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GESTION EN ENFERMERIA Y ORGANIZACIONES
DE SALUD
EQUIPO DOCENTE: Prof. Esp. Yanina Quiroga
Aux. Lic. Jorge Palacios
GESTION EN ENFERMERIA Y
ORGANIZACIONES DE SALUD
UNIDAD N° 1
LA ADMINISTRACION Y SUS
GENERALIDADES
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La administración
Al escuchar la palabra administración, nos vienen a la mente diversas ideas acerca de lo que
es, sin embargo es definida por algunos como una ciencia social, carrera, técnica, disciplina y
arte que existe en un sistema, más la palabra proviene del latín ad (hacia, dirección, tendencia)
y minister (servicio, obediencia) que nos habla de darle el uso óptimo a los recursos existentes
en base a la planeación, organización, dirección y control.
Algunas definiciones:
∙ Es prever, organizar, mandar coordinar y controlar (H Fayol, 1916)
∙ Es la coordinación de las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera
eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas (Robbins y Coulter, 2005) ∙ Proceso
de diseñar y mantener un entorno, en el que trabajando en grupos, los individuos cumplan
eficientemente objetivos específicos (Hitt, Black y Porter, 2006) ∙ Para Chiavenato es el
proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para logar los
objetivos organizacionales. (Chiavenato, 2004)
Es decir, es una integración de las actividades encaminadas al logro de objetivos que auxiliados
en un proceso (proceso administrativo) pernean en la manera de trabajar en las
organizaciones.
Evolución histórica de la administración1.
A lo largo de la historia de la humanidad el hombre en su relación de convivencia con sus
semejantes y su requerimiento de satisfacer las necesidades de vestido, alimento, vivienda,
seguridad, entre otras, ha buscado maneras de organizarse en grupos, es decir en sociedades o
pueblos donde cada uno de los integrantes cumplía con tareas específicas de acuerdo a sus
talentos; unos se dedicaban a la agricultura, otros a la caza, comercio, ser escribas, sacerdotes,
por mencionar algunos ejemplos.
En sí la administración es muy antigua, y está relacionada con el hombre desde que éste usó el
razonamiento; ya que se buscó la manera de delimitar tareas, tener un líder, tomar decisiones,
planear y llevar a cabo acciones encaminadas a lograr algún objetivo tanto social como
individual. Más el reconocimiento como ciencia de la Administración se viene a dar mucho
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tiempo después, aunque siempre a lo largo de la evolución histórica del hombre; desde las
culturas primitivas hasta nuestros días observamos que día a día existe la necesidad de
planificar, organizar, dirigir y controlar y que siempre han estado, pero que han sido enfocadas
de maneras distintas a lo largo del tiempo, ya que cada pueblo o sociedad fue aplicándolas
según las necesidades y contextos que se presentaban en esos momentos, razón por la que
han ido evolucionando las formas de administrar. Herramientas de desarrollo, innovación,
gestión, creatividad, competencias, procesos, estrategias han sido implementadas para
mejorar la administración y optimizar los tiempos y recursos para obtener el mejor beneficio
de ellos y alcanzar los objetivos.
La administración, ha estado innata en la historia de la humanidad desde tiempos prehistóricos
aunque no se le daba el reconocimiento sobre lo que era, ya que aplicaban el trabajo en
equipo, coordinación y la división de tareas asignando quienes cazaban, recolectaban
alimentos, racionalizaban los recursos y cuidaban el fuego.
Al volverse sedentario el hombre y surgir las culturas se establecieron sistemas de mandato
donde había jerarquías, es decir divisiones de poder, económicas y sociales; donde hacia arriba
se encontraban los gobernantes, seguidos de sacerdotes, escribas, el pueblo y los esclavos
donde buscaban que cada quien cumpliera sus funciones para garantizar la prosperidad de los
pueblos y al mismo tiempo se estableció pautas de comportamiento; es decir reglas (ejemplo
es el código Hammurabi de la civilización babilónica). Asimismo es de notar que tenían
maneras de llevar a cabo sus procedimientos de manera sistemática y bien definidos para
lograr lo que buscaban, es acá donde ideas de Aristóteles y Confucio contribuyeron a pernear
el orden de las cosas siendo pioneros de la administración en ese entonces.
Al caer el imperio Romano de occidente y dar paso a la edad media que se caracterizó en
primera instancia por conquistas que tenían que estar planeadas y organizadas para llevarse a
cabo con éxito y posteriormente por la división de tierras que dio pauta a una forma de
organización social, donde se era otorgada una poción de tierra a un denominado señor feudal
quien estaba a cargo de un grupo de vasallos quienes trabajaban la tierra que administraba
descentralizando el poder y a cambio el señor les procuraba protección, de la misma manera la
iglesia fue gano poder otorgado por que la organización social de ese tiempo le daba mucha
importancia aunque su organización es autónoma y con autoridad de establecer normas y
preceptos que debían cumplirse, y donde principios tales como libertad de decisión, asenso
por jerarquías, y énfasis en la preparación son aplicables en las empresas hoy en día. Así
mismo los mercaderes de Venecia daban de que hablar por la manera en que comercializaban
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y lograban llegar a otros lugares y obtener más ganancias y productos ya la par aparecían
impulsores de la contabilidad en Italia que nos hablaban de que la necesidad de control y
sistemas contables bajo técnicas como la partida doble, registro en libros de mayor y diario.
Dándose nuevas ideas, máquinas y descubrimiento que vinieron a revolucionar el mundo, para
llegar a la edad moderna, eliminando talleres artesanales reemplazándolos con fábricas. Adam
Smith, padre de la economía quien sentó las bases de pensamiento para la revolución
industrial; a lo que Smith manifestó que la división del trabajo era necesaria para la
especialización y aumento de la producción, además de que era necesaria lograr la
acumulación de capital y tierra, más en contra parte, tiempo después Charles Babagge
argumentaba sobre las desventajas de dividir el trabajo con una análisis de costos, pago de
trabajadores y sus rendimiento; ya que se necesitaba tiempo, habilidades y herramientas que
auxiliaran en los procesos tal como la división departamental, aunque en contraste la
necesidad de producción genero la explotación del trabajador por el patrón, ya que los
problemas derivados de la actividad industrial dieron origen a investigar las causas de los
mismos y eso dio pauta al nacimiento de la Administración como ciencia, ya que antes se veía
como algo espontáneo ya que se determina la aplicación científica, comprobable y aplicable de
la misma; reconociéndola como ciencia, arte y profesión, gracias a la figura de Henry Robinson
Towne (1888).
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TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN
CONCEPCIÓN GARCÍA GONZÁLEZ – Documento de apoyo - Master Gestión S.S. U.B.
1. ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN
La génesis de la moderna teoría administrativa se inicia con la revolución industrial y,
comparada con otras disciplinas, es muy joven. Como cuerpo sistemático de conocimientos
basado en fundamentos teóricos es casi exclusivamente producto del siglo XX, sin embargo en
este lapso de tiempo su desarrollo ha sido espectacular y se han generado numerosas teorías.
Los orígenes del desarrollo de la Administración como disciplina se asignan unánimemente a
dos hechos genéricos:
1. Por un lado el crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas que dificultó las
labores de los administradores y obligó a un enfoque científico que sustituyera al empirismo
existente. Del aumento del tamaño de las empresas surgen las condiciones para poder
plantearse la producción a largo plazo y la necesidad de una planificación no improvisada.
2. Por otro lado, la necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las
organizaciones. Ha aparecido la producción en masa, las empresas están entrando en un
ámbito de competitividad y se hace necesario aprovechar al máximo los recursos al mismo
tiempo. Así surgen los primeros intentos de división del trabajo entre quienes piensan y
quienes ejecutan.
Casi todos los estudiosos de la evolución del pensamiento administrativo coinciden en que el
enfoque clásico de la administración puede desdoblarse en dos orientaciones bastante
diferentes y hasta cierto punto contrapuestas entre sí (Chiavenato, 1990), pero que se
complementan con relativa coherencia. Por un lado, la escuela de la administración científica,
desarrollada en los Estados Unidos a partir de los trabajos de Taylor y, por otro lado, la
corriente de los anatomistas y fisiólogos de la organización, llamada teoría del proceso
administrativo, que se desarrolló en Francia a partir de los trabajos de Fayol. No todos los
autores consultados introducen dentro de los enfoques clásicos la teoría burocrática
desarrollada por Weber, pero desde nuestra perspectiva, y entendiendo que la concepción de
las organizaciones es, al igual que en los autores anteriores, una concepción de sistema
cerrado, nos hemos visto obligados a introducir su estudio en este apartado.
1.1. LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
El movimiento de la administración científica recibió su impulso inicial con Frederick Taylor
(1856- 1915) en la última parte del siglo XIX y primera parte del siglo XX. Taylor nació en
Filadelfia. Procedía de una familia de cuáqueros de principios rígidos y por lo tanto se educó
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dentro una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. Inició su vida profesional
como obrero, en 1889, en la Midvale Steel Co. Posteriormente ascendió a supervisor, jefe de
taller y finalmente, en 1885, a ingeniero, después de graduarse en el Stevens Institute. La
publicación de su libro Principios de Administración Científica en 1911, donde plantea sus
ideas sobre la racionalización del trabajo y donde plantea además que estos principios
teóricos deben ir acompañados de una estructuración de la empresa, es para muchos autores
el inicio del desarrollo de una administración científica. Según Scott (1987), los puntos de vista
de Taylor estaban influenciados por la ética protestante que predominaba en su tiempo.
Aceptaba el valor del trabajo arduo, la racionalidad económica, el individualismo y la idea de
que cada hombre tenía que desempeñar un rol social.
Taylor no desarrolló una extensa teoría general de Administración puesto que tenía una
orientación pragmática que se preocupaba principalmente de los aspectos empíricos y se
encaminaba principalmente al incremento de la eficiencia del trabajador. Con sus principios de
la dirección científica, además de aspirar a racionalizar el comportamiento de los trabajadores,
también aspiraba a reemplazar las actividades arbitrarias y caprichosas de los directivos por
procedimientos analíticos y científicos (Taylor, 1947). En sus primeros escritos hacia referencia
a sus ideas como «tarea administrativa». No fue hasta 1910 cuando Louis Brandeis acuñó el
término «administración científica» en un informe ante la Comisión Interestatal de Comercio.
Taylor definió cuatro principios de administración, que darían como resultado de su
seguimiento una mayor prosperidad, tanto para los directores que conseguirían mayores
beneficios, como para los trabajadores que lograrían una mejor retribución por su trabajo.
Chiavenato (1990) afirma que el objetivo final de Taylor era que los directivos asumieran como
guía en el desarrollo de sus funciones los cuatro principios siguientes:
1. Principio de planificación: sustitución en el trabajo del criterio individual del trabajador, la
improvisación y la actuación empírico-práctica por métodos basados en procedimientos
científicos. Sustitución de la improvisación por la ciencia mediante la planificación del método.
2. Principio de preparación: selección científica de los trabajadores; hay que prepararlos y
formarlos para que produzcan más y mejor. En el pasado, el propio trabajador escogía su
trabajo y la forma de ejecutarlo y se formaba a sí mismo dentro de los límites de sus
posibilidades.
3. Principio de control: hay que controlar el trabajo para cerciorarse de que está siendo
ejecutado según las normas establecidas y según el plan previsto. Es necesaria una estrecha
colaboración entre directivos y trabajadores para que la ejecución sea lo más efectiva posible.
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4. Principio de ejecución: asignación diferenciada de las atribuciones y responsabilidades para
que la ejecución del trabajo sea más disciplinada. Los trabajadores asumen la responsabilidad
de ejecutar las tareas y la dirección la correspondiente a su diseño y planificación.
Taylor tuvo una gran influencia en las prácticas administrativas de las siguientes décadas. Aun
en nuestros días, los principios administrativos taylorianos forman parte del pensamiento
administrativo, principalmente en las fábricas y en las operaciones industriales. Resulta un
tanto sorprendente, y Taylor fue el primer sorprendido, que las críticas contra la
administración científica no tuvieran más detractores entre los mismos administradores, que
en definitiva eran los perjudicados al tener que cambiar todos sus hábitos de trabajo. Las
resistencias más fuertes provinieron de los trabajadores y sobre todo de los líderes sindicales.
Las principales críticas al enfoque clásico de la Administración según Taylor se centraron en
cuatro puntos:
1. Su concepción ingenieril de la administración, centrada en la tarea, que veía al trabajador
como un complemento de la máquina.
2. Su extremo racionalismo a la hora de concebir la Administración.
3. El enfoque de sistema cerrado donde se considera la organización de forma aislada y sin
consideraciones al entorno.
4. La ausencia de trabajos experimentales que apoyaran las hipótesis que planteaba su teoría.
1.2. TEORÍA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Como hemos visto en el epígrafe anterior, la administración científica se interesaba por la
optimización del esfuerzo en el ámbito operativo o de taller, por lo tanto era un mini enfoque
mecanicista. En contraste, la visión funcional del trabajo del directivo surgió con los trabajos de
Henri Fayol, que durante la segunda mitad del siglo XX, hacía énfasis principalmente en el
establecimiento de principios administrativos generales. Subrayaba el desarrollo de macro
conceptos. March y Simon (1958) se referían a este cuerpo de conocimientos como «teoría del
proceso administrativo». Henry Fayol (1841-1925) nació en Constantinopla y murió en París,
viviendo las consecuencias de la revolución industrial. Se gradúo en minas a los diecinueve
años e ingresó en una empresa metalúrgica donde desarrolló toda su carrera. A los veinticinco
años fue nombrado gerente de las minas y a los cuarenta y siete asumió la gerencia general de
la Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville que entonces pasaba por una mala
situación. En 1918 entregó la empresa a su sucesor en una situación de notable estabilidad.
Fayol fue uno de los primeros en exponer la teoría general de la administración. Se le conoce
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como el padre de la teoría administrativa. Sus observaciones se publicaron por primera vez en
1916 bajo el título de Administration Industrielle et Générale y fueron ignoradas en los Estados
Unidos hasta que se tradujo al inglés trece años más tarde. Fayol, director de empresa
experimentado y práctico, estableció catorce principios de administración, considerándolos
como verdades universales que podían enseñarse en escuelas y universidades. Se partió de la
premisa de que el conocimiento acerca de las prácticas administrativas puede ser establecido
como un cuerpo coherente y uniforme y que pueden transmitirse las generalizaciones de las
prácticas correctas y, por lo tanto, efectivas.
Los catorce principios postulados por Fayol son los siguientes:
1. División del trabajo: consiste en la especialización de las tareas y de las personas, para así
aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar
obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad. Ambas deben
estar equilibradas entre sí.
3. Disciplina: depende de la obediencia, aplicación, energía, comportamiento y respeto de los
acuerdos establecidos.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de sólo un superior. Es el principio
de la autoridad única.
5. Unidad de dirección: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un
mismo objetivo.
6. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales: los intereses generales
deben sobreponerse a los intereses particulares.
7. Remuneración del personal: debe haber una justa y garantizada satisfacción para los
empleados y para la organización en términos de retribución.
8. Centralización: se refiere a la concentración de la autoridad en la alta jerarquía de la
organización.
9. Jerarquía o cadena escalar: es la línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo.
Es el principio de mando.
10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Es el orden material y humano.
11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duración (en un cargo) del personal: la rotación tiene un impacto negativo
sobre la eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca en su cargo una
persona, mejor.
13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su éxito.
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14. Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes fuerzas para
la organización.
Según Díez de Castro (1999) los principios más importantes desarrollados para guiar las
actividades de coordinación son: – Principio escalar: enfatiza la forma organizativa jerárquica
en la que todos los participantes están relacionados en una estructura piramidal simple de
relaciones de control. – Principio de unidad de mando: especifica que ningún miembro de la
organización debería de recibir órdenes de más de un superior. – Principio de ámbito de
control: enfatiza que ningún superior debería tener más subordinados de los que puede
supervisar con eficacia. – Principio de la excepción: recomienda que todas las materias
rutinarias sean realizadas por los subordinados y que el superior esté libre para las situaciones
excepcionales para las que no son aplicables las normas existentes. Los postulados de la
escuela del proceso administrativo han sido objeto de numerosas y fuertes críticas (Mintzberg,
1995), aunque casi nadie duda de la aportación fundamental de Fayol en el desarrollo del
pensamiento administrativo. Pero, ¿qué más ha habido? Después de Fayol se ha discutido
mucho sobre cómo llamar a las funciones. Por si fuera poco, cuando se han puesto a prueba
los sagrados principios, tanto en la investigación como en la práctica, éstos no siempre han
resultado válidos y universales. El enfoque de proceso tiene mucho de estático y no integra
adecuadamente conceptos y técnicas cuantitativas, conductuales y de sistemas. Para Scott
(1987) estas críticas se pueden resumir en los tres puntos siguientes: 1. Los principios son
meros tópicos o pronunciamientos de sentido común. 2. Los principios se basan en premisas
cuestionables. 3. Los principios se presentan como declaraciones contradictorias.
1.2. LA TEORÍA BUROCRÁTICA
El tercer pilar fundamental en el desarrollo de los conceptos administrativos clásicos lo
proporcionó la teoría burocrática de Max Weber que a principios del siglo XX escribió The
Theory of Social and Economic Organization, publicada en 1922 y traducida al inglés en 1947.
Aunque el punto de vista de este pensador alemán tuvo un profundo efecto entre los
sociólogos y políticos, sólo desde hace pocos años se han utilizado sus conceptos en los
estudios de administración (Chiavenato, 1990). Weber fue uno de los fundadores de la
sociología moderna y contribuyó de una manera notable al pensamiento económico, social y
administrativo. Fue contemporáneo del movimiento de la administración científica y de las
primeras fases del pensamiento de la teoría del proceso administrativo. Sin embargo no sólo
estudió la administración de una sola organización, sino que se interesó por la estructura
económica y política de la sociedad. Sus ideas acerca de la organización burocrática fueron
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únicamente una parte de su teoría social total. El término burocracia, tal como lo
desarrollaron Weber y sus colaboradores, no corresponde al sentido que se le otorga
comúnmente, cargado de formalismo e ineficiencia, sino que se refiere a una organización
ideal caracterizada por la división del trabajo, una jerarquía definida con claridad, reglas y
regulaciones detalladas y relaciones impersonales todo ello basado en la autoridad legal.
Según Max Weber (1971) «en el caso de la autoridad legal, la obediencia es resultado del
orden impersonal establecido legalmente. Éste se extiende a las personas que ejercen su
autoridad en un cargo y únicamente en él, en virtud de que sus órdenes tienen legalidad
formal, pero sólo dentro del área de autoridad específica del puesto». La burocracia de Weber
fue un intento de formulación de un modelo ideal alrededor del cuál se pudieran diseñar las
organizaciones. Este modelo ha servido como punto de referencia para muchos escritores,
principalmente sociólogos y políticos. Weber, en sus estudios, hizo coincidir tres tipos de
organizaciones con tres tipos concretos de autoridad y para cada tipo de autoridad hizo
corresponder a su vez una estructura administrativa diferente (Chiavenato, 1990):
LA AUTORIDAD TRADICIONAL Está basada en el pasado, en la costumbre, en la legitimidad de
una autoridad que ha existido siempre. Los subordinados obedecen conforme a una lealtad
personal hacia sus jefes o sobre la base de su status tradicional. El poder tiende a no ser
cuestionado, es irracional, se transmite por herencia y es extremadamente conservador.
