Dinamica de grupos

dinámica
de
grupos
¡ean-marie aubry
yves saint-arnaud
colección
yves saínt-arnaud
dinámica
de
g r u p o s
iniciación a su espíritu y
a algunas de sus técnicas
5>° edición
Traducción efectuada para la colección "Desarrollo Social" por Luis
PÉREZ MARTÍNEZ, S. I. # La versión original de esta obra ha sido
publicada en Montreal, por Editions du Centre Pedagogique des Jesuits
Canadiens, bajo el título DINAMYQUE DES GROUPES
Derechos exclusivos de publicación en lengua castellana para todos
los países: EURAMERICA, S. A., MADRID • Distribuidor exclusivo: "La Editorial Católica, S. A." MADRID (España)
IMPRESO EN ESPAÑA • PRINTED IN SPAIN
Depósito legal: M. 21,581-1972
Pdgs.
1. LA DINÁMICA DE GRUPOS
2.
3.
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EL GRUPO
11
A. Naturaleza del grupo
1. Características
2. Definición
B. Divisiones
1. Según el número de miembros
2. Según los objetivos
C. Formación del grupo
1. Las circunstancias
2. Relaciones entre los miembros
D. Funcionamiento del grupo
1. Los niveles
2. Las etapas
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11
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EL LÍDER Y EL ANIMADOR
A. Naturaleza del liderato
1. Descripción del liderato
2. Fuentes de influencia
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23
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B. La
1.
2.
3.
4.
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42
animación de la discusión
Características de los animadores ...
Métodos de animación
Eficacia de estos métodos
Uno o varios animadores
5
4. LA AUTOEVALUACION
A.
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Autoevcduación del participante
1. Grabación
2. Evaluación de funciones o "rols" ...
B. Autoevaluación del grupo
1. Depósito de sugerencias
2. Ficha de apreciación
3. Revisión de trabajo
4. Sesión de autocrítica
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53
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58
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C. Observación
1. Interacción grupo-animador
2. Solidaridad interindividual
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5. EL SECRETARIO
1. Informe analítico
2. Informe sintético
3. Método de grabación
...
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6. EL "MEMBERSHIP"
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A. Aspecto genético
1. Elementos ...
2. Definición
B. Aspecto dinámico
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83
85
85
7. VERDAD, AUTORIDAD Y DISCUSIÓN
Naturaleza
Contenido
Naturaleza
Funciones
de la discusión
de la discusión
de los grupos
de la discusión
8. BIBLIOGRAFÍA
A. La ciencia de los grupos
B. El trabajo, en equipo
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...
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dlnámlea
de grupos
El trabajo en equipo está de moda.
Progresivamente, la automación ha librado al
hombre del aspecto material del trabajo. Este se ha
encontrado frente a problemas cada día más amplios,
complejos y difíciles: la guerra, la planificación económica, la reestructuración de la enseñanza, son quizá
los ejemplos más llamativos. Ante esta situación, el
hombre se ha esforzado por dar a su trabajo el máximo de eficacia y de productividad. Por ello se ha
visto obligado a recurrir al trabajo en equipo. Aun
en este mismo trabajo se ha impuesto también la necesidad de mejorar el rendimiento y la eficacia.
Kurt Lewin inició el estudio de estos problemas hacia 1930. Después de él, equipo de investigadores (1)
93
93
97
(1) En la actualidad se hallan en los Estados Unidos dos
de los centros más importantes: los National Traíning Laboratories de Washington, donde trabajan R. Lippitt,
L. P. Bradford y K. D. Benae, y el Research Center for
Group Dynamics, en el que trabajan D. Cartwright y
A. Zander. El Instituto de Psicología de la Universidad
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han elaborado todo un sistema perfectamente documentado para profundizar en el estudio de la psicología de grupos. A esta nueva ciencia la han llamado
"dinámica de grupos".
Al mismo tiempo y paralela a esta investigación
científica, surgen unas nuevas técnicas que acrecientan la eficacia del trabajo en equipo. El término "dinámica de grupos" designa también el conjunto de
estas técnicas. Como consecuencia de estas investigaciones de corte científico y de la elaboración de la
nueva metodología, aparece un nuevo concepto del
grupo, basado, por una parte, en el respeto a la persona, y, por otra, en la participación de responsabilidades entre los diferentes miembros del grupo. A
esta nueva concepción del grupo y al espíritu que
anima su trabajo la denominan también con el término "dinámica de grupos".
y al trabajo personal. Pobre animador el que crea
que ha alcanzado el ideal el día en que no ha de
comprometer su persona en el trabajo.
Este pequeño volumen se dirige, pues, a todas las
personas que desean tomar un primer contacto con
la "dinámica de grupos". Pretende ser una introducción al espíritu de la "dinámica de grupos" y una iniciación en sus técnicas más características.
La expresión "dinámica de grupos" reviste, pues,
una triple significación: es una ciencia, una técnica y
un espíritu. Al leer las páginas que siguen o al aplicar los métodos aquí descritos deberá tenerse en
cuenta esta triple significación. De lo contrario, tropezará el lector con los inconvenientes y peligros que
inquietan, con razón, a aquellos que observan la dinámica de grupos desde el exterior. La técnica es
útil, siempre que respete a la persona y esté a su servicio. No esperemos recetas mágicas. Sería utópico
creer que las técnicas que exponemos son infalibles
y resuelven automáticamente todos los problemas.
La ciencia de la "dinámica de grupos" y su técnica no sustituye, en modo alguno, a la reflexión
de Montreal tiene igualmente su equipo de investigadores en
este campo (Centre de Recherches en Relcttions Humaines).
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el grupo
No basta reunir cierto número de personas para
constituir un grupo. El auditorio de un conferenciante, un congreso de profesores, una clase, un equipo
de investigación, son grupos cuyas diferencias saltan
a la vista. Estas revelan la ambigüedad del término.
A) NATURALEZA
1.
DEL GRUPO
Características.
De los ejemplos citados se desprende una de las
primeras características del grupo: la obtención del
fin común. Todos los miembros de estos grupos, cada
uno a su modo, persiguen -un objetivo común que
motiva su participación en la actividad del grupo.
Surge una segunda característica. Entre estas personas, reunidas con vista a un objetivo común, se
establecen múltiples relaciones. Unos sonríen a su vecino si algún miembro se permite una alusión; en
un equipo de investigación, uno de los participantes
comunica a los otros sus experiencias y dificultades...
11
Esta interacción psicológica es capital en la noción de
grupo; sin ella no hay grupo. Para Krech y Crutchfield (1), esta interacción es incluso el criterio distintivo de los grupos auténticos.
grupo, deben aceptar la tarea común y participar en
la responsabilidad colectiva, conjugando sus esfuerzos para lograr ese objetivo.
La búsqueda de un objetivo común por personas
que viven esta interrelación psicológica confiere al
grupo una existencia propia. Esta es la tercera característica. Como tal, el grupo tiene un dinamismo
propio, tiene sus problemas, sus dificultades, sus fracasos, sus éxitos, sus alegrías. En el interior del grupo, las relaciones entre los miembros evolucionan
constantemente; piénsese en una clase en octubre, y
el mismo grupo de estudiantes en junio.
2.
El grupo tiene un dinamismo propio, y la partida
de un solo miembro o la llegada de otro pueden modificarlo profundamente. Uno que actuaba como
amortiguador entre dos caracteres vivos puede, con
su marcha, provocar tensiones y conflictos; otro, cuyas ideas radicales obligaban al grupo a madurar sus
decisiones, dejará, al partir, una ventana abierta al
conformismo.
Es claro, pues, que el grupo es una entidad moral
diferente de la suma de individuos que la componen.
Una serie de personas adultas, objetivas y maduras,
tomadas aisladamente, no constituyen automáticamente un grupo adulto, objetivo y maduro. Para que
este conjunto de individuos llegue a formar un grupo
hace falta que sean conscientes de que persiguen una
meta común y que exista entre ellos una interrelación
psicológica auténtica. Los miembros, para formar un
(1) D. Krech y R. S. Crutchfield, Theory and Problems
oi Social Psychology, New York, McGraw-Hill, 1948: 19
y sigs.
12
Definición.
Con estos elementos a la vista, esbozamos ya la
definición del grupo:
— una persona moral,
— dotada de una finalidad, una existencia y un
dinamismo propios,
—• diferente de la suma de individuos que la constituyen,
— pero estrechamente dependiente de las relaciones que se establecen entre ellos.
B)
1.
DIVISIONES
Según el número de miembros.
Según el número de miembros, los grupos se dividen en macrogrupos y microgrupos.
Denominamos microgrupo a aquel en el que cada
uno de los participantes puede entrar en relación
directa con los otros sin intermediarios. Tal grupo
difícilmente sobrepasará los veinticinco miembros.
Esta afirmación puede sorprender a primera vista.
En teoría, efectivamente, cuanto más numerosos son
los miembros más rica será la vitalidad del grupo y
más variada. La experiencia muestra, sin embargo,
que un grupo superior a la veintena, sintoniza con
dificultad y desemboca casi necesariamente en la formación de subgrupos.
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El grupo que sobrepasa los veinticinco miembros
recibe la denominación de macrogrupo. Uno o varios responsables actuarán como intermediarios: el
conferenciante, el moderador de la asamblea que responde a las preguntas, los secretarios, que vienen a
ser los representantes de los subgrupos en la asamblea.
2.
Según los objetivos del grupo.
Según los objetivos fijados, los grupos se dividen
en grupos de trabajo, grupos de formación y grupos
mixtos.
El grupo de trabajo se preocupa exclusivamente de
una acción concreta que ha de realizar y a la que
consagra todo su tiempo. Toda su energía se orienta
a la obtención del objetivo común.
El grupo de formación se preocupa de la marcha
del grupo como tal, de su morfología. Los miembros
se sitúan en una actitud autocrítica para analizar el
proceso mismo del diálogo y las relaciones interpersonales. Si, por ejemplo, durante una discusión, Pedro y Juan se oponen en el plano ideológico, puede
que su oposición sea, de hecho, menos racional que
emotiva. En un grupo de trabajo ordinario, Pedro y
Juan no confesarían, probablemente, esta oposición
emotiva; incluso, tal vez, no serían conscientes de
ella. El grupo de formación hace que afloren a la
conciencia, para analizarlos, estos fenómenos socioemotivos del trabajo en equipo.
El grupo mixto, como el mismo nombre indica, es
intermedio. A la eficacia del grupo de trabajo añade
el realismo psicológico del grupo de formación. Su
principal preocupación sigue siendo la solución de
14
los problemas provocados por la tarea a realizar, pero
para lograr realmente su objetivo trata de asegurar
la comprensión entre sus diferentes miembros en el
plano socio-emotivo.
C) FORMACIÓN DEL GRUPO
El grupo, evidentemente, no es algo estático. De
ahí que avance o retroceda, y que podamos hablar
de un grupo más o menos conseguido. Dos factores
influyen en el dinamismo del grupo: las circunstancias en las que se forma y las relaciones que se establecen entre sus miembros.
1. Las circunstancias.
Tres ejemplos ilustrarán las circunstancias que influyen en la formación de un grupo cuando se trata
de la interrelación de su miembros.
Primer ejemplo.—En una parroquia, algunos padres constatan aisladamente que la organización de
las diversiones de su hijos es deficiente. Un día esos
padres se reúnen y expresan su preocupación común.
Deciden asociarse para estudiar el problema y tomar
las medidas oportunas.
Segundo ejemplo.—El profesor de una clase advierte que sus alumnos no están unidos, y así se lo comunica. Deciden remediar la situación e intentar formar un grupo auténtico. Algunos trabajos realizados
en equipo, los deportes colectivos, ciertas responsabilidades comunes, al margen de las clases, hacen que
cada uno tome progresivamente conciencia del carácter colectivo de su experiencia y de su responsabilidad personal en la interrelación del grupo.
Tercer ejemplo.—Un dirigente de empresa confía
15
a uno de sus empleados el estudio de un problema
que se plantea en su industria. Lo pone al frente de
un equipo ya formado, pero es él y no el equipo
quien será el responsable del trabajo.
En el primer ejemplo, los miembros del grupo se
han unido espontáneamente. Más o menos están todos en un plano de igualdad. Nada los obliga a llevar a cabo, en un tiempo determinado, la tarea que
ellos mismos se han impuesto. La interrelación es
espontánea y natural. Nadie los fuerza en un sentido ni en otro.
En el segundo ejemplo, pese a provenir el estímulo
de un solo elemento y cualificado, conserva la clase
parte de su espontaneidad: su reacción ante las observaciones del profesor. En este grupo, sin embargo, no todos están en un plano de igualdad. El profesor tiene una responsabilidad que no puede evadir.
Esta situación determina la aparición de un tipo de
relación entre él y los diversos miembros de la clase.
En el tercer ejemplo—aquí el grupo no es espontáneo, sino impuesto—; uno de los miembros ocupa
en él un puesto privilegiado. La experiencia enseña
que la interrelación tiene el peligro de ser en él más
débil y menos constructiva. Los miembros tenderán
a adoptar una actitud pasiva, a dejar en manos del
responsable la organización de las reuniones, la solución de los problemas, la iniciativa, la distribución
del trabajo. La interrelación responderá fácilmente al
tipo participante-responsable y no al tipo participanteparticipante.
Estos tres ejemplos son típicos de las situaciones
concretas en las que nacen los grupos. Muestran cómo
y en qué medida las circunstancias pueden influir
en la interrelación de un grupo.
2.
Relaciones entre miembros.
La aportación de cada uno de los miembros al
grupo y la interrelación entre ellos son un factor
decisivo en la formación del grupo. Los dirigentes,
en particular, cuya influencia es decisiva es el seno
del mismo, juegan un papel singular en su formación.
Primer caso.—Un miembro puede asumir la dirección del grupo y la responsabilidad total del mismo.
Esta actitud no da apenas margen a la iniciativa de
los otros miembros. La relación que los unirá entonces al responsable será una relación de dependencia,
de sumisión positiva. Notemos, sin embargo, que un
buen número de personas prefiere renunciar a su responsabilidad antes que ejercer sus facultades críticas
y creadoras, que, por lo común, exigen un esfuerzo
penoso y mantenido. En este caso, el dirigente polariza toda la atención sobre sí, y somete el pensamiento del grupo al ritmo del suyo propio.
Segundo caso.—El responsable puede, por el contrario, actuar de tal modo que el grupo mismo asuma
la responsabilidad y se autodirija. Así evita la centralización y crea, indiscutiblemente, un clima de libre expresión e iniciativa.
