UD4- Cadenas de valor para el sector turistico (1)

Curso de Turismo
Sostenible y Desarrollo
Local en Áreas Rurales
UNIDAD 4
Desarrollo de cadenas de
valor para el crecimiento
inclusivo del sector turístico
Curso de Turismo Sostenible y
Desarrollo Local
en Áreas Rurales
UNIDAD 4: Desarrollo de cadenas de valor para el crecimiento
inclusivo del sector turístico
UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2
ÍNDICE
1. OBJETIVOS DE LA UNIDAD DIDACTICA ........................................................................................ 5
2. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 6
3. PRINCIPIOS BÁSICOS DEL ENFOQUE DE CADENAS DE VALOR .................................................... 7
3.1. El enfoque sistémico de cadenas de valor frente al enfoque tradicional ...................... 10
4. ETAPAS DE UNA ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE CADENAS DE VALOR ................................. 15
4.1. Etapa I: Selección de la cadena de valor con potencial de crecimiento inclusivo ............. 16
4.2. Etapa II: Análisis sistémico de la cadena de valor. Detección de problemas sistémicos y
oportunidades de crecimiento inclusivo ................................................................................... 24
4.3. Etapa III: Formulación de estrategias de intervención ...................................................... 40
5. CASOS PRÁCTICOS ..................................................................................................................... 59
5.1 Análisis de la cadena de valor del turismo en Cali, Colombia - Oficina de la OIT para los
países andinos 2018 .................................................................................................................. 59
5.2 Evaluación rápida del turismo responsable en Vietnam, OIT 2017 ................................... 64
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UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2
1. OBJETIVOS DE LA UNIDAD DIDACTICA
La UD 4 tiene como objetivos que los participantes puedan:
 Aprender a identificar y seleccionar aquellas cadenas de valor de los servicios turísticos
que tengan el mayor potencial para lograr los objetivos de un proyecto o iniciativa, ya
sea la creación de empleos a favor de cierto grupo de la sociedad, la promoción de
empresas o la mejora de las condiciones de trabajo en el sector.
 Conocer
la metodología del análisis sistémico de cadenas de valor para identificar
puntualmente los problemas subyacentes que impiden el desarrollo de una cadena de
valor a favor del grupo meta, así como las oportunidades de mejora basadas en los
incentivos del mercado y en las capacidades de los actores en la cadena para trabajar
conjuntamente en la implementación de estrategias.
 Ser
capaz de diseñar proyectos y estrategias de intervención que logren un impacto
sostenible.
 Ser capaz de implementar tales proyectos y estrategias de intervención que estimulen
un cambio sistémico en la cadena de valor, es decir, un cambio en el desempeño de las
instituciones, organizaciones y empresas que ejecutan funciones de apoyo y
regulaciones para mejorar a su vez el rendimiento de las empresas turísticas y de los
trabajadores del sector.
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UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2
2. INTRODUCCIÓN
La presente Unidad Didáctica propone abordar los conceptos y principios necesarios para
implementar proyectos e iniciativas de desarrollo de cadenas de valor por medio de la
promoción de empresas inclusivas y de empleos decentes en el sector turístico.
Para lograr este objetivo, se introducirán brevemente los conceptos teóricos que forman parte
del enfoque de cadenas de valor, así como la metodología del análisis sistémico para la
identificación de los problemas subyacentes en una cadena de valor que inhiben el buen
desempeño de las empresas y que a su vez inhiben la capacidad de éstas para crear empleos
productivos y decentes.
Con base en los hallazgos del análisis sistémico de problemas y oportunidades, la Unidad
Didáctica pasará en una segunda parte a proponer buenas prácticas para el diseño y la
implementación de estrategias, herramientas e instrumentos de intervención que faciliten el
fortalecimiento de una cadena de valor y sus empresas con la finalidad de promover un
crecimiento inclusivo y sostenible.
Mediante el uso de ejemplos prácticos los participantes conocerán en detalle las diferentes
etapas de un proyecto de cadenas de valor, como así también las herramientas para una
implementación exitosa y los tiempos estimados de ejecución.
Asimismo, como en todas las Unidades Didácticas del curso, le presentaremos Casos Prácticos,
que conjuntamente con los ejemplos, ilustran y aplican los temas y conceptos desarrollados a lo
largo de la misma. Una vez concluida la lectura, le proponemos que realice y envíe al Servicio
de Tutorías el ejercicio de evaluación que le permitirá aplicar la teoría a la práctica y viceversa.
Tenga en cuenta que estos ejercicios son imprescindibles para la calificación final de su
participación en el curso, y le servirán para recibir los comentarios de los tutores, apoyando, de
este modo, su proceso de aprendizaje.
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UNIDADES
DIDACTICAS
3. PRINCIPIOS BÁSICOS
CADENAS DE VALOR
DEL
UD 2
ENFOQUE
DE
Una cadena de valor describe una “gama completa de actividades que precisa un producto o
servicio, desde su concepción, pasando por fases intermedias de producción… hasta su entrega
a los consumidores últimos” (Kaplinksky, 2004). Algunas de las actividades que se desempeñan
incluyen el diseño o concepción del producto o servicios, provisión de insumos, procesamiento,
comercialización y distribución hasta el consumidor final.
La cadena de valor y sus actividades se definen en torno a una oferta (proveedores,
productores, entre otros) y demanda del mercado (turistas nacionales e internacionales) que
interactúan y se comunican entre sí. Como se verá en la siguiente figura, el turista (quien
representa la demanda), consume cada uno de los servicios turísticos que se encuentran en un
destino.
Oferta
Demanda
Figura 1. Cadena de valor simple de la industria turística en un
destino (funciones principales)
Organización del viaje
y reservación
Transportación
al/desde el
destino
Hospedaje
Bebidas y
alimentos
Actividades
turísticas
Las actividades de una cadena de valor son usualmente desempeñadas por diferentes
empresas, en ocasiones incluso por una o pocas, y se distribuyen en un área geográfica que
puede abarcar distintas regiones. A medida que el producto o servicio pasa a través de distintas
fases de concepción se agrega valor a éste mediante la aportación de distintos recursos, como
pueden ser insumos, herramientas, conocimientos técnicos, mano de obra especializada, entre
otros. Es por eso que se hace referencia a una cadena de valor.
En la Unidad Didáctica 2 se describió cómo la oferta turística comprende distintos elementos
necesarios para llevar al producto turístico a ser consumido por los turistas. La oferta en este
caso se conforma por los recursos y atractivos turísticos; la infraestructura y los servicios
básicos, así como los servicios turísticos.
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UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2
Figura 2. Componentes de la oferta turística
Servicios
turísticos
Oferta
turística
Infraestructur
a y servicios
generales
Recursos y
atractivos
turísticos
La provisión de servicios turísticos es en particular de gran importancia para la promoción de
empleos y negocios, ya que es en este componente de la oferta, donde se lleva a cabo la mayor
parte de la actividad empresarial privada. Las empresas turísticas son típicamente empresas
proveedoras de servicios (por ejemplo, hospedaje),
además de productos (platillos típicos de la región) que Los servicios turísticos son
se ofrecen al turista visitante (el consumidor final) ofrecidos
por
empresas,
generalmente privadas, que
(Spenceley y Rozga, 2007).
hacen posible que el turista
Para la elaboración de estrategias de cadenas de valor disfrute del destino y de las
esta Unidad Didáctica se enfocará exclusivamente en el distintas actividades que ahí se
encuentran. Entre este tipo de
análisis y mejoramiento de las cadenas de valor de las
empresas se localizan las
empresas turísticas proveedoras de servicios.
agencias de viaje, hoteles,
Existen características propias de las cadenas de valor
turísticas que las diferencian de otras, y que influyen en
la manera en que se trabaja para su mejoramiento en la
promoción de empleos y de empresas. Algunas de estas
características son las siguientes:
restaurantes,
turísticos
y
transporte.
operadores
empresas
de
 La demanda viaja al destino: En contraste con las cadenas de valor que producen un
bien material para ser distribuido a través de varios canales hasta el consumidor final,
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UNIDADES
DIDACTICAS
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en el turismo el consumidor final, es decir, el turista, viaja al producto o destino turístico
para consumir la experiencia.
 Su interconexión con otros sectores y cadenas de valor: Las cadenas de valor en el
turismo se ven menos como una cadena de producción lineal y más como una red de
conexiones, ya que se interrelacionan con otros sectores económicos que contribuyen a
la misma. Esta interconexión con otros sectores puede ocurrir al final de la misma
cadena de valor, o bien a partir de cada uno de sus diferentes eslabones. Por ejemplo,
cuando el eslabón de bebidas y alimentos (restaurantes) interactúa con el sector
chocolatero para proveerse de insumos para la elaboración de postres.
Esto es particularmente característico de la cadena de valor de servicios turísticos donde
interactúan distintos sectores para la concepción y producción de un servicio como la
agricultura, la construcción, la hotelería, restaurantes, transporte, entre otros. Al mismo
tiempo, los mercados finales pueden ser diversos, como sucede cuando los
consumidores provienen del área nacional o bien del extranjero. Dicha interconexión es
de enorme importancia, ya que el crecimiento del sector turístico puede tener
consecuencias positivas en otros sectores de manera directa e indirecta.
En la siguiente figura se ejemplifica la interconexión de la cadena de valor de los
servicios de hospedaje en Dolpa, Nepal, con otros sectores relevantes para su
funcionamiento. El análisis de esta cadena formó parte del proyecto piloto “The Greant
Himalaya Trail” implementado por la el Servicio Holandés de Cooperación de
Cooperación al Desarrollo (SNV). En ella se observa cómo la industria del hospedaje se
interconecta con la industria de los muebles, de la comunicación, alimentación, así
como con los operadores turísticos que entran en contacto con los servicios de
hospedaje para llevar al turista una experiencia en el destino.
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DIDACTICAS
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Figura 3. Cadena de valor de los servicios de hospedaje en Dolpa,
Nepal
Eslabón de la
cadena
Actividades
turísticas
Turistas nacionales/internacionales
Operadores turísticos
Operadores turísticos nacionales
Contratista individual
Agente local de
i
Hospedaje
(con
alimentación)
Insumos
Hoteles/pensiones
Servicios de
comunicación
Casas de
huéspedes
Hoteles-tienda
de campaña
Restaurantes
Tiendas de
muebles
Campamentos
Comunidades
Privados
Tiendas de servicios
de alquiler
Fuente: SNV Netherlands Development Organisation (2010).
3.1. El enfoque sistémico de cadenas de valor frente al enfoque
tradicional
Aunque es sabido que el turismo tiene efectos positivos, tanto directos como indirectos para el
crecimiento y la creación de empleos, algunos destinos turísticos tienden a beneficiarse más de
esta actividad que otros. Los países desarrollados en general acaparan una mayor cuota del
mercado del turismo internacional en términos de llegadas de turistas, sin embargo, también
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han logrado beneficiarse de mayores vinculaciones entre el sector turístico y la economía
local. 1
De esta manera, mientras que es evidentemente importante incrementar el volumen del
turismo, resulta igualmente necesario fortalecer los vínculos entre el turismo y la economía
local para así incrementar los beneficios indirectos de esta actividad económica. Con este fin, la
OIT busca alejarse de los enfoques tradicionales y acercarse a un enfoque holístico para
desarrollar el sector turístico y su sistema de mercado que refleje precisamente estos vínculos
con otros sectores. A este enfoque se le conoce como el enfoque sistémico de cadenas de
valor.
En este enfoque, las cadenas de valor no
operan por sí solas sin tener en cuenta que su El enfoque sistémico de cadenas de valor
funcionamiento depende en gran parte del propone identificar y abordar las causas
apoyo y de las reglas y regulaciones que subyacentes que originan los problemas y
influyen en su comportamiento y rendimiento. cuellos de botella, y que a su vez no
De esta manera, se hace referencia al “sistema permiten el crecimiento inclusivo de una
de mercado” compuesto por las instituciones, cadena de valor. Estas causas subyacentes
privadas o públicas, que desempeñan tales se encuentran usualmente en el sistema de
funciones de apoyo y definen las reglas y mercado del cual es parte la cadena de
regulaciones del mercado. Un sistema de valor, y que se compone de distintos
mercado eficiente incluye un número de actores, públicos y privados, que ejecutan
actores públicos y privados que ejecutan las reglas, regulaciones y funciones de
“funciones de apoyo” para las empresas de la apoyo para mejorar el rendimiento de un
cadena de valor, además de actores que sector o cadena de valor.
definen y hacen cumplir las reglas (formales e
informales), y regulaciones sobre cómo las empresas deben funcionar eficientemente. En los
sistemas de mercado disfuncionales, generalmente estas funciones de apoyo o reglas están
ausentes o son ejecutadas débilmente.
La siguiente figura representa el sistema de mercado que influye en el rendimiento de la
cadena de valor de los servicios turísticos.
De acuerdo Al Consejo Mundial de Viajes y Turismo (WTTC), los efectos indirectos del turismo en Europa y
Norteamérica son 45 y 46% respectivamente del total de las contribuciones del turismo al Producto Interno Bruto
(PIB), mientras que para África y el Sudoeste Asiático estos efectos indirectos representan sólo un 39% y 42%
respectivamente (WTTC, 2014).
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UD 2
Figura 4. Sistema de mercado de los servicios turísticos
De manera más detallada, las funciones de apoyo son actividades o servicios ofrecidos para
apoyar a las empresas en la cadena de valor y que influyen en su rendimiento, como son, en el
caso del turismo, la oferta de capacitación técnica y empresarial, información de mercado,
coordinación empresarial, infraestructura, oportunidades de financiamiento, entre otros. Su
presencia es necesaria para poder mejorar el rendimiento de los actores en la cadena, de la
misma manera que su ausencia o mal funcionamiento puede afectar negativamente, por
ejemplo, cuando las carreteras en malas condiciones imposibilitan a las empresas transportistas
trasladar a los turistas a su destino, o cuando la falta de financiamiento imposibilita invertir en
el mejoramiento de un restaurante.
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Por otra parte, influyen también las reglas y regulaciones, tanto formales e informales, que
gobiernan la manera en que los actores de la cadena operan. Estás se refieren a todo tipo de
leyes, estándares y regulaciones, como son los procedimientos necesarios para registrar un
negocio, o bien estándares de calidad para poder operar en ciertos mercados. En este caso, la
ausencia de estándares de calidad puede impedir que un negocio acceda a nuevos mercados.
Estas funciones de apoyo y reglas son llevadas a cabo por actores del mercado, que pueden ser
tanto públicos o privados. Entre ellos se encuentran: cámaras de comercio, institutos de
formación, gobierno, organismos certificadores, entre otros. En el enfoque sistémico de
cadenas de valor, generalmente se vinculan los problemas de las empresas a la falta o mal
desempeño de los actores del mercado que ejecutan estas funciones y reglas, para así poder
identificar las causas que originan estos problemas o cuellos de botella. Estos problemas
sistémicos generalmente se dan debido a la falta de capacidad o de incentivos de los actores
del mercado para desempeñar su labor eficientemente. Por ejemplo, si un negocio tiene
dificultades para encontrar trabajadores capacitados (problema a nivel de la cadena), esto se da
porque los institutos de formación tienen planes educativos inadecuados que no están
vinculados a prácticas empresariales (función de apoyo desempeñada inadecuadamente), lo
cual a su vez se da porque los institutos de formación no tienen una plataforma de
coordinación con el sector empresarial para informar sus planes de estudios (función de apoyo
ausente y problema sistémico).
Al identificar las causas sistémicas que afectan a la cadena, el enfoque de cadenas de valor
permite formular estrategias basadas en las oportunidades de mercado con potencial de
impacto a escala para un crecimiento empresarial más competitivo e inclusivo. La siguiente
figura describe cómo se diferencia el enfoque sistémico del tradicional, generando así un valor
adicional.
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Figura 5. El valor agregado del enfoque sistémico de cadenas de
valor
Enfoque tradicional
• Intervenciones
directas con énfasis en
la oferta,
generalmente
mediante cursos de
capacitación y
promoción
empresarial.
Enfoque sistémico
• Se enfoca también
en la demanda, e
identifica
oportunidades y
tendencias de
mercado.
Oferta
• Aborda los problemas
sistémicos que influyen
en la capacidad del sector
para crecer
competitivamente y
generar empleos,
asegurando un impacto a
gran escala.
Demanda
Sistema de mercado
Fuente: Elaborado con base en OIT/ACNUR (2015).
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4. ETAPAS DE UNA ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE
CADENAS DE VALOR
Para la elaboración de proyectos y estrategias de desarrollo de cadenas de valor turísticas se
deberán tomar en cuenta una serie de etapas necesarias para su formulación e
implementación: selección de la cadena de valor, análisis sistémico, diseño de estrategias de
intervención, e implementación de la estrategia. Es importarte considerar que, aunque estas
etapas se proponen de manera consecutiva, en la realidad pueden o no llevarse a cabo de esta
manera. Esto quiere decir que en ocasiones pueden superponerse, reiterarse e incluso omitirse
dependiendo de las necesidades del proyecto.
Figura 6. Etapas para la elaboración de una estrategia de desarrollo
de cadenas de valor
Selección de la cadena de valor
• Se define la cadena o cadenas de valor para intervenir de
acuerdo a criterios de selección específicos en torno a los
objetivos del proyecto. El objetivo es identificar una cadena
con el mayor potencial para crear un cambio sostenible en
cuanto a creación de empleos decentes y de empresas
sostenibles.
Análisis sistémico de la cadena de valor
•Se investiga y analiza la cadena de valor para
identificar las oportunidades de mercado, así como los
problemas sistémicos prioritarios que afectan a las
empresas de la cadena.
Diseño de estrategias de intervención
•Los resultados del análisis sistémico informan la
elaboración de estrategias de intervención para
abordar los problemas sistémicos. Estos pueden ser
modelos de negocios o innovaciones que mejoren las
prácticas y roles de los actores en el sistema de
mercado.
Implementación de la estrategia
El implementador deberá actuar como "facilitador" externo
para estimular mejores prácticas entre los actores del mercado,
quienes liderarán la implementación de la estrategia por sí
mismos.
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4.1. Etapa I: Selección de la cadena de valor con potencial de
crecimiento inclusivo
El objetivo de esta etapa es seleccionar una o más cadenas de valor que permitan
cumplir las metas establecidas en un proyecto o programa y lograr un mayor
impacto de acuerdo a criterios de selección, entre los que se deberán incluir la
relevancia de la cadena para el grupo meta, oportunidades de crecimiento inclusivo
y viabilidad para intervenir en la cadena.
El enfoque de cadenas de valor está necesariamente vinculado con el desarrollo de un subsector económico en el que existen las condiciones necesarias para lograr los objetivos
planteados de un proyecto, ya sea, mayor generación de empleo, creación de empresas más
competitivas, inclusión de un grupo meta vulnerable a la cadena (por ej. mujeres o grupos
indígenas), entre otros. Debido a que el sector
turístico tiene un carácter multisectorial, es decir, en
Un sector se refiere a áreas de la
él interactúan diversos sectores y cadenas que
economía en un sentido más amplio
contribuyen todos a la creación de la experiencia
turística, resulta difícil para un programa o proyecto en las que las empresas se
desempeñan para ofrecer productos
enfocarse en la promoción de todos los sectores
y servicios similares. Dentro de un
involucrados.
sector existen varias cadenas de
Frecuentemente, los sectores o cadenas están valor. En el sector turístico como tal
predefinidos en los planes de desarrollo nacionales o se encuentran diversas cadenas
son seleccionados por comités nacionales o estatales como la del ecoturismo, turismo
por lo que esta etapa no siempre será necesaria. Sin rural, turismo de aventura, hotelería,
embargo, es recomendable intentar enfocar los restaurantes, chocolatería, entre
esfuerzos en un número selecto de cadenas y sub- otros.
sectores con miras a aprovechar los recursos
disponibles y potenciar los beneficios alcanzados.
Cómo seleccionar las cadenas de valor con mayor potencial de impacto
El ejercicio de selección de cadenas de valor es un proceso participativo en el que se combina
información cuantitativa y cualitativa, además de fuentes primarias como secundarias. Los
siguientes son los pasos necesarios para realizar esta etapa:
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UD 2
 Definir los objetivos y grupos meta.
 Definir los criterios de selección.
 Elaborar un listado corto inicial de cadenas potenciales.
 Realizar una “evaluación rápida de la cadena” usando los criterios de selección.
 Taller de selección y toma de decisión final.
-Paso 1: Definir los objetivos y grupo(s) meta
Es esencial tener claro qué es lo que se quiere lograr (objetivos) y a qué sector de la población
se pretende beneficiar (grupo meta). Aunque gran parte de los programas y proyectos conocen
esta información desde el inicio, no siempre es el caso. De esta información dependerá en gran
parte los sub-sectores o cadenas en los que el programa se enfocará. Si un programa busca
beneficiar a las mujeres en un municipio rural, tendrá más sentido identificar las cadenas de
valor en las que gran parte de las mujeres trabajan o que tienen un impacto en sus medios de
vida. De igual manera, si se busca mejorar el rendimiento de las empresas turísticas pequeñas,
será necesario identificar las cadenas de valor en la que hay una gran proporción de este tipo
de empresas y en donde existen oportunidades de crecimiento para ellas.
Al definir el grupo meta, de igual manera es importante ser específicos. Una gran variedad de
programas define su grupo meta como la población en situación de pobreza; sin embargo, esta
definición es amplia y podría incluir personas en situación de pobreza extrema o moderada o
de distintos sectores de la población. El mismo principio se debe aplicar a la definición de
objetivos, que ayudará a los implementadores de una estrategia tener una visión clara de lo
que se quiere lograr. En este sentido, definir la “reducción de la pobreza en una cadena de
valor” es amplio y vago lo que puede obstaculizar llevar a cabo estrategias de desarrollo si se
pretende solucionar todo a la vez.
A partir de los objetivos de esta Unidad Didáctica se da por sentado que la creación de trabajo
decente y el desarrollo inclusivo de micro, pequeñas y medianas empresas son la base de los
objetivos principales de una estrategia de cadena de valor.
-Paso 2: Definir los criterios de selección
Los criterios establecidos dependerán en gran parte del grupo meta a impactar y de los
objetivos que se quieren alcanzar. En el enfoque sistémico de cadenas de valor existen criterios
principales que se deben tomar en cuenta independientemente de los objetivos específicos de
cada proyecto o programa. Estos son:
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
Relevancia del sub-sector o cadena para el grupo meta: número de personas del grupo
meta en la cadena, y/o potencial de inclusión del grupo meta.

