Manual de administracion deportiva

MANUAL DE
ADMINISTRACIÓN
DEPORTIVA
MAN UAL DE
ADMINISTRACIÓN
DEPORTIVA
SPORT ADMINISTRATION MANUAL
001
INTRODUCTION
PREFACIOS
THOMAS BACH
002
Tengo el gran placer de darles la
bienvenida a todos ustedes, los
participantes, al Curso de
Administración Deportiva de
Solidaridad Olímpica.
Los programas de formación para
administradores deportivos que ofrece
Solidaridad Olímpica tienen una
importancia capital para el desarrollo
del deporte. Esta importancia quedó
clara en los debates de la Agenda
Olímpica 2020, que recomendaron
encarecidamente la necesidad de
adoptar y reforzar todavía más los
principios de buena gobernanza de las
organizaciones deportivas para hacer
frente a los desafíos del deporte
moderno.
Ustedes, los participantes de estos
cursos, desempeñan la labor
fundamental de asegurarse de que el
deporte se gestione de manera eficaz
y ética en sus comunidades. Esta es su
responsabilidad más importante.
Gracias por tomar la iniciativa de
convertirse en mejores gestores y
líderes del deporte. Les deseo lo mejor
en su futuro trabajo por el deporte y
por el Movimento Olímpico.
Thomas Bach
Presidente del Comité
Olímpico Internacional
Los Cursos de Administración
Deportiva brindan a las comunidades
valiosas oportunidades para debatir
los elementos esenciales de la buena
gobernanza en las organizaciones
deportivas, los valores y principios del
deporte ético, y las características y
logros del Movimiento Olímpico. Los
cursos también difunden los principios
de una gestión deportiva eficaz.
PREFACIOS
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
JEQUE AHMAD
AL-FAHAD AL-SABAH
003
Durante más de tres décadas,
Solidaridad Olímpica ha proporcionado
programas y recursos a los CON,
destinados a respaldar y fomentar
la capacitación de atletas,
entrenadores, administradores y
dirigentes del deporte.
El primero de dichos programas,
emprendido a principios de la década
de 1980, se dedicó a la formación de
administradores del deporte, con
especial atención a los procedentes de
países en desarrollo. Dado que esta
necesidad sigue siendo una prioridad
de alta importancia, Solidaridad
Olímpica respalda actualmente tres
niveles distintos de formación para
dirigentes del deporte: Cursos de
Administración Deportiva, Cursos
Avanzados de Gestión Deportiva y el
Máster Ejecutivo en Gestión de las
Organizaciones Deportivas (MEMOS).
El presente Manual de Administración
Deportiva proporciona contenidos
curriculares para los Cursos de
Administración Deportiva. El manual se
ha sometido a varias revisiones en los
últimos 30 años, y la edición actual,
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
completamente modernizada, refleja
los últimos avances del Movimiento
Olímpico y los problemas a los que
actualmente se enfrenta el deporte.
Más de 3000 participantes de
aproximadamente 40 CON siguen
estos cursos cada año. Esta
importante respuesta exige una
planificación, un esfuerzo y una
cooperación enormes por parte de los
equipos de especialistas que preparan
los recursos didácticos, organizan los
cursos e imparten las clases.
Quiero darles las gracias a todos ellos
por sus esfuerzos. También quiero dar
las gracias a todos ustedes, los
participantes, por su interés y por su
deseo de convertirse en mejores
dirigentes deportivos.
Jeque Ahmad Al-Fahad Al-Sabah
Presidente de la Comisión de
Solidaridad Olímpica
PREFACIOS
TABL A DE CONTENIDO
004
ACE RCA D E ESTE MAN UAL
006
S ECCIÓ N 1
PRINCIPIOS, ESTRUCTURA Y LIDERAZGO DEL MOVIMENTO OLÍMPICO
008
U N I DAD 1
El liderazgo del Movimiento Olímpico
010
U N I DAD 2
Las bases del Movimiento Olímpico
016
U N I DAD 3
El Comité Olímpico Internacional (COI)
024
U N I DAD 4
Comités Olímpicos Nacionales (CON)
032
U N I DAD 5
Federaciones internacionales (FI)
034
S ECCIÓ N 2
LOS JUEGOS
036
U N I DAD 6
Los Juegos Olímpicos
038
U N I DAD 7
Juegos Olímpicos de la Juventud
046
U N I DAD 8
Otros juegos importantes
049
U N I DAD 9
Financiación del Movimiento Olímpico
053
S ECCIÓ N 3
LOS ATLÉTAS, EN EL CORAZÓN DEL MOVIMENTO OLÍMPICO
056
U N I DAD 10
Apoyo a los atletas
058
U N I DAD 11
Antidopaje
063
U N I DAD 12
Atletas y comercialización
071
U N I DAD 13
Contratos de atletas y resolución de conflictos
074
U N I DAD 14
Redes sociales
078
U N I DAD 15
Identificación de talentos
084
U N I DAD 16
Protección de los atletas jóvenes
086
U N I DAD 17
Desarrollo de atletas
089
U N I DAD 18
Desarrollo de entrenadores
091
U N I DAD 19
Medicina deportiva
096
U N I DAD 20
Ciencia del deporte
101
U N I DAD 21
La tecnología en el deporte
104
S ECCIÓ N 4
PROMOCIÓN DE LOS VALORES OLÍMPICOS Y DEL DEPORTE
106
U N I DAD 22
La importancia del deporte para la sociedad
108
U N I DAD 23
Beneficios del deporte para las personas
114
U N I DAD 24
Fomento del cambio social a través del deporte
120
U N I DAD 25
El deporte y la paz
124
U N I DAD 26
Los valores olímpicos
127
U N I DAD 27
Inclusión e igualdad de género
130
U N I DAD 28
Sostenibilidad
134
U N I DAD 29
Cultura y educación olímpica
138
U N I DAD 30
La ética en el deporte
141
U N I DAD 31
Prevención de la manipulación de competiciones
144
U N I DAD 32
Cuestiones éticas del dopaje
148
U N I DAD 33
Arbitraje y resolución de conflictos
151
U N I DAD 34
Juego limpio
154
U N I DAD 35
Acoso, abuso y violencia en el deporte
160
TABLA DE CONTENIDO
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
S ECCIÓ N 5
GESTIÓN
164
TE MA 1
LAS CAPACIDADES DE GESTIÓN
166
U N I DAD 36
Comunicación
167
U N I DAD 37
Liderazgo
178
U N I DAD 38
Toma de decisiones
181
U N I DAD 39
Resolución de problemas
185
U N I DAD 40 Gestión del tiempo
187
U N I DAD 41
Gestión de las reuniones
188
U N I DAD 42
Gestión de conflictos
190
TE MA 2
GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
194
U N I DAD 43
El entorno operativo
195
U N I DAD 44 Trabajar en asociación
U N I DAD 45
Deporte y autoridades públicas
U N I DAD 46 Buena gobernanza
U N I DAD 47
Constituciones
U N I DAD 48 Cargos clave
198
200
202
206
208
U N I DAD 49
Gestión de riesgos
214
U N I DAD 50
Salud y seguridad
217
U N I DAD 51
Protección y seguros
218
U N I DAD 52
Tecnología de la información
221
TE MA 3
GESTIÓN DE LOS RECURSOS
226
U N I DAD 53
Gestión de proyectos
227
U N I DAD 54
Planificación estratégica
230
U N I DAD 55
Gestión y evaluación del rendimiento
234
U N I DAD 56
Gestión de los recursos humanos
237
U N I DAD 57
Formación del personal y de los voluntarios
240
U N I DAD 58
Gestión financiera y presupuestos
242
U N I DAD 59
Fuentes de financiación
247
U N I DAD 60
Promoción y patrocinio
249
TE MA 4
GESTIÓN DE ACTIVIDADES
254
U N I DAD 61
Planificación de un viaje deportivo
255
U N I DAD 62
Organización de un evento deportivo
261
U N I DAD 63
Gestión y operación de las instalaciones
264
U N I DAD 64 Selección de un equipo deportivo
U N I DAD 65
Organización de una misión a los Juegos Olímpicos
266
270
APÉNDICES
276
Los CON y sus asociaciones continentales
278
FI de deportes olímpicos de verano, de invierno y reconocidas por el COI
282
Deportes y disciplinas de verano y de invierno
285
Juegos Olímpicos de la Juventud
288
Otros juegos
291
Ingresos olímpicos
295
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
005
TABLA DE CONTENIDO
ACERCA DE ESTE MANUAL
El Manual de Administración Deportiva
es el libro de texto sobre el que se
estudian los Cursos de Administración
Deportiva que organizan los Comités
Olímpicos Nacionales (CON) bajo los
auspicios de Solidaridad Olímpica.
Solidaridad Olímpica se enorgullece de
proporcionar a todos los asistentes a
uno de estos cursos un volumen
impreso del manual, que también se
publica de forma electrónica.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN
DEPORTIVA
El Manual de Administración Deportiva
se editó por primera vez en 1986 y,
desde entonces, se ha revisado y
publicado periódicamente. La presente
edición, publicada en 2018, se ha
actualizado considerablemente para
que contenga los conocimientos,
prácticas y retos actuales de la
administración deportiva en el
Movimiento Olímpico.
006
CURSOS DE ADMINISTRACIÓN
DEPORTIVA
Los Cursos de Administración Deportiva
de Solidaridad Olímpica ayudan a los
administradores deportivos de los CON,
de las federaciones nacionales (FN) y de
otros organismos responsables del
desarrollo del deporte en sus países a
trabajar con más eficiencia, eficacia y
satisfacción en el Movimiento Olímpico
y deportivo. Los cursos combinan
orientación específica sobre el deporte
y consejos generales sobre cuestiones
como la administración deportiva, la
formación de atletas, la promoción de
los valores olímpicos y otros temas de
interés. Están destinados a oficiales
elegidos para sus cargos,
administradores voluntarios y
empleados, y para todas las personas
que participen en la administración
deportiva de todo el mundo, ya sea en
los CON, las FN y organizaciones
deportivas locales.
Los Cursos de Administración
Deportiva conforman una parte
fundamental de la estrategia de
formación en gestión de Solidaridad
Olímpica, y representan un instrumento
esencial para todo aquel que participe
en la gestión, administración y
organización del deporte y de las
organizaciones deportivas. Esperamos
que este manual beneficie a los
ACERCA DE ESTE MANUAL
administradores del deporte nacional y
local de todo el Movimiento Olímpico.
CURSOS AVANZADOS EN GESTIÓN
DEPORTIVA Y MEMOS
Además de estos cursos, Solidaridad
Olímpica ha creado los Cursos
Avanzados en Gestión Deportiva, que
permiten a los participantes explorar
en detalle seis áreas de gestión
fundamentales: gobernanza, gestión
estratégica, recursos humanos,
finanzas, marketing y organización de
competiciones. Estos cursos se basan
en el Manual Gestión de las
organizaciones deportivas olímpicas,
editado en 2007 y revisado y vuelto
a publicar en 2019.
El grado más avanzado de formación
disponible a través de Solidaridad
Olímpica es el MEMOS (el Máster
Ejecutivo en Gestión de Organizaciones
Deportivas). Solidaridad Olímpica
financia el MEMOS a través de becas
concedidas a los participantes
candidatizados por los CON.
PROMOCIÓN DE ADMINISTRADORAS
DEL DEPORTE
Para formar la base de mujeres
administradoras del deporte y, en última
instancia, contribuir a alcanzar la
paridad de género en los máximos
órganos decisorios del Movimiento
Olímpico, Solidaridad Olímpica anima
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
encarecidamente a los CON a
promocionar la inclusión de mujeres en
la administración deportiva mediante
una oferta de capacitación profesional
brindada a través de todos los
programas de formación que Solidaridad
Olímpica tiene a su disposición.
ESTRUCTURA DEL MANUAL
El Manual de Administración Deportiva
se divide en cinco secciones :
Sección 1 : Principios, estructura y
liderazgo del Movimiento Olímpico
Cómo el Comité Olímpico Internacional
(COI) rige el Movimiento Olímpico en
todo el mundo, con la ayuda, en
concreto, de los CON y de las
federaciones internacionales (FI).
Página 8
Sección 2 : Los Juegos
El pasado, el presente y el futuro de
los Juegos Olímpicos, junto con
información sobre otras grandes
competiciones polideportivas
celebradas en todo el mundo.
Página 36
Sección 3 : Los atletas, en el corazón
del Movimiento Olímpico
Información sobre la lucha contra el
dopaje, la ciencia y la medicina
deportivas, la comercialización, las
redes sociales, la tecnología y muchas
otras cuestiones que afectan a los
atletas hoy en día.
Página 56
La ceremonia de apertura los
Juegos Olímpicos de Invierno
PyeongChang 2018.
Sección 4 : Promoción de los valores
olímpicos y del deporte
Orientación sobre cómo todos los
miembros del Movimiento Olímpico
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
pueden respetar, seguir y promocionar
los valores olímpicos, tanto en el
deporte como en la sociedad en general.
Página 106
Sección 5 : Gestión
Guía detallada sobre cómo gestionar las
organizaciones deportivas de todo tipo
y tamaño, que cubre todos los aspectos,
desde la gestión del tiempo hasta la
planificación de una misión olímpica.
Página 164
Cada sección se subdivide en
unidades dedicadas a un tema
específico relacionado con la temática
general de la sección. El manual
termina con diversos apéndices que
proporcionan listas y estadísticas
útiles relativas a los CON, las FI, los
Juegos Olímpicos y otros grandes
Juegos de todo el mundo.
CLAVES
En todo el manual se utilizan diversos
símbolos.
Vínculos a contenidos
relacionados, en todo el manual.
Vínculos a otros contenidos
relacionados, impresos u online.
007
Definiciones de los conceptos
claves que se cubren en una
unidad en concreto.
Preguntas relacionadas con el
material cubierto en cada unidad:
un punto de inicio muy útil para
el debate.
Leyendas.
ACERCA DE ESTE MANUAL
SECCIÓN
008
PRINCIPIOS, ESTRUCTU RA Y LIDERAZGO
DEL MOVIMIENTO OLÍM PICO
El Comité Olímpico Internacional (COI) es el catalizador de la colaboración entre
todas las organizaciones constituyentes del Movimiento Olímpico: desde los comités
olímpicos nacionales (CON), las federaciones internacionales (FI) y los comités
organizadores de los Juegos Olímpicos (COJO), hasta los asociados olímpicos
mundiales, los difusores asociados y las organizaciones reconocidas por el COI.
Esta sección proporciona información sobre la creación y evolución del COI y las bases
del Olimpismo. Ofrece una visión general de la estructura del Movimiento Olímpico,
y explica cómo funciona el COI y cómo se gobierna a sí mismo y al Movimiento Olímpico.
SECCIÓN 1
PRINCIPIOS, ESTRUCTURA Y LIDERAZGO DEL MOVIMIENTO OLÍMPICO
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
Unidad 1
El liderazgo del Movimiento Olímpico
010
Unidad 2
Las bases del Movimiento Olímpico
016
Unidad 3
El Comité Olímpico Internacional (COI)
024
Unidad 4
Comités olímpicos nacionales (CON)
032
Unidad 5
Federaciones internacionales (FI)
034
U NIDAD 1
EL LIDERA ZGO DEL
MOVIMIENTO OLÍMPICO
A . ¿QU É ES E L M OVI M I E NTO O LÍ M PICO?
B. AG E N DA O LÍ M PICA 2020
C. ALIANZAS MÁS ALL Á D E L D E PO RTE
A. ¿QUÉ ES EL MOVIMIENTO OLÍMPICO?
El Movimiento Olímpico es un
movimiento mundial de personas y
entidades inspiradas en los valores
del Olimpismo. Bajo la dirección del
Comité Olímpico Internacional (COI),
se extiende a los cinco continentes
y reúne a los mejores atletas del mundo
en los Juegos Olímpicos. Su símbolo
está constituido por cinco anillos
entrelazados.
w ww.olympic.org/the-ioc/
leading-the-olympic-movement
010
«EL OLIMPISMO ES
MÁS QUE UN SIMPLE
CONCEPTO PARA
EL DEPORTE. ES UNA
FILOSOFÍA DE VIDA».
THOMAS BACH, PRESIDENTE
DEL COI, 2013
SECCIÓN 1
UNIDAD 1: EL LIDERAZGO DEL MOVIMIENTO OLÍMPICO
Los tres componentes principales
del Movimiento Olímpico son:
•El COI, la máxima autoridad del
Movimiento Olímpico.
Unidad 3
•Los comités olímpicos nacionales
(CON), que promueven el Movimiento
Olímpico en sus respectivos países.
Unidad 4
•Las federaciones internacionales
(FI), que rigen los diferentes deportes
olímpicos.
Unidad 5
El Movimiento Olímpico abarca
además los comités organizadores
de los Juegos Olímpicos (COJO); las
federaciones nacionales, los clubes
y las personas que forman parte de
las FI y los CON, especialmente los
atletas, así como los jueces, árbitros,
entrenadores y demás responsables
y técnicos deportivos.
El Movimiento Olímpico se
extiende a los cinco continentes
y reúne a los mejores atletas del
mundo en los Juegos Olímpicos.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
EL OLIMPISMO ES UNA FILOSOFÍA DE VIDA QUE
PONE EL DEPORTE AL SERVICIO DE LA HUMANIDAD
VISIÓN
VALORES
CREAR UN MUNDO MEJOR A TRAVÉS DEL DEPORTE
EXCELENCIA
RESPETO
AMISTAD
•GARANTIZAR LA SINGULARIDAD Y LA CELEBRACIÓN PERIÓDICA DE LOS JUEGOS OLÍMPICOS
MISIÓN
• SITUAR A LOS ATLETAS EN EL CENTRO DEL MOVIMIENTO OLÍMPICO
•PROMOVER EL DEPORTE Y LOS VALORES OLÍMPICOS EN LA SOCIEDAD,
ESPECIALMENTE ENTRE LOS JÓVENES
PRINCIPIOS
DE TRABAJO
UNIVERSALIDAD
Y SOLIDARIDAD
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
UNIÓN EN LA
DIVERSIDAD
AUTONOMÍA
Y BUENA
GOBERNANZA
011
SOSTENIBILIDAD
SECCIÓN 1
UNIDAD 1: EL LIDERAZGO DEL MOVIMIENTO OLÍMPICO
B. AGENDA OLÍMPICA 2020
«LAS 40 RECOMENDACIONES [DE LA AGENDA
OLÍMPICA 2020] SON COMO PIEZAS DE UN
ROMPECABEZAS, QUE CUANDO SE ENCAJAN NOS
OFRECEN UNA IMAGEN CLARA DEL ASPECTO QUE
TENDRÁ EL FUTURO DEL MOVIMIENTO OLÍMPICO».
AGENDA OLÍMPICA 2020 (INTRODUCCIÓN), 2014
La Agenda Olímpica 2020 es la hoja
de ruta estratégica para el futuro del
Movimiento Olímpico. Su elaboración
empezó en diciembre de 2013, cuando
Thomas Bach, recién elegido presidente
del COI, emprendió su compromiso para
hacer del COI una organización más
acorde a los tiempos que corren y
exitosa. Tras un año de consultas con
los integrantes del Movimiento Olímpico,
expertos externos y el gran público, la
Agenda Olímpica 2020 se aprobó por
unanimidad en la 127.ª Sesión del COI,
celebrada en diciembre de 2014. Sus
recomendaciones están en proceso
de implementación en la actualidad.
•
•
•
•
•
012
Entre los temas principales que
aborda la Agenda Olímpica 2020
se encuentran los siguientes:
• Modificar el proceso de candidaturas,
incluidas sugerencias a las posibles
ciudades candidatas para que
presenten proyectos adaptados a
sus necesidades de planificación
•
deportivas, económicas, sociales
y medioambientales a largo plazo.
Reducir los costes de las
candidaturas para los Juegos.
Pasar de un programa basado en
el deporte a un programa basado
en las pruebas deportivas.
Consolidar la no discriminación por
cuestiones de orientación sexual
con la modificación del 6.º principio
fundamental del Olimpismo en la
Carta Olímpica (2017).
Poner en marcha Olympic Channel
para proporcionar a los deportes y a
los atletas una plataforma mediática
durante todo el año.
Reforzar los principios de buena
gobernanza y de la ética conforme
a las exigencias en constante
evolución.
Enfatizar que los atletas constituyan
el centro de las 40 propuestas, con
la protección de los atletas íntegros
como núcleo central de la filosofía
del COI.
La Agenda Olímpica 2020 es la
hoja de ruta estratégica para el
futuro del Movimiento Olímpico.
¿Qué recomendaciones
de la Agenda Olímpica
2020 tienen más
relevancia para usted,
para su deporte
y para su comunidad?
¿Cómo las pondría en
práctica?
¿Cómo pueden el COI,
Solidaridad Olímpica
u otras organizaciones
ayudarle a usted,
a su deporte o a su
CON a aplicar las
recomendaciones?
w ww.olympic.org/olympic-agenda-2020
SECCIÓN 1
UNIDAD 1: EL LIDERAZGO DEL MOVIMIENTO OLÍMPICO
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
AGENDA OLÍMPICA 2020
APROBADA POR LA 127.a SESIÓN DEL COI
EN MÓNACO, 8-9 DE DICIEMBRE DE 2014
40 000
1200
PROPUESTAS
PRESENTADAS
EN UN AÑO
14
IDEAS GENERADAS
DURANTE
EL PROCESO
GRUPOS DE
TRABAJO DEL COI
EXAMINARON
LAS PROPUESTAS
RECOMENDACIONES DE
LA AGENDA OLÍMPICA 2020
013
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
resentar el proceso de candidatura como
P
una invitación.
Evaluar las ciudades aspirantes mediante un
análisis de los principales riesgos y oportunidades.
Reducir el coste de la candidatura.
Incluir la sostenibilidad en todos los aspectos
de los Juegos Olímpicos.
Adoptar un enfoque sostenible en las operaciones
cotidianas del Movimiento Olímpico.
Cooperar estrechamente con los organizadores
de otros acontecimientos deportivos.
Reforzar la relación con las organizaciones
que gestionan el deporte para personas con
capacidades diferentes.
E stablecer relaciones con ligas profesionales.
E stablecer un marco para el programa olímpico.
Pasar de un programa centrado en los deportes
a un programa centrado en las pruebas.
Fomentar la igualdad entre sexos.
Reducir los costes y reforzar la flexibilidad
de la gestión de los Juegos Olímpicos.
Maximizar las sinergias con los socios
del Movimiento Olímpico.
Reforzar el sexto principio fundamental
del Olimpismo.
Modificar la filosofía para proteger a los atletas
honestos.
Optimizar el fondo de 20 millones USD del COI
para proteger a los atletas honestos.
Celebrar a los atletas honestos.
Reforzar el apoyo a los atletas.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
19.
20.
21.
22.
Inaugurar Olympic Channel.
Crear asociaciones estratégicas.
Reforzar la capacidad de influencia del COI.
Difundir una educación basada en los valores
olímpicos.
23. Interactuar con las comunidades.
24. Evaluar el programa Sport for Hope.
25. Revisar el posicionamiento de los Juegos Olímpicos
de la Juventud.
26. Armonizar más el deporte con la cultura.
27. Cumplir con los principios básicos de buena
gobernanza.
28. Apoyar la autonomía del deporte.
29. Mejorar la transparencia.
30. Reforzar la independencia de la Comisión de Ética
del COI.
31. Garantizar el cumplimiento.
32. Reforzar la ética.
33. Fomentar la participación de los patrocinadores
en los programas de Olimpismo en Acción.
34. Elaborar un programa mundial de licencias.
35. Fomentar la colaboración de los asociados TOP
con los CON.
36. Ampliar el acceso de la marca olímpica para usos
no comerciales.
37. Abordar el límite de edad de los miembros del COI.
38. Aplicar un proceso de reclutamiento selectivo.
39. Fomentar el diálogo con la sociedad y en
el Movimiento Olímpico.
40. Revisar el alcance y la composición de
las comisiones del COI.
SECCIÓN 1
UNIDAD 1: EL LIDERAZGO DEL MOVIMIENTO OLÍMPICO
C. ALIANZAS MÁS ALLÁ DEL DEPORTE
Ban Ki-moon, entonces
Secretario General de la ONU, y
Thomas Bach, President del COI.
014
«LOS PRINCIPIOS OLÍMPICOS SON LOS
PRINCIPIOS DE LAS NACIONES UNIDAS».
BAN KI-MOON, ENTONCES SECRETARIO GENERAL DE LA ONU, 2009
La Organización de las Naciones Unidas
(ONU) reconoce desde hace mucho
tiempo la contribución del deporte
a desarrollo social y a la paz. La
colaboración entre el COI y la ONU ha
desempeñado una función fundamental
en la divulgación de la aceptación del
deporte como medio para promover
el desarrollo y la paz.
En los últimos años, varios hitos
históricos han reforzado notablemente
la alianza entre el COI y la ONU, la cual
data de 1922, cuando el COI y la
Organización Internacional del Trabajo
(OIT) establecieron una cooperación
institucional.
En 1993, la Asamblea General de las
Naciones Unidas aprobó una resolución
que intensificó la cooperación COI-ONU
con la decisión de restablecer la Tregua
Olímpica. Con el título Construcción de
un mundo pacífico y mejor mediante el
deporte y el ideal olímpico, la ONU invita
en la resolución a sus Estados miembro
a observar la Tregua Olímpica antes
de cada edición de los Juegos, y a
cooperar con el COI y con el Comité
Paralímpico Internacional (IPC) en su
empeño por usar el deporte como
herramienta para promover la paz,
eL diálogo y la reconciliación en zonas
de conflicto.
En 2009, la Asamblea General de
las Naciones Unidas otorgó al COI la
condición de observador permanente.
Ahora, el COI puede implicarse
directamente en la agenda de la ONU,
así como asistir a las reuniones de la
Asamblea General de la ONU y
presentar ponencias en ellas, lo que
le brinda la oportunidad de promocionar
el deporte en las más altas instancias.
En abril de 2014, la ONU y el COI
firmaron un acuerdo con el objetivo de
reforzar la colaboración entre ambas
organizaciones. El documento subraya
que el COI y la ONU «comparten los
valores de contribuir a un mundo mejor
w ww.olympic.org/cooperation-with-the-un
w ww.un.org/sustainabledevelopment/sustainable-development-goals
SECCIÓN 1
UNIDAD 1: EL LIDERAZGO DEL MOVIMIENTO OLÍMPICO
Organización de las
Naciones Unidas (ONU)
Las Naciones Unidas es una
organización internacional
fundada en 1945 con el
objetivo de mantener la paz
y la seguridad, establecer
relaciones de amistad
entre las naciones y
alcanzar la cooperación
internacional para resolver
problemas internacionales.
La Asamblea General
de la ONU es su principal
órgano deliberativo, de
formulación de políticas
y representativo. Una
resolución de la ONU es
una expresión oficial de
la opinión o de la voluntad
de las Naciones Unidas.
w ww.un.org/es
Tregua Olímpica
La Tregua Olímpica está
inspirada en la tregua
impuesta durante los
Juegos de la Antigüedad,
que aseguraba a los
atletas, artistas y demás
participantes una
seguridad total en el viaje
de camino a los Juegos
y de nuevo en el trayecto
de regreso a sus lugares
de origen. Con la Tregua
Olímpica moderna, el COI
busca movilizar a la
juventud para promocionar
los ideales olímpicos;
utilizar el deporte para
establecer contactos
entre las comunidades
en conflicto; ofrecer
ayuda humanitaria a los
países en guerra; y crear
oportunidades para el
diálogo y la reconciliación.
w ww.olympic.org/
olympic-truce
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
y más pacífico a través del deporte».
Se anunció entonces el nombramiento
de Jacques Rogge, presidente de honor
del COI, como enviado especial del
secretario general de la ONU para
los Jóvenes Refugiados y el Deporte.
En 2015, en un momento histórico para
el deporte y el Movimiento Olímpico,
la ONU reconoció oficialmente el
deporte como «facilitador importante»
del desarrollo sostenible, y lo incluyó en
la Agenda 2030. El COI está convencido
del potencial que tiene el deporte para
contribuir a la consecución de varios de
los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible
(ODS) contenidos en la Agenda 2030
de la ONU, con atención especial a
cinco ODS:
•Objetivo 3: Garantizar una vida
sana y promover el bienestar
para todos en todas las edades
El ejercicio regular es una de las
mejores formas de prevención
de enfermedades, y el deporte ayuda
notablemente a reducir los costes de
la atención sanitaria, a incrementar
la productividad y a contribuir a
mantener una buena salud mental.
¿Cómo puede ayudar
su deporte o su CON a
alcanzar cualquiera de
estos cinco Objetivos del
Desarrollo Sostenible?
• Objetivo 4: Garantizar una
educación inclusiva, equitativa
y de calidad y promover
oportunidades de aprendizaje
durante toda la vida para todos
La educación física y el deporte
pueden contribuir a incrementar
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
la tasa de escolarización en las
escuelas y a mejorar el rendimiento
en el aprendizaje, así como a
promover un amplio espectro
de capacidades y valores para
desenvolverse en la vida.
• Objetivo 5: Lograr la igualdad
entre los géneros y empoderar
a todas las mujeres y niñas
El deporte puede ayudar a
mejorar la salud y el bienestar
de niñas y mujeres, fomentar la
propia estima, facilitar la inclusión
y la integración social y desafiar
las normas de género.
• Objetivo 16: Promover
sociedades pacíficas e inclusivas
para el desarrollo sostenible,
facilitar el acceso a la justicia
para todos y crear instituciones
eficaces, responsables e inclusivas
a todos los niveles
El deporte puede fomentar la
inclusión social, crear confianza
y favorecer una cultura de paz
entre grupos en conflicto.
• O
bjetivo 17: Fortalecer
los medios de ejecución y
revitalizar la alianza mundial
para el desarrollo sostenible
El sector del deporte es un
miembro de la sociedad civil
poderoso y activo y puede
potenciar al máximo los logros
de los ODS.
015
SECCIÓN 1
UNIDAD 1: EL LIDERAZGO DEL MOVIMIENTO OLÍMPICO
U NIDAD 2
L AS BASES DEL
MOVIMIENTO OLÍMPICO
A . ¿QU I É N F U E PI E RRE D E CO U B E RTI N?
B. ¿E N QU É F U E NTES S E I NS PI RÓ?
C.E L CO N G RESO D E 1894 PARA L A RESTAU RACIÓ N
D E LOS J U EGOS O LÍ M PICOS
D. L A CARTA O LÍ M PICA
E . LOS PRI N CI PIOS F U N DAM E NTALES D E L O LI M PIS M O
A. ¿QUIÉN FUE PIERRE DE COUBERTIN?
Pierre de Frédy, barón de Coubertin,
nació en París el 1 de enero de 1863.
Desde muy pronto, mostró un gran
interés por la literatura, la historia,
la sociología y los problemas de la
educación. Al terminar sus estudios en
un colegio jesuita, De Coubertin asistió
a la academia militar francesa y a la
Facultad de Derecho, aunque abandonó
sus estudios para centrarse en su visión
de reforma educativa y en su sueño de
restaurar los Juegos Olímpicos con un
formato más moderno.
016
De Coubertin constituyó el Movimiento
Olímpico, el COI y los Juegos Olímpicos,
e ideó la Carta Olímpica, el protocolo
para las ceremonias de apertura y de
clausura, el juramento de los atletas,
los anillos olímpicos y la bandera. Fue
presidente del COI desde 1896 hasta
1925, y a continuación se convirtió en
presidente honorario de los Juegos
Olímpicos hasta su muerte, acaecida
el 2 de septiembre de 1937.
De Coubertin fue enterrado en Lausana
(Suiza). Como indicó en su última
voluntad, su corazón fue enterrado
en Olimpia (Grecia), en un monumento
de mármol erigido en homenaje a su
dedicación al ideal y al espíritu olímpico.
Barón Pierre de Coubertin
(centro) y otros compañeros
Miembros del COI a principios
de siglo XX.
Pierre de Coubertin – Mémoires Olympiques (COI, Lausana, 1997)
SECCIÓN 1
UNIDAD 2: LAS BASES DEL MOVIMIENTO OLÍMPICO
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
017
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 1
UNIDAD 2: LAS BASES DEL MOVIMIENTO OLÍMPICO
B. ¿EN QUÉ FUENTES SE INSPIRÓ?
Las ideas de Pierre de Coubertin
sobre la reforma educativa y su sueño
de restaurar los Juegos Olímpicos
demuestran claramente que era un
hombre de su época, influido por su
mundo y por cuanto acontecía a su
alrededor. En sus propias palabras:
«Al revivir los Juegos Olímpicos, no
me concentré en lo que me resultaba
más cercano, sino en lo lejano.
Quería devolver al mundo actual, y
de manera sostenible, una institución
antigua cuyos principios volvían a
ser pertinentes».
Varias fueron sus fuentes de inspiración
para la instauración de los Juegos
Olímpicos modernos.
018
LA FORMA FÍSICA DE LOS FRANCESES
Una de las primeras influencias de
Pierre de Coubertin en su apasionada
lucha por conseguir la reforma
educativa a través del deporte fue
el convencimiento de que sus
compatriotas carecían de una buena
forma física. Opinaba que esta carencia
había contribuido directamente a la
humillante derrota de Francia en la
guerra franco-prusiana de 1871 y que
se debían tomar medidas para remediar
la situación.
EL DEPORTE EN LOS COLEGIOS
PRIVADOS INGLESES
De Coubertin viajó mucho para estudiar
los sistemas educativos de diferentes
países, pero quedó especialmente
impresionado con su visita al colegio
de Rugby (Inglaterra) en la década de
1880 y con el trabajo que él atribuyó a
su entonces director, Thomas Arnold.
Observó que el deporte formaba una
parte fundamental y estructurada en
el currículo de las escuelas masculinas
británicas, y que los alumnos
destacaban en las capacidades atléticas.
De Coubertin otorgaba también la
misma importancia al concepto de
«caballero cristiano» de los educadores
ingleses. Se trataba de un concepto
que dotaba al deporte de valores
sociales y morales.
LOS JUEGOS OLÍMPICOS
DE LA ANTIGÜEDAD
Como muchos europeos del siglo XIX,
De Coubertin se contagió de la
efervescencia que despertaban los
descubrimientos arqueológicos en
Olimpia, donde se habían celebrado
los Juegos Olímpicos de la Antigüedad
SECCIÓN 1
UNIDAD 2: LAS BASES DEL MOVIMIENTO OLÍMPICO
durante aproximadamente 1000 años.
Estos Juegos eran, por una parte,
una celebración religiosa en honor
del dios griego Zeus y, por otra, una
competición deportiva. Pierre de
Coubertin vio grandes posibilidades
para su restauración, pero añadiéndoles
los valores educativos del deporte del
siglo XIX.
Los primeros Juegos Olímpicos
modernos tuvieron lugar en
1896 en Atenas.
En 776 a. C., los Juegos Olímpicos
constaban de una única prueba
deportiva: una carrera de distancia.
Para 600 a. C., los Juegos habían
crecido, pero duraban solo cinco días
e incluían pruebas ecuestres, un
pentatlón, boxeo, lucha y pancracio
(una combinación de lucha y boxeo),
así como carreras de diversas
distancias. De Coubertin tenía claro
que el programa deportivo debía
adaptarse a la era moderna.
Además, se interesó especialmente
por la ceremonia y el protocolo de
los Juegos de la Antigüedad. Utilizó
el ritual del juramento de los atletas
como inspiración para crear su versión
moderna, el juramento olímpico, que
se introdujo en los Juegos Olímpicos
de Amberes 1920. Sin embargo, otros
aspectos de los Juegos Olímpicos de
De Coubertin eran completamente
modernos. En los Juegos Olímpicos de
la Antigüedad, el ganador de una prueba
se ceñía una corona de hojas de olivo,
pero en los modernos se colgaba una
medalla. En la tercera edición de los
Juegos modernos, los tres primeros
recibieron todos ellos una medalla.
Otra diferencia importante concernía
al tipo de competidores. Al contrario
que en los Juegos antiguos, donde solo
podían participar hombres y muchachos
griegos y libres, De Coubertin quería
que los Juegos modernos se
convirtieran en un festival deportivo
internacional. Además, las mujeres no
podían competir en los Juegos Olímpicos
de la Antigüedad en Olimpia, excepto en
las pruebas ecuestres, en las que se
podía declarar ganadora a una mujer
como propietaria del caballo triunfador.
En los Juegos Olímpicos modernos,
sin embargo, las mujeres han podido
participar desde la edición de 1900.
OTROS JUEGOS «OLÍMPICOS»
Pierre de Coubertin no era el único
que se había propuesto restaurar
los Juegos Olímpicos. Mucho antes del
redescubrimiento de la antigua Olimpia
¿Cree que la ambición
de Pierre de Coubertin
sigue siendo pertinente
en la actualidad?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
019
y de las excavaciones en el yacimiento
arqueológico donde se habían celebrado
los Juegos, se organizaban pruebas
«olímpicas» nacionales en varios países,
como los Juegos Olímpicos organizados
por Robert Dover y los Juegos Olímpicos
de Much Wenlock, fundados por William
Penny Brookes, en Inglaterra, los Juegos
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
Olímpicos de Ramlösa en Suecia, los
Juegos Olímpicos organizados por
Zappas en Grecia y los Juegos Olímpicos
de Montreal en Canadá. Pero fue Pierre
de Coubertin el que allanó el camino y
convirtió su proyecto de un festival
deportivo internacional en los Juegos
Olímpicos de la era moderna.
SECCIÓN 1
UNIDAD 2: LAS BASES DEL MOVIMIENTO OLÍMPICO
020
SECCIÓN 1
UNIDAD 2: LAS BASES DEL MOVIMIENTO OLÍMPICO
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
C. E
L CONGRESO DE 1894 PARA LA RESTAURACIÓN
DE LOS JUEGOS OLÍMPICOS
Desde que se publicó por
primera vez en 1908, la Carta
Olímpica ha experimentado
muchos cambios.
En la invitación original al que se
convertiría en el primer Congreso
Olímpico, enviada por De Coubertin
en calidad de secretario general de
la Unión de Sociedades Francesas de
Deportes Atléticos, la reunión llevaba
por título «Reflexiones sobre los
principios del amateurismo y su
propagación». No obstante, para
cuando se enviaron las invitaciones
oficiales antes del acto, que empezó
en la Sorbona de París el 16 de junio
de 1894, ya había pasado a llamarse
«Congreso sobre la restauración de
los Juegos Olímpicos».
convirtió principalmente en el
escenario desde el que el barón
presentó su idea de organizar unos
Juegos Olímpicos modernos y crear
el Comité Olímpico Internacional (COI).
En total, 79 delegados de 12 países
se reunieron en París para secundar
la idea. El 23 de junio de 1894, los
delegados aprobaron la propuesta
de restaurar los Juegos Olímpicos
y aceptaron el plan de celebrarlos
cada cuatro años en un lugar distinto.
La ciudad de Atenas se eligió para
acoger la primera edición de los
Juegos modernos en 1896.
En un principio, De Coubertin había
planeado el acto como una reunión
para debatir el amateurismo. Sin
embargo, para cuando los delegados
llegaron a la Sorbona de París (Francia)
en junio de 1894, ya había modificado
el programa y había dado un nuevo
nombre a la reunión. El congreso se
Los delegados también aprobaron
la creación de un Comité Internacional
de los Juegos Olímpicos, que
posteriormente pasaría a llamarse
Comité Olímpico Internacional, y
dieron carta blanca a De Coubertin
para elegir a los miembros. Había
nacido el Movimiento Olímpico.
D. LA CARTA OLÍMPICA
«LA CARTA OLÍMPICA ES LA CODIFICACIÓN
DE LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL
OLIMPISMO, DE LAS NORMAS Y LOS TEXTOS
DE APLICACIÓN ADOPTADOS POR EL COI.
RIGE LA ORGANIZACIÓN, LA ACCIÓN Y
EL FUNCIONAMIENTO DEL MOVIMIENTO
OLÍMPICO Y FIJA LAS CONDICIONES DE LA
CELEBRACIÓN DE LOS JUEGOS OLÍMPICOS».
021
CARTA OLÍMPICA (INTRODUCCIÓN), 2017
¿Qué se puede hacer
para promover una
mayor comprensión
del Movimiento Olímpico
en su país?
El COI publicó por primera vez una Carta
en 1908, pero hubo que esperar hasta
1978 para que el documento recibiera
el título de Carta Olímpica. La primera
edición era simple y sucinta, pero
desde entonces las normas se han
ampliado y modificado para adaptarse
al crecimiento y a la complejidad del
Movimiento Olímpico y de los Juegos
Olímpicos. La Carta Olímpica cuenta
hoy con normas que definen la relación
entre las FI y los CON y el Movimiento
Olímpico, y que abordan cuestiones
esenciales como el proceso de selección
de las ciudades sede de los Juegos
Olímpicos, el código de admisión para
los Juegos, la composición del programa
olímpico y las normas para el arbitraje
en caso de conflicto.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
w ww.olympic.org/documents
SECCIÓN 1
UNIDAD 2: LAS BASES DEL MOVIMIENTO OLÍMPICO
E. LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL OLIMPISMO
Con el paso del tiempo, el Olimpismo
moderno ha evolucionado a medida que
el Movimiento Olímpico ha ido creciendo
y desarrollándose. Actualmente, el
Olimpismo aparece definido en los
principios fundamentales de la Carta
Olímpica (2017):
1. E
l Olimpismo es una filosofía de la
vida, que exalta y combina en un
conjunto armónico las cualidades
del cuerpo, la voluntad y el espíritu.
Al asociar el deporte con la cultura
y la educación, el Olimpismo se
propone crear un estilo de vida
basado en la alegría del esfuerzo,
el valor educativo del buen ejemplo,
la responsabilidad social y el
respeto por los principios éticos
fundamentales universales.
2.El objetivo del Olimpismo es poner
siempre el deporte al servicio
del desarrollo armónico del ser
humano, con el fin de favorecer
el establecimiento de una sociedad
pacífica y comprometida con
el mantenimiento de la dignidad
humana.
022
3. E
l Movimiento Olímpico es la acción
concertada, organizada, universal
y permanente, ejercida bajo la
autoridad suprema del COI, sobre
todas las personas y entidades
inspiradas en los valores del
Olimpismo. Se extiende a los cinco
continentes y alcanza su punto
culminante en la reunión de los
atletas del mundo en el gran festival
del deporte que son los Juegos
SECCIÓN 1
UNIDAD 2: LAS BASES DEL MOVIMIENTO OLÍMPICO
Olímpicos. Su símbolo está
constituido por los cinco anillos
entrelazados.
4. L
a práctica deportiva es un derecho
humano. Toda persona debe tener
la posibilidad de practicar deporte
sin discriminación de ningún tipo y
dentro del espíritu olímpico, que
exige comprensión mutua, espíritu
de amistad, solidaridad y juego limpio.
5. C
omo el deporte es una actividad
que forma parte de la sociedad, las
organizaciones deportivas en el seno
del Movimiento Olímpico tendrán
los derechos y obligaciones de
autonomía, que consisten en
controlar y establecer libremente
las normas del deporte, determinar
la estructura y gobernanza de sus
organizaciones, disfrutar del derecho
a elecciones libres de toda influencia
externa y la responsabilidad de
garantizar la aplicación de los
principios de buena gobernanza.
6. E
l disfrute de los derechos y
libertades establecidos en esta
Carta Olímpica debe garantizarse
sin ningún tipo de discriminación,
ya sea por raza, color, sexo,
orientación sexual, idioma, religión,
opiniones políticas o de otra índole,
origen nacional o social, riqueza,
nacimiento u otra condición.
7. L
a pertenencia al Movimiento
Olímpico exige ajustarse a
la Carta Olímpica y contar con
el reconocimiento del COI.
La llama olímpica arde al lado
de la estatua de Pierre de
Coubertin en el Museo Olímpico
en Lausana, Suiza.
¿Cómo puede usar el lema
olímpico, «Citius, Altius,
Fortius», para inspirar
a los atletas de su país?
¿Cómo puede animar a
los jóvenes a esforzarse
al máximo para conseguir
sus objetivos? ¿Qué función
puede desempeñar el
deporte en esta empresa?
¿Cuántos de los siete
principios fundamentales
del Olimpismo conocía
antes de leer esta página?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SÍMBOLOS DEL
MOVIMIENTO OLÍMPICO
El Movimiento Olímpico se reconoce en todo el mundo
por la bandera y los anillos olímpicos, el lema olímpico, el
himno olímpico, la antorcha y la llama olímpica. Como
establece la norma 7.4 de la Carta Olímpica (2017), todos
los derechos sobre estas propiedades olímpicas «son
propiedad exclusiva del COI, incluidas pero no
exclusivamente las referentes a su uso con fines
lucrativos, comerciales o publicitarios. El COI puede
ceder una licencia de todos o parte de sus derechos en
las condiciones y términos fijados por la Comisión
Ejecutiva del COI».
EL HIMNO OLÍMPICO
El himno, con música de Spiro Samara y letra de Kostis
Palamás, se compuso originalmente para los Juegos
Olímpicos de Atenas 1896, los primeros Juegos modernos.
Desde entonces, ha sonado en cada edición de los Juegos
Olímpicos de Verano y de Invierno desde 1960.
«Espíritu inmortal de la Antigüedad,
padre de lo verdadero, lo hermoso y lo bueno,
desciende, preséntate, derrámanos tu luz
sobre esta tierra y bajo este cielo,
que fue el primer testigo de tu imperecedera fama.
¡Da vida y vivacidad a esos nobles juegos!
¡Arroja guirnaldas de flores que no palidecen
a los victoriosos en la carrera y en la contienda!
¡Crea, en nuestros pechos, corazones de acero!
En tus ligeras llanuras, montañas y mares
brillan en un matiz róseo y forman un enorme templo
en el que todas las naciones se reúnen para adorarte,
¡Oh espíritu inmortal de la Antigüedad!»
LOS ANILLOS OLÍMPICOS Y
LA BANDERA OLÍMPICA
Llamados oficialmente el símbolo olímpico, pero
conocidos también como anillos olímpicos, la imagen
de los cinco anillos entrelazados «expresa la actividad
del Movimiento Olímpico y representa la unión de los
cinco continentes y el encuentro de los atletas del
mundo en los Juegos Olímpicos» (Carta Olímpica,
norma 8). La bandera olímpica, de color blanco con el
símbolo olímpico en color en el centro, fue diseñada por
Pierre de Coubertin y se presentó por primera vez
en el Congreso Olímpico de 1914. Los colores que De
Coubertin eligió para los anillos y el fondo blanco
corresponden a los colores que figuraban en varias
banderas nacionales en la época.
EL LEMA OLÍMPICO
El lema olímpico, presentado en 1894, es «Citius,
Altius, Fortius», tres palabras latinas que significan
‘más rápido, más alto, más fuerte’. De Coubertin
tomó prestado el lema de su amigo Henri Didon,
sacerdote y maestro dominico.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
LA ANTORCHA Y
LA LLAMA OLÍMPICA
La llama olímpica se enciende en Olimpia (Grecia) bajo la
autoridad del COI. Aunque ya en 1928 se utilizó un fuego
simbólico, la historia moderna de la llama olímpica empezó
hace 80 años. Inspirado por las carreras de antorchas que
se celebraban en la antigua Grecia, el Comité Organizador
de los Juegos Olímpicos de Berlín 1936 sugirió que se
prendiera una llama en Olimpia que luego sería
transportada hacia Berlín en lo que se
convertiría el primer relevo de la
llama olímpica.
La llama olímpica para
los Juegos de Invierno
tiene una historia
ligeramente distinta.
Un fuego simbólico se
utilizó en los Juegos
Olímpicos de Invierno
de GarmischPartenkirchen 1936 por
primera vez, pero fue
28 años después
cuando la llama olímpica
se encendió en Olimpia
por primera vez, con
motivo de los Juegos
Olímpicos de Innsbruck
1964, donde nació una
tradición que continúa
hasta nuestros días.
The Olympic Symbols,
The Olympic Flame
and Torch Relay,
The Olympic Games
in Antiquity
(Hojas informativas –
Museo Olímpico)
023
U NIDAD 3
EL COMITÉ OLÍMPICO
INTERNACIONAL (COI)
A.
B.
C.
D.
E.
¿QU É ES E L COI?
GO B E RNANZA
AD M I N ISTRACIÓ N
SO LI DARI DAD O LÍ M PICA
O LYM PIC CHAN N E L
A. ¿QUÉ ES EL COI?
El Comité Olímpico Internacional
es una organización internacional
no gubernamental sin ánimo de lucro
y la máxima autoridad del Movimiento
Olímpico. Fundado en 1894 con el
nombre de Comité Internacional de
los Juegos Olímpicos, luego pasó a
llamarse Comité Olímpico Internacional.
Sus idiomas oficiales son el francés y
el inglés.
024
Las actividades del COI no se limitan a
garantizar la celebración regular de los
Juegos Olímpicos: abarcan también el
desarrollo del deporte de competición
y del deporte para todos, la promoción
de la participación de las mujeres en el
deporte, el fomento de las medidas que
protejan a los atletas y la dirección de
la lucha contra el dopaje y las trampas.
El COI fomenta también el juego limpio,
la paz, la no discriminación, el desarrollo
sostenible, la cultura y la educación,
y el legado positivo que se debe dejar
a las naciones y ciudades anfitrionas, a
la vez que protege y refuerza la unidad
del Movimiento Olímpico.
«LA MISIÓN DEL COI ES PROMOVER
EL OLIMPISMO POR TODO EL MUNDO
Y DIRIGIR EL MOVIMIENTO OLÍMPICO».
CARTA OLÍMPICA (NORMA 2), 2017
El COI protege y
refuerza la unidad del
Movimiento Olímpico.
¿De qué manera cree que
el Movimiento Olímpico
influye en su organización
deportiva y en su CON?
w ww.olympic.org
SECCIÓN 1
UNIDAD 3: EL COMITÉ OLÍMPICO INTERNACIONAL (COI)
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
ÓRGANOS DE GOBERNANZA DEL COI
SESIÓN
La Sesión es la asamblea general de los miembros del COI. Es el órgano supremo de la
organización y sus decisiones son definitivas. Cada año se celebra una Sesión ordinaria
COMISIÓN EJECUTIVA Y PRESIDENTE
La Comisión Ejecutiva asume la responsabilidad general de la administración
del COI y la gestión de sus asuntos. El presidente representa al COI y preside
sus actividades. El presidente convoca las reuniones de la Comisión Ejecutiva
COMISIONES
Las comisiones del COI asesoran al presidente, a la Comisión Ejecutiva y a la Sesión.
También existen comisiones de coordinación para cada edición de los Juegos
Olímpicos, así como comisiones de evaluación para las ciudades candidatas
Comisión
de Ética
Comisión
de Finanzas
Comité
de Auditoría
Comisiones
funcionales
025
ADMINISTRACIÓN
DEL COI
La Administración del COI se
encuentra bajo la responsabilidad
del director general, quien la dirige
con la ayuda de las y los directores
de los diferentes programas.
OFICINAS DE
CUMPLIMIENTO
Auditoría
interna
Oficina de ética
y cumplimiento
B. GOBERNANZA
MIEMBROS DEL COI
«LOS MIEMBROS DEL COI
REPRESENTAN Y APOYAN
LOS INTERESES DEL COI
Y DEL MOVIMIENTO
OLÍMPICO EN SUS PAÍSES
Y EN LAS ORGANIZACIONES
DEL MOVIMIENTO OLÍMPICO
A LAS QUE SIRVEN ».
CARTA OLÍMPICA (NORMA 16.1)
Los primeros miembros del COI fueron
nombrados por Pierre de Coubertin, pero
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
actualmente todos los miembros del COI
son elegidos por la Sesión del COI en
aras de independencia. Se elige a los
miembros para un periodo de ocho años,
renovable por reelección, con un límite
de edad fijo, salvo alguna excepción,
de 70 años para todos los miembros
elegidos desde las reformas del COI de
1999 (los elegidos antes de las reformas
pueden seguir siendo miembros hasta
que cumplen 80 años de edad).
En todo momento, el COI posee un
máximo de 115 miembros. Este total
incluye dotaciones máximas de
SECCIÓN 1
UNIDAD 3: EL COMITÉ OLÍMPICO INTERNACIONAL (COI)
70 individuos, 15 atletas en activo,
15 representantes de los CON y
15 representantes de las FI, pero no
incluye miembros honorarios (en agosto
de 2019 había 45), miembros de honor
ni al presidente de honor.
y tareas concretas, como supervisar
el proceso de admisión y selección
de las candidaturas a la organización
de los Juegos Olímpicos. En última
instancia, la Sesión es la que aprueba
los informes y recomendaciones
presentados por la Comisión Ejecutiva.
PRESIDENTE DEL COI
SESIÓN
« EL PRESIDENTE REPRESENTA
AL COI Y PRESIDE TODAS SUS
ACTIVIDADES».
CARTA OLÍMPICA (NORMA 20.2)
El presidente del COI es elegido por
la mayoría absoluta de los miembros
del COI reunidos en Sesión para un
mandato de ocho años, renovable por
cuatro más siempre que lo apruebe la
Sesión al término del primer mandato.
COMISIÓN EJECUTIVA DEL COI
«LA COMISIÓN EJECUTIVA
DEL COI ASUME LA
RESPONSABILIDAD GENERAL
DE LA ADMINISTRACIÓN
DEL COI Y LA GESTIÓN
DE SUS ASUNTOS».
CARTA OLÍMPICA (NORMA 19.3)
026
Actualmente, la Comisión Ejecutiva se
compone del presidente del COI, de
cuatro vicepresidentes y de diez vocales,
elegidos por la Sesión del COI para un
máximo de dos mandatos consecutivos
de cuatro años. La comisión se reúne
normalmente unas cuatro veces al
año. Entre sus deberes se incluyen
responsabilidades generales, como velar
por la observancia de la Carta Olímpica,
SECCIÓN 1
UNIDAD 3: EL COMITÉ OLÍMPICO INTERNACIONAL (COI)
«LA SESIÓN ES LA ASAMBLEA
GENERAL DE LOS MIEMBROS
DEL COI. CONSTITUYE EL
ÓRGANO SUPREMO DEL COI.
SUS ACUERDOS SON
DEFINITIVOS. UNA SESIÓN
ORDINARIA TIENE LUGAR UNA
VEZ AL AÑO. LAS SESIONES
EXTRAORDINARIAS SE
CONVOCAN POR INICIATIVA
DEL PRESIDENTE O POR
SOLICITUD ESCRITA DE
AL MENOS UN TERCIO DE
LOS MIEMBROS».
CARTA OLÍMPICA (NORMA 18.1)
La Sesión, que mantiene al menos una
reunión al año, tiene la responsabilidad
de adoptar las enmiendas a la Carta
Olímpica, elegir al presidente del COI,
a los miembros del COI y a los vocales
de la Comisión Ejecutiva, expulsar a
los miembros y elegir la ciudad sede
de los Juegos Olímpicos. La Sesión
puede decidir delegar poderes en la
Comisión Ejecutiva.
CONGRESO
El Congreso ofrece una oportunidad
única a toda la familia olímpica –
miembros del COI, representantes
Thomas Bach, presidente del
COI, habla durante la ceremonia
de clausura de los Juegos
Olímpicos de Río 2016.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
•La Comisión de Asuntos Jurídicos
aconseja sobre cuestiones jurídicas
al COI, opina sobre los proyectos
de enmienda a la Carta Olímpica,
considera actuaciones o defensas
judiciales que atañen al COI, efectúa
estudios jurídicos sobre materias
que podrían afectar a los intereses
del COI y lleva a cabo otras tareas
de carácter jurídico.
w ww.olympic.org/
legal-affairs
La Sesión, que mantiene al
menos una reunión al año, tiene
la responsabilidad de elegir los
miembros del COI.
de los CON y de las FI, comités
organizadores de los Juegos Olímpicos
(COJO), atletas, entrenadores, medios
de comunicación, patrocinadores y
otras partes interesadas – de reunirse
y debatir temas importantes para
el Movimientos Olímpico. El Congreso
más reciente se celebró en Copenhague
en 2009.
COMISIONES
«SE PUEDEN CONSTITUIR
COMISIONES DEL COI CON
EL OBJETO DE ASESORAR A
LA SESIÓN, A LA COMISIÓN
EJECUTIVA DEL COI Y AL
PRESIDENTE, SEGÚN PROCEDA».
CARTA OLÍMPICA (NORMA 21)
El presidente del COI puede constituir
comisiones y grupos de trabajo para
estudiar determinadas cuestiones y
hacer recomendaciones. Una comisión
tipo suele incluir miembros del COI,
representantes de los CON y las FI,
atletas, expertos técnicos, asesores y
especialistas en deporte. A principios de
2017, el COI contaba con 26 comisiones,
entre ellas las siguientes:
¿Tiene su organización
deportiva o su CON
comisiones con funciones
específicas como las
comisiones del COI?
Si así fuera, ¿qué funciones
desempeñan y con
qué grado de eficacia
las cumplen?
•
L a Comisión de Atletas sirve de
vínculo entre los atletas y el COI,
para garantizar que las opiniones
de los atletas sigan en el centro
de las decisiones del Movimiento
Olímpico. La Comisión de Atletas
eleva propuestas, recomendaciones
e informes a la Comisión Ejecutiva
del COI o a la Sesión del COI, y
crea herramientas, directrices y
proyectos para ayudar a los atletas
dentro y fuera del terreno de juego.
Los miembros de la Comisión de
Atletas están representados en
las demás comisiones del COI.
w ww.olympic.org/
athletes-commission
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
•La Comisión de Finanzas
proporciona asesoría y
recomendaciones sobre asuntos
financieros. Se asegura de que
el COI y sus filiales dispongan de
un sistema de control financiero
y presupuestario transparente
y eficaz, y de que se respeten
las medidas y procedimientos
financieros que haya aprobado
la Comisión Ejecutiva del COI.
La Comisión de Finanzas formula
recomendaciones sobre estrategias
de inversiones financieras y revisa
los registros contables completos
antes de que se presenten a la
Comisión Ejecutiva y a la Sesión
del COI para su aprobación.
w ww.olympic.org/
finance-commission
027
•La Comisión Médica y Científica
asesora al COI en materia de salud
y seguridad de los atletas. Supervisa
las actividades sanitarias y el
programa de pruebas de dopaje
durante los Juegos Olímpicos, y
promociona los principios de respeto
a la ética médica y deportiva y de
igualdad para todos los atletas en
competición.
w ww.olympic.org/medicaland-scientific-commission
•La Comisión de Mujeres en
el Deporte asesora al COI sobre
el desarrollo y la aplicación de
la estrategia y las medidas del
COI en materia de mujer y deporte.
Entre sus muchas actividades,
la comisión promociona el
deporte como herramienta para
conseguir la igualdad de género
y la emancipación, conciencia
sobre el acoso y los abusos en
el deporte, y apoya la formación
y los progresos de las niñas y
mujeres que desean implicarse
y desempeñar cargos directivos
en el Movimiento Olímpico.
w ww.olympic.org/
women-in-sport-commission
SECCIÓN 1
UNIDAD 3: EL COMITÉ OLÍMPICO INTERNACIONAL (COI)
C. ADMINISTRACIÓN
El director general, bajo la autoridad
del presidente, dirige la administración
del COI con la ayuda de los directores
de los distintos departamentos.
El personal del COI prepara, aplica
y pone en práctica las decisiones
adoptadas por la Sesión, la Comisión
Ejecutiva y el presidente. También
efectúa un seguimiento del trabajo de las
diversas comisiones del COI y mantiene
contactos periódicos con las FI, los CON
y los COJO. Coordina la preparación de
todos los Juegos Olímpicos y organiza y
prepara otros acontecimientos olímpicos.
La administración también debe
transmitir información en el interior
del Movimiento Olímpico y asesorar
a las ciudades candidatas a la
organización de los Juegos.
SEDE DEL COI
En 1915, después de 21 años en París,
el barón de Coubertin trasladó la sede
del COI a Lausana (Suiza). La oficina del
presidente se encuentra en el Château
de Vidy, un edificio que también albergó
el centro administrativo del COI desde
1968 hasta la inauguración de la Casa
Olímpica (La Maison Olympique) en 1986.
La Casa Olímpica, el nuevo
edificio de la sede del COI,
se abrió en 2019.
En 2017, el COI inició la construcción
de una nueva sede en Lausana para
agrupar en un solo centro toda la
administración del COI, que actualmente
se encuentra repartida en varias
ubicaciones.
EL MUSEO OLÍMPICO
El primer Museo Olímpico, inaugurado
en 1915, ocupaba una única sala del
casino de Montbenon de Lausana.
Con el paso del tiempo, la colección
se amplió y se hizo necesaria la
construcción de un museo permanente,
cuyas obras comenzaron en 1988 en
Ouchy (Lausana). El actual museo abrió
sus puertas en 1993, con el objetivo
principal de que el público descubriera
el Movimiento Olímpico a través de
las historias de los atletas, creadores,
constructores, artistas y voluntarios
que forman parte de él.
w ww.olympic.org/museum
¿Existe algún museo
dedicado al deporte en su
país? Si no fuera así, ¿cómo
intentaría crear uno?
¿Por qué es importante
promocionar la historia y
las tradiciones olímpicas
de su país?
028
SECCIÓN 1
UNIDAD 3: EL COMITÉ OLÍMPICO INTERNACIONAL (COI)
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
D. SOLIDARIDAD OLÍMPICA
«SOLIDARIDAD OLÍMPICA TIENE COMO
OBJETIVO ORGANIZAR LA AYUDA A LOS
CON, PARTICULARMENTE A LOS QUE MÁS
LA NECESITAN. DICHA AYUDA ADOPTA
LA FORMA DE PROGRAMAS ELABORADOS EN
COMÚN POR EL COI Y LOS CON CON LA AYUDA
TÉCNICA DE LAS FI, SI ES NECESARIO».
CARTA OLÍMPICA (NORMA 5), 2017
Solidaridad Olímpica tiene su origen
en el Comité para la Ayuda Olímpica
Internacional, creado en 1962 para
prestar asistencia a los países de Asia
y África que acababan de conseguir
la independencia. En 1971, este comité
se unió a otro organismo similar que
había establecido la Asamblea General
Permanente de los comités olímpicos
nacionales, predecesora de la Asociación
de Comités Olímpicos Nacionales (ACNO),
para formar el Comité de Solidaridad
Olímpica. En 1981, la Comisión de
Solidaridad Olímpica adoptó su forma
actual. Aunque a partir de 1972 se
empezaron a recibir fondos, la cantidad
disponible era bastante limitada.
A partir de los Juegos Olímpicos de 1984
en Los Ángeles, y gracias al incremento
de los ingresos generados por los
derechos de televisión, resultó posible
administrar estos ingresos según los
criterios de distribución establecidos
por el COI.
w ww.olympic.org/
olympic-solidarity
Solidaridad Olímpica ayuda a los CON a
cumplir su misión y su responsabilidad
para con el Movimiento Olímpico. La
ayuda se canaliza a través de programas
que fomentan los principios
fundamentales del Olimpismo, pues
proporcionan asistencia a los atletas
para su preparación, mejoran la calidad
técnica de los entrenadores, refuerzan
las estructuras administrativas de los
CON y ayudan a los CON a promocionar
los valores olímpicos.
ESTRUCTURA OPERATIVA
Y FINANCIACIÓN
La Comisión de Solidaridad Olímpica está
presidida por el jeque Ahmad Al-Fahad
Al-Sabah y formada por miembros
individuales nombrados por el presidente
del COI. La comisión se encarga de definir
las principales líneas de actuación y de
gestionar las actividades de Solidaridad
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
Olímpica, por ejemplo mediante
la adopción de programas y de
los presupuestos necesarios, y
la supervisión de su aplicación.
La comisión confía a la oficina
internacional de Solidaridad Olímpica
en Lausana la aplicación, ejecución,
supervisión y coordinación de todas
sus decisiones. Esta oficina se encarga
de todos los aspectos operativos de la
aplicación de los planes de la comisión,
y colabora con las cinco asociaciones
continentales de CON y con la ACNO.
El presupuesto total de Solidaridad
Olímpica para 2017-2020 es de
509 millones de dólares, lo que supone
un incremento del 16 % con respecto
al plan 2013-2016. La única fuente de
financiación para las operaciones y
programas de Solidaridad Olímpica es
la parte de los ingresos procedentes
de la venta de los derechos de
retransmisión de los Juegos Olímpicos
que corresponde a los CON.
029
PROGRAMAS
Desde 2001, Solidaridad Olímpica ofrece
a los CON programas en el ámbito
mundial y continental, y gestiona además
el programa de subvenciones del COI
para la participación en los Juegos
Olímpicos. Para el periodo 2017-2020, los
21 programas mundiales que Solidaridad
Olímpica gestiona para los CON se
inscriben en cinco apartados principales:
Atletas
Estos programas ofrecen a los CON
una asistencia adaptada al nivel de sus
atletas y al tipo de competiciones para
las que se están preparando. Solidaridad
Olímpica quiere asegurarse de que todos
los CON puedan mandar a los Juegos
atletas cualificados, lo que garantiza la
universalidad de los Juegos Olímpicos.
Estos programas pretenden además
igualar las condiciones de entrenamiento
de los atletas de todas las categorías,
SECCIÓN 1
UNIDAD 3: EL COMITÉ OLÍMPICO INTERNACIONAL (COI)
incluidos los atletas jóvenes y refugiados,
y ofrecer oportunidades formativas para
ayudar a los olímpicos a efectuar una
transición satisfactoria a sus carreras
profesionales tras el deporte.
Entrenadores
Una supervisión de calidad es un factor
crucial para la preparación de los
atletas. Los tres programas que se
ofrecen en este ámbito ayudan a formar
entrenadores en varios niveles, en
grupos o individualmente, y contribuyen
a reforzar la estructura nacional de los
deportes olímpicos.
Gestión de los CON e
intercambio de conocimientos
Estos programas ayudan a los CON a
cumplir su misión de la mejor manera
posible, mediante asistencia financiera
directa y apoyo a los proyectos
destinados a reforzar su gestión.
Estos programas también ofrecen
diversas oportunidades de formación
para los gestores deportivos, y facilitan
los intercambios de información y
experiencias entre los CON.
030
Promoción de los valores olímpicos
De conformidad con las políticas
generales del COI y con la misión de
los CON de promover los principios
fundamentales y los valores del
Olimpismo, Solidaridad Olímpica ayuda a
los CON a desempeñar una labor crucial
en las categorías de base en el seno de
sus respectivas comunidades. Sugiere
formas de dar vida al Olimpismo y a
los valores olímpicos en ámbitos tan
diversos como la protección de la salud
de los atletas, la sostenibilidad, la
igualdad de género y la formación
olímpica, y de preservar el patrimonio
nacional olímpico y deportivo.
Foros y proyectos especiales
Estos programas buscan proporcionar
oportunidades de entrenamiento
específicas a grupos designados de CON,
promocionar conceptos e ideas entre
ellos y responder a las solicitudes
especiales de los CON que resulten
de circunstancias extraordinarias
o imprevistas.
Además de los programas mundiales,
los programas continentales ofrecen
a los CON acceso a una asistencia
técnica, financiera y administrativa
que les permite hacer frente a sus
propias necesidades y prioridades.
Así pues, complementan los programas
mundiales, en consonancia con
las necesidades particulares y las
características específicas de
cada continente.
Las subvenciones del COI persiguen
el objetivo de ayudar a los CON a
participar en los Juegos Olímpicos, a fin
de conseguir dos metas distintas pero
complementarias: fomentar el espíritu
universal de los Juegos garantizando
la participación de todos los CON, y
ofrecer asistencia financiera a los CON,
que desempeñan un papel fundamental
en el éxito de los Juegos.
UNA RED MUNDIAL
Gracias a la contribución y al respaldo
de una red mundial de socios (formada
por las asociaciones continentales,
las FI, la ACNO, los CON, las comisiones
del COI, los centros de entrenamiento
de alto rendimiento, las universidades
y los expertos en diversos campos),
Solidaridad Olímpica puede seguir
llevando a cabo su misión de ayudar a los
CON en las mejores condiciones posibles.
¿Se benefician su
organización deportiva o
su CON de los programas
de Solidaridad Olímpica?
¿De qué manera?
Solidaridad Olímpica concede multitud de becas a los atletas del mundo entero, para ayudarles
a prepararse y a clasificarse para los Juegos. Para los Juegos Olímpicos de Río 2016:
1547 BECAS INDIVIDUALES
CONCEDIDAS
SECCIÓN 1
UNIDAD 3: EL COMITÉ OLÍMPICO INTERNACIONAL (COI)
815 BECARIOS DE 171 CON
CLASIFICADOS PAR A LOS JUEGOS
LOS BECARIOS GANARON 101 MEDALLAS
(33 DE ORO, 26 DE PLATA, 42 DE BRONCE)
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
031
E. OLYMPIC CHANNEL
Olympic Channel es un destino
innovador de nuevos medios
donde los aficionados pueden
vibrar con el poder del deporte
y del Movimiento Olímpico.
«EL NACIMIENTO DE OLYMPIC CHANNEL
ES EL COMIENZO DE UNA NUEVA Y
APASIONANTE ANDADURA, ENCAMINADA
A PONER EN CONTACTO AL PÚBLICO
MUNDIAL CON EL MOVIMIENTO OLÍMPICO
A LO LARGO DE TODO EL AÑO».
THOMAS BACH, PRESIDENTE DEL COI, AGOSTO DE 2016
Durante la ceremonia de clausura de los
Juegos Olímpicos de Río 2016, se lanzó
una de las iniciativas más importantes
del COI en décadas. Olympic Channel es
un destino innovador de nuevos medios,
disponible en Internet y a través de
aplicaciones móviles para dispositivos
Android e iOS, donde los aficionados
pueden vibrar con el poder del deporte
y del Movimiento Olímpico.
¿Qué incluiría en Olympic
Channel para animar a
la gente a verlo?
Olympic Channel se ha diseñado
con el propósito de proporcionar una
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
plataforma gratuita para la exposición
continua de los deportes y atletas
olímpicos una vez concluido el periodo
de los Juegos. Este canal resaltará
además la relevancia de los ideales del
Movimiento Olímpico en la sociedad
actual; ofrecerá una plataforma en la que
compartir con el mundo los ricos archivos
históricos y patrimoniales del COI; e
involucrará a las nuevas generaciones
mediante la promoción del entendimiento
mutuo, el entretenimiento y la educación.
w ww.olympicchannel.com
SECCIÓN 1
UNIDAD 3: EL COMITÉ OLÍMPICO INTERNACIONAL (COI)
U NIDAD 4
COMITÉS OLÍMPICOS
NACIONALES (CON)
A . ¿QU É SO N LOS CO M ITÉS O LÍ M PICOS NACIO NALES?
B. ASOCIACIÓ N D E CO M ITÉS O LÍ M PICOS NACIO NALES (ACN O)
C. ASOCIACIO N ES CO NTI N E NTALES D E CO N
A. ¿QUÉ SON LOS COMITÉS OLÍMPICOS NACIONALES?
Los primeros CON se establecieron
en Francia, Grecia y Estados Unidos en
1894. Con el paso del tiempo, conforme
se ampliaba el Movimiento Olímpico,
también se incrementó el número de
CON. El COI reconocía 206 CON en
agosto de 2019.
032
En 1914, la 17.ª Sesión del COI decidió
que únicamente aquellos CON que
estuvieran reconocidos por el COI
podrían inscribir a sus atletas para
participar en los Juegos Olímpicos.
Como resultado, los CON tienen ahora
la importante tarea de seleccionar,
organizar y guiar a su delegación en los
Juegos Olímpicos y en otros juegos
celebrados bajo los auspicios del COI.
Como se define en la norma 27 de
la Carta Olímpica (2017) y su texto de
aplicación, entre las muchas otras
funciones de los CON se incluyen:
• promover los principios
fundamentales y valores del
Olimpismo en sus países,
•
•
•
•
•
especialmente en el ámbito
del deporte y de la formación;
velar por el respeto de la Carta
Olímpica;
fomentar el desarrollo del deporte
de alto nivel y el deporte para todos;
ayudar a la formación de dirigentes
deportivos;
actuar contra todo tipo de
discriminación y de violencia en
el deporte; y
adoptar y aplicar el Código Mundial
Antidopaje.
Los CON deben asegurarse de que
sus estatutos son conformes a la Carta
Olímpica y están aprobados por el COI.
Los CON deben incluir en su composición
a los miembros del COI en su país, a
todas las federaciones nacionales (FN)
afiliadas a las FI de los deportes incluidos
en el programa olímpico, y a atletas en
activo o retirados. Los CON podrán
incluir también entre sus miembros
otras categorías de organizaciones
o individuos.
Los CON tienen ahora
la importante tarea de
seleccionar, organizar y
guiar a su delegación en
los Juegos Olímpicos.
¿Cuándo se fundó
su CON? ¿Quiénes son
sus miembros?
¿Cuáles son los ámbitos
de actividad y la misión
de su CON?
«LA MISIÓN DE LOS CON ES DESARROLLAR, PROMOVER Y
PROTEGER EL MOVIMIENTO OLÍMPICO EN SUS RESPECTIVOS
PAÍSES, DE ACUERDO CON LA CARTA OLÍMPICA».
CARTA OLÍMPICA (NORMA 27), 2017
SECCIÓN 1
UNIDAD 4: COMITÉS OLÍMPICOS NACIONALES (CON)
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
B. A
SOCIACIÓN DE COMITÉS OLÍMPICOS
NACIONALES (ACNO)
Los CON reconocidos por el COI son
miembros de la ACNO, cuya principal
misión consiste en:
• examinar todas las cuestiones de
interés general para los CON;
• reconocer y apoyar las asociaciones
continentales de CON;
• formular recomendaciones sobre
el desarrollo de los CON; y
• colaborar con otros integrantes del
Movimiento Olímpico en los asuntos
relacionados con el deporte y la
educación física.
w ww.anocolympic.org
C. ASOCIACIONES CONTINENTALES DE CON
¿Cuáles son los demás
miembros de su asociación
continental?
Los CON pertenecen también a
asociaciones continentales, que
trabajan en nombre de sus miembros
para consolidar y reforzar su papel
en el seno del Movimiento Olímpico.
Organización Deportiva
Panamericana (Panam Sports)
Sede central: Cuidad de México (México)
CON: 41
www.panamsports.org
Las asociaciones continentales
facilitan además el intercambio de
información y experiencias entre
los CON.
Consejo Olímpico de Asia (OCA)
Sede central: Ciudad de Kuwait (Kuwait)
CON: 44
w ww.ocasia.org
A continuación se ofrece la lista
de las asociaciones continentales.
Puede consultar una lista completa
de sus CON en los Apéndices.
Comités Olímpicos Europeos (COE)
Sede central: Roma (Italia)
CON: 50
w ww.eurolympic.org
Asociación de Comités Olímpicos
de África (ACNOA)
Sede central: Abuya (Nigeria)
CON: 54
w ww.africa-olympic.org
Comités Olímpicos
de Oceanía (ONOC)
Sede central: Suva (Fiyi)
CON: 17
w ww.oceanianoc.org
033
LOS CON EN EL MUNDO
44
41
54
50
AMÉRICA
ÁFRICA
EUROPA
ASIA
OCEANÍA
PANAM SPORTS
ACNOA
COE
OCA
ONOC
17
TOTAL: 206
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 1
UNIDAD 4: COMITÉS OLÍMPICOS NACIONALES (CON)
U NIDAD 5
FEDERACIONES
INTERNACIONALES (FI)
A . ¿QU É SO N L AS F E D E RACIO N ES I NTE RNACIO NALES?
B. F E D E RACIO N ES NACIO NALES
A. ¿ QUÉ SON LAS FEDERACIONES
INTERNACIONALES?
En el marco del Movimiento Olímpico,
la misión y las funciones de las FI
incluyen:
• establecer, aplicar y hacer cumplir
las reglas relativas a la práctica de
sus respectivos deportes;
• promover el desarrollo de sus
deportes en todo el mundo;
• contribuir a la divulgación del
Olimpismo y la educación olímpica; y
• facilitar asistencia técnica para
poner en práctica los programas
de Solidaridad Olímpica.
034
Las FI olímpicas tienen la
responsabilidad de establecer y
presentar los criterios de admisión
para las competiciones de los Juegos
Olímpicos y someterlos a la aprobación
del COI. Las FI también deben asumir
la responsabilidad de supervisar y
efectuar controles técnicos de sus
deportes en los Juegos Olímpicos
y en otros juegos realizados bajo
el patronazgo del COI, y de expresar
su opinión, estrictamente deportiva,
sobre las propuestas referidas a los
aspectos técnicos de las instalaciones
de las ciudades candidatas a la
organización de los Juegos Olímpicos.
Los miembros de las FI son las
federaciones nacionales (FN) de
cada deporte en cada país.
w ww.olympic.org/documents
La lista completa de
federaciones olímpicas
de deportes de verano
y de invierno, y de FI
reconocidas por el COI,
que rigen deportes no
incluidos en el programa
olímpico, se puede
consultar en las páginas
282-284.
B. FEDERACIONES NACIONALES
Como estipulan las normas 28.3 y 28.1.2
de la Carta Olímpica, las federaciones
nacionales que rijan deportes
incluidos en el programa olímpico o
sus representantes han de constituir
la mayoría votante de la Asamblea
General y del Comité Ejecutivo de cada
CON. Los miembros de las FN afiliadas
a las FI de deportes no incluidos en
el programa olímpico, así como grupos
multideportivos y otras organizaciones
con vocación deportiva, también
pueden ser miembros de los CON.
En muchos países, las FN (llamadas
en algunas naciones «asociaciones»
«CON OBJETO DE DESARROLLAR Y PROMOVER
EL MOVIMIENTO OLÍMPICO, EL COI PUEDE
RECONOCER EN CALIDAD DE FI
A ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES
INTERNACIONALES QUE RIJAN UNO O VARIOS
DEPORTES EN EL PLANO MUNDIAL Y, POR
EXTENSIÓN, A ORGANIZACIONES RECONOCIDAS
POR LA FI COMO RECTORAS DE ESTOS DEPORTES
EN EL PLANO NACIONAL […] CADA FI CONSERVA
SU INDEPENDENCIA Y SU AUTONOMÍA EN LA
GOBERNANZA DE SU DEPORTE».
CARTA OLÍMPICA (NORMA 25), 2017
SECCIÓN 1
UNIDAD 5: FEDERACIONES INTERNACIONALES (FI)
La Asociación Global de
Federaciones Deportivas
Internacionales (GAISF),
anteriormente conocida como
SportAccord, es la organización
paraguas para todas las FI
olímpicas y no olímpicas y se
reúne todos los años.
¿Qué federaciones
nacionales están afiliadas
a su CON? ¿Cuáles son
federaciones de deportes
olímpicos?
¿Qué requisitos básicos
debe cumplir su federación
deportiva nacional para
que sea reconocida por
su CON y por su FI?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
035
u «organismos rectores») cuentan con
clubes en los que participan atletas
entre sus miembros. Son, por tanto,
los clubes y sus atletas los que forman
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
la base de las FN. Estas FN también
pueden abarcar estructuras
organizativas regionales, provinciales
o de otro tipo.
SECCIÓN 1
UNIDAD 5: FEDERACIONES INTERNACIONALES (FI)
SECCIÓN
036
LOS J U EGOS
Según manuscritos históricos, los primeros Juegos Olímpicos de la Antigüedad
se celebraron en el año 776 a. C. en Olimpia. Estos juegos en honor al dios griego Zeus
tenían lugar en el mismo sitio cada cuatro años, un periodo conocido como Olimpiada.
Con la conquista de Grecia por parte de Roma en el 146 a. C. empezó la decadencia
de los Juegos, que se abolieron definitivamente en el siglo IV d. C. El complejo
de Olimpia desapareció sepultado por terremotos e inundaciones hasta que el inglés
Richard Chandler lo redescubrió en 1766. Sin embargo, hasta 1875 no empezaron
las primeras excavaciones arqueológicas que sacaron a la luz las ruinas de Olimpia
y que inspiraron a Pierre de Coubertin para crear los Juegos Olímpicos modernos.
La sección 2 proporciona información sobre los Juegos Olímpicos modernos y sobre
otros juegos que se han visto influidos tanto por los Juegos Olímpicos como por el deseo
de seguir desarrollando el deporte y de unir a la juventud del mundo a través del mismo.
SECCIÓN 2
LOS JUEGOS
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
Unidad 6
Los Juegos Olímpicos
38
Unidad 7
Juegos Olímpicos de la Juventud
46
Unidad 8
Otros juegos importantes
49
Unidad 9
Financiación del Movimiento Olímpico
53
U NIDAD 6
LOS JUEGOS OLÍMPICOS
A.
B.
C.
D.
E.
F.
¿QU É SO N LOS J U EGOS O LÍ M PICOS?
L A E LECCIÓ N D E U NA CI U DAD S E D E
L A O RGAN IZACIÓ N D E LOS J U EGOS
¿QU I É N PARTICI PA E N LOS J U EGOS?
LOS E LE M E NTOS D E LOS J U EGOS O LÍ M PICOS
¿QU É ES L A U N IVE RSALI DAD?
A. ¿QUÉ SON LOS JUEGOS OLÍMPICOS?
038
Los Juegos Olímpicos se llaman
oficialmente «Juegos de la Olimpiada» y
«Juegos Olímpicos de Invierno». Los ideó
Pierre de Coubertin como unos festejos
que se llevarían a cabo en diferentes
países cada cuatro años y que reunirían
a atletas de todo el mundo para que
participaran en competiciones deportivas.
El término «Olimpiada» se refiere a un
periodo de cuatro años consecutivos
y se usa solamente en conjunción con
los Juegos Olímpicos de Verano, que
se numera consecutivamente desde
la primera celebración de los Juegos
de la Olimpiada, Atenas 1896. Esta
numeración no se ve afectada por
ninguno de los casos en los que no hubo
Juegos (por ejemplo, 1940 y 1944, años
en los que no se llevaron a cabo debido
a la II Guerra Mundial).
Los Juegos Olímpicos de Invierno se
disputan sobre la nieve y el hielo, y
cada edición está numerada siguiendo
el orden en el que se ha celebrado.
La primera edición, organizada por
el CON francés en Chamonix en 1924,
se llamó originalmente «Semana de
los Deportes de Invierno», y el COI
la reconoció dos años después, con
efectos retroactivos, como la primera
edición de los Juegos Olímpicos
de Invierno.
El año 1992 fue el último en el que
los Juegos Olímpicos de Invierno
tuvieron lugar el mismo año que los
Juegos de Verano. Desde entonces,
los Juegos Olímpicos de Invierno se
celebran el tercer año de la Olimpiada,
y los Juegos de Verano, el primer año.
www.olympic.org/olympic-games
B. LA ELECCIÓN DE UNA CIUDAD SEDE
JUEGOS OLÍMPICOS
DE VERANO DE 2024
Las ciudades candidatas a organizar la
edición de 2024 fueron las primeras que
SECCIÓN 2
UNIDAD 6: LOS JUEGOS OLÍMPICOS
Pierre de Coubertin ideó los
Juegos Olímpicos como unos
festejos que reunirían a atletas
de todo el mundo para que
participaran en competiciones
deportivas.
aprovecharon plenamente las ventajas
de la Agenda Olímpica 2020, que
introdujo en el proceso un planteamiento
más colaborativo, así como mayor
Las ciudades candidatas a
organizar la edición de 2024
fueron las primeras que
aprovecharon plenamente
las ventajas de la Agenda
Olímpica 2020.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
transparencia y una mayor preocupación
por la sostenibilidad y el legado. Las
ciudades candidatas disfrutaron de más
flexibilidad para diseñar unos Juegos que
respondieran a las necesidades locales.
• La fase de invitación
Con anterioridad al proceso de
candidatura, se invitó a las ciudades
interesadas y a sus CON a participar
en una fase de invitación, durante
la cual expusieron sus planes
abiertamente al COI y recibieron
más información sobre el proceso
de candidatura.
• El proceso de candidatura
Las ciudades que decidieron presentar
oficialmente una candidatura se
convirtieron en ciudades candidatas
y participaron en un proceso de
candidatura que siguió tres etapas:
• 1.ª etapa: Visión, concepto de
los Juegos y estrategia
•2.ª etapa: Gobernanza,
aspectos jurídicos y financiación
de las instalaciones
•3.ª etapa: Entrega de los
Juegos, experiencia y legado
de las instalaciones
La Comisión de Evaluación
del COI estudia todas
las candidaturas a la
organización de los Juegos
Olímpicos. A continuación,
la Comisión de Coordinación
de los Juegos Olímpicos
del COI trabaja con las
ciudades sede para
asegurar la organización
y la celebración exitosas
de los Juegos.
La división del proceso en tres etapas
ofreció a las ciudades oportunidades
de recibir apoyo y comentarios del
COI, que les ayudaron todavía más
en sus candidaturas. En las dos
primeras etapas, el COI colaboró
estrechamente con las ciudades en
una serie de talleres y les proporcionó
observaciones y comentarios
tras cada etapa. Una Comisión de
Evaluación nombrada por el COI revisó
los resultados antes de pasar a
concentrarse en los temas incluidos
en la 3.ª etapa. Tras una serie de
visitas de asesoría a las ciudades,
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
con el objetivo de analizar más
detenidamente sus planes, la
Comisión de Evaluación visitó las
ciudades candidatas en mayo de 2017
y publicó un informe en julio de 2017
en el que reseñaba las oportunidades
y los retos que presentaba cada
ciudad candidata.
w ww.olympic.org/
host-city-election-2024
• Elección de la ciudad sede
En la 130.ª Sesión del COI, reunida con
carácter extraordinario en Lausana
el 11 de julio de 2017, los miembros
del COI autorizaron a la Comisión
Ejecutiva del COI a establecer un
acuerdo tripartito con dos ciudades
candidatas (París y Los Ángeles) y
sus respectivos CON para la elección
simultánea de las ciudades sede de
los Juegos Olímpicos de 2024 y 2028
durante la 131.ª Sesión del COI, en
Lima, el 13 de septiembre de 2017.
Después de la elección de la ciudad
sede, el COI, la ciudad sede y el CON
del país anfitrión firman un acuerdo
conocido como contrato de ciudad sede,
en el que se establecen los derechos
y obligaciones jurídicas, comerciales
y económicas de las tres partes.
