Tesis: Evaluación de la Comunicación en Empresas Cubanas

UNIVERSIDAD DE LA HABANA
FACULTAD DE COMUNICACIÓN
DEPARTAMENTO DE COMUNICACIÓN SOCIAL
Bases teórico-metodológicas para la evaluación
del sistema de comunicación en empresas cubanas y
Organismos de la Administración Central del Estado (OACE)
Tesis presentada en opción al grado científico de Doctora en Ciencias de la Comunicación
Autora: MSc. Magda Rivero Hernández
Tutora: Dra. Irene Trelles Rodríguez
La Habana, mayo de 2010
“El mundo exige resultados.
No les cuentes a otros tus dolores de parto.
Muéstrales al niño”.
Indira Gandhi
AGRADECIMIENTOS
A mis hombrecitos que se han mantenido estoicos tanto tiempo a pesar de que fueron relegados su poquito… a pesar del
reguero en nuestra mesa… a pesar de tantas cosas pospuestas…Y sin embargo, ahí estaban…. siempre pendientes, atentos,
cuidándome, queriéndome... A ellos dos MUCHAS GRACIAS… Los amo…
A la DOC TRELLES, principal inspiradora de este proyecto, pero también guía, colega, amiga, profesional de talla extra... y
a Tony de Trelles también…
A VICKY, por estar siempre conmigo… y porque sé que siempre va a estar ahí…igual que mi Comandante Noel
A Diego, compañero, amigo, parte ya inseparable de nuestra familia
A Ali por tantas cosas vividas juntas
A los profes de Vicky que ya son nuestros también.... Glenda, Andrés, Alfredo y Ramsés. ¡Qué bueno poder contar con
ustedes!
A ex-alumnos especialísimos, hoy colegas, con los que he compartido antes, durante… y lo mejor de todo es que sé que
compartiré después. Gracias por estar siempre presente al DAGO, con quien intercambié hasta el final. Y a Gretchen,
Rosita, Betty, Luiso, Jorgito Salas, Annelis, Jenny, Héctor, y a Hanssel, un muchacho bien especial, a quien me alegro
mucho haber conocido. Gracias por todo lo que me han aportado.
Un agradecimiento especial a los profes Hilda Saladrigas y Dasniel Olivera por el empujón metodológico... una y otra vez…
A otros colegas, profesionales queridos con quienes he compartido muchas cosas durante mucho tiempo y a quienes tengo
que agradecer otras tantas. Gracias Marlene, Ana, Consuelo, Orlando, Martinto, Santana, Miguelito, Enrique, Odalys,
Valdivia, Liset, Mario, Enma, Mariana, Sergio, Fabián, Rosa María…
A los profes del Departamento de Comunicación, siempre dispuestos a colaborar. A todos sus estudiantes…y a FCOM y sus
autoridades. .. No quedan dudas que es un lugar para crecer
A mis entrevistados…todos de lujo. Sin ustedes no hubiera podido lograrlo. Pero ESPECIALMENTE GRACIAS A LA
GRI y su familia. Ella sabe por qué…pero igual explico: es por muchísimas cosas….
Y por último, y no por eso menos importante; GRACIAS a mi mami, un ser humano extraordinario, y gracias de nuevo a
Carlos y Faby. Ellos tres son mi leit-motiv más importante….
RESUMEN
El trabajo parte de un análisis del estado del arte del campo de la medición/evaluación de la comunicación
en las organizaciones y su contrastación empírica teniendo en cuenta lo pautado sobre el tema en los procesos y
metodologías de gestión que se desarrollan en este momento en Cuba, como son el Perfeccionamiento
Empresarial y la Resolución 297-2003, lo que unido al criterio que sobre el tema tienen expertos y profesionales,
las particularidades de las prácticas en este campo por parte de entidades cubanas inmersas en estos procesos
más la experiencia de la propia autora, constituyen sus pilares.
No se puede hablar de gestión de comunicación en las organizaciones sin diagnóstico consistente,
planeamiento alineado a la estrategia de la empresa, plan de acción coherente, implantación rigurosa y
evaluación. Al suscribir que la evaluación es una fase, proceso o etapa de dicha gestión, que además, debe
contemplar cada una de ellas, estas fases, etapas o procesos que conforman la gestión constituyen ejes de
evaluación, aunque esto no obsta que los productos, resultados e impactos de la gestión también sean objeto de
evaluación.
Por otra parte, al admitir que la comunicación debe ser entendida y gestionada desde una perspectiva de
acción integrada y contemplando las innumerables variables que en ella intervienen o con las que tiene estrecha
relación, estos factores igualmente pasan a ser referentes para la evaluación.
Con un diseño general de investigación basado en la teoría fundada y sustentado en una extensa revisión
bibliográfica, análisis documental, entrevistas en profundidad y un cuestionario semi-estructurado a
profesionales de la comunicación en empresas y organizaciones seleccionadas, se llega a conformar la propuesta
de bases teórico-metodológicas para la evaluación del sistema de comunicación en empresas cubanas y
Organismos de la Administración Central del Estado (OACE).
Propuesta constituida por dos dimensiones: la fundamentación teórica y el diseño de bases metodológicas
que se erigen en presupuestos teórico- prácticos que pretenden dar respuesta a las necesidades presentadas sobre
esta área por profesionales de la Comunicación en empresas e instituciones, en momentos en que el país está
apostando seriamente porque se tome en cuenta la comunicación como uno de los vectores estratégicos de las
mismas.
El tema no está agotado, apenas es ahora que comienza a partir de esta primera aproximación, la cual, sin
dudas, requerirá una continuación práctica para validar su aplicación integral en empresas, organizaciones e
instituciones de nuestro ámbito y trabajar en pos de su perfeccionamiento.
Página IV
ÍNDICE
Contenidos
Introducción
Pág.
1
Capítulo I
De la Comunicación en las Organizaciones… y sus múltiples
apellidos
7
1.1.1.2.1.2.1.1.2.2.1.3.1.4.-
Las esencias reafirmadas en los diferentes abordajes
Ámbitos o dimensiones de la Comunicación en las Organizaciones
Responsabilidad Social Empresarial o Corporativa
Comunicación de Crisis y Gestión de Riesgos
Comunicación: hacia quiénes
Conceptos relacionados con la Comunicación: Reputación, Imagen,
Identidad, Cultura y Clima
Reputación
Imagen
Identidad
Cultura
Clima
Gestión de Comunicación en las Organizaciones
Base de la Gestión de la Comunicación en las Organizaciones:
Organización o Estructuración del Área de Comunicación y definición
de Políticas, Responsabilidades y Procedimientos de Comunicación.
Fases o etapas de la Gestión de Comunicación en las organizaciones
10
13
13
14
16
18
Capítulo II
Aproximaciones teóricas sobre Evaluación de la Comunicación
40
2.1.2.1.1.2.1.2.2.1.3.2.1.4.2.1.5.2.1.6.-
Dimensiones de la Evaluación de la Comunicación
Conceptualización
Objetivos e importancia de la evaluación
Barreras en torno a la medición/ evaluación
Etapas en su desarrollo: alcance y contenido
Sobre métodos y técnicas
Periodicidad de la evaluación
40
40
42
43
44
52
58
Capítulo III
Aproximación al estado de la cuestión en Cuba
59
3.1.-
Concepción de la evaluación de comunicación en empresas cubanas y
Organismos de la Administración Central del Estado (OACE)
Conceptualización sobre necesidad de la evaluación
Definición de elementos de la medición/evaluación: bases, alcance y
métodos, periodicidad
Barreras o frenos
Concepción del tema evaluación de la comunicación en modelos de
dirección y gestión que se aplican en el país
Concepción de la evaluación de la comunicación (prácticas/productos)
en otros espacios formalizados
Implementación de la evaluación de la comunicación en empresas
cubanas y Organismos de la Administración Central del Estado (OACE)
59
1.4.1.1.4.2.1.4.3.1.4.4.1.4.5.1.5.1.5.1.1.5.2.-
3.1.1.3.1.2.3.1.3.3.1.4.3.1.5.3.2.-
18
18
20
21
23
23
24
29
59
61
63
64
73
75
Página V
3.2.1.3.2.2.3.2.3.3.2.4.3.2.5.-
Existencia, conocimiento y nivel de disponibilidad de normas,
metodologías o procedimientos para pautar la comunicación en la
organización, y dentro de éstas, sus mecanismos de evaluación
Objetivos, alcance y contenido de la evaluación que se desarrolla hoy
Procesamiento por la organización de los problemas relacionados con la
comunicación, en caso de que los controles formales no estén
explícitamente relacionados con las funciones de comunicación
Limitaciones adicionales
Implementación de la evaluación de la comunicación en procesos de
auditoría y control que se aplican hoy en el país
76
78
84
85
85
Capítulo IV
Propuesta
91
4.1.-
Fundamentación de Bases Teóricas: nuestra mirada de la comunicación
en las organizaciones
Bases Metodológicas para la medición/evaluación de la comunicación
en las organizaciones
91
4.2.-
105
Conclusiones y Recomendaciones
127
Citas bibliográficas
131
Anexos
Página VI
Bases teórico-metodológicas para la evaluación del sistema de comunicación en empresas cubanas y OACE
INTRODUCCIÓN
Los nuevos escenarios de la globalizada Sociedad de la Información exigen de las empresas,
organizaciones e instituciones de cualquier naturaleza, la puesta en marcha de procesos comunicativos mucho
más abarcadores y eficaces.
La concepción de la comunicación en estos escenarios evolucionó de su estado primario, en el que se
definía como mero accesorio, para asumir ahora un rol relevante en la política de estas entidades. Deja, por tanto,
de ser una actividad que se descarta o se relega a un segundo plano, o se prioriza en momentos de crisis para
reafirmarse como vector estratégico en aras de fortalecer las relaciones e interacciones con los públicos de
interés y generar así un posicionamiento consistente y armónico con la mayor eficiencia, al tiempo de generar un
entorno positivo en la proyección de la identidad de la institución y sus marcas en los públicos.
En la actualidad, cada vez más, los profesionales que la atienden, ya sea en los departamentos de
Relaciones Públicas o desde las actuales Direcciones de Comunicación, han pasado de su antigua función de
“simples transmisores de información” a asesores estratégicos de la gerencia y/o del equipo directivo.
Las empresas y organizaciones de hoy se enfrentan a grandes retos. Por un lado, el tener la capacidad de
responder eficazmente a las amenazas y oportunidades impuestas por el ambiente externo; por el otro, mantener
a su público interno estimulado para vencer los desafíos institucionales propuestos. Además, la empresa, que
tradicionalmente ha basado sus pilares en la consecución de la rentabilidad económica y en su oferta comercial,
ha ido experimentando una evolución hacia la definición de la organización como un agente social1 que debe
contribuir al desarrollo de la sociedad en la que está inmersa. Y finalmente, las organizaciones modernas han
comprendido que existen recursos intangibles como la credibilidad, la reputación y los conceptos que los
públicos se forman de una empresa, que restituyen beneficios, que si bien no pueden medirse en parámetros
“contables”2, hoy representan uno de sus mayores legados pues suponen un factor de diferenciación y
competitividad decisivo.
Es exactamente en este ámbito de escenarios cambiantes y complejos, en el que las organizaciones operan,
luchan para mantenerse y para cumplir su misión, visión y cultivar sus valores. Le cabe entonces a la
comunicación un papel relevante en este contexto, por su aporte al logro de los objetivos organizacionales así
como a la consolidación de la identidad y la imagen corporativa; por lo que será necesaria no sólo la adopción de
una estructura de comunicación profesionalizada e integrada al proceso de decisión, sino también su gestión.
1 Amén de las responsabilidades legales y económicas que siempre han tenido las empresas, éstas deben asumir igualmente un conjunto de compromisos sociales y medioambientales.
2 Por lo general, el valor real de una empresa no coincide con lo que dicen sus balances y registros contables. Esto sucede porque la contabilidad sólo refleja algunos de los activos y a otros
los desconoce en forma absoluta. Los activos tangibles —las materias primas, sin ir más lejos— pueden valuarse en función de su costo o su precio de mercado. Los activos intangibles tienen
un valor potencial, que no es real hasta convertirse en valor tangible. Esa transformación se lleva a cabo a través de procesos organizacionales como el diseño de un producto, su entrega y la
prestación de servicios, etc.
MSc. Magda Rivero Hernández
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Bases teórico-metodológicas para la evaluación del sistema de comunicación en empresas cubanas y OACE
Entonces, se evidencia que a la comunicación hay que tenerla en cuenta desde dos perspectivas: la
primera, como un subsistema dentro del sistema general que es la empresa3, que le permite gestionar todas sus
acciones como una más de las funciones estratégicas de la dirección de la organización. Es en este sistema donde
tienen lugar procesos de construcción y reconstrucción de significados compartidos mediante la interacción de
sus integrantes, y la relación de esta con su entorno externo. Pero en la creación de este escenario compartido de
significación, es vital incorporar la mirada y las necesidades de los públicos relacionados con la entidad; los
llamados stakeholders. A la postre, serán estos significados compartidos los que posibiliten el otorgar coherencia
a las acciones coordinadas a fin de lograr los objetivos organizacionales.
La segunda perspectiva, es entender la comunicación como eje de toda organización, lo que está dado
precisamente por su carácter transversal; la comunicación es copartícipe de todas y cada una de las acciones de
la entidad en su conjunto y por separado, aun cuando el objetivo o propósito de cada una de estas no sea la
comunicación en sí misma. Y es que no hay gestión ni acción que no implique en sí misma comunicación en la
entidad.
En resumen, la primera perspectiva de análisis de la comunicación en las organizaciones es su función
estratégica, lo que implica asumirla como un compromiso de todos, como parte de su filosofía y cultura, y la
segunda en su dimensión de planificación transversal, presente en cada escenario de la organización y parte
integral de todos los procesos organizacionales. Confirmándose así la máxima del comunicólogo español Joan
Costa. “Sólo la comunicación, “es, al mismo tiempo, estratégica, conductora de la acción, instrumental y
generadora de valores...” (2003)
Las empresas, organizaciones e instituciones cubanas no están ajenas a estos desafíos. El sistema
empresarial, en particular, está inmerso en una situación de profundos cambios con orientación a un proceso de
perfeccionamiento, que incluyó en sus nuevas Bases un Sistema de Comunicación Empresarial, así como se
trabaja en el establecimiento y la aplicación de las normas de Control Interno, de acuerdo con lo estipulado en la
Resolución 297-2003 del Ministerio de Finanzas y Precios, en la que uno de sus acápites fundamentales se
refiere a la definición del Componente Información – Comunicación. Con todo ello, se espera se adecue la
estructura del sistema empresarial del país a las nuevas condiciones existentes en una apuesta por la eficiencia y
eficacia de la gestión de la empresa estatal que incremente al máximo su competitividad. En ambos casos, se
incita a la necesidad del control y evaluación.
En consonancia con ello, la reconocida académica Dra. Irene Trelles, pionera en presentar un Modelo
Cubano de Gestión de Comunicación con Enfoque Sistémico Cultural, propone la adopción y aplicación de un
Modelo General de Gestión de Comunicación con un enfoque sinérgico, integral y planificado, en el que define a
la gestión de comunicación institucional como la “búsqueda de integración en los procesos comunicativos de las
3 Independientemente de las disímiles acepciones de los términos empresas, organizaciones, instituciones, entidades; a los efectos de esta tesis se van a emplear indistintamente.
Refiriéndonos a todo aquel conjunto organizado de personas que trabajan en función de alcanzar determinados objetivos propuestos que las articulan, a la vez, que se insertan en la sociedad e
interactúan con ella.
MSc. Magda Rivero Hernández
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Bases teórico-metodológicas para la evaluación del sistema de comunicación en empresas cubanas y OACE
organizaciones, pero no apuntando hacia la homogeneidad entre ellos, lo que además de imposible sería
improcedente, sino a partir de su coordinación y la eliminación o disminución al máximo posible de la
aleatoriedad, la improvisación y el espontaneísmo, en la realización de actividades comunicativas”. (2004:182192)
Conjuntamente asume como presupuesto que “la gestión de comunicación supone contar con una
plataforma conceptual sólida que vele por la orientación certera del quehacer comunicacional; el diseño de
objetivos y estrategias que tributen a su desarrollo tanto funcional como formal y su ejecución mediada por el
control y evaluación sistemáticos.” (Trelles, 2002)
Es decir, que como parte de la gestión, Trelles nos insta a considerar que estos sistemas y procesos de
comunicación de la organización requieren de un consecuente control y evaluación que contribuya a su mejora y
perfección.
Hoy la preocupación se centra en la gestión efectiva de la comunicación, por lo que temas como la
medición, evaluación, diagnóstico y control, constan dentro de los más discutidos en el panorama profesional y
académico más reciente.
La medición/ evaluación va erigiéndose como una exigencia de la credibilidad, el conocimiento y la
influencia en el campo de la comunicación. Y es que se requiere contar con instrumentos de control sobre los
múltiples recursos que utiliza el área de comunicación y un sistema evaluativo que posibilite comprobar su valía.
Y aunque se conoce que muchos de los resultados obtenidos son considerados intangibles, lo cual dificulta la
medición y evaluación, no la imposibilita.
Por todo ello, es que se advierte la necesidad ineludible de disponer de una metodología ajustada a las
peculiaridades de nuestro contexto, que facilite el proceso de conocimiento, evaluación y control del
comportamiento y efectividad de los sistemas de comunicación vigentes en la empresa e instituciones. El poseer
una metodología claramente definida que permita un punto de partida para sistematizar la revisión, coadyuvaría
a darle a la comunicación la importancia que esta tiene dentro de la gestión organizacional, ya que los procesos
que se priorizan en el país son los que están sometidos a evaluaciones sistemáticas y periódicas.
Como explicábamos antes, el tema de la medición y evaluación ha cobrado interés en los últimos años, y a
pesar de que muchos autores reconocen su importancia, no existe abundancia de modelos que le hayan dado un
corpus teórico concreto a esta necesidad. Así como tampoco han sido muchos los intentos de aplicar los ya
existentes.
En el caso de nuestro país, en la revisión de procesos y metodologías de gestión que se desarrollan en este
momento como son el Perfeccionamiento Empresarial y la Resolución 297-2003, encontramos que ya aparecen
referencias acerca de la comunicación. Hoy se puede encontrar en el Capítulo XIX del Decreto No. 281
“Reglamento para la implantación y consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal”, el
Sistema de Comunicación Empresarial, aun cuando consideramos que su tratamiento es fragmentado, pues se
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Bases teórico-metodológicas para la evaluación del sistema de comunicación en empresas cubanas y OACE
concibe la Información como un sistema aparte de la Comunicación (Capítulo XVII Sistema Informativo), la
comunicación externa queda casi en su totalidad bajo la supervisión de Mercadotecnia (Capítulo XVIII Sistema
de Mercadotecnia), al tiempo que el Capítulo de Comunicación agregado hace especial énfasis en el ámbito de la
comunicación interna, a pesar de que plantea tener en cuenta los dos espacios de actuación: el interno y el
externo. En el caso específico del control y evaluación de la comunicación, estos aspectos no se abordan de
manera integral, o en el mejor de los casos, el tema está insuficientemente tratado. Otro tanto ocurre con el
Componente Información y Comunicación de la Resolución 297-2003 sobre Control Interno.
En el contexto descrito toma cuerpo el presente trabajo que tiene dos antecedentes específicos: la
propuesta de un modelo cubano para la gestión de la comunicación organizacional de la Dra. Irene Trelles
(2002), y las bases de un enfoque teórico metodológico para la investigación de la comunicación organizacional
en el país de la Dra. Hilda Saladrigas del año 2005. Y en el que nos propusimos como objetivo general la
elaboración de una propuesta de bases teórico-metodológicas para la evaluación del sistema de comunicación en
empresas cubanas y Organismos de la Administración Central del Estado (OACE).
Para este fin se determinan como objetivos específicos los siguientes:
1. Sistematizar las aproximaciones teóricas concernientes a Evaluación de la Comunicación, presentes en
la bibliografía consultada.
2. Establecer dimensiones sobre Evaluación de la Comunicación que permitan el análisis de la misma en
el contexto cubano.
3. Analizar la concepción de la comunicación presente en las normas y metodologías que rigen el
proceso de Perfeccionamiento Empresarial así como en el componente Información-Comunicación de
la Resolución 297-2003, haciendo especial énfasis en el tratamiento que se otorga a la evaluación en
ambos documentos.
4. Identificar las concepciones que sobre la evaluación de la comunicación tienen expertos y
profesionales de la comunicación.
5. Estudiar las prácticas de evaluación de la comunicación en empresas cubanas y Organismos de la
Administración Central del Estado (OACE) seleccionados.
6. Determinar los principios y elementos que pueden sustentar las bases teórico-metodológicas para la
evaluación del sistema de comunicación en empresas cubanas y Organismos de la Administración
Central del Estado (OACE).
Ideas a considerar:
1. A nivel internacional, el tema de la evaluación de la comunicación institucional ha cobrado particular
interés en los últimos años. Y pese a que varios autores reconocen su importancia, no existe
MSc. Magda Rivero Hernández
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Bases teórico-metodológicas para la evaluación del sistema de comunicación en empresas cubanas y OACE
abundancia de modelos que le hayan dado un corpus teórico concreto a esta necesidad y tampoco han
sido muchos los intentos de aplicar los ya existentes.
2. En los modelos de dirección, gestión y control que se aplican en las empresas y organizaciones
cubanas como son el proceso de Perfeccionamiento Empresarial y la Resolución 297-2003 sobre
Control Interno, la comunicación está incluida, aunque fragmentada, y en el caso específico del
componente información-comunicación presente en la 297, el énfasis está puesto en la información.
Sin embargo, la evaluación de la comunicación, concretamente, está escasamente tratada.
3. En la práctica empresarial e institucional cubana no hay un ejercicio sistemático de la evaluación de la
comunicación. Es bastante común la ausencia de parámetros de evaluación o la evaluación intuitiva a
partir de criterios subjetivos con predominio de la observación casual o el criterio del propio
profesional del área, sin prácticamente ningún empleo de métodos científicos.
4. Una propuesta de bases teórico-metodológicas para la evaluación del sistema de comunicación en
empresas cubanas y Organismos de la Administración Central del Estado (OACE), coadyuvaría a
darle a la comunicación la importancia que esta tiene dentro de la gestión organizacional, ya que los
procesos que se priorizan en el país son los que están sometidos a evaluaciones sistemáticas y
periódicas.
La presente investigación sigue las pautas de la epistemología cualitativa y dentro de ella se seleccionó la
Teoría Fundada o Teoría Fundamentada (grounded theory o teoría desde la base) como eje fundamental para la
construcción de la propuesta, que a su vez se nutre de las aproximaciones teóricas sobre el tema presentes en los
Capítulos I y II así como de las aproximaciones al estado de la cuestión en nuestro país reflejadas en el Capítulo
III. El abordaje en profundidad de la metodología que se empleó en este estudio se encuentra en el Anexo No. 1.
Los aportes que la tesis supone se remiten a:
La aproximación a un tema insuficientemente tratado en el país. Si bien es cierto que los últimos años se
han incrementado las investigaciones en el área de la Comunicación Institucional, el tema específico de la
medición y evaluación no ha sido igualmente abordado.
Por otra parte tampoco abundan los estudios teóricos que contemplen de manera integral y con un nivel
de concreción una metodología que coadyuve a evaluar los sistemas de comunicación en las empresas y
organizaciones cubanas aunque diluidos en los contenidos se encuentran muchos elementos que constituyen
pautas para abordar la metodología.
La investigación resultará una contribución de orden metodológico y de información actualizada sobre la
temática en cuestión.
MSc. Magda Rivero Hernández
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Bases teórico-metodológicas para la evaluación del sistema de comunicación en empresas cubanas y OACE
El hecho de tener en cuenta conceptos y enfoques referidos al contexto de la realidad de nuestro entorno
cubano, aún cuando en dicha metodología estarán presentes los fundamentos teóricos y prácticos de varios
autores nacionales y foráneos para dar respuesta de forma integral al tema de investigación.
Desde el punto de vista práctico, la propuesta ofrece fundamentos teórico- prácticos que responden a las
necesidades que sobre esta área presentan los profesionales de la Comunicación en empresas e instituciones en
momentos en que el país está apostando seriamente porque se tome en cuenta la comunicación como uno de los
vectores estratégicos de las mismas, refrendado esto por la inclusión de un Capítulo de Comunicación en las
Nuevas Bases del Perfeccionamiento Empresarial.
El contenido de la propuesta podrá ser utilizado en los programas de estudio de pre y postgrado de la
carrera de Comunicación Social.
MSc. Magda Rivero Hernández
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Bases teórico-metodológicas para la evaluación del sistema de comunicación en empresas cubanas y OACE
CAPÍTULO I: DE LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES… Y SUS MÚLTIPLES
APELLIDOS
La Comunicación en las organizaciones es una realidad compleja y multidimensional. Como afirma la
destacada académica Dra. Hilda Saladrigas, igualmente precursora de estos estudios en el país, “la comunicación
organizacional es fenómeno y/o proceso, a la vez que actividad profesional reconocida desde 1978 y disciplina
académica (…) del campo de estudios de la comunicación social” (2005: 15).
Y a pesar del hecho demostrado que la Comunicación en las organizaciones ha crecido en popularidad
como área de investigación y enseñanza, su desarrollo continúa siendo relativamente modesto y un campo que
aún experimenta muchos de los problemas de una disciplina de reciente aparición. Se caracteriza además por su
carácter transdisciplinar, por lo que requiere de una óptica concebida desde la perspectiva conjunta de disciplinas
diversas para entenderla en sus reales dimensiones4, problemática que resulta harto compleja.
Los estudios primigenios del área se enfocaron hacia la comunicación administrativa, o sea, el mero
intercambio de informaciones dentro de la organización (flujos, redes etc.). En los años 70, autores como Lee
Thayer, Charles Redfield y Everett y Rekha Rogers, por ejemplo, trabajaron mucho esa línea, y particularmente,
este fue el enfoque que prevaleció en los autores de libros de administración al momento de abordar la
comunicación. Más tarde, esa visión limitada se fue extendiendo hacia una comunicación más incluyente, que
comenzó a tener en cuenta el clima y la cultura de las organizaciones y su vinculación con el medio ambiente
externo.5
Al tiempo que se fueron incrementando las complejidades a las que se debía enfrentar la comunicación en
las organizaciones expresadas en aspectos como el trabajo con diferentes públicos (por tanto, disímiles
contenidos, discursos o lenguajes), una mayor competencia, la segmentación de los medios de comunicación y la
introducción acelerada de nuevas tecnologías, va tomando fuerza una nueva concepción que defiende el
principio conceptual de globalidad o integralidad de todas las formas de la comunicación en la organización
reafirmándose mutuamente en un discurso construido desde la representatividad.
Se trata de una comunicación que abarca (o al menos debe abarcar) todas las comunicaciones de la
organización, dentro de las que se incluyen la Comunicación Comercial o de Marketing, las Comunicaciones
Internas y la llamada Comunicación Institucional o Corporativa. En fecha más reciente, otras propuestas hablan
de agregar a las “formas básicas de comunicación de la organización” –término propuesto por Van Riel-: la
Comunicación de Crisis, la comunicación estratégica hacia públicos financieros6 y las comunicaciones digitales7,
4 Lo que no significa, en lo más mínimo, la disolución de sus objetos en los de las disciplinas que la bordean y atraviesan, sino más bien la construcción de articulaciones – mediaciones e
intertextualidades - (en palabras de Barbero, 1992) para diseñar su especificidad.
5 Krohling Kunsch, Margarida Maria. As interfaces das Relações Públicas e da Comunicação Organizacional no Brasil. [En línea] Disponible en la URL http://www.portalrp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/ideiasetendencias01/.
6 Nosotros pensamos que este es un público externo más de atención de la entidad, y en última instancia, la comunicación financiera forma parte también de la llamada Comunicación
Institucional o Corporativa.
MSc. Magda Rivero Hernández
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Bases teórico-metodológicas para la evaluación del sistema de comunicación en empresas cubanas y OACE
destacando en ese nuevo escenario a las comunicaciones con las ciberaudiencias.”8 Todos estos elementos aquí
señalados son utilizables dentro del conjunto de los recursos de comunicación que las empresas y organizaciones
ponen en juego para lograr objetivos o fines de índole superior.
Al calor de este nuevo enfoque integral, se deja de concebir a la comunicación como una función
secundaria de apoyo logístico y pasa a ser considerada como una parte más en la gestión empresarial y
organizacional; es decir, como un elemento estratégico. Por lo que se planifica y diseña de forma tal que se logre
“una integración que no solo sea conceptual, de las acciones y técnicas, sino que impregne los haceres y con ello
optimice esfuerzos a la vez que permita mayor coherencia comunicativa” (Saladrigas, 2005).
Este enfoque de las comunicaciones integradas que suscribimos junto a otros autores [Joan Costa (1977),
Margarida Krohling Kunsch (1986), Christian Regouby (1989), Annie Bartoli (1992), Pascale Weil (1992), Paul
Capriotti (1992), Diane Gayeski (1993), Luis Ángel Sanz de La Tajada (1994), Max Romer Pieretti (1994),
Txema Ramírez (1995), Diane Gayeski y Barbara Woodward (1996), Justo Villafañe (1996), Horacio Andrade y
Carlos Fernández Collado (1997), Cees B. M Van Riel (1997), Rebeil y RuizSandoval (1998), Irene Trelles
(2002), Marcelo Manucci (2004), Hilda Saladrigas (2005)], cuya esencia es la integración de los diferentes
ámbitos de la comunicación enfatizando en su gestión y organización, se ha desarrollado teórica y prácticamente
en la medida que ha ido transcurriendo el tiempo.
Sus inicios apuntan a Norteamérica con autores como Gerald Goldhaber, a quien se le considera pionero
de la especialidad, y autor del libro homónimo que es referente obligado en la Comunicación Organizacional,
que es precisamente la primera denominación que se empleó, la que comparte apelativos como: Comunicación
Global, Corporativa, Institucional, Empresarial, Estratégica y Comunicación Integral o Integrada, entre otras.
En el caso cubano, las profesoras pioneras de la disciplina, decidieron emplear el término original
Comunicación Organizacional. Para Trelles: “centra su atención en el análisis, diagnóstico, organización y
perfeccionamiento de las complejas variables que conforman los procesos comunicativos en las organizaciones,
a fin de mejorar la interrelación entre sus miembros, y entre estos y el público externo, lo que conduce a un
mejor funcionamiento de la empresa o institución y al fortalecimiento de su identidad” (2000: 25).
Para Saladrigas es “el proceso de producción e intercambio de mensajes, con carácter sistémico,
naturaleza mediadora y mediada, planificado o espontáneo, que genera flujos de sentido, que se dan tanto dentro
de las organizaciones como entre éstas y el entorno, con el fin de facilitar el cumplimiento de sus objetivos y el
fortalecimiento de su identidad y cultura” (2005).
7 Aunque se coincide con muchos autores que este concepto supone una mayor complejidad del proceso comunicativo y que “no se trata solo de la aparición de nuevos medios sino de
cambios en las relaciones socio-culturales entre sujetos y sistemas, en la organización de la vida cotidiana y de sus representaciones cognitivas…” (Fuentes Navarro en Vasallo de Lopes y
Fuentes Navarro, 2001: 229.245), no deja de ser un “medio” en el que confluyen la informática y las telecomunicaciones, y que al igual que otros medios o canales, pueden ser empleados con
propósitos de comunicación y gestión empresarial, eso sí, en el marco de una planeación estratégica para aprovecharlos en toda su extensión.
8 Islas Carmona, Octavio y Fernando Gutiérrez Cortés. Fundamentos de Comunicaciones Digitales Productivas. [En línea] Disponible en la URL:
http://www.encuentro.org.mx/recursos/sphera/Comunicaciones%20digitales.pdf.
MSc. Magda Rivero Hernández
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Bases teórico-metodológicas para la evaluación del sistema de comunicación en empresas cubanas y OACE
Más adelante en el tiempo, en el propio escenario cubano comenzó a emplearse el término Comunicación
Institucional hace ya casi una década. El 2 de febrero de 2001 se constituye el Círculo de Directores de
Comunicación Institucional de la ACPP (hoy ACCS9), y al calor de su I Encuentro Nacional, celebrado durante
los días 26 y 27 de noviembre de 2004, cambia su nombre a Círculo de Comunicadores Institucionales10. La Dra.
Irene Trelles resulta elegida como Vicepresidenta y en una conferencia que imparte a la sazón, puntualiza:
“Comunicación Institucional es un conjunto de mensajes, pero no solo eso. Es un conjunto de interrelaciones,
pero tampoco es solo eso. Influye en los procesos que se producen en cualquier entidad, pero a su vez es influida
por ellos; y su esencia apunta a la construcción de significados, símbolos que se van a integrar en una imagen
global de la entidad” (2005: 29).
Por último y de muy reciente aparición, nos encontramos que este fue el término que se legitimó en la
Norma Cubana Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano, misma que especifica los requisitos que tienen
que cumplir las organizaciones para certificar el mencionado sistema. En ella, la Comunicación Institucional se
define como “el proceso que integra un conjunto de acciones orgánicamente estructuradas en una organización
para brindar información de manera planificada, relacionar a sus integrantes, construir objetivos comunes,
compartir significados e influir de modo directo e indirecto sobre el comportamiento de sus miembros, a fin de
alcanzar los objetivos proyectados y facilitar las relaciones con los trabajadores, los usuarios o clientes y el
entorno” (2007: 9-10).
Por otra parte, Comunicación Institucional es el término que se ha favorecido, tanto en la cuestión
disciplinar, profesional como docente/académica porque este calificativo confiere una óptica oficializada y más
aparejada a las condiciones de nuestra sociedad socialista, en momentos en que la institucionalización es un
elemento preponderante para el logro de sus fines cardinales.
También en Cuba y en el marco del proceso de perfeccionamiento empresarial, se le asignó la
denominación de Comunicación Empresarial al sistema que debe atender el rubro en la entidad, adoptando como
definición la enunciada por el profesor mexicano Andrade de San Miguel. De esta forma, en el artículo 671 del
Decreto 281 se expone: “La comunicación empresarial es el conjunto de actividades encaminadas a facilitar y
agilizar el flujo (ida y vuelta) de mensajes que se dan entre los trabajadores entre sí y con su dirección, así como
9 La Asociación Cubana de Comunicadores Sociales –ACCS- ve la luz como Asociación Cubana de Publicitarios y Propagandistas (ACPP) el 25 de junio de 1991. En el año 2003 y en
ocasión de celebrarse el 3er Congreso de Publicitarios y Propagandistas, se convierte a su denominación actual. Es una organización de carácter social, que agrupa y representa de forma
voluntaria a los profesionales, técnicos y directivos de la comunicación social que, de acorde a los estatutos de la entidad, se encuentren en el ejercicio de las siguientes disciplinas:
propaganda, publicidad, Relaciones Públicas, comunicación institucional, promoción de ventas y marketing e investigaciones de la comunicación. Está constituida por término ilimitado, con
personalidad jurídica y excluida del cumplimiento de la legislación sobre asociaciones, por considerarse una organización social al amparo del Artículo 7 de la Constitución de la República.
La pluralidad de esferas de actuación de los profesionales agrupados en su seno conllevó a la creación de Círculos Especializados de Relacionistas Públicos, Comunicación Institucional,
Investigadores de la Comunicación y la Mercadotecnia y Creativos.
10 En reunión de la Presidencia de este Círculo celebrada en marzo de 2005, se aprueba el Reglamento y las Estrategias de trabajo. El Reglamento define como Comunicadores Institucionales
a los ejecutores de la actividad de comunicación social en los Organismos de la Administración Central del Estado (OACEs) y sus instituciones, con independencia de las nomenclaturas de
cargo de su entidad. Entre los objetivos del Círculo se enunciaron: fomentar la capacitación de los especialistas, participar en el diseño de la figura del comunicador para que integre el
calificador de cargos del Estado, desarrollar las investigaciones y los vínculos internacionales y crear círculos afines en el resto de las provincias (Boletín Un Espacio más. Publicación
periódica de la ACCS. No. 0, Mayo 2005).
MSc. Magda Rivero Hernández
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entre la empresa y su entorno. La aplicación de un correcto sistema de comunicación, permite influir en las
opiniones, aptitudes y conductas de los trabajadores de la empresa y los públicos externos, con el fin de cumplir
con mayor eficiencia y rapidez los objetivos de la empresa” (2007: 346).
El hecho cierto es que hoy la disciplina comparte un sinnúmero de “apelativos”. La inexistencia de una
terminología clara y normalizada lleva a formular una cuestión que deberá ser sometida a reflexión: la
indeterminación terminológica es el resultado de la complejidad propia y singular de la disciplina, o bien es
consecuencia de su pertenencia a un campo de trabajo todavía inmaduro y poco consolidado, o la confusión se
debe a una combinación de las dos razones antes mencionadas, y hasta quizás de otras. Por lo que se descubre el
tema conceptual como una nueva necesidad de investigación.
Y aunque somos del criterio de que la denominación no puede estar por encima de la esencia, sí creemos
que ponerse de acuerdo en un solo calificativo que defina la actividad de la Comunicación en las empresas,
organizaciones e instituciones, supondría un paso de avance al recortar la gama amplísima que hay para
describirla, y que tan escasamente ayuda a la hora de alcanzar el objetivo del impulso decisivo que requiere.
Vale destacar que independientemente de la visión de la comunicación integrada e integral de las
comunicaciones que se defiende en este trabajo, existen otras dos aproximaciones al término comunicación
integrada; la primera desde el ámbito de la Mercadotecnia11, y la segunda, desde el Desarrollo Organizacional12,
que aquí no se abordarán por razones de espacio, pero que se vislumbran, igualmente, como aristas a explotar
por futuras investigaciones del área.
1.1.
Las esencias reafirmadas en los diferentes abordajes
Más allá de cuestiones eminentemente terminológicas, todas las definiciones existentes abogan por
integrar las comunicaciones de la entidad. Por otra parte, se descubre un conjunto de fundamentos comunes entre
ellas, por lo que afirmamos que ninguna se excluye mutuamente, sino que más bien resultan complementarias.
Algunos de estos elementos comunes son:
•
Visión de la comunicación como sistema de significados, informaciones y relaciones:
o
lo que se produce a partir de la comunicación son interacciones complejas diferentes y superiores al
concepto estrecho de intercambio según el cual uno da (el emisor) y el otro recibe (el receptor).
11 El Marketing como término de origen anglosajón se utiliza indistintamente con los de “Mercadeo” y “Mercadotecnia” más empleados en el área de Latinoamérica, mientras que en España
comparte su denominación original (Marketing) con la de “Comercialización”. Según Kotler, auténtico gurú del marketing, se puede distinguir una definición social que refleja el papel
desempeñado por este en la sociedad: “El marketing es un proceso social mediante el que grupos e individuos logran lo que necesitan y desean mediante la creación, oferta, y libre intercambio
de productos y servicios que otros valoran” Y una definición empresarial: “El marketing empresarial es el proceso de planificar y ejecutar el concepto, precio, promoción y distribución de
ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfacen los objetivos particulares y de las organizaciones” (Kotler, 2000)
12 El concepto de desarrollo organizacional aparece en el mundo académico y profesional hacia el fin de los 60, siendo Richard Beckhard su principal impulsor. “El desarrollo organizacional
se define como la aplicación creativa, de largo alcance, de un sistema de valores, técnicas y procesos, administrado desde la alta gerencia y basado en las ciencias del comportamiento, para
lograr mayor efectividad y salud de las organizaciones mediante un cambio planificado, según las exigencias del ambiente exterior y/o interior que las condiciona”. (Ferrer en Bonilla
Gutiérrez, 1988: 40)
MSc. Magda Rivero Hernández
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o
la comunicación genera compromisos y visiones compartidas entre las personas que participan de ella.
Es al vector relacional a quien le correspondería toda actividad que crea, promueve, facilita los
espacios de escucha, diálogo y deliberación necesarios para articular los valores compartidos y
generar sentido, como elemento indispensable para la construcción y revisión del proyecto común.
o
la comunicación tiene la capacidad de crear vínculos afectivos y efectivos en el largo plazo. Al
respecto plantea el profesor y consultor argentino Dr. Marcelo Manucci: “Cuando se piensa en
vínculos estratégicos, se refiere a una relación sustentada en el concepto de valor. Aquello que le da
sentido a la relación trasformando una interacción pasajera en un vínculo sólido y continuo” (2004).
El manejo acertado de las relaciones con los stakeholders permitirá que cualquier organización sea
sostenible en el tiempo.
o
como la comunicación es interacción, diálogo, tornar común, no puede ser confundida con la simple
transmisión unilateral de informaciones, ni en el ambiente de las organizaciones como "instrumento
de divulgación y de control", desvinculada, pues, de un abordaje estratégico (Curvello, 2002).
o
Se debe tener en mente siempre que el mensaje contiene información y significación. Por eso se dice
del proceso de comunicación, que a través de él se transmiten significados; que es en realidad una
forma de interacción simbólica. Los mensajes y discursos están inscritos en una trama sociocultural
que opera en el momento de la producción pero también en el momento de la recepción. Esa trama es
el tejido social que va determinando el significado de los mensajes y que a su vez es modificado por
estos. Si bien es cierto que la relevancia depende del receptor, también lo es que el emisor tiene que
asumir la responsabilidad de comunicar en un contexto y sobre unos supuestos compartidos por el
receptor que le permitan considerar la información como relevante.
•
Necesidad de un enfoque integrador de las áreas actuantes de la comunicación, lo que implica articulación
de acciones, estrategias y productos de comunicación, planeados y ejecutados por una entidad a partir de un
discurso común que dote a la empresa de una imagen diferenciada, reconocible y de visibilidad pública
suficiente. Todos los ámbitos de comunicación deben ser coordinados, integrados y gestionados
corporativamente –o como señala Costa (1995), como un “corpus orgánico”–. Debe tener en cuenta la
información emanada de las distintas áreas de la organización, pero del mismo modo debe integrar y armonizar
la comunicación interna y la externa de la institución, “… debe ser multidireccional, de arriba hacia abajo, de
abajo hacia arriba, transversal, interna-externa…” (Jardillier en Bartoli, 1992: 134).
•
Se desarrolla con plena incorporación a la cultura empresarial y a partir de lo que la entidad es (su
identidad: misión, visión, valores, filosofía), cuestiones ambas -cultura e identidad- que a su vez se fortalecen,
con el desarrollo de la comunicación integrada. Otro de los nombres obligados de la disciplina, Norberto Chaves
enunciaba al respecto: “…lograr que todos los mensajes que emite la entidad se corroboren pasa por la claridad
de la identidad estratégica. La identidad es el patrón común de todas las conductas comunicacionales.
MSc. Magda Rivero Hernández
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Igualmente, coordinar todos los agentes de la comunicación pasa por el desarrollo de una cultura de
comunicación en el seno de la institución (2005).
Una comunicación que no se trata únicamente de la coherencia de los discursos; sino que todas las acciones que
emprende la organización, cada decisión y acción configuran el discurso corporativo y es parte de la
conversación con los públicos. Por tanto, la preocupación de las empresas no debe centrarse solamente en lo que
dicen sino también en lo que hacen, y porque ambas cosas constituyan un mismo y único discurso.
Como explica el Dr. Paul Capriotti, los públicos de la organización estarían recibiendo y decodificando
información proveniente de estas dos fuentes principales (la Comunicación Simbólica y la Comunicación
Conductual) pero como la segunda de ellas se produce de forma inconsciente y espontánea, sería considerada por
los públicos como la auténtica y genuina manifestación de la verdadera forma de ser de la organización. Todo lo
que lleva a considerar que el comportamiento de la organización debe ser planificado en aras de que actúe
sinérgica y coherentemente con los mensajes emitidos desde la organización (Comunicación Simbólica) y no se
creen incongruencias en las percepciones de los diversos públicos. (2006)
•
Su fin último es el logro de los principios básicos organizacionales o propósitos misionales13, planes y
proyectos de la organización. Lo que el catedrático mexicano Abraham Nosnik al calor de su propuesta de
comunicación “productiva”14, llama “corazón ideológico”, que contiene el propósito y los valores que definen al
sistema y que éste busca cumplir. En el caso de la entidad se trata de los enunciados de misión, visión y valores
además de la comunicación que se requiere para que estos sean internalizados por parte de todos los públicos y
puedan obrar en consecuencia. “...Las autoridades responsables de la gestión de dicho sistema actuarán como
emisor(es) del mismo e informarán a los demás integrantes del sistema (que actúan como receptores o públicos
del mismo) acerca del contenido de dicho corazón ideológico para que éstos últimos (receptores, públicos)
puedan exigir de los primeros (emisores, autoridades responsables del sistema): congruencia, coherencia y
consistencia”.15
La comunicación tiene sentido en la empresa a condición de poner en acción una serie de planes específicos que
logren hacer tangible el accionar de su visión, misión y objetivos. En este sentido el comunicador debe conocer
la tipología y orientación organizacional, la misión, las políticas, la estructura, cultura, estrategia y procesos de la
organización.
13 Nos estamos refiriendo a la misión, la visión, los objetivos estratégicos. La Misión describe el propósito de la empresa, esto es, su razón de ser mientras que la Visión nos dice a dónde
queremos llegar, visualizando la posición que quiere alcanzar la empresa en los próximos 10 a 15 años. Se centra en los fines y no en los medios. La conjunción de visión y misión deben
generar sentido de pertenencia y facilitar el compromiso de los miembros de la organización
14 Para el autor, hay tres niveles de comunicación: lineal, dinámica y productiva. Y esta última, siempre según Nosnik, “es la forma de comunicación más evolucionada que conocemos en la
actualidad. Ningún otro nivel de comunicación (lineal y/o dinámico) puede conseguir o propiciar un tipo de intercambio entre emisores y receptores en donde ambos se responsabilizan y
logran transformar el sistema para mutuo beneficio. De hecho, si esto último no se consigue (mutuo beneficio con base en los cambios del sistema) no podemos hablar del tercer nivel de
comunicación: comunicación productiva. (Nosnik Ostrowiak, 1995).
15 Ídem
MSc. Magda Rivero Hernández
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Bases teórico-metodológicas para la evaluación del sistema de comunicación en empresas cubanas y OACE
Pero este fin último (el logro de los objetivos organizacionales) se alcanza después de haber conseguido una
estabilidad/equilibrio entre las necesidades de la organización y la de los públicos, que se produce a partir de que
las acciones de esta se perciban por parte de los stakeholders como consistentes con sus expectativas.
Para ello tiene que haberse forjado antes un vínculo afectivo o de confianza, que se consigue a su vez, a partir de
que la organización y los públicos mantengan una comunicación constante que debe ser participativa, dialógica,
ética y transparente. Solamente una comunicación con estas características podrá favorecer la formación de
sentido sobre su actuación y de credibilidad de su conducta, y consecuentemente, garantizar una buena relación
de la organización con sus stakeholders - públicos estratégicos.
Cuando esto se logra, las partes están convencidas de que merece la pena realizar los esfuerzos necesarios para
que la relación subsista a largo plazo, y será a partir del establecimiento de estas relaciones perdurables,
fundadas en la confianza y en el compromiso, que debe poder obtenerse mayor valor para todas las partes en el
entendido de que se requiere un escenario de confianza previo a cualquier aspiración estratégica.
1.2.- Ámbitos o dimensiones de la Comunicación en las Organizaciones
Es común encontrar en la literatura la perspectiva dentro/fuera (interno y externo) para delimitar los
ámbitos de comunicación en las organizaciones. La comunicación interna es la comunicación que se da entre la
organización y sus funcionarios o los flujos de comunicación entre ellos, o entre los departamentos. La
comunicación externa, a su vez, es la que se produce entre la organización y los llamados públicos externos, a
saber: clientes o consumidores, intermediarios, comunidad, proveedores, medios, autoridades… con el objetivo
de establecer vínculos que pueden ir desde la adquisición de productos y servicios, el apoyo técnico, logístico o
financiero, o el fortalecimiento institucional.
Pero al ser difícil deslindar el ámbito de cada una de ellas, ya que tanto la comunicación como cualquier
actuación que se lleve a cabo tiene repercusiones internas y externas, los enfoques de comunicación integrada se
orientan ahora desde una perspectiva multidisciplinar que se sustenta desde tres pilares:
•
•
•
la comunicación interna/ organizacional/ intraorganizacional.
la comunicación institucional/corporativa/relaciones públicas.
la comunicación promocional/comercial/de marketing/mercadológica
Integradas de Marketing.
o Comunicaciones
Para profundizar en cada ámbito, consúltese el Anexo No. 2, si bien los aspectos específicos de
Responsabilidad Social y Comunicación de Crisis, presentes en cualquiera de los ámbitos, y que hoy además han
cobrado una importancia medular, serán desarrollados en extenso a continuación.
1.2.1.- Responsabilidad Social Empresarial o Corporativa
MSc. Magda Rivero Hernández
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Hablamos de Responsabilidad Social Corporativa cuando las empresas llevan a la práctica una gestión
“socialmente responsable” y responden a unos requerimientos morales de conducta: voluntad de diálogo y
transparencia, compromiso de responsabilidad por las consecuencias no deseadas de sus actuaciones, vocación
de permanencia en el mercado a medio-largo plazo, voluntad de servicio a la sociedad y al bien común desde la
propia actividad, cumplir con la legalidad vigente e ir más allá, avanzar voluntariamente hacia cotas más altas de
exigencia. “La responsabilidad social de la empresa, también denominada responsabilidad social corporativa es
un término que hace referencia al conjunto de obligaciones y compromisos, legales y éticos, tanto nacionales
como internacionales, que se derivan de los impactos que la actividad de las organizaciones producen en el
ámbito social, laboral, medioambiental y de los derechos humanos”16.
Para la gestión de comunicación en las entidades cubanas es consustancial el deber de trabajar con este
principio que forma parte de la misma esencia de nuestra sociedad. En el contexto del sistema de dirección y
gestión, se insta a las entidades cubanas en perfeccionamiento a tener en cuenta como una de las principales
recomendaciones al diseñar su sistema de organización general que “La empresa estatal socialista tiene un
carácter eminentemente social” (2007:237-350). Así, la concepción de la empresa como una institución
predominantemente social, la coloca dentro de una esfera de relaciones en la cual, el valor fundamental es el de
la responsabilidad frente a los actores involucrados.
La Ing. Grisel Tristá, Jefa del Grupo Ejecutivo de Perfeccionamiento Empresarial (GEPE) reflexionaba:
“El concepto de responsabilidad social que debe primar en la comunicación empresarial es similar al concepto
nuestro de “aporte a la sociedad”; que no debemos minimizar sino todo lo contrario, pues desborda el tema
meramente económico; lo que no significa que se descuiden esos aspectos (…) pero es que cuando generamos
utilidad hay una parte que se entrega en pro del beneficio social (…). Opinión coincidente con la de Saladrigas:
“se debe hacer énfasis en el papel que debe desempeñar la gestión estratégica de la Comunicación
Organizacional para consolidar proyectos sociales a favor de la consolidación de espacios verdaderamente
democráticos dentro de las organizaciones, a la vez que contribuir al mejoramiento del ejercicio de su
responsabilidad social …” (2005)
“..Además (sigue argumentando Tristá) hay que fijarse que también hay contenidos relacionados en el
sistema de seguridad y salud en el trabajo, en el de gestión ambiental (…) en fin, que hay mucho trabajo por
hacer en la empresa socialista en materia de comunicación y responsabilidad social”.17
1.2.2.- Comunicación de Crisis y Gestión de Riesgos
Inserto en el ámbito de la llamada comunicación institucional/corporativa/relaciones públicas se
encuentran los aspectos referidos a lo que la mayoría de los autores denominan “comunicación de crisis”,
16 Gestión de la imagen corporativa. [En línea] Disponible en la URL: http://www.mujeresdeempresa.com/relaciones_humanas/070507-gestion-de-la-imagen-corporativa.asp#15
17 Entrevista a la Ing. Grisel Tristá. Febrero 2009
MSc. Magda Rivero Hernández
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entendiéndose por crisis "un acontecimiento extraordinario, o una serie de acontecimientos, que afectan de forma
diversa a la integridad del producto, la reputación o a la estabilidad financiera de la organización; o a la salud y
bienestar de los trabajadores, de la comunidad o del público en general" (Rojas Orduña, 2003).
Una situación de crisis hace peligrar los objetivos de la organización, además de alterar las relaciones que
ésta posee con sus públicos. La organización va a necesitar que se intervenga para minimizar o evitar posibles
repercusiones que afecten nocivamente a su imagen y/o reputación. Cabe mencionar que toda crisis tiene dos
aspectos: el operativo y el comunicacional. Entendiendo el primero como la situación donde la empresa tiene
que resolver el hecho, mientras que la parte comunicacional será aquella donde se debe tratar con los diferentes
actores que pueden verse afectados.
El área de comunicación no sólo debe planificar qué hacer en términos comunicacionales para
contrarrestar los efectos negativos que la crisis pudiera producir. Su intervención en la gestión de crisis comienza
mucho antes, cuando la organización decide establecer un plan de gestión de crisis que contenga las medidas
básicas de prevención ante posibles riesgos18 susceptibles de derivar en situaciones que pongan en peligro su
estabilidad. Por tanto, su trabajo incluye no sólo la prevención, sino también la actuación eficaz en caso de que
se materialice dicha situación de crisis.
Sólo una correcta preparación consigue minimizar los efectos que una crisis puede acarrear en la imagen
de la organización, ya sea la crisis tecnológica, financiera o laboral (incidentes en centros de producción,
fusiones o absorciones empresariales, reestructuración de personal, daños a terceros por mal estado o mal uso de
productos, etc.). Una política de comunicación estable y una planificación de los posibles escenarios de crisis
que pueden surgir y de cómo hacerles frente a nivel informativo, son componentes necesarios que ayudarían a
paliar los efectos de una situación de este tipo.
En el Sistema de Gestión de Capital Humano del Decreto 281 se hace mención a posibles riesgos en todos
los ámbitos de actuación, reconociéndose como “riesgos empresariales a los que originan pérdidas económicas,
pero no daños físicos”, y los “riesgos relacionados con la seguridad y salud” que “representan una amenaza
potencial de los procesos con resultados de daños personales y materiales, que implican además pérdidas
económicas”. (…) “una gestión coordinada al máximo nivel posible de actuaciones y recursos entre todas las
áreas para conseguir la mayor eficacia y eficiencia empresarial”. “La comunicación y divulgación de los riesgos
es otro aspecto importante a tener en cuenta por las empresas en el diseño e implantación de un sistema de
gestión de seguridad y salud en el trabajo. Entre la dirección de la empresa y los trabajadores y en sentido
inverso la comunicación debe ser fluida y estable, por lo que se requiere de la implementación de procedimientos
18 Estos riesgos son factores clave y eventos que pueden condicionar para un futuro el buen funcionamiento de la empresa u organización, tanto a corto como a largo plazo. En general
pudieran ser atribuidos a: sucesos imprevistos o accidentales (suelen darse mayormente en actividades industriales, con alto factor de riesgo, tales como químicas, nucleares, o bien de
servicios, como de aviación u otras similares) y/o a sucesos previsibles debidos a cambios bruscos de tendencia económica capaces de afectar al sector (Ej.: los cambios bruscos de tendencia
económica como pueden ser la progresiva pérdida de competitividad, obsolescencia tecnológica o de producto, competencia extranjera, problemas de origen financiero, etc.). Claro que la
lista no está agotada; hay muchísimas situaciones que pudieran derivar en crisis para las organizaciones; lo importante es preverlas y estar preparados en el ámbito de comunicación pues
siempre estas crisis tienen una repercusión en la imagen de la entidad.
MSc. Magda Rivero Hernández
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que posibiliten que los riesgos detectados por cualquier miembro de la empresa puedan ser informados para
gestionar su solución” (…) “la empresa según sus características desarrollará un programa de divulgación…”
(2007: 319).
Los riesgos también están previstos en el artículo 581 del Capítulo XIII Sistema de Control Interno del
propio Decreto 281 en el que se trazan las normas para lograr una correcta evaluación de los riesgos que debe
comenzar con su identificación tanto a lo interno como a lo externo para cada área de trabajo, actividades o
transacciones que se realizan. “El tratar los riesgos a nivel de actividad ayuda a enfocar la evaluación de los
riesgos en las unidades empresariales de base, áreas de regulación y control o funciones más importantes de la
empresa, como son ventas, producción, personal, mercadotecnia, desarrollo e investigación entre otros”. Y un
planteamiento similar lo podemos encontrar en la letra de la Resolución 297/03, específicamente en el
Componente No. 2 relativo a Evaluación de Riesgos19.
En ambos documentos se insta a estimar los riesgos y a ser proactivos, pero como ya se enunciaba antes,
esto 'puede' y 'debe' convertirse en arista potencial para el trabajo de comunicación de forma mancomunada con
el resto de las áreas que tienen el encargo de manera específica y a partir de tales exigencias, pero con la
impronta y el conocimiento que se posee. Una vez trabajados y por su relación tan estrecha con comunicación,
tenerlos en cuenta en las pautas para la evaluación.
1.3. Comunicación: hacia quiénes
Al conjunto de individuos con los que la institución desea comunicarse se le conoce como
actores/públicos/stakeholders de las organizaciones. Cada entidad tendrá tantos públicos de interés como
motivaciones tengan los distintos grupos para vincularse con ella. Una misma persona forma, o puede formar
parte, de diferentes públicos en relación con una organización.
La sistematización más usual que se puede encontrar en el estudio de los públicos es el que los agrupa en
internos, externos y mixtos, entendiéndose estos como colectivos de carácter más o menos permanente. Los
primeros pertenecen a la organización en cuestión y están constituidos fundamentalmente por los trabajadores,
cuadros directivos y los representantes de las organizaciones políticas y de masas del centro. Mientras que los
segundos están fuera de ella aun cuando tienen una fuerte relación con la misma (es el caso de los clientes,
proveedores, competidores, poderes públicos a todos los niveles, enseñanza, medios de comunicación,
comunidad). En el caso de los públicos mixtos, hay autores que señalan que estos no pertenecen a la
organización, pero tampoco se ubican fuera de ella, es decir, ocupan una posición intermedia. Ejemplos de
público mixto siguiendo este criterio son los familiares de los trabajadores, accionistas, distribuidores e
intermediarios.
19 Resolución No. 297-2003. Ministerio de Finanzas y Precios. 2003.
MSc. Magda Rivero Hernández
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En los últimos años ha aparecido el término “stakeholder”, a veces intercambiable con el de “públicos” de
las organizaciones, concepto que fue introducido por Edward Freeman en 1984 en su obra Strategic
Management: a Stakeholder Approach, que hace referencia a lo que se define como “públicos apostantes”, es
decir, todos aquellos públicos con los que la empresa se relaciona y por tanto tienen un interés en la actividad de
la misma (accionistas, clientes, proveedores, empleados, instituciones públicas, medios de comunicación, líderes
de opinión, gobierno,...).
Otra apropiación extendida es que los stakeholders son los “públicos estratégicos” o “partes interesadas”
de las organizaciones, entendiéndose como los individuos o grupo de individuos que pueden afectar o ser
afectados por las acciones, decisiones, normas, prácticas o metas de una organización. Los stakeholders se
definen en función de la organización; es decir, un stakeholder lo es de una organización en concreto y no tiene
por qué serlo de otra.
Fábio França, profesor brasilero y autor del libro "Públicos: cómo identificarlos en una nueva visión
estratégica", presenta un enfoque diferente, el cual suscribimos: “El éxito de los negocios exige que se describa a
los tipos de públicos, su perfil, las formas y los objetivos de las relaciones; que se indique si esas relaciones son
esenciales o no- esenciales, cuáles son las expectativas de la organización en relación con los públicos, y, lo más
importante, las expectativas de los públicos en relación con la organización. Por tanto es más seguro emplear una
conceptualización precisa (lógica) de cada público a partir de criterios que definan su forma de relación con la
organización…” (2004).
En nuestro país hay públicos que cobran una especial importancia. En el Decreto del Perfeccionamiento se
concibe entre las principales funciones que deberán cumplir los órganos superiores de dirección y las empresas,
el “garantizar una estrecha colaboración con el Partido, el Sindicato y la Juventud, así como con las empresas y
otros órganos y organismos del Estado y Consejos de la Administración Provincial con los que tenga
relaciones…” (2007: 254, 262).
Lo que es un hecho cierto, que cada empresa, organización superior de dirección, organismo de la
Administración Central del Estado o Consejo de Administración Provincial o nacional tendrá sus
actores/públicos/stakeholders, cuya importancia y estructura dependerán de la proximidad, pertenencia o
intereses de estos para con el objetivo final y los propósitos misionales de la organización. Resulta esencial su
identificación para entonces determinar cómo se puede llegar mejor a ellos, cuáles son las barreras que existen
para comunicarse y cuánta necesidad de comunicación tiene cada uno. Cuando se ha identificado al público en
las categorías adecuadas, entonces habrá más información para adaptar la comunicación y que ésta sea más
eficaz a la situación particular del público concreto.
Una vez identificados, segmentados y jerarquizados se procede a la elaboración de lo que algunos teóricos
llaman “mapa de públicos” (Scheinsohn, 1997), documento que permite realizar un inventario de audiencias
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organizado en clases y volumen de personas, identificar los públicos prioritarios y secundarios en cada situación
y conocer los intereses comunes empresa-públicos para luego elaborar los mensajes adecuados.
En el Sistema de Comunicación del Perfeccionamiento se enuncia la identificación y caracterización del
público objetivo como uno de los aspectos que debe contener el Manual de Gestión de Comunicación. “...Deberá
hacerse una caracterización de éstos; en el caso del público interno en correspondencia con las funciones que
desarrollan, sexo, edad, nivel profesional, gustos, características de los colectivos laborales, entre otros aspectos
y en el caso del público externo la caracterización debe estar en correspondencia con las prioridades que éstos
representen para la empresa u organización superior de dirección” (2007: 349).
Tomando en cuenta lo anterior, pensamos que este es un ítem que pudiera ser desarrollado en el Decreto
con mayor amplitud por su importancia crucial para el sistema de comunicación y la entidad en general, y por
ende, para el sistema de evaluación correspondiente.
En el caso de los medios de comunicación, que igualmente revisten mucho valor para las organizaciones
cubanas, su tratamiento está regulado por las Orientaciones del Buró Político del Comité Central del Partido para
incrementar la eficacia informativa de los medios de comunicación masiva del país, por tanto cualquier
propuesta evaluativa debe contemplar lo que aquí se norma.
1.4.- Conceptos relacionados con la Comunicación: Reputación, Imagen, Identidad, Cultura y Clima
1.4.1.- Reputación
Autores estudiosos del tema concuerdan en que el concepto Reputación (con esta acepción actual) fue
utilizado por vez primera por el académico norteamericano Charles Fombrun en 1996 en su obra “Reputation:
Realizing Value from the Corporate Image”. A partir de ahí, su empleo se ha diseminado bajo múltiples
iniciativas académicas, profesionales y asociativas en diversos países. Uno de sus principales defensores es el
profesor Justo Villafañe, quien funge también como Director del Monitor Español de Reputación Corporativa.
Este Monitor mide la reputación de las empresas españolas a partir de la opinión de los empresarios y un
conjunto de seis variables: resultados económico-financieros, calidad del producto o servicio, cultura corporativa
y calidad laboral, ética y responsabilidad social corporativa, dimensión global y presencia internacional e
innovación.
Para Villafañe, Reputación Corporativa es la “cristalización de la imagen corporativa de una entidad
cuando ésta es el resultado de un comportamiento corporativo excelente, mantenido a lo largo del tiempo, que le
confiere un carácter estructural ante sus públicos prioritarios” (2000: 167).
Estamos de acuerdo en que la reputación no es fruto de una campaña que se ejecuta en un momento dado,
sino que es un valor que se construye mediante una planificación y una gestión eficaz a lo largo del tiempo. Está
ligada a factores como la responsabilidad manifiesta por parte de la organización con la sociedad, su
compromiso con los valores sociales, su contribución a proteger el medioambiente, el cumplimiento de los
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compromisos contraídos con sus públicos, entre otros. Obtener reputación implica asumir la comunicación de
forma estratégica, en aras de construir fuertes y duraderas relaciones con cada una de las audiencias clave o
stakeholders. Por ser sus resultas de largo alcance, debe ser objeto de la evaluación que denominamos “de
impacto”, al ser el “súmmum” de lo que puede lograrse con comunicación (aunque no sólo con ella).
