M 17 C 09 IPADE M 17 C 09 Mayo, 2017 TAJÍN: POSICIONAMIENTO Y DESARROLLO DE SU MARCA EN ESTADOS UNIDOS Caso elaborado por los profesores Carlos Antonio Castellanos Rodríguez y Martha Rivera Pesquera, y el profesor Eric Anderson, de Kellogg School of Management, para servir de base de discusión y no como ilustración de la gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada. Tajín había alcanzado un éxito monumental en México, su país de origen, con su producto principal: una mezcla de polvo de chile, jugo de limón deshidratado y sal de mar que se comercializaba como “el complemento ideal” para frutas frescas y vegetales (ver Figura 1). En México, Tajín era omnipresente y se le podía encontrar casi en todas las casas y restaurantes. A principios de la primera década del 2000, la empresa se había expandido exitosamente a Estados Unidos, enfocándose en la creciente población de mexicanos que ahí vivían y trabajaban. Figura 1. Salsa en polvo Tajín M 17 C 09 A finales de 2013, el Consejo de Administración de Tajín decidió seguir la misma ruta que otros negocios 24 págs. Impreso en EDAC, S.A. de C.V., Cairo Nº 29, 02080 México, D.F. mexicanos como Corona, Barcel y Maseca habían forjado: cruzar hacia el resto del mercado norteamericano que incluía otros segmentos de consumidores entre los que había blancos, afroamericanos e hispanos culturizados.11 Cuando Publio Adrianza, presidente del Consejo de Administración de Tajín, salió de la reunión del Consejo en diciembre de 2013, sintió que le tocaban en el hombro. Al voltear se encontró con el preocupado rostro de Aldo Fernández, director de Tajín U.S.A. “Publio”, dijo Aldo. “Sé honesto conmigo: ¿a qué nos estamos enfrentando con este plan de expansión al mercado general americano?”. Publio replicó: “Aldo, tú y yo sabemos que Tajín es el mejor producto de su clase en el mercado y los norteamericanos adoran la comida mexicana. Creo que hay un enorme potencial de crecimiento en esta expansión de mrcado. Pero la verdad es que estamos enfrentándonos a unos retos muy fuertes. Los consumidores no-hispanos en Estados Unidos no ponen aderezo de ningún tipo en la fruta. Para conquistar a estos consumidores tendremos que educarlos acerca del producto, y eso significa hacer publicidad –y mucha”. Aldo suspiró. “Somos una empresa pequeña, Publio. Sabes que no tenemos el presupuesto de publicidad de Pepsico o P&G”. “Entonces tendremos que descubrir cómo alcanzar a los consumidores con nuestro presupuesto”, enfatizó Publio. “Pero eso es tan sólo la mitad del problema. La mayoría de los detallistas jamás han oído hablar de Tajín tampoco. Y tampoco son amantes de andar tomando riesgos con productos desconocidos o inusuales. Hemos desarrollado relaciones con tiendas de abarrotes regionales y étnicas en áreas con grandes poblaciones de inmigrantes mexicanos. Pero expandirnos al mercado general americano significa pedir espacio de anaquel a los detallistas nacionales, y el mercado de abarrotes al detalle en Estados Unidos está altamente fragmentado. No podría ser más diferente de aquello a lo que estamos acostumbrados en México”. Aldo asintió y comentó: “En México, Tajín parecía imparable. Sabemos cómo alcanzar a los mexicanos: consigue que el consumidor pruebe un buen producto y siempre lo comprarán. ¿Funcionará eso con los consumidores no-hispanos también? Esta empresa ha sido todo para mi familia, Publio. No puedo arriesgar que nuestra marca se involucre en esto con ideas pobremente desarrolladas. Necesitamos formular un plan”. Semillas de un negocio Al igual que muchas empresas mexicanas, Tajín era una empresa familiar –aunque no había comenzado de esa forma. Tajín tuvo sus inicios en Productos Hoy, S.A. de C.V., una empresa de semillas ubicada en Guadalajara, Jalisco, fundada por Horacio Fernández, su hermano Óscar y un amigo cercano, Alfredo Fernández (sin parentesco). En 1985, Horacio acudió a una feria en Chicago, en donde vio un producto que nunca había visto antes en su propio país: agua embotellada. También notó dos tendencias que fueron de particular interés para él: productos mexicanos y productos naturales.2 Por lo tanto, cuando regresó a México comenzaron una pequeña división dentro de Productos Hoy que embotellaba y vendía salsas clásicas mexicanas (verde y roja), usando ingredientes totalmente naturales. En ese tiempo, la mayoría de Aunque se identifican con la cultura y valores del país natal de su familia, los hispanos culturizados que viven en Estados Unidos han adoptado los patrones de comportamiento y de compra del típico consumidor norteamericano. http://www.targetlatino.com/hispanic-market-trends-forecast/ (consultado el 5 de abril de 2016). 2 Horacio Fernández, en entrevista con los autores, 14 de marzo de 2016. 