¿Qué M!#&@ es el liderazgo. 10 peruanos que la rompen contestan

LUIS FELIPE GAMARRA GAMARRA y
LUCHO DAVELOUIS
¿QUE M!%#@ ES LIDERAZGO?
10 peruanos que la rompen contestan
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derechos reservados.
¿QUE M!%#@ ES LIDERAZGO?, 10 peruanos que la rompen contestan
© 2016, Luis Felipe Gamarra Gamarra y Lucho Davelouis
© 2016, Editorial Planeta Perú S. A.
Av. Santa Cruz 244, San Isidro, Lima, Perú.
www.planeta.es
Corrección:
Diagramación: B-MAD
Diseño de cubierta:
Primera edición: julio 2016
Tiraje: 0000 ejemplares
ISBN: 0000000000000000
Registro de Proyecto Editorial: 000000000000000
Hecho en el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº 0000000000000
Impreso en:
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Índice
Prologo
Nota de los autores
Gastón Acurio, el liderazgo ejemplar
Efraín Aguilar, el liderazgo pedagógico
Augusto Álvarez Rodrich, el liderazgo aplicado
Roque Benavides, el liderazgo hereditario
Elsa del Castillo, liderazgo por vocación
Oscar Espinosa, el liderazgo compartido
Jorge Medina, el liderazgo a través del tiempo
Felipe Ortiz de Zevallos, el liderazgo inspirador
Hernando de Soto, el liderazgo influyente
Fernando Zavala, el liderazgo convincente
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Prólogo
La invitación para escribir este prólogo llegó en un momento particular. Acababa de
regresar de un taller de tres días sobre liderazgo adaptativo, desarrollado con una
metodología de Harvard y dirigido de manera impecable por Stefan Reich. Fue toda una
revelación para quienes tuvimos la oportunidad de participar en él. El taller me había
sorprendido por varias razones. Una de ellas no tenía aparentemente nada que ver con
otra vivencia que estaba experimentando en paralelo.
Un año atrás había retomado la práctica del yoga. Como no había sucedido las dos
veces previas de varios años atrás, esta vez me lo tomé bastante en serio. La profundidad
del método desarrollado por Omar Ananías había comenzado a plantearme inquietudes y
a abrir otros espacios de mi persona. Fue así que decidí meterme al curso de formación
—digamos— teórica. Quería entender conceptualmente qué era eso que las asanas (las
posiciones del yoga) generaban a un nivel más profundo. Cómo así a través del cuerpo
podían comenzar a movilizarse otras sensaciones, cómo así comenzaban a modificarse o
transformarse otros aspectos de uno mismo.
¿Y qué tiene que ver un taller de liderazgo con un taller de yoga? Fue justamente lo
que me sorprendió. Encontrar los mismos conceptos: salir de la zona de confort (personal
y corporativo); atreverse a experimentar aquello que en primer término te puede generar
rechazo (dolor físico, resistencia al cambio, abrirse a nuevas posibilidades); aprender a
disfrutar de entrar y permanecer en la zona de tensión creativa, ahí donde solo es posible
transformarte o transformar una organización; aprender a ser partícipe y testigo a la vez,
a formar parte del cambio y a la vez a tener la distancia necesaria para ser simplemente
un observador, entre los más importantes. No es precisamente una novedad que en las
principales escuelas de negocios del mundo se ha comenzado a incorporar conceptos de
la filosofía oriental para adaptarlos a nuestra cultura y necesidades occidentales. Pero la
precisión en la correspondencia de los puntos antes mencionados sí lo era, al menos para
mí.
Por eso, cuando Luis Davelouis y Luis Felipe Gamarra me contaron que estaban
trabajando en un libro que recogía las experiencias de liderazgo de personas que se
desenvuelven en diferentes campos de la sociedad, me interesó de manera particular
conocer lo que tenían para compartir.
Porque si de liderazgo se trata, es un aporte importante y útil para todos aquellos a
quienes les interesa el tema, o para quienes aspiran a convertirse en líderes, tener en un
solo libro a personas como Felipe Ortiz de Zevallos, creador en los años ochenta de lo
que terminó convirtiéndose en uno de los think tanks de mayor influencia en el país, el
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Grupo Apoyo; a Augusto Álvarez Rodrich, quien además de ser un líder de opinión logró
formar a algunos de los equipos periodísticos de mayor impacto en Apoyo Publicaciones,
en Perú 21 y ahora en Latina; a Efraín Aguilar, el más exitoso productor de contenidos
para la televisión peruana de los últimos tiempos; a Gastón Acurio, gestor no solo de una
de las corporaciones del mundo gastronómico de mayor crecimiento, sino además la
persona que logró reconocer en nuestra comida un valor cultural que nos reafirmó como
nación y a partir de ello ser reconocidos en el mundo; a Oscar Espinoza, la cabeza de
uno de los grupos económicos de mayor crecimiento de las últimas décadas (Ferreyros) y
uno de los empresarios más lúcidos del país; a Jorge Medina, un ejecutivo que, más allá
de su paso exitoso por una de las principales consultoras, Ernst & Young, se ha
convertido en el representante del empresariado más comprometido y empecinado en la
lucha contra la corrupción; a Fernando Zavala, un economista y un ministro de
Economía atípico, hoy convertido en el líder de una corporación global con uno de los
programas de sostenibilidad empresarial más ambiciosos del planeta; Elsa del Castillo,
rectora de una de las universidades más prestigiosas del país, donde desde hace décadas
se asumió la responsabilidad de formar a quienes se convertirían en líderes
principalmente del mundo empresarial; y Roque Benavides, autoridad máxima de una de
las principales minas auríferas de Sudamérica, así como de una de las empresas que ha
tenido que lidiar de manera más intensa con uno de los principales problemas que
enfrenta nuestro país, los conflictos sociales.
Me gustaría poder comentar al menos una anécdota de las que cada uno de los
personajes incluidos en este libro revelan, pero eso tomaría un espacio con el que no
cuento y, además, echarían a perder las sorpresas. Me permitiré, sin embargo, comentar
solo tres de ellas que se ubican entre lo inesperado y lo paradójico por lo que dicen de
quienes las protagonizaron y por su manera de mirarse a sí mismos. La primera, la
historia de cómo Gastón Acurio terminó de construir el sueño de toda una vida con el
Astrid & Gastón de la Casa Moreyra, para, una vez terminado, entregarle la
responsabilidad de liderarlo a alguien más, porque, desde su perspectiva de construcción
de una corporación que lo trascienda, “su tiempo” ya había pasado; a él le tocaba asumir
otras responsabilidades. La segunda, la percepción que de sí mismo tenía Felipe Ortiz de
Zevallos siendo todavía un niño: pequeño, delgado, menos fuerte que los demás,
inadecuado casi, y contrastar esa imagen con la de una persona que ha logrado
convertirse en una de los líderes más influyentes del mundo empresarial en el Perú, y
cuyo legado trasciende por lejos esa influencia. Y la tercera tiene que ver con Roque
Benavides y su admiración por alguien como Víctor Raúl Haya de la Torre, a quien
cariñosamente llamaba “tío”, y que jamás sintiera favoritismo alguno dentro de la
empresa que fundara su padre.
En fin, de la conversación con cada uno de ellos usted podrá sacar lecciones que le
servirán para terminar de formarse un concepto más amplio y preciso sobre lo que
implica el liderazgo. Y si se anima, a ser uno de ellos. Ya sabe, para convertirse en líder
hay que tener la actitud necesaria para salir de la zona de confort, para llevar a sus
equipos a las zonas de tensión creativa, para aprender a disfrutar de estar en situaciones
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nada cómodas, para lograr a la vez ser un partícipe y un observador distante de los
procesos de cambio. Objetivos que implican, la mayoría de las veces, un trabajo personal
previo o paralelo con uno mismo. Nada sencillo, pero, por eso mismo, un reto que vale la
pena.
David Rivera
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Nota de los autores
Ralph Nader, un reconocido activista político a favor de los derechos humanos, señalaba
que la naturaleza de los verdaderos líderes radicaba en la responsabilidad que tenían de
promover nuevos liderazgos. Según Nader, al auténtico líder le importaba, más que
influir en miles de seguidores, modelar entre sus discípulos a líderes capaces de asumir
posiciones de liderazgo, incluso para ser sustituidos por estos en el momento indicado,
garantizando así la continuidad de las culturas de las organizaciones que contribuyeron a
definir. De esta forma, ante la ausencia del líder, nunca faltará esa persona que marque el
rumbo, porque el líder se preocupó de forjar sucesores desde su posición de liderazgo.
Cuando definimos la primera lista de personajes que queríamos entrevistar para saber
qué era el liderazgo, el primer nombre en el que pensamos fue Alan García. Claro, ahora,
a la luz de los resultados electorales, parece evidente que era una mala elección. Pero en
ese momento no lo era tanto: para nuestra generación, García era sinónimo de líder
político. Lo vimos convertirse en un destacado diputado y más tarde fue elegido el
presidente más joven de nuestra historia democrática. Años más tarde, su voz, incluso
desde el exilio, y a pesar de la debacle económica que provocó, tenía aún arraigo entre
miles de votantes, hasta convertirse en 2006 en presidente por segunda vez. Pero,
conforme conversábamos con personajes como Fernando Zavala, Jorge Medina, Elsa del
Castillo o Augusto Álvarez Rodrich, descubrimos que la premisa de Nader no se cumplía
para el caso de García.
Su protagonismo, su presencia permanente en los medios, su figura de arquetipo del
político exitoso, hábil y veterano, imagen con la que crecimos los últimos treinta años, lo
convertían en protagonista natural de este libro, pero los entrevistados con los que
conversamos nos adelantaron los resultados que finalmente observamos el 10 de abril:
García no fue un líder porque nun-ca le importó promover liderazgos que le permitieran
al APRA sobrevivir como organización más allá de él. La característica indispensable del
líder es asegurarse de preparar a un sucesor, de modelar líderes para continuar la batalla,
para seguir persiguiendo el sueño incluso con más vehemencia. García se ocupó de todo
lo contrario, opacando los liderazgos que iban apareciendo en el partido, irónicamente, de
la estrella. Lao-Tse decía que un líder es mejor cuando la gente apenas sabe que existe,
para que, cuando su trabajo haya finalizado, y se haya alcanzado el objetivo, la gente
diga: “Lo hicimos nosotros mismos”. En ese sentido, fue un descubrimiento el caso de
Efraín Aguilar, el director de las series más exitosas de la historia de la televisión peruana,
a quien seguramente no veremos nunca en una revista de economía o negocios, pero que
posee lecciones en gestión del talento y los recursos humanos que muchos empresarios
podrían aprovechar: discreto pero firme, modesto pero desbordante de propósito.
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Finalmente, según Peter Drucker, el liderazgo efectivo no se trata de hacer grandes
demostraciones públicas, de dar memorables discursos ni de ser famoso: el liderazgo se
define por resultados, no por atributos.
El personalismo, como equivocadamente creíamos, no es necesariamente sinónimo
de liderazgo. En ese sentido, ni Luis Bedoya Reyes ni Fernando Belaunde Terry fueron
líderes, porque fueron incapaces de promover un sucesor para asegurar así la
supervivencia de los movimientos que fundaron y encabezaron. Estos los sobrevivieron
apenas y, como hemos visto, parece que están por morir. En cambio, en el sector
privado, los liderazgos parecen más visibles, pero no por eso son efectivos. Abundan las
personas en posiciones de liderazgo, a las que llamamos gerentes generales, directores o
jefes, pero no todos reúnen las habilidades que hacen de los líderes personas por las que
los equipos son capaces de todo, de contagiar ideas por las que se trabaje hasta gratis, de
infundir una visión del mundo que la gente termine haciendo suyas, como Felipe Ortiz de
Zevallos, que produjo una cantera de líderes desde el Grupo Apoyo; Jorge Medina, quien
se encargó de preparar a los líderes que lo sucedieron en E&Y, y Oscar Espinosa, quien
encabezó personalmente el proceso de elegir a su sucesor en la gerencia de Ferreycorp.
Está por verse si Pedro y Mario Brescia lograrán asegurar la continuidad del grupo que
crearon. Claramente, los Lindley, los Delgado Parker, los Wong o los Bentín, salvando
las distancias, no lo lograron. Eso no quiere decir que no hayan sido grupos exitosos: lo
fueron, pero su liderazgo giró alrededor de las agendas, las aspiraciones y los deseos
personales de una o dos generaciones. La visión no iluminó sus emprendimientos más
allá de sus sombras.
Para hacer este libro nos preguntábamos: ¿qué nos mueve a los peruanos?, ¿qué nos
hace reaccionar más allá de nuestros ejercicios diarios de supervivencia?, ¿qué nos
activa?, ¿qué hace que alguien se levante de su gris y cómoda cotidianidad para recibir
gas y palos en la calle para protestar contra algo que lo amenaza?, ¿nos mueve el palo o
la zanahoria que cuelga encima de nuestras cabezas?, ¿quién la sostiene? Cuando
empezamos a definir este proyecto, nos fijamos en las características de los líderes que
nos rodean para elegir a quiénes entrevistar. Margaret Thatcher decía que “ser poderoso
es como ser mujer: si le tienes que decir a la gente que lo eres, entonces no lo eres”. Se
nos ocurrió, en primera instancia y equivocadamente, que si no se le nota no es líder.
Pero el problema persistía: ¿qué define a un líder?, ¿un estilo?, ¿un número de
seguidores?, ¿cómo así Gastón Acurio es comparable con, por ejemplo, Goyo Santos o
Marco Arana?, ¿qué podían tener en común Elsa del Castillo, Roque Benavides y Efraín
Aguilar? Estuvimos muchas horas tratando de armar una lista con los personajes que
otros peruanos reconocieran también como líderes, pero cuyas lecciones de liderazgo
contribuyeran con acceder a más conocimiento sobre el ejercicio diario de liderar,
delegar, conducir, inspirar y renunciar.
Hoy podemos decir que, después de preguntarnos: ¿qué $#&%...da es el liderazgo?”,
tenemos una aproximación mucho más realista y exacta de la respuesta. Esperemos que
todos los que lean este libro, gracias a las reflexiones de nuestros entrevistados, también
la tengan.
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Gastón Acurio,
el liderazgo ejemplar
El jefe no puede exigir algo que él mismo no haría, o
algo que presume cumplir y que luego no cumple. Los dobles
discursos ya no son aceptables”.
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Gastón Acurio Jaramilloestá a la cabeza de un movimiento que transformó la cocina
peruana en uno de los hitos más importantes de la gastronomía global. Empezó en 1994
en un pequeño restaurante miraflorino de estilo francés, pero pronto reemplazó la carta
mediterránea por los platos a base de cebolla, culantro, perejil y ají, y se convirtió en una
figura protagónica que trascendió a la cocina. Hoy, después de veintidós años, lidera uno
de los conglomerados más importantes del país, con nueve marcas de restaurantes, cinco
de las cuales son cadenas que operan en doce países, y ha posicionado su buque insignia,
Astrid & Gastón, como uno de los cincuenta mejores restaurantes del mundo según la
lista San Pellegrino. Precisamente por ser la figura que ha convertido la cocina peruana
en un emblema nacional, muchos confunden a Acurio con un político con delantal, al
punto de exigirle a través de las redes sociales que postule a la presidencia. Acurio, quien
administra personalmente su cuenta de Facebook, ha respondido: “No seré candidato a
ningún cargo político”. Conocido por sus discursos motivadores en distintos foros, entre
los que destacan el Foro Económico Mundial, Acurio se ha convertido para miles de
jóvenes en una inspiración para crecer profesionalmente a partir del emprendimiento
propio. Su voz reflexiva, a veces poética, posee gran ascendencia en personas de
diferentes posiciones, edades e ideologías.
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¿Considera que toda organización necesita un líder para funcionar bien?
Pienso que toda organización necesita un líder, pero también pienso que habría que
definir qué significa ser un líder en estos tiempos.
¿Qué entiende por liderazgo?
Un líder no es el líder mesiánico que va buscando conducir a su pueblo a la gloria. Es
un general en un momento determinado que, cumplida su batalla, se retira. Es el que
tiene que canalizar las voluntades, conciliar los antagonismos y dar el ejemplo, dando el
primer paso, para consolidar un movimiento, una fuerza, una idea, un proyecto, una
empresa, que haga que todos los que forman parte de ese proyecto se sumen a la causa
como si se sintiesen parte indispensable de ella. Ese es el liderazgo de alguien que no se
siente el elegido, que no se cree el predestinado, sino que se le ha encomendado una
misión y tiene que llevarla a cabo. Esto es una gran diferencia con lo que llamamos
líderes en la política, por ejemplo. Desde que yo tengo uso de razón, en el Perú hemos
entendido a la política a través de sus líderes, al punto que le cambiamos el nombre del
partido por el apellido de la persona: belaundismo, fujimorismo y hasta toledismo. Ese
caudillismo ha sido muy dañino para el Perú.
Usted es un líder empresarial en un determinado sector. ¿Este estilo de liderazgo es
extrapolable a otros sectores o actividades?
Dejando de lado el ego, la vanidad y el personalismo, sino más bien todo lo contrario,
mirarse al espejo y fijarse que uno está más arriba que los demás en términos
económicos, es más un acto de humildad supremo. Quien tiene una posición privilegiada
es el que debe asumir el liderazgo no como una situación para adueñarse de algo, sino
como una oportunidad que le permita a otros llegar a la misma posición a la que él llegó.
Es una gran diferencia. En ese sentido, un líder es un medio, un puente, un instrumento.
Uno se convierte en una herramienta, a partir de su propio conocimiento, para generar
valor y riqueza. Hace doce años me dijeron: “Haz un programa de televisión que se llame
Aventura culinaria”. Tenía dos caminos: usar el programa para promover mi trabajo o
usar esa ventana para promover ideas. Cuando empecé, todo el mundo me decía:
“¿Cómo es posible que le hagas propaganda a tu competencia? Vas a quebrar”. Y yo
decía: “No, ¿por qué? Si es mi amigo, es cocinero, estamos trabajando juntos, es mi
vecino”. El resultado es que, doce años después, no solamente no quebré sino que tengo
52 restaurantes y muchos de los que salieron en el programa, que tenían una carretilla en
el mercado, tienen hoy cadenas de restaurantes. No es cierto que compartiendo el trabajo
de otros debilitas tu posición en el mercado; todo lo contrario, la fortaleces. Sí, el
liderazgo, entendido así, se puede aplicar a cualquier actividad.
¿Qué valores y cualidades debe tener el líder?
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Primero, ser idealista, ser un soñador, abrazar la utopía todo el tiempo, perseguir lo
inalcanzable y ser pragmático, aterrizar y ser consciente de tu entorno y tu realidad, para
saber si es el momento o no de mandarse con alguna empresa. Segundo, saber decir “no”
a algo. A partir de ahí, una voluntad diaria de renuncia, de dar un paso al costado, de
saber cuándo toca generar otros liderazgos, cuándo es el momento de salirte, de partir, de
regenerarte y no aferrarte al poder. No sé si es humildad o qué, pero se debe tener una
dosis de eso. Tercero, hay que tener un casi salvaje espíritu autocrítico: cuestionar todos
los días todo eso en lo que crees fervientemente para buscar la verdad, la belleza, la
excelencia, las virtudes que van a hacerte cada vez más fuerte, tu discurso más coherente
o tu producto más atractivo. Si te levantas en la mañana creyendo que has inventado la
pólvora, que ya no tienes nada que inventar, nada que decir, entonces no eres un líder.
Reunir todo eso —un idealismo que dialoga con el pragmatismo, un elevado espíritu
autocrítico al que se le suma un nivel de permanente estado de atención de la realidad—
te permite tomar buenas decisiones porque estás siempre cuestionándote, enriqueciéndote
con las ideas de otros, y aprendiendo y avanzando todo el tiempo.
¿A qué personas considera líderes?
Estamos escasos de líderes en este momento. Desde niño uno tiene héroes, modelos
a emular. Y cuando me hacen esta pregunta me quedo preocupado porque casi todos
están muertos. No tienes, en este momento, personajes que puedan encarnar esos
liderazgos. En el terreno de la política, ni qué decir. Sin embargo, en el mundo
empresarial, en el del trabajo, en el mundo del arte, sí hay líderes ejemplares. Por
ejemplo, en mi campo, sin duda, Ferran Adrià es un líder que cambió las reglas de juego,
no por las técnicas que ha inventado en esta cosa muy catalana del surrealismo culinario,
sino en términos de poner una bandera definitiva de libertad a la hora de cocinar. En mi
caso, es un discurso coherente con mi país, que está lleno de contradicciones sociales y
económicas, y en consecuencia encuentro en la cocina un territorio para ir construyendo
un discurso hecho de acciones. Hay países que lo han abrazado ambientalmente,
estéticamente, pero este es nuestro caso. Adrià es liderazgo e inspiración.
¿Cuál es el modelo más eficaz de liderazgo, el palo y la zanahoria o el liderazgo
inspirador?
Cuando yo era un cocinero jovencito que puso su restaurante, venía del
entrenamiento del palo. En Francia, el rigor en la cocina se hacía sentir a través del grito,
de la disciplina casi violenta. Esto ya acabó, afortunadamente, pero cuando llegamos al
Perú, esta búsqueda de la excelencia, esta obsesión con la perfección, encontraba su
espacio idóneo para hacerse notar cuando ocurría un error en la cocina. Y cuando
ocurría había gritos, platos volando... Claramente, el tiempo nos ha enseñado que no es
el palo, sino la zanahoria. Sin duda hay momentos de tensión en un restaurante; durante
dos horas es como que empieza el teatro y uno tiene que cumplir una función. Si se
equivoca uno, se equivocan todos y se demoran los platos, y el cliente se queja. Es un
círculo vicioso, como un castillo de naipes que se derrumba. Sin embargo, la mejor
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estrategia es tener mecanismos activados para corregir el error rápidamente entre todos,
ayudarse mutuamente y cuando acaba el servicio una palabra de aliento, una explicación
correctiva o una simple palmadita, porque mañana será otro día. Y no tomárselo tan en
serio. Existen corrientes, pero en mi caso es la zanahoria sin la menor duda.
Cree que la empatía es muy importante en el liderazgo.
Sí, absolutamente. Una buena mirada te puede decir muchas cosas. Me ha pasado:
por correo un inversionista en Europa reunía todas las condiciones que yo buscaba, todas
las recomendaciones que me garantizaban que esa persona compartía los mismos
principios y valores que yo, y que iba a cuidar la cocina peruana como yo lo imaginaba.
En fin, una serie de conceptos que trabajamos. Y llega el día en que viene a Lima. Nos
encontramos y solamente de vernos nos dimos cuenta de que nunca íbamos a poder
trabajar juntos. No había forma. Rápidamente dijimos: “Bueno, no hay química, mejor
no hacemos nada”.
¿Qué deben esperar los subordinados del líder?
Un líder no debe defraudar nunca al subordinado. El subordinado tiene en él a un
maestro, un guía, un padrino, un mentor del cual recibirá el conocimiento del oficio, los
secretos de la experiencia de una vida entregada a ese trabajo, la sensibilidad que luego el
subordinado sabrá llevar a su propia sensibilidad o descartará. Uno debe esperar
coherencia. El jefe no puede exigir algo que él mismo no haría, o algo que presume
cumplir y que luego no cumple. Los dobles discursos ya no son aceptables.
Si le tocara contratar a un gerente general, ¿qué es lo primero que le preguntaría?
¿Te gusta comer?
¿Qué tan importante es para el líder escuchar la opinión de otros?
Sumamente importante. La opinión ajena, la buena y la mala, la crítica, la venenosa y
la no venenosa. La crítica buena te permite aprender, la crítica mala te permite revisar y
confirmar que lo estás haciendo bien, la crítica venenosa te permite conocer a tus
enemigos. Todas sirven. Es importante fomentar la opinión divergente todo el tiempo. Es
de ese debate fecundo del cual uno puede nutrirse para avanzar o para hacerse más
fuerte. Sé que no es fácil, porque las críticas que buscan herirte, si no estás preparado, te
terminan dañando, ese es su objetivo. Hay que entrenarse para que pasen y no minen tu
energía y tu ánimo.
¿Cuándo fue la primera posición de liderazgo que tuvo en su carrera y cómo fue
esa experiencia?
Fue la peor experiencia de mi vida [risas]. Abrí mi restaurante en Lima. Primer día,
llegaron dos clientes. Para ponerte en contexto, hoy día damos de comer a unas quince
mil personas al día. Éramos doce personas y llegaron dos clientes el primer día, seis el
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segundo y veinte el tercero. Yo era el general de ese barco. Entonces, después de una
hora, reinó el caos. Y el caos es el caos. Es decir, estás esperando dos horas tu entrada y
nunca llega. O estuviste esperando una hora tu cebiche y te llegó un mousse de
chocolate. O después de esperar dos horas desde que llegaste te llevan la carta y te dicen
que ya no hay nada porque todo se acabó. Todo el mundo molesto al tercer día de haber
abierto y la sensación, al terminar la noche, de que el general había perdido la guerra. Y
todos sentados en la vereda en silencio, pensando que era el final, que todo el mundo
pensaría que este restaurante era un desastre y que nadie volvería nunca más. Esa fue mi
primera experiencia desastrosa. Afortunadamente no fue así; pudimos corregir al día
siguiente un poquito, al otro día otro poquito y, así, logramos encaminarnos.
¿Cuán importante es el ego a la hora de expresar el liderazgo?
No, al revés. Depende de qué tipo de liderazgo quieres ejercer. En el liderazgo que te
estaba explicando, más bien tienes que aceptar que te toca ejercer un liderazgo, pero no
que has nacido para ser un líder. Hay una gran diferencia entre uno y otro. Los
predestinados son los que hacen daño a nuestros países, los que quieren ser presidentes
varias veces, por ejemplo.
Dice “en el liderazgo que te estaba explicando”. Entonces sí considera que para
otros tipos de liderazgo el ego es importante...
No, para nada, no, en ninguno. Te lo digo de esa manera porque creo que existen
liderazgos mal ejercidos basados en el ego.
¿Es posible entonces un liderazgo desde la humildad?
Es indispensable, diría yo.
Usted está sirviendo...
Es lo que te toca.
