IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA LEAN PA

IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA LEAN PARA EL MEJORAMIENTO
DEL PROCESO COMERCIAL DE LA PYME TRES60 LOGISTICA
TRABAJO DE GRADO
UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA
FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA, FAEDIS
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2015
IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA LEAN PARA EL MEJORAMIENTO
DEL PROCESO COMERCIAL DE LA PYME TRES60 LOGISTICA.
ERIKA ANDREA ROQUEME SALAZAR
LEONARDO SUAREZ BALLESTEROS
UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA
FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA FAEDIS
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
TRABAJO DE GRADO
BOGOTA, 2015
2
Trabajo de grado
Implementación de la metodología Lean para el mejoramiento del proceso comercial de la
PYME Tres60 Logística
Erika Andrea Roqueme Salazar
Leonardo Suarez Ballesteros
Claudia Carolina Calderón
Directora del Proyecto
UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA
FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA FAEDIS
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
TRABAJO DE GRADO
BOGOTA, 2015
3
TABLA DE CONTENIDOS
1.
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 19
2.
GENERALIDADES DE LA EMPRESA .......................................................................... 21
3.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................................... 25
4.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ......................................................................... 29
4.1. Objetivo general ............................................................................................................. 29
4.2. Objetivos específicos ...................................................................................................... 29
5. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................ 31
6.
ANTECEDENTES DE LEAN............................................................................................ 32
6.1. ¿Por qué LEAN? ............................................................................................................ 34
7. MARCO TEÓRICO ........................................................................................................... 37
7.1. Teoría de la competitividad .......................................................................................... 38
7.2. Lean................................................................................................................................. 38
7.2.1. Origen e Historia de Lean ....................................................................................... 39
7.2.2. ¿Qué es Lean? ......................................................................................................... 40
7.2.3. Principios de Lean ................................................................................................... 42
7.2.4. Impacto de LEAN .................................................................................................... 44
7.2.5. Limitantes de Lean .................................................................................................. 46
7.3. Conceptos y definiciones de otras metodologías homólogas ...................................... 47
7.3.1. Lean Manufacturing ............................................................................................... 47
7.3.2. Six Sigma ................................................................................................................. 48
7.3.3. Lean Six Sigma........................................................................................................ 49
7.3.4. Lean Banking .......................................................................................................... 50
7.3.5. Lean Service ............................................................................................................ 51
7.4. Cuadro Comparativo de metodologías ........................................................................ 54
7.5. Business Process Management BPM ........................................................................... 61
7.6. Modelamiento de procesos ............................................................................................ 62
7.7. Procesos .......................................................................................................................... 62
7.8. Ingeniería de métodos ................................................................................................... 64
7.9. Medición de trabajo....................................................................................................... 66
7.10.
Tiempos productivos e improductivos ..................................................................... 68
8. HIPÓTESIS ......................................................................................................................... 69
9.
METODOLOGÍA ............................................................................................................... 70
9.1. Identificación, entendimiento y preliminares del caso de estudio ............................. 75
9.1.1. Nivel de investigación .............................................................................................. 76
9.1.2. Población y muestra ................................................................................................ 77
9.1.3. Variables y criterios de análisis .............................................................................. 78
9.2. Construcción y diseño de herramientas para la administración de la información.
79
4
9.2.1. Formato único de actividades y tiempos ................................................................. 80
9.2.2. Formato único para análisis de cargas .................................................................. 82
9.2.3. Formato único para análisis de costes ................................................................... 86
9.3. Recolección de datos y medición. ................................................................................. 88
9.3.1. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ................................................... 89
9.4. Consolidación de la información. ................................................................................. 92
9.5. Análisis de la información (El antes). .......................................................................... 92
9.6. Modelamiento proceso AS IS. ....................................................................................... 93
9.7. Aplicación Lean ............................................................................................................. 95
9.8. Análisis de la información (El después). ...................................................................... 98
9.9. Modelamiento TO BE. ................................................................................................... 98
9.10.
Presentación de resultados y propuesta de mejora. ................................................ 99
9.11.
Presupuesto ................................................................................................................. 99
9.12.
Plan de trabajo ......................................................................................................... 102
9.13.
Cronograma de actividades .................................................................................... 103
9.14.
Cronograma de seguimiento y control ................................................................... 104
10. DESARROLLO .............................................................................................................. 106
10.1.
Tiempos Tipo ............................................................................................................ 106
10.2.
Actividades y Tiempos recolectados ....................................................................... 108
10.2.1.
Actividades y Tiempos Productor I ................................................................... 109
10.2.2.
Actividades y Tiempos Productor II .................................................................. 110
10.2.3.
Actividades y Tiempos y Carga Director ........................................................... 112
10.2.4.
Carga total del Área Comercial ......................................................................... 114
10.3.
Tiempos de dedicación por proceso y colaborador ............................................... 115
10.4.
Análisis de costes ...................................................................................................... 117
10.5.
Proceso AS IS Área Comercial ............................................................................... 121
10.5.1.
Modelamiento del Proceso Comercial Nivel Uno AS IS .................................. 121
10.5.2.
Proceso Comercial Proceso de Piso AS IS ....................................................... 122
10.6.
Implementación de Lean ......................................................................................... 127
10.6.1.
Actividades a eliminar y mejorar en el proceso “Productores” ....................... 128
10.6.2.
Actividades a eliminar y mejorar en el proceso “Director” ............................. 129
10.7.
Cargas después de Lean .......................................................................................... 131
10.8.
Proceso TO BE Área Comercial ............................................................................. 133
10.8.1.
Modelamiento del Proceso Comercial Nivel Uno TO BE ................................ 133
10.8.2.
Proceso Comercial Proceso de Piso TO BE ..................................................... 134
11. RESULTADOS ............................................................................................................... 138
11.1.
Cargas ....................................................................................................................... 138
11.2.
Costos ........................................................................................................................ 141
12. CONCLUSIONES .......................................................................................................... 144
13.
RECOMENDACIONES ................................................................................................ 146
14.
BIBLIOGRAFÍA. ........................................................................................................... 148
14.1.
Libros ........................................................................................................................... 148
14.2.
Sitios Web .................................................................................................................... 148
5
15.
ANEXOS ......................................................................................................................... 151
6
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Empresas Pioneras en el Desarrollo de Herramientas Lean en Medellín ....................... 46
Tabla 2. Cuadro comparativo de metodologías. Autores .............................................................. 54
Tabla 3. Formato único de actividades y tiempos. Autores .......................................................... 82
Tabla 4. Equivalente mensual. Autores ......................................................................................... 83
Tabla 5. Tabla resumen análisis de carga. Autores ....................................................................... 84
Tabla 6. Formato único para análisis de cargas. Autores .............................................................. 85
Tabla 7. Formato único para análisis de costos. Autores .............................................................. 87
Tabla 8. Simbología del modelamiento de procesos. Autores ...................................................... 94
Tabla 9. Presupuesto. Autores ....................................................................................................... 99
Tabla 10. Cronograma de actividades. Autores .......................................................................... 103
Tabla 11. Cronograma de seguimiento........................................................................................ 105
Tabla 12. Días por mes, Autores ................................................................................................. 106
Tabla 13. Índice de tiempo improductivo. Autores ..................................................................... 107
Tabla 14. Resumen de tiempo productivo y tiempo disponible. Autores ................................... 108
Tabla 15. Análisis de carga Productor I. Autores........................................................................ 109
Tabla 16. Análisis de carga Productor II. Autores ...................................................................... 110
Tabla 17. Análisis carga Director. Autores ................................................................................. 112
Tabla 18. Análisis carga Área Comercial. Autores ..................................................................... 114
Tabla 19. Análisis carga entre Productores. Autores .................................................................. 114
Tabla 20. Actividades a eliminar y mejorar en el proceso “Productores”. Autores .................... 128
Tabla 21. Actividades a eliminar y mejorar en el proceso “Director". Autores .......................... 129
Tabla 22. Carga Productor I. Autores.......................................................................................... 131
Tabla 23. Carga Productor II. Autores ........................................................................................ 132
Tabla 24. Carga Director. Autores .............................................................................................. 132
Tabla 25. Carga entre Productores. Autores................................................................................ 132
Tabla 26. Carga general del Área Comercial. Autores................................................................ 133
Tabla 27. Reducción de tiempos de ciclo Productor I. Autores .................................................. 139
Tabla 28. Reducción de tiempos de ciclo Productor II. Autores ................................................. 139
7
Tabla 29. Reducción de tiempos de ciclo Director. Autores ....................................................... 140
Tabla 30. Resumen de Costos antes de Lean. Autores ................................................................ 141
Tabla 31. Resumen de Costos después de Lean. Autores ........................................................... 141
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Proceso Actividad Económica. Autores ........................................................................ 22
Figura 2. Organigrama Tres60 Logística. Autores........................................................................ 23
Figura 3. Equipo de trabajo Área Comercial. ............................................................................... 24
Figura 4. Reducción y mejora de Lean. Autores ........................................................................... 28
Figura 5. Casa o Templo Lean ...................................................................................................... 41
Figura 6. Principios Lean .............................................................................................................. 42
Figura 7. Mudas en Lean. Autores ................................................................................................ 43
Figura 8. Dimensiones de BPM .................................................................................................... 61
Figura 9. Innovación en el management desde la necesidad del cliente ....................................... 63
Figura 10. Metodología Medición del trabajo.............................................................................. 67
Figura 11. Procedimiento para la aplicación de la técnica Kaizen. Autores. ................................ 71
Figura 12. Etapas para la implementación de Lean. Autores ........................................................ 72
Figura 13. Estructura Área Comercial, Tres60 Logística. Autores ............................................... 77
Figura 14. Sistema de Producción ................................................................................................. 78
Figura 15. Estructura para administración de la información, Autores ........................................ 80
Figura 16. Trabajo de Campo / Medición de Actividades y tiempos. Autores ............................. 88
Figura 17. Características de Kaizen. Autores .............................................................................. 96
Figura 18. Actividades de Kaizen. Autores .................................................................................. 97
Figura 19. Análisis de Valor ......................................................................................................... 98
Figura 20. Proceso Comercial - Nivel Uno AS IS. Autores ........................................................ 121
Figura 21. Proceso Comercial – Proceso de Piso AS IS. Autores ............................................... 123
Figura 22. Proceso Comercial – Proceso de Piso TO BE. Autores ............................................. 134
9
LISTA DE DIAGRAMAS
Diagrama 1. Causa - Efecto Situación Actual. Autores ................................................................ 26
Diagrama 2. Algoritmo Ingeniería de Métodos. Autores ............................................................. 64
Diagrama 3. Alcance ..................................................................................................................... 75
Diagrama 4. Diagrama de GANTT. Autores .............................................................................. 102
Diagrama 5. Porcentaje de participación por Procesos Productor I. Autores ............................. 109
Diagrama 6. Porcentaje de participación por Procesos Productor II. Autores............................ 111
Diagrama 7. Porcentaje de participación por Procesos Director. Autores .................................. 113
Diagrama 8. Tiempos de dedicación por proceso y colaborador. Autores ................................. 116
Diagrama 9. Porcentaje de participación en el proceso de piso por colaborador. Autores ......... 117
Diagrama 10. Costo anual por proceso de piso. Autores ............................................................ 118
Diagrama 11. Costo mensual por proceso de piso. Autores ....................................................... 119
Diagrama 12. Costo anual por tipo de actividad. Autores .......................................................... 119
Diagrama 13. Costo anual por proceso de piso por colaborador. Autores ................................. 120
Diagrama 14. Porcentaje de ocupación por colaborador y general. Autores .............................. 138
10
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1. Formato único de actividades y tiempos ...................................................................... 151
Anexo 2. Formato único para análisis de cargas .......................................................................... 152
Anexo 3. Formato único para análisis de costes .......................................................................... 153
Anexo 4. Cronograma de seguimiento ......................................................................................... 154
Anexo 5. Cotización elementos y materiales de oficina .............................................................. 155
Anexo 6. Tiempos improductivos ................................................................................................ 156
Anexo 7. Data de tiempos improductivos .................................................................................... 156
Anexos 8. Consolidación Actividades y Tiempos Productor I .................................................... 160
Anexos 9. Consolidación Actividades y Tiempos Productor II ................................................... 161
Anexos 10. Consolidación Actividades y Tiempos Director ....................................................... 162
Anexos 11. Consolidación de Cargas Productor I, Productor II y Director ................................. 163
Anexos 12. Consolidación de Costos ........................................................................................... 164
Anexos 13. Proceso Comercial AS IS ......................................................................................... 165
Anexos 14. Proceso Comercial TO BE ........................................................................................ 166
11
GLOSARIO
ACTIVIDAD: Conjunto de operaciones y acciones que son realizadas dentro de un proceso y su
objetivo contribuye al desarrollo del producto, servicio o información.
ALGORITMO: Grupo finito de operaciones organizadas de manera lógica y ordenada que permite
solucionar un determinado problema.
AS IS: Describe el proceso “Como Es” y define como está actualmente, constituye la primera fase
después de haber identificado el alcance del trabajo.
CALIDAD: Característica que poseen las cosas o servicios para satisfacer necesidades y cumplir
requisitos.
CARGA LABORAL: Son los requerimientos a los que se ve sometido cualquier trabajador en su
jornada laboral.
CLIENTE FINAL: Es la persona que hace uso de un determinado producto o servicio y determinan
su éxito o fracaso.
CONFIABILIDAD: Grado en que un instrumento o herramienta produce resultados iguales,
estables, coherentes y claros del objeto de estudio.
DESPERDICIO: Es la ineficiencia de materiales, equipos, trabajos, lo que origina costos
adicionales y no agrega valor al producto.
DIAGRAMA DE FLUJO: Representación gráfica y secuencial de un algoritmo u operaciones que
ocurren en un proceso. Señala la dirección que siguen cada etapa planeada y permite identificar las
entradas, procesos y salidas de productos, servicios o información.
DISEÑO: Plan o estrategia que se desarrolla para obtener la información que se desea.
EFICIENCIA: Es la relación existente entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros
conseguidos con el mismo.
ENTRADA: Corresponde a la materia prima, insumos, documentos, e información que se requiere
para realizar el proceso.
ESTANDARIZACIÓN: Es la unificación de características en un producto y/o servicio,
garantizando que sean ejecutados de una manera uniforme.
12
INSTRUMENTO DE MEDICIÓN: Recurso y/o herramientas utilizadas por el investigador para
acopiar y registrar información o datos que alimentan las variables objeto de estudio.
INSUMOS: Son factores de producción que se involucran en la creación de un bien o servicio.
JIDOKA: Metodología Japonesa de Lean, que busca que cada proceso tenga su propio autocontrol
de calidad.
LEAN: Sistema de gestión iniciado por Toyota que implica a los empleados de una compañía a
crear flujos en los procesos y crear valor para los clientes. Lean con lleva a hacer más con menos
recursos, eliminar lo que no aporta valor añadido a los procesos, implica a los empleados en la
mejora continua.
LÍNEA DE FLUJO: Representa la dirección que sigue el proceso y su interacción misma.
MEDICIÓN: Proceso que vincula conceptos abstractos con indicadores empíricos.
MEJORA CONTINUA: Es una herramienta de mejora para un proceso o servicio y permite
crecimiento y optimización de los factores para el rendimiento eficaz de una compañía.
MODELAMIENTO: Es la representación gráfica de un proceso real.
MUDA: Termino Japonés que significa inutilidad, ociosidad, superfluo, residuos o despilfarro.
MUESTRA: Subgrupo de la población o bien un subconjunto de elementos que pertenecen al
conjunto “población” con las mismas características.
OBJETIVIDAD: Se refiere al grado en que éste es permeable a la influencia de los sesgos y
tendencias del investigador o investigadores que lo administran, califican e interpretan.
OPTIMIZACIÓN: Busca que las tareas tengan mejores resultados, más eficacia o eficiencia en su
desarrollo.
PERIODICIDAD: Son fenómenos que transcurren con el mismo periodo de tiempo.
POBLACIÓN: Conjunto de todos los casos que concuerdan con determinadas especiaciones
establecidas que son objeto de investigación.
PROCESOS: Fenómenos que se desarrollan en un tiempo determinado y cuyas fases conducen a
un fin específico.
PRODUCTIVIDAD: Actividad continúa para adaptar las situaciones al cambio permanente y
positivo con la aplicación de nuevas teorías y métodos. Busca el mejoramiento continuo.
PRODUCTOR: Persona que realiza las actividades de producción, quien elabora el producto o
servicio.
PYMES: Se define como Pequeñas y Medianas Empresas.
13
RECURSO HUMANO: Son las personas que conllevan a la productividad en función de su
formación y experiencia, para nuestro proyecto representa los colaboradores que integran el área
comercial de Tres60 Logística.
REPETICIONES: Es la acción de repetir o hacer varias veces un proceso.
SERVICIO: Son actividades que se llevan a cabo para responder y satisfacer las necesidades de un
cliente.
SÍMBOLOGIA: Sistema de símbolos que representan una idea, concepto, producto, servicio, etc.
TERCERIZACIÓN: Terminología usada para identificar los procesos que son realizados por
terceros como proveedores, los cuales son parte del Macro proceso y/o procesos de piso.
TO BE: Representa el proceso “Como debe ser”, y es comprendido como la mejora del proceso
AS IS.
USUARIO: Toda persona que interviene o recibe parcial o completamente los entregables de cada
proceso e incluye al Cliente final.
VALIDEZ: Grado en que un instrumento o herramienta realmente mide la variable que se busca
medir o que es objeto de estudio.
VARIABLE: Es una propiedad, característica, elemento, objeto, cualidad, etc., que puede fluctuar
y cuya variación es susceptible de medirse y observarse.
14
IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN PARA EL MEJORAMIENTO
DEL PROCESO COMERCIAL DE LA EMPRESA TRES60 LOGÍSTICA
RESUMEN
Hoy en día las empresas en Colombia buscan ser más competitivas en el mercado, reconociendo
que para ello deben establecer adecuadamente sus ventajas en productos y/o servicios, logrando
conservar el posicionamiento en los mercados ganados y adquiriendo nuevos. Se debe
indudablemente tener en cuenta factores como la globalización, los tratados de libre comercio
(TLC), la influencia de países desarrollados, el cuidado del medio ambiente, la tecnología, entre
otros, lo que conlleva a las empresas a desarrollar y mejorar el direccionamiento estratégico que
les permita cumplir sus objetivos y mantener su economía.
Avanzando en el tiempo, se encuentra que desde los años 90’s se registró que en Colombia las
PYMES contribuyen sustancialmente al producto interno bruto aportando a este más del 50%, y
generando mayor parte del empleo nacional, significando el 36% del valor agregado industrial y
el 92% de los establecimientos comerciales en el país. De esto su importancia y potencial de
crecimiento. (PueblosenRed, 2014).
Por lo anterior hay un interés por mejorar los procesos con el fin de mantenerse en un mercado,
buscar estabilidad, crecimiento económico y empresarial. A tal motivo es importante mencionar
que los procesos deben ser cada vez más agiles y eficientes, y estos deben permitir la adaptabilidad
a los constantes cambios del mercado. Añádase, que la falta de políticas de mejoramiento, las
mala toma de decisiones, la resistencia al cambio, la mala administración, entre otras juega en
contra y en ocasiones puede ser un problema para las empresas ya que estas eran en creer que el
buen desarrollo o éxitos alcanzados en el pasado se puede mantener en el presente y en el futuro,
(entiéndase el Pasado como el estancamiento de no permitir cambios). Se debe tener en cuenta
que tanto los productos y servicios, como los procesos, deben ser mejorados de manera continua,
15
sacando el máximo provecho de la experiencia. Esto conlleva muchas veces bajo estudios o
análisis a implementar estrategias más productivas sobre los procesos, enfocadas al mejoramiento
de los mismos como lo son: 5’S, Justo a Tiempo, Seis Sigma, Smed, Kaizen, Poka Joke, o como en
nuestro caso la metodología Lean.
El presente trabajo muestra cómo se desarrolló la metodología Lean en la PYME Tres60 Logística,
específicamente en su proceso comercial, trabajado bajo los parámetros de la técnica Kaizen
asociada a Lean. Este proyecto se apoyó de herramientas como
Ingeniería de Métodos,
Modelamiento de Procesos, entre otros para hacer el análisis de los procesos y poder plantear
desde el modelamiento del proceso AS IS “Como Es”, el modelamiento del proceso TO BE “Como
debe Ser”, asociando así las posibles causas que puedan afectar su productividad y pretendiendo
encontrar mejoría en sus procesos.
En primer lugar se exponen las bases teóricas sobre las cuales se enmarca este trabajo, así como
la información propia de la PYME objeto del mismo, identificando las posibles causas que pueden
afectar el óptimo desarrollo del proceso comercial de la PYME, y por tanto su economía. Al igual
se describe la metodología Lean y los conceptos asociados a la misma, y finalmente según los
resultados obtenidos se muestran los aportes en términos de eficiencia y productividad, de este
trabajo académico.
Palabras Clave
PYME, procesos, Lean, productividad, Kaizen, mejora, cambio, competitivo, estabilidad,
eficiente, ágil, adaptabilidad.
16
LEAN IMPLEMENTATION OF THE METHODOLOGY FOR BUSINESS PROCESS
IMPROVEMENT COMPANY TRES60 LOGISTICA
ABSTRACT
Today in Colombia companies looking to become more competitive in the market, recognizing that
it must be properly set their advantages in products and / or services, achieving keep the cattle
market positioning and acquiring new ones. It should certainly take into account factors such as
globalization, free trade agreements (FTAs), the influence of developed countries, environmental
protection, technology, among others, leading companies to develop and improve routing enabling
them to fulfill strategic objectives and keep its economy.
Moving forward in time, it is that since the 90's were recorded in Colombia PYME contribute
substantially to the gross domestic product giving that more than 50%, and generating most of the
national employment, meaning 36% of industrial value added and 92% of business establishments
in the country. This importance and growth potential. (PueblosenRed, 2014).
Therefore there is an interest in improving processes in order to remain in a market, look for
stability, economic and business growth. For this reason it is important to mention that the
processes must become more agile and efficient, and these must allow for adaptability to changing
market. Add that the lack of policies to improve the poor decision making, resistance to change,
mismanagement, among other plays against and can sometimes be a problem for businesses as
these were TO BE believe that good development or successes in the past can be maintained in the
present and in the future (read the past and not to allow stagnation changes). Keep in mind that
both products and services, and processes must be continuously improved, making the most of the
experience. This leads often under study or analysis to implement more productive strategies
processes, focused on improving them as they are: 5'S, JIT, Six Sigma, Smed, Kaizen, Poka Joke,
or as in our case the Lean methodology.
17
This paper shows how the Lean methodology was developed in the PYME Tres60 Logística,
specifically in its business process, working within the parameters of the associated technical
Kaizen to Lean. This project is supported by tools like Methods Engineering, Process Modeling,
among others for the analysis of processes and to raise from the modeling process Como Es "AS
IS", modeling the process Como Debe Ser “TO BE” and associating the possible causes that may
affect their productivity and trying to find improved processes.
First it present the theoretical basis on which this paper is framed, and the PYME own object
information thereof, identifying the possible causes that may affect the optimal development of
PYME business process, and therefore its economy. Like the Lean methodology and concepts
associated with it is described, and finally as they input the results are shown in terms of efficiency
and productivity, this academic work.
Keywords
PYME, Processes, Lean, Productivity, Kaizen, Improvement, Change, Competitive, Stable,
Efficient, Flexible, Adaptable.
18
1. INTRODUCCIÓN
La Metodología Lean es una metodología vinculada directamente del Sistema de Producción de
Toyota (Toyota Production System, TPS), desarrollado por Taiichi Ohno y Shigeo Shingo. Toyota
inició sus actividades en el campo de la automotriz bajo la dirección de Kiichiro Toyoda, hijo del
fundador de la compañía, Sakichi Toyoda. En 1934 Toyota fabricó sus primeros motores, proceso
en el cual los ingenieros de producción de Toyota se encontraron con los problemas típicos de la
fabricación en serie y comprobaron finalmente que éstos no alcanzaban la potencia requerida
debido a defectos, al igual esto produjo enormes costes provocados por este problema, lo que
enseño a Toyota una de las lecciones que se han mantenido en la cultura de la compañía: la
consecución y verificación de la calidad de los componentes en cada etapa del proceso productivo,
antes de pasar a la siguiente.
Cuando las mejoras en productividad y calidad de Toyota se hicieron evidentes, su modelo de
producción recibió la atención de expertos de todo el mundo, este sistema fundamentado en la
reducción de inventarios y defectos en las plantas Toyota, creo su énfasis en la mejora continua y
el valor del compromiso de los empleados, apoyados en la utilización de herramientas como just
in time, 5S, etc., lo que determinó la importancia de un flujo balanceado entre la demanda y la
producción, convirtiéndola en una herramienta para limpiar los procesos productivos.
La metodología Lean supone un enfoque de mejora continua, reduciendo al máximo los
desperdicios para alcanzar una mayor productividad y éxito empresarial. Es evidente como debido
a sus exitosos resultados se hace más frecuente que las empresas adopten este tipo de herramientas
para mantener un negocio sostenible con eficiencia y competitividad.
Lean genera una dinámica propia de mejora, por lo que la adaptación en las compañías son
diferentes y sus caminos son irrepetibles, pero siempre en busca de implementar un sistema más
productivo que opere con base en las necesidades de los clientes, al mínimo coste y con calidad de
primera.
19
Para el desarrollo del siguiente trabajo se aplicará la metodología Lean sobre los proceso del área
comercial de la empresa Tres60 Logística, con la finalidad de estandarizar y optimizar los procesos
y los tiempos de respuesta. Para ello se hará uso e implementación de tiempos y movimientos
mediante un acompañamiento sombra para el levantamiento de la información (actividades y
tiempos de ejecución), brindando el desarrollo específico de los entregables y su cuantificación por
decirlo de alguna manera, que nos permitirá realizar los análisis de costos, tiempos, cargas, flujo
de trabajo y recomendaciones del proceso AS IS vs TO BE.
Inicialmente en la primera etapa de desarrollo del presente trabajo se exponen las bases teóricas
relacionadas a la metodología Lean, seguido de toda la información relevante de la PYME caso
objeto. En un segundo plano se realiza el modelamiento del proceso AS IS de la PYME lo que
permite definir adecuados modelos de gestión para el proceso comercial de la misma, basados en
el levantamiento, la recopilación y el análisis de la información recolectada se da paso a seguir al
respectivo análisis de eficiencia. Finalmente se da lugar al modelamiento TO BE desarrollado e
implementado de manera práctica bajo la técnica Kaizen asociada a la metodología Lean,
eliminando de esta forma los procesos inadecuados que generan reprocesos, largos tiempos de
respuesta y altos costos. Al igual se realiza las correspondientes conclusiones y recomendaciones,
enfocadas en identificar nuevas oportunidades de mejora brindadas por la implementación de la
metodología Lean.
20
2. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
NOMBRE DE LA EMPRESA
“Tres 60 Logística”
MISIÓN
Estar dentro de las empresas operadoras de logística y mercadeo más elegidas y reconocidas en
Colombia.
VISIÓN
Brindar soluciones de logística y marketing que permitan a nuestros clientes y a las marcas
representadas a aumentar su competitividad.
ACTIVIDAD ECONÓMICA / PRODUCTOS Y SERVICIOS
Tres60 logística es una empresa dedicada a la operación logística de eventos enfocados a la
publicidad de alta calidad para agencias con una clara vocación de crecimiento y desarrollo.
21
Figura 1. Proceso Actividad Económica. Autores
Esta PYME brinda servicios enfocados a la logística como lo son: el suministrar o proveer personal
logístico para la promoción y desarrollo de activaciones de marca, promoción de productos y
servicios con base en los diferentes requerimientos de sus clientes, adicionalmente implementan
diferentes actividades como lo son; diseño, producción, montaje y desmontaje de escenografías,
actividades en grandes superficies (almacenes de cadena), trabajo de campo (volanteo, campañas),
producción de material POP (merchandising), transporte para actividades promocionales o
compañas publicitarias o diferentes actividades requeridas por los clientes para este fin.
Los clientes directos de la PYME son las agencias de publicidad a nivel nacional, debido a que
estas son las que tienen el contacto directo con marcas como Adidas, Claro, EPM, LEGO, entre
otras, encargadas de diseñar o crear las campañas con base en la información dada por los clientes,
siendo Tres60 Logística partícipe en la ejecución de los proyectos.
Algunos de los proyectos desarrollados por Tres60 Logística que han tenido impacto en el área
comercial, son: activación de marca con el cliente directo Market Medios Comunicaciones S.A y
la empresa UNE, cuyo objetivo era generar posicionamiento de marca a través de grupos
conformados por cinco logísticos y un coordinador, acompañado de la fuerza de ventas de la marca
para ofrecer los servicios y paquetes promocionales de UNE.
22
El proyecto desarrollado con la empresa LEGO que consistía en
desarrollar el
montaje,
escenografía y ejecución de la actividad para promocionar la película LEGO, enfocada
principalmente a los niños, donde se suministraba el personal para el apoyo en el montaje de
pendonería, rompe tráfico, elementos de lego como lo son piscina de fichas, mesas para niños y
cerramiento para el desarrollo de la misma.
Los anteriores como casos de ejecución de proyectos exitosos en la empresa donde se combina el
trabajo en equipo, creatividad y compromiso para todas las actividades que son delegadas,
prestando los mejores servicios, siendo disponibles para todas las empresas a nivel nacional.
NUMERO DE EMPLEADOS
ESTRUCTURTA
TRES60 LOGÍSTICA
Junta Directiva
Dirección General
DIRECTOR
COMERCIAL
PRODUCTOR I
DIRECTOR DE
CUENTAS
PRODUCTOR II
DIRECTOR
ADMINISTRATIVO
AUXILIAR
Figura 2. Organigrama Tres60 Logística. Autores
Tres 60 Logística cuenta con 6 empleados de planta, 3 directores estratégicos, 2 productores y 1
auxiliar compartido como se muestra en la siguiente estructura organizacional:
23
GRUPO OBJETIVO DE TRABAJO
Haciendo hincapié en el grupo de trabajo donde tendrá lugar esta implementación, se presenta el
ambiente de trabajo a continuación:
Figura 3. Equipo de trabajo Área Comercial.
[Fotografía de Tres60 Logística]. (Área Comercial. 2015). Archivo fotográfico de Tres60 Logística, Bogotá
D.C., Cundinamarca.
OTROS DATOS
Pág. WEB: http://tres60logistica.com/
Servicio al Cliente: 6 36 86 17
Dirección: Carrera 7A # 123 - 24 Of. 403
24
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Tres60 Logística es una pequeña empresa (PYME) dedicada a la operación logística de eventos
enfocados a la publicidad de alto nivel para agencias publicitarias con una clara vocación de
crecimiento y desarrollo, donde se combina trabajo en equipo, creatividad y compromiso para todas
las actividades que son delegadas, prestando servicios disponibles para todas las empresas a nivel
nacional.
Desde hace algunos meses la PYME ha tenido una considerable recesión económica, debido a que
los procesos son costosos, tercerizados, demorados y sin cargos responsables que ejecuten estas
actividades para el servicio que prestan, lo que genera operatividad ineficiente al momento de dar
respuesta a los requerimientos. Por lo anterior la PYME ha tomado medidas de contingencia para
solventar esta situación como por ejemplo; prescindir del personal, cubrir gastos, priorizar
desembolsos a fin de responder con calidad ante los clientes, lo que los ha llevado a generar una
situación de endeudamiento debido a que han tenido que acceder a créditos bancarios o utilizar
mecanismos alternativos para financiar su operación, los cuales han sido mediante la ampliación
de plazos de pago por parte de los proveedores, en una segunda alternativa reinversión de
utilidades, o inclusión en el mercado extra bancario.
Según sus propios estudios acerca del punto de equilibrio, teniendo en cuenta los gastos
presupuestables de la PYME, para el año 2014 se esperaba un aumento en la facturación del 8%
mensual con respecto al año anterior obteniendo una rentabilidad del 40%. Debido a que a
principios de ese mismo año, las agencias de publicidad (clientes directos) cambiaron sus
estrategias con el fin de disminuir sus costos operativos en la subcontratación de proveedores de
personal, optaron por hacerlo directamente, lo que generó para la PYME una disminución de 16.2%
en la facturación anual, esto sumado a deudas adquiridas anteriormente para reinvertir su capital y
poder ejecutar sus actividades, redujo su volumen de trabajo y por ende la PYME no logró
conseguir el punto de equilibrio óptimo para el 2014. Al igual se determinó que éste y otros
aspectos administrativos, determinaron la situación actual en la cual su nivel de endeudamiento ha
aumentado considerablemente. Dando orientación a nuestro Focus Group, éste gravamen recae
25
directamente sobre los procesos del área comercial los cuales presentan gestiones inadecuadas
como es; altos tiempos de respuesta, acumulación de requerimientos (Cotizaciones), malos
desarrollo, reprocesos, fragmentación del flujo de los procesos, malas prácticas, falta de
estandarización en sus sistemas y herramientas y puntualmente el desorden de la bitácora, esto
teniendo en cuenta que el área comercial es la principal fuente de ingresos de la PYME.
Por otro lado, con base en el objetivo de la metodología Lean se buscó el proceso con mayor
operatividad, el cual permitiera a corto plazo mejorar las condiciones actuales de Tres60 Logística.
Lo anterior y con base a la necesidad misma de la PYME y nuestro criterio, define este pilar de
estudio y aplicación.
Diagrama 1. Causa - Efecto Situación Actual. Autores
Según datos de la Asociación Nacional de Instituciones Financieras ANIF, el 49% de las PYMES
en Colombia utiliza mecanismos alternos para su financiación, ya que se experimentan dificultades
para acceder al crédito bancario tradicional, por lo que los proveedores fueron la principal fuente
de financiación determinado de esta forma; 25% PYMES sector comercio, 20 % pymes sector
industria y 18% pymes de servicios. La segunda alternativa es el Leasing y las PYMES de servicios
prefieren la reinversión de utilidades. Quienes crean empresas pequeñas lo hacen desconociendo
26
la probabilidad de supervivencia. Está demostrado que el 50% de dichas empresas quiebran durante
el primer año de actividad y no menos del 90% antes de los 5 años, según revelan los estudios el
95% de estos fracasos son atribuibles a la falta de competencia y de experiencia en la dirección de
empresas dedicadas a una actividad concreta.1
Por otro lado, se conoce que más del 75% de los emprendedores que se atreven a crear su propia
empresa desconocen cómo mantenerla constante rentable y prometedora y todo lo que significa en
materia de inversión (tiempo, dinero, esfuerzo) (Felix Socorro 2014). Por lo que en muchas
ocasiones resulta más económico implementar herramientas basadas en conocimientos teóricos o
académicos que le permita desarrollar competencias. Estas herramientas ofrecen encaminarse al
éxito por lo tanto se consideran una inversión mas no un gasto para las PYMES.
Otra de las variables que afectan a las empresas hoy en día es la saturada red de relaciones, grupos
de trabajo, trabajo en equipo e intereses semejantes. Por tanto, la incapacidad y escasez de
adecuadas prácticas y metodologías como el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) para
llevar a cabo eficientes desarrollos en los procesos, genera estancamiento especialmente cuando
una empresa tiene un determinado tamaño.
Lo anterior ahonda sobre un sistema organizativo que matice objetivos y responsabilidades, esto
implica realizar un esbozo de los procesos que desarrolla la PYME con el fin de lograr las metas
propuestas bajo la necesidad de tener una estructura ideal de los procesos basados en metodologías
enfocadas a la mejora continua. Este plus da respuesta y brinda calidad en los servicios y/o
productos ofrecidos garantizando eficiencia con costos bajos y apropiados procesos que
retroalimenten las utilidades del core empresarial.
En el ámbito empresarial se han adoptado modelos y/o metodologías, tales como: calidad,
reingeniería, Just In Time, Lean Manufacturing, Lean Banking, Lean Six Sigma, Six Sigma,
Kaizen, 5S, entre otras. Metodologías homologas que buscan el mejoramiento continuo, la
optimización, eliminación de desperdicios, reducción de costes, mejoramiento de flujo de trabajo,
1
Pueblos en Red (2015) “La Problemática de las PYMES en Colombia”. Recuperado de
http://cyber.law.harvard.edu/readinessguide/spanish/theguide.html
27
etc. Algunas de estas comparten principios y sus beneficios pueden ser muy parecidos, lo cual ha
permitido que las empresas mejorar sus procesos con resultados realmente satisfactorios, como se
hace referencia en el numeral 5 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.
Dado lo anterior, se plantea implementar la metodología Lean, ya que esta nos permite ejercer
nuestro papel como futuros ingenieros industriales y de este modo disminuir procesos o actividades
que no generan valor a la PYME, identificando aquellos que requieren ser modificados, actuando
con parámetros a bajo costo, de forma innovadora y viable competitivamente. Se elige Lean porque
es aplicable a empresas con actividades económicas diferentes e incluye los clientes lo cual permite
ser ajustable y conforme a este caso. De este modo Lean permitirá para Tres60 Logística:
Defectos
Tiempo de espera
Costo
Inventario
Espacio
Residuos
Mejorar
Reducir
Productividad
Satisfacción del cliente
Capacidad
Sensibilidad
Calidad
Lucro
Figura 4. Reducción y mejora de Lean. Autores
28
4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
4.1.
Objetivo general
Implementar la metodología Lean en el área comercial de la PYME Tres60 Logística para
optimizar los procesos y corregir el flujo de trabajo vigente, mejorar tiempos de respuesta, calidad
y rendimiento laboral, evitando desperdicios y costos innecesarios, aplicando la técnica Kaizen y
mediante la utilización de macros.
4.2.

