Gestión por procesos Compiladora: Ma. Elena Morales Vallejo El éxito de un proyecto o programa de mejora implica dos razones: la claridad que se tenga sobre el propósito a lograr y la constancia en el propósito. Para asegurar la claridad en el propósito, la alta dirección de la organización debe estar convencida de la necesidad del cambio, interiorizando la política de satisfacción del cliente, que entienda qué tipo de cambios debe impulsar en la organización para que sea de calidad y que comprenda el significado completo de mejorar la calidad, para traducirlo en acciones específicas en todos los ámbitos de la organización, todo esto, de acuerdo con Gutiérrez (2010). Este mismo autor refiere que la alta dirección tiene la responsabilidad de crear condiciones que favorezcan la implementación de cambios necesarios para la mejora y el desarrollo del potencial humano que cada miembro de la organización posee; asimismo, debe propiciar la eliminación de barreras que impidan la comunicación efectiva, el trabajo en equipo con objetivos plenamente alineados a la visión de la organización; también debe impulsar la integración y sentido de pertenencia, haciendo partícipe a todo el personal de las aspiraciones y la responsabilidad por la búsqueda de un servicio mejor, lo cual implique mejor calidad de vida para sus miembros. El liderazgo que ejerzan debe provocar la alineación de la organización para que colaboren entre sí por la mejora. Como menciona Gutiérrez (2010), una estrategia para eliminar las barreras es mediante el establecimiento del principio de “la siguiente parte del proceso es el cliente” (p. 36), esto significa que cada colaborador y área deben identificar a sus clientes al interior de la organización y establecer con ellos una relación cliente-proveedor, sustentada en una actitud de respeto, comunicación y control mutuo. Ahora bien, de acuerdo con Fortuny (2009), las organizaciones que deciden adoptar este sistema de gestión, adquieren un cambio de paradigma, del hecho de gestionar con base en resultados para después controlar los procesos, a gestionar los procesos para controlar los resultados. Este enfoque enfatiza cómo se pueden obtener los resultados deseados de manera más eficiente considerando las actividades agrupadas entre sí. © UVEG. Derechos reservados. El contenido de este formato está sujeto a las disposiciones aplicables en materia de Propiedad Intelectual, por lo que no puede ser distribuido, ni transmitido, parcial o totalmente, mediante cualquier medio, método o sistema impreso, electrónico, magnético, incluyendo el fotocopiado, la fotografía, la grabación o un sistema de recuperación de la información, sin la autorización por escrito de la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato. En las organizaciones tradicionales, los procesos se orientan al desempeño de las tareas en flujos dentro de las áreas funcionales o departamentos. El enfoque de este tipo de gestión se dirige a la especialización de puestos y personas para determinadas tareas, a diferencia de la gestión por procesos, en donde el enfoque se orienta a la configuración de un sistema de procesos encaminados a un objetivo final que produce valor agregado para el cliente, según Mallar (enero-junio, 2010). 4 Un aspecto importante en la gestión por procesos es el flujo de información a partir de los datos referentes a las distintas actividades para configurar la organización. Asimismo, la organización por procesos se orienta al valor producido en el servicio como criterio para la configuración de los procesos (Fortuny, 2009). 5 Como se menciona en Mallar (enero-junio, 2010), la implementación de un sistema de gestión procesos comprende las siguientes etapas: Etapa 1. Información, formación y participación En la implementación de un sistema de gestión por procesos se debe buscar la participación de las personas, pues son quienes conocen lo que hacen y pueden aportar ideas para la mejora. El personal deberá conocer la misión y visión de la organización, así como los objetivos del proceso en el que participan, sus etapas, los resultados esperados y la colaboración requerida. La forma más común de realizarlo es por medio de talleres o grupos de trabajo donde se proporciona la formación necesaria para aplicar la metodología y definir los procesos de su área. En estas sesiones de trabajo se identifican los factores tanto internos como externos que influyen en el desempeño de la organización y su efecto en los resultados. Para este análisis se utilizan técnicas como la lluvia de ideas, diagramas de pescado, etc. Etapa 2. Identificación de los procesos y definición de los límites de cada uno y análisis Para trabajar sobre los procesos, primeramente hay que identificarlos, esto se realiza elaborando una lista de todos los procesos y actividades que se llevan a cabo en la organización. Cada proceso deberá identificarse con un nombre que represente lo que se hace en él. Todas las tareas deberán formar parte de un proceso, si se consideran irrelevantes se pueden descartar. © UVEG. Derechos reservados. El contenido de este formato está sujeto a las disposiciones aplicables en materia de Propiedad Intelectual, por lo que no puede ser distribuido, ni transmitido, parcial o totalmente, mediante cualquier medio, método o sistema impreso, electrónico, magnético, incluyendo el fotocopiado, la fotografía, la grabación o un sistema de recuperación de la información, sin la autorización por escrito de