ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA APERTURA DE UNA DROGUERÍA Natalia Gonzalez (1)

UNIVERSIDAD DE BOGOTÁ JORGE TADEO LOZANO
FACULTAD DE CIENCIAS NATURALES E INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
TESIS DE GRADO PARA OPTAR POR EL TITULO PROFESIONAL DE
INGENIERIA INDUSTRIAL
“ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA APERTURA DE UNA DROGUERÍA
CON SERVICIO DE DRIVE THRU EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ”
NATALIA GONZÁLEZ CONTRERAS
2021
1
Resumen
El presente trabajo de grado está enfocado en analizar la viabilidad de la creación y apertura
de una droguería local en la ciudad de Bogotá, donde la propuesta diferenciadora se basa en
ofrecer el servicio de “Drive Thru” buscando que los clientes puedan adquirir sus
medicamentos sin necesidad de descender de sus vehículos, esto ya que la situación actual
por el COVID-19 nos obliga a buscar alternativas para que el cliente se sienta seguro y se
minimice el contacto físico lo mayor posible, tendencia en la actualidad.
Para este trabajo fue necesario realizar una investigación de mercado donde el análisis del
proyecto se fundamenta en un estudio del trabajo donde se establecen las necesidades del
mercado, el segmento de mercado al que se pretende dirigir, preferencias de los posibles
clientes, las oportunidades que ofrece este mercado en la ciudad, un análisis de la
competencia en el entorno y los resultados de una encuesta realizada a los posibles clientes;
también se realizó un análisis técnico donde se busca encontrar la mejor posible ubicación
de la droguería en el territorio urbano de Bogotá, una apreciación de los recursos como
insumos y equipos necesarios, los planos de la droguería haciendo una suposición de tamaño
promedio de los locales de la zona y un organigrama para la etapa de ejecución; se desarrolló
un análisis administrativo y legal para determinar los lineamientos legales que se deben
seguir y que son necesarios para la constitución de la droguería y finalmente se realizó un
estudio financiero, para determinar la inversión inicial necesaria en equipos, maquinaria,
mano de obra y se evaluaron indicadores financieros como lo son: VPN, TIR, y PRI.
Palabras Clave: Droguería, mercado, estudio, viabilidad, Drive Thru, Covid-19.
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Abstract
This degree work is focused on analyzing the feasibility of creating and opening a local
drugstore in the city of Bogota, where the differentiating proposal is based on offering the
"Drive Thru" service so that customers can purchase their medicines without having to get
out of their vehicles, since the current situation due to COVID-19 forces us to look for
alternatives so that the customer feels safe and minimize physical contact as much as
possible, a current trend.
For this work it was necessary to conduct a market research where the analysis of the project
is based on a study of the work where the needs of the market are established, the market
segment to be addressed, preferences of potential customers, the opportunities offered by this
market in the city, an analysis of the competition in the environment and the results of a
survey of potential customers; a technical analysis was also conducted to find the best
possible location for the drugstore in the urban territory of Bogotá, an assessment of the
resources such as inputs and equipment needed, the plans of the drugstore with an assumption
of the average size of the stores in the area, and an organizational chart for the execution
stage; An administrative and legal analysis was developed to determine the legal guidelines
that must be followed and that are necessary for the constitution of the drugstore and finally
a financial study was conducted to determine the initial investment needed in equipment,
machinery, labor and financial indicators such as VPN, TIR, and PRI were evaluated.
Keywords: Drugstore, market, study, feasibility, Drive Thru, Covid-19.
3
ÍNDICE DE CONTENIDO
1.
INTRODUCCIÓN..................................................................................................................... 8
2.
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ......................................................................................... 11
3.
MARCO TEÓRICO ............................................................................................................... 14
4.
REVISIÓN DE LITERATURA ............................................................................................. 28
5.
OBJETIVO GENERAL ......................................................................................................... 36
5.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................................. 36
6.
METODOLOGÍA ................................................................................................................... 37
6.1. Estudio del trabajo ............................................................................................................... 37
6.1.1 Segmentación del mercado ............................................................................................ 37
6.1.2 Lista de posibles proveedores ........................................................................................ 38
6.1.3 Canales de comercialización .......................................................................................... 43
6.1.4 Investigación de mercado: Resultados e interpretación ............................................. 44
6.2. Estudio técnico ...................................................................................................................... 52
6.2.1 Localización óptima del proyecto ................................................................................. 52
6.2.2 Ingeniería del proyecto .................................................................................................. 54
6.2.2.1 Descripción insumos área operativa y administrativa ............................................. 54
6.2.2.2. Descripción equipos.................................................................................................... 59
6.2.3 Descripción del proceso de comercialización ............................................................... 63
6.2.3.1 Descripción y diagrama de flujo del proceso de adquisición ................................... 63
6.2.3.2 Descripción y diagrama de flujo del proceso de almacenamiento .......................... 65
6.2.3.3 Descripción y diagrama de flujo del proceso de control de inventarios ................. 67
6.2.3.4 Descripción y diagrama de flujo del proceso de venta ............................................. 69
6.2.4 Plano de distribución ..................................................................................................... 71
6.2.5 Organigrama Etapa de ejecución ................................................................................. 72
6.3 Estudio administrativo y legal .............................................................................................. 72
6.3.1 Requerimientos a cumplir ............................................................................................. 72
6.3.1.1 Instalaciones y localización ......................................................................................... 72
6.3.1.2 Recursos humanos ....................................................................................................... 73
6.3.1.3 Dotación........................................................................................................................ 73
6.3.1.4 Sistema de gestión de calidad por procesos............................................................... 73
6.3.1.5 Oferta de servicios ....................................................................................................... 74
6.3.1.6 Ventas y adquisición de droguerías, cambios de nombre o dirección .................... 74
6.3.2 Documentación requerida ............................................................................................. 74
4
6.3.3 Normatividad .................................................................................................................. 75
6.3.3.1 Normativa básicas ....................................................................................................... 75
6.3.3.2 Normativa sanitaria .................................................................................................... 76
6.3.4 Manual de funciones ...................................................................................................... 78
6.3.4.1 Gerente general ........................................................................................................... 78
6.3.4.2 Administrador ............................................................................................................. 79
6.3.4.3 Regente de farmacia .................................................................................................... 79
6.3.4.4 Auxiliar farmacéutico ................................................................................................. 80
6.4 Estudio financiero ................................................................................................................. 82
6.4.1 Inversión.......................................................................................................................... 82
6.4.1.1 Inversión insumos área operativa y de administración ........................................... 82
6.4.1.2 Inversión equipos......................................................................................................... 82
6.4.2 Costos .............................................................................................................................. 82
6.4.2.1 Costos promedio de servicios y arriendo (Primer año de operación) ..................... 82
6.4.2.2 Costos de mano de obra (Primer año de operación) ................................................ 83
6.4.3 Gastos .............................................................................................................................. 83
6.4.3.1 Gastos de depreciación de los activos ........................................................................ 83
6.4.3.2 Otros gastos administrativos (Primer año de operación) ........................................ 83
6.4.4 Proyección de ventas anuales ........................................................................................ 84
6.4.5 Financiación .................................................................................................................... 84
6.4.5.1 Recursos ....................................................................................................................... 84
6.4.5.2 Tabla de amortización del crédito ............................................................................. 84
6.4.6 Flujo de caja a 5 años ..................................................................................................... 86
6.4.7 Indicadores financieros .................................................................................................. 86
6.4.7.1 VPN (Valor presente neto) y TIR (Tasa interna de retorno) .................................. 86
6.4.7.2 PRI (Periodo de recuperación de la inversión) ......................................................... 87
7.
ANÁLISIS DE RESULTADOS ............................................................................................. 88
8.
CONCLUSIONES ................................................................................................................... 93
9.
RECOMENDACIONES ......................................................................................................... 95
10.
REFERENCIAS .................................................................................................................. 96
5
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Proceso de definición del problema de la investigación de mercado. ......................... 17
Figura 2. Modelo del sistema de mercadeo. .................................................................................. 22
Figura 3. Procedimiento análisis de datos. .................................................................................... 26
Figura 4. Proceso de comercialización. ......................................................................................... 63
Figura 5. Diagrama de flujo del proceso de adquisición.............................................................. 64
Figura 6. Diagrama de flujo del proceso de almacenamiento. .................................................... 66
Figura 7. Diagrama de flujo del proceso de control de inventarios. ........................................... 68
Figura 8. Diagrama de flujo del proceso de venta. ....................................................................... 70
Figura 9. Organigrama etapa de ejecución. .................................................................................. 72
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Fases de la investigación de mercado. ............................................................................ 16
Tabla 2. Información posibles proveedores. ................................................................................. 38
Tabla 3. Evaluación posibles proveedores. ................................................................................... 42
Tabla 4. Localización optima droguería. ...................................................................................... 53
Tabla 5. Insumos área operativa y administrativa. ...................................................................... 54
Tabla 6. Equipos. ............................................................................................................................. 59
Tabla 7. Proceso de almacenamiento............................................................................................. 65
Tabla 8. Proceso de control de inventarios. .................................................................................. 67
Tabla 9. Proceso de venta. .............................................................................................................. 69
Tabla 10. Normativa básica. ........................................................................................................... 75
Tabla 11. Normativa sanitaria. ...................................................................................................... 76
Tabla 12. Inversión insumos área operativa y de administración. ............................................. 82
Tabla 13. Inversión equipos............................................................................................................ 82
Tabla 14. Costos promedio de servicios y arriendo (Primer año de operación). ....................... 82
Tabla 15. Costos de mano de obra (Primer año de operación). .................................................. 83
Tabla 16. Gastos de depreciación de los activos. .......................................................................... 83
Tabla 17. Otros gastos administrativos (Primer año de operación). .......................................... 83
Tabla 18. Proyección de ventas anuales. ....................................................................................... 84
Tabla 19. Recursos. ......................................................................................................................... 84
6
Tabla 20. Tabla de amortización del crédito. ............................................................................... 84
Tabla 21. Flujo de caja a 5 años. .................................................................................................... 86
Tabla 22. VPN y TIR. ..................................................................................................................... 86
Tabla 23. PRI. .................................................................................................................................. 87
7
1. INTRODUCCIÓN
La farmacia estudia la transformación de productos químicos para la preparación,
conservación y dispensación de medicamentos, en el país se conoce que en la época de la
conquista y en el descubrimiento de América pues al continente llegaron médicos, boticarios
quienes fueron los encargados de enseñar esta profesión en el continente. Es hasta 1871
cuando el médico español Alejandro Gastelbondo ubica en la plaza mayor de Santa Fe de
Bogotá la primera botica en el país.
En sus orígenes los medicamentos eran creados por un solo farmacéutico, es a partir del siglo
XX cuando se moderniza a la industria farmacéutica y pasa a ser una ciencia independiente.
En Colombia es hasta el año 1927 cuando se funda de manera oficial la primera escuela
nacional de farmacia como dependencia de la facultad de Medicina de la Universidad
Nacional, en el año 1929 se separa y comienza a funcionar como Departamento de Farmacia,
con el fin de mejorar la fabricación de medicamentos de manera empírica. Es importante
recordar que antes de este año las personas tenían que soportar sus dolencias hasta ser
revisados por un médico que no era accesible para todas las personas, además no había
medicamentos disponibles y en muchas ocasiones lamentablemente las personas terminaban
muriendo. En este año esta idea de negocio permitió que las personas tuvieran accesibilidad
a medicamentos y utensilios de aseo de manera inmediata.
Es así como en 1930 el decreto 1099 de 1930, reglamentario de la ley 35 de 1929, donde se
clasificaron las droguerías así:
8
-
Farmacias de primera clase: Localizadas en las grandes ciudades, con sesión de
despacho para el público, un espacio para elaborar y despachar las recetas y una sección
para el depósito de drogas.
-
Depósitos de droga: Establecimientos dedicados a la venta al por mayor de
medicamentos, productos químicos y especialidades farmacéuticas.
Años después entre 1940 y 1950 Colombia facilita la llegada de industrias farmacéuticas de
otros países para que instalen sus laboratorios en el territorio, es a partir de aquí cuando
empieza la industrialización por la entrada de capital extranjero y el buen comportamiento
del precio del café en la época, generando empleo y ahorro de divisas para el país.
Cuando se piensa en negocios estables y que generen rentabilidad existe una gran cantidad
de posibilidades, pero pocos logran sobrevivir y mantenerse aun en crisis, es por eso que las
droguerías se consideran negocios que han demostrado ser eficaces y rentables, además estos
tipos de establecimientos cada día aumentan su demanda, debido a que siempre se está
innovando en el tema de medicamentos y las droguerías siempre serán necesarias en una
comunidad, es por esto que a pesar de la pandemia causada por el Coronavirus las droguerías
se mantuvieron en pie y además aumentaron sus ventas, además “las droguerías se han
reinventado agregando productos a los que tradicionalmente habían surtido sus negocios. Eso
les dio más relevancia dentro de los formatos de compra, de igual manera, han ido
aumentando su participación dentro de la canasta de consumo masivo. Por eso, es uno de los
canales de mayor crecimiento dentro del sector”, dice John Studerus, gerente de cuentas de
la división de consumo masivo de Kantar (Studerus, J, 2019).
Es por esto por lo que los negocios deben buscar como permanecer en el mercado y adaptarse
a las situaciones como lo hacen algunos negocios ofreciendo el servicio de Drive Thru que
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busca evitar el contacto físico con la persona que atiende el establecimiento y además no
tener que descender del vehículo permite al cliente ahorrar tiempo y estar más seguro sin
tener contacto con otras personas, así lo indica el infectólogo Leonard Maiguel, de la
Universidad Manuela Beltrán “Estas son medidas efectivas para disminuir el contagio, ya
que cada grupo familiar se encuentra dentro de su propio vehículo y a una distancia prudente
de otras familias, aunque hay que tener en cuenta que debe hacerse en espacios abiertos.”
(Maiguel, L, 2020).
El servicio de Drive Thru nace en Estados Unidos; después de la segunda guerra mundial los
automóviles era algo que los americanos amaban, es por esto que al convertirse el automóvil
en algo tan propio del ciudadano de la época que demostraba estatus social se crea el servicio
de Drive In en algunos restaurantes, este servicio consistía en ser atendido en el automóvil
por el personal del establecimiento y sus alimentos eran llevados hasta el automóvil, la
desventaja de este servicio es que los establecimientos requerían tener una alta cantidad de
aparcamiento para los clientes, a raíz de esta moda de la época en los restaurantes en la década
de 1930 un banco en la ciudad de Missouri, USA implemento el servicio de Drive Through
poniendo a disposición del cliente una ventanilla para poder ingresar dinero en su cuenta
ahorrándole el tiempo de aparcamiento, en la fila y bajándose del automóvil y después se
comenzó a implementar en restaurantes. Otros tipos de negocios acogieron este servicio, en
Estados Unidos nació la idea del Drive Thru en una droguería todo a razón de que una
farmacia acogió la sucursal que anteriormente era de un banco y decidió hacer uso de la
ventanilla.