LA AUTORIDAD CARISMÁTICA Se fundamenta en la existencia de determinadas características
personales excepcionales del dirigente que crean las dependencias en relación con esa
valoración que del líder hacen los subordinados.
LA AUTORIDAD RACIONAL-LEGAL El aspecto racional viene determinado por estar orientado a
alcanzar determinados objetivos, y el aspecto legal se deriva del hecho de que el dirigente
obtiene la autoridad en función de la posición que ocupa.
Los subordinados encuentran que las órdenes de los superiores están justificadas porque
están de acuerdo con un conjunto de normas que estiman legítimas. La burocracia es, por
tanto, la forma organizativa que resulta de la aplicación de la autoridad racional-legal y se
considera como una organización que: – Está consolidada por normas escritas. – Está basada
en una división sistemática del trabajo. – Establece los cargos según el principio de jerarquía. –
Fija las normas y reglas técnicas para la realización de cada cargo. – Selecciona a las personas
sobre la base del mérito y no de las preferencias personales. – Se basa en la separación entre
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la propiedad y la administración. – Tiende a exigir que sus recursos estén libres de cualquier
control externo. – Se caracteriza por la profesionalización de sus participantes (Chiavenato,
1990; Scott, 1987). La burocracia concuerda con el marco general de la estructura
organizacional establecida por los teóricos del proceso administrativo. Weber, con su modelo
burocrático proporcionó el marco teórico y punto de partida para gran parte de la teoría e
investigación actual sobre organizaciones complejas.
1.3. PRINCIPALES HIPÓTESIS DE LA TEORÍA CLÁSICA
Hasta aquí hemos visto alguna de las contribuciones más significativas de la teoría tradicional,
representada por la administración científica, la teoría del proceso administrativo y el modelo
burocrático. Aunque estas contribuciones tienen una gran variedad de fuentes existen ciertos
lazos y coincidencias entre ellas (Chiavenato, 1990): – La organización fue vista como un
sistema mecanicista. – Lo más importante es aumentar la eficiencia. – Enorme confianza en
las reglas. – La jerarquía formal es el mecanismo para lograr la integración – Especialización y
competencia técnica como base. – Autoridad centralizada y líneas claras de autoridad. –
Separación entre línea y staff.
Una de las críticas principales a la teoría clásica es que ésta parte del concepto de sistema
cerrado para estudiar las organizaciones, lo cual es, a todas luces, irreal. Los distintos modelos
clásicos no consideraron las influencias del entorno en las organizaciones, así como muchos
aspectos internos de importancia. Otra crítica importante se refiere a que hicieron una
suposición irreal con respecto a la conducta humana, equiparando al trabajador con una
máquina. March y Simon (1958) describen la teoría clásica como el «modelo mecánico». Las
aportaciones posteriores hechas por los científicos del comportamiento serán decisivas para
modificar estos conceptos. Sin embargo se debe reconocer que muchos principios clásicos son
utilizados hoy en día por muchas organizaciones, y por tanto, igual que no se deben aceptar las
teorías clásicas sin crítica, así tampoco deben rechazarse muchos de sus principios a ciegas.
2. LA TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO
Los administradores hacen las cosas trabajando con personas. Esta frase, con frecuencia
pronunciada por los diversos autores de la teoría del comportamiento, ayuda a explicar por
qué algunos investigadores y escritores deciden analizar la administración haciendo un
especial hincapié en el comportamiento humano.
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2.1. MARY PARKER FOLLET
Una de las primeras escritoras en plantear (a principios del siglo XX) que las organizaciones
podían ser vistas desde la perspectiva del comportamiento individual y grupal dentro de las
teorías de las relaciones humanas Follet afirmaba que las organizaciones deben basarse más
en una ética grupal que en una individual. “El potencial individual, decía Follet, se mantiene
así, como potencial, hasta que se expresa a través de la asociación grupal”. Para los
administradores, la asimilación de esta idea consistiría en armonizar y coordinar los esfuerzos
grupales y por tanto se deberían basar más en su experiencia y conocimientos para dirigir al
grupo de subordinados que en la autoridad formal de la posición que ocupan. Las ideas
humanistas de esta autora influyeron en la manera de considerar la motivación, liderazgo,
poder y autoridad en las organizaciones (Díez de Castro, 1999). Aunque hubo ejemplos
aislados, como el de Robert Owen, de administradores que prestaron atención al elemento
humano, no fue hasta 1930 cuando el enfoque del comportamiento se convirtió en parte
importante de la filosofía de la administración. La Gran Depresión, el movimiento obrero y,
sobre todo, los resultados de la investigación conductual fueron las principales causas que
ayudaron a modificar el marco conceptual de la administración como ciencia (Chiavenato,
1990). La Gran Depresión de 1929 hizo comprender a los administradores que el mundo
empresarial se estaba convirtiendo en algo muy complejo, con problemas humanos que los
gerentes debían reconocer y encarar, y al mismo tiempo la legalización en 1935 de la ley
Wagner que dio al trabajo organizado el derecho a la negociación colectiva, impulsaron a los
administradores a considerar el elemento humano dentro de la organización. Sin embargo, lo
más importante en este aspecto fue el inicio de la investigación conductual que desembocó en
el movimiento de las relaciones humanas en la administración.
2.2. ELTON MAYO
Sin duda la más importante contribución al enfoque conductual de la administración surgió de
los estudios que se llevaron a cabo en la Hawthorne Works de la Western Electric Company
entre 1927 y 1932. Elton Mayo y un equipo de investigación de Harvard iniciaron en 1927 la
fase preliminar del estudio en la sala de fabricación de relés. La literatura al respecto de esta
experiencia es muy numerosa. El estudio se inició para determinar la relación entre la
intensidad de la iluminación y la eficiencia de los trabajadores en términos de producción. En
la primera fase de la experiencia se escogieron dos grupos de trabajadores, que hacían las
mismas operaciones; un grupo de observación trabajó bajo intensidad de luz variable,
mientras que el grupo de control trabajó bajo intensidad constante. El experimento no mostró
relación alguna entre la intensidad de iluminación y la tasa de producción. De hecho, cuando
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los ingenieros invirtieron el experimento y redujeron la intensidad de la luz en la sala
experimental, en lugar de disminuir la producción que era la hipótesis planteada, esta
producción por el contrario aumentó. Este experimento sugirió que existen otras variables,
además de las condiciones físicas, que pueden afectar a la producción. Tal vez algunos
aspectos sociológicos y psicológicos tienen una influencia no sólo sobre la motivación del
trabajador y su actividad, sino sobre la producción. En este punto, Elton Mayo y sus colegas de
Harvard fueron llamados por la compañía para que ayudaran a establecer las variables que
intervenían en el proceso de producción. Los estudios se llevaron a cabo en un período de
cinco años y sus resultados provocaron la ruptura con la administración científica y la
psicología industrial tradicional, las cuales sostenían que la iluminación, condiciones de
trabajo, períodos de descanso, fatiga y otras variables físicas, combinadas con incentivos
económicos eran los factores primarios que influían en la producción. Ahora se afirmaba que
los factores sociales y psicológicos eran de mayor importancia en la determinación de la
satisfacción del trabajador y su productividad.
Los estudios de Hawthorne permitieron comprobar científicamente el punto de vista de
muchos estudiosos de las organizaciones. Los primeros partidarios de las relaciones humanas
sacaron a la luz el concepto de organización como sistema social de individuos, grupos
informales, interrelación entre grupos y estructura formal.
En efecto, este enfoque devolvió el elemento humano a la organización. Mayo, Roethlisbergen,
Whitehead y otros partidarios de las relaciones humanas, desarrollaron muchos conceptos
acerca del comportamiento humano en las organizaciones tales como se
muestra a
continuación (Chiavenato, 1990): – La empresa es un sistema social y un sistema tecnológico. –
El sistema social define los roles individuales que pueden ser diferentes a los de la organización
formal. – El individuo no sólo es motivado por incentivos económicos, sino por diversos
factores sociales y psicológicos. Su comportamiento es condicionado por creencias,
sentimientos y actitudes. – El grupo informal en el trabajo se convierte en una unidad de
primera importancia. El grupo tiene un papel importante en la determinación de actitudes y en
el rendimiento de los trabajadores. – Los patrones tradicionales de liderazgo basados en la
estructura formal deben modificarse, subrayándose más los liderazgos democráticos que los
autocráticos. – Es importante desarrollar canales de comunicación efectivos que permitan el
intercambio de información entre los distintos niveles jerárquicos. Así la participación se
convirtió en un aspecto importante en el movimiento de las relaciones humanas. – La
administración requiere de habilidades sociales. – Los miembros de la organización pueden ser
motivados mediante la satisfacción de necesidades psicosociales.
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A pesar de que la escuela de relaciones humanas tuvo un impacto grande en el pensamiento
administrativo, hubo desacuerdos muy importantes. Muy pocos programas de investigación
han sido criticados o defendidos tan intensamente y es, aún hoy, objeto de vehementes
debates. Mientras que los teóricos de la administración clásica sobreestimaban los aspectos
estructurales de la administración, los estudiosos de la teoría de relaciones humanas hacían lo
mismo con los aspectos psicológicos. A finales de los cincuenta y principios de los sesenta
aparecieron los trabajos de Chris Arguiris (1957), Douglas McGregor (1960) y Rensis Lykert
(1961). Aunque los tres autores mencionados trabajaron independientemente unos de otros,
éstos establecieron un postulado común: las personas son en esencia buenas, y para
estimular su desempeño la administración debe humanizar su trabajo. Los conceptos del
comportamiento organizacional tienen una gran influencia de las teorías motivacionales
elaboradas por Abraham Maslow (1954) y Frederick Herzberg (1959). Maslow (1908-1970),
psicólogo y consultor americano, publicó en 1954 su libro Motivación y personalidad. Su
conceptualización de la motivación a partir de las necesidades influirá de manera decisiva en el
análisis de las organizaciones. Varias investigaciones no llegaron a confirmar científicamente la
teoría de Maslow. Con todo, está lo suficientemente bien estructurada como para ofrecer un
esquema orientativo para el administrador.
Herzberg, profesor de la Universidad de Utah, centró sus investigaciones en los factores que
influyen en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, estableciendo la
Teoría de los dos Factores. Su autoridad desplazó las ideas de satisfacción de las necesidades
económicas básicas y de supervivencia hacia necesidades sociales de más alto nivel, como las
de autoestima y realización. Todas estas ideas, entre otras, marcan la más profunda influencia
de las ciencias del comportamiento en la administración. Para muchos representa la aplicación
de la psicología organizacional a la administración.
3. EL ENFOQUE NEOCLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN
A pesar de que las teorías del comportamiento tuvieron una gran influencia en la
administración, y fundamentalmente en el análisis de las organizaciones desde puntos de vista
relacionados con la psicología y la sociología, los principios planteados por los enfoques
clásicos seguían estando presentes y la forma en que enfocaban el trabajo de los directivos
seguía vigente en las organizaciones. El enfoque neoclásico pretende redimir los conceptos del
enfoque clásico, pero actualizados y matizados por conceptos más propios de las teorías
comportamentales. Algunos autores tales como Chiavenato (1990) plantean que la
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denominación de Teoría Neoclásica es en realidad un tanto exagerada. Los autores que se
agrupan generalmente en torno a este enfoque del trabajo administrativo (Peter F. Drucker,
Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O´Donnell, William Newman, entre otros) aunque no
presentan puntos de vista que sean divergentes entre ellos, tampoco se preocupan por
alinearse en torno a una determinada manera de conceptuar la Administración, pero sí tienen
una preocupación por sistematizar el trabajo directivo como contraposición a los análisis de los
teóricos del comportamiento, más centrados en el análisis de las conductas de los
trabajadores. Todos estos autores pueden agruparse en torno a una serie de características
que son las que determinan este enfoque neoclásico (Chiavenato, 1990).
– Énfasis en la práctica de la Administración, tratando de desarrollar los principios
administrativos de forma que sean útiles y aplicables en la práctica. – Reafirmación relativa de
los postulados clásicos. Nace como una reacción a la enorme influencia de las ciencias del
comportamiento que dejan fuera aspectos económicos y formales que rodean el
comportamiento de las organizaciones. Pretenden colocar las cosas en su justo sitio, para lo
que retoman los postulados clásicos, pero sin despreciar aspectos de la teoría del
comportamiento que puedan ayudar al funcionamiento de las organizaciones.
– Énfasis en los principios generales de la Administración propuestos por Fayol. Para algunos
autores como Harold Koontz (1990) y Theo Haiman (1982), el estudio de la Administración se
basa en la presentación y discusión de principios generales de cómo planificar, cómo organizar,
cómo dirigir y cómo controlar una organización.
Como los autores clásicos, los neoclásicos buscaron establecer principios básicos, pero se
diferenciaron en sus planteamientos en considerar que estos principios no deben ser tomados
de forma rígida sino de forma flexible, pues deben ser aplicados en situaciones
extremadamente diversas. Es decir, son ampliamente eclécticos y toman conceptos tanto de
las teorías clásicas como de las teorías del comportamiento. Las aportaciones de los autores
neoclásicos tuvieron repercusiones en tres aéreas fundamentalmente: los tipos de
organización, la departamentalización y la Administración por Objetivos (APO). Por un lado,
autores como Newman, Haiman y Money trabajaron profundamente sobre la organización
formal estableciendo tipos de organización y relacionándolos con el tipo de actividad de la
empresa, tratando de establecer la organización más adecuada en cada caso. Conceptos tales
como «Organización lineal; organización funcional; línea-staff; comités», quedan definidos a
partir de sus trabajos. Por otro lado Chandler, Hampton y el propio Newman se ocupan de la
especialización
dentro
de
las
organizaciones, profundizando en el tema de la
departamentalización, como agrupación adecuada de las actividades de la organización en
16
departamentos específicos. Así plantean agrupaciones diferenciadas por funciones, por
productos, por clientes o por procesos con el fin de facilitar la organización de las actividades.
A partir de la década de los 50, tras la publicación en 1954 del libro de Peter F. Drucker The
Practice of Management, se desarrolla la Administración por Objetivos (APO) que constituye
un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado, en palabras de
Chiavenato (1990), con el espíritu pragmático y democrático de la Teoría Neoclásica. El
desarrollo de objetivos y el establecimiento de planes estratégicos para el cumplimiento de los
objetivos constituyen una de las aportaciones de este enfoque que más repercusiones han
tenido en el trabajo de los administradores.
4. LAS MODERNAS TEORÍAS DE ADMINISTRACIÓN
4.1. EL ENFOQUE DE SISTEMAS
La teoría y la práctica de la administración han experimentado cambios sustanciales en los
años recientes. La información proporcionada por las ciencias de la administración y la
conducta ha enriquecido la teoría tradicional, sin embargo, durante la década de los setenta
surge un enfoque que puede servir como base para lograr la convergencia, el enfoque de
sistemas, que facilita la unificación de muchos campos del conocimiento. Dicho enfoque ha
sido usado por las ciencias físicas, biológicas y sociales, como un marco de referencia general, y
puede ser usado como marco de referencia para la integración de la teoría organizacional
moderna. Se ha definido el sistema como «un todo unitario organizado, compuesto por dos o
más partes, componentes o subsistemas interdependientes y delineado por los límites,
identificables de su ambiente» (Bertalanffy, 1968). La Teoría General de Sistemas (TGS) surgió
con los trabajos del biólogo alemán Ludwig von Bertalanffy publicados entre 1950 y 1968. La
Teoría General de Sistemas (TGS) no busca solucionar problemas o intentar soluciones
prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones
de aplicación en la realidad empírica. La teoría general de los sistemas afirma que las
propiedades de los sistemas no pueden ser descritas significativamente en términos de sus
elementos separados. La comprensión de los sistemas solamente se presenta cuando se
estudian los sistemas globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus
subsistemas.
La TGS se fundamenta en tres premisas básicas (Berrier, 1968), a saber:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas. Las moléculas existen dentro de células, las células
dentro de tejidos, los tejidos dentro de órganos, los órganos dentro de los organismos, los
organismos dentro de culturas, y así sucesivamente.
17
2. Los sistemas son abiertos. Es una consecuencia de la premisa anterior. Cada sistema que se
examine, excepto el mayor o menor, recibe y descarga algo en otro sistema, generalmente en
aquellos que le son contiguos. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra. 3. Las
funciones de un sistema dependen de su estructura. Para los sistemas biogénicos y mecánicos
esta afirmación es intuitiva. Los tejidos musculares, por ejemplo, se contraen por una
estructura celular que permite las contracciones.
El concepto de sistema pasó a dominar las ciencias, y principalmente la administración. Si se
habla de astronomía, se piensa en sistema solar, la Sociología habla de sistema social, la
Economía de sistema monetario y así sucesivamente. El enfoque sistemático es tan común hoy
en día en la administración que casi siempre se está utilizando, y muchas veces
inconscientemente. Se ha demostrado que las teorías tradicionales de la administración han
visto la organización como un sistema cerrado. Esta tendencia ha llevado a no considerar los
diferentes ambientes organizacionales y la naturaleza de su dependencia en cuanto al
ambiente. También llevó a una excesiva confianza y concentración en los principios de
funcionamiento interno, con la consecuente falta de comprensión y desarrollo de los procesos
de retroalimentación que son esenciales para la supervivencia.
La teoría de sistemas penetró rápidamente en las teorías de administración por dos razones
básicas (Chiavenato, 1990):
1. Por un lado, por la imperiosa necesidad de una síntesis y de una integración mayor de las
teorías que le precedieron.
2. Por otro lado, las Matemáticas, la Cibernética, de un modo general y la tecnología de la
información de un modo especial, trajeron inmensas posibilidades de desarrollo y
operativización de las ideas que convergían hacia una teoría de sistemas aplicada a la
administración.
Bertalanffy se interesó principalmente por los sistemas abiertos. La categoría más importante
de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. Muchos autores hacen analogías entre las
organizaciones y los organismos vivos, destacando que la organización crece en tamaño por el
crecimiento de las partes, ella ingiere cosas y las procesa en productos o servicios. En este
proceso hay una entrada y una salida y un proceso intermedio necesario para la vida. La
organización reacciona a su ambiente, ajustándose y adaptándose a él para sobrevivir, y
cambia sus mercados, productos, técnicas, estructura. Por último, la organización necesita de
una retroalimentación o feedback para el control del estado del sistema. De todas las teorías
presentadas hasta ahora, la teoría de sistemas es la menos criticada, tal vez por el hecho
18
destacado por Motta (1971) de que aún no ha transcurrido suficiente tiempo para su análisis
profundo.
Las principales características de la moderna teoría de la administración basada en el análisis
sistemático son las siguientes (Herbert, 1975):
– Punto de vista sistémico: la moderna teoría entiende a la organización como un sistema
constituido por cinco partes básicas: entrada, proceso, salida, retroalimentación y ambiente. –
Enfoque dinámico: el énfasis de la teoría moderna se da sobre todo en el proceso dinámico de
interrelación que ocurre dentro de la estructura de una organización. Este enfoque contrasta
con la visión clásica que enfatiza casi únicamente la estructura estática. La teoría moderna no
se aparta del énfasis en la estructura, simplemente hace hincapié en el proceso de interacción
que ocurre dentro de esa estructura.