Es lo que te toca y lo aceptas y lo recibes…
Es como que alguien dice: “¡Oe! ¿Quién se tira a la piscina?”. Y todos te están
mirando a ti. Te tienes que tirar, pues. Siempre hay uno que tiene que saltar primero y
por algún motivo otros miran a ese que tiene que saltar primero.
¿Le resulta fácil delegar?
No solo es fácil, sino que yo te diría que es indispensable por sobrevivencia. Si no
delegas, te mueres. Después de veinte años de estar en la calle Cantuarias, decido mudar
mi restaurante a la Casa Moreyra y hacer en esa casa todo lo que nunca tuve en
Cantuarias. Y cuando terminé me di cuenta de que no era para mí. Que hacer creatividad
implica veinticuatro horas y yo no tengo veinticuatro horas para hacer creatividad. Que
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tengo que hacer un libro aquí y viajar luego más allá y entonces este castillo soñado se lo
tuve que dar a otro. A una generación diez años menor que yo, que esté dispuesta a
comprarse el pleito de estar veinticuatro horas metido allí haciendo vanguardia,
innovación, creatividad y demás. Y todo el mundo me dice: “Te costó un montón y lo
dejaste, ¿qué pasó? ¿Lloraste? Porque eso era algo que tú querías con el alma para ti”. Y
la verdad es que no. Era un sentido práctico de la realidad. “Tengo tantas cosas que
hacer, que piña, pues, esto no es para mí”. Entonces estás delegando porque es lo que
corresponde. La obsesión de un líder debe ser el crear las condiciones para que, lo más
rápido que sea posible, pueda delegar la función que creó, el sueño que inventó, el sueño
que hizo realidad.
¿En el desprendimiento del liderazgo no hay pena?
Yo nunca he tenido apego a las cosas. A mí me gusta hacer cosas, no tenerlas.
¿Por qué cree que la gente confía en usted como líder?
Hay una trayectoria de vida, empatía, quizás el sueño que tenía mi padre de verme
convertido en político me permitió ser un poco más articulado y tal vez exponer mejor
mis ideas que algunos amigos cocineros. Por ahí puede venir.
¿Y por qué diría que hay gente que no reconoce su liderazgo?
Es la ley de la vida. El antagonista es normal, esto existe, pero se agudiza en el caso
del Perú por la sistemática y permanente manera de defraudar que han tenido los
personajes públicos a lo largo de la historia. Es normal que cuando un personaje adquiere
una cierta notoriedad pública, lo primero que siente la gente es desconfianza. Y te digo
algo que a mí particularmente me tocó mucho. Cuando empezamos a abrir este
movimiento culinario, a los que primero me acerqué fueron a aquellos que sentían más
dureza en sus expresiones hacia mí. Ellos eran cocineros que hacían cocina tradicional
defendiendo los valores de nuestra cultura, nunca habían tenido tribuna y con todo
derecho se molestaban al ver a un jovencito que venía de Francia en las revistas y los
periódicos, o haciendo libros, cuando ellos se habían pasado 35 años en ello y nadie les
había tocado la puerta para hacer un libro. Y cada vez que me acerqué no encontré odio,
rencor ni envidia, sino que fue un reclamo de atención, un gesto de reconocimiento, de
afecto. Y esas personas, que parecían las más alejadas de lo que empezábamos a
construir, terminaron siendo los más grandes aliados. Entonces, a veces, cuando a uno lo
atacan, lo peor que uno puede hacer es resentirse. La mayoría de la gente que ataca lo
hace porque desconfía de verdad, porque ha sido traicionada, engañada históricamente,
desde sus abuelos, sus padres, ellos mismos. Y lo primero que sienten al ver un líder es
que “está mintiendo”. Hay que cambiar eso.
El camino al liderazgo en una organización implica a veces sacrificio en el plano
personal. ¿Cómo ha podido hacer el balance entre su vida profesional y familiar?
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Uno no busca el liderazgo. Mucho menos el adquirir notoriedad pública. Los
cocineros que hemos nacido para ser cocineros amamos nuestro mundo en su estado
más genuino. El cocinar para otros, el celebrar la fraternidad a través de la mesa. Son las
circunstancias que la vida plantea las que de pronto te llevan a una posición de liderazgo.
En ese momento uno tiene que tomar decisiones. Sigues adelante en la responsabilidad
planteada o la eludes legítimamente para abocarte a una vida más personal y privada. Al
comienzo la vehemencia te lleva a creer que son las responsabilidades las que están por
encima de todo. Incluso la familia. El tiempo te enseña que no es así. Que ni siquiera se
trata de poner en equilibrio responsabilidades y familia. Que primero que nada está la
familia. Y es en ella donde uno encontrará la fuerza para salir asumir los liderazgos y
responsabilidades encomendadas. Sí, a veces quisiera poder volver atrás y no haberme
perdido tantos momentos hermosos con mis dos hijas cuando eran muy pequeñas.
Momentos que perdí apelando a la responsabilidad ineludible del trabajo y demás
batallas. Me queda como consuelo, quizás, el valorar hoy cada instante en familia como
si fuera el mejor momento de la vida. Y con ese hermoso sabor de boca ir a enfrentar la
labor con energía y serenidad.
¿Qué experiencia previa cree que debería tener un presidente de la República como
líder de la nación?
Tiene que ser un político. Pero un político de verdad, que haya surgido de las
canteras de un partido, que sea capaz de liderarlo, que sepa capear las corrientes de ese
partido y que haya estudiado la política mundial, que tenga un dominio multidisciplinario
del estadista, que sea capaz de lidiar con las angustias de un campesino de las alturas de
los Andes, con la misma entereza, inteligencia y sensibilidad con la que tendría que lidiar
con Vladimir Putin. Tiene que ser un personaje que esté blindado de las vanidades del
poder y que sea vulnerable ante las carencias de su gente. Creo que eso es lo más
importante.
¿Se calificaría a sí mismo como líder?
No.
10 claves para ser un líder
inspirador,
según Gastón Acurio
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1. El líder es un general en medio de la batalla, que debe
retirarse al término de la guerra.
2. El liderazgo es una herramienta para generar valor y
riqueza a los demás.
3. El verdadero líder no puede exigir algo que él mismo no
haría.
4. El líder debe ser un soñador, pero también debe ser
consciente del entorno y su realidad.
5. Los predestinados no son líderes, los egos le hacen daño
a las organizaciones.
6. El verdadero líder sabe escuchar en todo momento, lo
bueno lo malo y hasta lo venenoso.
7. El líder es para sus colaboradores maestro, guía, mentor.
No los puede defraudar.
8. Las malas experiencias son lecciones para mejorar paso
a paso.
9. El líder debe ser desprendido, incluso a costa de sus
propios sueños o aspiraciones.
10. El líder que no delega no sobrevive.
Nombre: Gastón Acurio Jaramillo
Año de nacimiento: 1968
Profesión: Cocinero
Estudios: Instituto de cocina Le Cordon Bleu de Francia
Organización: La Macha
Cargo: Presidente
Empleados: 4 000 personas
19
Efraín Aguilar,
el liderazgo pedagógico
El liderazgo es una posición prestada con fecha de
caducidad, que debes aprovechar para formar líderes
capaces de hacer trascender tus ideas”.
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Efraín Aguilar no destaca precisamente por salir en revistas de negocios. No obstante,
posee suficiente conocimiento sobre gestión de personas que podría escribir un libro con
decenas de lecciones para empresarios. Después de años de liderar las series más exitosas
en términos de rating, Aguilar ha logrado lo que ninguna producción ha podido hacer en
la historia de la televisión peruana: poner al aire el capítulo de una serie con más de
veinte personajes que se grabó el mismo día. “Eso es 100 por ciento productividad”, dice
Aguilar con orgullo en su oficina del Teatro Canout, que dirige desde hace algunos años
en calidad de propietario. Pocas personas saben qué es empezar desde abajo como él,
que ha trabajado como electricista, cargando arena, vendiendo carbón, verduras, avisos
luminosos y autos. El término mil oficios, nombre de una de las series que dirigió, se
aplica perfectamente a su vertiginosa trayectoria laboral. A pesar de que el personaje
“Betito” solo duró tres años en Risas y Salsa, probablemente el programa cómico más
sintonizado de los años ochenta, muchos todavía lo llaman así, minimizando sus logros.
Pero la verdad es que, a pesar de su perfil bajo, es el productor más importante de la
industria televisiva. Profesor de primaria de carrera, se ha convertido muchas veces en
consejero personal de muchas de sus estrellas. Su liderazgo es indiscutible entre su
equipo.
21
¿Considera que toda organización necesita un líder para funcionar bien?
Liderazgo es saber reunir un equipo de gente preparada, con alto potencial, y darle la
oportunidad de independencia en la gestión. En dos palabras: delegar con libertad.
Porque delegar con presión y látigo en la mano no es liderar, eso es caudillismo. El
liderazgo no debe ser avasallador ni autoritario. En el mundo del espectáculo, la tradición
dice que el productor debe ser un dictador. Pero los tiempos han cambiado; ahora
hablamos de gestión de personas. Sin embargo, en el mundo del espectáculo, existen
todavía muchos divos, no solo entre los actores, sino en la parte técnica. He participado
en producciones en las que un día el actor principal decía: “Mañana no vengo” y paraba
todo, o un técnico llegaba tarde a armar el escenario y no pasaba nada.
¿Cómo enfrentó ese problema?
Al principio, se trató de resolver a base de conversaciones, explicando que el éxito del
grupo arrastra al éxito individual. Pero por más conversación y autoridad que uno
imponía, las cosas no cambiaban. Siempre terminamos sometidos a los caprichos de los
divos. Entonces desarrollamos una fórmula para desaparecer el divismo. Para no
depender de un actor principal, definimos guiones en los que los roles protagónicos se
intercambian según los episodios. Respecto a los técnicos, por costumbre, los
luminotécnicos armaban sus luces a las siete de la mañana, los de escenografía entraban
las ocho, los de montaje a las nueve y los de producción a las diez. Es decir, armar el set
tomaba toda la mañana. Un día le pregunté a todo el equipo si podían arrancar a las siete
de la mañana todos juntos, para no tener que esperar a que llegaran por grupos. Algunos
me respondieron que no podían trabajar así. Bien simple, me quedé solo con los que sí
podían.
¿Qué resultados arrojó esta mejora en la gestión de personas?
Productividad al máximo. Si existe un producto rentable al 100 por ciento en la
televisión, desde hace ocho años, ese es Al fondo hay sitio. En un solo día escribes,
produces, grabas, editas y estás al aire esa misma noche. A las siete de la noche todos
están en sus casas.
¿Qué entiende por liderazgo?
Liderazgo es hacer que el equipo sea productivo. ¿Cómo lo logras? Delegando.
Cuando hacía Así es la vida (2004), no delegaba nada, estaba 100 por ciento metido en
la producción. Poco a poco delegué funciones en un equipo integrado por Gigio Aranda
[guionista] y Estela Redhead [productora ejecutiva], que velan por el control de calidad
de toda la serie. Ahora ellos se encargan de todo. Yo me quedo en mi casa, tranquilo de
que ellos comparten mi visión.
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¿Qué valores y cualidades debe tener el líder?
Saber ponerse debajo del pellejo de sus trabajadores. El colaborador que no siente
que se beneficia de su trabajo no va a dar todo por el resultado final. Para eso el líder
debe estar detrás, buscando que destaquen, que se capaciten. Tengo sonidistas y expertos
en efectos especiales que comenzaron desde abajo; ahora los contratan otras empresas y
ganan un platal. Creo en el liderazgo formador. Como maestro de profesión, transmito mi
conocimiento técnico y profesional a mi equipo. Mi estilo de liderazgo es pedagógico,
acompañando, aconsejando y enseñando.
¿Es también un liderazgo paternal?
Sí, definitivamente, en mi caso, según la edad, me siento padre o abuelo de mis
trabajadores. Ellos vienen a mi oficina a hablarme de sus problemas y trato de
resolverlos.
¿Cómo hace para evitar que esa cercanía tergiverse la relación jefe-trabajador?
Primero, los que trabajan conmigo saben que no me juego la calidad del producto por
nadie. Mi hijo, que trabaja en la producción, llega tarde y sabe lo que le pasa. Aquí no
hay “papá”. Para él, en el set, soy Efraín, punto, como todos me llaman. Segundo, no
escucho nada que tenga que ver con problemas salariales, eso que lo vean en recursos
humanos. Escucho sus problemas personales, trato de ayudar, pero siempre y cuando se
trate de problemas que terminen afectando el producto; en caso contrario, no escucho.
Puedo ser padre y abuelo de mi gente, pero salimos de mi oficina y sigo siendo el
productor general.
¿A qué personas considera líderes?
Personajes como Walt Disney o Henry Ford, que lograron que sus técnicos se
sintieran capaces de hacer grandes cosas. Disney dibujaba, pero cuando supo transmitir
lo que quería no volvió a dibujar una línea. Ford no se paraba en la línea de producción a
ver cómo salían los carros. Ellos tenían capacidad de delegar, pero después de haber
formado a su gente.
¿Qué líderes han inspirado en su carrera?
Hay dos personas fundamentales en mi carrera, César Urueta Alcántara y José
“Pepe” Vilar Porcel, actores y directores de teatro. El primero era la cabeza del grupo
Histrión, el segundo tenía su propia compañía, que era muy lucrativa. Los dos eran de la
escuela antigua, unos tiranos, pero de ellos aprendí a tener disciplina, seriedad y
puntualidad.
¿Cuál es el modelo más eficaz de liderazgo, el palo y la zanahoria o el liderazgo
inspirador?
El liderazgo intelectual, el del conocimiento, el que comparte su sabiduría con su
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equipo para hacerlo más competitivo, como Bill Gates o Steve Jobs. La gente recurre a
mí porque saben que me gusta compartir lo que sé. En Histrión empecé en el área de
escenografía, armando los sets. Como era educador de carrera, me reunía con mi equipo
a enseñarles lo que sabía. Es un liderazgo que no es impositivo, sino que genera
confianza y promueve la creación de nuevos liderazgos.
¿Qué deben esperar los subordinados del líder?
Honestidad, el que miente pierde. Ni en los peores casos se le debe mentir al equipo.
Se comparten las lecciones del fracaso, de la crítica artera, pero no se saca nada bueno
de la mentira. Si estamos mal, hay que decirlo, para poder enmendar el rumbo. Si existe
un responsable, llamarlo para preguntarle qué pasó. Si bajamos seis puntos de rating, se
lo digo a todos, para que todos tomen parte en la solución. El líder que oculta no
participa con su gente del fracaso ni del éxito. La mentira te desacredita, pone en duda tu
capacidad de liderazgo.
Si le tocara contratar a un gerente general, ¿qué es lo primero que le preguntaría?
Cuando contraté a Estela Redhead, mi actual productora ejecutiva, ella venía de
trabajar doce años con los hermanos Guille [Guillermo y Fernando]. Como se fueron al
canal 4 [América Televisión], ella se quedó sola en Panamericana, por lo que se dispuso
que pasara a ser mi productora. Yo tenía fama de gritón. Cuando entró a la oficina tenía
una mirada de pánico. Le agarré la cabeza y le dije: “Tranquila, nos vamos a llevar bien”.
Han pasado veinte años y ella ahora tiene más responsabilidades y más autoridad. No le
pregunté nada, esperé a ver sus habilidades y cuando descubrí que era una persona
comprometida empecé a delegar.
En ese caso la asignaron a su producción. Si ahora le tocara contratar a un
productor, ¿qué le preguntaría?
Primero indagaría por su experiencia en el ramo, su conocimiento técnico. En suma,
determinar si está preparado para ejercer el cargo. Segundo, qué proyectos exitosos ha
hecho. Cuando hice Taxista ra, ra (1998), tenía como libretista a Mabel Duclós, pero me
dejó de acompañar para Mil oficios (2001). Estela me comentó que tenía un enamorado
que escribía libretos para televisión, que trabajaba dentro del canal. Le dije: “¡Tráelo!”.
Hablé con él y le pedí que me llevara algo que había escrito. A las tres horas llevó un
libreto para un programa infantil que nunca salió. Era un guion de televisión, con posición
de cámara, dirección de actores, tenía todo. “Este huevón..., ¡chucha!”; había
descubierto una mina de oro. Era Gigio Aranda, culto, preparado, con un carácter
espectacular, líder indiscutible. No le pregunté nada, comprobé que era capaz por su
trabajo. Las personas en una entrevista de trabajo se pueden vender como lo máximo,
pero no hay nada que hable mejor de uno, o peor, que sus éxitos o fracasos.
¿Qué tan importante es para el líder escuchar la opinión de otros?
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Un líder debe estar dispuesto a escuchar en cualquier momento. Pero lo que nunca
debe escuchar son problemas particulares vinculados a celos o peleas internas. Esas
cosas no son de mi incumbencia. Todo lo que sea para mejorar la productividad,
bienvenido, incluso permisos o cosas que los hagan trabajar mejor. Pero rencillas con
otros empleados, a recursos humanos.
¿En qué momentos el líder debe dejar de escuchar?
Nunca debe dejar de escuchar, salvo cuando ya tomó una decisión. Las decisiones
son verticales, salvo una metida de pata. Si decidiste botar a una persona, y los
argumentos te respaldan, no retrocedas. Pero, eso sí, se lo comunicas cara a cara, le
dices los motivos y todos quedan bien. He sacado gente con la que después he trabajado
porque saben que no lo hago por un tema personal.
¿Cuándo fue la primera posición de liderazgo que tuvo en su carrera y cómo fue
esa experiencia?
Fui subordinado hasta 1960, cuando entré al grupo Histrión, donde me encargué de
dictar el curso Técnica de la Mecánica Teatral, que en otras palabras era meter serrucho
para armar escenografías. Tenía dos personas a mi cargo. No era un jefe vertical, era
más bien magisterial. Empecé enseñándoles los términos de las herramientas para poder
hablar el mismo idioma. Poco después podíamos armar todo más rápido porque
hablábamos el mismo lenguaje. Así aprendí que es mejor educar primero que lanzarnos a
la piscina.
¿Ese estilo de liderar se ha mantenido hasta ahora?
Sí, precisamente antes de empezar Al fondo hay sitio, conseguí que la gerencia le
pagara a los actores un taller de dos meses para preparar los personajes, para saber cómo
iban a hablar, a caminar, cuáles eran sus puntos de atención. Al final, cada uno preparó
una monografía sobre su personaje y Gigio Aranda tomó eso de referencia para hacer el
guion. No fue como Así es la vida o Mil oficios, que llegaban de frente a grabar. Aquí se
les enseñó cómo se iba a trabajar con dos meses de anticipación. Para cuando se lanzó la
serie, todo estaba claro, compartíamos la misma visión. Fue clave contar con el apoyo de
la gerencia, que invirtió en la preproducción actoral.
¿Cuán importante es el ego a la hora de expresar el liderazgo?
Es importante pero no desde el enfoque de la vanidad, sino de ser consciente de que
eres capaz de resolver los problemas. Me siento orgulloso cuando un trabajador sale de
mi oficina y le dice a otros: “Habla con Efraín, él lo soluciona todo”. Me halaga el ego.
Pero el ego de la vanidad y creerte el divo te quita liderazgo. Por suerte, mi personalidad
ha sido siempre ser perfil bajo.
¿Cómo manejar el ego de otros en un sector en el que la vanidad está en todos
25
lados?
La camaradería es importante. Salvo por casos excepcionales, los actores de Al fondo
hay sitio no han sido protagonistas de escándalos de la prensa farandulera. Eso se logra
porque se definió una política de relacionamiento entre trabajadores, incluso entre actores
y equipo técnico, que celebran juntos las fiestas de la producción o la reunión de Navidad
con los hijos de todos. Muchos se han enamorado, otros se hacen compadres. La idea es
lograr un espíritu de amistad.
¿Le resulta fácil delegar?
Empecé a delegar después de ocho años, con Al fondo hay sitio. Sentí que tanto
Estela como Gigio ya sabían lo que quería, que pensaban como yo, por lo que les asigné
cada vez más responsabilidades. Ahora ya no necesito estar detrás de todo para que la
producción siga cumpliendo su horario. Lo hago también porque el formato de
producción que definimos ya camina solo, ya no necesito empujarlo. Es un método que
les trajo beneficios a todos. Nuestro contrato dice que tenemos que trabajar los sábados,
pero casi nunca lo hacemos.
¿Por qué cree que la gente confía en usted como líder?
No le doy la espalda a los problemas, eso lo saben los trabajadores. Así como yo me
la juego por ellos, pido que ellos también se la jueguen, no por mí, sino por el resultado
final. Tenía un camarógrafo que fue convocado por la producción de deportes para
cubrir un partido de fútbol. Era un hombre que preparé y que incluso mandamos al
extranjero para que se perfeccionara. Me llamó para contarme. Me comuniqué con el
área de prensa y les dije que iban a poner a un piloto de fórmula 1 a manejar un Tico.
“Es un camarógrafo especializado en ficción”, les dije, y ya no lo llamaron. Esas cosas
crean compromiso de parte del equipo. Cuando no estás y todo sigue marchando, es que
hiciste un buen trabajo como líder.
¿Y por qué diría que hay gente que no reconoce su liderazgo?
Cuando hice Mil oficios, convoqué a grandes estrellas de teatro, pero muchos me
respondieron: “Efraín, soy actor de teatro, jamás hago tele, menos con un director de
sketch”. Así me lo decían, en mi cara. Ahora ellos trabajan para mí y los que no trabajan
conmigo me llaman para hacerlo.
El camino al liderazgo en una organización implica a veces sacrificio en el plano
personal. ¿Cómo ha podido hacer el balance entre su vida profesional y familiar?
La actuación es una profesión muy sufrida. A veces, para llevar el pan a la casa, sales
a las siete de la mañana y regresas a la una de la mañana. No ves crecer a tus hijos,
pierdes contacto con tu mujer. Uno sale a dictar un taller, en la tarde ensayas, por la
noche vas al teatro. Trabajas seis meses y tienes que hacer que la plata te alcance para
los próximos seis. He trabajado en lechuguines [circos] por treinta soles el día. En 1983,
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cuando me peleé con Panamericana, me costó once años regresar a la televisión. Ahora
que estamos mejor, paso más tiempo con mis hijos. Mi esposa, Isabel, con quien tengo
cuarenta años de casado, también se sacrificó mucho por la familia.
¿Qué experiencia previa cree que debería tener un presidente de la República como
líder de la nación?
Debe ser una persona con conocimiento de los grandes problemas del país, pero con
experiencia previa, en la gestión pública o en la empresa privada, para aportar soluciones
pragmáticas. Cualquiera podría ser presidente, desde un sociólogo, un empresario, hasta
un actor. Mira el caso de Ronald Reagan. Quisiera que fuera una persona que ha
caminado por las chacras, las zonas industriales, los puertos, no solo en la campaña, sino
en su experiencia profesional.
¿Se calificaría a sí mismo como líder?
Me considero un líder, pero un líder con la firme convicción de que mi final como
líder está cerca. Los años pesan y pasan, y cumpliré en pocos meses 71 años. Pronto
tendré que delegar para siempre. El liderazgo es una posición prestada con fecha de
caducidad, que debes aprovechar la oportunidad para formar líderes capaces de hacer
trascender tus ideas.
10 claves para gestionar
personas,
según Efraín Aguilar
1. Reunir un equipo preparado, con alto potencial, para
darle independencia de gestión.
2. Analizar la realidad para diseñar una fórmula que haga
más productivo al equipo.
3. Prescindir de los que no se adapten al cambio y
quedarse solo con los que sí.
4. Preparar, formar y capacitar constantemente a los
colaboradores.
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5. Acompañar al equipo hasta formar líderes capaces de
sucederte en el control de calidad.
6. Compartir el fracaso con el equipo, para hacerlo
partícipe de la solución.
7. Horizontalidad total con los trabajadores, para que ganen
confianza en sí mismos.
8. Escuchar en todo momento, pero no olvidar nunca que
uno es el jefe.
9. Nunca mentirle al equipo: eso daña el liderazgo.
10. No darle la espalda a los trabajadores para que ellos
tampoco te den la espalda.
Nombre: Efraín Aguilar Pardavé
Año de nacimiento: 1945
Profesión: Pedagogo
Estudios: Instituto Pedagógico Nacional Organización:
América Televisión
Cargo: Productor general de Al fondo hay sitio Empleados:
139 personas en la televisión, 70 personas en el teatro Canout
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Augusto Álvarez Rodrich,
el liderazgo aplicado
Líder es el que tiene la capacidad de movilizar al grupo
hacia un camino del que todos se sientan parte”.
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Augusto Álvarez Rodrich está sentado en una mesa enorme, al lado de unos reporteros
de televisión. Se pone de pie para saludarnos y nos conduce hasta su oficina, a la que no
entra mucho, confiesa. La cultura organizacional que promueve Álvarez Rodrich, de total
apertura al equipo, la aprendió en el Grupo Apoyo, donde señala a Felipe Ortiz de
Zevallos como su mentor. Álvarez Rodrich, alumno de Ortiz de Zevallos en la
Universidad del Pacífico, ingresó a principios de los años ochenta a Apoyo como
practicante. Después de concluir su maestría en la Universidad de Harvard, regresó como
editor de la revista Debate, publicación que se convertiría en un referente en temas
económicos, culturales y sociales. Gracias a esta experiencia, Álvarez Rodrich fue
convocado en 2005 como director de Perú 21, donde supo poner en práctica las
lecciones que aprendió de Ortiz de Zevallos en términos de liderazgo, humildad y
vocación de trabajo en equipo. Aunque su ingreso a Frecuencia Latina generó rechazo en
algunas figuras del área periodística, personajes con los que Álvarez Rodrich se enfrentó
en el ámbito de las columnas de opinión, no se produjeron los despidos que muchos
pensaron que se producirían. Por el contrario, su afán de liderar un equipo con
posiciones diferentes a la suya parece genuino. Estas situaciones lo han convertido en un
líder de opinión, no solo por sus escritos, sino por su forma de conducir una empresa.
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¿Considera que toda organización necesita un líder para funcionar bien?
Siempre se requiere líderes que tengan la capacidad de aglutinar, convocar y
movilizar los recursos, sean humanos o materiales, para que las organizaciones alcancen
sus metas.
¿Qué entiende por liderazgo?
Una persona que, desde su posición, moviliza los recursos para la obtención de
logros.
