DDI Gestión de personas

DDI Gestión de
personas
DDI Gestión de personas
Aspectos psicológicos y sociales que dan
marco a la gestión de personas en Chile
¿Qué es la OCDE?
Es la Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económicos. La OCDE, fue
fundada en 1961, la agrupa a 36 países
miembros y su misión es promover
políticas que mejoren el bienestar
económico y social de las personas
alrededor del mundo.
La OCDE ofrece un foro donde los
gobiernos puedan trabajar conjuntamente
para compartir experiencias y buscar
soluciones a los problemas comunes.
Trabajan para entender que es lo que
conduce al cambio económico, social y
ambiental. Mide la productividad y los
flujos globales del comercio e inversión.
Analizan y compara datos para realizar
pronósticos de tendencias. Fija estándares
internacionales dentro de un amplio rango
de temas de políticas públicas.
INCLUSIÓN LABORAL DE
PERSONAS CON DISCAPACIDA
Ley 21.015 abre más oportunidades de
trabajo a personas con discapacidad o
asignatarias de pensiones de invalidez. Fue
publicada el 15 de junio de 2017 y vigente
desde el 1°de abril de 2018.
Esta ley incentiva y amplía las posibilidades
laborales de las personas registradas con
Javiera Navarrete C.
algún tipo de discapacidad o que sean
asignatarias de pensiones de invalidez,
debiendo las empresas con 100 o más
trabajadores disponer del 1% de su
dotación para tales efectos. De no ser
posible cumplir con esta obligación, la ley
permite a las empresas adoptar medidas
alternativas. Por ej.:
a) Celebrar contratos de prestación de
servicios con empresas que tengan
contratadas personas con discapacidad
b) Efectuar donaciones en dinero a
proyectos o programas de asociaciones,
corporaciones o fundaciones (artículo 2º
de la Ley N° 19.885).
PARTICIPACIÓN LABORAL
FEMENINA EN CHILE
Un reciente estudio de la consultora
Mercer arrojó que, al igual que en Chile, las
mujeres representan el 41% de la fuerza
laboral femenina a nivel mundial. Tras
analizar más de 160 compañías en 28
países, concluyó que las empresas
latinoamericanas son más agresivas al
contratar
mujeres
en
el
plano
administrativo, pero comienzan a disminuir
en cargos gerenciales.
Sin embargo, según la OCDE Chile es el
sexto país con menor participación laboral
femenino, con tasa inferior al 54,1 %
(48,5%) que promedian países del bloque.
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DDI Gestión de personas
Según el INE en Chile, cuatro de cada 10
mujeres que están fuera de la fuerza de
trabajo, se encuentra en esa situación por
razones familiares permanentes. En
materia de ingresos, las mujeres ocupadas
percibieron en 2016 un ingreso medio
mensual 31,7% menor que el de los
hombres y un ingreso mediano mensual un
25% inferior. Del total de mujeres
ocupadas, un 31,9% se desempeña en el
sector informal.
siendo incluso expulsados inmigrantes o
invitados a salir dl país.
Los inmigrantes destacan por tener más
años de estudios que los chilenos; 12,6
años contra 10,7.
IMPACTO EN EL MEDIO LABORAL
En los cinco niveles de formación
educacional, en la Región Metropolitana la
población inmigrante supera a la nacional
en los niveles medios, técnicos y
universitarios. Allí destaca la formación
secundaria de la población boliviana
(39,1% tiene estudios universitarios),
colombiana (23,7%), argentina (21,5%) y
haitiana (15,4%).
Si bien los inmigrantes residiendo en Chile,
corresponden hoy al 6,6 de la población
nacional, es más bajo del 11.3% que se
observa en países desarrollados (ONU).
Peruanos se ubican en labores domésticas,
comercio y construcción. Mujeres y
hombres de República Dominicana se
dedican a estética y peluquería.
¾ partes de inmigrantes que llegan a Chile,
provienen de países sudamericanos.
Ingeniero español ha derivado a la minería.
Así como se aprecia un porcentaje
importante de médicos venezolanos y
cubanos. Los venezolanos que llegan hoy
son muchos profesionales de diversas
áreas.
INMIGRACIÓN EN CHILE, SU
Se aprecia significativa tasa de rechazo de
haitianos y dominicanos.
Razones de migración son principalmente
por
estudios,
búsqueda
de
estabilidad/seguridad y laboral; esta última
53%, aunque se estima más. Y hoy los
venezolanos llegan por razones socio
económica y política de su país.
Los trabajos de los migrantes son precarios
y se constata un importante abuso en sus
condiciones
laborales,
mientras
el
migrante esperaba cumplir 2 años de
trabajo para pedir residencia definitiva;
desde 2015, se crea nuevas condiciones de
visa laboral. Luego de 1 año de trabajo
puede aspirar a residencia definitiva. Hoy
los controles son mucho más estrictos,
Javiera Navarrete C.
Generación Z.
Navegan en varias pantallas y están
acostumbrados al “todo, ahora mismo, en
todas partes”. Les resulta normal pagar
mucho dinero por el último teléfono
inteligente, pero también conseguir
gratuitamente películas y música en
internet.
Los códigos de los adultos les parecen
desfasados, les gustan las marcas
“rebeldes”. Esos jóvenes, de entre 13 y 20
años, se consideran abiertos de mente e
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innovadores, pero reconocen que son
impacientes y testarudos
Sus padres no les podían ayudar con las
nuevas
tecnologías,
así
que se
acostumbraron a los tutoriales en YouTube,
a ser autodidactas. Integraron “el
autoaprendizaje permanente”.
Hijos de la crisis, tienen criterios muy
definidos respecto a sus elecciones
profesionales. En Francia, a salario igual, el
25% elegiría la empresa más divertida, el
22%, la más innovadora y el 21%, la más
ética.
Gustan de participar en voluntariados.
Conscientes de la diversidad, valoran
el multitasking, es decir, hacer muchas
cosas a la vez. Pero suelen perder la
concentración con facilidad, a tal nivel que
algunos piensan que sufren “trastorno de
déficit atencional adquirido”.
FRENTE AL MUNDO LABORAL
Entre el 50 y el 72% de estos jóvenes
quieren crear su start-up, según distintos
sondeos. La palabra “empresa” evoca
nociones muy negativas: “complicada”,
“despiadada”, “una jungla”.
Para triunfar, confían en su “red” de
contactos antes que en los diplomas, y
prefieren una organización horizontal antes
que una jerarquía. En esta generación que
quiere realizarse, al 76% le gustaría
convertir su hobby en su trabajo.
Evitan trabajar en un lugar fijo por mucho
tiempo. Se calcula que tendrán 17 desafíos
profesionales en su vida laboral. Trabajarán
en múltiples cosas a la vez y por mucho más
tiempo que el estipulado hoy en día (65
años).
La Generación Z es individualista y vela por
su propio bien, por lo que tienden a tener
menor
compromiso
con
las
organizaciones; algunas medidas que
deben tomar las organizaciones son: hacer
equipos rotativos, horarios flexibles, y tener
equipos de dotación mayor a la necesaria
para enfrentar los cambios constantes.
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Concepto de trabajo
✓ Actividad o conducta
✓ Situación o conducta
✓ Significado psicosocial
TEÓRICO:
Actividad propositiva e intencional:
obtener algo a cambio de…
Trabajo → Actividad
Extrínseco-Instrumental
|
EMPÍRICO:
Definición concreta (lugar, horario, dinero)
Definición social
Trabajo como carga (esfuerzo)
Trabajo como deber (obligatoriedad)
PEIRÓ (1996)
“Conjunto de actividades humanas,
retribuidas o no, de carácter productivo y
creativo, que mediante el uso de técnicas,
instrumentos, materias o información
permiten producir o prestar ciertos bienes,
productos o servicios”
EN SÍNTESIS….
Trabajo es una actividad compleja, difícil de
definir y conceptualizar.
La diversidad de significados que adquiere
el trabajo vienen condicionados, en parte,
por las funciones psicosociales que
desempeña para individuos y grupos
sociales.
Importante
considerar
el
momento histórico y cultural.
Javiera Navarrete C.
Evolucionamos hacia entornos
complejos
ERA INDUSTRIAL:
• Dirección y Jerarquía
• Control Tradicional
• Especialización
• Gestión por excepción
• Orden Armonía
• Burocracia
• Sincronización de tareas
• Eficiencia – Costos
• Sistemas transaccionales
ERA DEL TALENTO:
• Liderazgo,
• Delegación, Talento
• Empowerment
• Gestión participativa
• Flexibilidad
• Polivalencia
• Sincronización de Resultados
• Efectividad – Crecimiento
• Business Intelligence
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Cuarta revolución industrial:
Transformación digital en
desarrollo
INTELIGENCIA ARTIFICIAL:
Cambios
sistemas
sociales
y
económicos.
Pensar en sistemas, no en tecnologías
aisladas.
Gestionar avance tecnológico “seguro”.
Visión de futuro, no esperar el cambio:
gestionarlo.
Líderes éticos e integradores...
Funciones positivas que puede
proveer el trabajo a la persona
Integrativa o
significativa
(realización)
Estatus y
prestigio
Identidad
personal
Oportunidades
Estructurar
para interacción y
el tiempo
contactos sociales
Mantener al individuo
Oportunidades para el
en una actividad más o
desarrollo de habilidades
menos obligatoria
y destrezas
Económica
Transmitir normas,
creencias y
expectativas
sociales
Función psicológica del trabajo
•
•
•
•
•
•
•
Edad
Experiencia laboral
Formación
Origen/ Cultura
Necesidades
Intereses |
Momento histórico
SIGNIFICADO
Javiera Navarrete C.
Proporcionar
poder y
control
Comodidad
El trabajo también puede ser
disfuncional para las personas
→Repetitivo
→Humillante
→Deshumanizante
→No potencia la autonomía
→Engagement → adicción al trabajo
→Personas alineadas.
SENTIDO
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Para estudiar
1. El
trabajo
cumple
funciones
psicológicas. ¿cuáles de ellas
pueden verse afectadas por la
aparición del estrés laboral?
Nombre y explique tres funciones
psicológicas que podrían verse
afectadas.
2. El
trabajo
cumple
funciones
psicológicas. ¿cuáles de ellas
pueden verse afectadas en aquellas
empresas que han optado por
suspender
temporalmente
el
contrato de sus trabajadores debido
al impacto del COVIT 19? Nombre y
explique tres funciones psicológicas
que podrían verse afectadas en este
contexto.
3. El
trabajo
cumple
funciones
psicológicas
¿qué
funciones
positivas
podría
cumplir
el
teletrabajo?. Nombre y explique tres
de ellas.
4. El
trabajo
cumple
funciones
psicológicas. ¿cuáles de ellas
pueden verse afectadas en una
situación de acoso laboral? Nombre
y
explique
tres
funciones
psicológicas que podrían verse
afectadas en esta situación.
5. Un trabajador realiza una tarea
rutinaria en una línea de producción
ensamblando una carrocería de
auto. En dicha labor ¿cómo se ven
afectadas las funciones psicológicas
del
trabajo?.
Presente
dos
argumentos y plantee al menos una
sugerencia a la empresa en la cual se
lleva a cabo esta labor, de manera
de revertir estos efectos
Javiera Navarrete C.
6. Claudio es un emprendedor que
desea formar un nuevo negocio de
venta de pasteles y para ello
requiere formar un equipo que le
permite poner en marcha dicho
proyecto.
Atendiendo
a
las
funciones psicológicas del trabajo,
nombre y explique tres sugerencias
que usted le daría a este
emprendedor para favorecer que
estas funciones se cumplan. Sea
específico pensando en el tipo de
negocio indicado.
7. La situación de salud actual ha
generado que muchas empresas
despidan a las personas, lo que ha
aumentado la cifra de desempleo en
el país. En el caso de un
administrador de una cadena de
restaurantes de Santiago, de tres
ejemplos de cómo esta situación
está afectando las funciones
psicológicas al ser despedido. Sea
específico, pensando en el tipo de
negocio.
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Contratación y flexibilidad
laboral
Tipos de trabajo con contrato
CONTRATO A PLAZO FIJO
Considera fecha de inicio y de término del
contrato, pudiendo renovarse hasta dos
años. Muchas empresas acostumbran a
contratar por tres meses bajo es formato
plazo fijo y renovar el acuerdo por otros
tres meses. Eso es legal, pero al cabo de
ese tiempo el trabajador debe continuar
con contrato indefinido o ser desvinculado
de la empresa.
2 contratos máximo y por máximo 2 años.
CONTRATO A PLAZO INDEFINIDO
No tiene definido cuando llegara a su
término, por lo que para un trabajador este
tipo de contrato le significa estabilidad en
la empresa. El vínculo con ésta finaliza con
la renuncia (esto implica indemnización si
no es atribuible causa al trabajador), la
desvinculación o la muerte del trabajador.
La modalidad más conveniente para los
trabajadores.
Término solo por causas estipuladas, la mayoría
bien graves.
POR FAENA
Se usa para trabajos específicos como
forestal, agrícola, construcción, etc.
Termina así contrato y trabajador queda sin
trabajo, pues ya cumplió su función. Por lo
mismo el contrato no puede ser renovado,
sin perjuicio que la persona vuelva a
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suscribir un contrato con la misma empresa
pata realizar otra labor.
Servicios acotados. Se establecen lineamientos
previos. Va con contrato.
TRABAJO A HONORARIOS
Estas personas NO se rigen por código del
trabajo, por tanto no tiene derechos de
trabajadores contratados. Los rige código
civil y bajo contrato de prestación de
servicios.
Boletas. No se rige por el código del trabajo. A
través de ella se paga la prestación del servicio.
Forma precaria de desarrollar el empleo.
Acá los empleadores ahorran.
Contenidos de un contrato
Junto con la identificación del empleador y
trabajador, su lugar de residencia, lugar y
fecha de contrato. Es importante
considerar:
•
Determinación de la naturaleza de los
servicios y lugar o ciudad donde se
prestarán.
•
Monto, forma y período de pago de la
remuneración acordada (fija, variable o
mixta).
•
Duración y distribución de la jornada de
trabajo.
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•
•
Jornada completa es de 45 horas
semanales
Jóvenes de entre 15 y 18 años pueden
trabajar con autorización de padres e
inspección del trabajo.
Liquidación de Sueldo Tipo
Los
trabajadores
dependientes,
independientes y afiliados voluntarios, que
se afilien al Sistema de capitalización
individual? por primera vez, deberán
incorporarse por 24 meses a AFP Modelo.
Fondos de Pensiones
Es responsabilidad del empleador pago de
imposiciones.
El aporte del Estado al seguro de cesantía
asciende anualmente a 225.792 unidades
tributarias mensuales (UTM), depositadas
en 12 cuotas en el Fondo de Cesantía
Solidario
Javiera Navarrete C.
Las AFP (administradoras de fondos de
pensiones) son instituciones financieras
privadas encargadas de administrar los
fondos y ahorros de pensiones. Fueron
creadas en Chile en noviembre de 1980
por el DL N° 3500 que reforma el sistema
previsional transformándolo en un sistema
de capitalización individual de las
pensiones
de
vejez,
invalidez
y
sobrevivencia.
La cobertura del sistema es obligatoria
para todos los trabajadores dependientes
(con contrato de trabajo) y hoy los
trabajadores independientes, también
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deberán cotizar. En ambos casos la
cotización es de un 10% de las
remuneraciones y rentas imponibles
mensuales, y costos de administración son
de app. 2% .
La imposición de los trabajadores
dependientes las efectúa el empleador y es
obligatoria (sin aportes del empleador
para la cotización), mientras que en los
independientes es individual y obligatoria
a partir de 2019. Un trabajador que ingresa
al mercado laboral, su primera AFP hoy, es
la AFP Modelo hasta el 30 de septiembre
de 2023 y debe permanecer 24 meses. (se
licita, según costo administración más bajo,
0,77% en ésta AFP).
ISAPRE – FONASA
Todos los trabajadores deben imponer un
7% de su sueldo que se destina a una
aseguradora de salud que lo cubre de
acuerdo a planes que se adquieren par el
caso de ISAPRES, o tramos determinado
para el caso de FONASA, que le implicará
ante
enfermedades,
accidentes
o
relacionados, distintos tipos de cobertura.
determinadas
situaciones“.
Lo
que
determina la cotización es la cantidad de
cargas que tenga una persona, la edad y el
sexo de éstas. Claramente un hombre
joven no necesita un sueldo tan alto para
poder afiliarse a una ISAPRE (Institución de
Salud Previsional).
Gestión de compensaciones
Proceso por medio del cual – alineado con
un modelo gestión de personas que lo
soporte – se define un sistema de
remuneraciones que considere una
estructura de sueldos basado en el mérito
de los trabajadores.
•
o Fija: Sueldo base, gratifición,
Bono F.Patrias, Navidad, Bono
Colación y Movilización.
o Variable: Bonos,
premios, Hrs Extra.
comisiones,
•
Financiera indirecta: Beneficios
y
Prestaciones: Seguro Complementario
de Salud, Seguro de Vida, Casino,
apoyo becas escolares hijos,
etc.