10
2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
La nueva realidad ha cambiado por completo la rutina de los colombianos y del mundo, esto
a consecuencia de la pandemia generada por el virus Covid-19; ahora más que nunca las
personas quieren tener el menor contacto físico con personas o superficies posiblemente
contaminadas además de que los clientes buscan alternativas para evitar arriesgarse a un
posible contagio esto evitando recorrer grandes distancias para hacer sus compras y haciendo
uso de domicilios, estrategia más usada por la droguerías para atender las necesidades del
cliente; como alternativa diferenciadora que se desea evaluar en este proyecto es la
implementación de un “Drive Thru”, el cual consiste en atender al cliente que se acerca al
establecimiento en cualquier tipo de vehículo de manera rápida y eficiente sin tener que
descender de su automóvil, a travesó de un micrófono externo a la droguería el cliente podría
realizar su pedido y metros más adelante recibirlo completamente desinfectado y sin ningún
tipo de contacto físico.
La llegada de la pandemia puso en alerta a todas las personas, y la preocupación por tener un
buen estado de salud fue el impulso de algunos medicamentos que presentaron incrementos
en sus ventas, otro factor que incentivo el impulso de las ventas de algunos fármacos fue el
temor que provocó la pandemia y por ello las personas preferían no salir de sus casas a centros
médicos para consultas, como alternativa prefirieron acudir a medicamentos sin formula o de
venta libre. Tan solo en marzo de 2020 las droguerías se posicionaron como una categoría
que aumento su facturación un 29,39%, situación que no sucedía antes de la pandemia.
Las ventas estuvieron en aumento, pero esta situación no ha beneficiado a todas las
droguerías ya que como indica Mauricio Quintero, gerente de tudrogueriamascerca “Las
grandes droguerías que están en avenidas principales, centros comerciales y centros de las
11
ciudades, que antes de la pandemia eran las que más vendían, se han visto afectadas porque
la gente hoy acude a las pequeñas que están en los barrios cerca de sus casas” (Quintero,M,
2020).
Desde hace cientos de años las farmacias han sido fundamentales para la sociedad ocupando
un lugar irremplazable en el sistema de salud, es por ello por lo que se han vuelto necesarias
las droguerías como canal de distribución y comercialización a pesar de la gran cantidad de
competencia que existe como las grandes droguerías y los supermercados, las droguerías de
barrio han sabido como mantenerse en el mercado siendo un negocio prometedor. En
Colombia el segmento de mercado con mayor dinámica es el de automedicación de
medicamentos de venta libre sin fórmula medica como es el caso de los analgésicos y
antinflamatorios, el colombiano promedio busca al momento de dirigirse a una droguería no
solo realizar la compra sino además recibir una servicio especializado como asesoramiento
frente a síntomas o información de los medicamentos esto debido a que en ocasiones el costo
de una visita a un centro médico sería mucho mayor y las droguerías son una solución más
rápida, es por ello que para los ciudadanos es de vital importancia tener una droguería cercana
a su lugar de vivienda o trabajo. A partir de esta necesidad las droguerías en la actualidad no
simplemente funcionan como distribuidores de medicamentos, en su mayoría se han vuelto
mini-mercados buscando que el cliente tenga diversidad de productos a su alcance.
Según afirma Mauricio Quintero estos tipos de negocios solo en venta de medicamentos
mueven al menos 7 billones anules, mientras que otros tipos de productos que se encuentras
las droguerías rondan los 1,2 billones, es por esta razón que los negocios diseñaron estrategias
para evitar el decrecimiento de las ventas, tales como implementar el servicio de domicilio,
estos juegan un papel fundamental debido a que se le da al cliente la oportunidad de comprar
12
por Market Place, Apps, y plataformas; según estadísticas de Google las ventas en línea han
aumentado un 200%” (Quintero, M, 2020).
Este estudio de factibilidad permite desarrollar de forma clara y ordenada la formulación de
un proyecto empresarial con un enfoque en el análisis de mercado, el estudio técnico, el
estudio administrativo y legal y el estudio financiero, las cuales darán una vista inicial de la
viabilidad del proyecto. Esto en beneficio del cliente ya que el emprendedor hacer este
estudio buscando satisfacer las necesidades de la demanda de medicamentos, ofrecer
servicios para que el usuario pueda evitar desplazarse largas distancias y ofrecer un servicio
poco común en la ciudad como lo es el Drive Thru.
El prestar el servicio de Drive Thru es una alternativa viable tras los protocolos que se vienen
siguiendo en la ciudad para mitigar el contagio, ya que este tipo de servicio es una línea de
carros que pasan en orden de llegada a un micrófono situado al lado costado del auto donde
realizan su pedido, seguido de esto la cliente continua unos pocos metros a una ventanilla
donde realiza el pago y recibe su orden. La dificultad en la prestación de este servicio se
presenta en la disponibilidad del espacio y la ubicación de este ya que debe tener un circuito
que el flujo de los carros en la línea.
13
3. MARCO TEÓRICO
La investigación de mercados es el proceso de identificación, recopilación, análisis, difusión
y uso objetivo de la información, con el propósito de mejorar la toma de decisiones
relacionadas con la identificación y la solución de problemas y oportunidades de marketing.
La investigación de mercados es sistemática ya que en todas las etapas de la investigación se
necesita de la planeación metódica además utiliza el método científico, lo cual se refleja en
el hecho de que se obtiene y analizan datos para someter a prueba ideas formuladas en
hipótesis específicas.
“La investigación de mercados es la función que conecta al consumidor, al cliente y al
público con el vendedor mediante la información, la cual se utiliza para identificar y definir
las oportunidades y los problemas del marketing; para generar perfeccionar y evaluar las
acciones de marketing; para monitorear el desempeño del marketing y mejorar su
comprensión como un proceso. La investigación de mercados especifica la información que
se requiere para analizar esos temas, diseña las técnicas para recabar la información, dirige y
aplica el proceso de recopilación de datos, analiza los resultados, y comunica los hallazgos y
sus implicaciones”. (Malhotra, 2008).
El objetivo es aportar información que refleje la situación real, esta es objetiva, aunque
siempre influencia la filosofía de la persona que realiza dicha investigación, esta debe ser
imparcial y libre de sesgos o creencias personales para no afectar los resultados y generar un
sesgo incorrecto.
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FASES DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
Se define el problema a abordar y con base
Identificar y definir el problema
al problema se diseña una investigación
adecuada.
Determinar la información que se requiere
para investigar, la manera en que se
Desarrollo del enfoque del problema
abordara el problema y preguntas de
investigación e hipótesis.
Identificación de las fuentes de información
pertinente y se evalúa la técnica de
recopilación de datos más adecuada. El
objetivo es diseñar un estudio que pruebe las
Formulación del diseño de investigación
hipótesis y determine posibles respuestas a
las
preguntas
proporcionando
de
así
investigación
la
información
necesaria para la toma de decisiones.
Es necesario contar con un personal ya sea
en campo o por otro medio, se debe hacer
una
Recopilación de datos
correcta
indispensable
selección,
capacitar,
también
es
supervisar
y
evaluar al equipo para que así los errores al
momento de recopilar los datos sean
mínimos.
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Organizar lo datos recopilados de forma que
facilite su análisis para obtener información
Preparación y análisis de datos
relacionada con el problema y así tener una
guía para la toma de decisiones
Los
resultados,
hallazgos
y
las
recomendaciones se presentan de manera
que el gerente entienda de forma efectiva
Elaboración y presentación del informe
para
así
poder
tomar
decisiones
y
emprender las acciones adecuadas para el
éxito del proyecto.
Tabla 1. Fases de la investigación de mercado.
EL PROBLEMA
La definición del problema es fundamental para el desarrollo de la investigación de
mercados. Si el problema no está bien definido los objetivos también serán definidos de
manera incorrecta lo cual hará de la investigación una perdida y no arrojará datos de utilidad
para la toma de decisiones. El proceso para la definición del problema se define de la
siguiente manera:
16
Figura 1. Proceso de definición del problema de la investigación de mercado.
McDaniel, C y otros. (2016) Proceso de definición del problema. Figura 3.1. Recuperado
de: https://drive.google.com/file/d/1xe57iyVIgoENOC6TelAP_4d5E3T9pGpZ/view
•
Reconocer el problema u oportunidad: La investigación de mercados parte en el
reconocimiento de la existencia de un problema u oportunidad, ya que el entorno
externo es cambiante el gerente constantemente debe preguntarse si su estrategia
actual va a acorde al mercado.
•
Descubrir por que se busca información: Muchos gerentes no saben en realidad el
objetivo de la investigación o no saben cómo comunicarla de manera correcta al
17
investigador haciendo que la información obtenida no sea de utilidad y haya pérdida
de tiempo y dinero.
•
Conocer el entorno de toma de decisiones: Se debe analizar la situación que
significa estudiar el entorno de toma de decisiones, si la información para conocer el
entorno no basta con realizar preguntas a el gerente se realiza una investigación
exploratoria es decir una investigación preliminar para aumentar la comprensión del
entorno, logrando la identificación de variables y la raíz del problema.
•
Usar los síntomas para ayudar a aclarar el problema: Se debe tener en cuenta que
en ocasiones se confunden los síntomas con el problema real es por ello que es
importante plantear la causa de la situación hasta llegar a la raíz del problema en
realidad ya que el síntoma existe a causa de algo más.
•
Traducir el problema gerencial en un problema de investigación de mercados:
Cuando se ha identificado el problema real se debe buscar convertir este problema
planteado en un problema de investigación de mercados con el fin de especificar la
información que va a ser necesaria obtener y la manera óptima de hacerlo. El
problema de decisión gerencial tiende a ser de un amplio alcance y más generales en
cambio los problemas de la investigación de mercados debe definirse términos
específicos para que la investigación tenga éxito, en ocasiones es necesario realizar
varias investigaciones con el fin de resolver un problema gerencial que sea amplio.
•
Determinar si la información ya existe: Los investigadores suelen preferir
recolectar información ya que se cree que esta más acorde a la actualidad del mercado,
pero hacer revisión de información ya existente es importante ya que hay probabilidad
de encontrar datos que aporten para dar solución al problema.
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•
Determinar si la pregunta realmente puede responderse: Se debe evaluar si con
la investigación se le podrá dar una respuesta al problema, si se identifica lo siguiente
hay probabilidad de saber con anticipación la probabilidad de que la investigación
sea exitosa:
-
Caso en el que se sepa que hay posibilidad de conseguir la información o de
que esta existe.
-
Casos en lo que es algo nuevo, no hay seguridad de poder conseguir
información y existe el riesgo de no obtener resultados concluyentes.
-
Casos en los que por experiencia previa del investigador sabe que la
información puede recopilarse.
•
Enunciar los objetivos de investigación: Se definen los objetivos de la
investigación, se enuncian con base a la información necesaria para abordar el
problema de la investigación de mercados. Un objetivo u objetivos bien formulados
sirven de guía para la ejecución del proyecto de investigación al igual que sirven de
estándar para evaluar la calidad de la investigación.
Las organizaciones que tienen claro el concepto de mercadeo tienden a ver la investigación
de mercado como un sistema de investigación permanente, es así como los recurso y las
actividades de la organización, deben enfocarse de manera integrada a las necesidades y
expectativas del consumidor contrario a las necesidades y expectativas de la organización.
La objetividad es una característica que debe prevalecer en toda la investigación y, por lo
tanto, darse en el informe. Por ello, lo mejor es que el informe refleje con exactitud la
metodología, los resultados y las conclusiones del proyecto sin alterar los descubrimientos
para adaptarlos a las expectativas de la gerencia (Benassini, 2009)
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Es importante la proactividad ya que un gerente proactivo busca ajustarse a los patrones
emergentes en el entorno económico, tecnológico, social y competitivo viendo una
oportunidad en el cambio, este busca una estrategia de marketing para guiar el uso de los
recursos de la empresa a largo plazo basado en las capacidades existentes y proyectadas al
igual que en los cambios proyectados del entorno; en cambio un gerente reactivo se quedará
esperando a que el cambio tenga un impacto en la empresa antes de tomar acciones.
La investigación de mercados puede ser vista como el desempeño de tres roles funcionales:
1. Función descriptiva: Esta función incluye recopilar y presentar enunciados de
hechos.
2. Función diagnostica: En este rol se explican los datos o acciones.
3. Función predictiva: Aquí se especifica como usar la investigación para predecir los
resultados de una posible decisión, buscando el aprovechamiento de las
oportunidades que se presentan en el mercado e identificar las oportunidades más
lucrativas para la organización.
Toda investigación de mercados se realiza con el fin de obtener más información del
mercado, conocerlo y/o reducir la incertidumbre al momento de tomar decisiones, esto es
muy importante y aún más cuando el proyecto requiere una alta inversión para su desarrollo,
si se efectúa la investigación con estos propósitos se le conoce como investigación aplicada
porque está destinada a resolver un problema práctico especifico; al contrario de la
investigación básica o pura que busca ampliar el conocimiento y no se encuentra dirigido a
una problema específico, esta se desarrolla con el objetivo de validar una teoría existente o
conocer sobre un concepto o fenómeno.
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Investigación aplicada
Los estudios de investigación de mercado se pueden dividir en tres categorías:
•
Investigación programática: Se realiza con el fin de desarrollar opciones de
marketing a través de la segmentación de mercado, el análisis de oportunidades de
mercado o estudio sobre el consumidor y el uso del producto/servicio. Surge de la
necesidad de la gerencia de obtener de manera periódica una visión del mercado.
•
Investigación selectiva: Se realiza para probar opciones de decisión, muy utilizada
para probar conceptos de productos nuevos donde se hace marketing de prueba.
•
Investigación evaluativa: Se realiza con el fin de estimar el desempeño de
programas como por ejemplo el de actitudes de los clientes ante la calidad de los
servicios prestados en por una empresa.
Los mercados son muy cambiantes por lo que las investigaciones de mercado periódicas
tienes alta relevancia y aun más si se habla de una empresa que presta un servicio u ofrece
un producto ya que hacen uso de los datos de la investigación de forma permanente en una
variedad de maneras para sostener el proceso de toma de decisiones:
•
Medir la calidad del servicio o nivel de satisfacción del cliente.
•
Orientar de manera correcta las promociones a ofrecer.
•
Identificar nuevos mercados objetivo.
•
Para estimar cambios en el entorno externo que no son posibles de controlar y las
implicaciones de esos cambios para la estrategia.
•
Determinar cómo reaccionarían los grupos objetivo ante diferentes alternativas de
marketing.
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•
Evaluar el éxito sostenido de estrategias operativas.
•
Conocer la opinión y percepción del cliente y los potenciales clientes sobre la marca
y la competencia.
En el siguiente esquema conceptual se describe el sistema de mercadeo, especifica medidas
de desempeño para la organización, identifica las variables relevantes en el proceso y
clasifica las variables como dependientes o independientes.
Figura 2. Modelo del sistema de mercadeo.
