Colección: Ciencias administrativas Área: Administración Primera edición: Santa Fe de Bogotá, D.C., febrero de 1993 Segunda edición: Bogotá, D.C., agosto de 2006 Reimpresión: Bogotá, D.C., marzo de 2007 Reimpresión: Bogotá, D.C., agosto de 2008 Tercera edición: Bogotá, D.C., 2012 ISBN: 978-958-648-689-7 © José Castillo Aponte E-mail:[email protected] E-mail :[email protected] © Ecoe Ediciones E-mail: [email protected] www.ecoeediciones.com Carrera 19 No. 63C-32, Pbx. 2481449, fax. 3461741 Coordinación editorial: Alexander Acosta Quintero Autoedición: Yolanda Madero T. Carátula: Magda Rocío Barrero Impresión: Litoperla Impresores Ltda. Carrera 24 No. 8-81, Tel. 3711916 Impreso y hecho en Colombia DEDICATORIA A mi esposa, hijos y nietos: Ismaelina Rueda de Castillo, Jorge Fernando Castillo Rueda, Carlos José Castillo Rueda, Ashley Nicole Castillo, Hunter Castillo y Juan David Castillo. “La más noble de las responsabilidades profesionales que puede tener un hombre es la de encargarse de la dirección de las personas. Por encima de cualquier consideración de tipo económico lo importante de esta dedicación reside en la posibilidad de realizarse no sólo profesionalmente, sino también personalmente. El dirigente de Personal debe potenciar a las personas y conseguir que éstas lleguen, mediante el trabajo, a su plena madurez, es decir a su realización”. Esteban Masifern VII Contenido PRESENTACIÓN ................................................................................................................. XV PRIMERA PARTE NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Introducción ..................................................................................................................... 2 CAPÍTULO 1. CONCEPCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL...... 3 4 5 5 11 13 15 CAPÍTULO 2. EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL ......... 17 18 24 28 31 33 Definición .......................................................................................................................... Propósito de la administración de personal........................................................ El sistema de la administración de personal ....................................................... Estructura de la División de Personal ..................................................................... Resumen ............................................................................................................................ Autoevaluación ............................................................................................................... Perspectiva histórica de la administración de personal .................................. La Gestión de Personal en Colombia ..................................................................... Niveles de funcionamiento de la Administración de Personal..................... Resumen ............................................................................................................................ Autoevaluación ............................................................................................................... SEGUNDA PARTE PLANEACIÓN DE PERSONAL Introducción ..................................................................................................................... 40 CAPÍTULO 3. EL PROGRAMA DE PERSONAL.................................................... 41 42 43 45 47 48 49 50 50 52 54 CAPÍTULO 4. LA PREVISIÓN DE LA FUERZA LABORAL ................................. 55 56 Definición .......................................................................................................................... Diagnóstico organizacional........................................................................................ Objetivos del programa de personal ..................................................................... Políticas del programa de personal. ....................................................................... Normas del programa de personal......................................................................... Procedimientos del programa de personal ......................................................... Presupuesto del programa de personal................................................................ Implementación del programa de personal ........................................................ Resumen ............................................................................................................................ Autoevaluación ............................................................................................................... Definición e importancia de la previsión de la fuerza laboral ...................... IX ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Factores que afectan la previsión de personal ................................................... El proceso de previsión de la fuerza laboral ....................................................... Rotación de personal.................................................................................................... Técnicas de pronóstico de personal ....................................................................... El subprograma de previsión de la fuerza laboral ............................................ Resumen ............................................................................................................................ Autoevaluación ............................................................................................................... 58 58 60 61 65 67 68 TERCERA PARTE ORGANIZACIÓN DE PERSONAL Introducción ..................................................................................................................... 74 CAPÍTULO 5. EL ANÁLISIS OCUPACIONAL........................................................ 77 78 80 81 82 84 88 89 90 91 92 94 CAPÍTULO 6. EL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL .......................................... 95 96 96 97 99 100 102 104 106 CAPÍTULO 7. LA SELECCIÓN DE PERSONAL..................................................... 107 108 110 111 113 118 120 121 122 Importancia del análisis ocupacional ..................................................................... Definiciones...................................................................................................................... El proceso del análisis ocupacional......................................................................... Recolección de la información.................................................................................. Análisis de cargos .......................................................................................................... Descripción de cargos.................................................................................................. Actualización del manual de cargos ....................................................................... Errores comunes en el análisis y descripción de cargos ................................. El subprograma del análisis ocupacional.............................................................. Resumen ............................................................................................................................ Autoevaluación ............................................................................................................... Definición y propósito del reclutamiento............................................................. Importancia del reclutamiento ................................................................................. Fuentes de reclutamiento ........................................................................................... Medios de reclutamiento............................................................................................ Comparación del reclutamiento interno con el externo................................. El subprograma de reclutamiento........................................................................... Resumen ............................................................................................................................ Autoevaluación ............................................................................................................... Objetivo e importancia de la selección de personal ........................................ Conceptos básicos......................................................................................................... El proceso de selección ............................................................................................... Instrumentos de selección.......................................................................................... El subprograma de selección .................................................................................... Evaluación del subprograma de selección ........................................................... Resumen ............................................................................................................................ Autoevaluación ............................................................................................................... X Tabla de contenido CUARTA PARTE COORDINACIÓN DE PERSONAL Introducción ..................................................................................................................... 128 CAPÍTULO 8. SOCIALIZACIÓN ........................................................................... 129 130 132 132 132 134 136 138 CAPÍTULO 9. LAS RELACIONES SINDICALES .................................................... 139 140 140 141 141 142 145 145 146 147 150 151 151 152 153 154 156 156 156 158 CAPÍTULO 10. EL ENTRENAMIENTO.................................................................. 159 161 161 162 163 165 167 169 171 Definición .......................................................................................................................... Propósito de la socialización ..................................................................................... Importancia de la socialización ................................................................................ El proceso de socialización......................................................................................... El subprograma de socialización ............................................................................. Resumen ............................................................................................................................ Autoevaluación ............................................................................................................... Definición .......................................................................................................................... Propósito e importancia de las relaciones sindicales ...................................... Los sindicatos .................................................................................................................. Clases y grados de sindicatos ................................................................................... Orientación de los sindicatos .................................................................................... Funciones de los sindicatos ....................................................................................... Formas de presión sindical......................................................................................... Origen de los sindicatos.............................................................................................. El movimiento sindical colombiano........................................................................ Características del sindicalismo colombiano....................................................... Posiciones gerenciales frente a los sindicatos .................................................... La negociación colectiva ............................................................................................. El proceso de la negociación colectiva.................................................................. Dificultades de la negociación colectiva............................................................... Aspectos técnicos de la negociación colectiva .................................................. Administración de la convención colectiva.......................................................... El subprograma de las relaciones sindicales ....................................................... Resumen ............................................................................................................................ Autoevaluación ............................................................................................................... Definición .......................................................................................................................... Propósito e importancia del entrenamiento ....................................................... Tipos de entrenamiento .............................................................................................. El proceso de entrenamiento .................................................................................... Métodos de entrenamiento....................................................................................... El subprograma de entrenamiento ......................................................................... Resumen ............................................................................................................................ Autoevaluación ............................................................................................................... XI ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte QUINTA PARTE DIRECCIÓN DE PERSONAL Introducción ..................................................................................................................... 178 CAPÍTULO 11. LA MOTIVACIÓN ..................................................... .................... 179 180 181 182 183 190 191 195 197 CAPÍTULO 12. LA REMUNERACIÓN ................................................................... 199 201 203 205 205 206 212 214 218 219 220 222 222 224 CAPÍTULO 13. EL BIENESTAR LABORAL ........................................................... 225 226 227 227 229 232 234 235 236 237 CAPÍTULO 14. LA GESTIÓN PARTICIPATIVA .................................................... 239 240 241 242 247 250 Definiciones...................................................................................................................... Importancia de la motivación ................................................................................... El proceso de motivación............................................................................................ Teorías motivacionales ................................................................................................. Conclusiones sobre la motivación en el trabajo ................................................ Implicaciones prácticas de las teorías motivacionales .................................... Resumen ............................................................................................................................ Autoevaluación ............................................................................................................... Conceptos básicos sobre remuneración ............................................................... Teorías salariales ............................................................................................................. Modalidades de remuneración................................................................................. Los salarios ....................................................................................................................... Valoración de cargos .................................................................................................... La encuesta de salarios y beneficios....................................................................... La estructura salarial ..................................................................................................... Prestaciones sociales .................................................................................................... Beneficios laborales ...................................................................................................... Incentivos .......................................................................................................................... El subprograma de remuneración ........................................................................... Resumen ............................................................................................................................ Autoevaluación ............................................................................................................... Definición e importancia del bienestar laboral .................................................. Origen de los beneficios laborales.......................................................................... Clasificación de los beneficios laborales............................................................... El subprograma de bienestar laboral ..................................................................... Estado actual de los beneficios laborales en Colombia.................................. Perspectivas del beneficio laboral ........................................................................... El balance social.............................................................................................................. Resumen ............................................................................................................................ Autoevaluación ............................................................................................................... Definición .......................................................................................................................... Importancia de la participación ............................................................................... Formas de participación .............................................................................................. Grados de participación .............................................................................................. Desarrollo histórico de la participación ................................................................ XII Tabla de contenido La gestión total de calidad ......................................................................................... La participación en Colombia ................................................................................... Resumen ............................................................................................................................ Autoevaluación ............................................................................................................... 254 256 258 260 CAPÍTULO 15. EL LIDERAZGO ............................................................................. 261 26 2 263 263 264 267 269 269 Definición .......................................................................................................................... Cualidades del líder....................................................................................................... Métodos de liderazgo .................................................................................................. Estilos de liderazgo ....................................................................................................... Entrenamiento de líderes ............................................................................................ Resumen ............................................................................................................................ Autoevaluación ............................................................................................................... SEXTA PARTE CONTROL DE PERSONAL Introducción ..................................................................................................................... 276 CAPÍTULO 16. LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO......................................... 277 Definición .......................................................................................................................... Propósito de la evaluación del desempeño ........................................................ Importancia de la evaluación del desempeño ................................................... Métodos de evaluación del desempeño............................................................... Entrenamiento del evaluador .................................................................................... Condiciones deseables para la evaluación del desempeño .......................... La evaluación del desempeño y los aumentos salariales ............................... El subprograma de evaluación del desempeño................................................. Resumen ............................................................................................................................ Autoevaluación ............................................................................................................... 278 278 279 280 283 284 285 286 288 289 CAPÍTULO 17. LA DISCIPLINA LABORAL.......................................................... 291 292 293 293 293 294 295 296 296 298 299 CAPÍTULO 18. EL MANEJO DE RECLAMOS...................................................... 301 302 303 Definición y proposito de la disciplina laboral ................................................... Importancia de la disciplina laboral........................................................................ Clases de faltas ............................................................................................................... Causas de los problemas disciplinarios................................................................. Las acciones disciplinarias .......................................................................................... Técnicas disciplinarias................................................................................................... Los sindicatos y el proceso disciplinario ............................................................... El subprograma de disciplina laboral ..................................................................... Resumen ............................................................................................................................ Autoevaluación ............................................................................................................... Definiciones...................................................................................................................... Naturaleza de los conflictos....................................................................................... XIII ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Importancia del manejo de los reclamos ............................................................. Causas de los conflictos .............................................................................................. Canales de expresión de los reclamos................................................................... Método de solución de los reclamos ..................................................................... El subprograma de manejo de reclamos .............................................................. Resumen ............................................................................................................................ Autoevaluación ............................................................................................................... 304 305 307 307 309 312 314 CAPÍTULO 19. LA AUDITORÍA DE PERSONAL................................................. Definición .......................................................................................................................... Propósito e importancia de la auditoría de personal ...................................... Alcance de la auditoría de personal ....................................................................... Técnicas de la auditoría de personal ...................................................................... Dificultades en la auditoría de personal ............................................................... Responsables de la auditoría de personal ........................................................... El informe de la auditoría de personal .................................................................. El subprograma de la auditoría de personal ....................................................... Resumen ............................................................................................................................ Autoevaluación ............................................................................................................... 315 316 316 317 318 319 319 320 320 322 323 ANEXOS .............................................................................................................................. 329 GLOSARIO .......................................................................................................................... 347 XIV PRESENTACIÓN DE LA TERCERA EDICIÓN Al finalizar la primera década del siglo XXI, la recesión económica mundial está demostrando que sigue siendo la tecnología y la productividad generadas por el ser humano las fuerzas que impulsan las organizaciones y los países durante las épocas de crisis. Una de las enseñanzas que ofrece la actual situación financiera global es que la mejor defensa contra las dificultades cíclicas es asegurar la lealtad, creatividad y productividad de los integrantes de las organizaciones y países. Las organizaciones de negocios que menos efectos han sufrido como consecuencia de la recesión económica mundial son aquellas distinguidas por sus políticas de personal orientadas hacia la conciliación de sus objetivos con las reales necesidades de sus clientes y colaboradores. Un ejemplo notable es el de la mayor corporación del mundo: “Walmart. A pesar de la exposición a los riesgos por su tamaño y diversificación operacional, sus resultados financieros se mantienen dentro de las expectativas de sus accionistas y lejos de las situaciones que han experimentado otras grandes instituciones que han desaparecido o están en los límites de sobrevivencia. A nivel de naciones, las menos afectadas por la recesión económica han sido aquellas que han logrado mayores avances para armonizar los intereses de las empresas privadas con el bienestar de su población. Países como Brasil, China e India están superando la crisis global sin mayores perjuicios en la productividad y calidad de vida de sus habitantes. Dentro del área de la Administración de Personal los cambios han sido predominantemente de naturaleza procedimental. Por ejemplo, los avances en el conocimiento del genoma humano han permitido la utilización de la información genética para escoger los candidatos a cargos. Sin embargo, en algunos países se está proponiendo la legislación que prohíbe el uso de este tipo de información para discriminar las personas al momento de la selección y promoción. De otro lado, los principios fundamentales de la Gestión Humana siguen vigentes. Se continúa apreciando la consecución y desarrollo del talento humano como una función vital de toda organización. XV ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Prevalece aún la noción de la Gestión Humana como un proceso sistemático que exige la profesionalización de sus responsables. Lo anterior se manifiesta en la multiplicación de programas de posgrado que están ofreciendo las universidades colombianas en esta disciplina. En contraste se nota una disminución de la oferta de seminarios, talleres, conferencias y eventos similares que pretenden llenar los vacíos existentes en esta área. Dentro de este contexto he revisado y actualizado la segunda edición del libro Administración de Personal para producir esta nueva edición de mi obra. JOSÉ D. CASTILLO APONTE XVI Primera parte Naturaleza de la Administración de Personal “Ayuda a tus semejantes a levantar su carga, pero no te consideres obligado a llevársela”. Pitágoras Objetivos Al concluir la lectura de esta primera parte del libro, el estudiante estará en capacidad de realizar las siguientes actividades: a) Identificar concretamente el objetivo del sistema de Administración de Personal. b) Ubicar estructuralmente la División de Personal de una empresa. c) Evaluar el estado de desarrollo de la Gestión de Personal de una empresa. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Introducción Las organizaciones empresariales tienen la misión de suministrar productos y servicios de la mejor calidad a precios razonables, para satisfacer las necesidades de la sociedad de la cual hacen parte. En búsqueda de los máximos niveles de eficiencia que les permitan cumplir con su responsabilidad social, los directivos empresariales necesitan administrar adecuadamente materiales, maquinarias, tecnología, dinero, mercados y energía humana. Gran parte de las organizaciones empresariales han dividido la gestión general en procesos especializados que comprenden sus áreas vitales, como son: la Administración de la Producción, la Administración Financiera, la Administración de Mercados y la Administración de Personal. Siendo las personas quienes en definitiva racionalizan la utilización de los recursos materiales, tecnológicos y financieros, podemos vislumbrar la importancia que tiene para las empresas el que sus directivos adquieran la mejor comprensión del concepto, proceso, propósito y evolución de la Administración de Personal. Por el contrario, si descuidan la administración del capital humano, las organizaciones tienden a ser menos eficientes y a enfrentar cada vez mayores dificultades para colocar sus productos y servicios en un mercado competitivo, con serios riesgos para su sobrevivencia. El conocido tratadista de estos temas, Rensis Likert 1, dice al respecto: “Cada aspecto de las actividades de una firma se determina por la competencia, motivación y eficacia de su organización humana. De todas las tareas administrativas, la administración del componente humano es la tarea central y más importante, porque todo lo demás depende de lo bien que se lleve a cabo”. Esta primera parte del libro consta de dos capítulos. En el primero se presenta la Administración de Personal como parte integrante de la Administración General. Como tal, las actividades propias de la gestión de personal se articulan alrededor de los diferentes procesos administrativos: planeación, organización, coordinación, dirección y control. En el segundo capítulo se ofrece una breve revisión histórica del desarrollo de la Administración de Personal. 1 2 LIKERT, Rensis: El factor humano en la Empresa: su dirección y valoración. Editorial Deusto, primera edición. 1969. CAPÍTULO 1 Concepción de la Administración de Personal Definición. Propósito. La gestión de personal como un sistema. Responsabilidad de línea y función asesora. Estructura de la división de personal y sus relaciones con el resto de la empresa. La falta de lealtad y compromiso de los trabajadores con la empresa, el trabajo egoísta y descoordinado, la formación de sindicatos obstructivos, la aparición de conductas anti laborales como el desperdicio deliberado de materiales, el manejo descuidado de las máquinas y la generación de rumores malintencionados, pueden ser algunos de los problemas que atentan contra la productividad de las organizaciones dirigidas sin una clara concepción del propósito, funcionamiento y responsabilidad de la Administración de Personal. A continuación se define la Administración de Personal y se explica la forma como se interrelacionan sus funciones, dentro de los procesos administrativos, para conformar el subsistema de Gestión de Personal. Además, se analiza la responsabilidad asesora que tiene la división de Personal, su estructura interna y relaciones con el resto de la empresa. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Definición La revisión de algunos intentos de definición de la Administración de Personal, nos demuestra lo difícil que es precisar un concepto como éste, que se encuentra en plena evolución. Veamos algunos ejemplos. Yoder (1) define la Gestión de Personal así: “es la designación de un extenso campo de relaciones entre los hombres, relaciones humanas que existen por la necesaria colaboración de hombres y mujeres en el proceso de empleo de la industria moderna”. Esta definición se concentra en las relaciones que surgen del contrato laboral. Byars y Rué (2) definen la Administración de Personal como: “el área de la administración relacionada con todos los aspectos de la administración de los recursos humanos de una organización o empresa. Por ejemplo: determinar las necesidades de recursos humanos de la empresa, reclutar, seleccionar, desarrollar, asesorar y recompensar a los empleados; actuar como enlace con los sindicatos y entidades gubernamentales y manejar otros asuntos del bienestar de los empleados”. Evidentemente estos autores definen la Administración de Personal en términos más amplios que los usados por Yoder. Flippo (3) a su turno visualiza la Administración de Personal como: “La planeación, organización, dirección y control de la obtención, desarrollo, compensación, integración y mantenimiento del personal con el fin de contribuir al logro de los objetivos de la organización”. Esta definición destaca la aparición de los procesos administrativos como esquemas operativos de la gestión de personal. Meliton (4) concibe también la Administración de Personal como parte de la Administración General, pero destacando la conciliación de intereses de la organización y de sus colaboradores, al decir que la Administración de Personal es a su vez “un conjunto de principios, procedimientos e instituciones que procuran la mejor selección, educación y armonización de los servidores de una organización, su satisfacción en el trabajo y el mejor rendimiento en favor de unos y otros”. Para efectos de nuestro estudio, la Administración de Personal es definida como el sistema administrativo constituido por la planeación, organización, coordinación, dirección y control de las actividades necesarias para crear las condiciones laborales en las cuales los trabajadores desarrollen su máximo potencial laboral dentro de las organizaciones. La anterior definición contempla la existencia de un conjunto de funciones específicas de la gestión de personal, las cuales le dan sentido a cada uno de los procesos del sistema de personal. 4 1. Concepción de la administración de personal Propósito de la administración de personal De la definición anterior se desprende que todas las actividades de la Administración de Personal, desde la previsión de la fuerza laboral hasta los servicios que se prestan al Personal, pasando por la selección, el entrenamiento y demás funciones, están dirigidas a lograr el mejoramiento constante del desempeño de los colaboradores de la empresa, mediante la creación de condiciones estimulantes y compensadoras del esfuerzo humano. De tal manera que la gestión de personal se justifica en la medida que ayuda a mejorar constantemente la productividad de la Empresa, mediante la consecución y mantenimiento de una fuerza laboral motivada y capacitada. Este enfoque del propósito de la Administración de Personal está basado en la creencia según la cual la prosperidad de las organizaciones, y por extensión de la sociedad, se logra como una consecuencia de la dignificación del ser humano, considerado como el principio y el fin de las organizaciones sociales. Muchas organizaciones han encontrado su prosperidad y el bienestar de sus integrantes aplicando esta filosofía que coloca el mejoramiento de la calidad de vida de los seres humanos, ya sean estos clientes o colaboradores, como el propósito superior de la actividad empresarial. Lo anterior no niega la validez de los objetivos propios de las organizaciones, especialmente de las empresas privadas, como son la utilidad económica y el crecimiento; por el contrario, los considera indispensables para cubrir las amplias necesidades de sus colaboradores y clientes. De aquí se desprende la trascendencia social de la misión de la Administración de Personal que es lograr la realización integral del ser humano a través de su trabajo en organizaciones capaces de ofrecer cada día más y mejores productos y oportunidades laborales. El sistema de la administración de personal El concepto de sistema invade la vida cotidiana del ser humano. Nuestro organismo es un sistema; estamos rodeados de sistemas como las instituciones de las cuales hacemos parte y de aquellas que nos suministran algún servicio o producto. La utilización de este concepto ha facilitado el estudio de diferentes áreas del saber, como la física, la química, la fisiología y la administración de empresas. En términos generales, un sistema es un conjunto de componentes que interactúan para alcanzar un resultado. Los elementos que constituyen el sistema son afectados entre sí, de tal manera que lo que ocurre en uno de ellos repercute en los demás. Capítulo 1 5 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte La eficiencia de un sistema dependerá de la armonía con que se relacionan sus diferentes componentes. Los sistemas pueden estar integrados por otros sistemas más pequeños llamados subsistemas, que operan para alcanzar objetivos específicos. El cuerpo humano actúa como un sistema compuesto por subsistemas integrados entre sí como el subsistema nervioso, el subsistema auditivo, el subsistema visual, etc. Todos los sistemas en operación son abiertos pues reciben de sus alrededores insumos y entregan productos, obtenidos mediante el funcionamiento de uno o más procesos. Lo anterior quiere decir que al interior de todo sistema funcionan uno o más procesos que son los responsables de su operación. El proceso es definido como un conjunto de actividades interrelacionadas (funciones) que se mueven hacia un objetivo. A similitud del sistema, el proceso también incluye componentes interdependientes que conducen a un resultado, siendo el proceso el elemento dinamizador del sistema. En el desarrollo de este libro, la Administración de Personal es visualizada como un subsistema del Sistema de la Administración General y, como tal, integrado por procesos administrativos. Lo anterior se aclara a continuación: Sistema Administración General Subsistema Proceso Administración de personal Planeación Administración de la producción Organización Coordinación Administración de mercados Dirección Administración financiera Control Al sistema de la Administración General ingresan personas, dinero, tecnología, maquinaria y materiales que se interrelacionan en los procesos administrativos para entregar productos o servicios de la manera más eficiente posible. Estos procesos comunes a todo sistema administrativo son: planeación, organización, coordinación, dirección y control. Los resultados alcanzados por el sistema de la Administración General son consecuencia de los procesos administrativos que se realizan en las diferentes áreas de la empresa y que constituyen sistemas específicos, tales como la Administración de Personal, la Administración de la Producción, la Administración de Mercados y 6 1. Concepción de la administración de personal la Administración Financiera. La figura 1.1 representa esquemáticamente el sistema de la Administración General y sus componentes. Figura 1.1 El sistema de la Administración General El sistema de la Administración de Personal procesa relaciones interpersonales, regulaciones, técnicas y principios para lograr el mejoramiento del desempeño laboral de las personas, como una consecuencia de su desarrollo integral. La activación del sistema de la Administración de Personal la realiza un conjunto de funciones características, las cuales están interrelacionadas para conformar los diferentes procesos administrativos, tal como se muestra a continuación: Procesos Funciones PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN COORDINACIÓN Programas de personal y previsión de la fuerza laboral. Análisis ocupacional, reclutamiento y selección. Socialización, relaciones sindicales y entrenamiento. Motivación, remuneración, bienestar laboral, gestión participativa y liderazgo. Evaluación del desempeño, disciplina laboral, manejo de reclamos y auditoría de personal. DIRECCIÓN CONTROL Capítulo 1 7 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte La planeación fija los objetivos y los medios para alcanzarlos, mediante las funciones de previsión de la fuerza laboral y el diseño del programa de personal. La organización establece una estructura de actividades y relaciones mediante las funciones de análisis de cargos, reclutamiento y selección. La coordinación integra los esfuerzos individuales para la formación de equipos de trabajo a través de funciones como la socialización, las relaciones sindicales y el entrenamiento. La dirección impulsa la conducción del personal por intermedio de la motivación, la remuneración, el bienestar laboral, la gestión participativa y el liderazgo. Finalmente, las funciones de evaluación del desempeño, la disciplina laboral, el manejo de reclamos y la auditoría de personal constituyen el proceso de control del sistema de la Administración de Personal. El desempeño de los trabajadores de una empresa es el resultado de múltiples actividades de la Administración de Personal que están altamente relacionadas entre sí conformando un sistema. Al desarrollar aisladamente algunas de las funciones descuidando las demás, la eficiencia de la gestión de personal tiende a disminuir, lo mismo que la productividad de la compañía. Cada uno de los procesos del sistema de la Administración de personal y sus funciones serán analizados en el transcurso de las partes restantes de este libro. La figura 1.2 nos presenta el sistema de la Administración de Personal, sus procesos y funciones. Es necesario aclarar aquí que el funcionamiento del sistema de la Administración de Personal depende de múltiples circunstancias de la organización empresarial, tales como su filosofía, políticas, entorno, recursos, calidad y cantidad de su fuerza de trabajo. Esto nos obliga a pensar que no existe un esquema único para administrar la gente. 8 1. Concepción de la administración de personal Figura 1.2 El sistema de la Administración de Personal La Administración de Personal como responsabilidad de línea y actividad asesora La administración moderna localiza la responsabilidad de la gestión de personal en el ejecutivo superior de la empresa, quien delega esta obligación, junto con la autoridad correspondiente, en los demás directivos de línea para dirigir sus respectivos colaboradores. Dicho de otra manera, son las personas encargadas de las actividades básicas (directivos de línea) quienes tienen la responsabilidad y autoridad para tomar las decisiones que sean necesarias para optimizar el desempeño de su equipo de colaboradores. En sana lógica, ningún directivo podrá ser responsabilizado por los resultados de su área si no tiene la autoridad para administrar su fuerza laboral. De otra parte, la eficiencia del trabajo de todo directivo depende en gran medida de su capacidad para planear, organizar, coordinar, dirigir y controlar las actividades de su grupo humano. Por eso se dice que el directivo que renuncia a administrar su gente, realmente está abandonando su cargo. Capítulo 1 9 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Dada la circunstancia de tener los directivos de línea concentradas sus capacidades y preocupaciones en sus correspondientes áreas (producción, mercadeo, finanzas, etc.) y por sus naturales limitaciones, requieren el apoyo de expertos en disciplinas diferentes a las funciones vitales de la empresa. Las divisiones que realizan actividades especializadas tales como servicios tributarios, investigación de mercados, auditoría y otras similares, constituyen la parte asesora o staff de la institución. A diferencia de los directivos de línea, estos funcionarios no tienen autoridad para tomar decisiones que afecten el funcionamiento de las áreas que constituyen la organización de línea de la empresa. Los especialistas de personal son un ejemplo de estos integrantes de la empresa, cuya misión es apoyar a los directivos de línea en su esfuerzo por lograr los resultados esperados mediante la administración adecuada de la fuerza laboral a su cargo. En otras palabras, la misión del administrador de personal es contribuir al cumplimiento de la misión de cada uno de los directivos de línea o ejecutivos responsables por las funciones vitales de la empresa. Todo lo anterior significa que la gestión de personal no es una responsabilidad de una área específica, sino que está distribuida entre los directivos de todas las divisiones de la compañía, desde el presidente o gerente general, hasta el último supervisor. El especialista de personal realiza su misión asesora mediante la recomendación de objetivos, políticas, valores, principios, procedimientos, normas y estrategias de cambio, para la aprobación de la alta dirección de la empresa y el posterior seguimiento de su implementación. Parte del éxito del directivo de personal dependerá de la habilidad para lograr que sus propuestas sean aceptadas por la alta dirección y aplicadas por los demás directivos de línea. Sin embargo, la eficiencia de la actividad del especialista de personal está ligada a la comprensión que los directivos de línea tengan de la misión, principios y técnicas de Administración de Personal. El ya mencionado autor Yodar (1) sostiene que: “El hombre de personal no puede contribuir efectivamente como miembro del grupo ejecutivo si los otros miembros tienen poco o ningún conocimiento de los problemas de energía humana y de la administración del factor humano. Debe contar con colegas receptivos e informados para que su contribución sea valiosa. Esto significa que sus colegas deben tener una base substancial de conocimientos sobre administración humana.” La información incompleta y tergiversada que puedan tener los directivos de línea sobre la Administración de Personal puede obstaculizar más la labor de los especialistas que su desconocimiento total. 10 1. Concepción de la administración de personal Los servicios de asesoría que presta la división de personal deben ser solicitados explícita o implícitamente y nunca impuestos a sus destinatarios o clientes, que son los directivos de la empresa. Pero esto requiere que dichos ejecutivos conozcan la naturaleza del sistema de la Administración de Personal y sean conscientes del apoyo que pueden obtener de los especialistas en esta disciplina. La condición de asesor del máximo ejecutivo, en los asuntos que tienen que ver con las relaciones laborales de la empresa, coloca al especialista de personal en una situación privilegiada para influir en temas de tanta importancia como son la fijación de los objetivos y estrategias de la corporación empresarial. Al formar parte del comité o equipo de alta gerencia de la empresa, el administrador de personal tiene la oportunidad y necesidad de probar sus cualidades de liderazgo, impulsando los programas y proyectos de su área hasta convertirlos en realidad. Éste es el escenario natural en donde el responsable de la gestión humana puede contribuir, por la vía del ejemplo, a transformar los gerentes de línea en directivos-líderes o auténticos dirigentes que requieren las organizaciones de avanzada. La división de personal ayuda también a los directivos de línea con actividades operativas o procedimentales, siempre respetando el derecho que éstos tienen de tomar las decisiones correspondientes. Por ejemplo, en un procedimiento de selección, la división de personal puede ser la encargada de aplicar las técnicas de selección y realizar rutinas de contratación, pero es el directivo de línea quien escoge las personas que pueden ingresar a su equipo de trabajo. Estructura de la División de Personal Para cumplir la función asesora de los directivos de línea, la división de personal debe estar ubicada reportando al más alto directivo de la empresa. En un estudio hecho por el autor de este libro (5) se encontró que el 75% de las empresas del sector metalmecánico del país ubican la división de personal como una división de apoyo al directivo más alto. Por el reconocimiento de la importancia que tiene el capital humano, cada vez más empresas integran al especialista de personal en el equipo de la alta dirección. La figura 1.3 nos muestra la posición de la unidad de personal dentro de la estructura organizacional. Capítulo 1 11 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Figura 1.3 Ubicación estructural de la división de personal Sin embargo, en algunas empresas la división de personal aparece en otras posiciones dentro de la estructura orgánica. En contados casos la unidad de personal es colocada reportando a uno de los directivos de línea con lo cual disminuye la posibilidad de influenciar la toma de decisiones del resto de directivos que tienen la responsabilidad de conducir gente; esto a su vez promueve la aparición de diversas políticas, normas y criterios para administrar la energía humana de la empresa, con los consiguientes conflictos que se derivan de la discriminación en el trato de la gente. La ubicación inadecuada del departamento de personal puede deberse a alguna de las siguientes razones: a) desconocimiento de la teoría moderna de la Administración de Personal; b) existencia de una filosofía empresarial que subvalora el factor humano y c) conflicto entre la organización de línea y la parte asesora. Para cumplir su misión, la división de personal deberá estar dotada de una estructura organizativa proporcional a las necesidades y desarrollo de la empresa. El estudio mencionado anteriormente muestra que en promedio la estructura interna de un departamento de Administración de Personal o relaciones industriales de una empresa mediana del sector metalmecánico colombiano está representada como en la figura 1.4. Figura 1.4 Estructura interna de un departamento típico de personal en las empresas medianas del sector metalmecánico colombiano 12 1. Concepción de la administración de personal El estudio en referencia demostró adicionalmente que las personas que trabajan en los departamentos de relaciones industriales de las empresas grandes del sector metalmecánico representan en promedio, el 2% del total de su fuerza laboral. De otro lado, se estima que el funcionamiento adecuado de la división de personal exige que su presupuesto general no sea inferior al 1% de las ventas brutas de la empresa. (6) Por su naturaleza asesora, la división de personal mantiene relaciones con las demás unidades de la organización para lograr que la fuerza laboral sea administrada de acuerdo con la filosofía, objetivos, políticas, normas y procedimientos establecidos por la alta dirección de la empresa. Esta situación le permite al directivo del área de personal cumplir la importante tarea integradora de los intereses de la institución y sus integrantes. La condición asesora de la Administración de Personal exige a sus especialistas tener una formación integral que les permita entender el lenguaje y los problemas de los distintos directivos de línea: gerente de producción, gerente de finanzas, gerente de mercadeo, etc. Además, deben tener la capacidad para proponer cambios estructurales y planes estratégicos que consulten las realidades sociales, políticas y económicas de la empresa, y contribuir de esa manera a sus resultados generales. Adicionalmente, el especialista de personal debe desarrollar capacidades especiales de liderazgo para lograr la aceptación de sus propuestas como asesor, de lo cual depende en gran medida su éxito o fracaso. Sin embargo, la misión del especialista de Administración de Personal se verá amenazada si sus interlocutores (directivos de línea) no tienen una formación básica en esta disciplina empresarial. Resumen Cada vez es más aceptada la afirmación que atribuye al factor humano la mayor influencia en la productividad de las organizaciones, pues en definitiva los recursos materiales y tecnológicos sólo serán utilizados óptimamente por la intervención de las personas. Los elementos constituyentes del subsistema de la gestión de personal son los procesos administrativos de planeación, organización, coordinación, dirección y control. Estos procesos a su vez están integrados por las funciones de personal, tal como lo muestra la figura 1.5. Capítulo 1 13 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Figura 1.5. Procesos y funciones de la Administración de personal El subsistema de Administración de Personal procesa políticas, procedimientos, normas y relaciones, para crear las condiciones en las cuales la gente desarrolla al máximo su potencial laboral. De lo anterior se desprende la trascendencia social de la misión de la Administración de Personal, que es lograr la realización integral del ser humano a través de su trabajo en organizaciones capaces de ofrecer cada día más y mejores productos, además de oportunidades de empleo. Por ser los directivos de línea los responsables de los resultados de la empresa, que en gran medida dependen del desempeño de la fuerza laboral, es a ellos a quienes les compete en primer término la responsabilidad y autoridad de administrar a sus colaboradores. Sin embargo, el análisis de la misión, propósito y funciones de la Administración de Personal deja en claro que la tarea central del administrador de personal es asesorar a los directivos de línea en todo lo relacionado con la conducción de las personas que trabajan en la empresa; es decir, su naturaleza es fundamentalmente de apoyo y servicio para los directivos de la empresa. Esto determina la ubicación del departamento o división de Administración de Personal en la estructura de la empresa, reportando al máximo directivo de la compañía. El apoyo que la división de personal presta a los directivos de línea se concreta en el diseño de programas de personal y en la recomendación de innovaciones dentro de la institución. 14 1. Concepción de la administración de personal La Administración de Personal pierde su condición asesora cuando el especialista de esta área cede a la tentación de tomar decisiones que afectan a la fuerza laboral, ya sea por la falta de capacitación de los directivos de línea para asumir la responsabilidad de administrar a sus colaboradores, o por el excesivo afán de poder del encargado de la División de Personal. En ambos casos se desnaturaliza la gestión de personal, creando conflictos organizacionales que le impiden a la empresa obtener el máximo potencial de su energía humana. El desempeño de los integrantes de una organización es la resultante de muchas actividades y eventos altamente relacionados entre sí. Por esto no tiene sentido estudiar e implementar aisladamente ninguna de las funciones de la Administración de Personal. Así como la sola selección adecuada no resuelve la necesidad de tener una fuerza laboral eficiente, tampoco se logra este propósito esforzándose únicamente por establecer un sistema de remuneración justo y equitativo. Seguramente tanto la selección como la remuneración, adecuadamente implementadas, ayudan a mejorar las condiciones laborales, pero es necesario desarrollar todas las funciones de la Administración de Personal en forma sistemática, para lograr el máximo desarrollo y motivación de la fuerza laboral. Definitivamente, el sistema de la Administración de Personal no podrá ser más eficiente que su componente (proceso o función) menos desarrollado. La no interpretación seria de la Administración de Personal como un sistema integral es una de las razones por las cuales se actúa en búsqueda de la última novedad para implementarla en forma aislada, con altos costos y decepciones para la empresa. Autoevaluación 1. 2. 3. 4. ¿Qué es para usted la Administración de Personal? ¿Cuál es el propósito principal de la Administración de Personal? Describa la Administración de Personal como un sistema. Describa la ubicación estructural de la división de personal en una empresa que usted conozca. ¿Está usted de acuerdo con la situación de la división de Personal? ¿Por qué? 5. Describa la forma como la división de personal realiza su función de apoyo en una empresa conocida por usted. ¿Está usted de acuerdo con esa manera de cumplir la división de personal su misión asesora? ¿Por qué? 6. ¿Está usted de acuerdo con la siguiente afirmación? ¿Por qué?: “El sistema de la Administración de Personal tiene un componente de línea y otro asesor, por lo que su funcionamiento es una responsabilidad compartida entre los ejecutivos y los especialistas de personal de la empresa”. Capítulo 1 15 CAPÍTULO 2 Evolución de la Administración de Personal Perspectiva histórica. Niveles de funcionamiento y situación de la gestión de personal en Colombia. Resumen. Muchos de los problemas originales que surgen como resultado de las relaciones de trabajo subsisten en nuestra época; por ejemplo, todavía se tiene la dificultad de seleccionar y recompensar adecuadamente, como también se busca aún la solución correcta para capacitar el personal requerido por los permanentes cambios tecnológicos que deben enfrentar las organizaciones. Esto hace conveniente realizar una mirada retrospectiva al desarrollo del concepto de la Administración de Personal y su práctica, con la esperanza de contribuir a evitar la repetición de enfoques fallidos que se han ensayado en el pasado. La revisión histórica se hace a partir de la Revolución Industrial, cuando se origina la moderna gestión de personal. Se analiza la interpretación que sobre el ser humano tienen los empresarios como base conceptual de las actitudes y funciones ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte predominantes en cada una de las etapas del desarrollo de la Administración de Personal, pues se considera que los seres humanos se comportan con los demás según el concepto o imagen que tengan de ellos. Finalmente, se estudian los diferentes enfoques de funcionamiento de la Administración de Personal, teniendo en consideración que las técnicas específicas responden al grado de desarrollo y filosofía de cada empresa. Perspectiva histórica de la administración de personal Indiscutiblemente la dirección de personal ha sido necesaria desde tiempos inmemoriales, cuando aparecieron los grupos humanos organizados para lograr objetivos comunes. Es difícil imaginarse la realización de obras como las pirámides de Egipto sin una adecuada organización, coordinación y control de la gente que intervino en su construcción. Sin embargo, la Administración de Personal sólo ha sido reconocida como una función especializada de la gestión empresarial a partir de la Revolución Industrial. Antes de la Revolución Industrial la fuerza de trabajo estaba concentrada en labores agrícolas y artesanales, predominantemente realizadas en forma independiente. Con la creación de la máquina de vapor hacia el año de 1776 y la promulgación de la división del trabajo en el libro de Adam Smith (6), publicado en el mismo año, aparecen las organizaciones empresariales con métodos de producción masiva y relaciones de empleo. Se inicia entonces el desplazamiento de los jornaleros a nuevas condiciones, caracterizadas por la especialización del trabajo y la sujeción a reglas, procedimientos y políticas, establecidas unilateralmente por el patrono. Para estos primeros tiempos de la era industrial, la mano de obra, aunque abundante, carecía de capacitación adecuada. La selección se realizaba sin ninguna preocupación por ajustar las características de la persona a los requisitos del cargo. Las condiciones de trabajo eran caracterizadas por largas jornadas con extremas temperaturas, polvo, ruido y recompensas mínimas. En este ambiente, el trabajador fue considerado como un obstáculo del proceso productivo que, en cambio, estaba impulsado por la maquinaria y energía recién desarrolladas. La filosofía predominante para la época (siglos XVII y XVIII) era el laissez taire, que dio como resultado la poca acción de los gobiernos para proteger a los trabajadores de los abusos de los empresarios, quienes consideraban que 18 2. Evolución de la administración de personal su principal responsabilidad era obligar a los obreros a producir por cualquier medio, incluyendo la coacción física. Los trabajadores comienzan entonces sus actividades reivindicativas a través de asociaciones sindicales y es así como en 1786 se declara la primera huelga en América, por parte de los jornaleros impresores de Filadelfia. En 1799 los zapateros de esa misma ciudad logran la primera negociación colectiva con sus patronos. En 1800 el parlamento inglés aprueba unas leyes que declaran ilegales a los sindicatos gremiales. La anterior situación se prolongó hasta mediados del siglo XIX, cuando los sindicatos adquieren poder político concretado en la obtención de leyes de los estados para reglamentar las jornadas y condiciones de trabajo. Muchas de estas conquistas son obtenidas por los sindicatos como resultado de las presiones ejercidas por medio de huelgas, algunas de ellas violentas, como las de los mineros irlandeses en 1871. El 1° de mayo de 1886 ocurre la masacre de los huelguistas de la fábrica de maquinaria agrícola Cyrus McCormick de Chicago, cuya conmemoración dio lugar al Día Internacional del Trabajo. En esta primera etapa, caracterizada por la visión del ser humano como opositor del proceso productivo, el manejo de los asuntos laborales se limita a la contratación, registro, remuneración y control coercitivo del personal. Surgen entonces conceptos como mano de obra, pie de fuerza y capataz de personal. El término más utilizado para designar esta actividad es el de manejo de personal. A mediados del siglo XIX toma fuerza el movimiento de la asistencia social, con el propósito de ofrecer a los trabajadores mejores condiciones de vida que las garantizadas por la Ley. Su promotor, Robert Owen (1771-1858), es considerado por algunos como el fundador de la Administración de personal contemporánea por haber puesto en práctica muchos de sus principios en las cooperativas fundadas por él. Para finales del siglo XIX, la Revolución Industrial alcanza su máximo desarrollo con los métodos de producción en masa, apoyada en gran parte por los trabajos de Frederick Taylor (7), creador del movimiento conocido con el nombre de la Administración Científica, dando comienzo a una segunda etapa de la evolución de la gestión de personal. La Administración Científica tuvo su auge durante el período comprendido entre 1870 y 1914, basada en los cuatro principios propuestos por Taylor: 1) El desarrollo de una verdadera ciencia empresarial; 2) La selección científica de Capítulo 2 19 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte los trabajadores; 3) El desarrollo y educación científicos del trabajador y 4) Una cooperación amistosa entre la administración y los trabajadores. Con la aplicación en 1885 en la empresa Bellemhen Steel, de estos cuatro principios, Taylor logró incrementar la productividad de los trabajadores de 12.5 a 42.5 toneladas diarias. Antes de la Revolución Industrial los jornaleros se seleccionaban sin mucho cuidado. Con la aplicación del segundo principio de Taylor, las empresas comienzan a esforzarse por aplicar técnicas de selección para escoger el individuo que mejor se acople a las exigencias del cargo. El tercer principio de la Administración Científica señala la responsabilidad de las empresas por promover la capacitación de la fuerza laboral, en lugar de esperar que esto ocurriera espontáneamente y por iniciativa exclusiva del trabajador. La cooperación amistosa prevista por Taylor en su cuarto principio implicaba la distribución de los beneficios financieros entre la dirección de la empresa y sus colaboradores con base en los incrementos de la productividad, lo cual dio lugar a los primeros ensayos de participación de los trabajadores en la solución de los problemas que dificultan la obtención de los objetivos de las organizaciones. Es evidente que la Administración Científica le dio un fuerte impulso a la gestión de personal en las empresas, creando funciones como la selección, entrenamiento y remuneración de personal. Para esta época, comienzos del siglo XX, aparecen los especialistas de salarios, selección, seguridad industrial, capacitación y bienestar social, conformando los primeros departamentos de Administración de Personal de las empresas. En 1901 la National Cash Register Company creó el Departamento Laboral, destinado fundamentalmente a atender las relaciones laborales con sus trabajadores. El término más usado para designar estas nuevas divisiones administrativas de las organizaciones fue el de relaciones industriales, el cual restringe la gestión de personal a las relaciones obrero-patronales en la industria, cuando la realidad es que ésta incluye otras actividades y funciones que también son aplicables a las organizaciones no manufactureras. En 1916, el industrial francés Henry Fayol (8) presenta los principios y elementos fundamentales de la administración que sirven de base a la moderna ciencia administrativa. Fayol identificó las funciones de los gerentes, a saber: planeación, organización, dirección, coordinación y control. 20 2. Evolución de la administración de personal Los planteamientos de Fayol sobre la estructura organizacional influyeron en forma determinante sobre la gestión de personal, especialmente en su ubicación estructural cerca de la máxima autoridad de la organización. En 1919 surge la Comisión de Legislación Internacional del Trabajo con el propósito de generar unos principios de regulación de la relación laboral, los cuales deberían ser incluidos en el Tratado de Paz de Versalles, que se firmó a la conclusión de la Primera Guerra Mundial. Las premisas propuestas por la mencionada Comisión fueron: 1. Que era necesario establecer una institución permanente para la reglamentación internacional del trabajo. 2. Que era preciso consagrar el principio de la colaboración tripartita entre trabajadores, empleadores y representantes gubernamentales. 3. Que era indispensable la adopción de convenios internacionales que regularan la relación obrero-patronal en los países signatarios. 4. Se estima que la paz sólo puede basarse en la justicia social. 5. Era urgente mejorar las condiciones de trabajo en lo relativo a la duración de la jornada laboral, el pago de un salario suficiente, la protección del trabajador contra los riesgos profesionales, el establecimiento de pensiones de vejez e invalidez, la protección de los niños, los adolescentes y las mujeres en el trabajo, la defensa de los trabajadores en el extranjero, la garantía de la libertad de asociación, la capacitación laboral y la adopción de un régimen humano de trabajo. Los principios anteriores fueron incluidos en la parte XIII del Tratado de Versalles, con lo cual se dio origen a la Organización Internacional del Trabajo (OIT), cuya primera reunión se realizó en Washington, el 11 de abril de 1919. El Movimiento Taylorista, al hacer demasiado énfasis en los estándares de trabajo y en los incentivos económicos, creó serios problemas laborales en alguna forma relacionados con la motivación de los trabajadores. En búsqueda de solución a los problemas generados como reacción a la aplicación de los principios de la Administración Científica, aparecieron los sicólogos industriales con la preocupación de eliminar las dificultades que impedían aumentar la productividad de los trabajadores. El más conocido de los fundadores de esta rama especializada de la sicología es Hugo Munsterberg (9), cuyas principales contribuciones, propuestas en 1913, tienen relación con el estudio de los requerimientos mentales y emocionales de los oficios, pruebas de selección, satisfacción de las necesidades superiores de los individuos como requisito para elevar su desempeño laboral, y el efecto de la estructura social en la productividad. Capítulo 2 21 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte En 1923 ocurren los conocidos estudios de la Planta de la Westem Electric, realizados por un grupo de investigadores dirigidos por Elton Mayo. Estos trabajos, que se prolongaron hasta 1938, dieron origen al movimiento de las relaciones humanas, caracterizado por el énfasis en la conducta informal de los grupos de trabajo y en los sentimientos, actitudes e interacciones de los trabajadores, todo en función de la productividad. Para esta época empieza a entrar en desuso el término relaciones industriales, al evidenciarse que las organizaciones de servicios dependen más que las manufactureras de la gestión de personal. Mientras que en las unidades de producción del sector manufacturero y agroindustrial los operarios laboran en su interior, con escasas relaciones con los clientes, en el sector servicios, sus integrantes permanecen en la zona de contacto entre la empresa y su entorno. Empezó a utilizarse entonces el término recursos humanos para designar el área y el proceso de la gestión de personal. Este nuevo término responde a la categoría de medio o instrumento del proceso productivo que se le otorga al ser humano. El movimiento de las relaciones humanas se extiende hasta finales de la década de los 40, cuando surge un enfoque más amplio y humanista que se ha dado en llamar de las Ciencias de la Conducta, consideradas éstas como las ciencias que se orientan al estudio de la conducta humana en el trabajo. Los científicos de la conducta, provenientes de disciplinas como la sociología, antropología, sicología social y sociología industrial, están interesados en un amplio campo de problemas que incluyen asuntos tales como la influencia de los diferentes métodos de remuneración en el desempeño laboral, los efectos de los distintos estilos de liderazgo y su relación con la satisfacción humana, la motivación y el diseño de diversas estrategias de cambio y desarrollo de las organizaciones. Es notoria la contribución que han hecho los estudiosos de la conducta humana al desarrollo de la Administración de Personal, pues no es posible conducir al ser humano sin el adecuado conocimiento de su naturaleza y motivaciones. En esta segunda etapa de su desarrollo, la gestión de personal se realiza bajo la consideración del ser humano como un factor de producción, que junto con el capital y la tierra son los responsables del proceso productivo, según el conocido enfoque economicista. La actitud paternalista adoptada por los patronos de entonces, reflejada en el movimiento de la asistencia social, se explica por la necesidad de obtener el máximo provecho del “recurso humano” para lograr los fines de la organización y de otra parte por la aparición de los sindicatos que emergen para la época como una reacción a las duras condiciones de trabajo prevalecientes en los inicios de la Revolución Industrial. 22 2. Evolución de la administración de personal Cuando se comprueba que no es suficiente la táctica de la autoridad represiva, ni la del paternalismo sentimental para lograr el máximo potencial de los trabajadores, se pasa a la tercera etapa de evolución de la gestión de personal, con estrategias sustentadas en una concepción avanzada del ser humano. Como un desarrollo superior del trabajo de los conductistas aparece la concepción avanzada del ser humano como fin último del proceso productivo de las organizaciones. Bajo la consideración del ser humano como un recurso o factor de producción, las organizaciones empresariales obtienen bienes, servicios y utilidades a partir de insumos, incluido el Hombre. En la nueva concepción del ser humano, las organizaciones producirán mercancías, servicios y utilidades como un subproducto de su misión fundamental que es la de contribuir al crecimiento integral del ser humano, el cual participa en el proceso productivo como un gestor y fin último, no como un medio. Es este nuevo modelo antropológico el que se está abriendo paso como base filosófica de la Administración de Personal. Las empresas japonesas que han alcanzado su mayor prosperidad a partir de la segunda mitad del siglo pasado han sido las pioneras en la práctica de esta doctrina que coloca al ser humano como el principal producto de las organizaciones empresariales. Se cuenta que Matsushita (5), propietario de la National Panasonic, decía a sus vendedores que cuando los clientes les preguntaran ¿qué hace su empresa?, contestaran: “National hace hombres y también aparatos eléctricos, pero nuestra empresa hace primero seres humanos integrales”. Durante esta tercera fase de evolución de la gestión de personal, el trabajador es tratado como el cliente interno al cual se le ofrecen condiciones para mejorar su calidad de vida, con la creencia según la cual sólo la gente de calidad puede producir bienes y servicios de calidad. Es entonces cuando surgen términos como servicios al personal y servicios al cliente (incluyendo el cliente interno), para designar la división de personal, aunque se está generalizando el uso del término Administración de Personal para designar mayoritariamente la Gestión Humana. El uso del término Administración de Personal para designar los trámites oficinescos como la liquidación de prestaciones legales, el archivo de documentos personales, la inscripción obligatoria de los trabajadores en los Seguros Sociales y en la Caja de Compensación, responde a la subvaloración y desconocimiento del sistema administrativo de la fuerza laboral. El cuadro No. 2.1 identifica sintéticamente las características de cada una de las tres etapas del desarrollo de la Administración de Personal, así: a) el período de tiempo en el cual se ubica cada etapa; b) la noción del ser humano predominante en los patronos de cada época; c) las funciones que constituyen la gestión de personal en su etapa respectiva. Capítulo 2 23 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Etapa Período Concepción Humanista 1 1776 a 1870 El hombre como opositor al proceso producvo Contratación Registro Control Remuneración Disciplina laboral 2 1870 a 1960 El hombre como recurso del proceso producvo Análisis ocupacional Selección Entrenamiento Remuneración Bienestar laboral Relaciones sindicales Control Disciplina laboral 3 1960 al presente El hombre como n de la organización empresarial Análisis ocupacional Reclutamiento Selección Socialización Desarrollo Entrenamiento Remuneración Bienestar Evaluación Movación Gesón parcipava Relación sindical Manejo de reclamos Auditoría Disciplina laboral Funciones de Personal Cuadro 2.1 Etapas de la Administración de Personal La Gestión de Personal en Colombia Las actividades relacionadas con la gestión de personal aparecen en nuestro país hacia finales del siglo pasado, cuando se inicia el movimiento industrial colombiano. A similitud de lo que ocurría a nivel mundial, las funciones relacionadas con la fuerza laboral de las pequeñas empresas de la época se limitaban al reclutamiento, 24 2. Evolución de la administración de personal control y remuneración. Estas tareas estaban adscritas al área contable y en muchos casos las realizaba el “pagador” de la empresa. A comienzos del siglo pasado aparecen en Colombia las primeras empresas norteamericanas como la United Fruit Company y la Tropical Oil Company, con las cuales se importan las técnicas incipientes del manejo de las relaciones obreropatronales. En 1915 se expide la Ley 57 sobre “reparaciones por accidentes de trabajo”, la cual crea en las empresas la preocupación por capacitar a sus trabajadores en el uso seguro de las herramientas y máquinas, de tal manera que se redujeran los accidentes y las indemnizaciones correspondientes. Lo anterior, junto con la necesidad de capacitación que tenían los trabajadores de la época para realizar tareas que les eran desconocidas, da lugar a la creación de las primeras oficinas especialmente destinadas a realizar actividades propias de personal como son el reclutamiento, control, remuneración, capacitación y seguridad industrial. La expedición de la Ley 78 de 1918, complementada con la Ley 21 de 1920, reconoce el derecho a la huelga condicionada al cumplimiento de las etapas de arreglo directo y conciliación. Las primeras huelgas en Colombia las realizan los braceros del puerto de Barranquilla y los obreros de la Zona Bananera, durante el año de 1918. Estas circunstancias hacen que a las recién creadas oficinas de personal se les adicione la responsabilidad de atender las relaciones sindicales, para prevenir y resolver los conflictos obrero-patronales. Durante 1935 el movimiento huelguístico tomó fuerza en Antioquia, especialmente en las compañías mineras y en las trilladoras. (8). En la segunda década del siglo XX, las industrias de hilados y tejidos de Antioquia empiezan a aplicar una política paternalista, expresada en el ofrecimiento de algunos servicios para los trabajadores y sus familiares, tales como protección de la maternidad, salas-cunas, suministro de leche para los recién nacidos, atención médica y otros beneficios voluntarios. Con el propósito de regular las ya agitadas relaciones obrero-patronales, se crea en 1923 la Oficina General del Trabajo adscrita al Ministerio de Industria y cuya función principal era: “el estudio de todas las cuestiones que se relacionan con los conflictos que pueden presentarse entre los trabajadores y los capitalistas”. El lento proceso de desarrollo industrial que se inició en Colombia a finales del siglo pasado tuvo un impulso a partir de los años 30, cuando se promulgan algunas medidas en defensa de la industria nacional. Junto con este auge económico aparecen normas de protección al trabajador, como la Ley 83 de 1931 que permite la sindicalización y la cual coincide con el auge del movimiento sindical colombiano. Capítulo 2 25 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Las nuevas normas laborales y el desarrollo del sindicalismo crean la necesidad en las empresas colombianas de vincular personas conocedoras de la legislación laboral vigente para elaborar los controles exigidos por la ley, atender los reclamos de los sindicatos y en general para adecuar el manejo de las relaciones con los trabajadores a los requisitos legales y prevenir los conflictos laborales. La oficina de personal se concentra entonces en la oposición al sindicalismo, y los jefes de personal son predominantemente expertos en derecho laboral, apoyados en algunos casos por agentes de seguridad, lo cual los convierte en figuras autoritarias y temidas por los trabajadores. El reclutamiento, la selección, la capacitación y la remuneración continúan realizándose para la época, con criterio poco técnico y con la sola preocupación de cumplir las disposiciones legales vigentes en la época. En 1936 el Ministerio de Industria creó las comisiones tripartitas, integradas por un representante de los trabajadores, uno del patrono y uno de la Oficina General del Trabajo, encargadas de resolver asuntos relacionados con la fijación de diversas condiciones laborales. De esta manera empiezan a aparecer los primeros esfuerzos por realizar funciones tales como el análisis ocupacional y la evaluación del desempeño. Como un avance del movimiento sindical colombiano, se creó la Confederación de Trabajadores de Colombia (CTC), la cual obtiene personería jurídica en 1937, constituyéndose así en la primera organización nacional de sindicatos en Colombia. La vigorosa actividad de las relaciones obrero-patronales que caracteriza la década de los años 30 justificó la creación del Ministerio del Trabajo, Higiene y Previsión Social, en 1938. De otro lado, este hecho coincide con un reforzamiento de las políticas de bienestar social de las empresas, concretadas en el ofrecimiento de servicios para satisfacer necesidades de los trabajadores, como los de casinos, clínicas comunitarias e instalaciones sociales y deportivas. La gestión de personal desarrollada en las empresas colombianas hasta la década de los años 40 se concentra en las actividades de reclutamiento, control, remuneración, seguridad industrial, manejo de las relaciones sindicales y la administración de servicios a los trabajadores. La década de los años 50 se destaca por un esfuerzo educativo dirigido a capacitar a los jefes de personal de la época que sólo habían tenido la oportunidad de adquirir una formación empírica. Es así como, en 1956, el Instituto de Ciencias Administrativas, dirigido por Jaime Quijano Caballero, graduó en Bogotá la primera promoción de jefes de personal del país. 26 2. Evolución de la administración de personal En este mismo sentido es destacable la creación, en noviembre de 1956, de la Asociación de Directores de Personal, la cual se convierte en 1975 en la actual Asociación Colombiana de Relaciones Industriales y Personal (ACRIP), que desde su origen tiene la misión principal de promover la formación técnica y científica de las personas encargadas del factor humano de las empresas. En 1959, el asesor norteamericano Joe Berumen realizó una serie de conferencias de capacitación para los Jefes de Personal y supervisores de primera línea. En este mismo año la Universidad Nacional ofreció un seminario interamericano de Relaciones Industriales patrocinado por la OEA y el cual estuvo a cargo de Antonio Pinilla, abogado y psicólogo peruano, considerado como uno de los pioneros de las Relaciones Industriales en Latinoamérica. La labor educativa de Quijano y Berumen fue continuada por el Instituto Colombiano de Administración (Incolda), mediante el ofrecimiento de cursos de Relaciones Industriales dictados por el especialista Emil Mesics, de la Universidad norteamericana de Comell. Como resultado de estas enseñanzas, la gestión de personal empieza a considerarse como una función integradora entre la empresa y sus trabajadores, en lugar de ser vista como una maniobra manipuladora y confrontadora. También toma auge la utilización del término Relaciones Industriales para designar el área y la responsabilidad de los asuntos relacionados con el factor humano. Con la tecnificación de la gestión de personal empiezan a utilizarse en la década de los años 60 las pruebas psicotécnicas de selección y los estudios salariales. Además, los expertos en relaciones industriales asumen el papel de asesores de los directivos de línea en cuestiones de personal. El 9 de noviembre de 1960 el tribunal de arbitramento constituido para resolver el conflicto laboral existente en el sector bancario recomendó la creación del departamento de relaciones industriales en los bancos, lo cual es indicativo de la valoración que se le estaba adjudicando a las actividades relacionadas con la fuerza laboral. A mediados de la década de los 60 se empieza a recibir en Colombia la influencia del movimiento de las relaciones humanas y su preocupación por la motivación del ser humano como el principal objeto o recurso de producción. Esto se refleja no solamente por la utilización del término “recursos humanos” para designar el área de personal, sino en la implementación de políticas de participación de los trabajadores en los asuntos de la empresa, a través de los llamados “grupos primarios”. Las organizaciones pioneras acogen la estrategia del Desarrollo Organizacional con variados resultados, pero de todas maneras se reconoce un enorme interés por la gente y su desarrollo como factor determinante de la productividad empresarial. Capítulo 2 27 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte A partir de los años 80 la gestión de personal en Colombia está notoriamente influenciada por la filosofía y práctica japonesa, especialmente en lo relacionado con la gerencia participativa, el movimiento de los círculos de calidad y la gestión total de calidad. Sin embargo, en la mayoría de las empresas pequeñas y medianas del país, la gestión de personal se limita a la escogencia de trabajadores en un mercado de sobre-oferta, a su registro, control y atención de los aspectos legales que rigen las relaciones obrero-patronales. En una alta proporción de las empresas grandes, y en algunas medianas, aparecen los departamentos de recursos humanos o relaciones industriales, con funciones especializadas, dirigidas a maximizar el uso del recurso considerado por estas organizaciones como el más valioso: el ser humano. Sólo unas pocas empresas pioneras se han decidido a orientar su gestión de personal con la inspiración de la etapa avanzada, dispuestos a eliminar la condición de mercancía o recurso del trabajador. La poca investigación y profesionalización de esta disciplina es responsable de la actual situación de la Administración de Personal en Colombia. La vinculación de la universidad como centro de investigación a la realidad de la actividad de personal en las empresas es casi nula. Los escasos trabajos en este sentido se limitan a monografías y trabajos de grado, realizados de manera desarticulada. La separación entre la universidad y las empresas está enmarcada por mutuas desconfianzas. Mientras los académicos consideran que existe mucho empirismo en los asuntos de personal de las organizaciones, los directivos empresariales consideran que la academia especula demasiado sin sustentación en la realidad. La falta de profesionalización en esta importante actividad es lamentable, pues en Colombia sólo existen programas tecnológicos para la formación académica en el área de la Administración de Personal. Esto se ha tratado de remediar mediante el ofrecimiento de cursos de especialización para profesionales de diferentes disciplinas, que han asumido la responsabilidad de contribuir a la productividad de las empresas, desarrollando el máximo potencial de sus trabajadores. Niveles de funcionamiento de la Administración de Personal Hemos visto la forma como el sistema administrativo de personal ha venido evolucionando para incorporar funciones, principios y técnicas, en respuesta a la interpretación o imagen que los directivos empresariales tienen del ser humano. Esto ha dado lugar a la aparición de diferentes niveles de operación de la gestión de personal, los cuales analizaremos a continuación. 