TESIS A7.2183

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y
CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA
DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES
Y ADMINISTRATIVAS
DISEÑO DE UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
PARA ELEVAR LA PRODUCTIVIDAD
DE LA EMPRESA SINNOVA TI
T
E
S
I
N
A
QUE
PARA OBTENER
EL
TÍTULO DE
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL
P
R
E
S
E
N
T
A
N
JULIANA
MELCHOR
CASTRO
VIRIDIANA
RAMÍREZ
LAZCANO
ELOÍSA
AZUCENA
RAMOS
ADVÍNCULA
CESAR
OSWALDO
VÁZQUEZ
TORILLO
MARYLU DEL
ROCÍO
VERA
VILLEGAS
CIUDAD DE MEXICO.
2016
Resumen
En las organizaciones dedicadas a proporcionar servicios, la atención al cliente, la eficiente y
oportuna entrega del servicio son de vital importancia, ya que a través de la excelencia en estos
procesos, se consiguen: La percepción de calidad en general de la organización, fidelización de los
clientes, reconocimiento de la marca dentro de su giro, todo aquello que al final
de cuentas
significa beneficios cuantitativos y medibles en términos de resultados (rentabilidad).
El área de administración de ventas es el eje que concentra las operaciones como: Manejo de
órdenes de compra, es decir, solicitud de autorizaciones, ingreso de pedido, gestión de entrega de
productos y manejo del proceso de facturación y cobranza.
Básicamente el área de administración de ventas se evidencia un escenario de desorganización,
existen problemas de confusión al realizar las actividades, falta de trabajo en equipo son algunos
problemas que se tratan a lo largo del presente estudio, ya que las actividades deben ser
estandarizadas para que el cliente no sienta el cambio entre la atención de una persona u otra.
Para el desarrollo del presente trabajo se inicio con la problemática, la ubicación y situación actual
sobre los síntomas que hacen evidentes la existencia de los males mencionados; así como lo que
se espera del mismo. Se realiza una descripción de todos los elementos necesarios, se presenta
una reseña de los servicios que ofrece, además de la estructura organizacional donde se ve
definida la jerarquía incluyendo por otro lado la política y los principios sobre los cuales opera.
Se determina el diseño de la investigación mediante la cual se recabarán los datos que serán
tabulados y así establecer un diagnóstico para conocer las verdaderas causas del problema,
además de analizar que herramientas de calidad aplicar y ofrecer una propuesta de solución a
estos problemas.
i
Introducción
Lo más importante para cualquier empresa, sea cual sea su giro, siempre será conservar y
aumentar la cartera de clientes, más que mantener la imagen creada deliberadamente para
alcanzar una misión específica. Por ende, todos sus miembros deben perseguir los mismos
objetivos bajo una mística común; sin embargo, la experiencia cotidiana sugiere la inexistencia de
tales circunstancias. Las diferencias individuales pueden facilitar o entorpecer el logro de la misión.
En las empresas y organizaciones de todo tipo se requiere integrar equipos de trabajo, puesto que
ningún individuo puede ser experto en solucionar las diferentes problemáticas enfrentadas. Este es
el motivo por el que se ha conformado un equipo disciplinario en administración en el mejoramiento
de uno de los procesos más afectados por problemas de calidad.
Se ha creado una propuesta de mejora que facilita el análisis y diagnóstico de las causas que
originan la reducción de las ventas: Pérdida gradual de clientes y presencia en el mercado de la
tecnología.
La presente tesina que incluye esta propuesta se compone de cinco capítulos:
Capítulo I. Marco metodológico. Se basa en la presentación de todos los temas relacionados a la
información básica necesaria para el desarrollo del presente trabajo iniciando con la problemática,
la ubicación y situación actual sobre los síntomas que hacen evidentes la existencia de los antes
mencionados, los objetivos generales y específicos que se llevarán a cabo como propuestas, las
técnicas de investigación para la recolección de datos, así como la delimitación del área a trata, la
justificación del presente estudio y la hipótesis sobre lo que se espera del mismo.
Capítulo II. Marco Teórico (relevancia teórica del problema de investigación). Se realiza una
descripción de todos los elementos teóricos necesarios, citando varios autores que servirán de
base para sustentar el proyecto abarcando desde los fundamentos de administración, el
diagnostico organizacional que marcará las directrices correctas para tratar la problemática y los
elementos teóricos necesarios para la elaboración
de un manual de procedimientos con el
propósito de estandarizar las actividades que conlleven a reducir tiempos de entrega del servicio,
mediante el establecimiento de programa de capacitación para aumento de la productividad y
calidad en las actividades.
Capítulo III. Información general de la empresa. Se presenta una reseña de la información general
de la empresa, en la cual se da a conocer sus antecedentes, el giro principal, la infraestructura con
ii
la que cuenta así como, los servicios que ofrece y ubicación geográfica. Además de la estructura
organizacional donde se ve definida la jerarquía e identificación de cada puesto, haciendo énfasis
en el área de administración de ventas donde se llevara a cabo el estudio, a su vez en este
apartado se menciona también a los clientes que les brinda el servicio, los proveedores de la
empresa incluyendo por otro lado la política y los principios sobre los cuales opera.
Capítulo IV. Procesamiento y análisis de la información de campo. En este capítulo se determinará
el diseño de la investigación mediante la cual se recabarán
los datos que serán tabulados y de
esta forma establecer un diagnóstico para conocer las verdaderas causas del problema,
comenzando a tratar, las de mayor gravedad al identificarla claramente, del mismo modo,
reconocer las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades. Además de aplicar ciertas
herramientas de calidad a estos problemas como lo son el diagrama de Pareto para analizar el
aumento o disminución de las ventas y el diagrama de Ishikawa que determinará los factores que
ocasionan el retraso en la entrega del servicio.
Capitulo V. Propuesta. Una vez identificado el problema se realizará una propuesta, en este caso
será la elaboración de un manual de procedimientos que estandarice las actividades así como
también establezca las responsabilidades de cada puesto del área de administración de ventas,
por lo cual, para su introducción al personal se le apoyará con un programa de capacitación que
sensibilice a los mismos mediante una mejor comunicación.
iii
ÍNDICE
Resumen .............................................................................................................................................. i
Introducción .......................................................................................................................................... ii
Capítulo I Marco Metodológico ........................................................................................................ 1
1.1 Planteamiento del problema.......................................................................................................... 1
1.2 Objetivo general ............................................................................................................................ 1
1.3 Objetivos específicos ................................................................................................................... 1
1.4 Técnicas e instrumentos de medición ......................................................................................... 1
1.5 Universo y / o muestra ................................................................................................................. 2
1.6 Justificación .................................................................................................................................. 2
1.7 Hipótesis ....................................................................................................................................... 3
Capítulo II Marco Teórico ................................................................................................................ 4
2.1 Fundamentos de la Administración ............................................................................................... 4
2.2 La reorganización en la empresa .................................................................................................. 6
2.3 Los manuales administrativos ..................................................................................................... 11
2.4 Capacitación y desarrollo personal ............................................................................................ 18
2.5 Calidad, productividad y competitividad ...................................................................................... 21
Capitulo III Información General de la empresa .......................................................................... 30
3.1 Datos generales de empresa ...................................................................................................... 30
3.2 Antecedentes .............................................................................................................................. 31
3.3 Filosofía de la empresa ............................................................................................................... 31
3.4 Estructura organizacional ............................................................................................................ 32
3.5 Proveedores y clientes ................................................................................................................ 40
Capitulo IV Procesamiento y análisis de la información de campo........................................... 45
4.1 Diseño de la investigación........................................................................................................... 45
4.2 Tabulación de los datos .............................................................................................................. 47
4.3 Evaluación de la investigación de campo ................................................................................... 57
4.4 Planeación Estratégica ................................................................................................................ 58
4.5 Análisis de la empresa mediante los diagramas de causa – efecto y Pareto ............................. 59
Capítulo V Propuesta ..................................................................................................................... 62
5.1 Programa de capacitación........................................................................................................... 63
5.2 Manual de Procedimientos .......................................................................................................... 72
5.3 Resultados Esperados .............................................................................................................. 100
Conclusiones ................................................................................................................................... 101
Bibliografía....................................................................................................................................... 102
Anexos ............................................................................................................................................. 103
Glosario ........................................................................................................................................... 108
Capítulo I Marco Metodológico
1.1 Planteamiento del problema
Sinnova TI, empresa dedicada a la compra venta de Software, Hardware e implementación de
soluciones en tecnologías de la información , presenta una deficiente estructura organizacional en
el área de administración de ventas, esto debido a que cuando la compañía creció no existía una
administración y delimitación de funciones lo cual no permite su desarrollo estratégico y como
resultado la falta de interacción entre las áreas involucradas, lo que genera retrasos en la entrega
de productos y servicios brindados a los clientes, dificultando el tiempo de cobro de los mismos,
además que la carga de trabajo se concentra en una sola persona y los empleados están
renuentes a realizar trabajos en equipo, por consiguiente esto limita la división de funciones entre
el equipo de trabajo, de igual manera
genera que la persona se sature y disminuya la
productividad y la calidad de los procesos del departamento.
1.2 Objetivo general
Diseñar, en el área de administración de ventas, un manual de procedimientos, el cual contribuya a
mejorar la calidad de los procesos, servicios y por consecuencia el incremento en las ventas.
1.3 Objetivos específicos

Recopilar
información que permita avalar el
sustento del diagnóstico, mediante una
investigación sustentada por entrevistas, cuestionarios y visitas a la empresa.

Comparar y analizar las diversas herramientas de la calidad para determinar cual de ellas
se podría adaptar a la empresa y así mismo aplicarla en el area afectada.

Definir mediante un análisis de puestos las funciones y responsabilidades de cada uno de
ellos.

Documentar mediante una guía, las actividades a seguir, con el fin de conseguir un orden
y establecer un control en los procesos administrativos; para nivelar la carga de trabajo en
las diversas áreas con las que cuenta la empresa.

Sensibilizar y enseñar al personal mediante un programa de capacitación, las ventajas de
un trabajo en equipo, y los beneficios de trabajar correctamente a mediano y largo plazo.
1.4 Técnicas e instrumentos de medición
Para
obtener datos útiles que faciliten el identificar los factores que
intervienen en la
reorganización administrativa deberá realizarse una investigación documental y de campo.
1

Documental
Primeramente para establecer el diagnóstico de la organización, se analizará la documentación
principal otorgada por la empresa como: organigramas, procedimientos, formas impresas, currículo
de la empresa entre otros.

De campo
En este tipo de investigación se utilizará.
 Cuestionarios. Profundizar
la investigación dentro de la empresa
con información
solicitada breve y concreta.
 Entrevista. Esta técnica, auxiliara esencialmente a sacar a la luz la problemática actual de
la empresa.
 Observación introspectiva. Pondrá en evidencia la confrontación de las actividades
escritas con las ejecutadas por los trabajadores.
1.5 Universo y / o muestra
La empresa Sinnova Ti, está dedicada a la Integración de Soluciones de Tecnologías de
Información el cual será el universo y en el área de administración de ventas se llevara a cabo la
muestra.
1.6 Justificación
Las grandes empresas en la actualidad se hacen más competitivas dentro de su ramo y cada vez
adoptan más estrategias a fin de garantizar el éxito. Estas organizaciones están adoptando
herramientas de optimización, basadas en las nuevos enfoques gerenciales (gestión estratégica y
modelos de medición de gestión, en las Teorías de Calidad y de Gestión del Servicio, a fin de
alcanzar el éxito a corto, mediano y largo plazo con el propósito de establecer metas que permitan
el alcance de los Planes Estratégicos del Negocio, enfocados al cumplimiento de la Visión, Misión,
Valores etc., elementos que conjugados comprometen tanto a empleados como supervisores a la
identificación con la organización, a través un sentimiento de compromiso para alcanzar los
objetivos de la misma
Mantener a los clientes actuales y tratar de captar clientes nuevos, con el propósito de
incrementar las ventas, mejorar la participación de mercado de la empresa, así mismo se pondrá
en práctica los conocimientos adquiridos en la universidad, en relación a los procesos
administrativos, organizar la información sobre esta área, adquirida a través de su pasantía en la
institución en estudio.
2
Sinnova
TI dedicada a brindar soluciones, como parte de su estructura orgánica le resulta
importante que en el departamento de administración de ventas, tenga bien definidas las funciones
y actividades a desarrollar, que estarán delimitadas por medio de un manual de procedimientos
para asegurar que estén bien establecidos los procedimientos de la parte administrativa del área y
se obtenga el impacto e importancia necesaria dentro de la organización, obteniendo como
respuesta doble, una mayor productividad en sus operaciones y a su vez generar y ofrecer una
calidad total en sus productos y servicios ofrecidos. Para lograr esto será importante que los
empleados tengan bien definidas las funciones y actividades que cada uno debe realizar dentro de
Sinnova TI; así mismo como establecer las responsabilidades que asumirá cada quien y lograr que
la información requerida por el departamento sea útil para realizar el cobro oportuno, por esta
razón el manual estará enfocado a los procedimientos y la gestión de ventas obteniendo como
resultado un control organizacional dentro de esta área.
Es aquí donde aparece la intervención del Administrador industrial el cual debe responder a los
cambios que ocurren en nuestro país en el ámbito político, económico, social, cuyo aporte a este
estudio
involucra conocimientos adquiridos durante la carrera, aplicando diferentes disciplinas
como: Administración integral la cual aportará los fundamentos, técnicas, principios, etapas del
proceso administrativo necesarios para diagnosticar el estado actual de la empresa; posteriormente
la organización y sistemas administrativos serán parte fundamental de este proyecto para
establecer una reorganización administrativa. Por consiguiente se persigue
el aumento
de
utilidades mediante el control de los procesos que favorecerá a establecer estándares en la
entrega del servicio concluyendo que el administrador es un elemento interdisciplinario, flexible y
adecuado para diagnosticar el funcionamiento de las empresas y crear propuestas que mejoren la
productividad, enfrentando así las constantes tendencias de la globalización económica.
1.7 Hipótesis
Al realizar una reorganización administrativa, mediante el manual de procedimientos, se pretende,
generar una buena gestión de
las actividades desarrolladas en el área de administración de
ventas.
3
Capítulo II Marco Teórico
En este capítulo se mencionan los temas basados en la opinión de diversos autores que se
tomarán como base para el desarrollo del presente trabajo, abordando los temas que apoyarán
para la elaboración del manual de procedimientos así mismo la capacitación y desarrollo del
personal.
2.1 Fundamentos de la Administración
Antes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que
pretende alcanzar cualquier grupo social, así como condiciones futuras y los elementos necesarios
para que este funcione eficazmente por lo cual, se realiza mediante un proceso administrativo
(Munch, 2012).

Concepto de administración
Es el esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor
esfuerzo posible.
Características

Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible a aplicarse en una
empresa industrial.

Valor Instrumental. La administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin
en sí misma: mediante esta se busca obtener determinados resultados.

Unidad temporal. La administración es un proceso dinámico en el que todas sus partes
existen simultáneamente.

Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una
organización formal.

Especificidad. Tiene características propias que le proporcionan su carácter específico,
es decir, no puede confundirse con otras disciplinas.

Interdisciplinariedad. La administración es a fin de todas aquellas ciencias y técnicas
relacionadas con la eficiencia en el trabajo.

Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de
cada grupo social en donde se aplican.

Elementos del concepto
1. Objetivo. La administración siempre está enfocada a lograr fines o resultados
4
2. Eficacia. Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o
servicio en términos de cantidad y tiempo.
3. Eficiencia. Se refiere “hacer la cosas bien”. Es lograr los objetivos garantizando los
recursos disponibles al mínimo costo y con la máxima calidad.
4. Grupo social. Para que la administración exista es necesario que se dé siempre dentro de
un grupo social.
5. Coordinación de recursos. Para administrar se requiere, combinar, sistematizar y analizar
los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin común.
6. Productividad. Es la relación entre la cantidad de insumos necesarios para producir un
determinado bien o servicio. Es la obtención de los máximos resultados con el mínimo de
recursos, en términos de eficiencia y eficacia.

Definición del proceso administrativo.
El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración,
mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
Para comprender mejor este concepto, es necesario que se compare el organismo o grupo social,
que es donde se manifiesta la administración.

Etapas del proceso administrativo
Cuando se administra cualquier empresa, se observa que existen dos fases: una estructural, en la
que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa en la
que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de
estructuración como se muestra en la figura 2.1.
Figura 2.1: Etapas del proceso administrativo; Fuente: Munch. 2012
5
A estas dos fases, se les llama: mecánica y dinámica. La mecánica administrativa es la parte
teórica de la administración en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, dirigida hacia el
futuro. La dinámica se refiere a cómo manejar de hecho el organismo social.

Planeación. Esta etapa contiene una serie de elementos, como es la determinación de
misión, visión, los propósitos, los objetivos y estrategias, formulación de políticas y
reglas, así como el establecimiento de programas, presupuestos y procedimientos. La
administración en la empresa implica la formulación de planes estratégicos, tácticos y
operativos, con resultado a largo, mediano y corto plazo.

Organización. Esta etapa se refiere a determinar cuáles deben ser las funciones; como
la división de trabajo que permitan la agrupación de actividades en departamentos;
establecimiento de niveles jerárquicos; delimitación de autoridad y responsabilidad; el
ejercicio de la coordinación de funciones y actividades, entre otras.

Dirección.
En esta, la administración en la empresa comprende: la habilidad de
liderazgo del administrador, su capacidad, la motivación, la comunicación con la gente y
la supervisión de los alternos.