He aquí la hipótesis fundamental que permitirá al
responsable adoptar esta actitud: todo grupo posee en sí mismo el potencial necesario para su cohesión, productividad y adaptación a las circunstancias.
Se trata tan sólo de descubrir las condiciones que
facilitarán la explotación de esos recursos.
Los teóricos de la dinámica de grupos insisten especialmente en una de estas condiciones: la primacía absoluta del clima de libertad que debe existir
en el grupo. Acentúan también el valor del espíritu
17
16
2
de iniciativa y espontaneidad que debe animar a los
participantes. En estas condiciones se establece una
interrelación auténtica, y el grupo elabora el pensamiento al ritmo que le es propio.
Tenemos, pues, como factores decisivos del nacimiento y formación del grupo, por una parte, las circunstancias que han presidido su creación y, por otra,
la interrelación humana que se establece entre los diversos miembros del mismo y entre éstos y el responsable.
D) FUNCIONAMIENTO
DEL
GRUPO
A las circunstancias de formación y a las relaciones interpersonales que influyen en la dinámica interna del grupo en formación debemos añadir otros elementos que actúan en el funcionamiento del mismo.
En el plano estático, los niveles dentro de los cuales
se establecen los intercambios; en el dinámico, las
diversas etapas que recorre el grupo para alcanzar
lo fines que se propone.
1.
Los niveles.
En el grupo, estáticamente considerado, podemos
distinguir tres campos de actividad interna que llamaremos niveles': el nivel de contenido, el nivel de
procedimiento (2), el nivel socio-emotivo.
a) Nivel de contenido.—La obtención del fin común es el factor que ha determinado en primer lugar
(2) Traducimos "niveau de la procédure" por "nivel de
procedimiento". "Procedimiento" quiere decir aquí el modo
de actuar de un grupo.
18
la existencia del grupo. La naturaleza de aquel fin
determinará también la naturaleza de la actividad de
este.
En la medida en que unas personas persiguen activamente objetivos comunes y son conscientes de hacerlo, constituyen un grupo. La potencia de su motivación depende directamente de la fuerza de atracción de los objetivos señalados y del grado de conciencia de su interdependencia. Puede decirse que la
naturaleza de los objetivos, el interés que éstos suscitan, la cohesión de los esfuerzos y la actividad desplegada para conseguirlos se sitúan precisamente en
este primer nivel de contenido.
b) Nivel de procedimiento.'—La obtención del
bien común constituye el primer nivel, el del contenido ; el modo de conseguirlo constituye el segundo,
el de procedimiento. Entendemos por procedimiento,
en efecto, la organización interna de los recursos humanos del grupo para llevar a cabo la tarea asignada.
Comprende las normas que el grupo se fija, las reglas que se impone, los cometidos que asigna a cada
uno, las técnicas que adopta para conducir la discusión y la solución de sus diferentes problemas. El
procedimiento no es fin en s í ; está esencialmente al
servicio del contenido.
c) Nivel socio-emotivo.—*La interrelación psicológica comprende no solamente el intercambio en el
terreno ideológico, sino también las intervenciones y
reacciones afectivo-emotivas. Cada miembro se encuentra implicado en una red de fuerzas más o menos secretas, cuya resultante es un comportamiento
objetivo observable: evasión, agresividad, dependencia, o dinamismo y solidaridad a toda prueba.
Por esto en un grupo, Pedro puede oponerse casi
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sistemáticamente a las ideas y proposiciones de Juan,
justificando racionalmente su oposición. Puede que
esta oposición tenga en el fondo una explicación
muy diferente. Quizá Pedro se oponga a Juan porque cree que éste no le escucha cuando habla, o
bien que trata de presionarle psicológicamente, o no
reconoce sus valores humanos. La insatisfacción que
Pedro, más o menos vagamente, experimenta, encuentra una compensación en esta oposición "por
principio" a las ideas de Juan. En este caso el verdadero conflicto entre las dos personas es de orden
socio-emotivo, y sería inútil pretender resolverlo en
el plano ideológico.
El nivel socio-emotivo es, pues, la suma de todas
estas reacciones afectivo-emotivas más o menos conscientes o secretas, que influyen de manera positiva
o negativa en la interrelación entre los miembros, facilita o pone obstáculos a la marcha del grupo y
apresura o demora la obtención del fin común.
Un grupo realista debe tener en cuenta estos tres
niveles.
Deberá precisar sus objetivos lo más explícitamente posible, decidir los métodos a seguir a fin de alcanzar los objetivos con más eficacia y, en fin, esforzarse por permanecer atento a las diversas reacciones
socio-emotivas, cuya influencia puede ser decisiva en
el logro de aquellos objetivos.
2.
Etapas.
La experiencia muestra que el grupo atraviesa, generalmente, cuatro etapas para alcanzar su objetivo:
determinación de los objetivos y delimitación de términos, exposición de los posibles elementos de solución, crítica de estas proposiciones y decisión.
20
a) Determinación de objetivos.—Para que el objetivo ejerza su influjo y movilice las latentes energías
del grupo, debe quedar claramente definido y ser
aceptado como tal por todos los participantes.
b) Exposición de los elementos de solución.—Propuesto el problema con claridad, los miembros exponen los elementos de solución. En esta etapa no se
les discute; se trata de ampliar el abanico de posibilidades y de aprovechar las aportaciones de cada
uno de los participantes. Es, pues, indispensable que
cada uno pueda expresarse con libertad, sin que se
formule ningún juicio de valor sobre estas aportaciones.
c) Crítica de las proposiciones--Las sugerencias
aportadas son propiedad del grupo, que puede disponer de ellas como le parezca. Si los miembros tienen conciencia de pertenecer a un grupo, aceptarán la
idea, la discutirán, y la aprobarán o rechazarán, sin
que el que la ha presentado se sienta por ello aceptado, discutido, aprobado o rechazado.
La crítica de las soluciones propuestas prepara la
etapa final, esto es, la decisión.
d) Decisión.—Una vez que han sido suficientemente examinadas y valoradas las aportaciones de
los diferentes participantes, el grupo puede optar por
la solución que juzgue más oportuna. Existen tres
tipos de decisión: la unánime, la mayoritaria y la
minoritaria.
La decisión unánime se da cuando todos los participantes están de acuerdo en adoptar una de ellas o al
menos sobre la momentánea oportunidad de la solución escogida. Esta forma de unanimidad se llama
consensus. Cualquiera que sea la forma que revista
esta unanimidad, es imprescindible que cada uno de
21
los miembros del grupo se haya pronunciado abiertamente a favor de tal solución. En un grupo, habrá
que fiarse en contadas ocasiones del viejo adagio:
"qukn calla, otorga".
En el caso de la decisión mayoritaria, el grupo se
adhiere a la opinión de la mayoría.
En la decisión minoritaria, un miembro del grupo
o un subgrupo toma sobre sí el dirimir la cuestión
y decidir.
Los tres tipos de decisión que hemos presentado
son legítimos. El más eficaz y el más fecundo es el
primero. Cada uno de los miembros se encuentra
comprometido; es el grupo quien decide y consecuentemente es el grupo en su totalidad quien garantiza la realización.
e l líder
y el animador
Dos son las funciones que en el grupo gozan de
cierto ascendiente. La primera se ejerce en el "nivel
de procedimiento": corresponde a los responsables;
la segunda, en el nivel de contenido de la discusión y
en la decisión, y corresponde a cada uno de los miembros del grupo. La primera función es la de la animación ; la segunda, la del liderato.
A) NATURALEZA
1.
DEL
LIBERATO
Descripción del liderato.
Sobre el liderato, Pigors (1) ha elaborado una teoría que siguen muchos investigadores actuales. Concibe el liderato no como un elemento propio de un
individuo, sino como un tipo de conducta del líder
que brota de las relaciones que mantiene con los otros
miembros. De ahí se sigue que el líder no es inde(1) P. Pigors, Leadership
Houghton Mifflin, 1939.
^ i
or
Domination?,
Boston,
23
pendiente del grupo al que pertenece; lo conduce,
pero está también influido por él. El liderato es,
por tanto—y es éste su primer elemento constitutivo—, la resultante de la interacción entre la personalidad del líder y la dinámica interna de la situación
social, en la que éste se encuentra implicado (2).
Esta dependencia del liderato del nivel socioemotivo de la interacción es fundamental; está sobrentendida aun en las definiciones más extremistas
y audaces (3). Siendo menos el atributo de una persona que un aspecto de la organización total, no
existe sino cuando los individuos, como miembros
del grupo, difieren entre sí; es decir, cuando cada
uno ejerce sobre el grupo un influjo particular y concreto. La integración de la interacción en la idiosincrasia del grupo constituye el segundo elemento constitutivo del liderato, tan fundamental como el primero y que le complementa. El liderato es, pues,
según R. M. Stogdill (4), un modo de influenciar la
acción de un grupo organizado, tanto en la elección
de sus objetivos como en la obtención de los mismos.
Según las circunstancias y la estructura del grupo,
el liderato puede estar en manos de varias personas
simultánea o sucesivamente. En ciertas circunstancias el liderato se confía a un subalterno. Las observaciones del capítulo precedente sobre la naturaleza
del grupo muestran las ventajas e inconvenientes de
esta solución. Cuando el grupo se forma espontá(2) Cf. H. Bonner, Social Psychology: an Interdisciplinary Approach, New York, The Ronald Press Company,
1959: 399.
(3) Ibíd.: 165-175.
(4) Cf. D. Cartwright y A. Zander, Group Dynamics,
New York, Row-Peterson and Co., 1953: 585-611.
24
neamente, pueden darse tres tipos, al menos, de liderato :
—• el promotor del proyecto conserva el liderato
y asigna con plena autoridad responsabilidades
concretas a ciertos miembros;
— otro miembro del grupo se arroga el liderato y
asume la dirección, incluso toda la responsabilidad, de la actividad del grupo;
— el promotor del proyecto comparte abiertamente el liderato con el grupo, que adopta la estructura que responde a sus necesidades y aspiraciones, nombrando, según los casos, un secretario ejecutivo o un comité ejecutivo, o bien
reservándose las decisiones.
De estos tres tipos de liderato, el último es, sin
duda, el más fecundo. La teoría expuesta en estas
páginas y la experiencia lo demuestran abundantemente (5).
2.
Fuentes de influencia.
Si son diversos los tipos de liderato, también lo
son sus fuentes de origen. Podemos enumerar cinco (6):
Poder por recompensa.—Ascendiente que tiene un
(5) Cf. H. A. Thelen, Dynamics of Groups at Work,
Chicago, The University of Chicago Press, 1954.
(6) Cf. I. R. P. French y B. Raven, "The Bases of Social Power", en Studies in Social Power, D. Cartwright (ed.),
Universidad de Michigan, 1959, o en D. Cartwright y
A. Zander, Group Dynamics, New York, Row-Peterson
and Co., 1960: 607.
25
miembro, en quien se descubre una ventaja que puede ser compartida por aquellos que lo desean y en
la medida en que lo desean.
Poder por castigo.—Ascendiente que tiene un
miembro sobre quien recae la facultad de castigar.
Poder por derecho.—Ascendiente que tiene un
miembro porque, por determinadas razones, se le reconoce el derecho a influir sobre los demás y, consecuentemente, la obligación de aceptarle.
Poder por identificación.—El que tiene una personalidad admirada, como modelo o héroe a quien quisiera uno asemejarse.
Poder por competencia.—El que tiene, sobre todo
en el campo intelectual, el especialista o experto a
quien todos reconocen sus conocimientos y particular competencia.
B) ANIMACIÓN
DE LA
DISCUSIÓN
Cualquiera que sea el enfoque que reciba el liderato, nunca debemos confundirlo con la animación del
grupo. Pueden estas dos funciones estar, por diversas
razones, en un momento dado, en manos de una misma persona, pero por esto no debemos confundirlas.
En un grupo de adultos, formado democráticamente
y que actúa en condiciones que garantizan su eficacia, gran parte de la responsabilidad pasa al grupo;
en este caso, no hay confusión posible.
La función de animador de la discusión ha de ser
considerada siempre como un servicio ofrecido al grupo. Representa la aportación particular de uno de los
miembros del grupo y contribuye al desarrollo y
progreso del pensamiento del mismo.
26
1.
Características de los animadores.
Se dan cuatro tipos de animadores de discusión:
El cacique. Se llama así al animador que se constituye guardián celoso de la autoridad y disciplina.
El declara sus objetivos, distribuye el trabajo, toma
las decisiones y exige obediencia. Domina al grupo
por su prestigio o autoridad, o por ambas cosas.
El eficaz a toda costa. Es el animador que sólo
sueña con los resultados. Los americanos le llaman
"The We-Must-Get-Results Man". Se fía poco de los
recursos de su grupo y lo prevé todo. Tiene preparadas soluciones para todo. Cuando propone su plan
lo hace de manera que la asamblea no tenga más
que aprobarlo, dispuesto a dar en seguida toda clase
de explicaciones. Por su eficacia y por la calidad de
su trabajo domina al grupo.
El conformista. Es el polo opuesto de los dos primeros. Con el pretexto de que acabará saliendo algo
bueno de todo aquello, deja correr sin cauce la discusión. Esta actitud de dejar-hacer oculta frecuentemente falta de confianza en sí y en sus cualidades
de animador, y una sumisión más o menos consciente
al grupo.
El agente de circulación. Es el animador que asegura el orden para facilitar el cambio de opiniones.
Aclara los malentendidos, suprime los obstáculos y
contribuye al perfecto desarrollo de la discusión. Goza
de cierta autoridad, pero no domina al grupo.
2.
Métodos de animación.
El examen atento de cada uno de los tipos de animadores y el análisis de sus respectivas actitudes
27
subraya la distinción ya hecha entre contenido y procedimiento, fondo y forma de la discusión. En aquéllas precisamente es donde aparece con claridad esta
distinción radical existente entre los diferentes métodos de animar la discusión.
Propiamente hablando, no existe una discusión modelo. La observación revela, sin embargo, dos estilos
opuestos de animar la discusión y las diferentes combinaciones logradas mediante la fusión de ambas tendencias. Se los suele llamar estilo o actitud directiva
y no-directiva. Puede el animador en una discusión
ser directivo o no serlo en ambos niveles—de contenido o de procedimiento—; o directivo en uno y
no directivo en el otro, según lo indica el esquema
siguiente:
Animador autocrático.—'DIRECTIVO en el plano del
contenido. DIRECTIVO en el plano de procedimiento.
