El dilema de un gerente El último lugar donde quizá esperaría ver un equipo de reacción rápida es una planta de producción en Ciudad Juárez, México.1 Pero eso es exactamente lo que usted encontraría en la planta de Cordis de México, S.A. de C.V., que produce dispositivos cardiovasculares y endovasculares. Los empleados de esta planta, que es parte de Cordis Corporation, una subsidiaria de Johnson & Johnson con base en Florida, hacen catéteres y endoprótesis para el tratamiento de diversos problemas del sistema circulatorio. El equipo de reacción rápida es un grupo de solución de problemas que entra en acción al escuchar la Sinfonía Número 40 de Mozart en los altavoces. Cada vez que uno de los empleados de la línea de producción activa la música para alertar sobre un problema en la línea, el equipo corre hacia el área de trabajo para investigar lo que pasó y cómo puede corregirse rápidamente. Debido a que la demanda de los clientes es tan grande y la fabricación de los productos tan minuciosa, dichos paros en el trabajo deben ser atendidos de inmediato. Los gerentes de la plata de Cordis desean asegurarse de que el equipo de reacción rápida obtenga la información que necesita para hacer su trabajo tan rápido como sea posible. ¿Usted que haría? La situación en la planta de Cordis ilustra lo importante que son los controles para los gerentes. El control “alerta” en este caso, la Sinfonía Número 40 de Mozart, tiene una manera única de hacer que todos en la planta se percaten de que hay una situación que debe atenderse. Los gerentes de Cordis han encontrado algo que les funciona bien. Y eso es lo que todos los gerentes están buscando: controles apropiados que puedan ayudarles a señalar las fallas específicas en el desempeño y las áreas que pueden mejorarse. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 17.1 컄 ¿QUÉ ES EL CONTROL Y POR QUÉ ES IMPORTANTE? Un operador de una prensa en Denver Mint notó una falla en las monedas de veinticinco centavos del estado de Wisconsin que se estaban acuñando en una de sus cinco prensas. Detuvo la máquina para ir a comer. Cuando volvió, vio que la máquina estaba funcionando y asumió que alguien había cambiado el dado de la máquina. Pero después de una inspección de rutina dicho operador se dio cuenta de que no se había cambiado el dado. La prensa defectuosa habría estado funcionando por más de una hora, y miles de las monedas defectuosas estaban mezcladas ahora con monedas perfectas. Unas 50,000 monedas defectuosas entraron en circulación, desatando compras compulsivas entre los coleccionistas de monedas.2 ¿Ve por qué el control es una función administrativa importante? ¿Qué es control? Es el proceso de monitoreo, comparación y corrección del desempeño laboral. Todos los gerentes deberían controlar, aun cuando piensen que sus unidades 398 Capítulo Diecisiete Introducción al control ¿Quiénes son? CARA A CARA LOS CONTROLES SON IMPORTANTES PORQUE: Aquello que no se mide no mejora. 399 están trabajando según lo planeado; no pueden saber realmente cómo se están desempeñando las unidades a menos que hayan evaluado cuáles actividades se han realizado y hayan comparado el desempeño real contra el estándar deseado.3 Los controles efectivos garantizan que las tareas se completen de tal manera que se logren los objetivos. La efectividad de los controles se determina si se sabe qué tanto ayudan a los empleados y los gerentes a alcanzar sus objetivos.4 ¿Por qué es tan importante el control? Se puede planear, se puede crear una estructura organizacional para facilitar el logro eficiente de las metas y se puede motivar a los empleados mediante un liderazgo efectivo. Pero no hay garantía de que las actividades vayan como se planeó y que, de hecho, se estén logrando los objetivos para los que tanto empleados como gerentes están trabajando. De tal suerte que el control es importante porque ayuda a los gerentes a saber si se están cumpliendo las metas organizacionales, y de no ser así, las razones por las que no se están cumpliendo. El valor de la función de control se puede ver en tres áreas específicas: planeación, otorgamiento de facultad de decisión a los empleados y protección del lugar de trabajo. En el capítulo 7 describimos los objetivos, que proveen dirección específica a los empleados y gerentes, como la base de la planeación. Sin embargo, solo anunciar las metas o hacer que los empleados acepten las metas, no garantiza que se hayan tomado las acciones necesarias para lograr esas metas. Como dice el viejo refrán, “Hasta los mejores planes a veces salen mal”. Un gerente efectivo da seguimiento para asegurarse de que los empleados realmente estén haciendo lo que se supone que hagan, y de que se estén cumpliendo los objetivos. Como el último paso en el proceso de administración, el control representa el enlace crítico de vuelta a la planeación (véase la figura 17-1). Si los gerentes no controlan, no tienen forma de saber si se están llevando a cabo sus objetivos y planes y las acciones que se deben tomar en el futuro. La segunda razón por la que el control es importante es el otorgamiento de facultades de decisión a los empleados. Muchos gerentes se niegan a facultar a sus empleados porque temen que algo salga mal y se les responsabilice por ello. Pero un sistema efectivo de control puede proporcionar información y retroalimentación sobre el desempeño de los empleados y minimizar el riesgo de problemas potenciales. La razón final por la que controlan los gerentes es para proteger a la organización y sus recursos.5 En el entorno de hoy existen más amenazas de desastres naturales, escándalos financieros, violencia en el lugar de trabajo, interrupciones en la cadena de suministros, violaciones de seguridad, y hasta posibles ataques terroristas. Los gerentes deben proteger los recursos organizacionales en caso de que cualquiera de los eventos antes mencionados ocurra. Los controles integrales y los planes de respaldo ayudarán a asegurar interrupciones laborales mínimas. Figura 17–1 Planeación Enlace planeación-control Metas Objetivos Estrategias Control Planes Organización Estándares Estructura Administración de los recursos humanos Medidas Comparación Acciones Dirección Motivación Liderazgo Comunicación Comportamiento individual y de grupo control Proceso de monitoreo, comparación y corrección del desempeño laboral. 400 Parte Cinco Control REPASO RÁPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 17.1 • • Defina el concepto de control. Explique el vínculo entre planeación y control. • Analice las razones por las que el control es importante. Vaya a la página 420 para ver qué tan bien maneja este material. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 17.2 컄 EL PROCESO DE CONTROL Cuando Maggine Fuentes se unió a Core Systems en Painesville, Ohio, como gerente de Recursos Humanos, ella sabía que su prioridad más importante era reducir las lesiones sufridas por los empleados. El número de lesiones estaba “muy por encima del promedio de la industria”. La alta frecuencia y la gravedad de las tasas de lesiones de la compañía no sólo afectaban la moral de los empleados sino que también daba como resultado días laborales perdidos y afectaba el balance final.6 Maggine recurrió al proceso de control para cambiar esta situación. El proceso de control es un proceso de tres pasos en el que se mide el desempeño real, se compara éste contra un estándar y se toman acciones administrativas para corregir cualquier desviación o para hacerse cargo de los estándares inadecuados (vea la figura 17-2). El proceso de control da por hecho que ya existen estándares de desempeño, y así es. Son los objetivos específicos creados durante el proceso de planeación. PASO 1: MEDICIÓN Para determinar lo que es el desempeño real, un gerente debe primero obtener información al respecto. Por lo tanto, el primer paso en el control es la medición. Cómo medimos. Los cuatro enfoques que los gerentes utilizan para medir y reportar el desempeño real son las observaciones personales, los reportes estadísticos, los reportes orales y los reportes escritos. La figura 17-3 resume las ventajas y defectos de cada enfoque. La mayoría de los gerentes utiliza una combinación de estos enfoques. Qué medimos. Lo que se mide es probablemente más importante para el proceso de control que la forma en que se mide. ¿Por qué? Porque seleccionar criterios equivocados puede crear serios problemas. Además, lo que se mide a menudo determina lo que los empleados harán.7 ¿Qué criterios de control podrían utilizar los gerentes? Algunos de los criterios de control pueden ser empleados para cualquier situación administrativa. Por ejemplo, todos los gerentes tratan con personas, por lo que se pueden medir criterios como las tasas de satisfacción, rotación y ausentismo. Mantener los costos dentro del presupuesto es también una medida de control bastante común. Otros criterios de control deberían reconocer las diferentes actividades que supervisan los gerentes. Por ejemplo, un gerente de una pizzería podría utilizar mediciones como el número de pizzas entregadas por día, el tiempo promedio de entrega, o el número de cupones canjeados. Un gerente de una Figura 17–2 Paso 1. El proceso de control Medición del desempeño real METAS Y OBJETIVOS Organizacionales Divisionales Departamentales Individuales Paso 3. Toma de acciones administrativas Comparación del desempeño real contra el estándar Paso 2. Capítulo Diecisiete Introducción al control Figura 17–3 Fuentes de información para la medición del desempeño 401 Ventajas Desventajas Observaciones personales • Obtener información de primera mano. • La información no se filtra. • Cobertura intensiva de las actividades laborales. • Sujetas a sesgos personales. • Consumen mucho tiempo. • Molestas. Reportes estadísticos • Fáciles de visualizar. • Proporcionan información limitada. • Efectivos para mostrar las relaciones. • Ignoran los factores subjetivos. Reportes orales • Forma rápida de obtener información. • Permiten la retroalimentación verbal y no verbal. • La información se filtra. • La información no se puede documentar. Reportes escritos • Integrales. • Formales. • Fáciles de archivar y recuperar. • Toma más tiempo prepararlos. agencia gubernamental podría medir el número de solicitudes mecanografiadas por día, las peticiones de clientes completadas por hora, o el tiempo promedio para procesar el papeleo. La mayoría de las actividades laborales se pueden expresar en términos cuantificables, pero cuando esto no es posible, los gerentes deben recurrir a mediciones subjetivas. Aunque estas medidas pueden tener limitaciones, tenerlas es mejor que no contar con estándar alguno y no llevar a cabo ningún tipo de control. PASO 2: COMPARACIÓN El paso de comparación determina la variación entre el desempeño real y un estándar. Aun cuando se puede esperar alguna variación en el desempeño en todas las actividades, es crítico determinar un rango de variación aceptable (vea la figura 17-4). Las desviaciones fuera de este rango requieren de atención. Trabajemos mediante un ejemplo. Chris Tanner es gerente de ventas de Green Earth Gardening Supply, un distribuidor de plantas y semillas de especialidad en el Pacífico del Noroeste. Chris prepara un reporte durante la primera semana de cada mes que describe las ventas del mes anterior, clasificadas por línea de productos. La figura 17-5 muestra los objetivos de ventas (estándar) y las ventas reales para el mes de junio. Después de ver los números, ¿debería Chris preocuparse? Las ventas fueron un poco más altas que lo planeado originalmente pero, ¿significa eso que no hubo desviaciones importantes? Eso depende de lo que Chris crea que es importante, es decir, fuera del rango de variación aceptable. Aun cuando el desempeño general fue Figura 17–4 Medición del desempeño Rango de variación aceptable Límite superior aceptable Rango de variación aceptable Estándar Límite inferior aceptable t t+1 t+2 t+3 Periodo (t ) proceso de control Proceso de tres pasos en el que se mide el desempeño real, se compara éste contra un estándar y se toman acciones administrativas para corregir cualquier desviación o para hacerse cargo de los estándares inadecuados. rango de variación Parámetros aceptables de varianza entre el desempeño real y un estándar. t+4 t+5 402 Parte Cinco Control Figura 17–5 Green Earth Gardening Supply -Ventas de junio Ejemplo para determinar una variación aceptable Producto Plantas vegetales Flores perennes Flores anuales Hierbas Bulbos florecientes Arbustos florecientes Semillas de reliquia Total Estándar 1,075 630 800 160 170 225 540 3,600 Real Por encima de (por debajo de) 913 634 912 140 286 220 672 3,777 (162) 4 112 (20) 116 (5) 132 177 bastante favorable, algunas líneas de productos necesitan un escrutinio más minucioso. Por ejemplo, si las ventas de las semillas de reliquia, los bulbos florecientes y las flores anuales continúan por arriba de lo esperado, Chris podría tener que ordenar más producto de los viveros para cubrir la demanda de los clientes. Como las ventas de las plantas vegetales estuvieron 15 por ciento por debajo de la meta, Chris necesitaría hacerles una promoción. Como se muestra en este ejemplo, tanto una varianza más