94 • Parte I. Teoría general de la administración Hacer ajustes Sobre la gráfica se pueden hacer modificaciones en cuanto al tiempo, según los tiempos libres, para programar la utilización de los recursos. Hacer ajustes significa precisar los detalles. • Tomar decisiones La gráfica permite tomar las decisiones en cuanto a la utilización de recursos, viabilidad del proyecto, costo, beneficio y, desde luego, el uso óptimo del tiempo. La toma de decisiones dependerá del análisis de la red, lo que produce un margen de seguridad en que la decisión tomada es la correcta. Principios de la planeación 1. Del propósito. El propósito y la naturaleza de la planeación es facilitar el logro de los objetivos de la organización. 2. De la eficiencia. Cuando un plan cumple con los beneficios esperados, en comparación con los costos, significa que su realización produjo eficiencia. 3. De la primacía. Todas las funciones empresariales están encaminadas al logro de los objetivos de la organización, la planeación es la única que inicia con el establecimiento de los objetivos y además programa las otras funciones. 4. De la previsión. La planeación coordinada y eficaz sólo es posible mediante la previsión. 5. De la inclusión. La estructura de los planes debe incluir políticas y estrategias claras para hacer una planeación firme. 6. De la toma de decisiones. El proceso de la planeación es una toma de decisiones constante e ininterrumpida, el propósito de la toma de decisiones es eliminar los factores que impiden la consecución de los objetivos. 7. Del compromiso. Los responsables de la planeación asumen un compromiso con la organización, cuando los administradores están comprometidos se produce la fluidez en el proceso. 8. De la flexibilidad. La flexibilidad en los planes impide pérdidas importantes y permite cambiar su dirección cuando es necesario. 9. Del control. Reestructurar los planes cuando así se requiera asegura la eficacia de los mismos. Organización La organización como función administrativa define la distribución de funciones y actividades inherentes al plan. Como etapa del proceso administrativo es consecuente con la planeación. Su importancia radica en el hecho de que se establecen las relaciones funcionales de la dirección, los niveles de responsabilidad y las funciones de todos los integrantes de la empresa. Concepto El Centro Nacional de la Productividad en México define organizar como: 06 Chapter 06_BALDERAS_3R.indd 94 17/02/12 12:10 Capítulo 6. Funciones administrativas 95 “El proceso de determinar las actividades y puestos necesarios de una empresa, departamento o grupo, y distribuirlos de acuerdo con las mejores relaciones funcionales, definiendo claramente la autoridad, responsabilidad y deberes de cada uno; asignarlos a individuos de forma que el esfuerzo disponible pueda ser aplicado y coordinado de una manera sistemática y efectiva”. Si se considera que todas las organizaciones humanas son unidades que requieren del establecimiento de controles apropiados para su mejor funcionamiento, es importante considerar también que los conflictos al interior de la organización generan cambios y éstos a su vez no deben ser ignorados. Para lograr el establecimiento de controles apropiados es importante tomar en cuenta que dentro de las empresas o instituciones existen dos formas de organización: la formal, que es la establecida por la empresa, y la informal, que es producto de la organización de los trabajadores. Reyes Ponce (1981) define a la organización como “la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos en un organismo social”.1 George Terry (1978) explica: “La organización es el conjunto de funciones que se estimen necesarias para lograr un objetivo, una indicación de la autoridad y responsabilidad asignadas a las personas que tienen a su cargo la ejecución de funciones respectivas”.2 Elmore Peterson define a la organización como “un proceso y una estructura ideada para especializar y realizar un trabajo por medio de la asignación de autoridad y responsabilidad, así como el establecimiento de canales de comunicación entre los grupos de trabajo para asegurar la coordinación y eficiencia en el desarrollo de las tareas asignadas”.3 Laris Casillas (1978), define: “…es el agrupamiento de actividades necesarias para llevar a cabo los planes a través de unidades administrativas, definiendo relaciones, jerarquías y comunicaciones”.4 Según Hicks, una organización es “un proceso estructurado en el cual interactúan personas para alcanzar objetivos”.5 Fajardo Ortiz señala: “Etapa donde se fijan obligaciones a individuos o grupos de personas, y donde se señalan las relaciones entre las actividades y la autoridad”.6 Chiavenato (1991) define la organización formal como “la determinación de estándares de interrelaciones entre los órganos o cargos, definidos lógicamente a través de normas, directrices y reglamentos de la organización para el logro de sus objetivos”.7 La administración actual considera al elemento humano como el núcleo de las organizaciones; de esta forma, los aspectos que conforman la organización formal se definen a continuación. Elementos de la organización formal • División del trabajo. Implica dejar por escrito los diferentes niveles de especialidad. • Definir funciones y actividades. Esto es, cuáles son operativas, cuáles directivas, cuáles de administración, cuáles son fundamentales y cuáles accesorias, etcétera. • Establecer jerarquías. Dejar claros los niveles de dirección y autoridad. • Determinar el sistema de organización. Indicando si éste es lineal, funcional, matricial, etcétera. 1 Reyes A., Administración de empresas. México: Ed. Trillas, 1981:5. 2 Terry G., Principios de administración. México: Ed. CECSA, 1978:34. 