1 -2- M 17 C 09 los mexicanos aún hacía sus propias salsas a la manera tradicional, en casa con un molcajete, un mortero y pistilo hecho de piedra. Sin embargo, los competidores como La Gloria y Herdez pronto comenzaron a embotellar sus propias salsas para su venta en México. Dado lo anterior, los tres socios decidieron alejarse de este grupo con una innovación sobre la salsa tradicional: una “salsa en polvo”, un aderezo seco que combinaba varios tipos de chiles secos, jugo de limón deshidratado y sal de mar. Siendo una reminiscencia del aderezo para el elote,3 se pretendía que esta mezcla de especias se usara también para dar sabor a la fruta fresca y a los vegetales. Durante los siguientes diez años, Horacio trabajó en la construcción de la división de salsas y aderezos de Productos Hoy. Al principio no se realizó publicidad para la línea de productos de esta nueva división, los cuales eran vendidos directamente a las cadenas de detallistas, sobre todo en el área de Jalisco; en lugar de ello, la demanda se generaba a través de pruebas del producto. El chile en polvo disfrutó de cierto éxito local, pero las salsas no fueron particularmente bien recibidas, siendo las ventas de la división menos del 1% de las ventas totales de la compañía.4 Sin embargo, todo cambió a finales de 1994, cuando una tremenda crisis financiera sacudió al país, lo que provocó que el valor de la moneda mexicana se partiera a la mitad.5 La consecuente recesión provocó la disolución de Productos Hoy. Sus muchas divisiones fueron desincorporadas en 1995 y la división de salsas –junto con un negocio de dulces– se convirtió en una empresa independiente propiedad de Horacio y de su hermano Aldo, menor que él. Los hermanos nombraron a su naciente empresa Tajín debido a que el nombre era conciso, mexicano y evocaba comida picante. Éxito como empresa independiente Entre 1995 y 1998, la salsa en polvo insignia de Tajín comenzó a disfrutar de cierto éxito, primero de manera local, en Guadalajara y sus alrededores, luego expandiéndose hacia la Ciudad de México, la capital del país. La empresa pudo conseguir este crecimiento a través de un esfuerzo combinado de generación de demanda por parte del consumidor y por el convencimiento a los detallistas sobre su potencial de ventas. Afilando el apetito del consumidor mexicano Aunque el chile en polvo Tajín fue el primer producto de su tipo, los mexicanos se familiarizaron instantáneamente con el concepto. En México, no es inusual sazonar la fruta y los vegetales frescos con aditivos fuertes y con sabor intenso tales como sal, jugo de limón o salsa. Los chiles –frescos o secos– eran consumidos por nueve de cada diez mexicanos todos los días, con un promedio de 17.6 libras de consumo por persona cada año.6 La alta calidad de los ingredientes de Tajín lo hacía atractivo a los mexicanos, quienes eran consumidores de chile sofisticados y discernientes. Los chiles venían en tres grados de calidad: los de primer grado costaban el doble que los de segundo grado y más de cinco veces de lo que costaban los de tercer grado.7 Tajín usaba sólo chiles de primer grado (que costaban más de $25 por libra) como el principal ingrediente de sus productos, y a diferencia de las mezclas de sus competidores, no añadía azúcar ni otros rellenos baratos. Elote, una botana popular que se adquiere, por lo general, con vendedores callejeros en México, es maíz en la mazorca comúnmente sazonado con chile en polvo, sal y limón, algunas veces con mayonesa y chile. 4 Aldo Fernández, en entrevista con los autores, 13 de noviembre de 2015. 5 Joseph A. Whitt, Jr., “The Mexican Peso Crisis”, Federal Reserve Bank of Atlanta, Economic Review, Enero/Febrero 1996. 6 “Mexico Leads World in Chile Consumption”, Mexico News Daily, 29 de septiembre de 2014. 7 Aldo Fernández, en entrevista con los autores, 14 de marzo de 2016. 3 -3- M 17 C 09 Los aderezos secos se usaban en varias clases de platos mexicanos, pero Tajín aún tenía que educar al consumidor mexicano para usar su salsa en polvo en frutas frescas y vegetales desarrollando así un nuevo hábito de consumo. La salsa en polvo Tajín se posicionó como “una nueva forma de disfrutar el chile”8 y la compañía creía que era crucial asegurarse de que la primera experiencia del consumidor con el producto (lo que Tajín llamaba la “experiencia formativa”) fuera impecable.9 Por lo tanto, una de las partes clave de la estrategia comercial consistía en ofrecer muestras del producto en los supermercados, en las calles mediante vendedores de frutas y verduras, en escuelas, en restaurantes, en cualquier lugar en donde Tajín pudiera acceder al potencial consumidor. Así, contrató personal de demostración para asegurarse de que la gente pudiera experimentar el producto en las mejores condiciones, con la mejor fruta, en el momento en que el hambre se hiciera sentir. “Esa experiencia puede conquistar al consumidor… De cada diez personas que probaban el producto, nueve lo adoptaban. El recurso crítico era el personal de demostración que llevaría a cabo esas cruciales pruebas de sabor y que era quien vendería el producto por primera vez”, explicó Aldo.10 La estrategia de Tajín de apelar a los consumidores mediante la recomendación de boca a boca y a través de las demostraciones en persona había sido exitosa en Jalisco y sus alrededores. Pero lograr que los consumidores probaran –y quisieran comprar– el producto en esta zona del país