alta como una varianza más baja pueden requerir atención por parte del gerente, que es el tercer paso en el proceso de control. PASO 3: TOMA DE ACCIONES ADMINISTRATIVAS Los gerentes pueden elegir de entre tres cursos de acción posibles: no hacer nada, corregir el desempeño real, o revisar el estándar. El término “no hacer nada” se explica solo, examinemos los otros dos. Corregir el desempeño real. Dependiendo de cuál sea el problema, un gerente podría llevar a cabo diferentes acciones correctivas. Por ejemplo, si el trabajo insatisfactorio es la razón para las variaciones en el desempeño, el gerente podría corregirlo mediante la implementación de programas de capacitación, la toma de acciones disciplinarias, cambios en las prácticas de compensación, etcétera. Una decisión que debe tomar un gerente es la de tomar una acción correctiva inmediata, la cual corrige los problemas en el momento para que el desempeño retome su curso, o utilizar una acción correctiva básica, la cual analiza cómo y por qué se desvió el desempeño antes de corregir la fuente de la desviación. No es raro que los gerentes racionalicen que no tienen tiempo para encontrar la fuente de un problema (acción correctiva básica) y continúen “apagando incendios” por siempre con la acción correctiva inmediata. Los gerentes eficaces analizan las desviaciones, y si los beneficios lo justifican, se toman el tiempo para señalar y corregir las causas de la varianza. Revisar el estándar. En algunos casos, la varianza puede ser el resultado de un estándar poco realista, una meta muy baja o muy alta. En este caso, el estándar, no el desempeño, necesita una acción correctiva. Si el desempeño sobrepasa consistentemente la meta, entonces el gerente debe analizar si la meta es demasiado fácil y necesita elevarse. Por otra parte, los gerentes deben tener cuidado a la hora de revisar un estándar descendente. Es natural culpar a la meta cuando un empleado o un equipo no la alcanzan. Por ejemplo, los alumnos que obtienen una puntuación baja en una prueba a menudo atacan los estándares de calificación por ser muy elevados; en vez de aceptar el hecho de que su desempeño fue inadecuado, argumentan que los estándares son poco razonables. Asimismo, los representantes de ventas que no cubren su cuota mensual a menudo desean culpar a lo que ellos consideran una cuota poco realista. El punto es que cuando el desempeño no es el adecuado, no debe culpar inmediatamente a la meta o al estándar. Si cree que el estándar es realista, justo y alcanzable, diga a los empleados que espera que el trabajo futuro mejore y después tome las acciones correctivas necesarias para ayudar a que esto suceda. RESUMEN DE LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS La figura 17-6 resume las decisiones que toma un gerente a la hora de controlar. Los estándares son metas que se desarrollaron durante el proceso de planeación. Estas metas sientan las bases para el proceso de control, que involucra la medición del desempeño real y la comparación del mismo contra el estándar. Dependiendo de los resultados, la decisión de un gerente es no hacer nada, corregir el desempeño, o revisar el estándar. Capítulo Diecisiete Introducción al control Figura 17–6 ¿Se está alcanzando el estándar? Comparar el desempeño real contra el estándar Decisiones administrativas en el proceso de control 403 Sí No hacer nada No Objetivos Estándar Medición del desempeño real ¿La varianza es aceptable? Sí No hacer nada No ¿El estándar es aceptable? Sí Identificar la causa de la variación No Revisar el estándar Corregir el desempeño REPASO RÁPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 17.2 • Describa los tres pasos en el proceso de control. • Explique los tres cursos de acción que pueden tomar los gerentes a la hora de controlar. Vaya a la página 420 para ver qué tan bien maneja este material. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 17.3 컄 CONTROL PARA EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL Efectividad de costos. El tiempo que los clientes esperan. La satisfacción del cliente por el servicio proporcionado. Éstos son sólo algunos de los indicadores importantes de desempeño que los ejecutivos en la intensamente competitiva industria de los centros de atención telefónica miden. Para tomar buenas decisiones, los gerentes en esta industria quieren y necesitan este tipo de información para poder administrar el desempeño organizacional. Los gerentes en todos los tipos de negocios tienen la responsabilidad de administrar el desempeño organizacional. ¿QUÉ ES DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL? ¿En qué piensa cuando escucha la palabra desempeño? ¿En un concierto de verano de una orquesta de la comunidad? ¿En un atleta olímpico luchando por llegar a la meta en una carrera muy cerrada? ¿En un representante de Southwest Airlines en Ft. Myers, Florida, que hace que los pasajeros aborden lo más rápidamente posible para cumplir con la meta de la compañía de reacondicionamiento de la nave, que es de 20 minutos? Desempeño es todo esto. Es el resultado final de una actividad. Ya sea que dicha actividad represente horas de práctica intensa antes de un concierto, o de una carrera, o llevar a cabo las responsabilidades laborales tan eficiente y eficazmente como sea posible, el desempeño es lo que resulta de esa actividad. Los gerentes se preocupan por el desempeño organizacional, es decir los resultados acumulados de todas las actividades laborales dentro de la organización. Es un concepto multifacético, pero los gerentes necesitan entender los factores que contribuyen al desempeño organizacional. acción correctiva inmediata Acción correctiva que trata los problemas en el momento para que el desempeño retome su curso. acción correctiva básica Acción correctiva que analiza cómo y por qué se desvió el desempeño antes de corregir la fuente de la desviación. desempeño Resultado final de una actividad. desempeño organizacional Resultados acumulados de todas las actividades laborales dentro de la organización. 