Objetivos específicos
Analizar los requerimientos del cliente con el fin de identificar las variables que se van a
trabajar y de esta manera establecer el estándar y criterios adecuados de mejora, mediante

mesas de trabajo en conjunto con los directores.
Diseñar los formatos para el levantamiento, análisis y consolidación de la información
como herramientas para la correcta administración y análisis de la información, por medio

de macros diseñadas en Excel que permitan la integración de las variables.
Realizar el levantamiento de la información necesaria para determinar la función de los
procesos del área comercial con la finalidad de conocer al detalle cada uno de ellos y
establecer las falencias como también sus fortalezas, mediante toma de tiempos y

movimientos.
Realizar los flujogramas de los procesos del área comercial, para identificar el flujo de
información de cada uno de ellos y establecer las actividades críticas, realizando

modelamientos de procesos con la plataforma de Microsoft Visio.
Análisis entre AS IS (Tal como es) y TO BE (Como debería ser), para conocer la situación
actual frente al modelo propuesto, realizando una comparación de los resultados (cargas,
costos, tiempos).
29

Aplicar Lean en los procesos AS IS modelados con la finalidad de eliminar o reducir al
máximo procesos que no agregan valor, para maximizar la producción eficiente y disminuir

costes innecesarios, con ayuda de la herramienta Kaizen.
Promover la implementación de la metodología Lean en las demás áreas de la empresa
como herramienta de mejora en los procesos administrativos de la PYME, mediante el
entregable de resultados y mejoras.
30
5. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
En una organización es de vital importancia poseer adecuados procesos que brinden valor agregado
a sus servicios y/o productos. Procesos justos, precisos y coherentes con las necesidades y objetivos
corporativos establecidos para el cumplimiento de su razón comercial, garantizando el uso eficiente
y adecuado de los recursos, evitando costos operativos que desequilibren el funcionamiento ideal
y habitual de las PYMES.
El proyecto en el cual se trabajara quiere plantear la importancia de implementar en los procesos
del área comercial de Tres60 Logística la metodología Lean, que busca entregar al usuario
exactamente lo que éste quiere y valora, produciéndolo al costo más competitivo y que al mismo
tiempo demuestre una mejora en el proceso comercial de la organización.
Lean propone un desempeño exacto de los procesos con la mínima cantidad de recursos, evitando
desperdicios o actividades que no generan valor a los procesos. Si se eliminan las operaciones
innecesarias (es decir, aquellas que no generan valor), se agilizara el tiempo de respuesta a los
clientes, se ganará flexibilidad para operaciones de contingencia y se reducirá costos.
Teniendo en cuenta los inconvenientes que enfrenta la PYME Tres60 Logística, se decide
implementar la metodología Lean, haciendo uso de la técnica Kaizen para mejorar el proceso
comercial y eliminar actividades sin valor que generan costos innecesarios para la empresa y de
esta manera atribuir a la mejora del proceso, reducción de los costos, reducir los tiempos de
respuesta, incrementar la productividad y hacer inclusión en herramientas, metodologías y sistemas
más apropiados, eficientes y ágiles para los estándares de buen servicio y calidad misional de la
PYME, generando así entornos que eleven su competitividad e identifiquen oportunidades de
mejora a corto plazo.
31
6. ANTECEDENTES DE LEAN
Lean ha sido empleado por varias empresas, entre ellas Toyota que ha alcanzado excelentes
resultados. Se vieron incrementos del 400% en la productividad del desarrollo de productos,
reducción de tiempos de ciclo y costos a un tercio del estado inicial, aumentos hasta del 1.000% en
innovación y reducciones del 500% en el riesgo de desarrollo (Kennedy, 2007). Por otro lado
empresas estadounidenses pertenecientes a la Lean Aerospace Iniciative (Walton, 1999) reportaron
reducciones más modestas del 30% en los tiempos de ciclo y aumentos de productividad del 75%.
Dos referentes claves a nivel mundial en Lean son la universidad de Michigan, de cuyas
investigaciones Morgan y Liker (2006) hicieron parte y el proyecto europeo Lean PPD (Lean
Product and Process Development), el cual fue iniciado en 2009 y se planeaba terminar en 2013
(Lean PPD, 2011), y cuyo objetivo era desarrollar un nuevo modelo basado en Lean que considere
el ciclo completo de vida del producto.
En el sector de la confección a nivel mundial, Indetex marca la pauta en el uso de algunos conceptos
de Lean, utilizando sistemas que unen eficazmente los clientes con sus áreas de producción y
distribución (Folpe, 2000). A nivel de Latinoamérica Gati-Wechsler y Torres (2008) documentaron
el uso de conceptos de Lean en la innovación de producto de una empresa grande de calzado
deportivo en Brasil. En lo relacionado con el uso de conceptos de macro-ergonomía en conjunción
con conceptos de Lean Manufacturing, Cornelli y Buarque de Macedo (2012) realizaron una
intervención en una pequeña fábrica de insumos para tacones en Rio Grande do Sul, en Brasil, para
lo que usaron la clasificación de los 7 tipos de desperdicio empleada en Lean Manufacturing.
Logrando una reducción del 31,5% del desperdicio y un aumento en el nivel de compromiso de los
empleados.
En Colombia, se encontró que Becerra-Rodríguez y Álvarez-Giraldo (2011) habían realizado con
246 organizaciones del Clúster de confección de Caldas (microempresas en un 85%) un estudio en
el cual comprobaron la relación entre la innovación empresarial y 4 variables: el nivel de formación
del recurso humano en las áreas de producción y administrativas, la existencia de áreas
32
especializadas en recursos humanos en las empresas, la existencia de planes estratégicos de
recursos humanos, y el empleo de acciones conjuntas relacionadas con el recurso humano entre las
empresas del Clúster.2
En Medellín, Arrieta, Botero y Romano (2010) desarrollaron un estudio de benchmarking acerca
del uso de Lean en producción. Dicho estudio incluyó algunos conceptos de Lean empleando 5
indicadores en 30 reconocidas empresas de confección, bordados, lavados y estampados. El estudio
encontró que el uso de Lean era bueno en términos generales, alcanzando una calificación del
80,44%. Los indicadores de uso de ingeniería simultánea y módulos de producción presentaban los
niveles de cumplimiento más altos (90%), mientras que el indicador de defectos registró la más
baja calificación (55%). Para mejorar dichos indicadores el estudio recomendó emplear poka yoke
(dispositivo para prevenir y detectar errores) y control estadístico de procesos.
De acuerdo con McKinsey y Company (2009), históricamente el sector de la confección en
Colombia ha tenido como motor de crecimiento modelos de bajo valor agregado, entre los cuales
destaca la automatización de la producción. Un empleado del sector de la confección en Estados
Unidos genera 4 veces más valor agregado que su contraparte colombiana. Para ofrecer productos
y servicios de mayor valor agregado, Colombia requiere innovación, inversión y personal
capacitado.
En Colombia se puede evidenciar varios casos de PYMES que implementaron la filosofía Lean u
otra basada en la mejora continua y reducción de desperdicios, los cuales dieron resultados exitosos
y óptimos según los objetivos planteados. Entre estos se menciona el caso de la empresa de
confecciones llamada Creaciones Chazari, ubicada en la ciudad de Cali, la cual implementó Lean
para mejorar el sistema productivo ya que no contaban con una adecuada planeación y
programación del sistema productivo. Obteniendo resultados éxitos al determinar falencias en el
nivel operativo y no contaban con una estructura en procesos y procedimientos ni seguimiento de
los mismos, también se encontró que había muchos desperdicios y actividades sin valor. Con la
implementación de Lean se pudo dar una mejor imagen a la empresa y eliminar desperdicios,
Artículo “Como una microempresa logro un desarrollo de productos ágil y generador de valor empleando Lean”
Diana Isabel Barón Maldonado, Leonardo Rivera Cadavid (2014).
2
33
dejando una gestión operativa que permitiera identificar los problemas de manera fácil y el
producto tuviera mejor flujo de producción.3
En organizaciones grandes del sector financiero como Bancamía, Lean fue implementado primero
para optimizar los procesos corporativos, y segundo para realizar reingeniería en la estructura
organizacional, básicamente mediante un acompañamiento de las actividades elaboradas por cada
uno de los colaboradores se realizó el levantamiento y entendimiento de los procesos de la cadena
de valor, a los cuales Lean elimino las actividades o procesos sin valor, esto por un lado mejoró los
procesos mismos y por otro libero cargas afectando la estructura organizacional en cuanto al
requerimiento del recurso humano que satisface la demanda de los proceso del core bancario.
(Banco de las microfinanzas Bancamia S.A, 2014).
Al respecto conviene decir que Lean también ha sido implementado en sectores como el financiero,
servicios, logística, construcción, manufactura, sistemas o tecnología, salud entre otros, lo que
demuestra que esta metodología es aplicable según sus herramientas a casi todos los sectores
productivos o que prestan servicios y los que basan su economía en efectos que permitan conservas
un alto nivel de calidad, servicio al cliente y eficiencia.
6.1.
¿Por qué LEAN?
La situación económica, el mercado y el comportamiento de los consumidores hoy día conllevan a
las PYMES a incorporar métodos de trabajo más eficaces para aumentar su rentabilidad de forma
permanente y sostenida.
Lean ha demostrado beneficios y oportunidades de mejorar. En nuestro caso Lean nos permite
identificar y dar valor para los procesos, probar nuevas ideas a bajo costo, ser innovadores y ser
más viables competitivamente. Al igual Lean nos permite validar ideas en referencia a procesos,
Proyecto de grado “Mejorar el sistema productivo de una fábrica de confecciones en la ciudad de Cali aplicando
herramientas Lean.
3
34
clientes, mercado y con baja inversión, lo que facilita mejorar los procesos de la PYME muestra y
así mejorar las falencias relacionadas.
Después de la revisión del punto de vista de los diferentes autores referenciados anteriormente, es
importante mencionar que se elige Lean debido a que incluye conceptos de ingeniería, lo que
permite detectar lo que el cliente valora, ser ágil y disminuir el uso de recursos. Además, Lean va
en línea con el uso de herramientas de gestión y administración, para mejorar el valor agregado, el
flujo de operaciones, información y productos, además de reducir el desperdicio.
Según estudios se ha determinado que las operaciones logísticas pueden generar entre el 10% y el
40% del coste del producto y más del 50% de ese coste está constituido por actividades que no
agregan valor. (Luis Socconini 2011)
Lean ha logrado en logística redefinir la manera en la que se realizan los procesos para hacerlos
más agiles. Obteniendo flujos de información y conocimientos más confiables en la cadena de
suministro. Es una filosofía, una forma de ser, que involucra a todos los departamentos de la
empresa. Luego de implementadas correctamente las herramientas, estas se vuelven la manera de
ser de la compañía.
“No van a querer las compañías volver a sus viejos hábitos, porque ven que su nueva forma de
trabajar funciona y es mucho más eficiente. Comienzan a convertirse en verdaderos expertos en
la localización y en la eliminación de desperdicios.” (Eduardo Escobedo, Dir. General
Socconini Consultants. 2012).
Lo interesante de la filosofía Lean es que propone indicadores que en muchos casos se tienen dentro
de las empresas pero que no se vigilan. Es necesario vigilar permanentemente de que se comporten
de una buena manera y lleven una tendencia positiva. Lean enseña donde se deben aplicar esos
indicadores y la frecuencia con la que deben ser medirlos para asegurar que la empresa funcione
adecuadamente y que pueda implementar acciones correctivas cuando se presenten fallas.
35
“Este es el problema de muchas empresas: ponen los indicadores pero no los revisan con las
frecuencia con la que deberían. Lo que propone Lean es que se revisen con mayor frecuencia.
Hay indicadores que se revisan todos los días; otros, semanalmente.” (Eduardo Escobedo, Dir.
General Socconini Consultants. 2012).
Si los indicadores se revisan una vez al mes, surgen al año 12 oportunidades de mejoras para
implementar acciones correctivas. Pero si se implementan indicadores sencillos y se revisan
semanalmente, las oportunidades son 52. En el caso de indicadores que se revisan todos los días,
las oportunidades aumentan a 365. Si un día no se cumplió con los objetivos, al día siguiente es
posible intentar solucionar el problema.
Lean se ha implementado en empresas de 12 personas, así como también en compañías con hasta
10.000 empleados. Esto es posible porque son principios que funcionan para cualquier tipo de
empresa. Sin influir el tamaño, ni la actividad. Según Christian Yarur, Gerente de Mejora Continua
en APL Logistics, “la creencia popular de que Lean es adecuado exclusivamente para la fabricación
no es correcta. Lean se aplica en todos los negocios y todos los procesos, incluyendo la logística”.
Las PYMES que han implementado Lean han comprendido que lo más importante es que la
comunicación fluya desde la demanda real del cliente y cada eslabón de la cadena hasta los
proveedores, ya que esta permite planificar la producción y las entregas y de esta manera desarrollar
procesos altamente efectivos y rentables. Para lograr estos objetivos las PYMES deben educar,
formar y desarrollar a su personal en el conocimiento de la metodología Lean como herramienta,
en donde es necesario el involucramiento de todo el personal.
Conociendo la situación actual a nivel mundial, en ámbitos económicos, Colombia estando en vías
de desarrollo percibe los efectos de la misma, y se convierte en un país que debe competir en el
mercado y en la industria con grandes potencias. Para consolidar un estado dentro de un mercado
ya posesionado. Por esto es de vital importancia invertir y concentrar esfuerzos que promuevan el
incremento de su competitividad, para que por ejemplo con el TLC las grandes multinacionales no
absorban toda la industria colombiana compuesta por unas 23.000 PYMES, que representan el 91%
de las empresas colombianas y que son las que generan 76% del empleo del país (Cantillo 2011).
36
Por esto las PYMES principalmente deben tener por objeto aumentar la productividad enfocándose
en mejorar los procesos, reduciendo sus desperdicios y buscando eliminarlos, minimizando sus
costos en cuanto a producción, tiempo, procesos, inventarios, etc.
De esta manera Tres60 Logística, una pequeña PYME del sector Logístico, desea y requiere una
mejora, una alternativa diferente que le permita incrementar su participación en el mercado,
ofreciendo servicios de calidad reduciendo los costos de producción. El presente proyecto se
presenta esta metodología aplicable al área comercial de la empresa como alternativa para la
resolución de la presente recesión económica que afronta la PYME, siempre con el fin de lograr la
satisfacción de los clientes actuales y la atracción de unos nuevos.
7. MARCO TEÓRICO
37
7.1.
Teoría de la competitividad
El desarrollo de las actividades al interior de una organización surge en entornos turbulentos, llenos
de incertidumbre, complejidad y constantes cambios. La globalización, la industrialización, las
nuevas tecnologías y cambio constante de los consumidores en el mercado exigen una rápida
adaptación de las empresas.
Alcanzar tal adaptabilidad en el entorno actual considerado como un ambiente hostil requiere ser
competitivo, ser mejor que las demás empresas, este contexto es motivo de mercados cada vez más
integrados en los que la competencia se globaliza a ritmos acelerados, constituyéndose como el
principal concepto a manejar por los directivos.
La palabra competitividad es muy utilizada en los ambientes empresariales, incidiendo en la forma
de plantear, desarrollar, trabajar, actuar, etc., lo que provoca, una evolución en el modelo de
empresarial. Citando a Reta (2008, p. 59) define la competitividad como la capacidad de cualquier
organización para perseverar en forma ordenada y precisa, hace pensar en la idea “excelencia”, con
características de eficiencia y eficacia de la organización.
La competitividad no es una casualidad ni nace espontáneamente; se diseña, se interpreta, se
desarrolla y se prueba a lo largo de los proceso de aprendizaje, intercambios, socializaciones y
negociación de las colectividades (accionistas, directivos, empleados, acreedores, proveedores,
clientes, etc.) o grupos representativos que configuran la dinámica funcional de las empresas.
Aplicada en el antes, durante y el después de los procedimientos de análisis y decisiones formales,
introducidos en el rol de “planificación estratégica”, que logra tener el máximo rendimiento de los
recursos disponibles, tales como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de
transformación.
7.2.
Lean
38
7.2.1. Origen e Historia de Lean
El término de Lean surgió de la compañía Toyota como una forma de producir, buscando tener una
menor cantidad de desperdicios y una gran competitividad en los procesos; el sistema Lean está
basado en su totalidad en el Sistema de Fabricación de Toyota (TPS) (Leopoldo, 2013). En los años
30 los responsables de Toyota (Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno, Eijy Toyoda y Shigeo Shingo)
ingeniaron, desarrollaron e implementaron varias innovaciones en sus líneas de producciones, las
cuales lograron facilitar tanto la continuidad en el flujo de material como la flexibilidad a la hora
de fabricar distintos productos (Leopoldo, 2013).
Su objetivo fundamental es garantizar la satisfacción del cliente bajo parámetros de calidad, en el
tiempo y medida necesaria, disminuyendo al máximo los costos y dando máximo aprovechamiento
al tiempo. Para lo anterior Lean propone eliminar todo aquello que no genera valor al cliente y de
esta forma aprovechar al máximo las capacidades y el tiempo de los trabajadores y creando su
participación para una mejora continua.
La metodología Lean a través de los años ha evolucionado en sus conceptos y principios, basado
en:


Dar la importancia principal al papel del ser humano en la producción
La búsqueda de la mejora continua
En sus inicios en el año 1935 aproximadamente, los conceptos de Lean o filosofía Toyota fueron
constituidos para conmemorar el 5° aniversario de la muerte del fundador de la firma Toyota,
Sakichi Toyoda y de esta forma perpetuar sus enseñanzas.
En los años 50’s debido a las consecuencias de la segunda guerra mundial, la disminución en el
mercado y los pocos recursos disponibles, fueron las pautas para crear un método más eficiente de
producción, como solución se dispuso fabricar únicamente lo necesario (just in time), eliminar
aquello que no añade valor al producto y detener la producción si presenta problemas (jidoka).
39
Para los años 70’s contando con éxito este sistema se da a conocer en occidente, donde el permite
adaptarse a una producción con respuestas más rápidas, y menos traumáticas que sus competidores.
En los años 80’s Toyota y otras empresas japonesas inician la exportación de este sistema a fábricas
en Europa y América, y se comienza adaptar a campos diferentes de la manufactura.
En los años 90’s J.P. Womack y D.T., documentan la experiencia Lean en su libro “The machine
that changed the world” donde se muestra el impacto de esta filosofía.
En el año 1992 se publican los 7 principios de Lean (Toyota Guilding Principes).
En él años 1996 Womanck y Jones publican el libro “Lean Thinking”, donde describen
experiencias de implantación de Lean en otros sectores.
En 1997 Womanck funda un instituto cuyo objetivo es la promoción de la filosofía Lean en todos
los niveles aplicables.
En el año 2001 Se crea un documento interno de la compañía Toyota, donde se expone la filosofía
y sus objetivos.
Para el año 2004 Liker sintetiza la filosofía en 14 criterios (modelo 4p) basados en una ruta para la
aplicación de Lean contando con todas las personas que conforman una compañía, su trabajo y sus
relaciones.
7.2.2. ¿Qué es Lean?
Lean, es un proceso continuo que se utiliza para identificar y eliminar desperdicios, entendiéndose
por éstos, como aquellas actividades que no le agregan valor alguno al proceso, pero que si generan
un costo y por ende trabajo. Esta metodología consiste en la aplicación de diferentes herramientas
40
para el mejoramiento continuo; bajo la filosofía de calidad perfecta a la primera vez, es decir, cero
defectos y detección y solución de los problemas desde su origen, a fin de reducir costos, mejorar
la calidad, aumentar la productividad y tener una flexibilidad al producir rápidamente gran variedad
de productos sin sacrificar la eficiencia, debido a volúmenes menores de producción (Romano,
Botero, & Arrieta, 2010).
Lean se fundamenta en la reducción del desperdicio y en la calidad de los productos a través del
compromiso de cada uno de los integrantes de la organización (Contreras & Galindo, 2008).
Para apoyarnos visualmente es apropiado exponer el diagrama de los elementos característicos del
sistema Lean, expuesto por Liker, en donde se puede notar los cimientos que dan estabilidad a las
compañías lo que permite que todos los involucrados tengan acceso a una información adecuada,
cuentos con buenos procesos y un nivel de trabajo conforme para el cargo.
El corazón de la casa son las todas las personas involucradas en el proceso, en busca de una mejora
continua eliminando desperdicios y tiempos nulos. A continuación se observa la estructura,
herramientas e ideales de Lean:
Figura 5. Casa o Templo Lean
Nota. Recuperado de (Innovación&Tecnología, 2013)
41
7.2.3. Principios de Lean
Los principios en los que se fundamenta el Lean son cinco, estos buscan mejorar el proceso,
agilizarlo y eliminar actividades que no le agreguen valor al mismo.
Perseguir la
perfección.
Dejar que los
clientes tiren
la
producción.
Favorecer el
flujo sin
interrupción.
Identificar el
mapa de cada
cadena de
valor.
Especificar el
valor para los
clientes.
Figura 6. Principios Lean
Nota. Adaptado de (CALETEC, s.f.)

Especificar el valor para los clientes eliminando desperdicios: En el primer principio se
le debe dar mayor importancia a lo que el cliente quiere, por ello es necesario que en primera
instancia se defina el valor desde el punto de vista del cliente para que el Lean tenga éxito

dentro de la empresa
Identificar el mapa de la cadena de valor para cada producto o servicio: En el segundo
principio, se identificará cuál es el proceso de mayor valor para la empresa, con esto se

eliminaran las actividades que no le agreguen valor.

suave y directamente de un paso a otro, desde la materia prima hasta el consumidor final.

produciendo solo lo que el cliente pide sin tener que basarse en pronósticos
Favorecer el flujo sin interrupción: El tercer principio, es hacer que todo el proceso fluya
Dejar que los clientes tiren la producción: El cuarto principio es utilizar el sistema pull,
Perseguir la perfección: El quinto principio se basa en la mejora continua, en perseguir la
perfección en buscar cero defectos y demostrar que ser eficientes siempre es posible.
42
Actualmente, empresas pioneras han adaptado los principios de Lean a sus necesidades, alcanzando
logros y ahorros interesantes; buscando siempre la perfección en sus procesos, para ser competitiva
y lograr los requerimientos de los clientes y eliminando los siete desperdicios (MUDA) que son:4
Transporte
Sobreproducción
Esperas
Inventario
Retrabajos
Sobre proceso
Movimiento
Figura 7. Mudas en Lean. Autores


Sobreproducción: Producir en exceso o con demasiada antelación.

Transporte: Cualquier transporte no esencial es un desperdicio.

trabajo.

Tiempo sin actividad del personal.

Inventario: Cualquier cantidad por encima del mínimo necesario para llevar a cabo el
Esperas: Espera para piezas o documentos, espera para que una máquina termine el ciclo.
Sobre proceso: Trabajo o servicio adicional no percibido por el cliente.
Retrabajos: Cualquier repetición de trabajo.
4
Giraldo Sánchez, Stefania; Saldarriaga Monsalve, Laura; Moncada Roldan, Yur Leidy. (2013). Diseño de una
metodología de implementación de Lean Manufacturing en la PYME (Momentos Classic). Obtenido de
http://bibliotecadigital.usbcali.edu.co/jspui/bitstream
43

Movimiento: Cualquier movimiento que no añada valor al producto. Según la clasificación
desarrollada por Ohno (padre de JIT) se tiene los cinco pasos de la manufactura esbelta y
sus principios (Cuatrecasas 2010).
“Muy diversos tipos de empresas en Occidente vieron esta metodología y esta filosofía como
algo extraordinario y comenzaron a implementarla.” (Webpicking, 2012)
Alrededor de 1980, los estudiosos descubrieron que esta metodología no solo podía aplicarse a
empresas de manufacturas, sino también a cualquier tipo de compañía o proceso. Fue entonces
cuando nacieron otras ramas de Lean.
A raíz de las adaptaciones se sumaron a Lean Manufacturing: Lean Office, para procesos de
oficina; Lean Logisticis, para los procesos de logística; Lean Health Care, para los procesos de
prestación de salud; Lean Hospitality, para los hoteles; y Lean Government, por ejemplo, el cual
ya fue implementado por gobiernos de diferentes países.
7.2.4. Impacto de LEAN
Muchas empresas en el mundo han mejorado dramáticamente sus resultados y mejorado su
competitividad aplicando Lean. Tres casos que se pueden mencionar son:
Porsche AG: La famosa fabricante alemana de autos deportivos inició la implementación de Lean
en 1991. En un periodo de cinco años Porsche ha doblado su productividad operativa, ha reducido
un 90% de los defectos en partes provenientes de proveedores y ha mejorado su producción con
calidad desde la primera pasada en más de 55%. Para 1997 había lanzado dos productos altamente
manufacturables después de 3 años de desarrollo, habían recortado el espacio requerido para
fabricar a la mitad, disminuido el tiempo de respuesta de materiales a producto terminado de seis
semanas a tres días y habían disminuido el inventario de partes en un 90% (e-biz, 2008)
44
Dell Computer: El “modelo directo” que Dell usa incorpora los principios del TPS y agrega algunos
propios. El desempeño de las fábricas se compara diariamente con el de plantas en el extremo
oriente. Por ejemplo, se espera que la producción de valor por empleado crezca el 3 o 4% cada
trimestre. En lugar de construir más líneas para generar esta producción, Dell aumenta el ritmo de
producción. Por lo tanto, la empresa tiene que construir capacidades que mejoren continuamente y
se basen en principios Lean, al punto que tienen un equipo de 80 personas dedicadas por completo
a identificar formas de mejorar la productividad (Made in Europe, 2008).
Pratt & Whitney: Este fabricante de motores para aviones, sistemas de propulsión espaciales y
turbinas de gas, ha sido modelo de implementación de Lean. En 1996 lanzó su programa ACE
(Achieving Competitive Excellence), y un año después lo extendió a sus proveedores asociados.
Este programa se enfocó inicialmente en áreas de ensamble y manufactura, pero rápidamente se
diversificó y fue aplicado en áreas de oficina, con su propio conjunto de herramientas de
evaluación, entrenamiento e implementación. Desde el inicio del programa se ha establecido una
cultura de mejoramiento continuo en la empresa (Lean Directions, 2008) Estos ejemplos no son
únicos ni exclusivos, pero ilustran la variedad de industrias en las que Lean ha sido aplicado con
interesantes resultados en todo el mundo.
En Colombia se puede mencionar casos como:
En el área de la construcción, específicamente el área edificadora 5 empresas colombianas (Triada,
Urbansa, Arpro, Arrecife y Construmax), se han propuesto capacitar a su personal e implementar
en ellas el sistema de producción y mejora Lean. Estas han logrado eliminar perdidas en los
procesos constructivos, implementar un nuevo sistema de control y planificación de los proyectos,
e identificar la distribución en planta de las instalaciones provisionales, entre otras (Sandra Forero,
Gerente Regional, Camacol 2010).
En la ciudad de Medellín son muchas las empresas pioneras en la implementación de herramientas
Lean con el objeto de ordenar y mejorar sus sistemas productivos, evaluando los sistemas de
gestión y generando una cultura de mejoramiento continuo, algunas de estas son:
45
Tabla 1. Empresas Pioneras en el Desarrollo de Herramientas Lean en Medellín
HERRAMIENTAS
EMPRESA
5'S
KAIZEN
TPM
FABRICA
VISUAL
Electroporcelanas Gama
X
X
X
X
Sofasa
X
X
X
X
Vestimundo
X
KANBAN
X
X
POKA JOKE
SMED
SIX SIGMA
X
X
X
X
X
X
X
Grupo Mundial
X
Colcafe
X
X
Cía. Nacional de Chocolates
X
X
New Stetic
X
X
Noel
X
X
X
Zenu
X
X
X
Incolmotos
X
X
X
Grival
X
X
Forsa S.A.
X
Cervecería Unión
X
X
Grupo Corona
X
X
Procter & Gamble
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Nota. Recuperado de (Arrieta Posada, Botero Herrera, & Romano Martínez, 2010)
Como se puede observar en la tabla anterior no todas las empresas aplican todas las herramientas,
ya que para aplicar la metodología Lean no implica usar todas sus técnicas o herramientas.
7.2.5. Limitantes de Lean
Lean es reconocido por ser un mecanismo que permite la reducción de costos, el aumento de la
productividad y la rentabilidad, pero existen factores que restringen su implementación en las
PYMES, como lo son:


El pensamiento de que la implementación de Lean es costosa y requiere mucho tiempo.
Generalmente las PYMES son administradas por sus dueños quienes conservan estilos de
administración.
46



La implementación de Lean no se considera por la costumbre y/o necesidad de solucionar
problemas día a día y a corto plazo.
La poca información y capacitación de Lean.
Las PYMES generalmente cuentan con deficiencias en su estructura organizacional, lo que
dificulta el proceso Lean.
Todo lo anterior puede ser superado con la adecuada estrategia de implementación.
7.3.
Conceptos y definiciones de otras metodologías homólogas
Existen diferentes metodologías para la mejora en los procesos y en las compañías prestadoras de
servicios, entre ellas se encuentra Lean Manufacturing, Lean Banking, Lean Six Sigma, Six Sigma.
Lean consta de tres fases que son de mucha ayuda para agrupar los conceptos en tres estados o
pasos:

Demanda: Entender la demanda del cliente para cada uno de los productos, incluyendo

características de calidad, tiempos de entrega y precio.

externos, los cuales deben de recibir el producto correcto en el tiempo correcto.
Flujo: Implementar flujo continuo en toda la organización tanto para clientes internos como
Nivelación: Distribuir el trabajo equitativamente por volumen y variedad, reduciendo
inventarios, procesos, permitiendo trabajar con orden.
7.3.1. Lean Manufacturing
47
El sistema Lean Manufacturing se basa en la filosofía de “hacer más con menos (menos tiempo,
menos espacio, menos esfuerzo humano, menos maquinaria, menos materiales) mientras se les da
a los clientes lo que ellos quieren.”5
Lean Manufacturing es comprendido como una herramienta estratégica para identificar procesos
que no agregan valor y que deben ser eliminados evitando pérdidas o MUDA en beneficio y con el
objetivo de disminuir costos, mejorar tiempos y magnificar los beneficios.
Para muchas organizaciones el recurso humano es esencial para el proceso de desarrollo de una
estrategia de Lean, ya que la metodología implica mejoramiento dinámico y constante, dependiente
de las capacidades y competencias involucradas en todos los empleados de la compañía.
Lean Manufacturing es una implementación exitosa que requiere que todos los empleados sean
entrenados en la identificación y eliminación de pérdidas de trabajo.
7.3.1.1.

Objetivos de la metodología Lean Manufacturing:

Eliminar toda clase de irregularidad

Atacar los problemas fundamentales

Buscar la simplicidad

Eliminar toda clase de dificultad

Eliminar toda clase de desperdicios

Establecer sistema para la identificación y solución de problemas
Eliminar la variabilidad.
7.3.2. Six Sigma
5
DENNIS, Pascal. (2002). Lean Production Simplified. TPG Productivity Press, (p.13).
48
Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la Calidad, ha llegado a
ser un método de referencia para satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles
próximos a la perfección.
Es un método basado en datos para llevar la Calidad hasta niveles próximos a la perfección,
diferente de otros enfoques ya que también corrige los problemas antes de que se presenten. Más
específicamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las
empresas.
Cualquier compañía puede beneficiarse del proceso Seis Sigma. Diseño, comunicación, formación,
producción, administración, pérdidas, etc. Todo entra dentro del campo de Seis Sigma. Pero el
camino no es fácil. Las posibilidades de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero el proceso
Seis Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicación, persistencia e inversión
económica.
7.3.3. Lean Six Sigma
Es un programa de mejora de procesos que combina dos ideas: Lean, una recolección de técnicas
para reducir el tiempo necesario para proporcionar productos o servicios, y Six Sigma, una
recolección de técnicas para mejorar la calidad de productos y servicios, y contribuir
substancialmente a una satisfacción del cliente mayor.
Mediante el uso adecuado de este enfoque se puede lograr:

Minimización y eliminación de los desperdicios en los procesos: son herramientas de
análisis que, de forma conjunta, mejoran y hacen eficientes los procesos para poder ofrecer
servicios de calidad con costes y tiempos reducidos, al tiempo que facilitan el proceso de

toma de decisiones.
Incrementar la productividad: con la aplicación se ha aumentado el índice de productividad
de cada uno de los empleados y de los procesos en general. Esto aporta más tiempo y
49
recursos para seguir innovando, y para ofrecer a los clientes un servicio mucho más

personalizado.
Mejorar la Colaboración y la Comunicación: la recopilación de datos y su análisis a través
de métricas fiables aporta un lenguaje común a los empleados, lo que facilita la
colaboración dentro del conjunto de la organización. La metodología Lean Sigma incluye
la medición de los comportamientos, tendencias y no sólo los aspectos relativos a la
actividad elemental de negocio. De esta forma, es posible evaluar el desempeño de manera

constante y proporciona un mejor servicio a los clientes a largo plazo.
Aumentar la competitividad global de la organización y la satisfacción de los clientes y
consumidores. A la vez que reduce costes y errores en los procesos. Reducir costes a través

de la eliminación de errores internos.
Reducir los tiempos de procesos y los plazos de entrega: permite un mayor nivel de
flexibilidad para ajustarse a las demandas de los clientes en tiempo real a través de la

racionalización y simplificación de los procesos.
Identificar oportunidades de mejora: partiendo de la incorporación de una cultura de
eficiencia basada en la participación de las personas. Se establecen las bases para proveer
recomendaciones y mejoras sólidas de los procesos orientados a cumplir con los objetivos.
7.3.4. Lean Banking
Según Lorenzo Vicens es “Lean comprende una filosofía o forma de pensar que busca la
eliminación del desperdicio de los procesos en las organizaciones. Desperdicio es todo aquello que
no aporta valor, como por ejemplo: El transporte de los expedientes de un lugar a otro, el tiempo
de espera de los expedientes en la bandeja de entrada o salida, y la ejecución de actividades
innecesarias.
También dispone de un conjunto de técnicas y herramientas probadas para mejoramiento de la
productividad, la calidad y los tiempos de respuesta. Estas herramientas y técnicas se enfocan en
crear un flujo continuo, estandarizar los factores productivos para disminuir la variabilidad en los
procesos y lograr mayor flexibilidad en las operaciones.
50
Las mejoras en los procesos de “BackOffice” permiten una respuesta más rápida a las oficinas, así
como también liberar al personal en contacto de carga de trabajo operativa.”6
7.3.5. Lean Service
Es la aplicación de la manufactura esbelta concepto para las operaciones de servicio. Hasta la
fecha, los principios Lean de Mejora Continua y Respeto por las personas se han aplicado a todo
tipo de servicios, incluidos los servicios de call center, servicios de salud, educación superior,
desarrollo de software, y los servicios públicos y profesionales. Conceptualmente, estas
implementaciones siguen rutas muy similares a los de la configuración de fabricación, y a menudo
utilizan algunas de las mismas técnicas y herramientas. Hay, sin embargo, muchas distinciones
significativas y las mismas herramientas pueden aplicarse de diferentes maneras.
"Servicio" en este contexto no se limita a "la oficina" o "administración" que han sido objeto de
varias publicaciones, sino también las situaciones de servicios más amplios que no son
necesariamente repetitivos, donde el tiempo 'tarea' no es aplicable, y donde las tareas veces pueden
ser a la vez largas y variables. El servicio en este contexto podría significar cualquier cosa, desde
un hospital a una universidad, a partir de un proceso de la oficina de una empresa de consultoría, y
de un almacén para el mantenimiento de servicios de campo.
Es importante no confundir "operaciones de servicios" con la definición económica de los sectores
de servicios (a diferencia de los sectores manufactureros), ya que las organizaciones de servicios
tienen operaciones de fabricación como en el que se producen las salidas regulares a lo largo de las
cadenas de valor. Por tanto, es importante darse cuenta de que dentro de un entorno de servicio se
puede encontrar una amplia gama de situaciones de trabajo muy repetitivo a lo que implica un alto
grado de discrecionalidad por parte de la fuerza de trabajo. Cada una de estas situaciones requiere
significativamente diferentes interpretaciones de magra, así como las variaciones apropiadas en
6
Vicens, Lorenzo. (2012). Lean Banking: Banca sin desperdicio. Junio. [En Línea] Disponible en:
http://lorenzovicens.wordpress.com/2012/06/28/Lean-banking-banca-sin-desperdicio/
51
enfoque de gestión. Servicio» se refiere al 'concepto de servicio "o" paquete de servicio de
producto', que son todas las actividades que proporcionan valor al cliente a lo largo de una cadena
de valor.
Para hablar con propiedad sobre la metodología Lean Dmas es imprescindible establecer con
claridad a que se hace referencia, específicamente se parte del concepto de Lean y la terminología
que lo acompañan, las 7 mudas, Kaizen (Mejoramiento continuo), Justo a tiempo (JIT), las 5’s,
además de la ramificación Lean Banking en la que se enfoca este trabajo.
Lean: Es una filosofía que persigue entregar al cliente exactamente lo que este quiere y valora,
produciéndolo al costo más competitivo y asegurando la mejora continua, y significa fibroso, sin
grasa, que gasta lo justo y rinde al 100%. Aplicándolo al sistema “productivo”, significa ágil,
flexible, capaz de adaptarse a lo que realmente se requiere.
Para ser Lean, es necesario aprender a distinguir lo esencial de lo que no lo es, e intentar eliminar
esto último.
Justo a tiempo (JIT): Es una filosofía de control de producción basada en el concepto de producir
solo las unidades necesarias en las cantidades requeridas en el momento requerido. Alcanzar los
niveles de producción ideales con procesos que empleen el mínimo tiempo idealmente 0. Se logra
mejor a través de una estructura de proceso de flujo continuo empleando operarios que desempeñen
operaciones que generen valor agregado.
KAIZEN (Mejoramiento continuo): Es una filosofía de mejoramiento continuo, enfatizando en
la participación de los empleados, en la cual cada proceso es continuamente evaluado y mejorado
en términos de tiempo, recursos, calidad y otros aspectos relevantes del proceso.
5’s: Es un proceso que organiza las estaciones de trabajo individuales o departamentos. El objetivo
del programa 5’s es incrementar la eficiencia manteniendo los sitios de trabajo limpios, ordenados
y accesibles. Los resultados son dramáticamente visuales y también incrementan el orgullo y la
moral.
52
Muda: Son todos los desperdicios, es decir a “todo lo que no sirva para hacer avanzar el proceso,
todo lo que no incrementa el valor añadido”. Según el japonés Taiichi Ohno, precursor de la
filosofía Lean, el desperdicio se define como “algo” en un proceso que no da valor agregado al
producto o servicio.
53
7.4.
Cuadro Comparativo de metodologías
Tabla 2. Cuadro comparativo de metodologías. Autores
CUADRO DE METODOLOGIAS
METODOLOGIA
LEAN
SIX SIGMA
DESCRIPCÍON
Metodología
que
busca
principalmente
eliminar
desperdicios en los procesos y de
esta forma
hacerlos más
eficientes, rápidos y ágiles a la
hora de responder a las
necesidades de los clientes.
También busca llevar una mejora
continua brindando calidad a bajo
costo, lo que conlleva a realizar
reformas de estructura o procesos
y mantener las compañías en un
nivel alto de competitividad.
Está relacionada igualmente con
la mejora de los procesos aunque
en un sentido más amplio
garantizando calidad, eficiencia y
niveles de servicio. Con alta
productividad.
Es una metodología muy
ordenada, y hace uso de toda la
información posible de las
compañías para entender el
comportamiento de los procesos e
identificar las falencias y trabajar
para mejorarlas.
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Su principal ventaja es la mejora
rápida y sostenida del sistema
productivo. Es por esto que
permite producir de una forma
más eficiente, y a la vez con un
menor consumo de recursos.
Busca la perfección de manera
continua dando un nuevo rol al
proceso operativo.
Se requiere tiempos suficientes y
adecuados según la compañía en
la que se desea aplicar y el éxito
depende de la disciplina de los
miembros del proyecto, por lo
cual la toma de decisiones se debe
hacer rápidamente.
Principalmente reduce los costos
de una forma activa, mejora los
procesos corrigiendo las falencias
y aporta soluciones rápidas a
problemas sencillos y repetitivos
dentro
de
las
compañías
reduciendo
así
tiempos
innecesarios y brindando alta
productividad.
54
En algunos casos su eficiencia no
se ha podido medir, debido a la
incapacidad de mediciones en los
resultados.
Algunas
organizaciones la usan para
protegerse de la responsabilidad y
dirigir procesos sin esfuerzo.
EN COMUN CON
LEAN
La calidad a la que se llega
se detecta rápidamente en
los
procesos
de
producción, como por
ejemplo
pérdidas de
tiempo y etapas críticas en
los
procesos.
Esta
metodología
busca
herramientas de mejora
continua
y
alta
productividad.
CUADRO DE METODOLOGIAS
METODOLOGIA
LEAN SIX SIGMA
LEAN BANKING
DESCRIPCÍON
Es una estrategia inicialmente
utilizada por Motorola, que busca
mejorar la calidad de los
resultados de un proceso e
identificar y eliminar las causas
de los defectos y tiempos vacíos.
Igualmente busca identificar la
variabilidad en la producción.
Utiliza métodos de gestión de
calidad, y crea una estructura
especial del personal dentro de la
organización. Lean Six Sigma ha
cambiado el concepto de producto
y servicio en los últimos años y
brinda estabilidad a las compañías
en el mercado principalmente
según las necesidades del
consumidor.
Metodología
principalmente
busca eliminar los desperdicios en
los procesos y de esta forma
obtener procesos más esbeltos,
eficientes
y
balanceados.
Brinda un enfoque operativo que
proporciona mejora continua a los
procesos
operativos
(administrativos y comerciales),
determinando la reducción y de
esta forma reducir costos.
DESVENTAJAS
EN COMUN CON
LEAN
Mejora procesos de forma
analítica, metódica y disciplinada,
aumentando la participación de
todo el personal de las compañías,
reduciendo costos, brindando
calidad de servicio y/o productos
y satisfacción al cliente.
Implica muchas variables en su
aplicación
e
involucra
demasiadas acciones por lo que
en ocasiones es más complejo
desarrollar el proyecto bajo esta
metodología.
Busca
minimizar
y
eliminar desperdicios en
los
procesos,
mejorándolos
y
haciéndolos más eficientes
para ofrecer servicios de
calidad con costes y
tiempos reducidos en los
procesos, al igual que los
tiempos de respuesta,
identificando
así
oportunidades de mejora.
Incrementa
la
productividad y conlleva a
mejorar la comunicación
y colaboración entre los
empleados.
Mejora
notoriamente
la
rentabilidad de la empresa,
disminuyendo los defectos e
incrementando los ingresos al
priorizar el tiempo para ventas,
involucrando al personal de las
compañías y eliminado o
reduciendo los riesgos en los
procesos operativos.
Para su aplicación se requiere
capacidad e innovación en los
empleados de la compañía.
Los procesos deben estar bien
definidos,
estandarizados
y
robustos.
Requieren tener buen
estudio en los procesos
operativo
y
tener
conocimiento cierto de las
actividades desarrolladas.
VENTAJAS
55
CUADRO DE METODOLOGIAS
VENTAJAS
DESCRIPCÍON
LEAN SERVICE
Es una herramienta efectiva para
aumentar la rapidez, efectividad y
calidad del servicio. Donde se
establece el nivel de producción,
se analiza y gestiona la
complejidad de las distintas
actividades, se identifica las
tareas esenciales para su mejora,
se desarrolla el mapa de procesos
y la cadena de valor de la
organización,
seleccionando
procesos claves y controlando la
mejora
en
los
procesos
productivos.
Reduce los tiempos de entrega del
servicio, optimizando la calidad,
eficiencia
y
mejora
la
productividad en la organización.
Crea los niveles de
producción, analizando la
complejidad
de
las
actividades, al igual que
Requiere una administración
desarrolla los mapas de
cuidadosa
porque
puede
procesos que determinan
ocasionar brechas entre la
las
actividades
que
dirección y los trabajadores.
generan
valor
y
permitiendo obtener una
mejora continua de los
procesos.
Es
una
filosofía
basada
principalmente en todo el
personal que definen la mejora y
optimización del sistema de
producción, enfocándose en
LEAN
identificar y eliminar todo tipo de
MANUFACTURING desperdicios existentes en el
proceso
de
producción,
sobreproducción, tiempo de
espera, transporte, exceso de
procesado,
inventario,
movimiento y defectos.
Está enfocado al diseño de
fabricación,
reduciendo
los
tiempos de preparación de
máquinas para aumentar la
flexibilidad
y así
mismo
disminuir los tiempos de
ejecución.
Esta filosofía logra crear una
distribución de la planta que
asegura un bajo inventario,
minimiza recorridos y facilita el
control
de los mismos,
organizando el lugar de trabajo,
conservando y mejorando el
equipo existente.
En ocasiones causa rechazo por
parte de los empleados por el
temor al cambio, también puede
mostrar escases en la cadena de
producción por la reacción ante
problemas de inventarios.
56
DESVENTAJAS
EN COMUN CON
LEAN
METODOLOGIA
Busca la mejora continua
de
procesos
administrativos de forma
sostenible.
CUADRO DE METODOLOGIAS
METODOLOGIA
DESCRIPCÍON
JUST IN TIME
Es una metodología que busca
producir los elementos que se
necesitan, en las cantidades que se
necesitan, en el momento en que
se necesitan.
POKA YOKE
Es una herramienta que está
diseñada bajo un parámetro de a
prueba de errores, que busca
eliminar o evitar equivocaciones
ya sean de ámbito humano o
automatizado.
KANBAN
Es un sistema de producción
altamente efectivo y eficiente,
que genera un panorama
manufacturero
óptimo
y
productivo.
Se basa principalmente en la
calidad,
reducción
del
desperdicio, mejora continua y
flexibilidad.
JIDOKA
VENTAJAS
Por su forma de acción aumenta la
productividad
reduciendo
los
costos
y
eliminando los desperdicios.
De igual manera reduce tiempos
de entrega, niveles de inventarios,
perdidas por causa de suministros
obsoletos y permite tener una
relación más cercana con los
proveedores, acortando el tiempo
de entrega de los suministros y
por tanto de producción.
Minimiza el riesgo de cometer
errores y generar defectos.
Mejorando la calidad de los
productos y actuando sobre la
fuente del defecto. Son acciones
simples y económicas.
Es fácil de utilizar, actualizar y
desarrollar por parte del equipo de
trabajo. Es una técnica de gestión
de tareas muy visual, que permite
ver a simple vista el estado de los
proyectos y actuar en el desarrollo
del trabajo de manera efectiva.
DESVENTAJAS
Ambos son sistemas
eficientes de producción,
Puede tener problemas de retrasos
utilizando recursos con
por la falta de suministros en la
bajos costes y con alto
línea productiva.
cumplimiento y atención
al cliente.
Puede ocasionar mayor demora
Busca tener cero defectos
en la producción antes de
y mantener la satisfacción
determinar
el
defecto.
y lealtad del cliente
En ocasiones causa dificultad
para realizar las entregas a tiempo
en los grandes proyectos, no tiene
reglas definidas y puede causar
dificultad a la hora de prever
posibles problemas.
Es una metodología japonesa que Los
trabajadores
adquieren En ocasiones es necesario parar
busca que cada proceso tenga su capacitación que los califica con una línea entera de producción
propio autocontrol de calidad. una visión clara de los procesos para solucionar alguna brecha con
57
EN COMUN CON
LEAN
Aplica los principios Lean
y mejora los sistemas de
trabajo.
Permitiendo
encontrar un balance
adecuado
entre
los
trabajadores que cuentan
con conocimientos y los
que se deben capacitar
para trabajar como equipo
por un mismo bien.
Ambos
detectan
anomalías en los procesos,
se ven los errores a simple
CUADRO DE METODOLOGIAS
METODOLOGIA
DESCRIPCÍON
VENTAJAS
Donde se localiza el problema, se
para la producción de la línea
momentáneamente, se establecen
soluciones rápidas para corregir
los defectos del problema y se
investigan las causas raíz del
problema para llegar a corregirlo
y evitarlo en próximas ocasiones.
productivos y así mismo obtienen
capacidad para tomar decisiones.
Los departamentos de control no
son necesarios porque la calidad
es responsabilidad de todos los
trabajadores.
EN COMUN CON
LEAN
falencias en el proceso, al tener un vista, soluciona problemas
control de calidad automatizado en el momento que se
podría generar despido de producen.
personal.
DESVENTAJAS
SMED
Es una metodología que hace
posible la reducción del tiempo de
alistamiento de una máquina.
Identificando actividades internas
y externas, y separándolas para
perfeccionar y optimizar la
operación al máximo.
Puede ser que el volumen de
producción
sea
bajo,
la
programación requiere mucha
Se maneja bajo flexibilidad,
atención y claridad para evitar
maneja tiempos de entrega más
tiempos nulos y de desperdicio,
rápidos, mejor calidad y garantiza
los costos de mantenimiento de
alta productividad.
las maquinas aumentan y es
necesario mantener un gran
volumen de producción.
Reduce los costos fijos,
busca el mejoramiento
continuo, aumentando la
calidad, la productividad y
la
motivación
del
personal.
PHVA
Es un ciclo basado en planificar,
hacer, verificar y actuar. Es una
de las principales herramientas de
mejoramiento continuo en las
organizaciones y es utilizada por
los sistemas de gestión de calidad,
para permitir a las empresas una
mejora
integral
de
la
competitividad con una mejor
rentabilidad.
Puede ser utilizada en todos los
procesos de la organización, su
aplicación es simple, organizada
y eficaz. Consigue mejoras a
corto plazo y resultados visibles.
Se puede volver un proceso largo
y constante lo que a veces
ocasiona cambios permanentes o
frecuentes en la organización y
pierde la perspectiva de la
interdependencia
entre
los
miembros de la empresa.
Reduce costos, incrementa
la productividad, dirige la
organización hacia la
competitividad y elimina
procesos repetitivos.
58
CUADRO DE METODOLOGIAS
METODOLOGIA
LAS 4P O 7P DEL
SECTOR
MARKETING
H. JAMES
HARRINGTON
KAIZEN
DESCRIPCÍON
Son: El producto que se
desarrolla según el cliente y debe
ser ofrecido bajo parámetros de
buen
servicio.
La promoción que son campañas
interactivas con los clientes,
aprovechando
todos
los
mecanismos de comunicación.
Precio que busca el menos costo
de adquisición y de uso.
Y por último la Plaza que es el
lugar donde llega el cliente para
hacer sus compras y en donde se
brindan
comodidades
y
facilidades al cliente.
Es un enfoque basado en la
calidad, la excelencia y el cliente
como centro, así como el
mejoramiento
permanente.
Donde los procesos son la clave
de un desempeño libre de errores
y no las personas.
Es un sistema de calidad que se
enfoca en la mejora continua y
principalmente
busca
la
eliminación de desperdicios en
los
sistemas
productivos.
Utilizando el ciclo Deming como
herramienta para la mejora
continúa.
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Mejora la imagen de la compañía
Se requiere realizar inversiones
tanto interna como externamente,
de dinero, que en ocasiones puede
buscando
satisfacer
las
ser alto.
necesidades de los clientes.
Es un enfoque organizado que
deja clara la intención de Los procesos se convierten en el
mejoramiento,
se
requiere principal factor costo de la
comprensión
del
proceso, organización.
mediciones y controles.
Se concentra en acciones de tipo
organizacional, consigue mejoras
y resultados visibles en corto
plazo, igualmente reduce el
consumo de materias primas e
incrementa la productividad y
competitividad.
59
Para su aplicación requiere
cambios en casi toda la
organización y puede requerir
altas inversiones.
EN COMUN CON
LEAN
Ambos
eliminan
los
despilfarros para la mejora
continua y el aprendizaje
en común.
Ambos eliminan errores y
minimizan las demoras en
el tiempo de respuesta, son
leales con el cliente
buscando calidad y buen
servicio, reducen el exceso
de personal innecesario.
Ambos
buscan
eliminación
los
desperdicios, de forma
continua a través del
involucramiento
y
compromiso de todos los
empleados
de
la
compañía.
CUADRO DE METODOLOGIAS
METODOLOGIA
DESCRIPCÍON
5’S
Es una metodología que facilita
el manejo de los recursos de la
empresa y controla los diferentes
ambientes laborales, con el
propósito de generar un cambio
de conductas que repercutan en
un aumento de la productividad.
1
Seiri
(organización)
2
Seiton
(orden)
3
Seiso
(limpieza)
4
Seiketsu
(esmero)
5
Shitsuke (rigor)
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Principalmente elimina lo que no
genera valor, requiere mucha
disciplina para reducir el tiempo,
los riesgos y mejorar la calidad y
Tiene su impacto a largo plazo.
seguridad. Motivando al personal
para un trabajo en conjunto que es
aplicable para diferentes áreas y
trabajos.
60
EN COMUN CON
LEAN
Ambos permiten conocer
el nivel de excelencia de la
organización según su
orden, limpieza, personal,
trabajo
estandarizado,
mantenimiento productivo
y
herramientas
de
diagnóstico.
7.5.
Business Process Management BPM
BPM es un conjunto de elementos, herramientas y tecnologías direccionadas al diseño,
representación, análisis y control del modelamiento de procesos de negocio operacionales, que
permite mejorar el rendimiento entre las tecnologías de la información con metodologías de
proceso y gobierno. En otras palabras BPM interrelaciona tecnología, negocio y personas de
manera efectiva, ágil y flexible, entendiéndose por personas a recurso humano, clientes,
proveedores y socios.
Figura 8. Dimensiones de BPM
El Negocio
• Interpretada por los conceptos de innovacion, mejoramiento, fidelidad,
productividad, satisfaccion, eficiencia, agilidad, rendimiento, etc.,
cruzando actividades operacionales con los objetivos y las estrategias.
El Proceso
• Estructura las actividades y entrega productos, servicio o informacion al
cliente final en la ruta de procesos. De esta manera se representa el
funcionamiento del negocio.
La Gestión
El
Catalizador
• Propone el desarrollo de sistemas, tecnicas y herramientas de desarrollo y
gestion completo, solido y controlable.
• Componente integrador tecnologico rapifo y efectivo sin distincion de
arquitecturas y lenguajes informaticos.
Nota. Adaptado de (Software_AG, s.f.)
“La ciencia aplicada de procesos y transformación abarca la historia de la gestión industrial
moderna desde los gurús de calidad como Deming, Juran, Shingo, Crosby y Peters, y
recientemente las prácticas de Lean y Six Sigma. BPM incorpora estas metodologías de forma
completa y las acelera con sistemas de definición, medida, análisis y control mejorados de
forma espectacular.” (Prada, 2014).
61
7.6.
Modelamiento de procesos
El modelamiento o modelo de proceso es una representación de un sistema conformado por
diferentes elementos interrelacionados que interactúan secuencialmente para describir y/o
responde; ¿qué hace?, ¿cómo funciona?, ¿cómo se controla? y ¿qué se produce?, y debe permitir:


Mejorar su diseño

Facilitar la integración de nuevos sistemas o la mejora de los existentes.

actividad resultan involucradas.

Ser flexible a los cambios abrumadores del actual sistema de consumo y comercio
Facilitar la comunicación entre las personas dueñas del proceso y aquellas que por la
Identificar aquellos los procesos con valor agregado.
Sin embargo es importante comprender que el modelo debe ser:


Específico

Ágil

Coherente
Sencillo
Ahora bien las limitaciones convergen en el escrito convencional ya que requiere ser interpretado
por personas de conocimientos bajos, sin conocimiento o bien que técnicamente a pesar de tener
una educación desconocen del tema.
7.7.
Procesos
Se considera un proceso a la cadena de movimientos dispuestos con cierta lógica con el objeto de
lograr algún resultado específico.
62
Los procesos son elementos que se plantean para mejorar la productividad, estableciendo orden y
eliminando problemas que se presentan. Estos son el resultado de una serie de acciones que se
toman en el aspecto productivo para que la eficiencia sea mayor.
Se conoce bien, que las empresas buscan continuamente aumentar su rentabilidad, reduciendo
costos, por ello se realiza esta transformación de entradas (insumos) en salidas (bienes y servicios),
aprovechando los recursos con los que se cuentan ya sean de tipo físico, tecnológico y humano
entre otros. Por lo que diseñan, gestionan y mejoran sus acciones para apoyar sus estrategias y para
satisfacer a sus clientes.
RECURSOS
ENTRADAS
PROCESO
SALIDAS
SISTEMA
DE
CONTROL
Figura 9. Innovación en el management desde la necesidad del cliente
Nota. Adaptado de (Arp_Calidad, s.f.)
En el anterior diagrama se pueden observar cinco elementos:


Entradas: Son características definidas que permiten ser aceptadas o rechazadas.
Salidas: Son productos o servicios destinados al cliente interno o externo. Es habitual que
la salida de un proceso sea la entrada del siguiente.
63

Recurso o factores del proceso: Se tiene en cuenta las personas (quien lo hace), materiales
(con que se hace), infraestructura (con que herramientas), método (quien hace que, como

lo hace y cuando lo hace).
Sistema de control: Está formado por los indicadores, sus objetivos y los cuadros de mando
resultantes para la toma de decisiones. Este es importante para evaluar, corregir deficiencias
y mejorar continuamente.
7.8.
Ingeniería de métodos
Es una importante herramienta para el estudio del trabajo que se basa en el registro y evaluación
de la metodología existente y la proyectada para llevar cualquier trabajo, cuyo objetivo principal
es aplicar métodos más sencillos y eficientes para aumentar la productividad de cualquier sistema
productivo.
La ingeniería de métodos comprende lo general y luego lo particular por lo que estudia primero los
procesos y luego lo operativo. La ingeniería de métodos se relaciona directamente con la reducción
del contenido de trabajo de una tarea u operación y esta a su vez con la investigación de tiempos
improductivos.
La ingeniería de métodos tiene un algoritmo que ayuda a la consecución del procedimiento básico
del estudio del trabajo el cual está basado en las siguientes etapas:
Ingeniería de Métodos
Seleccionar
Registrar
Examinar
Idear
Implantar
Definir
Mantener
Diagrama 2. Algoritmo Ingeniería de Métodos. Autores
64
a) Seleccionar: Se elige en lo que se va a realizar el estudio teniendo en cuenta aspectos
económicos, técnicos y humanos.
b) Registrar: Se recopila toda la información del método actual de forma sinóptica, analítica y
de recorrido.
c) Examinar: Aquí se debe tener en cuenta toda la información registrada bajo la técnica de
preguntas preliminares.
d) Idear: Se plantea el método propuesto bajo preguntas de fondo.
e) Definir: Se plantea el nuevo método propuesto por medio de un diagrama sinóptico,
analítico y de recorrido.
f) Implantar: Se implementa el nuevo método contando con la participación de todo el
personal.
g) Mantener: Se sostiene el uso del nuevo método, el cual debe ser inspeccionado
regularmente.
La ingeniería de métodos es importante en un sistema productivo porque es aquí donde se
determina si un producto va ser producido de una manera competitiva y donde se aplica la iniciativa
y el ingenio para desarrollar herramientas, relaciones hombre-máquina y estaciones de trabajo
eficientes para trabajos nuevos antes de iniciar la producción. Aquí es donde se mejoran los
métodos existentes y se consolida la empresa según su línea de productos.
Entre los objetivos de la aplicación de la ingeniería de métodos se encuentran:


Minimiza el tiempo requerido para la ejecución de trabajos.

Efectúa la producción teniendo en cuanta la energía.

Garantizan la seguridad y salud de sus empleados.

Conservan los recursos y minimizan costos.

Proporcionan productos confiables y de alta calidad.

Tiene en cuenta el cuidado del medio ambiente.
Aplica el modelo administrativo para un alto nivel en su recurso humano.
65
Teniendo en cuenta los anteriores beneficios, es claro que es aplicable para todo tipo de
organización, pero principalmente suele ser más utilizado en empresas dedicadas al sector
manufacturero. Al igual que busca el mejoramiento de las cosas aplicando habilidades y destrezas
de ingeniería para mejorar procesos con el fin de optimizar el proceso de trabajo y el rendimiento
de los trabajadores.
El estudio de la ingeniería de métodos también brinda ventajas y soluciones para los individuos
que trabajan en la empresa, ya que con esta se puede analizar el ambiente general de los puestos de
trabajo y así tomar mejores decisiones para posibles problemas.
7.9.
Medición de trabajo
La medición de trabajo es la principal práctica utilizada para minimizar la cantidad de trabajo,
eliminar los movimientos innecesarios y aumentar la productividad de las empresas. A su vez sirve
para investigar, minimizar y eliminar el tiempo improductivo, en otras palabras el tiempo que no
genera valor agregado. Con esta se determina el tiempo que invierte un trabajador en llevar a cabo
alguna tarea efectuada por un método de ejecución antes establecido. Al igual con estas
herramientas se pueden determinar los tiempos de tipo de ejecución por lo que se completa con la
ingeniería de métodos en las fases de definición e implantación.
Para su aplicación es necesario seguir los siguientes pasos:


Seleccionar: Selecciona el trabajo que va ser objeto de estudio.

Registrar: Se registran todos los datos significativos en el trabajo, sus métodos y elementos.

los métodos más eficaces, y separar acciones productivas de improductivas.

Compilar: Se compila el tiempo tipo de la operación.

Examinar: Se examinan los datos registrados y el detalle de ellos, para verificar si se utilizan
Medir: Se mide la cantidad de trabajo de cada elemento expresándola en tiempo.
Definir: Se definen la serie de actividades y el método de operación a los que corresponde
el tiempo computado y se comunica que este es el tiempo tipo para las actividades.
66
Los principales métodos que se usan para la medición de tiempos son:


El muestreo del trabajo.

Sistema de normas de tiempos predeterminados.

Estudio de tiempos con cronometro.
Datos tipo.
Seleccionar, Registrar,
Examinar y Medir
cantidad.
Muestreo de trabajo.
Estimación
estructurada.
Estudio de tiempos.
Con suplementos para
determinar tiempos
de operaciones.
Para establecer
tiempo de bancos
esándar.
Normas de tiempos.
Figura 10. Metodología Medición del trabajo
Nota. Adaptado de (Ingenieria_Industrial_Online, s.f.)
La medición de trabajo es necesaria para la fijación de los tiempos de tipo como se había
mencionado antes por lo que se usa para casos como:



Comparar la eficacia de varios métodos, para elegir el más óptimo.
Repartir el trabajo de los equipos para efectuar un balance de los procesos.
Determinar el número de máquinas que puede manejar un operario.
Cuando los tiempos tipo se han fijado la medición de trabajo se usa en casos como:


Obtener información para el programa de producción.
Obtener información para cotizaciones, precios de venta y entregas.
67