Animador semiautocrático.—DIRECTIVO en el plano
del contenido. NO-DIRECTIVO en el plano de procedimiento.
Animador bonachón.—NO-DIRECTIVO en el plano
del contenido. NO-DIRECTIVO en el plano de procedimiento.
Animador democrático—NO-DIRECTIVO en el plano
del contenido. DIRECTIVO en el plano de procedimiento.
a) Método autocrático.—El animador que sigue
este método utiliza sus conocimientos, competencia y
cultura, y una vez estudiado a fondo el proyecto que
se ha de discutir, propone, de manera definitiva más
o menos directa, su solución.
La descripción que ofrecemos es algo esquemática; es la propia personalidad del animador la que
en definitiva dará el sesgo característico a su actuación. Pero, casi invariablemente, la discusión, dirigida
por un animador de este tipo, aparece como un diálogo animador-grupo. El animador impone como tema
de discusión planes definidos, puntos particulares. El
lleva las riendas de la discusión; acepta o rechaza
las diversa intervenciones, según concuerden o no
con su propia concepción del problema. El animador
conduce el pensamiento del grupo al ritmo del suyo
propio. Los resultados de la discusión no le inquietan. Sabe que puede introducir en el momento oportuno la'cuestión clave, para la que ya tiene la respuesta. Nada escapa a este tipo de animador. Es directivo en el plano del contenido y en el del procedimiento.
Las cualidades que requiere un animador de este
género son, naturalmente, las de un excelente profesor: autoridad, claridad de pensamiento, comprensión, perspicacia, espíritu de síntesis.
Las ventajas de este método son, de hecho, las de
la enseñanza magistral. El animador puede preparar
de antemano la discusión y precisar la conclusión
que, a juicio suyo, se impone; la discusión abarca
materia más amplia y se desenvolverá con mayor
celeridad. El animador se siente seguro ante el auditorio precisamente a causa de esta preparación minuciosa y de la facilidad que tiene para intervenir en
cualquier momento, bien sea para puntualizar una
cuestión, detectar un error o resolver los problemas
en litigio.
El método autocrático no se adapta indiferentemente a cualquier grupo. Supone una superioridad
real, en competencia o nivel social, de parte del ani-
28
29
mador y una inferioridad también efectiva de parte
de los participantes.
b) Método semiautocrático.—Este método difiere
del precedente por el hecho de que, aunque el animador sigue siendo directivo en el plano del contenido, ya no lo es en el plano de procedimiento. La
discusión no es ya el diálogo animador-grupo porque los participantes hablan con más libertad que en
el caso anterior. Se desenvuelve, sin embargo, con
menos rapidez y tiene el peligro de dar la impresión
de pérdida de tiempo. Además de ser menos eficaz
que el primero, éste es menos genuino, ya que priva
a la discusión de su sentido y finalidad primordial.
c) Método bonachón.—Se opone completamente
al autocrático. El animador no es directivo ni en el
plano del contenido ni en el del procedimiento. En
realidad, ese animador no es tal. Pierde el tiempo
asistiendo a la discusión y contribuye a que los participantes lo pierdan también. No obstante, el intercambio de ideas que tiene lugar no está desprovisto
de interés; estas conversaciones pueden ser interesantes por muchas razones. El grupo, sin embargo, no
podrá pretender llegar a verdaderas conclusiones comunes y alcanzar una auténtica eficacia. Este tipo
de conversaciones será provechoso como aproximación a una conversación estructurada o preparación
lejana o mediata a un ulterior estudio que se hará en
común bajo la dirección de un verdadero animador.
Da, ciertamente, a cada participante la posibilidad de
expresar libremente sus ideas, de tomar conciencia
de las múltiples facetas del problema que se discute
y de medir la amplitud y alcance del mismo y aun
precisar su posición personal.
30
d) Método democrático.—Intenta este método conservar las ventajas de los precedentes, evitando al
tiempo sus inconvenientes. El animador democrático
no es directivo en el plano del contenido, pero sí lo
es en el de procedimiento.
No limitemos las ventajas de este método a sus aspectos negativos: conceder la palabra, mantener el orden en la discusión, favorecer al máximum el intercambio de ideas entre los participantes. Fijémonos,
más bien, en sus elementos positivos, que, aunque
pertenezcan al nivel de procedimiento, no por eso
contribuyen menos al desarrollo y progreso del contenido de la discusión. Estas funciones se reducen a
dos: sintetizar y aclarar el contenido de las intervenciones. Repitiendo, al precisar el sentido de la intervención, y al aclarar el contenido de las ideas aportadas, el animador permite que el grupo tome conciencia de aquéllas y que el progreso del pensamiento colectivo encuentre un cauce fácil. Periódicamente,
el animador debe destacar con brevedad la nota esencial de cada una de las intervenciones. Esta práctica
tiene por efecto inmediato conservar los principales
elementos de la solución que se elabora y hacer que
afloren a la superficie algunas proposiciones que, con
razón o sin ella, habían sido olvidadas. El animador
debe también—y es, sin duda alguna, el punto más
difícil de su trabajo—sintetizar en cuanto sea posible
el pensamiento del grupo. Esta función exige que capte exactamente el sentido de cada una de las intervenciones y que concentre toda su actividad mental en
las palabras, a fin de hacerlos patentes.
Concebido así el trabajo del animador, es de gran
fecundidad. Sin duda, no puede suplir la falta de
31
imaginación o poder creador de los participantes,
pero puede hacer fructificar los elementos aportados
en la discusión de modo sorprendente, permitiendo
al grupo y a cada uno de los miembros ver objetivado su propio pensamiento a medida que éste se
desarrolla.
Resumiendo, podíamos concretar la misión del animador en los puntos siguientes:
1. Ayudar al grupo a elegir y precisar los problemas
que es más urgente discutir;
2. facilitar el intercambio de ideas y hacer que las
diferentes aportaciones tengan la misma oportunidad de ser ponderadas y examinadas por el grupo;
3. mantener el orden, conceder, con justicia, la palabra y traer de nuevo al tema de la discusión
a los que, consciente o inconscientemente, se
aparten de él;
4. repetir, aclarar el sentido de las diversas intervenciones, sintetizarlas a medida que avanza la
discusión;
5. despojar el contenido intelectual de la discusión
de las posibles implicaciones emotivas y pasionales.
El ejercicio eficaz de estas funciones supone ciertas cualidades en el animador. Debe prescindir conscientemente de sus conocimientos, bagaje cultural,
propias opiniones, para ponerse totalmente al servicio del pensamiento del grupo. En este caso los cambios de impresiones se darán efectivamente entre los
participantes, siempre más provechosos y agradables,
si tenemos en cuenta la naturaleza particular de este
intercambio que es toda discusión.
32
Además, el animador democrático ha de estar
siempre presente al grupo, atento a todo lo que se
dice y evitando los apartes. Su personalidad, su propio sentimiento de seguridad, su respeto por los demás, su capacidad de identificación con los puntos de
vista y sentimientos de los otros son las cualidades
que asegurarán la eficacia y el éxito de la discusión
y, por tanto, del grupo. Por otra parte, utilizando al
máximum todos sus recursos, es como el animador
conseguirá crear una atmósfera acogedora y simpática, libre y apta para preservar al grupo de todas
sus dificultades y para conducir a cada uno de los
participantes a adoptar una postura personal y segura ante los puntos más importantes del problema
que se debate. Este método, llamado contagio afectivo, es un factor primordial.
Las ventajas de este método son decisivas: la discusión se entabla a partir de problemas suscitados
por los participantes o al menos a partir de la concepción que ellos tienen de los mismos. La discusión
sigue un proceso connatural a nuestro mecanismo
intelectivo; respeta su modo propio de conocer sus
diversas reacciones, y puesto que es esencialmente
constructiva, la discusión favorece de este modo la
maduración de cada uno de los miembros y del conjunto del grupo.
No hay, prácticamente, grupo en el que este método no produzca excelentes resultados. Aun en los
ambientes en los que los participantes viven más atemorizados y la autoridad es más despótica, este método, que no tiene nada de dejar-hacer, sino que es,
por el contrario, muy riguroso, puede producir sorprendentes resultados. Con un grupo de jóvenes, aun
33
el animador menos experimentado, comprobará por
sí mismo qué puntos puede dejar a la libre discusión;
esto no modifica la esencia del método (7).
3.
Eficacia de los métodos.
No existe razón alguna para que la discusión sea
siempre una carga molesta. Como toda actividad humana, la discusión lleva consigo una satisfacción y
un placer que compensan los esfuerzos y la disciplina que exige. La actitud y el método del animador crean una auténtica atmósfera, de la que dependerá el que aumente o disminuya el placer que el
grupo siente al reunirse y discutir.
Por poca experiencia que tengamos de lo que es
una discusión, en seguida caemos en la cuenta de que
cuanto más autocrático es el animador, el grupo se
siente más insatisfecho: quizá el grupo no se rebele,
pero tenderá entonces a mostrarse pasivo, a dejarse
dominar; aprobará tácitamente o sin convicción. Por
el contrario, cuanto más democrático es el animador
más tiende el grupo a participar activamente y a
abrirse. La autoridad excesiva impuesta por el animador obstaculiza siempre la libertad de expresión
del grupo y su interés en la empresa, la evolución
del grupo hacia la madurez y, consecuentemente, la
perfección en la ejecución de las decisiones. El sentimiento de frustración que siente un auditorio en presencia del animador que sustituye la discusión por
un prolongado monólogo sobre sus propias ideas, es
tan penoso como la impresión de fracaso o malestar
(7) Cf. D. Cartwright y A. Zander, op. cit., 1953: 585 y
siguientes.
34
que sentimos ante una sala silenciosa, que no responde a las reiteradas invitaciones del animador.
a) Actitudes directiva y no-directiva.—Los esquemas de la página siguiente—resultado de múltiples
experiencias—muestras inequívocamente la eficacia
del animador que adopta en la discusión una actitud no-directiva en el plano del contenido, pero directiva en el del procedimiento. Este provoca una actividad por parte de los participantes casi dos veces mayor a la del animador directivo en ambos planos (contenido y procedimiento) y, en todo caso, de
cuatro a seis superior a la suya propia (8).
b) Actitudes autocrática, bonachona y democrática.—Estos análisis de Bales ponen de relieve que el
método democrático es el más eficaz para suscitar
la participación de los miembros de un grupo de discusión. Otra experiencia, la de White y Lippitt (9),
permite apreciar la influencia que tienen diferentes
animadores sobre la atmósfera de un grupo y las
reacciones de los participantes.
La experiencia comprende dos etapas.
Era necesario, en primer lugar, precisar las técnicas válidas para el estudio del problema en cuestión.
Recurrió entonces a los métodos autocrático y democrático. Un animador autocrático y otro democrático dirigieron dos grupos de cinco niños de diez
(8) Cf. Robert F. Bales, Interaction Process Análysis,
Cambridge, Addison-Westley, 1950: 18, 20. Los gráficos
son la traducción y adaptación d e esta obra, reproducidos
con la autorización del autor.
(9) Narrada en D. Cartwright y A. Zander, Group Dynamics, New York, Row-Peterson, 1960: 527-553. Los gráficos 3, 4 y 5 son la traducción y adaptación de esta obra
y los reproducimos con la autorización de la editorial Harper and Row, Publishers.
35
años, respectivamente. Los observadores tomaban
nota del comportamiento de los animadores y de la
de los participantes.
Gráficos I y 2
ACTITUDES DIRECTIVA Y NO-DIRECTIVA
Animador directivo
Animador nc-directivo
Totol de intervenciones!
1288
1339
Intervenciones del animador'
708 (55%)
5 8 0 (45%)
1109(83%)
Intervenciones del grupo :
231 (17%)
S0%
SOLIDARIDAD
DISTENSIÓN
ACUERDO PASIVO
100%
ANIMADOR DIRECTIVO
ANIMADOR
GRUPO
_ _ _ _ _
SUGESTIÓN
OPINIÓN
ORIENTACIÓN
OEMANOA DE
ORIENTACIÓN
OEMANOA
DE IDEAS
DEMANDA DE
INICIATIVAS
DESACUERDO PASIVO
TENSIÓN
OPOSICIÓN
100%
SOLIDARIDAD
DISTENSIÓN
ACUERDO PASIVO
SUGESTIÓN
OPINIÓN
ORIENTACIÓN
DEMANDA DE
ORIENTACIÓN
DEMANDA
OE IDEAS
DEM1N0A DE
INICIATIVAS
DESACUERDO PASIVO
TENSIÓN
OPOSICIÓN
ANIMADOR NO-DIRECTIVO
ANIMADOR
GRUPO
En la segunda etapa, se formaron cuatro grupos
de niños de diez años, que se reunían después de las
clases para organizar sus ratos libres. Animadores
formados en los tres métodos—autocrático, bonachón y democrático—se encargaron de cada grupo
durante un período de seis semanas, adoptando cada
vez un método diferente. En todas las reuniones se
observaba la conducta de los animadores y las reacciones provocadas en los pequeños. Finalizada la
prueba, se hizo también una interviú a los miembros
de los diferentes grupos y a sus padres.
Los resultados de estas experiencias están representados en los tres gráficos adjuntos. El primero
—gráfico 3—muestra las relaciones entre los animadores y los participantes. Los otros dos—gráficos 4
y 5—ponen de relieve la influencia de los diferentes
métodos sobre la atmósfera del grupo y permiten
apreciar las ventajas e inconvenientes propios de cada uno.
Podemos reducir a seis las conclusiones que se desprenden de estas experiencias:
—* El animador bonachón es menos eficaz que el
democrático.
El grupo dirigido por un animador bonachón está
menos estructurado, es menos eficaz y, por consiguiente, satisface menos que el grupo animado democráticamente, y esto aun para los mismos participantes. La relación del tiempo invertido en el trabajo
constructivo oscila entre el 33 y el 50 por 100. La
37
Gráfico 4
Gráfico 3
CONDUCTAS COMPARADAS DE LOS ANIMADORES AUTOCRATICO.DEMOCRATICO Y BONACHÓN
CUATRO TIPOS DE RELACIONES ENTRE LOS PARTICIPANTES Y EL ANIMADOR.