la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato. Una vez identificados los procesos, cada grupo de trabajo definirá el mapa de procesos que le corresponde priorizando los que tienen incidencia en la satisfacción del cliente. En este análisis se pueden detallar los problemas que se presentan en cada uno y se identifican los factores que los originan. Se debe definir la primera y la última actividad para delimitar el alcance del proceso, así como identificar quiénes son sus proveedores y quiénes son los clientes internos y externos. En cada proceso se tendrá que: • Analizar los límites del proceso, las entradas y salidas, los proveedores y clientes, y los procesos con que se interrelacionan. También se establecen los mecanismos para evaluarlos. • Identificar y documentar las actividades y subprocesos relacionados. • Definir la manera en que se están realizando los procesos, analizando los procedimientos, indicadores y subprocesos existentes. En las siguientes figuras se muestran ejemplos de un diagrama de flujo de un proceso y un mapa de procesos. 4 Figura 1. Diagrama de flujo de un proceso (Saturno, 2015, p. 68). © UVEG. Derechos reservados. El contenido de este formato está sujeto a las disposiciones aplicables en materia de Propiedad Intelectual, por lo que no puede ser distribuido, ni transmitido, parcial o totalmente, mediante cualquier medio, método o sistema impreso, electrónico, magnético, incluyendo el fotocopiado, la fotografía, la grabación o un sistema de recuperación de la información, sin la autorización por escrito de la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato. Mapa de procesos 4 5 Figura 2. Mapa de procesos (Cabo, 2014, p. 549). 6 Continuamos revisando las etapas del proceso, según Mallar (enero-junio, 2010): Etapa 3. Selección de los procesos clave En esta etapa se identifican los procesos clave, aquellos que son críticos para la organización porque inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos, estos forman parte de los procesos relevantes, sobre ellos se genera valor agregado a partir de una entrada para conseguir el resultado deseado. Generalmente, estos procesos clave son interfuncionales y pueden cruzar vertical u horizontalmente la organización. Etapa 4. Nombrar al responsable del proceso Para cada proceso se deberá nombrar a un responsable o propietario, esta persona cuenta con la autonomía para decidir sobre mejoras y vigilar la ejecución del proceso y con la responsabilidad de dar respuesta a los objetivos estratégicos, es el dueño del proceso. © UVEG. Derechos reservados. El contenido de este formato está sujeto a las disposiciones aplicables en materia de Propiedad Intelectual, por lo que no puede ser distribuido, ni transmitido, parcial o totalmente, mediante cualquier medio, método o sistema impreso, electrónico, magnético, incluyendo el fotocopiado, la fotografía, la grabación o un sistema de recuperación de la información, sin la autorización por escrito de la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato. Etapa 5. Revisión y análisis de los procesos y detección de áreas de oportunidad 4 En esta etapa se analiza cada proceso priorizando los más importantes, además, se verifica si está dando respuesta a los objetivos estratégicos o se requiere rediseñar el proceso. Etapa 6. Corrección de los problemas Se analiza de qué manera puede darse solución a los problemas detectados de forma viable para la organización en un corto plazo, analizando las acciones a seguir de acuerdo a su factibilidad de aplicación y el impacto integral sobre el sistema. 5 Dependiendo de la complejidad del problema se pueden utilizar herramientas como los métodos para la resolución de problemas o la técnica del valor agregado. Posterior al análisis, se elabora el plan de mejoras, con el objeto de definir y validar las modificaciones o rediseños del proceso y cómo se deben implementar, considerando los plazos y los responsables. Si se requiere, se modificarán los sistemas actuales de la organización (procedimientos, instrucciones, etc.) para consolidar las modificaciones y evitar contradicciones internas. 6 Para la implantación del plan de mejora, se deberá capacitar a las personas encargadas de asegurar la correcta utilización de los índices que midan el progreso del procedimiento. El responsable del proceso inducirá la implementación, vigilando su cumplimiento y evaluando la efectividad de las labores realizadas a través de los resultados obtenidos. Etapa 7. Establecimiento de indicadores Los procesos deben ser evaluados periódicamente para conocer su comportamiento y detectar puntos débiles para establecer una estrategia para la mejora. Se determina lo que se debe medir y cuándo se debe medir. La utilización de indicadores permite interpretar lo que está ocurriendo y cuándo las variables salen de los límites preestablecidos para asegurar la calidad del servicio. También sirven para introducir cambios y evaluar las consecuencias. © UVEG. Derechos reservados. El contenido de este formato está sujeto a las disposiciones aplicables en materia de Propiedad Intelectual, por lo que no puede ser distribuido, ni transmitido, parcial o totalmente, mediante cualquier medio, método o sistema impreso, electrónico, magnético, incluyendo el fotocopiado, la fotografía, la grabación o un sistema de recuperación de la información, sin la autorización por escrito de la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato. Mejora continua De acuerdo con Gutiérrez (2010, p. 65): “Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos”. 