Resultantes en su mayoría
de
Convenios Colectivos
•
No
financiera:
Reconocimiento,
oportunidades de desarrollo, buen
clima laboral.
Las ISAPRES son privadas y FONASA es un
sistema público.
“FONASA a través de sus tramos A, B, C y D
otorga buenas coberturas pero en forma
institucional, es decir, en sus consultorios y
hospitales, pero si el cotizante opta por el
sistema de libre elección y se atiende con
un prestador privado, la bonificación que le
otorga este sistema es muy inferior a la que
le podría otorgar un plan de ISAPRES.
Financiera Directa:
Las compensaciones debiesen lograr atraer,
retener y motivar.
Así, es importante comparar coberturas,
topes y convenios que se ofrecen por el
mismo dinero, considerando también
aspectos como el porcentaje de
bonificación que entrega la ISAPRE en
Javiera Navarrete C.
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Flexibilidad Laboral
modo diferente al tradicional durante el
día, la semana o el año.
La flexibilidad laboral consiste en un
modelo regulador flexible en el trabajo
para el manejo de los derechos laborales
en las empresas y organizaciones privadas.
En algunos países desarrollados incluye,
además y de modo sustantivo, una
distribución más variable del tiempo de
trabajo a lo largo del ciclo vital.
Sin
embargo,
hoy
ya
muchas
organizaciones
han
comenzado
a
implementar
la
flexibilidad
laboral
desarrollando esto como una cultura de
flexibilidad.
¿Qué alternativas de flexibilidad
De esta forma, consiguen menores tasas de
movimiento de empleados por su propio
interés, lo que quiere decir que esta puede
ser una importante alternativa para
conservar a los empleados y retener el
talento.
Entonces, qué hacer en materia de
flexibilidad y para qué, es la pregunta…
¿razones de funcionamiento productivo,
por consideraciones de rentabilidad y
ajuste, o alternativa de atracción, retención
y desarrollo?
En un marco legal, la flexibilidad interna
apunta a la capacidad de adaptación y de
movilidad que las empresas desarrollan
con su personal, sin modificar su plantilla,
ni recurriendo al despido o a la
externalización.
Esta flexibilidad, calificada también como
cualitativa, se refiere a distintas prácticas de
organización del trabajo para desbloquear
la adscripción rígida de los trabajadores a
un puesto de trabajo y a un único modo de
desempeñar sus tareas.
laboral se observan?
HORARIOS FLEXIBLES:
• Horarios de menor tiempo,
•
Semanas laborales comprimidas
•
Teletrabajo.
•
Llegada y Salida Diferenciada.
•
Polivalencia
MALAS PRÁCTICAS
Utilizar esto en contra del trabajador con
horarios más largos de los establecidos o
hacer trabajar más a los empleados.
Mal uso por parte del propio trabajador/a.
BENEFICIOS
La flexibilidad laboral, y así lo demuestra
alguna encuesta, ofrece recompensas para
la
empresa
como
la
motivación,
satisfacción y compromiso de los
empleados.
Libera de estrés a los trabajadores e incide
directa
o
indirectamente
en
su
productividad.
Incluyen desde la polivalencia hasta la
distribución del tiempo de trabajo de un
Javiera Navarrete C.
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Calidad de vida laboral
Importancia del trabajo en la
Concepto de calidad de vida
vida de las personas
laboral (CVL),
Gran parte de
dedicamos a él.
nuestro
tiempo
lo
Obtenemos compensaciones económicas,
materiales, psicológicas y sociales.
Logramos desarrollar la propia identidad y
los roles en la sociedad.
Permite contribuir a la generación de
bienes y servicios.
La realidad laboral está muy diversificada:
•
Empresa
A:
Oportunidades
de
crecimiento y desarrollo profesional y
personal.
•
Empresa B: NO se
garantiza la
satisfacción
de
necesidades
de
seguridad, autoestima o realización.
Es probable que pierda a las personas y su
motivación.
Diversos autores definen calidad de vida
como una medida de bienestar, sea físico,
mental, social o la sensación de dicho
bienestar.
La Calidad de Vida (CVL) en el trabajo es
una filosofía de gestión que mejora la
dignidad del trabajador, realiza cambios
culturales y brinda oportunidades de
desarrollo y progreso personal (French,
Wendell, 1996).
CVL, son las políticas
y prácticas
desarrolladas
por
la
organización,
considerando las necesidades de los
colaboradores según los objetivos de la
organización, generando ambientes de
trabajo justos, productivos y potenciadores
(Chiang y Krausse, 2009).
Cuando percibo un entorno adecuado. Una decisión
de la organización.
Javiera Navarrete C.
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DDI Gestión de personas
Hace referencia a la percepción que el
trabajador tiene de su propia vida, en
función del nivel de satisfacción que
alcanza en las esferas o dominios más
importantes de su vida laboral con
respecto a sus metas, expectativas,
preocupaciones y aspiraciones.
Beneficios de mantener buena
Calidad de vida laboral
•
Elevada motivación
Más energía dispuesta a la tarea.
•
•
Mejor desempeño
Menor rotación
Se van menos.
•
Menor ausentismo
CONDICIONES DE SEGURIDAD Y SALUD
EN EL TRABAJO
Incluye las dimensiones jornadas de
trabajo y ambiente físico adecuados a la
salud y bienestar de la persona.
Jornadas acorde a la ley. Medidas de seguridad
y protección. Condiciones precarias. El trabajo
debe proveer esas condiciones. El empleador
tiene la responsabilidad legal de entregar las
herramientas de seguridad.
EMPLEO Y DESARROLLO DE LA
CAPACIDAD
Proporcionar oportunidades de satisfacer
las necesidades de empleo, de habilidades
y conocimientos del trabajador, desarrollar
su autonomía, autocontrol y obtener
información.
Menos retrasos, menos licencias.
•
•
•
Mayor satisfacción
Mayor eficiencia
Mejores relaciones interpersonales
Factores que determinan calidad
de vida laboral
COMPENSACIÓN JUSTA Y ADECUADA
La justicia distributiva de la compensación
depende de la adecuación de la
remuneración al trabajo que la persona
realiza, de la equidad interna y de la
equidad externa.
Esfuerzo es retribuido económicamente de otra
forma. Tampoco hacer poco que paguen mucho
viceversa Equidad externa sueldos en base a lo que
se paga en el resto del mercado.
Que hayan actividades. Permitir que organice su
trabajo dentro de los márgenes. Entrega un control
sobre el propio trabajo.
OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO
CONTINUO Y SEGURIDAD
Proporcionar posibilidades de carrera en la
organización, crecimiento y desarrollo
personal y seguridad en el empleo.
Puestos de mayor jerarquía. Puestos en nuevas
áreas. Se valora. Que se sepa cada cuanto, si se
puede o no.
INTEGRACIÓN
SOCIAL
ORGANIZACIÓN
Eliminación de barreras
notorias,
apoyo
mutuo,
interpersonal y ausencia
preconcebidas.
EN
LA
jerárquicas
franqueza
de ideas
Jefaturas accesibles. Política de puertas abiertas con
el jefe. Jefaturas que promueven el trabajo en
equipo.
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DDI Gestión de personas
REGLAMENTACIÓN
Se refiere al establecimiento de normas y
reglas de la organización, derechos y
deberes del trabajador, recursos contra
decisiones arbitrarias y un
clima
democrático.
Normas de violencia, de abuso, etc. Directrices para
tratar las problemáticas. Procedimientos que
permiten que no se tomen decisiones arbitrarias.
TRABAJO Y ESPACIO TOTAL DE VIDA
El trabajo no debe absorber todo el tiempo
y toda la energía del trabajador, es
detrimento de su vida familiar y particular.
Turnos 4x3. Espacios de ocio o recreación. Pagar por
clases de yoga/gym. Paseos de empresa. Entrega
mensaje de “nos importas”.
IMPORTANCIA SOCIAL DE LA VIDA EN
EL TRABAJO
El trabajo debe ser una actividad social que
enorgullezca a la persona.
Que el trabajo no sea denigrante.
El aporte del propio cargo a
Calidad de Vida
•
•
•
•
Variedad de la tarea: Cuantas
habilidades requiere el cargo, y así
cuanto facilita aporte a distintas
funciones del proceso, flexibilidad.
Identificación con la tarea: Cuanto
cargo me exige ser parte de globalidad
del proceso del área.
Significado de la tarea: La importancia
del propio trabajo, cual su impacto y
cuanto lo comprende la persona.
Autonomía: Grado de independencia
en el cargo. Control sobre propio
desempeño y posibilidad de tomar
iniciativa.
Javiera Navarrete C.
•
Retroalimentación: Información sobre
el desempeño para comprender cuanto
aporta.
Sociedad chilena de gestión de
personas
¿POR QUÉ OTORGAR BENEFICIOS?
• 43% Lograr la atracción y retención
de los colaboradores.
•
38% Porque su foco es mejorar la
calidad
de
vida
de
los
colaboradores.
•
20%
Para
complementar
la
compensación monetaria de los
colaboradores y/o ser competitivo
con el mercado.
BENEFICIOS
1. Salud (seguro complementario,
dental, ferias de salud, operativos
médicos, campañas de vacunación,
licencias médicas)
2. Educación (becas para trabajadores,
becas para hijos, bonos de
escolaridad, premiación notas de
hijos)
3. Maternidad/paternidad
(legales,
colación saludable, charlas, saludo y
regalo, días adicionales al padre)
4. Colación y movilización
CALIDAD DE VIDA
1. Flexibilidad
horaria
(viernes
temprano, horario escalonado, interferiados, home office, incentivo
vacaciones)
2. Bienestar (pausas saludables, snack
saludable, asistencia psicológica,
deporte, clases o talleres, asesorías
en diferentes materias)
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DDI Gestión de personas
3. Recreación (fiestas patrias, navidad,
cumpleaños, días especiales)
4. Infraestructura
(estacionamiento,
camarines, dispensadores, sala de
descanso, instalaciones deportivas)
ORGANIZACIONES SALUDABLES Y
RESILIENTES O HERO
Organizaciones positivas, caracterizadas
por el binomio: salud y resiliencia.
➢
HERO: organización que lleva a cabo
acciones sistemáticas, planificadas y
proactivas para mejorar los procesos y
resultados, tanto de los empleados
como de la organización como un todo.
Además, mantienen un ajuste positivo bajo
circunstancias retadoras, se fortalecen ante
situaciones adversas y bajo presión
mantienen su funcionamiento y sus
resultados. Supone la presencia de
recursos y prácticas organizacionales
sanas.
•
•
•
•
•
•
•
Conciliación Trabajo familia
Prevención del mobbing o acoso
Desarrollo de habilidades y de carrera
Programas de salud laboral
Equidad y justicia organizacional
Comunicación e información
RSE
Javiera Navarrete C.
COMPONENTES DE UNA
ORGANIZACIÓN SALUDABLE:
1. Recursos y prácticas saludables:
recursos de la tarea: (ej. Autonomía), del
grupo de trabajo (ej. Apoyo social) y
estrategias que permiten estructurar y
organizar el trabajo (ej. Estrategias de
comunicación)
2. Empleados y grupos de trabajo
saludables: poseen altos niveles de
bienestar en términos de creencias de
eficacia, emociones positivas, engagement
y resiliencia.
3.
Resultados
organizacionales
saludables: tales como alto desempeño
organizacional, exclencia organizacional,
buenas relaciones con el entorno y la
comunidad, RSE.
Modelo de felicidad
organizacional
FELICIDAD ORGANIZACIONAL
Capacidad de una organización de una
organización para ofrecer y facilitar a sus
trabajadores las condiciones y procesos de
trabajo que permitan el despliegue de sus
fortalezas individuales y grupales para
conducir el desempeño hacia metas
organizacionales
sustentables
y
sostenibles, construyendo un activo
intangible difícilmente imitable.
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DDI Gestión de personas
Felicidad organizacional: Capacidad de
la organización para coordinar recursos y
gestión para hacer una oferta de valor para
los trabajadores que balancee salud
financiera de la empresa y bienestar
psicosocial de los trabajadores.
Felicidad en el trabajo: Percepción
personal y subjetiva de los trabajadores
acerca de su bienestar, florecimiento y
salud en el trabajo.
IMPLIOCA GESTIONAR 3 FOCOS:
1. Condiciones de trabajo: Elemento
basal vinculado a su tarea. Sin
condiciones de trabajo mínimas e
higiénicas (según el modelo de
Herzberg) no es posible articular una
estrategia
felicidad.
creíble
de
gestión
de
2. Procesos operacionales: Contempla
procesos de trabajo claros, espacios
para la autonomía.
Flujo de trabajo servicio de la tarea. Ese flujo
debe ser claro.
3. Gestión de personas: Corresponde al
eje más crítico: cómo gestionar
personas para promover su bienestar y
salud, y su balance con buenos
resultados.
Tercer punto después de haber logrado los dos
primeros puntos.
Concepción ética de ser humano: Si esto no está
es poco probable que se de la felicidad
organizacional.
MODELO DE FELICIDAD ORGANIZACIONAL
Javiera Navarrete C.
16
DDI Gestión de personas
Credibilidad: Quienes dirigen la organización
estén convencidos de que las personas no son
objetos, que haya igualdad.
Positividad: Construir entornos de trabajo donde
la gente pueda sentirse bien.
Logro y reconocimiento: Por crédito cuando lo
hacen bien, no solo recompensas monetarias.
Reconocimiento público. Dar espacios para el
logro.
Engagement: Participación, debe ser promovida
por la empresa. Compromiso con incluir a los
trabajadores y preocuparse por ellos. Facilita las
condiciones para que la gente se comprometa
con el trabajo.
Desarrollo profesional: Por todos los modelos.
Poder tener nuevos conocimientos.
Relaciones confiables: Espacios donde confío en
la gente con la que trabajo. No me ridiculizan ni
descalifican. Ahí puedo usar todo mi potencial
como trabajador, puedo dar mi opinión sin
miedo por lo que hay más ideas.
Sentido: Mensaje claro que quiere transmitir la
empresa. El trabajador debe sentirse
identificado con ese mensaje para querer
quedarse.
La propuesta de valor con todos sus elementos
constituyen las condiciones que hay que tienen
que existir para lograr la felicidad
organizacional.
Palancas de gestión: Sellos, elementos del estilo
gerencial.
Liderazgo firme y cercano: Es peor el jefe que no
supervisa y no hace nada, porque crea más
incertidumbre. Un buen jefe da instrucciones
claras establece metas, acompaña, orienta, guía
y apoya.
Gestión participativa: Damos espacio para que
opinen. Los involucramos y escuchamos. Útil
para la resistencia al cambio.
la propuesta de valor, se dan estas condiciones.
Impacta en el servicio de la organización, la
excelencia operacional, los recursos no se
despilfarran, se hacen consientes los
trabajadores de cuidar su lugar de trabajo.
También hay mayor bienestar subjetivo.
Gerencia de felicidad: Forma en la que se
organiza el trabajo
Resultados sustentables y sostenibles: Cuando
nos preocupamos de que estén los elementos de
Javiera Navarrete C.
17
DDI Gestión de personas
Riesgos psicosociales
Algo que potencialmente puede producir problemas,
o daño.
Riesgo: cascara de banana.
La posibilidad de que un riesgo cause daño
dependerá de su frecuencia, de su intensidad y de su
duración en el tiempo.
De acuerdo a la Organización Internacional
del Trabajo (OIT), los riesgos psicosociales
son: “aquellas características de las
condiciones de trabajo que afectan a la
salud de las personas a través de
mecanismos psicológicos y fisiológicos, a
los que se llama estrés”.
Son situaciones y condiciones inherentes al
trabajo y relacionadas al tipo de
organización, al contenido del trabajo y la
ejecución de la tarea, y que tienen la
capacidad de afectar, en forma positiva o
negativa, el bienestar y la salud (física,
psíquica o social) del trabajador, y sus
condiciones de trabajo (Minsal, 2013).
Elementos que son potenciales generadores de esta
activación en las personas que llamamos estrés que
acumulativamente produce daños en la salud.
Contenido de la tarea: No es lo mismo trabajar en
una oficina contable que en una oficina de reclamos,
distintos contenidos del trabajo, con distintos
riesgos implicados. En términos de estrés no es lo
mismo dedicarse a la pintura de un espacio físico
como los albañiles que ser controlador de trafico
aéreo (trabajo mas estresante del mundo).
Ejecución de la tarea: Trabajos muy repetitivos como
una cinta de fileteo de pescado manual, daño físico.
Versus una persono que hace charlas.
Javiera Navarrete C.
CONDICIONES QUE SE
CONSTITUYEN EN RIESGOS
PSICOSOCIALES
Ayudan a ver que hay que mirar cuando se
habla de riesgo psicosocial.
o Exceso de exigencias Psicológicas
Sename, vulneración de derechos, desgasta.
