MANUAL DEL KOSTICK - PAPI ESTRUCTURA Y DESARROLLO DE PAPI VISIÓN GENERAL DE LA ESTRUCTURA DE PAPI La estructura de PAPI se puede entender mejor al revisar PAPI: - Factores Escalas Items Puntuación Los factores PAPI En la parte externa de la rueda podemos ver los 7 factores PAPI, como por ejemplo, “Búsqueda del Éxito”. La investigación empírica en que se basan estos factores se relaciona en el contexto de la validez constructiva de PAPI. Estos factores son los grandes dominios que configuran la estructura de la personalidad en el contexto laboral, según la medición de PAPI. Desde el punto de vista de su interpretación, la posición de los factores del perfil de grafico no resulta significativa. Escalas de Necesidades y Roles Cada uno de los 7 factores comprende entre 2 y 4 escalas de PAPI Necesidad / Rol. Hay 20 escalas en total, 10 de las cuales son de Rol y 10 son de Necesidad. Cada escala está identificada por un nombre, una letra (unida a una regla mnemotécnica que ayuda a los usuarios de PAPI a recordar la escala) y una descripción de la escala. Las escalas de Rol y Necesidad de PAPI Escalas de Rol Rol de líder (L) Organización personal (C) Planificación (H) Atención a los detalles (D) Creatividad conceptual (R) Rol de facilitador (S) Facilidad para tomar decisiones (I) Ritmo de trabajo (T) Control emocional (E) Rol del trabajador duro (G) Escalas de Necesidad Necesidad de influir en los demás (P) Necesidad de normas y supervisión (W) Necesidad de cambio (Z) Necesidad de acabar una tarea (N) Necesidad de llamar la atención (X) Necesidad de pertenecer a grupos (B) Necesidad de afecto (O) Agresividad defensiva (K) Necesidad de logro (A) Necesidad de apoyar a la jerarquía (F) 1 Ítems de PAPI PAPI-I comprende 90 ítems, es decir, 180 declaraciones emparejadas en un formato de elección forzada de las cuales hay que escoger una. 45 declaraciones duales se usan para valorar los Roles y 45 declaraciones duales se usan para valorar Necesidades. Cada una de estas 20 escalas PAPI se mide así por 180/20 = 9 declaraciones. Las escalas PAPI En el contexto de PAPI-I, a las personas que contesten el cuestionario se les debería aclarar el concepto de “puntuación relativa”, por ejemplo, “Su puntuación en “Facilidad para tomar decisiones” es alta en comparación con su puntuación en otros escalas de Rol”. El problema de la deseabilidad social Se ha descrito la deseabilidad social como “la tendencia de ofrecer respuestas dependiendo de la deseabilidad social de hacerlo así... Esta respuesta algunas veces se puede pensar que es fingida pero no siempre es consciente o deliberada” (Kline, 1993). Esta es una de las fuentes potenciales de distorsión inherentes a los cuestionarios, junto con la “aquiescencia” y las “respuestas extremas” que fueron identificadas por Crombach en 1950. Debido a que PAPI-I fuerza una elección entre 2 respuestas, “aquiescencia” y “respuestas extremas” se desestimaron como problemáticas pero el efecto en las necesidades de deseabilidad social deben controlarse cuidadosamente. Si una respuesta de gran deseabilidad social se empareja con una socialmente indeseable, o incluso neutral, entonces la primera es muy posible que haya sido elegida debido a esto, y no porque un individuo se identifica con la escala que la respuesta representa. Deseabilidad social e “ipsatividad” Además del problema de la deseabilidad social, también existe el peligro de incrementar falsamente la apariencia de estabilidad, o fiabilidad, del instrumento. Si la preferencia por una respuesta en particular se ve significativamente influenciada por la deseabilidad social, entonces esta influencia continuará actuando como un fuerte determinante en la forma en que los individuos eligen sus respuestas. Así, la fiabilidad de la valoración está en medir la estabilidad de la deseabilidad social más que la estabilidad inherente del instrumento. Este es, en realidad, un ítem de validez ya que lo causa la imposibilidad de que las respuestas representen escalas o dominios en la forma en que se supone que deben hacerlo. La implicación crucial para la validez es el peligro de que puede verse seriamente debilitado si se reduce el efecto de la deseabilidad social. Debido a que las 10 escalas de Roles y las 10 escalas de Necesidades se interrelacionan, unas cuantas respuestas de deseabilidad social en cada juego podrían hacer aparecer a PAPI como más estable de lo que realmente es. 2 ADMINISTRAR Y PUNTUAR PAPI NECESIDAD DE ADMINISTRAR TESTS ESTANDARIZADOS El propósito de un cuestionario de personalidad es medir la actuación habitual de un individuo; en el caso de PAPI, sus preferencias y percepciones. Para permitir una correcta interpretación de PAPI, es esencial que se administre bajo condiciones normalizadas. La investigación muestra claramente que las respuestas a las pruebas psicométricas pueden verse influenciadas por la elección de las palabras que se usen para impartir instrucciones así como el énfasis en las mismas. (Anderson y otros, 1993; Bartram y otros, 1995). Un error en el contenido de las instrucciones puede perjudicar la validez y fiabilidad del instrumento. Por ejemplo, al usar PAPI-I es vital que a las personas que respondan al cuestionario se les suministre instrucciones consistentes y precisas en lo que se refiere a la relación del instrumento con el trabajo y como responder al formato en el que la elección del ítem va implícita. Las personas que se sometan a este cuestionario y no vayan suficientemente preparadas podrían, inadvertidamente, adoptar una estrategia inadecuada que, consecuentemente, llevaría a distorsionar su perfil. Preparar una evaluación utilizando PAPI Claramente, la preparación necesaria para una valoración de PAPI dependerá de la versión que se use, junto con la naturaleza de la valoración misma, por ejemplo, si PAPI es parte de un proceso de selección o bien para formar un equipo. Sin embargo, dado que cierto número de ítems resultan comunes a la mayoría de las funciones de valoración, los usuarios de PAPI deberían tener en consideración: 1/ Información para las personas que responden el cuestionario Las personas que contesten este cuestionario deben estar debidamente informadas de antemano de la naturaleza del proceso de valoración de PAPI y de cualquier otro cuestionario que se les pida contestar. Es importante obtener de antemano el consentimiento de las personas que responden antes de emitir la valoración de PAPI. Las personas que responden deben estar informadas de por qué se usa PAPI para la valoración. Siempre que se considere oportuno, es importante enfatizar que PAPI sólo es parte del proceso total de valoración. Por ejemplo, cuando se esté usando PAPI en un proceso de selección. Los usuarios deberían asegurarse de que las personas que contesten el cuestionario tienen un claro entendimiento de cómo se va a proceder en la valoración y de la entrevista que tiene lugar a continuación después de completar el cuestionario. 3 Las personas que contesten al cuestionario deben estar seguras de la confidencialidad de PAPI y de otros datos de valoración. Por ejemplo, quién tendrá acceso a los mismos, cómo se usarán y como se guardarán los datos. 2/ Cronometraje Se debe suministrar tiempo suficiente para la administración, puntuación, valoración del perfil y la entrevista final. Estos es particularmente importante al usar PAPI en una selección donde puede existir una cierta presión para condensar la valoración en un período de tiempo lo más corto posible debido al volumen de candidatos que están siendo valorados. 3/ Entorno de valoración Es esencial un entorno de valoración adecuado. Las personas que completen PAPI deben tener un sitio suficientemente amplio para trabajar, que éste bien iluminado y sea confortable, así como que no se sufran interrupciones. Los usuarios deberían estar presentes a la hora de rellenar el cuestionario PAPI. Nunca se debe permitir a las personas que contestan que se lleven el cuestionario y además deben completarlo en el tiempo establecido. 4/ Materiales Todos los materiales de valoración de PAPI deben estar disponibles. Como por ejemplo, libros de preguntas, hojas de respuesta, gráficos de perfil, normas y guías interpretativas. Además, las personas que contesten el cuestionario deberían disponer de lápices y gomas de borrar (mejor que plumas o bolígrafos) para rellenar el cuestionario. Gestionar la administración de PAPI La administración de PAPI debería recaer exclusivamente sobre usuarios formados para ello. Al gestionar la administración de PAPI, es importante que los usuarios tengan en consideración los siguientes puntos: 1/ Instrucciones para la administración Las instrucciones para administrar PAPI-I deben seguirse fielmente. Los usuarios no pueden de ninguna manera alterarlas o abreviarlas en forma alguna. Las instrucciones de administración, que incorporan el uso de instrucciones que prologan el inventario, se han construido siguiendo las líneas más actuales sobre la mejor manera de rellenar un cuestionario. El desarrollo de las instrucciones de administración para PAPI-I también ha tenido en consideración los resultados surgidos del proceso de revisión, incluyendo las entrevistas de grupo. Las mencionadas entrevistas identificaron una clara necesidad de suministrar una guía para aquellos que rellenaban el formulario PAPI-I en el aspecto de las respuestas repetitivas, dificultad en la elección de las repuestas, el contexto laboral del instrumento y la importancia 4 de rellenar todas las casillas. Ya que las mencionada guías debe suministrarse al rellenar PAPI-I existe la necesidad de suministrarla de forma consistente. Los usuarios, tras el uso repetido de PAPI, pueden pensar que la administración de las instrucciones es demasiado larga. Sin embargo, esta apreciación seguramente no será compartida por las personas que deben rellenar el formulario, la mayoría de los cuales tendrá un desconocimiento total del proceso de valoración de PAPI. Los usuarios deberían familiarizarse con estas instrucciones durante su formación en PAPI. 2/ Desarrollar Empatía Los usuarios deberían desarrollar una compenetración positiva con las personas que rellenen los cuestionarios ya desde el principio, y animarles a que adopten un estilo de respuesta abierto y franco. Es muy importante que la valoración se trate seriamente pero no hasta el punto de que la persona que responda el cuestionario mire con preocupación lo que se le viene encima. 3/ Información sobre los antecedentes Los usuarios deberían asegurarse de que poseen la suficiente información respecto a los antecedentes de las personas que contestan el cuestionario. Como por ejemplo, organización, titulación, tiempo en el puesto, familiaridad con las técnicas de definición de la personalidad, etc. 4/ Aclarar la tarea La administración debería dar a las personas que responden el cuestionario el tiempo suficiente para estudiar cuidadosamente el ejemplo que se muestra en la pagina de instrucciones de PAPI-I en los libros de preguntas. Es vital que las personas que responden entiendan claramente cómo se debe contestar y cómo se debe rellenar el cuestionario antes de que empiece el proceso de valoración. 5/ Cronometraje Las personas que responden el cuestionario no deben tener un tiempo predeterminado para rellenar los cuestionarios PAPI-I. Sin embargo, por medio de las instrucciones de administración, los usuarios de PAPI deberían animar a llevar un ritmo adecuado para rellenar el cuestionario, informando de que el tiempo promedio para su terminación es de unos 15 minutos. Si una persona tarda más tiempo – mucho más – este punto puede comentarse más adelante durante la entrevista. Un período de tiempo demasiado extenso para terminar el cuestionario, por ejemplo, podría tener implicaciones para la forma en que el individuo procesa la información recibida, o bien, puede indicar una cierta tendencia por su parte en conseguir un alto nivel de consistencia en la respuesta. 5 6/ Controlar la forma de rellenar PAPI Los usuarios de PAPI deben permanecer alerta a cualquier error en la respuesta por parte de las personas que responden el cuestionario durante su realización. Por ejemplo, rodear con un círculo los números en lugar de las flechas, omitir respuestas a preguntas en particular, etc. Tales errores deberían corregirse rápidamente, preferiblemente, mientras la persona todavía esté rellenando PAPI. 7/ Concluir la sesión Todos los materiales de PAPI deben recogerse al final de la administración. Una vez que se ha rellenado el cuestionario, las personas que responden al mismo deben tener las ideas muy claras sobre la naturaleza y la importancia de la entrevista que sigue. A las personas que responden no se les debe proporcionar una copia de su gráfico de perfil después de la entrevista. 8/ Gestión de los datos Se aconseja a los usuarios de PAPI que mantengan los archivos adecuados y cualquier tipo de información para una auditoría, asegurándose de que ninguna identificación personal aparezca en los datos de PAPI que puedan hacerse públicos. Los usuarios también deben asegurarse de que la información de PAPI no se usa para ningún otro propósito excepto para lo que la persona que responde al mismo haya dado su consentimiento. Dirigir la administración de PAPI-I PAPI-I es un cuestionario de auto-respuesta, que contiene 90 ítems, cada uno de los cuales suministra 2 respuestas. Las personas que contesten el cuestionario deben elegir una respuesta de cada par, que ellos consideren que les describe mejor. Se debe elegir una de cada par. Las respuestas se deben escribir en la hoja de respuestas. Esta hoja va puntuada y produce un valor para cada uno de los 10 Roles y 10 Necesidades. Las respuestas entonces se transfieren al grafico de perfiles de PAPI-I. Los usuarios deberían entregar a cada persona que responde el cuestionario un folleto de preguntas PAPI-I así como una hoja de respuestas. La administración de la ficha de instrucciones para PAPI-I debería entonces usarse para administrar el cuestionario. Puntuar PAPI-I Contrariamente a la mayoría de los cuestionarios de medición de la personalidad que se rellenan a mano, PAPI-I no necesita el uso de plantillas de corrección. La hoja de respuesta misma permite puntuar los 10 Roles y las 10 Necesidades. Sin embargo, es muy necesario que no se cometan errores durante este procedimiento. El procedimiento se define más abajo. 6 La hoja de respuesta de PAPI-I Se puede ver que la hoja de respuesta de PAPI-I está dividida en 2 partes por medio de una línea diagonal que va desde la base del lado izquierdo de la hoja de respuesta hasta la parte superior derecha. A la izquierda están los Roles; a la derecha, las Necesidades. La puntuación de un lado de la línea diagonal no tiene relación alguna con la puntuación del otro lado. Al puntuar, nunca hay que cruzar la línea diagonal. Puntos a tener en consideración - Por cada puntuación, se examinan 9 flechas - Las Flechas que llevan un círculo cuentan como un punto. Las que no llevan círculo cuentan como cero - Siempre se empezará contando las flechas que llevan círculo desde la línea diagonal - Se sigue la dirección de las flechas y la línea de puntos hasta la casilla adecuada - La máxima puntuación posible es 9 y el mínimo 0. Puntuar Roles de PAPI-I: el lado izquierdo de la hoja de respuestas Empezar por la puntuación G Empezar con la línea de arriba y se trabaja de derecha a izquierda, los ítems numerados son 1, 11, 21, 31, 41, 51, 61, 71,81. Se cuentan los números de las flechas horizontales que llevan círculo. Se escribe el total de G en la casilla bajo esa letra. Puntuar L Se va hacia debajo de la diagonal a la segunda línea horizontal de las flechas de la izquierda. Se empieza con el ítem 12, se va horizontalmente a lo largo de la página contando el número de las flechas horizontales que llevan círculo. Los números son: 12, 22, 32, 42, 52, 62, 72, 82. Ahora se sigue la línea que conecta y va en diagonal, contando la flecha diagonal de 81, si lleva círculo. Se escribe en la casilla de la “L”. Puntuar I Se va hacia abajo en la diagonal hasta la tercera fila de las flechas horizontales de la derecha. Se empieza con el ítem 23, se cuentan todas las flechas horizontales que llevan círculo hasta la línea que conecta y va a la letra “I”. Los números son 23, 33, 43, 53, 63, 73 y 83. Desde allí se va a la línea diagonal que sube hasta el borde superior de la página, contando las flechas diagonales que llevan un círculo de los ítems 82 y 71. Se escribe el número total de flechas con círculo en la casilla de la “I”. Puntuar T Se va a la cuarta final y se cuentan las flechas horizontales que tiene círculo desde la diagonal a la línea de conexión. Los ítems son 34, 44, 54, 64, 74 y 84. Se cuentan las flechas en diagonal que llevan círculo desde la línea de conexión hasta el borde de 7 arriba de la pagina. Los números son 83, 72 y 61. Se escribe la puntuación en la casilla de la letra “T”. Puntuar H Se va a la fila 5. Allí hay 5 flechas horizontales y 4 diagonales para examinar. Puntuar S, R, D y C Se va hacia abajo una fila cada vez y se cuentan las flechas con círculos en la trayectoria. Se escribe la puntuación en cada casilla. Puntuar E Sólo hay flechas diagonales a lo largo de la línea diagonal. Se deben totalizar los números 89, 78, 67, 56, 45, 34, 23, 12 y 1. Se escribe la puntuación en la casilla de la “E”. Comprobar la puntuación Para comprobar la exactitud de la puntuación se suman los números de las 10 casillas y se escribe el total en la casilla “Total”. Cuando se obtiene un total de 45, la hoja se ha puntuado correctamente. Si la puntuación no es 45, cada ítem del test se debe examinar para comprobar los círculos o bien para comprobar las flechas de cada par que contengan círculos. Si no se encuentran los círculos, los ítems no se han contestado. Se debe devolver el folleto a la persona que esta respondiendo al cuestionario si no se encuentran algunos ítems, o bien, si algunos ítems llevan círculos en ambas flechas. No omita este paso, se pueden producir errores muy fácilmente, lo cual distorsionará el perfil. Necesidades PAPI-I: el lado derecho de la hoja de respuesta La segunda parte de la hoja de respuesta se puntúa de la misma forma que la primera. Sin embargo, las líneas diagonales van hacia abajo desde la línea de conexión en vez de hacia arriba, y la puntuación empieza con la fila del final de las flechas de la derecha. La “W”. Puntuar W Se cuenta el número de las flechas horizontales de la derecha que llevan un círculo en la línea de pie de pagina. Los números son 90, 80, 70, 60, 50, 40, 30, 20 y 10. Se escribe el total en la casilla de la “W”. Puntuar F Se sube una fila y se cuentan las flechas horizontales que llevan círculo empezando con la 79. Después se va hacia debajo de la flecha diagonal (la número 10) y se cuenta si lleva círculo. Se escribe el total en la casilla de la “F”. 8 Puntuar K Se sube en la línea diagonal una fila y se cuentan las flechas horizontales que llevan círculo. Después se baja por la línea de puntos y se examinan las flechas diagonales (9 y 20). Se escribe el total en la casilla de la “K” Puntuar Z, O, B, X, P, A y N Se repiten los pasos del apartado anterior, subiendo por la línea diagonal hasta llegar a una nueva línea de flechas horizontales cada vez. Nótese que la N solamente son flechas diagonales. Comprobar la puntuación Las puntuaciones de las casillas al final de la pagina deben sumar 45. Este paso no debe omitirse. Rellenar el perfil de PAPI-I Una vez que se haya completado y comprobado la puntuación, los resultados deben transferirse al grafico de perfiles. Cada escala debe llevar la referencia de la letra que corresponda a la letra de la hoja de respuesta. Para poder transferir la puntuación al gráfico de perfiles, primero se encuentra la escala que corresponde a cada letra en la hoja de respuestas. Se hace un círculo sobre el número de la escala que lleva la misma puntuación. Así para los 20. Ahora se unen todas las puntuaciones adyacentes por medio de líneas rectas. El resultado es un perfil cerrado que acentúa las puntuaciones bajas y altas. Puede resultar útil diferenciar los Roles de las Necesidades por medio de un bolígrafo de distintos colores para cada perfil. Omitir ítems en PAPI-I Es esencial asegurarse que las personas que contestan PAPI-I no omiten ninguno de los ítems ya que ello incide en el substrato de la lógica “ipsativa” del instrumento. En caso de que esto suceda, los usuarios no deben ceder a la tentación de pasarlo por alto, bien aceptando una puntuación total de menos de 45 para Roles y Necesidades, o bien conjeturando cuáles podían ser los datos omitidos. La persona que responde el cuestionario debe asegurarse de que rellena todas las casillas antes de empezar la entrevista. Si las dos flechas de un ítem llevan círculo, esto también significa omisión de datos y por tanto se aplican los comentarios del párrafo anterior. 9 Respuestas aleatorias en PAPI-I Debido a que cada Rol o Necesidad solamente se empareja consigo mismo cada vez, significa que los individuos que simplemente dan respuestas aleatorias al cuestionario pueden resultar de difícil clasificación según su perfil. La tendencia es, sin embargo, que las respuestas aleatorias produzcan un margen estrecho de puntuación por cada escala que esté por el centro de la escala (3-6). Se necesitaría repetir la prueba varias veces para demostrar estadísticamente que las respuestas aleatorias no están presentes. A modo de precaución, por lo tanto, los usuarios de PAPI deberían tener especial cuidado, al realizar la entrevista, con las personas que muestren un perfil sin una puntuación de 7 o más, o bien 2 o por debajo, tanto en Roles como en Necesidades. 10 ENFOQUES EN LA INTERPRETACIÓN DE LOS PERFILES Efectivamente, existen dos formas de encarar la interpretación de cualquier medición de la personalidad, la clínica y la estadística. El enfoque estadístico en la interpretación de los perfiles se basa en un trabajo de validación empírica, de tal forma que las puntuaciones de las respuestas de los perfiles se pueden usar para predecir un resultado específico, por ejemplo, el rendimiento en el trabajo. Usando este enfoque, la interpretación se basa en ecuaciones ponderadas de especificaciones (o predicciones). En la mayoría de los casos, el enfoque estadístico deja poco espacio para la interpretación cualitativa (por ejemplo, argumentación) de un perfil. Mientras que esto puede parecer demasiado científico e inflexible, el enfoque a menudo se ve justificado debido a que cuestiona presunciones frecuentes sobre la personalidad basados en datos objetivos, mientras que hace desaparecer su potencial para la subjetividad y los prejuicios que pueden distorsionar los procesos de interpretación. El enfoque clínico para interpretar los perfiles de personalidad pone el énfasis en el uso de un auto-informe del individuo como base para una exploración cualitativa que lleve más lejos, generalmente por medio de una entrevista interactiva a dos bandas. La entrevista se estructura de acuerdo con el perfil de personalidad del individuo, que se usa para suministrar un juego de hipótesis o presunciones que se barajan relativos a los aspectos de su forma personal de interpretar el mundo laboral o la forma en que se opera dentro de él. La entrevista, por lo tanto, suministra una oportunidad para: - Generar hipótesis Desarrollarlas Validarlas o refutarlas, según se demuestre conveniente. La entrevista puede también usarse para integrar datos recogidos según una medida de la personalidad junto con otra información disponible relativa al sujeto (desde entrevistas, pruebas de aptitud, etc.) que ayudarán a formarse una representación más global del individuo. Es el enfoque clínico el que resulta más relevante para la interpretación de PAPI. Como ya se ha mencionado, PAPI no es simplemente un cuestionario de personalidad. Es un proceso que pretende la búsqueda de apreciación del individuo en el contexto laboral. El cuestionario forma parte de este proceso, pero de igual importancia es la entrevista, que requiere grandes dosis de destreza y práctica profesional por parte de los usuarios de PAPI. Esta es una de las razones por las cuales sólo debería usarse por personas que tengan capacitación profesional y formación en la interpretación de los mismos. Motivos para proporcionar feedback El Instituto de Códigos de Personal y Desarrollo sobre Pruebas Psicológicas (1997) especifica que cualquier persona que lleve a cabo un “test” psicológico debe recibir información sobre el ejercicio que va a llevar a cabo, a menos que haya una razón 11 poderosa para que no se haga así. Indudablemente, existen montones de buenas razones para que se incorpore la información en el proceso de valoración de PAPI: Éticas Se podría mantener que existe una obligación moral para compartir información con la persona a la que concierne esta información. Las personas que responden los cuestionarios tienen derecho a “disponer” de sus datos y a entender cómo y por qué se han tomado decisiones basadas en su personalidad y en otras medidas. Legales Si un “test” de personalidad se guarda en un ordenador también existe un requisito legal según la Ley de Protección de Datos (1984) que suministra a las personas que responden cuestionarios información importante. Imparcialidad Entender los datos sobre los que se basa una serie de decisiones importantes relativas a los trabajadores de una empresa promueve una atmósfera de valoración justa y reduce los sentimientos de prejuicios y predisposiciones. Un sistema abierto para comentar los resultados puede ayudar a reducir la mística que a menudo se asocia a las mediciones de personalidad. Motivación Si las personas que responden el cuestionario son conscientes de que se les dará la oportunidad de comentar los resultados es muy posible que se muestren más predispuestos a rellenar el cuestionario de una manera adecuada. Control de distorsiones Sabiendo que habrá posibilidad de contestación por ambas partes, las personas se verán alentadas a contestar el cuestionario de forma franca y abierta. Desarrollo de las personas que contestan Comprender el estilo de las personas puede ayudarles a obtener mayor responsabilidad en su desarrollo, independencia y empuje. Para conseguir el objetivo de un cambio de comportamiento, la relación personal puede llegar a ser tan importante como el mismo perfil. Desarrollo de los usuarios Al comprometerse en la relación personal, las habilidades del usuario se ponen de manifiesto, tanto en el plano interpretativo como en el interpersonal. La entrevista puede entonces usarse como medio para calibrar la efectividad de estos conocimientos. 12 Relaciones públicas Los cuestionarios de personalidad pueden aparecer como místicos o incluso producir una cierta aprensión al lego. La entrevista puede asegurar a los candidatos y darles un sentimiento más positivo tanto en lo que se refiere a la técnica como a la profesionalidad de la organización que los utiliza. Habilidades para la entrevista Una buena entrevista requiere un alto nivel de especialización por parte del usuario. Los rasgos principales son: - Atender y escuchar Interrogatorio adecuado (abierto, cerrado, penetrante, extenso, vinculante, clarificador) Reflexiva Desafiante y confrontador Conseguidora de metas Los usuarios pueden desear revisar sus propias técnicas. Conveniencia de la entrevista con PAPI-I Para PAPI-I el propósito de la entrevista es entender al individuo para así poder facilitar su crecimiento y desarrollo. Algunas razones adicionales por las que la entrevista interactiva es esencial para PAPI-I son las siguientes: La necesidad de comprobar hipótesis referentes a Necesidades y Roles y su interacción Las personas no pueden verse reducidas a meras puntuaciones en un cuestionario; son seres muy complejos. La entrevista interactiva se necesita para construir, probar, validar y aceptar o refutar las hipótesis sobre las personas que responden el cuestionario en relación con sus Necesidades y Roles y la interacción entre ambos. El poder y la sensibilidad de ambas versiones de PAPI son el resultado de explorar la interacción entre las escalas de Necesidades y las de Roles y sólo por medio de la entrevista es cómo se pueden descubrir los aspectos de las situaciones de los comportamientos laborales. La necesidad de valorar la exactitud del perfil Como ya se ha mencionado, las mediciones del tipo de PAPI presuponen que los individuos se identificarán con la idea de rellenarlos y están motivados en este sentido con todo rigor y conocimiento y la franqueza propicia para hacerlo así. Este caso puede que no se dé. Como consecuencia de ello, el PAPI-I debería suministrar un perfil que no fuese una reflexión exacta de la personalidad del individuo en cuestión. Por lo tanto, la entrevista es necesaria para estimar adecuadamente la exactitud del perfil. 