Kinnear, T. y otros (2000). Figura Modelo del sistema de mercadeo. Figura 1.1. Recuperado
de: https://drive.google.com/file/d/1nwHbckk8GizZCX-3K--DhrD-eM6y7EFC/view
Podemos encontrar dos métodos de investigación:
22
-
Investigación cualitativa: Metodología de investigación exploratoria que no tiene
una estructura, se basa en muestras pequeñas, permitiendo conocer y comprender el
entorno del problema. Los investigadores realizan investigación cualitativa para
definir le problema o desarrollar un enfoque, en frecuencia se utiliza para generar
hipótesis e identificar variables que deberían incluirse en el estudio.
-
Investigación cuantitativa: Metodología de investigación que busca cuantificar los
datos y por lo general se aplica un análisis estadístico.
Es importante recordar que la investigación cualitativa y cuantitativa deben ser considerados
de manera complementaria, cuando se enfrente un problema de investigación de mercados,
la investigación cuantitativa de estar seguida de la investigación cualitativa, ya que la
investigación cualitativa permite que se comprenda de manera más clara el contexto
ambiental del problema y sienta las bases para la investigación cuantitativa.
RECOLECCIÓN DE DATOS
Después de diseñar la investigación, se diseña el método con el que se decide recopilar la
información, seguido de un plan de muestreo; se decide si se va a hacer uso de datos
secundarios o si se va a realizar una investigación primaria.
La recopilación es parte práctica de la investigación, pero a veces es difícil, ya que se debe
diseñar una forma de recolección como una encuesta donde por ejemplo se pueda medir la
actitud de un posible cliente hacia un producto, servicio, marca o empresa, se debe ser
cuidadoso al momento del diseño del método ya que de estos resultados de la recopilación se
basará el éxito y la certeza de la investigación.
23
El realizar encuestas es una fuente principal de información de mercadeo ya que se obtiene
información de primera mano del potencial cliente. Existen dos métodos para lograr
información de los encuestados: la comunicación y la observación. La comunicación requiere
que el encuestado suministre activamente la información mediante una respuesta verbal,
mientras que la observación comprende el registro del comportamiento del encuestado.
Método de comunicación: Las preguntas pueden formularse al encuestado de forma verbal
o por escrito al igual que las respuestas. El instrumento para recolectar la información en este
proceso es el cuestionario. Este es el instrumento predominante al momento de recolectar
información en una investigación de mercados.
-
Ventajas: La característica principal de este método es la versatilidad ya que el
método tiene la capacidad de recolectar información sobre una alta gama de
necesidades de información. En su mayoría los problemas de decisión en mercadeo
involucran personas es por ello que las necesidades de información se van a enfocar
en el comportamiento pasado, las actitudes y las características de las personas. Otra
de sus ventajas es el costo y la velocidad ya que este método es más rápido que le
método de observación, ya que permite tener un mayor control sobre el proceso de
recolección.
-
Desventajas: Una de las desventajas es que el encuestado puede renunciar a la
encuesta o no querer responder alguna pregunta y la influencia del proceso de
interrogación en las respuestas, es posible que los encuestado no de la respuesta que
lo identifique más si no que buscan dar una respuesta sociablemente aceptable.
Método de observación: Consiste en reconocer y registrar el comportamiento del
encuestado. En la práctica este método se utiliza en conjunto con otras técnicas de recolección
24
de información ya que, si solo se usara el método de observación informal, el potencial de
los errores muestrales y no muestrales sería muy grande.
-
Ventajas: Este método no se basa en la voluntad que tiene la persona encuestada para
suministrar la información deseada, se reduce y hasta elimina el sesgo potencial
causado por el entrevistador y el proceso de la entrevista y algunos tipos de
información solo pueden ser recolectados mediante la observación.
-
Desventajas: Una de sus desventajas es la incapacidad de observar factores como la
conciencia, los sentimientos y las preferencias, además tiene un alto nivel de
dificultad observar una multitud de actitudes personales y otra desventaja consiste en
que los patrones de comportamiento observados deben ser de corta duración y deben
ocurrir de manera frecuente.
ANÁLISIS DE DATOS
Este análisis requiere conocimientos técnicos previos para poder interpretar la información
de forma adecuada en este paso se hacen uso de técnicas clave como por ejemplo la prueba
de hipótesis, el análisis de varianza, análisis factorial, etc.
Para analizar los datos recolectados se debe realizar un procedimiento para que la revisión
de los datos sea eficiente.
25
Figura 3. Procedimiento análisis de datos. Modelo del sistema de mercadeo
1. Validación y edición (Control de calidad): Se debe estar seguro de que las
entrevistas realizadas se realizaron de acuerdo con los parámetros establecidos y
verificar que los cuestionarios fueron llenados de forma correcta y apropiada, ya que
puede ocurrir que el entrevistador falsifique respuestas, y que no sean datos
confiables.
2. Codificación: Agrupar las respuestas y asignar códigos a una pregunta, para así poder
observar los resultados de forma más codificada. Este es un tema más complejo con
las preguntas abiertas ya que si es abierta es porque el entrevistador no sabía que
respuestas esperar, es por ello que lo mejor es evitar preguntas abiertas.
3. Entrada de datos: Una vez que se validen, editen y codifiquen los datos, se debe
convertir la información en un formato electrónico.
26
4. Depuración lógica de datos: Se realiza una depuración de los datos ingresados en la
computadora, así el objetivo es comprobar que los datos son lógicos y congruentes.
5. Tabulación y análisis estadístico: Ya que se tiene los resultados de las encuestas sin
errores se procede a tabular los resultados por pregunta.
-
Tablas unidireccionales de frecuencias: Muestra el número de encuestados
que eligieron cada respuesta a una pregunta. Además de frecuencias, estas
tablas indican el porcentaje de encuestados que dio cada respuesta posible a
una pregunta.
Tabulaciones cruzadas: Se examinan las respuestas a una pregunta en relación con las
respuestas a una o más preguntas. Esta tabulación incluye frecuencias y porcentajes.
27
4. REVISIÓN DE LITERATURA
•
ESTUDIO DE VIABILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA DROGUERÍA
GERIÁTRICA EN LA COMUNA 19 DE LA CIUDAD DE CALI. El proyecto de
crear una droguería en la comuna 19 dirigida al adulto mayor, nace de la necesidad
de brindar un beneficio para esta población, puesto que en el sector se encuentran
droguerías que venden medicamentos a nivel general, mientras que la droguería se
especializará en aquellos encaminados a la salud de personas mayores a los 60 años
brindando medicamentos genéricos y de marca con atención personalizada de alta
calidad en el servicio farmacéutico, rapidez en la entrega y calidez humana. Se busca
evaluar la posibilidad de establecer una droguería especializada en medicamentos
para la tercera edad, ubicada en el sector de Imbanaco, reconocido en la ciudad como
una zona dedicada a la medicina curativa, preventiva, estética y de bienestar, donde
se encuentra un gran número de clínicas y consultorios médicos. Lo anterior debido
a que en la ciudad no se cuenta con droguerías especializadas, sino que los
medicamentos para los diferentes grupos de edad son suministrados por farmacias y
supermercados que venden medicamentos en general. De acuerdo con la
investigación de mercado realizada se estableció que el mercado objetivo corresponde
a 12.351 personas mayores de 60 años, que viven en la comuna 19, quienes serían la
demanda potencial de la droguería, sin descartar al resto de la comunidad, puesto que
se manejará gran variedad de medicamentos y servicios para todo tipo de público.
Con el estudio técnico se estableció que la droguería Famisalud estará ubicada en el
sector de Imbanaco en la ciudad de Cali, sitio estratégico debido a la alta
concentración de instituciones prestadoras de salud, médicos generales y especialistas
28
e instituciones especializadas en el tratamiento del cuerpo humano, lo que genera una
gran afluencia de personas. La estructura de la empresa fue definida a través de un
estudio organizacional, siendo conformada por un administrador, un auxiliar de
droguería, uno de enfermería y una persona para servicios varios. Además, se definió
el proceso de conformación de la sociedad y las obligaciones laborales a las que tiene
lugar la empresa. Finalmente, a través de una evaluación financiera se logró
determinar la viabilidad del proyecto tanto sin como con financiación del 30% de la
inversión. En el análisis del Estado de Resultados sin financiación se observa que el
Valor Presente Neto (VPN) es de $35.570.081, lo que indica que el proyecto es viable,
ya que el exceso 120 de los cobros futuros está por encima de la inversión inicial.
Asimismo, la Tasa Interna de Retorno (TIR) es 51,31%, porcentaje mayor al costo de
oportunidad, el cual es de 21,22%, lo que significa que el proyecto retorna una tasa
óptima. La evaluación Beneficio/Costo muestra que, por cada peso invertido, el
proyecto retorna $0.85 a los socios, lo que reafirma que la creación de la empresa es
viable. (Mora y otros, 2015)
•
ESTUDIO DE INVESTIGACIÓN FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE
UNA DROGUERIA EN EL CONJUNTO RESIDENCIAL PUERTA MADERA
EN BELLO ANTIOQUIA. En el momento de la creación del Conjunto Residencial
Puerta Madera del Municipio de Bello factibilidad Antioquia aproximadamente en
el año 2012 se contempló la construcción de una zona comercial con el objetivo
establecer para los habitantes un lugar adecuado para la adquisición de productos y
servicios de primera necesidad como supermercados, restaurantes, lugares de
29
esparcimientos entre otros, teniendo en cuenta lo antes mencionado se va a desarrollar
un proyecto que de acuerdo a una necesidad latente que tiene el conjunto, ya que no
cuenta con una droguería cercana y servicios farmacéuticos durante el día, lo que
puede generar incremento en los costos del núcleo familiar que se propone solucionar
mediante la creación e instalación de una droguería en el conjunto, aumentando así
los índices de calidad de vida en materia de salud ya que los habitantes tiene la
posibilidad en algún momento de adquirir algún producto referente a la salud y a su
vez realizar algún control de su salud, además de contar con un servicio adecuado sin
tener que desplazarse a lugares muy lejanos. Para desarrollar el proyecto de
investigación se contara con las condiciones implementadas por la administración del
Conjunto Residencial la cual es la que vela por el buen funcionamiento y se encuentra
en la obligación de hacerlas cumplir como la sana convivencia, el espacio público y
promover la calidad de vida de los habitantes del sector, además aporta una labor
social adecuada a los habitantes promoviendo el cuidado de la salud y control
adecuado de las condiciones de vida, la línea de investigación del proyecto es
cuantitativa con un enfoque totalizante realizando por medio de encuestas de acuerdo
a un muestreo aleatorio de los habitantes del conjunto residencial, lo que nos da
certeza de la viabilidad y sostenibilidad del proyecto. , tiene resultados interesantes
como el número de población potencia de clientela que son de 3.200 personas que en
promedio es de 4 personas por cada núcleo familiar que resulta un total de 800
hogares, los cuales de alguna manera demandaran productos de una droguería, de
acuerdo a la encuesta realidad para la investigación que fueron de 185 personas que
corresponde a un 5% de total de la población, los cuales las edades más
representativas es la 31 a 60 años con un 50% de los encuestados los cuales son las
30
personas cabeza de hogar y los potenciales clientes, dentro del conjunto residencia
existe un alto número de personas que padecen algún problema de salud corresponde
al 37% del total de los encuestados, los cuales tiene una alta probabilidad de la
adquisición de medicamentos, el 67% respondieron que no existe personas con algún
problema de salud, pero si requieren en algún momentos de productos de una
droguería, unos de los indicadores que nos responde a las preguntas de la
investigación es sobre si a los habitantes del conjunto residencia Puerta Madera les
gustaría una droguería en la cual todos los encuestados es decir 51 personas
contestaron que si le gustaría establece un sitio de estos para adquirir productos
relacionados con el objeto del negocio, también establecieron que el éxito de una
droguería dentro del conjunto residencia seria por la ayuda que prestaría a los
habitantes, además por la cercanía y la comodidad, lo que quiere decir que no existe
un lugar cercano para la adquisición de productos de droguería, también se le
pregunto sobre el horario del establecimiento donde se tiene unos datos muy
interesantes porque la mayoría de sus habitantes contempla un horario de 24 horas
incluyendo fines de semana o un horario de 10 de la mañana a las 10 de la noche, con
lo que quiere decir que están dispuestos a adquirir los producto en un horario
determinado. (Milla y otros, 2015)
•
PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE UNA FARMACIA Y
NOVEDADES SAN MIGUEL EN EL EJIDO DE PÚCTE, MUNICIPIO DE
OTHÓN P. BLANCO. La Farmacia y Novedades denominada “San Miguel”, se
dedica a brindar servicio a los habitantes del ejido de Púcte ya que si algún habitante
31
necesitaba un medicamento tenían que trasladarse a 10 km por vía larga o 5 km por
vía corta hasta al poblado donde se encontraba la farmacia más próxima. Los aspectos
más importantes del plan de negocios que identifican su implementación es la
necesidad que tienen los habitantes del Ejido de Púcte de una farmacia y que los
habitantes no sean perjudicados al gastar un dinero que no se tiene al viajar a otro
ejido o a la ciudad capital, para adquirir los medicamentos que requerían. A través de
un plan estratégico, un estudio de mercado, análisis FODA, un cuestionario para la
recolección de la información. Se cuenta con un local de 7 x 4 en el cual se colocarán
2 vitrinas El terreno cubre un área de 500 m2, dentro de dicho espacio se incluirá una
construcción de 28 m2, y un área exclusiva para la Farmacia. Para abrir la empresa
se tiene una persona capacitada sobre productos farmacéuticos porque ha laborado en
una farmacia, para vender los productos y darle la atención que necesita los clientes.