Trabajos en interacción con públicos muy
demandantes, oficina de reclamos. Se
acentúa aun mas cuando en ese trabajo no
hay posibilidad de hablar sobre lo que me
pasa en mi pega.
o Falta de apoyo y de calidad de
liderazgo
Cuando no hay nadie que te oriente,
jefaturas que no entreguen pistas de como
hacerlo mejor. Afecta las expectativas de
autoeficacia del ser humano trabajador que
siente que no puede resolver aquello para lo
que fue contratado. Mecanismo mental
generador de estrés.
o Escasas Compensaciones
En lo financiera y lo no financiero
o Doble Presencia
Parte de la mente esta fuera del trabajo.
o Satisfacción
Desarrollo
con
el Trabajo
y
de
18
DDI Gestión de personas
FACTORES DE RIESGO
PSICOSOCIAL EN EL TRABAJO
Diferente de los factores de riesgo
“clásicos”: físicos, químicos, biológicos,
ergonómicos
Efectos sobre los resultados de la propia
organización: disminución de la calidad del
trabajo y productividad, aumento de
ausentismo y rotación, foco en el
presentismo, aumento de LM.
PRINCIPALES CONSECUENCIAS DE
RIESGOS PSICOSOCIALES
Renuncia voluntaria
Aumento de absentismo
Reducción de Calidad
Baja/problemas de Clima
Degradación
de
Hábitos
Comportamientos saludables
o Aumento de Conflictos
o Trastornos Depresivos
o Aumento accidentes del Trabajo
o
o
o
o
o
Cuando los factores de riesgo son mal
gestionados, es posible que se presenten
síntomas asociados al estrés y esos síntomas
pueden llevar a una sensación aguda de
malestar; también puede ser enfermedad, pero
lo crítico es la sensación de malestar que hace
que se sientan incómodos en el trabajo, que se
sientan poco valorados.
Los psicosociales son un poco mas difíciles de ver.
Están dentro de la persona.
¿Por qué preocuparnos de los
riesgos psicosociales en el trabajo?
Efectos sobre la salud física: colon irritable,
tensión muscular, problemas para dormir,
problemas en la piel ( psoriasis por
ejemplo)
Efectos sobre la salud psicológica:
aumento de consumo de drogas y/o
alcohol, falta de participación social,
sintomatología
asociada
al
estrés,
sintomatología
ansioso-depresiva,
disminución de la atención y concentración
Javiera Navarrete C.
y
¿Se puede identificar y medir el
riesgo psicosocial en el trabajo?
Si, se puede hacer de manera científica y
hay que preguntarle a quienes trabajan.
o Las preguntas se agrupan en un
cuestionario
o El cuestionario tiene que ser válido (que
mida efectivamente lo que esperamos
que mida)
o Tiene que ser confiable (no cambia de
un momento a otro)
o Tiene que existir un patrón de
comparación de medidas (saber si algo
es normal o anormal)
o Un cuestionario cumple la función de
identificar y medir el riesgo en una o
varios aspectos ( o dimensiones); es un
instrumento de medida.
19
DDI Gestión de personas
CONTEXTO DE EVALUACIÓN EN
PROTOCOLO DE VIGILANCIA DE
CHILE
RIESGOS PSICOSOCIALES
ISTAS 21
Con el objeto de poder diagnosticar, medir
y gestionar en el medio laboral chileno la
presencia y el estado de estos factores de
riesgo,, la Superintendencia de Seguridad
Social (SUSESO) adaptó y validó a la
realidad laboral chilena, durante el año
2008, el cuestionario español ISTAS21, que
a su vez era la traducción y adaptación del
cuestionario de origen danés Copenhagen
Psychosocial Questionnaire en su primera
versión (COPSOQ I).
Metodología que establece un estándar
mínimo de salud del ambiente psicosocial
laboral en todas las empresas del país.
SUSESO/ISTAS 21
Desde ese año el cuestionario validado,
llamado SUSESO/ISTAS21, ha tenido una
amplia aplicación y fue establecido como
instrumento de medida por el Protocolo de
Vigilancia de Riesgos Psicosociales en el
Trabajo del Ministerio de Salud en el año
2012 y luego nuevamente en 2017.
CEAL-SM SUSESO
Dada la gran experiencia acumulada en
estos años, tanto en la estructura del
cuestionario , las dimensiones que mide y
los niveles de riesgo que entrega, así como
la experiencia práctica de haberlo aplicado
y observar las intervenciones que se
derivan, se hizo razonable que el
instrumento fuera reemplazado por otro
que tomara en cuenta esta experiencia,
tanto de trabajadores y trabajadoras como
de directivos y expertos en el área.
Si bien se usaron otros cuestionarios como el
COPSOQ ( internacional) y el ISTAS (español)
como inspiración y revisión; pero está hecho en
Chile, de acuerdo al contexto local.
Javiera Navarrete C.
El protocolo está destinado a medir el
riesgo psicosocial y la exposición a factores
de riesgo para la salud mental de quienes
trabajan, junto con orientar las acciones
preventivas y de mitigación ( eliminación,
modificación, control) en los lugares de
trabajo para disminuir la incidencia y
prevalencia del estrés laboral y problemas
relacionados con la salud mental de los
trabajadores.
Incluye:
➢
➢
➢
➢
Quienes participan
Cómo se evalúa (CEAL- SM/SUSESO)
Cuál es el proceso
Cómo se egresa de la vigilancia de RPS
1. QUIENES PARTICIPAN
Todas las organizaciones, públicas y
privadas con personas que trabajan con al
menos 6 meses de antigüedad y en todos
los estamentos ( se incluyen las jefaturas,
gerencias, entre otros)
➢
➢
➢
Todos quienes trabajan y forman parte
del centro de trabajo
Todos quienes prestan servicios a
honorarios en el centro de trabajo
Todos los subcontratistas
Presenta obligatoriedad de aplicación en
organizaciones en donde exista al menos
una (1) DIEP ( declaración individual de
enfermedad profesional).
20
DDI Gestión de personas
Si la organización no presenta DIEP no es
obligatorio, pero si es recomendable y una
buena práctica.
GHQ-12 (GENERAL HEALTH
QUESTIONNAIRE 12)
80% de las EP se presentan en 4 sectores
económicos: educación, gobierno, retail, salud
2. CÓMO SE EVALÚA
A través del cuestionario de evaluación del
ambiente laboral- salud mental de la
superintendencia de seguridad social
(SUSESO)
➢
➢
Se evalúan los riesgos psicosociales a
los que se exponen las personas que
trabajan en su lugar de trabajo a partir
de 12 dimensiones.
El cuestionario tiene un total de 88
preguntas ( 34 preguntas generales y
54 de RPS)
ESTRUCTURA CEAL-SM SUSESO
Mide salud mental, ampliamente utilizado en
chile, el MINSAL lo usa en prácticamente todas
sus evaluaciones de SM
Cumple con todos los requisitos psicométricos
para decir que es un excelente cuestionario, por
ello se incluye completo en el cuestionario CEALSM- SUSESO
Se probó en etapa de validación de la encuesta
CEAL-SM SUSESO
Media de puntajes ghq-12 por
nivel de riesgo por dimensión
A diferencia del instrumento anterior, este
cuestionario tiene una sola forma de aplicación
que incluye 34 preguntas generales y 54 de
riesgos psicosociales. Se aplica completa ( no hay
versión resumida)
Javiera Navarrete C.
En las 12 dimensiones se observa que los
promedios de SM van aumentando en cuanto va
aumentando el nivel de riesgo psicosocial. Se da
una correlación clara entre los niveles de riesgo
psicosocial y los niveles de Salud Mental.
21
DDI Gestión de personas
12 DIMENSIONES DE RIESGO
PSICOSOCIAL
Como vimos anteriormente, todas las
preguntas de RPS tienen respuestas en un
formato de tipo Likert. Este formato
permite responder cuántas veces o con
cuánta frecuencia nos ocurre una cierta
situación.
Por ejemplo, podemos ver las respuestas
posibles a la pregunta RE1
El formato de respuestas tipo Likert
permite asociar cada respuesta a un valor
(puntaje) específico.
En el ejemplo anterior, los puntajes
asociados son:
Así que, al marcar el casillero “siempre”, la
respuesta se codifica con un puntaje de 0
puntos. Como lo que se mide es el “riesgo”,
el hecho de que “siempre” nuestros
superiores nos reconozcan y valoren
nuestro trabajo, nos da un valor de
riesgo=0. Los puntajes de las respuestas de
cada dimensión se suman y así se obtiene
el puntaje de la dimensión para cada uno
de los trabajadores/as.
Javiera Navarrete C.
EXPOSICIÓN AL RIESGO DEL
CENTRO DE TRABAJO
Una vez que se calcula el riesgo individual
por cada dimensión por trabajador/a, es
posible calcular el grado de "exposición al
riesgo" que tiene el centro de trabajo
El cálculo no es más que el recuento de
cuantas personas hay en cada nivel de
riesgo individual en cada una de las
dimensiones, y con ese dato se calcula el
porcentaje
sobre
el
total
de
trabajadores/as del centro de trabajo.
Por ejemplo, en un centro de trabajo ficticio
que tiene 30 trabajadores/as, utilizando los
valores de la Tabla 2 se estiman los niveles
de riesgo individual de cada trabajador/a
en cada dimensión, luego se cuentan los
trabajadores en cada nivel y cada
dimensión y a partir de ese recuento se
calcula el porcentaje de trabajadores/as en
cada nivel y dimensión, lo que se ve en la
siguiente Tabla 3.
22
DDI Gestión de personas
b. Cuando una dimension tiene un
porcentaje de trabajadores/as igual o
mayor al 50% en riesgo medio, a esa
dimensión se le asigna 1 punto (+1).
c. Cuando una dimensión tiene un
porcentaje de trabajadores/as igual o
mayor al 50% en riesgo bajo, a esa
dimensión se le asignan - 2 puntos (-2)
(es una dimensión que se considera de
protección, lo contrario del riesgo).
En todos los otros casos, se asignan 0
puntos a las dimensiones
Con los porcentajes del lado derecho de la
Tabla 3 se construye un gráfico que suele
llamarse “semáforo” por sus 3 colores,
aunque se ha reemplazado el color
amarillo del riesgo medio por un color
naranja para indicar que ese riesgo no es
óptimo ( se acerca mucho al color rojo del
riesgo alto) y hay que hacer todo lo
necesario para obtener un riesgo bajo
(color verde)
Los datos del gráfico y los cálculos de
exposición al riesgo del centro de trabajo
van a permitir conocer cuál es la situación
general del centro de trabajo. Esta
situación general es lo que se llama
"estado de riesgo" del centro de trabajo.
Para eso se requiere saber en cuáles
dimensiones y cuales niveles de riesgo
individual el porcentaje de trabajadores/as
es igual o superior al 50%. Hay tres
situaciones posibles
a. Cuando una dimensión tiene un
porcentaje de trabajadores/as igual o
mayor al 50% en riesgo alto, a esa
dimensión se le asignan 2 puntos (+2).
Javiera Navarrete C.
En seguida, se tienen que sumar los puntos
obtenidos, y el estado de riesgo del centro
de trabajo queda establecido según la
siguiente tabla:
Utilizando el Gráfico 1 como ejemplo,
podemos calcular el estado de riesgo de
ese centro de trabajo:
Se observa que existe una dimensión
("Reconocimiento y claridad de rol") en la
que mas del 50% de los trabajadores/as
tienen un nivel de riesgo medio (53,3%),
por lo que se le asigna 1 punto (+1).
Existe una dimensión ("Equilibrio trabajo
vida privada") en la que más del 50% de los
trabajadores/as tienen un nivel de riesgo
alto (56,7%), por lo que se le asignan 2
puntos (+2)
Existen dos dimensiones ("Confianza y
justicia organizacional" y "Violencia y
acoso") en las que el 50%o más del 50%
23
DDI Gestión de personas
(76,7%) de los trabajadores/as se
encuentran en nivel de riesgo bajo, así que
a cada una de estas dimensiones se le
asignan -2 puntos (en total son -4 puntos
para estas dos dimensiones)
METODOLOGÍA PARTICIPATIVA
CEAL- SM SUSESO
Todo el resto de las dimensiones tienen 0
puntos. Según lo normado por el Protocolo
del MINSAL, cuando una dimensión
presenta un 50% de trabajadores en una
dimensión y 50% de trabajadores en otra
dimensión, el puntaje que se considera es
el del riesgo mayor.
La dimensión "Salud mental" no se
considera en el cálculo, solo sirve como
referencia y para la discusión posterior.
Los puntos del centro de trabajo del
ejemplo son, por lo tanto:
El resto de las dimensiones tienen 0
puntos. El centro de trabajo tiene -1 punto,
así se le considera “estado de riesgo bajo”.
Javiera Navarrete C.
24
DDI Gestión de personas
Acoso laboral o mobbing
¿Qué es el acoso laboral o
Es una conducta abusiva consciente y
premeditada,
realizada
de
forma
sistemática y repetitiva, que atenta contra la
dignidad o la integridad psicológica o
física de un trabajador o trabajadora.
Descalificarlo en publico, recalcar sus fallas,
humillaciones, etc. Es con un trabajador en
particular.
Da como resultado un trabajador que renuncia
del trabajo, decide irse y muchas veces con
sensación de culpa. Consecuencias del acoso.
Menoscabo laboral: quitarle atribuciones
propias de su rol poniéndola al nivel de un rol
mucho mas bajo jerárquicamente.
También se denomina acoso psicológico o
psico terror laboral.
Acciones frecuentes que pueden
mobbing?
Acoso siempre tiene como objetivo apartar a ese
trabajador, sacarlo del camino. El acoso laboral
es el símil de una conducta psicopática en el
trabajo.
Trastornos del animo en la línea depresiva como
consecuencia de esto.
Una de las formas más comunes de
mobbing es el aislamiento de la víctima del
resto de su entorno laboral.
configurarse en Acoso laboral
➢
Asignación de tareas inútiles de modo que
el empleado-víctima es desperdiciado en
su potencial profesional.
Tratado hostilmente en forma sistemática.
Hostigado frecuentemente hasta que se
consigue aislarlo o apartarlo del trabajo.
Separar al trabajador de los demás, empieza con
pequeñas conductas que van sementando un
estilo relacional entre la victima y el acosador
que paulatinamente van construyendo la
integridad del trabajador.
Ej. Como jefe no le asigno ninguna tarea a un
trabajador en particular. O le doy una tarea
incompatible con su grado de competencia.
Javiera Navarrete C.
➢
➢
Superiores jerárquicos niegan la
posibilidad
de
comunicarse
adecuadamente a un trabajador;
silenciándolo, cuestionando la calidad
de su trabajo o criticando su vida
privada, y amenazándolo con el fin de
aislarlo.
Niegan las oportunidades de comunicarse
entre ellos. Por ejemplo, en una reunión, no
darle la palabra a alguien, hacer que una
persona no participe, no aporte con ideas,
silenciar a las personas, cuestionan el
trabajo.
La imposibilidad de comunicarse
puede incluir que el trabajador sea
interrumpido cuando habla o se evita el
contacto visual con él.
Aparte de interrumpir, no los miran, no los
toman en cuenta, no establecen contacto
visual.
Los colegas rehúyen a un trabajador, no
hablan con él; los superiores
jerárquicos prohíben que se le hable; se
25
DDI Gestión de personas
le asignan lugares de trabajo aislados,
se le hace el vacío, se le anula, etc.
Jefe hace alianzas con otros trabajadores,
para que entre todos los dejen de lado, el jefe
dijo que no te incluyéramos.
➢
➢
➢
➢
Chismorreos, ridiculización, mofa, burla
de alguna discapacidad, herencia
étnica, creencias religiosas, tendencias
sexuales, manera de moverse o de
hablar, humillaciones y ataques a la
reputación o a la calidad profesional de
un trabajador mediante calumnias,
confabulaciones o evaluaciones de
trabajo poco equitativas.
No se le asignan tareas a un trabajador
o se le asignan tareas sin sentido,
imposibles de realizar o inferiores a sus
capacidades.
Trato denostativo, humillar en publico.
Sobrecarga y subcarga, ocupar o no las
habilidades del trabajador
Aislamiento. Frecuencia, duración e
intensidad de esas conductas. Lo mas
importante es identificar si es liderazgo
disfuncional o si es acoso, identificar si es con
todos(liderazgo) o si es con una sola persona
(acoso).
También puede tratarse de cambios
frecuentes
en
sus
tareas
y
responsabilidades, con el objeto de
disminuir sus capacidades, rendimiento
y responsabilidad laboral.
Ataques dirigidos a la salud de la
víctima: violencia de tipo verbal,
amenazas de violencia física, exposición
a trabajos de alto riesgo o a exigencias
y demandas complejas, agresiones de
tipo físicas y psicológicas.
Javiera Navarrete C.
Para declarar acoso debe haber
La acción de hostigamiento o acoso debe
ser sistemática y persistente, por lo tanto,
no constituyen acoso laboral los conflictos
ocasionales o esporádicos;
Los efectos que sufran las personas
acosadas deben ser claros y evidentes, a
nivel físico y psicológico, y pueden
presentarse en diferentes grados. Es decir,
la persona que esta recibiendo el acoso
debe tener salud física o psicológica
deteriorada. Tiene que pasarle algo a esa
persona.
