Subido por
dreyesc2
Implementación Lean en PYME Tres60 Logística: Tesis Ingeniería Industrial
Anuncio
IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA LEAN PARA EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO COMERCIAL DE LA PYME TRES60 LOGISTICA TRABAJO DE GRADO UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA, FAEDIS PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C. 2015 IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA LEAN PARA EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO COMERCIAL DE LA PYME TRES60 LOGISTICA. ERIKA ANDREA ROQUEME SALAZAR LEONARDO SUAREZ BALLESTEROS UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA FAEDIS PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL TRABAJO DE GRADO BOGOTA, 2015 2 Trabajo de grado Implementación de la metodología Lean para el mejoramiento del proceso comercial de la PYME Tres60 Logística Erika Andrea Roqueme Salazar Leonardo Suarez Ballesteros Claudia Carolina Calderón Directora del Proyecto UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA FAEDIS PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL TRABAJO DE GRADO BOGOTA, 2015 3 TABLA DE CONTENIDOS 1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 19 2. GENERALIDADES DE LA EMPRESA .......................................................................... 21 3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................................... 25 4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ......................................................................... 29 4.1. Objetivo general ............................................................................................................. 29 4.2. Objetivos específicos ...................................................................................................... 29 5. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................ 31 6. ANTECEDENTES DE LEAN............................................................................................ 32 6.1. ¿Por qué LEAN? ............................................................................................................ 34 7. MARCO TEÓRICO ........................................................................................................... 37 7.1. Teoría de la competitividad .......................................................................................... 38 7.2. Lean................................................................................................................................. 38 7.2.1. Origen e Historia de Lean ....................................................................................... 39 7.2.2. ¿Qué es Lean? ......................................................................................................... 40 7.2.3. Principios de Lean ................................................................................................... 42 7.2.4. Impacto de LEAN .................................................................................................... 44 7.2.5. Limitantes de Lean .................................................................................................. 46 7.3. Conceptos y definiciones de otras metodologías homólogas ...................................... 47 7.3.1. Lean Manufacturing ............................................................................................... 47 7.3.2. Six Sigma ................................................................................................................. 48 7.3.3. Lean Six Sigma........................................................................................................ 49 7.3.4. Lean Banking .......................................................................................................... 50 7.3.5. Lean Service ............................................................................................................ 51 7.4. Cuadro Comparativo de metodologías ........................................................................ 54 7.5. Business Process Management BPM ........................................................................... 61 7.6. Modelamiento de procesos ............................................................................................ 62 7.7. Procesos .......................................................................................................................... 62 7.8. Ingeniería de métodos ................................................................................................... 64 7.9. Medición de trabajo....................................................................................................... 66 7.10. Tiempos productivos e improductivos ..................................................................... 68 8. HIPÓTESIS ......................................................................................................................... 69 9. METODOLOGÍA ............................................................................................................... 70 9.1. Identificación, entendimiento y preliminares del caso de estudio ............................. 75 9.1.1. Nivel de investigación .............................................................................................. 76 9.1.2. Población y muestra ................................................................................................ 77 9.1.3. Variables y criterios de análisis .............................................................................. 78 9.2. Construcción y diseño de herramientas para la administración de la información. 79 4 9.2.1. Formato único de actividades y tiempos ................................................................. 80 9.2.2. Formato único para análisis de cargas .................................................................. 82 9.2.3. Formato único para análisis de costes ................................................................... 86 9.3. Recolección de datos y medición. ................................................................................. 88 9.3.1. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ................................................... 89 9.4. Consolidación de la información. ................................................................................. 92 9.5. Análisis de la información (El antes). .......................................................................... 92 9.6. Modelamiento proceso AS IS. ....................................................................................... 93 9.7. Aplicación Lean ............................................................................................................. 95 9.8. Análisis de la información (El después). ...................................................................... 98 9.9. Modelamiento TO BE. ................................................................................................... 98 9.10. Presentación de resultados y propuesta de mejora. ................................................ 99 9.11. Presupuesto ................................................................................................................. 99 9.12. Plan de trabajo ......................................................................................................... 102 9.13. Cronograma de actividades .................................................................................... 103 9.14. Cronograma de seguimiento y control ................................................................... 104 10. DESARROLLO .............................................................................................................. 106 10.1. Tiempos Tipo ............................................................................................................ 106 10.2. Actividades y Tiempos recolectados ....................................................................... 108 10.2.1. Actividades y Tiempos Productor I ................................................................... 109 10.2.2. Actividades y Tiempos Productor II .................................................................. 110 10.2.3. Actividades y Tiempos y Carga Director ........................................................... 112 10.2.4. Carga total del Área Comercial ......................................................................... 114 10.3. Tiempos de dedicación por proceso y colaborador ............................................... 115 10.4. Análisis de costes ...................................................................................................... 117 10.5. Proceso AS IS Área Comercial ............................................................................... 121 10.5.1. Modelamiento del Proceso Comercial Nivel Uno AS IS .................................. 121 10.5.2. Proceso Comercial Proceso de Piso AS IS ....................................................... 122 10.6. Implementación de Lean ......................................................................................... 127 10.6.1. Actividades a eliminar y mejorar en el proceso “Productores” ....................... 128 10.6.2. Actividades a eliminar y mejorar en el proceso “Director” ............................. 129 10.7. Cargas después de Lean .......................................................................................... 131 10.8. Proceso TO BE Área Comercial ............................................................................. 133 10.8.1. Modelamiento del Proceso Comercial Nivel Uno TO BE ................................ 133 10.8.2. Proceso Comercial Proceso de Piso TO BE ..................................................... 134 11. RESULTADOS ............................................................................................................... 138 11.1. Cargas ....................................................................................................................... 138 11.2. Costos ........................................................................................................................ 141 12. CONCLUSIONES .......................................................................................................... 144 13. RECOMENDACIONES ................................................................................................ 146 14. BIBLIOGRAFÍA. ........................................................................................................... 148 14.1. Libros ........................................................................................................................... 148 14.2. Sitios Web .................................................................................................................... 148 5 15. ANEXOS ......................................................................................................................... 151 6 LISTA DE TABLAS Tabla 1. Empresas Pioneras en el Desarrollo de Herramientas Lean en Medellín ....................... 46 Tabla 2. Cuadro comparativo de metodologías. Autores .............................................................. 54 Tabla 3. Formato único de actividades y tiempos. Autores .......................................................... 82 Tabla 4. Equivalente mensual. Autores ......................................................................................... 83 Tabla 5. Tabla resumen análisis de carga. Autores ....................................................................... 84 Tabla 6. Formato único para análisis de cargas. Autores .............................................................. 85 Tabla 7. Formato único para análisis de costos. Autores .............................................................. 87 Tabla 8. Simbología del modelamiento de procesos. Autores ...................................................... 94 Tabla 9. Presupuesto. Autores ....................................................................................................... 99 Tabla 10. Cronograma de actividades. Autores .......................................................................... 103 Tabla 11. Cronograma de seguimiento........................................................................................ 105 Tabla 12. Días por mes, Autores ................................................................................................. 106 Tabla 13. Índice de tiempo improductivo. Autores ..................................................................... 107 Tabla 14. Resumen de tiempo productivo y tiempo disponible. Autores ................................... 108 Tabla 15. Análisis de carga Productor I. Autores........................................................................ 109 Tabla 16. Análisis de carga Productor II. Autores ...................................................................... 110 Tabla 17. Análisis carga Director. Autores ................................................................................. 112 Tabla 18. Análisis carga Área Comercial. Autores ..................................................................... 114 Tabla 19. Análisis carga entre Productores. Autores .................................................................. 114 Tabla 20. Actividades a eliminar y mejorar en el proceso “Productores”. Autores .................... 128 Tabla 21. Actividades a eliminar y mejorar en el proceso “Director". Autores .......................... 129 Tabla 22. Carga Productor I. Autores.......................................................................................... 131 Tabla 23. Carga Productor II. Autores ........................................................................................ 132 Tabla 24. Carga Director. Autores .............................................................................................. 132 Tabla 25. Carga entre Productores. Autores................................................................................ 132 Tabla 26. Carga general del Área Comercial. Autores................................................................ 133 Tabla 27. Reducción de tiempos de ciclo Productor I. Autores .................................................. 139 Tabla 28. Reducción de tiempos de ciclo Productor II. Autores ................................................. 139 7 Tabla 29. Reducción de tiempos de ciclo Director. Autores ....................................................... 140 Tabla 30. Resumen de Costos antes de Lean. Autores ................................................................ 141 Tabla 31. Resumen de Costos después de Lean. Autores ........................................................... 141 8 LISTA DE FIGURAS Figura 1. Proceso Actividad Económica. Autores ........................................................................ 22 Figura 2. Organigrama Tres60 Logística. Autores........................................................................ 23 Figura 3. Equipo de trabajo Área Comercial. ............................................................................... 24 Figura 4. Reducción y mejora de Lean. Autores ........................................................................... 28 Figura 5. Casa o Templo Lean ...................................................................................................... 41 Figura 6. Principios Lean .............................................................................................................. 42 Figura 7. Mudas en Lean. Autores ................................................................................................ 43 Figura 8. Dimensiones de BPM .................................................................................................... 61 Figura 9. Innovación en el management desde la necesidad del cliente ....................................... 63 Figura 10. Metodología Medición del trabajo.............................................................................. 67 Figura 11. Procedimiento para la aplicación de la técnica Kaizen. Autores. ................................ 71 Figura 12. Etapas para la implementación de Lean. Autores ........................................................ 72 Figura 13. Estructura Área Comercial, Tres60 Logística. Autores ............................................... 77 Figura 14. Sistema de Producción ................................................................................................. 78 Figura 15. Estructura para administración de la información, Autores ........................................ 80 Figura 16. Trabajo de Campo / Medición de Actividades y tiempos. Autores ............................. 88 Figura 17. Características de Kaizen. Autores .............................................................................. 96 Figura 18. Actividades de Kaizen. Autores .................................................................................. 97 Figura 19. Análisis de Valor ......................................................................................................... 98 Figura 20. Proceso Comercial - Nivel Uno AS IS. Autores ........................................................ 121 Figura 21. Proceso Comercial – Proceso de Piso AS IS. Autores ............................................... 123 Figura 22. Proceso Comercial – Proceso de Piso TO BE. Autores ............................................. 134 9 LISTA DE DIAGRAMAS Diagrama 1. Causa - Efecto Situación Actual. Autores ................................................................ 26 Diagrama 2. Algoritmo Ingeniería de Métodos. Autores ............................................................. 64 Diagrama 3. Alcance ..................................................................................................................... 75 Diagrama 4. Diagrama de GANTT. Autores .............................................................................. 102 Diagrama 5. Porcentaje de participación por Procesos Productor I. Autores ............................. 109 Diagrama 6. Porcentaje de participación por Procesos Productor II. Autores............................ 111 Diagrama 7. Porcentaje de participación por Procesos Director. Autores .................................. 113 Diagrama 8. Tiempos de dedicación por proceso y colaborador. Autores ................................. 116 Diagrama 9. Porcentaje de participación en el proceso de piso por colaborador. Autores ......... 117 Diagrama 10. Costo anual por proceso de piso. Autores ............................................................ 118 Diagrama 11. Costo mensual por proceso de piso. Autores ....................................................... 119 Diagrama 12. Costo anual por tipo de actividad. Autores .......................................................... 119 Diagrama 13. Costo anual por proceso de piso por colaborador. Autores ................................. 120 Diagrama 14. Porcentaje de ocupación por colaborador y general. Autores .............................. 138 10 LISTA DE ANEXOS Anexo 1. Formato único de actividades y tiempos ...................................................................... 151 Anexo 2. Formato único para análisis de cargas .......................................................................... 152 Anexo 3. Formato único para análisis de costes .......................................................................... 153 Anexo 4. Cronograma de seguimiento ......................................................................................... 154 Anexo 5. Cotización elementos y materiales de oficina .............................................................. 155 Anexo 6. Tiempos improductivos ................................................................................................ 156 Anexo 7. Data de tiempos improductivos .................................................................................... 156 Anexos 8. Consolidación Actividades y Tiempos Productor I .................................................... 160 Anexos 9. Consolidación Actividades y Tiempos Productor II ................................................... 161 Anexos 10. Consolidación Actividades y Tiempos Director ....................................................... 162 Anexos 11. Consolidación de Cargas Productor I, Productor II y Director ................................. 163 Anexos 12. Consolidación de Costos ........................................................................................... 164 Anexos 13. Proceso Comercial AS IS ......................................................................................... 165 Anexos 14. Proceso Comercial TO BE ........................................................................................ 166 11 GLOSARIO ACTIVIDAD: Conjunto de operaciones y acciones que son realizadas dentro de un proceso y su objetivo contribuye al desarrollo del producto, servicio o información. ALGORITMO: Grupo finito de operaciones organizadas de manera lógica y ordenada que permite solucionar un determinado problema. AS IS: Describe el proceso “Como Es” y define como está actualmente, constituye la primera fase después de haber identificado el alcance del trabajo. CALIDAD: Característica que poseen las cosas o servicios para satisfacer necesidades y cumplir requisitos. CARGA LABORAL: Son los requerimientos a los que se ve sometido cualquier trabajador en su jornada laboral. CLIENTE FINAL: Es la persona que hace uso de un determinado producto o servicio y determinan su éxito o fracaso. CONFIABILIDAD: Grado en que un instrumento o herramienta produce resultados iguales, estables, coherentes y claros del objeto de estudio. DESPERDICIO: Es la ineficiencia de materiales, equipos, trabajos, lo que origina costos adicionales y no agrega valor al producto. DIAGRAMA DE FLUJO: Representación gráfica y secuencial de un algoritmo u operaciones que ocurren en un proceso. Señala la dirección que siguen cada etapa planeada y permite identificar las entradas, procesos y salidas de productos, servicios o información. DISEÑO: Plan o estrategia que se desarrolla para obtener la información que se desea. EFICIENCIA: Es la relación existente entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros conseguidos con el mismo. ENTRADA: Corresponde a la materia prima, insumos, documentos, e información que se requiere para realizar el proceso. ESTANDARIZACIÓN: Es la unificación de características en un producto y/o servicio, garantizando que sean ejecutados de una manera uniforme. 12 INSTRUMENTO DE MEDICIÓN: Recurso y/o herramientas utilizadas por el investigador para acopiar y registrar información o datos que alimentan las variables objeto de estudio. INSUMOS: Son factores de producción que se involucran en la creación de un bien o servicio. JIDOKA: Metodología Japonesa de Lean, que busca que cada proceso tenga su propio autocontrol de calidad. LEAN: Sistema de gestión iniciado por Toyota que implica a los empleados de una compañía a crear flujos en los procesos y crear valor para los clientes. Lean con lleva a hacer más con menos recursos, eliminar lo que no aporta valor añadido a los procesos, implica a los empleados en la mejora continua. LÍNEA DE FLUJO: Representa la dirección que sigue el proceso y su interacción misma. MEDICIÓN: Proceso que vincula conceptos abstractos con indicadores empíricos. MEJORA CONTINUA: Es una herramienta de mejora para un proceso o servicio y permite crecimiento y optimización de los factores para el rendimiento eficaz de una compañía. MODELAMIENTO: Es la representación gráfica de un proceso real. MUDA: Termino Japonés que significa inutilidad, ociosidad, superfluo, residuos o despilfarro. MUESTRA: Subgrupo de la población o bien un subconjunto de elementos que pertenecen al conjunto “población” con las mismas características. OBJETIVIDAD: Se refiere al grado en que éste es permeable a la influencia de los sesgos y tendencias del investigador o investigadores que lo administran, califican e interpretan. OPTIMIZACIÓN: Busca que las tareas tengan mejores resultados, más eficacia o eficiencia en su desarrollo. PERIODICIDAD: Son fenómenos que transcurren con el mismo periodo de tiempo. POBLACIÓN: Conjunto de todos los casos que concuerdan con determinadas especiaciones establecidas que son objeto de investigación. PROCESOS: Fenómenos que se desarrollan en un tiempo determinado y cuyas fases conducen a un fin específico. PRODUCTIVIDAD: Actividad continúa para adaptar las situaciones al cambio permanente y positivo con la aplicación de nuevas teorías y métodos. Busca el mejoramiento continuo. PRODUCTOR: Persona que realiza las actividades de producción, quien elabora el producto o servicio. PYMES: Se define como Pequeñas y Medianas Empresas. 13 RECURSO HUMANO: Son las personas que conllevan a la productividad en función de su formación y experiencia, para nuestro proyecto representa los colaboradores que integran el área comercial de Tres60 Logística. REPETICIONES: Es la acción de repetir o hacer varias veces un proceso. SERVICIO: Son actividades que se llevan a cabo para responder y satisfacer las necesidades de un cliente. SÍMBOLOGIA: Sistema de símbolos que representan una idea, concepto, producto, servicio, etc. TERCERIZACIÓN: Terminología usada para identificar los procesos que son realizados por terceros como proveedores, los cuales son parte del Macro proceso y/o procesos de piso. TO BE: Representa el proceso “Como debe ser”, y es comprendido como la mejora del proceso AS IS. USUARIO: Toda persona que interviene o recibe parcial o completamente los entregables de cada proceso e incluye al Cliente final. VALIDEZ: Grado en que un instrumento o herramienta realmente mide la variable que se busca medir o que es objeto de estudio. VARIABLE: Es una propiedad, característica, elemento, objeto, cualidad, etc., que puede fluctuar y cuya variación es susceptible de medirse y observarse. 14 IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN PARA EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO COMERCIAL DE LA EMPRESA TRES60 LOGÍSTICA RESUMEN Hoy en día las empresas en Colombia buscan ser más competitivas en el mercado, reconociendo que para ello deben establecer adecuadamente sus ventajas en productos y/o servicios, logrando conservar el posicionamiento en los mercados ganados y adquiriendo nuevos. Se debe indudablemente tener en cuenta factores como la globalización, los tratados de libre comercio (TLC), la influencia de países desarrollados, el cuidado del medio ambiente, la tecnología, entre otros, lo que conlleva a las empresas a desarrollar y mejorar el direccionamiento estratégico que les permita cumplir sus objetivos y mantener su economía. Avanzando en el tiempo, se encuentra que desde los años 90’s se registró que en Colombia las PYMES contribuyen sustancialmente al producto interno bruto aportando a este más del 50%, y generando mayor parte del empleo nacional, significando el 36% del valor agregado industrial y el 92% de los establecimientos comerciales en el país. De esto su importancia y potencial de crecimiento. (PueblosenRed, 2014). Por lo anterior hay un interés por mejorar los procesos con el fin de mantenerse en un mercado, buscar estabilidad, crecimiento económico y empresarial. A tal motivo es importante mencionar que los procesos deben ser cada vez más agiles y eficientes, y estos deben permitir la adaptabilidad a los constantes cambios del mercado. Añádase, que la falta de políticas de mejoramiento, las mala toma de decisiones, la resistencia al cambio, la mala administración, entre otras juega en contra y en ocasiones puede ser un problema para las empresas ya que estas eran en creer que el buen desarrollo o éxitos alcanzados en el pasado se puede mantener en el presente y en el futuro, (entiéndase el Pasado como el estancamiento de no permitir cambios). Se debe tener en cuenta que tanto los productos y servicios, como los procesos, deben ser mejorados de manera continua, 15 sacando el máximo provecho de la experiencia. Esto conlleva muchas veces bajo estudios o análisis a implementar estrategias más productivas sobre los procesos, enfocadas al mejoramiento de los mismos como lo son: 5’S, Justo a Tiempo, Seis Sigma, Smed, Kaizen, Poka Joke, o como en nuestro caso la metodología Lean. El presente trabajo muestra cómo se desarrolló la metodología Lean en la PYME Tres60 Logística, específicamente en su proceso comercial, trabajado bajo los parámetros de la técnica Kaizen asociada a Lean. Este proyecto se apoyó de herramientas como Ingeniería de Métodos, Modelamiento de Procesos, entre otros para hacer el análisis de los procesos y poder plantear desde el modelamiento del proceso AS IS “Como Es”, el modelamiento del proceso TO BE “Como debe Ser”, asociando así las posibles causas que puedan afectar su productividad y pretendiendo encontrar mejoría en sus procesos. En primer lugar se exponen las bases teóricas sobre las cuales se enmarca este trabajo, así como la información propia de la PYME objeto del mismo, identificando las posibles causas que pueden afectar el óptimo desarrollo del proceso comercial de la PYME, y por tanto su economía. Al igual se describe la metodología Lean y los conceptos asociados a la misma, y finalmente según los resultados obtenidos se muestran los aportes en términos de eficiencia y productividad, de este trabajo académico. Palabras Clave PYME, procesos, Lean, productividad, Kaizen, mejora, cambio, competitivo, estabilidad, eficiente, ágil, adaptabilidad. 16 LEAN IMPLEMENTATION OF THE METHODOLOGY FOR BUSINESS PROCESS IMPROVEMENT COMPANY TRES60 LOGISTICA ABSTRACT Today in Colombia companies looking to become more competitive in the market, recognizing that it must be properly set their advantages in products and / or services, achieving keep the cattle market positioning and acquiring new ones. It should certainly take into account factors such as globalization, free trade agreements (FTAs), the influence of developed countries, environmental protection, technology, among others, leading companies to develop and improve routing enabling them to fulfill strategic objectives and keep its economy. Moving forward in time, it is that since the 90's were recorded in Colombia PYME contribute substantially to the gross domestic product giving that more than 50%, and generating most of the national employment, meaning 36% of industrial value added and 92% of business establishments in the country. This importance and growth potential. (PueblosenRed, 2014). Therefore there is an interest in improving processes in order to remain in a market, look for stability, economic and business growth. For this reason it is important to mention that the processes must become more agile and efficient, and these must allow for adaptability to changing market. Add that the lack of policies to improve the poor decision making, resistance to change, mismanagement, among other plays against and can sometimes be a problem for businesses as these were TO BE believe that good development or successes in the past can be maintained in the present and in the future (read the past and not to allow stagnation changes). Keep in mind that both products and services, and processes must be continuously improved, making the most of the experience. This leads often under study or analysis to implement more productive strategies processes, focused on improving them as they are: 5'S, JIT, Six Sigma, Smed, Kaizen, Poka Joke, or as in our case the Lean methodology. 17 This paper shows how the Lean methodology was developed in the PYME Tres60 Logística, specifically in its business process, working within the parameters of the associated technical Kaizen to Lean. This project is supported by tools like Methods Engineering, Process Modeling, among others for the analysis of processes and to raise from the modeling process Como Es "AS IS", modeling the process Como Debe Ser “TO BE” and associating the possible causes that may affect their productivity and trying to find improved processes. First it present the theoretical basis on which this paper is framed, and the PYME own object information thereof, identifying the possible causes that may affect the optimal development of PYME business process, and therefore its economy. Like the Lean methodology and concepts associated with it is described, and finally as they input the results are shown in terms of efficiency and productivity, this academic work. Keywords PYME, Processes, Lean, Productivity, Kaizen, Improvement, Change, Competitive, Stable, Efficient, Flexible, Adaptable. 18 1. INTRODUCCIÓN La Metodología Lean es una metodología vinculada directamente del Sistema de Producción de Toyota (Toyota Production System, TPS), desarrollado por Taiichi Ohno y Shigeo Shingo. Toyota inició sus actividades en el campo de la automotriz bajo la dirección de Kiichiro Toyoda, hijo del fundador de la compañía, Sakichi Toyoda. En 1934 Toyota fabricó sus primeros motores, proceso en el cual los ingenieros de producción de Toyota se encontraron con los problemas típicos de la fabricación en serie y comprobaron finalmente que éstos no alcanzaban la potencia requerida debido a defectos, al igual esto produjo enormes costes provocados por este problema, lo que enseño a Toyota una de las lecciones que se han mantenido en la cultura de la compañía: la consecución y verificación de la calidad de los componentes en cada etapa del proceso productivo, antes de pasar a la siguiente. Cuando las mejoras en productividad y calidad de Toyota se hicieron evidentes, su modelo de producción recibió la atención de expertos de todo el mundo, este sistema fundamentado en la reducción de inventarios y defectos en las plantas Toyota, creo su énfasis en la mejora continua y el valor del compromiso de los empleados, apoyados en la utilización de herramientas como just in time, 5S, etc., lo que determinó la importancia de un flujo balanceado entre la demanda y la producción, convirtiéndola en una herramienta para limpiar los procesos productivos. La metodología Lean supone un enfoque de mejora continua, reduciendo al máximo los desperdicios para alcanzar una mayor productividad y éxito empresarial. Es evidente como debido a sus exitosos resultados se hace más frecuente que las empresas adopten este tipo de herramientas para mantener un negocio sostenible con eficiencia y competitividad. Lean genera una dinámica propia de mejora, por lo que la adaptación en las compañías son diferentes y sus caminos son irrepetibles, pero siempre en busca de implementar un sistema más productivo que opere con base en las necesidades de los clientes, al mínimo coste y con calidad de primera. 19 Para el desarrollo del siguiente trabajo se aplicará la metodología Lean sobre los proceso del área comercial de la empresa Tres60 Logística, con la finalidad de estandarizar y optimizar los procesos y los tiempos de respuesta. Para ello se hará uso e implementación de tiempos y movimientos mediante un acompañamiento sombra para el levantamiento de la información (actividades y tiempos de ejecución), brindando el desarrollo específico de los entregables y su cuantificación por decirlo de alguna manera, que nos permitirá realizar los análisis de costos, tiempos, cargas, flujo de trabajo y recomendaciones del proceso AS IS vs TO BE. Inicialmente en la primera etapa de desarrollo del presente trabajo se exponen las bases teóricas relacionadas a la metodología Lean, seguido de toda la información relevante de la PYME caso objeto. En un segundo plano se realiza el modelamiento del proceso AS IS de la PYME lo que permite definir adecuados modelos de gestión para el proceso comercial de la misma, basados en el levantamiento, la recopilación y el análisis de la información recolectada se da paso a seguir al respectivo análisis de eficiencia. Finalmente se da lugar al modelamiento TO BE desarrollado e implementado de manera práctica bajo la técnica Kaizen asociada a la metodología Lean, eliminando de esta forma los procesos inadecuados que generan reprocesos, largos tiempos de respuesta y altos costos. Al igual se realiza las correspondientes conclusiones y recomendaciones, enfocadas en identificar nuevas oportunidades de mejora brindadas por la implementación de la metodología Lean. 20 2. GENERALIDADES DE LA EMPRESA NOMBRE DE LA EMPRESA “Tres 60 Logística” MISIÓN Estar dentro de las empresas operadoras de logística y mercadeo más elegidas y reconocidas en Colombia. VISIÓN Brindar soluciones de logística y marketing que permitan a nuestros clientes y a las marcas representadas a aumentar su competitividad. ACTIVIDAD ECONÓMICA / PRODUCTOS Y SERVICIOS Tres60 logística es una empresa dedicada a la operación logística de eventos enfocados a la publicidad de alta calidad para agencias con una clara vocación de crecimiento y desarrollo. 