era menos de la mitad del rompecabezas: Tajín necesitaba que también hubiera compra en las cadenas detallistas a nivel nacional. Demostrando valor a los detallistas mexicanos En 1998, Aldo se mudó a la Ciudad de México para comenzar a negociar personalmente con las cadenas de supermercados para que Tajín lograra entrar en sus anaqueles a escala nacional. Para entonces, el producto de Tajín que generaba la mayor demanda de los consumidores era la salsa de chile en polvo, 11 pero al principio los detallistas no estaban seguros de cómo categorizar esta nueva clase de producto. En ese tiempo en México, los compradores de las cadenas nacionales eran responsables tanto de determinar cómo organizar y mostrar los anaqueles para un pasillo en particular, como también de mantener una rentabilidad en los artículos que estaban en su categoría de producto. Dependiendo de cómo fuera categorizado Tajín, un comprador particular sería responsable de su rentabilidad y de aprobarlo –o sacarlo de la lista– en esa sección. La salsa en polvo Tajín, al principio, fue aprobado para ser incluido por los supermercados como una especia o condimento, lo cual fue una decepción para la empresa. Considerando que tras proporcionar muestras del producto, recién espolvoreado sobre frutas y verduras, había sido un componente de su éxito hasta entonces, Tajín tenía la mirada puesta en un departamento totalmente diferente: frutas y verduras. No obstante, esta no era una venta sencilla hacia los supermercados. El producto de Tajín se vendía bien en el pasillo de las especias y los compradores de la tienda que manejaban esta sección estaban renuentes a dejarlo ir. Después de que Aldo planteó su caso ante niveles de mayor responsabilidad de las cadenas, Tajín fue movido al pasillo de las salsas, hasta que finalmente, después de años de mejorar la rentabilidad de cada departamento en el cual había sido colocado, Tajín pudo negociar su colocación en la sección en la que los líderes de la empresa creían que podía lograr el mayor éxito: frutas y verduras. A Tajín le tomó diez años moverse del pasillo de las especias al de frutas y verduras en las cadenas mexicanas de supermercados. Aldo recordaba: “Fueron varias pruebas exitosas en los departamentos de frutas y verduras, pasamos por Aldo Fernández, en entrevista con los autores, 27 de abril de 2016. Aldo Fernández, en entrevista con los autores, 13 de noviembre de 2015. 10 Idem. 11 Idem. 8 9 -4- M 17 C 09 todo un proceso de ir de tienda en tienda, de cadena en cadena, mostrándoles directamente por qué funcionaba tener Tajín en ese departamento de la tienda para poder expandir nuestra cobertura nacional”.12 Este movimiento fue uno de los que más contribuyó al crecimiento de Tajín, según Aldo, quien declaraba que “por cada caja de producto vendida en los anaqueles de las salsas, se vendían siete cajas en el departamento de frutas y verduras”.13 Un elemento clave fue que este salto de anaquel se consiguió sin remover a Tajín de las secciones de especias y salsas: “La gente seguía comprando nuestro producto en el departamento de salsas y especias, manteniendo su rentabilidad a pesar del hecho de que el producto se vendía siete veces más en frutas y verduras”.14 Este arreglo resultó benéfico tanto para la sección de salsas y condimentos como para el departamento de frutas y verduras y, por lo tanto, para los detallistas en general. Las secciones de salsas y condimentos conservaron uno de sus artículos de abarrotes más rentables, lo cual mantuvo contentos a sus compradores. Para el departamento de frutas y verduras Tajín demostró ser un socio valioso. De todas las secciones que hay en un supermercado, dicha sección es responsable de la mayor cantidad de desperdicio y de la menor rentabilidad en general debido a la naturaleza altamente perecedera de sus productos. Tajín colocó personal de demostración en los pasillos de frutas y verduras, animando a los clientes a probar el producto en la fruta que los gerentes de tienda querían empujar esa semana.15 Las demostraciones en tienda eran la “principal herramienta de apoyo” de Tajín y era un factor clave en su exitosa alianza con los departamentos de frutas y verduras.16 Publio explicó: Tener un producto no perecedero con alto nivel de venta [como Tajín] fue un gran éxito porque la rotación de sus productos perecederos se incrementó, reduciendo la merma e incrementando la rentabilidad. La razón para este fenómeno puede explicarse con las “pruebas de producto” en el piso: junto al lugar de exhibición de la sandía, piña, mango, etc., los consumidores encontrarían una botella de Tajín y al personal de demostración que los animaba a probar el producto en la fruta… y la fruta comenzaba a moverse mucho más rápido. En resumen, Tajín se convirtió en un aliado estratégico para el departamento de frutas y verduras.17 Mientras tanto, las ventas de Tajín crecían de manera constante (ver Anexo 1). Hacia 2002, Aldo y Horacio finalmente vendieron la mitad del negocio enfocado en dulces y compraron su parte a sus socios inversionistas, decidiendo enfocarse de manera exclusiva en salsas y aderezos de chiles secos en polvo. Fue alrededor de esta época cuando Publio Adrianza se unió a Tajín.18 Como un ex ejecutivo senior en PepsiCo y Quaker, Publio introdujo un pensamiento estratégico y un conocimiento profundo del mercado norteamericano. Con Publio al frente del Consejo, era el momento indicado para un impulso dirigido al mercado norteamericano. Aldo Fernández, en entrevista con los autores, 13 de noviembre de 2015. Idem. 14 Idem. 15 Idem. 16 Documentos de la empresa. 