Control. En la última etapa del proceso administrativo, la administración en la empresa
supone establecer mecanismos para comparar el resultado de la actividad con el
estándar del modelo establecido, a fin de detectar desviaciones y adoptar medidas
correctivas oportunas.
2.2
La reorganización en la empresa
La expansión de una empresa, la disminución
administrativas
de utilidades y los cambios en las tendencias
son factores que conducen a la reorganización de un área o de toda una
compañía. Cuando esto ocurre y se ha asumido de la determinación de modificar la estructura
administrativa actual, se debe planear, programar y aplicar una serie de pasos metodológicos para
lograr que la administración sea nuevamente eficiente. Para alcanzar este objetivo, el autor
desarrolla una metodología que parte de un diagnostico panorámico de la organización actual y el
diseño de técnicas
de recopilación
informativa
hasta la presentación
de un informe para
directivos y la elaboración de una propuesta de reorganización o de modificación a la existente.
La organización (como etapa del proceso administrativo) que una vez fue eficiente en la empresa,
puede ya no serlo, por lo que es necesario aplicar los siguientes pasos para reorganizarla (García,
2014).
6
1.
Diagnostico panorámico de la organización actual. Consiste
empresa para efectuar actividades como llenar
en realizar
visitas a la
guías de observación , entrevista a los
directivos, aplicar cuestionarios y analizar la información documental , entre otros, con la
finalidad de:

Tener una apreciación general del desarrollo de las actividades administrativas de la
empresa

Determinar cuáles son las áreas funcionales más afectadas por los problemas
administrativos que estas presentan.

2.
Diagnosticar las actividades de las áreas en estudio.
Alcance de la reorganización
Se fija el área o áreas seleccionadas para efectuar la reorganización. La determinación puede ser
una empresa, uno o varios departamentos funcionales o secciones en específico.
3.
Identificación de problemas organizativos del alcance seleccionado.
La etapa de reorganización, las alteraciones o desviaciones que se presentan en la empresa los
llamaremos problemas organizativos y con ellos hay una tendencia hacia la desorganización, y
para mantenerlos en equilibrio la empresa necesita estar bien organizada. Cualquier cambio en la
manera de organizar puede llamarse reorganización. Tales cambios se presentan cuando hay:
A.
Crecimiento. La expansión de la empresa en todos sus aspectos hacen que tanto los
ejecutivos como el personal se encuentre sobre cargados de trabajo.
B.
Disminución de utilidades. La disminución de ventas también se refleja en el descenso de
las utilidades.
C.
Cambios en las tendencias administrativas. El cambio de un nuevo directivo difiere de la
actual manera de administrar en cuanto resuelve problemas organizativos como:

Duplicidad de autoridad.

Fuga de responsabilidades

Duplicidad de funciones

Conflictos entre autoridades

Centralización de autoridad

Personal no especializado

Comunicación informal

Falta de coordinación entre los departamentos
7
4.

Atraso de actividades

Traspapelo y perdida de documentos

Indeterminación de actividades

Exceso de trabajo en algunos empleados

Demasiado papeleo

Fricción entre jefe y subordinados

Excesivo tramo de control

Personal incompetente ocupando puestos clave

Falta de delegación de autoridad

Perdida de materiales

Centralización o descentralización excesiva de actividades

Rotación de personal elevado

Confusión en las órdenes.
Aceptación de la decisión de reorganizar
Al identificar la necesidad de cambiar la forma de organizar, es necesario persuadir a los
interesados para que acepten dichos cambios. Esto puede hacerse con una exposición detallada
de las razones principales que hay para los cambios en la empresa y detallada los objetivos en
favor de los cambios que se recomiendan. Aspectos que se describen más adelante.
5.
Determinación de los objetivos del estudio
Determinando quien debe manejar la reorganización deben especificarse los objetivos que
persigue la reorganización como método de investigación. Esto con la finalidad de evitar
confusiones que obstaculicen el trabajo posterior.
6.
Programación
Aceptada la decisión de reorganizar y definidos los objetivos; es vital diseñar un programa en el
que se especifique que actividades son las primeras que hay que resolver a efecto de que
determinemos cuales vamos a investigar con prioridad y cuáles son las inmediatas. También es
importante señalar los recursos humanos, técnicos, financieros y materiales necesarios, que
debemos utilizar para que la reorganización pueda llegar a feliz término.
7.
La Muestra
La muestra es una parte del universo o población a la que se va a encuestar, los resultados de la
muestra son representativos del universo que permite generalizar a toda una población encuestada
que coincide con las mismas características.
8
8.
Diseño de las técnicas de recopilación de información.
Debe utilizarse toda fuente disponible para obtener únicamente los datos útiles. Entre los tipos de
información que se indagaran están en el trabajo ejecutado, grado de responsabilidad, nivel
jerárquico, distribución de autoridad, relación con otros, distribución del trabajo, proceso de
actividades, cargo total del trabajo, formas utilizadas y procedimientos para la comunicación, entre
otros.
Para realizar, de manera eficiente la recopilación de información pueden utilizarse los siguientes
medios:
A. Análisis de documentos. Principalmente y al alcance se encuentran:

Organigrama

Procedimiento

Diagramas de flujo de trabajo.

Formas impresas.

Descripción de Puestos.

Cuadros de distribución de trabajo.

Instructivo.
B. Cuestionarios. Profundizar la investigación elaborando un cuestionario en el que la
información solicitada sea breve y concerniente a hechos concretos.
C. Entrevista. Esta técnica, bien dirigida, puede sacar a la luz la situación de revelar
información vital acerca de la organización.
D. Observación. Puede ser de dos tipos:

Directa. No se interviene en el trabajo de los empleados. Hecha la observación, se
registran los datos de las actividades de los trabajadores.

Introspectiva. Consiste en confrontar las actividades escritas con las ejecutadas por los
trabajadores.

Técnicas de organización
Representan la forma real y principal de las empresas, son documentos de gran importancia
porque en ellos se plasman los niveles de autoridad, la delimitación de las actividades y tareas, así
como los procedimientos de los mismos.
Dichas técnicas deben seguir la lógica de los objetivos, es decir encaminarse a perseguir las metas
organizacionales, analizar las actividades, crear los puestos y los departamentos para así proceder
a la sistematización de los procedimientos con los cuales se va a trabajar dentro de la empresa
(Larden, 2012).
9
Las técnicas de organización son el instrumento básico para organizar y
responden a los
requerimientos esenciales de las etapas de la organización como lo detalla la figura 2.2.
Figura 2.2: Etapas y técnicas de organización. Fuente: Larden, 2012

El análisis de puestos
Se ocupa de obtener información objetiva y comprobable respecto a los requerimientos de un
puesto en una organización; es un proceso para definir deberes, tareas y actividades.

Concepto
Técnica de la organización que sirve para detallar y ordenar las actividades y labores que
desempeña cada puesto existente en las diversas áreas o departamentos de una organización así
como los conocimientos, habilidades y aptitudes que se deben cubrir para ocupar dicho puesto
(Franklin, 2011).
De la definición anterior podemos desglosar los siguientes elementos que resultan de interés para
la comprensión de la misma:

Actividad: Serie de operaciones afines cuyo conjunto integra un procedimiento

Habilidades: Se distinguen tres tipos de ellas

Conceptuales: Para pensar en modelos, referencias y relaciones amplias.

Técnicas: Conocimiento y capacidad para desarrollar una tarea mediante un proceso y
técnica.

Múltiples: Gama de capacidades de los miembros de un equipo que les permite realizar
diversas tareas.

Aptitudes: Disposición, cualidad que hace a una persona apta para un puesto.
10
El análisis de puestos es importante porque permite que los altos mandos conozcan la importancia
de cada puesto, así como sus obligaciones y características inherentes, que los supervisores
desempeñen sus actividades al tener claro las labores que realizan, también es de gran utilidad
para los jefes de departamento de personal al establecer las actividades que deben atender para
cumplir con las funciones y objetivos de la organización.
2.3 Los manuales administrativos
Actualmente su uso se ha popularizado debido a que son un instrumento para llevar a cabo las
actividades con mayor eficiencia y eficacia. Son una herramienta que guarda estrecha relación con
la departamentalización, en donde se aplican los procedimientos, políticas como forma de control
organizacional.
A continuación se mencionan los conceptos de acuerdo a los siguientes autores.

Concepto
Los manuales administrativos son documentos en los cuales se explica de forma sistemática las
instrucciones, bases o procedimientos para realizar las actividades (Rodríguez, 2011)
El manual presenta sistemas y técnicas específicas. Señala el procedimiento a seguir para lograr el
trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña
responsabilidades específicas. Un procedimiento por escrito significa establecer debidamente un
método estándar para ejecutar algún trabajo.
La tarea de elaborar manuales administrativos se considera como una función de mantener
informado al personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la dirección superior, al
delinear la estructura organizacional y poner las políticas y Procedimientos en forma escrita y
permanente.

Objetivos
De acuerdo con la clasificación y grado de detalle, los manuales administrativos permiten cumplir
con los siguientes objetivos:

Instruir al personal, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones,
políticas, procedimientos, normas.

Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar
responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.
11

Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la
uniformidad en el trabajo.

Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, facilitando
su incorporación a las distintas funciones operacionales.

Proporcionar información básica para la planeación e implementación de reformas
administrativas.

Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas,
ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.

Clasificación
Se presenta la siguiente clasificación de manuales de acuerdo al autor.
Por su contenido.

Historia de la organización

Organización

Política

Procedimientos

Contenido múltiple (contiene los cuatro anteriores)

Adiestramiento o instructivo técnico
Por su función específica (para una determinada función operacional).

Producción

Compras

Ventas

Finanzas

Contabilidad

Crédito y cobranzas
Por su Ámbito de Aplicación.

Generales

General de organización

General de procedimientos

General de políticas
12
Específicos


Reclutamiento y selección

Auditoria interna

Políticas de personal

Procedimientos de tesorería
Generalidades De Los Manuales De Procedimientos
Anteriormente se describió la definición del manual de procedimientos, se volverá a mencionar
con el propósito de hacer un análisis de mayor profundidad.

Concepto.
El manual de procedimientos puede definirse como aquel instrumento de información en el que se
consigna, en forma metódica, los pasos y operaciones que deben seguirse para la realización de
las funciones de una unidad administrativa.
También es importante analizar el concepto de procedimiento. Es un conjunto de operaciones que
se encuentran entrelazadas y que guardan un orden lógico. Bajo la concepción de todos los
autores acerca de los manuales de Procedimientos, puedo constituir a los manuales como la guía
básica para realizar todos los trabajos en la organización; su correcta aplicación y difusión optimiza
los recursos en la empresa al constituir las rutinas de trabajo.

Objetivos

Precisar la secuencia lógica de los pasos de que se compone cada uno de los
procedimientos.


Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada área de trabajo.

Describir gráficamente los flujos de las operaciones.

Servir de medio de integración y orientación para el personal de nuevo ingreso.

Propiciar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales.
Importancia
Los manuales de procedimientos elaborados de forma correcta son muy valiosos por las siguientes
razones:

Son un medio de comunicación muy efectivo.

Delimitan la responsabilidad y autoridad

Establecen la forma de realizar las actividades de forma lógica y secuencial señalando:
quien, como, cuando y donde se realiza tal actividad.
13

Ventajas

Muestran de forma escrita la manera de realizar las actividades en la empresa.
Asegurando la continuidad de los procedimientos y al mismo tiempo su coherencia,
incrementado la eficiencia y la eficacia.

Eliminan la duplicidad de actividades en las operaciones evitando malos entendidos en
las mismas.

Mejoran la imagen de la institución al establecer objetivos, políticas, procedimientos y
funciones.

Por ultimo permite que la delegación de autoridad se lleve a cabo en forma efectiva
haciendo uso óptimo de las líneas de autoridad establecidas.

Desventajas:

Un manual elaborado en forma deficiente y poco clara entorpecería el trabajo en
conjunto de los empleados de la organización.

Su costo de elaboración y actualización es alto.

No se deben elaborar de forma resumida ya que así no son útiles, sin embargo, si se
detallan demasiado se complicaría su uso.

Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar un manual
que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes.

Contenido del manual de procedimientos.
Los manuales solo deben contener los elementos necesarios para el logro de los objetivos
previstos y para mantener el control, si es demasiado detallado el manual puede ser muy
complicado y al mismo tiempo contener elementos que no van al caso; se menciona que la
sencillez y la profundidad deben ser dos características presentes en los manuales administrativos.
La elaboración de un manual de procedimientos varía dependiendo el tamaño y profundidad de la
empresa de que se trate.
El contenido de estos manuales es el siguiente:

Identificación.

Logotipo de la organización.

Nombre oficial de la organización

Denominación y extensión (general o específico)

Fecha de elaboración.

Número de revisión

Unidades responsables de su elaboración revisión y autorización
14

Clave de la forma.

Índice del manual

Introducción

Antecedentes de la empresa

Base legal

Objetivos del manual

Áreas de aplicación

Responsables y funciones

Procedimientos

Glosario de términos
A continuación se describe de manera concreta en que consiste cada punto del manual a partir de
la introducción.
 Introducción. Se explicará de forma breve y resumida el contenido del documento, su
redacción debe ser clara y precisa.
 Antecedentes. Se menciona cuando fue creada la empresa y los servicios que ofrece.
 Base legal. Trata del marco jurídico-administrativo bajo el cual se deben desarrollar los
procedimientos.
 Objetivos del Manual. Se especificarán con claridad la finalidad que pretende el
documento.
 Áreas de aplicación y/o alcance. Se mencionarán las áreas, secciones o personas sobre
las cuales se aplicarán los procedimientos.
 Responsables y funciones. Son los puestos y/o unidades administrativas que intervienen
en el proceso en cualquiera de sus etapas.
Procedimientos: Es la descripción narrativa de las distintas operaciones, mencionando las
actividades en orden cronológico, la unidad encargada y el puesto responsable de su
ejecución.
15
La descripción narrativa de los procedimientos se puede hacer utilizando el formato que se muestra
en a figura 2.3.
Figura 2.3: Formato de procedimientos. Fuente: Rodríguez, 2011
1. Logotipo de la organización. Es el símbolo que identifica a la organización.
2. Denominación. Nombre de la organización y el documento.
3. Fecha. En la que se terminó la elaboración del procedimiento. Día (No.Arábigo), mes (No.
Romano), año (No.Arábigo).
4. Página No. X de Y. X representa el número progresivo mientras que Y el número total de
páginas.
5. Sustituye. Fecha y página que remplaza la nueva hoja.
6. Procedimiento. Nombre del Procedimiento que se describe
7. Número de operación. Son todas las actividades que conforman el procedimiento enumeradas
de forma progresiva.
8. Responsables. Nombre de la unidad administrativa responsable de realizar cada operación.
9. Descripción. Es el contenido de cada operación del procedimiento, incluye nombre y clave de
las formas utilizadas.
10. Unidades responsables de elaboración, revisión y autorización, nombre y firma.
16
11. Clave de la forma. Para hacer la clave se usan las siglas de la organización, seguidas de las
siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y por último el número de la forma.
Se coloca una diagonal entre las siglas y los números.

Diagramas de flujo.
La operación para representar los procesos en mapas se llama diagramar, esto es representar
gráficamente hechos, situaciones, movimientos, relaciones o fenómenos de todo tipo por medio de
símbolos que clarifican la interrelación de diferentes factores y/o unidades administrativas, así
como su relación causa-efecto. Son importantes al ser guías para percibir en forma analítica,
detallada y lógica la secuencia de las actividades que conforman un trabajo. Por otro lado los
diagramas de flujo brindan al trabajador una mayor capacidad de decisión (Franklin, 2011)
En el proceso de diagramación de los procesos involucrados en el área administrativa o de
producción se usan símbolos para representar etapas, actividades, documentos de un proceso.
Existen diferentes conjuntos de símbolos creados y manejados por diferentes grupos alrededor del
mundo entre los cuales se encuentran los siguientes:
1.
Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos ASME. Los símbolos de esta asociación son
aceptados para áreas de producción pero muy poco para áreas administrativas.
2.
American Nacional Standard Institute ANSI. Símbolos que se utilizan para diagramar flujos
de procesamiento electrónico de datos, algunos de estos símbolos se usan para diagramar
operaciones administrativas.
3.
International Organization for Standardization ISO. Se hicieron para apoyar la garantía de
calidad en los productos y servicios. El uso de la simbología ISO-9000 permite establecer
los sistemas de administración para garantizar la calidad en los productos y optimizar los
recursos en los procedimientos.
17
Para la diagramación de los procedimientos administrativos se utilizará la simbología de la norma
ANSI (American Nacional Standard Institute) que se describe en la figura 2.4
Figura.2.4 Diagramación para procedimientos administrativos. Fuente: Franklin, 2011
Un diagrama de flujo trae consigo diferentes beneficios:
1.
Permite al personal que interviene en los procedimientos identificar y realizar
correctamente sus actividades.
2.
Su sencillez hace fácil su puesta en operación.
3.
Permite un mayor acercamiento y coordinación entre las diferentes áreas o departamentos.
4.
Los mismos empleados pueden proponer ajustes o simplificar procedimientos.
2.3 Capacitación y desarrollo personal
Los valores humano – sociales y económico -productivos acortan sus distancias y en la moderna
filosofía administrativa se conciben no solo como interdependientes sino como dimensiones de un
mismo fenómeno: el desarrollo del hombre y una construcción de una sociedad sana y justa que
promueva su crecimiento y realización.
18
Afortunadamente, bajo lo anterior, la premisa de modelos educativos en lo general y la
capacitación en particular, han tomado el lugar, que es corresponder
en la práctica de la
administración. Cada vez más empresarios, directivos y en general líderes, se han abierto a la
necesidad de contar para el desarrollo de sus organizaciones con programas de capacitación que
promuevan el crecimiento personal e incrementen los índices de productividad, calidad y
excelencia en el desempeño de las tareas laborales (Silíceo, 2011).
 Propósitos y responsabilidades de la capacitación
El reto de cambio y la innovación exige de la empresa una conciencia cada vez más seria y
comprometida de su perfil como generadora de nuevas forma de visualizar el mundo y de hacer las
cosas. Es precisamente en este tiempo, que el recurso humano se confirma como clave en el
quehacer
productivo de cada día y único elemento capaz de intervenir directamente
en la
trasformación de su entorno; la modernización de México está fundamentada en sus trabajadores
calificados,
técnicos
especializados,
supervisores
competentes
y
directivos
capaces
y
comprometidos para desempeñar con habilidad sus labores e influir decisivamente en el desarrollo,
evolución y futuro de su empresa. Para eso se requiere incrementos sólidos en los niveles de
calidad y productividad de todo el personal que coadyuven a la superación sistémica de la
organización.
La capacitación como elemento cultural de la empresa el proceso continuo y sistémico debe
concebirse por todos los miembros de la organización como apoyo indispensable para lograr un
mejoramiento
constante
de los resultados, así como facilitador de cambio y de crecimiento
individual y por ende desarrollo solido de la empresa.
La capacitación se ha de planear, realizar y evaluar a partir de un enfoque cualitativo asegurando
dar respuesta formal
y sistémica a las necesidades técnicas, humanas y administrativas
detectadas para resolver cuestiones corporativas y estratégicas y no solo problemas específicos y
de corto plazo.