21 Figura 1. Proceso Actividad Económica. Autores Esta PYME brinda servicios enfocados a la logística como lo son: el suministrar o proveer personal logístico para la promoción y desarrollo de activaciones de marca, promoción de productos y servicios con base en los diferentes requerimientos de sus clientes, adicionalmente implementan diferentes actividades como lo son; diseño, producción, montaje y desmontaje de escenografías, actividades en grandes superficies (almacenes de cadena), trabajo de campo (volanteo, campañas), producción de material POP (merchandising), transporte para actividades promocionales o compañas publicitarias o diferentes actividades requeridas por los clientes para este fin. Los clientes directos de la PYME son las agencias de publicidad a nivel nacional, debido a que estas son las que tienen el contacto directo con marcas como Adidas, Claro, EPM, LEGO, entre otras, encargadas de diseñar o crear las campañas con base en la información dada por los clientes, siendo Tres60 Logística partícipe en la ejecución de los proyectos. Algunos de los proyectos desarrollados por Tres60 Logística que han tenido impacto en el área comercial, son: activación de marca con el cliente directo Market Medios Comunicaciones S.A y la empresa UNE, cuyo objetivo era generar posicionamiento de marca a través de grupos conformados por cinco logísticos y un coordinador, acompañado de la fuerza de ventas de la marca para ofrecer los servicios y paquetes promocionales de UNE. 22 El proyecto desarrollado con la empresa LEGO que consistía en desarrollar el montaje, escenografía y ejecución de la actividad para promocionar la película LEGO, enfocada principalmente a los niños, donde se suministraba el personal para el apoyo en el montaje de pendonería, rompe tráfico, elementos de lego como lo son piscina de fichas, mesas para niños y cerramiento para el desarrollo de la misma. Los anteriores como casos de ejecución de proyectos exitosos en la empresa donde se combina el trabajo en equipo, creatividad y compromiso para todas las actividades que son delegadas, prestando los mejores servicios, siendo disponibles para todas las empresas a nivel nacional. NUMERO DE EMPLEADOS ESTRUCTURTA TRES60 LOGÍSTICA Junta Directiva Dirección General DIRECTOR COMERCIAL PRODUCTOR I DIRECTOR DE CUENTAS PRODUCTOR II DIRECTOR ADMINISTRATIVO AUXILIAR Figura 2. Organigrama Tres60 Logística. Autores Tres 60 Logística cuenta con 6 empleados de planta, 3 directores estratégicos, 2 productores y 1 auxiliar compartido como se muestra en la siguiente estructura organizacional: 23 GRUPO OBJETIVO DE TRABAJO Haciendo hincapié en el grupo de trabajo donde tendrá lugar esta implementación, se presenta el ambiente de trabajo a continuación: Figura 3. Equipo de trabajo Área Comercial. [Fotografía de Tres60 Logística]. (Área Comercial. 2015). Archivo fotográfico de Tres60 Logística, Bogotá D.C., Cundinamarca. OTROS DATOS Pág. WEB: http://tres60logistica.com/ Servicio al Cliente: 6 36 86 17 Dirección: Carrera 7A # 123 - 24 Of. 403 24 3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Tres60 Logística es una pequeña empresa (PYME) dedicada a la operación logística de eventos enfocados a la publicidad de alto nivel para agencias publicitarias con una clara vocación de crecimiento y desarrollo, donde se combina trabajo en equipo, creatividad y compromiso para todas las actividades que son delegadas, prestando servicios disponibles para todas las empresas a nivel nacional. Desde hace algunos meses la PYME ha tenido una considerable recesión económica, debido a que los procesos son costosos, tercerizados, demorados y sin cargos responsables que ejecuten estas actividades para el servicio que prestan, lo que genera operatividad ineficiente al momento de dar respuesta a los requerimientos. Por lo anterior la PYME ha tomado medidas de contingencia para solventar esta situación como por ejemplo; prescindir del personal, cubrir gastos, priorizar desembolsos a fin de responder con calidad ante los clientes, lo que los ha llevado a generar una situación de endeudamiento debido a que han tenido que acceder a créditos bancarios o utilizar mecanismos alternativos para financiar su operación, los cuales han sido mediante la ampliación de plazos de pago por parte de los proveedores, en una segunda alternativa reinversión de utilidades, o inclusión en el mercado extra bancario. Según sus propios estudios acerca del punto de equilibrio, teniendo en cuenta los gastos presupuestables de la PYME, para el año 2014 se esperaba un aumento en la facturación del 8% mensual con respecto al año anterior obteniendo una rentabilidad del 40%. Debido a que a principios de ese mismo año, las agencias de publicidad (clientes directos) cambiaron sus estrategias con el fin de disminuir sus costos operativos en la subcontratación de proveedores de personal, optaron por hacerlo directamente, lo que generó para la PYME una disminución de 16.2% en la facturación anual, esto sumado a deudas adquiridas anteriormente para reinvertir su capital y poder ejecutar sus actividades, redujo su volumen de trabajo y por ende la PYME no logró conseguir el punto de equilibrio óptimo para el 2014. Al igual se determinó que éste y otros aspectos administrativos, determinaron la situación actual en la cual su nivel de endeudamiento ha aumentado considerablemente. Dando orientación a nuestro Focus Group, éste gravamen recae 25 directamente sobre los procesos del área comercial los cuales presentan gestiones inadecuadas como es; altos tiempos de respuesta, acumulación de requerimientos (Cotizaciones), malos desarrollo, reprocesos, fragmentación del flujo de los procesos, malas prácticas, falta de estandarización en sus sistemas y herramientas y puntualmente el desorden de la bitácora, esto teniendo en cuenta que el área comercial es la principal fuente de ingresos de la PYME. Por otro lado, con base en el objetivo de la metodología Lean se buscó el proceso con mayor operatividad, el cual permitiera a corto plazo mejorar las condiciones actuales de Tres60 Logística. Lo anterior y con base a la necesidad misma de la PYME y nuestro criterio, define este pilar de estudio y aplicación. Diagrama 1. Causa - Efecto Situación Actual. Autores Según datos de la Asociación Nacional de Instituciones Financieras ANIF, el 49% de las PYMES en Colombia utiliza mecanismos alternos para su financiación, ya que se experimentan dificultades para acceder al crédito bancario tradicional, por lo que los proveedores fueron la principal fuente de financiación determinado de esta forma; 25% PYMES sector comercio, 20 % pymes sector industria y 18% pymes de servicios. La segunda alternativa es el Leasing y las PYMES de servicios prefieren la reinversión de utilidades. Quienes crean empresas pequeñas lo hacen desconociendo 26 la probabilidad de supervivencia. Está demostrado que el 50% de dichas empresas quiebran durante el primer año de actividad y no menos del 90% antes de los 5 años, según revelan los estudios el 95% de estos fracasos son atribuibles a la falta de competencia y de experiencia en la dirección de empresas dedicadas a una actividad concreta.1 Por otro lado, se conoce que más del 75% de los emprendedores que se atreven a crear su propia empresa desconocen cómo mantenerla constante rentable y prometedora y todo lo que significa en materia de inversión (tiempo, dinero, esfuerzo) (Felix Socorro 2014). Por lo que en muchas ocasiones resulta más económico implementar herramientas basadas en conocimientos teóricos o académicos que le permita desarrollar competencias. Estas herramientas ofrecen encaminarse al éxito por lo tanto se consideran una inversión mas no un gasto para las PYMES. Otra de las variables que afectan a las empresas hoy en día es la saturada red de relaciones, grupos de trabajo, trabajo en equipo e intereses semejantes. Por tanto, la incapacidad y escasez de adecuadas prácticas y metodologías como el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) para llevar a cabo eficientes desarrollos en los procesos, genera estancamiento especialmente cuando una empresa tiene un determinado tamaño. Lo anterior ahonda sobre un sistema organizativo que matice objetivos y responsabilidades, esto implica realizar un esbozo de los procesos que desarrolla la PYME con el fin de lograr las metas propuestas bajo la necesidad de tener una estructura ideal de los procesos basados en metodologías enfocadas a la mejora continua. Este plus da respuesta y brinda calidad en los servicios y/o productos ofrecidos garantizando eficiencia con costos bajos y apropiados procesos que retroalimenten las utilidades del core empresarial. En el ámbito empresarial se han adoptado modelos y/o metodologías, tales como: calidad, reingeniería, Just In Time, Lean Manufacturing, Lean Banking, Lean Six Sigma, Six Sigma, Kaizen, 5S, entre otras. Metodologías homologas que buscan el mejoramiento continuo, la optimización, eliminación de desperdicios, reducción de costes, mejoramiento de flujo de trabajo, 1 Pueblos en Red (2015) “La Problemática de las PYMES en Colombia”. Recuperado de http://cyber.law.harvard.edu/readinessguide/spanish/theguide.html 27 etc. Algunas de estas comparten principios y sus beneficios pueden ser muy parecidos, lo cual ha permitido que las empresas mejorar sus procesos con resultados realmente satisfactorios, como se hace referencia en el numeral 5 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN. Dado lo anterior, se plantea implementar la metodología Lean, ya que esta nos permite ejercer nuestro papel como futuros ingenieros industriales y de este modo disminuir procesos o actividades que no generan valor a la PYME, identificando aquellos que requieren ser modificados, actuando con parámetros a bajo costo, de forma innovadora y viable competitivamente. Se elige Lean porque es aplicable a empresas con actividades económicas diferentes e incluye los clientes lo cual permite ser ajustable y conforme a este caso. De este modo Lean permitirá para Tres60 Logística: Defectos Tiempo de espera Costo Inventario Espacio Residuos Mejorar Reducir Productividad Satisfacción del cliente Capacidad Sensibilidad Calidad Lucro Figura 4. Reducción y mejora de Lean. Autores 28 4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 4.1. Objetivo general Implementar la metodología Lean en el área comercial de la PYME Tres60 Logística para optimizar los procesos y corregir el flujo de trabajo vigente, mejorar tiempos de respuesta, calidad y rendimiento laboral, evitando desperdicios y costos innecesarios, aplicando la técnica Kaizen y mediante la utilización de macros. 4.2. Objetivos específicos Analizar los requerimientos del cliente con el fin de identificar las variables que se van a trabajar y de esta manera establecer el estándar y criterios adecuados de mejora, mediante mesas de trabajo en conjunto con los directores. Diseñar los formatos para el levantamiento, análisis y consolidación de la información como herramientas para la correcta administración y análisis de la información, por medio de macros diseñadas en Excel que permitan la integración de las variables. Realizar el levantamiento de la información necesaria para determinar la función de los procesos del área comercial con la finalidad de conocer al detalle cada uno de ellos y establecer las falencias como también sus fortalezas, mediante toma de tiempos y movimientos. Realizar los flujogramas de los procesos del área comercial, para identificar el flujo de información de cada uno de ellos y establecer las actividades críticas, realizando modelamientos de procesos con la plataforma de Microsoft Visio. Análisis entre AS IS (Tal como es) y TO BE (Como debería ser), para conocer la situación actual frente al modelo propuesto, realizando una comparación de los resultados (cargas, costos, tiempos). 29 Aplicar Lean en los procesos AS IS modelados con la finalidad de eliminar o reducir al máximo procesos que no agregan valor, para maximizar la producción eficiente y disminuir costes innecesarios, con ayuda de la herramienta Kaizen. Promover la implementación de la metodología Lean en las demás áreas de la empresa como herramienta de mejora en los procesos administrativos de la PYME, mediante el entregable de resultados y mejoras. 30 5. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN En una organización es de vital importancia poseer adecuados procesos que brinden valor agregado a sus servicios y/o productos. Procesos justos, precisos y coherentes con las necesidades y objetivos corporativos establecidos para el cumplimiento de su razón comercial, garantizando el uso eficiente y adecuado de los recursos, evitando costos operativos que desequilibren el funcionamiento ideal y habitual de las PYMES. El proyecto en el cual se trabajara quiere plantear la importancia de implementar en los procesos del área comercial de Tres60 Logística la metodología Lean, que busca entregar al usuario exactamente lo que éste quiere y valora, produciéndolo al costo más competitivo y que al mismo tiempo demuestre una mejora en el proceso comercial de la organización. Lean propone un desempeño exacto de los procesos con la mínima cantidad de recursos, evitando desperdicios o actividades que no generan valor a los procesos. Si se eliminan las operaciones innecesarias (es decir, aquellas que no generan valor), se agilizara el tiempo de respuesta a los clientes, se ganará flexibilidad para operaciones de contingencia y se reducirá costos. Teniendo en cuenta los inconvenientes que enfrenta la PYME Tres60 Logística, se decide implementar la metodología Lean, haciendo uso de la técnica Kaizen para mejorar el proceso comercial y eliminar actividades sin valor que generan costos innecesarios para la empresa y de esta manera atribuir a la mejora del proceso, reducción de los costos, reducir los tiempos de respuesta, incrementar la productividad y hacer inclusión en herramientas, metodologías y sistemas más apropiados, eficientes y ágiles para los estándares de buen servicio y calidad misional de la PYME, generando así entornos que eleven su competitividad e identifiquen oportunidades de mejora a corto plazo. 31 6. ANTECEDENTES DE LEAN Lean ha sido empleado por varias empresas, entre ellas Toyota que ha alcanzado excelentes resultados. Se vieron incrementos del 400% en la productividad del desarrollo de productos, reducción de tiempos de ciclo y costos a un tercio del estado inicial, aumentos hasta del 1.000% en innovación y reducciones del 500% en el riesgo de desarrollo (Kennedy, 2007). Por otro lado empresas estadounidenses pertenecientes a la Lean Aerospace Iniciative (Walton, 1999) reportaron reducciones más modestas del 30% en los tiempos de ciclo y aumentos de productividad del 75%. Dos referentes claves a nivel mundial en Lean son la universidad de Michigan, de cuyas investigaciones Morgan y Liker (2006) hicieron parte y el proyecto europeo Lean PPD (Lean Product and Process Development), el cual fue iniciado en 2009 y se planeaba terminar en 2013 (Lean PPD, 2011), y cuyo objetivo era desarrollar un nuevo modelo basado en Lean que considere el ciclo completo de vida del producto. En el sector de la confección a nivel mundial, Indetex marca la pauta en el uso de algunos conceptos de Lean, utilizando sistemas que unen eficazmente los clientes con sus áreas de producción y distribución (Folpe, 2000). A nivel de Latinoamérica Gati-Wechsler y Torres (2008) documentaron el uso de conceptos de Lean en la innovación de producto de una empresa grande de calzado deportivo en Brasil. En lo relacionado con el uso de conceptos de macro-ergonomía en conjunción con conceptos de Lean Manufacturing, Cornelli y Buarque de Macedo (2012) realizaron una intervención en una pequeña fábrica de insumos para tacones en Rio Grande do Sul, en Brasil, para lo que usaron la clasificación de los 7 tipos de desperdicio empleada en Lean Manufacturing. Logrando una reducción del 31,5% del desperdicio y un aumento en el nivel de compromiso de los empleados. En Colombia, se encontró que Becerra-Rodríguez y Álvarez-Giraldo (2011) habían realizado con 246 organizaciones del Clúster de confección de Caldas (microempresas en un 85%) un estudio en el cual comprobaron la relación entre la innovación empresarial y 4 variables: el nivel de formación del recurso humano en las áreas de producción y administrativas, la existencia de áreas 32 especializadas en recursos humanos en las empresas, la existencia de planes estratégicos de recursos humanos, y el empleo de acciones conjuntas relacionadas con el recurso humano entre las empresas del Clúster.2 En Medellín, Arrieta, Botero y Romano (2010) desarrollaron un estudio de benchmarking acerca del uso de Lean en producción. Dicho estudio incluyó algunos conceptos de Lean empleando 5 indicadores en 30 reconocidas empresas de confección, bordados, lavados y estampados. El estudio encontró que el uso de Lean era bueno en términos generales, alcanzando una calificación del 80,44%. Los indicadores de uso de ingeniería simultánea y módulos de producción presentaban los niveles de cumplimiento más altos (90%), mientras que el indicador de defectos registró la más baja calificación (55%). Para mejorar dichos indicadores el estudio recomendó emplear poka yoke (dispositivo para prevenir y detectar errores) y control estadístico de procesos. De acuerdo con McKinsey y Company (2009), históricamente el sector de la confección en Colombia ha tenido como motor de crecimiento modelos de bajo valor agregado, entre los cuales destaca la automatización de la producción. Un empleado del sector de la confección en Estados Unidos genera 4 veces más valor agregado que su contraparte colombiana. Para ofrecer productos y servicios de mayor valor agregado, Colombia requiere innovación, inversión y personal capacitado. En Colombia se puede evidenciar varios casos de PYMES que implementaron la filosofía Lean u otra basada en la mejora continua y reducción de desperdicios, los cuales dieron resultados exitosos y óptimos según los objetivos planteados. Entre estos se menciona el caso de la empresa de confecciones llamada Creaciones Chazari, ubicada en la ciudad de Cali, la cual implementó Lean para mejorar el sistema productivo ya que no contaban con una adecuada planeación y programación del sistema productivo. Obteniendo resultados éxitos al determinar falencias en el nivel operativo y no contaban con una estructura en procesos y procedimientos ni seguimiento de los mismos, también se encontró que había muchos desperdicios y actividades sin valor. Con la implementación de Lean se pudo dar una mejor imagen a la empresa y eliminar desperdicios, Artículo “Como una microempresa logro un desarrollo de productos ágil y generador de valor empleando Lean” Diana Isabel Barón Maldonado, Leonardo Rivera Cadavid (2014). 2 33 dejando una gestión operativa que permitiera identificar los problemas de manera fácil y el producto tuviera mejor flujo de producción.3 En organizaciones grandes del sector financiero como Bancamía, Lean fue implementado primero para optimizar los procesos corporativos, y segundo para realizar reingeniería en la estructura organizacional, básicamente mediante un acompañamiento de las actividades elaboradas por cada uno de los colaboradores se realizó el levantamiento y entendimiento de los procesos de la cadena de valor, a los cuales Lean elimino las actividades o procesos sin valor, esto por un lado mejoró los procesos mismos y por otro libero cargas afectando la estructura organizacional en cuanto al requerimiento del recurso humano que satisface la demanda de los proceso del core bancario. (Banco de las microfinanzas Bancamia S.A, 2014). Al respecto conviene decir que Lean también ha sido implementado en sectores como el financiero, servicios, logística, construcción, manufactura, sistemas o tecnología, salud entre otros, lo que demuestra que esta metodología es aplicable según sus herramientas a casi todos los sectores productivos o que prestan servicios y los que basan su economía en efectos que permitan conservas un alto nivel de calidad, servicio al cliente y eficiencia. 6.1. ¿Por qué LEAN? La situación económica, el mercado y el comportamiento de los consumidores hoy día conllevan a las PYMES a incorporar métodos de trabajo más eficaces para aumentar su rentabilidad de forma permanente y sostenida. Lean ha demostrado beneficios y oportunidades de mejorar. En nuestro caso Lean nos permite identificar y dar valor para los procesos, probar nuevas ideas a bajo costo, ser innovadores y ser más viables competitivamente. Al igual Lean nos permite validar ideas en referencia a procesos, Proyecto de grado “Mejorar el sistema productivo de una fábrica de confecciones en la ciudad de Cali aplicando herramientas Lean. 3 34 clientes, mercado y con baja inversión, lo que facilita mejorar los procesos de la PYME muestra y así mejorar las falencias relacionadas. Después de la revisión del punto de vista de los diferentes autores referenciados anteriormente, es importante mencionar que se elige Lean debido a que incluye conceptos de ingeniería, lo que permite detectar lo que el cliente valora, ser ágil y disminuir el uso de recursos. Además, Lean va en línea con el uso de herramientas de gestión y administración, para mejorar el valor agregado, el flujo de operaciones, información y productos, además de reducir el desperdicio. Según estudios se ha determinado que las operaciones logísticas pueden generar entre el 10% y el 40% del coste del producto y más del 50% de ese coste está constituido por actividades que no agregan valor. (Luis Socconini 2011) Lean ha logrado en logística redefinir la manera en la que se realizan los procesos para hacerlos más agiles. Obteniendo flujos de información y conocimientos más confiables en la cadena de suministro. Es una filosofía, una forma de ser, que involucra a todos los departamentos de la empresa. Luego de implementadas correctamente las herramientas, estas se vuelven la manera de ser de la compañía. “No van a querer las compañías volver a sus viejos hábitos, porque ven que su nueva forma de trabajar funciona y es mucho más eficiente. Comienzan a convertirse en verdaderos expertos en la localización y en la eliminación de desperdicios.” (Eduardo Escobedo, Dir. General Socconini Consultants. 2012). Lo interesante de la filosofía Lean es que propone indicadores que en muchos casos se tienen dentro de las empresas pero que no se vigilan. Es necesario vigilar permanentemente de que se comporten de una buena manera y lleven una tendencia positiva. Lean enseña donde se deben aplicar esos indicadores y la frecuencia con la que deben ser medirlos para asegurar que la empresa funcione adecuadamente y que pueda implementar acciones correctivas cuando se presenten fallas. 35 “Este es el problema de muchas empresas: ponen los indicadores pero no los revisan con las frecuencia con la que deberían. Lo que propone Lean es que se revisen con mayor frecuencia. Hay indicadores que se revisan todos los días; otros, semanalmente.” (Eduardo Escobedo, Dir. General Socconini Consultants. 2012). Si los indicadores se revisan una vez al mes, surgen al año 12 oportunidades de mejoras para implementar acciones correctivas. Pero si se implementan indicadores sencillos y se revisan semanalmente, las oportunidades son 52. En el caso de indicadores que se revisan todos los días, las oportunidades aumentan a 365. Si un día no se cumplió con los objetivos, al día siguiente es posible intentar solucionar el problema. Lean se ha implementado en empresas de 12 personas, así como también en compañías con hasta 10.000 empleados. Esto es posible porque son principios que funcionan para cualquier tipo de empresa. Sin influir el tamaño, ni la actividad. Según Christian Yarur, Gerente de Mejora Continua en APL Logistics, “la creencia popular de que Lean es adecuado exclusivamente para la fabricación no es correcta. Lean se aplica en todos los negocios y todos los procesos, incluyendo la logística”. Las PYMES que han implementado Lean han comprendido que lo más importante es que la comunicación fluya desde la demanda real del cliente y cada eslabón de la cadena hasta los proveedores, ya que esta permite planificar la producción y las entregas y de esta manera desarrollar procesos altamente efectivos y rentables. Para lograr estos objetivos las PYMES deben educar, formar y desarrollar a su personal en el conocimiento de la metodología Lean como herramienta, en donde es necesario el involucramiento de todo el personal. Conociendo la situación actual a nivel mundial, en ámbitos económicos, Colombia estando en vías de desarrollo percibe los efectos de la misma, y se convierte en un país que debe competir en el mercado y en la industria con grandes potencias. Para consolidar un estado dentro de un mercado ya posesionado. Por esto es de vital importancia invertir y concentrar esfuerzos que promuevan el incremento de su competitividad, para que por ejemplo con el TLC las grandes multinacionales no absorban toda la industria colombiana compuesta por unas 23.000 PYMES, que representan el 91% de las empresas colombianas y que son las que generan 76% del empleo del país (Cantillo 2011). 36 Por esto las PYMES principalmente deben tener por objeto aumentar la productividad enfocándose en mejorar los procesos, reduciendo sus desperdicios y buscando eliminarlos, minimizando sus costos en cuanto a producción, tiempo, procesos, inventarios, etc. De esta manera Tres60 Logística, una pequeña PYME del sector Logístico, desea y requiere una mejora, una alternativa diferente que le permita incrementar su participación en el mercado, ofreciendo servicios de calidad reduciendo los costos de producción. El presente proyecto se presenta esta metodología aplicable al área comercial de la empresa como alternativa para la resolución de la presente recesión económica que afronta la PYME, siempre con el fin de lograr la satisfacción de los clientes actuales y la atracción de unos nuevos. 7. MARCO TEÓRICO 37 7.1. Teoría de la competitividad El desarrollo de las actividades al interior de una organización surge en entornos turbulentos, llenos de incertidumbre, complejidad y constantes cambios. La globalización, la industrialización, las nuevas tecnologías y cambio constante de los consumidores en el mercado exigen una rápida adaptación de las empresas. Alcanzar tal adaptabilidad en el entorno actual considerado como un ambiente hostil requiere ser competitivo, ser mejor que las demás empresas, este contexto es motivo de mercados cada vez más integrados en los que la competencia se globaliza a ritmos acelerados, constituyéndose como el principal concepto a manejar por los directivos. La palabra competitividad es muy utilizada en los ambientes empresariales, incidiendo en la forma de plantear, desarrollar, trabajar, actuar, etc., lo que provoca, una evolución en el modelo de empresarial. Citando a Reta (2008, p. 59) define la competitividad como la capacidad de cualquier organización para perseverar en forma ordenada y precisa, hace pensar en la idea “excelencia”, con características de eficiencia y eficacia de la organización. La competitividad no es una casualidad ni nace espontáneamente; se diseña, se interpreta, se desarrolla y se prueba a lo largo de los proceso de aprendizaje, intercambios, socializaciones y negociación de las colectividades (accionistas, directivos, empleados, acreedores, proveedores, clientes, etc.) o grupos representativos que configuran la dinámica funcional de las empresas. Aplicada en el antes, durante y el después de los procedimientos de análisis y decisiones formales, introducidos en el rol de “planificación estratégica”, que logra tener el máximo rendimiento de los recursos disponibles, tales como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. 7.2. Lean 38 7.2.1. Origen e Historia de Lean El término de Lean surgió de la compañía Toyota como una forma de producir, buscando tener una menor cantidad de desperdicios y una gran competitividad en los procesos; el sistema Lean está basado en su totalidad en el Sistema de Fabricación de Toyota (TPS) (Leopoldo, 2013). En los años 30 los responsables de Toyota (Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno, Eijy Toyoda y Shigeo Shingo) ingeniaron, desarrollaron e implementaron varias innovaciones en sus líneas de producciones, las cuales lograron facilitar tanto la continuidad en el flujo de material como la flexibilidad a la hora de fabricar distintos productos (Leopoldo, 2013). Su objetivo fundamental es garantizar la satisfacción del cliente bajo parámetros de calidad, en el tiempo y medida necesaria, disminuyendo al máximo los costos y dando máximo aprovechamiento al tiempo. Para lo anterior Lean propone eliminar todo aquello que no genera valor al cliente y de esta forma aprovechar al máximo las capacidades y el tiempo de los trabajadores y creando su participación para una mejora continua. La metodología Lean a través de los años ha evolucionado en sus conceptos y principios, basado en: Dar la importancia principal al papel del ser humano en la producción La búsqueda de la mejora continua En sus inicios en el año 1935 aproximadamente, los conceptos de Lean o filosofía Toyota fueron constituidos para conmemorar el 5° aniversario de la muerte del fundador de la firma Toyota, Sakichi Toyoda y de esta forma perpetuar sus enseñanzas. En los años 50’s debido a las consecuencias de la segunda guerra mundial, la disminución en el mercado y los pocos recursos disponibles, fueron las pautas para crear un método más eficiente de producción, como solución se dispuso fabricar únicamente lo necesario (just in time), eliminar aquello que no añade valor al producto y detener la producción si presenta problemas (jidoka). 39 Para los años 70’s contando con éxito este sistema se da a conocer en occidente, donde el permite adaptarse a una producción con respuestas más rápidas, y menos traumáticas que sus competidores. En los años 80’s Toyota y otras empresas japonesas inician la exportación de este sistema a fábricas en Europa y América, y se comienza adaptar a campos diferentes de la manufactura. En los años 90’s J.P. Womack y D.T., documentan la experiencia Lean en su libro “The machine that changed the world” donde se muestra el impacto de esta filosofía. En el año 1992 se publican los 7 principios de Lean (Toyota Guilding Principes). En él años 1996 Womanck y Jones publican el libro “Lean Thinking”, donde describen experiencias de implantación de Lean en otros sectores. En 1997 Womanck funda un instituto cuyo objetivo es la promoción de la filosofía Lean en todos los niveles aplicables. En el año 2001 Se crea un documento interno de la compañía Toyota, donde se expone la filosofía y sus objetivos. Para el año 2004 Liker sintetiza la filosofía en 14 criterios (modelo 4p) basados en una ruta para la aplicación de Lean contando con todas las personas que conforman una compañía, su trabajo y sus relaciones. 7.2.2. ¿Qué es Lean? Lean, es un proceso continuo que se utiliza para identificar y eliminar desperdicios, entendiéndose por éstos, como aquellas actividades que no le agregan valor alguno al proceso, pero que si generan un costo y por ende trabajo. Esta metodología consiste en la aplicación de diferentes herramientas 40 para el mejoramiento continuo; bajo la filosofía de calidad perfecta a la primera vez, es decir, cero defectos y detección y solución de los problemas desde su origen, a fin de reducir costos, mejorar la calidad, aumentar la productividad y tener una flexibilidad al producir rápidamente gran variedad de productos sin sacrificar la eficiencia, debido a volúmenes menores de producción (Romano, Botero, & Arrieta, 2010). Lean se fundamenta en la reducción del desperdicio y en la calidad de los productos a través del compromiso de cada uno de los integrantes de la organización (Contreras & Galindo, 2008). Para apoyarnos visualmente es apropiado exponer el diagrama de los elementos característicos del sistema Lean, expuesto por Liker, en donde se puede notar los cimientos que dan estabilidad a las compañías lo que permite que todos los involucrados tengan acceso a una información adecuada, cuentos con buenos procesos y un nivel de trabajo conforme para el cargo. El corazón de la casa son las todas las personas involucradas en el proceso, en busca de una mejora continua eliminando desperdicios y tiempos nulos. A continuación se observa la estructura, herramientas e ideales de Lean: Figura 5. Casa o Templo Lean Nota. Recuperado de (Innovación&Tecnología, 2013) 41 7.2.3. Principios de Lean Los principios en los que se fundamenta el Lean son cinco, estos buscan mejorar el proceso, agilizarlo y eliminar actividades que no le agreguen valor al mismo. Perseguir la perfección. Dejar que los clientes tiren la producción. Favorecer el flujo sin interrupción. Identificar el mapa de cada cadena de valor. Especificar el valor para los clientes. Figura 6. Principios Lean Nota. Adaptado de (CALETEC, s.f.) Especificar el valor para los clientes eliminando desperdicios: En el primer principio se le debe dar mayor importancia a lo que el cliente quiere, por ello es necesario que en primera instancia se defina el valor desde el punto de vista del cliente para que el Lean tenga éxito dentro de la empresa Identificar el mapa de la cadena de valor para cada producto o servicio: En el segundo principio, se identificará cuál es el proceso de mayor valor para la empresa, con esto se eliminaran las actividades que no le agreguen valor. suave y directamente de un paso a otro, desde la materia prima hasta el consumidor final. produciendo solo lo que el cliente pide sin tener que basarse en pronósticos Favorecer el flujo sin interrupción: El tercer principio, es hacer que todo el proceso fluya Dejar que los clientes tiren la producción: El cuarto principio es utilizar el sistema pull, Perseguir la perfección: El quinto principio se basa en la mejora continua, en perseguir la perfección en buscar cero defectos y demostrar que ser eficientes siempre es posible. 42 Actualmente, empresas pioneras han adaptado los principios de Lean a sus necesidades, alcanzando logros y ahorros interesantes; buscando siempre la perfección en sus procesos, para ser competitiva y lograr los requerimientos de los clientes y eliminando los siete desperdicios (MUDA) que son:4 Transporte Sobreproducción Esperas Inventario Retrabajos Sobre proceso Movimiento Figura 7. Mudas en Lean. Autores Sobreproducción: Producir en exceso o con demasiada antelación. Transporte: Cualquier transporte no esencial es un desperdicio. trabajo. Tiempo sin actividad del personal. Inventario: Cualquier cantidad por encima del mínimo necesario para llevar a cabo el Esperas: Espera para piezas o documentos, espera para que una máquina termine el ciclo. Sobre proceso: Trabajo o servicio adicional no percibido por el cliente. Retrabajos: Cualquier repetición de trabajo. 4 Giraldo Sánchez, Stefania; Saldarriaga Monsalve, Laura; Moncada Roldan, Yur Leidy. (2013). Diseño de una metodología de implementación de Lean Manufacturing en la PYME (Momentos Classic). Obtenido de http://bibliotecadigital.usbcali.edu.co/jspui/bitstream 43 Movimiento: Cualquier movimiento que no añada valor al producto. Según la clasificación desarrollada por Ohno (padre de JIT) se tiene los cinco pasos de la manufactura esbelta y sus principios (Cuatrecasas 2010). “Muy diversos tipos de empresas en Occidente vieron esta metodología y esta filosofía como algo extraordinario y comenzaron a implementarla.” (Webpicking, 2012) Alrededor de 1980, los estudiosos descubrieron que esta metodología no solo podía aplicarse a empresas de manufacturas, sino también a cualquier tipo de compañía o proceso. Fue entonces cuando nacieron otras ramas de Lean. A raíz de las adaptaciones se sumaron a Lean Manufacturing: Lean Office, para procesos de oficina; Lean Logisticis, para los procesos de logística; Lean Health Care, para los procesos de prestación de salud; Lean Hospitality, para los hoteles; y Lean Government, por ejemplo, el cual ya fue implementado por gobiernos de diferentes países. 