Subido por carlosmalvarezbracero

GOOD TO GREAT Good to Great

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GOOD TO GREAT
Jim Collins
Good to Great
Jim Collins
Resumen
1
GOOD TO GREAT
Jim Collins
Reseña del Autor
¿Quién es Jim Collins?
Jim Collins es un estudioso y maestro acerca de como hacer crecer y obtener un mayor
desempeño dentro de las empresas y sobre todo de como llevar a las buenas compañías a
la excelencia. Habiendo invertido mas de una década en la investigación de este tema, Jim
es autor y co-autor de cuatro grandes libros, incluyendo su clásico BUILT TO LAST, el cuál
estuvo en las listas de best seller por mas de seis años y que ha sido traducido a mas de
29 idiomas. Su trabajo ha aparecido en Fortune, The Wall Street Journal, Business Week,
Harvard Business Review, y Fast Company.
Impulsado por una singular curiosidad Jim comenzó su investigación y la carrera de enseñanza en la facultad del Stanford Graduate School of Business dónde recibió la distinción
del Teaching Award en 1992. En 1995 fundó el Laboratorio Gerencial en Boulder, Colorado, en el cual ahora conduce investigaciones y enseña a ejecutivos de los sectores social y
corporativo. Jim se graduó en Administración de Negocios y Ciencias Matemáticas en
Stanford University, así como el Doctorado Honorario de la Universidad de Colorado y el
Peter F. Drucker Graduate School of Management at Claremont Graduate University.
Jim ha sido profesor de altos ejecutivos y CEOs en cientos de corporaciones y a trabajado
también en varias organizaciones del sector social como Johns Hopkins Medical School,
the Girl Scouts of the USA, la Leadership Network of Churches, la American Association of
K-12 School Superintendents, y la United States Marine Corps.
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GOOD TO GREAT
Jim Collins
Análisis y Fragmentos de Good to Great
Este libro es el resultado de
una investigación de más
de 5 años en un Universo
de 28 Compañías que pasaron de buenos a grandes
resultados y lo mantuvieron
durante por lo menos 15
años (11 compañías) comparadas con otras que no
han dado el salto o no lo
pudieron sostener (independientemente de la marcha de la industria). Se buscó un patrón común entre
las 11 compañías sobresalientes (Abbott - Circuit
City – Fannie Mae – Gillette
– Kimberly Clark – Kroger –
Nucor – P. Morris .- Pitney
Bowes – Walgreens – Wells
Fargo)
Capitulo 1:
Lo bueno es enemigo
de lo sobresaliente
-
Primero
quién,
después
qué: “la gente es el activo
más importante”, esto no
es del todo cierto porque
no todos son activos importantes: lo son solo los
capaces.
-
Una cultura de disciplina:
cuando se tiene gente disciplinada no se necesita
jerarquía. Cuando se tiene
pensamiento disciplinado,
no se necesita burocracia.
Cuando
se tiene acción
disciplinada no se necesitan
controles
excesivos.
Cuando se combina disciplina y ética, el resultado
es una alquimia mágica de
gran rendimiento.
Capitulo 2:
Liderazgo de nivel 5:
Voluntad profesional + humildad personal.
“Uno puede
lograr cualquier cosa en la
vida siempre que no le preocupe a quién se
atribuya el
mérito” – Harry Truman.
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GOOD TO GREAT
Jim Collins
1) Voluntad profesional:
A quiénes contratar
a) Produce resultados es-
Los conocimientos y destrezas
pléndidos, lo que es un
son importantes, pero se pue-
claro catalizador en la
den aprender, mientras que
transición de bueno a
dimensiones como el carácter,
sobresaliente.
ética de trabajo, talento bási-
b) Muestra una resolución
co, valores y dedicación a
terminante de hacer lo
cumplir los compromisos, es-
que sea necesario por
tán más arraigadas.
lograr los mejores re-
Es necesario reclutar gente
sultados a largo plazo.
que comparta nuestros valores
c) Fija la norma para crear
Capitulo. 3:
para luego darles el entrena-
una compañía duradera y
Primero quién, después
miento que se requiere para
no acepta nada menos.
d) Mira al espejo, no afuera, para asignar la responsabilidad por malos resultados sin echar la culpa a
otros, ni a factores externos, ni a la mala suerte.
a) Muestra gran modestia,
la
adulación
pública, nunca se jacta.
b) Actúa fríamente y para
motivar confía en normas que inspiren, no
en el carisma.
c) Canaliza su ambición
hacia la compañía, no
hacia si mismo
d) Escoge
sucesor
para
lograr aun mayor éxito
en la siguiente generación.
e) Mira por la ventana, no
Sistema de compensaciones: si
uno tiene personas competentes en el autobús, ellos harán
todo lo que esté en su mano
para crear una gran compañía,
al espejo, para asignar
el mérito por el éxito
de la compañía a otros,
personalmente sino porque no
pueden concebir contentarse
con menos. Su código genético y moral les exige crear excelencia y eso no es una cosa
que se pueda modificar con la
compensación. La compensación y los incentivos son importantes pero por razones
muy distintas en compañías
sobresalientes. El propósito de
un sistema de compensaciones no debe ser obtener una
conducta acertada de individuos incompetentes, sino llevar
al
autobús
competentes
allí.
realizar la misión de la organización.
no por lo que en ello les vaya
2) Humildad personal
rechaza
qué
y
individuos
conservarlos
Rigurosos, no despiadados
Las compañías sobresalientes
probablemente parecerán lugares duros para trabajar; y lo
son. El que no tenga las cualidades necesarias no durará
mucho. Riguroso no es lo
mismo que despiadado, que
significa
recortar
sin
mira-
mientos o despedir empleados
sin
ninguna
consideración,
sobretodo en tiempos difíciles.
Ser riguroso es aplicar normas
exigentes
en
todo
tiempo,
especialmente en la alta gerencia. Ser riguroso implica
que los mejores no tienen
porqué preocuparse por mantener su empleo y pueden
concentrarse 100% en su trabajo. “La única manera de
hacer justicia con los que tienen éxito es sacar del autobús
a quienes no lo tienen”
a factores externos y a
Dejar que la gente languidezca
la buena suerte.
en incertidumbre por meses o
4
GOOD TO GREAT
Jim Collins
años,
robándoles
precioso
tiempo de su vida que podrían
utilizar para hacer otra cosa,
cuando de todos modos iban a
Capitulo 4:
Afrontar los hechos desnudos
fracasar, eso si sería despiadado. Hacer frente a la situa-
¿Cómo se motiva a la gente
ción y dejar que cada uno siga
con los hechos más crudos?
adelante con su vida, eso es
¿No depende la motivación de
rigor.
una visión grata?
Seis de las once empresas que
La respuesta aunque sorpren-
pasaron de buenas a sobresa-
da es no. No porque la visión
lientes reportaron cero despi-
no sea importante sino porque
dos desde 10 años antes de la
gastar energías tratando de
fecha decisiva y otras 4 repor-
motivar a la gente es tiempo
taron 2 despidos. En las com-
perdido.
necesario
1) Hacer un trabajo para el
pañías de la comparación en-
hacerlo si se tienen en el au-
cual uno tiene una dispo-
contramos 4 veces mas despi-
tobús individuos capaces. Ellos
sición innata y en el que
dos.
mismos se motivarán, pero es
uno puede llegar a ser el
importante no desmotivarlos.
mejor (“Siento que yo nací
Reglas prácticas para ser rigu-
Al enfrentar los hechos más
para esto”)
roso.
duros las compañías sobresa-
2) Que nos paguen bien por
1) Ante la duda no contratar,
lientes se fortalecen en lugar
lo que hacemos (“No pue-
de desmotivarse.
do creer que me paguen
seguir buscando.
2) Cuando se necesite hacer
No
es
¿Cómo se crea el clima en el
Capitulo 5:
Teoría de los 3 círculos
por hacer esto”)
3) Hacer un trabajo que no
un cambio de personas,
que se oiga la verdad?
actuar. Para saber cuándo
1) Dirigir con preguntas, no
solo nos gusta sino que
actuar hacerse dos pre-
con
(¿Por
nos apasiona (“Todas las
guntas:
qué…? hasta lograr enten-
mañanas voy con entu-
a) ¿Lo volvería a contra-
der.
siasmo al trabajo y real-
tar?
b) Si la persona le dice
que se va, ¿sentiría pesar o alivio?
respuestas
2) Usar diálogo o debate, no
coerción, buscando siem-
mente creo en lo que estoy
haciendo”)
pre la mejor solución.
3) Realizar autopsias sin cul-
3) Dedicar a los mejores a las
par a nadie. “yo me hago
grandes oportunidades, no
responsable por esta mala
a los grandes problemas.
decisión, pero todos nos
responsabilizamos por derivar la máxima enseñanza
de lo que tanto nos ha
costado”
4) Alentar la opinión abierta
de todos.
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GOOD TO GREAT
Jim Collins
Capitulo 6:
Las compañías sobresalientes
extremos en el cumplimiento
Una cultura de disciplina
tienen un sistema muy defini-
de sus obligaciones, hasta el
do, con claras limitaciones,
punto de lindar con el fana-
pero dan al personal libertad y
tismo.
“Lo que aprendí en Abbott es
que cuando uno establece sus
objetivos para el año los fija
en hormigón, pero nunca altera la norma que le sirve de
medida. Al final del año es
riguroso, adhiriendo exactamente a lo que dijo que iba a
ocurrir. No tiene oportunidad
de editorializar, ni de acomodar y engañarse a si mismo
diciéndose que al fin y al cabo
no era eso realmente lo que se
había propuesto hacer y ni de
modificar sus objetivos.
Nunca se concentra en lo que
alcanzó durante el año, sino lo
que alcanzó en comparación
con lo que dijo que iba a alcanzar, por difícil que sea el
objetivo. Esa fue una disciplina
que aprendí en Abbott y llevé
a Amgen” George Rathmann
1) Crear una cultura en torno
a la idea de libertad y responsabilidad dentro de un
marco de referencia.
2) Poblar esa cultura de gente
disciplinada que tenga la
voluntad de extremar su
esfuerzo por cumplir con
sus responsabilidades.
3) No confundir una cultura
de disciplina con una tiranía.
responsabilidad
dentro
del
marco de dicho sistema.
El secreto de pasar de ser una
Contratan individuos discipli-
empresa buena a una sobresa-
nados a quienes no hay nece-
liente está en gran parte en la
sidad de manejar, y se dedican
disciplina para hacer lo que
a manejar el sistema, no a las
sea necesario para llegar a ser
personas.
los mejores en áreas cuidado-
Todo empieza con personal
samente seleccionadas, y en
disciplinado, no tratando de
seguida buscar una mejora
disciplinar a los incompetentes
continua. Así de sencillo y es.
para que trabajen bien, sino
Y así de difícil.
llevando al autobús individuos
auto disciplinados.
Una lista de cosas para dejar
pensa-
de hacer es más importante
miento disciplinado para hacer
que una lista de cosas que se
frente a la dura realidad sin
deben hacer.
Luego
necesitamos
abandonar una fe firme en que
uno puede y quiere crear un
Capitulo 7:
camino hacia algo grande.
La tecnología como ace-
También se requiere disciplina
para persistir.
leradora, no como creadora de impulso
Finalmente tenemos disciplina
de acción. La acción discipli-
Las compañías que pasaron de
nada es imposible si no se
buenas a sobresalientes nunca
tiene gente disciplinada que
empiezan
piense de manera rigurosa y
tecnologías novedosas, por la
después emprenda la acción,
sencilla razón que no es posi-
considerando siempre la teoría
ble saber de antemano cuáles
de los 3 círculos.
son las pertinentes. Y ¿cuáles
la transición con
son estas? Únicamente aque-
Disciplinado, riguroso, resuelto, metódico son conceptos
llas que se vinculen directa-
que aparecen mucho en esta
concepto de erizo.
investigación en las compañías
La tecnología es importante:
sobresalientes y no en el re-
nadie puede quedarse atrás y
sto. Los que trabajan las pri-
esperar ser sobresaliente.
mente con los tres círculos del
meras se van a veces a los
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GOOD TO GREAT
Jim Collins
Pero por si sola nunca es cau-
cosas empiecen a moverse,
sa, perpetuar la mediocri-
sa primaria de grandeza ni de
pero empujando con perseve-
dad es un proceso que de-
decadencia.
rancia en la misma dirección
prime y saca mas energías
durante largo tiempo, el vo-
del fondo común de lo que
Quienes llevaron sus compañí-
lante
aporta.
as de buenas a sobresalientes
hasta que llega el punto deci-
no estaban motivados por el
sivo.
va
cobrando
impulso
2) La búsqueda de un trabajo
con significado: si lo que
hacemos tiene realmente
temor. No los movió el miedo
de lo que no entendían, ni el
Los que están dentro de una
significado, uno no se en-
temor de quedar mal, ni de ver
empresa que pasa de buena a
contrará
que otros daban en el clavo y
sobresaliente muchas veces no
pregunta.
ellos no, ni de ser aporreados
se dan cuenta de la magnitud
por la competencia.
de la transformación sino más
Cuando se juntan todas las
Por lo el contrario, quienes
tarde,
No
piezas, no solo su trabajo
llevaron
tuvieron
ni
avanza hacia algo grande sino
buenas a sobresalientes son
hubo un gran lanzamiento o
también su vida, pues al fin y
movidos por un hondo impul-
programa para indicarles en-
al cabo no es posible hacer
so creativo, una ansia interior
tonces lo que estaban hacien-
una gran vida si no es una vida
de excelencia por si misma.
do.
significativa, y es muy difícil
sus
compañías
de
en
retrospectiva.
ningún
nombre
haciéndose
esa
que ésta lo sea sin tener un
Quienes crean mediocridad y
la perpetúan, son motivados
Los líderes de las compañías
trabajo significativo.
más por el temor de quedarse
sobresalientes
Tal vez entonces se podrá ob-
atrás.
tiempo
no
tratando
Las transformaciones sostenibles siguen un patrón previsible de preparación y transición. Lo mimo que para empujar un gigantesco y pesado
volante, se requiere mucho
esfuerzo para hacer que las
lograr
tener
esa
tranquilidad
que
proviene de saber que uno
manejar el cambio. Dadas las
tuvo parte en crear algo de
condiciones
fundamental
adecuadas,
de
los
compromiso,
excelencia
que
constituyó un verdadero apor-
y
te. En efecto, hasta podría
cambio se resuelven en gran
alcanzar la mas profunda de
parte por si solos. La partici-
todas las satisfacciones: saber
pación sigue a los resultados y
que
el impulso, y no al contrario.
aquí en la tierra fue bien em-
participación,
El volante y el ciclo fatal
de
consenso, motivar a la gente o
problemas
Capitulo 8:
pierden
motivación
su
breve
permanencia
pleada y fructífera.
¿Por qué buscar lo sobresaliente ?
1) Es cierto que para pasar de
lo bueno a lo sobresaliente
se necesita energía, pero la
acumulación
de
impulso
suministra mas energía al
fondo común que la que
saca de éste. Y a la inver-
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GOOD TO GREAT
Jim Collins
Conclusión
Este libro presenta de una manera amena y plagada de ejemplos una investigación realizada entre 11 empresas que son consideradas sobresalientes.
Una empresa sobresaliente es aquella que tiene un crecimiento y un rendimiento por dólar invertido de varias veces el mercado en un período de tiempo (estimado en 15 años
desde el punto de transición)
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