28 2. Evolución de la administración de personal Para efectos de este análisis se presentan tres grados o niveles de funcionamiento del sistema de la administración de personal, a saber: instrumental, programático y estratégico. El nivel adoptado por las organizaciones dependerá de su misión, tamaño, recursos, ambiente y filosofía, alcanzando grados superiores de funcionamiento de la administración de personal en la medida en que la organización empresarial se moderniza. El primer nivel de implementación de la gestión de personal es eminentemente instrumental y está centrado en operaciones de registro, liquidación de las remuneraciones, contratación, afiliaciones de ley (Instituto de los Seguros Sociales, Sena y Caja de Compensación), mantenimiento de la disciplina laboral y manejo de servicios generales como casino, transporte y vigilancia. En esta fase primaria, la Administración de Personal está orientada a mantener condiciones normales a corto plazo y enmarcadas dentro del Código Laboral. Es muy común, en las empresas pequeñas, la destinación de una oficina adscrita generalmente a la división financiera o de producción, a cargo de un Jefe de Personal con dominio de sencillas técnicas y suficientes conocimientos de las normas legales. En este nivel primario la gestión de personal enfatiza la cuestión salarial, suponiendo que las personas rendirán su máximo potencial por el sólo hecho de recibir una remuneración equitativa. El segundo nivel de funcionamiento de la gestión de personal está orientado hacia la solución, a mediano plazo y mediante el diseño de programas de personal, de los problemas originados por el desempeño de la gente. Se presenta en las medianas y grandes empresas que han adicionado funciones como el análisis ocupacional, las relaciones sindicales, la socialización, la salud ocupacional, la evaluación del desempeño, el manejo de reclamos, la auditoría y el suministro de servicios recreativos, culturales y asistenciales para los trabajadores. En esta fase la gestión de personal es “descodificada” al trasladar el énfasis de los códigos laborales al diseño de programas compuestos de objetivos, políticas, normas, procedimientos y presupuestos para todas las funciones del sistema de personal. En este nivel programático la administración de personal es desarrollada por profesionales cuya misión es asesorar a los directivos, y a los que ahora, además de las habilidades en el manejo de las relaciones humanas, se les exige una formación integral en todos los asuntos de la empresa, de tal manera que puedan diseñar y conducir la puesta en marcha de los programas de personal. Las organizaciones con este nivel de gestión de personal requieren la conformación de un departamento dentro de su estructura organizacional, el que es designado usualmente con el nombre de relaciones industriales o recursos humanos, y cuyo responsable reporta directamente al máximo ejecutivo de la empresa. Capítulo 2 29 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte El tercer nivel está caracterizado por el enfoque sistemático de la gestión de personal y la misión estratégica del especialista responsable de esta área, cuya principal función es crear nuevas condiciones organizacionales que propicien el desarrollo de la empresa y la mejora de la calidad de vida de sus integrantes. El directivo responsable de la división o departamento de personal que ha alcanzado este nivel de evolución no solamente reporta al máximo ejecutivo de la empresa, sino que usualmente forma parte del comité directivo de la misma. Sólo las empresas que han logrado implantar las fases instrumental y programática de la Administración de Personal podrán alcanzar el nivel superior de conducción de personal: el estratégico, con la visión de cambios a largo plazo para enfrentar de una manera racional los problemas que afectan a toda la organización. Todo lo anterior hace pensar que mientras las organizaciones no desarrollen plenamente el sistema de administración de personal, no lograrán tener las condiciones que les permitan ensayar exitosamente estrategias avanzadas como la gerencia participativa y la gestión total de calidad. Más aún, las estrategias gerenciales modernas se convertirán en modas pasajeras, para aquellas organizaciones que no logren su adaptación, por falta de unas bases sólidas construidas mediante una administración de personal eficiente. En la figura No. 2.1 se muestra gráficamente los diferentes grados de implementación de la Administración de Personal. Figura 2.1 Niveles de funcionamiento de la gestión de personal 30 2. Evolución de la administración de personal La pirámide representa, de alguna manera, la proporción de organizaciones que implementan en su interior los diferentes niveles de la gestión de personal. Lo deseable es poder invertir la figura para mostrar una mayor cantidad relativa de empresas con la gestión estratégica de su fuerza laboral. Resumen Se ha realizado una revisión del desarrollo de la Administración de Personal, tomando como hilo conductor el modelo antropológico o suposiciones acerca de la gente en el trabajo, predominante en cada una de las diferentes etapas por las que ha atravesado la gestión de personal. Se considera que los seres humanos nos comportamos con los demás de acuerdo con la concepción que tenemos de ellos. Esto hace pensar que los directivos empresariales establecen en sus empresas una gestión de personal acorde con sus creencias sobre la gente. En su forma primitiva las actividades relacionadas con la fuerza laboral se inspiran en la noción según la cual el ser humano constituye un obstáculo para la producción y por consiguiente se centra en actividades operativas de control y castigo. Se habla entonces del manejo del personal para designar este conjunto de actividades. Inspirada por la concepción del Hombre como un insumo para la producción de bienes y servicios, aparece la segunda fase del desarrollo de la Administración de Personal. Surge entonces el rótulo de “recurso humano” que implica una manipulación utilitarista de las necesidades humanas y un irrespeto a la dignidad de las personas. Esta filosofía empresarial permite entender la dificultad para suministrar productos y servicios de calidad y precio competitivos por parte de las empresas que se aferran a ella. El enfoque del recurso humano fortaleció el movimiento paternalista de los beneficios sociales, creado como respuesta a la necesidad de aumentar el desempeño de los trabajadores y enfrentar la emergente presión sindical de la época. El movimiento sindical ejerce una fuerte influencia en las actividades de personal del siglo XIX, a tal punto que aparece el término Relaciones Industriales para designar la gestión de personal, concentrada en atender las relaciones laborales que se originan en el trabajo industrial. Capítulo 2 31 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Las contribuciones de Taylor significaron un gran impulso a la segunda etapa de evolución de la Administración de Personal. Con el progreso de las ciencias de la conducta, la Administración de Personal adquiere su misión avanzada como impulsora del cambio y de la satisfacción de las necesidades humanas dentro de la organización. En muchas organizaciones pequeñas y medianas, la gestión de personal hace gran énfasis en las actividades instrumentales propias del primer nivel, con jefes de personal encargados de contratación, control, trámite de asuntos legales, nómina y manejo de servicios varios, tales como restaurante y transporte. El segundo nivel de la Administración de Personal se abre paso en las empresas medianas que tienden a ensayar, en esta responsabilidad, profesionales que han adquirido dentro de su formación académica los conocimientos relacionados con el área como son los ingenieros industriales, administradores de empresas, sicólogos y abogados. En la tercera fase surge una filosofía empresarial basada en la dignificación del ser humano; esta opción admite que las organizaciones han sido creadas para servir al hombre y no lo contrario. Aparecen entonces las unidades de servicio al personal, destinadas a mejorar la calidad del cliente interno de la empresa, mediante la máxima satisfacción posible de sus necesidades reales. El nivel avanzado de la Administración de Personal, inspirado en la concepción del ser humano como el objetivo principal del proceso productivo, es poco practicado en nuestro medio, aunque las empresas que lo han adoptado son reconocidas como exitosas y pioneras de las innovaciones administrativas; esto hace esperar que otras organizaciones ensayen cambios en el futuro inmediato para actualizar la gestión de personal, especialmente aquellas que esperan enfrentar la globalización de las economías a base de calidad y productividad. Se ha dejado claro que descuidar la administración de personal para acogerse a la última novedad administrativa es una desafortunada decisión que puede conducir a serias frustraciones, pues no es razonable pasar de la mula al avión de un solo salto. En conclusión, se puede afirmar que las organizaciones de alta productividad no han alcanzado la lealtad y creatividad de su gente de un momento a otro, sino como resultado de una gestión de personal progresista y centrada en la valoración del ser humano. Estas organizaciones han logrado poner en práctica la filosofía que se sintetiza en frases como: “Lo primero es la gente”. En cambio, las empresas menos exitosas y con riesgos de supervivencia muestran grandes vacíos de humanización. 32 2. Evolución de la administración de personal Autoevaluación 1. ¿Cuáles son las características principales de cada una de las etapas de evolución de la Administración de Personal? 2. ¿Cuáles han sido los principales aportes para el desarrollo de la Administración de Personal? 3. ¿En qué etapa de desarrollo se encuentra la Administración de Personal en la empresa que usted conoce mejor? ¿Por qué? 4. ¿Según su información, cuál es el estado actual de la Administración de Personal en Colombia? 5. “En algunas organizaciones la oficina de personal forma parte de la división financiera por tener como función principal el manejo de la nómina”. ¿Está usted de acuerdo con la anterior afirmación? ¿Por qué? CASOS NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Caso No. 1. La línea dura Cuando Antonio Zanga entró a la oficina del gerente financiero sabía que su empleo estaba en peligro. Se le había anunciado que al final de su primer año de trabajo sería evaluado por su jefe inmediato, en relación con los resultados obtenidos. El gerente financiero, economista García, inició la entrevista de evaluación recordándole al señor Zanga el plan de trabajo elaborado conjuntamente al tomar posición del cargo de jefe de relaciones industriales de la Compañía de Herramientas, una empresa metalmecánica de 600 trabajadores. Los objetivos de dicho plan eran: a) Mejorar el desempeño laboral de los trabajadores de la empresa; b) Fortalecer las relaciones con el sindicato; c) Iniciar el proceso de calidad total, y d) Institucionalizar la división de personal como una unidad asesora de la gerencia general. Capítulo 2 33 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte El gerente financiero le señaló a Zanga que los resultados de la evaluación inicial del desempeño de los trabajadores de la empresa, realizada el mes anterior, mostraban que el promedio de 68 puntos estaba cuatro puntos por debajo del promedio obtenido el año anterior. En su opinión, esta disminución de la productividad laboral había causado el déficit de flujo de efectivo que obligó a la empresa a incumplir algunas obligaciones con sus proveedores. Zanga inició la explicación de su gestión mencionando la resistencia que ha tenido por parte de los directivos de línea. Señaló que esta actitud, liderada por los ejecutivos de mayor antigüedad en sus cargos, había sido mantenida con los jefes de relaciones industriales que se nombraron en la empresa en los últimos cuatro años. Como ejemplo de la conducta poco colaboradora de los ocho altos funcionarios de la empresa, relató que uno solo de ellos presentó los estimativos de necesidades de fuerza laboral para el año entrante que habían sido solicitados para el pasado mes, con el propósito de integrar el pronóstico de movimientos de personal. El señor Zanga denunció además que el programa de personal que había diseñado fue abiertamente ignorado por los responsables de ejecutarlo en la administración de la fuerza laboral. El Jefe de relaciones Industriales continuó sus descargos, señalando que las dificultades financieras de la empresa imposibilitaron la atención de gran parte de las peticiones presentadas por el sindicato en la última negociación colectiva. Esto condujo a una relación conflictiva con la organización sindical que sostiene, con la ayuda de estudios salariales confiables, que los niveles de remuneración de la compañía están por debajo del promedio de las empresas del sector. Finalmente Zanga le hizo notar a su jefe inmediato que el estudio de reorganización de la empresa, con la propuesta de modernizar la división de personal, todavía estaba pendiente de aprobación después de dos meses de habérselo presentado para su consideración y posterior diligenciamiento ante la gerencia general. ¿Cuál es el problema de personal que enfrenta la Compañía de Herramientas? ¿Cuáles son sus posibles causas? ¿Qué recomendaciones haría usted para superar esta situación? 34 2. Evolución de la administración de personal Caso No. 2. El Comité Candela La Usuaria Ltda. fue creada por el señor Nicanor Plata hace 22 años como una pequeña firma dedicada a cambiar cheques. En la actualidad está gerenciada por el abogado Oromancio Plata, hijo del fundador, quien ha diversificado las actividades de la empresa, para incluir los servicios de cambio de moneda extranjera, cobro de obligaciones vencidas y comercialización de seguros. Su planta de personal está compuesta por 84 empleados. El Dr. Plata ha constituido un comité de gerencia, compuesto por los directivos de cada una de las áreas funcionales de la empresa: cambio de cheques, moneda extranjera, cobranzas y seguros. Este comité se reúne todos los martes para tratar los asuntos más importantes de la empresa. Ocasionalmente son invitados a las reuniones del comité otros empleados como el jefe de personal y el jefe de contabilidad. Presidido con mucho rigor por el gerente general, en este comité se toman decisiones cruciales, incluyendo el despido inmediato de cualquier empleado que no muestre suficiente eficiencia en el manejo de su área. Durante la última reunión del comité, el gerente general solicitó explicaciones al gerente de seguros por el incremento del número de quejas presentadas por mala atención a los clientes. En sus descargos el gerente de seguros manifestó inconformidad por la forma arbitraria como el jefe de personal aplica las sanciones disciplinarias. Mencionó como ejemplo la suspensión por 10 días que le aplicó a una secretaria de su área, por reincidir en llegar tarde a la oficina. Comparó esta decisión con la llamada de atención que le aplicó a un empleado de otra área que cometió la misma falta. Según este gerente, la forma discriminatoria como actúa el jefe de personal mantiene desmoralizados a sus empleados, lo cual está afectando la atención a los clientes. Durante la reunión el jefe de contabilidad informó que el proyecto de sistematización de la información de la empresa tenía en el momento un sobrecosto del 30% sobre el presupuesto inicial y presentaba un retraso de seis meses. Como consecuencia de esta situación, la contabilidad se encontraba atrasada y los clientes inconformes por los continuos errores de facturación y cobro. Se quejó por la poca colaboración y capacitación de las personas seleccionadas por el jefe de personal para implementar el proyecto de sistematización. El director de cobranzas aprovechó la oportunidad para manifestar que sus empleados estaban inconformes por la negativa del jefe de personal a sus solicitudes de traslado a otros cargos equivalentes. Mencionó que existen cobradores que Capítulo 2 35 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte llevan más de ocho años en esa ocupación, y que mostraban señales de desánimo por la monotonía de su trabajo. El señor Mazo, jefe de personal, se defendió diciendo que él hace todo lo posible por mantener la disciplina en la empresa y seleccionar la gente que demuestra la mayor confiabilidad e idoneidad. Denunció a los directivos de línea por encubrir las violaciones al reglamento de trabajo por parte de los subalternos y de ser poco exigentes en su rendimiento. Con respecto a su negativa de rotar a los empleados en cargos equivalentes, manifestó que lo hacía para no recargar el papeleo que esto involucraba. El gerente general levantó la reunión del comité prometiendo continuar con el análisis de la situación presentada. El jefe de personal está vinculado a la empresa desde hace 18 años y goza de la confianza del señor Plata por el manejo de la nómina, la vigilancia, los archivos de personal y las relaciones con la Caja de Compensación y el Seguro Social. Además, este empleado ha sido muy eficaz en las gestiones realizadas ante las oficinas gubernamentales, tendientes a obtener las diferentes licencias de funcionamiento de la empresa. Por estas razones el salario del señor Mazo es aproximadamente el doble del promedio de los salarios de los gerentes de área y la empresa le mantiene un vigilante privado para garantizar su integridad personal. ¿Cuál es el problema que enfrenta la usuaria? ¿Cuáles son las posibles causas de dicho problema? ¿Qué recomendaciones le haría usted al gerente general para superar las dificultades presentadas en la última reunión del comité de gerencia? Caso No. 3. La Flor del Campo La Flor del Campo es una empresa familiar dedicada al cultivo y comercialización de flores. Cuenta con 260 trabajadores, de los cuales 210 están dedicados a las operaciones del campo. Azucena Ramos es una trabajadora social que desempeña el cargo de jefe de personal, reportando directamente al gerente general. Sus principales responsabilidades están relacionadas con el manejo de la nómina, contratación 36 2. Evolución de la administración de personal de operarios, aplicación del reglamento interno, conflictos interpersonales y actividades de bienestar laboral. El gerente general está preocupado por el incremento continuo, durante los últimos meses, de los rechazos de producto y la constante repetición de operaciones, causadas por errores humanos. Esto se ha tratado de remediar con la contratación adicional de trabajadores, con lo cual se han elevado los costos laborales a un 28% de los costos totales, mientras que en las empresas del sector el costo promedio laboral está en un 17%. Los jefes de las otras divisiones de la empresa cuentan con total autonomía en el manejo de los asuntos relacionados con la fuerza laboral a su cargo, para lo cual aplican sus criterios individuales. De esta manera se mantienen políticas, normas y procedimientos de personal diferentes para cada área. El ambiente de la empresa está caracterizado por una excesiva pugnacidad entre las distintas áreas funcionales de la empresa y por la generación de rumores malintencionados. Los trabajadores en general se quejan del desconocimiento de los diferentes beneficios que ofrece la empresa y por su distribución arbitraria. Los operarios de campo reclaman su discriminación frente al personal del área administrativa, que cuenta con horarios flexibles, aumentos salariales generosos y cargas livianas de trabajo, mientras que a ellos se les asignan diversas tareas extras como la limpieza de baños cuando terminan sus ocupaciones ordinarias. Mientras tanto el recientemente creado sindicato de la empresa ha presentado el pliego de peticiones, dentro de las cuales se destacan: 1. Reajuste mensual de salarios, en una proporción equivalente al índice oficial del costo de vida, más 0.5%. 2. Abolición de los contratos a término fijo. 3. Rotación de los trabajadores en cargos similares, por lo menos una vez al año. 4. Elaboración de un manual de cargos, con la participación de los representantes del sindicato. 5. Establecimiento de incentivos por productividad para el personal operativo. ¿Cuál es el problema que enfrenta la Flor del Campo? ¿Cuáles son las posibles causas de dicho problema? ¿Qué recomendaría usted para superar la situación que enfrenta la empresa? Capítulo 2 37 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Bibliografía 1 YODER, Dale: Manejo de Personal y Relaciones Industriales. Editorial CECSA,1980. 2 BYARS, L. Y RUE, L.: Administración de recursos humanos. Editorial Interamericana, 1983. 3 FLIPPO, Edwin: Principles of Personnel Management. Editorial McGraw Hill, 1981. 4 MELITON, Víctor: Administración de Personal. Editorial Diana, 1967. 5 CASTILLO, José: Encuesta Nacional de Salarios y Beneficios. Fedemetal, 1989. 6 SMITH, Adam: La riqueza de las Naciones. Editorial Fondo de Cultura Económica, 1958. 7 TAYLOR, Frederick: Los principios de la Administración Científica. Editorial Herrero. 8 FAYOL, Henry: La Administración general e industrial. Editorial Ateneo, 1973. 9 MUSTERBERG, Hugo: Sicología y eficiencia industrial. 1913. 10 TYSON, S. y YORK, A, : Administración de Personal. Editorial Trillas, 2002. 38 Segunda parte Planeación de Personal “Dad al hombre salud y metas a alcanzar y no se detendrá a pensar sobre si es o no feliz”. Bernard Shaw. Objetivos Al concluir la lectura de esta segunda parte del libro, el estudiante estará en capacidad de realizar las siguientes actividades: a) Identificar los elementos de un Programa de Personal. b) Proponer objetivos, políticas, normas y procedimientos para la Previsión de la Fuerza Laboral de una empresa. c) Elaborar un subprograma de Planeación de Personal de una empresa. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Introducción La planeación es entendida como el proceso administrativo consistente en la fijación de objetivos y de los medios para lograrlos. Las actividades del directivo empresarial se orientan hacia la búsqueda de los objetivos previamente establecidos en las actividades de planeación. Esto significa que la organización, la coordinación, la dirección y el control funcionan alrededor de los planes formulados. Por esta razón se dice que la planeación es el proceso básico del sistema administrativo. Con la creciente competencia y dificultad para mantenerse eficientemente, las organizaciones tienden a reducir la improvisación para remplazarla por el reconocimiento de la necesidad de planear, a corto y largo plazo, las actividades de ventas, producción, finanzas y, por supuesto, la gestión de personal. El administrador de personal también requiere fijar objetivos y las formas para alcanzarlos, de tal manera que su actividad esté sustentada sobre bases razonables y con el mínimo de imprevisión. Las actividades de la división de personal carecerían de sentido si no estuviesen dirigidas a lograr objetivos enmarcados dentro de los planes institucionales o ,peor aún, que sus propósitos fueran contradictorios con la misión de la compañía. Esto significa que las metas del área de personal estarán articuladas con la misión y objetivos superiores, establecidos en el plan estratégico de la institución. En la Administración de Personal, la planeación se concreta en el pronóstico de la fuerza laboral requerida por la empresa y en el diseño de un conjunto de objetivos, políticas, procedimientos, normas y presupuestos. Los anteriores serán los temas tratados en los dos capítulos de esta segunda parte del libro. 40 CAPÍTULO 3 El programa de Personal Definición. Diagnóstico organizacional. Objetivos del programa de personal. Políticas. Normas. Procedimientos. Presupuesto. Implementación. Resumen. La gestión de personal no puede practicarse como un conjunto de actividades improvisadas y sin articulación con el plan general de la empresa. Para que adquiera sentido, es necesario que se establezcan con anticipación las contribuciones que aportará a los resultados totales de la institución. El programa de personal, con sus objetivos y medios para lograrlos, constituye la fundamentación de las funciones de la gestión humana. Es por lo tanto una herramienta de planeación, que suministra la División de Personal a los directivos de línea, para liderar su equipo de trabajo. La inexistencia del programa de personal puede convertir a la gestión de personal en una serie de actividades casuísticas e incoherentes, y por tanto generadoras de discriminaciones y conflictos. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Chruden y Sherman (1) afirman: “En la administración de una organización, el programa de personal es el que hace que las decisiones que involucran a los empleados puedan llevarse a cabo en forma consistente y racional”. Por esto se afirma que el programa de personal es la manifestación concreta del apoyo que suministran los especialistas de personal a los directivos encargados de conducir grupos humanos. Definición El programa de personal es un conjunto de objetivos, políticas, procedimientos, normas y presupuestos que orientan las funciones de la Administración de Personal. En otras palabras, el programa de personal es un ordenamiento anticipado de las actividades y recursos necesarios para alcanzar los objetivos de la gestión del talento humano. Como lo veremos más adelante, el programa de personal tiene su origen en los problemas identificados previamente mediante el diagnóstico de la empresa, y para facilitar su aplicación se presentan discriminados en subprogramas para cada grupo de funciones que constituyen los procesos de la Administración de Personal. Dependiendo de la naturaleza de los problemas que deban ser superados, se tendrán subprogramas de: 1) Planeación (diseño de programas y previsión de la fuerza laboral; 2) Organización (análisis de cargos, reclutamiento y selección); 3) Coordinación (socialización, relaciones sindicales y entrenamiento); 4) Dirección (motivación, remuneración, servicios laborales y gestión participativa) y 5) Control (evaluación del desempeño, disciplina laboral, reclamos y auditoría). La estructuración de un programa de personal se muestra a continuación: Elementos Sub-programa Objetivos Políticas Procedimientos Normas Planeación Organización Coordinación Dirección Control Figura 3.1 Estructuración del programa de personal 42 Presupuesto 3. El programa de personal Para efectos prácticos, el programa de personal se presenta en la forma de un manual que puede incluir también asuntos como la misión, visión, valores y reglamentos de la institución. De esta manera se facilita la integración y coherencia que debe existir entre estos elementos de la gestión empresarial. Como un documento de consulta frecuente, el manual de personal debe mantenerse actualizado. El éxito del especialista de personal, depende en gran medida, de la forma como sus programas responden a los verdaderos problemas y oportunidades que enfrentan los responsables de administrar la fuerza laboral, y en consecuencia de la aceptación que estos instrumentos tengan por parte de los directivos y demás integrantes de la organización. Esto hace necesario que el diseño de los programas sea antecedido por la realización de un diagnóstico organizacional, lo cual justifica que revisemos detenidamente el tema. Diagnóstico organizacional Las organizaciones planean para anticipar y superar las dificultades, tanto como para aprovechar las oportunidades que ofrece su medio ambiente. La planeación de personal también se realiza para resolver problemas y utilizar oportunidades; unos y otras son identificados mediante un diagnóstico organizacional, el cual constituye la infraestructura del programa de personal y por consiguiente de todo el sistema de la Administración de Personal. Esto quiere decir que la Administración de Personal moderna se basa en un diagnóstico que refleja tanto los aspectos fuertes como los débiles del comportamiento humano en las organizaciones. Los problemas del área de personal son resultados indeseables que se presentan por el funcionamiento deficiente de las funciones del sistema de la Administración de Personal. Es decir, son hechos concretos como por ejemplo: incumplimiento de los horarios y demás responsabilidades, despilfarro de recursos, aumento de accidentes, incremento excesivo de los conflictos y renuncias voluntarias de trabajadores requeridos. Estos hechos afectan el producto de salida del sistema de la Administración de Personal, que es el rendimiento de la fuerza laboral. Es conveniente que los problemas de personal sean anunciados claramente y de preferencia en forma cuantitativa, en lugar de hacerse de manera abstracta y especulativa, pues esto último dificulta su solución. Es algo similar como dispararle a un blanco invisible. Capítulo 3 43 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Cada empresa crea a través del tiempo una serie de condiciones laborales relativamente estables que le son características y las cuales afectan el comportamiento de sus integrantes. Algunas de estas características organizacionales son el estilo de dirección, los sistemas de reconocimiento, las técnicas de selección y las oportunidades de participación. La forma como las personas perciben este grupo de atributos específicos de la empresa es conocida como el clima o ambiente organizacional. Lúe Brunet (2) dice que: “El clima constituye la personalidad de una organización y contribuye a la imagen que ésta proyecta a sus empleados e incluso al exterior. El administrador y el asesor especialista deben ser capaces de analizar e interpretar esta personalidad para poder planear sus intervenciones”. La medición del clima organizacional refleja la opinión que sobre las condiciones características de cada institución tienen sus participantes. No se trata entonces de identificar las condiciones laborales existentes en la empresa, sino la opinión que sobre las mismas tengan los trabajadores, pues, como se dice comúnmente ,“la belleza está en los ojos del observador”. Por esta razón la medición del clima organizacional suministra información valiosa para detectar las posibles causas de los problemas de personal que presenta la empresa. Los especialistas del desarrollo organizacional han elaborado una serie de métodos de diagnóstico, basados en el uso de encuestas y entrevistas. Algunas instituciones han validado instrumentos particulares para medir su propio clima organizacional. El análisis del diagnóstico organizacional de una empresa permite evaluar las fuentes de conflicto e insatisfacción, al mismo tiempo que sirve para predecir problemas críticos como ausentismo, rotación, actitud sindical y desempeño laboral. De esta manera la empresa asume una situación adecuada para diseñar el programa de personal que conduzca a mejorar sus condiciones actuales y consecuentemente la conducta laboral de sus trabajadores. La importancia del diagnóstico organizacional, y por extensión de la función de diseño de programas de personal, se destaca cuando se recuerda que todo el sistema de la Administración de Personal se orienta hacia la creación de condiciones laborales que permitan la obtención del máximo desarrollo de las potencialidades de la fuerza laboral. A continuación se presentarán cada uno de los elementos integrantes de un programa de personal (objetivos, políticas, normas, procedimientos y presupuesto). 44 3. El programa de personal Objetivos del programa de personal Los objetivos empresariales son resultados que se esperan obtener en el futuro y como tal constituyen el motor que impulsa las organizaciones con mayor o menor dinamismo, en la medida en que los resultados buscados sean conocidos y aceptados por la totalidad o parte de sus integrantes. Los objetivos de orden superior de la organización son enunciados generales que constituyen su doctrina e identidad propia. Su importancia la destacan Peters y Waterman (3) así: “Prácticamente todas las empresas de desempeño superior que analizamos en el primer estudio tenían un conjunto bien definido de creencias que utilizaron como pautas. Las instituciones de desempeño menos bueno se caracterizaban por una de dos cosas: muchas carecían de un conjunto de creencias coherentes; las otras tenían objetivos variados que solían discutir muy ampliamente, pero los únicos que destacaban eran los que se podían cuantificar: los objetivos financieros y medidas de crecimiento. Irónicamente, las empresas que parecían más enfocadas, las que tenían declaraciones más precisas, tuvieron resultados económicos regulares en relación a empresas con declaraciones más amplias, menos precisas y más cualitativas del propósito de la empresa (Las empresas sin valores también arrojaban resultados inferiores)”. Las organizaciones inspiradas en una filosofía humanista incluyen entre sus objetivos superiores el bienestar de sus trabajadores, clientes y sociedad en general. Los objetivos son de naturaleza relativa en el sentido de conformar una escala en la cual siempre es posible colocar un objetivo superior. Así tenemos que un objetivo general para una división de la empresa puede ser considerado como específico para toda la organización y un objetivo específico para una división puede constituir un objetivo global para una sección inferior de la organización. Por ejemplo, el objetivo global para obtener 100.000 unidades de producción al año puede ser un objetivo específico en relación con el objetivo general de la empresa que es obtener un millón de pesos de utilidad: mientras que el objetivo general de la sección del producto A de obtener 30 unidades hace parte del objetivo global del área de producción. Los objetivos del programa de Personal estarán orientados a la solución de los problemas y al aprovechamiento de las oportunidades, previamente identificados en la fase diagnóstica. En la gestión de personal los objetivos constituyen las contribuciones que se esperan realizar, desde esta área, al logro de la misión de la empresa. Aquí también se presentan objetivos de carácter general para el programa de personal y objetivos específicos para cada uno de los subprogramas de los procesos y/o funciones de la Administración de Personal. Por ejemplo, el enunciado del objetivo Capítulo 3 45 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte general de un programa de personal bien puede presentarse así: incrementar la satisfacción y desempeño de los trabajadores de la empresa. Mientras tanto, los objetivos específicos deben ser concretos y en concordancia con el objetivo global del programa de personal; a su vez, este objetivo general de la división de personal debe estar articulado con los objetivos de la organización y por extensión con los valores de la sociedad de la cual hace parte. La figura 3.2 nos muestra la relación entre los objetivos superiores de la empresa y los objetivos del programa de personal. Figura 3.2 Origen de los objetivos de programa de personal Todo lo anterior implica que el diseño de objetivos de personal exige el conocimiento serio de la empresa y del medio en el cual está involucrada. Como ejemplo de objetivos específicos de personal se pueden mencionar: 1. Disminuir en un 5% el índice de rotación del personal con menos de 6 meses de antigüedad en la empresa. 2. Reducir en un 10% el costo de reclutamiento y selección de personal. 3. Mantener por debajo del 10% el índice de reclamos y/ o ausentismo de los trabajadores. 4. Atender el 80% de las necesidades de entrenamiento de los trabajadores de la empresa. Al fijar los objetivos para un programa de personal, es necesario ser muy cuidadoso, pues éstos constituyen una especie de faro que guía la administración de la fuerza laboral. Los errores más frecuentes al fijar objetivos de personal son: 46 3. El programa de personal a. Se escogen metas deseables pero inalcanzables. b. Se plantean demasiados objetivos; algunos de ellos son resultados intermedios y sin mayor importancia. c. Algunos de los supuestos objetivos se refieren más a responsabilidades o actividades a realizar que a resultados alcanzables mediante el cumplimiento de las políticas, procedimientos, normas y presupuestos del respectivo programa. Si bien es cierto que los administradores de personal no pueden limitarse al diseño y búsqueda de objetivos concretos y alcanzables, éstos crean condiciones en las cuales la gestión de personal se convierte en una actividad clave para el cumplimiento de la misión de la empresa. Políticas del programa de personal Las políticas son enunciados generales que sirven de guía para las acciones encaminadas a obtener los objetivos de la empresa. Al ser acatadas, las políticas disminuyen las alternativas de decisión, estableciendo el marco dentro del cual el ejecutivo decide discrecionalmente, en busca de los objetivos preestablecidos. El directivo cuyas acciones no están basadas en políticas puede quedar enredado por los detalles y las decisiones erráticas. Por estas razones, ninguna empresa escapa a la necesidad de establecer políticas. Algunas instituciones no tienen políticas formales y explícitas, pero eso ya es una política en sí misma. La ausencia de políticas explícitas deja la toma de decisiones al capricho de los ejecutivos. El directivo de personal no está excluido de la responsabilidad de actuar en concordancia con las políticas de la empresa. Es más, por su posición dentro de la organización tiene gran influencia en la determinación y verificación de las mismas, en especial en lo referente a la administración de la fuerza laboral. Por cuanto las políticas deben orientar la toma de decisiones hacia el logro de los objetivos del programa de personal, su diseño requiere una concepción clara de la misión, visión y filosofía de la empresa. Sin embargo, ocurre con alguna frecuencia que las organizaciones establecen sus políticas de personal sólo para cubrir los aspectos legales. Las políticas pueden tener un carácter general o ser específicas; cuando el enunciado de una política es amplio y filosófico se asimila a la doctrina de la empresa. Por ejemplo, el enunciado: “La empresa mantendrá un espíritu nacionalista y de responsabilidad frente a los problemas de la sociedad colombiana”, constituye Capítulo 3 47 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte una política amplia de índole doctrinal que sirve como guía general de acción. Por otra parte, existen políticas más específicas como por ejemplo: a. La empresa otorga igualdad de oportunidades para todo trabajador o solicitante de empleo, independientemente de su raza, sexo, religión o ideología política. b. Nuestra organización procura pagar por lo menos la escala de sueldos que prevalezca en el mercado laboral, para empresas similares. c. En igualdad de condiciones, la empresa prefiere a sus trabajadores para ocupar los cargos vacantes que se presenten. d. La empresa promocionará a sus colaboradores sobre la base de la habilidad para lograr resultados. e. La empresa mantendrá un ambiente laboral caracterizado por las buenas relaciones, y condiciones materiales adecuadas para el óptimo desempeño en el trabajo. El mantenimiento de sanas políticas de personal tiene las siguientes ventajas: a. Se genera un área de coincidencia para la toma de decisiones, que funciona aún con los cambios de personas en los cargos directivos. b. Proporciona información anticipada y decisiones predecibles para situaciones similares. Los trabajadores conocen así lo que pueden esperar, con lo cual se transmite un sentido de estabilidad a las relaciones laborales. c. Se facilita la socialización e inducción de los trabajadores, quienes al conocer lo que espera la organización de ellos están en mejor condición para dirigir sus acciones de manera coordinada. Para que las políticas sean efectivas deben estar escritas en términos positivos, de una manera clara y sencilla. Además deben estar relacionadas con las situaciones concretas que vive la organización y por lo tanto actualizadas con respecto a los inevitables cambios que ocurren. Normas del programa de personal Las normas son los patrones de comportamiento apropiado que la institución espera que sean cumplidas por todos sus integrantes. Se diferencian de las políticas por no tener un margen discrecional y por lo tanto determinan una sola alternativa de acción que es de obligatorio cumplimiento. Por ejemplo, el enunciado “Prohibido fumar en la sección de pintura” es una norma que permite predecir que los trabajadores no fumarán en esta área de la empresa y que, si lo hacen, serán objeto de acciones disciplinarias. 48 3. El programa de personal Con el fin de asegurar la disciplina necesaria para su buen funcionamiento, las empresas establecen una serie de normas que por disposición legal deben integrar el reglamento interno de trabajo. Pero, además de este conjunto de reglas disciplinarias que son obligatorias para todos los integrantes de la organización, los programas de personal contienen normas que permiten anticipar las decisiones que tomarán las directivas de la empresa para algunas situaciones específicas, relacionadas con su responsabilidad de administrar la fuerza laboral. Las normas facilitan la implementación de las políticas y, en consecuencia, para su elaboración se debe tener en cuenta la doctrina global de la compañía. Procedimientos del programa de personal Un procedimiento es la secuencia cronológica de las actividades dirigidas a la realización de una tarea o consecución de un resultado. Cada paso o etapa del procedimiento debe contener información sobre tres elementos: a) actividad a realizar, b) responsable y c) tiempo o plazo estimado para la ejecución de dicha acción. Como ejemplo de un procedimiento para reclutar personal operativo se presenta el siguiente: Etapa 1 2 3 4 Actividad Responsable Enviar al departa- Jefe de la sección que mento de personal requiere personal. la requisición de contratación. Convocar a concur- Auxiliar de Personal. so interno a través de carteleras. Recibir las inscrip- Auxiliar de Personal. ciones de los aspirantes al cargo. Elaborar un listado Auxiliar de Personal. de los aspirantes que reúnan los requisitos del cargo. Plazo El día que se prevé la vacante. Al día siguiente de recibir el departamento de personal la requisición. Tres días hábiles después de la convocatoria. Al día siguiente de cerrarse la inscripción. Capítulo 3 49 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Es conveniente que todo procedimiento de personal incluya la intervención decisiva del ejecutivo de línea correspondiente. Presupuesto del programa de personal La puesta en marcha de las políticas, normas y procedimientos origina gastos que deben ser previstos. El presupuesto del programa de personal es el plan financiero que pronostica los fondos monetarios requeridos para lograr los resultados anticipados de un programa de personal. Este instrumento de planeación permite comparar los costos contra los beneficios esperados en el programa respectivo. Cada día la presión que los directivos de personal reciben para orientarse financieramente y pensar en términos cuantitativos es mayor. Es necesario establecer los resultados esperados junto con los costos involucrados en el esfuerzo por alcanzarlos. Por ejemplo, si se espera atender un número determinado de requisiciones de personal con determinadas capacidades, se requiere prever los fondos requeridos, considerando asuntos tales como el costo de reclutar internamente contra el costo de hacerlo externamente, especificando el valor de los anuncios, la papelería y el tiempo consumido en atender esta tarea de reclutamiento. Los programas de personal deben ser aprobados por la alta dirección, la cual es fuertemente orientada hacia resultados y costos, de tal manera que si estos programas no son traducidos en el lenguaje de la alta dirección (costos y resultados), difícilmente serán entendidos y autorizados. Lo menos que se debe hacer es presentar en forma concreta y cuantificable los objetivos y los costos probables del programa, de tal manera que la alta dirección contemple el atractivo de una inversión y no la amenaza de un gasto. Implementación del programa de personal Es claro que los programas de personal se diseñan de acuerdo con las condiciones particulares de cada empresa, como instrumento de apoyo y no como esquema rígido, para los directivos encargados de la gestión del factor humano. Una vez el programa de personal es diseñado por los especialistas del departamento de administración de personal, es necesario desarrollar una estrategia para lograr su implementación. Este plan de implementación del programa de personal es comparable con las secuencias que se realizan en el campo de la mercadotecnia cuando se introduce un nuevo producto al mercado. En este caso, 50 3. El programa de personal el nuevo producto es el programa de personal y el mercado lo constituye la alta gerencia, la gerencia operativa y los trabajadores en general. Como todo producto, el programa de personal puede ser aceptado o rechazado por el mercado, dependiendo de su contenido y de la estrategia de introducción. Un eventual rechazo del programa por todo el personal o parte del mismo pondría en duda la capacidad y autoridad del departamento de administración de personal. Si el programa ha sido elaborado como debe ser, es decir, con la participación activa de todos los grupos humanos de la organización, su introducción exitosa se facilita. Sin embargo, de todas maneras es recomendable asegurar el prestigio del programa a través de una fase publicitaria, en la cual se pone a prueba la capacidad de relacionista que debe tener el administrador de personal. Sólo un programa con objetivos interesantes para la mayoría de los integrantes de la Compañía y promovido adecuadamente puede aspirar a ser aceptado. En esta fase de implementación del programa se deben promover atractivamente los objetivos que se persiguen dentro de los grupos claves de la organización, teniendo especial cuidado en manejar la posible oposición que se pueda presentar a los nuevos valores y resultados esperados. La reacción primaria en algunos sectores de la compañía puede ser de resistencia al cambio; sin embargo, esto no debe constituir un obstáculo para los especialistas de la Administración de Personal, quienes deben poseer los conocimientos adecuados para enfrentar la oposición a las innovaciones. La fase introductoria incluye, además de la parte promocional del programa, una actividad educativa, que debe desarrollar el especialista de personal con los directivos de línea, para lograr su comprensión y ejecución correcta. Antes de iniciar la implantación del programa de personal, es necesario establecer mecanismos que permitan conocer, en cualquier momento, si se están alcanzando los resultados en la forma y términos en que se predeterminaron. Es decir, se requiere anticipar los mecanismos de control del programa que permitan conocer las posibles desviaciones de los resultados, costos y términos esperados, de tal manera que se puedan hacer los ajustes requeridos. Sin el adecuado control, los programas de personal tienden a morir por inanición y es por esto que la auditoría de personal ha tomado especial importancia dentro de la gestión de personal. La eficiencia de un programa se mide por el logro de los objetivos y los recursos utilizados. Cuando el programa no alcanza suficientemente los objetivos para los cuales fue diseñado, se deben revisar sus políticas, normas y procedimientos, mediante la función de la auditoría de personal. Capítulo 3 51 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Resumen Como parte de la responsabilidad de asesorar a los direcvos de línea, la división de personal diseña el programa de personal, que constuye la infraestructura de planeación de la gesón humana.. El programa de personal está compuesto por objevos, polícas, normas, procedimientos y presupuestos. Los objevos de personal están orientados a superar los problemas idencados en el diagnósco de la organización, mientras que las polícas, normas y procedimientos se desprenden del análisis de las causas de dichas dicultades organizacionales y de la aplicación de las diversas técnicas y principios de la Administración de Personal. Esto permite concluir que no existe un programa de personal para todas las organizaciones, dadas las circunstancias variables que éstas enfrentan. La interrelación existente entre los problemas de personal y sus causas por un lado, y de otra parte, los objevos y medios (polícas, normas, procedimientos y presupuesto) del programa se muestran en la gura No. 3.3. De manera esquemáca se muestra aquí el proceso de diseño del programa de personal a parr de la idencación de los problemas del área humana y sus causas. Figura 3.3. Proceso de diseño del programa de personal La medición del clima organizacional suministra información adecuada para identificar las causas de los problemas de personal y, en consecuencia, para elaborar las políticas, normas, procedimientos y presupuestos que contribuyan a su eliminación o disminución. 52 3. El programa de personal De esta manera se evita el populismo en la gestión de personal, que no es otra cosa que las soluciones facilistas que no responden a las verdaderas causas de la problemática del área. Las políticas son elaboradas para que la toma de decisiones facilite el logro de los objetivos del programa de personal y por lo tanto deben ser acatadas por todos los integrantes de la organización. Sin embargo, ocurre con alguna frecuencia que las empresas establecen sus políticas de personal sólo para cubrir los aspectos legales dejando de lado la verdadera función que éstas deben cumplir al servir de directrices o marcos prácticos para que las decisiones se tomen dentro de los límites comunes. Las normas o reglas del programa de personal son regulaciones establecidas para implementar las políticas y, en general, la filosofía de la organización. Los procedimientos son prácticas estandarizadas que ordenan cronológicamente las actividades, sus responsables y el tiempo previsto, todo orientado a la realización de una tarea específica de la administración de personal. El presupuesto del programa de personal convierte en signos monetarios los recursos necesarios para su implementación. Este instrumento lleva al especialista de personal a comparar los costos del programa contra los posibles beneficios que se obtienen con su puesta en práctica, al mismo tiempo que le permite justificar sus propuestas frente a los pragmáticos directivos empresariales. Los procedimientos, normas y presupuestos componen la parte operativa del programa correspondiente. El diseño del programa de personal requiere de la participación activa de los ejecutivos de la compañía, quienes son en definitiva los usuarios del mismo. La implementación adecuada del programa de personal debe eliminar o disminuir algunos de los problemas de personal que enfrenta la organización y en consecuencia producir un ambiente más estimulante y propiciador del desempeño laboral de alta eficiencia. La evaluación de los programas de personal implementados debe hacerse periódicamente para comparar los resultados alcanzados con los objetivos planteados y para introducirle las modificaciones que demanden las nuevas dificultades que necesariamente aparecen en las organizaciones. Capítulo 3 53 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Autoevaluación 1. ¿Qué es un programa de personal? ¿Cuál es su misión dentro de la administración de personal? 2. ¿En qué consiste el diagnóstico organizacional y cuál es su relación con el programa de personal? 3. ¿Qué es un objetivo de personal? ¿Cuál es su relación con los problemas que se presentan dentro de la fuerza laboral? 4. ¿Qué es una política de personal? A manera de ejemplo presente una política de personal existente en la empresa que usted mejor conoce. 5. ¿Qué es una norma de personal? Como ejemplo, presente una norma de personal existente en una empresa que usted conoce. 6. ¿Qué es un procedimiento de personal? Describa el procedimiento existente en su empresa para manejar una falta disciplinaria. 7. ¿Qué precauciones se deben tomar al implantar un programa de personal? 8. ¿Está usted de acuerdo con la siguiente afirmación? ¿Por qué?: “La importancia del programa de personal radica en que permite desarrollar la misión asesora e integradora de la división de personal”. 54 CAPÍTULO 4 La previsión de la fuerza laboral Definición e importancia. Factores que afectan. El proceso de previsión. Rotación de personal. Técnicas de pronóstico. El subprograma de previsión. Re- El pronóstico de la cantidad y calidad de las personas requeridas en el futuro por la empresa hace parte del proceso de planeación de la Administración de Personal. La coherencia necesaria entre los planes de personal y los planes generales de la organización exige que existan estos últimos para sustentar el pronóstico de la fuerza laboral sobre proyecciones realistas de ventas, producción e ingresos. Además de los planes generales de la empresa, el pronóstico de personal requiere la existencia de otras funciones de la gestión de personal, tales como el análisis de cargos y la evaluación del desempeño. De la misma manera, el pronóstico de la fuerza laboral, al determinar las necesidades tanto en cantidad como en calidad del personal de la organización, sirve de base para las funciones de reclutamiento, selección, inducción y entrenamiento. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Si bien es cierto que nadie puede predecir exactamente el futuro, se trata de minimizar los problemas que se pueden presentar en la gestión de personal como resultado de la improvisación, tales como el despido de trabajadores sobrantes cuando la disponibilidad es mayor que lo requerido o la contratación apresurada de un nuevo colaborador cuando la necesidad es mayor que la oferta interna de personal. Las limitaciones legales existentes en la mayoría de las legislaciones laborales para despedir un trabajador, además de las implicaciones sobre la moral de los integrantes de la empresa, hacen de esta decisión, junto con la alternativa de seleccionar un nuevo colaborador, situaciones difíciles que requieren una planeación para su tratamiento con suficiente precaución. A continuación se analizarán los factores y técnicas que intervienen en el proceso de pronóstico de la fuerza laboral, además de destacar la importancia de la función de planeación del sistema de la Administración de Personal. Definición e importancia de la previsión de la fuerza laboral El pronóstico de la fuerza laboral es el proceso mediante el cual se determina la cantidad y calidad de las personas que la organización tendrá que desvincular, reclutar, seleccionar, entrenar y promover a corto y largo plazo. La función de pronosticar la fuerza laboral de una organización tiene como finalidad determinar: a. b. c. d. Los requerimientos futuros de trabajadores de todos los niveles de la empresa. Dónde y cuándo comenzar a reclutar o despedir gente. Las necesidades de entrenamiento de personal. Cuándo acelerar o frenar el ritmo de promoción. Aun en mercados laborales caracterizados por el exceso de oferta de trabajadores, es necesaria una cuidadosa planeación que conduzca a la eficiente obtención de la fuerza laboral calificada, la cual sigue siendo de difícil consecución, especialmente en algunos reglones. El pronóstico del personal adquiere mayor importancia por los cambios tecnológicos, económicos y sociales que hacen que el desarrollo de las organizaciones dependa cada vez más de los conocimientos y habilidades de las personas que las integran. La naturaleza cambiante del entorno de las organizaciones obliga a éstas a realizar cada vez mayores esfuerzos para anticipar sus necesidades de 56 4. La previsión de la fuerza laboral contratación, entrenamiento, traslados o desvinculaciones, para adaptarse a los cambios inevitables. Cuando no se realizan esfuerzos serios de previsión de la energía humana, los administradores de personal deben dedicarse a atender emergencias, perdiendo así eficiencia en su labor, pues es entonces cuando deben negociar apresuradamente acuerdos laborales, políticas de ascensos y tomar decisiones urgentes, con altos riesgos de equivocación. En algunas circunstancias, las organizaciones se ven forzadas a reducir su número de integrantes. Por ejemplo, en tiempos de recesión económica, las compañías pueden verse obligadas a despedir personas, que aun cuando hayan tenido un buen desempeño, son innecesarias en la nueva situación. Se debe entonces realizar planes para lograr que estas desvinculaciones sean lo menos traumáticas posibles y que por lo tanto no afecten en forma significativa la moral del resto de empleados. La adecuada previsión de personal reduce las posibilidades de cometer errores tales como despedir trabajadores sobrantes en un área, pero necesarios en otras y no trasladar capacidades de donde están sobrando a donde se necesitan. Así mismo, la correcta realización de esta función permite colocar en cargos sin posibilidades de promoción a las personas que no tienen ni la capacidad ni el interés de ascender. En síntesis, la función del pronóstico de la fuerza laboral permite: a) Integrar concientemente las necesidades de personal con los planes de la organización y b) Mejorar la eficiencia de todo el sistema de la Administración de Personal. Aunque la importancia de la previsión de personal es superior en las empresas grandes, las organizaciones medianas y aún las pequeñas también obtienen beneficios con la eficiente implementación de esta función. Las organizaciones que tienen ciclos de producción o ventas frecuentemente realizan el pronóstico de sus necesidades mínimas de personal, al cual contratan a término indefinido, mientras que las personas previstas para atender las temporadas altas son contratadas en forma temporal. A pesar de sus consecuencias favorables, la función de previsión no es muy practicada, entre otras razones por: a) el temor de anticipar lo desconocido y cambiante; b) creencia de que la fuerza laboral se ajusta fácilmente a las situaciones imprevistas; y c) carencia de planes globales de la institución a mediano y largo plazo. Capítulo 4 57 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Factores que afectan la previsión de personal Los planes organizacionales son elaborados para orientar la empresa en dirección a las oportunidades que le ofrece su medio ambiente. Esto hace necesario que los planeadores tengan en consideración un conjunto de factores tales como la situación de la competencia, las novedades tecnológicas y, en general, las condiciones políticas, económicas, sociales y legales que rodean la institución y afectan necesariamente sus planes de producción, mercadeo y, por supuesto, de fuerza laboral. Las proyecciones a largo plazo de la fuerza laboral exigen la consideración de factores como las tendencias demográficas, el mercado laboral y los planes de expansión. El proceso de previsión de la fuerza laboral El plan estratégico integra los planes divisionales de la empresa y establece a mediano y largo plazo los compromisos requeridos para cumplir su misión. Este plan global incluye un estimativo inicial de las cantidades y calidades del personal requerido para alcanzar las metas establecidas en utilidades, ventas y producción, con lo cual se inicia el proceso de previsión de la fuerza laboral. El pronóstico de esta cantidad bruta de personal requerido se realiza mediante diferentes técnicas que se discutirán más adelante. Una vez se ha determinado la demanda de personal por efecto de las expansiones o reducciones de las actividades productivas, previstas para atender el mercado, el paso siguiente consiste en la proyección del inventario de la gente que está actualmente vinculada a la organización. Varias circunstancias como las licencias, renuncias, despidos, jubilaciones, muerte y las políticas de transferencia y promociones determinan la oferta y la demanda interna de personal e influyen en la refinación de este inventario actual. El responsable de la previsión de personal debe identificar las tendencias de lo que ha estado ocurriendo en el flujo de personas desde el ingreso, pasando por promociones o traslados, hasta la jubilación, renuncia, despidos o muerte; con estas tendencias debe determinar las vacantes ocasionadas por la demanda interna. Las jubilaciones y los retiros sin justa causa son dos factores predominantes de la rotación de personal; ambos son predecibles. De otra parte, la muerte y la incapacidad médica permanente son imposibles de predecir pero son los factores que menos influencia tienen al determinar la movilidad del personal. De todas maneras la existencia de registros estadísticos, como el de rotación de personal, facilita el cálculo de tendencias de los factores que intervienen en la oferta y demanda internas de la fuerza laboral de la empresa. 58 4. La previsión de la fuerza laboral Teniendo un estimativo de las vacantes originadas por el movimiento de personal actual, se debe entonces proceder a evaluar las capacidades de los trabajadores para identificar las personas con potencial para ocupar las vacantes previstas y poder así proyectar el inventario actual hacia el período para el cual se esté planeando. Al analizar el potencial de promoción de los empleados actuales se pueden encontrar varias alternativas: a) más individuos promocionables que opor tunidades de ascenso; b) menos candidatos promocionables que vacantes previstas; y c) un equilibrio entre estas dos circunstancias. En caso de superávit, se pueden restringir las promociones aumentando los requisitos de ascenso. En caso contrario se anticipará la solución del problema mediante el desarrollo de planes de entrenamiento. La gráfica de reemplazos y el modelo de Haire son técnicas utilizadas en esta etapa, las cuales serán analizadas más adelante. Finalmente, el proceso concluye con la etapa de comparación entre la disponibilidad interna o inventario proyectado y la demanda inicial de personal. Si la disponibilidad interna de trabajadores sobrepasa las necesidades de la empresa, existe un excedente de fuerza laboral. En tal caso se tendrá que prever medidas tales como despidos, jubilaciones, permisos, vacaciones colectivas y la suspensión de contrataciones. Si las fuentes internas no son suficientes para atender las necesidades de personal, se debe planear el entrenamiento de los trabajadores existentes y el reclutamiento externo. Los pronósticos de personal necesariamente tienen un margen de ajuste, pues existen factores difíciles de prever como son la muerte e incapacidades médicas de los trabajadores. Figura 4.1 Proceso de previsión de la fuerza laboral Capítulo 4 59 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Rotación de personal La rotación de personal se refiere al número de trabajadores que ingresan y salen de una institución; se expresa en índices mensuales o anuales. Los datos de rotación de personal son utilizados en la proyección de la demanda de fuerza laboral, además de constituirse en uno de los indicadores de la gestión de personal, aun en aquellas partes en donde las empresas mantienen una política de alta rotación como mecanismo de reducción de costos laborales. El índice de rotación está determinado por el número de trabajadores que se vinculan y salen en relación con la cantidad total promedio de personal de la organización en un cierto período de tiempo. El índice de rotación de personal se expresa en términos porcentuales mediante la siguiente fórmula matemática: IRP A D X 100 2 F1 F2 2 En la fórmula anterior el significado de las letras es el siguiente: A: Número de personas contratadas durante el período considerado. D: Personas desvinculadas durante el mismo período. Fl: Número de trabajadores al comienzo del período considerado. F2: Número de trabajadores al final del período. Para efectos del cálculo del índice de rotación es conveniente diferenciar entre el número de trabajadores desvinculados por voluntad de la empresa, y aquellos que renuncian a permanecer en la misma. No es lo mismo la salida de una persona competente que la compañía quisiera retener que la expulsión de un individuo desleal o incapaz. Se tendrán de esta manera dos índices de rotación: uno que tiene que ver con las desvinculaciones voluntarias y el otro que representa la rotación global, pues incluye también a las desvinculaciones producidas por necesidad o conveniencia de la institución. La empresa tendrá entonces un indicador de la magnitud de los retiros voluntarios, para investigar sus causas y tomar los correctivos necesarios. Mediante la entrevista de salida se pueden identificar algunas de las razones por las cuales las personas deciden abandonar el empleo. 60 4. La previsión de la fuerza laboral Técnicas de pronóstico de personal Existen varias técnicas tanto para pronosticar la fuerza laboral requerida en el desarrollo de los planes de ventas y producción como para proyectar hacia el futuro el inventario actual de personal. Estas técnicas de proyección se pueden clasificar como cualitativas y cuantitativas. Los métodos cualitativos proyectan los requisitos de energía humana sobre la base de juicios subjetivos, recogidos mediante encuestas. De otro lado, las técnicas cuantitativas se apoyan en el análisis estadístico de las tendencias históricas. A continuación se describen los métodos más utilizados. A. Técnica Delphi. En este método se solicitan las predicciones de los gerentes más experimentados de la empresa mediante cuestionarios. El director de personal actúa como coordinador, resumiendo las opiniones de los participantes, quienes se mantienen en anonimato. El coordinador comunica estos resultados a cada uno de los participantes, solicitándoles que respondan la encuesta tantas veces como sea necesario para alcanzar consenso. Los participantes deben explicar cualquier pronóstico que se desvíe significativamente del promedio calculado para el grupo. Esta técnica, aunque de fácil utilización, tiene las deficiencias de toda predicción subjetiva. Es utilizada para pronosticar los cargos requeridos en cumplimiento de los objetivos de la empresa. La figura 4.2 ilustra el funcionamiento de esta técnica. B. Análisis de series de tiempo. Técnica que se basa en la suposición, muy discutible, según la cual el futuro inmediato será una repetición del pasado. Los análisis de series de tiempo utilizan datos históricos de ventas, producción y rotación para observar la tendencia pasada y proyectarla al futuro. El proyectista debe considerar los componentes estructurales y aleatorios para realizar proyecciones confiables mediante la utilización de las técnicas estadísticas. Las series de tiempo, además de requerir conocimiento especializado en estadística, necesitan de todas maneras los conceptos subjetivos de los expertos para prever los cambios imprevistos que necesariamente trae el futuro de las organizaciones. Capítulo 4 61 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Figura 4.2 La técnica Delphi C. Simulación por computador. Esta técnica utiliza varios métodos de proyección para construir modelos matemáticos que representen una situación real. Cambiando las variables delmodelo, los proyectistas ,mediante el uso del computador, pueden predecir las posibles consecuencias de estas manipulaciones. Los modelos matemáticos construidos por la simulación computarizada utilizan la intuición de los gerentes y expertos de la empresa para asemejarlos al mundo real. Esta técnica requiere recursos económicos y tecnológicos de los cuales es difícil disponer en algunas empresas. D. Gráfica de reemplazos. Esta técnica consiste en representar gráficamente los candidatos a reemplazar los ocupantes de los diferentes cargos de cada división de la empresa. Los nombres de los candidatos aparecen con la edad, antigüedad, su última evaluación laboral y algunas obser vaciones sobre su disponibilidad. La previsión del movimiento de personal mediante la gráca de reemplazos se muestra en la gura No. 4.3. 62 4. La previsión de la fuerza laboral Figura 4.3 Gráfica de reemplazos E. Modelo Haire. Es un diagrama que representa esquemáticamente el movimiento de personal de una empresa. Esta técnica sintetiza los movimientos anticipados mediante la gráfica de reemplazos, mostrando para cada nivel jerárquico el balance entre los trabajadores que ingresan por traslados, ascensos y contrataciones nuevas, por una parte, y los trabajadores que salen de la organización, por la otra, para cubrir la demanda estimada (trabajadores del período 2) mediante cualquiera de las técnicas: Delphi, análisis de series de tiempo y simulación. La figura No. 4.4 muestra el formato Haire. Capítulo 4 63 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte LA Figura 4.4 Modelo Haire de previsión de personal La escogencia de la técnica de previsión de personal dependerá del horizonte de planeación, disponibilidad de datos y presupuesto de la empresa. La previsión de la fuerza laboral exige el mantenimiento de una base de datos que incluya las estadísticas de rotación y los datos de cada trabajador. La información mínima que se recomienda mantener de los integrantes de la compañía, incluye: 64 4. La previsión de la fuerza laboral a. Datos personales: nombre, dirección, fecha de ingreso, estado civil, nombre y dirección de los padres, títulos educativos, nombre y fecha de nacimiento de la esposa e hijos. b. Trayectoria laboral: cargo actual, cargos anteriores, sitios de trabajo, evaluaciones obtenidas, entrenamiento recibido y sanciones disciplinarias. c. Datos salariales: remuneración actual, aumentos obtenidos, bonificaciones, comisiones, horas extras y deducciones. El subprograma de previsión de la fuerza laboral Admitiendo que los programas de personal requieren ser diseñados a la medida de las condiciones específicas de cada empresa, se presentan a continuación, en forma general, los elementos para un subprograma de la función de previsión de la fuerza laboral. Objetivos. Como ejemplo de objetivos de un programa para esta función se pueden considerar: a. Estimar los requerimientos futuros de personal de la empresa. b. Preparar las decisiones que deban tomarse en el futuro para enfrentar las situaciones de escasez o excedente de personal. c. Suministrar la información necesaria para establecer programas de otras funciones de la Administración de Personal, tales como: reclutamiento, selección y entrenamiento. d. No mantener trabajadores en exceso. Políticas. Es necesario que los enunciados de política empresarial, propuestos para este programa ayuden a comprender a los directivos de la organización, la importancia y necesidad de anticipar los problemas que se derivan del hecho de no tener la empresa satisfecha adecuadamente a sus necesidades de personal. No debemos olvidar que las organizaciones sólo podrán funcionar eficientemente si cuentan con el personal idóneo, en el lugar y momento oportuno. Como ejemplo de una política de previsión de personal se puede considerar la siguiente: “La empresa garantiza la estabilidad de sus trabajadores que eventualmente resulten sobrantes por efecto de la implantación de un avance tecnológico”. Esta política puede evitar la oposición agresiva de los trabajadores a la innovación tecnológica de la institución. Normas. El establecimiento de algunas disposiciones de obligatorio cumplimiento, puede evitar la aparición de situaciones indeseables como el retiro de un trabajador que realiza una labor especializada y básica para la empresa. Capítulo 4 65 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Para impedir que la compañía quede dependiendo de una persona en un momento dado, es conveniente establecer normas como: a) “Todo cargo especializado debe tener un trabajador preparado para ocuparlo” y b) “Para cargos directivos debe existir en formación un trabajador”. Procedimientos. Los procedimientos de previsión de personal deberán ser sencillos, aunque no resulten muy exactos. Los procedimientos complicados desaniman a los gerentes de línea, lo cual puede significar el fracaso del programa total. A continuación se presenta un ejemplo de lo que podría ser un procedimiento para realizar la previsión de la fuerza laboral de una empresa mediana. Actividad Responsable Plazo Determinar el horizonte de planeación y fechas límite. Gerente General. Primera semana de octubre. Elaborar gráfica de reemplazos. Jefes de División. Segunda semana de octubre. Estimar retiros de personal. Jefes de División. Tercera semana de octubre. Calcular necesidades de personal adicional por incremento de metas. Jefes de División. Cuarta semana de octubre. Proyectar las necesidades totales de personal para el período del plan. Jefes de División. Primera semana de noviembre. Tomar las decisiones para equilibrar la oferta con la demanda de Personal. Jefes de División. Segunda semana de noviembre. Enviar al Director de Personal el pronóstico de la división. Jefes de División. Tercera semana de noviembre. Elaborar el plan integral de Personal. Jefes de División. Cuarta semana de noviembre. Presentar el plan integral al Gerente General. Jefes de División. Primera semana de diciembre. Presupuesto. Los costos principales de este subprograma son los correspondien- tes al tiempo dedicado por los directivos que intervienen en la elaboración de los pronósticos y la papelería utilizada. El tiempo involucrado depende de los métodos de pronóstico empleados. 66 4. La previsión de la fuerza laboral Resumen Hemos estudiado la previsión de la fuerza laboral como el proceso mediante el cual se equilibran los cargos vacantes que la organización espera tener en un período de tiempo futuro, con la oferta interna y externa de personal, para lograr tener oportunamente la cantidad y calidad necesarias de trabajadores. El proceso de previsión se inicia con la determinación de las necesidades de personal, basadas éstas en los pronósticos de ventas, finanzas y producción de la empresa. Los planes estratégicos de la empresa suministran la información básica para la previsión de la fuerza laboral. La demanda de energía humana de una organización dependerá de: a) Factores de rotación o movilidad de personal, tales como jubilaciones, promociones, despidos, etc. b) Demanda de productos o servicios que suministra la organización. La oferta está determinada por la gente que se encuentra trabajando con la empresa y los individuos disponibles en el mercado laboral. La determinación del estado actual del inventarlo de la fuerza laboral es la base para la proyección tanto de su disponibilidad como de sus requerimientos. La proyección del inventario actual requiere del conocimiento del comportamiento histórico de la oferta y demanda de personal, además de la previsión de eventos futuros como son los cambios tecnológicos. La previsión de la fuerza laboral convierte los planes de la empresa en requisitos de personal, suministrando así una base sólida para tomar decisiones de seleccionar, entrenar, promover o despedir. Al integrar los pronósticos de personal con la planeación estratégica se articula toda la gestión de personal con los objetivos y políticas de la organización, adquiriendo sentido el aporte que la gestión de personal hace a los resultados de la empresa. Conocer los requisitos reales de personal es crucial para toda empresa en cualquier situación. La falta de previsión puede representar problemas en términos de despidos de personal sobrante o de reemplazo de empleados claves. En las empresas medianas y pequeñas frecuentemente se evade la función de planeación de personal. En muchos casos se limitan a resolver este asunto mediante reuniones de directivos para realizar la tarea en forma poco sistemática. Sin embargo, para dichas organizaciones, una decisión de personal apresurada y mal tomada puede ser más costosa y delicada que para una empresa con grandes recursos. De todas maneras las organizaciones son cada vez más conscientes de que la selección y entrenamiento de personal especializado requiere tiempo y que las imprevisiones en estos casos pueden ser costosas. Capítulo 4 67 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte La responsabilidad de la previsión de la fuerza laboral recae en los directivos de línea. La división de Administración de Personal coordina y consolida los planes de las diferentes divisiones de la empresa elaborados por sus respectivos directivos. Sin el ánimo de ser exhaustivo, se han examinado las técnicas cuantitativas y cualitativas de la planeación de la fuerza laboral real. Los métodos cualitativos o subjetivos suelen ser más prácticos para los casos en que no se disponen de registros estadísticos ni facilidades de computación. Los métodos matemáticos son más útiles para proyecciones de largo plazo de toda la empresa, los cuales sirven de marco para la determinación de planes a corto y mediano plazo, que hacen los directivos de las divisiones de línea mediante métodos subjetivos. En cualquier evento, las proyecciones cuantitativas deben ser sometidas al juicio y opinión de los directivos de la empresa. La técnica Delphi, el análisis de series de tiempo y los modelos de simulación son opciones para pronosticar la demanda global de la fuerza laboral. De otro lado, la gráfica de reemplazos facilita la refinación de la oferta interna, mientras que el modelo Haire pronostica las contrataciones, ascensos y desvinculaciones requeridas para balancear la oferta y la demanda de personal requerido para un período de tiempo futuro. Autoevaluación 1. ¿Cuáles son las consecuencias más frecuentes que deben enfrentar las empresas que no pronostican adecuadamente sus necesidades de personal? 2. ¿Qué factores debe tener en cuenta el planificador de la fuerza laboral al momento de elaborar sus pronósticos? 3. ¿En qué consiste la llamada técnica Delphi? 4. ¿Cuál es la relación de la previsión de la fuerza laboral con las demás funciones del sistema de la administración de personal? 5. Recomiende una política de previsión de la fuerza laboral. Sustente su recomendación. 6. Proponga un procedimiento de previsión de personal para una empresa pequeña. 7. ¿Está usted de acuerdo con la siguiente afirmación? ¿Por qué?: “La previsión de la fuerza laboral evita que la empresa pierda su rumbo frente a los inevitables cambios culturales y tecnológicos que ocurren en el mundo”. 68 4. La previsión de la fuerza laboral CASOS PLANEACIÓN DE PERSONAL Caso No. 1. Cauchos inmortales Mauricio Patepe quedó altamente sorprendido cuando recibió la comunicación de su promoción. Es el cuarto supervisor de línea nombrado durante los últimos doce meses en la sección de guantes de la empresa de Cauchos Inmortales S.A. Aunque cuenta con el apoyo del gerente de planta, Mauricio teme que le ocurra lo mismo que a los tres supervisores anteriores: perdieron su empleo al no poder lograr los resultados esperados. La sección de guantes fue recientemente dotada con tecnología y maquinaria avanzada para producir el artículo de mayor demanda que tiene la empresa. Sin embargo, para el tiempo en que Mauricio es nombrado, la sección está produciendo por debajo del 50% de lo planeado y la empresa ha empezado a incumplir los pedidos de sus principales clientes. Para determinar la cantidad de trabajadores que se necesitan en el área de producción se reúnen al principio de cada año los jefes de sección con el gerente de planta. Los operarios requeridos durante el año se contratan únicamente durante los meses de febrero y marzo. Los jefes de sección estiman las necesidades de personal con base en su experiencia, incrementando en un 10% sus requisiciones con el fin de cubrir los posibles déficits futuros. La rotación de personal de producción está determinada por los datos estadísticos que se muestran a continuación: Año Promedio total de trabajadores Ingresos Egresos 2003 280 128 101 2004 2005 270 273 80 104 67 96 En la empresa no existe un programa de evaluación del desempeño de los trabajadores y la promoción se realiza sobre criterios personales de los respectivos gerentes del área sin intervención de la división de personal. Capítulo 4 69 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte ¿Cuál es el problema que enfrenta Cauchos Inmortales? ¿Cuáles son las posibles causas de la situación que está enfrentando la empresa? Proponga una política, una norma y un procedimiento de planeación de personal para ayudar a mejorar la situación de la empresa. Caso No. 2. La nueva planta La Compañía Colombiana de Baldosines decidió instalar una nueva planta de producción en Milanta, la cual debe iniciar operaciones el primero de enero del año entrante. La producción de la nueva planta debe ser de 60.000 m 2 para el primer año y de 90.000 M2 para cada uno de los años siguientes. La planta principal de la empresa, ubicada en Guepsa, está trabajando al 100% de su capacidad, que es de 100.000 M 2 anuales. Los datos históricos de la planta principal se muestran a continuación: 70 Cantidad de trabajadores Año Producción m2 Ventas Miles $ 1990 50.000 5.550 95 8 3 2 3 2000 50.000 6.300 130 10 3 2 3 2001 70.000 7.000 130 14 3 4 4 2002 70.000 7.500 130 14 4 6 4 2003 80.000 9.000 150 19 4 7 6 2004 98.000 11.000 205 25 5 11 7 2005 99.999 14.500 205 25 5 11 7 Producción (directo) Producción Finanzas Ventas Dirección (apoyo) 4. La previsión de la fuerza laboral La tecnología que utiliza la planta de Milanta es más avanzada que la de Guepsa; esto representará una disminución del 15% de la fuerza laboral que interviene directamente en producción y un crecimiento del 5% en los trabajadores de apoyo a la producción (mantenimiento, control de calidad, supervisión, etc.). Durante los primeros 6 meses, la Planta de Milanta deberá mantener exclusivamente en entrenamiento a 30 trabajadores de producción para capacitarlos en la nueva tecnología. El 25% del personal de producción requerido por la nueva planta durante el primer año será trasladado desde la planta de Guepsa. Se espera que el índice de rotación del personal de ventas y producción durante el primer año sea del 9%. El personal directivo requerido en Milanta será trasladado desde Guepsa y el 50% de ellos deberán ser reemplazados durante el segundo año por razones de jubilación. Determinar la cantidad de trabajadores a contratar durante los dos primeros años para la planta de Milanta. Caso No. 3. La que se fue El abogado Pedro Pica, jefe de relaciones industriales, ingresó a la oficina del gerente general de “Muebles Ergonómicos”. Llevaba la renuncia de Ofelia Deses, operaria de la única máquina pesada de tapicería de la empresa. El Dr. Pica señaló al gerente las economías que significaban la desvinculación voluntaria de Ofelia después de haber laborado en ese cargo durante 19 años. Para reemplazar a la operaria especializada que se retiró, el Dr. Pica llamó al “Servicio Nacional de Empleo-Senalde”, solicitando candidatos. Esta agencia de empleos le envió tres aspirantes, quienes al ver la pesada máquina manifestaron no estar en condiciones de operarla. La secretaria de personal reformuló entonces su petición a Senalde, destacando los requisitos del cargo. Después de dos meses no se ha recibido respuesta a esta petición. Se revisó entonces el archivo de hojas de vida pero tampoco se localizó ningún candidato para el cargo. Mientras tanto, el gerente de producción encargó a una operaria de la sección de enchape como operaria de la máquina de tapicería, quien trabajó hasta la semana pasada, pues renunció alegando incapacidad de resistir las exigencias del trabajo. Durante el tiempo que trabajó esta operaria, los 16 trabajadores de la sección de Capítulo 4 71 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte tapicería se vieron obligados a trabajar 1.500 horas extras para cumplir con las cuotas de producción asignadas. El supervisor de tapicería le ha ofrecido el cargo a los trabajadores de la sección, sin que ninguno de ellos haya aceptado. Durante los últimos cinco días, la producción se ha detenido y la empresa ha comenzado a incumplir los pedidos de sus principales clientes. El gerente de producción ha dirigido un memorando al gerente general, planteando la situación y recordándole que una circunstancia similar se presentó cuando renunció el operario especializado de mantenimiento para aceptar un mejor salario de la competencia. Muebles Ergonómicos tiene 120 trabajadores distribuidos en tres departamentos: finanzas, ventas y producción; en este último departamento laboran 82 operarios en cinco secciones: máquinas, enchape, armada, pintura y tapicería. A cargo de cada sección está un supervisor. ¿Cuál es el problema que enfrenta la empresa? ¿Cuáles son las posibles causas de la situación que está padeciendo la empresa? Recomiende una política, una norma y un procedimiento de planeación de personal para ayudar a resolver el problema que enfrenta la empresa. Bibliograa 1. CHRUDEN, H. y SHERMAN, A.: Administración de Personal. Editorial CECSA, 1980. 2. BRUNETT, Luc: El clima de trabajo en las organizaciones. Editorial Trillas, 1987. 3. PETERS, T. y WATERMAN, R.: En busca de la excelencia. Editorial Norma, 1984. 4. ALPANDER, Guvene: Planeación estratégica aplicada a los recursos humanos. Editorial Norma, 1985. 5. Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo: Evaluación Organizacional. Banco Interamericano para el Desarrollo, 2003. 6. RENCH, Wendel: Administración de Personal. Editorial Limusa, 1983. 7. WERTHER, W. y DAVIS, K.: Dirección de Personal y Recursos Humanos. Editorial McGraw-Hill, 1983. 8. STRAUS, G. y SAYLES, L. : Personal: problemas humanos de la administración. Editorial Prentice Hall, 1981. 9. DUNHAM, R. y SMITH, F.: Salud Organizacional. Editorial Trillas, 1985. 72 Tercera parte Organización de Personal “No es suficiente estar dispuesto a cumplir con el deber; es necesario conocerlo” Guisot. Objetivos Al concluir la lectura de esta segunda parte del libro, el estudiante estará en capacidad de realizar las siguientes actividades: a) Analizar y describir un puesto de trabajo. b) Diseñar un subprograma de reclutamiento de personal para una empresa. c) Elaborar un subprograma de selección de personal de una empresa. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Introducción La organización, como función administrativa, tiene el propósito de crear una estructura de cargos interrelacionados para que las personas trabajen eficientemente en la búsqueda de los objetivos de la institución. El trabajo del organizador empresarial se basa en la premisa según la cual todo integrante de la institución tiene una misión que cumplir, la cual consiste en contribuir con su trabajo al cumplimiento de la misión de los demás colaboradores de la empresa. Como un ejemplo podemos recordar la misión del Administrador de Personal que consiste en contribuir al cumplimiento de la misión de los directivos de la empresa, tal como se estableció en la primera parte de este libro. La misión asignada a cada colaborador estará articulada con la misión general de la empresa y con la del resto de integrantes de su equipo de trabajo. Por lo anterior, la función organizativa se inicia con la identificación de la misión general de la empresa. En otras palabras, la tarea del organizador es construir una cadena de misiones, articulando las individuales hasta unirlas con la misión general de la empresa. En el mejor de los escenarios, la misión asignada a cada cargo coincide con la misión particular de quien lo ejerce. Es cuestión de armonizar la misión del cargo con la misión que le transmite significado a la vida del trabajador. De esta manera la institución tendrá colaboradores realizando la labor que más les gusta, utilizando sus talentos naturales y cualidades adquiridas. Es decir, una fuerza laboral motivada y capacitada, con lo cual se obtiene el mayor rendimiento laboral. En mi reciente libro “Crecimiento Integral” (1) presento la identificación de la misión personal como el punto de partida del pleno desarrollo del ser humano. La estructura organizacional diseñada para las empresas incluye: a) la misión del cargo; b) las actividades a realizar para cumplir la misión; c) a quién debe responder por sus resultados; d) las especificaciones que deben reunir las tareas realizadas; e) el cliente y proveedor interno del cargo; y f) los requisitos de ingreso y permanencia, los cuales equivalen a las cualidades necesarias para cumplir la misión del cargo. Es decir, el ordenamiento de una empresa involucra la división de la misión global y del trabajo a realizar para asignarlos a cada uno de sus integrantes, junto con la determinación de los niveles jerárquicos, todo dentro de un conjunto de regulaciones de orden. 74 5. El análisis ocupacional En síntesis, lo que se organiza es la actividad de los integrantes de la empresa y, como tal, la función organizativa es una parte fundamental de la Administración de Personal. Es claro que la estructura organizacional es un medio para lograr los objetivos previamente determinados en el proceso administrativo de la planeación. Por lo tanto, debe estar sujeta a los cambios necesarios para lograr la mayor eficiencia de la institución. De esta manera se contradice la opinión según la cual la estructura organizacional constituye una camisa de fuerza que obstaculiza la iniciativa y creatividad de las personas que trabajan en la empresa. Lo que sí es evidente es su gran influencia sobre el desempeño laboral de los trabajadores. La estructura organizacional afecta a los individuos aun antes de ingresar a la empresa, mediante normas de reclutamiento y selección. La ubicación de una persona en una empresa, luego de ser contratada, determina con quién va a interactuar, a quién debe reportar, lo que debe hacer, todo lo cual determina su comportamiento laboral. Así como no se concibe una orquesta o un equipo de fútbol sin un director con unos colaboradores que conozcan su tarea y realicen las actividades que les corresponde, tampoco se entiende la existencia de una empresa en la cual sus integrantes no tengan claro cuál es su propósito, qué es lo que tienen que hacer, con quién se deben comunicar para realizar sus tareas en armonía con los demás y a quién deben responder por sus resultados. Una empresa así estaría seguramente destinada al caos y a la ineficiencia. Los instrumentos más utilizados por las empresas para formalizar su estructura organizacional son el organigrama y el manual de descripción de cargos. Estas dos herramientas han sido objeto de críticas derivadas de su incorrecta utilización, al no ser consideradas como medios para facilitar el logro de los objetivos de la empresa sino como fines en sí mismos, lo que hace que en algunos casos se les mantenga, a pesar de todo, en una especie de culto institucional. Esta tercera parte del libro trata de las funciones de la Administración de Personal que tienen que ver con la organización de los integrantes de la empresa. Se revisará el análisis ocupacional, que es la función encargada de definir los cargos. Además, se analizarán los principios que orientan la búsqueda y ubicación del personal dentro de la estructura de cargos en los capítulos de reclutamiento y selección. Capítulo 5 75 CAPÍTULO 5 El análisis ocupacional Importancia. Definiciones. El proceso de la función. Recolección de la información. Análisis de cargos. Descripción de cargos. Actualización del manual. Errores comunes. Resumen. Este capítulo está destinado a estudiar el proceso que conduce a la elaboración de las descripciones de los cargos de una empresa. Inicialmente se destaca la importancia de esta función dentro del sistema de la gestión de personal. A continuación se definen los conceptos más utilizados en este tema, para evitar la confusión que presenta el uso de términos no definidos formalmente. El resto de este capítulo trata las técnicas utilizadas para elaborar y mantener actualizado un manual de descripción de cargos, que sirva para facilitar múltiples decisiones relacionadas con la Administración de Personal. De esta manera se espera contribuir al desarrollo de las capacidades analíticas requeridas por las personas encargadas de realizar esta función, designada también como análisis y descripción de cargos. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Importancia del análisis ocupacional Las actividades de reclutamiento y selección se orientan por los requisitos que deben cumplir las personas destinadas a realizar las funciones de los cargos vacantes. Esto significa que antes de iniciar la búsqueda de las personas requeridas por la empresa se deben tener claramente identificadas las funciones y requisitos del puesto vacante, lo cual es parte de la función de análisis ocupacional. Si alguien inicia la búsqueda de un nuevo empleado sin tener claramente definido su perfil ocupacional, le puede suceder lo mismo que al individuo que llega a un almacén sin saber qué es lo que requiere comprar y termina adquiriendo algo que no necesita. La previsión de la fuerza laboral, la evaluación del desempeño, el entrenamiento y remuneración de personal se basan en las tareas, condiciones de trabajo, responsabilidades y requisitos de los cargos ocupados. Toda esta información se encuentra en el manual de descripción de cargos de la empresa. Al aceptar la Administración de Personal como un sistema, todas las funciones que lo conforman, comenzando por la planeación de la fuerza laboral, dependen del análisis y descripción de cargos, como fuente de información. Se puede decir que esta función suministra información básica para todo el sistema de la gestión de personal, tal como lo muestra la figura 5.1. La dinámica del análisis de los cargos coloca a los ocupantes y a sus respectivos supervisores a definir claramente los objetivos y funciones de cada posición, que muchas veces se confunden en la rutina diaria del trabajo. Esto, además de cohesionar el equipo de trabajo, trae las ventajas que se derivan de distinguir entre medios y fines. Buena parte de la ineficiencia de las instituciones puede atribuirse al hecho de que sus integrantes realizan tareas incoherentes por no tener claro cuál es el resultado que se busca con dichas actividades. Si el trabajador no es consciente de la articulación que debe existir entre sus funciones y el objetivo de su cargo, o más aún, si no visualiza cuál es el aporte de los resultados alcanzados en su posición al logro de los objetivos globales de la empresa, puede tender a sentirse desmotivado por no sacarle sentido a lo que hace. Es poco probable que la gente se entusiasme realizando tareas que no tienen significado por desconocer su contribución a los resultados superiores. Por otra parte, el análisis de los cargos permite detectar y corregir las duplicaciones de funciones o el cruce de responsabilidades y los desbalances en las cargas de trabajo de las diferentes posiciones de la empresa, con lo cual se evitan problemas de roces interpersonales y, en general, de desmotivación de la fuerza laboral. 78 5. El análisis ocupacional Figura 5.1 Relación del análisis ocupacional con el resto del sistma de la administración de personal Capítulo 5 79 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Adicionalmente, el análisis de cargos facilita la priorización de las funciones de cada posición, de tal manera que su ocupante pueda distinguir las actividades importantes de las secundarias para dirigir sus esfuerzos, en primer término, hacia las tareas cuyos resultados son más valorados. En conclusión, la función de análisis y descripción de cargos satisface necesidades del trabajador, del supervisor, del seleccionador, del instructor de entrenamiento y, en general, del administrador de personal. Como herramienta, el análisis y descripción de cargos tiene múltiples beneficios, aunque en ocasiones es utilizado incorrectamente. Como un argumento más en su favor, se puede decir que una de las estrategias modernas de administración, conocida con el nombre de gestión total de calidad, puede apoyarse en la descripción de cargos para cumplir con una de las condiciones básicas para su implementación como es la fijación de las normas de calidad que deben regir todos los trabajos realizados por los integrantes de la empresa, así como la identificación tanto del cliente interno como el suministrador de los insumos del cargo. De esta manera se orienta la energía humana hacia el cumplimiento de las especificaciones que demanda el mercado. Definiciones Con el propósito de despejar las confusiones originadas por el uso de una terminología poco uniforme, se presenta a continuación la definición de los términos más comunes del tema que nos ocupa. Análisis del cargo: es el proceso sistemático de recolección y estudio de la información característica de un puesto, que permita identificar su objetivo básico, las actividades que deben realizarse para cumplir su misión, las especificaciones de las tareas, el cliente y proveedor del cargo, las condiciones ambientales bajo las cuales se realiza el trabajo, sus responsabilidades y los requisitos y competencias que debe reunir la persona que lo desempeña. Descripción del cargo: es la consignación ordenada y explícita de las características distintivas de un cargo, identificadas como resultado de su análisis. Cargo, puesto u oficio: es el conjunto de tareas y responsabilidades con un propósito definido, que exige el servicio de tiempo completo de un trabajador. Función o tarea: es un acto o conjunto de actos destinados a contribuir al logro de un resultado final específico, el cual constituye el objetivo del cargo. Es la unidad básica de la actividad laboral. 80 5. El análisis ocupacional Como ejemplo de funciones o tareas podemos considerar: a) digitar en el computador una carta; b) atender los reclamos de los clientes según las políticas de la empresa; c) registrar en el formato indicado los datos de desperdicio de materia prima. Manual de cargos: es la recopilación impresa de las descripciones de los cargos de una institución. El proceso del análisis ocupacional La práctica del análisis ocupacional se facilita si visualizamos esta función como un proceso, es decir, como un conjunto de actividades o etapas interrelacionadas para producir un resultado, que en este caso será el manual de cargos. La figura No. 5.2 nos muestra la secuencia de las operaciones del proceso. Figura No. 5.2 Proceso del análisis ocupacional La primera etapa del proceso es la recolección de la información pertinente del cargo, que permita diferenciarlo de las demás posiciones existentes en la empresa. Una vez se tiene toda la información confiable y necesaria para caracterizar el puesto de trabajo, se procede a estudiar con detalle los datos laborales indispensables para preparar los elementos constitutivos de la descripción del cargo. En esta etapa los analistas definen concretamente el objetivo del cargo, priorizan las funciones, determinan las responsabilidades y los requisitos requeridos mínimos para desempeñar la posición. En la etapa siguiente se trasladan todos los datos característicos del cargo en un formato especialmente diseñado para tal fin y finalmente se recopilan estos formatos en un manual. Capítulo 5 81 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte A continuación se examinarán detalladamente cada una de estas etapas junto con las técnicas utilizadas en su ejecución. Recolección de la información Los datos necesarios para el análisis laboral se obtienen de diferentes fuentes y mediante varios métodos, como se muestra en la figura No. 5.3. Figura 5.3 Fuentes y técnicas de recolección de información para el análisis ocupacional La fuente natural de la información laboral es la persona que ocupa el cargo; por razones obvias es dicha persona quien mejor debe conocer la forma como funciona su puesto de trabajo. Sin embargo, es entendible también la tentación que siente el titular del cargo de exagerar la información que suministra, especialmente cuando sabe que puede ser utilizada para determinar los niveles salariales. 82 5. El análisis ocupacional Por lo anterior, se hace necesario apelar a la otra fuente de información del cargo, que es su supervisor inmediato. Esta persona, aunque puede no estar al tanto de algunos detalles de la posición, se considera que debe conocer suficientemente su funcionamiento. En este caso también se presenta el riesgo de obtener información sesgada por el interés del superior de mostrar el cargo como debería ser y no como se está desempeñando en el momento del estudio. La información que se requiere es sobre la forma real como funciona el cargo y sólo como resultado de su análisis se le deben introducir las modificaciones requeridas para su mejoramiento. La información básica que suministra el trabajador se obtiene mejor mediante un cuestionario cuidadosamente elaborado para tal fin. Existen diversos formatos para realizar estas encuestas, que pueden adaptarse a las necesidades de cada estudio. En el anexo 5.1 (final del libro) se muestra un ejemplo de cuestionario para ser utilizado experimentalmente, de tal manera que sirva para tomar una especie de fotografía real del cargo. Cualquiera que sea el diseño del cuestionario que se escoja, su diligenciamiento se hace más eficaz si el trabajador tiene la oportunidad de responderlo en un tiempo razonable y con la disponibilidad del analista encargado del estudio para aclararle cualquier duda que se le pueda presentar. En caso de existir varias personas que desempeñen un mismo cargo, se escogerá aquella que tenga el mejor rendimiento laboral, por considerarse que es la más conocedora del oficio. El cuestionario respondido por el titular del cargo debe ser revisado por el jefe inmediato y, si es necesario, modificado conjuntamente con el trabajador. De esta manera el responsable del estudio obtiene un primer avance de información para ser verificada en búsqueda de las inconsistencias que se puedan presentar. Cuando se trata de la creación de un cargo nuevo, su análisis será realizado conjuntamente entre el supervisor inmediato y el analista ocupacional, quienes elaborarán una descripción tentativa para ser completada posteriormente con la intervención del ocupante del cargo. Un segundo método para buscar la información laboral requerida es el de la observación directa, que consiste en la inspección presencial que el analista hace del desempeño del cargo. Este medio para recabar datos del trabajo se hace más eficaz si se realiza después de conocer el cuestionario diligenciado por el trabajador y con la intención de aclarar lo que sea necesario. Capítulo 5 83 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte El tercer método utilizado para recopilar la información necesaria para analizar un cargo es la entrevista. Generalmente esta comunicación personal es utilizada por el analista laboral para refinar la información obtenida del trabajador y de su jefe inmediato. A través de una adecuada entrevista se pueden obtener datos sobre incidentes críticos que ocurren durante el desempeño del cargo y los cuales son importantes al realizar su estudio detallado. Análisis de cargos Una vez se tiene la información necesaria y suficiente sobre cada uno de los cargos de la empresa se procede a analizarla para determinar: a) identificación del cargo; b) objetivo básico; c)funciones; d) responsabilidades; e) condiciones físicas del ambiente de trabajo; f) requisitos mínimos; y g) cliente y proveedor del cargo. Esta etapa del estudio se hace conjuntamente entre el analista y el jefe inmediato del cargo. Veamos en detalle cada uno de los elementos del estudio del cargo. a) Identificación del cargo: los elementos que identifican suficientemente un cargo son el nombre, el área de la empresa a la cual pertenece y la posición del jefe inmediato. El nombre del cargo debe ser sencillo pero claro como para dar una idea de su naturaleza; en caso de existir varios nombres para un mismo cargo se debe escoger el más utilizado en la empresa. Como ejemplo de identificación de un cargo tenemos: Nombre del cargo : Conductor local Área : Mercadeo y ventas Jefe inmediato : Supervisor de despachos b) Objetivo básico del cargo: es el resultado esperado de la realización de las funciones y constituye la razón de existir dentro de la empresa. Representa el aporte que el ocupante del cargo hace a la misión de la institución. El objetivo del cargo de “conductor local” es el de entregar en forma oportuna los productos de la empresa a sus clientes. Se debe procurar identificar el objetivo básico del cargo en términos de un ser vicio, producto o componente del producto que pueda ser utilizado independientemente. 84 5. El análisis ocupacional Al describir el objetivo del cargo es necesario excluir las actividades que se deben realizar para alcanzarlo pues de lo contrario se corre el riesgo de encubrir el resultado que debe buscarse. Es importante que este objetivo sea lo más claro y concreto posible. El analista debe destacar el objetivo del cargo diferenciándolo de las funciones y expresándolo concretamente de tal manera que sea posible visualizar su articulación con los objetivos superiores del área y de la empresa. De esta manera servirá como orientador del desempeño del trabajador. Si el conductor del ejemplo anterior no tiene claro que su propósito fundamental es entregar oportunamente los pedidos de la empresa, puede cargar adecuadamente la mercancía y conducir correctamente el automotor, sin lograr el resultado esperado por confundir los medios (funciones) con el fin (objetivo del cargo). Ocasionalmente un cargo puede tener más de un resultado clave para lograr; en este caso, los objetivos del cargo deben ser expresados después de verificar que los resultados esperados no estén interrelacionados, constituyendo un mismo propósito final. Cuando el cargo tiene la responsabilidad de supervisar el trabajo de las personas de otros puestos, su objetivo es la resultante del trabajo de dicho cargo y de sus colaboradores. Como ejemplo, se puede considerar el caso de un director de personal que tiene tres asistentes: a) de reclutamiento y selección, b) entrenamiento y c) servicios al personal. Si el objetivo del mencionado director de personal fuera: “Promover el mejoramiento continuo del desempeño laboral de los integrantes de la Compañía”, se espera entonces que este resultado sea alcanzado con el aporte de los objetivos de sus colaboradores, a saber: a. Asistente de reclutamiento y selección: “Garantizar la contratación de las personas que mejor se adapten a los requisitos de los cargos vacantes y a la empresa”. b. Asistente de entrenamiento: “Desarrollar las habilidades, conocimientos y actitudes requeridas por los trabajadores para el óptimo desempeño de sus cargos”. c. Asistente de servicios al personal: “Administrar los servicios que ofrece la empresa para satisfacer la mayor proporción de las necesidades de sus trabajadores”. Por considerarse que el objetivo del cargo es la acción final que debe realizar el trabajador, su enunciado debe iniciarse con un verbo en infinitivo, como producir, reparar, mantener, etc. Capítulo 5 85 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte c) Funciones: las acciones que se realizan en el ejercicio de un cargo pueden ser fundamentalmente físicas, mentales o de relaciones interpersonales. Cuando la operación es física se manipulan cosas, máquinas o instrumentos, como troquelar una lámina metálica. La tarea es mental cuando se maneja información o datos, como registrar las operaciones contables de la empresa, escribir a máquina, etc. La función es interpersonal cuando lo que se hace es comunicarse con personas, como atender los reclamos de los clientes. La frase que describe la función debe iniciarse con un verbo en infinitivo y ser suficientemente clara como para mostrar su relación con el objetivo del cargo. Cada enunciado debe superar la prueba de justificación, respondiendo afirmativamente a la pregunta: ¿contribuye esta función al logro del objetivo del cargo? Aunque es conveniente que el enunciado de la función identifique las máquinas o instrumentos que utiliza el trabajador, no es necesario incluir detalles sobre el procedimiento o forma como se realiza la operación. Como resultado del análisis del cargo, las funciones deben priorizarse para distinguir las importantes de las secundarias. La importancia de las tareas está discriminada por su contribución a los objetivos del cargo y por las consecuencias que se derivan de su no realización. Las funciones principales deberán ser responsables del logro de más del 80% del objetivo del cargo. La valoración de las funciones no está relacionada con la frecuencia con que se realizan ni con el tiempo que se requiera para su ejecución; una actividad puede ser poco importante y sin embargo necesitar mucho tiempo para realizarse o requerir ejecutarse a cada rato. Después de esta evaluación pueden encontrarse funciones innecesarias o con un aporte insignificante y por lo tanto susceptibles de ser eliminadas. d) Responsabilidades: además de las funciones, los cargos tienen una serie de deberes especiales, entre los cuales se destacan: la supervisión del trabajo de los subalternos, la calidad del trabajo, las relaciones personales, el manejo de información y bienes de la empresa. Cuando la posición analizada es responsable del trabajo de otros cargos, es necesario determinar el nombre de estos puestos subalternos y el número de personas que los ocupan. La responsabilidad por la calidad consiste en el cumplimiento de las normas o especificaciones con las cuales se debe realizar el trabajo. Estas normas deben ser establecidas conjuntamente entre el ocupante del cargo, su jefe inmediato y 86 5. El análisis ocupacional el analista. Es conveniente determinar para cada cargo las consecuencias de los errores que se deben prevenir. Hemos visto anteriormente que el trabajo humano involucra comunicaciones personales, estudio de datos y manejo de bienes de la empresa. Pues bien, se hace necesario determinar la frecuencia y el nombre de los cargos con los cuales debe comunicarse el ocupante de la posición estudiada para desempeñar adecuadamente su puesto. Dentro de la estrategia de Calidad Total, es necesario que cada cargo tenga identificadas sus relaciones con el destinatario de su trabajo o “cliente interno” y con el suministrador del insumo de entrada de su cargo, del cual es igualmente “cliente interno”. Así mismo, el estudio del cargo incluye la identificación de la información que maneja el titular del cargo, como son los archivos, informes, manuales y cualquier otro tipo de documento. De la misma manera se especificarán los bienes de la empresa por los cuales debe responder, tales como dinero, valores y elementos de trabajo. e) Condiciones ambientales: el estudio ahora se orienta a especificar las condiciones físicas que rodean al trabajador, tales como ruido, polvo, gases, iluminación, temperatura, humedad, etc. También se deben identificar las principales fuentes de accidentes o peligros a que está expuesto el ocupante del cargo y sus posibles consecuencias. f) Requisitos mínimos: después de haber estudiado y determinado el objetivo del cargo, sus funciones, responsabilidades y condiciones ambientales, se hace necesario que el análisis se dirija ahora hacia la fijación de los requisitos mínimos que debe reunir la persona para realizar adecuadamente el trabajo. La demanda de las características personales depende de la naturaleza del trabajo que se realiza en el cargo. Si la labor consiste fundamentalmente en el manejo de máquinas y materiales, los requisitos de mayor demanda son de carácter físico como por ejemplo resistencia a la fatiga o precisión mecánica. Cuando el trabajo se hace más complejo por el tratamiento de datos o información, los requisitos esperados son intelectuales como la capacidad de análisis y el criterio para decidir. Si la tarea está centrada en el manejo de comunicaciones personales, las habilidades buscadas serán de las llamadas relaciones humanas como estabilidad emocional y respeto por los demás. Como es frecuente que en un mismo cargo se encuentren, aunque en diferentes proporciones, los tres tipos de trabajo: manejo de informes, datos y comunicaciones, de lo que se trata es de identificar los requisitos de mayor demanda, o sea, los Capítulo 5 87 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte que caracterizan el cargo. Para esto se debe analizar detenidamente cada uno de los elementos constitutivos del cargo, especialmente sus objetivos y funciones. Para que estos requisitos sirvan de base para otras funciones de la Administración de Personal, especialmente la selección y el entrenamiento, deben ser identificados de tal manera que sean detectables y medibles. Cuando se trata de cargos repetitivos, que normalmente son estructurados mediante instrucciones detalladas y claras, la identificación de los requisitos se hace sencilla; la demanda de este tipo de cargos se limita a características físicas, de fácil identificación. A medida que los cargos se hacen más complejos, y por lo tanto menos estructurales a través de procedimientos, las demandas se orientan hacia características personales más difíciles de identificar, tales como iniciativa y discernimiento para resolver los problemas que se presentan. Existen dos requisitos muy comunes por ser utilizados como indicadores de características personales de difícil identificación: se trata de educación y experiencia. Mediante las condiciones de educación se pueden predecir otros requisitos como capacidad del aprendizaje y conocimientos específicos, necesarios para el ejercicio de un cargo. La experiencia también permite pronosticar ciertas habilidades y destrezas deseables para el desempeño de la posición que de otra manera serían difíciles de detectar, como puede ser la habilidad para el manejo de las relaciones interpersonales. Es necesario tener cautela al establecer los requisitos del cargo, por cuanto al fijar condiciones exageradas o innecesarias se aumentan los costos de remuneración y se corre el riesgo de dotar los puestos de trabajo con personas propensas a sentir frustración por no tener sus capacidades en pleno uso. Descripción de cargos El resultado del análisis del cargo se presenta ahora en un esquema formal, tal como el mostrado en el anexo 5.2. (final del libro). En esta etapa del análisis ocupacional, el cargo aparece en la forma que debe funcionar, como consecuencia de las modificaciones que pueden introducírsele durante su análisis. En esta parte del trabajo, el analista debe ser muy cuidadoso al redactar los términos en los cuales se identifican cada uno de los elementos constitutivos del cargo. Especial precaución se debe tener al describir las funciones del cargo; éstas deben 88 5. El análisis ocupacional expresarse en términos relacionados con los resultados que se logran mediante las acciones realizadas, para lo cual se recomienda encabezar cada función con un verbo en infinitivo y el resto de la frase en tiempo presente. Para no coartar la creatividad del ocupante del cargo, su descripción debe dejar abierta la posibilidad para originar nuevas funciones que faciliten el logro del objetivo de la posición. Para esto es conveniente que al concluir el listado de las funciones que explícitamente se han identificado para el cargo, se deje constancia sobre la posibilidad de realizar otras funciones que conduzcan a los resultados esperados del cargo. Con alguna frecuencia los sindicatos se apegan a las descripciones de cargos para alegar que sus afiliados, especialmente si son operarios, deben abstenerse de realizar actividades que no aparezcan explícitamente en dicho documento, con lo cual limitan la necesaria flexibilidad que deben tener las organizaciones. Lo anterior puede evitarse diseñando cargos genéricos que agrupen funciones, responsabilidades y demás condiciones similares. Por ejemplo, el cargo de “auxiliar de planta” puede incluir funciones de los auxiliares de taller, de aseo y almacén, en lugar de tener tres cargos diferentes. En estos casos es conveniente enfatizar los resultados esperados del cargo, y no las funciones que debe realizar, agregando una función global que incluya: “las necesarias para lograr el objetivo del cargo”. En términos generales, las descripciones de cargo bien hechas no deben constituir camisas de fuerza ni para el trabajador ni para la empresa. Frecuentemente se encuentra en una parte destacada de las descripciones de los cargos el nombre del analista laboral o especialista de personal como autor del dicho trabajo, lo cual es contradictorio al hecho de que éste es el resultado de un esfuerzo conjunto entre los ocupantes de los cargos, sus jefes inmediatos y el especialista. Por tal razón lo conveniente es que los nombres de los verdaderos responsables de la elaboración de las descripciones aparezcan en las hojas introductorias del manual de cargos. Es importante que la fecha de realización del análisis ocupacional aparezca en la descripción del cargo, pues servirá de referencia para las modificaciones que se le hagan en el futuro. Actualización del manual de cargos Los cargos se modifican frecuentemente, ya sea por aparición de nuevas tareas, promociones o exigencias del medio externo (mercado, proveedores, gobierno, comunidad, etc.). Cada vez que ocurren cambios importantes se deben analizar los cargos y modificar sus descripciones para mantener actualizado el manual; Capítulo 5 89 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte de no ser así, este instrumento organizativo dejaría de ser fuente de información válida para la fundamentación de la gestión de personal. La recolección de información para la actualización del manual de cargos no requiere el uso de cuestionarios, pues es suficiente partir de las descripciones existentes, las cuales son revisadas inicialmente por el trabajador y su jefe inmediato. El analista interviene, una vez realizada esta primera etapa, para acordar, conjuntamente con el jefe del cargo, su nueva descripción. Ésta debe ser una responsabilidad permanente, dependiendo de la aparición de cambios significativos en la estructura de cargos de la empresa; si el manual de cargos se mantiene en la memoria de un computador, esta tarea de actualización se hace más sencilla. De todas maneras, la revisión del manual de cargos constituye una buena oportunidad para que los integrantes de la empresa refresquen mentalmente los objetivos y funciones por los cuales son responsables. Errores comunes en el análisis y descripción de cargos La verdad es que muchas de las acusaciones que se le hacen a esta función son válidas, pero solamente por las equivocaciones que se cometen en su elaboración o en su utilización y no por su naturaleza misma. Miremos en detalle algunas de estas fallas. a. No definir previamente la aplicación que se le dará al manual de descripción de cargos como un instrumento, dejando la impresión de que se trata de un fin en sí mismo y por lo tanto destinado a archivarse como un producto inútil o como un formalismo que debe cumplirse porque otras empresas lo han hecho o porque es exigido por una institución crediticia u oficial. b. Realizar todo el estudio de análisis y descripción de cargos desde la división de personal o por parte de un especialista externo, sin la participación activa de los ocupantes de los cargos y sus respectivos supervisores. c. El objetivo global o básico del cargo no es identificado en términos de resultados concretos; en muchos casos, en lugar del propósito fundamental del cargo, que justifica su existencia, se redacta un resumen de las funciones, con lo cual se confunden medios con fines, creando de esta manera una situación estructural que atenta contra el desempeño productivo de los integrantes de la institución. d. Colocar varios objetivos interdependientes para un mismo cargo en lugar de escogerse el objetivo superior o finalidad del cargo; los objetivos intermedios se constituyen en funciones o resultados que deben alcanzarse en búsqueda del objetivo básico. e. Utilización de frases confusas para identificar las funciones, con verbos muy generales como coordinar, supervisar, etc., en lugar de enunciar dichas tareas 90 5. El análisis ocupacional f. g. h. i. j. con un lenguaje específico que destaque la acción y los resultados que se esperan obtener. Distribución equivocada de las funciones por la frecuencia con que se realizan, en lugar de hacerlo en términos de su importancia, priorizando las funciones por su aporte al logro del objetivo del cargo. Enfatizar las funciones en lugar de los objetivos del cargo, a tal punto que se hable de manual de funciones en lugar de manual de descripción de cargos. Recargar la descripción con detalles innecesarios que sólo sirven sir ven para ocultar lo importante del cargo. Describir en forma incompleta y superficial el cargo, de tal manera que no se reflejan sus elementos característicos ni se logra diferenciarlo de los demás cargos. Permitir que el manual se vuelva obsoleto por no actualizar las descripciones de los cargos que han sido modificados. El subprograma del análisis ocupacional La realización práctica de esta función de la Administración de Personal podrá ser más eficiente si se enmarca dentro de un programa de acción que contenga los siguientes elementos: a. Objetivos del programa. Los esfuerzos de esta función están dirigidos a su- ministrar un manual de cargos que sirva sir va de fuente de información básica para la gestión de personal. b. Políticas. Es necesario que las políticas que se fijen para esta función sirvan de guía en la actualización del manual de cargos. Por ejemplo, como directriz se puede tener que para efectos de reclutamiento y selección, el perfil de los aspirantes a empleo debe cumplir los requisitos mínimos que aparecen en la descripción del cargo respectivo. c. Normas. Algunas de las normas deben ser diseñadas para establecer la obligación de los jefes de comunicar a la división de personal cualquier modificación que se haya hecho a algún cargo para proceder a actualizar su descripción. d. Procedimiento. Las principales acciones a seguir para elaborar la descripción de los cargos de una empresa mediana aparecen en el ejemplo de procedimiento que se muestra a continuación. Capítulo 5 91 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana Actividad Responsable José D. Castillo Aponte Plazo Explicación a todo el personal Director de Personal. del propósito del trabajo. Una semana Diseñar el cuestionario para Especi Espe cial alis ista ta de de Per Perso sona nal.l. recoger la información. Unaa sema Un semana na Aplicación del cuestionario a los titulares de los cargos. Tre ress sem seman anas as Espe Es peci cial alis ista ta de Pers erson onal al.. Revisión de los cuestionarios. Jefes inmediatos. Dos semanas Análisis de la información re- Jefes inmediatos y espeTres semanas cogida. cialista de Personal. Elaboración de las descripEspeci Espe cial alis ista ta de de Per Perso sona nal.l. ciones de cargos. Doss sema Do semana nass Presupuesto. Los costos a prever para la realización de esta función tienen relación con el valor del tiempo dedicado por los trabajadores, los jefes inmediatos y el especialista de personal, que intervienen en el estudio, además de la papelería requerida para la elaboración de los cuestionarios y formatos. Resumen Es claro ahora que el análisis ocupacional va más allá de asignar un grupo de funciones que deban ser ejecutadas por el titular de un cargo. Incluye además: a) la determinación del objetivo del cargo, o sea, el valor que su ocupante le agrega al producto y/o servicio de la empresa, b) identificar el cliente interno y el proveedor del cargo, c) fijar las especificaciones que sirvan para evaluar la calidad de las tareas realizadas, y d) señalar los requisitos, en términos de características personales, que debe reunir el ocupante del cargo para realizar cada una de las funciones asignadas. Todo esto explica por qué no es conveniente hablar de “descripción de funciones” y “manual de funciones”, en lugar de “descripción de cargos” y “manual de cargos”. El colocar el énfasis en los medios (funciones) en lugar de hacerlo en el fin (objetivo) crea una condición favorable al trabajo circular o burocrático, que hace ineficiente a las organizaciones. En cambio, los cargos diseñados con objetivos claros e importantes no sólo disminuyen la posibilidad de que los ocupantes se vayan por las ramas sin 92 5. El análisis ocupacional alcanzar los resultados que son la razón de existir de los puestos de trabajo, sino que constituyen oportunidades retadoras y motivadoras. Al interior de algunas organizaciones también se encuentra con frecuencia trabajo circular que no conduce al logro de propósitos superiores; esto puede deberse a: 1) que no exista conexión explícita entre los objetivos sectoriales o individuales con la misión básica de la institución; 2) insuficiente diferenciación entre los objetivos y las actividades que deba realizar cada participante para su consecución. Es difícil comprometer a la gente si no se le hace sentir útil en términos del aporte a un propósito superior, superior, el cual se constituye en la brújula del trabajo colectivo. El análisis y descripción de cargos es la función organizativa que articula los objetivos de los cargos con el objetivo superior de la empresa, diferenciándolo de los medios o funciones requeridas para lograrlo; además, estructura las relaciones de autoridad y responsabilidad del personal, per sonal, permitiendo detectar las duplicaciones de funciones y responsabilidades para eliminar lo innecesario. De otra parte, los criterios de reclutamiento y selección se derivan de los requisitos del cargo; los sistemas salariales se diseñan para recompensar los trabajadores de acuerdo con la complejidad de las tareas que realizan y los aportes que hacen a los resultados generales de la compañía; la evaluación del desempeño se respalda en el cumplimiento de los objetivos y funciones del cargo. El programa de entrenamiento se diseña para ajustar las capacidades del personal a los requisitos del cargo. En definitiva, se puede decir que es prácticamente imposible desarrollar una moderna gestión de personal si no se tienen técnicamente establecidos los objetivos, funciones, responsabilidades, condiciones ambientales, especificaciones, relaciones y requisitos de los cargos de la empresa, lo cual constituye la razón de ser de la función de análisis y descripción de cargos. A pesar de lo anterior, con alguna frecuencia se cuestiona la conveniencia de realizar los esfuerzos para tener un manual de descripción de cargos en la empresa, dado que en muchos casos éste termina haciendo estorbo en un archivador. La mayoría de las críticas que se hacen al análisis ocupacional tienen validez, no por la función en sí misma, sino por las fallas cometidas en la elaboración y utilización de las descripciones. Algunos de estos errores han sido discutidos en el presente capítulo, pero quizás el principal es el de permitir la obsolescencia del manual de cargos. La dinámica de cambio imperante en las organizaciones exige que los cargos sean replanteados frecuentemente y sus descripciones actualizadas permanentemente. Si la actualización del manual se aplaza para determinadas fechas o plazos, se corre el riesgo de tener un manual desactualizado e inservible. Capítulo 5 93 Aunque la descripción del cargo enmarca y estructura el trabajo alrededor de los resultados esperados por la empresa, si es realizada adecuadamente, debe dejar espacio para la creatividad e iniciativa de sus ocupantes en la solución de los problemas que puedan surgir como obstáculo en el logro de dichos resultados. Para lograr lo anterior, es necesario que las funciones no sean descritas con tal nivel de detalle que parezcan destinadas para ser ejecutadas por personas con serias limitaciones laborales. Autoevaluación 1. Describa cada una de las etapas del proceso de la función de análisis y descripción de cargos. 2. ¿Cuáles son los usos más frecuentes que se le dan a la descripción de cargos? 3. Distinga entre análisis y descripción de cargos. 4. ¿Cuáles son los errores más comunes que se cometen al realizar el análisis y descripción de cargos? 5. Proponga una política que facilite el mantenimiento actualizado del manual de descripción de cargos. 6. ¿Qué opina usted de la siguiente afirmación: “La elaboración de las descripciones de cargos requiere demasiado tiempo y resulta de muy poca utilidad?” CAPÍTULO 6 El reclutamiento reclutamiento de personal Definición y propósito, importancia, medios y fuentes del reclutamiento. Reclutamiento interno y externo. El subprograma de reclutamiento. Una vez se han identificado las necesidades de personal, junto con las funciones y requisitos que deben cumplir los aspirantes a desempeñar los cargos disponibles de la organización, se procede entonces a buscar en el mercado laboral las personas que reúnan las características requeridas. El reclutamiento de personal se basa en las funciones de análisis y descripción de cargos y previsión de la fuerza laboral, las cuales suministran información sobre la cantidad y calidad del personal requerido. La demanda de personal puede ser formulada con anticipación o en el momento de surgir la vacante. El primer caso es el resultado de la función de previsión de personal. El otro caso puede deberse a la imprevisión o a la aparición de hechos tales como muerte, accidente o retiro intempestivo de un trabajador. trabajador. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte En cualquier evento, la necesidad de obtener los candidatos para llenar adecuadamente los cargos vacantes exige del administrador de personal un conocimiento detallado del mercado laboral, así como capacidad para comprender las funciones, requisitos y ambiente de los cargos, como también la misión, los objetivos, políticas y, en general, el clima de la organización. En pocos casos se recurre al departamento de personal con más presión que cuando alguno de los directivos de la empresa tiene la necesidad de cubrir una vacante que le ha surgido súbitamente en su área. Es entonces cuando el especialista de personal debe mostrar su habilidad para trabajar en condiciones de alta demanda que requiere ser atendida adecuada y oportunamente. Aun en mercados laborales de sobreoferta, la consecución de los mejores trabajadores es una tarea difícil. En desarrollo de la función de reclutamiento se analizan las hojas de vida de los aspirantes y se verifican los antecedentes laborales, referencias y datos de educación, para constatar que el aspirante cumple con los requisitos mínimos, establecidos como resultado del análisis del cargo. De esta manera, el reclutamiento convierte los aspirantes a vincularse a la empresa en candidatos para ser considerados en el proceso de selección, el cual se realiza con personas que reúnen los requisitos mínimos del cargo correspondiente. En este capítulo se identifica la importancia de la función de reclutamiento, se analiza la información requerida para realizar una adecuada búsqueda de talento humano, se estudian las diferentes fuentes y medios para obtener postulantes; además, se ofrecen guías para el diseño del subprograma de la función estudiada. Definición y propósito del reclutamiento El reclutamiento de personal es el proceso de búsqueda y atracción de los solicitantes de empleo que cumplen los requisitos establecidos para los cargos vacantes. El propósito de la función de reclutamiento es entregar oportunamente una candad adecuada de candidatos para facilitar la selección. Esta es una de las formas concretas de ayuda que puede prestar la división de personal a los direcvos de la empresa. Importancia del reclutamiento Aun en condiciones de alto desempleo, como el que existe actualmente en algunos países latinoamericanos, atraer la mejor gente del mercado laboral es 96 6. El reclutamiento de personal un proceso que requiere esfuerzo, tiempo y dinero, especialmente cuando se trata de conseguir trabajadores especializados. De otra parte, si la empresa no mantiene un eficiente programa de reclutamiento, le puede significar perjuicios en términos de prolongadas vacantes, nombramientos provisionales y contrataciones apresuradas. La contratación exitosa de un nuevo colaborador de la compañía depende en una buena medida de la cantidad y calidad de aspirantes que se obtengan oportunamente. La proporción de candidatos convocados por cargo vacante depende de las características del puesto de trabajo que se va a ocupar, pero no debe ser ni muy pequeña que no ofrezca suficientes alternativas de escogencia ni tan extensa que recargue innecesariamente los costos de reclutamiento y selección. También se puede apreciar la importancia del reclutamiento si consideramos que la empresa experimenta su único contacto con muchas personas a través de esta función. La imagen institucional que puedan formarse dichas personas será se rá favorable o desfavorable como resultado del trato que reciban durante este período. Además, las personas que se vinculan con la empresa obtienen su primera impresión como resultado de las actividades de reclutamiento. Es por lo tanto conveniente que los responsables de esta función generen desde el comienzo de la relación individuo-empresa una buena impresión que perdure por mucho tiempo; lo que implica, además del trato amable y considerado, acciones como la de avisar oportunamente a los aspirantes que no serán tenidos en cuenta para el proceso de selección. Fuentes de reclutamiento El mercado de trabajo consiste en una zona geográfica en la cual las fuerzas de oferta (personas que buscan empleo) y de la demanda (empleadores que buscan gente para trabajar) reaccionan entre sí. La fuente de reclutamiento es el sitio específico del mercado laboral en donde la empresa encuentra las personas interesadas en vincularse laboralmente a ella. Para obtener el número requerido de candidatos idóneos para un cargo vacante, el reclutador debe explorar las fuentes adecuadas de acuerdo con los recursos y políticas de la empresa, y con las condiciones de los aspirantes que busca. A continuación se describirán las fuentes de reclutamiento más utilizadas por diferentes organizaciones. El propio personal. Para cargos vacantes diferentes a los de obreros no califica- dos, la empresa puede encontrar los candidatos capacitados entre sus propios trabajadores, que estén interesados en dichos puestos. Capítulo 6 97 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte El archivo de solicitudes. Es quizás la fuente más utilizada, especialmente en aquellas empresas cuya buena imagen atrae a las personas que buscan ocupación. Las solicitudes de estas personas, cuidadosamente archivadas, constituyen una valiosa fuente de reclutamiento, junto con las hojas de vida de los candidatos que hayan participado en anteriores procesos de selección sin haber sido contratados. Las organizaciones educativas. Las escuelas, institutos y universidades ofrecen la oportunidad de entrar en contacto con personas que han adquirido formación técnica y profesional, listas para ingresar al mercado laboral. Además, algunas instituciones educativas promueven la organización de sus egresados para facilitar su vinculación laboral. Las asociaciones profesionales. Constituyen una fuente de reclutamiento adecuado para personal técnico y universitario. Existen asociaciones gremiales de ingenieros, administradores, economistas, contadores y técnicos. Los sindicatos. Para algunas empresas, por razones convencionales, sus sindicatos constituyen una fuente de reclutamiento, especialmente de personal no calificado. Las agencias de empleo. Su misión es suministrar candidatos que reúnan los requisitos mínimos establecidos por las empresas solicitantes. Pueden ser públicas o privadas; su especialidad y costo van desde las agencias oficiales de empleo que suministran personal semicalificado sin costo alguno para la empresa ni para el aspirante, hasta las oficinas especializadas en reclutar y suministrar personal altamente calificado, cuyos honorarios pueden representar sumas considerables para las organizaciones contratantes. Algunas entidades gremiales ofrecen este servicio a sus asociados, a costos moderados. Empresas de servicios temporales. Utilizadas frecuentemente cuando las organizaciones requieren personal temporal por razones de reemplazo de vacaciones, licencias, incapacidades, incrementos esporádicos de producción y ocasionalmente para tener la oportunidad de probar al trabajador en el desempeño de su cargo por un tiempo superior al período de prueba legal. Se diferencian de las agencias de empleo en que éstas realizan una intermediación sin adquirir ninguna relación laboral con el trabajador, mientras que las firmas de servicios temporales son patronos de los trabajadores que suministran a sus clientes. En muchos casos la misma oficina suministra los dos servicios: el de reclutamiento y el de suministro de trabajadores temporales. La legislación laboral colombiana (Ley 50 de 1990) prohíbe la contratación de trabajadores en condiciones inferiores a las establecidas por las empresas 98 6. El reclutamiento de personal contratantes para el resto de su personal, así como cobrar a los trabajadores la intermediación que realiza la agencia de empleo. Las organizaciones comunitarias. Estas instituciones pueden ser de tipo deportivo, cultural o religioso; constituyen una fuente de aspirantes vinculados con la comunidad de la cual hace parte la empresa. Los familiares y amigos de los trabajadores de la organización. Este grupo humano, junto con otras personas que mantienen nexos con la empresa, como los proveedores y clientes, constituyen una fuente de aspirantes a empleo que puede ser utilizada en forma ágil y confiable. Medios de reclutamiento Los medios de reclutamiento son los canales a través de los cuales la empresa divulga en su mercado laboral la existencia de una oportunidad de empleo con el propósito de atraer los mejores aspirantes; son fundamentalmente vías de comunicación entre la empresa y los aspirantes a empleo. Después de identificar la fuente de aspirantes se impone entonces escoger el medio a través del cual se convoca a estas personas. Dependiendo de la fuente se deberá seleccionar la forma de atraer los aspirantes adecuados. Una fuente de reclutamiento puede ser buena pero si se escoge un medio inadecuado, el resultado será deficiente. Los medios más comunes de reclutamiento son: a. b. c. d. Comunicación oral (personal o telefónica). Comunicación escrita (carta, memorando o boletín). Anuncio radial. Aviso de prensa. La comunicación oral se emplea para promover el cargo vacante entre los trabajadores y demás personas que mantienen alguna vinculación con la empresa. Cuando se utilizan otros medios, la comunicación oral sirve para aclarar y complementar los datos del cargo ofrecido. La comunicación escrita es preferible a la oral pues asegura mayor precisión sobre las condiciones de la convocatoria de aspirantes a vincularse a la empresa. Tanto la comunicación oral como la escrita son económicas y eficientes para llegar a la mayoría de las fuentes. Pero si se quiere una mayor cobertura, se pueden Capítulo 6 99 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte utilizar los medios de comunicación masiva tales como la radio y la prensa; estos medios son costosos y su utilización exige un mayor cuidado para evitar el costo adicional que representa el atender curiosos y aspirantes inadecuados. Antes de publicar un anuncio en un medio de comunicación masiva, se deben considerar asuntos como: a. b. c. d. e. Segmento del mercado laboral al cual se desea hacer llegar el mensaje. El texto del anuncio. El medio en que se va a publicar. El número de veces que se publicará. Fechas de publicación. El anuncio a publicar en cualquiera de los medios debe contener el nombre del cargo, funciones, requisitos, beneficios que se ofrecen y la forma como puede ponerse en contacto con la empresa. Además, es necesario elaborarlo con suficiente precaución para evitar ambigüedades y la inclusión de ofertas excesivas que conduzcan a engaño de los buscadores de empleo, con lo cual se atenta contra la imagen de la empresa. Como puede observarse, la utilización de los medios masivos es muy exigente y debe hacerse únicamente como último recurso, una vez se han manejado los otros medios de reclutamiento sin éxito, por encontrarse el mercado laboral de la empresa muy disperso geográficamente. Comparación del reclutamiento interno con el externo Hemos visto que el personal requerido por la organización puede estar ya trabajando en otros puestos de la misma empresa o estar fuera de ella. Cuando la empresa busca los candidatos para un cargo vacante dentro de su fuerza laboral, se dice que hace reclutamiento interno. Cuando recurre a otras fuentes diferentes a su propio personal, entonces está haciendo reclutamiento externo. Con alguna frecuencia las organizaciones enfrentan la situación de escoger entre estos dos tipos de reclutamiento. Analizados comparativamente se encuentra que las ventajas del reclutamiento interno se convierten en desventajas del reclutamiento externo y viceversa. Veamos entonces las ventajas y desventajas del reclutamiento interno, comparado con el externo: 100 6. El reclutamiento de personal Ventajas del reclutamiento Interno: a. Los candidatos son bien conocidos, facilitándose tanto el proceso de reclutamiento como el de selección. b. Los candidatos poseen ya un buen conocimiento de la empresa, disminuyendo de esta manera el período de inducción y el frecuente rechazo que encuentra la persona recién nombrada en un cargo. c. Ofrece a los trabajadores la posibilidad de ascenso dentro de la empresa, motivando de esta manera a sus colaboradores. d. Aprovecha las inversiones realizadas por la empresa en entrenamiento de su personal. Desventajas del reclutamiento interno: a. Tiende a establecer la antigüedad como el principal factor de ascenso, subvalorando así la capacidad y otros méritos laborales. b. Reduce la posibilidad de vincular en los cargos importantes a personal con nuevas ideas y experiencias diferentes, con lo cual se aumenta el riesgo de anquilosamiento de la institución. c. Propicia un ambiente caracterizado por intrigas y excesiva competitividad entre los trabajadores. d. Produce el llamado efecto dominó al generar sucesivas vacantes, pues el trabajador promocionado para llenar la posición disponible necesita ser reemplazado en su cargo actual. Si este reemplazo se realiza con un trabajador de la compañía se produce un nuevo cargo disponible que debe llenarse de la misma manera, a menos que se decida apelar al reclutamiento externo o suprimir la última posición que aparezca vacante. e. Exige una intensa coordinación, especialmente cuando las personas promovidas pertenecen a diferentes áreas de la empresa. f. Tiende a incrementar los costos laborales por la posibilidad que se presenta de contratar personas con sueldos inferiores a los que tienen los trabajadores reemplazados y cuyas condiciones salariales han ido mejorando por razones de su antigüedad en la empresa. En conclusión, ambos tipos de reclutamiento tienen sus ventajas y desventajas, pero no son excluyentes entre sí. Esto quiere decir que las empresas pueden optar por un reclutamiento mixto, que incluya tanto fuentes internas como externas. De esta manera se incrementa la posibilidad de localizar los aspirantes más calificados, al mismo tiempo que se ofrecen oportunidades de desarrollo al personal ya vinculado a la empresa, con lo cual incrementa sus posibilidades de volverse autosuficiente en energía humana. Cuando se recurre al reclutamiento externo deben identificarse los conocimientos y habilidades que no se encuentran en la empresa para orientar las actividades de entrenamiento del personal. Capítulo 6 101 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte El subprograma de reclutamiento A manera de guía, se presentan a continuación los elementos del subprograma de la función de reclutamiento. Objetivos. La eficacia de un programa de reclutamiento se mide por el logro de resultados tales como: a) disminuir los costos unitarios de reclutamiento y b) atraer una cantidad adecuada de candidatos que reúnan las condiciones exigidas para llenar cada cargo o grupos de cargos vacantes, facilitando así una buena selección. Esta cantidad de reclutados varía dependiendo de las condiciones de la empresa y de la naturaleza de los cargos que se necesitan proveer. Sin embargo, no se considera posible hacer una verdadera elección sin disponer, por lo menos, de tres candidatos para cada vacante. Políticas. La obtención de los objetivos del subprograma se facilita con la fijación de políticas que definan asuntos tales como: a) grado de preferencia del reclutamiento interno sobre el extremo; b) condiciones generales de los candidatos (estado civil, edad; parentesco con los actuales trabajadores, etc.); c) preferencia de las fuentes y medios de reclutamientos a utilizar, dependiendo de la naturaleza de los cargos que se requieren llenar. Normas. Para asegurar el ordenamiento de esta función, es conveniente establecer reglas que fijen asuntos como por ejemplo: a) el plazo mínimo con el cual los directivos de línea deban colocar las requisiciones de personal; b) el medio a través del cual el departamento de personal divulga en la empresa la existencia de una vacante y c) el número de candidatos que deban ser reclutados para cada grupo de cargos. Si se piensa aprovechar el reclutamiento de personal para mantener actualizado el manual de cargos es conveniente establecer una norma según la cual los requisitos que deben reunir los aspirantes a empleo en la empresa se tomen de la descripción del cargo correspondiente y no sean improvisados, al capricho del solicitante de candidatos. Para garantizar la práctica combinada de las dos opciones de reclutamiento, se puede establecer una norma según la cual toda vacante generada por razón de la promoción de un trabajador se cubrirá por medio de reclutamiento externo. Procedimiento de reclutamiento. Este procedimiento se inicia con la requisición de personal y concluye cuando se obtienen las solicitudes de empleo de los aspirantes que reúnen los requisitos mínimos de los cargos vacantes. El procedimiento de reclutamiento se puede representar gráficamente de la siguiente forma: 102 6. El reclutamiento de personal Figura 6.1 El procedimiento de reclutamiento La primera etapa se concreta con la elaboración de la solicitud de personal por parte del responsable de la división en donde aparece la vacante. Esta solicitud debe contener por lo menos la siguiente información de utilidad para el departamento de personal: a. b. c. d. e. f. g. h. Nombre del cargo. Rango de salario del cargo. Número de personas a contratar. Objetivo básico, funciones y requisitos del cargo. Fechas en que se necesita el trabajador. Nombre y firma del solicitante. Fecha de elaboración de la solicitud. Aprobación del jefe inmediato del solicitante. Si la requisición de personal es elaborada adecuadamente se facilita la consecución de los candidatos, pues es admitido que si se tiene claro lo que se necesita, se facilitará su obtención. Un ejemplo de un formato para la requisición de personal se muestra en el anexo 6.1 (final del libro). El dorso de la solicitud de personal se puede utilizar para hacerle seguimiento al proceso, tal como lo muestra el anexo 6.2. Las demás etapas del procedimiento de reclutamiento son realizadas por el especialista de personal y por los aspirantes, e incluyen actividades tales como la identificación de las fuentes en donde se esperan reclutar los aspirantes, la Capítulo 6 103 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte escogencia de los medios más adecuados para llegar al segmento del mercado laboral correspondiente, el diligenciamiento de la hoja de vida por parte de los aspirantes y, finalmente, la verificación de los requisitos y referencias. El procedimiento de reclutamiento concluye al entregarse un número adecuado de candidatos elegibles, lo cual implica que en su fase final se deben revisar las hojas de vida y las respectivas certificaciones para verificar el cumplimiento de los requisitos mínimos exigidos. Para evitar pérdida de tiempo y engaño, es necesario asegurar la autenticidad de la información consignada en las hojas de vida, en especial las referencias y datos de educación. Esta verificación puede ser realizada por un auxiliar del departamento de relaciones industriales, debidamente entrenado. Presupuesto del programa. Los costos previsibles de reclutamiento incluyen asuntos tales como los formularios de requisición y solicitud de empleo, llamadas telefónicas, honorarios de servicios, anuncios de prensa, tiempo de los especialistas y auxiliares de personal. La estructura de costos depende de la naturaleza de los cargos que se requieran ocupar y de las políticas de la empresa. Resumen Hemos estudiado el reclutamiento de personal como el proceso de promoción de la institución y de sus cargos vacantes, procurando atraer a los mejores aspirantes disponibles del mercado laboral y protegiendo la imagen de la empresa. Si el primer contacto entre la compañía y sus colaboradores se presenta dentro de un procedimiento desordenado y caracterizado por largas esperas, citas incumplidas, y tratos descomedidos, bien se puede esperar una predisposición negativa en el comportamiento del futuro trabajador. El reclutamiento se basa en las previsiones de la planeación de la fuerza laboral y tiene su origen en la requisición de personal, la cual debe contener información sobre la cantidad y calidad de los trabajadores necesarios en un momento determinado. Al responder las ofertas de trabajo, los aspirantes envían sus hojas de vida; sin embargo, es conveniente que diligencien una solicitud de empleo, diseñada por la empresa para recoger la información personal de los aspirantes relacionada exclusivamente con el trabajo. De esta manera se facilita el análisis de dicha información, que es necesario hacer en las funciones de reclutamiento y selección (ver anexo 6.3). Esta función incluye actividades como el análisis de los requisitos y ambiente del cargo, escogencia de las fuentes y medios de reclutamiento, verificación 104 6. El reclutamiento de personal del cumplimiento de los requisitos exigidos y de las referencias presentadas. Esto último se hace cada vez más necesario para evitar el ingreso de personal inescrupuloso a la empresa. La función de reclutamiento es afectada por múltiples factores que deben ser conocidos por los administradores de personal. Algunas de estas variables están dentro de la organización y otras en su ambiente externo. Entre los factores dependientes de la empresa están: a) los objetivos, filosofía, políticas y clima de la organización; b) las funciones, requisitos y ambiente de los cargos vacantes. Las condiciones del medio externo que deben ser tenidas en cuenta son el mercado laboral, condiciones de empleo, ritmo de la economía y leyes laborales. Las fuentes de reclutamiento son los segmentos específicos del mercado laboral en donde se pueden encontrar los aspirantes a empleo. Los medios de reclutamiento son los canales utilizados para difundir las vacantes dentro de la población particular que constituye la fuente de reclutamiento previamente identificada. Cuando los aspirantes se encuentran entre los trabajadores ya vinculados a la empresa, ésta puede llenar las vacantes mediante ascensos o traslados de su propio personal, en cuyo caso se habla de reclutamiento interno para diferenciarlo del reclutamiento externo que se presenta cuando la empresa busca sus prospectos en otras fuentes diferentes. Tanto el reclutamiento interno como el externo tienen ventajas y desventajas, razón por la cual las empresas están estableciendo, cada vez más frecuentemente, la política de reclutamiento combinado. De esta manera se exploran simultáneamente fuentes internas y externas, dando prelación a sus propios trabajadores, cuando se presenta igual posibilidad de acoplar exitosamente las cualidades del candidato con los requisitos del cargo, pero sin renunciar a la oportunidad de obtener personas con nuevas ideas y actitudes. La escogencia de fuentes y medios de reclutamiento depende de los requisitos de los cargos vacantes, del número de aspirantes necesarios para hacer la selección y de los recursos disponibles para obtener los candidatos. En los últimos años, las organizaciones se han venido apoyando en las firmas de empleo temporal para adquirir la fuerza laboral que requieren, no solamente para trabajos esporádicos, sino también para observar y someter a prueba los trabajadores y poder decidir objetivamente sobre su contratación definitiva. Sin embargo, en algunos casos se abusa de estos servicios temporales para tratar de disminuir los costos laborales, evitando el pago de prestaciones extralegales, aun a riesgo de la desmoralización que puede experimentar el personal de las empresas que practican estas políticas. Capítulo 6 105 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Es claro que el reclutamiento involucra una preselección con base en el análisis de las hojas de vida o solicitudes de empleo; sin embargo, como se ve en el estudio de la función de selección, el estudio de las hojas de vida se volverá a ulizar para evaluar los candidatos, bajo otros criterios. Autoevaluación 1. ¿Cuál es el propósito de la función de reclutamiento? 2. ¿Qué dificultades puede generar el reclutamiento hecho en forma descuidada? 3. Analice comparativamente el reclutamiento interno y externo. 4. Compare las agencias de empleo con las empresas de servicios temporales como fuentes de reclutamiento. 5. Analice los avisos de prensa como medios de reclutamiento. 6. Proponga una política de reclutamiento para una empresa que sintetiza su filosofía con el enunciado: “somos gente y tecnología en desarrollo”. 7. Proponga un procedimiento de reclutamiento de personal supervisor para una empresa metalmecánica de tamaño mediano. 8. Analice críticamente la forma en que se recluta el personal de una empresa que usted conozca. 9. ¿Está usted de acuerdo con la siguiente afirmación? ¿Por qué? : “La búsqueda de buenos trabajadores no es una labor difícil en condiciones de alto desempleo”. 106 CAPÍTULO 7 La selección de personal Objetivo e importancia. Conceptos básicos. El proceso de selección. Técnicas. El subprograma de selección. Resumen. Concluidas las actividades de reclutamiento se tiene ahora una cantidad adecuada de candidatos, entre los cuales se debe escoger el que mejor se adapte a las condiciones del cargo y de la empresa. La posibilidad de éxito en la selección depende en buena medida de la eficiencia con que se haya realizado el reclutamiento de candidatos. La selección de los seres humanos a partir de sus cualidades se remonta a tiempos antiguos, cuando los romanos escogían a los hombres de raza negra para los trabajos fuertes y los pueblos guerreros a los hombres altos para integrar sus milicias. En sus comienzos, la selección de personal se hacía por medio de métodos elementales, como la identificación de rasgos físicos, la impresión personal, ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte recomendaciones de gente influyente, la grafología y hasta la astrología. Sin embargo, cada día es mayor la atención que los empleadores le dan a las técnicas modernas de selección. Aún en mercados laborales en donde la sobreoferta de fuerza laboral parecería simplificar el problema de conseguir el personal adecuado, las organizaciones hacen cada vez mayores esfuerzos para reducir los errores en la selección de personal, los cuales pueden llegar a ser onerosos en términos de las limitaciones impuestas por las diferentes legislaciones laborales para despedir personal indeseable y por el efecto que sobre la moral de los trabajadores tiene cualquier despido. Además, una selección equivocada incrementa los costos de entrenamiento y reduce el rendimiento de la gente. Lo anterior es también válido cuando se trata de la selección que debe hacerse cuando se requiere promover a un trabajador de la empresa. Conociendo los requisitos de la institución y del cargo vacante, en términos de las características o rasgos que debe tener la persona que lo va a ocupar, la tarea del seleccionador consiste en identificar dichas cualidades entre los candidatos y escoger el que mejor se acople tanto a la organización como al cargo. Algunos rasgos personales son fáciles de identificar y medir; pero existen otros que son difíciles de observar, como por ejemplo la inteligencia, estabilidad emocional, la creatividad y honradez. De ahí la necesidad que tiene el seleccionador de apoyarse adecuadamente en las técnicas existentes para medir, aunque de manera indirecta, las diferencias personales de los candidatos. En este capítulo discutiremos el proceso, técnicas y procedimientos de selección, así como la importancia que tiene tanto para el trabajador como para la empresa un buen programa de selección. No se trata aquí el tema de colocación que algunos autores lo incluyen como parte de la función de selección, por tratarse de un proceso que conduce a la ubicación adecuada de la persona dentro de la organización, buscando ofrecerle las mejores oportunidades para su desarrollo. En la colocación se escoge un cargo para una persona en lugar de seleccionar una persona para un cargo; por esto consideramos que sea más una actividad de entrenamiento de personal que de selección. Objetivo e importancia de la selección de personal El proceso de selección tiene como objetivo escoger, dentro del grupo de candidatos reclutados, aquel que por sus habilidades, conocimientos y actitudes presente las mayores posibilidades de cumplir la misión del cargo y contribuir así al logro de la misión global de la institución. La selección es entonces un pronóstico de las características actuales y potenciales de los candidatos, para escoger el 108 7. La selección de personal que mejor se acople con las condiciones del cargo y de la empresa, de tal manera que se pueda esperar una alta satisfacción del empleado y la optimización de los resultados de la empresa. Se trata entonces de lograr la mayor correspondencia entre los rasgos humanos y los requisitos de la organización. Figura 7.1 Acople del candidato y la organización La selección de personal debe buscar, en primer término, que el candidato encaje dentro de la organización y luego en el cargo que va a ocupar, pues se debe seleccionar tanto para el presente como para el futuro, teniendo en consideración que el nuevo trabajador no va a permanecer todo el tiempo en el mismo cargo. Por esto, es una equivocación centrar todos los esfuerzos de selección en buscar el mejor candidato para desempeñar un cargo determinado, desconociendo la naturaleza cambiante del ser humano o de las condiciones de la empresa. Una selección empírica, caracterizada por criterios altamente subjetivos del seleccionador, atenta tanto contra los objetivos de los trabajadores como de la organización, por efecto de la baja eficiencia de la fuerza laboral, por la excesiva rotación de personal y por la necesidad adicional de entrenamiento que se genera. En cambio, un proceso tecnificado y objetivo de selección garantiza: a) Alta calidad en la fuerza laboral de la compañía; b) un estímulo a los trabajadores Capítulo 7 109 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte que son seleccionados por sus condiciones personales y sin ingerencias extrañas; c) reducción de los costos de adaptación y entrenamiento. En definitiva, la empresa depende de la capacidad y motivación de sus integrantes, lo cual significa que la decisión de selección es crucial para conseguir las personas de mejores calidades requeridas, para su óptimo funcionamiento. Conceptos básicos Para el mejor entendimiento del proceso de selección, que se expondrá a continuación, es necesario analizar los siguientes conceptos: Predictores. Son los instrumentos o técnicas de medición de los rasgos personales de los candidatos; los predictores, bien diseñados y utilizados, ayudan a pronosticar el desempeño futuro del trabajador seleccionado o por lo menos a descartar los candidatos con pocas posibilidades de cumplir las exigencias del cargo y de la organización. La medición de las características requeridas en los aspirantes constituye información predictiva, la cual se obtiene de varias maneras: entrevistas, hojas de vida, pruebas y muestras de trabajo durante el período de la prueba. Por ejemplo, la prueba de cálculo numérico nos mide la habilidad para realizar operaciones aritméticas y en consecuencia nos ayuda a predecir la posibilidad de éxito de una persona en el cargo de “Auxiliar de despachos” en donde se ha determinado que dicha característica es importante. Criterios. Son las variables que miden el desempeño de un trabajador. Son los indicadores reales del valor del trabajo realizado en un determinado cargo. Para un vendedor, su desempeño puede medirse con los criterios de cantidad de ventas realizadas y el número de nuevos clientes obtenidos. Confiabilidad. Se dice que un instrumento para medir algo es confiable cuando presenta la misma medida cada vez que se aplica al mismo sujeto, dentro de un período de tiempo razonable. Una balanza será confiable en la medida que señale el mismo peso para una persona que la utilice, en un período en el cual no haya variado éste por razones de dieta, por ejemplo. Validez. Un instrumento de selección es válido si mide el rasgo o comportamiento para el cual se está usando. Para que una prueba sea válida se requiere primero que sea confiable. Sin embargo, la prueba puede ser confiable pero no ser válida para el propósito que se utiliza. Por ejemplo, quizás podamos medir confiablemente el peso de los candidatos con una balanza, pero si lo que debemos medir es la 110 7. La selección de personal habilidad para realizar cálculos numéricos, las medidas confiables del peso no son válidas para nuestro propósito. La validez de un instrumento de selección está determinada por el grado de predicción del desempeño de los trabajadores seleccionados, siendo el desempeño medido con los criterios establecidos en la organización. Lo anterior implica que cada empresa debe validar sus propios instrumentos de selección. El proceso de selección Diversos autores han visualizado la selección como un conjunto de actividades articuladas en forma lógica, para decidir cuál de las personas disponibles se debe contratar. La mayoría de los modelos de selección propuestos se basan en la suposición según la cual los individuos se diferencian en rasgos o características más o menos estables y tienen su punto de partida en la descripción del cargo que se necesita ocupar. El proceso presentado aquí toma elementos de diferentes modelos y está ilustrado en la figura No. 7.2. Figura 7.2. El proceso de selección Capítulo 7 111 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Este modelo funciona a partir del análisis ocupacional, el cual a su vez parte del establecimiento de los objetivos del cargo, o sea, de los resultados que se esperan de la persona seleccionada. Por ejemplo, si el cargo vacante es el de “Pulidor” de una industria metalmecánica, podríamos pensar que el desempeño de la persona seleccionada sea evaluado por el logro de un objetivo básico, a saber: pulir 30 cajones diarios. Con los objetivos del cargo se describen sus funciones y se determinan las condiciones en las cuales se realizan dichas funciones. Se procede después a analizar el cargo para identificar los rasgos o perfil que debe tener el ocupante del cargo, para ejecutar cada una de las funciones identificadas anteriormente. Tratándose nuevamente del pulidor, se podría pensar que requiere reunir las siguientes características principales: a) destreza manual, b) habilidad para trabajar en grupo, c) agudeza visual. Además, se podría asumir que la empresa haya establecido como norma que todos los candidatos a cargos operativos deben tener un nivel de inteligencia superior a una medida promedio determinada y mostrar una alta estabilidad emocional, que permita predecir que las personas seleccionadas permanecerán y progresarán dentro de la empresa. Las organizaciones que funcionan bajo la filosofía participativa concentran sus esfuerzos de selección en la identificación de características tales como la capacidad comunicativa, la actitud de integración grupal y la habilidad de liderazgo. Una vez se han determinado los rasgos personales requeridos para desempeñarse como un eficiente integrante de la compañía, se procede a escoger los predictores para medir dichas características. Los rasgos del pulidor del ejemplo podrían intentarse medir con los siguientes predictores o instrumentos de selección: a) pruebas de destreza manual, inteligencia y estabilidad emocional; b) entrevista grupal. Finalmente, con los resultados de las diferentes pruebas predictivas, se realiza la escogencia del candidato que ofrezca las más altas posibilidades de adaptarse eficientemente al cargo y a la empresa. Los predictores y el proceso mismo de selección pueden ser validados mediante la comparación entre las medidas de los predictores y los resultados de la evaluación del desempeño de los candidatos seleccionados. Si el desempeño de las personas contratadas con las calificaciones más altas en los rasgos deseados es satisfactorio, quiere decir que los predictores son válidos y que todo el proceso de selección está bien diseñado. Por el contrario, si las personas seleccionadas bajo este proceso presentan un bajo rendimiento, se debe investigar si el problema se origina por ineptitud o por baja motivación; si es ineptitud, se debe revisar el proceso y los predictores utilizados, partiendo del análisis del cargo correspondiente. 112 7. La selección de personal Las fallas en el funcionamiento del proceso pueden deberse a varias razones: a) análisis y descripción inadecuados del cargo, incluyendo el establecimiento de objetivos que no representan el verdadero aporte del cargo a las metas superiores de la empresa, b) identificación pobre de los rasgos importantes requeridos en los ocupantes del cargo, c) utilización de predictores poco confiables, d) escasa validez de los predictores (no miden los rasgos que deben medir); e) poca validez de los criterios de evaluación, es decir no mide el real desempeño del trabajador. Instrumentos de selección Se dijo anteriormente que la información predictiva de los rasgos de los candidatos se obtiene a través de varios instrumentos, técnicas o predictores de selección, entre los cuales los más utilizados son 1) hoja de vida; 2) pruebas; 3) entrevista y 4) muestras de trabajo. A continuación se analizan cada una de estas técnicas, para facilitar su escogencia y el orden en que serán aplicadas. 1.- Hoja de Vida: es el documento en donde aparecen los antecedentes personales y laborales de un individuo. La mayoría de la empresas requieren que los aspirantes presenten una solicitud de empleo, diseñada para obtener información sobre su vida personal como: lugar y fecha de nacimiento, estado civil, lugar de residencia, estudios, experiencia laboral, aficiones, referencias personales e institucionales, distribución del presupuesto familiar, logros personales y profesionales. Los anteriores datos biográficos tienen una alta predictividad potencial; así por ejemplo el tiempo de permanencia de una persona en los diferentes cargos que ha ocupado es un indicador de su desempeño laboral. La pertenencia de asociaciones, las distinciones y las aficiones orientan al seleccionador sobre el interés que tiene el aspirante por la comunidad. Las referencias sirven para ubicar el grupo social al que pertenece y los logros escolares pueden ser predictores de la capacidad de aprendizaje. Una cuidadosa revisión de la hoja de vida nos permite captar asuntos como: períodos de desempleo, frecuencia de cambios de trabajo, razones para dejar los cargos anteriores, aspiración salarial y necesidades económicas. Como la confirmación de la información contenida en una hoja de vida es relativamente fácil, este instrumento constituye una fuente de información valiosa que permite, por lo menos, descartar de entrada a los aspirantes indeseables o que no reúnen las condiciones mínimas exigidas por el cargo y la institución en general, lo cual se hace en la función de reclutamiento. Capítulo 7 113 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte 2. - Pruebas: la prueba o test de selección es un conjunto estandarizado de tareas diseñadas para medir las diferencias individuales en algún rasgo o comportamiento. Las tareas que incluyen las pruebas pueden ser escritas, verbales, de manipulación o numéricas. En el comercio existen diversas pruebas para medir diferentes rasgos. Sin embargo, Richard Barret (2) sostiene que: “Nadie puede decir si alguna prueba determinada funciona o no en una situación dada, a menos que realice un estudio imparcial de investigación y base sus conclusiones en la ponderación cuidadosa de todas las evidencias” La mayoría de las pruebas se pueden clasificar, según su finalidad en: a) pruebas de conocimiento; b) pruebas de desempeño; c) pruebas de inteligencia y d) Pruebas sicológicas. Veamos con algún detalle cada una de ellas. • • • • 114 Pruebas de conocimiento: miden lo que una persona sabe como resultado de sus experiencias de aprendizaje como seminarios, cursos y lecturas. Los exámenes diseñados para medir el dominio del contenido de un curso académico son ejemplos típicos de las pruebas de conocimientos. Estas pruebas son útiles en los casos de aspirantes a los cuales no se les exigen certificados de estudios y muestran fundamentalmente la capacidad de aprendizaje de los individuos. Pruebas de desempeño: miden la habilidad de los candidatos para realizar ciertos ejercicios que se suponen son parte importante del trabajo a que aspiran. Existen pruebas de desempeño para medir habilidades intelectuales específicas (verbales, numéricas, de memoria, etc.), habilidades mecánicas, sicomotrices, de creatividad y sensoriales. Pruebas de inteligencia: miden la capacidad de pensar lógicamente; a diferencia de las pruebas de desempeño que miden algunos rasgos intelectuales específicos, las pruebas de inteligencia permiten medir la capacidad intelectual en términos amplios. Las pruebas de inteligencia son objeto de mucha controversia cuando se les considera como predictores de desempeño. Sin embargo, junto con las pruebas de conocimientos son admitidas como indicadores del potencial de desarrollo de las personas. Pruebas sicológicas o de personalidad: miden algunos rasgos característicos del comportamiento de un individuo, tales como temperamento, motivaciones, preferencias vocacionales, hábitos y actitudes. Si las pruebas de inteligencia miden lo que una persona puede lograr, las pruebas de personalidad predicen su comportamiento. Las pruebas sicológicas se encuentran entre las menos confiables y válidas por la escasa relación existente entre la personalidad y el desempeño laboral. Sin embargo, pueden ser de utilidad para desechar aquellos candidatos que muestran conductas que dificultan su integración a la cultura de la organización. 7. La selección de personal 3.- Entrevista: es la comunicación verbal entre dos o más personas en contacto directo, con un propósito definido. La entrevista es utilizada no sólo en selección, sino también en otras funciones de personal como inducción, manejo de conflictos y evaluación del desempeño. La entrevista está sujeta a distorsión de la información por parte de los candidatos muy interesados en ingresar a la empresa y de aquellos que han recibido un entrenamiento especial en las técnicas de selección. Blum y Naylor (3), en su tratado de Psicología Industrial, afirman que: Quizás no exista en la actualidad ningún otro aspecto de la sicología de personal respecto al que tengamos menos conocimientos y que cueste a la industria más dinero que las entrevistas de selección. “Además, existen muy pocos estudios para evaluar la confiabilidad y validez de las entrevistas, tal vez por la dificultad de realizar dichas investigaciones, entre otras razones por la multiplicidad de tipos de entrevista que existen. A pesar de lo anterior, la entrevista es la técnica de selección más utilizada. Es poco probable que las organizaciones contraten un nuevo trabajador sin hacerle por lo menos una entrevista, en algunos casos por personas no entrenadas para esto y que confían exclusivamente en su intuición. De todas maneras, mediante la entrevista se pueden evaluar algunas características evidentes como la expresión verbal y la presencia física. La entrevista bien planeada y ejecutada puede servir para medir algunos rasgos personales mediante preguntas para verificar conductas pasadas. Por ejemplo, si el cargo exige habilidades para manejar conflictos interpersonales, se puede solicitar al candidato que describa el último conflicto interpersonal que tuvo que manejar y la forma como lo hizo. Además, es muy útil para explorar en profundidad algunos aspectos relevantes de la hoja de vida de los aspirantes. De todas maneras, la entrevista requiere ser técnicamente estructurada, lo que implica tener en cuenta tres elementos: a) planeación, b) ejecución y c) evaluación. En la fase de planeación se deben establecer los objetivos de la entrevista, o sea, los rasgos a medir. Además, el entrevistador debe tener claro en esta fase de preparación de la entrevista asuntos como: funciones y requisitos del cargo, relaciones funcionales del cargo, ambiente de trabajo en la división a la que pertenece el cargo, escala salarial, posibilidades de ascenso, aspectos relevantes de la hoja de vida del aspirante, metas de la división y de la organización. La ejecución debe contemplar una actividad de iniciación o de descongelamiento, mediante preguntas abiertas y de fácil respuesta, para preparar anímicamente al entrevistado. En la parte central del desarrollo mismo de la entrevista, el Capítulo 7 115 José D. Castillo Aponte ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana entrevistador formula las preguntas mediante el uso de una guía debidamente preparada para obtener la información predictiva que necesita para evaluar los rasgos establecidos en la fase de planeación. La guía de la entrevista debe utilizarse de tal manera que no se convierta en la aplicación de un cuestionario oral. En la fase de cierre, el entrevistado debe ser informado sobre los siguientes pasos del proceso de selección. La evaluación de la entrevista se realiza inmediatamente finalizada ésta y debe incluir la descripción de los hechos captados durante la conversación y que están relacionados con las características que se pretenden medir. Como resultado del análisis de estos hechos, el entrevistador debe proceder a formular su opinión personal en un formularlo de evaluación diseñado para tal fin, con un formato similar al propuesto a continuación y cuyo reverso está destinado a consignar los hechos relevantes observados durante la entrevista. Evaluación de la entrevista Nombre del candidato : _________________________________________________ Cargo solicitado: __________________________________________________________ Rasgos evaluados : 1 2 3 4 5 Facilidad de expresión _______ _______ _______ _______ _______ Confianza en sí mismo _______ _______ _______ _______ _______ Claridad de objetivos _______ _______ _______ _______ _______ (Otros) _______ _______ _______ _______ _______ Observaciones ____________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ Es recomendable para el cargo: Sí _______ Nombre del Entrevistador (es) No ________ Firma ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ Fecha ________________________________________ En lo posible, la entrevista de selección debe ser realizada conjuntamente entre el especialista de personal y el jefe del departamento respectivo; esto conduce a una evaluación menos subjetiva de los candidatos y una mayor capacitación de los evaluadores. 116 7. La selección de personal 4.- Muestra de trabajo: esta técnica implica la contratación temporal del candi- dato que haya demostrado la mayor posibilidad de éxito a través de otras técnicas, pero que necesite demostrar en la realidad sus condiciones para desempeñar el cargo. Como una aproximación a la muestra de trabajo, las organizaciones están utilizando los llamados centros de evaluación, consistentes en sesiones en las cuales los aspirantes son colocados a resolver colectivamente casos o a realizar ejercicios grupales, altamente relacionados con el trabajo del cargo vacante. Mientras tanto, los seleccionadores observan cuidadosamente los comportamientos que ocurren dentro del grupo. En estas condiciones es posible medir objetivamente las capacidades de los candidatos antes de tomar la decisión de contratación. Muchas empresas utilizan el período de prueba para evaluar los trabajadores en el ejercicio del cargo, y para el control de calidad del proceso de selección. Sin embargo, estas estrategias deben ser cuidadosamente manejadas por el posible efecto que pueda tener sobre la moral de los trabajadores la inestabilidad que presentan las contrataciones temporales. El período de prueba no es conveniente utilizarlo para despedir los trabajadores recién contratados, salvo en los casos en que aparezca un error evidente de selección. Como conclusión, se puede decir que aun la mejor técnica de selección es insuficiente, por lo que se hace necesario combinarla con otros instrumentos que aporten información útil para reducir los riesgos de error en la decisión. La escogencia de los instrumentos depende de la clase de información predictiva que se desea recolectar, la cual varía con el cargo y entre grupos de cargos. La dificultad práctica de establecer una técnica de selección para detectar los rasgos específicos requeridos para cada cargo o grupo de cargos puede ser enfrentada distinguiendo tres categorías de rasgos y especializando una técnica específica para cada categoría así: a) Requisitos comunes, exigidos por la compañía a todos los candidatos y los cuales predicen el grado de adaptación a su clima organizacional. Pueden ser medidos con pruebas de personalidad o inteligencia. De esta manera hay más posibilidad de realizar en la empresa estudios de investigación para evaluar la confiabilidad y validez de dichas pruebas. b) Requisitos del departamento: exigidos a todos los candidatos a cargos pertenecientes a una determinada división funcional de la empresa y los cuales constituyen indicio de la posibilidad de desarrollo dentro del área. Estos rasgos pueden ser explorados mediante la entrevista y son del tipo de: claridad de objetivos, facilidad de expresión, capacidad de aprendizaje, etc. Capítulo 7 117 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte c) Requisitos deseables del cargo: son adicionales a las condiciones mínimas revisadas en el reclutamiento y los cuales dependen de la naturaleza misma de la posición vacante. Se trata de rasgos como estabilidad laboral, preferencias ocupacionales, etc., que pueden ser evaluadas mediante el análisis de la hoja de vida. La secuencia cronológica en la cual se aplican los diferentes instrumentos se presenta en la parte procedimental del programa de selección. El subprograma de selección La escogencia de sus colaboradores es una de las mayores responsabilidades de los directivos de línea. Por esta razón el programa de selección debe ser elaborado de tal manera que facilite la toma de decisiones en el proceso de selección, por parte de dichos ejecutivos. Objetivos. El programa de selección deberá contemplar logros específicos como el que los trabajadores seleccionados obtengan una alta medición de desempeño en su primera evaluación. También se pueden esperar resultados como mantener bajos índices de rotación del personal nuevo. Aunque la eficiencia y permanencia de los trabajadores nuevos dependen no solamente de una acertada selección sino de otros factores tales como la inducción y el reclutamiento, es reconocido que en buena parte son efectos de las decisiones de selección. Políticas. Es necesario que las organizaciones fijen políticas sobre asuntos de responsabilidad de los directivos de línea y de los especialistas de personal en la selección, prioridad dada a los empleados actuales y sus familiares en la selección, respeto por la ética y equidad en la utilización de las técnicas de selección y características principales que deben tener todos los nuevos integrantes de la organización. Normas. La existencia de reglas como la de que toda decisión de contratación debe hacerse a través de la escogencia entre un número mínimo de tres candidatos, favorecen la eficiencia de la función de selección. Procedimientos. La información necesaria para predecir la existencia en los candidatos de las características requeridas por los cargos, se puede obtener mediante diferentes procedimientos; algunos se concentran en la entrevista, mientras otros combinan técnicas como las pruebas y el análisis de las hojas de vida. Generalmente las pruebas se administran primero que las entrevistas, por ser éstas altamente demandantes de tiempo de los seleccionadores y además por 118 7. La selección de personal considerarse que las pruebas y el análisis de las hojas de vida son más objetivos, de modo que la decisión de selección será tomada con menos subjetividad. Las actividades o etapas del procedimiento de selección y su secuencia varían de acuerdo a la descripción del cargo, el tipo de empresa y a los recursos disponibles. De modo que existirá un procedimiento de selección para cada grupo de cargos de nivel equivalente (operarios, vendedores, directivos, etc.). De todas maneras, cualquier procedimiento de selección busca eliminar actividades innecesarias, descartando candidatos en sus etapas iniciales. El procedimiento de selección debe entonces iniciarse con el análisis de las hojas de vida, para adquirir información sobre algunos aspectos adicionales a los verificados en el proceso de reclutamiento. Se puede obtener, por ejemplo, información sobre el grupo social de referencia, estabilidad en los cargos desempeñados, preferencias laborales y aficiones. Este análisis debe ser realizado por el responsable del cargo para el cual se está seleccionando el nuevo trabajador, para descartar a los peores o indeseables. El procedimiento de selección podría continuar con la administración de algunas pruebas dependiendo del cargo y de la empresa. Estas pruebas deben ser administradas por el especialista del departamento de personal, y permitirán también descartar los candidatos peor calificados, obteniéndose en esta etapa un grupo de preseleccionados que serán sometidos a una entrevista en la etapa siguiente. La entrevista podría ser realizada conjuntamente entre el especialista de personal y el directivo del departamento para el cual se está seleccionando el personal. En esta etapa, el directivo de línea tomará la decisión final y el departamento de personal enviará al escogido a examen médico, para verificar si su estado de salud le permite ser finalmente contratado, en cuyo caso se procede a realizar la firma del contrato y demás diligencias de enganche. En caso de ser rechazada la persona seleccionada por razones médicas o por bajo desempeño durante el período de prueba, se procederá a escoger nuevamente entre los preseleccionados que fueron entrevistados. Una vez contratada la persona escogida, es conveniente comunicar oportunamente a los preseleccionados a fin de proteger la imagen de la organización. El procedimiento que se acaba de proponer es representado gráficamente mediante la figura No. 7.3. Capítulo 7 119 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Figura 7.3 Procedimiento de selección de pesonal Presupuesto. La ejecución del programa de selección requiere la previsión de costos tales como tiempo dedicado por los directivos de la empresa, valor de las pruebas y su administración, espacio físico destinado a las actividades de selección y papelería. Evaluación del subprograma de selección La evaluación del programa de selección implica la recolección de información que nos permite determinar en qué medida se están alcanzando sus objetivos y proponer los cambios requeridos. Alguna información requerida para la evaluación del programa es cuantificable como la evaluación del desempeño de los recién contratados. Sin embargo existe otro tipo de información no cuantificable que se puede recolectar mediante encuestas de opinión suministradas a los directivos de línea y compañeros del nuevo trabajador. Si el programa no está dando los resultados esperados, se debe revisar el proceso mediante el cual se establecen los objetivos de los cargos, los rasgos y las técnicas de selección. 