lingüística y matemática, dando una
mínima importancia a las otras.
Es por ello que para lograr el objetivo de transformar a la escuela tradicional en
una de inteligencias múltiples tenemos que partir desde un trabajo en equipo en
el que intervengan la escuela (docentes), y el hogar (los padres).
Howard Gardner añade que igual que hay muchos tipos de problemas que
resolver, también hay muchos tipos de inteligencia. Hasta la fecha Howard
Gardner y su equipo de la universidad de Harvard han identificado ocho tipos
distintos:
•
Inteligencia Lógica - matemática, la que utilizamos para resolver problemas de lógica y matemáticas. Es la inteligencia que tienen los científicos. Se
corresponde con el modo de pensamiento del hemisferio lógico y con lo
que nuestra cultura ha considerado siempre como la única inteligencia. Es la
habilidad para razonar en abstracciones, habilidad para calcular, cuantificar,
resolver operaciones matemáticas.
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4. Las inteligencias múltiples y las competencias gerenciales
•
Inteligencia Lingüística, la que tienen los escritores, los poetas, los buenos
redactores. Utiliza ambos hemisferios. Es el don de la lengua, habilidad para
utilizar el lenguaje para convencer, para describir, para informar, y la habilidad para el buen uso de la lengua y la expresión escrita.
•
Inteligencia Espacial, consiste en formar un modelo mental del mundo en
tres dimensiones; es la inteligencia que tienen los marineros, los ingenieros,
los cirujanos, los escultores, los arquitectos, o los decoradores. Permite percibir visual y espacialmente los que nos rodea, es la habilidad para orientarse, para pensar en tres dimensiones y realizar imágenes mentales.
•
Inteligencia Musical es, naturalmente la de los cantantes, compositores,
músicos, bailarines. Provee al ser humano del sentido de la melodía, la rima
y el ritmo. Habilidad para escuchar sensiblemente, para reproducir una canción, discernir ritmo, timbre, tono, transformar y expresar formas musicales.
•
Inteligencia Corporal - kinestésica, o la capacidad de utilizar el propio
cuerpo para realizar actividades o resolver problemas. Es la inteligencia de
los deportistas, los artesanos, los cirujanos y los bailarines. Es la habilidad
para manipular objetos, transformar o producir cosas. Esta inteligencia involucra al cuerpo para resolver múltiples problemas, razón por la que facilita la
motricidad fina y gruesa.
•
Inteligencia Intrapersonal, es la que nos permite entendernos a nosotros
mismos. No está asociada a ninguna actividad concreta. Permite el desarrollo uno mismo, sus emociones, sus sentimientos, la orientación de la vida de
cada sujeto, habilidad de actuar de acuerdo con la propia manera de pensar,
acorde con su propia escala de valores.
•
Inteligencia Interpersonal, la que nos permite entender a los demás; la
solemos encontrar en los buenos vendedores, políticos, profesores o terapeutas. La inteligencia intrapersonal y la interpersonal conforman la inteligencia emocional y juntas determinan nuestra capacidad de dirigir nuestra
propia vida de manera satisfactoria. Permite el desarrollo uno mismo, sus
emociones, sus sentimientos, la orientación de la vida de cada sujeto, habilidad de actuar de acuerdo con la propia manera de pensar, acorde con
su propia escala de valores. Esta inteligencia permite al ser humano tener
un conocimiento de sus posibilidades y limitaciones. Tener autodisciplina,
autovaloración y autoestima.
•
Inteligencia Ecológica, la que utilizamos cuando observamos y estudiamos
la naturaleza. Es la que demuestran los biólogos o los herbolarios.
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COMPETENCIAS GERENCIALES
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Inteligencias múltiples vs habilidades gerenciales
•
Inteligencia Lógico – matemática
En el caso de complejos cálculos que le permiten a los empresarios minimizar costos y riesgos, calcular rentabilidad en inversiones, manejo de herramientas como la Tir, VPN. Con el paso del tiempo las ciencias administrativas
han ido incorporando herramientas matemáticas en la toma de decisiones.
Esto le permite a los gerentes un mejor desempeño para gestionar recursos
financieros, humanos y técnicos.
