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Rita Mulcahy's™
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Décima Edición
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Alcance
• Asimismo, debes tener contigo la documentad ón de los requisitos a fin de cotejar los requisitos
con los resultados reales. Puedes determinar si debe adoptarse alguna acción o cambio.
• Otros documentos del proyecto, como los informes de calidad y las lecciones aprendidas,
también deben revisarse al inicio de este proceso. Los informes de calidad pueden incluir
información referida a incidentes en curso o cerrados, al igual que la gestión de incidentesj por
su parte, las lecciones aprendidas pueden usarse para mejorar el proceso de validar los
entregables del proyecto.
• Otro componente que debes tener del plan para la dirección del proyecto es el plan de gestión
del alcance del proyecto, que muestra los entregables previamente acordados y los planes para
obtener su aceptación formal.
• Por último, necesitarás consultar los datos sobre el desempeño del trabajo del proceso Dirigir
y Gestionar el Trabajo del Proyecto para evaluar si los entregables del producto están
cumpliendo con los requisitos.
¿Observaste que no nos limitamos a enumerar las entradas, sino que describimos cómo se usan?
Siempre que pienses en las entradas de un proceso de dirección de proyectos, asegúrate de que
puedas describirlas y explicar de dónde provienen y qué pueden ofrecer. Asimismo, asegúrate
de comprender la forma en que las salidas fluyen lógicamente desde cada proceso. Para el examen, esta
comprensión más profunda generalmente te brindará una mejor percepción de las preguntas situacionales,
te ayudará a distinguir entre los datos relevantes y los irrelevantes y te ayudará a seleccionar la
respuesta correcta.
Ahora intentemos con las salidas (resultados).
5.6 Ejercicio
En tu Cuaderno de Ejercicios, enumera lo que tendrás cuando finalices con el
proceso Validar el Alcance. (Los resultados o las salidas de Validar el Alcance).
Respuesta
Otra forma de ver una salida es pensar en porqué haces esto y cuáles son los resultados
previstos. Validar el Alcance se utiliza para ayudar a garantizar que, desde el punto de vista del
cliente, el proyecto vaya por buen camino, en lugar de solo desear obtener la aceptación final en el
cierre de un proyecto. Es mejor que se encuentren cambios e incidentes durante el proyecto y no al
final. El cliente aceptará los entregables o hará solicitudes de cambio. En cualquiera de los casos, se
necesitará que los documentos del proyecto se actualicen para reflejar la finalización o los cambios.
Por lo tanto, las salidas son:
•
•
•
•
Actualizaciones de los documentos del proyecto
Información sobre el desempeño del trabajo (datos analizados sobre el desempeño del trabajo)
Entregables aceptados
Solicitudes de cambios
11" :• ~
Más allá del nombre posiblemente engañoso, hay otros aspectos complicados del proceso
1 _.
Validar el Alcance. En primer lugar, puede hacerse al final de cada fase del proyecto durante el
~
=~ ciclo de vida del proyecto (para obtener la aceptación formal de los entregables de la fase a lo
largo del camino) y en otros puntos a lo largo de todo el proyecto como parte del monitoreo y control
(para obtener la aceptación formal de cualquier entregable que requiera aprobación en la mitad de la fase
o del proyecto). Por lo tanto, en un proyecto validas el alcance con el cliente varias veces a lo largo de la
vida de un proyecto. En un proyecto impulsado por el cambio, ello sucederá al final de cada iteración como
parte de la revisión de iteración con el cliente. En segundo lugar, la diferencia entre los procesos Validar el
Alcance y Cerrar el Proyecto o Fase también puede ser un poco engañosa. Mientras que el proceso Validar
el Alcance resulta en la aceptación formal por parte del cliente de entregables intermedios, parte de la
razón del proceso Cerrar el Proyecto o Fase es obtener la aceptación final o aprobación del cliente para la
totalidad del proyecto o de la fase. El tercer aspecto complicado es comprender cómo se relaciona el
proceso Validar el Alcance con el proceso Controlar la Calidad. Consulta el diagrama de alto nivel en la
figura 5.1 1.
:m•
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Completar entregables
(parte de Dirigir y Gestionar el
Trabajo del Proyecto)
Realizar la inspeoo.ión de
Control de Calidad
(verificar entregables)
Se solicitan
cambios
Se evalúan las solicitudes de
cambio a través del control
integrado de cambios y los
cambi(i)S aprobados pueden dar
lugar a la replanificación
Reunirte con el clíente
1-----....l.---~1 El cliente acepta los
(proceso Validar el Alcance)
entregables
FIGURA 5.11
Relación entre Validar el Alcance y Controlar la Calidad
Aunque Controlar la Calidad generalmente se hace primero (para asegurarse de que el entregable
cumpla con los requisitos antes de mostrárselo al cliente), los dos procesos son muy similares ya que los dos
implican revisar si el trabajo está bien hecho. La diferencia es el enfoque del esfuerzo y quién está haciendo
la revisión. En el proceso Controlar la Calidad, el departamento de control de calidad revisa que se cumplan
los requisitos especificados para los entregables y se asegura que el trabajo sea correcto. En el proceso Validar
el Alcance1 el cliente revisa y quizás acepte los entregables.
Muchos de los directores de proyectos en realidad no controlan sus proyectos. Si esto te sucede, quizás
tengas algunas brechas en tu conocimiento. El proceso Controlar el Alcance implica la medición y la
evaluación de los datos sobre el desempeño del trabajo en comparación con la línea base del alcance, al igual
que la gestión de los cambios en la línea base del alcance. En cualquier punto de un proyecto1 el director del
proyecto debe tener la certeza de que el alcance se está completando según el plan para la dirección del
proyecto. Durante el examen, asume que el director de proyectos está controlando el alcance de esta manera.
Asume que en el proyecto se está llevando a cabo una dirección de proyectos adecuada a menos que la
pregunta indique lo contrario.
Para controlar el alcance1 primero necesitas tener una definición clara del alcance (la línea base del
alcance del plan para la dirección del proyecto) y hacer que se complete el trabajo en el proyecto. También
necesitas estar consciente de los requisitos originales registrados en la documentación de los requisitos y en
la matriz de trazabilidad de requisitos (entradas en este proceso). A continuación1 deb es medir el trabajo
completado y cotejarlo con la línea base del alcance1 realizar el análisis de datos1 incluidas todas las
variaciones1 y determinar si las variaciones son tan significativas como para que ameriten cambios. Si fuera
necesario1 enviarías una solicitud de cambio mediante el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios
para evaluar el impacto que el cambio tendría en todos los aspectos del proyecto. Podría generarse nueva
información sobre el desempeño del trabajo, junto con las actualizaciones al plan para la dirección del
proyecto y a los documentos del proyecto.
Recuerda que el proceso Controlar el Alcance es extremadamente pro activo. Incluye reflexionar acerca
de dónde vienen los cambios al alcance en el proyecto y qué puede hacerse para prevenir o eliminar la
necesidad de más cambios de ese tipo. Con el uso adecuado de las herramientas, técnicas y prácticas de la
dirección de proyectos te ahorrarás problemas innecesarios a lo largo de la vida de un proyecto.
Como director de proyectos1 tu trabajo no es solo procesar los cambios de otras personasj es controlar
el proyecto para cumplir con el plan para la dirección del proyecto y lograr todas las líneas base. Por lo tanto1
no debes dejarte convencer o influir fácilmente y no debes permitir que otros añadan alcance o cambios al
alcance sin seguir el proceso aprobado de la gestión de los cambios y sin asegurarte de que los cambios
sugeridos estén dentro del alcance planificado del proyecto. Como se discutió anteriormente1 la gente que
quiere que se haga algún trabajo tratará de añadirlo al proyecto ya sea este parte lógica, o no, del proyecto.
Por lo tanto1 debes controlar el alcance del proyecto.
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Examen de Práctica
l. El equipo ya ha completado el producto del proyecto y se lo ha entregado al cliente. El cliente les
informa que varios de los entregables no son aceptables, ya que no cumplen con los requisitos
especificados antes en el proyecto. El director del proyecto y el equipo revisan la documentación de los
requisitos y concuerdan en que los entregables del ¡producto cumplen con los requisitos del cliente en
la forma en que ellos los interpretan. El director del proyecto, que es nuevo en la organización, busca
el asesoramiento de la oficina de dirección de proyectos para determinar qué salió mal. Después de
debatirlo, la PMO se da cuenta de que el proceso Validar el Alcance no fue realizado de m anera
adecuada por parte del director del proyecto. ¿Cuál de las siguientes es una salida clave del proceso
Validar el Alcance?
A. Un plan de gestión del alcance del proyecto más completo
B. La aceptación del cliente de los entregables del proyecto
C. El análisis de los requisitos
D. La confirmación del enunciado del alcance del proyecto
2. En un proyecto ágil, ¿quién es responsable de priorizar la lista de trabajo pendiente asociado al
producto (product backlog) y mantener estas prioridades actualizadas?
A. El director del proyecto
B. El dueño del producto o el cliente
C. Cualquier interesado
D. El líder del equipo
3. La m ejor forma de considerar una estructura de desglose del trabajo es como una ayuda efectiva para
las comunicaciones del - - - - A.
B.
C.
D.
Equipo
Director del proyecto
El cliente
Interesado
4. Durante la ejecución del proyecto, un miembro del equipo se acerca al director del proyecto porque no
está seguro de cuál es el trabajo que debe realizar en el proyecto. ¿Cuál de los siguientes documentos
contiene descripciones detalladas de los paquetes de trabajo?
A.
B.
C.
D.
Diccionario de la EDT
Lista de actividades
Enunciado del alcance del proyecto
Plan de gestión del alcance del proyecto
S. ¿Durante cuál parte del proceso de dirección de proyectos se crea el enunciado del alcance del proyecto?
A.
B.
C.
D.
Inicio
Planificación
Ejecución
Monitoreo y control
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6. El proyecto está casi finalizado. El proyecto tiene una variación del cronograma de 300 y una variación
del costo de -900. Todas las inspecciones de control de calidad se han completado, salvo una, y todas
han alcanzado los requisitos de calidad. Todas las acciones en el registro de incidentes se han resuelto.
Muchos de los recursos se han liberado. El patrocinador está a punto de llamar a una reunión para
obtener la validación del producto cuando el cliente notifica al director del proyecto que quieren hacer
un cambio importante en el alcance. El director del proyecto debe:
A.
B.
C.
D.
Reunirse con el equipo del proyecto para determinar si se puede hacer este cambio.
Pedir al cliente una descripción del cambio.
Explicar que no se puede hacer el cambio en ese momento del proceso.
Informar a la gerencia.
7. El Departamento de Mercadotecnia ha solicitado una copia del plan de tu proyecto ágil, incluidas las
fechas de liberaciones y las características clave que se incluirán en cada liberación. ¿Qué le enviarás?
A.
B.
C.
D.
La hoja de ruta del producto del equipo
Una fotografía del tablero Kanban del equipo
La primera página de la lista de trabajo pendiente asociado al producto (product backlog)
La jerarquía de los requisitos del dueño del producto
8. El programa se planificó años atrás, antes de que hubiera una introducción masiva de nueva tecnología.
Mientras se planifica el siguiente proyecto en este programa, el director de proyectos ha ampliado el
plan de gestión del alcance porque, conforme un proyecto se vuelve más complejo, el nivel de
incertidumbre en el alcance:
A.
B.
C.
D.
Permanece igual
Disminuye
Disminuye y luego aumenta
Aumenta
9. El equipo de desarrollo ágil no puede llegar a un acuerdo respecto del mejor enfoque para desarrollar
el siguiente incremento del producto. Como director del proyecto, ¿cómo puedes ayudarlo a resolver
este debate y proseguir?
A.
B.
C.
D.
Pedirle que realice un estudios comparativo "benchmarking" del problema.
Facilitar una reunión del equipo para ayudarlo a resolver sus diferencias.
Solicitar ver algunos prototipos de las distintas opciones.
Sugerir que voten y procedan con el enfoque victorioso.
10. Para dirigir un proyecto de manera efectiva se debe desglosar el trabajo en piezas pequeñas. ¿Cuál de
los siguientes no describe hasta dónde descomponer el trabajo?
A.
B.
C.
D.
Hasta que tiene una conclusión significativa
Hasta que lógicamente no se puede subdividir más
Hasta que puede hacerse por una persona
Hasta que puede estimarse de modo realista
11. Un proyecto acaba de dar inicio a su segunda fase, en la que se crean los paquetes de trabajo. Un nuevo
miembro del equipo ha completado sus paquetes de trabajo para esta fase y le ha pedido al director del
proyecto que valide el alcance de sus paquetes de trabajo. El miembro del equipo está ansioso porque
el cliente vea sus paquetes de trabajo. El director del proyecto, aunque confía en este nuevo miembro
del equipo, desea que éste se sienta confiado después de que el cliente vea sus paquetes de trabajo.
¿Cuándo debería hacerse el proceso Validar el Alcance?
A.
B.
C.
D.
Al final del proyecto
Al inicio del proyecto
Al final de cada fase del proyecto
Durante los procesos de planificación
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12. Un director de proyectos quizás use
para asegurarse de que los miembros del equipo
conocen claramente qué se incluye en cada uno de sus paquetes de trabajo.
A.
B.
C.
D.
El enunciado del alcance del proyecto
El alcance del producto
El diccionario de la EDT
El cronograma
13. En un proyecto ágil de desarrollo de software, el director del proyecto les pide a los interesados del
negocio que creen historias de usuarios, que habrán de usarse en el desarrollo y puesta a prueba de la
nueva aplicación. El principal objetivo de una historia de usuarios es:
A.
B.
C.
D.
Documentar las características o funciones requeridas por los interesados
Crear un registro de los incidentes contrapuestos en el proyecto
Realizar el análisis "qué pasaría si"
Comunicar el avance
14. Estás dirigiendo un proyecto de seis meses y has celebrado reuniones quincenales con los interesados de
tu proyecto. Después de cinco meses y medio de trabajo, el proyecto está dentro del cronograma y
presupuesto, pero los interesados no están satisfechos con los entregables. Esta situación va a retrasar un
mes la finalización del proyecto. El proceso más importante que pudo haber prevenido esta situación es:
A.
B.
C.
D.
Monitorear los Riesgos
Controlar el Cronograma
Definir el Alcance
Controlar el Alcance
15. Después de cinco años de trabajar en proyectos, te acabas de integrar a la oficina de dirección de proyectos.
Una de las cosas que quieres introducir en tu compañía es el valor de la creación y la utilización de
estructuras de desglose del trabajo. Algunos de los directores de proyectos están enojados porque les estás
pidiendo que hagan "trabajo de más': ¿Cuál de las siguientes opciones sería lo mejor que les puedes decir
a los directores de proyectos para convencerlos de usar las estructuras de desglose del trabajo?
A.
B.
C.
D.
Las estructuras de desglose del trabajo evitarán que el trabajo se omita.
Las estructuras de desglose del trabajo solo son necesarias en proyectos grandes.
Las estructuras de desglose del trabajo resultan óptimas para cuando el trabajo implica contratos.
Las estructuras de desglose del trabajo son la única manera de identificar los riesgos.
