Capítulo 7: Tecnologías de manufactura y servicio Este capítulo analiza tanto las tecnologías de servicio como las de manufactura y la forma en la que el uso de la misma se relaciona con la estructura organizacional. La tecnología se refiere a los procesos de trabajo, las técnicas, la maquinaria, las acciones implementadas para convertir las entradas en salidas. La tecnología es un proceso de producción organizacional y comprende los procedimientos de trabajo. Una tecnología central organizacional es el proceso de trabajo que está unido con la misión de la organización. Una tecnología NO central es un proceso departamental importante para la organización pero no está relacionado en forma directa con su misión. TECNOLOGÍA CENTRAL DE UNA ORGANIZACIÓN DE MANUFACTURA Estas incluyen procesos tradicionales y aplicaciones contemporáneas como son la manufactura flexible y la esbelta. Empresas de manufactura La complejidad técnica representa el grado de mecanización de un proceso de manufactura. Una complejidad técnica elevada implica que la mayor parte del trabajo lo realizan las máquinas. En cambio una complejidad técnica baja, indica que la mayor parte del trabajo lo realizan los trabajadores en el proceso de producción. Esta complejidad técnica se divide en 3 grupos tecnológicos básicos: Grupo I: Producción unitaria y en pequeños lotes. Grupo II: Producción Masiva y de lotes grandes. Grupo III: Producción de proceso continuo. En general los sistemas directivos tanto en la tecnología de producción unitaria como en la de proceso continuo están caracterizados como orgánicos, son más adaptables y tienen flujos libres, con menos procedimientos y estandarización. Sin embargo la producción masiva es mecanicista, con trabajos estandarizados y procedimientos formalizados. Estrategia, tecnología y desempeño. Se tienen que complementar. Aplicaciones contemporáneas. Son los sistemas de manufactura flexible y la esbelta. Sistemas de manufactura flexible Son las más novedosas fábricas automatizadas, conocidas también como Manufactura integrada por computadora, fábricas inteligentes, tecnología de manufactura avanzada, manufactura ágil… así una sola computadora coordina a los robots, las máquinas, el diseño de producto y el análisis de ingeniería. La manufactura flexible es el resultado de 3 componentes: 1. Diseño por computadora (CAD) 2. Manufactura asistida por computadora (CAM) 3. Red integrada de información. La combinación de CAD, CAM y sistemas de información integrados redunda en el diseño de un nuevo producto mediante la computadora, y en la posibilidad de generar un prototipo que no sea tocado por manos humanas. La fábrica ideal puede cambiar con rapidez de un producto a otro, trabajar con velocidad y precisión. Manufactura esbelta La manufactura flexible alcanza su nivel culminante para mejorar la calidad, el servicio al cliente y la reducción de costos cuando todas las partes se utilizan de manera interdependiente y están combinadas con procesos de administración flexible en un sistema denominado Manufactura esbelta La manufactura esbelta utiliza empleados muy capacitados en todas las etapas del proceso de producción, los cuales asumen un enfoque meticuloso hacia los detalles y la resolución de problemas para reducir el desperdicio y mejorar la calidad. Los sistemas de manufactura esbelta y manufactura flexible han trazado el camino para la fabricación personalizada en masa, lo cual se prefiere al uso de la tecnología de la producción en masas para ensamblar de manera rápida y efectiva con respecto a los costos, bienes que fueron diseñados para ajustarse a las demandas individuales de los clientes. Desempeño e implicaciones estructurales La impresionante ventaja de la manufactura flexible es que los productos de diferentes tamaños, tipos y requerimientos del cliente se entremezclan con libertad en la línea de montaje. Cuando se llevan a sus últimas consecuencias, los sistemas de manufactura flexible permiten la personalización masiva, con cada producto específico hecho a la medida del cliente. Este alto uso de la manufactura flexible se ha denominado: trabajo artesanal asistido por computadora. TECNOLOGÍA CENTRAL DE LA ORGANIZACIÓN DE SERVICIO Las tecnologías de servicio son diferentes de las de manufactura y se han triplicado. Empresas de servicio Definición: Mientras las organizaciones de manufactura alcanzan su propósito esencial a través de la generación de productos, las organizaciones de servicio logran su propósito primario a través de la producción y oferta de servicios, como educación, salud, transporte, banca, hotelería. Los estudios de las organizaciones de servicio se han enfocado en dimensiones particulares de tecnologías de servicio. Características de ambas: Diseño de la organización de servicio El impacto del contacto con el cliente sobre la estructura organizacional está reflejado en las nociones de frontera y disgregación estructural. Las funciones de frontera se utilizan