039
JUEGOS OLÍMPICOS
DE INVIERNO DE 2026
El 11 de julio de 2017, el COI aprobó
cambios en el proceso de candidatura
para los Juegos Olímpicos de Invierno
de 2026 que reducen costes, simplifican
procedimientos y proporcionan más
asistencia del COI a las ciudades y
a los CON interesados en organizar
unos Juegos, lo que garantiza que
las propuestas sean económicas,
beneficiosas y sostenibles. Este nuevo
proceso es fruto de los cambios
SECCIÓN 2
UNIDAD 6: LOS JUEGOS OLÍMPICOS
«ALENTAMOS A LAS CIUDADES CANDIDATAS POTENCIALES
A QUE NOS PRESENTEN UN CONCEPTO INTEGRAL DE RESPETO
POR EL MEDIO AMBIENTE, DE VIABILIDAD Y DE DESARROLLO,
PARA DEJAR UN LEGADO DURADERO».
THOMAS BACH, PRESIDENTE DEL COI, EN REFERENCIA A LOS CAMBIOS RECOMENDADOS PARA
EL PROCESO DE CANDIDATURA A LOS JUEGOS OLÍMPICOS EN LA AGENDA OLÍMPICA 2020
estratégicos introducidos por la Agenda
Olímpica 2020, y se sustenta en las tres
primeras recomendaciones: configurar el
proceso de candidatura como invitación;
evaluar las ciudades candidatas sobre la
base de oportunidades clave; y reducir
el coste de la candidatura.
040
• La
fase de candidatura
La fase de candidatura oficial se ha
acortado de dos años a uno. Durante
esta fase, las ciudades candidatas
pueden esperar una colaboración
más estrecha con el COI, consejos
de expertos y otra ayuda, para crear
un proyecto olímpico a la medida
del contexto de la ciudad y su región
y con el envío de un único dosier
de candidatura.
Aprobada por la Sesión del COI de febrero
de 2018, la New Norm es un conjunto de
118 reformas que transforman la Agenda
Olímpica 2020 en acciones y rediseñan la
manera de organizar los Juegos Olímpicos.
Basada en la sostenibilidad y el legado,
ofrece a las ciudades más flexibilidad para
desarrollar sus propuestas en línea con
los objetivos de desarrollo a largo plazo
de la ciudad y la región.
Este nuevo proceso reduce
significativamente los costes para las
ciudades. La elección de la ciudad sede
tuvo lugar en la Sesión del COI de 2019.
w ww.olympic.org/
candidature-process-2026
• Fase de diálogo
La nueva fase de diálogo, de un año
de duración y sin ningún tipo de
compromiso, ofrece a las ciudades y
a los CON interesados la oportunidad
de colaborar con el COI en la
evaluación de los beneficios de
organizar unos Juegos y los
requisitos que ello implica. Durante
esta fase, a las ciudades no se les
exige que envíen propuestas oficiales
ni que efectúen presentaciones.
En este nuevo planteamiento, el COI
asume una función más activa para
asistir y ayudar a las ciudades a
estudiar una candidatura mucho
antes de comprometerse.
NEW NORM
La implementación de la New Norm
supone, por un lado, una reducción
de las complejidades y los costes y,
por el otro, un aumento de la flexibilidad
y la colaboración. Las soluciones
propuestas serán rentables, sin
menoscabo de la experiencia olímpica.
El plan invita a reducir el tamaño de
las instalaciones, a rediseñar las
opciones de transporte, a optimizar las
infraestructuras existentes y a reutilizar
los terrenos de juego para múltiples
deportes. La New Norm también se
asegurará de que las ciudades sede
reciban más ayuda del COI y del
Movimiento Olímpico en general.
Programa de
Observadores del COI
El Programa de
Observadores del COI
hace posible que los
miembros del personal
de los futuros COJO visiten
las instalaciones olímpicas
durante los Juegos para
vivir, aprender y observar
de primera mano
las operaciones de los
Juegos Olímpicos. El COI
organiza el Programa de
Observadores en asociación
con el COJO anfitrión.
Los representantes de
los futuros COJO también
pueden conseguir
experiencia mediante un
programa de intercambios,
que les permite trabajar en
la edición de los Juegos que
se esté llevando a cabo y
en la reunión informativa
posterior a los Juegos.
C. LA ORGANIZACIÓN DE LOS JUEGOS
COMITÉS ORGANIZADORES
DE LOS JUEGOS OLÍMPICOS
El CON del país anfitrión es el
responsable de formar un Comité
Organizador de los Juegos Olímpicos
(COJO), que depende directamente
de la Comisión Ejecutiva del COI.
El COJO es la principal entidad
responsable de coordinar todas las
cuestiones relacionadas con los Juegos
Olímpicos. Para ello, sigue un ciclo de
planificación de siete años, en el que se
establecen las funciones y los servicios
para todos los aspectos de los Juegos.
El COJO debe cumplir con la Carta
SECCIÓN 2
UNIDAD 6: LOS JUEGOS OLÍMPICOS
Olímpica, con el contrato con la ciudad
sede y con las instrucciones de la
Comisión Ejecutiva del COI. Además,
el COJO debe colaborar con otras
partes que desempeñan una función
fundamental en los Juegos, como las FI.
Junto con los empleados del COJO, los
voluntarios ejercen una labor esencial.
COMISIÓN DE COORDINACIÓN
DE LOS JUEGOS OLÍMPICOS
El COI crea, poco después de la
elección de la ciudad sede, una Comisión
de Coordinación de los Juegos
Olímpicos. Esta comisión, formada
por representantes del COI, de las FI,
¿Es importante que
los Juegos se celebren
en ciudades y países
diferentes?
¿Cuáles son las ventajas
para el COI, las FI y
el país anfitrión?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
de los CON y de los atletas, así como por
expertos en varios campos relacionados
con los Juegos, supervisa y ayuda al
COJO y visita de manera periódica la
ciudad sede. Además, se asegura de
que el COJO respete la Carta Olímpica
y el contrato con la ciudad sede.
GESTIÓN DE CONOCIMIENTOS
SOBRE LOS JUEGOS OLÍMPICOS
El Departamento de Juegos
Olímpicos del COI asiste a la
Comisión de Coordinación para
garantizar que los Juegos se lleven
a cabo de la manera más eficiente
y armoniosa posible. El programa
de Gestión de Conocimientos sobre
los Juegos Olímpicos (OGKM por
sus siglas en inglés) proporciona
a las ciudades candidatas acceso a
una red de expertos con experiencia
en los Juegos, así como a una gran
variedad de recursos, como informes
y manuales.
D. ¿QUIÉN PARTICIPA EN LOS JUEGOS?
LOS ATLETAS
Los atletas son en el corazón del
Movimiento Olímpico. Con su conducta
ejemplar, inspiran a millones de niños
de todo el mundo a participar en
el deporte y a reconocer los ideales
olímpicos. El COI creó una Comisión de
Atletas en 1981 e incluyó por primera vez
a un atleta olímpico entre los miembros
de la Comisión Ejecutiva en 1999.
www.olympic.org/
athletes-commission
COMITÉS OLÍMPICOS
NACIONALES (CON)
Los CON seleccionan e inscriben a los
atletas de sus países en los Juegos,
generalmente a aquellos que proponen
sus federaciones nacionales (FN)
respectivas, y se aseguran de que
todas las inscripciones cumplan con
las disposiciones de la Carta Olímpica
y con las normas de las FI. Se encargan
además de organizar toda la logística
del viaje de un país a los Juegos (como
desplazamientos y operaciones de la
delegación olímpica). Los CON también
supervisan la selección preliminar de
una sola ciudad candidata de entre las
posibles ciudades aspirantes de su país.
FEDERACIONES INTERNACIONALES (FI)
Cada FI es responsable de la dirección
y el control técnicos de su deporte
en los Juegos Olímpicos. El calendario,
el terreno de juego, las instalaciones de
entrenamiento y todo el material deben
ser conformes al reglamento de la FI,
que también selecciona a los jueces,
árbitros y demás oficiales técnicos
de las competiciones, y establece los
resultados y las clasificaciones.
¿Qué requisitos debe
cumplir un atleta
en el deporte que
usted gestiona para
poder participar en
los Juegos Olímpicos?
PATROCINADORES, PROVEEDORES
Y CONCESIONARIOS
Aparte de los beneficios que reciben de
los asociados del programa TOP del COI,
los COJO también tratan de encontrar
sus propios patrocinadores, proveedores
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
y concesionarios para cubrir aspectos
como el transporte, la tecnología, la
alimentación y los artículos de recuerdo.
MEDIOS DE COMUNICACIÓN
La Carta Olímpica establece las
disposiciones necesarias para los medios
de comunicación en los Juegos, con
el objetivo de lograr la mayor audiencia
posible en todo el mundo. Los medios
de comunicación prestan dos servicios
esenciales al Movimiento Olímpico y a
los Juegos Olímpicos: proporcionan una
importante fuente de ingresos a través de
la adquisición de los derechos televisivos
y dan a conocer los Juegos y otros
aspectos del Movimiento Olímpico al gran
público. La imagen que la mayoría de las
personas tienen del Olimpismo es la que
presentan los medios de comunicación.
041
CIUDADES SEDE
Londres
Es la única ciudad que ha albergado
los Juegos en tres ocasiones (1908,
1948, 2012).
Innsbruck, Lake Placid, St. Moritz
Son las tres ciudades que han
albergado los Juegos Olímpicos
de Invierno en dos ocasiones.
Pekín
En 2022 se convertirá en la primera
ciudad que habrá albergado ediciones
de los Juegos Olímpicos de Verano y
de Invierno.
Estados Unidos
Es el país que ha albergado los
Juegos en más ocasiones (cuatro
Juegos Olímpicos de Verano, cuatro
de Invierno); Francia es el segundo
(dos Juegos Olímpicos de Verano,
tres de Invierno).
1956
Los únicos Juegos Olímpicos de
Verano con dos ciudades sede:
Estocolmo (solo pruebas ecuestres) y
Melbourne (todas las demás pruebas).
SECCIÓN 2
UNIDAD 6: LOS JUEGOS OLÍMPICOS
E. LOS ELEMENTOS DE LOS JUEGOS OLÍMPICOS
«EL PROGRAMA DE LOS JUEGOS OLÍMPICOS («EL PROGRAMA»)
ES EL PROGRAMA DE TODAS LAS COMPETICIONES DEPORTIVAS
ESTABLECIDO POR EL COI PARA CADA EDICIÓN DE LOS JUEGOS
OLÍMPICOS, DE ACUERDO CON LA PRESENTE NORMA Y SU
TEXTO DE APLICACIÓN».
CARTA OLÍMPICA (NORMA 45), 2017
EL PROGRAMA OLÍMPICO
El programa olímpico se compone de
deportes, disciplinas y pruebas.
042
• Los deportes están regidos por una
FI reconocida por el COI. Por ejemplo,
la Unión Ciclista Internacional (UCI)
es la FI del ciclismo.
• L as disciplinas son ramas distintas
de un deporte. Por ejemplo, ruta,
pista, ciclismo de montaña y BMX
son todas ellas disciplinas del
deporte del ciclismo.
• L as pruebas son competiciones
que acaban con una clasificación
y con la adjudicación de medallas
y diplomas. Por ejemplo, la carrera
en ruta femenina y la contrarreloj
individual masculina son pruebas
en la disciplina de ciclismo en ruta.
Después de cada edición de los Juegos,
la Comisión del Programa Olímpico del
COI revisa el programa para asegurarse
de que siga siendo emocionante y
pertinente. Las recomendaciones de esta
comisión se elevan en primer lugar a la
Comisión Ejecutiva y después se informa
de ellas a la Sesión, que decide los
deportes que aparecerán en el programa.
A continuación, la Comisión Ejecutiva
determina las disciplinas y las pruebas.
En los Juegos Olímpicos de Tokyo 2020
aparecerán cinco deportes que no
figuraron en los Juegos Olímpicos de
Río 2016: el béisbol/softbol regresa a
los Juegos tras 12 años de ausencia;
por su parte, el karate, el skateboard,
la escalada deportiva y el surf
efectuarán su debut olímpico.
Apéndices
PROGRAMA CULTURAL
Cuando Pierre de Coubertin buscaba
inspiración en los Juegos Olímpicos
de la Antigüedad y en el mundo griego,
se fijó tanto en los elementos culturales
como en los relacionados con el deporte.
En los Juegos Olímpicos de Estocolmo
1912 se introdujo un programa de
competiciones artísticas: una serie de
concursos de arquitectura, escultura,
SECCIÓN 2
UNIDAD 6: LOS JUEGOS OLÍMPICOS
pintura, literatura y música que formaron
parte del programa hasta 1948.
Estas competiciones dejaron de
celebrarse tras los Juegos de 1948,
pero el arte y la cultura no se eliminaron
completamente. De acuerdo con la
norma 39 de la Carta Olímpica (2017),
cada COJO organizará un programa de
manifestaciones culturales que deberá
cubrir por lo menos todo el periodo de
apertura de la Villa Olímpica. Dichas
manifestaciones culturales, como obras
de teatro, conciertos, espectáculos
de danza, exposiciones, películas
y literatura, se celebran en la Villa
Olímpica, en la ciudad, en la región
e incluso en todo el país anfitrión.
CEREMONIAS
Las ceremonias de apertura y clausura
son componentes tan importantes de
los Juegos como las competiciones
deportivas. Los elementos del protocolo,
como el juramento de los atletas,
el desfile de los atletas, la bandera
olímpica, los discursos oficiales de
apertura y clausura de los Juegos, y
la siempre emocionante respuesta
a la pregunta de quién encenderá el
pebetero olímpico se han convertido
ya en toda una tradición. Sin embargo,
la mayoría de ellos no se incorporaron
a los Juegos hasta 1920.
Además, las ceremonias de medallas
también han evolucionado con el
tiempo. En las primeras ediciones, se
solían entregar las medallas todas
juntas al final de los Juegos. En los
Juegos Olímpicos de San Luis 1904 se
adjudicaron por primera vez medallas
de oro, plata y bronce respectivamente
al primero, segundo y tercer clasificados.
El podio se introdujo en los Juegos
Olímpicos de Invierno de Lake Placid
1932. Actualmente, cada COJO debe
seguir una serie de normas de protocolo
en todas las ceremonias.
VILLA OLÍMPICA
El concepto de la villa olímpica, llamada
también «villa de los atletas», se introdujo
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
por primera vez en los Juegos Olímpicos
de París 1924. La primera villa olímpica
oficial, exclusivamente para hombres, se
creó en los Juegos Olímpicos de Los
Ángeles 1932. El objetivo de la villa es
reunir a todos los participantes, oficiales
y otros miembros del personal de los
equipos en un único lugar.
F. ¿QUÉ ES LA UNIVERSALIDAD?
A diferencia de los Juegos Olímpicos
de la Antigüedad, Pierre de Coubertin
concibió los Juegos modernos más
como una celebración internacional
que nacional. Los atletas de
todo el mundo se reúnen para
competir, interactuar y aprender
unos de otros.
PARTICIPACIÓN EN LOS JUEGOS OLÍMPICOS DE VERANO
Nº
Año
Ciudad
CON
Pruebas
I
1896
II
1900
Atletas
Atenas
14
43
241
París
24
95
997
III
1904
San Luis
12
91
651
IV
1908
Londres
22
110
2008
28
102
2407
–
–
–
V
1912
Estocolmo
VI
1916
no se celebraron
VII
1920
Amberes
29
154
2622
VIII
1924
París
44
126
3088
IX
1928
Ámsterdam
46
109
2883
X
1932
Los Ángeles
37
117
1334
XI
1936
Berlín
49
129
3963
XII
1940
no se celebraron
–
–
–
XIII
1944
no se celebraron
–
–
–
XIV
1948
Londres
59
136
4104
XV
1952
Helsinki
69
149
4955
XVI
1956
Melbourne
67
145
3155
Estocolmo
29
6
159
XVII
1960
Roma
83
150
5338
XVIII
1964
Tokio
93
163
5152
XIX
1968
México
112
172
5516
XX
1972
Múnich
121
195
7134
XXI
1976
Montreal
92
198
6084
XXII
1980
Moscú
80
203
5179
XXIII
1984
Los Ángeles
140
221
6829
XXIV
1988
Seúl
159
237
8391
XXV
1992
Barcelona
169
257
9356
XXVI
1996
Atlanta
197
271
10 318
XXVII
2000
Sídney
199
300
10 651
XXVIII
2004
Atenas
201
301
10 625
XXIX
2008
Pekín
204
302
10 942
XXX
2012
Londres
204
302
10 568
XXXI
2016
Río de Janeiro
205*
306
11 238
XXXII
2020
Tokio
24 de julio – 9 de agosto de 2020
043
* Además de 205 CON, Río de Janeiro contó con la participación del Equipo Olímpico
de Refugiados y de un equipo de Atletas Olímpicos Independientes.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 2
UNIDAD 6: LOS JUEGOS OLÍMPICOS
PARTICIPACIÓN EN LOS JUEGOS OLÍMPICOS DE INVIERNO
Nº
044
Año
Ciudad
CON
Pruebas
Atletas
I
1924
Chamonix
16
16
258
II
1928
St. Moritz
25
14
464
III
1932
Lake Placid
17
14
252
IV
1936
Garmisch- Partenkirchen
28
17
646
1940
no se celebraron
–
–
–
1944
no se celebraron
–
–
–
V
1948
St. Moritz
28
22
669
VI
1952
Oslo
30
22
694
VII
1956
Cortina D’Ampezzo
32
24
821
VIII
1960
Squaw Valley
30
27
665
IX
1964
Innsbruck
36
34
1091
X
1968
Grenoble
37
35
1158
XI
1972
Sapporo
35
35
1006
XII
1976
Innsbruck
37
37
1123
XIII
1980
Lake Placid
37
38
1072
XIV
1984
Sarajevo
49
39
1272
XV
1988
Calgary
57
46
1423
XVI
1992
Albertville
64
57
1801
XVII
1994
Lillehammer
67
61
1737
XVIII
1998
Nagano
72
68
2176
XIX
2002
Salt Lake City
77
78
2399
XX
2006
Turín
80
84
2508
XXI
2010
Vancouver
82
86
2566
XXII
2014
Sochi
88
98
2780
XXIII
2018
PyeongChang
91
102
2833
XXIV
2022
Pekín
El concepto de De Coubertin se ha
descrito con palabras y frases como
«internacionalismo», «entendimiento
universal», «global» y «universalidad».
El aumento de la participación en
los Juegos, la mejora del rendimiento
olímpico y una mayor cobertura
mediática en todo el mundo son algunos
de los indicadores que se pueden utilizar
para demostrar la universalidad de
los Juegos.
PARTICIPACIÓN EN LOS JUEGOS
La participación en los Juegos
Olímpicos de Verano ha crecido de
forma espectacular, desde 241 atletas y
14 CON en 1896 hasta los 11 238 atletas
procedentes de 205 CON en 2016.
Lo mismo se puede decir de los Juegos
Olímpicos de Invierno, que se han
ampliado desde 258 atletas de 16 países
de dos continentes en 1924 hasta el
total de 2833 atletas de los cinco
SECCIÓN 2
UNIDAD 6: LOS JUEGOS OLÍMPICOS
4-20 de febrero de 2022
continentes que compitieron en
PyeongChang 2018.
Este aumento de participación se
debe a numerosos factores, como
el mayor interés por los Juegos, la
mayor cantidad y variedad de pruebas,
más oportunidades para la participación
femenina e incluso acontecimientos
mundiales como la desintegración de
la Unión Soviética. Además, programas
como las becas de Solidaridad Olímpica
para los atletas han hecho posible
que se clasifiquen o participen en
los Juegos muchos atletas que,
de otra manera, no habrían tenido
la oportunidad de entrenarse.
RESULTADOS OLÍMPICOS
También los resultados olímpicos
demuestran la creciente universalidad
de los Juegos. En 1896, atletas de
11 países ganaron medallas en Atenas.
En Río 2016, se colgaron medallas
atletas de 78 países de los cinco
Gracias a la mayor
cobertura que ofrece OBS,
los radiodifusores oficiales
tienen más oportunidades
de emitir más deportes.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
continentes, algunos de los cuales
fueron los primeros de sus naciones que
ganaban una medalla olímpica. En los
Juegos Olímpicos de Invierno, ya no son
solo los atletas de naciones típicamente
asociadas con deportes de invierno
los que participan y obtienen resultados
impresionantes: atletas procedentes
de 26 países de cuatro continentes
ganaron medallas en los Juegos
Olímpicos de Invierno de Sochi 2014.
¿Qué opina de la cobertura
que se hizo de los Juegos
en su país?
EL PROGRAMA OLÍMPICO
La universalidad es uno de los
39 criterios utilizados para revisar
el programa olímpico. En este caso,
la universalidad se define por las
estadísticas relacionadas con la
cantidad de federaciones nacionales
reconocidas y su participación
en ciertos niveles de competición.
También se presta atención al «reparto
global de la excelencia», que se define
por la distribución continental
de medallas dentro de un deporte.
RETRANSMISIÓN DE LOS JUEGOS
Desde 2009, la agencia del COI Olympic
Broadcasting Services (OBS) desempeña
la función de retransmisor anfitrión en
los Juegos.
Gracias a la mayor cobertura que
ofrece OBS, los radiodifusores oficiales
tienen más oportunidades de emitir
más deportes y pueden ofrecer una
cobertura más completa al público
de todo el mundo. El COI también
colabora con sus retransmisores para
garantizar una mayor cobertura en
directo y la disponibilidad de las últimas
tecnologías, como la televisión de alta
definición, la cobertura en directo
por internet y la retransmisión para
teléfonos móviles, en la mayor cantidad
posible de territorios.
045
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 2
UNIDAD 6: LOS JUEGOS OLÍMPICOS
U NIDAD 7
JUEGOS OLÍMPICOS
DE L A JUVENTUD
A . J U EGOS O LÍ M PICOS D E L A J UVE NTU D
A. JUEGOS OLÍMPICOS DE LA JUVENTUD
El COI organizó por primera vez los
Juegos Olímpicos de la Juventud (JOJ)
en 2010 con el objetivo de acercarse a las
nuevas generaciones de todo el mundo.
Los JOJ, una competición polideportiva
que combina rendimiento atlético
de alto nivel con un festival deportivo
con propósitos muy concretos, son el
principal componente de una red de
manifestaciones deportivas juveniles
que estimulan a los jóvenes a participar
en deportes competitivos y organizados
y a promocionar la filosofía del Olimpismo.
046
En los JOJ se trata esencialmente de
competir, aprender y compartir. Los JOJ
son una celebración del deporte, de la
diversidad entre los jóvenes y de los
valores olímpicos de excelencia, respeto
y amistad. Los JOJ:
• Reúnen a los mejores jóvenes atletas
del mundo de edades comprendidas
entre 15 y 18 años para la celebración
de un festival de los deportes que
incluye actividades culturales y
educativas.
• Promocionan el intercambio cultural
y los valores olímpicos, incluidos
la no discriminación, el juego limpio
y la búsqueda de la excelencia.
• Interactúan con los jóvenes a
través de las plataformas digitales
del Movimiento Olímpico, incluido
Olympic Channel.
• Ponen a prueba y legitiman las
innovaciones deportivas, así como
las iniciativas Learn & Share, que
contribuyen a aumentar el atractivo
del Movimiento Olímpico y ayudan
a la creación de programas
compartidos y continuados.
Los JOJ constan de una edición de
verano y de otra de invierno que se
celebran cada cuatro años. El COI ha
modificado los JOJ para que las próximas
ediciones sean más accesibles y
asequibles para todo tipo de ciudades. Ha
creado un nuevo proceso de selección de
la ciudad sede que es mucho más sencillo,
corto y económico, basado en el diálogo
abierto y en un planteamiento flexible.
SECCIÓN 2
UNIDAD 7: JUEGOS OLÍMPICOS DE LA JUVENTUD
PROGRAMA DEPORTIVO
El programa deportivo de cada edición
de los JOJ puede estar basado en la
edición anterior, siempre y cuando las
instalaciones de la ciudad sede lo permitan.
El COI, asesorado por las FI, trabaja con la
ciudad sede en la confección del programa
deportivo adecuado, lo cual puede incluir la
adaptación del programa o de los formatos
de competición si no se encuentran
las soluciones asequibles idóneas.
Cada ciudad sede puede proponer la
incorporación de uno o más deportes
o disciplinas regidas por FI reconocidas
por el COI que no formen parte del
programa de los Juegos Olímpicos.
Actualmente, el programa de los JOJ
incluye nuevas disciplinas y formatos,
como el baloncesto 3x3 y pruebas
mixtas por sexo y por CON.
El COI persigue el objetivo de incrementar
el cupo global de atletas por deporte/
disciplina y de disminuir la cantidad de
pruebas en los JOJ con la finalidad de
subir el nivel del rendimiento atlético y
de crear una gran disponibilidad de plazas
regidas por el principio de la universalidad,
que garantice la participación de atletas
de todos y cada uno de los CON.
CULTURA Y EDUCACIÓN
La dimensión educativa y cultural del
deporte son componentes fundamentales
de la experiencia que ofrecen los JOJ,
en los que figuran actividades en cinco
temas definidos por el COI:
• El Olimpismo
• El desarrollo de capacidades
• El bienestar y los estilos
de vida saludables
• La responsabilidad social
• La expresión
La educación y la cultura forman parte
indisoluble de toda la organización y se
aplican a todos los aspectos de los JOJ.
Estos Juegos ofrecen una plataforma
para abordar la capacitación para el
deporte y las destrezas de tipo práctico
para desenvolverse en la vida que son
El COI organizó por primera
vez los Juegos Olímpicos de
la Juventud (JOJ) en 2010 con
el objetivo de acercarse a las
nuevas generaciones de todo
el mundo.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
047
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 2
UNIDAD 7: JUEGOS OLÍMPICOS DE LA JUVENTUD
«LOS JUEGOS OLÍMPICOS DE LA JUVENTUD CONSTITUYEN UNA
INTRODUCCIÓN EXCEPCIONAL Y EFICAZ AL OLIMPISMO. SON UN
PELDAÑO IMPORTANTE EN EL CAMINO HACIA LOS JUEGOS OLÍMPICOS».
JACQUES ROGGE, EL ENTONCES PRESIDENTE DEL COI, 2007
pertinentes para los atletas y para
los jóvenes en general, como la
nutrición, los estilos de vida saludables,
la sostenibilidad, la lucha contra el
dopaje y las apuestas ilegales, y la
manera de comportarse como modelos
de conducta. En todas las ediciones
de los JOJ figura el programa integral
e integrado Learn & Share, impartido
en las instalaciones de los JOJ para
involucrar a la mayor cantidad de
personas posible.
La experiencia de los JOJ está diseñada
para que llegue al siguiente público
objetivo antes, durante y después de
los Juegos:
• Los jóvenes atletas
048
• Otros jóvenes participantes:
•
Young Change-Makers,
designados por sus CON
respectivos para que ayuden
a difundir el espíritu de los
JOJ y a animar a los atletas a
participar en las actividades
Learn & Share.
•
Jóvenes reporteros, como
parte de un programa de
formación multimedia que permite
a los jóvenes cubrir los Juegos
«por y para la juventud»
•
Jóvenes operadores de
radiodifusión, parte de un
programa de OBS dedicado
a los jóvenes
•
Participantes en otros programas
de los COJOJ, como jóvenes
presentadores, comentaristas,
traductores y líderes deportivos
•
Juventud local (ciudad/país), para
motivar a los jóvenes a participar
y mantenerse en contacto con el
deporte organizado.
•
Entorno de los atletas, para
concienciar a los entrenadores y
a los padres y motivarlos a actuar
en todo momento por el bien de
los jóvenes atletas.
¿Qué ventajas comporta
la participación de su CON
en los JOJ?
¿Cómo puede optimizar
la participación de su CON
en futuros JOJ?
¿Es importante el aspecto
educativo de los JOJ?
¿Cómo se puede reforzar
el aspecto educativo
de otras competiciones
deportivas destinadas a
la juventud de su país?
LA EXPERIENCIA LEARN & SHARE
GRU POS
DESTINATARIOS
DE LOS JOJ
PRODUCTO
DE LOS JOJ
ENTORNO DE
LOS ATLETAS
(ENTRENADORES
Y PADRES)
JÓVENES
ATLETAS
CEREMONIAS
ENFOQUE DE
LOS JOJ
DEPORTES,
COMPETICIONES
Y EXHIBICIONES
ACTIVIDADES
CULTURALES
Y EDUCATIVAS
RELEVO/TOUR
DE LA LLAMA
JUVENTUD LOCAL
(CIUDAD/PAÍS)
OTROS JÓVENES
PARTICIPANTES
PARTICIPACIÓN
DE LA JUVENTUD
SECCIÓN 2
UNIDAD 7: JUEGOS OLÍMPICOS DE LA JUVENTUD
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
U NIDAD 8
OTROS JUEGOS
IMPORTANTES
A . J U EGOS PARALÍ M PICOS
B. L AS ASOCIACIO N ES CO NTI N E NTALES Y SUS J U EGOS
C. OTROS J U EGOS
A. JUEGOS PARALÍMPICOS
Los Juegos Paralímpicos son una
competición polideportiva para atletas
con una discapacidad física, visual o
intelectual, que se celebran cada cuatro
años en ediciones de verano y de invierno.
Para fomentar la competición justa,
todos los deportes paralímpicos poseen
directrices técnicas y sistemas de
clasificación que determinan qué atletas
son elegibles para competir en cada
deporte y cómo se debe agrupar a
los atletas para la competición en
una prueba única.
El Movimiento Paralímpico nació en
1948, cuando Ludwig Guttman presentó
los Juegos de Stoke Mandeville para
veteranos de la II Guerra Mundial con
lesiones medulares. Los IX Juegos
de Stoke Mandeville, celebrados en
Roma (Italia) en 1960, se han designado
retrospectivamente primeros Juegos
Paralímpicos de Verano. Los primeros
Juegos Paralímpicos de Invierno
tuvieron lugar 16 años más tarde en
Örnsköldsvik (Suecia).
w ww.paralympic.org/
paralympic-games
COMITÉ PARALÍMPICO
INTERNACIONAL (IPC)
El IPC es el organismo rector
internacional del Movimiento
Paralímpico desde 1989. Además de
garantizar la organización exitosa
de los Juegos Paralímpicos de verano
e invierno, ejerce de federación
internacional para nueve deportes,
y supervisa y coordina campeonatos
¿Existe un comité
paralímpico nacional en
su país? ¿Cuáles son su
misión y sus actividades?
¿Existen otras
organizaciones en su país
que fomenten el deporte
para las personas
con discapacidades?
del mundo y otras competiciones.
La filosofía fundamental del Movimiento
Paralímpico es que todas las personas
con una discapacidad deben disponer
de las mismas oportunidades y
experiencias para disfrutar del deporte,
desde las bases hasta la élite, que los
atletas sin discapacidad.
www.paralympic.org/the-ipc
ACUERDOS ENTRE EL COI Y EL IPC
Desde los Juegos Olímpicos de Verano
de Seúl 1988 y los Juegos Olímpicos de
Invierno de Albertville 1992, los Juegos
Paralímpicos se celebran en la misma
ciudad y en las mismas instalaciones
que los Juegos Olímpicos. Tras la firma
de un acuerdo de cooperación general
en 2000, el COI y el IPC firmaron una
ampliación específica para los Juegos
en 2001 en la que se confirma que, a
partir de 2008, los Juegos Paralímpicos
se celebrarán justo después de los
Juegos Olímpicos, en las mismas
instalaciones deportivas y en los
mismos recintos. Desde 2002, un único
comité organizador se encarga de
organizar ambos Juegos.
049
El 14 de junio de 2016, el COI y el IPC
firmaron un nuevo memorando de
entendimiento, por el que acordaron
que los dos organismos cooperarán
para incrementar la visibilidad de los
Juegos Paralímpicos y reforzar su
marca; profundizar en la cooperación
existente; y garantizar la estabilidad
financiera y la viabilidad a largo plazo
del IPC, de los Juegos Paralímpicos y
del Movimiento Paralímpico.
«EL COI Y EL IPC COMPARTEN EL MISMO
OBJETIVO: HACER DEL MUNDO UN LUGAR MEJOR
A TRAVÉS DEL DEPORTE, Y ME CONGRATULO
DE QUE NUESTRAS DOS ORGANIZACIONES
COLABOREN ESTRECHAMENTE PARA LOGRARLO».
THOMAS BACH, PRESIDENTE DEL COI, 2016
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 2
UNIDAD 8: OTROS JUEGOS IMPORTANTES
B. L AS ASOCIACIONES CONTINENTALES
Y SUS JUEGOS
ÁFRICA
Juegos Africanos
Los Juegos Panafricanos, como se
llamaban originalmente, surgieron a partir
de los Juegos de la Amistad, que se
disputaban entre los países francófonos
de África a principios de la década de
1960. Los Juegos Panafricanos se
celebraron por primera vez en 1965 y
recibieron el nombre de Juegos Africanos
en 2012. Actualmente los organizan
tres grupos: la Unión Africana, propietaria
de los Juegos; la Asociación de
Comités Olímpicos Nacionales de
África (ACNOA), responsable de los
aspectos técnicos; y la Asociación de
Confederaciones Deportivas Africanas
(AASC), que se encarga de la creación
de las políticas de marketing, de los
patrocinios y de los recursos para la
050
JUEGOS
CENTROAMERICANOS
Y DEL CARIBE
CIUDAD DE
PANAMÁ,
PANAMÁ
(2022)
JUEGOS
DE LOS
PEQUEÑOS
ESTADOS
DE EUROPA
ANDORRA
LA VIEJA,
ANDORRA
(2021)
investigación. Desde 1999, los Juegos
Africanos incluyen pruebas para
atletas con discapacidades.
w ww.africa-olympic.org
Juegos Africanos de la Juventud
Los Juegos Africanos de la Juventud se
celebran cada cuatro años desde 2010
y complementan los Juegos Africanos.
Su cuarta edición se celebrará en 2022.
w ww.africa-olympic.org
AMÉRICA
Juegos Panamericanos
Los juegos del continente americano se
celebran cada cuatro años durante el
verano anterior a los Juegos Olímpicos
de Verano. Su organismo rector es la
Organización Deportiva Panamericana
(Panam Sports).
JUEGOS
EUROPEOS
CRACOVIA,
POLONIA
(2023)
FESTIVAL
OLÍMPICO DE
LA JUVENTUD
EUROPEA
VUOKATTI,
FINLANDIA
(2021)
JUEGOS
AFRICANOS DE
LA JUVENTUD
MASERU,
LESOTHO
(2022)
JUEGOS
ASIÁTICOS
HANGZHOU,
REPÚBLICA
POPULAR
CHINA (2022)
FESTIVAL
OLÍMPICO DE
LA JUVENTUD
EUROPEA
BANSKÁ
BYSTRICA,
ESLOVAQUIA
(2021)
MINI JUEGOS
DEL PACÍFICO
SAIPAN, ISLAS
MARIANAS
DEL NORTE
(2021)
FUTUROS JUEGOS
ALREDEDOR
DEL MUNDO
JUEGOS PANAMERICANOS
SANTIAGO,
CHILE
(2023)
SECCIÓN 2
UNIDAD 8: OTROS JUEGOS IMPORTANTES
JUEGOS
AFRICANOS
ACCRA,
GHANA
(2023)
JUEGOS
ASIÁTICOS DE
LA JUVENTUD
SHANTOU,
REPÚBLICA
POPULAR
CHINA (2021)
JUEGOS DEL
PACÍFICO
HONIARA,
ISLAS
SALOMÓN
(2023)
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
El programa incluye deportes regidos por
federaciones internacionales reconocidas
por el COI, y todos los deportes, disciplinas
y pruebas que forman parte del programa
oficial de los Juegos Olímpicos de Verano;
puede contener también deportes no
olímpicos reconocidos por Panam Sports.
Los Juegos Parapanamericanos para
atletas con discapacidades físicas tienen
lugar inmediatamente después de los
Juegos Panamericanos. Los próximos
Juegos Panamericanos se celebrarán en
Santiago (Chile) en 2023.
www.panamsports.org/sports-events
Otros juegos regionales
En el continente americano se organizan
otros juegos regionales, como los
Juegos Suramericanos, los Juegos
Centroamericanos, los Juegos de
Centroamérica y el Caribe y los Juegos
Bolivarianos, bajo la responsabilidad de
las organizaciones regionales respectivas.
ASIA
Juegos Asiáticos
El Consejo Olímpico de Asia (OCA) coordina
los Juegos Asiáticos, que persiguen el
objetivo de desarrollar los conocimientos
interculturales y la amistad en Asia.
Se organizaron por primera vez en 1951,
y ahora se celebran cada cuatro años.
www.ocasia.org
Juegos Asiáticos de Invierno
El OCA fundó los Juegos Asiáticos de
Invierno en 1986. Su octava edición se
celebró en Sapporo (Japón) en 2017.
www.ocasia.org
Juegos Asiáticos de la Juventud
Los Juegos Asiáticos de la Juventud
se organizan cada cuatro años como
complemento de los Juegos Asiáticos.
La primera edición de estos juegos se
celebró en Singapur en 2009 como
ensayo general de los Juegos Olímpicos
de la Juventud.
www.ocasia.org
Otros juegos
El OCA organiza también los Juegos
Asiáticos de Playa y los Juegos Asiáticos
de Artes Marciales y Pista Cubierta, así
como varios juegos regionales.
¿Cómo pueden los
deportes de su país
aprovechar mejor
los juegos regionales
u otros juegos para
desarrollar el sistema
deportivo nacional?
EUROPA
Juegos Europeos
Los primeros Juegos Europeos de
la historia, bajo la dirección de los
Comités Olímpicos Europeos (EOC),
se celebraron en Bakú (Azerbaiyán) en
2015. La próxima edición se organizará
en Cracovia (Polonia) en 2023.
www.european-games.org
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
Festival Olímpico de
la Juventud Europea
En 1990, los Comités Olímpicos Europeos
(EOC) instituyeron los Días Olímpicos
de la Juventud Europea, que ahora
reciben el nombre de Festival Olímpico
de la Juventud Europea (EYOF), una
manifestación polideportiva bienal para
jóvenes atletas procedentes de los
50 países miembros de los EOC. Cuenta
con una edición de invierno, cuya
próxima celebración tendrá lugar en
Vuokatti (Finlandia) en febrero de 2021,
y con una edición de verano, cuya
próxima celebración tendrá lugar en
Banská Bystrica (ESlovaquia) en julio y
agosto de 2021.
www.eyof.org
Juegos de los Pequeños
Estados de Europa
Inaugurados en 1985, los Juegos de
los Pequeños Estados de Europa se
organizan cada dos años en Andorra,
Chipre, Islandia, Liechtenstein,
Luxemburgo, Malta, Mónaco,
Montenegro o San Marino. La próxima
edición de estos juegos, en los que se
compite en nueve deportes olímpicos
de verano, se organizará en Andorra la
Vieja (Andorra) en 2021.
w ww.eurolympic.org
051
OCEANÍA
Juegos del Pacífico
Los Juegos del Pacífico (antes conocidos
como Juegos del Pacífico Sur) son una
manifestación polideportiva destinada
a los países del Pacífico Sur, y están
regidos por el Consejo de los Juegos
del Pacífico. El consejo está compuesto
de 22 miembros, 15 de los cuales son
también asociaciones miembros de
los Comités Olímpicos Nacionales de
Oceanía (ONOC).
El Consejo de los Juegos del Pacífico,
en acuerdo con los ONOC, invitó a
Australia y Nueva Zelanda a participar
en cuatro deportes (rugby a siete, vela,
taekwondo y halterofilia) de forma
provisional en los Juegos del Pacífico de
2015, donde otras naciones del Pacífico
habían demostrado anteriormente ser
suficientemente competitivas contra
estos dos países.
Minijuegos del Pacífico
Desde 1981, la región del Pacífico Sur
organiza además los Minijuegos del
Pacífico para países más pequeños.
Se trata de una versión reducida de
los Juegos del Pacífico que también
se celebra cada cuatro años entre
ediciones de los Juegos principales.
SECCIÓN 2
UNIDAD 8: OTROS JUEGOS IMPORTANTES
C. OTROS JUEGOS
052
JUEGOS DE LA COMMONWEALTH
En 1930, 11 países enviaron 400 atletas a
participar en seis deportes y 59 pruebas
en los primeros Juegos del Imperio
Británico, en Hamilton (Canadá). Estos
juegos, celebrados cada cuatro años
desde entonces (excepto en 1942 y
1946), se llamaron durante algún tiempo
Juegos del Imperio Británico y de la
Commonwealth (1954-1966) y Juegos de
la Commonwealth Británica (1970-1974),
pero desde 1978 llevan el nombre de
Juegos de la Commonwealth. Los
Juegos de la Commonwealth más
recientes se organizaron en Gold Coast
(Australia) en 2018, y contaron con la
participación de unos 6000 atletas
y oficiales de 70 naciones y territorios
para competir en 18 deportes y
siete paradeportes.
www.thecgf.com
UNIVERSIADA DE LA FISU (JUEGOS
UNIVERSITARIOS MUNDIALES)
La Universiada, organizada por la
Federación Internacional de Deportes
Universitarios (FISU), está destinada
a atletas universitarios de edades
comprendidas entre 17 y 25 años
inscritos en un curso universitario a
tiempo completo o que hayan obtenido
la licenciatura universitaria a lo
largo del año anterior a los juegos.
Organizados por primera vez en 1959,
actualmente se celebran cada dos
años La Universiada de Verano atrae
a más de 10 000 atletas de más de
140 naciones, que compiten en más de
20 deportes. La próxima edicion tendrá
lugar en Chengdu (República Popular de
China) en 2021. La Universiada de
SECCIÓN 2
UNIDAD 8: OTROS JUEGOS IMPORTANTES
Invierno se celebró a principios
de 2017 en Almaty (Kazajistán) y
congregó a 1604 atletas de 56 países.
La próxima edicion tendrá lugar
en Lucerna (Suiza) en 2021.
www.fisu.net
Se espera que los próximos
Juegos de la Commonwealth
atraigan a 6000 atletas y
oficiales de 70 naciones
y territorios.
JUEGOS DE LA FRANCOFONÍA
(LES JEUX DE LA FRANCOPHONIE)
Los Juegos de la Francofonía se
presentaron en 1989 como una
celebración del deporte y la cultura
de las naciones francófonas, y
actualmente se celebran cada cuatro
años. Entre 1500 y 3000 atletas
procedentes de 55 naciones miembros
y de tres naciones miembros asociadas
participan en competiciones y
actividades culturales. La próxima
edición de estos juegos tendrá lugar
en Moncton-Dieppe (Canadá) en 2021.
www.jeux.francophonie.org
JUEGOS MUNDIALES
Varias federaciones internacionales no
olímpicas crearon su propia competición
polideportiva en 1980: los Juegos
Mundiales. Se celebraron por primera
vez en 1981 y actualmente se organizan
cada cuatro años. Unos 3000 atletas
compiten en aproximadamente
30 deportes en seis categorías: deportes
artísticos y de danza, deportes de pelota,
artes marciales, deportes de precisión,
deportes de fuerza y deportes de
actualidad. No todos los deportes figuran
necesariamente en todas las ediciones.
La próxima edición de los Juegos
Mundiales se celebrará en Birmingham,
Alabama (Estados Unidos) en 2021.
www.theworldgames.org
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
U NIDAD 9
FINANCIACIÓN DEL
MOVIMIENTO OLÍMPICO
A . ¿CÓ M O G E N E RA FO N DOS E L M OVI M I E NTO O LÍ M PICO?
B. G E N E RACIÓ N D E I N G RESOS
C. DISTRI B U CIÓ N D E LOS I N G RESOS
A. ¿ CÓMO GENERA FONDOS
EL MOVIMIENTO OLÍ M PICO?
El Movimiento Olímpico genera ingresos
a través de numerosos programas:
¿Cuáles son los ingresos
de su CON o deporte,
y de dónde proceden?
¿Qué áreas puede explorar
para generar ingresos
más sostenibles?
•El COI gestiona contratos de
retransmisión, el programa de
patrocinio mundial TOP y el programa
oficial del COI para proveedores y
concesión de licencias.
•Los COJO administran programas
nacionales de patrocinio, venta
de entradas y concesión de
licencias en los países anfitriones
bajo la dirección del COI.
•Los CON generan ingresos
mediante sus propios programas
comerciales nacionales.
•Las FI generan ingresos
mediante sus propios programas
comerciales.
B. GENERACIÓN DE INGRESOS
6
5
5,2
4
3
2
1
3,0
5,7
053
3,9
0
2001-2004
2005-2008
2009-2012
2013-2016
Ingresos en miles de millones de dólares estadounidenses (USD). Los ingresos totales incluyen los
ingresos de retransmisión por televisión del COI, los ingresos del programa TOP y los ingresos por
patrocinio nacional, venta de entradas y concesión de licencias de los COJO. Para obtener un desglose de
los ingresos del COI de las últimas cuatro Olimpiadas, consulte la página 295.
DERECHOS DE RETRANSMISIÓN
El COI es propietario de todos los
derechos de retransmisión de los Juegos
Olímpicos en todas las plataformas,
incluidas las retransmisiones por
televisión, radio, telefonía móvil e
internet, y es el responsable de adjudicar
estos derechos a empresas de medios
de comunicación de todo el mundo.
Las asociaciones para la retransmisión
de los Juegos Olímpicos son la fuente
más importante de ingresos para el
Movimiento Olímpico, y la cobertura
televisiva ha sido el factor que más ha
contribuido al crecimiento de los Juegos.
El ingreso de las retransmisiones
alcanzó nuevas cotas durante el
cuatrienio de 2013-16, hasta un total
de 4200 millones USD.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
«EL COI ADOPTA TODAS LAS
MEDIDAS NECESARIAS PARA
GARANTIZAR A LOS JUEGOS
OLÍMPICOS LA COBERTURA MÁS
COMPLETA POR LOS DISTINTOS
MEDIOS DE COMUNICACIÓN Y
DE INFORMACIÓN Y LA MAYOR
AUDIENCIA POSIBLE EN TODO
EL MUNDO».
CARTA OLÍMPICA (NORMA 48), 2017
EL PROGRAMA DE ASOCIADOS
OLÍMPICOS (TOP)
El programa TOP, creado en 1985,
proporciona a los asociados olímpicos
mundiales derechos globales exclusivos
dentro de una categoría de producto
o servicio determinada, gracias a los
SECCIÓN 2
UNIDAD 9: FINANCIACIÓN DEL MOVIMIENTO OLÍMPICO
«DURANTE MUCHAS DÉCADAS, LOS ASOCIADOS OLÍMPICOS
MUNDIALES HAN DEMOSTRADO LA IMPORTANCIA QUE TIENE
SU RESPALDO PARA TODO EL MOVIMIENTO OLÍMPICO».
THOMAS BACH, PRESIDENTE DEL COI, 2016
cuales se generan ingresos y asistencia
para el Movimiento Olímpico. Durante
los Juegos, los asociados olímpicos
mundiales brindan ayuda tecnológica
y operativa mediante sistemas de
cronometraje y puntuación, informática,
equipos de seguridad e infraestructuras
para las instalaciones, etc. A cambio,
los Juegos ofrecen a los patrocinadores
oportunidades incomparables para
consolidar su marca, aumentar las
ventas, conectar con el público, motivar
a sus empleados, mejorar su reputación
corporativa y dejar legados perdurables.
Los asociados olímpicos mundiales
pueden también elaborar programas
de marketing con diversos miembros
del Movimiento Olímpico, como el COI,
los CON y los COJO.
054
Los asociados olímpicos mundiales
son actualmente:
•
Coca-Cola
• Alibaba Group
• Atos
• Bridgestone
• Dow
• GE
• Intel
• Omega
• Panasonic
• P&G • Samsung
• Toyota
• Visa
Allianz se convierte en asociado olímpico
mundial en 2021.
LOS ASOCIADOS OLÍMPICOS MUNDIALES
INGRESOS GENERADOS
POR LOS COJO
Patrocinadores nacionales
Además del programa mundial TOP, los
Juegos reciben el apoyo de programas
de patrocinio nacionales que conceden
derechos de marketing en los países
anfitriones. Los COJO, bajo la dirección
SECCIÓN 2
UNIDAD 9: FINANCIACIÓN DEL MOVIMIENTO OLÍMPICO
del COI, gestionan estos programas, que
se centran principalmente en satisfacer
las muchas necesidades operativas
específicas de los COJO.
Venta de entradas
Los COJO, con la aprobación del COI,
administran los programas de venta de
entradas para los Juegos. El objetivo
principal es conseguir que la mayor
cantidad de personas posible pueda
asistir a las ceremonias y competiciones
de los Juegos Olímpicos y, en segundo
lugar, generar los ingresos necesarios
para contribuir a la organización de
los Juegos. Los COJO y el COI hacen
lo posible para que el precio de las
entradas se adapte a las condiciones
económicas del público, en consonancia
con los precios que dicta el mercado
nacional para las principales
manifestaciones deportivas.
Concesión de licencias
En cada edición de los Juegos, los
acuerdos de concesión de licencias
otorgan el uso de las imágenes, marcas y
temas olímpicos a empresas de terceras
partes, que fabrican y comercializan
productos y artículos de recuerdo
relacionados con los Juegos. El COJO
se asegura de que estos programas de
concesión de licencias ofrezcan a los
consumidores artículos de primera
calidad, que reflejen y conmemoren
apropiadamente la imagen olímpica,
el Movimiento Olímpicos y los Juegos
Olímpicos. El COJO establece también
un programa de legislación, formación,
seguimiento y aplicación de marcas
registradas, para proteger a los
consumidores, a los concesionarios
olímpicos oficiales y la marca olímpica.
MARKETING DE LOS CON
Muchos CON gestionan los programas
locales de patrocinio, concesión de
licencias y abastecimiento en las
categorías que no compiten con las de
los asociados TOP, para prestar apoyo a
las actividades destinadas al desarrollo
del deporte y a los equipos olímpicos
en sus respectivos países.
PROTECCIÓN DE LA MARCA
Los anillos olímpicos simbolizan
los muchos principios y tradiciones
El programa de
asociados olímpicos
El programa de asociados
olímpicos (TOP) es el
programa de patrocinio
mundial que gestiona
el COI.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
relacionados con los Juegos.
El COI aplica diversas estrategias y
programas para mantener su valor,
preservar y engrandecer la marca
olímpica, y proteger los derechos
exclusivos de marketing que se
conceden a los asociados olímpicos.
Además, el COI no permite la presencia
de ninguna marca comercial en
el terreno de juego, para reforzar
y proteger aún más el valor de la
marca olímpica.
C. DISTRIBUCIÓN DE LOS INGRESOS
Para financiar la celebración de
los Juegos Olímpicos y fomentar
el desarrollo del deporte y del
Movimiento Olímpico en todo el
mundo, el COI distribuye el 90 %
de sus ingresos de cada Olimpíada a
las organizaciones que componen el
Movimiento Olímpico. El COI retiene
el 10 % de todos los ingresos olímpicos
para actividades de desarrollo del
deporte y para cubrir los costes
operativos de la administración del
Movimiento Olímpico. Encontrará
más información sobre la distribución
de los ingresos del COI en el Informe
Anual del COI.
DISTRIBUCIÓN DE LOS INGRESOS
10 %
EL COI :
Los costes
operativos de la
administración
del Movimiento
Olímpico
055
90 %
Distribución al
Movimiento Olímpico
para apoyar la
organización de los
Juegos y promover
el desarrollo
del deporte y el
Movimiento Olímpico
¿Aprovecha su CON las
muchas oportunidades que
proporcionan Solidaridad
Olímpica o su FI?
¿Qué programas o ayudas
financieras ofrecen?
COMITÉS ORGANIZADORES DE
LOS JUEGOS OLÍMPICOS (COJO)
El COI distribuye entre los COJO
las contribuciones del programa TOP
y los ingresos procedentes de las
retransmisiones olímpicas para
financiar la celebración de los Juegos.
Los programas a largo plazo de
retransmisión y patrocinio permiten
al COI proporcionar la mayoría de los
presupuestos de los COJO con suficiente
antelación antes de los Juegos, con los
ingresos efectivamente garantizados
antes de la elección de la ciudad sede.
COMITÉS OLÍMPICOS
NACIONALES (CON) Y FEDERACIONES
INTERNACIONALES (FI)
El COI distribuye los ingresos en
efectivo y en especie derivados de
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
los derechos de retransmisión,
de los derechos del programa TOP
y de las regalías de las entradas a
cada uno de los CON y de las FI.
El éxito continuo del programa
TOP y de los acuerdos de retransmisión
de los Juegos Olímpicos ha
permitido al COI incrementar
su respaldo a los CON y a las FI en
cada Olimpiada.
OTRAS ORGANIZACIONES
El COI ayuda a prestigiosas
organizaciones internacionales,
como la Agencia Mundial Antidopaje
(AMA), el Tribunal de Arbitraje
Deportivo (TAD), la Academia Olímpica
Internacional (AOI) y el Comité
Paralímpico Internacional (IPC).
SECCIÓN 2
UNIDAD 9: FINANCIACIÓN DEL MOVIMIENTO OLÍMPICO
SECCIÓN
056
LOS ATLETAS, EN EL CORAZÓN
DEL MOVIMIENTO OLÍM PICO
Una de las tres misiones declaradas del COI es poner
a los atletas en el corazón del Movimiento Olímpico.
Esta sección esboza muchas de las iniciativas establecidas
por el COI para lograr esta aspiración.
SECCIÓN 3
LOS ATLETAS, EN EL CORAZÓN DEL MOVIMIENTO OLÍMPICO
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
Unidad 10
Apoyo a los atletas
058
Unidad 11
Antidopaje
063
Unidad 12
Atletas y comercialización
071
Unidad 13
Contratos de atletas y resolución de conflictos
074
Unidad 14
Redes sociales
078
Unidad 15
Identificación de talentos
084
Unidad 16
Protección de los atletas jóvenes
086
Unidad 17
Desarrollo de atletas
089
Unidad 18
Desarrollo de entrenadores
091
Unidad 19
Medicina deportiva
096
Unidad 20
Ciencia del deporte
101
Unidad 21
La tecnología en el deporte
104
U NIDAD 10
APOYO A LOS ATLETAS
A . APOYO D E L COI A LOS ATLETAS
B. PROTECCIÓ N D E LOS ATLETAS LI M PIOS
C. L A ASOCIACIÓ N M U N DIAL D E ATLETAS O LÍ M PICOS
A. APOYO DEL COI A LOS ATLETAS
«QUEREMOS APOYAR A LOS ATLETAS Y COMUNICARNOS
CON ELLOS NO SOLO DURANTE LOS JUEGOS, SINO A DIARIO:
ANTES Y DESPUÉS DE LOS JUEGOS».
DANKA BARTEKOVÁ, VICEPRESIDENTA DE LA COMISIÓN DE ATLETAS DEL COI, 2018
Los atletas son el corazón y el alma del
Movimiento Olímpico, modelos ejemplares
y héroes para jóvenes de todas las
latitudes. Entre sus derechos figuran el
juego limpio y el proceso debido, buenos
entrenadores, reglas claras, competición
justa, salud, privacidad, seguridad,
confidencialidad y formación académica.
058
El COI anima a los atletas «a [resaltar]
el perfil del deporte y el esparcimiento
en las distintas comunidades y a
[convertirse] en los portaestandartes
de las futuras generaciones», así como
«a desempeñar un papel integral en la
organización y el desarrollo del deporte a
lo largo del siglo XXI (Congreso Olímpico,
2009). El COI ha establecido numerosas
iniciativas para apoyar a los atletas,
acerca de las cuales puede obtener
información en esta unidad y en el sitio
web Athlete365 del COI.
www.olympic.org/athlete365
COMISIÓN DE ATLETAS DEL COI
La misión de la Comisión de Atletas del COI
es representar a los atletas en el seno del
Movimiento Olímpico y ayudarles a que
triunfen dentro y fuera de las pistas y los
terrenos de juego. Para lograrlo, la comisión
ejerce su función de liderazgo respecto
a los atletas y al Movimiento Olímpico.
Está formada por hasta 23 miembros:
• ocho atletas de deportes de verano
y cuatro atletas de deportes de
invierno, elegidos en los Juegos
Olímpicos por los atletas
participantes para servir durante
un mandato de ocho años;
• hasta 11 atletas designados por el
presidente del COI, a fin de asegurar
el justo equilibrio representativo
entre los sexos, los deportes y las
regiones; y
• representantes de la Asociación
Mundial de Olímpicos (WOA por sus
SECCIÓN 3
UNIDAD 10: APOYO A LOS ATLETAS
siglas en inglés) y del Comité
Paralímpico Internacional (IPC),
ambos miembros ex oficio.
Para poder ser elegidos como
miembros de la comisión, los atletas
deben haber participado en la edición
anterior de los Juegos o en la edición
en la que tienen lugar las elecciones, y
nunca deben haber sido declarados
culpables de un delito de dopaje. Solo
los CON con su propia comisión de
atletas están autorizados a proponer
candidatos para la elección. Los atletas
pueden compartir comentarios o
preguntas con los miembros de la
Comisión de Atletas del COI en
cualquier momento a través del sitio
web Athlete365 del COI.
Unidad 3B
www.olympic.org/athlete365
www.olympic.org/
athletes-commission
COMISIÓN DEL ENTORNO
DE LOS ATLETAS DEL COI
La Comisión del Entorno de los Atletas
asesora al COI sobre cuestiones que
tienen que ver con la relación entre
los atletas y sus padres, entrenadores,
gestores, oficiales técnicos,
patrocinadores, medios de comunicación
y todas las demás personas que apoyan
y trabajan directamente con los atletas.
La comisión aspira a mejorar la calidad
y el nivel de servicios a los atletas.
www.olympic.org/
athletes-entourage-commission
FORO INTERNACIONAL
DE ATLETAS DEL COI
El Foro Internacional de Atletas ofrece
a los atletas una oportunidad de debatir
temas que les afectan directamente,
tales como servicios, prestaciones
sociales y experiencia en los Juegos
¿Cuáles son los problemas
más importantes a los que
se enfrentan los atletas
en su deporte o su país?
¿Cómo puede usted
o su CON mejorar las
oportunidades que se
ofrecen a los atletas?
¿Cuáles son las ventajas
para un deporte o
un CON de tener una
comisión de atletas?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
Los atletas son modelos
ejemplares y héroes para
jóvenes de todas las latitudes..
Si en su país no hay
una comisión de atletas,
descargue el documento
del COI Guide to
Developing an Effective
Athletes’ Commission
para obtener información
sobre cómo se puede
establecer una.
www.olympic.org/
athlete365/
athletes-commission
Olímpicos. El foro se celebra cada dos
años. En octubre de 2015, el VII Foro
Internacional de Atletas del COI
debatió la Agenda Olímpica 2020
y proporcionó una serie de
recomendaciones encaminadas a:
• empoderar a los atletas mediante
una mejor comunicación y provisión
de información;
• integrar plenamente todas las
comunicaciones de los atletas en
Olympic Channel;
• animar a todas las FI a establecer
comisiones de atletas en conformidad
con las directrices del COI; y
• animar al Tribunal de Arbitraje
Deportivo (TAD) a formar árbitros
mediadores para atletas.
ATHLETE365
Athlete365 es la casa digital de los
atletas olímpicos y de élite del COI,
donde los atletas pueden conectarse
entre sí, acceder a ofertas exclusivas
del COI y de sus socios, consultar
oportunidades de trabajo y mucho
más. El sitio web contiene artículos e
información útil sobre seis temas clave:
Durante los Juegos, La voz de los
atletas, Bienestar, Carrera, Finanzas
y Aprendizaje, que cubren todos los
aspectos desde deporte limpio hasta
protección de los atletas. Cada semana
se añaden contenidos nuevos.
www.olympic.org/athlete365
APRENDIZAJE
Athlete365 ofrece también cursos,
artículos, vídeos y otros recursos que
presentan consejos para los
entrenamientos y las competiciones por
parte de maestros de reputación mundial.
www.olympic.org/athlete365/
get-started-learning/
ATHLETE365 CAREER+
Athlete365 Career+, provisto en
cooperación con Adecco, ofrece apoyo a
los atletas mientras preparan y acometen
su transición al mundo profesional. El
programa ha publicado libros de ejercicios
gratuitos y descargables sobre tres
temas: educación, que suministra
herramientas y orientación a aquellos
atletas que deseen destacar en sus
aspiraciones académicas; empleo, que
ayuda a los atletas a averiguar cómo sus
intereses y aptitudes pueden transferirse
desde la competición de primer nivel al
lugar de trabajo; y aptitudes vitales,
que se centra en el desarrollo de
habilidades personales.
www.olympic.org/athlete365/career
SOLIDARIDAD OLÍMPICA
Solidaridad Olímpica proporciona
asistencia a los CON, particularmente
a aquellos que tienen las mayores
necesidades, a través de programas
que priorizan el desarrollo de atletas,
la capacitación de entrenadores
y administradores deportivos, y la
promoción de los valores olímpicos.
Los programas para los atletas se
han diseñado para asegurar que los
deportistas de talento tengan igualdad
de oportunidades a la hora de
clasificarse para los Juegos y triunfar.
Unidad 3D
www.olympic.org/olympic-solidarity
059
«DEBEMOS ASEGURARNOS DE SEGUIR MEJORANDO NUESTRAS
COMUNICACIONES Y DE MOSTRAR UNA ACTITUD PROACTIVA, YA QUE
ELLO NOS AYUDARÁ A CONSTRUIR UNA COMUNIDAD DE ATLETAS
GLOBAL MÁS SÓLIDA QUE REALMENTE REPRESENTE A LOS ATLETAS».
KIRSTY COVENTRY, PRESIDENTA DE LA COMISIÓN DE ATLETAS DEL COI, 2018
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 3
UNIDAD 10: APOYO A LOS ATLETAS
B. PROTECCIÓN DE LOS ATLETAS LIMPIOS
La prioridad del COI es proteger a los
atletas limpios y apoyarlos dentro y
fuera de las pistas y los terrenos de
juego. Esto significa que cualquier
inversión en la lucha contra el dopaje y
el amaño de partidos, la manipulación de
competiciones y la corrupción aparejada,
ya sea en los campos de la educación,
las pruebas, la investigación, la logística
o la contratación de personal, no puede
considerarse como un coste sino como
una inversión en atletas limpios.
www.olympic.org/the-ioc/
support-and-protect-clean-athletes
060
LA LUCHA CONTRA EL DOPAJE
La protección de los atletas limpios
mediante la lucha contra el dopaje es una
de las máximas prioridades del COI, que
ha establecido una política de tolerancia
cero para combatir las trampas y exigir
responsabilidades a quienes usen o
suministren productos dopantes. La
estrategia del Movimiento Olímpico contra
el dopaje se centra actualmente en la
prevención a través de la detección y
la disuasión, y se respalda mediante la
instrucción de los atletas y de su entorno.
Unidad 11
www.olympic.org/
fight-against-doping
APUESTAS DEPORTIVAS
La manipulación de competiciones,
en particular cuando está vinculada a
actividades de apuestas, se ha convertido
en motivo de gran preocupación. Al igual
que el dopaje, tal forma de corrupción
amenaza la integridad del deporte.
Unidad 31
www.olympic.org/playfair
PROTECCIÓN DE LOS ATLETAS ANTE
EL ACOSO Y AL ABUSO EN EL DEPORTE
Los estudios indican que el acoso y
el abuso parecen ocurrir en todos los
deportes y a todos los niveles, con una
mayor incidencia en el deporte de élite.
El acoso y el abuso pueden tener
consecuencias negativas y graves
sobre la salud física y psicológica de los
atletas: puede ser una violación de los
derechos humanos y puede constituir
La prioridad del COI es proteger
a los atletas limpios y apoyarlos
dentro y fuera de las pistas y los
terrenos de juego.
un delito. El COI ha desarrollado
una serie de iniciativas destinadas a
proteger a los atletas ante el acoso
y el abuso en el deporte.
Unidad 35
http://sha.olympic.org
IMAGEN CORPORAL SANA
Los atributos positivos de practicar
deporte compensan con mucho los
riesgos para niñas y mujeres. Sin
embargo, bajo ciertas circunstancias,
algunas atletas pueden obsesionarse
en exceso con su imagen corporal,
dando lugar a conductas nocivas.
www.olympic.org/hbi
CÓDIGO DE ÉTICA DEL COI
El Código de Ética del COI está basado
en los valores y principios consagrados
en la Carta Olímpica. Todas las partes
implicadas en el Movimiento Olímpico
deben comprometerse a diseminar
la cultura de ética e integridad en sus
respectivas áreas de competencia y
a servir como modelos ejemplares.
Unidad 30
www.olympic.org/code-of-ethics
TRIBUNAL DE ARBITRAJE DEPORTIVO
En 1983, el COI creó el Tribunal de
Arbitraje Deportivo (TAD), institución que
se independizó por completo en 1993.
Este tribunal internacional se encarga
de dirimir los problemas legales a los
que se enfrentan atletas, organizaciones
deportivas y otras entidades.
Unidad 33
www.tas-cas.org
¿Cuáles de las iniciativas
aquí descritas tendrían
más sentido para los
atletas de su deporte?
«LOS ATLETAS SON LOS PROTAGONISTAS DE LA COMPETICIÓN
DEPORTIVA SOBRE LA QUE SE FUNDAN LOS JUEGOS OLÍMPICOS.
SON LOS MODELOS EJEMPLARES QUE INSPIRAN A MILLONES
DE NIÑOS EN TODO EL MUNDO A PARTICIPAR EN EL DEPORTE
Y A REFLEJAR LOS IDEALES OLÍMPICOS».
OLYMPIC.ORG, 2017
SECCIÓN 3
UNIDAD 10: APOYO A LOS ATLETAS
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
061
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 3
UNIDAD 10: APOYO A LOS ATLETAS
C. LA ASOCIACIÓN MUNDIAL DE ATLETAS OLÍMPICOS
«[LA MISIÓN DE LA WOA ES] ATENDER LAS NECESIDADES DE LOS
ATLETAS OLÍMPICOS Y MOVILIZAR A LOS ATLETAS OLÍMPICOS,
AYUDÁNDOLES A HACER QUE EL MUNDO SEA UN LUGAR MEJOR».
SITIO WEB DE LA WOA, 2017
Hay más de 100 000 atletas olímpicos
vivos en todo el mundo. La Asociación
Mundial de Atletas Olímpicos (WOA por
sus siglas en inglés) trabaja para beneficio
de todos los atletas olímpicos en todas
las etapas de sus vidas a través de la
red de 148 asociaciones nacionales
de atletas olímpicos (NOA por sus siglas
en inglés) en los cinco continentes.
062
La WOA es una organización
independiente alineada e integrada
con el COI. Su Comité Ejecutivo de
18 miembros está compuesto por
13 miembros elegidos y cinco
designados por el COI:
• tres cargos (presidente, secretario
general y tesorero) elegidos por
la Asamblea General de la WOA,
compuesta por representantes
de las NOA;
• dos miembros (un hombre y una
mujer) elegidos por las NOA de cada
una de las cinco regiones; y
• cinco miembros designados por
el COI, incluido uno de la Comisión
de Atletas del COI.
Entre los beneficios que la WOA
aporta a los atletas olímpicos están
el acceso a las iniciales postnominales
OLY, una dirección electrónica
olympians.org y el programa anual de
subvenciones de la WOA. La asociación
favorece y apoya el bienestar de
los atletas olímpicos, y ha pedido
la participación de 10 000 personas
en el primer estudio global sobre
la salud de los atletas olímpicos.
Apoyado por el COI, el estudio
pretende analizar la salud de los
atletas olímpicos a largo plazo
después de retirarse de la competición
para conocer y abordar mejor los
riesgos para la salud a los que deben
enfrentase tanto durante como
después de sus carreras profesionales.
http://olympians.org
Hay más de 100 000 atletas
olímpicos vivos en todo el mundo.
Para ponerse en contacto
con su NOA, consulte
el directorio de NOA
en Internet:
http://olympians.org/
olympians/noadirectory/
Para fundar una NOA en su
país, póngase en contacto
con la WOA para solicitar
las herramientas de puesta
en marcha de NOA
(disponibles en inglés,
francés y español):
http://olympians.org
«LOS ATLETAS OLÍMPICOS TIENEN UNA CAPACIDAD ESPECIAL
PARA USAR EL PODER Y LA NEUTRALIDAD DEL DEPORTE PARA
EL BIEN DE LA SOCIEDAD... [LOS ATLETAS OLÍMPICOS] PUEDEN
SERVIR COMO MODELOS EJEMPLARES EN LA TAREA DE UNIR
A LAS COMUNIDADES POR ENCIMA DE TODAS LAS BARRERAS
ÉTNICAS, RELIGIOSAS Y SOCIALES».
JOËL BOUZOU, PRESIDENTE DE L A WOA
1996
JUAN ANTONIO SAMAR ANCH,
PRESIDENTE DEL COI, FUNDA LA WOA
SECCIÓN 3
UNIDAD 10: APOYO A LOS ATLETAS
148
ASOCIACIONES NACIONALES DE ATLETAS
OLÍMPICOS (NOA) AFILIADAS A LA WOA
MÁS DE 100 000
ATLETAS OLÍMPICOS
EN TODO EL MUNDO
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
El Código Mundial Antidopaje es
una herramienta poderosa y
eficaz en la lucha contra el
dopaje en todo el mundo.
U NIDAD 11
ANTIDOPAJE
A.
B.
C.
D.
E.
AG E N CIA M U N DIAL ANTI DO PAJ E (AMA)
CÓ DIGO M U N DIAL ANTI DO PAJ E (« E L CÓ DIGO »)
PAL AB RAS CL AVE
PREVE N CIÓ N Y E D U CACIÓ N
G ESTIÓ N D E U NA POSI B LE I N F RACCIÓ N D E DO PAJ E
A. AGENCIA MUNDIAL ANTIDOPAJE (AMA)
En 1999, la prevalencia creciente del
dopaje en el deporte mundial condujo
a la fundación de la Agencia Mundial
Antidopaje (AMA), una agencia
internacional independiente
compuesta y financiada a partes
iguales por el Movimiento Olímpico
y determinados Gobiernos.
La AMA está conformada por:
• el Consejo de Fundación de
38 miembros, compuesto a partes
iguales por representantes del
Movimiento Olímpico y de los
Gobiernos, que sirve como órgano
decisorio supremo de la AMA;
• el Comité Ejecutivo, de 12 miembros,
también compuesto a partes iguales
por representantes del Movimiento
Olímpico y de los Gobiernos, que
constituye el órgano legislativo
supremo de la AMA; y
• los comités de la AMA, que
proporcionan orientación sobre
temas tales como investigación
científica, educación y supervisión
del Código Mundial Antidopaje.
www.wada-ama.org
EL CÓDIGO MUNDIAL ANTIDOPAJE
ESTÁNDAR
INTERNACIONAL
CÓDIGO
MUNDIAL
ANTIDOPAJE
063
LA LISTA DE
PROHIBICIONES
ENERO 2018
2015
Esta Lista entrará en vigor el 1 de enero de 2018.
El texto oficial de la Lista de Prohibiciones será mantenido por la AMA y será publicado en inglés y francés. En caso de
discrepancia entre la versión inglesa y las traducciones, la versión inglesa publicada en www.wada-ama.org prevalecerá.
«TENEMOS LA RESPONSABILIDAD […] DE
IMPLEMENTAR PROGRAMAS EDUCATIVOS
CONCIENZUDOS Y BASADOS EN VALORES.
ESO SIGNIFICA QUE NO BASTA CON QUE NOS
LIMITEMOS A FACILITAR INFORMACIÓN, SINO
QUE TENEMOS QUE IR MÁS ALLÁ E INSTILAR
VALORES EN QUIENES DESEEN SER ATLETAS […].
QUEREMOS CREAR UN ENTORNO DEPORTIVO
SANO EN EL QUE EL DOPAJE NO SEA UNA OPCIÓN».
SIR CRAIG REEDIE, PRESIDENTE DE LA AMA, 2016
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 3
UNIDAD 11: ANTIDOPAJE
B. CÓDIGO MUNDIAL ANTIDOPAJE («EL CÓDIGO»)
«EL CÓDIGO ES EL DOCUMENTO FUNDAMENTAL
Y UNIVERSAL EN EL QUE SE BASA EL PROGRAMA MUNDIAL
ANTIDOPAJE EN EL DEPORTE. EL PROPÓSITO DEL CÓDIGO
ES PROMOVER LA LUCHA CONTRA EL DOPAJE MEDIANTE
LA ARMONIZACIÓN UNIVERSAL DE LOS PRINCIPALES
ELEMENTOS RELACIONADOS CON LA LUCHA ANTIDOPAJE».
CÓDIGO MUNDIAL ANTIDOPAJE, 2015
El Código Mundial Antidopaje («el
Código») armoniza políticas, normas
y reglamentos antidopaje dentro de
las organizaciones deportivas y entre
las autoridades de todo el mundo.
El Código se aplica en conjunción con
cinco estándares internacionales
que aspiran a promover la coherencia
entre organizaciones antidopaje en
cinco campos:
• pruebas;
• laboratorios;
• Autorizaciones de Uso
Terapéutico (AUT);
• lista de sustancias y métodos
prohibidos; y
• protección de la privacidad
y datos personales.
064
Publicado por primera vez en 2004, y
revisado desde entonces en 2007, 2009
y 2015, el Código es una herramienta
poderosa y eficaz en la lucha contra el
dopaje en todo el mundo. Ha recibido un
apoyo abrumador por parte de Gobiernos
y disciplinas deportivas, además de
asistencia en un corpus creciente de
jurisprudencia por parte del TAD. También
ha sido decisivo en la introducción del
concepto de infracciones “no analíticas”,
que permiten a las organizaciones
antidopaje aplicar sanciones en casos
en que no se ha obtenido una muestra
positiva de dopaje pero sí existe
evidencia de que se ha producido
una infracción de dopaje (por ejemplo
mediante una combinación de tres
pruebas no realizadas y localizaciones
fallidas, o demostraciones efectuadas
a través de una investigación).
www.wada-ama.org/en/
what-we-do/the-code
¿QUIÉN ACATA EL CÓDIGO?
Más de 660 organizaciones deportivas
han aceptado el Código, entre las que
destacan el COI, el IPC y todas las FI,
los CON, los NPC y las Organizaciones
Nacionales Antidopaje (ONAD)
reconocidas por el COI. Los deportes
deben dar tres pasos para cumplir con
el Código.
SECCIÓN 3
UNIDAD 11: ANTIDOPAJE
• Aceptación
Se aceptan los principios del Código y
se acepta implementarlo y cumplirlo.
• Implementación
Se enmiendan normas y políticas
con el fin de incluir todos los artículos
y principios obligatorios del Código.
• Aplicación
Las reglas y políticas enmendadas se
aplican en conformidad con el Código.
LISTA DE SUSTANCIAS Y MÉTODOS
PROHIBIDOS («LA LISTA»)
Desde 2004, la AMA ha venido
publicando anualmente una lista de
sustancias y métodos prohibidos («la
Lista»), que enumera las sustancias y
los métodos proscritos tanto fuera como
dentro de las competiciones, ya sea
en todos los deportes o en disciplinas
particulares. Estas sustancias y métodos
están clasificados conforme a categorías
diferentes (por ejemplo esteroides,
estimulantes, dopaje genético). Los
atletas deben entender el principio de
“responsabilidad objetiva”, que establece
que son responsables de todas las
sustancias que se encuentren en su
cuerpo. La Lista se publica todos los años
hacia el 1 de octubre, lo que da margen de
tiempo suficiente para su introducción
a principios del año siguiente.
www.wada-ama.org/en/
what-we-do/the-prohibited-list
SUPLEMENTOS
Es responsabilidad del atleta asegurarse
de que todo lo que ingiere es legal, pero
no hay garantías de que un determinado
suplemento esté libre de sustancias
prohibidas, y las etiquetas de algunos
suplementos y productos alimenticios
no indican correctamente todos sus
ingredientes. Los atletas deben consultar
fuentes fidedignas, como su ONAD, FN o
FI, antes de tomar cualquier suplemento.
Algunos suplementos pueden resultar no
seguros, y los estudios muestran que el
uso de suplementos puede ser una vía de
dopaje. Una buena nutrición es la mejor
manera y también la más segura de
¿Posee su CON o deporte
una política clara de
control del dopaje?
Si no es el caso, ¿cómo
desarrollaría una?
¿Hay alguna ONAD en
su país? Si no es el caso,
¿cómo se lleva a cabo el
control del dopaje?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
alcanzar el máximo rendimiento deportivo,
promover el deporte limpio y establecer
hábitos alimentarios sanos de por vida.
SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN Y
GESTIÓN ANTIDOPAJE (ADAMS)
El Sistema de Administración y Gestión
Antidopaje (ADAMS por sus siglas en
inglés) es una herramienta de gestión
de datos basada en Internet que simplifica
las actividades diarias de todas las partes
interesadas y los atletas que forman parte
del sistema antidopaje. El Código declara
que las partes interesadas deben
introducir los siguientes datos en el ADAMS:
• localización del atleta: información
sobre dónde se puede localizar a un
atleta para realizarle las pruebas;
• Autorizaciones de Uso
Terapéutico (AUT): permiso oficial
para usar una sustancia prohibida
por razones médicas;
• formularios de planificación de
pruebas y de control de dopaje;
• gestión de los resultados;
• gestión de datos del pasaporte
biológico del atleta (PBA); y
• resultados de laboratorio.
www.wada-ama.org/en/adams
¿Qué sanciones se imponen
a los entrenadores y
al personal técnico
implicados en el tráfico
o la administración de
una sustancia prohibida
a un atleta?
LABORATORIOS Y
PROCEDIMIENTOS ACREDITADOS
La AMA publica el Estándar
Internacional para Laboratorios (ISL,
por sus siglas en inglés), que asegura
la producción de resultados de pruebas
y datos demostrativos válidos en el
laboratorio y consigue resultados
armonizados e informes de todos los
laboratorios homologados por la AMA.
La AMA supervisa el rendimiento de los
laboratorios antidopaje acreditados
mediante un proceso de evaluación
obligatorio y continuo.
SANCIONES
Cualquier competidor que sea declarado
culpable de infringir una norma antidopaje
está sujeto a sanciones, entre las que
se pueden encontrar las siguientes:
• descalificación;
• confiscación de medallas, puntos
y premios;
• multas pecuniarias; y
• prohibición de competir o participar
en un deporte organizado durante un
determinado periodo de tiempo o de
por vida.
El Código establece normas particulares
para deportes de equipo. Si se
demuestra que más de dos miembros de
un equipo han cometido una infracción
del reglamento antidopaje, el órgano
decisorio impondrá una sanción al
equipo (por ejemplo pérdida de puntos,
descalificación). Estas sanciones se
agregarán a las que se impongan a los
deportistas individuales que hayan
cometido la infracción.
Los entrenadores o el personal de apoyo
al atleta que se hayan visto implicados
en el tráfico o en la administración de
una sustancia prohibida pueden resultar
suspendidos desde un periodo mínimo
de cuatro años hasta un máximo de por
vida, dependiendo de la infracción.
Los atletas no pueden asociarse ni
profesional ni deportivamente con
ningún miembro del personal de apoyo
a los deportistas que se encuentre
en periodo de suspensión. Todas las
infracciones que afecten a menores
conllevarán una suspensión de por vida.
065
En los Juegos Olímpicos, el TAD es el
encargado de dirimir los casos de dopaje
que surjan, con el propósito de expulsar
para el resto de los Juegos a aquellos
atletas que hayan cometido una
infracción del reglamento antidopaje
durante la competición. A continuación,
la FI del atleta se responsabilizará de
imponer el periodo de suspensión
correspondiente.
La AMA supervisa el
rendimiento de los
laboratorios antidopaje
acreditados mediante
un proceso de evaluación
obligatorio y continuo.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 3
UNIDAD 11: ANTIDOPAJE
C. PALABRAS CLAVE
Los términos utilizados para describir los
procedimientos de control del dopaje
pueden resultar confusos y ambiguos.
He aquí algunas palabras y vocablos
clave para favorecer la comprensión.
En el sitio web de la AMA se puede
encontrar más información al respecto.
• Resultado analítico adverso
Un informe proveniente de un
laboratorio o de alguna otra entidad
autorizada para hacer pruebas que
indica la presencia de una sustancia
o método prohibido en una muestra.
066
• Infracción de las normas
antidopaje
La ocurrencia de uno o más de
los siguientes apartados:
-la presencia de una sustancia
prohibida en la muestra de un
atleta;
-el uso o el intento de uso por
parte de un atleta de una
sustancia o método prohibido;
-la elusión o la negativa por parte
de un atleta a someterse a la
obtención de la muestra;
-cualquier combinación de
tres pruebas omitidas y/o
incumplimientos de paradero en
un año por parte de un atleta en
un listado de control registrado
(también se denominan
localizaciones fallidas);
-la manipulación o el intento de
manipulación de cualquier parte
de un control de dopaje;
-la posesión de una sustancia
prohibida o el uso de métodos
prohibidos;
-el tráfico o el intento de tráfico
de sustancias prohibidas;
-la administración o el intento
de administración a un atleta de
cualquier sustancia prohibida;
-la asistencia, la incitación, la
conspiración, la ocultación o
cualquier otro tipo de complicidad
intencional en relación con una
infracción del reglamento
antidopaje («complicidad»); y
-la asociación de un atleta
en términos profesionales o
deportivos con cualquier persona
de apoyo a deportistas que esté
sirviendo un periodo de
suspensión («asociación ilícita»).
• Prueba positiva
La expresión «prueba positiva»
a menudo se utiliza de forma
incorrecta para sugerir que se ha
producido una infracción de dopaje.
No todas las pruebas positivas
necesariamente conducen a una
infracción del reglamento antidopaje:
puede ocurrir, por ejemplo, que una
sustancia prohibida esté presente
en una forma o para un fin (como
por ejemplo un tratamiento médico
aceptable) que no constituyen una
infracción de dopaje.
• Pruebas fuera de competición
Son pruebas que pueden llevarse
a cabo en cualquier momento sin
previo aviso. Tales pruebas se
centran principalmente en aquellos
atletas o deportes en los que hay
una alta probabilidad de dopaje, y
también permiten a la organización
o la agencia antidopaje concentrarse
en determinados atletas basándose
en indicios de uso.
• Muestras de control de calidad
De manera rutinaria, se incluyen
muestras de orina preparadas
con sustancias prohibidas entre
las muestras que se envían a los
laboratorios para su análisis. Estas
muestras no identificadas actúan
como control de calidad del trabajo
que realiza el laboratorio.
• Control de dopaje
Término utilizado para referirse a
todos los elementos del sistema
diseñados para detectar la presencia
de sustancias, prácticas y métodos
prohibidos y restringidos, desde la
obtención de muestras hasta los
análisis de laboratorio y la gestión
de los resultados. El control de
dopaje también incluye un proceso
de revisión y un mecanismo de
apelación, a fin de proteger los
ESTADÍSTICAS ANTIDOPAJE EN 2015
196 581
MUESTR AS ANALIZADAS
PAR A DEPORTES OLÍMPICOS
SECCIÓN 3
UNIDAD 11: ANTIDOPAJE
1634
RESULTADOS ANALÍTICOS
ADVERSOS (A AF)
1585
RESULTADOS ATÍPICOS
(ATF)
1,64 %
PORCENTAJE DE MUESTR AS
CON A AF O ATF
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
Cada muestra de sangre o de
orina se divide en dos partes,
que se sellan y se envían a que
las analicen.
derechos de quienes sean acusados
de haber cometido una infracción
relacionada con el dopaje.
• Muestras A y B
Cada muestra de sangre o de orina
se divide en dos partes, que se
sellan y se envían a que las analicen.
Una de las partes, la muestra A, se
prueba primero. Si el análisis indica
la presencia de una sustancia
prohibida, se envía una notificación
a las organizaciones antidopaje
correspondientes, a la AMA y al
atleta. Si el atleta desea que se
verifique dicho resultado, se realizan
pruebas en la segunda parte, la
muestra B.
• Paradero del atleta
Un programa de control de dopaje
eficaz incluye pruebas sin previo
aviso, que pueden tener lugar a
cualquier hora y en cualquier lugar. El
«paradero» es la información provista
por un número limitado de atletas de
élite acerca de su localización a su FI
o a su ONAD, que los ha incluido en
su listado registrado de pruebas
correspondiente en conformidad con
las responsabilidades antidopaje de
los atletas. Los atletas suministran
esta información con objeto de ser
fácilmente localizados para realizar
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
las pruebas cuando no están
participando en competiciones.
• Autorización de Uso
Terapéutico (AUT)
Al igual que todo el mundo, los
atletas padecen enfermedades
o trastornos que requieren la
administración de medicamentos
o el sometimiento a operaciones. Por
ejemplo, los atletas pueden necesitar
usar insulina para tratar su diabetes.
Los atletas que necesiten usar una
sustancia o método prohibidos para
tratar una enfermedad o trastorno,
pueden solicitar una Autorización
de Uso Terapéutico (AUT). Luego, si
las pruebas realizadas al atleta dan
positivo, las autoridades sabrán
que el atleta ha estado usando la
medicación por una razón médica
justificada y no para favorecer
su rendimiento. Una AUT solo
puede concederse si el atleta
experimentara problemas de salud
significativos en caso de no usar
la sustancia o el método prohibidos,
o bien si el uso terapéutico de
la sustancia no produjera un
incremento significativo del
rendimiento. Los atletas pueden
consultar a su ONAD o a su FN
acerca del proceso de solicitud
de una AUT.
067
SECCIÓN 3
UNIDAD 11: ANTIDOPAJE
D. PREVENCIÓN Y EDUCACIÓN
«LA PRIORIDAD ES EDUCAR A LAS FUTURAS GENERACIONES —
LOS ATLETAS DEL MAÑANA— DE MANERA QUE SE DEN CUENTA
MUY PRONTO DE QUE EL DOPAJE ES FUNDAMENTALMENTE MALO».
SIR CRAIG REEDIE, PRESIDENTE DE LA AMA, 2015
La AMA ha creado una colección de
materiales educativos contra el dopaje,
todos ellos personalizables y disponibles
gratuitamente. Se puede acceder a ellos
desde la sección de educación del sitio
web de la AMA, además de folletos
informativos, guías de referencia,
modelos de divulgación, cuestionarios,
juegos y vídeos. Los atletas deberían
consultar el Programa de Divulgación
para Atletas de la AMA en los Juegos,
que proporciona información y consejos
útiles acerca de la lucha contra el dopaje.
www.wada-ama.org/en/
education-tools
068
Numerosos CON han desarrollado
y distribuido asimismo materiales
educativos antidopaje entre atletas
y entrenadores. Quienes no lo hayan
hecho deberían planteárselo o bien
hacer uso de materiales que ya han sido
elaborados por otras organizaciones.