404 Parte Cinco Control ¿Quiénes son? CARA A CARA Después de todo, no es probable que quieran (o pretendan) que su desempeño sea mediocre. Ellos quieren que sus organizaciones, unidades de trabajo o grupos de trabajo alcancen altos niveles de desempeño. LOS DESAFÍOS MÁS GRANDES EN EL CONTROL DEL DESEMPEÑO DE LOS EMPLEADOS: Igualdad y coherencia. Nos esforzamos por garantizar que todos sean tratados por igual, pero cada circunstancia es diferente. MEDIDAS DE DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL Theo Epstein, vicepresidente ejecutivo y gerente general de los Medias Rojas de Boston, usa estadísticas poco convencionales para evaluar el desempeño de sus jugadores en lugar de los viejos estándares, como el promedio de bateo, cuadrangulares y carreras producidas. Estas “nuevas” medidas de desempeño incluyen el porcentaje en base, los lanzamientos por turno al bat, los cuadrangulares por turno al bat y el porcentaje en base más bases totales.8 Mediante el uso de estas estadísticas para predecir el desempeño futuro, Epstein ha identificado algunos jugadores estrellas potenciales y los ha contratado por sólo una fracción del costo de un jugador de renombre. Su equipo gerencial está definiendo nuevas estadísticas para medir el efecto de las habilidades defensivas de los jugadores. Como gerente, Epstein ha identificado las medidas de desempeño que son más importantes para sus decisiones. Al igual que Epstein, todos los demás gerentes deben saber cuáles medidas les darán la información que necesitan sobre el desempeño organizacional. Comúnmente, las medidas utilizadas incluyen la productividad organizacional, la efectividad organizacional y los rangos de la industria. Productividad organizacional. Al hablar de productividad nos referimos a la cantidad de bienes o servicios producidos dividida entre los insumos necesarios para generar ese resultado. Las organizaciones y las unidades de trabajo desean ser productivas. Quieren producir la mayor cantidad de bienes y servicios con los menos insumos. La producción se mide por las ganancias que recibe una organización cuando se venden los bienes (precio de venta multiplicado por el número vendido). Los insumos se miden por los costos de adquirir y transformar los recursos en resultados. La gerencia quiere aumentar la proporción de la producción en relación con los insumos. Desde luego, la manera más fácil de lograrlo es aumentar los precios de la producción. Pero en el entorno competitivo de hoy, ésa puede no ser una opción. La única otra opción, entonces, es reducir los insumos. ¿Cómo? Con más eficiencia en el desempeño del trabajo y de este modo reduciendo los gastos de la organización. Efectividad organizacional. Por otra parte, la efectividad organizacional es una medida de la idoneidad de las metas organizacionales y de qué tan bien se están cumpliendo dichas metas. Eso es lo esencial para los gerentes, y es lo que da la pauta para las decisiones administrativas al momento de diseñar las estrategias y las actividades laborales y de coordinar el trabajo de los empleados. Cómo manejar una fuerza de trabajo Campeones de la diversidad Las compañías estadounidenses progresan en el manejo de la diversidad. Aun cuando todavía les falta mucho camino por recorrer, algunas compañías hacen su mayor esfuerzo para incluir a empleados diversos como participantes activos en sus negocios.9 Cada año, DiversityInc identifica a las 50 compañías más diversas. Las compañías que aparecen en la lista dan muestras de fortalezas consistentes en las cuatro áreas de las medidas de la encuesta: compromiso por parte de la dirección, capital humano, comunicaciones corporativas y organizacionales, y diversidad de proveedores. Cada una ha hecho un fuerte compromiso con la diversidad a todos los niveles organizacionales y en cada aspecto, desde las nuevas contrataciones hasta los proveedores, e incluso las causas de caridad que apoyan. ¿Quiénes son algunos de estos campeones de la diversidad, y qué están haciendo? Veamos algunos ejemplos. Verizon Communications ha ocupado el primer lugar de la lista por dos años consecutivos. Sus fortalezas Diversa incluyen un fuerte compromiso con la diversidad por parte de su presidente, que se reúne regularmente con los grupos de recursos de empleados de la compañía. También revisa personalmente el tablero de control trimestral de diversidad de los 17 indicadores clave. De hecho, 39 por ciento de los gerentes de Verizon son afroamericanos, asiáticos, latinos o nativos estadounidenses. La compañía Coca-Cola ocupa el segundo lugar de la lista. 33 por ciento de la gerencia está ocupada por afroamericanos, latinos, asiáticos o nativos estadounidenses. Aun más impresionante es el hecho de que 40 por ciento de los gerentes que son ascendidos vengan de estos grupos. Finalmente, PricewaterhouseCoopers (PWC) es el número 4 en la lista. Lleva la delantera en encontrar formas innovadoras y valiosas de retener y promover el talento. Algunos de sus programas incluyen apoyos médicos y económicos, incapacidades por alguna enfermedad en la familia, cierres por vacaciones en toda la compañía y reembolso por cuidado infantil imprevisto. Capítulo Diecisiete Introducción al control Figura 17–7 Clasificaciones populares de industrias y empresas 405 Fortune (www.fortune.com) IndustryWeek (www.industryweek.com) Fortune 500 Los 25 empleadores más importantes Las empresas más admiradas Las 100 mejores compañías para trabajar Los 101 momentos más tontos en los negocios Global 500 Las mejores compañías para los líderes Las 100 compañías con el crecimiento más rápido IndustryWeek 1000 IndustryWeek U.S. 500 Las 50 mejores fábricas Las mejores plantas IndustryWeek BusinessWeek (www.businessweek.com) Índices de satisfacción del cliente Las compañías más innovadoras del mundo BusinessWeek 50 Los mejores programas de maestría en administración de negocios (MBA) Campeones en servicio al cliente Índice de satisfacción del cliente estadounidense - Facultad de Negocios de la Universidad de Michigan Asociación de Medición de la Satisfacción del Cliente Forbes (www.forbes.com) Forbes 500 Las 200 mejores pequeñas empresas Las 400 mejores grandes empresas Las compañías privadas más grandes Las 2000 compañías más grandes del mundo Las compañías globales de alto desempeño Clasificaciones de la industria y las compañías. Examinar las clasificaciones es una manera de los gerentes de medir el desempeño organizacional. Y no hay escasez de clasificaciones, como se muestra en la figura 17-7. Las clasificaciones se determinan por medidas específicas de desempeño, que son diferentes para cada lista. Por ejemplo, Fortune elige a las compañías que deben aparecer en su lista “Best Companies to Work For” (Las mejores compañías para trabajar) luego de examinar las respuestas que dan miles de empleados seleccionados al azar en un cuestionario llamado “The Great Place to Work Trust Index” (El índice de confianza del mejor lugar para trabajar); materiales que completan miles de gerentes de empresas, incluyendo una auditoría de cultura corporativa creada por el Great Place to Work Institute; y un cuestionario de recursos humanos diseñado por Hewitt Associates. Dichas clasificaciones proporcionan a los gerentes (y a otros) un indicador de qué tan bien está trabajando una compañía en comparación con otras. REPASO RÁPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 17.3 • Defina desempeño organizacional. • Describa tres medidas de desempeño organizacional que se usen frecuentemente. Vaya a la página 420 para ver qué tan bien maneja este material. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 17.4 컄 HERRAMIENTAS PARA MEDIR EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL Los gerentes de la cadena de restaurantes Applebee’s Neighborhood Grill & Bar juegan con sus propias reglas. Su filosofía es: Más rápido es mejor, entra en un vecindario antes que la competencia y mantén las cosas en movimiento al dar a los clientes una experiencia conveniente.10 Dado su enfoque de negocios, ¿qué tipo de herramientas necesitarían los gerentes de Applebee’s para monitorear y medir el desempeño? Todos los gerentes necesitan herramientas apropiadas para monitorear y medir el desempeño organizacional. Antes de describir algunos tipos específicos de herramientas de control, examinemos los conceptos de control preventivo, control concurrente y control de retroalimentación. productividad La cantidad de bienes o servicios producidos dividida entre los insumos necesarios para generar ese resultado. efectividad organizacional Medida de la idoneidad de las metas organizacionales y de qué tan bien se están cumpliendo dichas metas. 406 Parte Cinco Control Figura 17–8 Aportación Procesos Resultados Control preventivo Control concurrente Control de retroalimentación Anticipa los problemas Corrige los problemas cuando ocurren Corrige los problemas después de que ocurren Tipos de control CONTROL PREVENTIVO, CONTROL CONCURRENTE Y CONTROL DE RETROALIMENTACIÓN Los gerentes pueden implementar controles antes de que comience una actividad, durante el tiempo en que se desarrolla una actividad, y después de que se ha completado una actividad. El primer tipo se llama control preventivo; el segundo, control concurrente, y el último, control de retroalimentación (vea la figura 17-8). Control preventivo. El tipo de control más deseable, el control preventivo previene problemas porque se da antes de la actividad real.11 Por ejemplo, cuando McDonald’s abrió su primer restaurante en Moscú, envió expertos en control de calidad de la compañía para ayudar a los granjeros rusos a aprender técnicas para cultivar papas de alta calidad y para ayudar a los panaderos a aprender procesos para hornear panes de alta calidad. ¿Por qué? McDonald’s exige calidad de producto sin importar la ubicación geográfica. La compañía quiere que una hamburguesa con queso en Moscú sepa igual que una en Omaha. Otro ejemplo de control preventivo son los programas de mantenimiento preventivo de las aeronaves que llevan a cabo las principales aerolíneas. Éstos están diseñados para detectar y, con suerte, prevenir daños estructurales que puedan resultar en un accidente. La clave para el control preventivo es tomar acción administrativa antes de que el problema ocurra. De esa manera, se pueden prevenir los problemas en vez de corregirlos después de haber causado cualquier daño, como productos de baja calidad, clientes insatisfechos, pérdidas en las ganancias y otros. Sin embargo, el control preventivo requiere información oportuna y precisa que no siempre es fácil de conseguir. Por lo que a menudo los gerentes terminar por utilizar los otros dos tipos de control. Control concurrente. Como su nombre lo indica, el control concurrente se da mientras una actividad está en progreso. Por ejemplo, Nicholas Fox es director de administración de productos de negocios de Google. Él y su equipo supervisan de cerca uno de los negocios más rentables de Google, los anuncios en línea. Examinan “la cantidad de búsquedas, el ritmo al que los usuarios acceden a los anuncios, las ganancias que esto genera; todo se registra hora tras hora, se compara contra los datos de la semana anterior y se grafica”.12 Si detectan algo que no está funcionando bien, lo arreglan. La forma de control concurrente mejor conocida es la supervisión directa. Otro término para ésta es administración de corredor, que describe a un gerente que está en el área laboral, e interactúa directamente con los empleados. Por ejemplo, el director de Nvidia, Jen-Hsun Huang, demolió su cubículo y lo reemplazó por una mesa de conferencias a fin de estar disponible para los empleados en todo momento y discutir lo que esté sucediendo.13 Incluso el director de GE, Jeff Immelt, dedica 60 por ciento de su semana laboral a viajar y hablar con los empleados, y visitar las diferentes plantas de la compañía.14 Todos los gerentes pueden obtener beneficios del control concurrente porque ayuda a corregir problemas antes de que se vuelvan demasiado costosos. Control de retroalimentación. El tipo de control más popular reside en la retroalimentación. En el control de retroalimentación el control se da después de que la actividad se ha realizado. Por ejemplo, Denver Mint descubrió las monedas defectuosas de Wisconsin con el control de retroalimentación. El daño ya había ocurrido, aunque la compañía corrigió el problema cuando se descubrió. Y ése es el mayor problema con este tipo de control. Para cuando un gerente tiene la información, los problemas ya han ocurrido, lo que da como resultado desperdicios o daños. Sin embargo, en muchas áreas laborales (por ejemplo, en las áreas financieras), la retroalimentación es el único tipo de control viable. Capítulo Diecisiete Introducción al control 407 El control de retroalimentación tiene dos ventajas.15 Primero, la retroalimentación proporciona a los gerentes información importante acerca de qué tan efectivos han sido sus esfuerzos de planeación. La retroalimentación que muestra poca variación entre el estándar y el desempeño real indica que la planeación es adecuada en general. Si la desviación es considerable, un gerente puede utilizar esa información para formular nuevos planes. Segundo, la retroalimentación puede aumentar la motivación. Las personas desean saber qué tan bien están trabajando, y la retroalimentación proporciona esa información. Ahora veamos algunas herramientas de control específicas que pueden utilizar los gerentes. CONTROLES FINANCIEROS Todo negocio desea tener utilidades. Para alcanzar esta meta, los gerentes necesitan controles financieros. Por ejemplo, podrían analizar estados de ingresos trimestrales en busca de gastos excesivos. Y podrían calcular razones financieras para asegurarse de que haya suficiente efectivo