Apuntes walter, estrategia empresarial Estrategia empresarial ● La estrategia nos dice dónde estamos y hacia dónde queremos ir (esto es política). Hacemos estrategia para poder competir con los rivales a través de las ventajas competitivas. ● Porque hacemos estratégica: es para poder llegar a un objetivo. Entre nosotros y el objetivo se interpone un entorno que tiene actores. Los actores por lo general van a ser hostiles (empresas, piqueteros, abogados, sindicatos) e impiden que logremos los objetivos. Por eso vamos a hacer la estrategia. ● Las Empresas actúan en un entorno con ciertas características; para moverse y accionar dentro de ese entorno se determinan estrategias que tienen como fin lograr un objetivo. ● El entorno puede ser hostil o no. La estrategia son los caminos o medios para poder llegar a los medios, es el empleo de medios. ● Las estrategias o relaciones pueden ser: - Cooperativas: ser cooperativo no significa ser amistoso, cooperamos porque nos necesitamos. Porque lo que nos está moviendo es el interés. Pueden ser dos empresas competitivas entre sí, pero quieren hacer una estrategia en conjunto. Cooperamos porque nos necesitamos. - Adversariales: la competencia más fuerte. ● Simultáneamente, en ese mismo entorno, la empresa se vincula con otras empresas, con las otras puede cooperar (ALIANZAS ESTRATÉGICAS) o competir (GRUPO ESTRATÉGICO). A través de la estrategia la empresa coopera o compite con otros actores. ● La competencia puede tener 2 sentidos: - Rivalidad (competidores) (fuerzas competitivas de porter) - Capacidad (competencia de poder hacer las cosas, todo competencia es fuente de ventaja competitiva). El cliente tiene la decisión de elegir el producto nuestro por encima de la competencia, el cliente nos dio a nosotros la ventaja competitiva. ➔ Dentro de la capacidad vamos a encontrar la ventaja competitiva: es una posición/condición que tiene la empresa que está apoyada en el valor que genera la misma; el valor es lo que el cliente da a las cosas que la empresa satisface. La ventaja competitiva ayuda a la empresa en la rivalidad con otras empresas competidoras ● La PRUDENCIA es una virtud que vincula los medios para alcanzar los fines. Por lo tanto, la estrategia es una prudencia porque acomoda los medios y acciona para alcanzar determinados fines/objetivos. ● Las herramientas que nos ayudan a entender lo que hacemos en estrategia y su concepto son: las fuerzas competitivas, foda, cuadro de mando integral (cmi), matriz bcg, cadena de valor, estrategia genérica. Una forma de acceso a comprender la estrategia es conocer y entender las herramientas. ● La estrategia es una disciplina, no una ciencia, pero la estamos estudiando dentro de una ciencia que es la administración. La administración es tanto una ciencia como una disciplina; la administración como disciplina - Escuelas clásicas – Taylor, Fayol - Escuelas conductuales – Mayo (teoría de la motivación) - Escuelas de la toma de decisión – Simons, Drucker 1 Apuntes walter, estrategia empresarial - Escuelas de la estrategia – Porter, Mintzberg ● ESCUELAS DE LA ESTRATEGIA – Perspectivas con las cuales podemos acceder al estudio de la estrategia ● Capítulo 1 de Safari y comprender las 5 p de estrategia y 3 presentaciones (leerlo). Comprender las escuelas de estrategia en el libro de mintzberg. ESTRATEGIA SEGÚN MINTZBERG Estrategia proyectada – estrategia sin realizar = estrategia premeditada - Cuando las intenciones se realizan por completo son estrategias predeterminadas. Las estrategias puramente predeterminadas son nulas o escasas, ya que serían sin ningún aprendizaje. Estrategia premeditada + estrategia emergente = estrategia realizada - - Cuando no se concretan las intenciones son estrategias no realizadas La estrategia emergente es cuando no fue pretendido expresamente. Se tomaron medidas una por una que con el tiempo convergieron en alguna clase de patro. La empresa toma las decisiones una por una, probando el mercado. Una estrategia 100% emergente es nula o escasa, ya que serían sin ningún control. Las estrategias del mundo real tienen que ser una combinación de la emergente y la realizada. Hay que ejercer el control a la vez que se fomenta el aprendizaje. Todas las discusiones sobre para que sirve la estrategia dejan puertas abiertas: frente a cada ventaja se abre un inconveniente paralelo - - - Provee de una orientación: sirve de brújula a fin de que la organización mantenga el rumbo correcto /puede ser una pantalla, ocultar peligros potenciales, impide mirar a ambos lados del camino para poder cambiar el rumbo cuando sea necesario Concentra los esfuerzos: favorece la coordinación de las actividades / se corre el riesgo de formar un “pensamiento único”, sin opción a analizar otras posibilidades Define a la organización: Le da sentido a la organización, ayuda a distinguirla del resto y a comprender el porqué de una acción / una definición muy fuerte contribuye a la simplificación en perjuicio de la complejidad del sistema Es fuente de coherencia: busca el orden, no la ambigüedad / la creatividad encuentra suelo fértil en la incoherencia. 5 P’s de la estrategia (MINTZBERG) 2 Apuntes walter, estrategia empresarial Son los 5 puntos de vista a tener en cuenta al determinar una estrategia. Puede ser útil repasar los al juntar información para desarrollar la estrategia y como chequeo final de la estrategia desarrollada, para identificar posibles inconsistencias. Estas son 5 definiciones de estrategia. ● ● ● ● ● PLAN: orientación, guía o rumbo de acción hacia el futuro, un camino para llegar de aquí hasta allí (adelante) Desarrollar planes para el futuro (Proyectada). Es algo que se lleva de A a B, en la estrategia se puede ir de A a B pero terminas en C. PATRÓN: coherencia de conducta en el tiempo, examinar la conducta pasada. Determinan patrones a través de su pasado. (atrás) (realizada). No todas las estrategias que fueron realizadas en un momento fueron proyectadas, porque ocurren imprevistos y eso hace que cambie el rumbo de lo que se había proyectado, hay que ser flexibles. POSICIÓN: el fit entre la organización, sus productos y el entorno (abajo el producto y afuera el mercado/cliente). Es la ubicación de determinados productos en mercados particulares, Ej: Egg McMuffin para el mercado del desayuno. PERSPECTIVA: elementos y características que definen a la empresa. Es el interior de la organización (adentro) y hacia (arriba) la visión principal de la empresa. Es facil cambiar la posición (producto) de la empresa, pero no es fácil cambiar la perspectiva (visión), hay que adecuar la nueva posición a la perspectiva. PATRAÑA (engaño, perspicacia): acciones concretas para influenciar a un competidor (en el medio ponele) (maniobra) para burlar al oponente o competidor. Ej: una empresa compra un terreno para dar la impresión de que se va a expandir y de esa forma desanimar al competidor a construir una nueva planta. Acá la verdadera intención/estrategia es la amenaza, no la expansión en sí. ● Son competidores cuando las empresas pelean por lo mismo (el mismo cliente y producto). Las 5 fuerzas de Michael Porter. ● Apis estratégico, núcleo operativo, staff de apoyo, tecno estructura. ● Donde encontramos estrategia: - Ciencia: tiene objeto y método. La teoría, el método deductivo. ● El gerente de comercialización es el ápice de la empresa. Es un gerente estratégico. Escuelas de la estrategia ● No habrá aprendizaje antes de tiempo. ● La estrategia es como el elefante de la fábula: nadie la ve en su totalidad. Para poder aprender el todo hay que comprender los 10 elementos que la constituyen, cada uno de los cuales representa una escuela de pensamiento. En cierto sentido, cada uno de estos enfoques está limitado y exagerado. ● ● 3 escuelas prescriptivas: dicen que así debe ser la estrategia, la manera que deberian formularse las estrategias. La realidad influye en las descriptivas. A medida que bajamos hay mayor formalización (rígidas). Separan el pensamiento (diseño, proceso consciente de elaboración racional) y la acción (planificación). Las 3 no tienen en cuenta el aprendizaje. 3 Apuntes walter, estrategia empresarial ● 10 escuelas descriptivas: dicen que así la realidad es, la realidad influye sobre las escuelas prescriptivas.Es la descripción del procedimiento de eleboracion. Cómo influye el entorno. Líder visionario (escuela empresarial, proceso semi racional). Acá hay un directivo. La escuela cognoscitiva es una especie de puente entre las primeras 4 que son formales/objetivas y el resto. Aparece la escuela del aprendizaje (se aprende a medida que se hace). Escuela ambiental (es el entorno, que según como lo aproveche voy a poder manejarme, los escenarios). Escuela de la configuración. ● Las dimensiones de la organización: - Estrategia: Tengan en cuenta la cultura al hacer estrategias. - Estructura: Se hace luego de la estrategia y van de la mano. La estructura sigue a la estrategia. - Cultura: la cultura se usa como estrategia en el desayuno y a la estructura en el almuerzo y a los procesos en la cena. Si uno no tiene en cuenta la cultura destruye cualquier estrategia. Por eso se agrega la escuela de la cultura, para que la estrategia la pueda dominar. La cultura condiciona a la estrategia y a la estructura. Toda organización cuando hace la cultura hace sus mitos y sus héroes (personas que influencian). ➔ ¿Cuál es la manifestación de una cultura en una empresa? Es el proceso de toma de decisiones centralizado (todo pasa por el gerente o director general, centrada en el líder, mandan los procesos es impuesto) y descentralizado (escuela de aprendizaje e individualizado, iniciativa, vuelo propio, puede tener un líder muy fuerte pero es muy probable que tenga un manager, el proceso se cumple pero se toma como guía). ➔ Pregunta de examen final: la escuela del poder y escuela de estructura son convergentes o divergentes, se llevan bien porque gracias al poder la autoridad puede cambiar a la estructura. ¿Se puede cambiar una cultura? Según milber si se puede (Safari a la estrategia). La cambia la autoridad por medio del poder. ● Operaciones de la razón práctica de la persona: - Estrategias deliberadas: analizar, debatir todas las opciones posibles. Está en todo proceso de toma de decisión. (Ciencia, previsión, pensamiento, formulación, estabilidad, rigidez). - Estrategia emergente: (arte, improvisación, acción, implementación, inestabilidad, flexibilidad). - Juzgar: es lo que une cree que es mejor. Lo mejor es tomar la opción más óptima, esto va a depender de cada uno. - Mandar: habiendo decidido llevamos a cabo la acción. ● Diseño, planificación, posicionamiento, Prescriptivas ● Escuela de diseño: - La creación de la estrategia como un proceso de concepción. - Premisas de la escuela: ➔ Se hace en base a un pensamiento consciente, porque lo que estoy haciendo (deliberar es pensado). La formación de la estrategia es un proceso deliberado de pensamiento consciente 4 Apuntes walter, estrategia empresarial - - - ➔ La responsabilidad por el control y el conocimiento debe descansar en el directivo principal: el estratega. El directivo es el estratega. ➔ El modelo de formación de la estrategia debe mantenerse simple e informal ➔ Las estrategias deben ser únicas, adaptadas a cada caso particular ➔ El proceso de diseño está finalizado cuando las estrategias aparecen completamente formuladas como perspectivas. Plan perspectiva (estrategia deliberada, ejecutada es cuando la estrategia es emergente), patrón, posicionamiento ➔ Éstas deben ser explícitas, por lo que no pueden perder su simpleza ➔ Sólo después de haber sido formuladas podrán ser aplicadas Críticas a la escuela ➔ Pasa por alto el proceso de aprendizaje. ➔ La estructura debe ser maleable pero no puede alterarse a voluntad sólo porque un líder ha concebido una nueva estrategia. No es tan fácil cambiar una estructura porque a uno se le ocurrió. PÁRRAFO IMPORTANTE ➔ No considera desarrollo incremental y estrategias emergentes. ➔ Inflexibilidad (estrategia explícita) ➔ Divorcio entre Pensamiento y Acción ➔ Cristalización del entorno externo e interno ➔ Estrategia centralizada Contexto de aplicación ➔ Cuatro condiciones que podrían alentar a preferir esta escuela: - Un solo cerebro podría manejar toda la información importante para la formación de la estrategia - Este cerebro debe tener información detallada de la situación - La situación tiene que mantenerse estable o al menos previsible - La organización debe estar preparada para el manejo con una estrategia centralizada ➔ Una organización que necesita una reorientación importante (una empresa que sale de un período de circunstancias cambiantes para ingresar en un momento de estabilidad operativa). ➔ En organizaciones nuevas (no es una org que salió de la nada). Para competir con los rivales existentes deben contar con un claro sentido de orientación. En este caso se asemeja a la escuela empresarial, pero como veremos más adelante, esta última utiliza un proceso menos formal y más intuitivo. Contribuciones: ➔ Como “idea informadora” su contribución ha sido profunda. Formación es estrategia. ➔ Ha desarrollado un vocabulario importante para analizar las grandes estrategias. ➔ Finalmente, ha proporcionado la idea central que subyace a gran parte de las prescripciones en el campo del management estratégico: que la estrategia representa una concordancia fundamental entre la 5 Apuntes walter, estrategia empresarial oportunidad externa y la capacidad interna (es la contribución más importante en la escuela de diseño vincular una oportunidad externa con una capacidad interna.) Si son buenos en countrys hacen countrys en los lugares indicados. En lo que somos buenos buscamos la oportunidad. ● Escuela de la planificación - La Creación de la Estrategia como un proceso Formal - A medida que bajamos de estrategia hay mayor formalización - Modelo básico: Tomar el FODA, dividirlo en etapas, brindar especial atención a los objetivos primero y a los planes y presupuestos al final. ➔ Etapa de Fijación de Objetivos ➔ Etapa de Verificación Externa ➔ Etapa de Verificación Interna ➔ Etapa de Evaluación de la Estrategia ➔ Etapa de puesta en Operación de la Estrategia ➔ Fijación de Plazos Planes: cómo voy a actuar. Programa: cuando es el plan en función de tiempos. Presupuesto: es el plan en función de dinero Procesos: cuando el plan es en función de las personas/comportamientos que la cultura no nos va a dejar cumplir. - Modelo Steiner - Cuatro Jerarquías de planificación 6 Apuntes walter, estrategia empresarial - - - - Estos modelos, el de Steiner y las Jerarquías de planificación, son muy criticados por su rigidez, pero son también muy utilizados en todas las grandes compañías Pregunta de final: cuales son las premisas de la escuela de la planificación, las mismas que las escuela de diseño nada más que son más formales. Premisas: ➔ Coincide en muchas premisas con la escuela de diseño, pero es mucho más formal en su ejecución: ➔ Las estrategias deben provenir de un proceso controlado y consciente de planificación formal, separado en etapas delineadas a través de listados, sustentada por técnicas ➔ Responsabilidad por el proceso, en el directivo superior. No tanto en el diseño sino en aprobarlo ➔ Responsabilidad por la ejecución práctica, encargados de planificación ➔ Estrategias explícitas, para ser aplicadas con atención a objetivos, presupuestos, programas y planes operativos. El plan da origen al presupuesto. Plan – Programa – Presupuesto. DESARROLLOS POSTERIORES BASADOS EN ESTA ESCUELA: ➔ Planificación de Situaciones ➔ Control Estratégico ➔ Planificación Estratégica ➔ Control Financiero ➔ Control Estratégico LOS PROBLEMAS IMPREVISTOS DE LA PLANIFICACIÓN Los 7 Pecados Capitales de la Planificación Estratégica: ➔ El personal se hizo cargo del proceso ➔ El proceso dominó al personal 7 Apuntes walter, estrategia empresarial - - - ➔ Los sistemas de planificación estaban diseñados para no producir resultados ➔ La planificación se centró en fusiones, adquisiciones, desinversiones, a expensas del desarrollo del negocio principal ➔ No lograron desarrollar verdaderas alternativas estratégicas ➔ Se descuidaron requisitos organizacionales y culturales ➔ Obviaron la incertidumbre FALACIAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ➔ Predeterminación y estabilidad ➔ Separación del Estratega de la Estrategia Formalización EL FRACASO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: El fracaso de la planificación estratégica es el fracaso de la formalización, de los sistemas en lugar de las personas. Es el fracaso de la previsión para pronosticar discontinuidades, de la institucionalización para proporcionar innovación, de los datos fuertes para substituir a los débiles, de los programas cerrados para responder a los factores dinámicos LOS PROBLEMAS IMPREVISTOS DE LA PLANIFICACIÓN: ➔ El costado débil de los Datos “Hard” Alcance limitado, carecen de riqueza, no contienen datos cualitativos Excesiva clasificación La información llega tarde para la creación de la estrategia Fiabilidad. ➔ Los planificadores no debieran CREAR estrategias Deberían sí ayudar a los managers a pensar estratégicamente, y a programar la visión ➔ Fall and Rise of Strategic Planning Planeamiento Estratégico - - Análisis Datos hard Objetivos Etapas Formalización Previsión Articulación de resultados Pensamiento Estratégico - Síntesis Intuición Creatividad Perspectiva, visión Contexto y contribución: ➔ Los planificadores juegan un rol importante en torno a la caja negra de la creación de la estrategia. Como analistas al comienzo, como 8 Apuntes walter, estrategia empresarial evaluadores de las estrategias al final, y también pueden ser catalizadores de cualquier forma de conducta estratégica. ➔ Pueden llevar a cabo planificaciones formales, pero como medio para programar las estrategias, traducirlas en programas ad hoc, planes de rutina y presupuestos. ➔ Esta escuela podría ser utilizable en un contexto bastante estable, previsible y/o controlable. ● Escuela del posicionamiento - La Creación de la Estrategia como Proceso Analítico - Premisas ➔ Las estrategias son posiciones genéricas, comunes e identificables en el mercado. ➔ El contexto es económico y competitivo ➔ El proceso de formación de estrategia depende de la selección de estas posiciones ➔ Los analistas juegan un papel fundamental en este proceso - Oleadas de la escuela de posicionamiento 1. LA PRIMER OLEADA: ORÍGENES EN LAS MÁXIMAS MILITARES - El Arte de la Guerra, Sun Tzu ➔ Enfatiza la importancia de contar con información sobre el enemigo y el lugar de batalla ➔ Posición específica de los ejércitos ➔ Condiciones genéricas ➔ Cálculos - Von Clausewitz ➔ Fricción ➔ Bloques básicos para atacar, defenderse y maniobrar - B. H. Liddell-Hart, Estrategia indirecta ➔ Nunca atacar a un enemigo bien posicionado en forma directa ➔ Perturbar al rival antes de lanzar el verdadero ataque APLICACIÓN EMPRESARIAL DE LAS MÁXIMAS MILITARES Luchar las batallas corporativas (Robert Katz): - Para la gran compañía: ➔ Planificar es crucial ➔ Renunciar a las migajas ➔ Preservar la fuerza y estabilidad de la compañía - Para la pequeña empresa ➔ Atacar cuando el enemigo se retira ➔ No aprovechar al máximo todas las oportunidades ➔ Ser tan discreto como sea posible ➔ Responder rápidamente James Brian Quinn: - La estrategia efectiva primero sondea y se retira para determinar la fuerza del oponente - Luego concentra los recursos 9 Apuntes walter, estrategia empresarial - Ataca en forma explícita Abruma un segmento de mercado escogido Construye una cabecera de puente en ese mercado Finalmente, se reagrupa y se expande para dominar un campo más amplio 2. LA SEGUNDA OLEADA: LA BÚSQUEDA DE ASESORAMIENTOS IMPERATIVOS - Esta escuela fue hecha a medida para los consultores de los ‘70 y los ‘80. - PREGUNTA FINAL. Matriz BCG: matriz de posición y crecimiento. Una variable es la ubicación en el mercado y otra es el crecimiento (se mide en alto y en bajo). La de perro, estrella, vaca, interrogante (es un producto nuevo tiene alto potencial de crecimiento pero la ubicación en el mercado es baja). Evalúa el rendimiento de inversiones en diferentes propuestas para compañías diversificadas. Para tener éxito, una compañía debe contar con una cartera de productos con distintos índices de crecimiento y diferentes participaciones de mercado. La cartera equilibrada contiene. ➔ Ploid (La maniobra): La táctica y maniobra para aumentar la ubicación en el mercado es con la publicidad y promoción. ➔ Estrategia PULL (busca atraer al consumidor, inbound mkt) and PUSH (descuentos, packs) - La Curva de la Experiencia BCG: a medida que se duplica la producción acumulativa de un producto, el coste de producirlo parece reducirse en un porcentaje constante. Las firmas aprenden de la experiencia a una velocidad constante, permitiendo obtener una ventaja de costes sobre sus competidores si pueden acelerar su volumen rápidamente. - Modelo PIMS (impacto en la rentabilidad de las variables estratégicas). Metodología que permite medir el efecto que tiene la estrategia de marketing sobre las ganancias de la empresa. 3. LA TERCER OLEADA: EL DESARROLLO DE PROPUESTAS EMPÍRICAS - Desaparece la fe en los imperativos y se comienza a creer en los estudios sistemáticos. Se partió de la escuela de diseño pero con procedimientos más cerca de la de planificación (Michael Porter marcó este rumbo). - Modelo de análisis competitivo de Michael Porter (Las 5 fuerzas) (lo vamos a ver con paulo) - Estrategias Competitivas Genéricas (M. Porter) (costo, diferenciación, ventaja competitiva). Éstas se combinan con el alcance de una empresa para producir tres estrategias genéricas qué permiten alcanzar un desempeño superior en una industria 10 Apuntes walter, estrategia empresarial - - - - Cadena de Valor (M. Porter) (según la empresa las actividades primarias van a ser diferentes, Ej: un banco tiene prioridad en el servicio) (Las actividades de apoyo son las que atribuyen y fortalecen a las primarias y operan en todas a la vez). La infraestructura es la actividad que engloba a todas las actividades de apoyo y primarias. El resto de las actividades de apoyo solo dan apoyo a las primarias. Grupos estratégicos (M. Porter) (son empresas que compiten, no empresas que cooperan, estas empresas están en guerra permanente) Teoría y estrategia del juego (aplicación a la estrategia de los modelos económicos) Críticas: ➔ Puede ser criticada con los mismos fundamentos que la de diseño y planificación: - Separación entre Pensamiento y Acción - Contrario al Aprendizaje Estratégico - Excesiva Premeditación - Centrado en lo económico y cuantificable - Cálculo excesivo ➔ Cuestiones sobre miras:La mira ha sido estrecha ➔ Cuestiones sobre contexto: Énfasis en los grandes negocios tradicionales. Tendencias a priorizar las condiciones externas de la industria y la competencia. ➔ Cuestiones sobre el proceso: Mensaje no es salir al mundo y aprender sino quedarse en casa y calcular. Impide el aprendizaje, la creatividad y el compromiso personal. ➔ Cuestiones sobre estrategia:Es vista como una posición genérica, no como una perspectiva única. Tendencia a “permanecer aquí” en lugar de “llegar allí” Contribución y contexto: ➔ Sirve para respaldar el proceso de creación de la estrategia, no para convertirse en él ➔ Ha incorporado contenidos a la de planificación ➔ Desplazando al planificador por el análisis ➔ Puede ser apropiado en condiciones estables igual nunca permitir que el análisis domine ➔ Hay que reconocer que esta escuela ha abierto enormes avenidas para la investigación y brindado un poderoso conjunto de conceptos Descriptivas ● Escuela empresarial - La estrategia de una organización depende de la visión de un individuo emprendedor - Introducción: ➔ Pasamos ahora de las escuelas de prescripción a las de descripción, que buscan entender el proceso de creación de estrategia a medida que se despliega. 11 Apuntes walter, estrategia empresarial - - - - ➔ Pregunta de examen: que relación entre la escuela empresarial y la escuela de diseño y aprendizaje, en cuanto al líder. - La escuela empresarial es una transición cuya perspectiva no es del todo diferente a la escuela de diseño. En ambas, el principal directivo es el “arquitecto” de la estrategia, pero la de diseño se abstuvo de construir un culto al liderazgo. La escuela empresarial ha sido lo opuesto. Además del rol del líder, hizo hincapié en los procesos y estados mentales innatos: intuición, criterio, talento, capacidad, percepción. - En el empresarial el directivo es el apis estratégico, trabaja con los procesos, da las órdenes en líneas generales. Puede faltar el directivo y la organización va a seguir funcionando porque están los procesos y lineamientos. En cambio la escuela de diseño descuida el liderazgo, dicen que des de dar órdenes sino que te dejes ver. La estrategia como visión: ➔ El concepto más central de esta escuela es la visión: una representación mental de la estrategia creada, o al menos expresada, en la mente del líder. ➔ Más una imagen que un plan completamente articulado (en palabras y cifras). ➔ Es premeditada y emergente: premeditada en sus rasgos generales y sentido de orientación; emergente en su flexibilidad y adaptación sobre la marcha. Pensamiento estratégico como algo visual: Orígenes en lo económico: El aporte de Joseph Schumpeter ➔ Como la de posicionamiento, surgió de la economía. ➔ En la teoría neoclásica el empresario ocupaba un lugar prominente pero su papel era limitado y pasivo. La dinámica del mercado hacía todo. ➔ Con las grandes compañías surge la teoría oligopólica (base de la escuela de posicionamiento). ➔ A partir de Schumpeter surge el rol del empresario innovador (su famosa noción de destrucción creativa). ➔ Para él el empresario no siempre es el que aporta el capital inicial o inventa el nuevo producto, sino el que concibe la idea del negocio. Principales características de esta escuela: 12 Apuntes walter, estrategia empresarial ➔ La creación de estrategia se ve dominada por la búsqueda activa de nuevas oportunidades ➔ El poder está centralizado en manos del principal directivo. Quien tiene la “idea del negocio” ➔ Se caracteriza por saltos drásticos frente a la incertidumbre. Los “golpes audaces”f ➔ El crecimiento es el principal objetivo de la organización empresarial. El “ego empresarial” - Premisas: ➔ La estrategia existe en la mente del líder como perspectiva ➔ El proceso de formación de la estrategia es, a lo sumo, semiconsciente, basado en la experiencia y la intuición del líder. RELACIONAR ESTO CON LA ESCUELA DE DISEÑO PREMISA NÚMERO 1. En la de diseño sabe muy bien lo que está haciendo, pero en la empresarial no sabe, pero lo puede hacer por visión y capacidad. La escuela empresarial influir en la escuela de diseño, la escuela de aprendizaje busca influir en la de diseño y no en la liderazgo. ➔ El líder promueve la visión resueltamente, incluso en forma obsesiva ➔ La estrategia tiende a ser premeditada y emergente ➔ La organización se vuelve maleable, con una estructura simple y sensible a las directivas del líder ➔ La estrategia toma la forma de nicho (busca sectores de mercado protegidos de la competencia directa) - Críticas: ➔ Muy ligada a la conducta de un solo individuo. Dice poco del proceso, que se mantiene como una caja negra ➔ No hay real comprensión de cómo la visión es creada en la mente del empresario. Porque ni ellos están seguros como lo pensaron, al ser un proceso semi consciente. ➔ No hay una habilidad real en la organización para continuar luego de desaparecido el visionario. La organización no sabe qué hacer cuando el líder se va. ➔ Pregunta de examen: Si no lo hacen a propósito generar una visión y no explicarlo al reemplazo? Para que nadie los pueda reemplazar y mantener el poder, esto está relacionado con la escuela de poder. - Contexto de aplicación y contribución ➔ La puesta en marcha de una empresa ➔ Cuando todo tipo de organización enfrenta problemas, para llevar a cabo un cambio total ➔ Algunas organizaciones pequeñas necesitan liderazgo fuertemente personalizado en forma perpetua (ej.: minoristas , la del productor local que sigue una receta estándar. Con una sola diferenciación su localización ➔ Ha aportado el importante papel del liderazgo visionario contra otras escuelas que generan conducciones poco creativas e indiferentes ● Escuela Cognoscitiva - La creación de Estrategia como un proceso mental 13 Apuntes walter, estrategia empresarial - - Introducción: ➔ Es una especie de puente entre las escuelas más objetivas vistas hasta ahora y las más subjetivas que se van a ver a partir de la enseñanza. ➔ Aún no conforma una escuela cerrada de pensamiento pero sí cuenta con una enorme cantidad de trabajos de investigación en el campo de la psicología y el management. ➔ Busca entender el proceso estratégico en la esfera de las posibilidades cognitivas de la mente del estratega. Dos ramas bien diferenciadas de la escuela cognoscitiva - Pensamiento de informacion - Enfoque de la creación de estrategia: ➔ Conocimiento como procesamiento de información ➔ Conocimiento como trazado de un mapa (esquemas) ➔ Conocimiento como obtención de conceptos ➔ Conocimiento como construcción mental Premisas: ➔ La formación de estrategia es un proceso cognoscitivo que tiene lugar en la mente del estratega ➔ La estrategia surgen como perspectivas - bajo la forma de mapas, esquemas y marcos ➔ Según la rama objetiva los estímulos fluyen antes de ser decodificados por los mapas cognitivos ➔ O de acuerdo a la rama subjetiva son simples interpretaciones del mundo ,depende de cómo es percibido. El mundo que vemos puede ser moldeado, enmarcado y construido ➔ Las estrategias son difíciles de obtener, una vez conseguidas son consideradas menos que óptimas, y cuando ya no resultan viables, es muy dificultoso cambiarlas - 14 Apuntes walter, estrategia empresarial - Crítica y contribuciones ➔ Está más caracterizada por su potencial que por su contribución ➔ Su aporte fundamental: Si queremos entender la creación de la estrategia, será mejor que comprendamos la mente humana ➔ Recuerda que el proceso de creación es un proceso mental, en el cual pueden ocurrir cosas curiosas ➔ También nos recuerda que los estilos cognitivos de los estrategas son variados ➔ Resalta el aspecto creativo de la creación de estrategia ( la rama constructivista-subjetivista) - Contexto: ➔ El trabajo de la rama objetiva de esta escuela parecería aplicarse mejor a la creación de la estrategia como se hace en el proceso de formación individual más que en el colectivo ➔ La rama interpretativa – constructivista se ha mostrado mucho más abierta al proceso social ● Escuela del aprendizaje - La Creación de la Estrategia como un proceso emergente - Idea central: ➔ Una propuesta básica: se aprende con el tiempo . ➔ Idea simple pero ponerla en práctica es otra cuestión ....en realidad gigantesca. ➔ Las estrategias emergen cuando se llega a aprender lo necesario sobre una situación. A veces individualmente pero con más frecuencia en forma colectiva ➔ Con el tiempo convergen en patrones de conducta que funcionan - Es la escuela más crítica de las tradiciones ➔ La creación de políticas gubernamentales no es un proceso ordenado y controlado sino desorganizado (CH. Lindblom -1959) ➔ El despegue fue con JB Quinn -1980 con el incrementalismo lógico ➔ En el limite esta escuela sugiere que la imagen tradicional de formulación de la estrategia ha sido una fantasía - Creación vs formulación: ➔ Sus adeptos no dejan de preguntarse cómo se crean las estrategias no cómo se formulan ➔ El origen del problema es la separación entre pensamiento y acción ➔ Las investigaciones muestran que cuando hay una reorientación estratégica significativa no se origina en la planificación formal o de los altos directivos ➔ Su origen era una variedad de pequeñas medidas y decisiones tomadas por toda clase de personas ➔ Los individuos informados de cualquier parte de la organización pueden contribuir al proceso estratégico ➔ Quien mejor que un científico en un laboratorio , o un grupo de vendedores , o el soldado en la línea de fuego - Evolución del modelo de aprendizaje: ➔ Incrementalismo Desarticulado: El pensamiento de Lindblom 15 Apuntes walter, estrategia empresarial - La creación de políticas públicas, es un proceso seriado, correctivo y fragmentado donde se toman decisiones , más para resolver problemas que para explotar oportunidades - Participan muchos actores pero no están coordinados por ninguna autoridad central - La persona que corrige de a pequeños pasos, no es un héroe, pero es un solucionador de problemas - Fue un inicio pero este incrementalismo desarticulado puede ser una estrategia? Evidentemente no. ➔ Incrementalismo Lógico: El pensamiento de James Brian Quinn - La verdadera estrategia evoluciona a medida que las decisiones internas y los hechos externos confluyen para crear un nuevo consenso para actuar, que es ampliamente compartido por los integrantes del equipo de dirección - El arquitecto sigue siendo el que lidera al equipo de directivos superiores, salvo que la organización es menos obediente y tiene su propia opinión . Por eso los directivos impulsan a las personas a un objetivo organizacional ampliamente concebido - En un proceso de una dinámica constante - Quinn coincidía con Lindblom acerca de la naturaleza la incremental del proceso , pero no en su desarticulación - En lo que hace a las Escuelas , se ubica en algún sector intermedio , no es un adepto total a la de APRENDIZAJE , más bien se encuentra entre ella y las Prescriptivas (en especial la de Diseño) ➔ Teoría Evolutiva: Nelson y winter - Derivada de estos economistas, consideran que los cambios se derivan de la interacción de los subsistemas en lugar del liderazgo per se - La interacción entre las rutinas establecidas y las situaciones novedosas constituyen una fuente de aprendizaje - A diferencia de Quinn pone más énfasis en el proceso y menos en el estratega ➔ Riesgo Estratégico: La noción de empresas de riesgo - Muchas grandes empresas siguen siendo innovadoras más allá de su período inicial. Su gente tiene libertad de trabajar en ideas prometedoras y de desarrollar nuevos productos - En estos casos las iniciativas estratégicas se desarrollan en lo profundo de la jerarquía, que luego son defendidas e impulsadas por los managers intermedios , para su aprobación final por los ejecutivos superiores Empresas de riesgo interno - La noción de “empresas de riesgo” parece pertenecer directamente a la escuela de aprendizaje , tanto por el proceso como por los múltiples actores - Además los “empresarios internos” son la fuerza impulsora de las nuevas oportunidades 16 Apuntes walter, estrategia empresarial - Pero pese a este aporte importante , aún no es un modelo completo de formación de la estrategia ➔ Estrategia Emergente (Aprendizaje): - Vs Deliberada (Control) - Patrón, consistencia en la acción - Interacción - Conflicto - Ajuste - Consenso - Interacción entre Pensamiento y Acción - Experimentación - Es orden no proyectado - Los patrones pueden surgir de simples fuentes externas o necesidades internas Y no por las ideas conscientes de ningún participante - EL VERDADERO APRENDIZAJE SURGE POR LA CONFRONTACION ENTRE PENSAMIENTO Y ACCION. Debe combinar la reflexión con los resultados ➔ El sentido Retrospectivo: - Weick afirma que el management está indisolublemente unido al proceso de adjudicar un sentido a la experiencia pasada. Probamos, vemos ,explicamos seguimos. Sueño sensato pero rompe la tradición de décadas en estrategia empresaria que el pensamiento debe finalizar antes que empiece la acción - El mundo no es una entidad estable, está representado. - La realidad emerge de una interpretación y actualización constante de nuestra experiencia pasada - No es posible aprender sin actuar ➔ El sentido emergente: - Las organizaciones pueden aprender mediante el reconocimiento de sus propias conductas, con lo cual convierte las estrategias emergentes del pasado en otras premeditadas para su futuro. 17 Apuntes walter, estrategia empresarial - - - Ni “silvestre” ni de “invernadero”, en cualquier conducta estratégica se debe el combinar el control premeditado con el aprendizaje emergente Procesos de estrategia según las principales definiciones de estrategia: Premisas: ➔ Formación de la Estrategia como proceso de aprendizaje a lo largo del tiempo ➔ No hay separación entre Formulación e Implementación Aprendizaje - Colectivo , aunque el líder también debe aprender - Emergente, se da sentido a la acción - Estimula el pensamiento retrospectivo - Las estrategias pueden surgir en toda clase de lugares y en formas inusuales ➔ Líder administra el proceso de aprendizaje estratégico, del cual pueden emerger las nuevas estrategias ➔ Estrategias como patrones en acciones pasadas, sólo después como planes para el futuro, y finalmente como perspectiva para orientar la conducta general ➔ OTRAS INICIATIVAS IMPORTANTES RELACIONADAS CON EL APRENDIZAJE: - CREACION DE CONOCIMIENTO - LA DINÁMICA DE LAS CAPACIDADES ORGANIZACIONALES (HAMEL Y PRAHALAD) - LA TEORÍA DEL CAOS ● La planificación a largo plazo es muy difícil – Relaciones no lineales – Naturaleza dinámica y repetitiva del sistema ● Las industrias no alcanzan un equilibrio estable – Un sistema caótico nunca logra pasar exactamente por el mismo estado más de una vez ● Un cambio drástico puede producirse en forma inesperada:Un estímulo aparentemente menor puede tener una repercusión sustancial en el sistema ● Pueden hacerse pronósticos a corto plazo y predicciones de patrones: Existe un grado sorprendente de orden en los sistemas caóticos ● Se necesitan pautas para enfrentar la complejidad y la incertidumbre: Estrategias simplificadoras para orientar las decisiones. 18 Apuntes walter, estrategia empresarial - Aprendizaje como creación de conocimientos: ➔ Consiste en destacar la importancia del conocimiento tácito, lo que sabemos implícitamente, dentro de nosotros y cómo difiere del conocimiento explícito lo que conocemos formalmente ➔ El conocimiento tácito es personal, específico del contexto, difícil de formalizar, en cambio los explícitos, son los transmisibles en un lenguaje formal y sistemático. Fue adquirido en la empresa y no nos dimos cuenta. Es difícil de detectar. Se exterioriza el conocimiento al capacitarla para hacerlo explícito (conocimiento nuevo). ➔ Asociación o combinación, cuando a la gente le vamos a enseñar algo, la gente cabecea como que eso está demás, se asocia el conocimiento cuando uno sabe de un tema y otro sabe de otro tema y se asocian entre sí. ➔ El conocimiento se internaliza ➔ Rol clave de los managers intermedios quienes convierten los tácitos (de los empleados de menor nivel y de los superiores) en explícitos ➔ Modelo de conversión de los conocimientos: - Espiral de conocimientos: ➔ La esencia de la estrategia se basa en desarrollar las capacidades organizacionales para adquirir, crear, acumular y aprovechar los conocimientos ➔ Esto se ve en las distintas escuelas de estrategia no sólo en la de Aprendizaje ➔ Este aprendizaje se ve en los tres niveles: individuo, grupo y organización. Sistema unificador para el aprendizaje organizacional - - Ventaja competitiva: es cuando el cliente le asigna valor al producto y la elige en función de los otros competidores. Para que exista la ventaja competitiva 19 Apuntes walter, estrategia empresarial - - - - - tiene que haber una competencia escencial y esta esta basada en el aprendizaje. LA DINÁMICA DE LAS CAPACIDADES ORGANIZACIONALES C. K. Prahalad y Gary Hamel ➔ Los tres conceptos más difundidos (3 caminos de las competencias esenciales) - Intención Estratégica: esa intención es un deseo de liderazgo y ahí lo vamos a asociar con la visión. - Expansión e Influencia: vamos a tener que expandirnos en el mercado detrás de esa competencia esencial y vamos a influir sobre los competidores. (página 412 del libro de mintzberg) - La mejor capacidad: con eso vamos a competir en el mercado ➔ El enfoque de Hamel y Prahalad: Este enfoque considera a la gestión estratégica como un proceso de aprendizaje colectivo destinado a desarrollar y luego aprovechar aptitudes distintivas (las competencias centrales ) que resultan difíciles de imitar Pese a entrar de lleno en la escuela de aprendizaje en su espíritu comparte algunas características de la escuela de diseño , el énfasis en las competencias y en el rol del management superior Entender en este sentido que las 10 escuelas admiten combinaciones especialmente los enfoques más recientes con las más tradicionales escuelas Las competencias centrales: ➔ PREGUNTA FINAL: Las “raíces” de las ventajas competitivas pueden encontrarse en las competencias centrales de una firma. ➔ La corporación diversificada es un gran árbol. El tronco y las ramas son los productos centrales: las ramas menores, las unidades de negocio; las hojas, flores y frutos son los productos Intención estratégica: ➔ Este es otro concepto importante de H&P ➔ Imagina una posición de liderazgo deseada, pero es más que una simple expresión de deseos. Establece la orientación general, define oportunidades de marketing emergentes y proporciona un punto de encuentro a los empleados ➔ Una orientación que por su claridad puede ser seguida con cierta persistencia en el largo plazo, a pesar de las turbulencias Expansión e influencia: ➔ Son conceptos duales. El primero es “un desajuste entre los recursos (de una firma) y sus aspiraciones “ Hay empresas que tienen una gran ambición y con magros recursos se expanden sus aspiraciones. ➔ Pero no es suficiente, las firmas también necesitan como aprovechar una base de recursos limitados. ➔ Se puede hacer de varias formas: Concentrando los recursos, acumulando recursos, complementando un recurso con otro, conservándolos y recuperando recursos del mercado Del aprendizaje al caos: ➔ El caos y el desorden son propiedades inherentes a la organización 20 Apuntes walter, estrategia empresarial ➔ Las organizaciones deben tomarse como sistemas dinámicos en estado de permanente desequilibrio ➔ Inestabilidad y crisis como mecanismo para trascender los límites ➔ Revolución permanente - Críticas: ➔ Los autores claramente apoyan esta escuela pero el mismo, no es incondicional ➔ No se puede hacer un “incrementalismo irracional” ➔ En una crisis es necesaria la centralización ➔ No se trata de aprender por aprender, sino de equilibrar cambio y continuidad. Saber qué cambiar y cuándo ➔ No caer en la “deriva estratégica”. A veces la organización se aleja, imperceptiblemente de una estrategia establecida, coherente y viable ➔ Emergencia de estrategias no queridas ni pretendidas ➔ Es importante aprender pero sin dejar de hacer el trabajo regular en forma eficiente ➔ Aprender puede ser costoso. Requiere tiempo - Contribución ➔ Significó una fuerza equilibradora contra el “racionalismo” que imperaba en toda la teoría y la práctica de la estrategia ➔ No siempre pueden encontrarse o “visionarios” o soluciones “estándar” ➔ Hace realidad el estudio de la creación de la estrategia a diferencia de las otras ➔ Han utilizado métodos simples para explicar fenómenos complejos ➔ Ha instalado la estrategia como un proceso de aprendizaje, como colectivo - Contexto ➔ Organizaciones profesionales que operan en ambientes altamente complejos, donde los conocimientos requeridos estratégicos están muy esparcidos en la organización (hospital) ➔ O cuando no hay ninguna autoridad central con el poder para imponer una estrategia sobre toda la organización (Corporaciones de Quinn) ➔ Organizaciones que enfrenten situaciones realmente novedosas, (discontinuidad en empresas maduras o directamente las que enfrentan la novedad permanente), en entornos dinámicos e imprevisibles. ● Escuela de poder - La Estrategia como un proceso de negociación - PREGUNTA EXAMEN: La escuela de poder está asociada a la escuela de la cultura. La escuela del poder disgrega a los individuos porque se disputan el poder. La escuela de la cultura aglutina a los individuos. - Premisas ➔ La creación de la estrategia está moldeada por el poder y la política ➔ La estrategia tiende a ser emergente 21 Apuntes walter, estrategia empresarial ➔ El micropoder (dentro de la org, interno) considera que, a través de la persuasión, el regateo y la confrontación directa, la creación de la estrategia es la interacción entre intereses locales y condiciones cambiantes. Confrontación entre empleados, se pelean entre sí para lograr lo que quieren, todos disputan por el poder. - Poder (el poder es una acción sobre una persona y una persona responde con obediencia, sin preguntarse el porqué de esa relación, hacer a hacer a otro que de otro modo no lo haría). Hay más disputa de poder cuando haya recursos o no, si quieren poder siempre van a querer poder. ➔ El macropoder (en su org en relación con las otras org) considera que la organización promueve su propio bienestar mediante el control o la cooperación con otras organizaciones. - Herramientas (completar) ➔ Regateo ➔ Conflicto y resolución de conflictos: los conflictos se resuelven y si no escalan. ➔ Análisis de stakeholders ➔ Análisis Político ➔ Complots: todos se ponen de acuerdo para resolver un tema. Está asociado a los vínculos que tienen los individuos, eso lo explica la escuela de la cultura. - Contexto: ➔ Es apropiada para situaciones complejas, en organizaciones descentralizadas, donde muchos actores tienen la inclinación a servir sus propios intereses ➔ También apropiada para organizaciones grandes y maduras donde las estructuras de poder están consolidadas ➔ Es adecuada para periodos de fluctuación o de bloqueo - Críticas: ➔ Reduce la estrategia a una lucha de poderes o un intercambio de los mismos dentro de la organización ● Escuela de cultura - La creación de la estrategia como un proceso colectivo - Premisas ➔ La creación de la estrategia es un proceso de interacción social. Antes de hacer la estrategia tenemos que ir a preguntar si están de acuerdo con lo que vamos a hacer, sino que hay que ver la interacción social de los individuos y como es el proceso cultural (centralizado o descentralizado) para armar la estrategia. ➔ Los individuos adquieren estas convicciones mediante un proceso de asimilación cultural o socialización. Algo parecido al aprendizaje. ➔ Los miembros de una organización solo pueden describir en forma parcial las convicciones que sustentan su cultura, por ser un proceso mayormente tácito y no verbal. Cuando entra en una organización se encuentra que las personas van a diferentes caminos, al que rema 22 Apuntes walter, estrategia empresarial contra la corriente el grupo lo puede expulsar y dejar de lado, porque no sos parte de ellos. La cultura impide el cambio. ➔ La estrategia toma la forma de perspectiva general, arraigada en las intenciones colectivas ➔ La cultura y la ideología no estimulan el cambio estratégico - Vínculos entre estrategia y cultura: (leer mintzberg) ➔ Estilo de toma de decisiones (centralizada y descentralizada) (renglón más importante) ➔ Resistencia al cambio estratégico (la gente le teme a lo nuevo, porque aquellos que gozan de los atributos de posición van a perder esa posición, ese poder) ➔ Superar la resistencia al cambio estratégico ➔ Valores dominantes ➔ Choque de culturas - Bases: ➔ Valores ➔ Creencias ➔ Mitos corporativos ➔ Cultura corporativa - Críticas: ➔ Los conceptos son vagos y falta precisión, no está claro. ➔ Tiende a favorecer el status quo (continuidad de la cultura existente) y desalienta el cambio ➔ La cultura es bastante fácil de destruir, mediante la autoridad (el poder) ➔ Es difícil de poner en práctica. ● Escuela ambiental - La estrategia como un proceso reactivo - Premisas: ➔ El entorno es el actor principal en el proceso de creación de la estrategia. Las empresas se tienen que adaptar al entorno. ➔ La organización puede responder a esas fuerzas, o bien, ser expulsadas por ellas ➔ El liderazgo es un elemento pasivo cuya misión es leer el entorno, interpretar el entorno. ➔ Las organizaciones se juntan en nichos de tipo ecológico, donde permanecen hasta que comienzan a escasear los recursos o las condiciones - La perspectiva de la contingencia (La raíz de la escuela ambiental): ➔ DIMENSIONES DEL ENTORNO (el entorno puede ser..) - Estabilidad: es lo que necesitamos en la escuela de diseño y planificación. - Complejidad: entorno difícil de fraccionar para estudiarlo, hay que analizarlo en conjunto. - Diversidad de mercado y nichos: cuantos mercados o nichos hay en el entorno. Quien compra ese producto o no (entorno) afecta al mercado y nichos. La ideología y la cultura dificultan 23 Apuntes walter, estrategia empresarial - el camino estratégico (Ej: el estado dice que tomes manaos porque es nacional, pero en realidad toman coca cola) Hostilidad: las empresas tienen un entorno hostil por el gobierno contrario a la empresa y por la forma que dejan actuar a los grupos que molestan a las empresas. - Críticas: ➔ La definición del entorno es tan compleja que no puede realizarse ningún análisis válido ➔ Le da mucho control al entorno: Dos empresas bajo las mismas situaciones pueden optar por estrategias totalmente distintas ● Escuela de configuración - La creación de la estrategia como un proceso de transformación - Premisas ➔ La mayor parte del tiempo, una organización puede ser descrita en términos de alguna clase de configuración ➔ Cada tanto, estos períodos de estabilidad se ven interrumpidos por algún proceso de transformación ➔ La clave del management estratégico está en mantener la estabilidad y administrar los cambios sin destruir la organización ➔ Las propias escuelas representan configuraciones particulares - Herramientas: ➔ Configuraciones alternativas: - Organización emprendedora - Organización máquina - Organización Profesional - Organización diversificada - Adhocracia - Organización misionaria / política ➔ La revitalización es un proceso de movimiento de una configuración a otra - Críticas: ➔ Las configuraciones representan un sistema para teorizar, pero no son tan fáciles de entender ➔ Puede forzar a una organización a un cambio mayor del necesario Visión, misión y valores ● Estrategia corporativa (la empresa): - ANÁLISIS EXTERNO Análisis de escenarios, mercados y tendencias. - ANÁLISIS INTERNO ➔ MISIÓN: Definición del alcance del negocio - Competencias Esenciales ➔ SEGMENTACIÓN: Elección de negocios (creación U.E.N.) ➔ INTEGRACIÓN: - Horizontal - Vertical - Sinergias ➔ FILOSOFÍA CORPORATIVA 24 Apuntes walter, estrategia empresarial - ASIGNACIÓN DE RECURSOS Gestión de Portafolio - DISEÑO DE ESTRUCTURA GERENCIAL - GESTION DE PERSONAL DIRECTIVO ● Pasos del proceso estratégico clásico: 1. MISIÓN DEL NEGOCIO (lo que vamos a ver en esta unidad) 2. DIAGNÓSTICO - ANALISIS EXTERNO: ANALISIS ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA ➔ PESTEL ➔ LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER - ANALISIS INTERNO: ANALISIS POSICIÓN COMPETITIVA DE LA EMPRESA ➔ CADENA DE VALOR - ANÁLISIS PREVIO PARA LA ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA ➔ MATRIZ FODA 3. ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA - ESTRATEGIAS GENÉRICAS - ESTRATEGIAS COMPETITIVAS 4. IMPLEMENTACIÓN 5. GESTION 6. EVALUACIÓN Y CONTROL ● Esquema del proceso estratégico: ● Camino estratégico a nivel negocio ● Glosario de términos: - Misión: El propósito de la organización (mercado, productos, alcance geográfico, caminos para alcanzar el liderazgo). - Visión: Cómo debería verse la organización en el futuro. - Meta: Un elemento o parte de la visión, cómo se verá en el futuro. - Objetivo: Hitos claves en la implementación de la estrategia. - Estrategia: Cómo la organización logrará la visión. (el “cómo general”) 25 Apuntes walter, estrategia empresarial - Táctica: Una metodología para lograr el objetivo. (el “cómo situacional”) ● Ciclo dinámico de la gestión estratégica: ● Fases de un diagnóstico estratégico: ● ● La estrategia tiene que crear: 1. Visión: cómo debería verse la organización en el futuro. Un escenario futuro y yo me coloco en ese futuro. Es como quiero ser reconocido, como lo voy a lograr, no como quiero ser reconocido. Como me van a recordar en función de la visión. - Es una proyección de lo que la organización quiere llegar a ser. - Lo que quiero llegar a ser - Cuál será (a donde vamos si seguimos haciendo lo que hacemos) Representa la dirección que está tomando la organización en el presente. - Cuál debería ser (permite modificar la estrategia existente para redireccionar si fuera necesario) - Muy orientada al futuro - Hacia dónde me dirijo en el largo plazo – proyección de la organización en el largo plazo, guiar los esfuerzos de los miembros - Genera energía y compromiso, da seguridad y confianza en la organización, apela a la gente - Integradora, amplia, realizable, activa, realista, alentadora, consistente, comunicable, flexible, sencilla - VISUALIZAR EL FUTURO 26 Apuntes walter, estrategia empresarial - Define que quiero ser Consecuencias de la visión: 1. Anticipa el futuro 2. Genera energía y compromiso 3. Produce seguridad y confianza en el liderazgo y en la organización 4. Apela a la gente (visión compartida) - Características de la visión: ➔ Integradora: debe reflejar las expectativas de todos los integrantes de la organización ➔ Amplia: debe ser extensa en la visualización del futuro (largo plazo) ➔ Realizable: debe ser aspiración posible y motivadora. no puede ser un sueño inutil e inalcanzable ➔ Activa: debe incluir y promover la acción. No debe ser lírica ➔ Realista: debe sustentarse en el manejo de la información fidedigna del entorno, la cultura organización y los recursos ➔ Alentadora: debe ser positiva, inspiradora y motivadora hacia la acción. ➔ Consistente: debe ser coherente con los principio organizacionales y sus reales posibilidades ➔ Comunicable: debe ser fácil de comprender ➔ Flexible: debe estar dispuesta a enfrentar retos y ajustarse a las exigencias y dinámica del entorno. ➔ Sencilla: debe redactarse en lenguaje sencillo, ennoblecedor, gráfico y metafórico. - Redactar la visión de modo especifico: hacer la redacción sobre la vision de la organización con esta fórmula: Verbo en infinito + Qué + Dónde + Quiénes (implícitamente puede estar presente el contra Quiénes) - Ej visión: Google: Ser el más prestigioso motor de búsqueda y el más importante del mundo. 2. Misión: el propósito de la organización. La tengo que medir, el para qué de la organización. La ponen los responsables y los que van a responder por la organización. Cómo vamos a trabajar y triunfar en el negocio. La razón de ser de una organización. - Transmite ideales y da un sentido de dirección y de meta a alcanzar para los stakeholders internos y externos. - Ayuda a asignar recursos - Representa lo que la organización es y la razón de su existencia - Momento presente y a largo plazo - Motivaciones idealistas - Da sentido, es precisa, identitaria, creíble, abarcativa, perdurable - COMPRENDER LA RAZÓN DE SER - Porque estoy en el negocio - Características de la misión: 27 Apuntes walter, estrategia empresarial ➔ Brindar sentido (el personal tiene sentido de oportunidad, dirección y logro) ➔ Precisa: elementos clave no generalidades ➔ Identitaria: orientada a definir a la organización, por la función que cumple ➔ Creíble: tanto para los componentes de la org como para los que reciben el servicio. Todos deben conocer, comprender y compartir la misión. ➔ Abarcativa: debe ser suficientemente amplia como para abarcar objetivos posibles. ➔ Perdurable: debe ser pensada como tal que no tenga que cambiarse usualmente, no debería redefinirse salvo que haya cambios sustanciales. - Para construir una misión hay que redactarla de modo específico: Una misión debe comenzar con un verbo infinitivo + el Qué + el Para qué + Cuáles son sus valores y creencias + Quiénes son los participantes y Beneficiarios + el Cómo y el Por qué. - Ej Misión: Starbucks: Inspirar y nutrir el espíritu humano: una persona, una taza y una comunidad a la vez. 3. Valores: Son las creencias, características y normas conductuales que la administración determinó que deben guiar el cumplimiento de su visión y misión. Las compañías deben vincular la visión y misión a valores que las orienten y practicar los valores que profesan. - Líneas que inspiran la conducta de la organización: ➔ Apelan a la emoción ➔ Pocos: generalmente entre 3 y 5 ➔ Deben superar la prueba del tiempo ¿Si me jubilara seguiría defendiendo estos valores? ● Ciclo de la gestión estratégica - Diagnóstico - Objetivos - Estrategias - Implantación - Diagnóstico - Medidas correctoras Leer: HBR ´s Must -Reads on Strategy (Nombre de archivo 07 y 08 Reinventing your business) - What us strategy - The five competitive forces the shape strategy - Blue ocean strategy ● El objeto de la empresa es la organización ● El método de la administración es la observación, viene de abajo hacia arriba. Hago una hipótesis. La administración se estudia a partir de teorías y las teorías las escriben los autores a partir de lo que han observado. Las teorías explican la realidad, autores que explican la realidad porque han podido hipotetizar. En los trabajos en equipos por general la 3 interacción es la que vale. Si el primero no hubiera hablado, el segundo no hubiera intervenido y sino el tercero no hubiera 28 Apuntes walter, estrategia empresarial intervenido. El tercero construyó el conocimiento por los otros. La teoría la hace el tercer interviniente que a partir de lo que escucho piensa una hipotetización. ● Mecanismos de coordinación de mintzberg: (pregunta de examen) - Adaptación mutua - Supervisión directa - Normalización de procesos - Normalización de resultado - Normalización de habilidad Análisis y Elección de la estratégica ● El proceso de análisis y selección de estrategias: 1. Es necesario desarrollar un conjunto manejable de estrategias alternativas que resulten más atractivas. 2. Es preciso determinar las ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios que tales estrategias conllevan. 3. La identificación y evaluación de las estrategias alternativas debe involucrar a muchos (formulación de visión y misión organizacionales y los análisis de entornos externos e internos) - Las estrategias alternativas propuestas por los participantes habrán de ser consideradas y analizadas en varias reuniones. - Es recomendable presentar cada una de estas estrategias por escrito. - Una vez que todas las estrategias identificadas hayan sido expuestas y comprendidas, los participantes en conjunto deberán clasificarlas de acuerdo con el atractivo. ● Modelo analitico para formular estrategias - Etapa 1 insumos: ➔ Los insumos: es la información para realizar la estrategia, no son los productos. ➔ Analisis pestel: ➔ Cadena de valor: Las fuerzas competitivas de porter son externas y la cadena de valor es interna. ➔ 5 fuerzas competitivas (porter): Está integrado por los análisis de factores externos e internos y el análisis de las 5 fuerzas de Porter. Resume la información básica necesaria para formular estrategias. Una práctica común consiste en ponderar los factores (0 a 1) y cruzarlos con la influencia que podrían tener sobre las 5 fuerzas (1 a 4). Multiplicar estos valores y armar un ranking de importancia. - Etapa 2 Análisis y adaptación: ➔ FODA: es relativo y es dinámico. Alguien o algo es amenaza o es oportunidad. La amenaza es una percepción. Si la amenaza es compartida entre los empleados es un problema. Cuidado con las oportunidades, hay que ver que no nos arruinen la moralidad con la gente. Podemos ser débiles con la negociación según la cadena de valor, en relación IBM y es bueno en eso y nos puede sacar del mercado. El FODA es dinámico. Es una herramienta de análisis que ayuda al management a desarrollar cuatro tipos de estrategias: 29 Apuntes walter, estrategia empresarial - Estrategias FO (fortalezas-oportunidades): Utilizan las fortalezas internas de la empresa para aprovechar oportunidades externas. - Estrategias FA (fortalezas-amenazas): Utilizan las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el impacto de amenazas externas. - Estrategias DO (debilidades-oportunidades): Buscan superar las debilidades internas aprovechando oportunidades externas. - Estrategias DA (debilidades-amenazas): Son tácticas defensivas cuyo propósito es reducir las debilidades internas para reducir el impacto de amenazas externas. ➔ Matriz BCG (matriz de crecimiento-participación) - Es una Matriz de Portafolio (Se hace por UENs, no por Mercados) - La idea es ayudar a las empresas que tienen muy diversificados sus negocios a elegir en cuáles permanecer y en cuáles no - Es considerada una Matriz financiera porque permite determinar cuáles son los mejores caminos para fondear los distintos negocios de la Empresa - Si bien cada uno de sus cuadrantes tienen ciertas implicancias sobre qué decisiones tomar, hay que evitar la etiqueta a la ligera - No todos los perros tienen rabia, ni todas las vacas son eternamente ordeñables, ni todos los interrogantes develados... y muchas estrellas pueden terminar estrelladas - La estrategia de arrastre hace que atraigamos al mercado. Sirve para productos interrogantes o de crecimiento. - Accesibilidad: es que esté el producto en el punto de venta - Forma de obtener la Participación Relativa de Mercado: ➔ Se obtiene dividiendo el Market Share de los Negocios de la Empresa que estamos analizando respecto del líder de cada Categoría ➔ En el caso que seamos los líderes, comparamos nuestra participación versus el segundo. ➔ Luego se promedian los participaciones de producto 30 Apuntes walter, estrategia empresarial - - - - - BCG - SIGNO DE INTERROGACIÓN ➔ Decidir si Invertir o abandonar el producto ➔ Reposicionar el Producto BCG – ESTRELLA ➔ Continuar invirtiendo en la Marca ➔ Invertir fuertemente para mantenerse como Líder ➔ Ampliar la línea de productos ➔ Mantener la tasa de Crecimiento ➔ Evitar querer tomar ganancias a corto plazo. Las Estrellas bien manejadas son las Vacas del futuro BCG – VACA LECHERA ➔ Invertir para que la vaca siga dando beneficios. Mientras más joven es la vaca, mayor será la inversión necesaria ➔ Mantener la Rentabilidad. Curva de Experiencia ➔ Darle especial atención del Management. Igual que a un producto Estrella BCG – PERRO ➔ Abandonar el producto, si y sólo si, no es rentable y no es extensión de línea o tiene implicancias estratégicas ➔ Claridad contable para asegurarse que el producto no esté castigado por otras ineficiencias ➔ Recuerde que los perros son necesarios si ellos complementan las ventas de otros productos rentables ➔ Si no puede abandonar el producto por restricciones, maximice el precio y abandone el servicio y la publicidad Esquema de pensamiento de la matriz BCG - Falencias de la Matriz BCG ➔ Simplifica “demasiado” el análisis de mercado ➔ Usa solo la tasa de crecimiento para evaluar si un mercado es atractivo ➔ Lo mismo pasa a la hora de medir la ventaja competitiva de una UEN, solo miramos el market share relativo. ➔ Matriz Externa - Interna (IE): ➔ Matriz GE (estrategia general): - Es una Matriz multicriterio para analizar portfolios/Unidades de negocio 31 Apuntes walter, estrategia empresarial - - - ● ● ● ● Fue creada por McKinsey para GE basada en la matriz BCG GE tenía en ese momento más de 150 divisiones y necesitaba tomar decisiones rápidas sobre cada una de ellas. Criterios para evaluar atractividad de mercado: ➔ Accesibilidad ➔ Tasa de crecimiento ➔ Ciclo de vida ➔ Margen Bruto ➔ Competidores ➔ Posibilidades de diferenciación (no precio) Criterios para evaluar atractividad de mercado: ➔ Accesibilidad ➔ Tasa de crecimiento ➔ Ciclo de vida ➔ Margen Bruto ➔ Competidores ➔ Posibilidades de diferenciación (no precio) Criterios para evaluar Competitividad de la UEN ➔ Cuota de mercado relativa ➔ Precio ➔ Diferenciadores ➔ Grado de expertise de la empresa ➔ Distribución ➔ Imagen de marca ➔ Se enfoca en generar estrategias alternativas factibles mediante la alineación de los factores clave, tanto internos como externos. Son las personas, no las herramientas análiticas, las responsables de tomar las decisiones estratégicas Pregunta de examen: primero se realizan las fuerzas competitivas de porter porque el FODA es relativo. La amenaza va a salir de la observación del entorno de las competencias. Pregunta de examen: ciclo de vida del producto. Los grupos estratégicos son empresas que compiten, no empresas que son aliadas. Hay una empresa líder y disputan el liderazgo, cada uno tiene una visión de liderazgo. Tienen una misma o similar estrategia a lo largo de las estrategias competitivas (costo, diferenciación, enfoque). En los sectores fragmentados no hay una empresa líder. Para el share relativo es necesario que haya un líder. 