Potencial de crecimiento inclusivo: oportunidad para crear más y mejores trabajos, y para
reducir la pobreza.

Viabilidad para intervenir: Posibilidad para que el proyecto o programa facilite la
implementación de intervenciones.
Debido a la variedad de objetivos de las distintas iniciativas, frecuentemente es necesario
establecer criterios adicionales, como por ejemplo, potencial de crear un impacto positivo
medioambiental o potencial de crecimiento de la cadena sin afectar negativamente a otros
sectores de la población, entre otros. Decidir si es un criterio principal o adicional depende del
personal del proyecto. Finalmente, con la finalidad de tener claro cada criterio se formularán
preguntas que funcionarán cómo sub-criterios y que se deberán responder durante la
investigación subsecuente.
A continuación, se presenta una lista de criterios con su definición (sub-criterios) que se pueden
tomar en cuenta para seleccionar una cadena de valor de servicios turísticos.
Figura 7. Criterios de selección de cadenas de valor
Subcriterio
Definición
Relevancia del sub-sector o cadena para el grupo meta
Sub-criterio: número de  ¿Cuántos miembros del grupo meta (hombres y mujeres)
personas del grupo meta en
están involucrados en la cadena?
la cadena
 ¿Cuál es su ubicación o concentración geográfica?
Sub-criterio:
tipo
de  Tipo de participación del grupo meta en la cadena (como
participación del grupo
productores, consumidores, trabajadores, etc.)
meta en la cadena
 ¿Cómo derivan su ingreso por medio de su participación en
la cadena – y qué tan importante es dicho ingreso en
comparación con otros medios de vida?
 ¿Existen tendencias o cambios notables respecto a los roles,
riesgos y beneficios del grupo meta en el sub-sector?
Sub-criterio: problemas de  ¿En qué tipo de empresas trabaja la mayoría de las personas
trabajo decente para el
del grupo meta?
grupo meta
 ¿Cuáles son los mayores problemas en las condiciones de
trabajo que enfrenta el grupo meta en la cadena?
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UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2
 ¿Cuáles son los niveles de formalidad en la cadena?
Potencial de crecimiento inclusivo
Sub-criterio: Crecimiento de  ¿Qué tipos de empresas existen (desde microempresas a
la cadena
empresas multinacionales) en esta cadena o sub-sector?
 ¿Cuál es el tamaño del sub-sector respecto al volumen y
valor de la producción, contribuciones al BIP, inversión
extranjera directa, exportaciones y empleo?
 ¿Cuál es la trayectoria de crecimiento previa (últimos 5 años)
y pronosticada (próximos 5 años)?
 ¿Cuáles son los niveles de innovación, productividad,
competitividad y/o colaboración?
Sub-criterio: prospectiva de  ¿Cuáles son las oportunidades para abordar los principales
creación de empleo y
problemas en relación a las condiciones de trabajo que las
mejora de las condiciones
empresas enfrentan?
de trabajo
 ¿Cuál es el potencial para la creación de empleo y/o mejora
de ingresos del grupo meta, basado en los niveles de
inversión presentes y proyectados?
Viabilidad para intervenir
Sub-criterio: capacidad de  ¿Qué organizaciones (privadas/públicas) tienen un buen
los actores del mercado
record de innovación e inversión en el sub-sector?
 ¿Qué inversiones significativas se han llevado a cabo o se
planean para un futuro cercano?
Sub-criterio: disposición de  ¿Existen actores en el sistema de mercado que estén
los actores del mercado
dispuestos a adaptar sus modelos de negocios o a adoptar
nuevas prácticas?
 ¿Hay disponibilidad de
instituciones de capacitación,
sindicatos, que puedan gestionar a gran escala la innovación
o modelo de negocio propuesto?
Sub-criterio: posibilidad de  ¿Existen programas o proyectos financiados por donantes
distorsión
trabajando en el sub-sector? De ser así, ¿qué financian?
 ¿Existen programas sectoriales o iniciativas con objetivos
similares? ¿Presentan oportunidades de colaboración?
Fuente: Criterios ejemplo obtenidos de los procesos de selección de sub-sectores de los
proyectos implementados por la OIT en Afganistán Road to Jobs (2015) y el programa de SCORE
en Perú (2015).
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UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2
Después de definir los sub-criterios, se le asignará a cada uno, principal o adicional, un valor del
total. La suma de estos valores para cada uno de los sub-sectores ayudará a comparar y tomar
una decisión sobre qué cadenas o sub-sectores son los más relevantes.
-Paso 3: Elaborar un listado inicial de cadenas potenciales
Teniendo en cuenta los criterios para seleccionar cadenas o sub-sectores es necesario hacer un
listado inicial de los que existen en el destino turístico y que podrían considerarse. Debido a
que en un destino interactúan diversos sectores y cadenas dentro de la actividad turística es
necesario delimitar el número de cadenas, usualmente hasta seis, que se investigarán más a
fondo dentro del ejercicio de selección.
Existen varios métodos para delimitar el número de cadenas. Uno de ellos es llevando a cabo
una reunión de trabajo interna con los miembros del proyecto, asumiendo que el equipo tiene
suficiente conocimiento sobre el sector turístico en general. Otro método es realizar una
revisión de fuentes secundarias disponibles (basándose en los criterios de selección).
Por último, en los casos en los que las fuentes bibliográficas son escasas o poco fiables, se
sugiere organizar un taller de consulta con diversos actores relevantes que estén familiarizados
con el sector turístico. Entre éstos se encuentran representantes de ministerios de turismo y de
trabajo, cámaras de comercio multisectoriales, asociaciones hoteleras o de restaurantes,
organizaciones gestoras del turismo, universidades o institutos de investigación especializadas
en turismo, sindicatos, entre otros.
-Paso 4: Realizar una evaluación rápida de cada cadena de valor
El propósito de llevar a cabo una Evaluación Rápida del Mercado (ERM) de cada una de las
cadenas identificadas inicialmente es contar con información concreta sobre cada uno de los
criterios de selección que contribuya al proyecto o programa a tomar una decisión final. Los
criterios y sub-criterios establecidos guiarán la investigación que se llevará a cabo sobre cada
una de las cadenas. En esta etapa muy probablemente exista ya información recolectada a
partir de la investigación inicial que se llevó a cabo para llegar a un listado corto de cadenas; de
ser así, ésta se debe tomar en cuenta y documentar.
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UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2
Una Evaluación Rápida de Mercado (ERM) ofrece una metodología eficaz, flexible y
efectiva de recopilar, procesar y analizar información sobre una cadena de valor y su
sistema de mercado en particular. En particular, para los ejercicios de selección de
cadenas de valor, una ERM resulta una herramienta útil para obtener una idea general
sobre un mercado y, de esta manera, determinar su relevancia, oportunidades de
crecimiento inclusivo y potencial de intervención.
Con la finalidad de organizar la información eficiente y sistemáticamente se recomienda
elaborar una matriz de decisión que enumere los criterios y sub-criterios con sus respectivos
valores y pesos asignados. La siguiente tabla representa un ejemplo de una matriz de decisión
ponderada.
Figura 8. Matriz de decisión ponderada
Puntuación
ponderada
Puntuación
Transporte
Puntuación
ponderada
Puntuación
Excursiones
Puntuación
ponderada
Puntuación
(1-3)
Peso
Hotelería
1 Relevancia para el grupo meta
Sub-criterio 1
Sub-criterio 2
Sub-criterio 3
2 Potencial de crecimiento inclusivo
Sub-criterio 4
Sub-criterio 5
3 Viabilidad para intervenir
Sub-criterio 6
Sub-criterio 7
TOTAL:
0
0
0
Fuente: Elaboración Programa Delnet CIF/OIT.
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UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2
En general, el proceso de una ERM se puede resumir en tres pasos:

Llevar a cabo una revisión de fuentes secundarias más en profundidad: Antes de iniciar
una ERM sobre la cadena, idealmente se contará ya con información relevante a partir de
la revisión previa de fuentes secundarias. Estos datos se pueden complementar con una
revisión más a profundidad en caso de ser necesario.