disponible para cubrir los gastos en que se incurre, de que los niveles de deuda no se hayan elevado demasiado, o de que los recursos se utilizan de manera productiva. Medidas de control financiero tradicionales. Las medidas financieras tradicionales que los gerentes pueden usar incluyen el análisis de indicadores y el análisis del presupuesto. La figura 17-9 resume algunas de las razones financieras más populares. Las razones de liqui- Figura 17–9 Razones financieras populares Objetivo Razón Liquidez Circulante o capital de trabajo Prueba del ácido Apalancamiento Cálculo Significado Activo circulante Pasivo circulante Activo circulante – Inventarios Pasivo circulante Grado de obligación Pasivo total Cobertura financiera Utilidad antes de intereses e impuestos Rotación de inventarios Rotación del activo Rentabilidad control preventivo Control que se da antes de la actividad real. control concurrente Control que se da mientras una actividad está en progreso. Evalúa la liquidez con mayor precisión cuando los inventarios rotan lentamente o son difíciles de vender. Cuanto más alta la razón, la compañía estará más apalancada. Activo total Costos financieros Actividad Evalúa la capacidad de la organización para cumplir con sus obligaciones a corto plazo. Ventas Mide el número de veces que la organización puede cumplir sus gastos por intereses. Cuanto más alta la razón, con más eficiencia se utilizarán los activos de inventario. Inventario Ventas Cuantos menos activos se utilicen para alcanzar un nivel de ventas dado, con más eficiencia utilizará la gerencia el total de los activos de la organización. Activo total Margen de utilidad de ventas Utilidad neta después de impuestos Rendimiento sobre la inversión Utilidad neta después de impuestos Identifica las utilidades que se están generando. Ventas totales Mide la eficacia de los activos para generar ganancias. Activo total Administración de corredor Término que describe a un gerente que está en el área laboral e interactúa directamente con los empleados. control de retroalimentación Control que se da después de que la actividad se ha realizado. 408 Parte Cinco Control dez miden la habilidad de una organización para cubrir sus obligaciones. La razón de apalancamiento examina el uso de la deuda de una compañía para financiar sus activos y si una organización es capaz de cubrir los pagos de intereses sobre la deuda. Las razones de actividad evalúan qué tan eficientemente utiliza sus activos una compañía. Por último, las razones de rentabilidad miden qué tan eficiente y eficazmente está utilizando sus activos la compañía para generar ganancias. Éstos se calculan en base a la información seleccionada de los dos principales estados inancieros de la organización (la hoja de balance y el estado de ingresos), que se expresan en porcentajes o razones. (Como quizá haya estudiado estos indicadores en otros cursos de contabilidad o finanzas, o los estudiará en el futuro, no daremos detalles de cómo se calculan. Los mencionamos para recordarle que los gerentes utilizan dichas razones como herramientas internas de control). Los presupuestos son herramientas de planeación y control. (Vea el apéndice B para más información sobre presupuestos). Cuando se formula un presupuesto es una herramienta de planeación, porque indica cuáles actividades laborales son importantes y qué y cuántos recursos deben asignarse a esas actividades. Pero los presupuestos también se usan como controles porque proporcionan a los gerentes estándares cuantitativos contra los cuales medir y comparar el consumo de recursos. Si las desviaciones son lo suficientemente considerables para requerir acción, un gerente examina lo que ha sucedido y trata de descubrir el por qué. Con esta información, se pueden tomar las acciones necesarias. Por ejemplo, digamos que usted utiliza un presupuesto personal para monitorear y controlar sus gastos mensuales. Si descubre que en cierto mes sus gastos misceláneos fueron más elevados de lo que había presupuestado, puede reducir el gasto en otra área o trabajar horas extra para ganar más dinero. Administración de los ingresos. Una práctica que ha sido muy escudriñada es la administración de los ingresos. Cuando las compañías “administran” los ingresos, “cronometran” los ingresos y los gastos para aumentar los resultados financieros actuales, lo que da una imagen poco realista del desempeño financiero de la organización. Por ejemplo, muchas organizaciones han utilizado programas de compensación diferida para sus altos ejecutivos. Como la compensación diferida no tiene que contar como un gasto actual (aunque normalmente hay una pequeña referencia al respecto inserta en las notas al pie de los estados financieros), los ingresos se ven mejor en el presente. El problema es que éstos pueden sumar una enorme deuda financiera en el futuro. Por ejemplo, en Wyeth Pharmaceuticals, los ejecutivos de la compañía tuvieron la oportunidad de participar en un programa de jubilación que les permitía reservar, antes de impuestos, hasta 100 por ciento de su compensación en efectivo. Wyeth les garantizó un rendimiento de 10 por ciento sobre este pago diferido.16 No es necesario mencionar que este programa generó preocupación ética importante e incertidumbre financiera. Las nuevas leyes y reglamentos ahora requieren que las compañías aclaren su información financiera, lo que reduce la tentación de administrar los ingresos. ENFOQUE DEL TABLERO DE CONTROL BALANCEADO ¿Quiénes son? CARA A CARA TIPOS DE CONTROL QUE YO USO: Yo uso varios controles que se centran en la administración de las personas y el desempeño del negocio, como la métrica de desempeño del negocio, las políticas y los procedimientos del personal, y los estándares de conducta del negocio. Los gerentes pueden emplear el enfoque del tablero de control balanceado para evaluar el desempeño organizacional desde más que solo una perspectiva financiera.17 Un tablero de control balanceado normalmente considera cuatro áreas que contribuyen al desempeño de una compañía: finanzas, clientes, procesos internos y recursos de personal/innovación/crecimiento. Conforme a este enfoque, los gerentes deben desarrollar metas en cada una de las cuatro áreas y después medir si se están cumpliendo. Aunque un tablero de control balanceado tiene sentido, los gerentes tienden a enfocarse en áreas que impulsan el éxito de su organización y utilizan tableros que reflejan esas estrategias.18 A guisa de ejemplo, si las estrategias se centran en los clientes, entonces el área de los clientes recibirá más atención que las otras tres áreas. Pero no se puede