¿Qué valores y cualidades debe tener el líder?
Entender bien cuáles son los objetivos que se requiere conseguir. Entender bien los
recursos con los que se cuenta para alcanzar esos objetivos y tener la capacidad de
vincularlos para movilizarse en esa dirección.
¿A qué personas considera líderes?
Ollanta Humala definitivamente no lo es [risas]. No siento que en el Perú, en general,
tengamos, a nivel de presidentes o políticos, líderes que correspondan a esa definición.
Más tenemos gente que sabe mandar, pero no liderar.
¿Cuál es el modelo más eficaz de liderazgo, el palo y la zanahoria o el liderazgo
inspirador?
Creo que es una combinación. Pero si me pides que escoja, te diría que ninguno.
Para conducir procesos exitosos, debes tener claridad en los objetivos a lograr y la
capacidad de reunir el equipo humano que encaje con eso. Y luego aportarles los
recursos que les permitan trabajar. Debes tener la capacidad de persuadir al equipo para
trabajar y construir juntos esa visión de lo que se quiere lograr.
Entonces, es un tema de persuasión.
Persuasión, negociación, explicación.
¿Qué deben esperar los subordinados del líder?
Que tenga claridad para tomar decisiones cuando corresponde hacerlo. Pero también
que sepa que el equipo es el elemento más importante. Un equipo que espera que el líder
resuelva todo no va a ningún lado. El equipo juega un papel más importante que el del
líder. El líder no es el eje de la organización; sobre él no debe girar la obtención de
metas. Es un elemento importante, porque es el que conduce, pero los equipos en los
cuales el líder por momentos se confunde como un integrante del equipo son mucho más
sólidos y son más capaces de conseguir sus objetivos. Es decir, debe entender que juega
un papel importante, pero que solo es importante en cuanto juega dentro del grupo.
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Si le tocara contratar a un gerente general, ¿qué es lo primero que le preguntaría?
Primero me fijo si va a haber empatía personal. Es importante que te diviertas en el
trayecto y que tengas la capacidad de leerte con los ojos. Que haya inclusive puntos de
vista y estilos distintos, pero que compartamos una visión de qué es lo que quieren
conseguir. No le puedes preguntar ciertas cosas a boca de jarro, porque a veces es difícil
verbalizar reflexiones sobre la visión de las cosas, pero lo vas viendo en el camino, vas
apostando por personas y vas viendo a quiénes vas dejando, a quiénes vas incluyendo,
quiénes se adaptan y de quiénes aprendes. No hay una pregunta clave o que decida, no
me ha pasado nunca. Lo que decide son los procesos y cómo se van articulando a los
objetivos del equipo.
¿Qué tan importante es para el líder escuchar la opinión de otros?
Depende del tipo de organización, pero creo que un trabajo del líder es estar
permanentemente escuchando a su equipo. Un director de un medio periodístico, que es
en teoría el líder, debe tener capacidad de escuchar a la gente. Y aunque los medios
deben defender la democracia, o deberían hacerlo, no son organizaciones muy
democráticas en su interior. Hay decisiones jerárquicas que se toman y el equipo
responde a ese estilo. Hay un director que establece la línea y el equipo juega en esa
dirección. Sin perjuicio de eso, hay espacios dentro de la organización que son muy
abiertos, en los que todos tienen derecho a dar su opinión. Las cosas cambian cuando ya
tienes que tomar una decisión.
¿En qué momentos el líder debe dejar de escuchar?
Llega un momento en el que el mismo equipo te pide una definición. He trabajado en
Perú 21 y ahí yo era alguien que escuchaba mucho a todo el mundo, y en la mesa de
editores había un espacio tremendamente libre donde la decisión se iba formando en el
grupo. Y muy ocasionalmente había que arbitrar y tomar una decisión. Recuerdo una vez
que había una gran discusión sobre qué debería ir en portada y un chico joven dijo:
“Bueno, si no hay arreglo, votamos”. Y la editora de cierre le contestó: “Mira, papito,
aquí no se vota, aquí se obedece. Todos tenemos derecho a opinar, pero decide el editor
de tu sección y sino yo y sino Augusto”. No son espacios tremendamente democráticos,
porque hay decisiones que hay que tomar con mucha rapidez y no se puede esperar que
un comité se ponga de acuerdo para tomar una decisión porque hay horarios de cierre.
Pero sí es mucho más rico si todos tienen la oportunidad de exponer su punto de vista.
En Perú 21 tenía la puerta abierta permanentemente. Había la sensación de que
cualquiera podía entrar a conversar con usted, editores, redactores, incluso
practicantes. ¿Esa era una decisión deliberada?
Sí. Es una cultura de trabajo que yo traigo desde Apoyo, donde todo es muy abierto
y muy horizontal. Pero es ese esquema: cuando hay que tomar decisiones, se hace
buscando, en la medida de lo posible, que sean construidas por el grupo y que todos se
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sientan parte de él. Si tienes un líder que está encerrado en su oficina, vas fregado. En
Frecuencia Latina, por las tardes, me voy a trabajar a la mesa de editores, que está en
medio de la sala, o a veces me voy con las chicas que hacen espectáculo y les hago sentir
que lo que hacen me interesa tanto como lo que hacen en la parte política o de
investigación, porque es importante que todos sientan que todos contribuyen a un
proyecto común, como que de hecho así es. Eso era muy claro. ¿Se acuerdan del video
del diario El Mundo, en el que aparecen varios periodistas decidiendo la portada? Si no le
pusieran subtítulos, uno no sabría cuál es el director o cuál es el editor principal. Todos
opinan, dan sus puntos de vista a favor o en contra, pero todos sabían cuál es el norte
aunque no pensaran igual: este diario tiene que contar la verdad. Eso tenía yo en Perú
21: todos sabían que, más allá de las diferencias, el objetivo era compartido.
¿Cuándo fue la primera posición de liderazgo que tuvo en su carrera y cómo fue
esa experiencia?
La primera vez tuve dos personas a cargo, como director de la revista Debate. Tenía
20 años. Mi asistente editorial era Álvaro Barnechea e Inés Temple en la parte de venta
de publicidad.
¿Cómo era su estilo de liderazgo en ese entonces y cómo ha cambiado?
Mi estilo de liderazgo va muy en línea con el que estableció Felipe Ortiz de Zevallos
en el Grupo Apoyo, que fue mi primer jefe y lo siguió siendo durante veinticinco años.
Es más un estilo de persuasión, más de explicar cómo quieres que las cosas se hagan.
Felipe era un gran profesor en eso. Cuando llegué a Apoyo era una empresa de diez
personas, incluyendo secretarias y un chofer, donde decidíamos el mismo día a dónde
íbamos a comer por fin de año. Me fui en 2002, ya cuando hacer el almuerzo de fin de
año era un trabajo que había que preparar con cuatro meses de anticipación. Pero
siempre era un espacio muy abierto donde la gente podía plantear sus puntos de vista sin
ningún problema, muy permeable a cambiar las cosas y a innovar. Uno va aprendiendo
mucho de los jefes que tiene.
¿Cuán importante es el ego a la hora de expresar el liderazgo?
El ego te acaba matando las posibilidades de liderazgo. Te acaba asfixiando, porque
empiezas a trabajar para alimentar tu dosis personal de ego y no del equipo. Y eso es
fundamental. En todo equipo tiene que sentirse que está logrando el objetivo entre todos.
Y eso no funciona si es el líder el que se termina llevando todo.
¿Le resulta fácil delegar?
Totalmente. Yo hasta ahora lo digo: Perú 21 fue lo que fue porque estaba Claudia
Izaguirre, Mito Tumi, que daban la dosis de lo que se quería, y todo se balanceaba con la
opinión de Pedro Tenorio y Ángel Hermosa. Era un equipo donde cada uno jugaba un
papel importante. Creo que aprendí tarde a delegar. En Apoyo no avancé mucho porque
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no delegaba mucho. Y era un mal gerente en términos de que me metía mucho, estaba
en los detalles mirando las cosas. Creo que en Perú 21 alcancé un nivel de madurez
importante en ese sentido. Fue fundamental la figura de Claudia Izaguirre como la
número 2 del equipo. Ella me enseñó que cada uno juega un papel y que tú no puedes
hacer todo. Es más, haces daño cuando lo intentas. Mira al día siguiente cómo van las
cosas, pero no intentes ver cada detalle hoy. Un director no puede hacer eso, es
imposible. Mira después, crea patrones, políticas y mecanismos para que las cosas
funcionen mejor, pero no puedes hacer todo.
Teniendo la costumbre de estar al tanto de todo hasta el mínimo detalle, ¿delegar
le costó mucho al principio?
Tuve la suerte de que al llegar a El Comercio, el primer día, dos personas me
recibieron y me dijeron: “Creemos que Bernardo (Roca Rey) la ha cagado al nombrarte a
ti como director, porque tú nunca has trabajado en un periódico. No nos queda más que
explicarte el proyecto, pero creemos que no vas a durar acá”. Ahora nos llevamos
fantástico y estoy seguro de que creen muchísimo en lo que hago. Pero yo entraba con
muchísima humildad igual que aquí [en Frecuencia Latina]. Siempre digo: “Yo no sé de
televisión, ustedes son los que saben”.
¿Cree que ese recibimiento en El Comercio fue deliberado?
No, ellos creían genuinamente que la habían cagado.
¿Por qué cree que la gente confía en usted como líder?
En el canal estoy en proceso de construir esa confianza. En Perú 21 estaba mucho
más afiatada, porque les demostraba con ejemplos cotidianos lo que el proyecto
significaba para mí. Tuve varias pruebas de fuego que fueron apareciendo gradualmente.
Salir el primer día y salir con una superdenuncia: cinco editores se ponen en la mesa y
sacan una denuncia que involucraba a dos amigos míos, que ellos sabían que eran mis
amigos. Raúl Sánchez consiguió esas denuncias de los audios del SIN y todo era de
verdad. Todos en la mesa me miraron y yo les dije: “¡Vamos!”. Y, como les digo, ellos
sabían que yo conocía a esa gente. Fue un permanente proceso en el que se fueron
dando cuenta de que yo no iba a casarme con nadie. Eso fue construyendo con el equipo
una confianza tal que en algunos casos la gente podía no entender por qué yo tomaba
una determinada decisión, pero sabía que lo hacía por el bien del equipo. Estaba tan bien
afiatado que, cuando sentían que yo arrugaba o que yo daba un paso atrás, me
empujaban. Mito Tumi me decía: “No nos podemos mariconear, esto tiene que salir”.
¿Es importante creerse el líder?
Eso es una cosa de predisposición personal. En Apoyo, que es un lugar donde es
imposible creérsela, porque no hay cómo, es otro estilo. Llegué a Perú 21 a los 40 años y
a la televisión a los 42. Ya estás como muy viejo para creerte cojudeces que te puedes
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inventar en la cabeza. La televisión desvirtúa eso, creo que es muy dañino para eso. Hay
gente joven que cree que porque pone la cara en televisión y te reconocen a la salida del
canal, se cree inteligente. Y no: de hecho, con frecuencia, popularidad e inteligencia no
van de la mano. Entre los talentos de la televisión escasea la cuota de humildad y mucha
gente cree que para hacer algo en televisión hay que convertirse en un cretino. Y no, no
es así. Si ves las historias de las estrellas en Estados Unidos, es otro mundo. En los
almuerzos de la empresa se ponen a servir la comida ellos mismos, son los que saludan
hasta al portero, son los que no hacen nunca ningún problema. Esa es la mejor gente,
esos son los que la gente termina queriendo y en la que la gente termina confiando.
¿Es posible liderar desde la humildad?
Sin duda. Felipe Ortiz de Zevallos es alguien así. Es un ejercicio de modestia. He
tenido también otros ejemplos en el periodismo. Alejando Miró Quesada era el director
de El Comercio y yo de Perú 21. No era mi jefe, pero era un gran compañero. Y él
siempre procuró y trabajó para que nuestra relación fuera horizontal y lo descubrí desde
el primer día. “Tú manejas tu chingana y yo la mía”, me decía. Y cuando nos reuníamos
una vez al mes era para hacer sindicato para que César Pardo (Figueroa) y la
administración no nos quitaran redactores, fotógrafos o, en general, recursos. Pero él
siempre defendía la autonomía y estaba encantado cuando teníamos posiciones
diferentes, porque sentía que la organización crecía en pluralidad de contenidos.
¿Es más fácil para ser reconocido como líder en una organización que se construye
que llegar a una ya estructurada? ¿Cómo compara las experiencias de Perú 21 y
Frecuencia Latina?
Es más fácil construir algo desde cero que cambiar algo que ya viene funcionando
tantos años. Pero aquí les digo que es muy importante distinguir entre lo que la gente
tiene en la cabeza y lo que es ser verdaderamente un líder. Líder no es el que tiene la
capacidad de despedir a una persona o contratar a otra o subirle el sueldo. Líder es el que
tiene la capacidad de movilizar al grupo hacia un camino del que todos se sientan parte y
poner así a todos a trabajar en esa dirección. No es el esquema de quién carajea más,
sino de quién moviliza mejor. Cuando llegas a un sitio que ya está consolidado es más
complicado, porque hay más intereses creados de equipos que quieren cuidar sus
espacios y todo eso. Los cambios van a demorar más por eso mismo. No es ninguna
infidencia, pero mi entrada en este canal fue un poco compleja. A mucha gente le generó
preocupación. Digamos, viene un “caviar” a imponer sus ideas y cosas como esas.
Además, iba a trabajar con gente que ha tenido —y sospecho que todavía tiene— una
posición muy adversa hacia mí.
¿Y por qué diría que hay gente que no reconoce su liderazgo?
El líder, entendido como la capacidad de movilizar recursos, requiere la confianza del
equipo en que esa persona te va a pro-veer de un faro, de una dirección, de hacia dónde
35
debemos ir y en qué situaciones delicadas o límite tomará las decisiones que el grupo
considere correctas. Si la gente no confía, tu liderazgo se mella mucho. Una tarea del
líder es construir la confianza del grupo.
El camino al liderazgo en una organización implica a veces sacrificio en el plano
personal. ¿Cómo ha podido hacer el balance entre su vida profesional y familiar?
Es difícil. En tu casa tienes más emociones, más pasiones. Yo particularmente me
muevo mucho mejor en los planos fríos del trabajo que en los emocionales.
¿Qué experiencia previa cree que debería tener un presidente de la República como
líder de la nación?
Cualquiera, pero tiene que saber escuchar a la gente, entender qué es lo que la gente
quiere. Curioso, pero creo que Fujimori tenía eso. De ir a escuchar sin prejuicios sobre lo
que tenía que darles. Tenía la capacidad de entender qué era lo que la gente quería en
cada lugar.
En una de las primeras entrevistas que le hicieron a Ollanta Humala —la hizo
usted— él parecía estar orgulloso de nunca haber pasado por la experiencia de ser
empresario: “Yo nunca he pagado una planilla”, le
dijo. Y con esas declaraciones parecía esperable que no iba a escuchar al sector
empresarial.
Exacto, tener prejuicios y no escuchar es un vicio del liderazgo. Felipe Ortiz de
Zevallos me contaba que todos los jueves por la tarde Harry Truman jugaba póker con
sus amigos del barrio. Sus amigos, que no lo buscan pidiendo una chamba ni nada por el
estilo. Truman quería saber de qué hablaba la gente en la calle. Cuando juegas póker
estás hablando sonseras, de mujeres, de tragos, de lo que pasa en la calle. El líder no
puede perder nunca el contacto con lo que la gente está pensando y sintiendo. En Perú
21 le dedicaba mucho tiempo a responder las cartas del público personalmente.
Respondía todo porque eso me daba mucha cultura de lo que pasa. Eso implica
humildad, saber que no tienes todas las respuestas.
¿Se considera a sí mismo un líder?
No, soy funcional a un equipo. En mi carrera me han tocado diversos roles, desde
Debate hasta ahora. No me veo como el gran jefe o el gran capo, porque eso viene con
muchas limitaciones. Yo no sé hacer el trabajo de un reportero y eso me generaba mucha
humildad. La vida te pone en lugares que exigen ciertas condiciones, pero es fácil hacerlo
cuando tienes un equipo capaz alrededor. Uno de los mejores directores de periódico del
mundo era el director del Washington Post, Ben Bradley. Él decía que para ser un buen
director de periódico tienes que, primero, tener un gran jefe, que el propietario quiera
llegar a la verdad. Segundo, debes contratar buenos reporteros. Y tercero, dejarlos
36
trabajar. Si tienes todo eso, pones los pies sobre el escritorio y la gloria viene sola, ya no
tienes nada que hacer.
10 claves para aprender a ser
un líder,
según Augusto Álvarez Rodrich
1. Elige bien a tus jefes, de ellos aprenderás las primeras
lecciones de liderazgo.
2. Rodéate de los mejores profesionales para cubrir los
campos que no conoces.
3. Confúndete con el equipo, que no te vean como líder,
sino como uno más.
4. Siempre ten la puerta de tu oficina deliberadamente
abierta.
5. Mantente conectado con la realidad de forma
permanente.
6. La única prueba para determinar que eres líder es que el
equipo confía en ti.
7. Trabaja siempre con humildad, no te creas el capo ni el
más bacán.
8. Liderazgo es el ejercicio cotidiano de persuasión,
negociación y explicación.
9. El líder debe tener claridad en los objetivos y metas que
plantea al equipo.
10. El líder sabe que la organización no gira alrededor de
uno, sino del equipo.
37
Nombre: Augusto Aníbal Álvarez Rodrich
Año de nacimiento: 1960
Profesión: Economista
Estudios: Universidad del Pacífico. Tiene un MBA en
Administración Pública por la Escuela de Gobierno John F.
Kennedy de la Universidad de Harvard. Ha seguido cursos de
especialización en la Universidad de Stanford, la Universidad
de Mánchester y la Universidad de Northwestern
Organización: Frecuencia Latina
Cargo: Gerente de informaciones
Empleados: 182 personas
38
Roque Benavides,
el liderazgo hereditario
A la gente no la vas a engañar, la gente confía porque
ve cómo eres”.
39
Roque Benavides Ganoza nos espera en el piso 21 de la Torre Begonias,
probablemente el edificio más moderno del centro empresarial de San Isidro. En una
pequeña sala de directorio, donde se desarrollará la entrevista, están colgados varios
retratos de su padre, Alberto Benavides de la Quintana, quien fundó Minas Buenaventura
dos años antes de que él naciera. Pese a lo que muchos podrían creer, a Benavides
Ganoza no le fue fácil ascender en esta organización, precisamente porque su padre era
el fundador. Como contará durante el diálogo, Benavides Ganoza se desempeñó en el
cargo de gerente financiero (CFO) por dieciséis años, hasta que los miembros del
directorio le preguntaron a su padre: “¿Cuándo vas a sacar al muchacho de ahí?”. En ese
momento, Benavides Ganoza ya había demostrado que estaba más preparado que otros
de sus pares, por lo que Benavides de la Quintana le delegó el mando total de la
compañía, incluso antes de su fallecimiento. Para bien o para mal, el nombre de Roque
Benavides se ha convertido en sinónimo de minería. No ha sido totalmente deliberado.
En un sector en el que los empresarios tratan de mantener el perfil bajo, principalmente
porque sacar adelante inversiones de entre mil a cuatro mil millones de dólares implican
contar con el permiso del Estado para convertir una montaña en un socavón, la voz de
Roque Benavides, frontal, discrepante y directa, ha sobresalido, por lo que ha tenido que
asumir en diferentes oportunidades la representación de gremios empresariales como la
Confiep o la Sociedad Nacional de Minería (SNMPE). Sin embargo, extraoficialmente,
para muchos, Benavides es un líder empresarial sin necesidad de ser nombrado.
40
¿Considera que toda organización necesita un líder para funcionar bien?
Creo que sí, pero entendiendo el concepto de líder como la persona que aglomera a
un equipo humano en torno a un mismo objetivo, y no como el líder que lo hace todo y
le dice a todos lo que deben hacer. Ese liderazgo es absurdo. El líder es el que inspira a
las personas a trabajar en equipo. En ese sentido, es indispensable que exista un líder.
Más allá del trabajo específico que hace el líder dentro de la organización, porque para
eso ha sido contratado, este debe comportarse adecuadamente, liderando con el ejemplo,
para generar ese espíritu de equipo que se necesita para alcanzar logros.
¿Qué valores y cualidades debe tener el líder?
Creo que debe tener varios, empezando por autoridad, pero sobre todo mucho toque
humano. El líder debe tratar con personas, por las mismas razones. Si no existe toque
humano, no hay forma de que esa persona pueda liderar una organización.
¿Cómo define toque humano?
El toque humano reúne una serie de valores, como consideración, respeto, aprecio,
empatía, carisma. Si es un líder malgeniado, de lo peor —y no es que yo tenga el mejor
genio del mundo—, molesto de forma permanente, con cólera hasta con uno mismo, es
imposible liderar. Al final tendrá gente que le reporte cosas, pero no va a liderar a nadie.
¿A qué personas considera líderes?
Hay una persona que me es especialmente grata: Dionisio Romero Seminario. Sin
perjuicio de su hijo, que es un gran personaje, Dionisio padre es un líder que ha sabido
liderar con el ejemplo. Otro hombre valioso por su vocación de trato y respeto por sus
trabajadores, con sustento profesional, fue mi padre, Alberto Benavides de la Quintana.
Ambos hicieron del liderazgo algo concreto por su don de gente y conocimiento del
sector que les tocó desarrollar, porque el liderazgo no es un concepto gaseoso de gente
que trata bien a otra. Se trata de tener éxito y para tener éxito debes trabajar en equipo y
saber de la actividad en la que estás. Aquí se trata también de tener la mejor preparación
profesional. Solo con carisma no llegas a ningún lado.
¿Qué líderes han inspirado en su carrera?
En mi caso, como ingeniero de formación, he trabajado toda mi carrera en
Buenaventura, por lo que mi padre se convirtió en mi mentor, como líder de un equipo,
carismático, y con mucho conocimiento de la organización y del sector. No me cabe
duda de que otro hombre que influenció en mi formación fue Haya de la Torre, mi tío
Víctor Raúl. Para mí no fue un líder necesariamente en lo político, porque yo no tengo
filiación aprista, pero se trató de un líder generoso y un hombre de un refinamiento
intelectual impresionante. Dionisio Romero padre también impactó mi vida, así como don
41
Pedro Brescia, que sin ser un hombre muy hablador destacaba por su tenacidad y
trabajar siempre en equipo.
¿Podría mencionar una característica en común entre todos ellos?
Si existe una cualidad trasversal a todos es que ellos supieron atraer gente talentosa y
alinear a todos en torno a un mismo lineamiento y objetivo.
¿Cuál es el modelo más eficaz de liderazgo, el palo y la zanahoria o el liderazgo
inspirador?
Me inclino más por el liderazgo convocante y motivador. Es imposible que una
persona pueda hacer todo y dar solo órdenes. Así no funciona. A mí, cada vez que me
preguntan si yo soy el que manda en Buenaventura, digo que no. Converso con la gente,
nos ponemos de acuerdo, nos enrumbamos juntos a donde haya que enrumbarse. No
estoy detrás de las diez minas que tenemos en operación. Detrás de cada unidad hay
gerentes con los que me reúno para ver objetivos. Después cada uno hace su trabajo.
¿Qué deben esperar los subordinados del líder?
Respeto, consideración y por supuesto retribución, no económica, sino en el sentido
profesional y motivacional. La persona debe sentir que se desarrolla en un sentido
personal y profesional.
Si le tocara contratar a un gerente general, ¿qué es lo primero que le preguntaría?
Me interesa la formación académica, su estabilidad laboral. No me interesan los
saltapericos. Pero, al final, no hay nada que sustituya el mirarle a los ojos, porque allí se
ve la bondad de la personas, la transparencia. No creo que se pueda contratar por e-mail,
es imposible, aunque mucha gente crea que se puede contratar hasta por WhatsApp. No
hay forma. Más que una pregunta, es una sensación; por eso me gusta, más allá de la
llamada o del e-mail, conocer a la persona.
Esta entrevista en persona, ¿dónde la prefiere?, ¿en su oficina o en otro espacio?
Si tengo que contratar a un gerente, me lo llevo al campo, a almorzar. No sería una
reunión de media hora. El factor humano es fundamental. En las empresas, por error,
creemos que todo gira alrededor del capital, la maquinaria, los activos, la infraestructura.
Pero el factor humano es prioritario. Me reuniría con él incluso no a hablar de negocios,
sino de diferentes temas. Ambos tenemos que darnos cuenta si habrá química a la hora
de trabajar.
¿Qué tan importante es para el líder escuchar la opinión de otros?
El líder debe escuchar permanentemente. El líder que solo habla no lidera, porque
todos tenemos expectativas de que se nos escuche y el líder es la persona que debe
42
escuchar. Al final toma decisiones, claro, eso es parte del cargo. Pero el líder convoca y
conduce al grupo humano a esas decisiones. Por un lado, debe motivar al equipo a que lo
persuadan si todos tienen razón menos él. Por el otro, debe persuadir de que se haga lo
que él cree, así todos estén en desacuerdo.
¿Cuándo fue la primera posición de liderazgo que tuvo en su carrera y cómo fue
esa experiencia?
Me tocó ser presidente del Centro de Estudiantes de Ingeniería en la Universidad
Católica. ¿Eso es liderazgo? Creo que sí. Había unos quinientos alumnos y hubo que
competir en elecciones. Me eligieron como cabeza del equipo que se presentó. ¿Qué
hacía? Acciones para que haya más confraternidad entre los estudiantes, alternativas para
que se sientan más cómodos en la facultad. A Buenaventura ingresé como gerente
financiero, en 1985. Tenía funcionarios de línea que me reportaban. No imponía. Era el
área encargada de evaluar las necesidades y ver cómo las colmábamos y
complementábamos. Eran alrededor de quinientas personas las que tenía a cargo.
¿Cómo era su estilo de liderazgo en ese entonces?
La gente hablaba de los directorios como algo acartonado, pero eran las reuniones en
las que los responsables de cada tema reportan las cosas importantes. Es la oportunidad
para alinear objetivos, como una pirámide, de los cargos más altos hacia abajo. Siento
que siempre he sido horizontal, pero había una dosis de verticalidad. Hoy tengo cinco
personas que me reportan directamente. No les doy órdenes todos los días, pero
conversamos y llegamos a consensos.
