GOOD TO GREAT Jim Collins Good to Great Jim Collins Resumen 1 GOOD TO GREAT Jim Collins Reseña del Autor ¿Quién es Jim Collins? Jim Collins es un estudioso y maestro acerca de como hacer crecer y obtener un mayor desempeño dentro de las empresas y sobre todo de como llevar a las buenas compañías a la excelencia. Habiendo invertido mas de una década en la investigación de este tema, Jim es autor y co-autor de cuatro grandes libros, incluyendo su clásico BUILT TO LAST, el cuál estuvo en las listas de best seller por mas de seis años y que ha sido traducido a mas de 29 idiomas. Su trabajo ha aparecido en Fortune, The Wall Street Journal, Business Week, Harvard Business Review, y Fast Company. Impulsado por una singular curiosidad Jim comenzó su investigación y la carrera de enseñanza en la facultad del Stanford Graduate School of Business dónde recibió la distinción del Teaching Award en 1992. En 1995 fundó el Laboratorio Gerencial en Boulder, Colorado, en el cual ahora conduce investigaciones y enseña a ejecutivos de los sectores social y corporativo. Jim se graduó en Administración de Negocios y Ciencias Matemáticas en Stanford University, así como el Doctorado Honorario de la Universidad de Colorado y el Peter F. Drucker Graduate School of Management at Claremont Graduate University. Jim ha sido profesor de altos ejecutivos y CEOs en cientos de corporaciones y a trabajado también en varias organizaciones del sector social como Johns Hopkins Medical School, the Girl Scouts of the USA, la Leadership Network of Churches, la American Association of K-12 School Superintendents, y la United States Marine Corps. 2 GOOD TO GREAT Jim Collins Análisis y Fragmentos de Good to Great Este libro es el resultado de una investigación de más de 5 años en un Universo de 28 Compañías que pasaron de buenos a grandes resultados y lo mantuvieron durante por lo menos 15 años (11 compañías) comparadas con otras que no han dado el salto o no lo pudieron sostener (independientemente de la marcha de la industria). Se buscó un patrón común entre las 11 compañías sobresalientes (Abbott - Circuit City – Fannie Mae – Gillette – Kimberly Clark – Kroger – Nucor – P. Morris .- Pitney Bowes – Walgreens – Wells Fargo) Capitulo 1: Lo bueno es enemigo de lo sobresaliente - Primero quién, después qué: “la gente es el activo más importante”, esto no es del todo cierto porque no todos son activos importantes: lo son solo los capaces. - Una cultura de disciplina: cuando se tiene gente disciplinada no se necesita jerarquía. Cuando se tiene pensamiento disciplinado, no se necesita burocracia. Cuando se tiene acción disciplinada no se necesitan controles excesivos. Cuando se combina disciplina y ética, el resultado es una alquimia mágica de gran rendimiento. Capitulo 2: Liderazgo de nivel 5: Voluntad profesional + humildad personal. “Uno puede lograr cualquier cosa en la vida siempre que no le preocupe a quién se atribuya el mérito” – Harry Truman. 3 GOOD TO GREAT Jim Collins 1) Voluntad profesional: A quiénes contratar a) Produce resultados es- Los conocimientos y destrezas pléndidos, lo que es un son importantes, pero se pue- claro catalizador en la den aprender, mientras que transición de bueno a dimensiones como el carácter, sobresaliente. ética de trabajo, talento bási- b) Muestra una resolución co, valores y dedicación a terminante de hacer lo cumplir los compromisos, es- que sea necesario por tán más arraigadas. lograr los mejores re- Es necesario reclutar gente sultados a largo plazo. que comparta nuestros valores c) Fija la norma para crear Capitulo. 3: para luego darles el entrena- una compañía duradera y Primero quién, después miento que se requiere para no acepta nada menos. d) Mira al espejo, no afuera, para asignar la responsabilidad por malos resultados sin echar la culpa a otros, ni a factores externos, ni a la mala suerte. a) Muestra gran modestia, la adulación pública, nunca se jacta. b) Actúa fríamente y para motivar confía en normas que inspiren, no en el carisma. c) Canaliza su ambición hacia la compañía, no hacia si mismo d) Escoge sucesor para lograr aun mayor éxito en la siguiente generación. e) Mira por la ventana, no Sistema de compensaciones: si uno tiene personas competentes en el autobús, ellos harán todo lo que esté en su mano para crear una gran compañía, al espejo, para asignar el mérito por el éxito de la compañía a otros, personalmente sino porque no pueden concebir contentarse con menos. Su código genético y moral les exige crear excelencia y eso no es una cosa que se pueda modificar con la compensación. La compensación y los incentivos son importantes pero por razones muy distintas en compañías sobresalientes. El propósito de un sistema de compensaciones no debe ser obtener una conducta acertada de individuos incompetentes, sino llevar al autobús competentes allí. realizar la misión de la organización. no por lo que en ello les vaya 2) Humildad personal rechaza qué y individuos conservarlos Rigurosos, no despiadados Las compañías sobresalientes probablemente parecerán lugares duros para trabajar; y lo son. El que no tenga las cualidades necesarias no durará mucho. Riguroso no es lo mismo que despiadado, que significa recortar sin mira- mientos o despedir empleados sin ninguna consideración, sobretodo en tiempos difíciles. Ser riguroso es aplicar normas exigentes en todo tiempo, especialmente en la alta gerencia. Ser riguroso implica que los mejores no tienen porqué preocuparse por mantener su empleo y pueden concentrarse 100% en su trabajo. “La única manera de hacer justicia con los que tienen éxito es sacar del autobús a quienes no lo tienen” a factores externos y a Dejar que la gente languidezca la buena suerte. en incertidumbre por meses o 4 GOOD TO GREAT Jim Collins años, robándoles precioso tiempo de su vida que podrían utilizar para hacer otra cosa, cuando de todos modos iban a Capitulo 4: Afrontar los hechos desnudos fracasar, eso si sería despiadado. Hacer frente a la situa- ¿Cómo se motiva a la gente ción y dejar que cada uno siga con los hechos más crudos? adelante con su vida, eso es ¿No depende la motivación de rigor. una visión grata? Seis de las once empresas que La respuesta aunque sorpren- pasaron de buenas a sobresa- da es no. No porque la visión lientes reportaron cero despi- no sea importante sino porque dos desde 10 años antes de la gastar energías tratando de fecha decisiva y otras 4 repor- motivar a la gente es tiempo taron 2 despidos. En las com- perdido. necesario 1) Hacer un trabajo para el pañías de la comparación en- hacerlo si se tienen en el au- cual uno tiene una dispo- contramos 4 veces mas despi- tobús individuos capaces. Ellos sición innata y en el que dos. mismos se motivarán, pero es uno puede llegar a ser el importante no desmotivarlos. mejor (“Siento que yo nací Reglas prácticas para ser rigu- Al enfrentar los hechos más para esto”) roso. duros las compañías sobresa- 2) Que nos paguen bien por 1) Ante la duda no contratar, lientes se fortalecen en lugar lo que hacemos (“No pue- de desmotivarse. do creer que me paguen seguir buscando. 2) Cuando se necesite hacer No es ¿Cómo se crea el clima en el Capitulo 5: Teoría de los 3 círculos por hacer esto”) 3) Hacer un trabajo que no un cambio de personas, que se oiga la verdad? actuar. Para saber cuándo 1) Dirigir con preguntas, no solo nos gusta sino que actuar hacerse dos pre- con (¿Por nos apasiona (“Todas las guntas: qué…? hasta lograr enten- mañanas voy con entu- a) ¿Lo volvería a contra- der. siasmo al trabajo y real- tar? b) Si la persona le dice que se va, ¿sentiría pesar o alivio? respuestas 2) Usar diálogo o debate, no coerción, buscando siem- mente creo en lo que estoy haciendo”) pre la mejor solución. 3) Realizar autopsias sin cul- 3) Dedicar a los mejores a las par a nadie. “yo me hago grandes oportunidades, no responsable por esta mala a los grandes problemas. decisión, pero todos nos responsabilizamos por derivar la máxima enseñanza de lo que tanto nos ha costado” 4) Alentar la opinión abierta de todos. 5 GOOD TO GREAT Jim Collins Capitulo 6: Las compañías sobresalientes extremos en el cumplimiento Una cultura de disciplina tienen un sistema muy defini- de sus obligaciones, hasta el do, con claras limitaciones, punto de lindar con el fana- pero dan al personal libertad y tismo. “Lo que aprendí en Abbott es que cuando uno establece sus objetivos para el año los fija en hormigón, pero nunca altera la norma que le sirve de medida. Al final del año es riguroso, adhiriendo exactamente a lo que dijo que iba a ocurrir. No tiene oportunidad de editorializar, ni de acomodar y engañarse a si mismo diciéndose que al fin y al cabo no era eso realmente lo que se había propuesto hacer y ni de modificar sus objetivos. Nunca se concentra en lo que alcanzó durante el año, sino lo que alcanzó en comparación con lo que dijo que iba a alcanzar, por difícil que sea el objetivo. Esa fue una disciplina que aprendí en Abbott y llevé a Amgen” George Rathmann 1) Crear una cultura en torno a la idea de libertad y responsabilidad dentro de un marco de referencia. 2) Poblar esa cultura de gente disciplinada que tenga la voluntad de extremar su esfuerzo por cumplir con sus responsabilidades. 3) No confundir una cultura de disciplina con una tiranía. responsabilidad dentro del marco de dicho sistema. El secreto de pasar de ser una Contratan individuos discipli- empresa buena a una sobresa- nados a quienes no hay nece- liente está en gran parte en la sidad de manejar, y se dedican disciplina para hacer lo que a manejar el sistema, no a las sea necesario para llegar a ser personas. los mejores en áreas cuidado- Todo empieza con personal samente seleccionadas, y en disciplinado, no tratando de seguida buscar una mejora disciplinar a los incompetentes continua. Así de sencillo y es. para que trabajen bien, sino Y así de difícil. llevando al autobús individuos auto disciplinados. Una lista de cosas para dejar pensa- de hacer es más importante miento disciplinado para hacer que una lista de cosas que se frente a la dura realidad sin deben hacer. Luego necesitamos abandonar una fe firme en que uno puede y quiere crear un Capitulo 7: camino hacia algo grande. La tecnología como ace- También se requiere disciplina para persistir. leradora, no como creadora de impulso Finalmente tenemos disciplina de acción. La acción discipli- Las compañías que pasaron de nada es imposible si no se buenas a sobresalientes nunca tiene gente disciplinada que empiezan piense de manera rigurosa y tecnologías novedosas, por la después emprenda la acción, sencilla razón que no es posi- considerando siempre la teoría ble saber de antemano cuáles de los 3 círculos. son las pertinentes. Y ¿cuáles la transición con son estas? Únicamente aque- Disciplinado, riguroso, resuelto, metódico son conceptos llas que se vinculen directa- que aparecen mucho en esta concepto de erizo. investigación en las compañías La tecnología es importante: sobresalientes y no en el re- nadie puede quedarse atrás y sto. Los que trabajan las pri- esperar ser sobresaliente. mente con los tres círculos del meras se van a veces a los 6 GOOD TO GREAT Jim Collins Pero por si sola nunca es cau- cosas empiecen a moverse, sa, perpetuar la mediocri- sa primaria de grandeza ni de pero empujando con perseve- dad es un proceso que de- decadencia. rancia en la misma dirección prime y saca mas energías durante largo tiempo, el vo- del fondo común de lo que Quienes llevaron sus compañí- lante aporta. as de buenas a sobresalientes hasta que llega el punto deci- no estaban motivados por el sivo. va cobrando impulso 2) La búsqueda de un trabajo con significado: si lo que hacemos tiene realmente temor. No los movió el miedo de lo que no entendían, ni el Los que están dentro de una significado, uno no se en- temor de quedar mal, ni de ver empresa que pasa de buena a contrará que otros daban en el clavo y sobresaliente muchas veces no pregunta. ellos no, ni de ser aporreados se dan cuenta de la magnitud por la competencia. de la transformación sino más Cuando se juntan todas las Por lo el contrario, quienes tarde, No piezas, no solo su trabajo llevaron tuvieron ni avanza hacia algo grande sino buenas a sobresalientes son hubo un gran lanzamiento o también su vida, pues al fin y movidos por un hondo impul- programa para indicarles en- al cabo no es posible hacer so creativo, una ansia interior tonces lo que estaban hacien- una gran vida si no es una vida de excelencia por si misma. do. significativa, y es muy difícil sus compañías de en retrospectiva. ningún nombre haciéndose esa que ésta lo sea sin tener un Quienes crean mediocridad y la perpetúan, son motivados Los líderes de las compañías trabajo significativo. más por el temor de quedarse sobresalientes Tal vez entonces se podrá ob- atrás. tiempo no tratando Las transformaciones sostenibles siguen un patrón previsible de preparación y transición. Lo mimo que para empujar un gigantesco y pesado volante, se requiere mucho esfuerzo para hacer que las lograr tener esa tranquilidad que proviene de saber que uno manejar el cambio. Dadas las tuvo parte en crear algo de condiciones fundamental adecuadas, de los compromiso, excelencia que constituyó un verdadero apor- y te. En efecto, hasta podría cambio se resuelven en gran alcanzar la mas profunda de parte por si solos. La partici- todas las satisfacciones: saber pación sigue a los resultados y que el impulso, y no al contrario. aquí en la tierra fue bien em- participación, El volante y el ciclo fatal de consenso, motivar a la gente o problemas Capitulo 8: pierden motivación su breve permanencia pleada y fructífera. ¿Por qué buscar lo sobresaliente ? 1) Es cierto que para pasar de lo bueno a lo sobresaliente se necesita energía, pero la acumulación de impulso suministra mas energía al fondo común que la que saca de éste. Y a la inver- 7 GOOD TO GREAT Jim Collins Conclusión Este libro presenta de una manera amena y plagada de ejemplos una investigación realizada entre 11 empresas que son consideradas sobresalientes. Una empresa sobresaliente es aquella que tiene un crecimiento y un rendimiento por dólar invertido de varias veces el mercado en un período de tiempo (estimado en 15 años desde el punto de transición) 8