7.2.4. Impacto de LEAN Muchas empresas en el mundo han mejorado dramáticamente sus resultados y mejorado su competitividad aplicando Lean. Tres casos que se pueden mencionar son: Porsche AG: La famosa fabricante alemana de autos deportivos inició la implementación de Lean en 1991. En un periodo de cinco años Porsche ha doblado su productividad operativa, ha reducido un 90% de los defectos en partes provenientes de proveedores y ha mejorado su producción con calidad desde la primera pasada en más de 55%. Para 1997 había lanzado dos productos altamente manufacturables después de 3 años de desarrollo, habían recortado el espacio requerido para fabricar a la mitad, disminuido el tiempo de respuesta de materiales a producto terminado de seis semanas a tres días y habían disminuido el inventario de partes en un 90% (e-biz, 2008) 44 Dell Computer: El “modelo directo” que Dell usa incorpora los principios del TPS y agrega algunos propios. El desempeño de las fábricas se compara diariamente con el de plantas en el extremo oriente. Por ejemplo, se espera que la producción de valor por empleado crezca el 3 o 4% cada trimestre. En lugar de construir más líneas para generar esta producción, Dell aumenta el ritmo de producción. Por lo tanto, la empresa tiene que construir capacidades que mejoren continuamente y se basen en principios Lean, al punto que tienen un equipo de 80 personas dedicadas por completo a identificar formas de mejorar la productividad (Made in Europe, 2008). Pratt & Whitney: Este fabricante de motores para aviones, sistemas de propulsión espaciales y turbinas de gas, ha sido modelo de implementación de Lean. En 1996 lanzó su programa ACE (Achieving Competitive Excellence), y un año después lo extendió a sus proveedores asociados. Este programa se enfocó inicialmente en áreas de ensamble y manufactura, pero rápidamente se diversificó y fue aplicado en áreas de oficina, con su propio conjunto de herramientas de evaluación, entrenamiento e implementación. Desde el inicio del programa se ha establecido una cultura de mejoramiento continuo en la empresa (Lean Directions, 2008) Estos ejemplos no son únicos ni exclusivos, pero ilustran la variedad de industrias en las que Lean ha sido aplicado con interesantes resultados en todo el mundo. En Colombia se puede mencionar casos como: En el área de la construcción, específicamente el área edificadora 5 empresas colombianas (Triada, Urbansa, Arpro, Arrecife y Construmax), se han propuesto capacitar a su personal e implementar en ellas el sistema de producción y mejora Lean. Estas han logrado eliminar perdidas en los procesos constructivos, implementar un nuevo sistema de control y planificación de los proyectos, e identificar la distribución en planta de las instalaciones provisionales, entre otras (Sandra Forero, Gerente Regional, Camacol 2010). En la ciudad de Medellín son muchas las empresas pioneras en la implementación de herramientas Lean con el objeto de ordenar y mejorar sus sistemas productivos, evaluando los sistemas de gestión y generando una cultura de mejoramiento continuo, algunas de estas son: 45 Tabla 1. Empresas Pioneras en el Desarrollo de Herramientas Lean en Medellín HERRAMIENTAS EMPRESA 5'S KAIZEN TPM FABRICA VISUAL Electroporcelanas Gama X X X X Sofasa X X X X Vestimundo X KANBAN X X POKA JOKE SMED SIX SIGMA X X X X X X X Grupo Mundial X Colcafe X X Cía. Nacional de Chocolates X X New Stetic X X Noel X X X Zenu X X X Incolmotos X X X Grival X X Forsa S.A. X Cervecería Unión X X Grupo Corona X X Procter & Gamble X X X X X X X X X Nota. Recuperado de (Arrieta Posada, Botero Herrera, & Romano Martínez, 2010) Como se puede observar en la tabla anterior no todas las empresas aplican todas las herramientas, ya que para aplicar la metodología Lean no implica usar todas sus técnicas o herramientas. 7.2.5. Limitantes de Lean Lean es reconocido por ser un mecanismo que permite la reducción de costos, el aumento de la productividad y la rentabilidad, pero existen factores que restringen su implementación en las PYMES, como lo son: El pensamiento de que la implementación de Lean es costosa y requiere mucho tiempo. Generalmente las PYMES son administradas por sus dueños quienes conservan estilos de administración. 46 La implementación de Lean no se considera por la costumbre y/o necesidad de solucionar problemas día a día y a corto plazo. La poca información y capacitación de Lean. Las PYMES generalmente cuentan con deficiencias en su estructura organizacional, lo que dificulta el proceso Lean. Todo lo anterior puede ser superado con la adecuada estrategia de implementación. 7.3. Conceptos y definiciones de otras metodologías homólogas Existen diferentes metodologías para la mejora en los procesos y en las compañías prestadoras de servicios, entre ellas se encuentra Lean Manufacturing, Lean Banking, Lean Six Sigma, Six Sigma. Lean consta de tres fases que son de mucha ayuda para agrupar los conceptos en tres estados o pasos: Demanda: Entender la demanda del cliente para cada uno de los productos, incluyendo características de calidad, tiempos de entrega y precio. externos, los cuales deben de recibir el producto correcto en el tiempo correcto. Flujo: Implementar flujo continuo en toda la organización tanto para clientes internos como Nivelación: Distribuir el trabajo equitativamente por volumen y variedad, reduciendo inventarios, procesos, permitiendo trabajar con orden. 7.3.1. Lean Manufacturing 47 El sistema Lean Manufacturing se basa en la filosofía de “hacer más con menos (menos tiempo, menos espacio, menos esfuerzo humano, menos maquinaria, menos materiales) mientras se les da a los clientes lo que ellos quieren.”5 Lean Manufacturing es comprendido como una herramienta estratégica para identificar procesos que no agregan valor y que deben ser eliminados evitando pérdidas o MUDA en beneficio y con el objetivo de disminuir costos, mejorar tiempos y magnificar los beneficios. Para muchas organizaciones el recurso humano es esencial para el proceso de desarrollo de una estrategia de Lean, ya que la metodología implica mejoramiento dinámico y constante, dependiente de las capacidades y competencias involucradas en todos los empleados de la compañía. Lean Manufacturing es una implementación exitosa que requiere que todos los empleados sean entrenados en la identificación y eliminación de pérdidas de trabajo. 7.3.1.1. Objetivos de la metodología Lean Manufacturing: Eliminar toda clase de irregularidad Atacar los problemas fundamentales Buscar la simplicidad Eliminar toda clase de dificultad Eliminar toda clase de desperdicios Establecer sistema para la identificación y solución de problemas Eliminar la variabilidad. 7.3.2. Six Sigma 5 DENNIS, Pascal. (2002). Lean Production Simplified. TPG Productivity Press, (p.13). 48 Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestión que mide y mejora la Calidad, ha llegado a ser un método de referencia para satisfacer las necesidades de los clientes y lograrlo con niveles próximos a la perfección. Es un método basado en datos para llevar la Calidad hasta niveles próximos a la perfección, diferente de otros enfoques ya que también corrige los problemas antes de que se presenten. Más específicamente se trata de un esfuerzo disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas. Cualquier compañía puede beneficiarse del proceso Seis Sigma. Diseño, comunicación, formación, producción, administración, pérdidas, etc. Todo entra dentro del campo de Seis Sigma. Pero el camino no es fácil. Las posibilidades de mejora y de ahorro de costes son enormes, pero el proceso Seis Sigma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicación, persistencia e inversión económica. 7.3.3. Lean Six Sigma Es un programa de mejora de procesos que combina dos ideas: Lean, una recolección de técnicas para reducir el tiempo necesario para proporcionar productos o servicios, y Six Sigma, una recolección de técnicas para mejorar la calidad de productos y servicios, y contribuir substancialmente a una satisfacción del cliente mayor. Mediante el uso adecuado de este enfoque se puede lograr: Minimización y eliminación de los desperdicios en los procesos: son herramientas de análisis que, de forma conjunta, mejoran y hacen eficientes los procesos para poder ofrecer servicios de calidad con costes y tiempos reducidos, al tiempo que facilitan el proceso de toma de decisiones. Incrementar la productividad: con la aplicación se ha aumentado el índice de productividad de cada uno de los empleados y de los procesos en general. Esto aporta más tiempo y 49 recursos para seguir innovando, y para ofrecer a los clientes un servicio mucho más personalizado. Mejorar la Colaboración y la Comunicación: la recopilación de datos y su análisis a través de métricas fiables aporta un lenguaje común a los empleados, lo que facilita la colaboración dentro del conjunto de la organización. La metodología Lean Sigma incluye la medición de los comportamientos, tendencias y no sólo los aspectos relativos a la actividad elemental de negocio. De esta forma, es posible evaluar el desempeño de manera constante y proporciona un mejor servicio a los clientes a largo plazo. Aumentar la competitividad global de la organización y la satisfacción de los clientes y consumidores. A la vez que reduce costes y errores en los procesos. Reducir costes a través de la eliminación de errores internos. Reducir los tiempos de procesos y los plazos de entrega: permite un mayor nivel de flexibilidad para ajustarse a las demandas de los clientes en tiempo real a través de la racionalización y simplificación de los procesos. Identificar oportunidades de mejora: partiendo de la incorporación de una cultura de eficiencia basada en la participación de las personas. Se establecen las bases para proveer recomendaciones y mejoras sólidas de los procesos orientados a cumplir con los objetivos. 7.3.4. Lean Banking Según Lorenzo Vicens es “Lean comprende una filosofía o forma de pensar que busca la eliminación del desperdicio de los procesos en las organizaciones. Desperdicio es todo aquello que no aporta valor, como por ejemplo: El transporte de los expedientes de un lugar a otro, el tiempo de espera de los expedientes en la bandeja de entrada o salida, y la ejecución de actividades innecesarias. También dispone de un conjunto de técnicas y herramientas probadas para mejoramiento de la productividad, la calidad y los tiempos de respuesta. Estas herramientas y técnicas se enfocan en crear un flujo continuo, estandarizar los factores productivos para disminuir la variabilidad en los procesos y lograr mayor flexibilidad en las operaciones. 50 Las mejoras en los procesos de “BackOffice” permiten una respuesta más rápida a las oficinas, así como también liberar al personal en contacto de carga de trabajo operativa.”6 7.3.5. Lean Service Es la aplicación de la manufactura esbelta concepto para las operaciones de servicio. Hasta la fecha, los principios Lean de Mejora Continua y Respeto por las personas se han aplicado a todo tipo de servicios, incluidos los servicios de call center, servicios de salud, educación superior, desarrollo de software, y los servicios públicos y profesionales. Conceptualmente, estas implementaciones siguen rutas muy similares a los de la configuración de fabricación, y a menudo utilizan algunas de las mismas técnicas y herramientas. Hay, sin embargo, muchas distinciones significativas y las mismas herramientas pueden aplicarse de diferentes maneras. "Servicio" en este contexto no se limita a "la oficina" o "administración" que han sido objeto de varias publicaciones, sino también las situaciones de servicios más amplios que no son necesariamente repetitivos, donde el tiempo 'tarea' no es aplicable, y donde las tareas veces pueden ser a la vez largas y variables. El servicio en este contexto podría significar cualquier cosa, desde un hospital a una universidad, a partir de un proceso de la oficina de una empresa de consultoría, y de un almacén para el mantenimiento de servicios de campo. Es importante no confundir "operaciones de servicios" con la definición económica de los sectores de servicios (a diferencia de los sectores manufactureros), ya que las organizaciones de servicios tienen operaciones de fabricación como en el que se producen las salidas regulares a lo largo de las cadenas de valor. Por tanto, es importante darse cuenta de que dentro de un entorno de servicio se puede encontrar una amplia gama de situaciones de trabajo muy repetitivo a lo que implica un alto grado de discrecionalidad por parte de la fuerza de trabajo. Cada una de estas situaciones requiere significativamente diferentes interpretaciones de magra, así como las variaciones apropiadas en 6 Vicens, Lorenzo. (2012). Lean Banking: Banca sin desperdicio. Junio. [En Línea] Disponible en: http://lorenzovicens.wordpress.com/2012/06/28/Lean-banking-banca-sin-desperdicio/ 51 enfoque de gestión. Servicio» se refiere al 'concepto de servicio "o" paquete de servicio de producto', que son todas las actividades que proporcionan valor al cliente a lo largo de una cadena de valor. Para hablar con propiedad sobre la metodología Lean Dmas es imprescindible establecer con claridad a que se hace referencia, específicamente se parte del concepto de Lean y la terminología que lo acompañan, las 7 mudas, Kaizen (Mejoramiento continuo), Justo a tiempo (JIT), las 5’s, además de la ramificación Lean Banking en la que se enfoca este trabajo. Lean: Es una filosofía que persigue entregar al cliente exactamente lo que este quiere y valora, produciéndolo al costo más competitivo y asegurando la mejora continua, y significa fibroso, sin grasa, que gasta lo justo y rinde al 100%. Aplicándolo al sistema “productivo”, significa ágil, flexible, capaz de adaptarse a lo que realmente se requiere. Para ser Lean, es necesario aprender a distinguir lo esencial de lo que no lo es, e intentar eliminar esto último. Justo a tiempo (JIT): Es una filosofía de control de producción basada en el concepto de producir solo las unidades necesarias en las cantidades requeridas en el momento requerido. Alcanzar los niveles de producción ideales con procesos que empleen el mínimo tiempo idealmente 0. Se logra mejor a través de una estructura de proceso de flujo continuo empleando operarios que desempeñen operaciones que generen valor agregado. KAIZEN (Mejoramiento continuo): Es una filosofía de mejoramiento continuo, enfatizando en la participación de los empleados, en la cual cada proceso es continuamente evaluado y mejorado en términos de tiempo, recursos, calidad y otros aspectos relevantes del proceso. 5’s: Es un proceso que organiza las estaciones de trabajo individuales o departamentos. El objetivo del programa 5’s es incrementar la eficiencia manteniendo los sitios de trabajo limpios, ordenados y accesibles. Los resultados son dramáticamente visuales y también incrementan el orgullo y la moral. 52 Muda: Son todos los desperdicios, es decir a “todo lo que no sirva para hacer avanzar el proceso, todo lo que no incrementa el valor añadido”. Según el japonés Taiichi Ohno, precursor de la filosofía Lean, el desperdicio se define como “algo” en un proceso que no da valor agregado al producto o servicio. 53 7.4. Cuadro Comparativo de metodologías Tabla 2. Cuadro comparativo de metodologías. Autores CUADRO DE METODOLOGIAS METODOLOGIA LEAN SIX SIGMA DESCRIPCÍON Metodología que busca principalmente eliminar desperdicios en los procesos y de esta forma hacerlos más eficientes, rápidos y ágiles a la hora de responder a las necesidades de los clientes. También busca llevar una mejora continua brindando calidad a bajo costo, lo que conlleva a realizar reformas de estructura o procesos y mantener las compañías en un nivel alto de competitividad. Está relacionada igualmente con la mejora de los procesos aunque en un sentido más amplio garantizando calidad, eficiencia y niveles de servicio. Con alta productividad. Es una metodología muy ordenada, y hace uso de toda la información posible de las compañías para entender el comportamiento de los procesos e identificar las falencias y trabajar para mejorarlas. VENTAJAS DESVENTAJAS Su principal ventaja es la mejora rápida y sostenida del sistema productivo. Es por esto que permite producir de una forma más eficiente, y a la vez con un menor consumo de recursos. Busca la perfección de manera continua dando un nuevo rol al proceso operativo. Se requiere tiempos suficientes y adecuados según la compañía en la que se desea aplicar y el éxito depende de la disciplina de los miembros del proyecto, por lo cual la toma de decisiones se debe hacer rápidamente. Principalmente reduce los costos de una forma activa, mejora los procesos corrigiendo las falencias y aporta soluciones rápidas a problemas sencillos y repetitivos dentro de las compañías reduciendo así tiempos innecesarios y brindando alta productividad. 54 En algunos casos su eficiencia no se ha podido medir, debido a la incapacidad de mediciones en los resultados. Algunas organizaciones la usan para protegerse de la responsabilidad y dirigir procesos sin esfuerzo. EN COMUN CON LEAN La calidad a la que se llega se detecta rápidamente en los procesos de producción, como por ejemplo pérdidas de tiempo y etapas críticas en los procesos. Esta metodología busca herramientas de mejora continua y alta productividad. CUADRO DE METODOLOGIAS METODOLOGIA LEAN SIX SIGMA LEAN BANKING DESCRIPCÍON Es una estrategia inicialmente utilizada por Motorola, que busca mejorar la calidad de los resultados de un proceso e identificar y eliminar las causas de los defectos y tiempos vacíos. Igualmente busca identificar la variabilidad en la producción. Utiliza métodos de gestión de calidad, y crea una estructura especial del personal dentro de la organización. Lean Six Sigma ha cambiado el concepto de producto y servicio en los últimos años y brinda estabilidad a las compañías en el mercado principalmente según las necesidades del consumidor. Metodología principalmente busca eliminar los desperdicios en los procesos y de esta forma obtener procesos más esbeltos, eficientes y balanceados. Brinda un enfoque operativo que proporciona mejora continua a los procesos operativos (administrativos y comerciales), determinando la reducción y de esta forma reducir costos. DESVENTAJAS EN COMUN CON LEAN Mejora procesos de forma analítica, metódica y disciplinada, aumentando la participación de todo el personal de las compañías, reduciendo costos, brindando calidad de servicio y/o productos y satisfacción al cliente. Implica muchas variables en su aplicación e involucra demasiadas acciones por lo que en ocasiones es más complejo desarrollar el proyecto bajo esta metodología. Busca minimizar y eliminar desperdicios en los procesos, mejorándolos y haciéndolos más eficientes para ofrecer servicios de calidad con costes y tiempos reducidos en los procesos, al igual que los tiempos de respuesta, identificando así oportunidades de mejora. Incrementa la productividad y conlleva a mejorar la comunicación y colaboración entre los empleados. Mejora notoriamente la rentabilidad de la empresa, disminuyendo los defectos e incrementando los ingresos al priorizar el tiempo para ventas, involucrando al personal de las compañías y eliminado o reduciendo los riesgos en los procesos operativos. Para su aplicación se requiere capacidad e innovación en los empleados de la compañía. Los procesos deben estar bien definidos, estandarizados y robustos. Requieren tener buen estudio en los procesos operativo y tener conocimiento cierto de las actividades desarrolladas. VENTAJAS 55 CUADRO DE METODOLOGIAS VENTAJAS DESCRIPCÍON LEAN SERVICE Es una herramienta efectiva para aumentar la rapidez, efectividad y calidad del servicio. Donde se establece el nivel de producción, se analiza y gestiona la complejidad de las distintas actividades, se identifica las tareas esenciales para su mejora, se desarrolla el mapa de procesos y la cadena de valor de la organización, seleccionando procesos claves y controlando la mejora en los procesos productivos. Reduce los tiempos de entrega del servicio, optimizando la calidad, eficiencia y mejora la productividad en la organización. Crea los niveles de producción, analizando la complejidad de las actividades, al igual que Requiere una administración desarrolla los mapas de cuidadosa porque puede procesos que determinan ocasionar brechas entre la las actividades que dirección y los trabajadores. generan valor y permitiendo obtener una mejora continua de los procesos. Es una filosofía basada principalmente en todo el personal que definen la mejora y optimización del sistema de producción, enfocándose en LEAN identificar y eliminar todo tipo de MANUFACTURING desperdicios existentes en el proceso de producción, sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos. Está enfocado al diseño de fabricación, reduciendo los tiempos de preparación de máquinas para aumentar la flexibilidad y así mismo disminuir los tiempos de ejecución. Esta filosofía logra crear una distribución de la planta que asegura un bajo inventario, minimiza recorridos y facilita el control de los mismos, organizando el lugar de trabajo, conservando y mejorando el equipo existente. En ocasiones causa rechazo por parte de los empleados por el temor al cambio, también puede mostrar escases en la cadena de producción por la reacción ante problemas de inventarios. 56 DESVENTAJAS EN COMUN CON LEAN METODOLOGIA Busca la mejora continua de procesos administrativos de forma sostenible. CUADRO DE METODOLOGIAS METODOLOGIA DESCRIPCÍON JUST IN TIME Es una metodología que busca producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan. POKA YOKE Es una herramienta que está diseñada bajo un parámetro de a prueba de errores, que busca eliminar o evitar equivocaciones ya sean de ámbito humano o automatizado. KANBAN Es un sistema de producción altamente efectivo y eficiente, que genera un panorama manufacturero óptimo y productivo. Se basa principalmente en la calidad, reducción del desperdicio, mejora continua y flexibilidad. JIDOKA VENTAJAS Por su forma de acción aumenta la productividad reduciendo los costos y eliminando los desperdicios. De igual manera reduce tiempos de entrega, niveles de inventarios, perdidas por causa de suministros obsoletos y permite tener una relación más cercana con los proveedores, acortando el tiempo de entrega de los suministros y por tanto de producción. Minimiza el riesgo de cometer errores y generar defectos. Mejorando la calidad de los productos y actuando sobre la fuente del defecto. Son acciones simples y económicas. Es fácil de utilizar, actualizar y desarrollar por parte del equipo de trabajo. Es una técnica de gestión de tareas muy visual, que permite ver a simple vista el estado de los proyectos y actuar en el desarrollo del trabajo de manera efectiva. DESVENTAJAS Ambos son sistemas eficientes de producción, Puede tener problemas de retrasos utilizando recursos con por la falta de suministros en la bajos costes y con alto línea productiva. cumplimiento y atención al cliente. Puede ocasionar mayor demora Busca tener cero defectos en la producción antes de y mantener la satisfacción determinar el defecto. y lealtad del cliente En ocasiones causa dificultad para realizar las entregas a tiempo en los grandes proyectos, no tiene reglas definidas y puede causar dificultad a la hora de prever posibles problemas. Es una metodología japonesa que Los trabajadores adquieren En ocasiones es necesario parar busca que cada proceso tenga su capacitación que los califica con una línea entera de producción propio autocontrol de calidad. una visión clara de los procesos para solucionar alguna brecha con 57 EN COMUN CON LEAN Aplica los principios Lean y mejora los sistemas de trabajo. Permitiendo encontrar un balance adecuado entre los trabajadores que cuentan con conocimientos y los que se deben capacitar para trabajar como equipo por un mismo bien. Ambos detectan anomalías en los procesos, se ven los errores a simple CUADRO DE METODOLOGIAS METODOLOGIA DESCRIPCÍON VENTAJAS Donde se localiza el problema, se para la producción de la línea momentáneamente, se establecen soluciones rápidas para corregir los defectos del problema y se investigan las causas raíz del problema para llegar a corregirlo y evitarlo en próximas ocasiones. productivos y así mismo obtienen capacidad para tomar decisiones. Los departamentos de control no son necesarios porque la calidad es responsabilidad de todos los trabajadores. EN COMUN CON LEAN falencias en el proceso, al tener un vista, soluciona problemas control de calidad automatizado en el momento que se podría generar despido de producen. personal. DESVENTAJAS SMED Es una metodología que hace posible la reducción del tiempo de alistamiento de una máquina. Identificando actividades internas y externas, y separándolas para perfeccionar y optimizar la operación al máximo. Puede ser que el volumen de producción sea bajo, la programación requiere mucha Se maneja bajo flexibilidad, atención y claridad para evitar maneja tiempos de entrega más tiempos nulos y de desperdicio, rápidos, mejor calidad y garantiza los costos de mantenimiento de alta productividad. las maquinas aumentan y es necesario mantener un gran volumen de producción. Reduce los costos fijos, busca el mejoramiento continuo, aumentando la calidad, la productividad y la motivación del personal. PHVA Es un ciclo basado en planificar, hacer, verificar y actuar. Es una de las principales herramientas de mejoramiento continuo en las organizaciones y es utilizada por los sistemas de gestión de calidad, para permitir a las empresas una mejora integral de la competitividad con una mejor rentabilidad. Puede ser utilizada en todos los procesos de la organización, su aplicación es simple, organizada y eficaz. Consigue mejoras a corto plazo y resultados visibles. Se puede volver un proceso largo y constante lo que a veces ocasiona cambios permanentes o frecuentes en la organización y pierde la perspectiva de la interdependencia entre los miembros de la empresa. Reduce costos, incrementa la productividad, dirige la organización hacia la competitividad y elimina procesos repetitivos. 58 CUADRO DE METODOLOGIAS METODOLOGIA LAS 4P O 7P DEL SECTOR MARKETING H. JAMES HARRINGTON KAIZEN DESCRIPCÍON Son: El producto que se desarrolla según el cliente y debe ser ofrecido bajo parámetros de buen servicio. La promoción que son campañas interactivas con los clientes, aprovechando todos los mecanismos de comunicación. Precio que busca el menos costo de adquisición y de uso. Y por último la Plaza que es el lugar donde llega el cliente para hacer sus compras y en donde se brindan comodidades y facilidades al cliente. Es un enfoque basado en la calidad, la excelencia y el cliente como centro, así como el mejoramiento permanente. Donde los procesos son la clave de un desempeño libre de errores y no las personas. Es un sistema de calidad que se enfoca en la mejora continua y principalmente busca la eliminación de desperdicios en los sistemas productivos. Utilizando el ciclo Deming como herramienta para la mejora continúa. VENTAJAS DESVENTAJAS Mejora la imagen de la compañía Se requiere realizar inversiones tanto interna como externamente, de dinero, que en ocasiones puede buscando satisfacer las ser alto. necesidades de los clientes. Es un enfoque organizado que deja clara la intención de Los procesos se convierten en el mejoramiento, se requiere principal factor costo de la comprensión del proceso, organización. mediciones y controles. Se concentra en acciones de tipo organizacional, consigue mejoras y resultados visibles en corto plazo, igualmente reduce el consumo de materias primas e incrementa la productividad y competitividad. 59 Para su aplicación requiere cambios en casi toda la organización y puede requerir altas inversiones. EN COMUN CON LEAN Ambos eliminan los despilfarros para la mejora continua y el aprendizaje en común. Ambos eliminan errores y minimizan las demoras en el tiempo de respuesta, son leales con el cliente buscando calidad y buen servicio, reducen el exceso de personal innecesario. Ambos buscan eliminación los desperdicios, de forma continua a través del involucramiento y compromiso de todos los empleados de la compañía. CUADRO DE METODOLOGIAS METODOLOGIA DESCRIPCÍON 5’S Es una metodología que facilita el manejo de los recursos de la empresa y controla los diferentes ambientes laborales, con el propósito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. 1 Seiri (organización) 2 Seiton (orden) 3 Seiso (limpieza) 4 Seiketsu (esmero) 5 Shitsuke (rigor) VENTAJAS DESVENTAJAS Principalmente elimina lo que no genera valor, requiere mucha disciplina para reducir el tiempo, los riesgos y mejorar la calidad y Tiene su impacto a largo plazo. seguridad. Motivando al personal para un trabajo en conjunto que es aplicable para diferentes áreas y trabajos. 60 EN COMUN CON LEAN Ambos permiten conocer el nivel de excelencia de la organización según su orden, limpieza, personal, trabajo estandarizado, mantenimiento productivo y herramientas de diagnóstico. 7.5. Business Process Management BPM BPM es un conjunto de elementos, herramientas y tecnologías direccionadas al diseño, representación, análisis y control del modelamiento de procesos de negocio operacionales, que permite mejorar el rendimiento entre las tecnologías de la información con metodologías de proceso y gobierno. En otras palabras BPM interrelaciona tecnología, negocio y personas de manera efectiva, ágil y flexible, entendiéndose por personas a recurso humano, clientes, proveedores y socios. Figura 8. Dimensiones de BPM El Negocio • Interpretada por los conceptos de innovacion, mejoramiento, fidelidad, productividad, satisfaccion, eficiencia, agilidad, rendimiento, etc., cruzando actividades operacionales con los objetivos y las estrategias. El Proceso • Estructura las actividades y entrega productos, servicio o informacion al cliente final en la ruta de procesos. De esta manera se representa el funcionamiento del negocio. La Gestión El Catalizador • Propone el desarrollo de sistemas, tecnicas y herramientas de desarrollo y gestion completo, solido y controlable. • Componente integrador tecnologico rapifo y efectivo sin distincion de arquitecturas y lenguajes informaticos. Nota. Adaptado de (Software_AG, s.f.) “La ciencia aplicada de procesos y transformación abarca la historia de la gestión industrial moderna desde los gurús de calidad como Deming, Juran, Shingo, Crosby y Peters, y recientemente las prácticas de Lean y Six Sigma. BPM incorpora estas metodologías de forma completa y las acelera con sistemas de definición, medida, análisis y control mejorados de forma espectacular.” (Prada, 2014). 61 7.6. Modelamiento de procesos El modelamiento o modelo de proceso es una representación de un sistema conformado por diferentes elementos interrelacionados que interactúan secuencialmente para describir y/o responde; ¿qué hace?, ¿cómo funciona?, ¿cómo se controla? y ¿qué se produce?, y debe permitir: Mejorar su diseño Facilitar la integración de nuevos sistemas o la mejora de los existentes. actividad resultan involucradas. Ser flexible a los cambios abrumadores del actual sistema de consumo y comercio Facilitar la comunicación entre las personas dueñas del proceso y aquellas que por la Identificar aquellos los procesos con valor agregado. Sin embargo es importante comprender que el modelo debe ser: Específico Ágil Coherente Sencillo Ahora bien las limitaciones convergen en el escrito convencional ya que requiere ser interpretado por personas de conocimientos bajos, sin conocimiento o bien que técnicamente a pesar de tener una educación desconocen del tema. 7.7. Procesos Se considera un proceso a la cadena de movimientos dispuestos con cierta lógica con el objeto de lograr algún resultado específico. 62 Los procesos son elementos que se plantean para mejorar la productividad, estableciendo orden y eliminando problemas que se presentan. Estos son el resultado de una serie de acciones que se toman en el aspecto productivo para que la eficiencia sea mayor. Se conoce bien, que las empresas buscan continuamente aumentar su rentabilidad, reduciendo costos, por ello se realiza esta transformación de entradas (insumos) en salidas (bienes y servicios), aprovechando los recursos con los que se cuentan ya sean de tipo físico, tecnológico y humano entre otros. Por lo que diseñan, gestionan y mejoran sus acciones para apoyar sus estrategias y para satisfacer a sus clientes. RECURSOS ENTRADAS PROCESO SALIDAS SISTEMA DE CONTROL Figura 9. Innovación en el management desde la necesidad del cliente Nota. Adaptado de (Arp_Calidad, s.f.) En el anterior diagrama se pueden observar cinco elementos: Entradas: Son características definidas que permiten ser aceptadas o rechazadas. Salidas: Son productos o servicios destinados al cliente interno o externo. Es habitual que la salida de un proceso sea la entrada del siguiente. 63 Recurso o factores del proceso: Se tiene en cuenta las personas (quien lo hace), materiales (con que se hace), infraestructura (con que herramientas), método (quien hace que, como lo hace y cuando lo hace). Sistema de control: Está formado por los indicadores, sus objetivos y los cuadros de mando resultantes para la toma de decisiones. Este es importante para evaluar, corregir deficiencias y mejorar continuamente. 7.8. Ingeniería de métodos Es una importante herramienta para el estudio del trabajo que se basa en el registro y evaluación de la metodología existente y la proyectada para llevar cualquier trabajo, cuyo objetivo principal es aplicar métodos más sencillos y eficientes para aumentar la productividad de cualquier sistema productivo. La ingeniería de métodos comprende lo general y luego lo particular por lo que estudia primero los procesos y luego lo operativo. La ingeniería de métodos se relaciona directamente con la reducción del contenido de trabajo de una tarea u operación y esta a su vez con la investigación de tiempos improductivos. La ingeniería de métodos tiene un algoritmo que ayuda a la consecución del procedimiento básico del estudio del trabajo el cual está basado en las siguientes etapas: Ingeniería de Métodos Seleccionar Registrar Examinar Idear Implantar Definir Mantener Diagrama 2. Algoritmo Ingeniería de Métodos. Autores 64 a) Seleccionar: Se elige en lo que se va a realizar el estudio teniendo en cuenta aspectos económicos, técnicos y humanos. b) Registrar: Se recopila toda la información del método actual de forma sinóptica, analítica y de recorrido. c) Examinar: Aquí se debe tener en cuenta toda la información registrada bajo la técnica de preguntas preliminares. d) Idear: Se plantea el método propuesto bajo preguntas de fondo. e) Definir: Se plantea el nuevo método propuesto por medio de un diagrama sinóptico, analítico y de recorrido. f) Implantar: Se implementa el nuevo método contando con la participación de todo el personal. g) Mantener: Se sostiene el uso del nuevo método, el cual debe ser inspeccionado regularmente. La ingeniería de métodos es importante en un sistema productivo porque es aquí donde se determina si un producto va ser producido de una manera competitiva y donde se aplica la iniciativa y el ingenio para desarrollar herramientas, relaciones hombre-máquina y estaciones de trabajo eficientes para trabajos nuevos antes de iniciar la producción. Aquí es donde se mejoran los métodos existentes y se consolida la empresa según su línea de productos. Entre los objetivos de la aplicación de la ingeniería de métodos se encuentran: Minimiza el tiempo requerido para la ejecución de trabajos. Efectúa la producción teniendo en cuanta la energía. Garantizan la seguridad y salud de sus empleados. Conservan los recursos y minimizan costos. Proporcionan productos confiables y de alta calidad. Tiene en cuenta el cuidado del medio ambiente. Aplica el modelo administrativo para un alto nivel en su recurso humano. 