¿Ese estilo de liderar se ha mantenido hasta ahora?
Sí, hasta ahora, y creo que es la única manera de liderar una empresa.
¿Si le preguntamos a las personas que le reportan cómo es Roque Benavides como
jefe, qué responderían?
Comenzando por los defectos, impaciente. No creo que dirían que soy impositivo,
tampoco del todo malhumorado. Otros sí lo dirían, porque siempre hay momentos de
tensión. Creo que dirían que lidero con el ejemplo. Finalmente, esto es un trabajo, y si no
muestras vocación por el trabajo, mejor anda a tu casa. Los choferes se impresionan
cuando ven que llego temprano y me voy al último, pero la gente en otros cargos nota
que debo estar entre los que más trabajan.
¿Cuán importante es el ego a la hora de expresar el liderazgo?
Hay que darse una dosis de “ubicaína” y no creérsela tanto. A veces, cuando uno
está en una posición de liderazgo, no faltan los sobones que vienen y te dicen: “Tú eres
el bacán”. Por eso creo que hay que estar bien ubicado y no creérsela tanto.
43
¿No se mira en el espejo en las mañanas y dice: “Soy un líder”?
No pues... Eso lo hacen los cojudos. Uno debe ir al trabajo con humildad, no solo si
eres el líder. En cualquier cargo uno debe tener humildad.
¿Es posible liderar desde la humildad?
Sin la menor duda. Me impresionó el caso de Ramiro Prialé, hombre de una sencillez
enorme. Era casi un dirigente sindical, siempre tratando de solucionar los problemas. Su
frase famosa fue “dialogar no es pactar”. Todos lo valoraban por su humildad. El líder
que no es humilde, que es pretencioso, genera rechazo.
¿Le resulta fácil delegar?
La única manera de ser líder es crecer con la gente. Si no delegas, la gente no crece;
por lo tanto, les pones un techo. Valorar a la gente hace que te valoren. Es un círculo
virtuoso. Cuando me ha tocado ser jefe, he levantado a mis trabajadores lo máximo que
he podido. Sentir celos o que compites con ellos no te lleva a ninguna parte. Conforme
pasan los años, me ha sido más fácil delegar. Pero, ojo, delegar no es cargarle la mano al
subalterno, que haga mi trabajo. Tampoco. Delegar es confiar y supervisar que todo
marcha conforme lo acordado.
¿Cuánto delega y cuánto supervisa?
Eso dependerá del grado de confianza que tenga con la persona, cuánto tiempo
tenemos trabajando juntos. No soy de hacer una revisión exhaustiva del trabajo de otros.
Lo más gratificante para una persona con cargo de liderazgo es ver cómo esa confianza
se transforma en metas objetivas. Cuando me tocó ser presidente de la Confiep, tuve que
contratar a una gerente general y la elegida fue Carolina Castilla Rubio. Me dije: “Con
ella como gerente ya no voy a trabajar nada, ella es un tractor”. Y así fue. Sin embargo,
ella me hacía trabajar el doble, pero lográbamos diez veces más cosas. Quiere decir que
avanzamos más. Yo la incentivaba y ella me incentivaba a mí. Delegar es confianza y
conocimiento.
¿Por qué cree que la gente confía en usted como líder?
Imagino que porque ven cómo me comporto. A la gente no la vas a engañar. La gente
confía porque ven cómo eres. No puedo ir a un grupo humano a decir: “Soy buena
gente”, “Soy superpreparado”, pero me comporto como el más bacán. Se lidera con el
ejemplo.
¿Le costó ganar esa posición de liderazgo, teniendo en cuenta que su padre era el
fundador de la empresa?
Mi padre en eso fue muy sincero. Nunca lo conversamos, pero sé que le preocupaba
imponerme, a tal punto que fui gerente financiero desde 1985 hasta 2001, casi diecisiete
años. Hasta que un director le preguntó: “¿Hasta cuándo lo vas a tener en ese puesto?”.
44
Él no quería que mi nombramiento se interpretara como una imposición. Fue un proceso.
Seguramente fui el que cometió menos errores y por eso me puso allí. La lección es que
al líder no se le impone, se gana su sitio. No es que me podían poner por encima de
gente con más experiencia: me tocó demostrar mis cualidades.
¿Y por qué diría que hay gente que no reconoce su liderazgo?
Porque, supongo, consideran que hay gente más competente.
El camino al liderazgo en una organización implica a veces sacrificio en el plano
personal. ¿Cómo ha podido hacer el balance entre su vida profesional y familiar?
Ciertamente, la gente dice: “La familia está primero”, pero la verdad es que uno pasa
más tiempo en el trabajo que en cualquier otro lado. En la casa, estoy seguro, si te ven
muchas horas, en algún momento te van a botar. Todo debe tener un equilibrio, con los
padres, la familia, los hijos. Creo también que es importante desarrollar hobbies,
pasatiempos. Uno no puede ser solo trabajo o solo vida familiar. Siempre hay tiempo
para la gente cercana, la juerga y los hobbies.
¿Qué experiencia previa cree que debería tener un presidente de la República,
como líder de la nación?
Debe ser una persona de trabajo, con sólida formación académica, tener experiencia
en la vida, no solo en la empresa. Tener liderazgo, en el sentido de no confrontar sino de
saber hacer consensos. Por ejemplo, el presidente Ollanta Humala creyó que era
presidente solo para su grupo, cuando era presidente de todos los peruanos. Una cosa es
la campaña y otra llegar a ser presidente. Es un cargo para convocar, buscar que todos
trabajen en la misma línea. Más que tener experiencia, debe ser una persona honorable,
decente y honesta.
¿Se calificaría a sí mismo como líder?
Si me dicen: “Sí que eres líder”, no lo repetiría. Diría simplemente que soy parte de
un equipo. A mí me encanta César Vidal [gerente de finanzas]. Siempre nos decimos, al
final de una reunión: “Somos equipo”. Prefiero decir que soy parte de un equipo, que
lidera una empresa.
clavespara conquistar el
10
liderazgo en una
organización,
45
según Roque Benavides
1. Se lidera a partir del ejemplo, no hay otra forma.
2. El liderazgo no se impone, se gana con los actos.
3. Liderazgo no es solo tratar bien a la gente. Con carisma
no se llega a ningún lado.
4. Liderar es tener conocimiento de la organización y del
sector.
5. Para liderar se debe tener toque humano.
6. El líder debe rodearse de gente talentosa y no tener
temor al talento de otros.
7. Para atraer a los mejores debemos promover el
desarrollo personal y profesional de todos.
8. Saber delegar es una mezcla de tener confianza en el
conocimiento de las personas.
9. El líder que solo habla no lidera, debe escuchar a otros.
10. Decidir es saber conducir a un equipo hacia una
conclusión en común.
Nombre: Roque Eduardo Benavides Ganoza
Año de nacimiento: 1954
Profesión: Ingeniero civil
Estudios: Pontificia Universidad Católica del Perú. MBA por
el Henley Management College, en la Universidad de Reading
(Reino Unido). Programa de Manejo Directivo en la Escuela
de Negocios de la Universidad de Harvard y Programa
Avanzado de Manejo Gerencial en el Templeton College, en la
Universidad de Oxford (Reino Unido)
Organización: Minas Buenaventura
Cargo: Presidente
Empleados: 25 000 personas
46
47
Elsa del Castillo,
liderazgo por vocación
La gente confía en ti cuando siente que existe un
compromiso real con el proyecto”.
48
A Elsa del Castillo no le gusta su oficina. Dice que le parece innecesariamente grande, a
pesar de que es más pequeña que el tamaño del despacho de los rectores que dirigen las
cinco universidades más importantes del país. Antes de comenzar la entrevista afirma
que le interesa el poder reflexionar sobre el significado del liderazgo aplicado, porque es
un tema vinculado a una de sus materias preferidas: la gestión del talento en los recursos
humanos. Durante las últimas dos décadas, detrás de bambalinas, Del Castillo ha sido
parte del equipo administrativo que supo pasar de atender a 38 alumnos a recibir a más
de cuatro mil, sin perder la calidad académica que han convertido a la Universidad del
Pacífico en un referente a nivel regional. A diferencia de sus antecesores, que destacaron
en el plano académico o empresarial, Del Castillo se caracteriza por haber hecho carrera
en diversos cargos administrativos desde que ingresó a la universidad. En 1988, con solo
23 años, empezó dictando un curso en la Facultad de Administración, donde pronto
ocupó la jefatura del Departamento Académico de Administración. Pocos años más tarde
encabezó de la Dirección de Calidad Académica de la Escuela de Postgrado, hasta
convertirse en gerente general del Decanato de la Escuela de Posgrado, así como
directora del Centro de Desarrollo Gerencial. A pesar de sus logros, confiesa que carreras
ascendentes como la suya no son fáciles para las mujeres, no porque exista un entorno
machista que limite sus oportunidades, sino porque deben elegir en determinado
momento de sus vidas entre sus carreras y ser madres. Por ese motivo, en los foros de
mujeres líderes, Del Castillo es reconocida como ejemplo de líder sin importar el género.
49
¿Considera que toda organización necesita un líder para funcionar bien?
Alguien debe liderar la organización como símbolo que exprese los valores de la
organización, con una visión clara de hacia dónde quiere ir. Pero también es cierto que
una organización con un solo líder no va a ninguna parte. El liderazgo debe reproducirse
dentro de la empresa y promover nuevos liderazgos horizon-tales, más trasversales.
Hacia adentro, el liderazgo es inspiración. Hacia fuera, debe representar valores.
Bajo ese enfoque, ¿qué entiende por líder?
Es alguien que inspira y moviliza a un colectivo hacia un objetivo, que tiene una
visión clara y que sabe comunicarla con solvencia, y vive los valores que sustentan esa
visión.
¿Qué valores y cualidades debe tener el líder?
Una de las virtudes más importantes del líder es su capacidad de empatía. Si bien hay
líderes que promueven ideas, que es otra forma de liderar, me siento más atraída por los
que movilizan personas a partir de las ideas. El líder debe ser persuasivo, autentico y
humilde. El liderazgo no debe ser aprovechado para servirse sino para servir y mover a
un colectivo a compartir los mismos objetivos.
¿A qué personas considera líderes?
A los que viven de lo que predican. Gente admirable como Beatriz Boza, quien ha
trabajado para que el sector público mejore sus prácticas, por tener una gestión ética
como funcionaria del Estado y ahora, en el sector privado, busca que las empresas
tengan un comportamiento ético. A través de su historia ha mostrado aquello en lo que
cree, practica e impulsa. Pero tampoco debemos idealizar a las personas. Los líderes son
personas que se equivocan, fallan. En la gestión del ministro Jaime Saavedra, quien lidera
el sector educación, no todo es acierto, pero lidera una política de Estado que desde el
sector público es difícil de lograr. En el mundo de las ONG existe mucha gente de
primera, como Álvaro Henzler, quien promovió Enseña Perú; Joaquín Leguía, al frente
de la Asociación para la Niñez y su Ambiente (ANIA), y Vania Masías, con la Asociación
D1. Ellos comparten sus sueños y movilizan a personas hacia el logro de acciones que
trascienden.
¿Qué líderes han inspirado en su carrera?
No podría mencionar nombres concretos por dos motivos. Más que seguir personas,
trato de identificar qué cualidades me inspiran. En el sector educación es fácil descubrir
decenas de casos de liderazgo, a través de maestros que predican con el ejemplo. Por
otro lado, en la universidad he tenido varios jefes y de todos he aprendido. No creo en
superhéroes, pero he visto muchos ejemplos de liderazgo consecuente, aun a costa del
50
interés personal.
¿Podría mencionar un líder que reúna esos atributos?
Me gusta el papa Francisco. A pesar de que no soy religiosa, me gusta su mensaje
diferente y está volviendo a atraer gente a una institución tradicional, históricamente
alejada de la realidad por diversos motivos. Sabe discrepar, romper paradigmas,
estructuras, y se ha vuelto cercano al ciudadano de la calle. A quien también admiro
como líder, más allá de la ideología, es a Gandhi. Fue un líder que inspiró a millones de
personas liderando solo con el ejemplo.
¿Cuál es el modelo más eficaz de liderazgo, el palo y la zanahoria o el liderazgo
inspirador?
No hay liderazgo que no parta del propio ejemplo. Vivir lo que se cree y demostrar
con la vida lo que se busca lograr. Dentro del perfil de liderazgo es importante incluir, el
no ser dogmático, el estar abierto a diferentes perspectivas y construir puentes, a través
de una visión común. Cuando logras eso, ejerces un liderazgo muy fuerte, porque es un
liderazgo transformador, basado en valores, ideas y mecanismos para alcanzar soluciones
tangibles que hacen avanzar.
¿Qué deben esperar los subordinados del líder?
Interés. Gestionar personas es interesarse por ellas integralmente, preocuparse por su
desarrollo y progreso. No se trata de trabajar en un proyecto a costa de las personas; se
trata de que todos sientan que logran metas personales a través de un proyecto común.
Si le tocara contratar a un gerente general, ¿qué es lo primero que le preguntaría?
Necesito saber su visión de lo que sucede en la organización, saber si tiene las cosas
claras de hacia dónde quiere ir, cuáles son sus prioridades. A partir de eso, analizo si
compartimos valores. Me interesa saber cuál es su motivación, qué perfiles de personas
cree que necesitará para su equipo, qué cosas valora de las personas. Lo llevaría a
situaciones concretas para ver que si es una persona ética, auténtica. Finalmente, me
interesaría saber su visión de qué quiere lograr.
Cuando la convocaron a usted para este cargo, ¿qué le preguntaron?
No recuerdo una pregunta, pero sí una frase que me dijo una persona cercana:
“Quiero que seas la rectora porque tú no tienes interés en serlo”. Me gustó mucho que
me dijeran eso. Esa persona entendió que no iba por el puesto, sino por el reto. La
motivación del líder nunca debe ser la silla que va a ocupar. Parte del proceso de ser líder
es el ser elegido legítimamente. El líder no debe tener angurria por la posición, sino por la
vocación.
¿Qué tan importante es para el líder escuchar la opinión de otros?
51
Un líder debe tener capacidad para escuchar no solo lo que quiere escuchar, sino lo
que a veces no le quieren decir. En ocasiones, la posición de liderazgo nos puede
distanciar de nuestros colaboradores, generando situaciones en las que estos dejarán de
decirnos las cosas como son. El líder debe motivar que la gente le diga las cosas, incluso
las cosas que los colaboradores preferirían no compartir por temor a cómo vamos a
reaccionar. Si no lo hacemos, terminaremos pagando las consecuencias, porque
tomaremos decisiones sin la información suficiente.
¿En qué momentos el líder debe dejar de escuchar?
Siempre debe escuchar, pero no seguir lo que escucha para tomar la decisión. Lo que
le digan es un ingrediente de la decisión. Pero se necesita discernimiento para tomar una
posición y asumir los riesgos. Es importante volver a escuchar, porque podemos
equivocarnos, y escuchando podremos enmendar en el camino. La perspectiva individual
siempre será enriquecida por la visión colectiva.
¿Cuándo fue la primera posición de liderazgo que tuvo en su carrera y cómo fue
esa experiencia?
Fue cuando dirigí el área de formación gerencial. Venía de hacer mi maestría en
Administración y pude poner en práctica la teoría. Como directora del Centro de
Desarrollo Gerencial, estaba al frente de un equipo de treinta personas, pero con más de
cien profesores a cargo y cientos de estudiantes. Coloqué a la gente en la ubicación
correcta, donde aportaban más. La gente comenzó a sentirse realizada. Así es más fácil
liderar, construyendo el futuro, convenciendo y escuchando.
¿Le ha tocado despedir personas?
Mucho y muy joven. Pero aprendí a tener las cosas claras, porque cuando es justo lo
que haces y lo transmites a la otra persona de forma correcta, con razones objetivas y no
personales, sin maltrato, no tienes por qué sentir culpa. Hoy, algunas de las personas que
salieron son incluso mis amigos. El líder a veces debe tomar decisiones que afectarán la
vida personal de sus colaboradores y tiene que estar preparado emocionalmente para eso.
¿Cómo era su estilo de liderazgo en ese entonces y cómo ha cambiado?
Creo que uno empieza más técnico y se hace más humano con los años. Hay una
edad interesante para liderar organizaciones, en la que la experiencia te facilita el
conducirte con sensibilidad humana sin perder tus habilidades gerenciales.
¿Si le preguntamos a las personas que le reportan cómo es Elsa del Castillo como
jefa, qué responderían?
Me encantaría que les pregunten. Creo que responderían que me preocupo por las
personas y la organización antes que en mí.
52
¿Cuán importante es el ego a la hora de expresar el liderazgo?
Uno tiene que saber quererse, a partir de nuestras virtudes, pero sin olvidar que
tenemos defectos. El ego desmesurado no permite mejorar tus debilidades. Conozco
personas en el mundo académico que han tenido problemas por perder la perspectiva. Es
un sector en el que de pronto algunos, por tener algo de reconocimiento, se convierten de
pronto en gurúes. El ego debe estar al nivel que te permita tener la seguridad de que eres
la persona que han elegido por su potencial, pero hasta ahí debe llegar. Permitir que tus
subalternos tengan la oportunidad que te critiquen facilita ese proceso. Los detractores,
en general, son la mejor fuente de autoconocimiento y reflexión. He tenido muchos jefes
que me permitieron decirles las cosas claras, incluso criticarlos, y creo que por eso me
valoraban más.
¿Es importante creerse el líder?
Lo importante no es creerse líder, sino ser consciente de que te han delegado una
responsabilidad para con una organización. Eres ejemplo e inspiración, tus ideas
provocan más impacto no por ti sino por tu posición. Ser líder es una enorme
responsabilidad para andar con fantasías de poder.
¿Cómo ha manejado el ego de otros docentes, con los que existe una relación de
pares?
No ha sido fácil, pero me ayudó el trazar objetivos comunes para todos. Cuando
llevas las posiciones individuales a ese terreno, le quitas a los individuos las estrellas con
las que creen haber nacido y avanzas hacia espacios de diálogo. Creo en el talento y las
inteligencias múltiples. Cognitivamente existe gente brillante, pero que no sabe
desenvolverse en sociedad.
¿Existen personas que no están hechas para liderar?
Hay personas que son excelentes para investigar, proponer ideas, desarrollar el
avance científico, crear, pero que no sirven para gestionar una organización.
¿Es posible liderar desde la humildad?
Es importante, pero sobre todo el saber cuál es tu rol dentro de la organización. Ser
humilde es importante, más allá de la posición de liderazgo, porque te ayuda a reconocer
deficiencias o debilidades para corregir y seguir avanzando.
¿Le resulta fácil delegar?
A veces no es fácil porque no todos hacen las cosas como quieres. Te puedes
equivocar, pero debes apostar. Para eso debes escoger bien a las personas. Delegar no es
desentenderte de tus tareas, es acompañar, dejar hacer, pero intervenir cuando se
necesite. Es un equilibrio delicado que no termina nunca.
53
¿Por qué cree que la gente confía en usted como líder?
Porque ven mi compromiso con el proyecto institucional. La gente confía en ti
cuando siente que existe un compromiso real con el proyecto.
¿Y por qué diría que hay gente que no reconoce su liderazgo?
Me preocuparía si todos estuvieran de acuerdo conmigo. Si todos miramos un
fenómeno desde diferentes perspectivas y todos llegan a la misma conclusión, algo no
está bien. Estamos en una universidad, con académicos muy destacados en todos los
campos; me preocuparía si gente tan preparada no me dijera que me equivoco o que no
tengo la razón.
El camino al liderazgo en una organización implica a veces sacrificio en el plano
personal. ¿Cómo ha podido hacer el balance entre su vida profesional y familiar?
Como mujer, he tenido el reto de lograr equilibrios difíciles que a veces el hombre,
por la sociedad en la que vivimos, no enfrenta. Creo en los sacrificios temporales de
corto plazo. El sector educación, por suerte, permite gestionar la vida y el trabajo. No
creo en los gerentes brillantes que son pésimos padres. Eso no es sacarse 20 sobre 10, es
cero. Hay momentos de sacrificios, edades dentro de la familia, sobre todo cuando los
hijos crecen, que son momentos más críticos que otros. A medida que los hijos crecen, la
presión familiar disminuye y optas por retos profesionales más intensos. Son ciclos
personales, de crecimiento dentro de la organización, que debe saber compatibilizar. No
ha sido fácil.
¿Cuánto tiempo se tomó de descanso después de ser madre?
Con el primero tomé cuatro meses de posnatal, juntando mis vacaciones. Recuerdo
claramente que trabajé hasta el mismo día en que empezaron los dolores de parto. Había
una reunión de planeamiento estratégico y me llamaron para ir, pero justo empezaron las
contracciones. Le dije por teléfono a mi jefe dónde estaban todos los papeles que iba a
necesitar para su presentación, en medio de los dolores, y me fui a dar a luz. Con la
segunda no me pasó lo mismo. Me tocó reemplazar al gerente general de la universidad,
y tuve que regresar apenas di a luz, combinando horas entre el trabajo y mi casa. Fueron
sacrificios temporales.
Muchos líderes con los que hemos conversado se han terminado divorciando. ¿Ese
es su caso?
También soy divorciada, pero no por mi trabajo. Le agradezco a mi exesposo el
haberme ayudado en mi carrera profesional. Sin el apoyo de tu pareja es imposible
escalar posiciones de liderazgo en una organización, sobre todo porque necesitas hacer
maestrías y doctorados, que a veces implican salir de viaje con toda la familia. En ese
sentido, mi matrimonio fue ideal. Nos separamos, pero por otros motivos.
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¿Qué experiencia previa cree que debería tener un presidente de la República como
líder de la nación?
Experiencia de gestión, en cualquier ámbito, en un proyecto social, una organización,
una empresa, en el sector público. Su formación en valores es fundamental. Lo tercero
son sus capacidades técnicas para manejar grandes temas. Sin conocimiento no haces
nada. El primer acto de corrupción de un político es aceptar un puesto para el que no
tiene las capacidades.
¿Se calificaría a sí misma como líder?
Sí, porque asumo el liderazgo como responsabilidad. No desde el punto de vista “yo
soy líder”, sino “yo soy líder porque soy consciente de la responsabilidad que me han
delegado”. Un líder que no cumple metas no es líder de nada.
10 claves para ganarse la
confianza del equipo,
según Elsa del Castillo
1. Tener claro que el líder es el símbolo que expresa los
valores de la organización.
2. Se lidera a partir del ejemplo, no hay otra forma.
3. No se debe aspirar a un cargo por la silla, sino por la
vocación.
4. Ser líder es el resultado de un proceso legítimo de toma
de mando.
5. Debes ser consciente de que tus decisiones pueden
afectar la vida personal de tus colaboradores.
6. No se puede ser líder y pésimo padre. Hay que tener
equilibrio entre el trabajo y la familia.
7. Permite que te critiquen. Los detractores te hacen ver en
qué te equivocas.
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8. Ser líder es ser consciente de que llevas una enorme
responsabilidad en los hombros.
9. Tus ideas valen más por el cargo, no por uno mismo.
Hay que conducirse con prudencia.
10. Gestionar personas es preocuparse por ellas en su
desarrollo personal y profesional.
Nombre: Elsa del Castillo Mory
Año de nacimiento: 1965
Profesión: Administradora de empresas
Estudios: Universidad del Pacífico. Doctora en Ciencias
Económicas y Empresariales por la Universidad de Deusto y
MBA por el Instituto de Empresa, en España Organización:
Universidad del Pacífico
Cargo: Rectora
Empleados: 600 personas, 100 profesores, más de 4 000
alumnos
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Oscar Espinosa,
el liderazgo compartido
Para liderar es importante atraer a la mejor gente, y si
te pones soberbio o vanidoso, pierdes liderazgo”.
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No existe un empresario en el que coincida su enorme poder de influencia en el
empresariado al lado de una obsesión infatigable por mantener un perfil bajo, como es el
caso de Oscar Espinosa, presidente del Grupo Ferreycorp. De hablar apresurado,
reflexivo y dilatado, aclara que ha aprendido a controlar su afición por la expresión
verbal, para callarse y saber escuchar a su equipo. Pero esta mañana de abril ha decidido
dejar de lado esa consigna que lo ha convertido en el líder empresarial más silencioso,
para meditar sobre el significado del liderazgo, a partir de su experiencia de más de
cincuenta años encabezando empresas, públicas y privadas, desde cargos de comando,
como él los llama. Su carrera de gerencial empezó a los 23 años, al ser elegido como
gerente general de un organismo en Puno, la semilla de lo que con los años llamaríamos
gobiernos regionales. Años después presidió la gerencia de Cofide, órgano que
aglutinaba a todas las empresas del Estado. Fue el presidente del banco Interbank antes
de que este pasara a manos de privados. Trabajó dos años en el Banco Mundial como
director ejecutivo. Regresó al Perú como gerente de Ferreycorp, donde ostenta desde
hace ocho años la presidencia del grupo. Son 55 años de experiencia en diferentes
ámbitos, suficiente tiempo para dictar cátedra de cómo ser un líder en todo el significado
de la palabra.
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¿Considera que toda organización necesita un líder para funcionar bien?
Sin líderes las organizaciones funcionan pero a la mitad de su velocidad. La gente
cumple con su tarea, pero la entrega no es total, sino cumplidora. La organización opera,
aunque no de forma óptima. Un jefe puede ser respetado, hacer que sus colaboradores
cumplan con sus responsabilidades, pero no se explota el potencial al 100 por ciento de
sus colaboradores por la ausencia de un líder capaz de inspirar a la gente a dar un salto
más allá. La motivación es la gran fuerza que mueve el ser humano. Un trabajador
motivado puede trabajar hasta gratis. Eso solo lo logra un líder.
Bajo ese enfoque, ¿qué entiende por liderazgo?
La capacidad de conducir o de lograr tener seguidores. Basado en mi experiencia de
veinte años en el sector público y de 35 años en la empresa privada, siempre en
posiciones de comando, he visto suficiente para poder explicar la diferencia entre el líder
y el jefe. El líder es el que tiene seguidores, quien inspira y genera compromiso entre sus
seguidores. El jefe, en cambio, tiene gente que le hace caso por temor o respeto. En este
caso su poder no va más allá de la autoridad de su cargo. El líder desarrolla adherentes
por su capacidad de generar entusiasmo entre sus seguidores, sentimiento que determina
que lo acompañen sin importar su posición. Por eso existen los líderes extraoficiales,
aquellos que, sin tener un cargo oficial, poseen una voz influyente entre las de sus pares.