1.4.2.- Imagen
Las empresas son cada día más conscientes de la necesidad de construir y consolidar un capital-imagen
sólido, que le permita mejorar sus relaciones con la sociedad, posicionarse adecuadamente en su rama, generar
una opinión pública favorable, incrementar el sentido de pertenencia20 y la implicación21 de sus públicos internos. En
otras palabras, desarrollar unos valores diferenciales ante sus públicos estratégicos hasta llegar a convertirse en
una opción válida para ellos por encontrarlas mejores que las demás y perdurables en el tiempo, lo que a la larga
favorecerá la materialización de la estrategia empresarial.
Pero esa pretendida imagen la configuran los públicos a partir de un conjunto de variables. Entre las más
comunes señaladas por diversidad de autores se encuentran: las características individuales de cada uno de los
miembros del público (lo que va a determinar unos filtros psicológicos que estos interponen en la percepción y
experiencias de las comunicaciones y actuaciones de la empresa), la comunicación que genera la empresa- ya
sea en los discursos orales como en los materiales audiovisuales o escritos tanto impresos como digitales con los
que tiene contacto directamente como la que reciben a través de los medios, la influencia de las opiniones de
otras personas (aquellas que puedan provenir de otras fuentes y que contengan información sobre la
organización o sus actividades, como también aquellos mensajes que hagan referencia a su ámbito de trabajo o
acción -sector al que pertenezca- que puedan afectar indirectamente), las experiencias personales: encuentros
con el producto y/o servicio de la entidad, los eventos, la actitud, el trato con el público, las oficinas, los
interiores, y todos aquellos dispositivos de la empresa que hablan por ella y las influencias medioambientales o
del entorno de la entidad (el mercado, la competencia, tendencias socio-demográficas dentro de los principales
grupos de interés y otros elementos del entorno interno y externo). Dentro de ellas se considera crucial la que se
produce a partir del personal de la entidad y su capacidad de liderazgo. Todo esto forma parte de un conjunto de
mediaciones individuales y contextuales que a la postre inciden en la conformación de la imagen.
Es decir, que la imagen organizacional es una elaboración subjetiva y modificable, en cuya construcción
el papel protagónico lo tiene el público y no la institución, para quien esta (la imagen) debe instituirse como
tarea permanente. Y aun cuando insistimos que en este empeño la comunicación no es absolutamente decisiva y
20 El sentido de pertenencia responde en gran parte, a la identificación con la cultura y valores de la organización, y conlleva una implicación de los miembros de la entidad que va más allá de
su relación formal con la misma. El sentido de pertenencia tiene que ver más con el “SER”, con formar parte, que con el “ESTAR”.
21 Implicación es una relación biunívoca, donde el empleado comparte los objetivos de la organización, los siente propios, porque existe una coherencia entre ellos y las posibilidades de
llevarlos a cabo, entre lo que se dice y lo que concretamente puede hacerse, y porque percibe que esos objetivos son útiles para ambos. En esta relación bidireccional (hay interacción entre
individuo y empresa) se crea una situación de coherencia, compatibilidad o adecuación entre ambas partes; aquel se compromete porque siente creíbles los objetivos, los comparte, participa y
se involucra. Esta conducta es positiva, asegurando una marcha paralela entre la organización y el empleado.
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determinante por sí sola, ésta debe jugar un papel preponderante. De ahí la importancia de su estudio como parte
de los procesos de evaluación y control.
En el multimencionado Decreto 281 hay varias referencias a la imagen, aunque se considera que su
tratamiento es tenue. En primer lugar, están los artículos en los que se menciona al Manual de Identidad: “El
Manual de Identidad Corporativo, constituye una herramienta básica para la dirección de la empresa u
organización superior de dirección en el logro de una imagen que la distinga”, para posteriormente en el artículo
701 aclararse que “la elaboración del Manual de Identidad Corporativa debe diseñarse a partir del análisis de la
imagen que se posee en relación con los principales competidores y la compatibilidad entre imagen y mercado,
todo ello sustentado mediante investigaciones que deben indicar qué se debe mejorar y por qué”. Estas únicas
referencias permiten discurrir que no se abordan las posibilidades de un diagnóstico (de imagen), que al igual
que el de la comunicación, cultura y clima, resultan imprescindibles para el trabajo en el área de Comunicación.
También aparecen acotaciones sobre la Imagen en el seno del Capítulo dedicado a la Mercadotecnia,
ubicada dentro de “las acciones para elaborar la planificación de la mercadotecnia…” y específicamente se hace
alusión a “los objetivos para el período en cuestión” y dentro de ellos se menciona a los de “imagen corporativa
y posicionamiento” (2007: 343), lo que se ratifica en el ya comentado artículo 689: “La imagen favorable que
pueda tener la sociedad sobre la empresa u organización superior de dirección, constituye la base para el trabajo
en la comunicación externa a partir de la mercadotecnia que está enfocada a promover productos y servicios que
la empresa ofrece a la sociedad y sus públicos” (2007: 348-349). Lo que permite afirmar que en el marco del
Sistema de Dirección y Gestión se le ha dejado a la Mercadotecnia todo lo referente a la Imagen Empresarial,
reduciendo ostensiblemente su verdadero papel.
En cualquier caso, la Imagen como resultado final de un proceso de comunicación, debe ser considerada
invariablemente entre los aspectos a evaluar.
1.4.3.- Identidad
Se concierta plenamente con Costa en que “Gestionar la identidad es gestionar la imagen, pero no se
puede invertir el proceso. La imagen necesita sustancia real: las cinco dimensiones de la identidad más la
cultura”. Para este autor del famoso “paradigma del siglo XXI”, la identidad es el principal elemento
diferenciador y el que incluye en su núcleo la matriz de los demás vectores que son:
•
•
•
•
•
Quién es (la empresa) equivale a su identidad,
Qué hace se expresa en actos, decisiones, actuaciones,
Qué dice significa "qué comunica",
Qué es para mí (la empresa), es la "imagen",
es el paso central obligado: el Cómo a través de la acción
La complementariedad e hibridación entre todos sus componentes utilizados por la empresa de forma
sistemática y repetida son la base de su notoriedad, su valoración y su fijación en el imaginario colectivo.
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La imagen se gestiona, por tanto, indirectamente. Porque la identidad y la cultura, (…) son mensajes,
cosas y relaciones que son emitidos y protagonizados por la empresa. Y la imagen son percepciones y
experiencias protagonizadas e interpretadas por los públicos” (2003).
Hay coincidencia entre los principales autores que han abordado este tópico en que la Identidad tiene su
asidero en la cultura, la misión y filosofía de la organización, está sustentada en un conjunto de atributos que
conforman su personalidad y le permiten diferenciarse de las otras. El objetivo de la gestión de la identidad
corporativa es facilitar la identificación y diferenciación de la organización frente a su entorno (otras
organizaciones e instituciones), de forma clara y positiva, contribuyendo a la creación de una imagen propia y
específica.
Nos afiliamos a las propuestas de los profesores españoles Sanz de la Tajada, quien considera que hay que
partir de una “identidad conceptual”, a la cual Paul Cappriotti llama Perfil de Identificación Corporativa, que
debe estar determinada por el proyecto de empresa y que es la que le va a dar “sustancia” a la propuesta final. De
esta manera el ofrecimiento corporativo se transforma en un concepto. La organización ofrece a sus públicos una
unidad de significación. De la misma manera, es de la identidad conceptual de la que deben asirse el resto de las
partes que la integran: los elementos gráficos, de comportamiento y comunicación. Pero como durante mucho
tiempo se asoció el concepto de identidad global sólo a la parte gráfica22 como la parte visible de la identidad
que es (logotipos, estilo corporativo, vestuario), lamentablemente, todavía esta concepción ha quedado
inamovible en una parte de nuestros directivos y profesionales.
El tema “identidad” también está presente en las nuevas bases del Perfeccionamiento Empresarial: “… La
identidad corporativa de una empresa u organización superior de dirección es su carta de presentación, su cara
frente al público; esta identidad influye en la imagen que nos formaremos de la misma” (2007: 348-349). La
autora aclararía que la identidad es “determinante”.
De igual manera, se insta a las empresas en perfeccionamiento a tener sus Manuales de Gestión de
Comunicación y de Identidad Corporativa, que forman parte “de la base reglamentaria que de manera obligada
deben elaborarse por las organizaciones que aplican el Sistema de Dirección y Gestión” (2007: 349).
Con relación al Manual de Identidad se plantea: “Constituye una herramienta básica para la dirección de la
empresa, o de la organización superior de dirección, en el logro de una imagen que la distinga. Herramienta que
define el manejo de las directrices de presentación de los mensajes institucionales, como medio que garantice el
respeto y la promoción de la identidad de la institución, en cada uno de los programas de información. En el
manual de identidad corporativo se describe la actividad principal y secundaria de la empresa, el tiempo de
existencia, su ubicación, tipo de mercado; se presenta los atributos de la imagen visual de la empresa y su uso en
22 Se considera que la identidad corporativa (entendida en su vertiente gráfica), tiene sus orígenes en el arquitecto, diseñador y artista gráfico alemán Peter Behrens y en el sociólogo austriaco
Otto Neurath, quienes crearon la Escuela de Bauhaus e iniciaron su colaboración gráfica y de diseño con la firma alemana AEG en 1908. (Piñuel Raigada, 1997).
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los diferentes soportes comunicativos, se especifica cómo, cuándo, y dónde se deberá usar la imagen” (2007:
278).
El hecho cierto es que por su trascendencia en los temas de comunicación, no debe omitirse en la
propuesta a presentar.
1.4.4.- Cultura
La cultura se debe tomar como punto de partida y marco para la implementación de una gestión de
comunicación ya que la condiciona en el sentido en que establece la manera en que un grupo humano percibe y
comprende la información que circula en el sistema organizacional. Y por ello resulta tan importante el
conocimiento de su situación y mediaciones relacionadas con ella, lo cual puede lograrse mediante su estudio
sistemático.
Esta manera de entender el fenómeno, aporte de la perspectiva simbólica23 tuvo una fuente matricial
importante en los estudios culturales británicos24, como corriente teórica, pues estos otorgan un papel
protagónico a la cultura, como ambiente ideal para el fomento de una comunicación participativa, flexible,
dinámica. Pero se desarrolló definitivamente con el surgimiento del Paradigma Cultural Latinoamericano, que
aboga por el desarrollo de teorías propias más enfocadas a las situaciones reales de nuestros países. Teniendo
como su precursor al profesor colombiano Jesús Martín Barbero quien propone dos importantes
desplazamientos: de la comunicación a la cultura y de los medios a las mediaciones.
Parte de estos legados se asientan en la certeza de que las organizaciones son la expresión de una realidad
cultural que refleja un marco de valores, creencias, sentimientos, ideas y actitudes. El hecho de que haya valores
y significados compartidos, implica necesariamente que se tengan patrones de comportamiento similares entre
los grupos que integran la organización, que pueden alinearla hacia la búsqueda de objetivos comunes. Al final,
la cultura se traduce en la forma de ser y hacer de la organización y es -o debe ser- compartida por sus
integrantes.
Amplias menciones al papel de la cultura encontramos en todo el Sistema de Comunicación Empresarial,
en el que se insta a la empresa cubana a desarrollar una cultura alineada con nuestros valores, previstos que “se
determinen de conjunto con los trabajadores” (2007: 254), constituyendo una de las principales funciones que
deberán cumplir los órganos superiores de dirección.
23 En correspondencia con las teorías de desarrollo organizacional, se han desarrollado perspectivas de comunicación: las perspectivas mecánica, psicológica, sistémica y simbólicointerpretativa. La primera centraba su atención en el emisor, la segunda, en el universo que rodea al receptor como filtro conceptual y la tercera, es la visión de todas las partes de una
organización como sistema y la comunicación como un subsistema que lo abarca en su totalidad. La apertura total al ambiente, el intercambio de roles y principalmente, el contemplar el
universo cultural que rodea toda acción comunicativa, sea esta intra o extraorganizacional, son las contribuciones de la cuarta perspectiva. El anclaje de los procesos de comunicación, en
matrices culturales, da cuenta de una visión holística y a su vez dinámica del proceso comunicativo. Lo caracteriza como generador y al mismo tiempo resultado de la construcción de un
conjunto de referentes comunes para trasmitir un único mensaje coherente de la organización. Al agregar el análisis de la cultura a los planteamientos de enfoques anteriores, se convierte, a
nuestro juicio, en la perspectiva que mejor comprende el proceso de comunicación y su gestión en las organizaciones.
24 Los estudios culturales constituyen una teoría metodológica surgida en Inglaterra a fines de los cincuenta y principios de los sesenta, que acentúa la atención de las estructuras sociales y los
contextos históricos para comprender la acción de los media (Wolf, S/A).
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En tanto en el artículo 678 se puntualiza que “la implantación de un sistema de comunicación interna,
promueve la participación, la integración y la convivencia en el marco de la cultura organizacional...” (2007:
347), así como también está entre los aspectos a tener en cuenta en el diagnóstico que sirve de “antesala al
diseño e implantación del sistema de comunicación” (2007: 348).
Del mismo modo, a lo largo del Decreto 281 hay múltiples llamadas de atención sobre la cultura
empresarial. Se parte de concebirla como uno de los principales análisis que habría que hacer en el contexto del
diagnóstico, segundo paso necesario e imprescindible de las etapas y pasos en el proceso de Perfeccionamiento
Empresarial. En las Características Generales del Sistema de Organización General, en otra clara referencia se
dice: “La empresa crea su cultura organizacional, los dirigentes deben encauzar las ideas para lograr una cultura
de alto desempeño, por ello hay que proyectar qué valores, creencias y normas de comportamiento se deben
potenciar en la empresa…” (2007: 273). Y como en todo ello juega un rol cimero la comunicación, a la cultura
y sus componentes hay que tenerlos en cuenta en una propuesta para evaluar la comunicación de las
organizaciones.
1.4.5. Clima
El clima organizacional, según algunos autores, describe el conjunto de características que explican una
organización o una parte de ella, en función de lo que perciben y experimentan los miembros de la misma. Está
fuertemente vinculado con la interacción de las personas ya sea actuando grupalmente o de forma individual, con
la estructura de la organización y con los procesos; y por consiguiente influye en la conducta de las personas y el
desempeño de las organizaciones.
El clima de comunicación es parte componente del clima organizacional y describe el ambiente de
comunicación dentro de la organización, y más específicamente, se refiere a qué es lo que las personas
sienten/piensan sobre la comunicación dentro de la organización y hasta qué punto la comunicación es
motivadora.
Recapitulando: la estrecha correspondencia que existe entre todos estos elementos que acabamos de
reseñar y la comunicación, es la razón fundamental que impele a que se consideren en cualquier sistema que se
proyecte para evaluar la gestión de comunicación en las organizaciones, y es que hablamos de variables que se
influyen mutuamente desde una complejidad sistémica y dinámica. La comunicación es un vehículo para la
construcción de la cultura a través de compartir significados en espacios sociales a la vez que se convierte en el
escenario en que dicha cultura se despliega. En la medida en que más miembros de la organización compartan
creencias, más consolidada será la cultura. Pero a su vez, la cultura de una organización es la base de la identidad
institucional, y ésta, lo es de la imagen pública.
El Clima, por su parte, tiene una importante relación en la determinación de la cultura en una
organización, ya que esta es en buena parte determinada por los miembros que componen la organización, aquí
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el Clima Organizacional tiene una incidencia directa, ya que las percepciones que los miembros tengan respecto
a su organización, determinarán las creencias, “mitos”, conductas y valores que forman la cultura de la
organización.
1.5.- Gestión de Comunicación en las organizaciones
Gestión de comunicación en las organizaciones es el conjunto de fases o etapas coordinadas para dirigir y
controlar todo lo relativo a la comunicación. Debe estar integrada en la gestión global de la entidad e influye en
todas las actividades que tienen lugar en la misma atendiendo a su condición de proceso que media y que a su
vez es mediado.
Con la gestión de la comunicación en las organizaciones se pretende lograr un intercambio productivo de
significados tanto a lo interno de la organización como entre esta y sus audiencias externas que permitan por un
lado el afianzamiento de su identidad y cultura, y por el otro, un posicionamiento estratégico25 y una
imagen/reputación26 nítidos, así como garantizar una relación sostenida y sustentable entre la organización y sus
stakeholders - públicos estratégicos. Si bien su fin último es el logro de los principios básicos organizacionales o
propósitos misionales, planes y proyectos de la organización.
La base de la gestión de la comunicación en las organizaciones es por un lado, la organización o
estructuración del área de comunicación y por el otro, el establecimiento de políticas. La Política de
Comunicación junto a las Responsabilidades y los Procedimientos en materia de comunicación, deben elaborarse
previamente y sirven como base normativa o presupuestos para la Estrategia y el Plan de Comunicación.
1.5.1- Base de la Gestión de la Comunicación en las Organizaciones: Organización o Estructuración del
Área de Comunicación y definición de Políticas, Responsabilidades y Procedimientos de Comunicación
- Organización o Estructura para la Gestión de Comunicación en las organizaciones.
Es sabido que en muchas de nuestras entidades la Comunicación está subsumida dentro de algún
departamento ya existente: Marketing, Comercial, Recursos Humanos, Calidad, Organización, Sistemas, etc.,
pero la praxis indica que se corre el riesgo de que ésta pase a ocupar un lugar secundario y se le supedite a los
objetivos y funciones particulares de esa área. La otra variante, también común, es asumir que la función
comunicativa esté diluida y dispersa entre todos los departamentos porque en la entidad “todo el mundo tiene
25 El término "Positioning", adaptado al español como "Posicionamiento", y que se ha convertido en piedra angular del mercadeo actual, es atribuido a los autores Al Ries y Jack Trout
después de escribir en 1972 una serie de artículos titulados "La era del posicionamiento" para la revista Advertising Age. El posicionamiento es el lugar mental que ocupa el producto, la
marca, la organización, etc. cuando se compara con el resto de los productos, marcas o entidades de la competencia, siempre a “ojos vista” de los públicos.
El posicionamiento puede ser analítico o estratégico. El analítico es el resultante de las percepciones manifiestas del público, relacionando una determinada empresa con una serie limitada de
otras que compiten con ella en un mismo contexto. El estratégico es la intención de ubicación o situación de la empresa en una determinada posición (Sanz de la Tajada, 1996.)
26 Pero una imagen –reputación- positiva no es la única meta a lograr. Antes de poseer una buena –o mala- imagen, que luego cristalice en reputación, la organización deberá darse a conocer.
Por lo tanto, en una dimensión cronológica, el primer objetivo deberá ser siempre el de conocimiento, para luego alcanzar reconocimiento siempre antes de la obtención de notoriedad
(recordación), la que a su vez puede clasificarse en base a cuatro tipologías: Espontánea; “Top of Mind”; Sugerida y Calificada (Libaert, 2005). Para ya en una fase superior, forjar esa imagen
positiva (hasta alcanzar la anhelada reputación), la que se configurará como el pilar básico de los objetivos de comunicación.
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que ser comunicador”, pero resulta que los directivos al frente de cada uno de ellos o las personas de forma
particular, difícilmente contarán con el tiempo y la preparación necesaria para desarrollar adecuadamente esta
actividad.
Por tanto, la situación ideal para “gestionar” la comunicación en las organizaciones, es dotarla de una
estructura organizativa, ya sea a través de un departamento específico, un grupo que se cree a tales efectos, o
bien un profesional -dependerá del tamaño y necesidades propias de cada organización-, que se haga responsable
del análisis, la planificación, implementación y evaluación de la comunicación integrada, partiendo de la
consideración de esta última como un elemento estratégico de gestión capaz de generar valor.
A esta estructura organizativa especializada en el manejo de la comunicación, en todos sus ámbitos de
actuación, por líneas generales se le denomina DIRCOM27, aun cuando subsiste una amplia gama de
denominaciones vinculadas a los gabinetes de comunicación, situación de la que no está exento nuestro país, tal
y como se constata en los resultados de una reciente investigación: “...podemos encontrar instituciones que usan
el término de Dirección de Divulgación o Relaciones Públicas, Propaganda, Información, y las menos
frecuentes, Dirección de Comunicación, Oficina de Prensa, Dirección de Gestión de la Información…” (Horta,
2008).
La posición ideal del DIRCOM es formar parte del staff28 de dirección para garantizar su dependencia de
la alta gerencia de forma directa, sin elementos intermedios que puedan distorsionar, intervenir e incluso frenar
la tarea de la Comunicación, amén de que esta posición le confiere mayor participación en el proceso de toma de
decisiones. La dirección de comunicación debe entender más que nadie el proyecto institucional para participar
en él y hacerlo comunicable. También necesita contar con autonomía y tener asignadas suficientes atribuciones
que le permitan tomar decisiones concernientes a la comunicación, y en particular ejercer su labor de soporte y
asesoría a la dirección y al resto de las áreas o departamentos de la organización que participan y se apoyan de
una u otra manera en las actividades comunicativas para el cumplimiento de su trabajo.
Adicionalmente habría que apuntar que cuando el profesional que atiende la comunicación está inserto en
el proceso de toma de decisiones, se puede considerar la perspectiva de los públicos en las decisiones de la
entidad pues a través de él es posible conocer sus expectativas, necesidades y reacciones, lo que coadyuvará a su
abordaje adecuado que propicie la construcción de sentido.
De acuerdo al Anuario de la Asociación de Directivos de Comunicación (Dircom) del año 2002, algunas
de las misiones que tiene esta área son: “definir la política de comunicación; diseñar las estrategias adecuadas
para los distintos públicos de la empresa; planificar, dirigir y controlar todas las actividades de comunicación de
la organización” (…) y asume las siguientes competencias: “gestiona las relaciones con los medios de
27 DIRCOM es el apócope de director o dirección de comunicación, área responsable de la comunicación de las organizaciones. Para Costa constituyen “una nueva generación de estrategas
formados en el paradigma del siglo XXI (Costa, 2009).
28 Staff: Conjunto de personas que, en torno y bajo el mando del director de una empresa o institución, coordina su actividad o le asesora en la dirección: la empresa elige a los mejores
técnicos para su staff (Diccionario de la lengua española © 2005 Espasa-Calpe).
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comunicación; la gestión de la imagen corporativa, la comunicación interna, las relaciones institucionales, las
relaciones públicas y eventos, las relaciones públicas de producto/marca, las publicaciones internas y externas, el
protocolo, la publicidad institucional y comercial, la comunicación de crisis, el patrocinio, el mecenazgo, el
marketing social corporativo, el ‘lobbying’, las relaciones con inversores, la comunicación financiera y la
comunicación de la presidencia”.
Aunque el estado ideal es organizar la comunicación a partir de la creación de un órgano específico que la
atienda, no existen soluciones universales para estructurar la comunicación porque cada una de ellas desarrolla
un modelo en función de sus necesidades. No obstante, nos parece oportuno acentuar que de no existir un área
centralizada y un profesional preparado para ello, se recurra a profesionales en el campo de la comunicación para
asistir a la dirección en la planificación del sistema de comunicación, implementación y determinación de su
eficacia, cuestión que sustenta el Decreto y que confirman los funcionarios del GEPE:
“La elaboración del sistema de comunicación en la empresa u organización superior de dirección y su
permanente actualización (…) no puede ser el resultado de aspiraciones espontáneas y para su formulación la
empresa u organización superior de dirección puede auxiliarse de profesores de la Facultad de Comunicación
Social, consultores acreditados en la materia o expertos externos que profesionalmente están preparados para
ello, es importante que se escoja a un profesional en comunicación y no a un conocedor” (2007:348).
“… El hecho de concebir la comunicación como sistema dentro del Decreto 281 en el que se instruye a
tener diseñado, implementado y “consolidado” un sistema de comunicación empresarial es un paso de avance
extraordinario (…) pero no se les está diciendo cómo; se les brinda ideas. El director, facultado para desarrollar
su propia plantilla, debe decidir si va a proponer una Dirección de Comunicación, un Grupo Gestor, un
comunicador, un relacionista o una asesoría permanente. Lo que le exigimos es tenerlo en cuenta como parte de
la concepción y la filosofía de cómo debe ser la empresa en un sistema socialista…”29
- Políticas, Responsabilidades y Procedimientos de Comunicación
Políticas
El periodista e investigador boliviano Luis Ramiro Beltrán, en el marco de la segunda reunión de expertos
sobre políticas y planificación de la comunicación organizada por la UNESCO, en 1974 en la ciudad de Bogotá,
define política nacional de comunicación como: “conjunto integrado, explícito y duradero de políticas parciales
de comunicación organizadas en un cuerpo coherente de principios de actuación y de normas aplicables a los
procesos o actividades de comunicación de un país” (cit. en Exeni, 1998; en Castro y Pineda, 2007).
Partiendo de la idea anterior, se define la política de comunicación como la declaración de propósito de la
organización con relación al desempeño general que espera de la comunicación: sus pautas, normas y
29 Entrevista a la Ing. Grisel Tristá. Febrero 2009
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procedimientos. Es el marco o guía general de actuación fundamental de la comunicación en la institución, que
está condicionada por la planificación de la organización toda vez que debe incluir rudimentos como la visión,
misión, objetivos generales, valores; elementos todos que de forma explícita o implícita, deberán estar presentes
en todas las directrices descritas en el documento y definir cómo la comunicación tributará a ellos. Por tanto,
proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de comunicación en la organización.
Igual que las entidades deben contar con una política técnica, financiera, comercial, de Recursos
Humanos, etc., este mismo razonamiento es válido para el caso de una Política de Comunicación, la que requiere
estar en consonancia y reforzando otras políticas organizacionales existentes. Al final, la comunicación nunca
podrá ser tratada como un área aislada, alejada del conjunto de directrices y acciones delineadas para todos los
otros departamentos o divisiones de la entidad pues su transversalidad permite a esta mediar y ser mediada por
todos los procesos organizacionales. Las políticas deben ser claras y sobre todo específicas en su accionar no
dando cabida a ambigüedad o contradicción entre las mismas.
La política de comunicación comprenderá los parámetros generales que normalizarán el estilo a tener en
cuenta en toda la comunicación de la organización. Las normas30 generales o pautas de carácter obligatorio que
deben aplicarse metodológicamente a toda la comunicación de la organización pueden contener “paradigmas de
contenidos y de la propia arquitectura del lenguaje que la empresa debe emplear” (Ramos, 2002: 54).
Igualmente, la identificación y priorización de los distintos públicos/stakeholders con los que la organización
debe comunicarse, las atribuciones y funciones de las distintas áreas englobadas en la Gestión de la
Comunicación así como los indicadores para el control y la evaluación de los programas y proyectos de
comunicación.
Tal y como se desprende del seguimiento de la bibliografía sobre el tema, dentro de las directrices que
pueden ser previstas en un documento de política de comunicación, podemos citar como ejemplos: los flujos de
comunicación administrativa, programas de relaciones con los públicos externos estratégicos, relaciones con los
medios, política con los voceros o portavoces, normas de identidad visual corporativa, políticas en relación con
el uso de las nuevas tecnologías de la información y comunicación para la comunicación de la entidad,
indicaciones para la gestión de la comunicación en tiempos de crisis, normas para la producción de
publicaciones impresas o recursos audiovisuales y digitales así como el banco de imágenes, compra de espacios
en los medios impresos, electrónicos y digitales, regalos institucionales, política con los patrocinios, política de
participación en eventos, normas de actuación del personal de contacto (comunicación telefónica, atención al
público cara a cara y servicios de información) y los programas de visitas a la institución, entre otras. Para mayor
profundización del tema, consultar Anexo No.3.
Responsabilidades y tareas específicas de comunicación
30 Concepciones que los profesionales adoptan como parte de sus procesos rutinarios.
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Al igual que se requiere una enunciación de las políticas de comunicación, es vital aclarar las
responsabilidades y tareas específicas de comunicación en la descripción del contenido o funciones del puesto de
trabajo o cargo. Esto es una tarea que se debe realizar de conjunto con la dirección de recursos humanos por ser
parte de su competencia. Es decir, se requiere la descripción de conocimientos y habilidades necesarios para
llevar a cabo tareas o actividades específicas del área así como métodos de contratación de personal que prevean
estos requisitos debidamente especificados.
Se trata de dejar esclarecidas en tal descripción de los puestos de trabajo las competencias comunicativas
que deben forman parte de las competencias profesionales necesarias para el desempeño eficiente y la capacidad
de resolver los problemas propios de la labor. Entendiendo como competencias comunicativas “la potencialidad
que tiene un sujeto de lograr una adecuada relación comunicativa en el proceso de comunicación interpersonal a
partir del dominio e integración en su ejercicio profesional de conocimientos, habilidades, principios, valores,
actitudes, emociones y de la voluntad para desempeñarse en su profesión eficientemente y tomar decisiones
oportunas ante situaciones complejas o nuevas, que facilite el logro de los objetivos trazados o propuestos por
ambos” (Aguirre Raya, 2005).
Procesos y procedimientos de comunicación
Finalmente, como parte del accionar precedente a la estrategia, la organización debe establecer los
procesos y procedimientos de comunicación que se seguirán para la implementación de políticas y
responsabilidades.
Desde un punto de vista operativo, podemos decir que un proceso es un conjunto de procedimientos
(subprocesos) que se interrelacionan en forma lógica para el cumplimiento de un objetivo final que es motivo y
origen de todos y cada uno de los procedimientos que lo componen.
Para colaborar con la función directiva y la gestión de comunicación, se hace necesaria una visualización
de los procesos de la organización para reconocer el objetivo que cumplen y el resultado que se espera, así como
para promover su revisión y mejora y para elaborar guías, manuales u otros documentos que describan estos
procesos, facilitando de esta manera su vigencia y aplicación más allá de la memoria o experticia de las
personas31.
Entonces, si coincidimos en el planteamiento de que la comunicación debe y puede aportar efectividad en
los procesos, una opción a considerar sería atender en los flujogramas de los procesos fundamentales a cuántos
públicos se involucra, a sabiendas de que cada paso de un proceso exige un contacto, una relación, un
tratamiento a un público con determinados intereses. Aquí habría que subrayar que no es suficiente atender sólo
31 Si bien las personas son el núcleo central y la garantía de toda actividad, resguardar los procesos en la memoria individual da lugar a confusiones sobre el origen y finalidad de la actividad:
hacer algo porque “siempre se hizo así” o porque “cuando yo entré mi compañero me dijo que era así”, debilita la razón de ser de los procesos y aliena a las personas que los ejecutan.
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la información que necesita el proceso32, su procedencia, su facilidad de obtención y utilización, la información
que produce el propio proceso -cuestiones en extremo importantes, pero que de atenderlas en exclusivo,
estaríamos dejando fuera lo relativo a comunicación. Y es que existen múltiples procesos en la entidad en los
que resulta imprescindible la implicación de diferentes unidades funcionales y para que estos procesos se
desarrollen de manera eficaz; las funciones/áreas/departamentos/entes que participan en el mismo, deben
interactuar, intercambiar información y colaborar estrechamente. Es a partir de la comunicación –y no sólo de la
información que se intercambie- que se pueden coordinar y ejecutar los procesos, materializado en aspectos
como acceso a los otros en los procesos, relaciones interpersonales, existencia de canales que fluyan y
proporcionen agilidad y eficiencia en los contactos, etc. Hay que entender que aun cuando se preste mucha
atención a la coordinación, la ejecución y la supervisión de las tareas, las personas que la llevan a cabo pueden
presentar problemas de comunicación que obstaculizan el proceso. He ahí donde puede intervenir el área de
Comunicación, que debe ir verificando en cada paso las sobrecargas de información, conflictos interpersonales,
áreas exactas donde ocurren "gaps"/vacíos de comunicación, barreras interfuncionales y otras barreras… “La
comunicación como factor que elimina las barreras interfuncionales, cohesiona la organización acelerando los
procesos al hacerlos más eficientes y productivos” (Aguilera, 2008).
Obviamente, el análisis comprenderá fundamentalmente relaciones entre los propios públicos internos
pero no se descarta la existencia de otros procesos clave en cada entidad que incluyen a otros públicos externos.
Por otra parte, se requiere involucrar a los trabajadores implicados en cada proceso en su definición y
posterior descripción, de manera que los procesos se sientan como propios y se mitigue la usual dicotomía entre
"cómo trabajo" y "cómo dice el proceso que debo trabajar". Y eso también es “participación”, condición
obligatoriamente ligada a la comunicación.
Ejemplo de procesos en materia de comunicación en las organizaciones pueden ser: comunicación jefecolaboradores, procesos de difusión en cascada, procesos de trabajo en equipos, actividades de desarrollo de
habilidades de comunicación y actividades sociales y recreativas promotoras de la integración.
Un procedimiento de comunicación es un documento de referencia que sirve para documentar la práctica
de la comunicación en la organización, brinda una descripción detallada de los medios y prácticas de
comunicación de los que dispone la organización y recomendaciones de uso, según el tipo de públicos y
mensajes, sus características, la distribución y el procedimiento para utilizar eficientemente dichos medios y
prácticas. Los procedimientos son elementos que permiten organizar cualquier actividad de forma lógica y clara,
pero a su vez deben ser analizados constantemente a fin de establecer correctivos que permitan la optimización
de los procesos en función de permitir el desarrollo sostenido de las organizaciones. Para ver un ejemplo de
procedimiento, remitirse a Anexo No. 4.
32 Aun cuando se suscribe la necesidad de que la gestión de ambos recursos: información y comunicación debe realizarse de forma coordinada a fin de alcanzar mejores resultados, así como
igualmente se entiende el carácter transversal de ambos
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1.5.2. Fases o etapas de la Gestión de Comunicación en las organizaciones
Las fases o etapas principales que facilitan y perfeccionan la Gestión de Comunicación en las
organizaciones son: Diagnóstico, Análisis o Investigación; Planeación y Programación; Ejecución o
Implementación; y Control y Evaluación.
-
Fase de Diagnóstico, Análisis o Investigación
El análisis y la valoración de la situación actual llevarán a clarificar el punto de partida; a identificar con
certeza y sin suposiciones cuáles son las realidades que en el presente condicionan, modifican, determinan,
distorsionan, cambian, potencian, disminuyen o cimientan las actividades la empresa, organización o institución
que intenta establecer la comunicación y para ello se requiere información relevante sobre la organización, el
entorno, sus públicos, la percepción que estos tienen sobre la misma, la información que requieren y que reciben,
comunicación y relaciones con ellos, y otras variables que guardan estrecha relación con el trabajo de
comunicación como son: identidad, clima y cultura.
Sobre el entorno en general, Cutlip y Center (2001) revelan que lo que se ha de reunir en general y en
particular, es información sobre la opinión pública, tendencias, asuntos y conflictos/temas (issues) emergentes, el
clima político y la legislación, la cobertura de los medios, grupos de interés especial y otras cuestiones
relacionados con los stakeholders de la organización.
El entorno estará compuesto por factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, legales y
culturales, entre otros, y los cuestionamientos que habría que hacerse al respecto serían: ¿Cuáles son los factores
del entorno que afectan a la organización?, ¿Cuáles de ellos son los más importantes en la actualidad?, ¿Cuáles
serán los más importantes en los próximos años?
Al monitoreo sobre “temas claves” que circularon y circulan en el discurso social, bien sea del orden
político, social, económico, entre otros, y que se utiliza con el fin de anticiparse a problemas posibles que puedan
afectar de alguna forma a la entidad, identificar las tendencias del entorno en cada uno de estos temas, así como
analizar las incidencias y oportunidades comunicacionales que se deben gestionar, se le denomina “Issues
Management”33 en el área anglosajona, y se ha traducido como “Gestión de Conflictos Potenciales” o incluso
“Gestión de Asuntos”. Una noción que se halla, por tanto, en estrecha relación con el concepto moderno de
gestión proactiva de crisis y en donde la comunicación desempeña un papel fundamental. Como explica Alfonso
González Herrero, Director de Relaciones Públicas, IBM España: “(…) los 'asuntos' comenzarían siendo una
'preocupación', pasarían posteriormente a convertirse en 'problemas', derivarían en tercer lugar en 'issues'
33 Si bien es cierto que el concepto de “issues management” nació y -en el sentido más dramático del término- aún sigue ligado a la temprana participación de la empresa en los procesos
legislativos o de regulación empresarial, hoy día el concepto encuentra su sentido pleno fuera de la esfera política. El énfasis de la gestión de conflictos potenciales se extiende ahora a la
proacción de la empresa en un esfuerzo por detectar cualquier asunto (legislativo, económico, político o social, en su sentido más amplio) que puede suponer un problema para el futuro de la
organización (Xifra en Castillo Esparcia, 2005).
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propiamente dicho [asuntos ó conflictos] y, finalmente, terminarían siendo 'crisis' si no se hace nada para evitar
su evolución. Es decir, que la función de la gestión de conflictos potenciales es fundamentalmente 'evitar que los
asuntos se conviertan en crisis'” (2004).
En la indagación sobre los públicos se debe averiguar sus opiniones y actitudes acerca de la entidad, la
valoración cuantitativa y cualitativa del estado de las comunicaciones de/con los públicos y el análisis en
profundidad del estado de las relaciones de/con los públicos. El último punto es de raigal importancia ya que
como plantea Manucci: “Reflexionar sobre los vínculos que las organizaciones construyen con sus públicos es
una búsqueda permanente acerca de la 'razón de ser' de toda organización. Una reflexión sobre 'lo que une' a la
organización con sus diferentes públicos” (2004).
No debe pasarse por alto en el diagnóstico la imagen percibida de la organización por parte de sus
públicos para conocer entre otros aspectos si hay correspondencia entre la imagen intencional que se trasmite,
los atributos, las cualidades que pondera esta imagen y lo que los públicos creen.
Sobre la información: si es adecuada, permanente, veraz y completa, es decir, si satisface las necesidades
o requerimientos que los receptores tienen de ésta (información) y que el sistema pueda proveer. Además de ser
“…clara, precisa y que se adapte a la formación y perfil de las personas a la que va dirigida. Tiene que ser rápida
y estar disponible en el momento que se la necesite, y de una manera completa y armonizada con otras
informaciones. Debe ser una información fácilmente accesible y con un coste de obtención menor que la utilidad
que ofrece”. (Arribas Urrutia, 2000)
Sobre la comunicación de la institución: para conocer si está en función de las políticas, objetivos y
planificación de comunicación de la misma. Si versa sobre los temas clave así como lo importante que los
públicos deben conocer sobre estos para cumplir con los objetivos de cada ámbito la de comunicación en las
organizaciones. Se indaga acerca del grado en que la comunicación en la organización ayuda a los públicos
internos a identificarse y a sentirse parte importante de ella, si y cómo se socializa la cultura.
Se analizan los flujos de comunicación formal e informal para detectar posibles desbalances, se busca
información acerca del rumor en la organización. Lista de los principales canales de comunicación que se tienen
(medios impresos, medios virtuales-electrónicos, medios audiovisuales y prácticas de comunicación
interpersonal) midiendo aspectos como calidad percibida entre otros. Se analizan los espacios de
retroalimentación y participación. Se examinan las prácticas de comunicación del líder/es (lenguaje instructivo,
lenguaje empático, lenguaje de construcción de significados).
Sobre comunicación externa: para conocer públicos que se priorizan, objetivos de comunicación con cada
uno de ellos, temas-mensajes-clave, herramientas del mix de comunicaciones integradas que se privilegian,
integración y coordinación entre estas, áreas desde las que se originan estos mensajes y acciones, frecuencia con
la que se exponen los públicos a las mismas, su costo, control y evaluación, mensajes de responsabilidad social.
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En suma, se trata de que en esta fase se obtenga información de la organización, su ambiente o entorno
(Environmental Monitoring) para la detección de posibles puntos de inflexión/cambios en los temas vigentes y
de nuevos temas emergentes (Issues), así como el establecimiento de futuros nuevos escenarios para ambos
supuestos, información sobre las percepciones para conocer las opiniones y las actitudes de los públicos con
respecto a la organización (una suerte de estudio de imagen), información que provea una valoración cuantitativa
y cualitativa del estado de las comunicaciones de/con los públicos y un análisis sobre el estado de las relaciones
de/con los públicos con énfasis particular en la situación de la comunicación en la entidad.
Con ello se puede hacer un análisis de escenarios (factores económicos, socio-culturales, políticos/legales,
tecnológicos, competencia, factores internos) que sirva de plataforma para la elaboración de una matriz DAFO,
FODA o SWOT (por sus siglas en inglés). Para mayor información sobre Matriz DAFO, remitirse a Anexo 5.
Diagnóstico participativo
Ahora bien, como se trata de una comunicación con objetivos de transformación, entonces necesariamente
el diagnóstico tiene que ser “participativo”. El diagnóstico con la participación de todos los implicados permite
explorar una determinada situación y las razones de su existencia, pero la construcción del conocimiento y la
búsqueda de una solución se hacen con la intervención de las personas que están directamente afectadas por
dicha situación. Estamos hablando de un diagnóstico que permite a los públicos interesados consensuar
prioridades y propuestas de actuación. Sin embargo, dicho proceso no se manifiesta por sí sólo, sino que depende
de un espacio que lo incentive en sentido positivo. Por ello, de preferencia ha de ser una investigación basada en
métodos y técnicas que estimulen el trabajo reflexivo grupal. Un proceso de diagnóstico participativo debe
realizarse desde la perspectiva de la construcción colectiva de nuevo conocimiento, que sirva de base a acciones
transformadoras en el entendido de que toda estrategia en nuestra área de conocimientos postula la necesidad y
se dirige al logro de acciones transformadoras.
A diferencia del diagnóstico con enfoque tradicional, donde el investigador percibe a los potenciales
destinatarios del sistema de comunicación como simples proveedores de información, en el diagnóstico con
enfoque participativo resulta esencial la participación activa tanto del personal en general como de los directivos
de dicha entidad o de otros públicos interesados. Adicionalmente, el enfoque participativo no se limita al nivel
exploratorio o de inventario de necesidades en materia de información-comunicación, sino que también pretende
generar propuestas de solución, en la medida que trata de dar voz a todos los afectados, considerando siempre
que cada trabajador tiene algo que aportar, por lo que “…rompe con la dicotomía entre “sabios” y “no sabios”,
ya que investigadores y sujetos de la empresa interactúan en un proceso de aprender/investigar juntos” (Bartle,
2006)
Por otra parte, no hay que descuidar los aspectos concernientes al diseño de la investigación per se, lo cual
pasa por diferentes factores: la rigurosidad en la elaboración de los formularios o guías, la definición de las
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muestras, los procedimientos para la sistematización y tabulación de los datos, la confiabilidad del trabajo de
campo y la recolección de los datos. Y para ello es imperativo definir con claridad los objetivos de la
investigación (lo cual involucra identificación precisa de las audiencias a investigar, convicción frente a la
aceptación y uso de los hallazgos, alineación con los objetivos de la organización, entre otros aspectos).
Para concluir esta fase, parece válido recordar que en toda organización es posible distinguir tiempos
"ordinarios" que equivalen a la rutina cotidiana, y "extraordinarios", dados por eventos programados o
imprevisibles de carácter excepcional (por ejemplo, una situación de crisis).
Al momento de realizar el diagnóstico, y específicamente cuando se esté realizando el trabajo de campo in
situ, habrá que tener claro cuál es "el momento real" de esta organización: ordinario o extraordinario pues de no
tomarse en cuenta esta distinción se pudieran producir diagnósticos equivocados o llegar a conclusiones
erróneas.
-
Fase de Planeación o Planificación y Programación
Tiene como finalidad obtener determinados objetivos en materia de comunicación, se define para un
período concreto de tiempo y responde a un proyecto sólido, con una visión de futuro a mediano o largo plazo.
La planificación es una herramienta guía para la organización, ésta ordena los pasos y los medios, partiendo del
diagnóstico previo.
En esta fase, se define el desarrollo y secuencia de un conjunto de acciones que provienen de una
estructura racional de análisis que contiene los elementos informativos y de juicio, suficientes y necesarios, para
fijar prioridades, objetivos y metas en el tiempo y espacio. Se trata de responder a la formulación común de qué
hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo, quién debe hacerlo, qué medios utilizar para hacerlo y cuánto cuesta
hacerlo.
Metas y objetivos de comunicación
El establecimiento de las metas y los objetivos es uno de los pasos más importantes de esta etapa,
imprescindible para luego tener una referencia que nos permita evaluar nuestro accionar y nuestros resultados.
Sin objetivos prefijados, ninguna acción puede ser considerada correcta o incorrecta.
Hay autores que distinguen entre las metas y objetivos, planteando que las metas indican los resultados
más generales y finales para los que el programa total está diseñado para alcanzar; los logros a largo plazo. Estas
metas se constituyen más bien en fines generales a lograr y se especificarán a través de objetivos, que son los
que describen los resultados específicos a alcanzar en una fecha delimitada para cada uno de los públicos
identificados y bien definidos.
Por ejemplo, una meta puede ser el establecer y desarrollar una cultura de comunicación dentro de la
empresa, mientras que el objetivo sería explicar a través de los canales de la organización dirigidos al público
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interno las prioridades importantes de la entidad y los propósitos misionales una vez a la semana en los próximos
seis meses.
Plantearse objetivos es la primera de las acciones si se desea obtener resultados pero estos deben cumplir
ciertos postulados, como por ejemplo que sean medibles, alcanzables y especificados en el tiempo. Para
profundizar en el tema, remitirse a Anexo No. 6
Los objetivos se suelen entender como los efectos de comunicación que se espera alcanzar, pero siempre
en función de los propósitos organizacionales, estrategias de negocio y necesidades de comunicación que
afloraron de los problemas, las fortalezas y debilidades encontradas en el diagnóstico del sistema de
comunicación.
Como explica el Dr. Mazo del Castillo, “…los objetivos de comunicación son sub-objetivos de lo que
establece para sí la propia organización” (1994: 37). Para asegurar que los objetivos de comunicación estén en
correspondencia con los objetivos organizacionales, hay que conocer cómo la comunicación puede ayudar en su
consecución. Igualmente se requiere dar respuesta a cómo responderán los stakeholders ante determinadas
decisiones de la dirección y qué respuestas tendría esta para ellos, y como colofón, de qué manera la
comunicación puede ayudar al logro de esas metas. Lo ideal es plantearse objetivos de comunicación vinculados
con las Áreas de Resultados Claves (ARC) declaradas en la planificación estratégica y por tanto alineados con
los objetivos estratégicos de la institución.
Los objetivos de comunicación tratan directamente temas como cambio de conciencia, conocimiento,
actitudes, prácticas, conductas y participación (los niveles AKAP en inglés: awareness, knowledge, attitudes and
practices). Deben conducir siempre a un nuevo marco de referentes y a una nueva estructura de conceptos en la
mente del público o stakeholder. Dicho en otras palabras, deben tener un efecto transformacional, llevar a un
escenario diferente al actual, modificar sustantivamente el estado de cosas del cual se parte. En esencia se trata
de enunciar lo que una organización quiere que sepan, cambien, perciban, asuman o se comprometan sus
públicos. Ejemplos: mostrar una realidad nueva (aumentar el grado de conocimiento acerca de…), cuestionar y
revisar lo previo (generar opinión), modificar prácticas y actitudes (tomar decisiones).
Cada uno de ellos representa un nivel de comunicación que debe ser tratado en forma separada, es decir,
que si lo requerido es un determinado nivel de conocimiento de la organización, sus productos, servicios en un
determinado periodo, para el mismo tiempo no se debe pretender el alcance, además, de cambios en la conducta
o el comportamiento de estos públicos hacia la organización. Analizando las aportaciones actuales sobre el tema
y teniendo en cuenta la práctica real, se puede sostener que los esfuerzos se han organizado hacia el tercer
estadio, el de la actuación, obviando, en la mayoría de los casos, el cuidado por aumentar el conocimiento sobre
la materia y la necesidad de estimular la vinculación emocional antes de pretender cualquier cambio en la
conducta o acción determinada.
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Por ello es útil de cara a su correcta formulación, identificar los conocimientos actuales, las actitudes y el
comportamiento de la audiencia con respecto a la organización, para identificar si y qué clase de nueva
información podría ser necesaria (la acción comunicativa desplegada puede orientarse a generar conocimiento
sobre un tema nuevo, a construir un sentimiento nuevo o un comportamiento que antes no había sido asumido),
determinar cuál debería ser el conocimiento, actitud o comportamiento de los públicos identificados que habría
que motivar o reforzar para garantizar el éxito de los planes, programas, estrategias y proyectos de la
organización (la acción comunicativa se orienta, en este caso, a reforzar conocimientos, sentimientos o
conductas que ya existen pero posiblemente son débiles o al menos, no lo suficientemente sólidos para los
propósitos y requerimientos de la organización). En el caso de la modificación, la acción comunicativa cumple
su rol más difícil y es modificar conocimientos (por errados o sesgados), sentimientos y conductas en sus
stakeholders (Caicedo Prado, 2005). Para finalmente decidir si esta posición puede ser lograda, y de lograrse,
sobre qué horizonte de tiempo y a qué costo-, y luego preguntarse si vale la pena.
Dentro del Sistema de Mercadotecnia del Decreto 281, y en aras de su planificación, se menciona la
necesidad de formular “los objetivos para el período en cuestión (…) que deben ser, económicos y financieros,
es decir, de ventas y aportes (CUP y CUC), y se complementan con objetivos de cuota de mercado, de
renovación de la cartera de productos o servicios, de imagen corporativa y posicionamiento, entre otros…” (…)
así como de los objetivos estratégicos de la mercadotecnia” (2007: 345). De este Sistema, al igual que de otros,
saldrán objetivos importantes para el área de Comunicación, cuya definición como ya se aludía antes, deben ser
recogidos en el Manual de Gestión de Comunicación, tal y como se describe en su primer ítem (Artículo 697
Capítulo XIX Sistema de Comunicación Empresarial. Decreto No. 281).
La planificación participativa
Al igual que en el paso anterior, se requiere de una “planificación participativa”, que al decir del Dr. Julio
Corredor Ruiz, “es la fase en la que se busca el apoyo, consenso y compromiso de la gente…” (1998). Aún
contando con la participación de los públicos involucrados en la fase de planificación, no es ocioso explicar los
alcances de la misma, fundamentar claramente las ventajas que conlleva, y especialmente, estar
permanentemente abiertos a sugerencias emergentes a lo largo de todo el proceso de aplicación.
La planificación constituye un instrumento para el control, seguimiento y evaluación objetiva de las
actividades. No se debe confundir la planificación estratégica con la planificación operativa. La planificación es
un proceso complejo, que va desde el nivel macro y de plazos más largos que usualmente se denomina
planificación estratégica, hasta la llamada planificación operativa, que incluye la formulación de los planes y la
programación de las actividades.
Estrategia, Planes, Programas y Proyectos o Campañas de Comunicación
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Estrategia de Comunicación
Pensar en una estrategia tiene como trasfondo la convicción de que es necesario planificar la
comunicación para orientarla hacia propósitos claramente definidos. La estrategia es la plataforma sobre la cual
debemos edificar el plan. Si no hay pensamiento estratégico, cualquier plan que se diseñe corre el riesgo de
fracasar en cualquiera de sus aspectos, el estratégico, el táctico o el operativo.
“La estrategia de comunicación se puede definir como un marco ordenador que integra los recursos de
comunicación corporativa en un diseño de largo plazo, conforme a objetivos coherentes, adaptables y rentables
para la empresa”. (Garrido, 2003:84).
El Dr. Rafael Alberto Pérez completa: "el comunicador no debe olvidar que trabaja para cumplir objetivos
establecidos por otros, y que su estrategia comunicativa debe estar subordinada al servicio de la estrategia
corporativa, que de forma explícita o implícita debería establecer el papel de la comunicación, así como el perfil
de imagen deseados"(Pérez González, 2002).
La buena comunicación siempre parte de la identidad institucional y la enriquece. Sus directrices deben
ser coherentes con la misión, los valores, las unidades estratégicas de negocios, los objetivos y metas
establecidas, para resultar en una comunicación excelente y simétrica. Esta estrategia, a su vez, debe quedar
documentada, ser difundida y lograr que todos los que estén directamente implicados la acepten. De la misma
manera, debe ser concebida para el largo plazo.
Planes, Programas y Proyectos o Campañas de Comunicación
La Gestión de Comunicación se puede materializar a través de Planes, Programas y Proyectos o Campañas
de corto, mediano y largo plazo a partir de un conjunto de metodologías y herramientas específicas.
Las investigadoras latinoamericanas María Luisa Muriel y Gilda Rota (1980: 176) distinguen tres tipos de
“planes de comunicación”, aunque afirman que cada uno posee peculiaridades distintivas, refiriéndose a planes,
programas y campañas:
•
Plan Básico de Comunicación Institucional. Documento donde se sistematizan todos los contactos con
cada uno de los públicos de la institución, dejándose fijados los objetivos, la estrategia a seguir, las
acciones concretas, los responsables de su ejecución, la cronología de las mismas y su presupuesto.
•
Los Programas, estructurados a partir de situaciones coyunturales con el objetivo de resolver un
problema que se presente en un momento determinado y no haya sido previsto con antelación.
•
Las Campañas, tipo de plan de carácter intensivo durante un periodo específico de tiempo; por lo tanto
cuenta con objetivos a corto plazo y se caracterizan por registrar una alta frecuencia de mensajes con
difusión paralela en varios medios.
MSc. Magda Rivero Hernández
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De esta forma –por ejemplo-, una estrategia de comunicación se puede concretar en un plan de
comunicación interna, plan de comunicación institucional y plan de comunicaciones integradas de marketing y
hasta un plan de comunicación de crisis, respetando cada ámbito de actuación de la filosofía de las
comunicaciones integradas. Estos a su vez pueden incluir programas por público (público interno, medios de
comunicación, comunidad, órganos de gobierno, clientes, etc.). El programa es, pues, el paso previo a la acción y
ha de servir como guía tanto para su ejecución como para su monitorización y control.
Una campaña, a su vez, es un conjunto de eventos programados para alcanzar un objetivo. Una campaña
se diseña, como parte de una estrategia, para lograr un conjunto de objetivos y resolver algún problema crucial.
Lo que hace que un grupo de mensajes constituya una campaña es su origen en una misma estrategia.
Una campaña debe enmarcarse en procesos de comunicación planificados más generales y amplios. Las
campañas deben ser parte de las estrategias y acciones enmarcadas en un plan de comunicación. Ejemplos de
campañas pueden ser: con motivo de la inauguración de una nueva instalación o sede, una celebración de
aniversario, el lanzamiento de un nuevo producto o servicio, una presentación a públicos especiales (gobierno,
medios de comunicación, clientes, etc.). También se realizan frente a una emergencia, crisis o conflicto que exija
una actividad definida durante un tiempo relativo por parte de la organización.
Etapas o fases de la estrategia, plan, programa o campaña.
Independientemente de que no hay acuerdo entre los autores al enumerar los componentes esenciales que
debe tener una estrategia, plan, programa o campaña, el grueso de la bibliografía consultada apunta a señalar las
siguientes:
1. Análisis de la situación
2. Definir el problema o los problemas y/o oportunidades
3. Objetivos
4. Públicos-Stakeholders
• Objetivos del programa para cada público/ stakeholders
• Acciones del programa para cada público/ stakeholders
5. Programa de Comunicación
• Estrategia de mensaje
• Estrategia de Medios o Canales
6. Implementación
7. Asignación de responsabilidades
8. Calendario. Es el detalle de cada actividad según las fechas previstas para llevarse a cabo
9. Presupuesto. Debe reflejar en detalle la estimación del costo de cada elemento del plan de comunicación.
Se deben incluir las partidas, por pequeñas que estas sean, como por ejemplo, salarios; costo del diseño de
impresiones, folletos, etc.; reserva de gastos administrativos, alimentos, renta de equipos de sonido y
mobiliario, entre muchos otros.
10. Control (permanente) y Evaluación (para lo que se enuncian indicadores de desempeño)
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11. Retroalimentación y ajustes al programa
-
Fase de Ejecución o Implementación
Fin último de la planificación e inicio de una nueva etapa. Comprende la puesta en marcha efectiva de la
gestión y de cada una de las acciones previamente planificadas, constituyendo el punto de intersección entre lo
planificado y lo realizado. Es aquí donde se ultiman detalles y condiciones para garantizar el cumplimiento de
los objetivos propuestos. El trabajo de coordinación de las acciones y operaciones específicas para la ejecución
de cada actividad es un importante escalón para el éxito de la misma.
En esta fase es crucial el control y la evaluación. Se deben diseñar un conjunto de procedimientos para
seguir el funcionamiento de la estrategia diseñada. Para ello, de forma periódica, según los ciclos de medición
establecidos en cada nivel, se evalúa la implantación de la misma, monitoreando el sistema en tiempo real y
perfeccionándolo. En la medida que se va disponiendo de resultados, las hipótesis formuladas en la estrategia
pueden ser contrastadas, iniciándose un proceso de retroalimentación y aprendizaje de forma continua. El
empleo de los resultados de los indicadores permite identificar oportunidades de mejoras y tomar decisiones
adecuadas para perfeccionar la comunicación en la empresa, organización o institución.
Este período de implantación será menor cuanto mayor sea la implicación de todos los actores que
intervienen en su puesta en marcha y cuanto mejor se hayan definido las fases previas. Si tanto en la fase del
diagnóstico como en la de planificación se involucraron a los públicos, el camino está “abonado” para una mejor
internalización e involucramiento de estos, a sabiendas de que la importancia del compromiso con un proyecto
puede llevar éste al éxito o al fracaso.
-
Fase de Control y Evaluación
La Fase de Control y Evaluación a pesar de figurar como la etapa última del proceso, en realidad forma
parte de este en su totalidad y más que eso, debe acompañarlo. Es uno de los momentos más importantes de la
gestión, pues es a partir de ella que el área de comunicación va a poder mostrar sus resultados a la dirección, por
tanto habrá que tenerla en cuenta desde que se esté trabajando en la primera fase de diagnóstico.
Después de la evaluación
En una fase posterior a la evaluación, la entidad tiene que atender a las siguientes cuestiones:
•
•
•
•
¿Por qué no se han alcanzado las metas (y también por qué se han alcanzado)?
¿Qué se tiene que cambiar (cambios personales, estructurales, financieros)?
¿Quién se va a hacer cargo de los cambios?
¿Cuándo se empezarán a realizar los cambios? (definir una fecha concreta)
MSc. Magda Rivero Hernández
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•
¿Cuándo terminará la fase de cambios?
Por ser el Control y la Evaluación de la Comunicación, el centro de atención del estudio, esta fase se
aborda exhaustivamente en la Propuesta a presentar (Capítulo IV).
Concluyendo: Las múltiples miradas de la comunicación, la asunción por nuestra parte de los postulados
de la Comunicación Integral, el reconocer su carácter dual en tanto dimensión estratégica y carácter
transversal unido al hecho de entender los ámbitos en los que se desarrolla, a quiénes se dirige, los
entramados e interrelaciones entre la Comunicación, Reputación, Imagen, Identidad, Clima y Cultura, en
una confluencia dinámica y permanente en la lógica de la entidad, para finalmente adentrarnos en la
comprensión del fenómeno de la gestión de la comunicación en las organizaciones, sus fases o etapas y los
elementos que le sirven de base, nos ha permitido una visión integradora y holística de nuestra disciplina,
válida para confirmar que para evaluar la comunicación en las organizaciones, todos estos elementos que
la circundan deben ser tenidos en cuenta de una manera o de otra en la propuesta a presentar.
MSc. Magda Rivero Hernández
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CAPÍTULO II: APROXIMACIONES TEÓRICAS SOBRE EVALUACIÓN DE LA COMUNICACIÓN
La evaluación de la comunicación en las organizaciones es una de las etapas más importantes de la
gestión, es justamente a partir de ella que el área de Comunicación probará a la dirección de qué forma
contribuye al alcance de los objetivos estratégicos. Por ello, la planificación de la evaluación debe preverse
desde la fase de planificación y comprobar en cada fase si se ha tomado en consideración.
La necesidad de la evaluación se ha concebido desde varias perspectivas a través del tiempo. Aunque
tradicionalmente se veía como la última de las acciones, pasos o etapas, desde hace algo más de una década se
plantea con fuerza que debe acompañar o transcurrir todo el proceso de desarrollo de la gestión, estrategia o
plan.
Antes de comenzar el abordaje de la categoría que nos ocupa en este trabajo: evaluación de la
comunicación, resulta imprescindible distinguir las diferencias entre Control y Evaluación:
Si controlar es comparar informaciones de la realidad contra patrones o normas de referencia, evaluar es
comparar tales informaciones contra patrones de referencia valorativos. Las evaluaciones juzgan si algo es bueno
o malo, si sirve o no sirve, si responde o no a las expectativas, mientras que los controles advierten acerca del
estado de determinadas características de lo que se controla. En el caso de la evaluación, tanto la descripción
como el juicio son esenciales. De hecho, son los dos actos básicos de la misma.
Controlar significa verificar los hechos, datos e informaciones en las que se basa, de manera que sea
posible compararlos con algún tipo de norma. Mientras que la evaluación, incluye algo más que el control
porque entraña “… emitir juicios de valor sobre el objeto evaluado” (Alvira en Bustelo, 2006).
2.1. Dimensiones de la Evaluación de la Comunicación
2.1.1.- Conceptualización
La evaluación de la comunicación en las organizaciones es un componente esencial de la gestión de
comunicación y consustancial a ésta, que debe estar presente durante todas las etapas del proceso. Incluye el
control, medición, comprobación y calificación para concluir con recomendaciones que propendan a la mejora
de la comunicación en las organizaciones y de esta forma el proceso conduzca a la praxis transformadora.
-
Medición y/o Evaluación.
Una temática en permanente objeto de debate resulta la distinción entre las categorías Medición y
Evaluación.
Hay autores como Blázquez y Lindenmann, este último una autoridad en la materia objeto de este estudio,
que diferencian la medición de la evaluación. El Dr. Walter K. Lindenmann, por ejemplo, considera la medición
como la “parte cuantificable” de la disciplina, y la evaluación, a su juicio, es la valoración y comparación de los
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resultados de la actividad con las metas de la organización, y es esta precisamente, la parte que está más
relacionada con la subjetividad del ser humano. Aunque defiende la necesidad impostergable de buscar una
forma cuantificable para evaluar los resultados –en una clara referencia a la medición- debido a que en ocasiones
“no se reconocía la disciplina por no poder demostrar en términos numéricos la importancia de su labor”.
Por su parte, lo esencial del punto de vista de Blázquez se explica por sí solo en la siguiente tabla:
MEDIR
Expresión cuantitativa
Proceso descriptivo.
Fin en sí mismo.
Es restringido: Se concreta en un rasgo definido
y procura determinar el grado o cantidad en que
es posible.
Pretende ser objetivo e impersonal
EVALUAR
Término básicamente cualitativo.
Proceso de valoración.
Es un medio para un fin: mejora el proceso
Concepto más amplio: abarca todos los
elementos del proceso
Es susceptible de subjetividad.
Fuente: Blázquez, D. Evaluar en educación física. Barcelona: Inde. 1990.
Lo incuestionable es que cuando se analiza la bibliografía ambos términos aparecen empleados al mismo
tiempo, posición con la que se concuerda, pues la evaluación es la interpretación de la medida que nos lleva a
expresar un juicio de valor, mientras que la medición proporciona datos en relación con una serie de
planteamientos en un momento dado. Ahora bien, el hecho de hablar de medición, de encontrar indicadores o
métricas que faciliten el trabajo, no implica un predominio de lo cuantitativo necesariamente, pues los
indicadores se derivan de la necesidad de clarificar y definir, de forma más precisa, objetivos e impactos. Son
medidas verificables de cambio o resultado diseñadas para contar con un estándar contra el cual evaluar, estimar
o demostrar el progreso, y esto incluye la posibilidad de emplear tanto una métrica cuantitativa como una
cualitativa. De hecho, existen indicadores que se usan para medir el logro de objetivos que son por su naturaleza
intangibles e imprecisos y para los que resulta indispensable el empleo de juicios de valor; estos se expresan en
una escala de naturaleza cualitativa. Se aconseja entonces, emplear al unísono ambas dimensiones (medición y
evaluación) pues ellas se complementan.
Por ejemplo: si se pretende evaluar el uso de la Intranet o de la página web corporativa, unos
resultados/indicadores cuantitativos serían: número de visitantes, número de descargas, número de comentarios,
tiempo promedio de duración de la visita al sitio al tiempo que los resultados/indicadores cualitativos serían:
naturaleza de los comentarios, perfil de los visitantes, lenguaje preferido, etc.
Otros ejemplos de tipo cuantitativo pueden ser los recortes de prensa, pedidos de material informativo,
cantidad de visitantes a eventos, y de tipo cualitativo pueden ser las opiniones del público asistente a un “Día de
Puertas Abiertas”, o las sugerencias dejadas en un buzón creado para estos fines en la organización.
