01 - version imprimir u3

Unidad 3: Producción
Introducción
Le damos la bienvenida a la unidad 3 de la asignatura “Cadena de Suministros”.
Figura 1: La producción en la cadena de suministros
Fuente de la imagen: http://inecex.com.mx/mexico-primero-en-cadena-de-suministros-de-eu/
En esta unidad buscaremos que usted conozca el lugar que ocupa la producción dentro de la
Cadena de Suministros (Ver Fig.1). Para ello desarrollaremos su función dentro de la cadena y los
conceptos que hacen a esta operación y a la logística en su conjunto.
Como observará, lo mencionaremos como “un proceso de transformación”, dado que no
hablaremos sólo de movimientos, sino también, de producción.
En una empresa la producción consiste en la utilización o
transformación de los recursos para la obtención de bienes.
Cadena de Suministros
[ UNIDAD 2 – Los inventarios]
Pág. 64
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL
Piense que durante mucho tiempo la producción fue el corazón de la operación, todas las demás
aéreas eran de servicio. Por lo tanto, todas las técnicas apuntaban a ella (los ingenieros
desarrollaron métodos y eficiencias, como los sistemas de calidad, etc.). Ahora analizaremos a la
producción, en tanto componente clave dentro de la cadena de suministros.
En la unidad 1 definimos la cadena de suministros y su extensión hacia los proveedores y clientes.
Es lo que llamamos la cadena logística integral (Ver Fig.2).
En esta unidad nos ocuparemos de la “fábrica”, que incluye los procesos de producción, y cómo
se extienden muchos de estos conceptos a otros procesos operativos.
Figura 2: Cadena logística integral
Proveedores
Abastecimiento
Fábrica
Ventas
Clientes
Consumidores
Luego analizaremos el “Planeamiento de la capacidad”, desarrollando al ya conocido “Just in
Time” y su relación con el MRP II. Finalmente, veremos qué es “un cuello de botella”.
Al finalizar este recorrido, esperamos que usted logre:
•
Conocer la planeación de la producción y su función dentro de la cadena de suministros.
•
Identificar la función de la producción como clave para responder a la demanda.
•
Profundizar el conocimiento sobre el ”Just in Time” (JIT) y la teoría de las restricciones
(TOC)
¡Comencemos!
Cadena de Suministros
[ UNIDAD 2 – Los inventarios]
Pág. 65
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL
Planeación de la capacidad
Al iniciar este apartado nos encontramos con una pregunta:
¿Cómo determinamos la capacidad?
Cómo sabemos, por ejemplo, cuántos clientes van a venir a nuestro negocio, a qué hora van a
venir, qué tenemos que construir para responder a una demanda incierta…
Según Heizer y Rendel, “la capacidad es el volumen de producción, throughput o número de
unidades que se pueden almacenar, producir o recibir en una instalación en un período de
tiempo”.
Por capacidad también entendemos poder satisfacer la demanda o el nivel de ocupación de las
instalaciones, sabiendo si hay partes ociosas que generarán costos fijos a la producción (Ver
Fig.3).
Figura 3: Producción
Fuente de la Imagen: www.elaticodeloslibros.com
Si vemos la capacidad en tres horizontes de tiempo (Ver Fig. 4), podemos dividirla en:
Cadena de Suministros
[ UNIDAD 2 – Los inventarios]
Pág. 66
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL
Figura 4: Tres horizontes temporales de la capacidad
> 1a
1. Para más de un año, en función de agregar instalaciones o
equipos y realizar nuevas inversiones.
1a < > 3m
2. En un plazo entre tres meses y un año y medio, si debemos
agregar equipos o personal, nuevos turnos o subcontratar o
anticipar inventario. De esta área se ocupa la planeación
agregada.
< 3m
3. Y si es menor de tres meses, ahí será cuestión de programar
el trabajo, las personas y las máquinas para dar respuesta estamos hablando de programación a corto plazo-.
Fuente: Heizer Jay, Render Barry, Administración de Operaciones,
7ma edición. Suplemento 7, Ed. Pearson, 2009, México.
En consecuencia, nos interesa poder medir la capacidad y la productividad. Por ejemplo: si
tenemos capacidad ociosa, si nos alcanza para poder responder a la demanda y también si
tenemos productividad, si las unidades que producimos se relacionan con los recursos que
utilizamos, entre otras cosas.
El concepto “Capacidad” refiere al índice de producción que se puede alcanzar. Por
ejemplo:
cuántos automóviles se pueden producir por día requiere de saber el máximo posible de producir
autos por día. Es decir que el nivel de capacidad se vincula con el volumen de producción en el
cual se minimiza el costo promedio por unidad.
El índice de utilización de la capacidad =
Capacidad utilizada
Mejor nivel de operación
Cadena de Suministros
[ UNIDAD 2 – Los inventarios]
Pág. 67
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL
Veamos un ejemplo concreto:
Si el nivel de operación fuera 300 tractores por día, y la cantidad que se produce actualmente es
de 270 por día, el índice de utilización de la capacidad sería
270 = 90%
Por lo tanto, este sería el nivel de capacidad usada.
300
Fuente: Chase, Richard; Jacobs, F. Robert; Aquilano, Nicholas J., 2009,
Administración de Operaciones, Producción y Cadena de Suministros,
Ed. Mc Graw Hill, 12 edición, pág. 125, México.
La eficiencia productiva nos remite a los beneficios de la fabricación económica en grandes lotes.
Ahora en la cadena de suministros debemos cuantificar las ventajas y desventajas de los costos
generados entre el abastecimiento, la fabricación y la distribución. En este punto, basta con
comprender que las ventajas y desventajas radican entre el costo y el riesgo asociados con la
fabricación predictiva y la pérdida de economía de escala, resultado de la introducción de
procedimientos flexibles.