3 Citado por Casillas L., Administración integral. México: Ed. Oasis, 1970:5. 4 Casillas L., Op cit, p. 5. 5 Hicks H., Administración de organizaciones. México: Ed. CECSA, 1982:37. 6 Fajardo Ortiz G., Atención médica. México: Ed. Prensa Médica Mexicana, 1983:136. 7 Chiavenato I., Introducción a la teoría general de la administración, 3a. ed. México: McGraw-Hill, 1991:206. 06 Chapter 06_BALDERAS_3R.indd 95 17/02/12 12:10 96 Parte I. Teoría general de la administración • Establecer los sistemas de comunicación. • Determinar normas y reglamentos. Cuando los elementos de la organización formal no son definidos con claridad, o cuando no se establecen algunos de ellos, pueden ocasionarse deficiencias en la estructura formal. Las manifestaciones más comunes de una organización formal deficiente son: 1. Funciones mal distribuidas. Cuando la organización no es clara, no se tienen las funciones precisas, no se describen las actividades ni los niveles de responsabilidad, es lógico que no se cuente con la distribución adecuada de los recursos. 2. Objetivos sin lograr. Cuando las personas que pertenecen a una empresa no tienen claros los objetivos de acuerdo con la estructura organizacional, no realizan los esfuerzos necesarios para lograr los objetivos. 3. Aumento de conflictos. Cuando el liderazgo no define niveles de responsabilidad también aumentan los conflictos. Si además no se cuenta con los responsables del manejo de conflictos, los mismos se agravan. 4. Autoridad y responsabilidad indefinidas. Una estructura de organización deficiente no determina la autoridad ni la responsabilidad. 5. Ineficiencia. La organización formal deficiente conduce a innumerables conflictos y, por supuesto, a no realizar el trabajo. 6. Baja productividad. La baja de la productividad se produce cuando a nadie le interesa lograr los objetivos. 7. Desperdicio y subutilización de recursos. El desperdicio y la escasa utilización de recursos es consecuencia directa de una organización deficiente. 8. Aumento de costos. El costo de la ineficiencia es muy alto. 9. Baja proyección social. Una institución o empresa que no tiene claros los objetivos ni el trabajo de cada uno de los integrantes se refleja en el rechazo de sus pacientes. Tipos de organización formal Los tipos de organización formal definidos en la teoría clásica y redefinida por la teoría neoclásica son: a) b) c) d) Organización lineal Organización funcional Organización lineofuncional Organización por comités Laris Casillas menciona como tipos básicos: lineal, funcional, lineofuncional, comités y formas combinadas de los mismos.8 Fajardo (1983) expresa que la organización formal se manifiesta de tres maneras: lineal, funcional o staff y lineofuncional.9 Por su parte, Marriner considera como formas básicas a la jerárquica o modelo burocrático y a la adaptable o modelo orgánico.10 8 Casillas L., Op cit, p, 10. 9 Fajardo G., Atención médica. México: Ed. Prensa Médica Mexicana, 1983:136. 10 Marriner A., Manual para administración en enfermería. México: Ed. Interamericana, 1982:45. 06 Chapter 06_BALDERAS_3R.indd 96 17/02/12 12:10 Capítulo 6. Funciones administrativas 97 Organización lineal Como consecuencia del principio de unidad de mando, la organización lineal se estructura por líneas directas de mando. La organización lineal es simple, ideal para organizaciones pequeñas, con centralización del mando y controles rígidos. Su gráfico es piramidal, es decir, la autoridad fluye de arriba hacia abajo. La denominación de lineal tiene su origen en la existencia de líneas únicas y directas de autoridad y responsabilidad. En la figura 6-7 se indica cuándo se recomienda la organización lineal. Las características de la organización lineal son la unidad de mando, la centralización en el mando y la comunicación en dos sentidos. Las ventajas de la organización lineal pueden sintetizarse en: • Estructura de organización simple, restringida y elemental • Claridad de autoridad y responsabilidad • Estabilidad de la estructura de organización Las desventajas que pueden ocasionarse en organizaciones con estructura de organización lineal son: • • • • • Falta de flexibilidad Dificultad para la innovación Favorece la autocracia Dificulta la comunicación cuando la empresa crece Al volverse compleja la organización tiende a ser ineficiente Organización funcional La organización funcional acepta la premisa de romper el principio de unidad de mando (un solo jefe); es una autoridad dividida, según la especialización introducida inicialmente por Taylor. La organización funcional da al subordinado varios jefes, a la vez que ninguno tiene autoridad total sobre el subordinado. Organización simple • Pocas necesidades de control • Trabajo por rutinas Organización compleja • Necesidades de disciplina y control • El objetivo es la cantidad Organización pequeña • Máximo 30 • Cuando inicia Figura 6-7 Aplicación adecuada del sistema de organización lineal. 