16. Una universidad comunitaria te ha pedido que dirijas un proyecto pequeño para desarrollar un curso
introductorio para las personas que deseen ser proveedores de cuidados infantiles para la familia. El
equipo usará un enfoque ágil y, hasta el momento, no ha habido un alto grado de planificación inicial
ni recopilación de requisitos. Un grupo de tres expertos en cuidado infantil se desempeñarán como
"autores" (expertos en la materia) para el proyecto y trabajarán de manera remota. Te enviaron gran
cantidad de ideas para el diseño del curso, pero todos parecen tener una opinión diferente en cuanto al
enfoque más adecuado. ¿De qué forma puedes ayudar a resolver este punto muerto y proseguir?
A. Revisar el aporte de los autores, elegir el mejor diseño y enviarlo al equipo para que se desarrolle.
B. Preparar un diagrama de contexto para establecer de qué forma el diseño del curso se vincula con
los interesados.
C. Reunir a los autores y facilitar una sesión de diseño para ayudarlos a llegar a un consenso.
D. Solicitar que el equipo desarrolle un prototipo en función de las ideas de los autores y pedirles a
estos que lo revisen.
17. Todo lo que sigue son partes de la línea base del alcance, excepto:
A.
B.
C.
D.
Plan de gestión del alcance del proyecto
Enunciado del alcance del proyecto
Estructura de desglose del trabajo
Diccionario de la EDT
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18. Uno de los interesados del proyecto se pone en contacto con el director de proyectos para hablar sobre
cierto alcance adicional que quieren añadir al proyecto. El director del proyecto pide los detalles por
escrito y luego trabaja en el proceso Controlar el Alcance. ¿Qué es lo que debe hacer el director del
proyecto a continuación, cuando la evaluación del alcance solicitado está finalizada?
A.
B.
C.
D.
Preguntarle al interesado si prevén más cambios.
Completar el control integrado de cambios.
Asegurarse de que el interesado comprenda el impacto del cambio.
Hallar la causa raíz por la cual no se identificó el alcance durante la planificación del proyecto.
19. ¿Cuál de las siguientes es una salida del proceso Recopilar Requisitos?
A.
B.
C.
D.
Matriz de trazabilidad de requisitos
Enunciado del alcance del proyecto
Estructura de desglose del trabajo
Solicitudes de cambios
20. ¿Cuál es el modo más eficaz para ofrecer una retroalimentación accionable al equipo ágil sobre el
diseño de la solución?
A.
B.
C.
D.
El director del proyecto debe abordar las revisiones y las retrospectivas del equipo.
El dueño del producto debe revisar cuidadosamente los incrementos iniciales incompletos.
El patrocinador del proyecto debe revisar los planes de liberación e iteración del equipo.
El equipo de Control de Calidad debe realizar pruebas integrales de las funciones antes de
la liberación.
21. Validar el Alcance está estrechamente relacionado con:
A.
B.
C.
D.
Controlar la Calidad
Secuenciar las Actividades
Gestionar la Calidad
Gestión del Cronograma
22. La fase de desarrollo de un nuevo producto de software está por completarse. Debido a una serie de
incidentes de calidad, ha aumentado el costo de la construcción; pero al director del proyecto y al
equipo les parece que estos costos no serán significativos una vez que el proyecto llegue al mercado.
Las siguientes fases son prueba e implementación. El proyecto lleva dos semanas de adelanto respecto
del cronograma. ¿Por cuál de los siguientes procesos el director del proyecto debe preocuparse más
antes de pasar a la siguiente fase?
A.
B.
C.
D.
Validar el Alcance
Controlar la Calidad
Gestionar las comunicaciones
Controlar los Costos
23. A un proyecto para la renovación de una carretera del cual estás a cargo parece faltad e parte del alcance.
Su comprensión del alcance era que la autopista debía ser revestida. Ahora, uno de los capataces de la
construcción se le acerca para preguntar por qué no encuentra ninguna mención al trabajo de volver a
pintar las líneas sobre el camino repavimentado. También deseas saber si hay algún paquete de trabajo
de reemplazo de barandas en el proyecto. Has visto algunas partes del camino repavimentado que
están finalizadas, con las líneas nuevas pintadas. ¿Cuál de las siguientes opciones es más probable que
haya provocado este malentendido del enunciado del alcance del proyecto?
A.
B.
C.
D.
Lenguaje impreciso
Patrón, estructura y orden cronológico deficientes
Variaciones en el tamaño de los paquetes de trabajo o detalle del trabajo
Mucho detalle
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24. ¿Cuál de las siguientes describe mejor el proceso Validar el Alcance?
A. Proporciona la seguridad de que el entregable cumple con las especificaciones, es una entrada al
plan para la dirección del proyecto y es una salida de Controlar la Calidad.
B. Asegura que el entregable se finalice a tiempo, asegura la aceptación del cliente y muestra que el
entregable cumple con las especificaciones.
C. Asegura la aceptación del cliente, muestra que el entregable cumple con las especificaciones y
proporciona una oportunidad para que las diferencias de opinión salgan a la luz.
D. Es una salida de Controlar la Calidad, ocurre antes de Definir el Alcance y asegura la aceptación
del cliente.
25. ¿Cuál de las siguientes opciones describe mejor la diferencia entre el proceso de Controlar el Alcance
y el proceso de Realizar el Control Integrado de Cambios?
A. Controlar el Alcance se concentra en efectuar los cambios en el alcance del producto, mientras
que Realizar el Control Integrado de Cambios se enfoca en efectuar cambios en la integración.
B. Controlar el Alcance se concentra en controlar el alcance del proyecto; por su parte, Realizar el
Control Integrado de Cambios se concentra en determinar el impacto de un cambio en el alcance
de tiempo, costo, calidad, riesgo, recursos y satisfacción del cliente.
C. Controlar el Alcance se concentra en controlar el alcance del proyecto, mientras que Realizar el
Control Integrado de Cambios se enfoca en efectuar cambios en la integración.
D. Controlar el Alcance se concentra en hacer cambios en el alcance del producto; Realizar el
Control Integrado de Cambios se concentra en determinar el impacto de un cambio sobre el
alcance, tiempo, costo, calidad, riesgo, recursos y satisfacción del cliente.
26. Es lunes por la mañana y te acabas de enterar de que el desarrollador en jefe del equipo ágil se fracturó
la pierna y no trabajará durante seis semanas. El equipo se encuentra en medio de una iteración de dos
semanas que finaliza en cuatro días, el jueves. ¿Qué deberías hacer?
A.
B.
C.
D.
Explicar que todos deberán trabajar horas extras para llegar a la meta de iteración acordada.
Posponer todas las próximas fechas límite y, luego, la fecha de liberación.
Preguntar al equipo qué grado del plan de iteración puede llevarse a cabo para el jueves.
Pedir al Departamento de Recursos Humanos que busque un reemplazo de manera urgente en
otro equipo.
27. A fin de prepararte para hacer un trabajo completo de desarrollo y finalización de la línea base del
alcance, es necesario que te hayas dedicado al análisis exhaustivo y oportuno de los interesados y a
recopilar los requisitos. El desarrollo de la línea base del alcance puede describirse mejor como la
responsabilidad de:
A.
B.
C.
D.
Los gerentes funcionales
El equipo del proyecto
Todos los interesados
El analista de negocios
28. El índice de desempeño del costo ( CPI) en el proyecto es 1,13 y la relación costo beneficio es 1,2. El
alcance del proyecto lo crearon el equipo y los interesados. A lo largo del proyecto, los requisitos del
proyecto han ido cambiando. Independientemente de lo que el director del proyecto ha tratado de
lograr dirigiendo el proyecto, ¿qué es lo más probable que él tendrá que enfrentar en el futuro?
A.
B.
C.
D.
Tener que reducir los costos en el proyecto e incrementar los beneficios
Asegurarse de que el cliente haya aprobado el alcance del proyecto
No ser capaz de medir la finalización del producto del proyecto
Tener que añadir recursos al proyecto
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29. Con respecto al proceso Controlar el Alcance, ¿cuál de las siguientes es correcta?
A . Una definición efectiva del alcance puede llevar a un enunciado del alcance del proyecto
más completo.
B. El proceso Controlar el Alcance debe hacerse antes de la planificación del alcance.
C. El proceso Controlar el Alcance debe estar integrado con otros procesos de control.
D. La forma más efectiva de controlar el alcance es controlar el cronograma.
30. La dueña del producto de tu proyecto ágil tiene conocimiento de que un competidor planea lanzar un
producto similar al producto en el que trabaja tu equipo. Para garantizar que el producto sea
competitivo, agregó dos características nuevas de importancia a la lista de trabajo pendiente asociado
al producto (product backlog). Tu equipo estima que este trabajo adicional demorará cinco iteraciones
de una semana. El patrocinador te pregunta de qué modo esta incorporación afectará la capacidad de
cumplir con la fecha límite de entrega. ¿Cómo respondes?
A. La liberación aún se realizará a tiempo, pero la versión de la liberación no incluirá las características
menos importantes.
B. Intentaremos intensificar el trabajo, pero es posible que la liberación se demore hasta
.
cmco semanas.
C. La liberación aún se debería realizar a tiempo si podemos acortar el proceso de pruebas habitual.
D. La liberación aún puede realizarse a tiempo si autorizas el pago de horas extras y que el equipo
reciba ayuda temporal.
31. ¿Cuál de las siguientes describe mejor el análisis del producto?
A. Trabajar con el cliente para determinar la descripción del producto
B. Analizar matemáticamente la calidad deseada para el proyecto
C. Adquirir una mejor comprensión del producto del proyecto para crear el enunciado del alcance
del proyecto
D. Determinar si pueden alcanzarse los estándares de calidad del proyecto
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Respuestas
l. Respuesta B
Explicación La salida del proceso Validar el Alcance es la aceptación del cliente de los entregables del
proyecto. Todas las otras opciones suceden durante la planificación del proyecto, mucho antes de que
se lleve a cabo el proceso Validar el Alcance.
2. Respuesta B
Explicación En un proyecto ágil, el dueño del producto o el equipo de gestión del valor son responsables
de priorizar la lista de trabajo pendiente asociado al producto (product backlog) y mantener actualizadas
las prioridades. Este rol representa el aspecto de negocios y, por lo tanto, comprende mejor el valor que se
prevé que ofrezca el producto. Los miembros del equipo de desarrollo participan estimando y revisando
los elementos de la lista de trabajo pendiente asociado al producto (product backlog), pero no priorizan el
trabajo. Además, el equipo trabaja de manera colectiva, a menudo en reuniones con otros interesados, de
modo que su participación no quede limitada al líder del equipo. Por último, si bien cualquier interesado
puede participar en este proceso según sea necesario, no resulta correcto decir que "cualquier interesado"
es responsable de las prioridades de la lista de trabajo pendiente asociado al producto (product backlog).
3. Respuesta D
Explicación El término "interesado" abarca todas las otras opciones. En este caso, es la mejor respuesta
ya que la EDT puede usarse como una herramienta de comunicación para todos los interesados para
ver lo que está incluido en el proyecto.
4. Respuesta A
Explicación El diccionario de la EDT define cada elemento en la EDT. Por lo tanto, las descripciones de
los paquetes de trabajo están en el diccionario de la EDT. Las listas de actividades pueden identificar el
paquete de trabajo con el que se relacionan, pero no contienen descripciones detalladas de los paquetes de
trabajo. El enunciado del alcance del proyecto define el alcance del proyecto, pero no describe el trabajo
asignado a un miembro del equipo. El plan de gestión del alcance del proyecto describe cómo el alcance va
a ser planificado, gestionado y controlado. No incluye una descripción de cada paquete de trabajo.
5. Respuesta B
Explicación El enunciado del alcance del proyecto es una salida del proceso Definir el Alcance, el cual
ocurre durante la planificación del proyecto.
6.
Respuesta B
Explicación No saltes al problema sin pensar. El cliente solo notificó al director de proyectos que
quieren hacer un cambio. N o describieron el cambio. El director del proyecto no debe decir que no sino
hasta que conozca más sobre el posible cambio, ni deberá recurrir a la gerencia sin más información.
El director de proyectos debe comprender la naturaleza del cambio y tener tiempo para evaluar el
impacto de ese cambio antes de hacer algo más. De estas opciones, lo primero que se debe hacer es
determinar cuál es el cambio. El director de proyectos podría entonces analizar el posible cambio con
el equipo, pero solo si se requieren sus aportes.
7. Respuesta A
Explicación La jerarquía de requisitos no es un plan y normalmente no la crea el dueño del producto.
Simplemente detalla la forma en que los requisitos se desglosarán en partes progresivamente más
pequeñas. El tablero Kanban del equipo no es un plan tampoco, simplemente es un diagrama del trabajo
que actualmente se concreta en el proceso de desarrollo. La lista de trabajo pendiente asociado al
producto (product backlog) es una lista priorizada maestra del trabajo que todavía debe realizarse, pero
no incluye las fechas de liberación planificadas ni las características que se incluirán en cada liberación.
Para proporcionar la información solicitada, deberás enviar al Departamento de Mercadotecnia la hoja de
ruta del producto. La hoja de ruta del producto es el equivalente más cercano del proceso ágil a un plan
de proyecto tradicional.
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8. Respuesta D
Explicación No todas las preguntas serán difíciles. El nivel de incertidumbre en el alcance aumenta
basándose en la escala del esfuerzo requerido para identificar todo el alcance. En los proyectos más
grandes, es más difícil darse cuenta de todo lo que sucede.
9. Respuesta D
Explicación Ni la realización de estudios comparativos "benchmarking" ni el desarrollo de prototipos
probablemente sean relevantes ni útiles para determinar de qué modo crear el próximo incremento del
producto. Facilitar una reunión del equipo podría resultar útil, pero esta no es la mejor respuesta dado
que la situación supone que el equipo ya ha intentado resolver las diferencias y ha quedado atascado.
La votación de las opciones puede ayudarlos a avanzar cuando no puedan llegar a un consenso.
1O. Respuesta C
Explicación El nivel más bajo de la EDT es un paquete de trabajo, el cual puede completarse por más
de una persona. Las otras opciones son aspectos de un paquete de trabajo.
11. Respuesta C
Explicación El proceso Validar el Alcance ocurre durante el monitoreo y control del proyecto. Se
realiza al final de cada fase del proyecto para obtener la aprobación de los entregables de la fase, así
como en otros puntos para conseguir la aprobación de los entregables intermedios.
12. Respuesta C
Explicación El enunciado del alcance del proyecto describe el trabajo a un alto nivel. Los paquetes de
trabajo necesitan ser específicos para permitir a los miembros del equipo completar su trabajo sin "bañar
en oro" (añadir funcionalidad extra). El alcance del producto no les dice a los miembros del equipo qué
trabajo se les asignó. El equipo debe tener una copia del cronograma, pero un cronograma no les mostrará
el trabajo incluido en cada uno de sus paquetes de trabajo. Los paquetes de trabajo se describen en el
diccionario de la EDT. NOTA: No pienses en el diccionario de la EDT como un diccionario de términos.