El estudio de mercado indica que existe una demanda suficiente del producto, debido
a que la mayoría de las personas compran productos farmacéuticos, y en ese lugar no
existe una empresa similar. Con los resultados obtenidos y las proyecciones que sean
hechos para los próximos años, el proyecto demuestra que es rentable económica y
factiblemente. (Peña, 2015)
•
ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA APERTURA DE LA PRIMERA
SUCURSAL
DE
“FARMACIA
INGLESA”
EN
EL
DISTRITO
METROPOLITANO DE QUITO. Farmacia Inglesa, es una empresa dedicada a la
comercialización de productos farmacéuticos, se caracteriza por la fidelización del
cliente, que se da gracias al servicio personalizado, de asesoría, rapidez al conseguir
32
productos que no se tienen en stock y variedad, considerados como valores
fundamentales del negocio. Lo que este proyecto pretende investigar es la factibilidad
de ampliar el negocio “Farmacia Inglesa” con la creación de una sucursal dentro de
la ciudad de Quito, que cumpla con esas expectativas y necesidades del mercado. Se
realizó un análisis situacional, en el entorno externo se evaluó el ambiente ecuatoriano
y de la industria farmacéutica identificando antecedentes históricos de la situación
política, social económica y legal del país y de qué manera estos factores influyen en
la apertura de la nueva sucursal, en el entorno interno se desarrolló un plan estratégico
el cual permite determinar lineamientos que se deben seguir para cumplir objetivos
al corto, mediano y largo plazo, de igual manera se desarrolló un estudio técnico del
proyecto para determinar la mejor localización, los principales procesos y obtener
una apreciación aproximada de los recursos necesarios para el desarrollo del
proyecto, es decir permite elegir las mejores alternativas para eficientizar los recursos,
seguido a este estudio se realizó el estudio financiero, en el cual se recopiló,
sistematizó y valoró la información monetaria de los estudios precedentes, analizando
los recursos necesarios y las fuentes de financiamiento y mediante la evaluación
financiera determinar la viabilidad del proyecto en términos de rentabilidad. Es así
como se concluye con base en los estudios que es necesario poner en funcionamiento
el proyecto al momento que comience a funcionar el Hospital Santa Cruz del IESS
en el sector, además se aprovecha los índices financieros que se estimaron para este
año, como su atractiva rentabilidad y pronta recuperación. Se debe mantener el
servicio de calidad como valor agregado, mediante el desarrollo de un programa de
capacitación al personal, en temas de química farmacéutica, ventas y servicio al
cliente, además se deben incluir charlas sobre el funcionamiento del negocio,
33
designación de funciones y responsabilidad de cada uno, de esta manera se está
alineando todo el equipo para construir el mismo objetivo. Apalancándonos de los
planes para MIPYMES que proporciona el Ministerio de Industrias y Productividad,
se puede acceder a las herramientas de BPM (Business Proccess Management) que
busca mejorar el desempeño de los negocios a través de la gestión de los procesos,
que se deben diseñar, moldear, organizar, documentar y optimizar de forma continua,
incluso se puede automatizar los procesos para que el tiempo sea eficiente. (Vásquez,
2015)
•
ESTUDIO
DE
FACTIBILIDAD
PARA
LA
CREACIÓN
DE
UNA
DISTRIBUIDORA DE MEDICAMENTOS EN EL MUNICIPIO DE FUNZA
CUNDINAMARCA. El objetivo de este estudio se basa en la creación de una
distribuidora de medicamentos en el municipio de Funza Cundinamarca, a partir del
desarrollo de distintos estudios como lo son: estudio de mercado para identificar el
perfil del segmento de mercado, estudio técnico para definir la infraestructura física
necesaria para la distribuidora, estudio administrativo con el propósito de definir la
estructura organizacional acorde para la nueva empresa, estudio legal para determinar
la estructura jurídica y requerimientos legales para la creación de la nueva
distribuidora, y estudio financiero con el propósito de establecer la viabilidad
económica y financiera de la nueva empresa. Con base en estos estudios se concluyó
que desde la perspectiva del mercado es viable la creación de la distribuidora de
medicamentos Edupharma S.A.S en el municipio de Funza, Cundinamarca, debido a
que el nivel de aceptación de la población oscila en un 99%, lo que representa una
34
oportunidad de negocio clara en el municipio más específicamente en el sector
aledaño al Barrio Bicentenario. De este modo, la distribuidora de medicamentos debe
garantizar la comercialización de medicamentos y dispositivos médicos de
reconocidos laboratorios nacionales e internacionales, con el propósito de atender las
necesidades del cliente o consumidor, este proyecto genera una tasa interna de retorno
del 40,58%, así como, un periodo de recuperación promedio de 2,7 años, lo que
representa una oportunidad de negocio rentable y sostenible no solo desde los
económico, sino también desde lo social y ambiental. (Suárez, 2018)
35
5. OBJETIVO GENERAL
Identificar, estructurar y analizar información de mercado para determinar los factores que
influyen en la apertura de una Droguería con servicio de Drive Thru en la ciudad de Bogotá,
buscando conocer las necesidades del cliente, sus tendencias y el comportamiento del
mercado, para así orientar el desarrollo de una estrategia y brindar elementos claves para la
toma de decisiones.
5.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Identificar aspectos a tener en cuenta en los procesos previos a la conformación
de una droguería.
2. Identificar estrategias aplicadas por la competencia en el mercado.
3. Determinar la viabilidad de prestación del servicio Drive Thru.
4. Determinar resultados, conclusiones y recomendaciones que aporten a la toma de
decisiones.
36
6. METODOLOGÍA
El presente estudio de factibilidad se caracteriza por ser descriptivo ya que determinará y
precisará los factores de mercadeo, administrativos, legales, técnicos y financieros que
permitirán conocer la factibilidad del proyecto. De esta manera se hace necesario un enfoque
de investigación de naturaleza mixta ya que se involucrarán variables cualitativas y
cuantitativas en las diferentes etapas del estudio.
6.1. Estudio del trabajo
6.1.1 Segmentación del mercado
Esta segmentación es importante para ajustar la propuesta de valor y la estrategia de
marketing ya que nos permite saber cómo impactar en el cliente potencial, factor
fundamental para el éxito de la droguería.
El segmento de mercado en el cual me deseo enfocar está conformado por personas
adultas, considerando adulto a personas de 16 a 80 años, residentes del barrio o zona y
alrededores de donde se decida la mejor localización del establecimiento (por medio del
estudio técnico), personas con un nivel socioeconómico 2 y 3 ya que las personas
pertenecientes a estos son las que prefieren realizar sus compras en droguerías de barrio
y no en grandes cadenas esto según el gerente de cuentas de la división de consumo
masivo de Kantar “Encontramos que las droguerías de cadena son más visitadas por los
niveles socioeconómicos 4, 5 y 6, donde se destacan los hogares maduros y con hijos
adultos. Para el caso de las droguerías de barrio, los estratos 2 y 3 son sus consumidores
más asiduos, ya sean familias grandes o pequeñas” (Studerus, 2019); ya que la propuesta
de valor consiste en prestar el servicio de Drive Thru también es de suma importante
37
enfocarnos en la población que cuenta con un medio de transporte propio para poder
hacer uso de este servicio.
6.1.2 Lista de posibles proveedores
Se realizó una búsqueda de proveedores de medicamentos autorizados en Bogotá reuniendo
así una lista extensa de proveedores, por esta razón se decide optar por una lista menor de x
posibles proveedores para evaluar.
EMPRE
SERVICIOS
SA
Comercializadora Zeyma SAS
Herson Distribuciones farmacéuticas
-
-
Distribuciones
CONDICIONES DE
SISTEMA DE VENTAS
VENTA
de Representante de ventas: Se debe realizar el envío de
productos
Se puede comunicar a la la
farmacéuticos
línea fija en Medellín (4) certifique como persona
Servicio de entrega a 4483424.
documentación
que
Jurídica:
Domicilio en todos
los
n lugares
del país, sin costo
adicional.
Chat: Escribe por el chat
-
Rut
de la página web
-
Cámara de comercio
www.herson.com.co.
-
Fotocopia de la cédula
Prestación servicio de
Firmar la carta de
crédito.
protección de datos.
-
Asesoramiento
Página
web:
-
Plataforma web
realizar tus pedidos a través
-
Ferias comerciales
de la plataforma web de
-
Teleferias
manera
comerciales
intuitiva
fácil,
Puedes Información no disponible.
rápida
e
http://plataformazeyma.co
m/adminlogin.aspx
Whatsapp:
Servicio
al
cliente por Whatsapp donde
puedes realizar tus pedidos,
consulta de precios, quejas y
38
reclamos 302 428 7831 –
318 343 7699
farmacéuticas
Disfarma Distribuciones
-
Unidad
de Teléfono: Comunícate para Información no disponible.
dispensación
que seas asesorado a la línea
-
Unidad hospitalaria
(57) 7 691 5767 centro de
-
Unidad
atención y ventas.
comercializadora
Correo
electrónico:
servicioalcliente@disfarma.
com.co
Promefar Distribuciones productos médicos farmacéuticos S.A.S
-
Distribución
de Call-Center: El cliente se Se debe realizar un registro
productos médicos y puede contactar con el call inicial en la página web y
farmacéuticos.
center por medio de los se debe enviar la siguiente
teléfonos
3182195200
– documentación:
3156885656.
-
Copia registro único
tributario menor a un
año
PBX: También lo pueden -
Copia de la cedula de
realizar por medio del pbx 7
ciudadanía
683 2207
representante legal
-
del
Registro mercantil y
certificado
de
existencia menor a tres
meses de expedición
Autorización expresa para
el tratamiento de datos
personales
39
-
Portafolio de marcas Teléfono:
propias
-
Portafolio
de disponible de 7: 30 a.m. a cumplir
Portafolio
Visibilidad
de
debe
los
siguientes
droguista
detallista.
2. Tener una o varias
su Transferencias:
negocio
en Los proveedores lo visitarán
droguerías con venta al
plataforma
tu en
público, con mínimo
su
droguería
para
más asesorarlo en el uso de los
cercana
un
año
de
funcionamiento.
productos,
Campaña
3. Presentar el certificado
de recomendaciones,
posología,
de matrícula mercantil
ofertas precauciones, vencimientos
de la persona natural y
(Temporada
de e información en general. Si
de los establecimientos
descuentos
en desea realizar directamente
que posea, expedidos
activación
separata exhibición,
de
Coopidrogas
esta
1. Ser
para 12:30 p.m.
droguería
categorías de venta el pedido con él, éste le será
por
libre y consumo de facturado
Comercio.
y
las droguerías)
posteriormente
-
Asistencia técnica
pedido normal.
-
Programa de gestión
y operaciones
-
una
de y sábados de 8:00 a.m. a
droguerías afiliadas
-
realizar
5:00 p.m. de lunes a viernes, requisitos:
convenios
-
debe
Vendedor de Coopidrogas afiliación,
distribución
-
Se
enviado
con
la
Cámara
su 4. Tener el
sanitario
expedido
de
concepto
favorable
por
la
Secretaría de Salud.
Internet:
Filiales (Fundecopi, El asociado que lo desee 5. Presentar facturas que
demuestren
un
Corpidroguista
y tendrá la opción de realizar
Coopicrédito)
los pedidos a través de la
promedio de compras
página web de Coopidrogas
mensuales superior a
previa solicitud de la clave
10 salarios mínimos
al departamento de Ventas
mensuales
(SIP). En esta herramienta
vigentes
podrá consultar todo el
para
portafolio
viabilidad económica.
de
productos
legales
(SMMLV)
garantizar
la
disponibles en la regional a 6. Tener el RUT con la
actividad económica
40
la
que
droguería.
pertenece
su
“venta al por menor de
medicamentos”.
7. Cumplir con los 75
metros de distancia
radial respecto a otras
droguerías afiliadas a
la Cooperativa.
8. Adicionar
el
certificado
de
existencia
y
representación legal de
la
empresa
y
el
documento privado de
constitución
Estatuto,
o
el
cuando
el
aspirante a asociado
sea persona jurídica.
9. Los demás que exijan
y
estipulen
los
reglamentos.
Tabla 2. Información posibles proveedores.
Se decide evaluar a los proveedores con los siguientes atributos importantes para una
droguería minorista para así escoger el que se adecue más a los lineamientos establecidos.
*La calificación se realizó en una escala de 1 a 5 puntos, siendo 5 la mejor puntuación.
41
Promefar
Distribucion
Coopidrog
es productos
as
médicos
farmacéutic
os S.A.S
Precio
Herson
Disfarma
Distribucion
Distribucion
es
es
farmacéutic
farmacéutic
as
as
Comercializado
ra Zeyma SAS
5
4
4
5
4
5
3
4
4
3
5
5
5
5
5
5
3
3
3
5
4
3
4
3
4
5
4
5
4
3
5
2
3
3
5
5
3
3
4
3
5
2
4
1
4
44
29
35
32
36
Tiempo de
entrega a
Bogotá
Disponibilid
ad de
productos
Descuentos
promocional
es
Facilidad de
contacto
Formas y
plazos de
pago
Facilidad de
compra
Cobertura
en el
mercado
Prestación
de servicios
adicionales
Total
Tabla 3. Evaluación posibles proveedores.
42
Basándonos en los resultados la mejor opción para contratar al proveedor de los productos
farmacéuticos es Coopidrogas ya que teniendo en cuenta la puntuación fue la distribuidora
con más puntuación. La Cooperativa Nacional de Droguistas Detallistas (COOPIDROGAS),
es una empresa que tiene como objetivo proteger el desarrollo empresarial y la dignificación
del droguista detallista, para lo cual efectúa la distribución con las mejores condiciones de
precio, calidad, surtido y abastecimiento del mercado buscando siempre satisfacer la
demanda de los consumidores en los establecimientos de sus asociados, a los cuales les presta
otros servicios complementarios de alta calidad para contribuir a que las droguerías de los
asociados crezcan y asean reconocidas por el cliente final como las farmacia detallistas más
ética, organizada, confiable y con un excelente servicio al cliente.
6.1.3 Canales de comercialización
➢ Canal tradicional: Este canal permite la comercialización de los productos
farmacéuticos a través de un punto de venta físico, donde el cliente tiene una
interacción más cercana con la persona que le atiende, la comunicación es efectiva
y permite llegar al cliente que prefiere hacer sus compras de manera presencial,
por medio de este canal se hace venta de productos que solicitan receta médica al
igual que los que son de venta libre. Para que este canal de comercialización sea
eficiente se debe tener en cuenta los siguientes ítems:
•
Capacitación de personal: El vendedor debe tener capacidad de dialogar
con el cliente para aclarar dudas o realizar sugerencias de compra, más que
un vendedor debe ser capacitado para ser un asesor además como lo exige la
ley colombiana en el Decreto 780 de 2016 la droguería debe tener la dirección
técnica a cargo de un químico farmacéutico, tecnólogo en regencia de
43
farmacia, director de droguería, farmacéutico licenciado o expendedor de
drogas.
•
Exhibición de los productos: El punto de venta debe tener espacio suficiente
para que los productos sean expuestos de manera correcta y organizado por
secciones para que la búsqueda del producto sea rápida y sencilla para el
vendedor encargado; el objetivo de la exhibición adecuada de los productos
es atraer la atención del cliente.
•
Promociones: El realizar promociones además de atraer clientes que buscan
un mejor precio ayuda a la fidelización de este.
➢ Canal online: Se desea abrir un canal de comercialización online por las ventajas
que este ofrece, buscando darle al cliente un proceso de compra rápido, seguro y
sencillo por medio de un sitio web propio, que sea interactivo y amigable con el
usuario, por el cual se tendrá la posibilidad de realizar domicilios, realizar preordenes para recoger en tienda, ya sea por medio del servicio de Drive Thru o en
mostrador; por medio de este canal solo es posible comercializar productos que
no requieren receta médica.
6.1.4 Investigación de mercado: Resultados e interpretación
Se diseño una encuesta (Anexo 1) con el propósito de determinar las preferencias de
compra de medicamentos y los servicios que se pretende prestar, con una muestra de 60
personas que viven de manera permanente en la zona de Kennedy, zona en la que se
evaluara la apertura de la droguería, con estos datos se logró determinar que:
1. ¿Qué tipo de medicamentos compra usted más veces en el año?
a. Medicamento de venta libre
44
b. Medicamento con suscripción médica
Es
15%
evidente
que
los
potenciales clientes hacen más
Medicamento de venta
libre
compras de medicamentos de
Medicamento con
suscripción médica
venta sin suscripción médica;
85%
esto es un dato de suma
importancia al momento de
realizar el pedido inicial al proveedor y decidir la magnitud de inventario que se va a manejar
en el lugar.