•
Inteligencia Lingüística
Los gerentes son personas que dependen e interactúan en forma amplia
con la sociedad. Esta inteligencia es muy importante para lograr una capacidad oratoria adecuada. Un buen empresario se distingue por la efectividad y
sencillez a la hora de hablar en público, como pueden ser sus colaboradores
más inmediatos, los clientes de la empresa, sus competidores, los proveedores o los accionistas. Es necesario ser convincente y generar seguidores a
través de las ideas.
•
Inteligencia Espacial
En un mundo globalizado como el actual cada vez se hace más necesario
que los gerentes tengan que desplazarse a otros países, ya sea en plan de
capacitación o para buscar contactos de negocios. Este tipo de inteligencia
resulta muy útil en estos casos.
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•
Inteligencia Musical
La tan conocida cantante Shakira posee este tipo de inteligencia, sin lugar a
dudas. Pero lo que poco se ha dicho es que desde muy joven a ella le correspondió administrar esa gran organización que le ha permitido triunfar en el
mundo entero. Para esto fue necesario tomar decisiones muy importantes
relacionadas con la contratación de personas de las más altas calidades,
ordenar eventos logísticos, organizar grandes campañas publicitarias, manejar recursos financieros. Detrás del éxito de esta artista se halla una compleja y bien estructurada organización, en la cual ella es la gerente general.
•
Inteligencia Corporal – kinestésica
La apariencia física y salud de los gerentes tiene relación con este tipo de
inteligencia. Los profesionales de la salud nos enseñan a diario que recientes
investigaciones demuestran cada vez más la estrecha relación que existe
entre un buen desempeño laboral y el estado de bienestar asociado a una
buena salud. Estudios serios hacen notar que en el momento de resolver
múltiples problemas los seres humanos involucramos no sólo el cerebro
sino la totalidad de nuestro cuerpo. “Cuerpo sano en mente sana”.
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4. Las inteligencias múltiples y las competencias gerenciales
•
Inteligencia Intrapersonal
Los gerentes ante todo son seres humanos, por lo tanto necesitan estar
en capacidad de entenderse a así mismos, esto les permite desarrollarse
emocionalmente, gobernar sus sentimientos y orientar sus vidas, actuar de
acuerdo a sus ideas y convicciones, buscando con ello generar mejores condiciones de desarrollo económico para la sociedad. Está demostrado que las
personas son más creativas cuando tienen estados de paz interior, muchas
ideas de negocios se han originado a partir de momentos de reflexión profunda.
•
Inteligencia Interpersonal
Los líderes empresariales en el mundo poseen características que les permiten ser reconocidos por la facilidad con que interactúan con las demás personas; esto se logra partiendo de las habilidades que debe tener el gerente
relacionadas con el entendimiento de los demás, identificar sus expectativas,
comprender sus estados de ánimo, analizar sus motivaciones, entender sus
puntos de vista; los buenos vendedores, por ejemplo, aprovechan esta ventaja para generar empatía y lograr su objetivo, como nos lo enseña Daniel
Goleman; esto es inteligencia emocional. Los gerentes desarrollan un buen
número de actividades relacionadas con la gestión del recurso humano, en
las cuales tienen que poner en práctica estos elementos para facilitar su
labor.
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•
Inteligencia Ecológica
Cada vez más en el mundo se habla de responsabilidad social; este tema lo han
tomado muy en serio varias empresas multinacionales, las cuales han empezado
a orientar sus estrategias de negocios en ese sentido. La responsabilidad social
tiene que ver con la importancia de buscar un desarrollo sostenible, es decir,
las actividades de las empresas deben estar enmarcadas dentro de conceptos
éticos, respeto al medio ambiente y desarrollo social. Los consumidores por su
parte ahora están siendo educados para entender y asimilar estas ideas. En el
futuro, sin lugar a dudas las decisiones de compra van a estar influenciadas a
favorecer aquellas empresas que demuestran profesar el respeto por el medio
ambiente. La inteligencia naturalista tiene un papel destacado para inclinar la
balanza en las ideas futuras de los gerentes.