13. Respuesta A
Explicación Una historia de usuarios es una forma de describir un requisito, generalmente con el
siguiente formato: Como <rol>, deseo <funcionalidad/meta> a fin de <beneficio del negocio/
motivación>. Las historias de usuarios pueden desarrollarse en sesiones de facilitación o como parte
de otras actividades de recopilación de requisitos.
14. Respuesta C
Explicación Monitorear los Riesgos, Controlar el Cronograma y Controlar el Alcance son procesos
de monitoreo y control. Esta situación pregunta cómo prevenir el problema, que tendría que haberse
hecho durante la planificación. Los entregables del proyecto se definen en el proceso Definir el Alcance,
el cual es una parte de la planificación del proyecto. Una buena planificación reduce la probabilidad de
una situación como la descrita en la pregunta, al incluir a la gente correcta y pasar el tiempo adecuado
aclarando el alcance del proyecto.
1S. Respuesta A
Explicación Las estructuras de desglose del trabajo se requieren en proyectos de todos los tamaños,
independientemente de que existan contratos. Las estructuras de desglose del trabajo pueden
utilizarse para ayudar a identificar riesgos, pero también es posible identificar los riesgos a través de
otros métodos. Prevenir que se olvide el trabajo (que se omita) es una de las razones principales por
las que se utiliza la herramienta y es la mejor opción que aquí se ofrece.
16. Respuesta C
Explicación Esta situación requiere que un facilitador especializado reúna a los autores y los guíe
hasta lograr el consenso. Elegir el mejor diseño tú mismo se situaría fuera del alcance de tu rol como
director del proyecto, dado que los autores son responsables del contenido. Eso sería una contradicción
del principio ágil de que la toma de decisiones colectiva constituye el mejor modo de maximizar
el valor. Crear un diagrama de contexto o un prototipo no sería útil en esta situación ya que dichas
herramientas no ayudarían a los autores a llegar a un consenso sobre el diseño del curso.
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1 N
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Alcance
17. Respuesta A
Explicación La línea base del alcance incluye la EDT, el diccionario de la EDT y el enunciado del
alcance del proyecto. El plan de gestión del alcance del proyecto no es parte de la línea base del alcance.
18. Respuesta B
Explicación Observa que entre las opciones se enumeran muchas cosas que podría hacer el director
del proyectoj sin embargo, en la pregunta se interroga sobre lo que el director del proyecto debe hacer
a continuación. La gestión del cambio no está completa cuando se completa el proceso Controlar el
Alcance. Es importante ver el impacto del cambio en otras partes del proyecto, tales como cronograma
y presupuesto. Por lo tanto, realizar el control integrado de cambios es lo mejor que se puede hacer
a continuación. Probablemente seguiría asegurarse de que el interesado comprenda el impacto del
cambio, luego determinar por qué este alcance no fue identificado en la planificación y preguntar al
interesado si han de esperarse más cambios.
19. Respuesta A
Explicación El enunciado del alcance del proyecto es una salida del proceso Definir el Alcance. La
estructura de desglose del trabajo es una salida del proceso Crear la EDT. Las solicitudes de cambio en
el alcance son salidas de los procesos Validar el Alcance y Controlar el Alcance. La matriz de trazabilidad de requisitos es una salida del proceso Recopilar Requisitos y se utiliza para dar seguimiento a los
requisitos a lo largo de la vida del proyecto.
20. Respuesta B
Explicación Parecería que ninguna de las cuatro opciones de respuestas hacen referencia al diseño
de la solución del equipo. Sin embargo, con una revisión cuidadosa de los incrementos iniciales
incompletos brindan la mejor posibilidad de que los interesados den forma al diseño de la solución.
Dado que este es el momento en que el equipo diseñará el resto de la solución, el costo del cambio
resulta bastante bajo y la oportunidad de influencia es elevada. Los planes y las reuniones del equipo
normalmente no brindarán muchas oportunidades para revisar o ejercer influencia en el diseño de la
solución. Por último, esperar características que puedan probarse y estén listas para la liberación sería,
en gran medida, la forma más costosa y menos eficiente de revisar el diseño y sugerir cambios.
21. Respuesta A
Explicación El proceso Controlar la Calidad verifica que sea correcto y el proceso Validar el Alcance
verifica la aceptación.
22. Respuesta A
Explicación El proceso Validar el Alcance se ocupa de la aceptación del cliente. Sin esta aceptación, el
director del proyecto no podrá avanzar a la siguiente fase del proyecto.
23. Respuesta A
Explicación Una gran parte del trabajo en el proyecto se rige por el enunciado del alcance del proyecto.
Cualquier imprecisión en semejante documento clave dará lugar a interpretaciones discrepantes.
24. Respuesta C
Explicación El plan para la dirección del proyecto se completa antes del proceso Validar el Alcance. El
proceso Validar el Alcance no se ocupa del tiempo, sino más bien de la aceptación. El proceso Validar
el Alcance no ocurre antes del proceso Definir el Alcance. La opción que indica que el proceso Validar
el Alcance asegura la aceptación del cliente, muestra que el entregable cumple con las especificaciones
y proporciona una oportunidad para que las diferencias de opinión salgan a la luz es completamente
correcta, lo cual la convierte en la mejor respuesta.
25. Respuesta B
Explicación ¿Te das cuenta de que estas opciones son similares entre sí? La primera parte de cada
opción empieza con "Controlar el Alcance se concentra en... "j decide cuál versión de la primera parte
del enunciado es la correcta. Luego lee la segunda parte de cada opción. El único enunciado que es
totalmente correcto es: Controlar el Alcance se concentra en controlar el alcance del proyectoj por su
parte, Realizar el Control Integrado de Cambios se concentra en determinar el impacto de un cambio
en el alcance de tiempo, costo, calidad, riesgo, recursos y satisfacción del cliente.
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Alcance
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26. Respuesta C
Explicación En esta pregunta) se evalúa tu comprensión de los períodos de tiempo preestablecidos
( timeboxing) j los percances inesperados como este son exactamente el motivo por el cual los enfoques
ágiles se apoyan en los períodos de tiempo preestablecidos ( timeboxing) para llevar orden en un entorno
impredecible. Por lo tantoJ la mejor respuesta es establecer cuánto del trabajo planificado el equipo
puede completar para el final del límite máximo y volver a incluir el trabajo sin finalizar en la lista de
trabajo pendiente asociado al producto (product backlog). En esta situación) lo recomendable es revisar
las próximas iteraciones y liberaciones con el equipo y el cliente) pero eso no necesariamente supondrá
posponerlos. Lo ideal es que puedas mantener una estabilidad en los ciclos de desarrollo y en su lugarJ
ajustar el alcance. En cuanto a las otras opciones) agregar un reemplazo temporal probablemente reduzca
la productividad conforme los otros miembros del equipo intenten que la nueva persona los alcance. Y
pedirle al equipo que trabaje horas extras en respuesta a una crisis que tú no tuviste en cuenta no resulta
acorde a los principios ágiles de desarrollo sostenible o liderazgo de servicio.
27. Respuesta B
Explicación Después de obtener la contribución del cliente y otros interesados) el equipo del proyecto
es responsable del desarrollo de la línea base del alcance. Recuerda que la línea base del alcance incluye
la EDT, el diccionario de la EDT y el enunciado del alcance del proyecto.
28. Respuesta C
Explicación Hay muchas piezas de información en esta pregunta que te distraen del verdadero asunto.
Aunque es común tener que reducir los costos y añadir recursos a un proyecto) no hay nada en la pregunta
que te lleve a pensar que estas se van a necesitar para esta situación. Los clientes generalmente no aprueban
el alcance del proyecto (lo que se hará para completar sus requisitos) j en cambio) aprueban el alcance del
producto (sus requisitos). Dado que los requisitos se utilizan para medir la compleción del producto del
proyecto) no tener completos los requisitos hace imposible estas mediciones.
29. Respuesta C
Explicación Si bien es cierto que una definición efectiva del alcance puede llevar a un enunciado del alcance
del proyecto más completo) esta no puede ser la respuesta) ya que no tiene que ver con control. La planificación
del alcance ocurre antes del proceso Controlar el Alcance) no después del mismo. Controlar el cronograma
no es la mejor forma para controlar el alcance) por lo cual esa no es la mejor respuesta. Los procesos de control
no actúan en forma aislada. Es muy probable que un cambio a uno afecte a los otros. Por lo tantoJ la necesidad
de integrar el proceso Controlar el Alcance con otros procesos de control es la mejor respuesta.
30. Respuesta A
Explicación En esta pregunta) se evalúa tu comprensión del triángulo ágil de restricciones) que muestra de
qué forma los proyectos ágiles equilibran las necesidades en competencia de costoJ tiempo y alcance. En los
proyectos impulsados el planJ el alcance es fijo mientras que el tiempo y el costo pueden variar para garantizar
que se lleve a cabo el alcance planificado. En los proyectos impulsados por el cambio) por otra parteJ el costo
y el tiempo son fijos mientras que el alcance puede variar. Por lo tantoJ la respuesta correcta es que la versión
de la liberación estará lista a tiempo) pero no incluirá las características menos importantes que se planificaron
originalmente. No es una buena idea pasar por alto las pruebas habituales. Eso podría afectar la calidad y la
satisfacción del cliente y, por lo tantoJ reducir el valor ofrecido (la meta clave de los proyectos ágiles). Agregar
ayuda temporal al equipo y trabajar horas extras no se consideran buenas prácticas ágiles. Un equipo ágil no
"intensificaríá' su trabajoj mantendría los períodos de tiempo preestablecidos ( timeboxing) iterativos y se
centraría en las historias de los usuarios que se encuentran en la parte superior de la lista de trabajo pendiente
asociado al producto (product backlog).
31. Respuesta C
Explicación Necesitas tener una descripción del producto antes de que puedas hacer el análisis del
producto. El análisis del nivel de calidad deseado está relacionado con el proceso Planificar la Gestión
de la Calidad. Determinar si pueden alcanzarse los estándares de calidad del proyecto se realiza en el
proceso Gestionar la Calidad. El análisis del producto incluye llegar a comprender mejor el producto
del proyecto para crear el enunciado del alcance del proyecto.
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Cronograma
S E 1 S
Este capítulo puede llegar a ser difícil para aquellos que no
se dan cuenta de que un cronograma realista es la
responsabilidad clave del director del proyecto. ¡Sí, es
verdad! Si conoces las opciones para comprimir un
• Proceso de gestión del
• Plan de gestión del
cronograma del proyecto, comprender que un cronograma
cronograma
cronograma
del proyecto debe ser realista antes de que comience la
• Línea base del cronograma
• Método de la ruta crítica
ejecución del proyecto, y puedes suponer que tienes la
• Compresión del cronograma
• Ruta casi crítica
autoridad y la responsabilidad en nombre del grupo para
• Adelantos y retrasos
- Intensificación (crashing)
lograrlo, este capítulo no debería resultarte difícil.
• Hitos, lista de hitos y
¿Cómo gestionas el cronograma del proyecto?
- Ejecución rápida
diagramas
¿Usas un software? Las herramientas de software pueden
• Lista de actividades
• Análisis de reserva
ser en extremo útiles y ahorrarte tiempo a la hora de
• Diagrama de red
• Relleno (padding)
elaborar los cronogramas, analizar escenarios hipotéticos
• Dependencias
• Estimación análoga
de "qué pasaría si" y elaborar informes de estado j pero no
Obligatorias
• Estimación paramétrica
puedes valerte solo de ellas para dirigir un proyecto. Para
Discrecionales
contestar correctamente las preguntas acerca de la
• Estimación ascendente
E
xternas
gestión
del
cronograma,
necesitas
entender
• Heurísticas
- Internas
completamente el proceso de elaborar el cronograma del
• Atributos de la actividad
proyecto. Si bien la m ayoría de los directores de proyectos
• Método de diagramación por
• Planificación gradual
usan herramientas de software para que los asistan en la
precedencia (PDM)
• Elaboración progresiva
programación, debes comprender los detalles detrás de
• Ruta crítica
• Análisis de alternativas
los datos. Por ejemplo, a menudo en el examen se ha
• Medición relativa
• Estimación de afinidad
pedido que quien lo realice sepa cómo dibujar diagramas
• Puntos de historias
• Dimensionamiento en tallas
de red para responder preguntas de calendarización. D el
• Holgura (Flexibilidad del
de camiseta (t-shirt sizing)
mismo modo, conocer los detalles detrás de la elaboración
cronograma)
• Póker de planificación
de un mapa de historias te ayudará a comprender
- Holgura total
• Optimización de recursos
adecuadamente las preguntas sobre proyectos ágiles.
- Holgura libre
- Nivelación de recursos
Asegúrate de que sepas reconocer las ocasiones en
- Holgura del proyecto
- Estabilización de recursos
que cada proceso de gestión del cronograma se ajusta al
• Estimación por tres valores
• Velocidad
proceso de la dirección de proyectos y verifica tu
• Planificación ágil de
conocimiento a medida que trabajes en este capítulo.
- Distribución beta
liberaciones
En especial cuando te vales del uso de software en tus
- Distribución triangular
proyectos, es posible que no cuentes con el conocimiento
• Diagramas de flujo
• Análisis Monte Cario
y la experiencia en la gestión de cronogramas que
acumulativos
• Diagramas de barras
necesitarás para aprobar el examen, tal com o realizar el
• Reestimación
• Modelo de cronograma
análisis del cronograma y crear diagramas de red, mapas
de lanzamientos y mapas de historias.
Es importante saber que la planificación y la
gestión del cronograma del proyecto y el proceso general de gestión de cronogramas principalmente se
valen de habilidades técnicas. Comprender el proceso Gestión del Cronograma de la Guía del PMBOK®y su
relación con la tarea Planificar y Gestionar Cronogramas dentro del dominio Proceso del Esquema de
contenido del examen (ECO) es bastante sencillo. El modo en que llevas a cabo las tareas y los procesos
depende de la metodología. La siguiente gráfica te ayudará a comprender de qué modo cada parte de la
gestión del cronograma encaja en el proceso general de dirección de proyectos.
EXAMEN RÁPIDO
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Cronograma
S E 1 S
Guía del PMBO~: Gestión del Cronograma
Realizado Durante
Planificar la Gestión del T iempo
Grupo de procesos de planificación
Definir las Actividades
Grupo de procesos de planificación
Secuenciar las Actividades
Grupo de procesos de planificación
Estimar la Duración de las Actividades
Grupo de procesos de planificación
Desarrollar el Cronograma
Grupo de procesos de planificación
Controlar el Cronograma
Grupo de procesos de monitoreo y control
Dominio 11 del ECO: Proceso
Tarea 6: Planificar y gestionar el cronograma
La planificación de cronogramas y los procesos de control de la Guía del PMBOK®se incluyen de
manera colectiva en el ECO como Planificar y Gestionar el Cronograma. Muchas de las mismas herramientas
de estimación y medición del valor ganado (EVM) para el control también se emplean para la gestión
de cronogramas.