concentrar en medir sólo un área de desempeño porque las otras se ven afectadas también. Por ejemplo, en IBM Global Services de Houston, los gerentes desarrollaron un tablero de control en torno a una estrategia primordial de satisfacción del cliente. Sin embargo, las otras áreas (finanzas, procesos internos, y personal/innovación/crecimiento) soportan esa estrategia central. El gerente de división la describió de la siguiente manera: “La parte de procesos internos de nuestro negocio está directamente relacionada con la respuesta oportuna a nuestros clientes, y el aspecto de aprendizaje e innovación es crítico para nosotros ya que lo que le estamos vendiendo a nuestros clientes es nuestra experiencia. Claro que lo exitosos que seamos en ese tipo de cosas afectará nuestro componente financiero”.19 Capítulo Diecisiete Introducción al control 409 CONTROLES DE INFORMACIÓN Una computadora que contenía información personal (números de seguridad social, fechas de nacimiento, etc.). de aproximadamente 26.5 millones de veteranos militares fue robada de la residencia de un empleado del Departamento de Asuntos de Veteranos, quien se había llevado la computadora a su casa sin autorización. Aunque al fin se recuperó la computadora sin ninguna pérdida en la información personal, la situación podría haber sido desastrosa para un gran número de personas.20 ¡Los controles de información son necesarios! Los gerentes manejan los controles de información de dos maneras: (1) como herramientas para ayudarles a controlar otras actividades organizacionales y (2) como áreas organizacionales que necesitan controlar. ¿Cómo se utiliza la información en el control? Los gerentes necesitan la información correcta en el momento oportuno y en la cantidad exacta para monitorear y medir las actividades y el desempeño organizacionales. Al medir el desempeño real, los gerentes necesitan información sobre lo que está ocurriendo dentro de su área de responsabilidad y acerca de los estándares para poder comparar el desempeño real con el estándar. También recurren a la información que les ayude a determinar si las desviaciones son aceptables. Finalmente, utilizan la información para desarrollar cursos de acción apropiados. ¡La información es importante! La mayoría de las herramientas de información que utilizan los gerentes provienen del sistema de información administrativa de la organización. Un sistema de información administrativa (SIA) es un sistema utilizado para proveer regularmente a los gerentes con la información necesaria. En teoría, un SIA puede ser manual o computarizado, aunque la mayoría de las organizaciones han cambiado a las aplicaciones computacionales. El término sistema en SIA implica orden, disposición y propósito. Es más, un SIA se concentra específicamente en dar a los gerentes la información (datos procesados y analizados), no solamente datos (hechos crudos, sin analizar). Una biblioteca es una buena analogía: aun cuando puede contener millones de volúmenes, una biblioteca no le sirve de nada si no puede encontrar rápidamente lo que busca. Es por eso que los bibliotecarios pasan mucho tiempo catalogando las colecciones de libros de una biblioteca y asegurándose de que los materiales se devuelvan a su ubicación propia. Las organizaciones de hoy son como bibliotecas bien abastecidas. No hay falta de datos. Pero sí hay una inhabilidad para procesar los datos para que la información precisa esté disponible para la persona adecuada con la oportunidad requerida. Un SIA compila datos y los convierte en información relevante para que los gerentes la utilicen. Control de la información. Pareciera que cada semana hay otra noticia sobre violaciones a la seguridad de la información. Una encuesta reciente reveló que 85 por ciento de los profesionales de privacidad y seguridad admitían que había ocurrido una violación de datos dentro de sus organizaciones en el último año.21 Como la información es muy importante para todo lo que hace una organización, los gerentes deben tener controles integrales y Razonamiento crítico sobre Ética Duplicar software para compañeros de trabajo y amigos es una práctica común, pero en Estados Unidos el software está protegido por las leyes de derechos de autor. La reproducción ilegal se castiga como daños civiles con multas de hasta 100 mil dólares y penas criminales que incluyen multas y encarcelamiento hasta por cinco años. ¿Reproducir software protegido es una práctica aceptable bajo alguna circunstancia? Explique. ¿Está mal que los empleados de un negocio pirateen software pero permisible para estudiantes universitarios que no pueden pagar su propio software? Como gerente, ¿qué tipos de lineamientos éticos podría establecer para el uso de software? ¿Qué pasaría si fuese un gerente en otro país donde la piratería de software es una práctica aceptable? tablero de control balanceado Herramienta de control para evaluar el desempeño organizacional desde más que sólo una perspectiva financiera. sistema de información administrativa (SIA) Sistema utilizado para proveer regularmente a los gerentes con la información necesaria. 410 Parte Cinco Control seguros para proteger la información. Estos controles pueden ir desde la encriptación de datos a firewalls del sistema para respaldo de datos, así como otras técnicas.22 Los problemas pueden estar escondidos en lugares que una compañía que quizá ni siquiera haya considerado, como los motores de búsqueda. Se ha encontrado información organizacional delicada, difamatoria, confidencial o vergonzosa en resultados de buscadores. Por ejemplo, en una búsqueda de Google aparecieron detalles sobre los gastos mensuales y los salarios de los empleados que se encontraban en el sitio Web de la Sociedad Espeleológica Nacional.23 Los equipos como las computadoras portátiles y los RFID (identificación de radio frecuencia) son vulnerables a virus y piratería informática. No necesitamos decir que los controles de información deben ser monitoreados con regularidad para garantizar que se han tomado todas las medidas precautorias para proteger la información importante. BENCHMARKING DE LAS MEJORES PRÁCTICAS Los gerentes de diferentes industrias como el cuidado de la salud, la educación y los servicios financieros están descubriendo lo que los fabricantes han sabido desde hace mucho tiempo, como son los beneficios del benchmarking, que es la búsqueda de las mejores prácticas entre los competidores o no competidores que los lleva a un desempeño superior. El objetivo del benchmarking es identificar diversos patrones de referencia, que son estándares de excelencia contra los cuales