Establecer parámetros para el uso de máquinas.
Obtener información para mantener los costos de la mano de obra y estandarizarlos.
7.10. Tiempos productivos e improductivos
El concepto de lo productivo y lo improductivo fue introducido por Adam Smith pensando en el
crecimiento económico. Smith identifica el número de trabajadores productivos como el segundo
factor determinante del progreso de un país, después de la división del trabajo.
Según la teoría de Smith el trabajo productivo es aquel que añade valor al objeto al que se incorpora
y da como resultado un producto que tiene un valor en el mercado. En sus términos:
“El trabajo productivo añade valor al objeto en que se emplea (…), se incorpora y realiza en
algún trabajo en concreto o mercancía vendible, que dura algún tiempo tras la finalización del
trabajo. En cierta forma es como una cantidad de trabajo almacenada y conservada para su
empleo cuando se necesite para alguna ocasión. Posteriormente este objeto, o lo que es lo
mismo, el precio de tal objeto, puede poner en funcionamiento una cantidad de trabajo igual a la
que originariamente lo produjo.”7
Igualmente Smith relaciono el trabajo improductivo con lo siguiente:
“No añade valor a nada (…), no se incorpora ni realiza en ninguna mercancía vendible ni objeto
especifico. Sus servicios carecen por lo general, en el mismo instante de su ejecución y
raramente dejan tras ellos huella, o valor alguno por los que se pueda conseguir,
posteriormente, una misma cantidad de servicios.”8
7
8
A. Smith, La Riqueza de las Naciones, op. cit., vol. I, libro segundo, capítulo 3, p. 387
Ibídem, p. 387.
68
Dicho de otra manera se puede decir que el trabajo improductivo es el que genera servicios
intangibles, que no añaden valor y que no se pueden almacenar. Sin embargo según esta teoría los
trabajadores improductivos tienen un cierto valor y merecen una compensación por su trabajo, esta
compensación es generada por las personas que los emplean o generada por factores que si sean
productivos.
Por lo anterior se destacan estos dos criterios en el foco metodológico para la implementación de
Lean, ya que con estos se identificara como se menciona en un principio las actividades que no
agregan valor al proceso comercial. Aclaro todo esto porque se requiere separar de los tiempos
laborales de los no laborales (improductivos) como aquellos que no tienen vínculo directo con los
procesos.
8. HIPÓTESIS
69
El presente trabajo parte de la hipótesis en donde según nuestros objetivos al tomar como muestra
de desarrollo la problemática en la PYME Tres60 Logística, se pretende alcanzar una mejora en
los tiempos de atención a los requerimientos de servicio, eliminando las actividades sin valor y
teniendo en cuenta las variables determinantes para el proceso comercial, como lo son tiempos,
actividades, periocidad, carga laboral y repeticiones, ya que con la información con la que se cuenta
se define que este podría ser el causante de la disminución de la eficiencia en el proceso comercial.
Definiendo algunos de los factores o elementos de desperdicio que según Lean causan la
improductividad del departamento, con lo que se lograra aumentar los niveles de eficiencia y
mejorar el proceso comercial de la PYME haciéndolo más óptimo.
Lo anterior se pretende alcanzar a corto plazo durante el tiempo de ejecución del proyecto (3 meses
aproximadamente) para, de esta forma dar cumplimiento al objetivo. Dando valor a lo anterior se
realizara el correspondiente análisis del estado inicial AS IS conforme al estado final del proyecto
TO BE de la PYME, para confirmar o negar lo aquí planteado.
9. METODOLOGÍA
70
Dando un primer alcance a la metodología Lean aplicada en este proyecto se consideró para el
mismo hacer uso de la técnica Kaizen relacionada con esta metodología, puesto que se establece la
transición hacia la implementación de un modelo de gestión asociado a Lean. Esta herramienta de
Lean busca principalmente la mejora rápida de los procesos y la adopción a una cultura de cambios.
A continuación se muestra de modo integral la aplicación de la técnica:
Modelamiento
proceso AS IS
Eliminación de
actividades y
procesos sin
valor
Levamiento de
los procesos en
campo
Modelamiento
proceso TOBE
Figura 11. Procedimiento para la aplicación de la técnica Kaizen. Autores.
Kaizen inicialmente en nuestro caso permite el involucramiento de los colaboradores de la
compañía lo que conlleva a que estos tengan una actitud más positiva frente al cambio, y la
disposición para ello. También se utiliza esta herramienta porque: ya se cuenta con el problema
bien definido, se han identificado fuentes de desperdicio, se necesitan resultados a corto plazo, se
cuenta con un objetivo claro de mejora y se tiene los colaboradores del área comercial de la PYME.
Al igual se hace uso de los criterios del ciclo PHVA para dar un orden generalizado en donde se
analiza el problema, sus posibles causas, la implementación de soluciones, verificación de los
resultados y finalmente se modelan las mejoras obtenidas.
71
Dando un primer alcance a la metodología de este proyecto se ha considerado para el mismo los
cuatro marcos del ciclo PHVA: a) Planificar, b) Hacer, c) Verificar y d) Actuar, siendo estos la
meta inherente de entendimiento, análisis, estandarización y mejora de las variables a plantear en
necesidad de nuestra PYME objeto de estudio y de las variables objeto de la metodología Lean.
Así entonces, desde los aspectos más generales hasta los específicos se trabajan diferentes etapas
inmersas en el ciclo PHVA que nos revelan los talentes que la PYME objeto para sus puntos críticos
asociados al desempeño y buen funcionamiento del proceso comercial, y que conllevan a
comprobar las condiciones de mejora que se deben aplicar en el mismo.
ETAPA I
Identificación, entendimiento y preliminares
del caso de estudio.
ETAPA II
Construcción y diseño de herramientas para
la administración de las información.
ETAPA III
Recolección de datos y medición.
ETAPA IV
Consolidación de la información.
ETAPA V
Análisis de la información (El antes).
ETAPA VI
Modelamiento proceso AS IS.
ETAPA VII
Aplicación LEAN.
ETAPA VIII
Análisis de la información (El después).
ETAPA IX
Modelamiento TO BE.
ETAPA X
Presentación de resultados y propuesta de
mejora.
CICLO PHVA
PLANIFICAR
HACER
VERIFICAR
ACTUAR
Figura 12. Etapas para la implementación de Lean. Autores
Por lo anterior en la primera etapa se desarrollarán los criterios que contextualizarán el caso de
estudio dando lugar a los segmentos analíticos que enmarcan la problemática y sus condiciones de
72
hoy dentro de la PYME y la población objetivo que incorporan las características requeridas para
el proceso conveniente de nuestro análisis.
Ya contextualizados en la problemática de la PYME y en la necesidad a mejorar con la
implementación de Lean, en la segunda etapa se trabajarán las herramientas y técnicas de estudio
con las cuales se realizará el debido levantamiento de la información que debe ser analizada para
optimizar, con esto en mente se diseñarán las matrices para consolidar la información obtenida de
manera que su administración sea fácil y adecuada para ser manipulada.
En la tercera etapa se obtienen las medidas (datos) y la información correspondiente al proceso
de piso del área comercial en el que se involucra cada colaborador del área, identificando los
procesos y las actividades cada uno de ellos para el objeto de mercado de la PYME, se determina
medidas necesarias que serán comparadas y que permitirán identificar oportunidades de mejora
frente a la perspectiva empresarial y del cliente.
Para la cuarta etapa se trabajará y documentará la información recolectada durante la etapa de
medición, está tanto en forma y como contenido determinándose la cobertura del proceso comercial
de Tres60 Logística, cumpliendo con la estructura diseñada para el análisis. Adicionalmente sobre
esta etapa se socializara con el dueño del proceso y con el colaborador la información que permita
en mutua acuerdo cerrar esta brecha de consolidación.
En la quinta etapa entrando en el contexto para la metodología Lean, se establece como primer
fase el estado que determina cómo se encuentra organizado y/o compuesto el proceso comercial
analizando las variables de carga y costo por actividad, por ende también se identificaran
indicadores de participación por actividad y por las tipologías que clasifican la información en
diferentes aspectos para establecer el cuerpo sobre la cual se debe soportarse los modelamientos de
proceso que describen el sistema productivo del área comercial.
En la sexta etapa se añade; que se trabajará el modelamiento de proceso tal y como es actualmente,
en otras palabras antes de Lean, bajo la metodología de BPM, específicamente en su primera fase
73
correspondiente al modelamiento de los procesos AS IS, que determina el momento donde se puede
emplear la información para establecer el punto dónde el proceso deberá ser mejorado.
En la séptima etapa teniendo construidos los formatos y el modelamiento, se da inicio a la
aplicación de la metodología Lean, describiendo la herramienta utilizada y el seguimiento que se
le da para su aplicación. Donde se expone las cualidades de la herramienta y el beneficio que otorga
para nuestro caso estudio.
Para la octava etapa se retomará la temática expuesta en la etapa V, rediseñando o modificando el
contenido del proceso comercial de la PYME, esto producto de los cambios realizados en la
aplicación de Lean sobre el proceso para dejarlo más eficiente y ágil. Este es, por decir así, el nuevo
análisis de las variables de tiempo, carga y costos de las actividades acordes al proceso comercial.
Ahora bien en consecuencia con los cambios resultantes de la etapa VII, en la novena etapa se
realizará el modelamiento de proceso como debería ser dando continuidad a la metodología BPM
en su fase TO BE. Como resultado de este modelamiento se pretende que el proceso sea más esbelto
y fluido.
Finalmente en la última etapa se analizarán los resultados obtenidos en comparación con los
preliminares donde Lean identificó las falencias y las oportunidades de mejora, evaluando el
impacto que se tuvo dentro del proceso comercial de Tres60 Logística. Es en esta etapa donde
mediante las diferentes herramientas graficas de análisis se desea presentar las mejoras obtenidas.
Finalmente con base en esta metodología se ajustará y mejorará los “Procesos” y los “Servicios”
cimentados en cuatro marcos, brindando a la PYME integralidad tanto interna como externa como
se muestra a continuación:
74
Calidad
Económicos
Eficientes
Tiempos de
Respuesta
Competitividad
Adecuados
PROCESOS
SERVICIOS
Productividad
Oportunidades
de Mejora
Diagrama 3. Alcance
9.1.
Identificación, entendimiento y preliminares del caso de estudio
Como lo se mencionó anteriormente la PYME afronta una recesión económica que ha afectado
considerablemente su estabilidad financiera, al igual que su volumen
de ejecución, por la
capacidad de financiación de las actividades, este concepto de capital ha sido asociado al proceso
comercial del cual se parte, con base a nuestro criterio como futuros ingenieros industriales, para
nuestro lugar y objeto de análisis.
Por otro lado, es importante resaltar que las grandes empresas y especialmente las pequeñas
desarrollan proyectos de mejoramiento en sus procesos tanto productivos como administrativos,
que generen producción a bajo costo, mejores tiempo de respuesta, eliminación de desperdicios o
actividades sin valor agregado. Así es como en el presente trabajo se enfoca en el proceso
comercial, como el punto naciente de los recursos y el punto de solución al problema que afronta
la PYME.
75
Tomando como base los conocimientos de las metodologías de mejoramiento continuo, se define
que la manera más adecuada para la solución del problema es aplicando la metodología Lean, ya
que permitirá al proceso comercial eliminar actividades que no generan valor y que por el contrario
generan costos innecesarios y tiempos de respuesta poco satisfactorios para los clientes.
Es importante mencionar que la metodología Lean incorpora varias herramientas de análisis para
el mejoramiento de los procesos como lo son 5S, Poka Yoke, Justo a Tiempo, Kaizen, entre otras;
y aún más importante es saber que Lean puede aplicarse a estructuras, procesos y producción.
Como el objetivo es conocer los escenarios en el proceso del área comercial de la PYME Tres60
Logística por decirlo de alguna manera, se detallan algunos aspectos previos antes de entrar en el
rigor de la metodología Lean.
9.1.1. Nivel de investigación
En relación con los objetivos y nuestros fines de este caso de estudio se utilizará la investigación
descriptiva, ya que en esencia nos permite conocer escenarios, contextos, situaciones, costumbres,
entornos, ambientes, estados o bien realidades predominantes en actividades, objetos, procesos,
personas, etc., mediante un diagnóstico de datos recolectados que permitan identificar y exponer
semejanzas, diferencias, oportunidades de mejora, desventajas, falencias e incidencias que afectan
en este caso la productividad del área comercial de la PYME.
“Investigación descriptiva: buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles de
personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un
análisis” (Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2010)
Vale la pena decir que este tipo de investigación pretende medir información independiente y
conjunta de las variables que se desean responder y que nos permuten analizar el contexto del
problema planteado, como se muestra en el numeral 9.1.3 Variables y criterios de análisis
76
9.1.2. Población y muestra
Ya que Tre60 Logística es una pequeña empresa y haciendo hincapié sobre el área comercial, nos
permite definir la muestra a igual de la población, en otras palabras para este caso de estudio la
muestra es la misma población. Así se inicia a cercar, pues el Focus Group el cual se constituye
por dos productores y un director. Los primeros quienes realizan la gestión operativa y el último
encargado del direccionamiento estratégico del área comercial, este equipo de trabajo contempla
la capacidad de respuesta a la demanda actual de la PYME.
Debe quedar bastante claro que los actuales acontecimientos específicamente en los últimos 6
meses Tres60 logística ha presentado cambios en su estructura organizacional. Por lo que hay que
hacer notar que así mismo en el área comercial, por la presente recesión económica también se ha
generado algunos recortes de personal. Así pues nuestra muestra de trabajo comprenderá a todo
colaborador del área comercial desde su dirección como se muestra a continuación.
DIRECTOR
COMERCIAL
PRODUCTOR I
PRODUCTOR II
Figura 13. Estructura Área Comercial, Tres60 Logística. Autores
77
9.1.3. Variables y criterios de análisis
Figura 14. Sistema de Producción
Nota: Adaptado de (Domingo, s.f.)
Conociendo que todo proceso se basa en entradas, desarrollos y salidas (Sistema de Producción),
que para nuestro caso estudio corresponden a: requerimientos, cotizaciones y ejecución de eventos,
se tienen en cuenta las siguientes variables para el posterior levantamiento de la información: cargo,
salarios, tiempos, tecnología, Periodicidad, tipos de actividad, carga laboral.
Cargo: Nos permite clasificar los resultados por tipo de cargo presente o existente en el área
comercial.
Salarios: Con la ayuda de esta variable cuantitativa se logra obtener los costos por actividad, al
igual que costos por subprocesos, costos por actividades nulas (entiéndase nulas por actividades
que no agregan valor), y el costo total del proceso.
Tiempos: Esta variable otorgara los tiempos de respuesta antes y después de la aplicación de Lean.
78
Tecnología: Esta variable nos permite identificar si para el área comercial es adecuado el uso de
herramientas centralizadas de información, como también definir
si cuenta o no con una
herramienta de optimización.
Periodicidad: Esta variable permite conocer los tiempos de ciclo por cada actividad, como a su vez
la posibilidad de generar volumetrías de trabajo, que puedan ser cruzados con la capacidad de los
tiempos de respuesta del área comercial.
Tipos de actividad: Esta variable permite clasificar los resultados por costos, según el tipo de
actividad, es decir determinar el valor con mayor participación en las diferentes actividades.
Carga laboral: Esta variable cuantitativa permite identificar los indicadores de participación de las
actividades por colaborador.
9.2.
Construcción y diseño de herramientas para la administración de la información.
Definidas las variables a evaluar, se construye diferentes formatos y matrices para la correcta
administración y análisis de la información que permitan de manera práctica y dinámica su
entendimiento y manipulación durante la implementación de la metodología Lean en la PYME.
Así mismo, dichas matrices nos permitirán presentar de manera clara y ordenada toda la
información recolectada durante las etapas de nuestro proyecto.
En consecución de nuestras capacidades, se diseña y construye los formatos bajo la plataforma que
nos suministra Microsoft Excel con los siguientes criterios y estructuras.
Para la generación de estos formatos se tuvieron en cuenta las variables antes mencionadas y la
necesidad de trabajar con la información a recolectar, teniendo en cuenta los siguientes criterios:
facilidad, organización, continuidad entre formatos, entendimiento y uso de la información.
Para esta etapa se manejaron tres tipos de formatos:
79
1. Formato único de actividades y tiempos.
2. Formato único para análisis de cargas.
3. Formato único para análisis de costos.
Cada formato está diseñado de manera secuencial y permiten entender los elementos del proceso,
es decir, entradas, procesos y salidas.
9.2.1. Formato único de actividades y tiempos
En el primer formato lo que se desea es estructurar la información para su administración y
manipulación, en este se consolida la información de manera estándar para todos los representantes
del área comercial, permitiendo así conocer los segmentos y aspectos relevantes del proceso. Al
mismo tiempo representará el acta de aprobación de la información recolectada por cada
colaborador.
El diseño de este formato contempla la siguiente estructura para facilitar el manejo de la
información:
Proceso
Cliente final
Periodicidad
Fuente de la
información
Observaciones
Frecuencia
Actividad
Descripción
Tiempos (mínino,
promedio y
máximo.
Figura 15. Estructura para administración de la información, Autores
80
a) El primer criterio “proceso”, tiene como objetivo identificar el proceso de piso al que hace
referencia la actividad desarrollada. Acuérdese y recuerde, que se tiene macro procesos
(proceso nivel 0), el proceso (proceso nivel 1) y proceso de piso (proceso nivel 2).
b) El segundo criterio “Fuente de la información”, permite conocer que insumos son
necesarios para el desarrollo de la actividad o bien de donde provienen las entradas para la
gestión.
c) Para el tercer criterio “Actividad”, básicamente representara la acción y el nombre de la
actividad es decir que la actividad inicia con un verbo en infinitivo seguido del nombre del
complemento de la actividad.
d) El cuarto criterio “Descripción”, corresponde a la conceptualización de la actividad y
describe el paso a paso de desarrollo de la actividad. Conjuntamente integra el uso y
aplicación de herramientas tecnológicas, identificando de esta manera si son óptimas o no.
e) El quinto criterio “observaciones”, representaran todo tipo de información cualitativo y
cuantitativo que permita dar mayor entendimiento acerca de la actividad.
f) El sexto criterio “Cliente final”, este representa a quien va dirigida la actividad o quien es
el cliente final, identificando si hay continuidad en dicha actividad o bien si se finaliza el
ciclo.
g) El séptimo criterio “Periodicidad”, corresponde a la segmentación de tiempo ya sea diario,
semanal, quincenal, mensual, bimestral, trimestral, semestral o anual, este trabajara de la
mano con el criterio de frecuencia, y pretende identificar los tiempos de ciclo por actividad.
h) El octavo criterio “Repeticiones”, es un criterio cuantitativo que para el caso objeto de
estudio representara volumetrías por actividad durante el tiempo de ciclo.
i) El noveno y último criterio se divide en “tiempo mínimo, tiempo promedio y tiempo
máximo”, representa un criterio cuantitativo de tiempo dedicado (sin interrupciones y sin
otras actividades) para el desarrollo de la actividad. Este tiempo esta expresado en
[h]:mm:ss equivalente a horas, minutos y segundos.
En el mismo documento se consolida los tiempos tomados de las actividades durante el
acompañamiento sombra, estos reciben tratamiento estadístico para definir los tiempos (mínimo,
promedio y máximo). Adicionalmente, se presenta información básica tanto del colaborador
(nombre, cargo, horario laboral) como del área y contempla la aprobación por parte del
81
colaborador. Es decir que el formato en físico deberá contener la información recolectada y la firma
del colaborador como se puede ver a continuación o para mayor visualización en el Anexo 1.
Tabla 3. Formato único de actividades y tiempos. Autores
FORMATO ÚNICO DE ACTIVIDADES Y TIEMPOS
- IMPLEMENTACIÓN METODOLOGÍA LEAN -
Hora de inicio mañana:
Hora de Finalización mañana:
Área analizada:
31/03/2015
8:00
13:00
Hora de inicio tarde:
Hora de Finalización tarde:
14:00
15:30
DETALLE DE ACTIVIDADES Y TIEMPOS DEL COLABORADOR
FUENTE DE
INFORMACIÓN
ACTIVIDAD
DESCRIPCIÓN
OBSERVACIONES
CLIENTE
FINAL
PERIODICIDAD REPETICIONES
TIEMPO
MÁXIMO
PROCESO
TIEMPO POR ACTIVIDAD
(h:min:seg)
TIEMPO
PROMEDIO
I
T
E
M
FRECUENCIA
TIEMPO
MÍNIMO
ACTIVIDADES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
…
ELABORÓ:
Cargo:
REVISÓ Y APROBÓ
FIRMA
ASESOR LEAN
FIRMA
Cargo:
Colaborador:
Colaborador:
9.2.2. Formato único para análisis de cargas
El formato único de cargas como mencionamos anteriormente por facilidades para el manejo de la
información conserva la misma estructura del formato de actividades y tiempos, con algunos
agregados que permiten analizar cuantitativamente los indicadores de tiempo por gestión, por
actividad, por colaborador y por un ciclo de proceso enmarcado en un rango mensual. Este rango
mensual maneja dos marcos de tiempo, el primero de ellos como el tiempo disponible y un segundo
como el tiempo requerido.
a) Ahora bien un criterio adicional es “cargo”, el cual permitirá clasificar la información por
las tipologías de cargos existentes en Tres60 Logística, para evaluar qué porcentaje de
participación tiene cada cargo en el proceso comercial.
82
b) El siguiente criterio “frecuencia mensual equivalente”, corresponde a la frecuencia que
constituye la variable de tiempo mensual, como resultado de transformación de la data
contenida en los criterios de Periodicidad y repeticiones, en otras palabras lo que se quiere
con este criterio es unificar las variables de frecuencia (Periodicidad y repeticiones) en una
única variable.
Para mayor entendimiento se tabula la transformación que recibe la data para dicha unificación.
Tabla 4. Equivalente mensual. Autores
EQUIVALENTE MENSUAL
PERIODICIDAD
DIARIO
SEMANAL
QUINCENAL
MENSUAL
BIMESTRAL
TRIMESTRAL
SEMESTRAL
ANUAL
EQUIVALENTE
CANT OPERACIÓN MENSUAL
CONCEPTO
Días hábiles en el mes
Semanas por mes
Quincenas por mes
Meses por bimestre
Meses por trimestre
Meses por semestre
Meses por año
22
4
2
1
2
3
6
12
*
*
*
*
∕
∕
∕
∕
MENSUAL
MENSUAL
MENSUAL
MENSUAL
MENSUAL
MENSUAL
MENSUAL
MENSUAL
Dónde se toma la Periodicidad y se haya su equivalente mensual.
c) El siguiente criterio “tiempo base”, representa el tiempo ponderado de dedicación para cada
actividad, según lo siguiente:
TB =
Donde:
TB = Tiempo base
X = Tiempo mínimo
X = Tiempo promedio
X = Tiempo máximo
83
X + 4X + X
6
Se le da mayor peso a la variable de tiempo promedio. Esta es definida bajo nuestro criterio como
el doble de la suma de los tiempos limite, es decir 2 veces la suma de las variables mínima y
máxima.
d) Otro criterio adicional es “Tiempo total mes por actividad”, criterio cuantitativo que
representa el resultado de la multiplicación entre la “Frecuencia Mensual Equivalente” y el
“Tiempo Base” de la actividad expresado en [h]:mm:ss.
e) Luego está el criterio “Porcentaje % de participación”, al igual que el anterior criterio es
cuantitativo que representa el indicador de participación de la actividad en el proceso.
Por otro lado, contiene la “Tabla Análisis de Cargas” que resume la carga del colaborador
analizado. Este cuadro contiene el tiempo disponible y el tiempo requerido de la “carga base” del
100%, como se muestra a continuación:
Tabla 5. Tabla resumen análisis de carga. Autores
TABLA ANÁLISIS DE CARGAS
CARGO:
0
HORAS DISPONIBLES JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA)
HORAS REQUERIDAS JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA)
TIEMPO DISPONIBLE MES
TIEMPO TOTAL REQUERIDO AL MES
PORCENTAJE DE OCUPACIÓN DE LOS COLABORADORES
NÚMERO DE COLABORADORES NECESARIOS PARA CUBRIR EL 100% DEL TIEMPO
REQUERIDO
7:28:00
0:00:00
164:16:00
0:00:00
0%
0,00
Donde:


Tiempo disponible: Corresponde al tiempo diario o mensual en [h]:mm:ss servible o
productivo.
Tiempo requerido: Corresponde al tiempo diario o mensual en [h]:mm:ss que demanda el
desarrollo de las actividades en conjunto para dar respuesta al proceso del área comercial

de la PYME en mención.

actividades, procesos y funciones tomadas.
Porcentaje de ocupación: Corresponde a la carga actual del colaborador producto de sus
Por último, el número de colaboradores que requiere el proceso.
84
Este formato adicionalmente presenta información básica tanto del colaborador como del área y
servirá de insumo para la estandarización del proceso y para analizar los costos que genera cada
actividad.
A continuación se presenta la estructura del formato o véase Anexo 2.
Tabla 6. Formato único para análisis de cargas. Autores
FORMATO ÚNICO PARA ANÁLISIS DE CARGAS
- IMPLEMENTACIÓN METODOLOGÍA LEAN -
Área analizada:
Cargo:
Colaborador:
PROCESO
FUENTE DE
INFORMACIÓN
ACTIVIDAD
DESCRIPCIÓN
OBSERVACIONES
CLIENTE
FINAL
CARGO
FRECUENCIA
TIEMPO POR ACTIVIDAD
(h:min:seg)
PERIODICIDAD REPETICIONES
TIEMPO
MÁXIMO
ACTIVIDADES
TIEMPO
PROMEDIO
0,00%
TIEMPO
MÍNIMO
CARGA
I
T
E
M
30/03/2015
CARGAS
TIEMPO
FRECUENCIA
% DE
TIEMPO TOTAL MES
MENSUAL
PARTICI
POR
BASE
EQUIVALENTE
PACIÓN
ACTIVIDAD
I
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0:00:00
0:00:00
0:00:00
0:00:00
0:00:00
0:00:00
0:00:00
0:00:00
0:00:00
0:00:00
0:00:00
0:00:00
0:00:00
0:00:00
0:00:00
0:00:00
0:00:00
0:00:00
0:00:00
0:00:00
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0:00:00
0
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
TIEMPO TOTAL REQUERIDO AL MES (horas:minutos:segundos)
TABLA ANÁLISIS DE CARGAS
CARGO:
0
HORAS DISPONIBLES JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA)
HORAS REQUERIDAS JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA)
TIEMPO DISPONIBLE MES
TIEMPO TOTAL REQUERIDO AL MES
PORCENTAJE DE OCUPACIÓN DE LOS COLABORADORES
NÚMERO DE COLABORADORES NECESARIOS PARA CUBRIR EL 100% DEL TIEMPO
7:23:00
0:00:00
162:26:00
0:00:00
0%
0,00
Claro que esto no explica todo, el tiempo disponible será el resultado de la separación de los
tiempos productivos e improductivos, esto es, los primeros como todo tiempo dedicado a las
actividades y labores netamente del área comercial y los segundos actividades personales que
toman y al mismo tiempo se define como las actividades improductivas. Esta identificación de
tiempos se hará en campo durante el acompañamiento sombra sobre los siguientes criterios:
a) Por necesidades personales
b) Pausas activas
85
c) Interacción laboral
d) Situaciones personales
e) Por fatiga
Lo anterior, con la condicional de no existe un estándar de tiempos para este tipo de criterios, y
equilibrando la necesidad de tomar los tiempos dedicados para los mismos y de esta manera definir
el porcentaje de tiempo improductivo para poder definir el tiempo disponible.
Nota: Ver numeral 10.1 Tiempos Tipo para el entendimiento de tiempos improductivos y definición de
nuestro tiempo disponible.
9.2.3. Formato único para análisis de costes
El ultimo formato correspondiente al formato único de análisis de costes que nos permitirá analizar
los costos generados por cada actividad de acuerdo al indicador de participación de tiempo anterior.
Así entonces con ayuda de los salarios base de cada colaborador se identificaran las actividades
más costosas en el proceso comercial y así mismo con la reducción de costos, una vez aplicada la
metodología Lean.
Por otro lado también nos ofrece la posibilidad de conocer el costo global del proceso comercial
de Tres60 Logística antes y después de Lean.
Este formato está estructurado con los mismos criterios de proceso, actividad, descripción,
Periodicidad y cliente final de los anteriores formatos. Ahora bien los criterios que nos dará este
análisis de costos son los siguientes:
a) El primer criterio “tipo de actividad”, dicho criterio clasificara las actividades según la
siguiente tipología: diseño, decisión, ejecución, seguimiento, control, coordinación, análisis
u otros que se puedan encontrar durante el desarrollo del proyecto. Permitiendo así tabular
que tipología es la más representativa en el proceso.
86
b) El segundo criterio “número de personas analizadas”, este criterio sirve de control ya que
nos permite conocer la cantidad de colaboradores medidos evitando posibles pérdidas de
información al momento de la manipulación misma de la data en cuestión. Así como
también el número de personas participantes en una misma actividad.
c) El tercer criterio “coste anual”, con este se pretende conocer el costo anual de cada actividad
en cada uno de los procesos de piso y del proceso en general independientemente del
número de colaboradores intervinientes.
d) El cuarto criterio “porcentaje de dedicación”, corresponde al indicador de participación por
actividad y por proceso en conjunto de los diferentes colaboradores.
En el mismo, se incluye los salarios, los porcentajes de participación y los cargos por cada
colaborador. Presenta información del área y contempla la aprobación firma por parte del Director
del Área Comercial de Tres60 Logística. Véase Anexo 3.
Tabla 7. Formato único para análisis de costos. Autores
FORMATO ÚNICO PARA ANÁLISIS DE COSTES
- IMPLEMENTACIÓN METODOLOGÍA LEAN -
30/03/2015
CARGOS
ÁREA ANALIZADA:
ACTIVIDAD
0
0
DESCRIPCIÓN
TIPO DE
ACTIVIDAD
FRECUENCIA
CLIENTE
FINAL
$0
0,0000
N° PERSONAS
% DE
COSTE ANUAL
ANALIZADAS
DEDICACIÓN
$950.000
DIRECTOR
$ 11.400.000
$ 11.400.000
$ 43.200.000
0,0000
0,0000
0,0000
DANIEL
CARLOS
ANDRÉS YEPES
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0
I
0
$0
0,0000
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
0
0
0
0
0
0
0
0
0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
ELABORÓ:
Cargo:
PRODUCTOR
$3.600.000
PRODUCTOR I PRODUCTOR II
COSTE ANUAL
PROCESO
DIRECTOR
COMERCIAL
TOTAL
Í
T
E
M
CARGO
S ALARIO
MENS UAL
REVISÓ Y APROBÓ
FIRMA
ASESOR LEAN
Colaborador:
87
Cargo:
DIRECTOR
Colaborador:
ANDRÉS YEPES
FIRMA
9.3.
Recolección de datos y medición.
Otro punto es la concepción o elección del diseño de investigación el cual abraza nuestra dinámica
de obtención de la información, cuya estrategia de desarrollo será trabajada mediante una
investigación de campo, específicamente un acompañamiento sombra con aplicación de Ingeniería
de Métodos que nos permitirá conseguir datos de manera directa con el recurso humano del área
comercial y serán tratados específicamente para su análisis y correlación con el proyecto. (García
Criollo, 2000)
Dicho desarrollo concederá la siguiente dinámica de trabajo:
1ra. FASE
2da. FASE
ENTREVISTA
ACOMPAÑAMIENTO SOMBRA
Donde
se
presente
recolectar
globalmente las actividades realizadas
por el usuario.
Involucra actividades y tiempos que por
su Periodicidad no pueden ser tomados.
Se hara una medicion de tiempos y
movimientos que para el caso sera
"actividades y tiempos de ejecución"
que se desarrollen durante una semana
por colaborador.
Mediante la observacion directa se
tomara nota a detalle de todas las
acciones y/o movimientos efectuados
por el colaborador.
Figura 16. Trabajo de Campo / Medición de Actividades y tiempos. Autores
La elección de estos criterios nos permite identificar, analizar y dar respuesta a los procesos
inadecuados y las malas prácticas que no agregan valor y que son objetivo de mejoramiento para
la metodología Lean.
88
9.3.1. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Conociendo que nuestra fuente de información se encuentra en las actividades diarias que cada
colaborador ejecuta, se hará uso de las siguientes técnicas:
9.3.1.1.
Observación directa
Esta técnica permitirá responder al criterio de buenas y malas prácticas de ejecución, desarrollo,
elaboración, gestión etc., que gestan los colaboradores del área comercial de Tres60 Logística. Así
entonces durante la etapa de acompañamiento sombra se hará uso de esta herramienta para evaluar
todo el detalle de gestión de los procesos comerciales. Dicha observación mantendrá la misma
connotación de tiempo establecido para el acompañamiento sombra el cual tiene una durabilidad
de una semana hábil por colaborador, durante su jornada laboral.
Es importante mencionar que el lugar donde se implementará esta herramienta corresponde al sitio
de planta física destinado por área comercial.
En nuestro caso la observación directa pretende entender, conocer y responder los siguientes
aspectos:
a) La gestión es manual
b) La gestión se hace con ayuda de herramientas, aplicativos, software, macros
c) La gestión es operativa
d) La gestión es de análisis
e) La gestión es de direccionamiento
f) La gestión es de diseño
g) La gestión es de decisión
h) La gestión es de ejecución
i) La gestión es de seguimiento
j) La gestión es de control
89
Que darán lugar a los criterios anteriormente expuestos, permitiendo extraer de la información
puntos de mejora y puntos coyunturales. También se pretende identificar otros aspectos relevantes
que permitan la construcción de los formatos y el entendimiento del proceso. Entiéndase la gestión
como el desarrollo de la actividad.
9.3.1.2.
Cuestionario
Para conocer a cabalidad el proceso comercial, se define hacer uso del cuestionario con preguntas
abiertas y cerradas que mediante una entrevista directa pretende dar respuesta a toda actividad que
no pueda ser tomada durante el acompañamiento sombra dada su Periodicidad de gestión y que a
manera de comparación pretende evaluar la validez de la información entregada vs la información
medida.
Por lo anterior este cuestionario mantiene la estructura del formato de actividades y tiempo que se
expuso con anterioridad, y contiene las siguientes preguntas:
a) ¿Qué actividades realiza? Responde al criterio de actividad.
b) ¿Cuál es la fuente de la información? Responde a los insumos o entradas para realizar la
actividad.
c) ¿Qué realiza en esta actividad? ¿Cómo la realiza? ¿Para que la realiza? Responde al criterio
de descripción.
d) ¿A quién le envía o quien es el cliente final? Responde al criterio del cliente final, quien
recibe la actividad desarrollada.
e) ¿Cada cuánto realiza esta actividad, con qué Periodicidad? Responde al criterio de
Periodicidad y contiene las siguientes opciones: Diario, Semanal, Quincenal, Mensual,
Bimestral, Trimestral, Semestral o anual.
f) ¿Según la Periodicidad, cuántas veces realiza la actividad? Valores numéricos. Responde
al criterio de repeticiones.
g) ¿Cuál es el tiempo mínimo de dedicación? Responde al criterio de tiempos
90
h) ¿Cuál es el tiempo máximo de dedicación? Responde al criterio de tiempos
Lo anterior responderá a la estructura de la Figura 15.
9.3.1.3.
Estudio de tiempos y movimientos
Mediante un trabajo de campo definido como un acompañamiento sombra se desea medir con
cronometro los tiempos de desarrollo de las actividades desde su inicio hasta su finalización. Este
estudio de tiempos tendrá una durabilidad de una semana (5 días hábiles) jornada laboral (8 horas
y 30 minutos).
Retomando los preliminares se conoce que nuestra fuente objeto de estudio y la problemática en
cuestión, presentan tiempo y lugar en el área comercial de la PYME, y que mediante la asociación
enfocada por la necesidad para el mejoramiento de los procesos, definen como una alternativa más
apropiada el estudio de tiempos para levantar la información.
En primera instancia con el estudio de tiempos se pretende identificar, clasificar y estandarizar
tiempos productivos y tiempos improductivos, siendo estos últimos los tiempos atípicos de los
tiempos tipo que darán respuesta a los tiempos dedicados para pasas activas, necesidades
personales, interacción laboral, situaciones personales y por fatiga.
En una segunda instancia se quiere hacer este estudio de tiempos con la finalidad de conocer los
tiempos de dedicación reales y no teóricos que nos permitan obtener información más precisa al
momento de avaluar tiempos de respuesta y costos respectivamente. Así como los porcentajes de
participación.
Esta herramienta se trabajara en conjunto con la observación directa ya que una permite conocer
el contexto cualitativo y esta ultima el cuantitativo.
91
9.4.
Consolidación de la información.
Terminada la etapa de levantamiento de la información durante el acompañamiento sombra
(Actividades de piso y Tiempos de ejecución) se continuará con la consolidación o migración de
la información a los formatos (Formato único de actividades y tiempos, Formato único para
análisis de cargas, Formato único para análisis de costes) previamente diseñados para dicho fin.
Lo anterior mediante el diligenciamiento de cada uno de los criterios.
En esta misma etapa se socializara la información recolectada con el dueño del proceso y a su vez
con el colaborador analizado permitiendo de esta manera estar en mutuo acuerdo para dar inicio a
las etapas siguientes.
9.5.
Análisis de la información (El antes).
De entrada es prudente recordar que la metodología Lean busca eliminar y/o disminuir actividades
que no agregan valor a los procesos. De esta manera en una primera instancia una vez codificado
en las matriz a diseñar, cada uno de los datos recolectados (Actividades, tiempos, costos, cargas)
se realizara el modelamiento AS IS correspondiente al como es actualmente el procesos comercial
de la PYME. A este modelamiento se le aplicara la metodología Lean mediante análisis,
identificación y eliminación de las actividades que no agregan valor logrando mejorar el proceso a
como realmente debería ser, es decir el deber ser o proceso TO BE.
En busca de resultados óptimos, cuantificables y estadísticos que de manera gráfica pueda
visualizarse mediante histogramas el impacto obtenido y brindado por la metodología Lean y en
aprovechando de los tiempos tomados, estos definidos en porcentajes de participación por
actividad. Se cruzaran con los salarios de cada colaborador para identificar de esta manera los
costes del proceso antes y después de Lean.
Entre las herramientas de análisis más puntuales a utilizar son: a) histograma b) tortas o circulares
c) diagrama de Gantt entre otras.
92
Con esto en mente una vez aprobado el formato de actividades y tiempos se dará inicio a la quinta
etapa la cual pretende realizar los primeros análisis en cuanto a tiempos, porcentaje de participación
y costos de las actividades.
En busca de resultados óptimos, cuantificables y estadísticos, que de manera gráfica pueda
visualizar mediante histogramas el impacto obtenido y brindado por la metodología Lean, y en
aprovechando de los tiempos tomados, estos definidos en porcentajes de participación por
actividad. Se cruzaran con los salarios de cada colaborador para identificar de esta manera los
costes del proceso antes y después de Lean.
Para este análisis se trabajara histogramas, tortas, entre otros que sean necesarios para dar
entendimiento al proceso mismo. Siendo específicos con el formato de cargas se graficara el
porcentaje de participación de cada actividad por cada colaborador, y por el proceso en general
extrayendo a su vez la carga de los colaboradores y del área comercial. Ahora con el formato de
costos se hará el análisis inicial de los costos sobre el proceso actual.
9.6.
Modelamiento proceso AS IS.
Para el desarrollo de esta etapa se toma como base de trabajo el estado inicial de la PYME, teniendo
en cuenta todos los aspectos extraídos de la información recolectada por medio de las herramientas
antes mencionadas durante la etapa de medición.
Basándose en la metodología BPM se hace el modelamiento del proceso comercial con ayuda de
la herramienta Visio de Microsoft Office. Para la construcción de los procesos AS IS se tienen en
cuenta la información recolectada durante la toma de tiempos y algunas mesas de trabajo previas.
Ya para el modelamiento TO BE se fundamenta en nuestros criterios como futuros ingenieros
industriales y teoría aquí descrita.
93
Por facilidades de entendimiento y del desarrollo mismo se construyen estos procesos bajo los
siguientes criterios:
Tabla 8. Simbología del modelamiento de procesos. Autores
SIMBOLOGÍA UTILIZADA EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO
SÍMBOLO
EXPLICACIÓN
Este símbolo representa el inicio y el fin del diagrama.
Este símbolo representa el proceso de nivel cero.
Este símbolo representa el proceso de primer nivel.
Este símbolo representa el proceso de piso. En su interior se expresa las
asignaciones, operaciones, gestiones, actividades, análisis entre otros.
Este símbolo representa una decisión, una condición o bien una estructura
selectiva que cambia el flujo de trabajo.
Este símbolo representa un sub proceso en el proceso de piso. En su interior
se expresa las asignaciones, operaciones, gestiones, actividades, análisis
entre otros.
Este símbolo representa el responsable directo encargado de este proceso.
Este símbolo representa datos de entrada, insumos, documentos, entre
otros.
Este símbolo representa resultados de salida, documentos u otros.
Este símbolo representa asignaciones y registros en una base de datos.
94
SIMBOLOGÍA UTILIZADA EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO
SÍMBOLO
EXPLICACIÓN
Este símbolo representa un nodo en el cual converge el flujo de trabajo y da
continuidad al mismo.
Este símbolo representa conexión dentro de una misma página.
Este símbolo representa conexión entre páginas diferentes.
Este símbolo representa la dirección del flujo del diagrama entre las
actividades.
Este símbolo representa la dirección del flujo del diagrama entre las
actividades, insumos y resultados.
Este símbolo representa la dirección del flujo del diagrama entre las
actividades y los canales de comunicación.
9.7.
Aplicación Lean
Para la aplicación de Lean en nuestro caso estudio, se opta por hacer uso de la herramienta Kaizen
relacionada con esta metodología. Esta herramienta de Lean busca principalmente la mejora
continua a corto plazo, por lo que es aplicable en el proceso comercial de la PYME, definiendo las
condiciones actuales y el punto al que se desea llegar. Al igual permite hacer uso de los criterios
del PHVA en donde se analiza el problema, sus posibles causas, la implementación de soluciones,
verificación de los resultados y finalmente se modelan las mejoras obtenidas.
De esta forma, Kaizen se ajusta propiamente a nuestro caso porque:
95
Trabajo en equipo
•Colaboradores positivos
Cambio a corto plazo
•Los cambios se necesitan a la brevedad
Corta duracion
•Hacer que las cosas sucedan
Objetivo claro
•Alinear en todos los niveles
Momento de urgencia
•Crisis
Figura 17. Características de Kaizen. Autores
Para la aplicación de la herramienta Kaizen se determinaron las siguientes acciones, las cuales van
a ser llevadas en la PYME:
a) Preparación: En esta fase se realiza la capacitación básica acerca del concepto Lean a los
colaboradores, el por qué y para que se desea llevar a cabo. Mostrando claramente sus
objetivos y determinando la situación actual de la PYME, en conjunto con los
colaboradores. Al igual que se da inicio a la medición de los datos.
b) Ejecución de Kaizen: En este punto se realiza la revisión de toda la información obtenida
mediante la medición de datos, con las herramientas propuestas, así mismo también se
realiza un empalme con los colaboradores acerca de los conceptos que involucran la
metodología Lean y esta misma, específicamente dirigido al área a tratar (comercial).
Se lleva a cabo por medio de un ciclo de actividades que comprenden el evento Kaizen,
para su comprensión se muestra la siguiente figura:
96
Determinar el
cliente
Evaluacion
Mapa del estado
actual
Implementacion
Mapa del estado
futuro
Plan de
implementacion
Figura 18. Actividades de Kaizen. Autores
c) Mantenimiento y mejora continua: En este punto una vez realizada la implementación de
Lean, y con el deseo de mantener los buenos resultados o mejora obtenida, se llevara a
cabo una reunión tipo capacitación con los colaboradores del área comercial de la PYME,
que permitirá consolidar la mejora y continuar con la misma en el proceso aplicado. Así
contando con las competencias de los colaboradores estos estarán en condición de afrontar
nuevas situaciones problema, y tendrán la autonomía para fomentar propuestas de mejora
con la herramienta tratada, y de esta forma mejorar las condiciones de trabajo, puesto que
se espera crear un ambiente de cultura y mejoramiento continuo enfocado a mejorar la
producción de servicios con estándares de calidad.
Así entonces, la herramienta Kaizen se acompaña con el siguiente análisis de valor, permitiendo la
identificación y determinación de las actividades con valor, actividades sin valor y las actividades
necesarias.
97
Figura 19. Análisis de Valor
9.8.
Análisis de la información (El después).
En esta etapa, lo que se desea es evidenciar en que puntos coyunturales se presentan cambios en
la carga, los costos y los indicadores de gestión correspondientes al estado inicial antes de Lean y
después de Lean.
Con este análisis se pretende localizar o identificar la causa raíz de la problemática planteada para
dar el uso apropiado de la metodología Lean y conforme con todo lo anteriormente desarrollado
obtener la solución del mismo.
9.9.
Modelamiento TO BE.
En este punto basados en los resultados a obtener con el uso de la herramienta Kaizen,
específicamente identificando las oportunidades de mejora, las malas prácticas, los procesos y
actividades que no agregan valor, donde se reestructurara el mapa de procesos implementando el
deber ser correspondiente al modelamiento TO BE que enmarca la metodología BPM con la cual
se quiere rediseñar la estructura como debe ser realmente para el proceso comercial, mostrando los
puntos en los que en el proceso AS IS presentaban brechas carentes de contenido y forma.
Para ello se tomara como base el modelamiento AS IS y los resultados de la etapa VII, mediante
los mismos criterios de este, como lo son la herramienta Visio de Microsoft Office y su simbología
para el modelamiento y optimización del proceso comercial.
98
Lo anterior con el objeto de dejar plasmado el mejoramiento que presento el proceso con la
implementación de Lean.
9.10. Presentación de resultados y propuesta de mejora.
Basados en el desarrollo y ejecución de todas las anteriores etapas, en este punto se busca dar
finalidad al proyecto de una manera sistemática, en la cual se muestran con veracidad los resultados
obtenidos con la implementación de Lean a la PYME.
Estos resultados serán expuestos de una manera gráfica y diagramática en donde se pueda
interpretar el impacto obtenido y por ende poder realizar una comparación entre el antes y el
después de Lean.
A continuación se plantearan las debidas conclusiones obtenidas con el desarrollo de este proyecto,
al igual que las recomendaciones para la PYME, específicamente el área comercial de la misma y
con ello se denotara el cumplimiento de los objetivos planteados.
9.11. Presupuesto
Para la realización del proyecto se elabora el presupuesto que nos brindara el cubrimiento de los
gastos durante el todo el desarrollo de la metodología Lean para la PYME Tres60 Logística:
Tabla 9. Presupuesto. Autores
PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN EN EL
PROCESO COMERCIAL DE TRES60 LOGÍSTICA (PYME)
No.
1
2
3
CONCEPTOS / RUBROS
CANT
PERSONAL
Servicio de asesoría (30 horas al mes)
Tiempo laboral fuera de la PYME (20 horas al mes)
99
2
2
VR.
UNITARIO
$240.642
$160.428
VR. TOTAL
MES
$481.283
$320.856
VR. TOTAL
X 5 MES
$2.406.417
$1.604.278
PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN EN EL
PROCESO COMERCIAL DE TRES60 LOGÍSTICA (PYME)
No.
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
CONCEPTOS / RUBROS
CANT
EQUIPOS
Portátiles
Impresora
INSUMOS
Cronometro
Resma carta papel blanco
Cuaderno argollado pequeño
Esfero
Internet
Fotocopias
MANUTENCIÓN
Almuerzos
DESPLAZAMIENTO
Transporte
OTROS
Caja menor
VR.
UNITARIO
VR. TOTAL
MES
VR. TOTAL
X 5 MES
2
1
$150.000
$35.000
$300.000
$35.000
$1.500.000
$175.000
2
2
2
2
2
1
$5.000
$11.500
$3.200
$1.000
$40.000
$5.000
$10.000
$23.000
$6.400
$2.000
$80.000
$5.000
$50.000
$115.000
$32.000
$10.000
$400.000
$25.000
24
$6.500
$156.000
$780.000
48
$1.700
$81.600
$408.000
$60.000
SUB TOTAL
IVA
TOTAL MENSUAL
$60.000
$1.561.139
$249.782
$1.810.921
$300.000
$7.805.695
$1.248.911
$9.054.606
1
Para entendimiento del mismo se describe a continuación algunos parámetros relevantes que son
de consideración:

Se trabaja con un sueldo base de $1’500.000.oo mte, tomando como de referencia de
salarios en el mercado para ingenieros junior, por las 187 horas mensuales disponibles. En
los numerales 2 y 3 se trabaja un tiempo de dedicación de 30 y 20 horas respectivamente.
Para ello se realizó una investigación en línea en los siguientes sitios; Clasificados el Tiempo,
Dinero, Ministerio de Trabajo, Portafolio, Ministerio de Educación, entre otros9.
9
Enlace Profesional. Red de comunidades de egresados Antioquia. Escala mínimos remuneración. 2014. [En línea]
Disponible en: http://www.eafit.edu.co/egresados/bolsa-empleo-eafit/Documents/escala-salarial-rep-2014.pdf
El Tiempo. Clasificados. 2015. [En línea] Disponible en: http://clasificados.eltiempo.com/
Portafolio. 2015. [En línea] Disponible en: http://www.portafolio.co/
Mintrabajo. 2015. [En línea] Disponible en: http://www.mintrabajo.gov.co/
Mineducación. 2015. [En línea] Disponible en: http://www.mineducacion.gov.co/
100
Un estudio realizado por el Ministerio de Educación señala que el 81% de los recién graduados de
programas universitarios con acreditación de alta calidad, se vinculó con un salario promedio de
$1'759.973,oo Mte10.