13 La necesidad de explorar la fuerza de las prioridades Las mediciones “ipsativas” tales como PAPI-I han sido criticadas por no manejar adecuadamente el aspecto de la fuerza de las prioridades (Closs, 1995). Si un instrumento determinado necesita que la gente elija entre varias opciones, el perfil conseguido, por sí mismo, no distinguirá entre un individuo que no tiene problemas al definir sus prioridades y otro que sea indeciso, y simplemente elige porque se le pidió que lo hiciese. La entrevista para el perfil es por lo tanto, necesaria para entender el caso que el usuario tiene delante. Estructurar el proceso de la entrevista La naturaleza de la entrevista interactiva al usar PAPI variará con cada sujeto y en función del tipo de valoración que se persiga. Por ejemplo, como consejero de elección de carrera en contraposición a la selección de personal. Sin embargo, cada entrevista necesitará seguir los siguientes pasos: Primer paso: Segundo paso: Tercer paso: Cuarto paso: Preparar la entrevista Preparar el escenario Explorar el perfil Conclusión: resumen, acción y cierre Primer paso: Preparar la entrevista Antes de disponerse a empezar la entrevista, el usuario debe estar completamente familiarizado con: - Los métodos para describir PAPI de la manera más exacta posible, sin jergas técnicas o personalistas. Los sujetos por lo general encuentran este tipo de jerga muy desalentadora, amenazante o simplemente incomprensible. El por qué de su uso. Por ejemplo, en una selección de personal, cómo un perfil de PAPI puede relacionarse con los criterios del éxito en un trabajo particular. Se puede comentar el perfil del sujeto. Los usuarios deberían empezar la entrevista con alguna hipótesis provisional para comentarlo con el individuo. El tiempo que tardó el individuo en responder el cuestionario. Otros datos disponibles que se puedan integrar con la información resultante del proceso de valoración de PAPI, lo cual suministrará una amplia imagen del individuo. Un examen inicial del perfil del individuo puede remarcar ciertas hipótesis sobre su forma de comportamiento, que a su vez, pueden tener implicaciones en el mejor modo de manejar el proceso de la entrevista. Por ejemplo, si el perfil inicial sugiere que el individuo puede no estar inclinado a revelar sus sentimientos sobre las cosas y que no tiene una prioridad especial en relacionarse con otras personas, puede significar que se necesita una entrevista más a fondo. Por la misma razón, si el perfil inicialmente sugiere poca firmeza de carácter, el usuario debe tener en cuenta que 14 el individuo será menos dado a cuestionar lo que se diga. En este caso, quizá se necesite más contundencia a la hora de encontrar una evidencia fiable. Al preparar la entrevista, es importante que el usuario sepa con antelación cómo desarrollarse en una relación efectiva interpersonal con el individuo que responde el cuestionario. Sus comportamientos pueden guiarse por los siguientes principios generales: Estimular un dialogo mutuo Facilitar el conocimiento que de sí mismo tiene el sujeto debería ser siempre una de las metas de la entrevista. Esto requiere que la misma sea verdaderamente interactiva. El proceso de conducir una entrevista es parecido a una forma de asesoramiento en el más amplio sentido de la palabra. Tiene que ver con metas similares, y como podremos ver, el mismo repertorio de habilidades. Es una forma de relación de “ayuda”, aunque sea transitoria, con el usuario en el papel de una fuente hábil y reconfortante, con la ayuda de algún tipo de conocimientos psicométricos. Al preparar la entrevista, los usuarios deberían considerar la forma de evitar el estilo de entrevista del tipo “vender la moto”, que resulta completamente desaconsejable en el caso de PAPI. Procure que no le vean como el “experto” Los usuarios deberían evitar que se les emplace en una posición de “guru” o “experto” suministrando verdades incuestionables. Es esencial que el sujeto sea consciente de que puede y debe contestar con la mayor franqueza posible y expresando totalmente sus sentimientos sobre las circunstancias de la valoración, su experiencia al rellenar el cuestionario y cómo se siente sobre los resultados. Los sujetos pueden ver a los usuarios como expertos con los que hay que estar de acuerdo independientemente de los sentimientos propios o de la propia realidad. También existe una tendencia muy humana en el usuario de desear aparecer a los ojos de los demás como un experto. Si el sujeto no está de acuerdo con alguna interpretación, el usuario puede sentirse amenazado; pueden tener una predisposición inconsciente que les lleve a buscar la confirmación de la hipótesis que demuestre su pericia. La información psicométrica no tiene todas las respuestas PAPI da información incompleta en lo que se refiere a la personalidad laboral del individuo y por lo tanto, esa información no es completamente fidedigna. El sujeto tiene no sólo el derecho a no estar de acuerdo sino también debería dársele la oportunidad de contribuir con mayor información sobre sí mismo. El sistema de valores del usuario debería mantenerse a raya Existen valores positivos y negativos asociados con ambos finales de las escalas de PAPI. Por ejemplo, una puntuación baja en “N” indica poca necesidad de cierre de tareas o bien que el individuo está preparado para llevar a cabo varias tareas a la vez. Los usuarios necesitan prevenirse para no pensar automáticamente lo peor (lo que quieren decir los psicoanalistas cuando se refieren a 15 “predisposiciones negativas”). El sujeto necesita sentir que le entienden, que no le juzgan injustamente. Segundo paso: preparar el escenario Los presupuestos del segundo paso, preparar el escenario, son los siguientes: - Establecer una buena comunicación y relación de trabajo con el sujeto - Aclarar la razón fundamental, el propósito y el ámbito de la entrevista Se recomienda seguir la siguiente estructura; .- Recibimiento: el sujeto debería ser bien recibido y sentirse cómodo. .- Acuerdo: objetivo y parámetros de la entrevista Los usuarios deberían comentar con el sujeto los motivos que hay para rellenar el cuestionario PAPI y qué esperan sacar de la entrevista. Es importante que, en esta etapa, ambas partes se pongan de acuerdo en el programa a seguir durante la entrevista y que eviten ponerse metas imposibles de conseguir. Por ejemplo, si se usa PAPI por motivos de orientación profesional, la entrevista es muy probable que no sea perfecta por la falta de metas del sujeto la primera vez que se hace. Si este es el caso, hay que dejar las cosas claras desde el comienzo. También es importante que se establezcan unas “reglas de base” con el sujeto en lo concerniente a asuntos tales como la confidencialidad, el tiempo de que se dispone para la entrevista y si se pueden tomar notas. El grado de confidencialidad debe establecerse y mantenerse firme a él, tanto para la entrevista misma como para las notas que tome el usuario, en lo referente a cualquier informe que se escribirá después de la entrevista. Es importante que el sujeto sepa si la información PAPI se compartirá con una tercera persona, como por ejemplo, el representante de la Dirección de Personal o su posible jefe. Igualmente, también debería saber qué sucederá con su hoja de respuestas y el gráfico de perfil al final de la sesión. Los sujetos deberían tener una idea clara de cuánto tiempo disponen para la entrevista y si será posible programar otra entrevista o una sesión posterior. Si se dedica menos de 1 hora a explorar el perfil, es probable que no se cubran todos los aspectos. Se anima a los usuarios a que tomen apuntes durante la entrevista, aunque no hasta el punto de que esto interfiera de forma significativa con su capacidad para escuchar al sujeto. Siempre que sea posible, los sujetos deberían también poder tomar notas, si así lo desean. En este contexto, es importante que los usuarios expliquen a los sujetos por qué no es posible que se lleven con ellos el gráfico de su perfil cuando se termina la sesión. Por ejemplo: 16 Sin una formación especifica en la utilización de PAPI, la interpretación de los perfiles puede conducir a errores. La vida de un perfil es limitada. Impide que los perfiles se puedan utilizar mal o malinterpretar por parte de terceras personas en el futuro. Por ejemplo, que se incluyan en un CV en apoyo de una solicitud de empleo. Es una condición para los usuarios de las licencias de PAPI que los materiales sólo los utilicen personas formadas en su interpretación. “Explorar”: desarrollo de la entrevista inicial. Los usuarios deberían intentar desde el principio animar a los sujetos para que se lleve a cabo un diálogo y no un monólogo, haciendo especial hincapié en que la correcta interpretación de PAPI depende en la construcción de un entendimiento mutuo de lo que significan los resultados. En esta etapa es muy adecuado que se explique al sujeto que se espera de él que lleve el peso de la conversación y que cualquiera que sean sus opiniones serán bien recibidas en cualquier momento de la entrevista. El reparto del peso de la conversación debería ser aproximadamente 30/70 a favor del sujeto. Los sujetos deberían verse estimulados desde el principio, dando un poco de conversación previa a fin de crear una atmósfera de cooperación y conseguir información sobre su historial, etc. Sin embargo, en esta etapa no se les debería interrogar excesivamente, ya que seguramente se mostrarán dispuestos a comentar ampliamente sus perfiles PAPI. Para desarrollar una cierta compenetración es muy útil que se comente libremente sobre sus sentimientos en lo que se refiere a rellenar el cuestionario, cómo se compara con otros instrumentos, su estilo de respuesta y si existen circunstancias especiales en ese momento que puedan afectar sus respuestas. Es mejor que el usuario descubra que el sujeto considera el cuestionario “irritante”, “fascinante” o “difícil” desde el principio de la entrevista mejor que si ya está a medio camino. Descripción de PAPI. Ya es hora de presentar a los sujetos sus perfiles PAPI. Se recomienda promover un mutuo entendimiento de PAPI referente a que el perfil se use abiertamente y se coloque en la mesa entre el usuario y el sujeto. Por lo general, los sujetos consideran que la configuración circular de los perfiles de PAPI es fácil de leer y comprender. Retener el perfil puede impedir que se establezca una atmósfera de cooperación entre ambas partes, y sin querer puede determinar el status de “experto” del usuario a los ojos del sujeto, y así hacer inútil la filosofía de una interpretación conjunta del perfil. Se recomienda “perder” unos minutos en explicar al sujeto la “mecánica” de PAPI. No sólo es necesaria esta comprensión para que el sujeto contribuya significativamente durante la entrevista, sino que además permite un tiempo para 17 que puedan llevar a cabo un examen preliminar del perfil que satisfaga su propia curiosidad. A no ser que esto se lleve a cabo, el sujeto puede enfocar su atención en el gráfico del perfil más que en contribuir a la entrevista. Los usuarios deberían procurar equilibrar la descripción lo más brevemente posible, teniendo en cuenta que el sujeto puede estar esperando con cierto temor el resultado de su perfil y no prestar mucha atención a lo que se le diga inicialmente. PAPI es una medición de la personalidad del individuo en el entorno laboral, no es en absoluto un instrumento de orientación clínica. No es una medición de habilidad. No es una técnica infalible, sino que depende en gran medida en la franqueza de las respuestas del sujeto Distintas personalidades no son en absoluto buenas o malas per se. Cada escala de puntuación tiene un número de “ventajas” y “posibilidades” potenciales asociadas a ellas. Todo depende de las circunstancias en las que cada persona se encuentra inmersa. Como consecuencia, es importante darse cuenta de que las puntuaciones altas no son necesariamente “buenas”. Ni las puntuaciones bajas, necesariamente “malas” Los 7 factores como medio de explorar la personalidad Las 20 escalas de PAPI, con Necesidades y Roles. La distinción entre “prioridad” (Necesidades) y “percepción” (Roles) La importancia de examinar la interacción entre Necesidades y Roles La naturaleza auto-referencial de PAPI-I. Tercer paso: Explorar el perfil Después de los prolegómenos y una vez descrita la naturaleza de PAPI, se puede empezar a comentar las puntuaciones reales de los perfiles. Esta etapa naturalmente llevará la mayor parte del tiempo disponible para los prolegómenos y los usuarios deberían guiarse por los siguientes principios: Usar las puntuaciones de los perfiles para generar hipótesis como base para la argumentación. Al usar el proceso definido en la guía de interpretación de PAPI, se deberían utilizar tanto puntuaciones únicas como combinadas para así poder desarrollar hipótesis simples que se pueden explorar con el sujeto. Las hipótesis no siempre deben ir precedidas de una batería de preguntas, algunas veces se pueden presentar como un resumen después del cuestionario, mientras que en otras 18 ocasiones se puede presentar al sujeto una forma sucinta de hipótesis como una forma de introducir al sujeto en un área determinada. Cuando se desarrollen las hipótesis, los usuarios deberían hacerlo en el menor tiempo posible de modo que el sujeto las entienda bien y las enfoque exclusivamente al área que se pretende explorar. Para hacérselo más fácil a los sujetos que ven la entrevista como un proceso de 2 vías donde es aceptable cuestionar al entrevistador, las hipótesis deberían expresarse de tal manera que el sujeto pueda apropiárselas. Deberían usarse prefijos tales como “Sus respuestas sugieren que...” y “Se describe Vd. a sí mismo como...”. Siempre debe tenerse muy presente que una hipótesis no es un hecho, de modo que deberían presentarse como sugerencias. Por ejemplo, “Sus respuestas parecen indicar que Vd. preferiría...”. La meta debería ser presentar las hipótesis de una manera neutral. Si se presenta una hipótesis de una forma positiva, el sujeto puede verse inclinado a estar de acuerdo con ella, independientemente de que no sea así. Sin, embargo, si se presenta de forma negativa, el sujeto puede tender automáticamente a desecharla. La hipótesis nunca debe “conducir” al sujeto a una respuesta en particular. Una forma de conseguir este objetivo es comentar tanto los aspectos “ventajosos” como los “inconvenientes” de cada puntuación en particular. Finalmente, cuando se comuniquen las hipótesis, los usuarios deberían evitar utilizar adjetivos que describan a la persona. En vez de describir lo que es la persona, el usuario debería describir lo que considera que hace la persona. Centrar los datos de la personalidad en un contexto. Es muy importante que los datos sobre la personalidad se configuren dentro de un contexto determinado. Para ello, se pregunta al sujeto sobre ejemplos de comportamiento y vinculando las puntuaciones con los datos biográficos para explorar la significación personal para el individuo en cuestión. Siempre resulta muy útil preguntar al sujeto por sus reacciones a la puntuación como una forma de suministrar mayor información contextual. La mejor evidencia viene de ejemplos concretos de lo que ha sucedido en el pasado. La forma más exacta de expresar tales cuestiones implica la presunción de que tales ejemplos existen en realidad. “Cuénteme la última vez que Vd....” en vez de “¿Alguna vez...?”. Adopción de un enfoque sistemático. La forma práctica de explorar el perfil, según se recomienda durante el período de formación de PAPI, no pretende ser una “camisa de fuerza” sino suministrar un enfoque sistemático para manejar el perfil del sujeto y asegurar que los usuarios obtienen un beneficio real de examinar la interacción entre las Necesidades y los Roles de PAPI. Es importante que los usuarios no omitan parte alguna del perfil, especialmente cuando se utilice PAPI-I, debido a la interdependencia entre las escalas. La falta de tiempo disponible no debería ser 19 óbice para que los usuarios acorten la sesión de la entrevista, evitando las escalas que ellos consideren irrelevantes. Una información parcial del perfil dará como resultado que, el sujeto, se vuelva suspicaz hacia los verdaderos motivos del usuario. Al tiempo que el sujeto debería verse estimulado por mostrar interés en su perfil, los usuarios deben asegurarse de que cualquier tendencia por parte del sujeto para “saltar puestos” durante la entrevista se contrarresta con la adopción de un enfoque estructurado y sistemático. Desvelar el significado de las puntuaciones. Al tratar con las puntuaciones de las escalas únicas, los usuarios deberían especificar concisamente el significado del mismo, ocuparse de la puntuación del sujeto y conseguir una reacción inicial de él. Por ejemplo: Veamos en la siguiente escala marcada “W” en el gráfico del perfil. Se refiere a “Necesidad de disponer de Normas y Supervisión” y muestra hasta qué punto una persona necesita instrucciones claras y una guía para hacer su trabajo. Como se puede ver (según se indica) se muestra una puntuación alta en la escala (PAPI). Esto sugiere que a Vd. le gustaría saber cómo debería enfrentarse a un problema en el trabajo y que tiene Vd. tendencia a realizar su trabajo siguiendo instrucciones y pautas establecidas (pausa). ¿Cuáles son sus reacciones con respecto a este perfil? (Tantee al sujeto para conseguir más ejemplos). No evite información negativa o”difícil”. Los usuarios deben tener el valor de ayudar al sujeto a enfrentarse con todos los datos de su perfil y ver lo que sale de él. Al hacerlo así, no deben mezclarlo con artículos difíciles tales como un historial negativo. Los usuarios deben poder ser capaces de trasladar su empatía mientras que, de forma objetiva, ayudan al sujeto a ver cosas de su perfil que hasta ahora desconocía. Igualmente, puede que sea necesario durante una entrevista desafiar la percepción habitual del sujeto sobre un aspecto en particular, lo cual permite a ambas partes establecer los hechos reales sin sacrificar la compenetración que hasta entonces había. Existen varias maneras que facilitan dar un historial negativo: .- Conseguir un cierto equilibrio al enfocar el potencial de las “ventajas” en la escala de puntuación .- Referirse a un comportamiento que se puede cambiar .- Comunicar respeto y empatía y evitar frivolizar la situación .- Preguntar al sujeto por su reacción ante un historial negativo .- Preguntar si le había sucedido algo similar antes .- Preguntar al sujeto si considera que lo puede hacer de forma diferente .- Pedirle que hable con detalle sobre las consecuencias de actuar o no actuar basándose en la información recibida. Permanecer alerta ante la evidencia contraria. 20 El usuario debería tener presente que las puntuaciones únicas y las combinaciones de puntuaciones de PAPI sólo pueden usarse para generar hipótesis que, por lo tanto, necesitan probarse durante la entrevista. Para estar seguro de que una hipótesis representa la forma típica del comportamiento de una persona, también se deben buscar ejemplos de lo contrario (evidencia contraria). Una estrategia es emitir preguntas que podrían aplicar cualquier puntuación de una escala en particular. Por ejemplo, si el sujeto aparece en PAPI como que tiene un alto o bajo grado de Sociabilidad, se le podría preguntar que describiera la última vez que se sintió incómodo en una reunión social o las clases de reacciones ínter sociales en el trabajo que les resultan incómodas. Estar al tanto de correlaciones ilusorias. Cuando los usuarios llegan a estar más familiarizados con el empleo de PAPI, es muy corriente presuponer que existe una relación entre patrones determinados de conducta y puntuaciones específicas, algunas de las cuales no forman parte explícita de la construcción que se valora. Debido a un proceso inexacto de información, se pueden llegar a determinar una serie de correlaciones totalmente ilusorias, que, sin embargo, en la mente del usuario no acaba de admitir que existan. Tratamiento del sujeto “silencioso”. Ocasionalmente, los usuarios necesitan enfrentarse a sesiones difíciles con sujetos que rehúsan responder a las cuestiones o bien que responden con monosílabos. Esto se puede deber a genuina reticencia o a una forma pasiva de agresión. Cualquiera que sea el motivo, el resultado es una serie de pensamientos negativos por parte del usuario, del tipo de “No soporto este silencio”, o bien, “Lo está haciendo a propósito”, o bien, “¿Qué demonios hago mal?”. Los usuarios deberían evitar estos pensamientos y trabajar sólo con la presunción de que el silencio significa que el sujeto está pensando. Los usuarios pueden transmitir esta presunción al adoptar una expresión abierta y mostrando que están dispuestos a esperar lo que haga falta. Si esto tampoco funciona, los usuarios pueden tratar verbalmente de trasladar al sujeto la suposición de que creen que está pensando. Por ejemplo, “Evidentemente, se nota que se lo piensa mucho. ¿Qué es lo que le viene a la mente?” La respuesta puede ser: “Nada”. Los usuarios pueden utilizar esto como una pregunta, cuidando eso sí de que no suene radical. Si la conducta continúa, se puede intentar hablar sobre la falta de respuesta. Por ejemplo: “Tengo la impresión de que le resulta difícil encontrar la respuesta adecuada...”. Si esto tampoco funciona, los usuarios se pueden consolar pensando que tampoco otro lo haría mejor. Sin embargo, cuando el sujeto comparte su pensamiento, se le debería alentar. Por ejemplo, “Gracias, ahora sí lo tengo claro”. Tratamiento del sujeto cínico. 21 Cuando el sujeto, bien de forma implícita o explícita, envía el siguiente mensaje: “Esto es una gran pérdida de tiempo” es fácil que los usuarios tomen una personalidad hostil. Los usuarios deberían darse cuenta de que la propia imagen del sujeto está en entredicho y deberían por tanto reconocer ese cinismo tal y como es, enfatizarlo, sondear los motivos de que aflore en esas circunstancias. Lamentablemente, a menudo sucede que el cinismo, en lo que se refiere a los cuestionarios de personalidad, proviene de malentendidos o de un mal tratamiento a manos de un asesor en otra ocasión previa. La razón subyacente para este cinismo se puede volver contra el sujeto; una buena manera de hacerles ver lo inútil de su comportamiento. Otra técnica que permite a ambos progresar consiste en encontrar un punto de coincidencia. Por ejemplo, “Es verdad que en algunas circunstancias, los cuestionarios de personalidad pueden resultar engañosos...”. Sin embargo, es importante que los usuarios no se confabulen con el cinismo. Los usuarios deberían añadir un giro de tuerca más. Por ejemplo: “Por eso es importante comentar la interpretación con Vd.”. También se puede conceder algo del éxito de la entrevista al sujeto. Por ejemplo: “Dadas sus objeciones, ¿qué ve de positivo en todo esto?”. El cinismo se puede presentar como fortaleza. Por ejemplo: “Es evidente que Vd. es una persona que no acepta fácilmente las cosas por su apariencia, así que resultará interesante escuchar su opinión sobre sus pensamientos a lo largo de esta entrevista y sus comentarios sobre el perfil...” Tratamiento del sujeto discrepante. Los sujetos pueden y deben estar en desacuerdo con las hipótesis de los usuarios de vez en cuando. Ya se les ha alentado para que contribuyan al buen desarrollo de la entrevista y deberían evitar que el usuario adopta la posición de “intérprete experto”. Si el sujeto muestra su desacuerdo, es importante primero agradecerle que cuestione los resultados de la interpretación. Por ejemplo: “Gracias; es muy importante saber que la interpretación no es realista”. La forma más adecuada entonces es probar las nuevas hipótesis del sujeto y sondear para encontrar evidencia en lo contrario. Por ejemplo: “Para asegurarnos que nos entendemos en este aspecto, me gustaría explorarlo un poco más”. Tratamiento de las contradicciones aparentes. Cuando se lleven a cabo confrontaciones aparentes con el perfil, los usuarios deberían siempre consultar con el sujeto en primer lugar. Por ejemplo: “Es muy interesante que, por una parte, Vd. se describa a sí mismo como XYZ mientras que por la otra, parece que diga ABC. ¿Puede ayudarme a entender cómo conjugar estos dos aspectos? . Evite el uso de jerga. A lo largo de toda la entrevista, es importante que los usuarios no usen terminología técnica (psicométrica) o bien terminología propia de PAPI que no haya sido convenientemente explicada al sujeto. 22 Cuarto paso: Conclusión, resumen, acción y cierre. Resumen Es muy útil en diversas ocasiones a lo largo de la entrevista resumir lo que se ha comentado. Esto asegura que el usuario no ha interpretado mal lo que ha contestado el sujeto. También permite un mayor control del desarrollo general de la entrevista. Al final de la entrevista, es muy útil que los usuarios hagan un resumen de todos los puntos importantes que se han comentado y los comprueben con el sujeto, asegurando por lo tanto que verdaderamente se comparte la interpretación del perfil. Por otra parte, se puede invitar al sujeto a que reflexione sobre sus sentimientos a lo largo de la sesión. Se debe suministrar al individuo una oportunidad de hacer más preguntas y buscar la clarificación de los asuntos que puedan seguir pendientes. Acción Usando la imagen completa, que esperamos haya surgido de la sesión, es necesario ahora volver al propósito original de la valoración para llegar a un acuerdo sobre las “siguientes etapas”. Estas evidentemente variarán en forma y fondo, dependiendo del desarrollo que haya llevado PAPI y de los resultados obtenidos. Pero básicamente, pueden ser: Establecer necesidades de desarrollo Formular planes de acción para desarrollar o cambiar un aspecto del comportamiento laboral Conjuntamente con los datos biográficos y de interés general, identificar las implicaciones que hay para futuras opciones profesionales, reconociendo que el perfil es simplemente una ”instantánea” de cómo se ven las personas a sí mismas y no deberían contemplarse como puramente estáticas. Las percepciones de las personas y las prioridades pueden verse alteradas con el paso del tiempo, especialmente si ha tenido lugar algún cambio importante o si va a tener. Ayudar a alguien a entender por qué (o por qué no) ha tenido una oferta de trabajo. Cierre Habiendo llegado a un acuerdo sobre las “siguientes etapas”, la entrevista puede llegar a su fin. El usuario debería comprobar que el “contrato” ha sido satisfecho y agradecer la cooperación del sujeto. La naturaleza de la entrevista en PAPI-I 23 La entrevista sobre el perfil es vital en la filosofía de PAPI-I ya que reconoce la complejidad del comportamiento humano. Esta filosofía es el resultado del diseño del instrumento y de la base teórica de los que deriva. La interacción de los impulsos en las conductas, tanto internos como externos, según la medición de Necesidades y Roles, respectivamente, sólo se puede llegar a entender por medio del sujeto debido a que la naturaleza de la interacción es distinta para los diferentes individuos, dependiendo de cada situación personal. Por ejemplo, un individuo puede tener una puntuación alta en Necesidad de Relacionarse con los Demás (O) pero una puntuación baja en Armonía Social (S). En este caso, el individuo puede tener una clara tendencia a establecer relaciones con otras personas pero no mostrará comportamientos que lleven a satisfacer esa necesidad. Esto puede indicar un déficit de habilidades sociales que se pueden identificar por medio del proceso de la entrevista. Otra persona puede tener las mismas puntuaciones para las dos escalas y sin embargo esta combinación puede significar en su caso algo distinto. Una puntuación baja en Armonía Social puede significar que el individuo está aislado en el rol que lleva a cabo, con muy pocas oportunidades de relacionarse con los demás. Si esta es una persona que necesita llevar a cabo un rol creativo, la falta de necesidad en la satisfacción de la misma puede resultar una baja realización debido a que el individuo siente que es importante lanzar ideas a otras personas y conseguir un sentimiento de apoyo y de compartir cosas antes de que el sentimiento creativo se pueda manifestar. Con PAPI-I la entrevista por lo tanto es crucial para entender lo que significa el perfil de ese individuo en particular. Permite explorar las necesidades que son importantes para el individuo e identifica, por ejemplo, si se está comportando de una manera contraproducente en la satisfacción de la necesidad o si hay un desequilibrio entre las necesidades personales y los roles que la organización les exige llevar a cabo. A pesar de que algunas organizaciones tienden a enfatizar el rendimiento personal como el comportamiento más importante de un individuo en el trabajo, esta es una visión muy simplista del comportamiento humano si sólo se hace hincapié en eso. El rendimiento personal se puede ver considerablemente afectado por la falta de la necesidad de realización que puede resultar en, por ejemplo, un bajo rendimiento, falta de progreso, desmotivación y depresión. Al entender lo que significa el perfil desde el marco de referencia de los sujetos, el usuario puede ayudar al sujeto a tomar conciencia de su responsabilidad en conseguir su propia realización y así llegar a aumentar el rendimiento en el trabajo y su propia satisfacción. La entrevista del perfil es una experiencia compartida entre 2 personas que se consideran de un status equivalente y ambos participan en el 24 proceso. Los términos neutrales de “usuario” (la persona que está formada para usar PAPI) y “sujeto” reflejan estos aspectos. En el contexto de PAPI, los términos “retroalimentación” e “interpretación” se usan muy raramente. El motivo es que estos términos implican un proceso de una sola vía, con una persona activa que dice a la otra lo que significa el perfil y la otra de forma pasiva acepta que esto es así. Por supuesto, sí es cierto en alguna medida. El usuario debe explicar la naturaleza del perfil, las escalas, etc. ya que no es probable que el sujeto tenga conocimiento de estos aspectos. Por lo tanto, hasta cierto punto, existe, en alguna medida, la “realimentación”. El significado del perfil, sin embargo, sólo se puede identificar por medio de la naturaleza interactiva de la entrevista. Igualmente, el usuario ”interpreta” el perfil para producir una hipótesis sobre el individuo. Por ejemplo: generar preguntas sobre su comportamiento. Al hacerlo así, no están buscando pistas que confirmen el perfil o apoyen su hipótesis. Las hipótesis sólo son el principio desde el que parte el usuario para empezar a entender la situación laboral del sujeto, como una forma de refutar, modificar o aceptar las hipótesis basadas en la información proporcionada por el individuo durante el proceso. El perfil se usa para sondear, desafiar, aclarar la información del individuo y con la intención de entender su comportamiento, percepciones y sentimientos. Así, es el individuo quien al final interpreta su propio perfil, con el usuario actuando para facilitar este resultado. Para el sujeto, la entrevista le da la oportunidad de explorar puntos de su trabajo que son importantes para él, dar un sentido a sus experiencias y generar y evaluar estrategias para su desarrollo. Dado que se pone el énfasis en entender, PAPI-I suministra un entorno no amenazador que a menudo resulta una experiencia más honesta, positiva y perspicaz que la obtenida por medio de otros instrumentos para medir la personalidad. Por lo tanto, el alcance para que exista un cambio dentro de la personalidad del individuo en su lugar de trabajo es mucho mayor. Un marco práctico para explorar el perfil Al explorar el perfil, se deberían seguir los siguientes pasos: Primer Paso: Segundo Paso: Tercer Paso: Cuarto Paso: Quinto Paso: Examen preliminar del perfil Explorar las Necesidades que motivan interiormente el comportamiento Explorar los Roles que conducen exteriormente el comportamiento Explorar la interacción entre Necesidades y Roles Totalizar Factor por Factor, incorporando información dada por el sujeto 25 Primer Paso: Examen preliminar del perfil Cuando se estudie un perfil de PAPI por primera vez, se debería tener en cuenta que el instrumento comprende 2 cuestionarios interactivos en uno: el primero de ellos comprende 10 escalas de Roles, mientras que el otro comprende 10 escalas de Necesidades. La naturaleza de la interacción entre los dos variará según los individuos y antes debe tomarse en consideración el patrón de los Roles y el de las Necesidades. El objetivo de este paso es comenzar el proceso de generación de hipótesis. Un perfil de Necesidades de amplio espectro Un perfil de Necesidades de amplio espectro con varias puntuaciones extremas puede indicar que la persona tiene fuertes necesidades en el campo laboral. Un perfil de Necesidades de rango estrecho Un perfil de Necesidades de rango estrecho puede deberse a varios factores, tales como: - La persona realmente no aprecia sus Necesidades, - Según PAPI-I, sus Necesidades pueden ser fuertes o débiles y a la naturaleza “ipsativa” del cuestionario fuerza las puntuaciones hacia el centro del perfil (PAPI-I) - Según PAPI-I, el sujeto puede haber suministrado sus respuestas de forma aleatoria a los artículos de Necesidades, por lo que el resultado es un rango estrecho de puntuaciones y cada puntuación queda alrededor del centro (3-6.) Perfil de Roles de amplio espectro Un perfil de Roles de amplio espectro, según PAPI generalmente significa que el individuo es capaz de diferenciar perfectamente su experiencia de las “presiones” del entorno, indicando cuáles son los roles más o menos importantes en su situación profesional actual. Perfil de Roles de rango estrecho Un perfil de Roles de rango estrecho según PAPI puede deberse a los siguientes factores: - La persona es realmente indiferente a los Roles - Según PAPI-I, sus Roles pueden tanto ser fuertes como débiles y la naturaleza “ipsativa” del cuestionario ha forzado las puntuaciones hacia el centro del perfil 26 - Según PAPI-I el sujeto puede que haya dado respuestas aleatorias a los artículos de los Roles lo cual resulta en un rango estrecho de puntuaciones con cada puntuación en el centro del rango (3-6). Después de un análisis preliminar, podemos formar la base de las hipótesis iniciales referentes a las interacciones entre Necesidades y Roles que se deberían comprobar. La naturaleza de cualquier interacción debería resultar más clara según estas hipótesis se generen y se comprueben durante la entrevista y es más probable que se retraigan según las dos partes evolucionan a lo largo del proceso. Estructuras alternativas de información Un enfoque en la exploración cara a cara del perfil del sujeto estaría en su modelo de Necesidades, seguido de su modelo de Roles. Probablemente, este es el enfoque preferido al tratar con PAPI-I, ya que las puntuaciones de Necesidades solamente se relacionan con otras puntaciones de Roles y Necesidades. Existe, por tanto, menos posibilidad de que el usuario compare la puntuación absoluta de cualquier Necesidad directamente con cualquier Rol. Enfoques alternativos resultan aceptables, siempre y cuando el usuario disponga de una estructura sistemática y enfoque claramente hacia la distinción entre Necesidades y Roles. Un enfoque alternativo muy habitual es el del enfoque de Factor por Factor que usan los nuevos usuarios de PAPI y que a menudo encuentran muy útil. Aquí el usuario puede: 1.