Realizar consultas con actores del mercado relevantes y otros informantes: Este paso
requiere llevar a cabo entrevistas, conversaciones, grupos de discusión, aplicación de
cuestionarios, entre otros. En el paso anterior se enlistó una serie de actores relevantes
que cuentan con conocimientos del sector turístico. Es importante consultar a estos
actores ya que ellos ofrecen información comparativa sobre el sector y sus cadenas, por
ejemplo, es posible que el Ministerio de Turismo cuente con información respecto al
número de pequeñas y medianas empresas (pymes) en cada sub-sector o cadena. De igual
manera, una ERM requiere información específica de la cadena de valor, que en ocasiones
sólo una organización o empresas que participan en ésta pueden brindar; por ejemplo,
para obtener información sobre el tipo de problemas que aqueja a la cadena de valor
hotelera es necesario consultar a la asociación de hoteles o moteles, quienes posiblemente
conozcan el sub-sector en cuestión más a profundidad.

Realizar un análisis de resultados: Finalmente la información obtenida a partir de la
investigación secundaria y primaria se analizará utilizando como referencia la matriz de
decisión. Esto se puede realizar ya sea por medio de una discusión en grupo asignando
valores a cada uno de los sub-criterios o bien cuando cada uno de los miembros del equipo
realiza un ejercicio de ponderación por separado, para ser sumados al final. Es importante
enfatizar que la matriz de decisión es un instrumento que ayudará a la toma de decisión
final, por lo que en ocasiones puede ser que la cadena con mayor puntuación no sea la
seleccionada. Esto dependerá del nivel de validación de los resultados a partir del taller de
consulta final con los socios del proyecto y actores clave del mercado.
22
UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2
Un análisis del sistema de mercado de restaurantes y
sector de catering en Mozambique – The Lab OIT, 2018
EJEMPLO
En el marco del proyecto MozTrabalha se realizó un análisis de mercado del
sector restauración turística en Mozambique. Los costos de alimentos y
bebidas son uno de los principales costos del paquete turístico debido a que el
70% de los alimentos y bebidas son importadas llegando en algunos destinos a
un 90%. Sin embargo, las cadenas de suministro de alimentos producidos
localmente son ineficientes debido a la debilidad de los circuitos de
comercialización. Se analizaron los siguientes elementos:
El sector restauración
•La demanda
•La oferta del mercado
•Trabajadores y condiciones de trabajo
El sistema de mercado
•Formacion profesional
•Capacitacion empresarial
•La promoción y marca
•Las asociaciones de empresas
•Sistemas de cualificaciones
•Standards de salud e higiene
•Tradicionales Roles de las mujeres
Cadena de valor y
analisis de género
•Division del trabajo
•Acceso y control de los recursos
El análisis identificó las brechas o constricciones a nivel de la cadena de valor
que impactaban directamente el desempeño diario de los negocios de
restauración, a continuación, se identificaron las brechas más sistémicas que
actuarían como causas de las primeras. Este análisis permite proponer
innovaciones o soluciones que se puedan introducir el mercado para cambiar
las prácticas de los actores tanto del nivel empresarial como del sistémico
generando más y mejores empleos.
Para más información sobre el proyecto:
www.ilo.org/empent/Projects/the-lab/WCMS_647056/lang--en/index.htm
23
UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2
-Paso 5: Taller de selección y toma de decisión final
El paso final del proceso de selección requiere llevar a cabo un taller con la presencia de los
actores más relevantes y representantes del turismo, con la finalidad de presentar los hallazgos
de las ERM para su retroalimentación y validación. El taller debe contar con la presencia de los
actores del mercado que se consultaron durante el proceso de investigación. Esto es de suma
relevancia ya que su opinión será útil para retroalimentar y validar la información obtenida,
además de alcanzar un consenso respecto a la cadena o cadenas de valor con mayor potencial.
De igual manera, el taller de selección servirá como una plataforma para incrementar el interés
de los actores clave en la iniciativa, a fin de que sean los actores del mercado quienes se
apropien de la implementación del proyecto o iniciativa más adelante.
Sin embargo, mientras que los talleres de consulta son importantes por las razones ya
presentadas, la decisión final sobre qué cadenas de valor son las más relevantes se debe tomar
dentro del proyecto, en consulta con sus socios, frecuentemente un ministerio o departamento
de gobierno, o comité tripartito que esté a cargo de la iniciativa.
El tiempo estimado para esta etapa es de 2-3 semanas.
La duración dependerá de la disponibilidad de información para cada cadena y de la
disponibilidad de los actores en el mercado.
4.2. Etapa II: Análisis sistémico de la cadena de valor. Detección de
problemas sistémicos y oportunidades de crecimiento inclusivo
La investigación inicial y análisis subsecuente de la cadena de valor, sus limitaciones y
oportunidades, es un proceso dinámico y consultativo, que informa eventualmente al programa
o proyecto sobre qué áreas del sistema del mercado conviene intervenir para lograr un mayor
impacto a escala para la creación de empleos decentes y de empresas sostenibles en el sector.
En esta sección se proponen los siguientes pasos a seguir para llevar a cabo un análisis
sistémico de la cadena de valor seleccionada:

Diseñar el plan de investigación.

Llevar a cabo una investigación inicial de la cadena de valor: oportunidades y problemas
principales que aquejan a las empresas turísticas y trabajadores de la cadena.

Elaborar un mapeo de la cadena de valor.
24
UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2

Analizar el sistema de mercado y sus mercados interconectados para la identificación de las
causas sistémicas que originan los problemas en la cadena de valor.

Validar y priorizar los problemas sistémicos.
Aunque en esta Unidad Didáctica se presentan los pasos del análisis sistémico de manera
consecutiva, en la práctica éste es un proceso reiterativo. El mapeo de la cadena de valor, por
ejemplo, requiere documentar información sobre la misma, conforme ésta se obtiene paso a
paso desde la fase de investigación inicial hasta el análisis final, que es cuando se cuenta con
mayor información sobre sus distintas características, sus actores, sus procesos, problemas y
oportunidades.
El objetivo del análisis sistémico de la cadena o cadenas de valor
seleccionadas es poder identificar los problemas subyacentes que afectan el
desempeño empresarial y de los trabajadores del sector. El análisis sistémico
busca a su vez conocer las oportunidades y tendencias del mercado que se
pueden aprovechar para mejorar el rendimiento de la cadena a favor del grupo
meta, y ofrecer una visión sobre cómo el sistema de mercado y sus actores
deben cambiar para poder generar un impacto sostenible en el sector turístico,
tomando en cuenta los incentivos y las capacidades de los actores del mercado
para contribuir a una solución.
-Paso 1: Diseñar el plan de investigación
En este primer paso se requiere tener claro qué problemática general se pretende investigar, lo
que permitirá delinear las preguntas de investigación y los pasos a seguir para poder entender
mejor por qué un sector o cadena de valor no opera eficientemente.
Habitualmente antes de iniciar el proyecto se tiene conocimiento sobre una serie de
problemáticas que atañen al sector de los servicios turísticos y que se pretenden abordar. Estos
pueden ser síntomas generales que indican que la industria turística no está creciendo o se
encuentra en estancamiento, lo que motiva a un proyecto a tomar acción para contrarrestar los
efectos negativos y aprovechar las oportunidades que el sector turístico puede ofrecer. Un
síntoma general muy común, donde el sector turístico no se desempeña eficientemente, es la
caída en el número de llegadas de turistas en un destino. Otra problemática de gran seriedad es
la alta presencia de trabajo infantil en la industria turística, lo que refleja las malas condiciones
de trabajo. Estos síntomas son el punto de partida de un análisis de la cadena de valor, ya que
25
UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2
se pretende llegar a conocer las causas sistémicas que originan este síntoma o problemática
general.
Interpretando los síntomas del mal desempeño de la
cadena de valor
EJEMPLO
El Programa de Apoyo al Sector Privado de la Unión Europea y Vietnam
identificó una serie de síntomas que reflejaban el mal desempeño del sector
turístico en el destino turístico de Da Nang, Vietnam. Entre ellos se reconoció
que el número de turistas internacionales en el destino se había estancado en
100.000, en el período 2000-2008, a pesar de que el número de visitantes a
nivel nacional había incrementado. Esto sirvió como punto de partida para la
investigación que se llevaría a cabo más adelante, en la que se encontró que
los turistas internacionales consideraban que el hospedaje en la localidad
costera era inapropiado y estaba en mal estado, un síntoma del mal
desempeño de los servicios turísticos de hospedaje.
Fuente: Schoen, C. (2008).
Para elaborar un plan de investigación se debe formular, en primer lugar, una serie de
preguntas de investigación que permitan entender la cadena de valor, su organización, actores
clave, el desempeño de sus empresas, condiciones de trabajo, funciones de apoyo y reglas, así
como los problemas a nivel de las empresas de la cadena que impiden su desarrollo y, por
ende, la creación de empleos decentes. La siguiente tabla propone una lista de preguntas para
investigar sobre la cadena de valor y su sistema de mercado.
Figura 9. Temas de investigación sobre una cadena de valor y su
sistema de mercado
Demanda
•
(mercados finales)
•
•
Oferta
(procesos y actores
•
¿Quiénes son los consumidores (turistas/visitantes/compradores)
finales de los productos y servicios turísticos?
¿Cuáles son sus preferencias? ¿Existen tendencias o cambios en sus
preferencias?
¿Hay segmentos o nichos del mercado con potencial de
aprovechamiento?
¿Qué servicios y productos ofrece la industria turística a nivel de la
cadena de valor (por ejemplo, hotelería, bebidas y alimentos,
mercadotecnia)
26
UNIDADES
DIDACTICAS
a nivel de la cadena
principal)
•
•
Ubicación del grupo
meta
•
•
•
Valor agregado
•
•
•
•
UD 2
¿Qué tipos de empresas (incluso actores no privados) están
involucrados en la cadena de valor (por ej. empresas transportistas,
operadores turísticos, empresas de diseño y mercadotecnia)?
¿Cuáles son los canales de distribución (por ejemplo, Internet)?
¿Cuántos miembros del grupo meta (por ejemplo, mujeres
indígenas), y a qué nivel de la cadena, trabajan en la cadena de
valor?
¿En qué tipo de empresas trabajan los miembros del grupo meta
(ya sea como empleados o autoempleados)?
¿Qué problemas afectan al grupo meta, que influyen en su inclusión
en la cadena, productividad y mejor rendimiento en general?
¿Qué proporción del valor total es capturado por el grupo meta
actualmente, y a qué niveles de la cadena?
¿Qué proporción del valor total es capturado por las empresas y
demás actores de la cadena de valor?
¿Cuáles son las causas de que el grupo meta no capture una mayor
proporción del valor total?
¿Existen oportunidades de mejora en la calidad o diferenciación del
producto o servicio que pueda agregar valor?
Rendimiento de las
empresas
•
¿Qué problemas principales tienen las empresas en las que está
involucrado el grupo meta, que impiden su mejor rendimiento?
Condiciones de
trabajo
•
¿Qué problemas en las condiciones de trabajo enfrentan las
empresas y trabajadores de la cadena?
¿Qué consecuencias tienen estas condiciones en el rendimiento de
los trabajadores y de las empresas?
•
Gobernanza en la
cadena de valor y
relaciones de poder
•
•
•
•
El sistema de
•
¿Qué tipo de vinculaciones existen entre las empresas de la
cadena?
¿Hay ciertas vinculaciones que sean reforzadas por ciertos
miembros de la sociedad (por ejemplo, grupos étnicos)?
¿Cómo son los niveles de confianza entre empresas? ¿Están
organizadas en cooperativas o asociaciones?
¿Existe un actor dominante que influya en los precios, niveles y
métodos de producción?
¿Qué funciones de apoyo y reglas existen en el sistema de mercado
27
UNIDADES
DIDACTICAS
mercado (funciones
de apoyo y reglas)
•
•
•
UD 2
y que están directamente vinculadas con los problemas de las
empresas y del grupo meta?
¿Qué actores desempeñan estas funciones o definen estas reglas?
¿Cómo es el desempeño de estos actores?
¿Qué funciones de apoyo o reglas están ausentes en el sistema y
que podrían mejorar el rendimiento de los negocios y del grupo
meta?
Fuente: OIT (2015).
Una vez definidos los temas de investigación se seleccionarán entonces los métodos e
instrumentos de investigación. Estos dependerán de los temas que se estén investigando, ya
que para recolectar cierta información será necesario conversar directamente con las empresas
y actores del mercado, mientras que otros datos se pueden obtener por medio de fuentes
secundarias. Los métodos más comunes para una investigación de cadenas de valor son los
siguientes:

Fuentes secundarias: Reportes de análisis de la cadena de valor en cuestión que se
hayan realizado anteriormente; investigaciones de mercado; informes de gobierno;
estadísticas; revistas científicas y profesionales, entre otros.

Grupos de discusión: Estos requieren la participación de actores del mercado como
pequeños productores, hoteleros, trabajadores del sector, etc. Los grupos de discusión
son útiles cuando se tiene un número grande de actores, como serían pequeños
negocios y productores, y cuando se pretende conocer los principales problemas que
afectan a las empresas y trabajadores al nivel de la cadena de valor.

Cuestionarios: Los mismos se aplican cuando se requiere información precisa y estándar
respecto a salarios, precios, niveles de productividad e insumos, de una muestra grande
de actores.

Entrevistas: Se aplican usualmente a un número selecto de actores clave de la cadena y
del sistema de mercado para conocer más a fondo el por qué de los problemas que
afectan al sector.