120 7. La selección de personal La evaluación del programa de selección requiere entrenamiento especial y suciente autonomía, por lo que cada día es más frecuente que esta responsabilidad sea realizada en la función de auditoría de personal, con la intervención de asesores especializados. Resumen Las personas difieren en sus características o rasgos, los cuales son relativamente estables y medibles, aunque sea en forma indirecta. Los cargos y las organizaciones también difieren en sus objetivos, ambiente, funciones y condiciones personales exigidas a sus futuros integrantes. La tarea de los seleccionadores es encontrar el candidato cuyas características se acoplen lo mejor posible a los requisitos exigidos para el cargo, el departamento y la organización. Una de las decisiones más difíciles de tomar en las empresas es la contratación de un nuevo colaborador. Son muchos los riesgos que presenta la vinculación de una persona cuyas características no se ajustan al cargo, al departamento y a la organización en general. Esto hace necesaria la participación activa de los jefes inmediatos del cargo vacante, en la selección de sus colaboradores, pues son ellos quienes mejor conocen las condiciones que se requieren para desempeñarse adecuadamente en la empresa. Aunque los costos de una selección equivocada no sean fáciles de medir, especialmente en el caso de personal operativo, éstos se hacen más significativos cuando se trata de directivos. Para detectar si los candidatos reúnen las características necesarias, existen diferentes instrumentos o técnicas; entre ellas las más conocidas son el análisis de las hojas de vida, las entrevistas, las pruebas y las muestras de trabajo. La escogencia de las técnicas de selección depende de las características personales que se requieran evaluar, las cuales a su vez se derivan del análisis de los objetivos y funciones del cargo vacante, del ambiente del departamento y de la empresa en general. Tenemos entonces que la selección no es un rito de adivinación realizado por personas dotadas de dones extraterrestres, sino un proceso técnico de predicción de la conducta laboral de los futuros integrantes de la organización. Gran parte de las empresas medianas y pequeñas seleccionan al personal apoyándose casi exclusivamente en la entrevista, que es el instrumento menos Capítulo 7 121 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte confiable y más costoso en términos de tiempo utilizado por los directivos. Este método, practicado en forma poco estructurada, no ayuda mucho en la escogencia de los mejores candidatos disponibles en el mercado laboral. En el caso de selección de personal operativo, estas empresas solo se preocupan por verificar que los aspirantes cumplan las condiciones mínimas para ocupar los cargos vacantes, sin importarles que tengan o no otras actitudes y capacidades. De esta manera corren el riesgo de estar rechazando buenos candidatos que les pueden ser útiles cuando enfrentan la necesidad de promover un trabajador a cargos de supervisión, generando así un obstáculo a su propio desarrollo. La identificación de los requisitos que deben reunir las personas seleccionadas es un asunto crucial del proceso de selección. Se debe tener especial precaución de no equivocarse ni por exceso ni por defecto, pues esto puede impedir una buena selección, con sus consecuencias posteriores. Es poco probable que un trabajador se sienta dispuesto a rendir al máximo en el cargo para el cual está sobre calificado. También es cierto que las personas cuyas condiciones están por debajo del cargo tienen una tendencia a sentirse insatisfechas. En ambos casos se puede esperar un comportamiento conflictivo de la gente. Autoevaluación 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Discuta el propósito e importancia de la selección de personal. ¿Qué es un predictor de selección? ¿Qué son los criterios de evaluación? ¿Cuándo se dice que una prueba es confiable? ¿Cómo funciona el proceso de selección? Analice críticamente la entrevista de selección. ¿Cuál es el procedimiento de selección de operarios utilizado por una empresa conocida por usted? ¿Qué opina sobre este procedimiento? 8. Proponga una política de selección para una empresa conocida por usted. Justifique su propuesta. 9. Proponga una norma de selección para una empresa conocida por usted. Justifique su propuesta. 10. “Se deberá escoger el candidato que obtenga los máximos puntajes en todas las pruebas de selección realizadas”. ¿Está usted de acuerdo con la anterior afirmación? ¿Por qué? 122 7. La selección de personal CASOS ORGANIZACIÓN DE PERSONAL Caso No. 1.- Expansión de la empresa Prefabricados S.A. El departamento de investigaciones de Prefabricados S.A. desarrolló un producto novedoso para la construcción de casas sin cuota inicial. El director del departamento de Investigaciones, Miguel Curioso, considera que la empresa puede convertirse en abastecedora de este producto para los países del Grupo Andino. Parte del éxito futuro puede depender de la obtención de las patentes para desarrollar el proceso de producción que todavía es confidencial. Miguel y el gerente de producción analizaron los cargos requeridos y elaboraron la lista de nuevos cargos que se deberían llenar para poner en marcha la primera etapa del proyecto. La lista es la siguiente: a. Un abogado experimentado en patentes industriales. b. Tres ingenieros civiles con experiencia en construcción de viviendas económicas. c. Dos ingenieros industriales recién egresados para trabajar en producción. d. Un arquitecto con experiencia en diseño de viviendas populares. e. Un gerente financiero con conocimientos y experiencia en créditos, contabilidad sistematizada y administración de personal. f. Dos secretarias generales con experiencia mínima de un año. g. Una recepcionista sin experiencia laboral. El gerente general ordenó que se reclutara este personal tan pronto como fuera posible. Suponiendo que usted es el director de personal de Prefabricados, ¿qué procedimiento utilizaría para reclutar los candidatos necesarios para cada cargo? Identifique claramente las fuentes y medios de reclutamiento a utilizar en cada caso. Caso No. 2.- Las tres Marías Durante el mes de noviembre del año pasado presentaron renuncia de sus cargos tres secretarias auxiliares de la empresa “Almacenadora Total”. El secretario general de la empresa, quien es el encargado de los asuntos de personal, se comunicó con un amigo que dirige una academia de formación de Capítulo 7 123 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte secretarias y le pidió que le enviara candidatas para suplir las vacantes que tenía, sin suministrar el perfil del cargo. Al día siguiente se le presentaron 26 aspirantes que fueron entrevistadas por el mencionado secretario durante tres semanas, pero sin atreverse a contratar a ninguna de ellas por considerarlas sin capacitación suficiente para desempeñar los cargos vacantes. El secretario general le solicitó entonces al auxiliar de personal que buscara en los archivos correspondientes las solicitudes de empleo de secretarias. Este funcionario encontró cuatro hojas de vida de aspirantes, las cuales fueron entrevistadas sin lograr contratar a ninguna de ellas. El 10 de diciembre el secretario general decidió comunicarse con una agencia de empleo temporal para solicitarle las tres secretarias que requería con urgencia, las cuales empezaron a laborar a partir del 15 de diciembre. Durante el tiempo que permanecieron vacantes los tres cargos de secretarias generales se presentaron los siguientes hechos: a) Se retrasó el pago de la nómina de diciembre y las primas de final de año. b) La empresa fue sancionada con una multa de medio millón de pesos por incumplimiento en la presentación de trámites aduaneros. c) Se demoró la entrega de mercancía navideña depositada por cinco clientes. El 20 de enero de este año se les canceló el contrato de trabajo a dos de las secretarias vinculadas en diciembre. Proponga una política, una norma y un procedimiento de reclutamiento de personal para evitar que se repitan, en el futuro, situaciones corno la que está enfrentando la empresa. Caso No. 3.- Los supervisores esquivos La Compañía Autopartes S.A. cuenta con 185 trabajadores que laboran en tres turnos. Su personal operativo es vinculado por contratos a doce meses, que se renuevan solamente para los mejores trabajadores. El año pasado la empresa registró una disminución de la productividad del 18% con respecto al período anterior y se descubrió un hurto continuado por valor de tres millones y medio de pesos. Desde hace tres años los supervisores de línea son seleccionados mediante una entrevista realizada por el gerente de producción, entre candidatos que reúnan los siguientes requisitos: 124 7. La selección de personal a. Estudios técnicos. b. Mayor de 25 años. c. Experiencia mayor de un año en cargos de supervisión. Los candidatos seleccionados deben firmar un contrato en el que se comprometen a recibir un curso de capacitación de seis meses, con el salario mínimo legal, y a trabajar para la empresa por lo menos durante un año al concluir el período de entrenamiento. Al finalizar el contrato de aprendizaje se les asigna el salario de supervisor que es de tres salarios mínimos. Al concluir el primer año como supervisores, se evalúa el desempeño de estos empleados y se contrata indefinidamente a los que obtengan una calificación global del desempeño superior al 80%. El año pasado se retiraron voluntariamente de la empresa siete de los diez supervisores al concluir el tiempo de servicios que habían pactado. Actualmente tienen dos cargos vacantes de supervisión que no han podido llenar pues ninguno de los recién contratados tiene más de dos meses de entrenamiento y por lo tanto no ofrecen suficientes garantías de desempeño. Actualmente los resultados de producción de la empresa presentan un desfase negativo del 19% con respecto a lo planeado. Proponga un subprograma de selección para ayudar a superar la situación que atraviesa la empresa. Bibliografía 1. CASTILLO, José D. Crecimiento Integral. Edición electrónica: www.crecimientointegral.net , 2009. 2. BARRET, Richard: Guía para utilizar pruebas sicológicas. Harvard Business Review, 1983. 3. BLUM, M.y NAYLOR, J.: Psicología industrial. Editorial Trillas, 1983. 4. VELASQUEZ, Gustavo: Sociología de la organización. Editorial Limusa, 2005. 5. ANSORENA, Alberto: 15 pasos para la selección de Personal con éxito. Editorial Paidos, 2003. 6. BURACK, E. y SMITH, R.: Administración de Personal. Editorial Continental, 1983. 7. DELAND, Rawle: Recruitment; Personnel Journal, 1983. 8. DIANE, Arthur: La selección Efectiva de Personal. Editorial Norma, 1986. Capítulo 7 125 Cuarta parte Coordinación de Personal “La sociedad humana será perfecta el día en que esté al alcance de todos sus miembros la posibilidad de obtener la plenitud de su desarrollo” Darío Echandía Objetivos Al concluir la lectura de esta cuarta parte del libro, el estudiante estará en capacidad de realizar las siguientes actividades: a) Diseñar políticas, normas y procedimientos de Socialización del Personal de una Empresa. b) Proponer un método de entrenamiento de supervisores de una empresa. c) Diseñar un subprograma de Coordinación del Personal de una Empresa. Introducción Las tareas que realizan los integrantes de la empresa son interdependientes, es decir son afectadas entre sí, lo cual exige que estén adecuadamente sincronizadas. Para evitar la dispersión y obstruccion de los esfuerzos individuales y grupales, las organizaciones realizan diferentes esfuerzos que incluyen actividades sociales, negociaciones colectivas, formas de comunicación, entrenamiento y la formación de equipos de trabajo. El propósito de la coordinación es la sincronización de las diferentes actividades con las metas de la institución. Como tal, la coordinación fue propuesta originalmente por Henry Fayol como una de las cinco funciones del proceso administrativo, junto con la planeación, organización, dirección y control. Para algunos tratadistas como Koontz y O’Donnell (1), la coordinación es la esencia misma de la administración y se confunde con ésta. Sin embargo, la diferencia entre la coordinación y la administración se visualiza mejor cuando observamos las tareas que realiza un coordinador, comparadas con las que realiza un administrador o gerente. Al considerar la coordinación como una función del proceso administrativo se destaca mejor su importancia, al mismo tiempo que se evita la dilución de esta importante responsabilidad entre las demás actividades del administrador. Con la aparición de nuevas estrategias participativas como la gestión total de calidad, las actividades y mecanismos de coordinación han adquirido un papel fundamental dentro de la vida de la empresa moderna. La gestión de personal es por naturaleza integradora de los objetivos de la gente con las metas de la institución. El especialista de personal es visto con mucha frecuencia como una persona de relaciones, que sirve de enlace entre los individuos y los grupos que conforman la compañía, además de armonizar las actividades de personal que realizan los ejecutivos. Esta misión integradora de la gestión de personal se ve más claramente a la luz del principio de contacto directo propuesto por una de las autoridades en el tema, Mary Parker Follet (2), según la cual la coordinación debe alcanzarse a través de las relaciones interpersonales, verticales y horizontales de las personas de una empresa. Desde el punto de vista del subsistema de la Administración de Personal, el proceso coordinador se realiza mediante las funciones de socialización, relaciones laborales y entrenamiento, las cuales serán estudiadas en los capítulos 8, 9 y 10 de esta parte del libro. CAPÍTULO 8 Socialización Definición. Propósito e importancia. El proceso de socialización. El subprograma de la función. Resumen. Los autores del conocido libro En busca de la excelencia (3) ofrecen un consejo general para la gerencia: “Diseñe su sistema de valores. Decida lo que su empresa representa”. Evidentemente, todas las empresas quisieran tener a sus trabajadores comprometidos con su filosofía y objetivos, pero como la gente no se compromete con lo desconocido, es necesario no sólo elaborar un conjunto de valores, políticas, normas y objetivos sino propagarlo entre todo el personal. El trabajador recién contratado tiene un conocimiento muy limitado de la empresa y trae consigo unos valores, principios, creencias y expectativas que confrontará con la realidad de la institución a la cual aspira servir armónicamente. Algunas organizaciones aprovechan los procesos de reclutamiento y selección para informar a los aspirantes sobre sus aspectos más relevantes, iniciándose así el acople entre el individuo y la organización aun antes de iniciarse la relación ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte laboral, en una forma similar a lo que sucede con las parejas que deciden conocerse suficientemente antes de casarse. Otras instituciones sólo hacen estos esfuerzos a partir del momento en que el trabajador firma el contrato de trabajo, y los reduce a unos pocos días en los cuales suministra la información básica sobre la empresa y el cargo que desempeñará. Muchas de estas compañías hacen un notorio esfuerzo por promocionar su imagen externa, pero se preocupan poco por divulgar esa imagen entre sus propios integrantes o clientes internos. Corno veremos en este capítulo, la socialización del nuevo trabajador es un proceso continuo que es necesario iniciar con el aspirante y continuar con el trabajador, procurando su completa integración, aun después de su retiro por razones de pensión o jubilación. Si se descuida la función socializadora a tal punto que ocurra de manera espontánea, la adaptación de los recién llegados la realizarán sus compañeros, promoviéndose así la creación de subculturas o, peor aun, contraculturas al interior de la misma empresa. La formación de grupos con microculturas antagónicas como el sindicato y las “roscas” son ejemplos de condiciones que dispersan la energía humana y originan traumatismos en las organizaciones. Es reconocido que la sincronización requerida para operar eficientemente presupone la existencia de una cultura organizacional compartida por todos los integrantes de la compañía. En las organizaciones que han permitido la formación de microculturas contradictorias a su interior, el proceso de socialización se hace más difícil, pues incluye los esfuerzos adicionales para competir con estos grupos con subculturas propias, que pretenden aumentar su influencia. Otra consecuencia de la socialización deficiente es el incremento en los trabajadores del llamado síndrome general de adaptación, caracterizado por la inseguridad y otras conductas erráticas que conducen a la ineficiencia laboral. Aunque la socialización incluye en algunos casos un período de adiestramiento para lograr que los nuevos trabajadores se ajusten al cargo, es necesario estudiar separadamente esta función de otras actividades de personal con las cuales tiene una alta relación, como el entrenamiento, el reclutamiento y selección. Definición La socialización organizacional es el proceso continuo y de doble vía mediante el cual las personas entienden y aceptan los valores, políticas, normas, tradiciones, 130 8. Socialización objetivos, conductas y conocimientos requeridos para participar de manera eficiente en una empresa. Tenemos entonces que la socialización es fundamentalmente un proceso continuo de comunicación bilateral entre la empresa y sus integrantes, tendiente a lograr un compromiso mutuo. Alpander (4) sostiene que: “la organización se personaliza a medida que le afectan los objetivos de los individuos y los individuos se socializan a medida que les afectan las metas de la organización”. A través del proceso de socialización la empresa crea y transmite su cultura, entendida ésta como el conjunto de valores, políticas, normas y tradiciones relativamente estables en el tiempo y que distinguen a cada institución. Así como cada individuo tiene una personalidad propia, también cada empresa desarrolla una cultura distintiva. La figura No. 8.1 muestra la cultura organizacional conformada mediante un proceso de intercambio con la cultura de su entorno social, en el cual el sujeto de transmisión es el ser humano que transita entre la organización y su medio. Figura No. 8.1 La cultura organizacional Capítulo 8 131 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Propósito de la socialización El propósito de la socialización al comunicar la misión, doctrina y demás características de la empresa, es ampliar la zona de convergencia existente entre los objetivos y valores de la compañía y los objetivos y valores de sus integrantes. La socialización ayuda a la creación de condiciones en las cuales el individuo y la institución se integran para su mutuo beneficio. Importancia de la socialización Los estudios de las organizaciones exitosas en Estados Unidos y Japón muestran los esfuerzos que éstas hacen para lograr que los trabajadores entiendan su cultura y objetivos, de tal manera que se sientan orgullosos de pertenecer a ellas. Uno de los estudiosos del comportamiento organizacional, Edgar Schein (5), sostiene que: “La lealtad y el desempeño de los trabajadores dependen en gran medida de la capacidad de las empresas para manejar el proceso de socialización”. La socialización beneficia tanto al trabajador como a la organización, al propiciar un comportamiento similar de sus integrantes, facilitando su comunicación, reduciendo conflictos y exigiendo menos supervisión y control. El trabajador que está insuficientemente socializado no entiende el funcionamiento integral de la organización, desarrollando sentimientos de marginamiento y pérdida del sentido de lo que hace. Su desempeño entonces estará caracterizado por errores, accidentes y conflictos con sus compañeros y la organización. Por todo esto, las organizaciones realizan cada día un mayor esfuerzo para lograr que tanto los altos directivos como el resto de los trabajadores adopten sus objetivos, su cultura y en general todo lo que la empresa representa. El proceso de socialización Según Robbins (6) la socialización puede ser interpretada como un proceso compuesto de tres etapas: a) preingreso; b) ingreso y c) metamorfosis. La figura No. 8.2 muestra la relación entre estas fases del proceso de socialización y su resultado en términos de comportamiento laboral de los individuos. 132 8. Socialización Figura No. 8.2 El proceso de socialización A continuación se analiza cada uno de los elementos del proceso. a) Preingreso. Está dirigido a los candidatos a ingresar a la empresa. La selección es utilizada para escoger los aspirantes cuyos valores, actitudes y expectativas se ajusten a la cultura de la empresa, y también para suministrar a los opcionados información general de la compañía como su historia, misión, filosofía y estructura organizacional, iniciándose así el proceso de socialización. La utilización de volantes impresos, con información general, para ser distribuidos entre los candidatos, resulta útil para la promoción de la imagen de la empresa entre sus futuros integrantes y sembrar así la levadura que facilitará su futura integración. b) Ingreso. Es la etapa conocida con el nombre de inducción. Se inicia cuando el individuo es notificado de su aceptación como nuevo integrante de la compañía. Esta oportunidad es aprovechada para aclararle que la decisión de contratación ha sido tomada con base en los méritos demostrados, con lo cual se matiza el formalismo de la bienvenida correspondiente. Desde este momento el nuevo trabajador entra en contacto directo con la empresa y comienza a confrontar sus expectativas con la realidad. Generalmente se utiliza el período de prueba para suministrar al recién llegado información sobre los reglamentos, instalaciones, descripción del cargo, programas, beneficios y servicios de la empresa. Durante esta etapa se hace la presentación formal del nuevo empleado al resto de personal de la empresa. c) Metamorfosis. Tanto el ser humano como la empresa están sujetos a cambios permanentes de sus objetivos y valores, lo cual exige un esfuerzo continuo de acople, que se realiza durante esta etapa del proceso de socialización. La compañía puede transmitir y refrescar su cultura mediante seminarios y conferencias a realizarse en ocasiones especiales, como aniversarios, cursos de entrenamiento y ascensos. También puede apoyarse la empresa en una publicación periódica para cumplir con este propósito. La metamorfosis o adaptación permanente de la fuerza laboral se realiza mediante un proceso continuo de comunicación, tendiente a mantenerla informada sobre las novedades de todo orden que ocurren en la empresa y, ocasionalmente, recordándole algún elemento básico de la cultura organizacional. Capítulo 8 133 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte No sobra advertir que las organizaciones que descuidan esta etapa de la socialización pueden terminar integradas por gente que no se entera ni se preocupa del estado de ellas. Es decir, personas sin sentido de pertenencia a las empresas. La figura No. 8.3 muestra los contenidos de los tres módulos en que puede ser suministrada la información de socialización. Figura 8.3 Contenidos informativos de socialización Al final de cada secuencia informativa del proceso de socialización se recomienda verificar, mediante formularios especiales, si los individuos captaron la información suministrada y, si es el caso, hacer los correctivos necesarios. La utilización de folletos o material impreso con la información de orientación reduce el natural estado de inseguridad que genera en el individuo su desconocimiento de las nuevas condiciones en que se encuentra, haciendo de esta manera más eficiente el proceso de socialización. El subprograma de socialización La socialización Informal o casual se presta para que el trabajador obtenga información distorsionada, conducente a la formación de una contracultura, que dificulta la integración de la empresa. Por esto es necesario establecer el subprograma de socialización con claros objetivos y medios. Veamos en términos generales los elementos de este subprograma. Objetivos. Como objetivo general de la socialización se puede establecer el de adaptar los trabajadores a la cultura de la empresa y a sus metas. Además, hemos visto atrás que la socialización busca contribuir al mejoramiento del desempeño de la fuerza laboral; una forma de aportar a este propósito de toda la gestión de 134 8. Socialización personal es reduciendo los índices de rotación del personal que tenga menos de un año de vinculación a la empresa. Políticas. Es necesario definir a través de políticas, si la empresa decide realizar esfuerzos o no por socializar su fuerza laboral. En la misma forma es conveniente establecer lineamientos para determinar si los esfuerzos por socializar al personal sólo se harán al ingresar éste a la empresa o si por el contrario se aprovecharán otras oportunidades para divulgar los objetivos y la cultura de la empresa. También es conveniente establecer una directriz para distinguir los procedimientos de socialización, según los niveles jerárquicos, haciendo especial énfasis en la socialización de los directivos. Normas. Para hacer operativo el programa de socialización se deben establecer disposiciones de carácter obligatorio como la de que todo nuevo trabajador sea sometido a un período de inducción antes de empezar a ejercer su cargo. También se debe fijar el período mínimo de inducción. Procedimientos. Las diferentes etapas del proceso de socialización deben ser claramente detalladas a través de procedimientos que permitan su aplicación práctica. El procedimiento de socialización para los aspirantes a ingreso es muy sencillo y se puede limitar a la ilustración que los entrevistadores hagan a los candidatos sobre aspectos generales de la empresa, reforzada con la distribución de material impreso con la información básica de la institución, entre los aspirantes, para ser leída por éstos mientras hacen antesala a los entrevistadores. El procedimiento de socialización para los trabajadores recién contratados debe iniciarse en el momento mismo en el que se le comunica su aceptación, entregándole mayor información escrita, ojalá un folleto que contenga políticas y objetivos generales de la compañía, nombres y cargos de los directivos, beneficios establecidos para el personal, descripción del cargo, normas de seguridad y reglamentos de la empresa. Esta parte de la inducción de los nuevos trabajadores puede estar bajo la responsabilidad de la división de personal. Durante el primer día de trabajo del nuevo integrante de la empresa, éste debe ser recibido en el departamento de personal y presentado a los directivos principales. La inducción específica estará a cargo del jefe inmediato, suministrándole información tal como ubicación del sitio de trabajo, nombre y cargo de los demás colaboradores, requisitos especiales del cargo y ubicación del comedor, enfermería, sanitarios y demás servicios que ofrezca la empresa. Hemos visto la necesidad de socializar permanentemente a los integrantes de la empresa; por esto es conveniente establecer un procedimiento sencillo para refrescar los valores, principios y propósitos ya existentes e introducir los nuevos. Capítulo 8 135 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Este procedimiento puede consistir en una conferencia o la exhibición de material audiovisual en las ocasiones en que se promueve, traslada o entrena al personal. En términos generales, los individuos que obtienen oportunidades de promoción y entrenamiento están anímicamente predispuestos para asimilar mejor la filosofía empresarial. Al establecer los procedimientos formales de socialización es necesario establecer mecanismos de comunicación de doble vía de tal manera que el trabajador no sólo reciba los mensajes que la empresa desea enviarle, sino que éste también tenga la posibilidad de expresar su opinión sobre toda la información que recibe. Por esto es importante cerrar los procedimientos de socialización con una entrevista entre el trabajador y su jefe inmediato, la cual servirá también para evaluar el grado de integración que ha alcanzado el trabajador. La comunicación unilateral coloca al individuo en una posición de impotencia y pasividad, con lo cual se desnaturaliza el propósito de la socialización, creándose condiciones favorables para el rechazo de la cultura de la institución. La socialización, como las demás funciones de la Administración de Personal, es responsabilidad primordial del jefe inmediato del trabajador, cuya participación directa sienta las bases para unas sólidas relaciones con sus colaboradores. Resumen La adaptación de los trabajadores con su cargo, con los demás trabajadores y con la empresa en general, es de interés para el trabajador y para la institución. Las organizaciones necesitan diseñar programas con el propósito de integrar a los aspirantes a ingreso, a los nuevos colaboradores y al resto de trabajadores. El supervisor inmediato tiene un papel decisivo en la socialización, conciliando las expectativas de sus trabajadores con la realidad de la empresa y constituyéndose en un modelo para el cambio necesario de actitudes y comportamientos de sus colaboradores; por esto es importante la cuidadosa socialización de los directivos de la empresa, para que se puedan convertir en propagadores de la cultura organizacional. Las políticas de socialización en cada empresa deben permitir el nivel adecuado de adaptación, dependiendo de su cultura y de las diferencias individuales que quiera mantener, facilitando de todas maneras el acople suficiente para que las personas se sientan cómodas con su trabajo y con la organización. 136 8. Socialización Aunque la socialización es considerada como un proceso continuo, son los primeros años de permanencia del trabajador en la empresa, los que se consideran fundamentales para procurar la fusión de los objetivos de la compañía con los del individuo, promoviéndose de esta forma la creación del espíritu de equipo. Los trabajadores que han sido adecuadamente socializados en la cultura de la organización aprenden como funcionan las cosas, lo que es importante y en general cuáles actividades y comportamientos son aceptables y cuáles no. Por el contrario, los trabajadores desadaptados a la cultura organizacional, tienden a comportarse conflictivamente y a ser expulsados o retirarse, con el consiguiente perjuicio para el individuo y la empresa. Por ser el propósito de la socialización la transmisión no solamente de conocimientos, sino la formación de valores y actitudes, tiende a confundirse con algunas fases del entrenamiento. Las investigaciones realizadas en el medio laboral colombiano muestran consistentemente la relación de los niveles de socialización y cooperación de los trabajadores. Ibáñez y Fajardo (7) encontraron que un programa de inducción para operarios influye significativamente en el desempeño y sentimiento de afiliación. Pilonieta y Ramírez (8) hallaron que los individuos que participan en un programa de inducción tenían un mejor conocimiento del trabajo y adaptación a la empresa que aquellos que no lo hacen, Celis y Encinales (9) concluyeron que el programa de inducción es más eficaz en la transmisión de conocimientos que de valores. De otra parte, existe la evidencia según la cual, las empresas pequeñas y medianas limitan los esfuerzos de socialización al período de inducción de los trabajadores, perdiendo otras oportunidades de adoctrinamiento de su fuerza laboral. Algunos tratadistas muestran temor por la socialización excesiva, que podría llevar a limitar la creatividad e iniciativa de los individuos. Sin embargo, si pensamos en las principales empresas japonesas que mantienen ritos diarios de socialización y designan a cada nuevo trabajador un tutor o guía para que le transmita permanentemente los secretos de la empresa, podemos estar seguros en Colombia de no estar formando individuos conformistas y pasivos, como consecuencia de los esfuerzos de socialización que están realizando las organizaciones. Capítulo 8 137 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Autoevaluación 1. ¿En qué consiste la socialización? 2. Explique las etapas del proceso de socialización. 3. ¿Cuáles son los diferentes medios de socialización que pueden utilizar las organizaciones? 4. ¿Qué es la cultura organizacional? 5. ¿Qué beneficios tiene la socialización para el individuo y para la organización? 6. Describa la cultura de su empresa. Compárela con la cultura de las empresas de sus colegas. 7. Proponga una política para promover una cultura caracterizada por la innovación y la creatividad. 8. Proponga un procedimiento de inducción para el personal operativo de una empresa mediana. 9. ¿Está usted de acuerdo con la siguiente afirmación? ¿Por qué?: “La socialización a cargo de los compañeros del nuevo trabajador genera en éste un sentimiento adicional de ansiedad y aumenta la posibilidad de crearse una contracultura de la empresa”. 138 CAPÍTULO 9 Las relaciones sindicales Definición. Los sindicatos. Clases y grados de sindicatos. Funciones de los sindicatos. Formas de presión sindical. Origen de los sindicatos. El movimiento sindical colombiano. Actitudes frente al sindicalismo. La negociación colectiva. Aspectos técnicos de la negociación colectiva. Administración de la convención colectiva. Resumen. A partir del contrato laboral surgen múltiples relaciones entre el empleador y sus empleados, que constituyen un insumo importante de la gestión de personal. Estos contactos se manejan desde la función de reclutamiento, pasando por la selección, el manejo de quejas, la disciplina laboral, hasta cubrir todas las actividades del sistema de la Administración de Personal. La obtención de unas excelentes relaciones obrero-patronales es una condición previa para lograr un buen desempeño laboral. Esto significa que el mejoramiento de las relaciones laborales es un subproducto de la Administración de Personal, pero de ninguna manera su propósito final. En las etapas intermedias de la evolución del concepto de gestión de personal se le da una especial preponderancia a estas relaciones, a tal punto que se utiliza ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte el término de relaciones industriales para designar la función de personal. Es más, al responsable de los asuntos relacionados con el factor humano de las organizaciones que operan en esta fase de desarrollo de la gestión de personal se le exige un perfil dominado por la habilidad de mantener eficientes contactos con la gente junto con un sólido conocimiento de las normas legales que regulan los derechos y deberes de la empresa y los trabajadores. Hoy en día las relaciones laborales están siendo descodificadas, es decir, sacadas del marco exclusivamente legalista, para darles su real dimensión, en términos de la interdependencia existente entre la compañía y sus colaboradores. La Administración de Personal, aunque incluye las relaciones laborales, va más allá en búsqueda de la optimización de la energía humana de las organizaciones. En este capítulo se estudiarán las relaciones sindicales y la negociación colectiva como partes cruciales del conjunto de las relaciones laborales. En las organizaciones cuyos trabajadores se han asociado en sindicatos, las relaciones entre los representantes de los patronos y de los trabajadores se convierten con frecuencia en una fuente de tensión laboral que afecta seriamente la productividad. Si esta función es descuidada, se corre el riesgo de la generación de tal magnitud de problemas que la división de personal estará exclusivamente dedicada a atenderlos, descuidando el resto del sistema de la Administración de Personal. Se tendrá entonces una división de personal muy ocupada pero igualmente ineficiente en su totalidad. El conocimiento de la naturaleza del sindicalismo es una condición fundamental para el mantenimiento de unas relaciones obrero-patronales caracterizadas por el respeto y la cooperación. Definición Las relaciones sindicales son consideradas, para efectos de este estudio, como el conjunto de interacciones deliberadas entre los representantes de los trabajadores sindicalizados y sus patronos, en búsqueda de la definición de sus derechos y deberes. Propósito e importancia de las relaciones sindicales El propósito de la función de las relaciones sindicales es mantener una conexión armónica y cooperativa entre la dirigencia de la organización y los representantes sindicales, sobre una base de equidad, confianza y mutuo respeto. La relación 140 9. Las relaciones sindicales empresa-trabajadores está enmarcada por la búsqueda de la satisfacción de las necesidades de ambas partes: los directivos empresariales buscan alta productividad, incremento de utilidades, estabilidad y desarrollo de la organización. Por su parte, los trabajadores aspiran a mejorar ingresos económicos, alcanzar estabilidad, seguridad y oportunidades de desarrollo para ellos y sus familias. Si bien es cierto que existe una dependencia mutua entre los asalariados y los patronos que hace que el mejoramiento de la calidad de sus relaciones sea una tarea conjunta, es la dirigencia empresarial la que tiene la mayor responsabilidad en el mantenimiento de unas relaciones adecuadas, mediante el establecimiento de políticas, normas y procedimientos funcionales. Cuando los integrantes de la institución están agrupados en un sindicato, gran parte del tiempo el administrador de personal puede estar dedicado a las relaciones con los representantes de los trabajadores, especialmente si los programas de personal han sido mal diseñados. El mantenimiento satisfactorio de estas relaciones y la consiguiente efectividad de la Administración de Personal requieren conocimientos y habilidades especiales de ambas partes. Unas relaciones sindicales conflictivas afectan seriamente el desenvolvimiento de la empresa, poniendo en peligro su existencia. Frecuentemente se observa que las crisis organizacionales están asociadas con serios enfrentamientos entre la empresa y sus trabajadores sindicalizados. Los sindicatos La palabra sindicato tiene su origen en las palabras griegas Syn que significa con y DIKE que quiere decir Justicia. De ahí se deriva la palabra griega Syndikos y la latina Sindicus, cuyo significado general es: persona que administra justicia y vela por los intereses de alguien. El sindicato puede ser definido entonces como la organización de trabajadores que busca el mejoramiento de las condiciones de trabajo y de la calidad de vida de sus asociados, con criterio de justicia. Clases y grados de sindicatos La Ley 50 de 1990 establece las siguientes clases de sindicatos, según la ocupación y ubicación de sus afiliados: Capítulo 9 141 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte a) Sindicato de empresa: es aquel que agrupa los trabajadores de una misma empresa, sin distingos de profesión ni oficio. Por ejemplo, el Sindicato Nacional de Trabajadores del Seguro Social es un sindicato de base. b) Sindicato de industria: es el conformado por trabajadores de empresas distintas, que pertenecen a la misma actividad económica. Por ejemplo, el Sindicato Nacional de Trabajadores del Cemento. c) Sindicato gremial: es el que agrupa los trabajadores de distintas empresas, con la misma profesión, oficio o especialidad. Ejemplo: La Asociación Médica de Asistencia Social, ASMEDAS, es un sindicato gremial. d) Sindicato de oficios varios: está conformado por trabajadores de diversas profesiones, oficios o especialidades. Es un sindicato ocasional que sólo puede crearse en lugares en donde no sea posible formar cualquiera de los sindicatos anteriores. Los sindicatos tienen la facultad de unirse en federaciones y las federaciones pueden integrar las confederaciones. De esta manera surgen los siguientes grados de organizaciones sindicales: • • • De primer grado, son los sindicatos cuya unidad de afiliación es el trabajador. De segundo grado, son las federaciones cuya unidad de afiliación son los sindicatos; estas organizaciones tienen funciones de apoyo a los afiliados. De tercer grado, son las confederaciones que agrupan las federaciones; sus funciones son esencialmente de representación ante los poderes públicos. Orientación de los sindicatos Considerando la orientación de su acción, los sindicatos pueden clasificarse en sindicatos de naturaleza política, de carácter económico y sindicatos de participación . El sindicato politizado lucha por el control del Estado, bajo la inspiración de algún proyecto ideológico. Aunque la mayoría de las legislaciones laborales del mundo prohiben la participación partidista de los sindicatos, con mucha frecuencia estas organizaciones se involucran en la lucha por el poder para implantar el proyecto socio-político de sus preferencias. Estos sindicatos sacrifican las aspiraciones concretas e inmediatas de sus afiliados, por la esperanza de lograr el bienestar general de la clase trabajadora, mediante la promulgación de leyes nacionales. Los sindicatos economicistas buscan mejores condiciones de remuneración y de bienestar para sus afiliados a través de la negociación colectiva. Los esfuerzos de negociación se centran en los incrementos salariales y prestacionales. 142 9. Las relaciones sindicales Los sindicatos de orientación participativa consideran que resulta imposible mejorar la distribución de la riqueza si no se colabora en su creación. Estos sindicatos buscan obtener mayor participación en la conducción de la empresa y en los recursos generados por su funcionamiento. En muchos casos, estos sindicatos exigen mayores oportunidades para compartir la responsabilidad de decidir en los asuntos que afectan a la compañía, planteando en sus pliegos de peticiones las llamadas cláusulas “normativas”. La actitud que asumen los sindicatos está altamente influenciada por la concepción que tanto la dirección de la empresa como los dirigentes sindicales tengan de sus respectivos objetivos. De tal manera que pueden surgir tres alternativas de posición frente a los objetivos de cada parte: a) opuestos, b) paralelos y c) compartidos. En el primer caso, tanto los dirigentes sindicales como los empresariales conciben sus intereses en contraposición y adoptan una posición de “gana-pierde”, en donde lo que beneficia a uno perjudica al otro. Esta situación está caracterizada por una pobre relación entre la empresa y su sindicato, lo cual puede afectar negativamente la productividad. Para mantener esta actitud de confrontación el sindicato debe soportarse en una relación sólida con su base de afiliados, mientras que la dirección empresarial tiene una débil articulación con sus trabajadores. Esta posición se representa en la figura No. 9.1, en donde las líneas que unen entre sí a los dirigentes empresariales con los sindicales y con los trabajadores, muestran el grado de solidez de sus correspondientes relaciones. Si los objetivos del sindicato y de la empresa son paralelos, aunque no estén en conflicto, sus dirigentes actúan por su lado y procuran mantener una buena relación con los trabajadores. Esta situación se representa en la figura No. 9.2 En la tercera situación, señalada en la figura 9.3, tanto la dirigencia de la empresa como del sindicato encuentran algún grado de compatibilidad entre sus objetivos y establecen unas relaciones cooperativas. En estas condiciones, se requiere que los dirigentes empresariales y sindicales compitan por ganarse la confianza y lealtad de su base común, que en definitiva son los trabajadores de la compañía. Capítulo 9 143 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana Figura 9.1 Posición de objetivos antagónicos Figura 9.2 Posición de objetivos paralelos Figura 9.3 Posición de objetivos compartidos 144 José D. Castillo Aponte 9. Las relaciones sindicales Funciones de los sindicatos Las organizaciones sindicales han sido creadas para: • • • • • • • • • Representar los intereses de sus afiliados ante el patrono y otras autoridades. Estudiar los salarios, prestaciones, horarios, sistemas de seguridad y otras condiciones de trabajo de las diferentes ocupaciones laborales, para procurar su mejoramiento. Promover la educación técnica y general de sus asociados. Velar por el acercamiento de patronos y trabajadores sobre bases de justicia, respeto mutuo y acatamiento a la ley. Celebrar convenciones colectivas y contratos sindicales, además de garantizar su cumplimiento por parte de patronos y trabajadores. Prestar ayuda a sus afiliados, en caso de desocupación, enfermedad, invalidez o calamidad doméstica. Promover la creación y desarrollo de cooperativas, cajas de ahorro, escuelas, bibliotecas, organizaciones deportivas y demás organismos adecuados para el desarrollo integral de sus asociados. Adquirir los bienes muebles e inmuebles necesarios para el normal ejercicio de sus actividades. Declarar la huelga y otras acciones de presión sindical, de acuerdo con las normas legales. Formas de presión sindical Los sindicatos tienen diferentes modos de presionar la obtención de sus aspiraciones, entre los cuales se destacan los siguientes: • • • • • • • Reclamación directa ante el patrono, gobierno y parlamento. Elaboración de comunicados dirigidos a la opinión pública. Celebración de mítines ante la empresa. Trabajo en cámara lenta (operación tortuga). Manifestación y desfiles públicos. Paros escalonados por secciones, con límite de tiempo. Huelga o suspensión total del trabajo. Siendo la huelga la forma de lucha más importante del sindicato, es conveniente mencionar los costos potenciales que representa esta situación, tanto para los trabajadores como para la empresa. Capítulo 9 145 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Para el sindicato la decisión de suspender totalmente el trabajo le puede representar: pérdida de salarios para los trabajadores, disminución de afiliados, reducción de la confianza de la dirección empresarial y pérdida de imagen ante la opinión pública. Para la empresa, los principales costos potenciales de la huelga son: pérdida de producción y mercados, daños a equipos y material por la inactividad, deterioro de las relaciones laborales, pérdida de prestigio profesional para los directivos empresariales y pérdida de imagen ante la opinión pública. De tal manera que tanto el sindicato como la empresa se ven abocados a comparar los costos de la huelga contra los costos de la negociación, para decidir la alternativa a seguir. Origen de los sindicatos Los gérmenes organizativos de las diferentes clases de asociaciones de trabajadores se remontan a la antigüedad: en Grecia se conocieron las arenas que eran sociedades fraternales de socorro mutuo; en Roma los trabajadores libres se agruparon en los llamados colegios de artesanos cuya finalidad principal era el servicio mutualista. Sin embargo, los antecedentes más cercanos a los sindicatos actuales aparecen en la Edad Media con los gremios, que son asociaciones de trabajadores de una misma profesión u oficio, creadas para defender sus intereses y derechos. Estos gremios surgen en los pequeños medios urbanos de Europa, compuestos principalmente por artesanos y comerciantes. Al cobrar fuerza económica por el incremento de la producción, los gremios lograron pequeños capitales y poder en la vida de las naciones, hasta finales del siglo XVII. Estas asociaciones tenían para entonces una orientación clasista de la sociedad y una clara oposición al lucro personal con perjuicio de terceros. De esta forma los gremios fueron un obstáculo para el capitalismo en su afán de aprovechar la mano de obra para sus intereses. En consecuencia, fueron considerados enemigos del progreso industrial y prohibidos por las legislaciones de Francia e Inglaterra durante la última década del siglo XVII. En las anteriores condiciones surgen en la mitad del siglo XIX los primeros sindicatos, inspirados en las organizaciones gremiales que les antecedieron. Estas primeras organizaciones sindicales nacen en la clandestinidad, como una reacción de defensa a las condiciones desfavorables en las cuales laboraban los trabajadores al comienzo de la Era Industrial. Entre las asociaciones pioneras del sindicalismo se destacan los Carlistas y Ludistas en Inglaterra, las Sociedades Secretas en Francia y la Liga de los Miserables en Alemania. 146 9. Las relaciones sindicales La primera organización sindical con reconocimiento internacional fue la Asociación Internacional del Trabajo (A.I.T.), creada en Londres en 1862 con la participación activa del Consejo Londinense de Oficios, que era la organización gremial más importante que existía entonces en Inglaterra. La influencia de la A.I.T. logró expandirse a otros países como Francia, Holanda, Estados Unidos, Méjico y Argentina. En 1872 la Asociación decide trasladar su sede central a Nueva York, iniciándose su proceso de liquidación por disensiones internas. La segunda organización internacional obrera se funda en 1889 con ocasión del primer Congreso Universal de Trabajadores reunido en París bajo los auspicios de la Federación de Trabajadores Socialistas de Francia. Esta organización tampoco prosperó debido a las contradicciones ideológicas de sus conductores. La tercera asociación internacional obrera es la Organización Internacional del Trabajo (O.I.T.), creada en 1919 como un organismo dependiente de la Sociedad de Naciones; posteriormente entró a formar parte de las Naciones Unidas. Su estructura orgánica contempló la participación de los gobiernos, patronos y trabajadores. Al término de la guerra, en 1945, fue creada la Federación Sindical Mundial (F.S.M.), de orientación marxista, con sede en Praga. En 1949 se fundó en Londres la Confederación Internacional de Organizaciones Sindicales Libres como contrapartida a la FSM. En Latinoamérica el movimiento sindical se origina en Argentina, Méjico y Chile. La Confederación Obrera Panamericana (COPA) fue creada en 1918 con el patrocinio de la Confederación Regional Obrera de Méjico y la A.F.L. de Estados Unidos. Los países que no participaron en la creación de la COPA fundaron la Confederación Sindical Latinoamericana (CONSILA) en 1929, funcionan hasta 1936 como una filial de la Tercera Internacional. En 1938 se fundó en Méjico la Confederación de Trabajadores de América Latina (CTAL). En 1948 se fundó en Lima la Confederación Interamericana de Trabajadores (CIT), la cual dio origen a la organización Regional Interamericana de Trabajadores (ORIT). El movimiento sindical colombiano Como antecedente del movimiento sindical colombiano se reconoce a las organizaciones gremiales, las cuales realizaron importantes luchas sociales y Capítulo 9 147 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte políticas en la segunda mitad del siglo XIX. La primera de estas asociaciones mutualistas surge en 1843 como una reacción contra la liberación de la economía, iniciada por el presidente Mosquera; se trata de la Sociedad de Artesanos, fundada con el propósito original de obtener protección de precios para los productos de los artesanos de Bogotá. Poco después de su fundación, la Sociedad de Artesanos cambia su nombre por el de Sociedad Democrática y se convierte en una organización política. En 1906 el gobierno de Colombia otorgó por primera vez personería jurídica a una organización gremial: el Sindicato de Tipógrafos de Bogotá. En 1909 se reconoce legalmente la Sociedad de Artesanos de Sonsón, que junto con otras asociaciones gremiales de la época fueron organizadas bajo los auspicios de la Iglesia Católica. En 1910. y durante cinco días, se realiza una huelga de obreros portuarios, transportadores y ferroviarios, desde Calamar hasta Barranquilla. Éstas son las primeras acciones huelguísticas, con inspiración en ideologías extranjeras, que se registran en Colombia. De 1910 a 1930 se habían organizado 99 sindicatos en todo el país. En 1913 surge una organización de segundo grado: La Unión Obrera de Colombia, fundada en Bogotá, con participación de entidades mutualistas y asociaciones mixtas de obreros y patronos alrededor de un programa de valorización del trabajo, defensa de la industria nacional y de los trabajadores, mediante leyes proteccionistas cuya expedición se demanda. La Unión Obrera se mantuvo alejada de toda actividad político-partidista. En 1918 se presentan huelgas reivindicativas de los trabajadores de los puertos de Barranquilla y Cartagena; en esta última ciudad la lucha obrera fue organizada por la Sociedad de Artesanos y Obreros. También en Santa Marta los portuarios entran en paro de solidaridad con los trabajadores del ferrocarril. En 1924 la Tropical Oil Company (Barrancabermeja) enfrenta su primer conflicto laboral. En 1926 tiene lugar una huelga de ferroviarios y braceros del río Magdalena. En 1928 se presenta quizás el conflicto laboral más grave de la historia colombiana: la huelga contra la United Fruit Company. Esta huelga, además de cobrar numerosas vidas humanas, debilitó el gobierno conservador de la época y abrió el camino del retorno al poder del partido liberal. La depresión mundial de 1929 dejó sentir sus efectos sobre la economía colombiana. Las reservas de oro disminuyeron, el volumen de las exportaciones se mantuvo y la capacidad de pago al exterior se redujo; en estas condiciones, 148 9. Las relaciones sindicales Colombia se decide a sustituir importaciones y consecuencialmente a impulsar el proceso de industrialización, con lo cual se acelera el sindicalismo de empresa. En 1930 el partido liberal gana las elecciones con el apoyo de los trabajadores organizados. Por razones políticas el gobierno de la época se interesa en la formación de un nuevo movimiento sindical fuerte. En 1931 se realizan tres huelgas que no requieren el uso de la violencia. Las relaciones entre el Gobierno y el sector sindical habían empezado a cambiar y la protesta obrera en vez de prohibirse fue institucionalizada. Este proceso culmina con la aprobación de la Ley 83 de 1931, que estableció multas a quienes impidieran el derecho de asociación, las vacaciones pagadas y la jornada laboral de ocho horas. Además de reconocer a los sindicatos el derecho de ejercer su actividad y a firmar contratos colectivos, faculta la creación de federaciones y confederaciones sindicales. En este mismo orden de ideas, se expide la Ley 10 de 1934 para reglamentar las relaciones obrero-patronales. En agosto de 1935 se crea la Confederación de Trabajadores de Colombia (C.T.C.) con ideas compartidas de liberales y comunistas. El sindicalismo colombiano continúa en ascenso con el apoyo oficial como contraprestación política. En 1938 el tercer congreso de la C.T.C. declara que la organización sindical debe trabajar contra el postulado de neutralidad política de los trabajadores, debido a que ha sido a través de la participación política como los trabajadores han obtenido las condiciones favorables que disfrutan para entonces. En 1945 el sindicalismo colombiano muestra un auge sin precedentes: cuatrocientos cuarenta y una organizaciones sindicales obtienen personería jurídica y se promulga la Ley 6 de 1945 que contiene importantes prerrogativas para el trabajador. Con organizaciones sindicales de segundo grado como la Unión de Trabajadores de Antioquia, la Unión de Trabajadores de Boyacá, la Federación Agraria Nacional, la Federación de Mineros de Cundinamarca y otros 40 sindicatos, se fundó en Bogotá, el 12 de junio de 1946, la Unión de Trabajadores de Colombia, (U.T.C.) bajo los auspicios de la Iglesia Católica. Desde sus comienzos, la U.T.C. proclama su independencia de los partidos políticos y prohibe la discriminación política dentro de su organización. Adopta la táctica de la negociación colectiva para mejorar las condiciones económicas de sus asociados. En 1964 fue creada la Confederación Sindical de Trabajadores de Colombia (C.S.T.C.) bajo la orientación del partido comunista, pero sólo hasta 1974 se le concede personería jurídica. Capítulo 9 149 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte En julio de 1975 se le otorga personería jurídica a la Confederación General del Trabajo (C.G.T.) cuya actividad sindical se remonta a la década de los cincuenta, con afiliación a la Confederación Latinoamericana de Trabajadores. En noviembre de 1986 se reúne el congreso constitutivo de la Central Unitaria de Trabajadores (C.U.T.) teniendo como base de afiliación la C.S.T.C., la cual desaparece entonces. Características del sindicalismo colombiano La anterior revisión histórica de los orígenes del movimiento sindical colombiano nos ayuda a comprender sus características actuales. El movimiento sindical colombiano está influenciado por tres factores: La protección legal que el Estado le ha dado, la estructura monopolística de la economía colombiana y el superávit de oferta de fuerza laboral. En estas condiciones, el sindicalismo colombiano tiende a ser identificado por las siguientes características: • Su efectividad depende más de la acción política que de la acción económica. Aunque la base sindical no es políticamente activa, su dirigencia parece más interesada en la intervención partidista que en defender los intereses concretos de los trabajadores y mucho menos en preocuparse por la prosperidad de las empresas. Sin embargo, el apoyo político del movimiento sindical colombiano es pobre si se mide por el número de líderes sindicales elegidos para el Congreso Nacional. • Baja tasa de sindicalización. Aunque no existe una medición precisa de la cantidad de trabajadores afiliados a los sindicatos, las cifras más optimistas ubican en un 22% la proporción de la fuerza laboral sindicalizada, con respecto a la población económicamente activa (Dane, 1973). El informe Chenery estima un promedio del 9% para la tasa de sindicalización durante la década de los años ochenta. • Alta dispersión. Los intentos de unidad no han sido duraderos; siguen existiendo cuatro centrales obreras que impiden la unidad de acción del movimiento sindical colombiano. • Predominio de los sindicatos de base y gremiales. Los sindicatos de industria tienen escaso desarrollo, debido especialmente a las limitaciones de carácter 150 9. Las relaciones sindicales legal que han tenido las negociaciones colectivas por parte de estos sindicatos. • Concentración en los sectores manufacturero, estatal, financiero y la gran minería. El alcance del sindicalismo en el sector agropecuario, en la pequeña industria, en la construcción y en el comercio, es muy limitado. Posiciones gerenciales frente a los sindicatos Como resultado de la concepción que tenga de los sindicatos y de la experiencia en el manejo de las relaciones con estas asociaciones, la dirigencia empresarial adopta cualquiera de las siguientes actitudes frente al sindicalismo: • • • • • Coyuntural. Ésta es una posición desprevenida y caracterizada por la ausencia de políticas de relaciones sindicales. Se actúa frente al sindicalismo de acuerdo con las circunstancias. Legalista. Se considera que el sindicato es un problema que debe manejarse con la aplicación del código laboral y de preferencia por el asesor legal. Patología social. El sindicato es visto como una enfermedad de la institución, la cual debe evitarse a toda costa y, en caso de aparecer, el tratamiento debe conducir a su eliminación. Culturista. Según esta concepción, el fenómeno del sindicalismo es causado por la falta de cultura de los trabajadores y en consecuencia debe enfrentarse mediante una campaña educativa. Estratégica. El sindicalismo es ahora visto como un movimiento mundial e inevitable, con el cual es preciso convivir mediante el diseño de estrategias adecuadas. La negociación colectiva Definición. Es el proceso de discusión mediante el cual los trabajadores y la empresa acuerdan las condiciones generales de trabajo para un período determinado de tiempo. La negociación colectiva se desarrolla dentro de un conflicto de intereses que se expresa, en la mayoría de los casos, en una serie de proposiciones y contra-proposiciones tendientes a lograr las mejores condiciones laborales por parte de los trabajadores y, por parte de la empresa, mantener el control de su funcionamiento al menor costo. Capítulo 9 151 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte El acto jurídico o contrato que se logra como resultado de la negociación colectiva celebrada entre uno o varios patronos por una parte y uno o varios sindicatos, por la otra, se llama convención colectiva. Cuando este acuerdo se logra entre la empresa y sus trabajadores no sindicalizados, entonces se denomina pacto colectivo. La legislación colombiana no permite la realización de pacto colectivo donde los trabajadores “convencionales” (sindicalizados) representan más de la tercera parte del total de trabajadores de la empresa. El Pliego de Peticiones. Es el documento que contiene las propuestas de mejoramiento de las condiciones de trabajo, presentado por el sindicato como base de la negociación colectiva. En términos generales, los sindicatos elaboran sus pliegos de peticiones con algunos de los siguientes puntos: • • • • • • • • Generalidades: este punto contiene asuntos varios, tales como garantías sindicales y plazo de duración de la convención. Régimen salarial: contiene la solicitud de aumento del salario ya sea porcentual, relacionado con un índice del costo de vida, valor fijo o combinado. Régimen de vacaciones: contiene solicitudes de aumento de vacaciones en tiempo y/o dinero, aportes a colonias vacacionales, etc. Régimen prestacional: primas de servicios, navidad, antigüedad, producción, climática, carestía, asistencia y seguridad, además del mejoramiento de las condiciones de jubilación. Régimen de auxilios : alimentación, uniformes, servicio médico, odontológico y hospitalario, calamidad doméstica, estudio, estímulo al ahorro, etc. Régimen de contribuciones: para el sindicato, cooperativas, fiesta de los trabajadores, deportes, biblioteca, club social. Régimen de vivienda y transporte: aportes para compra de lotes, casas, carro, bicicletas. Régimen normativo: aspectos administrativos relacionados con asuntos como la selección de personal, procedimientos de solución de conflictos, promociones, transferencias, horarios de trabajo, estabilidad laboral, viáticos, salud ocupacional y participación en las decisiones que tienen que ver con el funcionamiento general de la empresa. El proceso de la negociación colectiva La negociación colectiva es una confrontación de poderes: el de los patronos y el de los trabajadores. El patrono tiene poder sobre el trabajador en cuanto le puede dar el trabajo y a través de éste la satisfacción de necesidades económicas, 152 9. Las relaciones sindicales de seguridad, de asociación, estima y realización. Por su parte el trabajador tiene poder sobre el empleador en la medida en que le suministra su fuerza de trabajo, lealtad, iniciativa y creatividad. Tanto los negociadores por parte de los trabajadores como por parte de los empleadores tienen su poder originado en la base conformada por los trabajadores, los cuales pertenecen simultáneamente a la empresa y al sindicato. Quien mejor interprete y satisfaga las necesidades de los trabajadores, logrará inclinar a su favor el poder de la base. Todo este proceso de confrontación de poderes e intereses ocurre dentro de un marco legal (Ley 50 de 1990) que contempla las siguientes etapas: a. Arreglo directo. Con base en el pliego de peticiones presentado por el sindicato, se discuten una serie de propuestas y contrapropuestas tendientes a lograr los mejores beneficios de ambas partes. Este período tiene una duración de 20 días hábiles prorrogables por 20 días más, de común acuerdo entre las partes. Los acuerdos a que se llegare en esta etapa son de carácter definitivo y así se hace constar en las actas parciales que se elaboran al final de cada reunión; estos acuerdos sólo podrán ser modificados por consentimiento de las partes. En todo caso el acta final suscrita por las partes contendrá los acuerdos y diferencias. b. Declaratoria de huelga o convocatoria de un tribunal de arbitramento. Una vez concluido el término legal señalado para las conversaciones de negociación, sin que se hubiere logrado acuerdo total, se realiza una asamblea general de los trabajadores directamente comprometidos en el conflicto, para que decida entre la declaratoria de la huelga o la convocatoria de un tribunal de arbitramento. Si se decide la huelga, previos los trámites y plazos establecidos por la ley, se suspenden temporalmente los contratos de trabajo, lo que significa que el trabajador suspende la prestación del servicio y la empresa cesa en la obligación de pagar al trabajador. Si se decide por el arbitraje, se compone el tribunal con un representante por cada una de las partes y un tercero escogido de común acuerdo entre ellas, o en su defecto por el Ministerio de Trabajo. El tribunal de arbitramento puede solicitar información para ilustrar sus juicios, ordenar inspecciones oculares, interrogar a las partes y recibir declaraciones. Hecho lo anterior el tribunal emite un laudo arbitral dentro de los 10 días siguientes a su integración. El fallo arbitral, una vez notificado a las partes, es de forzosa aceptación. Dificultades de la negociación colectiva En nuestro medio, la negociación de un pliego de peticiones se dificulta por diferentes razones, entre las cuales se destacan: Capítulo 9 153 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana • • • • José D. Castillo Aponte Situación socio-económica del país, caracterizada por altos índices de inflación y desempleo. La dispersión y orientación política del movimiento sindical colombiano. Poca receptividad por parte de los patronos a las demandas de sus trabajadores. El caótico sistema de seguridad social del Estado colombiano. Además de los anteriores factores de carácter estructural existen otros problemas de naturaleza humana que afectan el proceso de negociación colectiva, tales como: • • • • Barreras de comunicación entre los representantes sindicales y patronales, causadas por prejuicios y el afán de mantener la autoridad. Percepción defectuosa de los motivos y aspiraciones de la contraparte, además de la percepción errónea de los hechos y de la situación total en que se desarrolla la negociación. Exceso de formulismos durante la negociación, con lo cual se pierden oportunidades de crear nuevos procedimientos e ideas para impulsar la negociación. Tendencia de los sindicatos a presentar solicitudes desproporcionadas con relación a los recursos de la empresa. Aspectos técnicos de la negociación colectiva Las condiciones para la realización de una negociación colectiva satisfactoria para las partes se crean con mucha anticipación al momento de su iniciación. Se dice, con mucha razón, que al término de una negociación colectiva se inicia la preparación del ambiente en el cual se discutirá el próximo pliego de peticiones. Si la relación laboral de la empresa se desenvuelve en un clima caracterizado por la equidad y el trato apropiado de los trabajadores por parte de los jefes inmediatos, seguramente la negociación se desarrollará en términos favorables para ambas partes. Considerando que en la negociación colectiva se definen asuntos vitales tanto para el sindicato como para la empresa, cada día se hace más indispensable para ambas partes el manejo cuidadoso de algunos aspectos técnicos tales como: a. Escogencia del equipo negociador. En nuestro medio es costumbre que tanto la empresa como los trabajadores se hagan representar durante la negociación por un equipo o comité. El equipo negociador de empresa es frecuentemente integrado por el director de personal, el gerente de producción y el gerente financiero. Por parte del sindicato el presidente, vicepresidente y secretario, 154 9. Las relaciones sindicales asesorados por un máximo de dos especialistas de la confederación a que pertenezca el sindicato. A pesar que no existe una forma única de conformar los equipos negociadores, ambas partes se esfuerzan por escoger negociadores idóneos, con personalidad dinámica y adecuado entrenamiento. b. Entrenamiento de los negociadores. Tanto la empresa como el sindicato necesitan suministrarles habilidades y conocimientos a sus negociadores. Cada equipo requiere tener un amplio conocimiento de su contraparte en asuntos como: características personales, creencias políticas, objetivos de los sindicatos y asociaciones a que pertenecen y comportamientos durante negociaciones anteriores. El entrenamiento suministrado a los negociadores puede ser “situacional”, según el cual los representantes inexpertos son ayudados y enseñados por los más experimentados, durante el desarrollo de una negociación. Otra clase de entrenamiento es por simulación en el cual un grupo de entrenados hace el papel de negociadores de la empresa y otro el papel de negociadores del sindicato, en una situación ficticia. c. Preparación de la negociación colectiva. Esta preparación incluye asuntos tales como el estudio y valorización del pliego de peticiones por parte de los negociadores de la empresa; el sindicato estudia las convenciones de las empresas del sector y realiza encuestas para determinar las aspiraciones de la base. Con suficiente información sobre las políticas y situación de la empresa, características del sindicato, desarrollo de las negociaciones anteriores, situación laboral del país y del sector económico al cual pertenece la empresa, las partes establecen sus tácticas y estrategias, entre las cuales se pueden mencionar: • • • • • • • • • • • • • • • Fijación de límites legales y económicos de la negociación. Respaldar con hechos y datos las posiciones presentadas. No negociar inmediatamente las propuestas sorpresivas que se presentan durante la negociación. En su lugar, solicitar un proceso para estudiar las novedades presentadas. Enfatizar los puntos de interés común. Utilizar la honestidad y equidad como los mejores recursos de negociación. Buscar zonas de acuerdo con alternativas aceptables para ambas partes. Reconocer los argumentos razonables de la otra parte. Atacar las posiciones contrarias y no las personas. Escuchar atentamente, permitiendo a la otra parte exponer todo lo que tenga que decir. Evitar el lenguaje ofensivo y las amenazas. Verificar los datos y hechos presentados por la contraparte. Comprobar los hechos y datos antes de presentarlos. Mantener una visión global de la negociación, analizando la interrelación existente entre las diferentes cláusulas de la negociación. Utilizar mecanismos de reciprocidad y conciliación. Mantener informado al personal sobre el avance de la negociación. Capítulo 9 155 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Administración de la convención colectiva Una vez firmada la convención colectiva de trabajo, se inicia la tarea continua de su administración, consistente en la interpretación y aplicación de las cláusulas del contrato para regular las relaciones entre los trabajadores y la empresa. La administración del contrato colectivo implica una comunicación permanente entre el sindicato y los representantes de la empresa, en especial del director de personal. Esta comunicación se hace más indispensable en cuanto que ningún contrato prevé claramente todas las situaciones que puedan presentarse dentro del campo de las relaciones laborales. El subprograma de las relaciones sindicales Como las demás funciones de la Administración de Personal, las relaciones sindicales deben estar guiadas por un subprograma que reduzca los riesgos de improvisación en esta importante actividad. A continuación se presentan algunos elementos que pueden ser considerados al diseñar este subprograma. Objetivos. Por su naturaleza, la función de las relaciones sindicales busca mejorar el trato entre la dirigencia empresarial y la dirigencia sindical, para incrementar la integración de los propósitos de la empresa y del sindicato. Sin embargo, en algunos casos puede buscarse la eliminación del sindicato, por considerarlo incompatible con la institución. Políticas, normas y procedimientos. No es sencillo proponer aquí guías que sirvan para las organizaciones en general. Como se aclara anteriormente en este capítulo, cada empresa puede adoptar una posición diferente con respecto a los sindicatos, dependiendo de su filosofía y experiencia frente a las asociaciones de trabajadores. Resumen Las relaciones sindicales son un inmenso campo de la gestión de personal, que busca constantemente la definición de los términos de interdependencia entre la empresa y sus trabajadores sindicalizados. 156 9. Las relaciones sindicales Por hacer parte del sistema de la Administración de Personal, las relaciones sindicales son afectadas en gran medida por la forma en que son desarrolladas las demás funciones que componen el sistema. Por ejemplo, los programas de remuneración, manejo de quejas, evaluación del desempeño y disciplina laboral son especialmente responsables de la orientación del sindicato y de la armonía entre éste y la compañía. Los directivos empresariales necesitan conocer la naturaleza del movimiento sindical, sus propósitos, fortalezas y debilidades, para establecer unas relaciones efectivas con los representantes de sus trabajadores. Solo dentro de unas relaciones cooperativas entre los integrantes de la empresa se podrá maximizar su desarrollo para beneficio de todos. Es difícil imaginar una compañía altamente productiva con unas relaciones sindicales caracterizadas por la pugnacidad y la desconfianza. El sindicato surge como la organización de los trabajadores en defensa de sus intereses. Los trabajadores se asocian en sindicatos para satisfacer diferentes necesidades: mejorar sus condiciones de trabajo, trato justo y respetuoso, participación en las decisiones que les afectan y elevación de la calidad de vida en general. De otra parte los sindicatos proporcionan a la empresa un medio para negociar colectivamente, en lugar de hacerlo individualmente con cada uno de sus colaboradores y ocasionalmente constituyen un reto para el mejoramiento de la conducción de las organizaciones. Sin embargo, con alguna frecuencia estas asociaciones se desvían de sus propósitos y tienden a adquirir los vicios de la sociedad de la cual hacen parte. Las legislaciones laborales han institucionalizado la negociación colectiva como un medio para acordar las condiciones de trabajo, reglamentando el derecho de huelga como un instrumento de presión de los trabajadores en la negociación de sus aspiraciones. Sin embargo, en las empresas esenciales del sector público, aunque los trabajadores tienen derecho a negociar conjuntamente con los patronos sus condiciones de trabajo, no les es permitido apelar a la huelga como mecanismo de presión negociadora. En Colombia, la negociación colectiva gira alrededor de cuatro elementos básicos: a) salarios; b) prestaciones extralegales; c) participación en determinadas decisiones de la empresa en áreas como: selección y promoción de personal, administración de beneficios laborales, acciones disciplinarias y d) salud ocupacional. La negociación colectiva busca fundamentalmente modificar los términos de la distribución de los ingresos de la organización. Estos ingresos en disputa no son Capítulo 9 157 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte necesariamente constantes, sino que varían en la medida en que ambas partes se lo propongan. En efecto, con un trabajo cooperativo de las partes la empresa puede incrementar sus recursos, posibilitando una distribución favorable para ellas. Dentro de este enfoque, la organización no busca el aumento de sus utilidades a costa de los beneficios económicos de sus trabajadores, sino a través del incremento de la productividad. La naturaleza de los intereses que se definen en la negociación colectiva demanda un cuidadoso estudio y aplicación de principios y técnicas por parte tanto del sindicato como de los representantes de los patronos. Durante todo el tiempo de vigencia de la convención colectiva, el sindicato y los representantes de la empresa interactúan para la solución de los problemas que se derivan de su aplicación o de aquellos que no fueron previstos en la misma. Autoevaluación 1. 2. 3. 4. 5. ¿Cuáles son las funciones principales de los sindicatos? ¿Cuáles son los recursos de presión más utilizados por los sindicatos? ¿Cuáles son las características del actual movimiento sindical colombiano? ¿Cuál es la tendencia del sindicato de la empresa que usted mejor conoce? ¿Cuáles son los puntos más frecuentemente incluidos por los sindicatos en sus pliegos de peticiones? 6. Identifique los principales factores que dificultan la negociación colectiva. 7. “Las relaciones jefe-subalterno determinan en gran medida la calidad de las relaciones sindicales de la empresa”. ¿Está usted de acuerdo con esta afirmación? ¿Por qué? 158 CAPÍTULO 10 El entrenamiento Definición. Propósito. Importancia. Tipos de entrenamiento. El proceso de entrenamiento. Métodos. El subprograma. Resumen. A medida que aparecen nuevas tecnologías y se desplaza la actividad económica del sector industrial hacia el sector de los servicios, las organizaciones se hacen más dependientes de los conocimientos, destrezas y actitudes de sus trabajadores. La adquisición y conservación de una fuerza laboral suficientemente capacitada será entonces más importante para las organizaciones modernas que la obtención de recursos económicos. Las permanentes transformaciones a que están sometidas las organizaciones, por efecto de las cambiantes exigencias de los mercados, exige un continuo mejoramiento de las capacidades de los trabajadores. Los proponentes de las modernas estrategias gerenciales como la gestión total de calidad son claros en advertir que su proceso de implementación comienza y termina con la creación de nuevas actitudes, conocimientos y habilidades. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte La responsabilidad de instruir y formar las personas capaces de enfrentar los retos del desarrollo tecnológico no puede ser exclusivamente de las instituciones educativas de un país. Es evidente que esta tarea necesita ser compartida por las empresas, que de todas maneras nunca podrán obtener en el mercado laboral el personal totalmente preparado para sus necesidades específicas. Requieren por lo tanto generar sus propias actividades para el desarrollo permanente del potencial humano de sus integrantes. Lamentablemente, en nuestro medio se observa un distanciamiento entre las empresas y las instituciones educativas de todos los niveles; hecho agravado por el poco reconocimiento que hacen las empresas de la importancia y necesidad de invertir en el desarrollo integral de sus trabajadores, a tal punto que, a la primera dificultad económica, lo primero que generalmente deciden es reducir el presupuesto de entrenamiento; por eso es frecuente encontrar que las empresas que tienen divisiones de entrenamiento no cuentan con los recursos necesarios para su funcionamiento eficiente. La función de entrenamiento no puede limitarse a darle al nuevo trabajador unas instrucciones para el desempeño de su cargo, asumiendo que trae consigo todas las facultades indispensables para el cumplimiento de sus actividades actuales y futuras. La responsabilidad social de las empresas por satisfacer las necesidades de pleno desarrollo de sus trabajadores es permanente y crucial para el cumplimiento de su misión. Evidentemente, no todos los problemas de eficiencia laboral son solucionables con entrenamiento, pues se requiere balancear el binomio “querer-poder” (motivación-idoneidad) para optimizar la energía humana de la institución. Tienen razón las organizaciones de temer que sus trabajadores entrenados no pongan en juego todo su potencial o, peor aun, se desplacen hacia la competencia, si tienen una gestión de personal incompleta. Es preciso atender equilibradamente todos los procesos del sistema de la Administración de Personal para no correr el riesgo de perder los recursos invertidos en entrenamiento . El entrenamiento es una función central de la gestión de personal, relacionada directamente con la planeación de la fuerza laboral en donde se determina la cantidad y calidad de los trabajadores requeridos por la empresa; de otra parte se basa en la evaluación del desempeño que establece los niveles de realización de las tareas y consecuencialmente identifica las acciones remediales necesarias para su mejoramiento. 160 10. El entrenamiento Definición En Administración de Personal, el término entrenamiento se refiere a las actividades planeadas por la empresa para desarrollar en sus trabajadores nuevas habilidades, conocimientos y actitudes que les permitan desempeñarse eficientemente en sus cargos actuales y futuros El entrenamiento incluye no sólo el mejoramiento de destrezas sino la transmisión de conocimientos y la formación de valores y actitudes que habilitan al individuo para comportarse dentro y fuera del ambiente laboral. Dependiendo del propósito de la preparación de los entrenados, se utilizan otros términos similares a entrenamiento tales como adiestramiento, capacitación y formación, los cuales serán diferenciados más adelante. Propósito e importancia del entrenamiento El propósito principal del entrenamiento es desarrollar al máximo el potencial de los trabajadores para que puedan utilizar todas sus capacidades, tanto dentro como fuera del trabajo. El desarrollo del personal es la resultante del entrenamiento. El entrenamiento, además de responder a los intereses de la empresa, ofrece también la oportunidad de satisfacer las necesidades naturales del ser humano por progresar, con lo cual se convierte en un recurso de motivación de los trabajadores. De esta manera, el trabajo se convierte en un medio de realización del ser humano y se promueve el mantenimiento de una fuerza laboral idónea y motivada, es decir, de alta calidad. Aunque es admitido que el desempeño laboral es el resultado de varios factores, el entrenamiento influye de una manera determinante pues no sólo desarrolla las facultades que el trabajador debe aplicar en su labor sino que constituye un factor de motivación. Una de las formas que tienen los directivos para fortalecer su autoridad es promoviendo e interviniendo directamente en el desarrollo de sus colaboradores. Es natural que así se genere una actitud de confianza y lealtad por parte de las personas que reciben el beneficio del entrenamiento. La trascendencia del entrenamiento es de doble efecto: de un lado la empresa logra mejorar su productividad; de otro lado realiza un servicio social al promover el desarrollo integral de las personas y, por extensión, de la sociedad. Capítulo 10 161 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Tipos de entrenamiento Con frecuencia se utilizan diferentes términos para designar el proceso de mejoramiento de las facultades de las personas, con lo cual se crea suficiente confusión como para dificultar la visualización de los fines y medios de las distintas actividades dirigidas al desarrollo humano. Para mayor claridad del tema es conveniente distinguir tres tipos de entrenamiento, de acuerdo con los aspectos que se pretenden mejorar en el trabajador. A continuación se presentan las características de cada tipo de entrenamiento. Adiestramiento. Es de carácter práctico, destinado a mejorar las habilidades y destrezas requeridas directamente en el trabajo. Se ofrece a personal no calificado o semicalificado, por razones de contratación reciente, cambio de puesto o corrección de defectos. El adiestramiento puede ser suministrado dentro de la empresa o en institutos especializados. El adiestramiento extremo es impartido por instructores especialmente capacitados pero es más costoso y puede presentar desfase entre lo que enseña el instructor y lo que exige el puesto de trabajo. El adiestramiento dentro de la empresa es impartido preferiblemente por el supervisor inmediato, previa capacitación en el método pedagógico. Este tipo de entrenamiento hace énfasis en el “hacer” y cuando se ofrece solo, es decir, aislado de la capacitación y la formación, está inspirado en la concepción del ser humano como un recurso de producción. Capacitación. Mediante este tipo de entrenamiento se imparten conocimientos e ideas, requeridos para el desempeño de un puesto o grupo de puestos. La capacitación es de carácter teórico y está destinada fundamentalmente a las personas que ocupan cargos calificados. Su énfasis está en el “saber” y admite la condición de ser pensante del individuo. Formación. Esta fase del entrenamiento se orienta a la creación de valores y actitudes que permitan a las personas desenvolverse adecuadamente tanto dentro como fuera de su ambiente laboral. La formación destaca el “ser” y considera al hombre en su integralidad. La formación tiene una mayor amplitud y en especial se aplica al entrenamiento de directivos que requieran un conjunto de cualidades y características para ejercer eficientemente sus cargos actuales y futuros. Es claro que el entrenamiento persigue el desarrollo integral de los trabajadores a los cuales acepta con necesidades no sólo de mejorar destrezas y conocimientos sino también de adquirir una personalidad y hábitos de lealtad, honestidad, veracidad y cooperación, sin los cuales los conocimientos y habilidades pueden resultar inútiles. Esto implica que los trabajadores de todos los niveles requieren de los tres tipos de entrenamiento, aunque en proporciones diferentes. 