65 Teniendo en cuenta los anteriores beneficios, es claro que es aplicable para todo tipo de organización, pero principalmente suele ser más utilizado en empresas dedicadas al sector manufacturero. Al igual que busca el mejoramiento de las cosas aplicando habilidades y destrezas de ingeniería para mejorar procesos con el fin de optimizar el proceso de trabajo y el rendimiento de los trabajadores. El estudio de la ingeniería de métodos también brinda ventajas y soluciones para los individuos que trabajan en la empresa, ya que con esta se puede analizar el ambiente general de los puestos de trabajo y así tomar mejores decisiones para posibles problemas. 7.9. Medición de trabajo La medición de trabajo es la principal práctica utilizada para minimizar la cantidad de trabajo, eliminar los movimientos innecesarios y aumentar la productividad de las empresas. A su vez sirve para investigar, minimizar y eliminar el tiempo improductivo, en otras palabras el tiempo que no genera valor agregado. Con esta se determina el tiempo que invierte un trabajador en llevar a cabo alguna tarea efectuada por un método de ejecución antes establecido. Al igual con estas herramientas se pueden determinar los tiempos de tipo de ejecución por lo que se completa con la ingeniería de métodos en las fases de definición e implantación. Para su aplicación es necesario seguir los siguientes pasos: Seleccionar: Selecciona el trabajo que va ser objeto de estudio. Registrar: Se registran todos los datos significativos en el trabajo, sus métodos y elementos. los métodos más eficaces, y separar acciones productivas de improductivas. Compilar: Se compila el tiempo tipo de la operación. Examinar: Se examinan los datos registrados y el detalle de ellos, para verificar si se utilizan Medir: Se mide la cantidad de trabajo de cada elemento expresándola en tiempo. Definir: Se definen la serie de actividades y el método de operación a los que corresponde el tiempo computado y se comunica que este es el tiempo tipo para las actividades. 66 Los principales métodos que se usan para la medición de tiempos son: El muestreo del trabajo. Sistema de normas de tiempos predeterminados. Estudio de tiempos con cronometro. Datos tipo. Seleccionar, Registrar, Examinar y Medir cantidad. Muestreo de trabajo. Estimación estructurada. Estudio de tiempos. Con suplementos para determinar tiempos de operaciones. Para establecer tiempo de bancos esándar. Normas de tiempos. Figura 10. Metodología Medición del trabajo Nota. Adaptado de (Ingenieria_Industrial_Online, s.f.) La medición de trabajo es necesaria para la fijación de los tiempos de tipo como se había mencionado antes por lo que se usa para casos como: Comparar la eficacia de varios métodos, para elegir el más óptimo. Repartir el trabajo de los equipos para efectuar un balance de los procesos. Determinar el número de máquinas que puede manejar un operario. Cuando los tiempos tipo se han fijado la medición de trabajo se usa en casos como: Obtener información para el programa de producción. Obtener información para cotizaciones, precios de venta y entregas. 67 Establecer parámetros para el uso de máquinas. Obtener información para mantener los costos de la mano de obra y estandarizarlos. 7.10. Tiempos productivos e improductivos El concepto de lo productivo y lo improductivo fue introducido por Adam Smith pensando en el crecimiento económico. Smith identifica el número de trabajadores productivos como el segundo factor determinante del progreso de un país, después de la división del trabajo. Según la teoría de Smith el trabajo productivo es aquel que añade valor al objeto al que se incorpora y da como resultado un producto que tiene un valor en el mercado. En sus términos: “El trabajo productivo añade valor al objeto en que se emplea (…), se incorpora y realiza en algún trabajo en concreto o mercancía vendible, que dura algún tiempo tras la finalización del trabajo. En cierta forma es como una cantidad de trabajo almacenada y conservada para su empleo cuando se necesite para alguna ocasión. Posteriormente este objeto, o lo que es lo mismo, el precio de tal objeto, puede poner en funcionamiento una cantidad de trabajo igual a la que originariamente lo produjo.”7 Igualmente Smith relaciono el trabajo improductivo con lo siguiente: “No añade valor a nada (…), no se incorpora ni realiza en ninguna mercancía vendible ni objeto especifico. Sus servicios carecen por lo general, en el mismo instante de su ejecución y raramente dejan tras ellos huella, o valor alguno por los que se pueda conseguir, posteriormente, una misma cantidad de servicios.”8 7 8 A. Smith, La Riqueza de las Naciones, op. cit., vol. I, libro segundo, capítulo 3, p. 387 Ibídem, p. 387. 68 Dicho de otra manera se puede decir que el trabajo improductivo es el que genera servicios intangibles, que no añaden valor y que no se pueden almacenar. Sin embargo según esta teoría los trabajadores improductivos tienen un cierto valor y merecen una compensación por su trabajo, esta compensación es generada por las personas que los emplean o generada por factores que si sean productivos. Por lo anterior se destacan estos dos criterios en el foco metodológico para la implementación de Lean, ya que con estos se identificara como se menciona en un principio las actividades que no agregan valor al proceso comercial. Aclaro todo esto porque se requiere separar de los tiempos laborales de los no laborales (improductivos) como aquellos que no tienen vínculo directo con los procesos. 8. HIPÓTESIS 69 El presente trabajo parte de la hipótesis en donde según nuestros objetivos al tomar como muestra de desarrollo la problemática en la PYME Tres60 Logística, se pretende alcanzar una mejora en los tiempos de atención a los requerimientos de servicio, eliminando las actividades sin valor y teniendo en cuenta las variables determinantes para el proceso comercial, como lo son tiempos, actividades, periocidad, carga laboral y repeticiones, ya que con la información con la que se cuenta se define que este podría ser el causante de la disminución de la eficiencia en el proceso comercial. Definiendo algunos de los factores o elementos de desperdicio que según Lean causan la improductividad del departamento, con lo que se lograra aumentar los niveles de eficiencia y mejorar el proceso comercial de la PYME haciéndolo más óptimo. Lo anterior se pretende alcanzar a corto plazo durante el tiempo de ejecución del proyecto (3 meses aproximadamente) para, de esta forma dar cumplimiento al objetivo. Dando valor a lo anterior se realizara el correspondiente análisis del estado inicial AS IS conforme al estado final del proyecto TO BE de la PYME, para confirmar o negar lo aquí planteado. 9. METODOLOGÍA 70 Dando un primer alcance a la metodología Lean aplicada en este proyecto se consideró para el mismo hacer uso de la técnica Kaizen relacionada con esta metodología, puesto que se establece la transición hacia la implementación de un modelo de gestión asociado a Lean. Esta herramienta de Lean busca principalmente la mejora rápida de los procesos y la adopción a una cultura de cambios. A continuación se muestra de modo integral la aplicación de la técnica: Modelamiento proceso AS IS Eliminación de actividades y procesos sin valor Levamiento de los procesos en campo Modelamiento proceso TOBE Figura 11. Procedimiento para la aplicación de la técnica Kaizen. Autores. Kaizen inicialmente en nuestro caso permite el involucramiento de los colaboradores de la compañía lo que conlleva a que estos tengan una actitud más positiva frente al cambio, y la disposición para ello. También se utiliza esta herramienta porque: ya se cuenta con el problema bien definido, se han identificado fuentes de desperdicio, se necesitan resultados a corto plazo, se cuenta con un objetivo claro de mejora y se tiene los colaboradores del área comercial de la PYME. Al igual se hace uso de los criterios del ciclo PHVA para dar un orden generalizado en donde se analiza el problema, sus posibles causas, la implementación de soluciones, verificación de los resultados y finalmente se modelan las mejoras obtenidas. 71 Dando un primer alcance a la metodología de este proyecto se ha considerado para el mismo los cuatro marcos del ciclo PHVA: a) Planificar, b) Hacer, c) Verificar y d) Actuar, siendo estos la meta inherente de entendimiento, análisis, estandarización y mejora de las variables a plantear en necesidad de nuestra PYME objeto de estudio y de las variables objeto de la metodología Lean. Así entonces, desde los aspectos más generales hasta los específicos se trabajan diferentes etapas inmersas en el ciclo PHVA que nos revelan los talentes que la PYME objeto para sus puntos críticos asociados al desempeño y buen funcionamiento del proceso comercial, y que conllevan a comprobar las condiciones de mejora que se deben aplicar en el mismo. ETAPA I Identificación, entendimiento y preliminares del caso de estudio. ETAPA II Construcción y diseño de herramientas para la administración de las información. ETAPA III Recolección de datos y medición. ETAPA IV Consolidación de la información. ETAPA V Análisis de la información (El antes). ETAPA VI Modelamiento proceso AS IS. ETAPA VII Aplicación LEAN. ETAPA VIII Análisis de la información (El después). ETAPA IX Modelamiento TO BE. ETAPA X Presentación de resultados y propuesta de mejora. CICLO PHVA PLANIFICAR HACER VERIFICAR ACTUAR Figura 12. Etapas para la implementación de Lean. Autores Por lo anterior en la primera etapa se desarrollarán los criterios que contextualizarán el caso de estudio dando lugar a los segmentos analíticos que enmarcan la problemática y sus condiciones de 72 hoy dentro de la PYME y la población objetivo que incorporan las características requeridas para el proceso conveniente de nuestro análisis. Ya contextualizados en la problemática de la PYME y en la necesidad a mejorar con la implementación de Lean, en la segunda etapa se trabajarán las herramientas y técnicas de estudio con las cuales se realizará el debido levantamiento de la información que debe ser analizada para optimizar, con esto en mente se diseñarán las matrices para consolidar la información obtenida de manera que su administración sea fácil y adecuada para ser manipulada. En la tercera etapa se obtienen las medidas (datos) y la información correspondiente al proceso de piso del área comercial en el que se involucra cada colaborador del área, identificando los procesos y las actividades cada uno de ellos para el objeto de mercado de la PYME, se determina medidas necesarias que serán comparadas y que permitirán identificar oportunidades de mejora frente a la perspectiva empresarial y del cliente. Para la cuarta etapa se trabajará y documentará la información recolectada durante la etapa de medición, está tanto en forma y como contenido determinándose la cobertura del proceso comercial de Tres60 Logística, cumpliendo con la estructura diseñada para el análisis. Adicionalmente sobre esta etapa se socializara con el dueño del proceso y con el colaborador la información que permita en mutua acuerdo cerrar esta brecha de consolidación. En la quinta etapa entrando en el contexto para la metodología Lean, se establece como primer fase el estado que determina cómo se encuentra organizado y/o compuesto el proceso comercial analizando las variables de carga y costo por actividad, por ende también se identificaran indicadores de participación por actividad y por las tipologías que clasifican la información en diferentes aspectos para establecer el cuerpo sobre la cual se debe soportarse los modelamientos de proceso que describen el sistema productivo del área comercial. En la sexta etapa se añade; que se trabajará el modelamiento de proceso tal y como es actualmente, en otras palabras antes de Lean, bajo la metodología de BPM, específicamente en su primera fase 73 correspondiente al modelamiento de los procesos AS IS, que determina el momento donde se puede emplear la información para establecer el punto dónde el proceso deberá ser mejorado. En la séptima etapa teniendo construidos los formatos y el modelamiento, se da inicio a la aplicación de la metodología Lean, describiendo la herramienta utilizada y el seguimiento que se le da para su aplicación. Donde se expone las cualidades de la herramienta y el beneficio que otorga para nuestro caso estudio. Para la octava etapa se retomará la temática expuesta en la etapa V, rediseñando o modificando el contenido del proceso comercial de la PYME, esto producto de los cambios realizados en la aplicación de Lean sobre el proceso para dejarlo más eficiente y ágil. Este es, por decir así, el nuevo análisis de las variables de tiempo, carga y costos de las actividades acordes al proceso comercial. Ahora bien en consecuencia con los cambios resultantes de la etapa VII, en la novena etapa se realizará el modelamiento de proceso como debería ser dando continuidad a la metodología BPM en su fase TO BE. Como resultado de este modelamiento se pretende que el proceso sea más esbelto y fluido. Finalmente en la última etapa se analizarán los resultados obtenidos en comparación con los preliminares donde Lean identificó las falencias y las oportunidades de mejora, evaluando el impacto que se tuvo dentro del proceso comercial de Tres60 Logística. Es en esta etapa donde mediante las diferentes herramientas graficas de análisis se desea presentar las mejoras obtenidas. Finalmente con base en esta metodología se ajustará y mejorará los “Procesos” y los “Servicios” cimentados en cuatro marcos, brindando a la PYME integralidad tanto interna como externa como se muestra a continuación: 74 Calidad Económicos Eficientes Tiempos de Respuesta Competitividad Adecuados PROCESOS SERVICIOS Productividad Oportunidades de Mejora Diagrama 3. Alcance 9.1. Identificación, entendimiento y preliminares del caso de estudio Como lo se mencionó anteriormente la PYME afronta una recesión económica que ha afectado considerablemente su estabilidad financiera, al igual que su volumen de ejecución, por la capacidad de financiación de las actividades, este concepto de capital ha sido asociado al proceso comercial del cual se parte, con base a nuestro criterio como futuros ingenieros industriales, para nuestro lugar y objeto de análisis. Por otro lado, es importante resaltar que las grandes empresas y especialmente las pequeñas desarrollan proyectos de mejoramiento en sus procesos tanto productivos como administrativos, que generen producción a bajo costo, mejores tiempo de respuesta, eliminación de desperdicios o actividades sin valor agregado. Así es como en el presente trabajo se enfoca en el proceso comercial, como el punto naciente de los recursos y el punto de solución al problema que afronta la PYME. 75 Tomando como base los conocimientos de las metodologías de mejoramiento continuo, se define que la manera más adecuada para la solución del problema es aplicando la metodología Lean, ya que permitirá al proceso comercial eliminar actividades que no generan valor y que por el contrario generan costos innecesarios y tiempos de respuesta poco satisfactorios para los clientes. Es importante mencionar que la metodología Lean incorpora varias herramientas de análisis para el mejoramiento de los procesos como lo son 5S, Poka Yoke, Justo a Tiempo, Kaizen, entre otras; y aún más importante es saber que Lean puede aplicarse a estructuras, procesos y producción. Como el objetivo es conocer los escenarios en el proceso del área comercial de la PYME Tres60 Logística por decirlo de alguna manera, se detallan algunos aspectos previos antes de entrar en el rigor de la metodología Lean. 9.1.1. Nivel de investigación En relación con los objetivos y nuestros fines de este caso de estudio se utilizará la investigación descriptiva, ya que en esencia nos permite conocer escenarios, contextos, situaciones, costumbres, entornos, ambientes, estados o bien realidades predominantes en actividades, objetos, procesos, personas, etc., mediante un diagnóstico de datos recolectados que permitan identificar y exponer semejanzas, diferencias, oportunidades de mejora, desventajas, falencias e incidencias que afectan en este caso la productividad del área comercial de la PYME. “Investigación descriptiva: buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis” (Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2010) Vale la pena decir que este tipo de investigación pretende medir información independiente y conjunta de las variables que se desean responder y que nos permuten analizar el contexto del problema planteado, como se muestra en el numeral 9.1.3 Variables y criterios de análisis 76 9.1.2. Población y muestra Ya que Tre60 Logística es una pequeña empresa y haciendo hincapié sobre el área comercial, nos permite definir la muestra a igual de la población, en otras palabras para este caso de estudio la muestra es la misma población. Así se inicia a cercar, pues el Focus Group el cual se constituye por dos productores y un director. Los primeros quienes realizan la gestión operativa y el último encargado del direccionamiento estratégico del área comercial, este equipo de trabajo contempla la capacidad de respuesta a la demanda actual de la PYME. Debe quedar bastante claro que los actuales acontecimientos específicamente en los últimos 6 meses Tres60 logística ha presentado cambios en su estructura organizacional. Por lo que hay que hacer notar que así mismo en el área comercial, por la presente recesión económica también se ha generado algunos recortes de personal. Así pues nuestra muestra de trabajo comprenderá a todo colaborador del área comercial desde su dirección como se muestra a continuación. DIRECTOR COMERCIAL PRODUCTOR I PRODUCTOR II Figura 13. Estructura Área Comercial, Tres60 Logística. Autores 77 9.1.3. Variables y criterios de análisis Figura 14. Sistema de Producción Nota: Adaptado de (Domingo, s.f.) Conociendo que todo proceso se basa en entradas, desarrollos y salidas (Sistema de Producción), que para nuestro caso estudio corresponden a: requerimientos, cotizaciones y ejecución de eventos, se tienen en cuenta las siguientes variables para el posterior levantamiento de la información: cargo, salarios, tiempos, tecnología, Periodicidad, tipos de actividad, carga laboral. Cargo: Nos permite clasificar los resultados por tipo de cargo presente o existente en el área comercial. Salarios: Con la ayuda de esta variable cuantitativa se logra obtener los costos por actividad, al igual que costos por subprocesos, costos por actividades nulas (entiéndase nulas por actividades que no agregan valor), y el costo total del proceso. Tiempos: Esta variable otorgara los tiempos de respuesta antes y después de la aplicación de Lean. 78 Tecnología: Esta variable nos permite identificar si para el área comercial es adecuado el uso de herramientas centralizadas de información, como también definir si cuenta o no con una herramienta de optimización. Periodicidad: Esta variable permite conocer los tiempos de ciclo por cada actividad, como a su vez la posibilidad de generar volumetrías de trabajo, que puedan ser cruzados con la capacidad de los tiempos de respuesta del área comercial. Tipos de actividad: Esta variable permite clasificar los resultados por costos, según el tipo de actividad, es decir determinar el valor con mayor participación en las diferentes actividades. Carga laboral: Esta variable cuantitativa permite identificar los indicadores de participación de las actividades por colaborador. 9.2. Construcción y diseño de herramientas para la administración de la información. Definidas las variables a evaluar, se construye diferentes formatos y matrices para la correcta administración y análisis de la información que permitan de manera práctica y dinámica su entendimiento y manipulación durante la implementación de la metodología Lean en la PYME. Así mismo, dichas matrices nos permitirán presentar de manera clara y ordenada toda la información recolectada durante las etapas de nuestro proyecto. En consecución de nuestras capacidades, se diseña y construye los formatos bajo la plataforma que nos suministra Microsoft Excel con los siguientes criterios y estructuras. Para la generación de estos formatos se tuvieron en cuenta las variables antes mencionadas y la necesidad de trabajar con la información a recolectar, teniendo en cuenta los siguientes criterios: facilidad, organización, continuidad entre formatos, entendimiento y uso de la información. Para esta etapa se manejaron tres tipos de formatos: 79 1. Formato único de actividades y tiempos. 2. Formato único para análisis de cargas. 3. Formato único para análisis de costos. Cada formato está diseñado de manera secuencial y permiten entender los elementos del proceso, es decir, entradas, procesos y salidas. 9.2.1. Formato único de actividades y tiempos En el primer formato lo que se desea es estructurar la información para su administración y manipulación, en este se consolida la información de manera estándar para todos los representantes del área comercial, permitiendo así conocer los segmentos y aspectos relevantes del proceso. Al mismo tiempo representará el acta de aprobación de la información recolectada por cada colaborador. El diseño de este formato contempla la siguiente estructura para facilitar el manejo de la información: Proceso Cliente final Periodicidad Fuente de la información Observaciones Frecuencia Actividad Descripción Tiempos (mínino, promedio y máximo. Figura 15. Estructura para administración de la información, Autores 80 a) El primer criterio “proceso”, tiene como objetivo identificar el proceso de piso al que hace referencia la actividad desarrollada. Acuérdese y recuerde, que se tiene macro procesos (proceso nivel 0), el proceso (proceso nivel 1) y proceso de piso (proceso nivel 2). b) El segundo criterio “Fuente de la información”, permite conocer que insumos son necesarios para el desarrollo de la actividad o bien de donde provienen las entradas para la gestión. c) Para el tercer criterio “Actividad”, básicamente representara la acción y el nombre de la actividad es decir que la actividad inicia con un verbo en infinitivo seguido del nombre del complemento de la actividad. d) El cuarto criterio “Descripción”, corresponde a la conceptualización de la actividad y describe el paso a paso de desarrollo de la actividad. Conjuntamente integra el uso y aplicación de herramientas tecnológicas, identificando de esta manera si son óptimas o no. e) El quinto criterio “observaciones”, representaran todo tipo de información cualitativo y cuantitativo que permita dar mayor entendimiento acerca de la actividad. f) El sexto criterio “Cliente final”, este representa a quien va dirigida la actividad o quien es el cliente final, identificando si hay continuidad en dicha actividad o bien si se finaliza el ciclo. g) El séptimo criterio “Periodicidad”, corresponde a la segmentación de tiempo ya sea diario, semanal, quincenal, mensual, bimestral, trimestral, semestral o anual, este trabajara de la mano con el criterio de frecuencia, y pretende identificar los tiempos de ciclo por actividad. h) El octavo criterio “Repeticiones”, es un criterio cuantitativo que para el caso objeto de estudio representara volumetrías por actividad durante el tiempo de ciclo. i) El noveno y último criterio se divide en “tiempo mínimo, tiempo promedio y tiempo máximo”, representa un criterio cuantitativo de tiempo dedicado (sin interrupciones y sin otras actividades) para el desarrollo de la actividad. Este tiempo esta expresado en [h]:mm:ss equivalente a horas, minutos y segundos. En el mismo documento se consolida los tiempos tomados de las actividades durante el acompañamiento sombra, estos reciben tratamiento estadístico para definir los tiempos (mínimo, promedio y máximo). Adicionalmente, se presenta información básica tanto del colaborador (nombre, cargo, horario laboral) como del área y contempla la aprobación por parte del 81 colaborador. Es decir que el formato en físico deberá contener la información recolectada y la firma del colaborador como se puede ver a continuación o para mayor visualización en el Anexo 1. Tabla 3. Formato único de actividades y tiempos. Autores FORMATO ÚNICO DE ACTIVIDADES Y TIEMPOS - IMPLEMENTACIÓN METODOLOGÍA LEAN - Hora de inicio mañana: Hora de Finalización mañana: Área analizada: 31/03/2015 8:00 13:00 Hora de inicio tarde: Hora de Finalización tarde: 14:00 15:30 DETALLE DE ACTIVIDADES Y TIEMPOS DEL COLABORADOR FUENTE DE INFORMACIÓN ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN OBSERVACIONES CLIENTE FINAL PERIODICIDAD REPETICIONES TIEMPO MÁXIMO PROCESO TIEMPO POR ACTIVIDAD (h:min:seg) TIEMPO PROMEDIO I T E M FRECUENCIA TIEMPO MÍNIMO ACTIVIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 … ELABORÓ: Cargo: REVISÓ Y APROBÓ FIRMA ASESOR LEAN FIRMA Cargo: Colaborador: Colaborador: 9.2.2. Formato único para análisis de cargas El formato único de cargas como mencionamos anteriormente por facilidades para el manejo de la información conserva la misma estructura del formato de actividades y tiempos, con algunos agregados que permiten analizar cuantitativamente los indicadores de tiempo por gestión, por actividad, por colaborador y por un ciclo de proceso enmarcado en un rango mensual. Este rango mensual maneja dos marcos de tiempo, el primero de ellos como el tiempo disponible y un segundo como el tiempo requerido. a) Ahora bien un criterio adicional es “cargo”, el cual permitirá clasificar la información por las tipologías de cargos existentes en Tres60 Logística, para evaluar qué porcentaje de participación tiene cada cargo en el proceso comercial. 82 b) El siguiente criterio “frecuencia mensual equivalente”, corresponde a la frecuencia que constituye la variable de tiempo mensual, como resultado de transformación de la data contenida en los criterios de Periodicidad y repeticiones, en otras palabras lo que se quiere con este criterio es unificar las variables de frecuencia (Periodicidad y repeticiones) en una única variable. Para mayor entendimiento se tabula la transformación que recibe la data para dicha unificación. Tabla 4. Equivalente mensual. Autores EQUIVALENTE MENSUAL PERIODICIDAD DIARIO SEMANAL QUINCENAL MENSUAL BIMESTRAL TRIMESTRAL SEMESTRAL ANUAL EQUIVALENTE CANT OPERACIÓN MENSUAL CONCEPTO Días hábiles en el mes Semanas por mes Quincenas por mes Meses por bimestre Meses por trimestre Meses por semestre Meses por año 22 4 2 1 2 3 6 12 * * * * ∕ ∕ ∕ ∕ MENSUAL MENSUAL MENSUAL MENSUAL MENSUAL MENSUAL MENSUAL MENSUAL Dónde se toma la Periodicidad y se haya su equivalente mensual. c) El siguiente criterio “tiempo base”, representa el tiempo ponderado de dedicación para cada actividad, según lo siguiente: TB = Donde: TB = Tiempo base X = Tiempo mínimo X = Tiempo promedio X = Tiempo máximo 83 X + 4X + X 6 Se le da mayor peso a la variable de tiempo promedio. Esta es definida bajo nuestro criterio como el doble de la suma de los tiempos limite, es decir 2 veces la suma de las variables mínima y máxima. d) Otro criterio adicional es “Tiempo total mes por actividad”, criterio cuantitativo que representa el resultado de la multiplicación entre la “Frecuencia Mensual Equivalente” y el “Tiempo Base” de la actividad expresado en [h]:mm:ss. e) Luego está el criterio “Porcentaje % de participación”, al igual que el anterior criterio es cuantitativo que representa el indicador de participación de la actividad en el proceso. Por otro lado, contiene la “Tabla Análisis de Cargas” que resume la carga del colaborador analizado. Este cuadro contiene el tiempo disponible y el tiempo requerido de la “carga base” del 100%, como se muestra a continuación: Tabla 5. Tabla resumen análisis de carga. Autores TABLA ANÁLISIS DE CARGAS CARGO: 0 HORAS DISPONIBLES JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA) HORAS REQUERIDAS JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA) TIEMPO DISPONIBLE MES TIEMPO TOTAL REQUERIDO AL MES PORCENTAJE DE OCUPACIÓN DE LOS COLABORADORES NÚMERO DE COLABORADORES NECESARIOS PARA CUBRIR EL 100% DEL TIEMPO REQUERIDO 7:28:00 0:00:00 164:16:00 0:00:00 0% 0,00 Donde: Tiempo disponible: Corresponde al tiempo diario o mensual en [h]:mm:ss servible o productivo. Tiempo requerido: Corresponde al tiempo diario o mensual en [h]:mm:ss que demanda el desarrollo de las actividades en conjunto para dar respuesta al proceso del área comercial de la PYME en mención. actividades, procesos y funciones tomadas. Porcentaje de ocupación: Corresponde a la carga actual del colaborador producto de sus Por último, el número de colaboradores que requiere el proceso. 84 Este formato adicionalmente presenta información básica tanto del colaborador como del área y servirá de insumo para la estandarización del proceso y para analizar los costos que genera cada actividad. A continuación se presenta la estructura del formato o véase Anexo 2. Tabla 6. Formato único para análisis de cargas. Autores FORMATO ÚNICO PARA ANÁLISIS DE CARGAS - IMPLEMENTACIÓN METODOLOGÍA LEAN - Área analizada: Cargo: Colaborador: PROCESO FUENTE DE INFORMACIÓN ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN OBSERVACIONES CLIENTE FINAL CARGO FRECUENCIA TIEMPO POR ACTIVIDAD (h:min:seg) PERIODICIDAD REPETICIONES TIEMPO MÁXIMO ACTIVIDADES TIEMPO PROMEDIO 0,00% TIEMPO MÍNIMO CARGA I T E M 30/03/2015 CARGAS TIEMPO FRECUENCIA % DE TIEMPO TOTAL MES MENSUAL PARTICI POR BASE EQUIVALENTE PACIÓN ACTIVIDAD I 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0:00:00 0:00:00 0:00:00 0:00:00 0:00:00 0:00:00 0:00:00 0:00:00 0:00:00 0:00:00 0:00:00 0:00:00 0:00:00 0:00:00 0:00:00 0:00:00 0:00:00 0:00:00 0:00:00 0:00:00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0:00:00 0 II III IV V VI VII VIII IX X TIEMPO TOTAL REQUERIDO AL MES (horas:minutos:segundos) TABLA ANÁLISIS DE CARGAS CARGO: 0 HORAS DISPONIBLES JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA) HORAS REQUERIDAS JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA) TIEMPO DISPONIBLE MES TIEMPO TOTAL REQUERIDO AL MES PORCENTAJE DE OCUPACIÓN DE LOS COLABORADORES NÚMERO DE COLABORADORES NECESARIOS PARA CUBRIR EL 100% DEL TIEMPO 7:23:00 0:00:00 162:26:00 0:00:00 0% 0,00 Claro que esto no explica todo, el tiempo disponible será el resultado de la separación de los tiempos productivos e improductivos, esto es, los primeros como todo tiempo dedicado a las actividades y labores netamente del área comercial y los segundos actividades personales que toman y al mismo tiempo se define como las actividades improductivas. Esta identificación de tiempos se hará en campo durante el acompañamiento sombra sobre los siguientes criterios: a) Por necesidades personales b) Pausas activas 85 c) Interacción laboral d) Situaciones personales e) Por fatiga Lo anterior, con la condicional de no existe un estándar de tiempos para este tipo de criterios, y equilibrando la necesidad de tomar los tiempos dedicados para los mismos y de esta manera definir el porcentaje de tiempo improductivo para poder definir el tiempo disponible. Nota: Ver numeral 10.1 Tiempos Tipo para el entendimiento de tiempos improductivos y definición de nuestro tiempo disponible. 9.2.3. Formato único para análisis de costes El ultimo formato correspondiente al formato único de análisis de costes que nos permitirá analizar los costos generados por cada actividad de acuerdo al indicador de participación de tiempo anterior. Así entonces con ayuda de los salarios base de cada colaborador se identificaran las actividades más costosas en el proceso comercial y así mismo con la reducción de costos, una vez aplicada la metodología Lean. Por otro lado también nos ofrece la posibilidad de conocer el costo global del proceso comercial de Tres60 Logística antes y después de Lean. Este formato está estructurado con los mismos criterios de proceso, actividad, descripción, Periodicidad y cliente final de los anteriores formatos. Ahora bien los criterios que nos dará este análisis de costos son los siguientes: a) El primer criterio “tipo de actividad”, dicho criterio clasificara las actividades según la siguiente tipología: diseño, decisión, ejecución, seguimiento, control, coordinación, análisis u otros que se puedan encontrar durante el desarrollo del proyecto. Permitiendo así tabular que tipología es la más representativa en el proceso. 86 b) El segundo criterio “número de personas analizadas”, este criterio sirve de control ya que nos permite conocer la cantidad de colaboradores medidos evitando posibles pérdidas de información al momento de la manipulación misma de la data en cuestión. Así como también el número de personas participantes en una misma actividad. c) El tercer criterio “coste anual”, con este se pretende conocer el costo anual de cada actividad en cada uno de los procesos de piso y del proceso en general independientemente del número de colaboradores intervinientes. d) El cuarto criterio “porcentaje de dedicación”, corresponde al indicador de participación por actividad y por proceso en conjunto de los diferentes colaboradores. En el mismo, se incluye los salarios, los porcentajes de participación y los cargos por cada colaborador. Presenta información del área y contempla la aprobación firma por parte del Director del Área Comercial de Tres60 Logística. Véase Anexo 3. Tabla 7. Formato único para análisis de costos. Autores FORMATO ÚNICO PARA ANÁLISIS DE COSTES - IMPLEMENTACIÓN METODOLOGÍA LEAN - 30/03/2015 CARGOS ÁREA ANALIZADA: ACTIVIDAD 0 0 DESCRIPCIÓN TIPO DE ACTIVIDAD FRECUENCIA CLIENTE FINAL $0 0,0000 N° PERSONAS % DE COSTE ANUAL ANALIZADAS DEDICACIÓN $950.000 DIRECTOR $ 11.400.000 $ 11.400.000 $ 43.200.000 0,0000 0,0000 0,0000 DANIEL CARLOS ANDRÉS YEPES 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0 I 0 $0 0,0000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 II III IV V VI VII VIII IX X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 ELABORÓ: Cargo: PRODUCTOR $3.600.000 PRODUCTOR I PRODUCTOR II COSTE ANUAL PROCESO DIRECTOR COMERCIAL TOTAL Í T E M CARGO S ALARIO MENS UAL REVISÓ Y APROBÓ FIRMA ASESOR LEAN Colaborador: 87 Cargo: DIRECTOR Colaborador: ANDRÉS YEPES FIRMA 9.3. Recolección de datos y medición. Otro punto es la concepción o elección del diseño de investigación el cual abraza nuestra dinámica de obtención de la información, cuya estrategia de desarrollo será trabajada mediante una investigación de campo, específicamente un acompañamiento sombra con aplicación de Ingeniería de Métodos que nos permitirá conseguir datos de manera directa con el recurso humano del área comercial y serán tratados específicamente para su análisis y correlación con el proyecto. (García Criollo, 2000) Dicho desarrollo concederá la siguiente dinámica de trabajo: 1ra. FASE 2da. FASE ENTREVISTA ACOMPAÑAMIENTO SOMBRA Donde se presente recolectar globalmente las actividades realizadas por el usuario. Involucra actividades y tiempos que por su Periodicidad no pueden ser tomados. Se hara una medicion de tiempos y movimientos que para el caso sera "actividades y tiempos de ejecución" que se desarrollen durante una semana por colaborador. Mediante la observacion directa se tomara nota a detalle de todas las acciones y/o movimientos efectuados por el colaborador. Figura 16. Trabajo de Campo / Medición de Actividades y tiempos. Autores La elección de estos criterios nos permite identificar, analizar y dar respuesta a los procesos inadecuados y las malas prácticas que no agregan valor y que son objetivo de mejoramiento para la metodología Lean. 88 9.3.1. Técnicas e instrumentos de recolección de datos Conociendo que nuestra fuente de información se encuentra en las actividades diarias que cada colaborador ejecuta, se hará uso de las siguientes técnicas: 9.3.1.1. Observación directa Esta técnica permitirá responder al criterio de buenas y malas prácticas de ejecución, desarrollo, elaboración, gestión etc., que gestan los colaboradores del área comercial de Tres60 Logística. Así entonces durante la etapa de acompañamiento sombra se hará uso de esta herramienta para evaluar todo el detalle de gestión de los procesos comerciales. Dicha observación mantendrá la misma connotación de tiempo establecido para el acompañamiento sombra el cual tiene una durabilidad de una semana hábil por colaborador, durante su jornada laboral. Es importante mencionar que el lugar donde se implementará esta herramienta corresponde al sitio de planta física destinado por área comercial. En nuestro caso la observación directa pretende entender, conocer y responder los siguientes aspectos: a) La gestión es manual b) La gestión se hace con ayuda de herramientas, aplicativos, software, macros c) La gestión es operativa d) La gestión es de análisis e) La gestión es de direccionamiento f) La gestión es de diseño g) La gestión es de decisión h) La gestión es de ejecución i) La gestión es de seguimiento j) La gestión es de control 89 Que darán lugar a los criterios anteriormente expuestos, permitiendo extraer de la información puntos de mejora y puntos coyunturales. También se pretende identificar otros aspectos relevantes que permitan la construcción de los formatos y el entendimiento del proceso. Entiéndase la gestión como el desarrollo de la actividad. 