La definición y la secuenciación de las actividades, la estimación de sus duraciones y el desarrollo del
cronograma son funciones de planificación¡ en todo el proyecto utilizas laEVM para controlar el cronograma
(lo cual incluye los cronogramas de adquisiciones) y gestionar los cambios que se le realicen. Otros procesos
complementarios de ECO son gestionar conflictos y negociar acuerdos de proyectos (dominio I, tareas 1 y
8 respectivamente) y promover el desempeño del equipo a través de la aplicación de inteligencia emocional
y asegurarse de que los miembros del equipo y los interesados reciban la capacitación adecuada (dominio I,
tareas 14 y 5). Al pensar en esto, asegúrate de revisar el ECO para obtener información sobre otros procesos
de sincronización en todos los dominios.
Planificar la Gestión del Cronograma
Guía del PMBOJ<®
Grupo de Procesos:
Planificación
Proceso: Planificar la
Gestión del Tiempo
ECO
Dominio: 11
Tarea: 6
PÁGINA 179
El proceso Planificar la Gestión del Cronograma implica documentar o bien garantizar de otro modo un
entendimiento común respecto de cómo planificarás, gestionarás y controlarás el proyecto en relación con
la línea base del cronograma y cómo, además, gestionarás las variaciones del cronograma. Muchos directores
de proyectos se limitan a trabajar en el proyecto y a esperar a que el proyecto cumpla con la fecha límite¡
pero la buena dirección de proyectos exige que desarrolles y sigas un plan, midiendo su progreso a lo largo
de su curso. Por lo tanto, como parte de la planificación, debes determinar con anticipación cuáles serán las
métricas de desempeño, cómo y cuándo recopilarás los datos que necesitas para evaluar el desempeño del
cronograma, cómo utilizarás los datos para m antener el proyecto en el buen camino y qué harás cuando se
produzcan variaciones. Planificar la Gestión del Cronograma da respuestas a preguntas como: "¿Quiénes
estarán involucrados y qué enfoque adoptaré para planificar el cronograma del proyecto?" y"¿ Qué procesos
y procedimientos usaré para crear el cronograma?':
Un breve apartado sobre los enfoques alternativos. ¿Sabías que los enfoques híbridos y ágiles adoptan
una postura pragmática del alcance y del cronograma? En lugar de intentar analizar y crear el cronograma
desde un comienzo, los equipos conforman un plan general y luego, realizan el trabajo del proyecto. Los
equipos ágiles posteriormente vuelven a realizar una evaluación para determinar los siguientes pasos más
adecuados en función del proceso en sí. Los equipos ágiles también perfeccionarán de manera permanente
el cronograma conforme surjan nuevos detalles. Este enfoque es una confirmación de que, al probar algo
nuevo, la exploración resulta ser una mejor herramienta para el progreso que el análisis. Cuando el trabajo y
los entornos son conocidos y predecibles, resulta posible programar el trabajo de manera adecuada
por adelantado.
El ciclo de vida del proyecto y el enfoque del desarrollo acordado en el proceso Desarrollar el Plan para
la Dirección del Proyecto (en "Integración") influirán sobre el nivel y el tipo de planificación de la gestión
del cronograma que realizarás en un proyecto. También considerarás los factores ambientales existentes de
la empresa. Por ejemplo, ¿existe un sistema de autorización de trabajo en el proyecto? ¿Tiene la organización
un software de dirección de proyectos preferido para utilizar en la elaboración del cronograma? Si no es así,
¿el trabajo del proyecto incluirá la creación de un sistema de autorización de trabajo o la selección de un
software para la elaboración del cronograma? ¿Qué impacto tendrá la cultura de la compañía y la estructura
general de la organización sobre el trabajo de la elaboración del cronograma del proyecto?
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S E 1 S
Cronograma
Ten en cuenta, asimismo, que el juicio de expertos y las técnicas de análisis de datos, tales como el
análisis de alternativas, pueden usarse para planificar la metodología que usarás para arribar a un cronograma
final. Para planificar el cronograma, también te puede ser necesario revisar el acta de constitución del
proyecto o celebrar reuniones que incluyan al patrocinador del proyecto, a los miembros del equipo y
demás interesados.
Plan de Gestión del Cronograma
¿Cuál es el resultado clave de este proceso? Un plan de gestión del
cronograma, que puede ser formal o informal, es parte del plan para la dirección del proyecto y ayuda a que
los estimados y los cronogramas se desarrollen con mayor velocidad al especificar lo siguiente:
• Programar la metodología y el software que se utilizarán.
• Reglas respecto de las formas en que se deben enunciar los estimados (entre los ejemplos, se incluyen:
horas, días o semanas, puntos de historias y si los estimadores identifican el esfuerzo y la duración).
• De qué manera se enunciará la línea base del cronogram a (con respecto a la cual realizar mediciones)
a fin de determinar cuándo y dónde pueden ser necesarios los cambios.
• Métricas de desempeño que se usarán en el proyecto, para identificar anticipadamente las variaciones.
• Umbrales de variaciones aceptables.
• Cómo se gestionarán las variaciones del cronograma.
• Un proceso para determinar si debe actuarse ante una variación.
• La identificación de los procedimientos de control de cambios al cronograma.
• Tipos, formatos y frecuencia de los informes necesarios relacionados con el cronograma.
• La duración de lanzam ientos e iteraciones para un ciclo de vida adaptativo.
Definir y Secuenciar las Actividades
PÁGINA 183
Los procesos Definir las Actividades y Secuenciar las Actividades involucran tom ar los paquetes de trabajo
creados en la EDT y descomponerlos en las actividades que se requieren para producir los entregables del
paquete de trabajo y, por ende, lograr los objetivos del proyecto. Las actividades deben estar a un nivel
suficientemente pequeño para estimar, elaborar, y monitorear y controlar el cronograma. Posteriormente
estas actividades se secuencian. El desglose del trabajo del proyecto en paquetes de trabajo en la EDT es
parte de la gestión del alcance; por su parte, la identificación de las actividades es parte de la gestión
del cronograma.
Definir las Actividades
Definir las actividades no siempre se hace como un proceso independiente.
M uchos directores de proyectos combinan este esfuerzo con la creación de una EDT y un diccionario de la
EDT; descomponen los paquetes de trabajo en las actividades que se requieren para producirlos, en lugar de
detenerse en el nivel de los paquetes de trabajo.
Entonces, ¿qué necesitas para definir las actividades? El plan de gestión del cronograma te da
inform ación importante sobre la metodología aprobada para la elaboración del cronograma. L a línea base
del alcance (enunciado del alcance del proyecto, la EDT y el diccionario de la EDT) o la lista de trabajo
pendiente (backlog) del proyecto y las tarjetas de historias para proyectos ágiles aportan información sobre
lo que se incluye en el alcance de tu proyecto. Este es el trabajo que ahora desglosarás en actividades del
proyecto. También puedes consultar los activos de los procesos de la organización, que incluyen las plantillas
existentes, la información histórica como las listas de actividades de otros proyectos similares y otros
estándares, como la metodología definida para la elaboración del cronograma. H acer este trabajo con el
equipo ayuda a definir las actividades de manera completa y precisa J¡ por lo tanto, hace que los estimados
'
.
sean mas
precisos.
Guía del PMBOI(®
Grupo de Procesos:
Planificación
Proceso: Definir las
Actividades; Secuenciar
las Actividades
ECO
Dominio: 11
Tarea: 6
La descomposición se usa en la gestión de cronogramas como también en la gestión del alcance.
Cuando veas este término en el exam en, es importante que prestes atención al contexto de lo
que se está descomponiendo. En el caso de los enfoques predictivos, cuando los entregables se
de!sco•mJJOrlen en entregables m ás pequeños o en paquetes de trabajo, sabes que la pregunta se refiere al
proceso Crear la EDT (para la gestión del alcance) . Cuando los paquetes de trabajo se descomponen en
las actividades necesarias para producirlos, la pregunta hace mención al proceso Definir las Actividades
(para la gestión del cronograma).
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Cronograma
S E 1 S
Al usar los enfoques ágiles, el dueño del producto secuencia el trabajo priorizando la lista de
trabajo pendiente (backlog) y su rol en la planificación del lanzamiento. Este trabajo se lleva a
cabo junto con el equipo que define las dependencias, desarrolla los estimados y brinda
información sobre lo que puede lograrse. Al dirigir un proyecto ágil, no te valgas solamente del dueño del
producto ni del equipo para desarrollar el cronograma. Para combinar verdaderamente las necesidades del
negocio con perspectivas técnicas, el desarrollo del cronograma debe ser un esfuerzo conjunto entre el
dueño del producto y el equipo.
Planificación GraduaP
¿Alguna vez has trabajado en un proyecto que parecía tener demasiados componentes desconocidos como para desglosar adecuadamente el trabajo y calendarizarlo? A menudo es mejor
no planear todos los pormenores por adelantado, sino planificar a alto nivel y, luego, desarrollar planes más
detallados a medida que se complete el trabajo. A esta práctica se le llama planificación gradual y es una
forma de elaboración progresiva. Recuerda que la elaboración progresiva se refiere al proceso de aclarar y
perfeccionar los planes conforme el proyecto avanza. Con este método, planificas actividades al nivel de
detalle necesario para dirigir el trabajo justo antes de que estés listo para dar inicio a esa parte del proyecto.
Esta técnica se usa en diversos grados tanto en proyectos impulsados por el plan, como en los impulsados
por el cambio.
Las iteraciones de la planificación gradual durante el proyecto pueden derivar en la adición de
actividades adicionales y en que deban elaborarse esas otras actividades. Por ende, la planificación gradual
puede ser la razón por la que se necesite actualizar el plan para la dirección del proyecto, específicamente el
cronograma, el alcance y/ o las líneas base de costos. Estos cambios requieren del control integrado de
cambios, comenzando por una solicitud de cambio.
Pero recuerda, ¡la opción de planificación gradual no elimina la necesidad de asegurarse de que todo el
alcance pueda conocerse antes de iniciar el trabajo!
Hitos D efinir y secuenciar las actividades también supone determinar los hitos del proyecto. Los hitos
son eventos significativos dentro del cronograma del proyecto. No son actividades de trabajo y no tienen
duración. Por ejemplo, un diseño completo, un punto de verificación exigido por la compañía, el inicio de
una fase o la finalización de una iteración podrían ser un hito. Los hitos iniciales se documentan en el acta
de constitución del proyecto. El director del proyecto también puede insertar hitos como puntos de
referencia para ayudar a controlar el proyecto. Si se llega a un hito en el cronograma y no se ha completado
algún trabajo planificado, es indicio de que el proyecto no está progresando como se planificó. La lista de
hitos es parte de los documentos del proyecto.
Secuenciar las Actividades
El siguiente proceso involucra tomar las actividades y secuenciarlas en el
orden en que se realizará el trabajo. El resultado es un diagrama de red 2 (también denominado diagrama de
red del cronograma del proyecto), que se ilustra en la figura 6.1. Más adelante en este capítulo hay varios
ejercicios diseñados para ayudarte a que aprendas a dibujar e interpretar los diagramas de red.
Inicio
Final
FIGURA 6.1
Diagrama de red
Para el examen, debes saber que, en su forma pura, el diagrama de red muestra solo dependencias
(relaciones lógicas). Si los estimados de la duración de la actividad y los cálculos de adelantos y retrasos se
añaden al diagrama con posterioridad, durante el proceso de gestión del cronograma, también podrá
mostrar la ruta crítica. Si se traza en relación con el tiempo (o se coloca contra una escala basada en el
calendario), el diagrama de red es un diagrama de red del cronograma en una escala de tiempo.
Entre los factores que pueden influir sobre las dependencias en la secuenciación de actividades se
incluyen el registro de supuestos, los atributos de la actividad y la lista de hitos.
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Cronograma
Método de Diagramación por Precedencia (PDM)3 En este método, los nodos (o cajas) se utilizan para
representar las actividades y las flechas muestran las dependencias de las actividades, como se ve en la
figura 6.2.
Actividad
, Actividad
A ~---~,:
B
1
FIGURA 6.2
Método de diagramación por precedencia
Este tipo de dibujo puede tener cuatro tipos de relaciones lógicas entre las actividades, que también se
muestran en la figura 6.3.
• Final a inicio (FS) Una actividad que debe finalizar antes de que la sucesora pueda iniciar. Esta es la
relación que se utiliza con mayor frecuencia. Ejemplo: Debes terminar de cavar un hoyo antes de que
puedas comenzar la siguiente actividad de plantar un árbol.
• Inicio a inicio (SS) Una actividad que debe iniciarse antes de que la sucesora pueda iniciar. Ejemplo:
Debes comenzar a diseñar y esperar dos semanas para tener el diseño lo suficientemente avanzado
como para comenzar a codificar.
• Final a final (FF) Una actividad que debe finalizarse antes de que la sucesora pueda finalizar.
Ejemplo: Debes terminar las pruebas antes de que puedas terminar la documentación.
• Inicio a final ( SF) Una actividad que debe ilúciarse antes de que la sucesora pueda finalizar.
Raramente se utiliza esta dependencia.
-
Final a inicio:
Cavar un hoyo
Inicio a inicio:
Diseñar
Plantar un árbol
'
/
-
Codificar
Final a final:
Documentación
FIGURA 6.3
-
Dependencias de final a inicio, de inicio a inicio y de final a final
Tipos de Dependencias4 La secuencia de actividades se determina sobre la base de las
siguientes dependencias:
• Dependencias obligatorias (lógica dura) Una dependencia obligatoria es inherente a la naturaleza
del trabajo (por ejemplo, se debe diseñar antes de construir) o es requerida por un contrato.
• Dependencia discrecional (preferida, preferencial o lógica blanda) Esta es la forma que una organización ha elegido para que se realice el trabajo. Existen otras formas en que se podría realizar el trabajo, pero este es el enfoque preferido. Puedes cambiar una dependencia discrecional si es necesario,
mientras que no puedes cambiar fácilmente los otros tipos de dependencias. Las dependencias discrecionales son importantes al analizar cómo comprimir el cronograma para reducir la duración del
proyecto (ejecución rápida del proyecto).
• Dependencia externa Esta dependencia se basa en las necesidades o deseos de una parte externa al
proyecto (por ejemplo, gobierno o proveedores).
• Dependencia interna Esta dependencia se basa en las necesidades del proyecto y puede ser algo que
el equipo del proyecto puede controlar.
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Cronograma
S E 1 S
Se puede identificar más de una dependencia para el mismo trabajo. Las combinaciones incluyen
obligatoria externa, obligatoria interna, discrecional externa y discrecional interna.
El equipo del proyecto identifica las dependencias obligatorias y discrecionales; el director del proyecto
identifica las dependencias externas e internas. (Recuerda que cuando usamos el término "director del
proyecto" en este libro, nos referimos a cualquier persona que lleve a cabo actividades de dirección de
proyectos en el proyecto, lo que podría incluir no solo al director principal del proyecto, sino también a los
miembros del equipo de dirección del proyecto que cumplan roles de apoyo).
Dependencias en Entornos Híbridos Los productos digitales de la actualidad tienen diferentes
características de los productos tradicionales y físicos. Ten en cuenta de qué forma un contratista construye
una casa. No realizaría el interior de la casa antes de haber construido el techo, ¿o sí? Por supuesto que no.
El techo necesita paredes, las paredes necesitan cimientos y los cimientos necesitan terreno y permisos. Las
dependencias son estáticas, están bien comprendidas y cambian lentamente. Técnicas como diagramas de
redes, análisis de rutas críticas y diagramas de Gantt detallados son valiosas y necesarias.