Reacción frente oí
animador democrático
Reacción frente ol
animador bonocho'n
Agresividad frente al
animador autocrítico
|Autocrdtlco
Democrático
I
I Bonachdn
Sumisión ante el animador autocrdtico
ORDEN
REACCIÓN DEPENDEN
TE DEL ANIMADOR
RESISTENCIA A SU
INTERVENCIÓN
CRITICA
CRÍTÍCA NOCONSTRUCTIVA
AGRESIVIDAD
SUGERENCÍAS DEL
PROCESO A SEGUIR
INFORMACIÓN
ESTIMULO A LA
AUTO-DIRECCIÓN
ALABANZA Y
APROBACIÓN
JOVIALIDAD
Y CONFIANZA
REALISMO Y SEN
TIDO PRACTICO
Bib
^mw/A
X
DEMANDA DE
ATENCIÓN
CLIMA DE
CONFIANZA
P^^ISwmwb
SUGESTIÓN DE
INICIATIVAS
mwmiX
DEMANDA DE
INFORMACIÓN
?f
APARTES
WZk
u
CONVERSACIÓN EN FUN'
CIONOEL TRABAJO
pü%^
10
DIRECCIÓN
DEL TRABAJO
20
30
40
50 %
O
20
40
60
60
100
falta de dirección provoca en este grupo la desorganización y el desaliento, y, aun muchas veces, la exasperación.
Gráfico 5
CUATRO TIPOS DE REACCIÓN
DE LOS PARTICIPANTES.
Agresividad frente al
animador autocrático
Sumisión a) animador
aufocrdtlco
—' El grupo animado democráticamente es el más
eficaz-
Rtou^o,- c i¡c el
animidoí democrático
-i Reacelér. onte el
J animador bonachón
CRITICA
AGRESIVIDAD
DEMANDA DE
ATENCIÓN
En este grupo la productividad se mantiene más
o menos constante, oscilando entre el 46 y el 50
por 100, y el cambio de un animador autocrático
al democrático señala un aumento de productividad (16 al 52 por 100) y una disminución de las reacciones bajo la dirección del animador democrático,
además de ser constante, es más original.
— Se da más agresividad y oposición en el grupo
dirigido por un animador autocrático.
DEMANDA DE
INFORMACIÓN
Las relaciones de oposición constituyen el 18 por
100 de las intervenciones registradas en el grupo dirigido por un animador autocrático, frente al 1 por 100
del democrático.
CONVERSACIÓN
DE EXPANSIÓN
— El animador autocrático puede crear una atmósfera de descontento que, con frecuencia, no
llega a manifestarse al nivel del grupo.
SUGESTIÓN DE
INICIATIVAS
— El grupo dirigido por un animador autocrático
es más dependiente y menos original.
CONVERSACIÓN EN FUN
CION DEL TRABAJO
DIRECCIÓN
DEL TRABAJO
100
Las reacciones pasivas frente al animador adulto
son dos veces más numerosas en el grupo dirigido
por un animador autocrático.
41
— Hay más espíritu de equipo y simpatía en el
grupo dirigido democráticamente que en el contrario.
El empleo del pronombre personal de primera persona pasa del 64 al 82 por 100.
4.
Uno o varios animadores.
Por diversas razones (dificultad especial del tema
a tratar o número considerable de participantes), ciertos grupos prefieren utilizar dos animadores en una
misma discusión. Estos se dividen el trabajo o, si están habituados a trabajar juntos, se complementan
mutuamente para conseguir mayor rendimiento. Algunas secciones de estudio de los Great Books actúan
de esta manera.
Algunos grupos no cuentan entre sus miembros
más que con una o dos personas verdaderamente
capaces de desempeñar esta función. En otros casos,
los participantes cambian en cada reunión, de tal manera que el animador es prácticamente la única persona que asiste invariablemente a ellas. En estos casos, evidentemente, no hay opción al cambio; siempre actuará el mismo.
Cuando un grupo es estable y está integrado por
personas del mismo nivel social e intelectual, pueden,
en rigor, elegir para todas sus reuniones un animador único por sus cualidades especiales para cumplir
este cometido. El ideal es, sin embargo, que cada
miembro preste por turno este servicio al grupo. De
este modo se harían más sensibles a los elementos
intelectuales y emotivos de la discusión, y con ello
mejoraría su propia actuación en el grupo. En los
42
casos en los que este método se ha llevado a la práctica se ha comprobado que el grupo se compenetra
más, se solidariza, se vitaliza.
En ciertos ambientes cerrados, la práctica de cambiar de animador se impone de modo más imperioso,
dada la extrema dificultad que existe a veces para
precisar el nivel social de cada participante y la sorda resistencia que cualquier manifestación de tinte
autoritario despierta en estos ambientes, ya de suyo
susceptibles.
Cuando un grupo comienza a tomar conciencia
de su existencia y reponsabilidad como tal, ciertas
funciones que ejercía antes el animador (como sería
la repetición, síntesis o el puntualizar el problema)
pasan a los miembros del grupo. Este fenómeno facilita la integración de los mismos y conduce a una
colaboración más eficaz.
43
4
la autoavaluacl6n
La autoevaluación es uno de los medios más eficaces de que dispone un grupo cuando desea compulsar la marcha general de su actividad y asegurarse
el dominio de los diversos fenómenos que integran la
vida del grupo. Lo hemos visto ya; las personas más
serías y maduras, aquellas a las que todos consideran adultos, en su vida privada no constituyen automáticamente, ni mucho menos, un grupo maduro,
adulto y serio. Al evaluar y enjuiciar la participación
de cada uno de sus miembros, un grupo se capacita
para mejorar la calidad del intercambio y aumentar
el grado de eficacia de su trabajo. Esta función es
capital. Una asociación que descuidara este punto,
incluso por el motivo bien legítimo de ahorrar tiempo a sus horarios, siempre (!) sobrecargados, o de
concentrar sus esfuerzos sobre el contenido, objeto
capital de la reunión, comprometería seriamente su
eficacia. Con el tiempo tendría que afrontar serios
problemas de orden emotivo o de otro tipo, que dificultarían la marcha de las reuniones, si es que no
paralizaban totalmente la vida del grupo.
En definitiva, cuanto más importante es el tema
a tratar en la discusión, más urgente es el llegar a
45
soluciones justas, y cuanto más necesarias son las resoluciones rápidas y eficaces, tanto menos debe abandonarse al azar y a la improvisación la marcha del grupo. Dan elocuente testimonio de ello los dos ejemplos
indicados al comienzo del fascículo Two Lessons in
Group Dynamics (1), que narran las experiencias de
dos grupos: uno de educadores, encargado de revisar
algunos puntos del programa de estudio, y otro de
expertos, a quienes se confió esbozar una política
americana sobre la utilización de la energía atómica.
Esta autoapreciación debe, sin embargo, fundarse
en algunos principios que garanticen su eficacia (2):
Ciertos métodos de autoevaluación ayudan al individuo a justipreciar su propia participación en las
actividades del grupo. Otros son útiles para valorar
la actuación del grupo como tal. Entre ellos, unos
son más técnicos y exigen cierta formación por parte
de quien los utiliza; otros, de fácil aplicación, están
al alcance de todos. En este capítulo tratamos solamente de esto últimos.
1. Supuesto que la marcha del grupo depende de la
actuación de todos los miembros, cada uno debe
estar plenamente convencido de que él juega un
papel decisivo en esta evaluación del trabajo;
2. el fin de esta evaluación mira, ante todo, más
que a reavivar el interés de los participantes (como si fuera una campaña de publicidad), a favorecer el progreso del grupo y mejorar su trabajo;
no es una artimaña del comité para obtener colaboración de los miembros, sino una autodisciplina que el grupo se impone para mejorarse.
El que participa en una actividad de grupo puede
realizar una primera autoevaluación de su conducta,
observando las reacciones de sus compañeros cuando
él interviene. Puede también servirse del material de
autoevaluación para observar de modo más técnico
su conducta en los tres niveles ya definidos: nivel del
contenido, nivel del procedimiento y nivel socio-emotivo.
La autoevaluación, como hemos demostrado, es
un elemento imprescindible, pero el modo de llevarla a la práctica es flexible y variado. El material
utilizado con este fin.es múltiple y puede ser modificado, según los exijan las diversas circunstancias y
necesidades de los grupos particulares.
Grabada la discusión en cinta magnetofónica, el
interesado la escucha después, reflexionando sobre
su propia actuación. Observa el número y la duración de sus intervenciones, el encadenamiento de éstas con las de los que le preceden, la reacción de los
presentes ante sus palabras. Puede así reconocer a
qué participantes se dirige con mayor frecuencia y
quiénes son los que le suelen responder. Y aun puede
estudiar sus relaciones con el animador: relaciones
de dependencia, de oposición o franca colaboración.
(1) Two Lessons in Group Dynamics, New London,
A. C. Croft (ed.), 1948: 3.
(2) Explicados en el folleto My Group and I, New
London, A. C. Croft (ed.), 1949.
46
A) AUTOEVALUACIÓN
1.
DEL PARTICIPANTE
Grabación.
47
EVALUACIÓN DE ROLES REALIZADOS
Observador
Fecha
Nombre del participante
SEÑALE CON UN CIRCULO la cifra que en la escala 1-6 parece describir mejor su conducta.
ROLES DE TRABAJO
1. INICIA, propone ideas nuevas, estimula al grupo.
2. PIDE información y opiniones.
3. COMUNICA sus ideas personales, sus
convicciones propias.
4. INFORMA como experto o expone el
resultado de sus experiencias.
5. ORIENTA, define la posición del grupo ante los objetivos del mismo.
6. FORMULA DE NUEVO O EXPLÍCITA las ideas por medio de ejemplos
o comparaciones sugestivas.
7. RESUME, coordina las relaciones entre las ideas, las insinuaciones y la actividad de los miembros.
FRECUENCIA
12 3 4 5 6
12 3 4 5 6
12 3 4 5 6
12 3 4 5 6
12 3 4 5 6
ROLES INDIVIDUALES
FRECUENCIA
1. Manifiesta abiertamente su FALTA
DE INTERÉS por su apatía, cinismo
o bromas.
12 3 4 5 6
2. DOMINA AL GRUPO, trata de imponer su autoridad al grupo como tal
o algunos de sus miembros.
12 3 4 5 6
3. ATACA sin motivo al grupo o alguno
de sus miembros, desprecia a otros.
12 3 4 5 6
4. TRATA DE LLAMAR LA ATENCIÓN.
12 3 4 5 6
5. RESISTE, SE OPONE, BLOQUEA,
vuelve sobre problemas ya resueltos,
está siempre en la oposición.
12 3 4 5 6
6. PIDE AYUDA, simpatía por inseguridad o subestimación personal.
12 3 4 5 6
7. UTILIZA EL GRUPO COMO AUDITORIO para exponer sus sentimientos,
opiniones o ideas personales.
12 3 4 5 6
12 3 4 5 6
2.
Evaluación de funciones o roles.
12 3 4 5 6
ROLES DE SOLIDARIDAD
FRECUENCIA
1 FACILITA LA PARTICIPACIÓN de
los otros, inicia el intercambio.
12 3 4 5 6
2. ANIMA, manifiesta su adhesión, afecto. Comprende y acepta a los otros.
Es cordial.
12 3 4 5 6
3. PROPONE el ideal al que el grupo
debe tender.
12 3 4 5 6
4. ARMONIZA las diferencias entre los
participantes y los subgrupos.
12 3 4 5 6
5. OBSERVA AL GRUPO, COMENTA
CON OTROS LA MARCHA DEL
MISMO.
12 3 4 5 6
6. BUSCA Y FAVORECE LOS COMPROMISOS, admite sus errores.
12 3 4 5 6
7. SIGUE A LOS OTROS voluntaría o
pasivamente, da su parecer en las decisiones.
12 3 4 5 6
Este otro instrumento de autoevaluación (véanse
los gráficos 6 y 7) sirve para apreciar la participación de los miembros de los grupos reducidos y puede hacer preciosos servicios cuando se aplica bien.
Se compone de cuatro cuestionarios, a los que debe
responder cada participante.
Toca al que propone el test reunir las respuestas
del grupo y comunicar los resultados a cada uno de
los participantes. La misma naturaleza de los cuestionarios (3) impone ciertas precauciones: una dis(3) Estos cuestionarios son, con alguna pequeña diferencia, los publicados por el Centre de Recherches en Relations
Humaines, inspirados en un artículo de K. Benne y P. Sheats,
"Functional Roles and Group Members", Journal of Social
Issues, 2 (1948), pp. 47-49. Los reproducimos con la autori-
49
creción absoluta por parte del que aplica el test y
el consentimiento de los participantes para responder
a las preguntas. En efecto, los resultados no deben,
por lo general, discutirse en público, y, cuando lo
son, sólo debe hacerse con el consentimiento explícito de todos los miembros. Incluso para utilizarle ya
se requiere, de suyo, este consentimiento, o al menos una atmósfera de intimidad y confianza que equivalga de alguna manera a dicho consentimiento.
El primer cuestionario (gráfico 6) exige un número
de fichas igual al número de participantes menos
uno, y requiere un mínimo de dos minutos por ficha, esto es, dieciocho minutos para diez participantes. Cada participante escribirá el nombre de los diversos miembros del equipo, omitiendo el suyo propio, en el lugar donde dice "participante"; el suyo
lo anotará donde dice "observador". En el lugar
preparado al objeto, calibrará la frecuencia con la
que, a su juicio, cada participante cumple los diversos
roles enumerados en la ficha.
zación de dicho Centro. Hacemos notar que los resultados
de esta evaluación no pueden ser objeto de una interpretación psicológica, a no ser que se recurra a los servicios profesionales de un experto. Los diferentes roles presentados
no tienen otro fin que el de facilitar la observación objetiva
de la conducta de los componentes de un grupo.
50
Fecha
EVALUACIÓN DE ROLES
Observador
Los ROLES DE TRABAIO se refieren
a los objetivos del grupo, a la tarea
que se ha impuesto.
Estos roles tratan de facilitar y coordinar los esfuerzos del grupo en la selección y delimitación del objetivo común
y en la consecución del mismo.
Teniendo esto en cuenta, clasifique a los
miembros de su grupo en orden decreciente comenzando por el que, a su juició, satisface mejor estas exigencias.
Por favor, no se incluya en la lista.
Los ROLES DE SOLIDARIDAD fomentan la cohesión y el funcionamiento del
grupo y el mantenimiento del equilibrio
entre los miembros.
Estos roles tratan de modificar o mantener el método de trabajo del grupo;
de afirmar, dirigir y mantener al grupo
en cuanto tal.
Atendiendo a este significado, clasifique
los miembros de su grupo en orden decreciente, comenzando por el que, a su
juicio, sobresale en este particular.