4 Uno de los objetivos de la implantación de gestión por proceso en una organización es, precisamente, la mejora de sus procedimientos, tanto en el logro de los resultados planteados, como la forma en que se llevan a cabo los métodos de evaluación, la vigencia de los objetivos o los límites de los procesos. Para la mejora de los procedimientos se requiere de la participación de todas las personas involucradas. 5 Existen varias herramientas para la mejora de los procesos, comentaremos las utilizadas con mayor frecuencia: El ciclo PHVA 6 También conocido como ciclo de Deming o de la mejora continua es de mucha utilidad para estructurar y ejecutar proyectos de mejora en cualquier organización. De acuerdo con SESCAM (2013), consiste en las siguientes fases: Planificar Se inicia con un análisis del proceso para detectar áreas de oportunidad y priorizarlas y revisarlas. La planificación debe realizarse sistemáticamente, contemplando lo siguiente: • Definir los objetivos, lo que se quiere conseguir, por qué se quiere hacer, cómo se va hacer y cuáles son los límites. • Recabar datos de interés sobre el proceso. • Analizar los datos, convertir los datos en forma útil para la implantación de los cambios, analizar las causas que dieron lugar a los resultados que se quieren optimizar. • Planificar el cambio, establecer las responsabilidades de su ejecución, cómo se ejecutará y cómo se va a registrar. © UVEG. Derechos reservados. 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Actuar De acuerdo con los resultados obtenidos, se analiza si se requiere modificar el proceso para alcanzar los objetivos iniciales, si no se alcanzaron. Si se alcanzan, siempre habrá oportunidades de mejora. En la siguiente figura se muestra esta mejora continua que más que un ciclo es una espiral continua: 6 Figura 3. Ciclo de mejora de la calidad tridimensional (SESCAM, 2013, p. 182). Proceso esbelto (lean) De acuerdo con Gutiérrez (2010), esta herramienta está enfocada en el flujo de los procesos y en la reducción del número de actividades que no agregan valor al producto y que obstaculizan el flujo del proceso. Cualquier actividad o cosa que genere costos, pero que no genere valor se considera desperdicio, eso es: esperas, movimientos, retrabajos, desperdicio del talento humano, etc. © UVEG. Derechos reservados. El contenido de este formato está sujeto a las disposiciones aplicables en materia de Propiedad Intelectual, por lo que no puede ser distribuido, ni transmitido, parcial o totalmente, mediante cualquier medio, método o sistema impreso, electrónico, magnético, incluyendo el fotocopiado, la fotografía, la grabación o un sistema de recuperación de la información, sin la autorización por escrito de la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato. Para este proceso se indica la siguiente metodología: 4 1. Especificar el valor que se quiere lograr para cada producto desde el punto de vista del cliente final, esto implica identificar con claridad por qué el servicio proporcionado es valioso para el cliente final. 2. Identificar el flujo de valor y eliminar los desperdicios. 3. Agregar valor en el flujo continuo a través de las diferentes etapas del proceso. 4. Organizar el proceso para que se produzca sólo cuando el cliente lo solicita. 5. Buscar la perfección. Reingeniería de procesos De igual manera, Gutiérres (2010) señala que esta herramienta se enfoca en el rediseño radical de los procesos. Los principios de esta herramienta son: 1. Organizar los procesos por productos. Especializarse en productos más que en funciones permite una estructura en la cual un grupo puede trabajar un producto o un servicio desde el principio hasta el final, y de esta manera, se reduce la fragmentación y la falta de flexibilidad. 2. Minimizar el número de grupos e individuos a quienes se requiere proporcionar el servicio. 3. Rediseñar al mismo tiempo el flujo del proceso, la estructura de trabajo en equipo y las responsabilidades individuales. Los tres factores tienen que funcionar conjuntamente. © UVEG. Derechos reservados. El contenido de este formato está sujeto a las disposiciones aplicables en materia de Propiedad Intelectual, por lo que no puede ser distribuido, ni transmitido, parcial o totalmente, mediante cualquier medio, método o sistema impreso, electrónico, magnético, incluyendo el fotocopiado, la fotografía, la grabación o un sistema de recuperación de la información, sin la autorización por escrito de la Universidad Virtual del Estado de Guanajuato. Referencias https://www.fundacionpfizer.org/publicaciones/gestion-clinica https://clea.edu.mx/biblioteca/files/original/56cf64337c2fcc05d6a9120694e36d82.pdf https://www.redalyc.org/pdf/3579/357935475004.pdf https://www.researchgate.net/publication/299486837_Metodos_y_herramientas_para_la_realizacion_de_ciclos_de_mejora_de_la_calidad_en_servicios_de_salud https://www.researchgate.net/publication/299486837_Metodos_y_herramientas_para_la_realizacion_de_ciclos_de_mejora_de_la_calidad_en_servicios_de_salud https://sanidad.castillalamancha.es/sites/sescam.castillalamancha.es/files/documentos/pdf/20131017/manual_calidad_asistencial_de_la_seca.pdf https://sanidad.castillalamancha.es/sites/sescam.castillalamancha.es/files/documentos/pdf/20131017/manual_calidad_asistencial_de_la_seca.pdf © UVEG. Derechos reservados. 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