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2.1.2.- Objetivos e importancia de la evaluación
Hoy la comunicación direcciona su foco a lo que Robert Kaplan y David Norton, los dos autores de
Balanced Scorecard34, explican así: “Lo que no puede ser medido, no puede ser gestionado”.
Para los profesionales del área, conocer “el valor” de sus actividades es fundamental. No solamente por
los beneficios que dicho conocimiento le pudiera reportar sino porque una definición lo más clara posible de este
factor daría credibilidad de su labor ante la administración, lo que a la postre les proporcionaría apoyo, tanto
humano como material y financiero, así como también coadyuvaría a la legitimación y evolución del campo de
actuación y de la disciplina. Pero la evaluación no sólo serviría para justificar el trabajo del área ante los demás,
sino que permitiría conocer si la comunicación está alineada con las preferencias de la audiencia por un lado, y
con la estrategia empresarial, por el otro.
La revisión bibliográfica permite constatar el interés y la preocupación existente alrededor del tema de la
medición y evaluación de la comunicación. En este sentido concuerdan tanto americanos y europeos al menos
desde la segunda mitad de la década del 80 hasta el presente, mientras que para los latinoamericanos, el tema no
llega a sus agendas con fuerza sino hasta la década del 90 y algunos autores lo abordan asociado al surgimiento
de la “gestión de valor”.
Ha sido tanto el auge que se le ha dado a este tópico, que recientes investigaciones lo colocan entre “los
cuatro retos críticos de comunicación: tener empleados que se alineen y se involucren con la estrategia de
negocio, administrar la sobrecarga de información, líderes que se comuniquen bien y la medición del 'ROI' de la
comunicación”.35 Al tiempo que en foros académicos del área se ha comenzado a debatir con intensidad tal
cuestión.
En una entrevista que se le hiciera a la profesora Mariana Barresi, experta argentina en el campo de la
medición y evaluación, explicaba: “Si bien es cierto que la medición gradualmente va instalándose como un
imperativo en los países más avanzados, diversos estudios dan cuenta de que todavía hay un largo camino por
recorrer. A título ilustrativo, un sondeo por PRWeeks indicó que sólo el 51.1% de los encuestados destinaron
parte de su presupuesto anual para mediciones y de ello apenas un 8.7% a comunicaciones internas. De todos
modos, es alentador saber que según el primer estudio mundial sobre las mejores prácticas en medición
conducido por Benchpoint en 25 países, con el apoyo de la IPRA, PRSA, IPR (de UK y EE.UU.), Arthur W.
Page Society, entre otras, más del 80% de los encuestados consideró que la medición era importante. Mientras
34 El concepto de Balanced Scorecard (conocido en castellano como Cuadro de Mando integral o CMI), apareció por primera vez en 1992 en un “paper” publicado en la Harvard Business
Review. El foco del CMI es proveer a las organizaciones de las métricas para medir su éxito.
35 Right Management Consultants. Best Practices in Employee Communication: A Study of Global Challenges and Approaches. San Francisco, CA: IABC Research Foundation, 2005.
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que el 69% dijo estar usando una variedad de herramientas para medir la efectividad de la comunicación externa,
en el frente interno la evaluación parece seguir circunscripta a las encuestas y a los focus”.36
Y es que al parecer, este tema ya “ocupa” y “preocupa” a muchos porque es el auténtico “Talón de
Aquiles” de la gestión y planeación de la Comunicación en las organizaciones. Incluso se habla de “gestión de la
comunicación” y dentro de esta, una de las palabras más empleadas es “estrategia” aunque la
medición/evaluación parezca estar bastante relegada y devaluada, cuando en realidad estrategia y medición están
estrechamente unidas. Es que también alrededor de este tema se mueven mitos y prejuicios que habría que
desterrar con profesionalismo y perseverancia.
2.1.3.- Barreras en torno a la medición/ evaluación
Diferentes estudios efectuados en torno a las razones por las cuales las organizaciones no miden
estratégicamente sus esfuerzos comunicativos, convergen en apuntar entre las principales: la escasez de
presupuesto para dedicar a esta tarea, percibiéndola como que entraña “altos costos”37, el factor tiempo que
habría que dedicar a esta actividad en detrimento de otras, el vacío de experticia en el campo, lo que se achaca a
lagunas que la formación universitaria tiene en el tema unido a la ausencia de bibliografía en español (la mayoría
de los textos sobre evaluación se encuentran en idioma inglés) y un miedo generalizado a la medición; más bien,
una idea preconcebida acerca de la escasa utilidad de estas evaluaciones.
Dos consultores argentinos, Cecilia Mosto y Francisco Corallini, brindan otros elementos alrededor de la
misma cuestión: “…una cierta resistencia de los profesionales, por su formación, a la incorporación de técnicas
de medición, y la ausencia, hasta hace no mucho, de recursos de las áreas institucionales para utilizarlas” (2006).
Por su parte, el profesor brasilero Dr. João José Curvello, de la Universidad Católica de Brasilia, añade otros:
visión de la actividad como meramente técnica; el área es tratada como un área de costo, sólo generadora de
gastos; sus beneficios no son directamente tangibles; la actividad está subsumida por otras funciones como
Marketing y Recursos Humanos; falta de visión de que el área es estratégica y debe ser analizada a partir de
parámetros de costo/beneficio y escasez de literatura y masa crítica de evaluación” (2002). Del mismo modo, el
Dr. David Michael abordaba el tema en su intervención en la Conferencia Internacional sobre Investigación de
Relaciones Públicas el pasado año: “una de las razones por las cuales los profesionales aceptan la importancia de
la medición, pero pocos la practican, es el desconocimiento y comprensión de los protocolos que aseguran las
mejores prácticas38.
36 Entrevista a Mariana Barresi. [En línea]. Disponible en la URL: http://www.comunikandonos.com/
37 De hecho, la literatura señala que se recomienda invertir entre un siete y un 10% adicional al presupuesto del área para evaluar sus resultados. Esto quiere decir que la evaluación requiere
también un compromiso por parte de la organización, que debería ser la primera interesada en conocer la eficacia de sus esfuerzos de comunicación para justificar las inversiones que realiza.
38 Este concepto está asociado a la existencia de técnicas, métodos, procedimientos o actividades que ayudan a desarrollar un resultado específico, el cual a su vez, representa un mayor valor
agregado a la empresa del que pudiera generarle cualquier otra técnica o método, así como también toda experiencia que ha arrojado resultados positivos, demostrando su eficacia y utilidad en
un contexto concreto. En esencia, las buenas prácticas deben conducirnos a la excelencia en la gestión, a los mejores resultados, a los más convenientes para la organización. Son simplemente
“la mejor manera de desplegar un proceso de negocios” (Michaelson, 2009), aunque su ejecución tampoco signifique o garantice el éxito del mismo.
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Otras barreras se enfocan al interior de la organización y giran alrededor de la falta de interés y/o apoyo
por parte de la dirección, o incluso presencia de hostilidad hacia la evaluación, la escasa claridad con respecto al
concepto de evaluación básica y la competencia de otros miembros del staff y departamentos por un presupuesto
limitado.
No obstante, es claro que la creciente profesionalización y consecuente jerarquización de las áreas de
comunicación, van convirtiendo a la medición y evaluación científica en una necesidad. No sólo para utilizarla
en la evaluación de estrategias sino para presentar lo producido por la gestión a los superiores absolutamente
habituados a tenerlas. Todo ello conduce a la consideración de recursos para investigación en estas áreas y a
contar con profesionales que conozcan su abordaje.
2.1.4. Etapas en su desarrollo: alcance y contenido
Hay coincidencia entre autores varios en que la evaluación puede ser de “procesos” o de “resultados”. La
segunda evaluaría los resultados e impactos de los estrategias, planes, proyectos o programas, mientras que la
primera, también conocida como evaluación parcial o de proceso, trata de la actividad de revisión de cada una de
las etapas en que se divida el Proceso de Gestión -Análisis, Programación, Ejecución y Evaluación-, o las fases a
seguir en cualquier estrategia, plan o campaña.
El Dr. Julio Corredor nos habla de la “evaluación 'generativa' como fin y reinicio del proceso: “(…) en la
evaluación generativa (…) no se evalúa para sancionar, sino para formar y adaptar. No es la excepción del
proceso, es parte de él, la que genera renovación…” (1998).
Investigaciones realizadas por la Comisión de Evaluación y Medición de Relaciones Públicas del Instituto
de Relaciones Públicas en Estados Unidos39 y por la Asociación Internacional para la Medición y Evaluación de
la Comunicación (AMEC)40, principales instituciones del campo, dan cuenta que la medición/evaluación de la
comunicación en las organizaciones ha ido transitando por diferentes períodos en su desarrollo, reconocidas
precisamente a partir del alcance y contenido que ha tenido dicha evaluación.
-
Evaluación de Productos y Resultados: la primera etapa
39 La Comisión para la Medición y Evaluación en Relaciones Públicas (Commission on Public Relations Measurement & Evaluation) se formó en 1988 auspiciada por el Instituto para las
Relaciones Públicas de EE.UU. y en la actualidad continúa favoreciéndola y respaldándola en su trabajo. Dicha Comisión se encuentra abocada al establecimiento de normas y métodos para la
investigación y medición de las Relaciones Públicas, y para promulgar las mejores prácticas acerca de la evaluación de la disciplina. Esta organización junto a la AMEC están consideradas
como las principales en la materia.
40 La AMEC: International Association for Measurement and Evaluation of Communication es una institución global que agrupa a las agencias y profesionales que proporcionan evaluación
de los medios de comunicación así como análisis e investigación de comunicación. Fundada en Londres en 1996, hoy cuenta con una membrecía que creció más de 30% en el 2008, con
miembros provenientes de Argentina, Australia, Bélgica, Bosnia-Herzegovina, Canadá, China, Croacia, Francia, Alemania, Hungría, Islandia, Indonesia, Irlanda, Italia, Macedonia, Malasia,
Filipinas, Portugal, Escandinavia, Serbia, Singapur, Eslovaquia, Eslovenia, España, Suecia, Tailandia, Emiratos Árabes, Reino Unido, Estados Unidos y Vietnam. La AMEC y el Instituto de
Relaciones Públicas del Reino Unido (Institute for Public Relations –IPR-) organizaron la 1ra Cumbre Europea de Medición que se celebró en Berlín, Alemania durante los días 10 , 11 y 12
de junio pasados, a la que asistieron 200 delegados de 28 países. En la misma se anunció la convocatoria para la 2da Cumbre a celebrarse en junio de 2010 en Barcelona, España
(http://www.amecorg.com/).
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En los comienzos de la evaluación/medición, considerada como la primera etapa, la efectividad era vista
como el logro de los objetivos propuestos, lo que coincidió con el auge de la técnica de Management by
Objectives, MBO. En el documento Guidelines and Standards for Measuring PR Effectiveness de la Comisión
de Evaluación y Medición de Relaciones Públicas, en el que se establecen los criterios mínimos para evaluar, la
efectividad es definida como toda investigación diseñada para determinar la efectividad relativa de un programa,
estrategia o actividad mediante la medición de outputs (productos) /o outcomes (resultados) contra una serie de
objetivos predeterminados (Lindenmann, 2002).
Un exponente de este tipo de medición es el estándar propuesto por Walter Lindenmann, que evalúa el
impacto según tres criterios: el básico de «outputs (productos)» que mide la exposición; luego el nivel
intermedio o «outgrowths (efectos) también conocido como de reacción (outtake)», que valora la recepción,
conocimiento, comprensión y retención por parte de los públicos objetivos, y el nivel más avanzado de
«outcomes (resultados), también llamado de consecuencias», que mide si los mensajes se tradujeron en cambios
de opinión, actitud y/o comportamiento. Aunque hay autores que dividen estos últimos resultados entre los
«outcome y los outflows».
De producción (“output”)
Los resultados de un programa o actividad de comunicación que normalmente son para el corto plazo, o
inmediatos, es lo que se conoce como “outputs”. La mayoría de las veces, los outputs representan lo que se ve,
"la punta del iceberg". Estos resultados miden, principalmente, cómo se ha presentado la entidad a sus públicos y
la cantidad de exposición que se ha logrado.
En los esfuerzos de relaciones con los medios, los outputs pueden ser la cantidad de artículos o reportajes
que fueron publicados por los medios; el número de personas que estuvieron expuestas al mensaje; análisis de
contenido de los materiales publicados mientras que para otras acciones del área, los outputs serían las
conferencias, las intervenciones de los voceros de la organización, el número de personas que participaron en un
evento, o cualquier número de artículos cuantificables que se generan como resultado del esfuerzo.
Los outputs también podrían ser una valoración de un evento específico, una campaña de publicidad por
correo o la apariencia y contenido de un brochure o folleto. Este es el tipo de resultado más fácil de evaluar, y
como se puede apreciar en un momento anterior de esta tesis, se constata que además, es el más común.
Si la opción fuera únicamente medir/evaluar los “outputs”, faltarían aspectos como la percepción que tiene
el público sobre la organización y su comunicación, los efectos que tienen los mensajes de la organización sobre
los públicos y el impacto de todo esto en las relaciones de los stakeholders con la organización. Este tipo de
evaluación excluye la necesaria comprensión que se requiere de los procesos, de los protagonistas y de sus
contextos, que es como si se dejara a la comunicación sin valor, sin sentido. Primero hay que hablar de procesos
de gestión de la comunicación y después de productos de comunicación. Por otra parte, tener en cuenta sólo los
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resultados a corto plazo puede comprometer la competitividad a largo plazo.
No obstante, no se desecha la oportunidad que brinda la evaluación de este tipo de productos
principalmente en los casos que no hay gestión de comunicación sino productos o acciones aisladas.
De reacción (“outtake”)
Los resultados en el corto-medio plazo medidos por cambios en actitud, creencia o concientización, es a lo
que se le conoce como “outtakes” o “outgrowths”. Los outtakes pueden tener mayor impacto y son de alcance
más largo que los outputs.
También reconocido en la literatura como medición de “percepciones”41 consiste principalmente en el
hecho de preguntar sobre aspectos como:
• Impresión – ¿Qué impresión les dio el mensaje? ¿Lo recibieron de manera favorable o negativamente?
¿Se sintieron atraídos por él?
• Entendimiento y compresión – ¿Pudieron descifrar el mensaje y verlo en el contexto correcto?
• Recuerdo y retención - ¿Nuestros mensajes claves tuvieron suficiente impacto como para ser
memorables? ¿Se puede recordar un mensaje específico? ¿Se retuvo alguna información específica,
argumentos, ideas, datos o instrucciones?
• Atención y respuesta inmediata – ¿Qué hicieron las personas con la información recibida? ¿Se obtuvo
una respuesta? De ser así, ¿cuál fue? ¿La compartieron con familiares, amigos, o colegas? ¿Les motivó
a investigar más? ¿Hicieron llamada para obtener mayor información? ¿Visitaron el sitio Web?
¿Enviaron un cupón de respuesta?
Como es de suponer, si la estrategia y el plan se hacen ajustándose a todas sus imprescindibles fases, y el
diagnóstico fue participativo, el emisor debe contar con los elementos necesarios para crear mensajes que tengan
sentido para los públicos. En el caso específico del público interno, es probable además que se hayan
identificado previamente los símbolos presentes en la cultura de la entidad que deben ser igualmente
aprovechados por el emisor para comunicar sobre unos supuestos compartidos. Más que eso, se supone que al
receptor se le haya dado participación en la planificación y la producción de los contenidos.
En cualquier caso, es en este nivel de medición en el que se conoce si los mensajes son percibidos y
entendidos por los stakeholders cuando se puede comenzar a hablar de intercambio de significados. Sólo entonces
es posible predisponer hacia un mejor y mayor conocimiento, opiniones, actitudes y acciones como un efecto
indirecto.
Finalmente, los resultados en el largo plazo o que responden a las metas globales del programa es a lo que
se le conoce como “outcome”, en los que se incluye los resultados de esfuerzos en comportamiento y los
41 Las percepciones son construcciones, significados que los sujetos elaboran en su vida cotidiana, en sus relaciones con otros individuos, en su trabajo, determinadas a su vez por sus
concepciones, que a su vez se refieren a la manera de entender algo.
MSc. Magda Rivero Hernández
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resultados de cara a la organización propiamente dicho, aunque para estos últimos la literatura anglosajona tiene
otro término: “outflow” (el impacto en los negocios).
De consecuencias (“outcome”)
Los outcomes miden si el público designado realmente recibió los mensajes dirigidos a ellos, les prestó
atención, los entendió y los retuvo en cualquier forma. Otra medida a emplear puede ser: si los materiales y
mensajes de comunicaciones que se diseminaron produjeron cualquier cambio de opinión, actitud y/o conducta
en esos públicos. La mensurabilidad de los outcomes puede incluir preguntas tales como: ¿significó el programa
alguna diferencia, cambió estados de opinión o niveles de actitud y posiblemente patrones de conducta? Es decir,
¿tuvo algún impacto?
“Para los outflows, las preguntas serían: ¿Cómo la comunicación contribuye a apoyar o lograr las metas
estratégicas de la compañía (por ejemplo, la actuación de excelencia/ liderazgo, el posicionamiento de mercado,
la innovación, el índice de reputación o el valor de la marca) y las metas financieras (el crecimiento de las
ganancias, el flujo del dinero en efectivo-cash flow)?” (Pfannenberg y Sass, 2008).
Por otro lado, los objetivos se trazan ajustados a los resultados esperados, y si los primeros se producen a
diferentes niveles y cada uno de ellos debe llevar a un escenario diferente al actual -modificar sustantivamente el
estado de cosas del cual se parte-, con los resultados ocurrirá exactamente lo mismo. De modo que si se pretende
un nivel de compromiso determinado, debe transitarse antes por un cambio a nivel de conciencia, a nivel de
conocimiento/comprensión, a nivel de los intereses, gustos/preferencias/deseos antes de que se generen los
cambios
de
actitud/opinión,
de
comportamiento
y
finalmente
llegar
a
la
fase
de
acuerdo/adopción/uso/compromiso/acción, que a su vez tiene un estadio superior: el cambio cultural y social.
Esa es la razón por la que se habla de resultados a corto, medio y largo plazos. Resultados que por demás, desde
la primera etapa, han constituido objeto de evaluación.
Ahora bien, si todo el proceso se ha acompañado de una comunicación participativa, entonces será más
fácil ir transitando por los diferentes niveles pues los públicos receptores se han involucrado en su propio
proceso de transformación a través del diálogo de doble vía y la participación, todo lo que coadyuvará al logro
de los objetivos.
La distinción entre “resultados” e “impactos”
Muy relacionada con la clasificación anterior, es la que ofrecen los creadores del interesante blog
"Intelligent Measurement", Glenn O'Neil y Richard Gaunt. Para estos autores, se debe distinguir entre lo que
ellos denominan “impacto”, que es el efecto en el largo plazo –lo que los otros llaman outcomes y outflows-, y
el “resultado”, que se refiere al corto plazo –lo que para terceros son outputs y outtakes-.
MSc. Magda Rivero Hernández
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O´Neill argumenta que: “Impacto en el campo de la evaluación tiene una aplicación específica para los
efectos a largo plazo de un proyecto. El DAC Glossary of Key Terms in Evaluation and Results Based
Management producido por el OECD contiene las definiciones más ampliamente aceptadas en este campo.
Impacto se define como: “Efectos a largo plazo positivos y negativos, primarios y secundarios producidos por
una intervención de desarrollo, directa o indirectamente, intencional o no intencional”.
Y “resultados” se define como “El rendimiento, consecuencia o impacto (intencional o no intencional,
positivo y/o negativo) de una intervención de desarrollo”.
En consecuencia, creo que cuando producimos un informe que muestra la visibilidad en los medios de
comunicación generados por un proyecto, esta es una consecuencia a corto plazo y debe denominarse
“resultados” en lugar de “impacto”, que se aplica a efectos a más largo plazo” (2007).
Una realidad innegable es que este último nivel de logros/impactos es a menudo más difícil, pero no
imposible de medir, aunque al final se suele hacer por aproximación subjetiva, pues como se conoce, la
influencia de la comunicación en la actividad organizacional es menos directa que la de otros factores, pero ello
no reduce su influencia final, sólo hace más difícil medirla/evaluarla. La mejora de la imagen pública de la
organización, el incremento de la satisfacción del cliente, el aumento de la aceptación de la organización por
parte de las comunidades en las que la organización opera, los cambios positivos de la organización que
contribuyeron a la salud, la seguridad y el bienestar de sus empleados, son algunos ejemplos de resultados de
más larga data. Por esta barrera, es fundamental que sean definidos claramente los parámetros y mecanismos de
seguimiento para asegurar que los progresos hacia su consecución estén de acuerdo con lo planeado. Si el
progreso se desvía del plan, deben tomarse acciones correctivas para llevar el proyecto de nuevo a su ruta
prevista.
-
Segunda etapa: la medición/evaluación de las relaciones organización-públicos42.
Hacia el cierre de la década de los 90 y principios del nuevo siglo, se insinúa una revisión crítica de la
medición centrada en los programas de corte más bien cortoplacista y surge una nueva línea orientada a la
medición de las relaciones. El profesor Rafael Alberto Pérez coincide: “… desde la Nueva Teoría Estratégica se
ha afirmado que lo que nos interesa como comunicólogos son las interacciones entre los jugadores más que los
jugadores mismos. Hasta este momento se podría pensar que lo único que he hecho es incorporar nuevos actores.
Lo que pretendo, sin embargo, es justamente que las estrategias corporativas fijen más su atención en las
relaciones entre actores que en los actores mismos” (2001).
El Dr. Yungwook Kim, de la Universidad de Illinois, Florida está considerado como uno de los autores
que ha profundizado más en el tema de la relación público-organización y al que se le deben valiosos aportes.
42 Justo es decir que esta teorización ya había sido abordada desde la óptica de uno de los desarrollos más frecuentes e importantes de la disciplina de marketing; el llamado “marketing de
relaciones”, aunque centrados fundamentalmente en el contexto de las relaciones o intercambios entre empresas (Anderson y Narus, 1990; Morgan y Hunt, 1994; Wilson, 1995; Smith y
Barclay, 1997)
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Kim conceptúa la relación organización-públicos como "las percepciones del público hacia la organización que
intenta establecer o mantener una relación positiva y de larga duración con esos públicos. Las percepciones del
público hacia la organización son la esencia de la relación organización-públicos” (2001: 813).
En 1999, los Dres. James E. Grunig, de la Universidad de Maryland y Linda Childers Hon, de la
Universidad de la Florida, habían creado un índice integrado por seis factores con capacidad de medir la
naturaleza y la calidad de las relaciones. Estos son:
1. Control mutuo: el grado en que las partes acuerdan en quién tiene el poder legítimo de ejercer
influencia mutua. Aunque es natural que ocurra alguna desproporción, la relación estable requiere que
las organizaciones y el público tengan algún control sobre la otra.
2. Confianza: El grado de confianza y el deseo para que una parte se sincere con la otra. Existen tres
dimensiones en la confianza: integridad, la creencia de que una organización es adecuada y justa;
coherencia: la creencia de que una organización hará lo que dice que hará y competencia, la creencia
que la organización tiene la habilidad de hacer lo que dice que hará.
3. Satisfacción: el grado en que cada parte tiene un sentimiento favorable hacia la otra. Hasta qué punto
cada parte se sienta satisfecha con la otra pues las expectativas positivas refuerzan la relación. Una
relación satisfactoria es un beneficio que excede en valor los costos.
4. Compromiso: la medida en que cada parte cree y siente que vale la pena invertir energía para mantener
y promover la relación. Dos dimensiones del compromiso son el compromiso continuo que se refiere a
una determinada línea de conducta y el compromiso afectivo derivado de una orientación emocional.
5. Relación de intercambio, en la que una parte proporciona beneficios a la otra sólo porque la otra parte
lo benefició en el pasado o espera que lo haga en el futuro; y
6. Relación comunal: en una relación comunal las partes se proporcionan beneficios mutuamente porque
cada una está preocupada por el bienestar de la otra, aun cuando no reciban nada a cambio. Para la
mayoría de las actividades de comunicación y relaciones públicas, desarrollar relaciones comunales
con públicos estratégicos es mucho más importante de lograr que lo que sería desarrollar relaciones de
intercambio.
Más recientemente, estudiosos exhortan a considerar en este nivel de medición/evaluación, que las
relaciones de las organizaciones con sus stakeholders son ahora multifacéticas e incluyen tanto los intercambios
de comunicación "offline" como los que se realizan de forma directa o cara a cara, y los intercambios "online"
como los producidos a través del e-mail, y con muchas partes diferentes que afectan y contribuyen a la relación.
Asimismo, se considera que reflexionar y describir sobre el tipo y calidad de las relaciones que se
establecen entre la organización y sus públicos permite tomar en consideración tanto riesgos como
oportunidades; y abrir instancias de diálogo que redundan en nuevas oportunidades de generar valor para ambos
y minimizar riesgos e impactos negativos.
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El aporte de este tipo de análisis es que va un paso más allá de la efectividad a nivel de programa para
abordar la efectividad a nivel organizacional. Además representa un estadio superior de las mediciones basadas
exclusivamente en las percepciones unilaterales para orientarse hacia la medición de las relaciones bilaterales, es
decir un giro de las unidades basadas en los individuos a las basadas en la relación.
Igualmente, permitirá a la comunicación estar a tono con el escenario de futuro, el escenario relacional,
donde lo importante es el sentimiento de pertenencia, las adhesiones y la complicidad (recíproca) con los
públicos, el aprendizaje común, la creación de valor conjunto.
-
Tercera etapa: medición/evaluación de procesos y resultados: el Balance Scorecard o Cuadro de Mando
Integral y la construcción de indicadores.
La literatura confirma que desde la aparición del Balanced Scorecard43 o Cuadro de Mando Integral como
herramienta para el control de gestión, ha ido aumentando progresivamente el número de empresas e
instituciones que lo han implantado o están en fase de implantación. El área de comunicación no está excluida de
este planteamiento integrador y en los años iniciales de este nuevo siglo, autores como el profesor argentino
Miguel Ritter comenzaron a abogar por la construcción de “tableros de control” o la implantación del concepto
al área de comunicación (Dashboard Integrated Communication), cuyo principal desafío es el establecimiento de
indicadores a partir de objetivos claramente definidos, y esto solo es posible, si antes se ha hecho un
Planeamiento Estratégico de Comunicación.
Más concretamente se entiende como el enunciado de indicadores de procesos y resultados que permitan
conocer la medida en que la comunicación, desde sus diferentes perspectivas y gerencias, colabora con la visión
empresarial (Ritter, 2002).
“El ScoreCard permite la alineación de actividades operacionales diarias con las metas estratégicas de
Comunicación y Relaciones Públicas en el largo plazo. La metodología detrás del sistema está basada en cuatro
áreas claves: Investigación, Planeación, Información y Evaluación” (Moschini, 2008).
Mosto y Corallini agregan a este análisis que habría que “reflexionar sobre la construcción de indicadores
homogéneos que notifiquen acerca de los procesos y resultados de las diferentes áreas que integran en cada caso
el área de comunicación de las compañías o instituciones. Estos quizás ya estén formalizados, pero, en la
mayoría de los casos, deben construirse a partir de la narración de sus protagonistas (…) los indicadores de
procesos y resultados deben reflejar niveles de acciones cuyo comportamiento impacte directamente en el logro
de la estrategia. Hasta ahora, las áreas de comunicación más avanzadas en este sentido han construido informes
43 El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard o Tablero de Comando es un método de obtención y clasificación de información que generan los sistemas control de gestión. Según
sus autores Kaplan y Norton, se trata de “un proceso que traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de actuación que proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica”, donde se mide la actuación desde cuatro perspectivas: la financiera, la de cliente, la de procesos internos y la de aprendizaje y
crecimiento”. Se desarrolla desde la base hasta los niveles más altos de dirección. Todos los departamentos tributan el comportamiento de sus indicadores en tableros de mando particulares,
estos recorren y se adaptan a la necesidad de información de los distintos niveles superiores hasta llegar a un punto (persona) encargado de clasificar toda la información en dependencia de las
necesidades de información de la alta dirección para la toma de decisiones [González Solán, Oliek y Jorge Luis de la Vega Yabor. Los Sistemas de Control de Gestión Estratégica para las
organizaciones. En Portal Monografías.com. [En línea] Disponible en la URL:http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml#intro].
MSc. Magda Rivero Hernández
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en base a indicadores de resultados como por ejemplo, espacio logrado en medios, inversión publicitaria,
estudios de recordación o imagen; pero son muy escasas las experiencias de medición de procesos …” (2006).
Más adelante en el análisis, los autores exponen que “de acuerdo con la teoría del Balanced Scorecard, la
selección de indicadores debe quedar 'iluminada' por los siguientes criterios: Relevancia (fuerte correlación con
la estrategia y objetivos del negocio), Selectividad (capacidad de captar la esencia), Confiabilidad (ayuda en la
identificación de los puntos fuertes y débiles), Simplicidad (facilidad de comprensión y aplicación), Costo bajo
de obtención (uso de relaciones porcentuales simples, medias o números absolutos), Cobertura (representativo
del proceso), Estabilidad (permanencia en el tiempo), Rastreabilidad (registro y adecuado seguimiento de los
datos).
Siguiendo la misma tendencia, se distingue la propuesta del consultor colombiano Jorge Aguilera quien
dice textualmente: “'Una tendencia clave en comunicación organizacional para el 2008 es la comunicación por
indicadores, que se refiere a una metodología basada en el Balanced Scorecard aplicado a comunicación
organizacional” (2008). Su propuesta se centra en el planteamiento de que “básicamente en comunicaciones se
miden atributos, procesos, canales y metas…” (Ibídem). Con este fin desglosa los indicadores según su nivel en
la estrategia y les llama indicadores estratégicos, tácticos y operativos, los que cruza en una matriz con la
medición de su impacto dentro de la organización, es decir, con los que él llama indicadores de resultado
(eficacia), de recurso (eficiencia) y de cumplimiento (cumplimiento de las labores planteadas u ofrecidas en la
estrategia).
Eficacia es la medida de los logros en un tiempo determinado. La dimensión eficacia permite establecer si
la selección, distribución y organización de recursos utilizados fue apropiada para los resultados obtenidos. Hay
que conocer si la gestión de comunicación como proceso, el proceso que se sigue para la realización de los
planes, proyectos, programas, los productos y las prácticas de comunicación son eficaces, es decir, si están
cumpliendo los objetivos para los cuales fueron diseñados.
Eficiencia es la medida de los logros en un tiempo determinado según los recursos utilizados. La
dimensión eficiencia está destinada a analizar cómo se usan los recursos en beneficio de la gestión o el programa
o el producto, es decir, si los recursos que se están utilizando son apropiados o si están siendo utilizados de
forma óptima y razonable en beneficio del logro de los objetivos.
La tercera dimensión es el cumplimiento. Se trata de conocer si se ha dado cumplimiento a todas las fases
planteadas u ofrecidas en la gestión o estrategia. En el caso de los programas, planes, proyectos y campañas,
muchas veces éstos constituyen simplemente un enunciado escrito de lo que se desea hacer sin que realmente
lleguen a constituirse en una práctica concreta. Pero cuando se está en la fase de planeación, se fijan metas y
objetivos y se asignan recursos (incluido el presupuesto). A esto se conoce como eficiencia planificada. En la
realidad, luego se logra dar cumplimiento a determinadas metas y se utilizan determinadas cantidades de
recursos. Se verifica, por lo tanto, una determinada eficiencia real. La comparación entre lo planificado y lo
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realizado, en consecuencia, se puede expresar como la relación entre la eficiencia planificada y la real. Ello
permite constatar en qué medida lo que se planifica se ejecuta tal y como fue programado. Estas medidas sirven
también para delimitar el valor de los cambios en los planes y características de estas modificaciones.
Este enfoque de la medición/evaluación en el que se incorpora el “proceso” amén de los “resultados”,
resulta particularmente interesante porque en especial en la llamada “primera etapa” a la que hacíamos referencia
antes, la atención estaba puesta en medidas de «resultados» para evaluar los rendimientos de la comunicación, es
decir, el enfoque se concentraba en los logros y no en el cómo se logra. La construcción de la comunicación debe
pensarse desde los procesos y no sólo únicamente desde los efectos, menos aún desde las técnicas y las
tecnologías, como suele ocurrir. Se hace necesario pues, el abordaje de la comunicación en su dimensión
estratégica, lo que debe hacerse precisamente a partir de verificar y seguir todas las fases de la gestión.
El concebir la evaluación sólo desde los efectos o resultados, no permite el estar al tanto de cómo ha ido
transcurriendo todo el proceso de la gestión o estrategia o planificación, imposibilitando la prevención de
problemas y errores en cualquiera de esas fases que pueden ser atajados a tiempo.
Por otra parte, la variante de emplear métodos como el del “cuadro de mando” en el que se involucren
indicadores tanto del proceso como de resultados nos permitiría una mirada más holística de la evaluación pues
estaríamos valorando desde la gestión, además de que centrarse en el proceso de construcción de sentido induce
una predisposición a focalizarse en el mismo ya sea tratándose de la gestión o si se tratase de una etapa de la
estrategia, plan, programa o proyecto. Así que de este modo, estaríamos vinculando – más bien, “integrando”- la
gestión de comunicación a la gestión de la organización, que es en última instancia, para la que se “trabaja”.
Súmese a lo anterior que en el contexto cubano en particular, en cualquiera de los modelos de dirección y
control a los que hemos hecho referencia, la labor del empresario es fundamental y la necesidad de hacer mucho
en poco tiempo con un sentido integrador, los obliga a buscar instrumentos que les alerten de las situaciones
problemáticas de la entidad con un sentido estratégico y corporativo, de ahí entonces la necesidad de considerar
la implantación de Cuadros de Mando Integral con las características que las empresas cubanas requieren.
De acuerdo a lo expuesto hasta aquí, se constata que se pueden aplicar los mismos criterios de medida a
cualquier ámbito de actuación de la comunicación a los que hicimos referencia anteriormente en esta tesis pues
en última instancia lo que marca uno u otro ámbito es la intencionalidad de la comunicación. Sin embargo, en la
bibliografía se advierten particularidades de la medición/evaluación en algunos de ellos, en las que se puede
profundizar en el Anexo No. 7.
2.1.5.- Sobre métodos y técnicas
Más allá de la evaluación intuitiva o informal a través de la observación casual, anécdotas, premios,
atención a las reuniones y comentarios, el repaso de las estrategias de comunicación con otros profesionales del
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ramo; formas todas conocidas por la expresión “SEAT-of-the-pants”44, un segundo acercamiento a lo que se
evalúa hoy involucra las cantidades de inserciones/colocaciones en los medios de comunicación, incluyendo el
archivo de prensa, el conteo de las pulgadas, alcance, y otras estadísticas vitales, así como el análisis de
contenido de las inserciones.
Lo anterior, junto al análisis cuali y cuantitativo de la comunicación “publicitaria pautada” que sin dudas
goza de una larga tradición45, en el campo de la investigación en ciencias sociales, así como la realización de
pre-test y post-test de campañas y la aplicación de coeficientes de recordación a partir de encuestas sobre
diferentes segmentos poblacionales, junto con los estudios de audiencia46 utilizados para la planificación
publicitaria, prácticamente han agotado la cuantificación del hecho comunicacional.
Angela Jeffrey de VMS, el Dr. David Michaelson de Echo Research y el Dr. Don W. Stacks de la
University of Miami, miembros todos de la Comisión de Evaluación y Medición de Relaciones Públicas del
Instituto de Relaciones Públicas en Estados Unidos presentaron un informe en noviembre de 2006, en el que
afirmaban lo siguiente:
”La medición de los resultados obtenidos por las consultoras (refiriéndose a las consultoras de
Comunicación y Relaciones Públicas) ante sus clientes es un tema central en el oficio del comunicador… Las
posibilidades que se emplean hoy son varias: la carpeta de recortes en crudo, la carpeta cuantificada de acuerdo
con los valores publicitarios equivalentes a la ubicación de la nota (el AVE) 47 y la medición cualitativa por
factores tales como medios de publicación, calificación de la nota por positiva, neutral o negativa, presencia de
mensajes clave, claridad del mensaje, duración en el medio (en el caso de medios digitales) o prominencia. Por
44 Basarse en la intuición o la experiencia en lugar de tener un plan o un método; improvisado (The American Heritage® Dictionary of the English Language, Fourth Edition copyright ©2000
by Houghton Mifflin Company. Updated in 2009. Published by Houghton Mifflin Company).
45 La Advertising Research Foundation, motivada por el interés de anunciantes y publicitarios sobre la medición de las audiencias, emitió en 1954 su documento “Recommended Standards
for Radio and Television Audience Size Measurements (Estándares recomendados para las mediciones del tamaño de la audiencia en radio y televisión)”.
En 1964, la industria – liderada por los medios (la National Association of Broadcasters) funda el Broadcast Rating Council con el objetivo de garantizar unas calidades mínimas en la
medición de la audiencia a través de la elaboración y publicación de los requisitos de calidad mínimos que las mediciones deben poseer e introduciendo la figura de los servicios de auditoría y
acreditación que – después de efectuar en las compañías medidoras las comprobaciones pertinentes – tengan la responsabilidad de emitir evaluaciones razonadas sobre la calidad de la medida.
En 1982 el Broadcast Rating Council cambió de nombre tomando el actual de Electronic Media Rating Council pero manteniendo su actividad. La última revisión de su documento “Minimun
Standards for Electronic Media Research” fue publicada en Diciembre de 1994.
Las normas que contiene el documento están divididas en dos grupos:
1. Normas éticas y operacionales. Gobiernan la calidad y rectitud de las mediciones.
2. Normas de apertura de la información. Especifican con cierto detalle la información que debe ser suministrada a los usuarios, a los auditores, etc.
El documento es relativamente pequeño y se mantiene en el terreno de los principios sin entrar en recomendaciones metodológicas concretas.
Finalmente, debe señalarse también la existencia del documento “Principles of Nationwide Television Audience Measurement” que CONTAM (Committee on National Television Audience
Measurement) publica en 1990.
46 La medición de audiencias es el grado de seguimiento de una determinada publicación, emisión o canal audiovisual por medio de encuestas, procedimientos de observación, tanto directa
como indirecta, y aparatos como el audímetro.
47 Refiriéndose a la denominada Equivalencia Publicitaria o AVE por sus siglas en inglés (Advertising Value Equivalente), se pretende demostrar el dinero que se le ha ahorrado a la
organización en caso de que ésta hubiera publicado en las mismas páginas u horario similar, de los mismos medios, avisos publicitarios para suplir la cobertura periodística. Para ello se
traducen los artículos de las columnas en los medios impresos o en masivos, en su equivalente en anuncios, en función del costo de estos. Concretamente, lo que se hace es medir considerando
la valoración publicitaria de los espacios que ocupan las informaciones. A partir de esa primera cuantificación se calcula el llamado valor editorial, que no es otra cosa que la multiplicación
por 2,5 o 3,5 del valor publicitario. El resultado de la valoración editorial, enfrentado a la inversión realizada en comunicación y relaciones públicas, arroja el porcentaje de rentabilidad
obtenido por la organización.
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último, también se puede efectuar mediciones de “share” o participación comparativa con relación a la
competencia. El significado de “competencia” no apunta tanto a lo comercial (aunque en muchos casos lo es)
sino a la disputa por espacios informativos del mismo nivel temático”48.
Otro documento publicado en el sitio web de la mencionada Comisión confirma lo anterior. En él se
exponen los principales métodos que se usan normalmente para la medición (especialmente de la comunicación
mediática) entre los que se encuentran el clipping49, la circulación y el análisis del número de lectores, el análisis
de contenido simple, el análisis del mensaje, el análisis del tono, el análisis de la prominencia, el análisis de
calidad y análisis competitivo, entre otros, mostrando las debilidades inherentes en cada acercamiento, y citan
los que consideran como fallos principales: la ausencia de una estructura analítica que determine la exactitud de
la cobertura y del contenido de los mensajes así como el fracaso para establecer un paralelismo entre el análisis y
los objetivos de comunicación…” (Jeffrey, 2006).
Por otra parte, Donald Wright de la Universidad de Southern Alabama con Richard Gaunt, de Benchpoint
Ltd., (BenchpointTMthe el sistema de encuestas electrónicas del Reino Unido) desarrollaron una encuesta
electrónica que reveló que las técnicas de medición más efectivas en comunicación externa han sido la encuesta
de opinión, el análisis de medios y el benchmarking (Caicedo Prado, 2009).
Por estas evidencias y otros textos consultados en la bibliografía, pudimos constatar que los indicadores de
Comunicación utilizados hasta el momento son los siguientes: por un lado, se han limitado a los “quantums”;
siendo el clipping, el recurso universal y tradicionalmente usado por los profesionales del área para medir su
efectividad.
El clipping es el conjunto de recortes de artículos periodísticos publicados sobre el hecho que es objeto del
trabajo de comunicación. La variante del clipping para los medios electrónicos es el monitoreo de radio y
televisión, para saber en cuántos y cuáles programas ha sido transmitida o comentada la noticia y durante cuánto
tiempo. Para Internet, el número de 'clicks', de descargas o de usuarios conectados. Y en algunos países, se usa la
certificación de audiencia o de circulación avalada por auditores independientes para informar a cuánta gente el
mensaje ha sido expuesto. También existen programas informáticos y empresas que brindan el servicio de
monitoreo de manera automatizada.
Por otro lado, se han diseñado sistemas de evaluación de la eficacia de los gabinetes o áreas de
comunicación utilizando criterios publicitarios: costo por contacto del público designado, costo por minuto
gastado con el público designado, las oportunidades de ver (OTS) un mensaje importante50, costo por OTS,
porcentaje de artículos que contienen uno o más de los mensajes más importantes, así como han sido utilizadas
48 Jeffrey, Angela, David Michaelson y Don W. Stacks. Exploring the Link between Share of Media Coverage and Business Outcomes. [En línea] Disponible en la URL:
http://www.instituteforpr.org/research_single/link_between_share_of_media_and_business_outcomes/
49 Clipping es una voz inglesa que se traduce como compendio, resumen, recopilación.
50 OTH. Siglas de Opportunity To Hear. Mide el número de veces que una persona del público objetivo puede tener ocasión de escuchar una cuña radiofónica. Si nos refiriéramos a los
anuncios de televisión, se denominaría OTS (Opportunity To See).
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otras métricas como cuota de visibilidad del portavoz y cuota de posicionamiento en problemas clave (issues).
Pero algunos de esos indicadores empleados frecuentemente no sirven más que para demostrar, en el mejor de
los casos, la carga de trabajo que se tiene en el área, amén de que son considerados por el investigador Walter
Lindenmann como niveles “básico” e “intermedio” de evaluación.
Los clippings o recopilación de recortes sobre la información que los medios informativos impresos
publican acerca de la empresa, por ejemplo, son indicadores de la presencia de ésta en la prensa, pero de manera
alguna deben ser el único instrumento de medición de resultados de los programas de Comunicación y
Relaciones Públicas. Se puede medir la distribución por la cobertura de los medios traducida a circulación y
alcance pero esto sólo va a ofrecer un indicador de los medios en los que salió publicada la información, mas no
va a decir si se generó una actitud favorable en el público objetivo, ni siquiera si este atendió al mensaje; es
decir, no se va a poder hacer análisis alguno de la eficacia de los mensajes y por ende de su impacto en la
audiencia.
Ritter habla de un mejor método a emplear en este sentido, que denomina inteligencia medial, y plantea
que “es un procedimiento de análisis, evaluación y medición establecido sobre la base de lo publicado
editorialmente por los medios sobre la empresa, y cuyo procesamiento requiere la recolección de distintos datos
como por ejemplo fecha de publicación del artículo, nombre del medio, sección y página en la que fue
publicado, tipo de artículo (editorial, nota, reportaje, mención marginal), tamaño, titular, fotografía (si anexaron
alguna que identifique a la organización), periodista que firma la nota, tópico o punto central, mensajes
específicos (positivos o negativos así como presencia de los mensajes clave), fuente citada (filiación y
parcialidad, propia o ajena), favoritismo (nota positiva, neutral o meramente informativa, o negativa), etc. (…)
El profesor aclara que con la información que se procesa del más variado tipo y muy rica, se puede
determinar el sesgo positivo o negativo de toda la cobertura en el período, el tratamiento que proporciona cada
medio en particular, o inclusive, el periodista en el medio que sigue los temas de la entidad, la diferencia en el
tratamiento y la cobertura entre los diferentes medios, quiénes citan la fuente de la empresa y quiénes no lo
hacen, y si los mensajes clave están destacados o no aparecen en absoluto (…) Recalca además que se analiza
toda la información, tanto la concebida por la empresa como aquella generada por el propio medio. Y concluye
explicando que el mismo relevamiento y análisis se realiza sobre la competencia a fin de establecer
comparaciones y construir el benchmark de la entidad…” (2006).
Otros autores abordan el tema pero desde otra arista: la evaluación de la comunicación que se emite en los
nuevos medios digitales como pueden ser un blog51, una web corporativa, una red social52, etc. “…Evaluar
51 Un blog, es un sitio web periódicamente actualizado que recopila cronológicamente textos o artículos de uno o varios autores. Básicamente, un Blog no es más que un espacio personal de
escritura en Internet en el que su autor publica artículos o noticias (post) que pueden contener texto, imágenes e hipervínculos.
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únicamente el número de visitas es insuficiente pero infortunadamente es lo que más abunda (…) Hay que pasar
a evaluar aspectos como la “implicación con el visitante”, que por lo general se puede medir en función del
número de suscriptores, promedio de comentarios (proporción de usuarios que, además de leer el contenido,
participan en la conversación aportando sus puntos de vista), porcentaje de visitantes repetidores, número de
links entrantes (cada enlace es el equivalente a una recomendación de nuestro contenido o nuestro mensaje),
oportunidades de negocio/venta etc. generadas (lo que la marca obtiene gracias a esta presencia online y que
sabe que ha surgido gracias a que el comprador le conoció a través del blog, web…)”. (…) En cuanto a las redes
sociales, algunas de las posibles métricas son: alcance (a cuánta gente llegamos dentro de esa red), velocidad
(ritmo al que vamos aumentando el alcance) y recomendaciones (webs o usuarios que nos enlazan o citan como
referencia)53.
Por otra parte, expertos en el tema de medición-evaluación como Katie Delahaye Paine, Bruce JeffriesFox y Jim McNamara se han mostrado críticos con respecto a la idea de medir la gestión de free press54 a través
del conteo de los centímetros por columna y la transformación de esos datos en recursos financieros, métrica que
hoy sigue predominando en este campo.
Ellos alegan que la publicidad y el free-press tienen objetivos diferentes, y por lo tanto no se pueden
equiparar, además de no existir ningún estudio que valide esa relación y tampoco el factor multiplicador que se
utiliza en algunos casos. Sin embargo, según la bibliografía consultada, es de las maneras más habituales que
tiene el área de mostrar sus resultados ya que, a decir de algunos autores, resulta una forma fácil, rápida y más
económica de establecer un indicador para la gestión de medios, y porque infortunadamente todavía existe temor
de no poder construir un discurso fuerte de resultados ante la alta gerencia. Cuando se utiliza esta técnica,
conocida como AVE por sus siglas en inglés (Advertising Value Equivalence), se cede a la tentación de mostrar
dichos resultados en términos monetarios.
Pero finalmente, tanto los centímetros por columna, la cantidad de informes, el número de reportajes
impresos y el número estimado de lectores, la cantidad del tiempo en la radio y en la televisión y el estimado de
la audiencia para estos tiempos, el número de materiales distribuidos, el número de charlas y presentaciones y el
tamaño de la audiencia o el número de otros contactos organizacionales y personales… Todos ellos tienen serias
limitaciones pues no logran demostrar el alcance del impacto real o potencial que se puede generar. De igual
manera, indicadores de satisfacción como pueden ser: cuánto ha “gustado” una reunión, un boletín, un curso, o el
52 En el ámbito de Internet, las redes sociales son páginas que permiten a las personas u organizaciones conectarse con sus amigos e incluso realizar nuevas amistades, o con sus públicos de
interés, a fin de compartir contenidos, interactuar y crear comunidades sobre intereses similares: trabajo, lecturas, juegos, amistad, relaciones amorosas, etc. (…) hasta el 2009 los principales
competidores a nivel mundial eran: Hi5, MySpace, Facebook, Tuenti, Twitter y Orkut. (Red social [En línea] Disponible en la URL: http://es.wikipedia.org/wiki/Red_social)
53 Volumen 8 Cuadernos de Comunicación Interactiva. El Libro Blanco de Interactive Advertising Bureau (IAB). La Comunicación en Medios sociales. Revista de la Comunicación
Interactiva y el Marketing Digital Madrid: EDIPO S.A.
54 Se entiende por Free Press la obtención de publicaciones periódicas en los diferentes medios de comunicación a partir de la gestión que haga el área de comunicación, en donde no media
pago alguno como en el caso de la publicidad.
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cómputo de los participantes o asistentes a una actividad para entregar determinadas estadísticas de
participación, también de los más usados en la práctica, no relacionan verdaderamente las intervenciones con el
“resultado final”.
“Normalmente es mucho más difícil y, generalmente más caro, medir outtakes y outcomes que medir los
outputs de comunicaciones debido a que los métodos y técnicas de recolección de datos son más sofisticados.
Las técnicas para medir los outtakes y outcomes de comunicaciones incluyen encuestas cuantitativas (cara a
cara, por teléfono, por correo, por fax, vía correo electrónico, vía Internet, en los centros comerciales, etc.)…
estudios cualitativos profundos de actitud con grupos de audiencias élites... estudios pretest/ post-test (por
ejemplo -antes de- y -después de- las votaciones)… proyectos de investigación experimentales y cuasiexperimentales… y estudios multi-variables que descansan en las aplicaciones estadísticas avanzadas como la
correlación y el análisis de regresión, análisis clúster y análisis factoriales” (Lindenmann, 2006).
Adicionalmente habría que añadir la coincidencia entre varios autores al señalar que en los años recientes
se han expandido los métodos de auditoría destinados a auscultar el sistema de comunicación en la organización
(desde el punto de vista de la eficacia, la eficiencia y la efectividad), decantados por la vía del diseño y la gráfica
(Chávez, 1988), la imagen (Villafañe, 1985), el corporate (Weil, 1992; Sanz, 1994; Costa, 1995; Garrido, 1996;
Capriotti, 1999), o la comunicación integral (administrativa, interna, institucional y mercadológica) (Kunsch,
2006). Para ello se sirven de baterías instrumentales características (entrevistas, cuestionarios, focus group,
observación), atendiendo en su selección, claro está, tanto al contexto de estudio como a la utilidad del método
para la específica situación de intervención, desde la comunicación entre los empleados pasando por la
comunicación de autoridades-supervisores y empleados, la comunicación interdepartamental, la comunicación
con los stakeholders, sin descontar la comunicación con los clientes (Garrido, 2001).
Llegados a este punto, se concluye que tanto la evaluación de productos como la efectividad de la
estrategia, plan o campaña, que no es más que la evaluación de resultados, son los aspectos dominantes que
plantea la literatura concerniente a evaluación y medición de la comunicación en cualquiera de los ámbitos de la
comunicación que se han analizado. Por otra parte, en los últimos acercamientos al tema, se ha comenzado a
manejar la posibilidad de evaluar tanto procesos como resultados, y finalmente, para los directivos, sin restarle
importancia a indicadores como la eficacia, insisten en que el análisis también debe contener indicadores como
el costo-efectividad y el costo-beneficio, a través de los cuales se pudiese conocer hasta qué punto las metas de
un proyecto se han alcanzado pero cotejándolas con su costo en comparación con otras instituciones, así como la
valoración entre los costos y retornos en los distintos productos; lo que se aviene muy bien con lo comentado
acerca de la construcción de indicadores que sustenten la medición y la evaluación de la comunicación en las
organizaciones.
La literatura confirma que la evaluación debe evolucionar y orientarse a determinar en qué medida la
comunicación puede incidir en los puntos de vista de los públicos/stakeholders. Para ello se requiere que la
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medición-evaluación de la comunicación ponga el énfasis en la investigación más profunda de los públicos, las
relaciones organización-públicos, y especialmente, en medir el impacto en los resultados de la organización, o lo
que es lo mismo, relacionar el outtakes y el outcomes de comunicaciones a metas y resultados organizacionales.
Y es que la regla básica de la comunicación en nuestros días es medir el retorno de las acciones y
estrategias para que se pueda evaluar, con precisión, la relación costo-beneficio; y con ello nos estamos
refiriendo al 'ROI'55 de la comunicación.
Últimamente, hay autores que proponen pasar del ROI al ROE, que implica atender los indicadores no
financieros que son los que impactan en las ‘expectativas’. Entre estos indicadores no financieros, se destaca la
credibilidad, la confianza y la reputación como sus activos básicos ya que la confianza impacta en los
stakeholders y stockholders56, que son los encargados de generar las expectativas, lo que debe ser el elemento
que marque el retorno de la inversión (Mouriz Costa, 2009).
2.1.6.- Periodicidad de la evaluación
En la literatura revisada se encontró que aunque se coincide en la necesidad de evaluar siempre la
efectividad de las comunicaciones y tenerla en cuenta como fase del ciclo de comunicación y parte indispensable
de la gestión, las evaluaciones más profundas son esenciales cuando una organización está sufriendo un cambio.
Algunos ejemplos incluyen: fusión o adquisición; la reducción de personal; nuevas funciones o líneas de
negocios emprendidas; cambios forzados por circunstancias externas; y adquisición de nueva tecnología, sobre
todo si es información o tecnología de comunicaciones.
En resumen: Se constató que desde hace varias décadas ha crecido el interés por el tema de la
medición y evaluación de la comunicación en las organizaciones, tanto en los ámbitos académicos como en
los profesionales aun cuando no está suficiente extendido porque subsisten un conjunto de prejuicios y
barreras.
La medición-evaluación ha transitado por diferentes etapas, marcadas por el alcance y contenido
de la misma. Grosso modo, la evaluación pasa por medir-evaluar el proceso y los resultados tanto a corto
como a medio y largo plazos, mientras que los métodos, en sentido general, se han mantenido dentro de los
que los teóricos denominan niveles “básico” e “intermedio” de evaluación con un predominio de
indicadores cuantitativos, los que no permiten demostrar el impacto real y potencial de la comunicación.
55 ROI son las siglas en inglés de Return On Investment . El ROI es un valor que mide el rendimiento de una inversión, para evaluar qué tan eficiente es el gasto que estamos haciendo o que
planeamos realizar. Existe una fórmula que nos da este valor calculado en función de la inversión realizada y el beneficio obtenido, o que pensamos obtener.
56 Accionistas.
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Capítulo III: APROXIMACIÓN AL ESTADO DE LA CUESTIÓN EN CUBA
3.1.- Concepción de la evaluación de comunicación en empresas cubanas y Organismos de la
Administración Central del Estado (OACE)
3.1.1.- Conceptualización sobre necesidad de la evaluación
Analizar el estado de la evaluación de la comunicación en el contexto cubano actual presupone adentrarse
en el estudio de un fenómeno complejo. Implica además analizar otros conceptos de base relacionados con el
proceso de la comunicación empresarial que anteceden en el orden objetivo a la evaluación.
En este sentido la manera en que la comunicación es entendida en la organización juega un papel clave en
la concepción de la evaluación. Los propios diagnósticos, que sobre la situación de la comunicación se están
efectuando en muchas de nuestras entidades en el contexto de la aplicación del perfeccionamiento empresarial,
arrojan luz sobre la tendencia que aún persiste en muchos directivos sobre sus conceptos limitados de lo que es
la comunicación y de los beneficios que una buena aplicación de esta traería; por tanto no se gestiona y tampoco
existe ninguna estructura que la guíe y la desarrolle de forma correcta. De hecho, esta área resulta inexistente en
la mayoría de los organigramas o, en el mejor de los casos, queda desterrada a un segundo plano, como prueba el
siguiente comentario:
“El problema parte de la dirección; que si no se le da la importancia que realmente tiene, la comunicación
nunca va a tener el lugar que requiere (…) en mi Ministerio el área está dirigida por personas que no tienen ni el
conocimiento ni la preparación en el tema, lo cual lastra la actividad (y en esto incluyo a la evaluación)”, nos
decía una entrevistada.
No obstante, hay consenso en que la situación se está modificando. El Consultor de empresas y académico
de marketing y gestión empresarial Nelson Varona, opina que cada vez hay una mayor sensibilidad hacia la
comunicación entre los directivos, que están comenzando a asumirla como una de sus tareas importantes, sin
embargo aún la entienden como un gasto y no como inversión. "Hay una cierta sensación a veces, en algunos
ámbitos empresariales y económicos, que la comunicación es algo de lo que se puede prescindir. Lo que sucede,
añade, es que la mala comunicación tiene unas nefastas repercusiones que a veces no se perciben de forma
inmediata, pero que van minando la estabilidad de las empresas"57.
Tristá emite sus consideraciones al respecto: “... sabemos que todavía hay directivos que no entienden
bien el tema (…) así como es cierto que hay deudas en su formación. Ellos tienen muchos deseos de trabajar
pero en comunicación les falta capacitación (…) Sin embargo, el problema ya está en vías de solución;
primeramente hay una carrera y se está solicitando que se empleen estos graduados en las empresas en
perfeccionamiento en la medida que lo requieran; segundo, en las nuevas bases está previsto que se valgan de
profesionales de la comunicación, tanto de la propia Facultad como de la ACCS, para el trabajo de diagnóstico y
57 Entrevista a Lic. Nelson Varona, profesor y consultor de SITRANS. Octubre 2008.
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diseño del sistema de comunicación empresarial que se está pidiendo, y en tercer lugar, ya tenemos la primera
Especialidad en Dirección y Gestión Empresarial para directores de empresas en perfeccionamiento, auspiciada
por el GEPE y el CETDIR del ISPJAE, y en ella se ofreció un Módulo de Comunicación impartido por la Dra.
Irene Trelles, que sin lugar a dudas, ayudó a nuestros empresarios a tomar conciencia sobre este asunto (…) A
partir de ahí, están más compenetrados con el Sistema, nos solicitan apoyo para su diseño así como para la
realización de los diagnósticos previos y hasta algunos se han animado a ubicar a estudiantes en sus entidades
tanto en períodos de prácticas pre-profesionales como una vez graduados… Son pasos lentos pero se
avanza…”58
La situación anteriormente descrita se complejiza aún más ya que en algunas de nuestras empresas no
existe un planteamiento estratégico como organización y esto es crucial para que realmente el proceso fluya
como algo “natural” y sea gestionado en pos de los objetivos organizacionales. Lamentablemente, “todavía hoy
predomina en nuestro sistema empresarial una visión operativa y contingencial de la organización y no un
enfoque estratégico, incluso a pesar de estar diseñados los principales objetivos estratégicos”, fue el sentir de
muchos de nuestros entrevistados. A tenor con lo anterior, no se otorga importancia a la función prospectiva de
la comunicación, ni tampoco a la función de evaluación y control, lo que explica las omisiones y falencias con
respecto a la evaluación.
En resumen, la concepción y ejecución de la evaluación de la comunicación está directamente relacionada
con la manera de entender y de llevar a cabo la comunicación. Si el conocimiento sobre la comunicación, la
valoración de su importancia y su práctica es escasa, mediada por prejuicios, y desconocimiento de sus
funciones, similar será la práctica de la evaluación.
Adicionalmente, los resultados arrojan que al igual que lo que ocurre con la conceptualización de la
comunicación, se constatan declaraciones sobre la importancia de su medición y evaluación, pero ello no
significa que exista plena conciencia de la necesidad de su puesta en práctica. Hay coincidencias en las
respuestas tanto de entrevistados y encuestados en señalar que quizá la falta de conocimiento y reconocimiento a
la disciplina por parte de los directivos de las entidades se debe a la poca gestión de los especialistas encargados
del tema para demostrar los beneficios de la misma y aclarar los conceptos que sustentan cada una de sus
acciones.
La Lic. en Comunicación Beatriz Bouza añade: “La medición y evaluación todavía es muy empírica…
este punto se ve como algo que le puede traer consecuencias negativas a sus métodos y estilos de dirección y no
lo ven como una herramienta que les puede ayudar a lograr sus objetivos organizacionales y saber cómo están
trabajando y qué piensan sus públicos... todo está en la percepción que tenga la máxima dirección de la
organización del tema y en qué medida lo asume”59.
58 Entrevista a la Ing. Grisel Tristá. Febrero 2009.
59 Entrevista a Lic. Beatriz Bouza, especialista Dirección de Comunicación Ministerio de la Informática y Comunicaciones. Noviembre 2008.
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Incluso no basta tener un área nominalizada, como ocurre en el caso de algunas empresas que sí la tienen,
cuando a pesar de ello, diagnósticos e investigaciones descubren, entre otros errores, que a la comunicación le ha
faltado medir su efectividad, elaborar los procedimientos, o se han delimitado de forma errónea los objetivos de
la misma, o lo que es peor, no se han formulado. Entonces cabría preguntarse: ¿cómo se va a efectuar la
medición-evaluación de la comunicación?, ¿con qué indicadores?, ¿en qué contexto? “Al no evaluar nada,
tampoco se puede defender un presupuesto ni que el área se mantenga en períodos de crisis.”60
Noel González, funcionario del Departamento Ideológico del Comité Central del PCC comentaba al
respecto: “...hay que comenzar CREANDO CONCIENCIA de la necesidad de nuestro trabajo y teniendo en
cuenta que no vamos a contar con grandes presupuestos, a veces con ninguna asignación. Hay que demostrar la
efectividad de lo que hacemos, hay que estudiar las prácticas comunicativas buscando las “mejores prácticas”,
hay que evaluar. Por ejemplo, en la recepción, en la centralita de teléfonos de la entidad, si funcionan nuestras
publicaciones internas y externas. Éstas últimas no deben ser creadas sólo para “satisfacer egos de la dirección”
ya que antes de eso son productos comunicativos que se deben a un público previamente seleccionado, que por
demás, es quien los va a juzgar. Hay que hacer diagnósticos antes de implementar cualquier otra tarea o
actividad en este ámbito. Y hay que cerrar el ciclo con la evaluación”, y precisa: “hay que 'meterse' en el sistema
empresarial e institucional del país, en los colectivos obreros; hay que investigar cuál es el estado de la
comunicación en esos lugares, cómo se da la comunicación hacia el interior y hacia los públicos externos, cómo
es la comunicación con otras áreas de la empresa, con las organizaciones políticas y de masas y cómo es
percibida la comunicación de estas últimas, para mejorar los sistemas de comunicación imperantes. Y el
monitoreo y la evaluación de esto ha de ser constante…”61
Mientras que Trelles afirma: “la importancia de la gestión y planeación de la comunicación en el sistema
empresarial cubano apenas está comenzando a prender, aún no se destaca como idea central el tema del control y
evaluación; sin embargo ya se va instalando como necesidad entre los propios compañeros del GEPE y los de la
dirección de Perfeccionamiento de la Unión de Empresas Militares, por ejemplo (…), estos ya comienzan a tener
conciencia de que debe pasarse a un estadio superior; por eso la pertinencia y urgencia de este tema”62.
3.1.2.- Definición de elementos de la medición/evaluación: bases, alcance y métodos, periodicidad.
-
Bases para la evaluación
Se concuerda en que una evaluación en materia de comunicación debe basarse en primer lugar en una
efectiva planificación, donde desde la concepción de lo que se vaya a implementar, ya se tenga previsto la
evaluación como una etapa más que contiene también métodos y técnicas a emplear, recursos materiales y
60 Entrevista al Dr. Luis Barreiro Pousa, profesor CETED, Facultad de Contabilidad Universidad de La Habana. Febrero 2009.
61 Encuentro entre los compañeros Noel González y Elsa Agüero, del Departamento Ideológico del Comité Central del PCC y los estudiantes de 5to año de la carrera de Comunicación Social.
Sala Talía de la Facultad de Economía, 18 de noviembre de 2005.
62 Entrevista a Dra. Irene Trelles Rodríguez. Mayo 2009.
MSc. Magda Rivero Hernández
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Bases teórico-metodológicas para la evaluación del sistema de comunicación en empresas cubanas y OACE
humanos, presupuesto adaptado a las necesidades, y partiendo de ella será entonces que se podrán entregar
informes finales con resultados, conclusiones y recomendaciones para estudios o proyectos posteriores.
Se deberá llevar a cabo una labor profunda con los directivos para ilustrarlos sobre la importancia de esta
etapa, pues “al consentir caprichos de dar resultados prematuros en temas como campañas, así como dejarse
llevar por la intuición y la experiencia (aunque sean elementos válidos en ocasiones), es que luego fracasan otros
aspectos que trascienden ya nuestros límites, pero que dependían en su momento de lo referido”.