06 Chapter 06_BALDERAS_3R.indd 97 17/02/12 12:10 98 Parte I. Teoría general de la administración La organización funcional busca simplificar el trabajo, establecer líneas directas de comunicación, eliminar la centralización en la toma de decisiones y apoyar la especialización. Se caracteriza por una dispersión de autoridad, subordinación múltiple, aumento de la especialización y requisitos de mayor control. La flexibilidad en la estructura de organización en la época actual para hacerla competitiva y para introducir las innovaciones que se producen día a día, no es compatible con una estructura de organización lineal. En la organización funcional la autoridad está dividida y especializada, es necesario el conocimiento como base para su práctica. Cada subordinado comunica a varios jefes y ninguno tiene autoridad total sobre el subordinado. Se busca la comunicación directa porque facilita el flujo del trabajo y las decisiones se toman acordes con el tipo de problema que se trate relacionado con el conocimiento especializado. Como ventajas de la organización funcional están: • • • • La especialización produce eficiencia La supervisión mejora La comunicación se facilita Se concentra en la ejecución Las desventajas de la organización funcional pueden plasmarse así: • • • • Difusión de autoridad Dificulta la delimitación de la responsabilidad Se pierde el punto de vista integral Presencia de conflictos por competencia de los múltiples jefes Organización lineofuncional Este tipo de organización es resultante de combinar los dos modelos anteriores y reducir sus desventajas. Se producen jerarquías lineales (autoridad) y funcionales (asesoría). Es quizá el modelo más empleado en la actualidad. La autoridad de línea establece relaciones de comunicación y coordinación con la autoridad funcional. Es frecuente que la posición lineal absorba la autoridad funcional. De hecho, el organismo ejecutor es quien realmente administra. La organización lineofuncional dio margen al staff. La posición del staff es funcional; es decir, no posee autoridad y su papel es aportar a la autoridad asesoría, información y orientación para la toma de decisiones. La organización línea staff es útil en organizaciones complejas y extensas. Es posible que con dicha organización se presenten desequilibrios en los niveles de autoridad. Entre los órganos de línea y los de staff se pueden apreciar dos diferencias: • Los órganos de línea producen en una relación directa con los objetivos de la empresa, y los de staff en forma indirecta. • La autoridad de los órganos de línea es en la ejecución y decisión, en tanto que la de staff es para asesoría, consultoría y recomendación. Como ventajas de la estructura de organización lineofuncional destacan: • Se asegura la unidad de mando y la asesoría especializada. • Se obtiene el desarrollo, la innovación y el apoyo al servicio de la organización. 06 Chapter 06_BALDERAS_3R.indd 98 17/02/12 12:10 Capítulo 6. Funciones administrativas 99 Las desventajas que pueden presentarse se resumen en: • Presencia de conflictos entre la autoridad de línea y la de staff • Aumento del costo por salario del especialista • Dificultad para mantener el equilibrio y la estabilidad de la estructura de organización Organización por comités Para algunos autores, los comités son formas administrativas; para otros, representan una organización funcional sin autoridad lineal. Como características de esta forma de organización están: son organismos temporales —en tanto cumplen su misión—, pueden o no tomar decisiones, tienen un objetivo definido y metas específicas por lograr. Se considera a los comités una excelente forma para la estructura de organización. Los comités no pueden ser, por sí solos, una organización formal. La estructura formal de la organización en sus diversas formas se representa mediante los organigramas. Organización informal La organización informal tiene su origen en la necesidad de las personas de relacionarse con un grupo específico, con el cual se establecen nexos de amistad, compañerismo o simplemente solidaridad. En dicho grupo, cada individuo tiene un papel que le satisface y además se tienen intereses comunes. Algunas de las posibles variables que propician los grupos informales al interior de las organizaciones son: la interacción constante, los movimientos de personal, los periodos de descanso, el ambiente físico y las psicológicas. A menudo, la organización informal se enfrenta a la organización formal; es normal el conflicto de intereses, lo importante aquí es lograr el equilibrio y armonizar los intereses, tarea conciliadora que compete a todos los administradores. Instrumentos de la organización Algunas de las herramientas propias de la organización como función administrativa se describen a continuación: Organigramas Definición Los organigramas son “la representación gráfica de la estructura de organización interna”, también se les conoce como cartas, gráficas o cuadros de organización. Función La función de los organigramas es establecer los niveles jerárquicos, con sus correspondientes líneas de autoridad y responsabilidad, delimitar funciones, relaciones y coordinación entre los diversos puestos. 06 Chapter 06_BALDERAS_3R.indd 99 17/02/12 12:10 100 Parte I. Teoría general de la administración Importancia Representan la estructura de organización, ofreciendo en forma sintetizada un panorama general del funcionamiento interno. Niveles Al estructurar el organigrama deben considerarse como niveles de organización (figura 6-8) los siguientes: • Estratégico. Es el nivel más alto de dirección, donde se toman decisiones, se establecen las políticas, las estrategias y los objetivos de la organización. • Directivo intermedio. Dependiendo de la organización, el nivel directivo intermedio es el encargado de administrar las organizaciones. • Operativo. Es el nivel encargado de la ejecución de las funciones y actividades específicas de la empresa. Requisitos Al elaborar un organigrama debe considerarse cumplir con algunos requisitos, entre otros: 1. El diseño debe representar la estructura real de organización interna. 2. Si se maneja por puestos de responsabilidad, no mezclar funciones o departamentos, ejemplo: puestos son director, jefe de departamento, supervisor, etc. Funciones son: dirección, supervisión, etc. Departamentos son: compras, ventas, almacén. 3. La claridad es importante para comprenderlo. 