Para equipos de trabajo se contempla el 10% del valor de compra.
Se contemplan insumos por elementos y materiales de oficina, manutención y otros. A
consideración del desarrollo del presente proyecto y nuestro criterio.
Estos se sustentan a nombre de “Miscelánea Y Cacharrería De Todo Para Todos” como consta en
el Anexo 5.
10
Ministerio de educación. Salario de enganche para universitarios. 2012.
http://www.dinero.com/pais/articulo/salarios-profesionales-colombia/187544
101
[En línea] Disponible en:
9.12. Plan de trabajo
Para la ejecución e implementación de Lean en la PYME y tomando como base el ciclo PHVA, se elabora el siguiente plan de trabajo:
Diagrama 4. Diagrama de GANTT. Autores
ITEM
ETAPAS DEL
PROYECTO
FECHA
INICIO
FECHA FIN
nov. 2014
dic. 2014
DURACIÓN
EN SEMANAS 16/11 23/11 30/11 7/12 14/12 21/12 28/12
1
INICIO
17/11/2014
03/12/2014
2,5s
2
PLANEACIÓN
04/12/2014
07/01/2015
5s
3
EJECUCIÓN
08/01/2015
19/02/2015
6,17s
4
IMPLEMENTACIÓN
20/02/2015
16/03/2015
3,5s
5
CIERRE DEL PROYECTO
17/03/2015
27/03/2015
1,67s
102
ene. 2015
4/1
11/1
18/1
feb. 2015
25/1
1/2
8/2
15/2
mar. 2015
22/2
1/3
8/3
15/3
22/3
9.13. Cronograma de actividades
A continuación ampliando y al mismo tiempo especificando cada etapa del proyecto se detalla las
actividades en el siguiente cronograma:
Tabla 10. Cronograma de actividades. Autores
CRONOGRAMA
ACTIVIDAD
PREDECESORA
Nº
ACTIVIDAD
1
2
3
4
5
INICIO
Entrevista de reconocimiento
Análisis y alcance preliminares
Modelamiento de metodología
Presentación de metodología de desarrollo
Definir formas y maneras de comunicación e
intercambio de información
Elaborar Cronograma
Revisión de cronograma
Modificaciones al cronograma
Aprobación del cronograma
Socialización del proyecto con los
colaboradores
Otras actividades y gestiones
PLANEACIÓN
Contextualización de requerimientos
Análisis e identificación de las variables a
medir
Revisión de las variables
Modificaciones a las variables
Aprobación de las variables
Investigación y documentación de información
relevante
Diseño y construcción de los formatos para la
administración de la información
Presentación de los formatos para el
levantamiento de la información
Realizar ajustes de acuerdo a las sugerencias
recibidas
Socializar formatos definitivos
Aprobación de formatos
Otras actividades y gestiones
EJECUCIÓN
Levantamiento de información
Acompañamiento sombra
Consolidación de la información
Socializar las actividades y tiempos acopiados
Realizar ajustes de acuerdo a las sugerencias
recibidas
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
103
2
4
FECHA
INICIO
FECHA
FIN
17/11/2014
17/11/2014
17/11/2014
21/11/2014
17/11/2014
18/11/2014
20/11/2014
21/11/2014
21/11/2014 21/11/2014
6
7
8
9
10
22/11/2014
26/11/2014
27/11/2014
28/11/2014
25/11/2014
26/11/2014
27/11/2014
28/11/2014
28/11/2014 28/11/2014
01/12/2014 03/12/2014
12
03/12/2014 03/12/2014
14
04/12/2014 04/12/2014
15
16
17
05/12/2014 05/12/2014
05/12/2014 05/12/2014
06/12/2014 06/12/2014
18
07/12/2014 18/12/2014
19
19/12/2014 26/12/2014
20
29/12/2014 29/12/2014
21
29/12/2014 29/12/2014
22
23
30/12/2014 30/12/2014
30/12/2014 30/12/2014
05/01/2015 07/01/2015
25
25
27-28
29
30
08/01/2015
10/01/2015
25/01/2015
29/01/2015
08/01/2015
24/01/2015
28/01/2015
29/01/2015
29/01/2015 29/01/2015
CRONOGRAMA
Nº
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
ACTIVIDAD
PREDECESORA
ACTIVIDAD
Formatos aprobados (Vo. Bo. Por parte del
colaborador)
Modelamiento de proceso I (AS IS)
Análisis AS IS vs TO BE
Análisis e identificación de carga laboral I
Análisis e identificación de carga vs costes I
Otras actividades y gestiones
IMPLEMENTACIÓN
Aplicación de LEAN
Análisis e identificación de carga laboral II
Análisis e identificación de carga vs costes II
Modelamiento de proceso II (TO BE)
Socialización de procesos con el Dir. Comercial
Recibir comentarios a los procesos
Realizar modificaciones a los procesos
Recibir visto bueno del Área Comercial
Publicar los procesos
Otras actividades y gestiones
CIERRE DEL PROYECTO
Ajustes de carga laboral
Ajustes de carga vs costes
Análisis y consolidación de resultados (El
antes y El Después)
Socializar resultados
Recibir comentarios
Refinar documento de lecciones aprendidas
Hacer entrega de la documentación desarrolla
en el proyecto
FIN DEL PROYECTO
FECHA
INICIO
FECHA
FIN
31
29/01/2015 29/01/2015
32
33
32
35
30/01/2015
07/02/2015
09/02/2015
11/02/2015
17/02/2015
06/02/2015
16/02/2015
10/02/2015
14/02/2015
19/02/2015
37
39
39
39
42
43
44
45
46
20/02/2015
26/02/2015
26/02/2015
27/02/2015
09/03/2015
09/03/2015
09/03/2015
10/03/2015
11/03/2015
12/03/2015
25/02/2015
26/02/2015
26/02/2015
06/03/2015
09/03/2015
09/03/2015
10/03/2015
10/03/2015
11/03/2015
16/03/2015
48
48
17/03/2015 18/03/2015
17/03/2015 18/03/2015
51
19/03/2015 21/03/2015
52
53
54
24/03/2015 24/03/2015
24/03/2015 24/03/2015
25/03/2015 25/03/2015
55
27/03/2015 27/03/2015
9.14. Cronograma de seguimiento y control
En aprovechamiento del plan de trabajo anteriormente expuesto se da alcance al cronograma, el
cual permite realizar seguimiento a nuestras actividades como herramienta de control y
cumplimiento de las etapas de la implementación del presente trabajo ya que enmarca los procesos
terminados, los que están en curso y los próximos como también aquellos en los que se llegase a
tener retrasos como se muestra en la tabla 4. Véase Anexo 4.
104
Tabla 11. Cronograma de seguimiento.
IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN EN EL PROCESO COMERCIAL DE TRES60 LOGÍSTICA (PYME)
ÁREA / DEPARTAMENTO
DUEÑO DEL PROCESO
EQUIPO DE TRABAJO
Comercial
Director Comercial:
Andrés Yepes
Dueño de Proceso: Andrés Yepes
Asesores Metodológicos: Erika
Roqueme - Leonardo Suarez
Estudiantes de Ingeniería Industrial de
la Universidad Militar Nueva Granada
Fecha
Inicio
Fecha Fin
Original
Ficha Final
Real
17/11/2014
27/03/2015
31/03/2015
Duración Duración Retraso
Estimada
Real
Total
(meses) (meses) (días)
TAREAS DEL PROYECTO
Nº
1
2
3
4
5
6
7
ACTIVIDAD
INICIO
Entrevista de reconocimiento
Análisis y alcance preliminares
Modelamiento de metodología
Presentación de metodología de desarrollo
Definir formas y maneras de comunicación e
intercambio de información
Elaborar Cronograma
8 Revisión de cronograma
9 Modificaciones al cronograma
10 Aprobación del cronograma
11 Socialización del proyecto con los colaboradores
12
13
26
38
49
57
Otras actividades y gestiones
PLANEACIÓN
EJECUCIÓN
IMPLEMENTACIÓN
CIERRE DEL PROYECTO
FIN DEL PROYECTO
ACTIVIDAD
PREDECESORA
2
4
FECHA
INICIO
FECHA FIN
FECHA FIN
REAL
FINALIZADO
ESTADO
17/11/2014
17/11/2014
17/11/2014
21/11/2014
17/11/2014
18/11/2014
20/11/2014
21/11/2014
17/11/2014
19/11/2014
20/11/2014
21/11/2014
SI
SI
SI
SI
Finalizado
Finalizado
Finalizado
Finalizado
SI
21/11/2014
21/11/2014
21/11/2014
6
22/11/2014
25/11/2014
26/11/2014
7
8
9
26/11/2014
27/11/2014
28/11/2014
26/11/2014
27/11/2014
28/11/2014
26/11/2014
27/11/2014
28/11/2014
10
28/11/2014
28/11/2014
01/12/2014
01/12/2014
03/12/2014
01/12/2014
105
RETRASO
1
Finalizado
Actividad
retrasada
Actividad
Actividad
Actividad
Actividad
retrasada
Actividad
1
3
OBSERVACIONES
4,3
4,5
4 días
10. DESARROLLO
Basados en los preliminares adquiridos durante las primeras mesas de trabajo con el Director del
Área Comercial de la PYME Tres60 Logística y como acto seguido apoyados en la
contextualización de la metodología LEAN se desarrolla lo siguiente:
10.1. Tiempos Tipo
Aquí conviene detenerse un momento a fin de recordar lo expuesto en el “Formato único para
análisis de cargas” pág. (82) en donde se menciona sobre los tiempos tipo.
Así como es prudente afirmar que no todas las actividades estimulan el crecimiento económico, es
sensato aseverar que en toda organización existen tiempos productivos y tiempos improductivos,
cuya suma da orden al tiempo disponible de jornada laborar.
De entrada se conoce que las horas de trabajo o mejor la jornada laborar entre semana está
estipulada en 8:30:00 (8 horas y media). Partiendo de este primer preámbulo es importante
identificar los días hábiles de trabajo mensual para determinar las horas de disponibilidad mensual
de trabajo para Tres60 Logística.
Tabla 12. Días por mes, Autores
días/mes
mes
22
20
22
22
21
22
23
21
22
23
21
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
JUL
AGO
SEP
OCT
NOV
106
días/mes
mes
23
DIC
21,83333333 DÍAS
Tomando como resultado 22 días hábiles (lunes a viernes) mensuales y realizando la multiplicación
de horas se estima:
a) Tiempo de disponibilidad diario: 8 horas y 30 minutos.
b) Tiempo de disponibilidad mensual: 187 horas.
Sin embargo, es difícil definir con claridad cuáles son las actividades improductivas en el sentido
de lo mencionado anteriormente, debido a la falta de información, por lo que se define sobre esta
cuestión los siguientes parámetros de improductividad:


Por necesidades personales: Correspondientes al tiempo usado para ir al baño.

Industrial Y Salud Ocupacional Para Tres60 Logística, Diciembre, 2013)

y entorno laboral.

núcleo familiar del colaborador.
Por pausas activas: R. Erika., S. Leonardo., (Diseño De Un Programa De Seguridad
Por interrelación laboral: Representa el tiempo dedicado a fomentar y fortalecer el ambiente
Por situaciones personales: Todo tiempo dedicado a circunstancias domésticas, propias del
Por fatiga: El tiempo que por exceso de trabajo continuo y que por motivos de cansancio
requiere de pequeñas pausas.
Estas variables, representaran el tiempo improductivo de la PYME y serán construidos con tiempos
medidos durante el acompañamiento sombra. Así entonces se genera la siguiente tabla:
Tabla 13. Índice de tiempo improductivo. Autores
N°
%
1
0,0314
2
3
0,0588
0,0078
TIEMPO CANTIDAD/
/DÍA
DÍA
CONCEPTO
Por necesidades
personales
Pausas activas
Interacción laboral
107
T+CANT/M
ES
0:08:00
2
5:52:00
0:15:00
0:04:00
2
1
11:00:00
1:28:00
N°
%
4
5
TOTAL %
0,0118
0,0118
0,1216
TIEMPO CANTIDAD/ T+CANT/M
/DÍA
DÍA
ES
Situaciones personales
0:06:00
2:12:00
1
Por fatiga
0:06:00
2:12:00
1
Porcentaje de tiempo improductivo (otras actividades )
CONCEPTO
Sacado de una seria de datos recolectados para estas variables improductivas (Véase Anexo 6 y
Anexo 7) se estipula el tiempo improductivo equivalente a 22:44:00 horas o el 12.16% del
187:00:00 horas.
Resumiendo los tiempos productivos se tiene:
Tabla 14. Resumen de tiempo productivo y tiempo disponible. Autores
22
8:30:00
7:28:00
187:00:00
164:16:00
días/mes
h/día
h/día
h/mes
h/mes
Días hábiles de trabajo
Horas por jornada diaria de trabajo
Horas por jornada diaria de trabajo menos el 12,16%
Horas por mes de trabajo
Horas por mes de trabajo menos el 12,16%
La anterior tabla, establece para nuestro análisis de tiempos las siguientes equivalencias:
1. Tiempo productivo mensual 164:16:00 horas de 187:00:00 horas
2. Tiempo productivo diario 7:28:00 horas de 8:30:00 horas
Ese tiempo será el “Tiempo disponible” (164:16:00) para los análisis de carga, dedicación, costos,
entre otros para cada una de las actividades y de los procesos de piso correspondientes.
10.2. Actividades y Tiempos recolectados
Como se comentó con anterioridad después de realizar la toma de tiempos y movimientos (de las
actividades diarias que se desarrollaron durante una semana jornada laboral por cada colaborador
se obtuvo:
108
10.2.1. Actividades y Tiempos Productor I
Teniendo en cuenta la información levantada durante el acompañamiento sombra de las actividades
del Productor I, se presenta la siguiente tabla del análisis de cargas, seguido del diagrama de
porcentaje de participación por proceso de piso:
Tabla 15. Análisis de carga Productor I. Autores.
TABLA ANÁLISIS DE CARGAS
CARGO:
PRODUCTOR I
HORAS DISPONIBLES JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA)
HORAS REQUERIDAS JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA)
TIEMPO DISPONIBLE MES
TIEMPO TOTAL REQUERIDO AL MES
PORCENTAJE DE OCUPACIÓN DE LOS COLABORADORES
NÚMERO DE COLABORADORES NECESARIOS PARA CUBRIR EL 100% DEL
TIEMPO REQUERIDO
7:28:00
10:14:35
164:16:00
225:21:00
137%
1,37
La carga del “Productor I” actualmente se encuentra en 137%, lo que indica que se encuentra con
una sobrecarga del 37%. Ahora bien, para esta carga se tiene los siguientes porcentajes de
participación:
Diagrama 5. Porcentaje de participación por Procesos Productor I. Autores
109
De acuerdo con el anterior diagrama y basándonos en que el desarrollo de cada uno de los procesos
de piso, producto de la suma de las actividades realizadas por el Productor I que completan el 100%
de ellas y por lo tanto su rendimiento máximo, se evidencia que el proceso que más le genera
dedicación es la de ejecutar y prestar servicios con una participación del 24%, ya que es aquí donde
el productor I realiza las visitas de campo, específicamente en el punto del evento.
Por otra parte el segundo proceso que genera mayor dedicación es la de recibir la respuesta del
cliente con un 18%, ya que esta está fuera de su alcance o influencia, este porcentaje se debe a los
cambios o reajustes de las cotizaciones. Se hayo que por cada requerimiento se hacen tres
cotizaciones de las cuales dos son reajustes.
10.2.2. Actividades y Tiempos Productor II
Al igual que se ejecutó con el productor I, a continuación se muestra inicialmente la tabla del
análisis de cargas y el porcentaje de participación del productor II:
Tabla 16. Análisis de carga Productor II. Autores
TABLA ANÁLISIS DE CARGAS
CARGO
PRODUCTOR II
HORAS DISPONIBLES JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA)
HORAS REQUERIDAS JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA)
TIEMPO DISPONIBLE MES
TIEMPO TOTAL REQUERIDO AL MES
PORCENTAJE DE OCUPACIÓN DE LOS COLABORADORES
NÚMERO DE COLABORADORES NECESARIOS PARA CUBRIR EL 100% DEL TIEMPO
REQUERIDO
7:28:00
10:00:11
164:16:00
220:04:00
134%
1,34
Al igual que el “Productor I”; El “Productor II” también presenta una sobrecarga del 34% para un
total de carga de 134%. En cuanto a sus porcentajes de participación se tiene:
110
Diagrama 6. Porcentaje de participación por Procesos Productor II. Autores
En el anterior diagrama se observa los procesos de piso con mayor dedicación al momento de
realizadas las actividades por el productor II, se evidencian las diferencias en cuanto a tiempos
dedicados por el productor I.
Al igual es claro que el proceso que para el caso genera más tiempo de dedicación es la de realizar
y presentar informe post producción con un porcentaje del 22%, lo que indicaría que la elaboración
del informe le consume mayor tiempo entre sus actividades. Se tiene también una participación del
20% para el proceso de ejecutar y prestar servicios.
Lo anterior nos muestra que los procesos que van directamente relacionadas con actividades
desarrolladas en conjunto con terceros (proveedores) y/o clientes son las que generan más tiempo
de dedicación y por tanto se consideran actividades principales en el proceso general del área
comercial (Entiéndase para lo anterior “Clientes” como las actividades para montar la cotización).
En el análisis de cada uno de los productores se ve como los procesos como; recibir orden se
servicios o ejecutar actividades de marketing tienen un tiempo de dedicación equivalente a un 0%,
ya que son estas ejecutadas exclusivamente por el Director Comercial.
111
10.2.3. Actividades y Tiempos y Carga Director
También para el análisis de las actividades y cargas ejecutadas por el director se obtuvo la siguiente
tabla de cargas y los siguientes porcentajes de participación:
Tabla 17. Análisis carga Director. Autores
TABLA ANÁLISIS DE CARGAS
CARGO
DIRECTOR
HORAS DISPONIBLES JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA)
HORAS REQUERIDAS JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA)
TIEMPO DISPONIBLE MES
TIEMPO TOTAL REQUERIDO AL MES
PORCENTAJE DE OCUPACIÓN DE LOS COLABORADORES
NÚMERO DE COLABORADORES NECESARIOS PARA CUBRIR EL 100% DEL TIEMPO
REQUERIDO
7:28:00
14:33:25
164:16:00
320:15:00
195%
1,95
El “Director” del área comercial presenta una carga de 195%, indicando que la sobrecarga actual
esta sobre el 95% adicional a la carga teórica.
Esto confirmaría que el Director ha tenido que hacerse cargo de actividades que no son de su
competencia, con la finalidad de solventar el desarrollo del proceso comercial. No obstante se debe
hacer hincapié; en que por actividades de Marketing, el Director no pudo ser medido, es decir no
se pudo realizar el acompañamiento sombra.
A tal razón hubo en la necesidad de trabajar de otra manera con el Director del Área Comercial;
dicha manera de trabajo se gestó en el contexto de entrevista. Por lo tanto los datos recolectados
podrían tender a la exageración ya que en muchos casos no se tiene noción del tiempo de dedicación
en las actividades. Y agregando conclusiones efímeras, es posible que la sobrecarga se deba a esta
etapa fuera de nuestra planeación.
Los porcentajes de participación para la carga fueron:
112
Diagrama 7. Porcentaje de participación por Procesos Director. Autores
En el caso específico del Director Comercial y por el anterior diagrama, este realiza en conjunto
actividades con los productores y adicionalmente ejecuta actividades exclusivas dentro de cada
proceso de piso, lo que aumenta su carga laboral partiendo de la particularidad de que realiza las
mismas actividades de los Productores más las agregadas a su responsabilidad.
Para este caso se observa que el proceso de piso que más le genera porcentaje de participación es
la de presentar la propuesta al cliente con un 40%, ya que este minucia cada detalle de la propuesta
de servicio. Lo que nos llama la atención en este porcentaje y en el detalle mismo del proceso, es
que la actividad de revisar propuestas a manera de control, se realiza después de haber dado salida
a la misma.
Al igual se nota que el segundo proceso que le genera mayor tiempo de dedicación es la de realizar
el informe post producción con un porcentaje de participación del 22%, ya que es este el que da el
avaluó para recibir la orden de pago del servicio, por lo que el tiempo dedicado para la revisión de
los informes por servicio prestado, a fines de identificar oportunidades de mejora, fortalezas,
hallazgos, entre otros también es muy desmedido, un informe debe ser concreto, directo, corto,
coherente, fácil de construir y de revisar. Un informe adecuado debe poder presentarse en máximo
2 horas y no como se trabaja actualmente con un tiempo dedicado de 4 a 8 horas.
113
También se evidencia que hay procesos que son mayormente desarrollados por los productores y
que en estos, su participación es casi nula, lo que muestra el énfasis de las actividades que
corresponden a cada uno de los cargos.
10.2.4. Carga total del Área Comercial
Tabla 18. Análisis carga Área Comercial. Autores
TABLA ANÁLISIS DE CARGAS
CARGO
ÁREA COMERCIAL
HORAS DISPONIBLES JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA)
HORAS REQUERIDAS JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA)
TIEMPO DISPONIBLE MES
TIEMPO TOTAL REQUERIDO AL MES
PORCENTAJE DE OCUPACIÓN DE LOS COLABORADORES
NÚMERO DE COLABORADORES NECESARIOS PARA CUBRIR EL 100% DEL TIEMPO
REQUERIDO
7:28:00
34:48:11
492:48:00
765:40:00
155%
4,66
Partiendo que la carga sumada equivale a 300%, en teoría esto correspondencia al 100%. Entonces,
sumando las cargas década colaborador del Área Comercial, se tiene que la carga total está en
155%, indicando una sobre carga de 55%. Esto teniendo en cuenta que la carga global es de 300%.
Lo que es equivalente a decir que la carga esta en 466%. Lo que indica que la sobrecarga total del
Área es de 166%.
Este 166%, representante del proceso comercial es nuestro el objetivo específico de Lean por
decirlo de alguna manera, ya que su implementación permitirá reducir o mejor aún eliminar esta
sobrecarga que actualmente tiene el área. Claro está desde uno de los puntos de vista cuantitativos.
Tabla 19. Análisis carga entre Productores. Autores
TABLA ANÁLISIS DE CARGAS
CARGO
PRODUCTORES
HORAS DISPONIBLES JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA)
HORAS REQUERIDAS JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA)
114
7:28:00
20:14:46
TABLA ANÁLISIS DE CARGAS
CARGO
PRODUCTORES
TIEMPO DISPONIBLE MES
TIEMPO TOTAL REQUERIDO AL MES
PORCENTAJE DE OCUPACIÓN DE LOS COLABORADORES
NÚMERO DE COLABORADORES NECESARIOS PARA CUBRIR EL 100% DEL TIEMPO
REQUERIDO
328:32:00
445:25:00
136%
2,71
Al igual que en el caso anterior la carga teórica de 100% correspondería a 200% si se observa la
carga por cargos se tiene que la sobrecarga de los productores es del 36%. En otras palabras es lo
mismo decir que la carga esta en 271% con sobrecarga de 71%.
Queriendo notar y recordar, que Lean puede ser implementado en muchos contextos. Si para el
caso se aplicara directamente a estructuras se obtendría con este primer levantamiento que el área
comercial necesitaría de cinco (5) recursos humanos para satisfacer la demanda del proceso
comercial y tendría un disponible de carga del 34% libre para eventos atípicos.
10.3. Tiempos de dedicación por proceso y colaborador
Para el análisis general del área comercial se tomaron cada uno de los procesos realizados en el
área comercial y se obtuvo el tiempo dedicado a cada uno de ellos por cada uno de los
colaboradores, como se muestra en el siguiente diagrama:
115
Diagrama 8. Tiempos de dedicación por proceso y colaborador. Autores
Posteriormente se analizaron los tiempos de dedicación por cada uno de los procesos
independientemente de cada colaborador, lo cual cubre todo el proceso comercial de la PYME con
el objetivo de encontrar el tiempo general por cada proceso.
Por lo anterior se puede mencionar que los procesos realizados por los productores I y II tienen
aproximadamente la misma dedicación de tiempo con variaciones muy mínimas, aunque en los
resultados se evidencia que hay algunas actividades en las que el tiempo de dedicación por proceso
es mayor comparando un productor a otro, esto debido a que ellos dependiendo de los
requerimientos acuerdan realizar actividades específicas o por decirlo de alguna manera se reparten
los procesos para facilitar su trabajo.
También se puede ver algunas coincidencias con los tiempos de dedicación, no exactas pero si muy
aproximados entre los colaboradores, como es el caso de Identificar y caracterizar el cliente o
Generar orden de servicio o Interpretar e identificar la necesidad del cliente.
116
Diagrama 9. Porcentaje de participación en el proceso de piso por colaborador. Autores
Enmarcando los porcentajes de participación de cada colaborador en un 100% por proceso, como
se dijo con anterioridad se evidencia más y menos participación de los colaboradores en algunos
procesos de piso.
10.4. Análisis de costes
En los siguientes diagramas se da alusión al análisis realizado sobre los costos generados por cada
uno de los procesos de piso que componen el proceso comercial, para ello se tomaron los
porcentajes de participación por cada colaborador vs los salarios base mensual.
Para el caso puntual se toma el salario del Director equivalente a $3.600.000 y el de los Productores
de $1.200.000 y de esta manera poder integrar los costos del proceso desde este punto de vista:
117
Diagrama 10. Costo anual por proceso de piso. Autores
El anterior diagrama presenta los costos generados por cada proceso del área comercial en general,
independientemente del colaborador que lo realiza, en este se presta atención que el proceso que
representa mayor costo al año es el de presentar la propuesta del servicio y, realizar y presentar el
informe post producción lo que corrobora aún más que estas son las actividades con mayor valor
del proceso comercial.
También es de notar que el proceso que genera menor valor es el de generar la orden de servicio,
puesto que esta se realiza como requisito o conducto del proceso que conlleva a la aceptación de la
orden de pago del servicio y este a su vez al proceso de facturación.
118
Diagrama 11. Costo mensual por proceso de piso. Autores
Con el fin de mostrar los costos de los procesos por mes y con base en la información obtenida en
el diagrama anterior se determinan los valores que hacen referencia al costo general del proceso
comercial por mes.
Diagrama 12. Costo anual por tipo de actividad. Autores
119
Al momento de clasificar los costos por la tipología de las actividades descritas en el numeral 9.2.3
Formato único para análisis de costes, se obtiene que los tipos de actividades más costosas son el
de “Ejecución” y el de “Seguimiento” con un costo de $35.295.843 y $22.034.661 respectivamente.
Estas siendo actividades operativas.
Por otro lado observando los costos por colaborador en cada proceso de piso se tiene:
Diagrama 13. Costo anual por proceso de piso por colaborador. Autores
Para los de: Recepcionar requerimientos, Interpretar e identificar la necesidad del cliente, Analizar
y construir la propuesta de servicio, Identificar y caracterizar el cliente, Recibir respuesta del
cliente, Generar orden de servicio y Ejecutar y prestar servicios mantienen costos muy similares.
Ya para los procesos de: Presentar propuesta, Realizar y presentar informe post producción, Recibir
orden de servicio y Marketing, se contempla variabilidad en los costos de los Productores respecto
al del Director. De igual manera para estos procesos entre Productores hay similitud.
120
10.5. Proceso AS IS Área Comercial
10.5.1. Modelamiento del Proceso Comercial Nivel Uno AS IS
Entrando en materia y danto entendimiento al proceso del área comercial, se desarrollan mesas de
trabajo con el Director del área comercial de la PYME Tres60 Logística, allí se define e identifica
el macro proceso del área o el proceso de nivel cero correspondiente al modelo de procesos AS IS
como se muestra a continuación:
Figura 20. Proceso Comercial - Nivel Uno AS IS. Autores
Inicio
Proceso
comercial
Recepcionar
requerimientos
Interpretar e
identificar la
necesidad del
cliente
Analizar y
construir la
propuesta de
servicio
Identificar y
caracterizar el
cliente
Presentar
propuesta
A
Marketing
121
A
Marketing
Recibir
respuesta del
cliente
Generar orden
de servicio
Ejecutar y
prestar servicios
Realizar y
presentar
informe post
producción
Recibir orden de
servicio
FIN
Proceso
facturación
10.5.2. Proceso Comercial Proceso de Piso AS IS
Para el modelamiento del proceso de piso se tiene en cuenta la información acopiada durante la
etapa del acompañamiento sombra que se efectuó por cada colaborador. De esta manera el proceso
de piso queda constituido de la siguiente manera:
122
Figura 21. Proceso Comercial – Proceso de Piso AS IS. Autores
Inicio
Proceso
comercial
Recepcionar
requerimientos
Revisar entrada de
requerimientos
Atender
requerimientos
Prestar
asesoramiento,
Atención
personalizada
Llamada
telefónica
¿Hay requerimientos?
- NO - SI -
Fin
Interpretar e
identificar la
necesidad del
cliente
Correo
electrónico
Llamada
telefónica
Identificar e
interpretar el
requerimiento
Hacer
levantamiento e
identificación del
requerimiento
Tomar nota de los criterios
y necesidades relevantes a
satisfacer Check List
¿Es clara la necesidad?
- NO -
- SI -
- SI -
Elaborar lista de
insumos (Check List)
Llamada
telefónica
Establecer
comunicación con el
cliente
Correo
electrónico
Destallar los insumos
requeridos para el
evento
A
123
A
Analizar y
construir la
propuesta de
servicio
¿Se tiene conocimiento o
se conoce todos los
insumos?
Recibir
instrucciones de
requerimiento
Realizar asignación
de cotizaciones a los
productores
- NO -
Realizar
investigación del
insumo
Hacer un
levantamiento de
forma y contenido del
insumo desconocido
Documentar las
especificaciones del
insumo
Establecer las
especificaciones
técnicas y funcionales
del insumo
- SI Formato de
especificación
Separar y distribuir
Ckeck List
Por
subcontratación
Por tarifario
Cruzar con el
tarifario
Presupuestar los
costos por el servicio
a contratar
Formato de
especificación
Cotización
Solicitar
cotizaciones por
subcontratación
Establecer
comunicación con el
tercero
Correo
electrónico
Llamada
telefónica
Recibir cotización
por subcontratación
Consolidar y
elaborar la
Propuesta
Presupuestar los
costos por el servicio
a contratar
- SI -
B
124
B
Identificar y
caracterizar el
cliente
Marketing
Identificar si es
cliente habitual
Realizar visitas a
posibles clientes,
presentación del
Brochure
¿Es cliente antiguo?
- NO -
- SI ¿Tiene descuento?
- SI -
- NO -
Registro del
cliente
Buscar por sistema al
cliente
Actualizar matriz
Clientes
Validar que grupo
de descuento tiene
Identificar a que
tipología pertenece el
cliente
Ajustar la cotización
Aplicar sobre la
cotización el
descuento según la
tipología
Realizar entrega de
la propuesta
Elaborar
presentación
Realizar presentación
propuesta, mediante
mesa de trabajo.
Revisar propuesta
Realizar seguimiento
a las propuestas
presentadas.
- SI -
Ingresar al sistema e
ingresar los datos del
cliente
Posibles Clientes
Hacer marcación en la
forma como el cliente
se entero de la PYME