La reducción en la fabricación de lotes grandes requiere un compromiso entre tres aspectos
presentes en la figura 5.
Figura 5: Compromiso para la fabricación de lotes grandes
Preparación
de la línea
Gastos de
adquisición
Cambios
de
turnos
Cadena de Suministros
[ UNIDAD 2 – Los inventarios]
Pág. 68
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL
En la administración tradicional de costos, los programas de fabricación se establecieron para
alcanzar el costo unitario de producción más bajo. Ahora bajo el concepto de cadena de
suministros puede ocurrir que se requiera el aplazamiento de la fabricación y se genere algún
sacrificio del costo unitario de producción para lograr una eficiencia general de la cadena de
suministro.
En este caso, el no generar inventarios será parte del cambio de los procesos de producción.
Fuente: Bowersox, Donald J... Administración y logística en la cadena de suministros,
2da edición. McGraw-Hill Interamericana, 2007.Pagina 13, México
Punto de equilibrio
El análisis del punto de equilibrio es una herramienta que se utiliza para determinar la
capacidad que debe tener una instalación a fin de encontrar el punto a partir del cual se puede
obtener rentabilidad.
Éste será el punto donde se igualan los costos totales con los ingresos totales.
Entonces, podemos decir que los costos fijos serán aquellos que no se modifican ante cambios en
el volumen vendido o producido. En cambio, los costos variables son los que, como su nombre lo
indica, varían en forma proporcional con el volumen de unidades producidas o vendidas, según
corresponda.
El porcentaje de capacidad representa al punto de equilibrio en relación con las ventas, es decir,
que será necesario saber qué porcentaje de las ventas actuales necesita la compañía para cubrir
los costos variables y los fijos.
Por ejemplo si:
Ventas
1000
Costos Fijos (CF)
400
Precio (Pcio)
30
Cadena de Suministros
[ UNIDAD 2 – Los inventarios]
Pág. 69
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL
Costos variables unitarios
(Cvu)
15
El Punto de equilibrio $
(PE) es:
PE= CF/ (1-Cvu/Pcio) =
800,00
De acuerdo con este ejemplo, el Punto de Equilibrio en pesos responderá a la fórmula de los
Costos Fijos divididos 1 – el cociente entre costo variable unitario y el precio unitario de venta-.
Si lo graficamos, observará:
$
Ventas
Costos Totales
800 PE
27
Unidades
En cambio, el cálculo del punto de equilibrio en unidades es:
PE =
CF
PVu – Cvu
400
= 27 unidades
30-15
Como habrá visto en el gráfico, los costos totales se igualan a las ventas. El PE es de $800 y de
27 unidades. Además, notará que la función ventas nace del origen, donde 0 ventas 0 unidades,
$1000 de ventas serán 33 unidades (1000/30 precio unitario).
Cadena de Suministros
[ UNIDAD 2 – Los inventarios]
Pág. 70
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL
En cambio, los costos totales en 0 unidades cuestan $400 que son los costos fijos y a partir de ahí
se incrementarán de acuerdo con los costos variables.
Fuente: Carpeta Trabajos Prácticos, González Escudero,
Gestión y Costos, UBA, 2002.
Medición de la productividad
La productividad es la relación que existe entre las salidas como (bienes y servicios) y una o más
entradas, que los llamamos recursos (mano de obra, capital, horas máquina). Entonces, el
objetivo -para alcanzar la productividad- es mejorar la relación entre las entradas y las salidas.
Por ejemplo: medir que producimos 1000 unidades, con 200 hs hombre.
Productividad = Unidades Producidas = 1000 = 5 unidades por hora hombre
Recurso empleado
200
Podemos tener productividad de un solo factor; en este ejemplo verá
la productividad de
múltiples factores (se incluyen todos los insumos o entradas, como horas hombre, capital,
energía, material, entre otros).
La productividad de múltiples factores también se conoce como productividad de factor total.
Productividad =
Salidas
.
M. Obra + Energía + Capital +Materia
Cadena de Suministros
[ UNIDAD 2 – Los inventarios]
Pág. 71
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL
La medición de “productividad” nos ayuda a determinar que tan bien se está llevando adelante la
producción y si el resultado es el esperado, dado que nos dará un índice que nos servirá para
comparar con lo planeado.
En los servicios es más difícil medir la productividad, ya que la relación recursos con las salidas
no siempre se puede relacionar de manera directa con el producto final.
Figura 6: Entradas o recursos: mano de obra
Fuente de la Imagen: http://radiocontempo.wordpress.com/tag/fabricas/
Como indicamos, los factores de las entradas pueden ser múltiples, como:
•
Mano de obra (Ver Fig.6)
Una mejora de la productividad es generar más salidas con la misma cantidad de horas
hombre, y esto se hace mejorando las condiciones de trabajo. Si el trabajador tiene un
ambiente cómodo, bien iluminado, con buena capacitación y elementos de trabajo,
originará más salidas.
•
Capital
Esto es el uso de equipamiento ya sean maquinarias o herramientas, con las que se
producen la salida. Incluye el uso de la tecnología, la inversión del capital, entre otras
cosas.
•
Administración
Este factor es el que asegurará que la mano de obra y el capital se utilicen de forma
eficiente, esto es un mejor aprovechamiento de los recursos, generando un menor costo o
una mayor salida.
Cadena de Suministros
[ UNIDAD 2 – Los inventarios]
Pág. 72
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL
Fuente: Heizer y Render (2009). Principios de Administración de Operaciones.
7° edición. México. Pearson/Prentice Hall, pág., 14-17
Le proponemos, ahora, realizar un ejercicio sobre “Productividad”.
Actividad 1:
Veamos el siguiente caso:
“Siemprevuela” fabrica cajones de madera para pollo.