4. Recordar que se manejan tres niveles de organización, por lo que el diagrama debe considerarlos. Tipos Los organigramas pueden mostrar diversas formas. Entre los tipos más comunes están: a) Lineal b) Funcional NIVEL ESTRATÉGICO Dirección DIRECTIVO INTERMEDIO OPERATIVO Jefe de enfermeras Subjefe Jefe de enseñanza Subjefe Personal Figura 6-8 Niveles de un organigrama. 06 Chapter 06_BALDERAS_3R.indd 100 17/02/12 12:10 Capítulo 6. Funciones administrativas 101 Jefe de enfermeras Subjefe Turno matutino Subjefe Turno vespertino Subjefe Turno nocturno Figura 6-9 Organigrama lineal. c) d) e) f) g) Con posición de staff Horizontal Escalar Circular matricial Organigrama lineal El organigrama lineal (figura 6-9) representa el primer sistema de organización que fue adoptado por las organizaciones, fiel representante del paradigma clásico de la administración. En el sistema lineal, la autoridad fluye por orden descendente y sólo de una fuente. Es un diagrama fácil de elaborar, es sencillo, comprensible y define jerarquías, pero permite la toma de decisiones arbitrarias, fomenta la rigidez de autoridad, favorece la autocracia y no apoya el ascenso por escalafón. No es recomendable una organización lineal pura (que difícilmente se produce), ya que se propicia la centralización. Organigrama funcional La autoridad fluye de más de una fuente. El modelo de organización pretende evitar la centralización y, al mismo tiempo, impedir que varias personas den órdenes a un mismo subordinado. Este organigrama favorece la flexibilidad en las acciones, evita la centralización, propicia la comunicación y coordinación, y favorece el ascenso por escalafón, si bien exige mayor capacidad de dirección y no delimita estrictamente la responsabilidad (figura 6-10). Jefe de enfermeras Subjefe Turno matutino Subjefe Turno vespertino Subjefe Turno nocturno Figura 6-10 Organigrama funcional. 06 Chapter 06_BALDERAS_3R.indd 101 17/02/12 12:10 102 Parte I. Teoría general de la administración Jefatura Enseñanza Enfermería Pasantes Estudiantes Figura 6-11 Organigrama con posición staff. Organigrama con posición de staff El staff es una posición en la que no se tiene mando. Da consulta, asesoría y consejo. La especialización, conocimiento y experiencia se aplican en el logro de los objetivos. Se pretende que la toma de decisiones sea apoyada por la posición de staff. En la figura 6-11 se muestra una posición staff, que es la de enseñanza. El organigrama es similar al anterior porque se manejan otras líneas diferentes a la continua (figura 6-11). Organigrama horizontal La autoridad fluye de (izquierda a derecha). Se trata de una organización funcional, cuya idea es romper con el esquema tradicional de la posición lineal, en la cual la autoridad fluye en orden descendente (figura 6-12). Jefes de piso, turno matutino Subjefe de enfermeras Jefes de piso, turno vespertino Jefe de enfermeras Subjefe de enfermeras Jefes de piso, turno nocturno Figura 6-12 Organigrama horizontal. 06 Chapter 06_BALDERAS_3R.indd 102 17/02/12 12:10 Capítulo 6. Funciones administrativas 103 Director Subdirector Jefe de enfermeras Figura 6-13 Organigrama escalar. Organigrama escalar Cuanto más desciende la autoridad, tanto mayor es la sangría. El organigrama escalar semeja una escalera invertida, representa también un sistema de organización lineal porque la autoridad fluye de arriba hacia abajo (figura 6-13). Organigrama circular Representa una organización de tipo funcional, la autoridad fluye del centro a la periferia, mientras mayor es el círculo, menor es la autoridad (figura 6-14). Organigrama matricial La organización matricial tiende a abandonar la organización tradicional de jerarquías y viola el principio clásico de la unidad de mando. Se pretende representar grupos de trabajo, comisiones o programas especiales. Son sistemas de organizaciones temporales y adaptables (figura 6-15). En los organigramas, las relaciones entre departamentos y por niveles jerárquicos se expresan de una manera clara, a través de ciertas claves de comunicación expresadas por símbolos y líneas. Además de los organigramas, existen otras herramientas relacionadas con la estructura formal de la organización, en las cuales se determina y establece la división de funciones. Entre ellas se encuentran las mencionadas en el apartado siguiente. Jefe de enfermeras Supervisora Jefe de sala Enfermera Figura 6-14 Organigrama circular. 06 Chapter 06_BALDERAS_3R.indd 103 17/02/12 12:10 104 Parte I. Teoría general de la administración Jefe de enfermeras Responsable del programa de prevención de infecciones Supervisora Jefe de piso Figura 6-15 Organigrama matricial. Normas Definición Las normas son señalamientos de observancia general que se establecen para orientar la conducta en sentido positivo. Función La función de las normas en la organización es establecer señalamientos generales para orientar las acciones del personal hacia el logro de los objetivos organizacionales, mantener la disciplina y el orden. Importancia Su importancia radica en señalar líneas generales y requisitos para ejecutar las actividades. Requisitos • Fijarse por escrito. Las normas tienen la característica de que indican la necesidad de realizar las actividades conforme a ciertos señalamientos, si no se fijan por escrito es difícil que las personas sepan qué se espera de su trabajo. • Darse a conocer. Además de fijarse por escrito, las normas deben difundirse por toda la organización a fin de asegurar que los trabajadores y directivos de la organización las conozcan. Ejemplos • • • • Todo el material e instrumental de cirugía deberá llevar doble envoltura. La ventanilla de atención al público deberá ser atendida con eficiencia. El personal de nuevo ingreso deberá ser capacitado. El personal deberá anotar diariamente sus actividades en la hoja correspondiente. 