El liderazgo es exitoso en la medida en que siguen al líder por entusiasmo.
¿Qué determina que se genere ese entusiasmo entre los colaboradores?
Existen determinadas condiciones y características que el líder debe cumplir para
provocar que la adhesión surja. La teoría dice que existen alrededor de 36 habilidades.
Yo las resumiría en cinco: 1) Visión estratégica: el líder ve el conjunto de la problemática
con una visión integral. 2) Buena reputación: nadie sigue al individuo desprestigiado,
sinvergüenza. 3) Tener objetivos claros: el líder debe saber a dónde va, ser exigente a la
hora de cumplir su meta y tener actitud para tomar riesgos. El líder indeciso, diletante,
timorato, que no decide, no llega a ninguna parte. 4) Tomar riesgos: infundir en el equipo
la posibilidad de que nos podemos equivocar en el camino genera la posibilidad de
promover que la gente lance ideas innovadoras y creativas sin temor. 5) Orientado a
soluciones: el líder desarrolla un enfoque operativo “prorresultados”. Un fenómeno
común entre los líderes es pensar en la solución mientras les están hablando del
diagnóstico. No le han pedido la respuesta, pero ya está buscando la salida al problema.
¿Cuánto lleva el líder de personalidad y cuánto de desarrollo de habilidades en la
academia?
Hasta ahora hemos hablado exclusivamente de personalidad. La academia pule y
amplía los conocimientos, pero los valores, la visión estratégica, la reputación, el tener
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claros los objetivos, son talentos de la naturaleza de cada individuo. La universidad te
ayuda a sistematizar la mente, saber elegir la solución más apropiada para cada problema.
Los MBA te forman a través de casos, enseñándote herramientas para pensar y razonar.
Pero para liderar se necesitan aptitudes que no necesariamente se aprenden en la
academia.
¿Dónde empieza entonces la formación del líder?
Hay quienes dicen que el liderazgo es congénito, mientras que otros creen que se
educa y se forma. Pero creo que hay mucho de natural. ¿Por qué existen niños que son
seguidos por otros? De pronto, te das cuenta de que existe gente con capacidad de atraer.
Esos niños no han revelado todavía sus talentos en términos de visión estratégica,
objetivos claros o estar orientado a resultados, pero desde ya son un imán que atrae a la
gente. Hay otros, en cambio, que con los años se van educando en el manejo del
liderazgo, que van modulando el temperamento a través de la formación. No es que el
que nació líder es líder y el que no se reventó. El que nació líder tiene una ventaja
relativa: le será más fácil convocar, generar ese sentimiento de seguimiento. Al otro le
costará aprenderlo, pero lo hará si tiene determinación, no importa cuánto le cueste.
¿Usted era de los niños que atraían al resto como un imán?
Fui un buen alumno, el mejor de mi promoción. Quizá eso me ayudó a tener cierta
prominencia sobre los demás, pero donde me destapé fue en la universidad, porque fui
presidente de la Federación de Estudiantes del Perú (FEP), que ahora no significa nada,
pero hace años agrupaba a los estudiantes de todas las universidades del país. Acabé allí
no porque quisiera, sino porque en tercer año de Ingeniería era buen estudiante, del
tercio superior, y empecé a mostrar mi insatisfacción respecto de la ausencia de
profesores, por la falta de disciplina académica. Levanté la voz y me hicieron presidente
del salón, más tarde presidente del Centro Federado de Estudiantes de Ingeniería y seis
meses después presidente de todas las facultades de Ingeniería. No tenía vocación
política, pero se da lo que decía a nivel de relacionamiento con la gente. Las personas
buscan a líderes que los representen, que los conduzcan, alguien que las oriente. En mi
caso hubo algo de natural, que perfeccioné con los estudios y lo convertí en un
instrumento de manejo gerencial.
¿A qué personas considera líderes?
Hay líderes que me entusiasman, pero por connotación política o por la posibilidad de
generar identificación política con ellos, podría correr el riesgo de ser distorsionado en mi
apreciación. Si vamos al plano de la historia, la distancia me permite reconocer el
liderazgo de Winston Churchill durante la Segunda Guerra Mundial. No fue un joven
exitoso, pero supo agigantarse frente al desafío por sus ideas claras, visión estratégica,
alto nivel de reputación y tener objetivos claros. En el mundo de las empresas hay
personajes que hacen historia desde las grandes trasnacionales, por su gran habilidad y
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liderazgo, como Sam Walton (Walmart) o Jack Welch (General Electric).
¿Qué líderes han inspirado en su carrera?
Lamentablemente he tenido pocos jefes de los cuales haya tenido que aprender. Pero
recuerdo uno en particular. Cuando fui gerente general de Cofide, Luis Barúa Castañeda
me acompañó como presidente de la organización. Era mi amigo, me llamó cuando era
todavía un joven ejecutivo. Él reunía todas las condiciones de liderazgo que he
mencionado, por lo que influyó tremendamente en mi vida profesional, así como en mi
carrera de gerente.
¿A qué se refiere con que tuvo pocos jefes?
Mi primer trabajo fuera de la universidad fue a los 23 años, como gerente de un
organismo regional a cargo del desarrollo de proyectos de infraestructura en Puno, que
vendría a ser como el primer intento de gobierno regional. Acaba de regresar de hacer mi
maestría en el exterior y me llamaron del Colegio de Ingenieros porque necesitaban un
representante en esta institución. Terminé siendo elegido por una asamblea de 35
personas como el gerente general del organismo. De ahí fui gerente general de Cofide,
más tarde presidente del banco Interbank [antes de su privatización] y de ahí gerente
general de Ferreycorp. Mis jefes siempre fueron cuerpos colegiados, asambleas,
directorios, juntas directivas o el presidente del directorio. No he sido formado por
ningún líder, desafortunada o afortunadamente.
¿Cómo administró el ego, teniendo en cuenta que llegó a los 23 años al liderazgo
de una organización?
Mucha humildad. Para liderar es importante atraer a la mejor gente, y si te pones
soberbio o vanidoso, pierdes liderazgo. Siempre he sido cuidadoso, tratando de mantener
perfil bajo. No doy entrevistas en revistas especializadas, no porque no me guste, sino
porque es un demérito, una actitud que podría generar más sentimientos negativos que
positivos. Si bien existe un líder, el éxito de la organización depende de un equipo de
personas. Y no hay nada que resienta más el trabajo en equipo que el descollar de uno de
los miembros del equipo. Será el líder, el que orienta, pero no es el que hace. Y no hay
cosa que destruya más al grupo que la figuración de uno de los integrantes. La figuración
personal es un error. Lo que debe hacer el líder es destacar a la organización. Ferreycorp
está en los primeros lugares de los rankings de reputación, no Oscar Espinosa. Y no se
trata de una humildad auténtica, es el convencimiento inteligente al que he llegado, de
que eso es bueno para la empresa y la integración de los equipos de trabajo.
¿Es importante creerse el líder?
El líder se sabe desde el primer día que es líder. “Me han elegido como su líder”, es
una frase que genera, más que sentimiento de vanidad, una sensación de responsabilidad.
No es: “Qué macanudo soy yo”. Es: “Tengo la responsabilidad de conducir gente”. Se
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debe ahogar cualquier atisbo de orgullo personal en función de la tarea a desempeñar. El
verdadero líder tiene una dosis de humidad grande, gran capacidad de reconocer sus
errores, de poder admitirlos en público, y de poder corregirlos para no reincidir en la
equivocación.
¿Ha estado en la situación de tener que pedir disculpas por una mala decisión?
Muchas veces. Siempre nos equivocamos. He sido director gerente por treinta años,
me he equivocado muchas veces en el camino. A veces me ha tocado respaldar
decisiones del equipo que no fueron las más convenientes, pero como líder es lo que
toca. Después nos reunimos en privado y vemos qué salió mal, pero como líder debes
respaldar al equipo siempre.
¿Qué tan importante es para el líder escuchar la opinión de otros?
Siempre. Entre las cinco habilidades de relacionamiento está la capacidad de entender
a otros y percibir sus fortalezas y debilidades. El líder debe saber con quién trabaja.
Segundo, saber convocar el talento, rodearse de la mejor gente, sobre todo en campos
que no domina, para tener cubiertos todos los frentes. Hay gente a la que no le gusta
tener gente que sepa más que uno. Ese es un error gravísimo. He trabajado como gerente
con colaboradores que ganaban más que yo, porque eran expertos en su tema y yo los
quería tener conmigo, sin importar si eran caros o no. Tercero, fanático de trabajo en
equipo. El buen líder comprende que su rol es integrar parte del equipo, no estar a la
cabeza; depende de eso el éxito del equipo. Cuarto, muy buena comunicación. Quinto,
callarse para escuchar al resto. Tengo tendencia a expresarme, pero soy consciente de
que debo callarme para atender las opiniones de mi gente.
¿En qué momentos el líder debe dejar de escuchar?
La eficiencia obliga a cortar la dilación y el análisis en un momento dado. Se
escuchan todas las posiciones. Pero el buen líder es el que sabe agrupar las diferentes
posiciones, resumir los puntos de vista y facilitar la toma de decisión. Las sesiones
diletantes, donde todos hablan, donde nadie recoge ni resume las propuestas, son
ineficientes. Finalmente, después de que la gente se expresó con libertad, el jefe debe
tomar la decisión. Pero deberá escuchar incluso las opiniones discrepantes. Y si no las
hay, incentivarlas. El auténtico líder pide que le den la contra.
¿Qué sucede cuando toma una decisión que el resto del equipo no apoya?
Hay una irrenunciable capacidad de tomar responsabilidad por las decisiones. Si el
líder ha enriquecido el debate escuchando a terceros, pero no cambia su posición, deberá
ser franco y decir: “No me convencieron”, y hacer lo que su ética, conocimiento y
experiencia le dicen. Si se equivoca, como dije antes, deberá saber reconocerlo.
¿Nunca le preocupó contratar a personas más talentosas que usted que le pudieran
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arrebatar la posición de liderazgo?
No, porque una de las condiciones del liderazgo es la seguridad del líder de saberse
líder. Uno debe saber que es bueno, que ejerce influencia sobre otros. Uno mira para
atrás y sabe que ha hecho cosas, que ha cometido errores, pero que sus logros son más
importantes. Eso le da confianza. Habrá gente talentosa, pero el líder sabe que es mejor
porque posee la visión estratégica. Contratará especialistas muy buenos en campos que
no domina, pero en el conjunto el líder debe tener la seguridad que es el mejor.
¿Cuán importante es el ego a la hora de expresar el liderazgo?
El ego aflora, pero debe estar controlado, subyugado. Existen muchos defectos de la
personalidad que afectan el liderazgo; el principal es el ego, el afán desmedido por la
figuración personal. A mí me encantaría ser portada del New York Times, pero no lo hago
porque va a afectar el liderazgo que tantos años me ha costado construir.
¿Le resulta fácil delegar?
Sí, porque me he rodeado de gente talentosa. Sería terrible liderar una organización
de ineptos e incompetentes. Hay que buscar gente buena, hasta por comodidad, para
tomarse los fi-nes de semana y descansar, sabiendo que la responsabilidad está en manos
de gente más competente que tú. No importa si mi figura disminuye, porque el que debe
agigantarse es el equipo. Si el equipo crece, yo crezco con él. Muchos líderes no toman
en cuenta eso, quieren ser los que aparecen en la foto. Cuidado, si uno achica al equipo,
este va a salir respondón y no va a estar ahí en el momento que más lo necesitamos. Que
sea el equipo el que aparezca en los periódicos.
¿Cómo se ganó el respeto de trabajadores con más años y más experiencia?
Uno se gana el respeto sin querer. No es un tema de estrategia, de ver qué hago para
que este me respete. Las cosas caen por su propio peso. La gente, cuando se trabaja con
buena intención y transparencia, lo reconoce. En cincuenta años de vida profesional he
trabajado con gente mayor y de más experiencia que yo. Me gané mi puesto no por
promesas, sino por trabajo. Cuando llegué a Ferreycorp hubo un gerente que se sentía
con aspiraciones para ser el gerente, pero me eligieron a mí. Él me rechazaba. El
presidente me sugirió que lo botara. Pero no lo hice porque era un buen funcionario. A
los dos años me lo gané, no por sobón ni por hacer maniobras, sino trabajando, sin afán
de protagonismo.
Si le tocara contratar a un gerente general, ¿qué es lo primero que le preguntaría?
En 2006, cuando cumplí casi veinte años como gerente general, me tocó iniciar el
proceso de sucesión en la empresa para nombrar un gerente general. No quería traer a
nadie de afuera, quería nombrar a alguien del cuerpo de gerentes. Traje una consultora
que hizo una evaluación, basada en técnicas de perfiles y cargos, y el nombre salió
clarísimo: Mariela García de Fabbri. La llamé y le pregunté si le interesaba, no en ese
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momento, sino en algunos años. Me tocó formarla, trabajar a su lado, como adjunta a la
gerencia general, hasta que poco a poco asumiera las riendas de la empresa. El coaching
fue permanente en ese proceso de sucesión. Ya son ocho años y las lecciones dieron sus
frutos. El negocio es tres veces más en tamaño bajo su gestión. Ya no necesito decirle
nada.
¿Cuán difícil es dejar la posición de liderazgo?
Siempre cuesta. El que diga lo contrario miente. Pero aceptar soltar el mando es
necesario y sensato para el futuro de la organización.
¿Cómo se prepara el líder para dejar definitivamente la posición de liderazgo en la
organización?
El líder nunca deja de ser líder. Sus opiniones siempre serán solicitadas en momentos
de emergencia o tensión dentro de la empresa o en el ámbito empresarial. En otros países
convocan a los líderes que dejaron el cargo para situaciones de emergencia, donde su
punto de vista, experimentado y ponderado, eleva la calidad de la solución.
¿Ha gritado con frecuencia para que le hagan caso?
El ser humano tiene tendencia a sobreexpresarse. Cuesta trabajo no gritar, refrenarse,
el levantar la voz, llegar al descontrol, por más que se hagan ejercicios de control.
Afortunadamente, en mi caso, recuerdo pocas veces haber llegado a ese extremo. He
sido impaciente en el tema de la atención a los clientes, donde he buscado el
perfeccionamiento. Cuando he visto cosas que no me parecen, como dejar a un cliente
esperando dos horas, debo haber levantado la voz. Pero en el ejercicio del liderazgo te
das cuenta de que una mirada de desaprobación puede ser más útil que un grito. Debo
haber gritado, pero poco.
¿Si le preguntamos a las personas que le reportan cómo es Oscar Espinosa como
jefe, qué responderían?
Mi asistente tiene años trabajando a mi lado, con una lealtad a prueba de balas. Eso
debe decir que no soy tan mal jefe.
¿Cuán difícil ha sido convencer a los líderes de la organización de tomar
decisiones difíciles?
Cuando se explica las cosas con transparencia y claridad, cuando la condición del
líder es hablar con la verdad, y se tiene fama de decir la verdad y la reputación de ser
honesto, que no busca objetivos secundarios, que estudia los problemas a profundidad
para plantear una solución, por más que se trate de una decisión difícil, uno lleva la
propuesta y le hacen caso.
¿Cuándo fue la primera posición de liderazgo que tuvo en su carrera y cómo fue
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esa experiencia?
A los 23 años llegué a una institución en Puno. Fue una experiencia enriquecedora,
todo un desafío. No estudié para gerente. Era ingeniero, economista, pero fuimos
sacando las cosas adelante y se hicieron posibilidades muchas obras de desarrollo en
agricultura.
¿A los 23 años tenía la suficiente madurez emocional para asumir ese reto?
Eran otros tiempos. Creo que la gente maduraba más rápido antes. A los 23 años
tenía una maestría y me casé a los 24. Era un hombre hecho y derecho. Hoy tengo un
nieto de 23 años al que no le daría ni la llave del carro [risas].
El camino al liderazgo en una organización implica a veces sacrificio en el plano
personal. ¿Cómo ha podido hacer el balance entre su vida profesional y familiar?
Balance. Una de las características de mi vida, mirando para atrás, ha sido el sentido
del equilibrio en todos los aspectos. He trabajado mucho, pero los fines de semana en
familia eran intocables. El viernes veía un problema sobre el escritorio y decía: “Cómo
me voy a preocupar el lunes”. Yo se los digo a los más jóvenes: “La chamba no debe
sacrificar a la familia”. Un líder sin equilibrio no es líder. El aspecto afectivo afecta el
liderazgo; lo veo en chicos que no tienen ni 30 y ya se están divorciando. Sin tranquilidad
emocional no vas a poder conducir equipos.
¿Cuál es el modelo más eficaz de liderazgo, el palo y la zanahoria o el liderazgo
inspirador?
Creo que el liderazgo, por definición, debe ser inspirador. La motivación es
importante, pero no se logra con una zanahoria, aumentando el sueldo. Se logra
haciéndole sentir a la gente la importancia que tiene dentro del equipo, compartiendo los
beneficios, celebrando los méritos.
¿Qué experiencia previa cree que debería tener un presidente de la República como
líder de la nación?
Debe ser ante todo un líder. Respecto a la experiencia, depende de la época. A veces
se necesita un líder más ejecutivo; otras, un líder más académico. Pero más que
condiciones previas, debe ser una persona con valores, sentido de la reputación, de la
urgencia, capacidad de conducción, diálogo con la gente. Son más condiciones de
liderazgo que de experiencia.
¿Un líder, para llegar a ser líder, necesita tener ambición personal de convertirse en
líder?
No. Lo que debe tener el líder es sentido de responsabilidad. El problema de la
ambición es que distorsiona el liderazgo. Si uno es bueno, se dará a conocer por sus
méritos. A veces la ambición por el cargo puede perturbar el sentido de la
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responsabilidad, pisoteando carreras de otros o tomando decisiones más en función de la
carrera personal que en beneficio de la empresa. Si te toca ser jefe o gerente, lo vas a ser
no por el nivel de la ambición, sino por tus méritos.
10 reflexiones sobre la
capacidad de tener
seguidores,
según Oscar Espinosa
1. Sin líderes las organizaciones no explotan todo su
potencial.
2. El líder es aquel que logra hacer que los sigan con
entusiasmo.
3. El líder está orientado a resultados: le cuentan un
problema y piensa en la solución.
4. Los líderes no deben figurar por encima del equipo, sino
al revés.
5. No se le puede tener miedo a trabajar con gente más
talentosa que uno.
6. En la seguridad del líder, de saberse líder, está la
seguridad de conducir la empresa.
7. La academia forma el liderazgo, pero son las habilidades
personales las que lo definen.
8. El líder debe saber resumir todos los puntos de vista y
facilitar la decisión.
9. El auténtico líder promueve la discrepancia y las
opiniones contrarias a la suya.
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10. El líder debe promover que sus colaboradores tengan un
balance entre su vida y su trabajo.
Nombre: Oscar Espinosa Bedoya
Año de nacimiento: 1939
Profesión: Ingeniero civil
Estudios: Universidad Nacional de Ingeniería. Grado de
máster y estudios de posgrado en Ingeniería, Economía y
Administración de Empresa en las Universidades North
Carolina, Harvard y Universidad de Piura (PAD). Curso
intensivo de CEO’s en Kellogg School of Business en la
Universidad Northwestern Organización: Grupo Ferreyros
Cargo: Presidente
Empleados: 6 000 personas
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Jorge Medina,
el liderazgo a través del tiempo
Un líder, más allá de su rol, es una persona muy
humana, con defectos y miedos, y los expresa con
transparencia, lo que lo hace un ser cercano a la gente”.
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Jorge Medina es uno de los pocos representantes del sector privado que no se corre al
lanzar calificativos duros contra el empresariado, cuando considera que este no asume su
responsabilidad con el país o las posibilidades de apostar por políticas de largo plazo. A
pesar de eso posee mucha ascendencia en los gremios privados, por lo que en la última
década ha sido convocado regularmente para promover campañas contra la corrupción
fomentada por la empresa privada. Después de liderar la operación de E&Y en el Perú
por diecisiete años, acaba de asumir la presidencia de Proética, el capítulo peruano de
Transparencia Internacional. Desde esta institución invita a los empresarios a poner sobre
el tapete una agenda que se enfoque no solo en los temas de mercado o de
competitividad, sino sobre cómo mejorar el ejercicio de la política, con democracia e
instituciones de calidad. “¿Acaso eso no va a tener un impacto positivo en la
economía?”, nos pregunta Medina, sentado en el despacho de su casa, una propiedad
enorme para un hombre de orígenes humildes, que nació en la cuadra 13 de la avenida
Arica, pero que gracias a su calidad de gente y liderazgo escaló posiciones hasta
convertirse en la cabeza de una de las empresas con mayor reputación a nivel mundial.
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¿Considera que toda organización necesita un líder para funcionar bien?
No me imagino una organización sin liderazgo. Pero me preguntas sobre el líder. De
eso no estoy seguro, pero sí te digo que una organización no funciona sin liderazgo. A
veces los liderazgos se reparten entre varias personas, o son personas sin rostro, como
los movimientos sociales, personas sin nombres o apellidos, los que aglutinan las
expectativas de un colectivo. Pero donde la organización es el individuo, como Gandhi,
Luther King o Mandela, no se me ocurre que carezcan de líderes, no podrían sobrevivir.
Entonces, para usted existe una diferencia entre ser líder y tener liderazgo.
Liderazgo es la manifestación expresa de una forma de “ser” más que de “hacer”,
que invita, convoca, aglutina, inspira, donde esa forma de “ser” te lleva a dar un salto a
otro nivel. Hay organizaciones que pueden cambiar de líder, de presidente o de CEO,
pero la organización no pierde su imán ni su sex-appeal. El líder asume la posición de
liderazgo, pero se trata de una posición que uno o muchos pueden asumir en una línea
del tiempo.
¿Qué valores y cualidades debe tener el líder?
Un líder, más allá de su rol, es una persona muy humana, con defectos y miedos, y
los expresa con transparencia, lo que lo hace un ser cercano a la gente, capaz de
convocar y movilizar al grupo. La gente lo percibe con miedos como los de uno y
preocupaciones como las de todos. Se equivoca, no es un superhombre, por eso le creo.
Es humilde, sabe escuchar, pide consejo y se rodea de gente mejor que él o ella. El líder,
para dominar el liderazgo, debe perder el miedo a trabajar con gente mejor que uno
mismo. El rol del líder debe ser rodearse de gente extraordinaria, y en muchos campos
mejor que él, para dar un paso al costado en el momento correcto. Si eres capaz de eso,
de manejar ese miedo, eres un líder completo.
¿Qué valores y cualidades debe tener el líder?
Humildad, integridad y saber escuchar mucho. Un líder ejerce liderazgo y su
liderazgo produce reacciones. El líder debe tener una alta capacidad para aprender,
siempre con respeto, sencillez y escuchando a los demás. Debe tener una mirada de largo
plazo. No puede estar dominado por el ego ni ser egoísta.
¿Ser líder podría producir miedo frente a la responsabilidad a asumir?
Más que miedo, debe producir una alta sensación de responsabilidad. Si tienes miedo
y empiezas a temblar, es que no eres líder. Pero generalmente eso no sucede, porque el
liderazgo no se produce por casualidad: es una posición a la que se llega porque
precisamente aprendiste a controlar todos tus miedos. Puede haber el temor de asumir
decisiones que van a afectar a otros, en las que vas a tener dilemas éticos, que podrían
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afectar la vida de las personas, como despedir a quinientos colaboradores. No sé si eso
produce miedo, pero sí una profunda incomodidad. Al final del día, salvo que tengas un
cascarón muy fuerte, curtido y estés autoprotegido con elementos de defensa, debe ser
difícil tomar decisiones pensando en el día siguiente.
¿A qué personas considera líderes?
No lo conozco mucho, pero me inspira Carlos Paredes a la cabeza de Sierra
Productiva. Me inspiran casos de jóvenes como Álvaro Henzler, gente que trabaja en
temas cuya rentabilidad no es el retorno del esfuerzo en los términos que te ponen en las
primeras planas. El elemento que mueve a personas como estas es liderar por un
propósito elevado. Vania Masías posee un liderazgo extraordinario, con buen propósito.
Esos ejemplos me convocan.
¿Qué líderes han inspirado en su carrera?
En el campo de la contabilidad, que es mi sector, Cesareo Alonso, quien fue el
anterior managing partner antes de que Andersen fuera adquirida por E&Y. Fue el mejor
contador que tuvo el Perú, con una visión amplia de los negocios, desde un punto de
vista técnico, con sapiencia, con una mirada profunda alrededor de su profesión, con
sentido económico. No hablaba como un técnico, sino como alguien que miraba a largo
plazo. Pero siendo el mejor, no creó una firma que vaya más allá de él. Esa fue su gran
falla. La parábola de los talentos es el principio de la visión de líder. Una persona recibe
los talentos para multiplicarlos. En nuestro campo, el socio es aquel capaz de traer otros
socios, con sustento económico, no a cualquiera, para generar valor en la organización.
Hablando de negocios me gusta Paul Polman, CEO de Univeler. Polman es valiente —
creo que es contador— y no piensa en el accionista, pero esa manera de pensar beneficia
al accionista: habla de cosas que no hablamos normalmente en la empresa, del impacto
en las comunidades donde operamos, que tenemos que reformular y reinventar el
capitalismo, porque de lo contrario no será sostenible. Otro líder interesante es Jeff
Immelt, quien reemplazó a Jack Welch en General Electric. Normalmente los líderes se
preocupan por sus indicadores clave de éxito, como rendimiento, performance. Pero
pocos, como ellos, se preocupan por generar un impacto positivo donde operan en
términos cualitativos y cuantitativos, en cuánto bien le hacen al país.
¿Cuál es el modelo más eficaz de liderazgo, el palo y la zanahoria o el liderazgo
inspirador?