Su producción actual es de 240 cajones por cada 100 troncos comprados.
Cada tronco requiere 3 horas de mano de obra para procesarse.
El administrador considera que puede comprar a otra empresa los troncos de mejor calidad al
mismo precio y que produciría 272 cajones.
Veamos…
Productividad actual = 240 / 100 x 3 hs = 250/300 = 8 cajas por hora hombre
Productividad esperada = 272 / 100 x 3 hs. = 272/300 = 9 cajas por hora hombre
Antes de continuar, y a partir de estos datos, determine:
A- Cómo se conforma el INDICE DE PRODUCTIVIDAD, para que sea de utilidad y que por lo
menos muestre tres alternativas aplicando múltiples factores de cambios en la
productividad.
Contamos con 240 cajones cada 100 troncos, y tenemos:
•
Mano de Obra 300 hs, a $10 c/u
•
Material 100 troncos por día
•
Capital $350
Cadena de Suministros
[ UNIDAD 2 – Los inventarios]
Pág. 73
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL
•
Energía $150
B - Cuál es la productividad de múltiples factores del sistema actual.
Cuál es la productividad de múltiples factores esperada si mejoran las cajas
producidas en un 13,33% manteniendo los mismos costos.
Resolución del ejercicio:
A- Respuesta: Costo total $3.500.- Productividad actual son 240 cajas/ $3500 =
0,0686 cajas por c/$.
B- Respuesta: Productividad esperada son 272 cajas/$3500 = 0,0777 cajas por c/$.
A partir de este ejercicio, y como indicamos anteriormente, podemos hacer este resumen:
1. PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD (largo plazo)
Cambios en las instalaciones y cambios en los equipos
2. PLANEACIÓN AGREGADA (mediano plazo- trimestral – mensual)
3. PROGRAMA MAESTRO (mediano plazo – semanal) caso el uso del proceso MRP.
4. PROGRAMACIÓN A CORTO PLAZO (corto plazo – días- horas), JIT y KAMBAN, carga del
centro de trabajo, secuencia de trabajos y despachos. FCS (capacidad finita), que
permiten que el mismo operario haga cambios de manera casi instantánea, permiten la
simulación y ver los costos.
¿Por qué planeamos?
Esto es lo que quizás debemos preguntarnos, y la respuesta es que al hablar de cadena estamos
planteando un ambiente colaborativo.
Planear elimina la duplicación de trabajo y disminuye la incertidumbre, porque la otra parte de
la cadena confía en el cumplimiento de los compromisos. Si hablamos de compromisos, hablamos
Cadena de Suministros
[ UNIDAD 2 – Los inventarios]
Pág. 74
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL
de acuerdos previos, y estos, entonces, deben planearse hasta en el mínimo detalle para que
funcionen, para que la operación pueda llevarse a cabo.
Figura 7: Empresas reactivas vs. Empresas proactivas.
Fuente de la imagen: http://www.science.oas.org/oea_gtz/libros/camino/gif/cap1_me_Pic5.gif
Bowersox
habla
de
la
empresa
proactiva y
de
la
empresa
reactiva
(Ver
Fig.7).
La primera es la clásica, responde a los requerimientos de la demanda, interpreta la demanda
con planificación y si los inventarios son erróneos, genera acumulación de inventarios. En cambio,
“el modelo empresarial reactivo busca reducir o eliminar la dependencia en las predicciones
mediante una planeación conjunta y un rápido intercambio de información entre los
participantes de la cadena de suministro.”
Fuente: Bowersox, Donald J. Administración y logística en la cadena de suministros,
2da Edición. McGraw-Hill Interamericana, 2007. Pág. 11.
Como citamos en el párrafo anterior, estamos hablando de compartir la información. La
competencia está basada en el tiempo, por lo cual la información y la velocidad en que se
trasmite dicha información pasa a ser fundamental para responder a los cambios de la demanda.
Vuelve a aparecer presente la variable “tiempo” porque implica velocidad, es decir, reaccionar
en el menor tiempo. Ésta será la ventaja competitiva. Compiten cadenas de abastecimiento
contra cadenas de abastecimientos, ya no compiten sólo empresas contra empresas.
Cadena de Suministros
[ UNIDAD 2 – Los inventarios]
Pág. 75
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL
Planeación agregada
En segundo lugar, la planeación agregada implica que el pronóstico de la demanda, los niveles de
inventario y los recursos como mano de obra u otros insumos definen la tasa de producción
adecuada para una instalación o fábrica.
En este caso se refiere a la relación entre la oferta y la demanda de producción a mediano plazo
que implica un horizonte de tiempo entre 12 o 18 meses. Su resultado será que deben tomar
decisiones relacionadas con determinar:
•
El tiempo extra.
•
Contrataciones y despidos.
•
Subcontrataciones.
•
Niveles de inventario.
•
Influencia en la demanda.
•
Mezcla de productos.
De aquí que el paso siguiente de la curva de producción sea la curva de la demanda (Ver Fig. 8)
Figura 8: curva de demanda
La figura 8 nos muestra cómo la estrategia de la producción se va alineando con el requerimiento
de la demanda. En el tiempo se van alineando la producción a la demanda. La función tiene una
forma de curva, ya que no siempre es igual, en cambio, la producción representa una función
lineal.
Cadena de Suministros
[ UNIDAD 2 – Los inventarios]
Pág. 76
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL
Algunas de las decisiones que se tomarán en la planeación agregada pueden ser: el uso de los
inventarios para enfrentar los cambios de la demanda, ampliación o reducción de la fuente de
trabajo, contratar personal eventual, subcontratar procesos para tener capacidad adicional.
También existe la opción de variar los precios, como factor para aumentar o disminuir la
demanda, o generar ofertas para incidir en la demanda.