- Presentar y explicar el factor. 2.- Explorar las escalas dentro del factor. 3.- Hacer uniones entre otras escalas en el perfil, según se considere adecuado. 4.- Totalizar para el sujeto, las conclusiones que se deriven de las discusiones de los varemos dentro del factor. 5.- Presentar y explicar cada factor a su vez, repitiendo pasos 2-4 hasta que se hayan cubierto todos los factores en la rueda. Mientras que esta o cualquier otra estructura suministra una guía, es importante estar preparado para ir a donde el sujeto quiera llevarnos y que puede ser a otra parte del perfil completamente distinta. El truco está en poder volver a la estructura elegida y asegurarse de que todos los aspectos importantes se han cubierto. Segundo Paso: Explorar las Necesidades que motivan interiormente el comportamiento De esta forma, el usuario puede desarrollar un buen entendimiento de lo que está motivando al sujeto desde dentro en su ambiente laboral. Es muy útil puntualizar las escalas de las Necesidades en el gráfico del perfil según se van explicando al sujeto al principio de la sesión. 27 La entrevista debería usarse para explorar cómo las Necesidades del individuo se manifiestan en su lugar de trabajo, usando el punto de referencia interna suministrado por PAPI-I. Trabaje primero con la puntuación más alta de Necesidades La entrevista debería empezar por la Necesidad más poderosa, explorando el factor al que esta Necesidad pertenece – moviéndose hasta la puntuación más baja de las Necesidades, explorando el factor al que pertenece. De esta forma el proceso de interpretación se basa en los fundamentos empíricos de PAPI. Un apunte sobre contra-Necesidades Los usuarios deberían darse cuenta de que las Necesidades bajas también se pueden considerar una motivación importante para el individuo. Es muy tentador presuponer que “Necesidades bajas = ninguna Necesidad”. Se debería tener en cuenta, sin embargo, que muchas, si no todas, las Necesidades son de una naturaleza dimensional. Por ejemplo, X+ puede indicar una gran Necesidad de estar en las candilejas del ambiente laboral, mientras que X- puede indicar una gran Necesidad de permanecer en un segundo plano. Así una puntuación baja puede indicar una gran Necesidad dentro del individuo (una contranecesidad). Unir Necesidades dentro y a través de los factores Siempre que sea posible, se deben examinar las interacciones entre Necesidades dentro y a través de los factores de PAPI. Unir las Necesidades dentro de los factores se justifica por el factor estructural empírico de PAPI, mientras que unir las Necesidades a través de los factores se justifica basado en que es consistente con el modelo conceptual de personalidad propuesto por Murray. Unir las Necesidades a través de los factores para PAPI-I también se justifica debido a la naturaleza “ipsativa” del instrumento. Por ejemplo, las relaciones tienen significado para el sujeto en función de cómo se conceptúan en el rango de Necesidades unas contra otras. Resumir Una vez que todas las Necesidades hayan sido exploradas de esta forma, el sujeto debería resumir su entendimiento de los aspectos principales que hayan surgido. Es importante que las Necesidades se hayan explorado y resumido en términos de sus consecuencias en el comportamiento. Tercer paso: Explorar los Roles que motivan el comportamiento de forma externa La misma exploración se puede llevar a cabo para un perfil de 10 escalas de Roles en PAPI, identificando cuales son relativamente altas y bajas con referencia al punto que se usa. El objetivo de este paso debería usarse para 28 determinar cuales de los 10 Roles ve la persona más motivador para su comportamiento laboral, explorando hasta el punto en que su comportamiento se vea motivado de forma situacional. Trabaje primero con la puntuación más alta de Roles La entrevista debería empezar con el Rol que ha conseguido puntuación más alta, explorando el factor al que pertenece ese Rol y yendo hasta el punto más bajo de la puntuación del Rol, explorando el factor al que pertenece. Esto asegura que la interpretación va guiada por el factor estructural de PAPI que se deriva de forma empírica. Es interesante notar que mientras que las Necesidades pueden afectar las percepciones, es muy improbable que lo contrario suceda, si el individuo ha respondido francamente al cuestionario. Por ejemplo, un director con una gran Necesidad de Controlar puede percibir en sí misma las cualidades de una buena directiva. Sin embargo, las propias percepciones del rendimiento de sus aptitudes directivas son menos plausibles de afectar su deseo de controlar. Unir Roles dentro y a través de los factores En cuanto a las necesidades, uno puede explorar las interacciones dentro y a través de los factores en términos de puntuaciones de Rol siempre que sea adecuado. Resumen Una vez que todos los Roles se han explorado de esta manera, el sujeto puede resumir su entendimiento de los aspectos principales que hayan surgido. Cuarto paso: Explorar la interacción entre Necesidades y Roles A pesar de que las primeras etapas en el manejo de la entrevista son importantes para facilitar un entendimiento con profundidad de los perfiles de las Necesidades y Roles del sujeto, el poder y la sensibilidad de PAPI deriva de su exploración de interactuar entre las Necesidades y los Roles. No es posible ofrecer unas interpretaciones concretas y normativas de las interacciones Necesidad-Rol. Puede existir gran cantidad de explicaciones para cualquier interacción y deberían formar la base de hipótesis provisionales para una subsiguiente exploración con el sujeto que responde el cuestionario PAPI. Por ejemplo, considérese un directivo que: - Se identifica mucho con el rol del jefe (L+) pero que, Tiene una baja necesidad de controlar (P-) a otros. Existen muchas hipótesis plausibles que pueden justificar este tipo de configuración en el perfil de PAPI. Por ejemplo: 29 - Después de una promoción el individuo puede empezar a manifestar seguridad en su aptitud de liderazgo en el ambiente laboral, percibiendo que los demás esperan que él se comporte de esa forma en un nuevo rol. Sin embargo, puede que no esté suficientemente motivado en su deseo de ejercer influencia sobre el comportamiento de los demás. - Puede que quiera mostrar confianza en su papel de líder simplemente debido a que la cultura de la empresa (“así es como hacemos las cosas por aquí”) alienta y refuerza esta forma de proceder. Sin embargo, el individuo puede ver que esta baja necesidad de ejercer control sobre los otros no se conjuga bien con los valores que la organización parece estimar en sus directivos. - A pesar de que no tenga una gran necesidad de controlar a los demás, el individuo puede estar exhibiendo un gran nivel de seguridad en su papel de líder como una forma de manejar su ansiedad sobre el futuro, causada por un reciente recorte en la plantilla de la empresa que amenaza su seguridad en el trabajo. Estas posibilidades, basadas en una interacción entre una Necesidad PAPI y un Rol PAPI puede provocar una serie de aspectos críticos en lo que se refiere al comportamiento laboral del directivo. Como por ejemplo: - Deficiencia en su formación que necesita la dirección de un cierto desarrollo - La compatibilidad entre el individuo y los valores corporativos - “Tensión” en el papel y sus consecuencias para el individuo - Tensión y su impacto en el rendimiento de su papel de directivo. A manera de más ejemplos, considérese un directivo que: - Tiene poca necesidad de cambios (Z-) y Se percibe a sí mismo (rol) como alguien creativo, un pensador conceptual (R+). De nuevo, puede haber varias razones que motiven estas puntuaciones en PAPI. Por ejemplo: - El directivo puede estar estacionado en el pasado (o el presente) más que en el futuro. Puede tener tendencia a un estilo conservador que no va más allá de las fronteras de su trabajo Puede ser una persona conceptual que disfruta y aprecia un entorno laboral relativamente estable Puede ser una persona reacia a un cambio de acción antes de haber pensado el asunto bajo todos los ángulos posibles, ideas o 30 posibilidades; necesita un total entendimiento antes de variar su enfoque de cualquier tarea. Lo importante de estos 2 ejemplos es que sólo a través de una entrevista interactiva con el sujeto del cuestionario PAPI se puede explorar adecuadamente tales hipótesis y las interacciones entre Necesidades y Roles. Sin una entrevista que lleve a cabo un usuario formado en PAPI, las implicaciones del comportamiento laboral no se pueden examinar de forma significativa. Según progrese la entrevista interactiva, el sujeto debería estar familiarizado con las 20 escalas de PAPI lo suficiente como para comenzar el proceso de examinar la interacción de Necesidades y Roles. Un usuario experto de PAPI de hecho comenzará por explorar las interacciones Necesidad-Rol durante el Tercer Paso. Justificar el enfoque en las interacciones de Necesidad x Rol. Explorar las interacciones Necesidad-Rol dentro de los factores, (por ejemplo, examinar la interacción entre “Necesidad de Terminar una Tarea” (N) y “Pensador Conceptual” (R), ambas escalas dentro de “Predisposición a la Experiencia” factor de PAPI-I) se puede justificar basándose en el factor de la estructura empírica de PAPI. Explorar estas interacciones a través de factores (por ejemplo, “Necesidad de Notoriedad” (X) y “Papel de Liderazgo” (L) que derivan de los factores de “Predisposición a la Experiencia” y “Dominación Activa” respectivamente) es menos defendible en el aspecto empírico, pero se puede justificar en el aspecto teórico ya que es consistente con el modelo conceptual de personalidad propuesto por Murray. Sin embargo, no es posible ofrecer unas interpretaciones concretas y decisivas de tales interacciones. Puede haber gran variedad de explicaciones para cada una de las interacciones y deberían formar la base para hipótesis provisionales para una próxima exploración con el sujeto de PAPI. Satisfacción de las Necesidades y frustración de las Necesidades El proceso interactivo de la entrevista debería enfocarse hasta el punto en el que las Necesidades importantes (así como las contra-necesidades) se ven satisfechas o frustradas por el comportamiento del individuo. La satisfacción de las Necesidades se manifiesta cuando las Necesidades y los Roles son congruentes en igual medida. Por ejemplo, un individuo con una fuerte necesidad de conocer las reglas y realizar su trabajo de forma cuidadosamente organizada (W+) puede descubrir que esta necesidad se encuentra con un rol que ellos pueden ver como alentando una forma de trabajo sin prisa pero sin pausa (T-) y una gran atención por el detalle (D+). 31 La frustración de la Necesidad tiene que ver con el conflicto entre Necesidades y Roles. Por ejemplo, si una persona se está comportando de una forma contraproducente para la satisfacción de sus Necesidades. Puede existir falta de equilibrio entre las Necesidades y los Roles de la persona que la organización espera que lleve a cabo. Por ejemplo, los Roles impiden o entran en conflicto de alguna manera con la satisfacción de sus Necesidades. Por ejemplo, una persona con una fuerte Necesidad de Conseguir Logros (A+) puede encontrar que esta necesidad está directamente en conflicto con el comportamiento de su Rol que lo convierte en especialmente sensible para desarrollar relaciones sociales en el lugar de trabajo (S-). Para esta clase de individuo puede existir una tensión si el éxito de su carrera profesional depende de forma significativa de lograr desarrollar y aprovecharse de sus relaciones laborales. Atención a evidencias de comportamiento Según se va descubriendo una mayor parte del perfil es importante seguir devolviendo esas reflexiones al sujeto, comprobando sus actitudes y sentimientos a lo largo de la entrevista. Las consecuencias de los modelos de las puntuaciones de PAPI deberían comentarse en términos de comportamiento, y el usuario pedir ejemplos concretos de comportamiento en puntos importantes, uniendo la imagen que emerja de los mismos con los datos biográficos del sujeto. Por ejemplo, estrategias que implican alguna forma de derrota para el sujeto, deficits de aptitudes, incompatibilidad entre los valores de la compañía y los suyos propios, presión en su rol laboral y sus consecuencias, resultados del comportamiento tales como baja motivación y pérdida de moral. Por ejemplo, una persona puede demostrar una gran Necesidad de ser Enérgico (K+), conjuntamente con una relativa percepción de él mismo como emocionalmente cohibido (E+) . A primera vista esto puede parecer como una incongruencia entre Necesidades y Roles y sólo por medio de una entrevista interactiva las manifestaciones del comportamiento se harán patentes. Puede ser que las motivaciones conflictivas del individuo se disimulen o que él las maneje de forma inapropiada. Por ejemplo, pretendiendo que todo esté bien a la vez que ataca a otras personas a sus espaldas. Quinto paso: Resumen Usando el factor estructural como punto de referencia, se puede resumir que los principales factores salen de la entrevista y son lo que cierran la sesión. 32 ESCALAS PAPI LISTADO DE NECESIDADES N Necesidad de Finalizar una Tarea Necesidad Este escala valora hasta qué punto el individuo necesita terminar lo que empieza. Da algunas ideas acerca de la inclinación de algunas personas por dejar las cosas sin terminar. Nota: la “N” es de alguna manera contra intuitiva en las escalas de PAPI. Empíricamente, se basa más en el factor “Mentalidad Abierta” que al factor de “Conciencia Profesional”, como se podría esperar. Desde el punto de vista interpretativo, las funciones de “N” se dirigen a la respuesta de la persona ante las nuevas experiencias. Por ejemplo, establece si al buscar nuevas experiencias, el individuo es proclive a terminar las tareas que comienza. En el ambiente laboral, puede resultar importante establecer si un pensador conceptual con una gran necesidad de cambios es capaz de “cumplir” las tareas que se le encomienden. Hipótesis La N alta sugiere que se toman las responsabilidades adecuadas para cumplir con las tareas que se le encomiendan a una persona, pero puede ser a expensas de no considerar la importancia de las cosas que se presentan en el camino. Sugiere una gran disciplina pero también un propósito muy determinado. Las personas que obtengan una puntuación baja en “N” pueden carecer de compromiso hacia el trabajo o la empresa, o bien, no tienen sus pies en la tierra al explorar ideas nuevas. Sin embargo, están más preparados para conseguir que las ideas nuevas funcionen bien y están de acuerdo en pasar el testigo al siguiente cuando las cosas ya están en marcha. 33 Alto Bajo Ventajas Potenciales Toma la responsabilidad por terminar las tareas Tiene gran disciplina Evidencia tenacidad Ventajas Potenciales Pueden preparar varios proyectos a la vez No se obsesiona por terminar la tarea personalmente Desventajas Potenciales La terminación de la tarea puede resultar más importante que el contenido Puede indicar mentalidad estrecha sobre la forma de realizar la tarea Posiblemente no se fijarán mas que en los resultados Desventajas Potenciales Poca visión practica de las cosas, falta de innovación Poco compromiso con la tarea Puede dejar las tareas sin terminar A Necesidad de Logro Necesidad Esta escala indica cuán importante es para la persona tener éxito en su carrera profesional. Indica aquellos que realmente se esfuerzan por conseguirlo. Hipótesis Las personas con puntuaciones altas en A trabajan mucho, siempre teniendo el éxito profesional en mente. Admiten retos y compromisos difíciles de conseguir ya que por lo general eso significa subyugar a sus colegas. In algunos casos, el trabajo es su interés principal pero también se pueden convertir en “adictos al trabajo”. Nota: Las personas con puntuaciones altas en A tienen necesidad de trabajar mucho para conseguir el éxito profesional, mientras que aquellos con puntuaciones altas en G se pueden ver a sí mismos como (rol) motivados simplemente por el trabajo como un fin en sí mismo y no por el éxito. Las personas con puntuaciones bajas en A no siempre se ven motivadas por promesas de promociones ya que pueden no estar verdaderamente interesadas en la noción tradicional y jerárquica de ambición. Tampoco están motivados por la carencia de promoción. A menudo son muy capaces de mantener un equilibrio entre la importancia que le da al trabajo y los demás aspectos de su vida. Alto Bajo Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales Se ponen como meta conseguir el éxito profesional por medio de trabajos muy difíciles Conseguirán más de lo que se espera de Tiene una visión equilibrada de su trabajo en relación con otros aspectos de su vida Sigue motivado incluso aunque no progrese en su carrera 34 ellos. Trabajarán más para conseguir sus metas Puede parecer falto de ambición y sin propósito Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales Pueden invertir demasiado en su trabajo a expensas de otros aspectos de sus vidas Pueden convertirse en “adictos al trabajo” Pueden experimentar grandes dosis de estrés Puede ser perezoso y distraído Puede necesitar supervisión constante para conseguir buen rendimiento en un nivel satisfactorio P Necesidad de Influir en los Demás Necesidad Este escala valora la necesidad de ejercer una influencia sobre el comportamiento de los demás. Indica la tendencia a esforzarse para conseguir una posición de liderazgo dentro de la organización. Hipótesis Las personas con puntuaciones altas de P pueden disfrutar al influir en los demás, y no ocultan el hecho de que quieren tener el control. Algunas veces, esto los puede presentar como poco cooperativos, si no llegan a conseguir el control del grupo, y resultar muy acaparadores del cualquier tipo de rol de liderazgo que consigan. Las personas que consigan puntuaciones P pueden encontrarse a gusto a la sombra de otros miembros del grupo. Puede que realmente deseen evitar la toma de responsabilidades por los rendimientos de otras personas pero pueden mostrarse cooperativos con los que sí tengan el liderazgo. Pueden cuestionar las decisiones del jefe pero rara vez intentarán colocarse en su puesto. 35 Alto Bajo Ventajas Potenciales Disfruta influyendo y persuadiendo a los demás A menudo se convertirán en lideres del grupo Actuarán de forma perentoria Ventajas Potenciales No les preocupa que otros estén al mando Esta preparado para cooperar con el jefe Desventajas Potenciales No les gusta que otros tengan el control Cuando no lleven el control, no estarán a gusto Celoso de su propia posición de influencia X Desventajas Potenciales Permanece en segundo plano y permite que otros lideren Busca evitar las responsabilidades de los resultados Necesidad de Llamar la Atención Necesidad Este escala mide el deseo del individuo por ser el centro de atención. Muestra una inclinación a comportarse de forma poco ambigua y franca para conseguir que los demás se fijen en él. Hipótesis Las personas que puntúan X alta no se encuentran abrumados por el grupo, incluso uno grande. Este aspecto social de su trabajo puede ser la motivación más importante para ellos. Lo contrario podría perjudicar grandemente su rendimiento. Las personas que puntúen X baja desean permanecer en el anonimato y desean formar parte de un grupo que garantice esa particularidad. Puede que les falte seguridad en sí mismos y nunca intentarán desbancar a otros colegas. Su rendimiento no sufrirá lo más mínimo por no ser el centro de atención de los demás y no estar en el candelero. 36 Alto Bajo Ventajas Potenciales Busca estar en el candelero Busca los aplausos de los demás Ventajas Potenciales No busca desbancar a nadie No necesita los aplausos de los demás Desventajas Potenciales Rendimientos adecuados pueden depender de ser el centro de atención de los demás Hace las cosas por impresionar más que por su efectividad Desventajas Potenciales Le falta seguridad en sí mismo No desea llamar la atención B Necesidad de Pertenecer a Grupos Necesidad Este escala indica hasta qué punto una persona necesita formar parte de un grupo. Hipótesis Las personas con puntuaciones altas en B pueden encontrar difícil trabajar solas y buscarán el amparo del grupo aunque este hecho no sea muy aparente. Les gusta estar con otras personas y defenderán su grupo contra los atraques de terceros. El problema es que la lealtad hacia el grupo puede derivar en una gran dependencia de él. También pueden centrarse demasiado en la cohesión del grupo a expensas de las tareas a realizar. Las personas con puntuaciones bajas en B pueden ser solitarios e insensibles a la vida del grupo y a las obligaciones que esto puede acarrear. Están preparados para resistirse a las presiones que pueda hacer el grupo y tienen gran independencia y confianza en ellos mismos. Alto Bajo 37 Ventajas Potenciales Disfruta con la compañía de los demás Prefiere trabajar en un grupo y lo apoyará Ventajas Potenciales Independiente y confía en sí mismo Capaz de resistir la presión del grupo Muestra gran independencia y confianza en sí mismo Desventajas Potenciales Demasiado dependiente del grupo Demasiado enfocado en el grupo, lo ve como un fin más que un medio Puede resultarle difícil trabajar solo Desventajas Potenciales Tendencia a ser un solitario Evita la estimulación social (véase también S) Insensible a las necesidades del grupo O Necesidad de Afecto Necesidad Esta escala mide hasta qué punto el individuo siente la necesidad de implicarse en relaciones con los demás en su ambiente laboral. También valora si esta persona es capaz y desea darse a los demás. Por ejemplo, compartir sentimientos, “abrirse” a la gente para desarrollar empatía y compenetración con los otros. Hipótesis Las personas con puntuaciones altas en O son proclives a ser verdaderamente afectuosas y confiadas de las personas a las que se sienten próximas. Son sensibles antes sus necesidades y puede hacer un cierto número de amistades en el trabajo mejor que relaciones superficiales con algunas personas. Véase también la apuntación S de estas personas. Pueden carecer de objetividad al juzgar a los demás y se sienten resentidos si consideran que no caen bien. Nota: Como es una escala de necesidades, la “O” tiene que ver con la proximidad social y con el deseo de desarrollar relaciones interpersonales con los demás, mientras que la escala de Rol de “S” se refiere más a un uso superficial de la cordialidad como una estrategia para crear un ambiente armonioso en el lugar de trabajo. 38 Las personas con puntuaciones bajas en O pueden resultar distantes y algunos las describirían como frías. Este distanciamiento puede resultar en una ligera sospecha que los demás tienen de ellos como personas con secretos. Sin embargo, en el terreno emocional son auto suficientes y no se dejan influenciar en su valoración de otras personas. Alta Baja Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales Tendencia a ser afectuoso y amistoso . Le Objetivo e imparcial en su valoración de gusta la gente los otros Sensible a los sentimientos de los otros Se relaciona muy fácilmente con los demás Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales Muy susceptible Tendencia a ser formal y distante Puede no ver fácilmente las deficiencias Puede parecer poco amistoso y de los demás cauteloso Subjetivo en sus juicios Z Necesidad de Cambio Necesidad Esta escala mide la necesidad del individuo de intentar cosas nuevas y experimentar situaciones novedosas. Se centra principalmente en la idea de lo deprisa que se aburre una persona que se enfrenta diariamente a tareas rutinarias. Hipótesis Las puntuaciones altas en Z presentan una persona que no se resisten al cambio en el ambiente laboral. Están más que predispuestos a probar nuevos aspectos de su trabajo e incluso tareas totalmente nuevas. Su problema reside en que tienen un bajo nivel de tolerancia por los aspectos rutinarios de su trabajo y pueden mostrarse con facilidad insatisfechos si sus trabajos no evolucionan con la frecuencia necesaria. Por ejemplo, una persona con una puntuación alta en “Z” puede estar perfectamente predispuesto y deseoso de comprobar una complicada lista de números, pero sólo una vez. Sin embargo, si se les exigiese que llevasen a cabo esa misma tarea cada semana, sería muy en contra de su necesidad de cambio. Las personas con bajas puntuaciones en Z mostrarán un comportamiento resistente a los cambios y cuando éstos se les impongan puede que sean incapaces de desarrollar bien 39 su trabajo. A menudo disfrutan con trabajos rutinarios que permanecen igual durante largos períodos de tiempo. Tienen tendencia a considerar que si algo funciona bien, ése es un argumento inapelable para demostrar su eficacia. Alto Bajo Ventajas Potenciales Desea probar cosas nuevas A gusto con los cambios en el trabajo y las empresas No valora la familiaridad por sí misma Ventajas Potenciales Se encuentra a gusto en lo rutinario Adopta la rutina fácilmente Desventajas Potenciales Se aburre fácilmente Se puede volver impaciente si los cambios no son a menudo Le abruman los trabajos rutinarios Desventajas Potenciales Tendencia a resistirse al cambio Incapaz de adaptarse rápidamente a los cambios K Agresividad Defensiva Necesidad Esta escala mide hasta qué punto la persona está preparada para exigir de forma más o menos agresiva que se cumplan sus deseos. Esto puede incluir el trato con personas muy rígidas. Hipótesis Las personas con una puntuación alta en K no son proclives a evitar conflictos o confrontaciones. Su enfoque tiende a ser más agresivo que perentorio, pero son muy francos con respecto a sus deseos. Consiguen realizar cosas pero dejan resentidos a su paso. Las personas con puntuaciones bajas en K pueden aparecer como invisibles y hasta cierto punto, cobardes. Evitan los conflictos, pero esto puede deberse a que se anticipan a ellos y los vadean. En el entorno laboral se les ve como agradables y apacibles. Alto Bajo 40 Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales Están preparados para ser francos con todos No evitan los conflictos Negocia muy bien Se suelen salirse con la suya Tiene un enfoque considerado al manejar conflictos. Se les ve como afables Escuchan bien Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales A menudo preferirán competir mejor que cooperar Tendencias a mostrarse agresivos más que perentorios Proclive a confrontaciones Baja auto estima, se convierten en invisibles Evitan los conflictos y las confrontaciones F Necesidad de Apoyo a los superiores Necesidad Esta escala mide hasta qué punto alguien desea ayudar y que su jefe y la empresa lo consideren así. A menudo indica el perfecto conocimiento de algunas personas con respecto a las políticas de la empresa. Hipótesis Las personas con puntuación alta en F suelen a ser leales a su jefe inmediato y a aquellos con mando jerárquico y los defenderán ante cualquier crítica. Serán muy buenos en un equipo siempre y cuando sus jefes los valoren de forma adecuada. Este apoyo puede que no sea completamente desinteresado sino una estrategia deliberada para reforzar su propia posición. Existe la posibilidad de que sean menos proclives a proteger a sus propios colaboradores si hay una fuerte oposición por parte de sus jefes o de otros directivos de la compañía. Las personas con una puntuación baja en F están menos interesadas en manipular a la empresa para conseguir sus objetivos. No necesitan elogios de sus jefes. Sin embargo, pueden carecer de compromiso hacia sus jefes e incluso fomentar el resentimiento al cuestionar su autoridad o la de la empresa. Véase también W. 41 Alto Bajo Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales Es leal con sus jefes. Buenos miembros de un equipo. Conocen los caminos para promocionar en la empresa Protegerán a sus jefes Trabaja bien sin necesidad de elogios de sus jefes. Menos proclive a manipular a la empresa para promocionarse Puede carecer de compromiso ante las metas de la empresa Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales Puede permitirse una cierta manipulación para proteger sus intereses No protegerán a sus colaboradores ante los jefes Demasiado deferentes Cuestiona la autoridad de sus jefes Puede incubar el resentimiento W Necesidad de Normas y Supervisión Necesidad Las escalas de W valoran hasta qué punto alguien necesita instrucciones claras y una supervisión al realizar su trabajo. Hipótesis Las personas con puntuaciones altas en W tienden a realizar sus trabajos tal y como se lo ordene su jefe o la empresa. Necesitan conocer las reglas y se mostrarán predispuestos a seguirlas. La calidad de su trabajo siempre será la misma y por lo tanto, se puede contar en ello. Puede que les falte tanto la flexibilidad como la creatividad en su forma de afrontar las contingencias, y su necesidad de instrucciones detallas puede convertirse en una molestia para sus jefes. Las personas que obtengan puntuaciones bajas en W a menudo serán imprevisibles para realizar una tarea en línea con lo estipulado por la política de la empresa. Tienen tendencia a crear sus propias reglas, que desde el punto de vista de la organización, pueden o no pueden resultar adecuadas. No dependen de una supervisión por parte del jefe y son propensos a utilizar sus iniciativas al enfrentarse con problemas inesperados. 42 Alto Bajo Ventajas Potenciales Sigue la política de la empresa Realiza el trabajo según las normas La calidad del rendimiento será siempre la misma Ventajas Potenciales Proclive a usar su propia iniciativa No depende de supervisión Desventajas Potenciales Falta de flexibilidad Falta de creatividad en afrontar los problemas Espera que se “lo den todo mascado” Desventajas Potenciales Puede resultar poco fiable en que haga el trabajo como se le pide Establece sus propias reglas que pueden entrar en conflicto con las de la empresa Puede aparecer como inconformista (véase también F) LISTADO DE ROLES G Rol de trabajador duro Rol Esta escala mide hasta que punto una persona percibe el concepto de que esforzarse en el trabajo resulta una influencia motivadora. Por ejemplo, el trabajo como un fin en sí mismo, no como un medio. Hipótesis Las personas con puntuaciones altas en G encuentran que trabajar mucho en sí mismo, es su fuerza motriz. Estas personas suministran una oportunidad para explorar las áreas de trabajo en las que se concentra el individuo y comentar si las estrategias son o no las adecuadas para conseguir tanto sus propias metas como las de la organización. Esto es importante debido a las consecuencias que una puntuación alta en G tiene en el individuo, ya que podría estar trabajando mucho sin conseguir que su esfuerzo se viese recompensado por los buenos resultados. G necesita ser canalizado y dirigido por las personas. 