Uno de los retos más grandes en este sentido es la de un buen trazado de objetivos. Esto es lo que le
proporciona luego el rumbo a lo que se va a evaluar.
- Alcance y métodos de la evaluación
Hay similitudes también en la apreciación de una visión sistémica integral del proceso a la hora de evaluar
la comunicación, porque “una vez que te centres en una parte del mismo, ya no estarías evaluando la
comunicación”63.
Armonizando con estas ideas, encontramos este de una joven graduada: “Como se trata de procesos
subjetivos, que pasan por el prisma de la percepción de los públicos relacionados; la evaluación de los mismos
debe tener dos aspectos en claro: utilizar instrumentos que permitan evaluar la efectividad objetiva del canal,
soporte, mensaje, medio, contenido… que se use, para analizar la pertinencia, calidad, ejecución del mismo; a la
vez que debe enfocarse en instrumentos que analicen el fenómeno en sí, pero a través del prisma de sus públicos,
desde la percepción que tengan los mismos. Este es el “súmmum” de cualquier fenómeno comunicativo. Es sólo
a través de la percepción de los públicos a quien va diseñado, que se puede evaluar la comunicación”64.
Opinión con la que concuerda Trelles: “…hay dos maneras básicas de evaluar la comunicación. Una es el
resultado de su gestión; es lo más común y quizás lo más correcto. O sea, evalúo la gestión a partir de los
resultados obtenidos. Pero también es válido el análisis de la gestión per se, de la gestión en sí misma. O sea,
desde el paso previo del diagnóstico pasando por el resto de las fases de dicha gestión cubriendo todo el
proceso”65.
Toirac coincide y agrega: “habrá que tener en cuenta el contexto, el proceso y los resultados, de esta
manera es como único podremos hablar de evaluación integral”.66 Mientras que Gutiérrez apunta a “criterios de
medición no solo de efectividad, sino también de eficacia hablando en términos puramente gerenciales”67,
razonamiento compartido por otros entrevistados como el que se expone a continuación: “Es vital medir también
la eficacia de las acciones de diferente tipo: de relaciones con la prensa, eventos, impacto de soportes impresos,
63 Entrevista a la MSc. Julieta Mariño Otero. 3 de marzo de 2009.
64 Entrevista a la Lic. Gretchen Alfonso Pino, especialista Dirección Relaciones Públicas Corporación CIMEX. Septiembre 2008.
65 Entrevista a la Dra. Irene Trelles Rodríguez. Mayo 2009.
66 Entrevista a la MSc.. Yanet Toirac García, profesora y Vicedecana de Posgrado y Relaciones Internacionales Facultad de Comunicación. Febrero 2009.
67 Entrevista al Lic. Orlando Gutiérrez López, febrero de 2009.
MSc. Magda Rivero Hernández
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Bases teórico-metodológicas para la evaluación del sistema de comunicación en empresas cubanas y OACE
diseminación de productos comunicativos de diferente índole, aceptación de espacios audiovisuales por parte de
los receptores, uso de espacios virtuales, entre otros”.
Y por último, hay coincidencia general en que la comunicación debe valorarse desde una perspectiva más
cualitativa, de modo que se utilicen técnicas que permitan apreciar los resultados del proceso desde una visión
más amplia. Saladrigas es enfática en el tema: “desde la óptica metodológica, convendrá apalancarse más en las
plataformas cualitativas (toda vez que prevalece el cuño positivista a la hora de abocarse a la investigación y la
explicación de la comunicación organizacional), permitiendo profundizar sobre las dimensiones de valores,
sensibilidades y vínculos afectados por la referencialidad temática. Asimismo, exhorta hacia la formulación de
propuestas que contemplen la devolución diagnóstica en tanto mecanismo de retroalimentación y aprendizaje”
(2005).
- Periodicidad
Los resultados demuestran que no hay un patrón consensuado en cuanto a la periodicidad de realización
de la evaluación. Un encuestado comenta que una auditoría de imagen debe realizarse cada tres años, mientras
que otros comentaron que anualmente. Este fue uno de los comentarios recogidos: “Toda actividad de
comunicación debe evaluarse al menos una vez al año, para garantizar que todos los públicos han recibido los
mensajes”.
Otros insisten en que es muy importante el monitoreo permanente y dejar las evaluaciones más complejas
para períodos de tiempo más dilatados, salvo que ocurra una situación inusual que “empuje” a evaluar para cierta
toma de decisiones.
3.1.3.- Barreras o frenos
Al igual que lo encontrado en la teoría, especialistas cubanos coinciden en considerar la existencia de
cierto desconocimiento por parte de algunos profesionales de los sustentos teóricos de la disciplina, lo que
repercute en los “haceres”, de ahí la impericia en materia de qué, cómo y cuándo hacer evaluación “bien hecha”.
Por otro lado, se mencionan factores como el prejuicio de que la comunicación "no hace falta", "no es
importante", "es un gasto innecesario (en vez de una inversión)", mientras que otros achacan que al ser una
disciplina novel, aún se encuentra en estado de construcción de sus parámetros fundamentales. Fueron también
señalados la falta de presupuesto y de tiempo, y por último, están los que consideraron que no se pueden
comprobar sus beneficios por su intangibilidad y por ende resulta poco probable el diseño y la construcción de
indicadores para su medición o evaluación.
3.1.4. Concepción del tema evaluación de la comunicación en modelos de dirección y gestión que se aplican
en el país.
- Existencia de normas, metodologías o procedimientos sobre evaluación de la comunicación.
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Bases teórico-metodológicas para la evaluación del sistema de comunicación en empresas cubanas y OACE
Sobre el tema explica en su tesis la Lic. Rosa Muñoz: “A falta de una Ley General de Comunicación,
leyes de prensa o publicidad, o un Ministerio (o Secretaría) específico, la responsabilidad se distribuye en
encargos de estructuras políticas (el Partido) y administrativas (el Estado y sus instituciones) (…) y se expresan
lo mismo en documentos con fuerza legal, que en orientaciones políticas, organizativas y administrativas (que no
siempre toman cuerpo en documentos escritos)” (2008).
Ratificando lo anterior, todos nuestros entrevistados conocen y mencionan al menos las tres normas que
sobre Comunicación en las organizaciones han visto la luz en los últimos cinco años, a saber: las “Orientaciones
del Buró Político del Comité Central del Partido Comunista de Cuba para incrementar la eficacia informativa de
los medios de comunicación masiva del país”, de febrero de 2007; el Decreto –Ley No. 252 “Sobre la
continuidad y el fortalecimiento del sistema de dirección y gestión empresarial cubano” y el Decreto No. 281
“Reglamento para la implantación y consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal”, de
agosto de 2007; y el componente Información-Comunicación de la Resolución 297 del año 2003.
En ellas, como veremos más adelante, aparecen aspectos que regulan la comunicación en la entidad con
alguna referencia a su evaluación.
Orientaciones del Buró Político del Comité Central del Partido Comunista de Cuba para incrementar la
eficacia informativa de los Medios de Comunicación Masiva del País
De estricto cumplimiento para los OACE, aparecen los documentos conocidos como RSB 232 12\02\2007
y RSB 1016 5\07\2007, que se ocupan de la política a seguir para el trabajo con los medios nacionales y con los
corresponsales permanentes acreditados en Cuba y los que están en tránsito, respectivamente. Ambos
constituyen una actualización de lo que se había definido por el Partido, antes de esa fecha, en diversos
documentos68 así como en intervenciones del Primer y Segundo Secretarios del Comité Central sobre la política
informativa y las misiones y líneas de trabajo de la prensa.
En las Orientaciones (RSB 232 12\02\2007) se señala entre otros aspectos “una ausencia de políticas de
divulgación y comunicación en la mayoría de las instituciones, lo que dificulta o complica el desarrollo de
medidas o programas de amplia incidencia en la población, por no haberse previsto la información
imprescindible para una mejor comprensión y apoyo popular” (…) “la falta de atención que brindan algunas
instituciones estatales a las cartas con quejas o insatisfacciones que son publicadas en los medios, a las que
muchas veces no se les da respuesta o se hace de manera superficial” (…) “la proliferación de ‘notas
informativas’ originadas en diversos organismos ... que no abarcan la información necesaria y no pocas veces
ante un tema importante y complejo dejan insatisfacciones…”69
68 Ya se habían enunciado por parte del Buró Político en mayo de 1984 otras Orientaciones que indicaban la necesidad de aplicar los conceptos contenidos en la Constitución de la República
(artículo 53) y los definidos en los Congresos del Partido sobre el derecho del pueblo a la información
69 CC del PCC. Orientaciones del Buró Político del Comité Central del Partido Comunista de Cuba para incrementar la eficacia informativa de los Medios de Comunicación Masiva del País.
RSB 232, 12/02/2007. Págs. 3-4
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Bases teórico-metodológicas para la evaluación del sistema de comunicación en empresas cubanas y OACE
Por lo que se aprueban lineamientos en los que se reafirma que “es una responsabilidad del Partido trazar,
dirigir y controlar la política informativa en los medios de comunicación” y se insta a que “los cuadros
administrativos y políticos deben estar preparados y es útil, cuando la prensa les solicita información, que la
brinden de manera responsable, emitan sus opiniones, ayuden con veracidad a mostrar a nuestro pueblo el estado
del trabajo en las áreas que dirigen, sin abordar la información clasificada que posean, o la que tenga que ver con
la defensa, la seguridad y el orden interior” (…) así como “garantizar el rápido acceso de los periodistas a las
fuentes de información con las únicas limitantes de lo establecido por la ley del control del secreto estatal y las
orientaciones específicas de la dirección superior del Partido” y “(…) considerar como un insoslayable deber de
todos los organismos y organizaciones, atender y dar rápidas y convincentes respuestas a las cartas y otras
formas de quejas o señalamientos de la población que aparezcan publicados”70.
Para dar respuesta a las mencionadas Orientaciones, se exigió a los Organismos que se incluyera o
perfeccionara entre las funciones de una de sus estructuras organizativas el tema de la atención a la prensa
nacional, además debían diseñar una estrategia de comunicación con los medios que debía estar en
correspondencia con lo orientado por el Partido y conciliado con este, que además, debía actualizarse cada año.
A su vez se orientó que su cumplimiento y ejecución fuera objeto de análisis en los consejos de dirección. Esto
posibilitó que desde las Direcciones de Comunicación en ciertos casos, o desde otras áreas71 (en su inmensa
mayoría), se elaboraran tales “políticas” o “estrategias”, que por lo general, contienen “propuestas de temas a
abordar por la prensa a partir de los objetivos de información-comunicación del Ministerio y sus entidades” así
como otras indicaciones.
Es tanta la importancia que se le confirió que el General de Ejército Raúl Castro, Presidente de los
Consejos de Estado y de Ministros, en su intervención en la clausura del Congreso de la UPEC en julio del 2008,
subrayó que las Orientaciones eran “de obligado cumplimiento para los dirigentes administrativos y para los
directivos de los medios de comunicación”. Acerca de la política informativa, compartió el criterio de “que la
información sólo deberá restringirse en aquellos hechos que puedan beneficiar al enemigo, a sus campañas e
ideología”72.
El tema ya había sido ampliamente discutido en las sesiones del cónclave, llegando a la conclusión de que
este era uno de los “retos de primer orden que tenía el sector ante sí”, y que entre otros asuntos, debía conllevar a
la “flexibilización de las relaciones con las fuentes”. Igualmente, se habló sobre la necesidad de que las
entidades, en particular sus funcionarios y dirigentes administrativos, brindaran la información sin acapararla, lo
que ocurría, al decir, de los periodistas, incluso con las que eran de dominio público, “sin comprender que estas
son un bien imprescindible para que la población acceda a las herramientas precisas para participar en la
70 Ídem pág. 6-8
71 Divulgación, Publicaciones, Relaciones Internacionales, Centro de Información son las más comunes.
72 Presidió Raúl Castro clausura del Congreso de periodistas. 6.07.2008. [En línea]. Disponible en la URL: http://www.cadenahabana.cu/noticias/nacionales/noticias02060708.htm.
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Bases teórico-metodológicas para la evaluación del sistema de comunicación en empresas cubanas y OACE
construcción de su socialismo” (Edith y Jiménez, 2008), como reclamó Ariel Terrero, reportero de
Bohemia (Ibídem).
Hay varias ideas importantes alrededor de esto: la primera, que se está exigiendo a los Ministerios que
conformen su Política de Información y Comunicación, que la hagan veraz y transparente, que conformen sus
temas clave o ideas- fuerza a partir de los objetivos de comunicación del Ministerio y sus entidades de modo tal
de poder suministrar permanentemente información a los medios, que para ello nombren a los voceros73,
cuestión esta última muy importante en el trabajo del área.
En segundo lugar, se está solicitando a los medios que actúen con mayor responsabilidad y
profesionalidad pues esto conlleva una mejor calidad y cantidad informativa que recibe el público; que es para
quien se trabaja. En tercer lugar, se está instando a un fortalecimiento de las relaciones medios-organización, a
sabiendas de que las relaciones con los medios siempre deben ser tenidas en cuenta por cualquier organización
que se precie de cuidar su imagen.
Pero ocurre como en otros aspectos que hemos descrito con antelación, si el área a la que se le hizo este
encargo no dispone de profesionales competentes y conocedores, tales directrices contendrán la mínima
información disponible y obviará aspectos vitales que debería contener una Política de Relaciones con los
Medios, independientemente de que en muchos casos no fue elaborada a partir de un planteamiento integral de
comunicación; cuestión que la simplifica. Por otra parte, al no emitirse recomendaciones expresas sobre cómo
evaluar este trabajo en las citadas Orientaciones, cada cual decidió cómo hacerlo, y no fueron pocos los que
omitieron en sus políticas la evaluación, o su tratamiento fue insuficiente:
“En el caso de mi Organismo, la política elaborada a tales efectos contenía un último postulado referido al
control y evaluación que decía textualmente: En el primer y último trimestre de cada año se evaluará en el
Consejo de Dirección, el trabajo desplegado por el Organismo vinculado a los medios de comunicación”. “Los
gestores de la comunicación institucional en las entidades del Sistema informarán mensualmente a la Dirección
de Comunicación sobre los aspectos vinculados a sus temáticas de trabajo que sean abordados por los medios de
comunicación masiva”.
Hoy día se ha decidido retomar con mayor intensidad el tema de la eficacia informativa de los medios de
comunicación de masas74, así como los vínculos entre los OACE y su red de instituciones con estos, comenta la
Lic. Bertha Mojena, funcionaria del Departamento Ideológico del Partido. “En este sentido, y atendiendo a las
Orientaciones… emitidas en 2007, se ha indicado a cada Organismo realizar entre los meses de abril y mayo de
este año reuniones de análisis del cumplimiento de la política informativa en los Consejos de Dirección de los
73 El vocero o portavoz son aquellas personas a quienes la organización les cede la responsabilidad de transmitir mensajes corporativos formales o informales de su organización ante diversas
audiencias. Actuarán a nombre de la organización en los diferentes auditorios y escenarios, por lo que deben ser personas informadas y entrenadas para hablar en público. Deberán respetar los
criterios de manejo de información previamente establecidos, el cuidado de la imagen corporativa y confidencialidad así como manejarán un mismo lenguaje y cumplirán en cada una de sus
intervenciones con lo establecido en las Políticas de Comunicación y en el Manual de Comunicación.
74 Todo lo que aparece en el documento RSB 371 de Esteban Lazo Hernández, CC-PCC, de fecha 18 de marzo de 2010, que aborda “Indicaciones del Buró Político del Partido sobre
cumplimiento de la política informativa de los medios de difusión masiva. Orientaciones para cumplimentar en los meses de abril y mayo 2010”
MSc. Magda Rivero Hernández
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Bases teórico-metodológicas para la evaluación del sistema de comunicación en empresas cubanas y OACE
OACE, valorar la estrategia de comunicación con los medios nacionales en dicho Consejo y continuar trabajando
en la capacitación y superación de los profesionales que en cada OACE están directamente vinculados al trabajo
con la prensa. Y todo ello relacionado con el hecho de que aún no se ha logrado comprender y en función de esto
actuar por una satisfactoria relación instituciones-órganos de prensa”75.
Perfeccionamiento Empresarial (Decreto-Ley No. 252 y Decreto No. 281, 2007)76
En las bases originales del perfeccionamiento empresarial, la comunicación no estaba incluida “per se”, no
obstante a lo largo de todo el Decreto aparecían referencias a la actividad. Ya con las Nuevas Bases, la
Comunicación Empresarial aparece como sistema en el decimonoveno capítulo, pero además relacionados con
ella o tareas que le atañen, se encuentran presentes en varios de los sistemas. Por ejemplo, en el Capítulo II
Sistema de Organización General, aparece la comunicación como una de las funciones básicas a tener en cuenta
tanto por los Órganos Superiores de Dirección como por las empresas, se menciona como aspecto importante la
comunicación y divulgación de los riesgos en el marco del diseño e implantación del sistema de gestión de
seguridad y salud en el trabajo. Se alude a ella igualmente en los Sistemas de Gestión Ambiental, Planificación,
Mercadotecnia, Capital Humano, todo lo cual confirma el carácter transversal y transdisciplinario de las
actividades comunicativas, cuestión que hemos venido apuntando desde el principio.
En el artículo 673 del Capítulo XIX Sistema de Comunicación se expone: “Por su valor estratégico y a fin
de garantizar que la Comunicación como sistema sea una herramienta de gestión, las empresas que aplican el
Sistema de Dirección y Gestión deben garantizar la implantación del sistema de comunicación, cuya aprobación
es responsabilidad del director general de la empresa”. Se aboga por su diseño e instauración en un plazo de dos
años y que debe sustentarse en los Manuales de Gestión de Comunicación y de Identidad Corporativa, “(…) lo
que permitirá trabajar la comunicación no como acciones aisladas y dispersas, sino mediante la formulación
previa de un procedimiento de comunicación que, de forma explícita, interrelacione todas las herramientas de
comunicación a implantar en la empresa u organización superior de dirección. Estableciendo que ambos
manuales son parte de la “base reglamentaria que requiere la organización superior de dirección y la empresa
que implante el Perfeccionamiento Empresarial” (2007: 349).
No obstante, el tratamiento de la comunicación en estas nuevas bases sigue estando fragmentado, pues se
concibe la Información como un sistema aparte de la Comunicación (Capítulo XVII Sistema Informativo),
cuando debe existir una estrecha correspondencia entre ambas. “Toda información que circula tiene la finalidad
de generar interacciones en los actores, no es solamente el consumo de información para conocer los aconteceres
más importantes de la empresa, sino el compartir esos sucesos para integrar una red de conexiones en busca de la
reproducción o del cambio, según los objetivos de la organización” (Arellano, 1998). Por otro lado, los procesos
de Información y de Comunicación contribuyen de manera complementaria y dinámica a estructurar en una
75 Entrevista a la Lic. Bertha Mojena, marzo 2010.
76 Para mayor información, ver Anexo No. 8.
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Bases teórico-metodológicas para la evaluación del sistema de comunicación en empresas cubanas y OACE
organización respuestas de ésta a estímulos –desafíos, solicitudes, oportunidades, demandas- surgidos de su
interior o del exterior, en función del cumplimiento de su misión social. He ahí razones suficientes para el
vínculo, la interrelación necesaria entre comunicación e información, aun cuando se deben tener en cuenta las
funciones que cumple cada una de ellas por separado.
Por su parte, el incorporado Capítulo de Comunicación, aún cuando enuncia que se deben atender tanto el
ámbito interno como el externo, lo que se refleja en el artículo 672, más adelante en el 689 puntualiza: “La
imagen favorable que pueda tener la sociedad sobre la empresa u organización superior de dirección, constituye
la base para el trabajo en la comunicación externa a partir de la mercadotecnia que está enfocada a promover
productos y servicios que la empresa ofrece a la sociedad y sus públicos” (2007: 348-349), idea que nos parece
restringida si tenemos en cuenta que la comunicación externa tiene otros objetivos mucho más amplios que los
del área mercadotécnica y está dirigida a un conjunto de públicos más abarcadores que los clientes, que son el
punto de mira priorizado por la mercadotecnia. Es decir, que la comunicación externa queda casi en su totalidad
bajo la supervisión de Mercadotecnia, para finalmente en el artículo 675 dejar claro que el énfasis hoy debe estar
puesto en la comunicación intraorganizacional: “Singular importancia reviste la implantación del sistema de
comunicación en la empresa, con énfasis a la comunicación interna, lo que deberá permitir el establecimiento de
relaciones de dirección participativa, el conocimiento por parte de los trabajadores de las principales misiones,
valores y objetivos a alcanzar en la empresa. Así como a la dirección conocer los criterios, opiniones y
propuestas de los trabajadores en beneficio de la gestión, la mejora de las condiciones de trabajo, seguridad y
salud, control interno y la eficiencia, entre otros aspectos” (2007: 346).
A lo que alude Tristá: “Hoy se necesita que la gente participe en el proceso. El objetivo es que la empresa
tenga resultados, y la gente tiene que trabajar, tiene que conocer lo que pasa en la empresa. Mañana podrá ser
otra cosa, pero hoy se hace énfasis en la comunicación interna (…) no es que se deje a un lado la comunicación
externa ni que se plantee que no es importante, ¡no!, al contrario, estamos convencidos de que la empresa es un
sistema hacia lo externo y lo interno (…) pero ahora lo que estamos demandando es lograr el desarrollo interno
para luego tener un buen impacto hacia el exterior”77.
A pesar de que entendamos y de hecho defendemos en este trabajo el enfoque integrador de las
comunicaciones, y hasta pensamos que el direccionamiento hacia la comunicación interna, tanto del Sistema de
Comunicación para las empresas en perfeccionamiento como del componente Comunicación Institucional
presente en la Norma Cubana Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano del MTSS, va en detrimento de
este enfoque integrador, no dejamos de reconocer que en estos momentos la prioridad en el país es el trabajo con
el público interno. Pero además, un adecuado sistema de gestión de la comunicación debe contribuir al
fortalecimiento de las relaciones humanas dentro de las organizaciones así como al enriquecimiento y
socialización de su cultura y al reconocimiento de los logros alcanzados. Con ello se propicia que las metas de
77 Entrevista a la Ing. Grisel Tristá. Febrero 2009.
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Bases teórico-metodológicas para la evaluación del sistema de comunicación en empresas cubanas y OACE
la organización sean asumidas como parte de las metas individuales de sus miembros, todo lo cual reviste gran
importancia en un país como Cuba cuyo sistema social es esencialmente humanista.
Y si bien la idea que debe prevalecer es lograr el equilibrio entre ambos ámbitos, acorde siempre con los
objetivos estratégicos de la institución, esta coyuntura (la inclusión del sistema de comunicación aún con sus
limitaciones), por demás muy favorable a los comunicadores y al campo profesional, ha servido de acicate para
que se vaya asumiendo su importancia por parte de los directivos y es una muestra de cómo se ha ido labrando el
camino de su justificación ante los órganos decisores de políticas del país al tiempo de constituir un eslabón muy
importante en pro de la legitimación e institucionalización de la comunicación y del comunicador en el contexto
cubano. “Es evidente el reconocimiento a la necesidad de este profesional que hoy siente el reclamo de técnicos,
especialistas y directivos para lograr investigar, planear y aplicar su sistema (refiriéndose
al Sistema de
Comunicación Empresarial del Decreto 281), lo que indiscutiblemente nos coloca en una posición
auténticamente favorable”78.
A lo anterior habría que añadir que como parte de lo que se ha denominado en estas bases la
“consolidación” de la empresa cubana, el empeño ahora está puesto en implementar y desarrollar cada uno de los
sistemas del proceso de perfeccionamiento, obviamente entre ellos también el de la comunicación empresarial,
hasta llegar a un estadio superior: el de la “certificación” de cada uno de los sistemas, lo que le daría aún mayor
amparo y legitimación a la Comunicación Empresarial.
Como colofón, los directivos del GEPE nos comentaban en su entrevista que se está preparando un
Reglamento de funcionamiento de la empresa estatal socialista para las que no están en Perfeccionamiento,
proyecto que se encuentra hoy sujeto a análisis por parte de las instancias gubernamentales para su aprobación,
en el que se refrenda al Sistema de Comunicación como un requisito básico a tener en cuenta.
Tratamiento del control y evaluación en el Sistema de Comunicación
El artículo 703 que trata sobre las principales funciones de la comunicación empresarial, certifica como la
primera de esas funciones, el “diseñar, implantar, controlar y evaluar el sistema.” También se hace mención a la
evaluación de la comunicación (en este caso, refiriéndose a la externa) en el artículo 670 del Sistema de
Mercadotecnia, como una de las tareas que la empresa debe asegurar para desarrollar dicha actividad: “Efectuar
análisis sobre la eficacia de la comunicación externa del punto de vista de la mercadotecnia y de la gestión de la
fuerza de ventas” (2007: 346).
En el artículo 693 del Sistema de Comunicación Empresarial, cuando se están enumerando los pasos que
habría que dar para implantarlo, se enuncia la evaluación como el quinto de tales pasos, aun cuando su desarrollo
es bastante escaso. Se expresa en el mencionado artículo: “Evaluación periódica de los resultados positivos y
negativos del proceso de comunicación, mediante la creación de procedimientos e instrumentos para la medición
78 Entrevista a la MSc. Rosa María Pérez Gutiérrez. Presidenta de la Asociación Cubana de Comunicadores Sociales. Mayo 2009.
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Bases teórico-metodológicas para la evaluación del sistema de comunicación en empresas cubanas y OACE
del impacto que ha tenido el sistema de comunicación implantado, que permita evaluar periódicamente: su
funcionamiento, si los trabajadores conocen la situación actual de la empresa u organización superior de
dirección, sus éxitos y problemas, si participan en la solución de los principales problemas, en el auto-control,
que cumplen objetivos específicos, que han asumido responsabilidades y facultades y el impacto en el trabajo de
dirección y de los dirigentes en particular” (2007: 348).
Es decir, que si bien no podemos decir que NO se tuvo en cuenta en el Sistema las funciones de control y
evaluación, su tratamiento es mínimo, tal y como acabamos de acreditar. Esta limitante deberá ser atendida en
futuras iniciativas, en lo cual esta investigación podría aportar algunos referentes al respecto, aun cuando
consideramos que es una arista a seguir desarrollando.
Componente Información-Comunicación de la Resolución 297/03 del Ministerio de Finanzas y Precios sobre
Control Interno
Con la puesta en vigor de la Resolución 297 en el año 2003 (Ver Anexo No. 9), irrumpe en el panorama
empresarial cubano un componente denominado “Información y comunicación”, al que había que dar respuesta.
Pero además, de forma similar a lo que acontece con las nuevas bases del Perfeccionamiento, se pueden
encontrar dispersos en el resto de los componentes aspectos concernientes a la comunicación empresarial.
La manera actualizada de implementar el control interno exige la modificación de la forma en que el
mismo se evaluaba al inicio de su aplicación. Al realizar ahora un análisis más integral, se constata una marcada
diferencia con relación a las evaluaciones que se practicaban anteriormente que hacían mayor énfasis en la
revisión de los aspectos puramente contables de la entidad sin incluir otros elementos que inciden en la gestión
de la entidad.
Qué contiene el Componente Información y Comunicación79
Las Normas de Información y Comunicación abordan aspectos relacionados con información y
responsabilidad, contenido y flujo de la información, calidad de la información, flexibilidad al cambio, Sistema
de Información, compromiso de la dirección, canales de comunicación y con relación a la Comunicación, valores
de la organización y estrategias, se establece que el proceso de comunicación debe apoyar a la difusión y
sustentación de la cultura organizacional: valores éticos, misión, visión, políticas, objetivos y resultados en su
gestión. Se alude a un sistema de comunicación que debe ser dinámico, multidireccionado, capaz de transmitir
información relevante, confiable y oportuna. Se considera que el sistema de comunicación debe transmitir una
variedad de temas de interés para la dirección de la entidad, en aras de implicar y comprometer a los trabajadores
con los objetivos de la misma.
En sentido general, la concepción de la comunicación presente en el Componente, se corresponde con un
modelo que privilegia el enfoque transmisivo, pues la circulación de flujos de información desde una estructura
79 Anexo No.1. Resolución No. 297/03 (pp. 22-26).
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Bases teórico-metodológicas para la evaluación del sistema de comunicación en empresas cubanas y OACE
centralizada se convierte en el centro de la comunicación y en su criterio fundamental de eficacia. Tiende a
concentrarse más en el ámbito interno que en el externo. En ambos casos, basa la eficiencia de la comunicación
en el uso adecuado que se le da a los canales.
Cuando el eje rector de una estrategia está puesto en el uso de medios de comunicación, la idea que
subyace revela que lo importante es que los públicos simplemente estén enterados de lo que sucede y sean meros
receptores, y este es un concepto demasiado primario que no sólo remite a la definición de la comunicación
como transmisión de información o al Modelo Matemático de Shanon, o a la Teoría Hipodérmica de
comunicación80, sino que significa un retroceso inconcebible, incongruente con el desarrollo actual de la
comunicación en las organizaciones.
Por supuesto que existen y funcionan vías para la retroalimentación, pero esta, como su esencia lo indica,
se limita a devolver una información que indica sobre todo cómo fueron entendidas y asimiladas las
orientaciones provenientes de arriba. Parafraseando a Nosnik (s/f), nos estamos quedando en el nivel 'lineal' (la
producción de información) y en el 'dinámico' (distribución o difusión de información) pero no se llega al último
nivel 'productivo' (el uso de dicha información en función de los fines y medios, reglas y recursos que un sistema
formal o informal tiene para generar sus beneficios colectivamente).
Evaluación del Componente Información y Comunicación
Ahora bien, ¿cómo se concibe en la Resolución la evaluación del Componente InformaciónComunicación?
En el caso de este Componente, los ítems que se incluyeron son: Información y responsabilidad,
Contenido y flujo de información, Calidad de la información, Flexibilidad al cambio, Compromiso de la
dirección, Comunicación, valores de la organización y estrategias y Canales de comunicación.
La evaluación de las normas descritas anteriormente se sustenta en la existencia de mecanismos que
permitan una adecuada administración de la información, como por ejemplo, los sistemas computarizados de
información, los planes o programas elaborados en función de los flujos de información y los diferentes canales
de comunicación tanto formales como informales. Todo ello debe asegurar que "la información pertinente sobre
las condiciones del mercado, programas de competidores, novedades legislativas o de organismos de control y
cambios económicos"81 proveniente del contexto externo llegue a los directores de las empresas y que estos, a su
vez, sepan cómo asumir dicha información de acuerdo con el nivel de conocimiento que posean para cumplir con
sus responsabilidades.
Igualmente, deben facilitar que la información "esté disponible en tiempo oportuno, para permitir el
control efectivo de los acontecimientos y actividades, posibilitando la rápida reacción ante factores económicos
80 Tanto el Modelo Matemático de Shanon como la Teoría Hipodérmica consideraban a la comunicación como proceso "transmisor de información", y al sujeto (receptor) como un ente
pacífico y deshumanizado.
81 Anexo No.1. Resolución No. 297/03. pág. 25.
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comerciales y asuntos de control."82 Por último, se destaca el importante papel que juega la retroalimentación,
por lo cual deben existir los medios necesarios para que "los empleados puedan aportar sus recomendaciones de
mejora."83
Al no existir experiencia acumulada sobre la forma de evaluar los componentes del control interno, cada
entidad debía elaborar su propio Manual o indicaciones de cómo instrumentar el Control Interno teniendo en
cuenta la Resolución y las orientaciones del Ministerio al que se pertenece, los que a su vez se guiaban por las
indicaciones anteriormente descritas contenidas en el cuestionario COSO.
Es así como en muchos casos, se ha confeccionado un cuestionario para medir el comportamiento de los
cinco componentes, pero los indicadores van a estar en dependencia de la manera particular de entender cada
uno de los elementos. En el caso que nos ocupa, la situación fue más seria, al decir de algunos de nuestros
entrevistados, pues ni se integraron los componentes ni se entendió el de Información y Comunicación en toda su
magnitud. Por tanto, los instrumentos elaborados, en muchos casos, no abarcan todo lo que expresa el
Componente, y son superficiales con respecto a los parámetros que evalúa. Asimismo, aunque en otros
componentes de la propia Resolución se contemplaban temas medulares como la transmisión de la misión,
visión, valores ético-morales, las políticas generales, los objetivos estratégicos y demás elementos identitarios de
la organización, nada de esto se examina en el cuestionario, o si se hace, está previsto de forma incompleta, o en
el mejor de los casos, desgajado del componente que nos ocupa.
Adicionalmente, los cuestionarios que se emplean para evaluar el control interno se estructuran
generalmente de forma que la respuesta a las preguntas formuladas sea respondida por un SÍ, NO o No Procede
(NP). Como es conocido, la calidad de una investigación se encuentra condicionada en gran medida por lo
acertado que sea el diseño de las preguntas del cuestionario. Si éstas están mal definidas, son ambiguas, o no
responden a la naturaleza del análisis, los resultados obtenidos serán pobres.
Una entrevistada perteneciente a la Casa Consultora DISAIC ampliaba: “Nuestra entidad se dedica a
brindar consultorías sobre estos temas a las empresas clientes que lo solicitan, fundamentalmente del sistema
SIME y a terceros, para el diseño y la implantación de los sistemas de información y comunicación, realizándose
entrenamientos relacionados con estas temáticas. La mayoría de los directivos y empresarios conocen poco sobre
los mismos y los vinculan, generalmente, a tener una relación de valores de la organización y un inventario de
los canales de comunicación empleados y sus principales funciones”84. Comentarios como éste se repitieron a lo
largo del trabajo de campo.
82Ídem pág. 26.
83 Ídem.
84Entrevista a la MSc.. Betty María Hernández Fariñas, Consultoría DISAIC. Octubre 2008.
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3.1.5. Concepción de la evaluación de la comunicación (prácticas/productos) en otros espacios
formalizados
En los premios y distinciones que se otorgan a las empresas en diferentes categorías como por ejemplo el
Premio Nacional de la Calidad, Premio a la Excelencia Empresarial, Premio al Exportador, etc., la comunicación
no aparece dentro de los requisitos a evaluar.
Tanto en el Premio Nacional de Calidad de la República De Cuba85 como en el Premio “A La Excelencia
Empresarial”, de Ciudad de La Habana, Cuba, hoy Premio Giraldilla a la Calidad de la Gestión Empresarial,
considerado el más alto estímulo que entrega el gobierno en la capital y para el cual la Oficina Territorial de
Normalización, a través de un comité de expertos, realiza auditorías en las entidades que optan por dicha
distinción, los requisitos a analizar en la gestión de las empresas son: Liderazgo, Satisfacción del cliente,
Desarrollo de los recursos humanos, Calidad de los procesos, Información y análisis de la calidad y Recursos y
resultados económicos.
Si bien es cierto que diluidos en los contenidos de cada ítem a evaluar se encuentran aspectos de
comunicación, sigue siendo ésta poco valorada o incluso subestimada. No hay mención expresa de esta en
ninguno de los indicadores a evaluar, entre otras razones porque no se concibe a la comunicación como proceso
clave para la gestión de calidad y se desaprovechan fortalezas y oportunidades vinculadas a la comunicación en
aras del mejoramiento continuo.
La MSc. Julieta Mariño, quien suele estar invitada con frecuencia a participar como Miembro de Jurados
Nacionales de diseño y comunicación en espacios como la Feria Internacional de La Habana, Festival del
Habano, Feria Internacional de Turismo y el Concurso Imagen de Cristal, entre otros, nos comenta: “Incluso en
las Premiaciones de determinados concursos o festivales, el premio se le otorga al producto comunicativo per se,
sin importar a lo que obedece. En las bases evaluativas aparecen sentencias como: “rendimiento del producto
comunicativo”, pero no existe la visión de campaña, mucho menos la visión integral”86.
La MSc. Antonia Buergo Zuáznabar, quien fungió durante muchos años como secretaria ejecutiva de la
ACCS afirma en su entrevista: “En las Estrategias que se propuso la organización en 1999 para un período de
cuatro años estaba prevista su participación en jurados y premiaciones de eventos varios con el objetivo de
ampliar su espectro de influencia y campo de acción, sin embargo esto no se logró en su totalidad, aun cuando
vale destacar la participación de la ACCS en Convenciones de Turismo, Festival Internacional del Habano,
Salón Nacional de la Gráfica 26 de julio, Premio Nacional de Diseño… la ACCS ha conformado por varios años
consecutivos el Jurado de Publicidad de la Feria Internacional de La Habana y entrega diversos premios según
las categorías establecidas, así como el Gran Premio de Comunicación Integral, renombrado en el año 2005,
pues hasta ese momento se nombraba Premio de Publicidad.
85 Fuente: Sitio web de la Oficina Nacional de Normalización http://www.nc.cubaindustria.cu/premios/PNC%20Bases%20y%20Cuestionario%20.rar.
86 Entrevista a la MSc. Julieta Mariño Otero. 3 de marzo de 2009.
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(…) En el año 2005 se entregó por vez primera el Gran Premio de Comunicación Integral a Brascuba
S.A., por “la presentación de la campaña de lanzamiento de una nueva marca de cigarrillos (Pall Mall
Rothman´s) teniendo en cuenta el proceso de conceptualización y estrategia tanto de comunicación como de
marca que precedió a su presencia en la Feria, la notoriedad en el desarrollo de diferentes acciones de promoción
logrando la interacción con el público visitante y otros elementos que pueden contribuir a reducir las
importaciones”, Premio de Comunicación Integral a Havana Club Internacional “por mantener una imagen y
presentación de su producto, consolidar su marca como líder del mercado cubano a través de sus acciones de
comunicación y por la presencia reiterada en soportes de gran formato fuera de su área expositiva”, a ETECSA
“por mantener la habitual imagen coherente en el lanzamiento de todos sus productos, la inclusión y difusión de
las nuevas tecnologías adquiridas, la gran interacción con el público visitante a través de sus artículos
promocionales y el respeto de su identidad visual” y a Cuba Ron, S.A “por el alto profesionalismo demostrado
en las presentaciones de sus marcas Santiago de Cuba, San Cristóbal y Cubay, así como lograr una interacción
con el público visitante mediante sus acciones promocionales”.
(…) En el año 2008 se vuelve a conceder a ETECSA el Gran Premio de Comunicación Integral “por la
sólida presentación e integralidad de sus campañas, cumpliendo conceptual y funcionalmente el propósito de
comunicar sus productos y servicios con una sólida identidad visual”87.
Mas al detenernos en las argumentaciones de cada premio, tendremos que convenir en que todos apuntan a
cuestiones como notoriedad en el desarrollo de acciones de promoción, interacción con el público visitante,
respeto de identidad visual, etc. Y nos preguntamos dónde están las evidencias con relación a “estrategia,
objetivos, indicadores de medición”. En términos generales, el análisis y la valoración tiende a estar sustentado
por evidencias visuales y no se otorga suficiente peso a la demostración fehaciente del cumplimiento de los
objetivos y la relación causa (campaña) versus efecto (consecución de objetivos), a lo que se suma el hecho de
que lo que se presenta en estos concursos suelen ser más planes de acciones que estrategias propiamente dicho,
según comentan otros entrevistados.
A pesar de lo relatado, Juan Ayús, Presidente de la ACCS de Ciudad Habana precisa que: “esta situación
se va a revertir a partir de este año pues ya se logró la incorporación de la variable “comunicación” en algunos
de estos (ejemplo, los Premios Giraldilla). Además se está trabajando en el diseño del Reglamento integral de los
Premios, pues hasta el momento se hacía de forma empírica. Se trabaja en incluir entre los rubros a evaluar:
política, filosofía, objetivos, estrategias, existencia de un área que atienda la comunicación, conceptualización de
los públicos, mensajes clave, manejo inteligente de sus identificadores: uso correcto de lo pautado en su
identidad visual y si se corresponde con la filosofía empresarial, empleo de los medios, trabajo comunitario,
relación imagen –resultado social, etc”88.
87 Entrevista a la MSc. Antonia Buergo Zuaznábar, ex Secretaria Ejecutiva y Relaciones Públicas de la ACCS. Junio 2009.
88 Entrevista a Juan Ayús. Presidente de la ACCS de Ciudad Habana. Abril 2009.
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En suma, los resultados indican que al igual que lo que ocurre con la conceptualización de la
comunicación, hay conciencia de la importancia de su medición y evaluación, sin embargo al parecer no se
ha hecho mucho sobre el tema en nuestras entidades, al punto de que los entrevistados aseguran que quizá
la falta de conocimiento y reconocimiento a la disciplina por parte de los directivos se encuentre en la poca
gestión de los especialistas encargados del tema para demostrar los beneficios de la misma y aclarar los
conceptos que sustentan cada una de sus acciones.
Por otra parte, se conocen las tres Normas que sobre Comunicación se han establecido en los
últimos años, pero hay un reconocimiento tácito sobre el exiguo tratamiento que se le da a la evaluación en
todas ellas.
Todo apunta a que aún ni la comunicación ni su evaluación y control están lo suficientemente
justipreciadas al nivel que permita entenderlas como procesos de gestión para la empresa y organización
cubana de estos tiempos.
3.2. Implementación de la evaluación de la comunicación en empresas cubanas y Organismos de la
Administración Central del Estado (OACE)
Partamos de la idea compartida casi unánimemente de que “la Investigación y la Evaluación de la
Comunicación, salvo algunas excepciones y en el espacio de la Academia, son el talón de Aquiles de las
organizaciones” en esta materia que nos ocupa. Luego, sin investigación para la decisión, sin evaluación para
orientar su ejercicio, el comunicador está a merced del talento y el oficio.
Toirac coincide: “La evaluación es de las grandes asignaturas pendientes del campo por su carácter
subjetivo y lo difícil que resulta tratar de determinar si la eficacia es por la comunicación y no por otras
variables… Sin dudas, este es un tema harto complejo (…) En sentido general hay un alto empirismo y hasta
certeza de que los productos están bien”89.
Otra entrevistada exponía: “Considero que aún es insuficiente lo que se está realizando en materia de
controlar y evaluar la comunicación. El hecho de “habernos tardado tanto en darnos cuenta” de la importancia
que reviste este tema de la comunicación para las empresas cubanas, ha creado una mentalidad de que “si antes
no existía este nuevo sistema y no pasó nada, entonces no tiene mucha relevancia”. De ahí que si es difícil
aplicar un buen sistema de comunicación, más difícil es evaluar, y qué decir de realizar acciones correctivas”.
89 Entrevista a la MSc. Yanet Toirac García, profesora y Vicedecana de Posgrado y Relaciones Internacionales Facultad de Comunicación. Febrero 2009.
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3.2.1. Existencia, conocimiento y nivel de disponibilidad de normas, metodologías o procedimientos para
pautar la comunicación en la organización, y dentro de éstas, sus mecanismos de evaluación
Todos nuestros entrevistados coinciden en señalar la importancia de la inclusión del sistema de
comunicación en las nuevas bases del perfeccionamiento, así como el componente Información-Comunicación
de la Resolución 297/03 y de las Orientaciones a los OACE sobre el trabajo con los medios.
Una entrevistada menciona, además de los anteriores documentos y normativas, la Política de difusión de
contenidos por internet del 200890.
Fueron frecuentes comentarios como estos:
-“La 297 ha ayudado, al menos a identificar que debe existir un orden, una planificación para hacer
comunicación, pues hasta este momento debíamos convencer a directivos, que al no estar al tanto de qué es esta
área, consideraban que todo salía de la ficción y el capricho del comunicador”.
-“En estos momentos con las Orientaciones sobre el trabajo con los medios, los OACE están impelidos a crear
Grupos, direcciones, etc. de Comunicación Institucional en los Ministerios y a formular la estrategia frente a
estos públicos en particular, lo que le ha dado un impulso importante a la actividad de comunicación en el país”.
“Al calor de las Orientaciones, las relaciones con la prensa han mejorado… Ahora tenemos la posibilidad de
mantener informados a los medios de muchas acciones que permitan a los públicos externos conocer más sobre
la organización, no sólo de sus logros sino también cuando se atraviesa por dificultades… Esto casi no se hacía
en los Organismos, por el contrario, se esperaba a que fuera la prensa quien se dirigiera a las organizaciones,
entidades, e instituciones a investigar los problemas, en vez de estar preparados (como ahora debemos estarlo si
cumplimos con las Orientaciones) a ofrecer información adecuada antes de que surjan los rumores o
preocupaciones sobre determinado tema, que sabemos de antemano que necesita informarse…”.
Es decir, que como denominador común hay un reconocimiento palpable de nuevos documentos
normativos que regulan e institucionalizan casi por primera vez los temas de comunicación en la empresa, lo que
sin dudas significa un extraordinario salto de avance para la profesión y los profesionales que la ejercen. Aunque
todavía falten muchos por entender que la comunicación no es el capricho de unos cuantos, y que va a existir
independientemente de la intención y voluntad de la entidad.
No obstante, hay coincidencia entre los encuestados, entrevistados y expertos en señalar la existencia de
problemas en la implementación de los sistemas de comunicación empresarial y mercadotecnia propuestos en las
Bases del Perfeccionamiento, así como en la consumación del Componente Información-Comunicación al calor
de la Resolución 297/03. Ellos exponen dos causas fundamentales: la falta de conocimiento de las personas en
las entidades y la inexistencia de normativas, de metodologías claras para aplicarlos. Si esto es así, en el caso de
la evaluación, la situación es más comprometida aún.
90 Fue aprobada por el Secretariado del Comité Central del PCC en febrero de 2008 y está rectorada por el Centro de Información para la Prensa (CIP). Regula la organización de la
tecnología digital de las empresas y organizaciones cubanas: páginas webs institucionales y de los medios de comunicación, intranets, entre otros soportes. Establece la creación de un registro
de publicaciones digitales (que está dirigido por el Ministerio de Cultura) y del Observatorio de la Internet en Cuba, acogido por el propio CIP. Esta normativa exige a los OACES tener en
cuenta los medios digitales, su control continuo y la validación de los contenidos que se transmiten.
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Es por eso que en el tema particular que se aborda: la evaluación de la comunicación en las
organizaciones, los entrevistados exponen la carencia de normativas para evaluar; incluso consideran que el
tópico Evaluación apenas se menciona en estos modelos de dirección, gestión y control que se exigen hoy a las
empresas cubanas.
En el caso particular de la Resolución 297/03 todavía queda mucho por hacer, pues, desde la perspectiva
del control interno, el papel de la comunicación se circunscribe esencialmente a la transmisión adecuada de la
información así como a la administración apropiada de los canales de comunicación en una mirada muy
restrictiva de la real significación y alcance de la comunicación empresarial. No tenemos dudas acerca de la
estrecha relación entre información-comunicación y de la necesidad de que su gestión sea coordinada pues una
resulta incompleta sin la otra. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que comunicación es más que transmisión de
información; comunicar implica interactuar, intercambiar, recibir (no sólo enviar). No existe calidad en la
información independientemente de los objetivos y metas contenidos en un proceso de comunicación. Sin
embargo, los fundamentos del control interno consideran a la comunicación como un elemento inherente al
proceso de la información, y suele asociarse a las expectativas y responsabilidades de los individuos y de los
grupos, pero sin precisar qué función desempeña realmente en este sentido.
Y a pesar de que en el inciso 3.4.2. de la mencionada Resolución 297, que versa específicamente sobre la
“Evaluación de la Información y Comunicación”, como último punto también se menciona “la existencia de
mecanismos establecidos para que los empleados puedan aportar sus recomendaciones de mejora”91, en las
Orientaciones Generales para el proceso de preparación de los Sistemas de Control Interno en las entidades
cubanas, emitidas al unísono de la nombrada Resolución, este indicador se obvia, priorizando sólo en el caso de
los elementos que habría que “procesar y controlar” con relación al Componente Información y Comunicación
los siguientes: sistema informativo de la entidad, vínculos utilizados para la emisión de la información, manejo
de la información interna, seguridad informática interna, sistemas de protección contra virus informáticos,
encuestas realizadas a personal interno y externo de la entidad, e identificar los canales de comunicación según
las áreas y las funciones de los diferentes puestos de trabajo”.
Una consultora, quien frecuentemente trabaja en la implementación del control interno en las empresas
nos aseguraba: “Aún existe confusión en la interpretación de la Resolución 297/ 03 en cuanto a Comunicación,
muchos piensan y lo tienen planteado así como algo solamente relacionado con Informática y otros canales…”.
En el caso del sistema de comunicación empresarial en las nuevas bases: “todavía los directivos no están
preparados para enfrentar la tarea y la están asumiendo como algo más que se les va a auditar en los controles
gubernamentales y que tienen que cumplir, pero no han concientizado la necesidad de este sistema integrador
para el desarrollo de sus funciones, tampoco los especialistas que se están encargando de asumirla tienen la
91 Anexo No. 1. Definiciones del Control Interno. Contenido de los Componentes y sus Normas. Resolución No. 297-2003. Ministerio de Finanzas y Precios. 2003.
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preparación necesaria y hasta a veces piensan que no es necesaria, y la evaluación casi nunca está contemplada
en los planes, sistemas y manuales que se están entregando como trabajos finales”92.
El MSc. Sergio Espinosa confirma lo anterior: “Sin dudas, es el sistema más atrasado en su aplicación y
las causas que hemos recogido (refiriéndose a la última evaluación de la implantación, en noviembre de 2009)
apuntan al desconocimiento de cómo hacerlo, ¡no hay otra! (…) el plazo que se había dado a las empresas de dos
años acaba de extenderse hasta el 2015 y para ese momento, las empresas que no hayan sido capaces de
presentar su Expediente completo lo que significa tener todos los sistemas, inmediatamente se “desmontarán”
del proceso (…) por eso la urgencia de seguir trabajando en estos temas, de capacitar, de insertar a los
estudiantes en sus prácticas pre-profesionales, de ubicar a egresados de la carrera en estas empresas (…) en fin,
que el futuro es promisorio”93.
3.2.2. Objetivos, alcance y contenido de la evaluación que se desarrolla hoy
Ante la pregunta de cómo se evalúa hoy la comunicación en las organizaciones, la respuesta,
lamentablemente es casi única: se evalúa poco y casi siempre a partir de enfoques intuitivos. Lo peor es que en
esta lucha por la legitimación de la práctica del comunicador, es precisamente la evaluación una de las
principales armas que podemos y debemos esgrimir...es la manera que nos permite mostrar el valor de nuestro
trabajo cuando algún directivo se pregunta ¿y para qué sirve eso?
Mas también pasa por el hecho de ni siquiera tener prevista la evaluación dentro de las funciones del área
o del profesional que la atiende. Una de nuestras más jóvenes entrevistadas reflexionaba: “En la actualidad
ocupo una plaza de “Gestor A en Comunicación y Marketing”, la cual no concibe en su contenido ninguna forma
de evaluación”.
En otra empresa, de las que podrían denominarse de “alta visibilidad”94 en el contexto empresarial cubano,
no aparece mencionada y por ende, tampoco indicada, la necesidad del control y la evaluación en el documento
denominado Sistema de Políticas de Comunicación Institucional, entre las que se cuentan las relacionadas con
Patrocinios y colaboración con instituciones, Eventos, Identidad Corporativa, Comunicación Institucional
(haciendo referencia a la información a brindar por los medios masivos de comunicación) y Comunicación
Publicitaria.
En un importante Grupo Empresarial con el que la autora ha tenido la oportunidad de colaborar, desde
hace muchos años existe una dirección que primero se llamó de Relaciones Públicas y ahora es el Grupo de
Comunicación. Allí desde sus inicios se trabaja en la creación y divulgación de su identidad corporativa,
circunscribiéndose, hasta el momento, a los elementos visuales fundamentalmente (locales, vestuario, rotulación
92 Entrevista a la MSc. Mónica Piniella. Diciembre 2008.
93 Entrevista al MSc. Sergio Espinosa Moré. Diciembre de 2009.
94 Nos referimos a empresas con notoriedad y amplio reconocimiento en el ámbito nacional e internacional. Generalmente trabajan con filosofía marketing y los productos que
comercializan, en muchos casos, son de larga tradición en el país y parte importante de sus fondos exportables.
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de vehículos, show room, papelería, folletos, documentación técnica, presentación de productos etc.). Esto se ha
realizado de forma empírica año tras año y sin haber evaluado nunca la eficacia de estas acciones.
Y de forma similar encontramos la respuesta de la especialista de Habanos entrevistada: “Todas las
acciones de comunicación que hace Habanos hoy se controlan y evalúan a partir de la encuesta que todos los
años (a fines de año) prepara y envía la dirección de Marketing Estratégico (en la que se busca
fundamentalmente tendencias del mercado) a los distribuidores, y cuya última pregunta está dirigida a los temas
de comunicación (más o menos se les pregunta acerca de cómo ellos ven la comunicación que realiza Habanos, y
en particular, qué piensan del Festival del Habano, que es nuestra principal actividad de Relaciones Públicas) y
esto nos sirve de feedback95 (…) Evaluar como tal no se hace, más bien se recogen las opiniones vertidas por
nuestros distribuidores exclusivos acerca de las acciones de comunicación que hoy se realizan. Otro tema es que
en Habanos lo que se hace en Comunicación y Relaciones Públicas está inserto en el Plan de Marketing. Por
tanto, como nuestro fin último es incidir sobre las ventas; en dependencia de su comportamiento se sabe si las
acciones de comunicación realizadas han surtido efecto96.
Otros resultados dan cuenta de que también en el ámbito empresarial se ha hecho investigación vinculada
a la publicidad, para la promoción de productos y servicios. Las evaluaciones en este sentido se realizan, por
ejemplo, en torno a los spots de publicidad, marcas, lanzamientos de productos, niveles de aceptación de los
productos, etc. Estos estudios la mayoría de las veces han sido impulsados por departamentos comerciales y por
tanto sesgados o al menos determinados por el enfoque comercial. Por tanto se ha visto afectada la integralidad
entre las disciplinas que pudiera dar como resultado un producto más eficiente.
El énfasis se ha puesto más en los contenidos del mensaje que en los efectos que se pueden lograr. Como
lo entiende uno de nuestros entrevistados: “La pregunta sería ¿qué digo? y no ¿qué efecto logro con lo que digo?
Predomina la información, en detrimento del intercambio y la significación”.
En sintonía con lo anterior, expone Mariño: “A veces he conocido de empresas en las que se evalúan
productos comunicativos pero sin contrastarlos con las estrategias previas, que en muchas ocasiones ni siquiera
existen. En otras, la evaluación ha estado subordinada a criterios de venta, cuando se conoce que la gestión de
comunicación institucional no responde directamente a los objetivos de marketing y venta de las empresas. En
muchas más veces que las que se quisiera, la evaluación de la percepción se produce a partir de criterios
subjetivos. Y es que en un sinnúmero de ocasiones lo que se concibe son soportes aislados… incluso difunden
campañas en los medios donde no existe ninguna plataforma conceptual detrás, por eso, tampoco hay de dónde
evaluar científicamente…”97.
Yarmila Martínez concuerda: “Las referencias que tengo son de entidades como Havana Club o Brascuba
que evalúan puntualmente campañas, a nivel de pre-test y post- test. Es decir, estamos hablando de la
95 Sin embargo, la especialista consultada pertenece al área de Marketing Operativo; por tanto, no elabora ni tiene otra incidencia en esta encuesta; simplemente recoge los resultados al final.
96 Entrevista realizada a la Lic. Lourdes de la Noval. Noviembre 2008.
97 Entrevista a la MSc. Julieta Mariño Otero. 3 de marzo de 2009.
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comunicación de y para marketing; campañas de marcas, específicamente (…) Otras entidades que conozco, por
cierto la mayoría, celebran aniversarios pero de forma muy puntual…Y definitivamente no se evalúa, y ni
siquiera existe la conciencia de qué habría que evaluar”98.
Esta situación, aparejada a la interpretación que se le ha dado al Componente Información-Comunicación
de la Resolución 297/03, y su priorización hacia los tópicos informativos, motivado precisamente por
planteamientos presentes en dicho componente, que suponen que la comunicación es algo inherente al proceso
de la información o que su función intrínseca es básicamente la de transmitir información, son limitaciones que
se verifican en el alcance de la implementación del mencionado componente.
A raíz de lo antes expuesto, algunas entidades han diseñado una especie de programa sobre la base de la
información que se maneja habitualmente en dichas áreas. Este plan contempla el origen y destino de la
información, su contenido, periodicidad, canales o espacios que se utilizan, un acápite para observaciones y otros
detalles según convenga, y su cumplimiento es supervisado constantemente por la Comisión de la 297.
La situación no es desoladora por completo, se vislumbran atisbos de “buenas prácticas” en el oficio, que
sería interesante se socializaran para lo cual habría que habilitar más espacios con estos fines.
La Lic. Moraima Quintero, hasta hace poco tiempo Jefa del Departamento de Gestión de la Comunicación
de la Unión CUPET, nos muestra cómo se evalúa en su entidad, y además explica que todo está pautado en el
Manual de Gestión de Comunicación de la empresa.
“Los especialistas del Grupo Corporativo a nivel de organización y los de comunicación de las empresas y
Oficina Central controlan mensualmente la ejecución de las acciones planificadas en sus respectivos planes. Los
especialistas de comunicación de las empresas y Oficina Central deben enviar mensualmente al Grupo
corporativo la información con el cumplimiento de las acciones planificadas y extraplanes. Mientras que al
menos una vez al año, el Grupo Gestión de la Comunicación debe realizar controles a las empresas del Sistema
para evaluar el trabajo, para lo que será utilizado una Guía Auditoría de Calidad en la Comunicación que
anexa”99.
Independientemente de lo atinado que resulta la evaluación pautada, se requiere transitar a eslabones
superiores en esa propia Guía Auditoría de Calidad en la Comunicación, pues hallamos que no están incluidos
todos los indicadores susceptibles a ser medidos en el área de Comunicación, y por otra parte, en ocasiones la
formulación de los aspectos a evaluar se hace a través de enunciados muy generales y en otros buscando
respuestas dicotómicas (de sí o no) que no permiten enriquecer los análisis.
La Dirección de Comunicación en el Ministerio del Azúcar, por su parte, también tiene pautada la manera
de evaluar la comunicación y así lo dejan saber: “dentro de los elementos de las normativas y la guía de
evaluación, nosotros como Ministerio, además de esas indicaciones específicas hemos emitido programas e
98 Entrevista a la Lic. Yarmila Martínez Nocedo. Enero 2009.
99 Entrevista a la Lic. Isabel Moraima Quintero. Jefa del Departamento de Gestión de la Comunicación de la Unión CUPET. Septiembre 2008.
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Bases teórico-metodológicas para la evaluación del sistema de comunicación en empresas cubanas y OACE
indicaciones complementarias que las evaluamos en el último punto de la Guía de Evaluación para darles una
mayor importancia. Dentro de estas tenemos las relacionadas con la prensa, el patrimonio, las casas del
trabajador azucarero, el trabajo en los bateyes, la radio base, el trabajo político e ideológico, la formación de
valores y otras”100.
“En el caso de nuestro Ministerio y de las Entidades administradas directamente por el mismo, está
pautada la evaluación y control como un paso inviolable dentro del proceso de gestión de comunicación, sobre
todo, el enfocado a la comercialización y promoción del Destino Cuba en los diferentes mercados emisores de
turistas hacia Cuba. Ello no significa que se cumpla a cabalidad el proceso, aunque este repercuta en futuras
decisiones que se toman. A pesar de ello, actualmente no existe un Manual de Procedimientos u otro documento
oficial para la evaluación de la eficacia de las acciones de comunicación promocional del Destino Cuba,
fundamentalmente en el exterior, por lo que el proceso no se realiza de forma organizada y uniformemente
estructurada (…) Podemos afirmar que aunque se ha avanzado significativamente en el tema, no se ha logrado
aún implementar un sistema integral de evaluación de la comunicación que permita, a cada nivel, conocer la
eficacia de las acciones de comunicación, y no sólo de las que se dedican a objetivos puramente comerciales”101.
Igualmente, en entidades donde ha habido un redimensionamiento de la disciplina, como es el caso de
CIMEX S.A. y GEOCUBA, se han ido asumiendo nuevas maneras de evaluar la comunicación, tratando de
definir bien con antelación los objetivos y metas de las campañas, acciones y demás tareas a ejecutar, antes de
empezar a implementarlas. Por otra parte, se van haciendo cortes durante el periodo de aplicación, y al finalizar,
se hace una evaluación en general. “En el caso de GEOCUBA en particular, se confeccionó una guía para la
evaluación del sistema de comunicación del Perfeccionamiento, que se aplica en los controles periódicos de la
casa matriz a sus unidades empresariales subordinadas”102.
Aunque en estas iniciativas sigue predominando el método de la observación, nos complace constatar que
hay avances en este sentido y que cada vez más se pueden mostrar buenas prácticas, las cuales sólo requieren de
mayor socialización, tal y como se sugería antes.
-
Frecuencia de aplicación de la evaluación de la comunicación
Como no se planifica coordinadamente, ni se tiene concepción clara de adónde se quiere llegar con cada
acción, es de suponer que la evaluación de las mismas no es una práctica común. “Esto no quiere decir que en
algunos casos no se evalúen ciertas acciones –generalmente de manera intuitiva, a través del criterio del
directivo o especialista que lleva el tema o desde los informes resúmenes que se ejecutan en el Organismo sobre
100 Entrevista al Lic. Liobel Hernández, MINAZ.
101 Entrevista al MSc.C. Yoanki J. Nieves Rodríguez. Febrero 2009.
102 Entrevista al MSc.C. Jorge J. Santana. Febrero 2010.
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Bases teórico-metodológicas para la evaluación del sistema de comunicación en empresas cubanas y OACE
cada actividad”103. Pero dichas pesquisas carecen de sistematicidad temporal para garantizar un seguimiento al
comportamiento de la comunicación y la imagen como su resultado final.
-
Métodos y técnicas que se emplean para evaluar la comunicación
Los resultados indican que, salvo excepciones, no existe una metodología de evaluación específicamente
pautada con la que la empresa pueda retroalimentarse y garantizar que las acciones de comunicación que se
lleven a cabo tengan una correcta pertinencia y aplicación. Y es que de forma general falta en la evaluación que
se hace hoy el uso de instrumentos elaborados a tal fin, que aborden indicadores de comunicación en específico.
“La evaluación en materia de comunicación es muy formal… desde el más profundo desconocimiento de
la disciplina (…) Se “evalúa” con indicadores como número de asistentes a una actividad, comentarios
informales de líderes de opinión, dictamen de las autoridades…”104 En los pocos casos en los que se evalúa,
sitúan como el objetivo primordial el conocer si se cumplieron las acciones previstas en el plan. Con esta
evaluación, sólo tendremos certeza de lo que se ha “hecho” pero no de lo que se ha “logrado”.
Otros resultados arrojan que si se evalúa, se hace fundamentalmente para conocer el grado de satisfacción
de los clientes. Es decir, que se ha priorizado a los públicos externos, en particular, los referidos clientes. “A
veces hacemos algún evento y aplicamos al final una encuesta de satisfacción, pero no es la generalidad” – fue
una de las tantas respuestas recibidas en este sentido. También ha prevalecido en materia de evaluación, el
conteo del número de asistentes a los eventos y actividades, etc.
Otra entidad en la que ya existe una Dirección de Comunicación es el Ministerio de Trabajo y Seguridad
Social. De ahí supimos que se evalúa, entre otras formas, a partir del “monitoreo de la información de los medios
de comunicación nacionales y provinciales con controles evaluativos
trimestrales, semestrales y anuales”
(Arbesú Rodríguez, 2007). Sin embargo, cuando se examina la tabla en donde se expone el análisis de tal
cobertura, se observa que se hace un listado de temas importantes para la entidad, y se cuenta la cantidad de
veces que aparecieron en los medios tanto nacionales como provinciales, y si la información proviene de una
sucursal provincial o si sale del área de Comunicación del propio Ministerio, con lo cual se suman los totales por
filas y por columnas”. Decir que una entidad ha obtenido una cantidad “X” de recortes en medios, es sólo una
parte de este tipo de evaluación. Un análisis en profundidad es clave para valorar la eficacia de la relación con
los medios.
Tras estos resultados es posible afirmar, que como denominador común, no abundan los sistemas de
control y evaluación previamente programados. Por tanto, es escaso lo que se hace para evaluar;
excepcionalmente se recortan los artículos que de manera esporádica salen en prensa escrita; o se practica una
encuesta de satisfacción al finalizar un evento, pero sin ninguna otra repercusión; o se confecciona un plan de
103 Entrevista a la Lic. Gretchen Alfonso Pino, especialista Dirección Relaciones Públicas Corporación CIMEX. Septiembre 2008.