Por favor, no se incluya en esta lista.
Los ROLES INDIVIDUALES se orientan hacia la afirmación y situación de
los individuos en el grupo.
Estos roles persiguen un fin individual
que es el de permitir que los individuos
expresen su emotividad y satisfagan sus
rspectivas necesidades individuales.
Clasifique los miembros de su grupo en
orden decreciente comenzando por el
que, a su juicio, sobresale en este particular.
Por favor, no se incluya en esta lista.
1.
2.
,
4.
5.
g
7
"•
9.
10.
'••
2.
2.
¿
'•
6.
7_
g
"•
10.
1.
2.
,'
4.
5.
g_
7
°9.
10.
El segundo cuestionario (gráfico 7) requiere diez
minutos. Cada participante debe clasificar a los diversos miembros del grupo (salvo a sí mismo), según
criterios indicados en el cuestionario. Hay que atribuir un puesto diferente a cada uno de los participantes. El primer puesto designa la persona que, a
su juicio, desempeña mejor la función en cuestión, y
así sucesivamente.
El tercer cuestionario es semejante al primero, pero
esta vez el participante evalúa también su propia
conducta.
El cuarto cuestionario se asemeja igualmente al primero y requiere cinco minutos. Cada participante anotará su propio nombre donde dice "participante";
donde dice "observador" escribirá el nombre de otra
persona del grupo, la que le parezca (a excepción
del animador, si es que éste es siempre el mismo).
A continuación, trate de ponerse en lugar de la persona elegida y responda al cuestionario. Así, por ejemplo, si yo, Pablo, escojo el nombre de Juan, debo
tratar de imaginar cómo evalúa éste mi contribución
al grupo y anotar en el lugar indicado la frecuencia
con que, según él, cumplo con cada una de las funciones mencionadas.
B) AUTOEVALÜACIÓN
DEL
GRUPO
El material de autoevaluación de grupo se divide
en dos categorías: el que se utiliza antes de las reuniones para elaborar un programa de discusión o trabajo que responda a los deseos y necesidades de los
participantes, y el que se utiliza después de una o
varias reuniones, o de un plan conjunto con el fin de
comprobar la reacción de los participantes, su estado de ánimo y aumentar el rendimiento del grupo.
52
1.
Depósito de sugerencias.
Este método (gráficos 8 y 9) ofrece la ocasión, a
cada uno de los participantes, de aportar sus sugerencias con el fin de precisar los objetivos generales
de las reuniones y determinar las directrices de un posible programa de acción, o preparar el orden del
día de una discusión o un ciclo de discusiones.
Presenta una doble ventaja: subraya el valor de
la aportación personal de los participantes y mejora
el contenido del programa al tener en cuenta las
preocupaciones de cada uno de los miembros, consiguiendo de este modo que cada uno se sienta más
comprometido en la empresa común.
Una vez recogidas las sugerencias, hay que ordenarlas según la importancia que les hayan otorgado
los propios particulares; así se forma un fichero
de iniciativas y sugerencias. A continuación, se puede acudir de nuevo a los participantes, rogándoles
den su opinión sobre este primer esbozo del programa. Incluso puede indicárseles que hagan notar su
grado de interés por cada una de las sugerencias
propuestas.
Resultados análogos podrían obtenerse por el
equivalente oral de este método. Así, puede dividirse
el grupo en pequeñas secciones al comienzo de una
reunión. En estos pequeños grupos, de cinco o seis
personas, cada uno dará a conocer con espontaneidad sus preocupaciones y deseos, caso que facilitará no poco la discusión general posterior. En ocasiones, incluso se puede realizar sin dividir el grupo.
Cualquiera que sea el método empleado, lo importante es tratar de conocer desde un principio las
preocupaciones de los participantes y elaborar un
programa que las tenga en cuenta.
53
GRÁFICO 9
DEPOSITO DE SUGERENCIAS
GRÁFICO 8
DEPOSITO DE SUGERENCIAS
1.» ELECCIÓN
PROGRAMA
8 enero 1965
DE NUESTRA PRÓXIMA REUNIÓN DE ESTUDIOS
Dos problemas han sido ya incluidos en el orden del día de nuestras próximas discusiones:
añada a continuación los temas que, a su juicio,
el grupo debe discutir.
1.
Programa de educación secundaria.
2.
La preparación del profesorado para afrontar las
exigencias académicas previsibles para 1980.
3
4
5
6
7
8
Envíe esta ficha al secretario antesdel 18 de enero.
No firme, por favor.
2.a ELECCIÓN
PROGRAMA
21 enero 1965
DE NUESTRA PRÓXIMA SESIÓN DE ESTUDIOS
Marque con una X el grado de interés que tienen
para usted los siguientes temas:
1. El programa de educación secundaria.
D
D
D
2. La preparación del profesorado
para afrontar las exigencias académicas previsibles para 1980.
D
D
D
3. La reforma de las estructuras
escolares.
D
D
D
4. Determinar la finalidad propia
de cada asignatura en orden a
la formación total del alumno.
•
•
D
5. Precisar los objetivos propios
de la enseñanza primaria, secundaria y superior.
D
D
D
6. Puntualizar sobre el puesto que
deben ocupar los profesores laicos en los colegios de religiosos.
D
D
D
7. Estudiar en qué medida conviene responsabilizar a los alumnos de los cursos superiores del
bachillerato.
D
D
•
8. ¿Qué valor tiene la formación
religiosa recibida en nuestros
colegios?
D
D
D
9. ¿Qué iniciativas podríamos poner en práctica en orden a la
formación social de nuestros
colegios?
•
•
•
10. ¿Es conveniente incrementar
las relaciones entre la familia y
el colegio por medio de reuniones periódicas por cursos?
D
D
G
Envíe esta ficha al secretario antes del 31 de enero.
No firme, por favor.
GRÁFICO 12
GRÁFICO 1 0
•
FICHA
'
FIN DE SESIÓN
FICHA
La reunión de esta tarde le ha parecido
— muy buena
D
— buena
D
— mediana
D
— mala
— muy mala
¿Cuáles han sido, a su juicio, los fall. 'S?
Y el acierto, ¿en qué estuvo?
¿Qué mejoras sugiere para hacer más eficaz nuestra
próxima reunión?
No firme, por favor.
a
a
¿Qué piensa usted de esta reunión?
1.
2.
3.
4.
GRÁFICO 11
FIN DE SESIÓN
FICHA
¿Qué le ha parecido el forum?
¿Cómo juzga
usted el film?
D
D
D
D
D
Excedente
Muy intresante
Mediano
Sin interés
Muy flojo
n
o
•3
[]
¿Qué mejoras sugiere para las próximas sesiones?
¿Qué films sugire para el futuro o para la próxima
sesión?
No firme, por favor.
FIN DE SESIÓN
5.
¿Qué puntos le han parecido agradables o útiles a
lo largo de la misma?
¿Qué puntos le han disgustado?
¿Qué mejora sugiere para la próxima reunión?
¿Cuántas veces ha querido intervenir y no lo ha
consguido porque:
a) no le concedieron la palabra?
unas ... veces
b) le parece inútil hacerlo?
unas ... veces
c) temía que el grupo no aceptara su proposición?
unas ... veces
d) su aportación no hubiera sido
eficaz u oportuna en ese momento?
unas ... veces
e) no podía expresarse con claridad?
unas ... veces
f) alguno lo había observado ya?
unas ... veces
g) otras razones? (especifíquelas,
por favor).
En su conjunto, ¿cómo juzga esta reunión?
interesante
buena
satisfactoria
mediocre
mala
D
D
D
D
D
6. Otras observaciones al reverso.
No firme, por favor.
57
2.
Fecha de apreciación.
Otro instrumento de autoevaluación (gráficos 10,
11 y 12) es la ficha de autoapreciación. Ayuda a conocer las reacciones de los participantes y se emplea al fin de la reunión. La mayor parte de las personas que han participado en una reunión desean,
generalmente, dar su juicio sobre la discusión que
acaba de tener lugar y se sienten de ordinario dispuestas a ofrecer algunas sugerencias para incrementar el rendimiento del grupo. La ficha de apreciación es, pues, una manera fácil y poco comprometida (puesto que no se firma) de canalizar estas sugerencias. La mayor parte de las obras sobre dinámica de grupo la mencionan.
Puede utilizarse este procedimiento tanto en pequeños como en grandes grupos. Tres minutos antes
de levantar la sesión, se invita a los participantes
a rellenarla. Después, se recogen las papeletas y más
tarde se dan a conocer los resultados. Los dirigentes, por supuesto, deben procurar llevar a la práctica las sugerencias realizables, con tal que reflejen la opinión de buena parte del grupo.
3.
Revisión de trabajo.
Estas fichas de autoevaluación pueden distribuirse
en una o dos ocasiones por cada plan de trabajo o
ciclo de reuniones. En esta ocasión sustituyen la
ficha de apreciación. Proporcionan a los participantes una ocasión de manifestar su opinión sobre el
conjunto de sus actividades y dar un juicio más ponderado sobre los aciertos y posibles errores del pe58
ríodo transcurrido. Tres fórmulas de autoevaluación
de este género proponemos a continuación (gráficos 13, 14 y 15). Pueden rellenarse en unos diez minutos. Las obras sobre dinámica de grupos también
la recomiendan.
4.
Sesión de autocrítica.
Para los miembros de un grupo es muy provechoso (aunque algo más difícil) el autocriticarse de palabra. Para esto pueden reservar algunos minutos
al fin de la discusión, o bien dedicarle una sesión
entera.
Esta técnica afianza y orienta al ya iniciado en
los trabajos de grupo, y favorece, por otra parte,
una toma de conciencia más clara de la conducta
individual y colectiva. Requiere una dosis notable de
dominio emotivo y objetividad por parte de los
que la practican; los resultados son, sin embargo,
casi siempre sorprendentes. El problema principal
es el encontrar el medio de garantizar en estos cambios de impresiones la suficiente franqueza y objetividad.
La sesión de autocrítica da más variedad a este
examen colectivo del grupo y aporta un elemento
nuevo más espontáneo con la confrontación de los
pareceres de cada uno de los miembros, y con tal
que los participantes se presten a ello con gusto,
sinceridad y sin partidismos, confiere a menudo al
grupo una solidaridad y cohesión insospechada.
Durante el período consagrado a la autocrítica
verbal, los participantes pueden analizar en común
los puntos siguientes:
59
GRÁFICO 1 3
GRÁFICO 14
REVISIÓN DE TRABAJO
REVISIÓN DE TRABAIO
I,
MB.
¿Ha alcanzado el grupo su
objetivo? ¿En qué grado?
2. ¿En qué medida han ayudado a alcanzar el objetivo
del grupo?
— la sesión plenaria:
—' las reuniones de grupo;
— la sesión de autocrítica;
— la animación de la discusión ;
— la observación de la misma;
— los informes de los secretarios ;
— la grabación de las reuniones ;
— la actividad del comité.
R.
M- M.M,
1.
¿Está de acuerdo con la duración de las reuniones?
4. ¿Se sintió el grupo unido en
la perscución del objetivo?
¿la atmósfera de nuestras
reuniones invitaba a participar a todos los miembros?
¿En qué medida?
Otras observaciones y comentarios :
Envíe esta not'a antes del 30
D
D
D
D
D
I.
1.
2.
3.
n n n
D
•
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
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D
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D
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D
D
D
D
D
C
O
O
O
D
D
•
D
D
D
D
D
D
D
•
3.
de marzo de 1964.
Comité de Acción conjunta.
Jacometrezo, 16.
Madrid (13).
No firme, por favor.
4.
OBSERVACIÓN DEL GRUPO COMO TAL
(participantes y responsables)
A) Orientación.
¿Qué resultados hemos obtenido?
¿En qué medida nos hemos compenetrado con nuestros objetivos?
¿Hemos profundizado en el método utilizado para lograr nuestro objetivo?
¿Ha sido una traba en el problema la falta de información o
de conocimiento del problema?
B) Unidad y motivación.
¿Vivimos todos igualmente interesados por el modo peculiar
de proceder del grupo?
2. ¿Se ha mantenido el interés? ¿Decayó en algún momento?
3. ¿Cuál ha sido el grado de nuestra compenetración?
4. ¿En qué grado conseguimos subordinar nuestros intereses personales a los del grupo?
1.
C) Atmósfera.
1. La atmósfera del grupo, ¿es espontánea o artificial?
2. ¿Acogedora y natural o ceremoniosa y diplomática?
3. ¿Estimula la colaboración o el espíritu de competencia?
4. ¿Amigable.u hostil?
5. Otras observaciones:
II. OBSERVACIONES SOBRE LA PARTICIPACIÓN PERSONAL
DE LOS MIEMBROS
A) Participación ordinaria.
1. La participación, ¿fue general o provenía de un solo sector?
2. ¿Se ceñían al tema las intervenciones o existía cierta tendencia
a divagar?
3. Las intervenciones, ¿reflejaban que sus autores habían prestado
atención a las intervenciones precedentes?
4. ¿Se centraban las intervenciones en el punto de discusión o
más bien han revelado que los participantes eran incapaces de
desprenderse de sus ideas preconcebidas y sus "posturas" emotivas (sentimientos personales)?
B) Servicios al grupo.
¿Con qué resultado ha contribuido el animador (o los animadores) al servicio del grupo?
2. ¿Ha sido exacto el secretario (o los secretarios) en la redacción
de los informes?
3. ¿Fué provechosa la labor de los observadores?
4. Otros servicios:
III. OTRAS OBSERVACIONES Y COMENTARIOS
No firme, por favor.
1.
GRÁFICO 15
REVISIÓN DE TRABAJO
1.
¿En qué medida hemos alcanzado los objetivos propuestos?
2.
¿Estamos todos igualmente interesados en
nuestro modo peculiar de actuar?
3. La atmósfera de las reuniones, ¿estimula la
colaboración efectiva de cada uno de los participantes?
4.
¿Se podría decir que iodos participamos activamente y por igual en la discusión?
5.
¿Discutimos realmente los puntos de estudios
o tenemos tendencia a divagar?
6.
¿Se podría asegurar que el que toma la palabra tiene en cuenta las intervenciones precedentes?
7.
¿Cree usted que ha sido eficaz la labor de los
diversos responsables del grupo:
—* animador?
— secretario?
—-* observadores?
— especialistas?
—* encargados de otros servicios?
8. Otras observaciones:
I
62
No firme, por favor.
