LA GESTIÓN EXITOSA DE PROYECTOS SEGÚN EL ESTÁNDAR DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®) Centro de e-Learning SCEU UTN - BA 1 LA GESTIÓN EXITOSA DE PROYECTOS SEGÚN EL ESTÁNDAR DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®) 2 Centro de e-Learning SCEU UTN - BA LA GESTIÓN EXITOSA DE PROYECTOS SEGÚN EL ESTÁNDAR DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®) LA GUÍA DEL PMBOK® En los últimos años, la profesionalización de la gestión de los proyectos ha tenido una expansión considerable. Las empresas nacionales e internacionales se han volcado masivamente a la aplicación del “Project Management”, sabiendo que está ampliamente probado que su utilización genera valor agregado a sus productos y servicios, además de aumentar la productividad de sus recursos, maximizar ganancias y mejorar la relación con los clientes. Uno de los grandes impulsores de este crecimiento es el Project Management Institute® (PMI®) que desde hace más de 30 años se dedica a promover el marco teórico-operativo de la administración de proyectos mediante las sucesivas versiones publicadas de su estándar: Guía de los fundamentos para la gestión de proyectos – Guía del PMBOK®. En los últimos años, con el avenimiento de “Agile”, el PMI® ha ido incorporando prácticas, metodologías y marcos de trabajo Ágiles. En esa dirección, recientemente el PMI® ha actualizado la Guía del PMBOK®, generando la Sexta Edición, disponible desde setiembre 2017. Como novedad, además de la actualización correspondiente, el PMI® lanza en simultáneo la “Agile Practice Guide”, que ahora pasa a ser un complemento esencial para los buenos Gerentes de Proyecto. Para ello, se ha realizado una alineación estratégica con “Agile Alliance®”, una organización líder en el campo de las prácticas Ágiles. El propio PMBOK® menciona textualmente “Desde la Quinta Edición de la Guía del PMBOK® se ha producido una mayor adopción de metodologías ágiles y adaptativas en la dirección de proyectos. La Sexta Edición ha incluido una subsección llamada Consideraciones para Entornos Adaptativos al inicio de las Secciones 4 a 13. Algunas herramientas y técnicas específicamente ágiles se han introducido en la Guía del PMBOK®, tales como iteraciones o sprints, y planificación de iteraciones”. Este libro no pretende reemplazar a la Guía del PMBOK®, sino ampliarlo y complementarlo desde el punto de vista práctico y de la aplicación real de los aspectos teóricos y operativos presentados en el estándar. Centro de e-Learning SCEU UTN - BA 3 LA GESTIÓN EXITOSA DE PROYECTOS SEGÚN EL ESTÁNDAR DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®) NOVEDADES DE LA SEXTA VERSIÓN DEL PMBOK® • Principal cambio, la incorporación del enfoque Agile: »» Ciclos de vida: “Los ciclos de vida adaptativos son ágiles, iterativos o incrementales. El alcance detallado se define y se aprueba antes del comienzo de una iteración. Los ciclos de vida adaptativos también se denominan ciclos de vida ágiles u orientados al cambio”. »» Habilidades técnicas de Dirección de Proyectos: “Adaptar las herramientas, técnicas y métodos tanto tradicionales como ágiles a cada proyecto”. »» Consideraciones para Entornos Ágiles/Adaptativos: Presentes en toda la Guía, representan un constante recordatorio de la necesidad de evaluar desde un punto de vista “ágile” cada área de conocimiento. »»En Desarrollar el Cronograma se incorpora puntualmente a Planificación ágil de Liberaciones para trabajar conceptos ágiles como ser Roadmap y Visión de Producto. »» Se incluye un Anexo importante sobre el tema: “El Apéndice X3 describe el uso de los enfoques ágil, adaptativo, iterativo e híbrido desde la perspectiva de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos”. • Actualización para incluir nuevas tendencias en el Project Management. • Actualización para dar mayor énfasis sobre el conocimiento de Negocio y sobre Estrategia. • Nueva sección para describir mejor el Rol del Project Manager. 4 Centro de e-Learning SCEU UTN - BA LA GESTIÓN EXITOSA DE PROYECTOS SEGÚN EL ESTÁNDAR DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®) CAPÍTULO 1 FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS Como Director de proyecto experto en el estándar del PMI, siempre me preocupó tener muy claros los fundamentos de la gestión de proyectos. Ahora quiero ayudarlos a que los incorporen eficazmente en sus aspectos teórico y operativo. Para ello, vamos a desarrollar, con la cooperación activa de ustedes, los siguientes temas: • Definición del proyecto • Administración de proyectos, programas y portafolios • La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO – Project Management Office) • El Gerente de proyectos • Director de proyecto vs. PMO • La influencia de las organizaciones en los proyectos • Factores del entorno organizacional • Los Interesados (Stakeholders) • El equipo del proyecto • Ciclo de vida del proyecto • La gestión de proyectos vs. Metodologías de desarrollo de productos • Grupos de procesos de la administración de proyectos • Descripción básica de las áreas de conocimiento del estándar • Formato de los procesos Centro de e-Learning SCEU UTN - BA 5 LA GESTIÓN EXITOSA DE PROYECTOS SEGÚN EL ESTÁNDAR DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®) PRESENTACIÓN En este capítulo se desarrollan los fundamentos y “procesos”, son necesarias para una apropiación de la gestión de los proyectos. efectiva de las áreas de conocimiento del estándar. Cada uno de los conceptos aquí presentados enu- Asimismo, los cimientos sobre los que se construmera los fundamentos del estándar del PMI. Pa- ye el estándar del PMI® son descriptos, ampliados labras como “proyecto”, “administración”, “ciclo de y ejemplificados en este capítulo. vida”, “organización”, “interesados” (stakeholders) OBJETIVOS DE LA UNIDAD »» Describir y comprender las bases fundamentales de la gestión de proyectos sobre la base del estándar del PMI®. »» Entender las diferencias entre proyectos, programas y portafolios. »» Asimilar el rol del gerente del proyecto. »» Analizar las estructuras de las organizaciones. »» Comprender el concepto de interesados en el proyecto. »» Analizar el ciclo de vida del proyecto. »» Conocer las áreas de conocimiento del estándar. LOS FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS Y SU ENTORNO “ “Y a este respecto se debe tener en cuenta hasta qué punto no hay cosa más difícil de tratar, ni más dudosa de conseguir, ni más peligrosa de conducir, que hacerse promotor de la implantación de nuevas instituciones. La causa de tamaña dificultad reside en que el promotor tiene por enemigos a todos aquellos que sacaban provecho del viejo orden y encuentra unos defensores tímidos en todos los que se verían beneficiados por el nuevo. Esta timidez nace en parte al temor de los adversarios, que tienen la ley de su lado, y en parte también la incredulidad de los hombres, quienes -en realidad- nunca creen en lo nuevo hasta que adquieren una firme experiencia en ello”. Nicolás Maquiavelo 6 Centro de e-Learning SCEU UTN - BA LA GESTIÓN EXITOSA DE PROYECTOS SEGÚN EL ESTÁNDAR DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®) Extraje este párrafo de un texto de Maquiavelo para darle sentido a lo que van a comenzar a leer. A medida que recorran los distintos capítulos de este libro se darán cuenta que lo que se propone es un cambio profundo en la manera que se gestionan los proyectos en su empresa, y ese cambio debe ser liderado por ustedes. El cambio propuesto mediante el estándar del PMI® es complejo, profundo y se debe basar en dos pilares fundamentales: el conocimiento teórico-práctico del estándar y el valor asumir nuestro rol para enfrentarse a los detractores que sostendrán qué, si siempre se hicieron las cosas de una manera, por qué cambiarlas. Veamos el primero de los temas: 01. DEFINICIÓN DE PROYECTO Cuando a un grupo de personas se le pregunta si alguna vez dirigió un proyecto, rápidamente la mayoría contesta que nunca, y unos pocos, generalmente especialistas en proyectos, afirman haberlo hecho. Sin embargo, cuando se les explica qué es un proyecto, entienden que todos, alguna vez, han gerenciado uno. Lo que probablemente no hayan hecho es utilizar una metodología o un estándar para dirigirlo, lo cual seguramente les facilitaría la tarea. El estándar del PMI® define un proyecto como el esfuerzo temporario realizado con el fin de crear un producto, servicio o resultado único. Pero debemos detenernos a analizar los dos conceptos básicos que encierra esta definición: temporario y único. Todo proyecto es temporario, en el sentido de que tiene un inicio y un final claros y bien definidos. Todo proyecto es único, porque no hay dos proyectos idénticos, más allá que compartan mucho del resultado final esperado. ! • IMPORTANTE El concepto de temporalidad no hace referencia directa a la duración de un proyecto, sino a que tiene asociado una fecha de inicio y de fin específicas. La duración de un proyecto puede variar entre pocas horas a muchos meses. Por caso, un proyecto de construcción de un puente sobre un río puede llevar muchos meses de trabajo, mientras que un proyecto para alambrar el perímetro de una pileta de natación puede tomar sólo algunas horas. REFLEXIÓN ¿Qué opinan? ¿Es posible sostener el concepto de “temporalidad” de los proyectos cuando no existe un inicio y/o una finalización formal del proyecto? La “temporalidad” de un proyecto es un factor distintivo de los proyectos al compararlos con los procesos repetitivos de las empresas, denominados comúnmente operaciones. La gestión de operaciones se centra en la administración de la producción continua de productos y/o servicios para asegurar la continuidad del negocio. Centro de e-Learning SCEU UTN - BA 7 LA GESTIÓN EXITOSA DE PROYECTOS SEGÚN EL ESTÁNDAR DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®) Si bien el análisis de las operaciones de las organizaciones está fuera del alcance de este libro, es necesario tenerlas en cuenta ya que existe un punto de intersección entre la gestión de proyectos y la gestión de las operaciones. Las operaciones son alimentadas por los productos y/o servicios producidos por proyectos, ya sea generando una capacidad completamente nueva (producto o servicio nuevo) o modificando una existente (reemplazo de personal por robots en la línea de ensamblaje de automóviles). Por último, los recursos afectados a las operaciones pueden ser claves en el desarrollo del proyecto. El conocimiento y la información que se puede obtener de capataces, operadores, vendedores, personal de soporte técnico o mantenimiento deben ser considerados. EJEMPLO Supongamos que somos los gerentes de un proyecto de desarrollo de una nueva línea de montaje de automóviles para una automotriz. El inicio formal del proyecto está dado por un documento llamado “Acta de constitución del proyecto” (Project Charter). El armado de la línea de montaje y la salida del primer automóvil que cumple con las especificaciones del cliente (la automotriz) son parte del proyecto. La aceptación por parte del cliente de ese primer automóvil da por finalizado formalmente el proyecto. Lo que sucede luego de la finalización del proyecto (la producción masiva del automóvil en la línea de montaje) no es un proyecto, sino un proceso repetitivo de producción. Todo proyecto es único, esto es, no hay dos proyectos iguales. Pensemos que somos una empresa constructora y una pareja nos contrata para construirles una casa. Se define el estilo de la casa, los planos, los tamaños de las habitaciones, las disposiciones, el jardín, la pileta, etc. Construimos la casa de acuerdo con las especificaciones y cerramos nuestro proyecto con la entrega de la llave a los propietarios, previa aceptación de la casa por parte de aquéllos. Días más tarde, otra persona pasa por allí, ve cómo quedó la casa, le gusta, y nos contacta para que le construyamos una casa idéntica. ¿Estos dos proyectos son iguales? La respuesta es no. Si bien vamos a construir una casa idéntica a la anterior, el lote donde la construiremos no es el mismo, el equipo de trabajo probablemente no sea el mismo, las condiciones climáticas quizás no sean similares o el costo de los materiales probablemente haya variado. Aunque sí, es cierto, que contamos con mucho trabajo ya definido y que vamos a poder reutilizar en su mayoría en el nuevo emprendimiento. Les comento que los proyectos surgen a partir de estímulos determinados, que podemos clasificar de la siguiente manera: 8 Centro de e-Learning SCEU UTN - BA LA GESTIÓN EXITOSA DE PROYECTOS SEGÚN EL ESTÁNDAR DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®) REFLEXIÓN ¿Cómo surgen los proyectos en el medio en el que ustedes se desempeñan? También es importante preguntarnos: ¿Qué pueden crear los proyectos? Los proyectos pueden crear, entre otras cosas »»Un producto »»Un servicio »»Un componente de un producto »»Un resultado »»Un proceso Ya tenemos una buena definición de proyecto, ahora veamos cómo se administran los proyectos, los programas y los portafolios. 02. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS, PROGRAMAS Y PORTAFOLIOS Estos tres conceptos fundamentales se refieren a las diferentes formas de gestionar proyectos de acuerdo a si éstos están agrupados por afinidad o no y, de estar agrupados, con qué criterio se ha hecho el agrupamiento. EJEMPLO Para clarificar los conceptos de programas y portafolios podemos pensar en el siguiente ejemplo: supongamos que somos una multinacional que fabrica electrodomésticos. El plan estratégico de la compañía es aumentar en un 10% las ventas en los próximos 3 años. Para lograrlo, ha pensado varios proyectos de productos innovadores, alguno de ellos relacionados con su línea de audio, otros con la línea de video, unos pocos relacionados a la línea blanca de la compañía y, por último, un puñado de proyectos pensados para su exclusiva línea de PCs. Estas ideas, más el conjunto de sus operaciones, conforman el portafolio de la compañía, que hará en el largo plazo que se cumpla con aquel objetivo estratégico. Centro de e-Learning SCEU UTN - BA 9 LA GESTIÓN EXITOSA DE PROYECTOS SEGÚN EL ESTÁNDAR DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®) Si agrupamos los proyectos del portafolio dentro de subgrupos afines (todos los proyectos de audio, por un lado, todos los de video por otro, y así, sucesivamente), cada uno de esos subgrupos son lo que se denomina programas. Seguramente tendremos beneficios al manejar proyectos “afines” dentro de un programa. Estos beneficios estarán dados por el aprendizaje, conocimientos y experiencia obtenidos en un proyecto que podrían ser aplicables en otro proyecto similar dentro del programa, o la reutilización de materiales, recursos, experiencias, etc. La administración de proyectos -objetivo principal de análisis de este libro- se realiza a través de la correcta utilización de los procesos de gestión de proyectos, detallados más adelante. Esos procesos incluyen, entre otras cosas: Identificar requerimientos, manejar las expectativas de los interesados, manejar las comunicaciones y balancear las restricciones del proyecto. ! • IMPORTANTE Una parte importante de la administración de proyectos es el balanceo de las restricciones que pudieran afectar los objetivos del proyecto: el alcance, el cronograma, el presupuesto, la calidad, los recursos son alguna de esas variables. Es importante tener en cuenta que estas restricciones están estrechamente relacionadas y compiten entre sí, por lo tanto, la modificación de alguna de ellas influirá en al menos una de las restantes. ¿CUÁL ES NUESTRO OBJETIVO COMO DIRECTOR DE PROYECTO? El trabajo del gerente de proyecto es lograr el objetivo (cumplir con el alcance), con el presupuesto asignado (cumplir con los costos) en el tiempo planificado (cumplir con el cronograma) y con la calidad esperada (cumplir con las expectativas). El balanceo de las restricciones del proyecto es una fuente importante de potenciales cambios. Es justamente esa potencialidad lo que hace que el desarrollo del plan de gestión del proyecto se realice en forma progresiva, basándose en el hecho de que debe ser mejorada cíclica y continuamente, a medida que se tiene mayor información sobre el proyecto y sus objetivos. En mi experiencia, un hecho fundamental es analizar el proyecto y sus restricciones y definir qué factor es lo más importante. ¿Es el costo, el alcance, o el plazo de entrega? Si sabemos en líneas generales qué le importa más a la mayoría de los interesados, podré guiar mis esfuerzos más eficientemente. Con esto no estoy diciendo que hay que dejar al azar los otros factores, sino que aquellos que no sean fundamentales se podrán negociar más fácilmente. El estándar del PMI® también establece la posibilidad de contar con una oficina de gestión de proyectos (PMO): 10 Centro de e-Learning SCEU UTN - BA LA GESTIÓN EXITOSA DE PROYECTOS SEGÚN EL ESTÁNDAR DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®) 03. LA OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS (PMO) Las funciones comúnmente asociadas a la oficina de gestión de proyectos están relacionadas con la coordinación y asistencia de proyectos. Existen muchos tipos de PMO, y la diferencia entre ellas está dada por el grado de control que ejerce sobre los proyectos. ! • IMPORTANTE Más allá del tamaño y la función de una PMO, lo importante es definir claramente su rol y sus responsabilidades dentro de la organización, documentarlo y comunicarlo formal y oportunamente. En la organización en la que empecé a trabajar por primera vez como gerente de proyectos, yo era la PMO. Me encargaba de generar y distribuir los templates para las distintas etapas de los proyectos y daba entrenamiento a los equipos de trabajo que usaban esas plantillas. Ahondemos ahora en las definiciones del estándar respecto de nuestro rol como gerentes de proyectos. 04. EL GERENTE DE PROYECTOS El gerente de proyectos es el recurso asignado por la compañía en el cual recae la responsabilidad de la administración del proyecto. Fundamentalmente, deberá aplicar todos sus conocimientos para cumplir los objetivos que le fueron encomendados. El Director de proyecto debe atender y satisfacer las necesidades de las actividades, del equipo y de los individuos. Es también el nexo entre la estrategia de la compañía y el equipo de trabajo. Tengamos en cuenta que, como Director de proyecto, seremos constantemente evaluados por los niveles directivos más altos de la organización, a través de la medición del rendimiento en el equipo del proyecto y el liderazgo, y la influencia que ejerza este sobre los interesados. Centro de e-Learning SCEU UTN - BA 11 LA GESTIÓN EXITOSA DE PROYECTOS SEGÚN EL ESTÁNDAR DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®) El modelo del Triángulo de Talento del PMI® para el PM »» Dirección técnica de proyectos: Se refiere a los conocimientos específicos de la gestión de proyectos. Se trata de la formación y experiencia en el Project Management propiamente dicho. Claramente estas habilidades son absolutamente esenciales y fundacionales para gestionar proyectos »» Liderazgo: Se refiere a los conocimientos específicos para poder guiar, motivar, gestionar, dirigir al equipo de proyecto y a otros interesados »» Gestión Estratégica y de Negocios: Aquí el PMI® indica que se trata de la capacidad de gestión en lo que respecta a experiencia en la Industria y en la Organización (Negocio). Dentro de los aspectos relevantes para este punto, el Director de proyecto debe conocer los objetivos Organizacionales, el contexto de los productos y servicios de la Industria, cuáles son las tendencias y desafíos actuales del rubro, etc. Como conclusión, si bien el conocimiento técnico de las herramientas y técnicas aplicables a cualquier proyecto es una capacidad fundamental en cualquier gerente de proyectos, no es suficiente. El Director de proyecto debe adquirir y desarrollar otras habilidades y competencias para ser eficiente haciendo su trabajo, tales como: Liderazgo, motivación, comunicación, negociación, toma de decisiones y desarrollo de equipos de trabajo, entre otras. ACTIVIDAD SUGERIDA Piense cuáles son sus funciones reales como gerente de proyecto (si Ud. aún no es gerente de proyectos, pregúntele a quien maneja los proyectos en su empresa). ! • IMPORTANTE En otras palabras, el Director de proyecto está capacitado en la teoría de la administración de proyectos y tiene suficiente experiencia en manejo de grupos como para ser el responsable absoluto de todo lo bueno y lo malo que suceda en el proyecto. No hay mucho más que decir aquí. Los Directores de proyecto debemos asumir esta responsabilidad y ser muy conscientes de la importancia de obtener competencias de excelencia. Les voy a mostrar ahora, mediante un gráfico, algunas diferencias que conviene comprender bien: 05. PMO VS. PM En el siguiente gráfico se pueden ver con claridad los roles y las diferencias entre el Director de proyecto y la PMO: 12 Centro de e-Learning SCEU UTN - BA LA GESTIÓN EXITOSA DE PROYECTOS SEGÚN EL ESTÁNDAR DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®) REFLEXIÓN ¿En qué medida es importante obtener una visión más generalista en la administración de proyectos? Ahora bien, vayamos a una cuestión que siempre me dio que pensar como Director de proyecto: ¿cuál es la influencia de las organizaciones en los proyectos? 06. LA INFLUENCIA DE LAS ORGANIZACIONES EN LOS PROYECTOS Es evidente que los proyectos son llevados adelante por organizaciones. Dentro de esas organizaciones podemos destacar dos elementos fundamentales: La cultura y la estructura. La cultura está conformada por las personas que son parte de la organización y se va desarrollando y modificando con el tiempo. Se manifiesta mediante su misión, visión y valores; sus creencias y expectativas; sus procedimientos y políticas; su liderazgo y motivación; su forma de trabajo, autoridad y jerarquía. La estructura organizacional es un factor fundamental que influye en la conducción de los proyectos. Existen varios tipos de estructuras jerárquicas. Estas estructuras abarcan un amplio espectro, desde las funcionales hasta las denominadas “proyectizadas”, pasando por diferentes tipos de estructuras matriciales intermedias. Por eso, es importante realizar un análisis de estas estructuras desde el punto de vista del gerente de proyectos y su autoridad relativa en cada una de ellas, sencillamente porque es necesario disponer de recursos y controlar el presupuesto. Veamos las particularidades de cada una de ellas: La estructura de organización funcional (la más tradicional) muestra una escala jerárquica. Cada empleado tiene un superior definido. Los niveles jerárquicos están especializados (división del trabajo en Centro de e-Learning SCEU UTN - BA 13 LA GESTIÓN EXITOSA DE PROYECTOS SEGÚN EL ESTÁNDAR DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®) tareas más simples y agrupadas en unidades organizativas). La gestión de los proyectos depende del gerente funcional, ya que el gerente de proyectos casi no tiene ningún tipo de autoridad en esta estructura. Generalmente, el gerente de proyectos es un recurso de algún área que trabaja de coordinador o facilitador. En el otro extremo encontramos la organización proyectizada. Es una estructura donde la mayoría de los empleados son parte de un repositorio de recursos para los distintos proyectos. Los gerentes de proyectos son quienes manejan estos recursos, dado que su autoridad en este tipo de organizaciones es alta o total. En medio de estas dos estructuras organizacionales se encuentra la matricial. Ésta representa una mezcla entre las estructuras funcionales clásicas y la estructura proyectizada. Las estructuras matriciales débiles mantienen la mayoría de las características de las estructuras funcionales, en las cuales el rol del Director de proyecto no es más que de coordinación entre las distintas especialidades. En contrapartida, en el caso de las estructuras matriciales fuertes, éstas tienen la mayoría de las características de las estructuras proyectizadas, donde el gerente de proyectos tiene un importante grado de autoridad sobre los recursos y proyectos. 14 Centro de e-Learning SCEU UTN - BA LA GESTIÓN EXITOSA DE PROYECTOS SEGÚN EL ESTÁNDAR DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®) Además de las descritas, existen otras formas de caracterizar a las organizaciones, por ejemplo: »»Organización Simple u Orgánica: se denomina así a las organizaciones más horizontales, es decir, aquellas organizaciones donde la estructura piramidal es muy débil o inexistente. Los equipos de trabajo ágiles tienen naturalmente este tipo de organización. »»Organización Virtual: se denomina así a una “comunidad virtual” en donde las interacciones y relaciones tienen lugar no en un espacio físico sino en un espacio virtual como Internet u otras redes de comunicación. REFLEXIÓN ¿Sabe cuál es el tipo de estructura de organización de su empresa? ¿Sabe cuál es su posición jerárquica en la organización en la que se desempeña? ¿Qué tan importantes son las Organizaciones Virtuales? ACTIVIDAD SUGERIDA Pídale a su jefe que le facilite el organigrama de su área de trabajo y, de ser posible, intente conseguir el organigrama completo de la organización. Otra cuestión a la que como Director de proyecto hay que prestarle atención son los factores del contexto organizacional. Veamos cuáles son: 07. FACTORES DEL ENTORNO ORGANIZACIONAL Los proyectos son influenciados por elementos o condiciones externas que no pueden ser controlados por el equipo de trabajo. Estos elementos pueden restringir o cambiar al proyecto, limitando o potenciando diferentes alternativas. Los factores del entorno organizacional pueden ser muy variados y generalmente incluyen: »»La estructura organizacional »»Misión, visión, cultura y valores »»Condiciones del mercado »»Leyes, estándares y regulaciones »»Políticas y procedimientos »»Acceso a recursos y financiamiento Estos factores tienen relación directa con la forma de manejar los proyectos dentro de cada organización, ya que pueden ejercer influencia en el momento de la toma de decisiones. Durante mi carrera profesional, he pasado por distintos tipos de estructuras jerárquicas en las cuales tuve que liderar proyectos. Sin lugar a duda, las organizaciones de estructura funcional son las menos propicias a gestionar proyectos eficientemente por su apego cultural a respetar la línea de mando soCentro de e-Learning SCEU UTN - BA 15 LA GESTIÓN EXITOSA DE PROYECTOS SEGÚN EL ESTÁNDAR DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®) bro cualquier otra forma de comunicación. Por el contrario, las organizaciones matriciales fuertes me han brindado un espacio más propenso a la ejecución de proyectos en forma eficaz. Pasemos ahora a un tema que, como Director de proyecto, debe darnos lugar a un análisis profundo: los interesados en el proyecto. 08. LOS INTERESADOS (STAKEHOLDERS) Los interesados son aquellas entidades que tienen algún interés en el proyecto. Pueden ser personas, grupos, áreas de la empresa u organizaciones completas. EJEMPLO ¿Quiénes son los interesados? El gerente del proyecto, los gerentes de área, el equipo de trabajo, el sponsor, los vendedores, el cliente, los usuarios. La sociedad o el gobierno pueden ser, en última instancia, identificados como interesados indirectamente afectados por un proyecto. Los interesados son un factor condicionante muy importante en todo proyecto. Un proyecto puede ser percibido como algo que tendrá un resultado negativo o positivo para los interesados. En la misma línea, los interesados pueden ejercer su influencia en forma positiva o negativa durante el desarrollo del proyecto. Por eso, el equipo debe identificar a todos los interesados que serán afectados directa o indirectamente por el resultado del proyecto, con el fin de determinar con precisión los requerimientos y las expectativas de las partes involucradas. De hecho, el gerente de proyectos y su equipo deben manejar e influenciar a los interesados con el fin de cumplir con los objetivos y obtener un resultado satisfactorio. ! • IMPORTANTE Es muy común hoy en día que cualquier proyecto industrial que potencialmente pueda causar la modificación del medioambiente tenga interesados que se vean afectados negativamente, ya sea por el proceso de ejecución del proyecto o por su resultado. EJEMPLO ¿Qué significa influenciar a los interesados? Si el gerente de proyecto se da cuenta de que la definición del alcance del proyecto está incompleta, debe persuadir a los responsables de este trabajo para que lo completen. La identificación de los interesados es un proceso cíclico y continuo. Los interesados relevados inicialmente pueden cambiar sus expectativas a medida que el proyecto avanza y, eventualmente, pueden desaparecer o aparecer nuevos actores. La evaluación del grado de influencia sobre los objetivos es un proceso que transcurre durante todo el ciclo de vida del proyecto. Por esa razón, analizar incorrectamente a los interesados (o directamente no 16 Centro de e-Learning SCEU UTN - BA LA GESTIÓN EXITOSA DE PROYECTOS SEGÚN EL ESTÁNDAR DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®) realizar el análisis) puede afectar al proyecto, causando incremento de los costos o demoras, o provocando la cancelación del mismo. Les señalo los pasos que frecuentemente se siguen para la identificación y el análisis de los interesados del proyecto: Bajo ningún concepto se debe dejar de lado el análisis de los interesados del proyecto y sus expectativas. ! • IMPORTANTE ¿Cuán lejos se debería llegar con el análisis de los interesados? No hay una fórmula mágica, lo cierto es que es el gerente de proyectos quien define hasta dónde llega el análisis de los interesados. No tiene para esto más que su experiencia y la de su equipo y algunos datos del mercado para decidir cuál es el punto de corte, o sea, el momento en el cual hay cierta certeza de tener lo necesario. EJEMPLO Dependiendo de la naturaleza del proyecto, los interesados pueden llegar a ser los habitantes de un pueblo, la sociedad o el gobierno. Imaginemos que estamos trabajando en los requerimientos de un proyecto para la construcción de una autopista que unirá las ciudades de Córdoba y Mendoza. Los interesados en este proyecto, además de la empresa constructora y su equipo de trabajo serían los intendentes de cada ciudad o pueblo por donde pasará la autopista, los habitantes de esos pueblos, los estados provinciales, los propietarios de campos expropiables, Vialidad Nacional, el gobierno nacional y las entidades ecologistas. REFLEXIÓN ¿Cuánto tiempo invirtió en el análisis de interesados en su último proyecto? ¿Cuánto tiempo estaría dispuesto a invertir en esta actividad en su próximo proyecto? Centro de e-Learning SCEU UTN - BA 17 LA GESTIÓN EXITOSA DE PROYECTOS SEGÚN EL ESTÁNDAR DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®) ACTIVIDAD SUGERIDA Utilizando como punto de partida el diagrama que enumera los pasos fundamentales para el análisis de interesados, elabore una lista detallada de las tareas puntuales a seguir para llevar adelante este proceso en su próximo proyecto. Tenga en cuenta que el detalle final no debería tener menos de 20 tareas. La administración de proyectos es un trabajo grupal, veamos ahora lo que debemos saber, como Director de proyecto del equipo del proyecto. 09. EL EQUIPO DEL PROYECTO El estándar del PMI define al equipo del proyecto como el grupo de personas que ejecuta el trabajo necesario para cumplir con los objetivos del proyecto. Los actores principales de un equipo son los siguientes: • El equipo de dirección del proyecto: conformado por aquellas personas que realizan tareas relacionadas con la dirección del proyecto (análisis de riesgos, administración de las comunicaciones, construcción del cronograma). • Expertos: Son los individuos que ejecutan las tareas necesarias para desarrollar el producto del proyecto (ingenieros, obreros, capataces, desarrolladores, especialistas). • Usuarios o clientes: Son quienes se encargarán de proveer información sobre los requerimientos, aceptar el producto desarrollado o validar los resultados obtenidos. • Personal tercerizado y proveedores de servicios: son aquellos individuos u organizaciones externas que prestan servicios en un proyecto en particular. El Director de proyecto tiene la responsabilidad de supervisar la performance del personal tercerizado y otros proveedores, además de aceptar los entregables producidos por éstos. Esta es una clasificación propuesta por el estándar relacionado con la composición de los equipos de trabajo: 18 Centro de e-Learning SCEU UTN - BA LA GESTIÓN EXITOSA DE PROYECTOS SEGÚN EL ESTÁNDAR DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®) Durante más de la mitad de mi vida profesional he tenido que trabajar con equipos distribuidos geográficamente. Por razones presupuestarias el contacto cotidiano con esas personas de daba vía correo electrónico y chat, y algunas veces mediante el teléfono y contadas veces mediante videoconferencias. Mi consejo es que es fundamental poder asociar una cara con el nombre de quien me envía un e-mail o inicia un chat, por lo que sugiero hacer el esfuerzo necesario para que una de las primeras comunicaciones en el proyecto se haga mediante videoconferencia para que el equipo se conozca. Por supuesto que lo óptimo sería poder reunirse todos bajo el mismo techo, aunque esta forma de conocerse suele ser demasiado cara para la empresa. Los proyectos no son eternos, sino que tienen ciclos de vida, analicemos esta cuestión. CONSIDERACIONES PARA ENTORNOS ÁGILES / ADAPTATIVOS: En los equipos ágiles, se suele trabajar en un contexto en donde los integrantes del equipo son potencialmente equivalentes a la hora de ocupar un determinado rol. De esta manera, cualquiera de las personas del equipo puede (en alguna medida) ejecutar cualquiera de los Roles. El caso particular del Director de proyecto, se considera un caso excepcional dada la complejidad y extensión del Rol. 10. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Se denomina ciclo de vida del proyecto a la serie de fases por las que se pasan para construir el producto o servicio. Son un conjunto de pasos predefinidos y secuenciales que se deben seguir. EJEMPLO Las fases clásicas del ciclo de vida del desarrollo de proyectos de software son: análisis, diseño, desarrollo, testeo e implementación. Las etapas clásicas del ciclo de vida de un producto cualquiera en el mercado son: Introducción, crecimiento, madurez, declinación, retiro del mercado. Centro de e-Learning SCEU UTN - BA 19 LA GESTIÓN EXITOSA DE PROYECTOS SEGÚN EL ESTÁNDAR DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®) Les comento que cualquiera sea el tamaño, la complejidad o la naturaleza de un proyecto, siempre se podrá encuadrar en una estructura genérica de ciclo de vida: inicio del proyecto, preparación y organización, ejecución del trabajo del proyecto y cierre. Este tipo de estructura nos da una referencia de dónde estamos parados cuando nos comunicamos con otras personas que no están familiarizadas con los detalles del proyecto. El ciclo de vida puede ser documentado como una parte de una metodología utilizada. La estructura genérica del ciclo de vida de proyectos es interesante porque nos permite observar las siguientes características: Al iniciar un proyecto, el costo y la cantidad de recursos asignados son escasos. A medida que se avanza, estos aumentan progresivamente mientras se llega al pico de trabajo en el proyecto, para luego empezar a caer rápidamente a medida que se van completando las actividades. EJEMPLO Pensemos que nuestro proyecto es la construcción del estadio municipal de fútbol. Al comienzo, en las fases tempranas del ciclo de vida de nuestro proyecto, sólo trabajarán en él algunos ingenieros y arquitectos, definiendo planos, evaluando factibilidades, planificando el trabajo a realizar. A medida que el trabajo se va definiendo y aprobando, se podrá empezar a incorporar a los obreros que trabajarán en la obra. Promediando nuestro ciclo de vida, tendremos mucha gente trabajando en paralelo y consumiendo recursos (tiempo, dinero, materiales). A medida que las obras van concluyendo, ya hacia el final del ciclo de vida del proyecto, empezará a decrecer la cantidad de obreros, arquitectos e ingenieros que están trabajando. En la última fase ya sólo quedarán algunas pocas personas que se encargarán de cerrar los aspectos formales del proyecto (aceptación de los trabajos realizados y cierre de contratos). 20 Centro de e-Learning SCEU UTN - BA LA GESTIÓN EXITOSA DE PROYECTOS SEGÚN EL ESTÁNDAR DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®) Pero existen otros dos factores importantes en el ciclo de vida de un proyecto: • La influencia de los interesados: en las fases tempranas del ciclo de vida del proyecto, la influencia de los interesados es mayor; a medida que se avanza en el proyecto, esta influencia va disminuyendo progresivamente. • El costo de los cambios: es mayor a medida que se avanza en las fases del ciclo de vida del proyecto. EJEMPLO Volviendo al ejemplo de la construcción del estadio de fútbol, las autoridades municipales, junto a los arquitectos e ingenieros, definieron y acordaron durante las fases tempranas (el inicio) del proyecto los planos que detallan cómo será el estadio, qué capacidad tendrá, cómo estarán dispuestas las instalaciones, qué tamaño tendrá el campo de juego, etc. En estas fases tempranas se da la mayor influencia (qué es lo que quieren) de los interesados en el proyecto. Ahora bien, cualquier cambio que surja en esta etapa tiene un bajo costo de ejecución, ya que si a una de las autoridades municipales se le ocurre duplicar la cantidad de asientos en la platea Norte, con sólo modificar el plano sería suficiente. Pero imagínense qué sucedería si a la misma persona se le ocurre tal modificación una vez que el estadio está terminado. El costo del cambio sería enorme. Los ciclos de vida de un proyecto pueden ser adaptativos o predictivos. A las fases asociadas al desarrollo del producto, servicio o resultado, se las llama “ciclo de vida del desarrollo”. Estos ciclos de vida se dividen en: predictivos, iterativos, incrementales, adaptativos o híbridos: • Ciclo de vida predictivo (también llamados “ciclo de vida en cascada”): las estimaciones de alcance, tiempo y costo del proyecto se determinan en las fases más tempranas del ciclo de vida. • Ciclo de vida iterativo: el alcance del proyecto generalmente se define en forma temprana en el ciclo de vida, pero las estimaciones de tiempos y costos se van adaptando periódicamente a medida que el equipo del proyecto va formando una idea más acabada del producto. • Ciclo de vida incremental: en este caso, el entregable se produce a través de una serie de iteraciones que van añadiendo funcionalidad dentro de un marco de tiempo predeterminado. El entregable contiene la capacidad necesaria y suficiente para considerarse completo solo después de la iteración final. • Ciclo de vida adaptativos (también llamados ciclos de vida ágiles u orientados al cambio): son ciclos de vida ágiles, iterativos o incrementales. El alcance detallado se define y se aprueba antes del comienzo de una iteración. • Ciclo de vida híbrido: resulta de la combinación de un ciclo de vida predictivo y uno adaptativo. Aquellos elementos del proyecto que son bien conocidos o tienen requisitos fijos siguen un ciclo de vida predictivo del desarrollo, mientras que aquellos elementos que aún están evolucionando siguen un ciclo de vida adaptativo del desarrollo. Sepan también que todo proyecto puede ser dividido en varias fases. Cada fase es un conjunto de actividades lógicamente agrupadas que entregan un resultado específico (entregable). Las fases se van completando en forma secuencial, aunque es común que se solapen en ciertas circunstancias. Cada fase tiene una duración determinada y suelen variar entre ellas. Centro de e-Learning SCEU UTN - BA 21 LA GESTIÓN EXITOSA DE PROYECTOS SEGÚN EL ESTÁNDAR DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®) Estructurar un proyecto en fases permite que se segmente en partes más manejables y controlables. La cantidad, duración y complejidad de las fases depende de la naturaleza del proyecto. En mi trabajo siempre es fundamental comunicar correctamente en qué fase del el ciclo de vida estamos posicionados. Cualquier interesado que reciba información de parte del equipo de proyecto y que sepa en qué fase nos encontramos, podrá asignarle un valor relativo a la información que le estamos entregando. En otras palabras, si estamos en una fase temprana del proyecto, llamémosle análisis preliminar, quienes reciban informes relacionados con fechas de entrega o costos sabrán que es información preliminar, sujeta a cambios y con un margen de error importante. Pasemos a otra diferencia que debemos conocer muy bien como Directores de proyectos: 11. LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS VS. METODOLOGÍAS DE DESARROLLO DE PRODUCTOS Es importante analizar con detenimiento la diferencia que existe entre el estándar de dirección de proyectos del PMI y las metodologías de desarrollo de productos. Las metodologías de desarrollo de productos (o servicios) se enfocan en los pasos a seguir para la definición y documentación de las características del producto a desarrollar (los requerimientos), el armado o desarrollo de esas características, las pruebas y la entrega del producto terminado al cliente. En otras palabras, estas metodologías se enfocan en el trabajo a realizar para construir el producto o servicio. El estándar de dirección de proyectos es complementario a la metodología de desarrollo de productos, ya que, si bien se superpone en algunos puntos, se encarga de administrar otros aspectos del proyecto, como la optimización de tiempos de trabajo, la correcta asignación de recursos a tareas, el manejo adecuado de los costos, las comunicaciones dentro y fuera del proyecto, el desarrollo del equipo de trabajo y el manejo de riesgos, entre otras cosas. En otras palabras, el estándar se enfoca en definir qué es lo necesario para gestionar el proyecto. Si bien esta guía no se ocupa específicamente de analizar los procesos orientados al desarrollo de productos (metodologías) y sólo se encarga de describir y analizar los procesos de la dirección de proyectos (el estándar del PMI), el director de proyectos no debería ignorar las metodologías utilizadas para el desarrollo del producto y la interacción de éstas con el estándar de dirección de proyectos ya que suelen superponerse. Los procesos orientados a la dirección de proyectos son aplicables a cualquier industria. Existe un acuerdo general y pruebas suficientes que sostienen que la aplicación de los procesos de dirección de proyectos aumenta las chances de éxito. Sin embargo, esto no significa que todos los procesos, áreas de conocimiento y habilidades descriptas en el estándar deberán ser aplicados uniformemente en todos los proyectos. Para cada proyecto, el Director de proyecto y su equipo de trabajo son responsables de determinar cuáles son los procesos adecuados a utilizar y con qué rigor se utilizará cada uno de ellos. Como Director de proyecto, cada vez que doy inicio a un nuevo proyecto, siempre me ocupo de realizar una pasada mental rápida por los procesos del estándar para pensar cuáles iban a ser necesarios aplicar y cuáles no, y escribí la decisión en la documentación para dejar constancia de lo decidido. Si no podía poner en palabras por qué no iba a utilizar un proceso particular, quería decir que probablemente para algo lo necesitaba usar. 22 Centro de e-Learning SCEU UTN - BA LA GESTIÓN EXITOSA DE PROYECTOS SEGÚN EL ESTÁNDAR DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®) REFLEXIÓN ¿En su empresa se utiliza actualmente alguna metodología de desarrollo de productos o servicios? El estándar del PMI le da mucha importancia a los procesos y grupos de proceso, veamos cómo entiende y desarrolla este tema: 12. GRUPO DE PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que se ejecutan con el fin de obtener un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso se caracteriza por sus entradas, por las herramientas y técnicas que pueden aplicarse y por las salidas que se obtienen. Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto debe seleccionar los procesos adecuados requeridos para alcanzar los objetivos del proyecto. Los procesos de dirección de proyectos pueden ser utilizados en cualquier proyecto, cualquiera sea su naturaleza, mercado o industria. Para un proyecto determinado, el Director de proyecto en colaboración con el equipo el proyecto, tiene la responsabilidad de determinar cuáles son los procesos apropiados, así como el grado de rigor en cuanto a la utilización adecuada para cada caso. ! • IMPORTANTE Los grupos de procesos no son las fases del proyecto. Los procesos de dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías conocidas como Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos: Centro de e-Learning SCEU UTN - BA 23 LA GESTIÓN EXITOSA DE PROYECTOS SEGÚN EL ESTÁNDAR DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®) EJEMPLO Para las siguientes fases básicas definidas para un proyecto de construcción (estudio de factibilidad, diseño, construcción, entrega) nótese que los cinco grupos de procesos definidos por el estándar se ejecutan íntegramente por cada una de esas fases. Les aseguro que para operar eficientemente con el estándar del PMI es necesario conocer muy bien sus áreas de conocimiento. Veamos las características básicas de cada una de ellas: DESCRIPCIÓN BÁSICA DE LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO DEL ESTÁNDAR Existen 49 procesos para la dirección de proyectos identificados en este estándar. Están organizados dentro de 10 áreas de conocimiento. Cada área de conocimiento representa un conjunto de conceptos, términos y actividades comunes que conforman un dominio profesional o área de especialización. Las áreas de conocimiento son las siguientes: • Gestión de la Integración: El área de conocimiento de la integración del proyecto está compuesta por una serie de procesos que articulan a las otras áreas de conocimiento. Incluye las actividades necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los procesos y actividades de la administración de proyectos. 24 Centro de e-Learning SCEU UTN - BA LA GESTIÓN EXITOSA DE PROYECTOS SEGÚN EL ESTÁNDAR DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®) • Gestión del Alcance: La gestión del alcance del proyecto es el conjunto de los procesos necesarios para asegurar que se incluya únicamente todo el trabajo requerido para completar el proyecto satisfactoriamente. Las funciones primordiales de la gestión del alcance son la definición y el control de lo que está y lo que no está incluido en el proyecto. • Gestión del Cronograma: El objetivo de la gestión de los plazos de proyecto es completar el trabajo puntualmente, mediante la definición de las actividades a ejecutar, el establecimiento de su secuencia y su duración con el fin de definir el cronograma del proyecto para su posterior seguimiento y control. • Gestión de los Costos: Esta área de conocimiento tiene por objetivo presupuestar el trabajo a realizar en el proyecto. Ese presupuesto se desarrolla a partir del análisis y la estimación de los costos de las actividades y el posterior control del flujo de los fondos del proyecto. • Gestión de la Calidad: Este proceso define los objetivos de calidad del proyecto y se ocupa de que se le entregue al cliente exactamente lo que pidió y de que éste quede satisfecho con el resultado obtenido. La gestión de la calidad también apunta a evitar los errores en vez de corregirlos, identificar y asignar responsabilidades sobre la calidad a los interesados y fomentar la mejora continua de los procesos. • Gestión de los Recursos: El área de conocimiento de la gestión de los recursos humanos incluye los procesos para identificar, adquirir y gestionar todos los recursos necesarios para el desarrollo y la conclusión exitosa del proyecto. Estos procesos ayudan a garantizar la disponibilidad adecuada de los recursos, tanto para el director del proyecto como para el resto del equipo del proyecto, en el momento y lugar en el que sean necesarios. • Gestión de las Comunicaciones: El grupo de procesos de la gestión de las comunicaciones establece los pasos a seguir para obtener, elaborar y transmitir la información del proyecto a todos los interesados. Esta información puede estar relacionada con los detalles técnicos del producto o servicio a desarrollar o la descripción del estado del proyecto en cuanto a costos o plazos. También ayuda a manejar las expectativas del cliente. • Gestión de los Riesgos: El objetivo de los procesos de gestión de los riesgos es encontrar, analizar y crear respuestas para los eventos que podrían afectar los objetivos del proyecto (alcance, plazos, costo, calidad, etc.). Esos eventos pueden ser negativos (los riesgos del proyecto propiamente dicho) o positivos (oportunidades). • Gestión de las Adquisiciones: El conjunto de procesos de adquisiciones tiene como finalidad definir, administrar y cerrar la gestión de los contratos, desarrollados con el objetivo de obtener productos o servicios de terceros. • Gestión de los Interesados: Esta área de conocimiento tiene como fin identificar, analizar y manejar las expectativas de todas las personas u organizaciones que serán impactadas por el proyecto. No es menos importante, conocer el formato de los procesos: 13. FORMATO DE LOS PROCESOS Todos los procesos de las áreas de conocimiento del PMI son representados con el mismo formato: entradas, herramientas y técnicas, salidas. Centro de e-Learning SCEU UTN - BA 25 LA GESTIÓN EXITOSA DE PROYECTOS SEGÚN EL ESTÁNDAR DEL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®) Entradas: es cualquier elemento, interno o externo del proyecto que sea requerido por un proceso antes de que dicho proceso pueda continuar. Puede ser el resultado de un proceso predecesor. Herramientas: es algo tangible, como una plantilla (template) o un programa de software. Es utilizada al realizar una actividad para producir un producto o resultado. Técnicas: es un procedimiento sistemático definido y utilizado por una persona para realizar una actividad para producir un producto o un resultado, o prestar un servicio, y que puede emplear una o más herramientas. Salida: es un producto o resultado generado por un proceso. Puede ser un dato inicial para un proceso sucesor. A modo de cierre En este primer capítulo he intentado describir, interpretar y ejemplificar los conceptos básicos que hacen a los fundamentos de la dirección de proyectos. La base teórica y operativa aquí expuesta es la que utilizaré ampliamente en los sucesivos capítulos, particularmente en el siguiente, en el que desarrollo la primera de las áreas de conocimiento del estándar, Integración, cuya importancia radica en que maneja, supervisa y coordina todo el trabajo realizado en el resto de las áreas de conocimiento de la Guía del PMBOK®. BIBLIOGRAFÍA 1) A guide to the Project Management Book of Knowledge (PMBOK® Guide) Sixth Edition – PMI® 2) A guide to the Project Management Book of Knowledge (PMBOK® Guide) Fifth Edition – PMI® 3) The Standard for Program Management® – Second Edition – PMI® 4) The standard for Portfolio Management® – Second Edition – PMI® 26 Centro de e-Learning SCEU UTN - BA