104 Entrevista al MSc. Virgilio Martinto Ruiz. Marzo 2009.
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acciones y, al finalizar el período, se comprueba si salieron noticias en los medios o si se cumplieron la totalidad
de las actividades previstas.
En cuanto a estudios sobre estos temas realizados por la Academia, los hallazgos de la tesis doctoral de
Saladrigas revelan que la categoría “estudios de Imagen Corporativa” fue una de las que más sobresalió, y que
desde el punto de vista de las metodologías descubrió que “… se han desarrollado procedimientos propuestos
por los autores antes citados105 (el más recurrente, la auditoria de imagen), los cuales si bien han sido de utilidad
para acercarse al objeto de estudio, no siempre han cumplido con todo el rigor que las mismas exigen”, y
además, “… muchas veces fragmenta al objeto de estudio y sólo se aborda al receptor donde se ha conformado
una imagen (como ha sido el caso) en detrimento del mensaje y la intención que guarda el mismo…” (2005).
Los diagnósticos, por su parte, “fueron mayoritariamente descriptivos con una perspectiva empíricoanalítica”, con predominio de metodologías cuantitativistas, y en las que “…se emplearon las técnicas
cualitativas (entrevistas en profundidad y/o grupos de discusión) para triangular información, pero no con la
verdadera esencia de los estudios cualitativos” (Ibídem).
También se menciona a las auditorías de calidad106 como otro método de investigación evaluativa que ha
tenido en cuenta los temas de comunicación. Claro, que nos estamos refiriendo a una comunicación al servicio
de la calidad, que vale decir, prioriza a los clientes.
-
Factibilidad, apoyo y presupuesto para su realización
El área o las prácticas de comunicación están urgidas de un presupuesto que muchas veces no se planifica
en este sentido al considerarse un gasto. Como hemos dicho continuamente, no es otro el panorama de la
evaluación pues ella no existe con independencia de la gestión de comunicación.
3.2.3.- Procesamiento por la organización de los problemas relacionados con la comunicación, en caso de
que los controles formales no estén explícitamente relacionados con las funciones de comunicación.
En el escenario cubano también hay una prevalencia en el empleo de métodos informales para la
evaluación. Fijémonos en la respuesta de una de nuestras entrevistadas: “evaluación de mi trabajo como
especialista en Comunicación nunca he tenido (…) no se aplica ningún instrumento capaz de verificar el alcance
del mismo, simplemente me miden a partir de criterios emitidos por el Consejo de Dirección de acuerdo al
cumplimiento de las actividades del área”.
105 Se refiere a autores como Cees Van Riel, Joan Costa, Norberto Chávez y Justo Villafañe, este último sobre todo es muy citado en las investigaciones realizadas en la Facultad de
Comunicación de la Universidad de La Habana.
106 La auditoría de calidad es una herramienta de gestión empleada para verificar y evaluar las actividades relacionadas con la calidad en el seno de una organización. Pero además constituye
una herramienta gerencial utilizada para evaluar, confirmar o verificar las actividades relacionadas con la calidad de un producto o servicio. Una auditoria de calidad si es utilizada de una
manera adecuada es un proceso positivo y constructivo.
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Otra especialista refiere: “no me piden mediciones de mi trabajo concretamente, pero de forma instintiva
yo lo evalúo. Por ejemplo, anotando el número de personas que asisten a un evento, manteniendo conversaciones
informales con la gente o registrando número de solicitudes de los asistentes al mismo”.
“Hablando de nuestro caso en particular, la dirección evalúa la eficacia del trabajo según su reflejo en los
medios. Sobre este tópico podemos decir que nuestra labor es ampliamente elogiada por organismos como el
MINCULT y el PCC, y por la población en general. Algo es cierto: este reconocimiento siempre ha sido oral, en
actos públicos; no existe documento ni evidencia alguna que sustente esta forma de evaluarnos”107.
Esta evaluación que hemos catalogada de “informal”, que por demás, es la menos científica, precisa y
profesional, la llamada evaluación instintiva, está tipificada por la “medida subjetiva” del juicio profesional
ganado con base en las distinciones y los premios recibidos, además de los comentarios extraídos en los
contactos personales con los medios de comunicación, los colegas o hasta los propios directivos. Aunque
entendemos que una evaluación cualitativa informal es mucho mejor que ninguna en absoluto, no debe ser la
única sobre la que descanse el trabajo del área. Otras valoraciones en este mismo sentido pudieran ser las
manifestaciones de apoyo, la consulta permanente, la solicitud constante por parte de las otras dependencias de
la entidad o la autonomía con que se cuenta.
En el caso específico de la evaluación de la persona que trabaja en el área de Comunicación encontramos
que en muchas empresas lo que existe es un Certificado de evaluación anual de desempeño donde se miden una
serie de indicadores del comportamiento general del trabajador y las funciones que este desempeña. Uno de ellos
se titula “Relaciones Interpersonales e Imagen corporativa” pero solo hace referencia a la imagen personal del
trabajador, a sus relaciones con los demás miembros del colectivo, etc. En los casos en los que se menciona la
variable comunicación, se hace de modo muy superficial.
En general, los indicadores que aparecen en esta evaluación del desempeño son tan generales que les
sirven a cualquier otro especialista en la entidad, pero no constan indicadores para medir concretamente el
trabajo del profesional de la comunicación. Por eso es tan importante, como se declaraba antes, que en la
evaluación del desempeño y dentro de los criterios de evaluación del personal, se integren aspectos del factor
humano, entre ellos la comunicación.
Cuestión que sería congruente con lo que recoge el Decreto 281 para las entidades en perfeccionamiento,
que sobre el particular plantea en el artículo 459: “La evaluación del desempeño es la medición sistemática e
integral de la labor realizada por los trabajadores en la actividad que ejecutan, durante un período de tiempo y de
su potencial de desarrollo en el ámbito de la empresa. Identifica (…) se realiza por el jefe directo del evaluado y
comprende a los trabajadores de todas las categorías ocupacionales (…) La evaluación del trabajador tiene dos
aristas: una como elemento esencial de la valoración del trabajo y la actitud del trabajador (social) y otra como
medio para medir los resultados del trabajo (económica)” (2007: 322-323).
107 Entrevista a Lic. Betsy Rojo Naranjo, Directora de Promoción Instituto Cubano del Libro. Abril 2008 (hoy directora de la Cámara Cubana del Libro).
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3.2.4.- Limitaciones adicionales
Entrevistados comentan que los estudios evaluativos derivados de ejercicios académicos, en muchas
ocasiones, no se han realizado en el momento adecuado o su pertinencia única ha sido la de investigar algo con
el fin de arribar a una superación profesional, no para mejorar dificultades de la institución.
En cuanto a la utilización de los resultados de dichas investigaciones, estos son tomados como base para
realizar cambios sustanciales a partir de intereses particulares de cada área que las auspicia, y no como una
política formalmente declarada por la dirección de la entidad. De este modo, la aplicación de dichos resultados
queda a la decisión de cada responsable de área o investigador”108.
3.2.5.- Implementación de la evaluación de la comunicación en procesos de auditoría y control que se
aplican hoy en el país
Los procesos de auditoría y control que se aplican hoy en Cuba son: los Controles Gubernamentales,
originalmente orientados desde el extinto Ministerio de Auditoría y Control (MAC), hoy Contraloría General de
la República, renombrados como Controles Estatales; la Comprobación Nacional al Control Interno orientado
por los Ministerios de Auditoría y Control junto al Ministerio de Finanzas y Precios (MFP) y las Visitas de
Control del Grupo de Perfeccionamiento Provincial y Nacional a las entidades inmersas en este proceso.
El MSc. Sergio Espinosa, del GEPE, nos confirmó en reciente entrevista que se está trabajando en una
metodología única e integral para el control y evaluación de las empresas en perfeccionamiento, a petición de la
Contraloría, cuya fecha límite es el próximo año 2011. Y explica enfáticamente: “…es que tiene que haber un
enfoque sistémico dentro de la entidad pero también de afuera hacia adentro... si viene ahora la Comisión
Gubernamental del MAC y pide revisar determinados elementos, luego venimos nosotros (GEPE ó GPPE) a
revisar otros y así sucesivamente, nunca vamos a poder lograr el ideal de empresa integrada… Al menos debe
haber una actuación orgánica entre la Secretaría Ejecutiva (GEPE), Direcciones de Perfeccionamiento de los
OACE y las Secretarías Ejecutivas de los Grupos Provinciales de Perfeccionamiento, hay que ponerse de
acuerdo en las visitas de control porque es un hecho que el exceso de controles y auditorías está entre los
elementos que afectan el desarrollo del proceso de perfeccionamiento.”109 Para profundizar en este ítem, revisar
Anexo No. 10.
-
Procedimiento, alcance, contenido y frecuencia de la evaluación en comunicación en estas auditorías y
controles
Los especialistas sienten que debe cambiar la manera en que se enfrenta la evaluación al calor de estas
auditorías y controles. Uno de ellos argüía: “…Suele suceder que las Visitas Gubernamentales, 297/03,
Perfeccionamiento Empresarial y otras, se reducen a constatar que los documentos que rigen la actividad existen,
que están más o menos actualizados, que le falta tal elemento…”.
108 Entrevista a Lic. Mónica Vergel Zapata, especialista de la Dirección de Comunicación de ETECSA. Diciembre 2008.
109 Entrevista a MSc. Sergio Espinosa, Diciembre 2009.
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La entrevistada del CAP lo corrobora: “En el trabajo de evaluación y control que ejecuta el Grupo de
Divulgación del Poder Popular (entidad rectora de la Comunicación en el Gobierno a nivel provincial) para con
las empresas de este sector, se llevan a cabo las modalidades de visitas de control pero en ocasiones se evalúan
aspectos que no le atañen a la comunicación pues el encargado de esta área también asume varias funciones”110.
Cuestión en la que coinciden otros entrevistados al apuntar que a raíz de las indicaciones contenidas tanto
en el Decreto-Ley No. 252 y el Decreto No. 281 así como en la Resolución 297/03, en cada entidad se le “ha
dado esta tarea” a algún especialista, que también por líneas generales, trabaja dentro de las áreas de personal o
recursos humanos. Y ocurre que cuando arriban los auditores a las entidades se les solicita a estas personas que
tributen información sobre comunicación en la organización y otros documentos oficiales que exige el
perfeccionamiento empresarial, sin posibilidad de distinguir si se está evaluando Comunicación, Recursos
Humanos o cualquier otra área concomitante con estas. Todo esto contribuye aún más a la confusión entre lo que
es y no es contenido del sistema de comunicación empresarial en la entidad.
En el caso específico del Componente Información y Comunicación111, lo que se pide comprobar es “si
están elaborados los flujos de información que permitan conocer el origen y destino de la información”,
omitiendo aspectos clave del área, lo que se corrobora con el dicho de un consultor entrevistado: “Respecto a la
297, existe desconocimiento de aspectos específicos de la misma relacionados con la comunicación y a ello
habría que añadir que en la práctica, los organismos que controlan se han centrado en el aspecto económico puro,
dejando a un lado el resto de los componentes, incluyendo el de información-comunicación que nos ocupa”112.
En el caso particular de la Comprobación Nacional al Control Interno113, se revisan los temas siguientes:
Objetivos y metas, Tesorería o Efectivo o Presupuesto para las Unidades Presupuestadas, Cuentas por cobrar,
Cuentas por pagar, Inventarios, Combustibles, Activos Fijos Tangibles, Nóminas, Tecnologías de la
Información y Actividad Estadística. Como puede observarse, los tópicos de comunicación no aparecen en esta
evaluación. Sin embargo, la Resolución 297 plantea un concepto de control interno más flexible y ambicioso.
No lo concibe solo como tarea de contadores y auditores, sino que debe implicar a todos, desde el director hasta
el último de los trabajadores de la entidad. "De continuar evaluando solamente los aspectos contables no
podremos contribuir a la efectividad y eficacia de la labor que realizan las organizaciones", afirma el
viceministro primero del antiguo Ministerio de Auditoría y Control (MAC), Reynol Pérez Fonticoba, quien
reclama "un cambio de mentalidad", acorde con las nuevas definiciones de la Resolución 297.
Otro tema recurrente que se visualiza es que muchas de estas intervenciones formalizadas evalúan
únicamente aspectos gráficos, lo que sugiere que lo que se valora es la uniformidad y disciplina en la aplicación
110 Entrevista a Lic. Jenny Izaguirre González, especialista en Divulgación del Grupo de Divulgación del Consejo de la Administración Provincial del Poder Popular de Ciudad Habana. Julio
2008.
111 Ministerio de Auditoría y Control, Ministerio de Finanzas y Precios. Comprobación Nacional al Control Interno 2008. Anexo no. 1. Aspectos a verificar por componentes y normas.
112 Entrevista a Lic. Nelson Varona, profesor y consultor de SITRANS. Octubre 2008.
113 Ministerio de Auditoría y Control, Ministerio de Finanzas y Precios. Comprobación Nacional al Control Interno 2008, que es un chequeo que se realiza sobre el cumplimiento de las tareas
establecidas por la Resolución No. 297 y el desarrollo del cronograma presentado.
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de las disposiciones contenidas en el Manual de Identidad Visual de la organización; cuestión no carente de
importancia pero incompleta a los efectos de la envergadura del área y del sistema. “Es lamentable que en los
Controles Gubernamentales y en las Comisiones de Perfeccionamiento, las personas que atienden el rubro
“Comunicación” sólo pertenezcan al ISDI, porque entonces privilegian los aspectos visuales, las aplicaciones, la
gestión de marcas, circunscribiendo la evaluación del área de comunicación y sus resultados a estos aspectos”.
Irán Tamayo Calcines, especialista de la Oficina Nacional de Diseño Industrial (ONDI), confirma lo
anterior: “En los Controles Gubernamentales participan siempre especialistas de la ONDI, con la función de
controlar la gestión de diseño dentro del sistema empresarial. Sin embargo, como no existen otros especialistas
en estas Comisiones que atienda el tema de la Comunicación Empresarial, la ONDI, además de controlar los
aspectos de comunicación visual (recursos visuales y gráficos), hace algunos comentarios y anotaciones sobre el
resto de los componentes del Sistema de Comunicación y/o el Componente Información Comunicación a tenor
de la implementación del Control Interno”114.
Mas aclara: “lo que se evalúa es la Gestión del Diseño, (…) con indicadores como Identidad Visual,
soportes de comunicación impresa, audiovisual e informática, objetivos promocionales, sistema de Entorno,
sistema de actuaciones, entre otros… pero aún cuando eso es lo que está consignado en los papeles, lo que se
mide en la práctica en muchas ocasiones es si hay estrategia de comunicación, manual de identidad, estrategia de
marcas y además se analizan los soportes de comunicación de la empresa”.
Otros entrevistados se resienten de esto y esgrimen: “si el especialista tiene conocimientos de los temas de
comunicación está bien, pero si no lo tienen, están “vendiendo” la estrategia de identificación visual (al decir de
Sanz de la Tajada) como una estrategia de comunicación institucional...” y es que todavía se sigue asociando la
identidad con el diseño o la comunicación visual, considerándola sinónimo de símbolos, iconos, logotipos y
demás señales visuales.
Esta situación también está en vías de solución, comenta el profesor Ayús: “…La ACCS provincial está
asesorando y capacitando a los compañeros de la ONDI que participan en los Controles Gubernamentales, lo que
sin dudas redundará en un mejor trabajo…”115.
En el caso específico del Grupo Ejecutivo de Perfeccionamiento Empresarial, tienen responsabilizados a
un conjunto de compañeros (Equipo de Control del GEPE), que con una frecuencia aproximada de tres controles
por mes a entidades en Ciudad Habana y una a otras provincias, están evaluando el decursar del proceso en las
empresas. Con relación a Comunicación, los ítems que se evalúan son: canales de comunicación establecidos,
aplicación de métodos correctos de comunicación con los trabajadores en la empresa, la efectividad de los
mismos, si tienen diagnóstico realizado, si cuentan con definiciones de política, objetivos y canales de
114 Entrevista al Diseñador Irán Tamayo Calcines, especialista de la Oficina Nacional de Diseño Industrial (ONDI). Mayo 2008.
115 Entrevista a Juan Ayús. Presidente de la ACCS de Ciudad Habana. Abril 2009.
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comunicación, si tienen implementado o no el Sistema de comunicación empresarial o si lo tienen de forma
incompleta y si cuentan con Manual de Gestión de la Comunicación.
Una parte de los documentos y procesos que tienen en cuenta el modelo y el sistema de evaluación que se
manejan en estos Controles del GEPE, se encuentran entre los requisitos que evalúa el Sistema de evaluación del
modelo de empresa cubana de alto desempeño (MYSIVALE)116.
A partir del 2007 comienza a aplicarse la actual Guía de Control de la consolidación del sistema, que toma
igualmente como punto de partida la metodología descrita antes, no obstante “corresponderse en cuerpo y
espíritu con los pronunciamientos del Decreto (252 y 281/2007)”117. Este sistema de evaluación se apoya en
criterios, requisitos y evidencias, y permite la evaluación de las empresas, con el objetivo de identificar el estado
de los diferentes subsistemas de una organización y cuáles son las brechas que les impiden convertirse en
empresas de alto desempeño.
Como explica la Dra. Artiles: “la guía se apoya fundamentalmente en la revisión y control de la
documentación existente en las empresas; revisa la estructura documental que la entidad posee, y de ella depende
la calificación que recibe según los requisitos identificados y los pesos de cada requisito” (2008). En otras
palabras, las evidencias en casi un 90% responden a “documentos” que la empresa debe presentar para su
verificación. Sin dejar de ser un buen método de control, somos del criterio que se debe pasar a la exigencia de
otros tipos de evidencias que enriquecerían el análisis, amén de que si el controlador no domina suficientemente
los temas de comunicación, pudiera certificar como “buenas” algunas prácticas que pueden no serlo tanto.
Aunque Espinosa aclara: “está pautado requerir tanto evidencias documentales como evidencias por
comportamiento y evidencias por resultados. En el caso de las segundas, en el periodo de evaluación, se participa
en una reunión normal de la empresa para constatar lo que dicen los documentos, y en el caso de los resultados,
se debe contrastar con los destinatarios…La idea es que no sólo se tenga documentado cada sistema sino
comprobar que funciona; por tanto, habrá que exigir más las evidencias por resultados…”118.
La nueva versión de la Guía de Control, que se debía haber puesto en funcionamiento a partir del 1 de
abril de 2010, no entró en vigor según lo previsto pues los expertos a los cuales se les sometió a consideración,
determinaron que esta seguía centrándose, fundamentalmente, en evidencias documentales (tal y como
referíamos anteriormente), y además plantean que habría de concebirse una Guía que tuviese en cuenta el tema
de la integración de todos los sistemas -cuestión propugnada por el Perfeccionamiento-, tratando de encontrar un
conjunto de indicadores que permitiesen medir dicha integración o, en su defecto, que incidan en los demás,
según nos comentara recientemente el compañero Espinosa.
116 Nace de una investigación encargada en 2002 por el GEPE a la Empresa Consultora Gestión del Conocimiento y la Tecnología, (GECYT) del Ministerio de Ciencia, Tecnología y Medio
Ambiente, y que se pone en vigor a fines del año 2004 y durante el 2005.
117 Entrevista al MSc. Sergio Espinosa, Diciembre 2009.
118 Entrevista a MSc. Sergio Espinosa, Diciembre 2009.
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Mientras tanto, la Guía se sigue mejorando y se trabaja al unísono en las “Indicaciones al Controlador”,
para de alguna manera “normar” o hacer comparables las evaluaciones así como en las “Competencias para el
Evaluador”, que incluirán las profesionales pero también las éticas y de comportamiento.
A pesar de ser esta la única guía de evaluación que aborda con un poco más de exhaustividad los
elementos que conciernen al sistema de comunicación en una entidad, consideramos que aún faltarían aspectos
por incorporar que darían una visión más profunda del mismo.
-
Limitaciones
Hay temor por parte de expertos y especialistas consultados de que como resultado de las exigencias
formales que establecen los decretos y las evidencias que demandan las mencionadas auditorías y controles, en
muchas de las organizaciones cubanas se incorpore la Comunicación como una actividad añadida, que se limite a
atender problemas puntuales, o que se adscriba a cualquier otra área o función en la entidad.
O que se cumpla con las indicaciones al respecto; es decir, se confeccionen los Manuales de Gestión de la
Comunicación y de Identidad, pero que todo quede ahí. En muchas ocasiones “se asume el Manual que ha
hecho otra empresa y se adapta a la otra”, o “se toma la letra del sistema XIX y se transcribe tal cual”. En ambos,
lo que se pretende es tener algo que mostrar a las Auditorías múltiples a las que están sometidas nuestras
empresas en la actualidad.
“Se ha podido constatar en las consultorías realizadas que la expectativa fundamental que tienen los
directivos o empresarios viene dada por la necesidad de presentar, dentro del expediente de perfeccionamiento
empresarial, los manuales que dicta la Resolución: Manual de gestión de la comunicación y Manual de identidad
visual. La interpretación del empresariado, acerca del primero de los Manuales es que se trata de presentar un
plan de acciones fundamentalmente para los públicos externos y, en algunos casos, planificar algunas actividades
internas, como cumpleaños colectivos y actividades en fechas señaladas. Por Manual de Identidad se entiende
solamente lo visual, que en muchas ocasiones ni se emplea como se planifica, dentro de lo visual, por falta de
conocimientos y presupuestos. El trabajo de este último, en muchas ocasiones, es realizado por diseñadores
gráficos o informacionales sin conocimientos en temas de comunicación”119.
Este riesgo que se vaticina se debe atajar con capacitación en las entidades, con el empleo de asesoresconsultores competentes en la materia, la potenciación de publicaciones cubanas del ramo, y una idea que ha
resultado fortalecida en nuestras indagaciones: la creación de una infraestructura de apoyo para la
implementación correcta de estos sistemas y la consultoría integral en estas materias.
119 Entrevista a Lic. Aleida Olivé García, Consultoría DISAIC. Octubre 2008
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En resumen: La investigación confirma un reconocimiento palpable por parte de los profesionales de la
existencia de nuevos documentos normativos que regulan e institucionalizan casi por primera vez los
temas de comunicación en la empresa cubana, lo que se considera un extraordinario salto de avance para
la profesión y los profesionales que la ejercen.
Ahora bien, se constatan limitaciones como la falta de conocimiento de las personas en las entidades
y la insuficiente claridad en cuanto a cómo aplicar las normativas y metodologías existentes sobre el tema,
lo que se agudiza mucho más en el caso de la evaluación.
Otra mediación desfavorable se produce a causa del enfoque transmisivo que predomina en algunas
de las organizaciones y tiene su expresión en la inexistencia de un mecanismo de control y evaluación, y la
preponderancia que se imprime a la realización de las acciones, lo que desea la entidad, y no en la
medición y/o evaluación de los efectos que causan las referidas acciones en el público objetivo y en sus
deseos.
A esto puede agregarse la inexistencia de referencias sobre control y la evaluación en los
documentos normativos o de trabajo, o su abordaje de manera muy general. A los elementos señalados se
suma la tendencia a evaluar acciones puntuales vinculadas con objetivos comerciales únicamente.
Tras estos resultados es posible afirmar que como denominador común no abundan los sistemas de
control y evaluación previamente programados. Por tanto, muy poco se hace para evaluar. Por último, en
la profusión de auditorías y controles que se le realizan a las empresas hoy, el tema de comunicación no
escapa al tratamiento epidérmico que se ha mencionado con antelación.
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Capítulo IV: PROPUESTA
Introducción
La integración de diversos referentes nos permite presentar nuestra propuesta de bases teóricometodológicas para la evaluación del sistema de comunicación en empresas cubanas y Organismos de la
Administración Central del Estado (OACE). Son ellos: el análisis del estado del arte del campo de la
medición/evaluación de la comunicación en las organizaciones y su contrastación empírica teniendo en cuenta lo
pautado sobre el tema en los procesos y metodologías de gestión que se desarrollan en este momento en Cuba,
como son el Perfeccionamiento Empresarial y la Resolución 297-2003, además del criterio de expertos y
profesionales al respecto, así como las particularidades de las prácticas en este campo por parte de entidades
cubanas inmersas en estos procesos, unido todo a la experiencia de la propia autora.
La presente propuesta en la que se ha tenido en cuenta la interrelación y la interacción de numerosas
variables que tienen impacto sobre el éxito o el fracaso de la comunicación, constituye un punto de partida para
sistematizar la revisión y coadyuvaría a darle a la comunicación la importancia que esta tiene dentro de la
gestión organizacional.
4.1.- Fundamentación de Bases Teóricas: nuestra mirada de la comunicación en las organizaciones
Antes de adentrarnos en la propuesta, debemos retomar la idea abordada en diferentes momentos de esta
tesis: la evaluación de la comunicación en las organizaciones es un componente esencial de la gestión de
comunicación y consustancial a ésta, que debe estar presente durante todas las etapas del proceso. Por tanto,
determinados presupuestos que atañen a la gestión de comunicación constituyen plataforma para la fase de
evaluación.
En tal sentido es esencial destacar como principios fundamentales la comprensión del valor de la
comunicación como parte de una gestión eficaz además de tener en cuenta tanto su dimensión estratégica como
su carácter transversal. Por tanto, estas son dos aristas principales a considerar en cualquier metodología de
evaluación de la comunicación que se proponga.
Hoy más que nunca, cuando la Gestión de Comunicación de las organizaciones ha trascendido de una
concepción funcional a una dimensión estratégica, es decir que su desempeño está articulado al plan estratégico
de la organización con un marco de contribución definido y significativamente importante para el logro de los
objetivos organizacionales, se requiere de una gestión planeada, con metas especificadas y procesos de control y
evaluación que garanticen su desempeño eficiente. Ello implica asumirla como un compromiso de todos, como
parte de su filosofía y cultura.
Por otra parte, se debe entender la comunicación como eje de toda organización, lo que está dado
precisamente por su carácter transversal. La comunicación es copartícipe de todas y cada una de las acciones de
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la entidad en su conjunto y por separado, aun cuando el objetivo o propósito de cada una de estas no sea la
comunicación 'per se'. Y es que no hay gestión ni acción que no implique en sí misma la comunicación.
Se trata de una noción ontológica de la comunicación, que a partir de su 'estructuración' y 'gestión',
propicie la integración, sinergia y coherencia de todos los componentes del sistema de comunicación en la
organización (entendiéndose que cada miembro, área, espacio, mensaje y relación forman parte de un mismo
sistema de comunicación). Lo que coadyuvará a afianzar un posicionamiento estratégico y una
imagen/reputación nítidos, así como también contribuirá a generar, desarrollar y consolidar unas relaciones
estables y duraderas con sus stakeholders potenciando el diálogo e intercambios entre diferentes y construyendo
acuerdos.
A la postre, todo ello favorecerá la consecución de los objetivos, metas y estrategias de la organización en
el largo plazo, y lo más importante, la generación de sentido tanto hacia dentro como hacia el exterior de la
misma como elemento indispensable para la construcción y revisión del proyecto común.
-
Presupuestos de la gestión de comunicación que constituyen base para la evaluación.
Para que la comunicación cumpla su cometido deben tenerse en cuenta determinados principios:
1.
Se requiere indefectiblemente que esta sea “administrada”, “gerenciada” o “gestionada”120 y que esto se
realice de forma global o integrada.
Hoy se coincide en señalar por parte de los teóricos de la comunicación y de los especialistas en su puesta
en práctica, que la comunicación y su gestión activa (análisis, planificación, implementación y evaluación) son
fundamentales en el proceso de desarrollo, consolidación y madurez de las organizaciones, postulados que
asume como propios esta investigadora. “La comunicación es uno de los sistemas que más pueden ayudar a
elevar el cumplimiento de las metas a lograr en la empresa…” (2007: 237-350).
Teniendo como punto de partida determinados presupuestos (políticas, responsabilidades, normativas,
funciones, procedimientos), la comunicación debe ser un proceso planificado que sustente la racionalidad e
intencionalidad que rige el marco de formulación de objetivos, metas y estrategias de la misma. Como proceso
planificado que es, los gastos que ella implica deben ser presupuestados, es decir, habrá que considerarla como
un costo financiero y material que es necesario incorporar en el presupuesto de gastos de la Estrategia y el Plan
Anual Empresarial.
Se debe comenzar por la revisión de lo que ya se tiene, es decir, con la fase de diagnóstico o análisis, pues
de omitirse, no hay posibilidad alguna de conocer aspectos medulares de la organización y en particular de su
situación comunicativa, los públicos, sus percepciones, el entorno; premisas imprescindibles para formular
objetivos adecuados, estrategias y criterios de eficacia, y sin esto, el proceso estratégico y el ‘rol’ que juega el
120 En términos generales los conceptos de administración, gerencia y gestión, son sinónimos a pesar de los grandes esfuerzos y discusiones por diferenciarlos (Restrepo González,
Guillermo. El Concepto y Alcance de la Gestión Tecnológica. [En línea] Disponible en la URL: http://ingenieria.udea.edu.co/producciones/guillermo_r/concepto.html).
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profesional de la comunicación en todo ello pasan a ser absolutamente irrelevantes. El proceso, además, debe ser
monitoreado y prever mecanismos estructurados de evaluación y medición de impactos y resultados. En otras
palabras, se tornan imprescindibles las fases de diagnóstico o análisis, y de control y evaluación. Para la fase de
control y evaluación, la cual proponemos debe acompañar todo el proceso, se precisa ineludiblemente de la
elaboración de indicadores cuantitativos y cualitativos, que permitan observar tanto el comportamiento del
proceso como los resultados finales de la gestión.
El Sistema de Comunicación Empresarial previsto en el Decreto 281 brinda indicaciones a la empresa u
organización superior de dirección para su implantación, entre las cuales se encuentra “(…) efectuar un
diagnóstico que permita conocer el grado de desarrollo y características de la comunicación de la empresa u
organización superior de dirección (…), diseñar el sistema de comunicación empresarial a implantar, expresados
en el Manual de Gestión de Comunicación y el Manual de Identidad Corporativa y la evaluación periódica de los
resultados positivos y negativos del proceso de comunicación, mediante la creación de procedimientos e
instrumentos para la medición del impacto que ha tenido el sistema de comunicación implantado (…)” (2007:
348).
Que la gestión de comunicación se realice de forma global o integrada significa que debe contemplar sus
varios ámbitos de actuación: intraorganizacional, corporativa/institucional y comercial o mercadológica, por lo
que tendrá varios objetivos y finalidades, pero también debe integrarse con el resto de las áreas y sistemas de la
organización.
Por un lado, tendremos la comunicación hacia el interior que tiene como objetivo fundamental permitir el
desarrollo, la coordinación y el cumplimiento formal de las tareas, en otras palabras, aportar efectividad en los
procesos. Aquí habría de puntualizarse que no es suficiente atender sólo la información que necesita cada
proceso, procedencia, facilidad de obtención y utilización, la información que produce el propio proceso, la
relación con otros procesos…, pues estaríamos dejando fuera lo relativo a comunicación, materializado en
aspectos como agilidad y eficiencia en los contactos, acceso a los otros en los procesos, relaciones positivas, etc.;
que son a este tenor de raigal importancia para su cumplimiento. Debe destacarse en este sentido que es la
comunicación quien posibilita la cohesión y sinergia de todos los procesos.
Por el otro, tenemos la comunicación que facilita la formación, la socialización y/o el refuerzo de procesos
culturales, la que allana el camino para la integración entre las realizaciones personales y las institucionales así
como para la reducción de los focos de conflicto interno al trabajar en el fortalecimiento de la cohesión de los
miembros al tiempo que crea espacios de información, participación y opinión.
Pero además, se debe tener presente la gestión de la comunicación del resto de los ámbitos (institucional y
mercadológico), cuyos objetivos grosso modo, son la consolidación de la imagen global de la organización, sus
productos/servicios, marcas, y el desarrollo de una base estable de relaciones con todos los stakeholders, y en
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particular con los clientes, buscando incidir en el comportamiento de compra favorable (en el caso de la
comunicación mercadológica).
Weil afirma que la comunicación global es una elección estratégica porque, en una compañía, la
comunicación sólo puede ser gestionada de forma global cuando la gestión generalizada de la empresa también
lo es. Su objetivo es “una estrecha correspondencia entre las decisiones de gestión, la política financiera,
industrial, de marketing y social y el discurso que las da a conocer” (1992: 199) y ello deberá realizarse a través
de conseguir implantar “una única voz, una única imagen y un discurso único en su diversidad y continuidad”
(1992: 135), por lo que se requiere partir de la coordinación e integración entre las áreas y profesionales que
atienden la comunicación en la organización, alineando las diferentes acciones y modos de comunicar121 de los
tres dominios comunicacionales. Esta articulación asegura coherencia y visión de conjunto con las políticas,
estrategias y acciones organizacionales.
“Coherencia significa que los mensajes internos, considerados como objetivos a alcanzar, se transforman
en las razones externas que sirven para convencer al mercado y, a su vez, lograr los resultados empresariales
previstos”122. Y redondea el francés Regouby: “coherencia, establecida en cuatro aspectos: espacio, tiempo,
contenido y forma del mensaje” (1989: 67).
La integración no apunta a que todas las acciones de comunicación sean uniformes sino que, todas ellas,
con sus diferentes características y singularidades, den soporte a la creación de una imagen consistente de la
organización. El principal beneficio que se deriva de la integración de la comunicación es la consecución de
sinergias. El efecto sinérgico de las acciones comunicativas se traduce en que los esfuerzos individuales se
refuerzan mutuamente dando como resultado un mayor efecto que el conseguido si cada área funcional hubiese
seleccionado sus propios objetivos, elegido sus propias estrategias de mensaje y su propia planificación de
medios, con el consiguiente ahorro en costos.
Pero la integración también apunta a aspectos como coordinación entre áreas, intercambio de información
exacta, oportuna y a tiempo entre éstas y armonía de las relaciones interfuncionales/interdepartamentales (grado
de comunicación, interacción123 y colaboración entre áreas, además de su percepción general de la
responsabilidad y satisfacción con las relaciones).
Por tanto, los aspectos hasta aquí reseñados concernientes a coordinación, integración y sinergia deben
tomarse en consideración en la propuesta de evaluación de la comunicación.
En el contexto del perfeccionamiento se convoca a trabajar de forma integrada y coordinada. De hecho,
así reza en sus principios: “la empresa es un sistema, constituido por varios sistemas a su vez, que deben actuar
121 Nos estamos refiriendo a los modos de comunicar (directos e indirectos, tiempo real y diferido, masiva/selectivo/personalizado, interpersonal/relacional).
122 Castro Galiana, Benito. El auge de la Comunicación Corporativa. [En línea]. Disponible en la URL:http://augecomucor.com/.
123 La interacción representa la naturaleza estructural de las actividades interdepartamentales (actividades coordinadas entre departamentos: reuniones, seminarios, intercambios de informes,
etc.) en aras de establecer contactos y familiaridades entre las diferentes unidades organizativas, y que una vez que se refuercen (las interacciones), la colaboración, que es paso
cualitativamente superior, irá emergiendo lentamente pues esta representa la naturaleza no estructurada o afectiva de las relaciones interdepartamentales, e implica una disposición a trabajar
conjuntamente sobre la base de objetivos comunes y recursos compartidos.
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como un todo integrado”, “la implantación del Sistema de Dirección y Gestión demanda la permanente
coordinación al interior de la empresa, implicando a todos los procesos y factores que la integran” (2007: 238), y
especialmente se insiste en el impulso de la comunicación horizontal “que permite lograr conocimiento de las
diferentes áreas entre sí y como resultado de esto favorece un buen entendimiento entre los trabajadores (…) el
funcionamiento eficaz de los equipos de trabajo, la implantación de una dirección participativa, la coordinación
de diferentes actividades y el conocimiento de las actividades que se desarrollan, (…) un clima de trabajo en
común, facilita la disolución de rumores y malos entendidos y permite la creación de confianza y
compañerismo…” (Ibídem).
2. Para cumplir bien su rol, además, la comunicación debe ser 'organizada', o lo que es lo mismo, se debe dotar
de una estructura organizativa, hacerla depender del máximo órgano dentro de la organización y asignarle
recursos, investirla de autoridad y concederle facultades para su trabajo.
Si la comunicación no está coordinada, será improductiva. De ahí la necesidad de contar con una
estructura organizativa especializada (un gestor o un área) para actuar de forma centralizada y que, de esta
forma, quede asegurada la coordinación y la integración de toda la comunicación generada en la entidad. La
posición ideal del área en la estructura organizacional es formar parte del staff de dirección para garantizar su
dependencia de la alta gerencia de forma directa, sin elementos intermedios que puedan distorsionar, intervenir e
incluso frenar la tarea de la Comunicación, amén de que esta posición le confiere mayor participación en el
proceso de toma de decisiones. Cuando el área de comunicación ocupa ese lugar tiene mayor autoridad interna y
autonomía para tomar decisiones, lo que agiliza la ejecución de las acciones y la continuidad del proceso.
Conocer los objetivos estratégicos de la organización y participar de reuniones, en las que las decisiones son
tomadas, autoriza al gestor de comunicación a pensar en políticas y estrategias comunicacionales que
efectivamente apoyen las decisiones. Además de determinar “una actuación proactiva de los profesionales de
comunicación, en la medida en que son consultados sobre los efectos de determinadas decisiones y acciones en
la reputación de la organización y en su relación con los diversos actores sociales, y no apenas llamados para
ejecutar programas eventuales o aislados”124.
Para poder ejercer sus responsabilidades, el Área de Comunicación requiere estar en continua y estrecha
relación con el resto de los sub-sistemas de la institución y muy en especial con aquellos que están directamente
en contacto con cualquiera de los públicos, o cuyas decisiones y/o acciones les afectan. Ejemplo: Recursos
Humanos, Ventas o Comercial, Publicidad, Jurídico, Compras, Economía. Para ello, deberá crear una
infraestructura y articular espacios que permitan la interacción entre todos los elementos de la organización que
generan comunicación y lograr así su pleno funcionamiento.
124 Cornelissen, Joep P., Betteke Van Ruler y Tibor Van Bekkum. Corporate Communications: towards an extended and practice-based theoretical conceptualization. [En línea] Disponible en
la URL http://www.positioneringsgroep.nl/images/upload/Downloads/Brand-Communication-Corporate-Communication.pdf.
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Al departamento o área específica que se cree para estos menesteres hay que asignarle recursos, investirlo
de autoridad y concederle facultades para su trabajo. No dotar al Área de Comunicación de los medios y arbitrios
esenciales supone en la práctica un lastre insuperable para la consecución de los objetivos que la empresa,
entidad o institución se trace.
El contexto cubano se hace eco de todo lo anterior: “En las empresas u organización superior de dirección
que aplican el Sistema de Dirección y Gestión, la función o el proceso de comunicación se materializa teniendo
en cuenta la importancia de esta actividad y se diseña como un traje a la medida sobre la base de:
• Un área estructural con personal profesional en materia de comunicación social.
• Mediante contrato de asesoría con empresas especializadas, universidades, consultores, entre otras.
• Una combinación armónica de las dos anteriores” (2007: 349).
En el Decreto 281 se propone además que las funciones a cumplimentar por esta área de comunicación
serían: “el diseño, la implementación y la evaluación del cumplimiento del sistema de comunicación, efectuar
periódicamente diagnósticos sobre el funcionamiento del sistema de comunicación, elaborar planes de acción
que garanticen resolver las deficiencias detectadas en los citados diagnósticos, estudiar nuevas formas y
alternativas sobre comunicación a implantar, participar en el proceso de la elaboración del plan de la empresa u
organización superior de dirección y en la definición del presupuesto de comunicación, informar al consejo de
dirección de la empresa u organización superior de dirección los resultados y deficiencias en el proceso de
implantación del sistema de comunicación, así como los planes de medidas a implantar y otras que sean
designadas por el director” (2007: 349).
Lo cierto es que el comunicador, el área de comunicación, concebido desde esta propuesta de integración,
puede colaborar en la creación de las condiciones para que los actores se relacionen, pongan en común sus
conocimientos y experiencias, interactúen entre ellos y generen de esta manera nuevos saberes a través de sus
propias acciones. El área también debe asumir el rol de facilitador de los modos de entendimiento, de relación y
de comprensión mutua entre los públicos y las organizaciones. Por lo que debe estar claro en cualquier
enunciado de funciones y responsabilidades del área o del ente encargado, la necesaria autonomía, los recursos
asignados así como las suficientes atribuciones que le faculten para tomar decisiones concernientes a la
comunicación, y en particular, ejercer su labor de asesoría (brindar información y orientación adecuada en
materia de comunicación) y entrenamiento (ofrecer capacitación sobre comunicación) a la dirección y al resto de
las áreas o departamentos de la organización que participan y se apoyan de una u otra manera en las actividades
comunicativas para el cumplimiento de su trabajo.
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3. La gestión de la comunicación tiene que ser parte integrante de la gestión estratégica de las organizaciones.
Más bien debe estar integrada al sistema de gestión de la organización, formando parte de las estrategias
nucleares de la organización y contar con la Dirección o Presidencia de la empresa como su principal aliado.
En otras palabras, la Comunicación debe partir de los objetivos y estrategias generales de la empresa en su
conjunto y estar dimensionada como un macro-proceso estratégico transversal a la administración y, por
consiguiente, implementado y ejecutado desde todas y cada una de las áreas y dependencias en sus interacciones
comunicativas cotidianas. Hay que insistir en su carácter de proceso transversal que influye en las funciones
sustantivas de la institución, pero a su vez es influido por ellas.
El conocimiento del sector en el que la organización opera, y sobre todo, del proceso de planeación
estratégica de la organización en su conjunto es la base para concebir cuál es el papel estratégico que cada uno
de los públicos/ stakeholders debe cumplir en su consecución, así como la manera en que la comunicación puede
contribuir a las estrategias de la organización, a la de Comercial y/o Mercadotecnia así como a las del resto de
las áreas funcionales de la entidad, a partir precisamente del ajuste de temas, mensajes en correspondencia con
esos públicos y esos objetivos.
El artículo 691 del Decreto 281 así lo refrenda: “Las empresas u organización superior de dirección para la
implantación del sistema de comunicación, deberán contar como antecedente con la definición de sus valores
empresariales y con la formulación de la estrategia integral definida. Trabajar sin esta previa información,
someterá a la empresa u organización superior de dirección a inversiones improductivas y a gastos de recursos
innecesarios en la implantación del sistema de comunicación” (2007: 348).
Por otra parte, el artículo 703 del Sistema de Comunicación Empresarial visualiza “la posibilidad de
participar en el proceso de la elaboración del plan de la empresa u organización superior de dirección (…) como
una de las funciones que le atañen al área de comunicación”.
La eficacia y el éxito de la comunicación también se miden por el grado de implicación y de consideración
que los directivos de la organización le confieren. Es más, deben ser los propios directivos quienes identifiquen
la necesidad de gestionar mejor la comunicación, esto constituiría la plataforma para el éxito de la gestión
integrada.
En Cuba, este tópico está previsto en el Decreto 281 aunque habría que aclarar que esto no basta. Ser parte
integrante de la gestión significa que la comunicación se incluya en el proceso de toma de decisiones y esto pasa
por la 'comprensión' de los directivos sobre la función estratégica del proceso en la gestión organizacional. El
objetivo es aprehender que la comunicación debe conferir a las decisiones: significación, información, valores,
difusión y destino preciso. Toda decisión debe conllevar una comunicación rectora que le dé fuerza de acción,
que la adapte a su destinatario, que convoque y organice los soportes técnicos necesarios como también la acción
que genera. Por sí misma, una acción no puede difundirse, autoexplicarse, darse a conocer.
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Esta implicación de la dirección con la comunicación fue una cuestión defendida en su momento por el
Comandante Ernesto (Che) Guevara: “No se puede dirigir sin comunicación, puesto que toda la función de
jefatura se basa en el intercambio de ideas, opiniones y juicios. La coordinación a todos los niveles, la emisión
de órdenes, el control de los trabajos asignados, el entrenamiento de los empleados, la recepción de quejas,
sugerencias, etc., no son más que aspectos de una sola actividad: la comunicación” (1966).
4. La gestión de comunicación debe ser un criterio compartido por todos los miembros organizacionales toda
vez que es algo que no solo recae sobre las estructuras o departamentos directamente vinculados a las
acciones comunicativas. Por tanto, es indispensable que el conjunto de sus componentes esté sensibilizado y
formado en comunicación.
La comunicación debe ser misión de todos porque se trata de una herramienta básica que procura el
entendimiento necesario para llevar a cabo el trabajo cotidiano. Además, si se coincide en el planteamiento de
que todo lo que hace, dice o posee la organización comunica, hay que recordar especialmente, la comunicación
que transmiten quienes forman parte de la entidad con su modo de actuar y proceder porque finalmente todos los
integrantes de una organización son sus voceros. Por ello, se hace vital mantenerlos alineados con los mensajes
de la entidad al tiempo de apoyar y estimular el desarrollo de programas de capacitación o mejoramiento
profesional en temas de comunicación, cultura y similares, privilegiando en ello a los equipos directivos y a los
cuadros en general, sin descuidar a los líderes informales de la organización, como otro grupo a trabajar en el
fortalecimiento de la capacidad de comunicación por su influencia sobre las percepciones de otros empleados, y
en general, por el papel de todos estos grupos señalados como agentes de socialización de la cultura.
Cuando hablamos de los líderes, no nos estamos refiriendo solamente a los directivos de primer nivel sino
a todas las personas que desempeñan un papel como gestores de equipo en la organización. La alta dirección
debe ocuparse de transmitir la “visión de conjunto”, pero sólo el jefe directo o inmediato puede relacionarla con
las tareas específicas del grupo de trabajo y con la persona en concreto, además de ser reconocidos por los
trabajadores como la “fuente más confiable”.
5. La comunicación debe ser gestionada siempre en sus distintas aplicaciones y situaciones, tanto en tiempos
normales como en situaciones de crisis.
La comunicación debe ser proactiva (investiga posibles oportunidades y desarrolla programas para
aprovecharlas), aunque no se descarta que deba estar preparada para “reaccionar”. Lo ideal es gestionar la
comunicación de la empresa y armonizar así todas las acciones que se llevarán a cabo a través de una política
global y a largo plazo (definida previamente), sin esperar a tener la necesidad, como sucede en la mayoría de los
casos, en los que la comunicación que se realiza es básicamente reactiva (responde a circunstancias emergentes
en un momento dado). En muchas ocasiones, las empresas han desarrollado unas actuaciones de comunicación a
medida que las necesidades externas han ido presionando y como reacción a las peticiones de la opinión pública,
pero sin plantear ni planificar ninguna estrategia global.
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Un proverbio chino reza: “cuando rompe el trueno, ya es tarde para taparse los oídos”. Por este motivo, un
epígrafe obligado de cualquier plan de comunicación empresarial debe establecer cómo debe actuarse en
situaciones de crisis. Incluso trata de avanzar cuáles pueden ser estas situaciones. Y si bien es cierto que la
situación que provocó la crisis generalmente no se resuelve sólo con comunicación, la gestión eficaz de esta sí
puede llegar a jugar un papel relevante en su desenlace. No sin razón se dice que es más barato invertir en
comunicación que gestionar las consecuencias de una mala o nula comunicación.
-
Políticas, Responsabilidades y Procesos y Procedimientos de Comunicación: base de la gestión de la
comunicación en las organizaciones
Políticas
Como se ha sustentado anteriormente, la base de la gestión de la comunicación en las organizaciones es
por un lado, la organización o estructuración del área de comunicación y por el otro, el establecimiento de
políticas, que a su vez deben implementarse tanto en la estrategia como en los objetivos de comunicación.
La parte más visible de la política de comunicación son los manuales o los protocolos que genera la
organización como el manual de gestión de la comunicación, manual de identidad corporativa, manual de crisis,
entre otros.
La definición de las políticas y objetivos de la comunicación tiene su amparo en el artículo 697 del
Decreto 281 como uno de los aspectos primeros a considerar en el Manual de Gestión de Comunicación, el que a
su vez está contemplado dentro de los “manuales, reglamentos y procedimientos que la organización superior de
dirección y la empresa que implante el Perfeccionamiento Empresarial deberán tener como parte de su base
reglamentaria…” (2007: 278).
La Política de Comunicación, a su vez, debe estar acompañada de las Responsabilidades y los Procesos y
Procedimientos en materia de comunicación, que deben elaborarse previamente y que también sirven como base
normativa o presupuestos para la Estrategia y el Plan de Comunicación.
Responsabilidades y tareas específicas de comunicación
Al igual que se requiere una enunciación de las políticas de comunicación, es vital aclarar las
responsabilidades y tareas específicas de comunicación en la descripción del contenido o funciones del puesto de
trabajo o cargo. Esto es una responsabilidad que se debe realizar conjuntamente con la dirección de recursos
humanos por ser parte de su competencia. Es decir, se requiere la descripción de conocimientos y habilidades
necesarios para llevar a cabo tareas o actividades específicas del área así como métodos de contratación de
personal que prevean estos requisitos debidamente especificados. Al especificar los trabajos y responsabilidades
de la Comunicación se elevaría a la máxima potencia su contribución en la misión compartida de conseguir los
objetivos de rentabilidad propuestos.
En el caso cubano, sería muy útil que se tuviesen en cuenta dentro de los “requisitos específicos de
idoneidad de los puestos de trabajo, que son aquellos que se aplican concretamente a determinados puestos de
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trabajo que por sus características e importancia los requiere” (2007: 307) y que además se consideren como una
“cualidad necesaria” para el desempeño de ocupaciones o cargos relacionados con el área y otros que así lo
demanden.
Procesos y procedimientos de comunicación
Finalmente, como parte del accionar precedente a la estrategia, la organización debe establecer los
procesos y procedimientos de comunicación que se seguirán para la implementación de políticas y
responsabilidades.
Los procesos son la materialización operativa de los objetivos de la organización en materia de
comunicación, por cuanto determinan en qué forma se organizan, suceden, complementan y coordinan las
diferentes tareas.
Los Doctores Maritza Hernández y Daniel Alfonso del CETDIR, ISPJAE, reflexionaban: “(…) La
integración del sistema de dirección de la empresa es la coordinación de todos los procesos a través de las
relaciones que agregan valor (también llamadas horizontales) o que refuerzan el cumplimiento de la misión para
satisfacer las necesidades presentes y futuras de la sociedad.
El sistema de dirección integrado de la empresa debe enfatizar las interrelaciones externas e internas de
los subsistemas, funciones y procesos entre sí, en lugar de centrarse, como tradicionalmente se hace, en el
contenido de las funciones y procesos”125.
Lo anterior refuerza la idea de considerar a la comunicación como función articuladora y transversal a los
procesos organizacionales ya que evidenciará su contribución y valor en el logro de los objetivos
organizacionales. Para ello, el proceso y los sistemas de comunicación en las organizaciones deben ser pensados
de manera paralela a otros procesos clave y de forma transversal a las áreas que conforman la empresa. Hay que
evitar que 'entren' como un componente posterior de los procesos que se desarrollan en el marco del accionar
general y, tan sólo como una solución al problema, porque esto constituiría un trabajo de comunicación fuera de
contexto.
Un procedimiento de comunicación es el conjunto de tareas que se relacionan con la finalidad de cumplir
con un objetivo parcial del proceso (comúnmente a corto plazo), que se sigue repetidamente. Es una serie de
tareas coordinadas que forman un orden cronológico y dictan la forma establecida y los medios que han de
emplearse para la ejecución de un trabajo. Dichas tareas y su método de ejecución constituyen lo que
habitualmente se conoce como rutina de trabajo.
125 Hernández, Maritza y Daniel Alfonso. Módulo Integración. Especialidad en Dirección Empresarial para directores de empresas en Perfeccionamiento. CETDIR, ISPJAE. Diciembre 2008.
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Tanto a nivel teórico como la propia praxis evidencian que con estos tres elementos de la comunicación en
las organizaciones: políticas, responsabilidades y procesos y procedimientos, se establece un marco formal para
que tanto la estrategia como el plan de comunicación se implementen y funcionen con la colaboración de todos
los miembros de la organización. El sólo ejercicio de instaurar políticas envuelve al equipo de dirección y
estimula una toma de posición y responsabilidad frente a la comunicación de la organización. El hecho de
incorporar las responsabilidades de la comunicación en la descripción del contenido o funciones del puesto de
trabajo o cargo, involucra al resto de la cadena organizacional con tareas más específicas y se convierte en otro
indicador para la evaluación del desempeño. Finalmente, el procedimiento de comunicación ofrece un respaldo
procesal y posiciona a la comunicación dentro del mismo rango que otros procesos organizacionales, ganando
importancia y credibilidad.
Por último vale decir que tanto las políticas (qué debe hacerse) como los procedimientos (mecanismos
de control) son actividades de control que tienden a asegurar que se cumplan las instrucciones emanadas de la
Dirección Superior con respecto al área en cuestión. Y para llevar a vías de hecho este control, se requiere
desarrollar indicadores para evaluar el desempeño de los procesos y procedimientos de comunicación, por medio
de la medición de aspectos claves que tienen influencia sobre su funcionamiento. Con frecuencia, estos
indicadores se expresan como números y porcentajes pero no se descarta el empleo de medidas no cuantitativas
que enriquecen el análisis.
-
Fases o Etapas de la Gestión de Comunicación en las Organizaciones
La Gestión de Comunicación en las organizaciones implica la combinación de al menos cuatro etapas y/o
procesos lógicos, enunciados por la mayoría de los autores y profesionales del ramo, que son: Diagnóstico,
Análisis o Investigación; Planeación y Programación; Ejecución o Implementación; y Control y Evaluación.
Cada una de estas conduce indefectiblemente a la siguiente, es decir, el resultado de cada una sustentará a
la otra, por ello la importancia de no violentar la disposición metódica de las mismas. De modo tal que la última
(Evaluación), una vez superada, obligará a recurrir nuevamente a la primera (Investigación) para seguir
avanzando.
Fase I. Diagnóstico, Análisis o Investigación (diagnóstico interno y externo de la situación)
El diagnóstico debe iniciar con una investigación sobre la empresa u organización profundizando en
aspectos como Cultura, Clima e Identidad, los supuestos organizacionales sobre la comunicación así como el
estudio de las necesidades y expectativas de los públicos con relación a la información y la comunicación. Sería
conveniente se incluyera un análisis DAFO, el cual va a permitir indagar sobre la situación comunicacional de la
empresa, lo que implica no sólo conocer sus problemas, sino también sus potencialidades; no sólo lo que falta,
sino lo que se tiene y que muchas veces no se aprovecha.
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Sin investigación, interna -de la comunicación, cultura, clima e identidad organizacional- y externa -imagen
de la entidad entre clientes y otros públicos estratégicos, presencia en medios de comunicación, y percepción que
el mercado tiene de ella-, no puede darse un diagnóstico preciso. Y sin diagnóstico no hay posibilidad alguna de
establecer un objetivo adecuado.
Importancia de la participación y del tiempo en el diagnóstico
Como se trata de una comunicación con objetivos de transformación, necesariamente el diagnóstico debe
ser “participativo”, es decir, permitir a los públicos interesados consensuar prioridades y propuestas de
actuación.
Al momento de realizar el diagnóstico, y específicamente cuando se esté realizando el trabajo de campo in
situ, habrá que tener claro cuál es “el momento real” de esta organización: ordinario o extraordinario, pues de no
tomarse en cuenta esta distinción se pudieran producir diagnósticos equivocados o llegar a conclusiones
erróneas.
En resumen, por ser la transdisciplinariedad su característica más denunciada (comunicación como
resultante de múltiples variables), esta requiere de una óptica concebida desde la perspectiva conjunta de
disciplinas diversas para entenderla en sus reales dimensiones.
Fase II. Planificación y Programación (definir objetivos y estrategias y elaborar planes de acción)
En el artículo 695 del Sistema de Comunicación Empresarial se estipula: “La función de comunicación es
esencialmente planificada; para la implantación del Sistema de comunicación las empresas u organización
superior de dirección deberán elaborar el Manual de Gestión de Comunicación y el Manual de Identidad
Corporativa, lo que permitirá trabajar la comunicación no como acciones aisladas y dispersas, sino mediante la
formulación previa de un procedimiento de comunicación que, de forma explícita, interrelacione todas las
herramientas de comunicación a implantar en la empresa u organización superior de dirección” (2007: 349).
El enunciado de objetivos es vital en esta fase. Siempre debe tenerse en cuenta que los objetivos de
comunicación se correspondan con los objetivos organizacionales, para lo cual es imperativo conocer cómo la
comunicación puede ayudar en su consecución, cómo responderán los stakeholders ante determinadas decisiones
de la dirección y qué respuestas tendría esta para ellos, y como colofón, de qué manera la comunicación puede
ayudar al logro de esas metas. Lo ideal es plantearse objetivos de comunicación vinculados con las Áreas de
Resultados Claves (ARC) declaradas en la planificación o ejercicio estratégico y por tanto alineados con los
objetivos estratégicos de la institución.
Los objetivos deben tener un efecto transformacional, llevar a un escenario diferente al actual, modificar
sustantivamente el estado de cosas del cual se parte. Cada uno de estos estadios representa un nivel de
comunicación que debe ser tratado en forma separada.
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Fase III. Ejecución o Implementación
Para que la implementación ocurra correctamente, es necesaria la adopción de algunos instrumentos de
control, como cronogramas, flujogramas, listas de chequeo (check list), etc. Su utilización posibilita la ejecución
de las acciones conforme a los objetivos o, en el caso que se identifiquen necesidades de cambio en el medio del
proceso, que estos sean ejecutados sin interferir en la eficacia del plan o en el plazo de tiempo estipulado.
Fase IV: Control y Evaluación (seguimiento y retroalimentación)
Sobre la etapa evaluativa, se afirma que pese a figurar la validación como la etapa última del proceso, en
realidad forma parte de este en su totalidad.
Controlar supone la existencia de herramientas de control, es decir, un ‘sistema de información vital’ del
tipo “indicadores de control” que provee datos pertinentes y permite, especialmente, prevenir, anticipar o regular
disfunciones.
El seguimiento es un proceso para establecer puntos de control y asegurar que se está en el camino
correcto. El control pretende verificar si la materialización y los resultados de las acciones de comunicación
coinciden con las previsiones y objetivos. Por tanto, es necesario establecer un sistema para llevar en forma
regular el registro de información útil con el fin de tener conocimiento sobre las actividades y del progreso hacia
el logro de los objetivos. Cuando algo está errado, el seguimiento deberá proporcionar los elementos para tomar
la acción más indicada con el fin de corregir la situación.
Los indicadores deben ser identificados y definidos al comienzo del proceso de comunicación, lo más
rápidamente posible, para establecer un sistema de seguimiento efectivo, que debe ocurrir en todas las fases del
proceso de comunicación. No obstante, al resultar poco práctico hacer el seguimiento de cada paso del proceso,
se habrán de identificar los puntos de control relevantes que deben ser evaluados para proporcionar la
retroalimentación necesaria del seguimiento. Cuando se encuentre que algo no marcha de acuerdo a lo previsto,
se debe considerar la mejor forma de corregirlo. Luego, para cada uno de los resultados pronosticados, se
necesitarán indicadores que permitan efectuar el seguimiento y la medición.
A estos indicadores se conocen como 'de seguimiento', y sirven para evaluar tanto el proceso de
implementación como los resultados y los impactos. Son útiles para acompañar el progreso, las dificultades, los
retrocesos, los ajustes y el ritmo de implementación del proyecto; también sirven para anticipar los resultados e
indican en qué medida y extensión se están alcanzando los objetivos esperados.
Diferentes tipos de control y sus indicadores.
Existe el control de actividades y recursos. Para el primero se utilizan indicadores de cumplimiento que
están relacionados con los ratios que nos indican el grado de consecución de tareas, actividades y/o trabajos. Los
segundos abarcan el capital humano, que se refiere tanto a la cantidad como a la calidad de los recursos humanos
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que la institución necesita para llevar a cabo el cometido de comunicación y la disponibilidad de recursos
materiales, que se refiere tanto a la infraestructura física como al equipamiento disponible y recursos financieros.
El segundo tipo de control se refiere a la efectividad126, lo que se traduce en indicadores de eficiencia y
eficacia. Estos indicadores deben ser homogéneos y además reflejar niveles de acciones cuyo comportamiento
impacte directamente en el logro de la estrategia, por lo que deben partir de objetivos claramente definidos.
Los de eficiencia nos dan la medida de los logros en un tiempo determinado y valoran los resultados
alcanzados en comparación con los recursos empleados para ello. Se tratará de determinar si se ha empleado el
mínimo de recursos para alcanzar los resultados obtenidos o si con los recursos empleados se podrían alcanzar
mayores y mejores resultados. Sirven para verificar si estamos haciendo correctamente las acciones de
comunicación y si estamos consiguiendo alcanzar los niveles/grados/cuantificaciones deseados de las medidas
no-financieras.
Los indicadores de eficacia indican la medida de los logros en un tiempo determinado, es decir, permiten
establecer el nivel o grado en el que se alcanzan los objetivos de un programa, proyecto, producto o práctica en
función de su orientación a resultados, es decir, si están cumpliendo los objetivos para los cuales fueron
planteados. Verificar si estamos haciendo las acciones correctas y verificar grado de optimización entre
indicadores no-financieros e indicadores financieros.
Ejemplos de indicadores no financieros para el área tenemos: índice de satisfacción de los públicos en sus
diversas interacciones con la entidad (niveles de credibilidad y confianza, niveles de percepción de la calidad),
indicadores de clima laboral, indicadores de imagen y opinión pública, indicadores para el área de
responsabilidad social, cantidad de reclamaciones, cantidad de noticias positivas generadas en los medios
(publicity) y su evolución, índice de búsquedas, acceso al sitio/portal de la entidad, cantidad de visitas a los
stands de la entidad en ferias y exposiciones institucionales.
Y entre los indicadores financieros se encuentran: costos de investigaciones, de eventos, de patrocinios, de
la asesoría de prensa, de producción de boletines o de revistas de empresa, de promoción institucional; salarios y
otros indicadores financieros del equipo de Comunicación; beneficio neto.
Otro tipo de indicadores a emplear en los controles referidos anteriormente son los indicadores de
economía, que están relacionados con la Relación Costo-Efectividad y la Relación Costo-Beneficio. La Relación
Costo-Efectividad, se refiere al estudio de las relaciones entre el costo de un producto, programa, proyecto y sus
resultados, expresándolos como costo por unidad de resultado logrado. Puede relacionarse el costo de los logros
tanto en comparación con otras instituciones como a la estimación de costos adicionales para cumplir las metas
planificadas.
126 La efectividad expresa la relación entre lo logrado y lo programado o entre el resultado y el objetivo. El logro de la eficacia y de la eficiencia produce la efectividad. (© Salvat Editores,
S.A. 1999, pág. 11).
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Mientras que la Relación Costo-Beneficio implica evaluar la conveniencia de un producto, programa,
proyecto, sopesando costos y beneficios. Puede ser llevado a cabo tanto antes como después de la ejecución del
mismo.
La función de control y evaluación debe ser permanente, en la medida que colabora para la
retroalimentación del sistema, reorientando estrategias y previniendo la repetición de errores en el futuro,
coadyuvando a impulsar la mejora continua y agregar valor a la organización. También se demuestra que las
mediciones/evaluaciones centradas en el ROI no tienen necesariamente por qué calcularse tomando como base
principal los factores monetarios pues las estrategias, productos, programas, proyectos, etc. pueden tener una
diversidad de objetivos de comunicación no relacionados con medidas financieras y ambas conjuntándose
proporcionan más riqueza a las valoraciones.
Evaluación participativa
Igual que en las fases anteriores, se propone considerar una 'evaluación participativa', enfoque
metodológico a través del cual se abren canales de comunicación con todos los colectivos implicados en la
ejecución de una intervención, integrando sus necesidades y expectativas en el desarrollo del proceso evaluativo,
lo que permite generar espacios colectivos de interacción y aprendizaje mutuo.
4.2.- Bases Metodológicas para la medición/evaluación de la comunicación en las organizaciones.
La evaluación de la comunicación en las organizaciones debe entenderse como un componente esencial de
la gestión de comunicación y consustancial a ésta. No es un acto punitivo sino un estímulo al aprendizaje
continuo en la organización. Para que así sea, debe estar presente en todas las etapas del proceso. La evaluación
incluye el control, medición, comprobación y calificación para concluir con recomendaciones pero igualmente
puede ir proponiendo correcciones conforme los problemas se vayan detectando. Todo ello en función de la
mejora de la comunicación en las organizaciones, y que de esta forma, el proceso conduzca a la praxis
transformadora.
Tanto la Evaluación como la Medición brindan la oportunidad para aproximarse a evidenciar el valor de la
comunicación en las organizaciones y por consiguiente, verificar la contribución que esta aporta al éxito de la
entidad.