mucho en las empresas de manufactura para manejar a los clientes y reducir los disturbios en el centro técnico. Se utilizan menos en las empresas de servicio debido a que los servicios son intangibles y no pueden transmitirse mediante las interconexiones de frontera, de manera que para servir a los clientes los empleados técnicos deben actuar de manera directa. Una empresa de servicios no necesita ser grande pues trata con información y resultados intangibles y no necesita ser grande. Sus mayores economías las alcanza mediante la disgregación en pequeñas unidades que pueden ubicarse cerca de los clientes. Las empresas de manufactura por otro lado tienden a agregar operaciones en una sola área donde las materias primas y la mano de obra sean disponibles. La tecnología de servicios también influye en las características internas organizacionales utilizadas para dirigir y controlar. Por una razón en general las habilidades de los empleados del centro técnico necesitan ser mayores. Estos empleados deben tener conocimiento y percepción suficientes para manejar los problemas de los clientes y no sólo desempeñar tareas mecánicas. Las habilidades sociales e interpersonales, son tan importantes como las habilidades técnicas. Como las habilidades son mayores así como la dispersión estructural, muchas veces en las empresas de servicio la toma de decisiones tiende a estar descentralizada, y la formalización tiende a ser baja. En general los empleados en estas empresas tienen más libertad en cuanto al trabajo. Tecnología departamental NO central Analizaremos el nivel departamental para departamentos que NO necesariamente se encuentren dentro del centro técnico. El modelo de Charles Perrow es el que más impacto ha tenido en el estudio de tecnologías departamentales. Modelo de Perrow. Variedad Perrow especificó dos dimensiones de las actividades departamentales que eran relevantes para la estructura de procesos organizacionales. La primera es la cantidad de excepciones en el trabajo. Esto se refiere a una variedad de tareas, la cual es la frecuencia de con la que los eventos inesperados y novedosos ocurren en el proceso de conversión. La variedad de tareas se refiere a si el proceso de trabajo es desarrollado de la misma forma cada vez o difiere de vez en cuando a medida que los empleados transforman las entradas a la organización en salidas. Cuando los individuos se enfrentan a muchos problemas inesperados la variedad se considera Alta. Posibilidad de análisis Posibilidad de las actividades laborales, cuando los procesos de conversión se pueden analizar, el trabajo se puede reducir a pasos mecánicos y los participantes pueden seguir un procedimiento computacional objetivo para resolver los problemas. La solución de los mismos puede implicar el uso de procedimientos estandarizados, instrucciones y manuales, o conocimiento técnico como en un libro de texto o en un instructivo. Modelo Las dimensiones de variedad y susceptibilidad de análisis forman la base de las cuatro principales categorías de la tecnología: Rutina, artesanal, ingeniería, y no rutina. Las tecnologías de rutina: Están caracterizadas por una variedad de tareas pequeñas y el uso de procedimientos computacionales objetivos, las actividades están formalizadas y estandarizadas. Entre los ejemplos se encuentran la línea de montaje automotriz y un departamento de cajeros bancarios. Las tecnologías artesanales: están caracterizadas por una corriente muy estable de actividades, pero el proceso de conversión no se puede analizar o comprender en toda su magnitud. Las actividades requieren capacitación y experiencias amplias debido a que los empleados responden a factores intangibles con base en el conocimiento, intuición y experiencia. Las tecnologías de ingeniería: Tienden a ser complejas debido a que hay una variedad sustancial en las tareas desempeñadas. Sin embargo las diferentes actividades por lo general se manejan según formulas establecidas, procedimientos y técnicas. Las tecnologías de no rutina: Tienen una variedad muy alta de tareas, y no es posible analizar o entender completamente su proceso de conversión. En la tecnología no rutinaria, una gran cantidad de esfuerzos se dedican a analizar problemas y actividades. El diseño departamental La estructura general de los departamentos puede clasificarse como orgánica o mecanicista. Las tecnologías rutinarias están asociadas a una estructura y proceso mecanicista, con reglas formales y procesos gerenciales rígidos. Las tecnologías no rutinarias están asociadas con una estructura orgánica y la gerencia del departamento es flexible y fluida. El diseño específico de las características de formalización, centralización, nivel de habilidades del empleado, tramo de control, comunicación y coordinación varían según la tecnología de la unidad de trabajo. La de rutina es muy formalizada, muy centralizada, poca capacitación o experiencia, tramo de control amplio, y comunicaciones escritas y