Naturalmente todos tenemos las ocho inteligencias en mayor o menor medida.
Al igual que con los estilos de aprendizaje no hay tipos puros (y si los hubiera les
resultaría imposible funcionar). Un ingeniero necesita una inteligencia espacial
bien desarrollada, pero también necesita de todas las demás, de la inteligencia
lógico matemática para poder realizar cálculos de estructuras, de la inteligencia
interpersonal para poder presentar sus proyectos, de la inteligencia corporal kinestésica para poder conducir su coche hasta la obra, etc.
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COMPETENCIAS GERENCIALES
Edimer Gutiérrez Tobar
Howard Gardner enfatiza el hecho de que todas las inteligencias son igualmente
importantes. El problema es que nuestro sistema educativo no las trata por igual
y ha ensalzado las dos primeras de la lista (la inteligencia lógico - matemática y
la inteligencia lingüística) hasta el punto de negar la existencia de las demás. Para
Gardner es evidente que, sabiendo lo que sabemos sobre estilos de aprendizaje,
tipos de inteligencia y estilos de enseñanza, es absurdo que sigamos insistiendo
en que todos nuestros alumnos aprendan de la misma manera.
La misma materia se puede presentar de formas muy diversas que permitan
al alumno asimilarla partiendo de sus capacidades y aprovechando sus puntos
fuertes. Pero, además, tenemos que plantearnos si una educación centrada
en sólo dos tipos de inteligencia es la más adecuada para preparar a nuestros
alumnos para vivir en un mundo cada vez más complejo.
No siempre los primeros puntajes de egreso de la facultad se correlacionan con
los mejores profesionales. Los evaluados con los promedios más altos tienen
más puertas abiertas, pero no es garantía que luego, en el ejercicio de su
conocimiento, realmente sean los mejores. Existen personas destacadas en todo,
o casi todo, mentes muy valoradas en ciertas áreas, pero con bajo rendimiento
académico. Son individuos absolutamente normales, bien adaptados y hasta
felices, de familias armónicas y equilibradas, chicos entusiastas, con ideas y
objetivos claros, quienes parecen perder la motivación al incorporarse a los
procesos de enseñanza y de aprendizaje.
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La mayoría de los individuos tiene la totalidad de este espectro de inteligencias,
cada una desarrollada a un nivel particular, producto de la dotación biológica
de cada uno, de su interacción con el entorno y de la cultura imperante en su
momento histórico. Las combinamos y las usamos en diferentes grados, de
manera personal y única.
Ahora bien, la inteligencia intrapersonal se relaciona perfectamente con el
concepto de autogestionarse expuesto por Peter F. Drucker29 sus principales
aportes se relacionan a continuación, confrontándolos con el tema de las
inteligencias personales, elementos primordiales en el tema del desarrollo de
competencias.
Vivimos en una época de oportunidad sin precedentes: si se tiene ambición e
inteligencia se puede llegar a la cima de la profesión escogida, sin importar dónde
se comenzó. Pero con la oportunidad viene la responsabilidad. Las empresas de
hoy no están gestionando las carreras de sus empleados; los trabajadores del
29 DRUCKER, Peter. (1985): The entrepreneurial mystique. Harvard Business Review. Sep-Oct.
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4. Las inteligencias múltiples y las competencias gerenciales
conocimiento deben, en la práctica, ser sus propios CEO. Depende de cada uno
abrirse un lugar, saber cuándo cambiar de rumbo y mantenerse comprometido y
productivo durante una vida laboral que podría abarcar unos 50 años. Para hacer
todo esto bien se debe cultivar una profunda comprensión de sí mismo; no sólo
de cuáles son sus fortalezas y debilidades, sino también de cómo se aprende,
cómo se trabaja con otros, cuáles son los propios valores y dónde se puede
hacer la mayor contribución. Porque sólo cuando se opera a partir de fortalezas
se puede alcanzar la verdadera excelencia.