162 10. El entrenamiento La figura No. 10.1 muestra una distribución aproximada de los diferentes tipos de entrenamiento para los trabajadores de los niveles directivos, mandos medios y operativos. Es evidente que así como los directivos requieren el desarrollo de ciertas habilidades, también los operarios necesitan la formación de actitudes que les permitan realizarse como seres humanos. Figura 10.1. Distribución del entrenamiento por niveles El entrenamiento con objetivos a corto plazo y restringido al mejoramiento del desempeño actual del trabajador es lo que se designa como entrenamiento directo, mientras que la preparación de la gente para cargos futuros constituye el entrenamiento indirecto. El proceso de entrenamiento El éxito de la función de entrenamiento depende en gran medida del seguimiento de las siguientes etapas que componen su proceso: a) determinación de las necesidades de entrenamiento; b) planeación; c) ejecución y d) evaluación. Veamos en detalle cada una de estas etapas. a) Determinación de las necesidades de entrenamiento. La planeación de la fuerza laboral, la evaluación del desempeño y los planes estratégicos suministran a la empresa información adecuada para identificar las necesidades de entrenamiento de su personal. Un análisis del desempeño realizado durante la evaluación de cada uno de los integrantes de la organización permite a los super visores respectivos elaborar un listado de prioridades de entrenamiento; estas listas, junto con los planes estratégicos y los planes a corto y mediano plazo de la fuerza laboral de la empresa, permiten a los directivos de línea identificar sus necesidades de entrenamiento. Como normalmente las necesidades de desarrollo del personal son superiores a los recursos de la institución, se requiere conciliar las expectativas de las diferentes divisiones de la empresa; en este sentido la formación de un comité integrado por los principales directivos, coordinado Capítulo 10 163 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte por el responsable de la función de entrenamiento, es muy adecuado para determinar las necesidades reales y prioritarias de desarrollo del personal. De todas maneras, sin la identificación de las necesidades reales de entrenamiento de la empresa, no es conveniente realizar ninguna actividad de este tipo porque puede ser contraproducente. Las capacidades que no pueden ser utilizadas por la empresa pueden devolverse contra ella. b) Planeación del entrenamiento. Después de identificar las necesidades de la empresa en esta área, se puede ahora diseñar los proyectos específicos de adiestramiento, capacitación y formación para satisfacerlas. En esta fase de planeación, los responsables del entrenamiento fijarán asuntos como: los objetivos del entrenamiento, las conductas observables en los entrenados al término del proyecto, a quiénes entrenar, qué tipos de entrenamientos ofrecer, cuándo entrenar, durante cuánto tiempo, a quién impartir el entrenamiento y con qué método. c) Ejecución del entrenamiento. En esta fase los diferentes planes son implementados. El director del entrenamiento es el responsable de la creación de las condiciones para que las actividades se realicen de acuerdo con lo planeado. d) Evaluación del entrenamiento. En esta etapa son medidos los resultados de todos los esfuerzos de mejoramiento del personal. La eficiencia de los planes y programas de entrenamiento es medida en función del logro de los objetivos planteados en su fase de planeación. No siempre es fácil medir los resultados alcanzados mediante algún tipo de entrenamiento, especialmente los que tienen que ver con el mejoramiento del comportamiento laboral y cambio de actitudes. La fijación de objetivos concretos para los planes de entrenamiento facilita su evaluación. De todas maneras los responsables de esta función deben afinar cada vez más sus métodos de evaluación para poder mostrar el mejoramiento del desempeño de la fuerza laboral como resultado de los esfuerzos de entrenamiento. La fase de evaluación permite retroalimentar el proceso para hacerle los ajustes requeridos y mantenerlo en permanente perfeccionamiento. La figura No. 10.2 muestra el proceso del entrenamiento descrito anteriormente. Figura 10.2 El proceso de entrenamiento 164 10. El entrenamiento Métodos de entrenamiento Existen diversos métodos para impartir entrenamiento. Dependiendo del propósito que se persiga, habrá unos métodos más indicados que otros; su escogencia se facilita con el conocimiento de las características y limitaciones de cada uno de ellos. A continuación se presentan las técnicas más utilizadas por las empresas para desarrollar su fuerza laboral. A. Entrenamiento en el cargo. Es quizás el método más utilizado por las empresas para suministrar adíestramiento a sus empleados. Se realiza sobre la marcha del trabajo y se le conoce también con el nombre del método de aprender haciendo o de los “cuatro pasos”. Las cuatro secuencias de este método son: a) explicación de la tarea que se quiere enseñar, b) demostración por parte del instructor de la forma de realizar el trabajo, c) prueba por parte del entrenado de la tarea que debe aprender, d) revisión por parte del instructor de la forma como aprendió el entrenado, con las correcciones a que hubiere lugar. El instructor de este método es usualmente el supervisor del entrenado; esto constituye su principal limitación, pues usualmente el supervisor requiere de una capacitación especial para impartir la enseñanza. B. La conferencia. Es una presentación preparada de conocimientos para instruir las personas que constituyen el auditorio. Es quizás el método más utilizado para la transmisión de información a grupos grandes. Su principal limitación consiste en la poca oportunidad de participación de los entrenados, quienes son obligados a desempeñar un papel pasivo y por lo tanto poco apto para el aprendizaje. Sin embargo, con algunas precauciones este método seguirá siendo un medio importante de capacitación. Un conferencista suficientemente preparado con adecuados medios audiovisuales durante períodos de tiempo no superiores a treinta minutos, al final de los cuales permita la intervención de los asistentes, puede convertir la conferencia en una herramienta útil para la difusión de ideas. C. Seminario. Este método es utilizable para la capacitación de pequeños grupos de personas que tienen un conocimiento inicial en el tema objeto del entrenamiento. Su especial característica es la activa participación de los entrenados en el análisis y discusión de los temas expuestos. Es altamente exigente de tiempo y de materiales impresos a ser preparados por los entrenados, quienes son los actores centrales de esta técnica de enseñanza. Este método desarrolla la capacidad de exponer opiniones y aprender de las ideas ajenas, además de mejorar la creatividad y capacidad de trabajar en grupo. D. Películas. Cada vez toma más fuerza la instrucción audiovisual a través de películas de cine y televisión, pues de esta manera se logra alta efectividad del Capítulo 10 165 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte aprendizaje. Con la diversidad de ofertas de películas didácticas de diferentes disciplinas, es poco probable que se realice un proyecto de entrenamiento sin la utilización de ellas. E) Lecturas. Es considerado como un método colateral y complementario a todos los demás métodos de entrenamiento. Reconocido como un medio de desarrollo eficaz de las personas, a tal punto que cada día hay más organizaciones que ofrecen bibliotecas conformadas con material de lecturas de interés para sus trabajadores. F) Discusión de casos. Es uno de los métodos más utilizados en el entrenamiento de directivos empresariales. El caso es una descripción de un problema que requiere soluciones por parte del entrenado. Una condición importante para el éxito de este método es que el caso presentado sea real; además, exige que el caso sea conocido y analizado individualmente antes de su discusión en grupo. Como uno de los objetivos de este método es el de hacer reflexionar al grupo, es más importante el análisis colectivo del problema que la solución misma. Aunque toma mucho tiempo, ha demostrado su eficiencia para ampliar las perspectivas del entrenado y para desarrollar actitudes de trabajo en grupo y respeto a las opiniones ajenas. G) Enseñanza programada. Es un método moderno para la capacitación, en el cual los entrenados aprenden a su propio ritmo con ayuda de programas de estudio cuidadosamente diseñados y en algunos casos con ayuda del computador. El material de aprendizaje, organizado en módulos, se le entrega al entrenado para que demuestre su dominio de un módulo antes de continuar con el siguiente. Por el costo de preparación del material, este método sólo es utilizable para suministrar capacitación masiva. H) Laboratorio de sensibilización. Conocido también con el nombre de grupos vivenciales y entrenamiento de laboratorio, es un método controversial, utilizado para desarrollar nuevas actitudes y conductas. El objetivo central de este método es ayudar al individuo a estudiar y comprender las múltiples y complejas fuerzas que determinan el comportamiento humano. Consiste en pequeños grupos que se reúnen fuera de su ambiente de trabajo en sesiones poco estructuradas y conducidas por un coordinador especializado, quien procura aumentar la sensibilidad de los participantes respecto a su comportamiento y al de los demás. De esta manera los entrenados adquieren una experiencia de aprendizaje que se refleja en nuevas actitudes y conductas frente a los demás. La principal desventaja del método es la dificultad de medir concretamente sus resultados además de su costo elevado en términos de honorarios del instructor, desplazamiento y tiempo de los entrenados. 166 10. El entrenamiento I) Pasantías. La movilidad por cargos equivalentes le permite al entrenado adquirir conocimientos y experiencias enriquecedoras de su potencial laboral. J) Involucramiento en proyectos especiales. Al incluir a la persona en entrenamiento, en equipos de trabajo encargados de tareas especializadas, le permite ampliar sus conocimientos y habilidades. El subprograma de entrenamiento Es un enorme contrasentido que los responsables de enseñar a los demás a hacer bien su trabajo realicen el suyo en forma desorganizada e improvisada. Por eso el diseño de objetivos, políticas, procedimientos, normas y presupuestos que orientan las actividades de entrenamiento es una responsabilidad esencial de los encargados de esta función. El subprograma de entrenamiento servirá de guía coordinadora de todas las actividades de enseñanza que deban realizar los directivos de línea para desarrollar las capacidades de sus colaboradores. Las actividades así preparadas para ofrecer un tipo de entrenamiento específico conforman lo que se denomina proyecto de entrenamiento. Veamos con algún detalle cada uno de los elementos de un subprograma de entrenamiento. Objetivos. Los objetivos que cada empresa en particular desea obtener de un subprograma de entrenamiento varían con sus necesidades. Identificadas dichas necesidades, se pueden establecer objetivos que deban lograrse para su satisfacción. Considerando que el desarrollo de la gente es un proceso continuo, el subprograma de entrenamiento deberá contener objetivos tanto generales y a largo plazo como específicos y a corto plazo. De todas maneras, los esfuerzos de mejoramiento de la energía humana están dirigidos a enriquecer el desempeño laboral, por lo cual se puede esperar que algunos de los objetivos de este subprograma sean: a) mejorar en un 10% el rendimiento evaluado del personal entrenado; y b) reducir las pérdidas de material por errores humanos. Políticas. Estos enunciados políticos deberán suministrar orientación para la toma de decisiones en asuntos como: escogencia de los entrenados, designación de los responsables de las diferentes actividades de entrenamiento, uso de instructores externos, métodos a utilizar, sitio y fechas del entrenamiento, responsabilidades tanto de la empresa como de los trabajadores para su propio desarrollo. Capítulo 10 167 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Como ejemplo de políticas de entrenamiento se tienen las siguientes: a) la empresa promueve y apoya el desarrollo de sus trabajadores, siendo ésta una responsabilidad compartida; b) los cargos clave de la empresa tendrán por lo menos una persona en preparación para ser promovida en caso de requerirse el reemplazo de los titulares de dichos cargos; c) la empresa brindará todas las oportunidades posibles para que sus trabajadores mejoren sus habilidades, conocimientos y actitudes. Normas. Con el fin de asegurar que la función de entrenamiento se realice de manera efectiva, se pueden establecer normas como las siguientes: a) el entrenamiento directo, o sea, el destinado a mejorar las habilidades y conocimientos requeridos por el trabajador para el desempeño del cargo actual, se realizará en tiempo de la empresa, mientras que el entrenamiento indirecto se hará en tiempo de los entrenados; b) la participación de los trabajadores en los diferentes proyectos de entrenamiento que ofrece la empresa deberá ser totalmente voluntaria; c) todo proyecto de entrenamiento debe ser evaluado mediante la medición del desempeño laboral de los entrenados; d) todo entrenamiento recibido por los trabajadores deberá registrarse en sus respectivas hojas de vida. Procedimientos. El diseño de proyectos específicos de entrenamiento es quizás la tarea que más requiere ser ordenada dentro de un procedimiento. Recordemos que, por definición, sólo las actividades planeadas por la empresa para desarrollar las capacidades de sus trabajadores constituyen entrenamiento. Los esfuerzos improvisados y desorganizados solo son pérdida de recursos. Aunque los procedimientos a seguir pueden variar dependiendo de los propósitos de cada proyecto en particular, a continuación se propone un procedimiento estándar, que puede ser seguido con algunas variaciones, en la preparación de diferentes proyectos de entrenamiento: • • • • • • 168 Identificar las necesidades de entrenamiento por parte del directivo responsable de cada división de la empresa. Enviar la solicitud de entrenamiento al encargado de esta función, debidamente justificada mediante los objetivos esperados, por parte de los directivos de línea. Determinación del instructor, métodos, fechas, horario, número de participantes y formas de evaluación del entrenamiento a suministrar. Esta etapa es responsabilidad de las personas encargadas de la función de entrenamiento. Elaboración del presupuesto del proyecto. Presentación del proyecto elaborado para la aprobación de los directivos correspondientes, con la siguiente información: objetivo, instructor, métodos, fechas, horario, número de participantes, formas de evaluación y presupuesto del entrenamiento propuesto. Promoción y convocatoria al curso de entrenamiento ofrecido, a cargo del responsable del entrenamiento. 10. El entrenamiento • Escogencia de los participantes al curso, por parte de los directivos solicitantes. Presupuesto. Como todo directivo empresarial, el director de entrenamiento tiene la obligación de demostrar su eficiencia, comparando los resultados alcanzados con los costos causados; por esto, debe prever y controlar los costos tanto para el programa global como para cada uno de los proyectos específicos. Los presupuestos de entrenamiento incluyen costos tales como: salarios y prestaciones de los instructores, auxiliares y entrenados, materiales de enseñanza, papelería, gastos de viajes y alquiler de instalaciones. El período de tiempo para el cual se elabora el presupuesto global de la función debe coincidir con el período establecido para los demás presupuestos de la empresa. Resumen El vertiginoso desarrollo tecnológico mundial y la creciente interdependencia de las economías nacionales hacen de la obsolescencia el más grave peligro de las organizaciones. Para enfrentar este riesgo deben desarrollar permanentemente su fuerza laboral. Si bien es cierto que las modernas estrategias de desarrollo empresarial comienzan y terminan con entrenamiento, también es válido que la eficiencia del entrenamiento depende directamente de funciones como la previsión de la fuerza laboral, la evaluación del desempeño, el análisis ocupacional y, en general, del funcionamiento de todo el sistema de la Administración de Personal. Por esta razón, los esfuerzos aislados de entrenamiento, no sustentados por adecuadas condiciones laborales, pueden conducir a la empresa a resultados indeseables como desarrollar la fuerza laboral que más tarde utilizará su propia competencia. Entrenamiento es un término genérico usado para designar el adiestramiento, la instrucción y la formación de las personas con el propósito de desarrollar su máximo potencial laboral. La figura No. 10.3 muestra las características diferenciales de los tres tipos de entrenamiento. Las actividades de entrenamiento deberán ser una respuesta a las necesidades de mejoramiento, reconocidas tanto por los trabajadores como por la empresa. Estas acciones conforman un proceso en el cual se distinguen las siguientes etapas: a) determinación de las necesidades de entrenamiento, b) planeación de las Capítulo 10 169 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte actividades, en términos de los diferentes proyectos específicos, c) ejecución de lo propuesto y d) evaluación de cada uno de los proyectos realizados dentro del plan de entrenamiento. Todo esfuerzo de entrenamiento debe ser planeado y organizado: su ejecución y control estará guiado por un subprograma. El plan general de entrenamiento está constituido por proyectos específicos que se diseñan a la medida de las necesidades de las diferentes áreas de la compañía. Los proyectos de entrenamiento son propuestas concretas que contienen la siguiente información: objetivos, métodos, instructor, fechas, horario, número de participantes, formas de evaluación y el presupuesto requerido para realizar todas las actividades previstas. El anexo 10.1 (final del libro) muestra un modelo de proyecto de entrenamiento propuesto para facilitar la adaptación de los círculos de calidad en las empresas manufactureras. Figura No. 10.3 Tipos de entrenamiento 170 10. El entrenamiento A pesar de la existencia de barreras para el desarrollo humano como la pobreza, el temor y la ansiedad, todas las personas tienen la posibilidad y necesidad de lograrlo. Sin embargo, nadie puede mejorar la preparación de otra persona sin que ésta tenga la voluntad de hacerlo. Es decir, todo desarrollo es básicamente autodesarrollo, aunque las organizaciones deben contribuir a vencer los obstáculos que lo dificultan. Finalmente, el mejoramiento del potencial laboral del país es una gran responsabilidad social que debe ser compartida entre las instituciones educativas, las empresas y los trabajadores. A las empresas les corresponde promover y apoyar la educación de los trabajadores; éstos a su vez deben aprovechar todas las oportunidades que les presenten los centros educativos y las organizaciones. Sólo así las organizaciones dejarán de invertir únicamente en obra de mano para conseguir obra de cerebro y los trabajadores desplazarán indefinidamente hacia arriba el nivel de incompetencia anunciado por el principio de Peter, según el cual las personas tienden a ascender en la escala jerárquica hasta alcanzar su máximo nivel de incompetencia. Autoevaluación 1. ¿Cuál es la importancia del entrenamiento de personal? 2. ¿Cuáles son los problemas más frecuentes que puede enfrentar una empresa que no entrena adecuadamente su personal? 3. Distinga entre adiestramiento, capacitación y formación. 4. ¿En qué consiste el método de discusión de casos? 5. Describa el funcionamiento del proceso de entrenamiento. 6. Proponga una política de entrenamiento para una empresa mediana del sector manufacturero. 7. ¿Cómo se elabora el plan general de entrenamiento en una empresa conocida por usted? Sugiera algunas ideas para su mejoramiento. 8. “Las empresas corren el riesgo de entrenar la gente que posteriormente puede ingresar a la competencia”. ¿Está usted de acuerdo con esta afirmación? ¿Por qué? Capítulo 10 171 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte CASOS: COORDINACIÓN DE PERSONAL Caso No. 1. El despistado Pedro Contable, bachiller comercial que cursa actualmente estudios universitarios de contaduría, fue seleccionado para trabajar como auxiliar en el Banco Central, después de demostrar en un proceso de selección confiable que era el candidato con las mejores condiciones para ocupar el cargo. Sin embargo, al final del primer año de trabajo es despedido por falta de entusiasmo y colaboración. El director de personal del banco, preocupado por la alta rotación del personal con menos de 12 meses de antigüedad, realizó una entrevista de verificación a Pedro, de la cual se extracta lo más relevante: “Desde el ingreso al banco, me sentí confundido por la orientación que se me ofreció, por la falta de información. El día de mi ingreso fui enviado con un memorando del departamento de Administración de Personal al subgerente administrativo de la sucursal a la que había sido asignado. Durante veinticinco (25) minutos estuve en la oficina de este señor, veinte (20) de los cuales permaneció hablando por teléfono. De ahí fui enviado con el mensajero a la oficina del jefe de créditos, quien me instruyó sobre mis responsabilidades y funciones de una forma muy superficial y me instaló en mi nuevo puesto de trabajo. A los cinco meses fui enviado a una sesión de inducción junto con otros nueve (9) empleados que habían ingresado al banco en diferentes fechas durante el último semestre. Esta reunión de un día consistía en la presentación de los principales ejecutivos del banco, los cuales explicaron las funciones de las divisiones a su cargo”. Si usted fuera nombrado director de personal del Banco Central, ¿qué programa recomendaría para mejorar la situación descrita en este caso? Caso No. 2. Tortuguitis aguda La empresa Fundiciones S.A. está dedicada a la fabricación de repuestos automotores. Fue fundada en 1974 por Juan Arias, quien inició labores con cinco trabajadores. El negocio tuvo éxito y se expandió rápidamente a tal punto que en la actualidad emplea a 180 personas. Sin embargo, por razones de la recesión económica la empresa atraviesa en estos momentos por una seria crisis que la ha obligado a reducir su producción en un 30%, pero se tiene la seguridad de 172 10. El entrenamiento superar esta situación al término de seis meses, pues la principal ensambladora del país le ha colocado un pedido extra para el próximo año. El señor Arias es reconocido como un empleador justo en el pago de las remuneraciones de sus trabajadores. Se ha asesorado de un especialista en compensación para mantener sus escalas salariales ligeramente por encima del promedio de la industria local. La empresa no tenía sindicato hasta el mes pasado. Hace cuatro días aparecieron guardias de trabajadores instalados en carpas frente a la entrada de la planta. Estos trabajadores representan al sindicato de la industria de la fundición, al cual se habían afiliado la mayoría de los operarios de Fundiciones S.A. Hasta el momento los grupos de activistas se han limitado a exhibir pancartas y distribuir volantes solicitando solidaridad con las peticiones que el sindicato ha presentado a la empresa, entre las cuales se destacan las siguientes: • • • • • • • • • • • • • Incremento salarial del 40%. Aumento de 10 días en la prima de vacaciones. Despido inmediato del gerente de producción por oponerse permanentemente a la sindicalización de los trabajadores. Auxilio al sindicato, equivalente al 5% de la nómina mensual. Nombramiento de personal sindicalizado para los cargos de supervisor, inspector de calidad y vigilantes. Construcción de un club social con canchas de microfútbol. Colocación de tres bebederos de agua cerca de las instalaciones de fundición. Establecimiento de un procedimiento para el manejo de reclamos originados por la arbitrariedad de los directivos, en el cual se contempla la participación de representantes sindicales. Instalación de extractores de aire en los salones de fundición. Formación del comité paritario de salud ocupacional. Abolición del trabajo obligatorio los sábados. Preferencia del personal de la empresa para llenar las vacantes que se presenten. Abolición de la contratación temporal para el personal de producción. El sindicato advirtió a la empresa que declararía la huelga en caso de no tener respuesta favorable a la totalidad de su pliego de peticiones. Mientras se inicia la etapa de arreglo directo, el sindicato ha ordenado a los trabajadores bajar el ritmo de trabajo (operación tortuga), alegando la necesidad de cumplir todas las especificaciones y regulaciones establecidas por la empresa y el Código Sustantivo del Trabajo. Capítulo 10 173 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte ¿Ilustra este caso alguna de las razones por las cuales los trabajadores se afilian a un sindicato? ¿Cuáles? Si usted fuera contratado como director de relaciones industriales de Fundiciones S.A., ¿recomendaría negociar el pliego de peticiones presentado por el sindicato? ¿Por qué? Si la empresa decidiera negociar el pliego de peticiones con el sindicato, ¿cuáles puntos estaría usted dispuesto a conceder y cuáles no? ¿Por qué? Durante la negociación, ¿se sentiría usted presionado a ceder más de lo conveniente por temor a la huelga? Caso No. 3. La pola norte El ingeniero Eduardo Maestre acaba de ser nombrado director de personal de “Cervecería del Norte”, la cual tiene serias preocupaciones por el bajo rendimiento de sus trabajadores. El presidente de la compañía sugirió que Maestre podría familiarizarse mejor con las dificultades de la empresa preparando un informe sobre las actividades de entrenamiento realizadas durante los últimos cinco años por el departamento a su cargo. En la parte de conclusiones de su informe, el ingeniero Maestre hizo las siguientes observaciones: • • • • • • 174 Las actividades de entrenamiento se han limitado casi exclusivamente a preparar operarios para ocupar cargos de supervisión. Los candidatos a supervisor eran enviados a un instituto local para recibir cursos de liderazgo y relaciones humanas, los cuales no eran evaluados. A los empleados del departamento de finanzas se les suministra entrenamiento en el puesto de trabajo, durante dos semanas al año, para que aprendan los conceptos fundamentales y desarrollen habilidades analíticas y de comunicación. La mayoría de los gerentes de departamento opinan que es más conveniente contratar los empleados con las capacidades necesarias que desarrollar a los empleados que están laborando para la empresa. Los gerentes que supervisan a profesionales universitarios consideran que el desarrollo personal es responsabilidad de los mismos empleados. La mayoría de los directivos consideran que los cursos de entrenamiento son una demostración de la incapacidad de quienes asisten a ellos. 10. El entrenamiento • Durante cada uno de los últimos tres años, el presupuesto para el programa de entrenamiento se ha reducido en un 10%. Analice cada una de las observaciones del informe de Maestre y proponga políticas, normas y procedimientos para cada una de dichas anotaciones. Bibliografía 1. Koontz, H. y O’Donnell, C.: Curso de Administracion Moderna. Editorial McGraw-Hill, 1973. 2. Metcalf, H. y Urwick, L. : Administracion dinámica: Los trabajos coleccionados de Mary Parker Follet. Editorial Harper, 1941. 3. Peters, T. y Waterman, R.: En busca de la excelencia. Editorial Norma, 1984. 4. Alpander, Guneve: Planeación estratégica aplicada a los recursos humanos. Editorial Norma, 1985. 5. Schein, Edgar: Dinámica de la carrera empresarial. Editorial Fondo Educativo,1982. 6. Robbins, Stephen: Organizational Behavior. Editorial Prentice Hall, 1983. 7. Ibáñez, M. y Fajardo, P.: Influencia de un programa de inducción. Tesis de grado Universidad Javeriana, 1982. 8. Pilonieta, N. y Ramírez, O.: Influencia de un programa de Inducción y Selección. Tesis de grado Universidad Javeriana, 1983. 9. Celis, L. y Encinales,M.: Análisis de una acción de socialización. Revista Interamericana de sicología ocupacional, 1984. Introducción Capítulo 10 175 Quinta parte Dirección de Personal “Donde todos piensan igual, nadie piensa mucho”. Rodin Objetivos Al concluir la lectura de esta quinta parte del libro, el estudiante estará en capacidad de realizar las siguientes actividades: a) Diseñar un sistema de incentivos para el personal de una empresa. b) Elaborar un manual de valoración de cargos de una empresa. c) Diseñar una escala salarial para el personal de una empresa. d) Diseñar un método participativo para los trabajadores de una empresa. e) Diseñar un subprograma de dirección de personal de una empresa. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte La dirección es la función administrativa encargada de conducir a los integrantes de la empresa en la búsqueda de sus metas. Evidentemente lo que se dirige es gente para que ponga en marcha la compañía. Por algún tiempo se pensó que la cualidad básica del directivo era su competencia para mantener excelentes relaciones humanas. Después se ha considerado que el buen directivo no sólo elabora planes acertados, estructura las actividades de la empresa y controla sus resultados, sino que es capaz de influir en la gente para que su comportamiento sea funcional con lo planeado y con lo organizado. En otras palabras, se planea, organiza, coordina y controla para lograr que la gente realice lo que tiene que hacer. Los autores ya mencionados, Koontz y O’Donnell, sostienen que: “la diferencia de las funciones de planeación y organización con la función de dirección, es comparable a la que hay entre el momento en que se está sentado en un automóvil con el motor prendido pero sin marcha, y el momento en que se mete el cambio de velocidad”. Por su naturaleza, la dirección es una función básica de la administración y en especial de la Administración de Personal, pues en el centro del proceso administrativo está el factor humano. Cada vez se hace más difícil dirigir a la gente en forma autocrática; pocas cosas se pueden lograr en las empresas por “decreto”, es decir, mediante la imposición de órdenes, especialmente a medida que se depende en mayor proporción de los conocimientos y colaboración de la fuerza laboral. Lo que está dado es la necesidad de crear las condiciones que estimulen a la gente para que dirija sus esfuerzos en forma constructiva. Por eso la responsabilidad de los directivos se asocia cada vez más con la motivación de sus colaboradores que con el manejo de subalternos. Se podrá decir entonces que la gente no se maneja; se motiva. Es la nueva clase de liderazgo que deben asumir los directivos empresariales. En esta parte del libro se estudiará la función de motivación como el proceso global de conducción de la gente. Además, se presentan las funciones de remuneración y dirección participativa como elementos esenciales para influir en el comportamiento de la fuerza laboral. 178 CAPÍTULO 11 La motivación Conceptos básicos. Importancia. El proceso de motivación. Teorías motivacionales. Conclusiones. Implicaciones prácticas. Resumen. La falta de compromiso, la renuncia de los buenos trabajadores, el ausentismo, la deslealtad, los conflictos, la resistencia a los cambios, la negligencia y, en general, el trabajo mediocre de la gente, son algunas de las dificultades que enfrenta el directivo empresarial. Con sólo visitar las diferentes organizaciones a las que tenemos acceso se puede comprobar que muchas personas trabajan según sus capacidades, mientras que otras lo hacen con un desánimo evidente. La falta de interés por el trabajo se evidencia en algunas industrias por la frecuencia de accidentes y riñas que se presentan en las puertas de salida, como resultado del afán desmedido por abandonar el sitio de labores. Aunque la selección haya sido cuidadosamente realizada para vincular a las personas que tengan los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para desempeñar los cargos, con frecuencia se encuentra que éstas no mantienen un impulso constante para hacer su trabajo de la mejor forma posible. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte El estudio de la motivación humana se propone explicar las razones por las cuales existen trabajadores que hacen su tarea mejor que otros, a pesar de tener conocimientos y capacidades equivalentes. En este capítulo se analizan las diferentes teorías que tratan de explicar la conducta humana en el trabajo, con la esperanza de identificar los factores que motivan a las personas a desarrollar el máximo potencial laboral para su beneficio y el de la empresa. De esta manera la división de personal puede ayudar a los directivos de la empresa a crear las condiciones que sean percibidas por los trabajadores como estimulantes en su labor, lo cual requiere un sólido conocimiento de la motivación humana. Como las demás funciones de la Administración de Personal, la motivación es responsabilidad específica de cada directivo pero, en general, la división de personal es la encargada de lograr que esta función se realice adecuadamente. Definiciones Para facilitar la comprensión del proceso motivacional es necesario aclarar los conceptos básicos que intervienen en su funcionamiento. Motivación. Éste es un concepto amplio, cuyos intentos de definición usualmente lo reducen a sus aspectos más importantes. Por ejemplo, Young (1) considera a la motivación como “el proceso para despertar la acción, sostener y regular el patrón de actividad”. Para Atkinson (2) el término motivación se refiere “a la activación de una tendencia a actuar para producir uno o más efectos”. Maslow sostiene: “Una sólida teoría motivacional debería suponer que la motivación es constante, que nunca termina, fluctúa y es compleja y que así es una característica universal de prácticamente cualquier situación del organismo”. Para Robbins (3) la motivación es “el deseo del trabajador por hacer mucho esfuer zo para alcanzar las metas de la organización, condicionada por la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual”. En el campo empresarial, podemos definir la motivación como el proceso mediante el cual cada trabajador cumple su tarea laboral con eficiencia para lograr 180 11. La motivación una meta o resultado mediante el cual puede satisfacer sus necesidades particulares. Satisfacción en el trabajo. Es un estado emocional agradable, derivado de los logros que está obteniendo la persona como consecuencia de su trabajo. Es la relación percibida entre lo que busca la persona en su trabajo y lo que está logrando. La satisfacción es un estado de equilibrio, resultante de una acción de logro y como tal no mueve al individuo. Frustración en el trabajo. Es la ausencia de logro de algo que se necesita y se busca en el trabajo. Es lo contrario de satisfacción. Motivos. Según Davis (4), los motivos son la expresión de las necesidades de las personas y, por lo tanto, son particulares e internos. Importancia de la motivación A medida que los mercados se hacen más exigentes y competitivos, las organizaciones dependen más del conocimiento, creatividad y lealtad del factor humano; este desempeño extra de la gente no es fácilmente conseguible mediante la intimidación o el autoritarismo. Por el contrario, la actitud favorable de los trabajadores hacia los objetivos de la organización se promueve mediante la creación de un conjunto de condiciones motivantes. La responsabilidad básica de los administradores en general y del Administrador de Personal en particular es la creación y mantenimiento de condiciones laborales que animen a los trabajadores a buscar eficientemente los objetivos de la empresa. Hemos dejado establecido desde el comienzo de este libro que la misión de la gestión de personal es optimizar el desempeño de la fuerza laboral mediante la obtención y mantenimiento de personas motivadas y capacitadas para realizar su trabajo. Esto implica que cualquier esfuerzo por lograr mayor productividad es perdido si no hay motivación en los integrantes de la empresa, pues aun el mismo desarrollo de la gente se da como un resultado de su motivación. De todo lo anterior se desprende que los directivos encargados de liberar y conducir la energía humana de la organización requieren conocer suficientemente el proceso motivacional y las necesidades que mueven a la gente. De esta manera estarán en capacidad de crear, en las empresas, las condiciones en las cuales puedan ser satisfechas dichas necesidades. Capítulo 11 181 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte En general, los administradores deben entender no solamente a las personas en su propia organización, sino también las necesidades de muchas personas del entorno como son los accionistas, competidores y, desde luego, a los clientes. El proceso de motivación La base de la motivación humana es la necesidad percibida, la cual genera en el individuo una tensión o desequilibrio que lo conduce a realizar una serie de actividades tendientes a reducir o eliminar dicha tensión. Si mediante su comportamiento el individuo logra satisfacer su necesidad sentida, alcanza entonces un estado de equilibrio y su actividad en ese sentido pierde intensidad mientras vuelve a sentir dicha necesidad o una diferente. Si, por el contrario, el individuo falla en la búsqueda de satisfacción su estado es de frustración, en cuyo caso insistirá en una conducta que considere viable al cubrimiento de su urgencia. Este proceso motivacional puede representarse de la siguiente manera: Figura No. 11.1 El proceso motivacional El ser humano tiene un conjunto cambiante de necesidades que lo fuerzan a actuar. Las demandas o necesidades humanas son el resultado de diversos factores, tales como antecedentes familiares, experiencia, educación, actitudes, valores y, en general, las características individuales de cada persona. Esto hace que cada individuo tenga su propia escala de necesidades, la cual es cambiante, como son los factores que la origina. Si bien es cierto que las necesidades son intrínsecas al ser humano, las condiciones motivantes o estímulos están en la organización y en su entorno. El proceso motivacional requiere de dos elementos: las necesidades de parte del trabajador y la oportunidad de satisfacerlas de lado de la empresa. 182 11. La motivación Los directivos empresariales deben esforzarse por conseguir que sus trabajadores tengan condiciones estimulantes para que su conducta laboral les permita satisfacer la mayor proporción de sus necesidades. Al fallar en este propósito, la brecha entre las necesidades de los trabajadores y las condiciones que ofrece la institución tiende a aumentarse y con ella la frustración y el desánimo de la fuerza laboral. Dentro de esta forma de explicar la conducta humana, el individuo es visto como un buscador incesante de logros que le permitan satisfacer sus necesidades. A medida que la compañía le ofrece oportunidades para lograr mayores satisfacciones, intensifica su búsqueda de condiciones que le permitan cubrir necesidades cada vez más importantes para él. Así mismo, en la medida que sufre frustraciones, disminuye su interés por alcanzar metas significativas dentro de la empresa. Los seres humanos son vistos entonces con una necesidad general de progreso o logro que los impulsa a alcanzar metas cada vez más apreciadas. Los logros son valorados diferentemente por las personas, lo mismo que las posibilidades que le ofrecen las distintas condiciones de su entorno. Para algunas personas, alcanzar mayor autonomía en su trabajo puede ser más valorado mientras que otras personas, con urgencias diferentes, pueden apreciar más la alimentación o la vivienda. En otras palabras, el ser humano permanece en búsqueda de la satisfacción de sus necesidades y como tal, dueño de un incalculable potencial de desempeño, dispuesto a colocarlo al servicio de la empresa si ésta le ofrece las condiciones favorables para realizarse plenamente. Teorías motivacionales En búsqueda de la explicación del comportamiento humano dentro de las organizaciones, se han planteado diversas teorías. A continuación se hará una presentación sintética de las teorías motivacionales que mayor resonancia han tenido, junto con un breve análisis crítico de cada una de ellas. A. Teorías X-Y Como resultado de las observaciones sobre el comportamiento de los directivos con sus subordinados, Douglas Mc Gregor (5) plantea dos posiciones básicas de la naturaleza del ser humano, las cuales sirven de marco para las relaciones jefesubalterno. Capítulo 11 183 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte De acuerdo con la teoría X el ser humano aborrece el trabajo, evita responsabilidades y antepone la seguridad a los demás factores asociados con el trabajo, por lo cual debe ser controlado y aun amenazado para que realice su tarea. En contraste con la concepción anterior, la teoría Y tiene una opinión positiva del ser humano al considerar que realiza el trabajo en forma tan natural como juega o descansa. Según esta forma de interpretar la gente, el ser humano es creativo, responsable y ejerce su propia dirección cuando se compromete con los objetivos de su tarea para conseguir otros logros asociados con el trabajo como son la autoestima y el reconocimiento. Mc Gregor concluye que la mayoría de las personas pueden utilizar sólo parcialmente su potencial, pues el ambiente no les permite desarrollarse plenamente. Evidentemente, la propuesta de Mc Gregor no constituye una teoría motivacional en el sentido de explicar la conducta del individuo; es decir, no establece relaciones entre los factores que causan la motivación humana. Sin embargo, las teorías X - Y son incluidas en los estudios motivacionales por presentar dos estados extremos de la motivación del individuo dentro del trabajo. De un lado, la teoría X presenta al ser humano en un pobre estado motivacional ocasionado por las condiciones laborales que le rodean y lo cual exige una dirección autocrática y aun represiva. De otro lado, la teoría Y describe a la gente altamente motivada, capaz de autodirigirse en búsqueda de los objetivos de la organización que le ofrece a su vez la posibilidad de desarrollarse integralmente como ser humano. En estas condiciones la dirección se limita a crear condiciones laborales que incentivan al individuo a utilizar su creatividad e iniciativa dentro de su ambiente laboral. Entre estos dos extremos del continuo motivacional que presentan las teorías X-Y se encuentran grados intermedios de motivación del individuo. Cada una de las hipótesis involucradas en las llamadas teorías X-Y tienden a convertirse en ciertas, pues si se trata a la gente como si no le gustara trabajar, el directivo considera que es innecesario crear condiciones motivantes y los individuos terminarán respondiendo de acuerdo a esta premisa. En cambio, si se estimula a la gente a ser responsable y se le ayuda a desarrollarse, entonces se comportarán eficientemente en su trabajo. En definitiva, la ubicación del trabajador en uno u otro lado del continuo X-Y dependerá del grado de motivación que le ofrezca la institución. 184 11. La motivación B. Teoría de la jerarquía de necesidades Ésta es quizás la teoría motivacional más conocida. Su autor, Abraham Maslow (6), propone que el ser humano tiene cinco grupos de necesidades jerarquizadas de la siguiente manera: 1. Necesidades fisiológicas. Son las de supervivencia, tales como el hambre, sed, vivienda y demás necesidades corporales. 2. Necesidades de seguridad. Comprenden condiciones de protección física y emocional, tales como estabilidad en el empleo y ausencia de riesgos de accidentes. 3. Necesidades sociales. Incluyen pertenencia a grupos, afecto y amor. 4. Necesidades sicológicas. Comprenden factores internos de estimación, reconocimiento, autonomía, prestigio y respeto de sí mismo. 5. Necesidades de realización plena. Está representada por la urgencia del individuo de llegar a ser todo lo que es capaz de ser; comprende la utilización de todo el potencial de la persona para lograr su máximo desarrollo como ser humano. Según esta teoría, cuando una necesidad inferior es satisfecha, deja de ser motivadora, pero al mismo tiempo fortalece las necesidades de orden superior, con una intensidad proporcional al grado de satisfacción de la necesidad de categoría inferior. La clasificación de las necesidades humanas hecha por Maslow presenta algunas confusiones conceptuales que explican en parte los resultados negativos obtenidos por varios estudios realizados para probar esta teoría. Por ejemplo, es difícil aclarar en dónde se separan las necesidades fisiológicas de las de seguridad y de las sociales. En su discusión del concepto de seguridad, Maslow menciona asuntos tales como enfermedad física y dolor. Parece que elementos físicos que componen el concepto de seguridad se confunden con los fisiológicos. Sin embargo, esta clasificación es suficientemente amplia y ha servido de referencia para otras propuestas motivacionales. Alderfer (7), en un intento por proponer una teoría alterna a la de Maslow, desarrolló una clasificación triple de las necesidades humanas: a) necesidades de subsistencia; b) necesidades de relación y c) necesidades de desarrollo. Capítulo 11 185 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Las necesidades de subsistencia incluyen elementos materiales y fisiológicos, como alimentación, remuneración y condiciones físicas del trabajo. Las necesidades de relación incluyen todo aquello que se satisface en la interdependencia con la gente, tales como aceptación, confirmación e influencia. Las necesidades de desarrollo incluyen aquellas necesidades que impulsan a la persona a realizar acciones creativas y de trascendencia. Davis (4) presenta una clasificación sencilla de las necesidades humanas según la cual existen dos grandes grupos: a) necesidades fisiológicas que se desprenden del mantenimiento del cuerpo, y b) necesidades de la mente y del espíritu, tales como la autoestima, pertenencia y afecto. Si bien la teoría de Maslow tiene sus méritos, también tiene sus fallas. Siendo el hombre un ser complejo, su comportamiento varía en grados de una persona a otra, y aun dentro del individuo con el tiempo. Se puede decir que el ser humano no satisface en forma escalonada las necesidades, sino que puede pasar de un nivel a otro sin seguir un orden jerárquico, o proceder a buscar la satisfacción simultánea de necesidades de diversas categorías. Es claro que el ser humano debe satisfacer en primer término las necesidades de supervivencia o físicas y como tal puede admitirse que esta situación es pre-requisito para la aparición de las demás necesidades, o sea, las mentales o espirituales. C. Teoría de los dos factores Este modelo motivacional fue formulado por Frederick Herzberg como resultado de un conjunto de trabajos investigativos en los cuales solicitó a varias personas que describieran tanto las situaciones en las cuales se sentían bien como aquellas en las cuales se sentían mal en su trabajo. Herzberg llegó a la conclusión según la cual los factores que las personas asocian con las situaciones favorables son distintos a los factores que conforman un ambiente laboral indeseable. Esta teoría establece que las condiciones laborales pueden dividirse en dos grupos bien diferenciados. En el primero se incluyen factores llamados higiénicos, tales como los beneficios sociales, el salario, la supervisión, las políticas de la empresa y las relaciones interpersonales. El segundo grupo lo conforman los factores llamados motivacionales entre los cuales se encuentran el reconocimiento, la responsabilidad, la oportunidad de desarrollo, el prestigio y la autorealización. 186 11. La motivación Según Herzberg los factores higiénicos hacen parte del entorno en que trabaja el individuo y producen frustración cuando están ausentes o son desfavorables, pero su presencia no produce satisfacción sino un estado neutro. De otro lado los factores motivacionales son intrínsecos al trabajo y conducen a la satisfacción de la persona, pero su ausencia no produce insatisfacción. Lo anterior quiere decir que los factores higiénicos no motivan a la gente; en el mejor de los casos colocan al individuo en una condición de “no-insatisfecho”. Mientras que los factores motivacionales sí mueven a la gente en el trabajo, pero no producen insatisfacciones. Este modelo fue muy difundido en el mundo empresarial para explicar por qué las políticas de remuneración y de relaciones humanas no incrementan significativamente la motivación de los trabajadores, al mismo tiempo que llamaba la atención de los gerentes para realizar esfuerzos de mejoramiento de los factores motivacionales, sin descuidar los elementos extrínsecos al trabajo o factores higiénicos. Sin embargo, varios estudios y la observación de la vida real señalan que los factores relacionados con el trabajo mismo (factores motivacionales) producen satisfacción e insatisfacción en la medida que sean alcanzables o no. Lo mismo sucede con los factores higiénicos. En 1967, Hinton (8) revisó 22 investigaciones de la teoría de Herzberg y encontró que sus resultados eran contradictorios: unos apoyaban y otros negaban dicha teoría. Decidió entonces probar empíricamente la propuesta de Herzberg y su metodología, utilizando varios grupos de datos obtenidos sobre los mismos sujetos de investigación. Con base en la revisión de la metodología utilizada para probar la mencionada teoría y como resultado de su propia investigación, Hinton concluyó: “Si se consideran los pros y los contras de la teoría de Herzberg y si se descuentan los riesgos de la metodología e interpretación, el respaldo es bastante débil”. Al observar detenidamente la teoría de Herzberg se encuentra que los factores higiénicos son las necesidades inferiores de la pirámide de Maslow. Evidentemente la gente puede estar motivada en un momento dado por efecto de sus necesidades inferiores, pero en la medida en que la empresa pueda satisfacerlas pierden su intensidad de motivación, y si al mismo tiempo no se crean condiciones para satisfacer las necesidades de orden superior que entonces aparecen en el ser humano, éste puede sentir frustración. De modo que la clasificación de las necesidades hecha por Herzberg no aporta suficiente claridad para comprender el proceso motivacional. Capítulo 11 187 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte D. Teoría de las tres necesidades Para David Mc Clelland, autor de esta teoría, el ser humano actúa para satisfacer tres necesidades, a saber: • • • Necesidad de logro, entendida como la urgencia de sobresalir, de superar niveles de éxito. Necesidad de poder o de influir en la conducta de las personas que están a su alrededor. Necesidad de afiliación, entendida como el deseo de mantener relaciones personales amistosas. Mc Clelland sostiene que las personas con una alta necesidad de logro se distinguen de las demás por su interés en hacer mejor las cosas. Buscan retos que les permitan poner a prueba todo su potencial. De otro lado, la gente con una alta necesidad de poder busca posiciones en donde pueda afectar el comportamiento de los demás para que se comporten según sus intereses. Son buscadores del prestigio que ofrecen los cargos con alta autoridad. Las personas con una alta necesidad de afiliación buscan la aceptación y aprecio de la gente, prefieren las situaciones de cooperación armónica a las de competencia y tienen predisposición para el trabajo en grupo. El modelo motivacional de Mc Clelland aporta realmente una nueva necesidad humana a las ya propuestas por Maslow que es el poder, pues la necesidad de afiliación es equivalente a la necesidad social, y la de logro se asemeja a la necesidad de realización plena (autorealización), las cuales aparecen en la clasificación de Maslow. Es más, la necesidad de logro, entendida como la obtención de metas y resultados cada vez superiores, es considerada como una característica de personalidad sana; es decir, la mayoría de las personas son motivadas por la necesidad global de progresar o alcanzar resultados importantes, pero hemos establecido anteriormente que la importancia que los individuos le dan a los resultados que buscan es algo subjetivo y particular. Habiendo profundizado en su investigación, Mc Clelland (9) concluyó que el poder es un gran motivador de las gentes. Sostiene que “contrario a lo que podría pensarse, el buen gerente no es el que necesita éxito o el orientado a la gente, sino aquél que gusta del poder”. Para calmar la alarma que pueda causar esta afirmación, Mc Clelland aclara que la motivación por poder del buen gerente no está orientado hacia su prestigio personal sino hacia el beneficio de la compañía para la cual trabaja. 188 11. La motivación E. Teoría de las expectativas En esencia, este modelo motivacional propuesto por Víctor Vroom (10) establece que la motivación es la resultante de multiplicar la intensidad con que una persona necesita algo, o valora su satisfacción, por la probabilidad con que dicha persona percibe la satisfacción de sus necesidades a través de su conducta laboral. Este modelo motivacional se puede representar por medio de la siguiente fórmula: M = V. E, donde: M = Motivación o fuerza que impulsa al individuo a actuar. V = Valencia o sea la intensidad con que una persona necesita algo. E = Expectativa o probabilidad percibida por el individuo de satisfacer su necesidad mediante su desempeño. Según este modelo motivacional, el individuo valora sus necesidades en términos de la urgencia que tiene de satisfacerlas y analiza la probabilidad de lograr su satisfacción mediante un determinado curso de acción. Si una de sus necesidades es importante y percibe una alta probabilidad de satisfacerlas con su conducta, entonces el impulso para actuar o motivación será grande. De otra parte, si la persona no siente la necesidad cuya satisfacción se ofrece, su comportamiento no se dirigirá en esa dirección, o si la persona tiene una necesidad presionante, pero la probabilidad de lograr su satisfacción es baja, el impulso en esa dirección será débil. La propuesta de Vroom, como las demás teorías revisadas aquí, ha sido objeto de críticas. Los estudios de House (11) han mostrado que esta teoría es válida sólo en situaciones en las cuales el nexo entre el desempeño y el premio es claro. F. Teoría de las metas En 1968, Edward Locke (12) concluyó su investigación en lo que ha dado en llamarse la teoría de las metas, según la cual la fuente principal de motivación para el trabajo es la posibilidad de luchar por alcanzar una meta. Según Locke, los objetivos o metas específicas producen un nivel más alto de resultados que un objetivo inestructurado del estilo “haga lo máximo que pueda”. Capítulo 11 189 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Los demás incentivos conocidos tales como el dinero, aprecio, participación y seguridad afectan el desempeño de los trabajadores en forma indirecta y sólo logran motivar al individuo si están asociados con el objetivo, es decir, si son otorgados a cambio del logro de la meta. La propuesta de Locke según la cual los objetivos son determinantes importantes de los resultados del trabajo dieron fundamento teórico a estrategias gerenciales como el “Movimiento cero defectos” y la “Administración por objetivos”, en las cuales los premios se asocian con los logros alcanzados. Esta teoría apunta hacia la existencia de una necesidad global del ser humano por progresar o superar metas. Mc Clelland, en su teoría de las tres necesidades, la llama la necesidad de logro. Locke y Lathan (13) demostraron que las metas se reconocen explícita o implícitamente como motivaciones en prácticamente todas las principales teorías que tratan de explicar la conducta laboral de los seres humanos. Conclusiones sobre la motivación en el trabajo Después de revisar las principales teorías que tratan de explicar la forma como se motivan las personas en el trabajo, se puede concluir lo siguiente: • • • • • La complejidad del ser humano hace difícil encontrar una sola teoría motivacional que explique el comportamiento humano en el trabajo. Las personas actúan en búsqueda de la satisfacción de sus necesidades. El ser humano es básicamente motivado por una necesidad global de superación o de logro de metas. Pero además existe en el individuo una amplia gama de necesidades específicas, tales como la subsistencia, el respeto de sus semejantes, la participación, la creación y la realización plena de sus capacidades. La intensidad o urgencia de las necesidades humanas, tanto la global como las específicas, varían de acuerdo a factores muy particulares de cada persona tales como antecedentes familiares, educación y experiencia. El impulso o esfuerzo del desempeño de la persona depende de la urgencia de sus necesidades y de la posibilidad que percibe de satisfacerlas mediante su comportamiento. En términos simples se puede decir que el ser humano actúa, particularmente en su trabajo, en búsqueda de la satisfacción de sus necesidades. Cada necesidad que satisface es una meta que alcanza, con lo cual se siente fortalecido para buscar la satisfacción de otras necesidades. Por el contrario, si no logra la meta 190 11. La motivación propuesta insistirá en buscar resultados alcanzados en el pasado perdiendo impulso. Gráficamente se puede representar al ser humano en el trabajo de la siguiente manera: Figura No. 11.2 El ser humano frente a las metas laborales Implicaciones prácticas de las teorías motivacionales Si se acepta que los seres humanos llevan consigo sus propias necesidades, es a la empresa a quien corresponde estimularlos mediante el ofrecimiento de condiciones que permitan su satisfacción integral. El reto del Administrador de Personal es entonces acoplar las necesidades de los trabajadores con las condiciones de la empresa mediante el establecimiento de un abanico de opciones motivantes que ofrezca la posibilidad de satisfacer sus diferentes y cambiantes necesidades, que van desde la subsistencia hasta la trascendencia. Esto implica un trabajo cuidadoso para identificar las reales necesidades, incluyendo aquellas que permanecen latentes en el grupo humano que integra la compañía. Capítulo 11 191 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Al mismo tiempo que se ofrecen salarios equitativos para atender los requerimientos físicos de los trabajadores, se deben establecer condiciones laborales adecuadas a sus necesidades sociales, sicológicas y espirituales, pues no solamente se coloca a las personas en condiciones infrahumanas, desmejorándole su situación física, sino también impidiéndole satisfacer sus necesidades trascendentales. En términos más concretos, la creación de ambientes motivantes incluye: • • • Cargos claramente identificados en términos de resultados importantes para la empresa y la sociedad en general, cuyo desempeño exija una amplia variedad de habilidades, conocimientos y actitudes. Suficiente autonomía que permita al trabajador participar activamente en la identificación, análisis y solución a los problemas de su cargo y de su sección, de tal manera que se haga responsable por los resultados obtenidos. Establecimiento de un sistema de reconocimientos por el desempeño realizado para alcanzar los resultados esperados. Aquí surge la importancia de los reconocimientos o incentivos establecidos para premiar los desempeños destacados. Estas recompensas por el trabajo bien hecho no se limitan a premios monetarios sino que incluyen asuntos simbólicos como la publicación de los logros realizados por los trabajadores o el otorgamiento de una certificación en una ceremonia especial. El papel de los incentivos es el de señalar concretamente las metas y contribuir a la celebración del triunfo de los trabajadores que las alcanzan. Los sistemas de incentivos que incluyen premios significativos y alcanzables por desempeños destacados permiten satisfacer la necesidad de superación que existe en los seres humanos y convierte a la fuerza laboral en un grupo de triunfadores motivados por la búsqueda de logros cada vez más significativos. Los sistemas de incentivos centrados exclusivamente en premios económicos, son establecidos bajo la creencia errónea de que los seres humanos sólo tienen necesidades biológicas o materiales que pueden ser satisfechas con dinero. Esto, además de ser atentatorio contra la dignidad del ser humano, es ineficaz y peligroso para la empresa, pues los trabajadores, al no alcanzar satisfacción de otras necesidades, convierten las recompensas monetarias en símbolos supletorios para los demás logros que no le ofrece la empresa. Se tendrá así una fuerza laboral cada vez más exigente en términos monetarios, al mismo tiempo que insatisfecha y frustrada. Nadie niega el poder motivador del dinero como medio para satisfacer importantes necesidades físicas del individuo, además de servir de claro indicador de triunfo en el mundo laboral. Una pequeña pero simbólica diferencia en remuneración 192 11. La motivación es buscada afanosamente por el trabajador que considera que su desempeño es superior al de sus compañeros y, si no lo logra, seguramente va a sentir frustración. Esto ha hecho que las empresas cada vez más consideren que lo importante no es cuánto se paga, sino cómo se remunera para estimular el rendimiento destacado de su fuerza laboral. En el capítulo siguiente que habla sobre la remuneración se estudia con mayor detenimiento el tema de los incentivos. Sin embargo, el dinero no puede ser considerado como el único motivador, ni como el solo indicador de triunfo. Es necesario que las personas tengan otras señales de éxito en su vida laboral. Los ascensos, la difusión del logro destacado en las publicaciones de la empresa, junto con objetos simbólicos como placas y la escogencia para asistir a eventos culturales o deportivos, son también medios eficaces para señalar los triunfadores y hacerles sentir mayor satisfacción por su progreso y realización como personas. No se trata aquí de reemplazar por objetos o símbolos las condiciones que debe ofrecer la empresa para satisfacer tanto las necesidades físicas como las sociales, sicológicas y, en general, espirituales del ser humano. Mucho menos un intento de manipulación de los individuos; sino de la atención respetuosa de las necesidades integrales de los trabajadores mediante la creación de unas condiciones laborales (cultura organizacional) con suficientes retos y posibilidades de desarrollo para dignificar la vida laboral. En esta forma de ver el proceso motivacional, las necesidades están en los seres humanos y las condiciones que estimulan a las personas a buscar su satisfacción las crea la empresa, lo cual se representa gráficamente en la figura No. 11.3. Figura No. 11.3 Acople de las necesidades del individuo y de la organización Capítulo 11 193 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Tanto el individuo tiene necesidades físicas y mentales, como la empresa depende del esfuerzo físico y mental de sus trabajadores. Para lograr el desempeño equilibrado (físico y mental) de su fuerza laboral, la empresa necesita establecer premios que su gente perciba como equitativos y alcanzables mediante su desempeño. Los premios o incentivos ayudan a identificar la relación entre la necesidad del individuo y la condición que ofrece la organización, lo que significa que, además del premio, debe existir una condición laboral que es la que realmente satisface la necesidad del individuo. Por ejemplo, si la empresa ofrece un premio económico o simbólico por un resultado que desea obtener a través del desempeño excepcional de sus trabajadores, la tarea a realizar por éstos debe ofrecer la oportunidad de aplicar la mayor cantidad de capacidades dentro de un ambiente participativo y con suficiente autonomía para decidir sobre los asuntos que son convenientes para alcanzar el resultado esperado. Mientras las condiciones laborales apunten hacia reales necesidades de la gente, no existe manipulación y se logra un desempeño razonable. Por el contrario, si la situación que crea la empresa está dirigida hacia lo superfluo o inútil para el ser humano, entonces sí habrá manipulación, agravada en este caso con el establecimiento de incentivos, lo cual irremediablemente puede conducir a un comportamiento ineficiente de la fuerza laboral. Obsérvese que no es el incentivo el causante de la conducta anormal, sino las condiciones laborales que están detrás de este instrumento motivacional mal utilizado en este caso. En conclusión, se puede decir que la motivación humana gira alrededor de metas, medallas y monedas. Si a lo anterior se le agregan métodos para realizar las tareas laborales, tenemos entonces la dirección de las cuatro emes: metas o resultados concretos que se esperan del trabajador; medallas y monedas como reconocimiento tanto económicos como simbólicos, y métodos para orientar el trabajo. Las empresas que hacen un serio esfuerzo por combinar objetivos importantes, suficiente autonomía y participación, con una remuneración equitativa reforzada por un sistema de reconocimientos a la excelencia en el trabajo, seguramente tendrán mayor posibilidad de desarrollar al máximo el potencial de su energía humana. En Colombia, desafortunadamente, existen evidencias que demuestran la poca preocupación de las organizaciones por recompensar el desempeño excelente. En una investigación hecha por el autor de este libro (14) para determinar la influencia de los círculos de calidad sobre el clima organizacional, se midió el clima de 10 empresas en términos de las siguientes características: autonomía, responsabilidad, claridad organizacional, estándares de excelencia, recompensa, 194 11. La motivación espíritu de grupo, seguridad y subsistencia. Se encontró que la característica de clima organizacional peor calificada por los trabajadores de las 10 empresas estudiadas fue precisamente recompensa, definida como el grado en que los integrantes de la organización sienten que son recompensados por el buen trabajo, en lugar de ser ignorados, criticados o castigados cuando algo sale mal. Lo anterior hace pensar que las empresas colombianas están aplicando a sus trabajadores la política de reconocimiento según la cual: “Si no reciben una sanción es porque están haciendo bien las cosas”. De esta manera es poco probable obtener una alta productividad como consecuencia del rendimiento excelente de la fuerza laboral. Con el propósito de diseñar un modelo de incentivos para las empresas del sector metalmecánico, se realizó en 1991 un trabajo investigativo (15), dirigido por el autor de este libro, el cual mostró que de 58 empresas estudiadas, 24 ofrecían algún tipo de reconocimientos para estimular el desempeño excepcional de sus trabajadores. De estas 24 empresas, sólo 3 mostraron tener un sistema eficiente de reconocimientos, evaluado por los mismos trabajadores a los cuales estaban dirigidos. Como resultado de esta investigación se propone un modelo de sistema de incentivos o reconocimientos, que se muestra en el anexo 11.1, y el cual constituye una guía para las empresas que están interesadas en promover el trabajo eficiente de su fuerza laboral. Resumen En este capítulo hemos estudiado la motivación humana con el propósito de entender las diferentes conductas de las personas en el trabajo y poder así promover la creación de las condiciones en las cuales se libere la máxima energía laboral que permanece latente en los trabajadores. Se considera la motivación como la fuerza que mueve al individuo en búsqueda de la satisfacción de sus necesidades. En otras palabras, la motivación es la expresión de las necesidades como respuesta a los incentivos que percibe el individuo en su ambiente. La motivación surge entonces desde el interior del individuo como respuesta a sus necesidades y lo que hace la empresa es ofrecer las condiciones que faciliten la satisfacción de la mayor proporción de dichas necesidades. Hemos revisado las principales teorías motivacionales para concluir que las diferencias de los individuos y sus complejidades personales hacen pensar que existe una gama amplia de necesidades, de tal manera que es impracticable remitirse a un solo modelo motivacional. Capítulo 11 195 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte El agregado de necesidades que requiere satisfacer el ser humano incluye desde las de subsistencia hasta las de trascendencia después de la muerte y pueden clasificarse en dos grupos: 1) las que tienen relación con el cuerpo humano y que son de carácter físico como el alimento y el vestido; 2) Las que tienen que ver con la mente y que son de naturaleza espiritual o sicológica como son la aceptación social y el aprecio. Es decir, así como la empresa requiere tanto del trabajo físico como del mental, también los trabajadores tienen necesidades físicas y mentales. A pesar de las diferencias individuales, parece existir una necesidad universal que motiva a los seres humanos: la urgencia de progresar mediante logros cada vez más importantes. La superación de metas le da sentido a la vida del ser humano. Lo anterior resalta la importancia del reconocimiento que debe recibir el trabajador por sus logros laborales. Los reconocimientos o premios por el progreso en el trabajo pueden ser tanto físicos o económicos como sicológicos o no económicos y sirven para ayudar a identificar y hacer explícitas las necesidades del trabajador. Los premios son una especie de señal de llegada a la meta o indicadores de logro y animan la celebración del triunfo, lo cual fortalece la satisfacción que se obtiene por el logro en sí mismo. Un sistema adecuado de reconocimientos permite a la empresa formar triunfadores con una personalidad progresista. No se trata entonces de comprar el desempeño excelente sino de promover el desarrollo de las capacidades humanas en el trabajo. A medida que la necesidad que mueve al individuo es más trascendental, parece ser más importante el papel de los indicadores de logro; es decir, los premios deben ser más explícitos. En general, las empresas pueden satisfacer todas las necesidades que motivan al ser humano. Sin embargo, se encuentran casos frecuentes en que los esfuerzos empresariales están concentrados casi exclusivamente en el cubrimiento de las necesidades físicas de sus trabajadores, descuidando su parte mental o sicológica. Esto no tiene sentido por cuanto no existe incompatibilidad alguna entre los reconocimientos físicos y los mentales. Por tratarse de un ser racional-emocional, el trabajador está dispuesto a realizar esfuerzos extra en las organizaciones que le ayudan a satisfacer sus necesidades en forma integral. Por lo demás, el trabajo no debe ser considerado solamente como un medio de subsistencia sino como una oportunidad para la realización de los trabajadores. 196 11. La motivación El concepto de la calidad de los bienes o servicios implica el cumplimiento, por parte de estos, de ciertas especificaciones determinadas para satisfacer las necesidades del usuario. La calidad de los seres humanos también está representada por la satisfacción de sus necesidades, que en este caso son determinadas por factores biológicos y sociales en cada individuo. La empresa tiene entonces dos clases de clientes a quienes debe satisfacer sus necesidades: el cliente externo o consumidor de sus productos y/o servicios, y el cliente interno que son sus propios trabajadores. Si nos atenemos a que sólo la gente de calidad (con alta satisfacción de sus necesidades) puede producir bienes y/o servicios de calidad, pues nadie da de lo que no tiene, entonces la empresa tendrá que otorgarle prioridad a su cliente interno. De esta manera se estará practicando la filosofía que coloca a los trabajadores como el fin último u objetivo superior de la institución, en lugar de la concepción de las personas como recursos humanos. Autoevaluación 1. Defina los siguientes términos: a) Motivación b) Satisfacción en el trabajo y c) Frustración en el trabajo. 2. ¿Cuál es en su opinión el principal aporte de la teoría de Maslow? 3. Analice críticamente (identificar los aspectos positivos y negativos) de la teoría de los dos factores. 4. ¿En qué consiste la teoría de las expectativas? De acuerdo con su experiencia laboral, ¿considera que los trabajadores se comportan de acuerdo con este modelo teórico? ¿Por qué? 5. ¿Cuál es el papel del Administrador de Personal con respecto a la función de motivación? 6. Analice críticamente el sistema de incentivos existentes en su empresa o en alguna otra conocida por usted. En caso de no existir ningún reconocimiento en la empresa para la cual usted trabaja, proponga un sistema de incentivos. 7. ¿Está usted de acuerdo con la siguiente afirmación: “La motivación humana en el trabajo gira alrededor de metas, medallas y monedas?”¿Por qué? Capítulo 11 197 CAPÍTULO 12 La remuneración Conceptos básicos. Teorías salariales. Modalidades de remuneración. Métodos de valoración de cargos. Encuesta de salarios y beneficios. La estructura salarial. Prestaciones sociales. Beneficios laborales. En este capítulo se tratarán las recompensas que la empresa paga a sus trabajadores por el servicio que éstos le prestan. No sólo estudiaremos el salario sino los demás pagos que reciben los colaboradores de la compañía, tales como las prestaciones, beneficios laborales y los incentivos. Por esta razón es preferible utilizar el término genérico de remuneración al de salarios, que es restrictivo. El énfasis excesivo en los salarios desorienta no sólo a los directivos empresariales sino a los trabajadores mismos, al perder de vista los otros componentes que integran la compensación de los servicios laborales. El costo laboral, junto con los costos financieros de materia prima, tecnología y demás egresos de la empresa, son objeto de mucha preocupación del directivo empresarial que procura maximizar sus utilidades, tratando de aumentar los ingresos por concepto de la venta de los productos y/o servicios, al mismo tiempo que reduce los costos de los insumos requeridos en su operación. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Es bien admitido que los ingresos de la organización dependen de la inversión que se realice en la adquisición de los insumos necesarios, y entonces el reto del empresario será invertir en los recursos de producción que le permitan incrementar la proporción entre lo producido y lo consumido, es decir, mejorar la productividad. Si se reconoce que la maquinaria, las instalaciones físicas, la materia prima, la tecnología y todos los recursos que intervienen en el proceso productivo son utilizados en forma eficiente o ineficiente por los trabajadores, entonces se podrá estar de acuerdo en que la mejor inversión que puede hacer la empresa será la de obtención y mantenimiento de una fuerza laboral capacitada y motivada. De otro lado, la recompensa que reciben los trabajadores de parte de la institución constituye, en la mayoría de los casos, la única fuente de ingresos que tiene el trabajador para cubrir sus gastos personales y familiares. Lo anterior demuestra la importancia que tiene el tema que trataremos a continuación, no sólo para la empresa sino también para sus colaboradores. Como quedó claro en el capítulo anterior, la recompensa monetaria no es el único motivador del trabajador, pero indiscutiblemente juega un papel muy importante en su motivación, especialmente cuando se constituye en el único símbolo de progreso laboral, por ausencia de otros reconocimientos. La pérdida de personas capaces atraídas por las mejores condiciones económicas que ofrecen las empresas competidoras, los frecuentes reclamos ocasionados por la existencia de salarios que no consultan con la real importancia de los cargos y el desánimo general experimentado por el personal que considera inequitativa su remuneración, son algunas de las dificultades que enfrentan las organizaciones que no han logrado establecer políticas, normas, procedimientos y escalas salariales que garanticen una compensación equitativa al interior de la empresa y competitiva con su mercado laboral. Debemos tener en cuenta que los trabajadores son especialmente sensibles a los salarios establecidos arbitrariamente. El papel de la persona responsable de la remuneración de la empresa incluye la elaboración, conjuntamente con los directivos de línea, de los presupuestos destinados a cubrir todos los costos del personal, además de promover la creación de políticas adecuadas de recompensas, procedimientos de aumentos salariales y el diseño de una estructura salarial que consulte con la capacidad de la empresa, las condiciones del mercado laboral y con la situación económica general. En otras palabras, la misión del directivo encargado de la remuneración es la de contribuir a vincular y mantener una fuerza laboral altamente motivada y eficiente, mediante el diseño de un subprograma integral de remuneración. 200 12. La remuneración La función de remuneración aparece en los orígenes mismos de la Administración de Personal, al punto que junto con el reclutamiento y control de la fuerza laboral son las actividades primarias de la incipiente gestión de personal. Sin embargo, su tecnificación es relativamente reciente, con la aparición de las aplicaciones matemáticas y computacionales en la elaboración de la estructura salarial, y los diferentes incentivos económicos. Conceptos básicos sobre remuneración Para facilitar el tratamiento del tema, a continuación se definirán los términos más usuales. Salario. El Código Laboral Colombiano establece que: Constituye salario no sólo la remuneración fija u ordinaria, sino todo lo que recibe el trabajador en dinero o en especie y que implique retribución de servicios, sea cualquiera la forma o denominación que se adopte, como las primas, sobresueldos, bonificaciones habituales, valor del trabajo suplementario o de las horas extras, valor del trabajo en días de descanso obligatorio, porcentaje sobre ventas, comisiones o participación de utilidades. Se debe aclarar aquí que el mencionado Código Laboral excluye la prima anual de servicios como integrante del salario. Salario es un concepto genérico que integra la retribución en dinero y especie que recibe regularmente el trabajador, a cambio de sus ser vicios. Salario integral. Es todo lo que constituye salario, más la prima anual de servi- cios y el auxilio de cesantía. Salario nominal o básico. Es la cantidad de dinero que se pacta en el contrato de trabajo y que se paga ordinariamente al trabajador, sin la adición de los demás elementos que integran el salario. Sueldo. Es la remuneración fija u ordinaria que recibe el trabajador por períodos mayores de un día (semana, quincena, o mes). Definido de esta manera, el sueldo es equivalente al salario nominal y usualmente se determina para un mes. Salario base. Es el conjunto de pagos que sirve de base para liquidar las pres- taciones proporcionales al salario, cuando éste no es fijo, como son el descanso dominical, vacaciones y cesantías. Capítulo 12 201 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Salario mínimo. El Código Laboral Colombiano define el salario mínimo como: “el que todo trabajador tiene derecho a percibir para subvenir a sus necesidades normales y las de su familia en el orden material, moral y cultural”. Este salario lo fija el gobierno anualmente por ley. Salario real. Es la relación existente entre el salario básico y el índice de precios, de tal manera que: Salario básico Salario real = ---------------------------Índice de precios JORNAL. Se denomina jornal la retribución ordinaria estipulada para un día. Prestaciones sociales. Están constituidas por los auxilios en dinero, especie y servicios, diferentes al salario, que recibe el trabajador o su familia por concepto de accidentes de trabajo, vejez, muerte, incapacidad, número de hijos y otras circunstancias. En Colombia algunas de estas prestaciones las cubre el Instituto de los Seguros Sociales, como son la pensión de jubilación, auxilio de invalidez, el seguro de vida colectivo, indemnizaciones por accidente de trabajo, enfermedad profesional y no profesional y la licencia de maternidad. Las otras prestaciones sociales como la prima de servicios, las vacaciones, las cesantías, los intereses sobre las cesantías, el calzado y los overoles de trabajo son costeados por la empresa. Beneficios laborales. Están conformados por el conjunto de servicios que la empresa coloca a disposición del trabajador y su familia, en forma gratuita o semi-gratuita, con el propósito de cubrir sus necesidades básicas, especialmente de tipo recreacional, deportivo y cultural. Como ejemplo de estos beneficios tenemos: biblioteca, consejería sicológica y legal, servicios médico-odontológicos para el trabajador y su familia, transporte, instalaciones recreativas, deportivas y culturales. Estos beneficios extralegales son establecidos por la empresa con el propósito de mejorar el bienestar de sus trabajadores y sus familiares, independientemente del cargo que ocupan. Aunque no se suministran en dinero, representan una considerable proporción de los costos laborales de la empresa. Incentivos. Son los reconocimientos económicos o simbólicos que la empresa otorga para premiar el alto desempeño laboral de los trabajadores. 202 12. La remuneración Teorías salariales Revisaremos a continuación las principales teorías que han ser vido para determinar los niveles salariales en diferentes circunstancias y a partir de la Revolución Industrial. A. Teoría de los salarios de subsistencia Expuesta por David Ricardo (1), esta teoría sostiene que las organizaciones deben pagar un salario “natural”, o sea, el mínimo que asegure la subsistencia de los trabajadores. Según la propuesta de Ricardo, si los trabajadores ganan menos de lo necesario, podrían perecer por hambre. Por el contrario, si los trabajadores ganan más de lo naturalmente necesario, tendrían familias numerosas, un aumento de la oferta de mano de obra y por consiguiente una disminución de los niveles salariales, con las consecuencias anotadas en la primera alternativa. B. Teoría de la oferta y la demanda Para la época en que David Ricardo proponía la teoría de la subsistencia, Smith (2) proclamaba su teoría de la auto-regulación del sistema económico mediante las leyes de la oferta y la demanda. En lo referente a los salarios, Smith sostuvo que los salarios se rigen también por los principios de la oferta y la demanda, lo cual implica que, cuando abunda la mano de obra, los salarios tienden a disminuir y, al contrario, cuando la mano de obra escasea, los salarios tienden a aumentarse. Smith refuta la teoría de los salarios de subsistencia afirmando que el nivel de subsistencia tenderá a subir continuamente y que existe una relación entre los salarios y la productividad. Además, explicó las diferencias salariales entre los diversos grupos de trabajadores, por la existencia de los siguientes factores: • • • • • Las condiciones del trabajo. Las habilidades requeridas por el trabajo. El tiempo y costo del aprendizaje requerido para el desempeño del cargo. La responsabilidad asignada al cargo. La estabilidad del empleo. Capítulo 12 203 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte C. Teoría del fondo de salarios Esta teoría, formulada por John Stuart Mili (3), supone que en un momento dado hay una cierta suma de dinero disponible para el pago de los salarios. Este fondo cambia a lo largo del tiempo, pero tiende a ser constante y predeterminado. El nivel promedio de los salarios estará determinado entonces por esta suma de dinero y por el número de trabajadores entre los cuales será repartido dicho fondo. Según esta propuesta la clase trabajadora podrá aumentar sus ingresos promedio ya sea limitando el tamaño de sus familias para que disminuya el número de trabajadores o ayudando a aumentar los ingresos de los capitalistas, incrementándose simultáneamente el fondo de salario y las utilidades. D. La teoría de la plusvalía Carlos Marx (4), autor de esta teoría, sostiene que el trabajo crea toda la riqueza y niega la propiedad privada de los demás factores de producción y en consecuencia la existencia de las utilidades. Para Marx, la diferencia entre el salario de subsistencia que recibe el trabajador y el valor del artículo que produce es la plusvalía. Esta diferencia conformaría un fondo comunal de plusvalías para financiar una serie de servicios sociales como la educación y vivienda, los cuales constituirían el salario social que el Estado distribuye entre los trabajadores. E. Teoría de los salarios altos El autor de esta teoría, Henry Ford, sostiene que los salarios altos incrementan el consumo de los trabajadores y por lo tanto la productividad, pues se aumentan las ventas y las utilidades, las cuales dan lugar a mayores inversiones en tecnología. Si crece la productividad los precios tenderán a reducirse, con lo que se mejora aún más el salario real de los trabajadores y su nivel de vida. F. Teoría del poder de negociación De acuerdo con esta teoría, el salario es el resultado de la negociación entre los dueños del capital y los trabajadores organizados. Los autores de esta teoría, los esposos Beatriz y Sidney Webb, sostienen que las leyes económicas de la oferta y la demanda no se cumplen por razón de las imperfecciones del mercado de trabajo, y por lo tanto sólo el esfuerzo organizado 204 12. La remuneración de los trabajadores, a través de sus sindicatos, puede enfrentar a los capitalistas para conseguir mejoras salariales y de otras condiciones laborales. Es evidente que la capacidad negociadora de los sindicatos ha influido en la determinación del nivel salarial de los trabajadores de muchas sociedades industrializadas. Modalidades de remuneración Existen dos modalidades básicas de remuneración del trabajo: a) por unidad de tiempo y b) por tarea realizada. a) Remuneración por unidad de tiempo. El salario basado en el tiempo, ya sea por hora, día, semana o mes, es de fácil administración. Este método de compensación es especialmente aplicable en situaciones en las cuales el trabajo es difícil de estandarizar y su volumen no está bajo el control del operario. Tiene la desventaja de no facilitar la predeterminación de los costos de mano de obra y de crear en los trabajadores la idea de que se les paga por permanecer en el trabajo y no por lo que hacen. b) Remuneración por tarea realizada. El salario es asignado por unidad de trabajo realizado. Este segundo método de remuneración ha sido designado con el nombre genérico de incentivos, de los cuales existen múltiples variantes que describiremos más adelante. Los salarios Hemos visto cómo el salario es la parte central de la remuneración y lo integran una serie de elementos adicionales al salario nominal, como son las primas, sobresueldos, bonificaciones habituales, valor del trabajo suplementario, porcentajes sobre ventas, comisiones o participación de utilidades. En esta parte del capítulo estudiaremos las técnicas a través de las cuales las empresas pueden fijar el salario nominal, el cual afecta a la mayoría de los otros componentes del paquete remunerativo. Para que la estructura salarial de la empresa sea equitativa en su interior y competitiva en el exterior, debe fijar sus niveles salariales en relación con la importancia Capítulo 12 205 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte de los cargos y con el mercado laboral. Lo anterior exige la valoración de los cargos y el conocimiento de los datos salariales del mercado laboral. A continuación analizaremos los diferentes métodos de valoración de cargos, las fuentes de información del mercado laboral y finalmente revisaremos las técnicas de diseño de la estructura salarial. Valoración de cargos La determinación de la importancia que cada cargo tiene en relación con los demás de la empresa presupone el haber realizado el análisis y descripción de todos los cargos existentes en la organización. La función de análisis y descripción de cargos fue estudiada en el capítulo 5 de este libro como una actividad básica de la gestión de personal. Los cuatro métodos más conocidos para la valoración de cargos son: a) jerarquización; b) clasificación por categorías; c) comparación de factores y d) asignación de puntos. Los dos primeros métodos son cualitativos y los otros dos son cuantitativos. A continuación se presenta una descripción sintetizada de cada una de las formas de valorar los cargos. A. Método de jerarquización Mediante esta técnica, los cargos son comparados entre sí para clasificarlos en orden de importancia relativa. La jerarquización puede ser hecha por una persona o por un comité. De todas maneras, para actuar como evaluador se requiere un alto conocimiento de todos los cargos y un buen criterio para discriminar y ponderar los trabajos. Existe mayor probabilidad de encontrar estos requisitos en un comité que en una sola persona, por lo que se corre menos riesgo de error cuando se asigna a un grupo de personas conocedoras del tema la responsabilidad de evaluar los cargos de la empresa mediante este método. Los evaluadores deben realizar su tarea analizando la descripción de cada uno de los cargos a evaluar y utilizando factores previamente establecidos para valorar los cargos. Los más comunes para ponderar los puestos son: el objetivo y los requisitos mínimos del cargo. 206 12. La remuneración En la primera aproximación de la tarea, cada evaluador elabora una lista con los cargos en orden descendente de importancia. Posteriormente somete esta primera clasificación a verificación haciendo una comparación por parejas de todos los cargos. Para hacerla se construye una tabla de doble entrada con los listados de los cargos elaborados inicialmente, como se muestra a continuación. Tomemos como ejemplo cinco cargos cuya primera clasificación queda de la siguiente manera: A) auxiliar de contabilidad, B) cajero, C) secretario general, D) cobrador y E) recepcionista. Elaboramos el cuadro de doble entrada, así: Cargos A B C D E No. de Puntos A /////// 1 1 1 1 4 1 1 2 1 1 3 /////// 1 1 /////// 0 B /////// C 1 D E /////// Figura No. 12.1 Jerarquización de cargos. Se procede a comparar cada cargo de la columna de la izquierda con cada cargo que aparece en la hilera superior del cuadro, marcando un (1) punto cada vez que el puesto de la columna de la izquierda sea más importante. El nuevo ordenamiento resultará de acuerdo con el puntaje obtenido por cada cargo. En este ejemplo se encontró que, al verificar la primera clasificación, el cargo de secretaria general (C) resulta mejor valorado que el cargo de cajero (B). Cuando la valoración mediante este método la realiza un comité, se trata de armonizar las diferentes valoraciones individuales en intercambios de opiniones personales; si no se logra el consenso del grupo, se procede a promediar los puntajes asignados por los evaluadores para cada cargo y se clasifican dichos cargos de acuerdo al puntaje promedio obtenido. Capítulo 12 207 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Este es el método más simple para valorar los cargos, especialmente indicado para ser utilizado en empresas pequeñas. Su principal desventaja consiste en la subjetividad con que pueden actuar los evaluadores al considerar los cargos en términos globales, en lugar de hacerlo discriminadamente en sus componentes. B. Métod Método o de clasificación clasificación por categorías categorías Esta técnica consiste en clasificar los cargos dentro de categorías y grados que se establecen previamente, de acuerdo con la valoración que se le da a un conjunto de factores relacionados con el trabajo. En la primera etapa de este método se determinan las categorías dependiendo de la naturaleza del trabajo. En una empresa manufacturera típica, se pueden dividir los cargos en tres categorías: trabajos operativos, trabajos de oficina y cargos directivos. En la segunda etapa se establecen grados o niveles para cada categoría, de acuerdo con la valoración de factores tales como la educación, experiencia, esfuerzo físico y/o mental requerido por el cargo, además de la responsabilidad y dificultad de los problemas que se presentan en el ejercicio del cargo. Cada grado debe estar claramente definido en términos de los factores escogidos. Para los cargos operativos de una empresa se pueden establecer entre 3 y 5 grados. A manera de ejemplo presentamos la definición de tres de ellos, así: Grado 1. Comprende aquellos trabajos rutinarios que no necesitan ninguna edu- cación ni experiencia. Requieren considerable esfuerzo físico, poca responsabilidad y los problemas que se presentan son resueltos en forma sencilla. Grado 2. En este grado están comprendidos los trabajos que exigen una educa- ción técnica no superior a dos años y una experiencia mínima de un año. Requieren considerable esfuerzo físico, responder por herramientas y los problemas a resolver son de moderada dificultad. Grado 3. Comprende trabajos que exigen una educación técnica de tres años y una experiencia de dos años. Requieren considerable esfuerzo físico, responder por herramientas y equipos, y los problemas por resolver exigen un considerable esfuerzo mental. Definidas las categorías y sus grados respectivos, se procede ahora a ubicar los distintos cargos en la categoría y grado correspondiente. Para una empresa pequeña la clasificación por categoría y sus diferentes grados podría ser como se presenta a continuación. 