A partir del Planeamiento Estratégico de Comunicación, se pueden identificar Áreas de Resultados Clave
que deben descubrirse a partir de los tres ámbitos de actuación de la comunicación en las organizaciones:
comunicación interna/organizacional/intraorganizacional, comunicación institucional/corporativa/relaciones
públicas y comunicación promocional/comercial/de marketing/mercadológica o comunicaciones integradas de
marketing.
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Se requiere, además, generar indicadores, metas y medios de verificación al igual que otras áreas de la
entidad. Sólo que en este caso se parte de los procesos y resultados de las diferentes áreas o espacios de
actuación de la comunicación en las organizaciones. Los indicadores de procesos y resultados deben permitir
conocer la medida en que la comunicación, desde sus diferentes perspectivas y departamentos, colabora con las
metas organizacionales, por lo que deben reflejar niveles de acciones cuyo comportamiento impacte
directamente en el logro de la estrategia.
Los indicadores deben ser específicos (representativos del proceso o resultados), relevantes (relacionados
con la estrategia y objetivos de la organización y/o de la estrategia comercial o de mercadotecnia), claros
(facilidad de comprensión y aplicación), válidos, confiables y comparables así como factibles, en términos de
que su medición tenga un costo razonable.
-
Objetos de medición/evaluación a considerar:
•
Supuestos organizacionales sobre comunicación: definición del papel de la comunicación en la
organización y el apoyo que se le brinda, estructura, normación, formación y sensibilización.
•
La Gestión de Comunicación en sí misma: se trata de la revisión de cada una de las etapas, fases o
procesos lógicos a través de los cuales se formaliza la gestión: Análisis; Planeación y
Programación; Ejecución; y Evaluación. Es una evaluación del 'proceso', igualmente válida para ser
aplicada en estrategias, planes, programas y campañas, en las que de forma similar, se debe analizar
cada componente.
•
Evaluación de Productos y Resultados: resultados a corto-medio plazo de una estrategia, plan,
programa o campaña.
•
-
Evaluación de Impacto (resultados a largo plazo).
Qué se debe tener en cuenta en cada objeto de evaluación:
Supuestos organizacionales sobre comunicación
Muchos autores consideran que este es uno de los tópicos a tener en cuenta en el diagnóstico inicial,
posición con la que se concierta. No obstante, se exhorta a analizar que por su importancia, debe ser tratado
como un momento anterior a la gestión en lo que atañe a la evaluación pues estas vendrían siendo las “bases”
para la gestión, aun cuando se insiste en que esta posición no contradice que se asuma como parte de lo que se
evalúa en la fase del diagnóstico.
Salvado este punto, se someten a consideración de los lectores los ítems que a nuestro juicio, se deben
validar, confirmar y verificar que se han tenido en cuenta en cada uno de los ámbitos previstos a evaluar en la
Comunicación en las organizaciones:
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En primer lugar se requiere la confirmación de que la entidad ha definido previamente sus propósitos
misionales o declaraciones estratégicas, a saber: Misión, Visión, Valores, Objetivos de la empresa (todos los
cuales deben estar actualizados y ser inspiradores) porque la Comunicación debe partir de ahí, por tanto hay que
verificar si las metas y objetivos del área (o áreas) están alineadas con dichos propósitos. Obviamente para ello
debe constar un planeamiento y estrategia de comunicación que contemple las fases de diagnóstico inicial,
diseño, ejecución y control y evaluación. En este aspecto también se valora la vinculación entre estrategia de
comunicación y estrategia comercial o de negocio.
Sobre la definición del papel de la comunicación en la organización y el apoyo que se le brinda, habrá que
examinar si la dirección entiende y apoya la comunicación como una parte integral de la viabilidad y éxito
organizacionales. Se debe precisar el concepto e importancia que se le atribuye; los ámbitos que incluye;
funciones que debe desempeñar; si la consideran un apoyo permanente y estratégico, una solución coyuntural o
una moda; si se atiende como parte del resto de los procesos y sistemas de la organización; si se brindan los
recursos suficientes de forma regular para su gestión; y si se estimula que sea un criterio compartido por todos
los miembros organizacionales.
Deberá valorarse si está coordinada o no, si alguien tiene la responsabilidad al respecto, o por el contrario,
no está asignada a nadie en particular y por tanto no se le asignan recursos; y si hay algunos, si son pocos los
miembros y los recursos financieros que se dedican a la comunicación y el éxito está basado en la competencia y
el esfuerzo de unos pocos.
Por otra parte, habría que asegurarse de que la comunicación estuviera dimensionada como un macroproceso estratégico, transversal a la administración y, por consiguiente, implementado y ejecutado desde todas y
cada una de las áreas y dependencias en sus interacciones comunicativas cotidianas. Por tanto, la propia
transversalidad trae aparejada la necesidad de trabajar con un enfoque multidisciplinario, coordinando sus
actividades con esas otras áreas de la entidad.
Para cerciorarse de lo anterior, habría que indagar si se hacen análisis de los procesos primarios y secundarios y
se identifican las carencias y vacíos comunicacionales en estos (por ejemplo, si tienen las personas acceso fácil a
los miembros de la organización con quienes deben tratar, si pueden comunicarse fácilmente con ellos, si están
descritas las interrelaciones entre los diferentes departamentos que intervienen en el proceso, de manera que se
establezcan los engranajes y las dependencias que tienen unos de los otros, etc.), toda vez que la comunicación
debe estar integrada a lo largo de la organización. Y esto sólo es posible si se ven las comunicaciones como una
parte integral de cada proyecto organizacional o estrategia.
Se requiere igualmente verificar si el área de comunicación mantiene continua y estrecha relación con el
resto de los sub-sistemas de la institución y muy en especial con aquellos que están directamente en contacto con
cualquiera de los públicos, o cuyas decisiones y/o acciones les afecta o puede afectar a la organización.
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Si la alta dirección de la empresa está comprometida con el enraizamiento de las creencias y valores en la
cultura y en los procesos organizacionales, y si se desarrollan y comunican a las áreas involucradas las directivas
de la gerencia sobre los objetivos y metas institucionales que se relacionan con la comunicación; en otras
palabras, si existe una cultura que privilegia la comunicación.
En el caso de la estructura: se comprueba hasta qué punto la organización ha definido a un responsable o
responsables de la comunicación que gestione(n) la función global de comunicación con todos sus públicos.
Si existe un área/departamento, habrá que indagar si se trabaja de forma planeada o deliberada (lo
contrario de ser realizada sobre una base reactiva o “cuando se necesita”). Entonces habría que comprobar si se
ejerce sistemáticamente, o en su defecto, la práctica no es regular, incluso pudiendo aún ser realizada por una o
dos personas en una o varias áreas/departamentos que se encargan de ella.
Si existe el área formalizada, se cuestionará acerca de si en ese departamento o estructura están integrados
todos los espacios que atienden la comunicación en la organización y cuáles son los mecanismos empleados para
llevar a vías de hecho la integración y coordinación. Igualmente, se requiere conocer cuál es su posición en el
organigrama; si participa en los Consejos de Dirección; si tiene asignado un presupuesto; y si además de la
designación del o de los responsables, están definidas las funciones, responsabilidades y se le ha concedido
autoridad suficiente para desarrollar el trabajo.
En el caso específico de las funciones, se debe analizar las que están concebidas, declaradas e
implementadas así como si se adecuan a los enunciados contenidos en el Sistema de Comunicación del
Perfeccionamiento.
Se debe indagar sobre el aprovechamiento de las posibilidades del equipo, o sea, la medida en que el
diseño organizativo del área es adecuado o no para su buen desempeño; también sobre la asignación de medios
materiales, humanos y financieros para llevar a cabo la comunicación, así como el nivel de competencias
comunicativas y profesionales que poseen los miembros de esta área.
En cuanto a la normación: En cualquier organización debe haber políticas, instrucciones, procesos y
procedimientos así como responsabilidades definidas en materia de comunicación.
Por tanto, habrá que verificar la existencia o ausencia de políticas, responsabilidades y prácticas de
comunicación, tanto al interior como al exterior de la organización; si estas políticas están integradas con el resto
de las políticas de la institución; si comprenden las normas generales o pautas de carácter obligatorio que deben
aplicarse metodológicamente a toda la comunicación de la organización; si identifican los distintos
públicos/stakeholders estratégicos priorizados con los que la organización debe comunicarse; si tienen en cuenta
las atribuciones y funciones de las distintas áreas englobadas en la Gestión de la Comunicación; así como si
contemplan indicadores para el control y la evaluación. Si estas políticas están escritas así como previstas las
responsabilidades y tareas específicas de comunicación en la descripción del contenido o funciones del puesto de
trabajo o cargo, e incorporadas en manuales de responsabilidades, normas y reglas.
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Igualmente será necesario examinar si están descritos los procesos y procedimientos normando cada
medio o cada práctica de comunicación de la organización y verificar que no se ha omitido ninguno de los pasos
necesarios, y que se haya hecho a partir del conocimiento de la materia (ejemplo: manuales de comunicación, de
identidad, de crisis, de inducción, de bienvenida, de estilo, etc. o en los manuales de procedimientos, por
ejemplo, en el de organización de eventos, atención a clientes, elementos para contratar una agencia, pautas para
la realización de un briefing127), es decir, en cualquier documento en el que se haya normado cada medio o cada
práctica de comunicación de la organización, incluso en los manuales, procesos y procedimientos que se exigen
en el Decreto 281 que no lo tienen en cuenta per se pero que requieren de comunicación, y verificar que no se ha
omitido ninguno de los pasos necesarios.
Se precisa conocer si las políticas y manuales han sido discutidos en los consejos de dirección, han
quedado aprobados por el mismo y cuentan con el visto bueno de su máxima dirección, al igual que si han sido
implementadas, si se cumplen y se conocen por todos los miembros o partes interesadas.
Sobre la formación y sensibilización: Es necesario conocer si se involucra al personal en todos los niveles
y no se ven las comunicaciones como una función aislada; la mayoría (si no todos los miembros del personal)
tienen un poco de conocimiento y/o participación en los esfuerzos de comunicación; si se fomenta y estimula la
formación y capacitación en comunicación. Se dispone de un sistema que permita identificar necesidades de
formación específica para temas relacionados con comunicación en general y los objetivos identificados.
Sensibilización: Si se han detectado o realizado programas de sensibilización de todo el personal que
puedan generar un impacto real o potencial; si son conscientes de la importancia del trabajo realizado de esta
manera y de las posibles consecuencias de no desarrollarlo según se lo definido en la estrategia o plan.
La Gestión de Comunicación en sí misma
En la fase de diagnóstico, análisis o investigación
Sobre la organización: se verifica si el diagnóstico comenzó con un estudio completo para conocer la
organización y su problemática general; si se tuvieron en cuenta aspectos como: historia desde su apertura hasta
nuestros días, tamaño, estructura y organización, objetivos generales, fortalezas, debilidades, resultados
financieros de los últimos años, productos o servicios que ofrece, su posición y/o de sus productos/servicios en el
mercado, comparados con la competencia, entre otros.
Tipo de liderazgo presente en la entidad; idiosincrasia de quienes la conducen y características de los que
trabajan en ella; cómo son los procesos de toma de decisiones; quiénes son las personas clave; líderes formales e
informales.
127 La función del Briefing (del inglés to brief = dar instrucciones, instruir) es la información completa y profunda sobre datos, de fondo y opiniones, conectados a la solución del problema.
La tarea consiste en proporcionar esta información (que debería estar disponible dentro de la organización) y recopilarla.
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Si hay actividades o políticas de la organización que pudieran dar lugar a opiniones favorables (o
desfavorables) sobre ella; si la entidad ha aprovechado lo suficientemente éstas, así como si hay actividades o
políticas originales o fuera de lo común que puedan subrayarse en futuras estrategias o programas de
Comunicación. O en su defecto, si la organización sería receptiva a los cambios o modificaciones sugeridas
respecto a estas actividades y políticas. Pero de forma especial se debió haber dado respuesta a la siguiente
pregunta: ¿Existen y están correctamente formuladas y debidamente actualizadas las declaraciones estratégicas
por parte de la dirección, a saber: Misión, Visión, Objetivos y Valores de la organización?
Sobre los públicos: se constata si existe información para que la empresa conforme los perfiles de sus
públicos; si se tuvieron en cuenta los tipos de vínculos con la entidad; las expectativas de la organización en
relación con ellos; y lo más importante, sus expectativas en relación con la organización, dificultades existentes
con alguno de esos públicos y qué soluciones se han adoptado en este sentido.
En el caso del público interno: comprobar si se han considerado sus necesidades en información y
comunicación; expectativas acerca de cómo la información y la comunicación podrían aportar al logro de la
Misión y Visión de la organización así como al cumplimiento de sus particulares funciones y deberes; y sobre
cómo la persona o instancia consultada estima que podría comprometerse en el desarrollo y logro de las
mencionadas expectativas en información y comunicación. Se deben haber reconocido los líderes formales e
informales.
En el caso del público externo: conocer si existen programas de relaciones con ellos, especialmente con
los medios de comunicación social y si se ajustan a las Orientaciones del Partido128 y las políticas que de ellas se
hayan derivado así como con otras audiencias priorizadas como los clientes, los proveedores, distribuidores y la
comunidad; cuáles son las acciones de comunicación que se desarrollan con cada uno; objetivos de tales
acciones y sus resultados. De igual manera, si se identificaron críticos o líderes de opinión.
Cuáles son los mecanismos que garantizan la estrecha colaboración con el Partido, el Sindicato y la
Juventud, así como con las empresas y otros órganos y organismos del Estado y Consejos de la Administración
Provincial con los que se tenga relaciones.
Sobre los principales competidores de la organización, si se indagó sobre sus portavoces; cuáles son o
fueron los temas, conceptos y mensajes claves que la competencia está tratando de conseguir difundir; quiénes
son sus principales grupos de audiencia objetiva; qué canales de comunicación están utilizando frecuentemente;
qué se dice de ellos y de la entidad que se representa en los medios de comunicación (temas, cobertura, mensajes
clave, tonos de la comunicación). Todo ello debe ser analizado para tener una visión de su posición respecto a
nuestra organización.
También debe indagarse acerca de la periodicidad de estos análisis de públicos.
128 Se refiere a las Orientaciones del Buró Político del Comité Central del PCC para incrementar la eficacia informativa de los medios de comunicación masiva del país
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Sobre la percepción: debe analizarse si se realizaron estudios de autoimagen e imagen pública, para
conocer el grado de reconocimiento, notoriedad, opiniones y actitudes de los públicos con respecto a la
organización; el conocimiento que poseen de su misión, productos y servicios; aspectos positivos o negativos
que reconocen de su gestión, de las personas que la dirigen, de los productos y servicios que ofrece, de su papel
como ciudadano corporativo; percepción con relación a los competidores; características de personalidad
asociadas con la organización; actitudes respecto a las comunicaciones existentes -internamente respecto a los
programas oficiales, patrocinados por la organización, la transmisión de mensajes oficiosos (circulación de
información oficiosa de persona a persona) y externamente en las actitudes de diversos grupos con intereses
comunes-. Si se estudiaron actitudes, conductas o comportamientos que asumen o están dispuestos a asumir en
su relación con la organización, y en qué circunstancias.
Y finalmente verificar si se han delimitado las imágenes deseada, proyectada y percibida de la
organización y establecido el grado de correlación existente entre ellas.
Sobre información-comunicación: se trata de la eficacia y eficiencia del sistema de comunicación en su
conjunto y de cada uno de sus ámbitos: intraorganizacional (administrativa e interna), institucional y
mercadológico; así como la que se produce en los niveles interpersonal, grupal, masiva y organizacional.
Debe profundizarse en si la información se entiende como generadora de valor agregado y factor de
competitividad; si reciben los miembros del personal información relacionada con la misión y el progreso de la
organización en su cumplimiento; si se pone a disposición de los trabajadores informaciones económicofinancieras de la empresa y se los entrena para comprenderlas y analizarlas; se divulgan/actualizan los procesos,
proyectos y cambios institucionales; si se comparten con todos los trabajadores las principales metas, retos,
problemas y nuevas situaciones que se confrontan en la organización, los resultados obtenidos en la gestión de la
empresa y organización superior de dirección y el cumplimiento del presupuesto de gasto aprobado, así como el
cumplimiento del consolidado de los indicadores directivos de las empresas; se divulgan los riesgos y las
innovaciones y el resto de las informaciones que se deben compartir previstas en el cuerpo del Decreto 281. Y
como resultado de todo ello, si está el público interno satisfecho con la información de los planes de cada una de
sus áreas, los requerimientos de sus puestos de trabajo y alguna otra información personal.
En relación con el desarrollo futuro, es necesario analizar si y cómo reciben los miembros del público
interno información relacionada con aspectos generales del servicio y mejoras que se pueden introducir; métodos
y recursos para elevar la eficacia y la productividad; programas de mejora de la salud, seguridad y bienestar
personal; programas de formación, tanto general como especializada; responsabilidades del trabajo;
retroalimentación al desempeño; necesidades individuales; resultados y objetivos del departamento; misión,
visión, valores, objetivos y estrategia; involucramiento (cómo puede ayudar).
En el caso de la información dirigida a los públicos externos, debe verificarse si se brindan elementos
sobre la institución: avances y logros, programas en desarrollo, pasado y proyección futura así como sus
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productos-servicios-marcas. En el caso de los clientes, confirmar que reciben información sobre las
potencialidades de la entidad o para recordar las ventajas referidas a la competencia; en el caso de los socios
financieros, proveedores y distribuidores se verificará que reciben información sobre la gestión de la entidad,
aspectos comerciales y financieros, mientras que para el caso de la comunidad se comprobará que reciben
información sobre la labor de la entidad que tenga directa proyección sobre la misma y en particular aspectos
concernientes a su responsabilidad social. Para los medios, se verificará si se tienen preparadas informaciones
con valor noticioso129, incluyendo las necesarias carpetas de prensa para la ocasión que amerite su entrega.
Debe tomarse en consideración la cantidad y calidad de información y más concretamente elementos
como: precisión, objetividad, credibilidad, reputación, accesibilidad, relevancia, puntualidad, cantidad de
información y facilidad de comprensión, representación concisa y coherente.
Sobre la comunicación, es altamente relevante comprobar si está en función de las políticas, objetivos y
de lo planeado en la materia; si se identificaron los temas estratégicos clave y lo que los públicos deben conocer
sobre estos para cumplir con los objetivos.
Debe constatarse que los tipos de mensajes que se dirijan a los públicos sean adecuados a sus necesidades
y expectativas y acorde a sus relaciones reales o potenciales con la organización, sus relaciones con otros
públicos objetivos; es decir, su posición en cuanto al resto de los públicos, su grado de influencia sobre la
organización, estatus, rol, lugar de trabajo y la imagen y opinión que se han formado sobre la organización.
Debe indagarse acerca del grado en que la comunicación en la organización ayuda a los públicos internos
a identificarse y a sentirse parte importante de ella y cómo se implementan los necesarios procesos de
inducción130 y socialización131.
La manera en que se analizan los flujos formales e informales de información es otro tema esencial. En el
caso de las comunicaciones descendentes, debe comprobarse si se hace énfasis en las relaciones entre superiores
y subordinados, especialmente en la apertura y afectividad del superior; mientras que en las comunicaciones
ascendentes, si se atienden los procedimientos de conducto regular, de quejas, de sugerencias, si hay filtraje en la
información. En las comunicaciones horizontales se incluyen ítems como el grado en que los miembros de los
departamentos se comunican para resolver problemas; en que la comunicación entre los departamentos es
apropiada; en que existe un sentido de trabajo en equipo entre las divisiones o unidades de trabajo; en que los
gerentes se comunican entre sí y en que coinciden las prioridades de unos departamentos con las de otros; si se
trata de buscar información de las relaciones interdepartamentales pero también de las que se producen entre las
distintas sedes de la organización. En esencia, si se indaga sobre el nivel de integración de la comunicación en la
129 Se considera noticia a la expresión periodística de un hecho verdadero, inédito o actual que sea de interés (político, económico, cultural, humano) para un público, que además debe
encontrarlo próximo, relevante y prominente
130 El proceso de inducción, especialmente dedicado a las personas que entran a formar parte de los colectivos laborales, a través del cual el trabajador se inicia en el conocimiento de la
institución en términos de sus valores, principios, normas, procedimientos y filosofía.
131 El proceso de socialización: aquel mediante el cual las normas, valores y contenidos esenciales de la cultura y de la identidad de la organización se transmiten a los miembros y que
aunque dura toda la vida, empieza en el proceso de inducción.
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organización y si la interacción y colaboración departamentales son eficaces en el logro de metas y objetivos
compartidos.
En cuanto a los flujos de comunicación informal debe corroborarse si se analizan las relaciones informales
entre distintas secciones, centros, personal; estilos de relaciones y modos de comunicación informal existentes;
comunicaciones propias de los periodos de descanso; surgimiento del rumor; grado de exactitud y fluidez de la
información horizontal e informal; relaciones informales de camaradería o conflictivas.
Otros elementos a considerar son la manera en que se evalúan los balances entre flujos y si la percepción
de los trabajadores se correlaciona positiva o negativamente con la que mantienen sus jefes y sus propios pares;
sobre las prácticas de comunicación de los directivos (lenguaje instructivo132, lenguaje empático133, lenguaje
constructor de significados134) y las de comunicación en equipo (dirección de la comunicación, racionalización,
expresión negativa, información, participación y retroalimentación); si directivos y mandos intermedios se
comunican adecuadamente con sus subordinados; si conocen la importancia de la comunicación interna, de su
alcance, de las prácticas más efectivas; o por el contrario, piensan que no es necesario gestionarla o que es una
responsabilidad del departamento de comunicación o del de recursos humanos; si disponen de toda la
información que debe ser transmitida; conocen la estrategia de comunicación y tienen las habilidades necesarias
para ponerla en práctica.
Con respecto a medios o canales existentes y sus usos, es necesario tomar en consideración cómo se
evalúa la idoneidad de los canales para el balance de los flujos de información de arriba hacia abajo y de abajo
hacia arriba, transversal, interna-externa; cuál es el aporte de cada medio a la estrategia de comunicación, si los
medios y canales de salida de la información (tanto medios de comunicación como otros) son escogidos a partir
de criterios como acceso y disponibilidad a los públicos; que proporcionen agilidad y eficiencia en los contactos,
acceso a los otros en los procesos, relaciones positivas…
En el caso de las comunicaciones personales, la cantidad, calidad, y fiabilidad de información y la
efectividad del intercambio cara a cara y del interpersonal, verificándose si se evaluó tanto internamente entre
supervisores y empleados como con los públicos externos.
Habría que revisar si se tuvo igualmente en cuenta lo pautado en la Política de Difusión de Contenidos por
Internet en la evaluación de la tecnología e instrumentación de comunicación interactiva disponibles; la
presencia de la entidad en la web así como la propia intranet y si se valora no sólo desde el punto de vista del
132 Felicita y estimula a subordinados cuando el trabajo está bien hecho, da pistas sobre cómo mejorar su actuación, se les explica claramente lo que se espera de ellos, se proporciona
información organizacional pertinente que necesitan y requieren para realizar sus trabajos, se cerciora de que hay una comprensión entre jefes y subordinados empleando los medios más
eficaces.
133 Pasa tiempo hablando con los públicos internos acerca de los problemas relacionados con el incumplimiento de las tareas y metas organizacionales, habla con los trabajadores sobre las
relaciones entre colegas en el lugar de trabajo, comparte experiencias pertinentes similares, se muestra abierto a escuchar sus preocupaciones, usa los medios de comunicación más apropiados
para expresar ideas y sentimientos, muestra más o menos empatía acorde a la situación.
134 Habla a sus trabajadores sobre las oportunidades que tienen en la organización, cuenta historias a los obreros sobre las personas que han tenido éxito en la organización y sobre las que
han fallado, proporciona información sobre la cultura de la organización, habla sobre lo que se necesita hacer para encajar en ella, proporciona información cultural que es pertinente para sus
trabajos.
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usuario (facilidad de navegación, usabilidad, atractivo visual, servicios ofrecidos, contenidos, etc.) sino también
desde la óptica de la entidad (objetivos de comunicación, respeto a su identidad corporativa, objetivos de
navegación, análisis de resultados cuantitativos y cualitativos); así como la combinación de medios tecnológicos
y de contacto humano en los programas de comunicación.
Habría que determinar si analizan con qué periodicidad y a cuál de las posibles herramientas de
comunicación (tanto dirigidas a públicos internos como a externos) se dedica más presupuesto o más esfuerzo
(especificar), cuál es el grado de satisfacción del público con ellas y si se corresponden estos dos aspectos.
En el caso de la comunicación externa se verificarían objetivos, periodicidad, mensajes, medios
empleados, resultados obtenidos e influencia de éstos en acciones implementadas de las Comunicaciones
Integradas de Mercadotecnia. Habría que comprobar si hay adecuación entre la comunicación de marca y los
valores corporativos y otros propósitos misionales, si se presenta de una manera clara y comprensible y si los
destinatarios lo perciben de este modo.
Para evaluar la integración entre todos los componentes que inciden en esta comunicación al exterior y
entre la dirigida al entorno externo y la que se envía a los públicos internos, habría que responderse: si hay
acuerdo entre los objetivos de comunicación y el posicionamiento de marca y la organización entre los varios
grupos/departamentos/funciones u otros implicados; si se ha puntualizado exactamente la interrelación e
interactuación que se espera lograr mediante la acción del plan general, señalando el papel que cada uno de los
grupos/departamentos/funciones/herramientas debe desempeñar en él, si el proceso de establecimiento de los
objetivos incluye a todos los que contribuyen a crear los mensajes; qué grado de acuerdo hay en cuanto a las
responsabilidades de los varios departamentos/funciones de comunicación, cómo se maneja la coordinación,
quién es responsable por la coordinación de los esfuerzos de comunicación; si se comparten con todos los
departamentos/funciones de comunicación las bases de datos, resultados de investigación de mercado y otros
tipos de información; cuáles son las ventajas y desventajas de la integración; cuáles son las mayores barreras
para conseguir una mayor integración.
Sobre responsabilidad social: Es necesario identificar la existencia de mensajes y acciones que proyecten
a la sociedad, la naturaleza, logros y objetivos de la organización, y especialmente los resultados que tienen que
ver con el carácter de empresa eminentemente social, por ejemplo, mensajes donde la entidad comunica su
compromiso con la Responsabilidad Social a los diversos stakeholders, informaciones sobre acciones sociales,
comunitarias y sobre preservación y cuidado del entorno y del medio ambiente así como las relacionadas con el
desarrollo de buenas prácticas y relaciones laborales; si se fomenta la cultura de responsabilidad social y la
transparencia en la comunicación con los diferentes públicos y si se genera conciencia y entrena a los empleados
para respetar los valores y tradiciones de la comunidad donde actúa.
Sobre participación-retroalimentación: un elemento esencial a considerar es la generación de la
participación por parte de los líderes; la existencia e implementación del procedimiento para la participación de
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los trabajadores en los órganos colectivos de dirección, matutinos informativos, en los procesos de mejora
continua y otros que se determinen. Hay que comprobar si el proceso de identificación del sistema de valores se
apoyó en la activa participación de sus trabajadores; si se propicia la participación en el perfeccionamiento
continuo de los métodos y formas de organizar y ejecutar la producción de bienes/servicios y si se garantiza y de
qué manera la más amplia participación de los trabajadores en la dirección y en la vida de la brigada (equipo,
grupo).
La relación entre la gestión de la calidad y participación de todos los miembros de la empresa es otro ítem
en el que se debe profundizar. En este sentido puede valorarse cómo analizan los trabajadores el plan a fin de
incorporar sus criterios y promover su participación en la ejecución y mejoramiento de los procesos, la
innovación de los productos y servicios y la elevación de la calidad; si se participa en la identificación de los
riesgos que van a estar contemplados en el Manual de Seguridad y Salud en el Trabajo y si se proponen medidas
a aplicar para evitar su ocurrencia; y si la confección del plan de generalización de la empresa se caracteriza por
la amplia participación.
Relacionado con la retroalimentación habría que indagar si la entidad mantiene comunicación abierta con
los grupos o partes interesadas que expresen críticas acerca de la naturaleza de sus procesos, productos o
servicios; si se mantienen políticas y mecanismos formales para escuchar, evaluar y acompañar posturas,
preocupaciones, sugerencias y críticas de los empleados; si hay programas para estimular y reconocer las
sugerencias de los trabajadores destinadas al mejoramiento de los procesos internos; si existe coordinación e
integración entre los canales de comunicación formales e informales para satisfacer las necesidades de
información del público interno y ampliar las vías de obtención de retroalimentación; qué información acerca de
sus clientes o sus competidores puede el público interno en la base retroalimentar, y al hacerlo, cuál será el
sistema de analizarlo y de responder cuando sea necesario. Es decir, conocer si se posee un proceso estructurado
para registrar quejas y reclamos; si se utiliza para ello el servicio de garantía o post-venta, tal y como está
previsto; y si están identificados los ruidos o barreras en todo el proceso así cómo se procede al respecto.
Sobre issues y crisis: la búsqueda de información del ambiente o entorno para la detección de posibles
puntos de inflexión/cambios en los temas vigentes y de nuevos temas emergentes (issues), así como si se
establecieron los futuros nuevos escenarios para ambos supuestos y el aprovechamiento del sistema de
información de la entidad para cumplir este cometido, son otros temas de capital trascendencia.
Habría que confrontar si la empresa cuenta con un Manual de Crisis o con un Manual de Situaciones de
Emergencia; si tiene una web de crisis o “dark site”, cuáles son sus contenidos (información de la empresa y su
posicionamiento, notas de prensa, información de contacto, imágenes y videos para la descarga por parte de los
medios, documentos de preguntas y respuestas); si están designados los portavoces o voceros, si se capacita a
estas personas. Deben tomarse en consideración si se han tenido en cuenta al menos en el Manual de seguridad y
salud en el trabajo previsto al calor del Decreto 281, el establecimiento de estrategias de comunicación para el
MSc. Magda Rivero Hernández
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manejo de crisis y si se trabajó de forma cohesionada con los responsables del Control Interno en la entidad en la
identificación de riesgos y en las estrategias de prevención desde la perspectiva de comunicación.
Sobre identidad, clima y cultura: Igualmente se debe confrontar si en la fase de diagnóstico se incluyeron
estos tópicos por su importancia en el proceso de evaluación de la comunicación, especialmente en la
intraorganizacional:
Identidad: Se requiere conocer si se han realizado esfuerzos por parte de la empresa u organización para
establecer cómo quiere que el público la perciba, es decir, si se ha trabajado para perfilar la “identidad
conceptual” o “perfil de identificación corporativa” y su política de marcas y posicionamiento para productos,
sus líneas, servicios y nombres comerciales, así como todo lo relacionado con su identidad visual. Verificar si
hay coherencia y coordinación entre ellas; si las soluciones visuales y gráficas son relativamente fáciles,
funcionales y duraderas en el tiempo. Hay que verificar si se conoce, se comprende y se asume su significado; se
aplica correctamente o se violan las disposiciones del Manual de Identidad (si lo hubiese). Entre los ítems a
considerar estarían el nombre de la organización, historia, filosofía, valores, misión, objetivos, estrategias, planes
de acción, proceso de socialización, proceso de simbolización y en lo que respecta a Identidad Visual:
logosímbolo, logotipo, imagotipo o logosímbolo iconizado (cualquiera que sea el caso); tamaños mínimo y
máximo; usos incorrectos; lema; color institucional; tipografía institucional; soportes gráficos; artefacto
simbólico y aplicaciones diversas (como papelería básica, artículos promocionales, señalética, vehículos,
uniformes, edificios, y demás); códigos sonoros y olfativos; entre otros.
Clima: Es necesario comprobar aspectos como la integración (¿los trabajadores, funcionarios, dirigentes
poseen un sentimiento de pertenencia y correspondencia hacia la empresa y el grupo, se sienten parte de él
y guardan una buena relación personal con todos?), satisfacción (¿todos están conformes con su trabajo a gusto
con las funciones del puesto, con los retos, con el status y con la remuneración?), motivación (¿están satisfechos,
pero no conformes, quieren más y se sienten impulsados a buscarlo, desde luego están convencidos de que la
empresa es el 'trampolín' adecuado para alcanzar sus metas personales?), moral (¿sienten que su empresa es la
mejor y que todo esfuerzo por ella vale la pena, 'tienen bien puesta la camiseta' y la defienden por convicción?).
Otras variables en los estudios de clima que habría que verificar si se tuvieron en cuenta son: variables del
ambiente físico, tales como espacio físico, condiciones de ruido, calor, contaminación, instalaciones, máquinas,
etc., y variables estructurales tales como tamaño de la organización, estructura formal, estilo de dirección, etc.
Además, verificar si se buscó información relativa a la sociografía de la empresa, la existencia de
conflictos interpersonales y su localización, organización informal, rivalidades y el desempeño de los diferentes
liderazgos, tanto formales como informales, además de la percepción que las personas tienen con respecto a la
empresa, su directiva, su puesto de trabajo y su propio significado. Es importante conocer si existe un
procedimiento para conocer cómo los empleados perciben, y por consiguiente cómo sienten acerca de la
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comunicación dentro de la organización, si se motiva a los empleados para comunicar y si hay conflicto e
incertidumbre dentro de la organización y qué impacto tiene esto en la comunicación.
Cultura: Habría que verificar si entre los aspectos que se consideraron se encontraban los valores, normas,
hábitos y creencias y si se evaluaron atributos como importancia, tenencia, pertenencia e identificación; así como
la penetración y extensión del consenso que se da en torno a los contenidos identificados en la cultura de la
institución; uniformidad, consistencia o solidez de los componentes de la cultura para homogeneizar la conducta
organizativa; claridad, accesibilidad que tienen los miembros de la institución al conocimiento y al aprendizaje
de los componentes de la cultura organizativa.
En relación con la cultura comunicacional, conocer si los públicos internos son conscientes de la
responsabilidad que tienen frente al proceso comunicativo, al cuidado y protección de la marca, a la importancia
de ser transparente, a la necesidad de comunicar oportunamente; si se estudian los símbolos presentes en la
cultura de la entidad y se emplean en la elaboración de mensajes que tengan sentido para todos los integrantes
del grupo y en el resto de las actividades comunicativas; y cómo y a través de qué actividades se socializa la
cultura y qué atributos se ponderan; si están documentados y diseminados las creencias y valores de la
organización, valiendo igualmente para todos sus niveles; si hay procesos sistemáticos de educación y difusión y
si estos son evaluados y verificados periódicamente; y si se garantiza (y de qué forma) que haya
correspondencia entre valores declarados y valores compartidos y constatados en la cotidianidad.
Igualmente, si la empresa posee mecanismos formales para transferir hacia los públicos externos sus
valores y principios, misión, objetivos.
Sobre la importancia de la participación y el tiempo: Habría que verificar si el diagnóstico se realiza con
la participación de todos los implicados a fin de consensuar prioridades y propuestas de actuación, y si se
verifica antes de realizar el diagnóstico “el momento real” de la organización: ordinario o extraordinario.
Sobre la calidad de estos estudios: Por último, habría que examinar si los estudios diagnóstico y las
investigaciones en sentido general se encuentran entre las partidas del presupuesto y si una vez realizado se
conocen los resultados por los directivos así como se tendrían que analizar los protocolos de investigación, los
métodos y técnicas empleados, las muestras seleccionadas, la persona, área u organismo responsable de su
ejecución, y todo ello, en aras de verificar calidad en los mismos.
En la fase de planeación y programación
Es necesario comprobar si se investigaron los públicos y se tiene establecida su caracterización con
información de su perfil, tipos de vínculos con la entidad, descripción del estado actual de las relaciones y la
comunicación que se ha tenido con cada uno de ellos.
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Las estrategias deben estar documentadas, obedecer a políticas y ser compatibles con los valores y demás
propósitos de la organización y su enunciado debe ser concreto, coherente y claro. Habría que identificar, asimismo, el
grado de conocimiento e implicación de los trabajadores con las estrategias.
Del mismo modo comprobar si la planificación estratégica se desarrolla basada en los resultados de
diagnósticos, auditorías y evaluaciones de las actuaciones de comunicación realizadas durante períodos de
planeación y programación anteriores; si prevé la integración de los tres ámbitos de las comunicaciones
(promocional, institucional e intraorganizacional); si existe alineamiento135 entre las estrategias y los objetivos
que se persiguen y si se valoró que todas las estrategias incluidas en el plan (es, decir, todos los programas y
productos que contiene) son necesarias para el cumplimiento de los objetivos, así como si éstas cubren todas las
necesidades identificadas.
En cuanto a los objetivos de comunicación, verificar si estos son válidos, específicos, medibles,
alcanzables, realistas y están especificados en el tiempo. Si se ha asegurado que estén vinculados con las áreas
de resultados claves (ARC) declaradas en la planificación estratégica y por tanto alineados con los objetivos
estratégicos de la institución, y que respondan a cada ámbito de comunicación y cada público
estratégico/stakeholder para lo cual se identificaron previamente sus conocimientos, actitudes y comportamiento
con respecto a la organización. Finalmente, si los objetivos están expresados en términos de un resultado que se
pretende lograr para lo cual se confrontará que tengan estipulado un nuevo marco de referentes y una nueva
estructura de conceptos en la mente del público o stakeholder.
En cuanto al enfoque sinérgico, es importante conocer si se tiene conciencia de en cuáles estrategias se
podrá apoyar la organización para incrementar el efecto; cuál será el efecto resultante; si se tuvo en cuenta la
manera en que cada una de las acciones debería de apoyar, y en qué momento, al resto de las acciones del plan.
En cuanto a los mensajes importantes, comprobar si estos son regulares y sostenidos así como si son
consistentes y refuerzan los temas clave (ideas-fuerza) que se identificaron en la fase de diagnóstico. Si están
previstos los temas clave-mensajes con la correspondiente adaptación para cada uno de nuestros públicos
priorizados, si no hay contradicciones y la posición de la organización es realista.
De la misma manera, hay que comprobar si con independencia de los contenidos, se reconoce un estilo
general de comunicación presente en todos los mensajes de la entidad, tanto a nivel conceptual, formal como de
aplicación. Si se incluyeron todas las normativas de identidad visual en los materiales que se prepararon y si los
públicos tuvieron alguna participación en el proceso, particularmente en la toma de decisiones en cuanto a los
temas que serán tratados en los mensajes y en cuanto a la selección de procedimientos.
135 El alineamiento consiste en que todos los miembros compartan simultáneamente la misma visión y dirección y comprendan la importancia de sus atribuciones para ayudar a la empresa a
alcanzarlos. Por otro lado, la habilidad de traducir con claridad la estrategia y la habilidad de conectar la estrategia a un sistema de gestión que sea capaz de medir el desempeño y los
resultados. Para ser estratégica y eficaz, la comunicación debe orientar sobre cómo comunicar sus propósitos de modo eficiente, creando un ambiente participativo que favorezca la gestión de
los procesos de cambio y cuantificar el impacto de las iniciativas comunicacionales de modo de personificar una identidad de empresa colaborativa, orientada a sus principales
públicos/stakeholders.
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En cuanto a las acciones, si están definidas y responden a prioridades, objetivos y metas en el tiempo y
espacio, si todas son necesarias y cubren todas las necesidades identificadas.
En el caso del público interno, si están contempladas actividades sociales, culturales y deportivas con
objetivos de integración.
En el caso de las acciones englobadas en un programa de comunicaciones integradas de marketing, si
están coordinadas en el marco de un programa de comunicación común; si los objetivos de este programa de
comunicación común están vinculados con los objetivos de las estrategias de la empresa y recogidos en el plan
anual de marketing; si en los programas están definidos los objetivos que deben ser logrados y las acciones a
implementar por cada técnica en particular; y se tiene prevista la manera de evaluar cada acción individual pero
también de forma coordinada.
Igualmente, si se ha definido el horizonte temporal, el cronograma de trabajo así como el tiempo estimado
para llevarlas a cabo, los responsables (personas o áreas de la institución que van a ejecutar cada actividad), los
recursos (ffinancieros, humanos, materiales que se necesitan y los resultados esperados), para lo cual se debieron
enunciar indicadores de desempeño por lo que deben estar definidos claramente los resultados previstos.
Hay que analizar si se tuvo en cuenta los costos de producción de los canales y formas de comunicación;
si se hacen análisis de proveedores, ofertas, posibilidades de negociación, para poner en manos de terceros los
procesos que necesitan apoyo externo regularmente asociados a la producción de canales de comunicación. Todo
lo anterior para verificar si las cuatro posiciones estratégicas (objetivos, públicos, temas claves-mensajes y
realización) están bien sincronizadas.
En relación con el liderazgo, se trataría de comprobar si existe la motivación y la necesaria coordinación
entre las estrategias y los responsables de estas.
Un aspecto importante a examinar es si se tienen en cuenta las acciones comunicativas previstas para
hacer frente a una situación de crisis en la que se pueda ver envuelta la entidad; y si se identifican los riesgos y
las variables contextuales que pueden afectar el éxito de las comunicaciones y además de estar identificados, se
consideran dentro de la planeación cuando es posible.
Y se cerraría con la comprobación del nivel de conocimiento que tienen los actores de la organización
sobre las directrices generales de la estrategia.
Por último resulta imprescindible observar cómo está concebido el control y evaluación, o sea si consta
como una parte esencial de la gestión y del proceso de planificación de la comunicación; si se formularon
indicadores de evaluación del éxito y el impacto para cada medida de comunicación con el fin de definir el
resultado de la estrategia; y si se previó un sistema de supervisión y control que permita determinar posibles
desviaciones y brindar la posibilidad de tomar medidas correctivas.
En la fase de implementación
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Una primera mirada debe conducir al control sobre la ejecución de lo previsto y si se han enunciado
medidas de implantación de la estrategia y no solamente de sus resultados; si están definidos y documentados los
procesos y procedimientos incluidos en la estrategia y el plan de comunicación y si estos son conocidos por los
públicos. Tales indicaciones deberían acompañarse de indicadores que permitan observar el comportamiento del
proceso.
Durante la implantación pudieran presentarse cambios necesarios, es por ello imprescindible analizar de
qué modo se le da seguimiento a los procedimientos en el desarrollo del plan, a la redefinición de procesos y
rediseño de procedimientos y a la coherencia que debe presentar los ajustes con la planificación.
Habría que constatar la coherencia existente en la ejecución entre diferentes aplicaciones y la consistencia
de su implementación. Igualmente si está previsto el control de las actividades y recursos y su correspondiente
comparación con lo que se haya establecido en los Manuales de Comunicación, de Identidad, de Crisis, etc. o en
los Procedimientos del área(s), por ejemplo, en el de Organización de Eventos o en el de Atención a Clientes, es
decir, en cualquier documento en el que se haya normado cada medio o práctica de comunicación de la
organización y verificar que no se han omitido ninguno de los pasos necesarios.
Hay que analizar si están diseñados los indicadores 'de seguimiento' para evaluar tanto el proceso de
implementación como los resultados y los impactos; si están planteados indicadores de eficiencia, eficacia y
economía; si reflejan niveles de acciones cuyo comportamiento impacta directamente en el logro de la estrategia;
si partieron de objetivos claramente definidos.
En cuanto a análisis de costos hay que tomar en consideración si se evalúa cuál es la distribución del total
de costos del área de comunicación por proceso, cuál es la asignación de costos por fase de procedimiento y si
hay planteado indicadores para esto. Si los indicadores de eficiencia permiten verificar si se consigue alcanzar
los niveles/grados/cuantificaciones deseados de las medidas no-financieras y si los indicadores de eficacia
permiten verificar el grado de optimización entre indicadores no-financieros e indicadores financieros.
En la fase de evaluación
Esta fase presenta un peso particularmente destacado y en ella debe considerarse si se asignan recursos al
monitoreo y la evaluación; si estos se valoran en todos los niveles de la organización como maneras de mejorar
el desempeño; si se mencionan los resultados de la evaluación en los documentos sobre estrategias, programas,
políticas y presupuesto; si tienen las personas aptitudes para realizar el monitoreo y la evaluación; si son el
monitoreo y la evaluación procesos valorados; si se les presta atención en reuniones y Consejos de Dirección a
resultados de la evaluación, se recogen enseñanzas del monitoreo y la evaluación y ocurren cambios como
resultado de ello.
Y si se toman en consideración instrumentos de control como cronogramas, flujogramas, check lists, etc.
para monitorear todas las fases del proceso de comunicación, el diseño de indicadores, metas y medios de
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verificación que servirán como puntos de control a través de todo el proceso; y si se evalúan y supervisan
actividades y resultados regularmente, de acuerdo con los propósitos previamente establecidos y se brindan
soluciones para la mejora continua.
Evaluación de productos y resultados
Se trata de la medida en que se ha logrado una transformación inmediata de la situación preexistente
mediante el uso de los recursos comunicativos. Puede ser resultante tanto de estrategias como de planes,
proyectos o campañas en particular. Es lo que mencionábamos antes bajo la denominación de “producción
(output) y reacción (outtake)”.
Los primeros, que llamaremos 'productos', son los resultados de un plan, programa, campaña o actividad
de comunicación que normalmente son para el corto plazo, o inmediatos, entre los que se encuentran: artículos o
reportajes que fueron publicados por los medios; el número de personas que estuvieron expuestas a nuestro
mensaje; las intervenciones de los voceros de la organización; un análisis de contenido de los materiales
publicados (en la intranet de la empresa, murales, materiales de publicidad comercial, plegables, hojas
informativas, manuales, convocatorias a eventos, talleres y cursos, mensajes a clientes por correo electrónico,
comunicaciones escritas personalizadas para aspectos de especial relevancia); la apariencia y contenido de un
brochure, folleto o cualquier otra publicación de la empresa en cualquier tipo de formato y soporte (boletines,
revistas internas, notas de prensa, artículos o reportajes que fueron publicados por los medios); valoración de un
evento específico (reuniones de factores, asambleas de balance, mítines relámpago, eventos y talleres
organizados por la empresa).
En la evaluación de cada producto se puede medir/evaluar igualmente el proceso: se comienza por la fase
de análisis e investigación y así sucesivamente se va transitando por el resto de las etapas necesarias de las que
ya hemos hablado antes en esta tesis, apelando a similares atributos para su medición/evaluación.
Respecto al producto, este es en sí mismo 'resultado' de un plan, programa, campaña, etc. Entonces
algunas cuestiones a indagar para el análisis de cada producto y/o práctica serían: constatar si se determina que
está bien concebido; si alcanza a la población a la cual se dirige; si consigue el objetivo fijado; si y cómo
contribuye a las metas organizacionales y comunicacionales; si está alineado en tono y estilo a los valores de la
institución y la marca; si es satisfactoria la relación costo/beneficio como también la manera en que es percibido,
sin descuidar los aspectos que se pueden mejorar en ediciones futuras del producto en cuanto al diseño, la
distribución y promoción en general. La utilidad del análisis radica en que un soporte de comunicación es a la
vez vector de comunicación y comunicación en sí mismo.
Con respecto a los medios impresos, algunos aspectos adicionales a tener en cuenta podrían ser: mensajes
claros (lenguaje sencillo, comprensible); mensajes integrales (la información está completa y resuelve las dudas);
mensajes interesantes y atractivos (llaman la atención); si se tiene en cuenta la gramática, sintaxis, ortografía y
puntuación; utilidad (la información es motivadora y generadora de sentido de pertenencia, útil para mejorar su
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desempeño profesional, le permite conocer mejor la propuesta e historia de la organización, caso de la
información dirigida a los públicos internos); se 've y se siente' el estilo único y diferenciado de la empresa;
anuncia la posición y los puntos de vista oficiales de forma cuidadosa; actualidad (se corresponde la información
y está relacionada con los últimos sucesos de la empresa); temporalidad (periodicidad adecuada a las
necesidades de información); incluye retroalimentación.
En el caso de eventos y conferencias se pueden valorar algunos de estos aspectos: cumplimiento de los
objetivos, si pudo el evento inducir cambios en los participantes en relación con la manera de hacer su trabajo
ahora o en el futuro; calidad y relevancia de voceros, conferencistas, moderadores, de los temas abordados, de
los formatos de evento elegidos (por ejemplo los talleres contra las sesiones plenarias); preferencia por un tipo
de actividades en específico (por ejemplo actividades virtuales vs actividades sociales); desempeño de los
servicios para los participantes (por ejemplo al registrarse, servicios de comida, lugar), cómo el evento puede
mejorarse en el futuro…
Para el caso específico de los productos/ resultados, verificar si se diseñan indicadores de eficacia (logro
de resultados); eficiencia (resultados respecto a los costos) y de economía; y si también coexisten los llamados
'indicadores de realización' para conocer el número y tipo de actuaciones de información y comunicación
(productos y prácticas) que se han producido (folletos, plegables o videos, intervenciones en los medios, etc.).
Ejemplos: número de mensajes/medios de comunicación situados/distribuidos y actividades implementadas,
número de quienes recibieron los mensajes, número de personas que participaron en un evento o cualquier
número de artículos cuantificables que se generan como resultado del esfuerzo en comunicación.
La pregunta es si se han tenido en cuenta estos tipos de indicadores para evaluar los productos resultantes
de estrategias, planes, programas, proyectos o campañas.
Claro que los planes, programas, campañas no se reducen a generar herramientas de comunicación
visibles como folletos, plegables o videos, intervenciones en los medios, etc., sino que siempre buscan un
'efecto', un 'resultado' en sus públicos con relación a los objetivos declarados e implícitos, y son los que
llamaremos “resultados” (outtakes), también reconocido ello en la literatura como medición de “percepciones”,
que pueden tener mayor impacto y son de alcance más largo que los “productos”.
Como ya se explicó, deben apuntar siempre a un nuevo marco de referentes y a una nueva estructura de
conceptos en la mente del público o stakeholder. Nos estamos refiriendo a cualquier resultado a corto-medio
plazo que genere un cambio a nivel de conciencia, conocimiento-comprensión, intereses, gustos-preferenciasdeseos. Esos resultados finales que se pretenden: los efectos en los públicos, además, tendrán que generar un
beneficio o tener una relación directa con los elementos que definen el pensamiento estratégico de la empresa (su
misión, su visión, sus objetivos y valores). Si el resultado de la comunicación no se refleja en valor agregado
para la misión y visión, las estrategias, los planes, proyectos o programas están mal planteados.
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Entonces, habría que considerar si se han previsto indicadores que tengan en cuenta los niveles de
conocimientos-comprensión, intereses, gustos-preferencias-deseos y las distribuciones en escalas de
gradientes136 de conocimientos-comprensión, intereses, gustos-preferencias-deseos, de públicos estratégicos.
Por ejemplo, se trata de determinar qué porcentaje de los asistentes a cualquiera de nuestros actos o
eventos, sea una reunión de factores o la asamblea sindical o el consejo de dirección, le prestaron atención y
retuvieron algunos de los principales mensajes; cuáles de los temas-mensajes claves o alguna información
específica, argumentos, ideas, datos o instrucciones publicada en los folletos, manuales, memorándums o
cualquier otra publicación de la empresa pueden recordar; o el número y contenido de llamadas telefónicas o
visitas al sitio web generadas a partir del envío de alguna información de la organización por cualquier medio o
canal. Ejemplo de indicador: grado de conocimiento y comprensión que el público interno tiene sobre la misión
y la visión de la organización.
La pregunta, igual que en el caso de los productos, es si se han tenido en cuenta estos tipos de indicadores
para evaluar los “resultados” de estrategias, planes, programas, proyectos o campañas y si describen un nuevo
marco de referentes, un cambio a nivel de conciencia, conocimiento-comprensión, intereses, gustos-preferenciasdeseos en públicos determinados.
Evaluación de impacto (resultados a largo plazo)
Se trata de lo que en otro momento enunciamos como “outcomes” y “outflows”.
El objetivo de esta evaluación es valorar los efectos más generales y menos inmediatos de la estrategia,
plan, programa o proyecto. Es un análisis complejo pues debe indagar en las relaciones de causalidad entre la
intervención y los cambios habidos (efecto neto), deslindándolos de los efectos producidos por intervenciones
distintas a la evaluada o por la propia evolución del contexto. Además, se debe indagar en la capacidad de
replicar los efectos positivos una vez retirada la estrategia, plan, programa o proyecto, es decir, la viabilidad y
sostenibilidad de la intervención.
En este caso podemos mencionar la medición de activos intangibles como la imagen y la reputación
corporativa, valor de una marca corporativa, las relaciones (personales o como miembros de un grupo, ya sea
como clientes, empleados, partes interesadas o ciudadanos) y el liderazgo, lo que no resulta una tarea fácil.
En el caso de las relaciones, aspectos como confianza (cuando una parte confía en la formalidad e
integralidad de la otra parte), compromiso (voluntad de trabajar e invertir para asegurar la continuidad de la
relación) y la contribución (aportación de las partes a la relación) deben estar entre los ítems a medir.
136 Aumentar, mantener, disminuir.
MSc. Magda Rivero Hernández
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-
La metodología de medición
Para una visión holística de la medición/evaluación, habrá que combinar tanto valoraciones cuantitativas
como análisis cualitativos y en todos ellos convergerán las mismas herramientas de recolección de datos
fundamentadas en los paradigmas tradicionales de la investigación social: las cualitativas (grupos focales,
análisis documental, entrevistas…) y las cuantitativas (fundamentalmente las encuestas).
No resulta necesario profundizar en cada uno de los métodos pues se coincide con la Dra. Saladrigas,
quien en su Tesis Doctoral abunda sobre el particular, en que “se deben priorizar métodos como la entrevista en
profundidad, la observación participante, la discusión en grupo y las técnicas proyectivas como los modos de
recopilar información (…)” sin descartar la posibilidad de “que se puedan utilizar otras formas de recoger
información –cuestionarios- de manera alternativa. La importancia de esta perspectiva radica en la comprensión,
valoración y transformación de la realidad comunicativa que se estudia” (2005). Idea que defendemos desde el
inicio de esta tesis.
De hecho en la actualidad hay una tendencia creciente a utilizar la perspectiva cualitativa, tanto de forma
complementaria a la cuantitativa como de forma exclusiva. Esto se debe a que el enfoque cualitativo parece ser
el más adecuado en el área de la comunicación social, pues identifica y analiza profundamente datos no
mensurables: sentimientos, sensaciones, percepciones, pensamientos, intenciones, significados, comportamientos
y motivaciones, que son precisamente la 'materia prima' con la que se trabaja en nuestro campo. En definitiva, el
análisis cualitativo ofrece una información rica y en profundidad sobre cómo los actores implicados en el
fenómeno de estudio viven, entienden e interpretan el mismo.
Por otro lado, las técnicas cualitativas complementan a las cuantitativas, tanto si se realizan con
anterioridad o con posterioridad a ella. Las técnicas cualitativas también posibilitan la participación de los
públicos estratégicos o sus representaciones en el diseño y análisis de las evaluaciones, y finalmente, hay
también un tema de costo ya que sin dudas, las técnicas cualitativas pueden generar información relevante con
un costo (en tiempo y dinero) relativamente bajo, lo que sería muy pertinente en nuestras condiciones.
Las técnicas cuantitativas, sin embargo, son más apropiadas para la medición de cifras, tasas y porcentajes
y para obtener información sobre hechos y acontecimientos, por ello la necesidad de no suprimirlas por
completo.
De cualquier manera sería recomendable que los profesionales del área utilicen con mayor frecuencia un
enfoque cualitativo complementando al enfoque cuantitativo, cuando sea pertinente, y que los directivos
conozcan y acepten su utilidad y rigurosidad metodológica.
Otro aspecto a considerar resulta el hecho de que es mucho más objetivo plantearse la posibilidad de
medir los resultados de las acciones de comunicación de la empresa, y la forma en que sean comparables con los
objetivos asignados y el proceso a través de las cuales se materializaron, que vincular de manera directa la
comunicación con la cuenta de resultados o la rentabilidad anual de la empresa.
MSc. Magda Rivero Hernández
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Medir el impacto o los resultados a largo plazo de la estrategia de comunicación también requiere medidas
repetidas a intervalos regulares, es decir, el empleo de estudios longitudinales y estudios multivariables que
descansan en aplicaciones estadísticas avanzadas como la correlación y el análisis de regresión, análisis clúster y
análisis factoriales.
Hay métodos combinados como la Auditoría de comunicaciones, Auditoría de clima laboral, Auditoría de
cultura organizacional y los Estudios de Benchmarking137 que deben emplearse en investigaciones más
profundas y exhaustivas, pero que por su misma amplitud y profundidad sólo se pueden llevar a vías de hecho
con una periodicidad mayor que otras variantes de evaluación.
Para profundizar en las técnicas a emplear en los procesos de evaluación del sistema de comunicación de
las organizaciones, debe revisarse Anexo No. 11.
Como consideración final podemos afirmar que la presente propuesta no constituye un producto
acabado en tanto pretendemos que esté sujeta a un continuo enriquecimiento. La manera en que cada
entidad se proponga evaluar su sistema de comunicación, los aspectos a medir, momento, periodicidad, los
métodos y técnicas a emplear así como la profundidad y extensión de estos análisis, dependerá de la
situación particular de cada organización. No obstante lo anterior, nos permitimos aconsejar la necesidad
de que cada institución desarrolle actos y prácticas evaluativas de su sistema de comunicación de forma
regular, aunque se insiste en que los procesos evaluativos que requieren de mayor exhaustividad deberán
producirse, al menos, una vez al año y, en particular, antes de realizarse la proyección para el próximo
período. Incluso no resulta ocioso sugerir la realización de una evaluación profunda ante situaciones
coyunturales o de crisis.
A su vez, teniendo en cuenta la complejidad del fenómeno de la comunicación en las organizaciones,
se hace preciso que estos procesos de medición/evaluación se produzcan en virtud del interés por
potenciar la búsqueda de conocimiento desde lo cualitativo, pues esta alternativa privilegia la aprehensión
de la temática desde una mirada plural, insertada en la realidad de la organización y a tono con el
desenvolvimiento de los procesos acaecidos en el entramado social. Tampoco deberá perderse de vista al
paradigma cuantitativo, en especial, por lo acendrado que el mismo se encuentra en las dinámicas
administrativas, pero siempre complementando sus presupuestos con los hallazgos efectuados a la luz de
la visión cualitativa.
137 Benchmarking: Técnica usada por las empresas líderes para hacer de la información una ventaja competitiva y sobrevivir a las presiones de la competencia global. Proceso sistemático y
continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar
mejoras organizacionales (Glosario de términos de Comunicación, Filantropía y Mercadotecnia Social. En Portal Comunicación y Mercadotecnia Social CMS Consultores. [En línea].
Disponible en la URL:http://www.cmsconsultores.com/welcome.php). Benchmarking no pretende únicamente copiar procesos o actividades exitosas de otras empresas, sino se trata de
tomarlos como modelos y mejorarlos, es decir, añadir un plus.
MSc. Magda Rivero Hernández
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Bases teórico-metodológicas para la evaluación del sistema de comunicación en empresas cubanas y OACE
En la acertada combinación de ambas posturas, las organizaciones interesadas en conocer los
resultados y efectos de su gestión en materia de comunicación, encontrarán el punto de equilibrio para
una saludable práctica evaluativa de sus sistemas de comunicación.
Finalmente debe tenerse en cuenta la participación activa de todos los actores en cada una de las
etapas del proceso evaluativo, desde el diagnóstico precedente pasando por la fase de implementación y su
involucramiento en la posterior evaluación.
MSc. Magda Rivero Hernández
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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La presente tesis ha logrado cumplir con los objetivos propuestos y las conclusiones que
presentamos a continuación dan respuesta a las ideas preliminares de las que partimos.
Los postulados fundamentales que se derivan de la investigación bibliográfica constatan lo que se
expresaba en la primera idea a considerar, pues apuntan a:
Existe una preocupación creciente a nivel internacional sobre el tema de la medición/evaluación de la
comunicación en las organizaciones por la posibilidad de aportar indicadores de éxito y fracaso de la misma así
como una indicación clara de la situación actual de la comunicación en la organización, aun cuando se insiste en
que queda un largo camino por recorrer en este sentido; ello se debe a trabas de orden objetivo y subjetivo que
inciden en su todavía hoy escasa asunción.
En su desarrollo, la evaluación/medición ha ido transitando por diferentes niveles. Se reconoce una
primera etapa, en la que se evaluaban sólo Productos y Resultados (productos comunicacionales, acciones o
programas específicos y sus efectos), considerada como niveles elementales de las evaluaciones, una segunda
etapa, que incorpora la mirada de la medición/evaluación de las relaciones organización-públicos y una tercera
etapa, en la que se insta a medir/evaluar tanto procesos como resultados y que se asocia al empleo de métodos
como el Cuadro de Mando Integral y la construcción de indicadores.
Estas
etapas
hoy
mantienen
su
plena
vigencia,
prevaleciendo
a
nivel
internacional
las
evaluaciones/mediciones que se corresponden con la primera de las señaladas, mientras que no abundan las
concepciones que relacionan los resultados a un proceso de comunicación y la contribución del área para la
entidad, lo que de hecho las organizaciones esperan.
Actualmente, se está produciendo un vuelco en el tema de la medición-evaluación, pasando de la centrada
en los procesos y resultados hacia la orientada a investigar las audiencias más a fondo, profundizar en los
vínculos organización-públicos y en otros intangibles como la reputación, el valor de marca… pero se enfatiza
en lo imperioso de medir el impacto de la comunicación en los resultados de la organización, considerada la más
compleja de las evaluaciones y la de más larga data. Mientras que los directivos, en especial, han comenzado a
presionar sobre los profesionales en aras de que se comience a demostrar el retorno de la inversión en
comunicación (ROI), es decir, relacionar los resultados al proceso de comunicación y la contribución del área
para la entidad, por lo que sin desdeñar indicadores como la eficacia, insisten en que el análisis también debe
contener otros como el costo-efectividad y el costo-beneficio.
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Bases teórico-metodológicas para la evaluación del sistema de comunicación en empresas cubanas y OACE
Con relación a las ideas que tomamos en consideración sobre los modelos de dirección, gestión y
control que se aplican en las empresas y organizaciones cubanas, así como su praxis, los resultados
obtenidos indican:
Que al igual que lo acontecido con la conceptualización de la comunicación, hay conciencia de la
importancia de su medición y evaluación, aunque es poco lo que se hace por los especialistas encargados del
tema para demostrar los beneficios de la misma, señalándose esta como la principal razón del escaso
conocimiento y reconocimiento de la disciplina por parte de los directivos.
La medición y evaluación de la comunicación es un proceso complejo y novedoso. Su escaso desarrollo
está sujeto más a esto último que a la complejidad que representa determinar estándares o parámetros aceptables
para un campo todavía inexplorado. Los actores involucrados en dichos procesos no han incorporado aún
herramientas de medición en el planeamiento de sus estrategias comunicacionales, lo que no solo acarrea
imprevisiones presupuestarias para su implementación sino que también, y lo cual es aún peor, su falta de
consideración dentro de la gestión. Es incierto el diagnóstico del que se parte y casi nula la evaluación objetiva
de las acciones planteadas.
En el escenario cubano también hay una prevalencia en el empleo de métodos informales para la
evaluación, tipificada por la “medida subjetiva” del juicio profesional ganado con base en las distinciones y los
premios recibidos, además de los comentarios extraídos en los contactos personales con los medios de
comunicación, los colegas o hasta los propios directivos y algún que otro premio recibido. En tanto para otros no
se puede comprobar los beneficios de la comunicación por su intangibilidad y por ende consideran poco
probable el diseño y la construcción de indicadores para su medición o evaluación.
Se coincide por parte de los profesionales entrevistados acerca de la carencia de normativas para evaluar;
incluso consideran que el tópico Evaluación apenas se menciona en los modelos de dirección, gestión y control
que se exigen hoy a las empresas cubanas, a saber: las Orientaciones del Buró Político del Comité Central del
Partido Comunista de Cuba para incrementar la eficacia informativa de los medios de comunicación masiva del
país, de febrero de 2007; el Decreto –Ley No. 252 Sobre la continuidad y el fortalecimiento del sistema de
dirección y gestión empresarial cubano y el Decreto No. 281 Reglamento para la implantación y consolidación
del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal, de agosto de 2007; y el componente InformaciónComunicación de la Resolución 297 del año 2003. En el caso de la mención dentro del Sistema de
Comunicación Empresarial, se plantea es más completa que las otras pero aún así el tópico no tiene un desarrollo
profuso en ese cuerpo legal.