Responsabilidad directiva
Una alta prioridad e interés de los directivos es sin duda a búsqueda permanente de medios para
hacer más efectivas a sus organizaciones, ya sean públicas o privadas, pequeñas, medianas o
grandes.
Asegurar dividendos atractivos mediante el incremento de ventas y o a reducción de costos de
operación, resultan metas directivas relevantes.
19

Propósitos de la capacitación
Los propósitos fundamentales de la capacitación son:
1.- Crear, difundir, reforzar, mantener y actualizar la cultura y valores de la organización. El éxito en
la realización de estas cinco tareas, dependerá del grado de sensibilización, concientización,
comprensión y modelaje que se haga del código de valores corporativos.
2.- Clarificar, apoyar y consolidar los cambios organizacionales. Las técnicas educativas modernas
y la psicología humanista aplicadas a la vida de las organizaciones, han dejado claro que el cambio
de conducta del capacitado, es indicador indiscutible de a efectividad en el aprendizaje.
3.- Elevar la calidad del desempeño. Identificar los casos de insuficiencia en los estándares de
desempeño individual por falta de conocimiento o habilidades, significa haber detectado una de
las más importantes prioridades de la capacitación técnica administrativa.
4.- Resolver problemas. La alta dirección enfrenta cada día más la necesidad de lograr metas
trascendentes con los altos niveles de excelencia en medio de diversas dificultades financieras,
administrativas, tecnológicas y humanas. Si bien los problemas organizacionales son dirigidos en
muy diferentes sentidos, el adiestramiento y la capacitación constituyen un importante apoyo para
dar solución a muchos de ellos.
5.- Habilitar para una promoción. El concepto de desarrollo y planeación de carrera dentro de una
empresa es practica directiva que atrae y motiva al personal a permanecer dentro de ella, cuando
esta práctica se realiza sistémicamente, se apoya en programas de capacitación que permiten
que la política de promociones se lleve a cabo al habilitar íntegramente al individuo para recorrer
exitosamente el camino desde el puesto actual hacia otros de mayor categoría que implican mayor
responsabilidad.

Binomio de capacitación y productividad
Si bien se han hecho algunos esfuerzos para mejorar los niveles de capacitación en nuestro país
elevándola a rango constitucional y estructurando las obligaciones patronales respectivas, estas
tentativas no han podido responder las graves
necesidades y deficiencias que enfrentan las
organizaciones de México.
Toda capacitación que se imparte debe responder a los objetivos fundamentales de:

Promover el desarrollo integral para el mejoramiento de su calidad de vida.
20

Asegurar el conocimiento, aprendizaje e incorporación de los valores nacionales del
trabajo.

Crear sentido de conciencia y compromiso para participar en el fortalecimiento de
México a partir de un desempeño laboral, personal, grupal y organizacional en el
incremento y mejoramiento de la calidad y productividad sean la razón de su diario
quehacer.

Habilitar los aspectos técnico-administrativos propios de cada puesto para lograr un
desempeño eficaz y productivo dentro de la empresa.

Programa de capacitación en la empresa
Este proceso va desde la detección de necesidades hasta la evaluación de resultados. El siguiente
diagrama te dará un panorama general del proceso y posteriormente encontrarás una explicación
de cada etapa.
Pasos para elaborar un programa de capacitación:
1.
Para elaborar un programa de capacitación el primer paso es detectar las necesidades de
la empresa. Aplicar técnicas adecuadas para este fin elimina las pérdidas de tiempo.
2.
El segundo paso es clasificar y jerarquizar esas necesidades. Es decir, se tienen que
clasificar y ordenar para decidir cuáles son las más importantes o cuáles requieren
atención inmediata y cuáles se tienen que programar a largo plazo.
3.
El tercer paso es definir los objetivos de capacitación los cuales tienen que formularse de
manera clara, precisa y medible para después de aplicar el programa, poder evaluar los
resultados.
4.
El cuarto paso es elaborar el programa de capacitación. En este momento se determina
qué (contenido), cómo (técnicas y ayudas), cuándo (fechas, horarios), a quién (el grupo),
quién (instructores), cuánto (presupuesto).
5.
El quinto paso es ejecutar el programa, es decir, llevarlo a la práctica.
6.
El sexto paso es evaluar los resultados del programa. Esto debe hacerse antes, durante y
después de ejecutarlo.
2.4 Calidad, productividad y competitividad
La Productividad en una industria va más allá del simple hecho de producir un bien sino que busca
encontrar métodos y soluciones para ser competitivos en el mercado empresarial, debe estar
orientada a satisfacer las necesidades del consumidor de forma directa o indirecta. Para ello, la
dirección debe saber integrar todos los factores que intervienen en la Productividad y calidad de
21
sus productos o servicios y desde luego, uno de los más determinantes que le da vida a los
resultados de la empresa, es el del factor humano.

Concepto de calidad
Es traducir las necesidades futuras de los usuarios en características medibles, solo así un
producto puede ser diseñado y fabricado para dar satisfacción a un precio que el cliente pagará; la
calidad puede estar definida solamente en términos del agente (Deming, W. 2010).

Concepto de productividad.
Es el resultado que obtiene la empresa al trabajar con calidad; para determinar su efecto es
necesario tomar en consideración no sólo el impacto económico, sino también la trascendencia en
las condiciones de la vida de su personal y del público en general.

Importancia de la productividad y calidad
El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es
aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad
es la utilización de métodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios (Venegas.
2011).
La calidad dentro de una organización es un factor importante que genera satisfacción a sus
clientes, empleados, accionistas y provee herramientas prácticas para una gestión integral.

Administración de la productividad Total (PT)
El proceso de administración que se encarga de incrementar la productividad y reducir los costos
de los productos y/o servicios mediante 4 fases, que son:
1. Planificación.
2. Mejoras.
3. Medición
4. Evaluación
Los significados de las tres palabras clave son:
 Administración: Destreza en la administración de negocios.
 Productividad: El mejoramiento efectivo de las capacidades productivas de una
organización.
 Total: Todo el personal congregándose para alinear todas las actividades de una
organización en la misma dirección.
22
Los dos propósitos principales de la Administración PT son:

Reunir, integrar y aplicar intensamente todas las técnicas existentes de mejoramiento,
así como las actividades que se realizan al operar un negocio.

Construir un sistema capaz de responder con exactitud y flexibilidad al ambiente actual
de negocios, rápidamente cambiantes y orientados a la
innovación y logro de los
sobresalientes.

Características de la administración de la productividad total
Existen por lo menos 14 características que colocan el Modelo de Administración de la
Productividad Total como una filosofía, un concepto y una metodología sistemática, los cuales se
citan a continuación.
1.
Un énfasis interdisciplinario en la toma de decisiones. Es una intersección de diversas
disciplinas bien establecidas, entre las que se incluye la ingeniería industrial, la teoría de
sistemas, la ciencia de la administración investigación de operaciones, la contabilidad y las
ciencias del comportamiento humano, como la psicología y la sociología.
2.
Énfasis en el “desarrollo de las personas” con un impulso conductual. Enfatiza el desarrollo
de las personas, que laboran en una empresa en términos de su autoestima, dignidad y
respeto.
3.
Orientación a la unidad de productos o servicios. medida que las empresas crecen,
aparece la burocracia y empieza un proceso de “construcción de imperios” para proteger
prebendas y territorios. Después de algún tiempo, el funcionalismo llega a ser un fin y el
propósito y la misión de la empresa se pierde en la confusión. En la administración de la
productividad total, las unidades operacionales (que pueden ser productos, unidades de
servicio, grupos de clientes o divisiones) realizan el análisis de la administración total de la
calidad para enfocar la atención de la administración en temas importantes desde el punto de
vista del cliente.
4.
Pensar en la cadena de los clientes. La administración de la productividad total como un
concepto sistemático, ve a los clientes dentro de un concepto muy amplio. Accionistas,
proveedores, empleados, clientes, influencias, comunidad.
5.
Una perspectiva sistemática para la investigación. Tiene como una de sus principales
características su habilidad para reunir e integrar elementos y subsistemas necesarios, no sólo
en sentido físico, sino también en sentido filosófico.
23
6.
Independiente de la cultura. Se ha aplicado, probado e implementado en todo el mundo; ha
cruzado fronteras geográficas, ideológicas y culturales.
7.
Habilidad para comprender la sinergia de la tecnología en relación con la productividad.
Las implicaciones de la tecnología a nivel de individuos, empresa, comunidad, sociedad y
mundial son muy ricas en significado, en particular en cuanto la aplicación de la perspectiva de
la productividad total para integrar las estrategias de negocios y tecnológicas.
8.
Habilidad para comprender y afectar el vínculo entre calidad total y productividad total. El
impacto de la calidad puede evaluarse cuantitativamente con la administración de la
productividad, ya que la productividad total está relacionada con la rentabilidad de la empresa,
se puede afirmar que los cambios en la calidad, dentro de la perspectiva de la administración de
la productividad total, están plenamente cuantificados y relacionados directamente con la
rentabilidad de la organización.
9.
Habilidad para enlazar las dimensiones de la competitividad. Se requiere de 3 dimensiones
básicas de la competitividad en cálida, costos y tiempo; el concepto de administración de la
productividad total se enfoca en las 3 dimensiones de manera simultánea, en lugar de hacerlo
en serie o por separado.
10. Características singulares comparadas con otras filosofías de
administración. Dado el
basto número de filosofías administrativas, algunas más funcionales que otras para ciertos
períodos históricos caracterizados por las preocupaciones culturales, económicas, políticas,
morales y ecológicas de su tiempo, se puede afirmar que la administración de la productividad
total es una filosofía de administración adecuada para el actual entorno.
11. La comprensión de las técnicas para el mejoramiento de la productividad y la calidad. Con
el propósito de que la empresa maximice su productividad total y por ende la competitividad de
la empresa.
12. La habilidad para cuantificar el impacto sobre los resultados finales. Previene el inicio de
proyectos o conceptos inapropiados y ayuda a descontinuarlos si ya se iniciaron. Cuando se
grafican juntos los puntos de productividad total y punto de equilibrio, muestra a la empresa si
los esfuerzos por lograr mejorías se reflejan en términos de rentabilidad.
13. Sistema de incentivos basado en el reparto de las ganancias por la productividad total.
Incorpora un sistema de recompensas o incentivos para todas las personas que tengan interés
24
en la empresa, desde los accionistas hasta el último empleado. El concepto de administración
de la productividad total considera la motivación de los empleados como una variable a la cual
afecta positivamente lo que hace la empresa, tanto por ellos como por sus familias. La clave
radica en crear un entorno de trabajo en el cual todos disfruten su trabajo.
14. La práctica de que “la administración es un tema de carácter moral”. Cree firmemente en
tratar a las personas como el mejor activo de la empresa. En la actualidad, las personas se
sienten emocionalmente lastimadas por el entorno laboral, a través de prácticas como
reducciones de planta, reestructuraciones y despidos masivos, que destruyen la moral de los
trabajadores.

Instrumentos y técnicas para medir la productividad
Existen muchos instrumentos y técnicas para la mejora de las operaciones de manufactura y
servicios. Entre ellos están los siguientes:

Planeación y Control de Inventarios
Ofrece a los gerentes una base para sus planes y normas para la medición del desempeño, pero a
pesar de todas sus ventajas, éste es un subsistema en el que por lo tanto no se integran otros
subsistemas, como la planeación de la producción, planeación de la distribución y planeación de
ventas.

Sistema de Producción Justo a Tiempo
Uno de los motivos de la alta productividad industrial de Japón es la reducción de costos que ha
logrado mediante el método de inventario justo a tiempo (JAT). De acuerdo con este sistema, el
proveedor entrega componentes y partes a la línea de producción “Justo a Tiempo”, para que se
les ensamble. Estos métodos muy similares reciben los nombres de inventario cero y producción
sin inventario.

Investigación de Operaciones
Es la aplicación de métodos científicos al estudio de alternativas en un problema, con el propósito
de disponer de una base cuantitativa para la determinación de la mejor solución. En otras palabras,
a la investigación de operaciones podría llamársele “Sentido común cuantitativo”.

Ingeniería del Valor
Un producto puede mejorar al tiempo que sus costes se reducen por medio de la ingeniería del
valor, la cual consiste en el análisis de las operaciones del bien o servicio, la estimación del valor
25
de cada operación y el intento de mejorar las operaciones tratando de mantener bajos costos en
cada paso. Los siguientes son los pasos específicos a seguir:
1.
División del producto en partes y operaciones.
2.
Identificación de los costos de cada parte y operación.
3.
Identificación del valor relativo de la contribución de cada parte a la unidad o producto
terminado.
4.

Determinación de nuevos métodos para las partes de alto costo y escaso valor.
Factores que afectan la productividad
En toda empresa se tiene que analizar todos los factores que puedan afectarle para el crecimiento
a continuación se mencionan algunos factores:

Externos
Incluyen la regulación del gobierno, competencia y demanda, están fuera del control de la
empresa, estos factores pueden afectar tanto el volumen de la salida como la distribución de las
entradas.

Producto
No todas las organizaciones están de acuerdo en que los gastos de investigación y desarrollo
repercuten necesariamente en la productividad, se dice que la mayor parte de la investigación y
desarrollo de productos y a resolver problemas de ambiente más que al mejoramiento de la
productividad.

Proceso
Estos factores incluyen flujo de proceso, automatización, equipo y selección de tipos de proceso. Si
el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente de acuerdo al producto y al mercado, pueden
resultar deficiencias. Dentro de un proceso dado existen muchas formas de organizar el flujo de
información, el material y los clientes.

De Capacidad e Inventarios
La capacidad en exceso, es con frecuencia, un factor que contribuye a reducir la productividad, la
capacidad casi nunca puede ajustarse a la demanda, pero la plantación cuidadosa puede reducirla
en exceso como insuficiente. El inventario puede ser un impedimento para la productividad de una
empresa. Poco inventario puede conducir a la pérdida de ventas, volumen reducido y productividad
más baja; demasiado inventario producirá costos más elevados de capital y menor productividad.
26
La solución a este problema, para empresas con manufactura repetitiva son los sistemas de
inventario Justo a Tiempo.

Fuerza de Trabajo
La fuerza de trabajo es tal vez el más importante de todos, está asociado a un gran número de
factores: Selección y ubicación, capacitación, diseño del trabajo, supervisión, estructura
organizacional, remuneraciones, objetivos y sindicatos. La previsión de errores y el hacer las cosas
bien desde la primera vez son dos de los estimulantes más poderosos tanto para la calidad como
para la productividad.

Antecedentes históricos de la productividad y calidad total
En la siguiente figura 2.5 se muestra cómo evolucionó la calidad en las diferentes épocas.
Principales modelos y exponentes de calidad en el mundo
Figura: 2.5 Evolución de la calidad. Fuente: Venegas. 2011
A continuación se describirá lo más importante de los principales modelos de calidad que se usan
en las empresas en el mundo y que han tenido éxito en sus países de origen de acuerdo al autor
(Sosa. 2011).
1.- El modelo de W. Edwards Deming
El control estadístico del proceso. W. Edwards Deming es reconocido como el padre de la calidad
en Japón, gracias a los logros que se obtuvieron con sus enseñanzas en estadística para la
productividad. Hizo importantes contribuciones a través del análisis estadístico. Como experto en
estadística, durante su vida Deming tuvo como misión “buscar siempre el mejoramiento”.
27
Deming creó su modelo de calidad basado en el establecimiento de los que fueron bautizados
como los 14 pasos; (aunque al principio eran 10) los fue enriqueciendo al encontrarse con
problemas, sobre todo en Occidente.
2.- El Modelo de Joseph Juran
Define a la calidad como: “adecuación al uso”. La contribución más importante a la calidad se
refleja en las aportaciones que se describen a través de la trilogía de Jurán; la cual supone que la
gestión de la calidad se hace por medio de tres procesos:

Planificación de la calidad.