9.3.1.2. Cuestionario Para conocer a cabalidad el proceso comercial, se define hacer uso del cuestionario con preguntas abiertas y cerradas que mediante una entrevista directa pretende dar respuesta a toda actividad que no pueda ser tomada durante el acompañamiento sombra dada su Periodicidad de gestión y que a manera de comparación pretende evaluar la validez de la información entregada vs la información medida. Por lo anterior este cuestionario mantiene la estructura del formato de actividades y tiempo que se expuso con anterioridad, y contiene las siguientes preguntas: a) ¿Qué actividades realiza? Responde al criterio de actividad. b) ¿Cuál es la fuente de la información? Responde a los insumos o entradas para realizar la actividad. c) ¿Qué realiza en esta actividad? ¿Cómo la realiza? ¿Para que la realiza? Responde al criterio de descripción. d) ¿A quién le envía o quien es el cliente final? Responde al criterio del cliente final, quien recibe la actividad desarrollada. e) ¿Cada cuánto realiza esta actividad, con qué Periodicidad? Responde al criterio de Periodicidad y contiene las siguientes opciones: Diario, Semanal, Quincenal, Mensual, Bimestral, Trimestral, Semestral o anual. f) ¿Según la Periodicidad, cuántas veces realiza la actividad? Valores numéricos. Responde al criterio de repeticiones. g) ¿Cuál es el tiempo mínimo de dedicación? Responde al criterio de tiempos 90 h) ¿Cuál es el tiempo máximo de dedicación? Responde al criterio de tiempos Lo anterior responderá a la estructura de la Figura 15. 9.3.1.3. Estudio de tiempos y movimientos Mediante un trabajo de campo definido como un acompañamiento sombra se desea medir con cronometro los tiempos de desarrollo de las actividades desde su inicio hasta su finalización. Este estudio de tiempos tendrá una durabilidad de una semana (5 días hábiles) jornada laboral (8 horas y 30 minutos). Retomando los preliminares se conoce que nuestra fuente objeto de estudio y la problemática en cuestión, presentan tiempo y lugar en el área comercial de la PYME, y que mediante la asociación enfocada por la necesidad para el mejoramiento de los procesos, definen como una alternativa más apropiada el estudio de tiempos para levantar la información. En primera instancia con el estudio de tiempos se pretende identificar, clasificar y estandarizar tiempos productivos y tiempos improductivos, siendo estos últimos los tiempos atípicos de los tiempos tipo que darán respuesta a los tiempos dedicados para pasas activas, necesidades personales, interacción laboral, situaciones personales y por fatiga. En una segunda instancia se quiere hacer este estudio de tiempos con la finalidad de conocer los tiempos de dedicación reales y no teóricos que nos permitan obtener información más precisa al momento de avaluar tiempos de respuesta y costos respectivamente. Así como los porcentajes de participación. Esta herramienta se trabajara en conjunto con la observación directa ya que una permite conocer el contexto cualitativo y esta ultima el cuantitativo. 91 9.4. Consolidación de la información. Terminada la etapa de levantamiento de la información durante el acompañamiento sombra (Actividades de piso y Tiempos de ejecución) se continuará con la consolidación o migración de la información a los formatos (Formato único de actividades y tiempos, Formato único para análisis de cargas, Formato único para análisis de costes) previamente diseñados para dicho fin. Lo anterior mediante el diligenciamiento de cada uno de los criterios. En esta misma etapa se socializara la información recolectada con el dueño del proceso y a su vez con el colaborador analizado permitiendo de esta manera estar en mutuo acuerdo para dar inicio a las etapas siguientes. 9.5. Análisis de la información (El antes). De entrada es prudente recordar que la metodología Lean busca eliminar y/o disminuir actividades que no agregan valor a los procesos. De esta manera en una primera instancia una vez codificado en las matriz a diseñar, cada uno de los datos recolectados (Actividades, tiempos, costos, cargas) se realizara el modelamiento AS IS correspondiente al como es actualmente el procesos comercial de la PYME. A este modelamiento se le aplicara la metodología Lean mediante análisis, identificación y eliminación de las actividades que no agregan valor logrando mejorar el proceso a como realmente debería ser, es decir el deber ser o proceso TO BE. En busca de resultados óptimos, cuantificables y estadísticos que de manera gráfica pueda visualizarse mediante histogramas el impacto obtenido y brindado por la metodología Lean y en aprovechando de los tiempos tomados, estos definidos en porcentajes de participación por actividad. Se cruzaran con los salarios de cada colaborador para identificar de esta manera los costes del proceso antes y después de Lean. Entre las herramientas de análisis más puntuales a utilizar son: a) histograma b) tortas o circulares c) diagrama de Gantt entre otras. 92 Con esto en mente una vez aprobado el formato de actividades y tiempos se dará inicio a la quinta etapa la cual pretende realizar los primeros análisis en cuanto a tiempos, porcentaje de participación y costos de las actividades. En busca de resultados óptimos, cuantificables y estadísticos, que de manera gráfica pueda visualizar mediante histogramas el impacto obtenido y brindado por la metodología Lean, y en aprovechando de los tiempos tomados, estos definidos en porcentajes de participación por actividad. Se cruzaran con los salarios de cada colaborador para identificar de esta manera los costes del proceso antes y después de Lean. Para este análisis se trabajara histogramas, tortas, entre otros que sean necesarios para dar entendimiento al proceso mismo. Siendo específicos con el formato de cargas se graficara el porcentaje de participación de cada actividad por cada colaborador, y por el proceso en general extrayendo a su vez la carga de los colaboradores y del área comercial. Ahora con el formato de costos se hará el análisis inicial de los costos sobre el proceso actual. 9.6. Modelamiento proceso AS IS. Para el desarrollo de esta etapa se toma como base de trabajo el estado inicial de la PYME, teniendo en cuenta todos los aspectos extraídos de la información recolectada por medio de las herramientas antes mencionadas durante la etapa de medición. Basándose en la metodología BPM se hace el modelamiento del proceso comercial con ayuda de la herramienta Visio de Microsoft Office. Para la construcción de los procesos AS IS se tienen en cuenta la información recolectada durante la toma de tiempos y algunas mesas de trabajo previas. Ya para el modelamiento TO BE se fundamenta en nuestros criterios como futuros ingenieros industriales y teoría aquí descrita. 93 Por facilidades de entendimiento y del desarrollo mismo se construyen estos procesos bajo los siguientes criterios: Tabla 8. Simbología del modelamiento de procesos. Autores SIMBOLOGÍA UTILIZADA EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO SÍMBOLO EXPLICACIÓN Este símbolo representa el inicio y el fin del diagrama. Este símbolo representa el proceso de nivel cero. Este símbolo representa el proceso de primer nivel. Este símbolo representa el proceso de piso. En su interior se expresa las asignaciones, operaciones, gestiones, actividades, análisis entre otros. Este símbolo representa una decisión, una condición o bien una estructura selectiva que cambia el flujo de trabajo. Este símbolo representa un sub proceso en el proceso de piso. En su interior se expresa las asignaciones, operaciones, gestiones, actividades, análisis entre otros. Este símbolo representa el responsable directo encargado de este proceso. Este símbolo representa datos de entrada, insumos, documentos, entre otros. Este símbolo representa resultados de salida, documentos u otros. Este símbolo representa asignaciones y registros en una base de datos. 94 SIMBOLOGÍA UTILIZADA EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO SÍMBOLO EXPLICACIÓN Este símbolo representa un nodo en el cual converge el flujo de trabajo y da continuidad al mismo. Este símbolo representa conexión dentro de una misma página. Este símbolo representa conexión entre páginas diferentes. Este símbolo representa la dirección del flujo del diagrama entre las actividades. Este símbolo representa la dirección del flujo del diagrama entre las actividades, insumos y resultados. Este símbolo representa la dirección del flujo del diagrama entre las actividades y los canales de comunicación. 9.7. Aplicación Lean Para la aplicación de Lean en nuestro caso estudio, se opta por hacer uso de la herramienta Kaizen relacionada con esta metodología. Esta herramienta de Lean busca principalmente la mejora continua a corto plazo, por lo que es aplicable en el proceso comercial de la PYME, definiendo las condiciones actuales y el punto al que se desea llegar. Al igual permite hacer uso de los criterios del PHVA en donde se analiza el problema, sus posibles causas, la implementación de soluciones, verificación de los resultados y finalmente se modelan las mejoras obtenidas. De esta forma, Kaizen se ajusta propiamente a nuestro caso porque: 95 Trabajo en equipo •Colaboradores positivos Cambio a corto plazo •Los cambios se necesitan a la brevedad Corta duracion •Hacer que las cosas sucedan Objetivo claro •Alinear en todos los niveles Momento de urgencia •Crisis Figura 17. Características de Kaizen. Autores Para la aplicación de la herramienta Kaizen se determinaron las siguientes acciones, las cuales van a ser llevadas en la PYME: a) Preparación: En esta fase se realiza la capacitación básica acerca del concepto Lean a los colaboradores, el por qué y para que se desea llevar a cabo. Mostrando claramente sus objetivos y determinando la situación actual de la PYME, en conjunto con los colaboradores. Al igual que se da inicio a la medición de los datos. b) Ejecución de Kaizen: En este punto se realiza la revisión de toda la información obtenida mediante la medición de datos, con las herramientas propuestas, así mismo también se realiza un empalme con los colaboradores acerca de los conceptos que involucran la metodología Lean y esta misma, específicamente dirigido al área a tratar (comercial). Se lleva a cabo por medio de un ciclo de actividades que comprenden el evento Kaizen, para su comprensión se muestra la siguiente figura: 96 Determinar el cliente Evaluacion Mapa del estado actual Implementacion Mapa del estado futuro Plan de implementacion Figura 18. Actividades de Kaizen. Autores c) Mantenimiento y mejora continua: En este punto una vez realizada la implementación de Lean, y con el deseo de mantener los buenos resultados o mejora obtenida, se llevara a cabo una reunión tipo capacitación con los colaboradores del área comercial de la PYME, que permitirá consolidar la mejora y continuar con la misma en el proceso aplicado. Así contando con las competencias de los colaboradores estos estarán en condición de afrontar nuevas situaciones problema, y tendrán la autonomía para fomentar propuestas de mejora con la herramienta tratada, y de esta forma mejorar las condiciones de trabajo, puesto que se espera crear un ambiente de cultura y mejoramiento continuo enfocado a mejorar la producción de servicios con estándares de calidad. Así entonces, la herramienta Kaizen se acompaña con el siguiente análisis de valor, permitiendo la identificación y determinación de las actividades con valor, actividades sin valor y las actividades necesarias. 97 Figura 19. Análisis de Valor 9.8. Análisis de la información (El después). En esta etapa, lo que se desea es evidenciar en que puntos coyunturales se presentan cambios en la carga, los costos y los indicadores de gestión correspondientes al estado inicial antes de Lean y después de Lean. Con este análisis se pretende localizar o identificar la causa raíz de la problemática planteada para dar el uso apropiado de la metodología Lean y conforme con todo lo anteriormente desarrollado obtener la solución del mismo. 9.9. Modelamiento TO BE. En este punto basados en los resultados a obtener con el uso de la herramienta Kaizen, específicamente identificando las oportunidades de mejora, las malas prácticas, los procesos y actividades que no agregan valor, donde se reestructurara el mapa de procesos implementando el deber ser correspondiente al modelamiento TO BE que enmarca la metodología BPM con la cual se quiere rediseñar la estructura como debe ser realmente para el proceso comercial, mostrando los puntos en los que en el proceso AS IS presentaban brechas carentes de contenido y forma. Para ello se tomara como base el modelamiento AS IS y los resultados de la etapa VII, mediante los mismos criterios de este, como lo son la herramienta Visio de Microsoft Office y su simbología para el modelamiento y optimización del proceso comercial. 98 Lo anterior con el objeto de dejar plasmado el mejoramiento que presento el proceso con la implementación de Lean. 9.10. Presentación de resultados y propuesta de mejora. Basados en el desarrollo y ejecución de todas las anteriores etapas, en este punto se busca dar finalidad al proyecto de una manera sistemática, en la cual se muestran con veracidad los resultados obtenidos con la implementación de Lean a la PYME. Estos resultados serán expuestos de una manera gráfica y diagramática en donde se pueda interpretar el impacto obtenido y por ende poder realizar una comparación entre el antes y el después de Lean. A continuación se plantearan las debidas conclusiones obtenidas con el desarrollo de este proyecto, al igual que las recomendaciones para la PYME, específicamente el área comercial de la misma y con ello se denotara el cumplimiento de los objetivos planteados. 9.11. Presupuesto Para la realización del proyecto se elabora el presupuesto que nos brindara el cubrimiento de los gastos durante el todo el desarrollo de la metodología Lean para la PYME Tres60 Logística: Tabla 9. Presupuesto. Autores PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN EN EL PROCESO COMERCIAL DE TRES60 LOGÍSTICA (PYME) No. 1 2 3 CONCEPTOS / RUBROS CANT PERSONAL Servicio de asesoría (30 horas al mes) Tiempo laboral fuera de la PYME (20 horas al mes) 99 2 2 VR. UNITARIO $240.642 $160.428 VR. TOTAL MES $481.283 $320.856 VR. TOTAL X 5 MES $2.406.417 $1.604.278 PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN EN EL PROCESO COMERCIAL DE TRES60 LOGÍSTICA (PYME) No. 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 CONCEPTOS / RUBROS CANT EQUIPOS Portátiles Impresora INSUMOS Cronometro Resma carta papel blanco Cuaderno argollado pequeño Esfero Internet Fotocopias MANUTENCIÓN Almuerzos DESPLAZAMIENTO Transporte OTROS Caja menor VR. UNITARIO VR. TOTAL MES VR. TOTAL X 5 MES 2 1 $150.000 $35.000 $300.000 $35.000 $1.500.000 $175.000 2 2 2 2 2 1 $5.000 $11.500 $3.200 $1.000 $40.000 $5.000 $10.000 $23.000 $6.400 $2.000 $80.000 $5.000 $50.000 $115.000 $32.000 $10.000 $400.000 $25.000 24 $6.500 $156.000 $780.000 48 $1.700 $81.600 $408.000 $60.000 SUB TOTAL IVA TOTAL MENSUAL $60.000 $1.561.139 $249.782 $1.810.921 $300.000 $7.805.695 $1.248.911 $9.054.606 1 Para entendimiento del mismo se describe a continuación algunos parámetros relevantes que son de consideración: Se trabaja con un sueldo base de $1’500.000.oo mte, tomando como de referencia de salarios en el mercado para ingenieros junior, por las 187 horas mensuales disponibles. En los numerales 2 y 3 se trabaja un tiempo de dedicación de 30 y 20 horas respectivamente. Para ello se realizó una investigación en línea en los siguientes sitios; Clasificados el Tiempo, Dinero, Ministerio de Trabajo, Portafolio, Ministerio de Educación, entre otros9. 9 Enlace Profesional. Red de comunidades de egresados Antioquia. Escala mínimos remuneración. 2014. [En línea] Disponible en: http://www.eafit.edu.co/egresados/bolsa-empleo-eafit/Documents/escala-salarial-rep-2014.pdf El Tiempo. Clasificados. 2015. [En línea] Disponible en: http://clasificados.eltiempo.com/ Portafolio. 2015. [En línea] Disponible en: http://www.portafolio.co/ Mintrabajo. 2015. [En línea] Disponible en: http://www.mintrabajo.gov.co/ Mineducación. 2015. [En línea] Disponible en: http://www.mineducacion.gov.co/ 100 Un estudio realizado por el Ministerio de Educación señala que el 81% de los recién graduados de programas universitarios con acreditación de alta calidad, se vinculó con un salario promedio de $1'759.973,oo Mte10. Para equipos de trabajo se contempla el 10% del valor de compra. Se contemplan insumos por elementos y materiales de oficina, manutención y otros. A consideración del desarrollo del presente proyecto y nuestro criterio. Estos se sustentan a nombre de “Miscelánea Y Cacharrería De Todo Para Todos” como consta en el Anexo 5. 10 Ministerio de educación. Salario de enganche para universitarios. 2012. http://www.dinero.com/pais/articulo/salarios-profesionales-colombia/187544 101 [En línea] Disponible en: 9.12. Plan de trabajo Para la ejecución e implementación de Lean en la PYME y tomando como base el ciclo PHVA, se elabora el siguiente plan de trabajo: Diagrama 4. Diagrama de GANTT. Autores ITEM ETAPAS DEL PROYECTO FECHA INICIO FECHA FIN nov. 2014 dic. 2014 DURACIÓN EN SEMANAS 16/11 23/11 30/11 7/12 14/12 21/12 28/12 1 INICIO 17/11/2014 03/12/2014 2,5s 2 PLANEACIÓN 04/12/2014 07/01/2015 5s 3 EJECUCIÓN 08/01/2015 19/02/2015 6,17s 4 IMPLEMENTACIÓN 20/02/2015 16/03/2015 3,5s 5 CIERRE DEL PROYECTO 17/03/2015 27/03/2015 1,67s 102 ene. 2015 4/1 11/1 18/1 feb. 2015 25/1 1/2 8/2 15/2 mar. 2015 22/2 1/3 8/3 15/3 22/3 9.13. Cronograma de actividades A continuación ampliando y al mismo tiempo especificando cada etapa del proyecto se detalla las actividades en el siguiente cronograma: Tabla 10. Cronograma de actividades. Autores CRONOGRAMA ACTIVIDAD PREDECESORA Nº ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 INICIO Entrevista de reconocimiento Análisis y alcance preliminares Modelamiento de metodología Presentación de metodología de desarrollo Definir formas y maneras de comunicación e intercambio de información Elaborar Cronograma Revisión de cronograma Modificaciones al cronograma Aprobación del cronograma Socialización del proyecto con los colaboradores Otras actividades y gestiones PLANEACIÓN Contextualización de requerimientos Análisis e identificación de las variables a medir Revisión de las variables Modificaciones a las variables Aprobación de las variables Investigación y documentación de información relevante Diseño y construcción de los formatos para la administración de la información Presentación de los formatos para el levantamiento de la información Realizar ajustes de acuerdo a las sugerencias recibidas Socializar formatos definitivos Aprobación de formatos Otras actividades y gestiones EJECUCIÓN Levantamiento de información Acompañamiento sombra Consolidación de la información Socializar las actividades y tiempos acopiados Realizar ajustes de acuerdo a las sugerencias recibidas 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 103 2 4 FECHA INICIO FECHA FIN 17/11/2014 17/11/2014 17/11/2014 21/11/2014 17/11/2014 18/11/2014 20/11/2014 21/11/2014 21/11/2014 21/11/2014 6 7 8 9 10 22/11/2014 26/11/2014 27/11/2014 28/11/2014 25/11/2014 26/11/2014 27/11/2014 28/11/2014 28/11/2014 28/11/2014 01/12/2014 03/12/2014 12 03/12/2014 03/12/2014 14 04/12/2014 04/12/2014 15 16 17 05/12/2014 05/12/2014 05/12/2014 05/12/2014 06/12/2014 06/12/2014 18 07/12/2014 18/12/2014 19 19/12/2014 26/12/2014 20 29/12/2014 29/12/2014 21 29/12/2014 29/12/2014 22 23 30/12/2014 30/12/2014 30/12/2014 30/12/2014 05/01/2015 07/01/2015 25 25 27-28 29 30 08/01/2015 10/01/2015 25/01/2015 29/01/2015 08/01/2015 24/01/2015 28/01/2015 29/01/2015 29/01/2015 29/01/2015 CRONOGRAMA Nº 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 ACTIVIDAD PREDECESORA ACTIVIDAD Formatos aprobados (Vo. Bo. Por parte del colaborador) Modelamiento de proceso I (AS IS) Análisis AS IS vs TO BE Análisis e identificación de carga laboral I Análisis e identificación de carga vs costes I Otras actividades y gestiones IMPLEMENTACIÓN Aplicación de LEAN Análisis e identificación de carga laboral II Análisis e identificación de carga vs costes II Modelamiento de proceso II (TO BE) Socialización de procesos con el Dir. Comercial Recibir comentarios a los procesos Realizar modificaciones a los procesos Recibir visto bueno del Área Comercial Publicar los procesos Otras actividades y gestiones CIERRE DEL PROYECTO Ajustes de carga laboral Ajustes de carga vs costes Análisis y consolidación de resultados (El antes y El Después) Socializar resultados Recibir comentarios Refinar documento de lecciones aprendidas Hacer entrega de la documentación desarrolla en el proyecto FIN DEL PROYECTO FECHA INICIO FECHA FIN 31 29/01/2015 29/01/2015 32 33 32 35 30/01/2015 07/02/2015 09/02/2015 11/02/2015 17/02/2015 06/02/2015 16/02/2015 10/02/2015 14/02/2015 19/02/2015 37 39 39 39 42 43 44 45 46 20/02/2015 26/02/2015 26/02/2015 27/02/2015 09/03/2015 09/03/2015 09/03/2015 10/03/2015 11/03/2015 12/03/2015 25/02/2015 26/02/2015 26/02/2015 06/03/2015 09/03/2015 09/03/2015 10/03/2015 10/03/2015 11/03/2015 16/03/2015 48 48 17/03/2015 18/03/2015 17/03/2015 18/03/2015 51 19/03/2015 21/03/2015 52 53 54 24/03/2015 24/03/2015 24/03/2015 24/03/2015 25/03/2015 25/03/2015 55 27/03/2015 27/03/2015 9.14. Cronograma de seguimiento y control En aprovechamiento del plan de trabajo anteriormente expuesto se da alcance al cronograma, el cual permite realizar seguimiento a nuestras actividades como herramienta de control y cumplimiento de las etapas de la implementación del presente trabajo ya que enmarca los procesos terminados, los que están en curso y los próximos como también aquellos en los que se llegase a tener retrasos como se muestra en la tabla 4. Véase Anexo 4. 104 Tabla 11. Cronograma de seguimiento. IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN EN EL PROCESO COMERCIAL DE TRES60 LOGÍSTICA (PYME) ÁREA / DEPARTAMENTO DUEÑO DEL PROCESO EQUIPO DE TRABAJO Comercial Director Comercial: Andrés Yepes Dueño de Proceso: Andrés Yepes Asesores Metodológicos: Erika Roqueme - Leonardo Suarez Estudiantes de Ingeniería Industrial de la Universidad Militar Nueva Granada Fecha Inicio Fecha Fin Original Ficha Final Real 17/11/2014 27/03/2015 31/03/2015 Duración Duración Retraso Estimada Real Total (meses) (meses) (días) TAREAS DEL PROYECTO Nº 1 2 3 4 5 6 7 ACTIVIDAD INICIO Entrevista de reconocimiento Análisis y alcance preliminares Modelamiento de metodología Presentación de metodología de desarrollo Definir formas y maneras de comunicación e intercambio de información Elaborar Cronograma 8 Revisión de cronograma 9 Modificaciones al cronograma 10 Aprobación del cronograma 11 Socialización del proyecto con los colaboradores 12 13 26 38 49 57 Otras actividades y gestiones PLANEACIÓN EJECUCIÓN IMPLEMENTACIÓN CIERRE DEL PROYECTO FIN DEL PROYECTO ACTIVIDAD PREDECESORA 2 4 FECHA INICIO FECHA FIN FECHA FIN REAL FINALIZADO ESTADO 17/11/2014 17/11/2014 17/11/2014 21/11/2014 17/11/2014 18/11/2014 20/11/2014 21/11/2014 17/11/2014 19/11/2014 20/11/2014 21/11/2014 SI SI SI SI Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado SI 21/11/2014 21/11/2014 21/11/2014 6 22/11/2014 25/11/2014 26/11/2014 7 8 9 26/11/2014 27/11/2014 28/11/2014 26/11/2014 27/11/2014 28/11/2014 26/11/2014 27/11/2014 28/11/2014 10 28/11/2014 28/11/2014 01/12/2014 01/12/2014 03/12/2014 01/12/2014 105 RETRASO 1 Finalizado Actividad retrasada Actividad Actividad Actividad Actividad retrasada Actividad 1 3 OBSERVACIONES 4,3 4,5 4 días 10. DESARROLLO Basados en los preliminares adquiridos durante las primeras mesas de trabajo con el Director del Área Comercial de la PYME Tres60 Logística y como acto seguido apoyados en la contextualización de la metodología LEAN se desarrolla lo siguiente: 10.1. Tiempos Tipo Aquí conviene detenerse un momento a fin de recordar lo expuesto en el “Formato único para análisis de cargas” pág. (82) en donde se menciona sobre los tiempos tipo. Así como es prudente afirmar que no todas las actividades estimulan el crecimiento económico, es sensato aseverar que en toda organización existen tiempos productivos y tiempos improductivos, cuya suma da orden al tiempo disponible de jornada laborar. De entrada se conoce que las horas de trabajo o mejor la jornada laborar entre semana está estipulada en 8:30:00 (8 horas y media). Partiendo de este primer preámbulo es importante identificar los días hábiles de trabajo mensual para determinar las horas de disponibilidad mensual de trabajo para Tres60 Logística. Tabla 12. Días por mes, Autores días/mes mes 22 20 22 22 21 22 23 21 22 23 21 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV 106 días/mes mes 23 DIC 21,83333333 DÍAS Tomando como resultado 22 días hábiles (lunes a viernes) mensuales y realizando la multiplicación de horas se estima: a) Tiempo de disponibilidad diario: 8 horas y 30 minutos. b) Tiempo de disponibilidad mensual: 187 horas. Sin embargo, es difícil definir con claridad cuáles son las actividades improductivas en el sentido de lo mencionado anteriormente, debido a la falta de información, por lo que se define sobre esta cuestión los siguientes parámetros de improductividad: Por necesidades personales: Correspondientes al tiempo usado para ir al baño. Industrial Y Salud Ocupacional Para Tres60 Logística, Diciembre, 2013) y entorno laboral. núcleo familiar del colaborador. Por pausas activas: R. Erika., S. Leonardo., (Diseño De Un Programa De Seguridad Por interrelación laboral: Representa el tiempo dedicado a fomentar y fortalecer el ambiente Por situaciones personales: Todo tiempo dedicado a circunstancias domésticas, propias del Por fatiga: El tiempo que por exceso de trabajo continuo y que por motivos de cansancio requiere de pequeñas pausas. Estas variables, representaran el tiempo improductivo de la PYME y serán construidos con tiempos medidos durante el acompañamiento sombra. Así entonces se genera la siguiente tabla: Tabla 13. Índice de tiempo improductivo. Autores N° % 1 0,0314 2 3 0,0588 0,0078 TIEMPO CANTIDAD/ /DÍA DÍA CONCEPTO Por necesidades personales Pausas activas Interacción laboral 107 T+CANT/M ES 0:08:00 2 5:52:00 0:15:00 0:04:00 2 1 11:00:00 1:28:00 N° % 4 5 TOTAL % 0,0118 0,0118 0,1216 TIEMPO CANTIDAD/ T+CANT/M /DÍA DÍA ES Situaciones personales 0:06:00 2:12:00 1 Por fatiga 0:06:00 2:12:00 1 Porcentaje de tiempo improductivo (otras actividades ) CONCEPTO Sacado de una seria de datos recolectados para estas variables improductivas (Véase Anexo 6 y Anexo 7) se estipula el tiempo improductivo equivalente a 22:44:00 horas o el 12.16% del 187:00:00 horas. Resumiendo los tiempos productivos se tiene: Tabla 14. Resumen de tiempo productivo y tiempo disponible. Autores 22 8:30:00 7:28:00 187:00:00 164:16:00 días/mes h/día h/día h/mes h/mes Días hábiles de trabajo Horas por jornada diaria de trabajo Horas por jornada diaria de trabajo menos el 12,16% Horas por mes de trabajo Horas por mes de trabajo menos el 12,16% La anterior tabla, establece para nuestro análisis de tiempos las siguientes equivalencias: 1. Tiempo productivo mensual 164:16:00 horas de 187:00:00 horas 2. Tiempo productivo diario 7:28:00 horas de 8:30:00 horas Ese tiempo será el “Tiempo disponible” (164:16:00) para los análisis de carga, dedicación, costos, entre otros para cada una de las actividades y de los procesos de piso correspondientes. 10.2. Actividades y Tiempos recolectados Como se comentó con anterioridad después de realizar la toma de tiempos y movimientos (de las actividades diarias que se desarrollaron durante una semana jornada laboral por cada colaborador se obtuvo: 108 10.2.1. Actividades y Tiempos Productor I Teniendo en cuenta la información levantada durante el acompañamiento sombra de las actividades del Productor I, se presenta la siguiente tabla del análisis de cargas, seguido del diagrama de porcentaje de participación por proceso de piso: Tabla 15. Análisis de carga Productor I. Autores. TABLA ANÁLISIS DE CARGAS CARGO: PRODUCTOR I HORAS DISPONIBLES JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA) HORAS REQUERIDAS JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA) TIEMPO DISPONIBLE MES TIEMPO TOTAL REQUERIDO AL MES PORCENTAJE DE OCUPACIÓN DE LOS COLABORADORES NÚMERO DE COLABORADORES NECESARIOS PARA CUBRIR EL 100% DEL TIEMPO REQUERIDO 7:28:00 10:14:35 164:16:00 225:21:00 137% 1,37 La carga del “Productor I” actualmente se encuentra en 137%, lo que indica que se encuentra con una sobrecarga del 37%. Ahora bien, para esta carga se tiene los siguientes porcentajes de participación: Diagrama 5. Porcentaje de participación por Procesos Productor I. Autores 109 De acuerdo con el anterior diagrama y basándonos en que el desarrollo de cada uno de los procesos de piso, producto de la suma de las actividades realizadas por el Productor I que completan el 100% de ellas y por lo tanto su rendimiento máximo, se evidencia que el proceso que más le genera dedicación es la de ejecutar y prestar servicios con una participación del 24%, ya que es aquí donde el productor I realiza las visitas de campo, específicamente en el punto del evento. Por otra parte el segundo proceso que genera mayor dedicación es la de recibir la respuesta del cliente con un 18%, ya que esta está fuera de su alcance o influencia, este porcentaje se debe a los cambios o reajustes de las cotizaciones. Se hayo que por cada requerimiento se hacen tres cotizaciones de las cuales dos son reajustes. 10.2.2. Actividades y Tiempos Productor II Al igual que se ejecutó con el productor I, a continuación se muestra inicialmente la tabla del análisis de cargas y el porcentaje de participación del productor II: Tabla 16. Análisis de carga Productor II. Autores TABLA ANÁLISIS DE CARGAS CARGO PRODUCTOR II HORAS DISPONIBLES JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA) HORAS REQUERIDAS JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA) TIEMPO DISPONIBLE MES TIEMPO TOTAL REQUERIDO AL MES PORCENTAJE DE OCUPACIÓN DE LOS COLABORADORES NÚMERO DE COLABORADORES NECESARIOS PARA CUBRIR EL 100% DEL TIEMPO REQUERIDO 7:28:00 10:00:11 164:16:00 220:04:00 134% 1,34 Al igual que el “Productor I”; El “Productor II” también presenta una sobrecarga del 34% para un total de carga de 134%. En cuanto a sus porcentajes de participación se tiene: 110 Diagrama 6. Porcentaje de participación por Procesos Productor II. Autores En el anterior diagrama se observa los procesos de piso con mayor dedicación al momento de realizadas las actividades por el productor II, se evidencian las diferencias en cuanto a tiempos dedicados por el productor I. Al igual es claro que el proceso que para el caso genera más tiempo de dedicación es la de realizar y presentar informe post producción con un porcentaje del 22%, lo que indicaría que la elaboración del informe le consume mayor tiempo entre sus actividades. Se tiene también una participación del 20% para el proceso de ejecutar y prestar servicios. Lo anterior nos muestra que los procesos que van directamente relacionadas con actividades desarrolladas en conjunto con terceros (proveedores) y/o clientes son las que generan más tiempo de dedicación y por tanto se consideran actividades principales en el proceso general del área comercial (Entiéndase para lo anterior “Clientes” como las actividades para montar la cotización). En el análisis de cada uno de los productores se ve como los procesos como; recibir orden se servicios o ejecutar actividades de marketing tienen un tiempo de dedicación equivalente a un 0%, ya que son estas ejecutadas exclusivamente por el Director Comercial. 111 10.2.3. Actividades y Tiempos y Carga Director También para el análisis de las actividades y cargas ejecutadas por el director se obtuvo la siguiente tabla de cargas y los siguientes porcentajes de participación: Tabla 17. Análisis carga Director. Autores TABLA ANÁLISIS DE CARGAS CARGO DIRECTOR HORAS DISPONIBLES JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA) HORAS REQUERIDAS JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA) TIEMPO DISPONIBLE MES TIEMPO TOTAL REQUERIDO AL MES PORCENTAJE DE OCUPACIÓN DE LOS COLABORADORES NÚMERO DE COLABORADORES NECESARIOS PARA CUBRIR EL 100% DEL TIEMPO REQUERIDO 7:28:00 14:33:25 164:16:00 320:15:00 195% 1,95 El “Director” del área comercial presenta una carga de 195%, indicando que la sobrecarga actual esta sobre el 95% adicional a la carga teórica. Esto confirmaría que el Director ha tenido que hacerse cargo de actividades que no son de su competencia, con la finalidad de solventar el desarrollo del proceso comercial. No obstante se debe hacer hincapié; en que por actividades de Marketing, el Director no pudo ser medido, es decir no se pudo realizar el acompañamiento sombra. A tal razón hubo en la necesidad de trabajar de otra manera con el Director del Área Comercial; dicha manera de trabajo se gestó en el contexto de entrevista. Por lo tanto los datos recolectados podrían tender a la exageración ya que en muchos casos no se tiene noción del tiempo de dedicación en las actividades. Y agregando conclusiones efímeras, es posible que la sobrecarga se deba a esta etapa fuera de nuestra planeación. Los porcentajes de participación para la carga fueron: 112 Diagrama 7. Porcentaje de participación por Procesos Director. Autores En el caso específico del Director Comercial y por el anterior diagrama, este realiza en conjunto actividades con los productores y adicionalmente ejecuta actividades exclusivas dentro de cada proceso de piso, lo que aumenta su carga laboral partiendo de la particularidad de que realiza las mismas actividades de los Productores más las agregadas a su responsabilidad. Para este caso se observa que el proceso de piso que más le genera porcentaje de participación es la de presentar la propuesta al cliente con un 40%, ya que este minucia cada detalle de la propuesta de servicio. Lo que nos llama la atención en este porcentaje y en el detalle mismo del proceso, es que la actividad de revisar propuestas a manera de control, se realiza después de haber dado salida a la misma. Al igual se nota que el segundo proceso que le genera mayor tiempo de dedicación es la de realizar el informe post producción con un porcentaje de participación del 22%, ya que es este el que da el avaluó para recibir la orden de pago del servicio, por lo que el tiempo dedicado para la revisión de los informes por servicio prestado, a fines de identificar oportunidades de mejora, fortalezas, hallazgos, entre otros también es muy desmedido, un informe debe ser concreto, directo, corto, coherente, fácil de construir y de revisar. Un informe adecuado debe poder presentarse en máximo 2 horas y no como se trabaja actualmente con un tiempo dedicado de 4 a 8 horas. 113 También se evidencia que hay procesos que son mayormente desarrollados por los productores y que en estos, su participación es casi nula, lo que muestra el énfasis de las actividades que corresponden a cada uno de los cargos. 