43 Una G baja indica que trabajar mucho no es en sí mismo, una fuerza motriz suficientemente motivadora para esa persona. Otras áreas del trabajo pueden resultar más importantes y el mismo trabajo ser simplemente un subproducto de gastar tiempo y energía. Esta persona se puede manejar a sí misma de forma eficaz y ha conseguido un buen equilibrio de comportamientos lo cual es muy importante en su rol laboral. Sin embargo, una puntuación baja en G puede indicar que esta persona se siente en la actualidad desmotivada o poco a gusto en su trabajo, o bien a falta de una dirección clara. Al nivel más elemental, una G baja puede indicar la evitación de esforzarse en el trabajo. Alta Baja Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales Ve el valor del esfuerzo en el trabajo Le motiva el mismo trabajo como un fin Se esfuerza en el trabajo Proclive a enfocarse en la eficacia más que en el esfuerzo. Visión equilibrada de lo que es necesario para realizar bien el trabajo Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales Puede que no canalice bien su esfuerzo Ve el esfuerzo en el trabajo como muy Importante. Crea tareas innecesarias para mantenerse ocupado L Rol de Líder Puede sentirse desmotivado en el trabajo Puede ser indicativo de que trabaja por debajo de sus posibilidades Rol La escala del rol del Liderazgo mide lo bien que una persona percibe los resultados desde un rol directivo. El enfoque está en la confianza que el individuo tiene en sí mismo como directivo y en cómo percibe las reacciones de los demás a este respecto. Las funciones tradicionales de control y dirección no se muestran muy de relieve en este escala. Hipótesis L alta indica que el individuo se muestra seguro en los resultados de su rol de directivo de forma adecuada y que percibe el comportamiento de los demás como confirmación de su eficiencia y de su status directivo. Esto puede hacer que les resulte difícil de aceptar el liderazgo de los demás y que pueden mostrar su disgusto por no estar en su lugar. Una L baja indica que esta persona no tiene seguridad en su rol de directivo o en cómo otros le perciben en ese rol. Esto puede deberse a falta de experiencia o a falta de responsabilidades directivas en su rol actual. Sin embargo, una L baja es característica 44 de muchas personas, por ejemplo, técnicos especialistas o individuos muy profesionales, que no tienen ningún deseo de llevar a cabo tareas de directivo; su interés, única y exclusivamente, está en el desarrollo personal y profesional y en realizar bien su trabajo. Alta Baja Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales Se ven a sí mismos como profesionales o especialistas y desean desarrollarse en esa dirección Puede indicar que su rol directivo (por ejemplo, el título de “director”) se les ha impuesto y que la empresa lo sobreestima en su contenido Dejarán que otros tomen el rol de director Confían en ser buenos directivos Preparados para resultar dominantes Se sienten apoyados por sus colaboradores Desventajas Potenciales Demasiado preocupados en su status más que en el trabajo Pueden mostrarse pomposos y demasiado seguros de sí mismo I Desventajas Potenciales No confían en su rol directivo Se ven a sí mismos como teniendo poco impacto directivo Pueden evitar roles de directivos Facilidad en la Toma de Decisiones Rol Esta escala mide hasta qué punto un individuo se percibe a sí mismo como alguien a quien no le cuesta nada tomar decisiones. El énfasis está en que el individuo responde rápidamente al proceso de toma de decisiones independientemente de lo que exija la situación. En este sentido, la toma dediciones puede no ser una respuesta de comportamiento sino un reflejo del esfuerzo exigido para tomar decisiones lo más rápidamente posible y pasar página. Hipótesis Las personas con puntuaciones alta en I tienden a estar a gusto tomando decisiones y lo harán muy rápidamente, sin necesidad de comentarlo con otros. Les gusta la idea de arriesgarse y lo harán si lo consideran necesario. Sin embargo, la calidad de sus decisiones puede fluctuar considerablemente ya que pueden no tomarse el tiempo suficiente para considerar todos los aspectos importantes, los detalles y sus consecuencias. Sus decisiones pueden no basarse en información sólida y fundada. Una I baja significa que esta persona piensa las cosas con mucho cuidado, incluso las comentará con los demás y pesará los pros y los contras antes de llegar a ninguna 45 conclusión. Pueden estar más en sintonía con la toma de decisiones colectiva más que considerarse totalmente responsables de algo, y pueden llegar a perder algunas oportunidades debido a las largas deliberaciones. Alta Baja Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales Se encuentra a gusto al tomar decisiones rápidas Ve la rapidez como algo positivo Disfruta en arriesgarse y está preparado para ello Puede resultar oportunista Pondera mucho sus decisiones Tendencia a ser precavido Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales Puede resultar impulsivo Sus decisiones pueden no basarse juicios fundamentados La rapidez le resulta de más importancia que la exactitud (véase también D) Muy indeciso Tendencia a ponderar demasiado las cosas Puede perder oportunidades T Ritmo de Trabajo Rol Esta escala mide el ritmo de trabajo de una persona y el gasto de energía que necesita para llevarlo a cabo. Da una idea de lo que una persona puede desarrollar y llevar a cabo en un tiempo determinado, según las fechas límites que las circunstancias o bien otras personas determinen. Hipótesis Una T alta indica que la persona puede resultar rápida en su trabajo, llena de energía y que responde de forma adecuada a las presiones externas con gran sentido de la urgencia. Sin embargo, puede resultar demasiado rápida para que además el rendimiento sea exacto y pueda sopesar de forma adecuada la situación, por lo tanto, puede perder objetividad y restar importancia a asuntos que la tengan. Lo mismo que con el rol de Gran Trabajador (G), su energía puede no estar bien enfocada y los resultados no ser los adecuados al gasto de energía. Una T baja indica que tiene un estilo de trabajo pausado. Esa persona parecerá estar en control en todo momento, especialmente en épocas de estrés, y no consentirá que las presiones externas le muevan a cometer un acción sin antes pensarlo muy bien. Estas personas a menudo son vistas como carentes del sentido de la urgencia y poseedoras de 46 un estilo de trabajo demasiado relajado como para enfrentarse a las exigencias de un mundo de los negocios en cambio constante. Alto Bajo Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales Estilo de trabajo, rápido y enérgico. Responde bien a las presiones externas Gran sentido de la urgencia Pueden controlar urgencias externas en tiempos de estrés Evita actividades laborales sin sentido o poco pensadas No se permitirá errores debido a las prisas Fácil de llevar Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales Puede resultar descuidado y proclive a cometer errores Considera que todas las exigencias laborales se pueden realizar (tiene un falso sentido de seguridad) Demasiado relajado para enfrentarse a las exigencias del trabajo Poca preocupación con las fechas limite Puede resultar muy lento H Planificación Rol Este escala mide hasta qué punto un individuo se percibe a sí mismo como que planifican su trabajo de una forma integradora. Aquí, la planificación se refiere al comportamiento apuntalado por medio de procesos cognitivos complejos que involucran varias actividades mentales que tienen lugar a la vez, tales como evaluar una serie de ideas y posibilidades, considerar las consecuencias de cada idea, ponderar las contingencias y tener una visión global de todo el problema en sí. Según va cambiando al integrarse cada posibilidad en la idea general. De ahí, el Planificador Integrador. Esta escala es muy sensible cuando se considera junto con otras escalas de PAPI, por ejemplo, “R” o “D”, especialmente en lo que se refiere a dimensiones integradoras. Por ejemplo, un Planificador Integrador que no tiene una visión de futuro clara en lo que se refiere a conceptos e ideas (R-) puede resultar sistemático pero menos proclive a pensar en las contingencias. Pueden responder ante los acontecimientos más bien por medio de la organización pero no planificándolos con antelación y con visión de futuro. Hipótesis La H alta indica que este individuo puede estar preocupado por controlar los acontecimientos futuros diseñando planes y procurando prever y superando las contingencias. Su motivación es interna, y prefieren organizar sus propios programas de trabajo. Sin embargo, las circunstancias imprevistas les resultan desagradables y esto 47 puede significar una observancia rígida de los planes y programas ya organizados cuando éstos resulten inadecuados. La H baja indica un estilo espontáneo enfocado en responder ante los acontecimientos según se presenten. Las circunstancias imprevistas se pueden ver como un reto a superar. Este individuo puede evitar hacer planes y prestar poca atención a los planes de los demás. Están inclinados a las motivaciones externas en lo que se refiere a los resultados obtenidos; confían en fechas limite y en las demandas de las tareas para que les suministren un cierto impulso para conseguir su entrega. Alto Bajo Ventajas Potenciales Capaz de ver globalmente el futuro y planificarlo Motivación interna, se programa a sí mismo en todo Ventajas Potenciales Capacidad para manejar imprevistos Muy espontáneo Desventajas Potenciales Demasiada confianza en prever los futuros eventos adecuadamente Puede no ser tolerante ante planes alternativos Desventajas Potenciales Espera que los demás le avisen de problemas futuros Tiende a resultar fatalista en su visión, depende de fechas límite para terminar los trabajos S Rol de Facilitador Rol Esta escala mide hasta qué punto una persona se ve a sí misma como alguien sociable, amistoso y extravertido y por lo tanto evita las confrontaciones y promueve la armonía en el entorno laboral. Hipótesis Una puntuación alta en S indica un individuo que se muestra amistoso con todos, desea promover la armonía en su entorno laboral y puede encontrase incomodo ante cualquier tipo de desavenencia. Esta persona no necesariamente formará relaciones estrechas con los demás pero se esforzará por conocer a los otros por lo menos a un nivel superficial. Son proclives a ver el lado positivo de los demás y tienen gran deseo por gustar y probablemente no se mostrarán demasiado perentorios con los demás. Nota: No se debería confundir la “S” con la “K” en este respecto; mientras que un individuo puede no mostrar gran necesidad de confrontación con los otros (K-) pueden no resultar tan acogedores hacia los demás, por lo menos exteriormente. 48 Las personas con puntuaciones bajas en S pueden funcionar efectivamente sin mostrarse demasiado preocupados por los demás. Por lo tanto, pueden manejar mejor las desavenencias en el entorno laboral. Sin embargo, pueden aparecer distantes y reservados y no están excesivamente preocupados en promover un ambiente armonioso en el entorno laboral y pueden carecer de habilidades sociales. Alta Baja Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales Capaz de utilizar calidez superficial para crear un entorno laboral armonioso Conoce a los demás rápidamente Muestra cordialidad y evita desavenencias Ve a la gente de forma positiva Puede trabajar en un entorno de desavenencias Muy capaz de mostrar comportamientos perentorios No espera grandes cosas de los demás Demasiado enfocado en las tareas sobre los demás Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales Crear la atmósfera adecuada en el lugar de trabajo tiene prioridad sobre la realización del trabajo Dedica tiempo a ser sociable Carencia de euforia. Puede parecer reservado. Carencia de tacto y habilidades sociales en general No se preocupa de su impacto R Creatividad Conceptual Rol Este escala mide hasta qué punto un individuo se percibe a sí mismo como que tiene un enfoque creativo de futuro al pensar sobre conceptos, ideas y la visión general de las cosas. Hipótesis Las personas con puntuaciones altas en R tienden a enfatizar la importancia del pensamiento en la actividad laboral, de forma que se pueda satisfacer y capitalizar su creatividad. Nota: una “R” alta no indica necesariamente un individuo “creativo”. Sus ideas y sus procesos de pensamiento a menudo pueden aparecer como radicalmente distintos de los demás y pueden enfocar los problemas desde muchos ángulos diferentes. Sin embargo, también pueden resultar poco prácticos, poco realistas y nada preocupados con el trabajo diario. A muchas personas, les parecerá que están en las nubes. Los individuos con una puntuación de R baja dan poca prioridad al pensamiento conceptual y se enfocan mas en el presente. Son proclives a resultar ingeniosos más que creativos, especialmente a un nivel práctico y obtendrán un buen rendimiento en su 49 trabajo con los problemas del día a día. Son realistas y a menudos se describen a sí mismo como con los pies en el suelo. Sin embargo, una puntuación de R baja también puede a menudo describir a una persona que encuentra difícil la visualización de acontecimientos futuros y la discusión de situaciones hipotéticas, posibilidades y generalizaciones de cualquier tipo más que los hechos específicos. (Véase también H). Alto Bajo Ventajas Potenciales Puede ver los problemas desde ángulos distintos Intrínsecamente interesado en las ideas Tiene soluciones nuevas para los problemas Ventajas Potenciales Ingenioso más que creativo Se enfrenta muy bien con los problemas del día a día Desventajas Potenciales Parece poco preocupado por problemas diarios Parece poco práctico e idealista Se le describe como “estando en las nubes” Desventajas Potenciales Encuentra difícil visualizar acontecimientos futuros Tiene problemas al discutir asuntos hipotéticos C Organización Personal Rol Este escala mide hasta qué punto un individuo percibe la importancia de la organización personal en la práctica. Hipótesis Las personas con puntuación C alta pueden dar la impresión de estar al cabo de la calle y controlando su trabajo. Las personas pueden presuponer que son buenos en asuntos de organización tales como planificación, organización de eventos o cualquier otro tipo de proyecto, o en organizar a otras personas. Esto no tiene que ser necesariamente así. Este escala mide el aspecto superficial organizativo en el comportamiento laboral más que en asignar una prioridad a la organización en general, por ejemplo, de eventos varios. De esta forma, una persona con una puntuación C alta estará preocupada principalmente en mantener un entorno de trabajo ordenado y de aspecto eficiente donde los documentos se archiven ordenadamente y resulte fácil su recuperación y búsqueda, al tiempo que permanecen asequibles en todo momento. Las personas que puntúan “C” baja no están tan preocupadas con estos asuntos sino más bien en priorizar el trabajo que hay que hacer, más que en ordenar el entorno laboral 50 (véase también la puntuación H9: Pueden parecer desorganizados y desordenados y consumidos en exceso por el trabajo. Alto Bajo Ventajas Potenciales Dan la impresión de estar al cabo de la calle Ordenados y limpios Controlan el trabajo Ventajas Potenciales Pueden trabajar en medio de la desorganización Tendencia a mostrarse flexibles y adaptables Desventajas Potenciales Pueden esconder la incapacidad de priorizar el trabajo Pueden resultar rígidos e inflexibles Pueden ser incapaces de hacer frente al desorden Desventajas Potenciales Pueden aparecer como desorganizados Poca prioridad a la eficiencia Se pueden describir a sí mismos como poco metódicos E Control Emocional Rol Esta escala mide hasta qué punto el individuo percibe que puede mantener sus emociones controladas, presentando un aspecto calmado y controlado. Hipótesis Una puntuación de E alta significa que una persona puede ser muy cuidadosa para asegurarse de que los demás no llegan a conocer sus sentimientos. Permanecen absolutamente a salvo de intrusiones. De esa manera, la persona no es proclive a mostrar un comportamiento inadecuado, bien sea debido al enfado o a la irritación. Esto puede llegar a ser una fuente de desavenencias en el entorno laboral. Lo cual no significa, necesariamente, que esa persona tenga carencia de emotividad, mantiene las emociones controladas lo cual puede resultar en causa de stress. Pueden no mostrar sentimientos positivos tales como placer o entusiasmo y esta ausencia puede incidir en los sentimientos de los demás. Otras personas pueden considerar difícil llegar a saber lo que realmente piensa o siente esta persona y pueden dedicarse a juegos de intentar adivinarlo. Una puntuación de E baja indica que esa persona no es proclive a controlarse en mostrar sus sentimientos. Los demás saben perfectamente a qué atenerse con respecto a ellos y 51 se comportarán de acuerdo con esa información. Este individuo mostrará libremente sus sentimientos, tales como alegría o entusiasmo o gratitud, lo cual redundara en beneficio de todos y servirá a los demás para que se unan a ellos en su entusiasmo. Sin embargo, también mostrarán libremente sentimientos negativos, tales como enfado, a menudo cuando sea más inoportuno. Encontrarán muy difícil guardarse los sentimientos para ellos mismos incluso aunque sepan que eso es lo adecuado y lo que se exige de ellos. Otras personas se pueden sentir intimidadas por las personas con baja puntuación en E y sentir miedo en caso de incurrir en sus iras. Alto Bajo Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales Tendencia a mantener control de sus emociones. Evita desavenencias al no mostrar sus sentimientos Parece que perdona y olvida Los demás saben a qué atenerse Se le ve como franco y directo Al mostrar sentimientos positivos eleva la moral. Para controlar a los demás Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales Controlar las emociones puede causarle stress Puede parecer despreocupado Algunos pueden sospechar que existe discrepancia entre su comportamiento y sus sentimientos, lo cual causa aprensión Nadie le impide que muestre su enfado cuando es necesario Puede perder el respeto de los demás al mostrar sus sentimientos Se le puede ver como un manipulador que usa sus emociones D Atención a los Detalles Rol Este escala mide hasta qué punto este individuo se percibe a sí mismo como atento a los detalles. Hipótesis La D alta indica que esta persona se puede percibir a sí mismo como teniendo un alto nivel de atención a los detalles y a menudo busca actividades en las que poder desarrollar esa facultad. Tienden a resultar perfeccionistas porque no se darán por enterados de otra cosa que la calidad excepcional. Son proclives a ser muy buenos “afinando” los planes y las ideas, ya que enseguida detectan cualquier inconsistencia o deficiencia y valoran los detalles a fondo. Por lo tanto, pueden aparecer como demasiado críticos y enfocarse sólo en los aspectos triviales. También pueden quedarse empantanados en los detalles a expensas de aspectos más importantes del trabajo. Nota: la sensibilidad D se aumenta al considerar otras escalas PAPI. En particular, vale para explorar si una persona con una D alta es capaz de construir o analizar detenidamente la visión global por medio de los detalles, o bien lo que encuentra difícil es la visión total del problema. 52 Una D baja indica que esta persona no está preocupada por los detalles y puede estar predispuesta a simplemente llevar adelante la tarea en cuestión. A menudo serán ellos los que den el primer paso sin preocuparse lo más mínimo por el resultado final de la tarea y serán el motor que tire del resto del grupo. A menudo sus resultados tenderán más hacia la cantidad que hacia la calidad, pueden enfocar la atención en la rapidez de la entrega tomando atajos. Pueden pasar por alto detalles importantes y darán la impresión de ser despreocupados y no tener interés en la tarea. Alto Bajo Ventajas Potenciales Tendencia a ser bueno en actividades que requieran precisión y exactitud Énfasis en la calidad del trabajo Bueno en “afinar” planes e ideas al detectar inconsistencias y deficiencias Tendencia a ser un perfeccionista Ventajas Potenciales Desventajas Potenciales No estarán satisfechos con nada más que la mejor calidad Puede aparecer como excesivamente crítico Puede perder la visión global de las cosas Tendencia a ser un perfeccionista Desventajas Potenciales Puede actuar con información deficiente o inexacta Puede tomar atajos La cantidad será a expensas de la calidad Desea delegar los detalles a los demás Capaz de desestimar el detalle para tener una visión global del asunto FACTORES PAPI 1/ INTRODUCCIÓN PAPI-I En PAPI-I no se da la comparación con otras personas. La puntuación de un individuo se interpreta dependiendo de cómo la persona haya respondido en todos y cada uno de las otras escalas en una de dos categorías – Necesidades y Roles. La puntuación de cada Necesidad se compara con la puntuación de cada otra Necesidad que se explora en PAPI. El énfasis que se ponga en cada tipo de comportamiento medido por cada escala de Rol se compara con el énfasis puesto en cada otro comportamiento de Rol. PAPI-I nos proporciona un rango que ordena las Necesidades y otro rango que ordena los Roles. Estos son los principales: - Las hipótesis y las preguntas de PAPI-I deberían siempre expresarse de forma que quede claro que las puntuaciones no son comparables con las de otras 53 - - personas sino que son un conjunto de preferencias exclusivas de cada individuo. Esto es, con sus propios rangos de Necesidades y de Roles. También es necesario con PAPI-I explorar el perfil con el conocimiento de que las escalas son los resultados de una serie de compensaciones y, por lo tanto, la importancia relativa que se dé a cada escala es más relevante que la puntuación numérica en sí misma. Debido a las selecciones que debe hacer cada individuo no es posible conseguir puntuaciones altas en todas las escalas, ni tampoco puntuaciones bajas. La suma total tiene que ser 90. Una buena puntuación no equivale a competencia profesional o aptitud en el trabajo. No se pueden llevar a cabo comparaciones cruzadas de perfiles PAPI de otras personas. Determinar si una puntuación PAPI-I es “alta” o “baja” por lo tanto es menos transparente, debido al rango del enfoque. Teniendo en mente todas estas claves diferenciadoras, a continuación se da un ejemplo de cómo interpretar las puntuaciones del PAPI-I. Factores del PAPI: Influencia Este factor mide hasta qué punto alguien pretende conseguir control sobre los demás. Se refiere al deseo de alguien de influir, persuadir y controlar a los demás y la percepción de un rendimiento efectivo en la dirección de personas. Conciencia Profesional Este factor mide hasta qué punto el individuo tiene tendencia a enfocar su trabajo de forma estable y regulada. Tiene que ver con el orden, la limpieza, la planificación, la atención a los detalles y un deseo de seguir los procedimientos y estar bajo la supervisión de alguien superior en el desarrollo de su trabajo. Mentalidad Abierta Este factor mide la forma en que un individuo responde a los cambios, a la diversidad y a las diferentes maneras de hacer las cosas. Tiene que ver con la creatividad, el 54 pensamiento conceptual, el deseo de cambiar y la canalización de esas características para producir resultados satisfactorios. Sociabilidad Este factor mide hasta qué punto un individuo considera importante estar rodeado de gente. Se refiere a que los demás le presten la debida atención, estar en un grupo, en armonía y a la búsqueda de relaciones con los demás. Dinámica de Trabajo Este factor mide la rapidez en el trabajo de un individuo, tal y como lo percibe él mismo. Se refiere a la rapidez en la ejecución de las tareas y en la toma de decisiones. Temperamento Este factor mide hasta qué punto un individuo se muestra de forma agradable en su lugar de trabajo. Tiene que ver con la energía y el control del comportamiento emocional. Búsqueda del Éxito Este factor mide hasta qué punto un individuo se esfuerza de forma activa por conseguir el éxito profesional en su carrera y su mejora a todos los niveles. Tiene que ver con el deseo de triunfar, la percepción de la importancia del trabajo bien hecho y el deseo de que los demás le perciban de forma favorable, especialmente los jefes y la empresa. INFLUENCIA Hipótesis elaboradas a partir de combinaciones de puntuaciones extremas P Alta, L Alta - Disfruta estando en una posición de influencia y como guía de los demás (motivación) Se ve a sí mismo como un líder y se encuentra a gusto y confiado en ese papel La gente que obtiene esta combinación de puntuaciones está diciendo que disfrutan estando en una posición de liderazgo e influyendo y guiando a los demás, disfrutan de la responsabilidad. También se encuentran a gusto y confiados en un papel de líder y disfrutaran tomando la iniciativa. A menudo sucede que los directivos que se encuentran a gusto en este papel suelen tener puntuaciones relativamente altas en estos 2 escalas: la motivación y la confianza en el liderazgo. Cuando P y L tienen ambas puntuaciones altas, es muy útil, durante la entrevista, explorar la exactitud de la auto- 55 percepción del individuo a este respecto. Después, por supuesto, habrá que explorar el estilo usando otros factores. P Alta, L Baja - Disfruta estando en una posición de liderazgo, de influir sobre los demás y de guiarlos (motivación) No se ve a sí mismo como un líder, se encuentra poco seguro en el papel. Esta combinación sugiere que se obtiene una satisfacción al tomar responsabilidades pero que alguna experiencia puede haber obligado al individuo a sentirse menos seguro en su papel de líder; esto podría ser algo pasajero, una pérdida de confianza “situacional”, o bien que la persona ha tenido limitadas oportunidades para ejercer su liderazgo. Quizás está dispuesta a ser un directivo pero es todavía joven e inmaduro. Determinar cuáles de estas posibilidades es la más posible por medio de la entrevista. si se sugiere una falta de confianza, explorar las escalas relacionados con el estilo de mando (se define más abajo) para especificar el tipo de desarrollo a llevar a cabo. P Baja, L Alta - Menos interesado en tomar responsabilidades o tomar el mando Se ve a sí mismo como un líder, se encuentra a gusto y seguro en ese papel. Aquí existe seguridad e identificación con el papel de líder pero la persona o bien no está especialmente motivada por las responsabilidades de dirigir a gente o de forma activa evita este papel. Si la persona en cuestión está en el papel del directivo, se deberá explorar con él el impacto de esto cuando deba tomar responsabilidades. Algunas veces, cuando los directivos han estado ejerciendo la dirección por un período largo de tiempo y confían en sus colaboradores para que ellos lleven a cabo su trabajo de forma responsable, hay menos necesidad de controlar a nadie. Entonces, comprobar qué otras necesidades le motivan. P Baja, L Baja - Menos interesado en tomar responsabilidades o tomar el mando No se ve a sí mismo como un líder, existe menor seguridad en el papel. Esta persona está expresando poco interés por estar en una posición de influencia sobre los demás y no se identifica excesivamente a sí mismo como un líder. ¿Es este un reflejo de genuina falta de interés o de oportunidad de liderar, una falta de confianza o una forma de evitar tomar responsabilidades por el resultado de una tarea de grupo? Todas estas hipótesis se pueden explorar durante la entrevista a la luz de sus responsabilidades como directivo en el pasado y en el presente. Posibles preguntas para explorar las hipótesis 56 - ¿Cuáles son sus responsabilidades presentes – y pasadas –o en la dirección de personal? ¿Qué es lo que más le gusta de dirigir a otras personas? ¿Qué es lo que encuentra menos satisfactorio de dirigir a otras personas? ¿Cómo describirían sus colaboradores su estilo de mando? ¿Qué áreas le gustaría mejorar? Relación del factor Influencia con otras escalas PAPI El factor Influencia nos dice lo fuerte que es la necesidad de una persona por controlar a los demás y hasta qué punto la persona se siente segura y se ve a sí misma como un líder. No nos dice qué tipo de liderazgo ejerce esa persona. Una exploración del estilo puede resultar de observar a las otras combinaciones de las escalas del perfil y especialmente las necesidades que el individuo intenta satisfacer por medio de su papel de líder. También es interesante explorar la compatibilidad del estilo individual con la cultura de la organización, permitiéndonos observar aspectos de estilo que pueden necesitar desarrollarse, aumentar su eficacia en términos generales como líder o bien la eficacia dentro de la cultura de la organización. Influencia y Mentalidad Abierta El factor Mentalidad Abierta nos dice cómo una persona responde ante los cambios, diversidad y nuevas ideas, o maneras de hacer las cosas. Puntuaciones más altas en R o Z pueden incrementar la flexibilidad de los directivos y su apertura hacia nuevas ideas de parte de sus colaboradores. Puntuaciones más bajas en N pueden incrementar la disposición de los directivos hacia la delegación de la cumplimentación de nuevas ideas y/o la terminación de los proyectos. Influencia y Temperamento El factor Temperamento tiene que ver con la energía y el control del comportamiento emocional. Tiene 2 escalas: K que nos dice hasta qué punto una persona se comportará incluso de forma agresiva para conseguir sus fines y E, que nos dice hasta qué punto una persona percibe que puede controlar sus emociones. Influencia y Dinámica de Trabajo El factor de Dinámica de Trabajo tiene que ver con la rapidez de la toma de decisiones. Claramente tendrá un impacto en la forma en que la persona controla a otros, por ejemplo, en la asignación de tareas, comunicación, control, etc. Ejemplos: (Combinadas con puntuaciones medias y altas de L y P) 57 Puntuaciones altas en N sugieren un líder experimentado, le gusta dar ejemplo. Puntuaciones más altas en K pueden aumentar la energía y franqueza del estilo de mando y hasta qué punto la persona está dispuesta a forzar la situación para conseguir que se hagan las cosas tal como quiere. Las personas que puntúen alto en K pueden ser menos proclives a escuchar las opiniones de los demás y ello puede causar resentimiento en el equipo, especialmente si la puntuación P también es alta. Esta tendencia sin embargo puede verse temperada si la puntuación de la escala es alta ya que el directivo entonces se dará más cuenta de su impacto sobre otras personas y usará más diplomacia para conseguir sus propósitos. Puntuaciones bajas en K sugieren un estilo de mando menos contundente y más proclividad a escuchar y tomar nota de los puntos de vista de las otras personas del equipo. Pero los que obtengan puntuaciones bajas en K pueden resultar menos efectivos en situaciones donde se dirima un conflicto o donde exista necesidad de aguijonear y empujar al equipo a la acción para conseguir resultados. Puntuaciones más altas en E sugieren que existe una preferencia en mantener las emociones bajo control. El directivo que puntúe alto en E tiende a percibirse equilibrado e inmutable pero la tendencia a no expresar sus emociones puede indicar que es menos proclive a relacionarse en el ámbito emocional. Sin embargo, las personas que obtengan puntuaciones altas en E pueden resultar más emotivos de lo que ellos se creen, ya que pueden conseguir controlar sus emociones hasta que sus sentimientos se vean desbordados por algún asunto en particular. Puntuaciones más bajas en E pueden sugerir que la persona tiene tendencia a mostrar sus sentimientos de forma excesivamente franca. Esto puede tener un aspecto positivo cuando las emociones sean también positivas pero podría resultar intimidatorio cuando sean negativas. La puntuación K puede también indicar el punto en el que se expresan las emociones. Por ejemplo, una persona que obtenga puntuación baja en K resultará menos agresiva, mientras una persona con una puntuación alta en K será más proclive en expresar sus sentimientos de una forma más enérgica. Puntuaciones altas en I y T sugieren un líder rápido y con decisión a quien le gusta que las cosas sucedan deprisa y puede volverse impaciente (particularmente sí Z también es alta). Puntuaciones altas en B y O (necesidades) pero bajas en S podrían convertir a un directivo en una persona más sensible a las opiniones de los demás ya que quieren llevarse bien con la gente y no desean hacerse impopulares. Podría suceder lo contrario si las necesidades son bajas y rol (S) es más alto, que podrían resultar más persuasivos y no preocuparse de si se les “aprecia”. Puntuaciones altas en W pueden significar que el directivo “se atendrá a las normas” en todo momento. También puede significar que existe una necesidad “situacional” de direcciones más claras. Por ejemplo, como resultado de un cambio organizativo, su posición se ha vuelto muy ambigua, poco clara, ha perdido confianza en sí mismo. 