32 Apuntes walter, estrategia empresarial ● Pregunta examen: ninguna estrategia baja precios. Los precios son los que están, podemos hacer promociones que te dan el producto a un menor valor, pero no bajamos precios. Análisis del entorno externo ● Pregunta examen: Factores clave del cambio. Evaluando el PESTEL. ● “La especie que sobrevive no es la más fuerte ni la más inteligente, sino la que mejor se adapta al cambio”. _ Charles Darwin ● “Si todos piensan igual, significa que hay alguien que no está pensando”. _ George Patton ● Análisis del entorno: 1. Busca identificar y evaluar las tendencias y los eventos que exceden el control de una compañ ía individual. 2. Revelan las oportunidades y amenazas clave a las que se enfrenta la compañ i ́a, permitiendo que los gerentes formulen estrategias para aprovechar esas oportunidades y evitar o reducir el impacto de esas amenazas. 3. Se trata de identificar variables clave que necesiten respuestas de parte de las organizaciones. 4. Las empresas deben ser capaces de responder ofensiva o defensivamente a dichos factores, formulando estrategias que aprovechen las oportunidades externas o minimicen el impacto de las amenazas potenciales. ● Las fuerzas externas pueden clasificarse en cinco amplias categori ́as: 1. Fuerzas econó micas. 2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales. 3. Fuerzas poli ́ticas, gubernamentales y legales. 4. Fuerzas tecnológicas. 5. Fuerzas competitivas. ● Proceso para analizar el entorno - La compañ ía debe comenzar por recabar datos relevantes sobre la competencia e informació n respecto de las tendencias econó micas, sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas, gubernamentales, legales y tecnoló gicas - La información debe ser asimilada y evaluada. Debe comunicarse y distribuirse en toda la organización una lista final de los factores externos clave más importantes . ● Distintas capas del contexto de negocio: ● Modelo PESTEL: - El modelo PESTEL categoriza las influencias del entorno en seis categorías: 33 Apuntes walter, estrategia empresarial ➔ POLÍTICAS: Políticas de Gobierno, cambios impositivos, regulaciones de comercio exterior, riesgo político en otros mercados, cambios en los acuerdos entre bloques (UE-Mercosur-NAFTA) ➔ ECONÓMICAS: ciclos económicos, tasas de interés, poder adquisitivo, tipo de cambio, tasa de desempleo, tendencia del PBI ➔ SOCIALES: cambios en la población, distribución del ingreso, cambios de estilo de vida, cambios culturales, modas, cambios en la expectativa de vida. ➔ TECNOLÓGICAS: nuevos descubrimientos y desarrollos de tecnología, innovaciones en TIC, tasas de obsolescencia, tasa de inversión en I+D. Los avances tecnológicos están cambiando la naturaleza de las oportunidades y amenazas al: - Alterar los ciclos de vida de los productos. - Aumentar la rapidez en la distribución. - Crear nuevos productos y servicios. - Eliminar las limitaciones de los mercados geográficos tradicionales. - Cambiar la compensación histó rica entre la estandarización de la producció n y la flexibilidad. - En la actualidad ninguna compañía o industria está aislada de los nuevos desarrollos tecnológicos. - La administración de la tecnología es una de las responsabilidades clave de los estrategas. ➔ AMBIENTALES: regulaciones de protección del medioambiente, consumo de energía, calentamiento global, principios de economía circular (3 R’s) ➔ LEGALES: marco regulatorio de la competencia, leyes laborales, leyes de H&S, leyes de patentes y licencias, leyes de propiedad intelectual. - Esto permite que el modelo PESTEL nos provea una lista exhaustiva de las variables que pueden influenciar el éxito o el fracaso de una estrategia en particular. ● Pregunta examen: Primero vienen las fuerzas competitivas y después el FODA. ● Factores claves del cambio - Las organizaciones deben identificar Los factores del entorno que probablemente tengan mayor impacto en el éxito o el fracas de la estrategia - Por ejemplo, la tasa de natalidad es un factor clave en la industria de la educación primaria. - Obviamente estos factores cambian según la industria, aunque hay algunos que son comunes a todas ● Utilizando el PESTEL: - Es un ROLEX: hay que aplicarlo de una manera selectiva identificando factores específicos que tienen impacto en la industria, el Mercado y la organización en cuestión. - Pensar el presente y el futuro: es tan importante identificar factores que son importantes hoy en día como cuales se volverán críticos en los próximos años. 34 Apuntes walter, estrategia empresarial - Hechos, hechos, hechos: Use data para sostener argumentos y analice tendencias con los datos disponibles a la fecha - Identifique oportunidades y amenazas! Es la razón por la cual se realiza el PESTEL! ● Fuerzas políticas gubernamentales y legales: ● Fuerzas económicas ● Variables sociales, culturales, demográficas y ambientales clave 35 Apuntes walter, estrategia empresarial ● Fuerzas competitivas: - Una parte importante del análisis del ENTORNO es la identificació n de las FIRMAS RIVALES y la determinación de sus FORTALEZAS, DEBILIDADES y CAPACIDADES para poder hacer un mejor análisis de las OPORTUNIDADES Y AMENZAS dentro de un SECTOR INDUSTRIAL. - Nos da conocimientos de donde estamos. - La amenaza es una percepción, depende de quien lo mire. ● 5 fuerzas de Porter: Es una herramienta analítica útil para: - Determinar la estructura del sector industrial - Establecer el rendimiento del mismo (su potencial básico de utilidades) - La intensidad competitiva Lo primero que hay que determinar para poder aplicar las 5 fuerzas es el marco de referencia de lo que llamamos Sector Industrial. - Competidores: ➔ La más poderosa de las cinco fuerzas competitivas. ➔ Suele ser más alta en industrias con bajas ganancias. ➔ Suele generar represalias. ➔ Se enfoca en ventaja competitiva sobre las estrategias de las empresas rivales ➔ Condiciones que generan alta competencia en un sector industrial: - Número elevado de compañias en el sector - Tamaño similar de las compañias en el sector - Disminución de la demanda de los productos/servicios - Caída de precios de los productos/servicios - Barreras de entrada bajas y/o barreras de salida altas - Excesos de capacidad en el sector - Fusiones y adquisiciones son comunes en el sector - Nuevos ingresos: 36 Apuntes walter, estrategia empresarial - - - ➔ Siempre que exista la posibilidad de que nuevas empresas entren fácilmente a una industria, la intensidad competitiva aumenta. ➔ Las barreras contra el ingreso son importantes. ➔ La alta calidad, los precios más altos y los recursos de marketing facilitan el ingreso. ➔ Condiciones para generar Barreras de Entrada Altas - Necesidad de lograr rápidamente economi ́as de escala. - Necesidad de obtener tecnología y conocimientos técnicos especializados. - Falta de experiencia. - Fuerte lealtad por parte de los consumidores /Só lidas preferencias por determinadas marcas. - Grandes requerimientos de capital. - Carencia de canales de distribució n adecuados. - Políticas de regulación gubernamental, aranceles. - Dificultad de acceso a las materias primas. - Posesión de patentes. - Ubicaciones poco deseables. - Contraataque por parte de empresas bien afianzadas. Productos sustitutos: ➔ La presión aumenta cuando: - La cantidad de productos sustitutos es alta. - Los precios de los sustitutos disminuyen. - El costo de cambiar a otros productos disminuye para los consumidores. Proveedores: ➔ Poder de negociació n de los proveedores aumenta cuando: - Hay un bajo número de proveedores. - Sólo existen unas cuantas materias primas sustitutas. - El costo de cambiar a otras materias primas es especialmente alto. - La estrategia de integració n hacia atrás ayuda a obtener el control o apropiarse de los proveedores. Clientes: ➔ Poder de negociació n de los clientes aumenta: - Cuando están concentrados - Son muchos o compran por volumen - Si los productos que se adquieren son estandarizados o no diferenciados. - Si pueden cambiar a otras marcas o a productos sustitutos sin incurrir en gastos excesivos. - Si son especialmente importantes para el vendedor. - Si los vendedores están luchando contra la cai ́da en la demanda del consumidor. - Si están informados sobre los productos, precios y costos de los vendedores. - Si es su decisión comprar un producto y cuándo hacerlo 37 Apuntes walter, estrategia empresarial ● Porter: implicaciones para la estrategia: 1. La comprensión de las fuerzas que conforman la competencia en un sector es el punto de partida para desarrollar una estrategia. 2. Revela los aspectos más sobresalientes del entorno competitivo y las limitaciones cruciales a la rentabilidad general. 3. Pone de manifiesto las mayores amenazas y oportunidades del sector. 4. La estructura de un sector proporciona también un marco para evaluar los puntos fuertes y débiles de una empresa. ¿Dónde se sitúa la empresa en relación a compradores, proveedores, nuevos participantes, rivales y sucedáneos? 5. La comprensión de la estructura de un sector orienta a los directivos hacia las posibilidades de acción estratégica, entre ellas: Posicionar la empresa con respecto a las fuerzas competitivas actuales. Anticipar los cambios en las fuerzas y explotarlos. Conformar el equilibrio de fuerzas para crear una nueva estructura más favorable o una que favorezca a la empresa. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES (RESUMEN QUE SUBIÓ AL EVA) ● Un organigrama de la estructura formal y representación gráfica. Es una estructura gráfica, dinámica y en cierto punto permanente. ● Solo se puede medir lo que se puede controlar ● ● ● ● ● Proceso estratégico simplificado Al momento de llegar a la implementación de la estrategia, se debe establecer la estructura organizacional, que debería diseñarse según la estrategia de la empresa. La estructura debe producir una sinergia en la ejecución de la estrategia para obtener mejores resultados. Se trata de una decisión importante, porque de la misma manera que puede ser un elemento sinérgico, si no se tiene una estructura organizacional adecuada podría ser una de los principales obstáculos que impidan la correcta implantación de la estrategia, por distintos motivos, entre los cuales podrían estar por ejemplo demoras en el flujo de información y en la toma de decisiones (siempre en términos relativos a la estrategia, es decir, la velocidad que requiera la información para conseguir los objetivos organizacionales). Se puede decir en términos generales qué estrategia, cultura y estructura deben “ir de la mano”, y que la estructura es un elemento de apoyo a la estrategia. Se deben tener en cuenta, entre otros, los siguientes aspectos: 38 Apuntes walter, estrategia empresarial ● 1. Si el fin organizacional es alcanzar los objetivos mediante una estrategia determinada, la estructura debe ser un medio que lo facilite, y no debe tener obstáculos en ninguna de sus subestructuras. 2. Cómo se presentarán más adelante, hay distintos tipos de estructura, pero ninguna es adecuada en términos absolutos. Todas tienen ventajas y desventajas. Por ejemplo, un cambio de estrategia puede requerir adecuaciones de la estructura para lograr sinergias o evitar inconvenientes o faltas de eficiencia. Asimismo, los cambios en el entorno pueden provocar la necesidad de cambios en la estructura (tener en cuenta el papel que juega la cultura, y que, al hablar del entorno de cualquier amplitud, es probable que también sea necesario reformulaciones en la estrategia). 3. Cuando se adopta una estructura organizacional, comunica “como trabaja la organización”. Con el tiempo, se convertirá en una limitación para futuras estrategias. 4. Se deberá estar atento a distintas señales que podrían estar indicando que la estructura no es apropiada a la estrategia seleccionada: faltas de eficiencia, personal desmotivado, demoras en el flujo de información, decisiones que llegan tarde, etc… La estructura puede afectar a la estrategia en el flujo de información o rapidez en la toma e implementación de decisiones. - - Primero se formula la estrategia, porque la estructura sigue a la estrategia. Porque hay una estructura donde se puede hacer la estrategia, pero no por eso tenemos que atar la estrategia según la estrategia sino que la puede cambiar. La decisión estratégica no es una decisión a largo plazo, es una decisión que se toma hoy pero que el impacto va a ser en el futuro. La decisión estratégica significa un impacto en la estrategia. Ej: además de hacer tractores vamos a hacer triciclos, eso hizo que se modifique la estrategia. Hay distintos niveles para establecer la estructura: 1. ESTRUCTURA A NIVEL EMPRESARIAL En función de las actividades de la empresa y de la estrategia Características de las estructuras de nivel empresarial: 39 Apuntes walter, estrategia empresarial - - - Funcional operan: con información (inputs) - Producto/mercado operan: se manejan por resultado, cuanto vendiste el producto es solo cuánto y en mercado es cuanto y donde lo vendieron (output) - Matriz de proyecto operan: input mucha info y output muchos resultados. Combina la información y las ventas, al ser dinámico, trabajo en equipo. En el entorno competitivo también es un problema la dirección al ser compartido. - Estructura de red operan (output): se maneja por resultados. Centralización, especialización y control. Según actividades requeridas para elaborar productos o servicios. Cómo se agrupan las funciones que se hacen en la empresa. Es el modelo clásico. Se organiza en torno a los inputs o actividades requeridas para elaborar productos o servicios, como marketing, operaciones, finanzas e I+D Es más frecuente cuando: ● Líneas de producto limitadas ● Segmento que satisface bien específico ● Economías de escala ● Se desea obtener avances en la curva de aprendizaje a partir de actividades focalizadas por departamento. ● Startups , o empresas que están dando sus primeros pasos ● Estrategia de penetración de mercado (“porque tiene un alcance limitado en un mercado”) ● Necesidades del mercado son estables 40 Apuntes walter, estrategia empresarial Organiza las actividades según outputs del sistema (puede ser productos, clientes, regiones geográficas). - ● Facilita la gestión de distintos tipos de productos, apoyados por actividades transversales, cuando la estrategia está relacionada con distintos tipos de productos. ● Una organización centralizada que ha crecido o se encuentra en situaciones de mercado muy favorables, puede experimentar inconvenientes con su estructura funcional, por lo que sería recomendable cambiar hacia una estructura de productos / mercados, siempre acompañando la estrategia. ● Situaciones de mercado favorables. ● Ej: estructura de chocolates, mermelada, cereales. Ej; la pampa, CABA, prov de buenos aires. Hay un gerente para cada actividad. Es híbrida al combinar ambas formas, la organización es funcional y al mismo tiempo está orientada hacia un producto / mercado. Se utiliza cuando: ● Estrategias para entornos complejos y competitivos ● - - - Mucha incertidumbre donde la coordinación y sincronización entre distintos departamentos cobra relevancia. Se entiende que aumenta la velocidad en el flujo de información hacia todas las direcciones que sean relevantes, y en consecuencia, la toma de decisiones será veloz y consensuada. También podría implicar el mejor aprovechamiento de instalaciones, equipamiento, la comunicación entre grupos y el trabajo en equipo. Desventaja: Puede desorientar a los empleados sobre a quién reportar. Depende de uno y al mismo tiempo dependen de otro. Esto es un problema, porque hay doble dependencia (2 o más jefes del mismo nivel). Es la más difícil, porque la gente no sabe que hacer y a quién seguir. Es necesario que haya unidad de comando, para que no pasen estos problemas, tiene que haber un jefe. Esta matriz se hizo para descentralizar la unidad de comando. Se apoya en la funcionalidad y le agrega actividades. 