06 Chapter 06_BALDERAS_3R.indd 104 17/02/12 12:10 Capítulo 6. Funciones administrativas 105 Reglas Concepto Las reglas son señalamientos imperativos, los cuales están sujetos a sanción en caso de no ser aplicados. Función La función esencial de las reglas es establecer medidas disciplinarias, ordenar y fijar requisitos para el funcionamiento adecuado de la organización. Las reglas se establecen en documentos denominados reglamentos. Importancia Las reglas y los reglamentos son importantes porque representan la seguridad de que las acciones de todos los integrantes son las adecuadas. Son importantes porque permiten la convivencia armónica del personal, apoyan la disciplina y las acciones correctas. Requisitos al elaborar reglas 1. Expresar por escrito las normas e integrarlas en un documento especial que se denomina reglamento. 2. Darse a conocer a todos los miembros de la organización. 3. Asegurar su observancia y cumplimiento. 4. Servir de control efectivo. 5. Deben estar acordes con las leyes respectivas. Al elaborar los reglamentos se deberá cuidar que no haya violaciones a la legislación. Prever su aprobación jurídica. Ejemplos • Queda prohibido permanecer en la institución fuera de las horas de trabajo • No introducir comida a los servicios • Sólo se asistirá a los servicios debidamente uniformado Manuales Definición Un manual es la concentración sistemática de los elementos administrativos propuestos para alcanzar un objetivo. Se presentan éstos en un folleto o libro fácil de manejar. Función La función de los manuales en una organización es garantizar la conducta uniforme en las actividades que así lo requieran. Además, también es una función de los manuales orientar a quien los consulta sobre los aspectos relacionados con técnicas, procedimientos y organización. 06 Chapter 06_BALDERAS_3R.indd 105 17/02/12 12:10 106 Parte I. Teoría general de la administración Objetivos 1. Precisar funciones en un documento denominado manual, con el propósito de que los miembros de la organización tengan una fuente de información adecuada para realizar su trabajo. 2. Unificar criterios en la realización de las acciones de la empresa o institución. 3. Simplificar el trabajo, actuando como elemento de consulta para realizar bien el trabajo y no tener que repetirlo. 4. Orientar la selección de personal, por medio de las descripciones de puesto, perfil del trabajador, descripción de trabajos. 5. Establecer rutinas de trabajo. 6. Permitir el mejor aprovechamiento de recursos. 7. Facilitar la adaptación del personal de nuevo ingreso. 8. Obrar como medio de comunicación. 9. Servir de instrumento de control. Elaboración Para elaborar los manuales es conveniente recurrir a documentos legales y a personal operativo y directivo, además de la observación directa en el trabajo. La información debe ser uniforme y utilizar la terminología correcta. Para ésta, se integra una comisión con directivos, personal de nivel operativo y el especializado en el área de que se trate. Difusión Los manuales deben ser conocidos por todos los involucrados a efecto de que efectivamente cumplan su función. Se entregarán en forma gratuita y en sesiones de instrucción y aclaración de dudas. Clasificación Por su área de aplicación, los manuales se clasifican en: • Macroadministrativos • Microadministrativos Por su contenido, en manuales de: • Organización • De procedimientos • Múltiples A continuación se explica por separado cada uno de estos tres tipos. Manuales de organización Contienen los elementos administrativos referentes a funcionamiento. Se subdividen en: a) Manual de objetivos 06 Chapter 06_BALDERAS_3R.indd 106 17/02/12 12:10 Capítulo 6. Funciones administrativas 107 b) c) d) e) f) Manual de programas Manual de políticas Manual de organigramas Manual de descripciones de puestos Manual de reglamentos Un manual de organización necesita para su funcionamiento contener e integrar los siguientes aspectos: • • • • • • • • • • • Datos generales Contenido (por capítulos) Introducción Directorio (principales funcionarios) Antecedentes históricos de la institución Base legal Estructura y organización Organigramas Descripción de puestos Otros manuales Bibliografía Se cuidará que los manuales se elaboren en hojas que puedan cambiarse fácilmente cuando sea necesario hacer correcciones, con la finalidad de que sean vigentes durante el mayor tiempo posible. Deben ser revisados en forma periódica y actualizados. Manual de procedimientos Contiene la secuencia cronológica de las operaciones de un determinado trabajo. Para su elaboración es necesario establecer los siguientes aspectos: 1. Datos generales. Se incluyen en este apartado el nombre y la razón social de la institución, el nombre genérico de los procedimientos, fecha y directorio. 2. Contenido. Se refiere al índice de contenido. 3. Introducción. Se señalan las razones por las cuales se elaboró el manual y la justificación del mismo. 4. Procedimientos. Los procedimientos se describen incluyendo objetivos del procedimiento, áreas de aplicación, descripción por pasos, gráficas. 5. Bibliografía. Manual múltiple Contiene aspectos relativos al funcionamiento de la organización y, al mismo tiempo, aborda procedimientos generales. Para su elaboración, debe seguirse el orden que se da a los manuales de organización. Un ejemplo de manuales múltiples son los manuales de bienvenida, que contienen aspectos de organización y procedimientos generales para personal que ingresa a la empresa como: rutinas de trabajo, papelería que se maneja, etcétera. 