Actividad 2:
Análisis del caso “Cerveza Anheuser – Busch”
Cerveza Anheuser – Busch produce cerca del 40% de la cerveza que se consume en EEUU. Su
objetivo es lograr una capacidad para satisfacer la demanda en el mediano plazo.
Las instalaciones están enfocadas en el producto, esto quiere decir altos volúmenes y poca
variedad de productos, con costos fijos altos y costos variables bajos, por lo que debe mantener
un alto uso de las instalaciones, para ser competitivos, como vimos más arriba en el caso del
punto de equilibrio.
Esta empresa productora de cerveza propuso la planeación agregada en cuatro etapas:
1.
Selección y aseguramiento de la entrega y calidad de las materias primas.
2. Proceso de elaboración y añejamiento de la cerveza, la calidad es valorada por el
consumidor, y será un factor a tener en cuenta en el momento de mantener esta ventaja
competitiva.
3. Proceso de embase en las distintas variedades de envases. Es una etapa que en este caso
se tendrá en cuenta, por la cantidad de variedades y presentaciones o envases que tiene.
Cadena de Suministros
[ UNIDAD 2 – Los inventarios]
Pág. 77
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL
4. Distribución, entrega y almacenamiento a temperatura controlada ya que la empresa
tiene la característica de entregar la cerveza a temperatura controlada, y que siempre
haya producto para el consumidor.
Fuente: Heizer y Render (2009). Principios de Administración de Operaciones.
7° edición. México. Pearson/Prentice Hall, pág., 526.
Luego de leer el caso:
•
¿En qué acciones considera que la planeación agregada sirvió?
Aquí se observan, a través de la planeación agregada, aquellos procesos clave que la
componen y que garantizan en esta empresa la satisfacción de sus consumidores.
Programa Maestro
En tercer lugar, tenemos al MPS o plan maestro. Este punto lo hemos desarrollado en la unidad 1
cuando vimos el tema del proceso MRP, que abarcaba cómo alineamos la capacidad con los
pedidos de los clientes. En la primera unidad vimos que éste es un proceso de duración mensual
y semanal, y que podrá generarle las órdenes de compra y de producción, algo vital para el
abastecimiento y para poder garantizar tener los insumos necesarios para la producción.
Cadena de Suministros
[ UNIDAD 2 – Los inventarios]
Pág. 78
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL
Programación a corto plazo
Finalmente, llegamos al menor tiempo de cálculo, a la programación a corto plazo. Esta implica
organizar las tareas. En este caso, el cálculo de las operaciones puede extenderse a otras etapas
para que aquella sea más efectiva.
Tengamos en cuenta que lo que hemos desarrollado para “la producción” puede ser aplicado a la
“operación logística”, ya que seguimos hablando de operaciones.
La importancia de la programación nos brinda estas tres características:
1. La programación efectiva  movimiento más rápido de bienes y servicios 
reduce costos.
2. La capacidad agregada  la producción más rápida y la flexibilidad  entrega
más rápida
3. Un buen programa  crea compromisos  entrega confiable.
El saber qué hacer reduce tiempos, dado que se sabe cuál es el paso siguiente y se puede
aprovechar mejor la capacidad. Además, trabajar en pequeños lotes nos permite flexibilidad, y
así es más fácil cumplir con los compromisos.
Todo tiene que ver con el tipo de industria, pero si es una industria de procesos, como en el caso
de la metalúrgica, requiere muchas operaciones. En estos casos si se programa por lotes, es
mejor controlable el inicio y el fin, como así también la detección de fallas previas al pasaje
hacia el proceso siguiente.
La programación se puede encarar de dos formas, de acuerdo con la figura 9:
Cadena de Suministros
[ UNIDAD 2 – Los inventarios]
Pág. 79
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL
Figura 9: programación: hacia adelante – hacia atrás
Programación hacia adelante: Se inicia tan Programación hacia atrás: Comienza con la
pronto como se conocen los requerimientos fecha de entrega y se programa, primero, la
del trabajo, puede generar acumulación de operación final y después, cada uno de los
inventarios.
pasos del trabajo en orden inverso.
 Los trabajos se realizan por pedidos de  Al restar el tiempo de entrega de cada
los
clientes.
Por
ejemplo,
hospitales, artículo se obtiene el tiempo de inicio. Se
restaurantes, fabricación de maquinaria y utiliza mucho en la manufactura pero
herramientas.
también en los servicios. Por ejemplo,
cirugía,
un banquete, reparación de
maquinaria.
Fuente: Heizer y Render (2009). Principios de Administración de Operaciones.
7° edición. México. Pearson/Prentice Hall, capitulo 15.
La reducción de la variación es un objetivo básico en la logística, y esto apunta a las
interrupciones, por eso estamos planteando el tema de la producción. En primer lugar, porque es
una parte vital en la cadena de suministros y, por otra parte, porque la especialización de la
logística nos lleva a que la operación pueda tomar conceptos de la producción, que se planifique,
que responda a la capacidad, la productividad y la reducción de la interrupciones, de esa forma
no ayudará a la eficiencia.
Un tema de importancia es eliminar todo tiempo durante el cual no se le agregue valor al
producto.
Veamos algunos ejemplos usuales:
•
La recepción de material en el momento exacto que se necesita es un gran paso hacia
esta meta.
Cadena de Suministros
[ UNIDAD 2 – Los inventarios]
Pág. 80
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL
•
Agregarle valor al producto sin interrupción también es una meta de un enfoque celular,
debido a que con este método, los materiales no se detienen entre operaciones, y las
unidades terminadas van rápidamente hacia los clientes externos o internos. No acumular
stocks intermedios, productos sin terminar.
•
Es fundamental un programa de producción estable a los efectos de hacer factible el
sistema Just in Time.
Estamos hablando de Just in Time, y ese es el tema que nos vamos a introducir a continuación.