Entre los posibles métodos de
lucha contra el dopaje se encuentran
los siguientes:
MATERIALES EDUCATIVOS
Con la ayuda de socios y de partes
interesadas, las organizaciones pueden
desarrollar un programa antidopaje que
sea relevante para los más afectados.
La promoción por parte de la comunidad
deportiva de una justificación ética del
deporte limpio allanará el camino para
la generación de información adaptada
a las necesidades particulares, como
por ejemplo los siguientes recursos de
la AMA, a todos los cuales puede
accederse desde su sitio web:
• Materiales educativos
para el entrenador
Presentaciones, fichas de datos y
actividades dirigidas a entrenadores
de atletas a todos los niveles. La
herramienta CoachTrue de la AMA fue
creada para promover la educación
antidopaje entre los entrenadores.
https://adel.wada-ama.org
• Materiales educativos del maestro
Una colección de materiales que los
maestros pueden usar en las aulas.
w ww.wada-ama.org/en/resources
SECCIÓN 3
UNIDAD 11: ANTIDOPAJE
• Materiales educativos para
el médico deportivo
Información para médicos. El COI
requirió que los médicos completaran
la versión en Internet antes de
recibir acreditación para los Juegos
Olímpicos de 2016.
www.wada-ama.org/en/resources
• Cursos de aprendizaje electrónico
El Programa de Aprendizaje sobre
Salud y Antidopaje para Atletas
(ALPHA) de la AMA se ha desarrollado
para formar a los atletas respecto al
antidopaje, promover actitudes sanas
y ofrecer métodos para progresar
limpiamente en el deporte.
https://adel.wada-ama.org
EDUCACIÓN BASADA EN VALORES
Los estudios indican que la mejor manera
de prevenir el dopaje y la trampa es
incluir educación ética y sobre valores
personales en escuelas, comunidades y
organizaciones deportivas. Con un sólido
fundamento moral, los atletas no querrán
hacer trampas porque irá contra su
creencia personal. El Departamento
de Educación de la AMA puede ayudarle
a impartir un programa de educación
basada en valores.
PARTICIPACIÓN COMUNITARIA
Favorece declaraciones contundentes
por parte de líderes deportivos en favor
de la limpieza en el deporte. Los atletas
deben saber que, cuando rechazan
el dopaje, tienen el pleno respaldo de
quienes aman el deporte y lo protegen
para las futuras generaciones.
PROCEDIMIENTOS DE
CONTROL DE DOPAJE
Los CON deben enseñar a los atletas el
proceso de control de dopaje de manera
positiva, enfatizando el hecho de que está
en vigor para proteger a los atletas limpios
y para asegurar que están familiarizados
con sus derechos y responsabilidades.
DEFENSOR DE LOS ATLETAS
Designe a una persona defensora
de los atletas cuyo cometido sería
proporcionarles la oportunidad de
obtener asesoramiento si se sienten
presionados por otros para doparse.
¿Cuál es el método de
prevención más eficaz
contra el dopaje de los
atletas?
¿Por qué es importante
que el personal de apoyo
a los atletas, como
entrenadores y médicos,
tenga conocimientos
acerca de cómo luchar
contra el dopaje?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
E. GESTIÓN DE UNA POSIBLE INFRACCIÓN DE DOPAJE
Las pruebas pueden realizarse en
cualquier momento y pueden ser
llevadas a cabo por las ONAD, las FI
y la AMA. Esta sección cubre la
necesidad específica de crear políticas
y procedimientos para gestionar un
resultado analítico adverso durante
los Juegos.
¿CÓMO DEBE PREPARARSE UN
CON PARA UNA INFRACCIÓN DE
DOPAJE DURANTE UNA EDICIÓN
DE LOS JUEGOS?
Las pruebas pueden realizarse
en cualquier momento y
pueden ser llevadas a cabo
por las ONAD, las FI y la AMA.
• F
amiliarícese con el reglamento
de control antidopaje del CON
respectivo y disponga de una copia
actualizada del mismo en los Juegos.
• Asegúrese de que cada director de
equipo deportivo sepa cómo acceder
a los reglamentos de competición y
de antidopaje de la FI en los Juegos.
• Averigüe cómo ponerse en contacto
inmediato con los asesores médicos,
mediáticos y legales del CON.
• Compruebe que sabe cómo
gestionar la imposición de
suspensiones provisionales contra
los atletas que incurran en un
resultado analítico adverso.
• Prepare de antemano un plan para
los medios de comunicación.
• Cerciórese de que haya disponibles
programas adecuados de educación
y orientación contra el dopaje y que
han sido observados por todos los
grupos participantes antes de la
edición de los Juegos.
• Solicite al jefe médico del CON que
entreviste a cada atleta antes de
los Juegos para determinar las
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
sustancias y suplementos que
puedan estar utilizando.
• Redacte un documento que
establezca todos los pasos que el
CON y los directores de equipos
tendrían que dar si se reporta un
resultado analítico adverso.
• Sepa las funciones de las
personas implicadas, entre las
que pueden estar el atleta, el
asesor legal del CON (si hay
alguno), el jefe de misión, el jefe
médico de la delegación, el
presidente del CON, el miembro
del COI en el país, el portavoz
mediático y el director de equipo.
¿QUÉ DEBE HACER
EL DIRECTOR DE EQUIPO?
• Consultar las normas
-Asegúrese de que está
familiarizado con las normas
y procedimientos aplicables.
-Tenga en cuenta que el atleta
tiene derecho a que se analice
su muestra B, y también tiene
derecho de apelación a la
división específica del TAD en
los Juegos.
-Establezca una comunicación
clara con la FN y la FI del atleta.
-Tenga clara la fecha de inicio de
las suspensiones.
069
• Guardar registros
-Mantenga un diario preciso de
los eventos, con fechas y horas;
podría resultar muy valioso si
posteriormente le piden que
recuerde los incidentes.
SECCIÓN 3
UNIDAD 11: ANTIDOPAJE
• Informar al atleta
-Hable con el atleta de las
normas y procedimientos, de
sus derechos, del manejo de los
medios de comunicación y de lo
que puede pasar a continuación
en lo que concierne a su
posibilidad de competir, a un juicio
o a una suspensión provisional.
• Informar al CON
-El CON debe determinar las
consecuencias para el atleta
y debe gestionar este tema
de cara a los medios.
• Informar a la FN
-Asegúrese de que la información
estrictamente confidencial se
comunique a todos aquellos que
necesiten saberla.
-Asegúrese de que todos conocen
y acatan los procedimientos
correctos, que deberían haber
sido preparados de antemano.
-Asegúrese de que los medios
reciben la información desde
una única fuente y a través de un
mensaje claro, y que se respeta
la confidencialidad pertinente.
070
• Acordarse de los demás atletas
-Asegúrese de que ha planeado
cómo ayudar al equipo a proseguir
en la competición: una prueba
de dopaje positiva puede tener
un efecto devastador en el resto
del equipo.
-Informe a los atletas de la
situación y de la necesidad
de confidencialidad.
SECCIÓN 3
UNIDAD 11: ANTIDOPAJE
¿CÓMO DEBE COMPORTARSE ANTE
LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN?
Los medios de comunicación están
calificados para descubrir y reportar
información digna de divulgación. Sin
embargo, el CON es responsable de
mantener la confidencialidad hasta que
la Comisión Disciplinaria y la Comisión
Ejecutiva del COI estén listos para
informar sobre la materia.
¿CUÁLES SON LAS CUESTIONES
LEGALES Y DE PROCEDIMIENTO?
Los incidentes de dopaje se rigen
por el Código y por los reglamentos
del COI, del CON y de la FI. El
director de equipo, el jefe médico
y el asesor legal (si procede), y tal
vez otros miembros del personal,
deben todos ellos tener en cuenta
estos diversos reglamentos
y procedimientos.
La ley de derecho natural debe
prevalecer, incluida la necesidad
de representación informada
en los procedimientos judiciales
y apelaciones.
TRIBUNAL DE ARBITRAJE
DEPORTIVO (TAD)
Si un atleta es acusado de una
infracción de dopaje bien durante
los Juegos o bien dentro de un plazo
de 10 días justo antes de la ceremonia
de apertura, su caso será dirimido
por la División Antidopaje Ad Hoc
del TAD. El panel dictará sentencia
en un plazo máximo de 24 horas.
www.tas-cas.org/en/arbitration/
ad-hoc-division.html
segúrese de que todos
A
conocen y acatan los
procedimientos correctos,
que deberían haber sido
preparados de antemano.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
U NIDAD 12
ATLETAS Y
COMERCIALIZACIÓN
A . D E L AMATE U RIS M O A L A PRO F ESIO NALIZACIÓ N
B. E L ATLETA CO M E RCIAL
A. DEL AMATEURISMO A LA PROFESIONALIZACIÓN
Nadie puede creer realmente que los
atletas puedan ser competitivos en un
deporte de alto rendimiento sin algún
tipo de apoyo financiero. La palabra
«amateurismo», que predominaba en el
deporte el siglo pasado, prácticamente
ha desaparecido. Desde que el COI
decidió en 1981 dejar de intentar definir
el significado de «amateur» y usar en su
lugar el concepto de «elegibilidad», se
han producido cambios a gran velocidad.
La «profesionalidad» en el deporte se
puede definir actualmente en términos
monetarios y de tiempo. Los deportistas
de élite deben ser profesionales en
cómo abordan el deporte. Algunos se
entrenan a jornada completa, mientras
que otros se toman una excedencia
prolongada en su empleo o en sus
estudios para prepararse mejor para
las grandes competiciones. Los
entrenadores, administradores y atletas
de alto nivel reciben ayudas de varios
tipos de sus Gobiernos, asociaciones,
patrocinadores y empleos como atletas.
Algunos atletas reciben premios
monetarios por sus participaciones
y resultados. El COI y las FI permiten
actualmente la participación de atletas
completamente profesionales en los
Juegos Olímpicos (por ejemplo, en
baloncesto, tenis o hockey sobre hielo),
porque son los mejores del mundo
y despiertan un gran interés entre
el público por los Juegos.
071
B. EL ATLETA COMERCIAL
«SALVO AUTORIZACIÓN DE LA COMISIÓN
EJECUTIVA DEL COI, NINGÚN COMPETIDOR,
OFICIAL DE EQUIPO O MIEMBRO DEL PERSONAL
DE EQUIPO QUE PARTICIPA EN LOS JUEGOS
OLÍMPICOS DEBE PERMITIR QUE SU PERSONA,
NOMBRE, IMAGEN O ACTUACIONES DEPORTIVAS
SEAN EXPLOTADOS CON FINES PUBLICITARIOS
DURANTE LOS JUEGOS OLÍMPICOS».
CARTA OLÍMPICA (NORMA 40.3), 2017
Se podría decir que hemos pasado
de la era auténticamente amateur a
la era profesional, y que ha surgido un
nuevo tipo de deportista profesional:
el «atleta comercial».
Los atletas comerciales suelen ser
atletas de talento que tienen un
gran éxito entre el público, que reciben
una gran cobertura mediática y que
pueden generar ingresos significativos
tanto dentro como fuera del ámbito
deportivo. Esta nueva clase de atletas
se circunscribe a unos cuantos
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
deportes, pero las influencias
comerciales pronto serán una realidad
para muchos más.Los atletas
comerciales sufren una presión
adicional en el estresante ambiente
de los Juegos Olímpicos. Pueden
plantear multitud de problemas que
deben resolver sus entrenadores,
organizaciones deportivas o CON.
Estos problemas están relacionados
con los medios de comunicación, y
con sus promotores, representantes
y patrocinadores, que requieren para
sí el tiempo y la energía del atleta.
SECCIÓN 3
UNIDAD 12: ATLETAS Y COMERCIALIZACIÓN
Los patrocinadores esperan un
rendimiento de su inversión, a
menudo sustancial: aumento
de las ventas y una máxima
exposición de sus logotipos,
nombres y productos.
Algunos atletas pueden exigir más
atención de la habitual. Es posible
que sus contratos de patrocinio les
proporcionen habitaciones de hotel
fuera de la villa olímpica, o automóviles
para usar durante los Juegos. La
mayoría se acompaña de una comitiva
formada por un representante,
un entrenador, un masajista, un
fisioterapeuta, abogados y contables,
junto con las correspondientes
solicitudes de acreditaciones y
entradas para todos.
072
Los patrocinadores exigen muchísimo
de los atletas. Insisten en que cumplan
sus obligaciones y deberes contractuales,
como asistir a diversos actos y entretener
a sus clientes. Los contratos incluyen
a menudo un código de conducta
que requiere un comportamiento
irreprochable. Dichos contratos se
pueden cancelar si el atleta comete una
infracción de dopaje, y puede comportar
sanciones si, por ejemplo, un atleta lleva
un producto de una empresa rival.
Los patrocinadores esperan un
rendimiento de su, a menudo, sustancial
inversión: aumento de las ventas y
una máxima exposición de sus logotipos,
nombres y productos.
CONFLICTOS CON
LAS PRENDAS DE VESTIR
Los conflictos surgen cuando el CON
del atleta tiene un contrato con una
empresa de ropa, pero el atleta ha
firmado un contrato con otra. Los
atletas se ven siempre presionados para
vestir las prendas y artículos de sus
patrocinadores (ropa de entrenamiento,
gafas de sol, sombreros, etc.) en
lugar de las prendas del CON en las
ceremonias de entrega de medallas,
en las ruedas de prensa y en actos
públicos durante los Juegos.
Muchos CON exigen actualmente
que los posibles miembros del equipo
olímpico firmen un contrato que
establezca, entre otras cosas, que
los atletas no consumen sustancias
dopantes, que se regirán por el código
de conducta del equipo y que llevarán
las prendas de vestir del equipo cuando
la situación lo requiera.
Todos los responsables de equipos
deportivos deben ser conscientes
de todas estas cuestiones y presiones,
y aplicar una política justa y coherente
para todo el equipo, y no únicamente
para los miembros «comerciales».
La clave está en la comunicación.
«[LOS CON] TIENEN LA COMPETENCIA ÚNICA Y EXCLUSIVA DE DECIDIR
Y DETERMINAR LA ROPA, LOS UNIFORMES Y EL MATERIAL QUE HAN DE
UTILIZAR LOS COMPONENTES DE SUS DELEGACIONES CON MOTIVO DE
LOS JUEGOS OLÍMPICOS Y DE TODAS LAS COMPETICIONES Y ACTOS
RELACIONADOS CON LOS MISMOS […]. ESTA COMPETENCIA EXCLUSIVA
NO ABARCA EL MATERIAL ESPECIALIZADO UTILIZADO POR LOS
ATLETAS DE SUS DELEGACIONES DURANTE LAS COMPETICIONES
DEPORTIVAS PROPIAMENTE DICHAS […] CUALQUIER PUBLICIDAD
RELACIONADA CON EL MATERIAL ESPECIALIZADO DEBE SER SOMETIDA
A LA APROBACIÓN DEL CON CORRESPONDIENTE SI HACE REFERENCIA,
EXPRESA O IMPLÍCITAMENTE, A LOS JUEGOS OLÍMPICOS».
PUNTO 2.3 DE LOS TEXTOS DE APLICACIÓN DE LAS NORMAS 27 Y 28
DE LA CARTA OLÍMPICA (2017)
SECCIÓN 3
UNIDAD 12: ATLETAS Y COMERCIALIZACIÓN
Publicidad no
autorizada o «pirata»
(ambush marketing)
Es el medio por el que
una empresa trata de
asociar su nombre o
sus productos con un
acontecimiento, como los
Juegos Olímpicos, que
ya tiene patrocinadores
oficiales.
¿Cómo ayuda su deporte o
su CON financieramente o
de otro modo a sus atletas?
¿Cómo puede mejorar
el nivel del apoyo y de
los servicios?
¿Cómo puede ayudar
mejor a sus atletas
para que combinen el
deporte, la educación,
las competencias
socioprofesionales y
el empleo en sus vidas
deportivas?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
CONSEJO DEL COI A LOS
PARTICIPANTES EN LOS JUEGOS
Antes de los Juegos Olímpicos de Río 2016, el COI
repartió información entre los participantes para
ayudarles a interpretar las normas que establece
la Carta Olímpica sobre estos temas. Estos son
algunos extractos:
NORMA 50 DE LA CARTA OLÍMPICA
Como participante en los Juegos Olímpicos de
Río 2016, tiene la obligación de respetar la norma 50
de la Carta Olímpica.
El texto de aplicación 1 de la Norma 50 establece que:
«Ninguna forma de publicidad ni de propaganda
comercial o de otro tipo podrá aparecer sobre las
personas, la ropa deportiva, los accesorios o, en
general, sobre cualquier prenda de vestir o artículo de
equipamiento llevado o utilizado por los competidores,
oficiales de equipo, otros miembros del personal
de equipo en los Juegos Olímpicos, a excepción de
la marca del fabricante de la prenda o del artículo
en cuestión, con la condición de que no destaque
de manera ostentosa con fines publicitarios».
¿CUÁNDO Y A QUIÉN
SE APLICA LA NORMA 50?
La Norma 50, en vigor durante el periodo de los
Juegos, se aplica a todos los atletas y oficiales y a
otras personas acreditadas dentro de los recintos
y las instalaciones de los Juegos Olímpicos.
¿CÓMO PUEDO EXPRESARME EN
EL MARCO DE LA NORMA 50?
Puede expresar libremente sus opiniones. Durante los
Juegos, puede, si lo desea, responder a preguntas con
total libertad, ya sea en una conferencia de prensa, en
la zona mixta, en una entrevista o en las redes sociales.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
El objetivo de la norma 50 no es reprimir los
debates sobre ningún tema. Sin embargo, el COI
considera que la Villa Olímpica y otros recintos e
instalaciones de los Juegos deben centrarse en el
deporte y, por consiguiente, tienen que estar libres de
anuncios, publicidad o cualquier tipo de manifestación
o propaganda política, religiosa o racial.
¿QUÉ PUEDO PONERME EN
EL TERRENO DE JUEGO O
DURANTE LAS CEREMONIAS?
Tanto en el terreno de juego como en todas
las ceremonias, los atletas solo deben llevar sus
uniformes oficiales.
¿QUÉ OCURRE SI CONTRAVENGO
LA NORMA 50?
Si el COI o el CON descubren que se ha cometido
una posible infracción a la Norma 50, investigarán
y tramitarán el asunto individualmente, en función
de las circunstancias. Se podrán aplicar las sanciones
que establece el COI en la Carta Olímpica o que
establece el CON en su reglamento.
¿CON QUIÉN DEBO PONERME
EN CONTACTO PARA RECIBIR
MÁS INFORMACIÓN?
073
Póngase en contacto con su CON para
más información.
¿PUEDO PONERME EN CONTACTO
CON LA COMISIÓN DE ATLETAS
DEL COI DIRECTAMENTE?
Sí. Puede escribirles para plantearles preguntas
o solicitar consejos e información en relación con
los atletas a [email protected].
SECCIÓN 3
UNIDAD 12: ATLETAS Y COMERCIALIZACIÓN
U NIDAD 13
CONTRATOS DE ATLETAS Y
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
A.
B.
C.
D.
E.
¿PO R QU É SO N I M PO RTANTES LOS CO NTRATOS D E ATLETAS?
CO NTRATOS D E ATLETAS
RE DACCIÓ N D E U N CO NTRATO
RESO LU CIÓ N D E CO N F LICTOS
TRI B U NAL D E ARBITRAJ E D E PO RTIVO (TAD)
A. ¿ POR QUÉ SON IMPORTANTES
LOS CONTRATOS DE ATLETAS?
074
Los atletas de nivel nacional e
internacional, a quienes se les exige
que dediquen cada vez más tiempo a los
entrenamientos, muestran un interés
cada vez mayor en la clarificación y la
afirmación de sus derechos. Grupos
de defensa de los atletas, tales como
la Comisión de Atletas del COI y los
consejos de atletas de las federaciones
nacionales, plantean regularmente las
preocupaciones de los atletas, mientras
que las cuestiones financieras (creciente
comercialización, exigencias de los
patrocinadores, necesidad de más
fondos) también complican el asunto.
En todas las siguientes áreas hace
falta un mayor diálogo entre los atletas
y sus organizaciones deportivas,
patrocinadores y demás partes
interesadas:
• el compromiso de los atletas con el
programa de sus equipos nacionales;
• apoyo de los patrocinadores
a la federación nacional;
• uso de las redes sociales
por parte de los atletas;
• acuerdos de marketing
y patrocinio; y
• programas de orientación
profesional y educativa
para atletas.
En muchos casos, los atletas y las
organizaciones deportivas han
creado contratos de atletas con el
propósito de establecer las reglas y las
expectativas de las dos partes. Si las
partes no pueden llegar a un acuerdo
por su cuenta, pueden recurrir a una
entidad independiente de resolución
de conflictos.
B. CONTRATOS DE ATLETAS
Un contrato de atleta es el documento
principal que rige la relación entre un
atleta y su organización deportiva
nacional. Tales acuerdos a menudo
cubren los siguientes puntos:
• participación del atleta en los
programas de entrenamiento y
competición del equipo nacional;
• servicios básicos que los atletas
deben recibir de la organización
deportiva;
• términos financieros conforme
a los cuales el atleta participa en
el equipo nacional;
• código de conducta de los atletas;
• requisitos para cumplir los
reglamentos de las FN y las FI
y los códigos antidopaje
internacionales; y
• uso de imágenes, secuencias y
demás material biográfico a efectos
mediáticos y de patrocinio.
SECCIÓN 3
UNIDAD 13: CONTRATOS DE ATLETAS Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Intentos anteriores de elaborar
contratos entre atletas y sus
organizaciones deportivas han tomado
la forma de contratos convencionales,
en los que una parte establece todos los
términos y la otra debe aceptarlos sin
margen de negociación. Hoy los
contratos de los atletas a menudo
contienen algunas condiciones
establecidas y otras no establecidas,
adaptadas a las circunstancias de cada
atleta. Ahora tales contratos a menudo
también se negocian en lugar de ser
impuestos por la organización deportiva.
Son muchas las voces que coinciden
en que ahora los contratos de atletas
se parecen menos a un contrato de
empleo y que actúan más bien como
un documento rector que establece
los términos mutuos de la relación.
Este desarrollo permite a los atletas
Un contrato de atleta es
el documento principal que
rige la relación entre un atleta
y su organización deportiva
nacional.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
manifestar sus reivindicaciones de una
manera justa, que protege sus derechos
y les concede flexibilidad para proseguir
libremente con sus carreras deportivas.
Los atletas de hoy requieren contratos
que reflejen sus diversos planes de
entrenamiento, sus necesidades de
salud y equipamiento, sus cargas
financieras y su comerciabilidad.
¿Dispone su FN de
un contrato de atletas
apropiado? En caso
negativo, ¿debería
elaborar uno?
En algunos casos se negocian dos
contratos, uno que trata de las
condiciones «obligatorias», tales
como el compromiso del atleta con
el programa del equipo nacional,
y otro que define la compensación
del atleta, las relaciones financieras
entre la organización deportiva y los
patrocinadores del atleta, y demás
cuestiones comerciales.
¿Cómo puede asegurarse
de que los atletas sean
tratados de forma justa
y de que entiendan sus
obligaciones para con su
organización deportiva?
Al negociar un contrato, los atletas
a menudo se hallan en una posición
vulnerable debido a su inexperiencia
en las negociaciones contractuales
y a su incomprensión de las obligaciones
a las que se están comprometiendo.
En una situación ideal, las negociaciones
deberían empezar con la revisión de
las propuestas a cargo de las dos
partes antes de pasar a discutir las
condiciones específicas. Puede resultar
caro para la organización deportiva y
para el atleta recurrir a asesoramiento
legal, pero ambas partes necesitan
expertos para asegurar que sus
derechos se respetan.
El contrato entre una organización
deportiva y sus atletas también debe
contemplar los requisitos de terceros
cuyas normas deben seguir ambas
partes, incluido el COI o el IPC, las FI y
la AMA. Tales normas pueden abarcar
las redes sociales, el marketing y las
marcas, y códigos de comportamiento
y cualificación, entre otras cuestiones.
A medida que el sistema deportivo es
cada vez más complejo, es importante
que las organizaciones deportivas no
impongan sobrecargas a los atletas,
particularmente cuando están sujetos
a múltiples contratos y códigos
de conducta.
075
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 3
UNIDAD 13: CONTRATOS DE ATLETAS Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
C. REDACCIÓN DE UN CONTRATO
Pueden surgir desacuerdos o disputas
entre atletas y organizaciones
deportivas por muchos motivos, como:
• a los atletas se les imponen los
contratos sin margen de negociación;
• los atletas no tienen la experiencia
necesaria para negociar por su
cuenta y no pueden costearse
asesoramiento legal;
• los atletas y la organización deportiva
discrepan sobre cuestiones tales como
el uso de las redes sociales, el uso
y la protección de datos personales,
la propiedad de los derechos de
imagen de los atletas y las penas
por incumplimiento de contrato;
• los acuerdos de patrocinio de
determinados atletas entran en
conflicto con su organización
deportiva o con alguna otra
organización multideportiva (su CON,
el COI o el IPC, por ejemplo); o bien
• los criterios de selección de los
equipos no están claros o se aplican
inadecuadamente.
076
Si un deporte o un país no dispone de
semejante representación formal de
los atletas, existen opciones alternativas
como pedir a una mayoría de atletas
que voten y aprueben el documento,
o negociar con un grupo representativo
de atletas que a continuación puede
hacer recomendaciones a otros.
Cualquier atleta que necesite cláusulas
más especializadas podrá a partir de
entonces iniciar negociaciones
individuales.
LENGUAJE DEL CONTRATO
El tamaño y la complejidad de un
contrato de atletas típico pueden
resultar abrumadores para un
deportista. Una versión anotada del
contrato, que guíe a los atletas a través
de cada sección del mismo, permitiría
a los atletas comprender mejor las
disposiciones del documento.
¿Tienen su FN y CON/NPC
sus respectivas comisiones
de atletas, o al menos
un representante de los
atletas en su comité
ejecutivo?
¿Por qué se trata de una
buena práctica?
¿Cómo se podría establecer
una comisión de ese tipo?
Para las organizaciones deportivas es
mucho más justo y más productivo
emplear un método colaborativo al
desarrollar e implementar contratos de
atletas, en lugar de ceñirse a un proceso
que puede dar lugar a confrontaciones.
SER RESPETUOSO Y ENTABLAR
UNA NEGOCIACIÓN JUSTA
Los atletas y las organizaciones deportivas
deberían negociar de manera justa y
positiva, en lugar de que la organización
deportiva imponga un contrato
obligatorio de «o lo tomas o lo dejas».
ELABORAR EL CONTRATO
EN COLABORACIÓN
Es de gran utilidad que una organización
deportiva debata la plantilla y los
principios básicos de un contrato
propuesto antes de presentarlo
a los distintos atletas. Es importante
que tanto los atletas como las
organizaciones deportivas tengan una
oportunidad justa de realizar aportes al
contrato a fin de eliminar la sensación
de que el contrato se está imponiendo.
En algunas organizaciones deportivas
o países, las comisiones o consejos de
atletas actúan como representantes
del colectivo de atletas. Permitir que
una comisión de ese tipo revise
los documentos daría a los atletas
la oportunidad de manifestar sus
objeciones antes de que haya ninguna
presión para que los atletas firmen.
SECCIÓN 3
UNIDAD 13: CONTRATOS DE ATLETAS Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
D. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Si surgen discrepancias,
el sistema deportivo debe
asegurar que ambas partes
dispongan de un mecanismo
aceptable de resolución
de conflictos.
¿Qué mecanismo de
resolución de conflictos
existe o debería existir
en su comunidad?
¿Cómo contribuiría
usted a desarrollar
mecanismos pertinentes
para su deporte?
Si surgen discrepancias, el sistema
deportivo debe asegurar que ambas
partes dispongan de un mecanismo
aceptable de resolución de conflictos. Tal
mecanismo debería existir no solo para
cuestiones relacionadas con un contrato
de atleta, sino también para otros temas,
tales como la convocatoria (o no) de
atletas a los equipos, el incumplimiento
de las normas paralegales del deporte
y demás reclamaciones o disputas,
tales como infracciones éticas que
no impliquen una suspensión.
Las disputas relacionadas con
infracciones de dopaje normalmente
son gestionadas por la agencia
antidopaje implicada, la AMA, el TAD
y/o una organización de resolución de
disputas deportivas del país (si existe).
Antes de recurrir al Tribunal de
Arbitraje Deportivo (véase más abajo),
hay varias maneras de facilitar la
resolución de conflictos.
USO DE UN DEFENSOR DEL ATLETA
Un CON o deporte también puede
haber designado un defensor del
atleta para atender las reclamaciones
de atletas, entrenadores o demás
interlocutores. El defensor del
atleta puede asesorar a los atletas
de forma confidencial, facilitando
la comunicación entre las partes
implicadas, o bien actuar como
mediador o proveer orientación
sobre las distintas opciones formales
o informales de reclamación.
RECURSO A ARBITRAJE
En caso de que sea necesaria una
resolución de conflictos más formal,
puede ser conveniente recurrir a un
árbitro o a un panel de arbitraje.
RECURSO A UN CENTRO
DE RESOLUCIONES DE
CONFLICTOS DEPORTIVOS
Hay países que cuentan con
centros de resolución de conflictos
deportivos, los cuales descargan de
este tipo de disputas a los tribunales
y reducen tanto el tiempo como el
coste de la resolución. El Centro de
Resolución de Conflictos Deportivos
de Canadá (SDRCC) es un ejemplo.
www.crdsc-sdrcc.ca
077
E. TRIBUNAL DE ARBITRAJE DEPORTIVO (TAD)
Inspirándose en una idea del entonces
presidente del COI, Juan Antonio
Samaranch, el Tribunal de Arbitraje
Deportivo (TAD) comenzó a operar
en 1984 para dirimir problemas legales
específicamente deportivos. El TAD
se independizó por completo en 1993,
cuando se creó un nuevo órgano
de administración y financiación,
el Consejo Internacional de Arbitraje
Deportivo (CIAD) y se adoptó una
nueva estructura judicial.
El TAD resuelve disputas relacionadas
con el deporte que se presentan a
través de arbitraje ordinario o a través
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
de apelaciones contra sentencias
dictadas por órganos u organizaciones
deportivas. Pronuncia veredictos
y adjudicaciones que son tan aplicables
como las sentencias de los tribunales
ordinarios, y también puede ayudar
a las partes a resolver disputas
a través de su mediación y emitir
opiniones consultivas acerca de
cuestiones legales relacionadas con
el deporte. El TAD establece tribunales
temporales con normas especiales
de procedimiento para eventos tales
como los Juegos Olímpicos.
Unidad 33
www.tas-cas.org
SECCIÓN 3
UNIDAD 13: CONTRATOS DE ATLETAS Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
U NIDAD 14
REDES SOCIALES
A.
B.
C.
D.
¿QU É SO N L AS RE D ES SOCIALES?
O RGAN IZACIO N ES D E PO RTIVAS Y RE D ES SOCIALES
ATLETAS Y RE D ES SOCIALES
¿CÓ M O D E B E USAR L AS RE D ES SOCIALES?
Las redes sociales hacen
posible que la gente comparta
comentarios, medios y datos
personales, y establezca
relaciones con otros usuarios
A. ¿QUÉ SON LAS REDES SOCIALES?
«SE ANIMA A LOS ATLETAS [...] A UTILIZAR LAS REDES
DIGITALES Y SOCIALES PARA COMPARTIR SUS EXPERIENCIAS
CON SUS AMIGOS, FAMILIARES Y SEGUIDORES. SIN EMBARGO,
LOS PARTICIPANTES DEBEN ASEGURARSE DE QUE SUS
PUBLICACIONES, BLOGS Y TUITS SE AJUSTAN AL ESPÍRITU
OLÍMPICO, SE INSCRIBEN DENTRO DE LOS LÍMITES
FIJADOS POR LA DIGNIDAD Y EL BUEN GUSTO Y NO SON
DISCRIMINATORIOS, INJURIOSOS, BASADOS EN EL ODIO,
DIFAMATORIOS O DE NINGUNA MANERA ILEGALES».
DIRECTRICES DEL COI DISTRIBUIDAS A LOS PARTICIPANTES ANTES
DE LOS JUEGOS OLÍMPICOS DE RÍO 2016
Durante los Juegos Olímpicos de Río 2016:
078
26 MILLONES
VISITAS A OLYMPIC.ORG
SECCIÓN 3
UNIDAD 14: REDES SOCIALES
14,6 MILLONES
AFICIONADOS DEL COI EN FACEBOOK
4 BILLONES
IMPRESIONES EN LAS REDES SOCIALES
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
TIPOS DE REDES SOCIALES
EL TÉRMINO «REDES SOCIALES» SE USA PARA DESCRIBIR
PRINCIPALMENTE LAS HERRAMIENTAS DE INTERNET PARA LA
COMUNICACIÓN Y PARA CREAR, COMPARTIR Y COMENTAR INFORMACIÓN.
LAS REDES SOCIALES PUEDEN INCLUIR LO SIGUIENTE:
REDES SOCIALES
Las redes sociales, como Facebook, Twitter y LinkedIn,
hacen posible que la gente comparta comentarios,
medios y datos personales, y establezca relaciones con
otros usuarios (por ejemplo, «amigos» en Facebook o
«seguidores» en Twitter). Normalmente, los comentarios
no tienen moderador y pueden decaer fácilmente hasta
reducir su contenido a niveles bajísimos.
HERRAMIENTAS PARA LA COLABORACIÓN
oogle Drive permite compartir y editar documentos
G
por internet, y Dropbox ofrece la posibilidad de subir
o descargar archivos en una «carpeta» central a la
que pueden acceder varias personas desde distintos
dispositivos (ordenador, teléfono móvil, tableta, etc.).
BLOGS
ntre las herramientas para blogs se encuentran
E
WordPress y Blogger, que permiten crear artículos
largos que los visitantes pueden comentar. El bloguero
puede elegir controlar los temas de debate y moderar
los comentarios.
SITIOS DE REPUESTAS Y DE RESEÑAS
lgunos sitios son fuentes de información y
A
conocimientos fiables y prestigiosos. En Quora y
Yahoo Respuestas, los usuarios pueden formular
preguntas abiertas que responderán otros miembros
de la comunidad.
079
CROWDFUNDING
itios como Kickstarter, Patreon y Zopa enumeran varios
S
proyectos, empresas o personas que requieren recaudar
fondos, y permiten a los usuarios efectuar pagos
normalmente pequeños para contribuir a sus objetivos
de financiación. Los atletas que estén interesados en
generar fondos para sus objetivos de entrenamiento
y deportivos pueden usar el crowdfunding.
USO COMPARTIDO DE MEDIOS
n sitios de uso compartido de vídeos, como YouTube
E
o Vimeo, los usuarios pueden subir y ver vídeos, añadir
comentarios, crear canales y ponerse en contacto
con otros usuarios. Instagram, Flickr y Google Photos
son tres sitios para compartir fotos con características
sociales similares, mientras que Pinterest permite
compartir fotos, sucesos y sitios interesantes que se
encuentren en internet.
SITIOS PARA EL INTERCAMBIO
DE CONOCIMIENTOS
Muchas herramientas populares en internet tienen
una vertiente «social». Por ejemplo, Wikipedia es una
enciclopedia colaborativa por internet que cualquiera
puede actualizar y ver simultáneamente.
JUEGOS
Juegos como Pokémon Go utilizan realidad aumentada
para que los usuarios compartan información y jueguen
juntos mediante la superposición de personajes en
las cámaras de los jugadores y su posterior localización
a fin de que estos interactúen dentro de la interfaz del
juego. Estos juegos reúnen a los usuarios en lugares
que normalmente no frecuentarían.
¿Cómo puede usar las redes sociales para
promocionar los objetivos de su organización?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 3
UNIDAD 14: REDES SOCIALES
B. O
RGANIZACIONES DEPORTIVAS
Y REDES SOCIALES
La mayoría de los sitios de redes
sociales permiten la organización de
grupos de pertenencia limitada, de
manera que sirven a las personas y a
los grupos para distribuirse información
entre sí. Muchos sitios tienen
comunicaciones encriptadas, lo que
hace posible que la información se
guarde y se comparta de forma segura.
Los CON y las organizaciones deportivas
deben redactar políticas para la
custodia segura de la información, y
deben considerar además estrategias
y políticas de comunicación para las
áreas que indicamos a continuación.
• Políticas corporativas operativas:
- compartir ideas;
-planificación y programación de
entrenamientos y competiciones;
-relaciones públicas, marketing
y patrocinio;
-calendarios;
-números de contacto de
urgencias;
-planificación y gestión de actos; y
- seguridad.
• Comunicaciones:
- entre el personal y los atletas;
-entre los entrenadores y
los atletas;
-con las partes interesadas; y
- con el público.
Las organizaciones deportivas
deben adaptar sus principios a
las nuevas tecnologías y valorar
cómo usarlas.
• Recaudación de fondos:
- crowdfunding;
-comunicación con los asociados
para la financiación; y
-planificación y gestión de
la recaudación de fondos.
• Relaciones públicas y medios
de comunicación:
- calendarios y entrevistas;
-comunicaciones privadas con
emisoras de retransmisión; y
- difusión pública de las noticias.
La tecnología cambia a gran velocidad.
Las organizaciones deportivas deben
adaptar sus principios a las nuevas
tecnologías y valorar cómo usarlas. Si
los atletas las utilizan, la organización
debe adaptarse a ellas.
¿Dispone su organización
de una política dedicada
a las redes sociales?
De no ser así, ¿debería
contar con una? ¿Cómo la
elaboraría su organización?
080
SECCIÓN 3
UNIDAD 14: REDES SOCIALES
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
Las herramientas de las redes
sociales que un atleta decide
usar variarán dependiendo
de sus intereses, objetivos y
tiempo disponible.
C. ATLETAS Y MEDIOS SOCIALES
«[LAS REDES SOCIALES] FUERON UNA FUENTE
DE INSPIRACIÓN Y PERSPECTIVA ESTUPENDA […]
EL 99,9 % DE LO QUE HE LEÍDO EN MIS CANALES
ES REALMENTE POSITIVO Y LO HE USADO
COMO FUENTE PARA RECARGAR MIS DEPÓSITOS
DE ENERGÍA».
KERRI WALSH JENNINGS, GANADORA DE TRES MEDALLAS OLÍMPICAS DE ORO
EN VÓLEY-PLAYA, 2016
Inevitablemente, los medios de
comunicación cubrirán las historias
y los logros de los atletas, que otros
comentarán. Es importante que los
atletas entiendan las posibilidades que
les ofrecen las redes sociales y sus
trampas, y que consideren cómo
manejar los contenidos sobre sus
personas o responder a ellos. Muchos
atletas de primera fila usan las redes
sociales para:
• comunicarse de forma segura con
amigos, grupos sociales (por ejemplo
por WhatsApp) o todo el mundo;
• darse a conocer;
• atraer la atención de los medios
de comunicación;
• crearse una marca o una reputación
determinada;
• ponerse en contacto con seguidores
y formar un grupo de fans;
• inspirarse, motivarse y compartir
su trayectoria;
• dar publicidad a los patrocinadores;
• compartir información sobre los
entrenamientos; e
• interactuar con los proveedores.
¿Cómo puede ayudar a sus
atletas a crear plataformas
de redes sociales de
manera apropiada?
CREACIÓN DE UNA BASE
DE REDES SOCIALES
Las herramientas de las redes sociales
que un atleta decide usar variarán
dependiendo de sus intereses, objetivos
y tiempo disponible. Si se desea algo
sencillo, se puede crear un perfil de
Facebook (cuenta personal) y una
página pública de Facebook para
compartir la trayectoria personal.
En ese caso, se deberá considerar
el contenido del perfil público y cómo
mantenerlo actualizado.
Un planteamiento más ambicioso en
las redes sociales requiere claridad
en los objetivos: ¿se usan para crear
un grupo de seguidores, exponer una
historia, crear una marca personal o
por otras razones? También requiere
conocimiento de varias herramientas
de redes sociales coordinadas. Con
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
el uso de herramientas gratuitas
o baratas como Wix, Weebly, Virb,
SquareSpace o WordPress, se puede
crear un sitio web personal como central
de información y atraer a muchos más
visitantes conectando el sitio a las
plataformas de redes sociales como
Google+, Facebook, Twitter, LinkedIn,
Instagram, YouTube, Pinterest,
Soundcloud o Tumblr. Algunos atletas
se están sofisticando y usan una
cámara GoPro y software como iMovie
o SpinCam para grabar vídeos de
calidad profesional.
COMERCIALIZACIÓN Y DESARROLLO
DE LA MARCA DE UN ATLETA
Algunos atletas establecen una
presencia digital y crean una red
integrada de estrategia de marketing
tradicional y redes sociales para
potenciar su marca, con lo que esperan
incrementar su capacidad para atraer
y conservar patrocinadores. Como las
redes sociales proporcionan canales
de comunicación en los dos sentidos,
los aficionados pueden actualmente
interactuar directamente con sus
marcas y famosos favoritos, y sus
expectativas de que sus equipos
y atletas preferidos se comuniquen
a través de dichos canales son cada
vez mayores. Poseer una gran cantidad
de admiradores y seguidores ayuda
a los atletas a atraer patrocinadores.
081
Los atletas que usan las redes sociales
para rentabilizar monetariamente
sus propios logros deportivos
deben ser conscientes de que otras
organizaciones como el COI, su CON o
FI, los patrocinadores o los canales de
retransmisión pueden estar interesadas
en capitalizar sus logros con la misma
finalidad. El modelo económico de estas
organizaciones se basa normalmente
en prácticas de marketing tradicionales,
y puede que no se adapte al modelo de
rentabilidad monetaria basado en las
redes sociales propio de la estrategia
del atleta.
SECCIÓN 3
UNIDAD 14: REDES SOCIALES
D. ¿CÓMO DEBE USAR LAS REDES SOCIALES?
«POR UN LADO, [LAS REDES SOCIALES] PUEDEN SER
UNA MANERA DE DISTRAERSE DE TODA LA PRESIÓN,
LA EXIGENCIA Y EL CAOS. SIN EMBARGO, PUEDEN LLEGAR
A CONVERTIRSE EN UNA DISTRACCIÓN EXCESIVA».
MITCH GELLER, DIRECTOR DE TECNOLOGÍA DEL EQUIPO DE SALTOS DE TRAMPOLÍN DE CANADÁ, 2012
SEA RESPETUOSO Y PRUDENTE
Lo que publica por internet estará ahí
para siempre: cualquier cosa que escriba
podría acarrearle problemas en el
futuro. A continuación proporcionamos
algunas directrices.
082
• No publique material sexista,
racista, obsceno ni irreverente.
• No degrade, humille ni ataque
a ninguna persona, organización
ni programa.
• No publique material relacionado
con actos que infrinjan las leyes
nacionales o locales, o las normas de
equipos u organizaciones deportivas.
• No publique material que lo deje a
usted, a su equipo o a su
organización en mal lugar.
• No preste atención a los comentarios
desagradables y no alimente a los
trolls de las redes. No tema moderar
comentarios ni un debate por internet.
• Todas las fotos y vídeos que
publique pueden contener datos que
muestran su localización (conocidos
como geoetiquetado). Elimine estos
datos antes de publicar fotos y vídeos
por internet si no quiere que todo
el mundo sepa dónde se encuentra.
• Utilice contraseñas realmente
seguras para mantener la seguridad
de sus sitios y cuentas. Este grado
de protección debería ser obligatorio
en toda organización deportiva.
No comparta contraseñas y no
las escriba, pues cualquiera podría
encontrarlas.
• Nunca publique nada relacionado
con las señas de su casa, su
dirección, números de teléfono ni
ninguna otra información personal
ni privada. Sea precavido a la hora de
publicar su paradero o sus planes.
• Sepa a quién añade como amigo por
internet. Mucha gente busca
aprovecharse de los demás o
entablar conexión con atletas para
conseguir una especie de sensación
de pertenencia a su equipo.
• Protéjase en todo momento. No
proporcione ningún detalle que los
estafadores o los usurpadores de
identidad puedan usar contra usted.
SECCIÓN 3
UNIDAD 14: REDES SOCIALES
• Mantenga siempre la privacidad,
especialmente con las fotos.
DIRECTRICES PARA
LAS PUBLICACIONES
Piénselo bien primero
Una vez publique un texto, vídeo
o foto, estarán disponibles y visibles
para cualquiera, en todo momento
en cualquier parte del mundo.
Quedan fuera de su control.
Libertad de expresión
No tenga una sensación de seguridad
falsa sobre el derecho a la libertad
de expresión. No puede decir ni hacer
lo que quiera en las redes sociales sin
que acarree repercusiones.
Busque siempre la exactitud
Conozca bien los hechos antes de
publicar algo. No empiece rumores ni
publique algo de lo que no tenga la
completa seguridad de que sea cierto.
Todas las fotos y vídeos
que publique pueden
contener datos que
muestran su localización.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
Muchos atletas de primera fila
usan las redes sociales.
Conozca sus responsabilidades
Siempre será responsable de todo
lo que publique por internet. Se le
hará responsable de todo aquello que
los tribunales consideren que infringe
la propiedad intelectual, que está
patentado, o que es difamatorio,
calumnioso u obsceno.
Fotos
No publique fotos de ninguna otra
persona sin su permiso.
Sea usted mismo/a
Nunca finja ser otra persona.
Las herramientas de seguimiento
posibilitan averiguar quién ha
publicado comentarios de forma
anónima. Toda publicación o
comentario se puede encontrar
siempre, aunque los haya eliminado.
¿Están bien informados
sus atletas sobre las
prácticas correctas
e incorrectas en las
redes sociales y sobre
las políticas de su
organización al respecto?
Si no fuera así, ¿cómo
les informaría sobre
este tema?
Corrija los errores
Si comete un error en una
publicación, admítalo. Sea sincero
y rápido en la corrección.
DIRECTRICES PARA LAS
ORGANIZACIONES DEPORTIVAS
El COI, el IPC y muchos CON y FI poseen
sus propias políticas y directrices para
las redes sociales. Debe conocerlas y
actuar en consonancia. Por ejemplo:
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
«SALVO AUTORIZACIÓN DE
LA COMISIÓN EJECUTIVA DEL
COI, NINGÚN COMPETIDOR,
OFICIAL DE EQUIPO O
MIEMBRO DEL PERSONAL DE
EQUIPO QUE PARTICIPA EN
LOS JUEGOS OLÍMPICOS DEBE
PERMITIR QUE SU PERSONA,
NOMBRE, IMAGEN O
ACTUACIONES DEPORTIVAS
SEAN EXPLOTADOS CON FINES
PUBLICITARIOS DURANTE
LOS JUEGOS OLÍMPICOS».
PUNTO 3 DEL TEXTO DE
APLICACIÓN DE LA NORMA 40
DE LA CARTA OLÍMPICA (2017)
El COI publica directrices sobre el uso
de las imágenes de los participantes
y sobre el uso de las redes sociales y
digitales. Puede descargarlas en el sitio
web Athlete365 del COI.
www.olympic.org/athlete365
El IPC publica directrices parecidas, que
puede descargar en el sitio web del IPC.
www.paralympic.org
Las organizaciones deportivas
nacionales y los CON están empezando
a abordar el uso de las redes sociales
con sus atletas y entrenadores, y el
tema a veces relacionado de los atletas
que se promocionan y promocionan su
marca personal a través de las redes
sociales de una manera que puede
entrar en conflicto con las políticas del
COI, la FN, la FI o el CON. Por poner un
ejemplo, el equipo de Estados Unidos ha
elaborado directrices para sus atletas:
w ww.teamusa.org/AthleteResources/Athlete-Marketing/
Athlete-Commercial-Guidelines
083
SECCIÓN 3
UNIDAD 14: REDES SOCIALES
U NIDAD 15
IDENTIFICACIÓN DE TALENTOS
A . ¿PO R QU É ES I M PO RTANTE L A I D E NTI FICACIÓ N D E TALE NTOS?
B. PL AN I FICACIÓ N D E L A I D E NTI FICACIÓ N D E TALE NTOS
A. ¿ POR QUÉ ES IMPORTANTE LA IDENTIFICACIÓN
DE TALENTOS?
La mayoría de los sistemas de
entrenamiento, particularmente los
que se hallan en las fases tempranas
de desarrollo, no incluyen programas
de identificación de talentos. Esto puede
deberse a que la energía de todos se
emplea en entrenar a aquellos que se
presentan por propia iniciativa, porque
el deporte de que se trate tiene poca
tradición y por tanto hay pocos
candidatos disponibles, o porque no
hay recursos disponibles para sostener
un programa.
Sin embargo, existen razones que
justifican la puesta en marcha de
algún tipo de programa de identificación
de talentos.
084
• Muchos jóvenes pierden
oportunidades de convertirse en
buenos atletas porque no saben los
atributos que poseen y/o no se les
dirige hacia los deportes en los que
pueden sobresalir.
• Crear un grupo mayor de atletas de
talento aumenta la competitividad,
lo que conduce a un desarrollo
más rápido.
• Para formar atletas de máxima
categoría, es sensato determinar y
concentrar el desarrollo en aquellos
atletas que posean las cualidades
necesarias para el éxito.
• La confianza de los atletas aumenta
si se detecta que poseen auténtico
potencial.
A la hora de buscar jóvenes con talento,
merece la pena seguir varios principios:
• La actividad física estimula el
crecimiento y los niños necesitan
una variedad de ejercicios generales.
• Los niños que adquieran una amplia
variedad de pautas de movimiento
en edad temprana tendrán más
probabilidades de dominar pautas
complejas de movimiento en el
deporte cuando sean mayores.
• El crecimiento estructural y funcional
afecta al rendimiento atlético.
• La intensidad, la duración y la
frecuencia de la exposición a una
actividad son componentes esenciales
de su desarrollo en dicho campo.
Las mejores fuentes de talento atlético
potencial suelen ser:
• Las escuelas con programas
recreativos o deportivos activos.
• Los programas recreativos
comunitarios.
• Los clubes deportivos existentes
que incluyan niños.
¿Necesita un sistema
de identificación de
talentos para su deporte?
En tal caso, ¿cómo
lo desarrollaría e
implementaría?
B. P
LANIFICACIÓN DE LA IDENTIFICACIÓN
DE TALENTOS
La mayoría de los entrenadores
expertos han desarrollado criterios
subjetivos para detectar el talento o las
aptitudes potenciales. Algunos pueden
incluso haber elaborado pruebas
básicas para identificar y cuantificar
habilidades o atributos importantes:
por ejemplo, el atleta puede correr una
distancia de prueba en cierto tiempo
o posee determinadas características
fisiológicas que lo distinguen del resto.
cabría esperar a la hora de confirmar
esas impresiones iniciales. Por ejemplo,
la altura puede ser una virtud para un
jugador de baloncesto en desarrollo,
pero puede ser menos importante como
elemento distintivo entre jugadores
de primer orden. Un joven atleta puede
ser capaz de correr a una velocidad
inusual, pero al cabo de unos años
de crecimiento y desarrollo puede no
destacar entre sus compañeros.
Si bien la intuición de un entrenador
es un elemento importante en la
evaluación del talento, tales métodos
pueden no ser tan precisos como
PREGUNTAS CLAVE PARA LA
IDENTIFICACIÓN DE TALENTOS
• ¿Qué criterios de rendimiento se
requieren para sobresalir en un
SECCIÓN 3
UNIDAD 15: IDENTIFICACIÓN DE TALENTOS
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
La mayoría de los entrenadores
expertos han desarrollado
criterios subjetivos para
detectar el talento o las
aptitudes potenciales.
¿Cuáles son las mejores
fuentes de talento atlético
en su comunidad?
¿Cómo se atrae y cómo
se anima a los atletas
potenciales a participar
en los programas de
entrenamiento?
determinado deporte? Por ejemplo,
para competir en la final de
100 metros masculinos en los Juegos
Olímpicos puede hacer falta un
tiempo de menos de 10 segundos.
• ¿Qué atributos debe poseer un atleta
para cumplir con estos criterios de
rendimiento, y cómo se pueden medir
estos atributos a distintas edades?
Por ejemplo:
–
Medidas corporales: longitudes
de miembros y tronco, anchuras,
perímetros, grasa corporal, forma
del cuerpo, etc.
–
Medidas fisiológicas: capacidad
aeróbica y anaeróbica, tipificación
de fibra muscular, fuerza, potencia,
velocidad, flexibilidad, etc.
–
Medidas psicológicas: gestión
del estrés, valentía, entrega,
orientación a objetivos, ganas
de trabajar, etc.
–
Aprendizaje motor/medidas
perceptivas: coordinación,
equilibrio, cinestesia, agudeza
visual, etc.
• ¿Qué pruebas objetivas y precisas
pueden utilizarse para medir estos
atributos?
• ¿Qué puntuaciones en estas pruebas
pueden usarse para distinguir entre
quienes tienen potencial y quienes
no lo tienen?
• ¿Cuáles de estos atributos son
los mejores indicadores del futuro
rendimiento?
• ¿Cómo se implementa un sistema
de pruebas?
• ¿Cómo evalúa usted el éxito de su
sistema predictivo?
Antes de planificar un sistema de
identificación de talentos, debe haber
en funcionamiento un sistema de
entrenamiento para instruir a aquellos
individuos que sean seleccionados como
los mejores candidatos. No tiene sentido
designar jóvenes de talento para luego
darse cuenta de que las instalaciones,
el equipamiento, el entrenamiento y el
apoyo financiero no son los adecuados
para desarrollar y promover ese talento.
IOC Consensus Statement on the Health and Fitness of Young People through Physical Activity and Sport,
COI, 2011: https://bjsm.bmj.com/content/45/11/839
085
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 3
UNIDAD 15: IDENTIFICACIÓN DE TALENTOS
U NIDAD 16
PROTECCIÓN DE
LOS ATLETAS JÓVENES
Para mantener implicados a
los niños bastan solo dos cosas:
diversión y amigos.
A . U N E NTO RN O S EG U RO PARA LOS ATLETAS J ÓVE N ES
B. E NTRE NAM I E NTO D E ATLETAS J ÓVE N ES
C. D ESARRO LLO D E LOS ATLETAS A L ARGO PL AZO
A. UN ENTORNO SEGURO PARA LOS ATLETAS JÓVENES
«SOLO LOS NIÑOS QUE PRACTICAN DEPORTE PUEDEN
SER FUTUROS ATLETAS […]. QUEREMOS INSPIRAR A
ESTOS NIÑOS OFRECIÉNDOLES UN MEJOR ACCESO AL
DEPORTE. QUEREMOS COMPROMETERNOS CON ELLOS
DONDEQUIERA QUE ESTÉN».
THOMAS BACH, PRESIDENTE DEL COI, 2014
086
Debemos ayudar a crear un entorno
seguro y acogedor que anime a todos,
particularmente a los jóvenes, a participar
en el deporte. Porque valoramos un
entorno seguro y acogedor, debemos
tener en cuenta las fases del desarrollo
infantil, y adaptar las experiencias
deportivas a las capacidades de los
niños de distintas edades.
Incumplimos las expectativas de un
entorno seguro y acogedor cuando:
• hay muchos niños que dejan de hacer
deporte, especialmente en torno a la
edad de los 11 o 12 años (que a menudo
es cuando se dan los primeros pasos
en el deporte competitivo);
• nuestras calles y patios de juego
no son seguros y los niños no pueden
jugar al aire libre;
• no proporcionamos un entrenamiento
y una formación adecuados a
entrenadores y voluntarios;
• los entrenadores esperan demasiado
de los niños y les piden que se
sometan a rutinas o prácticas
no seguras;
• no seleccionamos apropiadamente
voluntarios con aptitudes para el
puesto de entrenador;
• no siempre hay disponible
equipamiento apropiado;
• no desarrollamos políticas, normas
y sanciones que promuevan
tal entorno;
• los oficiales deportivos no abordan
los abusos; y
• las organizaciones deportivas
no ofrecen programas educativos
ni debates para determinar
SECCIÓN 3
UNIDAD 16: PROTECCIÓN DE LOS ATLETAS JÓVENES
y facilitar los valores apropiados,
el comportamiento ético y las
prácticas seguras en el deporte.
Por su propia naturaleza, el deporte
es competitivo y no necesariamente
conduce a un entorno seguro y
acogedor, y las presentaciones
mediáticas de los deportes
profesionales a menudo se concentran
en los aspectos negativos tales como
abusos, dopaje y el triunfo a cualquier
precio. En contraste, un entrenador de
natación puntero dice que «para
mantener implicados a los niños bastan
solo dos cosas: diversión y amigos».
¿Cuán seguro es el
entorno para niños
y jóvenes atletas en
su sistema deportivo,
clubes o escuelas?
¿Cuáles son las
cuestiones de seguridad
más importantes y
cómo pueden mejorarse
las condiciones?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
B. ENTRENAMIENTO DE ATLETAS JÓVENES
Un atleta joven que posee un talento
deportivo superior puede recibir
entrenamiento especializado, instrucción
experta y exposición a competiciones a
una edad temprana. Tales atletas tienen
necesidades sociales, emocionales y
físicas específicas.
ENTRENAMIENTO Y MADUREZ
La forma física aeróbica y anaeróbica
y la fuerza muscular aumentan con la
edad, el crecimiento y la maduración,
pero las mejoras en estos atributos
no se producen al mismo tiempo. Los
niños experimentan incrementos más
marcados en el rendimiento anaeróbico
y de fuerza que en el rendimiento
aeróbico durante la pubertad, por
ejemplo, y la forma física aeróbica y
anaeróbica y la fuerza muscular de los
adolescentes son mayores que las de
las adolescentes en la etapa previa a la
pubertad. Con independencia del nivel
de madurez, las respuestas relativas de
chicos y chicas al entrenamiento son
similares tras el ajuste correspondiente
conforme a la forma física inicial.
CUESTIONES ESPECIALES
PARA JÓVENES ATLETAS
La disparidad en la tasa de crecimiento
de los huesos y de los tejidos blandos
supone un mayor riesgo de lesiones por
sobreentrenamiento para los atletas
infantiles. El sobreentrenamiento o
el agotamiento es el resultado de
un entrenamiento excesivo, estrés
psicológico o una recuperación mala
o inadecuada. El dolor prolongado y
localizado puede ser una señal de lesión
y siempre debe ser evaluado en los niños.
Para las chicas, la presión de alcanzar
objetivos de peso poco realistas
puede provocar trastornos alimenticios.
Estos trastornos pueden afectar al
crecimiento, influir en el funcionamiento
hormonal y causar amenorrea,
baja densidad mineral ósea y otras
enfermedades graves.
Un atleta joven que posee
un talento deportivo superior
puede recibir entrenamiento
especializado.
Los atletas infantiles de élite merecen
entrenar y competir en un entorno
adecuado con el apoyo de una variedad
de métodos de entrenamiento técnicos
y tácticos, normas, equipamiento,
instalaciones y formatos competitivos
apropiados. Este entorno debe
estar libre de drogas y de influencias
negativas, entre ellas el acoso y la
presión inapropiada de padres,
entrenadores y demás personas.
Los atletas jóvenes de élite tienen
requisitos de entrenamiento diferentes
que los adolescentes y los jóvenes,
tanto para proteger su salud como para
asegurar el progreso del entrenamiento.
Para poner en marcha tales programas
de entrenamiento hace falta contar con
expertos en desarrollo infantil.
087
ENTRENAMIENTO Y EDUCACIÓN
El entrenamiento deportivo no debe
llevarse a cabo a expensas de una
educación escolar de calidad, que
debería ser prioritaria. El deporte y la
educación pueden coexistir, si bien
el deporte de alto nivel podría adquirir
prioridad durante un periodo
determinado. Sin embargo, todas
las carreras deportivas son cortas
y las ventajas que aporta una buena
educación se disfrutan durante
un periodo mucho más prolongado. Los
atletas juveniles e infantiles deberían
recibir orientación para combinar
el entrenamiento con los estudios.
«TODAS LAS PARTES IMPLICADAS […] DEBERÍAN
TENER EN CUENTA LA TENDENCIA ACTUAL
HACIA UN CALENDARIO MUY CARGADO DE
ENTRENAMIENTOS Y COMPETICIONES […] QUE PUEDE
RESULTAR PERJUDICIAL PARA LOS ATLETAS, EN
PARTICULAR LOS JÓVENES, DESDE UN PUNTO DE
VISTA DE RENDIMIENTO, SALUD Y COMPROMISO».
RECOMENDACIÓN DEL XIII CONGRESO OLÍMPICO, 2009
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 3
UNIDAD 16: PROTECCIÓN DE LOS ATLETAS JÓVENES
C. DESARROLLO DE LOS ATLETAS A LARGO PLAZO
Las fases 1, 2 y 3 desarrollan la
alfabetización física antes de la
pubertad, de forma que los niños
adquieran las habilidades básicas
para estar activos de por vida.
La alfabetización física proporciona
también la base para aquellos que
eligen seguir un entrenamiento de élite
en algún deporte o actividad después
de cumplir los 12 años.
A lo largo de muchos años, el Gobierno
canadiense (Sport Canada) ha
patrocinado un proyecto denominado
Long-Term Athlete Development (LTAD),
con la intención de entender las fases
de desarrollo de los jóvenes que
practican deportes y de animar a las
organizaciones deportivas a tener en
cuenta esas fases cuando diseñan
programas. Una organización sin ánimo
de lucro llamada Canadian Sport for Life
realiza este trabajo, algunos de cuyos
extractos presentamos a continuación.
http://sportforlife.ca
A lo largo de muchos años, el Gobierno
canadiense (Sport Canada) ha
patrocinado un proyecto denominado
Long-Term Athlete Development (LTAD),
con la intención de entender las fases
de desarrollo de los jóvenes que
practican deportes y de animar a las
organizaciones deportivas a tener en
cuenta esas fases cuando diseñan
programas. Una organización sin ánimo
de lucro llamada Canadian Sport for Life
realiza este trabajo, algunos de cuyos
extractos presentamos a continuación.
• Fase 1: Inicio de la actividad (0-6 años);
• Fase 2: Fundamentos (niñas 6-8,
niños 6-9);
• Fase 3: Aprender a entrenar
(niñas 8-11, niños 9-12);
• Fase 4: Entrenar para entrenar
(chicas 11-15, chicos 12-16);
• Fase 5: Entrenar para competir
(chicas 15-21, chicos 16-23);
• Fase 6: Entrenar para ganar (chicas
18+, chicos 19+);
• Fase 7: Activos de por vida
(participantes de cualquier edad).
La fase 7 gira en torno a permanecer
activo mediante la participación de por
vida en actividades físicas o deportes
recreativos o competitivos.
EL DEPORTE CANADIENSE PARA LA VIDA
ACTIVOS TODA LA VIDA
CO
M
ENTRENAR
PARA COMPETIR
PE
EN
TI
TI
VO
S
FO
TO
RM
DA
A
LA
TO
VI
DA
DA
LA
VI
DA
ENTRENAR
PARA ENTRENAR
ALFABETIZACIÓN
FÍSICA
EXCELENCIA
ENTRENAR
PARA GANAR
APRENDER A ENTRENAR
FUNDAMENTOS
INICIO DE LA ACTIVIDAD
IOC Consensus Statement
on Youth Athletic
Development, COI, 2011:
https://bjsm.bmj.com/
content/49/13/843
CONCIENCIACIÓN
TODOS LOS CANADIENSES
IOC Consensus Statement
on Training the Elite Child
Athlete, COI, 2005:
w ww.olympic.org/news/
consensus-statementadopted-on-trainingthe-elite-child-athlete
ALFABETIZACIÓN FÍSICA PARA LA VIDA
Para optimizar el desarrollo de nuestros
atletas, necesitamos sacar provecho de
los mejores avances en las ciencias del
deporte, así como de las mejores prácticas
en la instrucción y el entrenamiento. Los
10 factores clave del modelo LTAD son:
1. alfabetización física;
2. especialización;
3. edad de desarrollo;
4. periodos sensibles;
5.desarrollo mental, cognitivo
y emocional;
6. periodización;
7. competición;
8.la excelencia toma tiempo;
9.alineamiento e integración
del sistema; y
10. mejora continua.
PRIMERA
PARTICIPACIÓN
088
Las fases 4, 5 y 6 ofrecen entrenamiento
a fondo para quienes quieran
especializarse en algún deporte y
competir al máximo nivel, maximizando
el desarrollo físico, mental y emocional
de cada atleta.
NIÑOS
SECCIÓN 3
UNIDAD 16: PROTECCIÓN DE LOS ATLETAS JÓVENES
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
U NIDAD 17
DESARROLLO DE ATLETAS
A . ¿CÓ M O PU E D E N M EJ O RAR LOS ATLETAS?
B. REQU ISITOS ES E N CIALES
A. ¿CÓMO PUEDEN MEJORAR LOS ATLETAS?
La mayoría de las medallas y récords
van a parar a atletas que cuentan
con programas de entrenamiento
sistemáticos y exhaustivos y que reciben
ayuda adaptada a sus necesidades.
¿Cuáles son los requisitos esenciales
para que los atletas sobresalgan, y cómo
compaginan los atletas esos requisitos
con sus otras obligaciones?
¿Cuáles son las condiciones
positivas y negativas que
afrontan los atletas en su
deporte?
¿Cómo puede conseguir
mejoras en los servicios
y ayudas ofrecidos a
los atletas?
Un CON pidió a 15 atletas ganadores de
medallas y a sus siete entrenadores que
hablaran sobre sus preparativos para los
Juegos Olímpicos. Las conclusiones del
estudio fueron:
• Los atletas necesitan un apoyo
económico adecuado para satisfacer
sus necesidades básicas personales
y de entrenamiento. Los que no
disponen de este apoyo económico
están en desventaja.
• Los atletas desean recibir
asistencia y la oportunidad de
planificar u organizar sus
trayectorias profesionales futuras
durante sus años de entrenamiento;
desearían, además, recibir un apoyo
inmediato después de retirarse
de la competición.
• Para los que aspiran a obtener
una medalla, entrenarse para las
competiciones internacionales requiere
entre 25 y 35 horas semanales de
preparación durante varios años
antes de los Juegos. El tiempo y
el compromiso son dos requisitos
esenciales para ganar medallas.
• La escasez de atletas de primera
clase en la mayoría de los deportes se
debe al poco nivel de los programas
de desarrollo, al tiempo y el sacrifico
que se necesitan para tener éxito y
a la falta de apoyo o motivación para
comprometerse durante un largo
periodo de tiempo.
• El sistema deportivo no proporciona
incentivos o estímulos especiales
para que los mejores atletas sigan
compitiendo en las futuras
ediciones de los Juegos, ni para que
permanezcan en el mundo del deporte
(por ejemplo, como entrenadores)
una vez finalizada su carrera.
• Pocos atletas se sentían motivados
por la posibilidad de una recompensa
financiera, pero la mayoría se mostraban
agradecidos y honrados de haber
formado parte de un equipo olímpico.
089
«TIENE QUE GUSTARTE EL PROCESO. PORQUE, SI QUIERES GANAR
LA MEDALLA DE ORO, VAS A PASARTE LA MAYOR PARTE DEL TIEMPO
ENTRENANDO. POR LO TANTO, ES MEJOR QUE TE GUSTE».
DAN O’BRIEN, CAMPEÓN OLÍMPICO ESTADOUNIDENSE DE DECATLÓN EN 1996, 2012
B. REQUISITOS ESENCIALES
Según los mencionados atletas olímpicos
ganadores de medallas y sus entrenadores,
¿cuáles son los requisitos esenciales para
desarrollar atletas de máximo nivel?
1. EL ENTRENAMIENTO
La calidad del entrenamiento y la relación
atleta-entrenador son los requisitos más
importantes para el desarrollo de un atleta.
Los atletas no mejorarán mucho sin un plan
de entrenamiento inteligente, establecido
por un entrenador de alta calidad, cuyo
compromiso con la excelencia y con la
fijación de objetivos realistas pongan
las pautas del entrenamiento. El tiempo
de disponibilidad de un entrenador es
importante, y depende de hasta qué punto
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
se le pueda remunerar; de la cantidad
de responsabilidades, aparte del
entrenamiento, que tenga (por ejemplo,
en la recaudación de fondos, en la
administración); y de la cantidad de
atletas a los que deba entrenar (cuantos
menos sean, mejor para cada atleta).
2. LOS ATLETAS
Un talento especial, una fuerte
motivación y una buena disposición
para trabajar intensamente son
características que debe poseer
un atleta de éxito, pero encontrar
personas de este tipo y estimularlas
para que desarrollen su talento al
máximo supone un desafío importante.
SECCIÓN 3
UNIDAD 17: DESARROLLO DE ATLETAS
Para ello, posiblemente un deporte
tendrá que poner en marcha programas
de identificación y desarrollo de talentos.
En los países con recursos humanos,
instalaciones, oportunidades de
competición y financiación limitadas, los
jóvenes pueden tener menos posibilidades
de encontrar un deporte en el que
destacar. Es posible que, en estos casos,
los administradores deportivos se vean
obligados a destinar recursos limitados
a solo un puñado de deportes a fin de
lograr una cierta mejora. También deben
comprender cuáles son los objetivos
de determinados programas deportivos
(ya sean olímpicos o regionales) a fin de
adoptar el planteamiento más adecuado
para el desarrollo del atleta.
090
3. LAS INSTALACIONES Y EL MATERIAL
La falta de acceso a instalaciones y
material puede limitar el desarrollo
deportivo. Sin embargo, muchos
deportistas olímpicos han conseguido
el éxito a pesar de la baja calidad de sus
instalaciones de entrenamiento y del
material, gracias a su enorme motivación
y entrega. En ocasiones, superar
unas condiciones de entrenamiento
difíciles refuerza la resolución del
atleta y le proporciona ventajas en
las competiciones más duras.
Los administradores deportivos
deben ayudar a crear un ambiente de
entrenamiento positivo. A continuación
encontrará sugerencias que pueden
ayudarle a mejorar las instalaciones
y el material:
• Identifique claramente sus
necesidades con respecto a
instalaciones y material, y sus
respectivos grados de prioridad.
• Intente dar a conocer las necesidades
de su deporte a los responsables de
las escuelas o de la comunidad, a los
políticos, a las fuerzas armadas, a las
empresas, a los grupos de servicios o a
los órganos gubernamentales. Averigüe
si le pueden ayudar o aconsejar.
• Considere firmar acuerdos de patrocinio
o licencias para recibir materiales
(por ejemplo, ropa o equipamiento) o
dinero a cambio de que las empresas
utilicen su logotipo o se conviertan en
patrocinadores oficiales.
• A menudo, organizar competiciones
importantes ofrece la oportunidad
de que los Gobiernos proporcionen
nuevas instalaciones y material.
4. EL APOYO AL ATLETA
Deben proporcionarse sistemas de ayuda
adecuados para brindar a los atletas una
SECCIÓN 3
UNIDAD 17: DESARROLLO DE ATLETAS
oportunidad de alcanzar sus más altas
metas. Aparte de los requisitos obvios de
disponer de un buen entrenamiento y de
instalaciones adecuadas, los atletas que
compitan a nivel nacional necesitarán:
• La flexibilidad de su centro de
enseñanza o de la empresa para la
que trabajan, pues los atletas de la
máxima categoría tienen que dedicar
unas 35 horas o más a la semana a
un entrenamiento intensivo.
• Un descanso y una dieta adecuados.
• Acceso a asistencia médica y
fisioterapéutica cuando lo necesiten.
• Estímulo y motivación continuos,
capaces de crear un ambiente de
entrenamiento positivo y de apoyar
las aspiraciones del atleta.
5. EL APOYO ECONÓMICO
Recaudar fondos para el entrenamiento
y las competiciones es una tarea
continua. Los Gobiernos suelen aportar
la mayor parte de la financiación que
los atletas necesitan para cubrir los
gastos de manutención, entrenamiento,
educación, viajes y competiciones;
para compensar el tiempo que
pasan sin acudir a sus empleos; para
proporcionarles un entrenamiento
adecuado o acceso a las instalaciones.
6. EL APOYO ADMINISTRATIVO
Se requiere buena planificación y apoyo
administrativo para elaborar un programa
de entrenamiento y competición bien
organizado. Idealmente, el entrenador
debe entrenar, el atleta debe entrenarse
y los administradores deben encargarse
de todo lo demás, como gestionar la
correspondencia, los planes de viaje, la
recaudación de fondos, la organización de
las instalaciones de entrenamientos, las
relaciones con la prensa, la promoción, las
reuniones, etc. Los administradores deben
comprender que el centro de todas las
actividades son el atleta y el entrenador.
7. LA COMPETICIÓN
La competición al nivel adecuado y con
la frecuencia apropiada es esencial para
el desarrollo del atleta, y constituye un
punto de referencia para los objetivos
de entrenamiento y una motivación
importante para entrenarse cada día.
La competición es la prueba suprema,
en la que factores como la técnica, la
condición física, el conocimiento, la
motivación y la estrategia se ponen a
prueba todos a la vez. Una evaluación
precisa de los resultados de la competición
puede permitir al entrenador identificar
los puntos fuertes y los puntos débiles y
ajustar el entrenamiento en consecuencia.
¿Existe un proceso que
permita a los líderes
deportivos comentar con
regularidad las cuestiones
y problemas de los atletas?
Si no existe, ¿sería útil?
¿Cómo podría ayudar a que
se pusiera en marcha?
¿Dispone su CON o el
sistema deportivo de
su país de un programa
o servicios de asistencia
a los atletas (apoyo
económico, asesoramiento,
desarrollo profesional,
etc.)? Describa la
necesidad de disponer
de uno o la necesidad
de mejorar el programa
existente.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
U NIDAD 18
DESARROLLO DE
ENTRENADORES
A.
B.
C.
D.
E.
F.
De todos los papeles que
se desempeñan en el
deporte, el de entrenador
es probablemente el más
exigente.
¿PO R QU É SO N I M PO RTANTES LOS E NTRE NADO RES?
RETOS A LOS QU E S E E N F RE NTAN LOS E NTRE NADO RES
FO RMACIÓ N Y D ESARRO LLO D E E NTRE NADO RES
CO L ABO RACIÓ N CO N SOCIOS
¿LOS E NTRE NADO RES D E B E N PE RCI BI R RE M U N E RACIÓ N?
RE LACION ES E NTRE LOS E NTRE NADORES Y OTROS SOCIOS
A. ¿ POR QUÉ SON IMPORTANTES LOS ENTRENADORES?
«A LA HORA DE RECLUTAR TALENTOS,
NO SE PUEDE EMPEZAR POR ARRIBA.
HAY QUE MIRAR MÁS ALLÁ».
GLEN MILLS, PRIMER ENTRENADOR DEL EQUIPO
DE ATLETISMO JAMAICANO EN 2009
De todos los papeles que se
desempeñan en el deporte (atleta,
entrenador, administrador, oficial,
juez o árbitro) el de entrenador es
probablemente el más exigente. Algunos
argumentan que es el rol más solitario e
intensivo del deporte y que requiere el
mayor grado de conocimiento y aptitud.
La mayoría está de acuerdo en que se
tarda un cierto número de años de
entrenamiento y experiencia en formar
un entrenador de talla mundial, que es el
requisito más importante para producir
atletas y equipos de máximo nivel.
Si un entrenador tiene muchos
conocimientos, está motivado y es
sensible y diestro en la resolución de
problemas, el entorno de entrenamiento
suele generar éxitos para los atletas.
Por el contrario, si al entrenador le
faltan motivación, conocimientos y
experiencia, los atletas y los equipos a
los que entrena pueden no evolucionar
o no alcanzar su pleno potencial.
¿Necesita su sistema
deportivo un director
técnico para dirigir y
gestionar los programas
técnicos de alto
rendimiento en su
deporte? En tal caso,
¿cómo puede lograrse?
Uno de los retos más difíciles para
cualquier sistema deportivo que
desarrolle atletas desde el nivel
básico hasta un nivel alto es adquirir
entrenadores de primer orden. Los
atletas de máximo nivel han requerido
un entrenador o experto en alto
rendimiento, a menudo acompañado
de un equipo de alto rendimiento que
puede contar con un director técnico, un
fisioterapeuta, un médico, un psicólogo
y otros miembros especializados.
En países sin sistemas deportivos bien
desarrollados, a menudo se carece de
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
091
programas de entrenamiento oficiales
para preparar a estos líderes esenciales,
ni para principiantes ni para expertos.
En tales casos, los entrenadores están
obligados a aprender por sí mismos con
el tiempo, o bien el sistema deportivo
debe importar expertos o entrenadores
desde algún otro sitio.
Si bien la función del entrenador es
conocida por todos, el rol del director
técnico (a veces denominado director de
alto rendimiento) puede resultar menos
familiar, particularmente en deportes
con recursos limitados o programas
pequeños. El director técnico es el
estratega técnico general, el planificador
y líder del programa de alto rendimiento
de un sistema deportivo. Desarrolla
planes a corto y largo plazo para el
programa, dirige a los entrenadores
y se asegura de que los programas de
entrenamiento y competición estén
bien planeados, abastecidos de
recursos, implementados y evaluados
SECCIÓN 3
UNIDAD 18: DESARROLLO DE ENTRENADORES
B. RETOS A LOS QUE SE ENFRENTAN LOS ENTRENADORES
Una encuesta a siete entrenadores
de atletas que han ganado medallas
olímpicas reveló algunos de los desafíos
que arrostraron:
• Parece que los entrenadores
soportan un grado considerable
de estrés, porque muchos de ellos
trabajan en condiciones difíciles
(muchas horas, poca paga, sacrificio
de vida personal y familiar, falta de
recursos adecuados).
• Los entrenadores que trabajan a
tiempo completo o a tiempo parcial
deberían ser remunerados adecuadamente, y sus contratos deberían
proveer garantías y prestaciones
razonables (vacaciones, pensión, etc.).
• Los entrenadores necesitan tiempo
suficiente para entrenar como es
debido, lo que a menudo implica
concentrarse en un pequeño número
de atletas. También necesitan tiempo
para poder disfrutar de su vida privada.
• Cuando la mayor parte de la
preparación de un atleta se realiza
con un entrenador personal,
el entrenador debe tener la
oportunidad de viajar con el atleta
a las competiciones, y debería poder
mantener el contacto con sus atletas
si no hay un apoyo adecuado por parte
de los entrenadores de los equipos.
Otros retos son:
• Falta de apoyo por parte de
la administración.
• Pocos atletas de talento.
• Compromiso limitado de los atletas.
• Instalaciones y recursos de
programas limitados.
• Socios de entrenamiento limitados.
• Falta de apoyo por parte de la FN.
Contar con entrenadores a tiempo
completo, bien formados y debidamente
respaldados que trabajan con un
pequeño número de atletas y tienen
acceso a recursos adecuados, ofrece
una oportunidad real de maximizar el
potencial de los atletas.
¿Qué puede hacer para
crear las condiciones
ideales que permitan a los
entrenadores lograr sus
objetivos con los atletas?
C. FORMACIÓN Y DESARROLLO DE ENTRENADORES
092
En muchos países es difícil para los
distintos deportes crear un sistema
destinado a desarrollar entrenadores de
máximo nivel o ficharlos en el extranjero,
pero hay que afrontar este desafío: de lo
contrario, el programa quedaría limitado
a un nivel inferior. De la misma forma que
hay programas de desarrollo de atletas,
también debe haber programas de
formación y desarrollo de entrenadores.
Las organizaciones interesadas en
desarrollar su sistema de instrucción
de entrenadores pueden encontrar útil
completar una autoevaluación utilizando
el modelo Quality in Coaching (QiC, Calidad
en el Entrenamiento) del International
Council for Coaching Excellence (ICCE).
Esta herramienta de Internet solicita al
usuario evaluar el plan estratégico de su
sistema de entrenamiento, el liderazgo en
dicho sistema, su programa de formación
y desarrollo de entrenadores, y las
maneras en las que se evalúa su sistema
de entrenamiento. Para organizaciones
que empiecen a trabajar en este campo,
la herramienta les ayudará a analizar las
áreas en las que necesitan considerar el
desarrollo de un nuevo sistema. Para
aquellas que ya dispongan de un sistema,
la herramienta puede detectar los
aspectos que se pueden mejorar.
w ww.icce.ws/projects/icce-qualityin-coaching-qic-model.html
SECCIÓN 3
UNIDAD 18: DESARROLLO DE ENTRENADORES
Los sistemas nacionales de
entrenamiento normalmente presentan
una asociación entre un órgano nacional
responsable del entrenamiento, tal
como una organización nacional de
entrenamiento o un CON, y una FN
de un deporte específico.
El International Sport Coaching
Framework (Marco Internacional para
el Entrenamiento Deportivo) señala
tres elementos clave en el desarrollo
de un sistema de entrenamiento:
1.Determinación de las necesidades
de entrenamiento
-Clasificación del grupo de atletas:
¿qué tipos de atletas hay en el
país (por deportes, edades, niveles
de competición, sexos, etc.)?
¿Existen tendencias o prioridades
que deban considerarse en la
determinación de las necesidades
de entrenamiento?
-Análisis de las características
de los entrenadores actuales:
¿entrenan a tiempo completo,
a tiempo parcial o como
voluntarios? ¿Entrenan en clubes,
escuelas o centros de
entrenamiento? ¿Cuál es su
deporte y su historial educativo?
¿Cuál es la proporción de atletas
por entrenador? ¿Hay
entrenadores suficientes en
el deporte correspondiente?
De la misma forma que hay
programas de desarrollo de
atletas, también debe haber
programas de formación y
desarrollo de entrenadores.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
2.Desarrollo del currículo
de entrenamiento
-El International Sport Coaching
Framework establece las
funciones, competencias y áreas
de conocimiento básicas para
los entrenadores como una
directriz inicial para el desarrollo
del currículo.
3.Preparación de los instructores de
entrenadores y control de calidad
-El instructor de entrenadores
(también denominado profesor,
tutor, docente o impartidor de
cursos de entrenamiento) es una
figura decisiva en la preparación
de entrenadores expertos, y
debería recibir formación en
facilitación, evaluación de
entrenadores, tutoría, diseño
de programas y aptitudes de
evaluación. Los instructores
de entrenadores se convierten
en los líderes del sistema de
formación de entrenadores
y se encargan de aplicar las
prácticas de control de calidad.
¿Cuáles son sus
necesidades específicas
en lo que concierne al
entrenamiento?
Describa la situación
de los entrenadores en
su sistema deportivo
o nacional. ¿Qué funciona
bien y qué necesita
mejorarse? ¿De quién
es la responsabilidad
de mejorar la situación
de los entrenadores?
¿Qué características
necesitan los entrenadores
para alcanzar el éxito
con atletas de élite?
En algunos países, y en algunos casos en
los niveles más avanzados del desarrollo
del entrenamiento, la formación de los
entrenadores se lleva a cabo en el sector
de la enseñanza superior.
Una asociación entre el órgano nacional
de entrenadores, la FN y la universidad
puede contribuir a asegurar que el
programa cumpla con las necesidades
prácticas de los entrenadores, y a que
se abra un canal hacia oportunidades
de trabajo en el sector del deporte.
El ICCE ha desarrollado una serie
de Estándares para la Licenciatura
en Entrenamiento Deportivo de la
Enseñanza Superior a fin de ofrecer
orientación a instituciones implicadas
en la formación de entrenadores.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
Para aquellos países que estén listos
para desarrollar su propio sistema de
instrucción de entrenadores, Solidaridad
Olímpica ofrece varias oportunidades
de programas de formación para
entrenadores, y las FI pueden aportar
cursos, contenidos y apoyos valiosos.
También es importante hacer
hincapié en la necesidad de continuar
aprendiendo de manera continua. Los
entrenadores aprenden tanto mediante
programas formales de entrenamiento
como a través de oportunidades
informales de aprendizaje a lo largo
de sus carreras, que pueden incluir
elementos como los siguientes:
• clases prácticas o cursos técnicos
específicos de cada deporte
para entrenadores en los que
participan expertos nacionales
o internacionales;
• programas específicos de
entrenamiento de la FI;
• programas de aprendizaje a
distancia de la FI que da acceso
a los entrenadores a contenidos
específicos;
• clases teóricas de entrenamiento
(por ejemplo fisiología deportiva,
planificación, teoría del
entrenamiento);
• programas de aprendizaje en
los que un entrenador joven y
prometedor trabaja y entrena
con un entrenador veterano;
• experiencia práctica en organizar
entrenamientos para atletas;
• acceso a bibliografía, películas,
estudios deportivos y publicaciones
relacionadas con el entrenamiento; y
• seminarios mensuales sobre temas
específicos, en los que se invita a los
entrenadores a reunirse con
especialistas (por ejemplo médicos)
o a tratar temas determinados
(entrenamiento mental, fuerza y
acondicionamiento, nutrición, etc.).
093
SECCIÓN 3
UNIDAD 18: DESARROLLO DE ENTRENADORES
D. COLABORACIÓN CON SOCIOS
INTERNATIONAL COUNCIL FOR
COACHING EXCELLENCE (ICCE)
El ICCE es una cooperativa internacional
que dirige y apoya el desarrollo del
entrenamiento deportivo. Congrega a FI,
organizaciones nacionales responsables
del desarrollo del entrenamiento,
asociaciones de entrenadores e
instituciones de enseñanza superior
que forman a entrenadores para
mejorar la calidad del entrenamiento
a todos los niveles.
El International Sport Coaching
Framework, mencionado anteriormente,
fue elaborado por el ICCE y la ASOIF
en 2013 con objeto de proporcionar
un documento de referencia para
países y asociaciones interesados
en el desarrollo de sus sistemas
de instrucción de entrenadores.
Un documento suplementario,
el International Coach Developer
Framework, provee orientación sobre
los roles y la formación de los
instructores de entrenadores.
www.icce.ws
094
Un cierto número de miembros del
ICCE poseen programas nacionales
bien establecidos para formar a
entrenadores. Ejemplos son el
Programa Nacional de Certificación
de Entrenadores de la Asociación de
Entrenadores de Canadá y el Certificado
de Entrenador del Reino Unido, emitido
por la organización Coach UK.
http://coach.ca
w ww.ukcoaching.org
FEDERACIONES
INTERNACIONALES (FI)
Las FI son responsables de todos los
aspectos técnicos de sus deportes y
disciplinas. Por lo tanto, el contenido de
los programas de entrenamiento está
bajo su control.