verticales. La de No rutina es al revés. INTERDEPENDENCIA DE FLUJO DE TRABAJO ENTRE DEPARTAMENTOS La última característica que repercute en la estructura se llama INTERDEPENDENCIA, esta implica el grado al cual los departamentos dependen unos de otros para la adquisición de recursos o materiales a fin de cumplir con sus tareas. La baja interdependencia y tener poca necesidad de interacción, consulta e intercambio de materiales. La alta interdependencia significa que los departamentos deben intercambiar constantemente recursos. TIPOS: James Thompson definió 3 tipos de interdependencia que afectan la estructura veamos: Compartida: es la forma más baja de interdependencia entre los departamentos. En este tipo de trabajo no fluye entre las unidades. Cada departamento forma parte de la organización y contribuye al bien común de esta pero trabaja de manera independiente. Esta interdependencia compartida existiría en empresas con lo que él denominó tecnología de mediación que ofrece productos o servicios que median o vinculan a clientes del entorno externo y al hacerlo permite a cada departamento trabajar de manera interdependiente. Los bancos son mediadores entre compradores y vendedores por ejemplo. Secuencial: Cuando la interdependencia es de forma seria con partes producidas en un departamento que se convierte en entradas de otro departamento se denomina interdependencia secuencial. El primer departamento debe llevar a cabo sus actividades de manera correcta a fin de que el segundo departamento se desempeñe de manera adecuada. Éste se trata de un nivel alto de interdependencia en comparación con la interdependencia compartida debido a que los departamentos intercambian recursos y dependen entre sí para desempeñarse bien. Esta ocurre en los que Thompson llamó tecnología de vinculación larga lo cual se refiere a “la combinación de etapas sucesivas de producción en una organización, cada etapa de producción utiliza como sus entradas de producción las salidas de la etapa anterior y produce entradas para la etapa siguiente” . Recíproca: El nivel más alto de interdependencia se denomina interdependencia recíproca esta tiene lugar cuando la salida de la operación A es la entrada de la operación B, y la salida de la operación B nuevamente se convierte en la entrada de la operación A. Las salidas de los departamentos influyen a esos mismos departamentos de una forma recíproca. La interdependencia recíproca tiende a ocurrir en organizaciones con lo que Thopmson llamó tecnologías intensivas, las cuales proporcionan a un cliente una variedad de productos o servicios combinados. Los hospitales son un excelente ejemplo, requiere planeación a conciencia. Prioridad estructural Debido a los problemas de comunicación en la recíproca debe de llevar la prioridad en la estructura de la organización. Impacto de la tecnología en el diseño de los puestos Diseño de puestos: comprende la asignación de metas y tareas a los trabajadores a fin de que éstos las alcancen. Por ejemplo cuando el desempeño de los trabajadores se ve implicado por tareas repetitivas y aburridas los directivos pueden recurrir a la rotación de puestos. Además de que en realidad reemplaza a los seres humanos, la tecnología puede tener múltiples efectos sobre los trabajos humanos que subsisten. La investigación ha indicado que las tecnologías de producción en masa tienden a producir una simplificación del puesto, lo cual significa que la variedad y dificultad de las tareas desempeñadas por una sola persona se reducen, por lo que las actividades se vuelven repetitivas y aburridas para el empleado, que tarde o temprano estará insatisfecho. Por otro lado la tecnología más avanzada tiende a causar enriquecimiento del puesto, lo cual significa que el trabajo proporciona responsabilidad, reconocimiento y oportunidades mayores para el crecimiento y el desarrollo. Este tipo de tecnologías crean una necesidad más grande de capacitación y educación laboral debido a que el personal necesita un nivel de habilidades más alto y una mayor competencia para dominar sus tareas. La tecnología de manufactura flexible también puede contribuir a la ampliación del puesto, la cual es la expansión de la cantidad de tareas diferentes que un empleado desempeña. Con nueva tecnología disminuye la mano de obra y cada empleado tiene que ser capaz de realizar un mayor número y variedad de tareas. Sistemas sociotécnicos El enfoque de los sistemas sociotécnicos reconoce la interacción de las necesidades técnicas y humanas para el diseño de puestos efectivo, mientras se combinan las necesidades de las personas con la demanda organizacional de eficiencia técnica. El término socio de este enfoque se refiere a la persona y a los grupos que actúan en las organizaciones y la forma en que el trabajo está organizado y coordinado. El vocablo técnico se refiere a los materiales, herramientas, máquinas y procesos utilizados para transformar las entradas en salidas organizacionales.