– Multidimensional: la teoría sistémica considera todos los niveles de la organización. –
Multimotivacional: la teoría de sistemas reconoce que un acto puede ser motivado por
muchos deseos distintos.
– Multidisciplinaria: busca conceptos y técnicas de muchos campos de estudio. Representa una
síntesis integradora de partes relevantes de todos los campos en el desarrollo de una teoría
general de la administración.
– Descriptiva: mientras que las teorías más antiguas eran normativas y prescriptivas,
preocupadas por qué hacer y cómo hacerlo, la teoría moderna busca comprender los
fenómenos organizacionales y dejar los objetivos y métodos al individuo. – Multivariable: la
teoría moderna tiende a asumir que un suceso puede ser causado por numerosos factores que
están interrelacionados y que son interdependientes. – Adaptativa: si una organización
pretende permanecer viable, es decir, continuar existiendo, debe adaptarse continuamente a
los requisitos cambiantes del ambiente.
La moderna teoría entiende la administración en un sentido ecológico, como un sistema
abierto que se adapta a través de un proceso de retroalimentación. El enfoque sistémico de la
administración es básicamente una teoría general comprensible, que cubre ampliamente
todos los fenómenos organizacionales, una síntesis integradora de los conceptos clásicos,
estructuralistas y del comportamiento. La teoría no rechaza la necesidad de un proceso
administrativo en los cinco pasos clásicos, ni desprecia la estructura organizativa, pero le
introduce un concepto de sistema que permite estudiar la administración en relación con el
medio, teniendo en cuenta todos los elementos del sistema y permitiendo su integración. Son
numerosas las críticas que se han realizado al valor práctico del enfoque de sistemas. Se piensa
19
que el enfoque es sofisticado en cuanto a conceptos y permite reconocer la interdependencia
de las partes de una organización, pero no plantea ningún tipo de aplicación que permita a los
administradores llevarlo a la práctica, ni identifica las variables internas y externas que afectan
a la administración.
4.2. ENFOQUE DE CONTINGENCIAS EN LA ADMINISTRACIÓN
La Teoría de Contingencia en un paso adelante en la Teoríav Sistémica de la Administración.
Considera a las organizaciones como sistemas abiertos, que están en continua interacción con
el entorno, pero su marco permite identificar de manera específica las variables internas y
externas que tienen impacto sobre las acciones administrativas y el desempeño
organizacional. Su capacidad para ofrecer a los administradores unas líneas de acción
específica ha hecho que su aceptación y utilización sea hoy amplísima. La palabra contingencia
significa algo incierto o eventual, que puede suceder o no. La visión contingente está dirigida
por encima de todo hacia la recomendación de diseños organizacionales más apropiados a
situaciones específicas. Así plantea que en cuanto a la administración se refiere no hay una
única mejor manera de organizarse, todo depende de las características de la organización.
La Teoría de Contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en la teoría administrativa o en
las organizaciones, todo es relativo, todo depende, y así las técnicas administrativas
apropiadas para el logro de los objetivos de la organización tienen una relación funcional con
las características de cada organización y esa relación es del tipo «si entonces» en lugar de las
típicas relaciones causa-efecto. La Teoría de Contingencia surgió a partir de una serie de
trabajos orientados a verificar cuáles eran las estructuras más eficaces en determinados tipos
de empresas. Los investigadores Chandler (1962), Burns y Stalker (1961) y Lawrence y Lorsch
(1967) aisladamente trataron de determinar si las empresas eficaces seguían los postulados de
la teoría clásica tales como la división del trabajo, el control, la jerarquía, etc. Los resultados,
sorprendentemente, condujeron a una nueva concepción de administración: no hay una única
y mejor forma de organizar, todo depende de las circunstancias de una organización. Estas
investigaciones y estudios fueron contingentes en el sentido en que buscaron comprender y
explicar el modo en que funcionan las empresas en diferentes condiciones. Estas condiciones
varían de acuerdo con el ambiente o contexto. Uno de los aspectos más interesantes de la
teoría de contingencias es el hecho de que casi todos los conceptos administrativos son
utilizados en términos relativos y no en términos absolutos como un continuo. Así, el modelo
mecanicista incluido en las teorías clásicas de la administración y el modelo orgánico
correspondiente a las teorías de contingencias y sistémicas no son dos modelos antagónicos,
20
sino dos extremos de un continuo de variables organizacionales. La tarea puede ser en un
extremo rutinario y en otro no rutinario. La visión contingencial de la administración pone en
evidencia que las fronteras entre diversas teorías y escuelas se hacen cada vez más inciertas y
permeables, con un creciente y pujante intercambio de ideas y de conceptos, a su vez
estableciendo que todos los elementos organizacionales pueden utilizarse, pero deben ser
aplicados en cada empresa en función de las contingencias que se den en ella, es decir, en
función de cómo sean los factores que afectan a una determinada organización. Para
operativizar el análisis de la adecuación de los elementos administrativos en una organización,
proponen como factores a considerar en ese análisis el ambiente, la tecnología y las
características organizacionales, considerando como variables independientes el ambiente y la
tecnología, mientras que las características organizacionales son consideradas como variables
dependientes.
4.2.1. EL AMBIENTE
Para la Teoría de Contingencias, el ambiente es todo aquello que envuelve a una organización
(Chiavenato 1990), es el contexto en el cual una organización está inserta. Como la
organización es un sistema abierto, está en permanente intercambio con dicho ambiente, y su
análisis es fundamental para acertar con las decisiones organizativas, ya que dichas decisiones
deberán ser diferentes según los ambientes sean homogéneos o heterogéneos, estables o
inestables.
Richard H. Hall propone como medio para analizar el ambiente como variable independiente
una división en dos segmentos:
1. Por un lado el ambiente general, que es común para todas las empresas y que afecta a las
mismas directa o indirectamente y en el que están incluidas las condiciones legales, políticas,
económicas, demográficas ecológicas o culturales.
2. Y por otro lado el ambiente de la tarea, que es el ambiente más próximo e inmediato de
cada organización, el ambiente particular que además está constituido por los proveedores, los
clientes o usuarios, los competidores y las entidades reguladoras. Cuando una organización
escoge su producto o servicio y cuando elige el mercado donde pretende colocarlos, está
definiendo su ambiente de tarea (Chaveniato, 1990).
4.2.2. LA TECNOLOGÍA
La tecnología es la segunda variable independiente contemplada por la Teoría de Contingencia
y es la que tiene influencia en las decisiones organizativas. Todas las organizaciones utilizan
algún tipo de tecnología para realizar sus operaciones y esa tecnología puede ser de dos tipos:
21
1. Tecnología incorporada: bienes físicos tales como el aparataje o la maquinaria utilizada en la
producción.
2. Tecnología no incorporada: el conocimiento que tienen las personas, que además, es
fundamental para la producción.
Según la Teoría de Contingencia, las decisiones organizativas deben darse en función de la
tecnología preponderante en la organización. En términos generales, de acuerdo con esta
teoría, según la tecnología sea incorporada (bienes y equipos) o no incorporada (cualificación
de los técnicos) y según los ambientes sean estables o inestables, homogéneos o heterogéneos
se aplicaran uno diseños organizativos u otros.
LA CIENCIA ENFERMERA
Paradigma en enfermería
La enfermería ha evolucionado con los acontecimientos, corrientes de pensamiento y la
clasificación de los modelos de enfermería como paradigma aplicaba conceptos de persona,
entorno, salud y enfermería con el fin de mejorar la comprensión del desarrollo del
conocimiento y de los avances de la ciencia de enfermería. En este sentido, se presenta 3
paradigmas: categorización, integración, transformación.
El paradigma de la categorización se centra en la salud pública y en la práctica médica que se
interesa por la persona y en la enfermedad, el paradigma de la integración inspira la
orientación enfermera hacia la persona ya que esta diferencia la disciplina enfermera de la
médica, el paradigma de la transformación, tal como lo indica su nombre permite la apertura
de la ciencia enfermera e inspira nuevos conocimientos en la disciplina de enfermería.
Modelos y teorías de la enfermería
Los modelos y teorías de la enfermería pretenden describir, establecer y examinar los
fenómenos que conforman la práctica de la enfermería general.
Se asume por la disciplina que para poder determinar que existe una teoría enfermera ésta
debe contener los elementos del meta paradigma de enfermería.
Cada disciplina hace suyos los términos relacionados con la teoría y su desarrollo con el fin de
dotarla de un cuerpo de conocimientos que le permitan orientar el ejercicio de la disciplina. En
la enfermería se contemplan los siguientes términos:
∙ Filosofía.
22
∙ Ciencia. Es tanto un cuerpo de conocimientos propios de una disciplina como las habilidades
y metodología que hacen progresar dicha disciplina.
∙ Conocimiento. Es la percepción de la realidad que adquirimos por el aprendizaje y la
investigación.
∙ Teoría. Consiste en un conjunto de conceptos, definiciones y proposiciones que nos permiten
una visión sistemática de los fenómenos, estableciendo para ello las relaciones específicas
entre los conceptos a fin de escribir, explicar, predecir y/o controlar dichos fenómenos. La
utilidad de la teoría para la enfermería radica en que le permite aumentar
los
conocimientos sobre su propia disciplina, al utilizar de manera sistemática un método de
trabajo.
∙ Modelo. Se trata de la representación simbólica de la realidad. Los modelos se desarrollan
usando conceptos relacionados que aún no han progresado hacia una teoría. El modelo
sirve como eslabón en el desarrollo de una teoría.. Representan los factores implicados y
la relación que guardan entre sí.
Tipos de modelos
Cada autor agrupa los modelos de acuerdo a su propio criterio. Suele basarse en el rol que la
enfermería desempeña a la hora de prestar cuidados. Así, podemos dividirlos en:
∙ Modelos naturalistas.
∙ Modelos de suplencia o ayuda.
∙ Modelos de interrelación.
Modelos naturalistas
Su principal representante es Florence Nightingale. En 1859 trata de definir la naturaleza de los
cuidados de enfermería en su libro Notas sobre enfermería (Notes on nursing); «Se tiene la
tendencia a creer que la medicina cura.- Nada es menos cierto, la medicina es la cirugía de las
funciones como la verdadera cirugía es la cirugía de los órganos, ni una ni la otra curan, sólo la
naturaleza puede curar. - Lo que hacen los cuidados de enfermería en los dos casos es poner al
enfermo en su obra».
Florence Nightingale ya había comprendido la necesidad de tener un esquema de referencia,
un cuadro conceptual. Desde este primer intento de conceptualización, hasta que de nuevo
formalmente se hace esta pregunta, transcurre casi un siglo. Es el más sencillo de todos los
modelos.
23
Modelos de suplencia o ayuda
El rol de enfermería consiste en suplir o ayudar a realizar las acciones que la persona no puede
llevar a cabo en un momento de su vida, acciones que preservan la vida, fomentando ambas el
autocuidado por parte de la persona.
Las dos representantes más importantes de esta tendencia son Virginia Henderson y Dorothea
Orem.
Modelos de interrelación
En estos modelos el rol del enfermero consiste en fomentar la adaptación de la persona en un
entorno cambiante, fomentando la relación bien sea interpersonal (enfermero-paciente) o las
relaciones del paciente con su ambiente.
Los modelos más representativos son los de Hildegarde Peplau, Callista Roy, Martha E. Rogers
y Myra Levine.
Modelo de Virginia Henderson
Bases teóricas
∙ Es un modelo de suplencia o ayuda.
∙ Parte del concepto de las necesidades humanas de Maslow.
Presunciones y valores
El ser un humano es un ser biopsicosocial con necesidades que trata de cubrir de forma
independiente según sus hábitos, cultura, etc. El ser humano cuenta con 14 necesidades
básicas:
Respirar, comer y beber, evacuar, moverse y mantener la postura, dormir y descansar, vestirse
y desnudarse, mantener la temperatura corporal, mantenerse limpio, evitar los peligros,
comunicarse, ofrecer culto, trabajar, jugar y aprender.
La salud es la habilidad que tiene la persona para llevar a cabo todas aquellas actividades que
le permitan mantener satisfechas las necesidades básicas.
Necesidad es, pues, un requisito fundamental que toda persona debe satisfacer para mantener
su equilibrio y estabilidad; de tal manera, que si uno de estos requisitos no existe, se produce
un problema que hace que la persona no se mantenga en el estado de salud dentro de los
límites, que en biología, se consideran normales. La necesidad no satisfecha se expresa en una
serie de manifestaciones, las cuales se pueden representar de diferentes formas para cada una
24
de las necesidades. Cuando una necesidad no está satisfecha, la persona deja de ser un todo
completo, pasando a ser dependiente para realizar los componentes de las 14 necesidades
básicas.
Independencia será, por tanto, la satisfacción de las 14 necesidades básicas. Ésta se puede ver
alterada por factores que Henderson denomina permanentes (edad, nivel de inteligencia,
medio sociocultural, capacidad física) y variables o patológicos.
Funciones de enfermería
Las funciones de enfermería en el modelo de Virgina Henderson son atender a la persona sana
o enferma en la ejecución de aquellas actividades que contribuyan a la salud, a su
restablecimiento, o a evitarle sufrimientos en la hora de la muerte, actividades que él realizaría
si tuviera la fuerza, voluntad y conocimientos necesarios.
La función de enfermería es la de:
Sustituta: reemplaza lo que le falta al paciente
Ayudante: cuidado clínico
Compañera: fomenta la relación terapéutica
Objetivo
El objetivo para Henderson es que el ser humano sea independiente lo antes
posible. Cuidados de enfermería
No son otros que los fundamentos que componen los cuidados enfermeros, actividades que
ayudan a cubrir a través de un plan de cuidados las deficiencias o necesidades detectadas en
materia de salud.
Cuando de servicios de salud se trata, el enfermero suele intervenir proporcionando asistencia
directa a enfermos, personas accidentadas y adultos en edad avanzada. Para ello, inyecta
soluciones, aplica sueros, realiza transfusiones y traslada a los pacientes en silla de ruedas o
camilla. Cuando se requiere, baña y viste al paciente, lo ayuda a caminar, cambia la ropa de
cama y, en su caso, lo apoya en la ingesta de alimentos. Es común que el enfermero oriente a
los pacientes y sus familiares respecto de las normas dietéticas y de higiene que deben seguir
acorde a las instrucciones de los médicos. También El ser humano deberá ser visto desde una
perspectiva biopsicosocial, espiritual y holística, diferente en sus sentimientos y emociones. La
sobrecarga de trabajo en las unidades hospitalarias hace cada vez más difícil este cuidado
25
como tal. Recordemos que quienes ofrecemos nuestros servicios enfermería no emitimos
juicios de valor, empatizamos y acompañamos hasta el último aliento.
Metodología de los cuidados
Consiste en un plan de cuidados: proceso de resolución de problemas. El ser humano deberá
ser visto desde una perspectiva biopsicosocial, espiritual y holistica, diferente en sus
sentimientos y emociones. La sobrecarga de trabajo en las unidades hospitalarias hace cada
vez más difícil este cuidado como tal. recordemos que quienes ofrecemos nuestros servicios
enfermería no emitimos juicios de valor, empalizamos y acompañamos hasta el último aliento.
Modelo de Dorothea Orem
Bases teóricas
∙ Es un modelo de suplencia o ayuda.
∙ Teoría de las necesidades humanas de Maslow.
∙ Teoría general de sistemas.
Presunciones y valores
Para Dorothea Orem el ser humano es un organismo biológico, psicológico, y en interacción
con su medio, al que está sometido. Tiene la capacidad de crear, comunicar y realizar
actividades beneficiosas para sí y para los demás.
La salud es un estado que significa integridad estructural y funcional que se consigue por
medio de acciones universales llamadas autocuidados.
El autocuidado es una necesidad humana que constituye toda acción que el ser humano realiza
a través de sus valores, creencias, etc. con el fin de mantener la vida, la salud y el bienestar.
Son acciones deliberadas que requieren de aprendizaje. Cuando la persona no puede por sí
misma llevar a cabo estas acciones bien por limitación o por incapacidad se produce una
situación de dependencia del autocuidado.
Hay tres tipos de autocuidado:
∙ Los derivados de las necesidades fundamentales que tiene cada individuo: comer, beber,
respirar,...
∙ Los derivados de las necesidades específicas que se plantea en determinados momentos del
desarrollo vital: niñez, adolescencia,...
∙ Los derivados de desviaciones del estado de salud.
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Funciones de enfermería
En el modelo de Orem consiste en actuar de modo complementario con las personas, familias
y comunidades en la realización del autocuidado, cuando está alterado el equilibrio entre las
habilidades de cuidarse y las necesidades del autocuidado. Los motivos del desequilibrio serán
una enfermedad o lesión que requieran unas necesidades adicionales de autocuidado (debidos
a la desviación de salud).
Objetivo
El objetivo de este modelo es ayudar al individuo a llevar a cabo y mantener por sí mismo
acciones de autocuidado para conservar la salud y la vida, recuperarse de la enfermedad y/o
afrontar las consecuencias de dicha enfermedad.
Cuidados de enfermería
Constituyen la forma de ayudar a las personas cuando presentan limitaciones y/o
incapacidades en la realización de las actividades de los autocuidados.
Hay tres tipos de asistencia:
∙ El sistema de compensación total: cuando el individuo no puede realizar ninguna actividad de
autocuidado. Implica una dependencia total.
∙ El sistema de compensación parcial: cuando el individuo presenta algunas necesidades de
autocuidado por parte del enfermero, bien por motivos de limitación o incapacidad. ∙ El
sistema de apoyo educativo: cuando el individuo necesita orientación y enseñanza para llevar
a cabo el autocuidado.
Metodología de los cuidados
∙ Plan de cuidados.
MODELO DEL AUTOCUIDADO: Dorotea Orem
Explica el autocuidado como una necesidad humana, cuyo aspecto esencial es atenderse cada
persona por lograr su propio beneficio: mantener la vida o recuperar la salud. Incluye la
promoción y el mantenimiento de la salud, el tratamiento de la enfermedad y la prevención de
complicaciones. Como Enfermería es sinónimo de cuidado, el objetivo de la disciplina es
“ayudar a las personas a cubrir las demandas de autocuidado terapéutico”.
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Si practicamos la teoría de Orem, debemos seguir los siguientes pasos:
- Examinar los factores, los problemas de salud y los déficit de autocuidado. Realizar la recogida de datos acerca de los problemas y la valoración del
conocimiento, habilidades, motivación y orientación el paciente.
- Analizar los datos para descubrir cualquier déficit de autocuidado.
- Diseñar y planificar la forma de capacitar y animar la participación del paciente.
- Poner el sistema de enfermería en acción, y asumir el papel cuidador y
orientador.
Orem considera tres categorías de requisitos de cuidados de Enfermería: ∙ Universales: Los que
precisan todos los individuos para preservar su funcionamiento integral como persona
humana.
∙ De cuidados personales del desarrollo: Surgen como resultado de los procesos del desarrollo
o estados que afectan el desarrollo humano.
∙ De cuidados personales de los trastornos de la Salud: Los que derivan traumatismos,
incapacidad, diagnostico y tratamiento médico e implican necesidad de cambios en el estilo de
vida. Con este modelo es intencionado, tiene objetivos específicos, siendo iniciados y
orientados por la persona misma. Es eficaz, fomentando la independencia.