No sé si haya una forma de liderar. Depende mucho, hasta de las culturas. En Japón
no te imaginas un líder de 40 años. Generalmente son de 60 para arriba, 80 mejor. Esos
líderes tendrán formas que responderán más a su edad. Mientras que vas a Silicon Valley
y ves que los líderes tienen menos de 30. Lo que creo que no debe cambiar es la
posibilidad de inspirar, y solo inspiras cuando la gente ve que se trata de líderes genuinos,
que haces lo que predicas, vives los valores que exiges, manejas los dilemas éticos de una
71
manera transparente. Juan Pablo II, Joseph Ratzinger y ahora Francisco son liderazgos
absolutamente diferentes, pero los tres no dejan de ser líderes de sus organizaciones.
Pero existen liderazgos que se siguen más que otros, según ese último ejemplo.
Depende, el líder no puede manifestarse de una forma que no es porque termina
perdiendo liderazgo. Si hablamos de estilos, me gusta el liderazgo a través de la
humildad. Por mis orígenes soy una persona bastante sencilla. En las fiestas anuales que
habían en E&Y, dos o tres al año, más que estar con los socios, paraba con los chicos de
mensajería, con los de duplicación, con los conserjes. Eso no es malo ni bueno si lo
haces o no lo haces. Es lo que me nacía a mí.
Es decir, el liderazgo no se forma ni se fabrica.
¿Puedes fabricar un líder? Sí. ¿El líder se puede cultivar? Sí, mira a los líderes de las
transiciones generacionales y dime si son los mismos a los 55 años que a los 45. Pero el
entrenamiento se nota. Creo más en los líderes que nacen, como lo señalan las filosofías
orientales.
¿Qué deben esperar los subordinados del líder?
Nunca puedes mentirle o decirle medias verdades. Honestidad, pero honestidad
brutal, en el sentido de ser absolutamente honestos. Lo otro es que, cuando decidas,
piensa en cómo tu decisión lo afecta. Pero no solo pienses, sino “siente”. Cuando los
líderes se abren a la aventura de sentir, aunque suene romántico, femenino o cursi,
“sentir” hace que fluya más la sensibilidad, y eso ayuda a tomar buenas decisiones.
Si le tocara contratar a un gerente general, ¿qué es lo primero que le preguntaría?
He reclutado en varios países a managing partners y CEO para dirigir las oficinas de
E&Y en la región, y hay una cosa que siempre les digo: “Hoy no estamos aquí para
conversar de tus activos, de tus cosas buenas, de tus talentos. Hoy vamos a hablar de tus
pasivos, de tus chicharrones”. La idea es que los invito a que me digan sus cosas
negativas, porque si en el ejercicio de la creación de confianza, me entero de algo que me
hará dudar de la persona, y no lo supe, algo le va a pasar a la confianza. “Mejor date un
tiempo, el fin de semana. Necesito saber quiénes hablan mal de ti, con quiénes te has
peleado, a quiénes les has hecho daño, qué no te gustaría que salga en la primera plana
de un periódico, qué te daría vergüenza contarle a tu hijo”. Pero, además, le doy el
derecho de que me haga la misma pregunta. Cuando contratamos a ese nivel, les pido
que no respondan que sí sin antes hacernos due diligence. Les digo incluso que pueden
hablar con mi asistente, con mi secretaria, con mis clientes. Les pido que me digan el sí
cuando estén totalmente seguros. Así pasó con Beatriz Boza, con Gonzalo Ortiz de
Zevallos. Las respuestas, si la llevas a ese nivel, dejan ver cosas, como: “Soy casado por
quinta vez”, “Tengo un problema con un gremio”. No buscaba un choque y fuga, quería
relaciones de largo plazo.
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¿Qué tan importante es para el líder escuchar la opinión de otros?
Esto lo aprendes con el tiempo. Cuando eres joven, agresivo, tienes éxito, y estás
movido por propósitos elevados, a veces descuidas la opinión de los demás y minimizas
la palabra de terceros. He aprendido que eso no se debe hacer. Debes escuchar todo el
tiempo, a todos, hasta las críticas, siempre habrá algo que prender. Pide consejo a tus
socios o clientes, escucha al que piensa diferente. Te diría hasta que es algo estratégico
para el negocios, porque, como decimos en las artes marciales, te ayuda a usar la fuerza
del oponente para vencerlo, pero solo cuando conoces esas fuerzas. Eso lo descubres
cuando escuchas y te pones en el otro lugar. Cuántos errores me habría ahorrado si
hubiera escuchado a otros.
¿Cuándo fue la primera posición de liderazgo que tuvo en su carrera y cómo fue
esa experiencia?
Me gustaría recordar mi primera sensación de liderazgo, más que por la posición de
liderazgo, que todavía no tenía. Era asistente, me mandaron a Trujillo, donde me
esperaba el senior. Llego, me reporto por teléfono. Me va a buscar a mi hotel con dos
chicas, pero le digo que no voy a bajar. Estaba casado, con una recién nacida, y tenía
una forma de pensar. Lo dejé plantado. Se comentó eso en el staffde auditoría, donde
todos le tenían miedo. Me dice: “Medina es un maricón”, delante de todos. “¿De verdad
piensas, eso? ¿Por dónde quieres empezar?”, le respondo. Tendría 25 años. Todos me
miraron. Al salir de la reunión me dijeron: “Te jodiste, te van a botar”. Pocos años
después yo ascendí y ese personaje salió de la empresa, por otros motivos, claro. Años
más tarde, como presidente de E&Y, me ha tocado despedir clientes, porque no han
aceptado tomar las medidas correctivas que les sugeríamos. Al final del día se trata de
construir una organización que la gente reconozca por su reputación y ética en el
mercado.
¿Cuántas personas tuvo a su cargo la primera vez que lideró un equipo?
Como senior manejé un equipo de cuatro personas. Cuando ascendí manejé quince
personas. Fue curioso, pero el chico que me invitó al bar ascendió conmigo a la misma
posición, pero yo subí más rápido que él. Ese día me dijo: “Jorge, ¿cómo hacemos?,
¿cómo nos tratamos ahora”. Le respondí que no entendía, que suponía que igual. Él
sentía que como jefe podía ser otra persona. Pero yo sentí que debía trabajar codo a
codo con el equipo, de una forma plana, horizontal. A la hora de la chamba era uno más,
con cariño, pero exigente, enseñando.
¿Cómo era su estilo de liderazgo en ese entonces y cómo ha cambiado?
Un liderazgo horizontal, pero con algunas diferencias. Cuando creces y tienes
experiencia, aprendes a soltar, a meterte menos, a tomar más riesgos. En mi caso daba
mucha libertad. Creo en la rendición de cuentas, pero después, sin saber si te puedes
equivocar o no. El trabajo del líder no es estar detrás de sus colaboradores todo el
73
tiempo. Se trata de sacar lo mejor de ellos para que ellos se conduzcan a sí mismos. Esta
es la imagen: tienes una naranja jugosa y tienes mucha sed. Si la aplastas con fuerza, la
estropeas y todo el jugo se te derrama. En cambio, si lo haces con delicadeza, le sacas
hasta la última gota. Sacas lo mejor de la gente tratándola con cariño, no explotándola.
Eso se consigue cuando das libertad y eres capaz de entender que el error es parte del
proceso de delegación. Es contención, saber sostener al equipo.
¿Cuán importante es el ego a la hora de expresar el liderazgo?
Puede ser tu peor arma o tu mejor esclavo. La pregunta que debes hacerte para
controlarlo es: “¿Quién soy?”. Yo no soy periodista, no soy presidente, no soy ingeniero,
ni siquiera padre o esposo. Cuando entiendes quién eres, realmente es más fácil manejar
el ego. A los 60 años me tocó retirarme de la firma y me preparé durante dos o tres años.
Alguien me preguntó: “¿Qué vas a hacer? Dejas de ser, nadie te va a responder el
teléfono”. Es posible, será entretenido. Pero sabía quién era. Depende de cómo te
definas para saber manejar el ego. El ego es rico, te alimenta, te hace sentir útil, te das
cuenta de que eres necesario, sientes que eres capaz de ayudar, la gente te pide consejos.
Es complicado, no es fácil escapar. A veces te conviertes en un reo del ego.
¿Es posible liderar desde la humildad?
Absolutamente. El significado de ministro es ser servidor. La primera vez que entendí
eso fue cuando Jesús lo explicó en la Biblia. Una parte de mi vida fui predicador,
religioso. Ahí entiendo qué era ser un siervo ministerial. Eso me ayudó en la firma. Quien
tiene posición de liderazgo está para servir. De hecho, no es posible, es fundamental,
necesario.
¿Le resulta fácil delegar?
Ahí entra el miedo. Delega quien es capaz de administrar mejor sus miedos, el que no
delega termina haciendo micromanagement. A mí me llamaban double check. Siempre
preguntaba: “¿Estás seguro?”. Cuando manejas ese miedo, logras administrar mejor
porque la posibilidad de aprendizaje en quien delegas es mayor. Eso sí, puedes delegar la
tarea, pero no la responsabilidad. No importa si el otro se equivocó. La responsabilidad
es tuya, porque delegaste.
¿Por qué cree que la gente confía en usted como líder?
La gente podía ir a mi oficina hasta para aconsejarme. Tenía una interesante política
de ser evaluado. Iba donde el comité ejecutivo, con los socios, y este me tenía que
evaluar cómo podía ser mejor líder. Ellos discutían, se ponían de acuerdo, y nombraban
al mensajero y al acompañante, que eran dos senior partners. Uno llevaba el mensaje y
el otro iba a reforzar la idea. Acto seguido, me tocaba presentar un plan a cuatro meses
con todo lo avanzado. Salían cosas que no necesariamente me gustaban, pero si hacía
eso era porque tenía una genuina vocación de cambio. Porque si haces eso solo de
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palabra, terminas como un demagogo. Fue un ejercicio que terminamos aplicando a
todos los socios. El primero siempre era yo.
¿Y por qué diría que hay gente que no reconoce su liderazgo?
Podría haber gente que no confía, es posible, tendría que ser gente a la que le he
mentido, a la que le he fallado, personas que no ven en mi comportamiento como algo
genuino.
El camino al liderazgo en una organización implica a veces sacrificio en el plano
personal. ¿Cómo ha podido hacer el balance entre su vida profesional y familiar?
Pésimo, es algo de lo que siempre me arrepiento. He sido una persona bien
desequilibrada. Existe una pirámide que pone en la cúspide el yo, después la familia, los
amigos y al final el trabajo. Pero luego de hacer una evaluación de cómo estaban mis
prioridades, resultó que mi pirámide estaba invertida: primero la chamba, después los
amigos, que no había muchos, luego la familia y al final yo. Era una persona
desequilibrada. Hace veintidós años, cuando mi hija tenía 15, se iba a ir de viaje y su
mamá estaba preocupada. Me pidió que hablara con ella y me le acerqué. Me respondió:
“Papá, ¿por qué te preocupas tanto si nunca lo has hecho?”. Pero me lo dijo en buena
onda, más bien como si me pasara algo raro. ¡Carajo! Ahí fue evidente mi desequilibrio.
Eso me hizo enmendar mi camino. Tenía mucho cerebro y poco corazón. Ya con mi
hijo, cuando me contó que fumó marihuana, reaccioné de otro modo. Le pregunté con
cariño: “¿Y qué se siente?”. Me miró, me abrazó y me dijo: “Eres un viejo excelente”.
Fue una sensación muy bonita. Nadie te enseña a ser padre, esposo, menos cuando estás
sin trabajo o en una carrera que empieza desde abajo. Pero cuando te estabilizas en lo
profesional, debes buscar equilibrio emocional.
¿Qué experiencia previa cree que debería tener un presidente de la República como
líder de la nación?
No creo que depende de la disciplina profesional, pero si me apuras por una
respuesta, diría que cualquier experiencia bajo el paraguas de las ciencias sociales o
humanas, como ingeniero o antropólogo. Pero en el fondo no creo que la disciplina
académica sea algo relevante. Es un tema de propósito más que de experiencia. Si el
propósito que te mueve no es elevado, no vas a ninguna parte. Podrías haber ido a la
universidad, no tener preparación, pero si tienes un propósito importante, que te mueve,
vas a llegar lejos. Ahora, no es fácil descubrir tu propósito. Hay gente que vive sin saber
para qué está en el mundo. Si tuviéramos un presidente que entendiera honestamente su
propósito, la verdad es que la disciplina profesional no importa.
¿Se calificaría a sí mismo como líder?
Creo que ejerzo liderazgo en varias cosas, pero honestamente sería pretencioso decir
que soy un líder. De hecho no debo ser nada líder para algunas cosas. El liderazgo es un
75
aprendizaje constante que no acaba. Sería deshonesto decir “soy un líder”, pero sí podría
decir que me ha tocado ejercer posiciones de liderazgo.
10 claves para dejar un
liderazgo que trascienda en
el tiempo,
según Jorge Medina
1. Poner el sentir por encima del pensar.
2. Reconocer que el líder es una persona con debilidades y
defectos.
3. Saber administrar los miedos.
4. Rodearse de personas extraordinarias.
5. Humildad, integridad y saber escuchar.
6. Nunca perder la capacidad de aprender.
7. Promover relaciones de largo plazo con los
colaboradores.
8. Mantener una relación horizontal con los miembros del
equipo.
9. Permitir que el equipo te evalúe para ser mejor líder.
10. Mantener un equilibrio entre la vida personal y el
trabajo.
Nombre: Jorge Medina Méndez
Año de nacimiento: 1954
Profesión: Contador
76
Estudios: Universidad Mayor de San Marcos. Posgrado en la
Escuela de Negocios Adolfo Ibáñez y en Deusto Business
School de Bilbao
Organización: Proética
Cargo: Presidente
Empleados: 14 personas
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Felipe Ortiz de Zevallos,
el liderazgo inspirador
El mejor líder es aquel que forma líderes. La prueba
última de un líder es dejar al irse otros líderes que lo
recuerden como una referencia positiva y estimulante,
porque los formó y entrenó”.
78
Hace muchos años, Felipe Ortiz de Zevallos fue un niño con un severo problema a la
vista. Como temía quedar cegado antes de terminar la primaria, leyó todos los libros que
pudo. Desde entonces, FOZ, como lo conocen en el mundo empresarial, se obsesionó
con el futuro. En 1976, en plena crisis económica de la dictadura militar, FOZ fundó el
boletín Perú Económico, semilla del Grupo Apoyo, que, como su logotipo, aspiraba a ser
un faro de información en medio de la oscuridad. A partir de ese momento, FOZ ocupa
un lugar protagónico en la epopeya empresarial peruana. Exrector de la Universidad del
Pacífico, y exembajador de Estados Unidos durante la administración García, FOZ es un
referente en el mundo empresarial en términos de análisis, liderazgo y manejo gerencial.
79
¿Considera que toda organización necesita un líder para funcionar bien?
No necesariamente. Un grupo de médicos o un estudio de abogados podrían tener
algunas reglas para que la toma de decisiones colectivas sea más pareja. Es una cuestión
de cómo se decide en un momento de incertidumbre, ante un problema o una disyuntiva,
donde la respuesta no es clara. La historia de la humanidad se cuenta en función de
líderes, como Julio César o Carlomagno, cuyas decisiones permiten reconstruir eventos.
En Apoyo Consultoría estamos en el proceso de pasar a tener entre siete y ocho socios.
¿Cómo nos organizamos de manera que sea estable, permanente y de una manera tal en
la que no haya necesariamente un líder insustituible? Si el líder es insustituible y
desaparece, la organización se perjudica.
Es decir, ¿cree que la necesidad de un líder está en función de la oportunidad, del
momento, de la coyuntura?
El profesor de Harvard Ronald Heifetz habló del liderazgo adaptativo, referido a
temas que podrían clasificarse como problemas técnicos: “Me duele la muela, entonces
busco al mejor dentista”, “Tengo cáncer terminal, no es claro que busque al mejor
oncólogo, porque podría buscar una forma de vivir mejor el tiempo que me queda”.
Antes se esperaba que el líder fuera la persona que nos reemplazara en la toma de
decisiones. “Para no pensar, mejor le pregunto al líder”. Moisés subió al cerro y bajó con
los diez mandamientos. No los cuestionó, simplemente consideró que cumpliendo esas
diez premisas todo estaba solucionado. Pero estos mandamientos no sirven para
enfrentar problemas nuevos porque parten de la premisa que no admiten preguntas. El
conocimiento hoy está muy a la mano de todos, y eso ha obligado a que las
organizaciones deban adaptarse y tener a un líder que administre las decisiones, más que
imponerlas. Y esa administración es compleja, pues la gente tiene una tolerancia muy
dispareja a la incertidumbre y a la ambigüedad. La mayoría de las personas son poco
tolerantes a lo ambiguo, quieren que les digas “esto es blanco” o “esto es negro”. El gris
plateado o el gris sombra no les gusta. Blanco o negro, no hay más.
El tener un líder que decida facilita las cosas en un grupo humano.
Hace las cosas más simples. En el caso de la incertidumbre es incluso peor. “¿Qué va
a pasar mañana?”, “No sé”, “¿Cómo que ‘no sé’?”, “Hay que tener un plan, hay que
decidir”. La idea de “mañana no sé qué va a pasar” requiere de cierta capacidad de
tolerancia. Probablemente por eso las mujeres están ocupando hoy cada vez más
posiciones de liderazgo. El hombre ha tenido una ventaja sobre la mujer en el periodo
vertical de toma de decisiones, y la mujer tiene una ventaja sobre el hombre en su
capacidad de administrar las decisiones en un grupo.
Bajo ese enfoque, ¿qué entiende por líder?
80
La primera reflexión para llegar a ese concepto es entender qué se está liderando.
Entonces, el líder puede ser el pájaro que va adelante en la bandada que vuela junta.
Pero también el líder es el que, en un momento de tensión extrema, el grupo le otorga la
capacidad de decisión definitiva, la más urgente. En un grupo que está operando a un
paciente, en una operación al cerebro, hay que tomar una decisión rápida y uno de los
cirujanos del equipo es el que decide. ¿Por qué? Por jerarquía, experiencia,
conocimiento, antigüedad y habilidad. Pero ese proceso de afirmación de la autoridad
natural ya no se da porque ahora es más fácil descubrir cuándo el líder se equivoca. La
idea de incorporar dentro del proceso de liderazgo la noción de “me equivoqué” no es tan
fácil. Dile a la gente criada en el marco más patriarcal dominante que diga “me
equivoqué”. No es tan fácil. A veces la decisión es solo una, porque es la que menos
cuesta tomar. Pero si es en representación de un grupo, el grupo le va a dar al líder esa
concesión sobre el tema del reconocimiento del error eventual, si decide por un camino y
no el otro. Y dos horas después, si el camino era equivocado, debería decir: “Perdón, me
equivoqué”, para mantener el prestigio que le otorga ese liderazgo.
¿Y ese líder es reconocido porque se gana ese liderazgo con sus méritos o porque
es más fácil que los demás deleguen en una persona la posibilidad de que se
equivoque?
Está vinculado con el tema del carácter. Para ser líderes, las personas deben tener un
carácter muy bien formado, ser muy íntegros y consistentes con ese carácter. Ahora, las
circunstancias para el ejercicio del liderazgo son muy cambiantes. Hay unos valores que
son distintos: no es lo mismo si los aplicas a cinco médicos que si los aplicas a cinco
militares, cinco jugadores de fútbol o cinco abogados. Cuando cinco amigos abogados
forman un estudio, ¿quién es el que, al final, cuando tienen que tomar una decisión
compleja, acepta o no acepta un caso? ¿Cuál es aquel cuya decisión respetan más? A
veces son maneras, formas, pero creo que la personalidad a nivel del carácter termina
siendo crítica. El otro tema fundamental es que el líder tiene que ser consistente en su
comportamiento en el tiempo. Porque si vas a incorporar el error y la necesidad de
aceptar que “me equivoqué”, el otro elemento es que siempre serás consistente al tomar
tus decisiones dentro de un marco de referencia, que es el que se ha terminado
valorando. No hay una receta única para las formas. En un equipo de fútbol la lisura
funciona, pero seguramente no para los médicos en la sala de operaciones. En algunos
casos el silencio ayuda, en otros no. No hay una receta única.
Al líder, entonces, ¿se le delega la decisión para liberar al resto de la
responsabilidad y de las consecuencias de decidir bien o mal?
Heifetz decía que la función del líder es, en cierta forma, la de servidor del grupo.
Tiene que asumir que es un servidor del grupo en el sentido en que ayuda al grupo a
tomar decisiones adecuadas o mejores para lograr un objetivo. En ese sentido, la
naturaleza del líder termina siendo tremendamente cambiante.
81
¿Qué valores y cualidades debe tener el líder?
Tiene que ser consistente porque tiene que dar confianza, es predecible en su actuar.
Segundo, los seguidores deben sentir que él los hace mejores: un amigo es alguien que te
ayuda a ser mejor, un líder también. Es alguien que no me quiere chancar, que no me
quiere ganar. Estamos en una relación win-win [ganar-ganar], como dicen los
americanos. Lo tercero es que tiene que saber escuchar, tiene que encontrar una manera
de recoger lo que está en la interlínea. Lo llamaría empatía, ser consciente de los
sentimientos del otro. También hay un elemento de talento natural. Si el cirujano no tiene
buena mano o el capitán del equipo de fútbol no patea bien, vamos fritos. Hay una
mezcla de conocimientos, talentos, arte e intuición. Digamos, diez mil horas puestas en la
disciplina. Hay un tema de empatía, de valores. De conocimiento y persistencia.
¿A qué personas considera líderes?
No existen líderes que cumplan necesariamente con todas las premisas. Ángela
Merkel ha tenido una expresión de liderazgo importante. Ha estado diez años de canciller
de Alemania. Encontró una manera muy pragmática de tomar decisiones.
Ocasionalmente tiene posiciones principistas, como en el caso de la migración, que hasta
le puede costar el cargo. Su caso es medio contradictorio, porque ella tiene grandes
cualidades intelectuales, personales, pero la gente que debería seguirla no la sigue. Barack
Obama es visto por los congresistas demócratas como alguien muy intelectual,
autocentrado, poco preocupado del resto. En el Perú encontrar grandes líderes es
complejo. Probablemente en ejemplos pequeños, en líderes asháninka, debe haber
ejemplos más claros de esa disposición a escuchar y a concertar. Tengo en la cabeza el
periodo en el que Winston Churchill fue líder de Inglaterra frente a la amenaza nazi. Él se
sentía representante del pueblo inglés, pero eso del político que dice: “Sangre, sudor y
lágrimas” y “Vamos a pelear en las ciudades, en los cerros, no nos vamos a rendir
nunca”, fue muy emocionante. También está el ejemplo histórico de las Termópilas,
Bolognesi.
¿Qué líderes han inspirado en su carrera?
Siempre sentí una gran admiración por Walter Piazza Tangüis. Pero es por la
cercanía vinculada con el trabajo. Alberto Benavides de la Quintana, por el lado más
empresarial. Jorge Basadre en la parte más intelectual. Lo conocí cuando tenía pocos
años porque era tío abuelo mío. Hay una frase de Basadre en sus memorias: “No he
pretendido ser un héroe, sino un hombre justo”, que era lo contrario a lo que lee uno de
niño, donde ser héroe es más importante que ser justo. Pero uno llega a la conclusión de
que no es necesariamente así, porque, a veces, la heroicidad permite concentrar lo mejor
de uno mismo y, en un minuto, ser héroe. La tarea de ser justo es una mucho más larga
y cotidiana, y responde a la necesidad de cómo uno se interrelaciona. Ser justo con el
jefe, con el par, con el subordinado, es más complicado.
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¿Cuál es el modelo más eficaz de liderazgo, el palo y la zanahoria o el liderazgo
inspirador?
El artista o el creador de belleza que puede funcionar casi solo, pese a que en la
mayoría de rubros, especialmente los vinculados al gobierno o la empresa, se requiere del
manejo de equipos. Esta idea de líder que sirve al grupo como su procesador de toma de
decisiones, que se gana el liderazgo para tomar la decisión definitiva en casos extremos,
como consecuencia de la confianza que genera en los demás, es clave, y está cambiando
todo. Antes, en los cursos de MBA sobre cómo se maneja una empresa, te enseñaban
cómo funcionaba el organigrama. Afortunadamente, en Apoyo, nunca puse un cuadro
con el organigrama, porque el concepto de la pirámide, de: “Este es tu jefe y estos tus
subordinados”, inmediatamente lleva a: “Soy alguien que obedece a mi jefe, hasta ser un
trapito de él, y a mis subordinados los domino y hago con ellos lo que quiera”. Eso no
tiene futuro como modelo. El futuro de las organizaciones es tener organigramas más
horizontales, donde a veces serás jefes de uno y otros de pronto serán tus jefes, donde lo
que importa son las metas y no quién es el jefe.
¿Qué deben esperar los subordinados del líder?
Que los ayude a ser mejores. Creo que la idea de que un subordinado diga: “Oye, yo,
por ahora, transo con que tú decidas por mí en el momento crítico”, debería implicar
también el: “Pero en el camino quiero que me ayudes a poderte reemplazar en el
tiempo”. Es un tema muy complejo el mundo de la sucesión. Lima es una ciudad que fue
colonia trescientos años y entonces tenemos el modelo de la corte. La gente asume que
ese sitio que tiene es fijo, pero hay una dinámica en todo. Ningún líder puede suponer
que dentro de diez años va a seguir liderando como ahora. Porque la dinámica del
cambio se lo va a llevar de encuentro. Esa dinámica de la renovación es algo que los
partidos políticos no han podido recoger bien. Hay la idea de “yo soy líder hasta que me
muera”. Hoy las organizaciones le han puesto una fecha de caducidad a los líderes, que
está alrededor de los sesenta años, lo que les permite a los jefes decidir a qué se
dedicarán lo que les queda de vida, para descubrir nuevas formas de liderar.
Si le tocara contratar a un gerente general, ¿qué es lo primero que le preguntaría?