JIT: Just in Time
Podemos empezar a definirlo:
Competir con posibilidades implica eliminar los desperdicios, dejar todo aquello innecesario y
buscar la generación de un auténtico valor agregado para los clientes y consumidores.
El proceso Just in Time elimina todos aquellos procesos que no generan valor, simplifica la
operación. Por eso podemos eliminar procesos que no agregan valor a la operación, esto no
quiere decir que no sean importantes.
Figura 10: El proceso JIT
INGRESO DE
CAMIONES
ALMACEN
DE PR TERM
CARGA DE
CAMIONES
RECEPCION
CONTROL DE
CALIDAD
EMBALAJE
PROCESO 2
PRODUCTIVO
DESPACHO
CAMIONES
ALMACEN
DE MAT PR
PROCESO 1
PRODUCTIVO
SALIDA DE
CAMIONES
Si vemos este esquema clásico (Ver Fig. 10) de una cadena de suministros en la empresa -que es
lo que estamos analizando- podrá identificar todas aquellas tareas que detienen los productos.
Cadena de Suministros
[ UNIDAD 2 – Los inventarios]
Pág. 81
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL
En el primer cuadro, el ingreso de camiones es físicamente necesario, de alguna forma
tienen que ingresar los insumos.
El siguiente cuadro es la recepción. Es un área de control, se detienen los materiales. Si
nuestro proveedor es confiable y cumple con lo planificado, podría fluir directamente; por
eso, consideramos que sería un área a suprimir,
El tercer cuadro: control de calidad, se aplica lo mismo que el punto anterior. Si tenemos
bien definido con nuestro proveedor y es confiable, no sería una tarea necesaria.
Cuarto cuadro: almacén de materias primas, si trabajamos en pequeños lotes, está bien
programado y el abastecimiento es confiable, no tendríamos que acumular inventarios,
también lo podríamos suprimir.
El quinto y sexto cuadro hacen referencia a los procesos productivos. Son necesarios, si
no existiría transformación para la obtención de nuestro producto.
Séptimo cuadro: embalaje, también es un proceso productivo, es acondicionar el producto
para el cliente, es necesario.
Ahora desde el otro extremo de la cadena pasa lo mismo que al principio: si tenemos
clientes con los que reducimos la incertidumbre y hemos planificado las entregas,
entonces el almacén de productos terminados, no es un área necesaria.
El noveno cuadro es la carga de los camiones, es un proceso físico. Si no se cargan, no se
pueden despachar a los clientes.
Con respecto al despacho de camiones, si nuestro proceso está bien planificado y
ejecutado, este proceso no tendría que controlar lo que hizo el proceso anterior.
Y llegamos al onceavo cuadro que es la salida de los camiones, necesario en tanto debido
a que es un proceso físico.
Hemos visto este pequeño ejemplo de la ejecución de un proceso de la cadena de suministros, y
aquí el efecto de aplicar esta técnica de JIT.
La programación JIT es una filosofía operativa para contar con los productos adecuados en el
momento adecuado. Ballou la define como:
Una filosofía de programación donde la cadena entera de suministros se encuentra
sincronizada para responder a las operaciones a los requerimientos de operaciones o de
clientes.
Cadena de Suministros
[ UNIDAD 2 – Los inventarios]
Pág. 82
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL
Pensar en términos de “just in time” significa concentrarse en la detección y eliminación
sistemática de desperdicios y disminuir la variabilidad.
Se caracteriza por:
•
Establecer relaciones cercanas con pocos proveedores y pocos transportistas.
•
Reducir las demoras en la comunicación entre las plantas y los proveedores, información
compartida entre compradores y proveedores.
•
Ofrecer una calidad certificada.
•
Tener producción y compras frecuentes en pequeñas cantidades o lotes, con inventarios
mínimos.
•
Reducir la complejidad del producto y cantidad de skus o artículos.
•
Reducir la incertidumbre, previsibilidad en toda la cadena de suministros.
•
Mejorar el sistema de programación.
•
Minimizar la variabilidad de la demanda
•
Reducir incertidumbres en el transporte.
•
Desarrollar pronósticos de venta más confiables.
•
Mejorar la coordinación de las modificaciones de ingeniería.
Fuente: Ronald Ballou, (2009), Logística Administración de la Cadena de Suministros,
Cap. 10 pág. 428, México, Ed. Pearson
Para llevar a cabo la reducción de tiempos que plantea la metodología del JIT (justo a tiempo),
se deben seguirse los cinco pasos según Shingo:
1. Separar las actividades internas de preparación, que exigen inactividad de las máquinas,
de las tareas externas de preparación.
2. Pasar tantas actividades internas como sea posible a actividades de carácter externo.
Cadena de Suministros
[ UNIDAD 2 – Los inventarios]
Pág. 83
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL
3. Minimizar el tiempo necesario para hacer la preparación interna.
4. Minimizar el tiempo necesario para hacer la preparación externa.
5. Repetir los primeros cuatro pasos para asegurar el mejoramiento continuo.
Esta es la metodología básica que se aplica al proceso Just in Time. Los cinco pasos encierran la
síntesis de esta filosofía. Aquí decidimos enfocarnos en lo importante, en el proceso, que es a lo
que da valor el cliente y lleva implícita la mejora continua en el quinto paso.
Para vincularlo con la temática que nos corresponde en esta unidad, desarrollaremos cuál es el
ejemplo del modelo Just in Time en la producción (aunque no solo es aplicable a ella, también a
los servicios y a la logística): el sistema de programación Kanban.
Sistema de programación Kanban”
Kanban (Ver Fig.11 y 12) es el sistema de señales de Toyota. Es un sistema de programación de la
producción y quizás el más conocido caso de programación justo a tiempo. Permite que las
llegadas a un puesto de trabajo correspondan en manera exacta.