El rol de Enfermería es influir a las personas en el logro del autocuidado evitando interferencia
de personas, objetos y circunstancias.
Sor Callista Roy: Modelo de la adaptación.
Roy definió su modelo de adaptación en 1964, se basa en la concepción del ser humano como
individuo biopsicosocial en constante interacción con su entorno cambiante, y del que recibe
estímulos que se deben adaptar para conservar la salud.
Su obra plantea que el paciente debe adaptarse en 4 áreas como:
1. Necesidades psicosocial. Incluye circulación, sueño, actividad, alimentación y
eliminación. 2. Necesidad de autoimagen. Adaptación a nuevas imágenes corporales. 3.
Función real o papel. Al enfrentar la función de madre, niño, padre, enfermo o jubilado.
4. Interpersonales. El modo adaptación-interdependencia se refiere a la interacción de Roy; el
paciente recibe cariño, amor, respeto y estima en las relaciones interdependientes.
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Plantea que el proceso de cuidados en el paciente comprende las fases siguientes: 1.
Valoración
2. Planificación.
3. Actuación
4. Evaluación.
5. La atención se centra en el paciente.
Supuestos Principales
Adaptación. Se refiere "al proceso y al resultado por los que las personas, que tienen la
capacidad de pensar y de sentir, como individuos o como miembros de un grupo, son
conscientes y escogen la integración del ser humano con su entorno". Se trata de que cada
vida humana tiene una función en un universo creador y las personas no se pueden separar de
su entorno.
Enfermería. Roy define la enfermería como la ciencia y la práctica que amplía la capacidad de
de adaptación y mejora la transformación del entorno. La enfermera actúa para mejorar la
interacción entre la persona y su entorno para fomentar la adaptación.
Persona. Roy define la persona como sistemas holisticos y adaptables. "Como todo sistema
adaptable, el sistema humano se define como un todo, con partes que funcionan como una
sola unidad para un propósito concreto". Las personas y el mundo tienen en común los
modelos, y comparten relaciones y significado. La persona es el foco principal de la enfermería;
el receptor de la asistencia; un sistema de adaptación complejo y vivo compuesto por procesos
internos y que actúa para mantener la capacidad de adaptación en los cuatro modos de vida
(el fisiológico, la autoestima, la función del rol y la interdependencia).
Salud. Es el estado y el proceso de ser y de convertirse la persona en un ser integrado y
complejo. Es un reflejo de la adaptación, es decir, es la interrelación de la persona y su
entorno. La salud y la enfermedad forman una dimensión inevitable y coexistente basada en
toda la experiencia de la vida que tiene la persona. La salud no consiste en liberarse de la
muerte, las enfermedades, la infelicidad y el estrés, sino que es la capacidad de combatirlos
del mejor modo posible.
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Entorno. Es el conjunto de todas las condiciones, circustancias e influencias del desarrollo y de
la conducta de las personas y de los grupos, con una especial consideración a la relación entre
los recursos del hombre y de la tierra, donde se incluyen los estímulos focales, contextuales y
residuales. Es el entorno cambiante el que empuja a la persona a reaccionar para adaptarse.
Martha E Rogers
Modelos. Seres humanos unitarios, se basa en la concepción del hombre como un todo
unificado en constante relación con su entorno.
Plantea que el objeto fundamental de la enfermería es ayudar al individuo para que pueda
alcanzar su máximo potencial de salud.
Rogers expone en su obra que la enfermera para lograr su objetivo debe recoger datos que
conciernen al paciente y su entorno, utilizar técnicas intelectuales y manuales, en especial de
relaciones humanas.
Los cuidados de enfermería se brindan a partir de un proceso planificado que
incluye: 1. Valoración (recogida de datos).
2. Planificación (establecimiento de objetivos, cuidados de enfermería).
3. Evaluación (percepción durante el proceso de intervención).
La atención de enfermería era dirigida a pacientes con problemas reales o potenciales y
regulaba las relaciones con el ser humano y su entorno
Supuestos Principales
Enfermería: Según Rogers la enfermería es una profesión que requiere aprendizaje y que se
puede interpretar como una ciencia y como un arte. El tipo de enfermería que describió Rogers
se centra en el interés por las personas y el mundo en que viven, papel que encaja a la
perfección con la enfermería, puesto que abarca a las personas y al entorno en que viven.
Persona: Rogers define el concepto de persona como un sistema abierto en proceso continuo
con el sistema abierto. Describe al ser humano unitario como “Un campo de energía
irreducible, indivisible y pan dimensional”
Salud: Rogers utilizo este supuesto sin una definición como tal en un principio. Ella utilizo el
concepto salud pasiva para simbolizar un estado saludable y la ausencia de enfermedad.
Medio Ambiente: Rogers definía este como irreducible, un campo de energía pan dimensional
identificado por patrones y características diferentes. Cada campo del medioambiente esta
específicamente para un campo humano y ambos cambian continuamente y creativamente.
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SISTEMA DE SALUD EN LA ARGENTINA
Salud enferma: la crisis de los hospitales públicos argentinos
Una recorrida por centros sanitarios de todo el país confirma que, a pesar de que la inversión
en el área es alta, la infraestructura aún es deficitaria y faltan recursos humanos Matías
Ahumada Rioja: PARA LA NACION, LUNES 13 DE ABRIL DE 2015
A pesar de que en la Argentina el gasto público en salud, en términos de PBI per cápita, es el
más alto de la región, y uno de los más elevados de su historia, quienes trabajan y se atienden
en el sistema público creen que "nada ha cambiado" o incluso, que la situación "está peor". En
los 24 sistemas de salud distintos que operan en el país (uno por cada provincia y el de la
ciudad de Buenos Aires), los hospitales públicos muestran graves problemas. Y son al menos
14 millones los argentinos que no cuentan con ningún tipo de obra social o plan de salud y no
tienen otra alternativa. En el país, un 46% de la población tiene obra social; un 16%, algún tipo
de prepaga; un 2%, cobertura por un programa o plan estatal de salud, y un 36% no cuenta con
nada de eso, según el censo de 2010.
En Chaco, Formosa y Santiago del Estero más de la mitad de la población no tiene cobertura de
salud. En general, todo el norte argentino es la región más desfavorecida. Misiones, San Juan,
Jujuy, Salta y Corrientes están debajo de la mitad, pero arriba del 40%, y sólo en la ciudad de
Buenos Aires, Tierra del Fuego, Santa Cruz y Chubut al menos 7 de cada 10 habitantes tienen
una cobertura de salud. Todas las demás provincias oscilan entre 40 y 30 por ciento de la
población sin cobertura.
"Son al menos 14 millones los argentinos que no cuentan con ningún tipo de obra social o plan
de salud. "
"Lo primero a corregir es la desigualdad y la inequidad. El acceso a los servicios es muy amplio,
pero la diferencia de calidad entre lo público y lo privado es mucha", sostiene Mario Glanc,
director de la Maestría en Sistemas de Salud y Seguridad Social de la Universidad Isalud.
A lo largo del país, los sueldos estatales no logran seducir a los profesionales médicos en los
lugares más alejados, y si el sistema periférico no funciona, el hospital central se satura y
colapsa. Para descomprimir la demanda del Hospital Ramón Carrillo, el más importante de
Santiago del Estero, el gobierno del matrimonio Zamora-Ledesma inauguró varios hospitales
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zonales en el interior. Pero la población y las propias autoridades se quejan de la falta de
médicos, que no consideran atractivo el salario. El básico es de apenas 2800 pesos. "Al hospital
sólo deben llegar las patologías que no puedan ser resueltas en un nivel primario. Esto no está
ocurriendo en la Argentina, porque al hospital se llega indiscriminadamente", advierte Glanc.
Es lo que sucede en el Hospital Ferrando -el más importante de Chaco- donde continuamente
se reprograman cirugías porque el hospital se satura con casos de accidentes en motos, según
el informe del Defensor del Pueblo de la provincia, Gustavo Corregido. En el interior de Chaco,
uno de los distritos más pobres, la situación es complicada. En el Hospital de Pampa del Indio
los choferes no tienen contrato ni las ambulancias, radio para comunicarse. "No basta con
hacer hospitales, sino que hay que lograr que se pueda trabajar allí. No es lo mismo Buenos
Aires que Jujuy, y no tenemos un recurso humano formado en función de un plan estratégico,
que vincule recursos humanos con estructura", agrega Glanc.
Justamente, en el nuevo hospital de Abra Pampa, en la puna jujeña, hay sólo seis médicos, la
misma dotación que hace una década, mientras que en la capital, el Hospital Pablo Soria
continuamente ve trabado su funcionamiento. Víctor Aramayo, de la Asociación de
Profesionales Universitarios de la Administración Pública (Apuap), reconoce avances en lo
edilicio, pero señala que el "gran agujero negro" que hace que todo lo demás no alcance es la
falta de personal. "Ni las ambulancias curan, ni las paredes hacen estudios", señala. Es lo que
sucede en La Pampa. En el último llamado a residentes que lanzó el gobierno, se reconoció que
la provincia es cada vez menos tentadora para los profesionales, más atraídos por Córdoba o
Santa Fe.
La historia se repite en Misiones, con hospitales colmados y médicos tentados por los salarios
brasileños, en reales y tres veces más altos. Eso sumado a los ya típicos faltantes de insumos y
deudas en lo edilicio, en casi todo el país. En el moderno Hospital Ramón Madariaga de
Posadas, no hay guantes de plástico importados y en el de Odontología, tienen carencia de
anestesia y alcohol; en los dos principales hospitales de San Miguel de Tucumán, el Ángel C.
Padilla y el Hospital de Niños, padecen graves problemas edilicios y hay aparatología
fundamental que está destruida por el uso, mientras que en Chubut, el Hospital Regional de
Comodoro Rivadavia es el que atraviesa la crisis más severa: un comité integrado por el propio
personal relevó desde falta de personal hasta de insumos básicos y sábanas.
Un poco más al Sur, en la provincia de Santa Cruz, un hecho se volvió paradigmático, cuando la
presidenta Cristina Kirchner se fracturó el tobillo en Río Gallegos y no pudo ser atendida en el
hospital provincial porque el resonador llevaba casi un año sin funcionar. Poco después del
32
papelón, se aceleraron los trabajos para inaugurar un hospital de alta complejidad en El
Calafate. Si en las zonas alejadas el problema es de sueldos, en las ciudades se agrega el de la
violencia. "Nuestros médicos corren peligro, están asustados", admitió en febrero la ministra
de salud porteña, Graciela Reybaud. Para Guillermo Pacagnini, secretario general de la
asociación de médicos de la provincia, los tres problemas estructurales más inquietantes son el
salario, la violencia y las condiciones de trabajo. Por eso, el gobierno bonaerense, además de
aumentar el salario, se comprometió a bajar la edad jubilatoria de los médicos a 50 años, para
prevenir el desgaste laboral.
"No es un problema de presupuesto, sino de administración. El gasto en salud es del 8,5% del
PBI, es el más alto de la región", señala Glanc, de la Universidad Isalud. Es un análisis similar al
que hace Rubén Zapponi, del Sindicato de Profesionales de la Salud de Tierra del Fuego. "Falta
una política clara -se lamenta-; apostar todo a la atención primaria fue un fracaso porque el
médico deja el hospital, lo reemplaza un médico de la guardia y ésta queda vacía. Hay centros
periféricos que llevan tres años cerrados."
En Mar del Plata, el hospital de Agudos es reconocido por el desempeño de sus médicos, pero
el histórico problema edilicio y de mantenimiento, llevó a que esté en discusión si es preciso
declarar su emergencia sanitaria. Por eso, desde casi hace dos años funciona un Centro de
Especialidades Médicas Ambulatorias que funciona como un intermedio entre las salas
primarias y el hospital.
En Mendoza, pese a que un 75% del presupuesto sanitario va a los sueldos, la animosidad
entre el gobierno y los sindicatos no tiene fin. Cierta vez, el por entonces ministro de Salud,
Matías Roby, llegó a expresar: "En la temporada alta de paro, falta todo, y cuando se arreglan
los sueldos, por magia, aparecen los insumos". Sin embargo, según un informe del Instituto de
Salud Pública y Gestión Sanitaria (ISG), el incremento del gasto en salud entre 2003 y 2013 fue
de 108%. A pesar de ello, dice el informe, "se generó más ineficiencia: el doble de plata, menos
servicios". En palabras de Glanc, "el sistema es más ineficiente que insuficiente. La Argentina
sostiene un modelo de administración hospitalaria de hace 50 años".
Con la colaboración de R. Sagasti (La Plata), A. Eizayaga (Jujuy), D. Palavecino (Mar del Plata), P.
Mannino (Mendoza), M. Arias (Santa Cruz), A. Tronfi (C. Rivadavia), S. Maradona (Bariloche), C.
Sánchez Bonifato (Misiones), F. López (Tucumán), L. Rodríguez (S. del Estero) y G. Origlia (Córdoba)
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El sistema de salud Argentio como un underachiever
En muchos aspectos, Argentina tiene un sistema de salud altamente desarrollado en
comparación con otros países en vías de desarrollo. La expectativa de vida al nacer es de 71
años, superior al promedio de los países de América Latina y que todos los países de igual nivel
de ingreso. La tasa de mortalidad infantil ha disminuido un 45% desde 1970 y la cobertura de
servicios de salud es relativamente buena en todos los niveles de ingreso.
La cantidad de médicos (30 cada 100000 habitantes) y de camas disponibles (4.5 cada 1000
habitantes) es comparable con muchos países desarrollados.
De acuerdo a la OMS solamente 17 países en el mundo gastan más en salud como porcentaje
del producto que Argentina. Sin embargo estos niveles de gasto no se encuentran reflejados en
los logros o estado de la salud de la población. La OMS ubica en el puesto 49 en su ranking de
logros en el sector salud, en el puesto 71 en el de nivel de salud de la población y en el puesto
75 en el ranking del funcionamiento del sistema de salud.
El sistema de salud se encuentra altamente concentrado en atención de la salud especializada
y basada en hospitales con una insuficiente atención de la promoción de la salud y el control
de enfermedades. Además la tendencia hacia el cuidado ambulatorio y en el hogar es en estos
momentos incipientes.
Una de las principales causas de la mala performance del sistema de salud argentino se deriva
de la fragmentación entre los subsistemas de salud existentes y dentro de los mismos.
El sistema de salud argentino se encuentra fragmentado en tres: subsistema público, privado y
el de las obras sociales. El primer problema se liga a la heterogeneidad reinante en su interior,
puesto que la fragmentación de las instituciones que la componen se constituye en su rasgo
distintivo. A su vez, su falta de coordinación y articulación impide la conformación de un
“sistema formal” de salud y atenta contra el uso eficiente de recursos y el logro de niveles
aceptables de equidad en su cobertura (Bisang y Centrángolo, 1997:23). Cabe resaltar que esta
ausencia de articulación se liga a ciertas falencias ministeriales, puesto que es al Ministerio de
Salud a quien le corresponde formalmente la función de coordinación. No sólo se observa la
falta de integración entre los distintos subsistemas, sino que dentro de cada uno de ellos
también existen serios niveles de fragmentación. En el caso del subsector público,
tradicionalmente se ha observado la existencia de una falta de articulación entre las diferentes
34
jurisdicciones y en el caso de la seguridad social y el subsector privado ambos están
compuestos por un gran número de organizaciones heterogéneas en cuanto al tipo de
población que agrupan, cobertura que brindan, recursos financieros por afiliado y modalidad
de operación
Actores
Según estimaciones del Ministerio de Salud, Argentina gasta más del 8 por ciento de su
producto bruto en atención de la salud, este monto representa más de 650 dólares per capita
por año, del cual el 43% se encuentra financiado por el sector privado y el resto involucra al
sector público y al de la seguridad social. El sistema de salud de Argentina se encuentra
constituido por tres subsistemas: el subsistema de obras sociales administradas por los
sindicatos, gobiernos provinciales y por la agencia autónoma encargada de la atención de los
jubilados (INSSJP), que en conjunto cubre aproximadamente al 50% de la población total del
país. Este sector enfrenta solo una competencia limitada de los demás sectores y se caracteriza
por una alta ineficiencia y en muchos casos una mala provisión de servicios.
Luego se encuentra el sector privado que provee seguros de salud a afiliados voluntarios,
estando el mismo muy poco regulado. Por último, el subsistema público provee atención a un
40% de la población que no posee otra cobertura y que recae en este sector para cubrir sus
necesidades.
Rol del Estado
Se le asigna al Estado el rol de regulación, articulación y defensa de la equidad en el sector
salud debido a distintas fallas de mercado que se presentan en este sector además de la
presencia de distintos actores (v.g.: Obras Sociales, Prepagas, Gobiernos) con diferentes
objetivos y obviamente la heterogeneidad en el poder adquisitivo de las personas que
condicionan la cobertura de salud que la misma puede obtener.
El rol de regulación que se le otorga al Estado se debe a que el mercado de salud no cumple
con los supuestos de homogeneidad del producto, presencia de múltiples oferentes e
información perfecta del consumidor que definen a un mercado como competitivo, además de
no ser el consumidor el pagador de la totalidad del precio, existiendo tanto factores de oferta
como de demanda que presentan fallas o ineficiencias por las cuales el estado debe intervenir.
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La intervención regulatoria del estado busca contrarrestar las fallas de mercado y abarcar
aspectos vinculados con la oferta, los procesos y los resultados de los sistemas de salud.
No solo las fallas de mercado hacen necesaria la intervención del Estado, también el problema
de la desigualdad constituye un factor que justifica la intervención pública. Esto remite a la
idea de la existencia de bienes y servicios, como los de atención sanitaria, cuyo acceso debe
estar garantizado a las personas independientemente de su nivel de ingreso o condición social.
El mecanismo de mercado no puede garantizar el acceso universal y equitativo a estos
servicios. Por ello, la intervención pública tiene que comprometerse en su financiamiento y
establecer a través de la decisión política los criterios de distribución del bien salud.
Desde el punto de vista de las respuestas a los problemas de salud de la población, la equidad
requiere que los casos pertinentes y similares sean tratados de manera similar (equidad
horizontal) y los casos pertinentes y diferentes sean tratados de manera diferente (equidad
vertical). Estas dos expresiones de la equidad tienen implicancias políticas extraordinariamente
diferentes y no pueden aplicarse aleatoriamente a los problemas, sino que deben apelar a
algún principio o característica especial del problema que justifique la elección de una sobre
otra. Por ejemplo, un Plan Universal de Atención de la Salud, podría concordar con la equidad
horizontal sobre la base de que todos necesitan atención de salud en algún momento. Por otro
lado, los programas dirigidos a los pobres concordarían con la equidad vertical. La distinción
entre estas situaciones presupone en efecto una particular interpretación de necesidad; en el
primer caso, la justificación es que todos necesitan atención de la salud en un sentido
biológico, mientras que en el segundo caso, apela a un sentido de necesidad financiera del
pobre no aplicable al no pobre.
Dada la heterogeneidad de actores que se encuentran involucrados en un sistema de salud
como el argentino, es necesaria la intervención del Estado para la conformación de un
“sistema formal” de salud y el consiguiente uso eficiente de recursos y el logro de niveles
aceptables de cobertura (Bisang y Cetrángolo, 1997: 23).