ENTRENADORES EXTRANJEROS
Antes de plantearse la contratación de
entrenadores extranjeros expertos, hay
que tratar de entender exactamente
qué se necesita para formar a los
entrenadores del propio país y
desarrollar un plan al efecto. Aunque
usted crea que puede resultar útil para
los entrenadores autóctonos aprender
de los entrenadores extranjeros, tal
vez pueda encontrar expertos en el
propio país que, por ejemplo, hayan
asistido a programas de entrenamiento
refrendados por una FI y/o respaldados
por Solidaridad Olímpica.
SECCIÓN 3
UNIDAD 18: DESARROLLO DE ENTRENADORES
Cuando se contratan expertos
extranjeros, hay que gestionar con
cuidado su transición al nuevo
entorno y a la nueva cultura. Aunque
normalmente suelen estar muy bien
dotados técnicamente, los nuevos
entrenadores necesitarán ayuda
para entender los procesos y
procedimientos que la organización
utiliza para cultivar las relaciones con
personas clave.
Entre las ventajas de contratar
expertos y entrenadores extranjeros
se cuentan las siguientes:
• Pericia disponible de inmediato.
• Pueden darse efectos positivos
indirectos, como por ejemplo que el
nuevo entrenador sirva de modelo
a seguir para los entrenadores más
jóvenes, o que establezca programas
de entrenamiento, o que instile una
actitud de excelencia.
• A menudo suele producirse
una mejora extraordinaria en
el programa.
Entre las desventajas de contratar
entrenadores extranjeros se hallan
las siguientes:
• El coste en términos de salario,
viajes, manutención y alojamiento.
• El entrenador puede experimentar
un choque cultural que menoscabe
su capacidad de rendimiento.
• Puede haber barreras de idioma.
• La estancia del entrenador puede
ser limitada.
• A menudo no queda rastro de
su pericia cuando el entrenador
extranjero se marcha.
Puede resultar útil pedir a un experto
local que dirija el programa, lo cual
podría reducir los costes de viaje y
garantizar la sostenibilidad del proyecto.
El International Sport Coaching
Framework es un documento
de referencia para países y
asociaciones interesados en el
desarrollo de sus sistemas de
instrucción de entrenadores.
Los programas de Solidaridad Olímpica
ofrecen a expertos internacionales
refrendados por la FI correspondiente
la oportunidad de pasar temporadas
en un país extranjero trabajando con
los entrenadores autóctonos con el
propósito de desarrollar los sistemas
deportivos nacionales. Este método
combina la disponibilidad inmediata de
los conocimientos técnicos externos
con un legado a largo plazo gracias a
la formación de los entrenadores
autóctonos. Se puede acceder a más
información sobre este tema y sobre
otros programas de Solidaridad Olímpica
a través de su CON.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
E. ¿ LOS ENTRENADORES DEBEN PERCIBIR
REMUNERACIÓN?
Fuera de las competiciones de alto nivel
y de los equipos nacionales, muchos
entrenadores en países de todo el mundo
son voluntarios. Los países deberían
tratar de motivar a sus mejores
entrenadores para que continúen su
trabajo ofreciéndoles diferentes tipos de
remuneración monetaria y en especie.
Los atletas de primer nivel pueden
ser formados tanto por entrenadores
voluntarios como remunerados. Se
les pague o no, tales entrenadores
generalmente trabajan muchas horas,
conservan altos niveles de motivación
y conocimientos, y son capaces de
establecer relaciones efectivas con
sus pupilos.
Algunos entrenadores deben ser
remunerados económicamente. Cuando los
atletas pueden entrenar a tiempo completo
y deben viajar frecuentemente para
entrenar y competir, sus entrenadores
normalmente entrenan a tiempo completo
o a tiempo parcial y por tanto deben recibir
soporte financiero. Por otro lado, algunos
entrenadores tienen otros medios de
ganarse la vida o se dedican a otro oficio, y
se sienten motivados por su participación
en el deporte, por su relación con atletas
jóvenes, por los viajes y por los numerosos
desafíos que implica la mejora de los atletas.
Cuando revise el entorno de trabajo,
el grado de compromiso y las
responsabilidades de sus entrenadores,
pregúnteles acerca de sus mayores
dificultades y frustraciones a la hora de
desarrollar sus programas. ¿Mencionan
conflictos entre su tarea como
entrenador y su trabajo o sus
relaciones familiares?
Luego plantéese qué prioridad tiene
el rol de entrenador en su programa,
si se puede encontrar financiación para
salarios u honorarios (pequeños pagos
por servicios prestados normalmente
sin cobrar), y si las múltiples funciones
que desempeña (entrenamiento y
enseñanza, entrenamiento y desarrollo
técnico, cargos de entrenador en varios
destinos) le dejan tiempo al entrenador
para desarrollar atletas de éxito.
En aquellos países en los que no sea
posible pagar salarios u honorarios,
como suele ser el caso fuera del ámbito
de la representación nacional, ¿se
pueden ofrecer incentivos financieros?
Por ejemplo, ¿estará dispuesto un
determinado empleador a dar tiempo
a su empleado para que entrene sin
reducir su salario? ¿Habrá alguna otra
forma de reconocimiento o de retribución
que compense la falta de remuneración
económica? ¿Sus entrenadores
voluntarios reciben el reconocimiento
y el aprecio que merecen por parte
de su organización deportiva? ¿Cómo
se expresa este apoyo?
095
F. R ELACIONES ENTRE LOS ENTRENADORES
Y OTROS SOCIOS
El entorno del atleta, concretamente el
entrenador y demás personal técnico de
apoyo (por ejemplo, fisioterapeutas,
especialistas en ciencias del deporte/
medicina, padres, representantes, etc.),
deben aprender a colaborar de manera
estrecha y eficaz.
El entorno del atleta debe
aprender a colaborar
de manera estrecha y eficaz.
En los niveles básicos de desarrollo
deportivo, los entrenadores a menudo se
encuentran haciéndolo prácticamente
todo ellos solos: reclutando y entrenando
a atletas, organizando entrenamientos
y viajes a competiciones, recaudando
fondos, asesorando, administrando el
programa de entrenamiento, y un largo
etcétera. A medida que el nivel de
entrenamiento sube, los entrenadores
necesitan mayor ayuda para poder
concentrarse en apoyar e instruir a sus
atletas, y por tanto administradores,
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
padres, recaudadores de fondos,
oficiales de clubes, personal médico y
otros expertos pueden entrar en escena
para apoyar a atletas y entrenadores.
Los entrenadores también deben ser
conscientes de los más variados
asuntos, desde el dopaje y el acoso
sexual hasta, en algunos casos, la
necesidad de que los atletas enfilen
el camino de la transición hacia una
nueva ocupación una vez que ha
terminado su carrera deportiva. Todos
están vinculados por metas comunes,
tales como el deseo de brindar buenas
experiencias a los jóvenes en el deporte.
Para abordar estos y otros problemas,
el COI ha creado la Comisión del Entorno
de los Atletas.
w ww.olympic.org/athletesentourage-commission
SECCIÓN 3
UNIDAD 18: DESARROLLO DE ENTRENADORES
U NIDAD 19
MEDICINA DEPORTIVA
A.
B.
C.
D.
¿QU É ES L A M E DICI NA D E PO RTIVA?
S E RVICIOS M É DICOS PARA ATLETAS D E É LITE
¿CÓ M O PU E D E N AYU DAR LOS CO N?
CO NSI D E RACIO N ES M É DICAS E N TO RN O A LOS D ES PL AZAM I E NTOS
A. ¿QUÉ ES LA MEDICINA DEPORTIVA?
«MI META ES TRABAJAR Y NO DEJAR NADA AL AZAR.
QUIERO HACER TODO LO QUE PUEDA PARA ASEGURAR
QUE LOS ATLETAS SON CAPACES DE RENDIR AL MÁXIMO».
DR. DORY BOYER, JEFE MÉDICO DEL EQUIPO DE CANADÁ EN LOS JUEGOS OLÍMPICOS DE RÍO 2016
Es vital que los atletas de máximo nivel
estén sanos y en plena forma pese a los
altos niveles de estrés que soportan sus
cuerpos. A la hora de entrenar o de
prepararse para la competición, la labor de
los médicos especialistas es muy valiosa.
096
SEGUIMIENTO DE LA SALUD
DE LOS ATLETAS
Todos los atletas deberían someterse
a exámenes médicos antes de empezar
entrenamientos de alta intensidad,
y a continuación deberían incorporar
controles médicos periódicos en sus
programas de entrenamiento para
monitorizar su estado general de salud
y de forma, como por ejemplo mediante
exámenes en busca de lesiones
crónicas del tejido blando, evaluaciones
nutricionales o fatiga.
Es vital que las lesiones de los atletas se
diagnostiquen temprano y con exactitud
para acortar en la medida de lo posible
el periodo de rehabilitación. El proceso
de recuperación de la plena forma de
un atleta después de una lesión es
una labor conjunta realizada en equipo
por un médico, un fisioterapeuta, un
entrenador y el propio deportista.
PRÁCTICA DE HÁBITOS SANOS
El entrenador y el atleta deben establecer
hábitos positivos y saludables para tratar
de evitar lesiones y enfermedades con la
ayuda de algunos especialistas claves.
• Los médicos pueden aportar
consejos sobre higiene, sueño,
problemas asociados a los viajes y
el significado de diversos síntomas
(reales o imaginarios).
• Los fisioterapeutas pueden ofrecer
orientación sobre la importancia de
los ejercicios de calentamiento, los
estiramientos y las buenas posturas.
SECCIÓN 3
UNIDAD 19: MEDICINA DEPORTIVA
• Los dietistas pueden ayudar a
desarrollar buenos hábitos de
alimentación.
SERVICIOS DE SALUD REGIONALES
En algunas comunidades, los servicios
de salud pública pueden ser los únicos
recursos médicos que están disponibles
para los atletas. Los directores de
estos servicios pueden trascender sus
responsabilidades normales y ayudar a
los atletas de las siguientes maneras:
• haciendo un seguimiento de su salud;
• asegurando el tratamiento
diligente y adecuado de las lesiones,
enfermedades y demás trastornos;
• ofreciendo un acceso fácil a fisioterapia
o a otros servicios paramédicos;
• respaldando programas
relacionados con el control del
dopaje, la evaluación nutricional
(incluidos los suplementos dietéticos)
y las pruebas de estado físico;
• proporcionando información y educación
para atletas y entrenadores; y
• dando apoyo administrativo al
personal médico y paramédico.
Podrá encontrar servicios médicos
apropiados para sus atletas a través
de los siguientes medios:
• hospitales locales;
• médicos locales que muestren
interés por el deporte;
• escuelas médicas o centros de
formación locales;
• clínicas o agencias de salud públicas
o militares;
• la experiencia de asociaciones
deportivas o de equipos que hayan
utilizado servicios médicos;
• organizaciones profesionales
(médicas, dentales, fisioterapéuticas,
nutricionales, etc.); y
• servicios de centros de enseñanza
o de asistencia médica voluntaria.
La IOC Athlete Learning
Gateway, la plataforma de
aprendizaje en línea del
COI, contiene excelentes
cursos de medicina
deportiva impartidos por
expertos, entrenadores
y atletas de todo el mundo.
Si quiere aprender
más acerca de este tema,
se trata de un recurso
extraordinario.
http://onlinecourse.
olympic.org
¿Cómo está la medicina
deportiva implantada
en su país?
¿Cuáles son los puntos
fuertes y los puntos
débiles del método que
usted emplea?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
B. SERVICIOS MÉDICOS PARA ATLETAS DE ÉLITE
¿Quiénes son los
especialistas cualificados
en medicina deportiva
(médicos, fisioterapeutas,
etc.) en su país? ¿Cómo
puede acceder a ellos
en su comunidad?
Los atletas de alto nivel tarde
o temprano tienen que afrontar
problemas médicos. Entre sus desafíos
están mantenerse sanos, dormir bien,
comer adecuadamente, recuperarse
de los entrenamientos intensos
y prevenir lesiones de músculos,
huesos y demás tejidos.
los rigores de la competición y
el entrenamiento diario;
• enfatizar los beneficios del descanso
y la nutrición; y
• tratar las lesiones y las enfermedades
mediante el examen y el tratamiento
a cargo de especialistas en un plazo
máximo de 24 horas;
La mejor manera de abordar esta tarea,
si es posible, es a través de un equipo de
especialistas que ayuden al entrenador
y al atleta. Conformar tal equipo puede
suponer todo un desafío.
Los equipos que tengan que viajar para
entrenar y competir deberían procurar:
• que el personal médico viaje con el
equipo siempre que sea posible;
• que un equipo médico perteneciente
a la organización deportiva esté
presente en los principales
campeonatos y competiciones; y
• que los paralímpicos reciban asistencia
médica especial cuando se requiera.
El siguiente gráfico muestra que la
necesidad fundamental de los atletas
es el acceso al tratamiento. Mediante la
prevención de lesiones y la optimización
de la recuperación, los atletas pueden
maximizar su rendimiento gracias a un
entrenamiento apropiado.
El Diploma en Medicina
Deportiva del COI es un
programa bianual de
estudios de postgrado
a distancia organizado
bajo los auspicios de la
Comisión Médica del COI.
El programa se centra en
las implicaciones para
la salud y el rendimiento
que se derivan de la
participación en el deporte
de élite, pero también tiene
en cuenta el papel de la
actividad física, la nutrición
y otros factores del estilo
de vida en la promoción
de la buena salud.
w ww.sportsoracle.com/
medicine/home
SERVICIOS MÉDICOS Y
ENTRENAMIENTO DIARIO
Los objetivos médicos para
el entrenamiento diario son:
• establecer un sistema de
entrenamiento y seguimiento para
prevenir lesiones y enfermedades;
• proporcionar acceso a un equipo
médico dedicado cuando sea
necesario, que incluya fisioterapia
y terapia de masaje;
• centrarse en la regeneración
y la recuperación a partir de las
enfermedades, las lesiones y
EQUIPO DE APOYO A LOS ATLETAS
Siempre que sea posible, un equipo
dedicado de especialistas a tiempo
parcial debería cubrir las necesidades
de los atletas de alto nivel,
proporcionándoles el máximo apoyo
posible y maximizando las probabilidades
de alcanzar un rendimiento puntero.
Para ser eficaz, este equipo de asistencia
debe ser una parte integrante del
programa de alto rendimiento de los
atletas a lo largo de todo el año.
097
En función de la naturaleza y de
las exigencias de cada deporte, el
equipo podría estar compuesto por
especialistas en los siguientes campos:
ATENCIÓN MÉDICA PARA ATLETAS
OPTIMIZACIÓN DE
TÉCNICAS/RUTINAS DE
ENTRENAMIENTO
ELIMINACIÓN DE
BARRERAS PARA
EL RENDIMIENTO/
OPTIMIZACIÓN DE LA
RECUPERACIÓN
MEJORA DEL
RENDIMIENTO
RENDIMIENTO
DE BASE SANO
PREVENCIÓN DE
SOBREENTRENAMIENTO/
ENFERMEDADES/
LESIONES
ACCESO A TRATAMIENTO
DE ENFERMEDADES/
LESIONES
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
EFECTO NEGATIVO
EN EL RENDIMIENTO
SECCIÓN 3
UNIDAD 19: MEDICINA DEPORTIVA
Medicina deportiva
• Medicina
• Terapia y fisioterapia deportiva
• Nutrición
• Fuerza y acondicionamiento
•
•
Ciencias del deporte
• Fisiología
• Psicología
• Biomecánica
• Tecnología del rendimiento
La dirección del equipo de apoyo suele
correr a cargo del primer entrenador
o del director de alto rendimiento de
la disciplina deportiva. Puede resultar
todo un reto conformar un equipo
semejante e integrarlo con los atletas
y los entrenadores.
Al seleccionar personal médico,
conviene plantearse las siguientes
consideraciones:
• ¿Qué conocimientos médicos
son necesarios?
• ¿Quién tiene la experiencia
•
•
adecuada y puede agregar valor
al equipo?
¿Dónde se encuentran los expertos?
¿Estarán disponibles cuando sea
necesario?
¿Puede el personal médico viajar
con los equipos a los campamentos
de entrenamiento y a las principales
competiciones?
¿Se comprometerá el personal
médico a mantener una relación
a largo plazo, como por ejemplo a
suministrar servicios continuos
durante el periodo de cuatro años
que hay entre dos ediciones de los
Juegos Olímpicos?
¿Está el médico del equipo
familiarizado con el Código Mundial
Antidopaje, las Autorizaciones de
Uso Terapéutico (AUT), la lista de
sustancias prohibidas de la AMA,
los procedimientos de control de
dopaje, los procedimientos para
resultados analíticos adversos, las
audiencias y apelaciones, y demás
cuestiones relacionadas?
Los atletas de alto nivel tarde
o temprano tienen que afrontar
problemas médicos.
C. ¿CÓMO PUEDEN AYUDAR LOS CON?
098
Los CON pueden promover la medicina
deportiva de las siguientes maneras:
• alentando el desarrollo de
los conocimientos y las aptitudes
en medicina deportiva mediante
la impartición de cursos en
dicha disciplina y mediante la
selección de personal médico
deportivo comprometido
para misiones a los Juegos
SECCIÓN 3
UNIDAD 19: MEDICINA DEPORTIVA
Olímpicos que puedan proveer
experiencia valiosa;
• comprobando que los médicos
estén familiarizados con los
programas antidopaje de la AMA; y
• asegurando la existencia y el
suministro de servicios médicos,
paramédicos y científicos coordinados
que mantengan el énfasis en la salud
y la seguridad de los atletas.
¿Qué programas o
actividades específicas
puede acometer su
organización deportiva
para mejorar los servicios
médicos para sus atletas?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
D. C
ONSIDERACIONES MÉDICAS EN TORNO
A LOS DESPLAZAMIENTOS
Las delegaciones que viajan deberían
contar con profesionales médicos y
fisioterapeutas en la medida de lo posible,
para suministrar supervisión médica diaria
que a menudo no está disponible en casa.
Incluso en el caso de que un equipo viaje
al extranjero sin dichos profesionales, se
debería consultar a un médico acerca de
inmunizaciones, precauciones sanitarias,
servicios médicos y modos de adaptarse
al clima. También se puede acceder a esta
información durante una visita previa al
país o consultando la información médica
apropiada, posiblemente en la embajada
o el consulado del país extranjero en el
propio país.
Antes de emprender el viaje, se pueden
investigar los siguientes temas:
• el clima en el lugar de entrenamiento
o de competición;
• la dieta local y la preparación de
comidas especiales;
• condiciones higiénicas generales;
• duración del viaje;
• consejos de inmunización para
el país de destino;
• disponibilidad de medicación;
• requisitos de seguro médico; y
• condiciones de vida generales
(alojamiento, etc.).
How Much Is Too Much?
IOC Consensus Statement
on Load in Sport and Risk
of Injury, COI, 2016:
https://bjsm.bmj.com/
content/50/17/1030
(parte 1) y
https://bjsm.bmj.com/
content/50/17/1043
(parte 2)
CONSEJOS PARA EL VIAJE
Consejos generales
• Viaje con toda la medicación
necesaria si no está seguro de que
algún medicamento esté disponible
en el extranjero.
• Compruebe que las vacunas e
inmunizaciones de los miembros del
equipo estén en orden antes de
emprender el viaje. Además de contra
la poliomielitis y el tétano, puede que
se requieran vacunas contra la fiebre
amarilla, el cólera y el tifus. Si la malaria
es una amenaza, se deben tomar
medicamentos contra la malaria antes,
durante y después del viaje. La vacuna
contra el cólera sólo proporciona una
protección parcial: también debe
seguir una higiene adecuada. La
gamma globulina ofrece cierta
protección contra la hepatitis A.
• Asegúrese de que cada atleta lleva
consigo un «pasaporte» médico
que contenga todos los detalles
de problemas médicos específicos,
tales como asma, diabetes, lesiones,
medicación, vacunas y alergias.
• Plantéese la contratación de un
seguro médico. La póliza debería
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
•
•
•
•
•
cubrir los servicios médicos en el país
de destino y el coste de los vuelos de
vuelta a casa en caso de sufrir
accidentes o trastornos graves.
Lleve un botiquín médico, que incluya
apósitos para cortes y abrasiones,
molesquín para prevenir ampollas,
antisépticos, aspirinas, repelente
contra insectos, loción de protección
solar y sales de rehidratación oral
(paquetes de mezclas de glucosa/sal
que se disuelven en líquidos) para el
tratamiento de la diarrea.
Aconseje a los miembros del equipo
que usen la protección adecuada
si mantienen relaciones sexuales
durante el viaje, y asegúrese de
que los atletas acudan a la consulta
de un médico si hay razones para
pensar que han contraído una
enfermedad de transmisión sexual.
Vista pantalones largos y camisas de
manga larga y evite las zonas húmedas
y sombreadas para así reducir el riesgo
de picaduras de insectos.
Visite o infórmese acerca del hospital
local al llegar, póngase en contacto
con un médico local para solicitar ayuda
y localice la farmacia más cercana.
Pida al médico del equipo que
establezca un horario específico
por la mañana y por la tarde para
consultas de los miembros del equipo
lesionados o enfermos.
099
Diarrea
• La diarrea causa pérdidas
considerables de sales y fluidos
corporales y reduce los recursos
energéticos.
• Puede ser causada por estrés
emocional o ansiedad, o por la
irritación que determinados
microorganismos causan en
el intestino.
• Entre los alimentos más
comúnmente infectados están el
pescado y la carne (particularmente
platos preparados como pasteles,
curris, salchichas y estofados), la
leche, las verduras y frutas crudas
que no se han lavado como es
debido, y el agua contaminada.
Consideraciones dietéticas
• Toda la comida no cocinada es una
fuente potencial de enfermedades.
• Los cambios en la dieta pueden
causar trastornos.
• El zumo de tomate es una excelente
fuente de electrolitos.
• Hay que tomar sal con la comida.
SECCIÓN 3
UNIDAD 19: MEDICINA DEPORTIVA
• Asegúrese de que los atletas
consumen muchos carbohidratos,
tal vez mediante tentempiés ricos
en carbohidratos, como por ejemplo
dulces. Se recomienda ingerir una
comida rica en carbohidratos y
fácilmente digerible tres horas antes
de la competición.
• Si se excluyen las frutas y las
ensaladas de la dieta de determinados
atletas, deberían tomar suplementos
de vitaminas y plantearse la ingesta
de suplementos de hierro.
• Deberá comprobarse el peso de los
atletas todos los días, con objeto de
determinar si deben aumentar su
ingesta de comida, calorías o líquidos.
• Lleve tentempiés y líquidos desde el
hotel a los lugares de entrenamiento
y de competición. Los atletas deben
tener cuidado de comer a las horas
establecidas y de beber la cantidad
de líquido aconsejable.
100
Desfase horario
• Los viajes en avión causan problemas
tales como deshidratación, cambios en
los biorritmos (desfase horario) y falta
de movilidad. Durante los viajes largos,
hay que beber al menos un vaso de
líquido cada hora, evitar el alcohol, y
estirarse y caminar por el avión. Trate
de que los atletas no viajen cuando
estén cansados, y no les exponga a un
estrés excesivo al llegar a su destino.
• Los cambios de horario causan estrés
añadido. Los síntomas del desfase
horario son fatiga, distorsión de
los sentidos, estómagos irritados,
estreñimiento o diarrea, y
perturbación del sueño. Trate de que
la llegada se produzca por la tarde o
cambie el horario de sueño antes de
emprender el viaje. Los atletas que no
hayan cambiado su horario de sueño
antes de viajar deberían evitar
competir por la mañana durante los
primeros días después de viajes largos
en dirección este, o por la tarde
después de viajes largos en dirección
oeste. Un atleta que se haya
preadaptado al horario estará
sincronizado con su nuevo entorno.
• Un periodo de sueño prolongado
(por ejemplo de 12 horas) después
de un vuelo largo puede compensar
el sueño perdido. Sin embargo,
el sueño de una única noche no
sincronizará los biorritmos de los
atletas con el horario local. Por lo
general se tarda un día por cada zona
horaria atravesada en readaptarse
completamente al nuevo horario.
• Los biorritmos afectan al consumo
máximo de oxígeno, la fuerza, la
SECCIÓN 3
UNIDAD 19: MEDICINA DEPORTIVA
potencia y la coordinación. Los atletas
no alcanzarán el pleno rendimiento
hasta que sus biorritmos se hayan
ajustado, lo que normalmente ocurre
durante la tarde. Al parecer, las
bajadas de rendimiento son mayores
cuando se viaja en dirección este que
cuando se viaja en dirección oeste.
Calor
• Pueden producirse lesiones térmicas
significativas a temperaturas
superiores a los 18 °C.
• La temperatura corporal puede
ascender hasta los 38-39 °C durante
el ejercicio constante en un entorno
caluroso.
• Un varón medio (68 kg) puede perder
hasta 1,5-2 litros de sudor por hora.
Por eso es necesaria la ingesta
frecuente de líquidos durante los
entrenamientos o las competiciones.
Los corredores deben consumir
200 ml de líquido 30 minutos antes de
competir, y 400-500 ml de líquido
10-15 minutos antes de competir.
• El calor puede causar calambres,
dolores articulares, ampollas y fatiga.
Entre los síntomas del estrés por calor
están los dolores de cabeza, mareos,
desorientación, náuseas, disminución
de la tasa de sudoración, piel pálida y
fría, y enfriamiento.
• Los corredores de fondo, jugadores
de fútbol y demás atletas que se
ejerciten de manera continua
durante largos periodos de tiempo
son particularmente vulnerables al
estrés térmico.
• Los atletas deben vestir ropa
deportiva ligera y usar crema
solar para blindarse contra las
quemaduras solares.
Estrategias de rehidratación
• Bébanse 125-500 ml de líquido
dos horas antes del ejercicio.
• Bébanse 125-250 ml cada 15 minutos
o tanto como se tolere durante
el ejercicio.
• Bébase 1 litro de líquido después del
ejercicio por cada kilogramo perdido.
• Controle el peso corporal y trate
de recuperar el 80 % del líquido
(peso) perdido.
• Bébase líquido abundante con
las comidas.
• Bébase agua, zumos o bebidas
isotónicas.
• Contrólese la orina para verificar que
presenta un color amarillento pajizo
en lugar de amarillo claro.
• La sed es un mal indicador de la
necesidad de líquidos. Hace falta
tomar líquido antes de sentir sed.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
U NIDAD 20
CIENCIA DEL DEPORTE
A . ¿PO R QU É ES I M PO RTANTE L A CI E N CIA D E L D E PO RTE?
B. CREACIÓ N D E U N EQU I PO D E APOYO
A. ¿ POR QUÉ ES IMPORTANTE LA CIENCIA
DEL DEPORTE?
En muchos países pequeños o menos
desarrollados, pueden existir dificultades
prácticas y financieras para acceder a
la ciencia del deporte y a médicos
especialistas. También puede resultar
difícil emparejar dicha especialización
con las altas exigencias de rendimiento
de los atletas. No obstante, la ciencia del
deporte y los especialistas en medicina
pueden ayudar enormemente en la
preparación de los atletas de élite y
respaldarse en la investigación para
resolver problemas prácticos.
La plataforma Athlete
Learning Gateway del
COI contiene tutoriales
excelentes sobre la
ciencia del deporte,
presentados por expertos,
entrenadores y atletas
de todo el mundo: una
oportunidad que no debe
dejar escapar cualquier
persona que desee saber
más sobre este tema.
http://onlinecourse.
olympic.org
Como ilustra el gráfico siguiente, la ciencia
del deporte (por ejemplo, la psicología) y
los servicios médicos (por ejemplo, la
fisioterapia y la nutrición) pueden servir
para que los atletas alcancen un alto
grado de rendimiento a partir de una base
sólida de entrenamiento y preparación,
con la contribución suplementaria de la
investigación especializada (por ejemplo,
los trajes skinsuit, la mejora del sueño
y de la recuperación).
En una encuesta efectuada entre
15 medallistas olímpicos, quienes habían
sufrido una lesión aseguraron que
poder consultar a tiempo a un médico y
un fisioterapeuta era extremadamente
importante. Estos atletas declararon
que las ciencias deportivas y los
servicios médicos más importantes
eran la medicina, la fisioterapia y la
masoterapia, seguidas de la psicología,
la nutrición y, en menor medida, la
fisiología, la biomecánica y la podología.
La mayoría de los atletas tienen un
acceso limitado a la fisioterapia y a la
masoterapia, pese a que estos dos
campos destacaban entre los más
importantes en su lista de necesidades.
DISCIPLINAS DE LA CIENCIA
DEL DEPORTE
La tecnología, la medicina y la ciencia
se utilizan cada vez más para preparar
a atletas de alto nivel. Los siguientes
ejemplos muestran algunos de los
intereses de los médicos y científicos
en materia de ciencia del deporte:
101
• Educación física adaptada
Trabajo con deportistas con diversas
discapacidades, como lesiones en
la médula espinal, amputaciones,
retraso mental y ceguera.
¿CUÁNDO ES ÚTIL LA INVESTIGACIÓN EN EL DEPORTE?
INVESTIGACIÓN
CIENCIA Y MEDICINA
DEL DEPORTE
RENDIMIENTO
ENTRENAMIENTO
Y PREPARACIÓN
FÍSICA
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 3
UNIDAD 20: CIENCIAS DEL DEPORTE
• Fisiología medioambiental
y de altitud
Entrenamiento en altitud; ejercicios
en clima cálido o frío.
• Biomecánica
Medición de las fuerzas y tomas
fotográficas de los movimientos de
los atletas en acción para evaluar
la técnica.
• Fisiología del ejercicio
Determinación de varias medidas
fisiológicas, como la capacidad
cardiopulmonar, la fuerza muscular,
la composición corporal, la flexibilidad,
la capacidad aeróbica y anaeróbica,
los modelos de crecimiento y
desarrollo en los niños.
• Metabolismo muscular
Evaluación de los requisitos y
sustratos energéticos para
diferentes tipos de ejercicio,
mejora de la recuperación después
del ejercicio, supercompensación
de glucógeno muscular.
• Nutrición
Hidratación apropiada para
el deporte; uso de vitaminas y
suplementos; elaboración de
patrones de alimentación
adecuados; uso de nutrición
102
especial para completar los
carbohidratos, grasas o proteínas.
• Análisis de vídeo
Uso de cámaras de vídeo para captar
la técnica del atleta; uso de software
apropiado, como Dartfish, para
evaluar el rendimiento.
• Psicología del deporte
Trabajo con técnicas de relajación,
concentración, preparación mental,
motivación y reducción del estrés.
• Análisis de los resultados
Análisis de los resultados de los
entrenamientos y del rendimiento;
comparación de estos resultados con
los requisitos del atleta para lograr
los objetivos de entrenamiento y
de competición.
¿Qué recursos de las
ciencias del deporte tiene
al alcance para ayudar
a sus atletas? ¿Cómo
y dónde los ofrece?
¿Hay impedimentos
para que usted acceda
a estos servicios?
¿Cómo los supera?
Si las necesidades básicas de los
atletas, como entrenamientos,
instalaciones y competiciones de
calidad son inadecuadas, la ciencia no
es de mucha utilidad. Nadie niega el
valor de la ayuda que proporciona la
medicina de primerísima calidad en los
entrenamientos y en los Juegos. Es
simplemente cuestión de determinar los
recursos a los que hay que dar prioridad
para favorecer el desarrollo de los atletas.
B. CREACIÓN DE UN EQUIPO DE APOYO
Los deportes o equipos con recursos
apropiados tienen la posibilidad de reunir
un equipo de apoyo, compuesto de
científicos del deporte y personal médico,
que puede proporcionar servicios
continuos, completos y especializados.
Los equipos de ciencia y medicina del
deporte (SSM, por sus siglas en inglés)
suelen incluir miembros del cuerpo técnico
y especialistas en SSM. Es fundamental
establecer una relación basada en la
confianza y comunicaciones sólidas entre
los miembros del equipo del personal
de entrenamiento y el equipo de SSM.
No existe una forma única ni establecida
de crear un equipo de SSM. El primer
entrenador deberá elegir a aquellas
personas que puedan proporcionar
una ayuda de calidad en los aspectos
fundamentales, y que sean capaces de
adaptarse adecuadamente al deporte.
El equipo completo de SSM puede estar
formado por uno o más expertos de
las disciplinas siguientes, aunque
su composición dependerá de las
necesidades específicas de cada deporte.
PERSONAL DE CIENCIA DEL DEPORTE
• Fisiólogo
SECCIÓN 3
UNIDAD 20: CIENCIAS DEL DEPORTE
•
•
•
•
•
•
Psicólogo deportivo/preparador mental
Especialista en biomecánica
Analista del rendimiento
Analista de datos
Experto en preparación física y fuerza
Otros expertos técnicos según
se requiera
PERSONAL DE MEDICINA DEL DEPORTE
• Médico deportivo
• Fisioterapeuta/terapeuta deportivo
• Masajista
• Nutricionista
• Quiropráctico
• Otros profesionales médicos según
se requiera
Dichos especialistas pueden ser
miembros del equipo a tiempo completo
(por ejemplo, el fisioterapeuta), o bien
consultores que participan cuando las
circunstancias lo requieren, y pueden
incluso destinarse especialmente a
deportes concretos: por ejemplo, un
especialista en visión pude ayudar a los
tiradores, mientras que un equipo de vela
podría incluir también un meteorólogo,
un hidrólogo o un experto en velas.
Algunos equipos de SSM pueden estar
centralizados en un único lugar, y otros
pueden encontrarse repartidos en
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
EQUIPO PARA LA MEJORA DEL RENDIMIENTO
EVALUACIÓN
MÉDICA
ENTRENADOR
BIOMECÁNICA
TRATAMIENTO
DE FISIOTERAPIA
EXPERTO EN
NUTRICIÓN
ENTRENADOR DE
LA FUERZA
COORDINADOR
DE CIENCIAS DEL
DEPORTE
PSICÓLOGO
103
MASAJE
muchos sitios diferentes, dependiendo
de dónde estén afincados los atletas.
Debería crear un grupo clave que
interactuara periódicamente con el
personal de entrenamiento para
comentar las necesidades de los atletas.
¿Qué deportes se
beneficiarían más de las
iniciativas de la ciencia
del deporte? ¿Cómo puede
establecer un sistema
de apoyo para los atletas
y deportes prioritarios
basado en la ciencia
del deporte?
¿POR QUÉ DEBERÍA CREAR
UN EQUIPO DE SSM?
Debería formar un equipo de SSM para:
• elaborar un plan y una estrategia de
apoyo SSM para los atletas, y definir
las prioridades específicas;
• proporcionar consejos médicos y
científicos a los miembros del
personal de entrenamiento;
• ofrecer servicios médicos y científicos
a los atletas;
• integrar metodologías y técnicas
científicas y médicas en un programa
de entrenamiento y competición
bien estructurado;
• establecer protocolos científicos y
médicos de diagnóstico normalizados,
adaptados a cada deporte;
• crear perfiles científicos y médicos
apropiados de los atletas;
• recomendar tecnologías diseñadas
para mejorar el rendimiento; y
• proponer iniciativas de investigación
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
e innovación a corto y largo plazo
que surtan efecto en el rendimiento
del atleta.
¿CUÁLES SON LOS RETOS?
Aparte de los gastos económicos, el reto
principal que plantea la creación de un
equipo de SSM será gestionar un grupo
de profesionales tan diversos.
El entrenador o el director de alto
rendimiento deben supervisar el equipo
de SSM y los servicios proporcionados
a los atletas. Además, deberán
contribuir a fomentar la confianza
entre los miembros del equipo, quienes
posiblemente tengan ideas diferentes
sobre cómo mejorar la salud y el
rendimiento de los atletas, y asegurarse
de que todos los integrantes conocen
su función y se ayudan mutuamente.
Es importante notar que, si bien
algunos deportes propician una
relación de trabajo estrecha entre los
miembros del equipo de entrenamiento
y el equipo de SSM, otros deportes
podrían adoptar un planteamiento
más reservado con respecto a la
integración de la información de SSM.
SECCIÓN 3
UNIDAD 20: CIENCIAS DEL DEPORTE
U NIDAD 21
L A TECNOLOGÍA EN EL DEPORTE
A.
B.
C.
D.
¿QU É ES L A TECN O LOGÍA D E L RE N DI M I E NTO?
USOS D E L A TECN O LOGÍA D E L RE N DI M I E NTO
TECN O LOGÍA I N FO RMÁTICA
EJ E M PLOS D E TECN O LOGÍA
A. ¿QUÉ ES LA TECNOLOGÍA DEL RENDIMIENTO?
«EL RENDIMIENTO HUMANO SE INCREMENTA CON LA
INFORMACIÓN QUE PROPORCIONAN LA CIENCIA Y
LA TECNOLOGÍA Y LOS DETALLES MÁS DETALLADOS».
SIR DAVE BRAILSFORD, EXDIRECTOR DE RENDIMIENTO DEL EQUIPO BRITÁNICO DE CICLISMO, 2015
Los atletas y entrenadores de alto nivel
confían cada vez más en la tecnología
para ponerse por delante de los
competidores. Este hecho ha propiciado
la evolución y el crecimiento de la
tecnología del rendimiento (PT, por sus
siglas en inglés), que proporciona a
entrenadores y atletas una información
visual y estadística precisa y fácilmente
comprensible sobre ellos mismos y sus
rivales, y que constituye un «sexto
sentido» para un entrenador experto.
B. USOS DE LA TECNOLOGÍA DEL RENDIMIENTO
104
El término «tecnología del rendimiento»
(PT por sus siglas en inglés) hace
referencia a las tecnologías diseñadas
para el análisis del rendimiento atlético
en campos como la biomecánica, el
desarrollo del atleta, la motivación del
atleta, las valoraciones y directrices
sobre el desempeño que se proporcionan
al atleta, la fuerza y la preparación física,
y la gestión de las lesiones.
La PT abarca los equipos y programas
informáticos y su integración, además
de la formación sobre su uso. El aspecto
educativo de la tecnología del rendimiento
incluye el desarrollo de materiales de
aprendizaje aplicado y programas
didácticos para atletas y entrenadores.
La PT se configura de manera que se
adapte a cada deporte y sus necesidades,
y tanto los entrenadores como los atletas
deben considerar si realmente les será de
utilidad antes de usarla. Los entrenadores
deberán plantearse cuestiones como:
• ¿En qué etapa del desarrollo del
atleta empiezan las tecnologías
específicas a tener mayor efecto?
• ¿Están bien consolidados los atributos
y capacidades fundamentales del
atleta antes de que el análisis de vídeo
y el biomecánico puedan ser útiles?
• ¿Es necesaria la tecnología para
obtener una ventaja competitiva?
• La tecnología puede convertirse en
una distracción respecto del duro
trabajo de entrenamiento necesario.
SECCIÓN 3
UNIDAD 21: LA TECNOLOGÍA EN EL DEPORTE
Puede suponer una pérdida de
tiempo y dinero (la PT resulta costosa
de adquirir y de mantener, y podría
requerir un operario con experiencia),
y conducir a falsas conclusiones.
Es esencial que los especialistas en
tecnología trabajen conjuntamente
con las organizaciones deportivas,
bajo las orientaciones de los
entrenadores, a fin de asegurarse
de que comprenden el deporte y
las necesidades de los atletas.
Entre las cuestiones clave que se
deben considerar destacan:
• la formación y capacitación de
especialistas en tecnología y
entrenadores sobre el uso eficaz
de la PT en los entrenamientos y
en competición;
• la integración de la PT y el
entrenamiento;
• la creación de sistemas de
almacenamiento, quizá de acceso por
internet, para compartir de forma
controlada los datos recabados;
• la posible necesidad de desarrollar
o modificar programas o equipos
informáticos para crear las
herramientas necesarias;
• la implantación de los servicios
tecnológicos durante los Juegos
(como el análisis de vídeo) como
servicio diario a los entrenadores; y
• la fundación de proyectos de
investigación para inventar
tecnologías nuevas y útiles.
¿Qué importancia tendría
la tecnología del
rendimiento con respecto
a otras necesidades del
entrenamiento, como por
ejemplo disponer de más
tiempo de entrenamiento,
aumentar la fuerza y la
resistencia, contar con
asistencia médica y
nutrición adecuadas y
mejorar la instrucción?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
Los avances de la tecnología
informática han abierto
nuevas posibilidades para el
entrenamiento de los atletas.
C. TECNOLOGÍA INFORMÁTICA
«HA REDOBLADO NUESTRA CAPACIDAD
PARA OFRECER A NUESTROS ATLETAS LAS
VALORACIONES EN VÍDEO QUE NECESITAN
PARA ALCANZAR EL ÉXITO».
TUFFY LATOUR, ENTRENADOR ESTADOUNIDENSE DE SKELETON,
SOBRE LA NUEVA TECNOLOGÍA INFORMÁTICA, 2014
Los avances de la tecnología informática
han abierto nuevas posibilidades para el
entrenamiento de los atletas. Existen
muchas herramientas informáticas de
aprendizaje y aplicaciones de software
destinadas a entrenadores, atletas,
administradores del deporte, maestros,
etc., que podrá utilizar bien en
programas de ordenador o en Internet.
El software puede analizar los
movimientos humanos (incluidas
simulaciones en 3D), crear programas
de preparación física personalizados
(como análisis y asesoramiento
nutricional, ejercicios de flexibilidad,
preparación aeróbica o física, etc.),
llevar a cabo análisis técnicos de
los movimientos en el deporte,
y proporcionar aplicaciones multimedia
interactivas para numerosas actividades
y cuestiones deportivas.
La tecnología avanza a gran velocidad
y muy pronto incluirá realidad virtual
o artificial y holografía, con las que los
atletas podrán estudiar sus técnicas
en tres dimensiones.
105
D. EJEMPLOS DE TECNOLOGÍA
¿Qué tipos de tecnología
ayudarían a entrenar
a sus atletas? ¿Cómo
la adquiriría? ¿Cómo la
tecnología mejoraría
el rendimiento?
Los laboratorios se han adaptado para
estudiar el rendimiento. Los atletas pueden
realizar ejercicio en condiciones totalmente
controladas mientras proporcionan
varios tipos de datos para el análisis:
• las cámaras de altitud y las cámaras
ambientales (temperatura y
humedad) se utilizan para el
entrenamiento y la investigación;
• los remeros, nadadores y piragüistas
utilizan canales artificiales bajo techo
con agua en movimiento para
entrenamientos o ensayos;
• los aparatos de ejercicio incluyen
ergómetros de remo y bicicleta y
cintas para correr, practicar esquí
nórdico o patinar; y
• los túneles de viento se utilizan
para evaluar la posición del cuerpo,
el diseño del material y el diseño
de la indumentaria para los deportes
en los que la aerodinámica es un
factor clave.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
Las cámaras digitales y los sofisticados
sistemas de medición de la fuerza
se utilizan en biomecánica para medir
el movimiento mecánico, la aceleración,
la velocidad y la fuerza. La cromatografía,
las resonancias magnéticas, la
espectrometría, los sistemas de GPS
y otras herramientas de medición
sofisticadas están disponibles para
complementar la ciencia y la medicina
deportivas. Los dispositivos de medición
del metabolismo se utilizan en los
análisis de sangre, contenido
muscular, metabolismo y función
cardiorrespiratoria.
Toda esta sofisticación se aplica de
la mejor manera posible para ayudar
a los atletas altamente entrenados
que buscan conseguir un máximo
de calidad. Para usarla bien y analizar
correctamente sus resultados se
precisan especialistas muy capacitados.
SECCIÓN 3
UNIDAD 21: LA TECNOLOGÍA EN EL DEPORTE
SECCIÓN
106
PROMOCIÓN DE LOS VALORES
OLÍM PICOS Y DEL DEPORTE
La sección 4 trata sobre el alma del Movimiento Olímpico.
Define las conductas éticas que pueden contribuir a la adopción
de los valores olímpicos y analiza los códigos y normas que se han
formulado para enfatizarlos y guiar nuestras acciones.
Esta sección también detalla los desafíos a los que se han
enfrentado estos valores (el dopaje, el abuso, el acoso y la exclusión,
por ejemplo) y describe las muchas iniciativas y alianzas que el COI
ha emprendido para resolver estos problemas.
SECCIÓN 4
PROMOCIÓN DE LOS VALORES OLÍMPICOS Y DEL DEPORTE
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
Unidad 22
La importancia del deporte para la sociedad
108
Unidad 23
Beneficios del deporte para las personas
114
Unidad 24
Fomento del cambio social a través del deporte
120
Unidad 25
El deporte y la paz
124
Unidad 26
Los valores olímpicos
127
Unidad 27
Inclusión e igualdad de género
130
Unidad 28
Sostenibilidad
134
Unidad 29
Cultura y educación olímpica
138
Unidad 30
La ética en el deporte
141
Unidad 31
Prevención de la manipulación de competiciones
144
Unidad 32
Cuestiones éticas del dopaje
148
Unidad 33
Arbitraje y resolución de conflictos
151
Unidad 34
Juego limpio
154
Unidad 35
Acoso, abuso y violencia en el deporte
160
108
SECCIÓN 4
UNIDAD 22: LA IMPORTANCIA DEL DEPORTE PARA LA SOCIEDAD
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
El deporte tiene muchos
efectos positivos en la sociedad.
U NIDAD 22
L A IMPORTANCIA
DEL DEPORTE PARA
L A SOCIEDAD
A.
B.
C.
D.
¿CÓMO PUEDE EL DEPORTE BENEFICIAR A LA SOCIEDAD?
EL MOVIMIENTO OLÍMPICO Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
DEPORTE Y SOCIEDAD ACTIVA
¿QUÉ PUEDE HACER SU CON O SU ORGANIZACIÓN DEPORTIVA?
A. ¿ CÓMO PUEDE EL DEPORTE BENEFICIAR
A LA SOCIEDAD?
El deporte tiene muchos efectos
positivos en la sociedad. Puede unir
comunidades, fomentar la integración
social y promover la paz, contribuir
al desarrollo económico local, crear
empleo, prestar respaldo a la educación
y luchar contra la discriminación, y
también puede influir y sensibilizar a la
opinión pública acerca de los derechos
de las mujeres, la sostenibilidad y
otras cuestiones. Contribuye a la
recuperación de las poblaciones que
han vivido una situación traumática y
alegra la vida de todas las personas.
¿Está contribuyendo su
organización deportiva
al desarrollo social de
su comunidad de manera
significativa? Si la
respuesta es afirmativa,
¿cómo?
Como parte integral de la educación
básica, el deporte sustenta la salud
física y mental e inculca en la gente
la disciplina de la actividad física.
Puede ser una plataforma útil para
la educación preventiva y participativa
contra enfermedades importantes,
y llega a los jóvenes de todos los
grupos sociales. Como resultado,
el desarrollo comunitario a través
del deporte, tanto de manera
formal como informal, se encuentra
actualmente integrado en los planes
de la comunidad internacional.
109
«EL DEPORTE ES HOY EN DÍA DEMASIADO
IMPORTANTE EN LA SOCIEDAD COMO PARA
IGNORAR EL RESTO DE LA SOCIEDAD».
THOMAS BACH, PRESIDENTE DEL COI, 2014
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 4
UNIDAD 22: LA IMPORTANCIA DEL DEPORTE PARA LA SOCIEDAD
B. EL MOVIMIENTO OLÍMPICO Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
«EL COI Y EL MOVIMIENTO DEPORTIVO EN
GENERAL TIENEN UNA RESPONSABILIDAD
SOCIAL: FACILITAR EL ACCESO A LA PRÁCTICA
DEPORTIVA Y, DE ESTA MANERA, DIVULGAR LOS
VALORES DEL DEPORTE A TODA LA SOCIEDAD. […]
AUNQUE NO PODEMOS ESPERAR QUE
EL MOVIMIENTO DEPORTIVO RESUELVA
LOS PROBLEMAS SOCIOECONÓMICOS QUE
AMENAZAN LA PAZ MUNDIAL, EL DEPORTE
DEBE ESFORZARSE POR APORTAR SU GRANO
DE ARENA ALLÍ DONDE LOS MOVIMIENTOS
POLÍTICOS Y SOCIALES HAN FRACASADO».
Como organización
socialmente responsable,
el COI contribuye al desarrollo
del deporte de base.
JACQUES ROGGE, EXPRESIDENTE DEL COI
110
Los Juegos Olímpicos dejan un legado
positivo en términos de desarrollo
social y económico sostenible para las
ciudades anfitrionas y sus respectivos
países. Pero más allá de los Juegos
Olímpicos, el COI y el Movimiento
Olímpico están comprometidos con la
promoción de los valores de solidaridad,
paz y dignidad humana. Estos valores
hunden sus raíces en el objetivo del
Olimpismo según se expresa en la Carta
Olímpica (2017): «poner siempre el
deporte al servicio del desarrollo
armónico del ser humano, con el fin de
favorecer el establecimiento de una
sociedad pacífica y comprometida con el
mantenimiento de la dignidad humana».
Como organización socialmente
responsable, el COI contribuye al
SECCIÓN 4
UNIDAD 22: LA IMPORTANCIA DEL DEPORTE PARA LA SOCIEDAD
desarrollo del deporte de base, con el
doble objetivo de aumentar el acceso a
la actividad física en todo el mundo y de
mejorar el bienestar humano mediante
la promoción de los valores olímpicos.
Por medio del deporte, el COI y sus
socios trabajan para promover la
educación olímpica, la cultura, los estilos
de vida sanos, los derechos humanos,
la sostenibilidad y la igualdad de género
en comunidades desfavorecidas y
entre poblaciones de riesgo. El COI
también asiste a varias organizaciones
humanitarias mediante la donación
de fondos, equipamiento deportivo y
otros tipos de bienes, como alimentos,
ropa y material educativo a víctimas
de guerra, refugiados y personas
afectadas por desastres naturales.
¿Con qué agencias
sociales de su comunidad
podría asociarse? ¿Cómo
lo llevaría a cabo?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
C. DEPORTE Y SOCIEDAD ACTIVA
«EL DEPORTE NO ES SOLO UNA ACTIVIDAD
FÍSICA; PROMUEVE LA SALUD Y AYUDA
A PREVENIR O INCLUSO A CURAR LAS
ENFERMEDADES DE LA CIVILIZACIÓN MODERNA.
TAMBIÉN ES UNA HERRAMIENTA EDUCATIVA
QUE FOMENTA EL DESARROLLO COGNITIVO,
ENSEÑA A COMPORTARSE EN LA SOCIEDAD
Y AYUDA A INTEGRAR COMUNIDADES».
THOMAS BACH, PRESIDENTE DEL COI, 2013
La Agenda Olímpica 2020 enfatiza la
importancia creciente del deporte en la
sociedad. Ello ha motivado la creación de
la Comisión Deporte y Sociedad Activa
del COI, que anteriormente centraba sus
esfuerzos únicamente en respaldar el
deporte para todos, y que ahora fomenta
la participación de toda la sociedad en
la actividad física regular y promociona
los beneficios sociales y para la salud que
comporta la práctica deportiva.
El COI y la Comisión Deporte y Sociedad
Activa han creado un manual muy útil
destinado a las organizaciones de
todo el Movimiento Olímpico que están
gestionando programas de deporte
para todos, que les proporciona los
conocimientos, métodos y herramientas
necesarios para mejorar los programas
existentes y crear nuevos. Esta sección
contiene algunos ejemplos procedentes
de distintas partes del mundo.
www.olympic.org/sport-andactive-society-commission
www.olympic.org/olympiceducation-commission
NORWEGIAN YOUTH
IN SPORT LEADERSHIP
El programa Norwegian Youth in Sport
Leadership, un proyecto noruego de
liderazgo deportivo para los jóvenes,
aspira a retener en el deporte el mayor
tiempo posible a jóvenes de edades
comprendidas entre 13 y 19 años, no solo
como participantes activos sino también
como administradores, entrenadores,
directores, árbitros y voluntarios. El
deporte se promociona como un medio
particularmente eficaz para ayudar a
los jóvenes a tomar las riendas de sus
propias actividades y de su educación.
INTERNATIONAL INSPIRATION
El programa International Inspiration
de los Juegos Olímpicos de Londres 2012
fue el primero en su género dedicado
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
al legado que creó un Comité
Organizador de los Juegos Olímpicos
(COJO). El programa, que ha reunido a
una singular coalición de socios para
su implementación (el British Council y
UNICEF, dirigidos por UK Sport), se creó
para aprovechar los Juegos Olímpicos
de Londres 2012 como vehículo para
llegar a 12 millones de niños de 20 países
con deporte y actividad física de calidad.
International Inspiration ayuda a los
jóvenes a desempeñar su papel en la
sociedad civil, mediante el desarrollo
de su potencial de liderazgo a través del
deporte y mejor acceso a modos de vida
sostenibles. Los niños y los jóvenes se
benefician de una educación física de
mayor calidad y de clases de deportes
en la escuela a través de la formación
de maestros, directores de escuelas y
líderes juveniles. El propósito de esta
iniciativa es asegurar que la educación
física y el deporte se integren en los
currículos académicos, se practiquen
más regularmente en las escuelas y
resulten más atractivos y más adecuados
para los diferentes grupos de jóvenes.
www.internationalinspiration.org
w ww.olympic.org/news/
international-inspirationprogramme
111
SPORTING SCHOOLS
Sporting Schools, una iniciativa del
Gobierno australiano que evolucionó a
partir del programa Active After-School
Communities, se impartió en más de
3200 escuelas y centros de atención
extraescolares a unos 190 000 niños
cada semestre hasta 2014. El programa
se creó para ayudar a las escuelas a
incrementar la participación de los niños
en el deporte. La Comisión de Deportes
Australiana se ha asociado con más de
30 organizaciones deportivas nacionales
para posibilitar la práctica del deporte
a través de una red de organizaciones,
SECCIÓN 4
UNIDAD 22: LA IMPORTANCIA DEL DEPORTE PARA LA SOCIEDAD
entrenadores y profesores. En los
dos primeros años desde su lanzamiento
en 2015, más de 6000 escuelas se
inscribieron en el plan.
www.sportingschools.gov.au
DEPORTE Y SOCIEDAD ACTIVA
Durante el plan cuatrienal de 2013-2016,
uno de los programas de Solidaridad
Olímpica estuvo dedicado por entero
al deporte para todos. Los CON podían
solicitar apoyo financiero para iniciativas
nacionales, destinadas a fomentar la
práctica del deporte y la actividad física
en todos los estamentos de la sociedad,
en particular para fomentar la inclusión
social y la sensibilización hacia la salud.
Gracias al patrocinio financiero de la
Comisión Deporte y Sociedad Activa
del COI, se concedieron subvenciones
y asistencia financiera a iniciativas de
distintos CON en cinco continentes.
www.olympic.org/
olympic-solidarity
www.olympic.org/sport-andactive-society-commission
112
DÍA OLÍMPICO
El Día Olímpico es una fecha destinada
a que el mundo entero este activo, se
familiarice con los valores olímpicos y
descubra nuevas disciplinas deportivas.
Los CON organizan actividades
deportivas, culturales y educativas por
todo el planeta, y algunos países incluso
han incorporado el Día Olímpico a su
calendario escolar. La jornada se basa
en tres pilares:
•Muévete
Se anima a la gente a hacer ejercicio
en el Día Olímpico. «Muévete» puede
aludir a todo tipo de actividad física
para personas de todas las edades
y capacidades, tales como la carrera
del Día Olímpico o la participación en
deportes individuales o por equipos.
SECCIÓN 4
UNIDAD 22: LA IMPORTANCIA DEL DEPORTE PARA LA SOCIEDAD
•Aprende
Aborda la contribución del deporte
a cuestiones sociales globales que
afectan a las comunidades, tales
como la educación, la promoción
de la salud, la prevención del VIH,
el empoderamiento de mujeres y
niñas, la protección medioambiental,
el fomento de la paz y el desarrollo
de las comunidades locales. Ser un
ciudadano responsable es también
parte de la filosofía del Olimpismo.
La enseñanza de los valores
olímpicos de excelencia, respeto y
amistad es un elemento importante
de estas actividades.
El Día Olímpico es una fecha
destinada a que el mundo
entero este activo, se familiarice
con los valores olímpicos y
descubra nuevas disciplinas
deportivas.
•Descubre
Se anima a la gente a probar
nuevos deportes y actividades,
incluidos aquellos deportes a
los que posiblemente no tengan
fácil acceso o que sean menos
conocidos en su región.
www.olympic.org/olympic-day
SPORT FOR HOPE
Sport for Hope es una iniciativa
conjunta del COI, sus socios del
Movimiento Olímpico y los Gobiernos
locales. Con la puesta en marcha de
centros de Sport for Hope en países
en vías de desarrollo, el programa aspira
a suministrar oportunidades positivas
de deporte y desarrollo a los jóvenes
y a las comunidades locales; ofrecer
instalaciones de entrenamiento
vanguardistas a federaciones nacionales
y a atletas; y difundir los valores olímpicos
de excelencia, respeto y amistad. Los
centros Sport for Hope también sirven
de plataforma para el desarrollo social
y la cooperación innovadora, a fin
de contribuir a un mundo mejor y más
pacífico a través del deporte.
w ww.olympic.org/sport-for-hope
¿Qué podría hacer su
organización deportiva
para reforzar la
importancia del deporte y
del Movimiento Olímpico
en su sociedad? ¿Cómo
aprovecharía el Día
Olímpico para lograrlo?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
Su CON o su organización
deportiva pueden apoyar el
desarrollo comunitario a través
de actividades relacionadas
con el deporte.
¿Qué metas específicas
podría fijar para su
organización deportiva a
fin de apoyar las reformas
sociales en su comunidad?
D. ¿ QUÉ PUEDE HACER SU CON O SU
ORGANIZACIÓN DEPORTIVA?
Su CON o su organización deportiva
pueden apoyar el desarrollo comunitario
a través de actividades relacionadas
con el deporte, como las siguientes:
•programas comunitarios en torno a
cuestiones relacionadas con la salud
y la sociedad, como por ejemplo
la inclusión social y la igualdad de
género, la protección contra el
VIH/SIDA y contra enfermedades no
contagiosas, la sostenibilidad y la paz;
•asistencia a comunidades
desfavorecidas para que puedan
acceder a actividades deportivas
y recreativas y a infraestructuras
básicas;
•charlas a cargo de deportistas
para la comunidad juvenil acerca
de tales problemas; y
•campañas informativas sobre
problemas sociales a los que se
enfrenta su comunidad, en el marco
de actividades relacionadas con
el deporte.
Los CON también pueden establecer
alianzas con el COI y con filiales locales
de organizaciones internacionales
especializadas en el desarrollo
socioeconómico y la asistencia
humanitaria, o con organizaciones
no gubernamentales (ONG) locales.
L as mujeres en el deporte: www.olympic.org/women-in-sport
Desarrollo a través del deporte: www.olympic.org/development-through-sport
Juntos por la Prevención del VIH/SIDA. Conjunto de herramientas para
la comunidad deportiva: www.olympic.org/documents
113
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 4
UNIDAD 22: LA IMPORTANCIA DEL DEPORTE PARA LA SOCIEDAD
U NIDAD 23
BENEFICIOS DEL DEPORTE
PARA L AS PERSONAS
A . L A CO NTRI B U CIÓ N D E L D E PO RTE
B. LOG RO D E O BJ ETIVOS
C. E L D E PO RTE QU E QU E RE M OS
A. LA CONTRIBUCIÓN DEL DEPORTE
«EL DEPORTE PROMUEVE LA INTEGRACIÓN Y
AUMENTA LA AUTOESTIMA Y LA ALEGRÍA DE
LA VIDA. EL PODER INTEGRADOR DEL DEPORTE
PUEDE OBRAR MILAGROS EN ÁREAS DE CRISIS,
CONTRIBUYENDO AL ENTENDIMIENTO Y A LA
RECONCILIACIÓN, AL TIEMPO QUE MEJORA
LA CALIDAD DE VIDA».
THOMAS BACH, PRESIDENTE DEL COI, 2013
114
Los beneficios del deporte van
mucho más allá de los efectos
positivos de la actividad física sobre la
salud. Un corpus creciente de estudios
internacionales sugiere que el deporte
en las comunidades también contribuye
a la consecución de los objetivos
sociales, incluidos la educación, el
desarrollo infantil y juvenil, la inclusión
social, la prevención de la delincuencia,
el desarrollo económico y la
sostenibilidad medioambiental. Ninguna
otra área de la vida comunitaria ha
demostrado una capacidad semejante
de conectar a tantos jóvenes con
adultos que les sirven de ejemplo y
ejercen de mentores, y por tanto con
oportunidades de alcanzar un desarrollo
sano y de adquirir aptitudes básicas
para la vida.
www.olympic.org/news/
development-through-sport
El siguiente texto está basado en el
informe What Sport Can Do – The True
Sport Report, elaborado por la fundación
True Sport de Canadá, en el que se ponen
de manifiesto el amplio espectro de
beneficios públicos que se generan si
se construye un sistema deportivo
comunitario integral, accesible e inclusivo.
http://truesportpur.ca/
true-sport-report
MEJORA LA SALUD Y EL BIENESTAR
La buena salud es fundamental para
el bienestar de las personas y para su
SECCIÓN 4
UNIDAD 23: LOS BENEFICIOS DEL DEPORTE PARA LAS PERSONAS
capacidad de alcanzar su pleno potencial.
También es un activo económico muy
importante. El deporte puede mejorar la
salud de las personas porque:
•Mantiene activos y sanos
a niños y jóvenes
La participación regular en
actividad física durante la infancia
y la adolescencia sirve para
desarrollar y mantener sanos
los huesos, los músculos y las
articulaciones; controlar el peso,
generar masa muscular y reducir
la grasa; prevenir o retardar la
hipertensión; disminuir el riesgo de
enfermedades cardiovasculares; y
reducir la ansiedad y la depresión.
•Minimiza los comportamientos
de riesgo para la salud entre
los jóvenes
Los jóvenes que hacen deporte
tienen más probabilidades de comer
bien y tener un peso saludable,
y son menos proclives a fumar,
consumir drogas, mantener
relaciones sexuales prematuras,
aburrirse o perder la esperanza.
http://apps.who.int/iris/
bitstream/10665/204176/1/
9789241510066_eng.pdf
www.olympic.org/news/
the-ioc-and-who-committedto-fighting-childhoodobesity by-promotingphysical-activity
¿Facilita el acceso a los
numerosos beneficios del
deporte a través de sus
programas? Si la respuesta
es negativa, ¿cómo podría
lograrlo?
¿Cómo se promocionan
los beneficios del deporte
entre los líderes de su
comunidad?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
El deporte puede dar a los niños
un comienzo de vida sano.
•Mejora la salud mental
La actividad física que entraña
el deporte ayuda a reforzar la
autoestima, reduce el estrés y
la ansiedad y alivia la depresión.
El deporte ofrece oportunidades
para entablar relaciones positivas,
amistades y apoyos que fomentan
la salud emocional.
•Fomenta el envejecimiento sano
La actividad física que entraña
el deporte ayuda a prevenir
enfermedades crónicas, a mantener
el equilibrio y la coordinación a medida
que se envejece, a potenciar la
memoria y el aprendizaje y a reducir el
riesgo de pérdidas cognitivas propias
de la enfermedad de Alzheimer y
de los accidentes cerebrovasculares
menores. El deporte también ofrece
oportunidades de relación social
a las personas mayores en riesgo
de aislamiento.
AYUDA A NIÑOS Y JÓVENES
A EMPRENDER UN CAMINO
POSITIVO EN LA VIDA
El deporte puede dar a los niños un
comienzo de vida sano, ayudar a los
que han empezado mal a enderezar
el rumbo, y equipar a los jóvenes con
la información, las aptitudes, los
recursos personales y el apoyo social
que necesitan para atravesar con
éxito las etapas cruciales de la vida.
Sin embargo, el deporte también
puede exponer a niños y jóvenes a
experiencias negativas.
En los deportes juveniles organizados,
los principales factores que determinan
si la gente joven tendrá una experiencia
positiva o negativa son los adultos
implicados (padres, entrenadores,
árbitros, jueces y administradores) y la
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
calidad de la formación y la orientación.
Los valores y las prácticas adoptados
por padres, entrenadores y voluntarios
pueden resultar poderosamente
edificantes y enriquecedores para los
jóvenes, o pueden alejarlos del deporte
de por vida.
El deporte puede comportar una
concentración excesiva en la victoria y la
competitividad, la violencia, la implicación
insuficiente o excesiva de los padres, una
formación y liderazgo de mala calidad,
acoso, intolerancia, racismo, falta de
deportividad y juego limpio y las lesiones.
Estas presiones pueden contribuir a una
reducción de la participación deportiva a
medida que los niños se hacen mayores.
Sin embargo, las principales razones de
que los jóvenes se aparten del deporte
es que ya no se divierten, no tienen
tiempo y no se consideran lo bastante
competentes para seguir practicándolo.
Entre los aspectos positivos para el
desarrollo social que aporta el deporte
destacan los siguientes:
•Ayuda a los niños a aprender y
a desarrollarse a través del juego
El juego es un vehículo primordial que
tienen los niños para explorar el
mundo y desarrollar sus facultades
físicas, cognitivas y socioemocionales.
Los juegos y las actividades físicas
apropiados para cada edad pueden
servirles para adquirir movilidad,
coordinación, conocimientos,
confianza en sí mismos y capacidad
para relacionarse socialmente.
115
•Mejora de la capacidad
física y la motricidad
En la infancia temprana e intermedia,
los niños adquieren la fuerza,
la coordinación y la motricidad
SECCIÓN 4
UNIDAD 23: LOS BENEFICIOS DEL DEPORTE PARA LAS PERSONAS
necesarias para moverse con eficacia
y confianza. El deporte y la actividad
física pueden ayudar a los niños a
entender el movimiento de su cuerpo.
•Ofrece numerosos
beneficios para las chicas
Las chicas se benefician
particularmente de los efectos
protectores del deporte contra
la osteoporosis, la ansiedad, la
depresión, el suicidio y el embarazo
prematuro. La participación de las
chicas también está estrechamente
asociada a mejores resultados
académicos, una mayor sensación
de control sobre sus cuerpos, y
sentimientos más generalizados
de autonomía, identidad e
independencia personal.
•Fomenta el desarrollo juvenil positivo
El deporte también puede contribuir
positivamente a la formación de
la identidad en el adolescente,
un paso crítico en la transición
de la adolescencia a la edad adulta.
El deporte facilita asimismo
la creación de amistades y de
relaciones sociales positivas.
116
•Mejora del rendimiento académico
El deporte y la educación física
pueden ayudar a mejorar la asistencia
escolar, el comportamiento y el
rendimiento académico de los
jóvenes. Se ha demostrado que
la participación en deportes y
actividades físicas en los centros
de enseñanza conlleva una mayor
confianza académica y social.
•Enseña de valores positivos
y destrezas para desenvolverse
en la vida
El deporte ofrece a la juventud un
medio para adquirir y perfeccionar una
SECCIÓN 4
UNIDAD 23: LOS BENEFICIOS DEL DEPORTE PARA LAS PERSONAS
variedad de destrezas muy útiles para
desenvolverse en la vida, que mejoran
sus oportunidades de encontrar
empleo, aumentar su nivel de ingresos
y elevar su disposición a servir como
voluntarios en la comunidad.
El deporte y la actividad física
pueden ayudar a los niños
a entender el movimiento de
su cuerpo.
•Previene de la delincuencia juvenil
y la implicación en bandas
Los jóvenes que practican deporte
presentan menos tendencia a
involucrarse en comportamientos
delictivos y un menor índice de
arrestos. Los programas deportivos
destinados a prevenir la delincuencia
juvenil y la implicación en pandillas
funcionan mejor cuando son
holísticos, se centran en valores y
participativos, y forman parte de una
serie más amplia de actividades en
colaboración con agencias de
rehabilitación y otros grupos locales.
CONSTRUYE COMUNIDADES
MÁS FUERTES E INCLUSIVAS
El deporte también puede servir para
reforzar comunidades mediante la
generación de capital social y el fomento
de una mayor inclusión. Entre sus
beneficios están los siguientes:
• Genera capital social
El grado de participación en
el deporte de una nación está
estrechamente vinculado a su nivel
de bienestar y confianza social. La
gente que participa en deportes
tiene una mayor tendencia a votar
y a mostrar interés en los asuntos
públicos y políticos. El deporte
también ayuda a las comunidades
pequeñas a mantenerse unidas.
• Ayuda a los recién llegados a
integrarse más rápidamente
en la sociedad
El deporte puede ayudar a
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
derribar barreras entre los recién
llegados y la población de acogida.
• Fomenta la inclusión de
personas con discapacidades
El deporte ayuda a las personas con
discapacidades a reforzar la confianza
en sí mismas. También sirve para
cambiar las percepciones negativas
de la comunidad, al centrarse en las
capacidades de los atletas en lugar
de en las discapacidades.
• Refuerza la identidad
y el orgullo cultural
El deporte ofrece beneficios
concretos a comunidades culturales
minoritarias que padecen problemas
sociales graves, y puede servir
para reducir el consumo de drogas
y alcohol con la consiguiente
reducción de la violencia doméstica.
• Promueve la sostenibilidad
del medio ambiente
El deporte puede inculcar el aprecio
y la valoración del medio ambiente y
el deseo de protegerlo, y proporcionar
una plataforma para la movilización
social a favor de la sostenibilidad
medioambiental.
• Fomenta la sensibilización y
la protección medioambiental
Numerosas inversiones en el deporte
comunitario implican la creación
de espacios verdes, y sus usuarios
a menudo se convierten en
promotores de su protección,
mantenimiento y expansión, de la
misma forma que quienes practican
deportes en la naturaleza virgen a
menudo son defensores de entornos
naturales inexplorados.
• Proporciona una plataforma
para la movilización social
Las manifestaciones deportivas
internacionales proveen poderosas
plataformas para promover la
protección del medio ambiente,
dadas sus grandes audiencias y
su alcance mundial. Numerosos
organismos medioambientales
y deportivos internacionales
aprovechan esta oportunidad para
aumentar la sensibilización sobre la
ecología y para defender una mayor
sostenibilidad.
• Aumenta la sostenibilidad de
las instalaciones deportivas
La implantación de mejores
normativas ecológicas y
medioambientales para las
instalaciones deportivas y
recreativas (tanto nuevas como
existentes) mejora la sostenibilidad
de nuestras comunidades y transmite
un legado medioambiental positivo.
117
B. LOGRO DE OBJETIVOS
El deporte es un excelente medio para
el fomento de la salud, pero también un
vehículo más eficaz si cabe para generar
capital social. Fuera de la familia, tal vez
sea el sistema más eficaz que tenemos
de proporcionar a la gente joven modelos
y mentores adultos, y oportunidades
para el desarrollo positivo.
¿A quién puede reclutar
o animar para que ayude
a transmitir valores
deportivos positivos?
Para ello, debemos crear un sistema
inclusivo de deporte comunitario que
ofrezca deportes divertidos, justos,
inclusivos y que promuevan la
excelencia. Las comunidades locales
tienen una función muy importante
que desempeñar, junto con las
organizaciones deportivas y los
Gobiernos, que pueden contribuir
con las infraestructuras necesarias.
Los efectos del deporte comunitario
dependen en última instancia de las
personas (atletas, padres, entrenadores,
administradores y voluntarios), cuyas
ideas, actitudes y comportamientos
determinan si cerraremos la brecha
entre el deporte que tenemos y el
deporte que queremos.
Desarrollo a través del deporte: www.olympic.org/development-through-sport
L as mujeres en el deporte: www.olympic.org/women-in-sport
Abogacía para las mujeres en el deporte:
www.olympic.org/women-in-sport/advocacy
Acoso y abuso en el deporte: www.olympic.org/sha
Imagen corporal sana: www.olympic.org/hbi
NCAA – El bienestar: www.ncaa.org/health-and-safety
Informe de la Comisión para acabar con la obesidad infantil:
http://apps.who.int/iris/bitstream/10665/253146/1/A69_ACONF3-sp.pdf
Educación física de calida: http://visual.ly/quality-physical-education-policy
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 4
UNIDAD 23: LOS BENEFICIOS DEL DEPORTE PARA LAS PERSONAS
C. EL DEPORTE QUE QUEREMOS
La creación de un entorno saludable
y vibrante para la participación en el
deporte en las comunidades es el tema
en el que se centra The Sport We Want,
un informe del Centro Canadiense
para la Ética en el Deporte. Los párrafos
siguientes esbozan algunas de las
conclusiones del informe.
http://cces.ca/sites/default/files/
content/docs/pdf/cces-rpttswwfinalreport-e.pdf
VALORES INDIVIDUALES
El informe analiza los valores
individuales más importantes que
fomentan y respaldan la participación
en el deporte. Los cuatro valores
principales son los siguientes:
118
• Diversión
Los niños y los adultos participan
en el deporte, organizado o no,
principalmente para divertirse y pasar
tiempo con sus amigos. Aunque los
niños no suelen estar motivados por
el valor «adulto» de ganar, a menudo
los padres y los entrenadores se
concentran más en la victoria que en
el proceso lúdico, lo que puede hacer
que los niños se sientan presionados
a rendir bien a toda costa.
• Tolerancia y respeto mutuo
Existen dos aspectos muy
importantes del respeto que se
deberían enseñar a los niños a través
del deporte: el respeto a sí mismos y
el respeto por los demás. El respeto
puede proporcionar a niños y jóvenes
un valor social fundamental que
guiará sus decisiones y acciones
a lo largo de sus vidas. La tolerancia
resulta esencial para que
aprendamos a convivir en armonía.
• Acceso para todos
El deporte es un derecho, no un
privilegio, y se deben potenciar al
máximo sus beneficios para todas las
personas, independientemente de su
situación económica, origen étnico,
capacidad o sexo. Debemos garantizar
que el deporte sea inclusivo, para
ofrecer unas bases sólidas a partir de
las cuales los niños puedan seguir
participando en el deporte durante
toda su vida. El acceso para todos
también puede fomentar un sentido
de comunidad puesto que ofrece
experiencias comunes.
• Juego limpio
El juego limpio promueve y apoya
el ideal de «verdadero deporte» que
queremos en nuestras comunidades.
También abarca otros valores como
el respeto, la tolerancia y la inclusión,
y fomenta la justicia y la honradez.
Para integrar los valores del juego
limpio en el deporte comunitario,
se debe reconocer a los atletas
por su esfuerzo y participación
(por ejemplo, con premios al juego
limpio), y no únicamente por sus
victorias o derrotas.
El mismo estudio canadiense enumera
los valores comunitarios más
importantes para el deporte, como sigue:
1.Igualdad de acceso a programas
deportivos
2. Tolerancia y respeto mutuo
3. Entorno seguro y acogedor
4. Ciudadanos saludables
5. Desarrollo del liderazgo
6.Base de voluntarios capacitados
7.Inclusión de los ciudadanos
8.Desarrollo de una conducta
social positiva
9. Valores compartidos
10.Unidad y cohesión en la comunidad
Debemos garantizar que el
deporte sea inclusivo, para
ofrecer unas bases sólidas a
partir de las cuales los niños
puedan seguir participando
en el deporte durante toda
su vida.
¿Qué valores considera
importantes para el
deporte en su sociedad?
¿Se expresan plenamente
en los programas
deportivos que lleva a
cabo? ¿Qué puede hacer
para mejorar la situación?
Bringing the Olympic Values to Life, DVD, COI, 2007:
www.olympic.org/news/bringing-the-olympic-values-to-life
Teaching Values – An Olympic Education Toolkit, COI, 2016:
www.olympic.org/olympic-values-and-education-program/about-the-toolkit
SECCIÓN 4
UNIDAD 23: LOS BENEFICIOS DEL DEPORTE PARA LAS PERSONAS
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
119
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 4
UNIDAD 23: LOS BENEFICIOS DEL DEPORTE PARA LAS PERSONAS
U NIDAD 24
FOMENTO DEL CAMBIO SOCIAL
A TRAVÉS DEL DEPORTE
A . I N ICIATIVAS D E L COI Y D E SUS ASOCIADOS PARA E L CAM BIO SOCIAL
B. APOYO A LOS RE F U GIADOS
C. PROTEG E R A LOS N I Ñ OS A TRAVÉS D E L D E PO RTE
D. RE D U CI R L A VIO LE N CIA A TRAVÉS D E L D E PO RTE
E.ENSEÑAR COM PETENCIAS DE LIDERAZGO A LAS M UJ ERES A TRAVÉS DEL DEPORTE
F.PROYECTO PI LOTO D E E D U CACIÓ N FÍSICA D E CALI DAD D E L A U N ESCO
A. I NICIATIVAS DEL COI Y DE SUS ASOCIADOS
PARA EL CAMBIO SOCIAL
120
El COI trabaja con numerosas agencias
de la Organización de las Naciones
Unidas (ONU) e instituciones
gubernamentales y no gubernamentales
en proyectos que utilizan el deporte
como una herramienta para el
desarrollo, lo cual también hace avanzar
los Objetivos de Desarrollo Sostenible
de la ONU, con las metas siguientes:
• promover el deporte para el cambio
social, la salud, la igualdad de
género, la educación y el desarrollo
de la juventud, y la construcción
de la paz;
• aumentar las oportunidades para
que todos participen en el deporte
y la actividad física apoyando el uso
de instalaciones sostenibles de
deportes base en las comunidades;
• promover el deporte seguro
favoreciendo espacios de juego libres
de riesgos y lesiones y deportes
exentos de abusos y acosos; y
• fomentar el deporte inclusivo
asegurando el acceso al deporte a
niños y jóvenes, mujeres, refugiados,
personas con discapacidades y en
el seno de grupos marginados.
Unidad 1C
Algunas de estas iniciativas se
enumeran en esta sección.
B. APOYO A LOS REFUGIADOS
Basándose en la colaboración con
diversos asociados, entre ellos la Agencia
de la ONU para los Refugiados (ACNUR) y
ONG internacionales, el COI contribuye a
una serie de programas para jóvenes en
campos de refugiados en todo el mundo.
Los siguientes cinco proyectos se
implantaron en colaboración con
Jacques Rogge, el entonces enviado
especial para los jóvenes refugiados y
el deporte de la ONU y presidente de
honor del COI. Su labor consiste en
promover el deporte como herramienta
de autonomía y emancipación para los
jóvenes de comunidades de refugiados y
desplazados en su camino hacia la paz,
la reconciliación, la seguridad, la salud,
la educación, la igualdad de género y
una sociedad más inclusiva.
•Llevar la esperanza a Jordania
Un grupo deportivo multifuncional
se ha conformado en el campo de
refugiados sirios en Azraq (Jordania),
con el propósito de ofrecer una
estructura y apariencia de normalidad
SECCIÓN 4
UNIDAD 24: FOMENTO DEL CAMBIO SOCIAL A TRAVÉS DEL DEPORTE
a 2000 jóvenes refugiados por año,
al tiempo que ayuda a construir un
ambiente de comunidad entre los
distintos grupos étnicos.
•Habilitación de actividades
deportivas juveniles en campos
de refugiados en Etiopía
El COI respaldó la construcción de
instalaciones juveniles y deportivas
en dos campos de refugiados
en Gambella (Etiopía), que han
proporcionado albergue a más de
250 000 personas que han huido
de Sudán del Sur desde 2013.
Las instalaciones ofrecen espacio
para juegos, reuniones de
asociaciones juveniles y actividades
académicas, junto con un centro
de coordinación para todas las
actividades juveniles. Los programas
incluyen actividades recreativas
para chicas adolescentes y jóvenes
refugiados con discapacidades,
además de medidas preventivas
sobre temas como la salud sexual
y reproductiva de los adolescentes.
¿Cree que el deporte
puede servir para
promover el cambio
social en su comunidad?
¿Puede dar ejemplos
actuales o futuros?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
En los Juegos Olímpicos de
Río 2016, el Equipo Olímpico
de Refugiados se convirtió
en un símbolo de esperanza
para los refugiados de todo
el mundo y atrajo la atención
internacional sobre la crisis
mundial de refugiados.
«EL DEPORTE OBRA POR LA PAZ Y EL DESARROLLO
A TODAS HORAS Y EN TODAS PARTES».
BAN KI-MOON, EX SECRETARIO GENERAL DE LA ONU, 2014
•Deporte para el cambio social
en Colombia
Junto con el ACNUR, el Comité
Olímpico Colombiano y el Gobierno de
Colombia, el COI está desarrollando
actualmente un programa en Quibdó
(Chocó) que utiliza el deporte para
promover la reconciliación entre las
distintas comunidades, incluidos los
tres millones de desplazados
internos que hay en el país. El
proyecto aspira a captar a niños
y jóvenes a través del deporte y a
protegerlos contra la violencia, las
drogas, el reclutamiento forzado,
el trabajo infantil y otros peligros.
•Protección de refugiados en Ruanda
En asociación con el ACNUR y el
Comité Olímpico y Deportivo Nacional
de Ruanda, y con la participación
de las ONG Plan International y Save
the Children, el COI da soporte a
un programa que trata de proteger
mejor a jóvenes desplazados en
seis campos de refugiados ruandeses
ofreciéndoles actividades deportivas.
El proyecto está diseñado para
contribuir a su seguridad y ayudarles
a adquirir competencias para
desenvolverse en la vida, reforzar
sus relaciones, mejorar las
interacciones positivas y ofrecer
capacitación y autonomía a las
mujeres jóvenes, entre otras metas.
EQUIPO OLÍMPICO DE REFUGIADOS
Con la ayuda de los CON y del ACNUR, el
COI seleccionó a diez atletas refugiados
y les ayudó mediante sus programas de
Solidaridad Olímpica a prepararse y
participar en los Juegos Olímpicos
de Río 2016. El Equipo Olímpico de
Refugiados (el primero en su género) se
convirtió en un símbolo de esperanza
para los refugiados de todo el mundo
y atrajo la atención internacional sobre
la crisis mundial de refugiados. El COI
continúa apoyando a estos atletas a
medida que construyen sus futuros,
mientras que el ACNUR trabaja con
ellos para promover la causa de los
refugiados a través del deporte.
OLYMPIC REFUGE FOUNDATION
La Olympic Refuge Foundation se lanzó
en la Sesión del COI de septiembre de
2017, en presencia de Filippo Grandi, el
alto comisionado de las Naciones Unidas
para los Refugiados.
En colaboración con el ACNUR y
las autoridades locales y socios
pertinentes sobre el terreno, la
fundación desarrollará proyectos de
desarrollo social y actividad deportiva
que pueden implantarse de forma
sostenible en entornos seguros.
Se establecerán asociaciones
estratégicas con fundaciones, ONG y
otras organizaciones para compartir
experiencias y construir un enfoque
colectivo que fomente actividades de
impacto que ayuden a los refugiados en
su desarrollo social y en su integración a
través del deporte, lo cual contribuirá al
desarrollo de sus aptitudes físicas, a la
creación de habilidades para la vida y a
la mejora de ámbitos importantes como
la protección, la salud y la inclusión.
121
Trabajando conjuntamente, las múltiples
partes interesadas ayudarán a posicionar
«el deporte» en el centro de la política
pública y de desarrollo social, lo cual
contribuirá a los Objetivos de Desarrollo
Sostenible (ODS) de las Naciones Unidas.
DÍA MUNDIAL DE LOS REFUGIADOS
El 20 de junio, Día Mundial de los
Refugiados, el COI conmemora la fuerza,
el coraje y la perseverancia de más
de 65 millones de refugiados en todo
el mundo, y se plantea cómo puede
contribuir el deporte a curar las heridas.
www.olympic.org/cooperationwith-the-un#support-to-youthrefugees
www.unhcr.org/uk/internationalolympic-committee.html
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 4
UNIDAD 24: FOMENTO DEL CAMBIO SOCIAL A TRAVÉS DEL DEPORTE
C. PROTEGER A LOS NIÑOS A TRAVÉS DEL DEPORTE
El COI, el ACNUR y Terre des hommes,
una ONG internacional de ayuda a los
niños, están desarrollando un paquete
de herramientas específicas para
apoyar al personal que trabaja en
la protección infantil y que permitirá,
en la práctica, diseñar, implementar,
controlar y evaluar proyectos
deportivos. El paquete de herramientas
proporcionará un método paso a paso
para influir de manera concreta y
medible, y también ayudará a entender
cómo medir los resultados y el impacto
de los esfuerzos de protección.
D. REDUCIR LA VIOLENCIA A TRAVÉS DEL DEPORTE
En asociación con el Comité
Internacional de la Cruz Roja (CICR),
la Cruz Roja Jamaicana y el Comité
Olímpico Jamaicano, el COI apoya
un programa piloto en comunidades
urbanas de Jamaica con un historial
de violencia prolongado. El programa
utiliza el deporte para reforzar la
capacidad de recuperación,
especialmente de aquellos jóvenes
que normalmente se enfrentan a
barreras de integración social por
motivos económicos, sociales o
geográficos, y para reducir la violencia
en las comunidades mediante un
programa de desarrollo extraescolar
basado en el deporte y destinado a
niños y jóvenes «en riesgo».
En asociación con el Comité Olímpico
Brasileño, el COI apoya la el gimnasio
de Maré de Luta pela Paz a través de su
proyecto de Campeones Comunitarios,
que utiliza el boxeo y las artes marciales
en combinación con programas
de formación personal y educativa
para hacer realidad el potencial
de los jóvenes y los entrenadores
de comunidades afectadas por la
delincuencia, la violencia y la exclusión
social. Más de 2000 jóvenes
participaron en Luta pela Paz en 2015,
de los cuales el 34 % fueron mujeres, lo
que constituye uno de los porcentajes
más altos de participación femenina en
la historia de la organización.
http://fightforpeace.net
122
EN MÁS DE 30 PAÍSES Y CON UNA PARTICIPACIÓN DE MÁS
DE 1,24 MILLONES DE MUJERES JÓVENES, HA OBTENIDO
LOS SIGUIENTES RESULTADOS ENTRE SUS PARTICIPANTES:
El
68 %
aumentó sus
conocimientos y su
comprensión de la
violencia de género
El
93 %
sabe dónde
denunciar casos
de violencia
El
89 %
afirmó que eran líderes
(frente al 46 % antes del
programa)
El
97 %
conoce un sitio donde
se sienten seguras
El
81 %
aumentó su entendimiento
de su salud y derechos
reproductivos y sexuales
El
79 %
sabe cómo prevenir el
embarazo (frente al 25 %
antes del programa)
77 %
sabe cómo prevenir las
infecciones de transmisión
sexual (frente al 21 % antes
del programa)
El
99 %
cree que algún día
conseguirá trabajo
El
SECCIÓN 4
UNIDAD 24: FOMENTO DEL CAMBIO SOCIAL A TRAVÉS DEL DEPORTE
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
E. E
NSEÑAR COMPETENCIAS DE LIDERAZGO
A LAS MUJERES A TRAVÉS DEL DEPORTE
La política del COI sobre la capacitación
y emancipación de las mujeres a
través del deporte se ha creado e
implantado a través de asociaciones
con organizaciones deportivas,
programas y agencias de la ONU
(como la campaña HeForShe de ONU
Mujeres), ONG y otras entidades de la
sociedad civil.