Realizar registro del
nuevo cliente
Presentar
propuesta
C
125
Matriz Clientes
Referencia
Pág. Web
Feria
Paginas amarillas
C
Recibir
respuesta del
cliente
Correo
electrónico
Analizar la
respuesta del
cliente
¿La propuesta requiere ser
reajustada?
- SI -
- NO -
Generar orden
de servicio
Recibir documentos
de legalización
Generar factura
proforma
Generar orden de
servicio
Construir folio del
cliente
Matriz Clientes
Carpeta de soportes y
documentos cliente
Ejecutar y
prestar servicios
Realizar
seguimiento al
servicio
Realizar seguimiento
y control de
abastecimiento de
insumos y logística.
Dar respuesta por
seguimiento del
cliente
Prestar soporte
técnico al Cliente por
el servicio contratado.
D
126
D
Realizar
acompañamiento
del servicio
Realizar seguimiento
del servicio
contratado durante el
montaje.
Realizar seguimiento del
servicio contratado
durante el evento, tomar
evidencia (fotografías).
Realizar y
presentar
informe post
producción
Realizar informe
post Producción
Informe Post
Producción
Informe Post
Producción
Revisar informe
post Producción
Recibir orden de
servicio
Orden de Pago
Recibir orden de
pago
Realizar paso a
facturación para
generar la factura.
Orden de
Facturación
FIN
Proceso
facturación
10.6. Implementación de Lean
Ya que las actividades de los productores son las mismas en el proceso comercial, nos permite
agruparlas y de esta manera se da continuidad a nuestro proceso metodológico y desarrollos
después de la implementación de Lean con ayuda de la herramienta Kaizen.
127
Así entonces se presenta las actividades que no agregan valor a la cadena, con la siguiente
connotación:
Representa las Actividades a Eliminar en el Proceso Comercial
Representa las Actividades a Mejorar en el Proceso Comercial
10.6.1. Actividades a eliminar y mejorar en el proceso “Productores”
Tabla 20. Actividades a eliminar y mejorar en el proceso “Productores”. Autores
PRODUCTOR I & PRODUCTO II
ITEM
PROCESO
ACTIVIDAD
Recibir
instrucciones
requerimiento
1
Recepcionar
requerimientos
2
Revisar
entradas
requerimientos
3
Atender requerimientos
11
Interpretar
identificar
necesidad
cliente
22
23
Esta actividad debe ser mejorada en cuanto al tiempo de dedicación
de ya que el tiempo actual no agrega valor a la cadena. Se propone
reducir el tiempo a 1/3 parte lo que permitirá mejorar los tiempos de
respuesta para el proceso comercial.
de
N. A.
N. A.
Esta actividad debe eliminarse ya que en la mayoría de los casos,
por no decir que siempre se debe llamar al Cliente para solucionar
inquietudes de la necesidad a satisfacer. En contexto con la actividad
se propone realizar directamente la comunicación con el Cliente y de
esta manera hacer el levantamiento respectivo de la necesidad
identificando así el detalle del requerimiento a cotizar.
e Analizar el requerimiento
la
del
Establecer comunicación con el
N. A.
Cliente
12
21
¡POR QUE!
Realizar cruce con el tarifario
N. A.
establecido
Esta actividad debe eliminarse ya que es innecesaria. Se propone
trabajar de otra manera con los proveedores. (Ver siguiente ítem
Separar y distribuir Ckeck List
[23]).
Esta actividad en continuidad con el ítem anterior también debe ser
eliminada, ya que se propone; Que los Proveedores brinden un
Analizar y construir
cotizaciones
a tarifario fijo para facilitar el proceso y se elimine la necesidad de
la propuesta de Solicitar
tercerizar la cotización, retrasando el proceso hasta recibir la
proveedores
servicio
cotización por parte del proveedor. Con el tarifario se elimina el
tiempo de espera de dicho tercero y facilita y da fluidez al proceso.
24
Realizar
investigación
requerimiento
25
Construir propuesta de servicio
N. A.
y Identificar si es cliente habitual
el
Ajustar la cotización
Registrar al cliente
N. A.
31
32
33
Identificar
caracterizar
cliente
de
N. A.
N. A.
N. A.
128
PRODUCTOR I & PRODUCTO II
ITEM
PROCESO
Realizar
entrega
de
propuesta de servicios
41
42
Presentar
propuesta
43
51
52
61
62
63
ACTIVIDAD
¡POR QUE!
la
N. A.
Esta actividad se elimina ya que es un proceso que esta fuera del
contexto comercial por decirlo de alguna manera; Se debe mejorar
la estructura del documento de cotización que permita tener mejore
entendimiento a la propuesta para descartar esta actividad por
completo. Además de lo anterior esta actividad no es frecuente.
Elaborar
propuesta
presentación
Realizar
propuesta
presentación Esta actividad desencadenada por el ítem anterior (42); recibe el
mismo tratamiento de eliminación.
Analizar la respuesta del cliente N. A.
Recibir respuesta
del cliente
Realizar
ajuste
a
las
N. A.
cotizaciones
Generar factura proforma
Generar orden de
Generar orden de servicio
servicio
Construir folio del cliente
N. A.
N. A.
N. A.
71
Realizar seguimiento al servicio N. A.
72
Ejecutar y prestar Dar respuesta por seguimiento
N. A.
servicios
del cliente
73
Realizar acompañamiento del
N. A.
servicio
81
Realizar
y
Realizar
presentar informe
Producción
post producción
informe
Esta actividad debe ser mejorada, ya que el tiempo de dedicación es
demasiado alto y costoso. Se sugiere diseñar y construir una malla
post
más acorde para presentar el informe, que permita solamente
agregar la información relevante del evento realizado. La malla debe
ser "Estándar" para todas las presentaciones.
Recibir orden de
0
servicio
101 Marketing
0
91
N. A.
N. A.
10.6.2. Actividades a eliminar y mejorar en el proceso “Director”
Tabla 21. Actividades a eliminar y mejorar en el proceso “Director". Autores
DIRECTOR
ITEM
PROCESO
Revisar
entradas
requerimientos
1
2
3
ACTIVIDAD
Recepcionar
requerimientos
¡POR QUE!
de
N. A.
Esta actividad debe ser mejorada en cuanto al tiempo de dedicación
Realizar
asignación
de ya que el tiempo actual no agrega valor a la cadena. Se propone
cotizaciones a los productores reducir el tiempo a 1/3 parte lo que permitirá mejorar los tiempos de
respuesta para el proceso comercial.
Atender requerimientos
N. A.
129
DIRECTOR
ITEM
11
PROCESO
ACTIVIDAD
¡POR QUE!
Esta actividad debe eliminarse ya que en la mayoría de los casos, por
no decir que siempre se debe llamar al Cliente para solucionar
inquietudes de la necesidad a satisfacer. En contexto con la actividad
se propone realizar directamente la comunicación con el Cliente y de
esta manera hacer el levantamiento respectivo de la necesidad
identificando así el detalle del requerimiento a cotizar.
Interpretar
e Analizar el requerimiento
identificar
la
necesidad del cliente
12
Establecer comunicación con
N. A.
el Cliente
21
Realizar cruce con el tarifario
N. A.
establecido
22
Separar y distribuir Ckeck List
Esta actividad en continuidad con el ítem anterior también debe ser
eliminada, ya que se propone; Que los Proveedores brinden un tarifario
a fijo para facilitar el proceso y se elimine la necesidad de tercerizar la
cotización, retrasando el proceso hasta recibir la cotización por parte
del proveedor. Con el tarifario se elimina el tiempo de espera de dicho
tercero y facilita y da fluidez al proceso.
23
Analizar y construir la Solicitar
cotizaciones
propuesta de servicio proveedores
24
Realizar investigación
requerimiento
de
25
Construir
servicio
propuesta
de
31
Identificar
habitual
si
es
cliente
32
33
34
Identificar
y
Ajustar la cotización
caracterizar el cliente
Registrar al cliente
Actualizar matriz Clientes
41
Realizar entrega de
propuesta de servicios
42
Presentar propuesta
43
44
51
52
61
62
63
71
72
Ejecutar y
servicios
de
N. A.
N. A.
la
N. A.
Elaborar
propuesta
Esta actividad se elimina ya que es un proceso que esta fuera del
contexto comercial por decirlo de alguna manera; Se debe mejorar la
presentación
estructura del documento de cotización que permita tener mejore
entendimiento a la propuesta para descartar esta actividad por
completo. Además de lo anterior esta actividad no es frecuente.
Realizar
propuesta
presentación Esta actividad desencadenada por el ítem anterior (42); recibe el
mismo tratamiento de eliminación.
Analizar la respuesta
Recibir respuesta del cliente
cliente
Realizar
ajuste
a
cotizaciones
orden
N. A.
N. A.
N. A.
Revisar propuestas enviadas
Generar
servicio
Esta actividad debe eliminarse ya que es innecesaria. Se propone
trabajar de otra manera con los proveedores. (Ver siguiente ítem [23]).
del
las
Generar factura proforma
Generar orden de servicio
Construir folio del cliente
Realizar
seguimiento
prestar servicio
Dar
respuesta
seguimiento del cliente
Esta actividad debe ser eliminada, ya que dicho control no tiene valor
agregado, puesto que se realiza una vez que "ya ha sido enviada al
Cliente".
Por otra parte si la necesidad es hacer seguimiento por parte del
Director, es aconsejable incluir en el proceso informes de gestión
semanales o quincenales o mensuales.
N. A.
N. A.
N. A.
N. A.
N. A.
al
por
N. A.
N. A.
130
DIRECTOR
ITEM
PROCESO
ACTIVIDAD
¡POR QUE!
73
Realizar acompañamiento del
N. A.
servicio
81
Realizar
informe
Producción
post
Revisar
informe
Producción
post
Realizar y presentar
informe
post
producción
82
91
Recibir
servicio
orden
Esta actividad debe ser mejorada, ya que el tiempo de dedicación es
demasiado alto y costoso. Se sugiere diseñar y construir una malla
más acorde para presentar el informe, que permita solamente agregar
la información relevante del evento realizado. La malla debe ser
"Estándar" para todas las presentaciones.
Esta actividad recibirá una mejora con el diseño de la nueva malla, ya
que al ser "Estándar" permitirá revisar los puntos claves de
retroalimentación. El actual informe se debe revisar por completo para
su entendimiento debido a que no es estándar y por tal motivo el
tiempo dedicado es exagerado.
Recibir orden de pago de
N. A.
de servicio
92
101 Marketing
Generar orden de pago
Visitar posibles clientes
N. A.
N. A.
10.7. Cargas después de Lean
Retomando lo expuesto en la Tabla 14 que el tiempo total por mes laboral es de 187:00:00 horas,
el tiempo improductivo estandarizado para la PYME es de 22:44:00 horas y el tiempo disponible
eliminando el tiempo improductivo del total mes es de 164:16:00 horas.
Ahora bien, una vez implementada la metodología Lean, las cargas de los colaboradores presentan
la siguiente reducción:
Tabla 22. Carga Productor I. Autores
TABLA ANÁLISIS DE CARGAS
CARGO: PRODUCTOR
PRODUCTOR I
HORAS DISPONIBLES JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA)
HORAS REQUERIDAS JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA)
TIEMPO DISPONIBLE MES
TIEMPO TOTAL REQUERIDO AL MES
PORCENTAJE DE OCUPACIÓN DE LOS COLABORADORES
NÚMERO DE COLABORADORES NECESARIOS PARA CUBRIR EL 100% DEL
TIEMPO REQUERIDO
7:28:00
8:23:38
164:16:00
184:40:00
112%
1,12
El Productor I concluye con una carga de 112%, sin embargo mantiene sobrecarga esta de 12%.
131
Tabla 23. Carga Productor II. Autores
TABLA ANÁLISIS DE CARGAS
CARGO: PRODUCTOR
PRODUCTOR II
HORAS DISPONIBLES JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA)
HORAS REQUERIDAS JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA)
TIEMPO DISPONIBLE MES
TIEMPO TOTAL REQUERIDO AL MES
PORCENTAJE DE OCUPACIÓN DE LOS COLABORADORES
NÚMERO DE COLABORADORES NECESARIOS PARA CUBRIR EL 100% DEL TIEMPO
REQUERIDO
7:28:00
7:36:38
164:16:00
167:26:00
102%
1,02
El Productor II concluye con una carga de 102%, aunque presenta una sobrecarga de 2%, esta no
es representativa.
Tabla 24. Carga Director. Autores
TABLA ANÁLISIS DE CARGAS
CARGO: DIRECTOR
DIRECTOR
HORAS DISPONIBLES JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA)
HORAS REQUERIDAS JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA)
TIEMPO DISPONIBLE MES
TIEMPO TOTAL REQUERIDO AL MES
PORCENTAJE DE OCUPACIÓN DE LOS COLABORADORES
NÚMERO DE COLABORADORES NECESARIOS PARA CUBRIR EL 100% DEL TIEMPO
REQUERIDO
7:28:00
6:06:49
164:16:00
134:30:00
82%
0,82
En cuanto al Director no presenta sobrecarga, por el contrario presenta un cambio muy
significativo, quedando la carga en el 82%.
Tabla 25. Carga entre Productores. Autores
TABLA ANÁLISIS DE CARGAS
CARGO
PRODUCTORES
HORAS DISPONIBLES JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA)
HORAS REQUERIDAS JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA)
TIEMPO DISPONIBLE MES
TIEMPO TOTAL REQUERIDO AL MES
PORCENTAJE DE OCUPACIÓN DE LOS COLABORADORES
NÚMERO DE COLABORADORES NECESARIOS PARA CUBRIR EL 100% DEL
TIEMPO REQUERIDO
132
7:28:00
16:00:16
328:32:00
352:06:00
107%
2,14
Desde el punto vista de los productores se presenta una sobrecarga del 7% en conjunto y representa
la sobrecarga de 14% de la carga teórica de 200%. Se tiene una carga total de 214%, la cual como
se distribuye para el Productor I con 12% y para el Productor II en 2%
Tabla 26. Carga general del Área Comercial. Autores
TABLA ANÁLISIS DE CARGAS
CARGO
ÁREA COMERCIAL
HORAS DISPONIBLES JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA)
HORAS REQUERIDAS JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA)
TIEMPO DISPONIBLE MES
TIEMPO TOTAL REQUERIDO AL MES
PORCENTAJE DE OCUPACIÓN DE LOS COLABORADORES
NÚMERO DE COLABORADORES NECESARIOS PARA CUBRIR EL 100% DEL
TIEMPO REQUERIDO
7:28:00
22:07:05
492:48:00
486:36:00
99%
2,96
Ahora la carga general del área queda definida en el 99% de la carga teórica de 300%. En detalle
la carga individual totalizada seria de 296%, teniendo una disponibilidad de 4%.
10.8. Proceso TO BE Área Comercial
Manteniendo la misma simbología de la Tabla 8, y habiendo realizado el debido análisis a las
actividades que integran los procesos, queda constituido el proceso TO BE, el proceso como debería
ser de la siguiente manera:
10.8.1. Modelamiento del Proceso Comercial Nivel Uno TO BE
Este modelamiento TO BE tras los cambios obtenidos con la aplicación de Lean, no presenta
alteración en sus proceso por lo que se mantiene la estructura del modelado AS IS como se observó
con anterioridad de la Figura 20.
133
10.8.2. Proceso Comercial Proceso de Piso TO BE
Ya para el Proceso de piso a diferencia del nivel uno, con la eliminación de las actividades
anteriormente expuestas, la nueva estructura del proceso comercial seria:
Figura 22. Proceso Comercial – Proceso de Piso TO BE. Autores
Inicio
Proceso
comercial
Recepcionar
requerimientos
Revisar entrada de
requerimientos
Atender
requerimientos
Prestar
asesoramiento,
Atención
personalizada
Llamada
telefónica
¿Hay requerimientos?
- NO -
- SI -
Fin
Interpretar e
identificar la
necesidad del
cliente
Correo
electrónico
Llamada
telefónica
Hacer
levantamiento e
identificación del
requerimiento
Tomar nota de los criterios
y necesidades relevantes a
satisfacer Check List
Establecer
comunicación con el
cliente
Llamada
telefónica
Correo
electrónico
Elaborar lista de
insumos (Check List)
Destallar los insumos
requeridos para el
evento
A
- SI -
134
A
Analizar y
construir la
propuesta de
servicio
Recibir
instrucciones de
requerimiento
Realizar asignación
de cotizaciones a los
productores
Por tarifario
Cruzar con el
tarifario
Consolidar y
elaborar la
Propuesta
Presupuestar los
costos por el servicio
a contratar
Presupuestar los
costos por el servicio
a contratar
Identificar y
caracterizar el
cliente
Identificar si es
cliente habitual
¿Es cliente antiguo?
Marketing
Realizar visitas a
posibles clientes,
presentación del
Brochure
- NO -
- SI ¿Tiene descuento?
- SI -
Registro del
cliente
Buscar por sistema al
cliente
Actualizar matriz
Clientes
Validar que grupo
de descuento tiene
Identificar a que
tipología pertenece el
cliente
- SI -
B
135
Matriz Clientes
B
Ajustar la cotización
Realizar entrega de
la propuesta
Recibir
respuesta del
cliente
Analizar la
respuesta del
cliente
¿La propuesta requiere ser
reajustada?
- SI -
- NO -
Generar orden
de servicio
Recibir documentos
de legalización
Generar factura
proforma
Generar orden de
servicio
Construir folio del
cliente
Posibles Clientes
Hacer marcación en la
forma como el cliente
se entero de la PYME