Observaciones: Consisten en realizar visitas a los lugares de trabajo o mercados para
observar las prácticas de negocios y de los trabajadores en la cadena. Las observaciones
son de gran utilidad cuando se quieren conocer los problemas relativos a las condiciones
laborales que afectan a los trabajadores.
28
UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2
-Paso 2: Llevar a cabo la investigación inicial de la cadena de valor.
Oportunidades y problemas principales que afectan a las empresas turísticas y
trabajadores de la cadena
Con base en el plan de investigación y los temas principales que se abordarán (ver figura
anterior), el equipo iniciará un proceso de investigación, en el que el proyecto se familiarizará
con la cadena de valor, su estructura, actores clave y oportunidades de mercado. En este paso
inicial, el objetivo principal es además identificar los problemas que afectan el rendimiento de
las empresas y de los trabajadores del sector (problemas a nivel de la cadena de valor), los
cuales determinarán los siguientes pasos en la segunda fase de la investigación. Estos se
enfocarán en la identificación de las causas de tales problemas, a través de una mirada en el
rendimiento del sistema de mercado, es decir, de las organizaciones y empresas proveedoras
de servicios empresariales y financieros, y ejecutoras de las reglas y regulaciones que
determinan el funcionamiento de la cadena.
29
UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2
Considerando el ejemplo anterior, la siguiente figura ejemplifica, cómo el mercado laboral se
interconecta con el mercado de la formación técnica y profesional, el cual a su vez se
interconecta con el mercado del diálogo, en el cual se encuentran las causas sistémicas del
problema de mal rendimiento de las empresas y de los trabajadores del sector turístico.
El proceso del análisis sistémico de una cadena de
valor
EJEMPLO
A partir de las entrevistas y encuestas aplicadas a las empresas turísticas de la
cadena de valor turística en San Cristóbal de las Casas, México, que formó
parte de la investigación inicial, se encontró que uno de los principales
problemas para los hoteles y restaurantes era encontrar personal
debidamente capacitado en servicios turísticos, especialmente en áreas
técnicas, como cocineros, meseros y recepcionistas con aptitudes de servicio
al cliente (problema a nivel de la cadena). A esto se sumaba que muchos de
los graduados de licenciaturas en turismo no contaban con motivación
suficiente para permanecer en el trabajo, debido a que las tareas asignadas no
eran las que deseaban.
Al analizar el mercado laboral como una función central (con su oferta y
demanda) por sí misma, el equipo de investigación se preguntó entonces por
qué el mercado laboral no provee graduados cuyos conocimientos y
habilidades son lo que las empresas demandan, lo que permitió vincular este
problema a otra función de apoyo relacionada a la provisión de educación
técnica y profesional y los actores que la desempeñan, siendo en este caso los
colegios técnicos y universidades. Una vez más se colocó la provisión de
educación como una función central, para analizar por qué los centros de
formación no tienen programas educativos con currículos adaptados a las
necesidades de las empresas, lo que indicó que las causas de este problema
eran que no existe una plataforma de coordinación y diálogo entre los centros
de formación y el sector privado, que permita informar y adaptar el diseño de
currículos, no sólo en cuanto a su contenido, sino también en cuanto a la
incorporación formal de prácticas profesionales en las empresas, que aunque
existen, funcionan esporádicamente sin un sistema de monitoreo que facilite
la vinculación entre empresas y estudiantes.
Fuente: Trujillo y Martínez (2015).
30
UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2
LECTURA RECOMENDADA
Figura 10. Del mercado laboral al mercado del diálogo: Análisis de
los problemas sistémicos
Fuente: Elaboración Programa Delnet CIF/OIT.
31
UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2
La guía operacional “Making Markets Work for the Poor (M4P)” (disponible en inglés) del
Centro Springfield (2015), constituye la base del enfoque de sistemas de mercado para el
desarrollo de cadenas de valor que en este módulo se utiliza. Para tener un entendimiento
más amplio sobre el enfoque sistémico y su aplicación a otras áreas de desarrollo se
recomienda consultar este recurso.
Para conocer la aplicación del enfoque de sistemas de mercado en la promoción del trabajo
decente se recomienda consultar la Guía de Desarrollo de Cadenas de Valor para el Trabajo
Decente de la OIT (2015) (disponible en inglés).
Usualmente en la etapa de investigación inicial de una cadena, se cuenta ya con información
relevante respecto a los problemas que afectan a las empresas y a los trabajadores. Esto es una
ventaja, especialmente, si se ha llevado a cabo un ejercicio de selección del sector, como se
detalló en la Etapa 1, a partir del cual ya se ha recolectado suficiente información con relación a
los problemas de un sector o cadena, por lo que la investigación puede continuar a partir del
análisis de las funciones de apoyo. En otros casos, sin embargo, será necesario hacer una
revisión de fuentes secundarias sobre la cadena en cuestión y tener un acercamiento a las
empresas, trabajadores y consumidores para conocer los principales problemas y
oportunidades de mejora haciendo uso de encuestas, entrevistas y demás métodos de
investigación, tal y como se sugirió en el Paso 1.
Una cadena de valor, con información de sus empresas, consumidores y trabajadores,
generalmente presenciará diversos problemas que obstaculizan desempeñarse más
eficientemente. Es importante, sin embargo, tener en cuenta que los proyectos o programas
cuentan con recursos y tiempos limitados, lo que no permitirá solucionar todo a la vez. Es por
eso que se deben priorizar y enfocar los esfuerzos en aquellos problemas de la cadena que se
analizarán más profundamente en la siguiente parte del proceso de investigación. Algunos
ejemplos de problemas a nivel de la cadena son los siguientes:

Falta de personal con conocimientos técnicos o profesionales para desempeñar un trabajo.

Falta de oportunidades de financiamiento o productos financieros.

Dificultad para conseguir insumos o falta de información sobre proveedores.

Poca o nula coordinación entre empresas y proveedores para mejorar su oferta o abordar
problemas en conjunto.

Falta de calidad en el producto o servicio.

Falta de información sobre oportunidades de mercado para los productores y empresarios.
32
UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2

Falta de información sobre la oferta de servicios turísticos disponibles para los turistas.

Ausencia de servicios turísticos, por ejemplo, poco hospedaje para una demanda creciente.

Dificultad para registrar un negocio a causa de procesos burocráticos complicados.
Los ejemplos anteriores son ejemplos de problemas que enfrentan las cadenas de valor, pero
no los únicos, por lo que la lista puede ser aún más larga. Sin embargo, como se ha
mencionado, el proyecto debe priorizar aquellos problemas que tengan oportunidad para
abordarse, con potencial de tener un impacto positivo en un mayor número de miembros del
grupo meta, y con actores del mercado cuyas capacidades e incentivos sean los correctos para
abordar el problema.
-Paso 3: Mapeo de la cadena de valor y del sistema de mercado
Un mapa de la cadena de valor es una representación visual de los principales procesos, niveles
y actores que desempeñan las funciones principales de la cadena de valor. Su elaboración es
una herramienta útil para poder tener una visión clara de la estructura de la cadena, la
ubicación de las empresas y grupos meta, y los sectores económicos que influyen en ésta.
Existen, sin embargo, otros elementos que se pueden visualizar, como pueden ser: el proceso
de adición de valor de un eslabón de la cadena a otro, los costos de producción, relaciones
entre actores y problemas a nivel de la cadena.
El nivel de sofisticación dependerá de las necesidades del proyecto. Como resultado, existe en
la práctica un número diverso de mapas de cadenas de valor, tanto simples como más
complejos. No obstante, se recomienda no integrar todos los elementos que influyen en una
cadena desde un inicio, ya que puede resultar confuso y obstaculizar su propósito inicial de
ofrecer claridad en la investigación. Cabe mencionar, que el proceso de mapeo no es un paso
aislado por sí mismo, sino un proceso evolutivo que sirve de herramienta para facilitar el
análisis de la cadena de valor. Aunque no existe un formato único para el mapeo de cadenas de
valor, como mínimo se sugiere incluir las funciones centrales (eslabones de la cadena de valor)
y los actores que las desempeñan, como se ejemplificó en la Figura 3 sobre la cadena de valor
de los servicios de hospedaje en Dolpa, Vietnam. Además de estos elementos, se pueden incluir
otras características, tal como se muestra en el siguiente mapa de una cadena de valor.
33
UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2
Figura 11. Mapa de la cadena de valor de paquetes turísticos
Lisboa-Mazaruto
Fuente: Foreign Investment Advisory Service (2006).
En el mapa anterior se visualizan los costos asociados a un paquete turístico, y los diversos
proveedores de servicios que contribuyen al precio total del paquete. El propósito de este
mapa es conocer qué agentes económicos influyen en el costo y valor total del paquete, siendo
en este caso los servicios de hospedaje, operadores turísticos portugueses y las aerolíneas
tanto domésticas como internacionales.
Otra de las ventajas de mapear una cadena de valor es identificar la ubicación del grupo meta
en los diferentes eslabones, ya sea para referirse al tipo de empresas (micro, pequeñas y/o
medianas) como a las actividades laborales en las que se desempeñan. En el ejemplo anterior
sobre la cadena de valor turística en San Cristóbal de las Casas se identificó que alrededor del
88% del personal ocupado trabajaba en microempresas de servicios de bebidas y alimentos, lo
que permitió enfocar los esfuerzos de investigación en este tipo de empresas y sus problemas
(incluidos los establecimientos de hospedaje con servicios de alimentación).
LECTURA RECOMENDADA
Para obtener más detalle sobre los distintos formatos para elaborar un mapa de la cadena de
valor, de acuerdo al tipo de información que se desea desplegar, se recomienda consultar el
tercer capítulo de la guía Desarrollo de Cadenas de Valor para el Trabajo Decente (OIT, 2011).
Para conocer más a fondo sobre cómo mapear una cadena de valor, su sistema de mercado e
interconexión con otros sectores y mercados, se sugiere consultar el segundo capítulo de la
Guía de Desarrollo de Cadenas de Valor para el Trabajo Decente de la OIT en su segunda
versión (2015).
34
UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2
-Paso 4: Analizar el sistema de mercado y sus mercados interconectados para la
identificación de las causas sistémicas que originan los problemas en la cadena
de valor
Habiendo identificado los problemas prioritarios que afectan a una cadena de valor, el siguiente
paso consiste en preguntarse por qué existen estos problemas. Este proceso de investigación
requiere vincular un problema de la cadena de valor a una función de apoyo o regulación cuya
ausencia o mal desempeño ocasione el problema. Por ejemplo, esto ocurre cuando en una
investigación de los servicios turísticos y sus problemas revela que los negocios no cuentan con
información oportuna sobre el mercado turístico, que incluya tendencias del mercado y nuevas
preferencias de los turistas, lo cual no les permitirá adaptar su producto y servicios para crecer
y satisfacer la demanda. Al analizar el por qué la información del mercado no es accesible es
necesario vincular este problema a la función de apoyo de “inteligencia del mercado”.
Cómo vincular problemas a nivel de la cadena con una
función de apoyo o regla en el sistema de mercado
EJEMPLO
El programa ‘Turismo Inclusivo en Laos’ implementado por el Centro de
Comercio Internacional, con financiamiento de la Secretaría de Estado para
Asuntos Económicos de Suiza, realizó una investigación que reveló la baja
calidad y capacidad de los artesanos locales para crear sus propios productos
locales a pesar de una alta demanda, lo que ocasionaba que gran parte de las
artesanías fueran importadas, aún de baja calidad y sin elementos
diferenciables que permitieran a los turistas asociar el destino turístico a las
artesanías. Para analizar más profundamente por qué los artesanos locales no
producen artesanías de buena calidad y diferenciables de los productos
importados se vinculó este problema al mercado de las marcas de certificación
y de origen.
Fuente: Centro de Comercio Internacional (2014).
Una vez que se ha identificado la función de apoyo o regla cuya presencia es relevante para el
funcionamiento de la cadena de valor, se debe proceder a investigar quién desempeña
actualmente esta función de apoyo o regla. Estos actores en el sistema de mercado pueden ser
actores públicos o privados, o bien ser miembros de la sociedad civil. En el caso de la función de
apoyo de “inteligencia del mercado”, un actor común son los departamentos o ministerios de
gobierno que cuentan con sistemas de estadísticas sobre el mercado turístico, o bien puede ser
35
UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2
una empresa privada de consultoría que cuente con información actualizada para clientes
potenciales.
Analizar el desempeño de estas funciones de apoyo y reglas es crucial para entender los
problemas subyacentes o sistémicos que limitan el buen desempeño de las empresas y/o de los
trabajadores, e influyen en la proliferación de malas condiciones del trabajo en el sector. El
proceso de diagnóstico para el análisis sistémico requiere analizar cada una de estas funciones
de apoyo y reglas prioritarias y cuestionar por qué tal función de apoyo no se desempeña
eficientemente para el beneficio del grupo meta. Al realizar este análisis del desempeño de las
funciones de apoyo es necesario posicionar la función de apoyo como función central de un
nuevo sistema de mercado tomando en cuenta la demanda y la oferta existente para esta
función.
Como se estudió en la Figura 10, la función de apoyo de “formación” como elemento del
sistema del mercado laboral que influye en su desempeño se posicionó dentro de un nuevo
sistema de mercado en la parte central, en la que existe un ofrecimiento de cursos de
formación (oferta) para estudiantes que solicitan esta formación (demanda). En un mercado de
formación eficiente, los centros de formación cuentan con suficientes cursos que satisfacen la
demanda por parte de los estudiantes para permitirles más adelante encontrar un trabajo
decente. Al analizar el desempeño de las funciones de apoyo y reglas en el sistema de mercado,
éstas se pueden categorizar como ‘inadecuadas’, ‘desalineadas’ o bien están ‘ausentes’ en el
mercado.
Figura 12. Análisis del desempeño de las funciones de apoyo y
reglas
Función de apoyo
inadecuada
El actor que desempeña una función de apoyo o define e implementa
una regla es el actor apropiado para realizar tal función; sin embargo, no
tiene la capacidad suficiente para ejercer eficientemente y desempeñar
su labor. Por ejemplo, cuando el Departamento de Estadística de un
Ministerio de Turismo no cuenta con recursos humanos y financieros
suficientes para actualizar el sistema de estadísticas sobre el mercado
turístico.
Función de apoyo
desalineada
El actor que actualmente es responsable de desempeñar esta función no
cuenta con la capacidad ni con los incentivos necesarios para
desempeñar su trabajo. Un ejemplo común de una función desalineada
es cuando Ministerio de Turismo imparte cursos en calidad del servicio o
capacitación de recursos humanos para empresas prestadoras de
servicios turísticos.
Esto ocurre cuando una función de apoyo relevante se encuentra
Función de apoyo
36
UNIDADES
DIDACTICAS
ausente
UD 2
ausente en el sistema de mercado, por lo cual no hay un prestador del
servicio o la regla o regulación está ausente. Un ejemplo de esta
situación es cuando no existen empresas o servicios públicos para la
certificación de guías turísticos, lo que imposibilita a estos prestadores
de servicios certificar la calidad de su trabajo.
Fuente: The Springfield Centre (2015).
El análisis del desempeño de las funciones de apoyo y reglas se trata principalmente de
determinar las capacidades e incentivos del actor para desempeñar la función que actualmente
está a su cargo. Entender los incentivos y las capacidades, tanto financieras como de recursos
humanos, es crucial para explicar por qué desempeñan una función y cómo lo hacen. El análisis
de estas funciones acercará la investigación aún más a las causas subyacentes que dan origen a
los principales problemas en una cadena de valor. De esta manera, es importante cuestionar
primeramente los incentivos:
 ¿Cuáles son los incentivos del actor para proveer una regla o función de apoyo?
Los incentivos pueden ser materiales, es decir, basados en la idea de que se puede obtener un
beneficio monetario o en especie; sociales, en la necesidad de pertenecer a un grupo social con
ciertos valores compartidos o; incentivos con un propósito o fin, es decir, cuando se
desempeña una labor para lograr una meta política o personal.
 ¿Cuáles son las capacidades del actor para proveer una regla o función de apoyo?
Se puede tener una motivación o incentivo para llevar a cabo una función, pero es igualmente
importante tener las capacidades para desempeñarla. Estas capacidades pueden ser
financieras; recursos humanos con conocimientos técnicos y liderazgo; activos materiales e
inmateriales, entre otros.
-Paso 5: Validación y priorización de problemas sistémicos
La priorización de los problemas sistémicos que se abordarán en la siguiente etapa de
implementación de proyectos es primordial para garantizar hacer un uso eficiente de los
recursos disponibles. El proceso de priorización debe iniciar en la etapa de la investigación
inicial, en la que se decide qué problemas a nivel de la cadena se analizarán más a fondo en el
análisis sistémico. De igual manera, es probable que el análisis de las funciones de apoyo y
reglas nos lleve a encontrar un número grande de problemas que afectan su desempeño. En
todo momento es obligatorio priorizar los problemas sistémicos tomando en cuenta los
recursos y objetivos de un proyecto. Los siguientes puntos resultan útiles para guiar la
priorización:
37
UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2
 ¿Cuál sería la magnitud del impacto en el grupo meta al abordar este problema en