En estrecha colaboración con el Comité
Olímpico Brasileño, el COI apoyó One
Win Leads to Another, un proyecto de
ONU Mujeres en Río de Janeiro en 2015
y 2016. El proyecto se dirigió a 2500
niñas de edades comprendidas entre
12 y 14 años, mediante una serie de
programas deportivos que impartían
competencias de liderazgo y mejoraban
la capacidad de las jóvenes para influir
en las decisiones que afectan a sus
vidas en todos los aspectos.
El proyecto está basado en el programa
Goal de Women Win, entidad asociada
de ONU Mujeres, que ha aumentado
considerablemente los conocimientos y
el entendimiento de las mujeres jóvenes
sobre asuntos fundamentales, como la
violencia o las enfermedades de
transmisión sexual.
www.unwomen.org
F. P ROYECTO PILOTO DE EDUCACIÓN
FÍSICA DE CALIDAD DE LA UNESCO
El COI y la Organización de las Naciones
Unidas para la Educación, la Ciencia
y la Cultura (UNESCO) han colaborado
en nuevas directrices de Educación
Física de Calidad (EFC) para
responsables políticos, con los objetivos
de reformar la política de educación
física y de asegurar que la EFC se incluya
en los currículos escolares por todo
el mundo, desde los primeros años
hasta la enseñanza secundaria. Para
contribuir a asegurar que se apliquen las
directrices de la EFC y que sus políticas
se apliquen en las bases, el COI pone su
Programa de Educación en los Valores
Olímpicos (PEVO) a disposición de los
Gobiernos para su aplicación en las
escuelas, junto con otros materiales
educativos desarrollados por los
asociados del proyecto. Tales recursos
educativos olímpicos pueden
EDUCACIÓN
FÍSICA DE
CALIDAD
123
Guía para los
responsables
políticos
enriquecer otros materiales didácticos
y servir para el crecimiento personal
de los alumnos y para su transformación
en buenos ciudadanos.
PROMOCIÓN DEL OLIMPISMO EN LA SOCIEDAD
www.olympic.org/the-ioc/promote-olympism
DEPORTE Y DESARROLLO
www.icsspe.org/content/sport-and-development
www.sportanddev.org/en/about-platform
www.olympic.org/news/development-through-sport
www.olympic.org/sport-for-hope
¿Cómo puede plantearse
su CON implantar el
cambio social? ¿Y cómo
pueden las iniciativas del
COI en esta área ayudar
a su CON a conseguirlo?
PROTECCIÓN INFANTIL
http://cpwg.net
www.sportanddev.org/en/learn-more/child-protection-andsafeguarding-sport
www.unicef.org.uk/UNICEFs-Work/Sport-for-development/
safeguarding-in-sport/
www.olympic.org/news/eliminating-and-preventing-violence-againstwomen-and-girls-through-sport
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 4
UNIDAD 24: FOMENTO DEL CAMBIO SOCIAL A TRAVÉS DEL DEPORTE
U NIDAD 25
EL DEPORTE Y L A PA Z
A . LOS J U EGOS O LÍ M PICOS Y L A PAZ
B. L A TREG UA O LÍ M PICA
C. PRO M OCIÓ N D E L A PAZ
A. LOS JUEGOS OLÍMPICOS Y LA PAZ
«LAS GUERRAS ESTALLAN PORQUE LAS
NACIONES NO SE ENTIENDEN ENTRE SÍ. NO
TENDREMOS PAZ HASTA QUE NO HAYAMOS
SUPERADO LOS PREJUICIOS QUE AHORA
SEPARAN LAS DISTINTAS RAZAS. PARA
ALCANZAR ESTE FIN, QUÉ MEJOR MANERA QUE
CONGREGAR PERIÓDICAMENTE A LOS JÓVENES
DE TODOS LOS PAÍSES PARA ENTABLAR PRUEBAS
AMISTOSAS DE FUERZA MUSCULAR Y AGILIDAD».
BARÓN PIERRE DE COUBERTIN, 1896
124
Usar el deporte para fomentar el
desarrollo y la paz ha estado en el
corazón de la misión del COI desde su
fundación en 1894. Pierre de Coubertin
fue explícito en su deseo de aprovechar
los Juegos Olímpicos como un foro para
promover la armonía entre personas y
naciones. Su visión se ha hecho realidad.
Durante los Juegos Olímpicos, las
naciones de todo el mundo se unen
dentro y fuera de los terrenos de juego,
y los atletas conviven pacíficamente
en la Villa Olímpica, encarnando así
los valores olímpicos.
www.olympic.org/
peace-through-sport
www.sportanddev.org/en/
node/3218
B. LA TREGUA OLÍMPICA
La tradición de la Tregua Olímpica, o
ekecheiria, fue establecida en la antigua
Grecia en el siglo IX a. C. Durante la
tregua, atletas, artistas, sus familias y
los peregrinos podían desplazarse con
total seguridad a Olimpia para asistir a
los Juegos y regresar con idéntica
seguridad a sus lugares de origen.
Cuando se acercaba la inauguración de
los Juegos, Élide proclamaba la Tregua
Sagrada, y tres mensajeros de esta
ciudad-estado griega viajaban por toda
Grecia para difundir el mensaje de paz.
La Tregua Olímpica tiene como
símbolo la «paloma de la paz», con la
tradicional llama olímpica en el fondo
para representar el calor de la amistad
hacia toda la gente del mundo. La llama
está compuesta por elementos de
vistosos colores, que recuerdan las
festividades celebradas en honor del
espíritu humano. Estos elementos
representan a las personas de todos
SECCIÓN 4
UNIDAD 25: EL DEPORTE Y LA PAZ
los orígenes que se reúnen para
observar la Tregua.
En 1992, el COI decidió revivir el
antiguo concepto de la Tregua
Olímpica y fomentar la búsqueda de
soluciones pacíficas y diplomáticas
para los conflictos que tienen lugar
en todo el mundo.
Las iniciativas del COI en torno a la
Tregua Olímpica se extienden más
allá del periodo de los Juegos y han
conducido al despliegue de una serie
de actividades de «deporte por la paz».
www.olympic.org/
olympic-truce
LA FUNDACIÓN INTERNACIONAL
PARA LA TREGUA OLÍMPICA
Y EL CENTRO INTERNACIONAL
DE LA TREGUA OLÍMPICA
En 1998, el Gobierno griego propuso
al COI revivir la Tregua Olímpica para
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
el nuevo milenio. A continuación, en
julio de 2000, se crearon la Fundación
Internacional para la Tregua Olímpica y
el Centro Internacional de la Tregua
Olímpica como iniciativa conjunta de
Grecia y del COI, que insta al Movimiento
Olímpico a traducir sus principios de paz
en acciones concretas.
www.olympictruce.org
C. PROMOCIÓN DE LA PAZ
El COI emprendió su primera iniciativa de
paz en 1992 en colaboración con la ONU,
y permitió a los atletas de la antigua
República de Yugoslavia participar en
los Juegos Olímpicos de Barcelona 1992.
Desde 1993, la Asamblea General de la
ONU ha manifestado repetidamente
su apoyo un año antes de cada edición
de los Juegos con la adopción unánime
de una resolución denominada
«Construcción de un mundo pacífico
y mejor mediante el deporte y el ideal
olímpico», que invita a sus Estados
miembro a observar la Tregua Olímpica
individual o colectivamente y a buscar
una solución pacífica y diplomática para
todos los conflictos internacionales.
www.olympic.org/
peace-through-sport
¿Está interesada su
organización deportiva en
implicarse en las iniciativas
de deporte y paz del
Movimiento Olímpico?
En tal caso, ¿cómo
podría lograrlo? ¿Y cómo
se beneficiarían su
organización deportiva
y su comunidad de tal
implicación?
En colaboración con la ONU y otros
asociados, el COI se ha comprometido a
usar el poder del deporte para promover
el diálogo y el entendimiento mutuo
entre comunidades y como forma de
resolver conflictos. A este respecto,
el COI ha iniciado actividades de paz y
deporte en cooperación con misiones
de paz de la ONU en países en conflicto.
www.olympic.org/
cooperation-with-the-un
DÍA INTERNACIONAL DEL DEPORTE
PARA EL DESARROLLO Y LA PAZ
En 2013, y con el objetivo de establecer
un vínculo con los primeros Juegos
modernos de 1896, la Asamblea General
de la ONU declaró el 6 de abril Día
Internacional del Deporte para el
Desarrollo y la Paz, que desde 2014 ha
venido observándose todos los años
como una celebración anual del poder
del deporte para propulsar el cambio
social y el desarrollo comunitario y
para fomentar la paz y el entendimiento.
En su condición de observador
permanente de la ONU, el COI ha
mostrado su apoyo a esta iniciativa en la
medida en que valora su potencial para
reconocer la función y la contribución de
las organizaciones deportivas al cambio
social y al desarrollo humano.
www.olympic.org/idsdp
LUTA PELA PAZ
Para más información sobre
el apoyo del COI al programa
Luta pela Paz, consulte:
Unidad 24
125
PROGRAMA PARA NIÑOS
DE LA GUERRA EN COLOMBIA
En Colombia, el COI formó equipo
con la ONG War Child en un proyecto
conjunto de dos años de duración, que
llegó a más de 11 000 niños y jóvenes
en 39 escuelas de las comunidades
indígenas y afrocolombianas de las
zonas rurales del norte de Colombia.
En paralelo con una metodología que
combina el desarrollo de competencias
vitales con la promoción de la
coexistencia pacífica, se utilizaron
actividades polideportivas para mejorar
la cohesión social y prevenir la violencia
entre los niños y dentro de la comunidad.
«LA FUNCIÓN DEL COI ES […] COOPERAR
CON LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS Y
PRIVADAS, ASÍ COMO CON LAS AUTORIDADES
COMPETENTES, A TRAVÉS DE SUS DIRIGENTES,
CON OBJETO DE PONER EL DEPORTE AL
SERVICIO DE LA HUMANIDAD, PROMOVIENDO
ASÍ LA PAZ».
CARTA OLÍMPICA (NORMA 2), 2017
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 4
UNIDAD 25: EL DEPORTE Y LA PAZ
126
SECCIÓN 4
UNIDAD 26: LOS VALORES OLÍMPICOS
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
U NIDAD 26
LOS VALORES OLÍMPICOS
A . LOS VALO RES Y E L D E PO RTE
B. E L O LI M PIS M O Y LOS VALO RES O LÍ M PICOS
A. LOS VALORES Y EL DEPORTE
Es esencial respaldar
activamente los valores
positivos del deporte de
manera sencilla y eficaz.
Probablemente son muchas las
personas que afirmarán que el deporte
puede y debe contribuir positivamente
al desarrollo de los jóvenes y a la calidad
de vida de nuestras comunidades. Pero
pocas coincidirán en que el deporte está
a la altura de su potencial.
El deporte puede enseñar valores y
conductas éticas, o no. Puede ayudar
a las personas a tener una imagen
positiva de sí mismas y a respetar al
prójimo, o no. Puede reforzar la vida en
comunidad, o no. El deporte puede unir
a las personas, fomentar la amistad,
reforzar un estilo de vida sano y forjar
el orgullo cívico, o puede centrarse en
la violencia, las sustancias prohibidas
y las trampas para ganar a toda costa.
Es esencial respaldar activamente
los valores positivos del deporte de
manera sencilla y eficaz. Todos debemos
asumir nuestra responsabilidad, pero
especialmente aquellas personas o
instituciones que están relacionadas
con los jóvenes, como los colegios,
los grupos comunitarios y los clubes
deportivos, para crear una cultura
deportiva positiva y fuerte.
«INDEPENDIENTEMENTE DE DÓNDE PRACTIQUEMOS
EL DEPORTE, INDEPENDIENTEMENTE DE QUIÉN
PRACTIQUE EL DEPORTE, LAS REGLAS SON
LAS MISMAS. ESTÁN RECONOCIDAS EN TODO
EL MUNDO. SE BASAN EN UNA ÉTICA MUNDIAL
COMÚN DE JUEGO LIMPIO, TOLERANCIA Y
AMISTAD. ESTO SIGNIFICA QUE EN EL DEPORTE
TODAS LAS PERSONAS SON IGUALES».
127
THOMAS BACH, PRESIDENTE DEL COI, 2015
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 4
UNIDAD 26: LOS VALORES OLÍMPICOS
B. EL OLIMPISMO Y LOS VALORES OLÍMPICOS
El Olimpismo es una filosofía y un estilo
de vida basado en la alegría del esfuerzo,
el valor educativo del buen ejemplo y
el respeto por los principios éticos
fundamentales.
Para las personas, el Olimpismo combina
el deporte, la cultura y la educación
para promover el desarrollo adecuado y
equilibrado entre el cuerpo, la voluntad y
la mente. Para la sociedad, el Olimpismo
coloca el deporte al servicio de la
humanidad y promueve una sociedad
pacífica que preserve y cultive la
dignidad humana.
Los valores son difíciles de definir. Pueden
variar en importancia y significar cosas
distintas para diferentes personas.
Además, siempre se interpretan a través
de la lente con la que cada ser humano
ve el mundo. El Movimiento Olímpico
fomenta el diálogo y el debate sobre
la pertinencia de sus valores en el mundo
contemporáneo.
128
Para articular su visión de forma más
eficaz, el COI se ha propuesto aclarar
el significado de los valores olímpicos y
demostrar cómo se correlacionan con
la misión, los principios y las actividades
del Movimiento Olímpico. Los tres
valores principales del Movimiento
Olímpico son:
•
E xcelencia
En el ideal olímpico, este valor se
refiere a dar lo mejor de sí mismo,
tanto en el terreno de juego como en
la vida. No se trata solo de ganar, sino
también de participar, de progresar
hacia la consecución de nuestros
objetivos personales, de dar lo mejor
de nosotros en nuestra vida diaria,
y de beneficiarnos de la combinación
sana de un cuerpo, una mente y
una voluntad fuertes.
•Respeto
El «respeto» representa un principio
que debería inspirar a todos los que
participan en los programas
olímpicos. El respeto por uno mismo
y por el propio cuerpo, el respeto
mutuo y el respeto por las normas y
por el medio ambiente. Se refiere a la
actitud de jugar limpio que los atletas
deberían tener, y al compromiso de
estos con la lucha contra el dopaje.
•
Amistad
El Movimiento Olímpico fomenta los
vínculos y el entendimiento mutuo
SECCIÓN 4
UNIDAD 26: LOS VALORES OLÍMPICOS
entre las personas. La amistad se
refiere a la creación de un mundo
mejor y pacífico mediante la
solidaridad, el espíritu de equipo, la
alegría y el optimismo en el deporte.
Los Juegos Olímpicos inspiran a las
personas a superar diferencias
políticas, económicas, de género,
raciales o religiosas, y a forjar
amistades pese a esas diferencias.
Para los atletas, significa crear lazos
de amistad para toda la vida con
sus compañeros de equipo y con
sus rivales.
LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
DEL OLIMPISMO
Los principios fundamentales del
Olimpismo amplifican los valores
olímpicos y hacen posible que estos se
expresen de tal manera que se pueda
lograr un cambio social de gran alcance.
La Carta Olímpica (2017) describe estos
principios como sigue:
1.El Olimpismo es una filosofía de vida,
que exalta y combina en un conjunto
armónico las cualidades del cuerpo,
la voluntad y el espíritu. Al asociar el
deporte con la cultura y la formación,
el Olimpismo se propone crear un
estilo de vida basado en la alegría del
esfuerzo, el valor educativo del buen
ejemplo, la responsabilidad social y
el respeto por los principios éticos
fundamentales universales.
2.El objetivo del Olimpismo es poner
siempre el deporte al servicio
del desarrollo armónico del ser
humano, con el fin de favorecer
el establecimiento de una sociedad
pacífica y comprometida con
el mantenimiento de la dignidad
humana.
3.El Movimiento Olímpico es la acción
concertada, organizada, universal
y permanente, ejercida bajo la
autoridad suprema del COI, sobre
todas las personas y entidades
inspiradas por los valores del
Olimpismo. Se extiende a los
cinco continentes y alcanza su
punto culminante en la reunión
de los atletas del mundo en el gran
festival del deporte que son los
Juegos Olímpicos. Su símbolo
está constituido por los cinco
anillos entrelazados.
4.La práctica deportiva es un derecho
humano. Toda persona debe tener la
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
l objetivo del Olimpismo es
E
poner siempre el deporte al
servicio del desarrollo armónico
del ser humano.
¿Cómo transmite y aplica
los valores olímpicos en su
movimiento deportivo?
posibilidad de practicar deporte sin
discriminación de ningún tipo y
dentro del espíritu olímpico, que
exige comprensión mutua, espíritu de
amistad, solidaridad y juego limpio.
5.Como el deporte es una actividad
que forma parte de la sociedad, las
organizaciones deportivas en el seno
del Movimiento Olímpico tendrán los
derechos y obligaciones de
autonomía, que consisten en
controlar y establecer libremente las
normas del deporte, determinar la
estructura y gobernanza de sus
organizaciones, disfrutar del derecho
a elecciones libres de toda influencia
externa y la responsabilidad de
garantizar la aplicación de los
principios de buena gobernanza.
6.El disfrute de los derechos y
libertades establecidos en esta
Carta Olímpica debe garantizarse sin
ningún tipo de discriminación, ya sea
por raza, color, sexo, orientación
sexual, idioma, religión, opiniones
políticas o de otra índole, origen
nacional o social, riqueza, nacimiento
u otra condición.
7.La pertenencia al Movimiento Olímpico
exige ajustarse a la Carta Olímpica y
contar con el reconocimiento del COI.
129
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 4
UNIDAD 26: LOS VALORES OLÍMPICOS
U NIDAD 27
INCLUSIÓN E IGUALDAD
DE GÉNERO
A . ¿PO R QU É ES I M PO RTANTE L A I N CLUSIÓ N?
B. PRO M OCIÓ N D E L AS M UJ E RES E N E L D E PO RTE
C. I N ICIATIVAS D E L COI PARA L AS M UJ E RES E N E L D E PO RTE
A. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA INCLUSIÓN?
«EN ESTE MUNDO OLÍMPICO, HAY UNA LEY UNIVERSAL
PARA TODOS. EN ESTE MUNDO OLÍMPICO, TODOS SOMOS
IGUALES. EN ESTE MUNDO OLÍMPICO, VEMOS QUE LOS
VALORES DE NUESTRA HUMANIDAD COMPARTIDA SON
MÁS FUERTES QUE LAS FUERZAS QUE QUIEREN DIVIDIRNOS».
THOMAS BACH, PRESIDENTE DEL COI, 2016
Todas las personas deberían tener la
oportunidad de participar en el deporte,
y hacerlo en condiciones de trato justo.
La exclusión y la desigualdad ocurren
por motivos tales como las barreras
sociales, entre las que se hallan la
pobreza, el racismo y la desigualdad
de género; recursos inadecuados;
favoritismo y camarillas entre
entrenadores y jugadores; ignorancia
de los valores del deporte, a veces
debida a la falta de promoción;
complacencia de los padres; y falta
de líderes capacitados.
130
B. PROMOCIÓN DE LAS MUJERES EN EL DEPORTE
El COI se ha centrado en aumentar la
cantidad de participantes femeninas
en los Juegos y de líderes femeninas
en el deporte. El COI fundó un grupo
de trabajo sobre mujer y deporte en 1995
con el objetivo de asesorar a su Comisión
Ejecutiva sobre estas cuestiones,
una función que ahora desempeña la
Comisión Mujeres en el Deporte del COI.
www.olympic.org/
women-in-sport-commission
PARTICIPACIÓN FEMENINA
EN LOS JUEGOS OLÍMPICOS
Los primeros Juegos Olímpicos de la
era moderna celebrados en 1896 no
estaban abiertos a las mujeres. El barón
Pierre de Coubertin era un hombre
de su tiempo y creía que los Juegos
deberían seguir siendo lo que
históricamente habían sido: «una loa
al deporte masculino». Cuatro años más
tarde, las mujeres participaron en las
pruebas de tenis y de golf en los Juegos
Olímpicos de París 1900.
La participación femenina en los Juegos
ha ido aumentando constantemente, en
particular desde que el COI decidió
en 1991 que cualquier deporte olímpico
SECCIÓN 4
UNIDAD 27: INCLUSIÓN E IGUALDAD DE GÉNERO
«LA FUNCIÓN DEL COI ES […]
ESTIMULAR Y APOYAR LA
PROMOCIÓN DE LAS MUJERES
EN EL DEPORTE, A TODOS
LOS NIVELES Y EN TODAS LAS
ESTRUCTURAS, CON OBJETO
DE LLEVAR A LA PRÁCTICA EL
PRINCIPIO DE IGUALDAD ENTRE
EL HOMBRE Y LA MUJER».
CARTA OLÍMPICA (NORMA 2), 2017
nuevo debe incluir competiciones tanto
masculinas como femeninas. Tras la
incorporación del boxeo femenino al
programa olímpico en 2012, actualmente
hombres y mujeres compiten en todos
y cada uno de los deportes olímpicos
de verano.
La Agenda Olímpica 2020 detalla el
compromiso del COI de colaborar con
las FI para lograr una participación
femenina del 50 % en los Juegos
Olímpicos, y de estimular la participación
y la implicación de las mujeres en el
deporte mediante la creación de más
oportunidades. En los Juegos Olímpicos
de Río 2016, hubo 11 238 atletas
¿Qué esfuerzos especiales
está realizando o podría
realizar su organización
deportiva para asegurar
la inclusión y la igualdad
en sus programas?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
representación de género más
equitativa en sus comités ejecutivos.
(6179 hombres, 5073 mujeres), es
decir, un 55 % de atletas masculinos
y un 45 % de atletas femeninas.
¿Cómo podría estimularse
una mayor implicación
de las mujeres a todos
los niveles del deporte
en su país?
En diciembre de 2016, la Comisión
Ejecutiva del COI emitió la siguiente
decisión: «Se aconseja a los
miembros del Movimiento Olímpico
establecer un objetivo mínimo
del 30 % de representación femenina
en sus órganos de gobierno para
2020, y adoptar las medidas
correspondientes para ayudarles
a alcanzar esta meta».
www.olympic.org/women-insport/background/statistics
PUESTOS PARA LAS MUJERES
EN EL DEPORTE NACIONAL E
INTERNACIONAL
El COI también anima a los miembros
del Movimiento Olímpico a ofrecer
igualdad de oportunidades a mujeres
y hombres dentro de sus estructuras
y sistemas deportivos. En particular,
el COI invita a los CON, las FI y las FN
a asegurar que en los futuros ciclos
de elecciones se alcance una
Juegos Olímpicos de Verano
Año
Atletas
Mujeres
Juegos Olímpicos de Invierno
Porcentaje
Atletas
Mujeres
Porcentaje
1896
241
0
—
1900
997
22
2,2 %
1904
651
6
0,9 %
1908
2008
37
1,8 %
1912
2407
48
2,0 %
1920
2626
65
2,5 %
1924
3089
135
4,4 %
258
11
4,3 %
1928
2883
277
9,6 %
464
26
5,6 %
1932
1334
127
9,5 %
252
21
8,3 %
1936
3963
331
8,4 %
646
80
12,4 %
1948
4104
390
9,5 %
669
77
11,5 %
1952
4955
519
10,5 %
694
109
15,7 %
1956
3314
376
11,3 %
821
134
16,3 %
1960
5338
611
11,4 %
665
144
21,7 %
1964
5151
678
13,2 %
1091
199
18,2 %
1968
5516
781
14,2 %
1158
211
18,2 %
1972
7134
1059
14,8 %
1006
205
20,4 %
1976
6084
1260
20,7 %
1123
231
20,6 %
1980
5179
1115
21,5 %
1072
233
21,7 %
1984
6829
1566
22,9 %
1272
274
21,5 %
1988
8391
2186
26,1 %
1423
301
21,2 %
1992
9356
2704
28,9 %
1801
488
27,1 %
1737
522
30,1 %
10 318
3512
34,0 %
2176
787
36,2 %
2399
886
36,9 %
2508
960
38,3 %
2566
1044
40,7 %
2780
1121
40,3 %
2833
1169
41,3 %
1994
1996
1998
2000
10 651
4069
38,2 %
2002
2004
10 625
4329
40,7 %
10 942
4637
42,4 %
10 568
4676
44,2 %
2006
2008
2010
2012
2014
2016
11 238
5073
2018
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
131
45,1 %
SECCIÓN 4
UNIDAD 27: INCLUSIÓN E IGUALDAD DE GÉNERO
C. I NICIATIVAS DEL COI PARA LAS MUJERES
EN EL DEPORTE
PROMOCIÓN
El COI defiende activamente la causa
de la igualdad entre hombres y mujeres
mediante mensajes de sensibilización
sobre la necesidad de asegurar dicha
igualdad y de empoderar a las mujeres
en el deporte.
El COI ha creado la plataforma
Advancing Women in Sport, un grupo de
aprendizaje colaborativo en línea que
pretende inspirar y conectar a las
mujeres con del deporte, así como
ofrecer recursos útiles para aquellos
líderes que apoyan la igualdad de
género.
w ww.hivelearning.com/
advancingwomen
132
CONFERENCIAS MUNDIALES
DEL COI SOBRE MUJER Y DEPORTE
Desde 1996, el COI organiza una
Conferencia Mundial sobre Mujer y
Deporte cada cuatro años, lo que ha
contribuido a sensibilizar a la opinión
pública sobre el papel de las mujeres en
el deporte, evaluar la igualdad de género
y promover la implicación de las mujeres
en el ámbito deportivo.
www.olympic.org/women-insport/advocacy/ioc-worldconference-on-women-and-sport
TROFEO MUJER Y DEPORTE DEL COI
Todos los años, el COI entrega seis
trofeos, uno por cada continente y
uno a nivel mundial, a antiguas atletas,
entrenadoras, administradoras,
periodistas u organizaciones que hayan
trabajado para desarrollar, fomentar y
fortalecer la participación de mujeres
y niñas en actividades físicas y
deportivas. Cada CON, FI olímpica o
asociación continental pueden proponer
una candidata (o candidato), cuyo
SECCIÓN 4
UNIDAD 27: INCLUSIÓN E IGUALDAD DE GÉNERO
expediente es estudiado por un jurado
del COI compuesto por miembros de
la Comisión Mujeres en el Deporte.
www.olympic.org/women-insport/advocacy/ioc-womenand-sport-awards
Todos los años, el COI entrega
trofeos a las personas que
hayan trabajado para
desarrollar, fomentar y
fortalecer la participación de
mujeres y niñas en actividades
físicas y deportivas.
CREACIÓN DE ALIANZAS CON LA ONU
Desde su reconocimiento como
observador permanente de la ONU en
2009, el COI ha expandido y reforzado
sus alianzas con agencias y programas
de la ONU, incluidos proyectos que
utilizan el deporte para hacer avanzar
el 5.º Objetivo de Desarrollo Sostenible:
la igualdad de género.
https://sustainabledevelopment.
un.org/
ONU Mujeres y el COI firmaron un
memorando de entendimiento en 2012
para ayudar a las dos organizaciones
a utilizar el deporte para promover la
igualdad de género y empoderar a las
mujeres y a las niñas dentro de sus
respectivos mandatos y normas. La
directora ejecutiva de ONU Mujeres
ha sido invitada a formar parte de la
Comisión Mujeres en el Deporte del COI
para reforzar esta alianza y promover
nuevos proyectos.
La alianza ha deparado una serie de
iniciativas y acciones conjuntas,
entre ellas actos paralelos organizados
en conjunción con la Comisión de
la Condición Jurídica y Social de la
Mujer de la ONU, con el propósito de
aprovechar el deporte como herramienta
para fomentar la igualdad de género
y empoderar a mujeres y niñas.
www.olympic.org/news/
the-ioc-at-the-un-for-sport-scontribution-to-improving-thestatus-of-women
¿Qué oportunidades hay
en su país para las mujeres
en la dirección de las
organizaciones deportivas?
¿Cómo se puede mejorar
la situación y quién podría
crear más oportunidades?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
El COI defiende activamente
la causa de la igualdad entre
hombres y mujeres.
«LA IGUALDAD DE GÉNERO NO ES UN ‘ASUNTO
DE MUJERES’. ES UN DERECHO HUMANO DE
ENORME IMPORTANCIA PARA TODO EL MUNDO.
ES MUY IMPORTANTE PARA MÍ. POR ESTA
RAZÓN, ESTOY MUY ORGULLOSO DE IMPLICARME
EN HEFORSHE. NO PODEMOS PERMITIRNOS
PRESCINDIR DE LAS CAPACIDADES DEL 50 %
DE LA POBLACIÓN MUNDIAL, NI EN EL DEPORTE
NI EN LA SOCIEDAD EN GENERAL».
THOMAS BACH, PRESIDENTE DEL COI, 2015
COMPROMISO DE LOS LÍDERES
La implicación de los líderes como
defensores de los esfuerzos por la
igualdad de género es crucial. El éxito de
los programas de cambio en cualquier
organización se basa en el apoyo y
compromiso de sus líderes, junto con
una campaña de comunicación bien
planeada y ejecutada.
En abril de 2015, el presidente del COI,
Thomas Bach, se convirtió en embajador
del programa HeForShe como parte de
una campaña de solidaridad por la
igualdad de género creada por ONU
Mujeres, con el cometido de alistar a mil
millones de hombres y niños como
defensores de los derechos de las
mujeres en todo el mundo.
DESARROLLO DE CAPACIDADES
El COI ha creado programas educativos
y formativos destinados a mujeres que
ocupan cargos altos y medios en la
administración de los CON, las FI, y las FN,
con el fin de aumentar la representación
de las mujeres en los puestos más
altos del Movimiento Olímpico.
133
SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
El COI anima a las organizaciones a medir
y a hacer un seguimiento del progreso
en igualdad de género. Se necesitan
evaluaciones periódicas para entender
el cambio y proporcionar direcciones
estratégicas a los legisladores y a los
ejecutores de los programas.
SOLIDARIDAD OLÍMPICA
Solidaridad Olímpica está realizando un
esfuerzo especial para garantizar que
cada vez más mujeres se beneficien de
sus programas. Además en la actualidad,
un programa específico de diversidad
e igualdad de género presta apoyo
a proyectos de los CON tales como
actividades de igualdad de género,
campañas de comunicación dirigidas,
programas nacionales de investigación
y seminarios nacionales.
www.olympic.org/
olympic-solidarity
L as mujeres en el deporte: www.olympic.org/women-in-sport
Acoso y abuso en el deporte: www.olympic.org/sha
Trofeo mujer y deporte del COI:
www.olympic.org/women-in-sport/advocacy/ioc-women-and-sport-awards
Deporte y sociedad activa:
www.olympic.org/sport-and-active-society-commission
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 4
UNIDAD 27: INCLUSIÓN E IGUALDAD DE GÉNERO
U NIDAD 28
SOSTENIBILIDAD
A.
B.
C.
D.
L A I M PO RTAN CIA D E L A SOSTE N I BI LI DAD
E L COI Y L A SOSTE N I BI LI DAD
L A ESTRATEGIA D E SOSTE N I BI LI DAD D E L COI
DI RECTRICES PARA LOS CO N Y L AS O RGAN IZACIO N ES D E PO RTIVAS
A. LA IMPORTANCIA DE LA SOSTENIBILIDAD
«EL DEPORTE ES […] UN IMPORTANTE FACILITADOR
DEL DESARROLLO SOSTENIBLE. RECONOCEMOS QUE
EL DEPORTE CONTRIBUYE CADA VEZ MÁS A HACER
REALIDAD E DESARROLLO Y LA PAZ PROMOVIENDO
LA TOLERANCIA Y EL RESPETO, Y QUE RESPALDA
TAMBIÉN EL EMPODERAMIENTO DE LAS MUJERES Y
LOS JÓVENES, LAS PERSONAS Y LAS COMUNIDADES,
ASÍ COMO LOS OBJETIVOS EN MATERIA DE SALUD,
EDUCACIÓN E INCLUSIÓN SOCIAL».
TRANSFORMAR NUESTRO MUNDO: LA AGENDA 2030 PARA
EL DESARROLLO SOSTENIBLE, PUBLICADA POR LA ONU (2015)
134
El deporte puede servir como un
agente para el cambio sostenible
positivo.
personal, el deporte puede regirse
por los principios de la sostenibilidad
cuando toma sus decisiones.
Desde el diseño y la construcción
de instalaciones deportivas, pasando
por la manera en que gestionamos
los recursos, hasta el valor que
asignamos al entorno natural y a
la salud y el bienestar de nuestro
El Movimiento Olímpico tiene la
oportunidad y el deber de contribuir
activamente al debate global sobre la
sostenibilidad, en línea con el objetivo
del COI de «hacer un mundo mejor a
través del deporte».
¿Cuáles son las principales
cuestiones de
sostenibilidad que afectan
a su CON o a su deporte?
B. EL COI Y LA SOSTENIBILIDAD
El COI pone en práctica su sólido
compromiso con la sostenibilidad
de diversas maneras.
w ww.olympic.org/sustainability
COMISIÓN DE SOSTENIBILIDAD
Y LEGADO DEL COI
El COI ha creado una Comisión de
Sostenibilidad y Legado para:
• proporcionar una revisión
constructiva de la estrategia,
las políticas y los informes de
progreso de sostenibilidad del COI;
• proporcionar asesoramiento
estratégico sobre temas prioritarios
de sostenibilidad para el COI y el
Movimiento Olímpico así como sobre
su relevancia para la agenda global
de sostenibilidad;
SECCIÓN 4
UNIDAD 28: SOSTENIBILIDAD
• asesorar sobre los modos de
maximizar el legado de los Juegos
Olímpicos y sobre la gestión de
los principales riesgos para la
sostenibilidad en relación con
los Juegos Olímpicos;
• estimular el desarrollo y la
promoción de mejores prácticas
de sostenibilidad por todo el
Movimiento Olímpico;
• sugerir instituciones que podrían
apoyar al COI en el logro de sus
objetivos de sostenibilidad y
legado; y
• comunicar los logros de
sostenibilidad, incluso a través
de los atletas.
www.olympic.org/sustainabilityand-legacy-commission
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
DEPARTAMENTO PARA EL
DESARROLLO CORPORATIVO, MARCA
Y SOSTENIBILIDAD DEL COI
A raíz de la adopción de la Agenda
Olímpica 2020, el COI estableció un
Departamento para el Desarrollo
Corporativo, Marca y Sostenibilidad, que
pone la sostenibilidad en primer plano de
la agenda del COI y como una prioridad
de la organización al más alto nivel. El
Departamento ha desarrollado recursos
encaminados a proporcionar orientación,
contenidos y dirección estratégica sobre
la sostenibilidad al Movimiento Olímpico.
SOLIDARIDAD OLÍMPICA
Solidaridad Olímpica ofrece apoyo a los
CON, instándolos a integrar los principios
de la sostenibilidad en sus reglamentos y
prácticas de trabajo y a tomar iniciativas
para promover la sostenibilidad dentro
de su comunidad deportiva nacional.
www.olympic.org/olympic-solidarity
Unidad 3D
CIUDADES INTERESADAS, CIUDADES
CANDIDATAS Y LOS COJO
El proceso de candidatura para
los Juegos Olímpicos de Invierno
de 2026 introdujo la fase de diálogo,
una nueva fase en la que el COI
colaborará durante un periodo de
hasta doce meses con las ciudades
interesadas sin ningún tipo de
compromiso formal, y una fase de
candidatura más corta. Los aspectos
de la sostenibilidad y el legado se
incluyen en los talleres interactivos
iniciales con las ciudades interesadas,
y expertos en sostenibilidad y legado
realizan visitas sobre el terreno.
Unidad 6B
ASOCIADOS OLÍMPICOS TOP
Desde la celebración de los Juegos
Olímpicos de Invierno de Lillehammer
1994, los asociados olímpicos han
desempeñado un papel fundamental
en la promoción de los planes
medioambientales del COI en
el contexto de los Juegos. Estos
patrocinadores se concentran en
áreas en las que tienen mayores
oportunidades de marcar la diferencia
a través de sistemas y tecnologías
de desarrollo sostenible respetuosos
con el medio ambiente.
Unidad 9B
C. LA ESTRATEGIA DE SOSTENIBILIDAD DEL COI
A lo largo de 2015 y 2016, el COI mantuvo
consultas con un amplio espectro de
socios, expertos y otras organizaciones
de dentro y fuera del Movimiento
Olímpico para, con su ayuda, determinar
sus planes y aspiraciones de futuro en el
área de la sostenibilidad. El resultado fue
la primera Estrategia de Sostenibilidad
del COI, que aprobó la Comisión Ejecutiva
en diciembre de 2016.
La Estrategia de Sostenibilidad del
COI se basa en las tres esferas de
135
responsabilidad del COI: el COI como
organización, el COI como propietario
de los Juegos Olímpicos, y el COI
como líder del Movimiento Olímpico,
y se materializará a través de cinco
áreas de enfoque, que han sido
seleccionadas teniendo en cuenta
los actuales desafíos clave de
sostenibilidad y la manera en la que
el COI cree que tanto el COI como sus
partes interesadas pueden contribuir
más eficazmente.
www.olympic.org/sustainability
El COI pone en práctica
su sólido compromiso
con la sostenibilidad
de diversas maneras.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 4
UNIDAD 28: SOSTENIBILIDAD
COI – SOSTENIBILIDAD
ÁREAS
DE
ENFOQUE
E INTENCIONES
IOC Sustainability
Agenda ESTRATÉGICAS
Focus Areas
INFRAESTRUCTURAS
Y ESPACIOS
NATURALES
El desarrollo y la
operación de lugares
en los que tienen
lugar actividades
deportivas, incluidas
infraestructuras como
recintos ajenos a las
GESTIÓN DEL
competiciones y MOVILIDAD
oficinas
ABASTECIMIENTO
Y LOS RECURSOS
de las organizaciones del
Movimiento Olímpico
IOC Sustainability Agenda
Focus Areas
INFRAESTRUCTURAS
Y ESPACIOS
NATURALES
GESTIÓN DEL
ABASTECIMIENTO
Y LOS RECURSOS
El aprovisionamiento
de productos y
servicios por parte de
organizaciones del
Movimiento Olímpico, y
a la gestión de
MOVILIDAD
TRABAJADORES
recursos materiales
a
lo largo de su ciclo vital
El uso de las instalaciones existentes se maximiza, y los
recintos temporales se utilizan allí donde no existan
necesidades de legado
Si se construyen infraestructuras, deben ser viables y
tener un mínimo impacto medioambiental
Las instalaciones tienen un impacto neto positivo
sobre
las comunidades;
respetan las zonas naturales
TRABAJADORES
CLIMA
protegidas; y conservan los recursos hídricos y protegen
la calidad del agua
El aprovisionamiento de productos
y servicios tiene en cuenta los impactos
sociales y medioambientales
Productos y materiales se tratan como
recursos valiosos cuyo ciclo vital se optimiza
CLIMA
IOC Sustainability Agenda
Focus Areas
136
STRUCTURAS
SPACIOS
TURALES
GESTIÓN DEL
ABASTECIMIENTO
Y LOS RECURSOS
MOVILIDAD
La movilidad de las
personas y los bienes
asociados a las
actividades del
Movimiento Olímpico a
escala local y global
TRABAJADORES
CLIMA
Soluciones de movilidad ambiental
y socialmente responsables
Operaciones de transporte ambiental
y socialmente responsables
Promoción del turismo sostenible
C Sustainability Agenda
Focus Areas
STIÓN DEL
TECIMIENTO
RECURSOS
MOVILIDAD
TRABAJADORES
ability Agenda
s Areas
OVILIDAD
TRABAJADORES
SECCIÓN 4
UNIDAD 28: SOSTENIBILIDAD
CLIMA
Las condiciones
laborales y
oportunidades que se
ofrecen a los
empleados, los
voluntarios y los
contratistas de las
CLIMA
organizaciones del
Movimiento Olímpico
La gestión de las
emisiones de gases de
efecto invernadero
directas e indirectas,
asociadas con las
actividades del
Movimiento Olímpico, y
con la adaptación a las
consecuencias del
cambio climático
Las condiciones laborales deben ser seguras y
sanas, y se promueven los estilos de vida activos
El personal es un ejemplo de diversidad,
inclusión e igualdad de género
Se ofrecen oportunidades de desarrollo
educativo y de capacidades de calidad
Las condiciones laborales cumplen con la
legislación, los acuerdos y los protocolos aplicables
Poner en práctica estrategias eficaces
para la reducción de carbono en operaciones y
eventos, en consonancia con los objetivos del
Acuerdo de París sobre el cambio climático
Tener en cuenta la adaptación a las consecuencias
del cambio climático en la planificación de
instalaciones y acontecimientos deportivos
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
D. D
IRECTRICES PARA LOS CON Y
LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS
A la hora de desarrollar y llevar a
cabo planes de sostenibilidad, tenga
en cuenta los siguientes consejos.
PROMOCIÓN Y SENSIBILIZACIÓN
El deporte atrae la atención mediática:
tiene una enorme audiencia y muchos
atletas son considerados modelos de
conducta. El uso del poder inspirador
del deporte puede servir para transmitir
mensajes eficaces, capaces de marcar
realmente la diferencia.
La promoción consiste en entablar
relaciones y tratar con comunidades
locales y partes interesadas para
compartir conocimientos y sensibilizar a
la opinión pública. Requiere un esfuerzo
continuo y las comunicaciones que usted
difunda deben ser fiables y basadas en
información sólida. Las prácticas
sostenibles no siempre son complicadas
ni técnicas; a menudo se pueden lograr
con una dosis razonable de sentido
común y una gestión apropiada.
¿Qué programas o
acciones de sostenibilidad
apoya o tiene su
organización deportiva?
¿Qué puede hacer su
organización para mejorar
las iniciativas y políticas
de sostenibilidad?
¿Cómo abordaría
la introducción de
un sistema de gestión
de la sostenibilidad
en su organización?
¿Qué organizaciones
y socios podrían
ayudarle más a mejorar
su rendimiento en
sostenibilidad?
¿Hay en su país proyectos
de sostenibilidad que
los atletas puedan
promocionar o en los
que puedan participar?
Es importante desarrollar un plan
de acción que le permita contestar a
estas preguntas. Sin un plan, cualquier
iniciativa de sostenibilidad puede
parecer aleatoria e incoherente. Las
organizaciones pequeñas y las que están
empezando a abordar la sostenibilidad
deberían estar preparadas para dar
pasos cada vez más importantes a fin
de alcanzar la mejora continua.
sostenibilidad. Los CON y los diferentes
deportes pueden facilitar el diálogo
con las autoridades públicas y los
especialistas para ayudar a sus
competiciones y organizaciones
deportivas a acceder a servicios
de soporte y asesoría oportunos
y de calidad, que contribuirán a
la implantación de prácticas de
sostenibilidad en sus actividades.
PLANES DE ACCIÓN
La sostenibilidad depende en
gran medida de la organización y
de la preparación de buenos planes
de antemano. Las organizaciones
verdaderamente sostenibles
integran los principios y prácticas
de sostenibilidad en sus operaciones
cotidianas hasta que se convierten
en una normalidad. Para desarrollar
un buen método, debería ser capaz
de contestar a estas diez preguntas:
1.¿Cuáles son los principales
problemas de sostenibilidad
que afectan a su deporte u
organización deportiva?
2.¿Quiénes son los socios y las
partes interesadas clave que
necesita que se impliquen?
137
3.¿Cuáles son sus principales
metas y objetivos de
sostenibilidad?
4.¿Cuánto tiempo durará su
iniciativa?
CAPACITACIÓN
Tanto si está comenzando a adoptar
la sostenibilidad en las operaciones
cotidianas de su organización como si
hace planes para un evento o proyecto
específicos, es importante que todos los
implicados entiendan qué se requiere,
cómo abordarlo y con quién trabajar
y tratar. Esto normalmente requerirá
algún tipo de actividades de formación,
lo que puede incluir reuniones
informativas in situ, módulos de
aprendizaje electrónico, cursos
especializados o la elaboración de una
serie de directrices. Es útil establecer
un plan de formación para que todos
tengan claro cómo se impartirá la
formación y quién la llevará a cabo.
5.¿Quién será responsable de
implantar las medidas acordadas?
OTRAS ACTIVIDADES
El COI y sus socios pueden proporcionar
mucha información de apoyo sobre
10.¿Cómo comunicará los progresos
que se alcancen?
6.¿Qué recursos necesitará (por
ejemplo personas, equipamiento,
respaldo experto o de
capacitación, dinero)?
7.¿Qué beneficios prevé (por
ejemplo, ahorro de costes,
mejora de la reputación y de las
relaciones públicas, mejoras
sociales o ecológicas,
satisfacción y mejor rendimiento
de los empleados, mayor
patrocinio)?
8.¿Cómo medirá y revisará la
eficacia de sus iniciativas?
9.¿Cómo corregirá lo que no esté
funcionando?
IOC Sustainability Strategy – Executive Summary: www.olympic.org/sustainability
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 4
UNIDAD 28: SOSTENIBILIDAD
U NIDAD 29
CULTURA Y EDUCACIÓN OLÍMPICA
A . L A I M PO RTAN CIA D E L A CU LTU RA Y L A E D U CACIÓ N
B. PROG RAMAS D E CU LTU RA Y E D U CACIÓ N O LÍ M PICA
A. LA IMPORTANCIA DE LA CULTURA Y LA EDUCACIÓN
138
La función de los CON es: promover los
principios fundamentales y valores del
Olimpismo en sus países, especialmente
en el ámbito del deporte y de la formación,
apoyando los programas de educación
olímpica a todos los niveles en los centros
de enseñanza primaria y secundaria, en
las instituciones de educación física y
deportiva, así como en las universidades;
estimular la creación de entidades
dedicadas a la educación olímpica, como
academias olímpicas nacionales, museos
olímpicos, y programas culturales
relacionados con el Movimiento Olímpico.
La educación y la cultura están en
el corazón del Movimiento Olímpico,
y los CON desempeñan una función
importante, pues despliegan los efectos
de ambas por todo el mundo. En el
párrafo 3 del texto de aplicación de las
normas 27 y 28 de la Carta Olímpica se
recomienda a los CON «organizar
regularmente —si es posible todos los
años— un día o una semana olímpicos
destinados a promocionar el Movimiento
Olímpico», e «incluir entre sus
actividades la promoción de la cultura y
de las artes en el ámbito del deporte y
del Olimpismo». Esta unidad se centra
en algunas de las maneras en que
el COI, los CON y otras organizaciones
están usando la educación y la cultura
para promover el Olimpismo por todo
el mundo.
www.olympic.org/olympic-day
La educación y la cultura
están en el corazón
del Movimiento Olímpico.
B. P
ROGRAMAS DE CULTURA
Y EDUCACIÓN OLÍMPICA
PROGRAMA DE EDUCACIÓN EN
VALORES OLÍMPICOS (PEVO)
Como parte de sus esfuerzos continuos
por inspirar a los jóvenes a adoptar
SECCIÓN 4
UNIDAD 29: CULTURA Y EDUCACIÓN OLÍMPICAS
estilos de vida sanos y activos basados
en los valores de excelencia, respeto
y amistad, el COI presentó en octubre
de 2016 una edición remodelada de su
¿Cuáles son algunos de
los programas culturales
y educativos que
promocionan el Movimiento
Olímpico en su país?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
paquete de herramientas para el
Programa de Educación en Valores
Olímpicos (PEVO 2.0). El PEVO difunde
los beneficios del deporte, la actividad
física y el juego a través de un
entendimiento del Olimpismo y de sus
efectos sobre la salud, la diversión y la
interacción social de niños y jóvenes.
www.olympic.org/olympic-valuesand-education-program
•La estrategia de un PEVO en
acción: guía práctica para la
educación en valores olímpicos
•Fichas de actividades: ejercicios
de apoyo a la educación en
valores olímpicos
•Biblioteca de recursos
•Planificación de talleres del
PEVO: aprendiendo a través de
la actividad física
El paquete de herramientas PEVO se ha
remodelado para reforzar los beneficios
de un currículo basado en los valores
olímpicos:
•actividad física estructurada que
proporciona un estilo de vida más
sano y activo;
•el aprendizaje resulta «divertido»
porque la instrucción se hace en
movimiento; y
•experiencia e incorporación de
valores deportivos positivos a la vida
diaria, lo que contribuye a formar
personas socialmente responsables
y colectivamente activas.
ACADEMIA OLÍMPICA
INTERNACIONAL (AOI)
La Academia Olímpica Internacional
(AOI) fue fundada en 1961 y celebra
una única sesión anual, en la que
los participantes solían acampar en
tiendas de campaña en el recinto
arqueológico de la antigua Olimpia.
Hoy funciona como un centro
interdisciplinario multicultural dedicado
al estudio y la promoción del Olimpismo.
En su sede cuenta con dos salones de
conferencias, una biblioteca, alojamiento
para 250 personas, instalaciones
deportivas, un restaurante y edificios
administrativos.
www.ioa.org.gr
Ejercicios, historias y juegos basados en
temas olímpicos ayudan a los jóvenes a
explorar y experimentar las tradiciones
de sus propias comunidades nacionales
y culturales. Estas actividades apoyan
los objetivos compartidos del modelo
de «educación a través del deporte»
en entornos de aprendizaje diversos.
¿Cómo organizaría
programas culturales o
educativos olímpicos y qué
asociaciones necesitaría
entablar para lograrlo?
¿Cómo podría usar el
Día Olímpico para seguir
promocionando los
programas culturales y
educativos olímpicos?
Desde que el PEVO se puso en marcha
en 2007, el programa se ha expandido
por todo el mundo y ahora se imparte
en los cinco continentes. Actualmente,
entre los ejemplos de buenas prácticas
del PEVO destacan los siguientes:
•enfoque en la política y el desarrollo
deportivos a través del aprendizaje
basado en los valores olímpicos;
•apoyo a la planificación y las reformas
educativas nacionales;
•desarrollo de capacidades para
entrenadores y atletas como
facilitadores e instructores;
•programas de liderazgo para
grupos vulnerables;
•programas deportivos híbridos
para el desarrollo de competencias
vitales y la prevención de la violencia
juvenil; y
•programas de desarrollo social y
respuesta a catástrofes.
El paquete de herramientas PEVO 2.0 es
un recurso de enseñanza accesible por
internet, que consta de cinco partes:
•Los fundamentos de la educación
en valores olímpicos: un programa
basado en el deporte
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
La AOI organiza una serie de sesiones,
seminarios y otras actividades, entre
las que destacan las siguientes:
•una sesión internacional para
jóvenes participantes, que se
celebra anualmente;
•un seminario internacional
sobre estudios olímpicos para
estudiantes de posgrado, también
de carácter anual;
•varias sesiones para grupos
internacionales específicos,
tales como educadores y directores
de institutos superiores de
educación física, directores de
academias olímpicas nacionales,
personal de comités olímpicos
nacionales, periodistas deportivos
y medallistas olímpicos;
•sesiones para instituciones
indirectamente vinculadas al
Olimpismo, cuyo objetivo es
promover los valores olímpicos;
•conferencias sobre ciencias del
deporte; y
•visitas de investigadores de
temas olímpicos.
139
PROGRAMAS DE
EDUCACIÓN OLÍMPICA
Muchos CON y otras organizaciones
han desarrollado diferentes programas
educativos. El COI ha solicitado a la
Universidad Autónoma de Barcelona
que recopile un inventario de todos los
programas y herramientas de educación
SECCIÓN 4
UNIDAD 29: CULTURA Y EDUCACIÓN OLÍMPICAS
olímpica diseñados para niños y jóvenes
de entre 8 y 18 años.
www.olympic.org/olympic-valuesand-education-program/initiatives
ACADEMIAS OLÍMPICAS
NACIONALES (AON)
Las AON actúan como canales y
ramificaciones de los CON y ayudan a
cumplir su misión de alentar la creación
de instituciones dedicadas a la
educación olímpica. La AOI puede actuar
como coordinadora de las AON y de sus
programas, los cuales animan a los
jóvenes a implicarse activamente en el
deporte, y deberían estar diseñada para
mejorar los currículos y los sistemas
educativos de los países involucrados.
140
SOLIDARIDAD OLÍMPICA
Solidaridad Olímpica exhorta a los CON
y a sus AON a implicarse activamente
en la cultura y la educación olímpica.
Apoya actividades de carácter didáctico,
que combinan la práctica deportiva
con el aprendizaje de los valores
olímpicos y con programas de educación
olímpica en escuelas y universidades.
Solidaridad Olímpica también promueve
la organización de exposiciones,
concursos y otros actos culturales
vinculados al deporte.
www.olympic.org/olympic-solidarity
COMITÉS ORGANIZADORES DE
LOS JUEGOS OLÍMPICOS (COJO)
En conformidad con la Carta Olímpica,
cada COJO organiza un programa de
actos culturales que sirve para
promover relaciones armoniosas,
entendimiento mutuo y amistad entre
los participantes y los demás asistentes
a los Juegos. Estos programas, que
incluyen actividades en la Villa Olímpica,
en la ciudad sede y en el país anfitrión,
se convierten en olimpiadas culturales
que culminan durante los mismos
Juegos. Desde los Juegos Olímpicos
de Invierno de Calgary 1988, cada COJO
ha desarrollado nuevas herramientas
y programas educativos.
educativos y desarrollo cultural que
intensifican la promoción de los valores
del deporte y el Olimpismo.
www.olympic.org/museum
Unidad 3
CENTRO DE ESTUDIOS OLÍMPICOS
El Centro de Estudios Olímpicos del COI
es la fuente de referencia mundial de
conocimientos olímpicos. Su personal
puede facilitar los siguientes servicios:
información y estadísticas sobre los
Juegos Olímpicos y los Juegos Olímpicos
de la Juventud; acceso a libros, bases
de datos, recursos, documentos y
contenidos multimedia en su sala de
estudio, por Internet o a través de un
servicio internacional de préstamos;
guía de investigación personalizada,
en persona o por Internet; acceso a
fondos de investigación a través de
programas de becas; oportunidades
de intercambio con una red de expertos
académicos en estudios olímpicos;
y respuestas eficientes y fiables a
cualquier otra consulta.
www.olympic.org/
olympic-studies-centre
¿Conserva con el debido
cuidado el legado olímpico
de su país? ¿Qué podría
hacer mejor? ¿Cómo podría
poner el legado olímpico
de su país a disposición
del público?
Los fundamentos
de la educación en
valores olímpicos
UN PROGRAMA BASADO EN EL DEPORTE
MUSEOS OLÍMPICOS
Pierre de Coubertin quería preservar
la historia y la cultura de los Juegos
Olímpicos y del Movimiento Olímpico,
y numerosos CON, museos y
universidades se han prestado a ello
en años recientes, estableciendo
colecciones y exposiciones de objetos
de interés olímpico y de importancia
histórica. El Museo Olímpico de Lausana
ha reunido otros 21 museos en la Red
de Museos Olímpicos, que trabaja con
colecciones, exposiciones, servicios
SECCIÓN 4
UNIDAD 29: CULTURA Y EDUCACIÓN OLÍMPICAS
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
En virtud del primer principio
fundamental del Olimpismo,
todos los que participan en
el deporte deben respetar los
principios éticos.
U NIDAD 30
LA ÉTICA EN EL DEPORTE
A . L A I M PO RTAN CIA D E L A ÉTICA
B.CO M PO RTAM I E NTO ÉTICO E N
L AS O RGAN IZACIO N ES D E PO RTIVAS
C. I N ICIATIVAS D E L COI
A. LA IMPORTANCIA DE LA ÉTICA
«EL OLIMPISMO SE PROPONE CREAR UN ESTILO
DE VIDA BASADO EN LA ALEGRÍA DEL ESFUERZO,
EL VALOR EDUCATIVO DEL BUEN EJEMPLO,
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y EL RESPETO
POR LOS PRINCIPIOS ÉTICOS FUNDAMENTALES».
CARTA OLÍMPICA, PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL OLIMPISMO (2015)
La ética es una rama de la filosofía que se
propone abordar cuestiones acerca de
la moralidad, el modo de determinar los
valores morales, la manera de alcanzar
un resultado moral en situaciones
específicas y qué valores morales rigen
el comportamiento de las personas.
¿Por qué es importante
la ética para el deporte?
La ética en el deporte hace referencia
al comportamiento de todos los que
participan en él, incluidos los atletas,
los entrenadores, los jueces y
los árbitros, los médicos deportivos,
los oficiales y los miembros del
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
personal de las organizaciones
deportivas. En virtud del primer principio
fundamental del Olimpismo, todos
los que participan en el deporte
deben respetar los principios éticos.
Para entender y aplicar los principios
éticos básicos, las organizaciones
elaboran códigos de ética y normas para
guiar el comportamiento, y proporcionan
criterios con arreglo a los cuales
poder evaluar la conducta de una
persona respecto a los valores éticos.
www.olympic.org/ethics
141
SECCIÓN 4
UNIDAD 30: LA ÉTICA EN EL DEPORTE
B. COMPORTAMIENTO ÉTICO EN LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS
Cuando una organización deportiva
se plantea cómo promover el
comportamiento ético entre sus atletas,
entrenadores, oficiales y demás
miembros, conviene tener en mente
una serie de puntos y principios.
•
Códigos de ética
Los CON deben tener su propio
código de ética para ayudar a sus
miembros a respetar los principios
éticos olímpicos. Clubes deportivos,
organizaciones regionales y
asociaciones deportivas pueden
necesitar o no sus propios códigos
y reglas, dependiendo de la
importancia y de la independencia
de la organización: podría ser poco
apropiado que una organización
estableciera sus propias normas si
la organización matriz en la que está
integrada ya tiene su propio código.
142
•
Comisión de ética
Puede que su organización no
necesite una comisión permanente
para aplicar su código o reglas de
ética. Sin embargo, es importante
que la organización sea capaz de
constituir un órgano especial cuando
sea necesario.
•
Educación
Las organizaciones deportivas son
responsables de educar a sus
miembros acerca de la ética, la buena
gobernanza y la prevención de la
manipulación de la competición.
Deben asegurarse de explicar
claramente las reglas y de subrayar la
importancia de los valores olímpicos.
El COI dispone de numerosos
materiales educativos que los CON
pueden utilizar de manera gratuita.
•Modelos de conducta
Es vital que las organizaciones
deportivas y sus miembros sirvan
de ejemplo con su forma de actuar.
Su conducta debe ser transparente
e irreprochable.
•Conocimientos especializados
Las organizaciones deportivas
requieren conocimientos especializados
en cuestiones éticas, tales como
el uso de las drogas en el deporte,
la promoción del juego limpio y la
prohibición de apuestas deportivas.
Este requisito podría implicar el
reclutamiento de asesores o expertos
en ética o la formación y capacitación
en este campo del personal existente.
SECCIÓN 4
UNIDAD 30: LA ÉTICA EN EL DEPORTE
Los CON deben tener su propio
código de ética para ayudar
a sus miembros a respetar los
principios éticos olímpicos.
•Prácticas operativas
Ejemplos de prácticas operativas no
éticas son dar información falsa o
engañosa; falseamiento (por ejemplo,
de las titulaciones); apropiación
indebida de propiedades e información
confidencial, incluidos documentos
tales como listas de afiliación y
propuestas de patrocinio; prácticas
inapropiadas de comercialización;
contratos ilícitos de atletas y
entrenadores; ofertas fraudulentas; y
la revelación de material confidencial.
•Políticas y prácticas
en áreas específicas
Las organizaciones deportivas
requieren políticas y prácticas
específicas en áreas tales como
la igualdad de género, el
multiculturalismo, el racismo,
la discriminación, la integración
de atletas con discapacidades,
el acoso y la seguridad.
•Sistemas de control de calidad
El control de calidad interno de la ética
en las acciones puede incluir revisiones
de reglamentos, para evaluar las
políticas y procedimientos existentes,
hacer un seguimiento de los objetivos
y determinar cómo abordar los
problemas; revisiones de procesos,
para evaluar cómo se desarrollan y se
aplican las políticas y los programas;
y revisiones de programas, para
determinar cómo los valores y la ética
están incorporados en la toma de
decisiones y en el funcionamiento de
los programas. El control de calidad
externo requiere las reacciones de
los afectados por las políticas o los
programas, que pueden obtenerse
mediante sondeos, auditorías y
estudios de opinión de grupos focales.
¿Tiene su organización
un código de ética o
reglamento similar?
En caso de respuesta
negativa, ¿cómo se puede
arreglar esta situación?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
C. INICIATIVAS DEL COI
El COI favorece la promoción de
la ética y la buena gobernanza
en el movimiento deportivo de
varias maneras fundamentales.
El COI favorece la promoción de la ética
y la buena gobernanza en el movimiento
deportivo de varias maneras
fundamentales. A este efecto, el COI
ha creado la Comisión de Ética. Este
órgano define el Código de Ética y, en
caso de infracción de los principios
éticos, investiga las reclamaciones y
propone sanciones.
CÓDIGO DE ÉTICA DEL COI
El Código de Ética del COI se basa en
los principios consagrados en la Carta
Olímpica y es aplicable al conjunto del
Movimiento Olímpico en todo el mundo.
En junio de 2015, la Comisión Ejecutiva
del COI aprobó una versión revisada
del Código de Ética.
¿Cómo pueden los atletas
servir como modelos
ejemplares de conducta
ética para los jóvenes?
La edición más reciente de los
documentos sobre ética del COI
incluye el Código de Ética y todas sus
disposiciones de aplicación, incluidas
las Normas de Conducta para el Proceso
de Candidatura de los Juegos Olímpicos
de Invierno de 2026; los Principios
Básicos Universales de Buena
Gobernanza del Movimiento Olímpico y
Deportivo; el Código para la Prevención
del Arreglo de Competiciones del
Movimiento Olímpico y su aplicación a
los XXIII Juegos Olímpicos de Invierno
de PyeongChang 2018; y los estatutos
de la Comisión de Ética y sus Normas
de Procedimiento. Para consultar el
documento de ética, visite:
www.olympic.org/code-of-ethics
www.olympic.org/integrity
COMISIÓN DE ÉTICA DEL COI
La Comisión de Ética del COI es una
comisión independiente específica, tal
como establece la norma 22 de la Carta
Olímpica, con sus propios estatutos y
su propia reglamentación.
La Comisión se encarga de definir y
actualizar los principios éticos de la
organización, en particular el Código
de Ética del COI, basado en los valores
y principios englobados en la Carta
Olímpica; además, investiga los posibles
incumplimientos de los principios éticos
y, si es necesario, propone medidas o
sanciones a la Comisión Ejecutiva del
COI o a la Sesión del COI. La composición
de la Comisión de Ética del COI garantiza
la independencia de todas sus
recomendaciones.
www.olympic.org/
ethics-commission
OFICINA DE ÉTICA
Y CONFORMIDAD DEL COI
En línea con la recomendación 31 de
la Agenda Olímpica 2020, el COI creó en
2015 una Oficina de Ética y Conformidad,
con una misión principalmente
preventiva, aunque también asesora
sobre todo el Movimiento Olímpico para
ayudar a alcanzar una mejor aplicación
de las reglas y principios éticos.
143
Si se sospecha de alguna falta de
conformidad con los principios éticos,
la jefatura de Ética y Conformidad
del COI (CECO) lleva a cabo una
investigación inicial e informa a la
Comisión de Ética del COI. En particular,
la CECO puede solicitar interrogar a
cualquier persona cuyo testimonio
considere necesario para entender
la situación. La persona u organización
implicada en el caso también tiene
derecho a ser escuchada. La CECO
presenta su informe sobre el tema
a la Comisión de Ética del COI para
que se tomen las medidas o sanciones
adecuadas. La CECO también se
encarga de ayudar a los miembros
del Movimiento Olímpico a entender
y aplicar las reglas y principios éticos.
www.olympic.org/integrity
www.olympic.org/code-of-ethics
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 4
UNIDAD 30: LA ÉTICA EN EL DEPORTE
U NIDAD 31
PREVENCIÓN DE LA MANIPULACIÓN
DE COMPETICIONES
A.
B.
C.
D.
APU ESTAS Y MAN I PU L ACIÓ N D E CO M PETICIO N ES
REG L AM E NTO Y LEGIS L ACIÓ N
S E NSI BI LIZACIÓ N Y D ESARRO LLO D E CAPACI DAD ES
M O N ITO RIZACIÓ N , S E RVICIOS D E I NTE LIG E N CIA E I NVESTIGACIÓ N
A. APUESTAS Y MANIPULACIÓN DE COMPETICIONES
«EL MOVIMIENTO OLÍMPICO GIRA EN TORNO A LOS ATLETAS HONESTOS.
SON NUESTROS MEJORES EMBAJADORES, SON NUESTROS MODELOS
EJEMPLARES, SON NUESTRO TESORO. POR TANTO, EN PRIMER LUGAR
Y POR ENCIMA DE TODO, TENEMOS QUE PROTEGER A LOS ATLETAS
HONESTOS. TENEMOS QUE PROTEGERLOS DEL DOPAJE, DEL ARREGLO
DE PARTIDOS, DE LA MANIPULACIÓN Y DE LA CORRUPCIÓN».
THOMAS BACH, PRESIDENTE DEL COI
144
La manipulación de competiciones es
el arreglo del curso o resultado de una
competición por motivos deportivos o
económicos. La manipulación relacionada
con el propio deporte puede tentar a
aquellos atletas y oficiales que pretenden
conseguir ventaja en una competición.
Por ejemplo, atletas y entrenadores
pueden ofrecer deliberadamente un
rendimiento inferior al posible en las fases
preliminares de una competición a fin
de enfrentarse a un rival supuestamente
más fácil en la siguiente ronda.
Por otro lado, la manipulación relacionada
con las apuestas, a menudo denominada
«arreglo de partidos», puede resultar
tentadora para atletas, entrenadores
árbitros y terceras partes simplemente
porque les puede reportar dinero. Por
ejemplo, los atletas pueden apostar
que perderán y a continuación perder
a propósito para ganar la apuesta.
Sin embargo, las apuestas deportivas
no son inherentemente negativas. Son
una forma que tienen algunos aficionados
de demostrar su apoyo al deporte, a
determinados equipos y a determinados
atletas y, a través de diversos mecanismos,
son uno de los principales medios de
financiación del deporte en muchos países.
La globalización del deporte y de las
apuestas deportivas a través de internet
ha hecho posible que el mercado de
las apuestas crezca en tamaño y
complejidad en las últimas décadas. Fruto
SECCIÓN 4
UNIDAD 31: PREVENCIÓN DE LA MANIPULACIÓN DE COMPETICIONES
de ello, la manipulación de competiciones
relacionada con las apuestas se ha
convertido en una preocupación
creciente y en un problema más difícil de
abordar. La oportunidad de ganar dinero
también atrae a terceras partes, entre
ellas a personas malintencionadas que
pueden tratar de sobornar o chantajear
a atletas y de manipular una competición
para ganar una apuesta.
Todos estos ejemplos constituyen
trampas, y en un número cada vez mayor
de países la manipulación de la competición
es incluso un delito. Las trampas se
contraponen a los valores olímpicos, e
infringen tanto el Código de Ética del COI
como el Código del Movimiento Olímpico
sobre Prevención de Manipulación
de Competiciones. El COI trabaja para
eliminar esta práctica y salvaguardar
la integridad del deporte. Paralelamente,
un gran número de FI, FN, CON y otras
organizaciones deportivas están
tratando de sensibilizar a sus públicos
acerca de esta preocupación creciente.
El COI ha establecido una serie de
iniciativas para enfrentarse a los riesgos
que suponen el arreglo de competiciones
y la corrupción asociada. Estas iniciativas
se encuadran dentro de tres categorías
distintas: reglamento y legislación;
formación y desarrollo de capacidades;
y monitorización, servicios de inteligencia
e investigación.
w ww.olympic.org/preventioncompetition-manipulation
¿Proporciona su
organización deportiva
formación sobre
la manipulación de
competiciones a atletas
y oficiales? ¿Cuenta su
organización con reglas
que prohíben las apuestas
y la manipulación de
competiciones?
¿Por qué no es apropiado
apostar en las propias
competiciones y deportes?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
INICIATIVAS DEL COI PARA ABORDAR LOS RIESGOS PLANTEADOS POR
LA MANIPU LACIÓN DE LA COM PETENCIA Y LA CORRU PCIÓN RELACIONADA
PILAR
1
PILAR
2
PILAR
REGLAMENTOS
Y LEGISLACIÓN
FORMACIÓN Y DESARROLLO
DE CAPACIDADES
INTELIGENCIA E
INVESTIGACIONES
Código del Movimiento
Olímpico sobre Prevención de
Manipulación de Competiciones
Código de Conducta del COI
Sistema de Inteligencia para la
Integridad de las Apuestas (IBIS)
Apoyar la implementación por
parte de los estados de:
El Convenio del Consejo de Europa
sobre la Manipulación de
Competiciones Deportivas
Curso en línea del COI
Herramientas de sensibilización
3
Línea directa de integridad
y cumplimiento del COI
Cooperación INTERPOL-COI
Programa de Integridad
Global en el Desarrollo de
Capacidades Deportivas
Capacitación y apoyo
a la investigación
Disposiciones del Código Penal
Modelo UNODC-COI para el
enjuiciamiento de la manipulación
de competiciones
B. REGLAMENTO Y LEGISLACIÓN
• N
uevas disposiciones en los
contratos de las ciudades sede
Desde los Juegos Olímpicos de
Londres 2012, el COI ha introducido
una cláusula de cooperación
relacionada con la manipulación
de competiciones deportivas en
los contratos de las ciudades sede.
• F
ondo para la protección
de los atletas honestos
Según la recomendación 16 de la
Agenda Olímpica 2020, el COI ha
invertido 10 millones de USD «para
desarrollar programas sólidos de
educación y sensibilización sobre
los riesgos del arreglo de partidos,
cualquier clase de manipulación de
competiciones y corrupción asociada».
•
Código del Movimiento Olímpico
sobre Prevención de Manipulación
de Competiciones
El código es un marco regulador que
define distintos tipos de infracciones,
criterios mínimos para los
procedimientos disciplinarios y el
alcance de las sanciones. Aspira a
proporcionar al Movimiento Olímpico
y a sus miembros reglamentos
armonizados, a fin de proteger todas
las competiciones contra el riesgo
de manipulación. Toda organización
deportiva vinculada a la Carta
Olímpica está obligada a respetar sus
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
disposiciones. El artículo 10 del Código
de Ética del COI establece que «los
participantes en los Juegos Olímpicos
no deben, bajo ningún concepto,
manipular el curso o el resultado de
una competición, o parte de la misma,
de una forma que vaya en contra de la
ética del deporte, infringir el principio
de juego limpio o mostrar una actitud
antideportiva».
w ww.olympic.org/preventioncompetition-manipulation/
regulations-legislation
145
•
Convenio del Consejo de
Europa sobre Manipulación de
Competiciones Deportivas
El Convenio del Consejo de Europa
sobre Manipulación de Competiciones
Deportivas es el único convenio
internacional específico relativo a
la manipulación de competiciones.
Los estados no europeos pueden ser
signatarios del mismo. Apuesta por
el establecimiento de «plataformas
nacionales» que sirvan de centros
de información para coordinar
la lucha contra la manipulación
de competiciones; para recibir,
centralizar y analizar apuestas
deportivas sospechosas; para facilitar
información a las autoridades públicas,
a las organizaciones deportivas
o a las casas de apuestas; y para
cooperar con las organizaciones y las
SECCIÓN 4
UNIDAD 31: PREVENCIÓN DE LA MANIPULACIÓN DE COMPETICIONES
autoridades a escala tanto nacional
como internacional. El COI participó
en la redacción del convenio y apoya
al Consejo de Europa en su aplicación.
• D
isposiciones modelo de derecho
penal para el enjuiciamiento de la
manipulación de competiciones
Este estudio de la Oficina de las
Naciones Unidas contra la Droga y
el Delito (UNODC) y el COI está
pensado para ayudar a los países
a establecer una legislación
efectiva para enjuiciar a las
personas implicadas en casos
de manipulación de competiciones
deportivas.
www.olympic.org/preventioncompetition-manipulation/
regulations-legislation
Un gran número de FI, FN,
CON y otras organizaciones
deportivas están tratando
de sensibilizar a sus públicos
acerca de esta preocupación
creciente.
146
C. S
ENSIBILIZACIÓN Y DESARROLLO
DE CAPACIDADES
El COI está más comprometido que nunca
con la protección de los atletas limpios y
con la integridad del deporte en general.
BelieveInSport es una iniciativa del COI
para sensibilizar a atletas, oficiales, a
otras partes interesadas y al público
en general. Su idea es facilitar toda la
información posible para que las personas
implicadas puedan reconocer, resistir y
denunciar cualquier caso de manipulación
de competiciones, independientemente
de su papel en el deporte. Los cuatro
mensajes principales son:
No apuestes NUNCA en tu propio
deporte o en los Juegos Olímpicos.
No manipules NUNCA una competición
y da siempre lo mejor de ti.
No compartas NUNCA información
privilegiada. La información confidencial
sobre tu deporte debe mantenerse
en privado.
Denuncia SIEMPRE cualquier intento
de manipulación o actitud sospechosa:
www.olympic.org/integrityhotline
•
Vídeos informativos y educativos
Los vídeos educativos explican qué
es la manipulación de competiciones
SECCIÓN 4
UNIDAD 31: PREVENCIÓN DE LA MANIPULACIÓN DE COMPETICIONES
y cómo evitarla. Estos vídeos pueden
usarse en presentaciones, talleres,
seminarios o en cualquier otro evento
o escenario. En el canal de YouTube
del COI hay disponible una lista de
reproducción llamada «Prevención de
la manipulación de competiciones».
www.youtube.com/iocmedia
www.olympic.org/athlete365/
prevention-of-competitionmanipulation
• P
rograma de sensibilización
El programa está disponible en
el Athlete365 para todas las
organizaciones deportivas que
deseen educar a sus partes
interesadas en el tema de la
manipulación de competiciones
y que quieran aplicar el Código
del Movimiento Olímpico sobre
Prevención de Manipulación
de Competiciones. Elaborado para
los Juegos Olímpicos de Río 2016,
el programa interactivo cuenta
con una sección de aprendizaje
electrónico y preguntas sobre los
cuatro mensajes clave. Si el usuario
responde correctamente a las
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
Todos los participantes están
obligados a comunicar cualquier
información que descubran
sobre la manipulación
o incumplimiento de las reglas.
preguntas, recibe un certificado del
COI. El programa dura 10-15 minutos
e incluye casos y escenarios reales.
www.olympic.org/athlete365
• Y
outh Workshop Kit
El Youth Workshop Kit es un conjunto
de herramientas destinadas a educar
a atletas de entre 14 y 18 años de
edad sobre los cuatro mensajes
principales. Es fácil de usar y ofrece
una gran experiencia de aprendizaje
a los participantes.
w ww.olympic.org/preventioncompetition-manipulation
• F
ormación y desarrollo
de capacidades
Gracias al programa de desarrollo
de capacidades Integridad Global en
el Deporte, INTERPOL y el COI
trabajan conjuntamente con las
partes interesadas a nivel nacional
e internacional en los ámbitos de la
aplicación de la ley, gobierno, deporte,
apuestas y reglamento para realizar
un estudio analítico sobre tendencias,
modus operandi, requisitos legales,
buenas prácticas y otra información
relevante, en especial mediante
talleres de formación y de desarrollo
de capacidades. Fruto de esta
colaboración, el COI e INTERPOL han
publicado un par de manuales sobre
realización de investigaciones en
materia de incumplimientos de
la integridad del deporte y sobre
protección del deporte frente a
la manipulación de competiciones.
D. M
ONITORIZACIÓN, SERVICIOS
DE INTELIGENCIA E INVESTIGACIÓN
• S
istema de Inteligencia para la
Integridad de las Apuestas (IBIS)
El sistema IBIS, organizado por el COI,
recopila y distribuye entre las partes
interesadas del Movimiento Olímpico
información e informes de inteligencia
relacionados con las apuestas
deportivas. Todas las FI olímpicas
se han suscrito a este sistema, y
ahora el IBIS se está extendiendo
a los CON y a otras competiciones
polideportivas. Entre los socios se
encuentran operadores de apuestas
deportivas, organismos reguladores
y fuerzas de seguridad estatales.
www.olympic.org/sportingregulations/reporting-intelligence
¿Tiene su organización
reglas claras en lo que
respecta a las apuestas?
¿Cómo sensibilizaría usted
a su público acerca de los
riesgos de las apuestas
dentro de su organización?
¿Qué deportes en su
país pueden sufrir la
influencia del arreglo
de competiciones?
• M
onitorización del mercado
Monitorizando el mercado de
las apuestas, las organizaciones
pueden detectar trampas ligadas
a las apuestas deportivas. El COI
monitoriza competiciones desde
los Juegos Olímpicos de Pekín
2008, y ahora controla asimismo
competiciones clave de las FI. Toda
la información y todos los informes
de inteligencia entrantes se someten
a más análisis por parte de los socios
integrantes de la red del Sistema
de Inteligencia para la Integridad de las
Apuestas (IBIS), y se comparten según
proceda con los CON. Cada posible
infracción del Código del Movimiento
Olímpico sobre Prevención de
Manipulación de Competiciones
durante los Juegos Olímpicos, se
remite a una comisión disciplinaria
establecida por el presidente del COI.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
• L
ínea directa de integridad del COI
Toda información relacionada con
trampas y fraudes se debe comunicar
a través de la línea directa de
integridad del COI, que se puede
utilizar para denunciar métodos
o actividades sospechosas
relacionadas con la manipulación de
competiciones, quebrantamientos
del Código de Ética del COI y otras
infracciones legales, regulatorias,
financieras o éticas que caigan
dentro de la jurisdicción del COI.
Esta línea directa también se puede
usar para comunicar cualquier
incidente en el que el denunciante
pueda haber sido testigo o víctima
de acoso o abuso. La línea es
confidencial y también se puede
usar de forma anónima: la identidad
del interlocutor nunca se revelará
sin su consentimiento a ninguna
persona ajena al grupo responsable
de investigar su denuncia.
www.olympic.org/
integrityhotline
147
SECCIÓN 4
UNIDAD 31: PREVENCIÓN DE LA MANIPULACIÓN DE COMPETICIONES
U NIDAD 32
CUESTIONES ÉTICAS
DEL DOPAJE
A . ¿QU É ES E L DO PAJ E?
B. ¿PO R QU É ESTÁ PRO H I BI DO E L DO PAJ E?
C. E L ABO RACIÓ N D E L AS N O RMAS
A. ¿QUÉ ES EL DOPAJE?
«LOS PROGRAMAS ANTIDOPAJE PRETENDEN PROTEGER
LO INTRÍNSECAMENTE VALIOSO DEL DEPORTE. ESTE
VALOR INTRÍNSECO SE DENOMINA A MENUDO ‘ESPÍRITU
DEPORTIVO’. ES LA ESENCIA DEL OLIMPISMO, LA
BÚSQUEDA DE LA EXCELENCIA HUMANA A TRAVÉS
DEL TENAZ PERFECCIONAMIENTO DE LOS TALENTOS
NATURALES DE CADA PERSONA. ES EL JUEGO LIMPIO.
EL ESPÍRITU DEPORTIVO ES LA CELEBRACIÓN DEL
ESPÍRITU HUMANO, EL CUERPO Y LA MENTE».
CÓDIGO MUNDIAL ANTIDOPAJE, FUNDAMENTOS (2015)
148
En el Código Mundial Antidopaje el
dopaje se define como «la comisión
de una o varias infracciones de las
normas antidopaje según lo dispuesto
en el […] Código».
El código enumera diez violaciones de
las normas antidopaje. La violacion más
común es el uso o el intento de uso por
parte de un atleta de una sustancia o
método prohibido. Otras violaciones
son eludir o negarse a someterse a un
análisis; manipular el control
antidopaje; y asociarse en términos
profesionales con una persona de
apoyo que esté suspendida en ese
momento por estar cumpliendo una
sanción por dopaje. La incitación o
la asistencia para que otros atletas
utilicen tales sustancias o métodos
también están consideradas como
infracciones de dopaje.
El dopaje está prohibido para proteger
el derecho de todos los atletas a
participar en un deporte limpio, para
eliminar ventajas injustas que se
podrían obtener por la utilización de
sustancias, y para proteger a los atletas
de los posibles efectos perjudiciales que
pueden ser causados por algunas
sustancias y métodos. El dopaje
también puede tener repercusiones
legales: la distribución de muchas
sustancias por razones ajenas a su uso
médico es ilegal en muchos países.
El sitio web de la AMA contiene un
conjunto exhaustivo de documentos
y directrices acerca del dopaje en el
deporte, en el que se incluye el Código
Mundial Antidopaje y la Lista de
Sustancias y Métodos Prohibidos.
www.wada-ama.org
Unidad 11
SECCIÓN 4
UNIDAD 32: CUESTIONES ÉTICAS DEL DOPAJE
¿Informa su CON o su
organización deportiva
a los atletas sobre el
dopaje y por qué está
prohibido? De no ser así,
¿cómo lo haría?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
B. ¿POR QUÉ ESTÁ PROHIBIDO EL DOPAJE?
•Trampa e injusticia
Los atletas tienen un derecho
fundamental a competir en igualdad
de condiciones. Es injusto permitir
a los atletas el uso de sustancias
o métodos prohibidos para mejorar
su rendimiento.
•Perjuicios para los atletas
Existen peligros, efectos secundarios
y consecuencias perjudiciales para
la salud muy reales en el uso de
sustancias y métodos prohibidos.
Todas las personas que rodean
a los atletas, incluido el personal
médico, tienen la responsabilidad
de proteger la salud de sus atletas.
•Perjuicios para la sociedad
Los atletas son modelos ejemplares
de conducta muy influyentes
para la gente joven. Los atletas
que consumen sustancias o usan
métodos prohibidos envían el mensaje
de que las trampas son aceptables.
El dopaje está prohibido para
proteger el derecho de todos
los atletas a participar en un
deporte limpio.
•Perversión del deporte
El dopaje menoscaba las razones
positivas por las que la gente practica
deporte. Con el deporte, las personas
ponen a prueba su carácter y
conectan con sus compañeros de
equipo y con sus rivales. El dopaje
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
puede mancillar la reputación del
deporte y, a veces, lo consigue.
•Deshumanización
El dopaje deshumaniza a los atletas,
y significa que la competición ya
no gira en torno a lo que el cuerpo
humano es capaz de lograr en su
estado natural.
•Protección de los valores del deporte
Los cínicos pueden argumentar
que siempre habrá atletas que se
dopan y se salen con la suya, pero
¿deben las sociedades abandonar la
lucha contra la delincuencia porque
nunca podrán detener a todos los
delincuentes? Merece la pena luchar
por el deporte auténtico.
•Protección de los derechos
de los atletas honestos
Hay quienes opinan que los
procedimientos de control antidopaje
y los requisitos de localización
vulneran el derecho a la privacidad
de los atletas. Sin embargo, competir
al máximo nivel implica ciertas
responsabilidades. Los atletas
limpios han sido la fuerza propulsora
del reglamento universal antidopaje,
que protege su derecho a
una competición justa y limpia.
149
SECCIÓN 4
UNIDAD 32: CUESTIONES ÉTICAS DEL DOPAJE
C. ELABORACIÓN DE LAS NORMAS
Decidir qué sustancias, dispositivos y
terapias se deben prohibir es una labor
compleja. La lista de sustancias y
métodos prohibidos de la AMA, que
enumera todas las sustancias que están
prohibidas dentro y fuera de las
competiciones, está bajo revisión
constante y se actualiza todos los años.
www.wada-ama.org/en/
prohibited-list
Las Autorizaciones de Uso Terapéutico
(AUT) permiten a los atletas solicitar
permiso para usar determinadas
sustancias prohibidas bajo condiciones
muy específicas, con el fin de tratar
problemas médicos legítimos. Al
ponderar las solicitudes de atletas y
médicos, el Comité de AUT aplica
criterios estrictos, contrapesando las
necesidades médicas de los atletas con
el concepto de justicia en el deporte.
REGLAMENTO CONTRA EL DOPAJE
Las normas de control del dopaje se
articulan en torno a tres principios:
150
atletas con fines disuasorios. Si se
descubre que un atleta ha utilizado
una sustancia o método prohibido,
se le declara violador de una norma
antidopaje y normalmente se le sanciona
con la prohibición de competir durante
un periodo de tiempo determinado.
Es esencial que los atletas que den
positivo en los análisis estén protegidos
contra otras acciones que vayan contra
las normas de la justicia natural y los
derechos humanos fundamentales.
Las personas que hacen análisis a los
atletas deben hacerlo de manera que se
respeten las jurisdicciones de las FN y las
FI, que son normalmente las responsables
de establecer las sanciones. Si un positivo
en un análisis despierta inquietud por sus
repercusiones en los derechos humanos,
el caso deberá evaluarse de manera
particular, lo que puede ir más allá de las
acciones o medidas estipuladas en los
procedimientos habituales de control de
dopaje de la FN y la FI.
Unidad 11
Existen peligros, efectos
secundarios y consecuencias
perjudiciales para la salud muy
reales en el uso de sustancias
y métodos prohibidos.
¿Qué es el «espíritu
deportivo» y qué se puede
hacer para protegerlo?
¿En qué medida es el
dopaje una amenaza para
el deporte de las futuras
generaciones?
¿Entabla conversaciones
con los atletas acerca
de los valores del
deporte y de la conducta
ética dentro y fuera de
las competiciones?
1.El bienestar de los atletas
Si una sustancia o una técnica médica
entraña peligros para la salud, por
ejemplo porque causa enfermedades,
aumenta el riesgo de contraer una
enfermedad o puede perturbar el
desarrollo y el crecimiento normales,
la prohibición está justificada.