1. Motivos de su agrado o desagrado al fin de la
reunión o del ciclo de reuniones;
2. diversos incidentes que puedan iluminar al grupo en el examen de su conducta: bloques intelectuales o emotivos, apartes, oposiciones, agresividad ;
3. conducta de los participantes, no como personas
particulares, sino como miembros de una misma
organización: moral, espíritu de equipo, respeto a la opinión ajena, disponibilidad para el intercambio y la colaboración;
4. conducta del animador y de los otros responsables del grupo; ¿favorecen éstos la participación
general? ¿Crean una atmósfera propicia al diálogo y a la colaboración?
O
OBSERVACIÓN
Entre los medios de autoevaluación existe uno
más desarrollado que los otros, que sirve tanto para
la autoevaluación personal como para la del grupo.
Se trata de la observación. Esta permite a cada participante calibrar objetivamente algunos aspectos de
su conducta en el grupo. Incrementa también notablemente la objetividad de las sesiones de autocrítica del grupo. En este capítulo trataremos tan sólo
de dos de estos métodos de observación; métodos
sencillos que toda persona prudente puede utilizar
sin necesidad de acudir a los expertos: observación
de la interacción grupo-animador y observación de
la solidaridad interindividual. Pueden utilizarse por
separado o conjuntamente; en este caso, convendrá
confiar cada una de estas misiones a personas distintas. Estos dos métodos, evidentemente, no son
63
más que una pequeña muestra del enorme arsenal
de métodos que ya existen en este campo.
El hecho de que no sea necesario acudir a expertos en dinámica de grupos para llevar a cabo
esa tarea no significa que la experiencia tendrá
éxito la dirija quien la dirija, realizada de cualquier
forma, y aún menos que pueda desarrollarse sin
vigilancia o control. Conviene tener en cuenta algunas observaciones, que podemos resumir en los puntos siguientes:
1. Las personas que integran el grupo deben ser
suficientemente capaces, objetivas y maduras;
2. conocer la naturaleza de esta experiencia y las
líneas generales del método;
3. el grupo debe dar su aprobación explícita antes de emprender este trabajo y aceptar, en principio, las indicaciones de los observadores; debe
comprender que de él depende el resultado de
esta experiencia y aceptar esta responsabilidad;
4. los responsables de la observación deben vigilar
especialmente el desarrollo de la experiencia y
moderar discreta, pero efectivamente, su evolución.
Después de haber adquirido el mínimo de formación necesaria, el observador escogido por el grupo
entra en funciones en el momento de la discusión.
Debe colocarse en un sitio donde no pierda ninguna
intervención de los participantes, manteniéndose al
mismo tiempo algo al margen del grupo para no
entorpecer la discusión con su silencio y realizar
así su cometido con discreción.
El observador no debe, bajo ningún pretexto, tomar parte en la discusión: le es necesaria toda su
atención para no perder ninguna de las múltiples
intervenciones de los participantes o del animador.
Debe estar constantemente alerta y no dejar pasar
nada sin anotarlo, tratando al mismo tiempo de ser
lo más objetivo posible en sus notas e interpretaciones.
1.
Interacción grupo-animador.
Por interacción entendemos la actividad de cada
uno en relación con la de los otros miembros del
grupo: animador, participantes, grupo.
El observador ni se preocupa del contenido ni de
los detalles del procedimiento; debe centrar toda
su atención en el número y tipo de las intervenciones del animador y de los participantes. Anotará
en las columnas correspondientes las intervenciones
del animador, ya exprese sus ideas personales o hable en función del grupo, y las de cada uno de los
participantes (no tanto como personas privadas, sino
como identificados con el grupo), ya se dirijan al
animador, al grupo como tal, o al grupo, encadenándose con la intervención precedente.
Si utiliza el formulario del gráfico 16, el observador indicará el tiempo transcurrido en la columna
de la izquierda, generalmente cinco minutos por
sección. Acabada la reunión y una vez anotados el
nombre y la fecha en los encasillados correspondientes, sumará el número de las intervenciones y lo
anotará donde dice "total".
Con la ayuda del gráfico 17 podrá a continuación
establecer el perfil de la discusión. En primer lugar,
anotará el total de las intervenciones del animador
y del grupo en los rectángulos mayores destinados
65
64
5
al efecto, y la proporción entre estas dos cifras en
el rectángulo siguiente. Así, por ejemplo, si el animador ha tenido cuarenta intervenciones y el grupo
doscientas, la proporción será de 1/5, proporción
excelente, como ya hemos indicado. Reproducirá
en seguida el desarrollo de la discusión por períodos de cinco minutos; si el animador, por ejemplo,
ha intervenido durante los cinco primeros minutos
cinco veces para expresar sus ideas personales y
ocho en función del grupo, el observador marcará
con un aspa trece encasillados, y así sucesivamente,
tanto para el animador como para el grupo. El cuadrado aislado colocado sobre ambos perfiles indica
el valor de los cuadros pequeños del encasillado.
Cada línea tiene treinta y seis. Si el grupo verifica
más de treinta y seis intervenciones en cada uno de
los períodos de cinco minutos, en este caso se dará
a cada uno de los cuadrados valor doble (o más,
según la necesidad) y se escribirá un 2 en el cuadrado aislado. Es necesario que el cuadrado del animador y el de los participantes tenga idéntico valor.
El gráfico 18 ayuda a valorar el conjunto de las
diferentes intervenciones, sin tener en cuenta el factor tiempo. Los casilleros se rellenan de izquierda
a derecha de tal modo que se respete la proporción
Concedemos mayor número de casilleros a los participantes que al animador.
Verificado el perfil, el observador deducirá sus
propias conclusiones. Estas serán, evidentemente,
hipótesis que nuevas experiencias permitirán verificar. Es importante, para ser justo, ditinguir netamente las conclusiones que la observación nos
ofrece y los datos ofrecidos por la interpretación
que a éstos da el observador: los primeros son
hechos, la segunda es una mera opinión.
Gráfico 16
INTERACCIÓN GRUPO-ANIMADOR
Observador.-
Hampo"
Anima d or
en funcidn Intervenciodel grupo nes personales
Total
Tota!
Total
Total
Total
Total
€6
Fecha ••
INFORME DEL OBSERVADOR
1
Participantes
al animador
al grupo
al grupo
encadenando
Gráfico 17
Gráfico 18
INTERACCIÓN GRUPO-ANIMADOR
Fecho;
F e c h a ••
1
Observador
Tiem
pos.
INTERACCIÓN DE LOS PARTICIPANTES
INFORME DEL OBSERVADOR
al grupo
Tiem
pos.
intervenciones
personóle:
INTERACCIÓN DEL ANIMADOR
-
Observador1
PARTICIPANTES
ANIMADOR
i i i i i i : 1 1 i I I 1.1 ! i i i i i i i i ¡ i i i i i i i i i i i i i
INFORME DEL OBSERVADOR
INTERACCIÓN GRUPO-ANIMADOR
al animador
-35-
-30-
-25-
-20-
-15-
-10-
- 5 -
--
al grupo
en cadena
Teniendo en cuenta esta distinción, podemos presentar algunas hipótesis confirmadas en repetidas
ocasiones por la experiencia:
1. Entre el número de las intervenciones del animador y las del grupo existe cierta relación. El
animador puede hablar en contadas ocasiones
o en exceso y provocar, consecuentemente, un
número más reducido de intervenciones. La relación ideal, como hemos visto en el capítulo
segundo, es de 1 a 5.
2. El número de las intervenciones personales del
animador y el de las intervenciones del grupo
dirigidas a él guardan cierta proporción. A mayor número de intervenciones personales del animador, la atención del grupo se centra más en
él y el intercambio de ideas entre los participantes es menor (el gráfico 18 subraya elocuentemente este punto).
3. El tipo de intervenciones más fecundo y el que
ofrece los mejores resultados, tanto en el nivel
de contenido como en el de procedimiento, y
procura mayor satisfacción a los participantes,
es aquel en el que el grupo se dirige al grupo,
suscitando intervenciones encadenadas.
4. Las intervenciones del animador en función del
grupo favorecen este tipo de intervenciones, así
como aquellas en las que el grupo se dirige al
grupo.
Este tipo de observación en la práctica no es difícil; no requiere de parte del observador más que
atención y rapidez.
70
2.
Solidaridad interindividual.
El segundo método trata de determinar la participación individual de cada uno de los miembros y
la reacción que provocan sus intervenciones. Para
fomentar esta plena participación del grupo, el observador comienza siempre analizando estas intervenciones individuales. Este análisis permite determinar la parte que cada uno toma en la discusión,
las reacciones que sus intervenciones provocan y la
relación entre las intervenciones emitidas y recibidas.
El uso de este método supone que en el grupo
existe ya cierta unidad.
Si utiliza el gráfico 19, el observador anotará los
datos habituales en los rectángulos correspondientes
y empleará una de estas fichas por cada quince minutos. Registrará el nombre de los participantes,
comprendido el del animador, pero no el suyo, por
orden alfabético o, mejor, según el lugar que ocupen
en el círculo de discusión. Escribirá estos nombres
en ambas columnas, la horizontal (columna de los
destinatarios) y la vertical (columna de los autores).
Reservará un puesto en cada una de las columnas
para el grupo considerado como persona moral (representado por la sigla O), capaz de emitir y recibir.
Cuando Juan, por ejemplo, se dirige a más de dos
personas, su intervención será J-O; o cuando más de
dos personas reaccionan al tiempo—risa general,
asentimiento de cabeza, protesta general...—estas
intervenciones deberán registrarlas a cuenta del grupo: O-O u O-J. Con frecuencia, algunas expresiones o formulaciones, subrayadas a propósito, encierran de suyo más de una intervención: así, por
ejemplo, cuando Jaime responde a Juan, pero mira
71
a Fernando. En este caso, el observador deberá anotar dos intervenciones (Ja-J y Ja-F) en lugar de una
sola.
En caso de utilizar el formulario del gráfico 20,
el observador rellenará los datos consabidos y empleará también ahora una ficha por cada quince minutos de discusión. Escribirá el nombre de los participantes, según el lugar que ocupan en el círculo,
comenzando por el que está colocado a la izquierda
del animador. El nombre de éste lo colocará en el
centro del círculo. El círculo intermedio representa
al grupo. El observador anotará las intervenciones
valiéndose de flechas que partan del nombre del
emisor al del destinatario. Una vez establecido el
primer contacto y dibujada la flecha en esa dirección, bastará marcar sobre ella tantas puntas de flecha como sean las intervenciones subsiguientes dirigidas en el mismo sentido. Si la intervención se dirige al grupo, la flecha apuntará al círculo medio.
El cálculo de las medias (gráfico 21) es costoso,
pero muy revelador. El observador debe rellenar
una ficha de comparación para el grupo considerado
como persona moral, y otras tantas por cada uno de
los miembros. Es una tarea sencilla. Supongamos
un equipo de diez personas (comprendido el animador, pero, sin contar al observador). El conjunto de
los participantes ha emitido 400 intervenciones y
ha recibido, por tanto, otras 400. Se anotan estas cifras en los encasillados que indican el "total de intervenciones". La media en este caso es de cuarenta
intervenciones; se anota este número en el lugar
indicado al efecto. A continuación se escribe el nombre de los participantes en orden decreciente de in72
tervenciones. Carlos, por ejemplo, que ha intervenido setenta y cinco veces, ocupará el primer puesto;
junto a su nombre se anotará en el primer encasillado 75; y en el segundo + 35. Carmela, que es
la que ha tenido menos intervenciones, vendrá en
último lugar: Carmela, 21, —19. Del mismo modo
hay que calcular las cifras de la columna de recepciones. Puede ser que Carlos, que es quien más ha
emitido, no sea el que ha recibido más, y que Pedro,
que tiene a su favor un buen número de intervenciones (38), sólo haya recibido 11. En ocasiones,
comprobaremos que Santiago, Ignacio y Pilar, que
han emitido 70, 64 y 59, respectivamente, han recibido 62, 64 y 54, monopolizando, por tanto, la discusión.
El fin de estas estadísticas no es, precisamente,
reducir la participación de Carlos (75) a la media
común (40), ni aumentar matemáticamente las intervenciones de Carmela (21). La observación tiene por
misión contribuir a la autodisciplina del grupo como
tal. Si Carlos tiene más iniciativas que Carmela, no
se trata de reducirlos a un común denominador.
Pero sí es ventajoso para el grupo que Carlos sea
consciente de que tiene tendencia a dominar a sus
compañeros en la discusión, por lo que no sería raro
que éstos un día se resistieran a colaborar con él.
Quizá decida entonces intervenir con menos frecuencia (no es preciso que sea él quien promueva todas
las iniciativas), o modifique su modo de hablar y
escuchar, o procure que pase inadvertida la superioridad intelectual que le coloca a la cabeza del
grupo. Y Carmela, cuya inteligencia es de todos co73
Gráfico 20
Gráfico 19
SOLIDARIDAD INTERINDIVIDUAL
SOLIDARIDAD INTERINDIVIDUAL
Observador
Fecha*
INFORME DEL OBSERVADOR
INFIRME DEL OBSERVADOR
Observador'
Ternas
Feche-
Tiempo:
Destinatarios
Autores
Totales
I
Tiempo^
O
o
o
o
o
Totales
o oo
O
o
o oo o
o
o
o
o
o
nocida, comprenda también que el grupo la necesita y que debe, por tanto, comprometerse y no remitirse a las opiniones de la mayoría. Caerá en la
cuenta de que, en ocasiones, su silencio perjudica
al grupo, que necesita conocer su punto de vista.
Gráfico 21
SOLIDARIDAD INTERINDIVIDUAL
INFORME DEL OBSERVADOR
EMITE
Fecha ;
Observador^
RECIBE.
Total intervenciones |
]
Medio {
[
Resultados comporotivos de cada
uno délos participantes:
Total intervenciones P
I
Medio T~~í
Resultados comparativos de cada
uno de los participantes:
Del mismo modo, la confrontación de las intervenciones emitidas y recibidas aportan datos muy significativos. Pablo comprobará que se dirige casi siempre a Pedro y a Juan, y rara vez a los demás; caerá
en la cuenta también de que todos le hablan, salvo
Ramón y Luis. No conviene exagerar el sentido dé
estas comprobaciones, que debemos interpretar con
un sano humorismo. Cualquiera que esté verdaderamente interesado por el progreso del grupo y el suyo
propio sabrá aprovechar estos datos sobre su conducta en el grupo.