comparación a otros?
¿El problema es realmente sistémico? ¿Podría una solución a este problema ser parte del
sistema del mercado en el que opera? ¿Se puede solucionar este problema sin tener que
abordar otro en primer lugar?
¿Es posible solucionar este problema con los recursos financieros y humanos disponibles, y en
el tiempo de duración del proyecto?
¿Existen suficientes incentivos y capacidades en los actores del mercado para solucionar este
problema?
¿Existe una relación entre dos o más problemas sistémicos que permita aprovechar los
recursos disponibles?
Llevar a cabo un proceso de validación de resultados del análisis es igualmente importante, en
el cual los actores más relevantes del mercado, y socios potenciales, verifican y validan que la
información de la investigación es correcta. La práctica habitual para llevar a cabo la validación
y priorización de los problemas sistémicos es organizar un taller con la presencia de los actores
clave en el que se involucran representantes de cada grupo de actor (empleadores/empresas,
trabajadores, gobierno y grupos del sector social).
No obstante, la organización de un taller de validación y priorización requiere un número de
condiciones óptimas que no siempre se podrán garantizar, por lo que en ocasiones es
recomendable llevar a cabo el proceso de priorización de problemas en un taller interno con la
participación de los miembros del equipo. Esto puede ser el caso cuando se corre el riesgo de
que la calidad investigativa del análisis disminuya o exista un sesgo en la validación de
resultados. En todo caso, es necesario minimizar los siguientes riesgos para garantizar un taller
exitoso:
 Los actores presentes no poseen un entendimiento del sistema de mercado y de los distintos




actores involucrados.
Los participantes apoyan áreas de problemas sistémicos que corresponden a sus propios
intereses.
Los participantes desean solucionar los problemas inmediatos de los grupos en desventaja y
de las empresas (por ejemplo, brindar capacitación a trabajadores), en lugar de enfocarse en
los problemas sistémicos (por ejemplo, apoyar el proceso de certificación de habilidades).
Los actores presentes no tienen un interés en abordar cuestiones de género o de
condiciones del trabajo, ya que lo consideran un problema secundario.
No todos los grupos de actores están representados, por lo que se corre el riesgo de que
sólo los intereses de un grupo sean tomados en cuenta.
38
UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2
El tiempo estimado para esta etapa es de 3-4 semanas.
La duración dependerá de la disponibilidad y cercanía de los actores del mercado para
contestar los cuestionarios, y formar parte en las entrevistas, grupos de discusión y
talleres requeridos. El tiempo puede disminuir si gran parte de la investigación inicial
sobre los problemas de la cadena ha sido recolectada durante el ejercicio de selección
de la cadena.
39
UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2
4.3. Etapa III: Formulación de estrategias de intervención
En esta etapa se explorará cómo elaborar una o más estrategias de intervención
para solucionar los problemas en la cadena de valor con base en los hallazgos del
análisis sistémico y en las oportunidades del mercado, y con el objetivo último de
facilitar la creación de empresas sostenibles y de más y mejores empleos en los
servicios turísticos. Este apartado busca igualmente exponer ejemplos de soluciones
o innovaciones para promover el crecimiento inclusivo de cadenas de valor turísticas
en beneficio del grupo meta.
Al iniciar esta tercera etapa, el programa o proyecto contará ya con conocimientos suficientes a
partir del análisis sistémico sobre los problemas subyacentes que afectan el desempeño de las
funciones de apoyo y reglas en el sistema de
mercado, los cuales a su vez afectan el desempeño Una innovación es una práctica,
de las empresas y de los trabajadores que comportamiento o técnica nueva o
participan en una cadena de valor de servicios mejorada, que es adoptada por los
turísticos. La siguiente etapa comprende diseñar actores del mercado como resultado de
una solución o innovación para enfrentar los la intervención de un proyecto o
problemas subyacentes y una estrategia de programa.
intervención
sobre
cómo
facilitar
la
implementación de esta solución.
La intervención, por su parte, son las
acciones temporales que el programa o
Es crucial que las innovaciones diseñadas sean proyecto llevan a cabo para facilitar la
sostenibles, de manera que logren un impacto adopción de la innovación, es decir,
duradero y a gran escala en el grupo meta sin para facilitar la implementación de una
comprometer el bienestar de otros grupos de la solución.
sociedad o sectores económicos. Para lograr esto,
nuevamente se debe garantizar que existan los Fuente: The Springfield Centre (2015).
incentivos y capacidades suficientes en las
empresas, trabajadores y demás actores del
sistema del mercado para continuar ejecutando las nuevas prácticas.
Para los proyectos que son liderados en conjunto con una organización intergubernamental,
usualmente con fondos de un donante internacional, resulta primordial que las nuevas
prácticas implementadas perduren incluso después de finalizar el proyecto. El actor local con el
que se colabore para la implementación de la innovación (ya sea un Ministerio de gobierno,
Cámaras de Comercio, una Organización No Gubernamental, entre otros), deberá contar por
40
UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2
ende con los incentivos y capacidades correctos para adoptar, e incluso mejorar y adaptar la
innovación al contexto local.
Los incentivos pueden ser, por ejemplo, en el caso de los actores del sector privado, mayores
ventas o ingresos, mientras que para actores públicos o políticos éstos pueden ser un mayor
presupuesto asignado a un Ministerio o programa público, o bien mayor visibilidad política.
De esta manera, el proceso para idear una solución a un problema sistémico comprende tres
partes:
 Diseñar una innovación sobre cómo el sistema de mercado debería funcionar para beneficio
de las empresas y el grupo meta en la cadena de valor.
 Elaborar una estrategia de intervención temporal para implementar la innovación.
 Identificar el o los socios con los que se introducirá la innovación.
-Paso 1: Diseñar una innovación sobre cómo el sistema de mercado debería
funcionar para beneficio de las empresas y el grupo meta en la cadena de valor
Este proceso empieza por delinear claramente una visión sobre qué cambios deben acontecer
en el sistema de mercado, es decir en las funciones de apoyo y reglas, para que éstas funcionen
en beneficio de las empresas y del grupo meta en la cadena de valor.
Como punto de partida se debe tomar en cuenta el problema sistémico que se identificó como
primordial durante el análisis de la cadena de valor, es decir, un problema en el desempeño de
una función de apoyo o regla que se haya encontrado en los sistemas de mercado
interconectados al mercado de los servicios turísticos. En todo caso, para tener una visión sobre
cómo una función de apoyo o regla debe cambiar es crucial preguntarse lo siguiente:
 ¿Quién ejecuta actualmente esa función de apoyo o regla? ¿Quién debería hacerlo en el
futuro?
 ¿Quién paga actualmente la ejecución de esa función de apoyo o regla? ¿Quién lo hará en el
futuro?
La siguiente matriz permite tener claro la situación actual y los cambios que se esperan, así
como evaluar la sostenibilidad de los cambios propuestos:
41
UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2
Figura 13. Matriz de evaluación
Regla/
función de
apoyo
Situación actual
¿Quién ejecuta?
¿Quién paga?
Visión futura del sistema de mercado
¿Quién ejecutará?
¿Quién pagará?
Fuente: Adaptación de The Springfield Centre (2015).
En esta etapa no se requiere aún tener definido quién precisamente ejecutará la función de
apoyo o regla en un futuro, pero si el tipo de actor que deberá ejecutarla. Por ejemplo, se
puede documentar “Cadenas de televisión y radio” como el tipo de actor, en vez de definir a
una empresa en específico.
Delinear una visión clara del futuro sobre las funciones de apoyo y reglas en el mercado es un
proceso que requiere a su vez considerar los cambios que se desean traer en el rendimiento del
grupo meta y de las empresas del sector en las que los miembros del grupo se desempeñan
como trabajadores o empresarios. El siguiente ejemplo presenta un caso real sobre cómo un
proyecto en específico delineó una visión del sistema del mercado a partir de los problemas
subyacentes y oportunidades en la cadena de valor analizada.
42
UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2
Una visión sobre cómo los medios de información
deben cambiar en beneficio de los jóvenes
trabajadores
EJEMPLO
El programa RisiAlbania, implementado por Helvetas SwissIntercooperation,
con financiamiento de la Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperación,
tiene como objetivo abordar el problema del desempleo juvenil en el país,
siendo el turismo uno de los sectores con mayor potencial para brindar
empleos. El mercado laboral presenta una serie de problemas, en especial la
falta de habilidades en los jóvenes para hacer frente a las necesidades del
sector privado y la falta de servicios de información e intermediación
apropiados que asistan a los jóvenes a conocer la oferta de empleadores y
viceversa.
Al investigar el mercado interconectado de los servicios de Información del
Mercado Laboral (IML) como función de apoyo, el equipo descubrió que los
jóvenes y sus padres no tenían realmente acceso a esta información que les
permitiera saber qué profesiones están en demanda. A pesar de que la IML es
producida por un número de actores, principalmente el Ministerio de
Bienestar Social y de la Juventud y el Instituto de Estadísticas de Albania, su
diseminación era deficiente lo que no permitía a los jóvenes conocer las
oportunidades de trabajo y de carrera profesional. Recientemente la
diseminación de IML era ejecutada por una variedad de actores aunque no
eficientemente.
RisiAlbania exploró nuevas formas e innovaciones sobre cómo desempeñar
esta función de apoyo y encontró oportunidades en el mercado de los medios
de información, tal y como se hace exitosamente en otros países. En la
actualidad reciente de Albania los medios de información reportaban esta
información esporádicamente y sin formatos atractivos ya que no veían este
material como un negocio rentable, además de no contar con el personal
debidamente capacitado para reportar la IML de manera atractiva.
Después de conocer uno de los problemas sistémicos del desempleo juvenil el
proyecto se planteó como visión tener un mercado de medios de información
capaz de producir y diseminar programación sobre IML de manera rentable a
los jóvenes y sus familias, quienes podrán en un futuro tomar buenas
decisiones respecto a su elección de profesión y trabajo.
Fuente: RisiAlbania (2016).
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UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2
Se debe tener en cuenta que las innovaciones en el sistema de mercado causarán una serie de
cambios que tendrán a su vez consecuencias en diferentes grupos de actores, con el fin último
de llegar al objetivo planteado al inicio del programa o proyecto, ya sea la creación de
empresas turísticas inclusivas y sostenibles, o bien, de más y mejores trabajos en el sector. Esta
secuencia de cambios, a partir de las intervenciones hasta llegar al objetivo final, comprende lo
que se conoce como Teoría de Cambio, y es crucial en el proceso de diseño de estrategias que
permitan documentar una secuencia lógica de lo que se pretende hacer en el programa.
Para la articulación de la secuencia de cambios que una intervención busca incentivar, es de
gran utilidad hacer uso de las cadenas de resultados, los cuales son diagramas que capturan y
ayudan a visualizar los cambios esperados de una intervención en específico.
Teoría de Cambio del programa RisiAlbania sobre
medios de información
EJEMPLO
Mayores oportunidades de
empleo
Mujeres y hombres jóvenes tienen mejor
acceso a oportunidades de empleo
Mejor acceso y uso de
servicios
Mujeres y hombres jóvenes, al igual que sus
familias, reciben IML continuamente y toman
decisiones informadas respecto a su profesión
Cambio en el sistema de
mercado
Los medios de información producen y
diseminan rentablemente la IML a jóvenes y
sus familias
Intervención
Apoyo para el desarrollo de nuevos modelos de
negocios (innovaciones) y de las capacidades
de los periodistas, mercadotecnia y red de
fuentes
Fuente: RisiAlbania (2016).
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UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2
LECTURA RECOMENDADA
Los diagramas de cadenas de resultados son de gran utilidad para asistir al equipo de un
proyecto o programa en la elaboración de una innovación y en la visualización de los cambios
esperados en las empresas y miembros del grupo meta en el sector. En las cadenas de
resultados se despliega igualmente información respecto a las actividades de intervención que
el proyecto o programa llevará a cabo para lograr la adopción de la innovación en el mercado.
La Guía para la elaboración de cadenas de resultados del Comité de Donantes para el
Desarrollo Empresarial (CDDE) provee lineamientos detallados sobre cómo articular una
cadena de resultados.
Hasta ahora hemos visto brevemente cómo articular una serie de cambios deseados en los
diferentes grupos de actores (actores de las funciones de apoyo, empresas y miembros del
grupo meta). El siguiente paso consiste en diseñar la innovación en las prácticas y formas de
operar de la función de apoyo o reglas para beneficio del grupo meta. Estas nuevas prácticas
pueden ser, por ejemplo, el establecimiento de una plataforma de diálogo entre empresas y
centros de formación; desarrollo de un sistema estandarizado de acreditación de habilidades y
profesiones; adaptación de currículos educativos para hacer frente a la demanda del sector
privado o público; creación de marcas de origen para promover productos locales, entre otros.
La siguiente figura incluye una lista no exhaustiva de ejemplos de innovaciones en las funciones
de apoyo y reglas.
Figura 14. Ejemplos de innovaciones en las funciones de apoyo y
reglas
Coordinación y asociación
 El establecimiento de un mecanismo de diálogo en formato de junta consultativa entre
empresas del sector privado, institutos de formación técnica y profesional y gobierno para
la adaptación de currículos y programas de formación del sector turístico.
 El establecimiento de una Organización de Turismo Comunitario con la participación de
miembros proveedores de servicios turísticos. La Organización ofrece certificaciones,
capacitación y oportunidades de vinculación con mercados y proveedores, así como
asesoría para el desarrollo de productos turísticos innovadores.
 Una Compañía Estatal de Desarrollo Turístico que vincula una Organización de Turismo
Comunitario con agencias de viajes internacionales.
45
UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2
 El fortalecimiento de una Asociación o Cámara de Comercio existente a través de manuales
directivos que brinden lineamientos para mejorar sus servicios y planes de acción entre los
que se incluyen estrategias de mercadotecnia, atracción de membresías, administración
financiera, vinculación con gobierno y sector privado, entre otros.
 El establecimiento de Organizaciones Gestoras del Turismo para promover el diálogo entre
distintos actores en la sociedad relacionados a la actividad turística en un destino.
Comunicación, información de mercados y diseminación
 El establecimiento de un Sistema de Información del Mercado Laboral liderado por el
gobierno.
 Medios de información diseminan IML al venderla de manera rentable a anunciantes y
patrocinadores, cuyos anuncios van igualmente dirigidos a la audiencia que desea consumir
IML.
 Operadores turísticos que introducen diccionarios en hogares rurales para facilitar la
comunicación entre proveedores de servicios turísticos contratados y turistas
internacionales.
 Asociaciones de dueños/responsables de restaurantes que elaboran y distribuyen un mapa
gastronómico de establecimientos y granjas que ofrecen productos tradicionales para los
turistas.
 Asociación de ciclistas, en colaboración con parques nacionales y organizaciones
promotoras del turismo, que elaboran un mapa de rutas de ciclismo para informar a los
turistas en el área del turismo del deporte.
 Inauguración de centros de degustación de productos gastronómicos tradicionales para la
promoción de pequeños productores en los mercados turísticos.
 Cámara de Comercio o Asociación de Proveedores Turísticos que organiza un evento de
“matchmaking” para establecer contactos y oportunidades de negocio entre empresas de
servicios turísticos y proveedores de la industria (por ej. electricistas, transporte,
agricultores, etc.).
 Desarrollo de un catálogo o base de datos on line sobre empresas de servicios turísticos y
sus proveedores, a cargo de una Asociación o Cámara de Comercio.
 Cámara de Comercio o Asociación de Proveedores Turísticos entra en acuerdo con una
plataforma de promoción de servicios (por ejemplo, TripAdvisor) para facilitar la
información y contratación de servicios a los turistas, así como la retroalimentación sobre
niveles de satisfacción.
46
UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2
Formación y capacitación de habilidades
 La Escuela de Hotelería y Turismo rediseña una escuela-restaurante, con financiamiento del
Ministerio de Educación, autoridades escolares y el municipio, para fortalecer la educación
vocacional y técnica de los futuros emprendedores gastronómicos y hoteleros. La escuelarestaurante se financia en parte con las ganancias de la venta de platillos.
 Adaptación de currículos de los Institutos de Formación y Capacitación Técnica y
Profesional a la demanda del sector privado con base en un diálogo entre el Ministerio de
Educación, Institutos de Formación y Empresas.
 Introducción de un modelo de educación dual en Institutos de Formación para el
fortalecimiento de habilidades prácticas y en colaboración con empresas del sector.
 Introducción de módulos de desarrollo empresarial y emprendimiento en Institutos de
Formación Técnica y Profesional.
 Cámara o Asociación de Hoteleros o Restauranteros invita a profesionales expertos para
capacitar a sus miembros u ofrece servicios de asesoramiento o “coaching” a miembros
mediante un acuerdo de cooperación con Empresas de Consultoría en la materia.
 Introducción de un Programa de Prácticas Profesionales para formadores e instructores
con miras a mejorar su capacidad de enseñar en Institutos Técnicos de Formación y
Educación Técnica.
Estándares de calidad y certificaciones
 Establecimiento de Centros de Capacitación para promover estándares de calidad y
mejoramiento visual de hogares rurales proveedores de servicios turísticos (hotelería,
restaurantes), con el liderazgo de una Organización de Promoción del Turismo y la
capacitación por parte de una Asociación de Diseñadores de Interior o Artes Visuales.
 Desarrollo de un Sistema de Certificación de calidad de negocios sostenibles para hoteles y
restaurantes avalado por un Ministerio de Turismo y otorgado por una Empresa de
Certificación.
 Desarrollo de un Sistema Estandarizado de capacitación, certificación y licencias de guías
turísticos otorgado por una Asociación Nacional de Guías Turísticos.
 Introducción de una Marca de Origen para la promoción de productos locales.
Financiamiento
 Asociaciones de Uniones de Crédito que ofrecen productos micro-financieros a
emprendedores pertenecientes a grupos vulnerables en la sociedad.
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UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2
 Distribución de micro-seguros por medio de Instituciones Rurales Financieras.
 Establecimiento de Instituciones Micro-financieras.
Desarrollo de nuevos servicios y productos
 Escuela técnica y profesional organiza competencias en las cuales se premia a los mejores
productos turísticos con una beca acompañada de asesoramiento para establecer un
negocio o la oportunidad de trabajo en un hotel o restaurante prestigioso.
 Asociación de campistas colabora con hogares rurales para establecer sitios de acampada
de acuerdo a estándares mínimos de acondicionamiento y con vínculos a establecimientos
de comida locales. La Asociación de Campistas organiza mapas con información de los sitios
de acampada para su promoción.
 Creación de una Organización o Compañía desarrolladora de paquetes turísticos, que
vende estos nuevos e innovadores paquetes a turistas individuales, operadores turísticos
y/o agencias de viajes a cambio de una parte de las ganancias que resulten de la venta,
destinando la otra parte de la venta a los negocios turísticos proveedores de servicios.
Estos últimos están dispuestos a negociar un precio más bajo a cambio de ser parte de un
paquete que promueva y anuncie sus servicios.
 Organización de Desarrollo Turístico o Ministerio de Turismo que organiza un evento
competitivo para la premiación de nuevos e innovadores productos turísticos, quienes
reciben apoyo financiero y acceso a capacitación y asesoramiento para el establecimiento
de un negocio turístico.
Infraestructura
 Mecanismo de financiamiento para apoyar proyectos de mejoramiento de infraestructura
en un parque nacional a partir del 50% de las ganancias del parque.
 Provisión de líneas telefónicas a lo largo de rutas de excursión para facilitar la
comunicación y preparación de viajes, y además para casos de emergencia.
Políticas regulatorias, leyes y normas
 Clúster Turístico que crea un grupo de cabildeo para abogar intereses del grupo
empresarial en cuanto al número autorizado de llegadas de vuelos en un aeropuerto o
introducción de aerolíneas de bajo costo para aumentar la llegada de turistas.
 Plataforma de diálogo entre una Organización o Compañía de Desarrollo Turístico Local y
autoridades aduaneras y migratorias para mejorar la eficiencia de los procedimientos
aduaneros y migratorios por los que los turistas deben pasar.
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UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2
 Simplificación de procedimientos para el registro de negocios turísticos por parte de las
autoridades municipales.
Servicios de apoyo integrados en la cadena
 Cadenas de hoteles de lujo ofrecen capacitación dual a estudiantes cocineros, meseros y
cantineros, y becas para los mejores estudiantes, así como oportunidad de trabajo al
finalizar la capacitación, con el objetivo de retener a los mejores trabajadores en el destino
turístico.
 Agencia de Viajes extranjera que otorga un premio a empresas (hoteles, restaurantes,
operadores turísticos) de su cadena de proveedores que respetan ciertas prácticas
sostenibles, como el buen manejo de energía, agua y residuos, con el fin de mejorar la
provisión de servicios por parte de dichas empresas.
Fuente: Elaboración Programa Delnet CIF/OIT.
En la práctica no existe una sola forma de idear soluciones, ya que cada una depende del
contexto en el que se aplicará y de los problemas del mercado. Sin embargo, existen diferentes
fuentes disponibles para su desarrollo:

Innovaciones existentes, y con potencial de expandirse, en un número limitado de
empresas del sistema de mercado meta en el que se pretende intervenir.

Ideas innovadoras a partir de las empresas en la cadena de valor.

Innovaciones que estén siendo implementadas en otros sistemas de mercado similares de
otras regiones o países.

Innovaciones de otros proyectos o programas de cadena de valor.
Consideraciones para el diseño de innovaciones
En una variedad de ocasiones lo más común es que la ejecución de una solución dependa de o
esté vinculada a otra. Esto pasa cuando una nueva práctica no puede implementarse sin que
haya un cambio o se solucione otro problema previamente. Por ejemplo, para poder mejorar
los programas y currículos formativos de acuerdo a la demanda del sector privado (problema
en el sistema de mercado de la formación), será necesario crear un diálogo sistematizado entre
el sector privado, el Ministerio de Educación e institutos de formación para conocer las
necesidades de las empresas y las capacidades del Ministerio y los institutos de formación
(sistema de mercado del diálogo y la información). Cuando se da esta situación, es necesario
49
UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2
diseñar una secuencia de cambios de manera que una solución posibilite otra y así
sucesivamente.
Lo anterior puede ayudar al proceso de priorización de innovaciones, tomando en cuenta, tal y
como se hizo en la priorización de problemas sistémicos, que no siempre es posible
implementar todo al mismo tiempo. Para esto se debe considerar qué tan factible es
implementar una solución de acuerdo a los siguientes puntos:

¿Existen suficientes incentivos y capacidades en los actores de mercado involucrados para
adoptar está innovación?

¿Es factible implementarla en el tiempo de duración del programa o proyecto?

¿Qué suposiciones existen para asumir que la innovación será adoptada por los actores del
mercado? ¿Hay evidencia?

¿Existen riesgos de que su implementación tenga consecuencias negativas en otros
aspectos de condiciones de trabajo, desigualdad de género o en el medio ambiente?
Diseñando una innovación
EJEMPLO
Para lograr llegar a la visión planteada por RisiAlbania sobre la manera en que
los medios de información pueden diseminar IML rentablemente, el proyecto
consideró que la audiencia conformada por los jóvenes albaneses y los padres
de familia, podría ser un público rentable para vender contenido publicitario
por parte de anunciantes privados y diversos patrocinadores durante la
transmisión del programa, o anexo a los anuncios de IML en su versión
impresa.
Adicionalmente, para que el contenido de IML resulte atractivo, los periodistas
y presentadores deben comunicar la información eficientemente, por lo que
las universidades públicas y privadas, en colaboración con los medios,
capacitarán a los próximos periodistas y presentadores en materia de IML. En
un futuro, el desarrollo y la comercialización del contenido estarán a cargo de
los medios de información y de los patrocinadores.
Fuente: RisiAlbania (2016).
50
UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2
-Paso 2: Identificar uno o más socios con los que se introducirá la innovación
Durante las etapas del análisis sistémico de la cadena de valor y el diseño de la innovación es
posible que se haya identificado y seleccionado un socio para trabajar en conjunto. Sin
embargo, en amplias ocasiones los proyectos o programas tendrán sólo en mente una lista de
posibles socios a partir de los grupos de actores del mercado que se han documentado en el
primer paso, lo que ayudará a pensar en actores específicos que sean capaces de liderar la
implementación del proyecto.
La identificación de socios se puede realizar a partir de distintos procesos formales e
informales, en los cuales el proyecto o programa debe presentar la siguiente información para
atraer el interés de posibles actores:

Se presenta y se discute la propuesta para obtener una retroalimentación por parte del
socio potencial y para incrementar su interés en colaborar.

Durante las conversaciones se evalúan más detalladamente los incentivos que el socio
tiene para formar parte del proyecto, así como las capacidades para implementarlo.

Se aclara el rol del proyecto en la implementación de la innovación que finalmente debe
ser liderada por el socio con apoyo del equipo del proyecto.
- ¿Qué aspectos se deben considerar para seleccionar un socio?
Durante las conversaciones y negociaciones con los socios potenciales se deberán tomar en
consideración ciertos puntos para evaluar su potencial para acoger una innovación en el
sistema del mercado exitosamente. Algunos puntos importantes son:

Su rol actual: Qué tan cercano es su rol actual al rol que se espera ejecute en un futuro
resulta crucial para considerar a este actor. Es mucho más factible fortalecer y mejorar su
desempeño en su rol actual que hacer que adopte un rol completamente nuevo.

Sus incentivos para adoptar la innovación: Debe existir un mínimo grado de incentivos
para formar parte del proyecto. La ausencia de incentivos, por otra parte, no descalifica
necesariamente a un socio, en especial cuando sus capacidades son altas; sin embargo,
esto tendrá implicaciones para el tipo de apoyo o intervención que el proyecto otorgará. En
este caso, se deben crear los incentivos mediante la mitigación de riesgos lo cual
posiblemente estará a cargo del proyecto. Finalmente, en los casos en que no haya
evidencia de que pueda haber incentivos futuros será mejor considerar otros socios.

Su capacidad para adoptar la innovación: Su capacidad de aportar recursos humanos y
financieros para la implementación será crucial para determinar el grado de éxito del
proyecto. Adicionalmente, este aspecto tendrá implicaciones en el tipo de intervención que
51
UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2
el proyecto llevará a cabo, es decir, en el tipo de apoyo que se requerirá invertir para
catalizar la adopción de buenas y mejores prácticas en el mercado.

Su posición actual en el mercado: Este aspecto se relaciona al liderazgo y a la influencia
que un actor puede tener en el mercado, lo que ayudará a expandir el grado de adopción
de las nuevas prácticas hacia otros actores, quienes querrán copiar las buenas prácticas en
caso de que resulten exitosas. Existe el riesgo, sin embargo, de que este tipo de actores,
quienes usualmente son más exitosos y de mayor tamaño, no quieran formar parte del
proyecto porque consideran que no necesitan cambiar sus prácticas. Usualmente se
recomienda identificar a actores que tengan potencial de influencia y que estén en
crecimiento, por ejemplo, empresas de tamaño mediano.

Sus prácticas sociales, medioambientales y afiliaciones políticas: En la promoción del
trabajo decente en las cadenas de valor se deberá considerar a actores cuyas prácticas
recientes e históricas respeten los estándares mínimos de trabajo y de otros aspectos
sociales y medioambientales, o bien, que tengan un interés y hayan reconocido la
necesidad de cambiar sus prácticas. De igual manera, asociarse con actores cuyos intereses
políticos estén afiliados a un partido o actor político en específico tendrá implicaciones en
el proyecto.
52
UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2
Implicaciones para intervenir cuando los actores del
mercado tienen la capacidad más no los incentivos
iniciales para liderar el cambio
EJEMPLO
El siguiente paso para RisiAlbania consistió en identificar medios de
información como socios potenciales para diseminar IML a los jóvenes y sus
familias. Sin embargo, a pesar de contar con un modelo de negocios viable, los
medios de información no conocían aún qué tan rentable podría ser reportar
sobre temas relacionados al mercado laboral (problema sistémico), por lo que
RisiAlbania se dio a la tarea de realizar una conferencia nacional (intervención)
para concientizar a los medios, así como a posibles anunciantes y
patrocinadores de contenido, sobre el buen modelo de negocios que puede
resultar al invertir en la difusión de este tipo de contenido.
La conferencia fue el primer paso de una serie de intervenciones en el
proyecto y un puente para incentivar a los actores del mercado a colaborar en
la adopción de la innovación.
Fuente: RisiAlbania (2016).
Diferentes escenarios para la selección de socios
Para iniciar formalmente el proceso de selección de socios se sugiere considerar uno o más
opciones iniciales. Esto se debe por múltiples razones. Lo más importante es tener en cuenta
que las negociaciones con un posible socio pueden fracasar, por lo que se deberá recurrir a
otro. Puede suceder incluso que el proyecto haya iniciado una intervención con un socio, y que
la colaboración descontinúe por falta de interés. En otras palabras, es recomendable tener
alternativas en la medida posible, aunque este escenario no siempre se puede garantizar, como
lo veremos en particular en los siguientes escenarios:

Mercados con pocos actores presentes: Esto sucede cuando el número de actores es
mínimo o cuando las funciones de apoyo o reglas son ejecutadas por un solo actor del
mercado en particular, como sucede en la definición de regulaciones o políticas públicas
donde un departamento o ministerio de gobierno es el responsable. En este caso la única
alternativa es trabajar con este actor.