2.Igualdad de oportunidades
Si un producto o una técnica
científica sofisticada mejora el
rendimiento, da ventaja a los atletas
que pueden acceder a ellos. Por eso,
algunas técnicas médicas, como
las transfusiones sanguíneas con
finalidades de dopaje, han sido
prohibidas, aunque no se tiene
conocimiento de que produzcan
efectos adversos para la salud.
3.El espíritu deportivo
Los Juegos Olímpicos son
competiciones entre atletas, no entre
científicos médicos ni entre fabricantes
de medicamentos y drogas. El uso de
determinadas técnicas y sustancias
por parte de algunos atletas trae
como resultado que otros atletas
piensen que no pueden ganar por
mucho que se entrenen y por más
habilidades que desarrollen. Esto es
un menoscabo del espíritu deportivo.
DERECHOS HUMANOS
Los programas de control del dopaje
controlan el uso de sustancias y
métodos prohibidos por parte de los
SECCIÓN 4
UNIDAD 32: CUESTIONES ÉTICAS DEL DOPAJE
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
U NIDAD 33
ARBITRAJE Y RESOLUCIÓN
DE CONFLICTOS
A .RESO LU CIÓ N D E CO N F LICTOS RE L ACIO NADOS
CO N E L D E PO RTE
B. E L TRI B U NAL D E ARBITRAJ E D E PO RTIVO (TAD)
A. R
ESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
RELACIONADOS CON EL DEPORTE
«DEBEN EXISTIR MECANISMOS TRANSPARENTES
Y PERFECCIONADOS DE RESOLUCIÓN DE
CONFLICTOS EN TODAS LAS ORGANIZACIONES
DEPORTIVAS Y A TODOS LOS NIVELES. TODOS
LOS CONFLICTOS QUE NO SE PUEDAN RESOLVER
AMISTOSAMENTE O A TRAVÉS DE ARBITRAJE
O MEDIACIÓN LOCAL DEBERÁN REMITIRSE AL
TRIBUNAL DE ARBITRAJE DEPORTIVO (TAD)».
CONGRESO OLÍMPICO (2009)
Actualmente, el deporte repercute en
más áreas de nuestra sociedad que en
ninguna otra época. Este incremento
en popularidad y visibilidad ha traído
consigo un aumento de las disputas
legales relacionadas con el deporte.
¿Cómo resuelve
conflictos relacionados
con el deporte dentro
de su organización
deportiva? ¿Cómo puede
su organización mejorar
sus mecanismos de
resolución de conflictos?
Por lo general, las organizaciones
deportivas deben tratar de resolver
conflictos relacionados con el deporte de
manera amistosa, fuera de los tribunales
estatales tradicionales siempre que sea
posible. Para ello, las organizaciones
deportivas pueden establecer órganos
neutrales independientes, creados para
resolver conflictos en el ámbito local
mediante mediación, conciliación o
arbitraje, con la posibilidad de presentar
recursos a instituciones especializadas
como el Tribunal de Arbitraje Deportivo
(TAD) si hace falta.
151
No siempre es necesario recurrir a
tribunales estatales para resolver
una disputa. Dentro de ciertos límites,
las partes de controversias de
derecho privado también pueden
buscar resoluciones en tribunales de
arbitraje, órganos no estatales creados
para este fin. Los fallos y los laudos
emitidos por tribunales de arbitraje
independientes tienen la misma fuerza
vinculante que las sentencias de los
tribunales estatales.
Por lo general, las organizaciones
deportivas deben tratar de
resolver conflictos relacionados
con el deporte de manera
amistosa.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 4
UNIDAD 33: ARBITRAJE Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
B. EL TRIBUNAL DE ARBITRAJE DEPORTIVO (TAD)
152
El Tribunal de Arbitraje Deportivo
independiente (TAD) sirve para resolver
conflictos relacionados con el deporte
a través de arbitraje o mediación, y
sus fallos judiciales y laudos arbitrales
son vinculantes. El TAD también
establece tribunales temporales
con normas y reglamentos especiales
para los Juegos Olímpicos y otras
competiciones importantes.
www.tas-cas.org
¿BAJO QUÉ CONDICIONES
INTERVENDRÁ EL TAD?
Para que una disputa se remita al
arbitraje del TAD, las partes deben
acordarlo por escrito. Las partes pueden
acordar de antemano remitir cualquier
disputa futura al arbitraje del TAD (por
ejemplo, mediante una referencia en los
estatutos de la organización), o pueden
acordar recurrir al TAD después de que
haya surgido un conflicto.
El TAD, que se encuentra bajo la
supervisión del Consejo Internacional
de Arbitraje Deportivo (CIAD), se
compone de dos divisiones:
•una división de arbitraje ordinario,
que resuelve conflictos; y
•una división de arbitraje por
apelación, que resuelve disputas
derivadas de los fallos pronunciados
por tribunales disciplinarios u
órganos similares vinculados a las
federaciones, asociaciones y otros
organismos deportivos.
¿QUÉ PROCEDIMIENTOS SIGUE EL TAD?
Para litigios resultantes de relaciones
contractuales o de carácter civil, se
aplica el procedimiento de arbitraje o
el procedimiento de mediación ordinario.
Para disputas resultantes de las
decisiones tomadas por órganos internos
de organizaciones deportivas, se aplica el
procedimiento de arbitraje por apelación.
El TAD tiene más de 400 árbitros
procedentes de 91 países, elegidos
por sus conocimientos especializados
en legislación deportiva y arbitraje.
El TAD registra cada año unos 300
casos. La oficina principal del tribunal
se halla en Lausana (Suiza), y existen
dos oficinas descentralizadas en
Sídney (Australia) y Nueva York
(Estados Unidos).
A continuación presentamos una breve
explicación de cómo funciona el TAD,
que es una adaptación de la que
aparece en su sitio web.
¿QUÉ CLASE DE DISPUTAS
SE PUEDEN PRESENTAR AL TAD?
Al TAD se puede someter cualquier
disputa relacionada directa o
indirectamente con el deporte.
Pueden ser litigios de naturaleza
comercial (por ejemplo, un contrato
de patrocinio) o disciplinaria, a raíz
de una decisión adoptada por una
organización deportiva (por ejemplo,
un caso de dopaje).
¿QUIÉN PUEDE REMITIR
UNA CAUSA AL TAD?
Cualquier persona o entidad legal con
capacidad para actuar puede recurrir
a los servicios del TAD. Entre ellas,
atletas, clubes, federaciones deportivas,
organizadores de competiciones
deportivas, patrocinadores o empresas
de televisión.
SECCIÓN 4
UNIDAD 33: ARBITRAJE Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
¿CÓMO SE PONE EN MARCHA
EL ARBITRAJE?
La parte que desee someter una
disputa al TAD debe enviar a la Oficina
del Tribunal del TAD una solicitud de
arbitraje (procedimiento ordinario) o una
declaración de apelación (procedimiento
de apelación), cuyos contenidos se
especifican en el Código de Arbitraje
Deportivo. En el caso del procedimiento
de apelación, una parte solo puede
interponer un recurso si ha agotado
todos los cauces internos de la
organización deportiva correspondiente.
¿LAS PARTES PUEDEN ESTAR
REPRESENTADAS DURANTE
EL PROCEDIMIENTO?
Las partes pueden presentarse solas.
También pueden estar representadas
o asistidas en el juicio del TAD por
una persona de su elección, que
no necesariamente tiene que ser
un abogado.
¿CÓMO SE ELIGEN LOS ÁRBITROS?
Por lo general, el arbitraje se
encomienda a un jurado de tres árbitros.
Si las partes así lo acuerdan, o si el TAD
lo considera oportuno, puede nombrarse
un único árbitro, dependiendo de las
características y la importancia del caso.
Los árbitros deben ser independientes y
no deben haber desempeñado ninguna
función en el caso en cuestión.
¿CÓMO FUNCIONA EL PROCEDIMIENTO
DE ARBITRAJE DEL TAD?
Una vez que se ha presentado la
declaración o la solicitud de arbitraje, el
demandado envía su respuesta al TAD.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
El Tribunal de Arbitraje
Deportivo independiente (TAD)
sirve para resolver conflictos
relacionados con el deporte a
través de arbitraje o mediación.
Después de otros intercambios posibles
de declaraciones en torno al caso, se
cita a las partes a declarar, presentar
pruebas y argumentar su caso. El laudo
final se comunica a las partes semanas
más tarde, a no ser que se pronuncie el
mismo día (conforme al procedimiento
de apelación).
¿CUÁNTO CUESTA EL ARBITRAJE?
Los procedimientos del TAD implican
pagar las costes y los honorarios
relativamente modestos de los árbitros,
que se calculan sobre la base de una
escala fija de tarifas más la cuota
correspondiente de los costes del TAD.
Cuando se presenta una apelación
contra una decisión de carácter
disciplinario emitida por una FI, el
procedimiento de apelación es gratuito,
salvo por una tasa inicial de la Oficina
del Tribunal de 1000 CHF.
¿CUÁNTO DURA UN ARBITRAJE DEL TAD?
El procedimiento ordinario dura entre
seis y 12 meses. Para el procedimiento
de apelación, el laudo se pronuncia
normalmente dentro de un plazo de
cinco meses a contar desde la entrega
de la declaración de apelación. En casos
urgentes y a petición, el TAD puede
ordenar en muy poco tiempo medidas
provisionales o suspender la ejecución de
una decisión contra la que se ha apelado.
¿SON CONFIDENCIALES LOS
PROCEDIMIENTOS ARBITRALES?
El procedimiento de arbitraje ordinario
es confidencial. Las partes, los árbitros y
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
el personal del TAD están obligados a no
desvelar ninguna información conectada
con el litigio. En principio, los laudos
no se publican. El procedimiento de
arbitraje de apelaciones no especifica
normas particulares de confidencialidad,
pero los árbitros y el personal del
TAD tienen una obligación similar
de confidencialidad durante los
procedimientos. En general, a no ser
que las partes acuerden lo contrario,
el laudo puede ser publicado por el TAD.
153
¿CUÁL ES EL ALCANCE DE UN LAUDO
PRONUNCIADO POR EL TAD?
Un laudo pronunciado por el TAD es
definitivo y vinculante para las partes
desde el momento en el que se comunica.
¿ES POSIBLE RECURRIR UN LAUDO
DEL TAD?
El recurso judicial al Tribunal Federal
Suizo está permitido en una cantidad
muy limitada de motivos, tales como
falta de jurisdicción, infracción de
normas elementales de procedimiento
(por ejemplo, violación del derecho a
una audiencia justa) o incompatibilidad
con la normativa pública.
¿QUÉ ES LA MEDIACIÓN DEL TAD?
La mediación es un procedimiento
informal y no vinculante, basado en un
acuerdo de mediación en el que cada
parte realiza un intento de buena fe de
negociar con la otra parte, y con la
asistencia de un mediador del TAD, con
vistas a resolver una disputa relacionada
con el deporte.
SECCIÓN 4
UNIDAD 33: ARBITRAJE Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
U NIDAD 34
JUEGO LIMPIO
A.
B.
C.
D.
E.
¿QU É ES E L J U EGO LI M PIO?
L AS N O RMAS
E L ES PÍ RITU D E PO RTIVO
APLICACIÓ N PRÁCTICA D E L A TEO RÍA
PRO M OCIÓ N D E L J U EGO LI M PIO
A. ¿QUÉ ES EL JUEGO LIMPIO?
«EN NOMBRE DE TODOS LOS COMPETIDORES, PROMETO
QUE PARTICIPAREMOS EN ESTOS JUEGOS OLÍMPICOS
RESPETANDO Y ATENIÉNDONOS A LAS REGLAS QUE
LOS GOBIERNAN, COMPROMETIÉNDONOS A UN
DEPORTE SIN DOPAJE Y SIN DROGAS, CON EL ESPÍRITU
VERDADERO DE LA DEPORTIVIDAD, POR LA GLORIA
DEL DEPORTE Y EL HONOR DE NUESTROS EQUIPOS».
EL JURAMENTO OLÍMPICO DE LOS ATLETAS
154
En la ceremonia de apertura de los
Juegos Olímpicos, uno de los atletas
presta juramento en nombre de los
demás, y uno de los oficiales presta un
juramento similar en nombre de todos
los jueces, oficiales y entrenadores. Con
estos juramentos, los atletas, oficiales
y entrenadores se comprometen a
respetar las normas que rigen los
Juegos «en el verdadero espíritu de
la deportividad», lo que implica observar
las normas y comportarse con
deportividad. El término «juego limpio»
abarca estos dos conceptos.
El juego limpio consiste en tener
una actitud y un comportamiento
coherente con la idea de que el
deporte está íntimamente relacionado
con la ética. Implica la observancia
de las normas, pero a la vez conlleva
mucho más que eso. Por juego limpio
se entiende comportarse de la manera
correcta, respetando a los demás,
tratando de ponerse en el lugar de
los rivales y actuando en consonancia.
Ante todo, el juego limpio es
individualmente una cuestión de
compromiso personal.
Las federaciones deportivas
regionales, nacionales e internacionales
contribuyen significativamente al juego
limpio mediante normas y reglamentos
y la formación de entrenadores, árbitros,
jueces, personal médico y otros oficiales.
Los Gobiernos y las instituciones de
enseñanza también contribuyen a la
educación en materia de juego limpio,
dedicada tanto a los participantes
en activo como a los espectadores
que los ven competir. Los padres
desempeñan una función fundamental
a la hora de inculcar el juego limpio a
los niños. También los espectadores
y los medios de comunicación pueden
ayudar a fomentarlo.
El Comité International pour le Fair
Play (CIFP) promueve el juego limpio
en todo el mundo y contribuye a
crear las condiciones en las que este
pueda prosperar.
www.fairplayinternational.org
SECCIÓN 4
UNIDAD 34: JUEGO LIMPIO
En la ceremonia de apertura
de los Juegos Olímpicos, uno
de los atletas presta juramento
en nombre de los demás.
¿Cómo podría asegurarse
de que todos aquellos
que colaboran con su
organización deportiva
entienden los valores
del juego limpio?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
B. LAS NORMAS
Un deporte sin normas es imposible.
Por el interés de los atletas, se deben
cumplir y hacer cumplir, y los oficiales
deben imponer sanciones a quienes
incumplen las normas.
En los Juegos Olímpicos, las infracciones
graves e intencionadas de las normas
pueden conllevar la descalificación,
como le ocurrió al pentatleta moderno
que adaptó el arma en la prueba de
esgrima para conseguir una ventaja
ilegal. El trabajo eficiente de jueces y
árbitros puede conseguir y consigue
prevenir o detectar la mayor parte de
las trampas durante la competición.
Por juego limpio se entiende
comportarse de la manera
correcta, respetando a los
demás, tratando de ponerse
en el lugar de los rivales y
actuando en consonancia.
Los juramentos olímpicos no son
únicamente mecanismos de gestión.
Son promesas solemnes que hacen a
atletas y oficiales personalmente
responsables del seguimiento de las
normas. Esta responsabilidad personal
se encuentra en el centro del Olimpismo.
INCUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS
Algunos jugadores infringen
voluntariamente una norma y aceptan
la sanción porque les proporciona una
ventaja. Por ejemplo, en un partido
de fútbol puede resultar en ciertas
circunstancias más ventajoso tocar
el balón con la mano y que piten un tiro
libre en contra del infractor que dejar
que continúe el juego. Algunos jugadores
alegan que este tipo de incidentes
están contemplados en las reglas y, por
consiguiente, forman parte del juego y
son aceptables. Sin embargo, la intención
deliberada de incumplir ciertas normas
va en contra del juramento olímpico.
ARBITRAJE INJUSTO
A veces los jueces cometen errores,
especialmente en pruebas de estilo,
como los saltos de trampolín, el patinaje
artístico o la gimnasia, donde se pueden
producir errores de juicio involuntarios.
En ocasiones, sin embargo, un juez
puede favorecer intencionadamente a
un competidor de un determinado país,
grupo de países, continente o grupo
étnico. Este tipo de favoritismo arruina
la competición. El deber primordial
de todos los oficiales es administrar
las normas con justicia e imparcialidad,
un deber que figura en el juramento
olímpico de todos los jueces y árbitros.
155
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 4
UNIDAD 34: JUEGO LIMPIO
C. EL ESPÍRITU DEPORTIVO
En la prueba de salto de longitud de
los Juegos Olímpicos de Berlín 1936,
el estadounidense Jesse Owens y el
alemán Luz Long quedaron empatados
en 7,87 m después de cuatro saltos. Long
aconsejó a Jesse Owens cómo abordar
la carrera de impulso y Owens terminó
ganando la competición con un salto
de 8,06 m. Los dos atletas recorrieron
juntos la pista bajo los ensordecedores
aplausos de 80 000 espectadores,
y ni siquiera la II Guerra Mundial pudo
destruir su amistad.
En 1956, Chris Brasher fue el primero que
cruzó la línea de llegada en la carrera de
obstáculos de 3000 metros, pero quedó
inmediatamente descalificado por haber
dificultado el paso de otro competidor,
Ernst Larsen, en el foso de agua. En
principio, el oro correspondió al húngaro
Sandor Rozsnyoi; el noruego Larsen
quedó en segundo lugar, y el alemán
Heinz Laufer fue tercero. Brasher apeló
la decisión con el apoyo de Rozsnyoi,
Larsen y Laufer, quienes quedaron
relegados en el medallero cuando se
estimó el recurso de Brasher y el atleta
recuperó el primer puesto.
En los Juegos Olímpicos de Invierno de
Innsbruck 1964, antes de la carrera final
de la competición de bobsleigh, el equipo
británico que componían Robin Dixon y
Tony Nash se dio cuenta de que su
trineo tenía rota una pieza esencial.
Eugenio Monti y Sergio Siorpaes, sus
rivales italianos, quienes en aquellos
momentos poseían el mejor tiempo,
prestaron la correspondiente pieza de
su propio trineo a la pareja británica, que
acabó por colgarse la medalla de oro.
Jesse Owens y Luz Long,
rivales y amigos, en los
Juegos Olímpicos de
Berlín 1936..
Estos tres incidentes no tienen nada
que ver con el cumplimiento o el
quebrantamiento de las normas,
pero ejemplifican la segunda parte
del juramento olímpico: «el espíritu
verdadero de la deportividad». Son
ejemplos de competidores que se tratan
como estimados rivales y no como
odiados enemigos. El afán por alcanzar
la victoria debe ir acompañado de
respeto y amistad por los rivales.
156
D. APLICACIÓN PRÁCTICA DE LA TEORÍA
En la vida, reconocemos lo que debemos
hacer y, pese a todo, a veces no lo
hacemos. Lo mismo ocurre en el deporte.
Algunos atletas y entrenadores,
incluso de la categoría de élite, conocen,
comprenden y comentan los valores del
Olimpismo, pero no los siguen. Los atletas
entienden que no deben recurrir a la
fuerza en caso de recibir faltas o violencia
personal, pero lo hacen de todas formas.
Si los atletas están convencidos de
que la mayoría de sus compañeros
SECCIÓN 4
UNIDAD 34: JUEGO LIMPIO
toman represalias contra las faltas
o la violencia, consumen sustancias
prohibidas, intimidan a los rivales o a
los oficiales, o aceptan recompensas
ilegales, cuesta mucho persuadirles
de que sigan los valores del Olimpismo.
Puede que incluso abandonen sus
valores porque «todos lo hacen»,
porque «es necesario para ganar» o
porque «la gente buena se queda atrás».
Estas actitudes pueden tener mucha
fuerza, pero no determinan qué está
bien o mal, qué es correcto o incorrecto
en el deporte.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
E. PROMOCIÓN DEL JUEGO LIMPIO
El juego limpio es aconsejable para
todo el mundo. Promover el juego limpio
animará a todos los que disfrutan con
el deporte de competición a practicar
sus principios.
PARTICIPANTES
• Cooperen con los compañeros
de equipo, entrenadores, oficiales
y rivales y trátenles con respeto.
• Dense cuenta de que no hay
deporte sin rivales.
• Busquen la excelencia, divertirse
y desarrollar sus capacidades,
pero acepten sus limitaciones.
• No intenten obtener una
ventaja injusta.
• Conozcan las reglas del juego y
compitan cumpliendo sus directrices
y el espíritu que las anima.
• Acepten las decisiones de los
oficiales, que están ahí para
interpretar las reglas.
• No utilicen un lenguaje grosero
ni insulten a los rivales, a los
entrenadores ni al público.
EDUCADORES
• Enseñen a los niños a estar
orgullosos de sus propios esfuerzos
y logros, así como de los ajenos.
• Fomenten la participación de
todos, independientemente de
sus habilidades.
• Ayuden a los niños a entender
el significado de la deportividad.
• Recuerden que no todos los niños
quieren participar en actividades
deportivas; nunca obliguen a un niño
a participar.
• Asegúrense de que el material y
las zonas de juego sean seguros.
• Prediquen con el ejemplo.
• Enseñen a sus pupilos que la
violencia es inaceptable.
• Adviertan a sus alumnos de que el
estilo de juego que ven en algunos
atletas profesionales no es
necesariamente limpio ni deportivo.
ENTRENADORES
• Sean un ejemplo para jugadores
y espectadores.
• Enseñen y practiquen los valores
de la deportividad, y exhorten a sus
jugadores a respetarlos.
• Mantengan al día sus conocimientos
de su deporte y asistan a seminarios
para estar informados de las
novedades.
• Nunca discutan con oficiales ni
entrenadores delante de los
jugadores o de los espectadores.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
• Mantengan y sigan la letra y el
espíritu de las reglas, y reprendan
a los infractores.
• Respeten y traten a los participantes
de forma personalizada, reconociendo
sus diferentes niveles de habilidad.
• Usen solamente críticas constructivas
y animen a los jugadores a ser
disciplinados y honrados.
• Combatan la actitud de «ganar a
toda costa».
OFICIALES
• Mantengan buenas relaciones
con jugadores y entrenadores.
• Conozcan las reglas de juego.
• Ajusten el arbitraje a los niveles
de los jugadores.
• Apliquen sanciones a jugadores
y entrenadores.
• Mantengan los niveles de forma
física necesarios para arbitrar
adecuadamente.
PADRES
• Nunca obliguen a sus hijos a
participar en el deporte.
• Nunca cuestionen públicamente
la decisión de un oficial.
• No intenten alcanzar sus sueños
presionando a sus hijos.
• Averigüen quiénes son los
entrenadores de sus hijos y si están
convenientemente cualificados.
• Asistan a uno de los entrenamientos
de sus hijos y comprueben si el
entrenador trata a los niños de
manera justa.
• Hablen con sus hijos para saber si les
gusta su deporte y si están aprendiendo
que lo que más importa es que se
diviertan, den lo mejor de sí mismos
y se comporten con deportividad.
• Aborden los problemas
inmediatamente y comuníquenlos a
los demás padres si fuera necesario.
• Apaguen el televisor si están viendo
un deporte que está volviéndose
violento, y expliquen a sus hijos que
las peleas y los insultos no son
aceptables en el deporte.
• Promuevan iniciativas de juego limpio
patrocinadas por sus Gobiernos
municipales, provinciales y nacionales.
157
MEDIOS DE COMUNICACIÓN
• Informen sobre ejemplos y asuntos
relacionados con el juego limpio.
• Condenen problemas como la
violencia, las estrategias poco éticas,
las «faltas aceptables», el lenguaje
abusivo y el consumo de sustancias
prohibidas.
SECCIÓN 4
UNIDAD 34: JUEGO LIMPIO
158
• Respalden las decisiones de los oficiales
y hagan hincapié en la calidad del juego
en lugar de caer en el sensacionalismo
de destacar la violencia.
ESPECTADORES
• No ridiculicen a los jugadores.
• Fomenten el juego limpio y habilidoso.
• Muestren respeto a los oficiales.
• Condenen la violencia.
• Actúen con dignidad.
• Apaguen el televisor si se produce
una pelea en una competición que
esté viendo.
ADMINISTRADORES
• Creen programas que den
relevancia a la diversión y al
desarrollo de destrezas.
• Asegúrense de que esos
programas proporcionen igualdad
de oportunidades a todos los
participantes, independientemente
de su edad, sexo, talla o grado
de habilidad.
• Asegúrense de que se dispone
de materiales adecuados y de
instalaciones seguras.
• Incluyan formación en deportividad
y juego limpio en los cursos de
formación técnica.
• Dejen claro que la violencia y
las conductas antideportivas
son inaceptables.
SECCIÓN 4
UNIDAD 34: JUEGO LIMPIO
• Funden un premio al juego limpio.
• Condenen la violencia mediante
la promoción de sus instalaciones
como una zona dedicada al
juego limpio.
OTROS
• Como patrocinador de una
manifestación deportiva, equipo
o atleta de cualquier nivel, exija
que se respeten los principios del
juego limpio.
• Como anunciante, evite recurrir
a la utilización de temas o imágenes
relacionados con la violencia en
el deporte para promocionar
productos.
• Como médico, informe a sus
pacientes sobre las graves
consecuencias de la violencia en
el deporte y manifieste su opinión
a respecto públicamente.
• Como propietario o responsable
de un equipo, adopte públicamente
una postura firme en contra de la
violencia en el deporte.
• Como representante gubernamental,
exprese su preocupación por
los brotes de violencia en las
manifestaciones deportivas y hable
públicamente sobre el juego limpio.
• Como orador, incluya temas
relacionados con el juego limpio
en sus presentaciones.
El juego limpio es aconsejable
para todo el mundo.
¿Cómo promueve su
organización deportiva
los comportamientos
deportivos y los valores
del juego limpio ante sus
entrenadores y atletas?
¿Cómo podría promover
el juego limpio en las
celebraciones del Día
Olímpico?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
159
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 4
UNIDAD 34: JUEGO LIMPIO
U NIDAD 35
ACOSO, ABUSO Y VIOLENCIA
EN EL DEPORTE
A.
B.
C.
D.
E NTO RN OS S EG U ROS Y POSITIVOS
ACOSO Y AB USO E N E L D E PO RTE
VIO LE N CIA E N E L D E PO RTE
ESTRATEGIAS PARA PREVE N I R E L ACOSO Y E L AB USO E N E L D E PO RTE
A. ENTORNOS SEGUROS Y POSITIVOS
«INCUMBE A TODAS LAS PARTES INTERESADAS EN EL DEPORTE
ADOPTAR PRINCIPIOS GENERALES PARA UN DEPORTE SEGURO […]
E IMPLEMENTAR Y SUPERVISAR REGLAMENTOS Y PROCEDIMIENTOS
PARA UN DEPORTE SEGURO […] QUE DECLAREN QUE: TODOS LOS
ATLETAS TIENEN EL DERECHO A SER TRATADOS CON RESPETO
Y A SER PROTEGIDOS CONTRA LA VIOLENCIA NO ACCIDENTAL».
DECLARACIÓN DE CONSENSO DEL COI SOBRE ACOSOS Y ABUSO EN EL DEPORTE, 2016
160
El acoso y el abuso son violaciones
de los derechos humanos que dañan
la salud de las personas y de las
organizaciones. En el deporte acarrean
sufrimiento para los atletas y para otras
personas, así como responsabilidades
jurídicas, financieras y morales para
las organizaciones deportivas. Ningún
deporte es inmune a estos problemas,
que ocurren a todos los niveles.
En su función de promover y proteger
la salud de los atletas, el COI reconoce
el derecho de los atletas a disfrutar de
un entorno deportivo seguro y positivo.
Todos los implicados en el deporte
comparten la responsabilidad de
detectar y prevenir el acoso y el abuso,
y de desarrollar una cultura de dignidad,
respeto y seguridad. Las organizaciones
deportivas son los guardianes de la
seguridad y deben demostrar un sólido
liderazgo en la detección y la erradicación
de estas prácticas. Un sistema deportivo
sano que empodera a los atletas puede
contribuir a la prevención del acoso y
el abuso dentro y fuera del deporte.
www.olympic.org/sha
B. ACOSO Y ABUSO EN EL DEPORTE
Pese a sus beneficios reconocidos por
todos, el deporte también puede tener
una influencia negativa sobre la salud,
el bienestar y la integridad de las
personas cuando se producen casos
de acoso y abuso.
SECCIÓN 4
UNIDAD 35: ACOSO, ABUSO Y VIOLENCIA EN EL DEPORTE
El acoso y el abuso a menudo resultan de
un abuso de autoridad, y puede basarse
en diversas causas, tales como raza,
religión, color de piel, credo, origen étnico,
atributos físicos, sexo, orientación sexual,
edad, discapacidad, situación
¿Cree que hay casos de
acoso o de violencia en su
organización deportiva?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
indeseado o que ocurre cuando
el consentimiento es forzado, está
manipulado o no puede darse.
El acoso sexual también puede
adoptar la forma de abuso sexual.
• La negligencia implica en este
contexto la omisión del deber de
diligencia por parte de un entrenador
o de otra persona en la provisión de
un nivel mínimo de atención al atleta,
que causa daño en el proceso y
que permite a otros causar daño o
poner al atleta en peligro inminente
de sufrir daño.
socioeconómica y habilidad deportiva.
Puede adoptar la forma de un incidente
puntual o de una serie de incidentes, y
puede ocurrir en persona o a través de
Internet. El acoso y el abuso pueden ser
deliberados, indeseados y coercitivos.
Los diferentes tipos de acoso y abuso
pueden manifestarse de cuatro formas,
que pueden ocurrir juntas o por
separado. El COI define estas formas
de abuso como sigue:
•
El abuso psicológico se refiere
a cualquier tratamiento o acto
indeseados, incluidos el
confinamiento, el aislamiento,
el ataque verbal, la humillación,
la intimidación y la infantilización,
que pueden menoscabar el sentido
de identidad, la dignidad y la
autoestima del atleta.
•
El abuso físico se refiere a cualquier
acto deliberado e indeseado,
como puñetazos, golpes, patadas,
mordiscos o quemaduras, que
causa lesiones o traumas físicos.
El abuso físico también puede hacer
referencia a actividad física forzada
o inapropiada (por ejemplo, cargas
de entrenamiento inapropiadas
para la edad o la constitución física,
entrenamiento cuando se está
lesionado o se siente dolor), consumo
forzado de alcohol y prácticas de
dopaje forzadas.
•
El acoso sexual incluye cualquier
comportamiento verbal o físico
de naturaleza sexual que es
PREVALENCIA, RIESGOS
Y CONSECUENCIAS
El acoso y el abuso ocurren en todos
los deportes y en todas las categorías.
Atletas de todas las edades y
condición son susceptibles de acoso y
de abuso, pero los atletas de élite, los
discapacitados, los niños y los atletas
homosexuales, bisexuales y transgénero
(LGBT) son los que más expuestos están
al peligro; el abuso psicológico está en
el centro de todas las demás formas de
acoso y abuso; y los atletas pueden ser
tanto las víctimas como los infractores.
El acoso y el abuso pueden tener efectos
negativos graves en la salud física,
social y psicológica de los atletas. Puede
causar una reducción del rendimiento y
hasta el abandono del atleta, y también
puede conducir a enfermedades
psicosomáticas, ansiedad, depresión,
abuso de sustancias, autolesiones y
suicidio. Los efectos del acoso y el abuso
pueden persistir mucho después de que
el atleta haya abandonado el deporte.
161
Actitudes pasivas, la no intervención, y
la negación o el silencio por parte de las
personas en puestos de poder aumentan
el daño psicológico causado por el acoso
y el abuso. La falta de reacción por
parte de los circunstantes también
da a las víctimas la impresión de que
el comportamiento de acoso y abuso
es legal y socialmente aceptable, o que
quienes participan en el deporte no
pueden manifestarse en contra de
estas conductas.
www.olympic.org/news/ioc-adoptsconsensus-statement-on-sexualharassment-and-abuse-in-sport
C. VIOLENCIA EN EL DEPORTE
El acoso y el abuso ocurren en
todos los deportes y en todas
las categorías.
Cada día, en cada país, tienen lugar miles
de competiciones deportivas sin rastro
de violencia. Sin embargo, cuando la
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
violencia ocurre, constituye una amenaza
para el deporte y para el Movimiento
Olímpico. Debe tomarse en serio.
SECCIÓN 4
UNIDAD 35: ACOSO, ABUSO Y VIOLENCIA EN EL DEPORTE
VIOLENCIA ENTRE ATLETAS
El riesgo de lesión está presente en
cualquier actividad física y aumenta
cuando los atletas apuran sus esfuerzos
hasta el límite. En general, a los atletas
se les ha dejado tomar sus propias
decisiones sobre qué riesgos asumir, y
los peligros de las lesiones autoinfligidas
generalmente se han aceptado como
parte del deporte. Sin embargo, no es
razonable que los entrenadores y los
maestros inciten a los atletas a arriesgar
la vida o exponerse a lesiones contra sus
propias inclinaciones y su mejor juicio.
La violencia puede tener lugar en
deportes en los que el contacto físico
se supone que no debe ocurrir. Los
oficiales deben decidir quién ha sido
responsable y si fue intencionado.
La determinación de la intencionalidad
tal vez sea la tarea más difícil que los
oficiales deben asumir: solo los propios
atletas pueden saber si están
compitiendo con espíritu deportivo.
162
El contacto físico es parte integral
de algunos deportes. Las cargas con
el hombro en el fútbol y los choques
corporales en el hockey sobre hielo
están reconocidos en los reglamentos,
y el contacto violento no solo está
permitido en el boxeo sino que
determina el resultado del combate.
Si semejante contacto físico está
permitido, ¿cuán vigoroso puede ser
antes de que se haga demasiado
violento? ¿Quién decide los límites?
LA VIOLENCIA ENTRE LOS
ESPECTADORES
La violencia de los espectadores ha sido
un problema durante varias décadas en
numerosos deportes y en muchos
países. Hay muchas teorías sobre por
qué ocurre:
• La violencia de los jugadores en el
terreno de juego desata la violencia
de los seguidores en las gradas.
• Las decisiones de los árbitros
precipitan la violencia en las
multitudes.
• Los seguidores entablan su propia
«competición» contra los seguidores
contrarios.
• Cuando forman parte de una
multitud, a veces enardecida por el
alcohol, los seguidores cometen actos
que no cometerían estando solos.
• La gente se vuelve más agresiva
en grupos, y ejemplos de violencia
colectiva inspiran otros actos
violentos.
Sean cuales sean las razones, la violencia
de los seguidores tiene un efecto
significativo sobre las actitudes de la
gente hacia el deporte, tanto a la hora
de asistir a los partidos como a la hora de
apoyar el deporte en sus comunidades.
Por tanto, es muy importante que a los
jóvenes se les enseñen valores éticos.
El movimiento deportivo, en colaboración
con las autoridades, debe abordar la
violencia entre los espectadores y debe
definir políticas y maneras de remediarla.
El contacto físico es parte
integral de algunos deportes.
Los propios atletas desempeñan un
papel importante en la determinación de
qué es justo e injusto, mientras que los
organismos rectores del deporte deben
considerar la aspiración olímpica de
promover la amistad en sus reglamentos
y declaraciones públicas. Debe haber
un límite a lo que se puede hacer a un
amigo: incluso en el deporte, e incluso si
el rival está dispuesto a sufrir la violencia.
La amistad es el criterio definitivo.
Los entrenadores, los medios de
comunicación y los maestros son los
que más pueden hacer para frenar
la violencia. Los entrenadores en
particular pueden no estar directamente
implicados en los actos de violencia, pero
a veces alientan con demasiada facilidad
a sus atletas a cometer tales actos.
Los atletas tienden a hacer lo que los
entrenadores les dicen, incluso cuando
sienten reparos morales. Por tanto, los
entrenadores y los maestros tienen una
gran responsabilidad en la eliminación de
la violencia innecesaria en el deporte.
SECCIÓN 4
UNIDAD 35: ACOSO, ABUSO Y VIOLENCIA EN EL DEPORTE
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
D. E
STRATEGIAS PARA PREVENIR EL ACOSO
Y EL ABUSO EN EL DEPORTE
Las organizaciones deportivas pueden
contribuir a prevenir la violencia y el
acoso mediante el establecimiento de:
• políticas y procedimientos de
protección de los atletas;
• códigos de conducta;
• programas de educación y
capacitación;
• mecanismos de denuncia y apoyo
para quienes sufran abusos; y
• sistemas de seguimiento y
evaluación para asegurar que se
siguen las mejores prácticas.
Cada organización debería tener en vigor
las disposiciones correspondientes.
El COI ha desarrollado iniciativas que
ayudan a las organizaciones deportivas
a desarrollar e implementar políticas
y procedimientos que protegen a los
atletas contra el acoso y el abuso en
el deporte.
Las políticas actúan como declaraciones
de intenciones que demuestran un
compromiso con la creación de un
entorno seguro y de respeto mutuo.
Deberían estipular lo que se requiere
en materia de promoción de derechos,
bienestar y protección. Tales políticas
permiten a las organizaciones adoptar
medidas inmediatas, imparciales y justas
cuando se interpone una denuncia
o reclamación, y a aplicar las medidas
disciplinarias según corresponda.
Los códigos de prácticas
describen principios aceptables
de comportamiento que, cuando
se siguen, sirven para implantar
estas políticas. Tales principios de
comportamiento establecen
referencias claras de lo que es aceptable
y lo que no, y pueden contribuir a
minimizar las oportunidades de acoso
sexual, abuso y denuncias infundadas.
¿Cuenta su organización
con políticas y
procedimientos apropiados
para abordar el acoso y
el abuso en el deporte?
¿Cómo podría mejorarlos?
Todas las organizaciones deportivas
deberían:
• crear políticas y procedimientos
para prevenir el acoso y el abuso;
• controlar su aplicación;
• evaluar su impacto en la detección
y la reducción del acoso y el abuso;
• desarrollar un programa de
educación y capacitación sobre el
acoso y el abuso en sus deportes;
• promover y ejemplificar un liderazgo
ético, respetuoso y equitativo; y
• fomentar asociaciones sólidas
para prevenir el acoso y el abuso.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
Las políticas deberían:
• detectar y abordar estas
cuestiones;
• ser claras y fáciles de entender;
• implicar consultas con los atletas;
• ser aprobadas por el órgano rector
correspondiente (por ejemplo, la
comisión ejecutiva) e incorporadas
en la constitución o el reglamento
de la organización;
• ser ampliamente divulgadas
mediante su publicación y una
estrategia global de educación
y capacitación;
• ser aplicables a todos los implicados
en la organización;
• declarar que todos los miembros
tienen derecho a respeto, seguridad
y protección;
• declarar que el bienestar de los
miembros es primordial;
• designar quién tiene la
responsabilidad de aplicar y
mantener la política;
• especificar lo que constituye
una infracción;
• especificar las consecuencias
de tales infracciones;
• especificar procedimientos para
la interposición y la gestión de
denuncias;
• proporcionar datos sobre dónde
pueden buscar asesoramiento y
apoyo las partes implicadas en
una denuncia;
• especificar procedimientos para
mantener registros;
• proporcionar orientación para
denuncias de terceros («denuncia
de irregularidades»); y
• ser revisadas y actualizadas
periódicamente, en particular
cuando haya un cambio importante
en la normativa constitucional de
la organización o en la ley.
163
Las organizaciones deportivas
deberían adoptar códigos de conducta
que sean aplicables a funciones
específicas, proporcionar orientación
sobre las normas previstas de
comportamiento y establecer
procesos claros para afrontar
comportamientos inaceptables,
incluida la orientación sobre medidas
disciplinarias y sanciones.
El COI ha desarrollado recursos sobre
la prevención del acoso y el abuso en
el deporte:
www.olympic.org/athlete365/
library/safe-sport
SECCIÓN 4
UNIDAD 35: ACOSO, ABUSO Y VIOLENCIA EN EL DEPORTE
SECCIÓN
164
GESTIÓN
La sección 5 abarca cuatro temas principales: las capacidades de gestión, la gestión
del entorno, la gestión de los recursos y la gestión de actividades. Proporciona
información, orientación y herramientas para ayudar a todas las organizaciones a
gestionarse satisfactoriamente, independientemente de su tamaño y del hecho de
que usen principalmente voluntarios, empleados a sueldo o ambas opciones a la vez.
SECCIÓN 5
GESTIÓN
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
TEMA 1
LAS CAPACIDADES DE GESTIÓN
166
Unidad 36
Comunicación
167
Unidad 37
Liderazgo
178
Unidad 38
Toma de decisiones
181
Unidad 39
Resolución de problemas
185
Unidad 40
Gestión del tiempo
187
Unidad 41
Gestión de las reuniones
188
Unidad 42
Gestión de conflictos
190
TEMA 2
GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
194
Unidad 43
El entorno operativo
195
Unidad 44
Trabajar en asociación
198
Unidad 45
Deporte y autoridades públicas
200
Unidad 46
Buena gobernanza
202
Unidad 47
Constituciones
206
Unidad 48
Cargos clave
208
Unidad 49
Gestión de riesgos
214
Unidad 50
Salud y seguridad
217
Unidad 51
Protección y seguros
218
Unidad 52
Tecnología de la información
221
TEMA 3
GESTIÓN DE LOS RECURSOS
226
Unidad 53
Gestión de proyectos
227
Unidad 54
Planificación estratégica
230
Unidad 55
Gestión y evaluación del rendimiento
234
Unidad 56
Gestión de los recursos humanos
237
Unidad 57
Formación del personal y de los voluntarios
240
Unidad 58
Gestión financiera y presupuestos
242
Unidad 59
Fuentes de financiación
247
Unidad 60
Promoción y patrocinio
249
TEMA 4
GESTIÓN DE ACTIVIDADES
254
Unidad 61
Planificación de un viaje deportivo
255
Unidad 62
Organización de un evento deportivo
261
Unidad 63
Gestión y operación de las instalaciones
264
Unidad 64
Selección de un equipo deportivo
266
Unidad 65
Organización de una misión a los Juegos Olímpicos
270
SECCIÓN 5
TEMA
166
LAS CAPACIDADES DE GESTIÓN
Una gestión eficaz es esencial para que las
organizaciones deportivas puedan asignar y estructurar
recursos para alcanzar los objetivos establecidos.
SECCIÓN 5, TEMA 1
LAS CAPACIDADES DE GESTIÓN
Unidad 36
Comunicación
167
Unidad 37
Liderazgo
178
Unidad 38
Toma de decisiones
181
Unidad 39
Resolución de problemas
185
Unidad 40
Gestión del tiempo
187
Unidad 41
Gestión de las reuniones
188
Unidad 42
Gestión de conflictos
190
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
U NIDAD 36
COMUNICACIÓN
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
H.
¿PO R QU É ES I M PO RTANTE L A CO M U N ICACIÓ N?
CO M U N ICACIÓ N E FICAZ
TI POS D E CO M U N ICACIÓ N
BARRE RAS PARA U NA CO M U N ICACIÓ N E FICAZ
ESTRATEGIA D E CO M U N ICACIÓ N
H E RRAM I E NTAS D E CO M U N ICACIÓ N
RE L ACIO N ES CO N LOS M E DIOS D E CO M U N ICACIÓ N
CO M U N ICACIO N ES D E CRISIS
A. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA COMUNICACIÓN?
La comunicación debe ser clara
y frecuente, y en ella deben
participar todos los integrantes
de la organización.
Comunicación es la transmisión
de información para influir o ejercer
un efecto sobre el entendimiento,
la actitud o el comportamiento de los
demás, y resulta esencial para dirigir
a las personas, tomar decisiones y
resolver problemas.
En el mundo del deporte, comunicarse
con eficacia es posiblemente la
capacidad más importante que
se necesita para gestionar una
organización, y resulta esencial para
garantizar el crecimiento sostenido
y el éxito. La comunicación debe ser
clara y frecuente, y en ella deben
participar todos los integrantes de
la organización.
La comunicación eficaz entre atletas,
entrenadores y gestores es esencial si
se quiere lograr la excelencia. Además:
• incrementa la eficiencia y
reduce errores;
• motiva a la gente a seguir
rindiendo bien;
• al reducir errores, disminuye
los costes; y
• permite identificar las prioridades de
las partes interesadas, un factor muy
importante para los patrocinadores
y las entidades de financiación.
167
«LA COMUNICACIÓN SE DEBEN BASAR EN
ARGUMENTACIONES VÁLIDAS Y VERACES […]
NO EXISTEN MODELOS PREESTABLECIDOS. HAY
CIERTAS COSAS QUE SIEMPRE TIENES QUE
MEDITAR DETENIDAMENTE. PERO CÓMO LAS
APLICAS Y CÓMO VARÍAN […] AHÍ ESTÁ EL ARTE».
MIKE LEE, ANTIGUO DIRECTOR DE COMUNICACIÓN Y ASUNTOS PÚBLICOS
DE LA CANDIDATURA OLÍMPICA DE LONDRES 2012, EN 2011
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 5, TEMA 1
UNIDAD 36: COMUNICACIÓN
B. COMUNICACIÓN EFICAZ
Para identificar el medio y el formato
de comunicación más eficaces para
sus objetivos, considere estas tres
preguntas:
• ¿Cuál es su público receptor?
Deberá comunicar la información en
un estilo apropiado para el público
receptor. Por ejemplo, para
comunicarse con niños, se pueden
utilizar letras grandes o incluso fotos.
• ¿Cuál es el objetivo de
la comunicación?
Normalmente, la comunicación
escrita se reserva para usos más
formales. Por ejemplo, un contrato
de patrocinio se redactará por
escrito, mientras que tal vez
prefiera efectuar la presentación
de un equipo verbalmente.
• ¿Cuánta información necesita
comunicar?
Por regla general, es mejor comunicar
por escrito la información más prolija
y compleja, para que se pueda releer.
168
EL PÚBLICO RECEPTOR
Como organización deportiva,
necesitará comunicarse con uno
o con varios de los grupos siguientes:
• Los colegas del deporte
Atletas, entrenadores, oficiales,
voluntarios, maestros y
espectadores. Es probable que
la mayor parte de la comunicación
esté dirigida a este grupo.
• La comunidad
Los departamentos de recreación,
gestores de clubes deportivos,
supervisores de clubes de las
comunidades y medios de
comunicación deberían estar
informados acerca de las actividades
que lleva a cabo su organización.
• El distrito
Organizaciones deportivas,
patrocinadores, universidades
o institutos y medios de
comunicación de su zona. Una
comunicación eficaz con este
grupo proporciona una base de
apoyo más amplia a sus programas.
• Regional (provincial)
Ministerios de gobiernos
regionales, órganos de gobierno
provinciales, organizaciones
deportivas de aficionados,
federaciones de entrenadores y
árbitros, departamentos de juventud
y ocio y medios de comunicación.
• Nacional
Organizaciones deportivas
nacionales, departamentos
gubernamentales, organismos
de entrenamiento y arbitraje
nacionales, y organizaciones
profesionales.
• Internacional
Las FI, el COI, Solidaridad
Olímpica y otras organizaciones
internacionales.
C. TIPOS DE COMUNICACIÓN
LA COMUNICACIÓN UNILATERAL
Se trata de proporcionar información o
indicaciones sin solicitar ni requerir una
respuesta inmediata. La comunicación
en esta categoría incluye anuncios,
comunicados de prensa e información
sobre programas. La comunicación
unilateral debe formularse de manera
clara y en un lenguaje sencillo, y
debe ser pertinente para el receptor.
La desventaja de la comunicación
unilateral es que no hay forma de saber
si la información se recibe e interpreta
de la forma deseada.
LA COMUNICACIÓN BILATERAL
En este caso, se transmite información
y se solicita o se requiere una
respuesta inmediata. Entre los ejemplos
de este tipo de comunicación se
SECCIÓN 5, TEMA 1
UNIDAD 36: COMUNICACIÓN
incluyen reuniones y conferencias,
así como comunicados por escrito
que solicitan opiniones. Una ventaja
de este tipo de comunicación es que
los malentendidos se pueden aclarar
inmediatamente. Se puede dar poca o
mucha información, según se requiera,
y usar el lenguaje no verbal para aclarar
el mensaje.
ESCUCHA
Saber escuchar también forma parte
de las herramientas esenciales para la
comunicación, pues es imprescindible
oír y comprender la información que
se está transmitiendo, en lugar de
prestar atención solo a las palabras.
Trate de mostrar interés en lo que
se está diciendo y demuestre que ha
entendido el mensaje.
En el mundo del deporte,
comunicarse con eficacia
es posiblemente la capacidad
más importante que se
necesita para gestionar
una organización.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
D. BARRERAS PARA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ
¿Qué barreras impiden
la comunicación eficaz
en su organización?
¿Cómo mejoraría
la comunicación en
el futuro?
Existen varios factores que pueden
dificultar o impedir la eficacia de
la comunicación. Estas barreras
y comportamientos suponen
una amenaza para el éxito de su
organización, por lo que debe encontrar
la forma de superarlos. Entre las
posibles barreras se encuentran:
• las barreras físicas, como
distracciones causadas por el ruido;
• las barreras lingüísticas, como
la jerga, los términos técnicos o
los clichés;
• las sensaciones de ansiedad, de
amenaza, de miedo o de sospecha;
• las sensaciones de nerviosismo,
timidez o sentimiento de ineptitud;
• el estatus, poder, autoridad y rango,
que influyen en la receptividad que
tiene la gente ante una comunicación;
• las hostilidades personales, las viejas
rencillas y las posturas normalmente
inflexibles sobre cuestiones
concretas;
• el estilo de participación, ya sea
excesivo, demasiado estridente,
insuficiente o indolente;
• hablar con condescendencia,
superioridad o paternalismo;
• estar a la defensiva, ser protector o
inflexible con las ideas incluso cuando
surgen nuevos datos que las hacen
obsoletas; y
• la arrogancia o la prepotencia.
169
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 5, TEMA 1
UNIDAD 36: COMUNICACIÓN
E. ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN
Una estrategia de comunicación es
un plan detallado, diseñado para guiar
la comunicación de su organización
tanto internamente (empleados) como
externamente (partes interesadas y
el público), que ayuda a su organización
a comunicarse con eficacia. Se basa
en la estrategia de marketing de la
organización, que a su vez deriva de
su plan estratégico.
PLAN
ESTRATÉGICO DE
LA ORGANIZACIÓN
170
ESTRATEGIA DE
MARKETING
PLAN DE ACCIÓN
QUE POSICIONA
Y PROMOCIONA
SU ORGANIZACIÓN
ESTRATEGIA DE
COMUNICACIÓN
PARTE DE LA ESTRATEGIA
DE MARKETING,
CONCEBIDA PARA
DIRIGIR LA COMUNICACIÓN
DE LA ORGANIZACIÓN
SECCIÓN 5, TEMA 1
UNIDAD 36: COMUNICACIÓN
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
Su estrategia de comunicación deberá
seguir una estructura básica, acorde
con sus objetivos, sus destinatarios
y sus mensajes, pero también deberá
contener información específica, como
planes y calendarios de trabajo. A la
hora de redactar su estrategia, deberá
involucrar a su equipo y a toda la
organización, y asegurarse de que se
corresponda plenamente con la
estrategia global de la organización.
Cuando se disponga a elaborar una
estrategia de comunicación, plantéese
seis cuestiones:
OBJETIVOS: ¿POR QUÉ NECESITO
UNA ESTRATEGIA?
Las actividades de comunicación
deberán estar al servicio de los
objetivos más generales de su
organización. Antes de definir su
estrategia de comunicación, haga
constar por qué la crea y qué espera
lograr con ella. Deberá considerar la
labor y funciones de su organización,
dónde opera y qué desea conseguir.
La focalización y la coherencia
estratégica son fundamentales
para los mensajes de su
organización.
DESTINATARIOS: ¿A QUIÉN
DESEA LLEGAR?
Enumere todas las personas y
organizaciones con las que necesita
comunicarse, tanto destinatarios ya
existentes como los destinatarios
previstos: asociaciones deportivas
nacionales, clubes, ligas, atletas,
patrocinadores, aficionados, partes
interesadas, autoridades públicas, etc.
Comprender qué públicos estarán
interesados en las diferentes partes de
las actividades de su organización podría
ayudarle a priorizar con más facilidad
el trabajo en las comunicaciones.
MENSAJES: ¿QUÉ QUIERE DECIR?
La focalización y la coherencia estratégica
son fundamentales para los mensajes
de su organización. Sus mensajes
deberán ser relevantes y apropiados
para los destinatarios. Es importante que
todas las partes interesadas entiendan
su organización, de manera que sus
mensajes deberán corresponderse en
todo momento con los objetivos y valores
organizativos clave.
HERRAMIENTAS: ¿DÓNDE Y CÓMO
DESEA COMUNICARSE?
Determine qué herramientas
y actividades son las más apropiadas
para transmitir mensajes clave, y
adáptelas al tiempo y a los recursos
humanos y financieros disponibles.
Su plan de prensa deberá incluir:
• Comunicación: publicidad, relaciones
públicas (RR. PP.), patrocinio,
marketing urbano, redes sociales, etc.
• Medios de comunicación: medios
primarios (los medios de
comunicación más importantes, a los
que dedica la mayor parte de su
presupuesto); y medios secundarios
(complementarios de los medios
primarios). Por ejemplo, para
promocionar actividades contra
el dopaje para los atletas, podría
emplear una campaña de vallas
publicitarias (medio primario) y redes
sociales (medio secundario). Cada
medio de comunicación deberá
responder a objetivos específicos.
• Frecuencia: programación y alcance.
171
PRESUPUESTO: ¿CUÁNTO COSTARÁ?
Detecte pronto las fuentes de
financiación y elabore una estrategia que
no le obligue a salirse del presupuesto.
EVALUACIÓN: ¿HA DADO
BUENOS RESULTADOS?
Asegúrese de evaluar la eficacia de la
estrategia con destinatarios internos
y externos. Un seguimiento regular
(contar las visitas a su sitio web,
evaluar la cobertura mediática, etc.) le
ayudará a mantener la estrategia bien
encaminada e introducir modificaciones
si fuera necesario.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 5, TEMA 1
UNIDAD 36: COMUNICACIÓN
F. HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN
Toda organización dispone de muchas
herramientas para comunicarse con el
público. Esta sección enumera las más
importantes, con la excepción de los
medios de comunicación, que se tratan
con más detalle en la sección G de la
presente unidad.
IDENTIDAD CORPORATIVA VISUAL
El nombre, el logotipo corporativo, los
colores y la tipografía son los pilares
de la identidad de una organización,
garantizan una imagen coherente
y potencian la marca. Los logotipos,
en especial, contribuyen a que una
organización sea reconocible al instante.
172
MARCAS DISTINTIVAS
Las marcas distintivas son etiquetas
de origen que denotan la imagen de
la organización o el producto de una
organización. Pueden ser palabras o
nombres propios, símbolos, números,
colores, formas e incluso sonidos u
olores. Se trata de elementos valiosos
que fomentan la confianza y la lealtad
en su organización o competición.
El buen nombre y la credibilidad que
llevan asociados se pueden usar como
activos comerciales.
EMBAJADORES
Los embajadores son atletas en activo
o retirados que han alcanzado la gloria
deportiva o contribuido de forma
importante a la comunidad deportiva,
y que actualmente representan a una
organización de forma positiva. Los
embajadores encarnan los valores y
la ética de la organización.
• Memorias anuales
publicaciones oficiales que resumen
las actividades y el rendimiento
financiero del año anterior.
Los embajadores encarnan
los valores y la ética de la
organización.
HERRAMIENTAS DIGITALES
A través de sitios web, boletines, redes
sociales y otras plataformas digitales,
cualquiera puede acceder directamente
a todas las informaciones y noticias
de su organización. Dada la enorme
variedad de medios digitales, deberá
desarrollar un enfoque integrado.
• Sitio web
donde exhibe su identidad y pericias.
Su sitio web debe ser reactivo y fácil
de usar, y deberá estar dividido en
dos grandes apartados: contenido
institucional, donde se presentan la
misión, la visión y los objetivos de su
organización y otra información
fundamental, como los resultados;
y contenido recreativo, con noticias,
fotos, vídeos, enlaces a redes
sociales, etc.
• Boletines
una forma de transmitir información
directamente a su círculo deportivo
y partes interesadas.
• Redes sociales
cada vez más populares y visibles,
las plataformas de redes sociales
evolucionan, crecen y se multiplican
constantemente. Las redes sociales
son una herramienta de comunicación
y una manera estupenda de
interactuar con los aficionados,
pero no un objetivo en sí mismas.
¿Qué elementos
principales deberá
considerar a la hora de
empezar un proyecto en
las redes sociales para
su organización?
MATERIALES IMPRESOS
Los materiales promocionales impresos
son una manera estupenda de dar a
conocer su organización. A continuación
proporcionamos algunos ejemplos.
Además, muchos de ellos se pueden
publicar de forma electrónica y distribuir
por Internet.
• Carteles/folletos
útiles para promocionar un
acontecimiento específico.
• Programas oficiales
se suelen vender o regalar en las
competiciones, y pueden contener
reglamentos, alineaciones e
informaciones de tipo práctico.
• Catálogos, revistas y anuarios
publicaciones oficiales sobre temas
más generales.
SECCIÓN 5, TEMA 1
UNIDAD 36: COMUNICACIÓN
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
EL USO DE L AS
REDES SOCIALES
LAS REDES SOCIALES LE PROPORCIONAN ACCESO DIRECTO A
SUS COMUNIDADES Y A LOS COMENTARIOS Y OPINIONES DE LOS
MIEMBROS DE ESAS COMUNIDADES SOBRE LOS TEMAS QUE USTED
DESEE PLANTEAR. CUANDO PERFILE SU PRESENCIA EN LAS REDES
SOCIALES, TENGA EN CUENTA LAS CUESTIONES SIGUIENTES:
1. PERSPECTIVA
Antes de empezar un proyecto en una red social,
evalúe su presencia actual en las redes sociales:
• ¿Dónde estoy?
Analice su presencia en las redes sociales en
relación con la de sus colegas y competidores.
• ¿En qué contexto?
Examine el entorno para decidir si sus objetivos son
locales o mundiales, nacionales o internacionales.
• ¿Cuál es mi público destinatario?
Considere si desea llegar a los jóvenes o a los
mayores, a los atletas o a los entrenadores,
o al público en general.
3. TÁCTICA
¿Cómo puedo alcanzar mis objetivos?
Debería usar varios métodos para ampliar su presencia
en las redes sociales: campañas de «relatos» en las que
participen todas las partes interesadas (incluidos atletas y
patrocinadores), promociones con concursos de preguntas
y regalos, tratamiento de contenidos (controlar y compartir
publicaciones pertinentes de otras organizaciones), etc.
5. RECURSOS
¿De qué recursos dispongo?
Necesitará un administrador de la comunidad, un
desarrollador o diseñador del sitio web, un productor
de contenidos, soporte técnico y embajadores.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
2. OBJETIVOS
Compare sus objetivos con las expectativas
de los usuarios.
• Mis objetivos:
¿qué deseo?
¿En qué debe convertirse mi organización?
• Expectativas de los usuarios:
¿cuáles son sus intereses?
¿Qué los motiva?
¿Concuerdan sus expectativas con
mis objetivos?
173
4. ACCIONES
¿Cuál es el plan de acción?
Encuentre su voz, internamente (gestores de la
comunidad, especialistas, administración, etc.)
y externamente (principales interesados, embajadores),
y planifique los contenidos, mensajes, acontecimientos,
frecuencia de las publicaciones, tono y estilo.
6. MEDICIÓN
¿Cómo puedo medir el éxito de la campaña?
Las comunidades que puede crear a través de las redes
sociales son valiosas por muchas razones. Deberá medir
los usos, los comportamientos, los contactos y las
oportunidades de intercambios, evaluar los comentarios
sobre reputación y controlar la participación interactiva.
SECCIÓN 5, TEMA 1
UNIDAD 36: COMUNICACIÓN
G. RELACIONES CON LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN
Los medios de comunicación
constituyen una vía importante
para toda organización que busque
publicidad y atención. Aquí exponemos
diversas formas en las que puede
involucrar a los medios de comunicación
de manera continuada o bien puntual
para promocionar un acontecimiento
o una actividad.
ASOCIACIONES CON LOS MEDIOS
DE COMUNICACIÓN
Una vez establecida la estrategia
de comunicación, debería buscar
asociaciones con los medios de
comunicación que le ayuden a llegar
a un público más amplio. Estas
asociaciones podrían ahorrarle dinero
si está en condiciones de ofrecer
ventajas (acceso preferente o
exclusivo a los atletas o a los
ejecutivos, invitaciones VIP) a cambio
de cobertura informativa, publicidad
o presencia en internet.
174
CANALES PARA LOS MEDIOS
Los canales para los medios, o canales
de marketing, son los vehículos de
distribución de su mensaje. Los
canales para los medios se dividen
principalmente en dos categorías:
medios tradicionales, como periódicos,
revistas, radio, televisión y publicidad
en vallas; y medios digitales, en los
que se incluyen los sitios web, los
blogs los boletines, las redes sociales,
las aplicaciones para móviles y las
publicaciones digitales.
RUEDAS DE PRENSA
Para los medios de comunicación,
una rueda de prensa es un asunto
rutinario. A menos que la noticia tenga
un interés periodístico, la rueda de
prensa es una pérdida de tiempo para
el periodista. Como regla general,
solo habría que convocar ruedas de
prensa con motivo de acontecimientos
extraordinarios. Los anuncios de
rutina se procesan mejor mediante
comunicados de prensa.
Existen dos tipos básicos de ruedas
de prensa: aquellas que se convocan
para anunciar una noticia especial
y aquellas que se utilizan para dar
acceso a los medios de comunicación
a personalidades que tienen un interés
periodístico particular. En ambos casos,
la labor del comunicador consiste en
facilitar la comunicación entre la fuente
primaria (la personalidad en cuestión)
y los medios de comunicación.
SECCIÓN 5, TEMA 1
UNIDAD 36: COMUNICACIÓN
La rueda de prensa se deberá convocar
la víspera del día en el que se desee
hacer pública la noticia, si su principal
objetivo son los periódicos, o el mismo
día de anunciarla, si el objetivo es la
televisión. Infórmese sobre las horas
de cierre de edición de cada medio
antes de fijar una hora para la rueda
de prensa. Normalmente, el mejor
momento es antes de mediodía.
• Instalaciones
Procure dejar suficiente espacio para
fotógrafos, cámaras y equipos de
radio. Organice la disposición física
de manera que todos los medios de
comunicación tengan acceso a la
fuente primaria. Colocar una mesa
delante de los asientos en los que se
sentarán los asistentes suele bastar.
• Materiales audiovisuales
Estos materiales ayudarán a
promocionar el mensaje, pero
normalmente no pueden sustituir
a las personalidades famosas.
Asegúrese de que todos los
materiales estén disponibles y
funcionen correctamente.
• Duración de la rueda de prensa
Sea breve en las presentaciones
y los discursos, y permita que los
medios hagan preguntas. Cuando
el ritmo de las preguntas empiece
a decaer o cuando estas se repitan,
dé por terminada la parte oficial
de la rueda de prensa.
• Sea imaginativo y creativo
Ofrezca a los medios un tema del
que quieran informar.
• Trato con los medios de
comunicación problemáticos
Procure forjar relaciones positivas
con todos los medios de
comunicación, aunque le parezcan
parciales o cínicos. Le será de gran
ayuda proporcionar materiales
precisos y útiles de forma puntual.
Si una fuente de información
o un periodista se muestran
injustamente críticos, hable
directamente con ellos. Mantener
bien informados a sus portavoces
ayudará también a garantizar que
los medios de comunicación reciban
la información que su organización
quiere transmitir. Asimismo, facilitar
el acceso a los atletas y a la
información interesante fortalecerá
su relación con la prensa.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
• Ayude a sus patrocinadores
Siempre que resulte apropiado,
asegúrese de implicar a sus
patrocinadores en una rueda
de prensa o en un comunicado.
Normalmente, esto significa
colaborar con ellos en la difusión
del mensaje, y mencionarlos
o hacerles partícipes de la
comunicación verbal o impresa
que acompañen la rueda o el
comunicado de prensa.
Los medios de comunicación
constituyen una vía importante
para toda organización que
busque publicidad y atención.
DOSIERES DE PRENSA
Trate de suministrar dosieres de
prensa en anuncios o acontecimientos
importantes con objeto de proporcionar
información útil a los medios. El dossier
de prensa deberá incluir:
• una portada y un sumario;
• el texto de los discursos preparados
que desea que se distribuyan;
• un breve comunicado de prensa
que resuma lo más destacado de
los discursos;
• una hoja informativa con datos
biográficos sobre todas las personas
o acontecimientos presentados e
información sobre los antecedentes del
proyecto y de las partes interesadas;
• fotos, preferiblemente en forma
de enlace por internet al sitio del
que se pueden descargar;
• un programa de actos y
emplazamientos;
• información sobre los
patrocinadores; e
• información práctica como fechas,
precios de entradas y datos de
contacto.
COMUNICADOS DE PRENSA
Publicar una noticia real mediante un
comunicado de prensa suele facilitar
175
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 5, TEMA 1
UNIDAD 36: COMUNICACIÓN
el trabajo a los medios de comunicación.
Sin embargo, los comunicados que
contienen información errónea
o irrelevante pueden sobrecargar de
trabajo al periodista, lo que provoca
reacciones negativas. Un comunicado
de prensa eficaz deberá atraer la
atención de los medios hacia una noticia
de interés periodístico en un formato
fácil de utilizar.
La parte más importante de un
comunicado es la introducción,
o «encabezado», que debe resumir
la noticia y dar respuesta a las seis
preguntas básicas que anotamos a
continuación. El encabezado será lo
más conciso posible (idealmente, una
frase, máximo dos párrafos). Deje claro
qué información es la más importante,
lo que ayudará al redactor a recortar
el artículo si fuera necesario y
proporcionará al lector una buena
impresión general de la información
desde el principio.
176
El encabezado deberá responder
las preguntas siguientes:
• ¿Quién participa?
• ¿Qué sucede?
• ¿Cuándo sucede?
• ¿Dónde sucede?
• ¿Qué razones hay para la celebración
de la acción o acontecimiento?
• ¿Cómo sucede?
Una vez redactado el encabezado,
el resto del texto lo reforzará y aclarará.
Trate de seguir las directrices siguientes:
• Identifique el objetivo principal del
texto y mantenga la noticia centrada
en ese objetivo.
• Use oraciones simples y en
voz activa.
• Evite palabras redundantes:
sea claro, conciso y explícito.
• Evite jerga poco conocida y
explique la terminología específica
del deporte.
• Utilice listas, gráficos o tablas
para presentar grandes volúmenes
de datos parecidos. Suele ser mejor
presentar las estadísticas y los
resultados de esta forma.
• Utilice las menos frases por párrafo
posibles, para que el texto sea fácil
de leer.
Una noticia debe ser un informe
objetivo, no un artículo de opinión.
Siga estas directrices:
• A menos que se trate de un hecho
comprobado, todas las declaraciones
que contenga una noticia se deberán
atribuir a una fuente.
SECCIÓN 5, TEMA 1
UNIDAD 36: COMUNICACIÓN
• Las palabras tendenciosas pueden
poner en entredicho la objetividad de
un periodista.
• Evite adjetivos del tipo «el peor
posible», «hermoso» y «perfecto», que
tienden a menoscabar la objetividad
periodística.
RELACIONES EXTERNAS
Puede usar actividades de RR. PP. de
todo tipo para exhibir su organización,
desde participación en conferencias
y talleres en calidad de ponente
o asistente, hasta montar una caseta
en una feria o exposición nacional
o internacional.
REDACCIÓN DE INFORMES
Los informes son una forma eficaz de
registrar y presentar información en las
reuniones. Puede ahorrar mucho tiempo
si envía los informes a los miembros del
comité antes de las reuniones. Para
informar individualmente sobre un tema
en particular, incluya los puntos
siguientes:
• Introducción
Motivos por los que se ha redactado
el informe, antecedentes históricos,
lista de personas implicadas y sus
respectivas funciones.
• Metodología
Cómo actuó o funcionó usted, y
por qué.
• Resultados
Datos: qué pasó, qué se observó, etc.
• Conclusión
Resumen del informe y
recomendaciones.
Por ejemplo, si usted es un director
de equipo que informa de una visita
del equipo, debe incluir la información
siguiente:
• el propósito, el emplazamiento, las
fechas, las personas que participaron
y su propia función;
• las gestiones previas a la visita;
• el transporte a la instalación;
• el alojamiento;
• gestiones y condiciones locales y
su efecto en el equipo;
• reacciones e interacción del equipo
y la administración;
• los resultados completos y la
descripción de la competición;
• el informe médico;
• los contactos con los medios
de comunicación y la exposición
mediática; y
• conclusiones y recomendaciones.
Comunicado de prensa
Un comunicado de
prensa es una noticia
que informa a los medios
de comunicación de lo
que está a punto de
ocurrir, está ocurriendo
o ha ocurrido.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
Muéstrese siempre rápido,
preciso y coherente.
H. COMUNICACIONES DE CRISIS
En el caso de que surja una crisis, como
un escándalo de dopaje, un robo o
cualquier otra amenaza a la reputación,
seguridad o éxito de su organización,
no puede pasar por alto a los medios
de comunicación. Debe preparar de
antemano un plan de comunicaciones
de crisis, pues ese tipo de situaciones
pueden ocurrir en cualquier momento.
1.Planifique con antelación
Tome unos cuantos ejemplos
de posibles crisis y analice cómo
abordarlos. ¿Qué debe decir?
¿A quién debe decirlo? ¿Qué acciones
se han adoptado para prevenirlo?
¿Qué debe hacer para efectuar
un seguimiento?
2.Documente la respuesta planeada
Divida las posibles situaciones de
crisis en categorías diferentes y
redacte declaraciones que se puedan
adaptar rápidamente y compartir
de forma más amplia. Prepare breves
declaraciones de postura, en las
que reconozca la situación y explique
sus primeras acciones, y que pueda
difundir al principio de la crisis,
cuando los hechos escasean y las
acusaciones se recrudecen.
3.Manténgase conectado
Asegúrese de que el personal
principal y los miembros del comité
ejecutivo tengan los datos de
contacto de todos.
¿Qué pasos debe seguir
para preparar por
adelantado un plan de
comunicación de crisis?
4.Hable con una sola voz
Todos los comunicados de
prensa,declaraciones públicas,
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
entrevistas y publicaciones
deben proceder de la misma
persona normalmente del
presidente/a, del segundo/a
al mando o del director/a de
Comunicación/Relaciones Públicas
(si se tiene uno). Planifique con
antelación para que su mensaje
sea claro, y trate de formarse de
antemano en Relaciones Públicas.
5.Controle su imagen
Compruebe qué están diciendo
sobre su organización en los medios
de comunicación y en las redes
sociales. Considere configurar una
alerta de Google, que son gratuitas,
para rastrear todas las menciones
de su organización por internet.
6.Evalúe lo que ha pasado
Después de cada crisis, valore
lo que ha ido bien y lo que ha ido
mal, para actualizar su plan. Utilice
las crisis o los acontecimientos
importantes como experiencias
de aprendizaje para descubrir la
manera en la que su organización
puede mejorar sus operaciones.
Muéstrese siempre rápido, preciso
y coherente: el público dispondrá de
todas las entrevistas o ruedas de
prensa en YouTube para verlas una
y otra vez. Cíñase a los hechos, asigne
una persona para hablar con los medios,
manténgase neutral y deje de lado
las emociones. Un mensaje coherente,
abierto y veraz, transmitido por un solo
portavoz, reforzará la credibilidad de
su organización.
177
SECCIÓN 5, TEMA 1
UNIDAD 36: COMUNICACIÓN
U NIDAD 37
LIDERA ZGO
A . ¿QU É SIG N I FICA LI D E RAR?
B. L A NATU RALEZA D E L LI D E RAZGO
C. O RI E NTACIÓ N PARA E L LI D E RAZGO
A. ¿QUÉ SIGNIFICA LIDERAR?
Aunque existen varias explicaciones
con respecto a las diferencias entre
la gestión y el liderazgo, en general se
considera que el liderazgo se refiere a
la capacidad de influir en los demás en
la búsqueda de los objetivos de una
organización. Si bien todos los gestores
deberían ser capaces de dirigir, no todos
los líderes serán gestores, puesto que
el liderazgo no está necesariamente
relacionado con una función o un
puesto específicos en la organización.
178
Las personas no se convierten en líderes
de la noche a la mañana. La experiencia,
el crecimiento y el desarrollo personal, y
los intentos y los errores contribuyen a
este proceso. Sin embargo, el deporte, de
forma muy especial, ofrece innumerables
oportunidades para usar y desarrollar las
capacidades de liderazgo: en calidad de
atletas, espectadores, jueces, técnicos,
organizadores, profesionales de la salud,
educadores y entrenadores.
Los líderes son eficaces si los miembros
de su equipo consideran que satisfacen
sus necesidades y si los líderes consideran
que los miembros de su equipo satisfacen
las necesidades del propio líder. Los
posibles líderes deben desarrollar las
capacidades necesarias para cumplir
con sus responsabilidades y además
deben sentirse cómodos poniendo en
práctica dichas competencias en todo
tipo de situaciones.
El deporte ofrece innumerables
oportunidades para usar y
desarrollar las capacidades
de liderazgo.
Para ser eficiente, un líder debe estar
«centrado en la ejecución de las tareas»
y «enfocado en los procesos». Estar
centrado en la ejecución de las tareas
significa concentrarse en lo que se
requiere para hacer el trabajo, como los
recursos necesarios y las actividades que
se deben llevar a cabo. Estar enfocado
en los procesos significa concentrarse en
cómo se debe hacer el trabajo y en cómo
se trabaja y se colabora en grupo. Estas
dos características son indisociables.
«‘EL DEPORTE TIENE EL PODER DE CAMBIAR EL MUNDO’.
ESTAS FUERON LAS PALABRAS DE NELSON MANDELA,
EL GRAN HUMANISTA Y LÍDER. DEBEMOS TOMAR ESTE
MENSAJE COMO UNA INSPIRACIÓN PARA CONTRIBUIR AL
PROGRESO A TRAVÉS DEL CAMBIO. EN PRIMER LUGAR, Y LO
MÁS IMPORTANTE, EL MENSAJE SE REFIERE A NOSOTROS
MISMOS. USTED PUEDE INSPIRAR A OTROS A CAMBIAR
SOLO SI USTED ESTÁ LISTO PARA CAMBIARSE A SÍ MISMO».
THOMAS BACH, PRESIDENTE DEL COI, 2014
¿A quién considera
un buen líder en su
organización? ¿Por qué
es un buen líder?
SECCIÓN 5, TEMA 1
UNIDAD 37: LIDERAZGO
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
B. LA NATURALEZA DEL LIDERAZGO
A grandes rasgos, el liderazgo se puede
definir como la capacidad de influir en el
comportamiento de los demás. Si usted
es un líder, motivará, dirigirá y delegará
responsabilidad y autoridad. Incitará
a su grupo a resolver problemas y a
adoptar decisiones para alcanzar los
objetivos. A cambio, le respetarán por
su compromiso, por su capacidad de
trabajo, por su sabiduría y por el trato
apropiado que dispense a los demás.
Lamentablemente, haber demostrado
sus cualidades de liderazgo en una
situación no garantiza necesariamente
el éxito en otra. La eficacia del liderazgo
es el resultado de al menos tres factores:
el individuo, las necesidades del grupo
que se lidera y el entorno inmediato.
EL INDIVIDUO
• La edad y la experiencia
En algunas culturas se presupone
que una persona es un buen líder
por el solo hecho de tener más edad
y experiencia.
• Las competencias técnicas
Si una tarea requiere competencias
técnicas, aquellos que las posean
son a menudo considerados líderes.
• El estilo
Un buen líder será capaz de adaptar
su estilo de liderazgo a las diferentes
situaciones, y pasará según convenga
de centrarse en la ejecución de las
tareas a enfocarse en los procesos.
• Puestos de autoridad y poder
A menudo se asume que las
personas en puestos de poder son
líderes. Ciertamente, resulta mucho
más fácil influir en otras personas
cuando se ocupa un cargo más alto
en una organización.
• Cualidades personales
Los buenos líderes son coherentes,
pacientes, empáticos, justos
y excelentes comunicadores.
LAS NECESIDADES DEL GRUPO
QUE SE LIDERA
• La necesidad de afiliación
Algunas personas sienten la
necesidad de formar parte de un
grupo, y otras no. Deberá ser capaz
de trabajar de forma diferente con
personas distintas.
• La necesidad de triunfar
Las ambiciones también varían de
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
una persona a otra. Deberá
tener esto en cuenta a la hora
de asignar trabajos.
• Las recompensas preferidas
Como líder, deberá saber qué
motiva a cada una de las personas
que esté liderando.
• La necesidad de independencia
Algunas personas no necesitarán su
ayuda más allá de los comentarios
que les proporcione regularmente
y, posiblemente, de la confianza
y reafirmación que usted les brinde.
Otras querrán comprobar con usted
todos y cada uno de los detalles.
• La aceptación de la autoridad
A algunas personas no les gusta
que se les dirija, mientras que otras
desearán una supervisión minuciosa.
• La tolerancia a la ambigüedad
Deberá dar instrucciones claras
y concisas a algunas personas,
mientras que otras trabajarán
contentas en un entorno de
incertidumbre y cambios constantes.
Ciertos tipos de personas responderán
mejor a estilos de liderazgo específicos.
Por ejemplo, una persona que posea las
características siguientes se adaptará
mejor a un líder más centrado en la
ejecución de las tareas:
• escasa necesidad de afiliación;
• gran necesidad de triunfar;
• preferencia por recompensas
materiales;
• gran necesidad de independencia;
• alta aceptación de la autoridad; y
• escasa tolerancia de la ambigüedad.
179
En cambio, alguien con las siguientes
características se adaptará mejor a un
líder enfocado en los procesos:
• gran necesidad de afiliación;
• escasa necesidad de triunfar;
• preferencia por recompensas
intrínsecas;
• escasa necesidad de independencia;
• escasa aceptación de la autoridad; y
• gran tolerancia de la ambigüedad.
En realidad, la mayoría de las personas
requieren una mezcla de ambos tipos de
líder, según la tarea y la situación.
ENTORNO INMEDIATO
• La naturaleza de la tarea
¿Se trata de una tarea nueva,
estándar, compleja o simple?
SECCIÓN 5, TEMA 1
UNIDAD 37: LIDERAZGO
• El grado de estrés
¿Qué importancia tiene la tarea para
la organización? ¿Cuáles son las
consecuencias si la tarea no se
termina o si se comete un error?
• La definición de las funciones
¿Desempeñan todas las personas
una función claramente definida
o tendrán que adaptarse
a circunstancias concretas?
• El tamaño del grupo
¿Tiene el grupo la cantidad adecuada
de personas para trabajar de forma
eficaz?
• Las limitaciones de tiempo
¿Tiene tiempo suficiente para
terminar la tarea o quizás se le ha
asignado demasiado, lo que podría
implicar una pérdida de tiempo?
las funciones estén bien definidas, el
grupo sea amplio y haya poco tiempo para
llevar a cabo el trabajo. Un líder enfocado
en los procesos sobresaldrá cuando las
condiciones del entorno estén más cerca
del extremo contrario del espectro.
Debe conocer sus propias
cualidades personales y las
del grupo.
Su principal responsabilidad como líder
es gestionar los recursos humanos
del grupo teniendo en cuenta las
limitaciones de la situación, lo que
requiere una comunicación eficaz y
un clima de honestidad y confianza.
Además, debe conocer sus propias
cualidades personales y las del grupo.
La satisfacción y la sensación de logro que
proporciona una tarea es lo que motiva a
las personas. El camino más fluido hacia
un liderazgo exitoso pasa por reconocer
qué personas se desenvolverán mejor en
cada situación y delegar en consecuencia.
• La interdependencia de las tareas
¿Hay otras tareas o personas de
fuera del grupo esperando a que se
termine esta tarea?
180
• Delegar
¿Sabe delegar con eficacia? Cuando
ha delegado una tarea, ¿es capaz de
controlar los progresos?
¿Cuáles son los privilegios
relacionados con el puesto
de líder en su organización?
¿Qué responsabilidades
lleva asociadas este
puesto?
Un líder centrado en la ejecución de las
tareas sobresaldrá cuando la tarea esté
estructurada, el grado de estrés sea alto,
C. ORIENTACIÓN PARA EL LIDERAZGO
«SIEMPRE QUE PONGA EN MARCHA UN CAMBIO,
DEBERÁ RESPONDER A ESTAS TRES PREGUNTAS:
¿POR QUÉ?, ¿QUÉ? Y ¿CÓMO?»
THOMAS BACH, PRESIDENTE DEL COI, 2014
No existe una lista concreta en la
que se enumeren las características
que debe poseer un liderazgo
apropiado en situaciones concretas,
pero las sugerencias siguientes
pueden ayudarle a convertirse en
mejor líder:
• Conozca sus propias capacidades
y los motivos que influyen en su
liderazgo.
• Conozca las características y
los intereses de las personas a
las que lidera.
• Sea flexible y cambie su estilo para
adaptarse a cada situación.
• Manténgase al margen y permita
que los demás entren en juego
cuando la situación lo requiera.
SECCIÓN 5, TEMA 1
UNIDAD 37: LIDERAZGO
• Reconozca que no son necesariamente
sus esfuerzos los que han contribuido
a su éxito, sino la aceptación de su
grupo y las condiciones del entorno.
• No dé órdenes, porque este proceder
pasa por alto la importancia de la
influencia y no constituye liderazgo.
• Delegue responsabilidades para que
los miembros del grupo sigan
comprometidos y motivados.
• Detecte los factores clave de cada
situación que tendrán consecuencias
en sus intentos por influir en las
personas.
• Planifique un planteamiento
estratégico para lograr los objetivos.
• Proporcione experiencia y formación
a futuros líderes.
¿Qué dotes necesita una
persona para convertirse
en un líder eficaz en
su organización?
¿Qué características cree
usted que son importantes?
¿Qué aspectos de lo que ha
aprendido le ayudarán a
convertirse en mejor líder?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
U NIDAD 38
TOMA DE DECISIONES
A.
B.
C.
D.
E L PROCESO D E TO MA D E D ECISIO N ES
FACTO RES D ETE RM I NANTES
M ÉTO DOS PARA L A TO MA D E D ECISIO N ES
B USCAR E L CO NS E NSO
A. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Tomar decisiones es una parte
inherente de la gestión. La toma
de decisiones implica:
• tener claras las opciones
disponibles y los criterios en
los que se basará la elección;
• obtener información suficiente
a fin de evaluar las opciones; y
• adoptar una decisión.
«LOS ÓRGANOS DE TOMA DE DECISIONES DEBEN
CONOCER TODA LA INFORMACIÓN PERTINENTE
ANTES DE TOMAR DECISIONES».
PRINCIPIOS BÁSICOS UNIVERSALES DE BUENA GOBERNANZA
DEL MOVIMIENTO OLÍMPICO Y DEPORTIVO (COI), 2008
B. FACTORES DETERMINANTES
La toma de decisiones no siempre
sigue un proceso claro y estructurado,
pues tendemos a decidir basándonos
en nuestras experiencias, en
nuestro conocimiento de otras
organizaciones, en la formación recibida
recientemente, en nuestras opiniones,
en nuestra creatividad y en nuestras
dotes personales.
¿Cree que se le da bien
tomar decisiones? ¿Por qué?
¿Cómo podría mejorar su
toma de decisiones?
A veces debemos tomar decisiones bajo
presión o sin información exhaustiva.
En este tipo de situaciones, trate de
adoptar la mejor decisión posible dadas
181
las circunstancias. Para ayudarse
en el proceso, asegúrese de conocer
las repuestas a estas preguntas:
• ¿Qué está intentando decidir
exactamente? ¿En qué etapa
del proceso de resolución del
problema se encuentra?
• ¿Quién debe participar?
¿Qué autoridad se precisa?
• ¿Cómo deben implicarse esos
grupos o personas (directamente,
como asesores, como receptores
de información)?
• ¿Cuándo debe tomar una decisión?
A veces debemos tomar
decisiones bajo presión.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 5, TEMA 1
UNIDAD 38: TOMA DE DECISIONES
C. MÉTODOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
«TODOS LOS MIEMBROS DE LAS
ORGANIZACIONES DEPORTIVAS TENDRÁN
DERECHO A MANIFESTAR SU OPINIÓN SOBRE
LOS TEMAS DEL ORDEN DEL DÍA A TRAVÉS
DE LOS CANALES APROPIADOS».
PRINCIPIOS BÁSICOS UNIVERSALES DE BUENA GOBERNANZA
DEL MOVIMIENTO OLÍMPICO Y DEPORTIVO (PRINCIPIO 2.7), 2009
¿Qué método de toma
de decisiones es el
más apropiado para
su organización?
DECISIÓN POR AUTORIDAD, SIN DEBATE EN GRUPO
Ocurre cuando se adopta una decisión de forma independiente, sin consultarla con nadie.
VENTAJAS
• Útil para decisiones sencillas o rutinarias,
o para cuando se dispone de poco tiempo.
•Útil cuando se carece de capacidades
o conocimientos entre los miembros del
grupo para tomar decisiones de otra forma.
• Práctico para temas administrativos.
182
INCONVENIENTES
• Una sola persona constituye un recurso
limitado para una toma de decisiones.
• Se pierden las ventajas de la interacción
de grupo y no se aprovecha la experiencia
de otros miembros.
• No se cuenta con el compromiso de los
miembros del grupo para poner en práctica
la decisión; el resentimiento y el desacuerdo
pueden menoscabar cualquier acción.
DECISIÓN POR AUTORIDAD, TRAS DEBATE EN GRUPO
Ocurre cuando se adopta una decisión tras mantener conversaciones y consultas con
los demás; por ejemplo, cuando se decide el color de los uniformes del equipo.
VENTAJAS
• Se utiliza la experiencia de los miembros
del grupo.
• Se obtiene el beneficio del debate
en grupo.
SECCIÓN 5, TEMA 1
UNIDAD 38: TOMA DE DECISIONES
INCONVENIENTES
• No se cuenta con el compromiso de los
miembros del grupo para poner en práctica
la decisión.
• No se resuelven los conflictos o
desacuerdos entre los miembros del grupo.
• Puede que los miembros del grupo compitan
para impresionar al líder.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
DECISIÓN POR MINORÍA
Ocurre cuando una o dos personas adoptan acciones que se consideran decisiones. La acción se adopta
sin el consentimiento de la mayoría; por ejemplo, cuando el presidente y el secretario general deciden
a quién se nombrará para los subcomités.
VENTAJAS
• Útil cuando no pueden reunirse todos.
• Apropiado cuando hay poco tiempo.
INCONVENIENTES
• Las personas consideran que se les
ha «impuesto» la decisión y se sienten
presionadas a secundarla.