Control de la calidad.

Mejora de la calidad.
3.-. El Modelo de Philip Crosby
Énfasis en “cero defectos y los costos de la calidad”. Philip Crosby es seguramente el más popular
de los tratadistas de la calidad, por ser el que más ha comercializado el concepto, ya que tiene
oficinas prácticamente en todo el mundo. Sin embargo, en su obra no se encuentran conceptos
realmente innovadores, más bien su mérito, es haber traducido a un lenguaje sencillo los
conceptos técnicos de los demás “gurús de la calidad”.
Algunos conceptos de Crosby
A.
Las escuelas de administración no enseñan calidad como una parte integrante de la
dirección, siempre se le ha tratado como algo técnico e indefinido, además de muy costoso.
B.
Sus cuatro fundamentos:

Calidad significa cumplir con los requisitos, no excelencia.

La prevención es lo que da origen a la calidad, no la corrección.

Cero defectos es el estándar de desempeño, no “niveles de calidad aceptable”, ni “así
está bastante bien”.

El costo de calidad es la medida correcta de la calidad, no las auditorias operacionales
ni los índices estadísticos.
4.- El Modelo de Armand Feigenbaum
Es pionero y creador del control total de la calidad, un enfoque hacia la calidad y la productividad
que ha influido profundamente en la competencia entre todos los países del mundo. Escribió su
obra Control Total de la Calidad en 1949. Algunos de conceptos significativos son: satisfacción total
del cliente, bien desde la primera vez y cero defectos.
28
Recomendaciones de Feigenbaum
La administración debe enfocarse a asegurar la productividad total de la compañía, y no
únicamente la de los trabajadores directos de la planta. Se debe administrar para hacer del hombre
de negocios, del científico y del ingeniero una suma en lugar de una diferencia. Es necesario
administrar para enfocar el consumismo en forma positiva y no de manera negativa. Lo importante
es administrar para confrontar la necesidad de la conservación de la energía y los materiales,
reducir desperdicios y mejorar la utilización de los recursos. Por último, es esencial administrar en
términos internacionales en lugar de hacerlo como administradores nacionales que buscan abarcar
otros mercados.
5.- El Modelo Japonés
Es necesario aclarar que una característica del Modelo Japonés es precisamente que no hay un
modelo japonés de la calidad que pudieran o quisieran exportar los japoneses; sin embargo,
últimamente se han destacado algunos lineamientos de su modelo, que ciertos tratadistas
mexicanos de la calidad sugieren como el modelo de calidad japonés con aplicación universal, a
pesar de que los mismos japoneses advierten: “así lo hemos hecho nosotros, pero ustedes no lo
pueden hacer igual, tienen que ser lo suficientemente creativos como para desarrollar su propio
modelo de acuerdo con sus características y condiciones particulares”.
Siete son las características que distinguen al control de calidad japonés:
1.
El control de calidad se ejecuta en toda la empresa.
2.
Se educa y capacita a todo el personal en control de calidad.
3.
Efectuar prácticamente en todas las empresas japonesas los círculos de calidad.
4.
Realizar sistemáticamente auditorías de control de calidad, tanto internamente como en
instituciones externas.
5.
Utilizar métodos estadísticos en toda la empresa y en todas sus funciones.
6.
Realizar las actividades de control de calidad a nivel nacional.
7.
Contar con una revista de control de calidad de circulación nacional
29
Capitulo III Información general de la empresa
Se presenta una reseña de la empresa, en la cual se da a conocer el giro principal, así como los
servicios que ofrece y ubicación geográfica de la empresa. Del mismo modo se hace referencia del
desarrollo histórico en donde se mencionan los inicios de la empresa, además de la estructura
organizacional donde se ve definida la jerarquía e identificación de los puestos.
3.1 Datos generales de empresa
Logotipo
Figura: 3.1 Logotipo de la empresa
Ubicación
Las oficinas de Sinnova TI, se ubican en la calle de Luz Saviñon 13 - 705, sus teléfonos son el (+52
55) 6379 0100 y (+52 55) 5488 2268 y la página de internet es www.sinnova-ti.com
Figura 3.2 Ubicación de la empresa Sinnova TI, S.A. de C.V.
30
Infraestructura
Las oficinas cuentan con una superficie de 300 m2 en donde se tiene un centro de cómputo de
aproximadamente 20 m 2 que alberga servidores de rango medio de las marcas Oracle/Sun, IBM y
Dell, al igual que subsistemas de almacenamiento de marca Sun e IBM. Dichas oficinas disponen
de mobiliario modular para 40 personas, 4 privados y una sala de juntas. En cuanto al personal,
todos cuentan con Lap tops marca Apple y disponen de teléfonos inteligentes de la marca Apple
por lo que toda la telefonía es Ip con softphone.
3.2 Antecedentes
La empresa de Integración en Soluciones de Tecnologías de Información constituida a finales del
año 2000 cuya misión, visión y filosofía están orientadas a brindar soluciones tecnológicas
eficientes basadas en sus valores:
Soluciones en equilibrio entre el negocio, la tecnología, la gente y su entorno, implantadas con
sinergia entre los grupos de trabajo dando así resultados siempre de calidad y generando
relaciones de confianza tanto con los clientes como en forma interna.
 Acerca de Sinnova TI
Es una empresa formada por profesionales en Tecnologías de Información con amplia experiencia
en la implementación de soluciones de TI, basadas principalmente (aunque no exclusivamente) en
tecnologías de Oracle tanto en hardware y software, así como de Hitachi Data Systems y
Symantec.
3.3 Filosofía de la empresa
Filosofía de la calidad
Ser consultores en la integración e implantación de tecnologías de información sustentados en el
análisis, capacitación continua y autoestudio permanente para brindar soluciones tecnológicas
innovadoras y eficientes
Misión
Contribuir al desarrollo tecnológico de las empresas e instituciones mediante la aportación de
soluciones basadas en ideas, creatividad e innovación, así como con experiencia, profesionalismo
y sinergia para lograr el éxito de sus proyectos y la transformación de sus procesos haciéndolos
más valiosos y eficientes
31
Visión

Innovación continua en el proceso de integración y en la implantación de tecnologías que
satisfagan las necesidades de nuestros clientes

Ser reconocidos por nuestra labor consultiva al Integrar múltiples tecnologías de
información y su implementación eficiente y segura


Ser el principal proveedor en la integración e implantación de soluciones tecnológicas
Ser creadores de tecnologías de Información que nos permita posicionarnos como empresa
líder en el mercado global

Ser reconocidos en el mercado como empresa de calidad por su personal, sus soluciones
integrales y su experiencia

Tener el placer de dedicarnos a lo que nos es grato
Valores
1. Equilibrio. Como directriz en toda decisión y para crear y ofrecer alternativas en armonía
entre el negocio, la tecnología, las personas y el entorno global.
2. Confianza. Como principio de toda relación de largo plazo, que genere una comunicación
amplia y una transición efectiva a la creación e Implementación de soluciones.
3. Sinergia. Como método de trabajo en un clima de colaboración entre los miembros de
nuestra organización y entre los asociados de negocios con la certeza de que el trabajo en
equipo siempre genera mejores resultados.
4. Calidad. Como forma de vida, resultado del esfuerzo, la innovación y la creatividad puesta
en el trabajo.
5. Igualdad. Como forma en el trato interpersonal entre los miembros de nuestra organización
teniendo siempre presente que las personas son el valor de nuestro servicio.
6. Responsabilidad social. Conscientes de que debemos vivir con la sociedad, no de ella.
3.4 Estructura organizacional
Sinnova TI es un conjunto de áreas completamente integradas e interrelacionados. El éxito o
fracaso está en función a una adecuada interacción que efectúe con los medios externos a su
frontera; así como, con los órganos, con los que necesariamente interactúa.
32
Organigrama
A continuación se presenta el organigrama de la empresa Sinnova TI el cual está compuesto por 3
niveles: El primero es el nivel estratégico a cargo del director general que liderar el proceso de
planeación estratégica de la organización, estableciendo los objetivos y metas específicas de la
empresa, el nivel 2 es el táctico que colabora en la planeación funcional aquí se encuentran los
directores de cada departamento y el área de administración de ventas que sirve de apoyo y
soporte
del
departamento comercial, continuando con el de consultoría y departamento de
finanzas así como también de cumplir con las actividades con el apoyo del nivel 3 que es el
operativo , el último nivel se compone de los puestos que se encargan de llevar a cabo las
operaciones de implementación de servicio al cliente.
Figura 3.3 Organigrama de la empresa Sinnova TI, S.A. de C.V.
33
Perfil de puestos
1.- Puesto: Director general
Jefe Inmediato: Junta de consejo
Supervisa a: Director Comercial, Director de consultoría, Finanzas y Administración de ventas.
Delegaciones: En caso de vacaciones, enfermedad, viaje o cualquier tipo de ausencia temporal,
será reemplazado por el director de Finanzas o el que él designe.
Delegaciones específicas se realizarán a través de memorándum.
Funciones generales

Actúa como representante legal de la empresa, fija las políticas operativas, administrativas
y de calidad, es responsable ante los accionistas, por los resultados de las operaciones y
el desempeño organizacional, ejerce autoridad funcional sobre el resto de cargos
ejecutivos, administrativos y operacionales de la organización.
Funciones especificas

Liderar el proceso de planeación estratégica de la organización, determinando los factores
críticos de éxito, estableciendo los objetivos y metas específicas de la empresa.

A través de sus subordinados vuelve operativos a los objetivos, metas y estrategias
desarrollando planes de acción a corto, mediano y largo plazo.

Crear un ambiente en el que las personas puedan lograr las metas de grupo con la menor
cantidad de tiempo, dinero, materiales, es decir optimizando los recursos disponibles.

Implementar una estructura administrativa que contenga los elementos necesarios para el
desarrollo de los planes de acción.

Seleccionar personal competente y desarrollar programas de entrenamiento para potenciar
sus capacidades.

Ejercer un liderazgo dinámico para volver funcionales y alcanzables cada uno de los
Planes y estrategias de la empresa.
Otras actividades

Supervisa constantemente los principales indicadores de la actividad de la empresa con el
fin de tomar decisiones adecuadas, encaminadas a lograr un mejor desempeño.

Autoriza la contratación y despido de personal.

Está autorizado a firmar los cheques de la compañía, sin límite de monto para los
proyectos y necesidades de la empresa.
34
2.- Puesto: Puesto: Director comercial
Jefe Inmediato: Director general
Supervisa a: Administrador de ventas, ingenieros de pre-venta, vendedor.
Delegaciones: En caso de vacaciones, enfermedad, viaje o cualquier tipo de ausencia temporal,
será reemplazado por el Director General y las personas que se designen para tareas operativas
específicas.
Cualquier delegación específica se hará a través de un memorándum.
Funciones generales

Comercializar los Productos y servicios que brinda la empresa analizando y definiendo el
perfil de los clientes posibilitando una atención eficiente en base a sus características y
reales necesidades, y agilizando los procesos de cobranza para cubrir las necesidades
financieras de la empresa
Funciones especificas

Aporta clientes y negocio a la empresa en todas sus líneas de negocio.

Fijar los objetivos de venta de la empresa, estableciendo el presupuesto anual y mensual
de ventas por producto y zona, que propondrá a la dirección general para su aprobación.

Generar los recursos necesarios para el desarrollo de las operaciones corrientes y de
inversión de la empresa.

Planear, coordinar, dirigir y controlar el desarrollo de las actividades comerciales de la
empresa.

Dirigir y coordinar la realización de estudios que tengan como fin la mejoría y eficiencia de
los productos y servicios.

Adoptar medidas para mantener y mejorar la imagen de la empresa a través de una
adecuada atención a los clientes.

Propiciar investigaciones de mercado a fin de obtener información de la demanda y calidad
de los productos y servicios.

Evaluación de ejecutivos

Reporte de avance de cuota

Reporte de comisiones

Planeación de certificaciones

Reporte anual de ventas
35
3.- Puesto: Administración de ventas
Jefe Inmediato: Director comercial
Supervisa a: Vendedores e ingenieros pre - venta.
Delegaciones: En caso de vacaciones, enfermedad, viaje o cualquier otro tipo de ausencia
temporal, será reemplazado por el Gerente Administrativo y las personas que se designen para
tareas operativas específicas.
Funciones generales

Apoyar en la gestión administrativa comercial en dos sentidos: todo el manejo de órdenes
de compra, es decir, solicitud de autorizaciones, integración de expediente, verificación de
hojas de margen, ingreso de pedido, gestión de entrega de productos. Y manejo del
proceso de facturación y cobranza, desde la elaboración de los programas de facturación
que permitir el cobro de las mismas hasta la ejecución de los mismos.
Funciones especificas

Mantener actualizado el reporte de forecast en base al CRM

Actualización constante del reporte de proyección de ventas, cuentas por cobrar y cuentas
por pagar del área comercial

integrar el expediente de cada venta (booking pakage) y recabar las autorizaciones para
las compras

Verificar las hojas de margen y solicitar autorización

Realizar los pedidos a los fabricantes y/o mayoristas una vez obtenidas las autorizaciones

Dar seguimiento a pedidos y entrega de producto

Solicitar la generación de facturas al área financiera

Verificar el proceso de entrega, recepción y procesamiento de facturas por parte del cliente

Gestionar la facturación solicitada por el área de servicios y realizar el proceso de
verificación del punto anterior.
4.- Puesto: Director de consultoría
Jefe Inmediato: Director general
Supervisa a: Consultores
Delegaciones: En caso de vacaciones, enfermedad, viaje o cualquier otro tipo de ausencia
temporal, será reemplazado por el Gerente Administrativo y las personas que se designen para
tareas operativas específicas.
Cualquier delegación específica se hará a través de un memorándum.
36
Funciones generales

El Gerente de consultoría, es el responsable directo del a entrega en tiempo y forma de los
servicios que se le hayan asignado en el ámbito de la especialidad técnica de su área, de
guiar las acciones de su equipo a este fin, de apoyar en la gestación de venta de proyectos
y del desarrollo y especialización de su equipo de trabajo.
Funciones especificas
•
Asegurar la entrega de todos los proyectos que le sean asignados (delibery) en tiempo y
forma con calidad
•
Evaluar el desempeño de su equipo de trabajo en los proyectos
•
Retroalimentar acerca del dimensionamiento realizado en la preventa de servicios vs
entrega real
•
Asegurar la calidad y satisfacción del cliente
•
Generación de reportes de avance de proyectos
•
Gestión de certificados de aceptación de servicios y cierre de proyectos
•
Prever y recomendar el entrenamiento de su equipo
•
Participar y dirigir los arranques de proyecto internos
•
Participar y dirigir los arranques de proyecto con el cliente
•
Evaluar, verificar y pre autorizar los gastos de su equipo de forma responsable
•
Evaluación formal del Equipo de trabajo
•
Generar reportes
•
Miembros del equipo
•
Proyectos
•
Capacitación de su grupo
•
Planear la especialización
5.-Puesto: Vendedor
Jefe Inmediato: Gerente de administración de ventas
Supervisa a: No tiene ninguna persona a cargo
Delegaciones: En caso de vacaciones, enfermedad, viaje o cualquier tipo de ausencia temporal,
será reemplazado por el Director Comercial y las personas que se designen para tareas operativas
específicas.
Función General

Comercializar los productos y servicios de la empresa a los clientes asignados dentro de la
zona de influencia, formación y obtención de información, asesorando a los clientes y
resolviendo las incidencias que surjan, con el fin de conseguir los objetivos comerciales.
37
Funciones Específicas

Promover ofertar y comercializar el portafolio de soluciones de la empresa.

Cumplimiento de cuota.

Realizar prospecciones de mercado y seguimiento de clientes para mantener informado al
director comercial periódicamente

Elaborar presupuestos para la consecución de pedidos y realizar demostraciones de
productos y servicios, así como asesorar técnicamente sobre los mismos.

Proponer a la compañía la creación de servicios a medida que satisfagan las necesidades
de clientes.

Gestionar la cartera de clientes, realizando visitas comerciales y manteniendo la
información sobre nuevos productos para conseguir consolidar y aumentar el volumen de
ventas en cartera.

Conseguir nuevos clientes a través de envíos de información, llamadas telefónicas, visitas
y envío de cartas comerciales.

Formar a los clientes en los nuevos productos y sobre las variaciones en las aplicaciones
existentes para conseguir la fidelización de los mismos.

Velar por los recursos que la compañía pone a su disposición procurando la optimización
de las visitas.

Gestionar y controlar de manera continua los proyectos y servicio que presta a los clientes,
conociendo el estatus de cada proyecto / servicio en cada momento, siendo responsable
del cumplimiento de márgenes y facturación.

Colaborar en el tratamiento eficaz de las reclamaciones de los clientes.