208 12. La remuneración Categoría Operativos Oficina Grado Cargos 1 Aseador, ay ayudante de de ta taller, co conductor. 2 Soldador, mecánico, electricista. 3 Tornero, troquelador, fresador. 1 Mens Me nsaj ajer ero, o, se secr cret etar aria ia au auxi xillia iarr, au auxi xililiar ar de con conta tab bililid idad ad.. 2 Secretaria de gerencia, dibujante técnico, asistente administrativo. 3 Supervisor de ventas, jefe de compras, jefe de calidad, supervisión de producción. 1 Gerente de producción, gerente financiero, gerente de ventas, director de personal. 2 Gerente general. Dirección En empresas medianas y grandes, es conveniente que la valoración mediante el método de clasificación por categorías esté a cargo de un comité integrado por los gerentes de cada una de las áreas de la empresa y coordinado por el director de personal. En este caso, cada gerente de área elabora su clasificación para ser armonizada e integrada en las demás clasificaciones elaboradas por los otros gerentes, en un esfuerzo de consenso del comité. Por su facilidad de comprensión este método presenta poca resistencia por parte de los trabajadores. Su principal ventaja radica en que, aparte de valorar los cargos, los agrupa en categorías, lo cual facilita la asignación de los niveles salariales, tal como lo veremos más adelante. Por esta razón su aplicación es cada día mayor. C. Método de comparación de factores Mediante este método los cargos son clasificados comparándolos con una serie de trabajos representativos, los cuales son valorados en términos de sus factores fundamentales. El procedimiento de aplicación incluye los siguientes pasos: • Determinación de los puestos clave, considerados como aquellos que son representativos de todos los trabajos que se quieran valorar y cuyos salarios son considerados justos y equitativos. Capítulo 12 209 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana • • • • • José D. Castillo Aponte Selección y definición de los factores básicos que se encuentran en todos los trabajos clave. Los factores más frecuentemente escogidos son: requisitos mentales y físicos, responsabilidad y condiciones de trabajo. Jerarquización de los trabajos clave, considerando la importancia que tienen respecto a cada uno de los factores seleccionados. Distribución del salario de cada trabajo clave entre los factores escogidos, de acuerdo a la importancia de cada uno de ellos. Elaboración de la escala de comparaciones de los factores como resultante de las dos jerarquizaciones realizadas anteriormente, las cuales deben coincidir con la importancia relativa que tiene cada cargo clave, en cada uno de los factores, medida esta importancia en términos salariales. Ubicación del resto de cargos en la escala elaborada anteriormente, comparando cada cargo con los cargos clave en cada uno de los factores. La valoración de cada cargo es la resultante de sumar los valores que se les han asignado a cada uno de los factores. Este método, aunque un poco complejo, puede ser aplicado por un comité de valoración compuesto por personas conocedoras de los diferentes cargos de la empresa y coordinado por el director o especialista de personal. Su principal ventaja consiste en evaluar relativamente los puestos de trabajo con base en los factores o elementos constitutivos de cada uno de ellos. La principal dificultad que se presenta en la aplicación de este método es la ubicación de cargos claves o básicos. Además, la utilización del salario para valorar cada factor puede conducir a la arbitrariedad de los evaluadores. D. Método de d e asignación de puntos Este método consiste en seleccionar los factores característicos de un grupo de cargos semejantes y subdividir cada factor en grados, a los cuales se les asigna un valor relativo en puntos. La parte básica de este método la constituye la definición de cada uno de los factores escogidos, la discriminación de cada factor en grados, la ponderación de los factores y la asignación de puntos a cada uno de los grados, en lo que se llama el manual de valoración. Debido a que los factores predominantes en cada grupo son diferentes, será necesario diseñar un manual de valoración por grupo de cargos que tengan factores comunes. La ponderación de los diferentes factores se hace teniendo en cuenta la importancia que para la empresa tiene cada uno de ellos. Esta ponderación se hace en porcentajes de tal manera que la suma de las ponderaciones asignadas a los factores escogidos sumen 100. 210 12. La remuneración Si, por ejemplo, los factores característicos de un grupo de cargos similares son: educación, experiencia, responsabilidad por supervisión, esfuerzo y condiciones de trabajo, éstos podrán ser ponderados de la siguiente forma: Educación 20% Experiencia 15% Responsabilidad 30% Esfuerzo 20% Condiciones de trabajo 15% Aunque la valoración de los factores es hecha con base en criterios subjetivos, su margen de error disminuye cuando se realiza a través del consenso de un comité conformado por personas conocedoras de la operación de la empresa y con buen criterio. Cada factor es subdividido en grados; así, por ejemplo, para el factor educación se pueden discriminar los siguientes grados: GRADO DESCRIPCIÓN I Estudios primarios completos II Estudios secundarios completos III Estudios intermedios completos IV Estudios universitarios completos La asignación de puntos se realiza distribuyendo proporcionalmente los puntos que le corresponden a cada factor, de un valor básico asignado al grupo de factores, y el cual generalmente es 1000. En el caso del factor educación que tiene una ponderación del 20% le corresponden 200 puntos para distribuir entre sus 4 grados, correspondiéndole al grado I un puntaje de 50 puntos, resultante de dividir los 200 puntos entre los cuatro grados; al grado II le corresponden 100 puntos al grado III 150 y al grado IV 200 puntos. Una vez se tienen agrupados todos los cargos de la empresa según su naturaleza y elaborado el manual de valoración para cada grupo de cargos, se procede a asignar los puntos, con la ayuda de su descripción. A cada cargo se le asignará el grado para cada uno de los factores y el puntaje correspondiente, según el manual de valoración. La realización de esta etapa final del método de distribución de puntos se facilitará utilizando un formato similar al que aparece a continuación. Capítulo 12 211 José D. Castillo Aponte ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana Área de la empresa Factores Cargos Evaluado por : Educac. Experie. G G P P Fecha de evaluación Responsab. G P Esfuerzo G P Condic. G Total Puntos P Figura No. 12.2 Formato de valoración de cargos. Es necesario que las evaluaciones individuales sean revisadas y conciliadas por el comité de evaluación. El uso de este método reduce la subjetividad de los evaluadores y tiene mayor aceptabilidad por parte de los trabajadores. Sin embargo, su aplicación es difícil y requiere la ayuda de especialistas. Es conveniente señalar aquí que todos los métodos de valoración de cargos tienen algún grado de subjetividad, pues, aunque algunos manejan puntajes, estos son asignados a juicio de los evaluadores. La encuesta de salarios y beneficios La encuesta de salarios y beneficios es el estudio sistemático de la remuneración pagada por las empresas ubicadas dentro de un mercado laboral específico. El propósito de este estudio es suministrar información confiable sobre el salario básico de un conjunto de cargos representativos del mercado laboral, junto con los datos de los demás elementos que constituyen la remuneración del trabajo como son las primas legales y extralegales, prestaciones y beneficios laborales. Usualmente esta encuesta presenta los niveles mínimos y máximos de los salarios básicos junto con su tendencia central, representada por el promedio ponderado de los datos salariales, obtenidos para los diferentes cargos incluidos en el estudio. 212 12. La remuneración La elaboración de una encuesta de salarios y beneficios incluye las siguientes etapas: • • • • • • • Diseño del cuestionario con el cual se recoge la información requerida para el estudio. Escogencia de las empresas que participarán en el estudio, suministrando los datos de remuneración incluidos en el cuestionario diseñado para tal fin. Estas empresas deberán ser representativas del mercado laboral cuyas condiciones de remuneración se pretende investigar investigar.. Selección de los trabajos claves o típicos del grupo de empresas seleccionadas. Descripción básica de cada uno de los cargos clave seleccionados, destacando sus funciones características y requisitos mínimos. Diligenciamiento del cuestionario por parte de las empresas participantes par ticipantes en el estudio. Procedimiento y análisis de la información obtenida. Elaboración de las conclusiones y recomendaciones del estudio. La realización de la encuesta de salarios y beneficios es una tarea difícil y relativamente costosa; la recolección y procesamiento de la información exige trabajo especializado. La experiencia personal del autor de este libro indica que la existencia de una terminología no estandarizada para designar los cargos, la variabilidad de la extensión de las jornadas de trabajo y la diversidad de beneficios laborales difíciles de cuantificar, como becas y servicios médicos, aumentan la complejidad de esta clase de investigaciones. Lo recomendable entonces es que las encuestas salariales muestren los salarios nominales promedio para cada grupo de cargos equivalentes por jornada laboral. En lo referente a la remuneración indirecta, sería suficiente que se estimara el promedio del valor relativo de las prestaciones sociales con respecto al salario básico. Por lo anterior es poco frecuente que las empresas se decidan a realizar una investigación particular de las condiciones de remuneración existentes en su mercado laboral específico. Lo frecuente es que las organizaciones gremiales realicen esta tarea para sus afiliados. En Colombia son muy conocidas las encuestas realizadas por la Federación Colombiana de Industrias Metálicas (FEDEMETAL) y la Asociación Colombiana de Relaciones Industriales y Personal (ACRIPP). El uso cuidadoso de una encuesta salarial le permite a la empresa conocer los limites máximos, mínimos y la tendencia central de los salarios de un conjunto de cargos, así como los diferentes niveles de las prestaciones y beneficios laborales, todo lo cual le puede permitir revisar sus políticas y estructuras salariales para mantenerse dentro de las condiciones del mercado laboral. Capítulo 12 213 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Dos aspectos deben ser tenidos en cuenta al utilizar la encuesta salarial: • • Cuando la encuesta es publicada, ya han transcurrido varios meses desde la fecha en que los datos fueron tomados, lo que hace necesario actualizarlos teniendo en cuenta los índices de inflación que se han presentado durante el tiempo transcurrido entre la fecha en que fueron tomados los datos y la fecha en que se está utilizando la encuesta. Los datos a utilizar deben corresponder al mercado específico de la empresa, es decir, estar constituido por un número representativo de empresas de características similares en términos de tamaño, actividad económica y geográfica. Con las modificaciones introducidas a la legislación laboral colombiana, mediante la Ley 50 de 1990, las encuestas de salarios y beneficios tendrán la necesidad de suministrar los datos integrales de remuneración por horas de trabajo a la semana. La estructura salarial Conociendo el valor relativo de los cargos de la empresa y los datos de remuneración de su mercado laboral, se procede a fijar los niveles del salario nominal para cada cargo, de tal manera que resulten equitativos al interior de la empresa y competitivos externamente. Para determinar los salarios se debe decidir inicialmente si cada trabajo tendrá asignado un salario distinto o si se establecerán unos niveles para cada grupo o categoría de cargos que tengan una valoración relativamente equivalente. La agrupación de trabajos en categorías presenta las siguientes ventajas: • • • Permite la movilidad de los trabajadores dentro de un grupo de cargos, sin tener que modificar los salarios individuales. En estas condiciones la empresa tiene mayor discrecionalidad para rotar sus trabajadores y éstos tienen la oportunidad de entrenamiento en diversos cargos. Se eliminan los pequeños errores que puedan haber sido cometidos en la valoración, al agrupar los cargos de valor equivalente. Ofrece la posibilidad de realizar aumentos salariales por méritos, sin alterar la estructura salarial de la empresa. Si el método utilizado para valorar los cargos ha sido el de clasificación por categorías, esta etapa de la estructuración salarial ya ha sido realizada, por cuanto dicho método involucra la división de los cargos en categorías. 214 12. La remuneración En el caso de que la valoración se haya realizado mediante cualquiera de los otros tres métodos, es necesario aplicar un sano criterio personal para buscar los puntos de división en la lista de los cargos que han sido elaborados en orden de importancia. Esta tarea de agrupar los cargos que son equivalentes se hace menos subjetiva si la lista jerarquizada de los puestos tiene el puntaje o valor monetario que se obtiene al utilizar los métodos cuantitativos de valorización (comparación de los factores y asignación de puntos). La fijación de los niveles salariales para cada grupo de cargos se hará con el apoyo de la encuesta salarial y, en caso de existir sindicato, a través de negociaciones tomando como referencia los datos del mercado laboral. La forma práctica de asignar los niveles salariales para cada grupo de cargos es tabulando los datos de salario mínimo, máximo y promedio ponderado que presenta la encuesta para los cargos que conformen la categoría o clase que se está tratando. Promediando los valores salariales para cada grupo de cargos se obtiene una primera aproximación de los límites máximos y mínimos de cada categoría. Una vez calculados los valores máximo, mínimo y la tendencia central (promedio ponderado) de los salarios para cada categoría, se procede a elaborar una gráfica, colocando en el eje vertical los salarios y en el eje horizontal los valores relativos o puntos asignados a cada categoría. Este puntaje es asignado también en forma arbitraria, teniendo la precaución de establecer una diferencia de 20 puntos entre cada grupo de cargos. Sobre este plano se colocan los puntos representativos de los tres niveles salariales para cada categoría y se procede a trazar una línea recta para unir dichos puntos, de tal manera que se obtenga una recta de salarios mínimos, otra de promedios y otra de salarios máximos. Para obtener una línea recta que mejor se ajuste a los puntos de la gráfica de cada nivel salarial, se puede utilizar el método de los mínimos cuadrados. Cuando se hayan dibujado las líneas límite y la tendencia central, se procede al trazado de los niveles de salarios por clase, levantando una perpendicular desde el punto que representa el valor relativo de cada categoría, colocado en el eje horizontal, hasta la intersección con la línea del límite superior. Los puntos de intersección de cada perpendicular así trazada representan los límites salariales para cada categoría. La figura No. 12.3 representa la estructura salarial diseñada en la forma descrita anteriormente. Capítulo 12 215 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Figura No. 12.3 Estructura salarial por puntos Para visualizar mejor la relación existente entre los límites salariales de las diferentes categorías, se han construido cuadrados para cada categoría trazando líneas horizontales por los puntos máximo y mínimo, encerrando el cuadrado mediante verticales trazadas desde la mitad de los intervalos establecidos para cada categoría. En la figura No. 12.3 se puede observar la superposición de los márgenes salariales de cada categoría. En esta situación el salario mínimo de una categoría es menor que los salarios altos de la categoría inmediatamente inferior, lo que puede representar que un trabajador de una categoría superior gane menos que algunos de los trabajadores de la categoría inmediata inferior. Para evitar los traslapos se pueden ajustar las escalas de tal manera que el salario máximo de cada categoría sea el mínimo de la inmediatamente superior, tal como lo muestra la figura No. 12.4. 216 12. La remuneración Figura No. 12.4 Estructura sin traslados En este caso el nivel de los salarios mínimos de cada categoría se incrementa, reduciéndose entonces la amplitud de los límites de cada escala, lo cual representa un escaso margen para realizar aumentos salariales por méritos. Algunas organizaciones pueden tratar de conciliar las dos situaciones anteriores adoptando una política salarial según la cual el salario mínimo de una categoría estará dado por el salario promedio que paga el mercado para los cargos de la categoría inmediatamente inferior. Para desarrollar esta política, las escalas se construyen trazando una horizontal desde el punto que representa el promedio de la categoría 1 hasta interceptar la línea vertical que se levanta desde el punto ubicado en el eje horizontal y el cual representa la categoría 2. En la misma forma se procede para determinar los salarios mínimos de las demás categorías. Los salarios máximos estarán determinados por la intersección de la vertical de cada categoría con la recta que representa los salarios máximos del mercado laboral. Para el diseño de este tipo de estructura salarial se utilizan las líneas rectas que representan los niveles máximo y promedio de los salarios suministrados por la encuesta salarial y, como en los casos anteriores, parte de los datos de los salarios mínimo, máximo y promedio ponderado de la primera categoría. La figura No. 12.5 representa esta alternativa de estructura salarial. Capítulo 12 217 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Figura No. 12.5 Estructura con superposición de los promedios Finalmente la empresa debe definir la amplitud de los intervalos con base en la política de aumentos salariales establecida. Usualmente las empresas establecen aumentos salariales por promoción, desempeño y por antigüedad. Si se establecen los intervalos muy pequeños en los salarios de cada categoría de cargos, los buenos trabajadores pueden alcanzar el máximo salario de su categoría en corto plazo, con lo cual quedarían sin posibilidades de obtener aumento salarial por méritos o por antigüedad. De otro lado, los intervalos demasiado grandes pueden disparar hacia arriba los costos laborales de la empresa. La magnitud del intervalo se establece frecuentemente como un porcentaje constante del salario mínimo de cada categoría. Con un 15% de diferencia entre el salario mínimo y el máximo de cada categoría se establecen intervalos suficientemente amplios. Prestaciones sociales Hemos visto que las prestaciones sociales son los auxilios que recibe el trabajador o su familia en dinero o en especie pero que no constituyen salario. Las empresas colombianas están obligadas legalmente a pagar las siguientes prestaciones sociales: cesantías, vacaciones anuales, prima de servicios, intereses sobre las cesantías, subsidio de transporte, dotación de calzado y ropa de trabajo. 218 12. La remuneración Además, deben pagar los aportes al Instituto de los Seguros Sociales o entidades prestadoras del servicio que le garantizan a sus trabajadores los servicios médicos, auxilio de invalidez, pensión de vejez, seguro de vida, indemnización por accidente y enfermedad y licencia de maternidad. Debe pagar también los aportes al Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, al Servicio Nacional de Aprendizaje y a una Caja de Compensación que le asegure al trabajador el subsidio familiar, cursos de capacitación, atención a los hijos menores y algunos otros servicios de asistencia social. En Colombia, este conjunto de prestaciones sociales legales le cuestan a las empresas medianas y grandes en promedio un 45% de los salarios pagados. Para las empresas pequeñas este costo laboral es de aproximadamente el 38% del valor de los salarios pagados. Adicionalmente, las empresas han establecido un conjunto de prestaciones sociales diferentes a las establecidas por la ley laboral, en la mayoría de los casos como resultado de las negociaciones colectivas realizadas con los sindicatos. Las prestaciones extralegales que con mayor frecuencia conceden las empresas colombianas son: prima de vacaciones, prima de antigüedad y auxilios para educación, funerales, maternidad y lentes. El establecimiento de nuevas prestaciones sociales exige cada vez mayor estudio por cuanto, en su conjunto, este costo laboral representa una proporción significativa de la remuneración total. Beneficios laborales Esta parte de la recompensa laboral está constituida por un conjunto de servicios que ofrece la empresa con el propósito de mejorar el bienestar de sus trabajadores y familiares. Los beneficios establecidos por las organizaciones están dirigidos primordialmente a satisfacer las necesidades culturales, deportivas y de recreación de sus trabajadores. Ejemplo de estos servicios son las guarderías infantiles, instalaciones deportivas, cafeterías, bibliotecas, préstamos para vivienda, asesoría legal y sicológica. Estos servicios son la expresión concreta de la responsabilidad que tiene la empresa por el mejoramiento de la calidad de vida de sus trabajadores y familiares. En algunos casos esta responsabilidad se extiende a la comunidad, en lo que se conoce como el balance social de las empresas. Capítulo 12 219 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte El establecimiento y administración de estos servicios constituyen una inversión significativa que realizan las empresas en búsqueda del mejoramiento de su clima laboral. La creación y mantenimiento de condiciones sanas, placenteras y seguras, mediante la prestación de esta clase de servicios a los trabajadores, conforma una función muy caracterizada de la Administración de Personal, la cual estudiaremos separadamente en el capítulo 13. Incentivos El establecimiento de márgenes salariales para cada cargo o grupo de cargos le permite a la empresa asignar diferentes salarios entre los trabajadores que ocupan un mismo cargo basándose en su rendimiento. De esta manera se estimula el desempeño destacado de los trabajadores. Los incentivos tienen el propósito de reconocer, mediante premios monetarios o simbólicos, el desempeño excelente. Algunos de los reconocimientos como el aumento salarial y el pago por unidad producida constituyen salario. El dinero o artículos otorgados ocasionalmente o los premios simbólicos no constituyen salario, aunque sí representan parte de la remuneración que otorga la empresa a sus colaboradores. Los incentivos económicos más conocidos son los diseñados para el personal productivo de las empresas manufactureras. A continuación describiremos algunos de ellos. Destajo puro. Este tipo de incentivo consiste en fijar un precio por unidad producida. La fijación del precio unitario requiere la determinación del tiempo estándar de producción de la unidad que se paga. Se establece una cuota básica por encima de la cual se paga el precio establecido. De todas maneras el trabajador recibirá el salario mínimo de ley aunque no complete la cuota básica de producción. La determinación de los tiempos estándar genera tensiones que pueden deteriorar las relaciones obrero-patronales, a tal punto que se reduce la eficiencia laboral. Los sindicatos colombianos han sido muy activos al oponerse a este tipo de incentivos, argumentando que de esa manera se presiona al trabajador a desempeñarse por encima de su capacidad física, con el correspondiente riesgo para su salud y seguridad. Si bien es cierto que mediante esta modalidad de incentivo se reconoce al trabajador que produce en mayor cantidad, existen otros desempeños buscados por la empresa como son la reducción de costos, la mejora de la calidad y el trabajo en 220 12. La remuneración equipo, los cuales son relegados a un segundo plano por el afán de obtener los premios económicos que se ofrecen por el número de unidades producidas. Plan Halsey. En este tipo de incentivo, las utilidades generadas por el aumento de la producción son repartidas entre los trabajadores, supervisores y propietarios de la empresa. Plan Scalon. Propuesto en 1938 por Josep Scalón, este sistema establece la participación de los trabajadores en la solución de los problemas y en la distribución de los beneficios de la empresa. La recompensa económica se otorga en relación con los incrementos de la productividad, medida ésta como la relación entre el valor de las ventas y el costo de la remuneración básica pagada a los trabajadores. En algunos países se han ensayado con éxito varias fórmulas para concretar la participación de los trabajadores en las utilidades de la empresa: a) pago de bonificaciones anuales proporcionales a los incrementos de las utilidades; b) acumulación de las anteriores bonificaciones para ser pagadas cuando se retira el trabajador y c) conversión de las bonificaciones mencionadas en acciones de la empresa. Conscientes de que la estructura de reconocimientos debe ser integral y dirigida a satisfacer la mayor parte de las necesidades de todo el personal, algunas empresas realizan esfuerzos para ofrecer diferentes premios no económicos. En un estudio realizado por Castillo (7) en el sector metalmecánico colombiano, encontró que los premios que con mayor frecuencia ofrecen dichas empresas son: dinero, artículos para el hogar, asistencia a eventos educativos, culturales o deportivos, pasajes aéreos, placas o trofeos, excursiones y cartas de felicitación. De otra parte, las empresas estudiadas mostraron que los desempeños laborales que más les interesa estimular son cantidad de producción, aporte de ideas, cantidad de ventas, asistencia, calidad, seguridad y cumplimiento de objetivos. En este mismo estudio se encontró que sólo un porcentaje mínimo de las empresas investigadas ofrecían incentivos de grupo, o sea, reconocimientos por los resultados alcanzados por un equipo de trabajadores. También se hallaron algunas empresas que bonifican exclusivamente la antigüedad del trabajador, sin tener en cuenta su eficiencia laboral. Los resultados de esta investigación son presentados en forma de un modelo experimental de una estructura de incentivos, en el anexo 11.1 (final del libro). Capítulo 12 221 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte El subprograma de remuneración Un buen programa de remuneración debe reunir las siguientes características: • • • • • • • Suficientemente motivante para lograr el objetivo principal de esta importante función de la Administración de Personal, que es fundamentalmente la de mantener una fuerza laboral satisfecha y eficiente. Equitativo, lo cual implica que el programa debe tener políticas para asegurar que la remuneración esté relacionada con el desempeño y con la importancia relativa de los cargos. Competitivo, para que la empresa pueda atraer y mantener el mejor personal que se consiga en el mercado laboral. Económicamente factible, es decir, debe consultar con la capacidad económica de la empresa. Conocido y aceptado por trabajadores. Ajustado a las normas legales y éticas. Contener procedimientos y políticas flexibles, que permitan decidir asuntos como los aumentos salariales y la reclasificación de cargos. Resumen Hemos estudiado la función de remuneración con un enfoque integral, es decir, considerando no sólo el salario sino las prestaciones sociales, los beneficios laborales y los incentivos como partes constituyentes de la recompensa que recibe el trabajador por los servicios que presta a la empresa. La importancia del tema se destaca al considerar que los ingresos de la organización se distribuyen para cubrir sus costos de funcionamiento, entre los cuales se cuenta el costo laboral. La diferencia entre los ingresos y los costos de funcionamiento constituye las utilidades de los propietarios de la empresa. El empresario moderno reconoce que sus utilidades no sólo aumentarán reduciendo los costos sino incrementando los ingresos y para lograr esto debe invertir en los insumos del proceso productivo como la materia prima, maquinaria, instalaciones, tecnología y, por supuesto, en la fuerza laboral. Por considerarse que es la gente la responsable del manejo de los recursos de la empresa, se sostiene que la mejor inversión que pueden hacer los empresarios es en la remuneración, motivación y capacitación de sus trabajadores. Esto parece ser cierto aun en el caso colombiano, en donde se estima que los costos laborales constituyen el cuarto renglón de la estructura global de costos de las empresas, después de los costos financieros, materia prima y tecnología. 222 12. La remuneración Cada vez es más admitida la existencia de una interrelación entre la productividad y la remuneración de la fuerza laboral, a tal punto que no es esperable una mejora substancial de las recompensas laborales sin haberse producido un aumento correspondiente en los ingresos provenientes de la productividad, pero tampoco es esperable que la productividad aumente significativamente sin una mejora en la remuneración. Para romper este círculo vicioso se requiere un acuerdo que garantice el mejoramiento de la remuneración con el aumento de la productividad de la institución. De aquí se desprende la importancia de una política empresarial que relacione las recompensas con el desempeño laboral para mejorar el nivel motivacional de los trabajadores. Para una mejor comprensión del tema, hemos revisado los principales conceptos y teorías relacionadas con la remuneración. En lo referente a la estructuración técnica de los salarios de la empresa, se estableció que ésta tiene su punto de partida en la valoración de los cargos mediante el uso de uno de los métodos diseñados para medir la importancia relativa de cada uno. Una vez se han evaluado los cargos se procede a determinar o ajustar los salarios de cada cargo con la ayuda de encuestas salariales confiables. Lo usual y conveniente es que se asignen rangos salariales para grupos de cargos similares. Para completar el enfoque integral del tema presentamos las principales prestaciones y beneficios que se ofrecen como recompensa al trabajo de las personas, haciendo énfasis en su peso relativo dentro del paquete de la remuneración. Finalmente, señalamos el papel que juegan los incentivos para lograr que la remuneración sea realmente equitativa, es decir, asignada de acuerdo con el rendimiento de los trabajadores. Si todo el esfuerzo en el área de remuneración se reduce a establecer los salarios que garanticen unos ingresos competitivos a los trabajadores, sin importar su desempeño laboral, la empresa correría el riesgo de desestimular el desempeño excepcional, lo cual conduciría a la conformación de una fuerza laboral mediocre, compuesta por personas con tendencia a realizar el menor esfuerzo posible para obtener la remuneración que está garantizada por la escala o curva salarial de la empresa. Esto quiere decir que la elaboración de una escala salarial no garantiza por sí sola una remuneración equitativa. Lo anterior ha hecho pensar que lo importante no es cuánto paga la empresa a sus trabajadores, sino cómo lo paga. El diseño de incentivos o reconocimientos que aseguren una recompensa proporcional a la eficiencia de los trabajadores, ha desplazado el problema de establecer estructuras salariales que no estimulan el esfuerzo adicional para producir un trabajo excelente. Capítulo 12 223 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Autoevaluación 1. ¿Cuáles son los elementos que componen la remuneración laboral? 2. Distinga entre salario y sueldo. 3. ¿Qué ventajas y desventajas tienen cada uno de los siguientes métodos de valoración de cargos: a) Jerarquización; b) Clasificación por categorías; c) Comparación de factores; d) Asignación de puntos? 4. ¿Cuál de los métodos conocidos por usted es utilizado para valorar los cargos en la empresa para la cual trabaja? ¿Por qué? 5. ¿En qué consiste el manual de valoración de cargos, utilizado en el método de asignación de puntos? 6. ¿Considera usted que el sueldo asignado a cada uno de sus colaboradores es equitativo y competitivo? ¿Por qué? 7. ¿Qué opina usted sobre la siguiente afirmación: “La elaboración técnica de la escala salarial de la empresa garantiza una remuneración equitativa del personal? 224 CAPÍTULO 13 El bienestar laboral Definición e importancia del bienestar laboral. Origen y clasificación de los beneficios laborales. El subprograma del bienestar laboral. Estado actual de los beneficios laborales en Colombia. Balance Social. Perspectivas. Resumen. Las organizaciones se ven cada día enfrentadas a la necesidad de ofrecer servicios de asistencia, recreativos y culturales a sus trabajadores y familiares, para el manejo de diferentes problemas de tipo emocional, financiero, alcoholismo, drogadicción, estrés y similares. Estos beneficios constituyen un complemento a la remuneración económica y son ofrecidos para mejorar la calidad de vida de los trabajadores, promoviendo su desarrollo integral. De esta manera las organizaciones comparten con el Estado las responsabilidades de propender por el bienestar de la población, al mismo tiempo que motivan a su fuerza laboral. Aunque el establecimiento y administración de los servicios al personal consume una proporción importante del presupuesto de las organizaciones, con frecuencia ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte se observa que existe poca claridad para dirigir las actividades relacionadas con el bienestar laboral, incluyendo la orientación necesaria para que los trabajadores se beneficien de los servicios ofrecidos por diversas entidades, como las cajas de compensación, Sena, ISS y Bienestar Familiar. Frecuentemente se observa que ciertos servicios ofrecidos por la empresa, como la cafetería y el transporte, son objeto de crítica y reclamo por parte de los usuarios. Lo mismo sucede con los conflictos interpersonales que surgen en los torneos deportivos y fiestas sociales, que afectan negativamente las relaciones obreropatronales y el clima organizacional. En muchas ocasiones estas situaciones son originadas en la indebida creación y manejo de los servicios ofrecidos. Definición e importancia del bienestar laboral La función del bienestar laboral es considerada como la creación y manejo de un conjunto de servicios que la empresa coloca a disposición del trabajador y su familia, en forma gratuita o semi-gratuita, con el propósito de satisfacer sus necesidades básicas. Dentro de esta función de la Administración de Personal se involucran los beneficios recibidos por parte del trabajador, pero que no constituyen salario. La compensación directamente pagada en dinero como salarios y prestaciones (bonificaciones, primas, auxilios e incentivos) pertenecen a la función de remuneración. La diferencia entre los dos tipos de beneficios que recibe el trabajador de parte de la empresa se visualiza mejor si tenemos en cuenta que la remuneración directa en dinero es proporcional a la importancia del cargo ocupado, mientras que la remuneración indirecta (bienestar laboral) es generalmente común a todos los empleados, independientemente del cargo que ocupan. En la función de bienestar laboral se contemplan beneficios como: servicios médicos y odontológicos, restaurantes subsidiados, transporte, vivienda, actividades recreativas y culturales, comisariato, planes de ahorro subsidiados, becas, consejería legal, bibliotecas, guarderías infantiles, y seguros de invalidez, vejez y muerte. Aunque los beneficios laborales no implican pago monetario a los trabajadores, sí elevan los costos de funcionamiento de las empresas. Cuando estos costos adicionales no son compensados por un incremento en la productividad, las empresas tienen que trasladarlos al consumidor en forma de precios más altos, contribuyendo de esta manera a elevar la inflación que incide negativamente en la calidad de vida de toda la población, desvirtuándose de esta manera el fin fundamental de los beneficios laborales, que es contribuir al bienestar común. 226 13. El bienestar laboral La función de bienestar laboral busca el desarrollo integral del trabajador, es decir, toma en consideración tanto sus necesidades biológicas, sicológicas y sociales como las necesidades superiores derivadas de su condición de ser racional. A medida que se abren paso las estrategias empresariales inspiradas en la concepción del ser humano como el principio y fin de las organizaciones, se fortalecen los servicios al personal para procurar la satisfacción de las necesidades del cliente interno (trabajadores) con la creencia de que sólo mejorando la calidad de la fuerza laboral, a través de su desarrollo integral, se pueden cumplir las exigencias del cliente externo, a base de productividad. Algunas compañías que están ensayando esta filosofía avanzada utilizan el nombre de servicios al personal para designar esta función del sistema de la Administración de Personal. Origen de los beneficios laborales Los beneficios laborales surgen como una respuesta a las exigencias de los sindicatos, a las intenciones de los empresarios y a las tendencias sociales, manifestadas estas últimas en las leyes del Estado. El Estado, al promulgar las leyes, considera que las empresas pueden contribuir con la responsabilidad del bienestar social. Los sindicatos, al presionar por la creación de nuevos beneficios laborales, consideran que éstos son sólo una justa compensación para los trabajadores. También actúan por afán de ser los pioneros en la creación de nuevos beneficios laborales. Los patronos crean, por su propia iniciativa, nuevos beneficios complementarios para sus trabajadores, con la creencia de que éstos constituyen un factor de mantenimiento necesario para motivar a su fuerza de trabajo. También actúan en ese sentido los empleadores por razones de competencia de la fuerza laboral, especialmente cuando tienen necesidad de atraer trabajadores con conocimientos, destrezas y actitudes poco comunes. Por otra parte, existen también casos de organizaciones que consideran que el beneficio laboral no es su responsabilidad, es decir, patrones y sindicalistas que consideran que ése no es su problema; lo suyo es maximizar las utilidades o sacarle todo lo que puedan a la empresa para un grupo muy reducido, sin importar que esta actitud afecte al resto de la sociedad. Clasificación de los beneficios laborales Los beneficios laborales pueden clasificarse en: Capítulo 13 227 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana • • • • José D. Castillo Aponte Asistenciales. Recreativos. Culturales y Complementarios. Los beneficios recreativos son aquellos que tienen por propósito el de crear condiciones de diversión y descanso para los trabajadores y sus familias. Estos beneficios, además de cubrir necesidades fisiológicas, se dirigen a satisfacer necesidades de reconocimiento y aceptación social. En este tipo de beneficios se incluyen las actividades deportivas, culturales y de esparcimiento que las empresas ofrecen a sus trabajadores y familiares. Los beneficios culturales son los que ofrecen la oportunidad de creación y expresión artística. Los beneficios complementarios son aquellos que suministran ciertos servicios que de otra manera tendrían que ser obtenidos por el trabajador directamente, tales como: transporte, restaurante, parqueaderos y guarderías infantiles. La figura No. 13.1 muestra los diferentes tipos de beneficios laborales y las necesidades que pretenden satisfacer. Tipo de beneficios Necesidades atendidas Ejemplos Asistenciales Fisiológicas Seguridad Servicio médico Odontológico y seguro de vida Recreativos Fisiológicas Sociales Participación Torneos deportivos Reuniones sociales Culturales Sociales Trascendencia Creatividad Complementarios Fisiológicas Seguridad Grupos teatrales Conjunto musical Taller de danza Biblioteca Restaurante Transporte Guarderías Figura No. 13.1 Tipos de beneficios laborales. 228 13. El bienestar laboral El subprograma de bienestar laboral Muy pocas organizaciones dejan de ofrecer algún tipo de bienestar laboral. Sin embargo, en muchos casos estas actividades aparecen sin responder a objetivos, políticas, normas y procedimientos que orienten su aplicación en forma organizada y eficiente. Al no cumplirse las condiciones adecuadas para realizar la función de bienestar laboral, la empresa puede encontrar resultados poco atractivos en términos de moral y productividad de sus trabajadores, en respuesta a sus esfuerzos por ofrecer condiciones laborales sanas y placenteras. La implantación de un programa de beneficios laborales implica las siguientes etapas: a. Investigación tendiente a identificar las verdaderas necesidades del personal. b. Confrontación de las necesidades identificadas con las políticas y recursos de la empresa. c. Programación de las actividades a realizar, es decir, establecimiento de objetivos, políticas, normas, procedimientos y presupuesto de los nuevos servicios. d. Ejecución del programa. e. Control sobre todas las actividades del programa. Es conveniente analizar con algún detalle cada una de las etapas anteriores: a. Identificación de las necesidades del personal Si bien es cierto que la función de bienestar laboral busca la satisfacción de las necesidades de los trabajadores que no son cubiertas con la remuneración en dinero, el criterio simple de satisfacer las necesidades del trabajador no basta, pues las necesidades de un ser humano son interminables y algunas de ellas tienen origen fuera del alcance de la institución. Además, no todas las necesidades de los trabajadores son las mismas; algunos trabajadores necesitan beneficios que no interesan a otros. Entonces no es fácil lograr el bienestar de un conglomerado humano, pero es mucho más difícil si se trata de hacerlo desconociendo sus verdaderas carencias. Por esto, al diseñar un programa de bienestar laboral es conveniente empezar por identificar las necesidades y luego jerarquizarlas para orientar eficazmente los objetivos, políticas, normas y procedimientos del nuevo programa. Capítulo 13 229 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Tanto los patronos como los sindicatos se equivocan con frecuencia al ofrecer nuevos servicios. Los primeros, en actitud paternalista, establecen servicios que les parecen benéficos a sus trabajadores y los segundos, en actitud imitativa, presionan la creación de beneficios existentes en otras empresas, actuando ambos sin consultar a los posibles beneficiarios. Muchos esfuerzos de la empresa por establecer beneficios laborales no son apreciados por los trabajadores cuando antes no son tenidos en cuenta en su creación y administración. Un requisito indispensable para el éxito de un programa de beneficios laborales es que reciba la aceptación y apoyo de los beneficiarios. Estas condiciones pueden alcanzarse consultando a los trabajadores a través de encuestas y mediante la conformación de comités en los cuales éstos participen en la identificación de sus preferencias y en la propuesta de nuevos servicios laborales. b. Confrontación de las necesidades con las políticas y recursos de la empresa La correcta presupuestación de los servicios laborales es un asunto importante al diseñar e implementar los programas respectivos. Los costos de los beneficios laborales son más difíciles de presupuestar que las demás remuneraciones y frecuentemente resultan más elevados que lo previsto. Los crecientes costos de los servicios laborales, exigen una cuidadosa previsión no sólo de los costos directos de los beneficios sino de los costos de administración del programa. Se hace indispensable considerar las alternativas existentes, como son las Cajas de Compensación, el Instituto de los Seguros Sociales, para evitar el establecimiento de servicios paralelos. La implantación de un programa de beneficios puede ser costosa; exige llevar archivos con mucha información y la intervención de personal especializado en el área de Administración de Personal. Una forma de reducir los costos del beneficio laboral y al mismo tiempo incentivar la participación de los trabajadores en el diseño y administración de los programas es establecer un costo mínimo a ser cubierto por los trabajadores que decidan utilizar los servicios. Es conocido que los trabajadores reciben con poco entusiasmo los beneficios laborales ofrecidos como un regalo del patrón; tienden a preferir los servicios que consideren haber obtenido justamente y además les cuesta algo. Los programas de beneficio laboral se deben diseñar respetando la libertad que tiene cada trabajador de utilizar aquellos beneficios que satisfacen sus particulares motivaciones, es decir, los programas de beneficios laborales deben ser hechos a la medida de los requerimientos y preferencias individuales. La solución sería 230 13. El bienestar laboral entonces ofrecer una carta amplia de beneficios, de la cual cada trabajador podría escoger la combinación de servicios que desee dentro de un límite de valor económico. Una vez se obtiene un inventario real de las necesidades priorizadas de los trabajadores de la organización, es necesario consultar las políticas generales para que los servicios a establecer sean coherentes con estas directrices. Por ejemplo, en algunas organizaciones se rigen por políticas de no injerencia en la vida personal y familiar de sus trabajadores; en estas condiciones muchos servicios quedarían excluidos. c. Establecimiento de objetivos, políticas, procedimientos y presupuestos Los objetivos del bienestar laboral deberán estar basados en la responsabilidad que tienen las organizaciones por elevar el bienestar de sus trabajadores y familiares, satisfaciendo sus necesidades hasta donde sea posible. Sin embargo, la empresa debe esperar, como consecuencia de los esfuerzos por mejorar el bienestar de sus trabajadores, resultados que mejoren su operación como: disminuir la rotación y el ausentismo; reducir las quejas y mejorar el clima organizacional (ambiente) de la empresa. El establecimiento de políticas adecuadas facilitará la obtención de los objetivos del programa del bienestar laboral. Estas políticas deben basarse en el respeto por la dignidad del ser humano y en la responsabilidad social de los empresarios. Como ejemplo de política tenemos: • • Los trabajadores tendrán total libertad de utilizar los ser vicios que ofrezca la empresa. En la creación de nuevos servicios, la empresa apoyará prioritariamente aquellos que cubran las necesidades reales de la mayoría de sus trabajadores y familiares. En los procedimientos se determinan las actividades a realizar, las personas responsables de estas actividades, los plazos, trámites y condiciones que deben cumplir los beneficiarios de los servicios. Los costos de los servicios deben estimarse para establecer el correspondiente presupuesto. d. Ejecución del programa En la fase de puesta en marcha del programa es fundamental la publicidad que permita que los servicios que se ofrecen sean conocidos por todos los trabajadores de la empresa. Esto se puede lograr a través de publicaciones, conferencias y el establecimiento de un sistema de respuestas a las inquietudes de los trabajadores, Capítulo 13 231 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte pero la mejor forma de enfrentar este asunto es asegurar la participación de los trabajadores en todas las etapas de diseño y administración de los programas de beneficio laboral mediante encuestas, comités y conferencias. El desconocimiento de los programas de beneficios laborales por parte de los trabajadores genera incremento en su insatisfacción, manifestada, entre otras formas a través de presiones para obtener diversos ser vicios que conducen a una proliferación de los mismos. e. Control del subprograma Este seguimiento se debe ejercer sobre todas las actividades del subprograma, a fin de poder hacer ajustes, mejoras, innovaciones y supresiones que sea necesario realizar para lograr los resultados previstos en el programa. El presupuesto bien elaborado constituye una de las herramientas necesarias para el adecuado control del programa. Estado actual de los beneficios laborales en Colombia Si bien es cierto que el bienestar de la sociedad colombiana no debe ser responsabilidad exclusiva del Estado, es a éste a quien compete el mayor esfuerzo para lograr que los servicios elementales de salud, vivienda, recreación y educación cubran no solamente a los trabajadores de las diferentes organizaciones sino a toda la sociedad colombiana. El bienestar social debería ser el objetivo de toda la sociedad. Sin embargo, en Colombia la Constitución Política no establece específicamente el bienestar colectivo como uno de sus fines. No es entonces coincidencia que en Colombia sólo se legisle sobre bienestar social a partir de la década del 50 y que en ninguno de los planes de desarrollo formulados por los gobiernos aparezca concretamente el bienestar social como uno de los objetivos fundamentales. Esto contrasta con lo que ocurre en países avanzados de Europa y Norteamérica, en donde el bienestar general es establecido como un objetivo superior del Estado. En Latinoamérica la única Constitución que hace explícita referencia al bienestar colectivo es la de Argentina, que precisamente es uno de los países que posee los más altos índices de cubrimiento de las necesidades básicas de su población. En nuestro medio, el Estado ha creado varias instituciones para facilitar la acción que las organizaciones deben realizar para cubrir los riesgos asociados con el ciclo vital de los trabajadores y sus familias. Como ejemplo de estas entidades interesadas en el bienestar social tenemos: el Instituto de los Seguros Sociales, la 232 13. El bienestar laboral Asociación Pro- bienestar de la familia colombiana, las Cajas de Compensación, el Servicio Nacional de Aprendizaje y el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar. Veamos una breve reseña de cada uno de estos organismos de bienestar social: Instituto Colombiano de Bienestar Familiar (I.C.B.F.) Creado por la Ley 75 de 1968, tiene como propósito la protección de la familia, mediante la investigación de los problemas que la afectan en lo relativo a paternidad responsable. Tiene servicios de nutrición y de educación para el mejoramiento de las condiciones de vida de la familia. Se financia principalmente con el aporte obligatorio del 2% del valor de la nómina mensual de las empresas públicas descentralizadas y privadas cuyo capital excede de $50.000 ó emplee a 10 o más trabajadores. Asociación Pro-Bienestar de la Familia Colombiana (PROFAMILIA) Fundada en 1965, se define como “el esfuerzo privado de la planificación familiar en Colombia”. Proporciona información y medios para el control de la natalidad. Cajas de Compensación Familiar Fueron creadas por los Decretos 180 de 1956 y 118 de 1957. Inicialmente estaban destinadas exclusivamente a suministrar un auxilio en dinero a los trabajadores con hijos y bajos salarios. A partir de 1964 las Cajas se deciden a desarrollar actividades de bienestar social a través de centros de salud, droguerías, clínicas, colegios, centros de recreación, supermercados, museos, librerías, teatros, becas, seguros de vida y capacitación. Aunque las Cajas de Compensación son de carácter privado, su financiación proviene de una ley que obliga a las empresas privadas y públicas descentralizadas cuyo capital sea superior a $50.000 o que ocupen más de 10 trabajadores a aportar a las Cajas de Compensación Familiar el 4% de la nómina mensual. Instituto de los Seguros Sociales (I.S.S.) Creado por la Ley 90 de 1946 con el propósito de prestar servicios de asistencia a los trabajadores particulares. Sólo inició labores en septiembre de 1949. Es la mayor institución de seguridad social en Colombia. Está financiado con aportes proporcionales de las empresas y de los trabajadores. Ofrece protección en los riesgos de enfermedad, maternidad, accidentes de trabajo, invalidez, vejez y muerte. Servicio Nacional de Aprendizaje (S.E.N.A.) Esta institución fundada en 1957 con la finalidad de capacitar y orientar a los trabajadores de las empresas afiliadas se financia con los aportes obligatorios del 2% de la nómina mensual de las empresas privadas y oficiales descentralizadas cuyo capital exceda de $50.000 o tengan a su servicio a 10 o más trabajadores. Capítulo 13 233 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Como se puede apreciar, las diferentes instituciones de bienestar social ofrecen varios servicios similares, entrando así en conflicto de intereses. Más aún, la descoordinación llega también al interior de algunas de estas instituciones como el I.S.S. y el I.C.B.F., en donde existe cruce de funciones y despilfarro de recursos. La reconocida deficiente administración del I. S. S. y del I.C.B.F., las dos mayores instituciones creadas para atender el bienestar social en Colombia, coloca esta responsabilidad del Estado y los particulares en situación cada vez más difícil. Sin embargo, algunas empresas en nuestro medio consideran que su responsabilidad frente al bienestar social se limita al pago de sus aportes obligatorios a las entidades que indica la Ley y no se preocupan siquiera de informar a sus trabajadores sobre los diferentes servicios a que tienen derecho y facilitarles el acceso a los mismos. En otros casos, las empresas han procedido a establecer sus propios programas de servicios para sus trabajadores y familiares. Estos servicios son con frecuencia paralelos a los ofrecidos por las entidades nacionales mencionadas, propiciando de esta manera el despilfarro y el caos en la función de bienestar general. Lo que se espera que hagan las organizaciones es intervenir activamente para lograr que las instituciones de bienestar que son financiadas con sus recursos cumplan eficientemente los objetivos para los cuales fueron creados y si desean mayor lealtad y compromiso de sus trabajadores deberían llevar la iniciativa en la creación de nuevos servicios a sus trabajadores, en lugar de esperar que el Gobierno establezca su obligatoriedad. Perspectivas del beneficio laboral En términos generales se puede esperar un incremento de los recursos destinados por las organizaciones para suministrar más y mejores servicios a sus trabajadores. Algunas de las causas responsables de esta tendencia son: a. Las crecientes exigencias socio-políticas por una mayor justicia social y cubrimiento de las necesidades básicas de la población promoverán la creación de nuevas leyes de protección social. b. Los límites anti-inflacionarios a que están siendo sometidos los incrementos de salario. c. Los crecientes impuestos sobre la remuneración directa. d. El necesario cubrimiento de algunas nacientes necesidades como la atención siquiátrica y la ayuda contra la drogadicción. e. La economía de escala que se logra con los servicios colectivos como las pólizas de seguros médico y de automóvil. 234 13. El bienestar laboral Se espera que la intervención del Estado aumente con la fijación de nuevos beneficios laborales por presión de la población; con esto se logra que el trabajador se sienta menos comprometido con la empresa, aunque sea ésta la que cubra los costos. Por otra parte, es muy probable que los sindicatos continúen pidiendo más servicios laborales para cubrir la llamada deuda social, lo cual hace pensar que las empresas tomarán la iniciativa en la creación de nuevos beneficios laborales que atiendan las reales necesidades de sus trabajadores, lo que les permitiría un mayor compromiso y lealtad como contraprestación. La adopción, por parte de las empresas, de programas flexibles de beneficios laborales diseñados para las necesidades individuales parece estar surgiendo lentamente, con lo cual se hace evidente la exigencia de capacitación por parte de los administradores de personal para el diseño y administración de este tipo de programa. En Colombia las dificultades económicas por las que atraviesan algunas organizaciones, han significado recortes en los recursos destinados a los beneficios laborales; sin embargo, se espera que los empresarios al comprobar que ésa no es la medida adecuada para enfrentar las situaciones críticas, retornen a su intento de mejorar la productividad a través de la motivación de su fuerza laboral. El balance social Es innegable que la empresa afecta y es afectada como consecuencia de los diferentes contactos que debe mantener con los grupos humanos que componen el sistema social del cual hace parte. Las organizaciones han admitido que es su responsabilidad buscar un balance favorable en cada una de las relaciones que mantienen con sus trabajadores y con su entorno en general. Es difícil concebir una empresa funcionando eficientemente en medio de relaciones conflictivas con sus trabajadores y su medio ambiente. El balance social es el impacto social de las actividades de una empresa expresado en términos de activo y pasivo, según sean favorables o desfavorables las distintas relaciones que mantiene. Es entonces una medida del grado de convivencia entre la institución y el sistema social del cual hace parte y representa la expresión concreta de su responsabilidad social. Se considera que el balance social es negativo o deficitario cuando los pasivos sociales son mayores que los activos sociales, es decir, los empleados, proveedores, consumidores, propietarios y la comunidad en general tienen una actitud negativa Capítulo 13 235 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte frente a la empresa, ya sea por prácticas comerciales fraudulentas, contaminación ambiental, irrespeto a la dignidad de los trabajadores o cosas parecidas. Un balance social con superávit muestra una conciliación de la conciencia de los directivos de la empresa con su responsabilidad social e indica que el sistema social en general tiene una opinión favorable de la institución. El balance social depende de los valores que orientan las organizaciones, y como estos valores cambian dentro de los distintos dirigentes empresariales, se hace difícil encontrar consenso sobre los criterios de desempeño social que deben regir a todas las organizaciones. La no existencia de parámetros con los cuales medir el impacto social de las organizaciones, junto con la existencia de acciones sociales que no son tangibles y cuya medición debe hacerse indirectamente, convierten en una tarea difícil la presentación del balance social en términos cuantitativos y comparables. En su lugar las organizaciones se limitan a elaborar un informe narrativo de las actividades realizadas con el propósito de mejorar las relaciones con los diferentes grupos sociales, especialmente con sus trabajadores. Estos informes del balance social son frecuentemente matizados con datos estadísticos sobre índices de rotación, generación de empleo, vivienda suministrada a sus trabajadores, eliminación de riesgos de accidente, inversiones en protección del medio ambiente, horas de capacitación laboral, aumento de la escolaridad de sus trabajadores y familiares, etc. Visto así, el balance social es hasta ahora una especie de auditoría de los ser vicios ofrecidos por la empresa a su fuerza laboral. Resumen En este capítulo se ha estudiado la función de bienestar laboral como la creación y manejo de un conjunto de servicios que la empresa ofrece con el propósito de satisfacer las necesidades básicas de su fuerza laboral, y en consecuencia mejorar la calidad de vida de los trabajadores y sus familias. Aunque estos beneficios hacen parte de la recompensa general que recibe el trabajador a cambio de su esfuerzo laboral, se diferencia de la remuneración económica que representa los salarios y prestaciones, entre otras cosas, porque mientras ésta se relaciona directamente con la importancia de los cargos, los ser vicios se ofrecen a todos los trabajadores sin importar su posición. 236 13. El bienestar laboral La administración de los servicios al personal representa una proporción importante del presupuesto de las empresas y en muchos casos exige una carga de trabajo que puede significar el mantenimiento de un funcionario exclusivamente destinado para su atención o que acapare gran parte de la tarea de la persona encargada de la gestión de personal. De otra parte se observa que, a pesar de lo anterior, los servicios al personal frecuentemente generan reclamos por parte de los funcionarios, a tal extremo que pueden deteriorar las relaciones obrero-patronales. Para evitar algunos de los resultados contraproducentes que puede presentar el ofrecimiento de los servicios laborales, es necesario establecer un subprograma para la función, con políticas, normas y procedimientos que aseguren que los servicios que se ofrecen están dirigidos a satisfacer necesidades reales del personal y que sus beneficios sean conocidos suficientemente por los usuarios potenciales. Para lograr estas condiciones es importante la participación directa de los trabajadores en el proceso de creación y mantenimiento de cada uno de los servicios del beneficio laboral. Se ha presentado una guía para el desarrollo de un subprograma que facilite la creación y mantenimiento de servicios eficaces que consecuencialmente coadyuven al mejoramiento del clima organizacional y de la motivación de los colaboradores de la empresa. Autoevaluación 1. Describa los diferentes servicios laborales que ofrece una empresa conocida por usted. 2. ¿Cuál es el porcentaje de utilización anual de cada uno de los servicios laborales identificados por usted en la pregunta anterior? 3. ¿Qué participación tienen los trabajadores en la creación y manejo de los servicios laborales ofrecidos por la empresa conocida por usted? 4. Proponga una política para mejorar la función de bienestar laboral en su empresa. 5. Proponga una norma para mejorar la función de bienestar laboral en su empresa. 6. ¿Está usted de acuerdo con la siguiente afirmación? ¿Por qué? : “El balance social tiene relación con el balance económico de las organizaciones, pues consiste en la labor social que éstas cumplen en favor de sus trabajadores y comunidad en general”. Capítulo 13 237 CAPÍTULO 14 La gestión participativa Definición e importancia de la gestión participativa. Mecanismos de participación. Desarrollo histórico y obstáculos de la participación. La gestión total de calidad. La participación en Colombia. En las empresas tradicionales, las decisiones necesarias para superar los problemas que obstaculizan su óptimo funcionamiento son tomadas por sus directivos; son los gerentes, jefes y supervisores quienes tienen la autoridad para escoger los cambios tendientes a mejorar los resultados de sus áreas de responsabilidad y comunicárselos a los subalternos, en forma de órdenes, para su operacionalización. En este estilo de conducir las organizaciones hay una clara separación entre la toma de decisiones en cabeza de los directivos y su posterior implementación en manos del personal operativo. Es decir, una minoría de la empresa (aproximadamente el 10% de sus integrantes) utiliza los conocimientos, experiencia, creatividad y, en fin, sus capacidades intelectuales para identificar, analizar y resolver los problemas que afectan a toda la empresa, mientras al resto de la fuerza laboral sólo se le pide que utilice las manos y los pies para poner en práctica las instrucciones de los directivos, normalmente ubicados a una considerable distancia del sitio en donde ocurren los problemas y aparecen sus causas. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte El marginamiento de la mayoría de los integrantes de la empresa del proceso de solución de problemas origina poco compromiso y motivación de parte de estas personas. Esto explica el desfase entre lo que ordena el directivo y lo que realmente se logra por efecto de la implementación por parte de personas que forzosamente conocen la situación que se pretende mejorar, pero que no han tenido oportunidad de intervenir. En otras palabras, la empresa tradicional desaprovecha gran parte del potencial de su personal al utilizar solamente su capacidad física, dejando que su mente permanezca ociosa, cuando no es utilizada para fines constructivos dentro de la misma empresa. La globalización de los mercados, representada en nuestro país por la apertura económica, hace cada vez más difícil la supervivencia de las empresas que se dan el lujo de ignorar la capacidad de la mayoría de los trabajadores para superar sus dificultades. Probablemente sólo lograrán superar a la competencia, a base de productividad, las organizaciones que decidan crear las condiciones para incrementar la participación de todos sus trabajadores en el proceso de solución de problemas. En este capítulo estudiaremos la justificación de la participación, las diferentes formas participativas y las dificultades que deben superar las organizaciones para lograr una intervención eficiente de sus trabajadores. Definición La gestión participativa es considerada como un sistema de dirección que involucra a los trabajadores de base (sin mando) en cualquiera de las tres alternativas siguientes: • • • En el proceso de toma de decisiones, es decir, en la identificación del problema, análisis de las posibles causas y escogencia de sus posibles soluciones. En el proceso administrativo, lo que significa intervenir en la planeación, organización, coordinación, dirección y control de las diferentes actividades de la empresa. En las utilidades y/o propiedad de la empresa. Es claro que la participación no consiste en la delegación de todos los problemas a los subalternos para simplificar el trabajo de los directivos, ni tampoco significa pasarle a los colaboradores sólo las dificultades más insignificantes. Mucho menos equivale a “participarle” a los subalternos las decisiones que se han tomado 240 14. La gestión participativa o a “venderles la idea” mediante manipulaciones que hagan parecer como si la decisión fuera de los colaboradores. La participación en el proceso de toma de decisiones consiste en la intervención activa de los subalternos en la identificación, análisis y solución de problemas cada vez más significativos que obstaculizan el logro de los objetivos de su área de trabajo. Como sucede que los obstáculos que deben superar las organizaciones en búsqueda de su excelencia son suficientes y variados, entonces habrá posibilidad de distribuirlos entre los directivos y sus colaboradores, de tal manera que todos los integrantes de la empresa tengan la oportunidad de desarrollar y aportar conocimientos, experiencias y creatividad en el proceso de solución de problemas de sus respectivas áreas de trabajo. Si bien es cierto que la dirección de la empresa es la principal responsable de los esfuerzos por mejorar la productividad, también le corresponde la tarea de crear las condiciones en las cuales sus colaboradores intervengan activamente para identificar y superar las dificultades que haya y así alcanzar todos los objetivos de la organización. Importancia de la participación Los seres humanos tienen no sólo necesidades físicas o de sobrevivencia sino también necesidades de orden mental o psicológico, como la oportunidad de progresar y de aplicar todo su potencial para alcanzar logros personales y laborales. De otra parte, las organizaciones también requieren no sólo del trabajo físico sino también del esfuerzo mental de sus integrantes. Pues bien, la gestión participativa ofrece las posibilidades de satisfacer tanto las necesidades de autorrealización de los trabajadores como los requerimientos de soluciones creativas que tiene la empresa. El reto que ofrece la solución de los problemas empresariales constituye una fuerza motivadora para los trabajadores, de modo que la gestión participativa mejora la motivación de la fuerza laboral. La participación en la toma de decisiones mejora la aceptación de los trabajadores hacia los cambios que deban implementarse para superar las situaciones indeseables y los compromete con los resultados que se esperan obtener a través de dichas innovaciones. Además, mejora las comunicaciones y relaciones entre los directivos y sus colaboradores. Cada vez las instituciones admiten más que sus problemas no los solucionan las máquinas, tecnología y demás recursos económicos por sí solos, sino que es la Capítulo 14 241 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte energía humana con sus conocimientos, experiencia y creatividad, canalizados a través de la gestión participativa, lo que puede jalonarlas hacia los niveles superiores de productividad. En síntesis, la gestión participativa tiene evidentes beneficios tanto para la fuerza laboral como para la empresa, en términos de desarrollo de personal, compromiso, buenas relaciones interpersonales, mejoramiento de la calidad y eficiencia de las soluciones a la problemática empresarial. Formas de participación Las organizaciones pueden concretar su gestión participativa mediante diferentes mecanismos que asocien a los trabajadores con la vida de la empresa. A continuación se presenta una breve descripción de las formas participativas más conocidas. • • • • 242 Buzón de sugerencias: mediante esta modalidad los trabajadores son incentivados a presentar por escrito sus sugerencias para mejorar alguna situación laboral. Las sugerencias son depositadas en una caja colocada para tal efecto y son evaluadas por un comité. Usualmente la empresa otorga recompensas económicas y simbólicas, proporcionales a la importancia de la idea propuesta. Sindicato: esta forma organizativa de los trabajadores les ofrece la posibilidad de intervenir notoriamente en el funcionamiento de la empresa. A través de la negociación colectiva, el sindicato puede establecer o modificar diferentes condiciones laborales; en especial las que tienen relación con remuneración, horarios de trabajo, seguridad industrial, trámite de reclamos y servicios de bienestar. Cada vez los sindicatos son más activos para buscar, mediante la negociación colectiva, mayor intervención en el funcionamiento de las organizaciones. Grupos primarios: están constituidos por el jefe y sus colaboradores, quienes se reúnen periódicamente para intercambiar libremente opiniones sobre las condiciones de trabajo en su área. Utilizan la técnica de la lluvia de ideas consistente en que cada integrante del grupo expresa su pensamiento en forma ordenada y sin temor a ser evaluado por lo que dice, hasta que todos hayan agotado sus ideas sobre el asunto en consideración, que para el caso de los grupos primarios puede variar desde aspectos cotidianos hasta problemas especiales. El jefe recoge las diferentes opiniones y las utiliza a su discreción. Administración por objetivos: esta modalidad de la gestión participativa consiste en: - Determinación de la misión de la organización en general. - Establecimiento de los objetivos superiores o metas para cada una de las áreas o unidades operacionales de la empresa. 14. La gestión participativa - Fijación de los objetivos para cada uno de los integrantes de la empresa. Determinación de las acciones y recursos necesarios para lograr los objetivos de los integrantes y áreas de la empresa. Establecimiento de un sistema de reconocimientos para el logro de los objetivos alcanzados. La fijación de los objetivos, actividades y recursos correspondientes para cada cargo es el resultado de un proceso participativo en el cual el trabajador acuerda con su jefe inmediato el compromiso con las metas de su área y la misión de la empresa. Si bien es cierto que este proceso de negociación se desplaza desde arriba, comenzando por la determinación de la misión y objetivos superiores de la organización, también es válido que sea posible el replanteamiento tanto de la misión como de los objetivos sectoriales como resultado de los acuerdos y compromisos entre los trabajadores y sus directivos, lo cual significa que el proceso es de doble vía: de arriba hacia abajo y viceversa. • Comités: estos grupos de personas son conformados para diferentes propósitos y con la participación de trabajadores de diferentes niveles. En Colombia la ley establece la conformación de comités paritarios para manejar los asuntos relacionados con la salud ocupacional. Así mismo, es frecuente encontrar estos comités paritarios para atender los reclamos de los trabajadores establecidos en convenciones colectivas. Los comités son uno de los organismos más utilizados por las organizaciones para lograr algún grado de cooperación de sus trabajadores en la solución de diferentes problemas, y constituyen un canal de comunicación entre éstos y la dirección de la empresa. • Equipos para trabajos especiales: son grupos conformados para encargarse de proyectos o tareas circunstanciales y por lo tanto tienen un período de vida relacionado con el trabajo especial que se le encomienda. Aunque estos equipos tienen carácter consultivo, en la mayoría de los casos se limitan a formular recomendaciones a la dirección de la empresa, constituyendo un mecanismo válido para lograr la cooperación de individuos con diferentes experiencias y cuyas opiniones pueden enriquecer el proceso de solución de problemas. Son similares a los llamados equipos de mejoramiento. • Plan Scalon: la propuesta inicial del profesor Joseph Scalon del Instituto Tec- nológico de Massachussets no es propiamente un método definido de trabajo, sino la idea según la cual el esfuerzo colectivo en todos los niveles de la empresa para analizar y resolver los problemas dentro de un ambiente de libertad de opiniones y críticas desencadena una fuerza de trabajo que afecta la productividad en proporciones significativas. Capítulo 14 243 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Scalon desarrolló su idea central en una empresa siderúrgica norteamericana que enfrentaba las consecuencias de la gran depresión de los años 30, con resultados tan sorprendentes que en poco tiempo fue aplicada por otras organizaciones, que superaron sus dificultades aprovechando la experiencia y las ideas de sus propios trabajadores. Scalon relacionó los aumentos en productividad obtenidos mediante la participación con los beneficios económicos que recibe el trabajador. Esto implica el establecimiento de medidas de productividad para cada sección de la empresa que sirvan de base para recompensar el esfuerzo del grupo. La participación de los trabajadores en las utilidades de la empresa, presente en el plan Scalon, se concentra en el pago de una bonificación global proporcional al incremento de las utilidades, el cual se reparte entre los trabajadores en relación con el salario y la antigüedad. El pago de esta bonificación puede ser acumulado para pagarse en el momento del retiro del trabajador o convertirse en acciones, con lo cual éste adquiere derechos de propiedad de la empresa. Por iniciativa de las organizaciones, o como resultado de la negociación con los sindicatos, la participación de los trabajadores en las utilidades o en la propiedad de la empresa es frecuente en Estados Unidos y Europa; en Colombia recientemente varias empresas, como Camila y Dupont, han comenzado a ensayar estas modalidades de participación. • Círculos de calidad: son grupos de trabajadores de una misma área de la empresa que se reúnen periódicamente para identificar, analizar y resolver problemas de sus áreas de trabajo mediante una metodología adaptada del método científico. Por constituir un espacio de participación creativa para el mejoramiento continuo de la empresa, son considerados como los núcleos o anclas de la gestión de calidad total. • Consejo de empresa: estos mecanismos mixtos y en algunos casos paritarios, están constituidos por representantes de los empleadores y de los trabajadores. Fueron creados por ley en 1918 en Inglaterra. En 1946 se establecieron en Suecia los consejos de empresa en toda fábrica que empleara a más de 50 trabajadores, con el propósito de “mantener una colaboración constante entre los empleadores y el personal, para lograr el mejor nivel de producción posible; dar al personal la oportunidad de conocer los resultados económicos y financieros obtenidos por la empresa; trabajar en pro de la calidad en el empleo, de la seguridad, la higiene en el trabajo y de la satisfacción de los trabajadores; promover la formación profesional dentro de la empresa y en general las buenas condiciones de trabajo y producción”. 244 14. La gestión participativa La organización Internacional del Trabajo (O.I.T.) recomendó en 1952 la institucionalización universal de estos organismos paritarios de dirección empresarial, de acuerdo con lo siguiente: Se deberán tomar medidas apropiadas para promover la consulta y colaboración entre empleadores y trabajadores en el ámbito de la empresa sobre cuestiones de interés común que no estén comprendidas dentro del campo de acción de los organismos de negociación colectiva o que normalmente no sean tratados por otros organismos encargados de determinar las condiciones de empleo. En algunos casos los consejos de empresa tienen carácter meramente consultivo, pero en otras circunstancias estos consejos adquieren el derecho a decidir sobre cuestiones importantes, con lo cual abren el camino a la cogestión de los trabajadores. • Desarrollo organizacional: esta estrategia administrativa es definida por French y Bell (1) como: un esfuerzo a largo plazo tendiente a perfeccionar los procesos de resolución de problemas y de renovación de la empresa, aplicando una administración más participativa y eficiente, basada en la forma de pensar de la organización (haciéndose especial hincapié en la cultura de grupos específicos de trabajo, contando con la ayuda de un agente de cambio o “catalizador”) y mediante el empleo de la teoría y la tecnología de las ciencias aplicadas de la conducta, incluso la investigación de las actuaciones. Los orígenes del desarrollo organizacional se remontan a 1957 cuando Douglas Mc Gregor (2) proclama el principio de integración según el cual es posible la creación de condiciones para que todos los integrantes de la organización puedan alcanzar sus propios objetivos al dirigir sus esfuerzos hacia el éxito de la compañía. El proceso del desarrollo organizacional se basa en la investigación de las actuaciones, que es una adaptación del método científico para la solución de los problemas empresariales. Este proceso consta de cuatro componentes básicos: a) el diagnóstico o identificación del problema; b) la formulación de planes mediante la determinación de las posibles causas; c) la implementación de la decisión tomada y d) la evaluación de resultados. Mediante técnicas propias del desarrollo organizacional se logra la participación colectiva de los trabajadores en cada una de las etapas del proceso de solución de problemas. Varias de las técnicas y principios creados por los promotores del desarrollo organizacional están dirigidos hacia la creación del ambiente que facilite la intervención eficiente de los trabajadores en el mejoramiento de la organización. Capítulo 14 245 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte En síntesis, el desarrollo organizacional es básicamente una estrategia de mejoramiento continuo mediante la solución científica de los problemas de la empresa con la participación de todos sus integrantes, organizados en grupos pequeños. En este sentido, es básicamente equivalente al Kaisen japonés o Gestión Total de Calidad, considerado por algunos (7) como la clave del éxito competitivo japonés. • La Cogestión: en esta forma de administración se reconoce el derecho de los trabajadores a participar con los empleadores, en igualdad de condiciones, en la planeación, organización, dirección y control de la empresa. Esta forma de participación avanzada fue propuesta inicialmente en Alemania en 1935, aunque sólo después de la Segunda Guerra Mundial adquiere aplicación práctica, mediante una disposición legal aprobada por el parlamento alemán en 1951 y la cual estableció la representación paritaria de los trabajadores en los consejos de dirección de las grandes empresas siderúrgicas y mineras. En 1976 una nueva ley extiende la cogestión a las grandes empresas alemanas mediante la creación de consejos directivos integrados por un número paritario de representantes de los accionistas y de los trabajadores; el presidente de este consejo es un miembro del grupo de accionistas y en caso de empate dispone de dos votos para decidir. • La Autogestión: consiste en la administración de la empresa por parte de los mismos trabajadores. En algunos casos los trabajadores son los propietarios de la empresa; en otros la empresa administrada pertenece al Estado. El ensayo de autogestión comenzó en Francia durante el siglo pasado a través de las cooperativas obreras de producción. Sin embargo, la manifestación más concreta de autogestión se presenta en Israel, cuando la Confederación General del Trabajo (Histadrut) empieza a combinar sus funciones sindicales con la dirección de importantes cooperativas y empresas de su propiedad. La modalidad yugoeslava de autogestión comenzó en 1950 después de haber nacionalizado los medios de producción, de tal manera que las empresas administradas por los trabajadores pertenecían al Estado. Los órganos de gestión en las empresas yugoeslavas eran conformados por representantes de los trabajadores elegidos en votación secreta. • La gestión total de calidad: es una estrategia avanzada de participación de todos los integrantes de la compañía en la identificación, análisis y solución de los diferentes obstáculos que dificultan la satisfacción de las expectativas del cliente. 246 14. La gestión participativa Creada en el Japón con el nombre de Control Total de Calidad, es vista en Colombia y en el mundo como un recurso efectivo para desarrollar las empresas y sus integrantes. Por esta razón consideramos conveniente detenernos más adelante, en el presente capítulo, a estudiar sus principios y características de operación. Grados de participación La revisión de los diferentes mecanismos existentes para promover la colaboración de los trabajadores subalternos nos permite observar la graduación de la participación que va desde su ausencia absoluta en los casos en que los individuos son tomados en cuenta sólo para darles órdenes, hasta la intervención activa de los trabajadores en la toma de decisiones, administración y en los beneficios, pasando por niveles intermedios de intervención. Esta variación de la participación al interior de las empresas se puede representar tal como lo muestra la figura No. 14.1. En el esquema microcefálico sólo una minoría pensante tiene el privilegio de intervenir en la administración, toma de decisiones y beneficios de la empresa. Este grupo es constituido por los directivos o personal con mando y representa aproximadamente el 10% del personal de la empresa. En este tipo de organizaciones tradicionales, el proceso de solución de problemas está separado en dos partes: la toma de decisiones en cabeza de los directivos y la implementación de dichas decisiones en manos y pies del resto del personal. En el esquema de transición, la empresa abre espacios moderados para que su personal subalterno tenga diferentes actividades participativas, como por ejemplo los grupos primarios y comités. En el esquema avanzado, todo el personal está involucrado en la administración, toma de decisiones y beneficios de la empresa. En las organizaciones que han logrado un alto grado de participación, la mayoría del personal interviene en la identificación, análisis de posibles causas, toma de decisiones e implementación, es decir, en el proceso racional de solución de problemas, como es el caso de las organizaciones que funcionan bajo la gestión total de calidad. Veamos ahora con algún detalle los diferentes grados de participación de los trabajadores en la vida de la empresa. • Recomendaciones para superar situaciones indeseables. Este nivel de participación comprende la presentación de opiniones y recomendaciones para resolver problemas que obstaculizan el eficiente desenvolvimiento de la empresa. Capítulo 14 247 2 4 8 ESQUEMA TRADICIONAL MICROCEFÁLICO ESQUEMA DE TRANSICIÓN Figura No. 14.1 Grados de participación A D M IN I S T R A C I Ó N D E P E R S O N A L . U n e n f o q u e h a c i a l a c a li d a d h u m a n a ESQUEMA FUTURISTA MICROCEFÁLICO Jo s é D . C a s ilt lo A p o n te 14. La gestión participativa El buzón de sugerencias, los grupos primarios y los equipos para trabajos especiales ofrecen espacios para esta clase de participación, tanto de manera individual como colectiva. • • • • • Toma de decisiones compartidas. En este nivel de participación, los trabajadores adquieren el derecho de escoger, conjuntamente con los directivos de la empresa, las soluciones que ofrezcan mayores posibilidades de resolver los problemas. Los sindicatos y los comités son ejemplos de mecanismos a través de los cuales los trabajadores ejercen el derecho y la responsabilidad de tomar decisiones compartidas con la dirección empresarial. Identificación de problemas y selección de las posibles soluciones. La autonomía de este tipo de participación se desplaza a la etapa de identificación de los problemas y llega hasta la toma de la decisión para resolverlos. Los círculos de calidad y la gestión total de calidad utilizan técnicas especiales para identificar los problemas, analizarlos y escoger las soluciones más adecuadas. Aunque los trabajadores que integran los círculos de calidad no tienen plena autonomía para tomar las decisiones, pues deben ser sometidas a la aprobación de la gerencia de la empresa, sí intervienen activamente y en forma colectiva en todo el proceso de solución de problemas, desde la identificación hasta la implementación de soluciones. Planeación. En este nivel de intervención, los trabajadores tienen la oportunidad de fijar objetivos para su cargo e indirectamente para su área de trabajo, junto con la determinación de los medios para lograrlos. La administración por objetivos es el mecanismo que concreta esta clase de participación. Administración. La posibilidad de intervenir en todas las funciones del proceso administrativo como son la planeación, organización, coordinación, dirección y control la ofrecen la cogestión y la autogestión. La cogestión, a través de los consejos de empresas, permite a los trabajadores intervenir conjuntamente en la dirección de la empresa en el proceso administrativo de las diferentes áreas de la empresa y de su gestión integral. La autogestión ofrece la plena autonomía a los trabajadores para administrar la institución de la cual hace parte. Utilidades y propiedad. La participación de los trabajadores en los beneficios de la empresa obtenidos como resultado del esfuerzo adicional tanto físico como mental se concreta en mecanismos como el Plan Scalon, que ofrece una retribución de parte de las utilidades adicionales o su acceso a la propiedad del capital, en proporción al incremento del valor de los activos de la empresa. La figura No. 14.2 nos muestra la graduación de los diferentes mecanismos de participación. Capítulo 14 249 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte ¡Desarrollo histórico de la participación Evidentemente la participación de los trabajadores en la vida de las organizaciones no es nueva, sino que ha ido evolucionando desde la monarquía patronal existente en las primeras unidades de producción industrial hasta la aparición de manifestaciones avanzadas de democracia industrial, concepto cuya concreción plena persiste como un ideal de las organizaciones modernas. En la sociedad pre-industrial la situación del artesano es de total subordinación al patrón. Bajo la creencia de que el ser humano se oponía al proceso productivo, éste debía realizarse “contra” el trabajador, en lo que se considera como expresión del trabajo forzado. En los comienzos de la Era Industrial (sociedad industrial I) persiste la concepción del ser humano como un obstáculo al proceso productivo y como tal su participación debería ser nula. Sin embargo, con la aparición de los sindicatos a mediados del siglo XIX los trabajadores adquieren un espacio para la participación en la vida de la empresa, contra la voluntad del patrono. Es entonces lo que se puede designar como la participación forzada. Figura 14.2 Graduación de los diferentes mecanismos participativos 250 14. La gestión participativa En la llamada sociedad industrial II, que va desde comienzos hasta mediados del siglo XX (1900-1950), surge el concepto de recurso humano bajo la creencia según la cual el hombre es un medio o factor de producción. Esto es indudablemente un avance con respecto a la concepción anterior del ser humano como un opositor al proceso productivo y significa que ahora la empresa debe trabajar con su gente y no contra ella. Surge entonces un movimiento para tener en cuenta lo que considera como el más valioso de los recursos de producción: el ser humano . Taylor, en su famosa obra: Los principios de la administración científica, publicada en 1911, enuncia los fundamentos de la administración científica como las nuevas funciones del administrador. En el tercero de estos principios, Taylor destaca la participación recomendando: “la cooperación entre la administración y la mano de obra para realizar el trabajo de acuerdo con el método científico”. Elton Mayo, Kurt Lewin y demás pioneros del estudio del comportamiento humano dentro de las organizaciones, abren el camino para la participación de los trabajadores a través de mecanismos como los grupos primarios, el buzón de sugerencias, los comités, los equipos de trabajo especiales, la administración por objetivos y el plan Scalon. Durante la sociedad industrial III (a partir de 1950) surge la concepción del ser humano como el fin o propósito último del proceso productivo, lo que significa que las organizaciones ahora trabajan para el Hombre, no con ni mucho menos “contra” el mismo. Esta concepción humanista de las organizaciones ha sido puesta en práctica por muchas empresas exitosas. Philip Crosby (6) resume esta filosofía empresarial diciendo: “Si cuidamos nuestros clientes y nuestros empleados, los demás elementos de la empresa se cuidarán solos.” Muchas organizaciones han demostrado que se pueden generar grandes utilidades desarrollando a su gente, satisfaciendo a sus clientes y sirviendo a la sociedad en general. Como una expresión concreta de esta filosofía, que incluye principios como los de pertenencia e integración de los trabajadores a la empresa, aparecen formas participativas como el desarrollo organizacional, la cogestión, la autogesión, los círculos de calidad y el control total de calidad japonés. Por último, la figura No. 14.3 nos facilita la visualización del desarrollo histórico de la participación. La vinculación activa de los trabajadores de base al desarrollo de la empresa no surge espontáneamente. A pesar del reconocido beneficio que puede significar tanto para la empresa como para sus colaboradores, el establecimiento de Capítulo 14 251 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte cualquier mecanismo participativo exige un clima propicio para su funcionamiento eficiente. Las organizaciones que establecen alguna forma de participación sin haber creado previamente las condiciones necesarias para su operación corren el riesgo de recibir una pobre respuesta de los trabajadores, pues existen diferentes obstáculos que deben ser removidos para lograr la intervención eficiente de éstos en la vida de la compañía. Figura 14.3 Desarrollo histórico de la participación Se presentan dificultades a la participación, de parte de los directivos, de la organización y de su entorno. La legislación que enfatiza el carácter subalterno del trabajador y algunas características culturales como el individualismo y la falta de una educación para la participación atentan contra la colaboración de la gente. La subvaloración por el concepto de problema impulsa a ocultar las dificultades o, en el mejor de los casos a utilizarlas para hacer poesías, cuentos, canciones o telenovelas, en lugar de apreciarlas como una oportunidad para poner a prueba las capacidades individuales y colectivas. 