2. ¿Dónde prefiere comprar sus medicamentos?
a. Supermercados
b. Droguerías de barrio
c. Droguerías comerciales (Cruz verde, Drogas la rebaja, Droguerías Acuña,
etc.)
d. Los adquiero con mi prestadora de salud
Supermercados
5%
13%
Droguerías de barrio
37%
Droguerías comerciales (Cruz
verde, Drogas la rebaja, Droguerías
Acuña, etc)
Los adquiero con mi prestadora de
salud
45%
45
Los resultados en esta pregunta fueron muy variables, el 45% de los encuestados indicaron
dirigirse usualmente a una droguería en el barrio donde residen resultados favorecedores para
el tipo de droguería que se proyecta, seguido de un 37% que indico preferir droguerías
comerciales, cuando nos referimos a comerciales son aquellas droguerías que tienen alta
presencia en el territorio colombiano es decir una alta cantidad de puntos de venta.
3. ¿En promedio con qué frecuencia adquiere medicamentos o cualquier tipo de
producto en una droguería?
a. A diario
b. Semanalmente
c. Quincenalmente
d. Mensualmente
e. Anualmente
EL 45% de los encuestados en
37%
promedio se dirige cada quince
Semanalmente
Quincenalmente
Mensualmente
Anualmente
5%
días a una droguería a adquirir
algún tipo de medicamento o
45%
13%
producto, seguido por un 37%
que lo hace en promedio cada
30 días, en un menor porcentaje del 13% lo realizan con más frecuencia, cada 7 días y en un
5% cada año; estos datos son importantes para estimar el mercado y la afluencia de clientes.
4. Al momento de adquirir medicamentos, ¿Qué factores considera al momento de
escoger el establecimiento para la compra? Respuesta múltiple.
a. Posicionamiento de la droguería en el mercado
46
b. Precio
c. Cercanía al lugar de residencia
d. Atención al cliente
e. Promociones
f. Canal de ventas por internet
g. Prestación del servicio de domicilios
20%
Precio
18%
Cercanía al lugar de residencia
16%
Atención al cliente
14%
Prestación del servicio de domicilios
12%
Promociones
11%
Posicionamiento de la droguería en el mercado
Canal de ventas por internet
9%
Todos estos factores son importantes para los clientes al momento de elegir la droguería de
su preferencia seleccionando así de 3 a 4 factores de mayor importancia para ellos, con estos
resultados se concluye que el precio y la cercanía al lugar de residencia son los factores más
importantes ya que representan el 38% de los factores elegidos, seguido de una buena
atención al cliente prefiriendo dirigirse a establecimientos que sean atendidos por personas
capacitadas que los puedas llegar a asesorar si es necesario, en casi igual proporción los
clientes evalúan si el establecimiento realiza promociones ocasionalmente.
5. ¿Tiene usted algún tipo de transporte propio como vehículo, moto o bicicleta?
a. Si
47
b. No
El 77% de los encuestados indica que si
23%
Si
posee un medio de transporte propio ya
No
que esta información es de importancia
77%
para la prestación del servicio de Drive
Thru.
6. ¿En alguna ocasión ha hecho usted uso del servicio de drive Thru en la ciudad?
(Servicio que consiste en realizar sus compras por medio de una ventanilla sin
tener que descender de su vehículo, evitando así el contacto físico)
a. Si
b. No
Según los resultados el 53% de los
47%
encuestados ha hecho uso de un Drive
Si
No
Thru indicando que en la mayoría de
53%
los casos ha sido de restaurantes de
comida rápida, el otro 47% indica que
no lo ha hecho, en su mayoría manifiestan que la razón es no conocer establecimientos que
presten este servicio o no hay establecimientos de su interés que lo presten.
7. Si en la zona donde reside se establece una droguería con servicio de Drive Thru
¿Usted adquiriría sus productos farmacéuticos haciendo uso de este servicio?
a. Si
48
b. No
18%
Estos resultados nos indican que el 82% de
Si
No
la población encuestada está dispuesta a
hacer uso de este servicio si se trata de una
82%
droguería, algunas opinan que es una
solución viable para no tener contacto con demás personas en la tienda y es un servicio que
te entrega tu lista de compras al instante.
8. ¿Cuántas veces en el 2020 adquirió medicamentos o hizo compras en droguerías
por internet ya sea por página web propia, aplicación móvil u otro medio?
a. 1 vez
b. 2 a 4 veces
c. 5 veces o más
d. Ninguna
Estos resultados nos indican que
20%
38%
1 vez
gran parte de la población realiza
domicilios como alternativa para
2 a 4 veces
15%
5 veces o más
acceder a sus medicamentos sin
Ninguna
necesidad
de
salir
de
casa,
27%
manifestando que se hizo más
necesario al momento del inicio de la pandemia donde muchos establecimientos funcionaron
a puerta cerrada, el 20% de los encuestados indica jamás realizado un pedido a domicilio a
una droguería ya que indican preferir salir y dirigirse al punto de venta físico para este tipo
de compras. Estos nos indican que la prestación del servicio de domicilio es necesario ya sea
49
telefónico o por página web, ya que es un método de compra rápido, fácil y seguro para el
cliente.
9. ¿Cuál es el medio por el que recuerda haber visto más publicidad de droguerías
en la ciudad? Respuesta múltiple.
a. Revistas y/o periódicos
b. Televisión
c. Radio
d. Material promocional propio (calendarios, bolsas, llaveros, etc.)
e. Redes sociales
f. Valla publicitaria
Redes sociales
24%
Revistas y/o periódicos
24%
Material promocional propio (calendarios,
bolsas, llaveros, etc)
19%
Televisión
15%
Valla publicitaria
15%
Radio
5%
Estos resultados nos indican que medios de comunicación son más efectivos a la hora de
publicitar la droguería y de llegar a una posible clientela; inicialmente las redes sociales son
el mejor medio ya que todo el mundo en la actualidad hace uso de ellas y es muy sencillo
crear un anuncio publicitario, seguido de las revistas las personas indician recordar que es
50
por este medio donde suelen ver publicidad y ofertas de droguerías, en tercer lugar los
encuestados indican que el material que le es regalado después de una compra es buena
publicidad ya que indician que es una forma de tener siempre a la mano la información de la
droguería (Ubicación, teléfono y horarios).
10. Si necesita hacer una compra de emergencia de x medicamento. Usted…
a. Se dirige a la droguería más cercana a su casa, sin importar el tipo de
droguería que sea
b. Acude a la droguería comercial más cercana
c. Acude a su droguería de confianza
d. Llama y solicita el servicio de domicilio
e. Solicita el servicio de domicilio por internet
Se dirige a la droguería más cercana a su casa, sin
importar el tipo de droguería que sea
Acude a la droguería comercial más cercana
Acude a su droguería de confianza
20%
38%
15%
Llama y solicita el servicio de domicilio
27%
El 38% de los encuestados prefiere dirigirse a la droguería que quede en su zona o barrio en
caso de emergencia ya que indican que es más rápido que un domicilio o dirigirse a otro
lugar, por otro lado el 27% de los encuestados indica que se dirige a la droguería de renombre
más cercana por temas de confianza, el 15% indica que su opción es dirigirse a su droguería
de confianza sin importar donde quede y por último el 20% indica pedir un domicilio para
evitar el tener que movilizarse de sus casas.
51
11. ¿En qué zona de localidad de Kennedy le gustaría que estuviera ubicada esta
nueva droguería entre las siguientes opciones?
a.
Kennedy central
b. Castilla
c. Villa Alsacia
d. Condado
El barrio preferido por un 38% de los
20%
38%
encuestados es Kennedy central, un
Kennedy central
Castilla
Villa Alsacia
27% en el barrio castilla, un 20% en
15%
Condado y un 15% en Villa Alsacia,
Condado
27%
esta información se tendrá en cuenta al
momento de realizar el análisis para
determinar la mejor ubicación de la droguería.
6.2. Estudio técnico
6.2.1 Localización óptima del proyecto
Se desea que la droguería este ubicada en la localidad de Kennedy en la ciudad de Bogotá
debido a que es una zona la cual conozco y tiene una alta densidad poblacional, atrás de
la encuesta realizada en la investigación de mercado se escogieron 4 barrios posibles para
evaluar.
Se realizó una lista de aspectos importantes al momento de seleccionar la localización
optima con su respectiva importancia reflejada de manera porcentual teniendo así cada
aspecto un peso diferente sobre el total.
52
*Se evalúa calificando de 1 a 5 según el nivel de conveniencia donde 5 me conviene
mucho y 1 no me conviene.
CRITERIOS
%
Vías de acceso
Condado Castilla
Villa
Kennedy
Alsacia
Central
14%
3
5
4
5
11%
4
4
3
5
9%
4
4
4
5
Seguridad
12%
4
4
4
3
Cercanía a proveedor
6%
4
4
4
4
Cercanía al mercado
7%
5
5
5
5
10%
4
4
3
5
9%
3
5
3
5
10%
5
5
5
5
12%
3
3
2
2
3,82
4,28
3,63
4,34
Costo promedio arriendo
local comercial
Costo
de
servicios
públicos
Preferencia del potencial
cliente
(resultado
encuesta)
Tipo de vías (Posibilidad
funcionamiento
Drive
Thru)
Presencia
población
objetivo
Presencia de competencia
en la zona
Total 100%
Tabla 4. Localización optima droguería.
Basados en los resultados se concluye que la mejor zona para establecer la droguería
según los criterios elegidos es Kennedy Central ya que entre todas las opciones este barrio
es el que cumple con la mejor calificación y en el que es posible encontrar un
establecimiento que se acomode más a las necesidades de la droguería.
53
Ya que se desea prestar el servicio de Drive Thru se debe tener en cuenta que este es un
factor esencial a la hora de elegir qué tipo de establecimiento tomar en arriendo, ya que
no cualquier establecimiento funciona, este debe tener unas características especiales
como: Debe ser esquinero y tener espacio en la parte delantera o lateral para ubicar la
ventanilla de servicio por donde se atenderán los clientes, además el espacio donde
transitaran los vehículos de los clientes debe ser uno alternativo a la vía pública, si estos
requisitos no se cumpliesen se sugiere entrar a evaluar la posibilidad de establecer la
droguería en el segundo barrio que obtuvo mejor calificación es decir el barrio Castilla
ya que cuenta con un resultado similar a Kennedy central.
Medicam
Se dispone de Necesar
El Valor
entos y
un surtido de
ios
de orden
productos
más de 14.000
según
debe ser
de
productos
se
mínimo
farmacia
codificados
requier
de 1/4
a
SMMLV
2
1
correspondient
Variable
Bogot
á
R
ORIGEN
PROVEEDO
LUGAR DE
(Cop)
EXIGIDA
PRECIO
MINIMA
CALIDAD
CANTIDAD
ÓN
DESCRIPCI
NOMBRE
6.2.2 Ingeniería del proyecto
6.2.2.1 Descripción insumos área operativa y administrativa
Coopidrog
as
es a más de 300
proveedores.
Vitrinas
Vitrina
aluminio
en
con
$1.200.00
Bogot
0
á
IDL
Mobiliario
punta
diamante.
54
Columnas Parte superior
de
2
medicam
extraíbles con
entos
bandejas fijas y
4
1
gavetas
$1.750.00
Bogot
IDL
0
á
$2.100.00
Bogot
World
0
á
Office
Mobiliario
graduables.
Parte
inferior
con 8 gavetas
con correderas
full extensión,
divisiones
graduables,
niveladores
y
manijas
en
aluminio.
Software
World
1
de
Office está
facturació preparado
n
1
Cloud
técnicamente
para
generar
facturas
y
demás
documentos
electrónicos,
cumpliendo
con
las
exigencias del
gobierno
nacional
cuanto
en
a
la
expedición,
recibo,
55
aceptación
o
rechazo
y
conservación
de
documentos.
Software
SIFAC
de
permite:
administr
Facturas,
ación de
cuentas
te
1
1
$370.000
Medel DUITEC
lín
de
inventario cobro,
remisiones,
cotizaciones,
órdenes
de
pedido,
controlar
su
inventario y los
movimientos
de
los
productos,
controlar
el
inventario
de
insumos
o
materias
primas,
controlar
el
inventario
de
activos de la
empresa, etc.
Mueble
Mostrador
en
de
madera
de
2
1
$490.000
Bogot
á
Estudio
4D
mostrador
56
color blanco y
de dos piezas
Escritorio
Superficie
zona
elaborada
administr
madera de 19
ativa
mm de grosor
con
3
1
$740.000
en
base
Bogot
á
Industrias
cruz
en
lámina
Cold
Rolled
de
calibre
24.
Incluye
cajonera de tres
(3) gavetas con
chapa
de
seguridad.
Silla
Asiento
y
espaldar
en
4
1
$270.000
Bogot
á
Industrias
cruz
polipropileno
tapizado
en
microfibra.
Mecanismo de
contacto
permanente.
Cuenta
con
sistema
de
elevación
neumática
brazos
y
fijos
opcionales. La
base, al igual
que las Ruedas
57
se
encuentra
fabricada
en
nylon 100% de
alta resistencia.
Estantería Elaborado
liviana
en
lámina
Cold
Rolled
de
13
1
$360.000
Bogot
á
Industrias
cruz
calibre 22 con
procesos
de
desengrase por
aspersión
y
fosfato.
Recubierto con
pintura
electrostática
horneable
de
alta resistencia.
Cada entrepaño
resiste 50 Kg
de
carga
uniformemente
distribuida.
Cuenta
con
uniones
temporales de
tuerca
y
arandela.
Archivad
Elaborado
en
ores para
lámina
Cold
document
Rolled
de
os
calibre
24
2
1
$410.000
Bogot
á
Industrias
cruz
58
recubierto con
pintura
electrostática.
Cuenta
con
niveladores en
nylon
inyectado,
correderas
independientes
Full Extension,
sistema
de
seguridad tipo
trampa y chapa
de acción con
llave.
Dotación
Uniforme
personal
antifluido
5
1
$65.000
Pereir
a
Dotacione
s
blanco unisex
&
Biosegurid
ad Pereira
Tabla 5. Insumos área operativa y administrativa-
POS
POS
COL
2
GB
Año
s
-
Equipo SIS
Mese Ultra Mini
s
PROVEEDOR
00
6
CAS
10
CARACTERISTI
240
ESTIMADA
GARANTÍAS
$2.090.0
PRECIO
VIDA UTIL
SIS
CAPACIDAD
Sistema
CANTIDAD
MARCA
EQUIPO
TIPO DE
6.2.2.2. Descripción equipos
POS
19.5" LED
Procesador
COL
59
DUAL
64Bits,
4GBRAM
DDR4,
Disco Duro
240G.
- Impresora
Térmica
USB
58MM.
-
Cajón
monedero
-
Lector
códigos de
barras
Laser.
Computad
or
HP
2
$1.500.0
256
4
1
Sistema
00
GB
Año
Año
operativo
s
HP
Store
Windows
10 Home 64
Procesador
Intel®
Pentium®
Gold 5405U
(frecuencia
base de 2,3
GHz, 2 MB
de caché y 2
núcleos).