Mantener actualizada la información referente a los clientes y oportunidades en CRM.
6.- Puesto: Ingeniero de Pre-venta
Jefe Inmediato: Gerente Administración de ventas.
Supervisa a: No tiene ninguna persona a cargo.
Delegaciones: En caso de vacaciones, enfermedad, viaje o cualquier tipo de ausencia temporal,
será reemplazado por el ingeniero que se designen para tareas operativas específicas.
Función General

Responsables de colaborar con el departamento comercial como técnico pre-venta,
mantenerse actualizado en cuanto al portafolio de productos que la empresa comercializa,
realizar presentaciones a clientes y generar propuestas y arquitectural técnicas.
Funciones Específicas
•
Apoyo a los ejecutivos de cuenta durante fases determinadas del proceso de pre-venta.
38
•
Realizar presentaciones a clientes
•
Realizar demostraciones de productos
•
Promover y sustentar las soluciones ofertadas
•
Apoyar en la entrega de producto cuando se requiera
•
Manejar y explotar las herramientas que los fabricantes ponen a disposición de la empresa
para creación de arquitecturas y dimensionamientos
•
Certificarse en las tecnologías de los fabricantes de acuerdo a los requerimientos de la
empresa.
7.- Puesto: Consultor Técnico
Jefe Inmediato: Director de consultoría.
Supervisa a: Becarios (por asignación) y Otros Consultores (por asignación en un proyecto).
Delegaciones: En caso de vacaciones, enfermedad, viaje o cualquier tipo de ausencia temporal,
otro consultor de la misma área asumirá sus asignaciones.
Funciones Generales

El Consultor, es el responsable directo de la ejecución de proyectos y/o tareas específicas
dentro de sus competencias técnicas que deben realizarse de acuerdo a los tiempos
establecidos en los planes de trabajo de cada proyecto, es también el responsable del
contenido de todo tipo de documentación técnica relacionada con el proyecto de acuerdo
con los alcances del mismo. El consultor debe poner todo su empeño para estar certificado
y calificado en las especialidades técnicas de acuerdo a las directrices de la empresa, y es
también responsable del desarrollo de Consultores Becarios.
Funciones Específicas

Ejecución de proyectos y/o tareas de los mismos en tiempo y forma

Capacitarse y certificarse

Elaborar los diagramas de sus proyectos o tareas (al menos en borrador cuando haya un
documentador asignado)

Verificar el contenido de la documentación de los proyectos

Elaboración de reporte de proyectos

Documentar los gastos asociados a los proyectos y demás procesos

Retroalimentar acerca del dimensionamiento de proyectos

Informar acerca de posibles nuevos proyectos
39
Alianzas Estratégicas
A continuación mencionan las empresas con las cuales tiene establecidas las alianzas así como
una breve descripción de la relación concreta con dicha empresa.

Oracle Partner Network.
Forma parte del programa Oracle partner Network alcanzando uno de los niveles más altos
dentro del mismo

Partner Gold de Hitachi Data Systems.
Se incorporó a la cadena de valor la antes mencionada con su programa de partners para
la distribución de su portafolio de soluciones.

Partner
de
Servicios
Profesionales
de
Hitachi
Data
Systems
Formó asociaciones con esta empresa desde el 2005 entregando
de
México
servicios para el
cumplimiento de sus proyectos.

Contracted Delivery Partner (CDP) Program de NetApp
En noviembre de 2007 cumplió con el programa de certificación para la entrega de
servicios de este fabricante, con lo que nos incorporamos como el primer CDP de NetApp
en México.

Sinnova TI, es Partner de Symantec
En 2008 concluyo con el programa de certificación de Partners Symantec, por lo que son
distribuidores autorizados para toda la gama de sus productos.
3.5 Proveedores y clientes
Proveedores
A continuación se describe brevemente los servicios que proporciona en la siguiente tabla 3.4:
Proveedor
Servicios que proporciona
Oracle de México, S.A. de C.V
Sinnova TI forma parte del programa Oracle Partner
Network en el cual se ha logrado alcanzar el nivel Gold
para la distribución de Server and Storage Systems.
40
Westcon, S.A. de C.V.
Son distribuidores de la marca Veritas
Hitachi Data Systems, S.A. de C.V.
Recientemente se han incorporado a la cadena de
valor
de Hitachi Data Systems con su programa de
Partners para la distribución de su portafolio de
Soluciones, en el cual también hemos alcanzado el
nivel Gold.
Net Work One, S.A. de .C.V
Forman parte de la red de distribuidores de la
plataforma de servicios en aplicaciones en la clound.
Westcon, S.A. de C.V.
Cumplieron
con el programa de certificación de
Partners Symantec, por lo que son distribuidores
autorizados para toda la gama de sus productos.
Figura 3.4 Tabla de Proveedores
41
Clientes
Dentro de los clientes, a continuación se mencionaran los más relevantes así como una breve
descripción del servicio brindado a cada una de estas.
Cliente
Servicio
Universidad Nacional Autónoma de México
Proyecto: Migración de datos a otra plataforma
Descripción del proyecto:
El proyecto consistió en migrar la infraestructura de
plataformas,
instalando
y
configurando
Veritas
Volume Manager y Veritas File System, moviendo los
ambientes de desarrollo, calidad y producción
basados en SAP/R3 – Oracle, de un sistema de
almacenamiento DMX2000 a Sun Storedge SE9990,
implementando
la
SAN
de
almacenamiento
y
respaldos entre sus dos centros de cómputo
(separados por 3 Km.) con Switches Brocade 4100
con opciones de seguridad.
Palacio de Hierro
Proyecto: ARS Plataforma Sun Fire 15K
Descripción del proyecto:
Instalación, configuración y puesta a punto de los
dominios de una plataforma Sun Fire 15K en
ambiente productivo, configuración de herramientas
de Veritas y de S.O. Solaris con StorEdg 6320.
Pemex Gas y Petroquímica Básica.
Proyecto: ARS Plataforma Sun Fire 15K
Descripción del proyecto:
Instalación, configuración y puesta a punto de los
dominios de dos plataformas Sun Fire 15K en
ambiente productivo, configuración de herramientas
de Veritas y de S.O. Solaris con Storage EMC.
42
Grupo IUSA S.A. de C.V.
Proyecto: Migración de Ambientes Productivos para
IUSA
Descripción del proyecto:
Migración de aplicaciones y bases de datos en
ambientes productivos con Storage Hitachi y
StorEdge 6320.
Pemex Exploración y Producción
Proyecto: Migración y consolidación de Ambientes
Productivos para PEMEX PEP
Descripción del proyecto:
Migración y consolidación de base de datos Oracle y
aplicaciones que corrían en otros equipos hacia una
plataforma Sun Fire 25K con Solaris en ambientes
productivos.
Secretaria de Relaciones Exteriores
Proyecto: ARS Plataforma Sun Fire 15K
Descripción del proyecto:
Instalación, configuración y puesta a punto de los
dominios de una plataforma Sun Fire 15K en
ambiente productivo, configuración de herramientas
de Veritas y de S.O. Solaris con StorEdge 6320.
Instituto Venezolano del Seguro Social (IVSS)
Caracas, Venezuela.
Proyecto: ARS Plataforma Sun Fire 12K
Descripción del proyecto:
Instalación, configuración y puesta a punto de los
dominios de una plataforma Sun Fire 12K en un
ambiente productivo, configuración de herramientas
de Veritas y de S.O. Solaris.
Comisión Federal de Electricidad (ASARE)
Proyecto:
Consolidación
de
Consolas
de
Administración
Descripción del proyecto:
Generación de un ambiente para la consolidación de
consolas administrativas de las diversas plataformas
43
de CFE ASARE en ambiente grafico.
HSBC México S.A.
Proyecto: Rolleswap, evergreening y DRP
Descripción del proyecto:
Actualización tecnológica de cinco equipos SUNFIRE
25K, tres equipos SUNFIRE 15K y dos
equipos SUNFIRE 10K.Movimiento de 123 instancias
de Sistema Operativo Solaris. Configuración de 30
instancias de alta disponibilidad (Cluster Veritas).
Diseño, implementación y pruebas de DRP para
ambientes de aplicaciones de alta criticidad.
Cablevisión
Proyecto:
Actualización
de
Subsistema
de
Almacenamiento SE9970 a SE9990
Descripción del proyecto:
El proyecto consistió en migrar la información de los
ambientes desarrollo, calidad y de producción, de un
sistema Sun StorEdge SE9970 a Sun StorEdge
SE9990, implementando la SAN de almacenamiento
con Switches Brocade 4100 con opciones de
seguridad
Figura 3.5 Tabla de Clientes
44
Capitulo IV Procesamiento y análisis de la información de campo
De acuerdo a los objetivos que persigue esta investigación y con el fin de comprobar la situación
actual del área de administración de ventas se aplicaron las siguientes técnicas de investigación
como son la encuesta, la entrevista y la observación, para obtener la información exacta de las
actividades que se realizan en el departamento a analizar para mejorar en la colaboración de
las actividades a realizan las funciones con mayor eficiencia.
4.1 Diseño de la investigación
Entre los tipos de información que se desea conocer para profundizar en el caso de estudio está
determinar los grados de responsabilidad, las distribuciones de trabajo, los niveles jerárquicos que
existen y el ambiente organizacional, así como también los procesos para llevar a cabo las
actividades del área por lo cual empleamos técnicas de campo y documentales las cuales serán
proporcionadas por la empresa.
Gráfica de planificación de actividades
A continuación se presenta un diagrama de Gantt en el que muestra el tiempo que se dedicó a
cada actividad para la obtención de datos a analizar.
PROGRAMACION DE ACTIVIDADES PARA LA INVESTIGACION
Semana 1
Semana 2
Semana 3
Semana 4
Responsable De
La Organización
Unidad de
Tiempo
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
ACTIVIDADES
MUESTRA
a) Determinación
de la Muestra
DISEÑO Y APLICACIÓN DEL CUESTIONARIO
a) Elección de
preguntas y
diseño del
borrador del
cuestionario
b) Revisión y
aceptación del
borrador del
cuestionario
S1
1
S1
2,3,4
S1
5
45
c)
Captura e
Impresión del
cuestionario
final
d) Aplicación de
los
cuestionarios
RECOPILACIÓN DE DATOS Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
a) Ordenación y
recopilación de
los
cuestionarios
b) Diseñar la tabla
de recolección
de datos
c)
Resumir los
datos en la
tabla
d) Interpretación
de los datos
tabulados
S2
1
S2
2,3
S2
4
S2
5
S3
1
S3
2,3
REDACCION DEL INFORME
a) Redacción del
borrador
S3
b) Revisión y
corrección del
borrador
c) Captura
definitiva del
Informe
S3
d) Entrega del
informe y
aceptación del
diseño de la
propuesta del
directivo
S4
4
5
S4
1
2
DISEÑO DE LA TECNICA DE ORGANIZACIÓN PROPUESTA O MODIFICACION A LA
EXISTENTE
a) Formulación
del diseño
S4
46
3
b) Revisión,
corrección y
aceptación del
diseño
S4
c) Entrega del
diseño al
empresario
S4
4
5
Técnicas de recopilación de información
Estas técnicas ayudaron a conocer cómo funciona el área de ventas, los procesos, actividades y
evidenciar sus posibles fallas.
Por tanto, las técnicas de campo para la recolección de datos fueron las siguientes:
• Encuestas al personal de la empresa Sinnova TI.
• Observación directa a empleados del departamento de administracion de ventas.
• Entrevistas al jefe y los empleados del área de estudio.
4.2 Tabulación de los datos

Encuesta
Se aplicaron nueve encuestas con 17 preguntas al personal del departamento de administración de
ventas, con el fin de realizar un análisis estadístico y conocer la satisfacción del trabajador en su
puesto, por lo que se dividió en 4 secciones que se mencionan continuación.
Con respecto a lo anterior, se presenta las preguntas aplicadas al personal de la empresa.
PARTE 1: Propósito de la empresa Sinnova TI
1. ¿Conoce los objetivos de la empresa?
2. ¿Está de acuerdo con los objetivos de la empresa?
3. ¿Tiene clara la meta de la empresa?
4. ¿Piden su opinión los superiores para algunos aspectos?
5. ¿Conoce el giro de la empresa?
PARTE 2: Estructura Organizacional
47
6. ¿Sabe cómo está estructurada la empresa?
7. ¿Conoce el organigrama de la empresa?
8. ¿Tiene oportunidad de ascender de puesto en la empresa?
9. ¿Los objetivos van ligados con las actividades que desempeñas?
PARTE 3: Recompensas
10. ¿La actividad que desempeñas es recompensada?
11. ¿Hay incentivos en las actividades que realizas?
12. ¿Está de acuerdo con los incentivos que se tienen?
13. ¿El cumplimiento del objetivo va logado con la remuneración que recibes?
PARTE 4: Relaciones Laborales
14. ¿Se siente motivado a seguir laborando en la empresa?
15. ¿Sabe a quién dirigirse en caso de un problema dentro de la empresa?
16. ¿Sabe cómo resolver algún problema con los clientes de la empresa?
17. ¿Existe división entre la vida personal y laboral dentro de la empresa?
En base a los resultados obtenidos se muestran el análisis de la información.
El 100% de las personas conocen el objetivo de la empresa ya que se les informa a principios del
año las actividades a desempeñar, en donde explica el objetivo de la empresa así como un
resumen de lo que se va a realizar en todo el ejercicio.
48
Los empleados contestaron en un 100% que están de acuerdo con el objetivo puesto que se les
explico a detalle el objetivo general, puesto que va acorde al desarrollo y crecimiento de la
empresa.
El 89% de los empleados contestaron tener clara la meta ya que pertenecen a la parte técnica y al
área comercial sin embargo el 11 % restante cóntestaron no tener
clara la meta pues estas
personas pertenecen a otra área y no saben a detalle de los proyectos del año.
49
La respuesta está dividida ya que el 56% de los empleados cóntestaron que los jefes inmediatos,
si toman en cuenta su opinión, dependiendo del proyecto a realizar, las opiniones se realizan en
reuniones de trabajo pues se sabe que todo llega a un objetivo, que es la venta y satisfacción del
cliente. Solo una cuarta parte del personal contestó que no solicitan su opinión, puesto que los
jefes inmediatos únicamente se enfocan en la opinión que otorgan los directivos sin tomar en
cuenta otros niveles por debajo de estos.
En esta pregunta el 100% de los empleados cóntestaron que si conocen el giro de la empresa
sino también a que se dedican y que productos se ofrecen a los clientes.
50
El 100% del personal
sabe cómo está estructurada la empresa,
explicarón que conocen la
relación y regulación de cada departamento que la integra así como las actividades asignadas a
cada persona dentro del puesto al que pertenece.
El 100% de las personas a las se les realizo el cuestionario conocen el organigrama de la
empresa y el lugar que ocupan dentro del mismo. Así como su jefe inmediato anterior y la persona
quien dirige la empresa.
51
El 56%
contesto que las personas
tienen la oportunidad de ascender de puesto
ya que
explicaron que la empresa les da la oportunidad de capacitarse como es una empresa de TI
(tecnología de la Información) debe cumplir cierta certificación y ofrecer mejores nivel de servicio.
El otro 44% de respondió que no tienen la oportunidad de ascender de puesto
dado que
argumentan que parte administrativa no se les capacita constantemente y como consecuencia no
tienen esa oportunidad.
El 100% de las personas respondieron saber que los objetivos establecidos por la empresa están
ligados a las actividades de los empleados, ya que cada uno sabe que actividades realiza para
cumplir el objetivo mostrado a la empresa.
52
El 33% del personal contestó que su actividad si es recompensado por su jefe inmediato y no
nada más por su jefe sino también por el director de la empresa, se apreció que estas personas
que contestaron la pregunta es la parte técnica y la parte comercial. El 67 % del personal contestó
que su trabajo no es recompensada por su jefe inmediato,
prácticamente estas personas
pertenecen a la área administrativa, es importante mencionar que los que generan el negocio son
los vendedores y los ingenieros quienes son las personas que interactúan directamente con los
clientes.
El 22 % de las personas que contestaron esta pregunta si recibe incentivos en sus actividades
que realiza en la empresa y el 78% de los empleados contestaron que no es incentivado en sus
actividades que realiza.
53
Solo el 11 % de los empleados respondió que sí, están de acuerdo con los incentivos que les da
la empresa y en 89% de los empleados expresaron no estar de acuerdo, cabe resaltar que este
porcentaje pertenece a la parte administrativa.
El 44% de los empleados expresaron que la remuneración que reciben está ligada a la solvencia
de la empresa,
este personal
pertenece a la parte comercial y técnica de la empresa y el otro
porcentaje restante pertenece al 56 % que no está de acuerdo, el cual funge como asistente en el
cumplimiento de actividades para obtener el objetivo de la empresa.
54
El 67% de las personas se encuentran motivados a seguir laborando en la empresa ya que
pertenecen al área de ingeniería (la parte técnica) los cuales poseen mejores remuneraciones.
Y como consecuencia el 33% de los empleados contestaron no considerarse motivados para
seguir laborando en la empresa, siendo personal del área administrativa, ya que ellos no reciben
ningún incentivo en la entrega de los proyectos.
El 100% del personal contesto que en caso de tener un problema dentro de la empresa SI sabe
con quién dirigirse pues como se ha mencionado cada persona que labora en la empresa sabe, el
puesto de cada integrante de la empresa y por lo tanto su jefe inmediato.
55
El l 78% de los empleados comenta que sí, saben resolver los problemas que surgen con los
clientes, ya que los ingenieros que realizan el proyecto con el cliente en caso de llegar a surgir
algún problema o inquietud pues se encuentran capacitados. El 22% del personal que se le realizo
el cuestionario
menciona que no sabe cómo resolver un problema con el cliente pues estos
mismos empleados no interactúan directamente con los clientes ya que pertenecen a otra área.
En esta última pregunta el 100% contestaron que sí, ya que horario laboral es de 8 horas más
una hora de comida por lo que cada quien tiene el tiempo suficiente para dividir su vida personal y
de trabajo, además comentan que si tienen algún problema los empleados hacen Home Office
(trabajo en casa).
56
4.3 Evaluación de la investigación de campo

Entrevista
Posteriormente se realizó una entrevista (ver anexo 1) que consta de 14 preguntas en la cual, el
director general colaboró proporcionando la información requerida el día martes 17 de mayo del
presente año, con el propósito de tener un panorama más amplio sobre la situación laboral actual
y las actividades desarrolladas.
Derivado de lo anterior, se diagnostica que el área de administración de ventas carece de
lineamientos y controles para ejecutar las actividades propiciado que cada quien agregue un estilo
diferente al momento de ejecutar sus tareas lo cual, afecta la percepción del servicio que reciben
los clientes pues expresan que el tiempo de espera en que se les proporciona el producto/servicio
es deficiente al recibir respuestas lentas a sus requerimientos.
Además, la comunicación interna
no es satisfactoria, puesto solo se limita el conocimiento y
comprensión de las funciones que le corresponden a cada colaborador. Dando como resultado
procedimientos informales que aumentan el tiempo de ejecución de las actividades, retrasos en
las entregas del producto/ servicio disminuyendo las ventas por lo tanto, es de vital importancia la
incorporación de un manual que apoye a la estandarización de las actividades.