58 Influencia y Sociabilidad El factor de Sociabilidad nos dice cuán sociable puede resultar el estilo de mando. Como orientación, puede consultarse la sección sobre el factor Sociabilidad para comprobar cómo influyen en el estilo de mando los modelos de puntuación en las diferentes escalas. Influencia y Búsqueda del Éxito El factor Búsqueda del Éxito nos dice hasta qué punto la persona intenta superarse en el ámbito profesional. En términos de importancia de este factor, la escala del estilo de mando es muy probable que sea F lo cual puede tener implicaciones en lo que se refiere a la lealtad que muestre el directivo hacia sus colaboradores. Las personas que puntúen alto serán menos proclives a defender a sus colaboradores contra las críticas de sus superiores, si esto significa una amenaza para la posición del directivo. Influencia y Conciencia Profesional El factor de Conciencia Profesional muestra cuán involucrada se siente la persona en la estructura, los procedimientos, la planificación y el detalle. Siendo directivo, esto tendrá implicaciones en la forma en que delegue y en la forma de controlar por oposición a la flexibilidad que pueden mostrar en cómo realizar las tareas (véase también la escala N para delegación). CONCIENCIA PROFESIONAL Hipótesis elaboradas a partir de combinaciones de puntuaciones extremas C Alta, H Alta, - D Alta, W Alta Pone énfasis en organizarse Planifica con antelación Es muy detallista Le gustan las instrucciones claras (motivación) La combinación arriba indicada sugiere un individuo personalmente organizado que planifica cuidadosamente y con antelación y tiene una marcada preferencia por realizar las tareas de forma concienzuda y detallada y de acuerdo con lo que se le ha mandado. 59 Este tipo de persona encuentra difícil trabajar en un ambiente sin estructurar o espontáneo y puede verse desbordado por acontecimientos inesperados que cambien sus planes. Estas posibilidades se pueden explorar durante la entrevista. C Alta, H Alta, d Alta, W Baja - Pone énfasis en organizarse Planifica con antelación Es muy detallista Tiene una necesidad relativamente baja de que le dirijan y supervisen Esta combinación sugiere un individuo personalmente organizado que planifica con antelación su trabajo cuidadosamente y pone énfasis en seguir un plan preestablecido y está atento a los detalles. Su poca necesidad de supervisión y guía puede sugerir que la iniciativa la usa para el día a día que tiene que ver con tareas laborales o que el trabajo le resulta pura rutina, está muy acostumbrado a él y por lo tanto, no necesita supervisión ni guía. La T puede tener muy a menudo una puntuación baja así que se lleva su tiempo en planificar y observar los detalles. Donde la T tiene una puntuación alta es mejor comprobar el potencial conflictivo entre prestar atención a los detalles o hacer un trabajo rápido. C Alta, H Alta, D Baja, W Alta - Pone énfasis en organizarse Planifica con antelación Está relativamente menos preocupado con los detalles Tiene mucha necesidad de dirección y supervisión (motivación) Personalmente organizado, esta persona es proclive a enfocar las cosas de forma sistemática y a planificar con antelación. Tiende a enfocarse en una visión general y está menos interesado en los detalles, por lo que esta persona puede producir un ambiente laboral en el que otros complementen los detalles. Su preferencia por recibir instrucciones claras y un deseo de seguir las reglas, sugiere que esta persona trabajará de forma que se someta a las políticas de la organización y lleve a cabo sus tareas tal y como se esperan de él. Su preocupación por el orden y la planificación combinado con la necesidad de seguir las reglas y los procedimientos establecidos puede significar una cierta inflexibilidad en su enfoque. Esta persona puede desmotivarse a consecuencia de acontecimientos inesperados o cambios de planes. C Alta, D Alta, D Baja, W Baja - Pone énfasis en organizarse Planifica con antelación Está relativamente menos preocupado por los detalles Tiene relativamente poca necesidad de dirección y supervisión 60 Esta persona es proclive a enfocar las cosas sistemáticamente y planificar con tiempo. Pone más énfasis en la visión general que en los detalles. Al ser alguien que tiende a preocuparse menos con seguir las reglas y los procedimientos, es muy proclive a mostrar preferencia por tomar decisiones de manera independiente y probablemente tomará la iniciativa para solucionar las tareas y los aspectos críticos del trabajo y organizará el trabajo de los demás. Al ser menos atento en los detalles puede haber una cierta preferencia por enfocar la visión general de las cosas y dejar los detalles a los demás. A no ser que este tipo de información se pueda recabar de sus colaboradores, es muy probable que actúe sin prestar suficiente atención a los detalles. Entornos que exigen un trabajo de acuerdo con las reglas y los procedimientos pueden hacerle sentirse constreñido y su preferencia por salirse con la suya algunas veces puede resultar, en acción o pensamiento, que no se someta a las normas de la organización (véase la puntuación de R para indicar cuán novedoso sería esto). C Alta, H Baja, D Alta, W Alta - Pone énfasis en organizarse Pone menos énfasis en planificar con antelación Atención a los detalles Tiene gran necesidad de que le supervisen y le dirijan (motivación) Esta combinación sugiere que esta persona tenderá a trabajar metódicamente y con conciencia en los detalles. Puede aplicar ciertos procedimientos para terminar su trabajo. Está menos preocupado por la visión general y esto puede significar una cierta tendencia a perder de vista objetivos a largo plazo en un intento de asimilar los detalles de la tarea de forma correcta. Sus preocupaciones principales son saber claramente lo que se espera de él y la calidad de los resultados a obtener, por lo que esta persona puede encontrar difícil trabajar en un ambiente desestructurado o con falta de organización o bien, donde el enfoque sea a largo plazo y deban anticiparse a futuros requerimientos. C Alta, H Baja, H Alta, W Baja - Pone énfasis en organizarse Pone menos énfasis en planificar con antelación Preocupación por los detalles Tiene poca necesidad de que le dirijan o supervisen (Motivación) Esta persona pone énfasis en organizarse y trabajar de forma reglamentada. Le gusta ser claro con respecto a lo que se necesita relativo a la tarea y probablemente se ajustará a lo que se espera de él. Es proclive a hacer lo que se le pida y a enfocarse en la tarea que lleve a cabo y su preocupación principal será realizarlo todo de forma eficiente y de acuerdo con las expectativas. 61 Tiende a concentrar su eficiencia en ejecutar la tarea especifica que se le encomiende, de acuerdo con las directrices que se le hayan dado y las fechas límite de realización de las tareas resultarán un buen incentivo para él. Está menos preocupado por los detalles, el énfasis que pone en la realización de las tareas es posible que le lleve a pasar por alto la atención a los detalles, y se preocupa menos por planear las cosas con antelación, lo cual le puede impedir que tenga una visión más general del asunto. Puede existir una tendencia general a depender más de reglas y procedimientos establecidos por los demás que de su iniciativa personal. C Alta, H Baja, D Baja, W Baja - Pone énfasis en organizarse Pone relativamente menos énfasis en planificar con antelación Está relativamente menos preocupado por el detalle Tiene relativamente menos necesidad de que le dirijan y le supervisen Esta persona es proclive a ser pulcra y ordenada; está preocupada por mantener una organización en su entorno laboral donde se archive todo y se pueda recuperar la información fácilmente. Existe una cierta preferencia por ser independiente en la toma de decisiones y en la forma de enfocar las cosas más que en que se le den las instrucciones (Compruébese L e I en lo referente a la confianza y en la facilidad para decidir). Con esta combinación de puntuaciones, el énfasis en la pulcritud y el orden, puede dar la impresión de que esta persona está mas al cabo de la calle de lo que es en realidad. Existe una tendencia a poner menos énfasis en planificar con antelación y puede ser poco atenta a los detalles al realizar una tarea determinada. A esta persona le gusta disponer de una cierta libertad en su trabajo sin demasiadas reglas o guía y probablemente será muy flexible en el trabajo haciéndolo según se vaya presentando y sin planificar con antelación. C Baja, H Alta, D Alta, W Alta - Pone relativamente poco énfasis en organizarse Proclive a planificar con antelación Atención al detalle Tiene gran necesidad de que le dirijan y le supervisen (motivación) Esta persona tiene tendencia a trabajar con directrices claras y enfocarse en los detalles y muestra interés por planificar con antelación. Al ser una persona que pone menos énfasis en organizarse pero que sí presta atención a los detalles, a los procedimientos y a los programas a largo plazo, algunas veces puede parecer desorganizada y poco metódica en tareas rutinarias. 62 La necesidad de disponer de instrucciones claras, la preferencia por trabajar siguiendo directrices ya marcadas y una cierta tendencia a controlar acontecimientos futuros por medio de la planificación anticipada puede significar una falta de flexibilidad en el enfoque de las tareas. Quizás también haya una cierta tendencia a desconcertarse con los acontecimientos inesperados y los cambios de planes. C Baja, H Alta, D Alta, W Baja - Pone relativamente poco énfasis en organizarse Proclive a planificar con antelación Atento a los detalles Tiene relativamente poca necesidad de que le dirijan y supervisen. Esta persona es proclive a preocuparse por los detalles y a planificar programas. Al ser una persona que pone menos énfasis en organizarse pero que tiene tanta atención para los detalles, el procedimiento y los planes a largo plazo, algunas veces puede parecer desorganizada y poco metódica en las tareas rutinarias. Al ser esta persona alguien que prefiere instrucciones claras y precisas sobre cómo llevar a cabo las tareas, es proclive a tomar la iniciativa cuando trate con diferentes problemas. C Baja, H Alta, D Baja, W Alta - Pone relativamente poco énfasis en organizarse Le gusta planificar con antelación Pone relativamente poco énfasis en los detalles Tiene gran necesidad de que le dirijan y le supervisen (motivación) Esta persona tiende a conseguir resultados de acuerdo con las especificaciones, es proclive a esforzarse en controlar las consecuencias futuras por medio de una planificación cuidadosa. Al estar menos preocupado con la pulcritud y el orden puede dar la apariencia de ser desorganizado. Una posible tendencia a prestar más atención a conseguir resultados a tiempo (especialmente cuando se combina con una N alta o una T media o alta) que a la exactitud y precisión del contenido puede dar como resultado, a veces, transigir con la calidad. La necesidad de recibir instrucciones claras puede significar menos flexibilidad en el enfoque y más énfasis puesto en seguir las reglas antes que en tomar iniciativas personales. C Baja, H Alta, D Baja, W Baja - Pone relativamente menos énfasis en organizarse Proclive a planificar con antelación Pone relativamente menos énfasis en los detalles Tiene poca necesidad de que le dirijan y supervisen 63 Esta combinación sugiere una persona que tiende a planificar con antelación y organizar el trabajo en relación con objetivos amplios. Está menos preocupado con los detalles y tiene poca necesidad de seguir reglas y procedimientos establecidos, por lo que es probable que esté preparado para tomar la iniciativa y conseguir resultados. Puede que organice planes de trabajo para otros (comprobar la escala N para delegación, el factor de Dominación Activa y sus responsabilidades actuales como directivo). Puede que no sea particularmente proclive a preocuparse por la pulcritud y el orden así que puede parecer un tanto desorganizado. Puede existir una cierta tendencia a responder no tan bien a que se le supervise de cerca o a tener que someterse a formas predeterminadas para conseguir los objetivos. El pensamiento o la acción no es proclive a someterse fácilmente a normas organizativas (véase la escala de R para indicar cuán novedoso podría resultar esto). C Baja, H Baja, D Alta, W Alta - Pone relativamente poco énfasis en organizarse Pone relativamente poco énfasis en planificar con antelación Atento a los detalles Tiene gran necesidad de que le dirijan y supervisen (motivación) Esta combinación sugiere que la persona seguramente enfocará su atención a los detalles y trabajará de acuerdo con lo que se le ha predeterminado. La claridad referente a lo que se espera de él y la calidad del resultado pueden ser las principales preocupaciones aquí. Esta persona no es proclive a ser pulcro y ordenado y puede por lo tanto aparecer como desorganizado. Una cierta tendencia a poner menos énfasis en planificar con antelación puede significar que podría no tener una visión amplia del asunto. Las prioridades podrían ser una necesidad a desarrollar. Puede haber mayor dependencia de las reglas y procedimientos establecidos por los demás, que en la iniciativa personal o en la preferencia a que otros establezcan las prioridades y los planes por él. C Baja, H Baja, D Alta, W Baja - Pone relativamente poco énfasis en organizarse Pone relativamente poco énfasis en planificar con antelación Atento a los detalles Poca necesidad de que le dirijan y supervisen La preocupación principal de esta persona es enfocarse en los detalles. Su poca necesidad de que le dirijan y supervisen sugiere un deseo de tomar la iniciativa en la forma que en se llevan a cabo las tareas y en los resultados conseguidos. 64 Esta persona no es proclive a ser pulcra y ordenada por lo que puede parecer un tanto desorganizado e ineficiente. Su preocupación por los detalles y la precisión combinado con su poco énfasis en planificar puede significar que pierde de vista la visión general. Establecer prioridades puede ser una necesidad a desarrollar. C Baja, H Baja, D Baja, W Alta - Pone relativamente poco énfasis en organizarse Pone relativamente poco énfasis en planificar con antelación Presta menos atención a los detalles Tiene gran necesidad de que le dirijan y le supervisen (motivación) Esta persona es proclive a responder bien ante la supervisión y aceptará muy bien los procedimientos establecidos por otros mejor que hacerlos él mismo. Sin embargo, puede sentirse incómodo en un entorno laboral en el que no existan reglas prefijadas que seguir y puede resultar un tanto desorganizado especialmente si se le encomiendan varias tareas. C Baja, H Baja, D Baja, W Baja - Pone relativamente poco énfasis en organizarse Pone relativamente poco énfasis en planificar con antelación Otorga relativamente poco énfasis en prestar atención a los detalles Tiene relativamente poca necesidad de que le dirijan y supervisen Prefiere tomar las cosas según vayan viniendo y solucionar los temas según se presenten. Las personas que tienen esta combinación de puntuaciones son proclives a tener los pies bien asentados en el suelo y son espontáneos y flexibles. Compruébese la escala T si también pueden mostrar una cierta preferencia en hacer el trabajo de forma rápida. Puede haber una cierta tendencia en no seguir las reglas y los procedimientos establecidos hasta el punto de actuar en algunas ocasiones de forma incompatible con lo que la organización espera de él. (Compruébese la escala F para apoyo). Dependiendo del rol, la necesidad a desarrollar puede venir de ser demasiado “reactivo” en contraposición a ser “proactivo”. (Compruébese Dominación Activa y la escala A para confirmarlo). Claramente, la organización y la planificación no son prioridades para este tipo de personas y puede que su enfoque del trabajo sea desestructurado. Posibles preguntas para explorar las hipótesis ESCALA C - ¿Cuán importante es la organización en su trabajo del día a día? ¿Cómo distribuye las prioridades en su trabajo? ¿Qué sistemas / técnicas usa para organizar el trabajo del día a día? 65 - ¿Cuáles considera Vd, que son las desventajas de la desorganización? ESCALA H - ¿Cuánto tiempo dedica Vd. a organizar su trabajo? ¿En qué aspectos de su trabajo es más importante la planificación anticipada? ¿Qué sucede cuando ocurre alguna situación para la que Vd. no había hecho planes anticipadamente? ¿Cómo reacciona Vd.? Dar ejemplos. ESCALA D - ¿Cómo se desenvuelve Vd. con los detalles de su trabajo? ¿Cómo se asegura Vd. de que su trabajo es el adecuado? ¿Cómo compensa Vd. la atención por los detalles y un enfoque amplio de su trabajo? ¿En qué situaciones ha sentido Vd. que se habría beneficiado de prestar más / menos atención a los detalles? ESCALA W - ¿Cuánta orientación necesita Vd. que le den antes de ponerse con una nueva tarea o proyecto? ¿Cuánta orientación le dan a Vd. habitualmente? ¿En qué clase de situación necesita Vd. más orientación? Dé un ejemplo dónde Vd. trabajó en alguna tarea con poca supervisión u orientación. ¿Qué le pareció? ¿Hasta qué punto debe Vd. seguir reglas y procedimientos establecidos en su trabajo? ¿Cuán a menudo establece Vd. sus propias reglas y procedimientos para conseguir llevar a cabo alguna tarea? Relación de Conciencia Profesional con otras escalas PAPI Este factor nos dice el enfoque general de una persona en relación con su trabajo. Habiendo establecido esto, pueden resultar útiles las siguientes consideraciones: - Ritmo de trabajo y la rapidez cuando hay que tomar decisiones Posible actitud ante el cambio y la diversificación Importancia dada a la ambición profesional y a escalar puestos Enfoque en manejar a los demás, incluyendo la delegación de tareas y la estructuración del trabajo Conciencia Profesional y el Ritmo de Trabajo La Conciencia Profesional nos dice cómo es la persona de concienzuda, sistemática y seguidora de reglas pero no nos dice lo deprisa que esa persona ejecutará su trabajo o cuán rápido será al tomar decisiones. Esto se puede explorar por medio de las escalas que constituyen el Ritmo de Trabajo. 66 Ejemplos: Puntuaciones más altas en T sugieren que el énfasis se pone en la rapidez del trabajo. Considérese esta relación con la puntuación de la escala D. Si T es alta y D es baja, se puede considerar en la hipótesis que la rapidez del resultado se consigue a costa de la precisión. Si T es baja y D es alta, se puede considerar en la hipótesis que la precisión es a costa de la rapidez. Si ambas tiene puntuaciones altas, explórese el conflicto potencial que se experimenta (pueden tener más errores de los que creen). Puntuaciones más altas en I sugieren que la persona encuentra fácil la toma de decisiones. ¿Cuál es la relación entre I y W? Puntuaciones altas en ambas pueden sugerir que las decisiones se toman en función de las reglas establecidas. ¿Cuál es la relación entre I y H? Puntuaciones altas en ambas pueden sugerir que la persona planifica con antelación lo suficiente como para entender rápidamente las implicaciones de una decisión para conseguir tener éxito con el resultado. Conciencia Profesional y Mentalidad Abierta Cualquiera que sea su enfoque del trabajo, ¿qué pensará una persona sobre las cosas? ¿Cuál será el equilibrio entre el interés en la teoría y las ideas en contraposición con el pragmatismo? (escala R). ¿Cuál será la actitud de una persona ante el cambio y las novedades? ¿Que hay sobre su necesidad por el cambio y la variedad en contraposición con la rutina? (escala Z). Viendo N e Influencia en relación con la Conciencia Profesional nos permite explorar la importante faceta de manejar a los demás. Cómo y cuándo delega en los otros (dando instrucciones detalladas o para que su colaborador tome la iniciativa). Conciencia Profesional y Búsqueda del Éxito Según el enfoque en el trabajo según se detalla en las escalas de Conciencia Profesional, ¿qué importancia se concede a escalar posiciones y al éxito profesional? El factor de Lograr Objetivos nos dice hasta qué punto una persona considera importante trabajar mucho (escala G), la importancia que concede a superar las expectativas (escala A) y la importancia que concede a obtener la aprobación de sus superiores (escala F). W “Situacional” Ocasionalmente, una W se ubicará situacionalmente alta, en otras palabras, el individuo obtendría una puntuación W más baja y no parecería alguien que necesitase supervisión y seguir los procedimientos establecidos por parte de los demás (se verán sorprendidos por la puntuación). Las razones para ello y que deben comprobarse son: nuevo trabajo, pérdida de confianza, situación ambigua, cambio importante en el trabajo (o en lo personal). Generalmente, podrían estar buscando dirección y claridad en las ordenes para realizarlas. 67 MENTALIDAD ABIERTA Hipótesis elaboradas a partir de combinaciones de puntuaciones extremas R Alta, Z Alta, N Alta - Pone énfasis en pensar y discurrir ideas nuevas Le gusta probar cosas nuevas y experiencias nuevas (motivación) Le gusta terminar personalmente lo que empieza (motivación) 68 Esta es una persona que es proclive a prestar atención a la teoría y discurrir ideas nuevas; alguien que considerará todas las posibilidades de una situación. Esta persona disfrutará con los cambios. La combinación también sugiere que cuando tiene nuevas ideas, las llevará a la practica y no dejará que sean simplemente teorías. Los aspectos rutinarios del trabajo le resultarán menos gratificantes. En general, puede existir una cierta tendencia a aburrirse con facilidad. R Alta, Z alta, N Baja - Pone énfasis en pensar y discurrir nuevas ideas Le gusta probar cosas nuevas y experiencias nuevas (motivación) Tiene relativamente poca necesidad de terminar personalmente lo que ha comenzado Esta es una persona que es proclive a prestar atención a la teoría y a discurrir nuevas ideas; alguien que considerará todas las alternativas. Esta persona tiende a recibir muy bien cualquier tipo de cambio. La combinación también sugiere que cuando discurre alguna idea nueva puede que no la ponga en práctica personalmente hasta su finalización. Existe una preferencia por delegar y aceptar siempre nuevas tareas y una cierta tendencia a aburrirse fácilmente. R Alta más Z Baja más N Alta - Pone énfasis en pensar y discurrir ideas nuevas Está relativamente menos interesado en los cambios o en tener nuevas experiencias Le gusta llevar a término personalmente las tareas que comienza Esta combinación sugiere disfrute al pensar o teorizar sobre los diversos aspectos del trabajo y una preferencia por trabajar en un entorno estable y sin cambios. Es proclive a valorar la estabilidad y la familiaridad en el entorno de trabajo así que las ideas de esta persona tenderán más a adaptarse o a modificar métodos ya existentes mejor que a introducir otros nuevos y radicales. Además esta combinación sugiere que la persona en cuestión es partidaria de materializar sus ideas y llevarlas a la práctica mejor que a dejarlas en la pura teoría. La persona se puede sentir incómoda al tener que manejar muchos cambios y puede haber una preferencia a enfocarse en una tarea determinada con profundidad mejor que manejar varias tareas a la vez. R Alta, Z Baja, N Baja - Pone énfasis en discurrir o llevar a cabo ideas nuevas Tiene relativamente poco interés en los cambios y en experimentar situaciones nuevas Tiene relativamente poca necesidad de terminar personalmente las tareas que ha comenzado 69 Esta combinación sugiere alguien que disfruta con pensar y teorizar sobre los asuntos y que prefiere trabajar en un entorno estable y sin cambios. Valora la estabilidad y la familiaridad en su entorno laboral y sus ideas pueden tener más que ver con adaptar o modificar métodos ya establecidos mejor que introducir otros radicalmente distintos. Probablemente esté menos preocupado por llevar las ideas a su término; esta persona es proclive a idear las tareas mejor que a llevarlas a feliz término. R Baja, Z Alta, N Alta - Pone relativamente poco énfasis en teorizar o discurrir ideas propias Le gusta el cambio y experimentar nuevas sensaciones (Motivación) Le gusta llevar a cabo personalmente las tareas que ha empezado (motivación) Esta combinación sugiere una persona que prefiere realizar cosas mejor que teorizarlas. Tiene un lado muy práctico. Es proclive a disfrutar viéndose involucrado en cambios y nuevos desafíos que resulten de llevar a la práctica las nuevas ideas. Le resulta importante la variedad de las tareas y valorará la oportunidad de verlas realizadas. Un entorno que no le suministre oportunidades para probar nuevas cosas y enfrentarse a desafíos le puede resultar frustrante y la necesidad de conseguir la realización de las tareas le dará una motivación muy importante. R Baja, Z Alta, N Baja - Pone relativamente poco énfasis en teorizar o discurrir nuevas ideas Le gustan los cambios y experimentar nuevas situaciones (motivación) Tiene relativamente poca necesidad de llevar a cabo las ideas que ha comenzado Esta combinación sugiere alguien que está motivado por una serie de experiencias nuevas y que probablemente prefiere enfocarse más en la teoría que en la práctica. La variedad en las tareas le resultará muy importante en su entorno laboral y existe una cierta preferencia por empezar cosas mejor que llevarlas a feliz término personalmente. El interés puede desaparecer cuando un proyecto se presenta demasiado rutinario o bien tiende a enfocarse demasiado en tareas determinadas. R Baja, Z Baja, N Alta - Pone relativamente poco énfasis en teorizar o discurrir ideas personalmente Tiene relativamente poca necesidad de cambio y de experimentar nuevas situaciones Tiene gran necesidad de llevar a término personalmente las tareas que empieza (motivación) 70 Esta combinación sugiere una persona que está más interesada en hacer cosas que en teorizar sobre ellas. Es una persona que disfruta llevando a cabo personalmente una tarea hasta su terminación. Tiene poca necesidad de cambios y de variedad que se expresa en su deseo de enfocarse en una tarea determinada en profundidad o bien en involucrarse en proyectos a largo plazo y verlos llegar hasta el final. Esta persona suele otorgar gran valor a ideas ya experimentadas y a formas establecidas de trabajar. Le pueden resultar frustrantes los cambios continuos y tener que adaptarse a nuevos métodos. R Baja, Z Baja, N Baja - Pone poco énfasis en teorizar o discurrir ideas personalmente Tiene una necesidad relativamente baja de cambio y de experimentar situaciones nuevas Tiene relativamente poca necesidad de terminar personalmente lo que ha comenzado Esta es una persona proclive a procurarse satisfacción del hecho de trabajar en un entorno familiar y estable; alguien que necesita utilizar sus bien desarrolladas habilidades y sus conocimientos. Tiene poca necesidad de llevar a término personalmente las tareas, lo cual sugiere proclividad a delegar en otros cuando considera que es lo adecuado o bien necesita que se le aliente para terminar algo cuando la delegación no es posible. Posibles preguntas para explorar las hipótesis Escala R - ¿Cuán importante es, en su posición, discurrir nuevas ideas? Dé algunos ejemplos de las ideas que haya discurrido en su trabajo. ¿Qué beneficios / impacto tuvieron? Escala Z - ¿Es su organización proclive a experimentar cambios? ¿Se encuentra Vd. a gusto allí? Dé un ejemplo de cambio que haya iniciado Vd . personalmente en su trabajo ¿Se encuentra Vd. cómodo en su posición con la compensación entre variedad y rutina? Escala N - ¿Qué tareas puede Vd. delegar en otros? ¿ En quien delegó y cómo lo hizo? ¿Qué tipo de tareas lleva Vd. personalmente a su término? ¿Cómo controla Vd. el trabajo que ha delegado en otros? Relación de Mentalidad Abierta con otras escalas PAPI 71 Mentalidad Abierta y Conciencia Profesional Mentalidad Abierta nos dice el estilo de pensar de una persona mientras que Conciencia Profesional nos dice su enfoque general en el trabajo. Cualquiera que sea el estilo de pensamiento de una persona, ¿qué impacto tendrá en la naturaleza de las ideas de cada persona su enfoque del trabajo, tal y como se ha descrito y su expresión de las mismas? ¿Cómo será el estilo del enfoque de la persona referente al impacto laboral para adaptarse adecuadamente a los cambios y nuevas experiencias? Ejemplos: Puntuación de H y D cuando R sea alta: ¿puede decirnos hasta qué punto las ideas se planifican y se basan en suficiente información?. Puntuaciones más altas en W cuando R también es alto: ¿el deseo de ajustarse a reglas establecidas entra en conflicto con la expresión de ideas para cambiar las formas establecidas de hacer las cosas? Mentalidad Abierta y Sociabilidad Las escalas referentes a Sociabilidad nos dicen la orientación de esa persona en relación con los demás. Ello puede tener un cierto impacto en hasta qué punto la persona es proclive a compartir sus ideas personales y hasta qué punto puede usar su red de contactos para investigarlas y conseguir que se acepten. Puntuaciones altas en X y R a menudo sugieren que al individuo le gusta que le reconozcan sus ideas. Mentalidad Abierta y Temperamento Puntuaciones más altas en K pueden aumentar la posibilidad de que sus ideas se abran paso en medio del marasmo generalizado. Puntuaciones más bajas en K, la persona puede evitar hacerse valer, especialmente si sospecha que sus ideas se enfrentarán con la oposición de los demás. Z “Situacional” Algunas veces, una puntuación Z puede estar situacionalmente alta o baja: Z baja, algunas veces, puede deberse a cambios importantes en el entorno laboral o en el personal y una pista de que el individuo necesita estabilidad en ese momento. Una Z alta, a veces, también significa que la persona está frustrada y quiere un cambio bien en su trabajo o en su entorno personal. Considérense estos detalles con cuidado a la luz de cómo puntúan otros factores en el perfil. SOCIABILIDAD Hipótesis elaboradas a partir de combinaciones de puntuaciones