36
El modelo de salud argentino: historia, características, fallas
Tobar, Federico
Sociólogo, UBA. Doctor en Ciencias Políticas, Universidad del Salvador. Magíster en
Administración Pública en la Fundação Getulio Vargas de Rio de Janeiro. Especializado en
Economía de la Salud en la Fundação Oswaldo Cruz de Rio de Janeiro.
Se han identificado en la Argentina cuatro modelos de Estado en relación a las políticas de
Salud (Tobar, 2012). En el primero (liberal), la salud es totalmente subsidiaria y el rol del Estado
se limita a garantizar que ésta, así como las demás problemáticas sociales, no afecte el ritmo
“natural” del mercado. El financiamiento de las pocas acciones existentes no es público sino
privado por la vía de las donaciones, y la salud no constituye un derecho de la población.
En la década del cuarenta, las principales transformaciones en la estructura social del país
consolidaron las bases sociales de un nuevo Estado (de compromiso). Éste incorporó la
premisa de la “modernización” pero más en la acción que en el discurso (puesto que no se
asume como “progresista” sino como “revolucionario”). La esfera pública crece
exponencialmente, y dentro de ella la salud en su carácter de “cosa pública”. Este crecimiento
es enteramente mediatizado por un Estado centralista y con un Poder Ejecutivo hiper
desarrollado. Los derechos sociales, y en particular los de salud, se expanden pero el acceso no
se plantea de manera universal sino de forma regulada por el Estado. La coexistencia de
acciones públicas con el desarrollo del sistema de seguro de salud (obras sociales) incorpora
una gran fragmentación del sistema. La modalidad financiera apropiada para las acciones de
salud de este tipo son los recursos fiscales, por un lado, y las contribuciones sobre el salario,
por el otro.
El desarrollismo provoca un giro en el rol del Estado por el cual el compromiso con el proceso
de acumulación es anterior al compromiso con los derechos sociales. La premisa de la
modernización se consolida para ser reeditada por todos los gobierno posteriores. No
obstante, se incorpora como novedad la tendencia centrífuga de las acciones estatales. El
sistema de Salud comienza a ser descentralizado con la transferencia de los hospitales
nacionales a las provincias en 1957. Al año siguiente, los mismos son devueltos a la Nación por
causa de la baja capacidad técnica y financiera de las provincias.
37
El modelo neoliberal es incorporado en la formulación de políticas públicas bajo el régimen
autoritario. El mismo incorpora el espíritu de la contención del gasto, la focalización, la
descentralización de los servicios (aún como medida contencionista) e intenta introducir una
cuña en el sistema solidario de seguridad social, permitiendo la salida del mismo de los
sectores de mayores recursos mediante su incorporación a los seguros privados, que se
convierten en una pujante área de valorización del capital.
Los gobiernos nacionales y locales que se sucedieron en los períodos de transición y
consolidación de la democracia, no consiguieron encontrar aún fórmulas superadoras de las
recetas básicas centradas en la contención del gasto, en la fragmentación de los derechos, en
la privatización de los servicios y en la desvinculación de la esfera central de cualquier
compromiso de gestión que pudiera involucrar conflictos. Se consolidan así las tendencias
hacia la descentralización y la desmercantilización mínima de los servicios, incorporando la
tercerización y la compra y venta de servicios desde la esfera pública.
La descentralización permanece como resultado de la confluencia de esta premisa en dos
grandes discursos ideológicos, el neoliberal y el de la reforma progresista que se despliega en
los sistemas de Salud bajo la consigna de incorporar un modelo de Welfare State.
No obstante, la democratización incorpora en la reformulación de los servicios la premisa de
promover la participación social en el ámbito de la Salud. Esta participación está dando sus
primeros pasos y las pocas experiencias desarrolladas con éxito dificultan la identificación de
estrategias apropiadas para todos los contextos. En la formulación de las políticas de Salud, la
participación difícilmente supera el carácter declarativo. Sin embargo, los analistas
internacionales coinciden en que es por ese camino que se debe avanzar para encontrar el
antídoto contra los principales problemas que aquejan a nuestros sistemas de Salud.
Estos sumarios antecedentes permiten explicar la transformación profunda que se da en el
campo de las políticas y servicios de Salud. Desde la situación inicial caracterizada por un poder
político del Estado que considera primero la protección sanitaria y el control de enfermedades
transmisibles, considerando competencia de la atención médica a la población sin recursos
económicos una función social de caridad. En esta época las políticas de salud están
fuertemente vinculadas a un arte y una ciencia, que es patrimonio de los médicos, y que por
otro lado no tiene mayor trascendencia en el campo político. La salud o mejor dicho la
38
enfermedad como concepto general en esa época, es totalmente compartido, indiscutido y de
responsabilidad médica.
Cuando la evolución social da lugar a una creciente demanda de servicios médicos y de salud
colectiva, a la que se suma la exigencia de control por la autoridad de Salud sobre otros
campos que se relacionan con la producción, el trabajo y la satisfacción social, surge la mayor
importancia de las políticas de salud.
En la actualidad, el campo de la Salud no es solamente de competencia médica sino que se
amplía al quehacer de otras disciplinas y a la sociedad plena. Además adquiere importancia en
la industrialización y exportación de bienes (medicamentos, alimentos y equipo médico)
ampliando su clásico cometido de atender el cuidado de la salud y la reparación de la
enfermedad en la población. En el presente, mantener y mejorar la salud es una inversión
indiscutible.
Es un error interpretar la política de salud dentro del campo restringido de la satisfacción de
necesidades de atención médica, aunque éste área sea el que consume más del noventa por
ciento del gasto social de los servicios de Salud. Paradójicamente, este gasto tiene una
contrapartida no identificada que es el valor agregado que permiten y promueven las acciones
de control de calidad de medicamentos y alimentos en los que participa el sector Salud, y
especialmente los ministerios de Salud. La tendencia es a que el sector Salud siga aumentando
su participación en el producto bruto interno y en la capacidad de empleo comparativamente
con otros sectores.
La crisis económica, el pago de la deuda externa y las políticas de ajuste, repercuten desde
hace unos años fuertemente en el campo de la Salud, y especialmente en los servicios de
atención médica, que paulatinamente quedan rezagados del avance tecnológico. La deuda
económica se paga en gran proporción incrementando la deuda social.
La tradición de privilegiar la atención médica, ampliamente justificada por su carácter de
necesidad sentida y expresada por la comunidad, genera un conflicto durante la aplicación de
estas políticas de ajuste por el aumento de la brecha en la satisfacción de necesidades
expresadas por la población, la insuficiencia de los servicios públicos y el crecimiento
progresivo de la oferta de servicios privados. Por otro lado, se debilita la función de la
fiscalización que es una competencia indelegable del Estado, para el control de la calidad de
39
los servicios médicos, la producción de medicamentos y los riesgos en el campo de la industria
de la alimentación y de productos agrícolas por consumo de bienes y servicios.
Todas estas actividades directa o indirectamente constituyen una forma de retorno económico
en la contribución del sector Salud al desarrollo.
La modernización del Estado y los estilos económicos y sociales contemporáneos, repercuten
especialmente en el campo de la Salud. Lamentablemente las propuestas políticas de
soluciones en el sector Salud continúan siendo tradicionales, de inspiración básicamente
médica, matizadas en parte por la incorporación de conceptos multidisciplinarios en la salud.
No obstante, la interpretación del fenómeno político en el campo de la Salud y el tipo de
respuestas continúa siendo de corte profesionalmente sectario y fuertemente teñidos por la
ideología médica.
En conclusión, la historia de la organización de los servicios de Salud en la Argentina puede ser
contada como una dinámica de avances y retrocesos hacia un sistema integrado. La
complejidad y la fragmentación constituyen los rasgos más marcados del sistema de Salud
argentino, entendiendo por esta última no a la multiplicidad de actores sino a la disolución de
la responsabilidad por los cuidados de salud de la población, para construir su derecho a la
salud.
Podríamos identificar tres grandes hitos en la búsqueda de la integración del sistema de Salud
argentino.
El primero de ellos consistió en un proyecto de un servicio nacional de Salud centralizado que
compartía parte de su capacidad instalada y sus recursos humanos con un sistema extendido
de múltiples seguros sociales. En este caso “los puentes” entre subsectores se darían
principalmente desde la provisión. Aunque su mayor impulsor, nuestro primer ministro de
Salud, también vislumbraba un posible resarcimiento a los servicios públicos por las
prestaciones que estos brindaran a beneficiarios de los seguros sociales e incluso del sector
privado.
Un segundo proyecto integrador adquirió fuerza veinte años más tarde buscando la
integración, también con eje en el modelo de atención, pero esta vez en forma descentralizada
y con comando provincial.
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El tercer gran proyecto para integrar al sistema proponía unificar la financiación de manera de
universalizar un esquema de múltiples seguros que brinden las mismas protecciones.
Es posible identificar virtudes y limitaciones en cada una de estas tres figuras estratégicas
aunque, lo más probable, es que cualquiera de las tres hubiera permitido avanzar hacia una
función más adecuada para producir salud en la Argentina. Tanto en términos de eficiencia
como de equidad y calidad. Pero las dificultades para su implementación no han sido la
inconsistencia sanitaria de las propuestas sino su inviabilidad política.
Esta inviabilidad política se expresó de diversas formas, desde conflictos y enfrentamientos
discursivos, presiones para la destitución de autoridades sanitarias, hasta movilizaciones y
huelgas. El resultado de estas tensiones no benefició a ninguna parte. En la historia de la
organización de los servicios de Salud en la Argentina no hay vencedores, pero si hay vencidos.
Los vencidos son, en primer lugar, los ciudadanos, porque los resultados de salud son hoy
inferiores a los conquistados por otros países que avanzaron hacia la integración de sus
sistemas de Salud. En segundo lugar, tanto los servicios públicos, que operan en condiciones
inferiores a las que habían conquistado hace cincuenta años, como también las obras sociales,
que enfrentan costos crecientes con restricciones en su financiación y con una fuga creciente
de beneficiarios hacia el sector prepago. Pero también perdieron las prepagas si se considera
que las condiciones para el ejercicio de esa actividad en el país son bastante precarias.
Probablemente las condiciones han cambiado porque hoy, como se lamentaba Jorge Luis
Borges “…No nos une el amor sino el espanto…”. Los más lúcidos protagonistas de los tres
subsectores (público, obras sociales y prepagas) reconocen que hace falta quebrar esta
hegemonía de la salud como mercancía.
La conquista de un efectivo derecho a la salud en la Argentina dependerá de la sensibilidad de
los tomadores de decisión para pensar en el conjunto de los argentinos. O, mejor aún,
dependerá de la capacidad que el conjunto de los argentinos tenga para darse cuenta de la
necesidad de construir respuestas articuladas e integradas. La enfermedad del sistema de
Salud es política y su cura también lo es.
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GESTIÓN DEL CUIDADO EN ENFERMERÍA
Lic. Enf. Celia Huapen Figueroa
Adscrita al Departamento de Gestión de
Enseñanza e Investigación en Enfermería
En el sistema de salud se ha pasado de hablar del concepto de administración al concepto de
gestión sin hacer, tal vez, la reflexión necesaria sobre el enfoque que diferencia estos términos.
La propia evolución del sistema de salud ha jugado un papel importante en el significado que
se le da al concepto de gestión.
En la década de los años ochenta, a nadie preocupaba diferenciar estos conceptos, ya que en
diversas ocasiones se usaban de forma indistinta. Pero es a partir de los ochenta y en la década
de los noventa, cuando el concepto de gestión adquiere un protagonismo relevante. En esta
época se estaba viviendo un cambio substancial en la orientación de las políticas de salud. El
tiempo de los debates y propuestas en el Congreso sobre las alternativas a la crisis de
financiación del Sistema Nacional de Salud y la necesidad de incorporar instrumentos y
estrategias de gestión de servicios sanitarios, que garantizaran la evaluación de los procesos y
los resultados en términos de salud y de coste de las presentaciones. Dieron pauta para
realizar cambios relevantes en la filosofía, los valores de la cultura y de la organización
sanitaria por lo que el término gestión se incorporó con más fuerza en el lenguaje de los
políticos y gestores de los servicios de salud.
Pero las culturas son cambiantes en nuestra sociedad y en ellas la palabra adquiere diferentes
significados. La fuerte presencia que adquiere el concepto de gestión en el sistema sanitario,
en nuestro país en el contexto cultural y social, esta determinado por un carácter que va más
allá de la gestión de recursos. Hay autores que consideran que la gestión es el resultado de una
evolución del concepto de administración. Montaner expresa que “La gestión se considera
algo más que la administración”. En sus trabajos hace referencia al concepto de
administración relacionándolo con el proceso administrativo, donde menciona que:
“Tradicionalmente se ha identificado con una serie de frases como son, análisis, planificación,
organización, dirección y control”. En esta interpretación se observa que se superpone al
concepto de administración una acepción meramente de método.
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Administrar los servicios de salud no es tarea sencilla, puede ser difícil de entender. Sin
embargo, ver al individuo, a la enfermedad y sus repercusiones políticas, económicas y sociales
como un todo integral, es muestra de que ha habido un cambio en la administración y
organización de los sistemas de salud.
La enfermería es una profesión de servicios cuya misión medular es el cuidado a los seres
humanos en sus experiencias de salud y enfermedad. Las enfermeras tienen dos funciones
básicas: ser prestadoras y gerentes de servicio. En el campo administrativo de la enfermería, su
perspectiva se combina con los métodos administrativos para prestar atención al usuario. Esta
disciplina ha ingresado a un subcampo de la práctica avanzada en la administración como
resultado del fenómeno de unión entre las diferentes disciplinas. Las enfermeras no solo
prestan atención directa a pacientes sino que también coordinan e inciden en el ambiente de
todas las personas que los atienden.
“Algo que hacen las enfermeras es mantener todo en su lugar. Descubrí, primero como
paciente en el servicio médico y después en cirugía, que la institución se mantiene unida,
identificada, y favorece el funcionamiento como organismo gracias y solo a las enfermeras”.
2
Así el estudio de la administración en enfermería es la investigación creativa sobre la
intersección entre los métodos administrativos y la práctica de la enfermería y, se enfoca en los
aspectos administrativos de los servicios de enfermería para alcanzar los objetivos de salud de
los pacientes.
Generalmente se reconoce que la función de un gestor consiste en planificar, organizar, dirigir,
y controlar los recursos financieros, humanos y materiales con la intención de atender, con la
mejor eficiencia posible, los objetivos de la organización. Este término también se aplica a la
enfermera gestora quien guía su actividad a partir de los conocimientos extraídos de las
ciencias de la organización, de la gestión, de la economía y de la política. La teoría y los
principios inherentes a estas disciplinas son, pues, necesarios para la práctica administrativa en
cuidados enfermeros. Por otro lado la enfermera gestora tiene valores, actitudes y
comportamientos que traducen una visión distinta y específica de la gestión de los cuidados.
Meleis y Jennnings (1989) sostienen que la gestión de los cuidados se ejerce no solamente en
2
Huber D. Liderazgo y administración en enfermería McGraw Hill Interamericana México, 1996,
43
función de teorías administrativas o prestadas de otras disciplinas, igualmente en relación a
concepciones propias de la disciplina enfermera; el cuidado de la persona es el centro del
servicio enfermero.
Entonces podemos decir que la gestión de los cuidados enfermeros es un proceso heurístico
dirigido a movilizar los recursos humanos y los del entorno con intención de mantener y
favorecer el cuidado de la persona que, en interacción con su entorno, vive experiencias de
salud.
Por otro lado se puede decir que la gestión de cuidados es un proceso dinámico en la toma de
decisiones referido a la salud y al bienestar de las personas, considerando la utilización y
distribución de recursos en un entorno de calidad, que exige aplicar más criterios profesionales
para dar respuesta a las necesidades de la población.
La misión de la gestora de enfermería
Cuidar es un concepto incorporado en la naturaleza del ser humano como necesidad básica.
Cuidar es mantener la salud, y por ello es un concepto incorporado a la vida cotidiana de las
personas: cuida la mujer, cuida la madre, cuidan los familiares y allegados cubriendo las
necesidades y requerimientos del mantenimiento de la vida y la salud. De esta manera, el
cuidado enfermero se orienta en los distintos ámbitos de la vida y del cuidar humano. El
lenguaje del cuidado enfermero como significación profesional nos lleva a delimitar esta acción
cotidiana de la vida humana en relación con los requerimientos del cuidado que tiene la
persona y su entorno, cuando no tiene conocimiento, voluntad o capacidad por si misma para
mantener su salud en el contexto de la vida productiva y social.
La enfermera profesional cuida:
⮚ Cuando enseña, ayuda o suple los cuidados de la persona y su entorno ⮚ Cuando estos
(la persona, el entorno) requieren cuidados para la salud y la vida. ⮚ Cuando los cuidados
requieren la dependencia del sistema de salud por su complejidad técnica o de
especialización profesional.
Así los ámbitos del cuidado enfermero habrán de estar en todas las situaciones de vida y salud
de las personas y en todos los contextos del desarrollo humano en donde el cuidado de la
salud es de uno mismo y de las personas dependientes que requieren ayuda profesional.
44
Los espacios del cuidado enfermero están en:
⮚ El medio sociosanitario. Es el contexto donde viven y se desarrollan los procesos de vida
y salud de las personas que requieren atención, derivada de situaciones de
dependencia de cuidados.
⮚ La atención primaria de salud. Hace referencia a la atención programada y continuada
de las personas y grupos de población para promover y recuperar su salud y bienestar. ⮚ La
atención especializada. Es la que se oferta en instituciones sanitarias, que se caracterizan
por su alta complejidad tecnológica y de especialización de los cuidados de la salud.
Principios de la gestión de los cuidados enfermeros.
Si aceptamos que el cuidado enfermero parte de un contexto teórico específico, podemos
definir los principios que significan la gestión de los cuidados en los siguientes aspectos: ⮚ Los
elementos de gestión están delimitados por el marco de la disciplina enfermera, que
determina el conocimiento enfermero desde la naturaleza del cuidado. El contenido de la
gestión de cuidados son:
a) La planificación de los cuidados enfermeros podrá estar dirigido a las necesidades de la
persona en términos de cuidados para la salud y a la gestión del entorno como condicionante
de salud y de vida.
b) Los valores del cuidado están determinados por la percepción particular del cuidado de si
mismo que tiene cada persona y que se incorporan y constituyen un elemento de la
construcción conceptual del cuidado enfermero.
c) Los métodos de análisis de las necesidades de cuidados incorporarán tanto el registro
objetivo de las variables cuantitativas, como aquellas variables obtenidas por métodos
cualitativos que recogen la percepción de las personas sobre su propio cuidado.
El campo de la gestión de los cuidados:
Está determinado por la estructura, el proceso, y la medición de los resultados del cuidado
enfermero.
⮚ La estructura de los cuidados parte del conocimiento enfermero y de los valores
implícitos en el cuidado de la salud.
⮚ El proceso de los cuidados está definido por la manera particular de hacer enfermería
(método enfermero) y por el contexto donde se otorgan los cuidados (entorno
estructural).
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⮚ Los resultados son la medida de la salud alcanzada en relación con la capacidad de
autonomía de las personas y su entorno para satisfacer sus necesidades de cuidados. Estos tres
elementos, conocimiento, método y contexto de los cuidados, definen el ser, el hacer y el estar
del cuidado enfermero, siendo los determinantes de la gestión de los cuidados enfermeros. La
gestión de los cuidados, por lo tanto, tiene como finalidad asentar el conocimiento particular
del cuidado enfermero y determina la investigación enfermera en el campo de la gestión de los
servicios de salud.
La gestión de los cuidados tiene un proceso que deberá ser medido en términos de salud, de
coste, de satisfacción y aceptabilidad de las prestaciones de servicios. Ha de ser evaluada en
términos de calidad a través de estándares e indicadores de resultados de salud.
Las características de la gestión de los cuidados enfermeros.
El proceso de gestión de los cuidados enfermeros requiere determinar el objeto de la atención
de la salud que de forma particular proporcionan las enfermeras, e igualmente requiere
habilidades y técnicas de la administración y gestión sanitaria. Las características propias del
cuidado enfermero se pueden determinar, por lo tanto, en dos aspectos diferenciados:
1) El objeto de la gestión enfermera:
⮚ Gestionar el cocimiento enfermero.
⮚ Gestionar los valores del cuidado enfermero
⮚ Gestionar la tecnología del cuidado
2) La aplicación de técnicas de gestión:
⮚ Analizar y elaborar la información sobre las necesidades del cuidado de la población ⮚
Desarrollar métodos y estrategias para la adecuación de los recursos y la orientación de los
servicios enfermeros
⮚ Evaluar la capacidad de resolución de los problemas de atención enfermera
46
GESTION EN ENFERMERIA Y
ORGANIZACIONES DE SALUD 2016
UNIDAD N° 2
LA PLANEACION. PRIMERA ETAPA DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO
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La Planificación en el Proceso Administrativo
Es la primera función administrativa que debe cumplir el gerente o gestor de cambios en una
Unidad de Gestión de Enfermería. El resto de las funciones de organización, dirección y control
dependen de la planificación. Equivale a lo que hemos visto en las etapas del PAE de
Valoración, Diagnóstico del problema y Planificación es la etapa inicial del proceso.
⮚ es inherente a cualquier actividad que se realice.
⮚ hay que emplear el pensamiento reflexivo antes de actuar.
⮚ para conseguir el objetivo propuesto primero hay que planear.
"La planeación es un camino a seguir basado en el análisis de un problema determinando el
orden, la secuencia de actividades, y programando el tiempo necesario para la solución de
dicho problema."
La planeación responde a las preguntas:
⮚ ¿qué hacer?
⮚ ¿cómo hacerlo?
⮚ ¿cuándo hacerlo?
⮚ ¿Dónde se va a hacer?
⮚ ¿Con quién se va a hacer?
? PLANIFICACIÓN
Es necesario conocer el concepto de planificación, la importancia de esta actividad en las
Organizaciones y los tipos que existen.
Hay muchas acciones que se realizan rutinariamente, ya sea en el hogar o con los amigos,
cuando salimos de compras, en nuestros estudios y en el trabajo, y, sin embargo, pocas veces
somos conscientes de su importancia, como sucede con la planificación. Desde la perspectiva
de nuestra rutina diaria, es fácil comprender por qué planificamos, de no hacerlo esto implica
el alto riesgo al no poder alcanzar nuestro propósito, de no llegar al lugar deseado o no
terminar lo que se quería, o en su defecto, llegar a un resultado que no era el deseado. Por
ello, no planificar implica tener muy posiblemente que enfrentar las contrariedades por el o
los intentos fallidos.
Ciertamente, la planificación ha estado presente en la vida del ser humano desde siempre,
esto entre otros factores, lo distingue del animal. Dada la incapacidad del ser humano de
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conocer con certeza lo que sucederá en el futuro, la planificación es un intento de tener una
visión del mañana y, con base en ella, buscar el mejor modo de hacerlo. Ya desde los tiempos
prehistóricos, hay evidencias de que los primeros seres humanos almacenaban alimentos
como muestra de planificación básica para subsistir, y en la historia, se observan los diferentes
ejemplos; por el hecho de no ser actividades sistemáticas, no quiere decir que no fuera
planificación.
Ej Cuando vamos a salir de vacaciones, previamente hemos identificado el dinero con el que
contamos, los posibles destinos, el tiempo del que disponemos, el medio de transporte que
usaremos, la ropa, la comida, los entretenimientos, incluso, como garantizaremos la seguridad
de nuestra casa mientras estamos fuera.
Ej También planificamos cuando vamos a hacer las compras, cuando elegimos una escuela
para nuestros niños, cuando determinamos el camino que tomaremos para llegar a un lugar
específico, cuando definimos las tareas que realizaremos en el día de trabajo, y en muchas
situaciones más.
La planificación es un proceso que constituye una parte de otro proceso mayor, el proceso
administrativo, este último se define como:
Definición
Proceso racional que pretende con el uso óptimo de los recursos, alcanzar el objetivo común
de un grupo que conforma una organización.
Ej Brindar servicios de salud a la población en el caso de una sede de una clínica u hospital. Ej
Formar profesionales en diferentes campos si se trata de una universidad. La administración
comprende cuatro funciones básicas: planificar, (TEMA Y OBJETO DE ESTE MÓDULO) organizar,
controlar y evaluar.
A. DEFINICIÓN DE PLANIFICACIÓN
La planificación trata de decidir qué se quiere, a dónde se quiere llegar en un tiempo
determinado, las acciones que se tomarán, los medios que se utilizarán y quiénes serán los
responsables de llegar hasta donde se desea. Ante la imposibilidad del ser humano de conocer
el futuro, intenta mediante la planificación minimizar los riesgos y aprovechar las
oportunidades en la búsqueda por alcanzar el futuro que se desea. La planificación se define
como: Barquín (2002)
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(Definición) “Un proceso mediante el cual se precisan objetivos y se asignan recursos para su
logro, utilizando determinadas técnicas que sitúan en el tiempo y en el espacio las metas que
se persiguen.”
Hernández (1997)(Definición)
“Un proceso sistémico, integral, racional y continuo de previsión, organización y uso de los
recursos disponibles de un país, una región, una empresa o una familia, con miras a lograr
objetivos y metas en un tiempo y espacio prefijados”
1. Características según Hernández
Una definición más elaborada de la planificación es lo anterior, pues señala que es un proceso
porque incluye la entrada de insumos (recolección de información), se da una acción
transformadora (análisis de la información y la toma de decisiones) y se obtiene un producto
(un plan que define lo que se quiere lograr, cuándo y con qué recursos).
Este proceso es sistémico pues toma insumos que transforma en un producto, pero, a la vez,
realimenta el flujo de tareas que implica y lo hace continuo; es integral porque para una mejor
toma de decisiones, considera todos los factores que afectan las acciones de la organización
para la cual se está planificando y es racional porque por una parte, hace uso de técnicas y
herramientas científicas y, por otra, requiere de la decisión consciente sobre los cursos de
acción que se tomarán.
Al construir una definición, se puede decir que la planificación es una herramienta de trabajo
que conlleva un proceso de elección racional de las alternativas de acción y de la asignación de
los recursos, con el fin de alcanzar los objetivos de la organización.
Vale destacar que la planificación es una herramienta de trabajo pues constituye un medio y
no un fin en sí misma lo que implica qué debe vigilarse por que realmente coadyuve en la
gestión organizacional, en el uso óptimo de los recursos y en la selección de las mejores
alternativas, y no que se convierta en un obstáculo.
B. LA IMPORTANCIA DE PLANIFICAR
1. Los Recursos
Lo que hace a la planificación una actividad importante en la gestión de las organizaciones, es
el hecho de que los recursos siempre son escasos o limitados, mientras las necesidades son
ilimitadas.
Ej El dinero que tenemos, es siempre una cantidad limitada aún cuando sea muy alta; el
recurso humano en las empresas es un número finito de personas; la planta física es un
espacio dado que no se puede extender en forma indefinida.
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Que los recursos sean escasos, obliga a tratar de identificar los medios que permitan su mejor
uso para alcanzar los propósitos definidos. Todo esto se refiere a que propicia el uso racional
de los recursos y, con ello, el desarrollo de la organización.
2. Planificar vs. improvisar
En oposición, no planificar o improvisar puede llevar a no concluir los proyectos , ya sea por
que los recursos eran insuficientes, o porque no se distribuyeron en forma óptima o,
sencillamente, porque los medios que se definieron no dieron como resultado el producto
esperado.
Hay quienes prefieren la improvisación, porque requiere de poco esfuerzo, es más rápida,
informal y, a veces, económica, mientras que la planificación implica recursos, es laboriosa y
requiere tiempo, sin embargo, la improvisación tiene importantes desventajas, tales como que
puede utilizarse solo en el corto plazo, es reactiva y riesgosa, pues se actúa únicamente
cuando ya se han dado los hechos, nunca hay prevención, sus resultados son mínimos, y se
ejecuta siempre bajo presión de tiempo (Sachse, 1990).
PLANIFICACIÓN COMO PROCESO
La planificación como un proceso, conlleva varias etapas, las cuales son aplicables tanto en la
planificación a largo como a corto plazo, tanto en lo estratégica como en lo operativo. Las
variaciones están en la extensión y el detalle de las tareas que cada una de estas etapas
implica.
Para llevar, a cabo el proceso de planificación, es necesario como primer paso, definir como se
efectuará; es decir, como debe planificarse el proceso de planificación. Se requiere identificar
las tareas que se realizarán, los métodos que se utilizarán, los recursos y los responsables que
van a participar. Posteriormente, se tendrán que seguir las tres etapas: la formulación, la
implementación y la evaluación. La primera etapa, la de formulación del plan, va desde la
búsqueda de la información para elaborar el diagnóstico, hasta la discusión y aprobación del
plan. La segunda etapa es la de la implementación y ejecución del plan y la tercera y última, la
de control y evaluación, que sirve de realimentación al proceso para los ajustes que
correspondan.
No obstante, cabe apuntar que estas etapas no son estrictamente secuenciales, pues es
posible alterar el orden con el fin de hacer ajustes, según lo requieran las condiciones; es decir,
que el proceso debe ser flexible, sin que esto signifique que todo puede variarse en cualquier
momento, sino más bien, cuando las condiciones así lo ameriten, pues de lo contrario, no sería
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posible alcanzar el horizonte definido. A continuación, se detalla cada una de las etapas del
proceso de planificación.
La formulación del plan consiste en la toma de decisiones sobre los cursos de acción que se
tomarán en las diferentes alternativas posibles, lo cual implica definir dónde se quiere llegar,
cuándo, con qué recursos y quiénes serán los responsables. Estas decisiones serán plasmadas
en el plan, cuya elaboración conlleva tres tareas:
1. Diagnóstico de la situación
2. Definición de objetivos y metas
3. Identificación y programación de las actividades y recursos humanos, materiales,
financieros,etc
¿QUÉ CARACTERISTICAS DEBE TENER EL PLAN?
El plan debe ser:
Flexible: para responder a los problemas, necesidades y potencialidades de cada población. ·
Adaptable: para garantizar la continuidad de las actividades, a partir de modificaciones,
ampliaciones o renovaciones de acuerdo a los cambios que se presenten en la salud y en el
contexto socioeconómico.
· Simple y coherente: que pueda ser entendido por todos los trabajadores y los actores
sociales que han participado en su elaboración.
· Realista: para que las metas y objetivos sean alcanzables, respondan a los problemas
prioritarios y a los recursos financieros y materiales con que se cuentan. · Integral: porque
comprende las actividades de salud pública, así como aquellas atenciones al individuo su
familia y su contexto en donde vive.
Hay diversos tipos de planificación
“Planificar es aplicar un proceso que conduce a decidir qué hacer, cómo hacerlo y evaluar lo
que se hará antes de la acción” (Begin, 1979).
Las definiciones de planificación permiten identificar los elementos que caracterizan su
proceso; así también como atenciones al individuo su familia y su contexto en donde vive. Es
una tarea prospectiva.
Posibilita la relación entre las acciones propuestas y los efectos que se
persiguen. Planifica la acción y el cambio.
Es un proceso continuo y dinámico, se adapta a situaciones particulares; existe dentro del
proceso una evaluación continua en las diferentes etapas y se realiza una evaluación final. Es
de naturaleza multidisciplinaria.
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El interés de la planificación difiere según las distintas disciplinas, así el economista se
interesará por el rendimiento en los recursos, el administrador centrará su atención en el
aumento de eficiencia en la empresa y su posicionamiento en el entorno competitivo; el
político se sentirá concernido por la oportunidad en la toma de decisiones y la relación con los
actores del proceso.
Los criterios para definir los tipos de planificación son variados y se confunden en ocasiones,
pero se fundamentan en:
1- El nivel de extensión del proceso.
2- Las perspectivas de la organización de la población.
3- El enfoque racional o pragmático.
4- El contexto sociopolítico o entorno de la planificación.
3.1.- Según el nivel de extensión del proceso
a) El más alto nivel, brinda una orientación general hacia donde se tiene que dirigir -es la
planificación normativa o política - conlleva valores e ideología. .
Se propone a nivel gubernamental, ministerial o de organismos sanitarios y es corrientemente
a largo plazo. (¿Qué deberíamos hacer?).
b) El segundo nivel, con mayor grado de especificidad, es la planificación estratégica; se trata
de lo posible a ser realizado. Se deciden prioridades y las alternativas de acción que tendrán
consecuencias en el mediano y el largo plazo. (¿Qué vamos a hacer?).Tiene planes de acción
concretos para cumplir con los objetivos, contando con elementos internos de la organización
y externos del entorno.
c) El tercer nivel, cuenta con los objetivos generales y específicos; es la planificación táctica o
estructural que incorpora y dispone actividades y recursos; su producto es el programa. Una
variante constituye el proyecto; que tiene objetivos a corto plazo. Es menos permanente y
sirve como evaluación o investigación, se integra a los programas; cuenta en general con
estructuras menos rígidas y con recursos destinados al evento.
La planificación engloba la programación; que es una prolongación más específica y
operacional, asegura una coherencia entre el alcance y la profundidad de acción que se
obtiene con la programación.
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d) El plan concreto de puesta en marcha, es objeto de la planificación operativa -con
decisiones a corto plazo- desarrollo de actividades, comentarios de ejecución y gestión de
recursos.
Hay que destacar en esta jerarquización, que importa seguir un orden lógico más que ceñirse a
un esquema fijo o dogmático.
Los distintos niveles de objetivos constituyen una red organizada, en un sistema integrado de
planificación, en la que los elementos son interdependientes.
La ausencia de una política de salud conduciría a que las intervenciones, los cuidados de la
salud y los recursos aprobados tendieran a planificarse con una lógica propia, alejándose de
una finalidad global de salud mientras que la falta de una planificación estratégica crearía un
vacío de coordinación y complementación con otros efectos del mismo territorio.
3.2.- Según la perspectiva de origen el proceso de planificación
Se cuenta:
a. Que se planifique según las demandas de la población (enfoque poblacional). b. Que se
planifiquen en relación con las conveniencias del grupo planificador (enfoque administrativo).
Estas posiciones están en los extremos; podría marcarse para la a) que puede ignorar el
recurso existente, o intervenir en la demanda grupos de presión que pudieran ser no
representativos de la población mayoritaria; y para b), que si bien importa la población, sus
necesidades no serían las determinantes; la organización es tomada como centro del proceso
de planificación, incluye las fortalezas, debilidades y recursos y asigna al entorno el rol un
mercado con desigual capacidad de expansión y con posibilidades de manipulación según las
estrategias que decida la organización.
Una perspectiva que sólo tuviera en cuenta los recursos en el ámbito de la atención médica
podría condenarse al fracaso si no se adecuara a las perspectivas epidemiológicas poblacionales.
Una perspectiva puramente poblacional con abstracción de los recursos existentes sería
ineficaz. La realidad nos conduce a un modelo en el que la organización debe tener lazos de
interacción con el entorno.
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PLAN, PROGRAMA, PROYECTO
Aclaremos una serie de conceptos que nos permitirán comprender las distintas fases de la
planificación. Debemos partir de la idea de que la planificación no puede ser un momento, sino
que debe constituir un continuo que debe tener lugar a lo largo de todo el proceso.
Nos centraremos en este punto en una serie de conceptos bastante complejos en cuanto a sus
significados, tanto que los mismos especialistas no están de acuerdo con lo que significa
concretamente cada uno de ellos. Para superar este problema, haremos una descripción muy
sencilla y sobre todo útil de cada uno de ellos, de forma que nos pueda servir como
orientación de cara a la práctica.
- Plan: El plan define a grandes rasgos las ideas que van a orientar y condicionar el resto de
niveles de la planificación para el mismo. Determina prioridades y criterios, cobertura de
equipamientos y disposición de recursos, su previsión presupuestaria y horizonte temporal.
Sería el nivel normativo/estratégico, con unas metas genéricas que dan sentido al resto de los
niveles, de forma que no se hagan actuaciones aisladas sino que todas tengan una coherencia,
una finalidad.
- Programa: El programa concreta los objetivos y los temas que se exponen en el plan,
teniendo como marco un tiempo más reducido. Ordena los recursos disponibles en torno a las
acciones y objetivos que mejor contribuyan a la consecución de las estrategias marcadas.
Señala prioridades de intervención en ese momento.
Sería el nivel táctico, situado entre el plan y el proyecto. Intenta acercar uno al otro
concretando esas ideas y objetivos más generales del plan en un lugar y tiempo determinados
y a partir de unos recursos concretos disponibles. De esta forma las ideas generales del Plan se
llevan a una situación concreta.
- Proyecto: se refiere a una intervención concreta, individualizada, para hacer realidad algunas
de las acciones contempladas en el nivel anterior (el nivel táctico). Define resultados previstos
y procesos para conseguirlos, así como el uso concreto de los recursos disponibles. Este es el
nivel operativo del proceso de planificación, por lo que no debe ser algo teórico, sino una
actividad práctica y útil de cara a la intervención.
Para aclarar estos tres conceptos, algo complejos desde un punto de vista teórico, podríamos
decir que el plan es la expresión de una voluntad institucional, el programa representa la
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especificación de fines y la concreción de recursos, por lo que corresponde a los responsables
concretos de las estructuras, centros o servicios concretos. Y los proyectos deben ser
responsabilidad de las personas y equipos que tienen encomendada la intervención
(profesores/formadores).
- Actividad: Las actividades serían aquellas actuaciones concretas que se harían para conseguir
los objetivos del proyecto.
- Programación: ya por último la programación es el último nivel en este proceso, el mismo
hace referencia a la concreción final de todos los aspectos de la planificación para llevarlos a la
práctica diaria.
Para aclarar ahora estos conceptos creo que esta definición conjunta será de gran ayuda: "un
PLAN se desarrolla a través de diferentes PROGRAMAS, y de la misma manera, cada programa
se desarrolla mediante diferentes PROYECTOS. Por último, los proyectos se ejecutan a través de
ACTUACIONES, unidad mínima de efectos de la planificación; por debajo de estas estarían las
tareas o ACTIVIDADES...".
Tipos de planificación: estratégica y táctica
Existen muchos criterios para clasificar los distintos tipos de planificación, pero existe una
clasificación especialmente útil, la diferenciación entre la planificación estratégica y la táctica
(Levey y Loomba, 1973).