Uso de licitaciones: Algunos proyectos recurren a un proceso de licitación para
seleccionar un socio. Esto ofrece la oportunidad de seleccionar la mejor opción. Sin
embargo, se debe observar que los competidores sean negocios o instituciones con los
53
UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2
incentivos correctos, ya que se corre el riesgo de atraer actores acostumbrados a trabajar
con proyectos de desarrollo para obtener beneficios económicos sin compromiso para
invertir por su parte.

Cuando no es posible encontrar un socio: En caso de que no haya socios debido a su
ausencia en el mercado, se puede optar por establecer un nuevo actor en el mercado, por
ejemplo, cuando no existe ningún tipo de Asociación o Cámara de Comercio que aporte
un espacio de diálogo o cooperación para las empresas del sector. No obstante, se debe
cuidar de no crear un sentido de dependencia hacia el proyecto por parte del nuevo
actor.
El proceso de selección de socios por medio de una
convocatoria
EJEMPLO
Después de haber atraído interés y concientizado a los medios de información
y demás actores relevantes sobre los beneficios de invertir en contenido de
mercados laborales, RisiAlbania emitió una convocatoria para recibir
propuestas de colaboración en la implementación del proyecto por parte de
distintos medios de información nacionales. A partir de ésta, se identificó a
tres medios masivos de información que incluyeron televisión, radio, imprenta
e internet. Estos actores presentaron su propuesta en términos de contenido,
alcance en la audiencia, y posible inversión por su parte para el desarrollo del
proyecto.
Fuente: RisiAlbania (2016).
-Paso 3: Definir una estrategia de intervención temporal para implementar la
innovación
La estrategia de intervención describe las actividades que un proyecto o programa llevará a
cabo para estimular la adopción de una innovación por parte de los trabajadores, empresas y
demás actores de un sistema de mercado. Como se vio al inicio de esta etapa, las
intervenciones “son las acciones temporales que el programa o proyecto llevan a cabo para
facilitar la adopción de la innovación, es decir, para facilitar la implementación de una solución”
(The Springfield Centre, 2015).
Generalmente, las intervenciones diseñadas formarán parte de un proyecto piloto, el cual, en
caso de resultar exitoso, podrá continuar sin la necesidad de apoyo técnico y profesional del
proyecto. En muchas ocasiones, la intervención por parte del proyecto después de finalizar la
etapa piloto será necesaria para ampliar la adopción de una innovación hacia otros miembros
del grupo meta, más allá de los que se ha beneficiado directamente durante la etapa piloto.
54
UNIDADES
DIDACTICAS
La implementación de la intervención estará a cargo del
actor de mercado (socio) pertinente al tipo de función de
apoyo o regla que se busca mejorar, con apoyo del equipo
de proyecto, quien actuará como facilitador en la fase de
implementación.
En este paso, la pregunta clave que un proyecto debe
realizarse es:

¿Qué debe hacer un proyecto para estimular la
adopción de la innovación por parte de los actores del
mercado o socio, teniendo en cuenta sus capacidades
e incentivos?
El proyecto debe hacerse la pregunta considerando los
socios específicos, es decir actores del mercado que
adoptarán la innovación en la etapa piloto. Para entonces,
se habrá identificado ya un socio, como se vio en el segundo
paso, por lo que el diseño de la intervención se discutirá y
negociará con este actor dependiendo de las capacidades y
del nivel de incentivos que éste posea para implementar la
solución.
UD 2
El rol de facilitador corresponde a un
agente externo al sistema de mercado
quien actúa temporalmente para
estimular un cambio en la manera en
que los actores permanentes del
mercado interactúan y colaboran entre
sí.
El facilitador no deberá ejecutar una
función de apoyo o regla directamente,
sino apoyar al actor del mercado para
mejorar el desempeño en la ejecución
de dicha función o regla, de tal manera
que una vez que haya finalizado el
proyecto, los actores del mercado
continúen ejecutando sus nuevos roles
y los cambios introducidos.
Pero, ¿qué es lo que realmente significa proveer apoyo como facilitador? Los siguientes son
ejemplos de apoyo que tienen por objetivo acatar un problema de capacidad o de incentivos en
los actores del mercado con los que se colaborará y cuyas prácticas se buscan mejorar:

Apoyo en investigación, información o asesoría.

Asistencia técnica.

Apoyo en la organización, vinculación o coordinación de los actores del mercado
pertinentes.

Co-financiamiento de actividades en conjunto con el socio.
Decidir qué tipo de apoyo el facilitador proveerá en un proyecto es un punto importante.
Aunque no existe una lista precisa y estándar, sí existen reglas generales que guían el tipo de
intervenciones ‘facilitadoras’, entre las cuales se encuentran:

El proyecto no debe ejecutar ninguna actividad relacionada a una función de apoyo o
regla (por ejemplo, capacitación en administración de negocios) que otra organización,
institución o empresa perteneciente al mercado local pueda ejecutar (por ejemplo, una
55
UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2
escuela de negocios). Al contrario, se deberá trabajar con ese actor para mejorar su
desempeño y permitir que éste sea parte del cambio o innovación.
La intervención del proyecto serán acciones temporales que estimularán la adopción
continua de las buenas prácticas en el sistema de mercado, e incluso incentivarán a que
más empresas y demás actores del mercado copien la práctica. El proyecto, de esta
manera, debe considerar estrategias que permitan que la innovación perdure o incluso
mejore después de que éste se retire.

En el proceso del diseño de la intervención y el tipo de apoyo que se ofrecerá se deben tener en
cuenta los incentivos y las capacidades de los socios para llevar a cabo y financiar una
innovación, lo que nos remonta en gran parte a los problemas sistémicos que el análisis
identificó. Un marco de referencia útil para decidir el nivel de apoyo es el marco “IncentivosCapacidades” (“Will-Skill” en inglés) del Centro Springfield (2015) que sugiere áreas de apoyo
para socios potenciales dependiendo de sus niveles de capacidad e incentivos. Es importante
recalcar que al llevar a cabo esta evaluación es porque se cuenta ya con uno o más socios y sólo
se debe definir el nivel de apoyo en la intervención.
Figura 15. Marco de referencia “Will-Skill”
Capacidades
Alto
Bajo
El socio tiene la capacidad para
cambiar, pero pocos incentivos:
El socio tiene tanto la capacidad
como los incentivos:
El proyecto debe enfocarse en
reducir el riesgo asociado con la
adopción de la innovación
Lleve a cabo un análisis más
profundo para explorar otros
problemas sistémicos
El socio no tiene ni la capacidad
incentivos:
ni
El socio tiene los incentivos pero
no la capacidad:
Reconsidere la factibilidad y los
altos riesgos de distorcionar el
sistema de mercado
Enfoque el apoyo en
incrementar la capacidad del
actor
Incentivos
Alto

Incentivos altos, capacidad baja: el tipo de apoyo debe enfocarse en fortalecer las
capacidades del socio o actor del mercado. Ejemplos de este tipo de intervención son
capacitación o servicios de asesoría para el socio.

Incentivos bajos, capacidad alta: la intervención debe enfocarse en convencer a los
actores del mercado o socios sobre los beneficios de adoptar una nueva práctica, o bien
en reducir los riesgos asociados con el cambio. Ejemplos de este tipo de innovación puede
56
UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2
ser llevar a cabo un modelo de negocios para reunir evidencia sobre los beneficios
económicos de un cambio o bien co-financiar los costos de un proyecto piloto para
reducir los riesgos asociados y, de esta manera, acumular confianza en la innovación.

Incentivos bajos, capacidad baja: si los socios no tienen ninguno de los requerimientos,
entonces el proyecto debe preguntarse si vale la pena trabajar con ellos. En algunos
sistemas de mercado, no hay otras opciones que trabajar con estos actores, por lo cual se
deberá proveer un apoyo intenso para incrementar tanto sus capacidades como
incentivos.

Incentivos altos, capacidad alta: si los socios tienen ambos, el proyecto debe entonces
preguntarse, por qué es que estos actores no llevan a cabo una función o regla de manera
eficiente y en beneficio del grupo meta. Puede ser que haya factores externos y fuera del
control de estos socios, por ejemplo, en los casos en los que una ley o práctica regulatoria
no les permite invertir en la innovación. En este caso, la identificación del problema
sistémico debe ir más allá e identificar por qué dicha ley o regulación no está diseñada en
beneficio del mercado.
Intervenciones
innovación
EJEMPLO
de
RisiAlbania
para
apoyar
la
Una vez que el proyecto seleccionó tres compañías de medios de información
(Top Channel, Shqiptarja.com y Club FM) la estrategia de intervención que se
diseñó para apoyar la transmisión de IML de manera atractiva comprendió los
siguientes componentes:

Capacitación, a través de consultores, para el personal seleccionado de
las tres compañías sobre cómo recolectar y presentar IML a una audiencia
compuesta por mujeres y hombres jóvenes.

Elaboración de estrategias de mercadeo para atraer patrocinadores
dispuestos a comprar espacio en la programación de IML.

Para el desarrollo de la programación se otorgó apoyo financiero y
facilitación de fuentes de IML, así como un intercambio de ideas e
información respecto a posibles temáticas y formatos atractivos para la
transmisión.
Monitoreo de la calidad en la programación y en la satisfacción de la
audiencia respecto al contenido de los programas.
 Institucionalización de la capacitación de periodistas y comunicadores por
medio de una cooperación con institutos educativos. Sobre este último,
RisiAlbania facilitó la incorporación de un módulo en el currículo del
Departamento de Periodismo y Comunicación de la Universidad de Tirana
respecto al periodismo de información de mercados laborales.
Fuente: RisiAlbania (2016).