10.2.4. Carga total del Área Comercial Tabla 18. Análisis carga Área Comercial. Autores TABLA ANÁLISIS DE CARGAS CARGO ÁREA COMERCIAL HORAS DISPONIBLES JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA) HORAS REQUERIDAS JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA) TIEMPO DISPONIBLE MES TIEMPO TOTAL REQUERIDO AL MES PORCENTAJE DE OCUPACIÓN DE LOS COLABORADORES NÚMERO DE COLABORADORES NECESARIOS PARA CUBRIR EL 100% DEL TIEMPO REQUERIDO 7:28:00 34:48:11 492:48:00 765:40:00 155% 4,66 Partiendo que la carga sumada equivale a 300%, en teoría esto correspondencia al 100%. Entonces, sumando las cargas década colaborador del Área Comercial, se tiene que la carga total está en 155%, indicando una sobre carga de 55%. Esto teniendo en cuenta que la carga global es de 300%. Lo que es equivalente a decir que la carga esta en 466%. Lo que indica que la sobrecarga total del Área es de 166%. Este 166%, representante del proceso comercial es nuestro el objetivo específico de Lean por decirlo de alguna manera, ya que su implementación permitirá reducir o mejor aún eliminar esta sobrecarga que actualmente tiene el área. Claro está desde uno de los puntos de vista cuantitativos. Tabla 19. Análisis carga entre Productores. Autores TABLA ANÁLISIS DE CARGAS CARGO PRODUCTORES HORAS DISPONIBLES JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA) HORAS REQUERIDAS JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA) 114 7:28:00 20:14:46 TABLA ANÁLISIS DE CARGAS CARGO PRODUCTORES TIEMPO DISPONIBLE MES TIEMPO TOTAL REQUERIDO AL MES PORCENTAJE DE OCUPACIÓN DE LOS COLABORADORES NÚMERO DE COLABORADORES NECESARIOS PARA CUBRIR EL 100% DEL TIEMPO REQUERIDO 328:32:00 445:25:00 136% 2,71 Al igual que en el caso anterior la carga teórica de 100% correspondería a 200% si se observa la carga por cargos se tiene que la sobrecarga de los productores es del 36%. En otras palabras es lo mismo decir que la carga esta en 271% con sobrecarga de 71%. Queriendo notar y recordar, que Lean puede ser implementado en muchos contextos. Si para el caso se aplicara directamente a estructuras se obtendría con este primer levantamiento que el área comercial necesitaría de cinco (5) recursos humanos para satisfacer la demanda del proceso comercial y tendría un disponible de carga del 34% libre para eventos atípicos. 10.3. Tiempos de dedicación por proceso y colaborador Para el análisis general del área comercial se tomaron cada uno de los procesos realizados en el área comercial y se obtuvo el tiempo dedicado a cada uno de ellos por cada uno de los colaboradores, como se muestra en el siguiente diagrama: 115 Diagrama 8. Tiempos de dedicación por proceso y colaborador. Autores Posteriormente se analizaron los tiempos de dedicación por cada uno de los procesos independientemente de cada colaborador, lo cual cubre todo el proceso comercial de la PYME con el objetivo de encontrar el tiempo general por cada proceso. Por lo anterior se puede mencionar que los procesos realizados por los productores I y II tienen aproximadamente la misma dedicación de tiempo con variaciones muy mínimas, aunque en los resultados se evidencia que hay algunas actividades en las que el tiempo de dedicación por proceso es mayor comparando un productor a otro, esto debido a que ellos dependiendo de los requerimientos acuerdan realizar actividades específicas o por decirlo de alguna manera se reparten los procesos para facilitar su trabajo. También se puede ver algunas coincidencias con los tiempos de dedicación, no exactas pero si muy aproximados entre los colaboradores, como es el caso de Identificar y caracterizar el cliente o Generar orden de servicio o Interpretar e identificar la necesidad del cliente. 116 Diagrama 9. Porcentaje de participación en el proceso de piso por colaborador. Autores Enmarcando los porcentajes de participación de cada colaborador en un 100% por proceso, como se dijo con anterioridad se evidencia más y menos participación de los colaboradores en algunos procesos de piso. 10.4. Análisis de costes En los siguientes diagramas se da alusión al análisis realizado sobre los costos generados por cada uno de los procesos de piso que componen el proceso comercial, para ello se tomaron los porcentajes de participación por cada colaborador vs los salarios base mensual. Para el caso puntual se toma el salario del Director equivalente a $3.600.000 y el de los Productores de $1.200.000 y de esta manera poder integrar los costos del proceso desde este punto de vista: 117 Diagrama 10. Costo anual por proceso de piso. Autores El anterior diagrama presenta los costos generados por cada proceso del área comercial en general, independientemente del colaborador que lo realiza, en este se presta atención que el proceso que representa mayor costo al año es el de presentar la propuesta del servicio y, realizar y presentar el informe post producción lo que corrobora aún más que estas son las actividades con mayor valor del proceso comercial. También es de notar que el proceso que genera menor valor es el de generar la orden de servicio, puesto que esta se realiza como requisito o conducto del proceso que conlleva a la aceptación de la orden de pago del servicio y este a su vez al proceso de facturación. 118 Diagrama 11. Costo mensual por proceso de piso. Autores Con el fin de mostrar los costos de los procesos por mes y con base en la información obtenida en el diagrama anterior se determinan los valores que hacen referencia al costo general del proceso comercial por mes. Diagrama 12. Costo anual por tipo de actividad. Autores 119 Al momento de clasificar los costos por la tipología de las actividades descritas en el numeral 9.2.3 Formato único para análisis de costes, se obtiene que los tipos de actividades más costosas son el de “Ejecución” y el de “Seguimiento” con un costo de $35.295.843 y $22.034.661 respectivamente. Estas siendo actividades operativas. Por otro lado observando los costos por colaborador en cada proceso de piso se tiene: Diagrama 13. Costo anual por proceso de piso por colaborador. Autores Para los de: Recepcionar requerimientos, Interpretar e identificar la necesidad del cliente, Analizar y construir la propuesta de servicio, Identificar y caracterizar el cliente, Recibir respuesta del cliente, Generar orden de servicio y Ejecutar y prestar servicios mantienen costos muy similares. Ya para los procesos de: Presentar propuesta, Realizar y presentar informe post producción, Recibir orden de servicio y Marketing, se contempla variabilidad en los costos de los Productores respecto al del Director. De igual manera para estos procesos entre Productores hay similitud. 120 10.5. Proceso AS IS Área Comercial 10.5.1. Modelamiento del Proceso Comercial Nivel Uno AS IS Entrando en materia y danto entendimiento al proceso del área comercial, se desarrollan mesas de trabajo con el Director del área comercial de la PYME Tres60 Logística, allí se define e identifica el macro proceso del área o el proceso de nivel cero correspondiente al modelo de procesos AS IS como se muestra a continuación: Figura 20. Proceso Comercial - Nivel Uno AS IS. Autores Inicio Proceso comercial Recepcionar requerimientos Interpretar e identificar la necesidad del cliente Analizar y construir la propuesta de servicio Identificar y caracterizar el cliente Presentar propuesta A Marketing 121 A Marketing Recibir respuesta del cliente Generar orden de servicio Ejecutar y prestar servicios Realizar y presentar informe post producción Recibir orden de servicio FIN Proceso facturación 10.5.2. Proceso Comercial Proceso de Piso AS IS Para el modelamiento del proceso de piso se tiene en cuenta la información acopiada durante la etapa del acompañamiento sombra que se efectuó por cada colaborador. De esta manera el proceso de piso queda constituido de la siguiente manera: 122 Figura 21. Proceso Comercial – Proceso de Piso AS IS. Autores Inicio Proceso comercial Recepcionar requerimientos Revisar entrada de requerimientos Atender requerimientos Prestar asesoramiento, Atención personalizada Llamada telefónica ¿Hay requerimientos? - NO - SI - Fin Interpretar e identificar la necesidad del cliente Correo electrónico Llamada telefónica Identificar e interpretar el requerimiento Hacer levantamiento e identificación del requerimiento Tomar nota de los criterios y necesidades relevantes a satisfacer Check List ¿Es clara la necesidad? - NO - - SI - - SI - Elaborar lista de insumos (Check List) Llamada telefónica Establecer comunicación con el cliente Correo electrónico Destallar los insumos requeridos para el evento A 123 A Analizar y construir la propuesta de servicio ¿Se tiene conocimiento o se conoce todos los insumos? Recibir instrucciones de requerimiento Realizar asignación de cotizaciones a los productores - NO - Realizar investigación del insumo Hacer un levantamiento de forma y contenido del insumo desconocido Documentar las especificaciones del insumo Establecer las especificaciones técnicas y funcionales del insumo - SI Formato de especificación Separar y distribuir Ckeck List Por subcontratación Por tarifario Cruzar con el tarifario Presupuestar los costos por el servicio a contratar Formato de especificación Cotización Solicitar cotizaciones por subcontratación Establecer comunicación con el tercero Correo electrónico Llamada telefónica Recibir cotización por subcontratación Consolidar y elaborar la Propuesta Presupuestar los costos por el servicio a contratar - SI - B 124 B Identificar y caracterizar el cliente Marketing Identificar si es cliente habitual Realizar visitas a posibles clientes, presentación del Brochure ¿Es cliente antiguo? - NO - - SI ¿Tiene descuento? - SI - - NO - Registro del cliente Buscar por sistema al cliente Actualizar matriz Clientes Validar que grupo de descuento tiene Identificar a que tipología pertenece el cliente Ajustar la cotización Aplicar sobre la cotización el descuento según la tipología Realizar entrega de la propuesta Elaborar presentación Realizar presentación propuesta, mediante mesa de trabajo. Revisar propuesta Realizar seguimiento a las propuestas presentadas. - SI - Ingresar al sistema e ingresar los datos del cliente Posibles Clientes Hacer marcación en la forma como el cliente se entero de la PYME Realizar registro del nuevo cliente Presentar propuesta C 125 Matriz Clientes Referencia Pág. Web Feria Paginas amarillas C Recibir respuesta del cliente Correo electrónico Analizar la respuesta del cliente ¿La propuesta requiere ser reajustada? - SI - - NO - Generar orden de servicio Recibir documentos de legalización Generar factura proforma Generar orden de servicio Construir folio del cliente Matriz Clientes Carpeta de soportes y documentos cliente Ejecutar y prestar servicios Realizar seguimiento al servicio Realizar seguimiento y control de abastecimiento de insumos y logística. Dar respuesta por seguimiento del cliente Prestar soporte técnico al Cliente por el servicio contratado. D 126 D Realizar acompañamiento del servicio Realizar seguimiento del servicio contratado durante el montaje. Realizar seguimiento del servicio contratado durante el evento, tomar evidencia (fotografías). Realizar y presentar informe post producción Realizar informe post Producción Informe Post Producción Informe Post Producción Revisar informe post Producción Recibir orden de servicio Orden de Pago Recibir orden de pago Realizar paso a facturación para generar la factura. Orden de Facturación FIN Proceso facturación 10.6. Implementación de Lean Ya que las actividades de los productores son las mismas en el proceso comercial, nos permite agruparlas y de esta manera se da continuidad a nuestro proceso metodológico y desarrollos después de la implementación de Lean con ayuda de la herramienta Kaizen. 127 Así entonces se presenta las actividades que no agregan valor a la cadena, con la siguiente connotación: Representa las Actividades a Eliminar en el Proceso Comercial Representa las Actividades a Mejorar en el Proceso Comercial 10.6.1. Actividades a eliminar y mejorar en el proceso “Productores” Tabla 20. Actividades a eliminar y mejorar en el proceso “Productores”. Autores PRODUCTOR I & PRODUCTO II ITEM PROCESO ACTIVIDAD Recibir instrucciones requerimiento 1 Recepcionar requerimientos 2 Revisar entradas requerimientos 3 Atender requerimientos 11 Interpretar identificar necesidad cliente 22 23 Esta actividad debe ser mejorada en cuanto al tiempo de dedicación de ya que el tiempo actual no agrega valor a la cadena. Se propone reducir el tiempo a 1/3 parte lo que permitirá mejorar los tiempos de respuesta para el proceso comercial. de N. A. N. A. Esta actividad debe eliminarse ya que en la mayoría de los casos, por no decir que siempre se debe llamar al Cliente para solucionar inquietudes de la necesidad a satisfacer. En contexto con la actividad se propone realizar directamente la comunicación con el Cliente y de esta manera hacer el levantamiento respectivo de la necesidad identificando así el detalle del requerimiento a cotizar. e Analizar el requerimiento la del Establecer comunicación con el N. A. Cliente 12 21 ¡POR QUE! Realizar cruce con el tarifario N. A. establecido Esta actividad debe eliminarse ya que es innecesaria. Se propone trabajar de otra manera con los proveedores. (Ver siguiente ítem Separar y distribuir Ckeck List [23]). Esta actividad en continuidad con el ítem anterior también debe ser eliminada, ya que se propone; Que los Proveedores brinden un Analizar y construir cotizaciones a tarifario fijo para facilitar el proceso y se elimine la necesidad de la propuesta de Solicitar tercerizar la cotización, retrasando el proceso hasta recibir la proveedores servicio cotización por parte del proveedor. Con el tarifario se elimina el tiempo de espera de dicho tercero y facilita y da fluidez al proceso. 24 Realizar investigación requerimiento 25 Construir propuesta de servicio N. A. y Identificar si es cliente habitual el Ajustar la cotización Registrar al cliente N. A. 31 32 33 Identificar caracterizar cliente de N. A. N. A. N. A. 128 PRODUCTOR I & PRODUCTO II ITEM PROCESO Realizar entrega de propuesta de servicios 41 42 Presentar propuesta 43 51 52 61 62 63 ACTIVIDAD ¡POR QUE! la N. A. Esta actividad se elimina ya que es un proceso que esta fuera del contexto comercial por decirlo de alguna manera; Se debe mejorar la estructura del documento de cotización que permita tener mejore entendimiento a la propuesta para descartar esta actividad por completo. Además de lo anterior esta actividad no es frecuente. Elaborar propuesta presentación Realizar propuesta presentación Esta actividad desencadenada por el ítem anterior (42); recibe el mismo tratamiento de eliminación. Analizar la respuesta del cliente N. A. Recibir respuesta del cliente Realizar ajuste a las N. A. cotizaciones Generar factura proforma Generar orden de Generar orden de servicio servicio Construir folio del cliente N. A. N. A. N. A. 71 Realizar seguimiento al servicio N. A. 72 Ejecutar y prestar Dar respuesta por seguimiento N. A. servicios del cliente 73 Realizar acompañamiento del N. A. servicio 81 Realizar y Realizar presentar informe Producción post producción informe Esta actividad debe ser mejorada, ya que el tiempo de dedicación es demasiado alto y costoso. Se sugiere diseñar y construir una malla post más acorde para presentar el informe, que permita solamente agregar la información relevante del evento realizado. La malla debe ser "Estándar" para todas las presentaciones. Recibir orden de 0 servicio 101 Marketing 0 91 N. A. N. A. 10.6.2. Actividades a eliminar y mejorar en el proceso “Director” Tabla 21. Actividades a eliminar y mejorar en el proceso “Director". Autores DIRECTOR ITEM PROCESO Revisar entradas requerimientos 1 2 3 ACTIVIDAD Recepcionar requerimientos ¡POR QUE! de N. A. Esta actividad debe ser mejorada en cuanto al tiempo de dedicación Realizar asignación de ya que el tiempo actual no agrega valor a la cadena. Se propone cotizaciones a los productores reducir el tiempo a 1/3 parte lo que permitirá mejorar los tiempos de respuesta para el proceso comercial. Atender requerimientos N. A. 129 DIRECTOR ITEM 11 PROCESO ACTIVIDAD ¡POR QUE! Esta actividad debe eliminarse ya que en la mayoría de los casos, por no decir que siempre se debe llamar al Cliente para solucionar inquietudes de la necesidad a satisfacer. En contexto con la actividad se propone realizar directamente la comunicación con el Cliente y de esta manera hacer el levantamiento respectivo de la necesidad identificando así el detalle del requerimiento a cotizar. Interpretar e Analizar el requerimiento identificar la necesidad del cliente 12 Establecer comunicación con N. A. el Cliente 21 Realizar cruce con el tarifario N. A. establecido 22 Separar y distribuir Ckeck List Esta actividad en continuidad con el ítem anterior también debe ser eliminada, ya que se propone; Que los Proveedores brinden un tarifario a fijo para facilitar el proceso y se elimine la necesidad de tercerizar la cotización, retrasando el proceso hasta recibir la cotización por parte del proveedor. Con el tarifario se elimina el tiempo de espera de dicho tercero y facilita y da fluidez al proceso. 23 Analizar y construir la Solicitar cotizaciones propuesta de servicio proveedores 24 Realizar investigación requerimiento de 25 Construir servicio propuesta de 31 Identificar habitual si es cliente 32 33 34 Identificar y Ajustar la cotización caracterizar el cliente Registrar al cliente Actualizar matriz Clientes 41 Realizar entrega de propuesta de servicios 42 Presentar propuesta 43 44 51 52 61 62 63 71 72 Ejecutar y servicios de N. A. N. A. la N. A. Elaborar propuesta Esta actividad se elimina ya que es un proceso que esta fuera del contexto comercial por decirlo de alguna manera; Se debe mejorar la presentación estructura del documento de cotización que permita tener mejore entendimiento a la propuesta para descartar esta actividad por completo. Además de lo anterior esta actividad no es frecuente. Realizar propuesta presentación Esta actividad desencadenada por el ítem anterior (42); recibe el mismo tratamiento de eliminación. Analizar la respuesta Recibir respuesta del cliente cliente Realizar ajuste a cotizaciones orden N. A. N. A. N. A. Revisar propuestas enviadas Generar servicio Esta actividad debe eliminarse ya que es innecesaria. Se propone trabajar de otra manera con los proveedores. (Ver siguiente ítem [23]). del las Generar factura proforma Generar orden de servicio Construir folio del cliente Realizar seguimiento prestar servicio Dar respuesta seguimiento del cliente Esta actividad debe ser eliminada, ya que dicho control no tiene valor agregado, puesto que se realiza una vez que "ya ha sido enviada al Cliente". Por otra parte si la necesidad es hacer seguimiento por parte del Director, es aconsejable incluir en el proceso informes de gestión semanales o quincenales o mensuales. N. A. N. A. N. A. N. A. N. A. al por N. A. N. A. 130 DIRECTOR ITEM PROCESO ACTIVIDAD ¡POR QUE! 73 Realizar acompañamiento del N. A. servicio 81 Realizar informe Producción post Revisar informe Producción post Realizar y presentar informe post producción 82 91 Recibir servicio orden Esta actividad debe ser mejorada, ya que el tiempo de dedicación es demasiado alto y costoso. Se sugiere diseñar y construir una malla más acorde para presentar el informe, que permita solamente agregar la información relevante del evento realizado. La malla debe ser "Estándar" para todas las presentaciones. Esta actividad recibirá una mejora con el diseño de la nueva malla, ya que al ser "Estándar" permitirá revisar los puntos claves de retroalimentación. El actual informe se debe revisar por completo para su entendimiento debido a que no es estándar y por tal motivo el tiempo dedicado es exagerado. Recibir orden de pago de N. A. de servicio 92 101 Marketing Generar orden de pago Visitar posibles clientes N. A. N. A. 10.7. Cargas después de Lean Retomando lo expuesto en la Tabla 14 que el tiempo total por mes laboral es de 187:00:00 horas, el tiempo improductivo estandarizado para la PYME es de 22:44:00 horas y el tiempo disponible eliminando el tiempo improductivo del total mes es de 164:16:00 horas. Ahora bien, una vez implementada la metodología Lean, las cargas de los colaboradores presentan la siguiente reducción: Tabla 22. Carga Productor I. Autores TABLA ANÁLISIS DE CARGAS CARGO: PRODUCTOR PRODUCTOR I HORAS DISPONIBLES JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA) HORAS REQUERIDAS JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA) TIEMPO DISPONIBLE MES TIEMPO TOTAL REQUERIDO AL MES PORCENTAJE DE OCUPACIÓN DE LOS COLABORADORES NÚMERO DE COLABORADORES NECESARIOS PARA CUBRIR EL 100% DEL TIEMPO REQUERIDO 7:28:00 8:23:38 164:16:00 184:40:00 112% 1,12 El Productor I concluye con una carga de 112%, sin embargo mantiene sobrecarga esta de 12%. 131 Tabla 23. Carga Productor II. Autores TABLA ANÁLISIS DE CARGAS CARGO: PRODUCTOR PRODUCTOR II HORAS DISPONIBLES JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA) HORAS REQUERIDAS JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA) TIEMPO DISPONIBLE MES TIEMPO TOTAL REQUERIDO AL MES PORCENTAJE DE OCUPACIÓN DE LOS COLABORADORES NÚMERO DE COLABORADORES NECESARIOS PARA CUBRIR EL 100% DEL TIEMPO REQUERIDO 7:28:00 7:36:38 164:16:00 167:26:00 102% 1,02 El Productor II concluye con una carga de 102%, aunque presenta una sobrecarga de 2%, esta no es representativa. Tabla 24. Carga Director. Autores TABLA ANÁLISIS DE CARGAS CARGO: DIRECTOR DIRECTOR HORAS DISPONIBLES JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA) HORAS REQUERIDAS JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA) TIEMPO DISPONIBLE MES TIEMPO TOTAL REQUERIDO AL MES PORCENTAJE DE OCUPACIÓN DE LOS COLABORADORES NÚMERO DE COLABORADORES NECESARIOS PARA CUBRIR EL 100% DEL TIEMPO REQUERIDO 7:28:00 6:06:49 164:16:00 134:30:00 82% 0,82 En cuanto al Director no presenta sobrecarga, por el contrario presenta un cambio muy significativo, quedando la carga en el 82%. Tabla 25. Carga entre Productores. Autores TABLA ANÁLISIS DE CARGAS CARGO PRODUCTORES HORAS DISPONIBLES JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA) HORAS REQUERIDAS JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA) TIEMPO DISPONIBLE MES TIEMPO TOTAL REQUERIDO AL MES PORCENTAJE DE OCUPACIÓN DE LOS COLABORADORES NÚMERO DE COLABORADORES NECESARIOS PARA CUBRIR EL 100% DEL TIEMPO REQUERIDO 132 7:28:00 16:00:16 328:32:00 352:06:00 107% 2,14 Desde el punto vista de los productores se presenta una sobrecarga del 7% en conjunto y representa la sobrecarga de 14% de la carga teórica de 200%. Se tiene una carga total de 214%, la cual como se distribuye para el Productor I con 12% y para el Productor II en 2% Tabla 26. Carga general del Área Comercial. Autores TABLA ANÁLISIS DE CARGAS CARGO ÁREA COMERCIAL HORAS DISPONIBLES JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA) HORAS REQUERIDAS JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA) TIEMPO DISPONIBLE MES TIEMPO TOTAL REQUERIDO AL MES PORCENTAJE DE OCUPACIÓN DE LOS COLABORADORES NÚMERO DE COLABORADORES NECESARIOS PARA CUBRIR EL 100% DEL TIEMPO REQUERIDO 7:28:00 22:07:05 492:48:00 486:36:00 99% 2,96 Ahora la carga general del área queda definida en el 99% de la carga teórica de 300%. En detalle la carga individual totalizada seria de 296%, teniendo una disponibilidad de 4%. 10.8. Proceso TO BE Área Comercial Manteniendo la misma simbología de la Tabla 8, y habiendo realizado el debido análisis a las actividades que integran los procesos, queda constituido el proceso TO BE, el proceso como debería ser de la siguiente manera: 10.8.1. Modelamiento del Proceso Comercial Nivel Uno TO BE Este modelamiento TO BE tras los cambios obtenidos con la aplicación de Lean, no presenta alteración en sus proceso por lo que se mantiene la estructura del modelado AS IS como se observó con anterioridad de la Figura 20. 133 10.8.2. Proceso Comercial Proceso de Piso TO BE Ya para el Proceso de piso a diferencia del nivel uno, con la eliminación de las actividades anteriormente expuestas, la nueva estructura del proceso comercial seria: Figura 22. Proceso Comercial – Proceso de Piso TO BE. Autores Inicio Proceso comercial Recepcionar requerimientos Revisar entrada de requerimientos Atender requerimientos Prestar asesoramiento, Atención personalizada Llamada telefónica ¿Hay requerimientos? - NO - - SI - Fin Interpretar e identificar la necesidad del cliente Correo electrónico Llamada telefónica Hacer levantamiento e identificación del requerimiento Tomar nota de los criterios y necesidades relevantes a satisfacer Check List Establecer comunicación con el cliente Llamada telefónica Correo electrónico Elaborar lista de insumos (Check List) Destallar los insumos requeridos para el evento A - SI - 134 A Analizar y construir la propuesta de servicio Recibir instrucciones de requerimiento Realizar asignación de cotizaciones a los productores Por tarifario Cruzar con el tarifario Consolidar y elaborar la Propuesta Presupuestar los costos por el servicio a contratar Presupuestar los costos por el servicio a contratar Identificar y caracterizar el cliente Identificar si es cliente habitual ¿Es cliente antiguo? Marketing Realizar visitas a posibles clientes, presentación del Brochure - NO - - SI ¿Tiene descuento? - SI - Registro del cliente Buscar por sistema al cliente Actualizar matriz Clientes Validar que grupo de descuento tiene Identificar a que tipología pertenece el cliente - SI - B 135 Matriz Clientes B Ajustar la cotización Realizar entrega de la propuesta Recibir respuesta del cliente Analizar la respuesta del cliente ¿La propuesta requiere ser reajustada? - SI - - NO - Generar orden de servicio Recibir documentos de legalización Generar factura proforma Generar orden de servicio Construir folio del cliente Posibles Clientes Hacer marcación en la forma como el cliente se entero de la PYME Realizar registro del nuevo cliente Aplicar sobre la cotización el descuento según la tipología Presentar propuesta Correo electrónico Ingresar al sistema e ingresar los datos del cliente Matriz Clientes Carpeta de soportes y documentos cliente C 136 Referencia Pág. Web Feria Paginas amarillas C Ejecutar y prestar servicios Realizar seguimiento al servicio Realizar seguimiento y control de abastecimiento de insumos y logística. Dar respuesta por seguimiento del cliente Prestar soporte técnico al Cliente por el servicio contratado. Realizar acompañamiento del servicio Realizar seguimiento del servicio contratado durante el montaje. Realizar seguimiento del servicio contratado durante el evento, tomar evidencia (fotografías). Realizar y presentar informe post producción Realizar informe post Producción Informe Post Producción Informe Post Producción Revisar informe post Producción Recibir orden de servicio Orden de Pago Recibir orden de pago Realizar paso a facturación para generar la factura. FIN Proceso facturación 137 Orden de Facturación 11. RESULTADOS En este punto para un mejor entendimiento, se ha tabulado los resultados de la siguiente manera: 11.1. Cargas Una vez implementada la metodología Lean, las cargas de los colaboradores presentan la siguiente reducción: Diagrama 14. Porcentaje de ocupación por colaborador y general. Autores Con la implementación de Lean en el proceso comercial de la PYME Tres60 Logística; se obtiene una reducción de la carga para el Productor I de 25%, para el Productor II de 32%, para el Director de 113% y en términos generales el Área Comercial tubo una reducción de 56%. 138 Se presenta la siguiente tabulación, en donde se detalla por proceso la reducción que se obtuvo después de Lean en la variable de tiempo y del porcentaje participación: Tabla 27. Reducción de tiempos de ciclo Productor I. Autores PRODUCTOR I Tiempo Total Tiempo Total Porcentaje de Porcentaje de Reducción Reducción Mes por Mes por Participación por Participación por Tiempo de de Carga Proceso Proceso Proceso Proceso Dedicación PROCESO SIN LEAN 31:30:00 CON LEAN 30:30:00 SIN LEAN 13,98% CON LEAN 13,53% 225:21:00 0,44% 137,19% 0,61% Interpretar e identificar la necesidad del cliente 20:00:00 12:00:00 8,88% 5,33% 3,55% 4,87% Analizar y construir la propuesta de servicio 33:46:00 29:30:00 14,98% 13,09% 1,89% 2,60% Identificar y caracterizar el cliente 2:20:00 2:20:00 1,04% 1,04% 0,00% 0,00% Presentar propuesta Recibir respuesta del cliente Generar orden de servicio Ejecutar y prestar servicios 4:09:00 40:00:00 2:51:00 54:45:00 3:44:00 40:00:00 2:51:00 54:45:00 1,84% 17,75% 1,26% 24,30% 1,66% 17,75% 1,26% 24,30% 0,18% 0,00% 0,00% 0,00% 0,25% 0,00% 0,00% 0,00% Realizar y presentar informe post producción 36:00:00 9:00:00 15,98% 3,99% 11,98% 16,44% Recibir orden de servicio Marketing SUMA 0:00:00 0:00:00 225:21:00 0:00:00 0:00:00 184:40:00 0,00% 0,00% 100,00% 0,00% 0,00% 81,95% 0,00% 0,00% 18,05% 0,00% 0,00% 24,77% Recepcionar requerimientos Se tiene entonces en tiempo total de dedicación una reducción de 40:41:00 horas, equivalente al 18,05%. Haciendo hincapié en los procesos de piso, el más representativo corresponde a “Realizar y presentar informe post producción” con una connotación de 16,44% de la carga. Tabla 28. Reducción de tiempos de ciclo Productor II. Autores PRODUCTOR II PROCESO Tiempo Total Tiempo Total Porcentaje de Porcentaje de Reducción Reducción Mes por Mes por Participación por Participación por Tiempo de de Carga Proceso Proceso Proceso Proceso Dedicación SIN LEAN 39:45:00 CON LEAN 39:15:00 SIN LEAN 18,06% CON LEAN 17,84% 220:04:00 0,23% 133,97% 0,30% Interpretar e identificar la necesidad del cliente 12:00:00 5:20:00 5,45% 2,42% 3,03% 4,06% Analizar y construir la propuesta de servicio 29:58:00 25:10:00 13,62% 11,44% 2,18% 2,92% Identificar y caracterizar el cliente 7:59:00 7:59:00 3,63% 3,63% 0,00% 0,00% Recepcionar requerimientos 139 PRODUCTOR II Tiempo Total Tiempo Total Porcentaje de Porcentaje de Reducción Reducción Mes por Mes por Participación por Participación por Tiempo de de Carga Proceso Proceso Proceso Proceso Dedicación PROCESO SIN LEAN 4:00:00 33:20:00 1:02:00 44:00:00 CON LEAN 2:20:00 33:20:00 1:02:00 44:00:00 SIN LEAN 1,82% 15,15% 0,47% 19,99% CON LEAN 1,06% 15,15% 0,47% 19,99% 220:04:00 0,76% 0,00% 0,00% 0,00% 133,97% 1,01% 0,00% 0,00% 0,00% Realizar y presentar informe post producción 48:00:00 9:00:00 21,81% 4,09% 17,72% 23,74% Recibir orden de servicio Marketing SUMA 0:00:00 0:00:00 220:04:00 0:00:00 0:00:00 167:26:00 0,00% 0,00% 100,00% 0,00% 0,00% 76,08% 0,00% 0,00% 23,92% 0,00% 0,00% 32,04% Presentar propuesta Recibir respuesta del cliente Generar orden de servicio Ejecutar y prestar servicios Para el Productor II tuvo para el tiempo total de dedicación una reducción de 52:38:00 horas, equivalente al 23,92%. El proceso de piso con mayor magnitud de mejora es el de “Realizar y presentar informe post producción” con una reducción del 32,04% de la carga, sobre la primera carga. Tabla 29. Reducción de tiempos de ciclo Director. Autores DIRECTOR PROCESO Tiempo Total Mes por Proceso Tiempo Total Porcentaje de Porcentaje de Reducción Reducción Mes por Participación por Participación por Tiempo de de Carga Proceso Proceso Proceso Dedicación SIN LEAN 13:00:00 CON LEAN 10:45:00 SIN LEAN 4,06% CON LEAN 3,36% 320:15:00 0,70% 195% 1,37% Interpretar e identificar la necesidad del cliente 6:00:00 2:00:00 1,87% 0,62% 1,25% 2,44% Analizar y construir la propuesta de servicio 9:25:00 6:25:00 2,94% 2,00% 0,94% 1,83% Identificar y caracterizar el cliente 2:40:00 2:40:00 0,83% 0,83% 0,00% 0,00% Presentar propuesta Recibir respuesta del cliente Generar orden de servicio Ejecutar y prestar servicios 127:30:00 17:00:00 2:00:00 28:00:00 1:00:00 17:00:00 2:00:00 28:00:00 39,81% 5,31% 0,62% 8,74% 0,31% 5,31% 0,62% 8,74% 39,50% 0,00% 0,00% 0,00% 77,01% 0,00% 0,00% 0,00% Realizar y presentar informe post producción 72:00:00 22:00:00 22,48% 6,87% 15,61% 30,44% Recibir orden de servicio Marketing SUMA 14:40:00 28:00:00 320:15:00 14:40:00 28:00:00 134:30:00 4,58% 8,74% 100,00% 4,58% 8,74% 42,00% 0,00% 0,00% 58,00% 0,00% 0,00% 113,08% Recepcionar requerimientos En cuanto al Director, presente reducción para el tiempo total de dedicación de 185:45:00 horas, equivalente al 58%. 140 11.2. Costos Realizando un breve resumen enmarcados en el criterio de costos, se tiene: Tabla 30. Resumen de Costos antes de Lean. Autores PROCESO ANTES DE LEAN Recepcionar requerimientos Interpretar e identificar la necesidad del cliente Analizar y construir la propuesta de servicio Identificar y caracterizar el cliente Presentar propuesta Recibir respuesta del cliente Generar orden de servicio Ejecutar y prestar servicios Realizar y presentar informe post producción Recibir orden de servicio Marketing SUMA Costo Anual por Proceso de Piso % % % DE PRODUCTOR PRODUCTOR DEDICACIÓN I II % DIRECTOR PRODUCTOR I PRODUCTOR II DIRECTOR $6.367.529 36,100% 13,98% 18,06% 4,06% $2.012.869 $2.601.030 $1.753.630 $2.872.596 16,202% 8,88% 5,45% 1,87% $1.278.012 $785.217 $809.368 $5.388.828 $1.031.208 $17.725.990 $7.030.390 $519.522 $10.154.735 $15.153.700 $1.978.454 $3.777.049 31,542% 5,496% 43,472% 38,205% 2,359% 53,033% 60,269% 4,580% 8,743% 14,98% 1,04% 1,84% 17,75% 1,26% 24,30% 15,98% 0% 0% 13,62% 3,63% 1,82% 15,15% 0,47% 19,99% 21,81% 0% 0% 2,94% 0,83% 39,81% 5,31% 0,62% 8,74% 22,48% 4,58% 8,74% $2.157.710 $149.101 $265.187 $2.556.024 $182.117 $3.498.558 $2.300.422 $0 $0 $1.960.860 $522.387 $261.739 $2.181.157 $67.616 $2.879.128 $3.140.866 $0 $0 $1.270.258 $359.719 $17.199.063 $2.293.208 $269.789 $3.777.049 $9.712.412 $1.978.454 $3.777.049 $72.000.000 300,00% 100,00% 100,00% 100,00% $14.400.000 $14.400.000 $43.200.000 PRODUCTOR I PRODUCTOR II Tabla 31. Resumen de Costos después de Lean. Autores PROCESO DESPUES DE LEAN Recepcionar requerimientos Interpretar e identificar la necesidad del cliente Analizar y construir la propuesta de servicio Identificar y caracterizar el cliente Presentar propuesta Recibir respuesta del cliente Generar orden de servicio Ejecutar y prestar servicios Costo Anual por Proceso de Piso % % % DE PRODUCTOR PRODUCTOR DEDICACIÓN I II % DIRECTOR DIRECTOR $5.967.398 34,727% 13,53% 17,84% 3,36% $1.948.968 $2.568.313 $1.450.117 $1.385.582 8,373% 5,33% 2,42% 0,62% $766.807 $348.985 $269.789 $4.397.415 $1.031.208 $526.138 $7.030.390 $519.522 $10.154.735 26,530% 5,496% 3,029% 38,205% 2,359% 53,033% 13,09% 1,04% 1,66% 17,75% 1,26% 24,30% 11,44% 3,63% 1,06% 15,15% 0,47% 19,99% 2,00% 0,83% 0,31% 5,31% 0,62% 8,74% $1.885.068 $149.101 $238.562 $2.556.024 $182.117 $3.498.558 $1.646.774 $522.387 $152.681 $2.181.157 $67.616 $2.879.128 $865.574 $359.719 $134.895 $2.293.208 $269.789 $3.777.049 141 PROCESO DESPUES DE LEAN Realizar y presentar informe post producción Recibir orden de servicio Marketing SUMA Costo Anual por Proceso de Piso $4.131.699 $1.978.454 $3.777.049 $40.899.589 % % % DE PRODUCTOR PRODUCTOR DEDICACIÓN I II 14,953% 4,580% 8,743% 200,03% 3,99% 0% 0% 81,95% 4,09% 0% 0% 76,08% % DIRECTOR PRODUCTOR I PRODUCTOR II $575.105 $0 $0 $11.800.311 $588.912 $0 $0 $10.955.953 6,87% 4,58% 8,74% 42,00% DIRECTOR $2.967.681 $1.978.454 $3.777.049 $18.143.326 A partir de las tablas Tabla 30 y Tabla 31 comparando el antes y el después de Lean, se obtiene como resultado: 1) La reducción de Costo Anual del Proceso Comercial equivale a $31.100.411 mte. 2) La reducción de Costo Anual del Proceso Comercial para el Productor I es de $2.599.689 mte. 3) La reducción de Costo Anual del Proceso Comercial para el Productor II es de $3.444.047 mte. 4) La reducción de Costo Anual del Proceso Comercial para el Director es de $25.056.676 mte. Adicionalmente se puede ver en el detalle los procesos de piso más representativos son el de “Presentar propuesta” con reducción de $17.199.852 mte y el de “Realizar y presentar informe post producción” con $11.022.001 mte. 142 Entonces de esta manera el Director tuvo una reducción de carga de 113,08%. El tiempo de respuesta de los proveedores dura aproximadamente de uno a tres días, lo que afecta los tiempos de respuesta por parte de la PYME a los clientes, esto genera acumulación de requerimientos, esto es un punto que Lean desea mejorar. Por motivos comerciales y fuera del alcance del proyecto el director no pudo ser medido por lo que el levantamiento para su carga se realizó mediante una mesa de trabajo desarrollada durante tres horas aproximadamente. Cabe incluir que la carga del director comercial dio como resultado tiempos muy sobrecargados, esto debido a que la información recolectada está basada en su propio criterio y no en los datos tomados directamente. Los procesos son realizados de manera muy manual, ya que para la construcción de la propuesta de servicio debe digitarse ítem a ítem lo que desde el punto de vista optimo y productivo, representa malas prácticas y falta de herramientas adecuadas. Esto sucede a igual manera para la elaboración del Informe. 