Observación
Se realizó la observación directa que permitió conocer de manera detallada las instalaciones de la
empresa y cómo se realizan las actividades dentro del departamento de ventas. Posteriormente se
realizó un recorrido y mediante el apoyo de una guía (anexo 2) nos permitió conocer el ambiente
laboral, así también determinar el estado de las instalaciones, mobiliario y equipo de oficina.
De acuerdo a lo anterior, se observa que el área de trabajo fue calificada como limpia y ordenada
con una iluminación natural por las mañanas ya que aprovechan la luz solar que refleja por las
ventanas y por la tarde noche utilizan la luz artificial abarcando todas las zonas para que esté
completamente iluminado y todos puedan desarrollar su trabajo adecuadamente. La ventilación no
es deficiente ya que se aprovechan las corrientes de aire, pero cuando el clima no abastece
suficiente aire, los malos olores se acumulan sofocando el ambiente. El equipo y las herramientas
de trabajo son buenas, ya que se utiliza todo en buen estado; teniendo únicamente el desgaste del
día a día por el mismo empleado, ya que se le da constante renovación a los que son escritorios y
sillas para tener la ergonomía adecuada para las posturas que el empleado debe tener durante su
jornada laboral para no tener repercusiones en su salud.
57
4.4 Planeación Estratégica
Para realizar un diagnóstico a la empresa
se aplicó un FODA
que es considerado una
herramienta que sirve para analizar la situación competitiva de la organización, esto de acuerdo a
la información proporcionada, apoya para identificar factores internos y externos, tomar
correspondientes acciones y medidas correctivas, además esto incide a la creación de nuevos
proyectos y permite determinar decisiones estratégicas que apoyen a disminuir las debilidades,
controle las amenazas, aproveche las fortalezas y oportunidades del departamento de ventas
dentro de la organización.
A continuación se describen las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que afectan o
ayudan al departamento.
Fortalezas

Las herramientas y recursos asignados al departamento son suficientes para cumplir las
funciones a realizarse.

El personal contratado posee experiencia
sobre el manejo de las plataformas de
información y software que ofrece la compañía.
Oportunidades


Implementar un manual de procedimientos en el departamento de ventas.
Identificar todos los procedimientos que se llevan a cabo para cumplir en tiempo y forma
con la entrega de los servicios.

Definir adecuadamente responsabilidades y funciones
Debilidades



Ausencia de sensibilización a los empleados
El área física presenta en ocasiones poca ventilación
Falta de manual en donde se determine todos los procedimientos de las situaciones
cotidianas para ofrecer el servicio.


Comunicación deficiente del área
Escasa revisión continúa de los controles internos establecidos.
Amenazas



Cambios tecnológicos constantes
Adaptabilidad del empleado a nuevas tecnologías
Fidelización de clientes
58
4.5 Análisis de la empresa mediante los diagramas de causa – efecto y
Pareto
A través del FODA se obtuvo el análisis de problemas que existen en el departamento de
administración de ventas precisando en las fortalezas y debilidades de la empresa, relacionadas
con las oportunidades y amenazas del departamento.
Diagrama de Ishikawa.
A continuación se muestra la información recabada con el fin de conocer las causas que origina
uno de los problemas principales que es la demora en la entrega del servicio al cliente mismo que
servirán de apoyo para la elaboración del diagrama de Pareto donde se busca atacar los
problemas de mayor importancia, con lo anterior no solo se pretende mejorar el servicio, sino
también conservar y aumentar a los clientes.
Método de
entrega
Medio
Ambiente
Licencias a destiempo
Ambiente
de tensión
Inconformidad
Escasa revisión
de controles
Sensibilización
Incumplimiento
de proveedores
Establecimiento
de procesos
Manual de
procedimientos
Escasa revisión
Cambios téc.
Constates
Demora en
la entrega
del servicio
Carece de
coordinación
estratégica
Deficiente
proceso en la
entrega
Incompatibilidad
de sistemas
Certificaciones
vencidas
Ventas
Falta de
atención
Conectividad
inadecuada
Comunicación
deficiente del
área
Defectos de
hardware
Inadaptabilidad
a nuevas TI
Duplicidad de
funciones
Mano de obra
Medición
Figura 4.1 Diagrama de Ishikawa
59
Diagrama de Pareto
Las problemáticas fueron presentadas con el siguiente Diagrama de Pareto para ubicar en donde
se concentra la mayor cantidad de incidencias que están causando la disminución las ventas.
A continuación se muestran los problemas más significativos de la empresa.
Problemas
Incidencias
Porcentaje
Acumulado
Falta de atención de la cuenta
68
27.20%
27.20%
Comunicación deficiente del área
55
22.00%
49.20%
Desavenencia entre los consultores
42
16.80%
66.00%
Duplicidad de funciones
35
14.00%
80.00%
Deficiente proceso en la entrega del servicio
16
6.40%
86.40%
Certificaciones vencidas
12
4.80%
91.20%
Conectividad inadecuada
10
4.00%
95.20%
Incompatibilidad del sistema
Defecto del hardware
6
4
2.40%
1.60%
97.60%
99.20%
Incumplimiento del proveedor
Total
2
250
0.80%
100%
100.00%
De acuerdo a la información anterior, se realizó el diagrama de Pareto, obteniendo las causas
principales a las cuales debe darse solución.
60
Analizando el diagrama, Se observa que el 80% de las causas que originan la disminución de las
ventas, corresponden a 4 problemas principales que son los siguientes:
1. Falta de atención a la cuenta con el 27.20%
2. Comunicación deficiente del área con el 22%
3. Desavenencia entre consultores con el 16.80%
4. Duplicidad de funciones con el 14%
Solucionando dichas causas, a base de medidas correctivas y preventivas se incrementara la
productividad y calidad en el servicio, asimismo se aumentarán considerablemente las venta al
igual que la promoción de los servicios y productos, por otra parte el 20 % restante se corregirá
en automático atacando el 80 % de por los problemas antes mencionados.
En conclusión se tienen las causas con mayor énfasis que dan la pauta para la elaboración de un
programa de capacitación y un manual de procedimientos, las cuales se mencionan en el siguiente
capítulo.
.
61
Capítulo V Propuesta
Considerando los capítulos anteriores, comenzando con el marco teórico que apoyo a formular las
propuestas, la información
general
proporcionada por la empresa y el análisis de los datos
recabados, se determinaron las principales causas que obstruyen el óptimo funcionamiento del
área de administración de ventas, comenzando con la duplicidad de funciones
que se
desencadena, por que no existen estructuras organizacionales definidas en el área, así mismo, la
comunicación disfuncional trae como consecuencia, la incorrecta atención al cliente, la escasa
revisión de los productos enviados por los proveedores, ocasionando, retrasos en la entrega de los
servicios y por ende disminución en las ventas.
En consecuencia, se descubrieron
dificultades en el desarrollo de sus funciones
y un gran
porcentaje de los problemas que enfrenta la empresa tienen que ver con procedimientos
indefinidos, los cuales requieren ser revisados con el propósito de mejorar la eficiencia, el control y
la productividad en el uso de los recursos.
Por estas razones
se propone como alternativa de solución
a
la problemática del área de
administración de ventas un manual de procedimientos que contiene la descripción de actividades
que deben seguirse en la realización de las funciones , con el fin de reducir tiempos, costos,
tareas; orientadas a incrementar la eficiencia, eficacia en las actividades, así mismo, implementar
un programa de capacitación enfocado a atacar la incorrecta relación y la comunicación entre las
áreas , esperando sea efectiva para reforzar a la empresa.
De acuerdo a lo anterior, a continuación se desglosan las propuestas realizadas comenzando con
el programa de capacitación, que primeramente incluye los cursos que se impartirán, las horas y
horarios que deben cubrir, seguidas de las instalaciones e instructores que impartirán los cursos.
También un programa de comunicación que busca involucrar al personal dando a conocer
información sobre cambios en la organización como: procesos, ascensos, incentivos o actividades
en grupo. Estos cursos constarán de 100 horas en su totalidad y se tiene contemplado impartir
durante un periodo de ocho meses.
Se debe agregar que el propósito de impartir el programa de capacitación es para sensibilizar al
personal y prepararlo para la incorporación del manual de procedimientos el cual, puede decirse,
tiene una utilidad múltiple, en virtud de ser un instrumento que permite conocer el funcionamiento
interno en lo que respecta a la descripción de tareas, ubicación, requerimientos y los puestos
responsables de su ejecución. Asimismo, auxilia en la inducción a un nuevo puesto, adiestramiento
y capacitación del personal ya que describe en forma detallada las actividades por procedimiento
62
5.1 Programa de capacitación
A continuación se realiza una descripción de cada uno de los cursos que se impartirán en la
empresa
Programa de comunicación
Objetivo: Mantener a los empleados e involucrados con un entendimiento claro de nuestra
Comunicación, los cambios, los procesos y actividades del grupo, así como el impacto positivo que
traerá a nivel individual y organizacional. Cabe resaltar que todas las iniciativas que persigue el
programa de capacitación van enfocados a la comunicación creando: consciencia, sensibilización,
motivación e integración en la compañía.
Medios: La información se hará llegar a los integrantes de la empresa por los canales siguientes:

Distintivos, gafetes, pines, uniformes

Reportes impresos y electrónicos

Capacitaciones y manuales

Revista interna

Eventos

Sesiones de trabajo

Gráficos de resultados

Tableros de control

Tableros de comunicación

Reconocimientos

Invitaciones

Banners
64
Figura 5.1. Plan de comunicación.
Cronograma de Capacitación -”Plan de comunicación”
65
Figura 5.2 Comunicación de Cultura y Competencias.
y desarrollarse para alcanzar los niveles deseados en las competencias corporativas.
esfuerzos individuales y grupales hacia éstos. Generar motivación en las personas para que busquen diariamente cumplir con estos lineamientos
Objetivo: Generar consciencia en todos los empleados de SINNOVA TI sobre la filosofía y la cultura que se desea en el grupo, para alinear los
Comunicación de Cultura y Competencias
66
Figura 5.3. Productividad y Eficiencia.
desarrollarse para alcanzar los niveles deseados en las competencias corporativas.
individuales y grupales hacia éstos. Generar motivación en las personas para que busquen diariamente cumplir con estos lineamientos y
Objetivo: Generar consciencia en todos los empleados sobre la filosofía y la cultura que se desea en el grupo, para alinear los esfuerzos
Productividad y Eficiencia
67
Figura 5.4. Cultura y Responsabilidad.
Objetivo: Mantener informado al personal sobre los resultados de los programas implementados, áreas de oportunidad y acciones de mejora.
Cultura y Responsabilidad
68
Figura. 5.5 Identidad Corporativa
Objetivo: Mantener informado al personal sobre los resultados de los programas implementados, áreas de oportunidad y acciones de mejora .
Identidad Corporativa
69
Figura. 5.6 Aspectos Administrativos.
Objetivo: Mantener informado al personal sobre los cambios en las cuestiones administrativas de la empresa.
Aspectos Administrativos
70
Figura. 5.6 Aspectos Administrativos.
Los canales y medios que se utilizarán de acuerdo con los mensajes, las audiencias y tipo de información.
Plan de comunicación y cultura
Nivel jerárquico: Describe el nivel del personal dentro de la organización. Para la ejecución del
plan de comunicación se hace esta distinción por el tipo de audiencia, el tipo de información que
recibirán y los medios y/o canales que se utilizarán.
Tipo de información: De acuerdo con lo que se comunicará se ha dividido el tipo de información,
siendo así:
a) Informativas: Tienen como objetivo proporcionar información relevante respecto a los
resultados y las operaciones diarias de la empresa.
b) Refuerzo de programas: Imágenes, frases e información relevante del programa que
se está llevando en el mes, con el objetivo de mantener el tema fresco y visible para todas
las personas.
c)
Social:
información
relacionada
a
eventos
de
integración,
seguimiento,
retroalimentación.
71
5.2 Manual de Procedimientos
A continuación se realiza la propuesta del Manual de Procedimientos que engloba los objetivos que
se persiguen con la implementación de la propuestas, área de aplicación, organigrama de la
empresa, además
contiene
un
manual
de
funciones
con
las
actividades
específicas
correspondientes a cada puesto, incluyendo la jerarquía y perfil necesario para cubrir el puesto.
Comprende en forma ordenada, secuencial y detallada las operaciones de los procedimientos con
sus respectivos diagramas de flujo además, también se anexa los formatos utilizados para la
actividad laboral, promoviendo un eficiente desarrollo administrativo. Es importante señalar, que
este documento está sujeto a actualización en la medida que se presenten variaciones en la
ejecución de los procedimientos, en el área de administración de ventas o bien en algún otro
aspecto que influya en la operatividad del mismo, con el fin de cuidar la vigencia .
También facilita la inducción y el entrenamiento a cada puesto de trabajo, disminuyendo el uso
inapropiado de los recursos tanto humanos como físicos, contando con personal capacitado en el
manejo de información integral, al proporcionarse de manera oportuna a los diferentes entes que lo
requieran.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
CONTROL INTERNO
Luz Saviñón # 13 Of. 705 Col. Del Valle, México D.F
Teléfonos: (+52 55) 5488 2268 y (+52 55) 5488 0658
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN
DE VENTAS
CONTENIDO

Introducción

Antecedentes

Base legal

Objetivos del manual

Áreas de aplicación

Organigrama

Manual de puestos

Procedimientos
FECHA: 5 DE JUNIO DEL 2016
74
Introducción
El presente Manual tiene por objeto establecer los procedimientos de trabajo para la empresa
Sinnova TI
que faciliten las tareas específicas, contiene información de los procedimientos
principales para la venta y entrega del servicio, es decir, las actividades necesarias dentro de la
organización para realizar una venta, de manera que reduzca tiempos y costos, así mismo se
incluyen las operaciones de tipo administrativo, como son el pago de servicios y los requerimientos
de compra.
Con el fin de controlar cada una de las partes del proceso administrativo y eficientar el uso de los
recursos humanos, financieros, materiales y técnicos.
Dentro de éste contexto se consideró necesario que la dependencia, cuente con éste documento
como base, que permite tener las tareas y procedimientos definidos y autorizados, los cuales
podrán ser flexibilizados y/o modificados cuando las necesidades operativas así lo justifiquen,
realizando las propuestas correspondientes debidamente fundamentadas ante la dirección general
y el departamento de comercialización, al cual, pertenece el área de administración de ventas.
Antecedentes
Sinnova TI, S.A. de C.V. está dentro de los fabricantes de ordenadores, periféricos y software en
Ciudad de México, esta empresa privada se fundó en el año 2001. Cuya misión, visión y filosofía,
están orientadas a brindar soluciones en equilibrio entre el negocio, la tecnología, la gente y su
entorno, implantadas con sinergia entre los grupos de trabajo dando así resultados siempre de
calidad y generando relaciones de confianza tanto con los clientes como en forma interna.
Base legal
En la empresa no existen bases formales como reglas, procesos o normas sobre las cuales guiar el
trabajo de este manual.
Objetivos del manual

Brindar una imagen nueva, institucional, empresarial y corporativa a la organización.

Ofrecer una base formal y sólida a la administración de la empresa.

Sentar una base para futuras mejoras en los procesos de la organización.

Optimizar los recursos de la organización.