57
UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2
-Formalización del acuerdo de cooperación para la implementación
Una vez que los detalles de la innovación y la intervención se hayan acordado resultará útil
definir un acuerdo entre el socio y el proyecto (quien actúa como facilitador). Hasta este punto,
se espera que los detalles se hayan discutido verbalmente, por lo que se sugiere elaborar un
acuerdo escrito y bien definido entre ambas partes que delinee los objetivos,
responsabilidades, contribuciones y distintas actividades para llevar a cabo el proyecto para
cada uno de los interesados.
Un acuerdo no debe ser necesariamente vinculante de forma jurídica; no obstante, se
recomienda contar con una versión escrita para tener claridad de lo que se espera de ambas
partes. Los acuerdos jurídicamente vinculantes pueden ser de utilidad cuando hay de por
medio grandes inversiones.
El tiempo estimado para esta etapa es de 3-6 semanas.
La formulación de estrategias de intervención y definición de innovaciones depende de
distintos aspectos, sobre todo del nivel de participación por parte de los actores del
mercado en la elaboración de la visión y de la innovación, así como la disponibilidad e
interés de los actores para asociarse al proyecto.
58
UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2
5. CASOS PRÁCTICOS
5.1 Análisis de la cadena de valor del turismo en Cali, Colombia Oficina de la OIT para los países andinos 2018
El objetivo de este estudio fue realizar una evaluación rápida del sistema de mercado y de la
cadena de valor que forma parte del mismo, en relación con el sector turístico de la ciudad de
Cali, para identificar las limitaciones clave sobre el sector y el sistema de mercado de turismo.
El documento tiene la función de identificar posibles intervenciones para superar las brechas
identificadas con miras a aumentar la competitividad turística de Cali con el objetivo de mejorar
el empleo y reducir la informalidad.
Aparte de Cali, se ha realizado un proceso similar con actores en Santa Marta, lo cual permitió
contrastar los insumos obtenidos en las dos ciudades, entender mejor ciertos patrones y
síntomas, muchos de los cuales apuntan a causas subyacentes que tienen que ver con la
interdependencia entre el nivel nacional y subnacional especialmente en relación con el marco normativo.
El contexto colombiano
Colombia con el proceso de paz, presenta una coyuntura
muy favorable para seguir creciendo con imagen de
seguridad mejorada y con alto potencial de creación de
empleo a través de turismo. El país tuvo un patrón de
crecimiento mucho más dinámico que el resto de las
Américas subiendo de 2,98 millones de turistas
internacionales en el 2015 a 3,32 en el año 2016, lo cual
refleja una variación significativa del 11.38%. En otras
palabras, el crecimiento de llegadas internacionales es tres
veces más elevado que el promedio para las Américas, demostrando que Colombia
efectivamente se encuentra en un momento clave en su historia.
Mediante el actual plan sectorial de turismo “Turismo para la Construcción de la Paz 2014 2018”, Colombia fija las pautas de su desarrollo turístico para esta nueva fase con un énfasis
muy específico y acertado en temas claves como: Sostenibilidad, Competitividad, Gobernanza y
Gestión eficiente. El reto esencial consiste en crear también una mejor calidad de empleos y
reducir la elevada tasa de informalidad sobre todo en el sector hotelero y los ámbitos de la
operación y guías turísticas relevantes para posicionar el país como destino de calidad. Otra
gran cuestión pendiente es una mejor distribución del flujo turístico en el territorio nacional. En
59
UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2
la actualidad el flujo turístico suele girar alrededor de polos tradicionales como Bogotá,
Cartagena y Medellín, por lo tanto, equilibrando el flujo turístico a lo largo y ancho del país se
puede contribuir en aumentar la estadía promedio en el país y generar oportunidades
económicas en zonas rurales con pocas alternativas.
Metodogía
El análisis de las brechas se realizó con base del sistema de mercado como marco de referencia,
analizando no solo la propia cadena de valor de turismo sino también las funciones de apoyo y
el marco regulatorio. El punto de partida del análisis fue la visión del consumidor y su
experiencia en el destino, su customer journey, es decir la experiencia del consumidor
conforme va pasando por los diferentes servicios en el destino, para tener una primera
aproximación con respecto la integralidad de los servicios ofrecidos. También la cadena refleja
la coordinación y complementariedad de los servicios en el propio destino, evidenciándose un
incipiente nivel de articulación y gestión de destino en Cali, con esfuerzos iniciales impulsados
por la Alcaldía de Cali para encaminar la gestión en una lógica pública-privada a través de la
“mesa del destino”. A pesar de solo tener unos meses de existir, este espacio ha logrado
algunas acciones conjuntas de relevancia (formulación de proyectos) y se encuentra en una
dinámica de consolidación.
La Cadena de valor del Turismo (Sistema de Mercado)
Cada uno de los elementos en este gráfico fue punto de análisis durante el taller realizado
conjuntamente con actores relevantes de Cali y del Valle del Cauca en noviembre de 2017. De
esta manera se dio la debida consideración a la complejidad de la actividad turística que
representa un engranaje de muchos servicios como alojamiento, excursiones o alimentación,
pero también abarca otros aspectos que no son visibles desde la perspectiva de turista, como lo
es el marco regulatorio, la información y la inteligencia de mercado que guía la actividad o los
mecanismos de formación para quienes laboran en turismo.
60
UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2
Resultados: brechas identificadas
Como resultado del taller se identificaron diez (10) brechas principales, o causas subyacentes
relevantes para ser atendidos por algún tipo de intervención en el futuro. Estas brechas se
deben entender en el contexto histórico de Colombia que, al dejar atrás su conflicto interno de
varias décadas, está recién intensificando su apuesta por el turismo, especialmente en lo que se
refiere al turismo internacional. Bajo esta óptica se debe reconocer y destacar la gran voluntad
de los actores de turismo de ir ganando espacio y fortalecer los vínculos con los mercados
internacionales, además de optimizar la coordinación interna. Asimismo, las autoridades
territoriales entienden el papel estratégico del turismo para una creación rápida y amplia de
empleo, siendo el turismo además una actividad transversal y un sector
complementario a otras actividades económicas prioritarias.
BRECHAS IDENTIFICADAS
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Falta articulación de las instancias de seguridad en el sector turístico
Falta de articulación e inclusión de MiPyME rurales en el sector turístico y
articulación comercial, incluyendo Cali / Valle, espacio urbano-rural.
Formación de guías y conductores bilingües para contar con mayor recurso humano
especializado.
Diversificación y maduración del producto turístico, en términos de calidad y
orientación hacia nichos de mercado.
Acompañamiento técnico de la mesa de turismo por parte de OIT –Alcaldía – Cámara
de Comercio con miras de aumentar la competitividad y la capacidad de incidencia
(ejemplo: conectividad aérea).
Consolidar la mesa de destino hacia una mayor institucionalización y capacidad de
gestión, fortaleciendo a su vez la articulación interna del sector privado para lograr
mayor apoyo de la Alcaldía.
Mayor sensibilización de los logros y actividades de la mesa hacia el sector para
lograr mayor apoyo e involucramiento.
Fortalecimiento de agencias receptivas y mecanismos de encadenamiento y
comercialización.
Falta de promoción para campañas de formalización turística.
Apoyo en la difusión y asimilación en la inteligencia de mercado y mecanismos de
apoyo / socialización de políticas y normas de turismo.
61
UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2
Algunas recomendaciones para posibles intervenciones en la cadena de valor del turismo
Nivel Meta
•
•
•
•
Aplicación transversal de indicadores de gestión de turismo sostenible, teniendo en
cuenta el trabajo decente, tanto a nivel del destino como a nivel de empresas, tales
como hoteles, operadores, agencias de viajes.
Mejoramiento continuo de la gestión de destino con base en indicadores medibles.
Aparte del uso de indicadores económicos se pueden establecer otros que demuestran
de forma específica la creciente internacionalización;
Fomentar el uso de la nueva Marca Región “Valle del Cauca – Vive el Ritmo del Pacífico”
en todos los niveles para aumentar la visibilidad hacia afuera, pero también en la
identificación de todos los actores de Cali / Valle del Cauca hacia su región ¡
Considerando la alta interdependencia de Cali con el departamento de Valle del Cauca y
otros sitios del corredor turístico del Pacífico, fomentar la articulación con los atractivos
de los lugares vecinos.
Nivel macro
•
•
Incidir a través de los gremios representativos del sector turístico, para que coordine
con las autoridades a nivel nacional las pautas para la comercialización/ intermediación
electrónica de la oferta no formalizada.
Extender el proceso de simplificación de trámites más allá del ámbito del Ministerio de
Comercio, Industria y Turismo involucrando otros ministerios, así como los gremios
principales para analizar aquellos aspectos del marco normativo colombiano que
afectan la actividad turística pero que no corresponden propiamente al sector turismo
Nivel meso
•
•
•
Identificar mecanismos de apoyo financiero a la Oficina de Turismo de la Alcaldía de Cali
para su consolidación, impulsando una coordinación continua y orgánica con actores
relevantes del sector privado.
En el espíritu de la articulación pública privada, buscar cofinanciamiento de actividades
como, por ejemplo, un mapa de turismo rural donde co-invierten Alcaldía, Secretaría de
Turismo y los establecimientos beneficiados que aparecen en el mapa, tales como
hoteles, servicios, operadores, alquiler de vehículos.
Intensificar la gestión de proyectos con FONTUR y el aprovechamiento de incentivos
brindados por ProColombia y otras plataformas que facilitan el mercadeo cooperativo
(por ejemplo, los que están en los propios mercados emisores)
62
UNIDADES
DIDACTICAS
•
•
•
•
•
•
UD 2
Buscar el intercambio de experiencias con otras plataformas de gestión de destino,
dentro y fuera de Colombia, particularmente con la Corporación de Turismo de
Cartagena, o las OGDs de Quito y Cuenca en la vecina Ecuador.
Desarrollo de capacidades de acuerdo con las necesidades identificadas durante el
proceso de evaluación rápida y el citado estudio de brechas.
Organizar mesas tripartitas para discutir temas de relevancia para trabajadores, y
empleadores y gobiernos, como el tema de la informalidad empresarial y laboral.
Fortalecimiento de capacidades para el desarrollo de productos turísticos en lugares
geográficos priorizados por el Departamento del Valle del Cauca, como el Camino
Espiritual Religioso o temáticos como el aviturismo.
Aplicaciones de sistemas de fomento empresarial usando instrumentos “Inicie y Mejore
su Negocio - IMESUN” de la OIT que ya tiene presencia en Cali para el fomento del
emprendimiento y trabajo decente, y otros como “SCORE para la promoción de
empresas responsables y sostenibles” y “Think.Coop” para fomentar la organización
colectiva del turismo rural alrededor de Cali.
Para fomentar el aspecto cultural en la creciente orientación hacia el turismo sostenible:
Desarrollar la declaración UNESCO de patrimonio inmaterial de la humanidad “Cantos,
arrullos y marimba chonta del Pacifico” y postular a la declaratoria UNESCO de
patrimonio inmaterial de la humanidad, con el baile y la salsa.
Nivel micro
•
•
•
Establecer / consolidar mesas de articulación en áreas como turismo rural, naturaleza,
salsa–cultura que pueden ir evolucionando hacia clubes de producto, involucrando
desde un inicio tour operadores que puedan apoyar en la comercialización de los
productos a desarrollar;
Fortalecer las capacidades de las agencias receptivas con el fin de apoyar en la
internacionalización de los negocios y lograr mayor presencia en ferias internacionales a
través de las agencias receptivas de Cali, fortaleciendo a la vez el encadenamiento con
proveedores rurales en el Valle del Cauca, sin descuidar los vínculos económicos con
agencias receptivas más consolidadas en Bogotá.
Trabajar el producto local de manera más específica, particularmente productos con
determinadas exigencias como el aviturismo. En este sentido el trabajo cercano con los
oferentes de turismo rural para la creación de productos diferenciados que puedan ser
mercadeados internacionalmente tiene alta relevancia.
63
UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2
PARA PROFUNDIZAR EN ESTE CASO PRÁCTICO DIRÍJASE A LAS FUENTES
Análisis de la cadena de valor del turismo en Cali, Colombia
Y con la misma metodología puede consultarse también el estudio:
Evaluación rápida del mercado turístico en Santa Marta- Colombia
Ambos estudios están disponibles también en la sección Documentos Complementarios del
Módulo 4 del E-campus
5.2 Evaluación rápida del turismo responsable en Vietnam, OIT 2017
The LAB – Desarrollo de sistemas de mercados para el trabajo Decente, OIT recibió el encargo
de llevar a cabo una Evaluación rápida del mercado como paso previo para valorar la
factibilidad de un futuro proyecto de “Turismo Responsable y Competitividad en Vietnam.
Durante la última década, el turismo se ha convertido en un importante sector económico en
Vietnam con tasas de crecimiento de los turistas internacionales y nacionales asombrosas. Sin
embargo, el sector enfrenta serios retos: falta de trabajadores cualificados y escasa
infraestructura de transporte interno, escasos fondos públicos destinados a la promoción.
Los conceptos de turismo responsable y turismo sostenible han sido ampliamente diseminados
en Vietnam y se siente la necesidad de moverse hacia una dirección más responsable y
sostenible que no a acompañar un turismo de masa que conlleva una sobreexplotación de
frágiles recursos.
La evaluación de los actores en este estudio analiza las capacidades y las brechas de varias
organizaciones relevantes. Como resultado, se considera que entre seis y nueve organizaciones
que han desempeñado un papel activo en la promoción del turismo responsable en Vietnam en
los últimos años poseen las capacidades y motivaciones necesarias para asociarse o cooperar
de otra manera con un nuevo proyecto de turismo responsable. Esto incluye principalmente
tres organizaciones internacionales (UNESCO, HELVETAS y OIT) y tres organizaciones locales
(Vietnam Tourism Association, Tourism Advisory Board
y Centre for Rural Economy
Development).
64
UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2
Las grandes agencias de viajes nacionales e internacionales también deben jugar un papel. Los
operadores turísticos, así como los guías turísticos, son actores clave en la cadena de valor del
turismo, ya que ambos influyen fuertemente en las decisiones de los turistas, a dónde van y
cómo se comportan. Convencer a estos actores sobre la necesidad y las ventajas a largo plazo
de practicar el turismo de una manera más responsable es clave para el éxito de cualquier
iniciativa de turismo responsable.
Resultados de la Evaluación Rápida del Mercado
La Figura más abajo muestra los hallazgos en términos de brechas y oportunidades en los
diferentes elementos (la cadena de valor del turismo, las funciones de soporte y las leyes y
regulaciones) del Marco del Sistema de Mercado, estos resultados se han seleccionado por su
particular relevancia para promover un enfoque de turismo responsable en Vietnam.
Por ejemplo, en la cadena de valor del turismo se encuentran los siguientes puntos críticos:
•
•
Necesidad de distinguir los turistas domésticos de los internacionales y diferenciar estos
últimos por segmentos en función de su origen;
Necesidad de contar con tour operadores, grandes y pequeños convencidos del enfoque
del turismo responsable y de su viabilidad comercial;
65
UNIDADES
DIDACTICAS
•
•
•
•
•
•
•
•
•
UD 2
Una falta de diversidad en los productos turísticos;
Los guías turísticos no están suficientemente capacitados y de ahí se deriva una baja
calidad de los tours;
El modelo de CBT (Turismo basado en la comunidad) difuso en Vietnam enfrenta los
desafíos de la formalización, el desarrollo de cualificaciones y del apoyo de la
comunidad y las autoridades locales:
Necesidad de crear vínculos entre la cadena de valor del turismo y cadenas de valor de
otros productos (productos locales típicos, artesanía) que el turista puede comprar
multiplicando el impacto en la economía local.
Escasa concienciación entre los actores relevantes (OGD; autoridades locales y
hoteles/restaurantes) del enfoque del turismo sostenible y responsable, que lo perciben
como algo abstracto.
Baja capacidad de los recursos humanos de la cadena tanto en cantidad como calidad
técnica. El sector necesita 40.000 trabajadores al año, pero cuenta solo con 15.000
graduados.
El turismo de masa ha creado en algunos destinos (la Bahia de Ha Long y la isla de PHu
Quoc) stress ambiental y polución que requieren soluciones innovadoras.
El transporte es muy costoso y las empresas prefieren vehículos grandes incluso para
grupos pequeños de turistas.
La gestión de los sitos patrimoniales naturales y culturales no es óptima. El actual
desarrollo del turismo, rápido y desequilibrado, podría devaluar muchos sitos de los
activos naturales y culturales con el riesgo de clasificar Vietnam como un destino de
turismo de masas.
Brechas y oportunidades en las funciones de soporte
•
•
•
•
•
Los servicios públicos y la infraestructura de transporte (carreteras, aeropuertos,
residuos, tarifas eléctricas) afectan negativamente el desarrollo de un turismo
sostenible.
La falta de fondos públicos para el desarrollo del turismo y las actividades de
promoción, es llamativa especialmente comparando con los presupuestos dedicados al
turismo en los países vecinos (Tailandia, Malasia, Filipinas).
Los mecanismos de coordinación, tales como las asociaciones que integran a las PyMES
en la cadena deben incrementarse. Actualmente existen asociaciones de turismo a nivel
nacional, OGDs regionales y una red de turismo comunitario en fase de diseño.
El sistema formal de capacitación en hospitalidad sufre de varias carencias: profesores
sin experiencia práctica, cursos con currículos obsoletos y empresas que aceptan
personal no certificado.
Los servicios a las empresas turísticas en el área de digitalización, necesarios para que
touroperadores y hoteles tengan presencia on line y ofrezcan soluciones de reserva
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UNIDADES
DIDACTICAS
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digital a los potenciales turísticas, se ofrecen por parte de varios proveedores privados
con niveles dispares de calidad
Brechas y oportunidades en las funciones en leyes y regulaciones
En Vietnam existe una Ley del Turismo que entró en vigor en 2005 y que está siendo
actualmente revisada. La revisión implica la actualización de algunas áreas como el rol de las
autoridades locales en la gestión del turismo; el desarrollo de nuevos productos, y las
regulaciones para los
guías, pero también
incluirá nuevas áreas como
el desarrollo de los
recursos humanos y la
participación de los actores
relevantes y la protección
de los ambientes naturales
y los recursos culturales
del país. El gobierno
establecerá un Fondo de
Desarrollo del Turismo
para dar soporte al
incremento de calidad de
las actividades turísticas en Vietnam.
El análisis también reveló la necesidad de revisar la política de visados para turismo, más
estricta que otros países vecinos competidores como destino y que para la exención de visado
prevé estancias de solo 15 días que acortan los itinerarios de los turistas procedentes de los
países con exención.
Intervenciones recomendadas
Sobre la base de los resultados de ERM, se recomendó continuar los esfuerzos para fortalecer
el turismo responsable en Vietnam. Una nueva iniciativa dirigida a mejorar la competitividad
del sector del turismo a través de la implementación de prácticas de turismo responsable y
climáticamente inteligentes debe estar impulsada principalmente por el sector privado y
dirigirse a las pymes y cooperativas
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UNIDADES
DIDACTICAS
UD 2
PARA PROFUNDIZAR EN ESTE CASO PRÁCTICO DIRÍJASE A LAS FUENTES
Rapid market assessment of responsible tourism in Vietnam, 2017
Y también pueden consultar el estudio previo:
Sustainable and Responsible Tourism in Central Viet Nam
Ambos documentos están disponibles también en la sección Documentos Complementarios
del Módulo 4 del E-campus
Vietnam: The first destination - the path to decent work in rural economies
(Disponible también en la sección videos del E-campus)
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