Kanban:
“tarjetas” que indican órdenes de producción y transporte”
Reducción stocks, evidenciar los problemas
•
Kanban (de ‘Kan’: visual y ‘ban’: tarjeta, son utilizadas para indicar el producto,
Cadena de Suministros
[ UNIDAD 2 – Los inventarios]
Pág. 84
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL
Figura 11: Gestión producción- Kanban.
Fuente de la imagen: www.industriabebible.com
•
Cada tarjeta identifica en forma correcta el producto, su código, la cantidad y el proceso
que corresponde primero.
•
El proceso posterior recogerá del anterior los productos necesarios en las cantidades
precisas del lugar y momento oportuno, es el proceso de Jalar.
•
El proceso precedente deberá fabricar sus productos en las cantidades recogidas por el
proceso siguiente.
•
Los productos defectuosos nunca pasan al proceso siguiente.
•
El número de Kanban debe minimizarse.
•
El Kanban habrá de utilizarse para lograr la adaptación a pequeñas fluctuaciones de la
demanda. (Ajuste de la producción mediante Kanban).
Fuente: Dr.C.P./Lic. Victor Eduardo Barg,
clases Administración de la Producción, UBA
A continuación, le presentaremos la forma del cálculo del número Kanban:
Demanda durante el tiempo de espera + inventario de seguridad
Tamaño del contenedor.
Cadena de Suministros
[ UNIDAD 2 – Los inventarios]
Pág. 85
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL
Esta ecuación nos da el número de Kanban o contenedores/carros, que son necesarios para el lote
del producto a fabricar.
La ventaja del Kanban es que ofrece una programación estricta para cantidades pequeñas.
Figura 12: Funcionamiento Kanban
Fuente de la imagen: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Kanban_esp.png
Está basada en la demanda y consumo del cliente (Ver Fig. 13) y no en la planificación de la
demanda. Como vimos en la unidad 2, para determinar las cantidades estándar de producción
y abastecimiento en tiempos de entrega muy cortos se utiliza el punto de reorden para el
reabastecimiento.
Figura 13: demanda y consumo
Cadena de Suministros
[ UNIDAD 2 – Los inventarios]
Pág. 86
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL
Puede entenderse, también, como un “sistema de producción que determina el flujo de
materiales a través de señales que indican cuándo debe producirse un producto y cuándo
debe reabastecerse de materias primas entre dos centros de trabajo que son consecutivos.”
Fuente: http://jage14.blogspot.com.ar/2013/03/que-es-la-esencia-del-kanban-el-jit-y.html
La disminución de la variabilidad sumados los conceptos clave del JIT y ayudado al trabajar en
pequeños lotes hacen que los tiempos de entrega sean predecibles.
Por otra parte, el mejorar el proceso anterior para que no envíe productos fallados a los
procesos posteriores, donde el espíritu del concepto jalar es solicitar al proceso anterior solo
lo que necesita y con la calidad requerida, no es otra cosa que el establecer un sistema de
inspección durante el proceso de fabricación de las partes que se producen.
Veamos algunas de las características del Kanban:
Reducción de inventarios
Un material no es entregado hasta que es producido, esto provoca que se reduzcan las
necesidades de espacio. Si el material sufre una modificación de diseño, el producto es
entregado al siguiente proceso considerando las actualizaciones en diseño, produciéndose
en pequeños lotes.
Demanda el puesto siguiente
El concepto de jalar marca el ritmo de producción; el que termina demanda al anterior
producto, el siguiente tira del anterior y este tiene que ser entregado en buen estado, lo
que implica que cada proceso solo pasa lo que hizo bien, disminuye el re-trabajo.
Menos desperdicios (muda)
Debido a que los productos se entregan solo cuando son requeridos, fomenta que no haya
sobreproducción.
Un concepto clásico del Kaizen, que es la filosofía de la mejora continua que dio origen al
Kanban, es el concepto de MUDA (desperdicio)  Eliminar los excesos de:
Cadena de Suministros
[ UNIDAD 2 – Los inventarios]
Pág. 87
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL
•
Mano de obra
•
Correcciones a la producción
•
Demoras
•
Mala comunicación
•
Mala coordinación o programación
•
Juntas o reuniones internas, un deporte en algunas empresas.
GENERAN INCREMENTO DEL COSTO
Si todas estas acciones se reducen, no hay pérdidas de tiempo, no se acumula inventarios
para evitar errores.
Flexibilidad en la producción
Cómo están dispuestas las líneas de producción facilita la adaptación a los cambios, ya sea
cambios en el diseño o en los requerimientos del cliente.
Si conocemos los pasos y las cantidades exactas del material requerido para las fases
finales de producción y ensamble, esta medición es posible cuando tenemos un control,
como el que proporciona el propio Kanban.
Kanban sólo se puede implantar en empresas que produzcan en serie y en lotes pequeños
Es decir que es para los casos de industria repetitiva o por procesos, lleva a contar el aval y el
compromiso de la dirección y conocimiento del sistema en las áreas de operativas.
Cuanto más flexible es el proceso de producción en una empresa industrial, su finalidad será
entregar productos y tenerlos listos cuando son requeridos por los clientes y con la calidad
requerida.
Aunque Kanban es una solución para muchos problemas, su implementación no es
sencilla,
requiere seguir los procedimientos adecuados, tener mucha paciencia, compromiso y dedicación.
Cadena de Suministros
[ UNIDAD 2 – Los inventarios]
Pág. 88
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL
Integración MRP y JIT
Como vimos en la unidad 1, el proceso MRP no se ocupa de la programación detallada, como lo
dice su nombre, planea. Es el planeamiento de los requerimientos de materiales, este proceso
nos dice qué materiales se deben terminar en determinada semana, qué se necesita y qué
debe hacerse.