::::
::::
La autoevaluación del grupo es muy eficaz. Es difícil de realizar y requiere serias precauciones, tacto
y discreción. Aunque dirigida directamente al bien
y progreso del grupo, puede hacer que disminuya
la espontaneidad y las intervenciones sean menos
naturales y profundas, a pesar del interés que todos
muestran por el progreso del mismo. Por esta razón
debemos utilizarla con prudencia y moderación; de
lo contrario, existe el peligro de herir a los individuos y distraer del trabajo esencial del grupo a los
más capaces y entusiastas.
~~~~
Finalmente, hacemos notar que las técnicas de autoevaluación arriba expuestas no son más que una
muestra del arsenal de instrumentos de autoevaluación. Las páginas precedentes tratan, simplemente,
de poner en manos de los responsables de la vida
77
de un grupo algunos medios de autoevaluación de
fácil manejo.
Conviene recordar en este capítulo dedicado a la
autoevaluación que la dinámica de grupos es no solamente una ciencia y un conjunto de te'cnicas, sino,
ante todo, un espíritu.
el secretarlo
El informe del secretario no ocupa, sin duda, el
primer puesto entre los trabajos que se presentan
en una reunión; haríamos mal, sin embargo, al no
valorarlo como conviene. El secretario, en efecto,
ayuda al grupo a retener las sugerencias aportadas
en reuniones anteriores, los incidentes a que dieron
lugar, los acuerdos tomados...; cada uno de los
miembros se sentirá más desahogado y participará
con más gusto en la reunión si tiene la certeza de
que sus ideas y decisiones quedan anotadas. Si el
secretario, por otra parte, va anotando las diversas
intervenciones a medida que se desarrolla la discusión, podrá, en un momento dado, ayudar al grupo
a centrar el objeto de la discusión, servicio precioso
para el animador.
1.
Informe analítico.
El secretario anota las intervenciones a medida
que se van formulando. He aquí su tarea:
1. Escoger los elementos que conviene anotar;
2. centrarse en el tema de la discusión; estar dis78
79
PRIMERA IDEA.
3.
4.
5.
6.
2.
puesto en cualquier momento, si se lo piden,
a presentar la síntesis de toda la discusión;
en las reuniones convocadas para resolver un
problema concreto, anotar el estado de la cuestión, las afinidades y puntos de divergencia entre los participantes, las conclusiones obtenidas;
reseñar tanto las ideas convergentes como las
divergentes;
consultar al grupo si duda del sentido de una
intervención, y no pretender adivinarla;
cuando el grupo decidiese pasar a la acción, anotar el campo de actividad de las diversas tareas,
el nombre de los responsables y la fecha fijada
para cada una de ellas;
en ocasiones, pedir al grupo su opinión sobre
la factura y redacción de los informes, sobre
todo en el caso de que un solo secretario redacte
todas las actas.
Informe sintético.
Muchos grupos prefieren el informe sintético al
informe detallado en exceso .Aquél agrupa los elementos dispersos en el curso de la discusión en torno a los temas centrales que han sido objeto de la
misma. Este tipo de informe es particularmente útil
cuando un problema se estudia en sesiones sucesivas; ofrece entonces la ventaja de permitir a los
participantes iniciar la discusión en el mismo punto
en que la habían abandonado en la sesión anterior.
Más breve y funcional, tiene más probabilidades
de ser leído y utilizado. Muy a menudo, se construye
según el esquema siguiente:
Argumentos favorables:
1. Más factible,
2. etc.
Argumentos en contra:
1. Compromete el futuro,
2. etc.
Acuerdo:
Unánime;
división de opiniones: 8-3;
desacuerdo.
Argumentos de estuüio:
1. Oportunidad del proyecto,
2. etc.
SEGUNDA IDEA
3.
Método de grabación.
La experiencia muestra que la redacción de un
informe-síntesis de una sesión de noventa minutos
requiere tres horas de trabajo. Conscientes de esta
realidad, muchos grupos prefieren grabar la discusión en cinta magnetofónica y permitir de esta manera a su secretario que participe en la discusión.
Esta práctica presenta varias ventajas: no requiere
mucho más tiempo, permite que una participante más
81
80
6
tome parte en la discusión y la enriquezca con sus
ideas y ofrece más garantías de objetividad en la
redacción del acta, ya que el secretario puede parar
a voluntad el magnetofón y tomar los datos necesarios a su gusto.
el "membershlp"
(el espíritu de equipo)
El "membership" aparece, a primera vista, como
la resultante de las diversas influencias que operan
en el interior del grupo. En realidad es la virtualidad por la que cada uno de los participantes toma
conciencia de sus propias responsabilidades ante los
demás, las asume y se esfuerza por actuar en consecuencia. Según le consideremos, en el momento
de su formación o en una fase ulterior de su desarrollo, el "membership" revestirá un aspecto genético o dinámico.
A) ASPECTO GENÉTICO
1. Elementos.
La conciencia que cada uno de los miembros posee de pertenecer al grupo es, sin duda, el primer
elemento, esto es, el sentimiento de ser en él conocido y aceptado cualquiera que sea su categoría social. La necesidad de garantizar la presencia de este
82
83.
elemento motiva de manera decisiva los diversos
modos de autoevaluación, de los que hablamos más
arriba. Llamaremos a este primer elemento solidaridad.
El segundo elemento apunta a la actividad personal de los participantes en las diversas tareas que
pertenecen al grupo y las metas que debe alcanzar.
Para cada uno de ellos se concreta en el hecho de
tener que desempeñar un determinado número de
funciones^incluida la discusión—y el modo de realizarlas. Este elemento, a su vez, nos obliga a recurrir, con un margen de libertad, pero inevitablemente, a alguno de los múltiples métodos de autoevaluación analizados en el capítulo cuarto. Podríamos
denominar a este elemento participación.
El último elemento se refiere a la dirección del
grupo; esto es, al papel que juega cada uno de los
participantes en la elaboración de los objetivos del
grupo, en su dirección y en su conducta, en las
grandes directrices de su línea de acción; en una
palabra, en el liderato tal como queda explicado
en nuestro segundo capítulo. Se impone de nuevo
aquí el dejar claramente definida la distinción que
existe en el grado de responsabilidad de los grupos.
Pero tanto, si éste es un grupo de consulta que debe
únicamente formular sus proposiciones, como si es
un grupo deliberativo con autoridad para decidir, es
esencial que su responsabilidad quede desde un principio netamente delimitada y estos límites sean claramente expuestos y conocidos por todos los miembros. A este elemento le llamaremos responsabilidad.
2.
Definición.
Podríamos, en consecuencia, definir así el "membership": Un modo de ser, de pensar y actuar caracterizado por:
1. La conciencia claramente sentida de pertenecer
a un grupo;
2. la conciencia de participar en la vida del grupo
en un grado satisfactorio para sí y para el grupo;
3. la conciencia de tomar una parte limitada, pero
real y grata, tanto para sí como para los otros
miembros, en la dirección general del grupo.
Esta definición, ya se ve, vale para todos los grupos ; tanto si se trata de un grupo de trabajo, como
de un grupo de formación o un grupo mixto, si el
grupo tiene una función deliberativa o puramente
consultiva, si su formación ha sido espontánea o impuesta, es necesario que estas condiciones se verifiquen.
B) ASPECTO
DINÁMICO
Las condiciones necesarias en la génesis del "membership" lo son también en su ulterior desarrollo.
Si no se atiende a esta doble necesidad, será difícil
que el grupo logre sobrevivir, y aunque aparentemente siga actuando, su eficacia será tan sólo aparente. Servirá, eso sí, de auditorio al presidente y
quizá hasta éste se haga la ilusión de que cuenta
con su aprobación, pero ellos nunca se comprometerán a seguirle. Esto sucede porque el "membership"
condiciona la vida del grupo ; se desarrolla progresivamente por etapas. Siendo la interrelación psico-
84
85
lógica su característica fundamental, el porvenir del
grupo está ligado al modo en que integre las oposiciones y afinidades existentes entre sus miembros, y
resuelva los problemas, tensiones y conflictos, que
surgen normalmente en su seno.
El grupo, como la persona, exige una motivación
verdadera y auténtica. El organizador, el jefe o el
presidente que no comprende esta ley o no quiere
tenerla en cuenta se condena a trabajar aislado.
verdad, autoridad
y discusión
Pretendemos con este capítulo situar la discusión
en la vida. Al fin ya de nuestra exposición sobre
la dinámica de grupos, no tratamos de contraponer
el concepto de discusión o libertad al de autoridad,
o incluso al de verdad. Intentamos tan sólo examinar los límites y fronteras de la discusión con el
fin de precisar su papel y delimitar su alcance.
En el plano intelectual se imponen dos consideraciones :
Naturaleza de la discusión.
Del conjunto de la obra se deduce que la discusión es esencialmente una función del espíritu y un
método de trabajo. La naturaleza misma del hombre la exige, ya que éste no recibe la verdad en una
iluminación avasalladora, sino que sólo logra adquirirla progresivamente gracias a un lento proceso
de análisis y síntesis. La exposición del maestro
tendrá siempre vigencia—¡incluso en dinámica de
grupos se recurre a las conferencias de los especia86
87
listas! —-, pero tiene un papel auxiliar: no puede,
de suyo, sustituir a la lenta y activa trituración de
enunciados y proposiciones. Esto supone un clima
de mutuo intercambio, que favorezca la interfecundación de los espíritus, y sustituya a la proclamación de unas fórmulas definitivas, si se quiere, e
indiscutibles, pero que no han sido asimiladas.
En la historia del pensamiento, aparece ya la discusión al alborear el mundo occidental, en tiempo
de los filósofos griegos. La discusión está presente
en la Edad Media, ha sido el gran útil de trabajo
de los tiempos modernos, y hoy se proclama más
necesaria que nunca, en un mundo que se renueva
y en el que los problemas, necesariamente, se multiplican y complican.
Contenido de la discusión.
Que la discusión sea algo connatural al espíritu
humano no implica necesariamente el que todo el
campo del saber haya de ser puesto en cuestión
y discutido. La verdad no es el resultado de un
acuerdo en una discusión; pertenece a otro orden.
Estrictamente hablando, este orden es el de las
ciencias superiores. La Filosofía y la Teología deducen, en efecto, sus conclusiones a la luz de los
primeros principios de la razón natural y Revelación, respectivamente. Para los que conocen la realidad de estos principios-base, la verdad tiene un
carácter absoluto. Para ellos, las conclusiones esenciales de la Filosofía y de de la Teología—y no todas
sus proposiciones—, no podrían formalmente ser
puestas en discusión.
88
En los otros dominios del saber, las conclusiones
se infieren de la observación metódica de la naturaleza y de la vida. Domina en ellos, como lo describe bien una obra reciente, un espíritu científico y
experimental, de signo contrario al primero:
"El espíritu experimental se desarrolla apoyándose a cada paso en la observación de los
hechos y situaciones. Somete el pensamiento a
la experiencia y busca la realidad objetiva.
Posee el arte de interrogar a la naturaleza, de
hacerle las preguntas precisas, preocupado tan
sólo por verificar cuidadosamente, con riguroso control, sus respuestas. Esta preocupación
predominante por una objetividad luminosa y
modesta lleva al hombre a subordinar sus
ideas, juicios y normas de conducta, no ya a
criterios prefabricados arraigados en un medio
dado, o a sentimientos por elevados que sean,
o a los principios tradicionales, sino a la experiencia de los hechos" (1).
A su método de investigación corresponde, hablando con propiedad, un grado de certeza inferior
al precedente: la probabilidad.
Que en este campo la discusión sea posible, es
algo evidente: el grado de certeza al que se aspira
y la marcha misma del pensamiento, lo exigen naturalmente. Más aún, teniendo en cuenta las condiciones enunciadas más arriba sobre el carácter absoluto de la verdad, la discusión es posible y deseable
en aquellos dos sectores de la ciencia—Filosofía y
Teología^y no, como ya hemos dicho, porque debamos poner en duda sus conclusiones esenciales,
(1) P. Angers, Problémes de culture au Canadá francais,
Montreal, Beauchemin, 1961: 76-77.
89
'•—YCIUAVJ, ¡tiHunaaa y discusión
sino porque
que necesita
verdad.
Desde el
también dos
ésta es la factura del espíritu humano,
correr un largo camino para alcanzar la
punto de vista sociológico se imponen
consideraciones.
Naturaleza de los grupos.
En las páginas precedentes hemos visto que la
creación de un grupo supone ciertos requisitos. Unos
dependen de la estructura misma del grupo; otros,
no. En efecto, en ciertos grupos de formación espontánea, los miembros participan de una formación y un nivel social igual o equivalente. Como ya
hemos subrayado, estas características ofrecen sus
ventajas, pero tienen también sus inconvenientes.
Sin embargo, no todos los grupos se han formado
así. Existen otros estructurados de manera diferente,
en los que algunos componentes del grupo están
constituidos en autoridad, mientras que los otros se
encuentran en estado de sumisión y obediencia. Estos grupos ofrecen ciertas ventajas sobre los anteriores, pero tienen también sus inconvenientes. Debemos respetar su estructura, y sena un error no querer tener en cuenta los datos que la realidad nos
ofrece. Así, sería ilógico que un profesor pretendiera rebajar su prestigio intelectual y social al nivel
del de sus alumnos; él posee, naturalmente, más
ciencia, más formación, más experiencia y madurez
que ellos. Precisamente por esto tiene autoridad sobre ellos y está encargado de enseñarles. Estas diferencias no impiden, sin embargo, todo género de
discusión; pero ésta, como es claro, deberá situarse
en un terreno legítimo. Es, por tanto, cuestión de
90
honradez intelectual, de fidelidad a la inspiración
inicial, que ha estructurado el grupo, y de lealtad
hacia los diversos miembros del mismo.
Funciones de la discusión.
Por su naturaleza, la discusión es un método de
trabajo intelectual. Aplicada a un tema especulativo,
abre nuevos horizontes a la investigación científica
y favorece la adquisición de la ciencia; aplicada a
un tema práctico, tiene por función examinar los diversos aspectos del problema para llevar a la solución.
Sean especulativas o prácticas, estas soluciones
quedan de suyo en un plano intelectual. Su aplicación es extrínseca a la naturaleza misma de la discusión. De aquí se deduce que una discusión puede
ser consultiva, y en este caso se contentará con presentar la solución estudiada a quien ha hecho la
consulta y sobre quien recae, en último término,
la decisión; otras veces será deliberada si las soluciones descubiertas por el grupo tienen fuerza de
ley o son automáticamente ratificadas por la autoridad superior de la que depende el grupo; ejecutiva, finalmente, en el caso en que el grupo tenga
autoridad para actuar y aplicar, por tanto, las soluciones descubiertas.