Las organizaciones están usando eso de tener un chairman [presidente del directorio]
más contemplativo y a un CEO
[gerente general] más operativo, y que ambos funcionen en pareja. Si alguien me
dijera: “Estás condenado a ser presidente de esta empresa grandota”, lo primero que
buscaría sería un gerente operativo con el cual pueda establecer una relación de
confianza mutua, donde él sea casi lo contrario a mí en muchos aspectos, porque el
liderazgo lo tendríamos que hacer en conjunto. No me considero suficientemente
eficiente en la parte operativa, y esta es muy importante, porque empresa que no
gestiona bien sus gastos sale del mercado. Le preguntaría: “¿Cuál considera que ha sido
el problema más grave que ha encontrado en su vida y cómo lo resolvió?”. Luego:
83
“¿Cuál es la peor equivocación que ha cometido en su vida y qué aprendió de ella?”. El
proceso de aprender de los errores es uno de los elementos más importantes para la
sostenibilidad de cualquier grupo. Porque no es solamente mantener el liderazgo, si no
que uno hoy en día no puede innovar si no se equivoca. La idea es ver el grado de
aceptación de eso en el candidato, su reflexión sobre qué aprende de las decisiones que lo
llevan al error o la equivocación.
¿Qué tan importante es para el líder escuchar la opinión de otros?
Harry Truman tuvo que decidir si tiraba o no la bomba atómica, y decidió hacerlo
porque llegó a la conclusión de que la cultura japonesa era tal que, si no se hacía, los
japoneses iban todos a morir por el emperador y la guerra tomaría más tiempo, recursos
y vidas. Si se equivocó o no, es una cuestión de historia. Pero hay momentos en los que
un líder tiene que tomar una decisión tan terrible como esa, solo. Truman no era alguien
muy preparado para hacerlo, porque Roosevelt tenía el feo defecto de joder a quien
fuese su vicepresidente. Por eso prefería a un vicepresidente que fuese un segundón a
que fuese alguien que le hiciera sombra. Por eso tuvo a Truman al margen de todo el
proceso de la guerra. Pero de repente se muere y Truman —un hombre de Kansas, un
hombre joven que tenía una tienda de corbatas en su lugar de origen— tuvo que tomar
esa decisión. A veces los líderes no pueden escuchar. Creo que uno recoge la
información que cree le permitirá tomar una buena decisión, pero cuando ya está en el
curso de tomar una decisión debe dejar de escuchar. Por ejemplo, tienes el concurso de
precios que cierra a las doce, y tienes unos minutos para decidir si ofertas 7 o 9,
escuchas a todos, pero al final decides solo qué hacer.
¿Cuándo fue la primera posición de liderazgo que tuvo en su carrera y cómo fue
esa experiencia?
A mí me pusieron a una posición de liderazgo muy rápido, a una edad medio
irresponsable. Manuel Ulloa me pidió que fuera presidente de Conade en 1981,
organismo que sería el equivalente hoy al Fonafe, el holding que agrupa a todas las
empresas del Estado, que en ese momento eran 173. La institución era relativamente
nueva y estuve un año en el cargo. Formamos un equipo como de ocho o diez personas,
porque, básicamente, creíamos que nuestra tarea era oír a las empresas y encontrar una
manera de liderazgo que fuera compartida. A los diez meses tuve una inspección de la
Contraloría —que estaba influida probablemente por el partido de gobierno— y me
dijeron: “Usted tiene que controlar a 173 empresas y por lo menos requerirá a 10
personas para controlar a cada empresa: 173 por 10 son 1 730. ¿Dónde están estas 1 730
personas? Usted solamente tiene 10”. Y contesté: “Esas empresas tienen sus directorios y
sus gerentes. Lo que buscamos acá es un mecanismo que permita establecer políticas
creíbles. Lo que yo tengo que hacer es escuchar a todos estos directorios”.
Curiosamente, casi me abren una investigación porque no había contratado a toda la
gente que debía contratar para hacer mi trabajo. Tenía 35 años.
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¿Cómo calificaría la experiencia?
Diría que fue muy rica. Trabajamos con el Congreso para sacar una primera ley de
empresas estatales que establecía el ordenamiento y sus principios rectores. Pero ahí
también me encontré con la cosa política, de que las diferencias al interior del partido de
gobierno hicieron que el proyecto fuera aprobado multipartidariamente en el Senado,
pero después durmió el sueño de los justos en la Cámara de Diputados. Al final, en un
momento dado, me dijeron que se aprobaba si me inscribía en el partido. Les dije que si
querían que me inscribiera mejor nombraran a otro.
¿Ese estilo de liderar se ha mantenido hasta ahora?
Creo que sí. Depende de la experiencia personal, que influye un montón. Soy alguien
que tiene limitación física de vista, de oído. Por lo tanto, no era un niño muy afirmativo,
en el sentido de hacer una buena jugada en el campo de fútbol o sentir lo que es tener
una habilidad intrínseca. Más bien siempre he sentido el tema de la fragilidad. He sentido:
“¿Cuándo voy a dejar de funcionar bien?”. Entonces: “Cuando yo ya no esté, ¿lo que
queda funcionará bien?”. Esa ha sido una característica rara en mi caso. Alfredo Torres,
Augusto Álvarez y Gianfranco Castagnola fueron alumnos míos en la universidad.
Gianfranco ya ha cumplido treinta años en Apoyo, Augusto se fue porque le ofrecieron
Perú 21, Alfredo porque vino IPSOS. Pero todavía mantengo con ellos una relación
cordial y personal. Sí, yo he tendido a creer que soy alguien de avanzada en esa figura de
utilizar el liderazgo para formar líderes.
¿Cuán importante es el ego a la hora de expresar el liderazgo?
En muchos casos ayuda. A ver, ¿cuáles son las tres cosas que más hacen actuar al ser
humano? Creo que es el deseo, el amor propio y el miedo. Evidentemente, el amor
propio es un componente importante. Tradicionalmente ha sido valiosa esta idea de
sentirme con el talento como para lograr la tarea que quiero cumplir. Lo malo es el amor
excesivo por uno mismo. Ahí hay un tema de equilibrio que a veces no es tan fácil de
manejar. Ese es el peor defecto: el sujeto que se ama demasiado es alguien terrible para
una institución, para el liderazgo. Amarse a uno mismo es bueno porque ayuda en la
integridad, previene las inconsistencias. Eso es valioso y uno puede terminar amándose
en función del propio talento que administra. Pero cuando ese amor por uno mismo se
vuelve excesivo, cuando uno se ama más de lo que los otros lo aman, ya entra en una
situación patológica.
¿Es posible liderar desde la humildad?
Para eso, por lo general, tiene que haber una visión muy potente. El líder debe
considerarse el humilde servidor de una tarea muy grande. La madre Teresa de Calcuta
se consideraba una humilde servidora, comía lo que le daban, se vestía con ropa vieja,
no daba ninguna expresión de vanidad personal. Pero, por otro lado, tenía una visión, se
había autoconvencido de una tarea tan potente como que “quiero ayudar a morir a los
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pobres”. Eso hace que la gente la termine liderando en la humildad.
¿Le resulta fácil delegar?
Es complicado porque a uno no le queda más remedio. La mayoría de la gente se
cierra en que: “No, esto lo tengo que editar yo porque tiene que salir perfecto”. Entonces
el proceso de delegación se limita. Es una regla simplona: si alguien lo puede hacer, desde
tu punto de vista, al 80 por ciento de lo bien que tú crees que lo podrías hacer, deja que
lo haga otro porque te va a generar más tiempo para que tú crezcas y el otro se entrene”.
¿Y si sobre esa base la otra persona lo puede hacer al 100 por ciento o al 120 por ciento,
qué pasa con ese líder y su sensación de liderazgo? El mejor líder es aquel que forma
líderes. La prueba última de un líder es dejar al irse otros líderes que lo recuerden como
una referencia positiva y estimulante, porque los formó y entrenó.
¿Por qué cree que la gente confía en usted como líder?
Una primera condición es no tener intereses subalternos. Ser relativamente
transparente o decir: “En esta decisión tengo esta otra cosa”. Que no haya una relación
con el subordinado en donde el subordinado sospeche: “Este debería hacer A, pero está
haciendo B porque ahí hay un entripado con X, Y o Z”. A veces, no sé hasta qué punto
en el manejo del Estado, eso sea tan fácil de ofrecer en términos de transparencia. Pero a
nivel personal sí. Esa es una primera condición: mostrar que eres capaz de mostrar todas
tus cartas.
¿Y por qué diría que hay gente que no reconoce su liderazgo?
Pueden creer que tengo ideas equivocadas o prejuicios equivocados. Hay alguien que
puede tener una manera, una filosofía más dogmática y vertical en términos de: “Los
jefes mandan y los subordinados obedecen, y si tú dices que vas a invalidar o a quitar la
firmeza de esa visión, prefiero no confiar en ti”.
El camino al liderazgo en una organización implica a veces sacrificio en el plano
personal. ¿Cómo ha podido hacer el balance entre su vida profesional y familiar?
Hay muchas decisiones solitarias. Hay un elemento de sole-dad en el liderazgo. El
líder tiene que actuar y decidir solo en muchas cosas. La gran figura pública puede
generar en el fuero privado unas expectativas que no está dispuesta a ofrecer. Ser hijo de
una figura pública es un tema complejo.
¿Qué experiencia previa cree que debería tener un presidente de la República como
líder de la nación?
La primera gran característica es tener conciencia en sus limitaciones. Alguien como
Ollanta Humala, a quien tanto se critica y que tiene muy baja aprobación hoy día, sí ha
cumplido con eso. Es alguien que es consciente de lo que él no sabe. Creo que la primera
cosa que debería tener el candidato a líder de la nación es poderse describir bien en
86
términos de fortalezas y debilidades. Ollanta Humala tenía la ventaja de su origen
provinciano, familiar, su historia militar, que vinculó a valores nacionales. En este
momento tenemos diecinueve candidatos [en la primera vuelta de 2016], pero si me
pidieras la pregunta que les haría a todos, es: “¿Cuáles son sus tres principales defectos y
sus tres principales virtudes?”. Y chequearía con el resto de la gente que lo conoce que
esos sean. La persona sabe quién es, qué hace bien y qué hace mal. Para presidente de la
República debe tomar diez o doce decisiones muy complicadas al día, muy dramáticas, y
las tiene que tomar casi a solas. Debe tener un buen equilibrio de sí mismo para
preguntar lo que requiera preguntar y después encerrarse en su cuarto y decidir. ¿El viejo
puede ser buen presidente? ¿El joven puede ser buen presidente? Claro, el joven tiene
que rodearse de viejos que lo ayuden y el viejo tiene que rodearse de jóvenes que
actúen. Es un tema de mirarse a uno mismo como el complemento de un equipo.
¿Se calificaría a sí mismo como líder?
Yo no [risas]. No sabía qué estudiar en la vida. Estudié Ingeniería pero me gusta la
historia, la literatura. Soy empático, puedo darme cuenta fácilmente de por qué otras
personas toman decisiones que pueden ser distintas a las mías. A veces la gente vive
viendo solo el manto negro: Atahualpa tirando la Biblia al sue-lo. Hay muchas maneras
de interpretarlo, no solo una. El poder ponerse en los zapatos de la otra persona ayuda a
comprenderla mejor y a tener una visión un poco más amplia y convergente del mundo.
Es cierto que cuando uno tiene esa habilidad empática, más personas pueden sentirse
reconocidas o interpretadas por ese individuo, y eso genera círculos de percepción.
Cuando miro mi carrera, he dicho: “Oye, este loco ha sido rector de universidad, pero
también ha sido embajador, también ha sido empresario y también es periodista. Bueno,
entonces, ¿qué es?”. Una mezcla de todo, ¿no? Pero no me considero líder.
¿A cuántas personas lidera en este momento en Apoyo?
No considero que lidere a nadie.
El Grupo Apoyo tiene alrededor de cuatrocientas personas y usted es el presidente.
En este momento la decisión última en un tema de comunicación la tiene Gabriel.
Gianfranco está en el tema de la consultoría. Cada unidad tiene su propio líder. No quita
que antes de tomar la decisión me la consulten [risas]. Pero me consultarán en aquellas
cosas en las que creen que mi opinión vale. Aquellas en las que creen que conocen mi
opinión, o creen que no le agrego nada, porque es un tema en el cual ellos saben más, no
lo hacen. Es un tema también de edades. El liderazgo operativo de una institución
después de los 65 años es complicado, porque hay un tema tecnológico, especialmente
en esta transición. Uno puede decir que hasta los 75, los 80, puede de alguna manera
cumplir un rol de líder de opinión, en el sentido en el que le pueden preguntar su opinión
o pueda escribir su opinión. Pero los líderes también tienen que jubilarse. Nadie puede
ser el responsable definitivo de algo toda la vida. Imagínate en este momento: “Hay que
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tomar una decisión importante de Apoyo Consultorías. ¿Quién la debe tomar?”. La
decisión será de Gianfranco. No me imagino entrando a su oficina y decir: “Como yo soy
más viejo que tú, arrímate y decido yo”.
¿No lo ve como algo eficiente?
Sería Lolo Fernández entrando a un camarín y diciendo lo que tiene que hacer
Pizarro [risas].
10 claves para ejercer un
liderazgo que trascienda,
según Felipe Ortiz de Zevallos
1. El líder debe aceptar la incertidumbre de saber que no lo
sabe todo.
2. Es fundamental saber que muchas veces podrá
equivocarse.
3. Pero al enmendar el error, y dar las explicaciones,
fortalecerá su liderazgo.
4. Rodearse de colaboradores más talentosos que uno
mismo.
5. Contratar personas que hayan aprendido de sus errores.
6. Formar líderes que lideren nuevos emprendimientos en
la organización.
7. Ser líder es sinónimo de integridad, humildad y trabajo
en equipo.
8. Asumir una posición de liderazgo para servir y no
servirse.
9. Los líderes deben ser conscientes de que el liderazgo
posee fecha de caducidad.
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10. El líder debe conocer cuáles son sus limitaciones para
poder superarlas.
Nombre: Felipe Arturo Ortiz de Zevallos Madueño Año
nacimiento: 1947
Profesión: Ingeniero industrial
Estudios: Universidad Nacional de Ingeniería. Maestría
Ciencias Empresariales en la Universidad de Rochester
Nueva York y un MBA en Administración en la Escuela
Negocios de la Universidad de Harvard.
Organización: Grupo Apoyo
Cargo: Presidente
Empleados: 400 personas
89
de
en
de
de
Hernando de Soto,
el liderazgo influyente
La calidad del líder está determinada por las
instituciones. Si las instituciones son sólidas, habrá buenos
líderes. Si las instituciones son débiles, habrá malos líderes.
Las instituciones limitan el poder de los líderes, los hacen
más democráticos”.
90
Existen los economistas que desarrollan complejas teorías para resolver los dilemas del
mundo, los conferencistas globales que tratan de sacar de la pobreza al tercer mundo
desde un despacho en una universidad de Estados Unidos o los investigadores que
comprenden la pobreza porque se han embarrado los zapatos en las zonas más pobres de
América Latina, África, Medio Oriente y Asia, hasta donde llegan para comprender los
orígenes de la desigualdad. Hernando de Soto, considerado uno de los economistas más
influyentes del mundo, pertenece al tercer grupo. Más que un académico, De Soto es el
apóstol del versículo económico más esperanzador que han escuchado los líderes de los
países pobres: los derechos de propiedad representan la revolución capitalista que
necesitan las naciones en desarrollo. Esta tesis ha merecido traducciones a más de quince
idiomas, así como un ataque terrorista de Sendero Luminoso, porque propone que los
pobres podrán acceder a la economía formal a través del valor que representan sus
títulos de propiedad, para acceder a créditos o formar empresas, sin necesidad de recurrir
a una insurrección armada. Desde 1981, a la cabeza del Instituto Libertad y Democracia,
se ha convertido en una voz respetada entre primeros ministros, presidentes y dictadores,
desde Vladimir Putin, Vicente Fox, Joseph Estrada, Álvaro Uribe, Víktor Yúshchenko,
hasta Martín Torrijos, Tony Blair, René Préval, Bill Clinton y Pervez Musharraf, a los
que les ha explicado que deben simplificar los procesos de concesión de títulos de
propiedad para que los pobres salgan del subdesarrollo por sus propios medios,
insertándose con éxito al mercado formal. De Soto estima que el capital sin registro
alcanza los US$ 9,3 billones, cifra que supera toda la cooperación internacional para
países pobres desde 1945.
91
¿Considera que toda organización necesita un líder para funcionar bien?
En toda organización hay alguien, o unos cuantos, que destacan y juegan el papel de
orientar al grupo. Pero en el Perú, lo que se entiende como líder, una cabeza visible, algo
más que un orientador, no es lo mismo que se percibe en organizaciones europeas. Un
primer caso que me viene a la mente es el gobierno suizo, donde la presidencia es
básicamente colectiva. Son siete presidentes, a los que se les llama consejeros federales,
de los cuales uno asume el papel de presidente, pero básicamente como representante,
que va a los cocteles, pero sin capacidad para tomar decisiones solo. Probablemente,
diría un sociólogo, existe un macho alfa en diferentes ámbitos, pero el papel del líder es
menos notorio en sociedades que están acostumbradas a compartir el liderazgo por
razones culturales. Trabajé como gerente en una compañía que dependía de un banco, y
eran siete gerentes generales, era un liderazgo compartido.
Es decir, ¿en sociedades donde las instituciones son más sólidas la figura
tradicional del líder se atenúa?
Depende de cómo se organice la sociedad. En el caso de Estados Unidos, donde
existen instituciones sólidas, con elecciones presidenciales, hay un líder, y cuando el líder
no toma decisiones, se critica la falta de liderazgo. En otros países importa menos, como
en Bélgica, que está manejado por una coalición de dieciséis partidos, si es que no son
más. En sus memorias, el ex primer ministro de Inglaterra Tony Blair cuenta que cuando
fue a una reunión con los líderes mundiales, dentro de los cuales estaba el presidente de
la Unión Europea, George Bush se le acercó para preguntarle quién era ese tipo con
pecas. Era el presidente de Suecia, pero nadie lo conocía. Europa occidental, por malas
experiencias de líderes fuertes, ha disminuido el poder de los llamados líderes. En las
escuelas de negocios de Estados Unidos se dictan cursos sobre liderazgo. No he visto que
se dicten esas cátedras en Europa, donde el grado de liderazgo no necesariamente
responde a un tema cultural, sino a cómo han decidido organizarse. Cuando estudiaba en
el Instituto de Altos Estudios Internacionales, en Ginebra, el debate entre los profesores
era si Europa fue creada por instituciones o por liderazgos. Lo que decían unos era que
las instituciones de Europa habían avanzado mucho y eso permitía que la gente se
desarrollara en todos los niveles. Otros decían que eso no hubiera ocurrido si en Europa
no hubiesen existido líderes como Jean Monnet, Konrad Adenauer, Alcide De Gasperi o
Robert Schuman, que contribuyeron con la creación de la Unión Europea. El resultado
de la discusión parece indicar que existen líderes que han sido desastrosos para sus países
y que estos funcionan mejor dentro de instituciones que limitan el poder.
Bajo ese enfoque, ¿qué entiende por líder?
Es una persona que destaca por varios factores, principalmente por méritos propios.
Los reyes, por ejemplo, eran líderes que no necesariamente tenían posición de liderazgo.
92
Son también una inspiración para muchas personas. Es una persona que, en una
circunstancia determinada, ejerce liderazgo. El presidente Truman, vicepresidente a la
muerte de Roosevelt, era un pequeño abogado de Saint Louis, Missouri, pero con los
años se convirtió en un líder importante, quien decidió si se detonaba una o dos bombas
en Japón, y no le tembló la mano. Otro personaje es Juan Velasco Alvarado. Sus
allegados decían que no iba a durar ni seis meses porque en el Ejército había figuras más
emblemáticas. Pero fue una personalidad que llevó al Perú por un camino cuyas
consecuencias, para bien o para mal, aún no desaparecen. Bashar al-Ásad, de Siria, era
el hijo de un dictador que se crio en el Reino Unido. Era un oftalmólogo hasta que se
convirtió en el líder de una de las guerras más cruentas de la historia.
¿Qué valores y cualidades debe tener el líder?
Un profesor mío, Wilhelm Röpke, brazo derecho de Ludwig Erhard, padre de la
economía social de mercado en Alemania, creía que los seres humanos no estaban
preparados para ejercer liderazgo en la Europa del siglo XIX. Antes había reyes y los
reyes eran formados para manejar un país. Vino un momento donde Dios no
determinaba el liderazgo y Europa tuvo que desarrollar instituciones para controlar el
poder político. Él decía, en ese sentido, que uno de los avances que permitió que hayan
mejores líderes fue Montesquieu, quien escribió El espíritu de las leyes, que hizo que el
liderazgo nunca fuera total, al dividir el poder en tres instancias: ejecutivo, judicial y
legislativo. Para Röpke, la circunstancia que le permite a un soberano ser un mejor líder
es cuán efectiva era esa división de poderes. Montesquieu, en una carta a un primo suyo,
le confesó que la división de poderes era para recordarle al líder que no importa a qué
altura esté sentado, siempre estará sentado sobre su culo. La calidad del líder está
determinada por las instituciones. Si las instituciones son sólidas, habrá buenos líderes. Si
las instituciones son débiles, habrá malos líderes. Las instituciones limitan el poder de los
líderes, los hacen más democráticos.
Depende entonces de las instituciones.
Las instituciones son importantes. En América Latina vemos líderes sin instituciones,
donde se roba mucho. En Sudán, la for-tuna más grande África subsahariana, conozco a
una persona que hizo dinero con celulares baratos, que instituyó un premio de cinco
millones de dólares para el presidente más honrado, con gente en el directorio como Kofi
Annan. Son varios años los que no se premia a nadie. Las instituciones de los países
moderan o atemperan el carácter de los líderes.
¿A qué personas considera líderes?
Víctor Raúl Haya de la Torre, no sé a qué distancia, pero en partes de América
Latina su legado de socialdemocracia indoamericanista tuvo claramente influencia, sobre
todo en Venezuela y Costa Rica. Fue un líder importante. A Alejandro Olmedo lo
conocía medio mundo, pero no tenía un mensaje. En África y Arabia digo que soy
93
peruano y me mencionan a Cubillas y Sotil, mas no son líderes. Me hablan mucho de
Juan Diego Flórez, por su forma de cantar, pero también por su personalidad. Él es un
liderazgo en formación. Un líder peruano sobre cómo uno vive y enfrenta enfermedades
y aprende a reinventarse es Pedro Suárez-Vértiz, de los más talentosos, que estaba a
punto de internacionalizarse, pero ahora escribe esencialmente sobre valores y organiza
conciertos. El líder debe ser convocante, querer hacer el bien. No solo se lidera
encabezando una institución, sino convocando, para sentirnos orgullosos incluso de poder
imitarlo. Pero también existen personas que lideran porque la gente los pone en
posiciones de liderazgo, como Alberto Pizango, Abimael Guzmán o Alan García.
Montesinos no fue un líder, no marcó un norte o un sur. Tuvo poder, pero el poder en sí
mismo no te hace líder. Fujimori fue líder y para muchos lo sigue siendo. Toledo fue
líder, pero dejó de serlo también para muchos.
¿Qué líderes han inspirado en su carrera?
He seguido a varias personas que han liderado y que me han inspirado. José Luis
Bustamante y Rivero, con quien mi familia se fue al exilio, fue un presidente con cuyas
posiciones no estaba de acuerdo, pero era un hombre íntegro, nadie le pudo encontrar un
sol. Fernando Belaunde es otro. Tres de las cuatro cosas que hacía me parecían que
podía hacerlas mejor, pero no abusó de su poder nunca. En el plano internacional, desde
Konrad Adenauer, Margaret Thatcher y Winston Churchill, hasta Charles de Gaulle,
cuando tuvo que deshacerse de Argelia para consolidar la República. Walter Lippmann,
en el plano de los líderes de opinión, fue un gran periodista norteamericano. Dag
Hammarskjöld, segundo secretario de Naciones Unidas, hizo viable este organismo. Mao
Zedong y Deng Xiaoping, dos líderes increíbles. Agarraron China, que estaba parcelada,
corrompida y dominada por un Occidente lleno de invenciones, y la reconstruyeron.
Había un editor de Le Monde que escribía un cuadradito que no pasaba de dos párrafos,
y decía todo con un mínimo de palabras. Era un liderazgo ideológico, porque
influenciaba en gran parte de sus lectores. Walter Lippmann podía tumbarse un gobierno
con una columna. Esos eran líderes.
¿Cuál es el modelo más eficaz de liderazgo, el palo y la zanahoria o el liderazgo
inspirador?
Las personas son líderes porque convocan. Muchos de los que he mencionado
destacan por su forma de dirigir. En el caso de los políticos chinos me llama la atención
porque son como emperadores. Como líderes no les temblaba la mano a la hora de
mandar a matar gente. Dag Hammarskjöld no mataba ni una mosca. Pero ambos no
dejaban de ser líderes desde sus ámbitos. Digamos que cumplir con las metas y acabar
con el imperialismo en China es una tarea distinta a la de ser secretario general de una
organización que no posee un ejército. Es decir, el estilo de liderazgo dependerá en gran
medida del encargo que te han asignado. En el caso de Mao Zedong, no había forma de
no liderar a través de la violencia, como en el caso de Abimael Guzmán, que lideró una
guerra contra el Estado. Son líderes que por la naturaleza sus objetivos de todas maneras
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se iban a ensangrentar las manos. ¿Qué habría pasado si Mao, con su visión estratégica,
hubiera decidido ser más diplomático? De pronto terminaba como secretario de Naciones
Unidas, pero China sería ahora un apéndice de Occidente. El destino del líder marca el
estilo con el que expresará su liderazgo.
¿Qué deben esperar los subordinados del líder?
El ejemplo.
Si le tocara contratar a un gerente general, ¿qué es lo primero que le preguntaría?
En las organizaciones que he encabezado me ha gustado más la parte de la
innovación. Para el día a día, y las labores de back office, he contratado gente más
calificada que yo. Era un tema de química, porque mientras esa persona iba a querer
orden, yo llegaba para desordenar. Cuando trabajé en una empresa de ingeniería, le dije
desde el primer día que iba a ser su enemigo. Lo importante era llegar a un acuerdo.
Sobre la base de mi visión del mundo, buscaría una persona que haga exactamente lo
contrario a mí, porque las organizaciones dependen de la rentabilidad y la innovación no
genera rentabilidad en el corto plazo.
¿Qué tan importante es para el líder escuchar la opinión de otros?