extremas X Alta, B Alta, S Alta, O Alta 72 - Disfruta siendo el centro de atención (motivación) Le gusta formar parte de un grupo (motivación) Se percibe a sí mismo como extravertido y amistoso en el trabajo Le gusta conocer a sus colegas a nivel personal (motivación) Esta combinación sugiere una persona extravertida y sociable que es proclive a poner gran énfasis en los contactos personales. Probablemente encontrará menos satisfactorio trabajar solo, por lo que encontrará que este detalle le distrae de su trabajo. Al ser un directivo, es probable que su estilo sea consultivo. Este individuo puede enfocarse en complacer a los demás y en mantener la armonía siempre que sea posible. (Compruébense las puntuaciones de I y K para ver si pueden ejercer una cierta presión cuando sea necesario). X Alta, B Alta, S Alta, O Baja - Disfruta siendo el centro de atención (motivación) Le gusta formar parte de un grupo (motivación) Se percibe a sí mismo como extravertido y amistoso en el trabajo Está menos interesado en conocer a sus colegas a un nivel personal Esta persona es proclive a estar socialmente seguro de sí mismo y le gusta trabajar en equipo. Valora la importancia de las habilidades sociales y de los contactos personales. Pone menos énfasis en formar amistades con sus colegas de trabajo ya que, mientras esta persona es proclive a ser amistoso y sociable a su manera, no necesariamente considera importante llegar a conocer a sus colegas como amigos personales. X Alta, B Alta, S Baja, O Alta - Disfruta siendo el centro de atención (motivación) Le gusta formar parte de un grupo (motivación) No se ve a sí mismo como especialmente extravertido y amistoso Le gusta conocer a sus colegas a nivel personal (motivación) Esta combinación sugiere alguien a quien le gusta el trabajo en equipo, está socialmente seguro de sí mismo y disfruta siendo el centro de atención. También desea hacer amigos en el trabajo. A pesar de que estas 3 necesidades son poderosas y reflejan una necesidad de relacionarse e involucrarse con los demás, la S baja significa que se encuentra socialmente menos a gusto con las nuevas relaciones. Esta persona por lo tanto, puede parecer menos amistosa y sociable de lo que es a primera vista. Es posible que desee complacer a los demás. Compruébese K y P y su deseo de confrontar aspectos o situaciones difíciles o ir en contra del consenso general. X Alta, B Alta, S Baja, O Baja - Disfruta siendo el centro de atención (motivación) Le gusta formar parte de un grupo (motivación) No se ve a sí mismo como especialmente extravertido o amistoso 73 - No está particularmente interesado en conocer a sus colegas a un nivel personal Esta combinación sugiere que esta persona trabaja bien en equipo y disfruta atrayendo la atención. No está particularmente interesado en conseguir conocer a sus colegas a un nivel personal. Dado también que pone menos énfasis en la amistad o en los contactos, esta persona puede aparecer ante los otros como menos sociable. A pesar de todo, la persona expresa una gran necesidad de formar parte del grupo. Esta persona valora formar parte del grupo porque le da oportunidad de tener un público (ser el centro de atención) mejor que disfrutar de la armonía de trabajar en equipo. X Alta, B Baja, S Alta, O Alta - Disfruta siento el centro de atención (motivación) Está menos interesado en formar parte de un grupo Se percibe a sí mismo como extravertido y amistoso Le gusta conocer a sus colegas a un nivel personal (motivación) Esta combinación sugiere que a esta persona realmente le gusta la gente y tiene interés en formar amistades en el trabajo. Es proclive a mostrarse socialmente seguro de sí mismo pero no tiene gran necesidad de formar parte de un equipo y probablemente preferiría mezclarse con diferentes personas mejor que verse asociado a un grupo específico. X Alta, B Baja, S Alta, O Baja - Disfruta siento el centro de atención (motivación) Está menos interesado en formar parte de un grupo Se percibe a sí mismo como extravertido y amistoso Está menos interesado en llegar a conocer a sus colegas a nivel personal Esta combinación sugiere una persona que valora los contactos sociales y que disfruta de ser el centro de atención. Tiene menos interés en formar amistades serias en el centro de trabajo con sus colegas y poca necesidad de pertenecer a un grupo. X Alta, B Baja, S Baja, O Alta - Disfruta siendo el centro de atención (motivación) Está menos interesado en formar parte de un grupo No se ve a sí mismo como alguien especialmente extravertido ni amistoso Está interesado en llegar a conocer a sus colegas a nivel personal (motivación) Esta persona es proclive a complacer y a ganarse la atención personal pero prefiere trabajar en soledad a formar parte de un grupo. Da relativamente poca importancia al contacto social informal y no se muestra muy seguro de sí mismo en ese aspecto. Este tipo de persona tiende a disfrutar de la oportunidad de ser el centro de atención por derecho propio. Compruébese también F para ver si el deseo de complacer y de que se le preste atención va dirigido hacia el jefe. X Alta, B Baja, S Baja, O Baja 74 - Disfruta siendo el centro de atención (motivación) Está menos interesado en formar parte de un grupo No se ve a sí mismo como especialmente extravertido y amistoso No está especialmente interesado en llegar a conocer a sus colegas a un nivel personal Esta persona disfruta de la oportunidad de ser el centro de atención. Es alguien que pone poco énfasis en formar parte de un equipo o en usar sus contactos sociales y tampoco está interesado en llegar a conocer a sus colegas en el ámbito personal. Otras personas le pueden ver como alguien muy interesado en sí mismo y dispuesto a hacerse notar pero un tanto indiferente en cuestiones de relaciones personales. X Baja, B Alta, S Alta, O Alta - No disfruta mucho siendo el centro de atención Está interesado en formar parte de un grupo (motivación) Se percibe a sí mismo como extravertido y amistoso Está interesado en llegar a conocer a sus colegas en el ámbito personal (motivación) Esta persona está realmente interesada en los demás y se mostrará amistoso con otras personas. Está menos interesado en los aspectos de trabajo que le posicionen en el punto de mira de los demás y es proclive a enfocar su trabajo hacia el equipo, mostrándose amistoso con los demás y no llamando mucho la atención sobre sí mismo. Es posible que esta persona sea proclive a complacer a los demás. Compruébese K y P y su disposición a enfrentarse a situaciones difíciles o a ir contra el consenso general. X Baja, B Alta, S Alta, O Baja - Disfruta poco de ser el centro de atención Está interesado en formar parte de un grupo (motivación) Se percibe a sí mismo como extravertido y amistoso Está poco interesado en llegar a conocer a sus colegas a escala personal Esta combinación sugiere que valora el trabajo en equipo y pone énfasis en las relaciones sociales y los contactos informales en el trabajo. No parece tener mucho interés en tener relaciones personales en el trabajo pero tiene habilidades sociales y trabaja bien en equipo y probablemente resultará extravertido sin querer ser el centro de atención. X Baja, B Alta, S Baja, O Alta - Disfruta poco de ser el centro de atención Está interesado en formar parte de un grupo (motivación) No se percibe a sí mismo como especialmente extravertido y amistoso 75 - Esta interesado en llegar a conocer a sus colegas a nivel personal (motivación) Esta combinación sugiere una persona que no necesita ser el centro de atención. Las respuestas sugieren alguien a quien le gusta construir relaciones, que está interesado en llegar a conocer a las personas y que valora la sensación de formar parte de un grupo. Sin embargo, pone relativamente poco énfasis en resultar extravertida y amistosa con los demás, especialmente al principio de la relación. Tampoco le gusta ser el centro de atención así que su interés por los demás y el trabajo en equipo pueden no resultar tan evidentes desde el principio. Es posible que esta persona sea proclive a complacer a los demás. Compruébese K y P y su deseo de enfrentarse a situaciones difíciles o a ir en contra del consenso general. X Baja, B Alta, S Baja, O Baja - Disfruta poco siendo el centro de atención Está interesado en formar parte de un grupo (motivación) No se percibe a sí mismo como especialmente extravertido y amistoso Está poco interesado en llegar a conocer a sus colegas a nivel personal Esta es una persona que valora el trabajo en equipo y disfruta de la sensación de pertenecer a un grupo. Tiene poca necesidad de relacionarse con individuos específicos en el ámbito personal o en ser sociable y extravertido. Le necesidad de pertenecer a grupos puede no resultar evidente al principio. No demuestra calidez personal ni amabilidad. X Baja, B Baja, S Alta, O Alta - Disfruta poco de ser el centro de atención Está poco interesado en formar parte de un grupo Se percibe a sí mismo como especialmente extravertido y amistoso Está interesado en llegar a conocer a sus colegas a un nivel personal (motivación) Esta combinación sugiere una persona que es sociable y amistosa. Aunque parece estar verdaderamente interesada en llegar a conocer a la gente a un nivel personal, esta persona no muestra gran necesidad por formar parte de un equipo. X Baja, B Baja, S Alta, O Baja - Disfruta poco de ser el centro de atención Está poco interesado en formar parte del grupo Se percibe a sí mismo como especialmente extravertido y amistoso Está poco interesado en llegar a conocer a sus colegas a nivel personal Esta combinación sugiere una persona que es proclive a resultar socialmente hábil y amistosa pero que dada la poca necesidad que tiene de formar parte de un equipo o de desarrollar amistades en el trabajo o de hacerse notar, puede no necesitar identificarse con un equipo en especial sino más bien trabajar en solitario o con distintas personas. Lo interesante de esta combinación es que todas las necesidades son bajas y sin 76 embargo el rol es alto. Para esta persona, desarrollar relaciones personales en el trabajo no es una necesidad personal sino algo que hace porque le resulta conveniente y útil en su trabajo. Compruébense otras necesidades para ver que las motiva. X Baja, B Baja, S Baja, O Alta - No disfruta de ser el centro de atención Está poco interesado en formar parte de un grupo No se percibe a sí mismo como especialmente extravertido y amistoso Está interesado en llegar a conocer a los colegas a un nivel personal (motivación) Esta persona muestra interés por llegar a conocer a sus colegas a un nivel personal pero no siempre resulta aparente. Las respuestas sugieren que pone poco énfasis en contactos informales y sociales y que valora poco formar parte del equipo. Mientras que todas las otros escalas aquí son bajas y la O es mucho más alta, puede resultar útil comprobar si esto es situacional, esto es, que refleja una necesidad pasajera por conseguir aprobación y la amistad de los demás. X Baja, B Baja, S - Baja, O Baja Disfruta poco de ser el centro de atención Tiene poco interés en formar parte de un grupo No se percibe a sí mismo como especialmente extravertido y amistoso Esta poco interesado en llegar a conocer a sus colegas a un nivel personal Esta combinación sugiere que esta persona prefiere trabajar sola y que pone poco énfasis en los contactos sociales informales o en los laborales. Se mostrará mas preocupado por hacer bien el trabajo que en sus relaciones con sus colegas. Compruébense sus motivaciones, las otras necesidades del perfil. Considérense las implicaciones si las escalas de relación son bajas (baja empatía) y por ejemplo, K, P y A son altos. Puede motivar a los demás pero no escucharlos ni ser receptivo con sus opiniones. Posibles preguntas para explorar las hipótesis 77 Escala X - ¿Qué aspectos de su rol le hacen ser el centro de atención? Dé un ejemplo. ¿Cómo se siente si es el centro de atención? ¿ Cómo se valora por parte de los demás el trabajo que lleva a cabo? ¿Cuán importante es para Vd.? Escala B - ¿A que equipos pertenece Vd. en el trabajo? ¿Qué valores positivos considera Vd. que aporta al equipo? ¿Cuáles considera Vd. que son los inconvenientes del trabajo en equipo? ¿Hasta qué punto considera Vd. que le favorece trabajar en equipo o bien hacerlo en solitario en su posición actual? Escala O - ¿De que forma separa Vd. su vida laboral de la personal? ¿Es importante para Vd. sentirse apreciado por sus colegas? Escala S - ¿Es Vd. proclive a “charlotear” en su lugar de trabajo? ¿Qué papel desempeñan los contactos sociales en su trabajo del día a día? ¿Cómo responde Vd. cuando le presentan a alguien en el trabajo? Relación de Sociabilidad con otras escalas PAPI 78 El nivel de sociabilidad y la orientación general hacia las personas es probable que tiña todos los aspectos del trabajo, en especial los siguientes: Sociabilidad e Influencia La unión entre Dominación Activa y Sociabilidad es importante al tener en consideración la forma en que una persona maneja a sus colaboradores. Ejemplos: Puntuaciones altas en L y P en las escalas de Sociabilidad sugieren que es un directivo con talento para las relaciones. Si la escala O es alta, habrá que comprobar cómo se maneja el individuo en situaciones conflictivas. Lo mismo si también B es alta. Puntuaciones bajas en Sociabilidad junto con altas en L y P directivo orientado a las tareas. sugieren que es un Sociabilidad y Temperamento Sociabilidad y Temperamento unidas indican las forma de expresar la comunicación. Ejemplos: K alta y S alta, energía y potencial persuasivo, especialmente si E no está demasiado baja. K alta y S baja y E baja, enérgico y franco. B alta y O alta indica una persona que sabe escuchar, añádase una K baja y la persona puede escuchar demasiado, evitar los conflictos y no saber decir que “no”. En términos de estilo de mando, las puntuaciones en las escalas de Sociabilidad tendrán un cierto impacto en lo consultivo de su estilo. En términos de Mentalidad Abierta la sociabilidad afectará a la forma en que la persona maneja situaciones nuevas y hasta qué punto sus ideas personales se comparten y se comentan. En términos de Temperamento, las puntuaciones de las escalas orientadas hacia las relaciones personales moderaran el impacto de los aspectos que sugieren niveles más bajos de Temperamento y reforzarán los aspectos que sugieren niveles más altos de Temperamento. RITMO DE TRABAJO Hipótesis elaboradas a partir de combinaciones de puntuaciones extremas 79 I Alta, T Alta - Le resulta fácil tomar decisiones Se percibe como un trabajador rápido y entusiasta Esta persona se percibe a sí mismo como alguien que toma decisiones de forma muy rápida. Se encuentra a gusto con la idea de aceptar retos y arriesgar. Esta orientación hacia la aceptación de riesgos se combina con un ritmo rápido de trabajo. Esta persona pone énfasis en responder rápidamente a las demandas externas. Puede experimentar una gran urgencia por terminar rápidamente las cosas. Algunas veces, esta urgencia puede significar que la persona no reflexiona el tiempo suficiente para sopesar sus actos y las consecuencias que pueden acarrear. Hasta qué punto esta persona se puede dejar llevar por la rapidez a expensas de la calidad de su trabajo se puede explorar con más detalle viendo las puntuaciones de las escalas que contribuyen a la Conciencia Profesional (así mismo al comprobar a las escalas A y N). I Alta, T Baja - Le resulta fácil tomar decisiones No se describiría a sí mismo como un trabajador rápido Esta combinación sugiere que se encuentra a gusto en la toma decisiones y que se percibe a sí mismo de esa forma. La tendencia a la toma rápida de decisiones no parece motivarla ningún sentido de urgencia ya que, en lo que se refiere a llevar a cabo las decisiones y a encararse con las tareas en el trabajo, esta persona no será propensa a acelerar las cosas. Las respuestas sugieren a alguien a la que nadie empujará a acciones impremeditadas bajo presiones externas. En algunas situaciones, este estilo de trabajo sin apresuramientos puede parecer demasiado relajado para resultar efectivo con lo que demandan las presiones externas. I Baja, T Baja - Menos proclive a describirse a sí mismo como una persona de decisiones rápidas Menos tendente a describirse a sí mismo como un trabajador rápido Esta combinación sugiere una persona que tiende a pensar cuidadosamente todos los aspectos de una situación antes de llegar a una decisión y que generalmente encara su trabajo sin ninguna prisa. Esta combinación puede indicar un enfoque del trabajo precavido y minucioso y naturalmente los resultados serán de gran calidad, sin embargo, a veces, las largas deliberaciones pueden ocasionar la pérdida de las oportunidades y un enfoque tan pausado del trabajo puede percibirse por parte de los demás como demasiado lento para que pueda influir efectivamente en el ritmo de las demandas externas. 80 Compruébese la Conciencia Profesional y la escala R para ver qué es lo que puede causar la desaceleración en la toma de decisiones. I Baja, T Alta - Menos proclive a describirse a sí mismo como una persona de decisiones rápidas Se describe a sí mismo como un trabajador rápido Esta combinación sugiere una persona que tiende a pensar cuidadosamente todos los aspectos del trabajo antes de tomar ninguna decisión pero que a pesar de todo tiene un gran sentido de la urgencia en su enfoque general del trabajo. Cualquier decisión que tome esta persona será muy meditada y el sentido de la urgencia aumentará su toma de conciencia sobre la necesidad de reaccionar y adecuar el paso al ritmo de las demandas externas pero algunas veces las largas deliberaciones pueden propiciar la pérdida de alguna oportunidad. Es posible que pueda haber algún conflicto entre la lentitud en la toma de decisiones y el sentido de la urgencia. Compruébese si una puntuación baja en Toma de Decisiones es puramente situacional debido a algún tipo de incertidumbre con respecto al futuro o bien se debe a falta de confianza en algún aspecto del trabajo. Posibles preguntas para explorar las hipótesis Escala I - ¿Qué tipo de decisiones tiene que tomar Vd.? Dé un ejemplo de una situación difícil en la que Vd. haya actuado recientemente. ¿Qué la hacía difícil? ¿Cómo la solucionó Vd.? Cuente alguna decisión que haya tomado sin tener toda la información a mano. ¿Cómo se sintió Vd.? ¿Qué factores pueden incidir en la lentitud de su toma de decisiones? ¿Hasta que punto permite Vd. que le afecte la presión del tiempo en la rapidez de sus decisiones? Escala T - ¿Cómo se comporta Vd. en un día normal de trabajo? ¿Qué constituye para Vd. una presión en el ritmo de trabajo? Dé un ejemplo de alguna vez en la que Vd. haya trabajado bajo alguna presión especial. ¿Por qué? ¿Cómo manejó Vd. la situación? ¿Cómo maneja Vd. las interrupciones en el trabajo? Dé algunos ejemplos. Relación de Ritmo de Trabajo con otras escalas PAPI Ritmo de Trabajo y Conciencia Profesional 81 Al considerar las escalas de Ritmo de Trabajo junto con las escalas que contribuyen al factor de la Conciencia Profesional, se pueden derivar hipótesis útiles sobre cómo interactúa con la planificación y la minuciosidad en el trabajo. Ejemplos: D Baja más I Alta puede sugerir que las decisiones se toman sin estar en posesión de todos los datos y que se pueden pasar por alto detalles importantes. Algunas veces, un directivo tiene que obtener la información de los demás antes que de sí mismo. W Alta más I Baja puede sugerir una preferencia por corroborar las cosas con su jefe o con el manual de procedimiento para llegar a una decisión. H Baja más I Alta puede sugerir que la persona toma las decisiones sin considerar la visión total, dependiendo de su rol. D Baja más T Alta puede sugerir que la rapidez en la terminación de la tarea podría resultar a expensas de la calidad. C Alta más T Alta debido a la rapidez, esta persona puede no resultar tan organizada como se supone, por el mismo motivo, D Alta y T Alta puede no resultar tan minucioso con los detalles como se supone. Ritmo de Trabajo y Temperamento Ritmo de Trabajo nos dice cuán fácilmente una persona toma sus decisiones y cuán rápidamente trabaja esa persona. Temperamento nos dice la energía de su estilo y su control emocional. Las puntuaciones de las escalas que contribuyen a Temperamento pueden indicarnos datos sobre Ritmo de Trabajo en términos de la energía con la que se llevan a cabo las decisiones una vez que se han tomado. Ejemplo: Puntuaciones altas en la escala T combinado con puntuaciones bajas en la escala E puede sugerir que el sentido de urgencia de una persona se manifestará como impaciencia e irritabilidad (particularmente con I Alta y Z) aunque esto necesitaría demostrarse en la entrevista personal. Ritmo de Trabajo y Búsqueda del Éxito Las puntuaciones de las escalas que contribuyen a Búsqueda del Éxito pueden ayudar a situar las puntuaciones de las escalas de Ritmo de Trabajo en el contexto de un nivel de ambición personal, su disposición al trabajo duro y la necesidad de resultar de ayuda a la organización. Ejemplos: 82 A Alta más T Alta puede sugerir que la rapidez de una persona en su trabajo está motivada por sus ganas de tener éxito. G Alta más T Baja puede sugerir que la falta de rapidez se ve compensada por las horas extras. Ritmo de Trabajo y Mentalidad Abierta Ejemplos: A Baja e I Baja podría ser meramente situacional y sugiere incertidumbre en su trabajo y en el futuro (se puede encontrar en una encrucijada). Z Alta e I Alta sugiere impaciencia. R Alta con T Baja e I sugiere que se lleva su tiempo en explorar diversas opciones. T Alta y N Baja sugiere una persona que puede cambiar rápidamente de tareas. T Baja y N Alta es una persona que se toma su tiempo para terminar las tareas. TEMPERAMENTO 83 Hipótesis elaboradas a partir de combinaciones de puntuaciones extremas K Alta, E Alta - Proclive a presionar para que sus ideas se acepten (motivador) Mantiene sus emociones controladas El estilo de esta persona tiende a ser muy enérgico y directo pero controlado. Es proclive a presionar para conseguir que se hagan las cosas a su manera. Suele resultar directo, enérgico y franco pero no emocional. La tendencia a no relacionarse al nivel de los sentimientos puede significar una menor posibilidad de darse cuenta de los sentimientos de los demás. Esta persona podría aparecer como fría y despegada pero con puntuaciones más altas en la escala S esta impresión puede atemperarse por el reconocimiento de la necesidad de mostrarse amistoso y socialmente hábil. Es importante notar que puntuaciones altas en E indican un deseo de mantener las emociones bajo control – algunas veces, las personas con una puntuación alta en E no resultarán tan tranquilas como ellos creen. Mostrarán sus emociones cuando la presión suba. Con una K alta y una E alta existe mucha energía emocional que se está controlando. K Alta, E Baja - Suele presionar mucho para que sus ideas se acepten (motivador) Muestra sus emociones con mucha facilidad El estilo de expresarse de esta persona tiende a ser enérgico, abierto y posiblemente volátil. No es proclive a evadirse de los conflictos o de la confrontación, las personas que obtienen esta puntuación suelen ser honestas en lo que se refiere a lo que quieren y cuáles son sus sentimientos sobre las cosas. Todo el mundo sabrá lo que piensa esta persona. Al mismo tiempo, su energía combinada con su franqueza emocional algunas veces puede resultar de la diplomacia. K Baja, E Alta - Menos proclive a presionar mucho para que se acepten sus ideas Mantiene sus emociones controladas Un estilo tranquilo y equilibrado. Esta persona es proclive a escuchar a los demás y a tener un enfoque considerado de cualquier problema que se le presente. Sin embargo, esta persona puede tender a evitar los conflictos y encuentra difícil enfrentarse a los aspectos negativos del liderazgo con sus empleados. Las personas que obtiene esta puntuación puede que no presione mucho para que se acepten sus puntos de vista o los de su equipo. Otras personas pueden encontrar difícil llegar a conocerles o a saber cuáles son sus ideas. 84 K Baja mas E Baja - Menos proclive a presionar mucho para que se acepten sus ideas Muestra sus emociones fácilmente Esta persona tiende a facilitar el trabajo de los demás y dejar hacer, y expresará sus emociones con toda facilidad. Los halagos le resultan fáciles de prodigar pero las criticas negativas le resultarán muy cuesta arriba. Puede existir una tendencia a evitar confrontaciones con aspectos negativos del trabajo y procurará esconder las emociones negativas cuando las sienta. Posibles preguntas para explorar las hipótesis Escala K - ¿En que situaciones laborales es más probable que exprese sus puntos de vista? Describa la última vez que hizo valer sus opiniones en el trabajo. ¿Cuál fue el resultado? ¿Cuándo fue la última vez que Vd. dio marcha atrás y admitió que otro tenía razón? ¿Cómo se enfrenta Vd. a los conflictos en el trabajo? Dé un ejemplo. ¿Cómo describiría Vd. su estilo de persuasión en el trabajo? Dé un ejemplo. ¿Qué clase de personas encuentra Vd. más difícil de manejar? Escala E - ¿Cuán bien cree Vd. que la gente le conoce en su trabajo? ¿Qué le hace pensar así? ¿Qué tipo de situaciones le hacen a Vd. ser franco? ¿Cuándo tiende Vd. a ser cauteloso y esconder sus emociones? ¿Cómo comunica Vd. sentimientos desagradables, como la ira y el enojo? Dé un ejemplo. Dígame una vez en que Vd. dijo algo en el trabajo y después se arrepintió Relación de Temperamento con otras escalas PAPI Temperamento y Sociabilidad 85 Ambas escalas que contribuyen a Temperamento pueden tener un impacto social negativo en los extremos. Ejemplos: Las personas que obtengan puntuaciones de K Alta pueden resultar intimidantes mientras que las de K Baja prefieren evitar los conflictos o bien pueden resultar poco enérgicos. Las personas con puntuaciones de E Alta pueden resultar difíciles de conocer mientras que las que puntúen E Baja se pueden percibir por parte de los demás como demasiado francas emocionalmente. Las personas con puntuaciones Altas en S y/o B pueden sugerir habilidades sociales y un enfoque orientado al trabajo en equipo que puede atemperar cualquier impacto negativo de las puntuaciones extremas en las escalas de temperamento. O Alta y K Baja pueden significar que el individuo es poco proclive a decir cualquier cosa que pueda resultar negativa o a negarles cosas a los demás. Con una E alta también pueden parecer reservados y esconder su cordialidad. Temperamento y Ritmo de Trabajo La rapidez con que se expresan las emociones y la energía se pueden explorar usando estos dos factores. Ejemplos: T Alta y E Baja, la persona expresa rápidamente sus emociones y sentimientos. Si la K también es alta además expresarán con mucha energía lo que piensan y sienten. Una T Baja puede permitir que la persona con una K Alta se tome su tiempo antes de presionar sobre sus puntos de vista, especialmente si otros aspectos del perfil indican que van a involucrar a otras personas en sus planes. BÚSQUEDA DEL ÉXITO 86 Hipótesis elaboradas a partir de combinaciones de puntuaciones extremas A Alta, F Alta, G Alta - Mucha necesidad de conseguir logros profesionales (motivador) Desea que le vean sus superiores y resultarles de utilidad (motivador) Valora trabajar mucho Esta persona parecerá como ambigua, competitiva y motivada hacia el éxito. Es alguien proclive a trabajar mucho para conseguir el éxito. Está muy pendiente de la política de la organización e intentará congraciarse con sus superiores para poder mejorar profesionalmente. Tiende a estar motivada por las oportunidades que le puedan surgir en su carrera profesional y es muy posible que se involucre en proyectos y tareas que resultan valoradas por los directivos de la empresa. Puede haber una cierta propensión a concentrar todos sus esfuerzos en el trabajo a expensas de otras áreas de su vida personal. A Alta, F Alta, G Baja - Mucha necesidad de logros profesionales (motivador) Desea que sus superiores le vean como alguien útil (motivador) Da poco valor relativo al trabajo duro Alguien que consiga una puntuación como ésta suele ser ambiguo, tendrá presente su carrera profesional en todo momento y procurará causar buena impresión a sus superiores. Tiende a motivarse con las oportunidades que le permitan afianzarse en su carrera profesional y mostrar un interés especial en los proyectos o tareas que sean valoradas por los directivos de la empresa. Esta persona no se describiría a sí mismo como especialmente trabajador, lo cual puede sugerir que su enfoque esta más en la eficiencia y no en el esfuerzo, o bien, puede significar que esta persona trabaja por debajo de sus limites en su posición actual. Esto se puede explorar mejor durante la entrevista. A Baja, F Alta, G Alta - Tiene relativamente poca necesidad de conseguir logros profesionales Desea que sus superiores le vean como alguien útil (motivador) Valora el trabajo duro Esta combinación sugiere una persona que no está especialmente motivada por las oportunidades profesionales pero que a pesar de todo apoya a los jefes y a la organización y que disfruta trabajando duro para conseguirlo. A Baja, F Alta, G Baja 87 - Tiene relativamente poca necesidad de conseguir logros profesionales Desea que sus superiores le vean como alguien útil (motivador) Da relativamente poco valor al trabajo duro Esta persona podría parecer como un gran apoyo para sus superiores y la organización a pesar de no estar especialmente motivado por las oportunidades de mejora profesional en el trabajo. Es proclive a disfrutar en el trabajo y las tareas y proyectos que son valiosos para sus superiores. Pone relativamente poco énfasis en trabajar duro. Esto puede deberse bien a que su enfoque está mas en la eficiencia que en el esfuerzo o puede deberse a que trabaja por debajo de sus posibilidades. Esto se puede explorar con más detenimiento durante la entrevista. A Baja, F Baja, G Alta - Tiene relativamente poca necesidad de conseguir logros profesionales Tiene relativamente poca necesidad de que le vean sus superiores como alguien útil Valora el trabajo duro Esta persona tiende a disfrutar con el trabajo duro y no está especialmente motivado por las oportunidades profesionales de mejora, ni tampoco tiene una gran necesidad de complacer a sus superiores. Puede existir una cierta tendencia a crear trabajos innecesarios para mantenerse ocupado. Puede ser también que esta persona vea el trabajo duro como la forma principal de realizar bien una tarea, lo cual podría cuestionar si los esfuerzos para realizar las tareas se están llevando adecuadamente y dirigidos con una orientación apropiada. A Baja, F Baja, G Baja - Tiene relativamente poca necesidad de conseguir logros profesionales Tiene relativamente poca necesidad de que sus superiores le vean como alguien útil Valora relativamente poco el trabajo duro Esta persona presta relativamente poca importancia al trabajo duro y no está particularmente motivado por las oportunidades de mejorar su carrera profesional y no está especialmente motivado por complacer a sus superiores. Esta combinación también puede hacer que esta persona conceda más importancia a los aspectos de su vida personal que a los del trabajo pero también puede sugerir una persona que trabaja por debajo de sus capacidades en su posición actual y está desmotivada o con falta de responsabilidades. A Alta, F Baja, G Alta 88 - Mucha necesidad de conseguir logros profesionales (motivador) Relativamente poca necesidad de que sus superiores le vean como una persona útil Valora el trabajo duro Esta persona puede aparecer