La apertura de espíritu, el mutuo intercambio de
ideas y la atmósfera de confianza, favorece, por supuesto, la práctica de la discusión. Toda discusión,
para que sea fructífera, exige ese clima de seguridad personal y mutua confianza. Ningún método de
discusión, por perfecto que sea, tiene en sí virtud
mágica, y no podrá hacer caer en la cuenta del
91
valor del intercambio de ideas a personas que no
se fían en principio más que de sí mismas y rehusan
habitualmente toda forma de diálogo. Debemos
convencernos de que en los ambientes de rápida
evolución, como el nuestro, el trabajo en equipo es
una necesidad. Es, prácticamente, el único medio,
en la elaboración de una política prospectiva, de asegurar el respeto al conjunto de valores que constituyen el patrimonio de una comunidad, así como uno
de los pocos medios, si no es el único, de garantizar la estabilidad y eficacia de las soluciones del
porvenir.
bibliografía
Las notas bibliográficas que siguen permitirán completar,
por medio de lecturas más profundas, las nociones presentadas en las páginas que preceden. Agrupamos las obras
bajo dos epígrafes. El primero comprende algunos volúmenes básicos en lo que concierne a la dinámica de grupos
como- ciencia. El segundo sugiere algunas lecturas que ayudarán, sobre todo, a aquellos que se interesan en la dinámica de grupos como técnica de trabajo.
A
Ciencia de los grupos.
BALES, R. F . : Interaction Process Analysis, Cambridge,
Addison-Wesley Press, 1951, 202 pp.
Este volumen, fundamental en la materia, analiza de forma científica y rigurosa los procesos de interacción dentro
de los pequeños grupos. Basado en una larga experiencia,
elabora una luminosa teoría sobre la profunda relación que
existe entre los niveles intencional y emotivo de la discusión.
BARNLUND, D. C , y HAIRMAN, F. S.:
The Dynamics of Dis-
cussion. Boston, Houghton Mifflin Company, 1960, 461 pp.
Obra realizada en colaboración que analiza el funcionamiento del grupo de discusión. Fruto de una paciente investigación científica, está, sin embargo, redactada con el
93
92
mínimo de términos técnicos, con el fin de ser asequible al
gran público. Los dieciséis capítulos del volumen, agrupados
en cinco partes y seguidos de un triple apéndice, abarcan
los puntos capitales de la materia en cuestión.
BERLO, D. K.: The Process of Communication, New York,
Holt, Tinehart and Winston, Inc., 1960, 318 pp.
Estudio sobre la comunicación humana a partir
datos que nos ofrecen diversas ciencias: psicología
sociología, lingüística, antropología y filosofía. Obra
za fundamentalmente científica, redactada también
mínimo de términos técnicos.
de los
social,
de tracon el
BONNER, H.: Group Dynamics: Principies and Application,
New York, The Ronald Press Company, 1959, 531 pp.
Se divide este volumen capital en dinámica de grupos en
cinco partes. Estudia, en primer lugar, los orígenes y desarrollo de la ciencia de la dinámica de grupos; sigue un
análisis muy conseguido sobre los factores dinámicos que
favorecen el desarrollo de la vida del grupo, la solución de
los choques intelectuales y emotivos que dificultan su desarrollo y los procesos de ajuste y adaptación en el interior
del grupo. Afiade a esto unas consideraciones y análisis sobre la conducta individual de los diversos miembros en el
interior del grupo y sobre la interacción de unos con otros.
Una crítica de la dinámica de grupos, donde recoge las últimas investigaciones realizadas hasta el presente y marca
la pauta para ulteriores trabajos, cierra el volumen.
CARTWRIGHT, D., y ZANDER, A.: Group Dynamics: Research
and Theory, New York, Row, Peterson and Company,
1958, 642 pp.
Es una auténtica suma de todos los conocimientos sobre
la moderna ciencia de la dinámica de grupos y sobre los
problemas que ésta plantea. Presentada por los dos aurores
citados en el título, es obra de unos cuarenta especia!^tas
de todas las nacionalidades. Se divide en seis secciones que
tratan los puntos siguientes: métodos diversos de estudio
94
y análisis de los grupos y su eficacia; solidaridad del
grupo, "standards" de grupo y presiones colectivas, objetivos y proceso de evolución, características estructurales
de los grupos, "leadership".
GURTVITCH, G.: Traite de sociologie, París, P. U. F., vol. I,
1958, 514 pp. Vol. II, 1960, 466 pp.
Este tratado de sociología es también una obra en colaboración. Dieciséis especialistas han tomado parte en el
primer volumen y dieciocho en el segundo. Jorge Gurtvitch
escribe en el prólogo: "Este tratado pretende ser un libro
de consulta para estudiantes, investigadores, representantes
de ciencias afines, y para un público cultivado." La sección
nona del volumen II se titula "Problemas de psicología
colectiva y psicología social". En esta sección, que abarca
desde la página 333 a la 402, se estudian diversos problemas especiales de la dinámica de grupos, analizados todos
ellos por especialistas. Destacan los artículos de Stoetzel J.,
"La psicología de las relaciones interpersonales"; de Barricaud F., "Psicología de grupos", y de Lefebvre H., "Psicología de las clases sociales".
HARÉ, P.: Handbook of Small Group Research, New York,
The Free Press of Glencoe, 1962, 512 pp.
Obra de consulta, que tiene por misión suministrar el
material necesario para la elaboración de una teoría del
microgrupo. La primera parte trata de la estructura y funcionamiento del grupo. La segunda analiza seis factores
que influyen en la interacción. Por último, la tercera estudia la productividad de los grupos y los individuos. Una
imponente bibliografía, que contiene más de 1.385 citas,
completa este trabajo de investigación.
HARÉ, P.; BORGATTA, E. F.; BALES, R. F. (ed.):
Small
Groups, Studies in Social Interaction, New York, Altred
A. Knopf, Publisher, 1955, 666 pp.
Obra de consulta que reúne los trabajos de unos sesenta
especialistas en dinámica de grupos. Estos estudios, publicados ya la mayor parte en forma de monografías o artículos
95
de revista, están agrupados en tres secciones. La primera
trata la vertiente histórica y teórica de los estudios sobre
el microgrupo, la segunda estudia al individuo en situaciones sociales concretas, y la tercera analiza al grupo como
sistema de interacción social. Una bibliografía comentada
de más 584 obras completa este trabajo de investigación.
KRECH, D., y CRUTCHFIELD, R. S.: Théorie et Problémes de
psychologie sacíale, traducido del inglés por H. Lesage.
París, P. U. F., 1951, 639 pp.
Se divide esta obra en tres grandes secciones. La primera
presenta los principios básicos de la psicología social. La
segunda analiza los procesos sociales a la luz de los principios ya enunciados. La tercera, por último, presenta algunos casos concretos donde intervienen estos procesos sociales: prejuicios, tensiones, conflictos.
LEWIN, K.: Field Theary in Social Science (D. Cartwright,
ed.), New York, Harper and Brothers Publishers, 1951,
346 pp.
Obra científica y compleja que reúne una serie de artículos decisivos sobre la teoría del "campo". A partir de esta
teoría general del aprendizaje, el autor, considerado como
el fundador de la dinámica de grupos, realizó el estudio experimental de los fenómenos del grupo. Es una obra clásica.
Es, sin embargo, más eficaz ponerse en contacto con su
teoría a través de artículos más sencillos que presentan
los puntos esenciales de la misma (cf. Lindzey G., Handbook of Social Psychology, cap. 5).
LEWIN, K.: Resolving Social Conflicts: Selected Papers on
Group Dynamics, New York, Harper Brothers, 1948,
216 pp.
Analiza y discute este volumen ciertos casos prácticos:
dificultades en el cruce de las diferentes culturas, conflictos en los pequeños grupos como la familia o la fábrica,
problemas de las minorías... Destaca algunas causas de los
conflictos sociales y busca las técnicas capaces de prevenirlas o resolverlas.
96
LINDZEY, C. (ed.): Handbook of Social Psychology, Reading,
Addison-Wesley Publishing Company, Inc., 1954, 1226 pp.
Como todo manual, esta obra en dos volúmenes es una
enciclopedia de psicología social. Una bibliografía especializada completa cada artículo, escrito por uno o varios de los
cuarenta y cinco especialistas que han colaborado en su redacción. Entre los artículos más destacados, señalamos los
siguientes: cap. I, "The Historical Background of Modern
Psychology", de Gordon Allport; cap. V, "Field Theory
in Social Psychology",'de Morton Deutsch; cap. VI, "Role
Theory", de Theodore R. Sarbin; cap. X, "Systematic Observational Techniques", de R. W. Heyns y R. Lippitt; capítulo XXI. "Leadership", de C. A. Gibb.
ROGERS, C. R.: On Becoming a Person, Boston, Houghton
Mifflin Company, 1961, 420 pp.
Es obra de un psicólogo americano bien conocido por sus
trabajos sobre la personalidad y su método terapéutico
"centrado sobre el paciente" (client-centered). Precioso instrumento para aquel que desee comprender el problema
de las relaciones interpersonales en el marco de una teoría
sobre la personalidad. El autor presenta en esta obra una
serie de artículos escritos en el período 1951-1961 y los
agrupa en esta obra con el fin de contribuir mediante sus
investigaciones a remediar las serias tensiones que existen
en las relaciones humanas.
THELEN, H. A.: Dynamics of Group at Work, Chicago, The
University of Chicago Press, 1954, 379 pp.
Esta obra, de verdadero interés en la dinámica de grupos,
está dividida en dos partes. En la primera estudia seis
técnicas: la reconstrucción de la comunidad por la acción
de los ciudadanos, la educación de los niños partiendo de
sus necesidades individuales, evolución de colegios y universidades en la formación del cuerpo profesoral, administración, adiestramiento para la acción colectiva, eficacia de
las reuniones. La segunda parte aporta algunas ideas que
iluminan problemas como el "membership", la integración,
97
el realismo, los métodos de control, el "leadership" y el
contexto comunitario.
presenta, finalmente, algunos tipos de discusión: conversación, discusión de comité, simposion, panel, forum, discusión escolar al margen de las clases y discusión por radio.
B)
COQUERET, A.: Comment diriger une discussion, París, Centre de Recherches de la Bonne Press, 1959, 65 pp.
E l trabajo en equipo.
ADULT EDUCATION ASSOCIATION OF THE U. S. A., Chica-
go, 1956-1957.
La Asociación para la educación de los adultos de Estados Unidos ha preperado una serie de monografías que
estudian diversos aspectos del trabajo en equipo. Estos
folletos de cuarenta y ocho páginas han sido escritos en
colaboración por expertos en dinámica de grupos y están
dirigidos a personas comprometidas en este tipo de trabajo. Están en venta en la Adult Education Association of
the U. S. A. 743 North Wabasch Avenue, Chicago 11,
Illinois, al precio de 60 centavos ejemplar. He aquí los
títulos de estas pequeñas monografías:
1.—How to Lead Discussion. 2.—Planning Better Programs. 3.—Taking Action in the Community. 4.—Understanding How Groups Work. 5.—How to Teach Adults.
6.—How to Use Role Playing and Other Tolls for Learning. 7.—Supervisión and Consultation. 8.—-Training Group
Leaders. 9.—Conducting Workshops and Institutes. 10.—
Working withn Volunteers. 11.—Conferences that Work.
12.—Getting and Keeping Members. 13.— Effective Public
Relations. 14.—Better Boards and Committees. 15.—
Streamlining Parliamentary Procedure.
BAIRD, A. C.: Discussion: Principies and Types, New
York and London, McGraw-Hill Book Company, 1943,
348 pp.
Analiza de manera sistemática la naturaleza, fines y
condicionamientos de la discusión, así como ciertos problemas que se plantean en la discusión de grupos, tales
como la participación y el "leadership". Estudia a continuación las etapas lógicas en el desarrollo de la discusión y
98
Este folleto pretende servir de instrumento de trabajo
para animar las reuniones de cualquier tipo de grupo. Muy
atractivo, se compone de una exposición del método de
animación, de un análisis breve sobre el problema de la
comunicación en el interior del grupo y de algunos consejos prácticos para la aplicación del método.
EDUCATOR'S WASHINGTON DISPATCH : Mu group and I, New
London, Croft, A. C , Educator's Washington Dispatch,
1949, 24 pp.
Añade algunas explicaciones
naturaleza de los fenómenos de
de organización y autocrítica, a
Two Lessons in Group Dynamics,
parte de su contenido.
suplementarias sobre la
grupo y nuevas técnicas
los temas estudiados en
tomando también de éste
EDUCATOR'S WASHINGTON DISPATCH: TWÓ lessons in Group
Dynamics, New London, Croft, A. C , Educator's Washington Dispatch, 1949, 12 pp.
Se compone de dos conferencias, cuyos títulos son significativos: "So You Appointed a Committee" y "When
You Run a Conference". Presenta una serie de sugerencias que permiten al animador o responsable de un grupo examinar su propia conducta con respecto al grupo,
mejorarla y acrecentar la eficacia de su grupo.
OFFICE NATIONAL DU FILM DU CANADÁ:
Talking
about
Films, Montreal, Office National du Film, Editorial Services, 12 pp.
Este pequeño folleto suministra algunos consejos oportunos sobre el modo de preparar una discusión fructuosa
y proponer al auditorio preguntas sugestivas.
99
RYAN, Claude: Les Comités: esprit et méthodes, Montreal,
Instituí Canadien d'Education des Adultes, 1962, 252 pp.
El autor ha reunido en esta obra una serie de artículos
que había publicado en La Terre de chez nous de diciembre de 1961 a julio de 1962. Es un instrumento de trabajo
práctico, que se dirige a personas que tienen entre manos
estos trabajos de comités. En un estilo simple, que descarta los términos demasiado técnicos, el autor aborda los
principales problemas de este género de trabajo, apoyándose tanto en la experiencia como en los datos de la
ciencia. Sin excluir los problemas de los grupos espontáneos, se interesa, sobre todo, en los comités formados en
el interior de organizaciones ya estructuradas: comité de
dirección, de estudio, de acción directa... Al margen del
objeto inmediato de su estudio, trata en ocasiones el autor algunos puntos de la vida de las asociaciones en general.
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