Los grandes ejemplos de logro en la historia Napoleón, Da Vinci, Mozart– siempre
se han gestionado a sí mismos. Eso, en gran medida, es lo que los hace grandes
ejemplos de logro. Pero son raras excepciones, tan inusuales en sus talentos
y realizaciones que se consideran fuera de los límites de la existencia humana
corriente. Hoy la mayoría de los gerentes, incluso los menos dotados, tendrán
que aprender a gestionarse a si mismo. Tendrán que aprender a desarrollarse
por cuenta propia. Tendrán que situarse allí donde puedan hacer la mayor
contribución. Y tendrán que permanecer mentalmente alerta y comprometidos
durante una vida laboral de 50 años, lo que significa saber cómo y cuándo
cambiar de trabajo.
¿Cuáles son mis fortalezas?
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La mayoría de las personas cree saber en qué son buenas. Por lo general se
equivocan. Con mayor frecuencia saben en qué no son buenas, y aun así son más
las que se equivocan que las que aciertan.
Y, sin embargo, una persona sólo puede desempeñarse a partir de fortalezas.
Uno no puede basar su desempeño en debilidades, y mucho menos en algo que
no puede hacer en lo absoluto.
A través de la historia las personas han tenido poca necesidad de conocer sus
fortalezas. Una persona nacía en una posición y en una línea de trabajo: el hijo de
un campesino también sería campesino; la hija de un artesano sería la esposa de
un artesano, y así sucesivamente. Pero hoy la gente tiene opciones. Necesitamos
conocer nuestras fortalezas para saber cuál es nuestro sitio.
Una de las maneras de descubrir sus fortalezas es mediante el análisis de
feedback. Cada vez que usted toma una decisión o una acción clave escriba lo
que espera que ocurrirá. Nueve o 12 meses más tarde compare los resultados
reales con sus expectativas. Se ha practicado este método por 15 ó 20 años.
El análisis de feedback no es nada nuevo. Fue inventado en algún momento
del siglo XIV por un teólogo alemán totalmente desconocido y recogido unos
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COMPETENCIAS GERENCIALES
Edimer Gutiérrez Tobar
150 años después por Juan Calvino e Ignacio de Loyola, cada uno de los cuales
lo incorporó a la práctica de sus seguidores. De hecho, el tenaz foco en el
desempeño y los resultados de este hábito explican por qué las instituciones
que estos dos hombres fundaron, la iglesia calvinista y la orden jesuita, llegaron
a dominar Europa en menos de 30 años.
Practicado consistentemente, este simple método le mostrará al cabo de un
tiempo bastante breve, tal vez dos a tres años, dónde radican sus fortalezas;
y esto es lo más importante que debe saber. El método le mostrará qué está
haciendo o dejando de hacer que lo priva de los plenos beneficios de sus
fortalezas. Le mostrará dónde usted no es particularmente competente. Y, por
último, le mostrará dónde no posee fortalezas y no puede desempeñarse. Varias
implicaciones para la acción se derivan del análisis de feedback. Lo primero y
más importante: concéntrese en sus fortalezas. Sitúese donde esas fortalezas
puedan producir resultados.
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Segundo, trabaje en mejorar sus fortalezas. El análisis rápidamente le mostrará
dónde necesita mejorar sus habilidades o adquirir otras nuevas. También le mostrará
las brechas en su conocimiento, las que normalmente pueden solucionarse. Los
matemáticos nacen, pero todos pueden aprender trigonometría.
Tercero, descubra dónde su arrogancia intelectual está provocando una ignorancia
paralizante, y supérela. Demasiados gerentes –especialmente aquellos con gran
experticia en un área – menosprecian el conocimiento en otras áreas o creen
que la inteligencia es un sustituto del saber. Los ingenieros de primer nivel, por
ejemplo, tienden a enorgullecerse de no saber nada sobre las personas. Piensan
que los seres humanos son demasiado desordenados para una buena mente
ingeniera. En contraste, los profesionales de recursos humanos suelen jactarse de
su ignorancia en contabilidad elemental o en métodos cuantitativos en general.
Pero enorgullecerse de tal ignorancia es autodestructivo.