41 Apuntes walter, estrategia empresarial ● ● ● ● ● Apta para grandes empresas de servicios integrados es la estructura de red o “telaraña”. Descentralización, caracterizada por grupos de clientes o regiones geográficas. Es adecuada cuando no es necesaria ninguna jerarquía formal que organice las relaciones. Las unidades son independientes, flexibles, como una “gran empresa de consultoría”, no es necesario compartir conocimientos e información. Descentralización en extremo. Está vinculada a la tarea, hay un director general pero ese es un facilitador (líder como facilitador). No existen más conceptos de gerentes sino de facilitadores. Se trata de la descentralización “en extremo”, por lo cual no es la mejor estructura cuando es necesario compartir recursos y altos niveles de coordinación. Asimismo, refleja potencialmente la pérdida de control y altos costos de duplicación de recursos. 2. ESTRUCTURAS DE NIVEL CORPORATIVO Empresas con una cartera diversificada de negocios, cada negocio es una unidad autónoma. Cada división posee sus actividades de apoyo (ventas, contabilidad, finanzas), y los servicios comunes a todas las actividades son a nivel corporativo. ● Las diferentes divisiones no necesitan compartir empleados, recursos de marketing o instalaciones. ● Da autonomía, recursos, y satisface a sus propios stakeholders. ● Problemas: determinar cuándo una actividad debería ser corporativa o divisional. ● Todos venden el mismo producto, pero se divide por zonas. Características de la estructura corporativa: 42 Apuntes walter, estrategia empresarial ● ● ● ● ● Apta para organizaciones con una cartera diversificada de negocios, en la que cada negocio es una unidad autónoma. “En este tipo de estructura un DG está al frente de las tres divisiones. Cada división posee sus propias actividades de apoyo, que incluyen ventas, contabilidad, finanzas, otras. Los servicios comunes a las tres actividades…. Están integrados en el nivel corporativo” Si las diferentes divisiones no necesitan compartir empleados, recursos de marketing ni instalaciones, este tipo de estructura es la apropiada, ya que cada una dispone de la suficiente autonomía, recursos, y puede satisfacer los intereses de sus propios stakeholders. De esta manera, a nivel corporativo se obtiene una visión integradora y a largo plazo del negocio y se desprende de las vicisitudes del día a día, a su vez, controlando el rendimiento y asignando recursos por separado. Hay mucha distancia hasta el nivel táctico, y esto puede ser un inconveniente. Es difícil determinar cuándo una función es corporativa y cuando divisional. Asimismo, puede haber duplicidad de esfuerzos. Al configurar los vínculos entre las actividades relacionadas la misma estructura dificulta el uso compartido de recursos como la cooperación…las estructuras corporativas multidivisionales pueden llegar a interferir en la creación de sinergias dentro de la organización. En una organización con una cartera de negocios muy diversificada, es difícil que un director entienda todo sobre detalles y especificaciones de todas las actividades, así que los 43 Apuntes walter, estrategia empresarial ● ● ● ● ● ● ● ● directores de cada unidad de negocios reportan a un vicepresidente de negocio. Se pueden agregar niveles corporativos si la organización es muy grande. Cada UNE tiene divisiones relacionadas con vicepresidentes de división que informan a un vicepresidente de negocio. Se pueden añadir niveles corporativos si la organización fuera muy grande. Facilita hacer el seguimiento de varias empresas, que a su vez pueden tener divisiones de negocio, y de esta manera los directivos corporativos poseen un número más manejable. El problema que presenta es la gran distancia hasta el nivel táctico, y en consecuencia hasta el cliente. Otros inconvenientes podrían ser por analogía los expresados para la multidivisión. Una UEN tiene básicamente 3 cosas: 1 misión, 1 cartera de clientes, 1 presupuesto que no coincide con la misión o cartera de clientes de otro producto. Ej: full es una unidad de negocio de ypf nafta, es un soporte de la venta de nafta. Es el equivalente a nivel corporativo de la estructura matricial de proyectos descripta anteriormente. Su finalidad es obtener elevados niveles de coordinación entre empresas relacionadas, y estas, individualmente, forman parte de la cartera de una corporación que producen sinergia si actúan cooperando y coordinando. Busca la coordinación entre empresas relacionadas. El jefe de marketing y el jefe de producto comparten la responsabilidad. La “hibridez” estaría dada en tratar de obtener un balance entre la presión para descentralizar las unidades y situarlas más cerca de las presiones tecnológicas y de mercado, y las presiones para mantener un control centralizado para lograr mayor alcance y aprendizaje compartido. Es especialmente apta para la diversificación relacionada y las estrategias globales. La gestión apropiada facilita la coordinación de los diferentes stakeholders. Contribuye a que la flexibilidad y a la sensibilidad ante los cambios en los entornos de actividad. Fomenta el trabajo en equipo y la participación. También es eficaz para compañías que venden diversos productos en distintos países (multinacional), logrando un “enfoque a nivel nacional” y fomentando sinergias. 44 Apuntes walter, estrategia empresarial ● ● Es una forma más compleja de la anterior, ya que, en vez de organizarse según dos criterios, la transnacional utiliza un tercero: país o región, producto y función. Integración de categorías de productos dentro de los países y dentro de las funciones, mientras se logra la coordinación de todas esas actividades. - Presa de burocracia: información y decisiones más lentas + baja en la creatividad e innovación - Dificultades por su complejidad - Es multidivisional porque hay UEN/ productos, pero también tienen por zona. ● Por lo general la gran empresa tiene la estructura UEN. ● Podrían presentar dificultades por su propia complejidad, al ser difícil satisfacer las necesidades de los stakeholders funcionales, nacionales y de producto. Asimismo puede caer presa de la burocracia, disminuyendo la velocidad en las decisiones, y provocando una baja en la creatividad e innovación, aspectos que deben ser potenciados mediante los programas apropiados. No obstante, hay muchos casos de empresas de este tamaño y estructura sumamente exitosas, aunque no se debe confundir tamaño con canales de ventas globales. Metodologías ágiles Modelos inciertos ● ● Las metodologi ́as ágiles tienen su mayor esplendor en contextos muy volátiles. Se está acelerando la frecuencia y velocidad con la que cada vez es más necesario modificar los modelos de negocios y también las formas de trabajo, ej. la pandemia rompió esquemas y modelos. Cuando finalizó, o al menos comenzó la etapa de salida de la pandemia, se pensaba que todo estaba relativamente estable, y surgió el conflicto Rusia Ucrania, terminando nuevamente con lo que pareci ́an certezas o cierto grado de estabilidad y previsión. ENTORNO VUCA ● Es un concepto que surge en la década del ’80 después de la guerra fri ́a en la Escuela de Guerra de los EEUU. Es un entorno más lejano. - Volátil: todo lo sólido se disuelve en el aire (modernidad líquida). Inestabilidad de las condiciones. - Incierto: no podemos ver el presente y menos proyectar el futuro (futuro inmediato) - Complejo: es difícil tomar una decisión descentralizada, hay que tomar decisiones para cada UEN. Múltiples factores críticos de decisión. - Ambiguo: ausencia de claridad no podemos saber qué significa cada evento. Nuestro gobierno dificulta el entorno VUCA, ya que dan poca claridad. ● Hay que hacer estrategias emergentes para los contextos inciertos. ● Entorno VUCA: el entorno que vivimos nosotros es VUCA. ● BANI es la forma de describir el estado actual del mundo. No estamos en un entorno VUCA, sino inmersos en el caos. Esta situación quedó más clara en el 2020 con la llegada de la pandemia. 1. Tener como referencia la mirada al pasado ha perdido utilidad 2. La causalidad esta distorsionada 3. La presencia de incertidumbre (“niebla”)genera ansiedad. 4. El gran volumen de datos, informació n y la fiabilidad de sus fuentes, hacen que la realidad se vuelva incomprensible VOLATILE - BRITTLE UNCERTAIN - ANXIOUS 45 Apuntes walter, estrategia empresarial COMPLEX – NO-LINEAR AMBIGUOUS – INCOMPREHENSIBLE ● Caos poli ́tico, cambio climático, pandemia y guerra Rusa-Ucrania, crisis energética y de alimentos, enfrentamientos estratégicos culturales- econó micos, crisis sociales y de identidad, hacen que sea difi ́cil darle sentido a las cosas. ● La mirada BANI nos ayuda a encontrar sentido a la realidad de una manera que nos sea útil para tener conversaciones relevantes. ● La estructura en red responde a la modernidad líquida. MODERNIDAD LIQUIDA: ● Es el estado actual de las cosas. ● Es como si la posibilidad de una modernidad fructífera y verdadera se nos escapara de entre las manos como agua entre los dedos. ● Tal como explica Bauman, las relaciones de la actualidad se basan en el concepto de amor líquido; por lo que es más frecuente que las parejas huyan del compromiso y se nieguen a sacrificar su supuesta libertad individual para abocarse a una sola pareja. Frecuente es que las relaciones actuales sean breves y se mantiene hasta que surgen los conflictos ● Concepto de ciudadanía, el que se reemplaza por un estilo de vida más nómade donde las personas no “echan raíces” en un solo lugar sino que viven su vida como un turista, cambiando no solo de lugar de residencia sino como ya vimos de trabajo, pareja y demás aspectos excluyéndose de las redes tradicionales de contención (como por ejemplo la familia). Ciudadano actual está en una permanente búsqueda de nuevas experiencias, ● “el fin de la era del compromiso mutuo” ● Muchos repelen todo tipo de ataduras, por lo que es impensado permanecer en una empresa hasta el día que nos jubilemos. En la actualidad parece no haber lugar para un trabajo para toda la vida y ni siquiera un saber para toda la vida, ya que con el constante movimiento del mundo tecnológico los conocimientos suelen quedar obsoletos con demasiada prisa. ● Sociedad del consumismo: En la época actual el consumismo es tal, que lo importante no es conservar los objetos sino renovarlos todo el tiempo. No solamente sucede con los teléfonos sino con todo lo que nos rodea, tal como también plantea la obsolescencia programada que es la programación que se le realiza a un producto para que no tenga una vida útil de larga duración ni piezas con que reparar: directamente, la solución más fácil es reemplazarlo. La sociedad actual tiene cada vez más tiendas y cada vez más personas con fiebre de consumo. Asimismo también aumenta la contaminación. BANI ● Incertidumbre total ● La única certeza en este mundo es la falta de certeza en la forma de hacer los negocios: la incertidumbre permanente. ● Un entorno BANI es más cercano e inmediato y más relacionado con las sensaciones individuales y de los equipos respecto al contexto en el que se encuentran, por lo que su comprensión intelectual y emocional facilita la adopció n de nuevas perspectivas para entender el contexto y las situaciones. - Brittel- frágil: CARACTERISTICA DE FRAGILIDAD, inició en el 2021. Fue el añ o más “quebradizo” que podemos imaginar. Ejemplo: el inicio de clases. Hubo 46 Apuntes walter, estrategia empresarial estabilidades pero fueron cortas. Nos preguntábamos cuándo iba a llegar la nueva normalidad, pero no llegaba, sino que se iban dando “pequeñ as nuevas normalidad”. No debemos adoptar esta actitud ante la fragilidad del entorno, sino que vamos a hablar de RESILIENCIA. La diferencia es sutil, porque se trata de emplear nuestros recursos psicoló gicos para adaptarnos a cada nuevo contexto. - Ansioso: Mundo ansioso No sabemos qué va a venir mañ ana, entonces no podemos predecir y causa el estado de ansiedad. necesitamos empatía y un estado de conciencia - No lineal: LA RELACIÓN CAUSA EFECTO no existe más como la conocemos. La linealidad desapareció . No estamos seguros de que si hago A siga B. Puede ser B, C, D, se rompe la causalidad y están desfazadas en tiempo, no pudiendo saber de dónde viene algo que se veni ́a gestando y no pudimos anticipar. Por eso necesitamos flexibilidad y adaptabilidad - Incomprensible: Estamos en un momento de la tecnologi ́a que antes o después nos va a permitir trabajar datos y generar información. Pero de lo que habla es que nosotros como seres humanos no tenemos la capacidad de comprender la complejidad, conexió n, desafi ́os, y posibilidades que tiene el mundo. Y va un paso más allá para darnos ciertas pistas e ir desarrollando y viviendo en un mundo asi ́, y también para seguir construyendo. No se trata solo de sobrevivir. necesitamos intuición, transparencia y colaboración. ● Hoy podemos sentir la sensació n de estar ATASCADOS y CONFUNDIDOS. Hay que aceptar que vivimos en la INCERTIDUMBRE. Uno solo de nosotros no va a poder DESATASCAR un gigante. ● Por eso en un mundo BANI se necesitan Power Skills o habilidades blandas aumentadas para poder adaptarnos a la nueva realidad, junto con el entendimiento de las nuevas tecnologi ́as para, por ejemplo, reunir y procesar datos que sean ú tiles para el negocio CISNE NEGRO Y RINOSERONTE GRIS ● ● ● Cisne negro: Suceso inesperado que te sorprende, pero cuando ocurre lo podes explicar. Nadie lo vio se sorprendió, lo podes explicar cuando sucede. Taleb explica que la aparición de Internet o la Primera Guerra Mundial, ejemplos de «cisnes negros», son fenómenos aleatorios, azarosos, cuya predicción resulta nada factible. «Nunca llegaremos a conocer lo desconocido ya que, por definición, es desconocido.Qué podemos hacer: a. Podemos imaginar cómo me puede afectar y sobre esto decidir. b. Centrarse en las consecuencias. Rinoceronte gris: es algo que ves venir pero elegís no actuar. "cuando llegue vemos". Elegis no actuar porque hay mucha incertidumbre. Wucker decía que son riesgos de alta probabilidad y gran impacto como los ambientales o tecnológicos que a pesar de ser reconocidos y evaluados resultan ignorados hasta que es tarde y explota. Qué podemos hacer: a. Abrir la mente a escenarios futuros y fuentes de información b. Incentivar la solución temprana de problemas. c. Entrenar a la gente para detectar señales de crisis. d. Convertir amenazas en oportunidades. ¿Cómo debe ser la estructura organizacional en contextos muy dinámicos? Tener en cuenta que más allá del organigrama la org es: - El flujo de info - Cómo se comunican los individuos 47 Apuntes walter, estrategia empresarial - La cultura Capacidad de adaptación y flexibilidad Como fluye el aprendizaje, el conocimiento, y cómo se comparte Sistemas de colaboración entre personas. Cynefin ● La crisis es una distorsión de la realidad y es impredecible. Si fuera previsible no habría crisis. ● Modelo Cynefin: es una herramienta que guía las tomas de decisiones, analizando el contexto en el que estas decisiones son tomadas. ● Define 4 Situaciones Comunes en las que solemos tomar las decisiones: - Primero es lo claro (para determinar los procesos), después el caótico (donde definimos qué podemos hacer y que no) - Complejo: Experimentar y aprender rápido. A medida que los expertos hablen vamos a tener que probar y experimentar de forma rápida. Si nos equivocamos que cueste barato. ➔ No hay una única respuesta 'correcta’, existen relaciones causa y efecto pero no son tan evidentes como en el caso anterior. ➔ No existe una única solución, por lo que no nos sirven los manuales de buenas prácticas ni las soluciones estándares. ➔ Detectado el problema o la necesidad debemos acudir a expertos y consultores para que hagan un análisis de la situación, las posibles soluciones y la solución más adecuada. ➔ Estamos frente a lo “Desconocido Conocido”. 