• El silencio se puede interpretar
erróneamente como consentimiento, lo
que puede originar problemas después.
• No se utiliza la experiencia de muchos
miembros del grupo y, por consiguiente,
no fomenta la implicación en la puesta
en práctica de la decisión.
DECISIÓN POR MAYORÍA DE VOTOS
Un método usado habitualmente en reuniones, por el que la decisión se adopta tras
una votación de los miembros.
VENTAJAS
• Es similar al proceso democrático empleado
en muchas sociedades.
• Es útil cuando se carece del tiempo suficiente
para tomar una decisión por consenso,
cuando la decisión no es crucial o no requiere
el compromiso pleno de los miembros.
• Se reduce el debate sobre cuestiones
superfluas o relativamente poco importantes.
INCONVENIENTES
• Puede provocar que la minoría se sienta
marginada, lo que puede perjudicar la
eficacia futura del grupo.
• Puede que no se utilice la experiencia de
muchos de los miembros del grupo.
• Es posible que los miembros del grupo no
estén plenamente comprometidos con la
puesta en marcha de la decisión, aunque
pueden simplemente acatarla.
183
DECISIÓN POR CONSENSO
Con este método, una decisión se adopta y se secunda plenamente tras un debate
entre las partes interesadas.
VENTAJAS
• En general, se consigue una decisión o
solución innovadora, creativa y de alta calidad.
• Se aprovecha la experiencia de todos los
miembros del grupo.
• Potencia las futuras tomas de decisión
del grupo.
• Resulta útil a la hora de adoptar decisiones
importantes y complejas, o cuando todos
los miembros del grupo deben estar
comprometidos con el resultado.
INCONVENIENTES
• Requiere mucho tiempo y energía.
• El líder debe poseer excelentes aptitudes
para el trato interpersonal y entender la
dinámica de participación y comunicación
en el seno de los grupos.
Adaptado de: Johnson, D. W. y Johnson, F. P.: Joining Together. Group Theory and Group Skills. Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs,
Nueva Jersey, 1975, págs. 80-81.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 5, TEMA 1
UNIDAD 38: TOMA DE DECISIONES
D. BUSCAR EL CONSENSO
• Escuche a los demás, en lugar
de simplemente juzgar o refutar
lo que estén diciendo.
• Evite la discusión solo por
polemizar, pero trate de ser
persuasivo cuando crea que
tiene razón.
• Considere las diferencias de
opinión como oportunidades de
aprender de diferentes puntos
de vista, y no como obstáculos.
• Fomente una amplia participación
invitando a otras personas a
intervenir en el debate y protegiendo
los puntos de vista minoritarios.
• Asuma la responsabilidad de lograr
una comunicación precisa entre
usted y los demás.
• Resuma los progresos señalando
cómo está la situación desde su
punto de vista.
• Recomiende compromisos.
Escuche a los demás, en lugar
de simplemente juzgar o refutar
lo que estén diciendo.
«LOS ATLETAS ESTÁN EN EL CORAZÓN DEL MOVIMIENTO
OLÍMPICO, Y SUS VOCES SON FUNDAMENTALES EN LA
TOMA DE DECISIONES DEL COI».
INFORME ANUAL DEL COI 2015
184
SECCIÓN 5, TEMA 1
UNIDAD 38: TOMA DE DECISIONES
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
U NIDAD 39
RESOLUCIÓN
DE PROBLEMAS
A . RESO LU CIÓ N ESTRU CTU RADA D E PRO B LE MAS
B. LOS S E IS PASOS
A. RESOLUCIÓN ESTRUCTURADA DE PROBLEMAS
Tener un planteamiento
estructurado para la resolución
de problemas ayudará.a
trabajar y a gestionarlos
de forma más eficaz.
Un problema o una crisis representan
también una oportunidad para elaborar
una solución creativa y útil. La mayor
parte del trabajo de una organización
deportiva consiste en resolver
problemas, por lo que poseer un
planteamiento estructurado en este
ámbito y mantener una actitud positiva
le ayudará a trabajar y a gestionarlos
de forma más eficaz.
B. LOS SEIS PASOS
PRIMER PASO: RECONOCER
Y DEFINIR EL PROBLEMA
• ¿Cuáles son los síntomas?
• ¿Cuándo se manifestaron por
primera vez?
• ¿Qué ocurrió antes de que
apareciera el problema?
• ¿Qué acontecimientos o incidentes
ilustran el problema?
• ¿Cuál es exactamente el problema?
185
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 5, TEMA 1
UNIDAD 39: RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
• ¿Cómo afecta este problema a mi
organización o a mí mismo?
SEGUNDO PASO: ANALIZAR
Y ACLARAR EL PROBLEMA
Los síntomas de un problema se pueden
confundir fácilmente con el problema
propiamente dicho. Por consiguiente,
una vez que sea consciente de que
existe un problema, debe recabar
información sobre quién lo percibe
y sobre las posibles causas. La mejor
manera de hacerlo es colaborando con
otras personas, puesto que tal vez
tengan una perspectiva distinta.
186
• ¿Quiénes creen que se trata de
un problema?
• ¿Por qué creen que se trata de
un problema?
• ¿A quiénes afecta el problema?
• ¿Cómo les afecta el problema?
• ¿Qué otros factores influyen en el
problema (por ejemplo, presupuesto,
tradición, actitudes)?
• ¿Cómo estoy involucrado en
el problema?
• ¿Qué me gustaría que cambiara?
• ¿Quién tiene poder para efectuar
los cambios?
• ¿Qué elementos positivos existen
que me ayudarán a resolver
el problema?
• ¿Qué elementos negativos existen
que me impedirán resolver
el problema?
TERCER PASO: BUSCAR
SOLUCIONES ALTERNATIVAS
Una buena manera para generar
soluciones es llevar a cabo una sesión
de reflexión y lluvia de ideas. No tenga
miedo a decir lo primero que se le
ocurra. A veces, las ideas más
peregrinas pueden dar lugar
a planteamientos muy útiles.
• Si procede, pida a otros que
examinen su razonamiento y la
solución preferida.
Para aplicar algunas soluciones
se podría necesitar la ayuda de
otras personas.
QUINTO PASO: APLICAR
UNA SOLUCIÓN
Para aplicar algunas soluciones se
podría necesitar la ayuda de otras
personas, o incluso una estrategia clara.
Enumere las medidas principales que
va a tomar y descríbalas en el orden en
el que espera que ocurran.
• ¿Qué autoridad o aprobación
necesita para proceder con su
solución?
• ¿A qué personas debe implicar
para que proporcionen recursos
y apoyo?
• ¿Cuáles son los principales escollos
u obstáculos?
• ¿Cuáles son los primeros pasos
que se deben adoptar?
• ¿Quién iniciará la acción?
• ¿Quién debe estar informado en
todo momento?
SEXTO PASO: EVALUAR
Deberá comprobar y asegurarse de que
el problema esté resuelto. En algunos
casos, puede que tenga que cambiar
la solución o incluso admitir que ha
cometido un fallo y volver a empezar.
• ¿Qué ha cambiado?
• ¿Qué mecanismos de evaluación
utilizó?
• ¿Qué datos cuantificables pueden
indicar el cambio?
• ¿Hay otras áreas susceptibles
de mejora?
• ¿Qué ha aprendido?
• Invierta un tiempo en sesiones de
ideas para buscar soluciones.
• Anote todas las ideas que surjan.
• No juzgue todavía ninguna idea.
• Se pueden repetir ideas: anótelas
siempre en la lista.
• Cuando haya terminado, elija las
tres mejores ideas.
CUARTO PASO: ESCOGER
UNA SOLUCIÓN
• Identifique varias soluciones
razonables al problema.
• Defina los criterios importantes
para evaluar cada solución.
• Confronte cada solución con los
criterios para decidir si una de ellas
parece más razonable que las demás.
SECCIÓN 5, TEMA 1
UNIDAD 39: RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Piense en un problema
importante que pueda
sufrir su deporte
u organización.
¿Cuáles son los pasos a
seguir para solucionarlo?
¿Cómo le ayudarán los
«seis pasos»?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
U NIDAD 40
GESTIÓN DEL TIEMPO
A . ¿PO R QU É HAY QU E G ESTIO NAR E L TI E M PO?
B. ESTRATEGIAS D E G ESTIÓ N D E L TI E M PO
La gestión eficaz del tiempo
es uno de los retos principales
para un buen gestor.
A. ¿POR QUÉ HAY QUE GESTIONAR EL TIEMPO?
La gestión eficaz del tiempo es uno
de los retos principales para un buen
gestor. Sin ella, corre el peligro de no
rendir tan bien como quisiera.
ACTIVIDADES QUE PROVOCAN
PÉRDIDAS DE TIEMPO
Para tener tiempo suficiente para hacer
su trabajo, necesitará una estrategia
de gestión del tiempo. En primer lugar,
sin embargo, es importante saber qué
actividades pueden provocar pérdidas
de tiempo. Entre ellas destacan:
• no destinar el tiempo necesario a
priorizar las tareas o a definir lo que
hay que hacer;
• posponer tareas porque son
demasiado difíciles o aburridas;
• trabajar en tareas sencillas, pero
no importantes;
• responder a quien «grita más», en vez
de llevar a cabo las tareas más
importantes;
• intentar hacerlo todo uno mismo;
• proporcionar información incorrecta
o insuficiente, lo que provoca tener
que suministrar más información
o corregir errores; y
• participar en llamadas telefónicas,
reuniones o conversaciones
innecesariamente largas.
B. ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DEL TIEMPO
Al considerar estrategias de gestión del
tiempo, piense en lo siguiente:
¿Le cuesta encajar en
cada jornada todo lo que
debe hacer?
¿Qué estrategias de las
que se han mencionado le
serían de ayuda? ¿Qué plan
tiene usted para ser más
eficiente en su trabajo?
• Identifique todos sus compromisos,
incluidas reuniones y tareas, y sus
fechas y plazos.
• Sea claro acerca de lo que debe
lograr, de manera que pueda priorizar
el trabajo. Es fácil desviarse de lo que
estaba planeado y perder tiempo con
cuestiones que son interesantes,
pero no esenciales.
• Estructure el tiempo del que
dispone, por ejemplo dividiéndolo en
bloques y asignando a cada bloque
actividades determinadas. Las tareas
que requieran concentración e
investigación deberán asignarse a
aquellas horas en las que su grado
de atención esté al máximo. Las
tareas rutinarias, como las llamadas
telefónicas, el papeleo o el correo
electrónico se pueden dejar para
otros momentos.
• Designe los periodos de tiempo
en los que puede y en los que no
puede permitir que sus colegas
le distraigan.
• Aprenda a decir que no. En vez de
dar la impresión de que no trabaja
lo suficiente, rechazar peticiones
le ayudará a dar una imagen de
eficiencia y su productividad mejorará.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
Detecte qué estrategias de gestión
del tiempo funcionan mejor para
usted. Las diferentes técnicas,
como utilizar una lista de tareas o
trabajar desde casa, se adaptarán
mejor a distintas ocupaciones, estilos
de gestión y organizaciones.
187
SECCIÓN 5, TEMA 1
UNIDAD 40: GESTIÓN DEL TIEMPO
U NIDAD 41
La forma en la que organice
sus reuniones dependerá
de la finalidad para la que se
convoquen.
GESTIÓN DE
L AS REUNIONES
A . ¿PO R QU É SO N I M PO RTANTES L AS RE U N IO N ES?
B. CO NS EJ OS PARA O RGAN IZAR B U E NAS RE U N IO N ES
C. RE DACCIÓ N D E L AS ACTAS
A. ¿POR QUÉ SON IMPORTANTES LAS REUNIONES?
Todas las organizaciones deportivas
mantienen reuniones, desde reuniones
de comités o asambleas generales,
hasta conversaciones informales con
voluntarios, entrenadores y atletas. La
forma en la que organice sus reuniones
dependerá de la finalidad para la que se
convoquen y, en gran medida, de su
grado de formalidad. Las reuniones
formales tendrán probablemente una
estructura más establecida, mientras
que las reuniones informales se
asemejarán a una conversación entre
los participantes.
«QUIENES VIVEN EN EL MUNDO DE LA REALIDAD HUMANA
SABEN QUE ESTE MUNDO SE MANTIENE UNIDO GRACIAS A LAS
REUNIONES CARA A CARA [… QUE] SIGUEN DESEMPEÑANDO
FUNCIONES QUE JAMÁS LES ARREBATARÁ NINGÚN INSTRUMENTO
TECNOLÓGICO DE LA REVOLUCIÓN DE LA INFORMACIÓN».
188
HARVARD BUSINESS REVIEW, 1976
B. CONSEJOS PARA ORGANIZAR BUENAS REUNIONES
Para garantizar una reunión productiva,
siga estos principios:
• Asegúrese de que tiene una razón
concreta para cada reunión que
celebre y así evitará pérdidas de
tiempo.
• Cuestiónese cada uno de los puntos
del orden del día antes de convocar
la reunión. ¿Se podrían tratar esos
puntos igual de bien sin necesidad de
mantener una reunión?
• Restrinja la asistencia a aquellas
personas a las que incumban los
temas del orden del día. Cuanta más
gente asista, más se alargarán los
debates y la reunión.
• Asegúrese de que los participantes
conozcan anticipadamente el
propósito de la reunión y de que
traigan consigo los materiales
pertinentes.
• Elija un lugar de reunión que impida
las interrupciones y que ofrezca un
ambiente agradable y cómodo.
• Pida a todos que apaguen los
teléfonos móviles, ordenadores
portátiles y demás dispositivos
electrónicos.
SECCIÓN 5, TEMA 1
UNIDAD 41: GESTIÓN DE LAS REUNIONES
• Planifique de antemano todos los
materiales que se necesitarán en
la sala de la reunión, y asegúrese
de que funcionen.
• Distribuya las mesas y las sillas de
manera que los participantes se vean
bien unos a otros.
• Empiece puntualmente y combata
la tardanza redactando las actas de
forma que no solo reflejen los
nombres de los presentes y ausentes,
sino también de los impuntuales.
• Establezca un límite de tiempo para
cada tema.
• Haga que el redactor de las actas
se siente donde pueda ver las caras
de todos los participantes.
¿Hasta qué punto son
eficaces las reuniones
en su organización?
¿Cómo se pueden mejorar?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
Asegúrese de que tiene
una razón concreta para
cada reunión que celebre.
Actas
Las actas son el registro
oficial de lo que sucede
durante una reunión.
C. REDACCIÓN DE LAS ACTAS
Las actas tienen gran importancia
porque:
• son un registro autentificado de
las reuniones;
• forman la base de cualquier
acción que se emprenda a raíz de
las decisiones adoptadas durante
la reunión;
• son puntos de referencia importantes
para una organización; y
• proporcionan un importante
registro histórico y documental de
la organización.
Las actas deberán incluir:
• un encabezamiento con la fecha, el
lugar y el nombre de la organización
y del comité;
• una lista de los presentes;
• una lista de los que han excusado
•
•
•
•
•
su ausencia y un registro de
los que han llegado tarde;
la ratificación de las actas anteriores,
con todas las enmiendas
debidamente registradas;
las cuestiones que surjan;
los puntos debatidos en el orden
en el que se hayan debatido;
la fecha de la próxima reunión; y
una columna de acciones.
Antes de su distribución, las actas
deberán ser comprobadas y aprobadas
por la persona que presidió la reunión.
Es importante archivar las actas y
los demás documentos relacionados
con la reunión para garantizar la
continuidad y la trasferencia adecuada
de la información.
189
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 5, TEMA 1
UNIDAD 41: GESTIÓN DE LAS REUNIONES
U NIDAD 42
Asegúrese de que todo
el mundo en toda la
organización reciba un
trato justo e igualitario.
GESTIÓN DE
CONFLICTOS
A .CO N F LICTO CO NSTRU CTIVO CO NTRA CO N F LICTO D ESTRU CTIVO
B. ABO RDAR LOS CO N F LICTOS
C. G ESTIO NAR LOS I N CI D E NTES E N LOS EQU I POS
A. C
ONFLICTO CONSTRUCTIVO CONTRA
CONFLICTO DESTRUCTIVO
Las situaciones de conflicto entre
las personas y entre los equipos
suceden en todas las organizaciones,
debido a la competencia por los
recursos financieros o por el apoyo
del director, o bien al desacuerdo en
los planteamientos.
Pero que haya conflictos no es
siempre malo. De hecho, el conflicto
constructivo puede:
• animar a las personas a trabajar
juntas para luchar contra un
problema común;
• servir para definir las funciones
y aumentar la comprensión
de los sentimientos de los
demás; y
• servir para que los demás entiendan
los problemas en cuestión.
Por el contrario, el conflicto
destructivo tiende a hundir sus
raíces en diferencias de personalidad,
o bien se relaciona con la conservación
del poder. Por consiguiente,
para abordarlo se necesita una
estrategia eficaz.
¿Cuáles son las causas
de los conflictos que
se producen en su
organización? ¿Cómo puede
mejorar la manera de
abordar los conflictos?
190
B. ABORDAR LOS CONFLICTOS
Antes de abordar un conflicto, hay
que tener en cuenta varias cuestiones:
• ¿Vale la pena intervenir? Si el
conflicto no incide en el trabajo de las
personas implicadas y parece que se
resolverá por sí mismo, puede que su
intervención empeore la situación.
• ¿Posee las características personales
y las dotes de comunicación
necesarias para abordar el conflicto
de forma tranquila, racional y justa?
De no ser así, lo mejor será pedir
a otra persona que se ocupe de
la situación.
• ¿Cuál es el mejor momento para
intervenir? La intervención deberá
producirse cuando sea más útil y
cuando no intensifique o exacerbe
el conflicto. Por ejemplo, si ve que un
entrenador está discutiendo con un
asistente e intenta intervenir, puede
que empeore la situación si impone
una solución que ellos ya habían
empezado a alcanzar. Por otro lado,
ignorar discusiones de este tipo
repercutirá en el rendimiento del
equipo. Una vez que haya decidido
intervenir, necesitará la
correspondiente estrategia.
SECCIÓN 5, TEMA 1
UNIDAD 42: GESTIÓN DE CONFLICTOS
La mejor estrategia consiste en conocer
de antemano las áreas en las que
podrían surgir conflictos y prevenirlos.
Para ayudarse en este enfoque,
asegúrese de que los recursos se
asignen de manera justa y de que
todo el mundo en toda la organización
reciba un trato justo e igualitario.
Las situaciones de conflicto
entre las personas y entre
los equipos suceden en todas
las organizaciones.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
191
C. GESTIONAR LOS INCIDENTES EN LOS EQUIPOS
Los hechos siguientes han ocurrido
realmente en misiones o giras de
equipos con motivo de los Juegos
Olímpicos. El personal de misiones en
los Juegos y los directores de equipos
deberán revisar con mucha atención
los ejemplos siguientes durante sus
preparativos para sus viajes deportivos y
resumir las respuestas más apropiadas.
INCIDENTES DISCIPLINARIOS
1.Dos miembros de su equipo se ven
involucrados en un altercado en un bar
de la ciudad. En una entrevista llevada
a cabo la mañana siguiente, afirman
que ellos iban a lo suyo, que no se
habían metido con nadie y que los
habían atacado. Afirman que pueden
aportar pruebas de que lo que dicen
es cierto. Todavía queda una semana
para el final de los Juegos, pero ambos
participantes ya han terminado sus
pruebas. ¿Qué acción debe adoptar?
¿Hasta qué punto se pueden imponer
medidas disciplinarias a los atletas una
vez terminadas sus competiciones?
192
2.Todo su equipo se encuentra en un
acto social. Usted se da cuenta de
que uno de sus atletas está
consumiendo demasiado alcohol,
y que este proceder no es típico de
esa persona. ¿Hay que hacer algo?
¿Qué debe hacer?
3.Un atleta está adoptando, al parecer,
una actitud muy negativa con los
Juegos, y usted supone que no rendirá
bien cuando empiece la competición.
Para empeorar las cosas, el atleta está
empezando a comportarse de forma
problemática y a poner música a altas
horas de la madrugada, por lo que
siempre termina discutiendo con
otros miembros del equipo. ¿Qué debe
hacer usted?
4.En la última concentración de
entrenamiento, una de las integrantes
de su personal auxiliar no aparece
por la tarde, no está en su cama por
la noche y no ha regresado a media
mañana. ¿Qué debe hacer usted?
INCIDENTES MÉDICOS
1.A principios de la competición
olímpica, uno de sus atletas se
somete a un control de dopaje
aleatorio. Aunque el resultado es
negativo, existen sospechas de
que el atleta podría estar usando
sustancias prohibidas. ¿Debería
tomar medidas y, de ser así, cuáles?
SECCIÓN 5, TEMA 1
UNIDAD 42: GESTIÓN DE CONFLICTOS
2.Un atleta ha llegado a la Villa Olímpica
arrastrando desde hace tiempo una
lesión en los isquiotibiales. Está
recibiendo fisioterapia y haciendo
progresos. Sin hablarlo con los
médicos del equipo, su entrenador
pide una segunda opinión a un médico
de fuera, por lo que los médicos del
equipo suponen que el entrenador
no confía en ellos. El entrenador no
ha comentado nunca la situación del
atleta con ningún miembro del cuerpo
médico del equipo. ¿Cómo deberá
reaccionar usted?
3.El médico del equipo ha examinado
una lesión muscular y ha decidido
que el atleta debe retirarse de
la competición. El atleta y su
entrenador quieren seguir y le piden
al doctor que haga todo lo posible
para ayudarles. Están dispuestos a
aceptar las consecuencias si la lesión
empeora. El atleta tiene opciones de
conseguir una medalla si gana la
siguiente prueba. El médico se niega
a ayudar. Como director del equipo,
¿qué debería hacer usted?
POLÍTICA DEL EQUIPO
1.Se encuentran a miles de kilómetros
de casa y tres atletas menores de
edad quieren asistir a la fiesta de la
última noche. ¿Dejará que asistan y,
de ser así, con qué condiciones?
2.Uno de sus entrenadores está
extremadamente decepcionado con
el rango de su acreditación, que le
exige alojarse fuera de la Villa Olímpica.
Además le han dicho que no puede
desfilar en la ceremonia de apertura.
Usted siente que la motivación del
entrenador ha caído en picado.
Cuando comenta con él el problema,
el entrenador parece tranquilo y le
asegura que no le pasa nada. Varios
atletas le han confiado que no están
contentos con el comportamiento del
entrenador. ¿Qué debe hacer usted?
3.Usted adopta una decisión que
resulta altamente impopular entre
sus atletas y entrenadores. Todos
ellos le piden que cambie de opinión.
Usted está convencido de que ha
tomado la decisión correcta y, tras
consultarlo con dos directores
independientes de otros equipos,
se reafirma en su convicción. Sin
embargo, sus atletas y entrenadores
no se olvidan del asunto. ¿Qué debe
hacer usted?
Conocer de antemano las áreas
en las que podrían surgir
conflictos y prevenirlos.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
4.Una delegación de atletas se reúne
con usted para expresarle la falta
de confianza del grupo en el primer
entrenador. ¿Qué debe hacer usted?
INCIDENTES PERSONALES
1.Una atleta viene a verle en privado.
Está muy nerviosa y parece que no
sabe si hablar o no. Al final le cuenta
que uno de los masajistas le ha
hecho tocamientos impropios en la
camilla de tratamiento. La atleta no
está del todo segura de lo que ha
ocurrido y espera estar equivocada.
¿Qué debe hacer usted?
2.Antes de partir con destino a los
Juegos, se produjo una rencilla entre
dos atletas de su equipo. El problema
se ha magnificado por la alta presión
del entorno de la Villa Olímpica. El
malestar entre estos dos atletas
parece que puede contagiarse al
resto del equipo, y que los demás
atletas se sienten obligados a tomar
partido entre sus dos compañeros.
¿Cómo debe tratar esta situación?
3.Un atleta le confía preocupado que
el fisioterapeuta del equipo está
minando la autoridad del entrenador
en sus conversaciones con los
atletas durante las sesiones de
tratamiento. ¿Qué debe hacer usted?
Elija uno de los escenarios
presentados en la
sección C. ¿Cómo deberá
gestionar la situación?
INCIDENTES CON LA PRENSA
1.Mientras se encamina a desayunar en
la Villa Olímpica, un periodista se le
acerca y le dice: «¿Sabía usted que a
los atletas A, B y C de su equipo los
vieron en una discoteca a las tres de la
madrugada? Es una forma interesante
de prepararse para los Juegos, ¿no
cree?». ¿Qué debe hacer usted?
2.Se acaba de anunciar la composición
de su equipo olímpico. Entonces uno
de los jugadores sufre una lesión de
isquiotibiales y parece que no podrá
jugar durante cuatro semanas, lo que
supone que no estará en condiciones
hasta seis semanas antes de los
Juegos. ¿Qué deberá hacer con el
jugador? ¿Cuándo y cómo decidirá
cambiar el equipo?
3.Un periodista ha entrevistado a uno
de sus atletas fuera de la Villa Olímpica.
Usted ni siquiera se enteró de que
esta entrevista se había llevado a
cabo. Dos días después recibe un
correo electrónico del presidente
de su federación deportiva, en el
que le expresa su indignación por la
entrevista y le pregunta qué piensa
hacer sobre el tema como director
del equipo. ¿Qué debe hacer usted?
INCIDENTES RELACIONADOS
CON LOS JUEGOS
1.El primer día de competición, su
principal aspirante a una medalla
ofrece un rendimiento bajísimo.
¿Cuáles deben ser sus prioridades
más inmediatas? ¿Qué acción debe
adoptar?
2.Durante los Juegos, fallece
repentinamente el padre de una de
sus atletas. Debido a un equívoco
y a la deficiente conexión telefónica,
otra atleta de su equipo es la
primera persona que se entera de
la noticia. Esta atleta viene a verle
inmediatamente para informarle de
la mala noticia. No ha hablado con
nadie más y está muy alterada. Son ya
las 10:30 de la noche, y tanto la atleta
concernida como esta otra atleta
tienen sus primeras pruebas por la
mañana. ¿Qué debe hacer usted?
193
3.En los días previos a la ceremonia
de apertura, nota que algunos de
los miembros de su equipo están
como distraídos por la emoción
y la alegría de estar en los Juegos.
¿Debería hacer algo al respecto?
De ser así, ¿qué?
4.Acaba de terminar una reunión
con el equipo y debe partir hacia
la instalación de la competición en
10 minutos. De repente, uno de
sus atletas se da cuenta de que su
pase de acreditación pertenece a
otro atleta. El atleta se pone muy
nervioso y su comportamiento está
alterando a los demás miembros del
equipo. ¿Qué debe hacer usted?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 5, TEMA 1
UNIDAD 42: GESTIÓN DE CONFLICTOS
SECCIÓN 5
TEMA
194
GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
El entorno, tanto interno como
externo, en el que opera una organización
repercutirá en el éxito de esta.
SECCIÓN 5, TEMA 2
GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Unidad 43
El entorno operativo
195
Unidad 44
Trabajar en asociación
198
Unidad 45
Deporte y autoridades públicas
200
Unidad 46
Buena gobernanza
202
Unidad 47
Constituciones
206
Unidad 48
Cargos clave
208
Unidad 49
Gestión de riesgos
214
Unidad 50
Salud y seguridad
217
Unidad 51
Protección y seguros
218
Unidad 52
Tecnología de la información
221
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
U NIDAD 43
EL ENTORNO
OPERATIVO
A . SISTE MAS D E PO RTIVOS
B. CO M PRE NSIÓ N D E L E NTO RN O O PE RATIVO
C. EVALUACIÓ N D E L SISTE MA D E PO RTIVO
Debe conocer todas las partes
interesadas y saber cuáles son
las más importantes.
A. SISTEMAS DEPORTIVOS
El sistema deportivo de un país
se compone de organizaciones
directamente relacionadas con el
deporte, como clubes y ligas, y otras
organizaciones que no están implicadas
directamente en el deporte pero que
influyen en él, como patrocinadores
y departamentos gubernamentales.
Para gestionar su organización de
manera eficaz, debe comprender
tanto el entorno operativo interno
(financiación, participación de voluntarios,
programación, políticas, etc.) como el
entorno externo (cómo se relaciona con
el sistema deportivo local o nacional).
PARTES INTERESADAS
Una parte interesada (stakeholder en
inglés) es cualquier persona o entidad
que tenga algún tipo de participación
o interés en su organización. Este
interés puede ser material, financiero
o incluso emocional, como el interés
público en el desempeño de los atletas
del país en los Juegos. Por ejemplo,
entre las partes interesadas de un club
deportivo figuran:
• socios, atletas y directivos;
• padres;
• escuelas;
• la federación nacional;
• patrocinadores;
• voluntarios;
• miembros del Comité Ejecutivo;
• empleados a sueldo (si procediera); y
• el Gobierno.
¿Cómo encaja su
organización en el sistema
deportivo de su país?
¿Cuáles son las principales
partes interesadas en
su organización y cómo
influyen en ella? ¿Cómo
puede mejorar las
relaciones con dichas
partes interesadas?
Debe conocer todas las partes
interesadas y saber cuáles son las
más importantes. Todas ellas tendrán
expectativas con respecto a su
organización, y podrían influir
en su estrategia o proporcionar
oportunidades de asociación.
Unidad 44
LA INFLUENCIA DEL GOBIERNO
El Gobierno de su país es una pieza
clave para la formulación de políticas,
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
la implantación de programas y la
provisión de financiación en el sistema
deportivo.
En concreto, la actitud de los políticos y
altos cargos del Gobierno con respecto
al deporte, la importancia del deporte
como política o como herramienta
política y las relaciones entre las
organizaciones responsables del deporte
en su país tendrán gran influencia
en su organización. Por ejemplo, si las
políticas del Gobierno consideran que
el deporte es un medio para mejorar la
salud o reducir la delincuencia juvenil,
probablemente su organización tendrá
más fácil acceso a financiación.
195
Si la relación entre las organizaciones
deportivas y los departamentos
gubernamentales es escasa, es posible
que tenga más dificultades para
promover y respaldar su deporte. La
estabilidad de los Gobiernos también
influirá en su capacidad para planificar
y financiar actividades. Y tal vez lo
más importante, la atención que las
políticas gubernamentales presten a
la educación física de los niños definirá
si un país valora o no el deporte.
Por consiguiente, usted tiene la
responsabilidad de entender la postura
que su Gobierno adopta con respecto
al deporte, las consecuencias de este
planteamiento para su organización
y qué se puede hacer para contribuir
a diseñar estas políticas.
SECCIÓN 5, TEMA 2
UNIDAD 43: EL ENTORNO OPERATIVO
B. COMPRENSIÓN DEL ENTORNO OPERATIVO
EVALUACIÓN DEL
ENTORNO EXTERNO
Aunque su organización opera dentro
del sistema deportivo de un país, cada
organización de este sistema funciona
en el interior de un entorno único.
Diversos factores externos de este
entorno operativo pueden influir en
su gestión:
• Factores políticos
Reglamentaciones y políticas
como las que formulan el COI,
su CON o la Agencia Mundial
Antidopaje (AMA).
Empiece por evaluar el rendimiento
anterior de su organización, a fin de
poder explicar los éxitos y los fracasos
previos. A continuación, evalúe las
prácticas actuales, concentrándose
en qué está pasando realmente en
lugar de en lo que las políticas y los
documentos estratégicos dicen que
está pasando. Con ello, su evaluación
reflejará fielmente el entorno interno
de su organización.
¿Cuáles son los principales
retos a los que se enfrenta
el entorno operativo de
su deporte y cómo podría
abordarlos?
• Factores socioculturales
La demografía y la estructura de su
sociedad, así como las tendencias:
por ejemplo, ¿prefiere la gente ver
deporte en lugar de participar en él?
• Factores económicos
Factores como la fortaleza
económica y la asignación de
recursos a proyectos que
satisfagan los objetivos políticos
del Gobierno.
196
• Factores jurídicos
La legislación de su país puede
tener efectos en su organización.
EVALUACIÓN DEL ENTORNO INTERNO
También debe considerar varios factores
de su entorno interno:
• Los recursos materiales
Identifique los equipamientos,
instalaciones y demás recursos de
los que disponga su organización,
y evalúe su edad, condición y
posible uso.
• Los recursos humanos
Analice las capacidades y la
experiencia de que dispone y de
cuáles carece, así como la habilidad
del personal para adaptarse a
los cambios.
• Los recursos económicos
Evalúe cómo se financia su
organización, la gestión de ingresos
y gastos y las relaciones con las
principales partes interesadas en
materia de financiación.
• Los recursos operativos
Comprenda cómo y dónde funcionan
los diferentes servicios, los recursos
que requieren y cómo se perciben
estos servicios.
SECCIÓN 5, TEMA 2
UNIDAD 43: EL ENTORNO OPERATIVO
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
197
C. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DEPORTIVO
Para garantizar que su organización se
gestione de la forma más eficaz posible
y para conformar el desarrollo de
estrategias, plantéese regularmente
las preguntas siguientes.
Diversos factores externos de
este entorno operativo pueden
influir en su gestión.
• ¿Qué importancia otorga el Gobierno
al deporte?
• ¿En qué medida mi organización
es importante para el deporte en
mi país?
• ¿Cómo afecta la estructura
deportiva de mi país al deporte?
¿Cómo se puede mejorar?
• ¿Valoran las partes interesadas
el trabajo de mi organización?
• ¿Fomentan la participación las
políticas sobre educación física
en las escuelas?
• ¿Valora la gente el deporte en
mi país?
• En concreto, ¿valoran los padres
la participación de los niños en
el deporte?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
• ¿Cómo se financia el deporte en
mi país?
• ¿Qué debo hacer para recibir fondos?
• ¿Puedo solicitar un aumento de
financiación? ¿Pueden quitarme
la financiación?
• ¿Qué debo hacer para demostrar
que mi organización es eficaz?
• ¿Qué actividades alejan a la gente
de mi organización? ¿Qué puedo
hacer al respecto?
• ¿Qué responsabilidades jurídicas
tienen mi organización y su Comité
Ejecutivo?
• ¿Cuáles son los riesgos asociados
a mi deporte? ¿Cómo debo
gestionarlos?
• ¿Qué considera el sistema jurídico
de mi país una actividad negligente
en el deporte?
• ¿Hay cuestiones de salud y
seguridad que afecten a mi
organización?
• ¿Es fácil encontrar voluntarios?
SECCIÓN 5, TEMA 2
UNIDAD 43: EL ENTORNO OPERATIVO
U NIDAD 44
Establecer y mantener
asociaciones es un arduo
trabajo. Requiere que ambos
asociados se comprometan
a colaborar plenamente.
TRABAJAR EN
ASOCIACIÓN
A . SI N E RGIAS RESU LTANTES D E L A ASOCIACIÓ N
B. CREACIÓ N D E ASOCIACIO N ES E FICACES
A. SINERGIAS RESULTANTES DE LA ASOCIACIÓN
«EL PROGRESO REQUIERE COOPERACIÓN».
THOMAS BACH, PRESIDENTE DEL COI, 2014
La mayor parte del trabajo de su
organización requerirá asociaciones
con otras organizaciones, que
le permitirán ofrecer servicios
adicionales que posiblemente no
tenga la capacidad de proporcionar
por su cuenta. Por ejemplo, si trabaja
con una universidad, podrá ofrecer
a sus atletas la ayuda de las ciencias
del deporte. El concepto de sinergia
es importante aquí: la idea de
que, colaborando juntas, dos
organizaciones pueden aportar más
de lo que serían capaces por sí solas.
¿Hasta qué punto son
eficaces sus asociaciones
actuales? ¿Qué beneficios
obtiene de ellas?
B. CREACIÓN DE ASOCIACIONES EFICACES
198
Las asociaciones pueden ayudar con:
• la organización de una manifestación
deportiva;
• la prestación de conocimientos
y servicios especializados;
• el cumplimiento de objetivos
gubernamentales en materia
de deporte, salud y educación;
• un mayor acceso a fondos
y otros recursos;
• la preparación de equipos
para competiciones; y
• la formación de personal
y voluntarios.
Establecer y mantener asociaciones
es un arduo trabajo. Requiere que
ambos asociados se comprometan a
colaborar plenamente. Sus asociaciones
serán eficaces si tiene en cuenta los
siguientes factores.
FINALIDADES Y OBJETIVOS
Defina el propósito de la asociación.
¿Qué valor añadirá? ¿Excede este
valor añadido los «costes» que supone
trabajar en colaboración? ¿Qué
indicadores y metas del rendimiento
utilizará para determinar el éxito?
ESTRATEGIA Y ACTIVIDADES
¿Cómo se asegurará de que su
asociación cumpla con sus objetivos?
SECCIÓN 5, TEMA 2
UNIDAD 44: TRABAJAR EN ASOCIACIÓN
AFILIACIÓN
¿Quién debe formar parte de la
asociación? ¿Quién debe ser el socio
principal? ¿Cómo determinará las
funciones y responsabilidades de
cada socio?
GESTIÓN
Piense en cómo se adoptarán las
decisiones y qué reglas básicas seguirá
la asociación. Por ejemplo, ¿cómo se
compartirán las responsabilidades?
¿Cómo y cuándo se revisará el
rendimiento? ¿Cómo se abordarán
los conflictos?
RECURSOS
¿De qué recursos dispondrá
la asociación?
Conforme la captación de recursos
resulte más difícil y aumenten las
expectativas de los miembros,
aumentará la necesidad de colaborar
en asociación con otras organizaciones.
Para facilitar este proceso, puede
plantearse trabajar con socios como
organizaciones de salud y con otros
socios más tradicionales como las
escuelas. La clave está en identificar
a aquellas organizaciones que
añadan valor.
En el trabajo que efectúa
su organización, ¿hay áreas
que permiten crear nuevas
asociaciones? ¿Quiénes
podrían convertirse en
socios excelentes para su
organización? ¿Qué debe
hacer para crear estas
nuevas asociaciones?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
199
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 5, TEMA 2
UNIDAD 44: TRABAJAR EN ASOCIACIÓN
U NIDAD 45
DEPORTE Y AUTORIDADES
PÚBLICAS
A . TRABAJAR CO N L AS AUTO RI DAD ES PÚ B LICAS
B. AUTO N O M ÍA
A. TRABAJAR CON LAS AUTORIDADES PÚBLICAS
El deporte es importante para los
Gobiernos de la mayoría de las naciones,
y a menudo se asocia con el desarrollo
de la juventud. Representa un medio
para animar a los jóvenes a participar
en actividades sociales sanas, fomentar
el progreso educativo y el desarrollo
personal de los atletas y deportistas
de todas las edades, concentrarse
en los valores sociales y culturales,
aumentar su prestigio nacional e
internacional, destacar los conceptos
de excelencia y juego limpio, y estimular
los intercambios internacionales.
200
Las autoridades públicas son
importantes para el deporte
porque pueden ayudar a:
• financiar el deporte y proporcionar
instalaciones y servicios;
• formar dirigentes deportivos,
entrenadores y maestros;
• garantizar sistemas y servicios
de entrenamiento adecuados para
los atletas;
• organizar competiciones, cursos y
actividades de recaudación de fondos;
• promocionar el deporte y un estilo
de vida sano a través de los medios
de comunicación;
• promover la participación de
los espectadores;
• ofrecer apoyo administrativo y
financiero para la medicina, las
ciencias y la seguridad deportivas;
• elaborar programas deportivos
escolares; y
• facilitar el acceso a las
infraestructuras públicas, y así
ofrecer oportunidades para el
desarrollo del deporte a través
de organismos o departamentos
gubernamentales como defensa y
ejército, sanidad y bienestar, turismo,
deporte, educación y juventud.
El grado de apoyo que proporcionan las
autoridades públicas variará en función
de las opciones políticas, el nivel de
desarrollo y las prioridades de los
diferentes países. Los Gobiernos suelen
desempeñar una labor decisiva en el
desarrollo del deporte, por ejemplo
con la formulación y la implantación
de la política deportiva. También las
organizaciones deportivas pueden
ofrecer una aportación decisiva en
la creación y aplicación de políticas.
Por esta razón, el Movimiento Olímpico
fomenta la colaboración armoniosa
entre las organizaciones deportivas
y las autoridades públicas.
Una relación armoniosa implica:
• funciones y responsabilidades
claras para cada una de las partes
en el desarrollo del deporte;
• respeto mutuo por las competencias
de cada cual;
• comunicación frecuente y estrecha
cooperación;
• abordar y satisfacer las necesidades
de las organizaciones deportivas y
de las autoridades públicas;
• asistencia financiera por parte
de las autoridades públicas en el
contexto de sus prioridades y de
su misión de servicio público; y
• hacer que las organizaciones
deportivas sean responsables
financiera y técnicamente y rindan
cuentas del uso de los fondos
públicos que les proporcionen las
autoridades públicas.
¿Cuál es la naturaleza
de la relación entre su
organización deportiva
y las autoridades
públicas? ¿Qué acciones
específicas lleva a
cabo su organización
deportiva para garantizar
las buenas relaciones
y la coordinación con las
autoridades públicas?
¿Qué políticas y
prioridades en materia
deportiva establecen las
autoridades públicas de
su país? ¿Existe un plan
nacional para el deporte?
En caso afirmativo, ¿quién
se responsabiliza de
elaborarlo y de supervisar
su implantación?
«LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS DEBERÍAN COORDINAR
SUS ACCIONES CON LOS GOBIERNOS. LA COOPERACIÓN CON
LOS GOBIERNOS ES UN ELEMENTO ESENCIAL EN EL MARCO
DE LAS ACTIVIDADES DEPORTIVAS».
PRINCIPIOS BÁSICOS UNIVERSALES DE BUENA GOBERNANZA DEL MOVIMIENTO OLÍMPICO
Y DEPORTIVO (PRINCIPIO 7.1), 2009
SECCIÓN 5, TEMA 2
UNIDAD 45: DEPORTE Y AUTORIDADES PÚBLICAS
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
B. AUTONOMÍA
«LOS CON DEBEN PRESERVAR SU AUTONOMÍA
Y RESISTIRSE A TODAS LA PRESIONES,
INCLUYENDO PERO NO EXCLUSIVAMENTE LAS
PRESIONES POLÍTICAS, JURÍDICAS, RELIGIOSAS
Y ECONÓMICAS, QUE PODRÍAN IMPEDIRLES
AJUSTARSE A LA CARTA OLÍMPICA».
CARTA OLÍMPICA (NORMA 27.6), 2017
Las asociaciones entre las
organizaciones deportivas y las
autoridades públicas deben ser
equilibradas, con respeto mutuo
y total por la autonomía de las
organizaciones y de sus respectivos
poderes, prerrogativas y competencias.
Este equilibrio permitirá fomentar
el desarrollo del deporte y del
Olimpismo en cada país, de forma
concertada y complementaria.
Las autoridades públicas tienen
que respetar la autonomía de las
organizaciones deportivas, en particular
de los CON y de las Federaciones
Nacionales, y no deberán intervenir
ni interferir de manera alguna en sus
asuntos internos. Los procedimientos
internos, los mecanismos de toma
de decisiones, las reuniones,
los reglamentos de elección, los
mecanismos para la resolución de
conflictos relacionados con el deporte,
etc. dependen de las organizaciones
y deben definirse en sus propios
estatutos y reglamentos (adoptados
¿Cómo solicita financiación
pública y qué condiciones
se necesitan para ello?
por la Asamblea General o el organismo
pertinente en cada organización), de
acuerdo con la legislación de cada país
y con las nomas de los correspondientes
organismos deportivos internacionales.
Esto no impide que las organizaciones
deportivas inviten como observadores
a sus reuniones, a los representantes
de las autoridades públicas, o para que
les envíen informes de sus actividades
o de sus estados financieros en aras
de la transparencia. De hecho, revelar
tal información contribuirá a mantener
una buena relación de trabajo.
Si la organización deportiva recibe
financiación pública, deberá informar
a las autoridades de cómo utiliza los
fondos. Sin embargo, las autoridades
no deben usar la aportación de fondos
públicos como excusa para justificar una
injerencia en la dirección y actividades
de la organización. Al contrario, debería
motivarles a colaborar en el desarrollo
de las organizaciones deportivas y de
la actividad deportiva en general.
201
«APARTE DE LAS MEDIDAS Y SANCIONES
PREVISTAS EN CASO DE VIOLACIÓN DE LA
CARTA OLÍMPICA, LA COMISIÓN EJECUTIVA DEL
COI PUEDE ADOPTAR TODAS LAS DECISIONES
APROPIADAS PARA LA PROTECCIÓN DEL
MOVIMIENTO OLÍMPICO EN EL PAÍS DE UN
CON, INCLUYENDO LA SUSPENSIÓN O RETIRADA
DEL CON EN CUESTIÓN, SI LA CONSTITUCIÓN,
LEGISLACIÓN O CUALQUIERA OTRA
REGLAMENTACIÓN VIGENTES EN DICHO PAÍS,
O SI LA ACTITUD GUBERNAMENTAL O DE
CUALQUIER OTRA ENTIDAD, ATENTAN CONTRA
LA ACTIVIDAD, EXPRESIÓN DE PALABRA
O VOLUNTAD DEL CON EN CUESTIÓN […]».
CARTA OLÍMPICA (NORMA 27.9), 2017
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 5, TEMA 2
UNIDAD 45: DEPORTE Y AUTORIDADES PÚBLICAS
U NIDAD 46
BUENA GOBERNANZA
A . GO B E RNANZA
B.LOS PRI N CI PIOS BÁSICOS U N IVE RSALES
D E B U E NA GO B E RNANZA
A. GOBERNANZA
La autonomía de las organizaciones
del Movimiento Olímpico y del
movimiento deportivo en general no
es un derecho; hay que ganársela.
La buena gobernanza es tanto una
necesidad como una obligación
para que los distintos asociados
otorguen credibilidad y respeto a
esta autonomía.
202
En 2008, el COI organizó un seminario
sobre la autonomía del Movimiento
Olímpico y del movimiento deportivo
en general, en el que se definieron
los Principios Básicos Universales
de Buena Gobernanza del Movimiento
Olímpico y Deportivo. Estos principios
se ratificaron íntegramente en el
Congreso Olímpico de 2009 en
Copenhague, donde se formularon
dos recomendaciones específicas
al respecto:
Recomendación 41
«La legitimidad y autonomía del
Movimiento Olímpico dependen del
respeto de las exigencias más estrictas
en materia de comportamiento
ético y buena gobernanza. Todos los
miembros del Movimiento Olímpico
deberían adoptar, como mínimo, los
Principios Básicos Universales de
SECCIÓN 5, TEMA 2
UNIDAD 46: BUENA GOBERNANZA
Buena Gobernanza del Movimiento
Olímpico propuestos por el COI. Además,
todos los miembros del Movimiento
Olímpico deberán siempre hacer
gala de integridad, responsabilidad
y transparencia, así como del más alto
nivel de aptitud de gestión. Deberán
asimismo asegurarse de que su estatus
jurídico es plenamente compatible con
sus actividades y responsabilidades
y de que respeta íntegramente las
leyes nacionales aplicables».
Recomendación 42
«Todos los miembros del Movimiento
Olímpico deben llevar un registro de
sus cuentas anuales de acuerdo con
los procedimientos de contabilidad
establecidos, realizar una verificación
o auditoría independiente de sus
cuentas, adoptar reglas, normas
y prácticas que prevean sanciones
o pérdida de apoyo financiero para
aquellos que no cumplan las normas
de buena gobernanza, adoptar y
aplicar un código ético basado en los
principios y normas del Código de Ética
del COI, e intentar proteger y promover
siempre los intereses de los atletas a
los que representan».
www.olympic.org/integrity
¿Qué acción lleva a
cabo su organización
para garantizar la
buena gobernanza?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
B. L OS PRINCIPIOS BÁSICOS UNIVERSALES
DE BUENA GOBERNANZA
El COI ha apoyado a los CON en la
implantación de estos principios
mediante el desarrollo de herramientas
en línea y documentos de referencia,
lo cual permite a los CON identificar y
superar sus puntos débiles. Otros
organismos deportivos internacionales
están tomando, si no lo han hecho ya,
iniciativas similares para ayudar a sus
miembros a mejorar la gobernanza,
usando los Principios Básicos Universales
como base. Se espera que todos los
CON y organizaciones deportivas que
pertenezcan al Movimiento Olímpico
sigan estos principios.
•
Los Principios Básicos Universales
de Buena Gobernanza del Movimiento
Olímpico y Deportivo se dividen en
siete secciones. Esta unidad resume
el contenido y la intención de estos
principios, pero vale la pena leer el
documento entero. Puede descargarse
una copia en el sitio web del COI.
www.olympic.org/integrity
1. V
ISIÓN, MISIÓN Y ESTRATEGIA
• La organización deberá definir
y comunicar con claridad su visión
y sus objetivos a sus miembros, a
sus partes interesadas y al público.
• La misión de la organización deberá
ajustarse a los principios
fundamentales, valores, objetivos,
normativas y directrices que rigen
la organización matriz y que esta
haya estipulado.
• Los planes estratégicos de la
organización deben ser aprobados
al más alto nivel, y deberán
armonizarse con la misión y la visión
de la organización.
•
•
•
Los Principios Básicos
Universales de Buena
Gobernanza del Movimiento
Olímpico y Deportivo fueron
totalmente respaldados en el
Congreso Olímpico de 2009
en Copenhague.
2.ESTRUCTURAS, REGULACIONES
Y PROCESO DEMOCRÁTICO
• Las organizaciones deportivas
son entidades privadas que sus
miembros han fundado en
consonancia con la legislación
aplicable. Los miembros deberán
participar activamente en la toma
de decisiones, así como las partes
interesadas externas con un
interés legítimo.
• Las organizaciones deportivas se
deben regir por regulaciones claras y
bien difundidas, de fácil acceso previa
solicitud, y que incluyan un proceso
claro y detallado para sus propias
enmiendas. El tamaño de los órganos
directivos debe corresponderse
con el tamaño de la organización.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
•
Las responsabilidades de estos
órganos y de sus cargos directivos
se deben definir claramente en las
regulaciones, y se deben revisar
y modificar para adaptarlos
a circunstancias cambiantes.
Las normativas de elecciones
y nombramientos deberán garantizar
que todos los órganos directivos
estén compuestos por personas
competentes y cualificadas.
La composición de los órganos
directivos deberá garantizar
que todos los miembros estén
adecuadamente representados, en
particular las mujeres y los atletas.
Los órganos directivos deberán
reunirse con regularidad y siempre
que sea necesario teniendo en
cuenta sus obligaciones específicas.
Se deberán aplicar procesos
democráticos, como la elección
de autoridades y la adopción de
decisiones con conocimiento
de causa tras debates abiertos
y votaciones.
Se subraya especialmente la
protección y representación de
grupos minoritarios.
La atribución de responsabilidades
precisa de una cadena de rendición
de cuentas, desde los puestos
administrativos hasta la asamblea
de miembros, que deberá ser el
órgano supremo de la organización,
encargado de adoptar las decisiones
más importantes. Las funciones
de gestión, supervisión y control
(aprobación) deberán estar
desconectadas para garantizar
mecanismos correctores y equilibrios
de poder en todos los niveles.
Los miembros de los órganos
decisorios deberán ser
independientes, y se deberán
establecer procedimientos
adecuados para prevenir o tratar
los conflictos de intereses.
Siempre que a un miembro se le
impongan medidas disciplinarias, se
aplicarán los principios de la justicia
natural, como el derecho a ser oído
y el derecho a interponer un recurso
ante un órgano independiente de la
jurisdicción deportiva.
203
3.MÁXIMO NIVEL DE COMPETENCIA,
INTEGRIDAD Y PRINCIPIOS ÉTICOS
• Los miembros del órgano ejecutivo
deben elegirse en función de sus
capacidades, competencias,
cualidades, dotes de liderazgo,
SECCIÓN 5, TEMA 2
UNIDAD 46: BUENA GOBERNANZA
•
•
•
•
•
204
•
integridad y experiencia. Cuando sea
necesario, debe considerarse recurrir
a expertos externos en asesoría.
Los controles financieros, entendidos
como el respeto en una organización
por los procesos y procedimientos
que permiten la adecuada rendición
de cuentas por el uso de fondos
y bienes, constituyen una parte
importante de la buena gobernanza.
La organización deberá establecer
normas claras y transparentes que
rijan los poderes de representación,
especialmente los derechos de los
signatarios (deberá evitarse la firma
individual). En este sentido, se
deberán separar el deber de ejecutar
una tarea y el deber de revisar
dicha tarea.
La buena circulación interna de
comunicaciones e información entre
los estamentos operativos y de
gobernanza, junto con las buenas
condiciones laborales para el
personal, refuerzan la eficiencia
de la organización.
Se debe implantar un proceso de
gestión de riesgos.
La selección de los miembros del
personal se basará en criterios
objetivos, establecidos con claridad.
La organización deberá adoptar
y aplicar principios y normas éticas,
que derivarán del Código de Ética
del COI y se inspirarán en él.
4.RESPONSABILIDAD,
TRANSPARENCIA Y CONTROL
• La organización se asegurará de
que todos los órganos elegidos y
nombrados sean responsables
ante los miembros de la organización
(y, en ciertos casos, ante sus
asociados), de que los gestores
sean responsables ante el órgano
ejecutivo, y de que el órgano
ejecutivo sea responsable ante
la asamblea de miembros.
• En el reglamento de la organización
se definirán claramente objetivos
y metas precisas y mensurables,
así como líneas de responsabilidad
y rendición de cuentas, para sus
órganos directivos, para los
directivos individuales y para los
miembros del personal, y se deberán
aplicar y controlar sistemáticamente.
• La organización deberá dar a conocer
la información financiera en un formato
apropiado a sus miembros, a sus
asociados y al público una vez al año.
• Las cuentas de la organización
se establecerán regularmente en
consonancia con las leyes y con
los criterios reconocidos
SECCIÓN 5, TEMA 2
UNIDAD 46: BUENA GOBERNANZA
internacionalmente. Se presentarán
de forma coherente y fácil de
entender, las revisará un auditor
externo independiente e
incluirán información sobre las
remuneraciones y otros arreglos
financieros de los integrantes de
los órganos directivos. Las grandes
organizaciones deberán implantar
también auditorías internas mediante
la creación de un comité ad hoc o el
nombramiento de un especialista.
• La organización deberá establecer
un sistema de control interno,
adecuado a su tamaño, para
procedimientos y operaciones
financieras. El Comité Ejecutivo
deberá definir sus principios y elegir
áreas sensibles en las que
concentrarse, y el personal deberá
ejecutar los controles y comunicar
las deficiencias a sus superiores.
• La organización deberá adoptar
sistemas de conformidad, de
retención de documentación y
de seguridad de la información.
• La organización deberá crear
un programa de inducción para
todos los nuevos miembros del
personal, voluntarios, directivos
y miembros del Comité Ejecutivo,
y un programa continuo de
formación y capacitación.
5. SOLIDARIDAD Y DESARROLLO
• Los ingresos procedentes del deporte
se deben destinar al deporte.
• La organización debe adoptar una
política de asignación de ingresos
financieros que sea justa, eficiente,
clara y transparente.
• La organización debe asegurar
los derechos a participar en
competiciones y a organizar grandes
manifestaciones deportivas
mediante una distribución equitativa
de los recursos. Los criterios de
elección de las sedes deberán ser
justos y transparentes.
• La organización debe establecer
relaciones de asociación con otras
entidades, especialmente con
otras organizaciones deportivas,
y promover la ampliación de las
instalaciones deportivas, sobre
todo en países en desarrollo.
6.IMPLICACIÓN, PARTICIPACIÓN
Y CUIDADO DE LOS ATLETAS
• La organización debe proteger
el derecho de los atletas a
participar en competiciones de
la categoría que les corresponda,
especialmente contra cualquier
tipo de discriminación.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
Los atletas deben estar
representados en las
organizaciones deportivas,
para que se aborden sus
inquietudes y se escuchen
sus recomendaciones.
¿Cumple su organización
con los principios
establecidos anteriormente?
¿Qué aspectos de la
gobernanza debe mejorar
su organización?
• Los atletas deben estar representados
en las organizaciones deportivas,
para que se aborden sus inquietudes
y se escuchen sus recomendaciones.
• La organización deberá tomar
medidas para prevenir e impedir la
explotación de los atletas, y adoptar
normativas que protejan a los atletas
contra los reclutadores, agentes
y representantes sin escrúpulos,
y contra cualquier peligro que ponga
en riesgo su salud. Deberá luchar
contra el dopaje e imponer una
política de nula tolerancia al dopaje,
que especialmente aborde la
prevención y la educación. Se deberá
desarrollar una cooperación con
los Gobiernos en estas cuestiones.
• Se recomienda la suscripción de
pólizas de seguro de vida y accidente
para todos los atletas, que es
obligatoria en el caso de los atletas
jóvenes. Siempre que sea posible,
se debe facilitar a los atletas la
cobertura de la seguridad social,
y crear pólizas de seguro especiales
para los atletas profesionales.
• La organización deberá formular
políticas contra la manipulación de
competiciones, la discriminación,
la violencia, etc., que salvaguarden
los valores de la deportividad, el
juego limpio y la amistad.
• La organización deberá elaborar
programas de formación y gestión de
las carreras de los atletas, y deberá
capacitarlos para que tengan nuevas
oportunidades profesionales una vez
se hayan retirado del deporte.
7.RELACIONES ARMONIOSAS
CON LOS GOBIERNOS SIN PERDER
LA AUTONOMÍA
• La organización debe coordinar
sus actividades con los Gobiernos
y cooperar con ellos.
• Los integrantes del Movimiento
Olímpico deben trabajar con los
Gobiernos para alcanzar los mismos
objetivos, en un clima de respeto
mutuo hacia sus atribuciones y
responsabilidades complementarias.
205
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 5, TEMA 2
UNIDAD 46: BUENA GOBERNANZA
U NIDAD 47
CONSTITUCIONES
A . ¿QU É ES U NA CO NSTITU CIÓ N?
B. E LE M E NTOS F U N DAM E NTALES
«LA CARTA OLÍMPICA, COMO INSTRUMENTO DE
BASE DE NATURALEZA CONSTITUCIONAL, FIJA
Y RECUERDA LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
Y LOS VALORES ESENCIALES DEL OLIMPISMO».
CARTA OLÍMPICA (INTRODUCCIÓN), 2017
A. ¿QUÉ ES UNA CONSTITUCIÓN?
La mayoría de las organizaciones
deportivas se basan en una
constitución, también llamada
reglamentos o estatutos. En ella se
estipulan las metas y objetivos de la
organización y se define la manera
en la que esta se estructura y la
forma en la que debe llevar a cabo
su actividad.
206
Por lo general, una constitución
establece la manera en la que los
miembros desean que se estructure
la organización. Una vez estipuladas
y consagradas en la constitución,
las normas se deben cumplir. Solo
se pueden modificar de una forma
predeterminada, que también está
contemplada en la constitución.
La estabilidad de la organización
depende de la adherencia a
estas normas.
Cuando se esté redactando una
constitución, las organizaciones
deben buscar el asesoramiento de
su organización matriz (si procediera)
y, cuando fuera necesario, de un
especialista en jurisprudencia de su
país. Los CON deberán asegurarse de
que sus estatutos cumplan con la Carta
Olímpica, mientras que las federaciones
nacionales deberán remitirse también a
sus CON y federaciones internacionales
respectivas. Los clubes deberán
consultar con sus federaciones
nacionales correspondientes para
garantizar que sus estatutos
satisfagan todos los requisitos de
sus organizaciones matrices.
¿Necesita revisar
su constitución para
asegurarse de que
refleje lo que desean
sus miembros?
B. ELEMENTOS FUNDAMENTALES
• El título del documento, incluido el
nombre de la organización deportiva.
• Un preámbulo en el que conste el
marco y la visión de la organización.
• La dirección, la condición jurídica y
la jurisdicción de la organización.
• Gráficos (como el logotipo, la bandera,
el himno, etc.), si procediera.
• Información sobre la misión, la
función, los objetivos y los poderes
de la organización:
- Misión.
-Función, la que le haya
encomendado su organización
matriz.
-Objetivos, los que formen parte
de la función que se le haya
encomendado y los objetivos
adicionales específicos a sus
propias circunstancias.
-Derechos y obligaciones.
SECCIÓN 5, TEMA 2
UNIDAD 47: CONSTITUCIONES
• Descripción y procedimientos de
la admisión de miembros:
-Descripción clara de qué personas
físicas y jurídicas son miembros
en virtud de otro cargo o pueden
convertirse en miembros de la
organización deportiva.
-Categorías de miembros (si
procede), y aclaración sobre
qué categorías poseen derecho
a voto, solo derecho de palabra
o solo derecho de asistencia
en la asamblea de miembros.
-Representación de entidades
jurídicas en la asamblea de
miembros.
-Requisitos de afiliación y los
procedimientos para convertirse
en miembro.
-Circunstancias que conllevan
el cese de la afiliación.
¿Cubre su constitución
los aspectos clave de
la organización con la
precisión suficiente?
¿Permite al Comité
Ejecutivo dirigir la
organización eficazmente
y en consonancia con
los principios de buena
gobernanza?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
La estabilidad de la
organización depende de la
adherencia a las normas de
su constitución.
-Posibles medidas disciplinarias
y sanciones contra los miembros,
incluidas la cancelación de
la afiliación y la exclusión de
la organización, así como los
procedimientos detallados para
aplicar sanciones, que abarquen:
situaciones que requieren
una sanción; órganos de la
organización que dirigirán los
procedimientos, pronunciarán
el fallo y decidirán sobre el
posible recurso; y el derecho
del acusado a ser oído.
-Derechos y deberes de los
miembros.
-Registro de miembros
(actualizado, normalmente bajo
la responsabilidad del secretario
general).
• Órganos directivos:
-La asamblea de miembros es
el órgano supremo de la
organización y se encarga de
adoptar las decisiones más
importantes, como las
modificaciones a los estatutos,
la elección de los miembros del
Comité Ejecutivo, la admisión,
suspensión o expulsión de
miembros, la aprobación de la
memoria anual, etc.
-El Comité Ejecutivo es el órgano
que ejecuta las decisiones de la
asamblea y que debe responder
ante ella.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
• Información sobre la asamblea:
-Composición y poderes.
-Frecuencia de las
reuniones, procedimiento
para convocarlas, etc.
-Procedimiento detallado para
la elección de los miembros del
Comité Ejecutivo (y, en última
instancia, de otros directivos y
del auditor externo), incluidos los
requisitos para los candidatos.
• Información sobre el Comité
Ejecutivo:
-Composición y poderes.
-Término de los mandatos.
-Procedimiento para llenar vacantes.
-Frecuencia de las
reuniones, procedimiento
para convocarlas, etc.
• Funciones y responsabilidades de
cada miembro o directivo del Comité
Ejecutivo, por ejemplo del presidente,
tesorero, secretario, etc.
• Comisiones permanentes y grupos
de trabajo especiales.
• Finanzas.
• Proceso de resolución de disputas.
• Trámites para la disolución de la
organización.
• Disposiciones finales, incluidas las
disposiciones sobre la enmienda
y sobre la interpretación de los
estatutos.
• Fecha de aprobación de los
estatutos y firmas del presidente
y del secretario general.
207
SECCIÓN 5, TEMA 2
UNIDAD 47: CONSTITUCIONES
U NIDAD 48
CARGOS CL AVE
A . ESTRU CTU RA D E L A O RGAN IZACIÓ N
B. CARGOS CL AVE
C. CO M ISIO N ES CL AVE
A. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
Hay una serie de cargos clave que
debe poseer una organización para
gestionarse con eficacia. Estos
puestos suelen estar mencionados
o establecidos en la constitución
oestatutos, por lo que no pueden
alterarse sin el acuerdo de los
miembros de la organización.
Además, en las organizaciones
deportivas es habitual contar
con varios comités (o comisiones),
que normalmente se corresponden
con las principales funciones de
la organización.
«DEBERÍA EXISTIR UN EQUILIBRIO DE PODER
ENTRE LOS ORGANISMOS RESPONSABLES DE
LA GESTIÓN, LA SUPERVISIÓN Y EL CONTROL
DE LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS».
PRINCIPIOS BÁSICOS UNIVERSALES DE BUENA GOBERNANZA
DEL MOVIMIENTO OLÍMPICO Y DEPORTIVO (PRINCIPIO 2.6), 2009
208
SECCIÓN 5, TEMA 2
UNIDAD 48: CARGOS CLAVE
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
B. CARGOS CLAVE
«DEBE DETERMINARSE UNA ATRIBUCIÓN CLARA
DE RESPONSABILIDADES ENTRE LOS DIFERENTES
ÓRGANOS, COMO LA ASAMBLEA GENERAL,
EL COMITÉ EJECUTIVO, LAS COMISIONES
Y LOS ÓRGANOS DISCIPLINARIOS».
PRINCIPIOS BÁSICOS UNIVERSALES DE BUENA GOBERNANZA
DEL MOVIMIENTO OLÍMPICO Y DEPORTIVO (PRINCIPIO 2.6), 2009
ASAMBLEA GENERAL
La mayoría de las organizaciones
deportivas poseen estructuras
parecidas. Tienen unos miembros que
constituyen la Asamblea General, que
se encarga de elegir el Comité Ejecutivo.
La Asamblea General se reúne
regularmente (normalmente, una vez
al año) bajo la dirección del presidente
o el secretario general. Se trata del
máximo órgano decisorio en la mayoría
de las organizaciones deportivas y
se encarga de debatir y ratificar las
principales decisiones propuestas por
el Comité Ejecutivo.
COMITÉ EJECUTIVO
El Comité Ejecutivo es responsable de
establecer, implantar y controlar la
dirección estratégica de la organización,
y suele estar compuesto por
representantes elegidos en la Asamblea
General. También puede estar formado
por miembros nombrados
especialmente por sus competencias,
como competencias financieras
o jurídicas, siempre que se respeten los
estatutos de la organización. El Comité
Ejecutivo puede asimismo estar
compuesto por miembros que
desempeñan esta función en virtud de
otro cargo, como los miembros del COI
en los comités ejecutivos de los CON.
También los atletas deben estar
representados en los órganos directivos
de su organización, en cumplimiento de
las normas de la organización matriz. Por
ejemplo, el COI ha publicado directrices
para la formación de comisiones de
atletas en los CON, que estipulan que
dos atletas como mínimo representen a
sus compañeros en la Asamblea General
de su CON y que un atleta forme parte
del Comité Ejecutivo del CON.
Hay una serie de cargos
clave que debe poseer una
organización para gestionarse
con eficacia.
Responsabilidades
del Comité Ejecutivo
Las responsabilidades del Comité
Ejecutivo se enumeran en la constitución
de la organización, tal y como las haya
aprobado su Asamblea General. El
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
Comité Ejecutivo puede crear subcomités
permanentes y grupos de trabajo
especiales, y describir por escrito sus
funciones y obligaciones. Todos los
miembros del Comité Ejecutivo deberán
comprender las responsabilidades y
obligaciones colectivas de dicho órgano,
así como su responsabilidad individual.
El Comité Ejecutivo se debe concentrar
en la dirección estratégica y evitar los
aspectos del funcionamiento diario de la
organización. Deberá existir una distinción
clara entre las responsabilidades del
Comité Ejecutivo y las de los gestores,
aunque esto no siempre es posible
en las organizaciones pequeñas. En
estos casos, las organizaciones deben
garantizar claridad y distancia entre la
supervisión del Comité Ejecutivo y sus
responsabilidades operativas. No sería
apropiado que los miembros del Comité
Ejecutivo tuvieran que rendir cuentas
a sí mismos del trabajo que han llevado
a cabo en un plano operativo.
209
Colectivamente, un Comité Ejecutivo
será responsable y deberá rendir
cuentas a los miembros y a la Asamblea
General para garantizar que la
organización funcione adecuadamente.
Debe cumplir con sus obligaciones
jurídicas y con otros requisitos, como
los relacionados con el Movimiento
Olímpico. Es también responsable de la
gestión de riesgos y de la implantación
de mecanismos para hacer frente y
mitigar los riesgos de manera oportuna.
Revisión y renovación
del Comité Ejecutivo
El Comité Ejecutivo deberá examinar
periódicamente su eficacia y la de la
organización mediante indicadores del
rendimiento y revisiones externas.
Las organizaciones deportivas deberían
tener estatutos que rijan la elección
de los miembros del Comité Ejecutivo.
La elección de nuevos miembros para
garantizar que el Comité Ejecutivo esté
basado en las competencias de sus
SECCIÓN 5, TEMA 2
UNIDAD 48: CARGOS CLAVE
integrantes suele ser un tema delicado,
que requiere debates y decisiones por
parte de los miembros de la organización
deportiva. Los estatutos de la
organización deben reflejar las decisiones
que acuerdan los miembros, establecer la
duración de los mandatos, la posibilidad
de reelección, los requisitos para
presentar una candidatura, etc.
Deberes del Comité Ejecutivo
Los estatutos de una organización
deberán estipular claramente los
poderes y las responsabilidades de
sus directivos (presidente, secretario
general, vicepresidentes, tesorero) y de
otros miembros del Comité Ejecutivo,
así como delegar al Comité Ejecutivo
la prerrogativa de crear subcomités
y grupos de trabajo, y de contratar a un
consejero delegado y demás empleados.
En última instancia, el Comité Ejecutivo
está facultado para redactar los
mandatos de los subcomités o de los
puestos administrativos, así como
controlar el rendimiento y adoptar
decisiones apropiadas, como la
renovación de las atribuciones de los
subcomités o el despido de empleados
y la contratación de sus reemplazos.
210
La integridad del Comité Ejecutivo
El Comité Ejecutivo y sus miembros
deberán observar elevadas normas
éticas y asegurarse de que los conflictos
de intereses se tratan de la forma más
apropiada. El Comité Ejecutivo deberá
asegurarse además de que su
organización haya promulgado normas
éticas para todos los miembros, así
como un Código de Conducta para
los miembros de sus delegaciones.
Es fundamental que exista una cultura
de buena gobernanza en el Comité
Ejecutivo. Esta cultura se puede
demostrar con las siguientes acciones:
• redactar órdenes del día de las
reuniones y distribuirlos de forma
oportuna, para dar a conocer a
los miembros del Comité Ejecutivo
los puntos que se debatirán;
• presentar información con claridad
en las reuniones habituales;
• concienciar sobre las responsabilidades
de gobernanza que tiene contraídas
el Comité Ejecutivo;
• mostrar disposición a abordar los
problemas; y
• demostrar que se es consciente
de los riesgos.
Una organización bien dirigida
depende de una relación sana entre
el Comité Ejecutivo, encabezado por
el presidente, y el equipo encargado
del funcionamiento de la organización.
La relación entre el presidente y
el secretario general o el consejero
delegado es especialmente importante.
Deberán comunicarse entre ellos
con regularidad para garantizar la
transparencia entre la gobernanza y los
aspectos de gestión de la organización.
PRESIDENTE
Entre las principales responsabilidades
del presidente se incluyen:
Transparencia del Comité Ejecutivo
Su Comité Ejecutivo debe ser
transparente, receptivo y responsable
ante los miembros de su organización,
beneficiarios, socios y demás
estamentos con intereses en su
trabajo. Deberá existir una cultura de
comunicación y consulta, y toda la
organización debe estar abierta a la
implicación de las partes interesadas.
Gestión y buena gobernanza
del Comité Ejecutivo
La aplicación de planes estratégicos
y planes operacionales, los indicadores
del rendimiento, la gestión de riesgos
y finanzas, las prácticas de marketing,
la gestión de los recursos humanos
y otras prácticas de gestión modernas
garantizarán que el Comité Ejecutivo
dirija la organización de manera eficaz
y eficiente.
SECCIÓN 5, TEMA 2
UNIDAD 48: CARGOS CLAVE
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
• actuar en nombre de la organización
entre las reuniones;
• aplicar las decisiones adoptadas
en las reuniones;
• representar las opiniones de la
organización ante grupos, agencias
e individuos externos;
• resolver conflictos o aclarar asuntos en
la preparación para las reuniones; y
• aportar liderazgo, dirección,
estrategia de planificación y
deliberación a la organización.
En muchas organizaciones, el
presidente también preside reuniones
y se encarga de:
• declarar abierta la sesión;
• gestionar el orden del día;
• velar por que todos los presentes
tengan la oportunidad de hablar;
• controlar que se adopten y se
acuerden decisiones;
• dirigir las votaciones sobre
resoluciones; y
• defender y respetar las normas
y la constitución.
Una organización bien
dirigida depende de una
relación sana entre el Comité
Ejecutivo, encabezado por
el presidente, y el equipo
encargado del funcionamiento
de la organización.
SECRETARIO GENERAL
El secretario general es responsable
de la administración de la organización
y proporciona un enlace entre la
gobernanza y la gestión. En algunos
CON u organizaciones deportivas, el
secretario general puede recibir los
nombres de consejero delegado, director
ejecutivo o gestor. Se trata normalmente
del cargo más crucial de una organización
y suele conllevar la responsabilidad de:
• crear y aplicar el plan empresarial,
las políticas y los procedimientos de
la organización;
• la promoción y la financiación
del desarrollo;
• la comunicación organizativa;
• planear y ejecutar proyectos como
viajes, competiciones y reuniones
de los equipos;
• supervisar los recursos del
voluntariado y del personal;
• mantener un registro actualizado de
todos los miembros de la organización;
• informar de las cuestiones
operativas al Comité Ejecutivo; y
• asistir a reuniones como
representante de la organización.
TESORERO
El tesorero es el encargado de
supervisar la contabilidad y establecer
procedimientos financieros adecuados
(
Unidad 58), y debe poseer
las cualificaciones y la experiencia
profesionales adecuadas para ocupar
el cargo. El tesorero deberá trabajar
en colaboración con: la comisión de
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
auditoría, que controla las actividades
de la organización para garantizar
las buenas prácticas; la comisión de
finanzas, que examina y gestiona
las finanzas; los auditores externos
independientes, encargados de
controlar las cuentas; así como
otros profesionales encargados
del control, los procedimientos y
los informes financieros.
En las reuniones, el tesorero deberá:
• presentar las cuentas y los informes
financieros;
• presentar presupuestos de gastos
para su aprobación; y
• comentar la viabilidad financiera de
los proyectos.
Anualmente, el tesorero deberá:
• presentar el proyecto de contabilidad
anual ante el Comité Ejecutivo;
• remitir la contabilidad del Comité
Ejecutivo a los auditores; y
• presentar las cuentas auditadas a
la Asamblea General anual para su
aprobación.
En las organizaciones deportivas más
pequeñas, donde es posible que ningún
miembro del Comité Ejecutivo posea la
experiencia ni las capacidades adecuadas
para asumir el cargo de tesorero, y
siempre y cuando su constitución lo
permita, se puede secundar la
incorporación de otras personas al
Comité Ejecutivo para que formen una
comisión de auditoría o finanzas.
211
GESTORES PROFESIONALES
Una organización puede contar también
con un grupo de administración o gestión,
responsable del funcionamiento diario de
sus operaciones. Las organizaciones que
disponen de empleados en nómina suelen
tener un director ejecutivo o consejero
delegado (CEO por sus siglas en inglés)
que depende del Comité Ejecutivo.
Otra posibilidad es contar con una
administración que funcione con
voluntarios y que conste además,
si acaso, de unos pocos empleados en
nómina. En este caso, la administración
normalmente depende del secretario
general (voluntario también él), que
rinde cuentas al Comité Ejecutivo.
En organizaciones pequeñas, puede
que haya solo un Comité Ejecutivo y
ningún grupo administrativo. En este
caso, los miembros del Comité Ejecutivo
asumen labores de administración,
aunque es importante que ninguna
persona intervenga en la revisión ni
aprobación de su propio trabajo.
SECCIÓN 5, TEMA 2
UNIDAD 48: CARGOS CLAVE
C. COMISIONES CLAVE
El Comité Ejecutivo puede nombrar
comités o comisiones para que se
encarguen de asumir funciones clave.
Estas comisiones son responsables de
supervisar las operaciones dentro de sus
competencias, de establecer y revisar
las políticas y los procedimientos en este
ámbito y, posteriormente, de informar
al Comité Ejecutivo. A continuación
enumeramos las comisiones más
habituales en las organizaciones
deportivas. Además de estas, también
se pueden encontrar comisiones que
cubren áreas como nombramientos,
cultura y educación, deporte para todos,
cuestiones jurídicas, etc.
Comisión de auditoría y finanzas
• trabaja conjuntamente con el
tesorero para garantizar que las
auditorías financieras se lleven a
cabo de manera eficaz y rentable;
• supervisa los sistemas financieros
de la organización y sus controles
internos;
• hace recomendaciones al Comité
Ejecutivo sobre la aprobación de las
memorias financieras anuales de
la organización;
• hace recomendaciones acerca del
nombramiento del auditor externo
y sobre los honorarios adecuados;
• evalúa si los fondos están o estarán
disponibles para cumplir con los
compromisos relativos a los gastos;
• evalúa la eficacia de los
presupuestos, el control financiero y
los procedimientos de informes
financieros;
• revisa y hace recomendaciones
con respecto a todas las propuestas
de contratos de la organización;
• aprueba, examina y hace
recomendaciones sobre los gastos
o los compromisos que van más allá
de los límites de aprobación del
consejero delegado o del presidente
de esta comisión;
• supervisa y controla los balances
financieros y los presupuestos;
• hace recomendaciones sobre
políticas y procedimientos para
evitar y tratar los conflictos de
intereses; e
• informa periódicamente al Comité
Ejecutivo sobre la situación
financiera de la organización y las
deliberaciones de la comisión.
¿Es apropiada la
estructura de comisiones
que posee su organización
para el trabajo que esta
lleva a cabo? ¿Cómo
puede ser más efectiva
esta estructura?
¿Con qué frecuencia
debería reexaminar
la estructura y el
funcionamiento de
las comisiones en
su organización?
212
SECCIÓN 5, TEMA 2
UNIDAD 48: CARGOS CLAVE
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
Comisión de atletas:
• transmite las inquietudes de
los atletas a través de sus
representantes en los órganos
directivos de la organización,
y defiende sus derechos e intereses;
• asesora a la organización sobre
decisiones que atañen a los atletas y,
muy especialmente, a su desarrollo; y
• proporciona apoyo y asesoramiento
a los atletas.
Comisión de mujer y deporte:
• ofrece oportunidades de liderazgo
a las mujeres que participan en su
deporte;
• representa las opiniones de las
mujeres en el Comité Ejecutivo;
• desarrolla iniciativas para aumentar
la participación de las mujeres y las
jóvenes en la organización; y
• ayuda a las atletas, entrenadoras
y oficiales femeninas a alcanzar sus
objetivos deportivos.
Las comisiónes de atletas
transmiten las inquietudes de
los atletas a través de sus
representantes en los órganos
directivos de la organización,
y defienden sus derechos
e intereses.
Comisión de marketing:
• revisa y aprueba los planes de
marketing, publicidad y promoción
de la organización;
• supervisa la actuación del personal
encargado del marketing de la
organización;
• examina todos los contratos de
marketing propuestos;
• examina los planes y actividades
de recaudación de fondos de la
organización;
• evalúa la efectividad de los recursos
de marketing; y
• ayuda al personal encargado del
marketing cuando es necesario,
como en las presentaciones, la
creación de una lista de contactos
y otras actividades.
Comisión de selección de los equipos:
La selección de atletas para un equipo
deportivo nacional, o para un equipo
olímpico, debe cumplir reglas claras,
criterios de rendimiento, transparencia,
equidad y un calendario apropiado. Los
principios para la selección de los equipos
se detallan más adelante en este manual.
Unidad 64
Si bien el Comité Ejecutivo de una
organización es responsable de
establecer políticas y procedimientos
claros para la selección del equipo, la
comisión de selección recomienda para
la consideración del Comité Ejecutivo las
políticas y los procedimientos a seguir.
En otras palabras, la comisión puede:
• proponer los principios sobre los que
se basará la selección de los equipos;
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
• recomendar criterios específicos para
la selección de los equipos;
• recomendar el proceso y los plazos
para la selección;
• establecer, junto con cada
organización deportiva nacional, los
criterios de selección específicos, y
preparar acuerdos escritos al menos
dos años antes de los Juegos;
• verificar que los atletas nominados
por las organizaciones deportivas
nacionales satisfagan los criterios;
• considerar solicitudes en nombre de
atletas que no satisfagan los criterios;
• recomendar al Comité Ejecutivo los
atletas que se pueden seleccionar; y
• proporcionar al comité
asesoramiento e información si una
organización deportiva nacional
apela contra su recomendación.
Comisión de medio ambiente:
• desarrolla políticas para reducir
o eliminar los factores
medioambientales que puedan
afectar negativamente a la salud
y a la seguridad de los atletas, de
los espectadores o de la comunidad;
• asegura que las estrategias
medioambientales de la organización
se desarrollan tras haber consultado
con grupos cívicos, y que se
comunican al público; y
• controla las actividades de la
organización para determinar su
conformidad con las normas
medioambientales.
213
Comisión médica:
• controla las políticas y los
procedimientos contra el dopaje y
proporciona información sobre ellos;
• gestiona las Autorizaciones de Uso
Terapéutico (AUT) para los atletas
y los deportes;
• planifica y organiza el equipo y los
servicios médicos para los viajes de
los equipos y para las misiones en los
Juegos Olímpicos y Paralímpicos;
• fomenta la formación de médicos
y profesionales relacionados;
• asesora sobre cuestiones y
condiciones de medicina y seguridad;
• controla, evalúa y distribuye
información actual sobre medicina
deportiva a través del Manual de
Medicina Deportiva, de un sitio web
o de las publicaciones de la
organización;
• colabora con otras organizaciones de
medicina deportiva que puedan
ayudar a la comisión en su trabajo; y
• crea, repasa y revisa las
declaraciones de principios
y directrices de la organización.
SECCIÓN 5, TEMA 2
UNIDAD 48: CARGOS CLAVE
U NIDAD 49
GESTIÓN DE RIESGOS
A . D E FI N ICIÓ N D E L A G ESTIÓ N D E RI ESGOS
B. EVALUACIÓ N D E L RI ESGO
C. E L ABO RACIÓ N D E U N REGISTRO D E RI ESGOS
A. DEFINICIÓN DE LA GESTIÓN DE RIESGOS
Todas las personas que trabajan en su
organización tienen la responsabilidad
de tomar riesgos calculados y razonables
para que la entidad avance. Dado que
su Comité Ejecutivo es el último
responsable del buen funcionamiento
de la organización, también debe
responsabilizarse de la gestión de
riesgos. En algunos países, esto lo
convierte en jurídicamente responsable
214
en caso de accidentes, fracasos
financieros y publicidad negativa.
La gestión de riesgos consiste en:
• identificación y evaluación de los
riesgos, y jerarquización de los riesgos;
• la creación de una estrategia para
abordar los riesgos;
• información periódica; y
• revisiones regulares de la estrategia.
¿Dispone de un proceso
de gestión de riesgos
en su organización?
¿Debería crear uno?
«DEBE IMPLEMENTARSE UN ADECUADO
PROCESO DE GESTIÓN DEL RIESGO:
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS POTENCIALES
PARA LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS;
EVALUACIÓN DE LOS RIESGOS; CONTROL DE
LOS RIESGOS; VERIFICACIÓN DE LOS RIESGOS;
COMUNICACIÓN/TRANSPARENCIA».
PRINCIPIOS BÁSICOS UNIVERSALES DE BUENA GOBERNANZA
DEL MOVIMIENTO OLÍMPICO Y DEPORTIVO (PRINCIPIO 3.4), 2009
B. EVALUACIÓN DEL RIESGO
Cuando trate de identificar los posibles
riesgos, repase la historia de su
organización para detectar aquellas
áreas en las que han surgido problemas
en el pasado. Las experiencias de otras
organizaciones similares también pueden
ayudar a identificar posibles riesgos. Por
ejemplo, si se ha reducido la financiación
para las organizaciones deportivas que
no han obtenido un éxito olímpico, la
suya corre peligro si el rendimiento de
sus atletas no es satisfactorio. Además
también puede celebrar reuniones de
intercambio de ideas con el Comité
Ejecutivo y los gestores y buscar
la opinión de consultores y auditores
externos a fin de hacerse una idea
detallada de los riesgos potenciales.
Algunos riesgos son comunes para la
mayoría de las organizaciones deportivas:
• ¿Posee el Comité Ejecutivo las
competencias adecuadas para
asegurar que la organización funciona
eficazmente? ¿Conocen los miembros
SECCIÓN 5, TEMA 2
UNIDAD 49: GESTIÓN DE RIESGOS
sus responsabilidades y obligaciones?
¿Existe una planificación de
sucesiones que garantice que no
todos los miembros se presenten a
su reelección al mismo tiempo?
• Riesgos financieros
¿Depende su organización de
una sola fuente de financiación?
¿Sería fácil sustituir esa fuente
de financiación? ¿Qué pasaría si la
principal fuente de financiación
retirara su apoyo?
• Política y estrategia
Los riesgos en este ámbito pueden
proceder tanto del interior como
del exterior de su organización: por
ejemplo, una comunicación interna
deficiente con las partes interesadas
o una política del Gobierno sobre la
educación física en las escuelas.
¿Posee las estrategias adecuadas
para los recursos que controla y los
servicios que presta?
Todas las personas que trabajan
en su organización tienen
la responsabilidad de tomar
riesgos calculados y razonables
para que la entidad avance.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
• Factores externos
El contexto externo puede repercutir
de forma importante en las
organizaciones deportivas. Utilice
las preguntas de la Unidad 43 para
evaluar los riesgos asociados a su
entorno exterior (
Unidad 43).
• Eficiencia y eficacia operativas
Entre estos riesgos figuran la pérdida
de patrocinios o afiliaciones, el uso
deficiente de los recursos o un
reclutamiento poco adecuado.
¿Dispone su organización de una
estrategia clara para lograr sus
objetivos? ¿Está esta estrategia es
respaldada por principios operativos
adecuados?
• Probidad y prudencia financiera
El uso eficaz de las finanzas para
lograr su objetivo es una
responsabilidad ética de todas
las organizaciones deportivas.
¿Dispone su organización de unos
procedimientos contables claros
y transparentes? ¿Cuenta con
controles financieros? ¿Podrían
eludirse estos controles? ¿Puede la
organización justificar todos sus
ingresos y gastos? ¿Presenta cuentas
auditadas a sus partes interesadas?
¿Cuáles son los principales
riesgos que enfrenta
su organización?
• Riesgos jurídicos
La manera en la que su organización
está constituida determinará el
alcance de la responsabilidad jurídica
que pueda asumir como una entidad
jurídica independiente, así como el
grado de responsabilidad personal
de los miembros individuales o de
los miembros del Comité Ejecutivo.