Es igualmente esencial corregir sus malos hábitos: las cosas que usted hace o
deja de hacer que inhiben su eficacia y desempeño. Estos hábitos rápidamente
aparecerán en el feedback. Por ejemplo, un planificador podría descubrir que sus
hermosos planes fracasan porque no les hace seguimiento. Como tantas otras
personas brillantes, cree que las ideas mueven montañas. Pero los bulldozer
mueven montañas; las ideas indican dónde los bulldozer deberían trabajar.
Al mismo tiempo, el feedback revelará si el problema es una falta de modales. Los
modales son el aceite lubricante de una organización. Es una ley de la naturaleza
que dos cuerpos en movimiento, al entrar en contacto, generen fricción. Esto es
igualmente cierto para los seres humanos como para los objetos inanimados. Los
modales –cosas simples como decir “por favor” y “gracias”, saber el nombre de
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4. Las inteligencias múltiples y las competencias gerenciales
una persona o preguntar por su familia– permiten que dos empleados trabajen
juntos, ya sea que se agraden o no.
¿Cómo me desempeño?
Sorprendentemente, pocos gerentes saben cómo logran hacer las cosas. De
hecho, la mayoría de ellos ni siquiera sabe que distintas personas trabajan y se
desempeñan de manera diferente. Demasiados empleados trabajan de maneras
que no les son propias, y eso prácticamente garantiza el no desempeño. Para los
gerentes la pregunta “¿Cómo me desempeño?” podría ser incluso más importante
que “¿Cuáles son mis fortalezas?”
Al igual que nuestras fortalezas, nuestra forma de desempeñarnos es única. Es
un asunto de personalidad. Ya sea cuestión de nacimiento o de crianza, lo cierto
es que la personalidad se forma mucho antes de que un gerente empiece a
trabajar.
Y el cómo se desempeña una persona está determinado, tal como en qué una
persona es buena o mala está determinado.
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La forma de desempeñarse puede modificarse levemente, pero es poco probable
que cambie por completo, y ciertamente no con facilidad. Así como las personas
obtienen resultados haciendo aquello en lo que son buenas, también obtienen
resultados trabajando de las maneras en que mejor se desempeñan.
¿Cómo aprendo?
A muchos grandes escritores –Winston Churchill30 es un ejemplo– les va mal
en el colegio. Tienden a recordar sus años de escuela como una tortura. Pero
pocos de sus compañeros de curso tienen ese mismo recuerdo. Tal vez no hayan
disfrutado mucho del colegio, pero lo peor que soportaron fue el aburrimiento.
La explicación es que los escritores, como regla, no aprenden escuchando y
leyendo. Aprenden escribiendo. Y como los colegios no les permiten aprender
de esa forma, obtienen malas notas.
30 Consultado en www.aprender.org/aprender/articulos. El éxito de la economía del conocimiento.
Mayo 2009
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COMPETENCIAS GERENCIALES
Edimer Gutiérrez Tobar
En todas partes las escuelas están organizadas bajo el supuesto de que existe
sólo una manera correcta de aprender y que es la misma para todos. Pero ser
obligados a aprender a la manera del colegio es el mismo infierno para los
estudiantes que aprenden de otra forma. De hecho, probablemente exista media
docena de maneras de aprender.
Hay personas, como Churchill, que aprenden escribiendo. Algunas aprenden
tomando infinidad de notas. Beethoven, por ejemplo, dejó una enorme cantidad
de cuadernos de anotaciones, aunque decía que nunca los miraba realmente
cuando componía. Consultado acerca de por qué los guardaba, se dice que
habría replicado: “Si no lo escribo inmediatamente, lo olvido en un instante. Si lo
pongo en un cuaderno, nunca lo olvido y no tengo que volver a mirarlo”. Algunas
personas aprenden haciendo. Otras aprenden escuchándose a sí mismas hablar.
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Un gerente que convirtió un mediocre negocio familiar en la empresa líder de
su sector era una de esas personas que aprenden hablando. Tenía la costumbre
de reunir a todo su equipo superior en su oficina una vez por semana y luego
hablarles durante dos o tres horas. Planteaba temas relacionados con políticas
y defendía tres diferentes posiciones sobre cada uno. Rara vez solicitaba
comentarios o preguntas a sus asociados; simplemente necesitaba una audiencia
para escucharse a sí mismo hablar. Así aprendía. Y aunque es un caso bastante
extremo, el aprendizaje mediante el habla no es en ningún caso un método
inusual. Los abogados litigantes exitosos aprenden de la misma forma, al igual
que muchos médicos. De todos los elementos importantes del autoconocimiento,
comprender cómo se aprende es el más fácil de adquirir.