17 Publio Adrianza, en entrevista con los autores, 13 de noviembre de 2015. 18 Aldo Fernández, en entrevista con los autores, 13 de noviembre de 2015. 12 13 -5- IPA DE M 17 C 09 La expansión a Estados Unidos Tajín ya había recorrido este camino anteriormente. A principios de la década de 1990, cuando aún estaba produciendo salsa en polvo desde una pequeña división dentro de Productos Hoy, Horacio trató de conseguir revendedores que vendieran el producto del otro lado de la frontera. Sin embargo, el esfuerzo fue finalmente un fracaso. “No pudimos encontrar a la persona correcta para introducirnos en el mercado de la misma forma en que nosotros lo hubiéramos hecho”, dijo Horacio.19 En 2002, después de decidir enfocarse en su salsa en polvo, Tajín estaba listo para intentarlo otra vez, con un método diferente. La empresa decidió centrar sus esfuerzos de mercadotecnia en la rápida y creciente población de mexicanos que vivían y trabajaban en Estados Unidos. La migración había dado pie a un dramático crecimiento en la población hispana en Estados Unidos durante el siglo XX. El censo del año 2000 mostraba los resultados de este crecimiento: de los 35 millones de residentes hispanos en Estados Unidos, dos tercios eran mexicanos. Alrededor de un 38% de estos méxico-americanos habían nacido fuera de Estados Unidos.20 Los méxico-americanos representaban una fuente potencial de crecimiento muy rentable para Tajín al inicio del milenio. Estas familias tenían un ingreso del triple que sus contrapartes en México y gastaban más en comida; 21 asimismo, tenían predilección por marcas auténticamente mexicanas. Aunque marcas norteamericanas como Old El Paso, de General Mills, habían ayudado a introducir la comida mexicana a la familia americana promedio en la década de 1970, este concepto resultaba poco atractivo para el méxicoamericano moderno ávido de comida y bebida mexicana real.22 Sin embargo, Tajín no era una marca antigua ni conocida. Los mexicanos que habían estado viviendo en Estados Unidos durante años no lo escogerían por motivos de nostalgia. Tajín tenía que comenzar de nuevo con el consumidor méxico-americano, presentando la salsa de chile seco en polvo a través de una combinación de pruebas, tanto en persona, como en publicidad regional, enfocada como una nueva forma de disfrutar el chile. Navegando la red norteamericana de detallistas Tajín enfrentó varios retos al intentar alcanzar a los consumidores mexicanos que vivían en Estados Unidos, incluyendo la escalabilidad de su operación, asegurarse de que sus socios en Estados Unidos estaban alineados con la visión de la empresa, y navegar las complejas redes de rutas y de distribución en un mercado que, a diferencia de México, variaba enormemente por región. Las fuertes diferencias entre los mercados de abarrotes en México y Estados Unidos podían verse en el número de puntos de venta de los principales supermercados detallistas en cada país (ver Anexo 2). Los diez principales supermercados detallistas en Estados Unidos (que representaban el 68% de las ventas de abarrotes en ese país) en conjunto tenían un total de 12,581 tiendas a nivel nacional,23 mientras que sus contrapartes mexicanas tenían en conjunto un total tan sólo de 2,834 tiendas.24 Por ejemplo, Kroger, la segunda cadena de supermercados más grande en Estados Unidos, operaba 2,470 tiendas por todo el país, mientras que la segunda cadena más grande en México, Soriana, sólo tenía 573 tiendas. Asimismo, las cadenas de supermercados con presencia nacional no tenían un comprador centralizado para todo Estados Unidos; estas cadenas por lo general se Horacio Fernández, en entrevista con los autores, 13 de noviembre de 2015. Pew Research Center, “U.S. Born Hispanics Increasingly Drive Population Developments”, 1 de enero de 2002, http://www.pewhispanic.org/2002/01/01/u-s-born-hispanics-increasingly-drive-population-developments. 21 Joel Millman, “Mexican-Food Brands Emigrate North to Lucrative U.S. Market”, The Wall Street Journal, 15 de abril de 1998, http://www.wsj.com/articles/SB892593693681824500. 22 Ibid. 23 U.S. Treasury CDFI Fund, “Understanding the Grocery Industry,” 30 de septiembre de 2011, https://www.cdfifund.gov/Documents/Understanding%20Grocery%20Industry_for%20fund_102411.pdf. 24 “Grocery Retail in Mexico” (2015), Euromonitor International. 