No obstante, en el espacio del producto digital, hay muchas más opciones y posibilidades. Una buena
arquitectura informática permite que los servicios se intercambien con facilidad y favorece el aislamiento de los
cambios. Esto significa que haya muchas menos dependencias en los proyectos digitales. Esto, combinado con una
mayor cantidad de requisitos, hace que gran parte del análisis de dependencias y la gestión de dependencias
tradicionales sea redundante, poco confiable y excesivo. Por lo tanto, muchas de estas técnicas no se usan en proyectos
digitales en los que hay un alto grado de software. En su lugar, los directores de proyectos trabajan con responsables
de productos para definir cuáles son las prioridades y trabajan con los equipos en la mejor forma de desarrollarlas.
Habitualmente, las características pueden implementarse y evaluarse de manera independiente unas de otras.
Por ejemplo, al usar un enfoque híbrido para construir un sistema de intercambio energético para un
operador eléctrico, el dueño del producto puede crear una secuencia inicial de características que deben
desarrollarse. Luego, puede reorganizada considerablemente una vez que hayan finalizado la oferta inicial y
se hayan validado las operaciones de descarte. El dueño del producto puede reorganizada una vez más
después de que se integren las respuestas del organismo reglamentario. Tales desajustes de cronogramas
requerirían un reproceso extenso del cronograma con diagramas de red y diagramas de Gantt tradicionales.
En comparación, la reorganización de la lista de trabajo pendiente (backlog) en este proyecto híbrido
supone una cantidad mucho menor de trabajo.
Adelantos (Ieads) y Retrasos (lags) Qlizás se puede utilizar un adelanto para indicar que una actividad
puede iniciar antes de que su actividad predecesora esté terminada. Por ejemplo, podría darse inicio al
diseño de un sitio web cinco días antes de que se finalice el diseño de la base de datos. Un retraso se introduce
para esperar un tiempo entre actividades, como sería el tener que esperar tres días después de verter concreto
antes de construir el armazón de una casa. Cuando se comienzan a secuenciar las actividades, puede haber
incertidumbre respecto de la duración de las actividades y de los adelantos y retrasos requeridos.
Además, cuando se crean diagramas de red del cronograma del proyecto que son complejos y que
incluyen adelantos y retrasos al igual que otras dependencias, puede usarse un sistema automatizado para la
elaboración del cronograma que sea parte del PMIS. En los proyectos grandes, esto es de gran utilidad.
Diagrama de Red del Cronograma del Proyecto
Un diagrama de red del cronograma del proyecto
es una imagen que describe el flujo de las actividades del proyecto en el orden lógico en que se realizarán.
Todas las actividades ubicadas después de Inicio deben conectarse al menos con una actividad predecesora.
Todas las actividades del diagrama de red ubicadas antes de Final deben conectarse al menos con una
actividad sucesora. Además de secuenciar las actividades, el diagrama de red te ayuda a planificar cuáles son
las actividades que se pueden completar en paralelo y a ver dónde se requieren adelantos o retrasos. Por
supuesto, cuanto más complejo sea un proyecto, más probabilidades habrá de que las actividades se
superpongan. Los casos en que una actividad tenga una o más actividades que la precedan directamente se
denominan convergencia de rutas. Los casos en que una actividad tenga una o más actividades sucesoras
que le sigan de forma directa se denominan divergencia de rutas. Tanto la convergencia de rutas como la
divergencia de rutas son indicadoras de un riesgo mayor dentro de las actividades impactadas.
Cuando rindas el examen, no se esperará que solo sepas lo que es un diagrama de red, sino que se te
pedirá que contestes preguntas más difíciles y más sofisticadas. Necesitas haber trabajado con diagramas de
red para responder correctamente esas preguntas. Debes saber que los diagramas de red pueden ser
utilizados de muchas formas. Por ejemplo, se los puede usar para:
• Ayudar a justificar tu estimado del tiempo para el proyecto.
• Ayudar en la planificación, organización y control efectivo del proyecto.
• Mostrar las interdependencias de todas las actividades y, así, identificar las actividades más riesgosas.
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S E 1 S
Cronograma
• Mostrar el flujo de trabajo para que el equipo sepa cuáles actividades necesitan realizarse en una
secuencia específica.
• Identificar oportunidades para comprimir el cronograma en la planificación y a lo largo de la vida del
proyecto (se explica más adelante en este capítulo).
• Mostrar el avance del proyecto (cuando se utiliza para controlar el cronograma y la presentación de
informes).
Las Salidas de Definir y Secuenciar Actividades
Una vez completado, el proceso Definir las
Actividades da como resultado una lista de actividades, que incluye todas las actividades requeridas para
completar el proyecto, además de los atributos de las actividades, que son detalles referidos a las actividades
del proyecto. A esta altura, es posible que los atributos conocidos no sean más que el nombre de la actividad
y su número de identificación. Conforme el proyecto avanza, podrán ailadirse los atributos adicionales,
como la fecha planificada para su conclusión, adelantos y retrasos, actividades predecesoras y sucesoras.
Definir las Actividades es uno de unos pocos procesos cuya salida son las solicitudes de cambios
específicamente enumeradas en la Guía del PMBOK®.Vuelve a repasar la descripción de la planificación
gradual y verás que, a medida que el proyecto avanza, es posible que se necesite proceder a la iteración de los
esfuerzos anticipados de planificación, lo que podría derivar en cambios a las líneas base del proyecto.
Además de un diagrama de red, el proceso Secuenciar las Actividades quizás dé como resultado
actualizaciones a los docum entos del proyecto, tales ·Como la lista de actividades, los atributos de las
actividades, el registro de supuestos y la lista de hitos. Al secuenciar las actividades también se pueden
revelar nuevos riesgos, dando como resultado cambios en el registro de riesgos.
Cosas que se Deben Saber sobre Estimaciones para el Examen Los procesos de Estimar
la Duración de las Actividades y Estimar los Costos (ver el capítulo "Costo"), al igual que el
proceso Estimar los Recursos de las Actividades (ver el capítulo "Recurso") conllevan el cálculo
de estimaciones. Los siguientes puntos son importantes para comprender las estimaciones en el examen:
• Los planes de gestión proporcionan el enfoque para los estimados.
• El director del proyecto y el equipo pueden recurrir a una o más técnicas para calcular el estimado
de trabajo del proyecto.
• La estimación debe tener como base una EDT o una tarjeta de historias (a través del póker de
planificación, que se analiza posteriormente en este capítulo) para mejorar la precisión.
• Los estimados de duración, costo y recursos se interrelacionan, por ejemplo, los estimados de
duración y de recursos podrían impactar sobre la estimación de costos.
• Los riesgos identificados deben considerarse cuando se estiman los requisitos de duración, de costo
y de recursos para el trabajo del proyecto.
• Cuando se procede a la estimación de requisitos de duración, costo y recursos, pueden revelarse
riesgos adicionales que previamente no se habían identificado.
• Cuando fuere posible, la estimación debe ser hecha por la persona que realiza el t rabajo (o por la
persona que está más familiarizada con el trabajo) a fin de mejorar la precisión.
• La información histórica de proyectos anteriores (parte de los activos de los procesos de la
organización) es clave para mejorar los estimados.
• Los estimados son más precisos si se estiman componentes de trabajo de menor tamailo.
• Un director de proyectos no debería limitarse a aceptar las restricciones que establece la gerenciaj
en lugar de ello debe analizar las necesidades del proyecto, cuando fuere posible, desarrollar
estimados con aportaciones de los miembros del equipo que realizan el trabajo y conciliar las
diferencias que puedan existir con el propósito de producir un plan realista.
• El director de proyectos podrá recalcular periódicamente la estimación hasta la conclusión (ETC) del
proyecto para asegurarse de que haya tiem po, fondos y recursos adecuados disponibles para el proyecto.
• Los planes basados en estimados deben revisarse, con sus cambios aprobados, m ientras el trabajo se
va completando, según resulte necesario.
• Hay un proceso para crear el estimado más predso posible.
• Rellenar estimados no es una práctica de dirección de proyectos aceptable.
• El director de proyectos debe cumplir con cualquier estimado acordado de antemano.
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Cronograma
S E 1 S
•
Los estimados deben revisarse cuando sean recibidos de parte de los miembros del equipo o
proveedores para ver si son razonables y para verificar si hay relleno (padding) y riesgos.
•
Los estimados deben mantenerse realistas a lo largo de la vida del proyecto¡ para ello se procederá a
su revisión periódica y se volverán a calcular las estimaciones.
•
Los estimados pueden verse impactados por la reducción o la eliminación de los riesgos.
• El director de proyectos tiene la responsabilidad profesional de presentar estimaciones que sean tan
precisas como viables y de mantener la integridad de dichas estimaciones a lo largo de la vida
del proyecto.
En el pasado1 el examen se ha centrado en las prácticas requeridas para producir buenos estimados1
más de lo que se ha enfocado en los cálculos. Por lo tanto1 asegúrate de tomarte un tiempo para pensar sobre
estos puntos. Recuerda1 las prácticas incorrectas de dirección de proyectos también aparecerán como
opciones del examen. Los directores de proyectos que no entienden ni gestionan adecuadamente sus
proyectos de esta manera tienen dificultades en el examen.
Estimación del Cronograma
Guía del PMBO~
Grupo de Procesos:
Planificación
Proceso: Estimar !a
Duración de
las Actividades
---------------------------------
Cuando ya se han identificado y secuenciado las actividades1 el siguiente paso es estimar cuánto tiempo
llevará cada una de ellas. Este es el proceso Estimar la Duración de las Actividades. Cuando fuere posible1
los estimadores deberían ser quienes estén a cargo de ese trabajo. Para los proyectos grandes1 los estimadores
generalmente son los miembros del equipo de dirección del proyecto1 según se conoce durante la
planificación1 que están más familiarizados con el trabajo que se necesita hacer. Para hacer cálculos realistas
de los estimados de tiempo1 estas personas necesitan tener acceso a lo siguiente:
• Lista de actividades y atributos de las actividades Entre las entradas más relevantes pueden incluirse
el tiempo de los adelantos o retrasos requeridos entre actividades1 que habrán de tenerse en cuenta
para los estimados de duración.
ECO
Dominio: 11
Tarea: 6
• Registro de supuestos Los supuestos o las restricciones que contribuyen a generar riesgo dentro de
las actividades que han de estimarse pueden encontrarse en el registro de supuestos.
• Registro de las lecciones aprendidas5 Entre la información relevante para la estimación de la duración de las actividades del cronograma1 se incluyen las lecciones aprendidas identificadas más temprano en el proyecto en curso o en proyectos anteriores similares a cargo de la organización.
• Estructura de desglose de recursos6 Su creación ocurre en el proceso Estimar los Recursos de las
Actividades dentro de la Gestión de los Recursos¡ la estructura de desglose de recursos representa
categorías de los recursos que se requieren para el proyecto.
• Requisitos de los recursos En estos requisitos se indican los niveles de habilidad de los recursos que
se necesitan para realizar trabajos específicos del proyecto.
• Asignaciones del equipo del proyecto En las asignaciones del equipo del proyecto debe incluirse la
cantidad de individuos que se han designado para el proyecto y su experiencia.
• Calendario de recursos Estos calendarios ofrecen información sobre el momento en que estarán
disponibles los recursos clave con habilidades especializadas que se necesitan para las actividades del
proyecto. Si los recursos no estuvieran a disposición dentro del marco de tiempo de tu proyecto1 quizá
necesites añadir tiempo adicional a algunos estimados de actividades1 dando margen para que recursos con menos experiencia hagan el trabajo.
• Registro de riesgos El registro de riesgos puede incluir amenazas y/ u oportunidades identificadas
que deben reflejarse en los estimados.
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Cronograma
Ahora pensemos por un momento cómo funcionan las estimaciones en tus proyectos. ¿Los miembros
de tu equipo se sienten así?
No tengo idea
de cuánto tiempo llevará.
Ni siquiera sé qué me
pides que haga.
¿Qué te puedo decir?
¡Adivinaré y lo
multiplicaré por dos!
Esta respuesta es un ejemplo de relleno (padding). ¿Consideras esta práctica normal o apropiada? No
lo es. Muchos directores de proyectos recurren a esta práctica1 pero el relleno debilita la responsabilidad
profesional de un director de proyectos de desarrollar un cronograma y un presupuesto realistas. Este es
otro punto esencial que debes entender para el examen.
Entonces1 ¿qué hay de malo con rellenar? Un relleno (padding) es t iempo o costos extra que se añaden
a un estimado porque el estimador no cuenta con la información suficiente.
En los casos en donde el estimador tiene muchas incógnitas y no se dispone de la información necesaria
para aclararlas1 la posible necesidad de tiempo o fondos adicionales debe abordarse con reservas a través del
proceso de gestión de los riesgos. A través de la gestión de los riesgos1 las incertidumbres se convierten en
oportunidades y amenazas (riesgos) identificables. No deberán permanecer ocultas; en lugar de ello1 los
estimadores necesitan identificar y abordar las incertidumbres abiertamente con el director de proyectos.
¿Q}Ié pasaría si todos o muchos de tus estimados se rellenaran? M uy simple1 tendrías un cronograma o
presupuesto que nadie creería. Y si ese es el caso1 ¿por qué siquiera molestarte en crear un cronograma o
presupuesto? En el mundo real, necesitamos del cronograma y del presupuesto para poder cotejar el
proyecto. Es por ello que necesitamos que sean tan creíbles y realistas como sea posible; y necesitamos
adherirnos a ellos. Para ser un director de proyectos exitoso, debes ser capaz de cumplir con el presupuesto
y con la fecha de conclusión acordados para el proyecto. Es importante entender que rellenar es una señal
de deficiencia en dirección de proyectos y que esto p uede dañar tu reputación y la credibilidad de la
profesión de dirección de proyectos en su totalidad.
En el examen puedes encontrarte con preguntas que incluyan la práctica de rellenar como una de las
opciones en una situación de estimación. Pero recuerda que el relleno nunca es una forma viable de planificar
un proyecto ni de resolver un problema1 ¡ni en el examen ni en la vida real.
En un proyecto dirigido correctamente1 los estimadores tienen una EDT y puede que incluso hayan
ayudado a crearla. Asimismo, cuentan con una descripción de cada paquete de trabajo (el diccionario de la
EDT) y quizás también ayudaron en su creación. Incluso pueden haber contribuido con la creación de la
lista de actividades de los paquetes de trabajo. Saben que habrá reservas de tiempo y costo en el proyecto
que se determinarán a través de cálculos reales, no conjeturas arbitrarias, para abordar los riesgos
identificados o desconocidos. ¡Con toda esa información1 no deberían necesitar rellenar sus estimados!
Si ahora permites el relleno en tus proyectos y consideras que es una práctica adecuada, asegúrate de
volver a leer esta sección y revisa cuidadosamente el capítulo "Riesgo': Es necesario que reconozcas la
diferencia entre rellenar y crear reservas y que comprendas que rellenar puede ser perjudicial para tu
proyecto. Las preguntas del examen sobre este tema están diseñadas para identificar a aquellos que cometen
errores comunes de dirección de proyectos, como el relleno (padding).