Establecer las cargas de trabajo y por consecuencia delimitar funciones y establecer
responsabilidades.
75
Áreas de aplicación
El manual se aplicará al área de administración de ventas que trabaja en coordinación con el
departamento comercial, ya que contiene procedimientos de tipo administrativo y los de ventas.
Hipótesis

El Manual de Procedimientos permite que se controle mejor a la empresa al poder exigir
eficiencia y eficacia en las diversas tareas que se realizan.
Organigrama
A continuación se presenta el organigrama de la empresa el cual está compuesto por 3 niveles: El
primero nivel está a cargo del director general quien lleva el proceso de planeación estratégica de
la organización, estableciendo los objetivos y metas específicas de la empresa, el segundo nivel es
el táctico que colabora en la planeación funcional, aquí se encuentran los departamento comercial,
de consultoría y finanzas, para cumplir con las actividades; colaboran con el tercer nivel, en donde
se localiza el área de administración de ventas, en el cual se realiza el presente estudio, además
de las áreas de Consultor Técnico y Contabilidad.
76
MANUAL DE PUESTOS
DEPARTAMENTO DE VENTAS
07 DE JUNIO 2016
Introducción
El presente manual de funciones ha sido elaborado para el correcto análisis de las funciones de los
cargos involucrados en el proceso de venta, a su vez será elemento técnico auxiliar. Su propósito
es la de definir la estructura de la empresa, los cargos que la conforman, así como funciones,
responsabilidades, requisitos y relaciones jerárquicas.
El contenido
permite conocer la identificación, los objetivos, los requerimientos, las funciones
generales y específicas, las competencias necesarias y las responsabilidades de cada puesto de
trabajo facilitando servir de base para los futuros procesos de reclutamiento, selección, inducción,
capacitación, evaluación del desempeño, que necesitan desarrollar en toda institución que desea
prestar un mejor servicio.
Es de precisar, que el presente manual de funciones no constituye toda la pauta administrativa
necesaria para el óptimo funcionamiento organizacional, no obstante, permite obtener una visión
clara las actividades que se deben realizar en los cargos, así mismo, apoya a que los líderes de
las organizaciones tengan una descripción del perfil adecuado para la contratación de personal.
77
1.- PUESTO: Director General
UBICACIÓN: Dirección General
Jefe Inmediato: Junta de consejo
Supervisa a: Director Comercial, Director de consultoría, Finanzas y Administración de ventas.
Nivel a que pertenece: Ejecutivo
Delegaciones: En caso de vacaciones, enfermedad, viaje o cualquier tipo de ausencia temporal,
será reemplazado por el director que él designe.
Función General
El Director General de Sinnova TI actúa como representante legal de la empresa, fija las
estrategias operativas, administrativas y de calidad.
Es responsable ante los accionistas, por los resultados de las operaciones y el desempeño
organizacional, junto con los demás directores de área planea, dirige y controla las actividades de
la empresa. Ejerce autoridad funcional sobre el resto de cargos ejecutivos, administrativos y
operacionales de la organización.
Es la imagen de la empresa en el ámbito externo e internacional, provee de contactos y relaciones
empresariales a la organización con el objetivo de establecer negocios a largo plazo, tanto de
forma local e nivel internacional.
Funciones Específicas:

Liderar el proceso de planeación estratégica de la organización, determinando los factores
críticos de éxito, estableciendo los objetivos y metas específicas de la empresa.

A través de sus subordinados vuelve operativos a los objetivos, metas y estrategias
desarrollando planes de acción a corto, mediano y largo plazo.

Crear un ambiente en el que las personas puedan lograr las metas de grupo con la menor
cantidad de tiempo, dinero, materiales, es decir optimizando los recursos disponibles.

Implementar una estructura administrativa que contenga los elementos necesarios para el
desarrollo de los planes de acción.

Seleccionar personal competente y desarrollar programas de entrenamiento para potenciar
sus capacidades.

Ejercer un liderazgo dinámico para volver funcionales y alcanzables cada uno de los
planes y estrategias de la empresa.
78
Otras actividades

Supervisa constantemente los principales indicadores de la actividad de la empresa con el
fin de tomar decisiones adecuadas, encaminadas a lograr un mejor desempeño.

Mantiene contacto continuo con proveedores, en busca de nuevas tecnologías o materias
primas, insumos y productos más adecuados.

Decide cuando un nuevo producto ha de ingresar al mercado.

Autoriza la contratación y despido de personal.

Está autorizado a firmar los cheques de la compañía, sin límite de monto para los
proyectos y necesidades de la empresa.

Cualquier transacción financiera mayor como obtención de préstamos, cartas de crédito,
asignación de créditos a clientes deben contar con su aprobación.
Perfil del puesto:
Educación:
Licenciatura en administración de empresas o especialidad equivalente.
Experiencia:
Cinco años de experiencia progresiva en cargos similares, y que conozcan del giro del negocio.
Conocimientos:
Conocimientos de planificación, mercadeo, negociación, comercialización y en general, manejo de
todas las funciones de una organización.
Rango de edad:
De 40 - 60años.
Competencias
 Desarrollo y dirección de personas.
 Trabajo en equipo y cooperación.
 Liderazgo, Autocontrol.
 Pensamiento analítico y conceptual.
 Compromiso con la organización.
Habilidades y destrezas

Capacidad para promover y gestionar proyectos orientados al logro de resultados
proactivos.

Poder de Negociación.

Capacidad de manejar y dirigir personal en todos los niveles.
79
2.- PUESTO: Director comercial
UBICACIÓN: Dirección Comercial
Jefe Inmediato: Director General
Supervisa a: Administrador de ventas, ingenieros de pre-venta, vendedor.
Nivel al que pertenece: Ejecutivo
Delegaciones: En caso de vacaciones, enfermedad, viaje o cualquier tipo de ausencia temporal,
será reemplazado por el director general y las personas que se designen para tareas operativas
específicas.
Cualquier delegación específica se hará a través de un memorándum.
Función General
Comercializar los Productos y servicios que brinda la empresa analizando y definiendo el perfil de
los clientes posibilitando una atención eficiente en base a sus características y reales necesidades,
y agilizando los procesos de cobranza para cubrir las necesidades financieras de la empresa.
Funciones Específicas

Aporta clientes y negocio a la empresa en todas sus líneas de negocio.

Fijar los objetivos de venta de la empresa, estableciendo el presupuesto anual y mensual
de ventas por producto y zona, que propondrá a la dirección general para su aprobación.

Generar los recursos necesarios para el desarrollo de las operaciones corrientes y de
inversión de la empresa.

Planear, coordinar, dirigir y controlar el desarrollo de las actividades comerciales de la
empresa.

Dirigir y coordinar la realización de estudios que tengan como fin la mejoría y eficiencia de
los productos y servicios.

Adoptar medidas para mantener y mejorar la imagen de la empresa a través de una
adecuada atención a los clientes.

Propiciar investigaciones de mercado a fin de obtener información de la demanda y calidad
de los productos y servicios.

Evaluación de ejecutivos

Reporte de avance de cuota

Reporte de comisiones

Planeación de certificaciones

Reporte anual de ventas
80
Perfil del puesto:
Educación:
Licenciatura en administración de empresas, mercadeo, comercialización o a fines.
Experiencia:
Tres años de experiencia mínima comprobada en cargos similares, reportando a una gerencia
general o director general.
Conocimientos:
Manejo de estadísticas en el control de gestión de ventas, conocimientos y desarrollo de
investigación de mercado.
Rango de edad:
De 40 a 60 años
Competencias
 Dirección de personas.
 Trabajo en equipo y cooperación.
 Liderazgo.
 Pensamiento analítico y conceptual.
 Autocontrol.
 Confianza en sí mismo.
 Compromiso con la organización.
 Motivación al logro.
Habilidades y destrezas
 Desarrollar e implementar planes estratégicos de mercadeo y ventas.
 Alta capacidad de análisis.
 Manejo de programas bajo ambiente de Windows.
 Manejo y conocimiento básico de programas de diseño gráfico.
81
3.- PUESTO: Gerente de consultoría
UBICACIÓN: Dirección de consultoría
Jefe Inmediato: Director General
Supervisa a: Consultores
Delegaciones: En caso de vacaciones, enfermedad, viaje o cualquier tipo de ausencia temporal,
será reemplazado por un consultor Sr. de su grupo que se designe para tareas operativas
específicas.
Cualquier delegación específica se hará a través de un memorándum.
Función General
El Gerente de consultoría, es el responsable directo del a entrega en tiempo y forma de los
servicios que se le hayan asignado en el ámbito de la especialidad técnica de su área, de guiar las
acciones de su equipo a este fin, de apoyar en la gestación de venta de proyectos y del desarrollo
y especialización de su equipo de trabajo.
Funciones Específicas
•
Asegurar la entrega de todos los proyectos que le sean asignados (delibery) en tiempo y
forma con calidad
•
Evaluar el desempeño de su equipo de trabajo en los proyectos
•
Retroalimentar acerca del dimensionamiento realizado en la preventa de servicios vs
entrega real
•
Asegurar la calidad y satisfacción del cliente
•
Generación de reportes de avance de proyectos
•
Gestión de certificados de aceptación de servicios y cierre de proyectos
•
Prever y recomendar el entrenamiento de su equipo
•
Participar y dirigir los arranques de proyecto internos
•
Participar y dirigir los arranques de proyecto con el cliente
•
Evaluar, verificar y pre autorizar los gastos de su equipo de forma responsable
•
Evaluación formal del Equipo de trabajo
•
Generar reportes
•
Miembros del equipo
•
Proyectos
•
Capacitación de su grupo
•
Planear la especialización
82
4.- PUESTO: Administración de Ventas
UBICACIÓN: Departamento comercial
Jefe Inmediato: Director Comercial
Supervisa a: Vendedores e ingenieros pre - venta.
Delegaciones: En caso de vacaciones, enfermedad, viaje o cualquier otro tipo de ausencia
temporal, será reemplazado por el gerente comercial.
Función General
Apoyar en la gestión administrativa comercial en dos sentidos: todo el manejo de órdenes de
compra, es decir, solicitud de autorizaciones, integración de expediente, verificación de hojas de
margen, ingreso de pedido, gestión de entrega de productos. Y manejo del proceso de facturación
y cobranza, desde la elaboración de los programas de facturación que permitir el cobro de las
mismas hasta la ejecución de los mismos.
Funciones Específicas

Mantener actualizado el reporte de forecast en base al CRM

Actualización constante del reporte de proyección de ventas, cuentas por cobrar y cuentas
por pagar del área comercial

integrar el expediente de cada venta (booking pakage) y recabar las autorizaciones para
las compras

Verificar las hojas de margen y solicitar autorización

Realizar los pedidos a los fabricantes y/o mayoristas una vez obtenidas las autorizaciones

Dar seguimiento a pedidos y entrega de producto

Solicitar la generación de facturas al área financiera

Verificar el proceso de entrega, recepción y procesamiento de facturas por parte del cliente

Gestionar la facturación solicitada por el área de servicios y realizar el proceso de
verificación del punto anterior.
Perfil de puesto:
Educación:
Licenciatura en administración de empresas o especialidad equivalente.
Experiencia:
Tres años de experiencia en cargos similares y conocer del giro del negocio.
Control de gastos, nómina, impuestos y control contable.
83
Conocimientos:
Manejo e interpretación de análisis de datos, nominas.
Dominio de paquetería office.
Rango de edad:
De 25 – 50 años
Competencias
 Dirección de personas.
 Trabajo en equipo y cooperación.
 Liderazgo.
 Pensamiento analítico y conceptual.
 Autocontrol.
Habilidades y destrezas
 Manejo del recurso humano a todo nivel.
 Detectar deficiencias y sugerir las correcciones apropiadas.
 Trabajar bajo presión
 Planificar actividades y recursos.
84
5.- PUESTO: Vendedor
UBICACIÓN: Área de administración de ventas
Jefe Inmediato: Gerente de administración de ventas
Supervisa a: No tiene ninguna persona a cargo.
Delegaciones: En caso de vacaciones, enfermedad, viaje o cualquier tipo de ausencia temporal,
será reemplazado por otro vendedor que se designen para tareas operativas específicas.
Función General
Comercializar los productos y servicios de la empresa a los clientes asignados dentro de la zona de
influencia, cumpliendo las instrucciones de la empresa en cuanto a atención a los clientes,
formación y obtención de información, asesorando a los clientes y resolviendo las incidencias que
surjan, con el fin de conseguir los objetivos comerciales, de venta nueva, de cartera, y de calidad
del servicio determinados por la empresa.
Funciones Específicas

Promover ofertar y comercializar el portafolio de soluciones de la empresa.

Cumplimiento de cuota.

Realizar prospecciones de mercado y seguimiento de clientes para mantener informado al
director comercial periódicamente

Elaborar presupuestos para la consecución de pedidos y realizar demostraciones de
productos y servicios, así como asesorar técnicamente sobre los mismos.

Proponer a la compañía la creación de servicios a medida que satisfagan las necesidades
de clientes.

Gestionar la cartera de clientes, realizando visitas comerciales y manteniendo la
información sobre nuevos productos para conseguir consolidar y aumentar el volumen de
ventas en cartera.

Conseguir nuevos clientes a través de envíos de información, llamadas telefónicas, visitas
y envío de cartas comerciales.

Formar a los clientes en los nuevos productos y sobre las variaciones en las aplicaciones
existentes para conseguir la fidelización de los mismos.

Velar por los recursos que la compañía pone a su disposición procurando la optimización
de las visitas..

Colaborar en el tratamiento eficaz de las reclamaciones de los clientes.

Mantener actualizada la información referente a los clientes y oportunidades en CRM.
85
Perfil del puesto
Educación:
Profesional Universitario en Administración de Empresas o especialidad equivalente.
Experiencia:
Tres años de experiencia progresiva en cargos similares, y que conozcan del giro del negocio.
Conocimientos:
Manejo e interpretación de la tecnología y las marcas que vende la empresa
Rango de edad:
De 25 a 50 años
Competencias
 Dirección de personas.
 Trabajo en equipo y cooperación.
 Liderazgo.
 Pensamiento analítico y conceptual.
 Autocontrol.
Habilidades y destrezas
 Manejo del Recurso Humano a todo nivel, gusto por las ventas, facilidad de palabra.
 Detectar deficiencias y sugerir las correcciones apropiadas.
 Trabajar bajo presión
 Planificar actividades y recursos.
86
6.- PUESTO: Ingeniero de Pre - venta
UBICACIÓN: Área de administración de ventas
Jefe Inmediato: Gerente Administración de ventas.
Coordina actividades con: Preventa, vendedor y consultor.
Supervisa a: No tiene ninguna persona a cargo.
Delegaciones: En caso de vacaciones, enfermedad, viaje o cualquier tipo de ausencia temporal,
será reemplazado por el ingeniero que se designen para tareas operativas específicas.
Función General
Responsables de colaborar con el departamento comercial como técnico pre-venta, mantenerse
actualizado en cuanto al portafolio de productos que la empresa comercializa, realizar
presentaciones a clientes y generar propuestas y arquitectural técnicas.
.Funciones Específicas
•
Apoyo a los ejecutivos de cuenta durante fases determinadas del proceso de pre-venta.
•
Realizar presentaciones a clientes
•
Realizar demostraciones de productos
•
Verificar la viabilidad técnica de las soluciones
•
Realizar el diseño de arquitecturas
•
Promover y sustentar las soluciones ofertadas
•
Ofrecer ventajas de la solución frente a la competencia
•
Apoyar en la entrega de producto cuando se requiera
•
Manejar y explotar las herramientas que los fabricantes ponen a disposición de la empresa
para creación de arquitecturas y dimensionamientos
•
Certificarse en las tecnologías de los fabricantes de acuerdo a los requerimientos de la
empresa.
Perfil del puesto
Educación:
Superior Universitario en Informática, Electrónica, Telecomunicaciones o carrera afín.
Experiencia:
Tres años de experiencia progresiva en cargos similares, y que conozcan del giro del negocio.
Conocimientos:
Instalación, reparación y mantenimiento de computadoras En el manejo de redes y
comunicaciones.
87
Rango de edad:
25 – 50 años
Competencias
 Trabajo en equipo y cooperación.
 Liderazgo.
 Pensamiento analítico y conceptual.
 Autocontrol.
 Confianza en sí mismo.
 Compromiso con la organización.
 Búsqueda de Información.
 Motivación al logro.
Habilidades y destrezas
 Capacidad de trabajar bajo presión
 Experiencia en el manejo de redes y comunicaciones
88
7.- PUESTO: Consultor Técnico
UBICACIÓN: Dirección de consultoría
Jefe Inmediato: Director de consultoría.
Supervisa a: Becarios (por asignación) y Otros Consultores (por asignación en un proyecto)
Delegaciones: En caso de vacaciones, enfermedad, viaje o cualquier tipo de ausencia temporal,
otro consultor de la misma área asumirá sus asignaciones.
Función General
El Consultor, es el responsable directo de la ejecución de proyectos y/o tareas específicas dentro
de sus competencias técnicas que deben realizarse de acuerdo a los tiempos establecidos en los
planes de trabajo de cada proyecto, es también el responsable del contenido de todo tipo de
documentación técnica relacionada con el proyecto de acuerdo con los alcances del mismo. El
consultor debe poner todo su empeño para estar certificado y calificado en las especialidades
técnicas de acuerdo a las directrices de la empresa, y es también responsable del desarrollo de
Consultores Becarios.
Funciones Específicas

Ejecución de proyectos y/o tareas de los mismos en tiempo y forma

Capacitarse y certificarse

Elaborar los diagramas de sus proyectos o tareas (al menos en borrador cuando haya un
documentador asignado)