Realizar registro del
nuevo cliente
Aplicar sobre la
cotización el
descuento según la
tipología
Presentar
propuesta
Correo
electrónico
Ingresar al sistema e
ingresar los datos del
cliente
Matriz Clientes
Carpeta de soportes y
documentos cliente
C
136
Referencia
Pág. Web
Feria
Paginas amarillas
C
Ejecutar y
prestar servicios
Realizar
seguimiento al
servicio
Realizar seguimiento
y control de
abastecimiento de
insumos y logística.
Dar respuesta por
seguimiento del
cliente
Prestar soporte
técnico al Cliente por
el servicio contratado.
Realizar
acompañamiento
del servicio
Realizar seguimiento
del servicio
contratado durante el
montaje.
Realizar seguimiento del
servicio contratado
durante el evento, tomar
evidencia (fotografías).
Realizar y
presentar
informe post
producción
Realizar informe
post Producción
Informe Post
Producción
Informe Post
Producción
Revisar informe
post Producción
Recibir orden de
servicio
Orden de Pago
Recibir orden de
pago
Realizar paso a
facturación para
generar la factura.
FIN
Proceso
facturación
137
Orden de
Facturación
11. RESULTADOS
En este punto para un mejor entendimiento, se ha tabulado los resultados de la siguiente manera:
11.1. Cargas
Una vez implementada la metodología Lean, las cargas de los colaboradores presentan la siguiente
reducción:
Diagrama 14. Porcentaje de ocupación por colaborador y general. Autores
Con la implementación de Lean en el proceso comercial de la PYME Tres60 Logística; se obtiene
una reducción de la carga para el Productor I de 25%, para el Productor II de 32%, para el Director
de 113% y en términos generales el Área Comercial tubo una reducción de 56%.
138
Se presenta la siguiente tabulación, en donde se detalla por proceso la reducción que se obtuvo
después de Lean en la variable de tiempo y del porcentaje participación:
Tabla 27. Reducción de tiempos de ciclo Productor I. Autores
PRODUCTOR I
Tiempo Total Tiempo Total
Porcentaje de
Porcentaje de
Reducción
Reducción
Mes por
Mes por
Participación por Participación por Tiempo de
de Carga
Proceso
Proceso
Proceso
Proceso
Dedicación
PROCESO
SIN LEAN
31:30:00
CON LEAN
30:30:00
SIN LEAN
13,98%
CON LEAN
13,53%
225:21:00
0,44%
137,19%
0,61%
Interpretar e identificar la
necesidad del cliente
20:00:00
12:00:00
8,88%
5,33%
3,55%
4,87%
Analizar y construir la
propuesta de servicio
33:46:00
29:30:00
14,98%
13,09%
1,89%
2,60%
Identificar y caracterizar el
cliente
2:20:00
2:20:00
1,04%
1,04%
0,00%
0,00%
Presentar propuesta
Recibir respuesta del cliente
Generar orden de servicio
Ejecutar y prestar servicios
4:09:00
40:00:00
2:51:00
54:45:00
3:44:00
40:00:00
2:51:00
54:45:00
1,84%
17,75%
1,26%
24,30%
1,66%
17,75%
1,26%
24,30%
0,18%
0,00%
0,00%
0,00%
0,25%
0,00%
0,00%
0,00%
Realizar y presentar informe
post producción
36:00:00
9:00:00
15,98%
3,99%
11,98%
16,44%
Recibir orden de servicio
Marketing
SUMA
0:00:00
0:00:00
225:21:00
0:00:00
0:00:00
184:40:00
0,00%
0,00%
100,00%
0,00%
0,00%
81,95%
0,00%
0,00%
18,05%
0,00%
0,00%
24,77%
Recepcionar requerimientos
Se tiene entonces en tiempo total de dedicación una reducción de 40:41:00 horas, equivalente al
18,05%.
Haciendo hincapié en los procesos de piso, el más representativo corresponde a “Realizar y
presentar informe post producción” con una connotación de 16,44% de la carga.
Tabla 28. Reducción de tiempos de ciclo Productor II. Autores
PRODUCTOR II
PROCESO
Tiempo Total Tiempo Total
Porcentaje de
Porcentaje de
Reducción
Reducción
Mes por
Mes por
Participación por Participación por Tiempo de
de Carga
Proceso
Proceso
Proceso
Proceso
Dedicación
SIN LEAN
39:45:00
CON LEAN
39:15:00
SIN LEAN
18,06%
CON LEAN
17,84%
220:04:00
0,23%
133,97%
0,30%
Interpretar e identificar la
necesidad del cliente
12:00:00
5:20:00
5,45%
2,42%
3,03%
4,06%
Analizar y construir la
propuesta de servicio
29:58:00
25:10:00
13,62%
11,44%
2,18%
2,92%
Identificar y caracterizar el
cliente
7:59:00
7:59:00
3,63%
3,63%
0,00%
0,00%
Recepcionar requerimientos
139
PRODUCTOR II
Tiempo Total Tiempo Total
Porcentaje de
Porcentaje de
Reducción
Reducción
Mes por
Mes por
Participación por Participación por Tiempo de
de Carga
Proceso
Proceso
Proceso
Proceso
Dedicación
PROCESO
SIN LEAN
4:00:00
33:20:00
1:02:00
44:00:00
CON LEAN
2:20:00
33:20:00
1:02:00
44:00:00
SIN LEAN
1,82%
15,15%
0,47%
19,99%
CON LEAN
1,06%
15,15%
0,47%
19,99%
220:04:00
0,76%
0,00%
0,00%
0,00%
133,97%
1,01%
0,00%
0,00%
0,00%
Realizar y presentar informe
post producción
48:00:00
9:00:00
21,81%
4,09%
17,72%
23,74%
Recibir orden de servicio
Marketing
SUMA
0:00:00
0:00:00
220:04:00
0:00:00
0:00:00
167:26:00
0,00%
0,00%
100,00%
0,00%
0,00%
76,08%
0,00%
0,00%
23,92%
0,00%
0,00%
32,04%
Presentar propuesta
Recibir respuesta del cliente
Generar orden de servicio
Ejecutar y prestar servicios
Para el Productor II tuvo para el tiempo total de dedicación una reducción de 52:38:00 horas,
equivalente al 23,92%.
El proceso de piso con mayor magnitud de mejora es el de “Realizar y presentar informe post
producción” con una reducción del 32,04% de la carga, sobre la primera carga.
Tabla 29. Reducción de tiempos de ciclo Director. Autores
DIRECTOR
PROCESO
Tiempo Total
Mes por
Proceso
Tiempo Total
Porcentaje de
Porcentaje de
Reducción
Reducción
Mes por
Participación por Participación por Tiempo de
de Carga
Proceso
Proceso
Proceso
Dedicación
SIN LEAN
13:00:00
CON LEAN
10:45:00
SIN LEAN
4,06%
CON LEAN
3,36%
320:15:00
0,70%
195%
1,37%
Interpretar e identificar la
necesidad del cliente
6:00:00
2:00:00
1,87%
0,62%
1,25%
2,44%
Analizar y construir la
propuesta de servicio
9:25:00
6:25:00
2,94%
2,00%
0,94%
1,83%
Identificar y caracterizar el
cliente
2:40:00
2:40:00
0,83%
0,83%
0,00%
0,00%
Presentar propuesta
Recibir respuesta del cliente
Generar orden de servicio
Ejecutar y prestar servicios
127:30:00
17:00:00
2:00:00
28:00:00
1:00:00
17:00:00
2:00:00
28:00:00
39,81%
5,31%
0,62%
8,74%
0,31%
5,31%
0,62%
8,74%
39,50%
0,00%
0,00%
0,00%
77,01%
0,00%
0,00%
0,00%
Realizar y presentar informe
post producción
72:00:00
22:00:00
22,48%
6,87%
15,61%
30,44%
Recibir orden de servicio
Marketing
SUMA
14:40:00
28:00:00
320:15:00
14:40:00
28:00:00
134:30:00
4,58%
8,74%
100,00%
4,58%
8,74%
42,00%
0,00%
0,00%
58,00%
0,00%
0,00%
113,08%
Recepcionar requerimientos
En cuanto al Director, presente reducción para el tiempo total de dedicación de 185:45:00 horas,
equivalente al 58%.
140
11.2. Costos
Realizando un breve resumen enmarcados en el criterio de costos, se tiene:
Tabla 30. Resumen de Costos antes de Lean. Autores
PROCESO ANTES DE LEAN
Recepcionar requerimientos
Interpretar e identificar la necesidad del
cliente
Analizar y construir la propuesta de servicio
Identificar y caracterizar el cliente
Presentar propuesta
Recibir respuesta del cliente
Generar orden de servicio
Ejecutar y prestar servicios
Realizar y presentar informe post producción
Recibir orden de servicio
Marketing
SUMA
Costo Anual
por Proceso de
Piso
%
%
% DE
PRODUCTOR PRODUCTOR
DEDICACIÓN
I
II
%
DIRECTOR
PRODUCTOR I
PRODUCTOR
II
DIRECTOR
$6.367.529
36,100%
13,98%
18,06%
4,06%
$2.012.869
$2.601.030
$1.753.630
$2.872.596
16,202%
8,88%
5,45%
1,87%
$1.278.012
$785.217
$809.368
$5.388.828
$1.031.208
$17.725.990
$7.030.390
$519.522
$10.154.735
$15.153.700
$1.978.454
$3.777.049
31,542%
5,496%
43,472%
38,205%
2,359%
53,033%
60,269%
4,580%
8,743%
14,98%
1,04%
1,84%
17,75%
1,26%
24,30%
15,98%
0%
0%
13,62%
3,63%
1,82%
15,15%
0,47%
19,99%
21,81%
0%
0%
2,94%
0,83%
39,81%
5,31%
0,62%
8,74%
22,48%
4,58%
8,74%
$2.157.710
$149.101
$265.187
$2.556.024
$182.117
$3.498.558
$2.300.422
$0
$0
$1.960.860
$522.387
$261.739
$2.181.157
$67.616
$2.879.128
$3.140.866
$0
$0
$1.270.258
$359.719
$17.199.063
$2.293.208
$269.789
$3.777.049
$9.712.412
$1.978.454
$3.777.049
$72.000.000
300,00%
100,00%
100,00%
100,00%
$14.400.000
$14.400.000
$43.200.000
PRODUCTOR I
PRODUCTOR
II
Tabla 31. Resumen de Costos después de Lean. Autores
PROCESO DESPUES DE LEAN
Recepcionar requerimientos
Interpretar e identificar la necesidad del
cliente
Analizar y construir la propuesta de servicio
Identificar y caracterizar el cliente
Presentar propuesta
Recibir respuesta del cliente
Generar orden de servicio
Ejecutar y prestar servicios
Costo Anual
por Proceso de
Piso
%
%
% DE
PRODUCTOR PRODUCTOR
DEDICACIÓN
I
II
%
DIRECTOR
DIRECTOR
$5.967.398
34,727%
13,53%
17,84%
3,36%
$1.948.968
$2.568.313
$1.450.117
$1.385.582
8,373%
5,33%
2,42%
0,62%
$766.807
$348.985
$269.789
$4.397.415
$1.031.208
$526.138
$7.030.390
$519.522
$10.154.735
26,530%
5,496%
3,029%
38,205%
2,359%
53,033%
13,09%
1,04%
1,66%
17,75%
1,26%
24,30%
11,44%
3,63%
1,06%
15,15%
0,47%
19,99%
2,00%
0,83%
0,31%
5,31%
0,62%
8,74%
$1.885.068
$149.101
$238.562
$2.556.024
$182.117
$3.498.558
$1.646.774
$522.387
$152.681
$2.181.157
$67.616
$2.879.128
$865.574
$359.719
$134.895
$2.293.208
$269.789
$3.777.049
141
PROCESO DESPUES DE LEAN
Realizar y presentar informe post producción
Recibir orden de servicio
Marketing
SUMA
Costo Anual
por Proceso de
Piso
$4.131.699
$1.978.454
$3.777.049
$40.899.589
%
%
% DE
PRODUCTOR PRODUCTOR
DEDICACIÓN
I
II
14,953%
4,580%
8,743%
200,03%
3,99%
0%
0%
81,95%
4,09%
0%
0%
76,08%
%
DIRECTOR
PRODUCTOR I
PRODUCTOR
II
$575.105
$0
$0
$11.800.311
$588.912
$0
$0
$10.955.953
6,87%
4,58%
8,74%
42,00%
DIRECTOR
$2.967.681
$1.978.454
$3.777.049
$18.143.326
A partir de las tablas Tabla 30 y Tabla 31 comparando el antes y el después de Lean, se obtiene como resultado:
1) La reducción de Costo Anual del Proceso Comercial equivale a $31.100.411 mte.
2) La reducción de Costo Anual del Proceso Comercial para el Productor I es de $2.599.689 mte.
3) La reducción de Costo Anual del Proceso Comercial para el Productor II es de $3.444.047 mte.
4) La reducción de Costo Anual del Proceso Comercial para el Director es de $25.056.676 mte.
Adicionalmente se puede ver en el detalle los procesos de piso más representativos son el de “Presentar propuesta” con reducción de
$17.199.852 mte y el de “Realizar y presentar informe post producción” con $11.022.001 mte.
142
Entonces de esta manera el Director tuvo una reducción de carga de 113,08%.
El tiempo de respuesta de los proveedores dura aproximadamente de uno a tres días, lo que afecta
los tiempos de respuesta por parte de la PYME a los clientes, esto genera acumulación de
requerimientos, esto es un punto que Lean desea mejorar.
Por motivos comerciales y fuera del alcance del proyecto el director no pudo ser medido por lo que
el levantamiento para su carga se realizó mediante una mesa de trabajo desarrollada durante tres
horas aproximadamente. Cabe incluir que la carga del director comercial dio como resultado
tiempos muy sobrecargados, esto debido a que la información recolectada está basada en su propio
criterio y no en los datos tomados directamente.
Los procesos son realizados de manera muy manual, ya que para la construcción de la propuesta
de servicio debe digitarse ítem a ítem lo que desde el punto de vista optimo y productivo, representa
malas prácticas y falta de herramientas adecuadas. Esto sucede a igual manera para la elaboración
del Informe.
143
12. CONCLUSIONES
Durante el análisis que se realiza en este trabajo se muestra la aplicabilidad de la metodología Lean
en una PYME del sector logístico, identificando las diferentes causas frente al problema planteado
y brindando una solución para el proceso comercial de la PYME, haciéndolo más eficiente y
productivo lo que permitió aumentar su competitividad y por lo que se busca aumentar su margen
económico. En general se ve una mejora significativa con relación al proceso inicial (AS IS),
incluyendo eliminación y reducción de tiempos en las actividades que no generaban valor alguno
al proceso, determinando una acción de control visual del proceso fácil de seguir, también se generó
una mejora en las cargas por cada colaborador reduciendo tiempos en el proceso general del área
y de por ende en la respuesta a los clientes. Lo que representa un incremento en la productividad y
la utilidad.
Según la hipótesis plasmada, al igual se concluye que con el levantamiento de esta información,
mediante la aplicación de tiempos y movimientos se afecta la estructura del área o la estructura
organizacional de la PYME, ya que con las cargas obtenidas por colaborador se establecen las
mejoras conseguidas con el modelamiento TO BE, puesto que al compararlas con el modelamiento
AS IS se obtienen variaciones importantes que aumentan los niveles de productividad discriminado
cada actividad, y en donde se evidencia que los tiempos sufren una reducción de tiempos que para
el productor I fue del 18.05%, para el productor II fue del 23,92% y finalmente para el director fue
de 58%, lo que conlleva a que se eliminen actividades sin valor. Se puede dar el caso de bajar la
carga al punto de mantener la estructura actual o de prescindir de uno de los colaboradores. Por lo
anterior basados en el análisis realizado de la información tomada en los formatos de carga general
del área comercial y los resultados obtenidos con la implementación de la metodología Lean, se
determinó que la estructura debe mantenerse ya que con esta se está dando cumplimiento a todo el
proceso y se satisface de una manera eficiente y con calidad.
Se identificó que el proceso comercial es la principal fuente productiva, lo que permitió
conceptualizar sus variables y las condiciones sobre las cuales deben estar establecidos para definir
la operatividad bajo un modelo óptimo y eficiente de producción, dando continuidad al proceso lo
144
que lleva a establecer los pasos requeridos para cumplir las actividades eliminando tiempos sin
valor.
Como conclusión también se puede mencionar que el enfoque dado por el ciclo PHVA ayudo a
llevar un trabajo estructurado y enfocado en sus diferentes etapas, lo cual lleva a ser aplicado a
cualquier contexto empresarial que requiera resolver una situación o problema determinado, por lo
que este ciclo al ser activo permite que cada etapa se lleve a detalle y se encuentre una solución
apropiada, lo que aporta un desarrollo continuo en las actividades organizacionales.
También se demostró que la metodología Lean es aplicable a cualquier sistema empresarial
independientemente de su tamaño o dedicación, la cual establece nuevas condiciones para la
administración en busca de la mejora continua y optimización de sus procesos. Para nuestro caso
el conocimiento teórico apoyo los conceptos de Lean, sobre los cuales se estructuro este trabajo y
lo que permitió brindar el modelo de implementación Lean, e introducirlo en la PYME, ya que es
útil para ser aplicable a diferentes áreas de la misma.
Además de lo anterior, considérese la posibilidad de que los tiempos tiendan a reducirse
significativamente, ya que con la reestructuración de adecuados formatos permitirá acelerar el
proceso mismo dando facilidades de entendimiento, efectividad y desarrollo.
145
13. RECOMENDACIONES
Con el completo análisis y desarrollo de este trabajo de grado y con los conocimientos que como
futuros ingenieros industriales se han adquirido, se considera en primer lugar que la PYME adopte
los conceptos asociados a Lean o alguna herramienta de mejora que le permita encontrar prontas
soluciones a sus problemas, y de igual manera que le permita crecer como empresa y mantener una
actitud positiva frente a procesos de mejora continua y eficiencia, siempre apuntando a un nivel
de calidad superior para prestar sus servicios, para lo que también se recomienda que esté
involucrado todo el personal de la PYME como factor de éxito en los resultados de mejora.
En primera instancia es recomendable a corto tiempo, rediseñar los formatos de Cotización y de
Informe Post Producción ya que la malla actual no es estándar en el área por lo que cada persona
construye a su manera dichos formatos, lo que genera demoras en el proceso ya que varía de una
cotización a otra. En oposición a esto con un formato estándar permitirá acelerar el proceso de su
elaboración, presentar claridad y repercutirá en los procesos que en la cadena de valor preceden a
este; se propone construir una malla que permita con códigos migrar la información. De la misma
manera la malla para el Informe carece de una adecuada estructura pos lo que su interpretación no
es factible ni mucho menos fácil. Se propone para este formato criterios como: a) Hallazgos, b)
Evidencia, c) Panoramita, d) Datos del Cliente, de la propuesta y del evento.
Se propone para el gerenciamiento del área implementar la metodología SCRUM, cuyo objetivo
además de realizar el seguimiento y la coordinación del área, permite que cada colaborador
participe con ideas que faciliten los procesos pendientes. Esta metodología permite ser liderada por
diferentes colaboradores lo que contribuye al enriquecimiento del área. Esta propuesta nace de la
necesidad de reducir el tiempo de dedicación que actualmente lleva realizar asignación de tareas
por parte del Director, el tiempo dedicado es demasiado excesivo y en vez de facilitar el desarrollo
de los procesos como se prevé, lo que genera son pérdidas de tiempo, acumulación de actividades
que repercuten en las necesidades y el buen servicio al Cliente.
146
Siendo más puntuales con respecto a los resultados obtenidos en el desarrollo de este trabajo, se
sugiere establecer con los proveedores fijos un tarifario más completo y especifico de acuerdo a
los requerimientos con mayor demanda, el cual permita tener un tiempo de respuesta más eficiente
hacia los clientes, y que este sea actualizado por ellos cada vez que sea necesario. Ya que con el
actual método de tercerización se generan pérdidas de oportunidades de negocio, y partiendo que
como Clientes además del servicio de negocio se requiere buena atención. Tres60 Logística precede
una ventaja al respecto, puesto que el historial de eventos y servicios contratados le permitirá en
mesas de trabajo con los proveedores construir una muy buena herramienta (Tarifario).
Cabe mencionar acá, la posibilidad de adquirir a largo plazo un software que permita integrar para
este caso el proceso comercial específicamente, aunque en el mercado hoy día existen herramientas
de centralización muy bien construidas permitiendo la administración de más de un proceso.
También se recomienda realizar una macro de procesos como herramienta (automatizar) que brinde
mayor practicidad y agilidad para el desarrollo, y de esta forma se eliminen tiempos innecesarios.
Para finalizar se puede hacer uso de la metodología Lean en diferentes áreas y frentes de trabajo.
147
14. BIBLIOGRAFÍA.
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Cabrera, R. (2012). Manual de Lean Manufacturing. España: Editorial Academia Espanola.
CALETEC. (s.f.).
García Criollo, R. (2000). Estudio del Trabajo. Ingenieria de Métodos y Medición de Trabajo.
México: McGraw Hill.
Giraldo, G. A. (2003). Gerencia de manufactura. Función de planeación. Universidad Distrital
Francisco José de Caldas. Bogotá, Colombia.
Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista Lucio, M. (Enero de 2010).
Metodologia de la Investigacion (Quinta ed.). D.F., Mexico: McGraw Hill.
Niebel, B. W., & Freivalds, A. (2009). Ingeniería industrial. Métodos, estándares y diseño del
trabajo. México: McGraw Hill.
Oré, C. G. (2011). Estadística descriptiva y probabilidades para Ingenieros. Lima, Perú: Macro.
P., H. D. (2003). Lean Manufacturing Implementation: A Complete Execution Manual for Any Size
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150
de
15. ANEXOS
Anexo 1. Formato único de actividades y tiempos
FORMATO ÚNICO DE ACTIVIDADES Y TIEMPOS
- IMPLEMENTACIÓN METODOLOGÍA LEAN -
Hora de inicio mañana:
Hora de Finalización mañana:
Área analizada:
31/03/2015
8:00
13:00
Hora de inicio tarde:
Hora de Finalización tarde:
14:00
15:30
DETALLE DE ACTIVIDADES Y TIEMPOS DEL COLABORADOR
FUENTE DE
INFORMACIÓN
ACTIVIDAD
DESCRIPCIÓN
OBSERVACIONES
CLIENTE
FINAL
PERIODICIDAD REPETICIONES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
…
ELABORÓ:
Cargo:
REVISÓ Y APROBÓ
FIRMA
ASESOR LEAN
Cargo:
Colaborador:
Colaborador:
151
FIRMA
TIEMPO
MÁXIMO
PROCESO
TIEMPO POR ACTIVIDAD
(h:min:seg)
TIEMPO
PROMEDIO
I
T
E
M
FRECUENCIA
TIEMPO
MÍNIMO
ACTIVIDADES
Anexo 2. Formato único para análisis de cargas
FORMATO ÚNICO PARA ANÁLISIS DE CARGAS
- IMPLEMENTACIÓN METODOLOGÍA LEAN -
Área analizada:
Cargo:
Colaborador:
PROCESO
FUENTE DE
INFORMACIÓN
ACTIVIDAD
DESCRIPCIÓN
OBSERVACIONES
CLIENTE
FINAL
CARGO
FRECUENCIA
TIEMPO POR ACTIVIDAD
(h:min:seg)
PERIODICIDAD REPETICIONES
TIEMPO
MÁXIMO
ACTIVIDADES
TIEMPO
PROMEDIO
0,00%
TIEMPO
MÍNIMO
CARGA
I
T
E
M
30/03/2015
CARGAS
TIEMPO
FRECUENCIA
% DE
TIEMPO TOTAL MES
MENSUAL
PARTICI
BASE
POR
EQUIVALENTE
PACIÓN
ACTIVIDAD
I
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0:00:00
0:00:00
0:00:00
0:00:00
0:00:00
0:00:00
0:00:00
0:00:00
0:00:00
0:00:00
0:00:00
0:00:00
0:00:00
0:00:00
0:00:00
0:00:00
0:00:00
0:00:00
0:00:00
0:00:00
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0:00:00
0
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
TIEMPO TOTAL REQUERIDO AL MES (horas:minutos:segundos)
TABLA ANÁLISIS DE CARGAS
CARGO:
0
HORAS DISPONIBLES JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA)
HORAS REQUERIDAS JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA)
TIEMPO DISPONIBLE MES
TIEMPO TOTAL REQUERIDO AL MES
PORCENTAJE DE OCUPACIÓN DE LOS COLABORADORES
NÚMERO DE COLABORADORES NECESARIOS PARA CUBRIR EL 100% DEL TIEMPO
152
7:23:00
0:00:00
162:26:00
0:00:00
0%
0,00
Anexo 3. Formato único para análisis de costes
FORMATO ÚNICO PARA ANÁLISIS DE COSTES
- IMPLEMENTACIÓN METODOLOGÍA LEAN -
30/03/2015
CARGOS
ÁREA ANALIZADA:
ACTIVIDAD
0
0
DESCRIPCIÓN
TIPO DE
ACTIVIDAD
FRECUENCIA
CLIENTE
FINAL
$0
0,0000
N° PERSONAS
% DE
COSTE ANUAL
ANALIZADAS
DEDICACIÓN
$3.600.000
$950.000
DIRECTOR
$ 11.400.000
$ 11.400.000
$ 43.200.000
0,0000
0,0000
0,0000
DANIEL
CARLOS
ANDRÉS YEPES
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0
I
0
$0
0,0000
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
0
0
0
0
0
0
0
0
0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
0,0000
ELABORÓ:
Cargo:
PRODUCTOR
PRODUCTOR I PRODUCTOR II
COSTE ANUAL
PROCESO
DIRECTOR
COMERCIAL
TOTAL
Í
T
E
M
CARGO
S ALARIO
MENS UAL
REVISÓ Y APROBÓ
FIRMA
ASESOR LEAN
Colaborador:
153
Cargo:
DIRECTOR
Colaborador:
ANDRÉS YEPES
FIRMA
Anexo 4. Cronograma de seguimiento
IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN EN EL PROCESO COMERCIAL DE TRES60 LOGÍSTICA (PYME)
ÁREA / DEPARTAMENTO
DUEÑO DEL PROCESO
EQUIPO DE TRABAJO
Comercial
Director Comercial:
Andrés Yepes
Dueño de Proceso: Andrés Yepes
Asesores Metodológicos: Erika
Roqueme - Leonardo Suarez
Estudiantes de Ingeniería Industrial de
la Universidad Militar Nueva Granada
Fecha
Inicio
Fecha Fin
Original
Ficha Final
Real
17/11/2014
27/03/2015
31/03/2015
Duración Duración Retraso
Estimada
Real
Total
(meses) (meses) (días)
TAREAS DEL PROYECTO
Nº
1
2
3
4
5
6
ACTIVIDAD
INICIO
Entrevista de reconocimiento
Análisis y alcance preliminares
Modelamiento de metodología
Presentación de metodología de desarrollo
Definir formas y maneras de comunicación e
intercambio de información
ACTIVIDAD
PREDECESORA
FECHA
INICIO
FECHA FIN
FECHA FIN
REAL
FINALIZADO
ESTADO
4
17/11/2014
17/11/2014
17/11/2014
21/11/2014
17/11/2014
18/11/2014
20/11/2014
21/11/2014
17/11/2014
19/11/2014
20/11/2014
21/11/2014
SI
SI
SI
SI
Finalizado
Finalizado
Finalizado
Finalizado
2
RETRASO
1
21/11/2014
21/11/2014
21/11/2014
SI
Finalizado
7
Elaborar Cronograma
6
22/11/2014
25/11/2014
26/11/2014
SI
Finalizado
8
Revisión de cronograma
7
26/11/2014
26/11/2014
26/11/2014
SI
Finalizado
9
Modificaciones al cronograma
8
27/11/2014
27/11/2014
27/11/2014
SI
Finalizado
9
28/11/2014
28/11/2014
28/11/2014
SI
Finalizado
10
28/11/2014
28/11/2014
01/12/2014
SI
Finalizado
01/12/2014
03/12/2014
01/12/2014
SI
Finalizado
12
14
15
16
17
03/12/2014
04/12/2014
05/12/2014
05/12/2014
06/12/2014
03/12/2014
04/12/2014
05/12/2014
05/12/2014
06/12/2014
01/12/2014
02/12/2014
03/12/2014
04/12/2014
05/12/2014
SI
SI
SI
SI
SI
Finalizado
Finalizado
Finalizado
Finalizado
Finalizado
18
07/12/2014
18/12/2014
19/12/2014
SI
Finalizado
1
19
19/12/2014
26/12/2014
23/12/2014
SI
Finalizado
-3
20
29/12/2014
29/12/2014
29/12/2014
SI
Finalizado
21
29/12/2014
29/12/2014
29/12/2014
SI
Finalizado
22
23
30/12/2014
30/12/2014
05/01/2015
30/12/2014
30/12/2014
07/01/2015
30/12/2014
30/12/2014
30/12/2014
SI
SI
SI
Finalizado
Finalizado
Finalizado
25
25
27-28
29
08/01/2015
10/01/2015
25/01/2015
29/01/2015
08/01/2015
24/01/2015
28/01/2015
29/01/2015
09/01/2015
24/01/2015
31/01/2015
02/02/2015
SI
SI
SI
SI
Finalizado
Finalizado
Finalizado
Finalizado
3
4
30
29/01/2015
29/01/2015
02/02/2015
SI
Finalizado
4
31
29/01/2015
29/01/2015
02/02/2015
SI
Finalizado
4
33 Modelamiento de proceso I (AS IS)
32
30/01/2015
06/02/2015
07/02/2015
SI
Finalizado
1
34
35
36
37
38
39
33
32
35
07/02/2015
09/02/2015
11/02/2015
17/02/2015
16/02/2015
10/02/2015
14/02/2015
19/02/2015
14/02/2015
10/02/2015
13/02/2015
14/02/2015
SI
SI
SI
SI
Finalizado
Finalizado
Finalizado
Finalizado
-2
10 Aprobación del cronograma
11 Socialización del proyecto con los colaboradores
12 Otras actividades y gestiones
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
PLANEACIÓN
Contextualización de requerimientos
Análisis e identificación de las variables a medir
Revisión de las variables
Modificaciones a las variables
Aprobación de las variables
Investigación y documentación de información
relevante
Diseño y construcción de los formatos para la
administración de la información
Presentación de los formatos para el
levantamiento de la información
Realizar ajustes de acuerdo a las sugerencias
recibidas
Socializar formatos definitivos
Aprobación de formatos
Otras actividades y gestiones
EJECUCIÓN
Levantamiento de información
Acompañamiento sombra
Consolidación de la información
Socializar las actividades y tiempos acopiados
Realizar ajustes de acuerdo a las sugerencias
recibidas
Formatos aprobados (Vo. Bo. Por parte del
colaborador)
Análisis AS IS vs TO BE
Análisis e identificación de carga laboral I
Análisis e identificación de carga vs costes I
Otras actividades y gestiones
IMPLEMENTACIÓN
Aplicación de LEAN
1
3
-2
-2
-2
-1
-1
1
-1
37
20/02/2015
25/02/2015
26/02/2015
SI
Finalizado
1
40 Análisis e identificación de carga laboral II
39
26/02/2015
26/02/2015
27/02/2015
SI
Finalizado
1
41 Análisis e identificación de carga vs costes II
39
26/02/2015
26/02/2015
28/02/2015
SI
Finalizado
2
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
39
42
43
44
45
46
27/02/2015
09/03/2015
09/03/2015
09/03/2015
10/03/2015
11/03/2015
12/03/2015
06/03/2015
09/03/2015
09/03/2015
10/03/2015
10/03/2015
11/03/2015
16/03/2015
07/03/2015
09/03/2015
09/03/2015
10/03/2015
10/03/2015
11/03/2015
11/03/2015
SI
SI
SI
SI
SI
SI
SI
Finalizado
Finalizado
Finalizado
Finalizado
Finalizado
Finalizado
Finalizado
1
Finalizado
Finalizado
52
53
54
55
56
57
Modelamiento de proceso II (TO BE)
Socialización de procesos con el Dir. Comercial
Recibir comentarios a los procesos
Realizar modificaciones a los procesos
Recibir visto bueno del Área Comercial
Publicar los procesos
Otras actividades y gestiones
CIERRE DEL PROYECTO
Ajustes de carga laboral
Ajustes de carga vs costes
Análisis y consolidación de resultados (El antes y
El Después)
Socializar resultados
Recibir comentarios
Refinar documento de lecciones aprendidas
Hacer entrega de la documentación desarrolla en
el proyecto
FIN DEL PROYECTO
48
48
17/03/2015
17/03/2015
18/03/2015
18/03/2015
18/03/2015
18/03/2015
SI
SI
51
19/03/2015
21/03/2015
28/03/2015
SI
Finalizado
7
52
53
54
24/03/2015
24/03/2015
25/03/2015
24/03/2015
24/03/2015
25/03/2015
30/03/2015
30/03/2015
31/03/2015
SI
SI
SI
Finalizado
Finalizado
Finalizado
6
6
6
55
27/03/2015
27/03/2015
31/03/2015
SI
Finalizado
4
154
OBSERVACIONES
4,3
4,5
4 días
Anexo 5. Cotización elementos y materiales de oficina
Fuente. Cacharrería y miscelánea de todo para todos
155
Anexo 6. Tiempos improductivos
ITEM
Por necesidades
personales
Pausas activas
Interacción
laboral
Situaciones
personales
Por fatiga
10:05:36
11:16:23
2:48:48
4:06:30
3:56:44
0:02:47
0:06:29
N.A.
N.A.
N.A.
0:07:03
0:12:46
N.A.
N.A.
N.A.
0:15:32
N.A.
N.A.
N.A.
0:28:36
N.A.
N.A.
N.A.
N.A.
0:56:16
0:11:15
0:03:45
N.A.
1:22:10
0:16:26
0:05:29
N.A.
1:18:55
0:15:47
0:05:16
SUMA DE TIEMPOS
TIEMPO
MINIMIMO
TIEMPO
PROMEDIO
TIEMPOS MAXIMO
TIEMPO X SEM
TIEMPO X DIA
TIEMPO X COLAB
Anexo 7. Data de tiempos improductivos
Por necesidades
personales
Pausas activas
Interrelación
laboral
Situaciones
personales
Por fatiga
0:07:05
0:08:44
0:04:31
0:04:25
0:05:12
0:06:46
0:07:19
0:04:48
0:06:15
0:05:37
0:06:40
0:07:28
0:06:13
0:07:04
0:04:36
0:02:56
0:05:34
0:07:29
0:05:58
0:04:53
0:03:20
0:07:16
0:07:44
0:07:18
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0:11:26
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0:07:05
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0:17:17
0:06:29
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0:07:47
0:19:08
0:07:08
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0:19:15
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0:24:15
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0:12:38
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0:02:25
0:01:55
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0:03:31
0:02:31
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0:02:35
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0:03:00
0:01:12
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0:02:58
0:02:50
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0:02:54
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0:02:08
0:02:07
0:01:11
0:03:05
0:00:45
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0:00:22
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0:02:18
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0:02:23
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0:01:59
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0:03:33
0:03:32
0:04:06
0:03:38
0:06:52
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0:04:24
0:03:43
0:02:08
0:06:10
0:04:24
0:03:26
0:02:58
0:02:33
0:04:55
0:03:26
0:01:01
0:05:27
0:03:28
0:02:24
0:01:19
0:03:27
0:03:33
0:01:14
0:03:19
0:03:58
0:01:55
0:04:33
0:01:30
0:01:34
0:02:28
0:03:02
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0:00:45
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0:01:17
0:04:54
0:03:19
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0:01:42
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0:01:17
0:01:15
0:05:00
0:03:54
0:04:34
0:01:36
0:01:07
0:01:50
0:04:57
156
Por necesidades
personales
Pausas activas
Interrelación
laboral
Situaciones
personales
Por fatiga
0:05:37
0:07:31
0:07:34
0:03:14
0:18:06
0:12:08
0:11:54
0:07:19
0:02:23
0:03:00
0:03:29
0:03:35
0:03:23
0:01:11
0:06:09
0:05:10
0:01:45
0:01:05
0:04:01
0:04:30
0:05:36
0:05:35
0:03:50
0:04:13
0:13:00
0:06:25
0:06:03
0:05:25
0:07:09
0:08:28
0:04:57
0:08:58
0:13:11
0:09:26
0:07:26
0:13:53
0:08:40
0:10:56
0:10:49
0:14:04
0:15:25
0:07:31
0:07:57
0:10:06
0:16:19
0:12:52
0:09:20
0:13:54
0:16:06
0:11:37
0:07:44
0:09:24
0:04:06
0:03:08
0:03:12
0:01:47
0:03:52
0:02:33
0:02:13
0:02:13
0:01:55
0:01:50
0:01:22
0:01:06
0:05:57
0:01:15
0:03:31
0:06:02
0:07:48
0:03:22
0:01:33
0:02:40
0:02:09
0:07:13
0:01:09
0:06:50
0:04:33
0:03:54
0:02:09
0:05:00
0:03:24
0:03:01
0:02:59
0:03:01
0:04:54
0:04:23
0:02:03
0:03:28
0:01:59
0:02:10
0:01:47
0:01:28
0:01:05
0:04:43
0:01:50
0:04:59
0:03:13
0:01:29
0:01:26
0:01:01
0:02:47
0:10:31
0:04:36
0:09:23
0:07:18
0:09:44
0:11:52
0:03:28
0:13:31
0:15:32
0:09:30
0:06:07
0:04:35
0:09:38
0:04:20
0:04:11
0:07:51
0:08:44
0:08:29
0:13:23
0:13:39
0:07:26
0:10:27
0:07:21
0:16:19
0:06:03
0:12:52
0:09:20
0:09:55
0:13:54
0:09:35
0:07:41
0:00:48
0:02:14
0:00:47
0:02:47
0:02:46
0:06:15
0:02:27
0:06:41
0:05:23
0:01:27
0:02:22
0:04:42
0:06:15
0:02:58
0:01:41
0:03:58
0:01:13
0:01:50
0:04:54
0:02:04
0:01:34
0:01:47
0:05:15
0:04:39
0:03:58
0:05:07
0:04:46
0:01:23
0:05:17
0:03:34
0:02:01
0:02:51
0:01:34
0:02:23
0:01:50
0:04:37
0:04:22
0:01:28
0:03:47
0:03:05
0:01:34
0:01:40
0:03:41
0:02:49
0:01:28
0:01:22
0:03:56
0:01:12
0:06:55
0:02:48
0:08:18
0:05:44
0:04:02
0:05:49
0:07:27
0:04:29
0:10:32
0:10:37
0:11:53
0:08:06
0:11:37
0:07:37
0:07:06
0:07:44
0:10:47
0:08:43
0:06:42
0:12:08
0:04:46
0:02:17
0:04:46
0:04:09
0:04:13
0:04:11
0:03:46
0:00:59
0:02:26
0:01:05
0:01:30
0:05:31
0:02:59
0:05:28
0:01:31
0:01:17
0:03:21
0:01:26
0:04:06
0:03:59
0:03:45
0:03:02
0:04:30
0:03:52
0:02:53
0:04:48
0:02:37
0:03:15
0:04:47
0:01:39
157
Por necesidades
personales
Pausas activas
Interrelación
laboral
Situaciones
personales
Por fatiga
0:06:13
0:05:45
0:06:42
0:06:38
0:06:34
0:05:03
0:09:24
0:10:14
0:11:45
0:06:08
0:09:53
0:07:51
0:02:45
0:00:33
0:01:14
0:05:12
0:04:02
0:01:09
0:04:59
0:01:28
0:05:21
0:04:18
0:04:01
0:03:24
0:04:38
0:02:04
0:01:26
0:03:53
0:04:23
0:01:32
0:10:10
0:06:57
0:10:09
0:09:17
0:05:53
0:06:54
0:05:25
0:07:31
0:09:04
0:05:33
0:09:47
0:02:33
0:08:23
0:08:53
0:06:22
0:09:02
0:10:13
0:06:35
0:11:14
0:07:39
0:08:44
0:10:59
0:09:54
0:08:29
0:13:23
0:10:02
0:13:39
0:07:26
0:05:12
0:04:22
0:03:48
0:02:43
0:02:39
0:04:40
0:03:40
0:01:10
0:03:07
0:03:25
0:01:17
0:02:51
0:02:06
0:02:33
0:02:12
0:04:33
0:02:06
0:03:59
0:03:42
0:04:30
0:05:07
0:04:38
0:01:05
0:01:49
0:01:25
0:03:52
0:02:43
0:01:25
0:03:51
0:04:09
0:02:30
0:02:26
0:04:43
0:01:27
0:01:55
0:03:28
0:02:37
0:04:23
0:01:39
0:01:14
0:04:23
0:01:38
0:04:02
0:05:01
0:02:14
0:01:40
0:03:06
0:04:29
0:03:21
0:01:46
0:02:56
0:03:31
0:01:05
0:03:26
0:05:24
0:07:34
0:09:15
0:05:14
0:02:38
0:05:22
0:05:48
0:03:15
0:06:38
0:08:11
0:02:39
0:05:45
0:05:46
0:11:04
0:09:43
0:10:21
0:10:32
0:05:19
0:07:15
0:05:27
0:11:25
0:07:35
0:02:53
0:10:42
0:13:17
0:12:21
158
Por necesidades
personales
Pausas activas
Interrelación
laboral
0:09:25
0:06:16
0:06:15
Tomados durante el acompañamiento sombra.
159
Situaciones
personales
Por fatiga
Anexos 8. Consolidación Actividades y Tiempos Productor I
FORMATO ÚNICO DE ACTIVIDADES Y TIEMPOS
- IMPLEMENTACIÓN METODOLOGÍA LEAN -
Área analizada:
28/04/2015
Hora de inicio mañana:
Hora de Finalización mañana:
COM ERCIAL
8:00
13:00
Hora de inicio tarde:
Hora de Finalización tarde:
14:00
15:30
DETALLE DE ACTIVIDADES Y TIEMPOS DEL COLABORADOR
DESCRIPCIÓN
OBSERVACIONES
CLIENTE FINAL PERIODICIDAD REPETICIONES
TIEMPO
MÁXIMO
ACTIVIDAD
TIEMPO
PROMEDIO
FUENTE DE
INFORMACIÓN
PROCESO
TIEMPO POR
ACTIVIDAD
(h:min:seg)
FRECUENCIA
TIEMPO
MÍNIMO
ACTIVIDADES
I
T
E
M
I
Recepcionar
requerimientos
Cliente
cliente
y/o
2
0
Cliente
cliente
y/o
posible Revisar
entradas
requerimientos
3
0
Cliente
cliente
y/o
posible
y/o
posible
1
posible Recibir
instrucciones
requerimiento
Atender requerimientos
de
Se recibe del Director requerimientos especiales que deben ser
atendidos por el colaborador.
Productor
Comercial
0
M ENSUAL
2
DIARIO
1
1:00:00 1:00:00 1:00:00
SEM ANAL
4
0:20:00 0:30:00 0:40:00
SEM ANAL
6
0:10:00 0:20:00 0:30:00
SEM ANAL
6
0:20:00 0:30:00 0:40:00
SEM ANAL
6
0:10:00 0:20:00 0:30:00
SEM ANAL
6
0:03:00 0:04:00 0:05:00
SEM ANAL
4
0:05:00 0:10:00 0:15:00
SEM ESTRAL
3
3:00:00 3:00:00 3:00:00
Cotización
SEM ANAL
6
0:40:00 0:50:00 1:00:00
Se toma el numero de Cedula o bien el NIT y mediante la
Esta lista se recibe semanalmente por
Cotización
función buscar se busca el Cliente, una vez ubicado revisa la
parte del director del área.
información y el porcentaje de descuento.
SEM ANAL
6
0:02:00 0:02:00 0:02:00
SEM ANAL
4
0:02:00 0:02:00 0:02:00
M ENSUAL
2
0:30:00 0:30:00 0:30:00
Para ello se reúne con el Director y en esta mesa de trabajo le
hace entrega del requerimiento y sus especificaciones.
de Se ingresa al correo institucional para revisar si hay o no
requerimientos en la bandeja de entrada.
Se reciben llamadas telefónicas a las cuales se les presta
asesoramiento al requerimiento levantando la información
necesaria para trabajar la propuesta de valor.
Si
hay
requerimiento
entendimiento al mismo
se
da Productor
Comercial
Se toman los datos personales del cliente Productor
y de la necesidad del cliente.
Comercial
0:30:00 0:45:00 1:00:00
II
11
Interpretar
identificar
necesidad
cliente
e
la Cliente
del cliente
Requerimiento
Cliente
12 0
En esta actividad se da entendimiento a
Tomando nota de la necesidad del cliente se analizan las
la necesidad del cliente.
dimensiones de la propuesta a satisfacer identificando los
Productor
insumos requeridos para el mismo o bien se identifica que es
Se elabora una lista de requerimientos. Comercial
lo que desea el cliente (tipo de evento, materiales, muebles,
Esta lista sirve de insumo para el
POP, personal, tarimas, afiches, pendones, pancartas, etc.).
tarifario o para la tercerización.
Si al momento de la interpretación, el requerimiento no es
- Establecer comunicación con
Productor
claro se establece comunicación con el cliente para identificar 0
el Cliente
Comercial
la necesidad del Cliente.
Analizar el requerimiento
III
21
Analizar
construir
propuesta
servicio
y
la
Ckeck list
de
Realizar cruce con el tarifario
establecido
Del ckeck list se identifican los requerimientos que pueden
ser cruzados con el tarifario, para ello se abre la matriz
"Formato de Cotizaciones" elaborada en Excel y cuyo
formulado permite detallar:
- Ítems - Cantidad - Días de servicio - Valor unitario - Valor
total.
Excel formulado en forma y no en
Cotización
contenido
En ella se ingresa manualmente la información requerida
Se realiza el listado de exigencias del requerimiento evaluando
Separar y distribuir Ckeck que ítems del listado requieren de ser tercerizados y de
0
acuerdo a la necesidad clasifican según el tipo de proveedor
List
que satisface esta.
Pueden requerir de uno o mas
Acto seguido a la separación del Check List, se pide por proveedores.
Solicitar
cotizaciones
a
Ckeck list
medio de correos electrónicos a os proveedores la cotización
proveedores
El tiempo de respuesta del proveedor es
con los ítems requeridos.
demasiado demorado.
Con ayuda de internet se investigan los requerimientos
Realizar investigación de atípicos que son desconocidos realizando una investigación
Ckeck list
0
requerimiento
en cuanto a las especificaciones y posibles proveedores que
puedan llegar a manejar este tipo de requerimientos.
Consolidar los elementos y/o requerimientos con sus
correspondientes costos tanto del tarifario como de las
cotizaciones tercerizados en la matriz de cotización.
Construir
propuesta
de
Proveedores y tarifario
0
servicio
Adicional se ingresa toda la información o especificaciones
técnicas de cada elemento y las condiciones empresariales
para la prestación del servicio.
22 0
Requerimiento
23 0
24 0
25 0
Productor
Comercial
terceros
-
Proveedor
Terceros
proveedores
-
IV
Con los datos del cliente se busca en la matriz de "Clientes"
con la estructura:
- C.C. o NIT - Nombre del Cliente - Rango de Descuento.
Identificar
31 caracterizar
cliente
y
el Lista de clientes
Identificar
habitual
si
es
cliente
Si es un cliente habitual se identifica que rango de descuento
tiene actualmente.
32 0
lista de clientes
Si no es habitual, se registra al cliente.
Si el cliente presenta algún rango de descuento se procede
hacer el ajuste de la cotización con el anexo de descuento 0
establecido
Ajustar la cotización
Si el cliente no es habitual, se registra al cliente en la malla
"Posibles Clientes" con la siguiente información (Estructura).
33 0
Lista de clientes
Registrar al cliente
- C.C. o NIT - Nombre Cliente - Correo Electrónico Teléfono - M óvil - Empresa.
Cotización
Esta lista se envía mensualmente al
Director comercial
Director del área con fines de marketing
V
Cotización
Realizar
entrega de
propuesta de servicios
Cliente final
SEM ANAL
16
0:02:00 0:03:30 0:05:00
42 0
Cotización
Elaborar
propuesta
Cliente final
BIM ESTRAL
1
1:00:00 1:30:00 2:00:00
43 0
Cotización
Realizar
propuesta
Cliente final
BIM ESTRAL
1
3:00:00 3:30:00 4:00:00
SEM ANAL
16
0:05:00 0:07:30 0:10:00
SEM ANAL
16
0:30:00 0:30:00 0:30:00
M ENSUAL
6
0:05:00 0:07:30 0:10:00
Proveedor
M ENSUAL
6
0:10:00 0:15:00 0:20:00
Cliente final
M ENSUAL
6
0:04:00 0:06:00 0:08:00
Cliente final
M ENSUAL
6
0:30:00 0:45:00 1:00:00
Cliente final
M ENSUAL
18
0:05:00 0:07:30 0:10:00
Informe
M ENSUAL
6
6:00:00 8:00:00 10:00:00
Se elabora el informe con los hallazgos encontrados, aspectos
mas representativos y evidencias recolectadas durante el 0
acompañamiento del servicio.
Cliente final
M ENSUAL
6
4:00:00 6:00:00 8:00:00
0
0
0
0
0
0
0:00:00 0:00:00 0:00:00
0
0
0
0
0
0
0:00:00 0:00:00 0:00:00
41
Presentar
propuesta
la Por medio del correo institucional se envía la cotización al
0
cliente para que este la evalué
Se elabora un documento bajo la plataforma de Power Point