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Cronograma
S E 1 S
¿De qué modo se realiza la estimación?
Como se indicó anteriormente en este capítulo, aquellos
que realizarán el trabajo o aquellos más familiarizados con las actividades que han de realizarse deberían
crear los estimados de las actividades. Pueden recurrir a una o varias técnicas, que se identificaron en el plan
de gestión del cronograma.
Antes de estudiar las técnicas para elaborar estimaciones, analicemos el rol del director del proyecto en
este proceso. Si otras personas crean los estimados, entonces ¿qué hace el director de proyectos?
El rol del director de proyectos en las estimaciones es:
• Proporcionar al equipo la suficiente información para estimar adecuadamente cada actividad.
• Dejar que aquellos que realizan la estimación sepan cuán refinados deben ser sus estimados.
• Completar una validación de la sensatez de los estimados.
• Prevenir el relleno.
• Formular una reserva (más sobre esto en la discusión del análisis de reserva en esta sección y en el
capítulo "Riesgo").
• Asegurar que los supuestos identificados durante las estimaciones se registren para una
revisión posterior.
Estimación Relativa La estimación en proyectos adaptativos p uede ser diferente de la estimación en los
proyectos predictivos. Los proyectos ágiles utilizan estimados relativos en lugar de estimados absolutos.
Esto se conoce como estimación relativa. Esta forma de estimación utiliza una unidad relativa denominada
"punto de historia"7 en lugar de las horas o los días. La medición relativa utiliza tareas completadas para
poder estimar plazos de proyectos futuros. Por ejemplo, imagina que ya desarrollaste una pantalla de entrada
simple de un nuevo software y le asignaste a esa tarea un estimado relativo de dos puntos de historia.
Posteriormente puedes estimar las tareas restantes comparándolas con la pantalla de entrada. Cabe la
posibilidad de que asignes un punto de historia a una reparación o un cambio simple porque consideras que
llevará la mitad del trabajo de desarrollo. Puedes estimar otras pantallas de entrada con dos puntos de
historia y tareas m ayores con tres puntos o cinco puntos.
Piensa en la estimación relativa como si se tratase de algo similar a dar instrucciones a un amigo.
Si usas un enfoque de estimación predictivo, dirías "Puedes llegar a la tienda de alimentos
yendo 1,3 millas al sudeste': Si usas un enfoque de estimación relativa adaptativo dirías "Sal
directamente por la puerta y camina aproximadamente ocho o nueve calles hasta que llegues al parquej la
tienda de alimentos se encuentra a cinco calles en línea recta': La estimación relativa utiliza referencias y
medidas relativas (calles) en lugar de mediciones absolutas (millas).
Ahora veamos las técnicas de estimación que se pueden utilizar en un proyecto.
Estimación Basada en Un Valor Cuando se utiliza un estim ado basado en un valor para calcular el tiempo,
el estimador presenta un estimado por actividad. Por ejemplo, la persona que hace la estimación dice que la
actividad llevará cinco semanas. El estimado del tiempo se puede basar en el juicio de expertos o en
información histórica, o bien podría ser solo una conjetura. Com o resultado, esta técnica puede
ser problemática.
Aunque la estimación basada en un valor no suele ser el mejor método, ilustra fácilmente cómo dibujar
los diagramas de red y cómo encontrar la ruta crítica. El uso de estimaciones por un valor también te permite
hacer cálculos rápidos en el examen y demostrar que comprendes conceptos como la ruta crítica. En el
examen tal vez veas referencias a la estimación basada en un valor, como se muestra en el ejercicio más
adelante en este capítulo.
La estimación basada en un valor puede tener los siguientes efectos negativos en el proyecto:
• Las personas que se limitan a elaborar estimaciones por un valor pueden verse incitados a rellenar
sus estimados.
• Una estimación basada en un valor no le ofrece al director del proyecto información importante sobre
los riesgos y las incertidumbres que le es necesaria para planificar y controlar mejor el proyecto.
• La estimación basada en un valor puede derivar en un cronograma en el que nadie cree, disminuyendo
así la aprobación en el proceso de dirección de proyectos.
• Si una persona elabora una estimación basada en un valor y estima que una actividad llevará 20 días y
esta se finaliza en 15 días, la persona que proporcionó el estimado puede parecer poco confiable.
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Cronograma
EstimaciónAnáloga8 (Descendente) La estimación análoga, aplicable a la estimación de duración, costo
y recursos, recurre al juicio de expertos y a la información histórica para hacer pronósticos a futuro. La
gerencia o el patrocinador pueden utilizar la estimación análoga para crear restricciones/ estimado a nivel
general del proyecto y que se entrega al director del proyecto cuando se elabora el acta de constitución del
proyecto. El director del proyecto puede usar la estimación análoga a nivel del proyecto, recurriendo a los
datos históricos de proyectos anteriores similares. (Por ejemplo, los últimos cinco proyectos similares a este
llevaron ocho meses cada uno, por lo tanto, este proyecto también debería llevar ocho meses.) La estimación
análoga también se puede emplear a nivel de las actividades, siempre que las actividades en cuestión se
hayan realizado en los proyectos previos y si hay datos históricos sustanciales para respaldar la precisión de
tal estimado. (Por ejemplo, las últimas dos veces que se completó esta actividad, llevó tres días en cada
ocasión; dado que no hay otra información de referencia, usaremos los tres días como estimado para esta
actividad y, cuando tengamos más detalles, revisaremos el estimado.) Para el examen, ten en cuenta que la
estimación análoga puede realizarse en distintos momentos y que el nivel de exactitud depende de la medida
en que el proyecto o la actividad coincida con los datos históricos usados.
Estimación Paramétrica La estimación paramétrica conlleva la creación de una ecuación matemática con
datos obtenidos de los registros históricos o de otras fuentes, como los requisitos de la industria o las
métricas estándar, con el fin de crear estimados. La técnica analiza las relaciones entre los datos históricos y
otras variables a fin de estimar la duración o los costos. Puede aplicarse en algunas o en todas las actividades
dentro de un proyecto. Por ejemplo, al estimar la duración de las actividades, el estimador puede usar
medidas tales como el tiempo por línea de código, tiempo por metro lineal o tiempo por instalación. Cuando
se utilizan en la estimación de costos, las medidas incluyen el costo como una de las variables. Por lo tanto,
las medidas serían costo por línea de código, costo por metro lineal, etc.
Un estimador podría crear estimaciones paramétricas con los siguientes elementos:
• Análisis de regresión9 (diagrama de dispersión) Este diagrama da seguimiento a dos variables para
determinar si están relacionadas; luego el diagrama se emplea para crear una fórmula matemática que
se usará en futuras estimaciones paramétricas. La figura 6.4 muestra un ejemplo de un diagrama
de dispersión.
• Curva de aprendizaje Ejemplo: La centésima habitación que se pinte tomará menos tiempo que la
primera debido a la eficiencia mejorada.
100
80
60
40
20
o
o
FIGURA 6.4
1
1
1
2
4
6
Análisis de regresión (diagrama de dispersión)
Heurísticas 10 Una heurística es una regla generalmente aceptada o una buena práctica. Un ejemplo de una
heurística es la regla del80/20. Un cronograma heurístico puede ser "el trabajo de diseño es siempre ellS
por ciento de la duración total del proyecto': Los resultados de la estimación paramétrica pueden convertirse
en heurística.
Estimaciones por Tres Valores 11 Estadísticamente, existe una probabilidad muy pequeña de completar
un proyecto en una fecha exacta. Como sabemos, las cosas no siempre salen según el plan. Por lo tanto, a
menudo es mejor plantear los estimados en un rango utilizando estimados basados en tres valores. Si se
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Cronograma
S E 1 S
analiza lo que pudiera salir bien (oportunidades) y lo que pudiera salir mal (amenazas), eso le puede servir
de ayuda a los estimadores para determinar un rango esperado para cada actividad. Cuando se analiza este
rango de estimados de tiempo o de costo, el director del proyecto puede comprender mejor la variación
potencial con respecto a los estimados de actividades. Con la técnica de tres valores, los estimadores dan un
estimado optimista (O), pesimista (P) y más probable (M) para cada actividad. Las estimaciones basadas
en tres valores permiten una mayor consideración tanto de la incertidumbre de la estimación como de los
riesgos relacionados con las actividades que se estiman. Un rango amplio entre los estimados optimista y
pesimista puede ser indicio de incertidumbre (y, por ende, de riesgo) con relación a la actividad.
En última instancia, las estimaciones basadas en valores pueden utilizarse para calcular un estimado,
que se basa en el riesgo, de la duración esperada de una actividadj para ello, se puede o bien tomar un
promedio simple, o bien un promedio ponderado de los tres estimados. Observa los siguientes datos
y fórmulas.
Distribución Triangular (Promedio simple) Un promedio simple de los estimados por tres valores
puede calcularse con la fórmula (P + O +M) /3. El uso del promedio simple le otorga el mismo peso a cada
uno de los estimados por tres valores cuando se calcula el costo o la duración de la actividad previstos. Con
esta fó rmula, los riesgos (estimados P y O) se consideran equitativamente junto con el estimado más
probable (M).
Distribución Beta (Promedio Ponderado) 12 El uso de la distribución beta (promedio ponderado) le da
mayor consideración al estimado más probable. Esta técnica, derivada de la Técnica de Revisión y Evaluación
de Programas (PERT), 13 utiliza una fórmula para crear una media ponderada para el trabajo que ha de
realizarse: (P + 4M + O)/ 6. Dado que el estimado más probable se multiplica por 4, la fórmula pondera el
promedio hacia ese estimado. Este m étodo de estimación aprovecha al m áximo los beneficios de la gestión
de los riesgos porque se reduce la incertidumbre de los estimados. Cuando se sigue un buen proceso de
gestión de los riesgos, los estimados más probables son más precisos debido a que se han elaborado planes
de respuesta a los riesgos para abordar las oportunidades y amenazas identificadas, los cuales se han tenido
en cuenta en los estimados pesimistas y optimistas.
Para el examen1 es recom endable que sepas las fórmulas de la distribución triangular y de la
distribución beta y, además, que comprendas que, si te solicitan que calcules la duración o el
costo de la actividad, deberás leer cuidadosamente la situación para determinar qué fórmula
utilizarás. Los términos como "simple" o "directo" se refieren a la distribución triangular, mientras que
((ponderado" se refiere a la distribución beta. Si sab es esto, te será más fácil elegir la fórmula correcta.
Es posible que debas realizar cálculos utilizando las fórmulas o analizar información para determinar
cuál es el mejor cálculo para la situación que se te presenta. Si el escenario que se describe indica que no
tienes mucha experiencia o que no tienes información histórica, usarías una distribución triangular, que
arroja un promedio directo. La distribución beta se usa cuando se cuenta con datos históricos o con muestras
con los cuales trabajar. Los ejercicios siguientes pueden ayudar a prepararte para las preguntas sobre las
estimaciones por tres valores del examen. Pero primero, revisemos las fórmulas, que se vuelven a m ostrar en
la figura 6.S.
Debes mem orizar estas fórmulas y record ar que se pueden usar tanto para estimados de tiempo
como para los estimados de costos.
D uración esperada de la actividad
Duración esperada de la actividad
(distribución triangular)
(distribución beta)
P + M+O
P+4M+O
3
6
Leyenda: P =Pesimista, M
FIGURA 6.5
= Más probable, O =Optimista
Fórmulas de distribución triangular y de distribución beta para las estimaciones basadas
en tres valores
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Cronograma
6.1 Ejercicio
Calcula la duración de la actividad prevista mediante una distribución triangular y
escribe la respuesta en el Cuaderno de Ejercicios. Lo mejor es calcular hasta el tercer decimal. Todos
los estimados están en horas.
Actividad
A
B
e
D
p
47
89
48
42
M
27
60
44
37
o
14
41
39
29
Respuesta
Actividad
A
B
e
D
Duración Esperada de la
Actividad (Distribución
Triangular)
29.333
63.333
43.666
36
6.2 Ejercicio
Calcula la duración de la actividad prevista mediante una distribución beta y escribe
la respuesta en el Cuaderno de Ejercicios. Calcula hasta el tercer decimal. Todos los estimados están
en horas.
Actividad
p
A
47
89
48
42
B
e
D
M
27
60
44
37
o
14
41
39
29
Respuesta
Actividad
A
B
e
D
Duración esperada de la
actividad (distribución
beta)
2.8. 167
61.667
43.833
36.500
Compara las respuestas de la colum na anterior "Duración esperada de la actividad (distribución
beta)" con las respuestas de la columna "Duración esperada de la actividad (distribución triangular)"
en el ejercicio anterior. Es posible que observes que los resultados no son considerablemente
diferentes, pero piensa en los efectos acumulados.
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Cronograma
S E 1 S
En el examen, si no seleccionas la fórmula correcta para una pregunta que requiere un cálculo de la
duración esperada de la actividad, podrías terminar optando por la respuesta incorrecta. Estos ejercicios se
proporcionan a efectos de comprensión y no representan necesariamente la complejidad de las preguntas
del examen. La mayoría de las preguntas del examen referidas a las estimaciones basadas en tres valores son
relativamente simples y es posible que requieran una evaluación, pero no cálculos.
Desviación estándar de la actividad 14 es el posible rango del estimado. Por ejemplo, un estimado de
actividad de 30 horas que tiene una desviación estándar de+/-2; por ende, se prevé que lleve entre 28 horas
y 32 horas. La fórmula para la desviación estándar de la actividad beta es P - O / 6. En el examen no se hace
hincapié en los cálculos con esta fórmula, pero es importante poder comprender e interpretar la desviación
estándar en una pregunta situacional.
Si bien existe una fórmula de desviación estándar para la distribución triangular, es complicada y no es
probable que se incluya en el examen, por lo que no la mostraremos aquí. Lo que debes recordar para el
examen es que cuanto más grande sea la desviación estándar, mayor es el riesgo.
Para establecer un rango para un estimado de una actividad individual con el cálculo de promedio
ponderado (beta), necesitas conocer la duración esperada de la actividad (EAD) beta y la desviación
estándar ( SD) de la actividad beta. Calculas el rango utilizando EAD + / - SD beta. El inicio del rango es
EAD - SD beta y el final del rango es EAD + SD beta. Revisa la siguiente tabla para ver cómo se presenta la
información. Ten en cuenta que en el escenario hipotético del examen se puede incluir información para
que hagas la misma evaluación, pero con la distribución triangular.
Duración esperada
de la actividad
(distribución beta)
Desviación
estándar de la
actividad beta
Actividad
P
M
o
A
47
27
14
28.167
5.500
22.667 a 33.667, o
28.167 +/- 5.500
B
89
60
41
61.667
8.000
53.667 a 69.667, o
61.667 +1- 8.000
e
48
44
39
43.833
1.500
42.333 a 45.333, o
43.833 +1- 1.500
D
42
37
29
36.500
2.167
34.333 a 38.667, o
36.500 +/- 2.167
Rango del estimado
Las fórmulas que hemos analizado se relacionan con las actividades en lugar del proyecto en general.