06 Chapter 06_BALDERAS_3R.indd 107 17/02/12 12:10 108 Parte I. Teoría general de la administración Análisis de puestos Definición Es el estudio científico y la exposición de todas las circunstancias que concurren en un puesto. Puesto es la descripción del trabajo que ha de efectuarse y de las aptitudes necesarias para hacerlo bien. Si se quiere obtener la máxima productividad es necesario colocar en el puesto a la persona adecuada, en vez de adecuar el puesto a las capacidades de la persona. Objetivos • Optimizar los sistemas de trabajo. Cuando se ajusta el trabajo a los señalamientos declarados en la investigación sobre los puestos necesarios, evidentemente se mejora la forma de trabajar • Orientar la distribución y selección de personal. Un análisis de puestos, además de mostrar la forma más adecuada de dividir el trabajo, permite al departamento de Recursos Humanos una selección más acorde con las necesidades de la organización • Delimitar las funciones. Al delimitar las funciones de acuerdo con los puestos necesarios es posible determinar las responsabilidades en la ejecución de actividades Elaboración El estudio debe ser realizado por una comisión integrada por un asesor jurídico, un representante sindical, un supervisor, un jefe de servicio y un miembro del personal. Ventajas • • • • • • • Delimita funciones y responsabilidades Permite una remuneración más justa Contribuye a una mejor selección de personal Propicia la elaboración de manuales Asegura una mejor planeación y distribución de personal Permite mejorar los sistemas de trabajo Actúa como instrumento de información en los programas de orientación e introducción al puesto Para elaborar un análisis de puestos es necesario aplicar el método científico. Los aspectos motivo de la investigación serán: 1. 2. 3. 4. 5. Habilidad y capacidad mental que requiere el puesto. Esfuerzo físico necesario. Responsabilidad y salud mental. Condiciones de trabajo. Riesgos de trabajo. Nadie conoce mejor los detalles exactos del puesto que el que lo realiza, por tanto, la información pertinente al puesto se debe recabar no sólo a nivel directivo sino al del personal 06 Chapter 06_BALDERAS_3R.indd 108 17/02/12 12:10 Capítulo 6. Funciones administrativas 109 operativo. Los datos recabados deben ser lo más objetivos posible; se separarán las características especiales de la persona que ocupe el puesto. Una vez recabada la información, el análisis de los resultados se hace separando aquellos datos que constituyen el trabajo de los datos que se refieran a las aptitudes y actitudes que son necesarias para desempeñar el puesto. El análisis de puestos culminará con las descripciones correspondientes denominadas descripción de puestos. Descripción de puestos Definición Es el documento en el cual se consignan las funciones, relaciones, jerarquías, requisitos y percepciones referentes al puesto. La descripción de puestos tiene en la actualidad una importancia distinta al modelo neoclásico, que fue quien le dio origen. Objetivos • Delimitar funciones. La descripción de puestos refleja exactamente qué le corresponde hacer a cada nivel de responsabilidad • Orientar al personal. Cuando es necesario, el personal puede consultar su descripción de puesto y actuar en consecuencia • Facilitar la supervisión. Cuando se adiestra, se orienta o se enseña al personal la descripción de puestos suele ser ampliamente significativa. En la evaluación de personal supervisado es también verdaderamente útil la descripción de puestos • Apoyar la valuación de puestos. Para determinar el valor del trabajo que cada quien realiza, la descripción de puestos facilita el proceso • Mejorar la administración de personal. La administración de personal incluye desde la planeación, pasando por las técnicas de integración y el control. En cada una de las funciones administrativas, la descripción de puestos representa una herramienta muy importante Aspectos necesarios al describir un puesto Con el modelo neoclásico los aspectos necesarios para describir un puesto fueron afinándose e incluyeron a detalle todas las funciones y actividades que requiere un puesto para cumplir con los objetivos de la organización. El propósito fundamental de la descripción de puestos fue originalmente utilizar al máximo los recursos y controlar la productividad al distribuir adecuadamente todas las acciones necesarias para ejecutar un plan. Los aspectos a considerar para describir un puesto son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Título del puesto. Ubicación. Especificación de funciones y actividades. Jerarquías de puesto. Requisitos para ocupar el puesto. Habilidad y destreza necesarias. 06 Chapter 06_BALDERAS_3R.indd 109 17/02/12 12:10 110 Parte I. Teoría general de la administración 7. 8. 9. 10. 11. Capacidad física apropiada al puesto. Capacidad mental. Responsabilidad. Condiciones de trabajo. Percepciones referentes al puesto expresadas en dinero. Con el modelo de calidad, las descripciones de puestos tienen otra orientación, pero se constituyen en elementos importantes en todas las áreas funcionales. Actualmente, la descripción de puestos se utiliza para establecer estándares de calidad, cada aspecto o actividad a realizar tiene parámetros de medición. En la reingeniería se aplican para definir los procesos y para integrar aspectos dispersos (figura 6-16). Valuación de puestos Definición La valuación de puestos consiste en determinar el valor de cada puesto, estableciendo diferencias en el salario asignado según el trabajo que se desempeñe. Lo anterior se realiza de acuerdo con parámetros, mismos que se delimitan según el método utilizado para valuar el puesto. Objetivos • Equidad en los salarios. La valuación de puestos se realiza conforme al principio de “igual trabajo, igual salario”. • Percepción acorde con las funciones. De acuerdo con el grado de conocimientos y complejidad que requiere determinado trabajo, se establece el pago correspondiente por el mismo. • Delimitar funciones. Una valuación de puesto permite separar por funciones y grado de importancia, complejidad y conocimientos, lo cual puede utilizarse para delimitar funciones. Función La función de la valuación de puestos es primordialmente el manejo racional de los recursos financieros de la organización. Desventajas La delimitación de funciones y su valor dependen de las posibilidades económicas con que cuente la empresa. Elaboración Interviene una comisión integrada por un asesor jurídico, un representante sindical, un jefe de departamento y un miembro del personal aplicativo del puesto en cuestión. 