48 Apuntes walter, estrategia empresarial - - ➔ Conocemos qué es lo que no sabemos, con lo que podemos determinar a quién pedir ayuda. ➔ Determinar qué está ocurriendo y/o qué debemos hacer requiere de un análisis. Los datos disponible siguen siendo la base para la toma de decisiones gerenciales. ➔ Es el dominio del 'descubrimiento’, los expertos son los verdaderos 'reyes' de la situación. ( Ej.: problema voy al mecánico). ➔ Obliga a investigar distintas alternativas, de las cuales varias o incluso todas pueden ser adecuadas, se habla de Buenas Prácticas en contraposición a Mejores Prácticas. ➔ El peligro está en el exceso de confianza de los gerentes sobre los expertos , la 'parálisis por análisis' y de la exclusión de las opiniones de aquellos que no se consideran expertos pero que conocen del tema. ➔ El trabajo de los gerentes consiste en: - Percibir (Sense) la situación a partir de los datos disponibles - Analizar (Analyze) - Responder (Respond) en función de lo que aconseje el resultado del análisis. Claro (normal): usar herramientas. Es el de los procedimientos. Ahí se arranca el cynefin ya que se pueden predecir todos los eventos y se pueden ➔ Reino de lo conocido, tenemos certezas, sabemos hacerlo. ➔ Las relaciones causa-efecto son evidentes. ➔ Existe una respuesta correcta para cada una de las situaciones a las que se enfrenta. ➔ Existen procesos estables y predecibles: - Manuales. - Proceso sistematizados y procedimentados. - “Recetas” para cada situación. ➔ Patrones repetitivos, de eventos consistentes y variaciones explicables. (ej. Procesamiento de un préstamo) ➔ En este ámbito, la tarea de los decisores (siempre van a estar los decisores en lo simple) consiste en: - Percibir la situación en función de los datos disponibles,. - Catalogar - Responder en consecuencia (basándose en la práctica establecida). ➔ El estilo 'Command and Control' funciona muy bien en este entorno, puesto que proporciona los resultados deseados. ➔ Se deben utilizar las Mejores Prácticas conocidas (Ej: ISO). ➔ Se trabaja en la Optimización. ➔ El peligro principal es la ceguera a nuevas formas de pensar. ➔ Es lo que se conoce como negocio tradicional o BAU (Business as Usual). Claro y complicado: ➔ Los ámbitos de lo Simple y de lo Complicado son dominios ordenados, en los que la relación causa efecto (si pasa una cosa, pasa otra cosa) 49 Apuntes walter, estrategia empresarial - - es perceptible y se pueden encontrar las respuestas correctas a partir de los datos disponibles. ➔ Son dominios ordenados: simple (lo que anda bien, lo que hacemos todos los días), el experto simplifica. Complicado: Llamar a especialistas ➔ Ya no podemos predecir el resultado. Según el estado del escenario hago una acción, se puede predecir el resultado, si no tengo información no puedo predecir el resultado y ahí es donde experimentamos. ➔ No podemos predecir los resultados, si bien existen relaciones causa y efecto, estas no son visibles a posteriori ni son fácilmente repetibles. ➔ No podemos predecir el desenlace de una decisión o acción. ➔ Todos los sistemas humanos pertenecen al mundo de lo complejo. ➔ Las soluciones estándares o las recomendaciones de expertos no garantizan la solución a los problemas de este ámbito. ➔ Realizar ciclos de prueba y error en los que ensayamos posibles respuestas, evaluamos impacto y actuamos según esta información. ➔ Las relaciones causa-efecto sólo son coherentes en retrospectiva y no son repetibles. ➔ Se puede trabajar con un análisis de las situaciones dirigido a detectar y observar patrones (reforzando los positivos y minimizando los negativos. ➔ En este dominio, el principal riesgo está en la tentación de aplicar el "Command and Control", pidiendo planes "perfectos, a prueba de desviaciones", con resultados muy precisos. ➔ Los decisores deben: - Probar distintas alternativas, realizando experimentos controlados, de bajo riesgo, luego intentar - Percibir lo que ocurre - Actuar en función de lo que vaya revelándose Caótico: contener (determinar lo que puedo manejar y lo que no puedo manejar, lo que no pueda manejar lo van a manejar los expertos y lo que si uso el procedimiento/herramientas) y ganar tiempo. El entorno al ser complejo es muy complicado separarlo en partes. ➔ No hay causa y efecto (haga tal cosa y va a pasar tal cosa) y no hay patrones. Hay que entender a los patrones, que es lo que orienta. Un patrón es lo estándar, lo que se repite. ➔ No es fácil encontrar relaciones claras de causa y efecto, tampoco lo es detectar patrones. ➔ Liderar en el caos conlleva implica además luchar con el estrés y las turbulencias que desestabilizan nuestra área de gestión. ➔ Cuando nos enfrentamos al caos nuestras soluciones conocidas no funcionan. ➔ En este contexto no sirven las soluciones a medida, los expertos, los procesos de razonamiento o la búsqueda de patrones. ➔ La innovación y la creatividad nos permiten encontrar nuevas soluciones. 50 Apuntes walter, estrategia empresarial ➔ La identificación de patrones emergentes puede ayudar a prevenir futuras crisis y/o aprovechar nuevas oportunidades. ➔ Según Snowden un líder debe actuar en primer lugar para establecer algo de orden, luego tratar de averiguar en qué partes del sistema hay cierta estabilidad y en cuáles no, para luego trabajar en transformar la situación a Compleja ➔ La comunicación, forzosamente debe imponerse la directa desde el líder hasta la base porque simplemente no hay tiempo para recoger feedback. ➔ El decisor aquí debe: - Actuar actúa en lo que puede o no manejar. - Dar sentido a lo que ocurre, decir a la gente lo que está pasando - Responder en consecuencia. ➔ Es un ámbito adecuado para impulsar la innovación. ➔ Snowden propone manejar caos e innovación en paralelo, de manera que en el mismo momento en que te encuentres con una crisis, establezcas un equipo para lidiar con ella y, al mismo tiempo, otro equipo dedicado a explorar las oportunidades que surjan, por ejemplo al hacer las cosas de manera distinta. ➔ Goldratt dice que las organizaciones, desaprovechan las crisis. ➔ En situaciones de emergencia, ante la obligación de servir un pedido urgente a un cliente, somos capaces de reformular las reglas, abandonar lo que no funciona, concentrarnos en lo que da resultados y superar la crisis. Pero pasada la crisis, las personas vuelven a los viejos usos. ● Ejemplo película Apolo 13: cuando salta el problema en la nave estaban yendo a la luna. Le dicen que usen los procedimientos de limpieza, dándoles la respuesta simple. En el caótico dijeron que tenían un problema, tenían que actuar pero no podían. En el complejo dice que busquen la forma para ahorrar energía. En el complicado busquen la forma de encajar un cuadrado en un círculo, los expertos los despiertan para que lo resuelvan, los expertos lo simplificaron y la comunicación la hizo el experto ya que simplificaron el procedimiento y cambiaron el procedimiento base. ● De lo simple pasamos a lo caótico. ● Resumen: 51 Apuntes walter, estrategia empresarial ● Parcial estrategia empresarial: describir las 5 escuelas y de que se trata. El cynefin. Toma mucho de memoria, acordarse los títulos. El cuadro de mando integral ● Cuadro de mando integral: una articulación de 4 perspectivas de las cuales la empresas combina esas 4 perspectivas y le da forma de tablero de comando para poder controlarlo. 4 perspectivas se tienen que equilibrar y ajustar: - Financiera (o de negocio): lo financiero impacta en los clientes y asi viceversa. ➔ Los indicadores financieros resumen las consecuencias financieras de las acciones realizadas ➔ Indican si la estrategia de una empresa, su puesta en pràctica y ejecuciòn estàn contribuyendo a la mejora del mìnimo aceptable ➔ Los objetivos financieros pueden diferir en cada una de las etapas del ciclo de vida de un negocio (Crecimiento, madurez y cosecha) ➔ Temas estratégicos para la perspectiva financiera: - Atencion del cliente ➔ En la misma, los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercados en los que competirá la unidad de negocios, y las medidas de la actuación de la unidad de negocios en esos segmentos 52 Apuntes walter, estrategia empresarial ➔ Temas estratégicos para la perspectiva del cliente - - - Procesos internos de producto o servicio: la cultura sigue a la estrategia. ➔ En la misma, los ejecutivos indentifican los proceso críticos internos en los que la organización debe ser excelente, permitiendo a la organización entregar la propuesta de valor y satisfacer las expectativas de rendimientos financieros de los accionistas ➔ No solo incluye los procesos operativos existentes sino que se inicia con el proceso de innovación ➔ La cadena de valor del proceso interno: La cadena de valor genérica abarca tres procesos principales: - Innovación: en la cual la unidad de negocios investiga las necesidades emergentes o latentes de los clientes y luego crea los productos/servicios que satisfarán esas necesidades - Operaciones: donde se producen y se entregan a los clientes los productos y servicios existentes - Servicio postventa: atender y servir al cliente despuès de la venta o entrega de un producto o servicio Formación y crecimiento (actualmente aprendizaje e innovación) ➔ Identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. ➔ Proporcina la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes 3 perspectivas. ➔ Los objetivos financieros, de clientes y de procesos internos relevarán vacíos , en los cuales el negocio deberá invertir en recualificar a los empleados, potenciar los sistemas y coordinar los procedimientos y rutinas de la organización. ➔ Categorías de variables: Es una herramienta para que la empresa haga su estrategia. Viene de la escuela de diseño o planificación (tienen premisas similares, planificación agrega tiempo, presupuesto y una ejecución) , porque el cuadro de mando integral es la estrategia. 53 Apuntes walter, estrategia empresarial - Las cuatro perspectivas deben ser consideradas como una plantilla y no como un corsè. Depende de las circunstancias del sector y de la estrategia de la unidad de negocios. ● Definición: El Cuadro de Mando Integral o Balanced Score Card (BSC) en inglés, es una herramienta para describir, aplicar y dirigir la estrategia de una organización. - Dispone de una metodología para traducir la estrategia en términos entendibles, comunicables y sobre los que se puede actuar. - El CMI describe la Visión de futuro de toda la organización - El CMI es un eslabón de una cadena de gestión encaminada a obtener resultados excelentes y alcanzar la Visión de la organización. - No puede entenderse un CMI sin la estrategia. De hecho es la estrategia en sí hecha acción. - Son los objetivos estratégicos y no sus indicadores lo que forman la esencia del Cuadro de Mando Integral ● Proceso de gestión: - Aclarar y traducir la visión y la estrategia - Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos - Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas - Aumentar el feedback y formación estratégica ● Marco estratégico para la accion: - CLARIFICAR Y TRADUCIR LA VISIÒN Y LA ESTRATEGIA ➔ Clarificar la visión ➔ Obtener el consenso - COMUNICACIÒN ➔ Comunicar y educar ➔ Establecimiento de objetivos ➔ Vinculaciòn de las recompensas con los indicadores de actuaciòn - PLANIFICACIÒN Y ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ➔ Establecimiento de objetivos ➔ Alineamiento de iniciativas estratègicas ➔ Asignaciòn de recursos ➔ Establecimiento de metas - FORMACIÒN Y FEED BACK ESTRATÈGICO ➔ Articular la visiòn compartida 54 Apuntes walter, estrategia empresarial ➔ Proporcionar feedback estrategico ➔ Facilitar la formaciòn y la revisiòn estratègica ● ● ● EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL NO ES TAN SOLO UN SISTEMA DE CONTROL Vinculación de los indicadores del CMI con su estrategia: 1. Vinculaciones causa efecto 2. Los inductores de la actuación - Son aquellos que tienden a ser específicos para una unidad de negocios en particular - Reflejan la singularidad de la estrategia de la unidad de negocios 3. La vinculación con las finanzas: - Un CMI debe poner énfasis en los resultados, especialmente los financieros, como los rendimientos sobre el capital empleado o el valor añadido económico - Los caminos causales de todos los indicadores de un CMI deben estàr vinculados con los objetivos financieros Construcción de un cuadro de mando integral: - Establecer objetivos para el programa: ➔ Guiar la construcción de objetivos e indicadores para el cuadro de mando ➔ Obtener el compromiso de los participantes en el proyecto ➔ Clarificar la estructura para los procesos de implantación y gestión que deben seguir a la construcción del CMI - Jugadores: ➔ Se debe seleccionar a la persona que hará de arquitecto o líder del proyecto ➔ El arquitecto guía el proceso, vigila la programación de las reuniones y entrevistas, se asegura que la documentación es adecuada y en general, 55 Apuntes walter, estrategia empresarial sirve para hacer que el proceso siga en el buen camino y se cumpla la programación temporal. - Proceso: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Seleccionar la unidad de la organización adecuada Identificación de las vinculaciones entre la corporación y las UEN Realizar la primer ronda de entrevistas Sesión de síntesis Taller ejecutivo (con la Alta Dirección) Reuniones de subgrupos (para la selección de indicadores y objetivos) Taller ejecutivo (para validar los indicadores y objetivos) El desarrollo de un plan de implantación Taller ejecutivo (para consenso sobre la visión, objetivos y medición, asi como tiempos de implantación) 10. Comenzar a utilizar el CMI BALANCED SCORECARD ● Factores clave: componentes del balanced scorecard: 56 Apuntes walter, estrategia empresarial ● Indicadores - Si no lo puedo medir, no lo puedo gestionar... Si no lo puedo gestionar, no lo puedo mejorar - Sirven como motivación organizacional y para evaluar la estrategia y el aprendizaje. - Hay diversos tipos, como porcentajes, índices, números absolutos, etc. - Tienes tanto indicadores de resultado como indicadores de tendencia. - Deben haber 2 por objetivo como máximo. Los de tendencia pueden ser mas para procesos, y no cosas tan estratégicas. - Los indicadores estratégicos muestran la relación con los objetivos estratégicos y son una prueba constante de la validez de la estrategia. - Necesito saber qué resultados voy teniendo ya que mi estrategia es una HIPÓTESIS - Propósito de los indicadores: ➔ Motivación Organizacional - Los indicadores funcionan como una herramienta para generar comportamientos deseados. - Los indicadores proporcionan una dirección individual de lo que se necesita lograr en la estrategia de la organización. - La gente responde a lo que se mide, no a lo que se espera de ellos. ➔ Evaluación de la Estrategia y Aprendizaje: - La dirección usa indicadores estratégicos para probar el progreso de la organización en el logro de los objetivos estratégicos. - Los indicadores estratégicos muestran la relación entre objetivos estratégicos y son una prueba constante de la validez de la estrategia. - Tipos de indicadores: número absolutos, índices, porcentajes, calificaciones, calificaciones y razones. - Indicadores: resultado y tendencia: ➔ Objetivo perder peso 57 Apuntes walter, estrategia empresarial ➔ Indicadores de resultado: análisis del desempeño pesado, KG ➔ Indicadores de tendencia: con foco en pronósticos, KM recorridos y calorías consumidas. - Claves para definir indicadores: ➔ Los indicadores deben documentarse para asegurar su integridad y consistencia. ➔ No más de 2 Indicadores por objetivo. Aproximadamente 50 indicadores máximo ➔ Cuando más de un indicador es aplicable a un objetivo, debe elegirse aquel que mejor rastree y comunique la intención del objetivo. ➔ No todos los objetivos estratégicos necesitarán un indicador de tendencia. Idealmente se asignan a objetivos de Procesos Internos, Aprendizaje & Crecimiento. ➔ Los indicadores estratégicos muestran la relación entre objetivos estratégicos y son una prueba constante de la validez de la estrategia. - Documentación de indicadores: se deben tener en cuenta los siguientes datos: ➔ Objetivo al que mide ➔ Frecuencia ➔ Fórmula ➔ Unidad de medida ➔ Fuentes de información para calcularlo ➔ Responsable del indicador - Dificultades a la hora de definir indicadores: ➔ Demasiados indicadores ➔ Falta de acuerdo sobre los indicadores ➔ Sindrome del cuadrado en el círculo ➔ Baja Disponibilidad de la información ➔ ¡Resistencia a medir! ● Metas - PREGUNTA PARCIAL: ¿Cuáles son las metas? SMART. Lo más importante es que yo logré el tiempo. Después vienen las metas que miden el desempeño, desafiantes, consistentes, ajustar las metas con los indicadores. Primero el objetivo, después la meta, esta última es flexible (se ajusta a medida que los indicadores dicen como nos fue). La meta la voy modificando a medida que el indicador lo dice. Primero se cambia el objetivo y después la meta, el cambio de la meta me lo va a dar el indicador. - Propósito de las metas: ➔ Definen el desempeño esperado. Deben ser desafiantes para movilizar a la organización y consistentes entre sí. Deben estar alineadas con el presupuesto. ➔ Definen el nivel de desempeño esperado ➔ Las metas deben ser desafiantes para movilizar a la organización ➔ Deben ser consistentes entre sí. ➔ Deben estar alineada con el presupuesto ➔ Ajustar las metas, si es necesario, a medida que se vayan midiendo los indicadores y se analicen los resultados. ➔ Impulsan a la Organización a la mejora continua 58 Apuntes walter, estrategia empresarial ➔ La definición de metas es un ARTE - Reforzando metas: - Proceso de establecimiento de metas: 1. Revisar el desafío o gap de desempeño 2. Utilizar benchmark de la industria (combinados con los requerimientos del gap de desempeño) para metas de largo plazo para la organización. 