La planificación estratégica es el proceso mediante el cual se determinan las metas y
directrices básicas de una organización La planificación estratégica es a largo plazo y abarca
tanto los fines como los medios. Por el contrario, los planes tácticos se ocupan de periodos
más cortos, tienen un alcance menos amplio y son más limitados y detallados, asimismo, son
más flexibles, mientras que los planes estratégicos precisan grandes asignaciones de recursos y
no se pueden alterar con facilidad una vez que se ha comenzado a ponerlos en práctica Los
planes tácticos siempre se crean para respaldar algún plan estratégico más amplio. Un
directivo administrador debe posponer la aprobación de un plan si éste no demuestra ser
sólido y estable. Si el plan de un administrador no es realista, resulta inaceptable Las personas
designadas para poner en práctica dicho plan pueden criticarlo y sentirse confundidas por la
ambigüedad de una proposición cuyos fines son demasiado vagos.
Algunos ejemplos de planificación estratégica en el campo de la salud podrían ser la elección
del lugar y el diseño de una nueva instalación de atención de salud, y la decisión acerca del
grado de relación interinstitucional o el alcance de los servicios de salud en ese momento. La
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planificación táctica incluye dotar de personal las unidades clínicas para la atención de los
pacientes, presupuestar, determinar la admisión y programación de pacientes, efectuar las
compras necesarias, controlar el inventario y dar mantenimiento al equipo.
Diferencias:
NORMATIVA ESTRATÉGICA
La acción se rige por etapas o fases
algorítmicas que son normadas.
Existe un sujeto planificador que decide la
acción antes de que se ejecute.
etapas
Se establece momentos para la acción que
son oportunos e interrelacionados.
No existe un planificador sino un conjunto de
actores sociales que deciden la acción.
Se considera sólo los recursos
económicos o materiales disponibles
para la acción.
Se consideran los recursos de poder de los
actores comprometidos con la acción donde
se incluyen los recursos económicos o
materiales.
Los cálculos de la acción se hacen sobre
una situación ideal. (Factible)
Los cálculos de la acción se hacen sobre
una situación intermedia entre lo ideal y lo
posible. (Viable)
Los sujetos afectados por la acción son
considerados como aliados.
Los sujetos afectados por la acción son
considerados como aliados u oponentes.
.- El proceso de planificación tiene
Se debe considerar al programa como prolongación operacional del plan. Se utilizará la
descripción de la planificación por programas.
Etapas del proceso de planificación en salud y tipos de planificación correspondientes
ANALISIS SITUACIONAL----------------VISION Y MISION------------------PRIORIZACION Y ANALISIS
DEL PROBLEMA------------------OBJETIVOS---------PROGRAMACION DE ACTIVIADADES--------ESTIMACION DE RECURSOS------ESTRATEGIAS-------------------EVALUACION Y REAJUSTE
1)- Los problemas de salud se definen según los indicadores epidemiológicos, además de
aquellos que reflejen la percepción de la población sobre su estado de salud y sus necesidades.
2)- Las prioridades, surgirán en base a los problemas identificados y sus posibles soluciones.
Constituyen las etapas preliminares de la planificación y están dentro de lo normativo
estratégico.
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3)- La planificación/programación empieza en la determinación de objetivos; seguido del
ordenamiento de actividades y del enfoque de recursos. Esta puesta en marcha corresponde
a la planificación operacional.
“Un programa de salud está constituido por un conjunto de recursos reunidos y aplicados
para proporcionar a una población definida unos servicios organizados de forma coherente
en el tiempo y el espacio en vista de conseguir los objetivos determinados en relación a un
problema de salud en particular” (Pineault, R., 1979:7).
4)- La última etapa es la evaluación, en la que se cuestiona sucesivamente: la pertinencia de
los objetivos, su grado de consecución, el ajuste de las actividades llevadas a cabo, la
adecuación de recursos a las actividades y su puesta en marcha.
La planificación por programas en el campo de la Salud Pública es aplicable en los campos de la
prevención y de la recuperación de la salud; siendo este último el más complejo, requiere
mayores recursos y conlleva mayores dificultades.
Puede ser utilizado en distintos niveles de desarrollo, en los países industrializados, dentro de
un esquema racional de organización, así como los que están en vías de desarrollo, con
recursos limitados y con necesidad de racionalizar los gastos.
ANALISIS DE SITUACION
Realizar diagnósticos en las organizaciones laborales es una condición para intervenir
profesionalmente en la formulación e implantación de estrategias y su seguimiento para
efectos de evaluación y control.
La matriz FODA como instrumento viable para realizar análisis organizacional, en relación con
los factores que determinan el éxito en el cumplimiento de metas, es una alternativa que
motivó a efectuar el análisis para su difusión y divulgación.
Es importante destacar que dicha alternativa fue aplicada en un estudio de evaluación de la
información generada en una institución de seguridad social perteneciente al gobierno federal
de México (2004). Los resultados contribuyeron en forma significativa para la toma de
decisiones en la selección de medios electrónicos e impresos; así como, en los contenidos de
información y en la necesidad de profesionalizar a los servidores públicos responsables de la
función de comunicación social, para garantizar el impacto institucional esperado.
Análisis FODA.
Proviene del acrónimo en inglés SWOT, en español las siglas son FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que en su
conjunto diagnostican la situación interna de una organización, así como su evaluación
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externa; es decir, las oportunidades y amenazas. También es una herramienta que puede
considerarse sencilla y permite obtener una perspectiva general de la situación estratégica de
una organización determinada. Thompson (1998) establece que el análisis FODA estima el
hecho que una estrategia tiene que lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de
la organización y su situación de carácter externo; es decir, las oportunidades y amenazas.
¿Cómo identificar las fortalezas y debilidades?
Una fortaleza de la organización es alguna función que ésta realiza de manera correcta, como
son ciertas habilidades y capacidades del personal con atributos psicológicos y su evidencia de
competencias. Otro aspecto identificado como una fortaleza son los recursos considerados
valiosos y la misma capacidad competitiva de la organización, como un logro que brinda la
organización y una situación favorable en el medio social. Una debildad de una organización se
define como un factor considerado vulnerable en cuanto a su organización o simplemente una
actividad que la empresa realiza en forma deficiente, colocándola en una situación
considerada débil. Para Porter, las fortalezas y oportunidades son, en su conjunto, las
capacidades, es decir, el estudio tanto de los aspectos fuertes como débiles de las
organizaciones o empresas competidoras (productos, distribución, comercialización y ventas,
operaciones, investigación e ingeniería, costos generales, estructura financiera, organización,
habilidad directiva, etc)
Estos talones de aquiles de situaciones pueden generar en la organización una posición
competitiva vulnerable.
Es posible destacar que acerca del procedimiento para el análisis FODA, que una vez
identificados los aspectos fuertes y débiles de una organización se debe proceder a la
evaluación de ambos, es decir, de las fortalezas y las debilidades. Es importante destacar que
algunos factores tienen mayor preponderancia que otros, como lo plantea Strickland, al
denominar el análisis FODA como la construcción de un balance estratégico, mientras que los
aspectos considerados fuertes de una organización son los activos competitivos, y los débiles
son los pasivos también competitivos. Pero se comete un error si se trata de equilibrar la
balanza.
Lo importante radica en que los activos competitivos o aspectos fuertes superen a los pasivos
competitivos o situaciones débiles; es decir, lo trascendente es darle mayor ponderancia a los
activos.
Las fortalezas y debilidades pertenecen al ámbito interno. Del establecimiento y pueden
manejarse dentro de él, las oportunidades y las amenazas corresponden al contexto o
ambiente externo que difícilmente se modificaran por acción del servicio, las estrategias se
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construyen identificando formas de mejorar las debilidades y bloquear las amenazas así como
mantener las fortalezas y aprovechar las oportunidades.
PRIORIZACION Y ANALISIS DE LOS PROBLEMAS
A. Priorización:
Una vez identificados los problemas nos daremos cuenta que la realidad presenta
innumerables problemas que muchas veces rebasan la capacidad de intervención del
establecimiento, por eso deben priorizarse, es decir, establecer un orden de importancia para
su atención.
Para definir las prioridades se pueden utilizar diferentes criterios, sin embargo no siempre se
adecuan para todos los problemas y es necesario que el equipo por consenso analice y defina
las prioridades.
A continuación se presenta una propuesta de criterios de priorización para los problemas de la
demanda y de la oferta los que serán adecuados o enriquecidos de acuerdo a las
características e información disponible en cada ámbito.
CRITERIO DE VALORACION
PUNTA
JE
MAGNITUD TOTAL TENDENCIA GRAVEDAD EVITABILIAD
VULNERABILIDAD
1
2
3
4
5
6
7
8
PROBLEMA A VALORAR
MATRIZ DE PRIORIZACION DE
9
1
PROBLEMAS
0
1
1
1
2
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Análisis de Problemas:
Todo problema tiene una serie de manifestaciones visibles o aparentes y un conjunto de
factores que lo producen, que están detrás, y no siempre son reconocidos, por ello es
necesario profundizar en las causas o explicaciones de los problemas seleccionados a partir de
las relaciones causales que puedan identificarse, a fin de identificar las de mayor importancia e
incidir o actuar sobre ellas.
Para el análisis de los problemas existen múltiples metodologías y formas gráficas de
presentarlas, en nuestra experiencia hemos encontrado que cuanto menor es el nivel técnico
de los actores que participan en el proceso es más difícil plantear metodologías complejas, en
estos casos recomendamos preguntar ¿por qué ocurre el problema?, a la respuesta
nuevamente hacemos la pregunta de ¿por qué?. Esta metodología sin llevar las respuestas a
un gráfico sino solamente escribiéndolas en forma consecutiva permite un análisis vertical de
las causas, pero no permite analizar las interrelaciones en las causas, por eso una vez que el
equipo adquiere mayores habilidades para el análisis, es preciso utilizar el árbol de problemas,
que ayuda a visualizar fácilmente, las causas y efectos del problema.
Árbol de problemas
Se usa para agrupar de manera ordenada las ideas del personal.
Ayuda a determinar causas primarias como secundarias.
Utiliza la relación causa - efecto, lo que ayuda al equipo a comprender la complejidad del
problema.
Da una idea global del problema y la complejidad para solucionarlo.
Es participativa y grupal.
¿Cómo realizar el árbol de problemas?
Escriba el problema claramente en una tarjeta. Asegúrese que todos entienden el
problema. Lluvia de ideas sobre las causas, recuerde algunas reglas de juego:
Toda idea es válida.
Toda idea se escribirá con las palabras de quien las propone.
Nadie podrá interrumpir o criticar.
Organice las causas según el nivel que le corresponda (primario, secundario, terciario), para
ello vaya preguntando siempre a los participantes.
Continúe hasta que tenga 3 o 4 niveles, no es recomendable profundizar más porque las
causas que están más abajo, generalmente son de carácter estructural y no pueden ser
abordadas por el establecimiento.
Gráfico de árbol de problemas
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ESTRATEGIA
Una estrategia no es más que una forma de hacer posible la ejecución del plan, es la manera
cómo podremos vencer los obstáculos o limitaciones presentes que impiden el logro de las
acciones planteadas, Para ello se necesitará buscar aliados, concertar y en algunos casos
confrontar con aquellos opositores con quienes no se pueden emplear los mecanismos
mencionados anteriormente.
Para definir las estrategias se tendrá en cuenta el análisis de las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas (FODA) de la gestión del servicio de salud que esta realizando la
planificación y/o el proyecto
FORMULACION DE OBJETIVOS VIABLES
A. Formulación de Objetivos
Para formular los objetivos partimos del árbol de problemas y redactamos el problema y las
causas en términos positivos. De este modo es sencillo identificar con facilidad el objetivo y los
resultados a obtener en el año respecto al problema priorizado.
Para redactar los objetivos adecuadamente es recomendable usar verbos en infinitivo (ar, er,
ir) que tienen más precisión. Por ejemplo: Apoyar, aumentar, controlar, disminuir, contribuir,
mejorar, lograr, etc.
LOS OBJETIVOS EXPRESAN UN LOGRO CONCRETO CUANTIFICABLE A ALCANZAR EN UN
TIEMPO, ESPACIO Y POBLACION DETERMINADA Y BAJO DETERMINADAS CONDICIONES.
Ejemplos:
1. Incrementar el consumo de sal yodada al 90% de la población en el Distrito de 2. Mejorar la
capacidad de gestión y prestación de servicios del 70% del personal de salud en la Provincia de
Cajamarca, durante el año 1998.
B. Análisis de la viabilidad de los objetivos
Dentro Del contexto en el cuál se ejecutará el plan existen una serie de actores o situaciones
que afectaran positiva o negativamente el desarrollo de las actividades propuestas. A aquellos
que propician condiciones favorables para la ejecución Del plan se les denomina facilitadores y
a los que se oponen a el se les llama restrictores.
Es muy importante que identifiquemos a los facilitadores y restrictores previamente a la
ejecución Del plan, una vez identificados éstos, nos proponemos una serie de pasos que nos
permitan limitar la acción de los restrictores o convertirlos en facilitadores, a esto llamamos
Otro aspecto importante a considerar es el de la viabilidad económica, es decir, analizar la
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disponibilidad de los recursos financieros para ejecutar las actividades Del plan y buscar
fuentes de financiamiento a nivel local o nacional.
Una vez que se ha analizado la viabilidad, se pueden redefinir los resultados, actividades y
metas posibles de ser ejecutadas.
PROGRAMACION
Este es el momento de concebir formas concretas y específicas de intervención sobre aquellos
problemas que han sido previamente seleccionados por su importancia.
Retomando lo trabajado en el árbol de problemas, se inicia la definición de las actividades,
estimando las metas necesarias para cumplir con los objetivos propuestos y el tiempo en el
que se realizarán las actividades. La matriz contendrá dos grandes componentes: El
componente de gestión: donde se incluirán los problemas de la oferta. El componente de
prestación donde se incluirá la atención a los problemas de la demanda, que a su vez
contendrá las áreas del niño, mujer, programas especiales, enfermedades transmisibles y
Luego de colocar los problemas priorizados, se incluirán las actividades de los programas que
no formen parte de los problemas prioritarios pero que son necesarios en nuestro ámbito.
MATRIZ DE PROGRAMACION
Para efectuar el llenado de la matriz anteriormente presentada es conveniente tener en
cuenta que: ACTIVIDAD: Son acciones que permiten generar un resultado, por lo general son
repetitivas, aunque no continuas. Las actividades deben ser concretas y precisas.
3.6 ESTIMACION DE RECURSOS
Es necesario, una vez establecidas todas las actividades, estimar los recursos que necesitamos
para poder cumplirlas, tanto en personal de salud, como en materiales, insumos servicios y
otros, este será un primer paso para poder conocer los costos de cada una. Con ello será
posible elaborar con facilidad el presupuesto por programas y áreas, viabilizando la adecuada
distribución de los escasos recursos; facilitando la gerencia dinámica, flexible y oportuna.
El establecer los costos nos permitirá posteriormente determinar el costo - eficiencia, el costo efectividad o costo - resultado de los programas.
El contar con un presupuesto establecido nos ayudará a:
- La adecuada toma de decisiones en la gerencia del establecimiento de salud. - Un
buen sustento para la búsqueda de financiamiento de los programas y proyectos.
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Para poder realizar estos cálculos es útil contar con una lista de precios actualizados de los
principales recursos considerados en el plan.
Procedimiento para la estimación de recursos (insertar archivo CLAS)
Una vez establecidas las metas se calcularán los recursos en dos grandes áreas: cálculo de los
recursos humanos y cálculo de los gastos operativos (materiales, servicios, bienes),
equipamiento e infraestructura.
A. Cálculo de los recursos humanos:
Se pretende identificar a partir de las metas establecidas en el plan, el tipo y número de
personal necesario a contratar, teniendo en cuenta las características propias de cada ámbito B.
Cálculo de los Recursos Materiales: Para su funcionamiento el establecimiento necesita de un
conjunto de recursos materiales, el pago de servicios por consumo de energía, agua, etc. Es
conveniente estimar que necesitamos para cada actividad y cuánto nos cuesta todo esto. Para
ello podemos utilizar esta matriz:
MONITOREO, EVALUACION Y REAJUSTE DEL PLAN
El monitoreo es un proceso por el cuál el equipo técnico analiza la información a fin de
determinar si se están ejecutando las acciones según lo planificado y si están teniendo los
efectos Cómo la información registrada en los establecimientos es muy variada es difícil que el
equipo pueda analizarla completamente, por ello es necesario establecer algunos indicadores
que permitan analizar actividades claves de cada objetivo.
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Como los objetivos se buscan en el periodo anual, y las actividades muchas veces resultan muy
numerosas, dificultando el análisis del avance, es conveniente formular indicadores que
faciliten
Recordemos algunos elementos básicos sobre indicadores
Un indicador es una medida indirecta de un hecho o condición. Por ejemplo: El peso por edad
es una medida indirecta (indicador) del estado de nutrición del El seguimiento a los casos de
riesgo identificados es una medida Del funcionamiento Del sistema de riesgo.
Generalmente los indicadores son de carácter cuantitativo, por ello solamente pueden reflejar
parte de la realidad, por esta razón, en algunos casos es más conveniente utilizar metodologías
cualitativas de evaluación, que capten la realidad con mayor profundidad. Los indicadores se
usan para:
Medir el logro de los objetivos
Monitorear la ejecución Del plan.
Evaluar cambios/tendencias en el estado de salud.
Comparar el nivel de logros entre las áreas de trabajo o entre establecimientos de salud.
Un indicador debe cumplir algunas características, como:
Validos: de manera que pueda medir lo que realmente pretende medir. Objetivos: Que arrojen
los mismos resultados cuando lo utilizan diferentes personas. Sensibles: es decir, tener la
capacidad de captar los cambios ocurridos en la situación o hecho que se estudia.
Específicos: que reflejen sólo los cambios ocurridos en la situación
observada. Existen varios tipos de indicadores, entre ellos:
De insumo: miden la disponibilidad de recursos en relación con la población a la cual van
destinados.
De proceso: orientados a medir los servicios producidos (actividades, tiempo por actividad,
productividad, rendimiento, uso, utilización)
De efecto o resultado: miden los efectos de los servicios producidos (cobertura, eficiencia,
calidad, conocimiento, actitud, comportamiento)
De impacto (cambios en el estado de salud), generalmente son multifactoriales y se consiguen
en el largo plazo, ejemplo, la disminución de la mortalidad infantil y materna.
Una vez construidos los indicadores se debe seleccionar cuáles de ellos serán utilizados para
monitorear el plan, para ello hay que tener en cuenta:
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∙ Utilidad: para la gestión, toma de decisiones y vigilancia de los progresos realizados en la
ejecución del plan.
∙ Viabilidad: si es posible o no su recolección tomando en cuenta aspectos técnicos y
financieros.
∙ Oportunidad: que estén disponibles cuando se les necesite.
Posteriormente el equipo del Establecimiento de Salud deberá garantizar un buen registro de
los datos (registro local en establecimiento de salud y HIS, registro de promotores y parteras y
registros civiles) a través de la educación continua al personal y agentes comunales y la
coordinación con Municipios y ONGs.
Reunir periódicamente la información y procesarla graficándola para facilitar su análisis con la
finalidad de tener elementos que permitan la toma de decisiones acerca de las áreas críticas
encontradas.