La existencia de diferencias de poder:
formal (de un superior o jefatura) o informal
(entre colegas o subordinados).
Tipos de acoso
➢
➢
➢
Acoso moral de tipo descendente: jefe
a subordinados.
Acoso moral horizontal: entre pares
Acoso moral ascendente: subordinados
a jefatura
Lo que no es acoso
Muchas situaciones ingratas en el trabajo
no constituyen necesariamente acoso. Lo
que diferencia al acoso laboral de otros
problemas similares en el trabajo es la
intención de causar daño, el focalizar la
acción en una o varias personas, de forma
repetida y por un periodo continuado de
tiempo.
26
DDI Gestión de personas
En ausencia de estas características
podemos hablar de factores de riesgo en la
organización del trabajo pero no de acoso
laboral.
Consecuencias y efectos en la
salud de las personas
Hechos aislados de violencia, por muy
intensos que sean, no constituyen acoso
laboral.
❖
❖
Tampoco situaciones permanentes de
estrés laboral ni agotamiento en el trabajo,
malas condiciones laborales, de higiene o
seguridad, ni una mala gestión del
personal. No constituye, porque esas
condiciones afectan a todos, no solo a uno.
❖
❖
❖
❖
❖
❖
Por ejemplo: en una reunión perdieron una
licitación con un cliente muy importante por
alguien que no presento un documento, y eso
genera una gran pelea e incluso golpes. No es
acoso, es una situación violenta aislada.
Tipificación de las conductas de
Costos asociados, en términos de las demandas,
remplazos etc.
Se deteriora el autoestima.
Culpa por pensar que son responsables de ser
victimas.
Factores que influyen en la
acoso laboral
aparición
❖
❖
Debo entender que es esto, debo ser capaz de
identificarlas.
Ordenar a alguien a ejecutar tareas en contra
de su contra: obligar a hacer algo que es un
delito por ejemplo.
Javiera Navarrete C.
Expulsión y abandono del trabajo
Costos
Organizaciones
pierden
productividad
Autoestima, dificulta reinserción
Daños a la familia
Culpa
Daños psicosomáticos
Estrés post traumático
❖
Relaciones laborales de competencia
La gente que constituye la organización no ve
al otro como una persona legitima. Mi
compañero de trabajo no es alguien en quien
busque apoyo, sino que debo derrotarlo para
yo salir. Esa cultura de competencia hace que
la organización sea mas proclive al acoso.
Relaciones de trabajo hostiles
Liderazgo disfuncional, la gente se lleva mal,
la organización va caminando hacia el acoso,
porque se valida una forma de trato que es
hostil.
Malas prácticas
conflictos
de
resolución
de
27
DDI Gestión de personas
Cuando el conflicto se evita, cuando se
premia la agresión.
❖
❖
❖
❖
❖
❖
❖
❖
Un inadecuado diseño de los puestos
de trabajo y la falta de definición de las
funciones y tareas de cada persona.
Emerge el acoso producto de la falta de
claridad de lo que debo hacer, entonces a
veces eso hace que se toleren ciertos
comportamientos.
Una falta de valoración de los
empleados por parte de la organización
Un inadecuado liderazgo (liderazgo
disfuncional)
Sistemas de comunicación ineficaces
Falta
de
participación
de
los
trabajadores en la toma de decisiones
Lugares de trabajo con exposición a
altos niveles de exigencias y presiones
Inexistencia de políticas de manejo y
resolución de conflictos
Falta de políticas sancionadoras de las
direcciones de la organización para las
conductas de acoso
Medidas preventivas
FIJAR ESTÁNDARES DE CONDUCTAS
DESEABLES
A través del entrenamiento, conocimiento y
discusión sobre el acoso laboral, partiendo
por los encargados y representantes de la
empresa y de los trabajadores, expertos de
salud y seguridad, comités paritarios, de
manera que conozcan las conductas que
no serán aceptadas por la empresa.
Dejando claro que ellas no serán toleradas
en la organización, fijando sanciones
cuando se comprueben casos de acoso.
Debe ser conocido por todos los
integrantes (debate, discusión, difusión)
Establecer un plan de formación de los
trabajadores para abordar de manera
adecuada los conflictos que surgen de las
interrelaciones personales y laborales.
Fijar procedimientos claros para el manejo
de conflictos.
Políticas. Medidas más preventivas. Una vez
aparece el acoso lo que hay que hacer es reparar,
tanto a la victima, como el equipo y la jefatura.
para el manejo de conflictos:
1. Establecer en el reglamento interno la
prohibición de conductas acosadoras.
2. Procedimientos claros y explícitos para
conocer y prevenir conductas de acoso
laboral, que incluyan cómo pueden los
trabajadores denunciar situaciones de
acoso, cómo serán investigadas
internamente
tales
denuncias
y
establecer un sistema para abordar los
conflictos
3. La empresa puede designar un
mediador en los conflictos que surjan o
buscar apoyo a través de una asesoría
externa.
4. Entrega de herramientas útiles para el
manejo de conflictos a través de la
capacitación e información a todos los
integrantes de la empresa o institución.
CONTAR CON UN CÓDIGO DE
CONDUCTA
Que refleje la política de la empresa
respecto de estas conductas inadecuadas.
Javiera Navarrete C.
28
DDI Gestión de personas
Prevención e intervención en el
acoso laboral
conducta emoción y pensamiento cuando se
vivencia violencia.
Desarrollar fortaleza, autoconfianza,
sintomatología generalmente ansiosa.
INTERVENCIÓN PRIMARIA:
Reducir el riesgo
o
o
o
o
Identificación
Conocimiento
Educación social
Evitar que tenga lugar la violencia o el
acoso
INTERVENCIÓN SECUNDARIA:
Responder a los incidentes violentos
o
o
o
o
Apoyo social
Apoyo organizacional
Apoyo legal
Prever los instrumentos de respuesta
por si sucede la violencia o el acoso
Lo importante es que la organización provea
apoyo, medidas para promover orientación,
canales, apoyo legal en caso de que quieran
presentar una queja. Movilizar recursos.
INTERVENCIÓN TERCIARIA
Tratamiento y rehabilitación
o
o
o
o
Intervención en crisis
Tratamiento
Rehabilitación
Reparar los daños de la violencia o el
acoso
Cuando ya hay muchos antecedentes. Ya hay una
violencia víctima, una persona dañada, acá nos
hacemos cargo de la víctima. lo primero que hay
que hacer es una intervención en crisis,
reelaborar lo que le paso, se resignifica la
experiencia y se normalizan algunos elementos
que se relacionan con lo esperable como
Javiera Navarrete C.
29
DDI Gestión de personas
Estrés laboral y síndrome de burnout
¿Cuándo una situación provoca
tensión?
La tensión es una respuesta del organismo
frente a situaciones de presión que
sobrepasan las capacidades de respuesta
adaptativa.
El estrés tiene 2 respuestas, lucha o huida.
Formas de enfrentar las demandas del medio.
Estrés como respuesta no funcional cuando la
demanda del medio supera con creces la
respuesta que puedo tener ante ese estímulo.
Sujeto altamente tensionado cuando la
demanda supera sus recursos.
Fuentes de tensión
ESTÍMULO
Cualquier variable que tenga la capacidad
de producir una respuesta en el organismo.
ESTRESOR
Es el estímulo que por su intensidad,
frecuencia y cualidad sobrepasa las
capacidades del individuo.
Estresores
Los
estresores
no
impactan
necesariamente de forma directa, sino que
distribuye sus efectos a través de un amplio
contexto de presiones. Los estresores van
alterando la significación de las presiones
que son recurrentes o cotidianas.
Javiera Navarrete C.
La percepción de lo estresante tiene un
componente
individual
relevante.
Las
características individuales determinan cómo
respondemos a los estresores y a las demandas
del medio.
Principales estresores laborales
ESTRESORES
Demandas del rol
o Conflicto de rol
o Ambigüedad de rol
o Conflicto con otros roles
Demandas de la interacción
o
o
o
o
o
Liderazgo
Presión social
Estatus
Diversidad
Confianza
Demandas de las condiciones físicas
o Temperatura
o Ventilación
30
DDI Gestión de personas
o Iluminación
o Ruido
o Diseño/espacio
Políticas de gestión del personal
o Promoción
o Discriminación
o Reajuste de planilla
Condiciones de trabajo
o
o
o
o
o
o
Carga de trabajo
Diversidad de la tarea
Riesgos laborales
Retribución
Acoso Laboral
Arbitrariedad
DIFERENCIAS INDIVIDUALES
o Optimismo
o Fortalezas
o Locus de control
o Autoconfianza
ESTRÉS POSITIVO
o Esperanza
o Significatividad
ESTRÉS NEGATIVO
o Ira/hostilidad
o Frustración
o Alienación
o Ansiedad
esperanzador y significativo es un estrés que
mueve.
El problema es cuando el estrés no te permite
organizarte, sin tiempo para planificar, etc. Se
mantiene un nivel de estrés constante, estrés
negativo, enfermedad.
Impacto del estrés negativo:
Organizacional
Descenso de…
o Calidad de los productos y los
servicios
o Productividad y rendimiento
o Calidad organizacional y calidad de
vida
Aumento de…
o Insatisfacción de los usuarios,
clientes y profesionales
o Ausentismo
o Incumplimiento de tareas
o Jubilación anticipada
o Abandono de la organización
o Cambio de puesto o de trabajo
o Accidentabilidad laboral
o Conflictividad
o Interacciones sociales negativas con
clientes y usuarios
CONSECUENCIAS
o Salud Física
o Salud Mental
o Rendimiento
o Relaciones no laborales
Se pueden entrenar las demandas con el estrés
positivo. Nivel de activación que te permite
enfrentar lo que viene con una meta que
proyecta buenos resultados. Necesidad de
demandas para mostrarse productivo. Estrés
Javiera Navarrete C.
31
DDI Gestión de personas
Impacto del estrés negativo:
PERSONAL
MODELOS DE ESTRÉS LABORAL
Ofrecen una explicación de las causas, las
consecuencias y los factores que modulan
estas últimas.
Javiera Navarrete C.
El impacto del estrés también se transfiere a la vida
personal. Ese cuerpo agotado llega a casa, a juntarse con
otros individuos. Emocional, pesimismo, expectativa
futuras de fracaso. Conductuales, abuso de sustancia
como medidas compensatorias
Condiciones de trabajo que hacen que la tarea sea
estresante, características que las hacen más
estresantes, exigencias, culturas, focos, etc.
Antecedentes organizacionales del estrés, esas
características de la organización, formas de operar son
impulsoras de demandas difíciles de gestionar por parte
del individuo. Marca del estrés, formas de gestionar la
organización que la hacen más estresor. Cómo se
estructura esa organización, qué tan grande es, qué tan
organizada es, etc. Características individuales que lo
hacen más o menos propensos al estrés. Acá las
personas tipo A/B, autoestima muy baja o muy
exacerbada, locus de control interno y externo.
Dependiendo del individuo reacciona a las demandas de
forma más o menos exacerbada. Las posibilidades de
sobrevivir al estrés dependen del apoyo social, tanto de
la jefatura o de los compañeros. Si la organización
provee esas fuentes de apoyo, revisa cómo están los
elementos en el trabajador de respuesta al estrés. Según
como la organización apoye y gestión del estrés habrá
consecuencias en esos 3 niveles señalados. La respuesta
de estrés se debe a los cuadros rosados. Respuesta al
estrés
(individuo).
Consecuencias
del
estrés
(Organización)
32
DDI Gestión de personas
ESTRATEGIAS PARA EL CONTROL
DEL ESTRÉS
Control de estrés. A nivel individual: planificación
de la demanda. Habilidad social, capacidad de
pedir ayuda, ser capaz de decir que se necesita
apoyo. A nivel organizacional: ver el diseño del
puesto para analizar si la asignación de tareas,
versus los tiempos de ejecución son coherentes
entre sí y con la cantidad de personas que se
dedican a la tarea y sus capacidades personales.
Cambio de estructura de puestos. Donde antes
hacían 3 la pega ahora la hacen 5. En nivel de
relación: Políticas de RRHH, políticas de calidad
de vida.
Procesos de evaluación. Cómo hacemos algunas
cosas. Forma de hacer la tarea. Individuo,
fortalecer autoeficacia, entregar experiencias de
éxito, identificar fortalezas y debilidades.
Javiera Navarrete C.
PREVENCIÓN PRIMARIA
Orientadas a evitar la aparición de estrés
en el trabajo
PREVENCIÓN SECUNDARIA
Orientadas a detectar los efectos del estrés
y evitar su propagación en el tiempo
PREVENCIÓN TERCIARIA
Orientadas a rehabilitar a los individuos de
las consecuencias derivadas del estrés,
sorteando
su
empeoramiento
o
cronificación
33
DDI Gestión de personas
Síndrome de burnout
Burnout
El termino de burnout fue mencionado por
primera vez por Freudenberger (1974) al
identificar el cambio ocurrido después de
un año, en jóvenes voluntarios que
trabajaban
en
una
clínica
de
desintoxicación.
De la actitud cooperadora y servicial, se
observó agotamiento, irritabilidad y
cinismo hacia sus pacientes e incluso una
tendencia a evitarlos.
Desde la perspectiva psicosocial el
“síndrome del quemado” no se identifica
como estrés psicológico, sino como la
respuesta a fuentes de estrés crónico que
nacen de las relaciones interpersonales.
Dos visiones del fenómeno:
o Bornout
como
resultado
del
agotamiento
o Bornout
como
respuesta
de
afrontamiento
Puede considerarse el Burnout como el
estado final de una progresión de intentos
fracasados por manejar el estrés laboral
percibiéndose de manera crónica bajo la
relación individuo - organización.
Influyen en su aparición la alta demanda y
el bajo control.
Importante para afrontarlo potenciar
autoconfianza, autoestima y autoeficacia
Javiera Navarrete C.
DIMENSIONES DEL BURNOUT
Las investigaciones sobre el estrés
laboral han identificado estresores
ambientales propios del puesto de
trabajo, las relacionadas al desempeño
del rol
y
las del
desarrollo
organizacional como sus principales
desencadenantes.
Uno de los sectores de la sociedad más
afectados por este estrés prolongado
es el personal sanitario (principalmente
el que trabaja en el sector público)
34
DDI Gestión de personas
Planeación y gestión estratégica
de recursos humanos
Evolución de la gestión
de RRHH
Recursos humanos, formas en que las personas
administran, hablamos de un ciclo de tareas y
visiones que han ido cambiando.
Etapa administrativa: foco en lo que hace el
negocio, no lo que hacen las personas en el
negocio. Visión más transaccional. Se modificó
con el tiempo para entender que a las personas
les pasan cosas, y que necesitan de ciertas
condiciones para expresar sus habilidades en el
trabajo.
Etapa de transformación: más digital, ver si las
personas serán parte del trabajo o si será
reemplazado por la tecnología.
Administrativa: administración, metodología,
etc.
Etapa estratégica en adelante: personas como
recurso clave, personas como valor, ahora no se
habla de recurso sino de talento, la evolución
permitió ver que la ventaja competitiva se
relaciona con lo que las personas hacen.
Etapa de gestión: fortalecer ambientes de
trabajo.
Esta estrategia, hacer la diferencia en el
mercado competitivo, tiene un objetivo y tomar
decisiones que nos permita ganarle a los otros.
Javiera Navarrete C.
35
DDI Gestión de personas
o Jefe es administrador
o Administrar la organización y sus
recursos, incluida las personas.
o Principalmente la administración
del personal le cabe a RRHH
•
Actual y Futuro:
o De administrador se pasa a
gestor de personas.
o La gestión está basada en
conducir la implementación de la
Planificación estratégica.
o La Gestión de personas es
responsabilidad del jefe, es
decir, de la Línea.
Roles del área y
profesional de GGPP
MODELO DE SOCIO DE NEGOCIO
Anterior: personas que solo hacen una labor,
conocimiento especial en un tema. no hace más
que eso, sus posibilidades de ayudar a todos son
escasas.
Empresas grandes y actualizadas: quienes
trabajan tienen una mirada estratégica y
general. Psicólogo que presta servicio a todas
las áreas de la organización. lograr el diálogo
entre las gerencias y entre las áreas de la
organización. Lograr el trabajo en red de la
organización.
Planificación estratégica
MODELO DE PLANIFICACIÓN
ESTRATEGICA
ROLES DE QUIENES CONDUCEN
• Tradicional:
Javiera Navarrete C.
36
DDI Gestión de personas
3. La estrategia requiere Trade Offs: la
estrategia consiste en decidir lo que NO
se hará
1.
Contradicciones en imagen Ej
Neutrogena
2.
Se originan en las actividades
mismas Ej IKEA
3.
Surgen de los limites sobre la
coordinación y control
GESTIÓN ESTRATÉGICA DE
PERSONAS
Roles de RR.HH. en la
Que es la estrategia
1. La estrategia competitiva consiste en
ser diferente. Significa la selección
deliberada de un conjunto de
actividades distintas para entregar una
mezcla única de valor.