El examen se concentra en el uso de la estimación por tres valores para encontrar rangos correspondientes
a la duración de la actividad y la estimación de costos. También puedes utilizar esta información para
calcular el estimado del proyecto general y la desviación estándar del proyecto, a fin de contribuir a la
dirección exitosa del proyecto. Considera el modo en que estos rangos podrían afectar al estimado de
duración y costo del proyecto en general; usa ese conocimiento para dar respuesta efectiva a las variaciones
en tu proyecto.
Para el examen, deberías saber hacer cálculos simples con las fórmulas, comprender que los estimados
de tiempo (o de costos) deben quedar dentro de ese rango e interpretar la información para responder a las
preguntas situacionales. ~izás también veas que se menciona la duración total del proyecto beta (por
ejemplo, la duración del proyecto es de 35 meses más o menos 3 meses) en preguntas donde se te pide que
evalúes la situación, en lugar de tener que completar un cálculo, para responder bien las preguntas. Recuerda
que, al igual que con una actividad, cuanto más grande es el rango para el proyecto en general, mayor es
el riesgo.
¿Por qué los directores de proyectos necesitan comprender duraciones esperadas, estimados de rango
y desviaciones estándar? La razón principal es utilizar estos conceptos para monitorear y controlar mejor los
proyectos. Estos cálculos te ayudan a conocer las posibles variaciones en tu proyecto y a determinar los
cursos de acción apropiados.
Puedes utilizar rangos de estimación y desviaciones estándar para evaluar los riesgos. Al repasar la
tabla donde se presenta la desviación estándar beta en esta sección, ¿qué actividad tiene el mayor riesgo? La
respuesta es la Actividad B. Tiene el rango más amplio y la desviación estándar más alta y, por lo tanto, es
probable que tenga el mayor riesgo. Estos cálculos están basados en los estimados optimistas, pesimistas y
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S E 1 S
Cronograma
más probables para una actividad. Cuanto más lejos de la media se encuentren estos estimados, mayor
probabilidad de que pueda afectar positiva o negativamente la actividad. Por lo tanto, puedes evaluar y
comparar el riesgo de diversas actividades al observar los rangos de las actividades y las desviaciones estándar.
No olvides que estos conceptos también pueden aplicarse a los costos. Supongamos que has estimado
que una porción de tu proyecto costará $1 millón con una desviación estándar de $200.000. Necesitas
decidir si vas a usar un contrato de precio fijo para subcontratar esa pieza de trabajo del proyecto. La
desviación estándar indica que hay un 40 por ciento de rango en el estimado de los costos para el trabajo.
Por lo tanto, probablemente no elegirás un contrato de precio fijo, ya que esta desviación estándar grande
sugiere que no hay una definición fume del alcance del trabajo a realizar. (Consulta el capítulo "Adquisiciones"
para obtener información sobre los tipos de contratos).
Estimación Ascendente 15 Esta técnica implica crear estimados detallados para cada parte de una actividad
(si tiene actividades) o paquete de trabajo (si no hay actividades definidas). Para hacer bien este tipo de
estimaciones se requiere de una EDT precisa. Posteriormente, los estimados se consolidan en cuentas de
control y, finalmente, en un estimado total del proyecto.
Asegúrate de tener una comprensión general de estos conceptos de estimación. Si aún no comprendes
este tema, vuelve a revisar esta sección.
Estimación de Afinidad La estimación de afinidad es una técnica adaptativa que incluye la agrupación de
elementos en categorías o colecciones similares, es decir, "afinidades': Los equipos utilizan esta técnica con
muchos fines, pero uno de los más importantes es asegurarse de que una unidad de punto de historia
permanezca uniforme para todos los estimados durante todo el proyecto. La estimación de afinidad es una
forma de triangulación, ofrece una perspectiva comparativa de los estimados y proporciona información
concreta. Colocar las historias de los usuarios en categorías de medición facilita determinar si las historias
con estimados similares tienen, de hecho, un tamaño similar. Esto ayuda a garantizar que no hayas alterado
gradualmente la medición de un punto de historia durante el proceso de estimación.
Dimensionamiento en Tallas de Camiseta (T-Shirt Sizing) 16 Dimensionamiento en tallas de camiseta
( t-shirt sizing) es un enfoque de estimación de alto nivel que se utiliza para efectuar los estimados iniciales
de las características del producto y las historias de los usuarios durante las primeras etapas de un proyecto
adaptativo. En ese punto del proyecto, el equipo no intenta generar estimados detallados, sino que el
objetivo es efectuar simplemente las estimaciones suficientes para generar un mapa de los esfuerzos
generales que prevén que se necesitarán en el proyecto y comenzar el trabajo. Esto se denomina estimación
general, ya que los estimados iniciales se perfeccionarán progresivamente conforme continúe el proyecto.
Para ver cómo funciona, analicemos un proyecto de ejemplo. Para un servicio de películas en línea, el
equipo ha identificado seis características del producto:
• Calificar películas
• Explorar películas
• Rentar películas
• Vender películas
• Reseñar películas
• Clasificar películas por año
El siguiente paso consiste en estimar de manera aproximada las seis características del servicio de
película, para que puedas evaluar el esfuerzo relativo implicado en el desarrollo de cada una de ellas. Dado
que todavía no has realizado ningún tipo de trabajo en el proyecto, debes efectuar los estimados en función
de tu experiencia con trabajos similares en el pasado. Para reflejar la incertidumbre que existe en dichos
estimados, la unidad de estimación será las tallas de camiseta ( t-shirt sizes), que oscilarán entre extra
pequeña (ES) y extra extra grande (XXL). No intentarás estimar el tamaño relativo de cada categoría ni
siquiera determinar cuánto más grande o más pequeño es cada talla en comparación con las otras tallas.
Todo lo que sabremos es que la talla extra pequeña será menor que la talla pequeña, la cual es menor que la
mediana y así sucesivamente.
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Cronograma
S E 1 S
ES
S
M
L
XL
Clasificar
películas
por ano
Calificar
películas
Explorar
películas
Rentar
películas
Vender
películas
-
XXL
Reseñar
películas
FIGURA 6.6
Características por talla de camiseta
Los resultados del esfuerzo de medición se muestran en la figura 6.6. Como puedes ver, hemos
decidido lo siguiente:
• El desarrollo de la funcionalidad que permite que los usuarios clasifiquen las películas por año
requerirá el menor grado de esfuerzo, por lo cual esta característica es extra pequeña.
• El carrito de compras en línea que se necesita para vender películas requerirá el mayor grado de
esfuerzo en su desarrollo, por lo cual esta característica es extra grande.
• H ay dos características que consideramos que impondrán un esfuerzo medio en el desarrollo:
"Explorar peliculas" y "Reseñar películas'~
• Ninguna de estas características demandará un esfuerzo extra extra grande.
A continuación, debes descomponer estas seis características de productos en historias de usuarios.
ES
Clasificar películas
por año
S
Calificar
películas
M
Explorar
películas
2 historias de usuario 5 historias de usuario 8 historias de usuario
L
XL
Rentar
películas
Vender
películas
7 historias de usuario
14 historias de usuario
XXL
~
t
=
~
1
Reseñar películas
l
~
9 historias de usuario
FIGURA 6. 7 Características e historias de usuarios
Estas 45 tarjetas de historias de usuarios representan todo el trabajo que estimas necesitarás para llevar
a cabo el producto. Por supuesto, estas historias de usuarios pueden cambiar conforme avances, pero
constituyen el plan de trabajo inicial. Teniendo tan solo como base la cantidad de historias de usuario de
cada característica, este desglose parece confirmar que "Vender películas" exigirá el mayor esfuerzo de
desarrollo y que "Clasificar películas por año" demandará el menor esfuerzo, como se predijo en un
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•
S E 1 S
Cronograma
•
principio. Sin embárgo, también parece que "Rentar películas'~ cuya talla se estableció en grande, en realidad
podría ser menor que "Explorar películas" y "Reseñar películas", cuya talla era mediana.
O tal vez no, porque todavía no has determinado la estimación relativa de las 45 historias. Algunas de
ellas podrían ser muy pequeñas y otras, muy grandes. Por lo que nuestro siguiente paso será estimar todas
las historias de los usuarios según las tallas de las camisetas, del mismo modo que lo hicimos con las
características. Después de eso, también puedes usar la estimación de afinidad para asegurarte de que las
historias de cada categoría tengan un tamaño similar.
Las 45 historias de usuarios en función de talla de camiseta podrían tener un aspecto similar a lo siguiente:
S
ES
M
L
XL
XXL
1
·=
=
-
'
11
II
:::¡,
¡;
1
1
11
'
1=
lt
r-
¡;:
t
1
=
FIGURA 6.8
Historias de usuarios por talla de camiseta
Una vez establecido el tamaño de todas las historias, puedes usar las estimaciones relativas de las
historias en cada característica para perfeccionar los estimados de camisetas de las características.
Supongamos en este ejemplo que descubres que, en promedio, las historias de usuarios de "Rentar películas"
son sustancialmente mayores que las historias de "Explorar películas" o "Reseñar películas': Como resultado,
puedes ver que "Rentar películas" realmente requerirá más esfuerzo que las dos características medianas, tal
como lo habías predicho originalmente.
Es importante destacar que la estimación adaptativa se lleva a cabo en etapas haciendo uso de la elaboración
progresiva. El propósito de usar estimados de talla de camiseta consiste en elaborar un plan inicial que se
perfeccionará continuamente durante la planificación del lanzamiento y las iteraciones en todo el proyecto.
Póker de Planificación17 Un modo habitual en que los equipos ágiles elaboran los estimados de sus
historias de usuarios es un juego colaborativo denominado póker de planificación. El póker de planificación
es un proceso rápido y eficaz lo suficientemente iterativo, adaptativo, colaborativo y anónimo para minimizar
el sesgo en los costos. El póker de planificación utiliza cartas de juego que muestran números en función de
una secuencia específica. Cada participante recibe un conjunto de estas cartas, como se muestra a
continuación. Los números de estas cartas representan las unidades relativas que se utilizarán para los
estimados, como los puntos de historias.
5
8
.,
FIGURA 6.9
Cartas de póker de planificación
Una vez que todos tengan un conjunto de cartas, el facilitador lee la historia de un usuario. Por ejemplo,
supongamos que la primera historia es: "como cliente, deseo poder cambiar mi contraseña y asegurarme de
que mi cuenta esté segura': El grupo primero analiza brevemente la historia. Luego, cada estimador
selecciona una carta para representar su estimado del tamaño de esa historia, sin mostrarlo aún. Cuando
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Cronograma
S E 1 S
todos estén listos, el facilitador cuenta hasta tres y todos muestran sus cartas al mismo tiempo, con lo cual
revelan sus estimados del esfuerzo requerido para desarrollar la historia de ese usuario.
Si el rango de las cartas jugadas es pequeño y hay un consenso aproximado del estimado, se selecciona
el estimado más elevado. Después de eso, el equipo proseguirá con la siguiente historia para que el juego se
desarrolle rápidamente. Sin embargo, si existe una enorme discrepancia en las cartas jugadas, el equipo
debate el razonamiento detrás de las diferencias de los estimados. Entonces, todos recogen las cartas y
estiman nuevamente considerando la nueva infamación.
La meta del póker de planificación no consiste en crear estimados precisos. En su lugar, apunta a
ayudar al equipo a lograr un consenso de manera rápida y eficiente respecto de estimados razonables, de
modo que el proyecto pueda seguir avanzando.
Análisis de Datos
Al Estimar la Duración de las Actividades se emplean dos formas de análisis de
datos: análisis de alternativas y análisis de reserva.
Análisis de Alternativas Cuando los estimados de la actividad no resultan aceptables según las
restricciones del proyecto, se recurre al análisis de alternativas para analizar más de cerca las variables que
impactan sobre los estimados. Por ejemplo, comparar entre opciones como subcontratar el trabajo o
completarlo de forma interna para cumplir con una restricción del cronogramaj o bien comprar herramientas
de software para prueba a fin de disminuir el tiempo que requiere someter a los componentes a pruebas
manuales. El análisis de alternativas implica evaluar el impacto de cada opción sobre las restricciones del
proyecto, incluida la inversión financiera comparada con el tiempo ahorrado y el nivel de riesgo. De este
proceso se deriva la determinación del mejor enfoque para completar el trabajo del proyecto respetando
las restricciones.
Análisis de Reserva Ahora conectemos los temas de estimación y de gestión de los riesgos. La estimación
contribuye a identificar más riesgos. La gestión de los riesgos reduce la incertidumbre en los estimados de
tiempo y de costo. Para lograrlo, se evalúan las oportunidades y las amenazas relevantes y se planifica
teniéndolas en cuenta, incluido el modo en que se las afrontará si ocurren. ¡La gestión de los riesgos ahorra
tiempo y dinero al proyecto!
Los directores de proyectos tienen una responsabilidad profesional de establecer una reserva para
enfrentarse a los riesgos que permanecen después de que se completan los procesos de planificación de la
gestión de los riesgos. A menudo, en el proceso de gestión de los riesgos, se estima una reserva inicial, se
realiza el proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos para reducir los riesgos y luego se crea una reserva
revisada. Este es otro ejemplo de la índole iterativa de la planificación del proyecto.
Tal como se describe en el capítulo "Riesgo'~ se pueden añadir dos tipos de reservas en el cronograma
del proyecto: reservas para contingencias y reservas de gestión. 18
Las reservas para contingencias para el cronograma se asignan a los riesgos identificados que subsisten
después del proceso de Planificar la Respuesta a los Riesgos (riesgos conocidos-desconocidos). Estas
reservas se incluyen en la línea base del cronograma del proyecto.
Para gestionar los riesgos relevantes de las actividades de la ruta crítica, se puede asignar una cantidad
específica de reserva para el cronograma. La cantidad de esta reserva para el cronograma se basa en el
impacto de los riesgos identificados en la actividad, al igual que en los planes de contingencia para afrontarlos.
Los valores previstos de cada plan de contingencia se suman para crear una reserva para contingencias
del cronograma. El director del proyecto emplea el plan de contingencia y usa la reserva para contingencias
cuando ocurren los riesgos identificados. Con esto el proyecto se mantiene dentro de la línea base del
cronograma. (Consulta el capítulo "Riesgo" para obtener un análisis más detallado de las reservas).
Las reservas de gestión consisten en tiempo y fondos adicionales para cubrir los riesgos no previstos
que pudieran impactar sobre la capacidad del proyecto de cumplir con el cronograma. (Estos riesgos se
denominan desconocidos-desconocidos.) Las reservas de gestión no forman parte de la línea base del
cronograma. Estas reservas no pueden aplicarse según el criterio del director del proyecto, sino que, antes
bien, requieren de la aprobación de una solicitud de cambio formal. En el capítulo "Riesgo'~ se explica cómo
se calculan estas reservas.
Para el examen, debes comprender la diferencia principal entre la práctica de crear reservas y la práctica
de relleno. En la creación de reservas, el director del proyecto tiene la información necesaria para calcular
con exactitud el tiempo o los fondos adicionales necesarios para el proyecto, mientras que, con el relleno, los
miembros del equipo determinan arbitrariamente la cantidad de relleno que desean agregar a sus estimados.