252 14. La gestión participativa En la empresa existen múltiples obstáculos como son el énfasis excesivo por la autoridad, la poca estabilidad en el trabajo y la ausencia de sistemas de reconocimiento a la participación y, en general, al desempeño excepcional. El desconocimiento de las diferentes formas y ventajas del trabajo participativo es el obstáculo más frecuente que aparece tanto en los directivos como en los trabajadores de base. La posibilidad de alcanzar cada vez mayores niveles de participación dependerá de la creación, en la empresa y en la sociedad en general, de condiciones que superen las dificultades que acabamos de identificar. Desde luego que la responsabilidad social de las organizaciones les debería llevar a contribuir en la formación de una cultura nacional participativa mediante un proceso educativo a largo plazo. Mientras esto ocurre, las empresas pueden crear condiciones para superar las dificultades específicas que aparecen en su interior mediante: • • • • • • • Diseñar un proceso de cambio planeado para evitar la confusión que produce la introducción de muchas innovaciones en corto tiempo. Orientación de los esfuerzos de capacitación para convertir los directivos en líderes empresariales que recurran cada vez más a la motivación, en lugar de la autoridad, para lograr sus propósitos. Desarrollo de planes de entrenamiento dirigidos a mejorar las habilidades para delegar y utilizar métodos racionales en la solución de problemas. Implementación de campañas educativas e informativas para adiestrar a todo el personal en la formación de equipos de trabajo y en la implementación de los cambios tendientes a mejorar los actuales resultados. Establecimiento de políticas tendientes a reducir el índice de rotación del personal, de tal manera que se logre mantener una fuerza laboral estable. Creación de un sistema de reconocimientos para estimular la participación eficiente de todos los trabajadores en la solución seria de los problemas de la empresa. El conocido tratadista de temas gerenciales, Alvin Toffier (6), sostiene: “Si usted no recompensa la gente por hacer cambios, entonces todo lo demás es hipocresía o estupidez. Si existe algo que un directivo deba hacer es idearse formas de recompensar a los autores de los cambios”. Promoción de principios que valoren la innovación, el espíritu de grupo, la libre discusión de las opiniones y la toma de decisiones por consenso. Como puede verse, la generación de una conducta participativa en los trabajadores no puede ser la resultante de acciones aisladas y cortoplacistas, sino el producto de un proceso planeado y continuo. Capítulo 14 253 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte La gestión total de calidad Esta estrategia administrativa consiste en la solución colectiva de los problemas que dificultan la satisfacción de las exigencias del cliente mediante diferentes mecanismos participativos, entre los cuales se destacan los equipos de trabajo en todas las áreas de la empresa. Estos grupos de trabajadores o círculos de calidad aplican procesos racionales adaptados del método científico para superar las desviaciones que se presentan con respecto a las especificaciones previamente establecidas colectivamente para cada uno de los procesos de la empresa. Ishikawa (3), considerado como el gestor del control total de calidad, sostiene que: “las actividades de los círculos de control de calidad deben realizarse siempre como parte de las actividades del control total” y reiterativamente afirma que: “El control total de calidad es una actividad de grupo y no lo pueden hacer los individuos. Exige trabajo en equipo” El trabajo colectivo, enmarcado dentro del método científico que aparece en la gestión total de calidad, está orientado por un conjunto de principios que analizaremos a continuación: • • El cliente es lo primero. Este principio guía el accionar de toda organización, hacia la satisfacción de las expectativas del cliente. Esto implica que las expectativas del cliente deben ser identificadas, para lo cual es necesario colocarse en su lugar y así establecer una clara comunicación que permita conocer sus necesidades. Estas expectativas y necesidades del cliente son convertidas en normas y requisitos del trabajo que se realiza en cada división de la empresa. El cliente interno. Este principio extiende el concepto de cliente al destinatario de las tareas realizadas. En este sentido, el trabajo que realiza toda persona dentro de la empresa alimenta el trabajo de otras personas que a su vez son consideradas como sus clientes internos. Al mismo tiempo, esta persona o sección de la organización es vista como un cliente interno por otras personas que le suministran el resultado de su trabajo. Se considera entonces que todos los trabajadores requieren y entregan parte del producto y/o servicio de la compañía, siendo al mismo tiempo clientes y proveedores dentro del proceso productivo de la empresa. La figura No. 14.4 nos permite visualizar el funcionamiento de la idea del cliente interno. Figura No. 14.4 El cliente interno 254 14. La gestión participativa El proceso B es cliente del proceso A, de quien recibe los insumos necesarios para su operación. A su vez el proceso B suministra al proceso siguiente, que es su cliente, los elementos requeridos para su trabajo. Como cliente del proceso A, el equipo de trabajo encargado del proceso B debe suministrar toda la información acerca de sus expectativas y necesidades. Como proveedores del proceso siguiente, los responsables del proceso B deben identificar los requerimientos del proceso C y traducirlos en especificaciones para su trabajo. En otras palabras, todo proceso que depende del trabajo de otro proceso anterior en la secuencia de producción es cliente interno de este último. • Lo importante es la calidad. La calidad es entendida como el cumplimiento de las normas y especificaciones establecidas para cada trabajo y para el producto o servicio en general. La desviación o incumplimiento de dichas normas significa un trabajo sin calidad y por lo tanto un problema a ser resuelto mediante la metodología de la gestión total de calidad, es decir, por los equipos de trabajo que utilizan el método racional de solución de problemas. • Hechos y datos. Para asegurar la calidad mediante la corrección y prevención de trabajos que se desvíen de sus normas, los equipos de trabajo deben basarse en hechos y datos para identificar los problemas, ponderar las posibles soluciones, implementar los cambios y evaluar los resultados. La conversión de los hechos en datos y el manejo estadístico de estos últimos facilita el logro del consenso a través de todo el proceso de solución de problemas, lo cual promueve su eficiencia. • Respeto al ser humano. La orientación del funcionamiento de la organización para satisfacer las necesidades del cliente, tanto externo como interno, se inspira en la creencia de que el ser humano es el fin y justificación de la empresa. Además, la delegación de autoridad y responsabilidad para que todos los trabajadores participen en la solución de los problemas de su área y de la organización en general se inspira en el reconocimiento de las capacidades y dignidad del ser humano. • Administración interfuncional. Este principio refleja el enfoque sistemático de la empresa, según el cual todos los componentes están en permanente interrelación e interdependencia como clientes internos y a su vez como suministradores de trabajos con calidad, lo cual implica que los diferentes procesos deben estar articulados entre sí de tal manera que les sea posible identificar los requisitos de su cliente. Capítulo 14 255 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte La empresa es entonces visualizada como una red de equipos de trabajo, semejante a una especie de comandos de acción correctiva en los que cada uno libra su batalla para asegurar la calidad en su trabajo. Estos comandos son coordinados por el comando general, compuesto por la alta dirección de la compañía. La figura No. 14.5 nos muestra esta nueva forma de organización del trabajo. En conclusión, la empresa que funciona bajo la gestión total de calidad delega a sus trabajadores la autoridad para superar las dificultades que impiden la completa satisfacción del mercado. Éstos, a su vez, actuando en equipos, proceden a enfrentarlas mediante un método racional, guiados por un conjunto de principios propios de esta estrategia participativa. De esta manera las organizaciones generan soluciones propias para sus problemas, en una actitud de autosuficiencia que las conduce a los niveles superiores de productividad. Dentro de la estrategia de la calidad total, los trabajadores son evaluados y recompensados según el cumplimiento de las normas de desempeño establecidas participativamente. Ciertamente, la gestión total de calidad va más allá de la simple promulgación de sus principios y no se maneja exclusivamente con tácticas publicitarias. La participación en Colombia Las empresas colombianas han ensayado diferentes formas participativas incluyendo casos aislados de participación en las utilidades (Aviatur) y en la propiedad de las empresas (Carulla y Dupont). En 1988, el gobierno de entonces presentó un proyecto de ley para darles a los trabajadores participación en la administración, utilidades y propiedad de las empresas. Con motivo de la apertura económica que se viene practicando en nuestro país, se está discutiendo sobre la conveniencia de utilizar nuevos mecanismos para comprometer a los trabajadores en el mejoramiento de la productividad de sus empresas, de tal manera que sean competitivas en el mercado mundial. Se argumenta que los países más industrializados como el Japón, Estados Unidos, Inglaterra, Francia, Alemania, España y Corea, practican formas avanzadas de participación de los trabajadores en la vida de las empresas. Dentro de la dirigencia empresarial colombiana prevalece la creencia de que es necesario fortalecer los mecanismos de participación de carácter operativo, como los círculos de calidad y la gestión total de calidad, antes de aventurarse con la cogestión y la participación en utilidades y propiedad. 256 14. La gestión participativa Figura No. 14.5 La nueva estructura organizacional En ese orden de ideas, en enero de 1991 se constituyó la Corporación Calidad con la participación de importantes entidades privadas y públicas, con la misión de: Capítulo 14 257 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte “impulsar y difundir la filosofía y las prácticas de la calidad total en las organizaciones públicas y privadas del país”. La Ley 50 de 1990 que reforma nuestro código laboral establece normas que mejoran la estabilidad de los trabajadores y les dan oportunidad de capacitarse dentro de su horario laboral; estas dos nuevas condiciones facilitan la implementación de formas participativas como los círculos de calidad y la gestión total de calidad. Se están realizando en el país varios esfuerzos científicos para promover la adaptación de los círculos de calidad, y en general la gestión total de calidad, a nuestras condiciones. El autor de este libro dirigió en 1990 una investigación financiada por Colciencias, tendiente a identificar las características operacionales y administrativas de los círculos de calidad que más eficazmente estaban funcionando en las empresas manufactureras colombianas. Para tal fin se estudiaron los procesos de círculos de calidad en 24 industrias nacionales y se encontró un conjunto de características asociadas con los círculos más eficaces. Dichas condiciones de funcionamiento se clasificaron en: a) básicas, que aparecieron en los círculos de eficacia media y alta (por lo tanto se recomienda que deben aparecer en todo proyecto de círculo, b) determinantes, que aparecieron sólo en los círculos de alta eficacia, y c) opcionales, que se encontraron en los círculos de mediana eficacia. Los resultados de la mencionada investigación se presentan en el anexo 14.1, (final del libro) a manera de un modelo de círculo de calidad para ser experimentado por las industrias que están interesadas en implementar esta forma participativa como un elemento fundamental de la gestión total de calidad. Resumen Hemos estudiado el concepto de participación como una variable que oscila desde su ausencia absoluta en los casos en que los trabajadores no son tenidos en cuenta sino como subalternos que reciben órdenes, hasta la situación en que los trabajadores y directivos comparten derechos y responsabilidades en la administración y beneficios de la compañía. La dirección autocrática le niega al trabajador la posibilidad de utilizar sus capacidades mentales, colocándolo en condiciones infrahumanas que atentan contra su dignidad. Por el contrario, la gestión participativa le ofrece la oportunidad a la gente de satisfacer su necesidad de desarrollar todo su potencial (autorrealización), mejora la motivación de la fuerza laboral, al mismo tiempo que la compromete con el progreso de la empresa, para beneficio tanto de la organización como de las personas que la integran. 258 14. La gestión participativa Se reconoce que la gestión participativa es uno de los recursos que tienen las organizaciones, especialmente medianas y pequeñas, para enfrentar las exigencias del mercado y de la sociedad en general. Evidentemente, la idea de la participación de los trabajadores en la vida de la empresa no es nueva y sus raíces se remontan a los ideales democráticos de la humanidad. Desde el origen de las unidades de producción industrial han aparecido diferentes mecanismos participativos que dan lugar a diferentes grados de intervención de los trabajadores en la toma de decisiones, administración y beneficios de la empresa. Después de revisar el concepto de participación, junto con los diferentes mecanismos a través de los cuales se concreta esta idea y los requisitos necesarios para su implementación, se puede concluir que la apertura hacia la participación ha de ser gradual y cuidadosamente ejecutada mediante la combinación de diferentes formas participativas, previa la creación de condiciones que faciliten su funcionamiento en la empresa como son: a) capacitar a todo el personal en la aplicación correcta del concepto de participación mediante campañas educativas orientadas a mejorar la delegación de autoridad y responsabilidad, utilizar métodos racionales de solución de problemas y en la creación de equipos de trabajo, b) mantener una fuerza laboral estable mediante la reducción de su rotación, c) crear un sistema de reconocimientos que equilibre los derechos y deberes de los trabajadores. La implementación de estrategias participativas avanzadas, como son los círculos de calidad y la gestión total de calidad, exige en mayor proporción la creación de las anteriores condiciones. Al lograr la empresa la intervención activa de los trabajadores de base, especialmente en el proceso administrativo (planeación, organización, coordinación, dirección y control), los directivos tienden a ocuparse de los problemas críticos y de mantener cada vez mayores niveles de participación, hasta alcanzar el pleno potencial de productividad. Esto exige el desarrollo de habilidades de liderazgo en los directivos de la empresa que los capacite para promover la creación de las nuevas condiciones, sin temor a perder sus privilegios. Definitivamente, los conceptos y técnicas sólidas son reciclables. Lo que descartamos ayer se nos presenta hoy como una novedad, previa la introducción de algunas modificaciones. Es lo que ha sucedido con el desarrollo organizacional que surge remozado como la Gestión Total de Calidad. Capítulo 14 259 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Autoevaluación 1. ¿Qué mecanismos de participación están funcionando actualmente en una empresa conocida por usted? ¿Con qué eficiencia operan cada uno de estos mecanismos? 2. ¿Qué condiciones recomienda establecer en la empresa mejor conocida por usted para lograr incrementar la participación de los trabajadores? 3. ¿Qué son los círculos de calidad? 4. ¿Recomendaría usted aplicar la gestión total de calidad en su empresa? ¿Por qué? 5. ¿Está usted de acuerdo con la siguiente afirmación? ¿Por qué? : “Cualquier método participativo debe estar acompañado por alguna forma de reconocimiento”. 260 CAPÍTULO 15 El liderazgo Probablemente todos los lectores de este libro acarician la idea de inspirar e influenciar la gente que está a su alrededor para que haga lo que tiene que hacer con responsabilidad, entusiasmo, compromiso y eficiencia. De mi parte, espero que al terminar la lectura de este capítulo el lector se encuentre en mejores condiciones para desempeñarse en la posición de liderazgo que le corresponda asumir, ya sea en el hogar, el trabajo o en la comunidad. La misión de los líderes se hace cada día más difícil por la turbulencia de las crisis y las complejidades de los cambios del mundo actual. Por esto, el reto de dirigir las personas exige renovadas actitudes, hábitos y cualidades. La buena noticia es que todos podemos ser líderes y para esto existen diferentes teorías y prácticas que bien aprendidas y aplicadas pueden convertirnos en los conductores que tanto requieren las organizaciones modernas para subsistir y avanzar. De todas maneras las empresas modernas requieren de la formación de equipos de trabajo, los cuales exigen a cada uno de sus integrantes el desempeño continuo y alternado de los papeles de líder y seguidor. El liderazgo convierte los grupos humanos en equipos de trabajo. La diferencia está dada en términos de la eficiencia con que estos dos elementos sociales resuelvan los problemas que obstaculizan el logro de sus objetivos. Esta eficiencia ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte se produce como resultado del desarrollo de las capacidades de liderazgo de sus integrantes. Mientras que el grupo está compuesto por un “jefe” y varios subalternos, dentro del equipo de trabajo surgen diferentes actividades de liderazgo por parte de todos sus integrantes, dependiendo de las dificultades y circunstancias que enfrenta. Uno de los principales retos del gerente-líder es aumentar la sinergia de su equipo de trabajo mediante el desarrollo de las diferentes capacidades de liderazgo de sus integrantes. Aunque el interés por el tema no es nuevo, los tiempos difíciles que corren han renovado el interés de las organizaciones por los gerentes-líderes, capaces de implementar estrategias participativas para impulsar la competitividad a base de creatividad y compromiso de todos sus colaboradores. El propósito de este capítulo es presentar una síntesis de la evolución del concepto de liderazgo y las diferentes propuestas para ejercer exitosamente este papel. Lo haremos con espíritu crítico pero integrador. Es decir, sin descalificar ninguna de las diferentes visiones del tema pues existe la creencia según la cual el líder debe hacer uso de múltiples teorías, estrategias y prácticas para realizar su importante y compleja tarea. Definición El liderazgo es el proceso mediante el cual se ejerce influencia sobre un grupo de personas para lograr su participación activa y entusiasta en el logro de los objetivos comunes. Esto implica entonces la motivación y dirección del comportamiento de las personas para alcanzar los resultados con los cuales el grupo está comprometido. El líder ejerce su influencia sobre el resto de los integrantes del grupo sin utilizar la autoridad que pueda tener su cargo. Es más cuestión de valores, empatía, inspiración y confianza que de poder, intimidación y manipulación. El dirigente moderno, además de idoneidad técnica para identificar problemas, aprovechar oportunidades, determinar objetivos, localizar recursos, asumir responsabilidades, asignar labores y controlar resultados, deberá desarrollar cualidades para lograr el involucramiento y compromiso de sus colaboradores. La explicación de las razones por las cuales una persona se convierte en líder ha sido preocupación permanente de las empresas y de los especialistas en comportamiento organizacional. 262 15. El Liderazgo Cualidades del líder Los intentos por comprender el proceso de liderazgo se iniciaron con la identificación de las cualidades personales que caracterizan a los líderes. Desde muy temprano se descartó la hipótesis según la cual o el líder nace con una serie de rasgos personales que lo llevan a convertirse en conductor de personas y, por el contrario, se reconoció que la mayoría de las cualidades asociadas con los líderes son adquiridas por medio de entrenamiento y capacitación. El enfoque de los rasgos de personalidad fue cuestionado por lo poco práctico, ya que se encontraron demasiadas características que poseen los diversos líderes, algunas congénitas y otras adquiridas. Se concluyó que un líder no es un individuo que se identifica por un conjunto particular de rasgos de personalidad, es decir, no existe una personalidad de liderazgo, sino que los dirigentes ejercen su influencia a través de diferentes rasgos de personalidad. Si bien es cierto que no existe un listado único de cualidades particulares de los líderes, sí se han encontrado algunos rasgos prevalentes entre los dirigentes exitosos. En mi investigación para optar al título de Maestro en Ciencias Gerenciales de la Universidad del Estado de Nueva York encontré que: a) los líderes tienen mayor percepción personal que los no líderes; b) el liderazgo exitoso está relacionado positivamente con las habilidades perceptivas de los líderes; c) es posible incrementar las habilidades perceptivas con entrenamiento. La percepción personal fue definida entonces como la capacidad del ser humano para comprender los hechos, las personas y a sí mismo. Es un concepto amplio y complejo que tiene una alta relación con otros conceptos como inteligencia racional, empatía, compasión e inteligencia emocional. En mi reciente libro “Crecimiento Integral”, mencionado anteriormente, presento con mayor detalle estas cualidades sobresalientes de las personas exitosas y el proceso que conduce hacia su adquisición y mejoramiento. Métodos de liderazgo Al no encontrarse una personalidad que distinga los líderes de los seguidores, la búsqueda se dirigió a encontrar los hábitos o prácticas que realizan los líderes, especialmente los de las organizaciones exitosas. Surgió entonces una gran cantidad de propuestas para asimilar por parte de las personas con aspiraciones de liderazgo. Capítulo 15 263 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Desafortunadamente, este enfoque del proceso de liderazgo introdujo algunas confusiones. En primer término los autores de los libros sobre el tema utilizaron el término principio para anunciar las prácticas que muchas personas realizan para guiar un grupo hacia resultados esperados. El lector podrá encontrar desde “Los tres principios del Liderazgo” hasta “Los 12 principios de Liderazgo” como manuales para hacerse líder. Aunque estos títulos de libros han demostrado ser efectivos comercialmente, han introducido confusión con respecto al enfoque del liderazgo centrado en principios que discutiremos más adelante. Desde ya advertiremos que no es lo mismo principios de liderazgo que liderazgo por principios . La gran cantidad de literatura sobre las actividades características del liderazgo ha demostrado lo inútil del esfuerzo por encontrar la fórmula mágica para hacerse líder. Como en el caso de la búsqueda de los rasgos de personalidad, estos investigadores han encontrado múltiples métodos que utilizan los líderes. Una de las prácticas más efectivas para facilitar el trabajo del líder es el apoderamiento de sus colaboradores, es decir, darles las capacidades y medios para resolver problemas y alcanzar sus objetivos. Algunas otras actitudes que han probado ser de utilidad para los líderes son: la comunicación con énfasis en escuchar, servir de ejemplo a sus seguidores y permanecer dispuestos al cambio. Estilos de liderazgo La búsqueda de las actividades que marcan la diferencia entre el líder y el no líder llevaron a los investigadores a proponer la existencia de dos estilos de liderazgo: a) orientado a la tarea y b) orientado a la gente. La modalidad “Orientado a la tarea” está determinada por actividades como la planeación, organización, diseño de métodos, estructuración de funciones, establecimiento de mecanismos de control, etc. El líder orientado al trabajo dirige las actividades del grupo mediante su idoneidad técnica y dominio del área funcional correspondiente. Este estilo de conducción se asemeja bastante al papel del gerente tradicional. La modalidad llamada “orientado a la gente” está caracterizada por la comunicación eficiente, la confianza mutua, respeto por las ideas de los colaboradores y consideración por sus sentimientos. El líder orientado a la gente dirige su grupo mediante la empatía compasiva o capacidad para entender las reales necesidades de los demás acompañada por la preocupación sincera por contribuir a su satisfacción. 264 15. El Liderazgo El interés se concentró entonces en conocer cuál de los dos estilos de liderazgo era más eficiente. Los resultados de las investigaciones demostraron que tanto el uno como el otro estaban asociados con altos y bajos niveles de productividad, dependiendo de la situación que enfrentara el grupo. Se pensó que la solución era escoger el líder que mejor se adecuara a la situación o cambiar la situación para adaptarla al estilo del líder. Ambas soluciones mostraron ser equivocadas pues tanto la persona como la situación están cambiando permanentemente y además, los dos estilos coexisten, en diferentes grados, en un mismo líder. • Liderazgo situacional Sobre la base de la existencia de los dos estilos de liderazgo igualmente capaces de alcanzar altos y bajos resultados, dependiendo de la situación, Fiedler realizó una serie de investigaciones que lo llevaron a concluir, entre otras cosas: a) que las características y habilidades requeridas por el líder están determinadas por la situación en la cual se desempeña; b) que entre la compleja gama de cualidades personales exigidas al líder, la percepción personal era la determinante. La explicación del modelo situacional o contingente, propuesto por el investigador Fiedler, es la siguiente: los líderes que tienen mayor capacidad para comprenderse a sí mismos, a su grupo y a las condiciones de trabajo, pueden escoger el estilo de liderazgo que mejores posibilidades de éxito tenga en una determinada situación. • Liderazgo centrado en principios El Diccionario de la Real Academia de la Lengua nos presenta la siguiente definición de principio: “Norma o idea fundamental que rige el pensamiento o la conducta”. Los principios son entonces creencias fundamentales de aplicación universal que guían el comportamiento humano, independientemente del tiempo y las circunstancias. Ejemplos de principios son: igualdad, integridad, honestidad y justicia. Los principios conforman un código de conducta que genera confianza dentro y fuera de las organizaciones que los adoptan. Los líderes que actúan guiados por principios son predecibles y confiables, lo cual cohesiona a los equipos de trabajo. Capítulo 15 265 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte El conocido autor Stephen Covey es el principal proponente de este nuevo enfoque del liderazgo basado en principios, según el cual se puede alcanzar un efectivo liderazgo centrando las acciones y decisiones en un conjunto de principios que hayan sido probados en el tiempo. El liderazgo por principios requiere que el líder máximo de la organización identifique sus ideas fundamentales sobre las cuales aspira guiar la empresa y posteriormente compartirlas para alcanzar un consenso con sus colaboradores inmediatos. Este conjunto de principios así establecidos conformarán la ideología de la empresa y sirven de base para la conformación de la misión, metas, estrategias y demás procesos administrativos. Los demás líderes deberán asimilar la ideología empresarial y alinear sus principios con los de la organización en un esfuerzo de concertación con los integrantes de sus equipos de trabajo. Es entonces cuando los principios se hacen más concretos y representativos de las personalidades que integran cada división de la empresa. De esta manera cada empresa y cada líder tendrá su conjunto de principios característicos. Algunos ejemplos de estos principios que rigen el liderazgo en organizaciones modernas son: • • • • Junto con las metas organizacionales deberán poderse alcanzar metas personales, familiares y sociales. Respetamos la dignidad, conocimientos y experiencia de nuestros semejantes. Hacemos lo que decimos y decimos lo que pensamos. Creemos en el trabajo en equipo como la mejor forma para aprender de los demás, resolver problemas y alcanzar resultados sostenibles. Si bien es cierto que el liderazgo inspirado en principios es un paso extra que marca la diferencia entre los dirigentes tradicionales y los líderes modernos, ya en el siglo pasado los creadores del Desarrollo Organizacional propusieron un conjunto de principios para impulsar el crecimiento integral de las empresas. Para asegurar la comprensión y adhesión a los principios básicos, algunas organizaciones los divulgan entre su personal en volantes, tarjetas, seminarios, eventos sociales y otros medios de comunicación. Más aun, estas empresas utilizan los principios como criterios de selección de su personal, buscando vincular aquellos candidatos que más coincidan con su filosofía, sin perder la diversidad enriquecedora. Los impulsores de este enfoque de liderazgo han preferido utilizar el término “valores” en lugar de “principios”, tal vez para marcar la diferencia con la terminología usada por los proponentes de los “métodos de liderazgo”, presentados 266 15. El Liderazgo anteriormente, con lo cual se introduce mayor confusión en el tema. El uso del término “valor” ayuda poco en este lío semántico, pues el significado que le asigna el Diccionario de la Real Academia de la Lengua es muy economicista. Entrenamiento de líderes Las anteriores modalidades y propuestas de liderazgo muestran no ser conflictivas ni excluyentes entre sí, lo cual facilita la preparación de líderes pues se cuenta así con una amplia gama de opciones para el mejoramiento de las cualidades de liderazgo de las personas. Los equipos de trabajo son los laboratorios naturales de las organizaciones para desarrollar sus líderes. El rol de seguidor que deben realizar todos los integrantes de los equipos de trabajo los prepara también para asumir en un momento dado el liderazgo del equipo. La capacidad de percepción de la situación es mejorable mediante la adquisición de conocimientos y habilidades específicas que permitan interpretar los hechos, identificar los problemas y aprovechar las oportunidades del trabajo que realiza el grupo. Esto hace parte de los programas de adiestramiento y capacitación técnicos. El entrenamiento dirigido a mejorar la percepción de los demás y de sí mismo es esencialmente de sensibilización hacia las características y necesidades de los seres humanos, incluyendo las emocionales. Algunos especialistas de liderazgo han propuesto el concepto de inteligencia emocional para referirse a la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder de las emociones como fuente de energía humana, información e influencia. En cierta medida, la inteligencia emocional tiene relación con la capacidad perceptiva que se ha encontrado asociada con el liderazgo auténtico. El liderazgo por principios requiere diferentes métodos de entrenamiento para incrementar la identidad individual y de otra parte aumentar la capacidad de las personas para conectarse con un todo unificado y trascendente. La individualidad caracterizada por el conjunto de principios se busca mediante técnicas de sensibilización similares a las utilizadas para incrementar la autoestima de las personas. La capacidad para trascender nuestra individualidad fue llamada inteligencia espiritual por los científicos Zohar y Marshall, quienes sostienen que este talento se desarrolla mediante el silencio y la meditación. Capítulo 15 267 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte En medio de la agitación del mundo empresarial es difícil dedicarse al silencio y la meditación. Como todo cambio de hábito requiere un gran esfuerzo de concentración y perseverancia pero trae sus beneficios. Se cree que cuando las personas son inteligentes espiritualmente buscan trascender a través del beneficio común. Saben encontrar significado en sus labores y transmitirlo a sus colaboradores. Son mejores integrantes de equipo y tienen mayor capacidad para enfrentar situaciones difíciles. En general, son más creativos e intuitivos. Recomendaciones Aceptando que el potencial de liderazgo de las personas se puede mejorar, se presentan a continuación algunas sugerencias: • • • • • • • • • • 268 Identifique una cualidad de un líder exitoso. Observe cómo la ejerce esta persona y cómo puede usted adquirirla. Realice periódicamente este ejercicio: divida en dos partes iguales una hoja de papel con una línea vertical. En el lado izquierdo coloque las cualidades que caracterizan a la persona con la cual usted trabaja mejor. En el lado derecho describa los defectos de esta misma persona. Realice el mismo procedimiento para la persona con la cual usted tiene las mayores dificultades para trabajar. Analice ambas descripciones y determine los aspectos fuertes y débiles que usted comparte con estas personas. Establezca metas para mejorar sus cualidades y corregir sus defectos. Valore las cualidades de sus colaboradores y mantenga una actitud compasiva de sus debilidades. No olvide que nada se logra intentando mejorar a los demás mientras no cambiemos nuestros viejos paradigmas y conceptos. Comunique por escrito a sus colaboradores la misión del área a su cargo, determinando los clientes, el aporte proporcionado a dichos clientes, las especificaciones y características para ofrecer dicho aporte. Comparta con sus colaboradores los principios o valores que rigen su comportamiento, buscando un intercambio constructivo de los mismos. Reúnase periódicamente con su equipo de colaboradores para identificar, analizar y resolver los problemas de su área, utilizando un método racional de causa- efecto. Identifique las opiniones de sus colaboradores con respecto a las condiciones de trabajo. Trate de conocer lo que entusiasma y disgusta a los integrantes de su equipo de trabajo. Realice reuniones periódicas para verificar lo que el grupo está haciendo y lo que debe hacer para alcanzar los objetivos comunes. Realice reuniones periódicas para celebrar los logros grandes y pequeños de su equipo de trabajo. 15. El Liderazgo • • Manténgase dispuesto a participar en equipos especiales de trabajo para aprovechar la oportunidad de mejorar sus habilidades de comunicación y manejo de reuniones. Dedique cada día unos minutos de silencio y meditación para empezar a mejorar la inteligencia espiritual. Resumen Lograr que un grupo humano resuelva sus problemas y alcance sus metas con ética y eficiencia es una tarea compleja que demanda del líder una serie de cualidades, destrezas, actitudes y principios. Es evidente que el líder requiere desarrollar tanto su inteligencia intelectual como la inteligencia emocional y espiritual para alcanzar la idoneidad técnica y humana que exigen sus responsabilidades. Esto coloca al líder en los niveles superiores de realización establecidos por Maslow en su ya clásica pirámide motivacional. Tal vez más que en ninguna época anterior, el desarrollo de las capacidades de liderazgo en las empresas es no sólo una cuestión filosófica sino de sobrevivencia. Afortunadamente este esfuerzo de las organizaciones por el desarrollo de sus integrantes es un gran motivador pues tiende a cubrir las necesidades superiores de trascendencia y realización integral de los seres humanos. Autoevaluación 1. ¿Está usted de acuerdo con la siguiente afirmación? ¿Por qué? “Los líderes se hacen, no nacen”. 2. ¿Cuál es la diferencia entre un jefe y un líder? 3. Describa la personalidad de un líder conocido por usted. 4. ¿Cuáles son las prácticas que utiliza el líder que usted más conoce? 5. ¿El líder que usted conoce está centrado en la gente o en la tarea? 6. Analice críticamente el liderazgo situacional. 7. Analice comparativamente el liderazgo por principios y principios de liderazgo. 8. ¿Qué recomienda usted para mejorar el liderazgo de una empresa conocida. 9. ¿Está usted de acuerdo con la siguiente afirmación?: “Los auténticos equipos de trabajo están conformados por líderes y un gerente-líder”. Capítulo 15 269 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte CASOS DIRECCIÓN DE PERSONAL Caso No. 1. La resbalosa La Empresa Colombiana de Jabones se enfrenta a una situación de alta rotación de sus 550 trabajadores. El índice anual de desvinculación es aproximadamente del 40% entre los trabajadores técnicos y empleados de oficina. En los operarios, el índice se acerca al 75%. Más del 80% de los trabajadores que salen de la empresa son despedidos por bajo rendimiento. Las investigaciones sobre remuneración demostraron que los niveles salariales de la empresa se encuentran en un 12% por encima de los cargos comparables en el mercado laboral. El programa de beneficios laborales no es muy impresionante pero la administración lo considera competitivo. Por su propia iniciativa y voluntad, la empresa ofrece servicios que considera cubren las necesidades de sus trabajadores, tales como: seguro de vida colectivo, seguros médicos para sus familiares, cabañas vacacionales, asesoría sicológica y restaurante subsidiado. Aún cuando el sindicato se queja de los beneficios laborales de la empresa, las reclamaciones tienen variaciones amplias y ningún servicio parecería ser la preocupación principal. Su petición reiterada durante los últimos dos años ha sido la financiación, por parte de la empresa, de un club social que ofrezca actividades deportivas y recreativas, administrado exclusivamente por los trabajadores. Recientemente el sindicato ha endurecido sus críticas al conjunto de beneficios laborales de la empresa, llegándose por esta razón a un clima de franca hostilidad en las relaciones sindicales, con un notorio incremento de los defectos de producción y reclamos de los clientes. Los directivos de la empresa no admiten la actitud del sindicato frente a los servicios ofrecidos a los trabajadores de manera voluntaria y benevolente. Para agravar todavía más los problemas de la empresa, la contratación de trabajadores especializados se ha dificultado a tal punto que necesita más de cinco semanas para cubrir una vacante y el pago de mudanzas, pues los tiene que reclutar en otras ciudades lejos de su sede principal. ¿Qué modificaciones haría usted para enfrentar la situación que se ha creado alrededor del programa de beneficios laborales de la empresa? 270 15. El Liderazgo Caso No. 2. Peroles S. A. Don Juan Perol inició la fabricación de ollas hace 25 años con cinco trabajadores. Actualmente Peroles S.A. tiene 800 empleados y una línea de producción de 18 artefactos domésticos. Desde su comienzo la empresa ha sido administrada autoritariamente por su propietario, quien toma todas las decisiones importantes. Por quebrantos de salud, don Juan decidió retirarse de la actividad empresarial. Por tal razón, contrató un gerente general a quien le ha establecido dos directrices principales: 1) La empresa se cerrará antes de que tenga un sindicato; 2) Los salarios los seguirá asignando el dueño de la empresa. La empresa ha venido presentando un incremento sostenido de sus costos de operación, a tal punto que el año pasado las utilidades se redujeron en un 30%. El gerente general decidió contratar los servicios de un asesor para que realizara la medición del clima organizacional, que sirviera para obtener un diagnóstico de la empresa. El informe de la medición del clima organizacional presentado por el asesor contiene, entre otras, las siguientes observaciones: • • • • • • • El 78% de los trabajadores se retirarían de la empresa si encontraran otro empleo. La mayoría de la gente considera que gana menos que otros compañeros que tienen un desempeño inferior. Existe un bajo compromiso de los trabajadores con los objetivos de la empresa. Más de la mitad de los trabajadores considera que la empresa no hace nada por reconocer el desempeño excepcional. La mayoría del personal de producción considera que sus supervisores son demasiado arbitrarios en sus decisiones. Una alta proporción del personal considera que la empresa ofrece escasas oportunidades de progreso. La mayoría del personal considera que existen demasiadas normas, procedimientos y regulaciones alrededor de sus trabajos. Si usted fuera nombrado director de personal de esta compañía, ¿qué haría para mejorar el clima organizacional de Peroles S.A.? Capítulo 15 271 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Caso No. 3. La Analfabeta La Analfabeta es una organización de servicios cuya misión es la de vender productos requeridos en las actividades escolares, universitarias y de oficina. La Analfabeta tiene 280 trabajadores a término indefinido, distribuidos en 13 almacenes, una bodega y las oficinas centrales. Dada la naturaleza cíclica de la demanda de la mayoría de sus productos, la empresa tiene la necesidad de contratar personal adicional con contrato a término fijo. Durante la temporada de enero a marzo vincula aproximadamente 700 personas, que son ubicadas como vendedores de mostrador. El personal temporal es contratado en noviembre y sometido a un curso de entrenamiento de un mes con dedicación exclusiva y durante el cual se le paga el salario mínimo. Los costos de este tipo de entrenamiento han venido creciendo a tal punto que el año pasado el incremento fue del 68% con respecto al período anterior. Para su equipo de vendedores la empresa tiene una modalidad de remuneración compuesta por un salario básico común y una comisión sobre las ventas, distribuida así: Sección Fijos Papelería Porcentaje sobre ventas temporales 1.75 Librería 1.25 2.0 Varios 2.5 3.0 2.5 Por cada 30 vendedores existe un supervisor vinculado mediante contrato a término indefinido, quien gana una comisión equivalente al doble de la asignada al personal temporal. De los 24 supervisores de ventas, sólo 3 tienen estudios universitarios. La empresa aspira a que por lo menos el 50% de los vendedores contratados durante una temporada vuelvan a ser contratados en la temporada siguiente, pero el año pasado sólo el 11% repitió el contrato temporal. Esto, además de incidir en los costos de entrenamiento y en el rendimiento general, preocupa a la empresa pues tiene indicios de estar capacitando personal para la competencia. Los vendedores temporales son contratados básicamente con dos criterios: ser estudiantes universitarios y estar recomendados por un empleado vinculado a la empresa con contrato a término indefinido. 272 15. El Liderazgo El departamento de personal realizó una investigación del perfil del vendedor temporal, habiéndose encontrado entre otros datos los siguientes: Edad 18-20 21-25 26-30 % 47.5 35.1 17.4 Sexo Masculino Femenino % 42.1 57.9 Estado civil Casado Soltero Otro % 12 82 6 La empresa registró el año pasado un incremento del 18% en los reclamos de los clientes y un 23% en el valor del material hurtado. Observó que el 82% de los conflictos interpersonales generados durante el año pasado ocurrieron entre empleados temporales y fijos. ¿Cuál es el problema que enfrenta La Analfabeta? ¿Cuáles son las posibles causas y soluciones propuestas por usted para superar el problema identificado? Bibliografía 1. YOUNG, Robert: Relaciones Humanas en la Administración. Editorial Continental,1984. 2. ATKINSON, Featherl: A theory of achievement motivation. Editorial John Wiley, 1966. 3. ROBINS, Stephen: Comportamiento Organizacional. Editorial Prentice Hall, 1987. 4. DAVIS, Keith: El comportamiento humano en el trabajo. Editorial McGraw Hill, 1985. 5. McGREGOR, Douglas: El aspecto humano de las empresas. Editorial Diana, 1981. 6. RIMSKY, Tolo: Administración de la Remuneración Total. Editorial McGraw Hill, 2005. 7. CASTILLO , José: Influencia de los Círculos de Participación en la satisfacción de los trabajadores. Revista de la Universidad Distrital, Número 5, 1988. 8. CASTILLO, Jorge: Diseño de un modelo experimental del sistema de Incentivos para Empresas afiliadas a Fedemetal. Trabajo de Grado para optar al titulo de Ingeniero Industrial de la Universidad Javeriana, 1991. 9. ISHIKAWA, Kauru: ¿Qué es el control Total de Calidad? Editorial Norma, 1986. 10. CROSBY, Pillip: La Organización Permanentemente Exitosa . Editorial Herder 1987. Capítulo 15 273 Sexta parte Control de Personal “El hombre superior se culpa a sí mismo; el inferior culpa de todo a los demás” Confucio Objetivos Al concluir la lectura de esta sexta parte del libro, el estudiante estará en capacidad de realizar las siguientes actividades a) Diseñar políticas, normas y procedimientos para la evaluación del desempeño del personal de una empresa. b) Proponer un método para atender los reclamos de los trabajadores de una empresa. c) Diseñar un subprograma de control de personal para una empresa. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Introducción Como todo sistema, la Administración de Personal requiere retroalimentación para conocer qué tan bien o mal está logrando su propósito y poder establecer los cambios que sean necesarios. Es decir, la Administración de Personal requiere de una medición sistemática de su rumbo, para corregirlo si es el caso. El control es entendido como el proceso de medición del resultado que se está logrando para compararlo con lo planeado y aplicar las medidas correctivas que sean necesarias en caso de existir una desviación negativa entre lo alcanzado y lo planeado. Las desviaciones negativas entre los resultados obtenidos y los objetivos establecidos constituyen los problemas que deben ser analizados para buscar sus causas y soluciones. De esta manera la función de control se convierte en un recurso de mejoramiento continuo. El proceso de control, que implica la existencia previa de planes que permitan comparar los resultados obtenidos contra los objetivos establecidos; cierra el sistema de la Administración de Personal, suministrando retroalimentación para mantener su funcionamiento eficiente. En este capítulo se analizarán las funciones que conforman el proceso de control de la Administración de Personal. La evaluación del desempeño es la función que sirve de control global por cuanto permite verificar el logro del propósito central de la Administración de Personal, que es optimizar el desempeño de la fuerza laboral de la empresa. Las funciones de disciplina laboral y manejo de reclamos permiten obtener mediciones indirectas y parciales del funcionamiento de la Administración de Personal, pues las acciones disciplinarias y los conflictos laborales son en gran medida indicadores de la motivación de la fuerza laboral. La función de control específico de la gestión de personal es la auditoría de personal que comprueba el desarrollo de los subprogramas de cada una de las funciones del sistema, lo cual puede conducir al replanteamiento puntual de los objetivos, políticas, normas, procedimientos y presupuestos de personal. 276 CAPÍTULO 16 La evaluación del desempeño Definición. Propósito. Importancia. Método de evaluación. Entrenamiento del evaluador. El subprograma de evaluación. Resumen. Desde la iniciación del período de prueba, el nuevo trabajador es observado y evaluado para tomar la decisión de vincularlo definitivamente a la organización. Pero además, uno de los deberes normales de todo superior es juzgar el comportamiento laboral de sus colaboradores para ascenderlos, recompensarlos, trasladarlos, entrenarlos o despedirlos. Desde luego que en lugar de una valoración caprichosa y personalista, es conveniente que la empresa establezca condiciones en las cuales se realice una apreciación sistemática y objetiva de la actuación de sus trabajadores. Mientras que en la actividad de valoración de cargos, la empresa determina el valor relativo de cada uno de los puestos de trabajo, en la evaluación del desempeño lo que se califica es el rendimiento de las personas que ocupan dichos puestos. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Muy poco se discute la necesidad universal de las personas por conocer qué tan bien o mal están realizando su trabajo y de recibir el reconocimiento correspondiente. La evaluación del desempeño satisface esta necesidad, suministrando información valiosa sobre los aspectos fuertes y débiles del rendimiento, al mismo tiempo que permite reconocer los trabajadores sobresalientes. La gente tiende a perder interés en lo que hace si no obtiene los reconocimientos correspondientes. Sin embargo, el uso exclusivo de la evaluación del desempeño para otorgar aumentos salariales individualizados genera excesiva competitividad y atenta contra el espíritu de grupo. De otra parte, si la fuerza laboral es evaluada en forma primitiva y caprichosa, se pueden cometer graves errores que conducirán al deterioro de las relaciones laborales y a la generación de conflictos. La evaluación del desempeño ofrece información útil a la empresa para tomar decisiones sobre previsión de la fuerza laboral, reclutamiento, selección, entrenamiento, remuneración y demás funciones de la Administración de Personal. En otras palabras, la evaluación del desempeño valida y controla todo el sistema de la Administración de Personal. Si el desempeño de los trabajadores, medido adecuadamente, es aceptable o superior, quiere decir que la gestión de personal es exitosa; por el contrario, si los resultados de la evaluación del personal son inaceptables todo el sistema deberá ser revisado y mejorado. El análisis ocupacional es la base de la evaluación de méritos, puesto que es indispensable disponer de información objetiva sobre las cualidades y características que deben tener los trabajadores para desempeñar sus cargos. Las organizaciones que descuidan la evaluación del desempeño corren el riesgo de perder el control de su fuerza laboral facilitando así que las personas terminen haciendo lo mínimo necesario para permanecer en sus cargos. Definición La evaluación del desempeño es considerada como el proceso de juzgamiento periódico de la calidad del trabajo y potencial laboral de los integrantes de una empresa. Es un inventario del patrimonio humano de la empresa. Propósito de la evaluación del desempeño Originalmente la evaluación del desempeño se usaba únicamente para aumentar los sueldos y salarios. Actualmente se realiza esta función de personal con 278 16. La evaluación del desempeño propósitos más amplios, como los de reconocer a los trabajadores sobresalientes y darle oportunidad de mejoramiento a los demás. La evaluación del desempeño se utiliza para informar al trabajador sobre los aspectos fuertes y débiles de su comportamiento laboral, de tal manera que pueda planear su mejoramiento. Esta función sirve también para identificar las necesidades cualitativas de personal y tomar las medidas conducentes, por parte de la empresa, para entrenar su fuerza laboral. La evaluación del desempeño suministra bases sólidas para la toma de decisiones en lo concerniente a promociones, traslados y retiros. Además, esta función suministra información valiosa a otras funciones de la Administración de Personal tales como la planeación de la fuerza laboral, selección, entrenamiento y bienestar laboral. Las decisiones de promociones, traslados y retiros resultantes de la evaluación del personal son insumos para la previsión de la fuerza laboral. La efectividad de la selección es medida con los resultados de la evaluación del desempeño de los individuos recién ingresados a la organización; el entrenamiento es programado para remediar los aspectos débiles detectados en la evaluación del personal entrenado. Finalmente, la evaluación del desempeño suministra información sobre las aspiraciones en materia de beneficios laborales de los trabajadores, las cuales deben ser tenidas en cuenta al momento de diseñar nuevos servicios para los trabajadores y sus familias. Importancia de la evaluación del desempeño La evaluación del desempeño es una función importante tanto para el trabajador como para la empresa. Hemos visto ya cómo el individuo satisface su necesidad de conocer la valoración que la institución tiene de su trabajo, lo cual le permite hacer sus propios planes de mejoramiento laboral. Al mismo tiempo, la empresa obtiene retroalimentación sobre todas las funciones del proceso de Administración de Personal; en especial sirve de apoyo a la previsión de la fuerza laboral y análisis de cargos, puesto que la evaluación del desempeño permite detectar las posibilidades de deserción y de sustitución a mediano plazo, como también facilita la identificación de las características deseables e indeseables que afectan el desempeño de cada cargo. En otras palabras, la evaluación del desempeño permite elaborar gráficas de reemplazos y planes de la carrera para desarrollar las capacidades de los empleados. Capítulo 16 279 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Métodos de evaluación del desempeño Existen varias técnicas para valorar el desempeño laboral; las más utilizadas son presentadas a continuación, destacando sus ventajas y desventajas. A. Método de evaluación por objetivos. objetivos. Esta evaluación se reduce a la medición de los resultados obtenidos en la búsqueda de objetivos establecidos para cada cargo. Su aplicación más frecuente es en la calificación de trabajadores de producción por medio de las unidades producidas. Utilizada sola, esta técnica es deficiente puesto que no considera el comportamiento global del individuo ni otros factores que puedan influir en los resultados obtenidos por el trabajador. trabajador. Esta modalidad de evaluación es poco utilizada por la dificultad de formular objetivos concretos y alcanzables, especialmente en cargos diferentes a los relacionados con producción y ventas. B. Mét Método odo de de incid incident entes es crít crítico icos. s. El supervisor inmediato debe anotar los comportamientos destacados del trabajador, ya sean éstos positivos o negativos. Aunque tediosa y consumidora de tiempo, esta técnica puede ser utilizada para respaldar la evaluación que se emita mediante otro método. C. Mét Método odo de ele elecc cción ión forz forzada. ada. En este método el evaluador debe describir la persona evaluada seleccionando uno o más términos descriptivos de un conjunto de opciones. Los enunciados se agrupan por categorías predeterminadas, tales como capacidad para el aprendizaje, rendimiento y relaciones humanas. La calificación para cada categoría se calcula por la cantidad de veces que el evaluador escoja los enunciados respectivos. Aunque reduce los sesgos de los evaluadores, tiene poca utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeño. D. Mét Método odo de la la lista lista de veri verifica ficació ción. n. A similitud del anterior, el calificador escoge frases o términos que describen las características y rendimientos del trabajador. Sin embargo, en este método las frases o términos tienen valores asignados por el departamento de personal y son desconocidos por el supervisor que evalúa. Como ventajas de este método se pueden señalar su facilidad y economía de administración. Las desventajas incluyen la dificultad de asignar peso adecuado a los diferentes términos de la lista y el uso de criterios de personalidad en lugar de rendimiento. E. Mé Méto todo do de cl clasi asific ficac ació ión. n. En este método el evaluador clasifica a los trabajadores en orden de mejor a peor. Aunque es una técnica de fácil aplicación, no muestra la magnitud de la diferencia entre los trabajadores y utiliza un criterio global de evaluación. Además, tiende a generar hostilidad por parte del grupo de trabajadores que resultan en la parte inferior de la tabla clasificatoria. 280 16. La evaluación del desempeño desempeño F. Mét Método odo de dis distri tribuc bución ión forz forzada. ada. Mediante este método los trabajadores son clasificados en distintas categorías. A cada categoría se le asigna una proporción de los trabajadores, que deben ser ubicados. Como en el caso del método de clasificación, no se conocen las diferencias relativas entre trabajadores pero este método elimina la desviación de tendencia central, según la cual la gran proporción de los trabajadores son evaluados con la calificación media o regular. G. Mét Método odo de esc escala ala grá gráfica fica.. Éste es el método más ampliamente utilizado. Los juicios sobre el desempeño laboral son marcados sobre una escala gráfica, usualmente de cuatro a seis puntos o grados para cada factor. En algunos casos se utilizan adjetivos para definir cada punto de la escala, tales como sobresaliente, muy bueno, regular e insatisfactorio. Existen diferentes escalas: la escala máximo-mínimo no contiene divisiones, indicándose el grado mínimo del criterio de evaluación en el extremo izquierdo y el grado máximo en el extremo derecho; el evaluador coloca una marca lo más próxima o alejada de estos grados, según considere la magnitud en que el trabajador posee la característica característica representada. Ejemplo: TRABAJO TRABA JO COLECTIVO _________________________________________ ____________________ __________________________ _____ Mínimo Máximo Otra escala es la llamada de porcentajes. Consiste en una línea continua sobre la cual se señalan los diferentes grados de calificación en porcentajes. Ejemplo: INICIATIVA ________________________________________ __________________ ________________________ 0 20 40 60 80 100 También se utiliza la escala alfabética, en la cual los grados de calificación están representados por letras. Capítulo 16 281 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Ejemplo: ASISTENCIA A B C D E F Los diferentes grados que componen cada factor son definidos por escrito con el fin de distinguir claramente uno de otro. Lo básico de este método es la escogencia de los factores, lo cual debe responder al análisis de los respectivos cargos y a la necesidad práctica de reducirlos al mínimo adecuado para la formación de un juicio global del desempeño laboral. A similitud de los grados, los factores o criterios deben ser claramente definidos para facilitar el trabajo del evaluador. evaluador. Los factores a ser evaluados se agrupan en: a) factores de resultados, expresados en cantidad y calidad de trabajo; y b) factores de comportamiento, necesarios para lograr los resultados, como perseverancia, sociabilidad, estabilidad emocional, carácter, etc. Al escoger los factores se deben tener en cuenta que sean medibles, observables obser vables y relevantes con el trabajo. Como no todos los criterios de evaluación son igualmente relevantes, se les debe adjudicar un peso relativo. Asimismo, es conveniente asignar a cada grado un valor que refleje el valor relativo otorgado al factor que está siendo medido. Esto se logra dividiendo el valor relativo asignado al factor por el número de grados. El cociente resultante de la operación anterior se toma como primer término y razón de una serie aritmética cuyo último elemento tendrá el valor máximo asignado al factor. Por ejemplo, si al factor *cumplimiento de objetivos* se le asigna un valor relativo de 30 puntos y consideramos una escala de 6 grados, tenemos entonces que el cociente es 5 y la serie aritmética será 5, 10, 15, 20, 25, 30 que corresponderán a cada uno de los grados de la escala. Este método de evaluación es sencillo de aplicar y ofrece una evaluación global que permite comparar los trabajadores por su desempeño. Sin embargo, su principal debilidad radica en que genera el error de tendencia central, según el cual los evaluadores se orientan hacia el centro de la escala. Para disminuir este error se recomienda construir escalas con número par de grados. Exige además la utilización de diferentes factores, según el nivel jerárquico y el área de la empresa en donde estén ubicadas las personas evaluadas. H. Método de escala con con bases conductuales. Este método usa la escala de ca- lificación pero en lugar de usar objetivos para designar los diferentes grados 282 16. La evaluación del desempeño desempeño de la escala, utiliza comportamientos observables relacionados con el criterio que se está midiendo. De modo que cada criterio es evaluable a través de un conjunto de conductas relacionadas con el trabajo. Este método facilita la entrevista de evaluación y ofrece mayores oportunidades de objetividad del evaluador. Sin embargo, el establecimiento de conductas observables para los diferentes criterios relacionados con un grupo de puestos de trabajo demanda demasiado tiempo y recursos. En conclusión, no existe una sola técnica que se ajuste a las necesidades de todas las organizaciones y de todos los trabajadores; se puede intentar aproximarse a lo ideal combinando algunas de las técnicas conocidas para integrar una modalidad de evaluación que contenga el máximo de fortaleza. Todo indica que el método de escala gráfica que contenga criterios para medir objetivos, respaldado por la visión retrospectiva del trabajador suministrada por el método de los incidentes críticos, ofrece información válida y confiable sobre el desempeño laboral. El formato basado en este método combinado debe contener: • • • • • • Registro de los incidentes críticos. Las escalas de calificación de factores. La medición de los resultados logrados contra los objetivos específicos propuestos. Explicaciones de las causas responsables de las diferentes mediciones de factores y resultados, diferenciando las causas que dependen del individuo de aquellas que están fuera de su control. Los planes de mejoramiento del trabajador. trabajador. Los nuevos objetivos a ser medidos en la próxima evaluación. Se ha encontrado muy útil para la preparación de la entrevista de evaluación el ofrecer la oportunidad al trabajador de realizar previamente su propia evaluación mediante un formato sencillo en el cual se solicita que identifique sus puntos fuertes y débiles en el desempeño del trabajo y acciones que considera necesario realizar para mejorar su actuación laboral. Entrenamiento del evaluador Una de las razones por las cuales puede fracasar cualquier programa de evaluación del desempeño es el deficiente entrenamiento de los evaluadores. Los directivos que no tienen el entrenamiento adecuado para evaluar a sus colaboradores se sienten incómodos y aprovechan cualquier motivo para evadir esta responsabilidad. Capítulo 16 283 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Los esfuerzos por mejorar la capacitación del evaluador deben estar dirigidos a mejorar los siguientes aspectos: • Capacidad para obtener y registrar información relevante sobre los individuos a evaluar mediante la observación personal, revisión de archivos o hablando con otras personas que mantienen contacto directo con el trabajador que se va a calificar. • Habilidad para juzgar sin sesgos los resultados alcanzados, apreciando el esfuerzo realizado, especialmente cuando no ha logrado los objetivos por factores fuera del control del trabajador. • Destreza para suministrar el trabajador los resultados de la evaluación sin dejarse llevar por la tendencia a darle más importancia a los puntos débiles de su comportamiento y logrando el compromiso del evaluado para mejorar. La entrevista de evaluación debe ser completamente privada. En las organizaciones que han desarrollado esta función, usualmente incluyen, en la evaluación de los directivos, la habilidad de convertirse en asesores del desarrollo de sus colaboradores partiendo de una evaluación adecuada. Condiciones deseables para la evaluación del desempeño Se observa con frecuencia que el proceso de calificación de los trabajadores se suspende por múltiples razones. Para evitar esta situación, se debe considerar lo siguiente: • • • • • • • • • 284 Establecer propósitos combinados de reconocimiento al desempeño especial y mejoramiento del potencial de las personas. Explicar a todo el personal los beneficios que se derivan del esfuerzo evaluador. Capacitar a los directivos en todo lo relacionado con el proceso de la medición del desempeño. Mantener transparente todo el proceso incluyendo la comunicación de los resultados. Combinar el método de escala gráfica con el de incidentes críticos. Utilizar factores tanto de resultados como de comportamientos que sean medibles y relevantes al ejercicio del cargo. Incluir como uno de los factores a evaluar el logro de los objetivos de mejoramiento del desempeño del trabajador trabajador.. Esta meta debe ser establecida conjuntamente entre el empleado y su supervisor inmediato. Utilizar factores diferentes para las distintas categorías de trabajadores. Ponderar los factores sobre una base de 100 puntos y establecer clasificaciones como las mostradas a continuación: 16. La evaluación del desempeño desempeño 90-100 60 - 89 40 - 59 menos de 40 • • Excelente Sobresaliente Regular Inaceptable No establecer una distribución de los trabajadores por clasificación. Por ejemplo, es inconveniente fijar previamente que sólo el 10% de los evaluados pueden tener la máxima o mínima calificación. Permitir que el trabajador se autoevalúe para comparar después esta calificación con la hecha por el super visor visor.. La evaluación del desempeño y los aumentos salariales Los llamados aumentos por méritos se otorgan con mucha frecuencia, especialmente para el personal no cubierto por convención colectiva. Al respecto, debe tenerse en cuenta que por la dificultad de utilizar criterios medibles objetivamente y por la condición humana de los evaluadores, se puede esperar que el proceso evaluador se contamine de subjetividad. Lo anterior convierte la evaluación del desempeño en una base vulnerable para otorgar incrementos salariales, pues ciertamente genera tensiones e inquietudes entre la gente, con lo cual se reduce la posibilidad de utilizarla como una herramienta para el desarrollo de la fuerza laboral. Es más, los aumentos basados en la evaluación del desempeño otorgan a los evaluadores un poder que puede degenerar en vicios como el tráfico de influencias. Los directivos demasiado generosos en su evaluación pueden institucionalizar la ineficiencia laboral, mientras que los más exigentes pueden desmoralizar a los buenos trabajadores. Lo que está dado entonces entonces es que la evaluación evaluación del desempeño se utilice para otorgar reconocimientos no económicos como ascensos, traslados, entrenamiento, etc. y dejar los premios en dinero para estimular los resultados alcanzados colectivamente. Capítulo 16 285 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte El subprograma de evaluación del desempeño El éxito de la evaluación del desempeño no depende sólo del tipo de formulario y del método de entrevista adoptado sino del conjunto de elementos que conforman el subprograma de esta función de la Administración del Personal. El subprograma de evaluación del desempeño debe establecer asuntos tales como: • • • • • Objetivos generales y específicos de la evaluación. Técnicas que serán utilizadas. Factores que se deben calificar. Responsables de la función. Frecuencia de la evaluación. Veamos Vea mos en detalle cada uno de los elementos del programa de evaluación. Objetivos. Algunos de los objetivos que podrían establecerse para este subprograma son: • • • Suministrar información a los trabajadores sobre su desempeño y situación actual en la empresa, para promover su desarrollo. Establecer una base justa y objetiva para la toma de decisiones que afectan al personal en asuntos como ascensos, traslados, despidos y aumentos de remuneración. Medir el grado de eficiencia de la gestión de personal durante un período determinado. Políticas Polít icas y normas. Las políticas del subprograma de evaluación responderán a preguntas tales como: • • • • 286 ¿Con qué fines se califica el desempeño de los trabajadores? ¿Quién deberá ser evaluado? Es conveniente que se evalúe el desempeño de todos los trabajadores de la empresa, incluyendo sus directivos. ¿Qué es necesario evaluar? Los criterios o factores sometidos a juicio deben representar el desempeño laboral y las responsabilidades específicas que le competen al trabajador. ¿Quién deberá diseñar el formulario de evaluación? La composición del formato de evaluación, incluyendo la escogencia y ponderación de los diferentes factores, debe ser responsabilidad de un comité coordinado por el director de personal, con representación de los trabajadores y los directivos de línea. Este comité debe ser el encargado de revisar periódicamente todo el programa de evaluación. 16. La evaluación del desempeño • • • • • ¿Quién debe realizar la evaluación? Aunque pueden evaluar los subordinados, colegas o superiores del trabajador, generalmente el superior inmediato, con el adecuado entrenamiento, es el más indicado para realizar esta labor. ¿Con qué periodicidad se debe evaluar? La frecuencia de las evaluaciones se debe decidir manteniendo un equilibrio entre la necesidad permanente de los trabajadores por obtener información sobre su desempeño y la dificultad de evaluar conductas y desempeños ocurridos en un pasado lejano. Las evaluaciones muy frecuentes exigen demasiado tiempo y esfuerzo del personal supervisor, mientras que las evaluaciones demasiado distanciadas no ejercen influencias sobre las mejoras en el desempeño ni sirven para tomar decisiones administrativas, por la naturaleza cambiante del ser humano. ¿Quién debe supervisar la evaluación? Es necesario establecer un control sobre la evaluación del desempeño, tendiente a lograr que ésta sea lo más justa y objetiva posible. La persona indicada para ejercer este control es el supervisor jerárquico del evaluador, quien debe revisar y discutir los juicios formulados por el evaluador, con pleno respeto por su autonomía. ¿En qué fecha debe realizarse la evaluación? Para no interrumpir el proceso productivo, la evaluación debe realizarse en época de baja producción. Sin embargo, para los trabajadores nuevos la primera evaluación debe hacerse antes de cumplir el período de prueba; cuando un trabajador va a ser trasladado debe ser evaluado antes de producirse el cambio de puesto. En forma similar, cuando un directivo es trasladado, deberá evaluar a sus colaboradores antes de dejar el cargo. ¿Se debe privilegiar el desempeño sobre la antigüedad? Para efectos de ascenso parece ser más adecuado tomar en consideración el desempeño del trabajador en lugar de su antigüedad. Esto se asegura mediante una norma como la siguiente: “Para ser promovido, el trabajador deberá haber obtenido una calificación superior a 60 puntos en su última evaluación del desempeño”. Algunos de los pasos básicos de la guía procedimental que debe seguir el evaluador son: Procedimiento. • • • • • Leer cuidadosamente el programa de evaluación para estar seguro que entiende los objetivos, políticas y especialmente los criterios utilizados para evaluar a los trabajadores. Revisar la hoja de vida, el registro de incidentes críticos, la evaluación anterior del trabajador, el instructivo y cualquier otra información que le permita formular un juicio justo y objetivo del desempeño de la persona evaluada. Evaluar al trabajador. Entrevistar al evaluado para hacerle conocer los resultados de la evaluación y buscar conjuntamente las condiciones que conduzcan al desarrollo del trabajador. Tomar las acciones que se desprenden de las evaluaciones. Capítulo 16 287 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Presupuesto. Los costos de un programa de evaluación del desempeño están afectados principalmente por el tiempo de los directivos dedicados a la elaboración y administración del programa, el entrenamiento de los evaluadores y el diseño y edición de los formularios utilizados. Resumen La organización requiere información sobre el desempeño de sus colaboradores para tomar decisiones sobre bases justas y objetivas. De otra parte, el ser humano necesita conocer tanto sus aspectos fuertes como los puntos mejorables de su conducta laboral para planear su propio futuro. Además, la evaluación del desempeño ofrece información de control del sistema de la Administración de Personal, pues indica si se está logrando su propósito que no es otro que el desarrollo del máximo potencial laboral de la energía humana de la empresa. No tiene sentido realizar los esfuerzos de la Gestión de la Energía Humana sin medir sus resultados. De lo anterior se desprende la importancia de recoger información sistemática del desempeño de los trabajadores y devolvérsela a través de la entrevista de retroinformación. Aunque la escogencia de un método de evaluación del desempeño depende de los objetivos que se persiguen y de los recursos disponibles, una combinación del método de escala gráfica, que contenga criterios para evaluar el cumplimiento de objetivos y medir actitudes, con el método de incidentes críticos, puede satisfacer la mayoría de los propósitos que se buscan al evaluar el rendimiento de la fuerza laboral. Los factores o criterios con los cuales se evalúan los trabajadores deben ser: a) claramente definidos; b) relacionados con el desempeño del cargo; c) observables y medibles; d) suficientes; e) jerarquizados; f) específicos para cada grupo de cargos. De todas maneras, cualquier sistema de evaluación puede fracasar por múltiples razones, entre las cuales se destacan: • • • • • • 288 Falta de objetivos definidos para el programa de evaluación. Escogencia de criterios inadecuados. Utilización inapropiada de la evaluación. Poca divulgación del programa. Deficiente entrenamiento de los evaluadores. Tendencia a dar más retroalimentación negativa que positiva. 16. La evaluación del desempeño • • Permitir que la evaluación del desempeño se convierta en una rutina ordenada por el departamento de personal. Predisposición a juzgar por una acción notoria y no por el conjunto de comportamientos. Un buen método de evaluación debe incluir objetivos específicos, acordados conjuntamente entre el evaluador y el evaluado para ser alcanzados durante el período siguiente. Los anexos 15.1 y 15.2 (final del libro) muestran unos modelos de formularios para la evaluación del desempeño. Un subprograma de evaluación del desempeño mal diseñado o mal ejecutado trae consecuencias negativas, tales como el deterioro de las relaciones Jefesubalterno y conductas conflictivas de los trabajadores que se consideran injustamente evaluados. Autoevaluación 1. ¿Cuáles son los problemas más frecuentes que ocurren en las organizaciones por la no existencia de un adecuado programa de evaluación del desempeño? 2. Haga una síntesis de las ventajas y desventajas de los principales métodos de evaluación del desempeño. 3. ¿Cuál es la misión de la entrevista en la evaluación del desempeño? 4. A partir de la descripción de un cargo cualquiera, determine los criterios de comportamiento para evaluar al ocupante de dicho cargo. 5. ¿Cuáles son los aspectos fuertes y débiles del sistema de evaluación de la empresa para la cual usted trabaja? 6. Proponga un programa de evaluación del desempeño para personal operario de una empresa mediana fabricante de muebles. Sustente su propuesta. 7. ¿Está usted de acuerdo con la siguiente afirmación? ¿Por qué?: “El uso de la evaluación del desempeño para otorgar aumentos salariales genera una excesiva competitividad interpersonal, atenta contra el espíritu de grupo, estimula el tráfico de influencias y en general promueve tal grado de tensión e inquietud entre el personal que le impide convertirse en una oportunidad de desarrollo humano”. Capítulo 16 289 CAPÍTULO 17 La disciplina laboral Propósito e importancia de la disciplina laboral. Causas de los comportamientos indisciplinados. Papel de los sindicatos. Técnicas disciplinarias. El subprograma de disciplina laboral. Para facilitar el logro de sus propósitos, las organizaciones establecen políticas, reglamentos y normas de convivencia social que garanticen un comportamiento adecuado de sus integrantes. El desconocimiento y violación de estos elementos organizativos, además de atentar contra los objetivos de la empresa, afectan negativamente el ambiente y calidad de vida laboral de sus trabajadores. La elaboración y aplicación del régimen disciplinario para desestimular los comportamientos indeseables es una de las tareas difíciles de los directivos y en especial de los supervisores de primera línea. El manejo indebido o injusto de las acciones disciplinarias perjudica las relaciones entre los directivos y sus colaboradores; muchos conflictos se originan en la aplicación inadecuada de las sanciones, aunque es reconocido también que las acciones correctivas bien aplicadas y por razones justas, no generan reclamos. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Es necesario tener claro que el mantenimiento de la disciplina laboral no se logra exclusivamente mediante el castigo al mal comportamiento, pues existen medios preventivos que son muy eficaces para lograr conductas deseables. La existencia de situaciones que generan reclamos, diferentes a las sanciones disciplinarias, como por ejemplo los traslados sorpresivos, el desconocimiento de derechos pactados y el mal trato por parte de directivos, hace conveniente separar la función de disciplina laboral del manejo de reclamos. Este capítulo está dirigido a destacar la importancia de la función de la disciplina laboral, identificar las causas de los problemas disciplinarios y asegurar la aplicación de las acciones disciplinarias requeridas para mantener un comportamiento adecuado de los integrantes de la compañía. Definición y proposito de la disciplina laboral La disciplina laboral es el conjunto de acciones tendientes a lograr el acatamiento de las políticas, normas y reglamentos de la empresa, por parte de todos sus integrantes. Hemos visto cómo la empresa al seleccionar sus trabajadores hace esfuerzos por identificar aquellos candidatos que mayores posibilidades tienen de adaptarse a su cultura. Sin embargo, en algunos casos se presentan comportamientos insatisfactorios, frente a los cuales es necesario actuar para garantizar la armonía y buena marcha de la organización. El propósito de las acciones disciplinarias es asegurar que el comportamiento y desempeño de los trabajadores se ajusten a los lineamientos de la compañía. El acatamiento de las políticas, normas y reglamentos no sólo se logra a través de la aplicación de sanciones disciplinarias para los que se desvían de ellas, sino a través de recompensas para aquellos que las respetan. Desafortunadamente las sanciones son frecuentemente más usadas que las recompensas y en algunos casos extremos la única acción disciplinaria realizada es el despido del trabajador. Sin embargo, cada vez son más las organizaciones que se preocupan por establecer reconocimientos por los comportamientos excepcionales para estimular el respeto a la cultura institucional. Las ventajas de utilizar las recompensas en lugar de las sanciones son: • • 292 Las recompensas otorgadas actúan para reforzar el mejoramiento del desempeño de todos los integrantes de la organización. Se evitan las reacciones negativas que toda sanción genera. 