2. Posiciones estratégicas: basado en
variedad, basado en necesidad, basado
en acceso
Javiera Navarrete C.
construcción de una
organización competitiva
37
DDI Gestión de personas
Los dos ejes representan los centros de atención
y las actividades de los profesionales. Los
centros de atención van del largo
plazo/estratégico al corto plazo operativos, los
profesionales de RRHH deben aprender a ser
tanto estratégicos como operativos,
centrándose a la vez en el largo y en el corto
plazo. Las actividades van desde manejar
procesos (herramientas y sistemas de RR.HH.) a
manejar gente. Estos dos ejes definen cuatro
roles principales.
Este modelo explica los desafíos del área de
personas de hoy en día y las distintas funciones
que deben cumplir los profesionales de esos
departamentos para que la organización
funcione adecuadamente. Ulrich dice que en el
área de personas deben haber encargados de
esas 4 cosas. Un departamento de RRHH tiene
menor valor si no se ocupa de esas áreas.
Parte de abajo: operativo y cotidiano, cosas del
hoy presente.
Arriba: futuro, camino a seguir, estrategia.
La organización debe entender el negocio en el
que está. el área de personas debe entender eso
para poder ayudar a otros, para que recursos
humanos sean útiles.
El más básico es el experto administrativo,
cumplimiento de lo básico como pagar sueldos,
firmar contratos, hacer que las cosas funcionen
para que las personas puedan hacer su pega,
que haya luz etc. Todas deberían tenerlo, es lo
más básico, quien me va a pagar, lo mínimo.
generalmente contador, ingeniero en RRHH,
técnico en administración.
Adalid de los empleados, (campeón de
trabajadores, líder de personas) ve las
necesidades de la gente en lo cotidiano. A
Javiera Navarrete C.
alguien se le quema la casa, haremos algo a
beneficio. Llegó el COVID haremos canastas
familiares para los trabajadores, sindicatos,
fiestas de navidad. Relaciones laborales.
Demandas de la gente, canalizadas en ese
cargo y es importante tomarlas en cuenta,
porque si se salen de control afectan a los otros
sistemas. psicólogos, abogados, asistentes
sociales.
La mayor parte de las empresas tienen estos 2
roles.
Agente de cambio, preocupado de la gente en el
entendido de comprender que necesitan esas
personas para transitar el cambio y proyectar a
la organización de manera de hacerla por
ejemplo más competitiva. Por ejemplo, detectar
necesidades y gestionar lo necesario para
generar capacitación y generar más eficiencias,
pensar en hacer más talentosas a las personas
para los desafíos de la empresa. Psicólogos.
Atentos a las necesidades, gestiona que otros
hagan formación o cualquier otra cosa que
facilite ese cambio.
Socio estratégico, moviliza acciones para que
cambie la cultura. Procesos a futuro. Por
ejemplo, debemos disponer de tecnología para
mejorar los procesos, se relaciona con cómo el
negocio puede ser mejor y más rápido para que
enfrenten mejor los desafíos a través de la
mejora de procesos. Intervenciones en la
cultura organizacional, el cómo hacemos las
cosas. Mejoras para que la organización
funcione mejor al servicio de lo que se necesita
a futuro.
Recursos humanos asiste a las otras áreas de la
empresa para ayudar los procesos de cambio,
convirtiéndose en algo necesario, un socio de
negocio.
¿Cómo agregar valor?
38
DDI Gestión de personas
Poner a RRHH como fuente de ventaja
competitiva en la medida que crea un valor
sustancial con resultados concretos
generando competencias en las personas y
capacidades
organizacionales
que
movilizadas de forma coherente con la
Visión y Misión Organizacional apuntan a
lograr efectividad organizacional y mejoras
en los resultados que sean medibles.
o
o
o
o
El trabajo de RRHH no empieza con
RRHH sino con el Negocio.
Foco en el entorno: Clientes,
proveedores, etc.
Foco en prácticas alineadas con
necesidades y características de
clientes internos y externos.
RRHH es un Staff, la gestión de
Personas corresponde a la línea, es
decir, Jefes
El departamento de personas agrega volar con
esos elementos en la medida en la que entiende
que debe mirar a las personas de los distintos
departamentos y apoyar a que las personas
desarrollen habilidades y competencias y que
estrenen servicio para que el negocio funcione.
la suma de las habilidades genera una forma de
operar en la organización que se transforma en
una capacidad organizacional lo que se
transforma en parte de la cultura, en un sello.
asesores. Cómo opera, quiénes son los
competidores, qué habilidades se requieren, etc.
comprender la cultura de la organización para
saber qué necesita o lo que no, que personas
encajan con el sello de la organización y quienes
no.
Foco interno, nunca dejar de mirar a los
clientes, el entorno en el que se mueve el
negocio está en constante evaluación, clientes
internos, personas que están ahí, funcionarios,
trabajadores, externos, clientes, usuarios. No
olvidarse de las personas.
Foco en prácticas:
RRHH como staff, asesora todos los
departamentos, la gestión de personas,
corresponde a una responsabilidad de la línea,
los jefes. Los jefes al ser jefes asumen una
responsabilidad por las personas. el área de
personas está atenta y entrega las
herramientas. RRHH le enseña al jefe para que
el jefe lo ponga en práctica.
Modelo de Chiavenato
SUBSISTEMAS DE RR.HH.
foco en la alineado, caso robin hood, personas
desalineadas pueden quebrar una orga al
remar para lados distintos.
estos 4 elementos punteados, dan comprensión
a toda el área organizacional.
El trabajo de rrhh no empieza en rrhh sino en el
negocio. Debe preocuparse de entenderlo, una
persona que trabaja en el departamento de
personas es mejor cuando entiende el trabajo
en el que trabaja, importante para ser buenos
Javiera Navarrete C.
39
DDI Gestión de personas
En este modelo, la administración de recursos
humanos está constituida por subsistemas
interdependientes. Estos Subsistemas, son los
siguientes:
1.
2.
3.
a. Subsistema de admisión. Incluye la
investigación de mercado de mano de obra, el
reclutamiento y la selección.
b. Subsistema de aplicación. Integra el análisis
y descripción de los cargos, integración o
inducción, evaluación del mérito del desempeño
y movimientos del personal.
c. Subsistema de mantenimiento. Está formado
por la remuneración, planes de beneficio social,
higiene y seguridad en el trabajo, registros y
controles del personal.
d. Subsistema de desarrollo. Considera los
entrenamientos y los planes de desarrollo de
personal. e. Subsistema de control. Integrado
por el banco de datos, sistema de información
de RH y la auditoría de RH.
4.
5.
o
o
o
o
o
o
Integración: Reclutamiento, Selección,
Inducción
Organización: Descripción cargos y
perfiles, Gestión desempeño
Desarrollo: Capacitación, planes de
carrera, sucesión, salida.
Retención:
Remuneraciones,
compensaciones, beneficios
Control: Sistemas de información,
auditoria RRHH.
Atracción, Selección e Incorporación.
Entrenamiento, capacitación
Gestión de Talentos y sucesión
Evaluación de Desempeño
Remuneraciones Y Compensaciones
Análisis y Descripción de cargos
Dirección Estratégica dePersonas
Estos subsistemas forman un proceso a través
del cual los recursos humanos son captados,
aplicados, mantenidos, desarrollados y
controlados por la organización. Además, son
situacionales, es decir, varían de acuerdo con la
situación y dependen de factores ambientales,
organizacionales, humanos, tecnológicos, etc.
Son extraordinariamente variables y el hecho de
que uno de ellos cambie en una dirección no
significa que los demás cambien también
exactamente en la misma dirección y en la
misma medida.
El autor plantea la necesidad de establecer para
cada subsistema políticas definidas que
condicionan el alcance de los objetivos y el
desempeño de las funciones de recursos
humanos.
Su foco es la:
Javiera Navarrete C.
40
DDI Gestión de personas
Gestión del proceso de
formación
ACTORES INVOLUCRADOS EN EL
DESARROLLO DE LA CAPACITACIÓN EN
LAS EMPRESAS:
o SENCE:
Servicio
Nacional de
Capacitación y empleo, dependiente
de la Dirección del Trabajo. Regula la
capacitación en empresas que hace uso
de
la
franquicia
tributaria
de
capacitación.
Proceso de capacitación:
diseño y aplicación de estrategias de formación y desarrollo y medición de impacto de la capacitación.
Un proceso que ha evolucionado
a un proceso de
Reactivo:
aprendizaje
Centrado en
continuo que
ampliar
desarrolla
conocimient
Se
capacita
buscando
modificar
competencias
en
o
sistemáticamente el comportamiento
las personas paradel
trabajador hacia un mejor
desempeño,
que
logren mayorque
en alineamiento con productividad.
la estrategia le
permitan
alcanzar
los
resultados
organizacionales
Es importante contar con una política de
capacitación
Al igual que en los otros procesos las empresas
necesitan lineamientos claros sobre cómo se
estructurará la información, que buscan
conseguir con eso y que mensaje van a
transmitir cuando forman a la gente.
Javiera Navarrete C.
Se hace cargo de cómo se usará el dinero del
estado para colaborar con las organizaciones a
través de la franquicia tributaria.
o
OTIC:
Organismo
Técnico
de
Intermediación de la capacitación.
Administra la franquicia tributaria y
gestiona becas sociales con excedentes
de dicha franquicia.
Ente operativo del SENSE
o
OTEC:
Organismo
Técnico
de
Capacitación.
Ejecuta capacitación
para empresa y pueden ser pagados
sus servicios a través de franquicia
SENCE, siempre y cuando estén
certificados como OTEC.
Organismo que trabaja con las empresas
privadas y ofrece los cursos a precios
reducidos o se puede descontar impuestos.
No se puede trabajar con SENSE directo a
menos que sea OTEC
41
DDI Gestión de personas
o
Empresa Consultora: Entidades que
prestan servicios de capacitación, pero
que no son OTEC
Se asocian con una OTEC para poder vender
más fácilmente.
o
Empresa Cliente: Empresa que requiere
capacitación para sus colaboradores y
colaboradoras y busca se le preste el
servicio por parte de alguna OTEC o
Consultora.
presentar su declaración
impuestos a la renta en el SII.
anual
de
En vez de pagar los impuestos de las utilidades
se destina para capacitar a los trabajadores que
ganen menos de 50 UTM
El límite de Franquicia Tributaria que otorga el
Estado a las empresas que se acogen a esta
modalidad, tiene tope máximo de 1% de la
planilla de remuneraciones imponibles
anuales. En el caso de las micro, pequeñas
y medianas empresas cuyo 1% de las
remuneraciones imponibles sea inferior a
13 UTM, pueden descontar, anualmente,
hasta esa suma por concepto de
capacitación.
Las empresas pueden ejecutar acciones de
capacitación:
•
•
SENCE
Servicio
Empleo
Nacional
de
Capacitación
y
Franquicia Tributaria: Es un incentivo
tributario que se ha convertido en el
principal instrumento legal para promover
el
desarrollo
de
programas
de
capacitación al interior de las empresas.
Básicamente, esta franquicia permite a las
empresas que se encuentren clasificadas
por el SII, como contribuyentes de primera
categoría de la ley de impuesto a la renta
hacer uso de un descuento o rebaja
tributaria, u obtener la recuperación de la
Inversión en capacitación, al momento de
Javiera Navarrete C.
En forma interna: cursos de empresa y
cursos Inter-empresa
En forma externa: contratando los
servicios de Organismos Técnicos de
Capacitación – OTEC, autorizados y
evaluados por Sence, o a través de
Organismos
Intermedios
para
Capacitación – OTIC.
Valor Hora SENCE:
Desde enero del 2014 a la fecha, el valor es
de $5.000.Cobertura Sence:
o
100% cuando sea impartida a
trabajadores
con
remuneraciones
menores o iguales a 25 UTM. (48.741)
(hasta $1.218.525) ($5.000)
42
DDI Gestión de personas
50%
cuando
sea
impartida
a
trabajadores con remuneraciones de
más de 25 y que no excedan las 50
UTM. (hasta $2.376.900) ($2500)
o 15% ($750) cuando sea impartida a
trabajadores con remuneraciones que
superen las 50 UTM.
o
Mientras más gane el trabajador menos
cobertura da el estado para que se capacite.
Formación y desarrollo
OBJETIVOS
o Aumentar la coincidencia entre
objetivos individuales y los
organizacionales.
o Potenciar áreas de interés.
o Retener a las buenas personas
(talentos) .
o Herramientas para un óptimo
desempeño actual formación ) y
preparación para retos futuros
(Desarrollo)
o Mantener a las personas preparadas a
los cambios del entorno.
Proceso de capacitación: una tarea
reactiva a la formación continua
Hoy es la formación continua la que permite
asegurar el desarrollo de las competencias
que requiere una organización para alcanzar
sus objetivos y estar preparada para los
cambios y desafíos que se enfrentan día a
día.
Javiera Navarrete C.
En primer lugar al identificar en que se va a
formar a alguien es hacer una detección de
necesidades de capacitación DNC, se parte con
ese diagnóstico, identificar que necesita la
empresa, luego pasaremos a pensar en cómo se
armara la actividad, para hacer el diseño de
una actividad formativa debemos preguntarnos
qué quiere la gente lograr para qué estamos
haciendo esto quienes son las personas que se
van a formar, como cuando y donde lo haremos.
El para qué es el objetivo. Una vez se tiene claro
eso se hace la implementación, en ese contexto
lo que se haga debe ser práctico, para que sea
significativa lo más importante es que se
aplique a lo que hace en su puesto de trabajo,
que le sirva para algo. Luego de ser
implementada se evalúa, en distintos niveles, la
más básica es la evaluación de la satisfacción,
que le pareció? satisfacción y evaluación de
reacción. La satisfacción no determina que la
capacitación se hizo bien, pues solo es el primer
nivel. El siguiente nivel de evaluación es
preguntar si aprendieron algo. el aprendizaje la
mayoría de las veces se evalúa a través de una
evaluación donde puedan demostrar que
entendieron el concepto que se les estaba
enseñando. El tercer nivel es el de la
transferencia, la persona es capaz de hacer en
el puesto de trabajo lo que le enseñe, lo hace o
no lo hace, llevar al puesto de trabajo el
aprendizaje, es a este nivel al que debe apuntar
toda acción formativa. El cuarto nivel sería el
impacto en el negocio, deseable pero complejo
de medir. El quinto nivel sería, el retorno sobre
la inversión, ROI significa que cuánto se gastó
en la capacitación, y cuánto se obtuvo de
vuelta, valió la pena la inversión? Últimos 2
niveles como indicadores necesarios valorados
pero muy complejos de medir.
43
DDI Gestión de personas
La formación permite mejorar el
rendimiento en aquellos casos en que el
mal desempeño es producto de una
debilidades o brechas en las capacidades
del individuo y no por otros factores
contextuales.
Sugerencia de cómo se puede vender una
formación o capacitación.
Crítico clarificar los objetivos de la
Capacitación y entonces definir si el
cambio es a nivel:
o
o
o
De conocimientos: Saber
De habilidades: Hacer
De actitudes: Ser
Modelo de aprendizaje
Dependiendo de esto, será la técnica de
capacitación utilizada: Lecturas, e learning,
entrenamiento puesto de trabajo, clases,
etc.
Cuando desarrollamos competencias, es
clave definir estos objetivos en términos de
comportamientos.
(Competencias : Niveles)
Programa
Es un documento que contiene la
descripción de la actividad de formación.
Contiene por ej.:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Nombre de la actividad
Publico Objetivo
Fundamentación Técnica o Breve
descripción
Objetivo general
Objetivos Específicos
Metodología
Actividades: al ser programa son varias,
las cuales conviene graficar a lo menos.
Contenidos
Datos relator
Javiera Navarrete C.
experiencial
Como formadores estamos al servicio del
aprendizaje del otro. Por ende lo que hagamos
debe apuntar a esa persona.
Lo primero a realizar al formar a la gente
después de la presentación es conectar a la
persona con su sentir, para eso es importante
abrir un espacio en el que se le permita a la
persona conectarse con las experiencias que son
parecidas a las que vamos a relatar. ese
ejercicio permite atrapar la atención de la
gente. Lo primero que debemos hacer con un
adulto es atraparlo emocionalmente.
En segundo lugar se pasa a la reflexión. En
tercer lugar pensar, hablarle de un concepto. En
cuarto lugar, se practica, se hace algo.
44
DDI Gestión de personas
TIPOS/MODALIDAD DE
Estos 4 pasos generan aprendizajes
significativos.