19 20 -6- M 17 C 09 manejaban por región. Por lo tanto, Tajín tendría que ganar a los compradores región por región, mercado por mercado, teniendo mucho terreno por cubrir. Después de la decepcionante experiencia que Tajín tuvo usando revendedores para vender su producto al otro lado de la frontera, Horacio decidió mudarse a Houston en 2002 para dirigir personalmente los esfuerzos de expansión. Houston era el principal nodo de enlace para la cadena regional detallista Fiesta, que había ofrecido a Tajín su primera gran oportunidad de incursionar en el mercado norteamericano. Tajín no tenía una red de distribución establecida, así que Horacio compró una camioneta pick-up y comenzó a hacer las entregas personalmente. Después contrató a un promotor en Houston, uno en el sur de California y otro en Chicago,25 tres regiones cuya población tenía una gran concentración de méxico-americanos.26 Dichos promotores eran responsables de negociar el espacio de anaquel con los pequeños detallistas, educar a las tiendas acerca de cómo mostrar y vender el producto, y manejar las complejas relaciones con los gerentes de tienda individuales, así como con los primeros distribuidores. Por lo general, los promotores trabajaban una colección de marcas, pero Horacio los contrató para trabajar directamente para Tajín, y por lo tanto llevó la carga completa de sus costos. . Ese primer año, las ventas de Tajín en Estados Unido fueron lentas (ver Anexo 3). Casualmente, en una feria que hubo en Houston en 2002, Horacio conoció a Salvador Escalona, dueño de la empresa distribuidora de productos mexicanos Mexilink. Fundada en el 2000, abastecía a los mercados norteamericanos el Atún Dolores, la principal marca de atún en México, y estaba listo para expandir su portafolio de marcas de productos empacados para el consumidor mexicano. Como socio comercial de Mexilink, Tajín sería capaz de apalancarse en su red de revendedores, bodegas y fleteros para acceder a una variedad de detallistas, que incluían cadenas de abarrotes, tiendas de dólar, tiendas de conveniencia y clubs de bodegas por todo Estados Unidos, sobre todo en las regiones oeste-suroeste del país (ver Anexo 4).27 Tajín decidió asociarse con Mexilink para tener un crecimiento acelerado por todo Estados Unidos y delegar procesos como importar, almacenar, embarcar y cobrar, en los que Tajín no agregaba valor. Tan pronto se había concretado la nueva sociedad entre Tajín y Mexilink, Horacio dejó las riendas de las operaciones en Estados Unidos a su joven hermano. Mientras que Mexilink llevaba Tajín a los supermercados a través de sus redes de mayoristas regionales y subdistribuidores, una de las principales responsabilidades de Aldo, como el nuevo director de la operación en Estados Unidos, era desarrollar las relaciones con grandes cadenas detallistas nacionales como Walmart, Target, Aldi, etc. Sin embargo, Tajín fue cuidadoso de mantener su producto disponible únicamente en las regiones con una gran población mexicana, para mantener su enfoque en esos clientes.28 Se acordó que [Mexilink] absorbería nuestra fuerza de ventas y que yo me enfocaría en introducir nuestros productos en el mayor número posible de cuentas [de cadenas de supermercados], lo cual detonó nuestra primera gran etapa de crecimiento en el mercado hispano en Estados Unidos. Como una muestra adicional de nuestro compromiso con este modelo de crecimiento, Horacio consiguió otras marcas mexicanas para que Mexilink comercializara, permitiéndoles crecer junto con nosotros.29 Tal como Publio recordó: “La verdadera etapa de conquista del mercado norteamericano comenzó con nuestra alianza con Mexilink”.30 La nueva sociedad con Mexilink fue crucial por tres razones: Aldo Fernández, en entrevista con los autores, 13 de noviembre de 2015. Laird W. Bergad y Herbert S. Klein, Hispanics in the United States: A Demographic, Social, and Economic History, 1980-2005 (Nueva York, Cambridge University Press, 2010), p. 67. 27 Mexilink, Resumen Ejecutivo, 2016. 28 Aldo Fernández, en entrevista con los autores, 13 de noviembre de 2015. 29 Idem. 30 Publio Adrianza, en entrevista con los autores, 13 de noviembre de 2015. 25 26 -7- M 17 C 09 ● ● ● Ahorro en costos. Los promotores que Tajín había usado en Estados Unidos ganaban cuatro veces lo que ganaban sus contrapartes mexicanas, haciéndolos prohibitivamente costosos de mantener para un solo producto.31 Apalancarse en el conocimiento de la distribución regional. Junto con sus dos principales bodegas en Los Ángeles y Laredo, Texas, Mexilink había desarrollado una red de distribución capaz de navegar la naturaleza idiosincrática de los principales mercados hispanos en Estados Unidos. El mercado en Chicago, por ejemplo, difería enormemente del de Texas y del de California. Control de precios. La meta de Mexilink era establecer un esquema de precios consistente para sus productos con todos los detallistas norteamericanos, independientemente del tipo de tienda, para facultar una estrategia comercial cohesiva y para controlar los descuentos promocionales.32 Tajín tenía conciencia de marca con los consumidores, era líder en su categoría y era un producto premium que usaba chiles de la más alta calidad. Por lo tanto era capaz de disfrutar de un punto de precio premium de $2.19 a $2.4933 en Estados Unidos. Un experimento con