Entonces…
¿Cómo logramos que este sistema de planeamiento se acople con el modelo de programación a
corto plazo que nos plantea el Just in Time?
Una solución es convertir al MRP para que genere movimientos rápidos y en menor tiempo.
Para eso usaremos los lotes pequeños, de esta forma reducimos el inventario en proceso.
El MRP no se ocupa de la programación detallada planea
Entonces, veremos cómo lo logramos:
Expusimos que se necesita que el MRP se involucre con los tiempos de entrega mediante el
movimiento rápido en pequeños lotes, para eso presentaremos cuatro enfoques:
1. Enfoque en cubos pequeños
El MRP administra recursos e instalaciones, con entregas relativamente estables, se
opera a través de órdenes de producción y el tamaño de los lotes se determina por el
BOM, que es la explosión de los insumos.
Se caracteriza por:
a) Reducir los cubos de semanas a días o hasta horas, en el MRP los cubos son
unidades de tiempo. Este sistema de cubos va definiendo las necesidades de
cada uno de los pasos o de las estructuras en las partes que explotó el producto
Cadena de Suministros
[ UNIDAD 2 – Los inventarios]
Pág. 89
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL
requerido.
b) Que las recepciones planeadas se usen para dar secuencia a la producción, al
trabajar con pequeños lotes, el abastecimiento tiene que ser también en
pequeños lotes.
c) Que el inventario se desplace en la planta de acuerdo con el sistema JIT
d) La recepción de los productos terminados reduzca las nuevas órdenes del MRP,
en forma continua.
e) Limpieza inversa es utilizar la lista de materiales para restarle al inventario las
diversas cantidades de los componentes de la unidad.
Si se pone en práctica este enfoque, principalmente, iremos descontando cada uno de los
pequeños lotes y acumularemos el stock solo de los que se está produciendo.
2. Programación de capacidad finita  el MRP es considerado un sistema cubos de
programación infinita, lo cual no es realista. Los cubos son unidades de tiempo, en
general de una semana, el proceso MRP no tiene en cuenta la capacidad. El FCS (finite
capacity scheduling) contribuye a un programa finito, que es la programación a corto
plazo, acortamos el tiempo de una semana a un día, tenemos en cuenta la capacidad,
y convierte al proceso MRP en un programa finito.
3. Enfoque del flujo balanceado mediante kanbans. Se logra manteniendo un
cuidadoso balance del flujo de los materiales hacia las áreas de ensamble utilizando
tamaños de lote pequeños. A través de señales visuales y proveedores confiables se
logra balancear el flujo de los insumos en lotes pequeños.
4. Supermercado  Los artículos de un supermercado se reabastecen mediante un
sistema
JIT
–
kanban.
Los subensambles (Ver Fig.14) que son partes comunes como una empresa de
hardware se pueden mantener en un área común adyacente al área de producción,
disminuyendo el tiempo de reabastecimiento. Este sistema de un ambiente
colaborativo donde el reabastecimiento está cerca o equidistante del área de
producción o como en un supermercado cerca de la góndola. De ahí el nombre de
supermercado, la góndola tiene capacidad finita, posiblemente menor al tiempo de
Cadena de Suministros
[ UNIDAD 2 – Los inventarios]
Pág. 90
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL
reabastecimiento; entonces, se tiene un stock de reposición para que llene la góndola,
algo parecido sucede en las industrias de armado de partes, como las computadoras o
electrodomésticos, que usan partes comunes en los ensambles de los distintos
productos.
Fuente: Heizer y Render (2009). Principios de Administración de Operaciones.
7° edición. México. Pearson/Prentice Hall, capítulo 14.
Figura14: Subensambles
Fuente de la imagen: www.lanacion.com.ar
Unos de los lugares donde se aplican tanto el Jit como el método Kanban es en industrias de alta
variedad y bajo volumen, por eso hablamos de lotes pequeños. Son:
•
Instalaciones enfocadas al proceso es el caso de los talleres de trabajo con
programación hacia delante mediante el uso del MRP y utilización de la capacidad
finita, como en el enfoque de la capacidad finita.
•
El uso de la forma laboral de “Células del trabajo”  instalaciones enfocadas
que procesan familias de componentes similares, el uso del MRP genera las fechas
de entrega y se realizan en la célula con el método de producción Kanban y
generando reglas de prioridad.
•
Instalaciones repetitivas
 línea de ensamble, utilizan el método kanban en
industrias de armado, caso automotriz, electrónica o electrodomésticos.
•
Instalaciones enfocadas al producto  continuas, aquí podemos remitirnos al
estudio de casos que vimos más arriba, de alto volumen, baja variedad caso
Cadena de Suministros
[ UNIDAD 2 – Los inventarios]
Pág. 91
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL
cerveza.
Dentro de esta integración se llega a la evolución que algunos autores, como Heizer y Rendel,
llaman MRP II. Esto nos lleva que a través de la implementación del proceso MRP, quien programa
las cantidades y también a los recursos que requiere como horas hombre de mano de obra directa
o las horas máquina.
Estos se comparan con la capacidad respectiva, y se elabora una programación que los integre en
un sistema. Estos sistemas integrarán compras, programación de la producción, capacidad,
administración del almacenamiento y mano de obra.
Fuente: Heizer y Render (2009). Principios de Administración de Operaciones.
7° edición. México. Pearson/Prentice Hall, capitulo 14.
Cadena de Suministros
[ UNIDAD 2 – Los inventarios]
Pág. 92
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL
Teoría de las restricciones
La Teoría de las restricciones (TOC) es una filosofía administrativa integral que utiliza los
métodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas con base
humana.