La evaluación es un proceso de comparación, medición cuantitativa y cualitativa del
cumplimiento de los objetivos y actividades propuestos en el plan se propone que la
evaluación sea trimestral o por lo menos una vez antes de culminar cada año, en este tomaran
parte todos los sactores involucrados en el proceso de planificación.
Una vez construidos los indicadores se debe seleccionar cuáles de ellos serán utilizados para
monitorear el plan, para ello hay que tener en cuenta:
Utilidad: para la gestión, toma de decisiones y vigilancia de los progresos realizados en la
ejecución del plan.
Viabilidad: si es posible o no su recolección tomando en cuenta aspectos técnicos y
financieros.
Oportunidad: que estén disponibles cuando se les necesite.
Posteriormente el equipo del Establecimiento de Salud deberá garantizar un buen registro de
los datos (registro local en establecimiento de salud y HIS, registro de promotores y parteras y
registros civiles) a través de la educación continua al personal y agentes comunales y la
coordinación con Municipios y ONGs.
Reunir periódicamente la información y procesarla graficándola para facilitar su análisis con la
finalidad de tener elementos que permitan la toma de decisiones acerca de las áreas críticas
encontradas.
La evaluación es un proceso de comparación, medición cuantitativa y cualitativa del
cumplimiento de los objetivos y actividades propuestos en el plan se propone que la
evaluación sea trimestral o por lo menos una vez antes de culminar cada año, en este tomaran
parte todos los actores involucrados en el proceso de planificación.
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Referencias Bibliográficas
1-Ardt C. Huckbay M. D Administración de Enfermería. Teoría para la Práctica con un enfoque
de sistemas. Versión española. OPS/OMS. Segunda edición inglesa.1986
2-Balderas Pedrero M. Administración de los Servicios de Enfermería. Sexta edición. Mexico
2012.
3-Etkin J. Gestión de la Complejidad de las Organizaciones. La Estrategia Frente a lo Imprevisto
y lo Impensado. Editorial Granica; Buenos Aires. Argentina.1994
4-Li Vargas J;San José, C.R. Planificación en los Servicios de Salud: módulo VII, San José, C.R.:
EDNASSS-CCSS.,p.109. 2005.
5- Marriner Tommey A. Guía de Gestión y Dirección de Enfermeria;8ª edición.Elseiver
Mosvy.Barcelona. España. 2009
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GESTION EN ENFERMERIA Y
ORGANIZACIONES DE SALUD 2016
UNIDAD Nº 3
LA ORGANIZACIÓN: SEGUNDA ETAPA DEL
PROCESO ADMINISTRATIVO
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LA ORGANIZACIÓN COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
La palabra organización tiene diferentes usos:
∙ Como sinónimo de empresa
∙ Como verbo que denota la acción de organizar
∙ Y como la segunda etapa del proceso administrativo
Definición de “organización” según diferentes autores
Como etapa del proceso administrativo es consecuente con la planeacion. Define la
distribución de funciones y actividades inherentes al plan.
Su importancia se centra en establecer las relaciones funcionales de dirección y los niveles de
responsabilidad de sus recursos humanos.
Como la segunda fase del proceso administrativo en la que se diseña la estructura de la
organización atrayendo personas idóneas a la organización y creando condiciones y sistemas
en los cuales el trabajo de cada quien y cada cosa, contribuyan a las metas y objetivos de la
organización”.3
La organización es la segunda fase del proceso administrativo. A través de ella el sistema
establece la división del trabajo y la estructura necesaria para su funcionamiento. Con sus
principios y herramientas, se establecen los niveles de autoridad y responsabilidad, se definen
las funciones, los deberes y las dependencias de las personas o grupos de personas. Fayol
(1972), define la organización diciendo que consiste en dotar al organismo de elementos
necesarios para su funcionamiento a través de operaciones típicas a saber, las funciones
técnicas, financieras, contables, comerciales, de seguridad y administrativa. Melinkoff (1987),
con relación al titulo del escrito la define como el proceso administrativo a través del cual se
crea la estructura orgánica de la institución, se determinan los niveles de autoridad y de
responsabilidad, se establecen las funciones, los deberes y las atribuciones que corresponden
a los objetivos trazados previamente en el proceso de planificación u elaboración del nivel
corporativo estratégico( misión, visión, objetivos corporativos, metas y mecanismos de medida
u actuación).
3
http://consultmex.blogspot.com.ar/2012/11/la-organizacion-segunda-etapa-del.html
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Es un conjunto de reglas, cargos, comportamientos que han de respetar todas las personas
que se encuentran dentro de la empresa, la función principal de la organización es disponer y
coordinar todos los recursos disponibles como son humanos, materiales y financieros.
La estructura organizacional como núcleo de la organización.
La estructura organizacional es fundamental en todas las empresas, define muchas
características de cómo se va a organizar, tiene la función principal de establecer autoridad,
jerarquía, cadena de mando, organigramas y departamentalizaciones, entre otras.
Las organizaciones deben contar con una estructura organizacional de acuerdo a todas las
actividades o tareas que pretenden realizar, mediante una correcta estructura que le permita
establecer sus funciones, y departamentos con la finalidad de producir sus servicios o
productos, mediante un orden y un adecuado control para alcanzar sus metas y objetivos.
Conceptos
Para la comprensión de este tema es necesario conocer algunos conceptos, ente ellos los
siguientes:
Organización: proviene del latín organon que significa órgano como elemento de un sistema
ampliando más este concepto, organizar es el proceso de distribuir actividades, recursos, a
través de la división de funciones, definiendo las autoridades y responsabilidades de cada
departamento para que la empresa pueda alcanzar de una forma fácil sus metas
Estructura: Sergio Hernández define a la estructura como: “Ensamblaje de una construcción,
una ordenación relativamente duradera de las partes de un todo y su relación entre ellas”. Una
definición muy general no solo para la administración donde esta palabra procede del latín
structura que se refiere a disposición orden de las partes dentro de un todo, es un grupo de
elementos unidos que tienen la capacidad de soportar grandes cargas sin romperse ni
deformarse.
Esto nos hace reflexionar acerca de la importancia de que exista una estructura en la
organización por lo que podemos definir lo siguiente:
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La estructura organizacional es la división de todas las actividades de una empresa que se
agrupan para formar áreas o departamentos, estableciendo autoridades, que a través de la
organización y coordinación buscan alcanzar objetivos.
Antecedentes
Enfoque sociológico: Estructuralismo
Enfoque construido por sociólogos, donde se relaciona el análisis de la organización social
hasta cualquier tipo de institución. En el estructuralismo se manejan conceptos básicos como el
concepto de estructura como la ordenación de la organización de todas sus partes y la relación
que tienen entre ellas
Max Weber es un sociólogo alemán que aporto mucho a esta escuela y el consideraba tres
conceptos importantes:
1.- El concepto de burocracia: En la actualidad es un concepto mas usados y conocido entre
todos lo que tenga relación con la función pública, que vendría siendo como la ineficiencia
organizativa.
2.- Concepto de clasificación de autoridad: Es la capacidad de poder mandar e influir sobre
otras personas.
3.- Modelo ideal de burocracia: Se basa en el concepto de burocracia pero un modelo de este
debe estar integrado por: una máxima división de trabajo, jerarquía de autoridad, reglas de
autoridad, reglas que definan la responsabilidad y la labor, actitud objetiva del administración,
calificación técnica y seguridad en el trabajo y evitar la corrupción.
Existen dos tipos de organizaciones
La estructura de una organización se encuentra dividida por dos grandes áreas: La estructura
formas e informal conocidas como organización formal e informal.
1. Organización informal
Históricamente, las primeras observaciones acerca de la existencia de una organización
informal surgen como consecuencia del experimento de Hawthorne, coordinado por Mayo e
iniciado en 1927 en la fábrica de la Western Electric Company de Chicago. En él se verificó que
los trabajadores se veían afectados por causas psicológicas. Es entonces cuando se comienza a
pensar que el comportamiento de las personas en sus trabajos no podía comprenderse bien si
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no se consideraba la organización informal de los grupos (en el caso del experimento, de los
grupos sometidos a él), y las relaciones existentes entre dichos grupos informales y toda la
empresa.
Una consecuencia de que las organizaciones la formen personas, es que dentro de ellas surgen
relaciones que no figuran en los organigramas: amistades y/o enemistades, favoritismos,
grupos homogéneos y antagónicos, etc. Los patrones de relaciones de estos individuos difieren
en el tipo, contenidos y duración. Todo ello pone de manifiesto que la organización social de
una empresa no tiene porqué identificarse con su organigrama.
Son las que no tienen una distribución de actividades, responsabilidades y autoridad de una
forma explícitamente definida. Las relaciones entre sus integrantes son muy dinámicas, el
número de sus integrantes y el liderazgo varían constantemente y hay un continuó proceso de
formación y disolución de grupos.
Ej.: amigos que organizan un campamento o se encuentran los sábados por la noche, un grupo
de trabajadores de cierto sector que se reúnen a tomar un café y a conversar sobre un tema
determinado.
Chiavenato (1999, pág. 165) define a la organización informal como “el conjunto de
interacciones y relaciones establecido por los diversos elementos humanos de una
organización”. Estas manifestaciones de la organización informal están relacionadas con el
sentido de los valores, los estilos de vida, las causas finales, y con aquellos logros de la vida
social que el hombre se esfuerza por preservar y por cuya defensa está dispuesto a luchar y
resistir Según el mismo autor la organización informal presenta las siguientes características:
∙ Relación de cohesión o de antagonismo: los individuos crean relaciones personales de
simpatía o de antagonismo.
∙ Status: c/u de los individuos adquiere una cierta posición social o status, en función de
su papel en cada grupo.
∙ Colaboración espontánea: la organización informal existe en toda empresa y es un
prerrequisito necesario para la colaboración efectiva del personal y debe ser aplicada
a favor de la empresa.
∙ Posibilidad de oposición a la organización formal: resultante de la poca habilidad de la
dirección para propiciar un clima de buenas relaciones con el personal.
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∙ Patrones de relaciones y actitudes: en las organizaciones informales se desarrollan
patrones que marcan las conductas de los miembros.
∙ Cambios de nivel y alteraciones de los grupos informales: los grupos informales tienden
a modificarse con las alteraciones en los grupos formales por ejemplo en el ascenso
de nivel de una persona en donde debe relacionarse con otras personas.
∙ Trasciende a la organización formal: la organización informal escapa a las limitaciones
que tiene impuesta la organización formal como ser horarios de trabajo, el área física,
etc.
Orígenes de la organización informal: los 4 factores que condicionan la aparición de los
denominados grupos informales son:
∙ Los intereses comunes que se desarrollan en cierto nº de personas y que pasan a ser
compartidos más íntimamente.
∙ La interacción provocada por la propia organización formal: el cargo que c/ persona
ocupa otorga una serie de contactos y relaciones formales con otras personas que a
medida que se alarga van apareciendo relaciones informales.
∙ La fluctuación del personal dentro de la empresa altera la composición de los grupos
sociales informales.
∙ Los períodos de descanso denominados tiempos libres permiten la intensa interacción
entre las personas y hacen posible el establecimiento y fortalecimiento de los vínculos
sociales entre el personal.
Concluimos afirmando, con Pérez Gorostegui (1997, pág. 38), que la organización informal “no
puede ser planificada ni estructurada, por lo tanto lo único que se puede hacer es conocerla tan
bien como se pueda y, en la medida de lo posible, tratar de que funcione a favor de la
organización”.
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Fuente: ww.gestiopolis.com
2. Organizaciones formales
Mediante la estructura formal se indica cuales son las divisiones de la organización, el número
de niveles administrativos, las líneas de mando, los sistemas de comunicación, y el diagrama
de toma de decisiones.
La estructura formal es definida por directivos y se puede representar gráficamente y describir.
La representación grafica de la estructura es el organigrama y la manera común de describirla
es el manual de organización y funcionamiento.
Son las que distribuyen entre sus miembros las actividades, responsabilidades y autoridad de
forma precisa, explícita y relativamente permanente.
Ej.: las escuelas, las facultades y las empresas en general
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Características básicas de la organización formal
∙ División del trabajo: es la automatización de la actividad humana basada en la repetición
constante de la misma tarea. La aceptación y divulgación se debió a la estandarización
y simplificación de las actividades de los obreros y del personal de nivel más elevado,
mayor especialización y especificación de las tareas, mejor aprovechamiento del
trabajo especializado mediante la departamentalización. Las consecuencias que trajo
fue una mayor productividad y mejor rendimiento del personal involucrado, mayor
eficiencia de la organización, reducción de los costos de producción, en especial los de
mano de obra y de materiales directos.
∙ Especialización: como consecuencia de la división del trabajo cada órgano pasa a ejercer
funciones específicas y especializadas. La especialización del trabajo constituyó una
manera de elevar la eficiencia y de reducir los costos de producción.
∙ Jerarquía: una de las consecuencias de la división del trabajo es la diversificación
funcional. La organización necesita una estructura jerárquica que se encargue de dirigir
las operaciones de los niveles que le están subordinados. Cuanto más grande sea la
organización, mayor será el nº de niveles jerárquicos de su estructura.
∙ Distribución de la autoridad y de la responsabilidad: la jerarquía de la organización formal
representa la distribución de la autoridad y de la responsabilidad entre los diversos
niveles de la estructura. Para los clásicos autoridad es el poder de mandar a otros para
que ejecuten o dejen de ejecutar algo, la autoridad se entiende como un poder formal.
También para ellos la responsabilidad proviene de la relación superior – subordinado y
del hecho de que alguien tenga autoridad para exigir que otras personas ejecuten
determinadas tareas. La responsabilidad se delega a los subordinados aunque lo q se
delega es la autoridad y no la responsabilidad.
∙ Racionalismo de la organización formal: en las organizaciones formales sus miembros se
comportan racionalmente.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN
Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organización racional,
se encuentran íntimamente relacionados, y son:
1.- Del objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización deben
relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa. La existencia de un puesto solo es
justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos, sin embargo, la realidad muestra que
muchas veces se crean puestos con la consecuente implicación de costos y esfuerzos inútiles.
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2.- Especialización: El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la
ejecución de una sola actividad. El trabajo se realizara mas fácilmente si se subdivide en
actividades claramente relacionadas y delimitadas, mientras mas especifico y menor sea el
campo de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza. 3.- Jerarquía: Es
necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para
lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una línea clara e
ininterrumpida, desde el más alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo.
4.- Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad conferido, debe
corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. No tiene
objeto hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no se le otorga la
autoridad necesaria para poder realizarlo.
5.- Unidad de mando: Al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe
asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deberán reportar a más de un superior. 6.Difusión: Las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben
publicarse y ponerse, por escrito a disposición de todos aquellos miembros de la empresa que
tengan relación con las mismas.
7.- Amplitud o tramo de control: Hay un límite en cuanto al número de subordinados que
deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que éste pueda realizar todas sus funciones
eficientemente. Un gerente no debe ejercer autoridad directa a más de cinco o seis
subordinados, a fin de asegurar que no esté sobrecargado, y que esté en la posibilidad de
atender otras funciones más importantes.
8.- De la coordinación: Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en
equilibrio. Todas las funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de lograr
un objetivo común; en esta forma, la organización funcionara con un sistema armónico en el
que todas sus partes actuaran oportunamente y eficazmente, sin ningún antagonismo.
9.- Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere
mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.
Instrumentos de la organización
Al organizador le son necesarios una serie de instrumentos auxiliares que por su importancia
práctica ayudan a conseguir sus objetivos. Los más significativos son:
o El organigrama: Los organigramas constituyen una descripción gráfica de la
estructura empresarial, que acompañado de un informe complementario,
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ayuda fácilmente a comprender las distintas relaciones, dependencias y
conexiones que pueden existir entre las áreas, divisiones, departamentos,
secciones y servicios. Según sea más o menos pormenorizado o no. Tiene que
ser actual y representar la realidad y no lo que sería un deseo. Su realización
ayuda a constatar la existencia de duplicidades o carencias que la organización
tiene que solventar.
Organigramas lineo funcionales
Los organigramas son representaciones gráficas, se les llama lineo funcionales debido a que la
división de trabajo, las líneas de autoridad y comunicación se representan de forma gráfica.
Para la realización de un organigrama existen significado y reglas en los gráficos, se mencionan
algunas, en el caso del staff estas se deben resaltar con unas líneas punteada, líneas como de
autoridad deben salir de la parte inferior del rectángulo, deben encerrarse en un rectángulo el
titulo del cargo, se deben incluir los nombres de quien esta a cargo del puesto.
Tipos de organigramas
De acuerdo a Enrique B. Franklin4
a) Por el tipo de naturaleza se dividen en tres tipos:
∙ Micro administrativos: Este organigrama solo a una organización y puede ser un
organigrama de forma general del toda la empresa o solo de una área.
∙ Macro administrativas: En este organigrama se involucran más de una empresa ∙
Meso administrativo: Involucra a una o mas organizaciones pero de un mismo giro.
b) Por su finalidad
Están integrados por cuatro subcategorías:
∙ Informativo: Este tipo de organigrama esta pensado para ser difundido de manera
publica, para que cualquier persona los pueda visualizar.
4
FRANKLIN, Enrique B. (2003). Organización de Empresas, Segunda Edición, McGraw-Hill. Mexico.
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∙ Analítico: Este organigrama es de carácter analista del comportamiento organizacional.
∙ Formal: Es desde el punto de vista legal cuando el representante o socios determinan la
estructura de la organización y este cuenta con un instrumento.
∙ Informal: Este organigrama contrario al anterior no cuenta con tal instrumento escrito. c)
Por su ámbito:
Esta clase se subdivide en tres tipos.
Generales: Resalta la información importante de una organización hasta cierto nivel jerárquico
a continuación, en la figura 1 se muestra una ejemplo de este organigrama.
Organigrama general
Específicos: Este organigrama detalla un área a detalle como se muestra en la figura 2.
Organigrama específico
d) Por su contenido
Esta clase se subdivide en tres tipos los integrales, funcionales y de puestos, plazas y unidades.
A continuación se detalla cada uno:
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Integrales: Este organigrama representa toda la estructura de la organización pero relacionan
la jerarquía entre los departamentos así como también la dependencia que existen entre ellos
en la Figura 3, se muestra de forma gráfica este organigrama.
Organigrama Integral
Funcionales: Esta estructura gráfica resalta las principales funciones que tienen a cargo los
diferentes departamentos. En la figura 4 se muestra un ejemplo de este tipo de organigrama.
Organigrama funcional
De puestos: Organigrama de gran importancia en el área de recursos humanos debido a que
aparecen los nombres de las personas que integran cada área y el numero de personas que
ahí, es útil porque es fácil determinar en que nivel se encuentran las personas y a donde
pueden ascender o ser movidas de puesto da una visión mas general de los niveles y
dependencias entre el personal. En la figura 5 se muestra en ejemplo.
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Organigrama de puestos
e) Por su distribución gráfica
Este grupo se encuentra clasificado por cuatro diferentes organigramas.
Verticales: Son los organigramas más usados y comunes dentro de las organizaciones, son de
fácil construcción y se estructuran de arriba hacia abajo, encabezando la persona de mayor
jerarquía en la empresa.
Organigrama vertical
Horizontales: Se forman de izquierda a derecha, la persona de mayor jerarquía se encuentra
en la parte de izquierda y los demás niveles hacia la derecha.
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