Las empresas e instituciones cubanas están sometidas, al menos, a tres Controles o Auditorías por parte de
entidades gubernamentales, que en ocasiones no están coordinadas entre sí, aunque se está trabajando en la
consolidación de una Guía única de evaluación a petición de la recién estrenada Contraloría General. En estos
controles tampoco hay una mirada muy profunda al tema de la evaluación y esto es natural, toda vez que existen
MSc. Magda Rivero Hernández
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Bases teórico-metodológicas para la evaluación del sistema de comunicación en empresas cubanas y OACE
muchas entidades que ni siquiera han comenzado a aplicar el Sistema de Comunicación, por tanto, no hay mucho
contenido que evaluar por lo que en algunas de estas visitas se ha priorizado la valoración de elementos gráficos
y visuales y en otros casos, se demanda la evidencia de contar con los Manuales previstos en el Decreto 281 sin
entrar a profundizar en otras cuestiones de mayor alcance y profundidad.
La propuesta de bases teórico-metodológicas para la evaluación del sistema de comunicación en
empresas cubanas y Organismos de la Administración Central del Estado (OACE), que constituye el
centro de la presente investigación coadyuvaría a darle a la comunicación la importancia que esta tiene
dentro de la gestión organizacional, ya que los procesos que se priorizan en el país son los que están
sometidos a evaluaciones sistemáticas y periódicas, y se expresa en
dos grandes dimensiones:
fundamentación teórica y bases metodológicas:
Fundamentación Teórica
La evaluación de la comunicación en las organizaciones es un componente esencial de la gestión de
comunicación y consustancial a ésta, que debe estar presente durante todas las etapas del proceso. Por tanto,
determinados presupuestos que atañen a la gestión de comunicación constituyen plataforma para la fase de
evaluación.
En tal sentido es esencial destacar como principios fundamentales la necesidad de que la comunicación
sea gestionada y esté organizada, que esté integrada al sistema de gestión de la organización, formando parte de
sus estrategias nucleares, la importancia de la asunción de la gestión de comunicación por parte de los directivos
para que se pueda producir el necesario proceso en cascada que requiere su aprensión por parte del resto de los
miembros del colectivo, la necesidad de que sea gestionada en sus varios ámbitos de actuación y en sus distintas
aplicaciones y situaciones tanto en tiempos normales como en situaciones de crisis.
Asumir además la indispensabilidad de contar con políticas, responsabilidades y tareas específicas de
comunicación en la descripción del contenido o funciones del puesto de trabajo o cargo, y procesos y
procedimientos de comunicación como la base de su gestión en las organizaciones.
El atender al hecho de que gestionar la comunicación en las organizaciones implica la combinación de al
menos cuatro etapas y/o procesos lógicos: Diagnóstico, Análisis o Investigación, Planeación y Programación,
Ejecución o Implementación y Control y Evaluación que deben honrarse.
Bases Metodológicas
La medición/ evaluación de la comunicación en las organizaciones es un proceso que facilita la
identificación, recolección e interpretación de informaciones útiles a los encargados de tomar decisiones y a los
responsables de la gestión de comunicación coadyuvando a la mejora continua de la misma.
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Bases teórico-metodológicas para la evaluación del sistema de comunicación en empresas cubanas y OACE
Objetos de medición/evaluación a considerar:
• Supuestos organizacionales sobre comunicación: se refiere a la definición del papel de la comunicación en
la organización y el apoyo que se le brinda, estructura, normación, formación y sensibilización.
• La Gestión de Comunicación en sí misma: se trata de la revisión de cada una de las etapas, fases o
procesos lógicos a través de los cuales se formaliza la gestión: Análisis, Planeación y Programación,
Ejecución y Evaluación. Es una evaluación del 'proceso', igualmente válida para ser aplicada en
estrategias, planes, programas y campañas, en las que de forma similar, se debe analizar cada
componente.
• Evaluación de Productos y Resultados: resultados a corto-medio plazo de una estrategia, plan, programa o
campaña.
• Evaluación de Impacto (resultados a largo plazo)
La mejor manera de conocer la real traducción de los propósitos misionales (misión, visión, objetivos
estratégicos) a la gestión diaria es a través de la identificación de indicadores que revelen las acciones
desarrolladas y los resultados alcanzados en ese sentido, así como los que permitan seguir todas las fases de la
gestión pues centrarse en el proceso de construcción de sentido induce una predisposición a focalizarse en el
proceso.
Recomendaciones
1. Que las autoridades pertinentes den a conocer esta propuesta a todas las partes que pudieran estar
interesadas en la misma, a saber: academia y ámbito profesional así como decidores.
2. Que dichas autoridades valoren el aporte de la investigación como fuente que puede contribuir a
perfeccionar los actuales mecanismos de control y evaluación establecidos en los modelos de control y
gestión vigentes.
3. Se requiere una continuación práctica que valide la aplicación integral de estas bases en empresas,
organizaciones e instituciones cubanas pero que además las perfeccione llegando hasta la propuesta de
indicadores concretos.
4. Igualmente, pudiera profundizarse en la metodología de evaluación de productos o prácticas
comunicativas específicos.
MSc. Magda Rivero Hernández
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89. Saladrigas Medina, Hilda María. Tesis presentada en opción al grado científico de Doctor en Ciencias de la
Comunicación Social. “Coordenadas cubanas para un fenómeno complejo: Fundamentos para un enfoque
teórico- metodológico de la investigación de la Comunicación Organizacional”. La Habana, Noviembre
2005.
90. Saladrigas Medina, Hilda María. Revista Latina de Comunicación Social, 60 Julio-Diciembre 2005.
Comunicación organizacional: Matrices teóricas y enfoques comunicativos. II época, de julio-diciembre de
2005,
La
Laguna
(Tenerife),
[En
línea]
Disponible
en
la
URL:
http://www.ull.es/publicaciones/latina/200540saladrigas.pdf.
91. Sanz de la Tajada, Luis Ángel: Auditoría de la Imagen de empresa. Métodos y técnicas de estudio de la
imagen. Madrid: Editorial Síntesis, S.A. 1996.
92. Scheinsohn, Daniel A. Más Allá de la Imagen Corporativa: Cómo crear valor a través de la comunicación
estratégica. Buenos Aires: Ediciones Macchi 1997.
93. The American Heritage® Dictionary of the English Language, Fourth Edition copyright ©2000 by
Houghton Mifflin Company. Updated in 2009. Published by Houghton Mifflin Company.
94. Trelles Rodríguez, Irene. Comunicación Organizacional: la importancia de su aplicación en Cuba. La
Habana, Cuba: Revista Espacio, no 3, Julio 2000.
95. Trelles Rodríguez, Irene. Bases teórico-metodológicas para una propuesta de modelo de gestión de
comunicación en organizaciones. Tesis en opción al grado de Doctora en Ciencias de la Comunicación. La
Habana, 2002.
96. Trelles Rodríguez, Irene. Gestión de comunicación en la Universidad. Ciudad de La Habana: Revista
Universidad de la Habana No.259, primer semestre 2004, págs.182-192.
97. Trelles Rodríguez, Irene. Gestión de Comunicación Institucional: reflexiones en torno a un concepto y una
praxis. Conferencia impartida en el II Encuentro Nacional de Comunicadores Institucionales En Espacio
No. 10. Revista de la Asociación Cubana de Comunicadores Sociales. La Habana, Cuba: Ediciones Logos.
Enero-Abril 2005. págs. 29-31.
98. van Riel, Cees B.M. Comunicación Corporativa. Madrid: Prentice Hall. 1997.
99. Villafañe Gallego, Justo (dtor). El estado de la publicidad y el corporate en España. Informe anual. Madrid:
Ediciones Pirámide, S. A., 2000, 2001.
100. Weil, Pascale. La Comunicación global. Comunicación institucional y de gestión, Ediciones Paidós Ibérica,
Barcelona. 1992.
101. Wolf, Mauro. La investigación de la comunicación de masas. Obra destinada a la educación superior. La
Habana: Editorial Pablo de la Torriente Brau, S/A.
102. Xifra, J. Relaciones Públicas proactivas: el modelo de la gestión de conflictos potenciales en Castillo
Esparcia, A. (coord.), Comunicación organizacional. Teorías y estudios, Málaga: Clave Aynadamar, 2005,
págs. 215-243.
MSc. Magda Rivero Hernández
Página 135
ANEXOS
Anexo 1
Anexo 1.1.
Anexo 1.2.
Anexo 1.3
Anexo 1.4.
Anexo 1.5.
Anexo 2
Anexo 3
Anexo 4
Anexo 5
Anexo 6
Anexo 7
Anexo 8
Anexo 9
Anexo 10
Anexo 11
Anexo 12
Anexo 13
Diseño Metodológico
Guía de entrevista sobre la Resolución No. 297/03 del Ministerio de Finanzas
y Precios
Guía de entrevista sobre Decretos del Perfeccionamiento
Entrevista a docentes de renombre
Cuestionario semi-estructurado a profesionales de la comunicación en
empresas seleccionadas
Cuestionario a profesionales de los OACE´s
Ámbitos o dimensiones de la comunicación en las organizaciones
Ejemplos de Políticas de Comunicación
Ejemplo de procedimiento de comunicación
Sobre la Matriz DAFO
Sobre los objetivos
Particularidades de la medición/evaluación acorde a los ámbitos de la
comunicación en las organizaciones
Sobre Perfeccionamiento Empresarial
Sobre Resolución 297/03 del Ministerio de Finanzas y Precios y el
Componente Información-Comunicación
Descripción de los Órganos de Control y Auditoría del Estado cubano
Técnicas de Investigación a emplear en los procesos de evaluación del
sistema de comunicación en las organizaciones
Principales autores referenciados
Otras fuentes consultadas
ANEXO 1.- DISEÑO METODOLÓGICO
Pregunta de Investigación
¿En qué presupuestos teórico-metodológicos puede sustentarse una propuesta para la evaluación de los sistemas de
comunicación empresarial en Cuba actualmente?
Otras preguntas:
1.
2.
3.
4.
¿Cuáles son las bases conceptuales que pautan hoy la evaluación de la Comunicación en empresas y
organizaciones?
¿Cuál es la conceptualización de la evaluación de la comunicación, en los modelos de dirección y gestión que se
aplican en las empresas cubanas y en los Organismos de la Administración Central del Estado (OACE) como
son el proceso de perfeccionamiento empresarial y la Resolución 297-2003?
¿Cuáles son las concepciones que tienen expertos y profesionales de la comunicación sobre la evaluación de la
comunicación?
¿Cómo ha sido la implementación de la evaluación de la comunicación en las empresas cubanas y en los
Organismos de la Administración Central del Estado (OACE)?
Con ello en mente, en el presente estudio nos propusimos como objetivo general la elaboración de una propuesta de bases
teórico-metodológicas para la evaluación del sistema de comunicación en empresas cubanas y Organismos de la
Administración Central del Estado (OACE).
Para este fin se determinan como objetivos específicos los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Sistematizar las aproximaciones teóricas concernientes a Evaluación de la Comunicación, presentes en la
bibliografía consultada.
Establecer dimensiones sobre Evaluación de la Comunicación que permitan el análisis de la misma en el
contexto cubano.
Analizar la concepción de la comunicación presente en las normas y metodologías que rigen el proceso de
Perfeccionamiento Empresarial así como en el componente Información-Comunicación de la Resolución 2972003, haciendo especial énfasis en el tratamiento que se otorga a la evaluación en ambos documentos.
Identificar las concepciones que sobre la evaluación de la comunicación tienen expertos y profesionales de la
comunicación.
Estudiar las prácticas de evaluación de la comunicación en empresas cubanas y Organismos de la
Administración Central del Estado (OACE) seleccionados.
Determinar los principios y elementos que pueden sustentar las bases teórico-metodológicas para la evaluación
del sistema de comunicación en empresas cubanas y Organismos de la Administración Central del Estado
(OACE).
Ideas a considerar:
1.
2.
3.
A nivel internacional, el tema de la evaluación de la comunicación institucional ha cobrado particular interés en
los últimos años. Y pese a que varios autores reconocen su importancia, no existe abundancia de modelos que le
hayan dado un corpus teórico concreto a esta necesidad y tampoco han sido muchos los intentos de aplicar los
ya existentes.
En los modelos de dirección, gestión y control que se aplican en las empresas y organizaciones cubanas como
son el proceso de Perfeccionamiento Empresarial y la Resolución 297-2003 sobre Control Interno, la
comunicación está incluida, aunque fragmentada, y en el caso específico del componente informacióncomunicación presente en la 297, el énfasis está puesto en la información. Sin embargo, la evaluación de la
comunicación, concretamente, está escasamente tratada.
En la práctica empresarial e institucional cubana no hay un ejercicio sistemático de la evaluación de la
comunicación. Es bastante común la ausencia de parámetros de evaluación o la evaluación intuitiva a partir de
criterios subjetivos con predominio de la observación casual o el criterio del propio profesional del área, sin
prácticamente ningún empleo de métodos científicos.
4.
Una propuesta de bases teórico-metodológicas para la evaluación del sistema de comunicación en empresas
cubanas y Organismos de la Administración Central del Estado (OACE), coadyuvaría a darle a la
comunicación la importancia que esta tiene dentro de la gestión organizacional, ya que los procesos que se
priorizan en el país son los que están sometidos a evaluaciones sistemáticas y periódicas.
Categoría para el Análisis: EVALUACIÓN DE LA COMUNICACIÓN
DIMENSIONES
1.
Teórico- conceptual
1.1.
Conceptualización.
1.2.
Objetivos e importancia.
1.3.
Barreras para su desarrollo e implementación
1.4.
Etapas en su desarrollo: alcance y contenido.
1.5.
Particularidades acorde a los ámbitos de la comunicación en las organizaciones
1.6.
Métodos y técnicas empleados
1.7.
Periodicidad de la evaluación
2. Operacional- real
2.1.
Concepción de la evaluación de comunicación en empresas cubanas y Organismos de la
Administración Central del Estado (OACE)
2.1.1. Conceptualización sobre necesidad de la evaluación.
2.1.2. Definición de elementos de la medición/evaluación: bases, alcance y métodos, periodicidad
2.1.3. Barreras o frenos.
2.1.4. Concepción del tema evaluación de la comunicación en modelos de dirección y gestión que se
aplican en el país.
2.1.4.1.
Existencia de normas, metodologías o procedimientos sobre evaluación de la comunicación.
2.1.4.2.
Contenido de normas, procedimientos, metodologías sobre evaluación de la comunicación.
2.1.5. Concepción de la evaluación de la comunicación (prácticas/productos) en otros espacios
formalizados como los sistemas de premiaciones en Festivales y demás, o en el sistema de Premios
que se otorgan a las empresas en el país.
2.2.
Implementación de la evaluación de la comunicación en empresas cubanas y
Organismos de la
Administración Central del Estado (OACE)
2.2.1. Existencia, conocimiento y nivel de disponibilidad de normas, metodologías o procedimientos para
pautar la comunicación en las organizaciones, y dentro de éstas, sus mecanismos de evaluación
2.2.2. Objetivos, alcance y contenido de la evaluación que se desarrolla hoy.
2.2.2.1.
Frecuencia de aplicación de la evaluación de la comunicación que se desarrolla hoy
2.2.2.2.
Métodos y técnicas que se emplean para evaluar la comunicación
2.2.2.3.
Factibilidad, apoyo y presupuesto para su realización.
2.2.3. Procesamiento por la organización de los problemas relacionados con la comunicación, en caso de
que los controles formales no estén explícitamente relacionados con las funciones de comunicación.
2.2.4. Limitaciones
2.2.5. Implementación de la evaluación de la comunicación en procesos de auditoría y control que se
aplican hoy en el país.
2.2.5.1.
Órganos encargados.
2.2.5.2.
Procedimiento, alcance, contenido y frecuencia de la evaluación de la comunicación en
estas auditorías y controles
2.2.5.3.
Limitaciones
Dimensiones para la construcción de la propuesta
1.
2.
Fundamentación de Presupuestos Teóricos para la medición-evaluación de la comunicación en las
organizaciones.
Bases Metodológicas para la medición-evaluación de la comunicación en las organizaciones.
Enfoque Metodológico
La presente investigación sigue las pautas de la epistemología cualitativa, de entre cuyos rasgos distintivos podemos
mencionar algunos de los anotados por González Rey (1997):
1. El conocimiento desborda la simple descripción de aquello que se conoce, e implica de forma activa al investigador
en la producción de modelos teóricos que arrojan luz sobre el problema
2. Es de naturaleza dialógica, al considerar el proceso de investigación como un proceso de comunicación, en el que la
implicación del sujeto investigado se convierte en condición esencial para la cualidad de la información producida en
la investigación.
3. La producción de un modelo teórico que representa un objetivo esencial de este tipo de investigación, no depende del
número de casos estudiados, y sí de la cualidad de la información producida.
En el contexto de la perspectiva metodológica cualitativa, se seleccionó la Teoría Fundada o Teoría Fundamentada
(grounded theory o teoría desde la base) como eje fundamental para la construcción de la propuesta. Esta teoría fue
desarrollada dentro de la sociología por Bernie Glaser y Anselm Strauss, los que la proponen en su libro The Discovery of
Grounded Theory, en 1967. “Es una Metodología General para desarrollar teoría a partir de datos que son sistemáticamente
capturados y analizados; es una forma de pensar acerca de los datos y poderlos conceptualizar.... Aun cuando son muchos
los puntos de afinidad en los que la teoría fundada se identifica con otras aproximaciones de investigación cualitativa, se
diferencia de aquellas por su énfasis en la construcción de teoría. El enfoque principal de este método es el descubrir teorías,
conceptos, hipótesis y proposiciones partiendo directamente de los datos, y no haciendo uso de supuestos a priori, de otras
investigaciones o de marcos teóricos existentes (Murcia Peña y Jaramillo Echeverri, 2000).
A través del proceso de teorización el investigador descubre, analiza categorías abstractas y relaciones entre ellas, utilizando
esta teoría para desarrollar o confirmar las explicaciones del cómo y porqué de los fenómenos.
Con respecto al enfoque metodológico cualitativo, que caracteriza a esta tesis y a la metodología que en ella se propone,
Tom D. Wilson explica: “Los métodos empleados en la investigación cualitativa se sobrelapan en alguna medida con
aquellos de la investigación social “cuantitativa” en el hecho de que incluyen la entrevista, pero el investigador cualitativo
se inclina a usar procedimientos de entrevista menos estructurados formalmente y puede, adicionalmente usar métodos
como la observación, la discusión de libre flujo y el análisis de documentos personales u organizacionales producidos por
los sujetos. Bajo una escuela de pensamiento, la investigación “cualitativa” tiene que ver con los conceptos en desarrollo,
más que con la aplicación de conceptos pre-existentes y, dado el estado de la teoría en el tema que nos ocupa (esto es, su
estado no desarrollado) se puede argumentar que los “conceptos en desarrollo” es lo que se necesita” (2000).
Específicamente, se partió de un fenómeno que ha sido tratado de manera insuficiente en la teoría, pues aun cuando esta
tesis toma como referentes de partida las tesis anteriormente apuntadas, en el aspecto particular de evaluación no cuenta con
antecedentes, por ello es pertinente la aplicación de la teoría fundada para la construcción de fundamentos teóricos de la
propuesta, lo que unido a la utilización de otras técnicas para la recogida de información posibilitó realizar los procesos de
síntesis y análisis inferencial.
Métodos y Técnicas
Investigación bibliográfica: A partir de la literatura de la especialidad y de las principales experiencias reportadas en textos,
publicaciones seriadas, publicaciones electrónicas, entre otros, se examinaron las principales tendencias en el tratamiento
del tema a nivel nacional e internacional, lo que sirvió tanto para la estructuración del marco bibliográfico138 de la
investigación como para dar respuesta a nuestra primera categoría de análisis: aproximaciones teóricas sobre Evaluación de
la Comunicación, pasando antes por la búsqueda de elementos concernientes a la propia Comunicación.
Análisis documental: Se empleó en el análisis de metodologías existentes en el país como el Decreto –Ley No. 252 “Sobre
la continuidad y el fortalecimiento del sistema de dirección y gestión empresarial cubano” y el Decreto No. 281
“Reglamento para la implantación y consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal” así como la
138 Diferente del Marco Teórico, que es precisamente la teoría que enmarca la visión desde la cual se realiza un estudio básicamente relacionado con trabajos pertenecientes al paradigma
cuantitativo, el Marco Bibliográfico consiste en conocer el estado actual de conocimientos sobre el tema o problema. “De hecho, la persona, a lo largo de sus lecturas y de su conocimiento de
los estudios realizados por otros investigadores, va apropiándose del tema, convirtiéndose en un experto” (Álvarez-Gayou Jurgenson, 2007: 203)
Resolución 297-2003 sobre Control Interno, para conocer fundamentalmente acerca de la concepción del control y
evaluación dentro del sistema de la comunicación empresarial en los documentos rectores de las mentadas metodologías.
Entrevista en profundidad: Teniendo siempre en mente que en las entrevistas lo importante pasa por captar el discurso, el
lenguaje del entrevistado. (…) El lenguaje, en toda investigación cualitativa, es herramienta de trabajo y es objeto de estudio
en sí mismo.” (Orozco, 1997:107). Por otro lado, las entrevistas se hacen con base a un muestreo intencionado o de
conveniencia, siguiendo un criterio estratégico, seleccionando a quienes más conocimiento tienen del tema y de los asuntos
que interesan al investigador.
En el caso que nos ocupa, se trabajó con dos grupos de expertos; el primero, agentes encargados de los procesos y
metodologías de gestión que se desarrollan en este momento en el país. Con ellos se abordarán aspectos relacionados al
tratamiento del control y evaluación de la comunicación en los sistemas de comunicación empresarial vigentes en Cuba y de
las prácticas concretas en materia de evaluación de la comunicación en el sistema empresarial cubano.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
Ing. Grisel Tristá Arbesú, jefa del Grupo Ejecutivo de Perfeccionamiento Empresarial (GEPE)
MSc. Rosa María Pérez Gutiérrez, Presidenta Asociación Cubana de Comunicadores Sociales (ACCS)
MSc. Sergio Espinosa Moré, 2do jefe Grupo Ejecutivo Perfeccionamiento Empresarial
Lic. Bertha C. Mojena Milián, Especialista Área de Análisis del Departamento Ideológico del Comité Central
del PCC
Juan Ayús García, Presidente ACCS Ciudad Habana. Miembro de la Presidencia Nacional de la ACCS.
Lic. Ángel R. Hernández Gómez. Presidente Círculo de Investigadores de la Comunicación y el Marketing de
la ACCS. Director de Mercadotecnia CIMEX
MSc. Mónica Piniella Gutiérrez, Presidenta Círculo Comunicación Institucional ACCS Ciudad Habana
MSc. Antonia Buergo Zuáznabar, ex Secretaria Ejecutiva de la ACCS
MSc. Betty María Hernández Fariñas, Consultoría DISAIC
Lic. Aleida Olivé García, Consultoría DISAIC
MSc. Carlos Manuel Santos Cid, CECOFIS
C.P. Osmar Fernández-Vega Bosch, CONAS
Lic. Nelson F. Varona Rodríguez, profesor y consultor SITRANS
Lic. Gricel Alfonso Cassola. Consultora Empresa de Gestión del Conocimiento y la Tecnología, GECYT
Lic. Marta Bouzo Díaz. Consultora CANEC S.A.
D.I. Irán Tamayo Calcines, Oficina Nacional de Diseño Industrial (ONDI)
Lic. Conchita Mijáns, directora de auditorías del Buró de Investigaciones Sociales y Económicas (BISE).
El segundo grupo de expertos se conformó con docentes de renombre en la disciplina. Con ellos se perfilaron los aspectos
básicos a considerar en la propuesta de metodología objeto de esta tesis así como otros aspectos de interés del tema objeto
de análisis.
1. Dra. Irene Trelles Rodríguez, Jefa Comisión Nacional de Carrera de Comunicación Social y Jefa de Disciplina
Comunicación Institucional, Facultad de Comunicación
2. Dra. Hilda Saladrigas Medina, Vicedecana Docente y Jefa de Disciplina Teoría e Investigación de la
Comunicación, Facultad de Comunicación
3. MSc. Yanet Toirac García, Vicedecana Posgrado y Relaciones Internacionales y profesora de Publicidad,
Facultad de Comunicación
4. MSc. Julieta Mariño Otero, Jefa de Disciplina Gestión y Lenguaje de los Medios y profesora Diseño y
Comunicación Visual en ISDI y Facultad de Comunicación
5. Dr. Luis Barreiro Pousa, profesor y consultor de Marketing y Estrategia del Centro de Estudios de Técnicas de
Dirección (CETED). Profesor adjunto de la Facultad de Comunicación.
6. Lic. Orlando Gutiérrez López. Miembro de la Presidencia Nacional de la ACCS. Ex presidente de la Directiva
Nacional del Círculo de Relacionistas Públicos de la Asociación Cubana de Comunicadores Sociales. Profesor
adjunto de la Facultad de Comunicación.
7. MSc. Virgilio Martinto Ruiz. Ex presidente de la Directiva Nacional del Círculo de Relacionistas Públicos de la
Asociación Cubana de Comunicadores Sociales. Profesor adjunto de la Facultad de Comunicación.
8. MSc. Yarmila Martínez Nocedo. Profesora y consultora de Marketing y Publicidad. Profesora adjunta de la
Facultad de Comunicación.
Cuestionario semi-estructurado a profesionales de la comunicación en empresas y organizaciones seleccionadas: en aras de
identificar los conceptos y prácticas de medición y evaluación que las empresas y OACE emplean en su labor comunicativa.
Se eligieron profesionales provenientes de 4 organismos centrales cubanos y 1 perteneciente al Consejo de Administración
Provincial (CAP) de la Ciudad. La selección de los lugares se realizó sobre la base de la potencial información que, la
importancia o revelación de cada caso concreto, pudiera aportar al estudio en su totalidad. Ellos son:
1.
2.
3.
4.
5.
Lic. Liobel Hernández, Ministerio del Azúcar
Lic. Beatriz Bouza, Ministerio de la Informática y Comunicaciones
MSc. Yoanki J. Nieves, Ministerio del Turismo
Lic. Annelis Socarrás, Ministerio de la Agricultura
Lic. Jenny Izaguirre, Grupo de Divulgación del Consejo de la Administración Provincial del Poder Popular de
Ciudad Habana
El criterio fundamental para la selección de estos casos fue la condición de que tres de ellos fueron pioneros en el país en
crear una Dirección de Comunicación, cuya misión gira alrededor de la búsqueda de una coherencia e integralidad de toda
la actividad comunicativa realizada tanto hacia lo interno como a lo externo del organismo.
Además en todos ellos se ejerce el papel rector en la dirección, evaluación, control y ejecución en el ámbito de su
competencia de la aplicación de la política del Estado y el Gobierno en materia de su sector de actividad, estableciendo,
además, como funciones específicas, la de regir y ejecutar la políticas de comunicación y promoción hacia el interior de su
Organismo. Por otra parte, en todos los casos, hay graduados de nuestra carrera de Comunicación Social trabajando en estas
Direcciones, bien al frente de las mismas o como especialistas.
De igual forma, se eligieron profesionales que laboran en 7 entidades del sistema empresarial e institucional cubano que
fueron objeto de estudio por parte de la autora en los últimos 3 años, bien en carácter de investigadora, consultora o tutora.
En ellos se abordan realidades de la comunicación institucional desde distintos ámbitos, en los sectores productivos, de
servicios o de instituciones.
1. Lic. Mónica Vergel Zapata, ETECSA
2. Lic. Isabel Moraima Quintero Hernández, Unión CUPET
3. Lic. Gretchen Alfonso Pino, CIMEX
4. Lic. Lourdes de La Noval, Habanos
5. Lic. Evelyn Rodríguez Martínez, Joven Club de Computación y Electrónica
6. Lic. Betsy Rojo Naranjo, Instituto Cubano del Libro
7. MSc. Jorge J. Santana, Jefe Departamento de Comunicación Empresa GEOCUBA
Como se puede observar, todas las muestras elegidas son no probabilísticas. Ruiz Olabuénaga aclara: “el muestreo utilizado
en la investigación cualitativa exige al investigador que se coloque en la situación que mejor le permita recoger la
información relevante para el concepto o teoría buscada. El muestreo se orienta a la selección de aquellas unidades y
dimensiones que le garanticen mejor la cantidad y la calidad de la información” (1996:65).
Para el análisis de los resultados se utilizó la triangulación de datos a partir de la información recopilada de las diferentes
fuentes del estudio y la metodológica pues se combinaron métodos de investigación, mientras que para la construcción de la
propuesta se empleó la teoría fundada como el sustento de la misma, que a su vez está constituida por dos dimensiones: la
Fundamentación de Presupuestos Teóricos para la medición-evaluación de la comunicación en las organizaciones y las
correspondientes Bases Metodológicas.
ANEXO 1.1.- Guía de entrevista sobre la Resolución no. 297/03 del Ministerio de Finanzas y Precios
Entrevistado (a):
Profesión:
Centro de trabajo:
Fecha:
Lugar:
Horario: De ____ a ____
1.
Sobre el establecimiento y obligatoriedad de la Resolución No. 297/03 del Ministerio de Finanzas y Precios en todas
las empresas cubanas, cuáles son sus precedentes.
2.
¿En qué consiste dicha Resolución? / ¿Qué es el control interno?
3.
¿Se le ha dado seguimiento al proceso de implementación de la Resolución No. 297/03 en las empresas cubanas? A su
juicio, comente o explique las siguientes interrogantes:
a) ¿Cómo ha sido interpretada y asumida la Resolución?
b) ¿Existe una metodología básica que permita su implementación? / ¿Cómo ha sido diseñada? / ¿Quién o quiénes la
han diseñado?
c) ¿Qué empresas han completado ya esta implementación en el país? / ¿Cómo lo han hecho? / ¿Qué procedimientos
han utilizado?
d) ¿Cuáles son sus experiencias al respecto? / ¿Qué dificultades han enfrentado? / ¿Cómo se podrían mejorar esos
procedimientos?
4.
¿En qué consiste el Componente Información y Comunicación?
a) ¿Cómo ha sido interpretado y asumido dicho Componente? ¿Existe una metodología básica que permita su
implementación? Problemas más frecuentes acaecidos en su implementación.
5.
Sobre la evaluación concretamente prevista en el Componente Información y Comunicación ¿Qué tiene previsto el
Componente?
6.
Cómo se evalúa el cumplimiento de la Resolución y en particular del Componente Información y Comunicación
a) ¿Cuáles son sus experiencias al respecto? / ¿Qué dificultades se han enfrentado? / ¿Cómo se podrían mejorar esos
procedimientos?
ANEXO 1.2.- Guía de entrevista sobre decretos del Perfeccionamiento Empresarial
Entrevistado (a):
Profesión:
Centro de trabajo:
Fecha:
Lugar:
Horario: De ____ a ____
1. Sobre el establecimiento y obligatoriedad de los Decreto-Ley No. 252 y Decreto No. 281, 2007 del Perfeccionamiento
Empresarial, cuáles son sus precedentes.
2. ¿En qué consisten?
3. Cómo y por qué se inserta la Comunicación en el nuevo Decreto.
4. ¿Se le ha dado seguimiento al proceso de implementación de los nuevos decretos en las empresas cubanas? A su juicio,
comente o explique las siguientes interrogantes:
a) ¿Cómo han sido interpretados y asumidos?
b) ¿Existe una metodología básica que permita su implementación? / ¿Cómo ha sido diseñada? / ¿Quién o quiénes la
han diseñado?
c) ¿Qué empresas han completado ya esta implementación en el país? / ¿Cómo lo han hecho? / ¿Qué procedimientos
han utilizado?
d) ¿Cuáles son sus experiencias al respecto? / ¿Qué dificultades han enfrentado? / ¿Cómo se podrían mejorar esos
procedimientos?
5. Sobre el Sistema de Comunicación:
a) ¿Cómo ha sido interpretado y asumido dicho Sistema? ¿Existe una metodología básica que permita su
implementación? Problemas más frecuentes acaecidos en su implementación.
6. Sobre la evaluación concretamente prevista en el Sistema ¿Qué se tiene previsto?
7. Cómo se evalúa el cumplimiento de los Decretos y en particular del Sistema de Comunicación
a) ¿Cuáles son sus experiencias al respecto?/ ¿Qué dificultades se han enfrentado? / ¿Cómo se podrían mejorar esos
procedimientos?
8. ¿Desea añadir agregar alguna idea respecto al tema tratado?
ANEXO 1.3. Entrevista a docentes de renombre
Entrevistado (a):
Profesión:
Centro de trabajo:
Fecha:
Lugar:
Horario: De ____ a ____
1. Estado del arte de la comunicación en las empresas y organizaciones de la Cuba de hoy.
2. De acuerdo a su experiencia, se evalúa y se controla hoy la comunicación en las empresas y organizaciones cubanas.
a)
b)
c)
d)
e)
Qué se controla y evalúa
Cómo
Cuándo
Para qué
Aciertos y limitaciones
3. Cómo conciben, definen o caracterizan la evaluación.
4. Conocimiento de documentos normativos y metodologías para evaluar (Nivel de
accesibilidad, alcance).
existencia de herramientas,
5. A raíz de la incorporación del Sistema de la Comunicación Empresarial en las nuevas bases del perfeccionamiento
empresarial así como la inclusión del Componente Información-Comunicación en la Resolución 297/03 (Control
Interno), las entidades cubanas han comenzado a plantearse (a veces por primera vez) una "mirada" a estos tópicos.
¿Cómo han afrontado esto nuestras empresas? ¿Qué han incluido en sus análisis? En fin, ¿cómo ha sido este proceso?
6. ¿Qué aspectos considera Ud. que son imprescindibles en una Metodología para la evaluación de las Relaciones Públicas
y la Comunicación en la Cuba actual? (por ejemplo qué debe medirse/evaluarse, cuándo, por parte de quién o quiénes,
etc.)
ANEXO 1.4. Cuestionario semi-estructurado a profesionales de la comunicación en empresas seleccionadas
Entrevistado (a):
Profesión:
Centro de trabajo:
Fecha:
Lugar:
Horario: De ____ a ____
1.
¿Qué es para usted la comunicación institucional/ empresarial/ organizacional?
2.
¿Qué relevancia tiene esta para el logro de los objetivos estratégicos de la empresa?
3.
¿Alguna vez se han establecido políticas de comunicación en la Empresa? / ¿Cuáles son? / ¿Quién o quiénes las han
diseñado?
4.
¿Alguna vez se han establecido objetivos de comunicación en la Empresa? / ¿Cuáles son? / ¿Quién o quiénes los han
diseñado?
5.
¿En la empresa se realizan acciones sistemáticas de comunicación?
a) ¿Podría identificar alguna?
b) ¿Estas acciones se planifican? / ¿Quién realiza esta función?
c) ¿Cree que deberían planificarse? ¿En qué sentido? ¿Con qué enfoque? / ¿Qué área o dirección cree que debería
asumir esta responsabilidad? ¿Por qué?
6.
¿Conoce de la existencia de normas, metodologías o procedimientos sobre comunicación?
a) ¿Cuál es el contenido de estas normas, procedimientos, metodologías sobre evaluación de la comunicación?
b) Qué plantean estas normas sobre evaluación de la comunicación.
c) Aciertos, limitaciones.
7.
¿Se evalúan de alguna forma las actividades que utilizan o dirigen con y hacia sus púbicos internos y externos?
a)
b)
c)
d)
e)
¿Con qué objetivos?
¿Qué se mide en estas evaluaciones?
¿Cómo lo hacen, cuáles son los métodos empleados?
¿Con qué periodicidad?
Si los controles formales no están explícitamente relacionados con las funciones de comunicación, ¿cómo
procesa la organización los problemas relacionados con la comunicación?
f) Razones para no concebir ni realizar evaluación de tipo alguna.
8.
En los procesos de auditoría y control que se aplican hoy en el país, ¿se tienen en cuenta aspectos de la comunicación
empresarial?
a) ¿Cuáles son estos aspectos?
b) Concretamente, cómo se evalúa la comunicación en estos procesos.
c) Aciertos y limitaciones.
9.
Otros aspectos de interés que no estén contemplados en este cuestionario.
ANEXO 1.5. Cuestionario a profesionales de los OACE
Entrevistado (a):
Profesión:
Centro de trabajo:
Fecha:
Lugar:
Horario: De ____ a ____
1.
¿Cuál es el "estado del arte" del control y la evaluación de la Comunicación y las Relaciones Públicas hoy en el país?
¿Y a qué se lo achacas?
2.
¿Qué ocurre con este tema en tu entidad o las entidades que rectora tu área? Es decir, ¿qué, cómo, cuándo, quién y
para qué se mide/evalúa hoy la comunicación institucional/RRPP (o cualesquier área que realice dichas funciones)?
¿Qué opinión te merece esto (la situación actual con relación a la medición/evaluación de la comunicación
institucional)?
3.
A raíz de la incorporación del Sistema de la Comunicación Empresarial en las nuevas bases del perfeccionamiento
empresarial así como la inclusión del Componente Información-Comunicación en la Resolución 297/03 (Control
Interno), las entidades cubanas han comenzado a plantearse (a veces por primera vez) una "mirada" a estos tópicos.
¿Cómo han afrontado esto nuestras empresas? ¿Qué han incluido en sus análisis? En fin, ¿cómo ha sido este
proceso?
4.
¿Qué aspectos considera Ud. que son imprescindibles en una Metodología para la evaluación de las Relaciones
Públicas y la Comunicación en la Cuba actual? (por ejemplo qué debe medirse/evaluarse, cuándo, por parte de quién
o quiénes, etc.)
5.
Otros aspectos de interés que no estén contemplados en este cuestionario.
ANEXO 2. ÁMBITOS O DIMENSIONES DE LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
• Comunicación interna/ organizacional/ intraorganizacional.
• Comunicación institucional/corporativa/ relaciones públicas.
• Comunicación promocional/comercial/de marketing/mercadológica o Comunicaciones Integradas de Marketing.
La Comunicación Interna/Organizacional/Intraorganizacional.
Una parte de esta comunicación se refiere a los flujos de información en el día a día de la organización, sean formales (a
través de documentos, reuniones, comunicados) o informales, necesarios para el funcionamiento de las organizaciones. Se
trata de la comunicación que circula normalmente entre los departamentos, creando una interacción entre ellos. Y la otra
parte, es la que busca promover o facilitar la relación entre la organización y sus funcionarios. Su objetivo esencial es
establecer un diálogo, despertando la confianza de los funcionarios y estimulándolos a que actúen de acuerdo con la misión,
visión y valores de la organización, haciendo, de esta forma, que se sientan parte integrante de la misma. Al sentirse
integrante, el trabajador desarrolla un orgullo por trabajar en esa organización, o lo que es lo mismo, un sentido de
pertenencia y una implicación con la organización. Entonces, realiza sus actividades con calidad, aumentando la
productividad y a la postre, contribuye al alcance de los objetivos generales de la organización. A partir del establecimiento
de ese tipo de relación entre la entidad y sus trabajadores, estos se convierten en multiplicadores de la imagen corporativa
junto a la familia y la comunidad de la cual forman parte. Es decir, una comunicación interna que debe asumirse como una
herramienta de gestión que fortalece la cultura organizacional y que favorece el clima laboral procurando las condiciones
para que los miembros participen por propia iniciativa en los procesos y conviertan a la organización en una comunidad de
significados, y todo ello trabajando en aras de contribuir al logro de los objetivos necesarios a la supervivencia de la
organización.
La comunicación institucional/corporativa/relaciones públicas.
Al mismo tiempo de ser uno de los tantos apelativos que tiene la comunicación integral o integrada en las organizaciones, se
le llama así también a otro de los ámbitos de esta. En este sentido, la Comunicación Institucional o Corporativa tiene como
su principal objetivo la formación de la imagen frente a todos sus públicos estratégicos (incluyendo a los internos) y,
consecuentemente, conquistar su credibilidad. Es por medio de esa comunicación, la que se basa en la misión, visión y
valores, que los públicos pasan a percibir la personalidad de la organización así como su función social.
Abarca desde la imagen gráfica hasta la relación con los medios de comunicación social, la atención a audiencias selectas, la
designación de voceros institucionales, el establecimiento de estrategias para el manejo de crisis y la proyección en la
sociedad de la naturaleza, logros y objetivos de la organización.
En el caso de la que se dirige al entorno externo debe, por encima de todo, contribuir al conocimiento de la entidad entre
los stakeholders externos. Una vez logrado esto, pueden construirse otros eslabones de valor como el conocimiento de los
objetivos de la compañía y estrategias, y la contribución de la compañía a la sociedad -ya sea por sí misma o por sus
acciones (creación de empleos, etc.). Esto último está en consonancia con la llamada Responsabilidad Social Corporativa.
Y todo ello a la vez posibilita la relación y el diálogo con su entorno, lo que redundará en una mejora de la imagen de la
entidad y un posicionamiento diferenciado.
La Comunicación Promocional/ Comercial/ de Marketing/ Mercadológica o Comunicaciones Integradas de
Marketing.
Es otro de los ámbitos a tener en cuenta en la integración de la comunicación y su objetivo es promover los productos y
servicios de la organización ante el público consumidor o cliente.
Existe una tendencia bien extendida en muchas empresas -de la cual nuestro país no se encuentra exento- que considera a
este ámbito: el de la “comunicación comercial” como la “comunicación de la empresa”. En este caso, la comunicación es
vista solamente al servicio de los intereses comerciales o de marketing. Es decir, sobre todo y por encima de todo, dedicar
esfuerzos en comunicación sólo tiene sentido si ello implica lograr los objetivos de marketing -de producto o de marca- de
la compañía. Esta mirada de la comunicación solo abarca una parte dentro del conjunto de procesos de comunicación que se
producen en las organizaciones, pero de ninguna manera contiene el resto de las formas existentes, por lo que para nosotros
es una mirada restringida del asunto que nos ocupa.
Hoy ha cobrado fuerza el término Comunicaciones Integradas de Marketing (CIM)139, que tuvo su clímax en los 90 con la
aparición del libro “Comunicaciones de Marketing Integradas”, de los autores Schultz, Tannenbaum y Lauterborn, uno de
los referentes obligados de la nueva disciplina. CIM, a decir de muchos autores, son la expansión del elemento
promocional140 de la mezcla de la mercadotecnia.
“La planificación estratégica centralizada y la coordinación constituyen el corazón de la CIM” (Percy, 1997:9), así como es
clave contar con una base de datos que debe estar permanentemente actualizada y engrosada con informaciones útiles para
la toma de decisiones”.
Las CIM tienen en la generación de conocimiento de la marca su elemento clave, en el entendido de que estas “se han
convertido en mucho más que simples recursos para distinguir productos: se han convertido en avales e indicadores de
calidad, de valor, de fiabilidad y de origen” (Murphy y Rowe, 1991:8), y a partir de su gestión (de marcas), se desarrollarían
relaciones intensas, significativas y duraderas con los clientes y otros públicos.
El profesor Ángel Hernández esclarece: “el proceso dirigido a la creación y gestión de todo el conjunto de símbolos,
imágenes, asociaciones y representaciones, realizado a través de diferentes vías y métodos es lo que se conoce como
branding o proceso de creación y gestión de marcas” (2009:223). Luego remacha: “Crear una marca debe consistir, ante
todo, en definir una plataforma, que es la base invisible para su identidad de largo plazo, y es su fuente esencial de energía.
Crear un nombre para un producto o para una locación no es crear una marca. Una marca trasciende en mucho un simple
nombre...” Al unísono, aclara otro concepto asociado: “la arquitectura de marcas es la conceptualización existente formal o
informal de la relaciones entre la marca matriz de una entidad y el resto de las marcas de sus productos y servicios, en el
caso de que existan disímiles líneas de negocios o productos que operen con diferentes marcas” (Ídem: 236)
En la actualidad, los expertos consideran que se debe trabajar preferentemente y por este orden, en reforzar la identidad de
la marca, en comunicar el valor de la marca a los grupos de interés y en trasladar los valores de la marca a los nuevos
canales de comunicación como internet.
En la mayoría de los textos consultados se encuentran las siguientes variables dentro de su compuesto: Venta Personal,
Publicidad, Promoción de Ventas, Relaciones Públicas, Merchandising, Mercadotecnia Directa y otros medios no
convencionales o “bellow the line”141.
La Venta Personal es la forma de venta en la que existe una relación directa entre comprador y vendedor. Es la
comunicación que se establece mediante la fuerza de ventas, es decir, el personal que está en contacto directo con los
clientes. Es una herramienta efectiva para crear preferencias, convicciones y acciones en los compradores porque tiene una
fuerte incidencia en la decisión y percepción del cliente.
La Publicidad es una forma de comunicación pagada, intencional e interesada, que sirve siempre a causas comerciales,
sociales y políticas concretas. Un proceso de comunicación que busca el contacto entre anunciantes y consumidores, es
además, un costo para el anunciante que quiere diferenciar sus productos, una actividad empresarial, un instrumento del
Marketing y un factor condicionante de la cultura. Hay al menos tres tipos de publicidad: producto o marca, institucional y
social.
139 Integrated Marketing Communications (IMC) en el idioma original del término.
140 Promoción es uno de los componentes del llamado Marketing-Mix, conjunto de variables controlables que la organización combina para provocar la respuesta que quiere en el mercado
meta. También denominadas “cuatro P del Marketing”, constituyen el núcleo del concepto del marketing mix. Fueron introducidas por Jerome McCarthy en 1960, a partir de una idea previa
de James Cullington en 1948, quien concibió el marketing como la gestión de un mix de ingredientes. Las 4Ps se corresponden con el Producto, Precio, Promoción (Comunicación) y Plaza
(Distribución). En el caso de la llamada mezcla promocional o mix de promoción/comunicación, las variables que la integran, de acuerdo a los mercadólogos, son: Publicidad, Promoción de
Ventas, Venta Personal y Relaciones Públicas.
141 Below the line (BTL): Estrategias alternativas a la publicidad tradicional, desarrolladas recientemente para llamar la atención de los consumidores ante la saturación publicitaria. Se
consideran asimismo actividades comunicativas ajenas a los medios masivos tales como: marketing directo, marketing viral (campañas por internet, SMS), acciones promocionales (sampling,
buzoneo), etc. Otros autores incluyen dentro del bellow the line a las Relaciones Públicas, merchandising, patrocinio, mecenazgo… Es lo contrario que el ATL (Above the line) que usa
medios
típicos
y
convencionales
para
promocionar
una
marca.
Los
medios
más
usados
por
el
ATL
son:
radio,
prensa
y
televisión.
El BTL es una forma de establecer una relación más directa con el posible cliente que tiene como objetivo impactar y no pasar desapercibida, además que económicamente, su costo
generalmente es menor. Otra característica singular del BTL que es que mediante esta estrategia podemos seleccionar de mejor manera el público al que nos queremos dirigir. Como
consecuencia de ello obtenemos mejores resultados a la hora de cumplir con nuestros objetivos.
La Promoción de Ventas consiste en incentivos a corto plazo para fomentar la prueba, compra, recompra o uso de un
producto o servicio. Son ideales para estimular las ventas en períodos cortos, para incrementar el volumen de salida de los
productos o lograr un aumento de la presencia de nuestra marca en mercados específicos. Entre las formas más recurrentes
de promoción podemos encontrar cupones de descuento, muestras gratuitas (degustaciones), precios reducidos, packs
promocionales y premios. Puede estar dirigida a los clientes, a los intermediarios y hasta a los empleados de la empresa
(fuerza de venta y otros).
Merchandising: Llamado también marketing del producto en el punto de venta pues de lo que se trata es de rentabilizar y
gestionar al máximo el punto de venta, y dentro de él, la gestión del lineal (longitud de exposición de los productos en un
establecimiento). Se basa en una compleja combinación de técnicas y elementos tanto psicológicos (comportamientos de los
consumidores); como físicos (con el empleo de los colores, la luz, la música, los olores, elementos expositores,...) siempre
con el propósito de presentar el producto al comprador en las mejores condiciones materiales o psicológicas que se
traduzcan en motivos de compra para la clientela, tanto de índole racional como emocional.
La Mercadotecnia Directa implica la relación directa e interactiva entre la empresa y el cliente. De ello se deriva el hecho de
que bajo este concepto se agrupan actividades comerciales que se podrían denominar tradicionales (venta personal, venta
por correo) y actividades comerciales que aprovechan los nuevos avances en las Tecnologías de la Información (venta por
ordenador, televenta, telemarketing, etc.), con el fin de obtener una respuesta inmediata. Es una comunicación bidireccional,
concentrada y personalizada porque así lo permiten estos soportes y, por ende, propicia la fidelización. Para utilizarlo se
hace necesario contar con una base de datos de clientes con su correspondiente segmentación.
Las Relaciones Públicas tienen como finalidad crear, mantener y consolidar relaciones de adaptación e integración entre una
organización y sus públicos, que redunden en la satisfacción plena de los mismos y de la sociedad en su conjunto.
Es menester aclarar que las Relaciones Públicas, son quizás dentro del mix, la técnica más polémica. Su complejidad y
polisemia, entre otros tantos factores, han incidido en lo anterior. Sin embargo, para nosotros, Relaciones Públicas es algo
más que una técnica o herramienta dentro de este mix de comunicación comercial. Relaciones Públicas son “una función
gerencial cuya esencia es la gestión de las relaciones entre las organizaciones y sus públicos. Trabajan a partir de la
investigación y se valen de estrategias, procedimientos y planes de acción y comunicación bilateral dentro de un marco de
responsabilidad social. Tienen como finalidad crear, mantener y consolidar relaciones de adaptación e integración entre una
organización y sus públicos, que redunden en la satisfacción plena de los mismos y de la sociedad en su conjunto”. (Rivero,
2009:64)
Claro que hay otra arista de las Relaciones Públicas conocidas hoy como Relaciones Públicas de Marketing o Brand PR, que
trabajan en pro de los objetivos comerciales y de marketing potenciando la acción comercial, aunque insistimos, este es sólo
una parte de lo que puede hacerse al calor de esta disciplina cuyo espectro es mucho mayor. En cualquier caso, ambas deben
trabajar coordinadamente pues no son antagónicas sino más bien complementarias.
ANEXO 3. EJEMPLOS DE POLÍTICAS DE COMUNICACIÓN
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Políticas con relación a la clasificación de la información: Se clasificarán los contenidos de acuerdo a los
objetivos estratégicos de comunicación determinados. Ejemplos de criterios de clasificación son los
siguientes: Ordinaria; la que puede ser del conocimiento de todo el personal y de la sociedad en general,
Reservada; aquella que sólo debe ser del conocimiento del personal de la entidad, con cargo o facultad
para ello, por el carácter de su contenido o por razones administrativas y Confidencial. Sin descuidar en el
trazado de ese ámbito de la Política lo normado en el Reglamento de la información142, que “establece el
procedimiento para instrumentar todas las informaciones internas y externas de la empresa, los
responsables de su ejecución, aprobación y su periodicidad. Establece además los sistemas automatizados
que sustentan el proceso de la información.”143
Flujos de comunicación administrativa: es importante que la política defina los tipos de mensajes
administrativos, el responsable de la emisión de cada tipo de mensaje, a qué públicos se destinan, el
lenguaje y los canales adecuados. La influencia, positiva o no, de esa directriz podrá ser percibida a través
de pesquisas de clima organizacional y de la propia comunicación.
Programas de relaciones con los públicos externos estratégicos como pueden ser las entidades
gubernamentales y la comunidad del entorno, precisando qué nivel de relación la organización desea
establecer con los mismos y quién debe ser el agente para esa tarea. En el caso específico de la comunidad,
se puntualizará qué tipos de proyectos deberán ser implementados o patrocinados que atiendan las
necesidades de la comunidad, etc.
Relaciones con los medios: esclarecer sobre qué tipos de noticias deben ser enviadas a los medios, cuándo
el medio debe ser regional, nacional, especializado. Debe identificar también quién está autorizado para
responder a entrevistas, o quién es el portavoz, y en cuáles situaciones. En ambos casos, siempre sobre
orientaciones y con el acompañamiento del área de comunicación y/o asesor(a) de prensa. Hay que tener en
cuenta que toda la actividad de relación con los medios es un trabajo de creación de credibilidad y confianza
en un público muy importante, como son los periodistas, que se deberá sustentar en una relación abierta y
bidireccional, en el conocimiento, la confianza y la calidad de la información.
Utilización y aplicación de los elementos gráficos que componen la identidad de la organización
(logomarca, símbolos, colores, fuentes de letra, slogans etc.). Podría mencionarse también que el área de
comunicación debería ser consultada para la aprobación de la aplicación de esos elementos en todo y
cualquier material relacionado. Todo ello podría estar descrito en un Manual de Identidad Visual
Corporativa.
Políticas en relación con el uso de las nuevas tecnologías de la información y comunicación para la
comunicación de la entidad, teniendo en cuenta que las Intranets, Extranets e Internet, terminales
electrónicas, comunidades virtuales etc., han supuesto un incremento significativo en las posibilidades de
comunicación y transmisión de información y conocimiento en las organizaciones: a quién se destinará cada
tipo de canal, qué formas de relación se quieren alcanzar, los objetivos y su utilidad como herramienta para
lograr objetivos empresariales y valorarlos, tipología de productos, servicios y comunicaciones que
formarán parte de la Intranet o de la Extranet, reglas sobre el uso apropiado e inapropiado de la tecnología,
aspectos legales, la seguridad y la protección y acceso a los datos e informaciones, quiénes son los
responsables de la administración y/o actualización de las informaciones.
Gestión de crisis: identificar las posibles situaciones de crisis, los comités que deben ser accionados, y quién
debe ser el portavoz para la prensa en cada situación. Vale resaltar aquí también la necesidad de
acompañamiento y orientación del área de comunicación y/o asesor(a) de prensa.
Producción de publicaciones impresas o recursos audiovisuales y digitales (revistas, boletines, relatorías
anuales, CD ROM, DVD, catálogos): cuándo y con cuáles objetivos crear nuevos materiales, las empresas
homologadas para cada tipo de producción, sobre la coordinación y aprobación del área de comunicación.
Banco de Imágenes: cuáles son las situaciones interesantes para la organización que deben ser registradas,
con cuáles características (imagen estática o en movimiento), cómo, dónde, recursos necesarios y
responsable de archivarlos.
142 El que forma parte de la “base reglamentaria que requiere la organización superior de dirección y la empresa que implante el Perfeccionamiento Empresarial” (Artículo 113
Capítulo II Sistema de Organización General. Decreto No. 281 Consejo de Ministros. Reglamento para la implantación y consolidación del Sistema de Dirección y Gestión
Empresarial Estatal. Gaceta Oficial de la República de Cuba AÑO CV Número 41 La Habana, 17 de Agosto de 2007 páginas 237- 350)
143 Ídem
•
•
•
•
•
•
Compra de espacios en los medios impresos, electrónicos y digitales: orientar que la negociación de
espacios publicitarios en cualquier medio o vehículo es de competencia del área de comunicación, debido a
la necesidad de análisis de la adecuación del vehículo a los objetivos estratégicos establecidos, así como a
los públicos que se quieren alcanzar.
Política con los regalos institucionales: qué tipos deben ser distribuidos, para qué nivel de público, en qué
ocasiones.
Política con los Patrocinios: qué criterios deberán orientar la elección de los proyectos del patrocinio y de
qué forma la organización multiplicará los beneficios de la asociación de su imagen al proyecto
(participación de premios de reconocimiento de los medios y de la sociedad como un todo, extensión a
clientes, consumidores, familiares, Comunidad, etc.).
Política de participación en exposiciones, congresos, seminarios etc.: en qué eventos la organización quiere
estar presente activamente para establecer o fortalecer relaciones, o se quiere inscribir como ponente o como
participante, en el nivel local, nacional o internacional.
Normas de actuación del personal de contacto (comunicación telefónica, atención al público cara a cara y
servicios de información), entre otras, política de atención a reclamaciones de consumidores / clientes: cuál
es el área responsable en recibir las reclamaciones, cómo deben ser tratadas, a quién deben ser encaminadas,
qué tipos de respuestas deben ser dadas y en qué plazo.
Programas de visitas de clientes, consumidores, autoridades gubernamentales, escuelas, universidades,
comunidad, familiares de trabajadores, etc.: cómo recibir a cada grupo, las rutas indicadas, los responsables
de estas visitas o la representación de cada área, los regalos y materiales que serán entregados.
ANEXO 4. EJEMPLO DE PROCEDIMIENTO DE COMUNICACIÓN
Procedimiento: Este procedimiento describe la utilización de los medios y prácticas de comunicación interna. Es aplicable
para todos los miembros de la organización.
Referencias: Políticas de comunicación y responsabilidades de comunicación en los descriptivos de puestos.
Definiciones:
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•
•
•
Medios impresos: boletín interno, manuales, folletos, reglamentos.
Medios escritos: Memos, correo electrónico, cartas, notas, procedimientos, instrucciones.
Medios visuales: murales.
Prácticas Interpersonales: Reuniones mensuales, reuniones semanales, conversación cara-a-cara.
Procedimientos:
Medios impresos. El boletín interno. Se utiliza para ofrecer información de mediano y largo plazo y de interés general, están
basados en los asuntos generales y normativos de interés para toda la organización. Son administrados por el departamento
de comunicación, todos los departamentos pueden sugerir información, artículos o cualquier otro material a publicar. La
decisión de publicación corresponde al comité de comunicación.
Medios escritos. Circulares y avisos. Son para uso general, su contenido está basado en la transmisión de información
técnica, interna, avisos, asuntos varios y particulares. Son administrados de manera individual o de equipo y su contenido
depende de cada usuario. Se sugiere prudencia y moderación en su uso.
Calendarios y cronogramas de trabajo:
• Bimestralmente se reúne el comité de comunicación para recabar información a publicar en los medios impresos.
• Mensualmente se publican los resultados por los medios disponibles.
• Semanalmente, el responsable de comunicación actualiza los medios disponibles, manteniendo la vigencia de los
mensajes publicados.
Procedimiento descriptivo:
En el caso de utilización de murales por área, que no requieren procesamiento o apoyo por parte del departamento de
comunicación, el responsable de cada área o quien éste designe, será el único facultado para colocar o renovar información
en este medio sin apoyo del departamento de comunicación. Para esta actividad deberá utilizar los formatos aprobados y que
forman parte de este procedimiento, y establecer claramente, al pie del comunicado, quién es el responsable de la
información y su fecha de vigencia.
ANEXO 5. SOBRE LA MATRIZ DAFO
DAFO o FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con
toda la información que posea sobre una organización, situación o función, que a partir de las relaciones entre variables,
permite diseñar estrategias, sobre la base del análisis del ambiente interno y externo. Es frecuentemente empleada en
procesos de diagnóstico, especialmente a nivel organizacional, por las amplias posibilidades que ofrece para generar una
visión global del sistema objeto de análisis.
El análisis DAFO (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) o SWOT (Strenghts, Weaknesses, Oportunities and
Threats) consta de dos partes: un análisis interno y un análisis externo.
Análisis Interno
Una revisión hacia el interior del sistema va a arrojar como resultados las fortalezas y debilidades, en donde:
Las Fortalezas son aquellas habilidades, recursos, talentos y ventajas que podemos y debemos comunicar para lograr
reforzar o contravenir una posición. Responden a las preguntas: ¿Cuáles son nuestras principales fortalezas? y ¿Cómo
aprovecharlas?
Las Debilidades son aquellos elementos que justamente actúan en nuestra contra en comparación con otros actores, por
ejemplo: falta de recursos, de capacitación, de cobertura mediática (o relación con medios) y bajo desarrollo tecnológico.
Responden a las preguntas: ¿Cuáles son nuestras principales debilidades? y ¿Cómo corregirlas para reducirlas al mínimo?
Las debilidades y fortalezas habría que buscarlas en aspectos como la cultura institucional, la identidad, el clima
organizacional, las prácticas de comunicación (espacios, canales, participación en toma de decisiones), competencias de
comunicación (habilidades de expresión, habilidades de atención y escucha activa), uso e impacto de medios externos e
internos (retroalimentación, monitoreo, evaluación), liderazgo, demandas de formación/capacitación, relación y proyección
con públicos, su percepción de la empresa, acceso, relevancia, suficiencia, pertinencia, uso y demanda de la información,
demanda de información por parte de públicos externos, etc.
Análisis Externo
Para especificar los elementos del entorno que son más críticos para la organización, los autores Rogers y Agarwala-Roger
definieron lo que categorizaron como “entorno relevante”; que incluye todos los factores externos que limitan o están en la
frontera de la organización que tienen una influencia directa en la organización y en sus miembros (Rogers y AgarwalaRogers, 1990:226)
Son factores que propicia el entorno, es decir, no dependen de la voluntad de la organización pero señalan nuevas
alternativas para los posteriores procesos de gestión. Los factores externos hay que buscarlos en el entorno social, político,
legal, económico, tecnológico, entre otros. Se trata entonces de aprovechar las oportunidades y minimizar o anular las
amenazas.
Las Oportunidades son aquellos elementos que nos brinden perspectivas favorables en el entorno y que eventualmente
podamos capitalizar en nuestro beneficio, por ejemplo, entorno económico, legislación, clima mediático, etc. Responden a
las preguntas: ¿Cuáles son las principales oportunidades de alcance? y ¿Qué podemos hacer para aprovechar esas
oportunidades?
Las Amenazas son aquellos elementos externos que pueden afectar a la organización y pueden aplicar perfectamente los
mismos ejemplos utilizados para Oportunidades. Responden a las preguntas: ¿Qué factores externos fundamentales nos
podría afectar? y ¿Qué medidas tomar para abordarlos en forma efectiva?
Ejemplo de Matriz DAFO
En esta matriz DAFO por columnas estableceremos el análisis del entorno (1ª columna: Amenazas, 2ª columna:
Oportunidades) y por filas el diagnóstico de la empresa (1ª fila: Fortalezas, 2ª fila: Debilidades). Así establecemos 4
cuadrantes que reflejan las posibles estrategias a adoptar por la empresa:
Matriz DAFO
FORTALEZAS
DEBILIDADES
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
Estrategias (FA). Usar Fortalezas
para evitar Amenazas.
Estrategias (FO). Uso de
Fortalezas para aprovechar
Oportunidades.
Estrategias (DA). Reducir a un
mínimo las debilidades y evitar las
Amenazas.
Estrategias (DO). Vencer debilidades,
aprovechando Oportunidades.
Si se ha logrado un buen listado de las debilidades y fortalezas de la institución, junto con las oportunidades y amenazas que
presenta el entorno, su análisis combinado puede entregar un adecuado panorama dentro del cual determinar los objetivos
estratégicos, utilizando la también llamada Matriz de Análisis FODA.
El desarrollo práctico de la matriz se completa analizando de forma aislada cada cuadrante. Es decir, si se elige el primero
(1-1...Puntos Fuertes-Amenazas ) se tendrán que identificar cada uno de los puntos fuertes que la empresa en cuestión tiene
y cada una de las amenazas que posee del exterior, de forma que cada intersección deberá ser analizada para estudiar las
consecuencias y las acciones que de dicha situación puedan derivarse. Con esta información se podrá ir orientando la futura
formulación de la estrategia.
ANEXO 6: SOBRE LOS OBJETIVOS
La gerencia por objetivos144 introdujo el Método SMART para comprobar su validez, utilizando un acrónimo145 inglés –
SMART- (listos, inteligentes), que puede servir para marcar principios que ayuden a clarificar y estipular adecuadamente
los objetivos. Estos son:
• Específicos (Specific). ¿A quién quiero impactar con qué? Los objetivos deben ser articulados claramente. No
pueden ser generales. Deben considerar el efecto deseado dentro de un período de tiempo específico, al igual que el
público meta. Claramente deben especificar Qué, Cómo, Dónde y Cuándo.
• Medible (Measurable). ¿Qué parámetros indicarán si hemos tenido éxito? Los objetivos necesitan ser lo
suficientemente específicos para ser medibles y para poder monitorear su progreso. Cada objetivo podría requerir
una métrica diferente. Deberían ser cuantificables en lo posible, observables al menos. (Se hizo o no se hizo no hace
un objetivo mensurable)
• Factible/ Alcanzable (Achievable). Los objetivos tienen que ser alcanzables. Es necesario creer que se pueden lograr
y, al mismo tiempo, que no será fácil. Los objetivos no deben ser muy básicos,
• Realista (Realistic) ¿Es posible lograr los objetivos, qué será necesario para alcanzarlos?
• Especificado en el tiempo (Time-related) ¿A lo largo de qué periodo de tiempo debo lograr estos objetivos? Sin un
marco de tiempo específico, podría ser posible determinar el éxito pero imposible determinar si hemos fracasado.