Cuando se les pregunta a las personas “¿Cómo aprende?”, la mayoría conoce la
respuesta. Pero se pregunta: “¿Actúa a partir de este conocimiento?”, y pocos
contestan que sí. Sin embargo, actuar a partir de ese conocimiento es la clave del
desempeño; o más bien, no actuar a partir de este conocimiento es condenarse
al no desempeño.
“¿Soy un auditor o un lector?” y “¿Cómo aprendo?” son las primeras preguntas
a formular. Pero de ninguna manera las únicas. Para gestionarse a sí mismo
eficazmente, usted también debe preguntarse: “¿Trabajo bien con la gente, o soy
un solitario?”. Y si usted trabaja bien con la gente, deberá preguntarse: “¿En qué
tipo de relación?”.
Algunas personas trabajan mejor como subordinados. El general George
Patton, el gran héroe militar estadounidense de la Segunda Guerra Mundial, es
un excelente ejemplo. Patton fue el mejor comandante de tropas de su país.
Pero cuando lo propusieron para un mando independiente, el general George
Marshall, jefe del estado mayor –y probablemente el mejor seleccionador de
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4. Las inteligencias múltiples y las competencias gerenciales
personas en la historia de EE.UU.– dijo: “Patton es el mejor subordinado que el
ejército estadounidense jamás ha producido, pero sería el peor comandante”.
Algunas personas trabajan mejor como miembros de un equipo. Otras trabajan
mejor solas. Algunas son excepcionalmente talentosas como coaches y mentores;
otras son sencillamente incompetentes como mentores.
Otra pregunta crucial es: “¿Produzco resultados como tomador de decisiones o
como asesor?” Un gran número de personas se desempeña mejor como asesor,
pero no puede tolerar la carga y la presión de tomar una decisión.
Y otro buen número de personas, en contraste, necesita asesores que les obligue
a pensar; luego pueden tomar decisiones y ejecutarlas con rapidez, confianza en
sí mismas y coraje. Dicho sea de paso, ésta es una razón por la cual el número dos
en una organización muchas veces fracasa cuando es promovido a la posición
número uno. El máximo puesto requiere un tomador de decisiones. Los buenos
tomadores de decisiones suelen poner a alguien en quien confían en el puesto
número dos como su asesor; y en esa posición la persona es sobresaliente. Pero
en el puesto número uno, esa misma persona fracasa. Aunque sabe cuál debería
ser la decisión, no es capaz de aceptar la responsabilidad de efectivamente
tomarla. Otras preguntas importantes a formular son: “¿Me desempeño bien bajo
presión, o necesito un entorno predecible y altamente estructurado?”, “¿Trabajo
mejor en una organización grande o en una pequeña?” Pocas personas trabajan
bien en toda clase de ambientes.
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Varias veces se han visto a personas muy exitosas en grandes organizaciones
zozobrar miserablemente al cambiarse a otras más pequeñas. Y lo inverso es
igualmente cierto.
La conclusión merece repetirse: no trate de cambiarse a sí mismo; es improbable
que tenga éxito. Pero trabaje duro para mejorar la forma en que se desempeña.
Y trate de no aceptar trabajo que no pueda realizar o que sólo hará mal.
¿Cuáles son mis valores?
Ésta no es una pregunta de ética. Cuando se trata de ética, las reglas son las
mismas para todo el mundo, y la prueba es simple. La “prueba del espejo”. En los
primeros años del siglo XX, el diplomático más respetado de todas las grandes
potencias era el embajador alemán en Londres. Claramente estaba destinado
para grandes cosas; convertirse al menos en el ministro del exterior de su país, si
no en su canciller federal. Pero en 1906 renunció abruptamente para no presidir
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COMPETENCIAS GERENCIALES
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una cena ofrecida por el cuerpo diplomático a Eduardo VII. El rey era un notorio
mujeriego y había dejado en claro qué tipo de cena quería.