precios retroactivos en Walmart dio una clara demostración de la insensibilidad al precio de los consumidores hacia Tajín. Cuando Walmart redujo el precio de Tajín, los clientes no compraron más: siguieron comprando Tajín al mismo ritmo. El único cambio fue un margen menor para Walmart. Negociar este último punto, un precio consistente, se facilitó con la colocación de Tajín en el espacio anhelado dentro de las tiendas norteamericanas: en la sección de frutas y verduras. En sus tratos con los detallistas mexicanos, Aldo había experimentado de primera mano que una vez que habían ubicado a Tajín en los pasillos de abarrotes, era difícil –si no imposible– conseguir que movieran el producto a una sección diferente. Por lo tanto, él insistía en que para esta expansión inicial en las tiendas norteamericanas Tajín tenía que ser exhibido en la sección de frutas y verduras desde el principio.34 En este punto, comenzamos el esfuerzo para conseguir que el producto se exhibiera en la sección de frutas y verduras, evitando a toda costa la tentación de aceptar la invitación de la cadena de colocar los productos en las secciones étnicas porque, de haberlo aceptado, hubiéramos encasillado a Tajín como un producto “mexicano” y nos hubiéramos perdido la oportunidad de apalancarnos en las exitosas experiencias de prueba con los consumidores que compraban frutas y vegetales.35 (Ver en el Anexo 5 exhibiciones del producto en tiendas norteamericanas). Generando demanda del consumidor méxico-americano Entre 2003 y 2008, las inversiones de Tajín en mercadotecnia estaban limitadas a personal de demostración ubicado en las tiendas. Sin embargo, en 2009, Tajín comenzó a anunciarse a través de medios tradicionales, primero en la Ciudad de México y después en mercados regionales como Guadalajara y Monterrey.36 Estos mismos anuncios también fueron usados del otro lado de la frontera en los canales en idioma español Telemundo y Univisión. Tajín gastó alrededor de $24,000 en publicidad y promoción en 2003, pero rápidamente incrementó su inversión anual en marketing y para 2013 la empresa estaba gastando 25% de sus ventas anuales en Estados Unidos en televisión local, medios digitales y campañas de demostración (ver Anexo 6).37 Aldo Fernández, en entrevista con los autores, 13 de noviembre de 2015. Cris Pye, ejecutivo de Mexilink, en entrevista con los autores, 1 de junio de 2016. 33 Aldo Fernández, en entrevista con los autores, 1 de junio de 2016. 34 Idem. 35 Aldo Fernández, en entrevista con los autores, 13 de noviembre de 2015. 36 Publio Adrianza, en entrevista con los autores, 13 de noviembre de 2015. 31 32 M 17 C 09 La empresa decidió mantener en gran medida el mismo branding y posicionamiento que había adoptado para el mercado mexicano, con unas pequeñas modificaciones:38 Primero, los anuncios presentaban al consumidor el concepto básico de Tajín como un aderezo de chile en polvo que mejora el sabor natural de la fruta. Con el tiempo, los anuncios cambiaron para mostrar que Tajín podía disfrutarse en cualquier momento del día. Finalmente, los anuncios cambiaron del individuo a la familia para mostrar que Tajín era un producto que puede reunir y fortalecer a las familias animándolas a comer juntas (ver en Anexo 7 imágenes y ligas a cada uno de estos anuncios). Como en México, Tajín utilizaba la misma prueba de sabor en tienda con personal de demostración, ya que los directivos creían que la experiencia de primera mano era crítica para convertir a los clientes en compradores frecuentes. En adición a las pruebas en tienda, Tajín desarrolló sociedades con productores de fruta para hacer venta cruzada con sus productos. Su primera alianza de este tipo dio origen a sobrecitos de Tajín empacados junto con manzanas Washington y con un cupón de Tajín. Asociaciones como éstas ayudaron a incrementar la demanda del consumidor, complementando la inversión en publicidad en televisión y proporcionando a los consumidores una oportunidad para probar el producto en casa. Para 2013, Tajín tenía más de 100 competidores en México39 y había logrado una conciencia de marca de casi 100% y una penetración del 90% en los mercados mexicano y méxico-americano, con una tasa anual de crecimiento compuesto del 30%.40 Mexilink, también, había crecido junto con Tajín: ahora manejaba 21 marcas mexicanas de dulces y alimentos (ver Anexo 8) y había desarrollado relaciones de largo plazo, en múltiples cadenas, con detallistas norteamericanos que estaban buscando un “punto único de compra” para llegar a los consumidores hispanos.41 Los socios comerciales de Mexilink manejaban su marca en México y continuaron fabricando sus productos, pero Mexilink era responsable del procesamiento de los pedidos, importaciones, almacenamiento, distribución, facturación y comercialización de los productos en Estados Unidos.42 El costo de estos servicios era compartido entre las 21 marcas. ¿Tan americano como el pay de manzana? Los altos niveles de conciencia de marca de Tajín y de adopción entre sus consumidores meta paradójicamente presentaban un problema para su crecimiento