CASO DE ESTUDIO: LA DIVISIÓN DE SERVICIO DE CAMPO DE DMI Integrantes: Farfán Bocanegra, Gerardo Fernández Tello Joselin Puicón Monteza, Rosa Luz Quiroz Nicudemos, Manuel Amaranto Preguntas: 1. Dibuje el diagrama de flujo del proceso para una llamada de servicio. ¿Cuáles son las colas y los retrasos en el sistema y qué puede hacerse para eliminarlas? En este caso las colas vendrían a ser los técnicos, despachadores, centro regional debido que son ellos quienes están encargados de hacer el proceso de cada llamada y en gran cantidad del total de llamadas no lo hacen de una forma correcta por el hecho de no recibir un incentivo correcto, lo que sería una carencia de acciones de motivación al trabajador por parte de la empresa. Con la finalidad de eliminarlas en primer lugar se deben realizar capacitaciones mejor realizadas, ya que las actuales no tienen resultados altos con respecto al tiempo. Añadido a esto, es debido evaluar el desempeño ya que se cuentan las llamadas procesadas que no cumplen con un tiempo de respuesta. Como retrasos en el sistema tenemos: retraso por parte de los técnicos para realizar la llamada al despachador una vez completado el servicio, retraso de parte de los despachadores en determinadas horas del día para atender las llamadas de los técnicos Se podría utilizar tecnología para la comunicación y el envío de datos entre el despachador y los técnicos y evitar las llamadas no contestadas. Así mismo, utilizar la información histórica de los servicios anteriores paraque las llamadas de servicio de un cliente ya existente sean atendidas por el mismo técnico. 2. ¿Cómo podría llevarse a cabo la reingeniería del proceso? Considere algunas tecnologías que pudieran estar disponibles como ayuda. En primer lugar, se debería considerar un software especializado en la recepción de información y posterior asignación de operarios en lugar de llevarse a cabo manualmente. Por otro lado, el proceso a ejecutar en cada llamada debe definirse mediante scripts definidos y debe estar centrado en el cliente. También se puede crear una base de datos para garantizar un inventario suficiente para el servicio al cliente. La empresa necesitaba tecnología que pudiera ayudar a realizar un seguimiento de sus servicios, especialmente cuando las reparaciones requerían piezas de repuesto. 3. ¿Debería la división de servicios de campo de DMI consolidar los centros regionales de despacho en una sola localidad? Se debe considerar hacer una mezcla de estas dos opciones, la cual requerirá de crear centros especializados de reparación, los cuales se encargarían de reparar los equipos en una sola ubicación en la cual los clientes probablemente deben llevar sus equipos para ser reparados y no ser los técnicos los que tendrán que ir a cada reparación. Esto lograría la disminución considerable de la cantidad de la mano de obra para la compañía, pero también se debe de establecer la opción de reparación fuera, a través de este modo se le da otra opción de servicio a los clientes, al mismo tiempo se disminuirán los costos por la cantidad del extra personal y adicionalmente como se ve en la actualidad ciertos equipos después de cierto número de años pierden la totalidad de garantía, la venta de repuestos por la discontinuidad de fabricación, por lo que, debe de informarse al cliente que su equipo debe renovarse. Además, la eficiencia se puede lograr enfocando 5 locales regionales con un total de alrededor de 24 supervisores. Después de completar la llamada de servicio, el técnico debe comunicarse con el supervisor en el consultorio regional y recibir la asignación de nueva atención. Sin embargo, el técnico no siempre llama tan pronto como termine la llamada de servicio debido a la falta de incentivos. Puesto que, es necesario implementar un sistema de tipo de videoconferencia que permita la capacitación y la reunión de los administradores de los administradores con técnicos que también permiten una mayor supervisión que las visitas mensuales. Finalmente, lo adecuado sería implementar medidas que ayuden a que estos centros regionales funciones de mejor manera, así ayudar a que los tiempos de atención por parte de los técnicos sean más efectivos. Puesto que, consolidarlos en una sola localidad sería hacer que la información tardaría más en llegar hacia los técnicos y el tiempo de espera por parte de los clientes se prolongaría. 