Memoria,
estándar
4
60
GB
de
SDRAM
DDR4-2400
(1 x 4 GB)
Refrigerad
or de
MAB
2
E
$2.900.0
316
12
00
Lts
años
-
Esta vitrina Ktroni
de
farmacia
Mabe
x
cuenta con
320 litros de
capacidad
para
que
conserves
tus
alimentos.
Ya
que
cuenta con
un sistema
No Frost la
limpieza
será
en
cuestión de
minutos ya
que
no
genera
escarcha.
Gradúa
la
temperatura
manualment
e.
Impresora
HP
1
$590.000
-
6
1
Velocidad
Año
Año
impresión
s
HP
Store
negro hasta
61
8
ppm
y
color hasta
5 ppm con
una
resolución
en
negro
hasta 1200 x
1200 ppp de
reproducció
n,
resolución
en
color
optimizada
de
hasta
4800 x 1200
dpi
usa
inyección
térmica de
tinta y una
resolución
de
escaneado
es de1200 x
1200 ppp.
Tabla 6. Equipos
62
6.2.3 Descripción del proceso de comercialización
ADQUISICIÓN
ALMACENAMIENTO
CONTROL DE
INVENTARIOS
VENTAS
Figura 4. Proceso de comercialización.
6.2.3.1 Descripción y diagrama de flujo del proceso de adquisición
Generalmente después del control de inventarios se realiza un cruce con la lista de
productos que se requieren y su cantidad para así generar una orden de compra. Pero en
este caso se quiere manejar un sistema automatizado para la generación de las ordenes de
reabastecimiento, donde el propio sistema con el inventario registrado realiza la
cotización con el proveedor y el administrador solo tiene el trabajo de chequear, aprobar
y realizar el pago para que el proveedor despache el pedido el momento al que se llegue
al punto de reorden, este punto el sistema generalmente lo teniendo en cuenta el tiempo
de entrega, el pronóstico de la demanda y el nivel de servicio.
63
Figura 5. Diagrama de flujo del proceso de adquisición.
64
6.2.3.2 Descripción y diagrama de flujo del proceso de almacenamiento
ACTIVIDAD
DESCRIPCIÓN
RESPONSABLE
Se reciben las cajas con los
Repartidor y auxiliar de
Recepción en bodega
productos
al
repartidor
farmacia.
autorizado.
Se
revisa
que
los
Verificación del estado de
medicamentos
se Auxiliar de farmacia
los medicamentos
encuentren en buen estado.
Se debe confirmar y hacer
Validación
de
las
no constancia
de
los
Repartidor
conformidades
medicamentos que no se
encuentran en buen estado.
Se ingresa el inventario al
Ingreso en el sistema
sistema según orden de Auxiliar de farmacia
despacho.
Se almacenan según lo
Almacenamiento
en
requieran los productos Auxiliar de farmacia
bodega
ingresados al sistema.
Se firma y aprueba la orden
Firma
de
orden
de
den
despacho
del Administrador / Gerente
despacho
repartidor.
Recepción
orden
de Se recibe la orden de
Repartidor
despacho
despacho que registra los
65
productos
entregados
y
verificados.
Tabla 7. Proceso de almacenamiento.
Figura 6. Diagrama de flujo del proceso de almacenamiento.
66
6.2.3.3 Descripción y diagrama de flujo del proceso de control de inventarios
ACTIVIDAD
DESCRIPCIÓN
RESPONSABLE
Revisar productos caducados Revisar la fecha de caducidad de los
Auxiliar de farmacia
en estantes de exhibición.
medicamentos.
Revisar productos caducados Revisar la fecha de caducidad de los
Auxiliar de farmacia
en bodega.
medicamentos.
Revisar la fecha de caducidad de los
Validar productos caducados.
Administrador
medicamentos.
Reportar
productos Generar
reporte
de
productos
Administrador
caducados.
caducados
Dar de baja a productos En el sistema se notifica la baja de
Administrador
caducados.
los productos.
Se genera el reporte de inventario
Reporte de inventario.
actualizado con los cambios de los Administrador
productos dados de baja.
Revisar
existencias
en Se realiza un conteo de cada
estantes de exhibición.
producto en estantes de exhibición.
Auxiliar de farmacia
Revisar
existencias
en Se realiza un conteo de cada
Auxiliar de farmacia
bodega.
producto en bodega.
Se valida la información del reporte
Elaborar reporte de control de de inventario con los resultados del
Administrador
inventarios.
inventariado físico y se reportan las
existencias en inventario.
Tabla 8. Proceso de control de inventarios.
67
Figura 7. Diagrama de flujo del proceso de control de inventarios.
68
6.2.3.4 Descripción y diagrama de flujo del proceso de venta
ACTIVIDAD
DESCRIPCIÓN
RESPONSABLE
Se aborda al cliente según
Recepción del cliente
protocolo para atención al Auxiliar de farmacia
cliente.
Se
confirma
si
el
medicamento que solicita
Revisión de requerimiento
el
cliente
necesita Auxiliar de farmacia
prescripción médica para
su venta.
Se calcula el valor total de
Cotización
Auxiliar de farmacia
la venta.
Se
despachan
los
Despacho de la venta
Auxiliar de farmacia
medicamentos solicitados.
Se realiza el cobro y se
Facturación
entrega
la
factura Auxiliar de farmacia
correspondiente.
Se cierra la venta y se
Cierre de la venta
Auxiliar de farmacia
despide al cliente.
Tabla 9. Proceso de venta.
69
Figura 8. Diagrama de flujo del proceso de venta.
70
6.2.4 Plano de distribución
71
6.2.5 Organigrama Etapa de ejecución
Figura 9. Organigrama etapa de ejecución.
6.3 Estudio administrativo y legal
6.3.1 Requerimientos a cumplir
Para la apertura de una droguería en Colombia se deben cumplir las normas establecidas
por secretaria Distrital de Salud y la Cámara de comercio.
6.3.1.1 Instalaciones y localización
La droguería debe estar ubicada a una distancia de 75 metros lineales de otra droguería
en la zona esto es importante ya que se deberá expedir un certificado de distancia en la
secretaria de planeación. Los techos deben ser de fácil limpieza y contar con cielorrasos
resistentes y de fácil sanitización, paredes impermeables y resistentes a factores
ambientales tales como humedad y temperatura y el piso debe ser impermeable, resistente
y con sistema de drenaje para su fácil limpieza y sanitización. La instalación debe tener
zona restringida indicada para el personal ajeno a la droguería, debe contar con unidad
sanitaria por sexo en proporción de uno por cada quince personas que laboren en el sitio
72
y el área del local comercial debe no ser inferior a 20 m2, debe ser de fácil acceso, factible
para prestar servicio nocturno y con independencia de cualquier actividad comercial y de
vivienda.
6.3.1.2 Recursos humanos
La dirección técnica de la droguería debe estar a cargo de un químico farmacéutico,
tecnólogo en regencia de farmacia, director de droguería, farmacéutico licenciado o
expendedor de drogas como lo dicta el Decreto 780 de 2016 por medio del cual se expide
el Decreto Único Reglamentario del Sector Salud y protección Social.
6.3.1.3 Dotación
La droguería debe contar con la dotación necesaria para su correcto funcionamiento,
como estantería suficiente en cantidad y calidad, termohigrómetros calibrados con sus
registros correspondientes para medir la temperatura y humedad relativa del ambiente,
sistema de refrigeración para los productos que requieran esta condición y todo elemento
necesario para preservar de forma segura los productos en el establecimiento.
6.3.1.4 Sistema de gestión de calidad por procesos
Se deben desarrollar e implementar manuales de procesos y procedimientos escritos
acordes a las actividades que se realizan en la droguería. Dentro de estos procesos se
encuentran:
•
Almacenamiento
•
Dispensación
•
Devoluciones
•
Recepción técnica y administrativa, con sus respectivos registros, soportados
con el documento de ingreso
•
Plan integral de gestión de residuos hospitalarios (PGIRSH)
73
6.3.1.5 Oferta de servicios
Las actividades, procesos y procedimientos que la droguería puede realizar son
únicamente permitidos en la normatividad. La administración de medicamentos deberá
realizarse bajo estricta fórmula médica si así lo requiere, no es permitido administrar
medicamentos por vías intravenosa ni practicar pruebas de sensibilidad y se prohíbe la
consulta médica en las droguerías como lo reglamenta el decreto 1950 de 1964 por la
cual se reglamenta la ley 23 de 1962, sobre el ejercicio de la profesión de Químico
Farmacéutico.
6.3.1.6 Ventas y adquisición de droguerías, cambios de nombre o dirección
Si se quiere realizar algún cambio este debe ser informado a la Secretaría Distrital de
Salud o a las subredes integradas de servicios de salud que realizan las visitas de
inspección, vigilancia y control sanitario (IVC) al establecimiento dentro de los quince
días hábiles siguientes a su ejecución.
6.3.2 Documentación requerida
Entre los requisitos para la apertura de una droguería en la ciudad de Bogotá se debe
contar con los siguientes documentos:
1. Documentos donde se certifique la distancia mínima de 75 metros lineales entre
establecimientos que presten servicios farmacéuticos, expedida por la Secretaría
de planeación.
2. Solicitud escrita ante el organismo de salud autorizado.
3. Certificación del uso de suelo para establecimiento farmacéutico, expedida en la
secretaría de planeación.
4. Plano del local donde se visualice la distribución interna del mismo.
5. Comprobante de certificación de la cámara de comercio.
74
6. Inscripción en Industria y Comercio.
7. Documentos de la persona con el cargo de director técnico, se debe anexar la
credencial como expendedor de drogas o como regente de farmacia, contrato
mínimo de 8 horas y tarjeta profesional)
Una vez recopilados todos los documentos requeridos y en cumplimiento de las
condiciones decretadas se debe:
1. Entregar la documentación en el organismo de salud respectivo.
2. Se revisará y evaluará la documentación presentada, por el organismo autorizado.
3. Esperar la visita del personal de la Secretaría, para en físico hacer la evaluación
al establecimiento.
4. Recibir el documento de Certificación de funcionamiento.
6.3.3 Normatividad
6.3.3.1 Normativa básicas
Ley 23 de 1962
Se regulan las facultades del químico farmacéutico.
Ley 46 de 1967
Se crea la profesión intermedia como regente de farmacia.
Se rectifica la ley 47 de 1967 por medio de la cual se modifica
el artículo 10 de la Ley 23 de 1962, se crea la Carrera
Ley 9 de 1971
Intermedia de Regente de Farmacia, y se dictan otras
disposiciones.
Se rectifica la ley 8 de 1971. El Gobierno, a través del
Ley 17 de 1974
Ministerio de Salud Pública, expedirá la credencial de
expendedor de drogas a quienes cumplieren las formalidades
75
señaladas por el Decreto 124 de 1954, sin necesidad de
exámenes de admisión ni de cursos de capacitación.
Ley 212 de 1995
Se regula la profesión como químico farmacéutico.
Decreto 1959 de
Se regula la ley 23 de 1962, acerca de las funciones de la
1964
profesión como químico farmacéutico.
Decreto 2200 de
Se regula el servicio farmacéutico y otras normas. Reglamenta
2005
las operaciones y procedimientos de naturaleza farmacéutica.
Decreto 2330 de
Se rectifica el decreto 2200 de 2005 y reglamenta el servicio
2006
Resolución 10911 de
1992
de inyectología.
Por la cual se determinan los requisitos para apertura y
traslado de las Droguerías.
Por la cual se determina el Modelo de Gestión del Servicio
Resolución 1403 de
Farmacéutico, se adopta el Manual de Condiciones Esenciales
2007
y procedimientos y se dictan otras disposiciones.
Tabla 10. Normativa básica.
6.3.3.2 Normativa sanitaria
Por medio del cual se expide el Decreto único
Decreto 780 de 2016
reglamentario del Sector salud y protección social.
Por el cual se reglamentan parcialmente los Títulos VI y XI
de la Ley 09 de 1979, en cuanto a elaboración, envase o
Decreto 2092 de 1986
empaque, almacenamiento, transporte y expendio de
medicamentos, cosméticos y similares.
76
Por el cual se reglamenta parcialmente el Régimen de
Registros y Licencias, el Control de Calidad, así como el
Régimen de Vigilancia Sanitaria de Medicamentos,
Decreto 677 de 1995
Cosméticos, Preparaciones Farmacéuticas a base de
Recursos Naturales, Productos de Aseo, Higiene y
Limpieza y otros productos de uso doméstico y se dictan
otras disposiciones sobre la materia.
Por la cual se establece el procedimiento para el registro y
anotación de que trata el numeral 1º del Acuerdo 145 de
2005
(Propietarios
tenedores,
administradores
y
Resolución 0234 de
dependientes de las droguerías y farmacias. se modifica el
2005
Acuerdo 79 de 2003 - código de policía de Bogotá, en lo
relacionado con la venta de medicamentos bajo fórmula
médica.)
Por la cual se expiden normas para el control, seguimiento
y vigilancia de la importación, exportación, procesamiento,
síntesis, fabricación, distribución, dispensación, compra,
Resolución 1478 de
venta, destrucción y uso de sustancias sometidas a
2006
fiscalización, medicamentos o cualquier otro producto que
las contengan y sobre aquellas que son monopolio del
Estado.
Tabla 11. Normativa sanitaria.
77
6.3.4 Manual de funciones
6.3.4.1 Gerente general
Nombre del cargo: Gerente general
Objetivo: Controlar, organizar dirigir y planificar los procesos que garanticen el logro
de los objetivos corporativos de la droguería, velar por el cumplimiento de las políticas
de la droguería y ser el representante legal del establecimiento ante cualquier entidad.
Perfil: Debe tener habilidades interpersonales para tener un correcto relacionamiento con
los clientes externo e internos, habilidad en el área de servicio al cliente, habilidades
conceptuales y experiencia en el área de droguerías, habilidad en la toma de decisiones
de manera razonable, habilidad de liderazgo y excelente trabajo en equipo, habilidades
de negociación y habilidades de pensamiento estratégico.
Funciones:
•
Controlar las políticas de adquisición. Almacenamiento y despacho de los
productos.
•
Controlar los costos y gastos generados y tomar decisiones sobre los mismos.
•
Administrar el dinero y las inversiones que se deban realizar con el mismo.
•
Promover el desarrollo y fortalecimiento de la empresa.
•
Diseñar e implementar estrategias para el crecimiento de la droguería.
•
Administrar y controlar los recursos de la droguería.
•
Planificar, controlar, aprobar y poner en marcha los proyectos que se lleven a cabo
en la droguería.
•
Dirigir los procesos de gestión y recursos de la droguería.
78
6.3.4.2 Administrador
Nombre del cargo: Administrador
Objetivo: Gestionar los recursos financieros, humanos, físicos, y materiales de la
droguería.
Perfil: Debe ser una persona con conocimiento acerca de normatividad vigente y
administración de medicamentos al igual que de finanzas, ventas, contabilidad y gestión
humana, habilidad en la toma de decisiones y liderazgo y habilidad para planear y
controlar actividades y recursos.