CAPACITACIÓN
Capacitación: Actividad sistémica, que se ha
planificado y diseñado para responder a
las necesidades actuales. Cerrar brechas
TIPO TÉCNICA SEGÚN NIVEL DE APRENDIZAJE :
o Saber – conocimientos:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
o
o
Lectura comprensiva personal
grupal
Juegos de Memoria
Juegos de análisis
Guía de trabajos dirigidos
Exposiciones
Resúmenes
Mapas Conceptuales
Esquemas
Estudios de Caso
Resolución de Problemas
o
Querer hacer – motivación:
•
Autoanálisis
•
Análisis de consecuencias
•
Juegos de equipo
•
Dinámicas de apertura
•
Ampliar contexto, dar sentido
•
Videos
•
Obras de teatro
Saber hacer – habilidades y destrezas:
•
Práctica guiada
•
Ensayo – error
•
Juegos de Roles
•
Juegos de Simulación
•
Auto – instrucción
•
Entrenamiento en puesto de trabajo
•
Resolución de problemas
Javiera Navarrete C.
Actividad formativa que acata brechas
presentes cosas que deben hacerse ya
Entrenamiento: llevar a la práctico lo
“aprendido en sala”, hoy en si esto es clave
en el “desarrollo de competencias”, y ya
prepara al trabajador para los desafíos del
hoy y futuros.
Actividad formativa que facilite la transferencia,
para llevarlo a la practica en su puesto de
trabajo.
Desarrollo: Preparar a la persona para
necesidades futuras, se aprovecha su
potencia y se le prepara por ejemplo para
que
asuma
a
futuro
nuevas
responsabilidades. Ej. programas de
talentos, sucesión.
Actividad para que pueda enfrentar un desafío
del mañana.
El tipo va a depender del objetivo.
Programa es más largo tiene más hora
Según Utilización
Orientada al:
o Contenido
o Proceso
o Mixtas
Según Tiempo
o Antes de ingresar o recién: Inducción
o Ya en el trabajo
Lugar de Aplicación
45
DDI Gestión de personas
o
o
En lugar de trabajo
Fuera de lugar de trabajo
Continuidad del Proceso de
Gestión de desempeño y
Desarrollo
En el proceso de utilizar la formación de las
personas siempre el objetivo es desplegarlo
como una herramienta que se usa siempre en la
empresa.
descripción: al evaluar veremos si cumple lo que
dice el descriptor. si existen brechas la formó. si
se destaca también la puedo formar para
asumir otro cargo de mayor responsabilidad.
crecer horizontalmente aumentando las tareas
o verticalmente aumentando las
responsabilidades.
Javiera Navarrete C.
46
DDI Gestión de personas
Desarrollar y retener a las
personas
Formación concepto
o
Vaughn (2006)
Se refiere a proporcionar información y
dirección a los empleados, de una manera
planificada y estructurada, sobre cómo
realizar tareas específicas relacionadas con
necesidades y objetivos de la organización.
La formación debe conducir a un cambio
permanente en el comportamiento y a una
mejora mensurable del desempeño
laboral.
Pereda, Berrocal & Alonso (2008; 2010)
Proceso sistemático y continuo a través del
cual se tratan de modificar o desarrollar las
competencias y comportamientos de los
formandos, a través de distintas acciones
formativas, dentro del marco definido por
los objetivos y planes estratégicos de la
empresa.
Proceso sistemático: Dividida en fases
que van desde la detección de
necesidades, hasta la planeación,
implantación y evaluación. No es
incidental.
o Proceso continuo: Para que sea una
inversión, no debe darse en un solo
momento y de manera aislada.
o
o
o
Competencias y comportamientos: Los
objetivos de la formación refieren a las
competencias que es preciso que los
formandos adquieran y desarrollen.
Puede referir a distintos niveles.
Formandos:
Corresponde
a
los
asistentes a cada una de las acciones
formativas, es el centro del proceso
formativo
por lo que se requiere
conocer
sus
competencias,
necesidades y expectativas.
Acciones formativas de distintos tipos
Objetivos y planes estratégicos de las
empresas: La formación no es una
actividad aislada y desligada del resto
de las funciones de RRHH.
COMPETENCIA PROFESIONAL
o
Javiera Navarrete C.
Saber movilizar Recursos, de acuerdo a un
estándar en un contexto laboral determinado
47
DDI Gestión de personas
Alcances de la capacitación
(formación)
Casi siempre la capacitación se orienta al saber,
también es importante equilibrarlo con el
desarrollo de destrezas para que pueda ejecutar
algo. también la disposición actitudinal y querer
hacerlo como aspecto motivacional y poder
hacerlo también. En la DNC se miran estas cosas,
se evaluará si es un problema del saber, del
hacer, del estar, del querer o del poder.
De acuerdo a los distintos niveles de
competencias, la formación recibe distintas
denominaciones (Pereda, Berrocal &
Alonso, 2008)
LA CAPACITACIÓN (FORMACIÓN) SI
o
Forma trabajadores más capaces para
desempeñar eficazmente un trabajo
determinado.
o
Es parte de la solución para mejorar la
productividad.
o
Logra objetivos si es que éstos son
realistas y se diseñan y conducen
técnicamente
o
Arroja resultados significativos en el
mediano plazo si es que ha sido
técnicamente dirigida
o
Puede ser peligrosa si se emplea a la
ligera
o
Es una variable que impacta en los
trabajadores para lograr un cambio
positivo
LA CAPACITACIÓN (FORMACIÓN ) NO
o
Cambia a las personas si es que no
están motivadas.
o
Produce buenos resultados si no se
involucra a gerentes y supervisores en
su diseño y contenido.
o
Sustituye costumbres o hábitos por sí
sola.
o
Suple carencias originadas por malos
sistemas, estructuras, etc.
o
Logra los objetivos si se capacita sólo
por capacitar.
La formación puede incidir también sobre
los aspectos motivacionales de las
competencias (QUERER HACER)
Javiera Navarrete C.
48
DDI Gestión de personas
Detección de necesidades de
capacitación
Primera etapa
Primera etapa que deberíamos desplegar
para saber qué necesita una organización
que nosotros hagamos en términos de
formación. Diagnóstico. si el problema se
soluciona con la formación? Hagamos una
DNC.
Este diagnóstico permitirá orientar la formación
de forma efectiva.
Proceso sistemático
que saber hacer y cómo tiene que ejecutarlo.
Primero definirlo como un estándar, luego
evalúo a la gente.
Ese flujo luego avanza, después de evaluar se
debe recopilar información. Se definen las
brechas luego de que capacitamos.
Detección de necesidades de
formación
Es la parte medular del proceso de formación,
ya que permite establecer los objetivos y
acciones del plan de formación.
NECESIDADES DE FORMACIÓN:
Necesidad: carencia de un satisfactor
Ausencia o deficiencia de conocimientos,
habilidades, actitudes que una persona
debe adquirir, reafirmar y actualizar para
desempeñar satisfactoriamente las tareas y
acciones de un puesto.
Se analizan desviaciones o discrepancias
entre lo esperado y lo real.
Se despliega porque permite facilitar donde se
pondrá el foco. es importante ver dónde quiero
llegar y donde estoy.
La DNC siempre parte por un análisis de lo que
necesitamos, definir las exigencias de formación
perfil de exigencias, cual es el sujeto ideal, cómo
debe comportarse, qué debe hacer, que tiene
Javiera Navarrete C.
49
DDI Gestión de personas
Beneficios de la DNC
o
o
o
Peticiones
de
los
mandos,
representantes de los trabajadores o
empleados
Resultados de los análisis de formación
que realiza la empresa
No definir por MODA
Ver las evaluaciones de los ocupantes
anteriores, ver cómo han sido evaluados, se
considera como un insumo. Lo que dicen los
trabajadores que es una necesidad.
Al elegir la brecha no debe ser por moda, no lo
que se haga más en el momento. Hay que
hacerse cargo de lo que la gente necesita.
Perfil de exigencias vs. Perfil de
Saber quiénes lo necesitan, cuáles son las
necesidades, que objetivos tendré, que tipos de
formadores necesitare, de todo lo detectado
hay que identificar la más importante para el
puesto.
competencias
Ideal
Real
Brecha
¿Cómo definir necesidades de
capacitación?
o
o
o
Comparar el perfil de exigencias (del
cargo) con el perfil de competencias
(del ocupante): Ver BRECHAS
Resultados de las evaluaciones de
rendimientos y desempeños
Resultados de las evaluaciones de
potencial
Javiera Navarrete C.
50
DDI Gestión de personas
Fuentes de información
Las fuentes de información para DNC en
una gestión integrada de RRHH son:
Análisis y definición de
necesidades de formación
Estudio riguroso que contempla diferentes
fases:
En la DNC se parte con definir un objetivo, el
cual siempre será diagnóstico, no interventivo.
DIRECTAS
Siempre considerar fuentes de este tipo
o
Jefaturas
o
Trabajadores
o
Representantes de los trabajadores
Luego determinó a quien le preguntare, quien
me dará la información, quien me va a hablar,
Las más importantes, porque son quienes más
saben de la brecha, eres quien sabe lo que falta
para hacer el trabajo día a día.
luego le diré a la organización, cada cosa que
hago antes de hacerla la comunicó la socializo,
la sensibilizo, le cuento a la organización las
cosas que se harán, cómo se harán y con
quienes se hará.
INDIRECTAS
Proporcionan indicaciones
o
Clientes
o
Resultados de estudios de clima
o
Conflictos
o
Ausentismo/rotación
o
Informes de accidentes
o
Documentos
o
Empresas competidoras
Luego elijo el método de recogida, haré
entrevista, cuestionario, observación.
Luego se recogen los datos con las técnicas
seleccionadas para luego analizar e informar.
Vienen de estudiar a la organización, los que
utilizan el servicio, encuestas de clima, que
indicadores aparecen más descendidos, como
se ven las dinámicas de conflicto, etc.
documentos o registros internos que permita
ver qué ha pasado en años anteriores.
Todas esas fuentes de información permiten
armar una imagen de lo que la organización
necesita.
Javiera Navarrete C.
51
DDI Gestión de personas
Método de recogida de datos:
CUESTIONARIO
ENTREVISTA INDIVIDUAL Y ENTREVISTA
GRUPAL
OBSERVACIÓN
EVALUACIÓN MULTIFUENTE
Javiera Navarrete C.
52
DDI Gestión de personas
Técnicas de evaluación de
necesidades de Steadham
La DNC se puede hacer con todas esas, las más
usadas pueden ser las entrevistas y los focus
group.
Javiera Navarrete C.
53
DDI Gestión de personas
Gestión de personas basada en
competencias
Presentación de resultados
MATRIZ DE RESULTADOS
Competencia profesional
Quinn, Faerman, Thompson y McGrath (2003):
Conjunto de patrones/pautas de conducta
necesarias para desempeñar las tareas y
funciones de un puesto de manera eficaz.
Lévy - Leboyer
(1996): Repertorio de
comportamientos (integran aptitudes,
rasgos de personalidad y conocimientos)
que unas personas dominan mejor que
otras, lo que las hace eficaces en una
situación determinada.
CRITERIOS DE AGRUPAMIENTO
Javiera Navarrete C.
Spencer & Spencer (1993): Características
esenciales (motivos, rasgos, autoconcepto,
conocimientos y habilidades) de una
persona que se relacionan, de forma
causal, con un criterio establecidos efectivo
54
DDI Gestión de personas
y/o un rendimiento superior en un puesto
de trabajo o situación.
Ejemplos competencia
Saber movilizar recursos, de acuerdo a un
estándar
en
un
contexto
laboral
determinado.
enfoques de competencia
Conductista (*): Las competencias refieren a
comportamientos
causalmente
relacionados con el desempeño eficiente
de las personas en sus puestos de trabajo.
Constructivista: Presta atención al entorno,
recordando que éste influye en la
formación y capacitación de las personas,
al igual que estas influyen en su entorno
social y laboral. Considera que la persona
cambia y adquiere nuevas competencias.
Funcionalista: Establece la necesidad de
analizar las relaciones entre habilidades,
conocimientos y aptitudes de los
trabajadores con los resultados de su
aplicación en las empresas. Incorpora la
mirada del ambiente de trabajo.
Javiera Navarrete C.
55
DDI Gestión de personas
El gerente de RRHH define los objetivos del
área a partir de la planificación estratégica,
siendo el objetivo general: Contar con las
personas con las competencias adecuadas
que la empresa necesita en cada momento
y lugar, para alcanzar sus objetivos
estratégicos en las fechas fijadas.
Gestión estratégica de personas
Funciones del enfoque de
competencias (blanco, 2007)
Gestión de personas basada en
competencias
Exige adoptar un pensamiento estratégico
en sus actuaciones; obliga a trabajar con un
enfoque proactivo.
Obliga a trabajar dentro del marco
definido por los objetivos y planes
estratégicos de la empresa. Considera al
área de personas como un todo, con
funciones integradas.
Javiera Navarrete C.
56
DDI Gestión de personas
Beneficios de usar el modelo de
competencias
•
•
•
•
Facilita
la
alineación
del
comportamiento a la estrategia y
valores de la organización.
Contribuye
a
maximizar
la
productividad
Facilita la flexibilidad para el cambio
Asegura que las especificaciones de los
cargos se focalicen en las conductas
causalmente ligadas a un desempeño
exitoso.
El enfoque de competencias orienta, organiza y
ordena varios aspectos importantes para
trabajar con las personas.
¿Qué es un perfil de exigencias?
Refiere a la definición de las competencias
que deberían tener los ocupantes de un
cargo para poder llevar a cabo con
eficiencia, eficacia, seguridad y satisfacción
las actividades y responsabilidades
definidas en los cargos.
Ventajas del enfoque por
competencias
Perfil de competencias: listado de habilidades
que una persona debe tener en su cargo.
Perfil de exigencia: el nivel de desarrollo de
dicha habilidad. Ordena cuánto le pediremos a
alguien de una habilidad.
Podemos comparar el perfil de un puesto con
otros perfiles. Por ejemplo un psicólogo con x
habilidades y un asistente social, y diremos que
al psicólogo le exigimos un nivel promedio en
las habilidades de comunicación mientras que
el trabajo social debe ser alto.
Esto permite predecir lo que hará la persona a
futuro y por consecuencia conocer el
rendimiento a futuro de un equipo y cuanto
podrá exigirles.
Si les exijo un nivel promedio en algo no puedo
pedirles que hagan labores que les signifique un
nivel alto de dicha habilidad.
Javiera Navarrete C.
57
DDI Gestión de personas
Etapas para la implementación
del modelo de competencias
ETAPA 1
•
Identificación de los factores clave de la
organización
•
Estos factores deben reflejar la
estrategia
•
Misión, Visión, Objetivos
ETAPA 2
•
Definición
del
diccionario
de
competencias
•
Genéricas (u organizacionales) y
específicas,
definidas en distintos
niveles o grados.
•
Panel de Expertos; BEI
ETAPA 3
•
Identificación del perfil de exigencias
de cada cargo
•
Capacidades
diferenciadoras
causalmente relacionadas con un
desempeño superior.
•
Panel de Expertos; BEI
DEFINICIÓN DE PERFILES
(ETAPAS 1, 2 Y 3):
Panel de expertos: Grupo de directores
especialistas en RRHH con conocimientos
en el tema y varios empleados de alto nivel,
especialistas en diversos puestos de
trabajo con una visión de futuro.
Entrevista de incidentes críticos: Se entrevista
a personas que demuestren el tipo de
actuación que el panel de expertos
identificó como importante para el futuro
éxito de la organización: Personas con
desempeño sobresaliente (12) y personas
con desempeño promedio (8)
Javiera Navarrete C.
Panel de expertos: diálogo entre aquellos que saben
del tema.
Muchas empresas solo llegan hasta el tercer
recuadro, algunas que quieren llegar más allá,
continúan con los demás recuadros. A Través de
elegir a 12 de los mejores y 8 número de los
promedios y se les entrevista, para preguntarles
sobre situaciones de logros y situaciones de fracaso,
para luego ver que se repite. Acá no se pregunta
directamente por la habilidad.
Cuando las organizaciones llegan al BEI es mucho
más favorable para lograr el objetivo.
ETAPA 4
•
Análisis
y
evaluación
de
las
competencias personales
•
Técnicas: Evaluaciones del superior
jerárquico, evaluación 360°, assesment
center y pruebas teórico-prácticas.
ETAPA 5
•
Identificación de
competencias
•
Puntos fuertes y
desarrollo.
la
brecha
de
necesidades
de
ETAPA 6
•
Elaboración de planes de acción
•
A partir de la identificación de la brecha
en el perfil de competencias se podrán
accionar los distintos procesos de
gestión de RRHH.
Una vez teniendo el material de los
dispositivos anteriores listos, se puede
continuar con las siguientes etapas.
58
DDI Gestión de personas
Con las medidas obtenidas, veré a los demás
trabajadores e iniciaré las capacitaciones
específicamente en aquellas habilidades que ya
vi que son efectivas.
Prácticas de rrhh en el enfoque
por competencias
Planeación de RRHH: Atención en que los
ocupantes
de los puestos posean o
puedan adquirir y desarrollar las
competencias requeridas para cada
puesto.
Reclutamiento y selección: Partirán de un
perfil de exigencias del puesto a cubrir.
Junto con la experiencia y formación,
cobrarán relevancia las competencias
genéricas y técnicas
Evaluación de rendimiento: Cobrarán
especial relevancia las competencias que
los trabajadores manifiesten en sus
puestos de trabajo, así como sus
competencias
transversales
que
determinen su potencial de desarrollo.