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S E 1 S
Cronograma
Toma de Decisiones
La participación de los miembros del equipo en la estimación puede ser
beneficiosa en muchos niveles. Aquellos que hacen el trabajo tienen más probabilidades de tener una buena
comprensión del tiempo necesario para completar el esfuerzo. Además, incluir a los miembros del equipo
en el proceso de estimación aumenta su aprobación del cronograma resultante.
La votación es un método que puede usarse durante la toma de decisiones; consiste en darle a cada
participante la oportunidad de dar su parecer en una decisión referida a un estimado de una actividad o a
una cantidad de reserva necesaria. En los proyectos impulsados por el plan, la votación puede dar como
resultado una decisión basada en la pluralidad, o bien en un voto mayoritario o unánime. Una técnica de
votación que con frecuencia se usa en los proyectos impulsados por el cambio es "puño de cinco (fist of
five)", también denominada "de puño a cinco (fist to five) ': En esta variante, se les pide a los miembros del
equipo que hagan un gesto para mostrar su nivel de respaldo a una decisión. Un puño cerrado indica cero
(nada de respaldo) y la palma abierta indica cinco (respaldo pleno). A los miembros del equipo que no
brindan su respaldo y que levantaron dos dedos o menos en la votación se les permite expresar por qué no
apoyan la opción. La votación se repite hasta que todos los integrantes del grupo indiquen su grado de
respaldo levantando al menos tres dedos.
Salidas de la Estimación del Cronograma
Cuando se completa el proceso Estimar la Duración de
las Actividades, por supuesto tendrás los estimados, incluidas las reservas. Pero recuerda que también
puedes actualizar los documentos del proyecto o modificarlos, incluidos los atributos de la actividad, el
registro de supuestos y el registro de las lecciones aprendidas como resultado de este proceso. Las salidas
de este proceso sobre proyectos adaptativos incluyen una lista de trabajo pendiente (backlog) actualizada
y priorizada de las historias de los usuarios, estimaciones generales de las historias de los usuarios, una meta
de lanzamiento centrada en el valor del cliente y una fecha objetivo del lanzamiento.
Otra de las salidas de este proceso es la base de los estimados. La base de los estimados es una
explicación de la forma en que se arribó a los estimados, cuáles fueron los supuestos y restricciones incluidos
y cuáles fueron los riesgos considerados en el proceso de estimación. En las bases de los estimados también
se incluye el nivel de confianza de los estimadores, expresado como un rango, como un más o menos 20 por
ciento dentro del que se espera que caigan los resultados reales del proyecto.
Preparación del Cronograma
PÁGINA 205
Luego de que se completan el diagrama de red y los estimados de la duración de la actividad, llega la hora de
crear un modelo de cronograma. 19 Esto puede hacerse usando una variedad de herramientas de software
dentro del sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS). El modelo de cronograma incluye
todos los datos del proyecto que se usarán para calcular el cronograma, como las actividades, los estimados
de duración, dependencias y adelantos y retrasos. El cronograma del proyecto es la salida del modelo de
cronograma y consolida todos los datos del cronograma. Las representaciones del cronograma incluyen
diagramas de barras y diagramas de hitos. El cronograma aprobado del proyecto es la línea base (una versión
del modelo de cronograma que solo se puede cambiar mediante los procedimientos de control de cambios)
y es parte del plan para la dirección del proyecto.
El cronograma se basa en el calendario, es realista y es aprobado, ya que incluye todas las actividades
que se necesitan para completar el trabajo del proyecto, al igual que las reservas para contingencias para
gestionar eventos de riesgo. Debes tener en cuenta lo que supone la creación de un cronograma.
Comencemos desde el principio. ¿Qué necesitas antes de que puedas desarrollar un cronograma para tu
proyecto? Para desarrollar un cronograma, necesitas tener:
Guía del PMBOI(®
Grupo de Procesos:
Planificación
Proceso: Desarrollar
el Cronograma
ECO
Dominio: 11
Tarea: 6
• Registros históricos de proyectos similares anteriores, incluidas las lecciones aprendidas
• Componentes del plan para la dirección del proyecto que se necesitan para desarrollar un cronograma
realista (plan de gestión del cronograma y línea base del alcance)
• Actividades definidas (lista de actividades y atributos)
• Lista de hitos
• Registro de supuestos
• El orden en que se realizará el trabajo (diagrama de red)
• Base de los estimados
• Un estimado de la duración de cada actividad (estimados de la duración de las actividades)
• Un estimado de los recursos necesarios (requisitos de los recursos)
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Cronograma
S E 1 S
•
• Una comprensión de la disponibilidad de los recursos (calendarios de recursos)
• Los recursos necesarios por categoría (estructura de desglose de recursos)
• Un calendario de la compañía que identifique cuáles son los días laborables y no laborables
• Una lista de recursos ya asignados a actividades específicas del proyecto por la gerencia o por acuerdo/
contrato (asignaciones del equipo del proyecto)
• Una lista de los riesgos que podrían tener impacto en el cronograma (registro de riesgos)
6.3 Ejercicio
Como director de proyectos, necesitas utilizar los datos de estimación y otras
entradas para crear un cronograma en cuyo cumplimiento estés dispuesto a poner en juego tu
reputación. ¿Qué necesitas hacer para crear un cronograma así? Escribe la respuesta en el Cuaderno
de Ejercicios.
Respuesta
Hay que ir más allá de la Guía del PMBOJ(®. El proceso Desarrollar el Cronograma
realmente incluye todo lo que necesitas hacer para elaborar un cronograma final que sea consensuado,
aprobado, realista y formal. De eso se trata todo el desarrollo del cronograma. ¿Qué necesitas hacer
para llevarlo a ese nivel?
• Trabajar con las prioridades de los interesados.
• Buscar formas alternativas para completar el trabajo.
• Buscar impactos en otros proyectos y las operaciones.
• Tener en cuenta los niveles de habilidades y la disponibilidad de los recursos conocidos
asignados al equipo.
• Aplicar adelantos y retrasos al cronograma.
• Comprimir el cronograma por medio de la compresión tipo intensificación ( crashing),
ejecución rápida y reestimación.
• Ajustar los componentes del plan para la dirección del proyecto como sea necesario (por
ejemplo, cambiar la EDT para que refleje las respuestas a los riesgos planificados).
• Ingresar los datos en una herramienta para elaborar cronogramas y realizar cálculos para
determinar el cronograma óptimo.
• Simular el proyecto utilizando el análisis Monte Cario y otras técnicas de análisis para
determinar la probabilidad de completar el proyecto según el cronograma.
• Optimizar los recursos si es necesario.
• Darle al equipo una oportunidad para aprobar el cronograma finalj deben revisar en el
calendario la asignación de sus estimados para ver si todavía son factibles.
• Llevar a cabo reuniones y conversaciones para ganar el apoyo de los interesados y la aprobación
formal de la gerencia.
El proceso Desarrollar el Cronograma es iterativo y puede ocurrir muchas veces durante la vida del
proyecto (al menos una vez por fase del ciclo de vida del proyecto en un proyecto grande). Para muchos
directores de proyectos, el proceso Desarrollar el Cronograma es una fuente de problemas en el examen. El
examen te pondrá a prueba como un experto en el manejo del desarrollo del cronograma durante la
planificación del proyecto y siempre que haya cambios en el proyecto.
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Copyright© 2020 RMC Publications, Inc.TM
Todos los derechos reservados. Excepto que esté permitido por la Ley de Derechos de Autor de los Estados
Unidos del año 1976, ninguna parte de esta publicación puede reproducirse o distribuirse de ninguna
manera o por ningún motivo, ni almacenarse en una base de datos o en un sistema de recuperación, sin la
previa autorización por escrito del editor.
Impreso en los Estados Unidos de América
Primera impresión
ISBN 978-1-943704-18-7
Número de Control de la Biblioteca del Congreso: 2019951535
Tricks of the Trade y PM FASTrack son marcas comerciales registradas de RMC Project Management, In c.
Diagrama del Proceso de Rita, Juego del Proceso de Rita, RMC Learning Solutions y RMC Publications,
Inc. son marcas comerciales de RMC Project Management, Inc.
PMI, PMP, PMBOIZ, CAPM y OPM3 son marcas registradas de Project Management Institute, Inc.
La presente publicación contiene material extraído de la Guía de los Fundamentos para la Dirección de
Proyectos (Guía del PMBOK®), Sexta Edición, cuyo propietario y titular de sus derechos de autor es Project
Management Institute, Inc. (PMI), derechos de autor 2017. Esta publicación ha sido creada y reproducida
con autorización del PMI. Su reproducción no autorizada queda estrictamente prohibida.
Esta publicación utiliza los siguientes términos registrados por el Project Management Institute, Inc.:
Project Management Institute (PMI)®,Project Management Professional (PMP) ®,Guía de los Fundamentos
para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®), Certified Associate in Project Management ( CAPM)®
y Modelo de Madurez para la Dirección de Proyectos de una Organización ( OPM3 ) ®.
liBA®y el logotipo de liBA®son marcas comerciales registradas de propiedad del International Institute of
Business Analysis.
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Teléfono: 952.846.4484
Fax: 952.846.4844
Correo electrónico: [email protected]
Sitio web: www.rmcls.com
Esta edición y todas las ediciones de este libro están
dedicadas a Rita Mulcahy.
Su visión logró que RMC sea la compañía que es hoy. Ella tuvo una
profunda influencia en muchas personas: sus lectores, sus estudiantes y, en
particular, sus empleados. Aspiramos a que todos podamos aplicar lo que
aprendimos de ella e incorporar su pasión para mejorar nuestras
organizaciones, nuestras comunidades y nuestro mundo mediante una
dirección de proyectos eficaz.
1 1 1
111
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Contenido
Reconocimientos
•
IX
•
Historia de este libro
XI
Introducción a la Décima Edición
•••
Capítulo 1 Tricks of the Trade®Técnicas de Estudio para este Examen
XIII
1
Quiénes Califican para Presentar el Examen
1
¿Estás Listo para el Examen PMP?
2
Cómo Inscribirse para Presentar el Examen
3
Cómo Utilizar este Libro
4
Otros Materiales para Estudiar para el Examen PMP
8
¿Cómo es el Examen PMP?
Cómo Estudiar para el Examen PMP
9
13
Temas Recurrentes-PMI-ismos que Necesitas Conocer para el Examen PMP
16
Capítulo 2 Marco
21
Conceptos Fundamentales de la Dirección de Proyectos
21
Contexto Organizacional de la Dirección de Proyectos
Selección del Proyecto
26
35
Roles en el Proyecto
39
Entorno Empresarial (Dominio III del ECO)
45
Capítulo 3 Procesos y Dominios
57
Ciclo de Vida del Proyecto
57
Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos
58
Dirección de Proyectos por Dominios
83
Diferencias Estructurales: Los Grupos de Procesos y los Dominios
87
Ejercicio Final: Juego de Dirección de Proyectos: Mezcla de Acciones
88
Capítulo 4 Integración
99
Procesos y Dominios de la Integración
100
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
101
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto
105
111
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
114
Realizar el Control Integrado de Cambios
116
Cerrar el Proyecto o Fase
121
V
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Contenido
Capítulo 5 Alcance
135
Definir el Alcance
136
136
138
139
148
Descomposición del Alcance
ISO
Validar y Controlar el Alcance
156
Procesos y Dominios del Alcance
Aspectos Fundamentales de la Gestión del Alcance
Planificación de la Gestión del Alcance
Recopilación de Requisitos
Capítulo 6 Cronograma
Procesos y Dominios del Cronograma
Planificar la Gestión del Cronograma
Definir y Secuenciar las Actividades
Estimación del Cronograma
Preparación del Cronograma
Controlar el Cronograma del Proyecto
Capítulo 7 Costo
169
170
170
171
176
187
207
223
Controlar los Costos
223
224
229
Capítulo 8 Calidad
253
Procesos y Dominios de los Costos
Planificar y Calcular los Costos del Proyecto
¡Es hora de unir todo!
254
260
262
262
263
278
281
Capítulo 9 Recursos
295
Procesos y Dominios de la Calidad
Planificar la Gestión de la Calidad
Gestionar la Calidad
Controlar la Calidad
Herramientas y Técnicas de Gestión de la Calidad
Comprender las Herramientas y las Técnicas Utilizadas en la Gestión de la Calidad
Procesos y Dominios de los Recursos
Estimación de los Requisitos de los Recursos
Adquisición y Liberación de Recursos
Desarrollar el Equipo
Dirigir el Equipo
Controlar los Recursos
1
VI
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296
307
309
313
321
333
Contenido
Capítulo 1O Comunicaciones
Procesos y Dominios de las Cornmunicaciones
Los Fundamentos de las Comunicaciones
Planificación de las Comunicaciones
Comunicaciones Efectivas
Controlar la Efectividad de las Comunicaciones
347
348
348
354
357
360
Riesgo
371
Procesos y Dominios de los Riesgos
372
372
392
393
Capítulo 11
Introducción a la Gestión de los Riesgos
Implementar la Respuesta a los Riesgos
Monitorear los Riesgos
Capítulo 12 Adquisiciones
Procesos y Dominios de las Adquisiciones
Fundamentos de las Adquisiciones
Panorama del Proceso de las Adquisiciones
Comprensión de los Contratos
Efectuar las Adquisiciones
Gestión de las Adquisiciones
413
414
415
415
416
440
444
Interesados
467
Procesos y Dominios de los Interesados
100
469
471
475
480
482
Capítulo 13
Participación de los Interesados en los Proyectos
Análisis de los Interesados
Planificar el Involucramiento de los Interesados
Implementar la Estrategia de los Interesados
Monitorear el Involucramiento de los Interesados
Capítulo 14
Consejos para Aprobar el Examen PMP la Primera Vez
¡Es hora de unir todo!
Comprender las Entradas y la Salidas
Fórmulas que Debes Saber para el Examen
Antes de Realizar el Examen
Técnicas para Presentar y Aprobar el Examen PMP
Errores y Peligros Comunes de la Dirección de Proyectos
Un Día en la Vida
491
491
496
498
499
500
502
503
Notas Finales
507
Índice
523
1 1
VIl
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Reconocimientos
Las siguientes personas realizaron contribuciones invaluables a este libro:
Expertos en la materia
Mike Griffiths, PMI-ACP, PMP, CSM
Margo Kirwin, CPLP, PMP, PMI-ACP, PMI-PBA
Director del Proyecto/Editor de Contenidos
Levi Satterlee
Tori Turnquist
Editora de Copia/Editora de Producción
Patti Frazee, PMP
Revisor de traducción para español
lsis De la Rosa de Gneco, PMP, PMI-RMP, MBA
Director General y Fundador, IGP
Santo Domingo, República Dominicana
Colaboradores/Críticos de contenido
SonjaAlmlie, PMP, CCBA, PMI-ACP, CSM
Barbara A. Carkenord, CBAP, PMP, PMI-PBA, PMI-ACP, MBA
Cheryl Carstens, CAPM, PMP
Patricia Henao, PMP, CPF, CSM
Ursula IZusay, PMP, PMI-ACP
Elaine Marans, PMP, CBAP, PMI-PBA
Nah Wee Yang, PMP, PMI-ACP, SCPM
Colaboradores adicionales
Jason Craft
TimMulcahy
Mary Pat Shaffer
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