143 12. CONCLUSIONES Durante el análisis que se realiza en este trabajo se muestra la aplicabilidad de la metodología Lean en una PYME del sector logístico, identificando las diferentes causas frente al problema planteado y brindando una solución para el proceso comercial de la PYME, haciéndolo más eficiente y productivo lo que permitió aumentar su competitividad y por lo que se busca aumentar su margen económico. En general se ve una mejora significativa con relación al proceso inicial (AS IS), incluyendo eliminación y reducción de tiempos en las actividades que no generaban valor alguno al proceso, determinando una acción de control visual del proceso fácil de seguir, también se generó una mejora en las cargas por cada colaborador reduciendo tiempos en el proceso general del área y de por ende en la respuesta a los clientes. Lo que representa un incremento en la productividad y la utilidad. Según la hipótesis plasmada, al igual se concluye que con el levantamiento de esta información, mediante la aplicación de tiempos y movimientos se afecta la estructura del área o la estructura organizacional de la PYME, ya que con las cargas obtenidas por colaborador se establecen las mejoras conseguidas con el modelamiento TO BE, puesto que al compararlas con el modelamiento AS IS se obtienen variaciones importantes que aumentan los niveles de productividad discriminado cada actividad, y en donde se evidencia que los tiempos sufren una reducción de tiempos que para el productor I fue del 18.05%, para el productor II fue del 23,92% y finalmente para el director fue de 58%, lo que conlleva a que se eliminen actividades sin valor. Se puede dar el caso de bajar la carga al punto de mantener la estructura actual o de prescindir de uno de los colaboradores. Por lo anterior basados en el análisis realizado de la información tomada en los formatos de carga general del área comercial y los resultados obtenidos con la implementación de la metodología Lean, se determinó que la estructura debe mantenerse ya que con esta se está dando cumplimiento a todo el proceso y se satisface de una manera eficiente y con calidad. Se identificó que el proceso comercial es la principal fuente productiva, lo que permitió conceptualizar sus variables y las condiciones sobre las cuales deben estar establecidos para definir la operatividad bajo un modelo óptimo y eficiente de producción, dando continuidad al proceso lo 144 que lleva a establecer los pasos requeridos para cumplir las actividades eliminando tiempos sin valor. Como conclusión también se puede mencionar que el enfoque dado por el ciclo PHVA ayudo a llevar un trabajo estructurado y enfocado en sus diferentes etapas, lo cual lleva a ser aplicado a cualquier contexto empresarial que requiera resolver una situación o problema determinado, por lo que este ciclo al ser activo permite que cada etapa se lleve a detalle y se encuentre una solución apropiada, lo que aporta un desarrollo continuo en las actividades organizacionales. También se demostró que la metodología Lean es aplicable a cualquier sistema empresarial independientemente de su tamaño o dedicación, la cual establece nuevas condiciones para la administración en busca de la mejora continua y optimización de sus procesos. Para nuestro caso el conocimiento teórico apoyo los conceptos de Lean, sobre los cuales se estructuro este trabajo y lo que permitió brindar el modelo de implementación Lean, e introducirlo en la PYME, ya que es útil para ser aplicable a diferentes áreas de la misma. Además de lo anterior, considérese la posibilidad de que los tiempos tiendan a reducirse significativamente, ya que con la reestructuración de adecuados formatos permitirá acelerar el proceso mismo dando facilidades de entendimiento, efectividad y desarrollo. 145 13. RECOMENDACIONES Con el completo análisis y desarrollo de este trabajo de grado y con los conocimientos que como futuros ingenieros industriales se han adquirido, se considera en primer lugar que la PYME adopte los conceptos asociados a Lean o alguna herramienta de mejora que le permita encontrar prontas soluciones a sus problemas, y de igual manera que le permita crecer como empresa y mantener una actitud positiva frente a procesos de mejora continua y eficiencia, siempre apuntando a un nivel de calidad superior para prestar sus servicios, para lo que también se recomienda que esté involucrado todo el personal de la PYME como factor de éxito en los resultados de mejora. En primera instancia es recomendable a corto tiempo, rediseñar los formatos de Cotización y de Informe Post Producción ya que la malla actual no es estándar en el área por lo que cada persona construye a su manera dichos formatos, lo que genera demoras en el proceso ya que varía de una cotización a otra. En oposición a esto con un formato estándar permitirá acelerar el proceso de su elaboración, presentar claridad y repercutirá en los procesos que en la cadena de valor preceden a este; se propone construir una malla que permita con códigos migrar la información. De la misma manera la malla para el Informe carece de una adecuada estructura pos lo que su interpretación no es factible ni mucho menos fácil. Se propone para este formato criterios como: a) Hallazgos, b) Evidencia, c) Panoramita, d) Datos del Cliente, de la propuesta y del evento. Se propone para el gerenciamiento del área implementar la metodología SCRUM, cuyo objetivo además de realizar el seguimiento y la coordinación del área, permite que cada colaborador participe con ideas que faciliten los procesos pendientes. Esta metodología permite ser liderada por diferentes colaboradores lo que contribuye al enriquecimiento del área. Esta propuesta nace de la necesidad de reducir el tiempo de dedicación que actualmente lleva realizar asignación de tareas por parte del Director, el tiempo dedicado es demasiado excesivo y en vez de facilitar el desarrollo de los procesos como se prevé, lo que genera son pérdidas de tiempo, acumulación de actividades que repercuten en las necesidades y el buen servicio al Cliente. 146 Siendo más puntuales con respecto a los resultados obtenidos en el desarrollo de este trabajo, se sugiere establecer con los proveedores fijos un tarifario más completo y especifico de acuerdo a los requerimientos con mayor demanda, el cual permita tener un tiempo de respuesta más eficiente hacia los clientes, y que este sea actualizado por ellos cada vez que sea necesario. Ya que con el actual método de tercerización se generan pérdidas de oportunidades de negocio, y partiendo que como Clientes además del servicio de negocio se requiere buena atención. Tres60 Logística precede una ventaja al respecto, puesto que el historial de eventos y servicios contratados le permitirá en mesas de trabajo con los proveedores construir una muy buena herramienta (Tarifario). Cabe mencionar acá, la posibilidad de adquirir a largo plazo un software que permita integrar para este caso el proceso comercial específicamente, aunque en el mercado hoy día existen herramientas de centralización muy bien construidas permitiendo la administración de más de un proceso. También se recomienda realizar una macro de procesos como herramienta (automatizar) que brinde mayor practicidad y agilidad para el desarrollo, y de esta forma se eliminen tiempos innecesarios. Para finalizar se puede hacer uso de la metodología Lean en diferentes áreas y frentes de trabajo. 147 14. BIBLIOGRAFÍA. 14.1. Libros Cabrera, R. (2012). Manual de Lean Manufacturing. España: Editorial Academia Espanola. CALETEC. (s.f.). García Criollo, R. (2000). Estudio del Trabajo. Ingenieria de Métodos y Medición de Trabajo. México: McGraw Hill. Giraldo, G. A. (2003). Gerencia de manufactura. Función de planeación. Universidad Distrital Francisco José de Caldas. Bogotá, Colombia. Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C., & Baptista Lucio, M. (Enero de 2010). Metodologia de la Investigacion (Quinta ed.). D.F., Mexico: McGraw Hill. Niebel, B. W., & Freivalds, A. (2009). Ingeniería industrial. Métodos, estándares y diseño del trabajo. México: McGraw Hill. Oré, C. G. (2011). Estadística descriptiva y probabilidades para Ingenieros. Lima, Perú: Macro. P., H. D. (2003). Lean Manufacturing Implementation: A Complete Execution Manual for Any Size Manufacturer. J. Ross Publishing. Prada, I. M. (25 de 08 de 2014). Modelamiento de Procesos BPM. Cauca, Popayan, Colombia. Robbins, S., & Coulter, M. (2005). Administration. Mexico: Pearson. Villaseñor Contreras, A., & Galindo, E. (2007). Conceptos y reglas de Lean manufacturing. Limusa. 14.2. Sitios Web AEC, A. E. (s.f.). Centro Nacional de Informacion de la Calidad: Lean Seis Sigma. Obtenido de http://www.aec.es/c/document_library/get_file?uuid=0c51f4b2-9a18-46e1-8294f2f6d1d3b9c7&groupId=10128 Anonimo. (s.f.). Trabajo Productivo e Improductivo. Obtenido de http://www.eumed.net/tesisdoctorales/jcrc/C-11.pdf 148 Arp_Calidad. (s.f.). Innovación en el management desde la necesidad del cliente. Obtenido de http://www.arpcalidad.com/ Arrieta Posada, J. G., Botero Herrera, V. E., & Romano Martínez, M. J. (Junio de 2010). Benchmarking sobre manufactura esbelta en el sector de la confección en la ciudad de Medellín. Obtenido de http://www.esan.edu.pe/publicaciones/2010/06/04/07.pdf B, D., Dalen, V., & Meyer, W. J. (12 de 9 de 2006). Síntesis de "Estrategia de la investigación descriptiva". Obtenido de https://noemagico.blogia.com/2006/091301-la-investigaciondescriptiva.php CALETEC. (s.f.). Mejora Lean. Obtenido de http://www.caletec.com/consultoria/Lean/ Cañon, À. (s.f.). Tiempo del ocio. Obtenido de http://epistemologia.galeon.com/productos1241263.html College, L. (2015). El origen y nacimiento de Lean. Obtenido de http://www.Leanmanufacturing.org/historia.php Comercio, G. d. (2015). Proceso "Tal Como Está" (AS IS). Obtenido de http://tfig.itcilo.org/SP/contents/as-is-process.htm Correa, J. E. (2005). Competitividad e innovación. Obtenido de http://www.eumed.net/tesisdoctorales/2013/jelc/competitividad.html Domingo, J. (s.f.). Juandon. Innovación y Conocimiento. Obtenido de https://juandomingofarnos.wordpress.com/tag/sistemas/ Educación, M. d. (11 de 06 de 2013). Así están ganando los egresados. Obtenido de http://www.dinero.com/pais/articulo/salarios-profesionales-colombia/187544 Giraldo Sánchez, S., Saldarriaga Monsalve, L., & Moncada Roldan, Y. L. (2013). Diseño de una metodología de implementacion de Lean Manufacturing en la PYME (Momentos Classic). Obtenido de http://bibliotecadigital.usbcali.edu.co/jspui/bitstream/10819/1614/1/Dise%C3%B1o_meto dologia_Lean__Giraldo_2013.pdf Ingenieria_Industrial_Online. (s.f.). Estudi de Tiempos. Obtenido de http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingenieroindustrial/estudio-de-tiempos/ Innovación&Tecnología, I. (20 de 08 de 2013). Relación entre los principios Lean y sus herramientas. Obtenido de http://www.iat.es/2013/08/principios-Lean-y-sus-herramientas/ 149 Lázaro, J. d. (s.f.). The Lean Way of Thinking. Obtenido de http://www.redjigsawconsulting.com/pt-pt/excelencia-operacional/Lean-2/ Lean, I. A. (2015). Historia de la metodología Lean. Obtenido de http://iaLean.org/platform/mod/wiki/view.php?id=110&page=Historia+de+la+Metodolog %C3%ADa+Lean Logistec, R. (24 de 06 de 2013). Filosofía Lean: Desde La Producción Hacia La Logística. Obtenido de http://revistalogistec.com/index.php/logistica/94-logisticaglobal/1304- filosofia-Lean-desde-la-produccion-hacia-la-logistica Portafilio. (09 de Septiembre de 2008). Sector edificador adopta Lean Construction, estrategia de gestión para proyectos de construcción” Peridico Portafolio (2010). Obtenido de http://www.portafolio.co/archivo/documento/CMS-4519595 PueblosenRed. (2014). La problemática de las pymes en Colombia. Obtenido de http://www.pueblosenred.org/SectoresEstratPymes Software_AG. (s.f.). Definición de Bussiness Process Management (BPM). Obtenido de http://qualdev.uniandes.edu.co/wikiDev/lib/exe/fetch.php?media=development:projects:pr ocessmodeling:mentoring:introduccion_bpm.pdf Webpicking. (08 de 2012). Lean: una filosofía para mejorar el nivel de servicio y bajar costos. Entrevista a Eduardo Escobedo, Director General Operativo del Master Black Belt de Lean Six Sigma Institute y Socconini Consultants. Obtenido http://www.webpicking.com/notas/eduardo-escobedo-logistica-transportecomercio_exterior-supply_chain.htm 150 de 15. ANEXOS Anexo 1. Formato único de actividades y tiempos FORMATO ÚNICO DE ACTIVIDADES Y TIEMPOS - IMPLEMENTACIÓN METODOLOGÍA LEAN - Hora de inicio mañana: Hora de Finalización mañana: Área analizada: 31/03/2015 8:00 13:00 Hora de inicio tarde: Hora de Finalización tarde: 14:00 15:30 DETALLE DE ACTIVIDADES Y TIEMPOS DEL COLABORADOR FUENTE DE INFORMACIÓN ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN OBSERVACIONES CLIENTE FINAL PERIODICIDAD REPETICIONES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 … ELABORÓ: Cargo: REVISÓ Y APROBÓ FIRMA ASESOR LEAN Cargo: Colaborador: Colaborador: 151 FIRMA TIEMPO MÁXIMO PROCESO TIEMPO POR ACTIVIDAD (h:min:seg) TIEMPO PROMEDIO I T E M FRECUENCIA TIEMPO MÍNIMO ACTIVIDADES Anexo 2. Formato único para análisis de cargas FORMATO ÚNICO PARA ANÁLISIS DE CARGAS - IMPLEMENTACIÓN METODOLOGÍA LEAN - Área analizada: Cargo: Colaborador: PROCESO FUENTE DE INFORMACIÓN ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN OBSERVACIONES CLIENTE FINAL CARGO FRECUENCIA TIEMPO POR ACTIVIDAD (h:min:seg) PERIODICIDAD REPETICIONES TIEMPO MÁXIMO ACTIVIDADES TIEMPO PROMEDIO 0,00% TIEMPO MÍNIMO CARGA I T E M 30/03/2015 CARGAS TIEMPO FRECUENCIA % DE TIEMPO TOTAL MES MENSUAL PARTICI BASE POR EQUIVALENTE PACIÓN ACTIVIDAD I 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0:00:00 0:00:00 0:00:00 0:00:00 0:00:00 0:00:00 0:00:00 0:00:00 0:00:00 0:00:00 0:00:00 0:00:00 0:00:00 0:00:00 0:00:00 0:00:00 0:00:00 0:00:00 0:00:00 0:00:00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0:00:00 0 II III IV V VI VII VIII IX X TIEMPO TOTAL REQUERIDO AL MES (horas:minutos:segundos) TABLA ANÁLISIS DE CARGAS CARGO: 0 HORAS DISPONIBLES JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA) HORAS REQUERIDAS JORNADA LABORAL (HORAS/DÍA) TIEMPO DISPONIBLE MES TIEMPO TOTAL REQUERIDO AL MES PORCENTAJE DE OCUPACIÓN DE LOS COLABORADORES NÚMERO DE COLABORADORES NECESARIOS PARA CUBRIR EL 100% DEL TIEMPO 152 7:23:00 0:00:00 162:26:00 0:00:00 0% 0,00 Anexo 3. Formato único para análisis de costes FORMATO ÚNICO PARA ANÁLISIS DE COSTES - IMPLEMENTACIÓN METODOLOGÍA LEAN - 30/03/2015 CARGOS ÁREA ANALIZADA: ACTIVIDAD 0 0 DESCRIPCIÓN TIPO DE ACTIVIDAD FRECUENCIA CLIENTE FINAL $0 0,0000 N° PERSONAS % DE COSTE ANUAL ANALIZADAS DEDICACIÓN $3.600.000 $950.000 DIRECTOR $ 11.400.000 $ 11.400.000 $ 43.200.000 0,0000 0,0000 0,0000 DANIEL CARLOS ANDRÉS YEPES 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0 I 0 $0 0,0000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 II III IV V VI VII VIII IX X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 ELABORÓ: Cargo: PRODUCTOR PRODUCTOR I PRODUCTOR II COSTE ANUAL PROCESO DIRECTOR COMERCIAL TOTAL Í T E M CARGO S ALARIO MENS UAL REVISÓ Y APROBÓ FIRMA ASESOR LEAN Colaborador: 153 Cargo: DIRECTOR Colaborador: ANDRÉS YEPES FIRMA Anexo 4. Cronograma de seguimiento IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN EN EL PROCESO COMERCIAL DE TRES60 LOGÍSTICA (PYME) ÁREA / DEPARTAMENTO DUEÑO DEL PROCESO EQUIPO DE TRABAJO Comercial Director Comercial: Andrés Yepes Dueño de Proceso: Andrés Yepes Asesores Metodológicos: Erika Roqueme - Leonardo Suarez Estudiantes de Ingeniería Industrial de la Universidad Militar Nueva Granada Fecha Inicio Fecha Fin Original Ficha Final Real 17/11/2014 27/03/2015 31/03/2015 Duración Duración Retraso Estimada Real Total (meses) (meses) (días) TAREAS DEL PROYECTO Nº 1 2 3 4 5 6 ACTIVIDAD INICIO Entrevista de reconocimiento Análisis y alcance preliminares Modelamiento de metodología Presentación de metodología de desarrollo Definir formas y maneras de comunicación e intercambio de información ACTIVIDAD PREDECESORA FECHA INICIO FECHA FIN FECHA FIN REAL FINALIZADO ESTADO 4 17/11/2014 17/11/2014 17/11/2014 21/11/2014 17/11/2014 18/11/2014 20/11/2014 21/11/2014 17/11/2014 19/11/2014 20/11/2014 21/11/2014 SI SI SI SI Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado 2 RETRASO 1 21/11/2014 21/11/2014 21/11/2014 SI Finalizado 7 Elaborar Cronograma 6 22/11/2014 25/11/2014 26/11/2014 SI Finalizado 8 Revisión de cronograma 7 26/11/2014 26/11/2014 26/11/2014 SI Finalizado 9 Modificaciones al cronograma 8 27/11/2014 27/11/2014 27/11/2014 SI Finalizado 9 28/11/2014 28/11/2014 28/11/2014 SI Finalizado 10 28/11/2014 28/11/2014 01/12/2014 SI Finalizado 01/12/2014 03/12/2014 01/12/2014 SI Finalizado 12 14 15 16 17 03/12/2014 04/12/2014 05/12/2014 05/12/2014 06/12/2014 03/12/2014 04/12/2014 05/12/2014 05/12/2014 06/12/2014 01/12/2014 02/12/2014 03/12/2014 04/12/2014 05/12/2014 SI SI SI SI SI Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado 18 07/12/2014 18/12/2014 19/12/2014 SI Finalizado 1 19 19/12/2014 26/12/2014 23/12/2014 SI Finalizado -3 20 29/12/2014 29/12/2014 29/12/2014 SI Finalizado 21 29/12/2014 29/12/2014 29/12/2014 SI Finalizado 22 23 30/12/2014 30/12/2014 05/01/2015 30/12/2014 30/12/2014 07/01/2015 30/12/2014 30/12/2014 30/12/2014 SI SI SI Finalizado Finalizado Finalizado 25 25 27-28 29 08/01/2015 10/01/2015 25/01/2015 29/01/2015 08/01/2015 24/01/2015 28/01/2015 29/01/2015 09/01/2015 24/01/2015 31/01/2015 02/02/2015 SI SI SI SI Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado 3 4 30 29/01/2015 29/01/2015 02/02/2015 SI Finalizado 4 31 29/01/2015 29/01/2015 02/02/2015 SI Finalizado 4 33 Modelamiento de proceso I (AS IS) 32 30/01/2015 06/02/2015 07/02/2015 SI Finalizado 1 34 35 36 37 38 39 33 32 35 07/02/2015 09/02/2015 11/02/2015 17/02/2015 16/02/2015 10/02/2015 14/02/2015 19/02/2015 14/02/2015 10/02/2015 13/02/2015 14/02/2015 SI SI SI SI Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado -2 10 Aprobación del cronograma 11 Socialización del proyecto con los colaboradores 12 Otras actividades y gestiones 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 PLANEACIÓN Contextualización de requerimientos Análisis e identificación de las variables a medir Revisión de las variables Modificaciones a las variables Aprobación de las variables Investigación y documentación de información relevante Diseño y construcción de los formatos para la administración de la información Presentación de los formatos para el levantamiento de la información Realizar ajustes de acuerdo a las sugerencias recibidas Socializar formatos definitivos Aprobación de formatos Otras actividades y gestiones EJECUCIÓN Levantamiento de información Acompañamiento sombra Consolidación de la información Socializar las actividades y tiempos acopiados Realizar ajustes de acuerdo a las sugerencias recibidas Formatos aprobados (Vo. Bo. Por parte del colaborador) Análisis AS IS vs TO BE Análisis e identificación de carga laboral I Análisis e identificación de carga vs costes I Otras actividades y gestiones IMPLEMENTACIÓN Aplicación de LEAN 1 3 -2 -2 -2 -1 -1 1 -1 37 20/02/2015 25/02/2015 26/02/2015 SI Finalizado 1 40 Análisis e identificación de carga laboral II 39 26/02/2015 26/02/2015 27/02/2015 SI Finalizado 1 41 Análisis e identificación de carga vs costes II 39 26/02/2015 26/02/2015 28/02/2015 SI Finalizado 2 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 39 42 43 44 45 46 27/02/2015 09/03/2015 09/03/2015 09/03/2015 10/03/2015 11/03/2015 12/03/2015 06/03/2015 09/03/2015 09/03/2015 10/03/2015 10/03/2015 11/03/2015 16/03/2015 07/03/2015 09/03/2015 09/03/2015 10/03/2015 10/03/2015 11/03/2015 11/03/2015 SI SI SI SI SI SI SI Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado Finalizado 1 Finalizado Finalizado 52 53 54 55 56 57 Modelamiento de proceso II (TO BE) Socialización de procesos con el Dir. Comercial Recibir comentarios a los procesos Realizar modificaciones a los procesos Recibir visto bueno del Área Comercial Publicar los procesos Otras actividades y gestiones CIERRE DEL PROYECTO Ajustes de carga laboral Ajustes de carga vs costes Análisis y consolidación de resultados (El antes y El Después) Socializar resultados Recibir comentarios Refinar documento de lecciones aprendidas Hacer entrega de la documentación desarrolla en el proyecto FIN DEL PROYECTO 48 48 17/03/2015 17/03/2015 18/03/2015 18/03/2015 18/03/2015 18/03/2015 SI SI 51 19/03/2015 21/03/2015 28/03/2015 SI Finalizado 7 52 53 54 24/03/2015 24/03/2015 25/03/2015 24/03/2015 24/03/2015 25/03/2015 30/03/2015 30/03/2015 31/03/2015 SI SI SI Finalizado Finalizado Finalizado 6 6 6 55 27/03/2015 27/03/2015 31/03/2015 SI Finalizado 4 154 OBSERVACIONES 4,3 4,5 4 días Anexo 5. Cotización elementos y materiales de oficina Fuente. Cacharrería y miscelánea de todo para todos 155 Anexo 6. Tiempos improductivos ITEM Por necesidades personales Pausas activas Interacción laboral Situaciones personales Por fatiga 10:05:36 11:16:23 2:48:48 4:06:30 3:56:44 0:02:47 0:06:29 N.A. N.A. N.A. 0:07:03 0:12:46 N.A. N.A. N.A. 0:15:32 N.A. N.A. N.A. 0:28:36 N.A. N.A. N.A. N.A. 0:56:16 0:11:15 0:03:45 N.A. 1:22:10 0:16:26 0:05:29 N.A. 1:18:55 0:15:47 0:05:16 SUMA DE TIEMPOS TIEMPO MINIMIMO TIEMPO PROMEDIO TIEMPOS MAXIMO TIEMPO X SEM TIEMPO X DIA TIEMPO X COLAB Anexo 7. Data de tiempos improductivos Por necesidades personales Pausas activas Interrelación laboral Situaciones personales Por fatiga 0:07:05 0:08:44 0:04:31 0:04:25 0:05:12 0:06:46 0:07:19 0:04:48 0:06:15 0:05:37 0:06:40 0:07:28 0:06:13 0:07:04 0:04:36 0:02:56 0:05:34 0:07:29 0:05:58 0:04:53 0:03:20 0:07:16 0:07:44 0:07:18 0:05:59 0:07:50 0:11:26 0:07:37 0:07:05 0:07:07 0:17:17 0:06:29 0:07:22 0:07:47 0:19:08 0:07:08 0:24:43 0:19:15 0:12:36 0:11:14 0:24:15 0:09:42 0:14:10 0:15:45 0:13:38 0:12:38 0:11:21 0:12:33 0:16:28 0:22:43 0:28:36 0:10:55 0:09:28 0:09:35 0:11:05 0:22:05 0:02:25 0:01:55 0:01:54 0:03:31 0:02:31 0:01:36 0:02:35 0:00:44 0:03:00 0:01:12 0:02:56 0:02:58 0:02:50 0:02:27 0:03:33 0:03:24 0:03:28 0:02:57 0:02:54 0:01:08 0:02:08 0:02:07 0:01:11 0:03:05 0:00:45 0:04:08 0:00:22 0:01:39 0:02:18 0:07:16 0:02:23 0:05:53 0:01:59 0:03:46 0:03:33 0:03:32 0:04:06 0:03:38 0:06:52 0:01:44 0:04:24 0:03:43 0:02:08 0:06:10 0:04:24 0:03:26 0:02:58 0:02:33 0:04:55 0:03:26 0:01:01 0:05:27 0:03:28 0:02:24 0:01:19 0:03:27 0:03:33 0:01:14 0:03:19 0:03:58 0:01:55 0:04:33 0:01:30 0:01:34 0:02:28 0:03:02 0:04:44 0:00:45 0:01:20 0:01:17 0:04:54 0:03:19 0:01:21 0:01:42 0:02:30 0:01:17 0:01:15 0:05:00 0:03:54 0:04:34 0:01:36 0:01:07 0:01:50 0:04:57 156 Por necesidades personales Pausas activas Interrelación laboral Situaciones personales Por fatiga 0:05:37 0:07:31 0:07:34 0:03:14 0:18:06 0:12:08 0:11:54 0:07:19 0:02:23 0:03:00 0:03:29 0:03:35 0:03:23 0:01:11 0:06:09 0:05:10 0:01:45 0:01:05 0:04:01 0:04:30 0:05:36 0:05:35 0:03:50 0:04:13 0:13:00 0:06:25 0:06:03 0:05:25 0:07:09 0:08:28 0:04:57 0:08:58 0:13:11 0:09:26 0:07:26 0:13:53 0:08:40 0:10:56 0:10:49 0:14:04 0:15:25 0:07:31 0:07:57 0:10:06 0:16:19 0:12:52 0:09:20 0:13:54 0:16:06 0:11:37 0:07:44 0:09:24 0:04:06 0:03:08 0:03:12 0:01:47 0:03:52 0:02:33 0:02:13 0:02:13 0:01:55 0:01:50 0:01:22 0:01:06 0:05:57 0:01:15 0:03:31 0:06:02 0:07:48 0:03:22 0:01:33 0:02:40 0:02:09 0:07:13 0:01:09 0:06:50 0:04:33 0:03:54 0:02:09 0:05:00 0:03:24 0:03:01 0:02:59 0:03:01 0:04:54 0:04:23 0:02:03 0:03:28 0:01:59 0:02:10 0:01:47 0:01:28 0:01:05 0:04:43 0:01:50 0:04:59 0:03:13 0:01:29 0:01:26 0:01:01 0:02:47 0:10:31 0:04:36 0:09:23 0:07:18 0:09:44 0:11:52 0:03:28 0:13:31 0:15:32 0:09:30 0:06:07 0:04:35 0:09:38 0:04:20 0:04:11 0:07:51 0:08:44 0:08:29 0:13:23 0:13:39 0:07:26 0:10:27 0:07:21 0:16:19 0:06:03 0:12:52 0:09:20 0:09:55 0:13:54 0:09:35 0:07:41 0:00:48 0:02:14 0:00:47 0:02:47 0:02:46 0:06:15 0:02:27 0:06:41 0:05:23 0:01:27 0:02:22 0:04:42 0:06:15 0:02:58 0:01:41 0:03:58 0:01:13 0:01:50 0:04:54 0:02:04 0:01:34 0:01:47 0:05:15 0:04:39 0:03:58 0:05:07 0:04:46 0:01:23 0:05:17 0:03:34 0:02:01 0:02:51 0:01:34 0:02:23 0:01:50 0:04:37 0:04:22 0:01:28 0:03:47 0:03:05 0:01:34 0:01:40 0:03:41 0:02:49 0:01:28 0:01:22 0:03:56 0:01:12 0:06:55 0:02:48 0:08:18 0:05:44 0:04:02 0:05:49 0:07:27 0:04:29 0:10:32 0:10:37 0:11:53 0:08:06 0:11:37 0:07:37 0:07:06 0:07:44 0:10:47 0:08:43 0:06:42 0:12:08 0:04:46 0:02:17 0:04:46 0:04:09 0:04:13 0:04:11 0:03:46 0:00:59 0:02:26 0:01:05 0:01:30 0:05:31 0:02:59 0:05:28 0:01:31 0:01:17 0:03:21 0:01:26 0:04:06 0:03:59 0:03:45 0:03:02 0:04:30 0:03:52 0:02:53 0:04:48 0:02:37 0:03:15 0:04:47 0:01:39 157 Por necesidades personales Pausas activas Interrelación laboral Situaciones personales Por fatiga 0:06:13 0:05:45 0:06:42 0:06:38 0:06:34 0:05:03 0:09:24 0:10:14 0:11:45 0:06:08 0:09:53 0:07:51 0:02:45 0:00:33 0:01:14 0:05:12 0:04:02 0:01:09 0:04:59 0:01:28 0:05:21 0:04:18 0:04:01 0:03:24 0:04:38 0:02:04 0:01:26 0:03:53 0:04:23 0:01:32 0:10:10 0:06:57 0:10:09 0:09:17 0:05:53 0:06:54 0:05:25 0:07:31 0:09:04 0:05:33 0:09:47 0:02:33 0:08:23 0:08:53 0:06:22 0:09:02 0:10:13 0:06:35 0:11:14 0:07:39 0:08:44 0:10:59 0:09:54 0:08:29 0:13:23 0:10:02 0:13:39 0:07:26 0:05:12 0:04:22 0:03:48 0:02:43 0:02:39 0:04:40 0:03:40 0:01:10 0:03:07 0:03:25 0:01:17 0:02:51 0:02:06 0:02:33 0:02:12 0:04:33 0:02:06 0:03:59 0:03:42 0:04:30 0:05:07 0:04:38 0:01:05 0:01:49 0:01:25 0:03:52 0:02:43 0:01:25 0:03:51 0:04:09 0:02:30 0:02:26 0:04:43 0:01:27 0:01:55 0:03:28 0:02:37 0:04:23 0:01:39 0:01:14 0:04:23 0:01:38 0:04:02 0:05:01 0:02:14 0:01:40 0:03:06 0:04:29 0:03:21 0:01:46 0:02:56 0:03:31 0:01:05 0:03:26 0:05:24 0:07:34 0:09:15 0:05:14 0:02:38 0:05:22 0:05:48 0:03:15 0:06:38 0:08:11 0:02:39 0:05:45 0:05:46 0:11:04 0:09:43 0:10:21 0:10:32 0:05:19 0:07:15 0:05:27 0:11:25 0:07:35 0:02:53 0:10:42 0:13:17 0:12:21 158 Por necesidades personales Pausas activas Interrelación laboral 0:09:25 0:06:16 0:06:15 Tomados durante el acompañamiento sombra. 159 Situaciones personales Por fatiga Anexos 8. Consolidación Actividades y Tiempos Productor I FORMATO ÚNICO DE ACTIVIDADES Y TIEMPOS - IMPLEMENTACIÓN METODOLOGÍA LEAN - Área analizada: 28/04/2015 Hora de inicio mañana: Hora de Finalización mañana: COM ERCIAL 8:00 13:00 Hora de inicio tarde: Hora de Finalización tarde: 14:00 15:30 DETALLE DE ACTIVIDADES Y TIEMPOS DEL COLABORADOR DESCRIPCIÓN OBSERVACIONES CLIENTE FINAL PERIODICIDAD REPETICIONES TIEMPO MÁXIMO ACTIVIDAD TIEMPO PROMEDIO FUENTE DE INFORMACIÓN PROCESO TIEMPO POR ACTIVIDAD (h:min:seg) FRECUENCIA TIEMPO MÍNIMO ACTIVIDADES I T E M I Recepcionar requerimientos Cliente cliente y/o 2 0 Cliente cliente y/o posible Revisar entradas requerimientos 3 0 Cliente cliente y/o posible y/o posible 1 posible Recibir instrucciones requerimiento Atender requerimientos de Se recibe del Director requerimientos especiales que deben ser atendidos por el colaborador. Productor Comercial 0 M ENSUAL 2 DIARIO 1 1:00:00 1:00:00 1:00:00 SEM ANAL 4 0:20:00 0:30:00 0:40:00 SEM ANAL 6 0:10:00 0:20:00 0:30:00 SEM ANAL 6 0:20:00 0:30:00 0:40:00 SEM ANAL 6 0:10:00 0:20:00 0:30:00 SEM ANAL 6 0:03:00 0:04:00 0:05:00 SEM ANAL 4 0:05:00 0:10:00 0:15:00 SEM ESTRAL 3 3:00:00 3:00:00 3:00:00 Cotización SEM ANAL 6 0:40:00 0:50:00 1:00:00 Se toma el numero de Cedula o bien el NIT y mediante la Esta lista se recibe semanalmente por Cotización función buscar se busca el Cliente, una vez ubicado revisa la parte del director del área. información y el porcentaje de descuento. SEM ANAL 6 0:02:00 0:02:00 0:02:00 SEM ANAL 4 0:02:00 0:02:00 0:02:00 M ENSUAL 2 0:30:00 0:30:00 0:30:00 Para ello se reúne con el Director y en esta mesa de trabajo le hace entrega del requerimiento y sus especificaciones. de Se ingresa al correo institucional para revisar si hay o no requerimientos en la bandeja de entrada. Se reciben llamadas telefónicas a las cuales se les presta asesoramiento al requerimiento levantando la información necesaria para trabajar la propuesta de valor. Si hay requerimiento entendimiento al mismo se da Productor Comercial Se toman los datos personales del cliente Productor y de la necesidad del cliente. Comercial 0:30:00 0:45:00 1:00:00 II 11 Interpretar identificar necesidad cliente e la Cliente del cliente Requerimiento Cliente 12 0 En esta actividad se da entendimiento a Tomando nota de la necesidad del cliente se analizan las la necesidad del cliente. dimensiones de la propuesta a satisfacer identificando los Productor insumos requeridos para el mismo o bien se identifica que es Se elabora una lista de requerimientos. Comercial lo que desea el cliente (tipo de evento, materiales, muebles, Esta lista sirve de insumo para el POP, personal, tarimas, afiches, pendones, pancartas, etc.). tarifario o para la tercerización. Si al momento de la interpretación, el requerimiento no es - Establecer comunicación con Productor claro se establece comunicación con el cliente para identificar 0 el Cliente Comercial la necesidad del Cliente. Analizar el requerimiento III 21 Analizar construir propuesta servicio y la Ckeck list de Realizar cruce con el tarifario establecido Del ckeck list se identifican los requerimientos que pueden ser cruzados con el tarifario, para ello se abre la matriz "Formato de Cotizaciones" elaborada en Excel y cuyo formulado permite detallar: - Ítems - Cantidad - Días de servicio - Valor unitario - Valor total. Excel formulado en forma y no en Cotización contenido En ella se ingresa manualmente la información requerida Se realiza el listado de exigencias del requerimiento evaluando Separar y distribuir Ckeck que ítems del listado requieren de ser tercerizados y de 0 acuerdo a la necesidad clasifican según el tipo de proveedor List que satisface esta. Pueden requerir de uno o mas Acto seguido a la separación del Check List, se pide por proveedores. Solicitar cotizaciones a Ckeck list medio de correos electrónicos a os proveedores la cotización proveedores El tiempo de respuesta del proveedor es con los ítems requeridos. demasiado demorado. Con ayuda de internet se investigan los requerimientos Realizar investigación de atípicos que son desconocidos realizando una investigación Ckeck list 0 requerimiento en cuanto a las especificaciones y posibles proveedores que puedan llegar a manejar este tipo de requerimientos. Consolidar los elementos y/o requerimientos con sus correspondientes costos tanto del tarifario como de las cotizaciones tercerizados en la matriz de cotización. Construir propuesta de Proveedores y tarifario 0 servicio Adicional se ingresa toda la información o especificaciones técnicas de cada elemento y las condiciones empresariales para la prestación del servicio. 22 0 Requerimiento 23 0 24 0 25 0 Productor Comercial terceros - Proveedor Terceros proveedores - IV Con los datos del cliente se busca en la matriz de "Clientes" con la estructura: - C.C. o NIT - Nombre del Cliente - Rango de Descuento. Identificar 31 caracterizar cliente y el Lista de clientes Identificar habitual si es cliente Si es un cliente habitual se identifica que rango de descuento tiene actualmente. 32 0 lista de clientes Si no es habitual, se registra al cliente. Si el cliente presenta algún rango de descuento se procede hacer el ajuste de la cotización con el anexo de descuento 0 establecido Ajustar la cotización Si el cliente no es habitual, se registra al cliente en la malla "Posibles Clientes" con la siguiente información (Estructura). 33 0 Lista de clientes Registrar al cliente - C.C. o NIT - Nombre Cliente - Correo Electrónico Teléfono - M óvil - Empresa. Cotización Esta lista se envía mensualmente al Director comercial Director del área con fines de marketing V Cotización Realizar entrega de propuesta de servicios Cliente final SEM ANAL 16 0:02:00 0:03:30 0:05:00 42 0 Cotización Elaborar propuesta Cliente final BIM ESTRAL 1 1:00:00 1:30:00 2:00:00 43 0 Cotización Realizar propuesta Cliente final BIM ESTRAL 1 3:00:00 3:30:00 4:00:00 SEM ANAL 16 0:05:00 0:07:30 0:10:00 SEM ANAL 16 0:30:00 0:30:00 0:30:00 M ENSUAL 6 0:05:00 0:07:30 0:10:00 Proveedor M ENSUAL 6 0:10:00 0:15:00 0:20:00 Cliente final M ENSUAL 6 0:04:00 0:06:00 0:08:00 Cliente final M ENSUAL 6 0:30:00 0:45:00 1:00:00 Cliente final M ENSUAL 18 0:05:00 0:07:30 0:10:00 Informe M ENSUAL 6 6:00:00 8:00:00 10:00:00 Se elabora el informe con los hallazgos encontrados, aspectos mas representativos y evidencias recolectadas durante el 0 acompañamiento del servicio. Cliente final M ENSUAL 6 4:00:00 6:00:00 8:00:00 0 0 0 0 0 0 0:00:00 0:00:00 0:00:00 0 0 0 0 0 0 0:00:00 0:00:00 0:00:00 41 Presentar propuesta la Por medio del correo institucional se envía la cotización al 0 cliente para que este la evalué Se elabora un documento bajo la plataforma de Power Point donde se expone la cotización para ser presentada a los 0 Clientes en una mesa de trabajo. presentación Se reúne con el Cliente y durante la mesa de trabajo se Requiere desplazamientos. presenta la propuesta que procura satisfacer la necesidad. presentación VI 51 Se valida que la propuesta haya cumplido las expectativas del Analizar la respuesta del cliente en caso contrario se debe reajustar la cotización. Si la respuesta es satisfactoria se recibe Productor cliente una orden de servicio. El medio de comunicación es por correo institucional. Partiendo de la respuesta del cliente, cuando este no esta Los reajustes de cotización se deben al Realizar ajuste a las conforme o de acuerdo con la cotización se debe reajustar a presupuesto del cliente y en promedio Cliente final cotizaciones las condiciones expuestas en su respuesta. por cotización se hacen dos ajustes. Recibir respuesta Cliente del cliente 52 0 Cliente VII 61 Generar orden de Cliente servicio Se recibe la aprobación por parte del cliente (orden de La factura proforma se envía al cliente y servicio) e mediante: a vuelta de correo debe tener su Cliente final aprobación (Firma) con los documentos 1ro. Se genera la factura proforma de servicio que será exigidos para el servicio. enviada al cliente. Se recibe la aprobación por parte del cliente (orden de servicio) e mediante: Generar factura proforma 62 0 Cliente Generar orden de servicio 63 0 Cliente Construir folio del cliente 0 2do. Se genera la orden de servicio por subcontratación de los proveedores, esta es enviada al proveedor o proveedores respectivamente. Tomando toda la información de los documentos, cotización, factura proforma y documentos legales del cliente. Se guarda este proceso en la carpeta correspondiente, esto con el fin de Se llevan carpetas mensuales. tener soportes ante posibles eventos que compliquen el servicio. VIII 71 Se hace seguimiento a la logística y al abastecimiento de los al insumos requeridos para el evento o bien para el servicio a 0 prestado, mediante llamadas, correo electrónico, validando los tiempos de entrega y el progreso del servicio. Se recibe por correo o bien mediante llamadas del Cliente Dar respuesta por preguntas sobre el estado del servicio contratado, y a este se Algunos clientes hacen seguimiento seguimiento del cliente le da respuesta de los avances. El productor asiste al punto del evento para evaluar la calidad Realizar acompañamiento del del servicio que se esta prestando. Se toma evidencia y se 0 servicio valida la lista de requerimientos. Ejecutar y prestar Requerimiento servicios 72 0 Requerimiento 73 0 Requerimiento Realizar servicio seguimiento IX Realizar y Acompañamiento 81 presentar informe servicio post producción de Realizar informe Producción post X 91 Recibir orden de 0 servicio XI 101 M arketing 0 ELABORÓ: Cargo: FIRMA REVISÓ Y APROBÓ ASESOR LEAN Cargo: PRODUCTOR Colaborador: ALEXANDER PEREZ ERIKA ANDREA ROQUEM E SALAZAR Colaborador: LEONARDO SUAREZ BALLESTEROS 160 FIRMA Anexos 9. Consolidación Actividades y Tiempos Productor II FORMATO ÚNICO DE ACTIVIDADES Y TIEMPOS - IMPLEMENTACIÓN METODOLOGÍA LEAN - Área analizada: 28/04/2015 Hora de inicio mañana: Hora de Finalización mañana: COM ERCIAL 8:00 13:00 Hora de inicio tarde: Hora de Finalización tarde: 14:00 15:30 DETALLE DE ACTIVIDADES Y TIEMPOS DEL COLABORADOR ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN OBSERVACIONES CLIENTE FINAL PERIODICIDAD REPETICIONES TIEMPO MÁXIMO FUENTE DE INFORMACIÓN PROCESO TIEMPO PROMEDIO I T E M TIEMPO POR ACTIVIDAD (h:min:seg) FRECUENCIA TIEMPO MÍNIMO ACTIVIDADES I Recepcionar requerimientos Cliente cliente y/o posible Recibir instrucciones requerimiento 2 0 Cliente cliente y/o posible Revisar entradas requerimientos 3 0 Cliente cliente y/o posible y/o posible 1 Atender requerimientos de Se recibe del Director requerimientos especiales que deben ser atendidos por el colaborador. Productor Comercial 0 M ENSUAL 1 DIARIO 1 1:00:00 1:00:00 1:00:00 SEM ANAL 3 0:20:00 0:30:00 0:40:00 Productor Comercial SEM ANAL 4 0:10:00 0:20:00 0:30:00 Productor Comercial SEM ANAL 4 0:20:00 0:30:00 0:40:00 SEM ANAL 4 0:10:00 0:20:00 0:30:00 SEM ANAL 4 0:03:00 0:04:00 0:05:00 SEM ANAL 4 0:05:00 0:10:00 0:15:00 SEM ESTRAL 2 3:00:00 3:00:00 3:00:00 Cotización SEM ANAL 4 0:40:00 0:50:00 1:00:00 Se toma el numero de Cedula o bien el NIT y mediante la Esta lista se recibe semanalmente por Cotización función buscar se busca el Cliente, una vez ubicado revisa la parte del director del área. información y el porcentaje de descuento. SEM ANAL 4 0:02:00 0:02:00 0:02:00 SEM ANAL 4 0:02:00 0:02:00 0:02:00 M ENSUAL 1 0:30:00 0:30:00 0:30:00 Para ello se reúne con el Director y en esta mesa de trabajo le hace entrega del requerimiento y sus especificaciones. de Se ingresa al correo institucional para revisar si hay o no requerimientos en la bandeja de entrada. Se reciben llamadas telefónicas a las cuales se les presta asesoramiento al requerimiento levantando la información necesaria para trabajar la propuesta de valor. Si hay requerimiento entendimiento al mismo se da Productor Comercial Se toman los datos personales del cliente Productor y de la necesidad del cliente. Comercial 0:30:00 0:45:00 1:00:00 II 11 Interpretar identificar necesidad cliente e la Cliente del cliente Requerimiento Cliente 12 0 En esta actividad se da entendimiento a Tomando nota de la necesidad del cliente se analizan las la necesidad del cliente. dimensiones de la propuesta a satisfacer identificando los insumos requeridos para el mismo o bien se identifica que es Se elabora una lista de requerimientos. lo que desea el cliente (tipo de evento, materiales, muebles, Esta lista sirve de insumo para el POP, personal, tarimas, afiches, pendones, pancartas, etc.). tarifario o para la tercerización. Si al momento de la interpretación, el requerimiento no es - Establecer comunicación con claro se establece comunicación con el cliente para identificar 0 el Cliente la necesidad del Cliente. Analizar el requerimiento III 21 Analizar construir propuesta servicio y la Ckeck list de 22 0 Requerimiento 23 0 Ckeck list 24 0 Ckeck list 25 0 Realizar cruce con el tarifario establecido Del ckeck list se identifican los requerimientos que pueden ser cruzados con el tarifario, para ello se abre la matriz "Formato de Cotizaciones" elaborada en Excel y cuyo formulado permite detallar: - Ítems - Cantidad - Días de servicio - Valor unitario - Valor total. Excel formulado en forma y no en Cotización contenido En ella se ingresa manualmente la información requerida Se realiza el listado de exigencias del requerimiento evaluando Separar y distribuir Ckeck que ítems del listado requieren de ser tercerizados y de 0 List acuerdo a la necesidad clasifican según el tipo de proveedor que satisface esta. Pueden requerir de uno o mas Acto seguido a la separación del Check List, se pide por proveedores. Solicitar cotizaciones a medio de correos electrónicos a os proveedores la cotización proveedores El tiempo de respuesta del proveedor es con los ítems requeridos. demasiado demorado. Con ayuda de internet se investigan los requerimientos Realizar investigación de atípicos que son desconocidos realizando una investigación 0 en cuanto a las especificaciones y posibles proveedores que requerimiento Proveedores y tarifario Construir servicio propuesta de Productor Comercial terceros - Proveedor Terceros proveedores - puedan llegar a manejar este tipo de requerimientos. Consolidar los elementos y/o requerimientos con sus correspondientes costos tanto del tarifario como de las cotizaciones tercerizados en la matriz de cotización. 