donde se expone la cotización para ser presentada a los 0
Clientes en una mesa de trabajo.
presentación Se reúne con el Cliente y durante la mesa de trabajo se
Requiere desplazamientos.
presenta la propuesta que procura satisfacer la necesidad.
presentación
VI
51
Se valida que la propuesta haya cumplido las expectativas del
Analizar la respuesta del cliente en caso contrario se debe reajustar la cotización.
Si la respuesta es satisfactoria se recibe
Productor
cliente
una orden de servicio.
El medio de comunicación es por correo institucional.
Partiendo de la respuesta del cliente, cuando este no esta Los reajustes de cotización se deben al
Realizar
ajuste
a
las
conforme o de acuerdo con la cotización se debe reajustar a presupuesto del cliente y en promedio Cliente final
cotizaciones
las condiciones expuestas en su respuesta.
por cotización se hacen dos ajustes.
Recibir respuesta
Cliente
del cliente
52 0
Cliente
VII
61
Generar orden de
Cliente
servicio
Se recibe la aprobación por parte del cliente (orden de
La factura proforma se envía al cliente y
servicio) e mediante:
a vuelta de correo debe tener su
Cliente final
aprobación (Firma) con los documentos
1ro. Se genera la factura proforma de servicio que será
exigidos para el servicio.
enviada al cliente.
Se recibe la aprobación por parte del cliente (orden de
servicio) e mediante:
Generar factura proforma
62 0
Cliente
Generar orden de servicio
63 0
Cliente
Construir folio del cliente
0
2do. Se genera la orden de servicio por subcontratación de los
proveedores, esta es enviada al proveedor o proveedores
respectivamente.
Tomando toda la información de los documentos, cotización,
factura proforma y documentos legales del cliente. Se guarda
este proceso en la carpeta correspondiente, esto con el fin de Se llevan carpetas mensuales.
tener soportes ante posibles eventos que compliquen el
servicio.
VIII
71
Se hace seguimiento a la logística y al abastecimiento de los
al insumos requeridos para el evento o bien para el servicio a
0
prestado, mediante llamadas, correo electrónico, validando los
tiempos de entrega y el progreso del servicio.
Se recibe por correo o bien mediante llamadas del Cliente
Dar
respuesta
por
preguntas sobre el estado del servicio contratado, y a este se Algunos clientes hacen seguimiento
seguimiento del cliente
le da respuesta de los avances.
El productor asiste al punto del evento para evaluar la calidad
Realizar acompañamiento del
del servicio que se esta prestando. Se toma evidencia y se 0
servicio
valida la lista de requerimientos.
Ejecutar y prestar
Requerimiento
servicios
72 0
Requerimiento
73 0
Requerimiento
Realizar
servicio
seguimiento
IX
Realizar
y
Acompañamiento
81 presentar informe
servicio
post producción
de Realizar
informe
Producción
post
X
91
Recibir orden de
0
servicio
XI
101 M arketing
0
ELABORÓ:
Cargo:
FIRMA
REVISÓ Y APROBÓ
ASESOR LEAN
Cargo:
PRODUCTOR
Colaborador:
ALEXANDER PEREZ
ERIKA ANDREA ROQUEM E SALAZAR
Colaborador:
LEONARDO SUAREZ BALLESTEROS
160
FIRMA
Anexos 9. Consolidación Actividades y Tiempos Productor II
FORMATO ÚNICO DE ACTIVIDADES Y TIEMPOS
- IMPLEMENTACIÓN METODOLOGÍA LEAN -
Área analizada:
28/04/2015
Hora de inicio mañana:
Hora de Finalización mañana:
COM ERCIAL
8:00
13:00
Hora de inicio tarde:
Hora de Finalización tarde:
14:00
15:30
DETALLE DE ACTIVIDADES Y TIEMPOS DEL COLABORADOR
ACTIVIDAD
DESCRIPCIÓN
OBSERVACIONES
CLIENTE FINAL PERIODICIDAD REPETICIONES
TIEMPO
MÁXIMO
FUENTE DE
INFORMACIÓN
PROCESO
TIEMPO
PROMEDIO
I
T
E
M
TIEMPO POR
ACTIVIDAD
(h:min:seg)
FRECUENCIA
TIEMPO
MÍNIMO
ACTIVIDADES
I
Recepcionar
requerimientos
Cliente
cliente
y/o
posible Recibir
instrucciones
requerimiento
2
0
Cliente
cliente
y/o
posible Revisar
entradas
requerimientos
3
0
Cliente
cliente
y/o
posible
y/o
posible
1
Atender requerimientos
de
Se recibe del Director requerimientos especiales que deben ser
atendidos por el colaborador.
Productor
Comercial
0
M ENSUAL
1
DIARIO
1
1:00:00 1:00:00 1:00:00
SEM ANAL
3
0:20:00 0:30:00 0:40:00
Productor
Comercial
SEM ANAL
4
0:10:00 0:20:00 0:30:00
Productor
Comercial
SEM ANAL
4
0:20:00 0:30:00 0:40:00
SEM ANAL
4
0:10:00 0:20:00 0:30:00
SEM ANAL
4
0:03:00 0:04:00 0:05:00
SEM ANAL
4
0:05:00 0:10:00 0:15:00
SEM ESTRAL
2
3:00:00 3:00:00 3:00:00
Cotización
SEM ANAL
4
0:40:00 0:50:00 1:00:00
Se toma el numero de Cedula o bien el NIT y mediante la
Esta lista se recibe semanalmente por
Cotización
función buscar se busca el Cliente, una vez ubicado revisa la
parte del director del área.
información y el porcentaje de descuento.
SEM ANAL
4
0:02:00 0:02:00 0:02:00
SEM ANAL
4
0:02:00 0:02:00 0:02:00
M ENSUAL
1
0:30:00 0:30:00 0:30:00
Para ello se reúne con el Director y en esta mesa de trabajo le
hace entrega del requerimiento y sus especificaciones.
de Se ingresa al correo institucional para revisar si hay o no
requerimientos en la bandeja de entrada.
Se reciben llamadas telefónicas a las cuales se les presta
asesoramiento al requerimiento levantando la información
necesaria para trabajar la propuesta de valor.
Si
hay
requerimiento
entendimiento al mismo
se
da Productor
Comercial
Se toman los datos personales del cliente Productor
y de la necesidad del cliente.
Comercial
0:30:00 0:45:00 1:00:00
II
11
Interpretar
identificar
necesidad
cliente
e
la Cliente
del cliente
Requerimiento
Cliente
12 0
En esta actividad se da entendimiento a
Tomando nota de la necesidad del cliente se analizan las
la necesidad del cliente.
dimensiones de la propuesta a satisfacer identificando los
insumos requeridos para el mismo o bien se identifica que es
Se elabora una lista de requerimientos.
lo que desea el cliente (tipo de evento, materiales, muebles,
Esta lista sirve de insumo para el
POP, personal, tarimas, afiches, pendones, pancartas, etc.).
tarifario o para la tercerización.
Si al momento de la interpretación, el requerimiento no es
- Establecer comunicación con
claro se establece comunicación con el cliente para identificar 0
el Cliente
la necesidad del Cliente.
Analizar el requerimiento
III
21
Analizar
construir
propuesta
servicio
y
la
Ckeck list
de
22 0
Requerimiento
23 0
Ckeck list
24 0
Ckeck list
25 0
Realizar cruce con el tarifario
establecido
Del ckeck list se identifican los requerimientos que pueden
ser cruzados con el tarifario, para ello se abre la matriz
"Formato de Cotizaciones" elaborada en Excel y cuyo
formulado permite detallar:
- Ítems - Cantidad - Días de servicio - Valor unitario - Valor
total.
Excel formulado en forma y no en
Cotización
contenido
En ella se ingresa manualmente la información requerida
Se realiza el listado de exigencias del requerimiento evaluando
Separar y distribuir Ckeck que ítems del listado requieren de ser tercerizados y de
0
List
acuerdo a la necesidad clasifican según el tipo de proveedor
que satisface esta.
Pueden requerir de uno o mas
Acto seguido a la separación del Check List, se pide por proveedores.
Solicitar
cotizaciones
a
medio de correos electrónicos a os proveedores la cotización
proveedores
El tiempo de respuesta del proveedor es
con los ítems requeridos.
demasiado demorado.
Con ayuda de internet se investigan los requerimientos
Realizar investigación de atípicos que son desconocidos realizando una investigación
0
en cuanto a las especificaciones y posibles proveedores que
requerimiento
Proveedores y tarifario
Construir
servicio
propuesta
de
Productor
Comercial
terceros
-
Proveedor
Terceros
proveedores
-
puedan llegar a manejar este tipo de requerimientos.
Consolidar los elementos y/o requerimientos con sus
correspondientes costos tanto del tarifario como de las
cotizaciones tercerizados en la matriz de cotización.
0
Adicional se ingresa toda la información o especificaciones
técnicas de cada elemento y las condiciones empresariales
para la prestación del servicio.
IV
Con los datos del cliente se busca en la matriz de "Clientes"
con la estructura:
- C.C. o NIT - Nombre del Cliente - Rango de Descuento.
Identificar
31 caracterizar
cliente
y
el Lista de clientes
Identificar
habitual
si
es
cliente
Si es un cliente habitual se identifica que rango de descuento
tiene actualmente.
32 0
lista de clientes
Si no es habitual, se registra al cliente.
Si el cliente presenta algún rango de descuento se procede
hacer el ajuste de la cotización con el anexo de descuento 0
establecido
Ajustar la cotización
Si el cliente no es habitual, se registra al cliente en la malla
"Posibles Clientes" con la siguiente información (Estructura).
33 0
Lista de clientes
Registrar al cliente
- C.C. o NIT - Nombre Cliente - Correo Electrónico Teléfono - M óvil - Empresa.
Cotización
Esta lista se envía mensualmente al
Director comercial
Director del área con fines de marketing
V
Cotización
Realizar
entrega de
propuesta de servicios
Cliente final
SEM ANAL
10
0:02:00 0:03:30 0:05:00
42 0
Cotización
Elaborar
propuesta
Cliente final
TRIM ESTRAL
1
1:00:00 1:30:00 2:00:00
43 0
Cotización
Realizar
propuesta
Cliente final
TRIM ESTRAL
1
3:00:00 3:30:00 4:00:00
SEM ANAL
10
0:05:00 0:07:30 0:10:00
SEM ANAL
10
0:30:00 0:30:00 0:30:00
M ENSUAL
4
0:05:00 0:07:30 0:10:00
Proveedor
M ENSUAL
4
0:10:00 0:15:00 0:20:00
Cliente final
M ENSUAL
4
0:04:00 0:06:00 0:08:00
Cliente final
M ENSUAL
4
0:30:00 0:45:00 1:00:00
41
Presentar
propuesta
la Por medio del correo institucional se envía la cotización al
0
cliente para que este la evalué
Se elabora un documento bajo la plataforma de Power Point
donde se expone la cotización para ser presentada a los 0
Clientes en una mesa de trabajo.
presentación Se reúne con el Cliente y durante la mesa de trabajo se
Requiere desplazamientos.
presenta la propuesta que procura satisfacer la necesidad.
presentación
VI
Se valida que la propuesta haya cumplido las expectativas del
la respuesta del cliente en caso contrario se debe reajustar la cotización.
Si la respuesta es satisfactoria se recibe
Productor
una orden de servicio.
El medio de comunicación es por correo institucional.
Partiendo de la respuesta del cliente, cuando este no esta Los reajustes de cotización se deben al
Realizar
ajuste
a
las
conforme o de acuerdo con la cotización se debe reajustar a presupuesto del cliente y en promedio Cliente final
cotizaciones
las condiciones expuestas en su respuesta.
por cotización se hacen dos ajustes.
Recibir respuesta
51
Cliente
del cliente
52 0
Analizar
cliente
Cliente
VII
61
Generar orden de
Cliente
servicio
Se recibe la aprobación por parte del cliente (orden de
La factura proforma se envía al cliente y
servicio) e mediante:
a vuelta de correo debe tener su
Cliente final
aprobación (Firma) con los documentos
1ro. Se genera la factura proforma de servicio que será
exigidos para el servicio.
enviada al cliente.
Se recibe la aprobación por parte del cliente (orden de
servicio) e mediante:
Generar factura proforma
62 0
Cliente
Generar orden de servicio
63 0
Cliente
Construir folio del cliente
0
2do. Se genera la orden de servicio por subcontratación de los
proveedores, esta es enviada al proveedor o proveedores
respectivamente.
Tomando toda la información de los documentos, cotización,
factura proforma y documentos legales del cliente. Se guarda
este proceso en la carpeta correspondiente, esto con el fin de Se llevan carpetas mensuales.
tener soportes ante posibles eventos que compliquen el
servicio.
VIII
71
Se hace seguimiento a la logística y al abastecimiento de los
al insumos requeridos para el evento o bien para el servicio a
0
prestado, mediante llamadas, correo electrónico, validando los
tiempos de entrega y el progreso del servicio.
Se recibe por correo o bien mediante llamadas del Cliente
Dar
respuesta
por
preguntas sobre el estado del servicio contratado, y a este se Algunos clientes hacen seguimiento
seguimiento del cliente
le da respuesta de los avances.
El productor asiste al punto del evento para evaluar la calidad
Realizar acompañamiento del
del servicio que se esta prestando. Se toma evidencia y se 0
servicio
valida la lista de requerimientos.
Ejecutar y prestar
Requerimiento
servicios
72 0
Requerimiento
73 0
Requerimiento
Realizar
servicio
seguimiento
Cliente final
M ENSUAL
4
0:05:00 0:07:30 0:10:00
Informe
M ENSUAL
4
6:00:00 8:00:00 10:00:00
Cliente final
M ENSUAL
6
4:00:00 6:00:00 8:00:00
IX
Realizar
y
Acompañamiento
81 presentar informe
servicio
post producción
de Realizar
informe
Producción
post
Se elabora el informe con los hallazgos encontrados, aspectos
mas representativos y evidencias recolectadas durante el 0
acompañamiento del servicio.
X
Recibir orden de
91
0
servicio
0
0
0
0
0
0
0:00:00 0:00:00 0:00:00
0
0
0
0
0
0
0:00:00 0:00:00 0:00:00
XI
101 M arketing
0
ELABORÓ:
Cargo:
Colaborador:
FIRMA
REVISÓ Y APROBÓ
ASESOR LEAN
ERIKA ANDREA ROQUEM E SALAZAR
LEONARDO SUAREZ BALLESTEROS
161
Cargo:
PRODUCTOR
Colaborador:
CAROLINA FLOREZ
FIRMA
Anexos 10. Consolidación Actividades y Tiempos Director
FORMATO ÚNICO DE ACTIVIDADES Y TIEMPOS
- IMPLEMENTACIÓN METODOLOGÍA LEAN -
Área analizada:
28/04/2015
Hora de inicio mañana:
Hora de Finalización mañana:
COM ERCIAL
Hora de inicio tarde:
Hora de Finalización tarde:
8:00
13:00
14:00
15:30
DETALLE DE ACTIVIDADES Y TIEMPOS DEL COLABORADOR
TIEMPO
MÁXIMO
ACTIVIDAD
SEM ANAL
1
2:00:00 2:00:00
2:00:00
M ENSUAL
3
1:00:00 1:00:00
1:00:00
SEM ANAL
1
0:30:00 0:30:00
0:30:00
SEM ANAL
1
1:00:00 1:00:00
1:00:00
SEM ANAL
1
0:30:00 0:30:00
0:30:00
SEM ANAL
1
0:30:00 0:30:00
0:30:00
SEM ANAL
1
0:30:00 0:30:00
0:30:00
SEM ANAL
1
0:15:00 0:15:00
0:15:00
ANUAL
1
5:00:00 5:00:00
5:00:00
Cotización
SEM ANAL
1
1:00:00 1:00:00
1:00:00
Se toma el numero de Cedula o bien el NIT y mediante la
Esta lista se recibe semanalmente por
función buscar se busca el Cliente, una vez ubicado revisa la
Cotización
parte del director del área.
información y el porcentaje de descuento.
SEM ANAL
1
0:05:00 0:05:00
0:05:00
SEM ANAL
1
0:05:00 0:05:00
0:05:00
M ENSUAL
1
0:30:00 0:30:00
0:30:00
M ENSUAL
1
1:00:00 1:30:00
2:00:00
DESCRIPCIÓN
OBSERVACIONES
CLIENTE FINAL PERIODICIDAD REPETICIONES
TIEMPO
MÍNIMO
FUENTE DE
INFORMACIÓN
PROCESO
TIEMPO POR
ACTIVIDAD (h:min:seg)
FRECUENCIA
TIEMPO
PROMEDIO
ACTIVIDADES
I
T
E
M
I
1
Recepcionar
requerimientos
Cliente
cliente
y/o
posible Revisar
entradas
requerimientos
2
0
Cliente
cliente
y/o
posible Realizar
asignación
de Dependiendo de la complejidad de las cotizaciones están son
0
cotizaciones a los productores asignadas a los productores para su desarrollo.
de Se ingresa al correo institucional para revisar si hay o no Si
hay
requerimiento
requerimientos en la bandeja de entrada.
entendimiento al mismo
3
0
Cliente
cliente
y/o
posible
se
da
Productor
Comercial
Director
-
Productor
Comercial
Se reciben llamadas telefónicas a las cuales se les presta
Productor
Se toman los datos personales del cliente
asesoramiento al requerimiento levantando la información
Comercial
y de la necesidad del cliente.
necesaria para trabajar la propuesta de valor.
Director
Atender requerimientos
-
II
11
Interpretar
identificar
necesidad
cliente
12 0
En esta actividad se da entendimiento a
Tomando nota de la necesidad del cliente se analizan las
e
la necesidad del cliente.
dimensiones de la propuesta a satisfacer identificando los
la Cliente y/o posible
insumos requeridos para el mismo o bien se identifica que es
Analizar el requerimiento
Director
del cliente
Se elabora una lista de requerimientos.
lo que desea el cliente (tipo de evento, materiales, muebles,
Esta lista sirve de insumo para el
POP, personal, tarimas, afiches, pendones, pancartas, etc.).
tarifario o para la tercerización.
Si al momento de la interpretación, el requerimiento no es
Requerimiento
- Establecer comunicación con
Director
claro se establece comunicación con el cliente para identificar 0
Cliente
el Cliente
la necesidad del Cliente.
III
21
Analizar
construir
propuesta
servicio
y
la
Ckeck list
de
22 0
Requerimiento
23 0
Ckeck list
24 0
Ckeck list
25 0
Realizar cruce con el tarifario
establecido
Del ckeck list se identifican los requerimientos que pueden
ser cruzados con el tarifario, para ello se abre la matriz
"Formato de Cotizaciones" elaborada en Excel y cuyo
formulado permite detallar:
- Ítems - Cantidad - Días de servicio - Valor unitario - Valor
total.
Excel formulado en forma y no en
Cotización
contenido
En ella se ingresa manualmente la información requerida
Se realiza el listado de exigencias del requerimiento evaluando
Separar y distribuir Ckeck que ítems del listado requieren de ser tercerizados y de
0
acuerdo a la necesidad clasifican según el tipo de proveedor
List
que satisface esta.
Pueden requerir de uno o mas
Acto seguido a la separación del Check List, se pide por proveedores.
Solicitar
cotizaciones
a
medio de correos electrónicos a os proveedores la cotización
proveedores
con los ítems requeridos.
El tiempo de respuesta del proveedor es
demasiado demorado.
Con ayuda de internet se investigan los requerimientos
Realizar investigación de atípicos que son desconocidos realizando una investigación
0
en cuanto a las especificaciones y posibles proveedores que
requerimiento
Proveedores y tarifario
Construir
servicio
propuesta
de
Productor
Comercial
terceros
-
Proveedor
Terceros
proveedores
-
puedan llegar a manejar este tipo de requerimientos.
Consolidar los elementos y/o requerimientos con sus
correspondientes costos tanto del tarifario como de las
cotizaciones tercerizados en la matriz de cotización.
0
Adicional se ingresa toda la información o especificaciones
técnicas de cada elemento y las condiciones empresariales
para la prestación del servicio.
IV
Con los datos del cliente se busca en la matriz de "Clientes"
con la estructura:
- C.C. o NIT - Nombre del Cliente - Rango de Descuento.
Identificar
31 caracterizar
cliente
y
el Lista de clientes
Identificar
habitual
si
es
cliente
Si es un cliente habitual se identifica que rango de descuento
tiene actualmente.
32 0
lista de clientes
Si no es habitual, se registra al cliente.
Si el cliente presenta algún rango de descuento se procede
hacer el ajuste de la cotización con el anexo de descuento 0
establecido
Ajustar la cotización
Si el cliente no es habitual, se registra al cliente en la malla
"Posibles Clientes" con la siguiente información (Estructura).
33 0
Lista de clientes
Registrar al cliente
- C.C. o NIT - Nombre Cliente - Correo Electrónico Teléfono - M óvil - Empresa.
34 0
Lista de clientes
Actualizar matriz Clientes
Presentar
41
propuesta
Cotización
Realizar
entrega de
propuesta de servicios
42 0
Cotización
43 0
Cotización
44 0
Cotización
Cotización
Esta lista se envía mensualmente al
Director comercial
Director del área con fines de marketing
Se actualiza la matriz de Clientes mediante la consolidación
mensual de servicios aprobados y/o prestados. La matriz solo
0
registra cantidad de servicios prestados a un mismo cliente y
actualiza autoalimente los criterios y los rangos de descuento.
0
V
la Por medio del correo institucional se envía la cotización al
cliente para que este la evalué
Se elabora un documento bajo la plataforma de Power Point
Elaborar
presentación
donde se expone la cotización para ser presentada a los
propuesta
Clientes en una mesa de trabajo.
Realizar
presentación Se reúne con el Cliente y durante la mesa de trabajo se
propuesta
presenta la propuesta que procura satisfacer la necesidad.
Revisa las propuestas (Cotizaciones) para validar la
Revisar propuestas enviadas información y estar al corriente de las mismas en caso de
requerir otras gestiones o de presentarse falencias.
0
Cliente final
SEM ANAL
2
0:05:00 0:07:30
0:10:00
0
Cliente final
TRIM ESTRAL
1
1:00:00 1:30:00
2:00:00
Requiere desplazamientos.
Cliente final
SEM ANAL
3
3:00:00 3:30:00
4:00:00
SEM ANAL
28
0:30:00 0:45:00
1:00:00
Incluye los ajustes realizados a las
Productor
cotizaciones una ves se recibe respuesta
comercial
del Cliente
VI
51
Se valida que la propuesta haya cumplido las expectativas del
Analizar la respuesta del cliente en caso contrario se debe reajustar la cotización.
Si la respuesta es satisfactoria se recibe
Director
cliente
una orden de servicio.
El medio de comunicación es por correo institucional.
Partiendo de la respuesta del cliente, cuando este no esta Los reajustes de cotización se deben al
Realizar
ajuste
a
las
conforme o de acuerdo con la cotización se debe reajustar a presupuesto del cliente y en promedio Cliente final
cotizaciones
las condiciones expuestas en su respuesta.
por cotización se hacen dos ajustes.
Recibir respuesta
Cliente
del cliente
52 0
Cliente
SEM ANAL
2
0:05:00 0:07:30
0:10:00
SEM ANAL
2
2:00:00 2:00:00
2:00:00
SEM ANAL
1
0:10:00 0:10:00
0:10:00
Proveedor
SEM ANAL
1
0:10:00 0:10:00
0:10:00
Cliente final
SEM ANAL
1
0:10:00 0:10:00
0:10:00
VII
61
Generar orden de
Cliente
servicio
Se recibe la aprobación por parte del cliente (orden de
La factura proforma se envía al cliente y
servicio) e mediante:
a vuelta de correo debe tener su
Cliente final
aprobación (Firma) con los documentos
1ro. Se genera la factura proforma de servicio que será
exigidos para el servicio.
enviada al cliente.
Se recibe la aprobación por parte del cliente (orden de
servicio) e mediante:
Generar factura proforma
62 0
Cliente
Generar orden de servicio
63 0
Cliente
Construir folio del cliente
0
2do. Se genera la orden de servicio por subcontratación de los
proveedores, esta es enviada al proveedor o proveedores
respectivamente.
Tomando toda la información de los documentos, cotización,
factura proforma y documentos legales del cliente. Se guarda
este proceso en la carpeta correspondiente, esto con el fin de Se llevan carpetas mensuales.
tener soportes ante posibles eventos que compliquen el
servicio.
VIII
71
Se hace seguimiento a la logística y al abastecimiento de los
Realizar
seguimiento
al insumos requeridos para el evento o bien para el servicio a
0
prestado, mediante llamadas, correo electrónico, validando los
servicio
tiempos de entrega y el progreso del servicio.
Se recibe por correo o bien mediante llamadas del Cliente
Dar
respuesta
por
preguntas sobre el estado del servicio contratado, y a este se Algunos clientes hacen seguimiento
seguimiento del cliente
le da respuesta de los avances.
El productor asiste al punto del evento para evaluar la calidad
Realizar acompañamiento del
del servicio que se esta prestando. Se toma evidencia y se 0
servicio
valida la lista de requerimientos.
Ejecutar y prestar
Requerimiento
servicios
72 0
Requerimiento
73 0
Requerimiento
Cliente final
SEM ANAL
1
0:30:00 0:30:00
0:30:00
Cliente final
SEM ANAL
1
0:30:00 0:30:00
0:30:00
Informe
SEM ANAL
1
4:00:00 6:00:00
8:00:00
Cliente final
SEM ANAL
1
4:00:00 6:00:00
8:00:00
Cliente final
SEM ANAL
1
8:00:00 12:00:00 16:00:00
IX
Realizar
y
Acompañamiento
81 presentar informe
servicio
post producción
82 0
de Realizar
informe
Producción
Revisar
informe
Producción
Informe
Se elabora el informe con los hallazgos encontrados, aspectos
mas representativos y evidencias recolectadas durante el 0
acompañamiento del servicio.
Se revisa los informes elaborados por los Productores tanto
post
en forma como en contenido. Esta actividad sirve de control y 0
de retroalimentación del servicio prestado.
post
X
91
Recibir orden de
Cliente
servicio
92 0
Recibir orden de pago de Se recibe por parte del Cliente vía mail la orden de servicio
0
servicio
con las especificaciones de valor y fecha de pago.
Con lo establecido en la orden de pago se genera la factura
Generar orden de pago
0
para el pago correspondiente.
Orden de servicio
Director
SEM ANAL
11
0:10:00 0:10:00
0:10:00
Cliente final
SEM ANAL
11
0:10:00 0:10:00
0:10:00
SEM ANAL
2
3:00:00 3:30:00
4:00:00
XI
101 M arketing
Posibles Clientes
Visitar posibles clientes
ELABORÓ:
Cargo:
Colaborador:
Con la información registrada de nuevos clientes en la malla
"Posibles Cliente", se realizan visitas para presentar el 0
portafolio de la compañía.
Áreas Comercial
FIRMA
REVISÓ Y APROBÓ
ASESOR LEAN
ERIKA ANDREA ROQUEM E SALAZAR
LEONARDO SUAREZ BALLESTEROS
162
Cargo:
DIRECTOR
Colaborador:
ANDRES YEPES
FIRMA
Anexos 11. Consolidación de Cargas Productor I, Productor II y Director
C A R G A P R O D UC T O R I
I
F R E C UE N C IA
T
T IE M P O
M E N S UA L
E
B AS E
E Q UIVA LE N T E
M
I
1
2,00
0:45:00
2
22,00
1:00:00
3
16,00
0:30:00
II
11
24,00
0:20:00
12
24,00
0:30:00
III
21
24,00
0:20:00
22
24,00
0:04:00
23
16,00
0:10:00
24
0,50
3:00:00
25
24,00
0:50:00
IV
31
24,00
0:02:00
32
16,00
0:02:00
33
2,00
0:30:00
V
41
64,00
0:03:30
42
0,08
1:30:00
43
0,08
3:30:00
VI
51
64,00
0:07:30
52
64,00
0:30:00
VII
61
6,00
0:07:30
62
6,00
0:15:00
63
6,00
0:06:00
VIII
71
6,00
0:45:00
72
18,00
0:07:30
73
6,00
8:00:00
IX
81
6,00
6:00:00
X
91
0,00
0:00:00
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C A R G A P R O D UC T O R I
T IE M P O
TOTA L M ES
P OR
A C T IVID A D
% DE
P A R T IC IP A C IÓ N
1:30:00
22:00:00
8:00:00
0,67%
9,76%
3,55%
8:00:00
12:00:00
3,55%
5,33%
8:00:00
1:36:00
2:40:00
1:30:00
20:00:00
3,55%
0,71%
1,18%
0,67%
8,88%
0:48:00
0:32:00
1:00:00
0,36%
0,24%
0,44%
3:44:00
0:07:30
0:17:30
1,66%
0,06%
0,13%
8:00:00
32:00:00
3,55%
14,20%
0:45:00
1:30:00
0:36:00
0,33%
0,67%
0,27%
4:30:00
2:15:00
48:00:00
2,00%
1,00%
21,30%
36:00:00
15,98%
0:00:00
2 2 5 :2 1:0 0
0,00%
10 0 %
I
T
E
M
I
1
2
3
II
11
12
III
21
22
23
24
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IV
31
32
33
V
41
42
43
VI
51
52
VII
61
62
63
VIII
71
72
73
IX
81
X
91
C A R G A D IR E C T O R
T IE M P O
B AS E
T IE M P O
TOTA L M ES
P OR
A C T IVID A D
% DE
P A R T IC IP A C IÓ N
1,00
22,00
12,00
0:45:00
1:30:00
0:30:00
0:45:00
33:00:00
6:00:00
0,34%
15,00%
2,73%
16,00
16,00
0:25:00
0:20:00
6:40:00
5:20:00
3,03%
2,42%
16,00
16,00
16,00
0,33
16,00
0:30:00
0:03:00
0:15:00
3:30:00
1:00:00
8:00:00
0:48:00
4:00:00
1:10:00
16:00:00
3,64%
0,36%
1,82%
0,53%
7,27%
16,00
16,00
1,00
0:03:00
0:26:00
0:15:00
0:48:00
6:56:00
0:15:00
0,36%
3,15%
0,11%
40,00
0,33
0,33
0:03:30
1:30:00
3:30:00
2:20:00
0:30:00
1:10:00
1,06%
0,23%
0,53%
40,00
40,00
0:05:00
0:45:00
3:20:00
30:00:00
1,51%
13,63%
4,00
4,00
4,00
0:05:00
0:03:00
0:07:30
0:20:00
0:12:00
0:30:00
0,15%
0,09%
0,23%
4,00
4,00
4,00
1:00:00
1:00:00
9:00:00
4:00:00
4:00:00
36:00:00
1,82%
1,82%
16,36%
6,00
8:00:00
48:00:00
21,81%
0:00:00
2 2 0 :0 4 :0 0
0,00%
10 0 %
F R E C UE N C IA
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0,00
0:00:00
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31
32
33
34
V
41
42
43
44
VI
51
52
VII
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VIII
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72
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82
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F R E C UE N C IA
M E N S UA L
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TOTA L M ES
P OR
A C T IVID A D
% DE
P A R T IC IP A C IÓ N
4,00
3,00
4,00
2:00:00
1:00:00
0:30:00
8:00:00
3:00:00
2:00:00
2,50%
0,94%
0,62%
4,00
4,00
1:00:00
0:30:00
4:00:00
2:00:00
1,25%
0,62%
4,00
4,00
4,00
0,08
4,00
0:30:00
0:30:00
0:15:00
5:00:00
1:00:00
2:00:00
2:00:00
1:00:00
0:25:00
4:00:00
0,62%
0,62%
0,31%
0,13%
1,25%
4,00
4,00
1,00
1,00
0:05:00
0:05:00
0:30:00
1:30:00
0:20:00
0:20:00
0:30:00
1:30:00
0,10%
0,10%
0,16%
0,47%
8,00
0,33
12,00
112,00
0:07:30
1:30:00
3:30:00
0:45:00
1:00:00
0:30:00
42:00:00
84:00:00
0,31%
0,16%
13,11%
26,23%
8,00
8,00
0:07:30
2:00:00
1:00:00
16:00:00
0,31%
5,00%
4,00
4,00
4,00
0:10:00
0:10:00
0:10:00
0:40:00
0:40:00
0:40:00
0,21%
0,21%
0,21%
4,00
4,00
4,00
0:30:00
0:30:00
6:00:00
2:00:00
2:00:00
24:00:00
0,62%
0,62%
7,49%
4,00
4,00
6:00:00
12:00:00
24:00:00
48:00:00
7,49%
14,99%
44,00
44,00
0:10:00
0:10:00
7:20:00
7:20:00
2,29%
2,29%
28:00:00
3 2 0 :15 :0 0
8,74%
10 0 %
8,00
3:30:00
T IE M P O R E Q UE R ID O / M E S
Anexos 12. Consolidación de Costos
FORMATO ÚNICO PARA ANÁLISIS DE COSTES
- IMPLEMENTACIÓN METODOLOGÍA LEAN -
2 6 / 0 4 / 2 0 15
C A R GOS
Á R E A A N A LIZ A D A :
C O M E R C IA L
TOTA L
Í
T
E
M
P R OC ES O
A C T IVID A D
11
31
I
1
2
R e c e p c io n a r
re q u e rim ie n t o s
3
T IP O D E
A C T IVID A D
D E S C R IP C IÓ N
R e vis a r e ntra da s de re que rim ie nto s
S e ingre s a a l c o rre o ins tituc io na l pa ra re vis a r s i ha y o no re que rim ie nto s e n la ba nde ja de e ntra da .
R e a liza r a s igna c ió n de c o tiza c io ne s a lo s
De pe ndie ndo de la c o m ple jida d de la s c o tiza c io ne s e s tá n s o n a s igna da s a lo s pro duc to re s pa ra s u de s a rro llo .
pro duc to re s
Ate nde r re que rim ie nto s
In t e rp re t a r e id e n t if ic a r
la n e c e s id a d d e l c lie n t e
3 ,0 0 0 0
D IR E C T O R
P R O D UC T O R
$ 3 .6 0 0 .0 0 0
$ 1.2 0 0 .0 0 0
P R O D UC T O R
I
$ 14 .4 0 0 .0 0 0
1,0 0 0 0
P R O D UC T O R II
D IR E C T O R
$ 14 .4 0 0 .0 0 0
1,0 0 0 0
$ 4 3 .2 0 0 .0 0 0
1,0 0 0 0
N ° P ER S ON A S
A N A LIZ A D A S
C O S T E A N UA L
% D E D E D IC A C IÓ N
A LE XA N D E R
P ER EZ
C A R O LIN A
F LO R E Z
A N D R ÉS
YE P E S
0 ,0 4 0 6
0,0250
31
S e re c ibe n lla m a da s te le fó nic a s a la s c ua le s s e le s pre s ta a s e s o ra m ie nto a l re que rim ie nto le va nta ndo la info rm a c ió n ne c e s a ria pa ra tra ba ja r la pro pue s ta de va lo r.
S E G UIM IE N T O
3
3
$ 6 .3 6 7 .5 2 9
$ 1.224.084
0 ,3 6 10
0,0350
0 ,13 9 8
0,0067
0 ,18 0 6
0,0034
C O O R D IN A C IÓ N
3
$ 3.969.843
0,2569
0,0976
0,1500
0,0094
OTR OS
3
$ 1.173.602
0,0690
0,0355
0,0273
0,0062
3
$ 2 .8 7 2 .5 9 6
0 ,16 2 0
0 ,0 8 8 8
0 ,0 5 4 5
0 ,0 18 7
II
11
12
III
C O S T E A N UA L
7 2 0 0 0 0 0 0 ,0 0
C A R GO
S A LA R IO
M E N S UA L
To m a ndo no ta de la ne c e s ida d de l c lie nte s e a na liza n la s dim e ns io ne s de la pro pue s ta a s a tis fa c e r ide ntific a ndo lo s ins um o s re que rido s pa ra e l m is m o o bie n s e
ide ntific a que e s lo que de s e a e l c lie nte (tipo de e ve nto , m a te ria le s , m ue ble s , P OP , pe rs o na l, ta rim a s , a fic he s , pe ndo ne s , pa nc a rta s , e tc .).
S i a l m o m e nto de la inte rpre ta c ió n, e l re que rim ie nto no e s c la ro s e e s ta ble c e c o m unic a c ió n c o n e l c lie nte pa ra ide ntific a r la ne c e s ida d de l C lie nte .
Ana liza r e l re que rim ie nto
Es ta ble c e r c o m unic a c ió n c o n e l C lie nte
A N Á LIS IS
3
$ 1.487.015
0,0783
0,0355
0,0303
0,0125
E J E C UC IÓ N
3
3
$ 1.385.582
$ 5 .3 8 8 .8 2 8
0,0837
0 ,3 15 4
0,0533
0 ,14 9 8
0,0242
0 ,13 6 2
0,0062
0 ,0 2 9 4
E J E C UC IÓ N
3
$ 1.304.472
0,0781
0,0355
0,0364
0,0062
De l c ke c k lis t s e ide ntific a n lo s re que rim ie nto s que pue de n s e r c ruza do s c o n e l ta rifa rio , pa ra e llo s e a bre la m a triz "F o rm a to de C o tiza c io ne s " e la bo ra da e n Exc e l y
c uyo fo rm ula do pe rm ite de ta lla r:
21
22
23
R e a liza r c ruc e c o n e l ta rifa rio e s ta ble c ido
A n a liz a r y c o n s t ru ir la
p ro p u e s t a d e s e rv ic io
24
- Íte m s - C a ntida d - Día s de s e rvic io - Va lo r unita rio - Va lo r to ta l.
En e lla s e ingre s a m a nua lm e nte la info rm a c ió n re que rida
S e re a liza e l lis ta do de e xige nc ia s de l re que rim ie nto e va lua ndo que íte m s de l lis ta do re quie re n de s e r te rc e riza do s y de a c ue rdo a la ne c e s ida d c la s ific a n s e gún e l tipo
de pro ve e do r que s a tis fa c e e s ta .
Ac to s e guido a la s e pa ra c ió n de l C he c k Lis t, s e pide po r m e dio de c o rre o s e le c tró nic o s a o s pro ve e do re s la c o tiza c ió n c o n lo s íte m s re que rido s .
C o n a yuda de inte rne t s e inve s tiga n lo s re que rim ie nto s a típic o s que s o n de s c o no c ido s re a liza ndo una inve s tiga c ió n e n c ua nto a la s e s pe c ific a c io ne s y po s ible s
pro ve e do re s que pue da n lle ga r a m a ne ja r e s te tipo de re que rim ie nto s .
S e pa ra r y dis tribuir C ke c k Lis t
S o lic ita r c o tiza c io ne s a pro ve e do re s
R e a liza r inve s tiga c ió n de re que rim ie nto
E J E C UC IÓ N
3
$ 424.378
0,0170
0,0036
0,0062
E J E C UC IÓ N
3
$ 567.035
0,0331
0,0118
0,0182
0,0031
OTR OS
3
$ 228.397
0,0133
0,0067
0,0071
0,0053
0,0013
E J E C UC IÓ N
3
$ 2.864.546
0,1739
0,0888
0,0727
0,0125
3
$ 1.0 3 1.2 0 8
0 ,0 5 5 0
0 ,0 10 4
0 ,0 3 6 3
0 ,0 0 8 3
E J E C UC IÓ N
3
$ 148.433
0,0082
0,0036
0,0036
0,0010
E J E C UC IÓ N
3
$ 532.726
0,0349
0,0024
0,0315
0,0010
E J E C UC IÓ N
3
$ 147.707
0,0071
0,0044
0,0011
0,0016
C ON TR OL
1
$ 202.342
0,0047
0,0000
0,0000
0,0047
0 ,4 3 4 7
0 ,0 18 4
0 ,0 18 2
0 ,3 9 8 1
C o ns o lida r lo s e le m e nto s y/o re que rim ie nto s c o n s us c o rre s po ndie nte s c o s to s ta nto de l ta rifa rio c o m o de la s c o tiza c io ne s te rc e riza do s e n la m a triz de c o tiza c ió n.
25
C o ns truir pro pue s ta de s e rvic io
Adic io na l s e ingre s a to da la info rm a c ió n o e s pe c ific a c io ne s té c nic a s de c a da e le m e nto y la s c o ndic io ne s e m pre s a ria le s pa ra la pre s ta c ió n de l s e rvic io .
IV
C o n lo s da to s de l c lie nte s e bus c a e n la m a triz de "C lie nte s " c o n la e s truc tura :
- C .C . o NIT - No m bre de l C lie nte - R a ngo de De s c ue nto .
31
Ide ntific a r s i e s c lie nte ha bitua l
S e to m a e l num e ro de C e dula o bie n e l NIT y m e dia nte la func ió n bus c a r s e bus c a e l C lie nte , una ve z ubic a do re vis a la info rm a c ió n y e l po rc e nta je de de s c ue nto .
S i e s un c lie nte ha bitua l s e ide ntific a que ra ngo de de s c ue nto tie ne a c tua lm e nte .
Id e n t if ic a r y c a ra c t e riz a r
e l c lie n t e
32
Ajus ta r la c o tiza c ió n
33
R e gis tra r a l c lie nte
S i no e s ha bitua l, s e re gis tra a l c lie nte .
S i e l c lie nte pre s e nta a lgún ra ngo de de s c ue nto s e pro c e de ha c e r e l a jus te de la c o tiza c ió n c o n e l a ne xo de de s c ue nto e s ta ble c ido
S i e l c lie nte no e s ha bitua l, s e re gis tra a l c lie nte e n la m a lla "P o s ible s C lie nte s " c o n la s iguie nte info rm a c ió n (Es truc tura ).
- C .C . o NIT - No m bre C lie nte - C o rre o Ele c tró nic o - Te lé fo no - M ó vil - Em pre s a .
S e a c tua liza la m a triz de C lie nte s m e dia nte la c o ns o lida c ió n m e ns ua l de s e rvic io s a pro ba do s y/o pre s ta do s . La m a triz s o lo re gis tra c a ntida d de s e rvic io s pre s ta do s a
un m is m o c lie nte y a c tua liza a uto a lim e nte lo s c rite rio s y lo s ra ngo s de de s c ue nto .
Ac tua liza r m a triz C lie nte s
34
V
41
42
43
P re s e n t a r p ro p u e s t a
44
R e a liza r e ntre ga de la pro pue s ta
s e rvic io s
Ela bo ra r pre s e nta c ió n pro pue s ta
R e a liza r pre s e nta c ió n pro pue s ta
R e vis a r pro pue s ta s e nvia da s
de
3
$ 17 .7 2 5 .9 9 0
P o r m e dio de l c o rre o ins tituc io na l s e e nvía la c o tiza c ió n a l c lie nte pa ra que e s te la e va lué
E J E C UC IÓ N
3
$ 526.138
0,0303
0,0166
0,0106
0,0031
S e e la bo ra un do c um e nto ba jo la pla ta fo rm a de P o we r P o int do nde s e e xpo ne la c o tiza c ió n pa ra s e r pre s e nta da a lo s C lie nte s e n una m e s a de tra ba jo .
S e re úne c o n e l C lie nte y dura nte la m e s a de tra ba jo s e pre s e nta la pro pue s ta que pro c ura s a tis fa c e r la ne c e s ida d.
D IS E ÑO
E J E C UC IÓ N
3
3
$ 108.152
$ 5.760.552
0,0044
0,1377
0,0006
0,0013
0,0023
0,0053
0,0016
0,1311
R e vis a la s pro pue s ta s (C o tiza c io ne s ) pa ra va lida r la info rm a c ió n y e s ta r a l c o rrie nte de la s m is m a s e n c a s o de re que rir o tra s ge s tio ne s o de pre s e nta rs e fa le nc ia s .
S E G UIM IE N T O
45
VI
1
$ 11.331.148
0,2623
0,0000
0,0000
0,2623
0
3
$0
$ 7 .0 3 0 .3 9 0
0,0000
0 ,3 8 2 1
0,0000
0 ,17 7 5
0,0000
0 ,15 15
0,0000
0 ,0 5 3 1
S e va lida que la pro pue s ta ha ya c um plido la s e xpe c ta tiva s de l c lie nte e n c a s o c o ntra rio s e de be re a jus ta r la c o tiza c ió n.
51
R e c ib ir re s p u e s t a d e l
c lie n t e
Ana liza r la re s pue s ta de l c lie nte
A N Á LIS IS
3
$ 864.215
0,0538
0,0355
0,0151
0,0031
E J E C UC IÓ N
3
$ 6.166.174
0,3283
0,1420
0,1363
0,0500
El m e dio de c o m unic a c ió n e s po r c o rre o ins tituc io na l.
R e a liza r a jus te a la s c o tiza c io ne s
52
P a rtie ndo de la re s pue s ta de l c lie nte , c ua ndo e s te no e s ta c o nfo rm e o de a c ue rdo c o n la c o tiza c ió n s e de be re a jus ta r a la s c o ndic io ne s e xpue s ta s e n s u re s pue s ta .
VII
3
$ 5 19 .5 2 2
0 ,0 2 3 6
0 ,0 12 6
0 ,0 0 4 7
0 ,0 0 6 2
E J E C UC IÓ N
3
$ 159.667
0,0069
0,0033
0,0015
0,0021
E J E C UC IÓ N
3
$ 198.868
0,0096
0,0067
0,0009
0,0021
C ON TR OL
3
$ 160.987
0,0070
0,0027
0,0023
0,0021
3
$ 10 .15 4 .7 3 5
0 ,19 9 9
0 ,0 8 7 4
S e re c ibe la a pro ba c ió n po r pa rte de l c lie nte (o rde n de s e rvic io ) e m e dia nte :
61
62
Ge ne ra r fa c tura pro fo rm a
G e n e ra r o rd e n d e
s e rv ic io
1ro . S e ge ne ra la fa c tura pro fo rm a de s e rvic io que s e rá e nvia da a l c lie nte .
S e re c ibe la a pro ba c ió n po r pa rte de l c lie nte (o rde n de s e rvic io ) e m e dia nte :
Ge ne ra r o rde n de s e rvic io
C o ns truir fo lio de l c lie nte
63
2do . S e ge ne ra la o rde n de s e rvic io po r s ubc o ntra ta c ió n de lo s pro ve e do re s , e s ta e s e nvia da a l pro ve e do r o pro ve e do re s re s pe c tiva m e nte .
To m a ndo to da la info rm a c ió n de lo s do c um e nto s , c o tiza c ió n, fa c tura pro fo rm a y do c um e nto s le ga le s de l c lie nte . S e gua rda e s te pro c e s o e n la c a rpe ta
c o rre s po ndie nte , e s to c o n e l fin de te ne r s o po rte s a nte po s ible s e ve nto s que c o m plique n e l s e rvic io .
VIII
71
72
73
IX
81
82
X
91
92
X
10 1
E je c u t a r y p re s t a r
s e rv ic io s
R e a liza r s e guim ie nto a l s e rvic io
Da r re s pue s ta po r s e guim ie nto de l c lie nte
R e a liza r a c o m pa ña m ie nto de l s e rvic io
R e a liza r info rm e po s t P ro duc c ió n
R e a liz a r y p re s e n t a r
in f o rm e p o s t p ro d u c c ió n R e vis a r info rm e po s t P ro duc c ió n
R e c ib ir o rd e n d e
s e rv ic io
M a rk e t in g
S e ha c e s e guim ie nto a la lo gís tic a y a l a ba s te c im ie nto de lo s ins um o s re que rido s pa ra e l e ve nto o bie n pa ra e l s e rvic io a pre s ta do , m e dia nte lla m a da s , c o rre o
e le c tró nic o , va lida ndo lo s tie m po s de e ntre ga y e l pro gre s o de l s e rvic io .
S e re c ibe po r c o rre o o bie n m e dia nte lla m a da s de l C lie nte pre gunta s s o bre e l e s ta do de l s e rvic io c o ntra ta do , y a e s te s e le da re s pue s ta de lo s a va nc e s .
El pro duc to r a s is te a l punto de l e ve nto pa ra e va lua r la c a lida d de l s e rvic io que s e e s ta pre s ta ndo . S e to m a e vide nc ia y s e va lida la lis ta de re que rim ie nto s .
C o la b o ra d o r:
0 ,2 4 3 0
3
$ 819.081
0,0444
0,0200
0,0182
0,0062
OTR OS
S E G UIM IE N T O
3
3
3
3
$ 675.304
$ 8.660.349
$ 15 .15 3 .7 0 0
$ 8.678.759
0,0344
0,4515
0 ,6 0 2 7
0,4528
0,0100
0,2130
0 ,15 9 8
0,1598
0,0182
0,1636
0 ,2 18 1
0,2181
0,0062
0,0749
0 ,2 2 4 8
0,0749
S e e la bo ra e l info rm e c o n lo s ha lla zgo s e nc o ntra do s , a s pe c to s m a s re pre s e nta tivo s y e vide nc ia s re c o le c ta da s dura nte e l a c o m pa ña m ie nto de l s e rvic io .
S e re vis a lo s info rm e s e la bo ra do s po r lo s P ro duc to re s ta nto e n fo rm a c o m o e n c o nte nido . Es ta a c tivida d s irve de c o ntro l y de re tro a lim e nta c ió n de l s e rvic io
pre s ta do .
E J E C UC IÓ N
R e c ibir o rde n de pa go de s e rvic io
Ge ne ra r o rde n de pa go
S e re c ibe po r pa rte de l C lie nte vía m a il la o rde n de s e rvic io c o n la s e s pe c ific a c io ne s de va lo r y fe c ha de pa go .
C o n lo e s ta ble c ido e n la o rde n de pa go s e ge ne ra la fa c tura pa ra e l pa go c o rre s po ndie nte .
E J E C UC IÓ N
E J E C UC IÓ N
Vis ita r po s ible s c lie nte s
C o n la info rm a c ió n re gis tra da de nue vo s c lie nte s e n la m a lla "P o s ible s C lie nte ", s e re a liza n vis ita s pa ra pre s e nta r e l po rta fo lio de la c o m pa ñía .
E J E C UC IÓ N
E LA B O R Ó :
C a rg o :
0 ,5 3 0 3
S E G UIM IE N T O
C ON TR OL
F IR M A
AS ES OR LEAN
1
$ 6.474.941
0,1499
0,0000
0,0000
0,1499
1
1
1
1
1
$ 1.9 7 8 .4 5 4
$ 989.227
$ 989.227
$ 3 .7 7 7 .0 4 9
$ 3.777.049
0 ,0 4 5 8
0,0229
0,0229
0 ,0 8 7 4
0,0874
0 ,0 0 0 0
0,0000
0,0000
0 ,0 0 0 0
0,0000
0 ,0 0 0 0
0,0000
0,0000
0 ,0 0 0 0
0,0000
0 ,0 4 5 8
0,0229
0,0229
0 ,0 8 7 4
0,0874
R E VIS Ó Y A P R O B Ó
DIR EC TOR
ER IKA ANDR EA R OQUEM E S ALAZAR
ANDR ÉS YEP ES
LEONAR DO S UAR EZ B ALLES TER OS
164
F IR M A
Anexos 13. Proceso Comercial AS IS
165
Anexos 14. Proceso Comercial TO BE
166
167