como ambicioso, competitivo y deseoso de trabajar mucho para conseguir el éxito. Mientras que puede ser proclive a estar motivado por las oportunidades profesionales que se le presenten para mejorar sus expectativas, tiene poca necesidad de la aprobación de sus superiores. Puede que esta persona simplemente no tenga ninguna necesidad de que le alaben y que dependa más de su propia valoración de su rendimiento. Por otra parte, las respuestas podrían indicar que bien tiene una falta real de compromiso con la organización o sus superiores o que la apariencia de no estar comprometido es el resultado de una falta de concienciación de las políticas de la empresa. A Alta, F Baja, G Baja - Tiene gran necesidad de conseguir logros profesionales (motivador) Tiene relativamente poca necesidad de mostrarse útil a los superiores Valora relativamente poco el trabajo duro Esta persona tiende a estar motivada por las oportunidades de mejora profesional. No valora especialmente el trabajo duro y tiene poca necesidad de mostrarse útil ante los superiores. Puede ser que esta persona ponga énfasis en la eficiencia más que en el trabajo duro y tienda a depender de una valoración muy personal de su propio rendimiento más que en las alabanzas de sus superiores. Puede sugerir que esta persona es indiferente o le falta concienciación de las políticas de la empresa y por lo tanto presta menos atención a causar buena impresión a los directivos. Esta persona probablemente ponga mayor énfasis en conseguir buenos resultados que en el trabajo en sí mismo. Pueden conseguir las cosas por medio de los demás a modo de delegación de poderes o bien encuentran el trabajo tan sencillo que, por lo tanto, no ven ninguna necesidad de trabajar duro. Por otra parte, la auto descripción como alguien que presta poco valor al trabajo duro y a que sus jefes le consideren útil podría sugerir que esta persona se encuentra desmotivada, insatisfecha o poco comprometida con la organización. Todas estas hipótesis se pueden verificar durante la entrevista. Posibles preguntas para explorar las hipótesis Escala A - ¿Cuáles son sus metas profesionales en la actualidad? ¿Qué planes tiene para el futuro, en lo que se refiere a su carrera profesional? ¿Hasta qué punto está Vd. satisfecho con las oportunidades de desarrollo profesional que le proporciona su empresa? ¿Cuán importante es para Vd. equilibrar su carrera profesional con su vida personal? Escala F 89 - ¿Cuán importante es para Vd. tener una buena relación con sus jefes? ¿Es este el caso? Dígame la última vez que cuestionó Vd. a su jefe por algún motivo Dígame una vez en que la empresa dio unas directrices con las que Vd. no estaba de acuerdo. ¿Cómo respondió Vd.? Escala G - ¿Qué constituye para Vd. trabajo duro? ¿Cómo termina Vd. las tareas que no puede finalizar en horas de trabajo? Dé un ejemplo de alguna vez en la que Vd. trabajó especialmente duro. ¿Cómo se sintió Vd? ¿Hasta qué punto varía Vd. el esfuerzo que dedica a cada tarea? ¿Cuándo cree Vd. que trabaja más: al planear un proyecto, al asignar las tareas, etc.? Relación de Búsqueda del Éxito con otras escalas PAPI Búsqueda del éxito e Influencia Cuando el Escala A está alta igual que las escalas de Influencia, añade más dirección al liderazgo. Puede resultar importante explorar si esta vía es una ruta directiva o técnica. Ejemplo: L Alta y P y A altas – tiende a marcar límites muy altos Búsqueda del Éxito y Conciencia Profesional Búsqueda del éxito dará mayor dirección al enfoque que un individuo hace de su trabajo. Ejemplo: Cuando G es alta las escalas de H y W del factor de la Perseverancia Concienzuda se pueden usar para formar hipótesis sobre hasta qué punto una persona canaliza y dirige sus esfuerzos en el trabajo. Escalas altas en F y G sugieren que una persona será muy cuidadosa de cómo hace las cosas para no extralimitarse con lo que su jefe y la empresa quieren y esperan de él. 90 W Alta y A Baja sugiere que o bien una persona es poco ambiciosa y sólo hace lo que se espera de ellos o bien están buscando algún tipo de dirección en su carrera profesional. F Baja combinada con W Baja puede sugerir un enfoque muy independiente tanto de su trabajo como de su relación con la empresa que bordea la disidencia en algunos casos. Búsqueda del Éxito y Sociabilidad Ejemplo: Cuando la F es alta y está combinada con una puntuación baja de S, la necesidad de esta persona de aparecer como un apoyo para sus jefes puede estar inhibida debido a una tendencia de no poner mucho énfasis en sus habilidades sociales y en sus contactos profesionales. La hipótesis derivada de esta puntuación en la escala F se puede ampliar con X, O y B. Cuando F alta se combina con X alta, pero B baja y O puede sugerir que el interés de esta persona es manipular la impresión que hace a los directivos para aumentar su visibilidad. Cuando B y O también son altas, la F alta puede ser más indicativa de la orientación de la persona en términos de resultar útil a la gente en general y a sentirse apreciado por los demás y a tener la aprobación de sus jefes y colegas. Igualmente, F alta combinada con O alta y B baja puede significar un deseo de recibir la aprobación del jefe, incluso a costa de caer bien al resto de las personas del equipo o de otros colegas. Búsqueda del Éxito y Sociabilidad Puntuaciones altas en K y bajas en E pueden resultar en un estilo que puede significar una carencia de diplomacia. Dependiendo de la cultura de la empresa, este estilo puede frustrar los esfuerzo de una persona para ser vista por sus superiores como alguien útil para la organización y poder así hacer avanzar en su carrera profesional dentro de ella. Puntuaciones altas en A y K sugieren competitividad. Situacional A Una puntuación en A puede ser situacionalmente baja debida a: falta de dirección, encontrarse en una encrucijada profesional, el despido, desmotivación por falta de promoción o quizá incluso algo que no sea inherente al ambiente laboral y que en esos momentos resulta mucho más importante. 91 VÍNCULOS ENTRE ESCALAS PAPI Y COMPETENCIAS INTRODUCCIÓN Esta sección representa una gama de competencias de los directivos y sugiere qué grupos de escalas se pueden considerar juntos para generar las hipótesis sobre la persona en relación con su área de competencia. El ejemplo suministra “bloques de construcción” que conjuntamente pueden erigir una hipótesis relacionada con cada una de las competencias. Por lo tanto, las uniones del ejemplo necesitan usarse de forma muy flexible mejor que de forma normativa. Los puntos siguientes aclaran los símbolos que se usan en este capítulo: Para PAPI-N el símbolo “+” es equivalente a una puntuación de 8, 9 ó 10. Un signo menos significa una puntuación de 1, 2 ó 3. El símbolo “m” significa una puntuación de 4, 5, 6 ó 7. Para PAPI-I “+” y “m” se deben tomar en términos relativos según el orden de los grados de los roles y necesidades en el perfil general. 92 LIDERAZGO Delegar Delegar implica asignación de tareas y responsabilidades que sean las adecuadas a las habilidades de los demás, a las circunstancias y al desarrollo de sus necesidades, mientras que a la vez se mantiene el interés y la preocupación y una responsabilidad general por la calidad de los resultados finales. Las escalas de PAPI que se dan a continuación pueden resultar útiles a la hora de derivar hipótesis sobre el estilo de delegación: - Escala P: motivación para tomar responsabilidades en personas y/o tareas y para influir o guiar a los demás Escala N: motivación para llevar las tareas a su completa terminación Escala D: preocupación por comprobar los detalles Escala L: confianza en llevar el liderazgo Escala H: poner énfasis en planificar con antelación Escala W: motivación para cumplir las instrucciones y directrices Ejemplo: L+, P+, N- D- probablemente delegarán sin ningún problema L+, P+, N+, D- probablemente delegarán en los detalles pero mantendrán a la misma vez las riendas L+, P+, H+, W-, D- sugiere que esta persona es proclive a planificar los logros de objetivos más amplios pero que delegará los detalles finales de cómo se realicen las tareas y proyectos. L+, P+, W+, D+ sugiere que esta persona dará instrucciones claras y detalladas sobre la forma de llevar a cabo las tareas. L+, P+, N+, O+ puede mostrarse reacio a delegar, especialmente tareas que no sean muy del agrado de los demás 93 LIDERAZGO Motivar Motivar a otros requiere la creación de un entorno laboral en el que las personas se comprometan por completo con su trabajo y se sientan a gusto y con gran deseo de conseguir las expectativas que se ha puesto en ellos. Existen muchos estilos para motivar a los demás y estos estilos serán más o menos efectivos dependiendo de la cultura, o situación, o individuo pero las siguientes escalas de PAPI pueden resultar muy útiles para explorarlos: Escala B: motivación para que se sienta parte de un equipo Escala L: confianza en llevar el liderazgo Escala P: motivación para lograr que las personas tomen responsabilidades en las tareas y en influir y guiar a los demás Escala K: motivación para lograr que sus puntos de vista se tomen en consideración Escala A: motivación para conseguir logros profesionales Escala N: motivación para conseguir que las tareas se lleven a cabo personalmente Escala O: motivación para llegar a conocer a los demás en el ámbito personal Escala S: énfasis en procurar que exista una buena armonía y en ser sociable y amistoso Escala H: énfasis en planificar anticipadamente Escala F: motivación para apoyar a sus superiores Ejemplos: P+, S+, K+/m potencialmente intentarán influir y persuadir a los demás K+, A+, T+ proclive a crear un entorno muy exigente y poner límites muy altos, probablemente será muy competitivo S+, Bm, Om proclive a ser sociable y orientado hacia los demás O+, B+ procura construir relaciones, tener un enfoque de apoyo a los demás y puede que le resulte difícil tomar decisiones H+, B+ planifica junto con el resto del equipo N+, B+ trabaja con el equipo, dando ejemplo (puede que esté demasiado involucrado en el trabajo del equipo) L+, P+, F+ es proclive a disfrutar con la atención del jefe, por lo tanto puede apreciar las necesidades que tengan sus propios colaboradores en que se les alabe y se les atienda. 94 LIDERAZGO Estilo de Mando La mayoría de las escalas de PAPI se pueden explorar para sacar hipótesis del estilo de mando de las personas. Hasta qué punto este estilo es efectivo dependerá de la cultura de la empresa, el grado de desarrollo individual de los miembros del equipo y del contexto en particular en el que se muevan. Aquí se dan varias combinaciones y posibles interpretaciones para su exploración: Escala A: motivación para conseguir logros profesionales Escala L: confianza en llevar el liderazgo Escala P: motivación para lograr que las personas tomen responsabilidades en las tareas y en influir y guiar a los demás Escala S: énfasis en procurar que exista una buena armonía y en ser sociable y amistoso Escala B: motivación para que se sienta parte de un equipo Escala O: motivación para llegar a conocer a los demás a nivel personal Escala K: motivación para lograr que sus puntos de vista se tomen en consideración Escala H: énfasis en planificar anticipadamente Escala X: motivación para hacerse notar y conseguir el reconocimiento de sus esfuerzos Escala E: énfasis en controlar sus emociones Ejemplos: X+, A+, L+ podría estar motivado por el status S-, X- proclive a ser menos sociable y aparecer mas enfocado en las tareas y menos interesado en la gente R+, X+, L+ puede querer llevar el liderazgo por medio de sus ideas y que se le reconozcan los méritos O+, B+, S+ proclive a llevar el liderazgo creando un entorno armonioso y buenas relaciones con el equipo H+, C+, D+ prefiere adoptar un enfoque estructurado y metódico (W+ sugiere que también se atiene a las reglas) P+, K+ enérgico, incluso potencialmente autocrático L+, P+, N+, Dm/+ estilo “pasota” E-, T+, K+ proclive a mostrarse rápido y enérgico en la expresión de sus puntos de vista E+, X-, O- podría resultar difícil de conocer 95 INICIATIVA Orientación a la Iniciativa y a la Acción Es posible que lleve consigo una preferencia por la acción y un deseo por hacer más de lo que se le pide o se necesita. Tiende a ser una persona con iniciativa. Las siguientes escalas de PAPI pueden resultar esclarecedoras: Escala W: motivación para admitir instrucciones y directrices Escala A: motivación para conseguir logros profesionales Escala I: facilidad para tomar decisiones Escala Z: motivación para el cambio Escala T: rapidez en el trabajo Escala L: confianza para llevar el liderazgo Ejemplo: W-, I+, A+ sugiere una persona que no tiene gran necesidad de que le guíen y le supervisen, que se siente a gusto al tomar decisiones rápidas y que está motivado por las oportunidades de progreso profesional. Esta persona es proclive a tener iniciativas, se da cuenta y desarrolla todas las oportunidades que se le presentan. Añádase a Z+ T+ y resultará en una preferencia por los retos y una facilidad para adaptarse a los cambios así como una ritmo muy rápido de trabajo que pueden contribuir aún más a la proclividad en tomar la iniciativa y empezar una acción. L-, W+ sugiere una persona que busca en los demás para tener una referencia de comportamiento y que muestra falta de confianza en tomar cualquier tipo de iniciativa. 96 INICIATIVA Orientación al Riesgo La disposición de una persona a aceptar riesgos se puede considerar usando las siguientes escalas: Escala I: facilidad para la toma de decisiones Escala Z: motivación para los cambios Escala W: motivación para seguir las instrucciones y directrices que se le indiquen Escala A: motivación para conseguir logros profesionales Escala R: énfasis en explorar nuevas ideas Escala T: rapidez en el trabajo Escala F: motivación para que se le vea que contribuye a la organización de la empresa Escala D: preocupación por comprobar los detalles Escala H: énfasis en planificar con antelación Escala B: motivación por formar parte del equipo Escala O: motivación para llegar a conocer a los demás a un nivel personal Ejemplos: I+, Z+, W- es proclive a sentirse a gusto al tomar decisiones rápidas, disfruta adaptándose a los cambios, no necesita guías ni directrices para elegir el curso a seguir, está menos preocupado con las reglas (añádase T+ para reforzar la rapidez). Esta persona es proclive a sentirse a gusto al tomar decisiones arriesgadas. Añádase R+, o H+ o D+ y entonces se “atemperará” la proclividad a arriesgarse (más reflexión, planificación, o enfoque en los detalles). F+, o B+ o O+ pueden también moderar la proclividad a arriesgarse (necesidad de que se le vea que contribuye positivamente a la organización de la empresa y una proclividad a tener en consideración las necesidades y opiniones de los demás). I+, R- es proclive a confiar en su experiencia a la hora de tomar decisiones rápidas. (I-, Z-, W+) muestra una tendencia a llevarse su tiempo para tomar decisiones combinado con una menor necesidad de cambio lo cual puede disminuir la proclividad a arriesgarse. Añádase A+ y esta persona es probable que aumente su enfoque en el individuo y le motive en su toma de decisiones. 97 ORIENTACIÓN A RESULTADOS Orientación al Logro Esto tiene que ver con esforzarse por conseguir e incluso superar las expectativas que se le marquen. Las siguientes escalas de PAPI serán de gran utilidad para ello: Escala A: motivación para conseguir logros profesionales Escala K: motivación para conseguir que sus puntos de vista se acepten Escala H: énfasis en la planificación anticipada Escala N: motivación para llevar las tareas hasta su finalización personalmente Ejemplo: A+, K+ sugiere una persona competitiva con una gran necesidad de conseguir logros profesionales, que será muy directo cuando exprese sus opiniones y que presionará mucho para conseguir que se realicen las tareas. L+, H+, N+ sugiere una proclividad al liderazgo más un énfasis en la planificación anticipada de las actividades para conseguir las metas futuras y una necesidad de perseguir personalmente los trabajos hasta su finalización. A+, F+, X+ es proclive a enfocarse en lo que su jefe o la empresa necesitan de él para conseguir reconocimiento profesional. A+, W-, F- es proclive a ser independiente y a tomar las iniciativas, posiblemente sea de difícil manejo. 98 ORIENTACIÓN A RESULTADOS Tenacidad bajo presión Esto combina el Enfoque por Conseguir Logros (según se describe más arriba) con la perseverancia bajo presión. Las siguientes escalas de PAPI serán de gran utilidad: Escala A: : motivación para conseguir logros profesionales Escala K: motivación para conseguir que sus puntos de vista se acepten Escala N: motivación para llevar las tareas hasta su finalización personalmente Escala T: rapidez en el trabajo Escala G: valora trabajar mucho Escala Z: motivación para el cambio Escala I: facilidad en la toma de decisiones Ejemplo: T-, N+ tiende a llevarse su tiempo para terminar las tareas. N+, T+ suele sentirse motivado para finalizar las tareas que empiece. Puede experimentar un cierto sentido de urgencia, con lo cual presionará a las personas para que lleven un ritmo de trabajo adecuado a las demandas externas. T-, D+ es proclive a preferir llevarse su tiempo para acertar con todos los detalles. T+, D- a veces puede elegir la rapidez a expensas de la precisión. A+, N+ sugiere una persona con gran necesidad de conseguir logros profesionales y que enfocará sus esfuerzos en llevar personalmente todas las tareas a su consecución. G+, N+ es proclive a trabajar mucho para conseguir terminar las tareas. T+, I+, Z+ sugiere impaciencia y frustración cuando las cosas van demasiado lentas. 99 ADAPTABILIDAD Flexibilidad Significa trabajar efectivamente y adaptarse a una serie de tareas, personas y situaciones. Las escalas de PAPI a considerar son los siguientes: Escala C: énfasis en ser organizado Escala H: énfasis en planificar anticipadamente Escala D: preocupación por comprobar los detalles Escala W: motivación para seguir las directrices e instrucciones recibidas Escala N: motivación para conseguir finalizar las tareas personalmente Escala Z: motivación por el cambio Escala T: rapidez en el trabajo Escala K: motivación para conseguir que se acepten sus puntos de vista Ejemplos: C-, Z+, D-, W- sugiere una persona de estilo flexible que disfruta con los acontecimientos inesperados, frecuentes cambios en los planes y tolera bien la desorganización. W-, Z+, T+ sugiere una persona que es proclive a adaptarse rápidamente a las nuevas situaciones. Esta persona se muestra totalmente a gusto en medio de los cambios. Tiene poca necesidad de recibir supervisión y guía de parte de los demás pero posee gran necesidad de variedad y una gran adaptabilidad a los cambios. Esta persona es proclive a motivarse con un sentido de la urgencia para mantenerse a la altura de las demandas externas referentes a los rendimientos laborales. C+, H+, D+, W+ sugiere una persona a quien puede hacérsele muy cuesta arriba trabajar en un ambiente desestructurado y espontáneo, que prefiere con mucho la exactitud y la precisión y que enfatiza mucho la necesidad de planificar con antelación así como una necesidad clara de guía y supervisión referente al enfoque de sus tareas. (T- y Z- probablemente reforzarán todo esto). Añádase K+ y se puede crear una gran testarudez ante un cambio de sus puntos de vista o su enfoque de cualquier tema. N+, Z- sugiere una persona que prefiere terminar personalmente las tareas y puede ser menos adaptable al cambio y a la variedad. 100 ADAPTABILIDAD Receptividad Se refiere a la receptividad ante las nuevas experiencias. importantes aquí: Las escalas R y Z son Escala R: énfasis en explorar nuevas ideas Escala Z: motivación para el cambio Ejemplo: R+, Z+ sugiere una persona que esta interesada en la teoría más que en la práctica y a menudo se presenta con nuevas ideas y maneras de hacer las tareas. Esa persona disfruta con la variedad y la novedad y es proclive a mostrarse abierta a las nuevas experiencias. Añádase L+, W- y la persona probablemente mostrará mas confianza en dirigir con esas ideas. Nota: Estas escalas no indican la calidad de las ideas generadas 101 PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y CONCEPTUAL Pensamiento Estratégico y Planificación Se refiere a una amplia visión general de las situaciones orientada hacia la acción; localizar uniones e interdependencias e identificar planes de acción que resulten claros para todos. Las siguientes escalas resultarán de utilidad: Escala A: motivación para conseguir logros profesionales Escala R: énfasis en explorar ideas nuevas Escala H: énfasis en planificar por anticipado Escala D: preocupación por comprobar todos los detalles Escala Z: motivación para el cambio Ejemplo: A+, R+, H+ sugiere una gran necesidad de conseguir logros profesionales poniendo énfasis en proponer ideas, además de una preferencia por planificar con antelación, integrando las actividades actuales para conseguir unas metas en el futuro. Se pueden formular hipótesis sobre el hecho de que esta persona estaría orientada a conseguir sus logros a largo plazo y lo planificaría. L+ y K+ añadido a la combinación expuesta más arriba puede sugerir una confianza y reafirmación personal para salirse con la suya. Añádase D+ y quítese H y podría sugerir que esta persona podría quedarse “empantanado” en los detalles en vez de tener una visión global del asunto. Añádase Zy esta persona podría mostrarse renuente a los cambios que van implícitos en la nueva forma de pensar. 102 PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y CONCEPTUAL Innovación Se refiere al pensamiento fuera de los parámetros predeterminados para identificar nuevas soluciones, posibilidades y oportunidades. Las escalas de PAPI que resultan importantes en este caso son los siguientes: Escala W: motivación para seguir las instrucciones y directrices Escala R: énfasis en explorar nuevas ideas Escala Z: motivación por el cambio Escala I: facilidad para tomar decisiones Escala L: confianza en llevar el liderazgo Ejemplo: W-, R+, Z+, Im/+ sugiere que esta persona tiende a detectar y desarrollar nuevos enfoques y proponer nuevas ideas que rompan con las ya existentes para entender mejor las cosas. Existe poca necesidad de seguir reglas fijas y procedimientos establecidos. Hay una auto-percepción de “pensador” que propone nuevos aspectos de cada idea. Disfruta probando cosas nuevas, tiene predisposición a adaptarse al cambio y toma decisiones arriesgadas sin pensarlo dos veces. Añádase A+ y/o L+ y ello motivará todavía más el liderazgo y la consecución de logros profesionales. 103 COMUNICACIÓN Escucha empática Esto implica estar atento a la comunicación recibida de los demás tanto verbal como no verbal y comprometerse en una interacción adecuada que propicie y dirija la comunicación. Las escalas de PAPI que se proporcionan a continuación pueden resultar de gran utilidad al valorar esta competencia: Escala O: motivación para conseguir conocer a los demás a un nivel personal Escala K: motivación para conseguir que sus ideas salgan adelante Escala X: motivación para que se le preste reconocimiento por sus tareas Escala P: motivación para tomar responsabilidades en personas y / o tareas y para influir o guiar a los demás Escala B: motivación para que se sienta parte de un equipo Escala F: motivación para hacerse necesario a sus superiores Ejemplo: O-, P+, K+ puede intentar imponer su propio punto de vista y no escuchar o mostrar empatía por los demás Om/+, Sm/+, Bm/+ es proclive a escuchar y mostrar interés en los puntos de vista de los demás O+, B+, K- probablemente escuchará pero puede que no haga valer sus propios puntos de vista F+, O+, B+, X+ está interesado en comunicarse de forma interactiva con otras personas, así que probablemente escuchará a los demás 104 COMUNICACIÓN Proporcionar información Esta competencia está relacionada con compartir información con un estilo claro y adecuado, utilizando una serie de métodos o medios. Escala S: énfasis en procurar que exista una buena armonía y en ser sociable y amistoso Escala E: énfasis en controlar sus emociones Escala K: motivación para lograr que sus puntos de vista se tomen en consideración Escala L: confianza en llevar el liderazgo Escala T: rapidez en el trabajo Ejemplo: S+, E- tiende a comunicarse abiertamente. S-, E- es proclive a comunicarse abiertamente pero podría ser un tanto “brusco” (especialmente si K+) E+, K- probablemente evite decir cosas que puedan creas conflictos K+, E-, T+ rápido en comunicarse enérgicamente (sin pensarlo bien antes) L+, S+, Em, Km- suele mostrarse seguro y diplomático en comunicar la información 105 COMUNICACIÓN Asertividad Se refiere al estilo de expresión al tratar de persuadir a los demás de que accedan a sus indicaciones. Las escalas de PAPI que se dan a continuación pueden resultar de gran utilidad: Escala K: motivación para lograr que sus puntos de vista se tomen en consideración Escala E: énfasis en controlar sus emociones Escala S: énfasis en procurar que exista una buena armonía y en ser sociable y amistoso Escala A: motivación para conseguir logros profesionales Escala P: motivación para tomar responsabilidades en personas y / o tareas y para influir o guiar a los demás Escala O: motivación para conseguir conocer a los demás a un nivel personal Ejemplos: P+, K+ sugiere una persona que querrá salirse con la suya en todo momento y se hará valer enérgicamente. Puede que no escuchen a los demás ni muestren comprensión por el punto de vista de los demás P+, K+, E- es proclive a expresar de forma enérgica y sin ambages sus puntos de vista, incluso de forma agresiva, y presionarán para que los demás los acepten. Suele mostrar abiertamente sus sentimientos y reaccionará muy mal ante la oposición. Añádase S+ y se mostrará una preocupación por procurar un entorno armonioso que moderará, a veces, el impacto social negativo de su enérgico estilo de expresión. Km, O-/m, Em, Sm es proclive a hacer valer sus puntos de vista pero escuchará los de los demás. K-, E+, O+ es proclive a no hacer valer sus puntos de vista. Añádase A+ a esta combinación, lo cual sugiere que esta persona se enfocará en conseguir sus metas, cosa que también le puede inducir a hacer valer sus derechos, incluso aunque no se encuentren a gusto. 106 TRABAJO EN EQUIPO Orientación al Trabajo en Equipo Esta competencia muestra una preferencia por trabajar cooperando con el equipo mejor que de forma independiente o competitiva. Las siguientes escalas de PAPI resultarán de gran utilidad: Escala B: motivación para que se sienta parte de un equipo Escala X: motivación para hacerse notar y conseguir el reconocimiento de sus esfuerzos Escala S: énfasis en procurar que exista una buena armonía y en ser sociable y amistoso Escala K: motivación para lograr que sus puntos de vista se tomen en consideración Escalas L y P: se refiere a sus deseos de hacerlo y a la confianza en sí mismo para liderar un equipo Ejemplo: B+, X-, (S+), (K-) Esta combinación sugiere una persona con orientación hacia el trabajo en equipo y con poca necesidad de estar en el candelero. Sugiere que esta persona disfruta con el trabajo en equipo. Si añadimos una puntuación más alta en la escala S y una puntuación más baja en la escala K ello sugeriría que esa persona busca promover una atmósfera de buena voluntad y cooperación encaminada a conseguir el consenso más que a imponer sus propias ideas. Bm, K+, P+ proclive a liderar y dirigir el equipo, estar al mando. B+, X+ proclive a ser el centro de atención en el equipo. 