Formación y desarrollo: Además de la
adquisición de conocimientos, se validará
su utilidad para desarrollar competencias
estratégicas o específicas demandadas por
la organización para cada puesto de
trabajo.
Recompensas: Se pueden diseñar distintos
tipos de estructura salarial, atendiendo a
las competencias de los trabajadores y a
los diferentes componentes de sus salarios.
Javiera Navarrete C.
59
DDI Gestión de personas
Descripción y perfiles de cargos
PROPÓSITO DE LA PLANEACIÓN
DE RR.HH.
La estructura soporta la estrategia. Estrategia:
quienes piensan el negocio y lo dirigen a largo
plazo. Táctico: quienes conducen los procesos, la
idea de los gerentes la llevan a cabo. Operativo:
quien hace y pega.
¿Cuál el mecanismo, la herramienta, el
Instrumento que define lo que cada
trabajador debe hacer en su trabajo?
Descriptor de cargo, contiene la definición
de lo que cada cargo tiene que hacer,
tareas y funciones, es un documento.
Estructura organizacional
Es la forma en que la organización coordina
y organiza los procesos y funciones
requeridas para el cumplimiento de la
Estrategia Corporativa y de Negocio de la
Organización,
teniendo en cuenta la
misión de ésta y sus valores.
ORGANIGRAMA:
Representación gráfica de dicha estructura.
Es la foto de esa estructura.
Javiera Navarrete C.
¿Qué es el cargo o puesto?
El Cargo son actividades unificadas que
desempeña el ocupante del mismo y que
aparece de manera
formal en
el
organigrama de la compañía.
Estas responsabilidades están organizadas
de modo tal que generen resultados
que contribuyan a la realización de la
misión y objetivos finales de la empresa.
Y su foco es la atención a los pedidos de
sus clientes internos y externos.
Puesto de trabajo es por tanto la zona de
actividad laboral de uno o varios
trabajadores
, equipada
con
los
correspondientes medios de trabajo y
donde el hombre transforma los objetos
de trabajo y obtiene los productos o
desarrolla los servicios inherentes a su
cargo u ocupación.
60
DDI Gestión de personas
Es fundamental distinguir entre “el cargo,
puesto y el ocupante”.
Cargo es la piedra angular entre la
organización y las personas.
Cargo: nombre que aparece en el organigrama.
Puesto: la zona donde se desarrolla la actividad
laboral, lugar físico. El ocupante es quien hace
la tarea. un cargo pueden tener varios
ocupantes. mientras más operativo será más
ocupantes tendrá, mientras más bajo sea el
cargo aumenta el número de ocupantes y
mientras más arriba el cargo menos ocupante.
Clarifiquemos conceptos claves
1. Cargo: Composición de todas las
actividades que desempeña una
persona – el ocupante – en su trabajo,
como
parte
de
la
estructura
organizacional y representada en el
organigrama, donde se define una
posición.
2. Posición del Cargo: Define su ubicación y
por tanto el nivel jerárquico en el
organigrama, la subordinación, los
subordinados y el departamento o
unidad donde se localiza.
escritura de la descripción del cargo. Pensar en
las nuevas demandas que surgen en la
organización para darles solución. Va haciendo
los ajustes de los cargos que van faltando de
acuerdo a las necesidades que van surgiendo.
4. Descripción de Cargos: Define lo que hace
un ocupante y cuándo, cómo, dónde y
por qué lo hace. Se expresa en un
documento que contiene: Título,
Misión, Relaciones, Funciones Claves,
Requisitos, Mención de Competencias,
Contexto.
Contiene el análisis y el perfil.
5. Análisis de Cargos: Se ocupa de
determinar los factores de las
especificaciones (requisitos mentales,
físicos, responsabilidades y condiciones
de trabajo). Por tanto se ocupa de la
persona que ocupará el puesto. Así nos
aproximamos al perfil.
Requerimientos objetivos, ingeniero comercial,
manejo de inglés, manejo de office, etc. Parte
del descriptor.
6. Perfil
de
Cargo:
Muestra
las
características de la persona que ocupa
el cargo, Señala las competencias que
debe mostrar para cumplir con su
misión y por ende sus funciones claves
Competencias, orientado al logro, proactivo,
flexible. Parte del descriptor.
3. Diseño de Cargos: Se desprende de la
estructura organizacional y unidad que
define el puesto. Especifica el
contenido de cada posición, los
métodos de trabajo y las relaciones con
los demás.
Se encarga de idear lo que un cargo tiene que
hacer dentro de la organización. Es previo a la
Javiera Navarrete C.
Descripción de cargos- objetivos
61
DDI Gestión de personas
•
•
•
•
•
Definir la contribución de cada cargo
para el logro de los objetivos de la
Empresa.
Clarificar y formalizar el rol esperado de
cada ocupante del cargo: como
una fotografía.
Ser un instrumento fundamental para la
Administración
de los
Recursos
Humanos:
o
Reclutamiento
y
Selección,
Capacitación
y
Desarrollo,
Evaluación de Puestos, Fijación
de
objetivos,
Desempeño,
Compensaciones, base para
programa
de
Higiene
y
seguridad, etc.
Llegar a un acuerdo entre lo “esperado”
y lo que es “efectivamente practicado”:
Descripción de cargos
ELEMENTOS
Todo descriptor debe tener esto, da lo mismo el
formato.
1.misión del cargo debe ser compatible con la
misión de la organización.
2.qué hace y para que lo hace.
FUENTES Y TÉCNICAS
Utilidad de los cargos
•
•
•
•
•
Identificar jerarquías
Identificar líneas de comunicación
Herramienta
para
definir
remuneración
Búsqueda Eficiencia Organizacional
Evita Duplicidad de Funciones
Entrevistarse con el ocupante del cargo y su
jefe, esos son los mínimos. Contrastar los 2
discursos.
Desarrollar esta actividad organiza orienta y
disminuye el conflicto de rol.
Javiera Navarrete C.
62
DDI Gestión de personas
ETAPAS DEL PROCESO DESCRIPCION
CARGO Y DISEÑO DEL PERFIL
Javiera Navarrete C.
63
DDI Gestión de personas
Reclutamiento y selección
Negativo:
•
Reduce la Posibilidad de Innovación.
•
Reducción de autoridad frente antiguos
pares
•
Cuando es para tapar hoyos y no
existen personas idóneas dentro de la
organización ( Clave revisar si hay una
adecuada planificación y si existen
cuadros de reemplazo)
Fuentes de Reclutamiento
•
Reclutamiento
EXTERNO
Positivo:
•
Expertise que trae de la anterior
Empresa.
Negativo:
•
Es visto como el “infiltrado”
•
Tiempo de Ajuste a la Cultura y políticas
de la Organización.
•
Mala Señal de posibilidades de
promoción interna.
•
Tiende a alterar escalas salariales
internas
•
•
•
•
•
•
Referencias de Actuales Empleados
Empleados Anteriores
Anuncios Impresos
Anuncios en Internet y redes;
LinkedIn, páginas corporativas:
trabajando con nosotros.
Agencias de Contratación
Reclutamiento en Centro de
Formación Superior
Clientes
Primer Filtro: Analizar CV
INTERNO
Positivo:
•
Costo Bajo.
•
Clara señal de oportunidades de
promoción.
•
Hay un afiatamiento con la Cultura y
Políticas de la Organización
Javiera Navarrete C.
64
DDI Gestión de personas
¿QUÉ OBSERVAR?
•
Cumplimiento de los requisitos
mínimos del cargo:
o
Estudios
o
Conocimientos
específicos
(idioma, computación, etc)
o
Experiencia laboral (años, tipo de
experiencia, etc)
•
Experiencia laboral: número de
cambios y tipos de compañías, siempre
respecto del perfil que se busca.
•
Brechas en la cronología
•
Curva de desarrollo laboral: se presente
primero actual o último trabajo:
Nombre de los cargos (años), funciones
y logros
•
Años totales/ bloques de experiencia
•
Claridad y coherencia de la información
•
Orden y presentación
•
Expectativas de renta, lugar de
residencia, hobbies, universidad, etc.
CURRICULUM VITAE
Criterios para confeccionar un buen CV:
•
Conciso y fácil de leer.
•
Debe tener una estructura lógica que le
dé fluidez a la lectura:
o
De lo general a lo particular.
o
Debe tener una lógica uniforme.
•
Debe ser perfecto, no puede tener
errores y coherente.
•
Debe contener información relevante.
No debe ser redundante.
•
Se parte con presentación del
candidato con principales atributos y
competencias.
•
Historia Laboral con éxitos y/o aportes
relevantes.
•
Primero presentar historia laboral
reciente y progresivamente hacia atrás.
•
Idealmente no debe exceder de una o
dos páginas.
Javiera Navarrete C.
•
Antes de mandarlo, conviene someterlo
a una lectura crítica por parte de
terceros.
Formato básico:
Selección
Proceso que permite
identificar las
personas más adecuadas para un rol
determinado dentro de la organización,
una vez obtenido un grupo de candidatos
a través del proceso de reclutamiento.
Las personas adecuadas serán las que
mejor se ajusten con la cultura, valores de
la organización y cumplan con las
competencias , conocimiento habilidades
requeridas para el rol al cual están
postulando.
Una adecuada planificación de Recursos
Humanos permite seleccionar teniendo en
cuenta no sólo el rol actual sino también
roles futuros a los cuales puede ascender.
65
DDI Gestión de personas
•
•
Recurrir a las pruebas psicométricas
o de personalidad, en caso
necesario
Asesorar a los jefes en el proceso de
selección, si fuera necesario.
Etapas procesos de
reclutamiento y selección
RESPONSABILIDAD LINEA Y STAFF
Responsabilidad de la línea
•
•
•
•
•
•
Decidir que se debe llenar un puesto
vacante y emitir la solicitud del
empleado
Decidir
cuales
deben
ser
las
características
básicas
de
los
candidatos
Entrevistar a los candidatos
Evaluar y comparar a los candidatos con
base en los resultados de las entrevistas
y de las demás técnicas de selección
Decidir si se aprueba o rechaza a los
candidatos
Escoger al candidato ideal para el
puesto.
Entrevista técnica se reúne con los candidatos
considerados competentes por el psicólogo para
evaluar su dominio técnico. qué tanto saben de
la materia como tal. delimita el conocimiento
conceptual teórico del postulante a juicio del
cliente.
Función del Staff
•
•
•
•
Revisar el archivo de candidatos y/o
llevar a cabo el proceso de
reclutamiento
Hacer las entrevistas para filtrar a los
candidatos que se presentan
Desarrollar Técnicas de selección
más adecuadas
Prepara y entrenar a los jefes en las
técnicas para entrevistar a los
candidatos
Javiera Navarrete C.
Enfoques de entrevistas
Por Rasgos:
•
•
•
•
Supuesto de que rasgos predicen
desempeño.
Relevancia de la historia vital remota y
presente
Efectividad en detectar patología y
contraindicación
Énfasis
en
entrevista
biográfica
tradicional
66
DDI Gestión de personas
Técnicas de Selección
Por Competencias:
•
•
•
•
•
Supuesto de que competencias
predicen desempeño
Relevancia del pasado reciente
Efectividad en buscar ajustes al cargo e
indicadores
Énfasis en entrevista
Conductual.
•
•
En selección el foco de la entrevista tiene que
ser por competencia y no por rasgos.
Predicción de distintos métodos
de evaluación
•
Prueba de Conocimiento o de
capacidad, pueden ser generales
(cultura general, idiomas, etc.) o
especificas (conocimientos técnicos y
profesionales de un área específica).
Pruebas
de
personalidad:
Test
proyectivos (grafológico, Z, colores),
test de personalidad (Test Myers y
Brings, MMPI, 16PF), pruebas de
habilidad
(conocimiento,
física,
empírica), inventarios (de motivación,
de intereses).
Técnicas de simulación: Psicodrama,
dinámica de grupos, juego de role, etc.
Centro de evaluación (Assesment
center).
ENTREVISTA
PRELIMINAR
O
DE
EXPLORACIÓN INICIAL FOCALIZADA
Primer contacto con el candidato.
Constituye la primera fuente de hipótesis
para el entrevistador.
•
Centro de evaluación, jornada de actividades
donde se invitan a los postulantes de un cargo
para hacer distintas actividades, como
resolución de casos, inventarios de personalidad,
etc, para observar el rendimiento en distintas
tareas que se parezcan al trabajo. Se hace
con más de un psicólogo, quienes lo realizan con
una pauta comportamental para anotar todo lo
que hacen los participantes. tiene más validez
porque se parece al trabajo final, es lo más
costoso, se hace por empresas grandes.
Javiera Navarrete C.
•
•
•
•
Conocer
algunas
características
generales del candidato
Explorar compatibilidad motivacional
Explorar trayectoria profesional y
personal del candidato, y ciertas
competencias específicas requeridas
por el cargo
Aportar información sobre el puesto de
trabajo para el que se selecciona
Motivar y alentar para su continuidad en
el proceso de selección
67
DDI Gestión de personas
ENTREVISTA
AVANZADAS
PROFUNDIDAD
Y
EN
Permite contrastar las hipótesis forjadas en
la entrevista inicial (puntos fuertes y
limitaciones)
•
•
•
•
Recabar información más amplia
respecto del candidato
Explorar especialmente la trayectoria
profesional y personal del candidato,
así como verificar nuevamente sus
competencias conductuales
Explorar más profundamente el área
motivacional del candidato
Explorar sobre: la historia educativa,
historia laboral y profesional, intereses,
motivaciones
y
preferencias,
habilidades,
competencias
conductuales y carencias o necesidades
de
formación
y
desarrollo,
disponibilidad, autoevaluación.
Tipos de Entrevista para evaluar
competencias
EEC: Entrevista de Eventos Conductuales.
•
Preferentemente se utiliza para levantar
perfiles por competencias, y también
para diagnosticar brechas.
•
Se pregunta 3 éxitos y 3 fracasos en el
cargo que desempeña en el momento.
•
Duración app: 60 a 90 min.
EIC: Entrevista de Incidentes críticos.
•
Preferentemente
se
utiliza
para
selección por competencias.
•
Se pregunta sobre 4 a 6 situaciones
recientes de empleo, relacionadas con
competencias a evaluar.
•
Duración app.: 60 min.
ENTREVISTA: PRINCIPALES VENTAJAS
Herramientas de Selección
•
Entrevistas por rasgos: Sean estructuradas,
semiestructuradas, libres.
•
Entrevistas
por Competencias (*):
Preguntas de Situación Incidentes Críticos (
EIC)*, Conocimiento del Trabajo y
Requerimientos del Trabajo.
(*) Estas entrevistas son las de mayor
validez empírica y predictiva porque
permite identificar qué competencias tiene
el candidato y si éstas se ajustan a los
requerimientos del cargo.
Javiera Navarrete C.
•
•
•
Diseño para un propósito específico,
dirigida a una persona o un grupo
especial.
Permite la exploración de razones
detrás de las respuestas de las personas
Permite verificar la confiabilidad de las
respuestas
con
cuestionamientos
posteriores
Permite verificar la comprensión las
preguntas y reformular aquellas no
entendidas
Permite alentar a entrevistados ansiosos
o renuentes
68
DDI Gestión de personas
CÓMO FORMULAR LAS PREGUNTAS
PARA EVALUAR COMPETENCIAS
•
•
•
Formular preguntas que muestren o
evidencien competencias en acción
que sean específicas del perfil definido.
Las preguntas deben enmarcarse
dentro de un tipo de medición de
intensidad-frecuencia.
Se puede contar con una pauta de
evaluación inmediata de la respuesta.
MODELO S T A R
EJEMPLO:
Liderazgo: Recuerde alguna situación en la
que haya dirigido o coordinado a un
equipo
•
•
•
•
•
Qué es un Assessment Center
El Assessment Center es un método que
pretende predecir el desempeño de una
persona en un puesto de trabajo.
Dicho desempeño se evalúa a partir de la
observación
de
un
conjunto
de
competencias que forman parte del perfil
que se exige a un determinado cargo. Se
observa cuales posee y como las utiliza.
Consta de diferentes pruebas que pueden
variar en función de las características del
puesto y en consecuencia, lo que se
considere necesario evaluar, pero para que
un conjunto de pruebas sea considerado
Assessment Center, siempre se debe
realizar un ejercicio de simulación del
puesto lo más próximo a la realidad
posible.
El candidato es evaluado por observadores
entrenados que registran minuciosamente
el rendimiento de éste.
ETAPAS DEL PROCESO DE AC O CE
¿Cómo lo hizo ?
¿Cuál fue su rol ?
¿Qué sintió o pensó?
¿Qué hizo o dijo?
¿Qué resultados obtuvo?
Deme un ejemplo de una situación en la
que usted reforzó satisfactoriamente el
desempeño de alguien que trabajaba para
usted
•
•
¿Cómo lo hizo en esa situación?
¿Qué fue lo que resultó?, .....
Javiera Navarrete C.