En la Constitución de 1993 propusimos mecanismos de escucha como la consulta
popular y la Defensoría del Pueblo. El objetivo era escuchar a las personas. Fujimori un
día regresó de una plaza con un saco con bolsillos grandes, en los que la gente le ponía
sobre con pedidos. Para él eso era atender a la gente, porque tenía un equipo que se
encargaba de revisar esa correspondencia. Pero escuchar a la población no pasa por
ponerse un chullo y salir a recoger sobres en los mítines. Se necesita que en el Congreso
haya elecciones cada dos años, con primarias locales, para que de verdad haya
representantes de los distritos. Los líderes peruanos escuchan, pero no se dan cuenta de
que la voz colectiva es diferente a la voz individual. Todos los candidatos creen que oyen
las necesidades del pueblo, son corteses y quieren saber lo que la gente quiere, pero no
saben escuchar de forma institucional. Si escucharan a las comunidades, comprenderían
sus problemas. Los líderes de otros países escuchan institucionalmente, porque las
instituciones están allí para representar las voces colectivas de forma estructurada.
Escuchar es importante, pero a través de mecanismos que permitan que las necesidades
de todos estén representadas.
¿Cuándo fue la primera posición de liderazgo que tuvo en su carrera y cómo fue
esa experiencia?
La primera vez fue en el colegio, donde fui elegido presidente. La segunda vez fue en
la universidad, donde fui secretario general de la Federación de Letras. Estuve dos años
allí y fui sucedido por Antonio Cisneros. Después lideré la compañía de ingeniería más
grande de Europa occidental. La experiencia de la universidad fue tranquila. La brava,
95
todo el camino, fue en la empresa, porque arranqué a los 29 años, y era de lejos el
menor, y encima extranjero. No había un solo latinoamericano. Fue bravo en lo cultural.
Duró diez años, cuesta arriba todo el tiempo. Me caractericé por la innovación, siempre
quería hacer algo distinto. Cuando entré, los mercados se habían reducido y el precio del
barril de petróleo lo controlaba la OPEP. Leí tres libros de ingeniería en una noche y me
di cuenta de que el problema no era la ingeniería, sino cómo se concebían los proyectos
de fuera, en Medio Oriente. Entré a innovar, a buscar las mejores fuentes entre el
petróleo o el carbón, e hice una asociación con los polacos, cuyas minas de carbón eran
menos costosas que depender de Medio Oriente. Mi liderazgo consistía en innovar.
¿Cómo expresaba ese liderazgo?
Horizontal, según yo, pero habría que preguntarles a ellos. Todos mis colegas me
llamaban Hernando, hasta las secretarias.
Pero nunca pienso eso al liderar. Sé que todos mis amigos que han hecho MBA o
Administración son conscientes de que bus-can promover una cultura. A mí no me
interesan esos detalles. Mi tendencia ha sido contratar a una persona para que maneje
esos aspectos y me pueda dedicar a desarrollar una visión del futuro.
¿Cuán importante es el ego a la hora de expresar el liderazgo?
No existe un líder sin ego. El líder necesita saberse líder para liderar. Gandhi no se
vistió todo el tiempo con una túnica, lo hacía porque sabía que a través de esa vestimenta
iba a convocar a más gente. Ashraf Ghani, presidente de Afganistán, se comportaba de
una manera hasta que se lanzó a la presidencia. Se afeitó la cabeza, se dejó la barba, se
creyó un hombre santo. No conozco líder sin ego: lo que hacen es disfrazarlo. Yo tengo
los problemas de ego de todo el mundo. He pasado hace poco unos días al lado del Dalai
Lama, en Dharamsala, y descubrí que de santo no tiene mucho cuando se molesta. Si
eso le ocurre al Dalai Lama...
¿Es posible liderar desde la humildad?
Todos los líderes saben jugar esa carta, que no quiere decir que sean humildes.
Fujimori, cuando fue candidato, con su tractorcito, jugó la carta de la humildad; ese era
su juego frente a la arrogancia del Fredemo. No he conocido, hasta ahora, un líder
realmente humilde, y eso que he conocido a muchos. El líder que se hace el humilde
sabe que esa posición le dará ventajas.
¿Le resulta fácil delegar?
Me resulta fácil delegar las labores administrativas, pero no los temas en los que me
gusta participar. Como organización que opera en muchos países, si no delegamos, no
existimos. Un líder que me impresionó fue Jack Welch, porque se dedicó a reclutar a la
mejor gente, y encargaba el mando del día a día a otras personas, porque sentía que el
futuro de la empresa dependería de qué talento iba a lograr reunir. Pero esa filosofía
96
funciona en un país como Estados Unidos, donde los currículos valen por sí mismos,
como documentos de interés y conocimiento de las personas. En cambio, en el Perú, que
está pegado como con goma, donde los registros no valen nada, la relación personal, el
contacto, se impone sobre un proceso de selección como el de Welch.
¿Por qué cree que la gente confía en usted como líder?
Porque digo las cosas como son: esto no es capitalismo, es mercantilismo, así ofenda
a algunos.
¿Y por qué diría que hay gente que no reconoce su liderazgo?
No todos están de acuerdo con lo que pienso. Pero la razón es más simple. Construí
mi centro de investigación al margen de las élites peruanas; nunca tuve necesidad de
llevarme bien con nadie para hacer viable mi proyecto, mientras que los otros deben
llevarse bien con todos. He construido una posición en la que puedo ser deslenguado,
cosa que otros no podrían hacer. Al resto le queda convivir y disfrazar la cosa. Mis
amigos europeos me duran, los chinos y los americanos igual, porque no necesitamos
vernos para seguir siendo amigos. El peruano, en cambio, debe verse, tocarse, abrazarse
con afecto. En ese sentido no soy tan amable como debería serlo.
El camino al liderazgo en una organización implica a veces sacrificio en el plano
personal. ¿Cómo ha podido hacer el balance entre su vida profesional y familiar?
No todos los líderes viven vidas ejemplares de la casa para adentro. Muchos son sol
en la calle y sombra en su casa. Es mejor no mirar lo que pasa en la casa porque esa es
otra realidad. Cuando muere la gente, y salen las biografías, no todos somos santos. A
veces todo depende de quién eliges para que te acompañe. Si eres una persona cuyo
objetivo será desarrollar un ego grande, con un mensaje para afuera, escoge alguien que
no te haga sombra. En mi caso estoy jodido, porque me enamoré de una mujer de
carácter fuerte. Liderar una organización siempre va a traer costos familiares
importantes.
¿Qué experiencia previa cree que debería tener un presidente de la República como
líder de la nación?
No sé si hay una respuesta. Antes de ser presidente, Clinton fue gobernador. Blair
tenía experiencia como parlamentario, pero no sabía ejecutar. Hace poco me contó que
cuando ganó las elecciones fue a Downing Street en su primer día de trabajo. Se
encontró con el gerente general, una persona que había hecho carrera en el Estado inglés,
una carrera de mucho prestigio en el Reino Unido. Se saludaron y Blair le preguntó: “¿A
hora qué?”. No sabía gobernar, pero lo hizo bien. Fujimori no sabía administrar más que
una universidad, que significa gestionar gente, pero le importó tres pepinos deshacerse de
la gente. Él decía que sus asesores eran como limones: una vez que los exprimía, los
botaba.
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Y como presidente, era como un empresario duro. No encuentro una regla.
¿Se calificaría a sí mismo como líder?
De opinión sí. Ahora estamos en casi todas las portadas francesas por la polémica
con Thomas Piketty. Son tres invitaciones las que le he hecho a debatir y las ha
rechazado. Soy un líder de opinión afuera más que en el Perú. Pero liderazgo de
administrar no va conmigo. Cuando he liderado, he puesto gente a gerenciar.
¿Le resulta fácil dar órdenes?
Sí, pero las órdenes son conversadas, con colegas. Nunca grito; sé que el maltrato no
lleva a ninguna parte. Pero, eso sí, cuando nos ponemos de acuerdo, yo mando,
definitivamente.
10 claves para liderar a través
de las opiniones,
según Hernando de Soto
1. Tener un amplio conocimiento de la historia, la
economía y la política.
2. Haber dedicado mucho tiempo a investigar las razones
de los fenómenos sociales.
3. Desarrollar soluciones innovadoras a los problemas de la
sociedad.
4. Construir una credibilidad que no dependa de
instituciones o terceros.
5. Contar con una gran capacidad para transmitir ideas
complejas de forma sencilla.
6. Contratar a personas que se dediquen a la parte
administrativa.
7. Tener capacidad para retar a las personas que ponen en
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duda tus conocimientos.
8. Desarrollar argumentos sólidos que sirvan para explicar
problemas mundiales.
9. Gozar de una amplia red de contactos para fines
netamente investigativos.
10. Tener una visión de futuro y de anticipación.
Nombre: Hernando de Soto Polar
Año de nacimiento: 1941
Estudios: Colegio Internacional de Ginebra e Instituto
Universitario de Altos Estudios Internacionales Organización:
Instituto Libertad y Democracia Cargo: Presidente
Empleados: 65 personas
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Fernando Zavala,
el liderazgo convincente
Un líder que no sabe escuchar es un líder que se va a
tropezar, que puede ser que se demore más en llegar”.
100
En 1990, cuando tenía dos semanas trabajando como practicante en Perú Económico, su
jefe Augusto Álvarez Rodrich se fue de viaje y le encargó la redacción de un artículo
sobre la nueva forma de administrar los recursos humanos en el Perú. Fernando Zavala,
egresado de la Facultad de Economía de la Universidad del Pacífico, entrevistó a
representantes de las cuatro empresas más grandes de esa época. Hizo un artículo que,
en sus palabras, “era lindo”, pero que Felipe Ortiz de Zevallos echó por los aires.
“¿Quién ha escrito esto?, me dijo, como diciendo: “Tú no sabes escribir”. “Mi primer
artículo, yo muy fascinado, y no había entendido nada”, recuerda Zavala. Él es otro
personaje que ha heredado la cultura de liderazgo del fundador del Grupo Apoyo, sobre
todo en la horizontalidad en el trato, en la humildad que tiene para decir con franqueza
que no lo sabe todo, que se refleja al verlo caminar por la empresa y ver cómo lo saludan
todos con familiaridad, desde vicepresidentes hasta el personal de planta. Ahora, después
de muchos años, dice que redacta mejor. “¡Hola! Soy Fernando Zavala”, escribe en la
biografía de su blog personal, alojado en la página web de Backus, donde comparte sus
reflexiones sobre la gestión de empresas o los problemas que aquejan al país. En 2013
fue nombrado presidente ejecutivo de Backus, después de encabezar otros dos
importantes cargos en la cervecería: la vicepresidencia de asuntos corporativos en el Perú
y la gerencia general de la subsidiaria en Panamá. Bajo su gestión la empresa lidera el
ranking “Dónde quiero trabajar”, que destaca a las empresas donde más peruanos
quieren trabajar, y sobresale entre las diez compañías más admiradas según el ranking de
PwC y la revista G de Gestión. Nombrado ministro de Economía a los 34 años, está
acostumbrado a liderar bajo presión sin perder de vista la importancia de escuchar y
trabajar en equipo.
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¿Considera que toda organización necesita un líder para funcionar bien?
Sí. Creo que un líder, finalmente, termina haciendo que los grupos trabajen más y
que saquen lo mejor de cada una de las personas. Siempre, como parte del sentimiento
humano, uno busca apoyo, compartir con alguien.
¿Así se trate de una institución, una empresa, una familia o un país?
Existen diferentes tipos de líderes, según la actividad, pero al final del día son los
actos los que definen el estilo de liderazgo. Los líderes, sin importar el sector o la
institución, son necesarios.
Bajo ese enfoque, ¿qué entiende por líder?
Un líder es una persona que tiene una visión de algo, que tiene la fuerza para hacer
algo, y con esa fuerza, esa visión, hace que la gente que está a su alrededor comparta sus
ideas, vayan hacia adelante y traten incluso de ir más allá, de trascender. Puede ser en
una organización, ya sea hacer una empresa, ya sea hacer una familia. Es alguien que,
finalmente, te ayuda a ir al siguiente nivel.
¿Qué valores y cualidades debe tener el líder?
Tiene que ser un buen comunicador, tiene que pensar más allá que el resto. A veces
uno o dos pasos. Tiene que poder convencer, tiene que querer y poder trascender,
porque querer es una cosa y poder es otra. Y, generalmente, tener esa capacidad de llevar
a cabo los sueños o las visiones de las personas.
¿Un líder debe persuadir o convencer?
Convencer.
¿A qué personas considera líderes?
Alguien a quien siempre he admirado es a Nelson Mandela. Alguien que, habiendo
estado encarcelado por tantos años, supo perdonar, pero además pudo llevar a su gente a
transformar un país. Eso requiere un verdadero poder de trascendencia. Realmente
necesitas ser especial para poder hacer eso: perdonar y a la vez liderar a tu gente para
que, como tú, perdonen.
¿Qué líderes han inspirado en su carrera?
Felipe Ortiz de Zevallos ha trascendido en todas las actividades a las que se ha
vinculado. En Apoyo supo poner a discusión los grandes temas de la economía del Perú,
luego se fue a la universidad y con un trabajo de años le permitió a la Universidad del
Pacífico ir a su siguiente nivel. Y hoy está en Transparencia, que pareciera no tener nada
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que ver, pero también está haciendo trascender a Transparencia. Creo que es de esas
personas que en todos los ámbitos donde está trata de trascender.
¿A qué líder le ha tocado seguir en algún momento en su carrera?
Pedro Pablo Kuczynski. Él tenía esta característica que a mí me gustaba mucho:
poder visualizar y distinguir entre todo lo que hay para hacer y lo que se debe hacer.
Entonces decía: “De acá a los próximos cinco años deberíamos hacer 1, 2, 3, 4, 5 y 6”.
Y no estoy hablando de las finanzas, estoy hablando en términos de país. Y tiene la
claridad de transmitir lo que quiere y la capacidad de convencer al equipo para que lo
siga, para lograr esa meta, para que se la compren. Porque, al final, son miles de horas
las que le dedicas a algo. Y eso tiene un costo de oportunidad, porque realmente estás
dejando de hacer otras cosas. Si tú dejas de hacer algo por otra cosa, significa que lo que
vas a hacer debe trascender. Pedro Pablo tiene ese poder de decirte: “Oye, ven por aquí,
que esto va a ser diferente”. Y le crees.
¿Cuál es el modelo más eficaz de liderazgo, el palo y la zanahoria o el liderazgo
inspirador?
El que me gusta a mí es la figura del que sabe bajar y estar en la cancha, pero
también puede procurarse la posibilidad de estar en un balcón, y desde ahí ver lo que
está pasando y trazar un plan y la dirección. Entonces, hay que estar arriba para algunas
cosas, pero también hay que estar abajo junto con la gente para llevarla a lograr los
objetivos.
¿Es un asunto de acompañamiento, dirección y acompañamiento?
Sí, pero tienes que mirarlo desde arriba, con la posibilidad de estar abajo con tu
gente, motivándola, persuadiéndola, convenciéndola, y a la vez estar mirando el mediano
y el largo plazo.
¿Qué deben esperar los subordinados del líder?
Que le señale la dirección, que le diga hacia dónde vamos. Pero también tiene que
sentirlo cercano. Esos liderazgos desde lejos, donde se dice: “Esto se dicta por grandes
leyes o decretos”, no funciona. En verdad, hoy en día, la gente necesita líderes que sean
cercanos, que compartan ideas y que encabecen los movimientos, las acciones, los
trabajos, lo que sea. Necesitamos líderes que se involucren en el trabajo cotidiano, que se
ensucian las manos y los zapatos.
Si le tocara contratar a un gerente general, ¿qué es lo primero que le preguntaría?
A mí me encanta esta pregunta: “¿Dónde quieres estar en diez años?”. Siento que las
personas tienen que estar en movimiento. Creo que hay un proceso de aprendizaje. No
creo en una persona que se queda en su puesto haciendo lo mismo diez años. Me
interesa que las personas que vengan a trabajar conmigo, o las personas que al final del
103
día quieres que te acompañen en un trabajo o en una organización, sean gente que en
verdad aspire a ser cada vez mejor. Entonces, esa pregunta, aunque es trillada, para mí
es crucial.
¿Qué tan importante es para el líder escuchar la opinión de otros?
Un líder que no sabe escuchar es un líder que se va a tropezar, que puede ser que se
demore más en llegar. Creo que tiene que haber un balance. Un líder escucha, basado en
ello hace su plan y, en determinados momentos, tiene que decir: “Vamos, ya no sigamos
preguntando”. Porque en caso contrario te puedes quedar en esa discusión, a veces sin
sentido, de volver a revisar las cosas. Creo que dentro del proceso de creación tiene que
haber un proceso de consulta y de convocar a más gente, y luego decidir y avanzar.
¿Cuándo fue la primera posición de liderazgo que tuvo en su carrera y cómo fue
esa experiencia?
Eso es quizás lo más complicado, porque nadie te enseña realmente a supervisar o
liderar. Creo que fue en Apoyo. Era analista y tenía un practicante. Yo también fui
practicante de varias empresas, sé lo que es. Pero para cuando me tocó ser jefe, yo tenía
mis propios problemas para armar mi agenda para las cosas que yo tenía que hacer. Y de
pronto te ponen a alguien a tu cargo al que yo tenía que decirle: “Ven por aquí”, “haz tal
cosa”. No fue nada fácil.
¿Cómo construyó ese liderazgo?
Lo que me ha funcionado mucho es el peer mentoring [pares mentores]. Es decir,
buscar a alguien de posiciones cercanas, parecidas, equivalentes y, basado en eso, pedir
consejo. Me ha funcionado tener mentores. No necesariamente ellos saben que son mis
mentores, porque es gente a la que le vas consultando a lo largo de tu vida profesional
por cosas que te van pasando, gente que te va ayudando en esos momentos difíciles o en
esas transiciones difíciles.
Es decir, ¿ha ido construyendo las capacidades a lo largo de su carrera?
Algo que me ha pasado es que, claro, uno piensa que cuando uno llega a ser ministro
de Economía, tiene la capacidad de superar cualquier cosa, y no. Me pasó que yo llegué
al ministerio y después me fui al sector privado, y las condiciones eran totalmente
diferentes. Te das cuenta entonces de que tienes que volver a aprender. Algo que
también me ha funcionado muy bien en este proceso es ser autodidacta. ¿Tienes un
problema? Busca, aprende. Y lo que me gusta es que, a los 45 años, y, habiendo pasado
por miles de posiciones y cargos, sigo aprendiendo.
¿Cuán importante es el ego a la hora de expresar el liderazgo?
Definitivamente es importante. Ahora, si tu ego es demasiado grande, yo creo que te
equivocas, porque dejas de escuchar. Lo ves ahora en algunos ministros: hacen ciertas
104
cosas sin saber qué está pasando en su entorno. Creo que un líder real es esa persona
que sabe escuchar, sabe detenerse en ciertos momentos y mirar alrededor para entender
lo que está pasando y seguir. Alguien que solo dice: “Yo tengo la razón y vamos por
acá”, se va a equivocar muchas veces y va a llevar a su gente a la ruina.
¿Es posible liderar desde la humildad?
¿Que si hay líderes que son más humildes que otros? No te podría decir que solo la
humildad puede llevarte a ser un líder. Creo que sí necesitas líderes que tengan una
opinión propia, que sepan escuchar. Creo que la humildad puede ser algo que contribuye,
pero no es una característica única ni determinante.
¿Delegar es importante para el líder?
Un líder tiene que delegar por naturaleza, no puede hacer todo, necesita gente
motivada. Para mí, gente que quiera trascender. Y tiene que ser gente en la que tú
confías, gente que comparta contigo.
Dijo: “gente que piense como uno”. Es decir, que comparta su visión de las cosas.
Uno puede discutir mucho, pero al final del día tienes que acordar algo, los principios
básicos: “Vamos a hacer estas tres o cuatro cosas, y vamos a hacerlas de estas tres o
cuatro maneras, con estos tres o cuatro valores”, y en eso tienes que ponerte de acuerdo,
porque, si no lo haces, al final del día será un proyecto que no llegará a buen fin. Puedes
discutir muchas veces sobre cómo se va a hacer, pero debes tener tres o cuatro cosas
básicas que compartas con tu equipo.
¿Le resulta fácil delegar?
A mí no me es fácil delegar, pero trabajo en el esfuerzo de la delegación. Toda la
semana, la verdad, trabajo para poder decir: “Este es un tema que tienes que ver tú, este
es el que tiene que ver otro”. Porque, finalmente, delegar es la mejor forma en la que tú
también terminas enseñando. Creo que ahí tienes esa doble función: delegas y enseñas.
¿Por qué cree que la gente confía en usted como líder?
Todavía estoy por descubrirlo [risas]. De lo que me ha dicho la gente, es que soy una
persona transparente, es decir, que no tiene doble agenda. Soy una persona que busca
que mi equipo sea mejor que yo. Y soy una persona que dentro de todo asume
compromisos y los cumple.
Es decir, busca que el equipo sea más que solamente la suma de sus partes.
A mí me encanta esa idea, ese concepto. Cuando entrevistas a alguien, a un
subordinado, buscas que sea mejor que tú, porque con eso vas a hacer que tu
organización o tu empresa sea mejor, y tú también vas a terminar aprendiendo algunas
105
cosas. Y estás, sin miedo, tratando de formar a esas personas para que sean tus
sucesores en el futuro, mientras te buscas otra meta.
¿Y por qué diría que hay gente que no reconoce su liderazgo?
Me imagino que es porque cree que tengo una agenda diferente a la de ellos. En el
ministerio la gente ve a los ministros como aves de paso y entonces dicen: “Que venga
este y el siguiente y yo me voy arreglando”. Como tienes procesos políticos, elecciones
cada cinco años y cambios inopinados de ministro, las autoridades tienen un tiempo
definido. Eso es lo que muchas veces y no te permite construir relaciones de mediano y
largo plazo, sobre todo con tus equipos técnicos. Algunos de ellos, que llevan 35 años en
el ministerio, dicen: “Oye, ¿sabes qué? Este solo va a estar aquí un año y medio, ¿para
qué me comprometo?”.
El camino al liderazgo en una organización implica a veces sacrificio en el plano
personal. ¿Cómo ha podido hacer el balance entre su vida profesional y familiar?
A medida que han pasado los años me he dado cuenta de que para liderar debes tener
un equilibrio en tu vida en tres aspectos: laboral, familiar y personal. He tenido trabajos
donde, para demostrar mi compromiso y progresar, debía trabajar largas horas y
descuidaba mi familia y mis temas personales, como la salud y la recreación. A un costo
alto me di cuenta de que ese enfoque, solo en el resultado profesional, afectaba mi
desarrollo de mediano y largo plazo y mi capacidad para liderar. Hoy estoy en la
búsqueda permanente del equilibrio de estos tres aspectos que me permitan estar física y
emocionalmente preparado para ayudar a los demás. Ser disciplinado con los horarios,
enfrentar y resolver mis temas personales, priorizar lo importante y tomarme el tiempo
para escuchar y aprender son algunas de las cosas que me han ayudado en esta travesía.
¿Se considera un líder?
Creo que la gente y en los trabajos que he tenido, me consideran un líder y sí, yo me
considero un líder.
10 claves para liderar
organizaciones con éxito,
según Fernando Zavala
1. Tener un alto sentido de la trascendencia.
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2. Convertirse en la persona que necesita el equipo para ir
al siguiente nivel.
3. Saber comunicar entre el equipo la visión que se tiene.
4. Convencer al equipo de que se trata de la visión
correcta.
5. Tener metas de corto, mediano y largo plazo para la
organización.
6. Mantener un equilibrio entre el trabajo, la vida familiar y
personal.
7. El liderazgo es eficiente cuando después de escuchar a
todos se toma una decisión.
8. Liderar con transparencia, sin dobles agendas.
9. El liderazgo cotidiano implica ensuciarte las manos y los
zapatos.
10. Pedir consejo siempre, nunca se deja de aprender.
Nombre: Fernando Zavala Lombardi
Año de nacimiento: 1971
Profesión: Economista
Estudios: Universidad del Pacífico. MBA por The University
of Birmingham
Organización: Backus
Cargo: Presidente ejecutivo
Empleados: 10 000 personas
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Colofón
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LUIS FELIPE GAMARRA
Ha publicado crónicas, investigaciones y entrevistas, así como reportajes y documentales, en los medios de
comunicación más importantes del Perú. El 2009 publicó el libro Pequeños dictadores. El 2012 fue co-autor del
libro de entrevistas Pecados capitales, siete miradas para entender el éxito y el fracaso en el Perú. El 2013 escribió
el cofee table book Quinua, ganador del Special Award of the Jury en el Gourmand World Cookbook. Ha sido
becario de la Fundación Nuevo Periodismo Iberoamericano, así como alumno de la Escuela Internacional de Cine
y Televisión de San Antonio de los Baños. Actualmente es editor de la revista Aptitus, de El Comercio, sobre
temas de gestión del talento y liderazgo.
Foto de autor: Giovani Alarcón
LUIS E. DAVELOUIS LENGUA
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Es periodista especializado en temas de economía, negocios y análisis político. Es columnista de la página central
del diario Perú.21 y se ha especializado en el desarrollo de estrategias y campañas de influencia en
comunicaciones. Ha sido periodista de la sección de Economía & Negocios del diario El Comercio, donde
también fue editor del suplemento económico dominical Portafolio. Sus textos han sido galardonados en varias
ocasiones y ha colaborado con diversas publicaciones especializadas en temas económicos y políticos. Produce y
co-conduce el programa digital de comentario político Chicharrón de Prensa y publica sus puntos de vista en el
blog No Al Gato Por Liebre.
Diseño de portada: Apollo Studio
Foto de autor: Alejandra Alayza
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Índice
Página del título
Copyright
Índice
Prologo
Nota de los autores
Gastón Acurio, el liderazgo ejemplar
Efraín Aguilar, el liderazgo pedagógico
Augusto Álvarez Rodrich, el liderazgo aplicado
Roque Benavides, el liderazgo hereditario
Elsa del Castillo, liderazgo por vocación
Oscar Espinosa, el liderazgo compartido
Jorge Medina, el liderazgo a través del tiempo
Felipe Ortiz de Zevallos, el liderazgo inspirador
Hernando de Soto, el liderazgo influyente
Fernando Zavala, el liderazgo convincente
Contraportada
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