medir y comparar. Por ejemplo, la Asociación Médica Americana desarrolló más de 100 medidas estándar de desempeño para mejorar la atención médica. Carlos Ghosn, director de Nissan, tomó como patrón de referencia las operaciones de Wal-Mart en compras, transportación y logística.24 En esencia, benchmarking significa aprender de otros. Como una herramienta para monitorear y medir el desempeño organizacional, el benchmarking puede usarse para identificar las fallas específicas en el desempeño y las áreas de mejora potenciales. Las mejores prácticas no se encuentran solamente en el exterior. A veces, las mejores prácticas pueden encontrarse dentro de la organización y sólo necesitan compartirse. Un área fértil en la cual encontrar buenas ideas para mejorar el desempeño es el buzón de sugerencias de los empleados. Cuando un empleado tiene una idea sobre una nueva manera o una manera mejor de hacer algo, puede ponerla por escrito y colocarla en el buzón. Sin embargo, los buzones de sugerencias han sido considerados por mucho tiempo como una pérdida de tiempo. Las caricaturas han censurado la futilidad de que los empleados pongan sus ideas en el buzón de sugerencias porque éstas a menudo se quedan ahí hasta que alguien decide vaciar el buzón. Pero no tiene que ser así. Las investigaciones demuestran que las mejores prácticas frecuentemente ya existen dentro de una organización pero que por lo común pasan desapercibidas.25 En el entorno actual, las organizaciones que buscan altos niveles de desempeño no pueden darse el lujo de ignorar esa información tan valiosa. Algunas compañías lo están entendiendo. Por ejemplo, Toyota Motor Corporation desarrolló un sistema de revisión de sugerencias para ordenar por prioridad las mejores prácticas con base en el efecto potencial, los beneficios y la dificultad de su implementación. Los gerentes de la central eléctrica de Ameren Corporation utilizaron un benchmarking interno para poder identificar las fallas y oportunidades de desempeño.26 La figura 17-10 proporciona algunas sugerencias para el benchmarking interno. Southwest Airlines se autodenomina “ante todo, una organización de servicio al cliente. Simplemente usamos aeronaves para entregar este producto”. Producir servicios de alta calidad en la industria de las líneas aéreas significa, entre otras cosas, estar a tiempo, por lo que Southwest imitó a los equipos de carreras de Indy500 en busca de formas más rápidas de reacondicionar los aviones (limpieza, aprovisionamiento de combustible, etcétera) en los diferentes lugares a donde vuela. Aquí, un mecánico reabastece de combustible una de las aeronaves de la compañía en Love Field, Dallas. Capítulo Diecisiete Introducción al control Figura 17–10 Sugerencias para el benchmarking interno 411 1. Relacionar las mejores prácticas con las estrategias y las metas. Las estrategias y metas de la organización deben dictar qué tipos de mejores prácticas serían las más valiosas para los demás dentro de la organización. 2. Identificar las mejores prácticas en toda la organización. Las organizaciones deben tener una manera de descubrir qué prácticas han tenido éxito en las diferentes áreas y unidades de trabajo. 3. Desarrollar sistemas de recompensa y reconocimiento de las mejores prácticas. Los individuos deben recibir un incentivo para compartir su conocimiento. El sistema de recompensa debe incluirse en la cultura de la compañía. 4. Comunicar las mejores prácticas dentro de la organización. Una vez que se han identificado las mejores prácticas, esa información necesita ser compartida con las demás personas de la organización. 5. Crear un sistema para compartir el conocimiento de las mejores prácticas. Debe haber un mecanismo formal para que los miembros de la organización continúen compartiendo sus ideas y mejores prácticas. 6. Fomentar continuamente las mejores prácticas. Crear una cultura organizacional que refuerce una actitud de “podemos aprender de todos” y haga hincapié en compartir la información. Fuente: Basado en “Extracting Diamonds in the Rough”, de T. Leahy, Business Finance, agosto de 2000, pp. 33-37. REPASO RÁPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 17.4 • • Compare los controles preventivo, concurrente y de retroalimentación. Explique los tipos de controles financieros y de información que pueden utilizar los gerentes. • Describa cómo se usan los tableros de control balanceados y el benchmarking en el control. Vaya a la página 420 para ver qué tan bien maneja este material. OBJETIVO DE APRENDIZAJE 17.5 컄 TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE CONTROL Los empleados de Integrated Information Systems Inc. no lo pensaron dos veces cuando se trató de intercambiar música digital mediante un servidor dedicado de la oficina. Al igual que apostar en deportes colegiales y profesionales, era técnicamente ilegal pero no dañaba a nadie, o eso pensaban los empleados. Pero después de que la compañía tuvo que pagar un millón de dólares a Recording Industry Association of America, los gerentes se lamentaron por no haber controlado mejor la situación.27 El control es una función administrativa importante. Examinaremos cuatro situaciones relativas al control a las que tienen que enfrentarse los gerentes hoy en día: las diferencias transculturales, los desafíos en el lugar de trabajo, las interacciones con los clientes y el gobierno corporativo. CÓMO AJUSTAR LOS CONTROLES PARA LAS DIFERENCIAS TRANSCULTURALES Los conceptos de control objeto de nuestro análisis son apropiados para una organización cuyas unidades de trabajo no estén geográficamente separadas o que comprendan niveles culturales distintos. Incluso las técnicas de control pueden ser muy diferentes en los diversos países. Las diferencias radican principalmente en los pasos de la medición y la acción correctiva en el proceso de control. En una compañía global, los gerentes foráneos de operaciones tienden a estar menos controlados por la oficina central sólo porque la distancia no permite que los directivos supervisen el trabajo de manera directa. Ya que la distancia crea una tendencia a formalizar los controles, las organizaciones globales a menudo recurren a extensos reportes, que en su mayoría son electrónicos. El impacto de la tecnología sobre el control también se ve cuando se comparan naciones tecnológicamente avanzadas contra aquellas que no lo son tanto. Los gerentes en países benchmarking Búsqueda de las mejores prácticas entre los competidores o no competidores que los lleva a un desempeño superior. patrón de referencia Estándar de excelencia contra los cuales medir y comparar.