Se dice que el embajador afirmó: “Me niego a ver un proxeneta en el espejo al
afeitarme por la mañana”. Ésa es la prueba del espejo. La ética requiere que usted
se pregunte: “¿Qué tipo de persona quiero ver en el espejo por la mañana?”. Lo
que constituye un comportamiento ético en un tipo de organización o situación
es un comportamiento ético en otra. Pero la ética es sólo una parte de un sistema
de valores, y especialmente del sistema de valores de una organización.
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Trabajar en una organización cuyo sistema de valores es inaceptable o
incompatible con los propios condena a la persona tanto a la frustración como al
no desempeño. Considere la experiencia de una ejecutiva de recursos humanos
sumamente exitosa cuya empresa fue adquirida por una organización más
grande. Tras la adquisición fue promovida a realizar el tipo de trabajo que mejor
hacía, que incluía seleccionar personas para importantes cargos. La ejecutiva
creía profundamente que una empresa debía contratar gente de afuera para
tales cargos sólo después de agotar todas las posibilidades internas. Pero su
nueva empresa creía en buscar primero afuera para “incorporar sangre nueva”.
Se puede decir algo a favor de ambos enfoques; lo apropiado es adoptar un poco
de ambos. Sin embargo, son fundamentalmente incompatibles, no en cuanto
políticas sino en cuanto valores. Representan visiones diferentes de la relación
entre una organización y su gente; diferentes visiones de la responsabilidad
de una organización hacia su gente y su desarrollo; y visiones distintas de la
contribución más importante de una persona a una empresa. Tras varios años de
frustración la ejecutiva renunció, a un considerable costo financiero.
Sus valores y los de la organización simplemente no eran compatibles. De manera
similar, el que una empresa farmacéutica trate de obtener resultados realizando
pequeñas mejoras continuas o consiguiendo de vez en cuando “grandes avances”
muy costosos y arriesgados, no es primariamente una cuestión económica.
Los resultados de cualquiera de estas estrategias podrían ser básicamente los
mismos. En el fondo, existe un conflicto entre un sistema de valores que ve la
contribución de la empresa en términos de ayudar a los médicos a hacer mejor
lo que ya hacen y un sistema de valores orientado a realizar descubrimientos
científicos.
El que una empresa deba ser conducida en función de los resultados de corto
plazo o con el foco puesto en el largo plazo es asimismo una cuestión de valores.
Los analistas financieros sostienen que las empresas pueden ser conducidas de
ambas maneras simultáneamente. Pero más saben los empresarios exitosos. Sin
duda, toda empresa debe producir resultados a corto plazo. Pero ante cualquier
conflicto entre los resultados de corto plazo y el crecimiento de largo plazo,
cada empresa debe determinar su propia prioridad. Éste no es primordialmente
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4. Las inteligencias múltiples y las competencias gerenciales
un desacuerdo de tipo económico. Es en lo fundamental un conflicto de valores
relacionado con la función de una empresa y con la responsabilidad de sus
ejecutivos.
Las organizaciones, como las personas, tienen valores. Para ser eficaces en una
organización, los valores de una persona deben ser compatibles con los valores
de la organización. No es necesario que sean los mismos, pero deben parecerse
lo suficiente como para coexistir. De lo contrario, la persona no sólo se frustrará,
sino que tampoco producirá resultados.
Las fortalezas de un gerente y la manera en que esa persona se desempeña rara
vez entran en conflicto; son complementarias. Pero a veces hay conflicto entre
los valores de una persona y sus fortalezas. Lo que uno hace bien –incluso muy
bien y exitosamente– podría no calzar con el propio sistema de valores. En ese
caso, podría parecer que no vale la pena dedicar la vida a ese trabajo (ni siquiera
una parte sustancial de ella). Hace muchos años, un importante directivo tuvo
que decidir entre sus valores y lo que estaba haciendo exitosamente. Le estaba
yendo muy bien como joven banquero de inversiones en Londres a mediados
de los años 30, y el trabajo claramente encajaba con sus fortalezas. Sin embargo,
no se veía a sí mismo haciendo una contribución como gestor de activos. Se dio
cuenta de que lo que él valoraba eran las personas, no encontraba sentido en ser
el hombre más rico del cementerio. No tenía ni dinero ni otras ofertas de trabajo.