continuo. Nueve de cada diez mexicanos y méxico-americanos habían probado Tajín al menos una vez; y una vez que probaban el producto, nueve de cada diez se convertían en compradores frecuentes. Perseguir esa última tajada de segmentos de consumidores no catapultaría a Tajín hacia una nueva estratósfera de éxito –y aún más, probaría no tener sentido. El producto había alcanzado sus límites de penetración en el mercado mexicano y el méxicoamericano, y las ventas habían comenzado a asentarse. Antes de decidirse a perseguir una estrategia de expansión al mercado general americano, Tajín había considerado lanzar un nuevo producto en México que pudiera entrar al mercado de salsa picante, el cual tenía un valor de $200 millones de dólares. Tajín ya había desarrollado una salsa picante líquida para el mercado mexicano, pero la conciencia del consumidor y la penetración de este producto eran extremadamente bajas. Con apoyo publicitario, las pruebas del producto en el punto de venta y eventos promocionales, quizás Tajín podría duplicar el éxito de su mezcla de salsas en polvo. Era una proposición riesgosa, por supuesto: menos del 1% de los nuevos productos llegaban a los anaqueles de abarrotes y tenían éxito en el mercado.43 Aún más, los miembros del Consejo eran escépticos ante el crecimiento significativo que Tajín pudiera lograr en una categoría que ya estaba repleta. 38 Publio Adrianza, en entrevista con los autores, 13 de noviembre de 2015. Aldo Fernández, en entrevista con los autores, 14 de marzo de 2016. 40 Publio Adrianza, en entrevista con los autores, 13 de noviembre de 2015. 41 Mexilink, Resumen Ejecutivo, 2016. 42 Idem. 43 Publio Adrianza, en entrevista con los autores, 7 de septiembre de 2015. 39 -9- M 17 C 09 En lugar de eso, ellos creían que el crecimiento para Tajín estaba en la expansión hacia nuevos mercados – específicamente, hispanos culturizados, blancos y afroamericanos en Estados Unidos. También se daban cuenta de que la estrategia que había impulsado el éxito de Tajín hasta entonces podría ser redefinida para estos nuevos mercados. La búsqueda de retroalimentación por parte del consumidor siempre había sido la estrategia de Tajín en el pasado, así que la empresa comisionó un estudio de mercado. “La meta principal era definir objetivamente si Tajín realmente tenía una oportunidad de ser aceptado por los nuevos mercados que queríamos atacar”, dijo Fernández.44 Parte del estudio involucró grupos de enfoque con los grupos étnicos que Tajín esperaba atender. Durante las sesiones de grupos de enfoque con familias y amas de casa de blancos, afroamericanos e hispanos culturizados en Chicago y Los Ángeles, la presentación de Tajín fue en etapas: primero, se explicó el concepto (un aderezo de salsa en polvo para frutas y vegetales); segundo, se les pidió retroalimentación sobre el aspecto del producto; y tercero, se les pidió que probaran el producto. La reacción al concepto y aspecto fue uniformemente negativa. Los participantes expresaron dudas acerca de la idea de sazonar la fruta, y se mostraban cada vez más renuentes cuando vieron el color rojo profundo del producto y supieron que el principal ingrediente era chile; muchos temían que Tajín fuera demasiado picoso para ellos –y tenían la certeza de que nunca lo pondrían en la comida de sus hijos. Sin embargo, las pruebas de sabor eran significativamente mejores, con 7 de cada 10 reportando que les gustaba el producto.45 En cada caso, el concepto se topaba con preocupación y rechazo; la reacción inmediata de los participantes era decir que poner algo “picante” en frutas o vegetales era absurdo, algo completamente inaceptable; [pero] al final de la prueba, la manera como cambiaban su forma de pensar, como se llevaba a cabo la “conversión”… Nos dimos cuenta de que Tajín podía ser la primera experiencia favorable de muchos norteamericanos con el chile.46 Los resultados de estos grupos de enfoque hicieron evidente que Tajín necesitaría vencer el rechazo inicial e inmediato de los consumidores norteamericanos hacia el concepto antes de que aceptaran usar chile como sazonador en un producto fresco. El reto hacia adelante A Tajín le había tomado 20 años alcanzar su nivel de éxito en México, pero no disfrutaría de tanto tiempo para el proyecto de expansión al mercado general americano. Tanto el Consejo como la directiva de Tajín acordaron que, aunque estaban dispuestos a arriesgarse a no ser rentables en el corto plazo, si la nueva estrategia comercial para llegar a los hispanos culturizados, los blancos y los afroamericanos no producían una robusta conciencia, prueba y tasa de conversión en tres años, el proyecto sería cancelado. Después de ver los resultados de los grupos de enfoque, Aldo y Publio vieron la verdad: si la empresa quería ganar a estos nuevos consumidores, tendría que cambiar su forma de pensar acerca del chile. El equipo de mercadotecnia tendría que crear una estrategia comercial firme y efectiva. Aldo y Publio estaban orgullosos de Tajín: como producto, como empresa y como una representación de México. Pero Tajín se estaba moviendo en un territorio desconocido y cada camino hacia adelante lucía arriesgado. Por encima de todo, decidieron que no se arriesgarían a dañar la marca. Aldo Fernández, en entrevista con los autores, 13 de noviembre de 2015. Aldo Fernández, en entrevista con los autores, 1 de junio de 2016. 