4. Evalué la garantía de servicio de DMI. ¿Cómo podría mejorarse? DMI ofrece garantías de servicio que especifican un tiempo de respuesta fijo, pero este enfoque no siempre se cumple. Aproximadamente el 20% de las llamadas de servicio no cumplen con estos tiempos de respuesta fijados como meta, lo que puede afectar la satisfacción del cliente. Todos los contratos de servicios para un modelo en particular tienen el mismo precio, independientemente del tiempo de respuesta fijado como meta. Esto no refleja la variabilidad en la importancia de los tiempos de respuesta para los clientes y puede no ser adecuado para todas las situaciones. Los clientes a menudo se quedan esperando a que llegue un técnico sin una comunicación clara sobre cuándo pueden esperar su llegada. Esto puede resultar en insatisfacción por parte de los clientes. La garantía de servicio de DMI se podría mejorar al: - Implementar un sistema de comunicación proactivo con los clientes, proporcionando actualizaciones sobre la hora de llegada estimada del técnico. Esto reduciría la incertidumbre y mejoraría la satisfacción del cliente. - Considerar ofrecer opciones de garantía de servicio más flexibles, donde los clientes puedan elegir entre diferentes niveles de tiempo de respuesta y precios. Esto permitiría a los clientes adaptar el nivel de servicio a sus necesidades y presupuesto. - Mejorar su capacidad para cumplir con los tiempos de respuesta fijados como meta. Esto podría implicar una mejor asignación de técnicos, una gestión más eficiente de las llamadas de servicio y una mayor flexibilidad para responder a situaciones imprevistas. 5. ¿Por qué la división de servicio de campo de DMI necesita medir el desempeño del servicio de campo? ¿Cómo debería medirse el desempeño? La División de Servicio de Campo (FSD) de DMI necesita medir el desempeño del servicio de campo por varias razones fundamentales. En primer lugar, la evaluación de la satisfacción del cliente es esencial. Al medir el desempeño, DMI puede determinar si los clientes están satisfechos con el servicio que reciben. La satisfacción del cliente es un factor crítico para la retención de clientes y la reputación de la empresa en el mercado. Además, el seguimiento del desempeño del servicio de campo ayuda a identificar áreas que requieren mejora. Esto puede incluir identificar problemas recurrentes, ineficiencias operativas o problemas de cumplimiento de tiempos de respuesta. También, la medición del desempeño permite a DMI evaluar si está utilizando eficazmente sus recursos, como los técnicos de servicio de campo. Esto puede ayudar a optimizar la asignación de recursos y controlar los costos. Por último. medir el desempeño es fundamental para asegurarse de que se están cumpliendo los compromisos (garantías de servicio que especifican tiempos de respuesta) con los clientes. El desempeño del servicio de campo puede medirse utilizando una serie de indicadores clave de rendimiento (KPIs) que reflejen los aspectos críticos del servicio. Se puede medir el porcentaje de llamadas de servicio que cumplen con los tiempos de respuesta fijados como meta. Un alto porcentaje indica un buen cumplimiento. Se pueden medir KPIs relacionados con la utilización de los técnicos, la eficiencia en la asignación de llamadas de servicio y la reducción de tiempos de viaje. La calidad del servicio puede medirse a través de indicadores que evalúan la resolución del problema en la primera visita, la frecuencia de llamadas de servicio de seguimiento y la tasa de llamadas de servicio resueltas con éxito. 