3. Establecer primero las metas para los indicadores financieros 4. Fijar las metas restantes por tema en relación a los indicadores de las perspectivas de clientes, interna y de aprendizaje y crecimiento ● Iniciativas: - El alineamiento de los recursos con la estrategia es el centro de la Gestión de Iniciativas ➔ “Un líder puede anunciar una estrategia... pero una estrategia sólo será alcanzada si está en línea con el patrón de decisiones de asignación de recursos en todos los niveles de la organización.” Joseph L. Bower and Clark G. Gilbert ➔ “How Managers’ Everyday Decisions Create – or Destroy – Your Company’s Strategy” Harvard Business Review – February 2007 “… las compañías se definen por las iniciativas que priorizan y ejecutan, no simplemente por sus declaraciones de misión y visión.” - McKinsey and Company ➔ “Usted gestiona su estrategia gestionando iniciativas” - Que es una iniciativa: ➔ Una iniciativa estratégica puede ser vista como un “proyecto de intervención” - La problemática de gestionar iniciativas: ➔ Los componentes estratégicos y operacionales del presupuesto deben ser gestionados usando diferentes herramientas 59 Apuntes walter, estrategia empresarial ➔ El Desafio: ¿Cómo se asegura que sus iniciativas generen valor? Return on Initiatives n Las compañías gastan anual. “ La mitad de mis iniciativas alcanzan las metas estratégicas. Sólo que no se cuál mitad.” ➔ Las organizaciones deben crear un proceso común y consistente que ponga la estrategia en el centro de la Gestión de iniciativas - Priorizando iniciativas ➔ Reunir todas las iniciativas Mapear las iniciativas a los objetivos estratégicos Establecer criterios de racionalización, por ejemplo: - Impacto Estratégico - Valor Presente Neto - Tiempo de implementación - Riesgo de implementación, etc ➔ Ordenar iniciativas para asignar recursos disponibles 60 Apuntes walter, estrategia empresarial - Matriz de impacto: - Priorización de iniciativas Balance score card (BSC) y mapas estratégicos 61 Apuntes walter, estrategia empresarial ● LEER archivo Balanced scorecard: DESDE LA PÁGINA 13 HASTA LA 23 (PÁGINAS DEL PDF) ● La esencia del cuadro de mando integral: - Proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación. - Muchas empresas han adoptado declaraciones de misión, para comunicar valores y creencias fundamentales e identificar mercados objetivos y productos fundamentales. Es necesario que la misión sea inspiradora y compartida por toda la organización. - Traduce la misión y la estrategia en objetivos e indicadores, a través de un conjunto equilibrado de perspectivas. El cuadro de mando integral incluye indicadores de los resultados deseados, así como los procesos que impulsan los resultados deseados para el futuro. - El cuadro de mando integral debe utilizarse como un sistema de comunicación, información y formación, no como un sistema de control. ● 4 Perspectivas del cuadro de mando integral (pregunta examen) 1. Financiera: indican si la puesta en práctica y ejecución estrategia está contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable de la empresa. Los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Algunos objetivos financieros son: rentabilidad, rápido crecimiento de las ventas o la generación de cash flow. 2. Cliente: los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado que competirá cada unidad de negocio y las medidas de actuación de la UNE en esos segmentos seleccionados. Los indicadores fundamentales son la satisfacción del cliente, la retención del cliente, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos seleccionados. Permite articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría superior. 3. Proceso interno: los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos permiten entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos de mercado seleccionados y satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas. Se centra en identificar procesos nuevos en los que la organización deberá ser excelente y 62 Apuntes walter, estrategia empresarial ● ● ● ● satisfacer los objetivos financieros y del cliente. También incorpora procesos innovadores, se piensa a largo plazo y puede ser un inductor más poderoso que a corto plazo. Ya que le da un futuro a la empresa al crear nuevos productos, o la posibilidad de alcanzar categorías de clientes nuevas. 4. Aprendizaje y crecimiento: identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Las perspectivas del cliente y del proceso interno identifican los factores más críticos para el éxito actual y futuro. La competencia constante y alcanzar los objetivos a largo plazo hace que las empresas mejoren constantemente las capacidades de entregar valor a sus clientes y accionistas. Esta perspectiva procede de 3 fuentes principales: personas (empleados, se mide con indicadores de satisfacción, retención, entrenamiento y habilidades), sistemas (indicadores de disponibilidad en tiempo real, información fiable e importante) y procedimientos (incentivos de empleados, tasas de mejora) de la organización (Los objetivos financieros, clientes y procesos internos, revelan grandes vacaciones entre las capacidades existentes de las personas, sistemas y procedimientos). Para llenar los vacíos hay que capacitar a los empleados, potenciar los sistemas y tecnología de la información y coordinar procedimientos y rutinas de la org. Lo principal del cuadro mando integral son los objetivos Mapas estrategicos: - LA EJECUCIÓN DE UNA ESTRATEGIA REQUIERE TRES COMPONENTES - RESULTADOS SOBRESALIENTES = Descripción de la Estrategia + Gestionar la Estrategia - No se puede gestionar lo que no se puede describir - No se puede describir lo que no se puede medir Estrategia para BSC: - Elección de los segmentos de mercado y de los clientes - Identificación de procesos críticos internos en los que hay que sobresalir para atender al mercado y a los clientes - La selección de las capacidades individuales y organizacionales exigidas por los objetivos internos, de clientes, y financieros. BSC: Pregunta examen: Cuál es el proceso de gestión del cuadro de mando integral, no son las perspectivas. Respuesta página 23. - ES UN SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA 1. ACLARAR Y TRADUCIR O TRANSFORMAR LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA. - Clarificar la visión y la estrategia - Obtener el consenso 2. COMUNICAR Y VINCULAR LOS OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS. - Comunicar y educar - Establecimiento de objetivos - Vinculación de las recompensas con los indicadores de actuación 3. PLANIFICAR, ESTABLECER OBJETIVOS Y ALINEAR LAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS 63 Apuntes walter, estrategia empresarial - Establecimiento de objetivos - Alineación de iniciativas estratégicas - Asignación de recursos - Establecimiento de metas 4. AUMENTAR EL FEEDBACK Y FORMACIÓN ESTRATÉGICA. - Articular la visión compartida - Proporcionar feedback estratégico - Facilita la formación y la revisión de la estrategia - Debe ajustarse a cada UN, mercado, situación, tecnología, cultura. No se repiten en todos por igual. ● Clarificar y traducir la visión y la estrategia: - El proceso del BSC comienza cuando se traduce la estrategia en objetivos estratégicos específicos. Ejemplo: - FINANZAS: que vamos a hacer? CRECIMIENTO DE MERCADO O GENERACIÓN DE CASH FLOW? ● Ejemplo: perspectiva financiera: - HAREMOS UNA SIMPLIFICACIÓN EN FASES DEL CICLO DE VIDA DE UN NEGOCIO PARA PODER RAZONAR: a. Crecimiento b. Sostenimiento c. Cosecha ● OAS para trabajar en el BSC, una declaración de estrategia debería contener: - Objetivo: el fin que debe alcanzar la estrategia diseñada. Cuantitativo, generalmente tamaño, rentabilidad, retorno para los accionistas, mkt sh, etc., asi como un período de tiempo. - Ventaja (Advantage): el medio a emplear. Lo que se hace mejor o de manera distinta que nuestros competidores. La forma de entregar valor para el cliente. - Alcance (Scope): el campo en donde vamos a operar. Define el segmento donde vamos a competir. Puede ser un segmento de clientes, línea de producto, tecnología que vamos a utilizar, ubicaciones geográficas atendidas, grado de integración de la CV, etc. - Ejemplo: Ejemplo Compañía Aérea: ➔ Ser la aerolínea más rentable de Argentina (Objetivo) ➔ Ofreciendo viajes aéreos al mismo precio, frecuencia y confiabilidad del automóvil, tren, etc. (ventaja) ➔ A los viajeros que son sensibles al precio y valoran los vuelos low cost (alcance) - Articulo poniendo en accion la BSC: 64 Apuntes walter, estrategia empresarial ● E: Relaciones de Causa-efecto que deben darse en las 4 perspectivas: Alternativas estratégicas ● Estrategia de crecimiento 1. Intensiva 65 Apuntes walter, estrategia empresarial 2. Integración 3. Diversificación ● Matriz de ANSOFF ● Estrategias defensivas: - EMPRESAS DE RIESGO COMPARTIDO En el caso que la empresa no corra el riesgo sola sino conjuntamente con otras empresas - REORGANIZACIÓN Enfocada en fortalecer las competencias distintivas de la empresa - DESINVERSIÓN Implica vender una división o parte de la empresa - LIQUIDACIÓN Implica vender los activos de la empresa ● Ley de pareto - La ley de Pareto puede facilitar la elección de alternativas estratégicas porque ayuda a definir las relaciones entre las variables operativas (como ser número de clientes) y su impacto en las ganancias. - La ley de Pareto establece que un número reducido de variables operativas (20%) va a afectar hasta el 80% de las ganancias. 66 Apuntes walter, estrategia empresarial Benchmarking ● Definición de Benchmarking: Es un proceso de evaluación continuo y sistemático . Un proceso mediante el cual se analizan y comparan permanentemente los procesos empresariales de una organización frente a los procesos de las compañías líderes en cualquier parte del mundo, a fin de obtener información que pueda ayudar a la organización a mejorar su performance. ● Qué es benchmarking: Es una herramienta mediante la cual la información es recolectada de fuentes externas para proveer la base para la medición de la performance contra un target objetivo - Búsqueda de las mejores prácticas entre los competidores o no competidores que los lleva a un desempeño superior. - El objetivo del benchmarking es identificar diversos patrones de referencia, que son estándares de excelencia contra los cuales medir y comparar. - En esencia, significa aprender de otros. - Herramienta para monitorear y medir el desempeño organizacional, puede usarse para identificar las fallas específicas en el desempeño y las áreas de mejora potenciales. - ES UN PROCESO SISTEMÁTICO Y CONTÍNUO - PUEDE OCURRIR QUE LA REITERACIÓN DE ERRORES MINÚSCULOS SEAN EL PROBLEMA, Y NO ERRORES MUY EVIDENTES O GRANDES. - ESTABLECER BENCHMARKS ● Por qué hacer benchmarking: - Demuestra el deseo de adoptar una filosofía proactiva en lugar de reactiva - Establece objetivos y medidas significativas - Crea la conciencia de una desventaja competitiva - Promueve el trabajo en equipo basado en una necesidad ● El benchmarking y el espíritu competitivo - El benchmarking representa un cambio fundamental en la filosofía competitiva de las empresas. - Se establece una BASE para la COOPERACiÓN desde el principio y se determinan los parámetros para la colaboración ● Evolución del benchmarking (escalones, pregunta de final): 67 Apuntes walter, estrategia empresarial - Escalones de cómo evolucionó el benchmarking, hoy estamos en un benchmarking global. ● Etapas del proceso de benchmarking: ● Proceso básico de benchmarking: - “Primer Paso: Decidir con quién se realizará la comparación” - Debido a la popularidad del benchmarking, empresas de consultoría como Accenture, AT Kearney, Best Practices Benchmarking & Consulting, así como Strategic Planning Institute’s Council on Benchmarking, recopilan datos de benchmarking, realizan estudios y distribuyen información sin identificar las fuentes. ● Dónde buscar: - Contactos entre clientes, proveedores y empleados de las organizaciones que le parezca que son mejores en el proceso que se quiere mejorar. - Las asociaciones comerciales y los expertos de las industrias saben qué organizaciones tienen prácticas revolucionarias. - Organizaciones que hayan ganado premios locales, regionales o nacionales como posibles sujetos de evaluación. - Investigar en Internet. Los sitios Web de la competencia pueden ser fuentes ricas de información. En muchos sitios se describen productos o servicios nuevos que están en desarrollo y se da igualmente información financiera que cabe analizar. 68 Apuntes walter, estrategia empresarial - Asociarse con otras organizaciones, incluso rivales, para compartir datos de evaluación de indicadores. (win-win en el intercambio de información. Ej. si se quiere mejorar procesos de satisfacción de clientes y se dispone de un buen sistema logístico de entrega, se puede estar en condiciones de que se produzcan beneficios mutuos ● Benchmarking interno: - Evaluar toda la Cadena de Valor propia, las distintas áreas funcionales y sus departamentos con el objetivo de detectar las mejores prácticas y así incrementar la ventaja competitiva. - Esto quiere decir que pueden estar dentro de la organización, y pasar desapercibidas. - Algunas acciones que benefician la mejora: ➔ Recompensa y reconocimiento de las mejores prácticas son un incentivo para compartir conocimiento. Debe estar en la cultura organizacional. ➔ Desarrollar un sistema de comunicación de las mejores prácticas dentro de la organización. ● Benchmarking competitivo: - Es comparar un aspecto o varios de nuestra empresa con otras de la competencia, tomarlos como punto de referencia y determinar el gap a reducir. - Suele ser difícil porque nuestra competencia directa seguramente trata de desarrollar mejores prácticas que le generen ventajas y no compartirlas. - El benchmarking no necesariamente debe estar relacionado con la misma actividad que desarrolla la organización. (Funcional) ● Inteligencia competitiva: - Actividades para reunir información de sobre la competencia. - ¿CUAL ES NUESTRA COMPETENCIA DIRECTA? - ¿QUÉ HACEN Y CÓMO LO HACEN? - ¿CÓMO REACCIONAN A NUESTROS MOVIMIENTOS EN EL MERCADO? - ¿CÓMO NOS AFECTARÁN LOS MOVIMIENTOS DE LA COMPETENCIA? - LOS NO COMPETIDORES DIRECTOS…. ¿SON COMPETIDORES POTENCIALES? ¿CÓMO NOS AFECTARÍA A TODOS LOS ACTORES DEL MERCADO? - Hay gran cantidad de información que se puede obtener de proveedores, clientes y empleados. No es espionaje comercial. Se puede obtener información: ➔ Anuncios ➔ Materiales de promoción ➔ Comunicados de prensa ➔ Informes presentados a los organismos gubernamentales ➔ Informes anuales ➔ Informes periodísticos ➔ Estudios de la industria o cámaras. ➔ Exposiciones ➔ Ingeniería Inversa sobre productos 69 Apuntes walter, estrategia empresarial - - Se debe ser cuidadoso con aspectos legales y éticos cuando se realiza para que no se convierta en espionaje ilícito, por lo que puede haber una delgada línea que separa las actividades. No todo lo legal es ético. Ej. 1. Obtener información de demandas (información pública) 2. Investigar en registros oficiales sobre quejas o prácticas fraudulentas 3. Simular ser un periodista y llamar para hacer preguntas. 4. Comprar una acción para recibir los informes anuales. 5. Obtener copias de información interna de otra empresa. ¿Cuál de estas actividades es legal/ilegal/éticamente reprochable? ● 70