0 Adicional se ingresa toda la información o especificaciones técnicas de cada elemento y las condiciones empresariales para la prestación del servicio. IV Con los datos del cliente se busca en la matriz de "Clientes" con la estructura: - C.C. o NIT - Nombre del Cliente - Rango de Descuento. Identificar 31 caracterizar cliente y el Lista de clientes Identificar habitual si es cliente Si es un cliente habitual se identifica que rango de descuento tiene actualmente. 32 0 lista de clientes Si no es habitual, se registra al cliente. Si el cliente presenta algún rango de descuento se procede hacer el ajuste de la cotización con el anexo de descuento 0 establecido Ajustar la cotización Si el cliente no es habitual, se registra al cliente en la malla "Posibles Clientes" con la siguiente información (Estructura). 33 0 Lista de clientes Registrar al cliente - C.C. o NIT - Nombre Cliente - Correo Electrónico Teléfono - M óvil - Empresa. Cotización Esta lista se envía mensualmente al Director comercial Director del área con fines de marketing V Cotización Realizar entrega de propuesta de servicios Cliente final SEM ANAL 10 0:02:00 0:03:30 0:05:00 42 0 Cotización Elaborar propuesta Cliente final TRIM ESTRAL 1 1:00:00 1:30:00 2:00:00 43 0 Cotización Realizar propuesta Cliente final TRIM ESTRAL 1 3:00:00 3:30:00 4:00:00 SEM ANAL 10 0:05:00 0:07:30 0:10:00 SEM ANAL 10 0:30:00 0:30:00 0:30:00 M ENSUAL 4 0:05:00 0:07:30 0:10:00 Proveedor M ENSUAL 4 0:10:00 0:15:00 0:20:00 Cliente final M ENSUAL 4 0:04:00 0:06:00 0:08:00 Cliente final M ENSUAL 4 0:30:00 0:45:00 1:00:00 41 Presentar propuesta la Por medio del correo institucional se envía la cotización al 0 cliente para que este la evalué Se elabora un documento bajo la plataforma de Power Point donde se expone la cotización para ser presentada a los 0 Clientes en una mesa de trabajo. presentación Se reúne con el Cliente y durante la mesa de trabajo se Requiere desplazamientos. presenta la propuesta que procura satisfacer la necesidad. presentación VI Se valida que la propuesta haya cumplido las expectativas del la respuesta del cliente en caso contrario se debe reajustar la cotización. Si la respuesta es satisfactoria se recibe Productor una orden de servicio. El medio de comunicación es por correo institucional. Partiendo de la respuesta del cliente, cuando este no esta Los reajustes de cotización se deben al Realizar ajuste a las conforme o de acuerdo con la cotización se debe reajustar a presupuesto del cliente y en promedio Cliente final cotizaciones las condiciones expuestas en su respuesta. por cotización se hacen dos ajustes. Recibir respuesta 51 Cliente del cliente 52 0 Analizar cliente Cliente VII 61 Generar orden de Cliente servicio Se recibe la aprobación por parte del cliente (orden de La factura proforma se envía al cliente y servicio) e mediante: a vuelta de correo debe tener su Cliente final aprobación (Firma) con los documentos 1ro. Se genera la factura proforma de servicio que será exigidos para el servicio. enviada al cliente. Se recibe la aprobación por parte del cliente (orden de servicio) e mediante: Generar factura proforma 62 0 Cliente Generar orden de servicio 63 0 Cliente Construir folio del cliente 0 2do. Se genera la orden de servicio por subcontratación de los proveedores, esta es enviada al proveedor o proveedores respectivamente. Tomando toda la información de los documentos, cotización, factura proforma y documentos legales del cliente. Se guarda este proceso en la carpeta correspondiente, esto con el fin de Se llevan carpetas mensuales. tener soportes ante posibles eventos que compliquen el servicio. VIII 71 Se hace seguimiento a la logística y al abastecimiento de los al insumos requeridos para el evento o bien para el servicio a 0 prestado, mediante llamadas, correo electrónico, validando los tiempos de entrega y el progreso del servicio. Se recibe por correo o bien mediante llamadas del Cliente Dar respuesta por preguntas sobre el estado del servicio contratado, y a este se Algunos clientes hacen seguimiento seguimiento del cliente le da respuesta de los avances. El productor asiste al punto del evento para evaluar la calidad Realizar acompañamiento del del servicio que se esta prestando. Se toma evidencia y se 0 servicio valida la lista de requerimientos. Ejecutar y prestar Requerimiento servicios 72 0 Requerimiento 73 0 Requerimiento Realizar servicio seguimiento Cliente final M ENSUAL 4 0:05:00 0:07:30 0:10:00 Informe M ENSUAL 4 6:00:00 8:00:00 10:00:00 Cliente final M ENSUAL 6 4:00:00 6:00:00 8:00:00 IX Realizar y Acompañamiento 81 presentar informe servicio post producción de Realizar informe Producción post Se elabora el informe con los hallazgos encontrados, aspectos mas representativos y evidencias recolectadas durante el 0 acompañamiento del servicio. X Recibir orden de 91 0 servicio 0 0 0 0 0 0 0:00:00 0:00:00 0:00:00 0 0 0 0 0 0 0:00:00 0:00:00 0:00:00 XI 101 M arketing 0 ELABORÓ: Cargo: Colaborador: FIRMA REVISÓ Y APROBÓ ASESOR LEAN ERIKA ANDREA ROQUEM E SALAZAR LEONARDO SUAREZ BALLESTEROS 161 Cargo: PRODUCTOR Colaborador: CAROLINA FLOREZ FIRMA Anexos 10. Consolidación Actividades y Tiempos Director FORMATO ÚNICO DE ACTIVIDADES Y TIEMPOS - IMPLEMENTACIÓN METODOLOGÍA LEAN - Área analizada: 28/04/2015 Hora de inicio mañana: Hora de Finalización mañana: COM ERCIAL Hora de inicio tarde: Hora de Finalización tarde: 8:00 13:00 14:00 15:30 DETALLE DE ACTIVIDADES Y TIEMPOS DEL COLABORADOR TIEMPO MÁXIMO ACTIVIDAD SEM ANAL 1 2:00:00 2:00:00 2:00:00 M ENSUAL 3 1:00:00 1:00:00 1:00:00 SEM ANAL 1 0:30:00 0:30:00 0:30:00 SEM ANAL 1 1:00:00 1:00:00 1:00:00 SEM ANAL 1 0:30:00 0:30:00 0:30:00 SEM ANAL 1 0:30:00 0:30:00 0:30:00 SEM ANAL 1 0:30:00 0:30:00 0:30:00 SEM ANAL 1 0:15:00 0:15:00 0:15:00 ANUAL 1 5:00:00 5:00:00 5:00:00 Cotización SEM ANAL 1 1:00:00 1:00:00 1:00:00 Se toma el numero de Cedula o bien el NIT y mediante la Esta lista se recibe semanalmente por función buscar se busca el Cliente, una vez ubicado revisa la Cotización parte del director del área. información y el porcentaje de descuento. SEM ANAL 1 0:05:00 0:05:00 0:05:00 SEM ANAL 1 0:05:00 0:05:00 0:05:00 M ENSUAL 1 0:30:00 0:30:00 0:30:00 M ENSUAL 1 1:00:00 1:30:00 2:00:00 DESCRIPCIÓN OBSERVACIONES CLIENTE FINAL PERIODICIDAD REPETICIONES TIEMPO MÍNIMO FUENTE DE INFORMACIÓN PROCESO TIEMPO POR ACTIVIDAD (h:min:seg) FRECUENCIA TIEMPO PROMEDIO ACTIVIDADES I T E M I 1 Recepcionar requerimientos Cliente cliente y/o posible Revisar entradas requerimientos 2 0 Cliente cliente y/o posible Realizar asignación de Dependiendo de la complejidad de las cotizaciones están son 0 cotizaciones a los productores asignadas a los productores para su desarrollo. de Se ingresa al correo institucional para revisar si hay o no Si hay requerimiento requerimientos en la bandeja de entrada. entendimiento al mismo 3 0 Cliente cliente y/o posible se da Productor Comercial Director - Productor Comercial Se reciben llamadas telefónicas a las cuales se les presta Productor Se toman los datos personales del cliente asesoramiento al requerimiento levantando la información Comercial y de la necesidad del cliente. necesaria para trabajar la propuesta de valor. Director Atender requerimientos - II 11 Interpretar identificar necesidad cliente 12 0 En esta actividad se da entendimiento a Tomando nota de la necesidad del cliente se analizan las e la necesidad del cliente. dimensiones de la propuesta a satisfacer identificando los la Cliente y/o posible insumos requeridos para el mismo o bien se identifica que es Analizar el requerimiento Director del cliente Se elabora una lista de requerimientos. lo que desea el cliente (tipo de evento, materiales, muebles, Esta lista sirve de insumo para el POP, personal, tarimas, afiches, pendones, pancartas, etc.). tarifario o para la tercerización. Si al momento de la interpretación, el requerimiento no es Requerimiento - Establecer comunicación con Director claro se establece comunicación con el cliente para identificar 0 Cliente el Cliente la necesidad del Cliente. III 21 Analizar construir propuesta servicio y la Ckeck list de 22 0 Requerimiento 23 0 Ckeck list 24 0 Ckeck list 25 0 Realizar cruce con el tarifario establecido Del ckeck list se identifican los requerimientos que pueden ser cruzados con el tarifario, para ello se abre la matriz "Formato de Cotizaciones" elaborada en Excel y cuyo formulado permite detallar: - Ítems - Cantidad - Días de servicio - Valor unitario - Valor total. Excel formulado en forma y no en Cotización contenido En ella se ingresa manualmente la información requerida Se realiza el listado de exigencias del requerimiento evaluando Separar y distribuir Ckeck que ítems del listado requieren de ser tercerizados y de 0 acuerdo a la necesidad clasifican según el tipo de proveedor List que satisface esta. Pueden requerir de uno o mas Acto seguido a la separación del Check List, se pide por proveedores. Solicitar cotizaciones a medio de correos electrónicos a os proveedores la cotización proveedores con los ítems requeridos. El tiempo de respuesta del proveedor es demasiado demorado. Con ayuda de internet se investigan los requerimientos Realizar investigación de atípicos que son desconocidos realizando una investigación 0 en cuanto a las especificaciones y posibles proveedores que requerimiento Proveedores y tarifario Construir servicio propuesta de Productor Comercial terceros - Proveedor Terceros proveedores - puedan llegar a manejar este tipo de requerimientos. Consolidar los elementos y/o requerimientos con sus correspondientes costos tanto del tarifario como de las cotizaciones tercerizados en la matriz de cotización. 0 Adicional se ingresa toda la información o especificaciones técnicas de cada elemento y las condiciones empresariales para la prestación del servicio. IV Con los datos del cliente se busca en la matriz de "Clientes" con la estructura: - C.C. o NIT - Nombre del Cliente - Rango de Descuento. Identificar 31 caracterizar cliente y el Lista de clientes Identificar habitual si es cliente Si es un cliente habitual se identifica que rango de descuento tiene actualmente. 32 0 lista de clientes Si no es habitual, se registra al cliente. Si el cliente presenta algún rango de descuento se procede hacer el ajuste de la cotización con el anexo de descuento 0 establecido Ajustar la cotización Si el cliente no es habitual, se registra al cliente en la malla "Posibles Clientes" con la siguiente información (Estructura). 33 0 Lista de clientes Registrar al cliente - C.C. o NIT - Nombre Cliente - Correo Electrónico Teléfono - M óvil - Empresa. 34 0 Lista de clientes Actualizar matriz Clientes Presentar 41 propuesta Cotización Realizar entrega de propuesta de servicios 42 0 Cotización 43 0 Cotización 44 0 Cotización Cotización Esta lista se envía mensualmente al Director comercial Director del área con fines de marketing Se actualiza la matriz de Clientes mediante la consolidación mensual de servicios aprobados y/o prestados. La matriz solo 0 registra cantidad de servicios prestados a un mismo cliente y actualiza autoalimente los criterios y los rangos de descuento. 0 V la Por medio del correo institucional se envía la cotización al cliente para que este la evalué Se elabora un documento bajo la plataforma de Power Point Elaborar presentación donde se expone la cotización para ser presentada a los propuesta Clientes en una mesa de trabajo. Realizar presentación Se reúne con el Cliente y durante la mesa de trabajo se propuesta presenta la propuesta que procura satisfacer la necesidad. Revisa las propuestas (Cotizaciones) para validar la Revisar propuestas enviadas información y estar al corriente de las mismas en caso de requerir otras gestiones o de presentarse falencias. 0 Cliente final SEM ANAL 2 0:05:00 0:07:30 0:10:00 0 Cliente final TRIM ESTRAL 1 1:00:00 1:30:00 2:00:00 Requiere desplazamientos. Cliente final SEM ANAL 3 3:00:00 3:30:00 4:00:00 SEM ANAL 28 0:30:00 0:45:00 1:00:00 Incluye los ajustes realizados a las Productor cotizaciones una ves se recibe respuesta comercial del Cliente VI 51 Se valida que la propuesta haya cumplido las expectativas del Analizar la respuesta del cliente en caso contrario se debe reajustar la cotización. Si la respuesta es satisfactoria se recibe Director cliente una orden de servicio. El medio de comunicación es por correo institucional. Partiendo de la respuesta del cliente, cuando este no esta Los reajustes de cotización se deben al Realizar ajuste a las conforme o de acuerdo con la cotización se debe reajustar a presupuesto del cliente y en promedio Cliente final cotizaciones las condiciones expuestas en su respuesta. por cotización se hacen dos ajustes. Recibir respuesta Cliente del cliente 52 0 Cliente SEM ANAL 2 0:05:00 0:07:30 0:10:00 SEM ANAL 2 2:00:00 2:00:00 2:00:00 SEM ANAL 1 0:10:00 0:10:00 0:10:00 Proveedor SEM ANAL 1 0:10:00 0:10:00 0:10:00 Cliente final SEM ANAL 1 0:10:00 0:10:00 0:10:00 VII 61 Generar orden de Cliente servicio Se recibe la aprobación por parte del cliente (orden de La factura proforma se envía al cliente y servicio) e mediante: a vuelta de correo debe tener su Cliente final aprobación (Firma) con los documentos 1ro. Se genera la factura proforma de servicio que será exigidos para el servicio. enviada al cliente. Se recibe la aprobación por parte del cliente (orden de servicio) e mediante: Generar factura proforma 62 0 Cliente Generar orden de servicio 63 0 Cliente Construir folio del cliente 0 2do. Se genera la orden de servicio por subcontratación de los proveedores, esta es enviada al proveedor o proveedores respectivamente. Tomando toda la información de los documentos, cotización, factura proforma y documentos legales del cliente. Se guarda este proceso en la carpeta correspondiente, esto con el fin de Se llevan carpetas mensuales. tener soportes ante posibles eventos que compliquen el servicio. VIII 71 Se hace seguimiento a la logística y al abastecimiento de los Realizar seguimiento al insumos requeridos para el evento o bien para el servicio a 0 prestado, mediante llamadas, correo electrónico, validando los servicio tiempos de entrega y el progreso del servicio. Se recibe por correo o bien mediante llamadas del Cliente Dar respuesta por preguntas sobre el estado del servicio contratado, y a este se Algunos clientes hacen seguimiento seguimiento del cliente le da respuesta de los avances. El productor asiste al punto del evento para evaluar la calidad Realizar acompañamiento del del servicio que se esta prestando. Se toma evidencia y se 0 servicio valida la lista de requerimientos. Ejecutar y prestar Requerimiento servicios 72 0 Requerimiento 73 0 Requerimiento Cliente final SEM ANAL 1 0:30:00 0:30:00 0:30:00 Cliente final SEM ANAL 1 0:30:00 0:30:00 0:30:00 Informe SEM ANAL 1 4:00:00 6:00:00 8:00:00 Cliente final SEM ANAL 1 4:00:00 6:00:00 8:00:00 Cliente final SEM ANAL 1 8:00:00 12:00:00 16:00:00 IX Realizar y Acompañamiento 81 presentar informe servicio post producción 82 0 de Realizar informe Producción Revisar informe Producción Informe Se elabora el informe con los hallazgos encontrados, aspectos mas representativos y evidencias recolectadas durante el 0 acompañamiento del servicio. Se revisa los informes elaborados por los Productores tanto post en forma como en contenido. Esta actividad sirve de control y 0 de retroalimentación del servicio prestado. post X 91 Recibir orden de Cliente servicio 92 0 Recibir orden de pago de Se recibe por parte del Cliente vía mail la orden de servicio 0 servicio con las especificaciones de valor y fecha de pago. Con lo establecido en la orden de pago se genera la factura Generar orden de pago 0 para el pago correspondiente. Orden de servicio Director SEM ANAL 11 0:10:00 0:10:00 0:10:00 Cliente final SEM ANAL 11 0:10:00 0:10:00 0:10:00 SEM ANAL 2 3:00:00 3:30:00 4:00:00 XI 101 M arketing Posibles Clientes Visitar posibles clientes ELABORÓ: Cargo: Colaborador: Con la información registrada de nuevos clientes en la malla "Posibles Cliente", se realizan visitas para presentar el 0 portafolio de la compañía. Áreas Comercial FIRMA REVISÓ Y APROBÓ ASESOR LEAN ERIKA ANDREA ROQUEM E SALAZAR LEONARDO SUAREZ BALLESTEROS 162 Cargo: DIRECTOR Colaborador: ANDRES YEPES FIRMA Anexos 11. Consolidación de Cargas Productor I, Productor II y Director C A R G A P R O D UC T O R I I F R E C UE N C IA T T IE M P O M E N S UA L E B AS E E Q UIVA LE N T E M I 1 2,00 0:45:00 2 22,00 1:00:00 3 16,00 0:30:00 II 11 24,00 0:20:00 12 24,00 0:30:00 III 21 24,00 0:20:00 22 24,00 0:04:00 23 16,00 0:10:00 24 0,50 3:00:00 25 24,00 0:50:00 IV 31 24,00 0:02:00 32 16,00 0:02:00 33 2,00 0:30:00 V 41 64,00 0:03:30 42 0,08 1:30:00 43 0,08 3:30:00 VI 51 64,00 0:07:30 52 64,00 0:30:00 VII 61 6,00 0:07:30 62 6,00 0:15:00 63 6,00 0:06:00 VIII 71 6,00 0:45:00 72 18,00 0:07:30 73 6,00 8:00:00 IX 81 6,00 6:00:00 X 91 0,00 0:00:00 T IE M P O R E Q UE R ID O / M E S C A R G A P R O D UC T O R I T IE M P O TOTA L M ES P OR A C T IVID A D % DE P A R T IC IP A C IÓ N 1:30:00 22:00:00 8:00:00 0,67% 9,76% 3,55% 8:00:00 12:00:00 3,55% 5,33% 8:00:00 1:36:00 2:40:00 1:30:00 20:00:00 3,55% 0,71% 1,18% 0,67% 8,88% 0:48:00 0:32:00 1:00:00 0,36% 0,24% 0,44% 3:44:00 0:07:30 0:17:30 1,66% 0,06% 0,13% 8:00:00 32:00:00 3,55% 14,20% 0:45:00 1:30:00 0:36:00 0,33% 0,67% 0,27% 4:30:00 2:15:00 48:00:00 2,00% 1,00% 21,30% 36:00:00 15,98% 0:00:00 2 2 5 :2 1:0 0 0,00% 10 0 % I T E M I 1 2 3 II 11 12 III 21 22 23 24 25 IV 31 32 33 V 41 42 43 VI 51 52 VII 61 62 63 VIII 71 72 73 IX 81 X 91 C A R G A D IR E C T O R T IE M P O B AS E T IE M P O TOTA L M ES P OR A C T IVID A D % DE P A R T IC IP A C IÓ N 1,00 22,00 12,00 0:45:00 1:30:00 0:30:00 0:45:00 33:00:00 6:00:00 0,34% 15,00% 2,73% 16,00 16,00 0:25:00 0:20:00 6:40:00 5:20:00 3,03% 2,42% 16,00 16,00 16,00 0,33 16,00 0:30:00 0:03:00 0:15:00 3:30:00 1:00:00 8:00:00 0:48:00 4:00:00 1:10:00 16:00:00 3,64% 0,36% 1,82% 0,53% 7,27% 16,00 16,00 1,00 0:03:00 0:26:00 0:15:00 0:48:00 6:56:00 0:15:00 0,36% 3,15% 0,11% 40,00 0,33 0,33 0:03:30 1:30:00 3:30:00 2:20:00 0:30:00 1:10:00 1,06% 0,23% 0,53% 40,00 40,00 0:05:00 0:45:00 3:20:00 30:00:00 1,51% 13,63% 4,00 4,00 4,00 0:05:00 0:03:00 0:07:30 0:20:00 0:12:00 0:30:00 0,15% 0,09% 0,23% 4,00 4,00 4,00 1:00:00 1:00:00 9:00:00 4:00:00 4:00:00 36:00:00 1,82% 1,82% 16,36% 6,00 8:00:00 48:00:00 21,81% 0:00:00 2 2 0 :0 4 :0 0 0,00% 10 0 % F R E C UE N C IA M E N S UA L E Q UIVA LE N T E 0,00 0:00:00 T IE M P O R E Q UE R ID O / M E S 163 I T E M I 1 2 3 II 11 12 III 21 22 23 24 25 IV 31 32 33 34 V 41 42 43 44 VI 51 52 VII 61 62 63 VIII 71 72 73 IX 81 82 X 91 92 XI 10 1 F R E C UE N C IA M E N S UA L E Q UIVA LE N T E T IE M P O B AS E T IE M P O TOTA L M ES P OR A C T IVID A D % DE P A R T IC IP A C IÓ N 4,00 3,00 4,00 2:00:00 1:00:00 0:30:00 8:00:00 3:00:00 2:00:00 2,50% 0,94% 0,62% 4,00 4,00 1:00:00 0:30:00 4:00:00 2:00:00 1,25% 0,62% 4,00 4,00 4,00 0,08 4,00 0:30:00 0:30:00 0:15:00 5:00:00 1:00:00 2:00:00 2:00:00 1:00:00 0:25:00 4:00:00 0,62% 0,62% 0,31% 0,13% 1,25% 4,00 4,00 1,00 1,00 0:05:00 0:05:00 0:30:00 1:30:00 0:20:00 0:20:00 0:30:00 1:30:00 0,10% 0,10% 0,16% 0,47% 8,00 0,33 12,00 112,00 0:07:30 1:30:00 3:30:00 0:45:00 1:00:00 0:30:00 42:00:00 84:00:00 0,31% 0,16% 13,11% 26,23% 8,00 8,00 0:07:30 2:00:00 1:00:00 16:00:00 0,31% 5,00% 4,00 4,00 4,00 0:10:00 0:10:00 0:10:00 0:40:00 0:40:00 0:40:00 0,21% 0,21% 0,21% 4,00 4,00 4,00 0:30:00 0:30:00 6:00:00 2:00:00 2:00:00 24:00:00 0,62% 0,62% 7,49% 4,00 4,00 6:00:00 12:00:00 24:00:00 48:00:00 7,49% 14,99% 44,00 44,00 0:10:00 0:10:00 7:20:00 7:20:00 2,29% 2,29% 28:00:00 3 2 0 :15 :0 0 8,74% 10 0 % 8,00 3:30:00 T IE M P O R E Q UE R ID O / M E S Anexos 12. Consolidación de Costos FORMATO ÚNICO PARA ANÁLISIS DE COSTES - IMPLEMENTACIÓN METODOLOGÍA LEAN - 2 6 / 0 4 / 2 0 15 C A R GOS Á R E A A N A LIZ A D A : C O M E R C IA L TOTA L Í T E M P R OC ES O A C T IVID A D 11 31 I 1 2 R e c e p c io n a r re q u e rim ie n t o s 3 T IP O D E A C T IVID A D D E S C R IP C IÓ N R e vis a r e ntra da s de re que rim ie nto s S e ingre s a a l c o rre o ins tituc io na l pa ra re vis a r s i ha y o no re que rim ie nto s e n la ba nde ja de e ntra da . R e a liza r a s igna c ió n de c o tiza c io ne s a lo s De pe ndie ndo de la c o m ple jida d de la s c o tiza c io ne s e s tá n s o n a s igna da s a lo s pro duc to re s pa ra s u de s a rro llo . pro duc to re s Ate nde r re que rim ie nto s In t e rp re t a r e id e n t if ic a r la n e c e s id a d d e l c lie n t e 3 ,0 0 0 0 D IR E C T O R P R O D UC T O R $ 3 .6 0 0 .0 0 0 $ 1.2 0 0 .0 0 0 P R O D UC T O R I $ 14 .4 0 0 .0 0 0 1,0 0 0 0 P R O D UC T O R II D IR E C T O R $ 14 .4 0 0 .0 0 0 1,0 0 0 0 $ 4 3 .2 0 0 .0 0 0 1,0 0 0 0 N ° P ER S ON A S A N A LIZ A D A S C O S T E A N UA L % D E D E D IC A C IÓ N A LE XA N D E R P ER EZ C A R O LIN A F LO R E Z A N D R ÉS YE P E S 0 ,0 4 0 6 0,0250 31 S e re c ibe n lla m a da s te le fó nic a s a la s c ua le s s e le s pre s ta a s e s o ra m ie nto a l re que rim ie nto le va nta ndo la info rm a c ió n ne c e s a ria pa ra tra ba ja r la pro pue s ta de va lo r. S E G UIM IE N T O 3 3 $ 6 .3 6 7 .5 2 9 $ 1.224.084 0 ,3 6 10 0,0350 0 ,13 9 8 0,0067 0 ,18 0 6 0,0034 C O O R D IN A C IÓ N 3 $ 3.969.843 0,2569 0,0976 0,1500 0,0094 OTR OS 3 $ 1.173.602 0,0690 0,0355 0,0273 0,0062 3 $ 2 .8 7 2 .5 9 6 0 ,16 2 0 0 ,0 8 8 8 0 ,0 5 4 5 0 ,0 18 7 II 11 12 III C O S T E A N UA L 7 2 0 0 0 0 0 0 ,0 0 C A R GO S A LA R IO M E N S UA L To m a ndo no ta de la ne c e s ida d de l c lie nte s e a na liza n la s dim e ns io ne s de la pro pue s ta a s a tis fa c e r ide ntific a ndo lo s ins um o s re que rido s pa ra e l m is m o o bie n s e ide ntific a que e s lo que de s e a e l c lie nte (tipo de e ve nto , m a te ria le s , m ue ble s , P OP , pe rs o na l, ta rim a s , a fic he s , pe ndo ne s , pa nc a rta s , e tc .). S i a l m o m e nto de la inte rpre ta c ió n, e l re que rim ie nto no e s c la ro s e e s ta ble c e c o m unic a c ió n c o n e l c lie nte pa ra ide ntific a r la ne c e s ida d de l C lie nte . Ana liza r e l re que rim ie nto Es ta ble c e r c o m unic a c ió n c o n e l C lie nte A N Á LIS IS 3 $ 1.487.015 0,0783 0,0355 0,0303 0,0125 E J E C UC IÓ N 3 3 $ 1.385.582 $ 5 .3 8 8 .8 2 8 0,0837 0 ,3 15 4 0,0533 0 ,14 9 8 0,0242 0 ,13 6 2 0,0062 0 ,0 2 9 4 E J E C UC IÓ N 3 $ 1.304.472 0,0781 0,0355 0,0364 0,0062 De l c ke c k lis t s e ide ntific a n lo s re que rim ie nto s que pue de n s e r c ruza do s c o n e l ta rifa rio , pa ra e llo s e a bre la m a triz "F o rm a to de C o tiza c io ne s " e la bo ra da e n Exc e l y c uyo fo rm ula do pe rm ite de ta lla r: 21 22 23 R e a liza r c ruc e c o n e l ta rifa rio e s ta ble c ido A n a liz a r y c o n s t ru ir la p ro p u e s t a d e s e rv ic io 24 - Íte m s - C a ntida d - Día s de s e rvic io - Va lo r unita rio - Va lo r to ta l. En e lla s e ingre s a m a nua lm e nte la info rm a c ió n re que rida S e re a liza e l lis ta do de e xige nc ia s de l re que rim ie nto e va lua ndo que íte m s de l lis ta do re quie re n de s e r te rc e riza do s y de a c ue rdo a la ne c e s ida d c la s ific a n s e gún e l tipo de pro ve e do r que s a tis fa c e e s ta . Ac to s e guido a la s e pa ra c ió n de l C he c k Lis t, s e pide po r m e dio de c o rre o s e le c tró nic o s a o s pro ve e do re s la c o tiza c ió n c o n lo s íte m s re que rido s . C o n a yuda de inte rne t s e inve s tiga n lo s re que rim ie nto s a típic o s que s o n de s c o no c ido s re a liza ndo una inve s tiga c ió n e n c ua nto a la s e s pe c ific a c io ne s y po s ible s pro ve e do re s que pue da n lle ga r a m a ne ja r e s te tipo de re que rim ie nto s . S e pa ra r y dis tribuir C ke c k Lis t S o lic ita r c o tiza c io ne s a pro ve e do re s R e a liza r inve s tiga c ió n de re que rim ie nto E J E C UC IÓ N 3 $ 424.378 0,0170 0,0036 0,0062 E J E C UC IÓ N 3 $ 567.035 0,0331 0,0118 0,0182 0,0031 OTR OS 3 $ 228.397 0,0133 0,0067 0,0071 0,0053 0,0013 E J E C UC IÓ N 3 $ 2.864.546 0,1739 0,0888 0,0727 0,0125 3 $ 1.0 3 1.2 0 8 0 ,0 5 5 0 0 ,0 10 4 0 ,0 3 6 3 0 ,0 0 8 3 E J E C UC IÓ N 3 $ 148.433 0,0082 0,0036 0,0036 0,0010 E J E C UC IÓ N 3 $ 532.726 0,0349 0,0024 0,0315 0,0010 E J E C UC IÓ N 3 $ 147.707 0,0071 0,0044 0,0011 0,0016 C ON TR OL 1 $ 202.342 0,0047 0,0000 0,0000 0,0047 0 ,4 3 4 7 0 ,0 18 4 0 ,0 18 2 0 ,3 9 8 1 C o ns o lida r lo s e le m e nto s y/o re que rim ie nto s c o n s us c o rre s po ndie nte s c o s to s ta nto de l ta rifa rio c o m o de la s c o tiza c io ne s te rc e riza do s e n la m a triz de c o tiza c ió n. 25 C o ns truir pro pue s ta de s e rvic io Adic io na l s e ingre s a to da la info rm a c ió n o e s pe c ific a c io ne s té c nic a s de c a da e le m e nto y la s c o ndic io ne s e m pre s a ria le s pa ra la pre s ta c ió n de l s e rvic io . IV C o n lo s da to s de l c lie nte s e bus c a e n la m a triz de "C lie nte s " c o n la e s truc tura : - C .C . o NIT - No m bre de l C lie nte - R a ngo de De s c ue nto . 31 Ide ntific a r s i e s c lie nte ha bitua l S e to m a e l num e ro de C e dula o bie n e l NIT y m e dia nte la func ió n bus c a r s e bus c a e l C lie nte , una ve z ubic a do re vis a la info rm a c ió n y e l po rc e nta je de de s c ue nto . S i e s un c lie nte ha bitua l s e ide ntific a que ra ngo de de s c ue nto tie ne a c tua lm e nte . Id e n t if ic a r y c a ra c t e riz a r e l c lie n t e 32 Ajus ta r la c o tiza c ió n 33 R e gis tra r a l c lie nte S i no e s ha bitua l, s e re gis tra a l c lie nte . S i e l c lie nte pre s e nta a lgún ra ngo de de s c ue nto s e pro c e de ha c e r e l a jus te de la c o tiza c ió n c o n e l a ne xo de de s c ue nto e s ta ble c ido S i e l c lie nte no e s ha bitua l, s e re gis tra a l c lie nte e n la m a lla "P o s ible s C lie nte s " c o n la s iguie nte info rm a c ió n (Es truc tura ). - C .C . o NIT - No m bre C lie nte - C o rre o Ele c tró nic o - Te lé fo no - M ó vil - Em pre s a . S e a c tua liza la m a triz de C lie nte s m e dia nte la c o ns o lida c ió n m e ns ua l de s e rvic io s a pro ba do s y/o pre s ta do s . La m a triz s o lo re gis tra c a ntida d de s e rvic io s pre s ta do s a un m is m o c lie nte y a c tua liza a uto a lim e nte lo s c rite rio s y lo s ra ngo s de de s c ue nto . Ac tua liza r m a triz C lie nte s 34 V 41 42 43 P re s e n t a r p ro p u e s t a 44 R e a liza r e ntre ga de la pro pue s ta s e rvic io s Ela bo ra r pre s e nta c ió n pro pue s ta R e a liza r pre s e nta c ió n pro pue s ta R e vis a r pro pue s ta s e nvia da s de 3 $ 17 .7 2 5 .9 9 0 P o r m e dio de l c o rre o ins tituc io na l s e e nvía la c o tiza c ió n a l c lie nte pa ra que e s te la e va lué E J E C UC IÓ N 3 $ 526.138 0,0303 0,0166 0,0106 0,0031 S e e la bo ra un do c um e nto ba jo la pla ta fo rm a de P o we r P o int do nde s e e xpo ne la c o tiza c ió n pa ra s e r pre s e nta da a lo s C lie nte s e n una m e s a de tra ba jo . S e re úne c o n e l C lie nte y dura nte la m e s a de tra ba jo s e pre s e nta la pro pue s ta que pro c ura s a tis fa c e r la ne c e s ida d. D IS E ÑO E J E C UC IÓ N 3 3 $ 108.152 $ 5.760.552 0,0044 0,1377 0,0006 0,0013 0,0023 0,0053 0,0016 0,1311 R e vis a la s pro pue s ta s (C o tiza c io ne s ) pa ra va lida r la info rm a c ió n y e s ta r a l c o rrie nte de la s m is m a s e n c a s o de re que rir o tra s ge s tio ne s o de pre s e nta rs e fa le nc ia s . S E G UIM IE N T O 45 VI 1 $ 11.331.148 0,2623 0,0000 0,0000 0,2623 0 3 $0 $ 7 .0 3 0 .3 9 0 0,0000 0 ,3 8 2 1 0,0000 0 ,17 7 5 0,0000 0 ,15 15 0,0000 0 ,0 5 3 1 S e va lida que la pro pue s ta ha ya c um plido la s e xpe c ta tiva s de l c lie nte e n c a s o c o ntra rio s e de be re a jus ta r la c o tiza c ió n. 51 R e c ib ir re s p u e s t a d e l c lie n t e Ana liza r la re s pue s ta de l c lie nte A N Á LIS IS 3 $ 864.215 0,0538 0,0355 0,0151 0,0031 E J E C UC IÓ N 3 $ 6.166.174 0,3283 0,1420 0,1363 0,0500 El m e dio de c o m unic a c ió n e s po r c o rre o ins tituc io na l. R e a liza r a jus te a la s c o tiza c io ne s 52 P a rtie ndo de la re s pue s ta de l c lie nte , c ua ndo e s te no e s ta c o nfo rm e o de a c ue rdo c o n la c o tiza c ió n s e de be re a jus ta r a la s c o ndic io ne s e xpue s ta s e n s u re s pue s ta . VII 3 $ 5 19 .5 2 2 0 ,0 2 3 6 0 ,0 12 6 0 ,0 0 4 7 0 ,0 0 6 2 E J E C UC IÓ N 3 $ 159.667 0,0069 0,0033 0,0015 0,0021 E J E C UC IÓ N 3 $ 198.868 0,0096 0,0067 0,0009 0,0021 C ON TR OL 3 $ 160.987 0,0070 0,0027 0,0023 0,0021 3 $ 10 .15 4 .7 3 5 0 ,19 9 9 0 ,0 8 7 4 S e re c ibe la a pro ba c ió n po r pa rte de l c lie nte (o rde n de s e rvic io ) e m e dia nte : 61 62 Ge ne ra r fa c tura pro fo rm a G e n e ra r o rd e n d e s e rv ic io 1ro . S e ge ne ra la fa c tura pro fo rm a de s e rvic io que s e rá e nvia da a l c lie nte . S e re c ibe la a pro ba c ió n po r pa rte de l c lie nte (o rde n de s e rvic io ) e m e dia nte : Ge ne ra r o rde n de s e rvic io C o ns truir fo lio de l c lie nte 63 2do . S e ge ne ra la o rde n de s e rvic io po r s ubc o ntra ta c ió n de lo s pro ve e do re s , e s ta e s e nvia da a l pro ve e do r o pro ve e do re s re s pe c tiva m e nte . To m a ndo to da la info rm a c ió n de lo s do c um e nto s , c o tiza c ió n, fa c tura pro fo rm a y do c um e nto s le ga le s de l c lie nte . S e gua rda e s te pro c e s o e n la c a rpe ta c o rre s po ndie nte , e s to c o n e l fin de te ne r s o po rte s a nte po s ible s e ve nto s que c o m plique n e l s e rvic io . VIII 71 72 73 IX 81 82 X 91 92 X 10 1 E je c u t a r y p re s t a r s e rv ic io s R e a liza r s e guim ie nto a l s e rvic io Da r re s pue s ta po r s e guim ie nto de l c lie nte R e a liza r a c o m pa ña m ie nto de l s e rvic io R e a liza r info rm e po s t P ro duc c ió n R e a liz a r y p re s e n t a r in f o rm e p o s t p ro d u c c ió n R e vis a r info rm e po s t P ro duc c ió n R e c ib ir o rd e n d e s e rv ic io M a rk e t in g S e ha c e s e guim ie nto a la lo gís tic a y a l a ba s te c im ie nto de lo s ins um o s re que rido s pa ra e l e ve nto o bie n pa ra e l s e rvic io a pre s ta do , m e dia nte lla m a da s , c o rre o e le c tró nic o , va lida ndo lo s tie m po s de e ntre ga y e l pro gre s o de l s e rvic io . S e re c ibe po r c o rre o o bie n m e dia nte lla m a da s de l C lie nte pre gunta s s o bre e l e s ta do de l s e rvic io c o ntra ta do , y a e s te s e le da re s pue s ta de lo s a va nc e s . El pro duc to r a s is te a l punto de l e ve nto pa ra e va lua r la c a lida d de l s e rvic io que s e e s ta pre s ta ndo . S e to m a e vide nc ia y s e va lida la lis ta de re que rim ie nto s . C o la b o ra d o r: 0 ,2 4 3 0 3 $ 819.081 0,0444 0,0200 0,0182 0,0062 OTR OS S E G UIM IE N T O 3 3 3 3 $ 675.304 $ 8.660.349 $ 15 .15 3 .7 0 0 $ 8.678.759 0,0344 0,4515 0 ,6 0 2 7 0,4528 0,0100 0,2130 0 ,15 9 8 0,1598 0,0182 0,1636 0 ,2 18 1 0,2181 0,0062 0,0749 0 ,2 2 4 8 0,0749 S e e la bo ra e l info rm e c o n lo s ha lla zgo s e nc o ntra do s , a s pe c to s m a s re pre s e nta tivo s y e vide nc ia s re c o le c ta da s dura nte e l a c o m pa ña m ie nto de l s e rvic io . S e re vis a lo s info rm e s e la bo ra do s po r lo s P ro duc to re s ta nto e n fo rm a c o m o e n c o nte nido . Es ta a c tivida d s irve de c o ntro l y de re tro a lim e nta c ió n de l s e rvic io pre s ta do . E J E C UC IÓ N R e c ibir o rde n de pa go de s e rvic io Ge ne ra r o rde n de pa go S e re c ibe po r pa rte de l C lie nte vía m a il la o rde n de s e rvic io c o n la s e s pe c ific a c io ne s de va lo r y fe c ha de pa go . C o n lo e s ta ble c ido e n la o rde n de pa go s e ge ne ra la fa c tura pa ra e l pa go c o rre s po ndie nte . E J E C UC IÓ N E J E C UC IÓ N Vis ita r po s ible s c lie nte s C o n la info rm a c ió n re gis tra da de nue vo s c lie nte s e n la m a lla "P o s ible s C lie nte ", s e re a liza n vis ita s pa ra pre s e nta r e l po rta fo lio de la c o m pa ñía . E J E C UC IÓ N E LA B O R Ó : C a rg o : 0 ,5 3 0 3 S E G UIM IE N T O C ON TR OL F IR M A AS ES OR LEAN 1 $ 6.474.941 0,1499 0,0000 0,0000 0,1499 1 1 1 1 1 $ 1.9 7 8 .4 5 4 $ 989.227 $ 989.227 $ 3 .7 7 7 .0 4 9 $ 3.777.049 0 ,0 4 5 8 0,0229 0,0229 0 ,0 8 7 4 0,0874 0 ,0 0 0 0 0,0000 0,0000 0 ,0 0 0 0 0,0000 0 ,0 0 0 0 0,0000 0,0000 0 ,0 0 0 0 0,0000 0 ,0 4 5 8 0,0229 0,0229 0 ,0 8 7 4 0,0874 R E VIS Ó Y A P R O B Ó DIR EC TOR ER IKA ANDR EA R OQUEM E S ALAZAR ANDR ÉS YEP ES LEONAR DO S UAR EZ B ALLES TER OS 164 F IR M A Anexos 13. Proceso Comercial AS IS 165 Anexos 14. Proceso Comercial TO BE 166 167
0
Anuncio
Documentos relacionados
Descargar
Anuncio
Añadir este documento a la recogida (s)
Puede agregar este documento a su colección de estudio (s)
Iniciar sesión Disponible sólo para usuarios autorizadosAñadir a este documento guardado
Puede agregar este documento a su lista guardada
Iniciar sesión Disponible sólo para usuarios autorizados