Funciones:
•
Controlar el efectivo y facturación generada por la venta de cualquier producto
en la droguería.
•
Diseñar campañas de promoción en la droguería con el fin de promover la compra
en el establecimiento.
•
Planificar la optima distribución interna de la estantería y la acomodación de los
medicamentos y otros productos ofrecidos.
•
Controlar y aprobar el recibimiento de los pedidos.
6.3.4.3 Regente de farmacia
Nombre del cargo: Regente de farmacia.
Objetivo: Ejecutar los procesos farmacéuticos propios de la droguería implementando
normas de calidad y seguridad acorde a sus conocimientos en el área.
Perfil: Debe tener conocimiento acerca de política y normatividad sobre el modelo de
gestión d el servicio farmacéutico, normas generales sobre el control de medicamentos y
79
la Resolución 486 de 2003, competencias del regente de farmacia., debe contar con
habilidad interpersonal para relacionar y atender con calidad a los clientes y habilidades
comerciales para lograr una venta optima
Funciones:
•
Responsable técnico y administrativo en la dispensación de medicamentos.
•
Coordinar el proceso de almacenamiento de los medicamentos.
•
Dispensación del medicamento que el cliente solicite.
•
Vigilancia y control de las recetas médicas dispensadas.
•
Atención de consultas realizadas por los clientes acerca de medicamentos,
ofreciendo información y asesoramiento.
•
Farmacovigilancia
•
Realizar control y seguimiento a las devoluciones de medicamentos en mal
estado.
•
Garantizar el correcto manejo de residuos, de acuerdo con la norma vigente.
6.3.4.4 Auxiliar farmacéutico
Nombre del cargo: Auxiliar farmacéutico.
Objetivo: Dispensar medicamentos basado en los protocolos y normatividad vigente.
Perfil: Debe tener conocimiento acerca de políticas y normatividad sobre el modelo de
gestión del servicio farmacéutico, normas generales sobre medicamentos, contabilidad,
normatividad sobre manejo de medicamentos de control especial, sobre buenas prácticas
de elaboración y sobre buenas prácticas de dispensación, normativa sobre
almacenamiento de medicamentos y normativa sobre dispensación de medicamentos con
80
prescripción médica y debe tener habilidades interpersonales para poder atender las
necesidades del cliente.
Funciones:
•
Colabora con el regente de farmacia en la atención al cliente.
•
Interpretación de recetas médicas.
•
Dispensación de medicamentos.
•
Control de inventarios.
•
Control de los pedidos.
•
Auxiliar la recepción de los medicamentos adquiridos.
•
Almacenar de manera correcta los medicamentos.
•
Garantizar el correcto manejo de residuos, de acuerdo con la norma vigente.
•
Participar en el inventario de medicamentos.
•
Brindar información asertiva a quien lo solicite.
81
6.4 Estudio financiero
6.4.1 Inversión
6.4.1.1 Inversión insumos área operativa y de administración
Detalles de inversiones
Cantidad
Costo unitario
Vitrinas
Columnas de
medicamentos
Software de facturación
Software de
administración de
inventario
Mueble de mostrador
Escritorio zona
administrativa
Silla
Estantería liviana
Archivadores para
documentos
Dotación personal
Total
2
$ 1.200.000
$
2.400.000
20
4
$ 1.750.000
$
7.000.000
20
1
$ 2.100.000
$
2.100.000
99
1
$ 370.000
$
370.000
99
2
$ 490.000
$
980.000
12
3
$ 740.000
$
2.220.000
10
4
13
$ 270.000
$ 360.000
$
$
1.080.000
4.680.000
4
10
2
$ 410.000
$
820.000
8
10
$ 65.000
$ 7.755.000
$
$
650.000
22.300.000
1
Costo total
Vida útil (Año)
Tabla 12. Inversión insumos área operativa y de administración.
6.4.1.2 Inversión equipos
Detalles de inversiones
Cantidad
Sistema POS
Computador
Refrigerador de farmacia
Impresora
Total
2
2
2
1
Costo unitario
$
$
$
$
$
2.090.000
1.500.000
2.900.000
590.000
7.080.000
Costo total
$
$
$
$
$
4.180.000
3.000.000
5.800.000
590.000
13.570.000
Vida útil (Año)
10
4
12
6
Tabla 13. Inversión equipos.
6.4.2 Costos
6.4.2.1 Costos promedio de servicios y arriendo (Primer año de operación)
Servicio
Internet y telefonia
Agua
Electricidad
Arriendo
Total
Unidad de
medida
Cantidad
mensual
Mb
m^3
Kwh
-
50
25
508
1
583
Costo mensual
$
$
$
$
$
91.000
104.813,25
280.070,56
1.400.000,00
475.883,81
Costo total anual
$
4.550.000
$
1.257.759
$
3.360.847
$
16.800.000
$ 9.168.605,72
Tabla 14. Costos promedio de servicios y arriendo (Primer año de operación).
82
6.4.2.2 Costos de mano de obra (Primer año de operación)
Remuneración
mensual
Cargo
Gerente general
Administrador
Regente de farmacia
Auxiliar farmacéutico
N° de personas Remuneración mensual
requeridas
Total
$
$
$
$
3.000.000
2.000.000
1.800.000
1.200.000
1
1
1
2
Domiciliario
$
Empleado de limpieza
$
Total $
1.014.980
1.014.980
10.029.960
1
1
Mano de obra directa
$
3.000.000
$
2.000.000
$
1.800.000
$
2.400.000
Mano de obra indirecta
$
1.014.980
$
1.014.980
$
11.229.960
Remuneración
anual
Prestaciones
sociales
Costo total anual
$
$
$
$
36.000.000
24.000.000
21.600.000
28.800.000
$
$
$
$
3.715.200
2.476.800
2.229.120
2.972.160
$
$
$
$
39.715.200
26.476.800
23.829.120
31.772.160
$
$
$
12.179.760
12.179.760
134.759.520
$
$
$
1.256.951
1.256.951
13.907.182
$
$
$
13.436.711
13.436.711
148.666.702
Tabla 15. Costos de mano de obra (Primer año de operación).
6.4.3 Gastos
6.4.3.1 Gastos de depreciación de los activos
Vida útil estimada
Costo del activo
(años)
ACTIVO
Vitrinas
Columnas de
medicamentos
Software de facturación
Software de
administración de
inventario
Mueble de mostrador
Escritorio zona
administrativa
Silla
Estantería liviana
Archivadores para
documentos
Sistema POS
Computador
Refrigerador de farmacia
Impresora
Total
Valor que pierde el
activo cada año
20
$ 1.200.000
$ 60.000
20
$ 1.750.000
$ 87.500
99
$ 2.100.000
$ 21.212
99
$ 370.000
$ 3.737
12
$ 490.000
$ 40.833
10
$ 740.000
$ 74.000
4
10
$ 270.000
$ 360.000
$ 67.500
$ 36.000
8
$ 410.000
$ 51.250
10
4
12
6
$
2.090.000
$
1.500.000
$
2.900.000
$
590.000
$ 14.770.000
$ 209.000
$ 375.000
$ 241.667
$ 98.333
$ 1.366.033
1
2
Valor de la depreciación anual
3
4
5
$
1.140.000
$
1.080.000
$
1.020.000
$
960.000
$
$
1.662.500
2.078.788
$
$
1.575.000
2.057.576
$
$
1.487.500
2.036.364
$
$
1.400.000
2.015.152
$
$
366.263
449.167
$
$
362.525
408.333
$
$
358.788
367.500
$
$
355.051
326.667
$
$
351.313
285.833
$
$
$
666.000
202.500
324.000
$
$
$
592.000
135.000
288.000
$
$
$
518.000
67.500
252.000
$
$
$
444.000
216.000
$
370.000
$
180.000
$
$
$
$
$
358.750
1.881.000
1.125.000
2.658.333
491.667
$ 13.403.967
$
307.500
$
1.672.000
$
750.000
$
2.416.667
$
393.333
$ 12.037.934
$
$
$
$
$
256.250
1.463.000
375.000
2.175.000
295.000
$ 10.671.902
$
$
$
$
$
205.000
1.254.000
1.933.333
196.667
$ 9.305.869
Tabla 16. Gastos de depreciación de los activos.
6.4.3.2 Otros gastos administrativos (Primer año de operación)
Detalle
Compra de productos
sanitizantes
Rollos impresión facturas
Resma de papel
Carpetas para archivo
Gastos de promoción
Total
Cantidad
288
336
12
200
1
Costo unitario
$
$
$
$
$
$
4.700
3.500
14.000
300
5.000.000
5.022.500
Costo total
$
$
$
$
$
$
1.353.600
1.176.000
168.000
60.000
5.000.000
7.757.600
Tabla 17. Otros gastos administrativos (Primer año de operación).
83
$
900.000
$ 1.312.500
$ 1.993.939
$ 153.750
$ 1.045.000
$ 1.691.667
$
98.333
$ 8.382.336
6.4.4 Proyección de ventas anuales
Descripción
Demanda potencial
Capacidad instalada
Capacidad utilizada
Precio promedio por
servicio
Año 1
28.320
32.000
89%
$
2.500
Año 2
35.040
37.000
95%
$
2.800
Año 3
39.360
43.000
92%
$
3.000
Año 4
47.040
51.000
92%
$
3.500
Año 5
57.120
60.000
95%
$
4.200
Tabla 18. Proyección de ventas anuales.
6.4.5 Financiación
6.4.5.1 Recursos
Tipo de recurso
Valor total
Propio
$
10.000.000
Crédito
$
15.000.000
Total $
25.000.000
Tabla 19. Recursos.
6.4.5.2 Tabla de amortización del crédito
Amortización
19.758
20.088
20.423
20.764
21.111
21.464
21.822
22.187
22.557
22.934
23.317
23.706
24.102
24.504
24.914
25.330
25.753
26.183
26.620
27.065
27.517
Saldo
$
25.000.000
Monto
$
15.000.000
$
25.019.758
Interes mensual
1,67%
$
25.039.846
Periodos
60
$
25.060.269
Cuota fija mensual
$ 397.742,18
$
25.081.033
$
25.102.144
$En la siguiente
25.123.608
tabla se evidencia el pago que se debe realizar en cada periodo, los
$
25.145.430
la amortización y el saldo al final del periodo.
$intereses,
25.167.616
$
25.190.173
$
25.213.107
$
25.236.424
$
25.260.130
$
25.284.232
$
25.308.736
$
25.333.650
$
25.358.980
$
25.384.733
$
25.410.916
$
25.437.536
$
25.464.600
$
25.492.117
84
Mes
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
Pago
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
397.742
Intereses
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
417.500
417.830
418.165
418.506
418.853
419.206
419.564
419.929
420.299
420.676
421.059
421.448
421.844
422.247
422.656
423.072
423.495
423.925
424.362
424.807
425.259
425.718
426.186
426.661
427.143
427.635
428.134
428.641
429.157
429.682
430.215
430.758
431.309
431.870
432.439
433.019
433.608
434.207
434.816
435.435
436.065
436.704
437.355
438.017
438.689
439.373
440.068
440.775
441.494
442.224
442.967
443.723
444.490
445.271
446.065
446.872
447.692
448.527
449.375
450.237
Amortización
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
-$
19.758
20.088
20.423
20.764
21.111
21.464
21.822
22.187
22.557
22.934
23.317
23.706
24.102
24.504
24.914
25.330
25.753
26.183
26.620
27.065
27.517
27.976
28.443
28.918
29.401
29.892
30.392
30.899
31.415
31.940
32.473
33.015
33.567
34.127
34.697
35.277
35.866
36.465
37.074
37.693
38.322
38.962
39.613
40.275
40.947
41.631
42.326
43.033
43.752
44.482
45.225
45.980
46.748
47.529
48.323
49.130
49.950
50.784
51.632
52.495
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
Saldo
25.000.000
25.019.758
25.039.846
25.060.269
25.081.033
25.102.144
25.123.608
25.145.430
25.167.616
25.190.173
25.213.107
25.236.424
25.260.130
25.284.232
25.308.736
25.333.650
25.358.980
25.384.733
25.410.916
25.437.536
25.464.600
25.492.117
25.520.093
25.548.537
25.577.455
25.606.856
25.636.749
25.667.140
25.698.039
25.729.454
25.761.394
25.793.867
25.826.882
25.860.449
25.894.577
25.929.274
25.964.551
26.000.416
26.036.881
26.073.955
26.111.648
26.149.970
26.188.932
26.228.545
26.268.820
26.309.767
26.351.398
26.393.724
26.436.757
26.480.509
26.524.991
26.570.216
26.616.197
26.662.945
26.710.474
26.758.797
26.807.926
26.857.877
26.908.661
26.960.293
27.012.788
Monto
Interes mensual
Periodos
Cuota fija mensual
Tabla 20. Tabla de amortización del crédito.
85
$
15.000.000
1,67%
60
$ 397.742,18
6.4.6 Flujo de caja a 5 años
Descripción
Año 1
Saldo inicial
$
Ventas
$
Total ingresos $
Año 2
Año 3
Ingresos
33.000.000 $ 41.000.000
98.112.000 $ 118.080.000
131.112.000 $ 159.080.000
Egresos
25.000.000
70.800.000
95.800.000
$
$
$
$
4.550.000
$
4.641.000
$
Agua
$
Electricidad
$
Arriendo
$
Gastos de administración
Sueldo gerente
$
general
1.257.759
3.360.847
16.800.000
$
$
$
1.282.914
3.428.064
17.136.000
3.000.000
$
Sueldo administrador $
2.000.000
Otros gastos
$
Año 4
Año 5
$
$
$
48.000.000
164.640.000
212.640.000
$
$
$
55.000.000
239.904.000
294.904.000
4.733.820
$
4.828.496
$
4.925.066
$
$
$
1.308.572
3.496.625
17.478.720
$
$
$
1.334.744
3.566.557
17.828.294
$
$
$
1.361.439
3.637.889
18.184.860
3.070.000
$
3.120.000
$
3.200.000
$
3.300.000
$
2.030.000
$
2.100.000
$
2.120.000
$
2.150.000
7.757.600
$
7.990.328
$
8.230.038
$
8.476.939
$
8.731.247
$
8.080.000
$
$
1.800.000
$
1.863.000
$
1.928.205
$
1.995.692
$
2.065.541
$
1.200.000
$
1.242.000
$
1.285.470
$
1.330.461
$
1.377.028
$
1.014.980
$
1.050.504
$
1.087.272
$
1.125.326
$
1.164.713
$
1.014.980
$
1.050.504
$
1.087.272
$
1.125.326
$
1.164.713
$
$
$
$
$
650.000
27.140.000
4.772.906
1.366.033
85.765.105
$
$
$
$
$
750.000
4.772.906
1.366.033
50.307.221
$
$
$
$
$
830.000
4.772.906
1.366.033
51.458.900
$
$
$
$
$
900.000
4.772.906
1.366.033
52.604.744
$
$
$
$
$
1.100.000
4.772.906
1.366.033
53.935.402
Utilidad antes de IVA
$
10.034.895
$
80.804.779
$ 107.621.100
$
160.035.256
$
240.968.598
Utilidad después de
IVA
$
8.128.265
$
15.352.908
$
20.448.009
$
30.406.699
$
45.784.034
Saldo flujo de efectivo
$
9.494.298
$
16.718.941
$
21.814.042
$
31.772.732
$
47.150.066
Costos fijos
Internet y telefonia
Costos administrativos
Gastos operativos
Sueldo regente de
farmacia
Sueldo auxiliar de
farmacia
Sueldo domiciliario
Sueldo colaborador
aseo
Otros gastos
Costos operativos
Cuota crédito
Depreciación
Total egresos
-
$
-
$
-
$
-
Tabla 21. Flujo de caja a 5 años.