69
DDI Gestión de personas
Se ha comprobado el alto valor predictivo
de este método. Constituye en esencia,
un modelo de evaluación actitudinal y
aptitudinal del comportamiento, basado
en múltiples estímulos e inputs. La
metodología que se aplica para esto se
basa en la aplicación de una serie de
ejercicios que pueden adaptarse a un
sector en particular, o a un nivel jerárquico
determinado, creando en torno a esto,
situaciones que semejen la realidad laboral
en la que se desempeña el individuo.
CUANDO NO
EVALUACIÓN
ES UN
CENTRO
DE
Algunos de estos ejercicios son:
Juegos de roles, análisis de casos, los
grupo de discusión sin y con roles
asignados, simulaciones, simulación de
entrevistas o reuniones, entre otros.
También se emplean los test psicológicos,
aunque de manera auxiliar.
La evaluación de las personas la realizan
varios observadores, consultores y técnicos
especialmente
entrenados,
quienes
observan y registran los comportamiento
de los evaluados. Se ha utilizado incluso
actores en estos procesos.
Javiera Navarrete C.
70
DDI Gestión de personas
Proceso de inducción
INDUCCIÓN
Su propósito es:
1.
2.
Lograr la integración de un individuo
Fomentar
determinada
cultura
corporativa que la dirección de la
empresa considera la más adecuada
para que la organización logre sus
metas
Se busca alinear al ocupante con la cultura
corporativa.
La inducción busca disminuir la ansiedad provocada
por la incertidumbre.
En la inducción las personas deben conocer cuál es el
mínimo y que se espera que haga, a quien debo
reportar mi trabajo, cuáles son las metas, como se
medirá mi trabajo.
En la inducción se trasmiten algunos valores y se
deben delimitar lo que se entregara y lo que se
recibirá.
PARTICIPANTES
•
•
•
•
Aprenden sus funciones de manera más
rápida
El nivel de ansiedad desciende
Permite que los recién llegados se
concentren en la labor de aprender las
nuevas tareas del puesto
Se incorporan de manera paulatina los
valores y cultura
Proceso de Inducción y
Socialización
Al programar la inducción se busca en primer lugar
que la persona pueda desarrollar cierta identidad con
el puesto y se sienta orgulloso de ser parte de la
empresa.
Es importante mostrarle los sellos de la empresa al
ocupante, ya que esos sellos se relacionan con la
forma en la que se hacen las cosas en esa empresa en
particular.
Uno de los elementos que generan motivación se
relaciona con que entienda cómo su rol aporta a la
totalidad de la organización, es por eso que resulta
relevante tener conciencia sobre las operaciones
corporativas.
Javiera Navarrete C.
Inducción como un proceso de sociabilización,
moldear el comportamiento de una persona.
Inducción: Proceso por el cual se informa a
los nuevos empleados sobre lo que se
espera de ellos en el trabajo y por el que se
les ayuda a superar el estrés de la
transición.
71
DDI Gestión de personas
TEMATICAS DE LA INDUCCIÓN
Participantes clave para pensar y ejecutar el
proceso.
Jefe: responsable, jefe directo, deberá estar ahí,
porque sabe claramente lo que el ocupante debe
hacer, cómo debería hacer el trabajo, de cómo es
ese cargo en particular, es quien debe transmitir
el contrato psicológico con el ocupante.
Descriptor de cargo, presenta a los compañeros,
enseña a hacer el trabajo.
Gestión de personas, recursos humanos,
generando instancias paralelas a las del jefe.
Seminario,
jornada
abierta,
desayuno
corporativo con las contrataciones, historia,
misión y valores de la organización, diseñar esas
cosas depende de recursos humanos.
Prevención de riesgos: refuerza aspectos sobre el
autocuidado, normas de las mutuales para no
accidentarse. No todas las empresas lo tienen y
cuando no existe un departamento específico
esas funciones las debe tomar el jefe en el
proceso de inducción.
Estos elementos deben darse en un periodo entre
1 y 3 meses y dependiendo la complejidad del
cargo puede ser más.
METODOS DE INDUCCIÓN
•
•
Cara a cara
E-learning
Javiera Navarrete C.
Temas que deben abordarse durante la
inducción.
En primer lugar hay que hablarle a la persona de
la organización en su conjunto, historia,
estructura, organigrama, quienes mandan, qué
áreas existen, nombre y funciones de los
ejecutivos, donde se instalan los edificios,
quienes están afiliados, si existe o no un periodo
de prueba o no, como se darán, que se evaluará,
normas de seguridad, que produce la
organización y cómo es ese proceso. Acá se
recibe información sobre qué es la empresa y que
hace.
En segundo lugar debe existir claridad sobre las
prestaciones y servicios que hay para las
personas, como todos los señalados en este
apartado, beneficios blandos para los
trabajadores.
En tercer lugar debe existir un espacio para
presentarlo a la organización.
Finalmente hay que decirle al ocupante cuáles
serán sus funciones y tareas.
72
DDI Gestión de personas
CONSIDERACIONES DEL PROCESO
DIFICULTADES
•
•
•
Falta de tiempo de la jefatura.
Percepción de que no hay nada que
clarificar.
Evitar abrumar al recién llegado con
información.
SOLUCIONES
•
•
•
Lista de chequeo.
Un par guía.
Verificación con el empleado de
comprensión del proceso: cuestionario
o reporte verbal.
Javiera Navarrete C.
73
DDI Gestión de personas
Gestión del desempeño
Hablamos de desempeño y hablamos de
una conducta, de una forma de “hacer”
para alcanzar un “resultado”. En esa forma
de hacer nos vemos influidos por la
motivación, por el nivel de satisfacción
laboral.
Los últimos hallazgos consideran que los
principales factores que son determinantes
de la satisfacción laboral, son:
•
•
•
•
•
Desafío del trabajo para las destrezas
poseídas por el trabajador
Sistemas de recompensas
Condiciones de trabajo (infraestructura
y clima)
Cooperación
entre
trabajadores
(colegas y jerarquías)
Ergonomía o compatibilidad entre
personalidad y puesto de trabajo
Gestión de desempeño, elemento dentro de los
subsistemas de recursos humanos. Se busca
establecer un sistema que permita observar
cómo las personas hacen su trabajo, tiene que
ver con lo que las personas hacen y cómo lo
hacen, por lo tanto al hablar de desempeño nos
estamos refiriendo a la ejecución de un ocupante
que considera aspectos propios de la tarea
técnica, pero existe un desempeño contextual o
de tareas, relacionado con el cómo se hace,
competencias específicas y genéricas.
Hay veces en las que el resultado no depende
100% de las acciones. Por ejemplo, un vendedor
muy influyente y orientado al logro, pero viven
una crisis económica, no es que el haya bajado
su rendimiento, sino que cambiaron las
condiciones del contexto.
Javiera Navarrete C.
Cuando se evalúa el desempeño de una persona
debemos considerar el contexto específico. Los
parámetros para medir el desempeño los
ocupantes lo deben conocer.
Sistema de Gestión Servicio Civil
Jesús F. Salgado1 reúne otras dos definiciones
del concepto de desempeño:
“Conjunto de conductas que son relevantes
para las metas de la organización o de la
unidad organizativa en la que la persona
trabaja” (K.R. Murphy, 1990)
“Conducta cognitiva, motora, psicomotora
o interpersonal controlada por un
individuo, relevante para las metas de la
organización y graduable en términos de
habilidad” (J.P. Campbell, 1993)
Estas definiciones permiten traspasar la
simple descripción de las conductas
laborales, las que corresponden a lo que
una persona hace, sin incluir un
componente evaluativo. En efecto, una
conducta
laboral
puede
estar
completamente desalineada de las
prioridades estratégicas de una institución.
Por ello, entenderemos por desempeño “al
conjunto de conductas que un individuo
realiza en un contexto laboral, y que
constituyen, en mayor o menor grado, un
aporte al cumplimiento de los desafíos y
metas organizacionales”2.
De acuerdo a Salgado, Campbell (1991) insiste
en dos características del desempeño:
74
DDI Gestión de personas
“El desempeño es conducta, pero no todo
tipo de conducta. El desempeño incluye
solo aquellas conductas o acciones
relevantes para las metas de la
organización.
El desempeño no denota las consecuencias
o resultados de la acción, sino la acción
misma. Existen ciertas conductas que
contribuyen a la consecución de las metas
organizacionales y que sin embargo no son
observables. En este caso, el desempeño
solo puede ser inferido a partir de los
resultados de dichas conductas. Es por ello
que las soluciones o respuestas que se
producen como resultado de una conducta
cognitiva no observable deben ser
incluidas como acciones y por tanto como
desempeño.”
relación con otros subsistemas
La gestión del desempeño se vincula con cada
uno de ellos.
Desempeño Efectivo
El desempeño efectivo depende de cómo se
comporte relacionado con las competencias y
que logre ciertas cosas. las competencias están
al servicio del logro de las metas. Se necesita que
la persona cumpla requisitos, tenga evidencia de
resultados y actualice ciertas formas de
comportarse.
Al medir el desempeño las empresas
generalmente observan estas 2 cosas, las
conductas y competencia y las metas o
resultados.
DESEMPEÑO
•
Debería ser un elemento central como proceso
de la organización ya que de esto dependen los
resultados del negocio. Si los ocupantes del
puesto hacen bien el trabajo la empresa
sobrevive. Del desempeño de las personas
depende la subsistencia de la organización. Si la
empresa gestiona bien el desempeño del
ocupante la empresa se conduce al éxito. Como
lo corrijo, como lo ayudo a mejorar.
Todos los elementos de los círculos blancos son
procesos que se ven influidos por el desempeño.
Javiera Navarrete C.
•
•
•
Conductas en el trabajo que me
permiten mostrar los resultados
deseados por esta.
Se trata de cómo hacer las cosas para
llegar a los resultados deseados.
Se observan en las competencias del
trabajador.
Se puede, para esto, evaluar las
competencias observando en qué nivel
se encuentran.
Siempre es bueno implementar la evaluación del
desempeño ya que a través de ella suceden
cosas, primero los ocupantes se enteran sobre
cómo están haciendo el trabajo, orienta a la
mejora en las brechas que se han observado, a
75
DDI Gestión de personas
través del feedback tras una mala nota en el
desempeño.
LOGROS O METAS
•
•
•
•
Los logros que se espera alcance el
trabajador son las metas que se le
trazan año a año.
Para lograr estas metas la persona se
debe desempeñar de una determinada
forma (competencias).
Las metas también se miden.
Al medir metas normalmente las
organizaciones las vinculan a algún tipo
de compensación.
Gestión del Desempeño
Es un proceso formal
identificar y medir
que permite
a. Toma de Decisiones
b. Movimientos de Personal
c. Cambios en Remuneraciones
4. Ayuda a precisar expectativas y reforzar el
autoconcepto, incorporando la visión de
otros. Permite Identificar Necesidades de
Capacitación : Desarrollo de competencias.
5. Entrega herramientas para elaborar un plan
de desarrollo de carrera del individuo.
6. Ofrece al nivel directivo información para
asesorar y orientar colaboradores
¿Por qué gestionar el desempeño?
Porque necesitamos buenos niveles de
desempeño y productividad para enfrentar
el entorno laboral con el que hoy
contamos.
el real valor del aporte que las personas
hacen a la organización desde su cargo.
Porque así se cuenta con personas
motivadas y comprometidas por cumplir
con lo que se espera de ellas, una vez que
conocen cual es su aporte.
Es de carácter personal y como tal, una
apreciación sistemática y continua en el
tiempo en relación a la función que
desempeña, las metas y resultados que
debe alcanzar.
Porque así, se puede conducir el desarrollo
de cada integrante del equipo hacia el
logro de las competencias y metas que le
permitirán alcanzar a ellos y a la
organización: “La excelencia”.
Implementar una pertinente gestión del
desempeño en toda organización, en todo
equipo
de
trabajo,
con
cada
colaborador/ra influye en la generación de
un buen clima.
Dos elementos claves:
•
•
Retroalimentación
Impulsar el desarrollo como un proceso
continuo
OBJETIVOS
1. Permite desarrollar Planes Correctivos.
2. Permite mejorar el vínculo entre
colaborador y jefe.
3. Obtención de Información para:
Javiera Navarrete C.
76
DDI Gestión de personas
Gestión del Desempeño: 3 ETAPAS
Este proceso se da en etapas. Etapa 1: lo primero
que debe hacer la empresa es diseñar el modelo
de gestión del desempeño, cómo lo voy a hacer,
cómo voy a evaluar, acá aparecen algunas
decisiones, como quien va a evaluar el
desempeño (Si será en 90, 180 o 360 grados) ,
que tipo de instrumento voy a usar para evaluar.
Existen 3 formas de medir, la primera es la más
antigua y tradicional, pauta muy sencilla con
características tipo rasgos, donde quien
evaluaba tenía una apreciación subjetiva del
ocupante. El segundo método se acerca más a un
modelo más objetivo, con escalas más
conductuales.
ETAPA I
1)
Instrumentos de Valoración de
Características. Pone mayor énfasis en
la persona que en el rendimiento
2)
Instrumentos de Valoración del
Comportamiento (Competencias)
•
•
•
Conductas en el trabajo que me
permiten mostrar los resultados
superiores deseados por ésta.
Se trata de cómo hacer las cosas
para llegar a los resultados
deseados.
Se observan en las competencias
del trabajador y se evalúan según el
nivel en que se encuentran en cada
colaborador.
Para el diseño… Clave el Análisis
Estrategia: Y decidir si se requiere
evaluación
de
competencias
corporativas, de familia de cargos, de
cargos…
Javiera Navarrete C.
77
DDI Gestión de personas
3)
Valoración de Resultados: Definición
de Metas.
•
•
Otros aspectos a considerar en una evaluación
de desempeño
•
•
¿Quién hace la Evaluación?
o
90°: Jefe - subordinado: Visión
Tradicional
(
puede
incluir
autoevaluación)
o
180° : Pares y Jefe ( puede incluir
autoevaluación)
o
360° : Evaluación de Jefe , Pares ,
clientes,
subordinados
y
autoevaluación.
Metodología
o
Entrevista : Por parte de la Jefatura
directa
o
Cuestionario electrónico: Si es 180º
o 360°
¿Quién diseña el instrumento de
evaluación?
o
Staff de RRHH
Clave Capacitación evaluadores
Conversación de Retroalimentación
ETAPA 2 MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO
Javiera Navarrete C.
78
DDI Gestión de personas
Problemas más recurrentes
•
•
•
•
•
•
Dejarse llevar por Prejuicios
Efecto de Halo: Evaluar guiados por un
único factor que se generaliza a favor o
en contra del evaluado
Comportamiento colectivo: Evaluar a
todos por igual, partir de resultados del
equipo, no observando el desempeño
personal
Tendencia a medición central: Ubicar a
toda su gente en puntos medios, por
evitar discusiones.
Efecto de acontecimientos recientes:
Dejarse llevar por hechos ocurridos
recientemente, no observando el
periodo total de evaluación
Efecto Espejo: Evalúa bien a quién se
parece a mí
Competencias del Evaluado
ETAPA
2
EVALUACIÓN
RETROALIMENTACIÓN EFECTIVA
Y
Fundamental hacer ranking de desempeño
del equipo y como resultado del
desempeño de todo un periodo.
Competencias del Evaluador
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79
DDI Gestión de personas
ETAPA 3: MEJORA DEL RENDIMIENTO –
ACOMPAÑAMIENTO Y DESARROLLO
Hacia el Plan de Desarrollo
•
1.
2.
3.
4.
Se retroalimenta al trabajador.
Se diseña el plan de desarrollo.
Se ejecuta el plan
Seguimiento y nueva retroalimentación.
Consecuencia de la Evaluación
•
•
•
•
Se origina una vez que está muy claro y
con evidencia, cual es la oportunidad
de mejora.
Entonces, la debilidad u oportunidad
de mejora debió ser analizada en
cuanto a por qué ocurre.
Debe preguntarnos el por qué a lo
menos 5 veces.
El Plan debe plasmar el compromiso
que asume quien es retroalimentado y
debe señalar:
o
Quien se compromete
o
Cuál es la oportunidad de mejora,
de qué se trata.
o
El propósito/Objetivo
o
Qué hará
o
Cuándo
o
Cómo se verificará si hubo cambio
Entrevistas de Evaluación normalmente
son anuales, por lo que es clave una
gestión
cotidiana,
informal
del
desempeño.
Gestión eficaz del desempeño:
•
•
•
Analizar las causas de los problemas de
rendimiento.
o
Rendimiento:
Capacidad
(
autoeficacia) x Motivación
o
Factores contextuales
Desarrollo de un plan de acción y
acompañamiento para facilitar que los
trabajadores alcancen una solución.
Clave el rol del Líder en relación a sus
creencias sobre las personas, para
fomentar en ellas la autoeficacia y la
motivación.
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DDI Gestión de personas
ETAPA 3: PLAN DE
INDIVIDUAL
V/S
–
CORPORATIVA
Javiera Navarrete C.
DESARROLLO
FORMACIÓN
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