Comienzan con un verbo que indica acción, que describe lo que se pretende que ocurra con respecto al resultado. El
problema más frecuente es que se confunde proceso con resultado, por ejemplo “informar” describe el proceso, lo que no
estaría mal, sólo que habría que puntualizar un poco más para tratar de acercarnos a la enunciación que nos proporciona el
método SMART. ¿Cuál es el resultado de “informar” a alguien? (aumentar, disminuir, mantener el grado de conocimiento
acerca de…) pudiera ser la solución. Esto no impugna el uso de verbos para describir los procesos cuando así se requiera.
144 La Gerencia por Objetivos descansa en la definición de objetivos para cada empleado y después comparar y dirigir su desempeño contra los objetivos que se han fijado. Apunta a
aumentar el desempeño de la organización emparejando metas de la organización con los objetivos de los subordinados dentro de la organización. Esta fue delineada por Peter Drucker en
1954 en su libro “La Gerencia de Empresas”.
145 Palabra formada por las iniciales (o algunas otras letras sueltas) de una frase o nombre compuesto. Es fórmula habitual en la composición de nombres de *marca y *logotipos.
ANEXO 7. PARTICULARIDADES DE LA MEDICIÓN/EVALUACIÓN ACORDE A LOS ÁMBITOS DE LA
COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
Evaluación de la comunicación intraorganizacional
En el caso de la comunicación intraorganizacional, hay coincidencia en la utilización de los mismos criterios de medida que
se han empleado en otro ámbito de actuación, todo lo cual confirma Fraser Likely (2002), miembro de la Comisión para la
Evaluación y Medición de Relaciones Públicas, al señalar que la organización necesita al menos tres medidas para evaluar
esta comunicación: output/eficiencia, outtake/efectividad y outcome/ impacto.
• Eficiencia de la Comunicación/ Outputs: ¿El mensaje se difundió? ¿El mensaje se está distribuyendo y recibiendo
con precisión?
• Efectividad de la Comunicación/ Outtake: ¿El público recibió y entendió el mensaje?
• Impacto de la Comunicación/ Outcome: ¿Cuáles son las opiniones, percepciones, actitudes y comportamientos del
público y cómo la comunicación las ha cambiado o las ha influido (si es que lo ha hecho)?
La eficiencia, o lo que es lo mismo, el rendimiento enfocado en la productividad, incluye ítems como la cantidad de
comunicación, el funcionamiento de los canales, y si el mensaje es apropiado y a tiempo. Los temas como la infraestructura
de comunicación y el proceso de comunicación también son importantes. A este nivel de medición se le refiere
frecuentemente como "output" (Likely, 2002).
El nivel de medición denominado "outtake" (Ibídem) centra su atención en conocer si las personas correctas recibieron el
mensaje y si esto influenció en su conocimiento y comprensión. El clima y la cultura organizacional son dos ítems que se
tienen en cuenta frecuentemente al evaluar la comunicación en este nivel.
El impacto generalmente se enfoca en cómo el público interpretó o percibió la comunicación, cómo ellos reaccionaron y
cómo cambiaron sus percepciones. Esta medida de evaluación se conoce como los “outcome" (Ibídem).
Al considerar que la eficiencia pone el énfasis en la infraestructura de comunicación y en el proceso, la efectividad en temas
como el clima y la cultura organizacional y el impacto de comunicación en las percepciones, pueden identificarse estas
como las tres áreas principales de la comunicación intraorganizacional que necesitan ser medidas y/o evaluadas.
Constatando que las tres áreas que reporta la bibliografía consultada que han de ser medidas y evaluadas en el caso
particular de la comunicación intraorganizacional son: medición/ evaluación de la infraestructura y el proceso de
comunicación, medición/ evaluación de la cultura y el clima organizacional y medición/ evaluación de las percepciones.
Medición de la estructura y el proceso
Se refiere a la estructura organizacional así como a los procesos y la infraestructura física de comunicación relacionados, la
riqueza de los medios o canales de comunicación146, la cantidad y calidad de información147, la relevancia del mensaje148,
los niveles en que la comunicación tiene lugar, las direcciones de los flujos, así como las redes de comunicación que existen
en la organización) (Hamilton, 1987; Greenbaum, 1987; Booth, 1988; Duncan y Moriarty, 1998).
146 La riqueza hace referencia a la capacidad de transporte de un canal de comunicación. Los canales que transportan mucho significado son ricos (comunicación oral) y aquellos que
transmiten menos significado, pobres (medios de comunicación escritos).
147 Calidad y cantidad. Los usuarios califican una información de calidad (Wang, Lee, Pipino y Strong. 1999:. 53) cuando reúne las siguientes características: calidad intrínseca (precisión,
objetividad, credibilidad, reputación), calidad de accesibilidad a la información (accesibilidad, facilidad de tratamiento, seguridad), calidad contextual de la información (relevancia, valor
añadido, puntualidad, carácter completo, cantidad de información), y calidad representativa de la información (interpretabilidad, facilidad de comprensión, representación concisa y
coherente). En cuanto a la cantidad, debe haber suficiente información para poder desarrollar el trabajo. No obstante, habrá que estar atento a la sobrecarga o carga excesiva de información,
que según Neher (Neher, W.W. 1997:179) viene siendo un juicio subjetivo que depende de la percepción de la complejidad, lo imprevisible y el esfuerzo que exige procesar los mensajes, así
como el número de mensajes que se reciben. La sobrecarga de información se define como una situación donde el receptor se bombardea con tanta información que él o ella son incapaces de
atender a tanto volumen de información, sobre todo cuando la mayor parte de esta información que se recibe no le es relevante ni pertinente (Downs, 1996: 30).
148 La relevancia depende de los efectos contextuales (que ambos: emisor y receptor, compartan los mismos supuestos en lo que a la información transmitida se refiere) y del esfuerzo de
procesamiento, o en términos económicos, depende del beneficio y del coste comunicativo (García Agustín, 2005).
Medición de la cultura y el clima
Comprendiendo cómo son la cultura y el clima organizacional se puede ganar la visión de cómo la organización opera a un
nivel básico.
Como ya explicamos antes, la cultura se debe tomar como punto de partida y marco para la implementación de una gestión
ya que condiciona la comunicación. Dado que la cultura determina las creencias que compartirá la organización y los
criterios que compartirá para comunicarse, crea la “cultura comunicativa” de la organización, que no es otra cosa que los
criterios y conceptos, así como valores, que tienen en cuenta los miembros de la organización en el momento de
comunicarse.
Pero esta relación es recíproca porque la comunicación vivifica y hace evolucionar la cultura de la empresa ya que ella se
transmite por medio de un proceso de socialización la que permite que la persona pueda internalizar hábitos, rituales,
símbolos materiales y lenguaje propio de la organización, toda vez que los procesos de comunicación son generadores de
relaciones encaminadas a la formación, la socialización y/o el refuerzo de procesos culturales.
El clima de comunicación es parte componente del clima organizacional y se refiere a qué es lo que las personas
sienten/piensan sobre la comunicación dentro de la organización y hasta qué punto la comunicación es motivadora.
Algunos aspectos a tener en cuenta en su medición/evaluación serían el conocimiento de cómo los empleados perciben, y
por consiguiente cómo sienten acerca de la comunicación dentro de la organización, qué estilo de liderazgo se usa, si se
motiva a los empleados para comunicar, si hay conflicto e incertidumbre dentro de la organización y qué impacto tiene esto
en la comunicación.
La medición de la comunicación bajo una perspectiva holística reconoce que aspectos como la cultura y el clima
organizacional afectan directamente el éxito de la comunicación intraorganizacional y la contribución a los objetivos
estratégicos y metas de la organización ya que ellos no sólo crean un entorno de trabajo facilitador para sus empleados, e
impactos en la satisfacción del mismo sino que también determina cómo las personas se comunican y cómo se percibe la
comunicación en la organización (Francis y Woodcock, 1994). También incluye temas como la visión y misión de la
organización y la comunicación exitosa de eso a todos los stakeholders.
Medición de la percepción de la comunicación
En opinión de Salem (1999), la manera en que los empleados perciben la comunicación puede potencialmente impactar en
la prontitud para aceptar e internalizar el mensaje. Por ejemplo, si los empleados perciben la comunicación como negativa,
su reacción o conducta hacia ella puede ser de resistencia, y como resultado, la comunicación será ineficaz.
La percepción de la comunicación tiene una relación directa con el comportamiento consecuente y la actitud del público.
Además, la mirada a la medición de la percepción es más interpretativa en lugar de los métodos mensurables de
comunicación y se enfoca en intentar entender e interpretar las experiencias de los empleados con la comunicación
intraorganizacional. El valor aquí reside sobre todo en el hecho de que considera el impacto de comunicación en lugar de
simplemente los outputs. La medida de percepción es por consiguiente un componente crítico del proceso de medición
holístico e integrado y, según Webster, el valor de la medición de la percepción radica en el hecho que, entre otros
beneficios, puede: cuantificar y priorizar las necesidades y deseos de los públicos/stakeholders, cuantificar y priorizar el
criterio de decisión para las decisiones así como las normas de actuación de los públicos/stakeholders, cuantificar los
niveles de conocimiento de los públicos/stakeholders y las percepciones que ellos tengan con respecto a lo que
potencialmente podría satisfacer sus necesidades y deseos en comparación con las normas deseadas de actuación,
identificar y priorizar el mensaje a ser entregado al público designado, y cuantificar la concienciación y los cambios de
percepción que se han logrado a través del esfuerzo de comunicación (2003).
Esta medida de las percepciones tiene cierta coincidencia con la dimensión autoimagen o imagen interna enunciada por el
catedrático Justo Villafañe en su paradigmática propuesta de estudio de imagen, seguida por muchos, y que contiene además
las dimensiones de imagen intencional y de imagen pública.
La autoimagen es definida por Villafañe como “la Imagen Interna de una empresa y se construye a partir de la percepción
que ésta tiene de sí misma” (1993). Y entre los ítems que el autor propone considerar se encuentran: “cómo aceptan,
comprenden y posicionan los públicos internos (trabajadores), el proceso situacional de la organización, su evolución
histórica, el proyecto organizacional actual, las políticas corporativas, la situación de la institución en el sector, las
orientaciones estructurales, sus puntos fuertes y débiles, además de la evaluación cultural, sus valores, el clima interno, la
seguridad, la promisión, los niveles de satisfacción, la eficacia de la comunicación interna, las expectativas, motivaciones y
el grado de cumplimiento”.
Como se puede observar, Villafañe subsume las categorías clima y cultura dentro de su dimensión autoimagen mientras
nosotros coincidimos con la propuesta enunciada anteriormente, es decir, asumirlas como categorías independientes por la
importancia que tienen en el tema estudiado. Sin embargo, extiende el análisis a las llamadas por él “variables duras”, lo que
sí nos parece muy acertado.
Medición/Evaluación en las Comunicaciones de Marketing Integradas
En el caso del modelo de medición de las Comunicaciones Integradas de Marketing, también ha habido propuestas en
materia de medición/evaluación. Es el caso de Schultz et. al., quienes proponen “que se comience por la consideración de
“adoptar una visión amplia de las comunicaciones , (…) lo que de por sí altera el modo de encarar la medición de los
efectos, pues tradicionalmente se hacía aislando el mensaje o técnica de comunicación y a partir de ahí se medía (…) ahora
el auténtico valor de las comunicaciones integradas estriba en el efecto de un programa de comunicaciones planificado que
surge de la base de datos a través del tiempo (…) además, la medición debe ser multidimensional; debe mensurar la
conducta y la comunicación, y luego tratar de distinguir ambos elementos”.
Finalmente consideran que “si las CIM deben afectar la conducta, es preciso redefinirla en relación con las comunicaciones
de marketing integradas, y entonces la clasifican de cuatro modos (transacciones, transacciones parciales, relación y
actitudes), (…) y los relacionan con efectos de las CIM que deben ser evaluados. Las transacciones se relacionan con una
conducta, las transacciones parciales con un compromiso, la relación apunta a afinidades y las actitudes a sentimientos”
(1993: 172-182).
Pero aclaran que con las CIM se comienza en el otro extremo de la ‹jerarquía de efectos›, en la conducta, pues en muchos
casos, “hoy se puede medir la conducta real del consumidor en el mercado a través de los lectores digitales, el marketing
electrónico, los canales bidireccionales de comunicación y las técnicas avanzadas de marketing directo” (…) en las CIM, la
meta consiste en aproximarse todo lo posible a la conducta real de compra (…) y luego se trata de explicar esa conducta
como resultado de comunicaciones que derivaron en cambios de actitud, de marca o de red de categorías. Por eso el modelo
de medición en las CIM comienza por el análisis de la conducta de compra real denominado transacción –identifica a
clientes y la importancia que revisten para la empresa. Si no se puede medir la conducta, se pasa a la transacción parcial: el
consumidor no compra pero señala interés en el producto y se establece un compromiso. Si la transacción parcial no puede
mensurarse se pasa al próximo nivel de conducta: la relación con la marca que consiste en alguna relación presente o
pasada que el consumidor entabló con la marca o categoría. Si no existe relación con el cliente, el próximo nivel se orienta
hacia las actitudes –para comprender las actitudes del cliente se explican algunas conductas o no conductas anteriores-. “El
último nivel de medición consiste en comprender las redes de marcas y categorías que ha desarrollado el cliente en relación
con la marca que se relaciona” (Ibídem: 169).
Esta manera de ver la comunicación comenzando “al revés” tiene cierta lógica toda vez que salvo en situaciones de carácter
impulsivo, cualquiera de ellas tiende a resolverse de forma racional: la actuación es el resultado final de un proceso en el
que, previamente, se ha conocido y entendido pero, sobre todo, se ha generado una vinculación emocional (estar convencido
individualmente).
Otro grupo de autores considera que hay que medir aspectos de la integración en particular así como los resultados del
programa. El resultado de cada uno de los componentes de las CIM se compara con los objetivos fijados para que se
determine si el esfuerzo dio resultados.
Nosotros somos del criterio de que si se ha logrado previamente generar un discurso común que impregne la multiplicidad y
pluralidad de su actividad, como paso previo a la coordinación de las propias actividades operativas, estos son aspectos que
caben perfectamente dentro de lo que hay que evaluar en las diferentes fases del proceso. Es decir, tener en cuenta la
coordinación-integración entre los ítems imprescindibles a medir-evaluar en cada fase de la gestión.
ANEXO 8. SOBRE EL PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL
El perfeccionamiento empresarial se ha considerado como “el más profundo, extenso y trascendente cambio económico que
ha tenido lugar en la economía cubana”. Tuvo sus orígenes en el sistema empresarial de las Fuerzas Armadas,
específicamente en la hoy empresa militar industrial Comandante Ernesto (Ché) Guevara, de Manicaragua. Más tarde y en
el contexto del V Congreso del Partido en 1997, se acordó comenzar su generalización al resto de los sectores de la
economía.
“La necesidad del perfeccionamiento se revela en marzo de 1986, a partir de una fuerte crítica que hizo el compañero
General de Ejército Raúl Castro al sistema empresarial de las Fuerzas Armadas, donde había problemas similares a los
existentes en la vida civil, y que el Comandante en Jefe calificó como errores y tendencias negativas generadas por el
entonces sistema de dirección y planificación de la economía. Ahí por primera vez el Ministro de las FAR señaló la
necesidad de buscar nuevas formas de administración de una empresa, y en los primeros días del 87 comenzamos una
experiencia en la hoy empresa militar industrial Comandante Ernesto Che Guevara, de Manicaragua. Posteriormente
empezó la ampliación del sistema en 11 organizaciones diferentes de las Fuerzas Armadas” narra el cro. Pérez
Betancourt149.
(…)
El perfeccionamiento ha transitado por cuatro etapas fundamentales. El inicio, que se extendió hasta 1989, caracterizado por
ser un momento de estudio, de mucha búsqueda, bajo el principio trazado por el General de Ejército Raúl Castro de que
todo lo que hiciéramos tenía que hacerse para fortalecer el socialismo. "Hubo una segunda etapa de generalización en todas
las empresas militares, que transcurrió desde 1990 hasta 1995, cuando concluyó la aplicación del sistema en las FAR, un
trabajo muy intenso con casi una centena de organizaciones empresariales.
(…)
Un concepto clave desde el inicio fue el del traje a la medida. Hay buenas experiencias en muchos sitios, pero no se puede
extrapolar mecánicamente una experiencia de un lugar a otro. Los sistemas de dirección y de gestión empresarial hay que
adaptarlos a cada entidad.
(…)
Luego hubo una fase de consolidación y al valorarse los resultados del Perfeccionamiento Empresarial en las FAR, el V
Congreso del Partido acordó en 1997 comenzar su generalización al resto de los sectores de la economía, etapa en la cual
nos encontramos”150.
El 18 de agosto de 1998 se promulgó el Decreto-Ley No. 187, mediante el cual se establece el proceso de
Perfeccionamiento Empresarial, que tuvo como objetivo garantizar la implantación de un Sistema de Dirección y Gestión en
las empresas estatales y organizaciones superiores de dirección que logre un significativo cambio organizativo al interior de
las mismas y gestionar integralmente los sistemas que la componen. El anexo a este texto contenía las Bases Generales del
Perfeccionamiento Empresarial, las que instrumentan el sistema y contienen la regulación de la organización y
funcionamiento de las empresas, de manera que se convirtió en la normativa jurídica aplicable a las entidades que entran en
el perfeccionamiento.
En este Decreto-Ley No. 187 se precisa la creación del Grupo Gubernamental para el Perfeccionamiento Empresarial, como
rector del proceso, y del Grupo Ejecutivo del Perfeccionamiento Empresarial (GEPE), adscrito al Comité Ejecutivo del
Consejo de Ministros, que auxilia al Grupo Gubernamental en el cumplimiento de sus funciones. Hoy el GEPE se encuentra
subordinado al Ministerio de Economía y Planificación.
En el 2005 se le restó prioridad a la tarea en algunos organismos y entidades, lo que atrasó el proceso, al punto que en todo
ese año apenas 54 empresas presentaron expedientes a examen. No obstante a ello, en febrero del 2006 se produjo una
reunión de un Grupo de Trabajo del Buró Político del Comité Central del Partido Comunista de Cuba que examinó la
149 El hasta hace muy poco tiempo Secretario Ejecutivo del Grupo Gubernamental de Perfeccionamiento Empresarial, Armando Pérez Betancourt, coronel de las FAR e ingeniero de
profesión, está ligado al perfeccionamiento empresarial desde sus albores experimentales en la Empresa Militar Industrial Ernesto Che Guevara, de Manicaragua. Le correspondió, junto a un
reducido grupo de compañeros, poner en práctica las primeras ideas, dar los primeros tropezones, errar y rectificar sobre la marcha, rendir cuenta semanal, elaborar el embrión de sus bases e
implementarlas en otras entidades de las FAR, consolidar las experiencias y ser partícipe del proceso que condujo a su aplicación en la economía civil. Hoy ocupa el cargo de Viceministro del
Ministerio de Economía y Planificación.
150 Entrevista concedida por el Coronel Armando Pérez Betancourt, Secretario Ejecutivo del Grupo Ejecutivo de Perfeccionamiento Empresarial al periodista Francisco Rodríguez Cruz [En
línea] http://www.cubaminrex.cu/Mirar_Cuba/entrevistas/.
marcha del perfeccionamiento y se analizaron deficiencias y resultados. En ella se confirma la viabilidad del proceso de
perfeccionamiento empresarial, marcando una nueva etapa en el mismo.
Lo que se consolida con la gestación de unas nuevas bases del proceso, y es así que en agosto de 2007 aparece en Gaceta
Oficial de la República de Cuba No. 41 del día 17 de agosto de 2007 el Decreto –Ley No. 252 “Sobre la continuidad y el
fortalecimiento del sistema de dirección y gestión empresarial cubano” y el Decreto No. 281 “Reglamento para la
implantación y consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal”.
“El Decreto (…) constituye el documento que bajo el título de “Reglamento para la Implantación y Consolidación del
Sistema de Gestión Empresarial Estatal”, recoge los Sistemas de la Gestión Empresarial y lleva sus definiciones hasta los
más pequeños detalles, normando todo aquello que resulta necesario observar en el cumplimiento de dichas actividades;
todo lo que debe conocerse, hacerse y saber hacerse, en el orden técnico y jurídico” (Tristá Arbesú, 2007).
“El Perfeccionamiento Empresarial, se rige por las políticas del Partido Comunista de Cuba, del Estado y del Gobierno y
tiene como objetivos el garantizar la implantación de un Sistema de Dirección y Gestión en las empresas estatales y
organizaciones superiores de dirección que logren un significativo cambio organizativo al interior de las mismas y gestionar
integralmente los sistemas que la componen así como garantizar el desarrollo de un sistema empresarial organizado,
disciplinado, ético, participativo, eficaz y eficiente, que genere mayores aportes a la sociedad socialista y que todas las
empresas se conviertan en organizaciones de alto reconocimiento social” (Ídem).
Igualmente se insta a una mejora continua del sistema: “En paralelo, en la propia etapa de implantación se produce un
constante proceso de supervisión y ajuste. Este paso no se puede considerar como uno de los últimos en la aplicación del
Perfeccionamiento Empresarial, sino el comienzo de un proceso de perfeccionamiento constante, donde se analiza cada
aspecto, y aquello que no funcione bien, después de comprobar y analizar sus causas, se cambia o se elimina. Ello es
posible, ya que al contar la empresa con las facultades suficientes para su gestión puede actuar con flexibilidad y adaptarse a
los cambios internos y del entorno” (Ibídem).
Las experiencias de los primeros años indicaron la necesidad de incorporarles cuatro nuevos sistemas que “aunque se
abordaban en las anteriores, exigían un tratamiento y enfoque más armónicos, dada la relevancia y alcance de sus temas”.
Son los relacionados con la gestión de la innovación, la seguridad y salud en el trabajo, ambiental y la comunicación
empresarial.
Con estas inclusiones, los Sistemas que lo integran hoy son 18, a saber: Sistema de Organización General, Métodos y
Estilos de Dirección, Atención al Hombre, Organización de la Producción de Bienes y Servicios, Gestión de la Calidad,
Gestión del Capital Humano, Gestión Ambiental, Gestión de la Innovación, Planificación, Contratación Económica,
Contabilidad, Control Interno, Relaciones Financieras, Costos, Precios, Sistema Informativo, Mercadotecnia y
Comunicación Empresarial.
Las empresas dispondrían de un período de hasta dos años para aplicar los cuatros nuevos sistemas, a partir de la fecha de
promulgación del Reglamento151 y una vez que la empresa logre aplicar en toda su extensión y con resultados satisfactorios
todos los sistemas, con significativos resultados económicos y aporte a la sociedad, deberá solicitar la certificación de la
“consolidación” del Perfeccionamiento Empresarial al Grupo Ejecutivo.
“Consolidar el perfeccionamiento significa tener todos los sistemas implantados, certificada la gestión de la calidad,
elaborados todos los reglamentos, manuales y procedimientos y comprobar en la práctica que existen y se usan; es llegar a
los trabajadores, preguntar, hurgar, ver si de verdad se aplica lo establecido” (Lee, 2007).
Hoy se encuentran 1027 empresas implantando el proceso de perfeccionamiento de las 1069 con expedientes aprobados152.
Como tendencia, el proceso crece (…) el ritmo de crecimiento varió, y si bien es cierto que hubo un impasse entre los años
2005 y 2006, al cierre del pasado año ya la tendencia era nuevamente al alza”153.
151 Dicho plazo acaba de ser extendido.
152 Datos actualizados hasta enero 2010 ofrecidos en la Reunión Nacional con Secretarios Ejecutivos y Directores de Perfeccionamiento Empresarial. Centro Nacional de Capacitación
SEPSA. 18-20 enero 2010.
153 Entrevista a Ing. Grisel Tristá Arbesú, Secretaria Ejecutiva del Grupo de Perfeccionamiento Empresarial desde el pasado mes de marzo. Febrero 2009.
En este momento el GEPE trabaja en la elaboración de un programa hasta 2015 que permita la consolidación del PE a fin
de que contribuya a la solución de las dificultades financieras de la Isla, generadas por las consecuencias de la crisis general
del capitalismo, las que “deben ser enfrentadas con el desarrollo de la vocación exportadora de productos y servicios, el
incremento de sus niveles y calidad que demanda la población, la sustitución de importaciones y la producción de
alimentos a partir del sector agrícola”, expresó Grisel Tristá Tristá Arbezú en el IV Taller sobre prácticas empresariales con
visión social, una iniciativa que promueve desde 2006 la Empresa de Gestión del Conocimiento y la Tecnología, con vista
al fomento de las buenas prácticas de alto desempeño organizacional.
ANEXO 9. RESOLUCIÓN 297/03 DEL MINISTERIO DE FINANZAS Y PRECIOS: COMPONENTE
INFORMACIÓN-COMUNICACIÓN
En el año 1992, aparece en la palestra pública internacional el documento “Control Interno – Sistema Integrado” producido
por el Committee of Sponsoring Organizations of Treadway Commission, National Commission on Fraudulent Financial
Reporting, conocido como Informe COSO. En este se establecen nuevos conceptos sobre el control interno, mediante el
cual las entidades pueden evaluar y mejorar sus sistemas de control, definiéndolo como un proceso realizado por el
directorio, la gerencia general y el personal de una entidad, para proporcionar una seguridad razonable con respecto al
cumplimiento de los objetivos, acerca de la efectividad y eficacia de las operaciones, la confiabilidad de la información y el
cumplimiento de las leyes y reglamentos aplicables.
El Informe COSO internacionalmente se considera hoy en día como un punto de referencia obligado cuando se tratan
materias de control interno, tanto en la práctica de las empresas como en los niveles legislativos y docentes. En él se destaca
la necesidad de que la alta dirección y el resto de la organización comprendan cabalmente la trascendencia del control
interno, la incidencia del mismo sobre los resultados de la gestión, el papel estratégico a conceder a la auditoría y
esencialmente la consideración del control como un proceso integrado a los procesos operativos de la empresa. Además
constituye una referencia conceptual común, lo cual hasta ahora resultaba complejo, dada la multiplicidad de definiciones y
conceptos divergentes que han existido sobre control interno.
La dirección del Gobierno cubano, a través de los Ministerios de Finanzas y Precios y de Auditoría y Control;
conjuntamente con otros órganos y organismos del Estado, desarrollaron un constante y sostenido esfuerzo por consolidar el
control interno en las diferentes entidades, proponiéndose atemperar el modelo cubano a las prácticas internacionales de
avanzada, antes mencionadas.
Con ello en mente, el Ministerio de Finanzas y Precios (MFP) emitió la Resolución No.297/2003 que pone en vigor la
definición del control interno, el contenido de los cinco componentes y sus normas o procedimientos de carácter general.
Definiéndose como Control Interno al “proceso integrado a las operaciones efectuado por la dirección y el resto del personal
de una entidad para proporcionar una seguridad razonable al logro de los objetivos siguientes: confiabilidad de la
información, eficiencia y eficacia de las operaciones, cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas establecidas y
control de los recursos, de todo tipo, a disposición de la empresa”154.
La Resolución No. 297/03 revela como aspecto novedoso los componentes que conforman el control interno, a saber:
•
•
•
•
•
Ambiente de control.
Evaluación de riesgos.
Actividades de control.
Información y comunicación.
Supervisión o monitoreo.
Para dar cumplimiento a la Resolución, todas las entidades del país tenían que elaborar y presentar al MFP oportunamente
un cronograma, donde se garantizara que todos los elementos que componen el Sistema de Control Interno así como la
correspondiente supervisión o monitoreo, fuesen contemplados en las entidades con un enfoque estratégico, e incluidos en
las normas o procedimientos que se diseñan. Al tiempo que cada OACE en correspondencia con su responsabilidad, debía
garantizar que sus empresas conocieran y aplicaran las orientaciones impartidas en relación con la implantación de la
Resolución y, por supuesto, el control del cumplimiento de los cronogramas citados.
En el caso particular del Componente Información y Comunicación155 se abordan aspectos relacionados con:
Información y responsabilidad: la información debe permitir a los funcionarios y empleados cumplir con sus obligaciones y
responsabilidades. Los datos pertinentes deben en tiempo y forma ser identificados, captados, registrados, estructurados en
información y comunicados.
154 Anexo No. 1. Definiciones del Control Interno. Contenido de los Componentes y sus Normas. Resolución No. 297-2003. Ministerio de Finanzas y Precios. 2003.
155 Anexo No.1. Resolución No. 297-2003. Ministerio de Finanzas y Precios. 2003. Págs. 22-26.
Contenido y flujo de la información: la información debe ser clara y detallada para la toma de decisiones y debe además,
referirse a cuestiones tanto financieras como operacionales, internas o externas. Los informes deben relacionar las metas
fijadas con el desempeño de la entidad y el flujo informativo debe circular en todos los sentidos: ascendente, descendente,
horizontal y transversal.
Calidad de la información: la información disponible en la entidad debe cumplir con los atributos: contenido apropiado,
oportunidad, actualización, exactitud, accesibilidad, relevancia y fiabilidad correspondientes a la calidad de la información,
la cual es generada por el sistema y afecta la capacidad de la dirección de tomar decisiones adecuadas al gestionar y
controlar las actividades de la entidad.
Flexibilidad al cambio: el sistema de información debe ser revisado periódicamente y ser rediseñado cuando se detecten
deficiencias en su funcionamiento o productos. Todo cambio en la entidad debe ser registrado en el sistema de información
para actuar de manera consecuente con el mismo. Si el sistema de información es diseñado de acuerdo con una estrategia o
un programa de trabajo, es lógico que al cambiar estos, tenga que adaptarse, desechando la información que dejó de ser
relevante en detrimento de otra que pasó a serlo, cuidando de no sobrecargar artificialmente el sistema.
Sistema de Información: debe diseñarse atendiendo a la estrategia o programa de operaciones de la entidad, y no solo
contempla la información financiera, sino la de cualquier índole. Este término no solo se refiere al procesamiento de datos
generados internamente (relativos a las transacciones), sino que incorpora información sobre hechos, actividades y factores
externos. Este sistema puede ser formal e informal, y además de identificar y recoger información necesaria, debe
procesarla y comunicarla en un plazo y forma tal que resulte útil al control de las actividades de la entidad.
Compromiso de la dirección: el interés y el compromiso de la dirección de la entidad con los sistemas de información deben
explicitarse a través de la asignación de recursos suficientes para su funcionamiento. Además, debe expresarse en
declaraciones y acciones que evidencien la atención a la importancia que la dirección le otorga.
Comunicación, valores de la organización y estrategias: el proceso de comunicación debe apoyar la difusión y sustentación
de una suerte de cultura organizacional: valores éticos, misión, visión, políticas, objetivos y resultados en su gestión. Se
alude a un sistema de comunicación que debe ser dinámico, multidireccionado, capaz de transmitir información relevante,
confiable y oportuna. Considera que el sistema de comunicación debe transmitir una variedad de temas de interés para la
dirección de la entidad, en aras de implicar y comprometer a los trabajadores con los objetivos de la misma.
Canales de comunicación: deben poseer un grado de apertura y eficacia adecuado a las necesidades de información internas
y externas. El sistema se estructura en canales de transmisión de datos e información y, en gran medida, el mantenimiento
del sistema radica en vigilar la apertura y buen estado de dichos canales "encargados" de la conexión entre emisores y
receptores, cuya importancia varía, así como de elevar las sugerencias y opiniones de los empleados a la dirección.
ANEXO 10: ÓRGANOS ENCARGADOS DE LOS PROCESOS DE AUDITORÍA Y CONTROL QUE SE
APLICAN HOY EN CUBA
Controles Gubernamentales
Estos Controles Gubernamentales, originalmente orientados desde el extinto Ministerio de Auditoría y Control (MAC), hoy
Contraloría General de la República156, órgano superior del Estado, de mayor jerarquía, supragubernamental, subordinado al
Consejo de Estado, al Presidente del Consejo de Estado y a la Asamblea Nacional del Poder Popular, comenzaron a
ejecutarse en el año 1995, pasando a ser una función del MAC a partir de su creación en el año 2001.
Los Controles Gubernamentales se realizan amparados en la Resolución No. 201/06 del MAC157 y se amplían en el 2005 a
los Consejos de Administración Provincial.
Por último, se conoció en el evento del GEPE de enero de 2010 que a partir de este propio año, los Controles
Gubernamentales pasan a denominarse Control Estatal, a sugerencia de la Contraloría.
Comprobación Nacional al Control Interno orientado por los Ministerios de Auditoría y Control junto al Ministerio de
Finanzas y Precios (MFP)
Al calor de la implementación paulatina de la Resolución 297/03 se previó la realización de una comprobación nacional
sobre el control interno, efectuándose la primera en el mes de noviembre del 2004, participando conjuntamente el MFP, el
MAC y la ANEC158, y en las entidades pertenecientes al sistema bancario participó además el Banco Central.
La Comprobación Nacional es el chequeo que se realiza sobre el cumplimiento de las tareas establecidas por la Resolución
No. 297 y el desarrollo del cronograma presentado.
Estos controles ya van por su quinta edición que comenzó el día 19 de abril de los corrientes, y a partir del venidero mes de
septiembre saldrán al aire las Normas y el Informe General a atender en las Auditorías y Controles Internos así como los
requisitos generales a tener en cuenta en estos.
Visitas de control del Grupo de Perfeccionamiento Provincial y Nacional a las entidades inmersas en este proceso
A finales de 2004 y como acuerdo del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros (CECM), los grupos ejecutivos
nacionales y los GPPE, recibieron el encargo de evaluar por medio de una guía de control, el estadio alcanzado por las
empresas en perfeccionamiento hasta ese momento. Su objetivo era realizar visitas de control para conocer la marcha del
perfeccionamiento y su implantación en las empresas, orientar, en los casos que se requiriera, rectificar las desviaciones
detectadas en las auditorías y autoevaluaciones; así como retroalimentar los grupos con vistas a mejorar su conocimiento
sobre los problemas y dificultades que experimentan las empresas y sus soluciones más adecuadas a las instancias
correspondientes. Se estableció como requisito mínimo el control anual de ellas.
Algunos de estos documentos y procesos que tiene en cuenta el modelo y el sistema de evaluación que se manejan en estos
Controles forman parte de los requisitos que evalúa el Sistema de evaluación del modelo de empresa cubana de alto
desempeño (MYSIVALE), que nace de una investigación que en el año 2002 el GEPE encarga a la Empresa Consultora
Gestión del Conocimiento y la Tecnología, (GECYT) del Ministerio de Ciencia, Tecnología y Medio Ambiente, y que se
pone en vigor a fines del año 2004 y durante el 2005.
A partir del 2007 comienza a aplicarse la actual Guía de Control de la consolidación del sistema, que toma igualmente como
punto de partida la metodología descrita antes, no obstante “corresponderse en cuerpo y espíritu con los pronunciamientos
del Decreto (252 y 281/2007)”159
156 En fecha muy reciente, se promulga la Ley No. 107/09, Ley de la Contraloría General de la República de Cuba, que deroga el Decreto-Ley No. 219 de 25 de abril de 2001, que creó el
Ministerio de Auditoría y Control, y en su lugar se erige la Contraloría General de la República, fruto del Acuerdo Número VII-30 de la Asamblea Nacional del Poder Popular.
157 Resolución No. 201/06 Indicaciones para la realización de los Controles e Inspecciones Gubernamentales. Ministerio de Auditoría y Control. Noviembre 2006.
158 Asociación Nacional de Economistas y Contadores de Cuba (ANEC).
159 Entrevista a MSc. Sergio Espinosa, Diciembre 2009.
Este sistema de evaluación se apoya en criterios, requisitos y evidencias, y permite la evaluación de las empresas, con el
objetivo de identificar el estado en que se encuentran los diferentes subsistemas de una organización y cuáles son las
brechas que les impiden convertirse en empresas de alto desempeño.
La guía para el control, por su parte, se divide en 2 partes:
1. Documentos metodológicos que la empresa tiene que poseer y mostrar en el control: Conjunto de leyes, resoluciones
y otros documentos normativos, de carácter estatal y regulador que la empresa debe poseer y utilizar en su actuación
diaria. El total de documentos a controlar (20), tienen carácter obligatorio para la empresa perfeccionada.
2. Documentos de aprobación y de continuidad de la implantación del nuevo sistema de dirección y gestión
empresarial, que la empresa debe poseer y mostrar en el control. Se trata de otro grupo de documentos que la
empresa debe poseer y que se refieren específicamente a ella. El total de procedimientos y documentos a controlar
(74) deben ejecutarse en la empresa perfeccionada.
“La guía y el MYSIVALE constituyen un binomio de evaluación para las empresas en perfeccionamiento. Ambos se
apoyan en las evidencias existentes en una empresa que permiten evaluar que se cumple con los establecido y regulado. Las
evidencias en casi un 90% responden a documentos que la empresa debe presentar para su verificación. Con ello se crea la
necesidad de un sistema fuerte de gestión documental en las organizaciones” (Artiles, 2009).
Como explica la Dra. Artiles: “la guía se apoya fundamentalmente en la revisión y control de la documentación existente en
las empresas; revisa la estructura documental que la entidad posee, y de ella depende la calificación que recibe según los
requisitos identificados y los pesos de cada requisito”. En otras palabras, las evidencias en casi un 90% responden a
“documentos” que la empresa debe presentar para su verificación. Sin dejar de ser un buen método de control, somos del
criterio que se debe pasar a la exigencia de otros tipos de evidencias que enriquecerían el análisis.
Aunque Espinosa aclara: “está pautado requerir tanto evidencias documentales como evidencias por comportamiento y
evidencias por resultados. En el caso de las segundas, en el periodo de evaluación, se participa en una reunión normal de la
empresa para constatar lo que dicen los documentos, y en el caso de los resultados, se debe contrastar con los
destinatarios…La idea es que no sólo se tenga documentado cada sistema sino comprobar que funciona; por tanto, habrá
que exigir más las evidencias por resultados…”160.
Hoy estas visitas se han rebautizado como “evaluación de la consolidación” “por el rechazo que se hace a las
denominaciones de ‹auditorías› y ‹controles gubernamentales›...”161.
160 Entrevista a MSc. Sergio Espinosa, Diciembre 2009
161 Entrevista a la Ing. Grisel Tristá. Febrero 2009
ANEXO 11: TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN A EMPLEAR EN LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN DEL
SISTEMA DE COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
Los grupos focales, en los que bajo la dirección de un moderador se establece una dinámica en pequeños grupos -de 8 a 12
personas aproximadamente-, miembros de la audiencia objetivo que tiene como propósito explorar opiniones, actitudes, e
ideas concernientes a un determinado tema. Útil para abordar aspectos críticos de la comunicación en la organización que
necesitan mayor discusión y análisis o en aspectos relativos a cómo implementar cambios en la comunicación
organizacional pues la interacción grupal que esta técnica genera permite conseguir una perspectiva más objetiva de los
problemas y de los cambios que pueden realizarse en la organización.
La entrevista en profundidad, que busca las intervenciones espontáneas del entrevistado, explorando el libre discurso del
mismo en relación al asunto abordado.
Las técnicas proyectivas, que mediante diferentes técnicas de asociación de palabras, asociaciones de imágenes,
completamiento de frases o historias, etc. alienta a los entrevistados para que proyecten sus motivaciones creencias,
actitudes o sentimientos subyacentes respecto a los temas de interés.
Los cuestionarios semi-estructurados que intentan investigar tanto los aspectos conscientes como inconscientes sobre el
tema a ser tratado, reuniendo información básica con preguntas directas y concretas, como información adicional mediante
preguntas indirectas y/o abiertas, son todos ellos métodos que por su esencia están directamente relacionados con lo que
proyectamos evaluar en nuestro objeto de estudio.
El análisis de incidentes críticos, en el que se solicita que el personal describa a través de una entrevista o cuestionario las
experiencias específicas efectivas e inefectivas con la comunicación, cuyo propósito es recopilar ejemplos de experiencias
que el personal encuentre memorables de forma de ver cómo las prácticas de comunicación se realizan dentro de contextos
situacionales.
Los análisis de redes que examinan los flujos de información o los canales y relaciones a través de los cuales la información
se intercambia.
Las encuestas que pueden administrarse a mayor cantidad de personas y que permiten una estandarización y comparación
de contestaciones. La encuesta constituye una de las técnicas de obtención de datos sobre aspectos objetivos (hechos) y
subjetivos (opiniones, actitudes) basada en la información (oral o escrita) proporcionada por el propio sujeto (Cea
D’Ancona, 1998). Mediante ella se produce la observación no directa de los hechos. En la encuesta los datos se recaban a
través de las manifestaciones realizadas por los propios interesados y no a partir de la observación de sus comportamientos
(Sierra Bravo, 1983). Existen diversas modalidades de encuesta en función de cómo se administra el cuestionario: cara a
cara o personal, telefónica, por correo y autoadministrada.
El cuestionario es el instrumento básico para la obtención de datos en la investigación mediante encuesta. Es el documento
que recoge el conjunto de preguntas de una encuesta. Es, por tanto, un instrumento de recogida de información y la forma
protocolaria de realizar las preguntas. Un concepto relacionado con el de cuestionario es el de escala (Wimmer y Dominick,
1996). Las escalas son instrumentos cuantitativos que están compuestos por un listado de preguntas o afirmaciones y que
buscan evaluar un determinado constructo o variable (como las escalas de actitudes o las escalas para medir el estado de
ánimo).
Análisis de documento: en el entendido de que los documentos son evidencias valiosas porque contienen un registro de
hechos en la historia de la organización, de hecho se plantea que “representan la 'historia oficial' de la organización.
El análisis de contenido, técnica centrada en el análisis de mensajes, que permite examinar científicamente tanto “los
'significados' (análisis temático) como los 'significantes' (análisis de los procedimientos, de las convenciones, de los rasgos
formales) de cualquier texto” (Ibídem). Haciendo la salvedad de que el análisis de contenido por sí solo no permite hacer
afirmaciones sobre el efecto de unos mensajes en su audiencia por lo que sería útil complementarlo con el “análisis de la
recepción” y de los “efectos”.
La observación participante, técnica que supone un mayor acercamiento a la comunicación organizacional pues permite que
el analista se familiarice, más que eso 'participe' en la vida de la organización, su público, su ambiente físico, las prácticas
de comunicación tal como acontecen en sus diferentes niveles.
El sociograma, instrumento metodológico que permite visualizar las interacciones reales que se producen entre los
empleados de una empresa. Son los poderes informales de la organización.
“Con ayuda de técnicas sociométricas, o mediante la observación participante, se puede intentar identificar los diferentes
papeles a tener en cuenta para estudiar la comunicación en una organización: los individuos aislados, miembros de la
organización que tienen un contacto mínimo con los demás, los líderes de opinión, que sin necesidad de tener autoridad
formal, guían los comportamientos de los miembros de la organización e influyen en sus decisiones, los gatekeepers o
guardabarreras, que controlan el flujo de información y tienen poder de decidir qué información es importante, los
individuos cosmopolitas que conectan a la organización con su entorno, los individuos puentes, miembros de la
organización que relacionan un grupo al que pertenecen con miembros de otro y los enlaces, que conectan dos grupos sin
pertenecer a ninguno de ellos” (Kreps, 1990).
La inteligencia medial: procedimiento de análisis, evaluación y medición establecido sobre la base de lo publicado
editorialmente por los medios sobre la empresa, y cuyo procesamiento requiere la recolección de distintos datos como por
ejemplo: fecha de publicación del artículo, nombre del medio, sección y página en la que fue publicado, tipo de artículo
(editorial, nota, reportaje, mención marginal), tamaño, titular, fotografía (que identifique a nuestra organización), el material
visual que se empleó fue el ofrecido por la entidad o producido por ellos mismos, periodista que firma la nota, tópico o
punto central, mensajes específicos (la presencia de los mensajes clave vinculados al posicionamiento deseado, la precisión
de la información, las fuentes o voceros que se refieren a la empresa, y la claridad misma de la información, es decir, las
informaciones reprodujeron fielmente lo que la entidad ofreció en sus comunicados de prensa o en los press-book o kit de
prensa que entregaron o fue reelaborada por el/los periodistas que firman la nota), fuente citada, nota positiva, neutral o
meramente informativa, o negativa (si es positiva habla de la gestión de la organización, pensando incluso que puede ser
elogiada), negativa: cuestiona la gestión de la organización, neutra: menciona la empresa pero sin hacer referencia a sus
acciones o excelente: no sólo habla de su gestión, sino que también la elogia), así como datos sobre circulación o sintonía
del medio que divulga la información entre los grupos de interés que la empresa quiere impactar.
No se descarta el empleo del monitoreo de actividades o eventos y de las estadísticas de participación y producción para los
llamados “productos” de comunicación y para los objetivos relacionados con la visibilidad en los medios y on-line,
mantener el monitoreo en los medios, métricas de la web, estadísticas de distribución de los medios y análisis de contenido
pues aún cuando son medidas catalogadas como de niveles intermedios y bajos, igualmente estamos evaluando un resultado
de nuestro trabajo.
ANEXO 12. PRINCIPALES AUTORES REFERENCIADOS (EN ORDEN ALFABÉTICO)
Jorge Aguilera: Candidato a PhD de la Universidad Mayor de Chile es uno de los asesores en comunicación organizacional
con un mayor número de investigaciones en este campo. Su experiencia le ha servido para ser uno de los expertos en
comunicación interna más reconocidos en estructuración de comunicaciones para entidades gubernamentales y hospitalarias
en Colombia, su país natal.
Horacio Andrade de San Miguel: profesor titular del Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM).
Annie Bartoli: Licenciada en Administración por la Escuela Superior de Comercio de Lyon, profesora de conferencias en
el IAE de Lyon y en la Universidad de Saint-Étienne, y codirectora del CERIM (Centro de Investigación y de Intervención
en Administración, Lyon). Es asesora en varias empresas del sector público y privado en los campos de política general,
organización y comunicación, y coordina seminarios de formación para ejecutivos y gerentes.
Mariana Barresi: Obtuvo un Master of Arts in International Relations and Communications en Boston University, con la
beca Fulbright (1988-90). Licenciada en Relaciones Públicas en la Universidad Argentina de la Empresa (UADE), en el
año 1985. Actualmente es doctoranda en Comunicación Social en la Universidad Austral y se encuentra trabajando en el
último informe de Avance de su tesis doctoral en el área de la medición de la comunicación interna. En el ámbito
académico se desempeña como docente de la UADE y ha coordinado actividades académicas y de práctica profesional.
Hace más de 15 años que se dedica a la consultoría en comunicación asistiendo a clientes en diversos sectores e industrias.
Germán Caicedo Prado: Comunicador Social y Politólogo colombiano. Profesor universitario en la Universidad Santiago
de Cali desde 1999. Gerente Investigación y Desarrollo de la consultora Táctica & Estrategia, la firma de consultoría que
lidera la medición de la comunicación corporativa en Colombia.
Paul Capriotti: Doctor en Ciencias de la Comunicación por la Universidad Autónoma de Barcelona (España). Es Profesor
de la Universidad Rovira i Virgili (Tarragona, España) y de la Universidad de Vic (España). Ha publicado diversos
artículos, capítulos de libros y varios libros del área. Es Profesor Invitado en diferentes universidades españolas y
latinoamericanas.
Norberto Chaves: es Socio de I+C Consultores (Barcelona-Buenos Aires), una consultoría de Imagen Corporativa y
programas de identidad y comunicación. Profesor invitado en universidades, escuelas y seminarios de dirección de empresa,
en temas de diseño, imagen y comunicación en España y Latinoamérica. Autor de varios libros de la especialidad.
Francisco Corallini: es Sociólogo egresado de la Universidad de Buenos Aires. Se desempeña como Consultor de CIO
Argentina. Es autor del Indicador de Calidad de la Gestión y Comunicación Municipal validado en el 3º Congreso
Argentino de Administración Pública Sociedad, Gobierno y Administración. San Miguel de Tucumán, junio de 2005. Ex
Investigador Auxiliar del PNUD (2003) y BID (2004).
Julio Corredor Ruiz: se ha desempeñado como Profesor Titular, Vicerrector Administrativo, Profesor de Relaciones
Públicas y Comunicación Gerencial, en Pregrado y Postgrado, así como Coordinador del Postgrado en Ciencias
Administrativas de la Universidad Central de Venezuela. Past Presidente de la CONFIARP y del ILAERP.
Joan Costa Solá Segales: está considerado en el mundo de la comunicación entre las personalidades fundamentales del
ámbito científico. Comunicólogo, diseñador, sociólogo e investigador de la comunicación visual, además de consultor de
empresas y profesor en varias. Es autor de más de dos decenas de libros y cientos de artículos sobre imagen, diseño y
comunicación publicados en diferentes países de Europa y de América, creó y dirigió la primera Enciclopedia de Diseño
publicada en el mundo (Ediciones Ceac, Barcelona). Fundador y presidente de Consultoría en Imagen y Comunicación
Corporativa (CIAC Internacional). En 2002 funda y preside la Asociación Iberoamericana de Comunicación Estratégica,
AICE y es editor de la revista Punto Doc Comunicación (que hoy ya no circula). En 2003 crea el Máster Internacional
DirCom on-line, que se imparte desde entonces en España y en países de América Latina. En 2005 crea la Red DirCom
Iberoamericana (www.reddircom.org).
João José Azevedo Curvello: Profesor. Dr. de la Universidad Católica de Brasilia - UCB-DF. Dirige el Grupo de Estudios
Avanzados de Comunicación Mediática y Organizacional en la propia Universidad
Scott M. Cutlip: Pionero en la educación en Relaciones Públicas. Trabajó como decano del Colegio de Periodismo y
Comunicación de Masas de la Universidad de Georgia hasta 1983. Co-autor junto a Allen H. Center del emblemático libro
“Relaciones Públicas Efectivas” ("Effective Public Relations", en su idioma original), el cual tuvo siete ediciones y está
considerado uno de los textos más vendidos del campo. Falleció en agosto del 2000 en Madison, Wisconsin a la edad de 85
años.
Tom Duncan: Doctor, fundador y director del programa de Posgrado de "Integrated Marketing Communications" de la
Universidad de Colorado, Estados Unidos.
Fábio França: Dr. en Relaciones Públicas por la Universidad de São Paulo. Profesor e investigador de divcha universidad.
Autor de libros sobre el tema. Su último libro fue "Relações Públicas: teoria, contexto e relacionamentos" en coautoría con
James E. Grunig y Maria Aparecida Ferrari. La obra fue escrita en portugués por la editorial Difusão, São Paulo, Brasil y
fue lanzada en agosto de 2009.
Francisco Javier Garrido: Nacido en Santiago de Chile, Garrido es un profesional y académico (chileno-español)
internacionalmente reconocido y autor de varias publicaciones sobre estrategia y gestión. Es profesor de la cátedra Henry
Mitzberg of International Management, autorizada por el Dr. Mintzberg, que desarrolla en el ámbito académico de su
quehacer, en la Business School que dirige en Chile (país donde actualmente reside). Cuenta nueve libros propios,
publicados principalmente en España, Estados Unidos, Chile y Colombia. Tres de ellos han sido publicados en co-autoría.
En otras publicaciones ha aportado capítulos y colaboraciones. Desde hace más de diez años se encuentra enfocado en
cursos y clases de postgrado (formación ejecutiva y MBA), en sus actuales temas de interés.
Richard Gaunt: ha sido comunicador profesional por unos 35 años, en los que ha trabajado para compañías internacionales
importantes como consultor de RP. En 2001 lanzó “Benchpoint”, una compañía especializada en la evaluación y
mensurabilidad y encuestas de internet. Ha fundado consultorías de RP importantes. Es miembro del Chartered Institute of
PR, es un conferencista regular en eventos internacionales y ha presentado documentos sobre la efectividad de las
comunicaciones y la mensurabilidad de las comunicaciones ROI en varias conferencias incluyendo el Annual Measurement
Summit en los Estados Unidos.
Gerald M. Goldhaber: Doctor, presidente de “Goldhaber Research Associates, LLC”, y un experto internacionalmente
reconocido en los campos de campañas políticas e investigación de opinión. Sus clientes están incluidos entre las 500
compañías de Fortune, así como organizaciones educativas y gubernamentales.
Alfonso González Herrero: Manager de "Public Affairs" de la consultora Burson-Marsteller y Profesor de Comunicación de
Saint Louis University, director de Relaciones Públicas de IBM España.
Ángel Hernández Gómez: Licenciado en Sociología, investigador auxiliar de la Academia de Ciencias de Cuba. Profesor
Titular Adjunto de la Facultad de Comunicación de la Universidad de La Habana. Director de Mercadotecnia de la
Corporación CIMEX. Ha publicado diversos artículos en revistas especializadas y es autor de diversos libros sobre
mercadotecnia en Cuba.
Angela C. Jeffrey: Vice Presidenta de Investigación Editorial de Video Monitoring Services (VMS).Miembro de la
Comisión de Medición y Evaluación de Relaciones Públicas. Fue durante veinte años publicista, relacionista y especialista
de marketing en JCPenney y otras agencias nacionales hasta que en 1990 crea su propia consultora: Jeffrey
Communications con sede en Houston.
Robert S. Kaplan: profesor de la Harvard University, Estados Unidos.
Yungwook Kim: Doctor, sus investigaciones se enfocan en temas como relaciones públicas internacionales, evaluación de
las relaciones públicas, comunicaciones integradas de marketing, reputación y management de marca. Mientras que las
asignaturas que imparte son: planeación de relaciones públicas, estudios de caso en relaciones públicas, relaciones públicas
internacionales y metodología de investigación en comunicación. Hoy el profesor Kim imparte clases en la Escuela de
Comunicación de la Universidad de Corea.
Margarida M. Krohling Kunsch: Presidenta de ALAIC y presidenta del Grupo de Trabajo de Comunicación
Organizacional y Relaciones Públicas de la propia organización, profesora e investigadora de la Escuela de Comunicación y
Artes de la Universidad de Sâo Paulo. Es referencia obligada en el tema Relaciones Públicas. Pionera en el estudio de la
Comunicación Organizacional en el país, es actualmente uno de los grandes nombres de la disciplina tanto en Brasil como
en América Latina. Su tesis de maestría, “Planeamiento de Relações Públicas na Comunicação Integrada”, fue una de las
obras que más influencia tuvo en las Relaciones Públicas en la década del 80. Autora de varios libros. Ex-presidenta de
Intercom - Sociedad Brasilera de Estudios Interdisciplinares de Comunicación (1987-1989; 1991-1993).
Robert Lauterborn: es profesor de la Universidad de North Carolina y directivo de “Morgan Anderson & Co.”,una
importante firma de comunicaciones de marketing.
Thierry Libaert: Es licenciado en Derecho y Doctor en Ciencias de la Información y de la Comunicación por la
Universidad de Lovaina, Bélgica. Ha trabajado para el Departamento de Industria, para una Agencia de Relaciones Públicas
y como jefe de comunicaciones en una de las empresas líderes francesas. Brinda conferencias sobre "Comunicaciones para
empresas y otras organizaciones" en el Instituto de Estudios Políticos de Paris, y en la Universidad de Paris-IV (CELSA)
imparte cursos de Máster y de Post-graduado.
Fraser Likely: Consultor de Comunicación y Relaciones Públicas. Socio y Presidente de Likely Communication Strategies
Ltd. Es profesor asociado del MBA Ejecutivo de la Universidad Royal Roads en el que imparte los Programas de
Administración en Comunicación y Relaciones Públicas. Igualmente ha trabajado en la Universidad de Ottawa desde1988
hasta1995. Autor de numerosos artículos aparecidos en Strategic Communication Management, PR Journal, Marketing
Magazine, the Journal of Corporate Communications y otras publicaciones del sector. Conferencista invitado en
universidades y eventos del sector relaizados en Estados Unidos, Inglaterra y Canadá
Walter K. Lindenmann: Doctor, es ahora un consultor independiente especializado en investigación, medición y
evaluación de Relaciones Públicas, y está recientemente retirado de Ketchum, la firma internacional de asesoría en
Relaciones Públicas, en donde ocupaba el cargo de Vicepresidente de Investigaciones. Es Miembro Emérito de la Comisión
de Evaluación y Medición de Relaciones Públicas del Instituto de Relaciones Públicas en Estados Unidos.
Jim Macnamara: Doctor, es Gerente General del grupo de investigación de la consultora CARMA Asia Pacífico. Tiene
una carrera de 30 años en los medios de comunicación y la comunicación pública y es una autoridad internacionalmente
reconocida en planeación y evaluación de la comunicación. Es Doctor en Investigación de los Medios de Comunicación y
autor de 11 libros de Comunicación, Relaciones Públicas y Medios de Comunicación, incluidos The Australian Marketing
& Promotion Handbook y Jim Macnamara's Public Relations Handbook así como de numerosos informes y artículos en
publicaciones profesionales y académicas.
Marcelo Manucci: es psicólogo especializado en el área clínica en Terapia Sistémica de la Escuela de Palo Alto. Realizó
un Doctorado en Ciencias de la Comunicación en la Universidad del Salvador en Buenos Aires, Argentina. Autor del libro
“Comunicación Corporativa Estratégica” y director de la consultora especializada “Estrategika”. Además, se desempeña
como docente universitario a nivel de posgrado en varios países de América Latina.
David Michaelson: Dr. Presidente de Echo Research Inc. Tiene 27 años de experiencia conduciendo investigaciones para
numerosas compañías entre las catalogadas como “Fortune 500”, universidades y organizaciones filantrópicas. Es miembro
de la Comisión de Medición y Evaluación de Relaciones Públicas. Ha publicado numerosos artículos sobre investigación
en Relaciones Públicas y frecuentemente dicta conferencias sobre temas de evaluación de la comunicación en diferentes
universidades.
Sandra Moriarty: es profesora del programa de Posgrado de "Integrated Marketing Communications" de la Escuela de
Periodismo y Mass Communication de la Universidad de Colorado-Boulder. También imparte clases en la Michigan State
University y en la Universidad de Kansas.
Cecilia Mosto: es Politóloga Egresada de la Universidad Católica Argentina. Se desempeña como Directora de CIO
Argentina, empresa especializada en investigación en comunicación. Es autora del IMA, Índice de Imagen Mediática,
metodología utilizada para la cuantificación de resultados en Medios Masivos.
David Norton: Doctor, cofundador, Presidente y CEO de Balanced Scorecard Collaborative Inc.
Abraham Nosnik Ostrowiak: considerado uno de los teóricos actuales más importantes en el área de comunicación
organizacional. Licenciado en Comunicación por la Universidad Iberoamericana, es Doctor en Comunicación Social por el
Institute for Mass Communication Research de la Universidad de Stanford. Ha sido consultor de empresas e instituciones
muy importantes y actualmente es profesor en la Universidad Anáhuac, en México.
Glenn O´Neill: ha dirigido proyectos de evaluación, investigación y comunicaciones para organizaciones y compañías
internacionales. Glenn trabaja con Encuestas Benchpoint y es fundador de Owl RE que apoya a organizaciones en
actividades de análisis, valoración y evaluación en los campos de las comunicaciones, los entrenamientos/eventos y el
desarrollo. Glenn imparte cursos de investigación y comunicaciones en la Universidad Internacional en Ginebra. En la
década anterior, Glenn administró programas de comunicación, educación y entrenamiento para la Cruz Roja Internacional
en África, Asia y Europa.
Katharine D. Paine: es una profesional con más de 20 años de experiencia que ha recorrido el mundo asesorando grandes
compañías como “Hewlett Packard” o “Procter and Gamble”, con su propia firma KDPaine & Partners, demostrando la
necesidad de medir para actuar efectivamente en las comunicaciones y las relaciones públicas. Es miembro fundador de la
Comisión de Evaluación y Medición de Relaciones Públicas del Instituto de Relaciones Públicas en Estados Unidos, y en
2006 obtuvo el reconocimiento del New Hampshire Business Review Excellence Award for Media and Marketing.
Rafael Alberto Pérez: profesor y consultor español. Doctor en Ciencias de la Comunicación por la Universidad
Complutense de Madrid, preside el Foro Iberoamericano Sobre Estrategias de Comunicación (FISEC). Funge como
Presidente de la prestigiosa consultora “QuantumLeap”.
Christian Regouby: ex presidente de la agencia Concept/Thompson Corp, una de las tres grandes consultoras de
Relaciones Públicas del Grupo J. Walter Thompson en Francia. Antes de ello presidía su propia agencia “Concept
Consulting Group”.
Miguel Ritter: es un prestigioso comunicador, docente universitario y de posgrados. Tiene un doctorado en Comunicación
Social. Fue Director Regional de Relaciones y Comunicaciones Corporativas de Siemens para Argentina, Chile y Uruguay.
Actualmente es consultor independiente. Fundador y director del Círculo de DirCom’s de Argentina, constituido en 2002.
Es profesor del Máster Internacional DirCom on-line y coautor del libro DirCom on-line, ambos dirigidos por el profesor y
consultor Joan Costa.
Hilda Saladrigas Medina: Doctora en Ciencias de la Comunicación. Vicedecana Docente de la Facultad de Comunicación
de la Universidad de La Habana. Autora de libros y artículos y conferencista invitada en universidades de la región.
Luis A. Sanz de la Tajada: Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Complutense de Madrid.
Profesor Titular del Area de Comercialización e Investigación de Mercados de la Universidad Complutense de Madrid
desde 1972. Durante los últimos 30 años ha centrado su actividad profesional en la consultoría de empresas, especialmente
orientada al marketing (investigación y planificación comercial) y a planificación estratégica de la comunicación
empresarial en sus diferentes formas. Y en el área de la investigación de marketing (tanto de productos/servicios
comerciales como en el campo socio-político), ha realizado a lo largo de su vida profesional, más de 300 investigaciones de
diversos tipos. Autor de libros de estos temas y conferencista invitado de varias universidades del orbe.
Daniel Scheinsohn: Doctor, psicólogo argentino, es Director de Política y Estrategia de Comunicación e Imagen
Corporativa de OSDE. Tiene un Doctorado en Marketing y en Ciencias de la Comunicación. Se desempeña como consultor,
coach ejecutivo, investigador y docente de posgrados en temas de comunicación, marketing e inteligencia competitiva,
management, estrategia y comportamiento organizacional. Autor de artículos y libros. Asesoró a organismos internacionales
y a numerosas organizaciones del sector público y privado en Argentina y en el extranjero. Desempeñó cargos de Dirección
y Gerencia en importantes empresas nacionales y multinacionales. Es miembro Senior categoría ¨A¨ de la International
Public Relations Association. En 1990 obtuvo el Premio a la Excelencia en Publicidad.
Don Schultz: es profesor (Emeritus in Services) de Publicidad y Comunicaciones de Marketing Integradas de la
Northwestern University y Presidente de Agora, Inc., su propia empresa de comunicaciones y marketing en Illinois.
Don W. Stacks: Doctor, profesor y director del Programa de Publicidad y Relaciones Públicas de la Escuela de
Comunicación de la Universidad de Miami. El Dr. Stacks tiene experiencia práctica tanto en Relaciones Públicas
Gubernamentales como Corporativas, además de su labor de consultoría. Es autor o editor de numerosos libros, capítulos de
libros y artículos. Tiene el mérito de haber editado y dirigido el primer Diccionario de Investigación y Evaluación de
Relaciones Públicas. Es miembro de la Comisión para la Evaluación y Medición de Relaciones Públicas (Commission on
Public Relations Measurement & Evaluation) del Instituto de Relaciones Públicas en Estados Unidos.
Stanley Tannenbaum: es profesor de la Northwestern University y ha trabajado en el Departamento de Promoción y
Publicidad de la RCA.
Irene Trelles Rodríguez: Doctora en Ciencias de la Comunicación. Presidenta de la Comisión Nacional de Carrera
Comunicación Social. Profesora Principal de la Disciplina Comunicación Institucional y Vicedecana de Posgrado,
Investigaciones y Relaciones Internacionales en la Facultad de Comunicación de la Universidad de La Habana. Autora de
libros y artículos de la especialidad y conferencista invitada en eventos y universidades de la región iberoamericana.
Federico Varona Madrid: Doctor, Profesor de la San Jose State University, Estados Unidos.
Justo Villafañe Gallego: Doctor en Ciencias de la Información. Catedrático de Comunicación Audiovisual y Publicidad y
profesor de Imagen Corporativa en la Facultad de Ciencias de la Información de la Universidad Complutense de Madrid
(UCM). Socio de la firma de consultoría Villafañe & Asociados especializada en la gestión de los recursos intangibles de
las empresas. Además, también dirige el Monitor Español de Reputación Corporativa (Merco).
Pascale Weil: es Doctora en Ciencias Políticas y directora de Planificación Estratégica de la consultora “Publics Consell”.
ANEXO 13. OTRAS FUENTES CONSULTADAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
Aguilar Edwards, Andrea. El Diagnóstico de la Cultura Organizacional. Una Propuesta Teórico- Metodológica con
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the
value
of
Public
Relations.
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