Pero a pesar de la depresión en curso, renunció, y fue la decisión correcta. En
otras palabras, los valores son y deberían ser la prueba definitiva.
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¿Cuál es mi lugar?
Un pequeño número de gerentes sabe desde muy temprano cuál es su lugar.
Los matemáticos, los músicos y los cocineros, por ejemplo, generalmente ya son
matemáticos, músicos o cocineros cuando tienen cuatro o cinco años de edad.
Los médicos suelen decidir sus carreras en la adolescencia.
Pero la mayoría de las personas, especialmente las personas sumamente
talentosas, no saben realmente cuál es su lugar hasta bastante entradas en la
veintena. Para entonces, sin embargo, ya deberían conocer las respuestas a las
tres preguntas: “¿Cuáles son mis fortalezas?”, “¿Cómo me desempeño?” y “¿Cuáles
son mis valores?”. Entonces pueden y deberían decidir cuál es su lugar.
Sí, mejor dicho, deberían ser capaces de decidir cuál no es su lugar. El gerente
que ha aprendido que no se desempeña bien en una gran organización debería
haber aprendido a decir que no a un cargo en una de ellas. La persona que ha
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aprendido que no es un tomador de decisiones debería haber aprendido a decir
que no a un proyecto de toma de decisiones.
Las carreras exitosas no son planeadas. Se desarrollan cuando las personas están
preparadas para las oportunidades, porque conocen sus fortalezas, su método
de trabajo y sus valores. Saber cuál es su lugar puede transformar a una persona
común –trabajadora y competente, pero en otros aspectos, mediocre– en alguien
de desempeño excepcional.
¿Cómo debería contribuir?
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A lo largo de la historia, la gran mayoría de las personas nunca tuvo que preguntarse: “¿Cómo debería contribuir?” Se les decía cómo contribuir, y sus tareas eran
dictadas por el trabajo en sí (como en el caso del campesino o el artesano) o por
un patrón (en el caso de los sirvientes domésticos). Y, hasta hace muy poco, se
daba por sentado que la mayoría de las personas eran subordinados que hacían
lo que se les ordenaba. Incluso en los años 50 y 60 los nuevos trabajadores del
conocimiento (los llamados hombres organización) dependían del departamento de personal de sus empresas para planificar sus carreras.
Luego, a finales de los años 60, nadie quería que le dijeran qué hacer. Los hombres y mujeres jóvenes comenzaron a preguntar: “¿Qué quiero hacer yo?”, y lo
que escucharon fue que la manera de contribuir era “hacer lo tuyo”. Pero esta
solución era tan equivocada como la de los hombres organización. Muy pocas
personas de las que creyeron que hacer lo suyo conduciría a una contribución, a
la autorrealización y al éxito lograron alguna de las tres cosas. Pero, aun así, ya
no hay vuelta atrás a la vieja respuesta de hacer lo que a uno le digan o le asignan. Los gerentes, en particular, deben aprender a hacer una pregunta que no
se había formulado antes: “¿Cuál debería ser mi contribución?”. Para responderla,
deben abordar tres elementos distintivos: “¿Qué requiere la situación? Dadas mis
fortalezas, mi forma de desempeñarme y mis valores, ¿cómo puedo hacer la mayor contribución a lo que debe hacerse? “Y por último”, ¿qué resultados deben
alcanzarse para hacer una diferencia?”.
Considere la experiencia de un administrador hospitalario recién nombrado. El
hospital era grande y prestigioso, pero dormía en los laureles de su reputación
hacía 30 años. El nuevo administrador decidió que su contribución sería establecer un estándar de excelencia en un área importante al cabo de dos años. Eligió
enfocarse en la sala de emergencias, que era grande, visible y desorganizada.
Decidió que cada paciente que ingresara a la sala de emergencias debía ser atendido por una enfermera calificada dentro de los primeros 60 segundos.
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