06 Chapter 06_BALDERAS_3R.indd 110 17/02/12 12:10 Capítulo 6. Funciones administrativas 111 DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Datos generales Nombre del puesto: Dependencia: Horario: Enfermera instrumentista Hospital General de Zona De 7:00 a 15:00 horas Descripción genérica La enfermera instrumentista es el eje principal del área quirúrgica. Es la persona encargada de dirigir, distribuir y controlar los recursos humanos y materiales dentro de un quirófano. El buen trabajo, el trato adecuado al personal y la precisión en las indicaciones que deben seguirse, redundarán en el logro de los objetivos trazados. Descripción específica La enfermera instrumentista realizará las siguientes funciones: 1. Con un día de anticipación debe enterarse de la programación de intervenciones quirúrgicas en las que participará, a fin de preparar oportunamente el instrumental quirúrgico necesario. 2. Presentarse al quirófano con puntualidad y debidamente uniformada, y cambiar su uniforme por el apropiado en la sala de operaciones. 3. Verificar si se modificó la programación. 4. Solicitar en la central de equipos el instrumental, ropa y material que va a utilizar, así como firmar el vale correspondiente. 5. Supervisar el correcto aseo de la sala y vigilar que el mobiliario esté completo y en su lugar. 6. Cerciorarse del funcionamiento de los aparatos electromédicos. 7. Verificar la identificación del paciente, por medio del brazalete. 8. Con ayuda de la enfermera circulante, abrir los bultos de ropa, instrumental y suturas. 9. Iniciar el lavado de manos 15 minutos antes de la hora fijada para la intervención. 10. Usar bata y guantes estériles: cubrir las mesas con la ropa apropiada; colocar y preparar el instrumental, material de suturas, soluciones, gasas, compresas y, en general, lo necesario. 11. Contar el instrumental indicado en las tarjetas; con ayuda de la enfermera circulante, contar el material para esponjear. 12. Ayudar al equipo médico a vestirse con ropa estéril. 13. Proporcionar las tinturas para delimitar el área quirúrgica y realizar la asepsia de la misma; proporcionar los campos estériles para vestir al paciente. 14. Conservar la asepsia durante toda la operación. 15. Conocer los tiempos quirúrgicos, para anticiparse al cirujano. 16. Mantener el instrumental ordenado y limpio, durante la intervención quirúrgica. 17. Hacer el recuento del material para esponjear y de las agujas de sutura, antes de cerrar la cavidad y antes del cierre de la piel. 18. Entregar a la enfermera circulante las muestras para estudio histopatológico. 19. Al terminar la operación, ayudar al arreglo final de la herida. 20. Retirar los campos del paciente y verificar que no se encuentre instrumental en ellos. 21. Lavar y secar el instrumental quirúrgico, en colaboración con la enfermera circulante; integrar la charola y entregarla a la central de equipos y esterilización (CEYE). 22. En casos sépticos, seguir los lineamientos correspondientes. 23. Notificar al jefe de piso respecto al instrumental defectuoso. 24. Permanecer en la sala de operaciones durante todo el acto quirúrgico. Continúa Figura 6-16 Modelo de descripción de puestos. 06 Chapter 06_BALDERAS_3R.indd 111 17/02/12 12:10 112 Parte I. Teoría general de la administración Continuación 25. Cuando la operación se prolongue fuera de su horario, lo hará saber al jefe de piso, por conducto de la enfermera circulante, para que ella solucione el caso. 26. En caso de defunción, notificar al jefe de piso y auxiliar a la enfermera circulante en la preparación del cuerpo. 27. Con ayuda de la enfermera circulante y el personal de intendencia, preparar la sala de operaciones para reiniciar el ciclo. 28. Comunicar a la enfermera instrumentista del turno siguiente, el número de compresas para esponjear, gasas e instrumental que se estén utilizando. 29. Colaborar en el adiestramiento de personal de nuevo ingreso. 30. Asistir a cursos de actualización relacionados con su profesión. Requisitos de ocupación: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Ser especialista en enfermería quirúrgica o como instrumentista. Poseer destreza manual. Mostrar capacidad de reacción rápida y actitud positiva en situaciones inesperadas. Ser discreta. Ser observadora. Saber trabajar en equipo. Tener capacidad de organización. Tener buena salud física. No tener malformaciones congénitas en manos y pies. Hacerse estudios periódicos de manos, pies, exudado faríngeo y VDRL. Experiencia. La enfermera instrumentista deberá tener por lo menos un año de experiencia en el quirófano, para obtener el puesto. Responsabilidad: 1. 2. 3. 4. 5. En el manejo de datos confidenciales, como los de diagnóstico y pronóstico de los pacientes. En el cuidado del equipo, material y mobiliario del área quirúrgica. En el manejo de documentos e informes, expedientes y libretas de control. En la supervisión del área, organización, dirección y control de la sala. En la recopilación de datos y su interpretación, al proporcionar informes delicados e importantes. La responsabilidad: se califica de máxima. Ubicación Nivel jerárquico: Especialista. Relaciones de mando: Sobre enfermeras auxiliares e intendentes. Puesto inmediato superior: Jefe de servicio. Puesto inmediato inferior: Enfermera general. Percepciones referentes al puesto • Sueldo base. • Prestaciones de tipo económico. Figura 6-16 Modelo de descripción de puestos. 06 Chapter 06_BALDERAS_3R.indd 112 17/02/12 12:10 Capítulo 6. Funciones administrativas 113 Métodos Los métodos más usuales son: • • • • Por grados Por series Por comparación Por puntos Para valuar puestos se clasifican las funciones, se asignan valores a las actividades y la sumatoria determina el valor del puesto. Aspectos que se consideran al valuar puestos: • • • • • • • • Grado de complejidad de las funciones y actividades Preparación y experiencia para el puesto Habilidades y destrezas requeridas Esfuerzo necesario Riesgos de trabajo Condiciones laborales Nivel de autoridad inherente al puesto Puestos similares y percepciones económicas Principios de la organización 1. Unidad de dirección. La estructura de organización eficaz y efectiva se produce cuando cada individuo contribuye al logro de objetivos de la empresa. Si la organización facilita a cada uno de sus integrantes el aporte efectivo de su contribución se logra unidad de dirección. 2. Eficiencia. Los objetivos, las metas, las jerarquías y las relaciones funcionales deben estar perfectamente definidos con el mínimo de costos o consecuencias indeseables. 3. Tramo de control. A mayor complejidad, mayor control. El límite de trabajadores que pueden ser supervisados por el administrador depende de las variables contingentes, por ello la complejidad en la estructura de organización exige mayor control. 4. De la jerarquía. A mayor precisión de líneas de autoridad, mayor efectividad en la toma de decisiones y en la comunicación. 5. De la delegación. La delegación adecuada es la que asegura el logro de resultados. 6. De la responsabilidad absoluta. La responsabilidad de los subordinados ante sus superiores por la ejecución de sus actividades es absoluta. De igual forma, el superior es responsable por las actividades del trabajo de sus subordinados. 7. De la igualdad de autoridad y responsabilidad. La autoridad delegada para su efectividad requiere del mismo grado de responsabilidad. 8. Del nivel de autoridad. Para que la delegación surta el efecto planeado, cada nivel de autoridad debe tomar las decisiones que sean de su competencia, sin permitir que se transfieran a otros niveles de autoridad. 9. De la división del trabajo. La base de la organización formal es la división del trabajo necesario para lograr los objetivos de la empresa. Las actividades de la empresa deben definirse y agruparse en torno a los objetivos previamente diseñados. 06 Chapter 06_BALDERAS_3R.indd 113 17/02/12 12:10 114 Parte I. Teoría general de la administración 10. Del equilibrio. La estructura de organización debe ser de tal modo explicitado que señale los puntos contingenciales, que deben ser compensados para evitar el desequilibrio de la organización. 11. De la flexibilidad. Consiste en la previsión de mecanismos para adaptarse e incorporar elementos o técnicas necesarios para que la estructura de la organización pueda cumplir con sus propósitos. 12. De liderazgo. De la forma en que la estructura de organización apoye el liderazgo de sus administradores depende el buen desempeño y el desarrollo de las potencialidades. De acuerdo con los modelos clásico y neoclásico es importante concentrar los esfuerzos para el logro de los objetivos, definiendo tareas específicas y especializadas. La especialización lineal o vertical y la funcional u horizontal son relevantes al distribuir el trabajo, niveles de autoridad y de responsabilidad. Dirección y liderazgo Dirigir es guiar, orientar, conducir, encaminar, llevar al logro de objetivos. Dirigir implica tomar decisiones, mando y liderazgo. El liderazgo es una característica de las organizaciones humanas. Es importante distinguir entre el liderazgo como una cualidad personal y como una función administrativa. La dirección y el liderazgo son los aspectos más humanos de las funciones administrativas, son, por así decirlo, el proceso interpersonal por medio del cual los subordinados comprenden los objetivos de la organización y contribuyen a su logro. Es una función difícil, porque el administrador enfrenta un complejo de factores sobre los cuales es imposible tener el control y el conocimiento total. El factor humano está formado por personalidades complejas con múltiples escalas de valores. Liderazgo El liderazgo se define generalmente como una influencia, el arte o proceso de influir sobre las personas de modo que éstas se esfuercen voluntariamente hacia el logro de las metas del grupo. Incluye la voluntad de trabajar, confianza, intensidad en la ejecución del trabajo, honestidad. El liderazgo es guiar, conducir, dirigir y preceder. El líder actúa para ayudar a un grupo para lograr sus objetivos mediante la aplicación máxima de sus capacidades, no se detiene detrás del grupo, se pone al frente inspirando. Catz y Kahn expresaron que el liderazgo aplicado a las empresas formalmente organizadas puede concebirse como: el incremento en influencia sobre el cumplimiento mecánico de las rutinas. Teoría del comportamiento Uno de los primeros escritores que examinó ampliamente el elemento humano fue Douglas McGregor. En su obra El lado humano de la empresa, este autor establece dos criterios sobre los administradores según su comportamiento con los subordinados; los clasificó en extremos opuestos, denominando sus conductas como tolerantes o despóticas. Es de observar que sus escritos fueron únicamente intuitivos y no tenían una base científica. Siguiendo a McGregor, encontramos su propuesta de las teorías X y Y. En la teoría X (administrador déspota) las premisas sobre sus empleados son: 06 Chapter 06_BALDERAS_3R.indd 114 17/02/12 12:10