17. La disciplina laboral Importancia de la disciplina laboral Se admite con facilidad que la disciplina laboral es esencial para vivir y trabajar en armonía y eficiencia. El descuido de las acciones disciplinarias genera un clima laboral indeseable tanto para los trabajadores como para la institución en general. Aún las acciones disciplinarias negativas o correctivas pueden considerarse como una oportunidad de aprendizaje y mejoramiento para las partes involucradas: el trabajador aprenderá a mejorar su comportamiento y el directivo a conocer las causas que mueven a los trabajadores a atentar contra las relaciones humanas y la productividad. Tenemos, entonces, que tanto los fines como los medios de la función disciplinaria son importantes para la empresa en su totalidad. Es por esto que los directivos son cada vez más cuidadosos en el manejo de las acciones disciplinarias. Clases de faltas Las infracciones disciplinarias pueden ser clasificadas en dos grupos: • • Conductas que afectan el rendimiento en el trabajo, como ausentismo, impuntualidad, negligencia e insubordinación. Conductas antisociales como pelear, amenazar, robar, aceptar sobornos, usar estimulantes y falsificar documentos. Las conductas antisociales son consideradas normalmente como faltas graves, dan origen a la destitución y están claramente tipificadas en el Código Sustantivo del Trabajo. Las infracciones que afectan el trabajo pueden ser consideradas como leves o graves según el perjuicio causado. La diferenciación de las faltas es conveniente para la elaboración de la tabla de sanciones correspondientes. Causas de los problemas disciplinarios Las preocupaciones y dificultades personales de los trabajadores pueden ser originadas dentro o fuera de la organización pero de todas maneras afectan su desempeño. Por esta razón, debe ser responsabilidad del directivo localizar dichas causas y ayudar a modificarlas o eliminarlas. Capítulo 17 293 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte En algunos casos la empresa suministra servicios de personal especializados para asesorar las personas que presentan este tipo de dificultades. Algunas de las causas de los problemas disciplinarios que se encuentran dentro de la empresa son: sobrecarga de trabajo, mala supervisión, inseguridad, ambigüedad de funciones, inestabilidad en el trabajo, cambios permanentes e incongruencias entre los objetivos del trabajador y de la organización. Fuera de la empresa, las causas más frecuentes de este tipo de problemas son: dificultades financieras, desavenencias familiares, malestares físicos y cambios de residencia. Los problemas originados por las causas mencionadas anteriormente se manifiestan normalmente a través de los siguientes síntomas: nerviosismo, uso excesivo de alcohol o tabaco, agresividad y actitudes poco colaboradoras. Las acciones disciplinarias Los esfuerzos que puede realizar la empresa para mantener un comportamiento adecuado de sus integrantes incluyen acciones disciplinarias de dos clases: a) preventivas y b) correctivas. La disciplina preventiva contempla las acciones que se realizan para animar a los trabajadores a respetar sus políticas, normas y reglamentos. Esta acción disciplinaria implica la consulta y comunicación de las reglas de juego, además de todas las recompensas por el acatamiento de las directrices de comportamiento que establezca la institución. La disciplina correctiva es posterior a la infracción y procura desalentar cualquier tipo de violación al régimen disciplinario en el futuro. Ejemplos de estas actividades disciplinarias son las llamadas de atención y las suspensiones del trabajo. Aún en la situación en que sea estrictamente necesario aplicar una sanción, el buen administrador debe preocuparse por identificar y modificar las causas de comportamiento o desempeño indeseable del trabajador, realizando también de esta manera una acción disciplinaria preventiva. La disciplina correctiva para las fallas leves debe ser progresiva, es decir, las sanciones deben aumentar con la repetición de la infracción. Frecuentemente, las fallas graves claramente especificadas, tales como las peleas o robos, están exentas de la disciplina progresiva y en su lugar se aplica la máxima 294 17. La disciplina laboral sanción laboral que es el despido, aún si esta conducta antisocial ocurre fuera de la empresa. Al elaborar una tabla de sanciones se deben considerar algunos factores tales como: tiempo transcurrido desde que se cometió la última infracción, rendimiento, intencionalidad y gravedad de la falta. Si durante un lapso prudencial, que puede ser de 12 meses, el trabajador no comete infracciones, sus faltas anteriores no deben ser consideradas para efectos de reincidencia y su historial disciplinario desaparece. Esto constituye un incentivo al mejoramiento de la disciplina. Técnicas disciplinarias El éxito de cualquier procedimiento disciplinario depende en gran medida de la habilidad de quien lo aplica. Por esta razón se mencionan a continuación algunas recomendaciones para la aplicación constructiva de la disciplina laboral: • • • El proceso disciplinarlo deberá arrancar tan pronto se comete la infracción, con la recopilación de la información que permita establecer la culpabilidad del trabajador y las causas de su comportamiento. Sin embargo, se deberán evitar las decisiones apresuradas y, más aún, las basadas en la suposición de intencionalidad; por el contrario, se debe presumir la accidentalidad hasta no comprobar lo contrario. Los cargos que se le presenten al inculpado deben estar respaldados por testimonios y documentos. La comunicación de una sanción se debe realizar a través de una entrevista en las siguientes condiciones: En privado y confidencial. • • • Verificar si el trabajador entiende los reglamentos y normas del trabajo. Si los trabajadores conocen las directrices laborales y admiten que son razonables, tenderán a respetarlas. La crítica se debe dirigir hacia los hechos, evitando las acusaciones personales. Esta parte de la entrevista tiene el estilo del emparedado: un comentario correctivo debe cubrirse con dos comentarios sobre aspectos positivos de la conducta del sujeto. Cuando la sanción disciplinaria correspondiente es el despido, se deben extremar todas las precauciones para garantizar que la medida sea justa. La primera decisión sustentada la debe presentar el supervisor inmediato del afectado. Esta recomendación debe ser revisada por el jefe inmediato de quien la hace y pasada al departamento de Administración de Personal, quien la ejecutará, previo análisis de los hechos que dieron origen a la decisión de despido. Capítulo 17 295 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana • José D. Castillo Aponte El método de la estufa caliente proporciona orientación para el manejo de la disciplina y consiste en comparar el proceso disciplinario con una estufa caliente. Cuando se entra en contacto con este artefacto, el castigo es inmediato, con previo aviso, uniforme e impersonal. Los sindicatos y el proceso disciplinario Uno de los objetivos básicos de la organización sindical es el de proteger a los trabajadores de los tratos injustos y arbitrarios por parte de los supervisores jerárquicos. En cumplimiento de este objetivo, los sindicatos se oponen con frecuencia a las sanciones aplicadas a sus asociados y exigen pruebas de los hechos que se sancionan. Cuando los procedimientos disciplinarios no garantizan la aplicación justa y objetiva de las acciones disciplinarias, se crea una condición favorable a la formación de sindicatos abiertamente beligerantes, especialmente cuando la empresa incumple las normas establecidas por el Código Sustantivo del Trabajo para la administración de sanciones. Cada vez con más frecuencia, los sindicatos buscan a través de la negociación colectiva establecer normas para la aplicación de la disciplina laboral. El subprograma de disciplina laboral La legislación laboral colombiana obliga a las empresas a elaborar y promulgar un reglamento de trabajo que contenga las normas de comportamiento, las sanciones y procedimientos de aplicación de las mismas. Además, cuando existe sindicato en la empresa, éste tiene la posibilidad de modificar el reglamento de trabajo a través de la negociación colectiva. Por estas razones, la función de disciplina laboral es quizás la más estructurada en la mayoría de las organizaciones. Sin embargo, no sobran los esfuerzos que se hagan para impedir que las acciones disciplinarias se manejen en forma improvisada y discriminatoria por cada directivo empresarial. Para esto es necesario que se establezcan objetivos y políticas que orienten la parte instrumental de la función disciplinaria. Veamos con detalle cada uno de los elementos de un programa de disciplina laboral. Objetivos. Un indicador de la moral de los trabajadores de una organización es su comportamiento laboral, expresado en número de infracciones al reglamento en un período dado. Es entonces deseable mantener en niveles razonables, la cantidad de infracciones cometidas por los integrantes de la organización. El objetivo por lograr mediante 296 17. La disciplina laboral el desarrollo de esta función puede ser el de reducir en una cantidad determinada el índice de infracciones. Políticas. Hemos visto que el manejo del régimen disciplinario es una tarea compleja que exige criterio y habilidad de parte de los directivos. Las políticas serán entonces de mucha utilidad en el desempeño de esta función, para el análisis y toma de decisiones que exigen el cumplimiento de la disciplina laboral. Enunciados políticos que definan los rangos de decisión en asuntos tales como el énfasis de las acciones preventivas, facilitan el desempeño de las personas encargadas de mantener el comportamiento adecuado de los colaboradores de la empresa. La necesidad de asumir la accidentalidad y no la intencionalidad, al analizar un comportamiento indisciplinado, es una directriz que promueve el tratamiento justo de la persona implicada en un acto de indisciplina. Normas. Está dicho que el reglamento de trabajo contiene las normas que regulan el comportamiento dentro de una organización. Estas reglas deben facilitar la aplicación de las políticas de la empresa. Por ejemplo, en una empresa que mantiene la política de prelación de la disciplina preventiva, deberían establecerse normas como: “toda falta leve cometida por primera vez amerita un llamado de atención verbal”. Asimismo se deberán considerar las normas legales, contenidas en el Código Sustantivo del Trabajo, para regular el proceso disciplinario, como la que establece que ningún trabajador podrá ser sancionado sin haberle dado la oportunidad de hacer sus descargos. Procedimientos. El manejo de las sanciones debe hacerse mediante un procedimiento que garantice la objetividad, uniformidad y equidad de la acción disciplinaria. Por tal razón, los procedimientos disciplinarios deben contener: el análisis de la situación, determinación de las causas del comportamiento sancionado, aclaración del comportamiento correcto, la comunicación anticipada de las sanciones correspondientes y una instancia de apelación, preferiblemente ante una comisión arbitral. Es necesario establecer dos procedimientos para la aplicación de sanciones: uno por faltas leves y otro para faltas graves. A manera de pauta, presentamos a continuación un procedimiento para el manejo de faltas leves. Etapa 1: el supervisor inmediato del trabajador implicado cita a éste a su oficina para una entrevista en la cual, en primer término el trabajador tendrá la oportunidad de presentar sus explicaciones del hecho que se trata de corregir. El supervisor se asegura de que su colaborador entiende las normas de la empresa y las consecuencias del comportamiento indisciplinado, además de advertir sobre la sanción a que se hará merecedor en caso de reincidir en su indisciplina. Capítulo 17 297 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Etapa 2: en caso de reincidir el trabajador en su conducta indeseable, el supervisor inmediato le dirigirá una carta con copia a la hoja de vida, comunicándole su inconformidad por la falta cometida y la sanción que se aplica en caso de repetir su infracción a las normas de la empresa. Etapa 3: si el trabajador insiste en su conducta indeseable, el supervisor inmediato lo citará a su oficina para una entrevista en la cual le da oportunidad al implicado para hacer los descargos correspondientes. Durante la entrevista, el supervisor debe demostrarle con hechos y pruebas la falta cometida, buscando al mismo tiempo información del trabajador para identificar las causas del problema. Etapa 4: si después de analizar los hechos, las pruebas y los descargos, el supervisor concluye que el trabajador es merecedor de una sanción, procede a comunicar por escrito la sanción correspondiente, según la tabla de sanciones. Como se aprecia en el procedimiento propuesto, es el supervisor inmediato el responsable del manejo disciplinario. El departamento de personal está disponible para atender las consultas que necesite hacer el directivo de línea y sólo intervendrá directamente en casos especiales. Presupuesto. Los recursos económicos requeridos para el desarrollo de esta función son mínimos; están limitados a los costos de publicación del reglamento y al tiempo dedicado por los directivos. En cambio, el manejo descuidado de la disciplina laboral puede ser muy costoso para la empresa en términos de desempeño ineficiente de la fuerza laboral y de demandas judiciales por la aplicación indebida de sanciones. Resumen Todo grupo humano requiere un código de conducta que permita el desenvolvimiento de sus actividades dentro de un ambiente de respeto mutuo que beneficie a todos sus integrantes. La no existencia de normas de comportamiento o el irrespeto consentido de las mismas es un seguro camino a la anarquía y al desorden que perjudica a todos. Los esfuerzos por mantener la función disciplinaria dentro del esquema de un subprograma de disciplina laboral son seguramente menos costosos que enfrentar la ineficiencia producida por el desorden o los conflictos laborales. La preservación de la disciplina exige autoridad moral de los directivos y la consideración según la cual el autoritarismo (autoridad basada en la intimidación) genera rechazo y conflicto. 298 17. La disciplina laboral Es difícil aplicar el régimen disciplinarlo, especialmente cuando los infractores pertenecen a los niveles directivos de la organización. De aquí se desprende la necesidad de practicar la disciplina preventiva que evite el irrespeto de las normas y la aplicación consecuencial de las sanciones. Esto evidencia la importancia de entrenar a los responsables de la disciplina de un grupo humano, de tal manera que comprendan el proceso disciplinario y en especial adquieran la habilidad y buen juicio para aplicar las acciones disciplinarias, tanto las correctivas como las preventivas. La conducta de los directivos tiende a ser imitada por sus colaboradores, lo cual exige que los superiores sean un modelo de buen comportamiento. La disciplina preventiva contiene dos partes: dar a conocer las normas de conducta a todos los integrantes de la organización y reconocer el buen comportamiento. Así como se señalan y castigan las infracciones, se debe reconocer y premiar el cumplimiento excepcional de las normas. Es conveniente que los trabajadores tengan la oportunidad de participar en el establecimiento y modificación de las reglas disciplinarias, las sanciones y procedimientos disciplinarios, pues las personas tienden a acatar y respetar las directrices en cuyo establecimiento han tenido participación. Las sanciones más usuales en nuestro medio son: llamada de atención oral, amonestación escrita, suspensión del trabajo, multas y despido. Autoevaluación 1. ¿Cuál es la importancia de la disciplina laboral en las organizaciones? 2. ¿Cuáles son las causas más frecuentes del comportamiento indisciplinado de los trabajadores? 3. Distinga entre la disciplina preventiva y la correctiva. 4. Describa algunas técnicas de aplicación de las acciones disciplinarias. 5. ¿Cuál es el papel de los sindicatos dentro del procedimiento disciplinario? 6. Recomiende un objetivo para un programa de disciplina laboral de una empresa grande. 7. Recomiende dos políticas para un programa de disciplina laboral de una empresa mediana. 8. Recomiende un procedimiento para el manejo de faltas disciplinarias leves en una empresa mediana. 9. ¿Está usted de acuerdo con la siguiente afirmación? ¿Por qué?: “Es un riesgo suponer que todos los integrantes de la compañía entienden las normas disciplinarias”. Capítulo 17 299 CAPÍTULO 18 El manejo de reclamos Definición. Naturaleza de los conflictos. Importancia del manejo de los reclamos. Causas de los reclamos. Canales de expresión. Método de solución de reclamos. El subprograma. Resumen. En el capítulo anterior vimos que cuando existe inconformidad de parte de la empresa por el comportamiento y desempeño de los trabajadores, ésta usualmente recurre a una acción disciplinaria. El presente capítulo trata la circunstancia opuesta, que es cuando la inconformidad la experimentan los trabajadores, por razón de las acciones u omisiones de los directivos de la empresa o demás integrantes de la compañía. El manejo descuidado de los reclamos propicia la expresión de las inconformidades de los trabajadores mediante comportamientos atentatorios contra la eficiencia de la empresa, como son: las ausencias, retardos, generación de chismes y trabajos defectuosos. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte En algunas organizaciones se puede observar que la gente dedica buena parte de sus capacidades en atacar y defenderse de quienes se oponen a sus intereses. Se convierte entonces la empresa en un campo de guerra de guerrillas, en donde queda poco espacio para atender los requerimientos de los clientes. En otras palabras, el funcionamiento inadecuado de esta función puede conducir al despilfarro de la energía humana y por consiguiente a la ineficiencia laboral. La represión de las quejas no quiere decir que los motivos de inconformidad desaparezcan. Por el contrario, la no expresión formal de los reclamos puede significar una bomba de tiempo que amenazará la existencia misma de la empresa. De otra parte, la atención oportuna y seria de las quejas permitirá conocer sus causas y de esta manera plantear modificaciones a todo el sistema de la Administración de Personal. Como los conflictos laborales se originan en las condiciones del trabajo, el nivel de quejas se constituye en un indicador del clima organizacional. Si se pierde el control de esta medición, la empresa alcanzará niveles poco deseables de ambiente y productividad. Así como se hacen cada día mayores esfuerzos por conocer los reclamos de los clientes extremos, la empresa requiere atender eficientemente las quejas de sus clientes internos, o sea, de sus propios colaboradores. A continuación se analizarán los conocimientos aplicables en la elaboración de un subprograma que convierta los reclamos en una oportunidad para mejorar el ambiente y desempeño laboral. Definiciones La queja o reclamo es la expresión formal de un conflicto. Quien presenta el reclamo considera que sus intereses están siendo afectados por la acción u omisión de los directivos o demás integrantes de la empresa. El conflicto es considerado como una situación en la que las partes poseen intereses o criterios antagónicos. La presentación de las quejas puede ser oral o escrita y estará relacionada con la vida laboral del querellante. 302 18. El manejo de reclamos Naturaleza de los conflictos La interpretación del conflicto dentro de las organizaciones ha evolucionado desde una visión del mismo como algo indeseable, hasta la concepción del conflicto como inevitable y más aún necesario en cierto grado. En el enfoque primitivo del conflicto, éste es considerado negativo e irracional; por lo tanto debe evitarse por atentar contra el funcionamiento de la empresa. En las organizaciones inspiradas bajo la opción primaria del conflicto, los trabajadores son desestimulados para expresar sus reclamos y la presentación de quejas es considerada como una acción perturbadora. El autor ha constatado casos extremos en los cuales se han despedido individuos por plantear sus inconformidades. Esta forma inicial de considerar el conflicto es reforzada por el entorno cultural de las empresas. Por ejemplo, con alguna frecuencia se encuentra que el reclamante es señalizado y hasta ridiculizado en el hogar y la escuela. En la otra forma de interpretar el papel del conflicto, se le considera como algo connatural a la dinámica organizacional. Más aun, la ausencia de confrontación o desavenencias entre los integrantes de un grupo puede conducir a la apatía y al desgano por el mejoramiento, de tal manera que se hace necesario mantener un nivel suficiente de conflicto para que la empresa sea autocrítica y creativa. El efecto de los diferentes grados de conflicto sobre el desempeño se representa gráficamente a continuación: CONFLICTO Figura No. 18.1 Desempeño laboral y conflicto Capítulo 18 303 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Según se observa en la figura, tanto el alto como el bajo nivel de conflicto están asociados con el desempeño pobre. Algunos tratadistas de la conducta organizacional (1) sostienen que al no existir tensiones en la empresa las personas pierden interés y el ambiente se vuelve pasivo y conservadurista. Al aumentar el nivel de conflicto, desplazándose del punto 1 al 2, los individuos se sienten estimulados a responder a los desafíos y exigencias del medio laboral, con lo cual se incrementa el desempeño. Si los conflictos continúan creciendo, se alcanzará el nivel crítico (zona b), en donde la creatividad y rendimiento se maximizan. Si las tensiones sobrepasan el nivel crítico (zona c), el desempeño comienza a disminuir dentro de un ambiente conflictivo, caracterizado por depresiones anímicas, accidentes, enfermedades y conductas erráticas de los trabajadores. Esta representación gráfica del comportamiento del conflicto en las organizaciones incluye el desplazamiento negativo del nivel de conflicto. Es decir, si el grado de conflicto disminuye desde sus valores superiores (zona c), el rendimiento tenderá a incrementarse, hasta alcanzar su valor máximo (zona b). Esto se producirá como resultado del manejo adecuado de las quejas. El reto del administrador de personal es, entonces, crear las condiciones para que los reclamos se externalicen y se pueda así mantener los conflictos en su nivel óptimo (zona b). La capacidad de las organizaciones para soportar conflictos dependerá de la eficiencia con que sean tratados los reclamos de sus integrantes. Es decir, el nivel de conflicto funcional o constructivo (zona b) parece ampliarse en la medida en que las quejas sean bien atendidas. Pero un aumento anormal de las quejas puede indicar que el nivel de conflicto se está desplazando a la derecha del punto 3, siempre y cuando se mantengan abiertos los canales de expresión formal de los reclamos. Importancia del manejo de los reclamos La función del manejo de reclamos se realiza con los siguientes propósitos: • • 304 Identificar las causas de los conflictos que originan los reclamos. Mejorar el clima laboral, introduciendo cambios para eliminar o modificar las causas de los conflictos. 18. El manejo de reclamos • Mantener el nivel de conflictos dentro de un margen funcional, considerando que los reclamos pueden convertirse en la oportunidad para imprimirle una dirección positiva a las hostilidades. De los anteriores propósitos se desprende la importancia de facilitar la expresión formal de las inconformidades y su tratamiento cuidadoso. La atención sistemática de los desacuerdos laborales desalienta la creación de condiciones destructivas, tanto para los trabajadores como para la institución. Muchas veces, la sola manifestación espontánea de las desavenencias mejora el estado anímico de los trabajadores y el ambiente laboral. Sin embargo, se requiere un cambio de mentalidad en los directivos de aquellas organizaciones en donde las quejas son consideradas, por lo menos, como una deslealtad o acusación del trabajador y en las cuales el conflicto tiene un solo tratamiento: la imposición autoritaria de la solución. Es claro que los reclamos no son negativos por naturaleza. Todo depende del tratamiento que los directivos empresariales le otorguen a los mismos. Se pueden obtener resultados constructivos, dependiendo de la habilidad de los directivos para manejar las situaciones que generan la inconformidad. Causas de los conflictos Las desavenencias laborales tienen dos fuentes básicas: a) el individuo y b) la organización. Veamos esto con mayor detalle. • Los individuos que integran la empresa tienen diferencias culturales, educativas, sociales, políticas, religiosas y consecuencialmente de percepción o forma de interpretar su entorno. Las diferencias individuales son naturales y constituyen una fuente compleja de discrepancias que llegan a afectar seriamente el funcionamiento de la compañía. Muchas organizaciones han experimentado los conflictos entre los directivos y colaboradores de diferentes áreas funcionales como son los que se pueden presentar entre la división de ventas y producción, con sus consecuencias indeseables. Los efectos preocupantes que tienen las relaciones conflictivas que surgen entre el personal de las organizaciones, y especialmente entre sus directivos, han conducido al desarrollo de diversas teorías para el tratamiento y solución de esta clase de problemas. Walton (2) propone un modelo de tratamiento de los conflictos interpersonales, que gira alrededor de la consideración de cuatro alternativas de solución como se muestra a continuación en la gráfica 18.2: Capítulo 18 305 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Figura No. 18.2 Alternativas en la solución de conflictos Las diferencias de interpretación de las políticas, normas, reglamentos y contratos laborales (colectivos o individuales) dan origen a múltiples reclamos que tienen como origen la variedad de características de las personas que integran una organización. Sin embargo, no todo lo relacionado con la existencia de diferencias individuales es indeseable para la empresa, pues la diversidad de opiniones y formas de ver las cosas puede ser aprovechada para lograr soluciones creativas a los problemas empresariales, lo cual no sería posible si todos los participantes pensaran y actuaran de la misma manera. • La necesidad que tiene toda institución de mantener diferentes funciones, responsabilidades y comportamientos constituye una fuente de quejas y conflictos. El establecimiento de una estructura de cargos y autoridad, procesos y procedimientos, normas, reglamentos y políticas, genera confrontaciones entre personas encargadas de actuar dentro de dichos lineamientos organizativos. En conclusión, aunque las organizaciones hagan esfuerzos eficientes por impedir que sean seleccionadas personas que tengan una tendencia a crear conflictos y que por lo tanto sólo ingresen personas que ofrezcan la mejor posibilidad de adaptación a su cultura organizacional, siempre existirán razones en los individuos y en la empresa para que afloren las quejas. 306 18. El manejo de reclamos Canales de expresión de los reclamos Como en las demás funciones de la Administración de Personal, la responsabilidad de tratar adecuadamente los reclamos corresponde a los directivos de línea, apoyados por los especialistas del área de personal. Lo anterior involucra la creación de un ambiente de suficiente confianza y el establecimiento de canales para que los trabajadores expresen sus inconformidades. Dentro de las opciones que tienen las organizaciones para promover la expresión de los reclamos, están: • • • • • Grupos primarios Buzón de reclamos Encuesta de actitudes Línea telefónica especial Consultor confidencial Los grupos primarios son mecanismos adecuados para permitir la expresión de las inconformidades de los trabajadores ante su supervisor inmediato. De esta manera se podrá evitar la magnificación de las situaciones conflictivas. El buzón de reclamos permite la presentación de las quejas en forma anónima, aunque tiene la limitación de requerir alguna facilidad de expresión escrita. En algunos casos estos buzones se utilizan simultáneamente para atender las sugerencias tendientes a mejorar el funcionamiento de la empresa. Las encuestas de actitudes facilitan la expresión de la opinión global de los trabajadores con respecto a las condiciones laborales. Requieren el dominio de las técnicas especializadas en el diseño, manejo y procesamiento de este tipo de herramientas. La línea telefónica especial y el consultor confidencial son aplicables en organizaciones de gran tamaño y suficientes recursos para justificar los costos de especialistas que garanticen la idoneidad para recibir los reclamos a través de estas opciones. Método de solución de los reclamos Una vez se presenta la queja, ésta debe ser tratada por el directivo correspondiente mediante una metodología seria que incluya las siguientes etapas: Capítulo 18 307 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana • • • • José D. Castillo Aponte Identificación de la naturaleza del reclamo mediante hechos y datos que permitan concluir si se trata de una situación real o imaginaria. Detectar y analizar todas las posibles causas de la queja. Decidir las acciones a seguir para modificar o eliminar las causas. Realizar seguimiento a la situación conflictiva para verificar los resultados de la decisión tomada. El tratamiento de la queja realizada con el método descrito anteriormente se hace más eficiente si se realiza conjuntamente con el querellante. De esta manera se podrá buscar una solución que beneficie a las dos partes en conflicto. Si la solución encontrada unilateralmente se impone mediante el uso de la autoridad, las secuelas que deja esta decisión harán que el conflicto renazca en el futuro y quizás con mayor intensidad. Si las dos partes no logran acuerdo sobre una solución compartida, el conflicto debe ser manejado con la intervención de árbitros o jueces. En este caso se corre el riesgo de obtener una solución inaceptable para las partes con lo cual se radicaliza la confrontación con perjuicio para ambos contendientes. No cabe duda de las ventajas que tiene la solución lograda por consenso entre el trabajador que presenta la queja y la contraparte, ya sea ésta otro trabajador o la empresa representada por el directivo que tiene la responsabilidad de atender el reclamo. Sin embargo, la búsqueda de una decisión que beneficie a las partes en conflicto requiere una actitud honesta en la identificación de áreas de acuerdo, creencia en la cooperación y respeto por las opiniones y aspiraciones de los demás, conocimiento de los reglamentos, convenciones colectivas y demás normas legales que rigen el funcionamiento de las organizaciones. Los reclamos deben atenderse prontamente y en lo posible en la primera instancia en que se presentan, para evitar que se agraven en un proceso lento. Esto no quiere decir que se tomen decisiones precipitadas y sin haber identificado el reclamo y sus causas, con hechos y datos. Tampoco significa esto que no se debe apelar a instancias superiores en búsqueda de soluciones adecuadas, pero se debe tener en cuenta el riesgo que se enfrenta de aumentar el conflicto a medida que su procesamiento se alarga y se involucran más personas ubicadas a mayor distancia de la situación conflictiva. Se trata de evitar el efecto de “bola de nieve”, según el cual el conflicto se agrava a medida que pasa a los niveles superiores. 308 18. El manejo de reclamos El subprograma de manejo de reclamos La oficina del director de personal corre el riesgo de convertirse en una especie de inspección de policía en donde se ventilan todas las inconformidades y desavenencias de los trabajadores de la empresa. Esto ocurre con alguna frecuencia debido a que la gestión de personal no se realiza con su carácter asesor; las consecuencias de esta equivocación se manifiestan en el desgaste que produce la intervención en búsqueda de soluciones a problemas surgidos en diferentes partes de la institución, que generalmente no satisfacen a ninguna de las partes en conflicto o por lo menos a una de ellas. El papel de árbitro de las contiendas laborales le resta imagen y credibilidad a la división de personal, lo cual le dificulta el logro de su misión. Por esta razón, el especialista de personal debe asumir su responsabilidad asesora, que para el caso del manejo de quejas se concreta en la capacitación y orientación que debe suministrar a los directivos de línea para manejar adecuadamente los reclamos de sus colaboradores, además del diseño del subprograma de esta función de la Administración de Personal. El subprograma en mención deberá cumplir con los siguientes requisitos: • • • • Sencillo, de tal manera que todos los trabajadores lo comprendan. Seguro, en términos de descartar posibles represalias para el querellante. Accesible, para que todos los trabajadores puedan presentar sus quejas oportunamente y sin desventajas. Orientado a la identificación y modificación de las causas del conflicto. Veamos algunas recomendaciones para la elaboración de un subprograma de manejo de quejas. Objetivos. El registro estadístico de las quejas presentadas por los trabajadores permitirá hacerle un seguimiento cuidadoso a la tendencia de dichos comportamientos, lo cual es un indicador del ambiente laboral de la empresa. A su vez este registro debe servir de base para el establecimiento de objetivos concretos para el subprograma del manejo de quejas. Por ejemplo, se puede fijar como objetivo el de reducir en un determinado porcentaje el número de quejas, mediante la modificación o eliminación de sus causas. Asimismo, el subprograma del manejo de quejas podría orientarse para lograr que la totalidad de las quejas sean resueltas antes de ser sometidas al arbitraje. Capítulo 18 309 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Políticas. La creación de un ambiente propicio para la manifestación espontánea de las inconformidades de los trabajadores y su procesamiento adecuado se facilita mediante la adopción de políticas como las siguientes: a) la empresa acepta la presentación de reclamos de sus trabajadores como algo normal, b) la empresa considera conveniente prestar atención adecuada a las quejas que presentan sus trabajadores y procurará resolverlas con criterio de equidad, para beneficio mutuo, c) la empresa procurará resolver las quejas en el primer nivel o instancia en que se presentan. Los diferentes conductos o medios de expresión de reclamos pueden ser reforzados con una política de puertas abiertas que permita a los trabajadores plantear directamente las inquietudes a su supervisor inmediato. Normas. Para facilitar facilitar el trámite de los reclamos reclamos en forma oportuna y sin dejar precedentes indeseables, se pueden establecer normas como: a) todo reclamo deberá ser respondido en las 48 horas siguientes a su presentación, b) la solución presentada a cualquier queja deberá ajustarse a los reglamentos de la empresa. Procedimientos. Los sindicatos son muy activos en lograr que las convenciones colectivas incorporen procedimientos para la atención de las quejas, con la pretensión de que sean presentadas directamente a un comité de reclamos, conformado por representantes del sindicato y de la empresa, lo cual le permite una activa participación de los dirigentes sindicales en la solución de los conflictos laborales. De otra parte, la empresa procurará restarle protagonismo a la dirigencia sindical mediante procedimientos en los cuales sus directivos tengan la oportunidad de analizar y resolver los conflictos antes de que sean presentados al comité de reclamos, el cual deberá intervenir como árbitro, sólo en casos de no encontrárseles solución en las instancias previas. Para lograr lo anterior la empresa buscará establecer procedimientos para el procesamiento de las quejas que no contengan más de una apelación antes de intervenir el arbitraje colectivo desempeñado por el comité de quejas. Un ejemplo de un procedimiento para la presentación de quejas se presenta a continuación: Actividad 1. Presentación verbal de la queja al superior in- Trabajador agraviado. mediato. 2. Re Resp spue uest staa de la qu quej eja. a. 310 Responsable Supervi Supe rvisor sor in inme medi diat ato o de dell trabajador reclamante. Plazo Abier to. Dos días hábiles a partir de la presentación de la queja. 18. El manejo de reclamos 3. Si la solución no satisface al trabajador este apela por escrito al jefe de su superior inmediato. Trabajador reclamante, asesorado por el representante sindical, en caso de ser sindicalizado. Dos días hábiles a partir de la comunicación propuesta por el superior inmediato. 4. Re Resp spue uest staa de la qu quej eja. a. Jefe de Jefe dell su supe pervi rviso sorr in inme me-diato del trabajador reclamante. Cuatro días hábiles a partir de la presentación de la queja. Trabajador reclamante, acompañado del representante sindical, en caso de estar sindicalizado. Dos días hábiles a partir de la fecha en que le presenta la solución al trabajador. Comité de Reclamos. Ocho días hábiles a partir de la presentación de la queja. 5. Si la solución presentada anteriormente no satisface al trabajador trabajador,, éste la presenta por escrito al comité de quejas. 6. Presentación de la solución obligatoria para las partes en conflicto. Este procedimiento puede ser aplicado tanto al personal sindicalizado como al que no pertenece al sindicato, ya sea por no existir esta organización en la empresa o si, existiendo, legalmente el trabajador no puede o no le interesa sindicalizarse. La única diferencia procedimental es que para el personal sindicalizado está prevista la participación de los representantes sindicales tanto para asesorar al trabajador reclamante como para integrar el comité de quejas que actúa como la última instancia del conflicto. El anterior procedimiento establece la presentación inicial de la queja en forma oral y ante el supervisor inmediato del trabajador, con lo cual se buscan las siguientes ventajas: • • • Mayor posibilidad de solución adecuada de la queja por su manejo en el sitio más cercano a su origen y por parte de las personas que tienen la información necesaria para superar la circunstancia conflictiva. conflictiva. Mayor objetividad en el manejo de la queja, por tener los hechos más recientes y conocidos. Facilidad para verificar los hechos presentados mediante la comunicación verbal. El paso final del procedimiento es el arbitraje ejercido por un comité constituido paritariamente por representantes de los trabajadores y de la empresa, los cuales deberán tener especiales atributos de equidad y buen juicio. La decisión arbitral deberá ser de obligatoria aceptación para las partes, de tal modo que sólo en casos excepcionales los conflictos trasciendan al sistema judicial. Capítulo 18 311 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Presupuesto. Los recursos económicos involucrados en este subprograma son escasos y están representados por el valor del tiempo de dedicación por parte del especialista de personal para asesorar a los directivos de línea en la implementación de las políticas, normas y procedimientos del subprograma. Resumen Hemos estudiado la función del manejo de reclamos, aceptando la existencia inevitable de las desavenencias dentro de las personas que integran una compañía así como entre éstas y la misma institución, como consecuencia de la variedad de las características individuales, especialmente la diferencia con las cuales la gente percibe su entorno, por una parte, y por la otra la diversidad de funciones y responsabilidades que aparecen en el funcionamiento de la empresa. El conflicto no es bueno ni malo por sí mismo. Todo depende de su origen y magnitud, pues existen conflictos que favorecen el funcionamiento de la empresa, mientras que otros lo perjudican. Con el conflicto también ocurre que los extremos son indeseables, pues se considera que la ausencia de tensión da origen a un ambiente pasivo y conservadurista, mientras que un excesivo nivel de contradicciones desgasta la energía humana de la empresa. Desde luego que la empresa debe controlar la intensidad y frecuencia de los reclamos, entre otras formas, extremando las precauciones de selección de sus integrantes para evitar que ingresen personas con predisposición hacia el conflicto y la confrontación. Algunos de los motivos más comunes de reclamos y conflictos se encuentran en las diferencias de interpretación de las convenciones colectivas, pactos colectivos y en las decisiones de la empresa, tales como las medidas disciplinarias, ascensos, aumentos salariales, servicios laborales, traslados y en general cambios de condiciones del trabajo. Hemos aceptado, asimismo, que la expresión de las inconformidades no es destructiva en sí misma, sino que todo depende del tratamiento que los directivos de la empresa le den a las quejas presentadas por sus colaboradores. Si bien es cierto que un número exagerado de quejas puede entorpecer el normal funcionamiento de la organización, la presentación formal de las mismas puede ser aprovechada por los directivos para identificar causas e introducir los cambios convenientes para mejorar el ambiente laboral, de tal manera que 312 18. El manejo de reclamos la energía humana sea desviada de las situaciones conflictivas hacia las tareas encomendadas a cada trabajador. trabajador. Si la empresa no crea las condiciones para que sus trabajadores puedan expresar formalmente sus reclamos en búsqueda de solución, éstos se verán en la necesidad de manifestar sus inconformidades en forma no verbal, mediante conductas obstructivas y desempeño deficiente. En búsqueda de soluciones adecuadas para los reclamos presentados, las directivas empresariales comienzan por determinar la magnitud y naturaleza de la queja, sus posibles causas y las diferentes alternativas de solución para escoger aquella que ofrezca los mejores beneficios para ambas partes en conflicto. El logro de soluciones mutuamente favorables requiere madurez y buen criterio de los directivos para escuchar y procesar las quejas de sus colaboradores. El subprograma de manejo de quejas se diseña con el propósito de crear las condiciones en las cuales los trabajadores puedan manifestar sus reclamos y los directivos de la empresa tengan la oportunidad de procesarlos en forma eficiente. La figura 18.3 sintetiza sintetiza el trámite recomendado recomendado para los reclamos. reclamos. Figura No. 18.3 Trámite de los reclamos Capítulo 18 313 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Como todas las quejas no podrán ser resueltas en la primera instancia en que se presentan, es necesario establecer la posibilidad de apelación ante el nivel inmediatamente superior. Autoevaluación 1. “Las inconformidades y desavenencias del personal es algo natural e inevitable en toda institución”. ¿Cuál es su opinión con respecto a esta afirmación? ¿Por qué? 2. ¿Cuáles son las causas de los reclamos que con mayor frecuencia presentan los trabajadores en la empresa para la cual usted trabaja? 3. ¿Mediante qué medios pueden expresar sus inconformidades los trabajadores de la empresa que usted mejor conoce? 4. ¿Qué procedimientos utiliza su empresa para procesar los reclamos de los trabajadores? 5. Proponga una política para mejorar el tratamiento de las quejas en la empresa para la cual usted trabaja o conoce mejor. 314 CAPÍTULO 19 La auditoría de personal Definición. Propósito e importancia. Alcance. Técnicas. Dificultades. Responsables. El informe. El subprograma. Resumen. Se corre el riesgo de perder gran parte par te del esfuerzo que se realiza en el desarrollo de todas las demás funciones de la Administración de Personal si éstas no son analizadas y evaluadas sistemáticamente. Por su importancia y complejidad, la gestión de personal requiere ser revisada para buscar su continuo mejoramiento. Lo contrario es suponer que en la Administración de Personal todo sale bien y no es necesario esforzarse para buscar su perfeccionamiento mediante el análisis de hechos y opiniones válidamente recabados. Es saludable practicar revisiones periódicas para controlar la calidad de los programas de personal. Aún en las empresas donde se administra la fuerza laboral sin la estructura organizativa que suministran los programas de personal, es necesario admitir que siempre se puede mejorar lo que se está haciendo para beneficio de los trabajadores y de la organización. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte La mayoría de las organizaciones medianas y grandes realizan auditorías administrativas y financieras, pero sólo un pequeño porcentaje de ellas evalúa la gestión de personal. Indiscutiblemente se requiere más que una auditoría administrativa y financiera para detectar detectar el estado de salud de una organización. organización. La auditoría auditoría de personal es una forma de control y como tal debería ser parte integral de toda auditoría administrativa. La auditoría de personal suministra información confiable a todos los directivos responsables de la conducción de la compañía, retroalimentando el sistema de la administración de la fuerza laboral e impidiendo que se pierda el control de los programas de personal. Mientras la evaluación del desempeño mide los niveles del producto final del sistema de la Administración de Personal, que es el desempeño laboral, la auditoría de personal suministra información sobre los resultados específicos obtenidos mediante la ejecución de los programas de personal. Es decir, la auditoría nos ofrece la oportunidad de conocer las desviaciones entre los resultados obtenidos y los objetivos planeados al mismo tiempo que apunta hacia las causas del posible desfase (problema) al detectar el cumplimiento de las políticas, normas, procedimientos y presupuestos. Definición La auditoría de personal es el conjunto de actividades planeadas y realizadas sistemáticamente para verificar, analizar, evaluar y mejorar las funciones de personal. Se trata entonces de un sistema de control de calidad de toda la gestión de personal junto con las sugerencias para su perfeccionamiento. per feccionamiento. Propósito e importancia de la auditoría de personal La misión fundamental de la auditoría de personal per sonal es alcanzar la excelencia de la Administración de Personal, mediante la identificación de sus aspectos fuertes y débiles. Si la empresa desarrolla la gestión de personal con la ayuda de programas, la auditoría se realiza con el propósito de verificar si los mismos se están aplicando correctamente y si los resultados alcanzados son congruentes con los objetivos establecidos. Si no están aplicando los programas o éstos no están dando los resultados esperados, los auditores determinan las causas de las desviaciones 316 19. La auditoría de personal y dificultades. Para esto, analizan las políticas, procedimientos, normas y presupuestos diseñados para alcanzar los objetivos propuestos, sugiriendo los cambios que deban hacerse para mejorar la eficiencia del sistema de Administración de Personal. Es decir, la auditoría de personal no sólo muestra los problemas sino sus posibles causas y soluciones. La auditoría de personal es entonces importante por cuanto permite descubrir los problemas de personal y sus causas; como consecuencia mejora la eficiencia de la administración de la fuerza laboral. Además, hace notorios los aportes de la Administración de Personal a los objetivos superiores de la empresa. Alcance de la auditoría de personal La auditoría de personal cubre todas las funciones del proceso de Administración de Personal y está dirigida tanto al departamento de personal como a las demás divisiones de la empresa que tienen bajo su responsabilidad la conducción de la fuerza laboral. Existen dos enfoques de la auditoría de personal: el enfoque coyuntural que justifica el esfuerzo de revisión y evaluación de la gestión de personal sólo cuando surgen problemas graves en la empresa; (según esta forma de ver las cosas, la auditoría se hace esporádicamente y en reacción a las crisis que aparece en la compañía. Esto ocurre generalmente en organizaciones que administran el personal sin objetivos, políticas, procedimientos y normas adecuadamente establecidas). El otro enfoque es sistemático y planeado, según el cual la auditoría se realiza periódicamente para revisar y evaluar los programas existentes. Aunque aquí la revisión se hace sobre hechos cumplidos, esta auditoría tiene alcances prospectivos en la medida que suministra información válida para la elaboración de los programas futuros, anticipando así la solución de los problemas de personal. De acuerdo con la definición adoptada en este capítulo, sólo se considera auditoría de personal a la actividad planeada y sistemática de evaluación de la gestión de personal. En este orden de ideas, el control permanente que debe hacer el departamento de personal para verificar el desarrollo del programa de personal no se considera auditoría. En el mejor de los casos, la auditoría de personal actúa sobre los objetivos, políticas, procedimientos, normas y presupuestos establecidos para administrar el personal, indaga sobre las desviaciones entre los resultados obtenidos y los objetivos planeados en los programas, examina las políticas, procedimientos y normas, haciendo notar las áreas en las cuales no existen o no han sido Capítulo 19 317 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte comunicadas a toda la organización y analiza críticamente las bases teóricas en las cuales se sustentan estos elementos de los programas de personal. Sin desconocer la amplitud de la auditoría financiera, los presupuestos de personal son revisados en esta función. Para evaluar los resultados alcanzados en la gestión de personal, la auditoría debe basarse en datos estadísticos tales como: • • • • • • • • • Rotación de los trabajadores. Accidentalidad. Quejas. Tiempo y costo de entrenamiento. Ausentismo. Utilización y costo de los beneficios laborales. Movilidad interna del personal (ascensos y traslados). Sanciones disciplinarias. Evaluación del desempeño de los trabajadores. Cuando no se tienen objetivos prefijados que sir van de criterio de medición de la eficiencia de la dirección de personal, es necesario apelar a estándares basados en experiencias de otras organizaciones, corriendo el riesgo de no responder a la filosofía, propósito y demás características propias de cada empresa. Técnicas de la auditoría de personal La auditoría de personal utiliza el método comparativo, consistente en confrontar los resultados obtenidos en la gestión de personal con los objetivos planteados o con estándares pre-establecidos, en caso de no existir programas de personal. Lo anterior significa que una actividad básica de auditoría es la obtención de hechos y opiniones que representen los logros alcanzados por la administración de la fuerza laboral, durante un período determinado. Para recoger estos hechos y opiniones sobre los cuales realizan su trabajo, los auditores utilizan diferentes técnicas, cada una de las cuales ofrece una visión parcial. Esto implica que para obtener una visión global y clara de lo que ocurre en el área de personal es necesario utilizar una combinación de estos instrumentos de recolección de información. Las técnicas que ofrecen mayor confiabilidad en la recolección de información válida para la función auditora son: 318 19. La auditoría de personal • • • • Revisión documental. Consiste en el examen de la información escrita existente sobre personal. Incluye los registros estadísticos de los diferentes indicadores de la gestión de personal y que fueron mencionados anteriormente. Encuestas.Realizadaspormediodecuestionariosbiendiseñadosyadministrados, son útiles para recoger opiniones confiables de los trabajadores. Entrevistas. Sirven para detectar aspectos ocultos y para verificar hechos y opiniones, a través de la narración de las personas. Por el tiempo necesario para utilizar estas entrevistas, sólo es conveniente realizarlas a personas claves en la empresa. Observación directa. Es un método útil para complementar, confrontar y verificar los hechos y opiniones recabados mediante los otros instrumentos de recolección de información. Por lo demandante de tiempo, la observación directa de procedimientos y normas de personal puede hacerse por muestreo. Dificultades en la auditoría de personal No es coincidencial que la auditoría de personal sea una de las funciones menos ejecutadas en las empresas. Es que existen diversos obstáculos para su realización. Las dificultades que enfrentan los auditores de personal se pueden agrupar en dos categorías: • • Institucionales, consistentes en la poca comprensión y valoración de esta función por parte de los directivos empresariales. La creencia según la cual la gestión de personal es una actividad abstracta y casi misteriosa, cuyos resultados no pueden ser medidos y confrontados, niega la conveniencia de la auditoría de personal. Operativas. La tarea de los auditores se hace difícil si las funciones que se requieren inspeccionar no han sido previamente programadas y si no existen registros completos y confiables sobre la gestión de personal. La disponibilidad del computador ha facilitado la recolección y procesamiento de datos útiles para auditar el sistema de la gestión de personal. Responsables de la auditoría de personal En las fases avanzadas de la función de Auditoría de Personal ésta llega a ser (autoauditoría), es decir, realizada conjuntamente por el encargado de la Administración de Personal y por los ejecutivos de línea de la organización. Estos directivos conformados en un comité coordinado por el director de personal y con la ayuda de un subprograma diseñado para la función, pueden realizar el análisis y evaluación de las actividades de personal. Capítulo 19 319 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Sin embargo, en los primeros intentos por establecer la auditoría de personal en una empresa es conveniente que el comité ad-hoc, mencionado anteriormente, se apoye en un especialista externo. Este revisor externo debe hacer su propia auditoría y presentar el informe respectivo al comité. La presencia de este consultor suministra una visión más objetiva y renovadora, sobre la base de nuevas teorías y prácticas de personal. El informe de la auditoría de personal Toda la labor de los auditores se concreta en un informe que constituye el instrumento de retroalimentación para el proceso de la Administración de Personal. Al concluir su misión, los auditores elaboran un informe con sus hallazgos, conclusiones y recomendaciones. El informe de auditoría de personal contiene, como mínimo, la siguiente información sobre el área de personal: • • • • • • • Desviaciones de los resultados con respecto a los objetivos propuestos para cada uno de los programas de personal. Fallas en la aplicación de las políticas, normas, procedimientos y presupuestos. Grado de adecuación de las políticas, normas, procedimientos y presupuestos, en relación con los resultados alcanzados. Problemas existentes y sus posibles causas. Estos problemas pueden consistir en las desviaciones de los objetivos o en nuevas situaciones indeseables que enfrenta la organización. Conclusiones sobre los aspectos fuertes y débiles de la gestión de personal. Recomendaciones en términos de nuevos objetivos, políticas, normas, procedimientos y presupuestos. Dificultades y limitaciones encontradas en la actividad de auditoría. El informe de auditoría de personal debe ser conocido por todos los responsables del mejoramiento de la gestión de personal de la empresa: el departamento de personal, los directivos de línea y la alta gerencia. El subprograma de la auditoría de personal Hemos visto cómo el análisis y evaluación de las demás funciones de la Administración de Personal se facilitan cuando existen los respectivos programas. Está claro también que la función de auditoría en sí misma requiere de la estructura 320 19. La auditoría de personal organizativa que le brinda el programa, para orientar su implementación. Veamos con algún detalle los componentes de un subprograma de auditoría de personal: Objetivos. Todo el esfuerzo de inspección del área de personal se puede justifi- car mediante la búsqueda de resultados como la identificación de los principales problemas con sus posibles causas y la proposición de nuevos procedimientos, políticas y normas para hacer más eficiente la gestión de personal. Políticas. El apoyo que requiere la función de la auditoría, por parte de la alta gerencia, debe concretarse en políticas claramente diseñadas en este sentido. Normas. La normatividad de la auditoría de personal debe incluir asuntos tales como: las fechas en las cuales se realiza la auditoría, quiénes serán los responsables de realizarla, qué cobertura tendrá, etc. Con respecto a la frecuencia de este tipo de auditaje, es conveniente tener en cuenta que aunque los objetivos de personal no son alcanzables en el corto plazo, la revisión de la tendencia de los resultados deberá hacerse en períodos relativamente cortos, como por ejemplo cada seis meses. Procedimientos. La integración cronológica de las diferentes etapas con sus respectivos responsables facilita la aplicación de la auditoría. A manera de ejemplo de procedimiento para la realización de la auditoría, se presenta el siguiente cuadro: Actividad Responsable Plazo Elaboración del plan de auditoría Director de personal Un mes antes de iniciarse la auditoría Conformación del comité auditor Gerencia general Quince días antes de la iniciación Determinación de fuentes de información Comité auditor Cinco días antes de iniciarse Recolección de información Comité auditor Quince días Comparación de resultados con los objetivos estándares Comité auditor Cinco días Análisis de las desviaciones y problemas Comité auditor Cinco días Elaboración del informe de auditoría Comité auditor Cinco días Capítulo 19 321 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Presupuesto. Los costos más significativos de la actividad de auditoría son el tiempo de los directivos que conforman el comité correspondiente y los posibles honorarios del asesor externo, cuando éste sea requerido. Resumen La auditoría de personal es un instrumento de diagnóstico de los problemas del área de personal y, en general, del estado de salud de las relaciones laborales de la compañía. El propósito de esta función es mejorar permanentemente la eficiencia de la gestión de personal. Para esto, la auditoría debe ser algo más que una descripción subjetiva de la situación de la Administración de Personal; es necesario que se dirija a verificar y evaluar los objetivos, políticas, normas, procedimientos y presupuestos de personal; identificar los problemas y dificultades que se presentan, junto con las causas y posibles soluciones. Sin embargo, la auditoría no puede tener un carácter fiscalizador sino de apoyo, mediante el destacamento tanto de los aspectos positivos como negativos de la gestión de la fuerza laboral. La auditoría de personal requiere datos confiables que permitan: a) determinar el grado de cumplimiento de los objetivos del programa de personal; b) adecuar las políticas, normas, procedimientos y presupuestos. Esto hace necesaria la existencia de registros de personal técnicamente elaborados. Las técnicas utilizadas para recolectar la información de auditoría dependerá de la naturaleza de los objetivos a evaluar. Por ejemplo, si el objetivo del programa de personal es mejorar el clima organizacional, se tendrá que aplicar una encuesta de opinión a los integrantes de la empresa. La auditoría evalúa no sólo el funcionamiento del departamento de personal sino todo el desempeño de los directivos de línea, en lo referente a la dirección de personal. Se puede afirmar que la administración moderna y eficiente de la fuerza laboral requiere de un sistema de control de la calidad de las funciones de personal. Desafortunadamente sólo algunas organizaciones avanzadas realizan esta auditoría; en muchas empresas medianas sólo presentan formas primarias de control de la gestión de personal. En la mayoría de las empresas pequeñas no se realizan acciones para verificar resultados y corregir errores en el área de personal. 322 19. La auditoría de personal Autoevaluación 1. ¿Cuál es el propósito e importancia de la función de auditoría de personal? 2. ¿Cuáles son las fuentes y las técnicas de recolección de la información requeridas para la realización de la auditoría de personal? 3. ¿Cuáles son las dificultades más notorias en la realización de la auditoría de personal y qué sugiere usted para superarlas? 4. ¿Cómo se realiza la función de la auditoría en la empresa que mejor conoce usted? 5. Proponga un subprograma para la función de auditoría de personal en la empresa mejor conocida por usted. 6. ¿Está usted de acuerdo con la siguiente afirmación? ¿Por qué?: “La auditoría de personal permite actualizar las políticas, normas, procedimientos y presupuestos de personal, pero requiere el establecimiento previo de los programas de personal”. CASOS CONTROL DE PERSONAL Caso No. 1. Emparedados voladores La empresa Emparedados Voladores S.A. suministra comidas preparadas para diversas líneas aéreas. Su sede principal está ubicada en los alrededores del aeropuerto El Dorado. La mayoría de los 236 trabajadores pertenecen al sindicato de base de la empresa, el cual los ha representado desde hace 5 años. Durante los últimos años el departamento de relaciones industriales ha observado que la cantidad de quejas presentadas por los trabajadores ha aumentado anualmente en un 15%, en promedio. El tiempo que pierden los representantes del sindicato, los trabajadores y los directivos, por los trámites de los reclamos, está afectando la productividad de la empresa. El gerente general ha estado preocupado por el hecho de que los costos crecientes de la empresa y su baja productividad podrían provocar la pérdida de varios contratos con las principales líneas aéreas. Capítulo 19 323 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte El departamento de relaciones industriales estudió todas las quejas durante el año pasado y proporcionó los siguientes datos: Total quejas presentadas: 321 Distribución de las quejas por nivel en que fueron resueltas: Supervisión: Gerencia media: Gerencia general: Tribunales: 38 105 143 35 Cuando el departamento de relaciones industriales clasificó las quejas, encontró los siguientes resultados: Tema del reclamo Sanciones por retardos o ausencias Diferencias por pago del tiempo extra Sanciones disciplinarlas Asignación de turnos Agresiones verbales entre trabajadores Cantidad 145 96 51 39 22 Proponga un subprograma para el manejo de los conflictos en Emparedados Voladores. Caso No. 2. Los mantenidos alzados La empresa Siase Cachivaches S.A. ofrece a sus trabajadores el servicio de almuerzos en un casino ubicado en el centro de sus instalaciones principales. Este servicio se presta entre las 11:30 y las 13:30 horas, teniendo como norma que cada sección de la compañía dispone de 30 minutos para su respectivo almuerzo. El horario de trabajo establecido es de 7:30 a 16:30 de lunes a viernes. La tarjeta de asistencia la debe marcar el personal únicamente al iniciar y terminar la jornada laboral. Tanto el horario como el tiempo para almorzar fueron acordados con el sindicato de la empresa. 324 19. La auditoría de personal El gerente de fabricación llamó al supervisor de la sección de mantenimiento, señor Pedro Pulgarín, a su oficina para hacerle notar que el personal de esa sección se estaba tomando 45 minutos en promedio para almorzar y que se corría el riesgo de que este comportamiento fuera imitado por el resto de trabajadores de la planta, con graves repercusiones en la productividad de la organización. Pulgarín le prometió a su gerente que tomaría las medidas necesarias para corregir esta anomalía. El lunes siguiente, Pulgarín encontró al mecánico Simón Retar en uno de los pasillos de la fábrica, cuando regresaba al taller con 10 minutos de retardo con respecto al horario destinado para el almuerzo de la sección de mantenimiento. Entre los dos se produjo el siguiente diálogo: -Pulgarín: -”Usted está dando mal ejemplo a todo el personal de la empresa, tomándose más tiempo del establecido para almorzar. Por esta razón le voy a pasar una amonestación escrita, con copia a su hoja de vida, para ver si así se corrige. De lo contrario tomaré medidas más drásticas”-Simón: -”Yo no soy el único que se demora almorzando y además nosotros no estamos obligados a marcar reloj al (mediodía). Por esta razón me quejaré al sindicato pues no acepto que usted me dañe mi hoja de vida con una sanción injusta”Efectivamente Simón presentó su reclamo al presidente del sindicato, quien ordenó al personal de mantenimiento disminuir el ritmo de trabajo y colaboración, hasta tanto el gerente de fabricación no ordenara retirar la sanción a Simón, hecho que se produjo después de 15 días de conflicto entre el sindicato y la empresa. El pasado mes de octubre, Simón le solicitó a Pulgarín que lo incluyera entre las personas que tomarían el curso de manejo de máquinas de control numérico, que la empresa realizaría en diciembre, como parte de su plan de entrenamiento. Pulgarín le respondió que no utilizaría el cupo de tres trabajadores que le habían asignado a la sección para dicho curso y que por lo tanto no enviaría a nadie por el mal comportamiento de toda la sección. Evalúe las acciones disciplinarias del señor Pulgarín y haga las recomendaciones necesarias para sacar al mencionado supervisor de la situación en que se encuentra. Caso No. 3. Los elevados Elevadores S.A. se fundó en 1982 para prestar servicios de mantenimiento y modernización de ascensores de diferentes marcas. A partir de 1986 se amplió Capítulo 19 325 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte su actividad con el ensamble e instalación de ascensores de una marca de reconocimiento mundial. Debido a este nuevo frente de actividades fue necesario un aumento en la planta de personal. La fuerza laboral requerida por la empresa es muy calificada y escasa, por lo que una persona con amplios conocimientos y experiencia en el ensamble, instalación y mantenimiento de ascensores, es valorada por las empresas competidoras. La empresa tiene establecido un sistema de evaluación del desempeño de los trabajadores del área operativa, que consiste básicamente en la calificación de los siguientes factores: 1. Calidad del trabajo: forma como realiza el trabajo teniendo en cuenta la utilización adecuada de componentes y herramientas, exactitud en las medidas, acabados y demás especificaciones establecidas para cada tipo de trabajo. 2. Eficiencia: es el grado de rendimiento de una persona teniendo en cuenta tiempo, costos y calidad del trabajo. 3. Relaciones con los clientes: se tiene en cuenta las quejas que han presentado los clientes por causa de la instalación y mantenimiento de los equipos. 4. Colaboración: es la disposición para prestar su servicio en casos de urgencia. 5. Puntualidad: respeto a los horarios de trabajo y atención al llamado de los clientes. Estos criterios tienen igual ponderación y cada uno consta de cinco grados, para efecto de su puntuación: Grado 1: pésimo o nulo Grado 2: malo Grado 3: regular Grado 4: bueno Grado 5: excelente Cada trabajador es evaluado separadamente por su supervisor inmediato y por el gerente del área correspondiente (ensamble, instalaciones y mantenimiento). Posteriormente se reúnen los evaluadores para asignar, por consenso, una calificación a cada trabajador. El puntaje global de cada trabajador se obtiene promediando las calificaciones asignadas en los cinco factores. Esta evaluación se realiza en el mes de diciembre y sirve de base para aumentar los salarios, otorgar bonificaciones y despedir personal. Los resultados de la evaluación no son comunicados a los trabajadores de manera específica. 326 19. La auditoría de personal Los trabajadores que obtengan un puntaje mayor a 3.5 obtienen un aumento salarial adicional al incremento colectivo que ofrece la empresa a todo el personal. Este aumento por méritos se determina según una tabla que relaciona los puntajes de evaluación con el porcentaje del incremento salarial. Los trabajadores que obtengan un puntaje superior a 3.0 pero inferior a 3.5 obtienen una suma de dinero por una sola vez y que no constituye salario. Existe una tabla que relaciona los puntajes de evaluación con el monto de la bonificación, expresada en porcentaje del salario básico del trabajador. Los trabajadores que obtengan menos de 3.0 en la evaluación son despedidos de la empresa. El año pasado, después de la evaluación anual, Pedro Duro, un técnico de instalaciones considerado por sus compañeros como muy eficiente, obtuvo un puntaje de 3.1 La única razón conocida por la cual el técnico tuviera tan baja calificación fue la negativa de éste cuando se le pidió que trabajara el último domingo del mes de noviembre, alegando tener programado un paseo familiar. Este bajo puntaje, al igual que el hecho de que todos sus compañeros obtuvieron una calificación entre 4.0 y 4.5, indujeron al técnico a renunciar a su puesto. La renuncia ocasionó un notorio malestar entre todo el personal de la planta y en particular entre los demás técnicos, debido a que el renunciante gozaba de gran aprecio por su simpatía y compañerismo. Algunos de los comentarios que se escucharon entre el personal fueron: “Para sacar un buen puntaje toca ser uña y mugre con el supervisor”. “Los evaluadores se basan en los hechos negativos y recientes de cada persona, sin mirar su desempeño general durante todo el año”. La disminución de la eficiencia del personal operativo se hizo palpable ya que desde ese momento se empezaron a presentar demoras anormales en las fechas de terminación de trabajos de mantenimiento, reparaciones más costosas y aumento del nivel de quejas de los clientes. Si usted fuera nombrado director de personal de Elevadores S.A., ¿qué recomendaciones haría para evitar que ocurran situaciones similares a la descrita? Capítulo 19 327 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Bibliografía 1 NEAL, James: A guide to successful evaluations. Neal Publications, 2004. 2 DAVIS, Keith: El Comportamiento Humano en el Trabajo. Editorial McGraw Hill, 1983. 3 BRUCE, Mitchell: Relaciones Humanas. Editorial Diana , 1983. 4 BLANCHARD, K. y JHONSON, S. El Ejecutivo al minuto. Editorial Grijalbo, 1981. 5 CASTILLO, José D. Crecimiento Integral. Edición electrónica: www.crecimientointegral.net 2009. 328 ANEXOS ANEXO 5.1 Cuestionario para recoger la información utilizada en el análisis de cargos. 1.- Identificación del cargo Nombre ________________________________________________________________________ Área a que pertenece __________________________________________________________ Cargo del jefe inmediato _______________________________________________________ 2.- Objetivo básico del cargo 2.1 Describa el resultado que se espera del ejercicio del cargo_________________ __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 2.2 Describa cuál es la contribución básica del cargo al logro de los objetivos superiores de la empresa. __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 3.- Funciones del cargo Enumere las funciones que realiza el ocupante del cargo, señalado para cada una su importancia y periodicidad, ya sea ésta última diaria (D), semanal (S), quincenal (Q), mensual (M) o anual (A). Frecuencia -------------DSQMA 3.1 Funciones principales __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 3.2 Funciones secundarias __________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________ 329 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte 4.- Responsabilidades 4.1 Por supervisión Enumere los nombres de los puestos de trabajo y el número de personas que dependen del titular del cargo. Nombre del cargo ______________________ ______________________ Número de personas _________________________ _________________________ 4.2 Por calidad del trabajo 4.2.1 ¿Qué otros cargos de la empresa dependen directamente del trabajo realizado por el titular del cargo en estudio? _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ 4.2.2 ¿Qué normas o especificaciones rigen la calidad del trabajo realizado en este cargo? _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ 4.2.3 Señale la magnitud de los daños que puedan ocasionarse como consecuencia del mal desempeño del cargo en estudio. _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ 4.2.4 Indique las funciones del cargo que requieren mayor cuidado y atención. _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ 4.2.5 Señale las causas más frecuentes por las cuales se comenten errores en el desempeño de este cargo. _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ 4.3 Por relaciones personales 4.3.1 Señale con una x la frecuencia de las relaciones que debe realizar el ocupante del cargo por razón de su trabajo ______ Contacto poco frecuente con el público o con compañeros de trabajo. ______ Contacto moderado con personas de otras empresas. ______ Contacto regular con compañeros de trabajo y personas de otras dependencias de la empresa. 330 ANEXOS ______ Contacto frecuente con gente de entidades externas. ______ Contacto frecuente con personal de la empresa. 4.3.2 Mencione los nombres de los cargos de las personas con las cuales mantiene comunicaciones frecuentes. ________________________________________________________________ 4.4 Por información Señale los documentos (informes, estudios, libros, manuales, registros, archivos, cuentas, etc.) que tiene el titular del cargo bajo su cuidado y la naturaleza de los mismos. Nombre del Documento Confidencial SI NO _____ ______ ______ ______ ______________________________________________ ______________________________________________ 4.5 Por bienes de la empresa Señale los elementos de la empresa que están bajo cuidado del titular del cargo. _____ Vehículos _____ Equipos de oficina ____ Dinero o valores _____ Muebles y enseres ______ Otros Cuáles ____ 5.- Condiciones del trabajo 5.1Señale con una x las condiciones bajo las cuales trabaja el titular del cargo. Ruido Iluminación Polvo Otros (cuál) Alto Normal Bajo _________ _________ _________ _________ _________ _________ _________ _________ _________ 5.2 Describa los accidentes a los cuales está expuesto el ocupante del cargo en su trabajo _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ 5.3 Señale con una x la opción que mejor define la complejidad del trabajo que se realiza en el cargo. Repetitivas ______ Variadas y sencillas _______ 331 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte Variadas y de alguna dificultad ______ Muy variadas y difíciles ______ Altamente complejas ______ 5.4 Escoja la opción que mejor describe la forma como realiza el titular del cargo su trabajo. Recibe instrucciones definidas y exactas _________ Recibe algunas instrucciones generales __________ No recibe ningún tipo de instrucciones ___________ 6.- Requisitos del trabajo 6.1 Educación Señale la educación que debe tener una persona para desempeñarlo eficientemente. Primaria______ Bachillerato clásico ______ Bachillerato técnico ______ Estudios tecnológicos _______ Carrera universitaria _______ 6.2 Experiencia Señale la experiencia necesaria para que una persona desempeñe eficientemente el cargo. Clase de experiencia Cargos del nivel equivalente Cargos del nivel inferior Años ______ ______ 6.3 Cualidades personales exigidas Señale las principales cualidades que debe tener una persona para desempeñar adecuadamente el cargo. Nombre del trabajador entrevistado Firma ____________________ Fecha _______________________________ Comentarios del jefe inmediato del titular del cargo _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ Nombre del Jefe inmediato Firma _____________________ 332 Fecha _______________________________ ANEXOS ANEXO 5.2 FORMATO PARA LA DESCRIPCIÓN DE CARGOS Nombre del cargo _________________________________________________________ Área a que pertenece el cargo ________________________________________________ Cargo del jefe inmediato del cargo _____________________________________________ Objetivo básico del cargo _______________________________________________________ Funciones Principales ____________________________________ ____________________________________ Secundarias _______________________________________ _______________________________________ Responsabilidad Supervisión______________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ Normas de calidad del trabajo __________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ Relaciones personales ___________________________________________________________ Documentos _____________________________________________________________________ Bienes de la empresa _________________________________________________________ Condiciones ambientales ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ Riesgos de accidentes ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ Requisitos mínimos ___________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________ Educación __________________________________________________________________ Experiencia __________________________________________________________________ Cualidades personales _________________________________________________________ Elaborado por __________________________________________________________________ Revisado por __________________________________________________________________ Fecha de elaboración _________________________________________________________ 333 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte ANEXO 6.1 REQUISICIÓN DE PERSONAL Fecha ________ Nombre del cargo ______________ Sección ____________ Departamento ____________________ División _______________ Permanente ____ Temporal _____ Reemplazo ____________ Adicional _____________ Fecha de contratación _________________________ Rango salarial __________________ Objetivo del cargo ______________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ Funciones principales __________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ Requisitos mínimos del cargo _________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ Características personales deseables _________________________________________ ____________________________________________________________________________________ Justificación de la solicitud _________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ Jefe de la sección ______________________________________ Director o gerente de la división ____________________________ 334 ANEXOS ANEXO 6.2 REQUISICIÓN DE PERSONAL (Dorso) Para uso del departamento de Personal Nombre de los candidatos Calificaciones Pruebas ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ____________________________________ ________________ ________________ ________________ ________________ ________________ Entrevista _______________ _______________ _______________ _______________ _______________ Persona contratada ___________________________________ Fecha de contratación ___________________________________ Salario inicial ___________________________________ 335 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte ANEXO 6.3 Solicitud de empleo Nombre __________________________________________________________________________ Dirección ____________________________ Teléfono _______________________________ Cédula de Ciudadanía ___________________ Tarjeta militar _______________________ Número de afiliación al seguro social ____________________________________________ Lugar y fecha de nacimiento __________________________________ Edad _____________ Estado civil __________________________ Número de personas a cargo _____________ Nombre del cónyuge ___________________________ Ocupación _______________ Nombre del padre _________________________ Dirección __________________________ Empleo solicitado _____________________________ Sueldo deseado _______________ Si tiene familiares en esta empresa, menciónelos ________________________________ Practica algún deporte ______ ¿Cuáles? ¿Cuál es su afición principal? _________________________________________ _________________________________________________ Organizaciones deportivas o sociales a que pertenece Estudios Nombre plantel Años cursados _______________________ Título obtenido ____________________________________________________________________________________ Primaria ____________________________________________________________________________________ Bachillerato ____________________________________________________________________________________ Universitarios ____________________________________________________________________________________ Otros estudios realizados ____________________________________________________________________________________ Empleos anteriores (Relacione los tres últimos empleos que usted ha desempeñado, comenzando por el más reciente) Empresa Cargo Fecha de ingreso Fecha de retiro Último sueldo ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ 336 ANEXOS Referencias Nombre Dirección Teléfono Ocupación ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ Ciudad y fecha _________________________ Firma _____________________________ Nota: Favor no averiguar telefónicamente por los resultados de esta solicitud. VERIFICACIÓN DE LA INFORMACIÓN (Espacio reservado para la empresa) ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ Información verificada por _______________________________________________________ Contrátese a partir de ________________________ Cargo _______________________ Sueldo básico _______________ Comisión ________________ Otros Gerente de Área ____________________ Gerente General _______________ ________________________ 337 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte ANEXO 10.1 Modelo experimental de un programa de entrenamiento para la implantación de los círculos de calidad A continuación se propone un conjunto de elementos para suministrar entrenamiento a las personas responsables del funcionamiento de los círculos de calidad en una Empresa. Éste es el resultado de la investigación realizada en 11 empresas colombianas y bajo la dirección del autor del presente libro. Las características llamadas básicas son las que aparecieron en las empresas con procesos de círculos de alta y mediana eficiencia. Son consideradas como indispensables en todo programa de entrenamiento para un proceso de círculos. Se presenta un programa de entrenamiento para cada uno de los tres niveles de la empresa: alta gerencia, gerencia media y personal operativo. PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO PARA LA ALTA GERENCIA Elemento Objetivos Contenido Básicas Determinantes Alternativas Suministrar los conocimientos fundamentales de los Círculos Teorías motivacionales. Obtener el compromiso de la Alta Gerencia en el proceso Fomentar la Gestión participativa Costos, beneficios y dificultades del proceso. Los C.C. y la Gestión Total de calidad. La gestión participativa. Objetivos, historia, funcionamiento y técnicas de los Círculos 338 Papel de la Alta Gerencia Metodología Conferencia Seminario – taller Material didáctico Duración Instructor Material escrito Películas Interno Externo Liderazgo Intercambios empresariales Casos de estudio, acetatos y filminas De 5 a 15 horas Mixto ANEXOS PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO PARA LA GERENCIA MEDIA Elemento Básica Determinantes Brindar los conoci- Seleccionar y formar mientos fundamen- líderes. Vencer la Objetivos tales de los Círculos. resistencia hacia el proceso Teorías motivaPapel de los mandos cionales. Historia, en el proceso. objetivos, operación Contenidos Trabajo en equipo. y técnicas de los Círculos. Comunicación y liderazgo Metodología Conferencia Seminario – taller Material didáctico Películas Casos de estudio Duración Instructor Externo Interno Alternativas Involucrar los mandos medios. Principios generales Audiovisuales De 25 a 40 horas Mixto PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO PARA PERSONAL OPERATIVO Elemento Básicas Determinantes Objevos Brindar conocimientos sobre el proceso. Buscar parcipación. Desarrollar habilidades en la solución de problemas. Elevar el nivel cultural. Desarrollar la creavidad Historia, operación y técnicas de los Círculos. Liderazgo y movación Manejo de conictos y negociación Dinámicas de grupo Casos Películas Audiovisuales Contenidos Alternativas Idencación y solución de problemas. Trabajo en equipo Metodología Material didácco Talleres Duración De 40 a 60 horas Distribución del empo Horas compardas Instructor Interno Mixto 339 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte ANEXO 11.1 MODELO EXPERIMENTAL DE UN SISTEMA DE INCENTIVOS A manera de modelo se presenta a continuación un conjunto de incentivos que mostraron ser eficientes en el grupo de empresas investigadas. Reconocimiento Aumento sueldo Felicitación escrita 340 Desempeño Cobertura Vigencia Tipo Evaluación Todo el personal Anual Individual Todo el personal Anual Individual Excelente Evaluación Buena Bonificación económica Cumplimiento metas producción Operarios Semestral Colectivo Artículos para el hogar Cumplimiento metas de costos Todos Anual Colectivo Excursiones Cumplimiento metas de calidad Todos Semestral Colectivo Comisiones Cumplimiento metas ventas Vendedores Mensual Individual Asistencia a eventos educativos Sugerencias Todos Trimestral Individual colectivo Asistencia a eventos deportivos Espíritu deportivo Todos Semestral Colectivo Reparto de utilidades Cumplimiento metas utilidad Todos Anual Colectivo ANEXOS ANEXO 14.1 MODELO EXPERIMENTAL DE CÍRCULOS DE CALIDAD PARA EL SECTOR INDUSTRIAL Como parte de una línea de investigación dirigida y diseñada por el autor de este libro con el propósito de encontrar las condiciones favorables para la adaptación de los círculos de calidad, se investigaron las características de los programas mas eficientes, existentes en 24 empresas colombianas del sector industrial. Los resultados de este estudio se presentan a continuación como un modelo experimental para ser ensayado por las empresas que pretendan establecer círculos de calidad. Las características básicas son consideradas como indispensables para el funcionamiento normal de cualquier proceso de círculos de calidad. Las características determinantes son aquellas que están asociadas solamente con los círculos de alta eficacia como en los de mediana eficacia. A. Características básicas • • • • • • Participación voluntaria de los trabajadores. Reuniones de los círculos de una hora de duración. Incentivos grupales de carácter recreativo para los circulistas. Administración del proceso a cargo de un comité o una persona vinculada laboralmente con la empresa. Campaña de difusión inicial de los conceptos básicos del proceso a todo el personal de la empresa. Suministro de capacitación en el uso de las técnicas propias de los círculos de calidad. B. Características determinantes • • • • • Información inicial sobre los fundamentos de los círculos a la alta gerencia. Círculos con un número de participantes entre 6 y 8. Conformación de los círculos por medio de inscripción de los participantes voluntarios. Capacitación en formación y liderazgo de grupos. Otorgamiento de incentivos en especie o simbólicos. 341 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte C. Características alternativas • • • • • • • 342 Reuniones semanales de los círculos. Suministro de recursos físicos necesarios para el funcionamiento de los círculos, tales como salón de reuniones, equipos audiovisuales y papelógrafo. Divulgación permanente de las actividades de los círculos a través de carteleras, boletines y periódicos. Incentivos educativos a los circulistas. Información sobre las experiencias de los movimientos de los círculos en otras empresas. Capacitación en motivación y gestión total de calidad. Administración del proceso mediante un comité del cual depende un coordinador y un equipo de facilitadores. ANEXOS ANEXO 15.1 FORMATO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL A) Nombre del evaluado ___________________ Cargo ________________________________ Dependencia _____________________ Antigüedad en el cargo ______________________ Período evaluado ________________________________ B) Exc. Bueno Regular Deficiente FACTORES 10 987 654 321 ____________________________________________________________________________________ 1. Cantidad de trabajo ____________________________________________________________________________________ 2. Calidad del trabajo ____________________________________________________________________________________ 3. Logro de objetivos ____________________________________________________________________________________ 4. Creatividad ____________________________________________________________________________________ 5. Iniciativa ____________________________________________________________________________________ 6. Espíritu de grupo ____________________________________________________________________________________ 7. Seguridad ____________________________________________________________________________________ 8. Habilidad comunicativa ____________________________________________________________________________________ 9. Desarrollo de Personal ____________________________________________________________________________________ 10. Liderazgo ______________________________________________________________________ Puntaje Total Para directivos Observaciones____________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ 343 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte C) Aspectos destacables del desempeño del trabajador _____________________________________________________________________________________ Aspectos mejorables del desempeño del trabajador _____________________________ _____________________________________________________________________________________ Esfuerzos desarrollados por el evaluado para mejorar su desempeño _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ Objetivos del evaluado para su propio desarrollo ________________________________ _____________________________________________________________________________________ D) Comentarios de las reacciones del evaluado en la entrevista de evaluación _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ Firma del evaluador _______________________________________________________________ Firma del evaluado ________________________________________________________________ Fecha de la entrevista de evaluación ______________________________________________ 344 ANEXOS ANEXO 15.2 FORMATO PARA EL REGISTRO DE LOS INCIDENTES CRÍTICOS Nombre del evaluado _____________________ Cargo ________________________________ Antigüedad en el cargo actual ____________________________________________________ Período observado ________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ Fecha Hechos observados _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ Nombre del jefe inmediato del trabajador observado ____________________________ Firma ____________________________________ Fecha ___________________________________ 345 GLOSARIO Adiestramiento: actividades planeadas para mejorar las destrezas físicas de los trabajadores. Alta gerencia: grupo directivo de la empresa compuesto por el presidente o gerente general y sus inmediatos colaboradores. Artesanado: sector económico conformado por empresarios que cumplen, ellos mismos o con ayuda de su familia, actividades de producción de bienes. Balance social: es el impacto social de las actividades de una empresa, expresado en términos de activo y pasivo, según sean favorables o desfavorables las distintas relaciones que sostiene ésta con su fuerza laboral y con el entorno en general. Batería de pruebas: conjunto de pruebas diseñadas para medir una área de las características del individuo. Capacitación: actividades planeadas para suministrar conocimientos requeridos en el desempeño laboral. Clima organizacional: es la opinión que tienen los integrantes de una organización sobre las condiciones laborales en las cuales trabajan. Convención colectiva: es el acuerdo formal que resulta de la negociación que se realiza entre uno o varios patronos y uno o varios sindicatos, para fijar las condiciones que rigen los contratos de trabajo durante un período determinado. Cultura organizacional: conjunto de valores, principios, tradiciones y políticas distintivas de cada institución. Es equivalente a la filosofía o doctrina de la organización. Empleado: persona que tiene un empleo, es decir, que realiza un trabajo para una empresa mediante un contrato laboral. Formación: actividades planeadas con el propósito de crear en los trabajadores hábitos sociales, morales y en general actitudes valoradas por la organización. Fuerza de trabajo: es el grupo de trabajadores responsable por el funcionamiento de la empresa. Gestión de personal: creación de las condiciones que facilitan el desarrollo pleno de los integrantes de una institución, mediante la planeación, organización, coordinación, dirección y control de las actividades relacionadas con el personal. Es equivalente a la Administración de Personal. Índice de rotación del personal: es la proporción existente entre el promedio de las cantidades de trabajadores que ingresan y salen de una empresa, con respecto al promedio de trabajadores de la misma, durante un período de tiempo. Índice del costo de vida: valor relativo de los precios de un conjunto de productos de alto consumo (canasta familiar). 347 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana Mercado laboral: sitio donde confluyen la oferta y la demanda de empleo. Modelo: representación simbólica de un fenómeno o hecho. Algo que se propone para ser imitado. Organización: red compuesta y dirigida por personas hacia objetivos empresariales. Organización de línea: es la parte de la empresa compuesta por las personas que tienen autoridad para tomar decisiones. Organización staff: es la parte de la empresa compuesta por los directivos que se limitan a presentar recomendaciones a los ejecutivos encargados de las áreas vitales. Pacto colectivo: es el acuerdo firmado entre patronos y sus trabajadores no sindicalizados, para regular el contrato de trabajo durante un determinado período de tiempo. Participación en los beneficios: remuneración variable del trabajador, basada en las utilidades de la empresa. Política: enunciado general que sirve de marco de las decisiones. Postulante: persona que aspira a un empleo. Pleno empleo: situación en la cual no existe desocupación voluntaria. Presupuesto: cálculo de los ingresos y de los gastos previstos para un período determinado. Prestaciones sociales: recompensas que recibe el trabajador, en dinero o en servicios, diferentes al salario. 348 José D. Castillo Aponte Procedimiento: es el ordenamiento cronológico de las actividades, con sus responsables y plazos de realización, orientadas hacia la realización de una tarea o consecución de un resultado. Proceso: es el flujo de actividades o funciones interrelacionadas que se mueven hacia un propósito. Productividad: relación existente entre lo producido por una empresa y los insumos consumidos en su proceso productivo. Profesión: trabajo habitual de una persona. Sinónimo de ocupación u oficio. Programa de personal: conjunto de objetivos, políticas, normas, procedimientos y presupuestos que orientan la ejecución de las funciones de la Administración de Personal. Salario: es un concepto genérico que integra la retribución que recibe el trabajador por sus servicios, ya sea en dinero o en especie y sin importar la denominación que se adopte, por ejemplo: primas, bonificaciones, comisiones, etc. Sistema: es un encadenamiento específico de componentes interdependientes e interrelacionados, que tienen un efecto facilitador en el funcionamiento de uno o más procesos. Sueldo: es la remuneración fija u ordinaria que recibe el trabajador por períodos mayores de un día (semana, quincena o mes). Supernumerario: empleado adicional encargado de cubrir las vacantes temporales de los cargos de la empresa. Trabajador: término genérico utilizado para designar a la persona que realiza una o varias funciones para una empresa, ya sea mediante el esfuerzo físico y/o mental, a cambio de una remuneración.