6. ¿Cuáles son los problemas estratégicos para la división y la compañía? Tiempos de respuesta no cumplidos: Aproximadamente el 20% de las llamadas de servicio no cumplen con los tiempos de respuesta fijados como meta. Esto puede afectar la satisfacción del cliente y la imagen de la división. Ineficiencias operativas: Problemas con la logística de devoluciones y la falta de partes adecuadas para las reparaciones pueden causar ineficiencias en las operaciones de servicio de campo. Competencia creciente: La entrada de competidores japoneses con tecnología superior representa una amenaza para la posición de mercado de DMI y sus márgenes de ganancia. Dependencia de los contratos de servicio: DMI depende en gran medida de los contratos de servicio para sus ingresos y utilidades. La falta de cumplimiento de los tiempos de respuesta puede afectar la satisfacción del cliente y la retención de contratos. Uso ineficiente de los recursos: La falta de utilización completa de los técnicos debido a la falta de llamadas de servicio disponibles puede ser un problema estratégico 7. ¿Cómo podría esta empresa volverse una que aprende? Para que Diversified Manufacturing, Inc. (DMI) se convierta en una organización que aprende, debe abordar varios aspectos y promover una cultura de aprendizaje continua en toda la organización. Algunas acciones serían: o Promover una cultura que valore el aprendizaje y la mejora continua en todos los niveles de la organización. o Reconocer y recompensar la iniciativa y la innovación, alentando a los empleados a proponer soluciones y mejoras en los procesos. o Promover la colaboración y el intercambio de conocimientos entre los empleados, para que puedan aprender unos de otros. o Establecer sistemas y plataformas que permitan a los empleados documentar y compartir su conocimiento y experiencia. o Facilitar la comunicación y la colaboración entre departamentos y equipos para que el conocimiento fluya de manera efectiva en toda la organización. o Ofrecer programas de capacitación y desarrollo continuo para los empleados, especialmente para los técnicos de servicios de campo, para mantenerlos actualizados con las últimas tecnologías y mejores prácticas. o Realizar revisiones periódicas y retroalimentación para identificar áreas de mejora y ajustar los enfoques de aprendizaje en consecuencia. o Utilizar tecnologías avanzadas, como sistemas expertos y sistemas de información, para mejorar la capacidad de diagnóstico y la eficiencia en la prestación de servicios de campo. o Implementar ciclos de mejora continua en todos los aspectos de las operaciones de la organización, incluyendo los procesos de servicios de campo. 8. Sugiera un plan de acción para la administración de la división de servicios de campo de DMI. Prepárese para presentarlo al resto de la clase. El plan sugerido para la administración de la división de servicios de campo de DMI sería de la siguiente manera: Paso 1: Revisión de la estrategia y objetivos - Revisar la estrategia actual y los objetivos de la división. -Identificar áreas críticas que necesitan mejoras y establecer metas claras y alcanzables. Paso 2: Medición de desempeño - Implementar un sistema de medición de desempeño que incluya indicadores clave de rendimiento (KPIs) relacionados con tiempos de respuesta, satisfacción del cliente, eficiencia operativa y rentabilidad. Paso 3: Definición de estándares de servicio y capacitación - Establecer estándares claros de servicio que incluyan tiempos de respuesta y protocolos de atención al cliente. - Proporcionar capacitación continua a los técnicos de servicio de campo para garantizar que estén actualizados en las últimas tecnologías y mejores prácticas. Paso 4: Implementación de tecnología avanzada - Maximizar la inversión en tecnología, incluyendo sistemas expertos para diagnóstico, programación de técnicos y sistemas de seguimiento geográfico. - Automatizar la asignación de llamadas de servicio para optimizar la eficiencia operativa. Paso 5: Comunicación proactiva con los clientes - Establecer un protocolo para manejar las llamadas de servicio de seguimiento y asegurarse de que los clientes estén informados en todo momento. Paso 6: Evaluación y mejora continua - Realizar revisiones periódicas del desempeño y ajustar los procesos y estándares según sea necesario. - Recopilar retroalimentación de los clientes y utilizarla para realizar mejoras continuas en el servicio. Paso 7: Gestión de recursos y logística - Optimizar la asignación de técnicos y recursos para garantizar una utilización eficiente y minimizar los tiempos de viaje. - Mejorar la gestión de inventario y logística de devoluciones para reducir los costos y mejorar la eficiencia.