6.4.7 Indicadores financieros
6.4.7.1 VPN (Valor presente neto) y TIR (Tasa interna de retorno)
Para calcular la TIR se decide emplear el método de interpolación.
PERIODO
FNE
0
-$
14.835.000
k1= 755%
k2= 756%
$
$
$
1
9.494.298
1.110.444
1.109.147
$
$
$
2
16.718.941
1.955.432
1.953.147
$
$
$
3
21.814.042
2.551.350
2.548.369
$
$
$
4
31.772.732
3.716.109
3.711.768
$
$
$
5
TOTAL VPN
47.150.066
5.514.628 $
12.962
5.508.185 -$
4.383
86
k2-k1
Vpn1-Vpn2
Vp1*(k2-k1)
Vpn1*(k2-k1)/()Vpn1Vpn2)
1%
17.346
129,62
$
$
0,747%
TIR= (Vpn1+(Vpn1*(k2k1)/(Vpn1-Vpn2))
755,75%
Tabla 22. VPN y TIR.
Calculando de esta manera la Tasa de retorno (TIR) nos concentramos en los flujos netos de
efectivo del proyecto al considerar la tasa interna de retorno como una tasa efectiva, así
mismo este indicador se ajusta al valor en el tiempo y por esto puede compararse con la tasa
de descuento.
La TIR no maximiza la inversión, pero sí maximiza la rentabilidad del proyecto ya que
cuando el valor de TIR 755,75% se toma para calcular el VPN este resultado es muy cercano
a cero lo que significa que el proyecto es rentable.
6.4.7.2 PRI (Periodo de recuperación de la inversión)
PERIODO
FNE
FNE Acumulado
-$
-$
0
14.835.000 $
14.835.000 -$
Periodo del último Flujo
negativo
Valor abosluto del
$
último Flujo negativo
Valor del Flujo
$
siguiente
1
9.494.298
5.340.702
$
$
2
16.718.941
11.378.239
$
$
3
21.814.042
33.192.281
$
$
4
31.772.732
64.965.012
$
$
5
47.150.066
112.115.079
1
5.340.702
PRI=
1,5 Años
11.378.239
Tabla 23. PRI.
El periodo de recuperación de la inversión es una herramienta que nos permite anticipar
problemas y así poder minimizar riesgos; el periodo de recuperación es de 1,5 años, en
este periodo se recuperará el dinero de la inversión inicial y de los flujos negativos.
87
7. ANÁLISIS DE RESULTADOS
ESTUDIO DEL TRABAJO
Con el segmento de mercado elegido “Personas adultas, considerando adulto a personas de
16 a 80 años, residentes del barrio o zona Kennedy” se decide recopilar información por
medio de una encuesta donde el objetivo es evidenciar las preferencias, esta información es
usada con el fin de ser un dato relevante al momento de tomar decisiones. Los datos
recopilados nos indican que:
-
Los encuestados indican que hacen más compras de medicamentos sin suscripción
médica.
-
Prefieren hacer sus compras de medicamentos en la droguería de barrio más cercana.
-
En promedio se dirigen quincenalmente a una droguería a adquirir cualquier tipo de
producto.
-
Los factores que más tienen en cuenta al momento de elegir la droguería de su
preferencia es precio y cercanía al lugar de residencia.
-
Más de la mitad de los encuestados asegura tener algún medio de transporte lo que
nos indica que son potenciales clientes del servicio de Drive Thru.
-
Casi la mitad de los encuestados indican nunca haber hecho uso del servicio de Drive
Thru en algún establecimiento.
-
Los encuestados afirman estar dispuestos a hacer uso del servicio de Drive Thru ya
que indican sentirse más seguros frente al tema de bioseguridad y contacto.
-
Muy poco porcentaje de los encuestados indica haber realizado compras en una
droguería por medio de internet, indican desconocer el servicio o no comprender las
plataformas para hacer sus pedidos.
88
-
Los medios publicitarios por el cual los encuestados indicaron recordar más
publicidad de droguerías son redes sociales, Revistas o periódicos y material
promocional propio.
-
Los entrevistados al momento de requerir algún producto con urgencia de una
droguería solicitan servicio de domicilio o se acercan a su droguería de confianza.
-
Los encuestados ante la proyección de abrir la droguería indican que el mejor lugar
es el barrio Kennedy Central seguido del barrio Castilla.
De igual manera en este estudio se evaluaron los posibles proveedores para abastecer la
droguería en este caso se eligieron cinco distribuidoras de medicamentos. Con la información
recopilada se evaluó cada proveedor con un listado de factores que influyen al momento de
tomar la decisión es así como se llega al resultado, donde se decide que el proveedor más
acertado que cumple los parámetros que estamos buscando es Coopidrogas (Cooperativa
Nacional de Droguistas Detallistas) además de los múltiples beneficios y servicios que ofrece
a sus clientes.
ESTUDIO TÉCNICO
En este estudio se evaluó la localización optima del proyecto, donde se escogieron 4 barrios
ubicados en la zona de Kennedy sur de la ciudad de Bogotá, teniendo en cuenta un peso
diferente a cada ítem basándome en los criterios que son de prioridad, estos criterios son:
Vías de acceso (14%), costo promedio arriendo (11%), costo de servicios públicos (9%),
seguridad (12%), cercanía a proveedor (6%), cercanía al mercado (7%), preferencia del
encuestado (10%), tipo de vías (adaptabilidad parra servicio de Drive Thru) (9%), presencia
de población objetivo (10%) y presencia de competencia en la zona (12%).
89
De esta manera se llegó a la conclusión de que la localización que cuenta con un mayor
cumplimiento de criterios es en el barrio Kennedy central seguido del barrio castilla, es
importante tener en cuenta la localización que quedo en segundo puesto después de la
evaluación, ya que al ser los resultados muy cercanos los criterios que se cumplen son casi
iguales.
En este estudio también se construyó un listado de “Insumos para el área operativa y el área
administrativa” y “Equipos” que se requieren en la droguería, cada insumo o equipo
requerido se encuentra evaluado, donde se sintetiza información para tener en cuenta al
momento de elegir el proveedor.
ESTUDIO ADMINISTRATIVO Y LEGAL
La información obtenida en este estudio nos permite conocer los requerimientos que se deben
cumplir en cuanto instalaciones, recursos humanos, dotación, sistema de gestión de calidad,
oferta de servicios y requisitos necesarios para venta o adquisición de una droguería.
También como resultado se realizó de manera sintetizada un listado de los documentos que
requiere la entienda regulatoria para la apertura de una droguería en la ciudad de Bogotá.
Como resultado de la investigación se creó una tabla con las normativas vigentes que deben
cumplir las droguerías en la ciudad de Bogotá con su respectiva explicación para facilitar su
entendimiento. Información de vital importancia ya que el incumplimiento de alguna de las
normativas podría ser decisiva para el éxito o fracaso del proyecto.
Normativa básica:
-
Ley 23 de 1962.
-
Ley 46 de 1967.
90
-
Ley 9 de 1971.
-
Ley 17 de 1974.
-
Ley 212 de 1995.
-
Decreto 1959 de 1964.
-
Decreto 2200 de 2005.
-
Decreto 2330 de 2006.
-
Resolución 10911 de 1992.
-
Resolución 1403 de 2007.
Normativa sanitaria:
-
Decreto 780 de 2016.
-
Decreto 2092 de 1986.
-
Decreto 677 de 1995.
-
Resolución 0234 de 2005.
-
Resolución 1478 de 2006.
ESTUDIO FINANCIERO
Con base en el estudio técnico y el listado de insumos y equipos necesarios para iniciar
operación se observa que la inversión inicial necesaria para insumos es de $22.300.000 y la
de equipos es de $13.570.000. En el primer mes para cubrir la nómina del personal necesario
determinado en el estudio técnico se necesitan $11.229.960 y en promedio al año se debe
contar con $148.666.702 (Incluyendo prestaciones sociales) para cubrir este costo.
Al realizar la investigación se halló que los costos de servicios públicos y arriendo en
promedio al año son por un monto de $9.168.606 y otros gastos administrativos por un valor
de $7.757.600.
91
Para cubrir la inversión, costo y gastos del proyecto se cuenta con $10.000.000 de capital
propio y se evalúa el realizar un prestamos por un valor de $15.000.000 de esta manera con
una tasa de interés mensual del 1,67% (Tasa promedio ofrecida por los bancos para un
préstamo de libre inversión) y con un plazo de pago de cinco años y con cuotas mensuales
por un valor de $397.742,18.
Se realizo una proyección a cinco años teniendo en cuenta la hipótesis de la cantidad de
servicios prestados anualmente. Este flujo de caja fue la base para el cálculo de los
indicadores financieros:
-
VPN (Valor presente neto) y TIR (Tasa interna de retorno): Calculando por
medio de la interpolación la TIR se obtiene como resultado que: Aunque la TIR =
755,75% no maximiza la inversión del proyecto si maximiza la rentabilidad del
proyecto.
-
PRI (Periodo de recuperación de la inversión): El periodo de recuperación de la
inversión es una herramienta que nos permite anticipar problemas y así poder
minimizar riesgos; el periodo de recuperación es de 1,5 años, en este periodo se
recuperara el dinero de la inversión inicial y de los flujos negativos.
92
8. CONCLUSIONES
Con el presente estudio de factibilidad se pudo concluir que la creación de una droguería en
la zona de Kennedy es viable, debido a que según los resultados de la encuesta las personas
ven necesario y es muy conveniente tener una droguería en la zona que buque estrategias o
la prestación de servicios que hagan sentir seguro al cliente y mas ahora cuando el tema de
higiene, bioseguridad y contacto físico es tan importante para evitar la propagación del virus
Covid-19.
También se pudo concluir que un servicio primordial para la droguería es la prestación de
servicio de domicilio ya que esta permite ampliar la cobertura de servicio y es una alternativa
que los clientes utilizan mucho para evitar salir de sus casas, también es importante poner en
marcha la creación de una página web en donde se preste el servicio de domicilio.
En el estudio se obtuvieron buenos resultados frente al acogimiento de la idea de prestar el
servicio de Drive Thru en la zona, ya que de esta manera podrían adquirir productos de
farmacia sin tener que recorrer largas distancias y bajar de sus automóviles. El prestar el
servicio de Drive Thru es una buena idea diferenciadora ya que este servicio no es prestado
por muchos establecimientos en la ciudad de Bogotá, además es una alternativa que tiene
muchas ventajas respecto a la situación de la pandemia que se esta viviendo en la actualidad
ya que evita el contacto físico con otras personas; es una buena oportunidad de negocio.
Con respecto al estudio técnico se concluyó que la localización optima del proyecto es en el
barrio Kennedy Central ya que es la más adecuada según los factores que se evaluaron en la
investigación se consolidaron los insumos y equipos iniciales necesarios para poner en
marcha el proyecto. Se propone la estructura administrativa de la droguería en la etapa de
93
ejecución liderada por el gerente general, seguido del administrador, y finalizando con el
regente de farmacia y el auxiliar de farmacia. Por último, en este estudio se diseña y consolida
el plano de distribución de la droguería.
La droguería debe contar con el personal capacitado como lo dicta el ministerio de salud
además se deben cumplir los requerimientos vigentes señalados en el estudio administrativo
y legal para la apertura de una droguería en la ciudad de Bogotá y evitar posibles sanciones.
Finalmente, se concluye que la creación de la droguería es viable financieramente, ya que
con el capital que se cuenta y el crédito que se espera sacar a un plazo de 5 años hace del
proyecto una inversión con alto nivel de retorno esto después de evaluar todos los costos y
gastos a los que se puede incurrir, además, la inversión será retornada en solo año y medio.
Todos estos factores contribuyen a que el proyecto sea una idea de negocio rentable y
sostenible en el tiempo.
94
9. RECOMENDACIONES
De acuerdo con el siguiente estudio de factibilidad se sugiere:
-
Inicialmente para poner en marcha el proyecto se debe asegurar las fuentes de
financiación necesarias para la constitución de la droguería.
-
Se recomienda ser muy rigoroso con el cumplimiento de la normatividad vigente en
sector farmacéutico en la ciudad de Bogotá. Para así evitar sanciones o perdida de la
inversión.
-
Se debe capacitar al personal constantemente para lograr un buen desempeño en los
procesos internos v en la atención al cliente.
-
Desde su apertura se debe garantizar credibilidad y confiabilidad ante el segmento
de clientes que se definió en el estudio para lograr así la fidelización del cliente.
-
Se debe implementar nuevas formas de prestar el servicio y de llegar a mas clientes,
como la creación de una página web propia.
-
Es importante conocer todos los beneficios que brinda la distribuidora a la que se
decide afiliar
-
Es importante buscar diferentes y constantes alternativas publicitarias.
-
Se debe dar a conocer el servicio de Drive Thru ya que muchas personas no hacen
uso de el mismo porque no conocen en realidad como funciona.
95
10. REFERENCIAS
•
(Mora y otros, 2015) Estudio de viabilidad para la creación de una droguería
geriátrica en la comuna 19 de la ciudad de Cali.
https://repository.unicatolica.edu.co/bitstream/handle/20.500.12237/268/FUCLG00
15336.pdf?sequence=1&isAllowed=y
•
(Milla y otros, 2015) Estudio de investigación factibilidad para la creación de una
droguería en el conjunto residencial puerta madera en Bello, Antioquia.
https://repository.uniminuto.edu/jspui/bitstream/10656/3680/1/TEPRO_ArenasDian
a_2015.pdf
•
(Peña, 2015) Plan de negocio para la creación de una farmacia y novedades san
miguel en el ejido de Púcte, municipio de Othón p. Blanco.
http://www.itzonamaya.edu.mx/web_biblio/archivos/res_prof/ige/ige-2015-21.pdf
•
(Vásquez, 2015) Estudio de factibilidad para la apertura de la primera sucursal de
“farmacia inglesa” en el distrito metropolitano de quito.
http://repositorio.puce.edu.ec/bitstream/handle/22000/8953/Tesis%20Marjorie%20
V%c3%a1squez%20final.pdf?sequence=1&isAllowed=y
•
(Suárez, 2018) Estudio de factibilidad para la creación de una distribuidora de
medicamentos en el municipio de Funza, Cundinamarca.
http://repositorio.ucundinamarca.edu.co/bitstream/handle/20.500.12558/2582/ESTU
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