107 TRABAJO EN EQUIPO Actitud (Rol) frente al Grupo Esta competencia está relacionada con el estilo de trabajo en el equipo. Una forma de describirlo es usar el sistema de clasificación desarrollado por Meredith Belbín (1987). Belbín describió 8 estilos y se refirió a ellos como “Roles de Equipos”. Mas abajo se describe cada Rol de Equipo junto con una lista de las escalas de PAPI que son más relevantes a predecir las características principales de cada rol. Nota: es importante recordar que las descripciones de Balbín referentes a los roles se refieren a tipos “puros” pero no es muy probable que las personas se amolden perfectamente a una categoría específica. Su intención no fue poner etiquetas a las personas como pertenecientes a un tipo especial de equipo sino identificar los elementos esenciales que pueden estar presentes en un equipo para su perfecto funcionamiento. La descripción de los roles representa estos elementos. Las personas pueden ser vistas basándose en sus características personales, como más o menos adecuadas a uno o más de estos roles de equipo. Primer Estilo: El Coordinador El rol del Coordinador representa uno de los dos elementos de liderazgo que Belbin consideró importantes. El rol del Coordinador, en el marco de Belbin, es el de dar al equipo un propósito y un sentido de dirección; clarificar objetivos para el equipo, organizar la agenda, mantener la atención del equipo enfocada en los objetivos y asegurarse de que exista equidad. Las personas que son por temperamento adecuadas a este rol suministran al equipo efectividad al reconocer cómo conseguir los mejores resultados del potencial de cada uno de los miembros del equipo para motivarles en la consecución de los objetivos. El estilo tiende a ser tranquilo pero enérgico y la energía va dirigida hacia los intereses del equipo. Los Coordinadores son personas entusiastas pero no hasta el extremo de dejar que su entusiasmo afecte sus juicios. Tienen tendencia a aceptar a las personas como son, tolerantes y saben escuchar muy bien pero no son proclives a permitir que los demás les manipulen. Características Principales Indicadores de PAPI Tranquilos e imperturbables Realismo práctico Líder con orientación de quipo Extravertido y dominante Consciente de las reglas Orientado hacia una meta Poca necesidad de relacionarse con gente E+, Km/-, Tm/RP+, L+, B+ X+, K+, S+ W+ N+, A+ O+ 108 Segundo Estilo: El Definidor El Definidor, como el Coordinador, es un rol de liderazgo, pero donde el Coordinador es necesario para guía al equipo, el elemento del Definidor es necesario para galvanizar e incitar al equipo a que actúe. Cuando existan obstáculos de difícil superación, el estilo de liderazgo del Definidor resultará más eficaz que el del Coordinador. El rol del definidor consiste en buscar ideas y llevarlas a la acción. El enfoque del Definidor es audaz, motivador, perseverante y extravertido. Más agresivo que el Coordinador, el Definidor puede resultar muy intolerante y tiene tendencia a ser menos tranquilo en su estilo. Características Principales Indicadores de PAPI Motiva la acción Enfoque atrevido y extravertido Emocionalmente inestable Motivado y agresivo Visión negativa de los demás Oportunista K+, T+ X+, S+ EA+, K+, P+ S-, O-, BI+ Tercer Estilo: El Sembrador El Sembrador es el elemento creativo del equipo, el generador de ideas. Las personas que son eficientes para proporcionar este tipo de entrada de datos tienden a estar más interesados en los pensamientos y en las ideas que en los detalles reales y en la información concreta. Pueden resultar muy individualistas e inconformistas. Sus ideas no siempre son realistas o prácticas pero a menudo presionarán para que se acepten. Características Principales Indicadores de PAPI Generador de ideas Inconformista Solitario Dominante No implementador R+, Z+ W-, K+ B-, O-, SK+, P+ N- Cuarto Estilo: El Investigador Otra forma importante de trabajar con un equipo para que éste funcione es la exploración y desarrollo de las ideas que se han expuesto: proporcionar información al equipo. Las personas que pueden adoptar el rol de Investigador tienen tendencia a ser buenos comunicadores. Son curiosos por naturaleza, tienen pocas inhibiciones en lo que se refiere a interactuar con los demás y 109 disfrutan con los nuevos retos. Sin embargo, Pueden ser menos proclives a terminar los proyectos. Una vez que han explorado la idea y llevado la información al equipo, tienen a perder el interés. Características Principales Indicadores de PAPI Extravertido Buen comunicador Disfruta con los retos Disfruta con las novedades No está interesando en terminar los proyectos X+, S+ S+, Em, Km A+, Z+ N-, D- Quinto Estilo: El Evaluador Este rol representa la importancia de una buena evaluación de las ideas. En lo que se refiere a tomar una decisión, el árbitro de esta decisión debería ser una persona que resulte adecuada para el rol de Evaluador. Las características de su temperamento que llevan a la compatibilidad de este rol son la prudencia y la objetividad desinteresada. Belbin indica que la motivación y el entusiasmo pueden interferir con el buen juicio. Características Principales Indicadores de PAPI Poco emocional Poco motivado Poco entusiasta Prudente E+ A-, T-, GG-, TD+, I- Sexto Estilo: El Implementador Un equipo no puede funcionar solamente a base de ideas e información. Las ideas deben llevarse a la practica. Belbin se refiere a este aspecto del rol de terminar los proyectos. Las personas adecuadas para este rol tienen tendencia ser organizados, prácticos, disciplinados que dan gran valor al trabajo duro. Sus preferencias por las estructuras y su enfoque sistemático puede llevarles a ser demasiado precavidos cuando se trata de probar ideas nuevas ya que no son muy proclives a arriesgarse innecesariamente. Sí tienden a ser cumplidores que trabajar para conseguir realizar las metas de la compañía más que en aras de su propio interés. Características Principales Indicadores de PAPI 110 Muy organizado Práctico Disciplinado Valora mucho el trabajo duro Planificador No se arriesga Sentido del deber C+, Tm/RN+, H+ G+ H+ Z-, I-, W+ F+, N+, G+ Séptimo Estilo: El Colaborador El elemento del Colaborador proporciona el espíritu de equipo y sube la moral. Cuando hay alguien en el equipo que tiene un temperamento compatible con este rol, puede hacer que el trabajo del directivo resulte mucho más fácil porque estas personas tienen talento natural para difuminar la tensión y el conflicto. Belbin llama a los tipos de Colaboradores “los diplomáticos “ del equipo. Están muy orientados hacia los demás y se interesan mucho en comunicarse. Tienden a ser menos enérgicos y tajantes que la mayoría y son emocionalmente objetivos. Características Principales Indicadores de PAPI Promueve el espíritu de equipo Apacible Orientado hacia los demás Indeciso ante una crisis Apoya al jefe S+, B+ K-, XB+, O+, S+ I-, TF+, B+ Octavo Estilo: El Terminador Tener este elemento presente en un equipo significa asegurar que los programas y las fechas límite se cumplirán y se prestará atención a la calidad de los resultados. El elemento del Terminador es necesario para proteger al equipo de los errores al buscar otros aspectos de las tareas y de los proyectos que necesiten un gran grado de concentración. Las personas que son adecuadas para este tipo son disciplinadas y seguras. Valoran el esfuerzo constante y consistente. A pesar de que son proclives a mostrarse preocupados, suelen mantener sus emociones bajo control. Características Principales Indicadores de PAPI Cumplidor de las fechas limite Atento a los detalles Valora el esfuerzo constante y consistente Auto-control N+, T+ D+ H+, N+,Tm/E+, Km, Tm/- 111 CONSISTENCIA Coherencia Se refiere a elaborar mensajes consistes a los diferentes auditorios incluso a riesgo de resultar impopular. Las siguientes escalas resultarán importantes: Escala A: motivación para conseguir logros profesionales Escala K: motivación para conseguir que sus ideas salgan adelante Escala H: énfasis en planificar con antelación Escala C: énfasis en ser organizado Escala O: motivación para llegar a conocer a los demás a un nivel personal Escala B: motivación para formar parte de un equipo Escala F: motivación para resultar útil a sus superiores Escala X: motivación para que se le preste reconocimiento por sus tareas Ejemplos: Km/+, Pm/+ sugiere una cierta preparación para ser directo y enérgico al expresar sus emociones y una predisposición para aceptar responsabilidades por otras personas. Cuando las puntuaciones van hacia el tope de arriba de la banda, puede aumentar el punto de cabezonería. Om/-, Bm/-, Fm/- sugiere que existe bastante despego emocional hacia otras personas para evitar la posibilidad de verse sometido a vaivenes en la opinión y se pueda distraer de las tareas debido a ellas y a una necesidad de que se le aprecie. Hm/+, Cm/+, (Zm/-) sugiere una tendencia a poner el énfasis en la planificación integral y en métodos de trabajo eficientes para aumentar la coherencia. Una necesidad baja/normal de variedad y cambio puede ayudar también. A+, F+, la gran necesidad de conseguir logros combinado con la necesidad de impresionar a los directivos, sugiere una gran proclividad en esta persona por desequilibrarse ante lo que es “políticamente” correcto. Añádase X+ y/o O+ y esa tendencia podría verse aumentada. MODELO DE INFORME 112 Informe de Desarrollo Personal: 1.- INTRODUCCIÓN 1.1.- Para Interpretar este Informe Este informe tiene relación principalmente con la determinación de sus valores y del desarrollo de sus necesidades en un contexto de directivos con vistas a tomar decisiones a largo plazo en lo que concierne a su carrera profesional. Tiene menos que ver con el motivo por el que Vd. se comporta de una forma determinada; tampoco se busca condicionar el aspecto de la competencia profesional. Este informe se basa en información recabada del cuestionario PAPI cumplimentado por Vd. y de la entrevista posterior enfocada en el grafico del perfil de PAPI. Los cuestionarios de personalidad no son infalibles; la veracidad de las conclusiones a las que se llega depende en gran parte de la objetividad con la que Vd. haya completado el cuestionario PAPI y el grado de conocimiento sobre Vd. mismo generado durante la entrevista. Los datos sobre Vd. mismo son importantes en la medida en que valora el tiempo durante el cual se efectuó. Por este motivo, se debería tener gran cuidado al llegar a conclusiones relativas a este informe si ha pasado mas de 12 meses desde que se emitió. Por el mismo motivo, la información sobre Vd. mismo da una cierta perspectiva sobre el individuo; es importante que las decisiones personales y organizativas no se basen únicamente en interpretaciones derivadas de un cuestionario como PAPI. 1.2.- Un contexto de valoración más amplio Como parte del programa de reducción de plantilla llevado a cabo por Acme Holdings, se le ha ofrecido y Vd. ha aceptado, una baja voluntaria con efectos desde mayo último de este año. Mientras tanto, tiene Vd. todo el apoyo por parte de su compañía para realizar una búsqueda de carreras alternativas en el futuro, incluyendo un traslado a una consultoría de RRHH. En este contexto, Acme Holdings ha accedido a patrocinar un programa de recolocación para Vd. consistente en elementos que van desde la adecuada valoración de uno mismo, preparación de CVs y formación para realizar entrevistas. Como muchos de sus colegas en el campo de RRHH han emitido informes favorables con respecto a PAPI, Vd. también solicitó una valoración PAPI como parte de su programa de recolocación. 1.3.- Objetivo del programa de valoración Estuvimos de acuerdo en que el objetivo del programa de valoración debería ser identificar sus limitaciones y posibilidades incluyendo el desarrollo de las necesidades con vistas a cualquier movimiento posterior en la corriente del papel de consultor dentro de los RRHH. También estuvimos de acuerdo en que este informe debería emitirse únicamente para Vd. Helena Carter, su Jefe de Producto, está de acuerdo en que procedamos de la siguiente forma: ella no espera recibir copia de dicho informe ni resúmenes de los resultados. 1.4.- Visión general del programa de valoración 113 Como continuación a nuestra entrevista inicial de enero, Vd. visitó nuestras oficinas el 14.2.97 para llevar a cabo una valoración PAPI, que suponía la contestación del cuestionario y la entrevista interactiva posterior. PAPI es un medidor de la personalidad del individuo en su ambiente de trabajo. No pretende valorar aptitudes ni competencias. Nos hemos dado cuenta de que las diferencias en las características de la personalidad no significan per se que sean “buenas” o “malas” en un contexto laboral; una única puntuación en la escala de PAPI tiene lo que podríamos denominar “ventajas” y “desventajas” asociadas a él. PAPI busca medir la personalidad en el contexto laboral, basándose en 7 factores amplios que se utilizan como sub-cabeceras de este informe y que se explican con más detalle abajo. Vd. llevó a cabo PAPI-I, la versión “ipsativa” de PAPI. Los cuestionarios “ipsativos” tales como PAPI son auto-referentes por naturaleza. Exploran la importancia relativa de los aspectos de su personalidad a Vd. como individuo. Las puntuaciones de PAPI-I no reflejan cómo se equipara Vd. con otras personas. 1.5.- Su reacción al programa de valoración Su conocimiento de valoraciones psicométricas era limitado así que no tenía Vd. mucha idea de qué esperar de la sesión de PAPI. Vd. enfocó el proceso de PAPI con una mente abierta y pareció determinado a asegurar unas respuestas “francas y directas” – para usar sus palabras – al cuestionario. A la vez que se mostró un tanto perplejo por las preguntas de PAPI que de alguna manera forzaban la situación, enseguida se dio cuenta Vd. del valor de esa táctica. Durante la sesión de la entrevista no tuvo Vd. problemas en colocar los datos de PAPI en su contexto y se sorprendió un tanto al darse cuenta del poder y sensibilidad de PAPI. Su única preocupación es que la entrevista ha mostrado aspectos adicionales para los que necesita Vd. tiempo para desarrollarlos. Se mostró Vd. receptivo a la sugerencia de una reunión de seguimiento una vez que hubiese tenido tiempo de examinar con detalle el contenido del informe. 2.- RESULTADOS DEL PROCESO DE VALORACIÓN DE PAPI 2.1.- Influencia Este factor mide hasta qué punto necesita Vd. buscar el control sobre los demás. Tiene que ver con su deseo de influir, persuadir y controlar a los otros y su percepción de un rendimiento efectivo en la dirección. Uno de los aspectos principales durante nuestra entrevista fue hasta qué punto Vd. aspiraba a una posición directiva en su trabajo. En Southwell Communications y Acme Holdings Vd. pasó por la experiencia de dirigir un pequeño equipo pero en absoluto le pareció esta experiencia especialmente estimulante y gratificante. En el futuro, está Vd. más inclinado en desarrollar sus habilidades como consultor profesional mejor que involucrarse en la rutina del día a día de dirigir a gente. En un puesto de directivo Vd. tiene tendencia a enfocar las tareas y ver que “dirigir personas” interfiere en las tareas que hay que llevar a cabo. 114 Su necesidad de controlar e influir sobre otros es razonablemente baja comparada con sus otras Necesidades PAPI, y sugiere que Vd. está satisfecho con que otros tomen la iniciativa del liderazgo cuando surge esa necesidad. Su preferencia no es dominar a otros y Vd. solamente intentará influir en los demás cuando haya una necesidad especial para ello. Vd. mencionó que ese es un comportamiento típico en Vd. en las reuniones de directivos en su trabajo; Vd. se ve a sí mismo como que ejerce un bajo impacto sobre los demás a no ser que especialmente se le pida asesoramiento o consejo para una tarea en particular. 2.2.- Conciencia Profesional Este factor mide hasta qué punto Vd. muestra tendencia a enfocar su trabajo de forma estable y organizada. Tiene que ver con el orden, la planificación, atención al detalle y el deseo de regulación y supervisión al llevar a cabo su trabajo. Vd. prefiere desarrollar sus propias estrategias para organizar y llevar adelante su trabajo, mejor que relegar en soluciones impuestas por los demás. Frecuentemente Vd. se encontrará a sí mismo doblegando las reglas si considera que son demasiado estrictas o sin fundamento. En este contexto a Vd.le parece que el estilo de dirección de Helena es un tanto excesivo y que ha sofocado su tendencia natural a usar su propia iniciativa en el trabajo y poder desarrollar una labor relativamente libre de supervisión. Vd. mencionó varios proyectos del pasado año. Por ejemplo, un estudio de la posibilidad de pago por rendimiento. En él, Vd. trabajaba contra el consejo de Helena y de otros directivos a los que pidió consejo sobre el valor e imparcialidad de las políticas de la compañía. Vd. mencionó que en la compañía se le veía cada vez más como una especie de renegado y que de alguna manera no le sorprendió lo más mínimo cuando le comunicaron su despido. Todo esto no significa que su enfoque hacia el trabajo sea excesivamente planificado y organizado. Vd. se ve a sí mismo como alguien que se asegura que las cosas se mantengan en su sitio. A modo de ejemplo, Vd. mencionó que Vd. había desarrollado un sistema muy extenso de retribución para proyectos en el trabajo, tanto en el pasado como en el presente y para el futuro. Lo que parece ser importante para Vd. es mantener ordenado la mesa del despacho al final del dia, con todos los documentos archivados en su sitio y las tareas terminadas. Mientras esto indudablemente contribuye a su eficiencia del día a día, a veces es propenso a poner demasiado énfasis en el orden y la atención a los detalles a costa de una planificación a largo plazo. Hasta cierto punto, esto parece ser una reacción ante el considerable aumento de información que llega a su mesa debido a la disminución en la plantilla que tuvo lugar el año pasado. Enfocarse en una aparente organización le proporciona a Vd. una sensación de control. Un aspecto importante de su estilo de trabajo es su inclinación a sentirse motivado y proclive a la prontitud de conseguir resultados. Tiene Vd. tendencia a responder a loso cambios de prioridades y a los obstáculos según se van presentando, mejor que intentar planificarse con antelación. Su preparación para la presentación de una conferencia celebrada el último mes nos suministró provechosas muestras de este aspecto de su estilo de trabajo. Mientras que se le elogió por su disponibilidad a presentarse y asumir responsabilidades por la presentación con sólo una semana para prepararla, no planificó este acontecimiento. Como consecuencia, trabajó Vd. hasta las 2 AM de la noche 115 anterior a la conferencia para preparar las diapositivas y no comprobó de antemano la disponibilidad de quipo audio visual en el lugar de la conferencia. 2.3.- Mentalidad Abierta Este factor mide la forma en que Vd. responde al cambio, a la diversidad y a las diferentes formas de funcionar. Tiene que ver con la creatividad, pensamiento conceptual, deseo de cambio y la canalización de estos atributos para producir resultados positivos. Ha sido Vd. un campeón en los intentos realizar estudios comparativos en las actividades de RRHH de Acme Holdings y se ha sentido a gusto con los cambios que resultaban del proceso del estudio comparativo. Esto sustenta su entusiasmo por la adopción de nuevas prácticas en el trabajo y su disponibilidad para involucrarse en proyectos que signifiquen nuevas técnicas y disciplinas. Uno de los motivos por los que se sentía frustrado en Acme Holdings era porque aparentemente los demás (especialmente el Director de RRHH) presentaban gran renuencia a actuar sobre los resultados del trabajo para el estudio comparativo en RRHH, junto con la “rutina” de gran parte de su trabajo. Su necesidad de cambio es extremadamente alta en comparación con sus otras Necesidades PAPI sugiere un grado de inquietud de su parte. Vd. se ve a sí mismo como alguien a quien se fuerza para que adjudique relativamente poca prioridad al pensamiento conceptual en el trabajo. La naturaleza de demanda de liderazgo de su rol actual le ve a Vd. como una especie de “mediador”. En realidad, esto resulta frustrante para Vd, ya que le da poca oportunidad de reflejar ideas, problemas y soluciones a largo plazo que le interesan. Vd. suministró varios ejemplos de proyectos donde Vd. tuvo la oportunidad de llevar las cosas más allá del estadio concepto / diseño. Por ejemplo, sus propuestas por escrito para un enfoque más estratégico al desarrollo de la dirección dentro de la compañía. Sin embargo, se dio Vd. cuenta de que aquí existe un equilibrio que mantener ya que su tendencia natural es abstraerse demasiado en ideas innovadoras, perdiendo de vista algunas veces algo de pragmatismo por el camino. En resumen, su mayor fuerza en esta área reside en su receptividad ante las nuevas ideas. Sin embargo, necesita Vd. asegurarse de que valora las implicaciones prácticas de sus planes y le dejan suficiente capacidad de seguimiento. 2.4. Sociabilidad Este factor mide hasta qué punto considera Vd. importante tener a otras personas a su alrededor. Tiene que ver con la necesidad de hacerse notar, pertenecer a un grupo, la armonía y las relaciones con los demás. Referente a sus otras Necesidades PAPI, no muestra Vd. gran preferencia por trabajar en grupos o equipos. Intenta de forma activa evitar involucrarse en el trabajo en situaciones donde Vd. ve que los logros personales dependen en demasía en informaciones significativas de otras personas. Vd. prefiere trabajar, tanto como sea posible, de forma autónoma, sin excluir manifiestamente a otros de su trabajo. Cuando Vd. trabaja en proyectos de grupo, su inclinación natural es concentrarse en las tareas a realizar y no perderse mucho atando cabos del estilo de “cómo” hacer las cosas. 116 Mencionó un reciente ejemplo de los problemas con los que se enfrentaba al facilitar un salario y gratificaciones adecuadas para los directivos. Encontró difícil reconciliar las diferentes posturas alrededor de la mesa de reunión e intentó forzar una solución demasiado deprisa, y entonces encontró que nadie prestaba apoyo a su enfoque. Con la perspectiva del tiempo transcurrido, admitió Vd. que no había sido un enfoque muy adecuado. En un contexto laboral, no está Vd. excesivamente preocupado por el impacto que pueda tener en los demás. Es Vd. de la opinión de que “esto es lo que hay” y está vd. satisfecho de poder contar con la calidad de su trabajo y de su reputación profesional para poder impresionar a los demás. Mientras que a Vd. le agrada desarrollar relaciones productivas con sus clientes internos, no hace Vd. demasiados excesos para mejorarlos. En lo que se refiere a las otras Necesidades de PAPI, su preferencia por “franquearse” y compartir pensamientos e ideas con otros no es muy marcada y ocasionalmente esto significa que algunos le verá como propenso a los secretos y falta de seguridad en sí mismo, 2.5.. Ritmo de trabajo Este factor mide la forma en que Vd, percibe su ritmo de trabajo y su productividad. Tiene que ver con el ritmo de las tareas y la toma de decisiones. A pesar de trabajar de forma reactiva, teniendo en consideración fechas límite como su mayor motivación en su actual trabajo, Vd. se ve a sí mismo intentando trabajar de una forma menos acelerada y más cuidadosa, premiando la calidad de los resultados mejor que la rapidez de los acontecimientos. Es posible que otras personas le vean a Vd. como “un seguro” para contar con Vd. cuando la presión del trabajo se desborda, ya que Vd. da una sensación de calma y tranquilidad que es verdaderamente encomiable sobre todo en tiempos de tensión nerviosa. No es Vd. proclive a tomar atajos o decisiones precipitadas en interés de la rapidez en el negocio. Sin embargo, a menudo se encuentra Vd. en situaciones donde existe un conflicto real entre la entrega en fecha limite muy ajustada y ejecución de las tareas de forma ordenada y sistemática. En estas ocasiones, Vd. puede resultar muy cabezota e insistir en que las cosas se hagan a su manera. Durante nuestra entrevista, identificamos que Vd. necesita adquirir estrategias más adecuadas para priorizar las tareas, y evitar los enfoques excesivamente sistemáticos y lógicos cuando no es verdaderamente necesario. 2.6.- Temperamento Este factor mide hasta qué punto es Vd. agradable en el trabajo. Esta relacionado con su energía y el control del comportamiento emocional. Se ve Vd. a sí mismo como alguien que puede controlar sus sentimientos y es apacible en su entorno laboral. No explota fácilmente y rara vez muestra emociones extremas, aunque internamente las pueda estar sintiendo. Sus colegas encuentran que resulta muy difícil penetrar su “máscara” y entender lo que está Vd. pensando o sintiendo sobre un asunto en particular. Vd. mismo suministró varios ejemplos de su pasado en los que sus colegas habían malinterpretado su opinión sobre un asunto sólo porque Vd. no fue lo suficientemente franco con ellos sobre sus reacciones con respecto sus propuestas. 117 Esta disposición generalmente enmascara el hecho de que Vd. tiene opiniones muy marcadas referente a la mejor forma de enfocar ciertas situaciones en el entorno laboral, particularmente en su área. Sin embargo, raramente expresa Vd. estos puntos de vista de manera franca y abierta. No muestra Vd. gran preferencia por atraer la atención sobre sí mismo cuando se relaciones con los demás, solamente de una forma profesional y emocionalmente despegada. Su personalidad “pública” es la de alguien sin complicaciones. En privado, sin embargo, a menudo toma Vd. posiciones radicales relativas a ciertas personas o sus ideas y debe Vd. prestar atención al hecho de se puede convertir en una actitud realmente cínica. 2.7.- Buscar logros Este factor mide hasta qué punto Vd. se esfuerza en conseguir éxito profesional y promoción en su carrera. Tiene que ver con su deseo por lograr el éxito y la percepción de la importancia del trabajo duro y el deseo de sus jefes y la organización lo consideren de forma favorable. A los 35 años de edad y con una baja laboral, Vd. encontró una gran fuente de satisfacción en el hecho de retirarse de la corriente principal de la dirección de RRHH y explorar otras opciones profesionales. Su “Necesidad de Conseguir Logros” es ciertamente marcada en relación con sus otras Necesidades de PAPI y sugiere alguien que trabaja esforzadamente por conseguir éxitos profesionales en su carrera. El reto que se le presenta de nuevas y difíciles tareas lo ve Vd. como “valores añadidos” a su profesionalidad. Al explorar el aspecto del éxito profesional, hemos notado que se centra principalmente en su deseo de lograr el reconocimiento profesional. Lo que verdaderamente le importa a Vd. es un ascenso rápido al status de”experto” en su profesión, mejor que una promoción por medio del escalafón en Acme Holdings, o en cualquier otra organización. Su relación con Helena, un tanto antagónica, muestra esa parte del perfil de PAPI que tiene que ver con los apoyos dados al jefe propio. Comentamos este aspecto desde una serie de perspectivas y llegamos a la conclusión de que este refleja más ampliamente el hecho de que Vd. no demuestra una sumisión total a los que están en una posición de poder. Muy al contrario, es posible que Vd. cuestione la autoridad, reglas y procedimientos, y no muestra ningún deseo por congraciarse con otros simplemente para progresar e la organización. A la vez que se muestra Vd. razonablemente sensible ante el clima político de la compañía, evitará formar alianzas estratégicas en el trabajo o intentar manipular las impresiones que otras personas puedan tener de Vd. como un medio de progresar en su carrera profesional. Todo esto no significa que Vd. no apoye suficientemente los propósitos de su compañía. Sin embargo, se muestra Vd. muy aplicado en asegurarse de conseguir lo que quiere de una relación de trabajo. Si su jefe también prospera por el camino, estupendo. Esto significa que ocasionalmente, Vd. encuentra sus propias metas profesionales como que no tienen nada que ver con las de la compañía. Cuando esto sucede, Vd. accede de mala gana. Aunque en ocasiones anteriores haya Vd. recurrido a subterfugios para asegurarse de que sus metas se cumplen. Por ejemplo, generalmente se muestra Vd. conforme con el hecho de trabajar horas extraordinarias para satisfacer a un cliente interno, no le sentó bien que Helena le dijera que tenía que trabajar un fin de semana para completar el 118 Proyecto Vixen a tiempo para cumplimentar la fecha de entrega. Al final, se las arregló Vd. para que otras personas del equipo “voluntariamente” se prestasen a hacer ese trabajo por Vd., y por lo tanto, no tuvo que ir a trabajar ese fin de semana. En la actualidad, su vida laboral esta soportando un cambio y es ahora cuando debe vd. evaluar de nuevo los logros conseguidos en el pasado en lo que se refiere a compromisos profesionales y personales. Tiene Vd. reputación de trabajar duro, pero siempre y cuando consiga lo que espera del trabajo, no ve Vd. esto como un problema, a no ser que se sienta explotado por la compañía. Después de pasar 3 años en Acme Holdings, Vd. está procurando conseguir un mauro equilibrio entre el trabajo y su vida privada y este será un aspecto muy importante para Vd. según vaya progresando al próximo paso de su carrera profesional. 3.- RESUMEN E INTEGRACIÓN Una persona ambiciosa, su desarrollo profesional y su reputación dentro del campo de los RRHH son muy motivantes para Vd. Vd., presta su lealtad – y consigue su prestigio – de sus colegas de profesión; es menos probable que Vd. gane un reconocimiento de la organización. Mientras que Vd. aspira llegar a ser un “buen ciudadano corporativo”, sus jefes no deberían esperar de Vd. lealtad ciega y compromiso de Vd. a cualquier precio. Mantener su integridad personal es muy importante para Vd. y ello le llevará a intentar conseguir un equilibrio entre los objetivos profesionales y los privados, incluso si ello significa rehusar trabajar más de lo que Vd. considera el cumplimiento del deber. Subyace en todo ello un aspecto muy fuerte de su personalidad. Vd. sabe lo que quiere y es capaz de seguir una agenda muy personal para conseguirlo. Las normas por las que Vd. se rige son muy estrictas y puede Vd. resultar muy crítico con otras personas que no considera Vd. que están a su altura. Dicho lo cual, sus relaciones con otras personas se llevarán a cabo de una manera profesional y desapasionada. Otras personas le verán a Vd. como alguien agradable y apacible; alguien que esta raramente predispuesto a excesos emocionales en el lugar de trabajo. Rara vez deja Vd. caer la “máscara” a no ser que sepa que conozca bien a la otra persona o bien se sienta en territorio conocido. Cualquier sentimiento crítico que pueda tener de los demás, rara vez aflorará a la superficie directamente con la persona en cuestión. Se siente Vd. más inclinado a comentar sus opiniones a una tercera persona o bien, suprimir la necesidad de hacer una escena. Sus habilidades interactivas son de tal calibre que algunas veces le falta la seguridad que se necesita para manejar sus relaciones con gente difícil en el trabajo y especialmente cuestiona Vd. su habilidad para persuadir a otros de que acepten su punto de vista cuando no dispone Vd. de un conocimiento de especialista donde apoyarse. Al mismo tiempo que Vd. se lleva bien con la gente en el trabajo, no siente Vd. la necesidad de verse rodeado de gente. Vd. considera la dirección de otros en el trabajo como una tarea más y prefiere ser el dueño de su propio destino. Es Vd. más productivo trabajando de una forma autónoma y esto tiene implicaciones en la forma en que Vd. se maneja dentro de un grupo de trabajo. Finalmente, necesita Vd. una libertad considerable para funcionar como Vd. considera que debe hacerlo y Vd. trabajará más 119 eficientemente en grupos donde la interdependencia entre Vd. y los demás se vea minimizada. Pone Vd. el listón del aburrimiento bajísimo y debería evitar especializarse demasiado si ello conlleva un elemento rutinario. Mientras que a Vd. le gusta involucrarse en un tipo de trabajo más conceptual y provocador, se da Vd. cuenta de que su capacidad de seguimiento es más limitada de lo que le gustaría admitir, especialmente en un ambiente del tipo de Acme Holdings. Dirigir proyectos algunas veces resulta más difícil para Vd. debido a su tendencia de priorizar los intereses mejor que la importancia. La considerable atención que presta Vd. a los detalles del producto final y una baja preocupación por planificar y organizar su trabajo de otra forma que no sea muy por encima. 4.- CONCLUSIÓN Con este historial, podemos pasar a revisar ahora sus posibles ventajas y limitaciones en relación con el siguiente cambio a un papel de consultoría en RRHH. 4.1.- Valores potenciales Muchas de las cualidades descubiertas por medio del proceso de valoración de PAPI auguran un buen futuro dentro del mundo de las consultorías. Tales entornos saciarán hasta un cierto punto su deseo por conseguir la autonomía y e énfasis que pone Vd. en Una continua mejora personal, calidad de los resultados obtenidos y en conseguir convertirse el mejor de su campo profesional. Su posición de consultor también capitalizaría lo que Vd. parece que disfruta más haciendo: actuar de una manera en la que pueda Vd. aconsejar a los demás, desarrollar nuevos enfoques dentro de su campo profesional y llevarlos desde la óptica concepto / diseño al mercado. En una consultoría de un tamaño razonable, su necesidad de variedad y novedades se verán plenamente satisfechos. 4.2.- Limitaciones potenciales y necesidades de desarrollo Sin embargo, también se comentaron un número de aspectos de su personalidad en el trabajo que puede funcionar menos bien en una consultoría. Lo primero, las oportunidades profesionales varían enormemente de una consultoría a otra. Basándose en nuestra entrevista, puede Vd. hacer una mala elección al entrar en una organización donde el reconocimiento dependa mucho de la jerarquía profesional y la línea jerárquica. Esto sugiere que las consultorías más grandes pueden resultar una elección más acertada ya que ofrecen a los individuos maneras de progresar tanto verticales como horizontales. Muchas exigirán de Vd. cosas que quizá no esté preparado a dar. Por ejemplo, el éxito de muchas consultorías depende grandemente en el trabajo de equipo donde los aspectos de RRHH son simplemente un “diente” de la “rueda”. Por el mismo motivo, la habilidad para establecer redes y formas de promocionarse a sí mismo con éxito ante los demás superiores en este tipo de organización ti ende a asegurar un suministro regular de trabajo, que quizá no le resulte atractivo. 120 El segundo aspecto es que hay que considerar cómo responder mejor a la propuesta de un trabajo de consultoría. Vd. enfoca su visón principalmente en la calidad de los resultados y e ideas innovadoras en el trabajo y eso sin duda resultará útil. Se encontrará Vd. continuamente teniendo que responder al reto de fechas tope comerciales muy ajustadas de parte de los clientes. En nuestra próxima sesión, puede resultar valioso fijarse en diferentes formas de asegura que Vd. trabaje de forma más “inteligente” en vez de “más”. En este contexto, han aparecido de las entrevistas 2 aspectos que pueden tener implicaciones críticas para su éxito en el trabajo de la consultoría. Cómo puede Vd. funcionar mejor como jefe de proyectos y dirigir a otros consultores en una tarea más compleja, y cómo puede Vd. importar disciplinas de mando en su trabajo para mejorar su eficacia y la de los otros que trabajan con Vd. 121