Para comenzar este título observe la figura 15 y verá la meta de la compañía…
Figura 15: Meta de la compañía
Goldratt del autor del libro “La Meta”, nos dice qué es hacer dinero y explicita allí los objetivos
estratégicos de la empresa: aumentar las ventas o bajar los costos. Para ello, “de abajo hacia
arriba”, se observará cómo colaboran las acciones que se toman, enfocando en los procesos
básicos: Ventas, Compras y Producción.
Se deberán…
Subir el Troughput (ingresos por ventas –pago a proveedores)
Disminuir Inventarios
Bajar Gastos Operativos
Cadena de Suministros
[ UNIDAD 2 – Los inventarios]
Pág. 93
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL
Para lograr esa meta que es subir los ingresos netos, bajar los costos y reducir los inventarios.
Las restricciones pueden ser físicas como los recursos humanos, insumos o de infraestructura o no
físicas que sería cómo se ejecutan los procesos, que generan los comúnmente llamados cuellos de
botella. Aquí se presentan problemas insuperables en el corto plazo, cuando solo se pueden
modificar los factores variables y sin una importante inversión en capital (maquinarias, fábricas).
Para esto la teoría de las restricciones plantea cinco pasos;
Figura 16: Cuello de botella
Fuente de la Imagen: www.mudaland.blogspot.com
1. Identificar el Cuello de Botella (Ver Fig. 16)
2. Explotar la restricción
3. Subordinar los demás procesos a la restricción
4. Elevar - levantar la limitación
5. Evitar la inercia a través de la mejora continua
¿Cómo traducirlo? Primero, identificar cuál es la causa, qué proceso o equipamiento retrasa al
resto. Esto suele observase donde se acumula inventario de producción en proceso.
Luego, se tratará que ese lugar tenga asegurado su funcionamiento, que se operará todo el día,
que no deberán faltar repuestos. También se buscará tener los mejores recursos humanos. Aquí
se acepta un inventario como amortiguador, como se puede ver en la metodología TCA: T de
tambor, A amortiguador y C de cuerda. (Ver Fig.17).
Cadena de Suministros
[ UNIDAD 2 – Los inventarios]
Pág. 94
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL
•
TAMBOR
•
AMORTIGUADOR
•
CUERDA
Figura 17: Tambor, amortiguador y cuerda.
El tambor es la restricción el cuello de botella, el amortiguador es el inventario que asegura que
ese proceso siempre va a tener qué consumir, y la cuerda es adaptar el abastecimiento general
al ritmo del tambor.
Cuando hablamos de la cuerda hacemos referencia a subordinar todos los procesos al cuello de
botella, señalamos que las máquinas, el ensamble o el abastecimiento, funcionen al ritmo del
tambor.
Cuando se alinearon todos los procesos a la restricción, se aumenta su capacidad, se mejora con
prácticamente los mismos recursos y sin inversión de capital. Por lo tanto, aumenta la
producción.
El último paso (como vimos en los 5 pasos de Shingo) es no caer en la inercia, es decir, generar la
mejora continua, ya que cuando se supera un cuello de botella lo más probable es que aparezca
otro.
Fuente: www.estrategiafocalizada.com,
Introducción a la Teoría de las Restricciones
Cadena de Suministros
[ UNIDAD 2 – Los inventarios]
Pág. 95
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL
Cuando tenemos una restricción como en el caso del libro “No es obvio”, donde una tienda que
tiene problemas en sus instalaciones, aumenta la cantidad de skus para aumentar su oferta, ahí
se alinean el centro de abastecimiento, la oferta a la restricción.
Fuente: Eliyahu Goldratt, No es obvio?,
Ed. Granica, Buenos Aires, 2010, capitulo 14.
Cadena de Suministros
[ UNIDAD 2 – Los inventarios]
Pág. 96
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL
Síntesis de la unidad
En esta unidad desarrollamos el tema de la producción que ocupa un lugar central en la cadena
de suministros. Como mencionamos, consiste en la utilización o transformación de los recursos
para la obtención de bienes.
Figura 18: Producción
Fuente de la imagen: www.america.infobae.com
Definimos la capacidad como “cuánto podemos producir, o cuánto necesitamos producir”.
También vimos el punto de equilibrio en tanto es aquel donde los ingresos se igualan a los costos,
donde empezamos a ganar o a perder. Sumado a esto, abordamos cómo medir la productividad,
tanto de un factor como de múltiples factores. Siguiendo con la producción vimos qué es la
planeación, la planeación de la capacidad, el plan maestro y/o la planeación agregada.
Por otra parte, nos detuvimos en qué es la programación hacia adelante, qué es la programación
hacia atrás y cómo se relaciona con todas las operaciones (como la operación logística).
Desarrollamos la programación a corto plazo y explicamos qué es la aplicación de la metodología
JIT: justo a tiempo. Por medio de un ejemplo, vimos cuál es el efecto de la aplicación del Just in
Time, por qué hablamos de reducir inventarios, qué queremos decir con eliminar los desperdicios
y con disminuir la variabilidad.
Cadena de Suministros
[ UNIDAD 2 – Los inventarios]
Pág. 97
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL
Finalizando la unidad, abordamos el modelo de producción Kanban, como clave en la operación,
para operar con pequeños lotes. Esto nos permitió vincular lo que vimos en las unidades
anteriores de esta asignatura, para retomar el proceso MRP y sus limitaciones. Vimos la Teoría de
las restricciones y trabajamos sobre los pasos para solucionar el cuello de botella, los tres
conceptos: el tambor, la cuerda y el amortiguador y los conceptos clave de cómo mejorar la
rentabilidad, reducir los inventarios y disminuir los gastos.
De esta manera llegamos a tener un conocimiento más abarcativo de la planeación de la
producción y su función dentro de la cadena de suministros.
Cadena de Suministros
[ UNIDAD 2 – Los inventarios]
Pág. 98
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL