Teorías de Liderazgo: Identidad Docente en Educación Inicial

VI CICLO EDUCACIÓN INICIAL
IDENTIDAD Y LIDERAZGO DOCENTE
Prof. Wagner Pila Ruiz
TEORÍAS PRINCIPALES DE LIDERAZGO
Hace unos años, los debates acerca de la psicología del liderazgo venían a decir que las personas
nacían con habilidades relacionadas con este ámbito. Sin embargo, en la actualidad existen teorías
que sostienen que, si bien hay ciertos rasgos naturales que ayudan, la experiencia vital juega un
papel importante. Es decir, que no necesariamente tienes que nacer con alma de líder, sino que con
tus experiencias y distintas formaciones puedes aprender a serlo.
Estas teorías intentan explicar cuáles son los motivos y el proceso que debes atravesar para
convertirte en un líder. Durante la primera parte del siglo XX, las teorías se centran en las cualidades
que diferencian a líderes y seguidores. Y las posteriores también incluyen otras variables como los
factores de situación y el nivel de habilidad.
1. Teorías de contingencia
Al hablar de teorías de contingencia, estamos enfatizando el liderazgo en función de la situación
particular del líder. Las variables estarán relacionadas con el entorno de la persona y pueden
determinar qué estilo de liderazgo concreto es el más apropiado en cada circunstancia.
Dichas teorías nos indican que no hay un mejor estilo de liderazgo, sino que este se debe adaptar al
momento.
White y Hodgson son investigadores de liderazgo que sugieren que para conseguir que sea efectivo
no solo hay que fijarse en las cualidades del líder. También es importante conseguir un equilibrio
óptimo entre las necesidades, las conductas y, por supuesto, el contexto.
Por ello se dice que los buenos líderes tienen la capacidad de analizar las necesidades de sus
seguidores, de la situación y ajustar el comportamiento.
El éxito depende de diferentes variables donde no se puede dejar a un lado el estilo de liderazgo.
Pero tampoco se pueden obviar ni las propias cualidades de los seguidores ni los aspectos de cada
coyuntura.
2. Teorías del comportamiento
La teoría del comportamiento se basa en la creencia de que los líderes se crean con independencia
de sus cualidades innatas. La observación y la enseñanza serían los pilares de formación. No
obstante, también existen otras acciones y comportamientos que pueden conformar las bases sobre
las que aprender para desarrollarlo.
Dicho de otro modo, las teorías del comportamiento del liderazgo afirman que los grandes líderes
se crean. Por tanto, cualquier persona puede llegar a convertirse en un gran líder si cuenta con la
enseñanza o enseñanzas apropiadas y cultiva la observación.
3. Teorías de gestión o transaccionales
Las teorías de gestión se enfocan en el papel de la organización, la supervisión y el rendimiento
grupal. Están basadas en el liderazgo a través de un sistema de recompensas y castigos. Los líderes
evalúan los resultados y desempeños de las personas y, como consecuencia, se premia el éxito y se
castigan los errores.
Por regla general, podemos decir que es la forma más habitual de liderar. Aquí el rol conduce las
expectativas de los seguidores y las adapta al objetivo grupal. En resumen, el líder no es más que un
gestor de recursos y personas.
4. Teoría del «Gran Hombre»
Esta teoría indica que los grandes líderes nacen con ciertas características que son necesarias para
poder liderar:

Confianza.

Carisma.

Habilidades sociales.

Inteligencia.
Aquí se presupone que la capacidad de liderazgo es inherente a la persona. Dicho de otro modo, el
líder no se hace, sino que nace. En esta teoría se describe a los grandes líderes como mitos y héroes
destinados a ocupar una posición de estas características.
El término «Gran Hombre» se acuñó debido a que el liderazgo en la época del historiador Thomas
Carlyle se consideraba una condición masculina. Sobre todo, en términos militares.
Lo que sugiere esta teoría es que una persona no aprende a convertirse en líder, nace con esa
capacidad innata.
5. Teorías de relaciones o transformacionales
En esta ocasión, el objetivo de la teoría se pone en las conexiones que se crean entre los seguidores
y los líderes. El enfoque no se queda solo en el rendimiento grupal. Cada uno de los miembros es
importante y hay que ocuparse de que desarrollen todo su potencial a nivel individual.
Este tipo de líderes inspiran y motivan a los demás, manejando a la perfección los intereses
individuales y grupales. Para ellos, lo importante es la definición de la meta, los medios para
alcanzarla y la inversión que se necesita para conseguirla.
Se inspira a los seguidores para que asuman el mejor papel teniendo en cuenta su rol y su forma de
actuar. Deben ser conscientes de que influyen en el resultado final.
La conexión entre el líder y el seguidor es el enfoque principal. Sin embargo, no puede quedar a un
lado el cuidado de cada persona y el respeto a la ética.
6. Teorías situacionales
En este tipo de teorías, como en las primeras de las que hemos hablado, las de contingencia, los
líderes se adaptan a las situaciones. La diferencia es que se considera que el líder modifica su estilo
de liderazgo por el cambio de paradigma.
Este tipo de teorías incluyen un cambio en la motivación del líder y en las capacidades de los
seguidores. El primero puede cambiar su opinión sobre los segundos, así como su estado mental,
emocional y situación.
Como consecuencia, estos factores influyen en las decisiones que se adoptan.
Así, las teorías situacionales proponen que los líderes deben tomar acciones en función de las
circunstancias que les rodeen en cada instante. Y no hay que olvidar que, para tomar ciertas
decisiones, son necesarios diferentes tipos de liderazgo.
7. Teorías de los rasgos
Algunos aspectos de estas teorías nos recuerdan a las del punto 4, la teoría del Gran Hombre. Aquí
se presupone que las personas pueden heredar ciertas cualidades que te predisponen al liderazgo.
En esta teoría se observan los comportamientos y rasgos de personalidad que asisten al liderazgo.
Su enfoque principal se basa en la personalidad y los rasgos de comportamiento que los grandes
líderes comparten.
No obstante, personas con rasgos similares pueden ejercer diferentes, y hasta opuestos, tipos de
liderazgo. Del mismo modo, mientras una puede liderar, la otra puede ser un seguidor.
8. Teorías participativas
En la teoría del liderazgo participativo el foco se pone en el papel que pueden jugar los demás. Por
ello, se incluye en el proceso de toma de decisiones a otras personas.
Según esta teoría, un buen líder busca la contribución de los demás de manera activa. Esto quiere
decir que un buen líder es el que tiene la capacidad de conseguir que todos se sientan valorados. Y,
además, una parte de ellos tiene influencia a la hora de la toma de decisiones.
¿Qué sucede con esto? Que se tiene la sensación real de formar parte de algo importante y, así, los
seguidores se sienten más comprometidos con el proceso.
Ahora que ya hemos hablado acerca de algunas de las principales teorías de liderazgo, cuéntanos,
¿hay algún rasgo que eches en falta?
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TEORIAS SOBRE EL LIDERAZGO
I.
Teorías de liderazgo: El Gran Hombre
Se basa en la creencia de que "Los individuos en cada sociedad poseen diferentes grados de
inteligencia, energía y fuerza moral, y en cualquier dirección en la que las masas puedan ser
influenciadas para que vayan, siempre son dirigidas por unos pocos superiores"
Para muchos investigadores, la historia está formada por el liderazgo de los grandes hombres. Sin
Moisés, los judíos se habrían quedado en Egipto. Sin Winston Churchill, los británicos se habrían
rendido en 1940.
La Revolución Rusa habría tomado un rumbo diferente si Nikolai Lenin hubiera sido ahorcado por el
Antiguo Régimen en lugar de exiliado. Los racionalistas del siglo dieciocho sintieron que la suerte
debía agregarse a los atributos personales de los grandes hombres para determinar el curso de la
historia.
Para los filósofos románticos, como Friedrich Nietzsche, una decisión repentina de un gran hombre
podría alterar el curso de la historia, por ejemplo, la decisión de Thomas Jefferson de comprar
Louisiana. Para William James (1880), las mutaciones de la sociedad se debieron a grandes hombres,
quienes iniciaron el movimiento e impidieron que otros llevaran a la sociedad en otra dirección.
La historia del mundo, según James, es la historia de los Grandes Hombres; crearon lo que las masas
pudieron lograr. Carlyle (1841) propone que los héroes tienden a reforzar el concepto del líder como
una persona dotada de cualidades únicas que capturan la imaginación de las masas. El héroe
contribuiría de alguna manera, sin importar dónde lo encontraran.
La teoría del liderazgo del gran hombre es actualmente abrazada por aquellos que muestran cómo
las corporaciones comerciales vacilantes son revertidas por líderes transformacionales, como Lee
Iacocca, líderes militares como Douglas MacArthur y figuras políticas como John F. Kennedy son
tratados de manera similar.
Martin Luther King es considerado el "gran hombre" cuyo liderazgo inspiró el movimiento de
derechos civiles de los afroamericanos. Influenciado por el estudio de Galton (1869) sobre los
antecedentes hereditarios de los grandes hombres, varios teóricos tempranos intentaron explicar
el liderazgo sobre la base de la herencia.
Woods (1913) estudió 14 naciones durante períodos de cinco a diez siglos y encontró que las
condiciones de cada reinado se aproximaban a las capacidades del gobernante. Los hermanos de
los reyes (como resultado de la dotación natural, por supuesto) también tendieron a convertirse en
hombres de poder e influencia. Woods concluyó que el hombre hace la nación y la moldea de
acuerdo con sus habilidades.
Wiggam (1931) adelantó la proposición de que la supervivencia de los más aptos y el matrimonio
mixto entre ellos produce una clase aristocrática que difiere biológicamente de las clases más
bajas. Por tanto, una oferta adecuada de líderes superiores depende de una tasa de natalidad
proporcionalmente alta entre las clases más capaces.
II.
Teoría de liderazgo basada en los rasgos
Si el líder está dotado de cualidades superiores que lo diferencian de sus seguidores, debería ser
posible identificar estas cualidades. Esta suposición dio lugar a las teorías de los rasgos del
liderazgo (1) con la cual se pretendió explicar el liderazgo en términos de rasgos de personalidad y
carácter.
Se realizaron diferentes investigaciones en el ámbito militar y en el contexto educativo de donde
surgieron grandes listados de tales rasgos.
Hasta la década de 1940, la mayoría de las investigaciones sobre líderes y liderazgo se centraban en
los rasgos individuales. En consecuencia, se consideró que los líderes eran diferentes en
varios atributos y rasgos de personalidad probados que los diferenciaba de los no-líderes.
Los investigadores se basaban sus trabajos en dos preguntas:


¿Qué rasgos distinguen a los líderes de otras personas?
¿Cuál es el alcance de esas diferencias?
La teoría de los rasgos pura cayó en desgracia porque según Stogdill (1948) no consideraba ni a la
persona en si misma ni a la situación que rodeaba el fenómeno, sin embrago, los rasgos de liderazgo,
en si mismos, siguen siendo de suma importancia para el tema.
III.
Teoría del liderazgo situacional
Los situacionalistas en cambio, piensan de otra manera. Por ejemplo, buscan identificar aquellos
estados de cosas que dieron lugar al surgimiento del "hombre sobre el caballo blanco", el dictador
que aparece después de la agitación revolucionaria, la política caótica, la angustia social y
económica y el debilitamiento de las instituciones tradicionales.
"El surgimiento de un gran líder es el resultado del tiempo, el lugar y las circunstancias"
Para Hegel, el gran hombre fue una expresión de las necesidades de su época. Lo que hizo el gran
hombre fue automáticamente correcto porque cumplió con lo que se necesitaba.
El gran hombre en realidad no pudo evitar lo que hizo, ya que estaba dirigido y controlado por el
entorno histórico. Por ejemplo, la necesidad de La paz civil obligó a Octavio a formar el Principado
romano y destruir el republicanismo.
Para Herbert Spencer, las sociedades evolucionaron de manera uniforme, gradual y progresiva.
Ningún gran hombre podría cambiar el curso de este desarrollo. La Guerra Civil estadounidense fue
un choque inevitable causado por los intereses económicos en conflicto del Norte y del Sur.
Para Engels, Marx y sus sucesores, la necesidad económica hizo historia. Para estos deterministas
económicos, había que superar los obstáculos para expandir la producción. Cuanto mayores sean
los obstáculos, mayor será la necesidad y más capaz será el líder requerido.
Pero quién resultó ser era irrelevante (Hook, 1943).
Mumford (1909) estuvo de acuerdo en que los líderes que surgieron dependían de las habilidades y
destrezas requeridas en el momento para resolver los problemas sociales prevalecientes. Aunque
las habilidades y destrezas eran tanto innatas como adquiridas, el liderazgo, como tal, surgió de las
fases organizadas del proceso social o de las formas habituales en las que las personas se adaptan
entre sí.
Así, según los situacionalistas, la condición nacional determinó el desarrollo y surgimiento de
grandes figuras militares. Para A. J. Murphy (1941), el liderazgo no residía en una persona, sino que
estaba en función de la ocasión. La situación requería ciertos tipos de acciones; el líder no inyectaba
liderazgo, sino que era el factor instrumental a través del cual se lograba una solución a un
problema.
J. Schneider (1937) señaló que el número de grandes líderes militares en Inglaterra era proporcional
al número de conflictos en los que estaba involucrada la nación.
Spiller (1929) llegó a la conclusión de que un estudio amplio del campo del progreso humano
mostraría que el 95 por ciento del avance no estaba relacionado con los grandes hombres. Más bien,
grandes hombres como Mahatma Gandhi alcanzaron un avance críticamente importante de una
causa socialmente valorada, se dedicó a ella y se benefició enormemente del trabajo de muchos
otros.
Bogardus (1918) presentó la propuesta de que el tipo de liderazgo que se desarrolla en un grupo
está determinado por la naturaleza del grupo y los problemas que debe resolver.
Hocking (1924) fue aún más lejos al sugerir que el liderazgo reside en el grupo y se le da a los líderes
solo cuando presentan un programa que el grupo está dispuesto a seguir.
Person (1928) adelantó dos hipótesis para explicar el liderazgo:
1. Cualquier situación particular juega un papel importante en la determinación de la calidad
de los lazos liderazgo y del líder para esa situación.
2. Las cualidades en un individuo que una situación particular pueden determinarse como
cualidades de liderazgo, son en sí mismas el producto de una sucesión de situaciones de
liderazgo previas que han desarrollado y moldeado a ese individuo.
Bennis (1961) concluyó que las teorías para explicar quién emerge y triunfa como líder en una
organización deben tener en cuenta las siguientes circunstancias:
1.
2.
3.
4.
5.
La burocracia impersonal.
La organización informal y las relaciones interpersonales.
La autocracia benevolente que estructura la relación entre superiores y subordinados.
El diseño del trabajo que permite la autorrealización individual.
La integración de metas individuales y organizacionales.
IV.
Teorías Psicoanalíticas del liderazgo
Muchos son los autores con orientación psicoanalítica que han abordado con profundidad el tema
del liderazgo, entre ellos resaltan; Freud (1922), Erikson (1964), Frank (1939), Fromm (1941) y H.
Levinson (1970).
Las interpretaciones favoritas concibieron al líder como una figura paterna, como una fuente de
amor o miedo, como la encarnación del superyó y como la salida emocional para las frustraciones y
la agresión destructiva de los seguidores (Wolman, 1971).
Freud (1913) propuso que los comienzos de la civilización requerían una lucha con el líder del clan
primitivo. En su estudio de Moisés, Freud (1922/1939) trató de explicar el surgimiento del
monoteísmo. Gran parte de esta teorización psicoanalítica sobre el liderazgo intentó explicar el
comportamiento político del líder desde la primera infancia y los desarrollos familiares.
Así, para Freud y Bullitt (1932), Woodrow Wilson estaba obsesionado con su padre. Wilson enterró
sus resentimientos hacia su elocuente e impresionante padre bajo su intensa idealización de él y
puso en práctica públicamente sus fantasías privadas de grandeza cristiana al intentar convertirse
en un grandioso nuevo salvador del mundo. Para Freud, el padre de familia definía el mundo
psicológico del líder. Él es privado de todos líder, que media la "transición de lo interno a lo externo,
de la psicología a la política" (Strozier y Offer, 1985, p. 43).
Para Fenichel (1945), la obediencia al "padre" proporcionaba protección. El padre podría convertirse
en salvador en tiempos de crisis (Bychowski, 1948). Las figuras maternas pueden ser tan importantes
como las figuras paternas. Las madres fuertes o los padres ausentes figuraron fuertemente en el
desarrollo profesional de Franklin Delano Roosevelt, Douglas MacArthur y muchos otros líderes de
clase mundial.
V.
Teorías políticas del liderazgo
Los precursores de esta distinción se encuentran en la diferenciación de Hook (1943) del hombre
lleno de acontecimientos y el hombre que realiza los eventos. El accidentado líder político fue
arrastrado por las mareas de la historia; El líder político organizador del evento inició las acciones
que hicieron historia.
Los teóricos políticos, desde Platón en adelante, tenían explicaciones, explícitas o implícitas, y
prescripciones para el liderazgo. El marxismo-leninismo, con su enfoque en la determinación
económica del curso de la historia junto con la dictadura del proletariado, presentó fuertes
mensajes sobre quién liderará y qué se espera de la dirección.
El liderazgo de la línea de masas de Mao Zedung fue mucho más explícito. Incorporaba
condicionamiento operante, sensibilización en grupos reducidos, confesión y autocrítica y
retroalimentación crítica. Para Mao, las ideas dispersas y no sistemáticas de las masas debían ser
estudiadas para convertirlas en ideas concentradas y sistemáticas que el liderazgo debía retomar y
explicar a las masas hasta que se comprometieran con las ideas y luego las implementaran y las
explicaran.
La ideología nazi se centró en el principio del Führer. Según los nazis, la obediencia y la lealtad
incondicional a los superiores produce el orden y la prosperidad que compartirían aquellos que
fueran dignos de raza para participar en el Nuevo Orden. Las otras razas debían ser esclavizadas o
exterminadas.
El culto al emperador en Japón y el fascismo en España, Italia y otros lugares tenían una mezcla
similar de ideologías feudales, autoritarias y etnocéntricas. Como reyes con derechos divinos, como
el Emperador de China que perseguía la Voluntad del Cielo, el dictador nacional no podía hacer nada
malo, por lo que cada nivel sucesivo de liderazgo por debajo de él era igualmente infalible. Las
decisiones de los superiores debían ser obedecidas, no cuestionadas.
En contraste, en el liderazgo adoptado en el mundo democrático, los representantes
constitucionalmente electos son responsables ante sus electores por la toma de decisiones, que se
basa por lo general en el voto de la mayoría, aunque los derechos de la minoría son respetados y
protegidos.
Los individuos en cada sociedad poseen diferentes grados de inteligencia, energía y fuerza moral, y
en cualquier dirección en la que las masas puedan ser influenciadas para que vayan, siempre son
dirigidas por unos pocos superiores .Stogdills 1990
VI.
Teorías Humanísticas del Liderazgo
Basadas en los ideales estadounidenses de democracia y libertades individuales, las teorías de
McGregor, Argyris, Likert, Blake y Mouton, Maslow y Hersey y Blanchard se preocuparon por el
desarrollo del individuo dentro de una organización eficaz y cohesiva.
El ser humano es por naturaleza un organismo motivado. La organización está estructurada y
controlada por naturaleza. La función del liderazgo es modificar la organización para brindar libertad
a las personas para que se den cuenta de su potencial motivacional para satisfacer sus necesidades
y contribuir al logro de las metas organizacionales. Bass y Stogdills 1990
En este modelo, hay preferencia por (1) el control unilateral, (2) una orientación de ganar o perder
hacia los demás, (3) un ocultamiento de los sentimientos y (4) una censura racional de la
información, la libertad y la riesgo. Por el contrario, el modelo adoptado por Argyris (1983) es de
doble bucle en el sentido de que comprende una (1) orientación al aprendizaje, (2) un entorno de
baja defensa y alta información, y (3) control conjunto por parte de los más poderosos y los más
poderosos. menos potente con una elección libre e informada. Este segundo modelo de doble
bucle será más eficaz a largo plazo tanto para el individuo como para la organización.
Teoría del rol de líder
Según la teoría del rol del líder, las características del individuo y las demandas de la situación
“interactúan de tal manera que permiten que una o quizás algunas personas emerjan como líderes.
Los grupos se estructuran en términos de posiciones y roles durante el curso de las interacciones de
los miembros. Un grupo se organiza en la medida en que adquiere posiciones y roles diferenciados.
El liderazgo representa una o más de las posiciones diferenciadas en un grupo. Se espera que el
ocupante de una posición de liderazgo desempeñe un papel que difiera de los roles de otros
miembros del grupo. Los líderes se comportan de acuerdo con lo que se espera de ellos, y cómo
perciben que se definen sus roles.
Las percepciones y expectativas del líder (y seguidor) de su rol se ven afectadas por las políticas y
procedimientos formales de la organización, las comunicaciones informales con colegas, la
experiencia pasada y sus propias necesidades y valores (Kahn & Quinn , 1970).
Los gerentes normalmente deben lidiar con conflictos entre las diferentes fuentes de información
sobre sus roles. Otra línea de razonamiento afirma que lo que se prescribe habitualmente para el
líder no es liderazgo; más bien, el liderazgo involucra solo las actividades discrecionales que realiza
el líder cuando las prescripciones no le dicen qué hacer (Osborn y Hunt, 1975a). Por tanto, son los
aspectos discrecionales del papel del líder los que deben enfatizarse.
Hunt, Osborn y Martin (1981, p. 3) presentaron una teoría bien sustentada para explicar por qué
algunos líderes actúan eficientemente en respuesta "a oportunidades y problemas específicos para
los que la unidad no está diseñada para manejar". Las reglas y procedimientos creados por la
organización pueden hacer que el líder sea superfluo.
Hunt, Osborn y Martin (1981) predijeron y encontraron que se esperaba que los líderes en unidades
en las que se usaban más reglas, políticas y procedimientos respondieran con un uso más
discrecional de esas reglas y procedimientos, y realmente lo hicieron.
Jones (1983) analizó el papel del líder en términos de los controles que proporciona. Jones
argumentó que dicho control del flujo de trabajo, de la forma en que se estructura la tarea y de la
forma en que se formalizan los trabajos puede proporcionar al líder tanta influencia sobre lo que
sucede como su capacidad para prometer o negar recompensas. y castigos.
Homans (1950) desarrolló una teoría del rol de liderazgo utilizando tres variables básicas: acción,
interacción y sentimientos. Supuso que un aumento en la frecuencia de interacción de los miembros
del grupo y su participación en actividades comunes estaba asociado con un aumento en sus
sentimientos de agrado mutuo y en la claridad de las normas del grupo. Cuanto más alto sea el
estatus de las personas dentro del grupo, más se acercarán sus actividades a las normas del grupo,
más amplio será su rango de interacciones y mayor será el número de miembros del grupo para los
que originarán interacciones.
Teorías del logro del rol de liderazgo
Estas teorías intentan explicar quién emerge como líder de un grupo y por qué. Para Hemphill
(1954), los líderes surgen en situaciones en las que los componentes de las tareas del grupo son
interdependientes y están relacionados con la solución de un problema común entre los miembros
del grupo. Para su teoría es fundamental el concepto de estructura en interacción o actividad de
interacción predecible. La estructura de roles del grupo y la oficina del líder están definidas por
expectativas institucionalizadas con respeto a esta iniciación de estructura en interacción.
La probabilidad de éxito de un intento de acto de liderazgo es una función de las percepciones de
los miembros sobre su libertad para aceptar o rechazar la estructura sugerida en la interacción.
Cuando tal estructura conduce a la solución de problemas mutuos, adquiere valor y refuerza la
expectativa de que todos los miembros se ajustarán a ella. Por lo tanto, los actos de liderazgo inician
la estructura en la interacción y el liderazgo exitoso es el acto de iniciar con éxito dicha estructura.
En consonancia con Hemphill, Stogdill (1959) desarrolló una teoría de refuerzo de expectativas de
tal logro de roles. Esta teoría intentó explicar el liderazgo emergente y persistente en grupos
inicialmente no estructurados, así como qué es el liderazgo y cómo surge.
A medida que los miembros del grupo interactúan y se involucran en el desempeño de tareas
mutuas, refuerzan la expectativa de que sus acciones e interacciones continuarán de acuerdo con
su desempeño anterior. Por lo tanto, los roles de los miembros se definen por expectativas
mutuamente confirmadas de las actuaciones e interacciones que se les permitirá contribuir al
grupo. El potencial de liderazgo de cualquier miembro se define por la medida en que él o ella inicia
y mantiene la estructura en la interacción y la expectativa. Stein, Hoffman, Cooley y Pearse (1979)
propusieron otro intento de explicar el surgimiento del liderazgo y presentaron un modelo de
valencia. De acuerdo con este modelo, los líderes emergentes son los miembros del grupo que están
más dispuestos y son capaces de desempeñar los roles y funciones que le permiten al grupo cumplir
con sus tareas y que guían y alientan a otros a Contribuir al proceso. Dicho liderazgo aparecerá en
fases que son paralelas a las etapas de desarrollo grupal de Tuckman (1965): orientación, conflicto
y emergencia.
Teoría del cambio reforzado
En una teoría propuesta por Bass (1960), el liderazgo es el esfuerzo observado de un miembro de
un grupo para cambiar la motivación, comprensión o comportamiento de otros miembros. Se
observará un cambio en otros miembros si el miembro iniciador tiene éxito. La motivación aumenta
al cambiar las expectativas de los miembros de ser recompensados o castigados. Las personas se
convierten en un grupo si la existencia del grupo les resulta gratificante o les permite evitar el
castigo. El comportamiento de los miembros del grupo cambia para aumentar las recompensas que
reciben los miembros por su desempeño. Los líderes adquieren su posición en virtud de su
capacidad percibida para reforzar el comportamiento de los miembros del grupo al otorgar o negar
recompensas o castigos. Dado que la eficacia del grupo se evalúa en términos de su capacidad para
recompensar a sus miembros, se valora a los líderes cuando permiten que un grupo proporcione las
recompensas esperadas. La congruencia del valor de estatus percibido por un líder de la posición
ocupada y el valor de estima como persona sin importar la posición y la capacidad pueden explicar
el éxito del líder. La inconsistencia genera conflicto y fracaso. Este énfasis en la congruencia se
encuentra también en la teoría general de Halal (1974). Un estilo particular de liderazgo es
congruente con tecnologías específicas de tareas y la motivación específica de los subordinados. Se
produce una adaptación para lograr una mayor congruencia.
Bass argumentó que el surgimiento del liderazgo y lo que promovería la efectividad (el logro real de
los miembros de sus metas de recompensa o la evitación del castigo) dependía de la interacción
potencial en la situación: física, psicológica y distancia social entre individuos. La probabilidad de
que los individuos interactúen depende del tamaño del grupo y la proximidad geográfica y social de
los individuos, su oportunidad de contacto, intimidad y familiaridad, reciprocidad de estima y
atracción, y homogeneidad de habilidades y actitudes. Monge y Kirste (1975) ampliaron el examen
de la proximidad como una oportunidad de tiempo y espacio, mostrando nuevamente la asociación
positiva de la proximidad con el potencial de interactuar, así como su contribución a la satisfacción
con la interacción.
VII.
Teorías de interacción
Teoría del intercambio Líder - Seguidor
La vinculación de díada vertical de Graen (1976), que posteriormente fue denominada intercambios
líder-miembro, fue una de las muchas teorías de interacción que se basaron en el supuesto de que
la interacción social representa una forma de intercambio. "Las teorías de intercambio proponen
que los miembros del grupo hagan contribuciones a un costo para ellos mismos y reciben beneficios
a un costo para el grupo u otros miembros. La interacción continúa porque los miembros
encuentran que el intercambio social es mutuamente gratificante."
Blau (1964) comenzó con el hecho de que la mayoría de la gente considera ser elevado a una
posición de alto estatus para ser gratificante y que también es gratificante para los miembros
asociarse con sus líderes de alto estatus. Pero los líderes tienden a agotar su poder cuando los
miembros han cumplido con sus obligaciones con los líderes. Los líderes que reponen su poder por
re-otorgando valiosos servicios al grupo. Se benefician tanto como cualquier otra persona de seguir
sus buenas sugerencias, en lugar de las más vagas de otra persona.
El cumplimiento que las aportaciones de los líderes les reportan constituye una plusvalía del
liderazgo.
A. Jacobs (1970) formuló una teoría del intercambio social y la reforzó con una amplia gama de
hallazgos de investigación. Según Jacobs, el grupo proporciona al líder un estatus y estima a cambio
de las contribuciones únicas del líder al logro de las metas del grupo. Las relaciones de autoridad en
las organizaciones formales definen las expectativas de rol que permiten a los miembros del grupo
realizar sus tareas e interactuar sin el uso del poder. El liderazgo implica una relación de intercambio
equitativa entre el líder y los seguidores. Cuando las obligaciones de los roles se reconocen
mutuamente, cada parte puede satisfacer las expectativas de la otra sobre una base equitativa. El
intercambio puede construirse sobre las diferencias de poder entre el líder y el dirigido (Lasswell y
Kaplan, 1950).
Los líderes e innovadores son extrovertidos, pero los líderes también son ambiciosos,
emprendedores y resueltos, mientras que los innovadores son aventureros, progresivos y
versátiles. Los santos y los artistas son introvertidos, pero, aunque los santos son firmes, dignos de
confianza y desinteresados, los artistas son complejos, imaginativos y sensibles. Los líderes y los
santos aceptan las normas; innovadores y artistas los cuestionan.
Teoría Comunicacional del Liderazgo
Las comunicaciones y la retórica proporcionan otro punto de partida para las teorías sobre las
interacciones líder-seguidor. Por ejemplo, Sharf (1978) creó un marco retórico basado en una teoría
de Burke (1969) para analizar Analizar el éxito relativo de los líderes emergentes en grupos
pequeños para obtener la cooperación de los otros miembros de los grupos y resolver la lucha por
el estatus de liderazgo. Cuando se aplica a discusiones grabadas de grupos de trabajo pequeños y
sin líderes, los análisis revelan la importancia de ir más allá de las divisiones simbólicas en el
surgimiento del liderazgo.
Teoría del Liderazgo Transformacional
Para el año 1960, el paradigma dominante para el estudio del liderazgo había evolucionado de la
investigación sobre los rasgos y situaciones que afectan al liderazgo a algo más dinámico. Ahora se
consideraba que el liderazgo dependía de una condición de rasgos y situaciones que implicaban una
transacción o intercambio entre el líder y el dirigido (Hollander, 1986).
Desde este punto de vista, los líderes intercambian promesas de recompensas y beneficios a los
subordinados por el cumplimiento de los acuerdos de éstos con el líder. Incluso los psicoanalistas
concibieron a los seguidores como una obediencia al líder para obtener el amor del líder. Freud
(1922) sugirió que había más en el concepto de liderazgo que un mero intercambio. Porque el líder
encarna los ideales del seguidor con los que el seguidor se identifica.
Barnard (1938) señaló que la lealtad personal era más poderosa que los "incentivos tangibles". Pero
junto con Downton (1973), Burns (1978) presentó el nuevo paradigma del líder transformacional
frente al transaccional.
El líder transformacional pide a los seguidores que trasciendan sus propios intereses por el bien del
grupo, la organización o la sociedad; considerar sus necesidades a largo plazo para desarrollarse,
en lugar de sus necesidades del momento; y ser más consciente de lo que es realmente importante.
Por tanto, los seguidores se convierten en líderes.
Tichy y Devanna (1986) describieron la naturaleza híbrida del liderazgo transformacional. Según
ellos, el liderazgo transformacional no se debe solo al carisma. Es un proceso conductual que se
puede aprender y gestionar. Es un proceso de liderazgo que es sistemático, que consiste en la
búsqueda intencionada y organizada de cambios, el análisis sistemático y la capacidad de mover
recursos de áreas de menor a mayor formación de productividad para producir una transformación
estratégica.
Estudios analíticos de factores han sugerido que el liderazgo transformacional puede organizarse
conceptualmente en cuatro dimensiones correlacionadas: liderazgo carismático, liderazgo
inspirador, estimulación intelectual y consideración individualizada.
Hater y Bass (1988) y Yammarino y Bass (1988) demostraron que, según la opinión de un líder, sus
subordinados, colegas y superiores, los factores de transformación se correlacionan más con la
eficacia del líder que la práctica de la recompensa contingente. La recompensa contingente, a su
vez, se correlaciona más con la efectividad del líder que la gestión reactiva por excepción y el castigo
contingente. La satisfacción con el líder sigue un patrón similar (Bass y Avolio, 1989).
El liderazgo transtormacional está más cerca del prototipo de liderazgo que las personas tienen en
mente cuando describen a su líder ideal y es más probable que proporcione un modelo a seguir con
el que los subordinados quieran identificarse (Bass y Avolio, 1988). En la práctica, esto significa que
los líderes desarrollan en sus subordinados una expectativa de alto desempeño en lugar de
simplemente dedicar tiempo a elogiarlos o reprenderlos (Gilbert, 1985).
Para Bradford y Cohen (1984), el gerente debe ser más que un héroe de la competencia técnica y la
capacidad organizativa. Debe convertirse en un desarrollador de personas y un constructor de
equipos.