46 Aldo Fernández, en entrevista con los autores, 13 de noviembre de 2015. 44 45 - 10 - M 17 C 09 ANEXO 1 TAJÍN: POSICIONAMIENTO Y DESARROLLO DE SU MARCA EN ESTADOS UNIDOS Ventas de Tajín en México, 2000-2013 Nota: Esta gráfica muestra las ventas de todos los productos de Tajín, no sólo su clásico producto de salsa en polvo. Otros productos de Tajín incluían los siguientes: Descripción Nombre del producto Tajín Chamoy Salsa suave hecha de frutas en conserva Pulpajín Dulce con sabor a tamarindo El Sazón de Tajín Mezcla sazonadora para sopas y caldos Tajín Chipotle Salsa picante líquida Tajín Habanero Seasoning Una variación picante de su sazonador clásico Fuente: Documentos de la empresa. - 11 - M 17 C 09 ANEXO 2 TAJÍN: POSICIONAMIENTO Y DESARROLLO DE SU MARCA EN ESTADOS UNIDOS 10 Principales supermercados detallistas en Estados Unidos y México México Estados Unidos Empresa Wal-Mart Stores Inc. Kroger Co. Safeway, Inc. Supervalu, Inc. Ahold USA, Inc. Publix Super Markets, Inc. Delhaize America, Inc. H. E. Butt Grocery Co. Great Atlantic & Pacific Tea Co. Meijer, Inc. Total Número de tiendas 2,906 2,470 1,486 Empresa Bodega Aurrera (Wal-Mart Stores Inc.) Soriana Walmart Supercenter (Wal-Mart Stores Inc.) Chedraui Ley Express Calimax Superama (Wal-Mart Stores Inc.) Mega Comercial Mexicana Casa Ley S-Mart Total 1,516 708 1,012 1,604 280 408 191 12,581 Número de tiendas 1,423 573 227 154 70 89 90 83 71 54 2,834 Fuente: Para datos norteamericanos: U.S. Treasury CDFI Fund, “Understanding the Grocery Industry,” p. 15, 30 de septiembre de 2011, https://www.cdfifund.gov/Documents/Understanding%20Grocery%20Industry_for%20fund_102411.pdf. Para datos mexicanos: “Grocery Retail in Mexico” (2015), Euromonitor International. - 12 - M 17 C 09 ANEXO 3 TAJÍN: POSICIONAMIENTO Y DESARROLLO DE SU MARCA EN ESTADOS UNIDOS Ventas de Tajín en Estados Unidos, 2002-2013 Nota: El producto clásico de salsa en polvo representaba el 80%, en promedio, de las ventas totales en Estados Unidos. Fuente: Documentos de la empresa. - 13 - M 17 C 09 ANEXO 4 TAJÍN: POSICIONAMIENTO Y DESARROLLO DE SU MARCA EN ESTADOS UNIDOS Distribución de las ventas de Mexilink comparadas con puntos de venta para los principales detallistas norteamericanos Fuente: Resumen Ejecutivo de Mexilink 2016. Principales áreas atendidas en Estados Unidos Empresa Wal-Mart Stores Inc. Sur (1,576) Medio oeste (743) Occidente (389) Kroger Co. Occidente (988) Sur (829) Medio oeste (653) Safeway, Inc. Occidente (1,118) Sur (246) Midwest (86) Supervalu, Inc. Occidente (502) Medio oeste (364) Noreste (362) Ahold USA, Inc. Noreste (511) Sur (197) Sur (1,012) Sur (1,419) Noreste (185) Sur (280) Noreste (368) Sur (40) Publix Super Markets, Inc. Delhaize America, Inc. H. E. Butt Grocery Co. Great Atlantic & Pacific Tea Co. Meijer, Inc. Medio oeste (183) Sur (8) Fuente: U.S. Treasury CDFI Fund, “Understanding the Grocery Industry,” p. 15, 30 de septiembre de 2011, https://www.cdfifund.gov/Documents/Understanding%20Grocery%20Industry_for%20fund_102411.pdf. - 14 - M 17 C 09 ANEXO 5 TAJÍN: POSICIONAMIENTO Y DESARROLLO DE SU MARCA EN ESTADOS UNIDOS Despliegue de producto en tiendas norteamericanas TARGET (CADENA NACIONAL DE DESCUENTO) Tajín (clásico y bajo en sodio) en el pasillo de las salsas - 15 - M 17 C 09 ANEXO 5 (continuación) H-E-B (CADENA DE SUPERMERCADOS EN TEXAS Y NORESTE DE MÉXICO) Tajín (diversas variedades) en el departamento de Frutas y Verduras - 16 - M 17 C 09 ANEXO 5 (continuación) FOOD TOWN (CADENA LOCAL DE ABARROTES EN HOUSTON, TEXAS) Tajín clásico en el departamento de Frutas y Verduras - 17 - M 17 C 09 ANEXO 5 (continuación) FOOD TOWN Publicidad de Tajín con letrero en anaquel de frutas . - 18 - M 17 C 09 ANEXO 6 TAJÍN: POSICIONAMIENTO Y DESARROLLO DE SU MARCA EN ESTADOS UNIDOS Inversión de Tajín en publicidad y promociones, 2002-2013 . - 19 - M 17 C 09 Fuente: Documentos de la empresa - 20 - IPA DE M 17 C 09 ANEXO 7 TAJÍN: POSICIONAMIENTO Y DESARROLLO DE SU MARCA EN ESTADOS UNIDOS Posicionamiento de Tajín para el mercado méxico-americano en Estados Unidos TAJÍN FRUTAS Fuente: “Tajín Frutas” (Tajín Fruit), publicado por Tajín USA, https://www.youtube.com/watch?v=3IoZtepOUM4, 5 de mayo de 2011. - 21 - IPA DE M 17 C 09 ANEXO 7 (continuación) TAJÍN A TODA HORA Fuente: “Tajín a Toda Hora” (Tajín at All Hours), publicado por Tajín USA, https://www.youtube.com/watch?v=CYI9qil9VRk, 3 de mayo de 2011. - 22 - IPA DE M 17 C 09 ANEXO 7 (continuación) TAJÍN RITMO SUPREMO Fuente: “Tajín Ritmo Supremo” (Tajín Supreme Rhythm), publicado por Tajín USA, https://www.youtube.com/watch?v=dHw5tmHmWt0, 3 de mayo de 2011. - 23 - M 17 C 09 ANEXO 8 TAJÍN: POSICIONAMIENTO Y DESARROLLO DE SU MARCA EN ESTADOS UNIDOS Marcas apoyadas por Mexilink Fuente: Resumen Ejecutivo de Mexilink 2016. - 24 -