Verificar el contenido de la documentación de los proyectos

Elaboración de reporte de proyectos

Documentar los gastos asociados a los proyectos y demás procesos

Retroalimentar acerca del dimensionamiento de proyectos

Informar acerca de posibles nuevos proyectos
Perfil del puesto:
Escolaridad:
Superior Universitario en Informática, Electrónica, Telecomunicaciones o carrera afín
Experiencia:
Dos años de experiencia progresiva en cargos similares y que conozcan del giro del negocio
Conocimientos:
Instalación, reparación y mantenimiento de computadoras en el manejo de redes.
89
PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTION DE
LAS VENTAS
DEPARTAMENTO DE VENTAS
07 DE JUNIO 2016
Para la diagramación de los procedimientos administrativos se utilizó la simbología de la norma
ANSI (American Nacional Standard Institute).
Norma ANSI para Diagramas de Flujo Administrativos
Símbolo
Representa
Inicio o termino. Indica el principio o el
final del flujo, puede ser acción o lugar.
Además se usa para indicar una
oportunidad administrativa o persona que
recibe o proporciona información.
Actividad. Describe las funciones que
desempeñan las personas involucradas
en el procedimiento
Documento.
Representa
cualquier
documento que entre, se utilice, genere o
salga del procedimiento.
Decisión alternativa. Indica un punto
dentro del flujo en donde se debe tomar
una decisión entre dos o más opciones.
Archivo. Indica
documento en
permanente.
que se guardó un
forma temporal o
Conector de página. Representa una
conexión o enlace con otra hoja diferente,
en la que continua el diagrama
Conector. Representa una conexión o
enlace de una parte del diagrama de flujo
con otra parte del mismo.
90
SINNOVA TI
MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS
FECHA:
PÁGINA:
SUSTITUYE A
PÁGINA:
FECHA:
DE
DE
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO: PROCESO DE VENTA
OBJETIVO
NUMERO DE
OPERACIÓN
Definir las actividades proyecto a entregar
DESCRIPCIÓN
RESPONSABLE
Agendar cita con el cliente para
conocer los requerimientos
Director Comercial
Elaboración de un docuemnto de
análisis de requerimientos
Director Comercial
Se presenta un borrador de la
propuesta donde se definen los
alcances para tener comentarios del
cliente y afinar la propuesta final
Consultor Técnico
Se envia a soporte técnico del área de
proyectos informaticos
Director Comercial
5
Se establece el tipo de solución
tecnológica
Consultor Técnico
Director Comercial
6
Se entrega la orden de compra (Anexo
3) al departamento de administracion
de ventas
1
2
3
4
8
Se solicita factura (Anexo 4)cuando se
entrega el producto o servicio al
cliente
Se realiza una presentacion de la
propuesta al cliente.
ELABORÓ
REVISÓ
7
Director Comercial
Director Comercial
AUTORIZÓ
CLAVE: STI/AAV/001
91
FECHA:
PÁGINA:
SUSTITUYE A
PÁGINA:
FECHA:
SINNOVA TI
MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO:
OBJETIVO:
DE
DE
PROCESO DE VENTA
Elaborar un diagrama de actividades con los
pasos necesarios para ofrecer una entrega de
servicio eficaz..
Director Comercial
Consultor técnico
Agenda cita con el cliente para
conocer los requerimientos
Se presenta un borrador de la
propuesta donde se definen los
alcances para tener comentarios
del cliente y afinar la propuesta
final
Elaboración de un documento de
análisis de requerimientos
NO
¿ Se
acepta?
Se envia a soporte técnico del área
de proyectos informáticos
SI
Se entrega la orden de compra al
departamento de ventas
ELABORÓ
Se establece el tipo de solucion
tencologica
REVISÓ
AUTORIZÓ
STI/AAV/001
92
SINNOVA TI
MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS
FECHA:
PÁGINA:
SUSTITUYE A
PÁGINA:
FECHA:
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO:
DE
DE
PROCESO DE VENTA
Elaborar un diagrama de actividades con los
pasos necesarios para ofrecer una entrega de
servicio eficaz..
OBJETIVO:
Director Comercial
Consultor técnico
Se solicita factura cuando se entrega
el producto o servicio al cliente
Se realiza uan presentacion de la
propuesta al cliente
FIN
ELABORÓ
REVISÓ
AUTORIZÓ
STI/AAV/001
93
SINNOVA TI
MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO:
OBJETIVO
NÚMERO DE OPERACIÓN
1
2
3
4
5
6
7
8
ELABORÓ
FECHA:
PÁGINA:
SUSTITUYE A
PÁGINA:
FECHA:
DE
DE
IMPLEMENTACION DEL SERVICIO
Definir las actividades para la entrega adecuada
del servicio.
DESCRIPCIÓN
Recabar informacion sobre el uso
que se dara a la solucion
presentada.
Se analiza la información y se
verifica que sea optima la
solución.
Posteriormente se realizan las
recomendaciones de acuerdo a las
necesidades del cliente
Mediante un programa de trabajo
se establecen los tiempos de la
entrega del proyecto.
Presentacion del plan de trabajo
Aprobacion del plan de trabajo
Asignacion de roles
Y finaliza con el informe de los
avances del proyecto.
REVISÓ
RESPONSABLE
Consultor tecnico
Consultor tecnico
Consultor tecnico
Consultor tecnico
Consultor tecnico
Cliente
Cliente - Consultor
Consultor - Asesor de
ventas
AUTORIZÓ
CLAVE: STI/AAV/002
94
FECHA:
PÁGINA:
SUSTITUYE A
PÁGINA:
FECHA:
SINNOVA TI
MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO:
DE
IMPLEMENTACION DEL SERVICIO
Elaborar un diagrama de actividades con los
pasos necesarios para ofrecer una entrega de
servicio eficaz..
OBJETIVO:
Consultor técnico
Cliente
Asesor de ventas
Se asignan roles.
Inicio
Recabar informacion
sobre el uso de la
se analiza y verifica la
información.
DE
Aprobación
Se realiza un
informe de los
avances del
NO
SI
Elaboración de un
programa de trabajo
FIN
Presentacion del
ELABORÓ
REVISÓ
AUTORIZÓ
STI/AAV/002
95
SINNOVA TI
MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO:
OBJETIVO:
NÚMERO DE OPERACIÓN
FECHA:
PÁGINA:
SUSTITUYE A
PÁGINA:
FECHA:
DE
DE
ADMINISTRACION DE LAS RELACIONES CON
LOS CLIENTES (CRM)
Establecer buenas relaciones con los clientes
para futuros proyectos
DESCRIPCIÓN
RESPONSABLE
1
Se realiza el contacto con el cliente
mediante llamadas telefonicas.
Asesor de ventas - cliente
2
Con el fin de verificar que el
servicio sea otorgado de acuerdo
al plan de trabajo .
5
Posteriormente se realizan
propuestas para proyectos futuros.
Si esta interesado se agenda una
cita.
Si no esta interesado se finaliza el
proceso
ELABORÓ
REVISÓ
3
4
Asesor de ventas
Asesor de ventas - Cliente
Asesor de ventas
Cliente
AUTORIZÓ
CLAVE:
STI/AAV/003
96
FECHA:
PÁGINA:
SUSTITUYE A
PÁGINA:
FECHA:
SINNOVA TI
MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO:
OBJETIVO:
DE
DE
ADMINISTRACION DE LAS RELACIONES CON
LOS CLIENTES (CRM)
Afianzar la relación de fidelizacion con los
clientes.
Asesor de ventas
Cliente
Inicio
llamada telefonica para
conocer la satisfacción
del servicio otorgado.
se contacta al cliente.
Verificar que el servicio se
otorgara de acuerdo al plan
Se ofrecen nuevos proyectos
NO
SI
Aceptación
La llamada
Agenda cita para realizar
el proceso de solicitud de
FIN
ELABORÓ
REVISÓ
AUTORIZÓ
CLAVE: STI/AAV/003
97
FECHA:
PÁGINA:
SUSTITUYE A
PÁGINA:
FECHA:
SINNOVA TI
MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO:
OBJETIVO:
NÚMERO DE OPERACIÓN
1
2
DE
DE
Recepción de factura para el pago de
proveedores y/o prestadores del servicio.
Definir las actividades para el pago oportuno de a
los proveedores.
DESCRIPCIÓN
Se dan instrucciónes para el pago
de facturas de proveedores y
prestadores de
servicios.
Revision de facturas (Anexo 5) y
documentos de soporte.
¿Esta completa la informacion ?
No: Realiza las observaciones y
regresa documentación al
proveedor o prestador de servicios.
(regresa a la operación 2)
3
RESPONSABLE
Director comercial
Director comercial
Director comercial
4
Si: Se elabora
póliza y cheque
5
Revisa la documentacion, se firma
la póliza.
Jefe de admón de ventas
Jefe de admón de ventas
6
Recibe la póliza y cheque a nombre
del beneficiarios y captura al sistema
de contabilidady archiva.
Contabilidad
ELABORÓ
REVISÓ
AUTORIZÓ
CLAVE:
STI/AAV/004
98
FECHA:
SINNOVA TI
MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS
PÁGINA:
DE
SUSTITUYE A
PÁGINA:
DE
FECHA:
Recepción de factura para el pago de
proveedores y/o prestadores del servicio.
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO:
Mediante diagramas de flujo desglosar los
pasos para el pago oportuno a los proveedores.
CLAVE:
Director Comercial
Jefe de admón de ventas
Inicio
Se revisa la
poliza y firma
Instrucciones de para
pago de factura a
proveedores
Área contable
Recibe cheque y
poliza con el nombre
del beneficiario para
captura de datos
Se elabora
poliza y cheque.
Archivar
Revisión de factura
documentos del
proveedor
SI
acepta
Se regresa la
factura al
proveedor.
ELABORÓ
FIN
No
REVISÓ
AUTORIZÓ
CLAVE: STI/AAV/004
99
5.3 Resultados Esperados
De acuerdo con la información obtenida en el capítulo anterior, se obtuvo la siguiente tabla; que
muestra los problemas encontrados en la empresa y las veces que han ocurrido, a su vez, se
determina el porcentaje que se espera reducir con las propuestas realizadas a la empresa.
Incidencias
Porcentaje
% de
Problemas
Antes
Después
Diferencia
reducción
Falta de atención de la cuenta
68
18
50
73.52%
Comunicación deficiente del área
55
10
45
81.82%
Desavenencia entre los consultores
42
12
30
71.42%
Duplicidad de funciones
Deficiente proceso en la entrega del
servicio
35
10
25
71.42%
16
6
10
62.50%
Certificaciones vencidas
12
2
10
83.33%
Conectividad inadecuada
10
2
8
80%
Incompatibilidad del sistema
6
3
3
50%
4
2
250
2
1
66
2
1
184
50%
50%
73.60%
Defecto del hardware
Incumplimiento del proveedor
Total
100
Conclusiones
Actualmente esta compañía se encuentra experimentando mayor crecimiento, por lo que es
necesario aumentar recursos y herramientas para lograr un trabajo eficiente, con el fin de dar un
informe más detallado sobre los resultados que se esperan obtener con las propuestas dirigidas al
área de administración ventas.
El manual de procedimientos permite que cuando ingrese personal nuevo a la organización sea
más fácil su inducción a la misma y evite recurrir con regularidad a otros para preguntar sobre
dudas en la forma de realizar sus funciones y también que cometa errores en sus labores. Este
manual después de todo enumera las actividades en la que se explica paso a paso, la forma de
hacer las cosas y obtener un resultado final.
La finalidad del manual de procedimientos propuesto, es simplificar el trabajo y permitir una
especialización en las tareas por lo que
es importante
que la compañía autorice su
implementación. Al mismo tiempo, se elaboró un programa de capacitación para establecer líneas
de comunicación entre el personal y como resultado adoptar al manual como instrumento de
trabajo.
Las conclusiones cuantitativas se determinaron en base a la tabla del punto anterior con los
problemas que mayor incidencia presentaron; el primero de ellos es la falta de atención a la
cuenta, donde se concentra toda la información del cliente que va desde: El tipo de servicio que se
va ofrecer, el costo que tendrá, tiempo de entrega, por lo que se cita como factor de priorización.
Esperando reducir de un total de 68 veces en periodos semestrales a 18 siendo la diferencia de
50 el 73.52% el porcentaje de reducción mediante la estandarización de actividades. Lo anterior
aunado a una comunicación deficiente del área, presenta una eventualidad de 55 veces en el
periodo antes mencionado, lo cual, dificulta que las actividades se desarrollen en el tiempo y forma
establecidas sin embargo, el programa de capacitación propuesto espera disminuir hasta en un
81.82% el número de incidencias. La desavenencia entre los consultores y la duplicidad de
funciones tienen una expectativa de reducción del 71.42 % para cada una, esto mediante la
delimitación de funciones y responsabilidades realizadas en el manual de procedimientos.
Dicho lo anterior, se concluyó que atacando los problemas de mayor priorización por ende,
disminuirán los desencadenados por los antes mencionados. Obteniendo con el manual de
procedimientos y el programa de capacitación un 73.60 % en su totalidad las incidencias dando
como resultado
las mejoras en el área de administración de ventas, ofreciendo asesorías
personalizadas a los clientes, estableciendo canales de comunicación y aplicando evaluaciones de
desempeño al personal.
101
Bibliografía

Deming, W. (2010). Calidad, Productividad y Competitividad. México. Ediciones Díaz de
Santos.

Franklin, F.E.B. (2011). Organización De Empresas, Análisis, Diseño y Estructura.
Segunda Edición. México .Editorial Mc Graw Hill

García, J. (2014). La Reorganización En La Empresa. México. Editorial Trillas.

Larden. A. (2012).Técnicas de Organización, Sistemas y Métodos. México Editorial. Club
de Estudio.

Munch, L. (2012). Fundamentos de la Administración. México. Editorial Trillas.

Rodríguez, V.J. (2011) .Como Elaborar Y Usar los Manuales Administrativos. Tercera
Edición. México. ECAFSA

Silíceo, A. (2010). Capacitación y Desarrollo de Personal. Cuarta Edición. México. Editorial
Limusa – Noriega Editores.

Sosa. J. (2011). Administración por Calidad. Un Modelo de Calidad para las Empresas.
México. Editorial –Limusa Noriega Editores.

Venegas. M. (2011).Productividad Total. México. Ediciones Castillo
102
ANEXOS
ANEXO 1
ENTREVISTA
1. ¿Conoces en qué lugar está ubicado tu puesto dentro del organigrama?
2. ¿Están tus tareas y funciones claramente asignadas?
3. ¿Consideras que realizas el trabajo que le corresponde a otra persona?
4. ¿Los empleados que realizan las mismas tareas, tienen el mismo nivel?
5. ¿Tu jefe brinda la información necesaria para desempeñar bien tus funciones?
6. ¿Consideras que tu jefe de trabajo es buen líder?
7. ¿La comunicación con tu superior es adecuada?
8. ¿La comunicación con tus compañeros es adecuada?
9. ¿Existe un control de los documentos que manejas?
10. ¿Considera usted que los sistemas y procedimientos que se utilizan ayudan al logro de los
objetivos y planes?
11. ¿Consideras factible un nuevo manual de procedimientos para mejorar tus actividades?
12. ¿Conoce cuáles son los clientes de la empresa?
13. ¿Tiene claro
lo que el cliente necesita para estar satisfecho con el
producto o servicio
brindado por Sinnova TI?
14. ¿Consideras que el producto o servicio brindado al cliente se entrega en tiempo y forma?
103
ANEXO 2
Objetivo:
Guia de observación
Determinar mediante la observación el ambiente predominante en el área
de administración de ventas.
A)
Medio
(X)
( )
(X)
( )
(X)
Area Fisica
Limpia
Sucia
Ordenada
Ruidosa
Humeda
Otro
Especifique
(X)
(X)
( )
Iluminación
Natural
Artificial
Otro
(X)
Ventilación
Corriente de
aire
( )
( )
B)
Malos Olores
Temperatura
elevada
Mala iluminación
Regular
Buena
Evaluación
( )
( )
(X)
Evaluación
Mal ventilada
Regular
Buena
( )
(X)
( )
Mobiliario y equipo
(X)
(X)
(X)
(X)
Tipo
Escritorio
sillones
sillas
Equipo de computo
(X)
( )
Distribución de areas
Adecuadas
Inadecuads
C)
Buen estado
Regular
Mal
(X)
( )
( )
104
ANEXO 3
105
ANEXO 4
106
ANEXO 5
107
Glosario
Delivery: Es una actividad (reparto o entrega) parte de la función logística que tiene por finalidad
colocar bienes, servicios e información directo en el lugar de consumo (Al cliente final). En el
ámbito empresarial, la gestión del delivery se preocupa del diseño, planificación, implementación y
mejoramiento de los flujos asociados a la entrega, generalmente sujeta a restricciones de tiempos
y costos.
F5: Amplía la plataforma de servicios de aplicaciones basados en la cloud con el firewall para
aplicaciones web de Silverline
Hardware: Se refiere a todas las partes físicas de un sistema informático; sus componentes son:
eléctricos, electrónicos, electromecánicos y mecánicos., Son cables, gabinetes o cajas, periféricos
de todo tipo y cualquier otro elemento físico involucrado; contrariamente, el soporte lógico es
intangible y es llamado software.
Informix: Sistema de bases de datos de la familia de IBM
Netapp: Compañía fabricante de dispositivos de almacenamiento de datos.
Oracle: Es una potente herramienta cliente/servidor para la gestión de Bases de Datos.
Explicamos la herramienta y las ayudas que ofrece al desarrollador.
Symantec: Corporación internacional que desarrolla y comercializa software para computadoras,
particularmente en el dominio de la seguridad informática.
Software: Se conoce como al equipo o soporte lógico de un sistema informático, que hacen posible
la realización de tareas específicas.
Storage: Conocida en inglés como: Storage Area Network (SAN), es una red de almacenamiento
integral. Se trata de una arquitectura completa que agrupa los siguientes elementos: Una red de
alta velocidad de canal de fibra o iSCSI, un equipo de interconexión dedicado (conmutadores,
puentes).
IT: Tecnología de la información (TI), o más conocida como por su significado en inglés:
(information technology) es la aplicación de ordenadores y equipos de telecomunicación para
almacenar, recuperar, transmitir y manipular datos, con frecuencia utilizado en el ámbito
corporativo.
108