Deberá asegurarse de que un experto
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
en leyes revise todos los contratos
negociados, incluso los de escaso
valor. Su organización debe cumplir
además todas las legislaciones
aplicables, incluidas la legislación
laboral, las leyes sobre protección
de datos y las de salud y seguridad.
Formúlese las siguientes preguntas:
¿es su organización una asociación
sin personalidad jurídica en la que
los miembros individuales tienen
responsabilidad individual, o se trata
de una asociación o corporación con
responsabilidad limitada por garantía?
¿Conocen los miembros del Comité
Ejecutivo el alcance de su
responsabilidad jurídica personal? ¿Se
revisan los contratos para detectar
riesgos jurídicos? ¿Están los activos
de la organización protegidos por la
ley (esto tiene especial importancia
en relación con la protección de la
propiedad intelectual de su marca
y con los derechos de los productos
de marketing o con los de patrocinio)?
• Cualquier otro riesgo identificable
Pueden ser riesgos relacionados
con el deporte en sí (por ejemplo,
el judo comporta más riesgos
inherentes que el bádminton), o bien
asociados a actividades específicas,
como la responsabilidad financiera
en las máximas competiciones.
Por último, puede haber sistemas,
como los sistemas informáticos,
cuyos fallos provoquen
complicaciones de primer orden.
¿Existen copias de seguridad de
los datos y planes de recuperación
de desastres? ¿Cuáles son los
niveles de su servicio de soporte
y mantenimiento informático?
215
SECCIÓN 5, TEMA 2
UNIDAD 49: GESTIÓN DE RIESGOS
C. ELABORACIÓN DE UN REGISTRO DE RIESGOS
Una vez terminada la evaluación
de los riesgos, es preciso cuantificar
cada uno de ellos. Puede emplear
la fórmula siguiente para determinar
la gravedad del riesgo:
Riesgo = probabilidad de que se
produzca un incidente × impacto.
216
A continuación, la gestión del riesgo
pasa por prevenir o reducir al máximo
la probabilidad de que se produzca un
incidente o su impacto. Designe un
responsable para dirigir la gestión de
riesgos y elaborar y mantener el registro
de riesgos (vea el ejemplo siguiente),
que conformará la base de su estrategia
de gestión de riesgos.
Riesgo
Reducción de la financiación
gubernamental.
Pérdida de voluntarios con
capacidades específicas.
Probabilidad
del riesgo
Bajo
Alto
Impacto posible
Alto
Bajo
Procedimiento
de control
Establecer y alcanzar
el rendimiento requerido.
Comunicación asidua con
voluntarios para reforzar su
compromiso. Planificación de
sucesiones para garantizar
la retención de competencias.
Proceso de
seguimiento
Utilizar indicadores
del rendimiento.
Los altos cargos directivos
controlarán el proceso.
Responsabilidad
Usted, el Comité Ejecutivo.
Director de voluntarios.
Adopción de
nuevas medidas
Informe de rendimiento al
Comité Ejecutivo cada mes.
Revisar planes de sucesiones
en seis meses.
Fecha de
la revisión
Cada tres meses
12 meses a partir del comienzo
del procedimiento.
Existen varias maneras de reducir los
riesgos que afectan a su organización:
• Si la organización se dirige de forma
transparente y responsable, se
pueden evitar muchos riesgos
relacionados con la imagen pública,
la financiación y la satisfacción de
las partes interesadas.
• Si es necesario, puede modificar
la dirección estratégica de la
organización. Por ejemplo, si las
políticas del Gobierno se orientan
hacia el deporte de élite y su
organización apoya el deporte de
base, tal vez quiera reconsiderar
sus objetivos.
• Puede recortar o ampliar los
servicios y la manera en la que estos
operan para reducir el riesgo. Le
será de gran ayuda introducir los
procedimientos de evaluación y
control mencionados más adelante
(
Unidad 54).
• Si el deporte conlleva riesgos
inherentes, o si la organización
debe hacer frente a varios riesgos
significativos, tal vez pueda contratar
un seguro para cubrir el riesgo. Por
ejemplo, muchos oficiales tienen un
seguro que cubre la responsabilidad
SECCIÓN 5, TEMA 2
UNIDAD 49: GESTIÓN DE RIESGOS
en caso de lesiones que sufran los
atletas bajo su control.
Como todos los aspectos de la
gobernanza, la gestión de riesgos
deberá ser transparente y comunicarse
a toda la organización. El informe anual
deberá incluir el reconocimiento de las
responsabilidades del Comité Ejecutivo
y una confirmación de los sistemas
existentes para controlar las áreas
de mayor riesgo. De esta forma,
se tranquilizará a todas las partes
interesadas en lo que se refiere a la
gestión de riesgos.
¿Cómo podría mejorar su
estrategia de gestión de
riesgos y su aplicación?
Cada riesgo debe ser
cuantificado.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
U NIDAD 50
SALUD Y SEGURIDAD
A . RI ESGOS I N H E RE NTES AL D E PO RTE
B. LISTA D E VE RI FICACIÓ N
A. RIESGOS INHERENTES AL DEPORTE
Todos los deportes comportan una
actividad física que incluye la posibilidad
de sufrir lesiones, y algunos utilizan
materiales que pueden ser peligrosos.
Por este motivo, usted debe garantizar
la salud y la seguridad de sus
participantes y miembros. Esta cuestión
suele estar contemplada en las leyes
de su país, en concreto en la legislación
sobre responsabilidad civil.
Un delito contra la responsabilidad civil es
un incumplimiento del deber, distinto al
que figura en un contrato, que conduce a
la responsabilidad por daños y perjuicios.
La negligencia y el incumplimiento del deber
pueden acarrear graves consecuencias
financieras a su organización, por lo
que es fundamental que consulte con
expertos en jurisprudencia.
¿Quién tiene la
responsabilidad general
de la salud y seguridad en
su organización? ¿Cómo
se asegura de mantenerse
al día sobre los cambios
en la legislación?
Los administradores deportivos se
encargan de la gestión, lo que incluye
gestionar los riesgos y prestar especial
atención a la salud y seguridad de los
atletas. Sin embargo, todas las personas
implicadas en el deporte, entrenadores,
oficiales, padres, gestores y los propios
participantes, tienen este deber de
diligencia. Es obligatorio:
• proporcionar un entorno seguro a
los participantes, con instalaciones
y materiales seguros;
• velar por que el material se
inspeccione regularmente y se lleven
a cabo labores de mantenimiento;
• evitar desigualdades en los deportes
de contacto, en lo que respecta a
altura, peso, nivel de habilidad y
experiencia; y
• mantener a participantes y oficiales
protegidos contra daños y lesiones,
ya sean causadas por rivales, por
espectadores o por procedimientos
deficientes por parte de usted.
Para gestionar la salud
y la seguridad deberá efectuar:
• una evaluación del riesgo de
todas las actividades nuevas y
una evaluación periódica del riesgo
a lo largo de todo el año;
• una auditoría sobre seguridad
que evalúe las operaciones de
la organización con respecto a
la legislación vigente;
• una revisión regular de sus
operaciones y políticas para
garantizar que reflejen las tendencias
actuales en esta materia;
• formación continua de todo el
personal y los voluntarios para
asegurar que disponen de seguridad
en el trabajo y en la manera de
prestar sus servicios; y
• mantenimiento de registros para
demostrar las buenas prácticas
en este ámbito.
217
B. LISTA DE VERIFICACIÓN
¿Qué cambios debe
introducir en sus prácticas
de salud y seguridad?
Cuando efectúe una auditoría de salud y
seguridad en su organización, plantéese
las siguientes preguntas.
• ¿Se lleva a cabo la actividad
deportiva de una forma ordenada
y estructurada? ¿Se supervisa de
la forma adecuada?
• ¿Están suficientemente cualificados
los instructores, educadores,
entrenadores y otros profesionales
que enseñan y supervisan el deporte?
• ¿Son seguros el material y las
instalaciones? ¿Y las instalaciones
auxiliares, como los vestuarios?
• ¿Conciencia a la gente sobre las
conductas adecuadas?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
• ¿Obtiene consentimiento con
conocimiento de causa? ¿Son
los participantes totalmente
conscientes de los riesgos que
conlleva una actividad deportiva
determinada?
• ¿Gestiona las lesiones de forma
adecuada y toma las precauciones
médicas correspondientes durante
las competiciones?
• ¿Son seguros sus planes de
transporte?
• ¿Cuáles son sus responsabilidades
con respecto a la violencia de los
espectadores contra atletas,
oficiales o contra ellos mismos?
SECCIÓN 5, TEMA 2
UNIDAD 50: SALUD Y SEGURIDAD
U NIDAD 51
PROTECCIÓN Y SEGUROS
A . EXE N CIO N ES Y EXO N E RACIO N ES
B. S EG U ROS
A. EXENCIONES Y EXONERACIONES
Cuando se requieran acuerdos
jurídicos entre dos organizaciones
o entre una organización deportiva y
sus miembros, es aconsejable incluir
una cláusula de exención, o cláusula
de exoneración, tras consultar con
expertos en jurisprudencia.
Una cláusula de exención exime a
una de las partes de la responsabilidad
jurídica por el comportamiento
imprudente o ilegal de la otra parte,
como por ejemplo miembros
o contratistas. Sirve para reducir al
mínimo el riesgo de su organización
en caso de pleito. Todos y cada uno
de los contratos que firme deberán
eximir a su organización de toda
conducta ilegal por parte de un
proveedor de servicios contratado.
Las exoneraciones de responsabilidad
se suelen usar para reducir la
posibilidad de que se produzca un
pleito en caso de lesiones o muerte
como resultado de la participación
en una actividad de la organización.
Por regla general, una exoneración
exige que el miembro reconozca el
riesgo de lesión o muerte, y exime a
la organización de toda responsabilidad
legal si esto ocurriera. La firma
de este tipo de exenciones suele
formar parte de las condiciones
de la participación de un atleta en
una competición.
La firma de este tipo de
exenciones suele formar
parte de las condiciones de
la participación de un atleta
en una competición.
218
SECCIÓN 5, TEMA 2
UNIDAD 51: PROTECCIÓN Y SEGUROS
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
B. SEGUROS
¿Está su organización
convenientemente
protegida contra riesgos
y accidentes? ¿Qué
cobertura específica tiene?
La información que se presenta a
continuación es una adaptación del
trabajo de la Australian Society of
Sport Administrators, preparado para
su curso de administración deportiva.
Si un club es una sociedad constituida
y posee una constitución oficial, puede
ofrecer protección a sus miembros
contra demandas internas y pleitos
externos. Sin embargo, el club también
necesita protección contra demandas
de otras partes, y debería suscribir una
cartera de seguros.
Todas las personas que pertenezcan
a un club, ya se trate de supervisores,
entrenadores, jugadores u
organizadores, deberían estar
aseguradas adecuadamente.
Muchas organizaciones deportivas
proporcionan a sus miembros seguros
de responsabilidad civil, responsabilidad
profesional o accidentes personales.
Los miembros deberán comprobar
que su organización les proporcione
la cobertura apropiada y, en
caso contrario, contratar un seguro
individual a través de su club.
En el deporte, se requiere una amplia
cobertura contra lesiones físicas,
que abarca también a preparadores,
árbitros, entrenadores, oficiales
y espectadores. También se precisa
cobertura contra lesiones a terceros:
por ejemplo, el asegurado puede ser
un jugador declarado responsable de
causar daños a otro jugador o a un
espectador. Además, un seguro contra
condiciones climatológicas adversas
puede evitar una situación catastrófica
al promotor de una manifestación
deportiva, por lo que a toda
organización que se expone a una
interrupción de su labor causada por la
meteorología le convendría asegurarse.
Actualmente, las aseguradoras están
muy interesadas en la manera en la
que se practica y gestiona el deporte.
Desean ver:
• normas que reduzcan el riesgo de
lesión y el riesgo de responsabilidad;
• materiales más seguros; e
• instalaciones deportivas
construidas y controladas de
manera que se reduzca el riesgo
de lesión de los jugadores,
participantes y espectadores.
Se deben considerar los tipos de seguro
siguientes, como corresponda.
SEGURO DE RESPONSABILIDAD
PROFESIONAL
El seguro de responsabilidad
profesional cubre a los individuos
contra la responsabilidad civil cuando
se ha producido un error, omisión
o negligencia por parte de un empleado
o de otro individuo en el cumplimiento
de sus obligaciones profesionales.
Las pólizas pueden incluir daños
por difamación y calumnias. Las
organizaciones deportivas deberían
contratar un seguro de responsabilidad
profesional para cubrir negligencias
o errores accidentales que puedan
ocurrir durante la instrucción de
entrenadores, personal médico
y preparadores, o de cualquier otra
persona que aporte asesoramiento
profesional o transmita conocimientos.
219
SEGURO DE RESPONSABILIDAD CIVIL
Un seguro de responsabilidad civil
protege a voluntarios, empleados y otros
miembros de la organización. Blinda
contra la responsabilidad legal de pagar
daños y prejuicios surgidos de una lesión
accidental (incluida la muerte) y de
daños accidentales a la propiedad. Cubre
las demandas por negligencia de la
organización o de uno de sus empleados,
«SE RECOMIENDA LA SUSCRIPCIÓN DE PÓLIZAS DE SEGURO DE
VIDA Y ACCIDENTE PARA TODOS LOS ATLETAS, QUE DEBERÍA SER
OBLIGATORIA EN E CASO DE LOS JÓVENES ATLETAS. SIEMPRE QUE
SEA POSIBLE, DEBE FACILITARSE A LOS ATLETAS LA COBERTURA
DE LA SEGURIDAD SOCIAL. LOS ATLETAS PROFESIONALES DEBEN
BENEFICIARSE DE PÓLIZAS DE SEGURO ESPECIALES. LOS
ORGANIZADORES DE MANIFESTACIONES DEPORTIVAS DEBEN
CONTAR CON COBERTURA DE SEGURO ADECUADA».
PRINCIPIOS BÁSICOS UNIVERSALES DE BUENA GOBERNANZA DEL MOVIMIENTO OLÍMPICO
Y DEPORTIVO (PRINCIPIO 6.5), 2009
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 5, TEMA 2
UNIDAD 51: PROTECCIÓN Y SEGUROS
o por el estado de los locales, y
establece el pago de los costes judiciales
que conlleven dichas demandas. La
póliza se debe redactar específicamente
para la organización y debe establecer
como asegurados a todos los miembros.
El seguro también se puede ampliar
para cubrir los bienes vendidos o
suministrados a los clientes y las
demandas de un miembro contra otro.
SEGURO DE ACCIDENTE
DE LOS JUGADORES
Existe una obligación, tanto moral como
administrativa, de ofrecer protección
frente a lesiones causadas por la
participación en actividades deportivas,
que pueden incluir tanto los
entrenamientos como los viajes hacia y
desde los eventos en los que participen.
Existen varios tipos de cobertura:
• Indemnización por tragedia
Basada en un capital con una escala
de indemnizaciones sobre la base de
pérdida de uso por discapacidades
permanentes.
220
• Pérdida de ingresos
Diseñada para sustituir los ingresos
que los participantes perderán si
la lesión les impide desempeñar su
ocupación habitual.
• Subvención de ayuda a los estudiantes
Reembolso de los costos contraídos
para los gastos de tutoría o ayuda
a domicilio.
• Subsidio para los padres
Reembolso de los costos contraídos
para visitar a los hijos víctimas de
una tragedia.
• Otros gastos médicos
Reembolso de los gastos médicos
que no cubre el seguro de base.
SEGURO DE RESPONSABILIDAD
PARA DIRECTORES Y DIRECTIVOS
Este tipo de seguro está destinado a los
miembros del comité y directores de los
SECCIÓN 5, TEMA 2
UNIDAD 51: PROTECCIÓN Y SEGUROS
clubes y organizaciones que corren el
riesgo de ser demandados por su propia
organización por actos de negligencia,
si se alega que han vulnerado su deber
de diligencia. Estos seguros tienen
una importancia especial para las
organizaciones con un gran volumen
de facturación u obligaciones fiscales.
SEGURO DE BIENES
Los planes de seguro que se acaban de
describir están diseñados para proteger
a una organización y a sus miembros
contra las reclamaciones de
responsabilidad. También deberá
contratar seguros para proteger los
bienes de su organización contra:
• incendios, si su organización posee
edificios o material inflamable;
• robo de material deportivo y
artículos vendibles;
• robo de dinero, pues una póliza de
contenidos normal no cubre las
grandes sumas monetarias;
• pérdida de ingresos sufrida como
resultado de los daños provocados
por un incendio, y el consiguiente
aumento de los costos operativos
(daños indirectos);
• lluvia, que pueda provocar la
cancelación de actos; y
• el riesgo de que los miembros roben
los fondos de la organización (fidelidad).
Se precisa cobertura contra
lesiones a terceros: por ejemplo,
el asegurado puede ser un
jugador declarado responsable
de causar daños a otro jugador.
Cualquier vehículo de motor que la
organización posea o utilice requerirá un
seguro para proteger tanto su propio
valor como el de los vehículos que sean
propiedad de otros conductores en caso
de accidente.
Tenga en cuenta que las
aseguradoras pueden
influir incluso en la forma
en la que se practica su
deporte. Por ejemplo, una
empresa aseguradora
puede negarse a cubrir
a una escuela por
responsabilidad a menos
que dicha escuela cambie
la práctica del rugby por
la del fútbol.
Además, necesitarán un seguro para
las recaudaciones procedentes de
competiciones y actos a cargo de la
organización. A veces, los fondos se
colectan en un acto de fin de semana
y no se pueden ingresar en el banco
hasta el lunes siguiente. En esos casos,
una póliza de seguro para el dinero en
tránsito puede aportar protección
contra el robo u otras causas de pérdida
hasta que el dinero llegue al banco.
¿Revisa periódicamente
sus políticas de
protección?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
U NIDAD 52
TECNOLOGÍA DE
L A INFORMACIÓN
A .¿PO R QU É ES I M PO RTANTE L A TECN O LOGÍA
D E L A I N FO RMACIÓ N?
B. SO F T WARE Y OTROS CO N CE PTOS BÁSICOS
C. PROYECTOS I N FO RMÁTICOS
D. S EG U RI DAD D E L A I N FO RMACIÓ N
La información debe ser fácil
de entender.
A. ¿ POR QUÉ ES IMPORTANTE LA TECNOLOGÍA
DE LA INFORMACIÓN?
Las organizaciones deportivas
producen una gran variedad de datos
e información, que se deben gestionar
eficazmente (informes financieros,
información sobre competiciones, etc.)
y comunicar eficientemente a las partes
interesadas (por Internet, con boletines
y comunicaciones directas, etc.). Es
importante que las organizaciones
compartan información con el personal,
los voluntarios y demás personas
que ofrecen servicios, pero también
es importante que no compartan
demasiada información, pues no toda
ella puede resultar valiosa o útil para
quienes la reciban.
La buena información es:
• Completa
Recopile siempre información de
varias fuentes distintas cuando
tenga que tomar una decisión.
• Relevante
La información debe ser relevante
para el problema o decisión que se
esté estudiando. De lo contrario,
puede llegar a desviar la atención del
problema o conducir a decisiones
incorrectas.
• Oportuna
La información solo puede ser de
utilidad si se dispone de ella en
el momento oportuno. Se puede
producir con demasiada frecuencia
y también con muy poca frecuencia.
¿Con qué frecuencia revisa
la infraestructura y los
sistemas de la tecnología
de la información
de su organización?
¿Qué deficiencias
ha encontrado?
conocimientos previos del tema en
cuestión ni contener jerga.
Las organizaciones deben almacenar
y estructurar su información para
poder recuperarla y usarla con rapidez
y eficacia. Por esta razón es tan
importante la tecnología de la
información: porque ayuda a organizar
y a distribuir la información.
Además de ayudar a organizar la
información, esta tecnología puede
contribuir a:
• desarrollar servicios para sus
miembros y otras partes interesadas,
como boletines electrónicos, grupos
de Facebook, historias en Snapchat,
perfiles de Instagram, competiciones
por Internet y comercio electrónico
(compras online);
• proporcionar electrónicamente
órdenes del día y actas a los miembros
del Comité Ejecutivo y al personal; y
• poner datos seleccionados (archivos,
información sobre atletas, contactos,
etc.) a disposición de las partes
interesadas y de otras personas o
estamentos ajenos a la organización
(sedes de competiciones,
participantes en reuniones,
información de afiliación, etc.).
221
Se suele descuidar la gestión de las
tecnologías de la información debido
a la escasez de recursos humanos, a
conocimientos tecnológicos limitados,
• Precisa
Es importantísimo que la información
sea lo más precisa posible para la
finalidad prevista.
• Clara
La información debe ser fácil de
entender. No debe presuponer
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 5, TEMA 2
UNIDAD 52: TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
a la aversión de la organización a
los cambios y a otras razones. No
obstante, tiene una gran importancia
a la hora de facilitar el trabajo de una
organización y de mejorar la
comunicación, la colaboración y
el intercambio de datos con sus
partes interesadas.
B. SOFTWARE Y OTROS CONCEPTOS BÁSICOS
Es probable que su organización
requiera diferentes tipos de software.
• Software de productividad
El software de productividad, como el
paquete de aplicaciones de Microsoft
Office (Word para el procesamiento
de textos, Excel para hojas de
cálculos, PowerPoint para
presentaciones, etc.), está diseñado
para producir información.
• Software de publicación
El software de creación de
publicaciones le permite elaborar
y editar publicaciones profesionales.
El líder mundial de la industria es
Adobe InDesign, parte del conjunto
de aplicaciones Creative Cloud que
incluye otros programas como
Photoshop (edición de imágenes)
e Illustrator (creación de imágenes).
222
• Software para finanzas y contabilidad
El software para finanzas le ofrece
un seguimiento detallado de las
transacciones financieras y la
elaboración casi instantánea de
informes y análisis. Los sistemas
más sofisticados también admiten
nóminas, inventarios, facturaciones
y activos fijos.
• Software de bases de datos
Llamado a veces sistemas de gestión
de bases de datos (DBMS), el
software de bases de datos se usa
principalmente para almacenar,
modificar, extraer y buscar la
información contenida en una base
de datos.
• Informática en la nube
Es el uso de una red de servidores
remotos albergados en Internet para
almacenar, gestionar y procesar datos.
La informática en la nube requiere
compartir recursos informáticos en
lugar de basarse en servidores locales
y dispositivos personales para manejar
aplicaciones. Algunos ejemplos:
- Almacenamiento en la nube:
Google Drive, Dropbox, iCloud
- Aplicaciones de procesamiento de
textos u hojas de cálculo basadas
en la nube: Google Docs & Sheets,
Office 365
SECCIÓN 5, TEMA 2
UNIDAD 52: TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
- S
oftware de contabilidad basado
en la nube: Intuit.com, Xero.com
- Software para la gestión de las
relaciones con los clientes (CRM)
basado en la nube: SugarCRM,
Microsoft Dynamics CRM
• Software de comunicaciones
(voz sobre IP (VoIP) y mensajería
instantánea)
El software de VoIP le permite
entablar conversaciones de voz en
Internet, como las conversaciones
telefónicas, y efectuar llamadas de
voz baratas e incluso gratuitas a
través del ordenador. La mensajería
instantánea es una forma de
comunicación de texto en tiempo
real entre dos o más personas (por
ejemplo, Skype, WhatsApp, Slack).
• Software antivirus
El software antivirus detecta,
previene y elimina del ordenador
los virus perjudiciales, gusanos
informáticos y demás malware
(códigos maliciosos). Si accede a
Internet o comparte información con
otros ordenadores, asegúrese de que
tiene instalado un antivirus. Un virus
es un programa o un pedazo de
código que se instala en un ordenador
sin que el usuario lo sepa y que actúa
contra la voluntad de este.
• Navegadores
Software usado para acceder a
Internet y navegar por ella: por
ejemplo, Mozilla Firefox, Chrome,
Microsoft Internet Explorer y Edge, etc.
• Aplicaciones de email
Las aplicaciones de correo
electrónico, como Microsoft Outlook
y otros servicios de email online,
como Gmail (de Google) y Hotmail (de
Microsoft), hacen posible intercambiar
textos e imágenes en línea.
Otros conceptos específicos de la red:
¿Cómo podría mejorar
el uso de las tecnologías
de la información? ¿Qué
herramientas informáticas
podría usar para aumentar
la eficiencia?
• Internet
Internet, una red pública que
proporciona acceso a millones de
recursos en todo el mundo, es a
la vez una forma de comunicación
y una fuente de información.
¿Cómo informa a su
personal sobre las
herramientas informáticas
y cómo se asegura de
que todos los empleados
sepan usarlas?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
• Intranet
Red interna y privada solo
disponible para quienes trabajan
en la organización que la alberga.
Solamente las personas que posean
acceso pueden editar y compartir
documentos entre sí en una intranet.
• Extranet
Red externa que permite
comunicarse con miembros, clubes,
partes interesadas, proveedores y
demás. Las extranets pueden ser
privadas o semipúblicas, con algunas
áreas seguras y otras disponibles
públicamente.
• Sitio web
Un sitio (lugar) en la red mundial. Los
sitios web contienen una página de
inicio, la primera página que ven los
usuarios, y habitualmente también
otras páginas.
• Motor de búsqueda
Página web, como Google, que
permite a los usuarios efectuar
búsquedas en un índice de sitios web.
• Servidor de archivos
Dispositivo informático destinado
a almacenar archivos. Todos los
usuarios de la red pueden almacenar
archivos en el servidor.
• FTP (Protocolo de Transferencia
de Archivos)
Un protocolo muy habitual, usado
para intercambiar, subir y descargar
archivos a través de Internet.
• Red wi-fi (o inalámbrica)
Una tecnología de redes sin cable
muy popular, que utiliza señales
de radio para proporcionar Internet
de alta velocidad y conexiones a
redes inalámbricas.
• Redes sociales
Una variedad de plataformas,
aplicaciones y tecnologías basadas
en la red que permiten a la gente
interactuar en línea. Entre las redes
sociales se cuentan Facebook,
YouTube, Twitter, Instagram
y LinkedIn.
Unidad 14
C. PROYECTOS INFORMÁTICOS
La tecnología de la información
tiene una gran importancia a la
hora de facilitar el trabajo de
una organización y de mejorar la
comunicación, la colaboración y
el intercambio de datos con sus
partes interesadas.
Implantar y gestionar proyectos
informáticos, como la creación de un
sitio web, puede ser una tarea compleja,
para la que seguramente necesitará la
ayuda y los conocimientos de una
empresa especialista en tecnologías de
la información para alcanzar su objetivo.
Entre las dificultades más habituales
se encuentran:
• conocimientos técnicos limitados de
los miembros del Comité Ejecutivo o
del personal;
• falta de recursos financieros o falta
de tiempo;
• conocimientos de informática
limitados o falta de formación, que
provocan una resistencia a las
herramientas informáticas
existentes o a las nuevas;
• ausencia de una estrategia
informática que abarque toda
la organización, lo que conlleva
una dependencia de programas
inadecuados;
• dificultades en la gestión y la
integración de diferentes
herramientas informáticas;
• gestión informática deficiente, que
comporta una mala comunicación
con las partes interesadas; y
• datos desorganizados, duplicados
o extraviados.
223
GESTIÓN DE PROYECTOS
A la hora de desarrollar infraestructura
y programas informáticos, deberá
considerar varios factores.
• Cultura organizativa, actitud y pericia
Es posible que la mala utilización
de la tecnología de la información
no se deba a un mal diseño o a su
falta de funcionalidad, sino a que
las personas de la organización no
la adoptan.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 5, TEMA 2
UNIDAD 52: TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
• Formación
Las nuevas herramientas
informáticas requieren capacitación.
• Factores externos
La disponibilidad de acceso a
Internet y a la banda ancha en
un país, por ejemplo.
•Presupuesto, tiempo
y recursos humanos
¿Tiene tiempo, dinero y personal
suficiente?
Para obtener orientación sobre gestión
de proyectos, consulte la
Unidad 53.
224
COMPRENDA SUS NECESIDADES
Es importante empezar cada proyecto
con una visión clara de las necesidades
de su organización y de lo que quiere
conseguir. Por ejemplo, si tiene planeado
mejorar su sistema de gestión de datos,
debe comprender:
• sus objetivos (la naturaleza
y extensión del proyecto y los
problemas que resolverá);
• sus necesidades (evaluar sus
necesidades al principio reducirá
la necesidad de cambios costosos
más adelante);
• su sistema de gestión de datos
actual (virtudes y defectos);
• sus usuarios (consúltelo con ellos para
determinar qué necesitan del sistema);
• sus datos (qué abarcan, quién los
necesita y por qué, cómo deben
estructurarse); y
• sus conocimientos (la disponibilidad
y el grado de conocimientos
informáticos en la organización).
Ponga por escrito todos estos elementos
para proporcionar información precisa a
la empresa de informática o al experto en
informática, y para asegurarse de que
todas las partes tengan una compresión
profunda del proyecto.
El desarrollo de la herramienta
informática no debe quedar solo en
manos de la empresa de informática
o del experto. Deberá llevar a cabo
anticipadamente un profundo análisis
empresarial, pues solo quienes trabajan
diariamente en la organización conocen
plenamente los datos que manejan y
poseen los conocimientos necesarios
para determinar el tipo de información
que necesitan recuperar. Es importante
que un gestor de proyectos se
encuentre disponible para guiarlos en
el análisis y, a continuación, comunique
las necesidades de la organización a la
empresa de informática o al experto.
SECCIÓN 5, TEMA 2
UNIDAD 52: TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
Puede resultar complicado asegurarse
de que la empresa de informática o el
experto entiendan las necesidades de
la organización. Sin embargo, si no aclara
los malentendidos al principio, es posible
que el producto final no satisfaga sus
expectativas, y lo tendrá complicado
para introducir cambios sin un coste
adicional y posibles retrasos.
ANÁLISIS DE LAS PARTES
INTERESADAS
¿Cuáles son las partes interesadas
en el proyecto? ¿Quién tiene que
estar satisfecho con el resultado?
Por ejemplo: atletas, entrenadores,
federaciones nacionales, miembros
de la Asamblea General, aficionados,
prensa, voluntarios, comités
organizadores, etc.
ELECCIÓN DE LA EMPRESA DE
INFORMÁTICA O DE UN EXPERTO
Una vez analizadas sus necesidades,
probablemente deberá elegir una
empresa o un experto en informática.
Póngase en contacto con varias
empresas y pida presupuestos. Cuando
su organización y el experto acuerden
la extensión del proyecto, el experto
deberá presentar una propuesta que
incluya el proyecto, el presupuesto y
los plazos.
La empresa de informática
o el experto deberán:
• ayudarle a analizar sus necesidades y
objetivos;
• ayudarle a elegir la herramienta
informática apropiada;
• definir las fases del proyecto y la lista
de plazos de entrega;
• desarrollar e instalar la herramienta;
• proporcionar sesiones de
capacitación y guías del usuario; y
• mantener asiduamente el sistema
(si fuera necesario).
PRESUPUESTO
Los sistemas informáticos pueden
ser caros, y los nuevos proyectos
informáticos podrían requerir más
dinero del previsto, sobre todo si el
análisis de necesidades inicial estuviera
incompleto o la extensión no se hubiera
acordado completamente con la
empresa de informática o el experto.
Lleve a cabo siempre un análisis
de costes integral al principio, para
asegurarse de que su organización
posea fondos para completar el
proyecto, y considere siempre los costes
de mantenimiento: el proyecto puede
incurrir en un presupuesto adicional
¿Cómo gestiona sus
proyectos informáticos?
¿Cómo podría mejorarlos?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
para solucionar problemas (errores,
el software no funciona como debiera)
o cambiar la funcionalidad. Puede que
también necesite sustituir el hardware
y actualizar el software.
Una vez determinados la extensión,
los plazos, las especificaciones y el
presupuesto del proyecto, deberá
firmar un contrato junto con la empresa
informática o el experto, en el que se
estipulen los términos de referencia
y las especificaciones del proyecto.
Establezca medidas y
procedimientos para garantizar
que los usuarios no pongan
en peligro la seguridad de su
organización.
¿Cómo se asegura de que
se actualicen los datos
y la información en sus
sistemas informáticos?
FORMACIÓN DE LOS USUARIOS
La introducción de una nueva
herramienta informática suele requerir
un cambio en la cultura laboral de la
organización. Si sus usuarios no le ven
valor a la herramienta, es posible que
sigan trabajando como siempre han
trabajado hasta el momento. Por
consiguiente, es importante identificar a
todas las personas que usarán la nueva
herramienta informática de cierta manera
y asegurarse de que todos ellos reciban
la capacitación y la ayuda pertinentes.
D. SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN
Debe garantizar la seguridad de
la información.
SEGURIDAD FÍSICA
Todos los sistemas informáticos, tanto
corporativos como personales, requieren
que se efectúe una copia de seguridad
alojada en una ubicación externa al
sistema, donde los datos informáticos se
copien y se archiven por si se perdieran
en su ubicación principal debido a
problemas de software, corrupción de
datos, fallos del hardware, acceso de
piratas informáticos u otros imprevistos.
Procure programar una copia de
seguridad al menos una vez a la semana.
También debería asegurar su hardware
principal y sus bases de datos para
prevenir robos, y considerar la posibilidad
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
de que resulten dañados debido a
cortes del suministro eléctrico
como resultado de incendios u otras
catástrofes naturales.
SEGURIDAD TÉCNICA
Deberá instalar sistemas de seguridad,
como cortafuegos o programas
antivirus, para proteger sus sistemas de
intrusiones técnicas, y programar a la
vez actualizaciones de las aplicaciones,
copias de seguridad y gestión de acceso.
SEGURIDAD HUMANA
Establezca medidas y procedimientos
para garantizar que los usuarios no
pongan en peligro la seguridad de su
organización. Por ejemplo, considere
conceder permisos para instalar software
únicamente a los administradores.
225
SECCIÓN 5, TEMA 2
UNIDAD 52: TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
SECCIÓN 5
TEMA
226
GESTIÓN DE LOS RECU RSOS
Un recurso es una ayuda, una herramienta o un apoyo
del que se puede servir para alcanzar sus objetivos.
SECCIÓN 5, TEMA 3
GESTIÓN DE LOS RECURSOS
Unidad 53
Gestión de proyectos
227
Unidad 54
Planificación estratégica
230
Unidad 55
Gestión y evaluación del rendimiento
234
Unidad 56
Gestión de los recursos humanos
237
Unidad 57
Formación del personal y de los voluntarios
240
Unidad 58
Gestión financiera y presupuestos
242
Unidad 59
Fuentes de financiación
247
Unidad 60
Promoción y patrocinio
249
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
U NIDAD 53
GESTIÓN DE PROYECTOS
A . ¿QU É ES U N PROYECTO?
B. E LE M E NTOS D E L A G ESTIÓ N D E PROYECTOS
C. H E RRAM I E NTAS PARA L A G ESTIÓ N D E PROYECTOS
A. ¿QUÉ ES UN PROYECTO?
Un proyecto es un conjunto de
actividades relacionadas entre sí que
se planifica y se lleva a cabo en una
secuencia determinada para ofrecer
un servicio único en un plazo de tiempo
determinado, como la organización de
una competición.
Entre las características distintivas
de un proyecto se incluyen:
• resultados definibles y
cuantificables;
• fechas de comienzo y final;
• una estructura de gobernanza,
como un comité organizador;
• un equipo de proyecto multidisciplinar,
con las capacidades adecuadas
para lograr que el acontecimiento
se convierta en todo un éxito;
• la participación de partes
interesadas, como los atletas
y los patrocinadores; y
• los criterios para medir el rendimiento
del proyecto, como el nivel de
satisfacción de atletas y oficiales
o la cantidad de dinero recaudado.
B. ELEMENTOS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS
La gestión de proyectos es esencial
para tener listo un proyecto en un plazo
determinado, con la calidad especificada
y con un volumen de recursos concreto.
Incluye los pasos siguientes.
PLANIFICACIÓN Y
DEFINICIÓN DEL ALCANCE
Por muy pequeño que sea un proyecto,
debe destinar tiempo de antemano para
definirlo claramente y fijar los objetivos
deseados, el trabajo que requiere, la
participación de las partes interesadas,
los recursos humanos y financieros
necesarios y el calendario en el que
se llevará a cabo y se completará.
Deberá plantearse las siguientes
cuestiones antes de embarcarse en
un proyecto:
• ¿Está el proyecto en consonancia
con la misión, las metas y los
objetivos de su organización?
• ¿Está en consonancia con las
normativas y la constitución de
su organización?
• ¿Es coherente con las políticas
de la organización?
• ¿Dispone de suficientes recursos
humanos y materiales?
• ¿Hay otras organizaciones que
estén implantando la misma
actividad o el mismo proyecto?
• ¿Requiere la participación o el apoyo
de agencias externas mediante
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
asociaciones o colaboración?
• ¿Es coherente con los intereses
nacionales o regionales?
• ¿Contribuye a las necesidades
de la organización?
• ¿Entra en el alcance de una
actividad existente?
• ¿Sugieren las investigaciones
o evaluaciones previas que este
proyecto puede tener efectos
significativos?
• ¿Se podrán medir los resultados
del proyecto?
• ¿Llevar a cabo este proyecto acarreará
consecuencias (positivas o negativas)?
• ¿Qué se puede hacer para garantizar
la rentabilidad?
• ¿Hay una carta de recomendación
u otro apoyo manifiesto al proyecto?
227
GOBERNANZA
Se trata de la estructura de gestión
de un proyecto, que identifica a la partes
interesadas específicas, sus labores
y responsabilidades, y la forma en la
que interactúan (básicamente, quién
hace qué).
GESTIÓN DE LAS PARTES
INTERESADAS
Las partes interesadas son las personas
u organizaciones que tienen un interés
en el proceso del proyecto y en sus
resultados. Deben participar desde
el principio y se debe mantener una
comunicación regular con ellos.
SECCIÓN 5, TEMA 3
UNIDAD 53: GESTIÓN DE PROYECTOS
GESTIÓN DE RIESGOS
La identificación, el análisis y la
planificación de una respuesta
a las posibles amenazas que se
ciernan sobre el proyecto.
Unidad 49
GESTIÓN DE PROBLEMAS
Se necesita un enfoque estructurado
para problemas y preocupaciones
(por ejemplo, dificultades para recaudar
fondos), que tenga en cuenta el tamaño
y la importancia del asunto y quién lo
ha planteado.
GESTIÓN DE LOS RECURSOS
Implica mucho más que simplemente
la gestión del dinero. Conlleva gestionar
lo que las distintas personas deben
hacer; programar cómo y cuándo llevan
a cabo sus tareas; gestionar los
intercambios de información entre las
partes interesadas; trabajar sin salirse
del presupuesto acordado y cumplir
los plazos.
228
GESTIÓN DE CALIDAD
Las partes interesadas deben acordar la
calidad esperada, pues podría repercutir
en el presupuesto. La calidad se puede
gestionar con estas medidas:
• contratar a personal y voluntarios
con las competencias adecuadas;
• ceñirse al esquema del proyecto;
• resolver los problemas con celeridad
y de manera satisfactoria para las
partes interesadas;
• hacer un seguimiento de los avances
con respecto al calendario acordado;
• entregar un proyecto que cumpla
con los requisitos; y
• terminar el proyecto a tiempo
y dentro del presupuesto.
SECCIÓN 5, TEMA 3
UNIDAD 53: GESTIÓN DE PROYECTOS
INFORMES SOBRE EL ESTADO
Deberán presentarse informes
periódicamente, que contengan
datos sobre:
• hitos alcanzados que permiten
avanzar el proyecto hacia su
finalización;
• resultados con respecto al
presupuesto acordado, destacando
en especial cualquier gasto excesivo;
• cualquier problema o inquietud
que haya surgido y que se haya
abordado; y
• los riesgos que hayan surgido
y que se hayan abordado.
¿Cómo gestiona
actualmente los
grandes proyectos
en su organización?
¿Cómo podría mejorar
esta gestión?
EVALUACIÓN
La evaluación satisfactoria mediante
indicadores clave del rendimiento (KPI)
le ayudará a examinar si un proyecto
se lleva a cabo dentro de los plazos
y el presupuesto establecidos, si se
ciñe al plan y los criterios de calidad
documentados y si se han alcanzado
los resultados planeados.
Unidad 55
CONCLUSIÓN
La formalidad del proceso de
conclusión estará determinada por
el propio proyecto. Este proceso
puede consistir en:
• una comparación de los resultados
del proyecto con el plan;
• la conclusión o la redistribución
de las tareas pendientes;
• la finalización de los registros
y la documentación;
• el reconocimiento al personal y a
los voluntarios que han trabajado
en el proyecto; y
• la conclusión de las tareas
o actividades pendientes.
Se necesita un enfoque
estructurado para problemas
y preocupaciones, que tenga
en cuenta el tamaño y
la importancia del asunto
y quién lo ha planteado.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
C. HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS
pueden ayudarle a entregar el
proyecto a tiempo. Entre ellas se
encuentra el diagrama de Gantt
(véase un ejemplo a continuación),
que le permite identificar y
controlar todos los aspectos
del proyecto durante un plazo
de tiempo especificado.
El concepto esencial de la planificación
de proyectos es la noción de que
algunas actividades dependen de otras
actividades que deben completarse
en primer lugar y, por consiguiente,
deben completarse siguiendo un orden.
Existen varias herramientas
para la gestión de proyectos que
06/03/17
04/03/17
02/01/17
12/02/16
10/02/16
08/02/16
06/02/16
04/02/16
31/01/16
12/01/16
10/01/15
08/01/15
DIAGRAMA DE GANTT
Tarea 1
Tarea 2
Tarea 3
Tarea 4
Tarea 5
Terminado
Pendiente
229
PLAN DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO (DOCUMENTO DE DEFINICIÓN DEL PROYECTO)
Un plan de ejecución de proyectos describe qué es su proyecto y cómo enfocarlo, y enumera los nombres
de todas las partes interesadas. Se trata de un componente fundamental de las fases de inicio
y planificación de la gestión del proyecto, y usted lo consultará a lo largo de todo el proyecto.
Nombre del proyecto
Introduzca aquí un título conciso.
Indique a continuación el vínculo con el plan u objetivo estratégicos del CON
Antecedentes del proyecto
El contexto del proyecto. Datos suficientes para informar al lector.
Beneficios del proyecto
Un resumen de qué beneficios obtienen la organización, los individuos y las partes
interesadas con la entrega del proyecto.
Objetivos del proyecto
Los objetivos específicos de este proyecto. NOTA: los objetivos pueden ocupar
desde una línea a un párrafo más detallado.
Resultados del proyecto
Todo aquello que entregará al final del proyecto (es decir, lo que tendrá al final
del proyecto; por ejemplo, un informe, una herramienta nueva, niveles de servicio
mejorados, etc.).
Criterios de éxito
Cómo medirá el éxito del proyecto.
NOTA: los criterios de éxito deben ser medibles.
Limitaciones
Ejemplos de esto pueden ser recursos específicos (una capacidad que el equipo
del proyecto debe tener) o un plazo legal.
NOTA: incluya tiempo y dinero solo si puede cuantificarlos.
Gestor del proyecto
La persona que cumple con esta labor y lo que hace.
Presupuesto
Fecha de comienzo
Fecha de finalización
Firma del gestor del proyecto
Fecha
Aprobación del Comité Ejecutivo o del Comité Directivo
Fecha
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 5, TEMA 3
UNIDAD 53: GESTIÓN DE PROYECTOS
U NIDAD 54
PL ANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
A . ¿PO R QU É PL AN I FICAR?
B. E LE M E NTOS D E U N PL AN ESTRATÉGICO
C. E L ABO RACIÓ N D E U N PL AN ESTRATÉGICO
A. ¿POR QUÉ PLANIFICAR?
A fin de utilizar sus recursos de forma
eficaz y sostenible, proporcionar una
dirección clara a su organización y tener
todo el éxito y todo el impacto posibles,
usted necesitará un plan estratégico
pertinente y actualizado.
230
LOS BENEFICIOS DE
UN PLAN ESTRATÉGICO
• Proporciona un marco para la toma
de decisiones, ya que define las
prioridades de la organización.
• Garantiza que la organización sea y
siga siendo competitiva y relevante
mediante un enfoque proactivo en
lugar de reactivo.
• Genera motivación, compromiso,
productividad y creatividad entre los
miembros y las partes interesadas.
• Mejora el rendimiento de la
organización y calibra los progresos
o el éxito.
• Ayuda a la organización a afrontar
los cambios constantes, la nueva
competencia y los retos inesperados,
y a beneficiarse de las nuevas
oportunidades.
• Resalta las cuestiones importantes,
las fortalezas y las debilidades
internas, las oportunidades externas
que se pueden aprovechar y las
amenazas que se deben eliminar
o mitigar.
• Crea una estructura apropiada
y aclara las funciones en el seno
de la organización, y facilita
la movilidad y la asignación de
los recursos.
En muchas organizaciones, este
proceso conducirá a la creación
de dos tipos de planes:
• Plan estratégico
Un plan estratégico define
la misión, la visión, los valores,
las prioridades y los objetivos
principales, así como las
estrategias que permitirán
lograrlos. Un plan estratégico
abarcará normalmente cuatro
o cinco años, e incluso
más tiempo.
• Plan operativo o de acción
Un plan operativo o de acción
establece la manera de hacer
avanzar el plan estratégico,
y contempla los riesgos, los
desafíos, los programas y acciones
específicas, los costes, los plazos
y las responsabilidades asociadas.
Se debe revisar oficialmente
al menos una vez al año (por
ejemplo para la asignación de
los presupuestos anuales).
¿Ha redactado y aprobado
su organización planes
estratégicos y planes
operativos o de acción?
¿Por qué es necesario
comprometer, implicar
a las partes interesadas
y mantener consultas con
ellas durante el proceso
de planificación?
¿Qué vinculación existe
entre su plan operativo
y su estrategia?
«UN PLAN ES LA DISCIPLINA BÁSICA DE PREPARACIÓN QUE
NOS DA LAS PAUTAS NECESARIAS PARA CREAR UN CAMBIO
Y ADAPTARNOS AL MISMO CON AGILIDAD. LA PREPARACIÓN
NOS PERMITE GESTIONAR LA VELOCIDAD, LA INCERTIDUMBRE,
LA COMPLEJIDAD Y LA DIVERSIDAD DEL CAMBIO A FAVOR DE
LAS VENTAJAS PERSONALES Y COLECTIVAS […] A ESTE RESPECTO,
SE TRATA DE UNA HOJA DE RUTA QUE NOS GUÍA PARA ALCANZAR
NUESTRO DESTINO. TIENE UN PROPÓSITO, UNA DIRECCIÓN
Y UN PROGRAMA: POR QUÉ, DÓNDE Y CUÁNDO. ADEMÁS, DEBE
CUBRIR LO QUÉ SE DEBE HACER, QUIÉN DEBE HACERLO Y, AL
UNIR LOS VALORES CON LAS PERSPECTIVAS, CÓMO HACERLO».
FRANK DICK, EXENTRENADOR DEL EQUIPO NACIONAL BRITÁNICO DE ATLETISMO
SECCIÓN 5, TEMA 3
UNIDAD 54: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
B. ELEMENTOS DE UN PLAN ESTRATÉGICO
La mayoría de los planes estratégicos
deberían incluir los elementos siguientes:
CIMIENTOS
• Visión
Una declaración de visión refleja
las aspiraciones a largo plazo
de la organización. Deberá ser
convincente, motivadora e
inspiradora, y suponer un reto sin
dejar de ser factible. Un ejemplo de
esto sería: «Queremos convertirnos
en el club de natación con más éxito
del país».
• Declaración de misión
La misión define la finalidad de
la organización respondiendo a
preguntas como:
- ¿Por qué existe la organización?
-¿Qué función o servicio
proporciona?
- ¿A quién sirve?
-¿Cómo cumple con sus
funciones?
Por ejemplo: «Nuestro CON apoya el
desarrollo del deporte en nuestro país
y al Movimiento Olímpico internacional
mediante la creación de oportunidades
de desarrollo deportivo para los
entrenadores, los atletas y las
organizaciones deportivas nacionales,
al tiempo que promueve los valores
Olímpicos».
• Valores básicos
Se trata de principios irrenunciables,
como el respeto, la excelencia y
la responsabilidad, que se aplican a
todos los miembros. Crean la cultura
de la organización y reflejan cómo
la gente actúa e interactúa en
su interior.
PRIORIDADES ESTRATÉGICAS
Y OBJETIVOS
También llamadas «áreas de
rendimiento clave», las prioridades
estratégicas son las amplias áreas
en las que una organización se
concentrará en términos de
resultados obtenidos para sus
miembros y partes interesadas.
Combinadas con los objetivos
estratégicos, estas prioridades ayudan
a la organización a ser y seguir siendo
competitiva y relevante. También
abarcan varias áreas del análisis DAFO
de la organización, la evaluación
que hace la propia organización de sus
y debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades.
La organización debe orientar su
plan estratégico para explotar sus
fortalezas, aprovechar al máximo
las oportunidades identificadas,
mitigar sus debilidades y reducir las
amenazas mediante la implantación
de un proceso de gestión de riesgos.
• Planes de acción
Los planes de acción ayudan a una
organización a alcanzar su visión,
misión, prioridades estratégicas
y objetivos. Un plan de acción
indica: las prioridades estratégicas;
los objetivos estratégicos de
cada prioridad; las actividades
que se llevarán a cabo; la gente
responsable; el calendario; los
indicadores clave del rendimiento;
los recursos requeridos; y el estado
de la implementación.
231
• Indicadores clave del rendimiento
Los indicadores clave del rendimiento
(KPI), o medidas del éxito, son las
medidas cuantificables usadas para
evaluar el rendimiento de una
organización; por ejemplo, los
resultados de los atletas, la cantidad
de afiliados o los incrementos de la
afiliación. Los indicadores clave del
rendimiento deberán establecerse
para cada acción para medir la
eficiencia con que se llevan a cabo y
deberán incorporarse en los planes
de acción.
C. ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
Elaborar un plan o una estrategia es un
proceso relativamente sencillo en teoría,
pero puede resultar bastante complejo
en la práctica. Por lo general, el proceso
consta de dos fases: una fase de análisis
y una fase de desarrollo y escritura.
Al realizar el proceso, tenga en cuenta
los pasos siguientes:
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
• Analizar el entorno
de la organización
La elaboración de una estrategia de
éxito requiere conocimiento,
consciencia y análisis de los entornos
operativos de su organización. El
entorno operativo interno está
formado por áreas como el sistema de
gestión financiera y de gobernanza,
SECCIÓN 5, TEMA 3
UNIDAD 54: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
conocidos también como criterios
SMART (por sus siglas en inglés):
-
E specíficos (Specific): Los
objetivos deben hacer referencia
directamente a un servicio, como
los beneficios de la afiliación.
-
Medibles (Measurable): Deberá
ser posible cuantificar o medir el
logro de cada objetivo.
-
Alcanzables (Attainable): Debe
disponer de recursos suficientes
para alcanzar cada objetivo.
-
Clasificados (Ranked): Tras definir
sus objetivos, debe priorizarlos.
-
Limitados en el tiempo (Timebased): Hay que fijar un periodo
de tiempo o un plazo para
alcanzar cada objetivo.
los recursos humanos (RR. HH.) y de
otro tipo, y el programa de la
organización. El entorno externo
corresponde con las tendencias
jurídicas, políticas o económicas o con
cambios en la sociedad en general.
El proceso de evaluación interna
y externa (una «ecografía del
entorno») le permitirá:
-entender la posición de su
organización en su mercado
o en su sector específico;
-conocer las características
de sus miembros, de las partes
interesadas clave y de los
competidores; y
-ser consciente de los puntos
fuertes, los puntos débiles, las
oportunidades y las amenazas
que debe afrontar su organización
(proceso que se conoce como
análisis DAFO).
• Definir los cimientos
La visión, la misión y los valores
centrales de su organización son
claves para un desarrollo fluido.
232
• Identificar las prioridades
estratégicas
Idealmente, debería acordar
entre cuatro y seis prioridades
estratégicas para su organización.
• Formular objetivos específicos
Una vez determinadas las prioridades,
debe establecer objetivos específicos
para guiar las operaciones de la
organización, estos objetivos deben
satisfacer los requisitos siguientes,
Por ejemplo, un objetivo SMART
sería «aumentar la cantidad total de
miembros de nuestra organización en
un 5 % durante los dos próximos años».
• Desarrollar acciones que
correspondan con los objetivos
Debe determinar una serie de
acciones que le ayudarán a alcanzar
sus objetivos, definiendo roles y
responsabilidades para cada acción.
• Definir los indicadores clave
del rendimiento (KPI)
Establezca KPI (por sus siglas en
inglés) para medir el éxito de cada
una de las acciones llevadas a cabo.
• Determinar los resultados
y el impacto esperados
Los resultados esperados
representan los cambios concretos
DEBILIDADES
¿Qué factores,
problemas o tendencias
relevantes debe
considerar al evaluar
su entorno externo?
AMENAZAS
•Carencia de organigrama
•Descripción mal redactada del trabajo
de voluntarios y asalariados
•Escaso nivel de la formación profesional
•Falta de trabajo en equipo
•Falta de constitución
•Base financiera débil
•Falta de apoyo del Gobierno y los negocios locales
•Cambios en el Gobierno
•Reducción de la educación física en las escuelas
•Dopaje en el deporte
•Incremento de la cultura de pleitos y litigios
•Mayor competencia
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
•Respaldo de las partes interesadas
•Buena implicación de los voluntarios
•Buena imagen pública
•Satisfacción de los patrocinadores
•Personal asalariado que está muy implicado
en el éxito de la organización
•Buenas relaciones con el Gobierno
•Buenos locales
•Buena estrategia promocional
•Escasez actual de grandes competiciones
•Medios de transporte excelentes
SECCIÓN 5, TEMA 3
UNIDAD 54: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
•Programa de inversión en capital del Gobierno
•Aumento de la concienciación sobre los
beneficios del ejercicio físico
•Cambios en el estilo de vida para mejorar la salud
•Uso de técnicas de gestión para mejorar la gestión
•Imagen de marca de servicio
•Financiación con fondos procedentes la lotería
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
que la organización quiere introducir.
Téngalos en cuenta a la hora de
desarrollar su plan: representan
tanto los objetivos finales de la
organización como los resultados a
medio y largo plazo de sus acciones.
OTROS ELEMENTOS IMPORTANTES
Plan financiero
Es básico desarrollar un plan financiero
coherente con el plan estratégico.
Calendario de implantación
Un calendario de despliegue operativo es
el último elemento que hay que integrar,
ya que permite visualizar la cronología de
la implementación de la estrategia.
Control
El Comité Ejecutivo debería elaborar o
recibir, por lo menos una vez al mes, un
informe sobre la progresión para
asegurarse de tener una visión general
precisa de dicha progresión y de
que la organización no se desvía de
las prioridades del plan estratégico.
Evaluación
Aparte del control e informe mensual,
debería realizarse una evaluación para
medir y comparar las diferencias entre
los resultados esperados y los reales.
Dicha evaluación debe realizarse por
lo menos una vez al año.
¿CUÁL ES EL PROCESO PARA CREAR
UN PLAN ESTRATÉGICO?
Un alto cargo de la organización o bien
personas encargadas de ello deberían
liderar la creación del plan, en consulta
con el Comité Ejecutivo y otras partes
interesadas clave, como federaciones
miembros, representantes de los atletas,
el Gobierno, patrocinadores, medios de
comunicación, etc.
Vale la pena establecer un pequeño
comité directivo para coordinar el
proyecto de planificación y asegurar
las consultas continuadas con las partes
interesadas clave de la organización y
la implicación de estas. Esto garantizará
su aceptación y además resulta
fundamental para implementar con
éxito la estrategia.
¿Cómo puede medir
el rendimiento de su
organización?
¿Cómo se puede
mejorar su proceso de
planificación actual?
Tenga en cuenta los pasos siguientes
para mantener el proceso en el camino
correcto:
• Considere los objetivos, el proceso
y los requisitos para la creación
satisfactoria de un plan estratégico,
y establezca un plan de acción para
ayudar al comité directivo.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
• Fije un calendario para la finalización
del plan estratégico.
• Designe a un facilitador apropiado
o a una persona con experiencia
para liderar y orientar el proceso
de planificación.
• Repase los documentos de la
organización pertinentes, como
planes anteriores, informes anuales,
constitución, etc.
• Consulte con las partes interesadas
sobre lo que piensan que la
organización debería hacer y lo
que esperan de ella (cuestionarios,
entrevistas y grupos de debate
pueden ser útiles en este proceso
de consultas).
• Lleve a cabo evaluaciones del entorno
interno y externo.
• Organice un taller de planificación
para miembros y partes interesadas,
con la finalidad de esbozar un marco
estratégico bajo la orientación y
dirección de un facilitador. En el taller
puede debatir los siguientes temas
y cuestiones estratégicas:
-¿Quiénes somos?
-¿Dónde nos encontramos en
este momento?
-¿Qué estamos haciendo ahora
y por qué?
-¿Dónde queremos llegar y por qué?
-¿Cómo queremos llegar ahí?
-¿Qué queremos cambiar?
-¿Quién será responsable de ello?
-¿Cuáles son los pasos siguientes?
233
• Formule los diversos componentes
del marco estratégico mediante
presentaciones, grupos de trabajo
y sesiones plenarias que permitan
a los participantes esbozar un plan
estratégico.
• Afiance el cometido de los participantes
en el taller de planificación para
establecer un pequeño panel liderado
por el facilitador, con el objetivo de
perfeccionar el contenido del marco
(plan) estratégico.
• Legitime el contenido afinado
(enmendado) del plan mediante su
distribución a todos los participantes
del taller e incorpore los comentarios
y reacciones de estos a su plan
estratégico definitivo.
• Cree un plan de acción de un año
para facilitar la aplicación anual del
plan estratégico.
• Eleve el plan estratégico y el plan
de acción al Comité Ejecutivo para
su aprobación (lo antes posible).
• Presente el plan estratégico definitivo
a la asamblea general para su
adopción (a su debido tiempo).
SECCIÓN 5, TEMA 3
UNIDAD 54: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
U NIDAD 55
GESTIÓN Y EVALUACIÓN
DEL RENDIMIENTO
A . CÓ M O G ESTIO NAR E L RE N DI M I E NTO
B. VE NTAJAS Y BARRE RAS
C. CÓ M O EVALUAR E L RE N DI M I E NTO
A. CÓMO GESTIONAR EL RENDIMIENTO
La gestión del rendimiento se puede
definir como la gestión y el seguimiento
de las actividades de la organización
para conseguir que sean lo más eficaces
posible. Se trata de un proceso que hace
uso de los sistemas y procedimientos
que tiene su organización a fin de
satisfacer tanto los requisitos de las
partes interesadas como los objetivos
establecidos en el plan estratégico.
La gestión del rendimiento sigue
cuatro pasos:
234
1.Empiece por definir claramente
los objetivos del plan operativo y
asegúrese de que sean SMART.
Unidad 54
cambios en el plan o en las
operaciones o, en última instancia,
una revisión de los objetivos. Esta
fase de evaluación deberá llevarse
a cabo a intervalos regulares.
La gestión del rendimiento se
puede definir como la gestión
y el seguimiento de las
actividades de la organización
para conseguir que sean lo
más eficaces posible.
La ilustración de la página opuesta
muestra un proceso de gestión del
rendimiento para clasificar a un equipo
para los Juegos Olímpicos. Esta
evaluación debería efectuarse después
de cada competición en la que el equipo
participe, para evaluar si el equipo va
camino de clasificarse para los Juegos.
2.Cree planes para precisar
cómo alcanzará los objetivos y
los recursos requeridos, como
financiación, equipamiento,
atletas y entrenadores.
3.En la fase operativa, asegúrese
de que exista una gestión
meticulosa, así como unos recursos
adecuados, bien organizados,
en el lugar apropiado y ofrecidos
de la manera correcta.
4.Evalúe esas operaciones mediante
los indicadores clave del rendimiento
(KPI) que estableció durante el
proceso de desarrollo estratégico.
Esta evaluación puede implicar
¿Qué procesos y
procedimientos
ha establecido que
le ayuden a gestionar
el rendimiento de su
organización?
«LOS PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA BUENA GOBERNANZA,
ESPECIALMENTE LA PUESTA EN MARCHA DE PROCESOS DECISORIOS
TRANSPARENTES Y DEMOCRÁTICOS, EL ESTABLECIMIENTO DE
INFORMES FINANCIEROS Y AUDITORÍAS CONFORMES A LAS NORMAS
INTERNACIONALES, LA PUBLICACIÓN DE INFORMES FINANCIEROS
Y LA APLICACIÓN DE NORMAS ÉTICAS Y DE CONFORMIDAD
SEGUIRÁN APLICÁNDOSE EN EL EMPEÑO DEL COI POR MAXIMIZAR
EL RENDIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN EN EL FUTURO».
INFORME ANUAL DEL COI 2015
SECCIÓN 5, TEMA 3
UNIDAD 55: GESTIÓN Y EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
LOS CUATRO PASOS
PARA L A GESTIÓN
DEL RENDIMIENTO
UNO
OBJETIVOS:
CLASIFICAR
A SU EQUIPO
PAR A LOS JUEGOS
OLÍMPICOS
CUATRO
235
DOS
EVALUACIÓN:
¿SE HA CLASIFICADO
EL EQUIPO?
PLANES PAR A
ENTRENAMIENTO,
COMPETICIONES, CIENCIA
Y TECNOLOGÍA
DEL DEPORTE
TRES
OPER ACIONES:
IMPLEMENTAR EL PLAN
Y ENSAYARLO EN
COMPETICIONES
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 5, TEMA 3
UNIDAD 55: GESTIÓN Y EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO
B. VENTAJAS Y BARRERAS
VENTAJAS DE LA GESTIÓN
DEL RENDIMIENTO
• Ayuda en la planificación pues
proporciona: una estructura para
controlar la aplicación de los planes;
información sobre el rendimiento
de la organización con respecto a las
metas; e información que se puede
utilizar en las planificaciones futuras.
• Le permite evaluar y, posteriormente,
comunicar el éxito de la organización
en cuanto al alcance de los objetivos
estratégicos, lo que contribuirá a que
su organización funcione de forma
más transparente y responsable.
• Le ayuda a satisfacer las
expectativas de las partes
interesadas. Si establece objetivos
de rendimiento acordados con
las partes interesadas, podrá
gestionar el servicio para alcanzar
dichos objetivos.
• Le permite centrarse en los aspectos
clave del servicio (como conseguir
un rendimiento de élite) y evaluar
la labor que está realizando con
respecto a los objetivos establecidos
en los ámbitos deseados.
236
BARRERAS PARA LA GESTIÓN
DEL RENDIMIENTO
• Debe aceptar el hecho de que
la gestión del rendimiento es
necesaria y que debe utilizarla como
una herramienta de gestión clave.
Si su actitud ante el proceso es
negativa, la gestión no será eficaz.
• Se deben establecer procedimientos
y procesos para fijar objetivos,
recopilar y analizar información,
y comparar metas.
• Estas técnicas requieren ciertas
capacidades. Sin una comprensión
clara del proceso de gestión del
rendimiento y sus componentes,
corre el peligro de no alcanzar
sus objetivos.
Debe aceptar el hecho de
que la gestión del rendimiento
es necesaria.
C. CÓMO EVALUAR EL RENDIMIENTO
La evaluación del rendimiento (4.º paso)
se centra en descubrir hasta qué
punto ha logrado los planes que se ha
propuesto, y si su labor alcanzará los
efectos deseados. Se suele llevar a cabo
usando los indicadores KPI. Para que
los indicadores KPI sean un instrumento
de gestión útil, se suelen asociar con
la meta o el objetivo que los gestores
necesitan alcanzar. Por ejemplo, en
finanzas, puede consistir en poner en
marcha un sistema de información
financiera mensual, y el indicador KPI
sería aquí alcanzar este logro para una
fecha específica.
Unidad 54B
Deberá tener en cuenta varios factores
a la hora de crear los indicadores KPI:
• Los KPI se deben basar en datos
fidedignos. Por ejemplo, sus registros
financieros deben ser precisos si está
midiendo el rendimiento financiero.
• Los datos se deben obtener de las
mismas fuentes y de la misma
manera, para asegurarse de que
el rendimiento se evalúe con
precisión y permita comparaciones.
Por ejemplo, si está informando
sobre el éxito de un acontecimiento
destinado a fomentar su deporte
SECCIÓN 5, TEMA 3
UNIDAD 55: GESTIÓN Y EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO
entre los niños, debe decidir si
la cifra que indicará el éxito del
acontecimiento es la cantidad de
asistentes o la cantidad de niños
que se inscriben en los clubes.
• Además los KPI deben medir lo que
se considera que deben medir. Por
ejemplo, la cantidad de afiliados no
es siempre un reflejo exacto de los
participantes en un deporte concreto,
porque no incluye a aquellos que,
aunque no están afiliados, practican
ese deporte, y a menudo incluye
personas que ya no lo practican.
• Los KPI se deberían usar solo como
guía, pues no ofrecen explicaciones
sobre el rendimiento. Por ejemplo,
un KIP puede indicar que sus atletas
se han clasificado para la final, pero
no explicará por qué no han obtenido
una medalla.
• Los KPI carecen de sentido a menos
que se evalúen con respecto a unos
objetivos determinados. Puede que
consiga aumentar la cantidad de
afiliados, pero quizás lo haya logrado
ofreciendo inscripciones gratuitas.
En este caso, su resultado ha sido
satisfactorio desde el punto de vista
de las afiliaciones, pero ineficaz
económicamente.
¿Qué información
necesita para gestionar
el rendimiento? ¿De qué
fuentes puede obtenerla?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
U NIDAD 56
GESTIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS
A.
B.
C.
D.
SU MAYO R RECU RSO
G ESTIÓ N D E LOS PRO F ESIO NALES
G ESTIÓ N D E LOS VO LU NTARIOS
EVALUACIÓN DE SU ESTRATEGIA PARA EL VOLU NTARIADO
A. SU MAYOR RECURSO
«NO TIENE SENTIDO CONTRATAR A
PERSONAS INTELIGENTES Y LUEGO DECIRLES
LO QUE TIENEN QUE HACER. NOSOTROS
CONTRATAMOS A GENTE INTELIGENTE PARA
QUE NOS DIGA LO QUE TENEMOS QUE HACER».
STEVE JOBS, EXPRESIDENTE EJECUTIVO DE APPLE
Las personas son, sin lugar a dudas,
el recurso más importante de su
organización. Un personal y unos
voluntarios bien gestionados
proporcionarán servicios de alta
calidad y aportarán un valor real
a su organización.
Para asegurarse de que gestiona al
personal de forma apropiada, preste
atención a los puntos siguientes.
¿Cómo cree que puede
gestionar más eficazmente
el capital humano
de su organización?
• Reclute a los mejores, utilizando
tantas fuentes de contratación
como sea posible, del mundo
del deporte y de fuera de él.
Puede servirse de la publicidad,
del boca a boca o de los servicios
de cazatalentos.
• Coloque a las personas en aquellos
puestos donde se puedan aprovechar
mejor sus capacidades y su pericia.
Esto significa que usted deberá tener
muy claro lo que el trabajo implica y
las competencias y capacidades que
posea cada candidato.
• Facilite capacitación al personal
y a los voluntarios para cubrir
cualquier deficiencia.
Unidad 57
• Mantenga el interés y la motivación
del personal y de los voluntarios.
Para ello, deberá comprender por
qué esas personas han escogido
trabajar para la organización
o colaborar como voluntarias.
Reconozca y recompense
debidamente sus contribuciones.
237
Las personas son, sin lugar
a dudas, el recurso más
importante de su organización.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 5, TEMA 3
UNIDAD 56: GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
B. GESTIÓN DE LOS PROFESIONALES
PROFESIONALES Y
ESPECIALISTAS EXTERNOS
Los profesionales pueden ser oficiales
administrativos o especialistas técnicos
como entrenadores, expertos en ciencias
del deporte y consejeros médicos.
Es posible que su organización emplee
también profesionales externos, como
por ejemplo asesores, cuando:
• un proyecto sea corto o bien puntual;
• nadie disponga de tiempo para
encargarse del proyecto;
• desee una opinión externa; o
• una fuente de financiación le exija
que utilice a un experto en un
proyecto que esté financiando.
Los profesionales pueden resultar
caros, por lo que es fundamental que
aproveche al máximo la experiencia y
los conocimientos que le proporcionen
durante el tiempo que estén en la
organización. Al gestionar profesionales,
siga varios principios clave:
• Tenga muy claro por qué necesita
un experto y lo que espera que este
profesional consiga.
• Especifique claramente el ámbito
de trabajo y utilícelo para reclutar.
• Busque el mejor candidato posible.
Pregunte a los demás con quién han
trabajado en el pasado o infórmese
en los órganos de financiación para
ver a quién le pueden recomendar.
• Decida el método de reclutamiento:
¿utilizará un proceso de anuncios y
solicitudes, se pondrá en contacto
con alguien en concreto, o ambas
opciones?
• Firme un contrato legal con el
experto externo que haya elegido.
• Fije un presupuesto para el proyecto
y asegúrese de que se le comunica
con claridad al experto.
• Acuerde el resultado final del proyecto.
• Dirija al experto para que cumpla con
los plazos establecidos y asegúrese
de que le proporciona toda la
información y recursos acordados.
C. GESTIÓN DE LOS VOLUNTARIOS
238
Cada vez existe más demanda de
voluntarios en las organizaciones
deportivas. Los voluntarios pueden
ayudar en todo, desde entrenamientos
y gestión de los equipos hasta
administración, organización de
competiciones, gobernanza y políticas.
Sin embargo, puede resultar difícil
encontrar voluntarios, y además
estos pueden generar costes. Por
consiguiente, deberá gestionar a
los voluntarios con la misma eficiencia
que al personal remunerado.
Podrá satisfacer mejor las necesidades
de los voluntarios si comprende por
qué han decidido regalarle su tiempo.
La gente se ofrece voluntaria por
diversas razones, entre ellas:
• por la posibilidad de servir a los
demás o de corresponder al deporte;
• por la oportunidad de cosechar
experiencia laboral;
• por la participación familiar;
• por las oportunidades sociales;
• por el prestigio; y
• por la oportunidad de influir en
las políticas.
Considere los requisitos de voluntarios
periódicamente, teniendo en cuenta
lo que haya que hacer en su
organización y las competiciones
y actividades futuras.
SECCIÓN 5, TEMA 3
UNIDAD 56: GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
A efectos de planificación, le será
útil clasificar a los voluntarios en
tres categorías:
• Liderazgo administrativo
Los voluntarios pueden actuar como
miembros del Comité Ejecutivo,
secretarios, tesoreros o miembros
de una comisión. Los voluntarios
que reclute para esos puestos
deben poseer las competencias y
capacidades adecuadas, así como
el tiempo necesario. Dependiendo
de la constitución de su organización,
es posible que su nombramiento
deba ser sometido a una elección.
• Liderazgo técnico y deportivo
Los entrenadores, oficiales,
expertos en medicina, expertos
en ciencias del deporte y demás
especialistas deben poseer
titulaciones y conocimientos
exhaustivos en los ámbitos donde
trabajan como voluntarios.
• Servicios de apoyo
Siempre se necesitan voluntarios
para ayudar en tareas como la
organización de competiciones
y actos. A estos voluntarios les
encanta participar, pero es posible
que dispongan de poco tiempo para
comprometerse a largo plazo.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
RECLUTAMIENTO
DE VOLUNTARIOS
Las personas que se han beneficiado
de su programa (como antiguos
participantes o entrenadores), los
estudiantes, los padres y familiares y los
espectadores constituyen estupendas
fuentes de voluntarios.
Para reclutar voluntarios, puede:
• ponerse en contacto con oficinas
y organizaciones de voluntarios;
• concertar citas para reunirse y
hablar con grupos específicos a fin
de despertar su interés;
• animar a los medios a publicar las
metas, objetivos y oportunidades
de voluntariado de su organización;
• distribuir carteles, folletos y volantes
para informar de este tema;
• efectuar presentaciones en escuelas
y universidades; y
• hacer publicidad de ello en su sitio
web y en otros sitios web pertinentes.
¿Es satisfactorio el
proceso de reclutamiento
de voluntarios de su
organización? ¿Están
los voluntarios ocupando
los puestos que mejor
se adaptan a sus
capacidades? ¿Qué
reconocimiento ofrece
a las aportaciones de
los voluntarios?
Una vez haya identificado las posibles
fuentes de voluntarios, establezca
contacto con los candidatos en persona.
Entreviste previamente a los solicitantes
para determinar sus intereses,
capacidades y motivaciones, así como
su predisposición a aceptar supervisión
o responsabilidades. Verifique sus
referencias personales y, si es posible,
efectúe comprobaciones de
antecedentes con la policía.
Para que su programa de voluntarios
funcione sin contratiempos y prospere,
plantéese seguir los pasos siguientes:
• Redacte una descripción clara
del trabajo, que establezca el
•
•
•
•
compromiso esperado, incluidos
los objetivos y la filosofía general
de la organización.
Forme a los voluntarios y concédales
tiempo para aprender.
Anime a la gente a que evolucione
en su trabajo, a que pruebe nuevas
ideas y nuevos procedimientos,
siempre y cuando se cumplan los
objetivos del programa.
Cree incentivos y reconozca
los méritos del trabajo de los
voluntarios (lo que puede incluir
alguna recompensa tangible).
Fomente el deseo de superación para
motivar aún más a los voluntarios y
mejorar su propia organización.
GESTIÓN DE LAS RELACIONES
CON LOS VOLUNTARIOS
Si una organización emplea personal
remunerado además de voluntarios,
pueden surgir conflictos cuando las
responsabilidades y la autoridad no han
quedado claras. Por ejemplo, los comités
ejecutivos, que quizá se reúnen unas
cuantas veces al año, pueden tener
la impresión de que los empleados a
tiempo completo dirigen la organización
a su manera, en lugar de con arreglo a
los deseos del Comité Ejecutivo.
Por consiguiente, resulta extremadamente
útil que los empleados, los voluntarios
y los comités ejecutivos tengan claras
sus funciones y sus responsabilidades,
así como la línea de mando conforme
a la cual deben rendir cuentas. El éxito
depende de que cada uno esté dispuesto
a trabajar en equipo por el bien del deporte,
y a usted le corresponde la importante
labor de asegurarse de que así sea.
239
D. E
VALUACIÓN DE SU ESTRATEGIA
PARA EL VOLUNTARIADO
Al evaluar su uso de voluntarios, considere las siguientes preguntas.
•
¿Qué tareas llevan a cabo los
voluntarios?
•
¿Hay un coordinador que se haga
responsable de los voluntarios y
al que los voluntarios informen?
•
¿Ha establecido por escrito los
objetivos, propósitos y políticas
del programa de voluntariado
(por ejemplo, descripción de
los puestos)?
•
¿Planifica y revisa periódicamente
su programa de voluntarios
con la aportación del Comité
Ejecutivo, el personal, los usuarios
y los grupos cívicos?
•
¿Ofrece a los voluntarios
una introducción formal de
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
la organización y de sus labores
como voluntarios?
•
¿Qué criterios sigue para reclutar
a los voluntarios y para asignarles
tareas?
•
¿Qué formación reciben los
voluntarios?
•
¿Conserva la organización
expedientes de cada voluntario?
•
¿Qué gastos cubre la organización
para los voluntarios (por ejemplo,
transporte o cuidado de sus hijos)?
•
¿Reciben los voluntarios
evaluaciones de su rendimiento?
•
¿Reciben los voluntarios apoyo
administrativo? ¿Se les asignan
espacios y materiales de trabajo?
SECCIÓN 5, TEMA 3
UNIDAD 56: GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
U NIDAD 57
FORMACIÓN DEL PERSONAL
Y DE LOS VOLUNTARIOS
A . AYU DA PARA E L RE N DI M I E NTO D E SU PE RSO NAL
B. ANÁLISIS D E L AS N ECESI DAD ES D E FO RMACIÓ N
C. CREACIÓ N D E U N PL AN D E FO RMACIÓ N
A. AYUDA PARA EL RENDIMIENTO DE SU PERSONAL
«QUEREMOS QUE NUESTROS CANDIDATOS APRENDAN COSAS
NUEVAS, QUE TENGAN LA OPORTUNIDAD DE VIVIR UNA
EXPERIENCIA ÚNICA Y QUE SEAN CAPACES DE COMPARTIR CON
OTRAS PERSONAS LA EXPERIENCIA DE HABER TRABAJADO EN
LA COMPETICIÓN DEPORTIVA MÁS IMPORTANTE DEL MUNDO».
FLÁVIA FONTES, DIRECTORA DE VOLUNTARIOS DE RIO 2016
240
Para asegurarse de que está ayudando
al personal y a los voluntarios a llevar a
cabo su trabajo correctamente, deberá
evaluar sus necesidades de formación
cuando ingresan en su organización,
cuando su puesto o las herramientas
tecnológicas utilizadas cambian o
cuando se modifican las prioridades
en la organización.
La carencia de competencias puede
acarrear problemas. Por ejemplo,
puede ocurrir que su equipo no
se clasifique para la final de una
competición porque el entrenador
no lo haya preparado adecuadamente.
Cuando trate de resolver problemas
de rendimiento, plantéese las
preguntas siguientes:
• ¿Ha contribuido la escasez de
competencias al problema?
• ¿Cuáles son las razones de esta
falta de competencias?
• ¿Se puede solucionar esta falta
de competencias proporcionando
formación?
• ¿Qué importancia tiene rectificar
esta situación?
Para asegurarse de que está
ayudando al personal y a los
voluntarios a llevar a cabo su
trabajo correctamente, deberá
evaluar sus necesidades de
formación.
B. ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN
Para solucionar lagunas o carencias
en las competencias y conocimientos,
deberá llevar a cabo una evaluación
de las necesidades de formación.
Esta evaluación comprende los
pasos siguientes:
1.Desglose las actividades
requeridas en tareas individuales.
2.Defina los conocimientos y
competencias necesarios para
efectuar cada tarea.
3.Evalúe a la persona en relación
con los conocimientos y
competencias identificados.
4.Converse con el titular
del puesto acerca de los
requisitos que se consideran
necesarios.
5.Analice sus necesidades
de desarrollo personal.
Tenga en cuenta que
probablemente los
voluntarios no disponen
del tiempo necesario que
dedicar a la formación,
o bien que podrían
considerar que ya poseen
las competencias
suficientes que su puesto
requiere. Por este motivo,
deberán trabajar más si
cabe, para promocionar
entre los voluntarios las
ventajas de la formación y
del desarrollo personal.
¿Cómo detecta la falta
de competencias en su
organización?
SECCIÓN 5, TEMA 3
UNIDAD 57: FORMACIÓN DEL PERSONAL Y DE LOS VOLUNTARIOS
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
La formación puede ser formal,
como cursos organizados
y dirigidos por expertos, o
informal, como la experiencia
adquirida en el trabajo.
¿Qué oportunidades
de formación formal o
informal existen en su
organización? ¿Qué puede
hacer para mejorar
la formación que se
proporciona al personal
y a los voluntarios?
C. CREACIÓN DE UN PLAN DE FORMACIÓN
La formación puede ser formal, como
cursos organizados y dirigidos por
expertos, o informal, como la experiencia
adquirida en el trabajo. Para obtener
los máximos resultados de la formación,
deberá procurar que sea lo más
práctica posible. Por ejemplo, puede
celebrar reuniones informativas sobre
varios temas, dirigidas por diferentes
personas de la organización.
La preparación de un plan de
formación deberá contemplar
los puntos siguientes:
• objetivos, como la adquisición
de nuevas competencias;
• el grupo de personas que hay
que formar;
• la elección del método de formación
(cómo se impartirá la formación);
• cómo medirá el éxito de la
formación; y
• una evaluación de la formación.
EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN
Si la formación ha resultado
satisfactoria, debería ver mejoras
en el rendimiento individual y en el
rendimiento de toda la organización.
A la hora de evaluar su plan con
respecto a los objetivos, deberá
responder a tres preguntas clave:
• ¿Se han adquirido las competencias
o conocimientos requeridos?
• ¿Se han puesto en práctica estas
competencias o conocimientos?
• ¿Han contribuido las competencias
o conocimientos adquiridos a que
la organización funcione de forma
más eficaz?
241
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 5, TEMA 3
UNIDAD 57: FORMACIÓN DEL PERSONAL Y DE LOS VOLUNTARIOS
U NIDAD 58
GESTIÓN FINANCIERA
Y PRESUPUESTOS
A.
B.
C.
D.
E.
¿QU I É N ES RES PO NSAB LE?
G ESTIÓ N FI NAN CI E RA
ESTADOS FI NAN CI E ROS
E L PRESU PU ESTO
EVALUACIÓ N D E L A G ESTIÓ N FI NAN CI E RA
A. ¿QUIÉN ES RESPONSABLE?
«LA BUENA GESTIÓN FINANCIERA IMPLICA
SER CAPAZ DE REVISAR LA INFORMACIÓN
FINANCIERA, GESTIONAR LOS FONDOS CON
EFICACIA, IMPLANTAR PRÁCTICAS FINANCIERAS
SÓLIDAS Y COMPRENDER LA POSICIÓN Y
LAS OBLIGACIONES FINANCIERAS DE SU CLUB».
DEPARTAMENTO DE DEPORTES DE NUEVA GALES DEL SUR
242
La gestión financiera implica controlar
y comunicar los asuntos económicos
de su organización en consonancia con
las prácticas contables y la legislación.
Debe gestionar los fondos con
transparencia, eficiencia y eficacia para
contribuir a los planes de crecimiento
y de obtención de ingresos continuos
que tiene su organización.
Todos los miembros del Comité
Ejecutivo y el personal de su
organización son responsables
de la gestión financiera, y todo
el mundo debe comportarse
de forma ética y responsable.
Los términos, definiciones y prácticas
aplicados a la gestión financiera y
presupuestaria que se usan en esta
unidad se refieren a una organización
sin ánimo de lucro.
LABORES Y RESPONSABILIDADES
Todos los miembros del Comité
Ejecutivo y el personal de su
organización son responsables de
la gestión financiera, y todo el mundo
debe comportarse de forma ética y
responsable. Hay pocas personas tan
importantes en el proceso como la
persona que se encarga de la gestión
de las finanzas, normalmente el tesorero
o el director financiero, que desempeña
una labor fundamental a la hora de
establecer los presupuestos y atenerse
a ellos. El Comité Ejecutivo es
responsable del plan financiero de
la organización y de asegurarse que
esté vinculado al plan estratégico.
Un buen tesorero se encargará
de mantener el nivel de solvencia,
incrementar los activos y gestionar
eficazmente el flujo de efectivo.
SECCIÓN 5, TEMA 3
UNIDAD 58: GESTIÓN FINANCIERA Y PRESUPUESTOS
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
B. GESTIÓN FINANCIERA
TÉRMINOS BÁSICOS
¿Cómo puede asegurarse
de que la organización está
siguiendo correctamente
los procedimientos
financieros?
• Activos
Todo bien de valor que su
organización posee o puede usar.
Se puede tratar de activos
corrientes, que pueden convertirse
en efectivo rápidamente, como
activos de caja, o de activos fijos o
a largo plazo, como los inmuebles.
• Pasivos
Las deudas de una organización.
De nuevo, se puede tratar de pasivos
corrientes, que deben pagarse
dentro de un plazo de tiempo
bastante corto, o a largo plazo,
como una hipoteca.
• Gastos generales
Los gastos que se necesitan
para realizar las operaciones
diarias, incluidos los costes de
la calefacción, de la electricidad
y del personal.
• Superávit
Cuando hay más ingresos
que gastos.
• Déficit
Cuando hay más gastos
que ingresos.
• Liquidez
La cantidad de dinero a la que puede
tener acceso inmediato para pagar
las deudas.
• Reservas
La cantidad de fondos no utilizados.
• Balance contable
Una lista de todos los activos y
pasivos que posee una organización.
• Cuenta de resultados
(o Pérdidas y ganancias)
Un registro de ingresos y gastos
durante un periodo determinado,
que muestra si tiene un superávit
o un déficit.
• Inversión de capital
Gastos resultantes de la adquisición
o mejora del activo inmovilizado,
como los bienes inmuebles.
• Gastos de explotación
Gastos en los que se incurre en
las operaciones de la organización
o en el mantenimiento de la
capacidad de efectuar ganancias
que tiene un activo inmovilizado,
como el mantenimiento de
un edificio.
• Auditoría
Examen anual independiente y
objetivo de los estados financieros,
los registros contables y los activos
financieros de una organización,
que lleva a cabo un contable
externo acreditado. Una auditoría
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
anual se considera una buena
práctica para las organizaciones
sin ánimo de lucro.
CONTABILIDAD
La contabilidad es el proceso de
seguimiento y catalogación de los
ingresos y los gastos, y los activos
y pasivos. Se trata además de una
herramienta clave de control financiero.
La contabilidad hace posible que
la información financiera de una
organización se pueda recuperar en
cualquier momento, un requisito
necesario en una auditoría. Sin dichos
registros, se pueden retirar las fuentes
de financiación, como las subvenciones
públicas o los patrocinios. Para las
organizaciones sin ánimo de lucro es
especialmente importante poder
demostrar los gastos de acuerdo con la
intención manifiesta de la organización,
y cumplir con todos los procedimientos y
prácticas contables aceptadas nacional
e internacionalmente.
Es posible que necesite ayuda
externa para establecer un sistema
de contabilidad financiera. Existen
asimismo varios programas informáticos
de contabilidad destinados a
organizaciones pequeñas.
243
TRANSACCIONES FINANCIERAS
Las transacciones financieras se
asientan en libros de contabilidad
organizadas por ingresos, gastos,
activos y pasivos. A estas categorías
se les suelen asignar códigos numéricos
contables, y en ocasiones
subdenominaciones y números:
Categoría
Activos
Pasivos
Ingresos
Gastos
Código de la cuenta mayor
1000
2000
3000
4000-7000
Adquisiciones, deudas, depósitos y
créditos se consignan en las cuentas
correspondientes del libro mayor.
Un software de contabilidad asigna
automáticamente los números
de cuenta.
El libro mayor recoge la información
de las diferentes cuentas contables.
Muestra los ingresos y gastos en una
cuenta de resultados (o cuenta de
pérdidas y ganancias), y controla
los activos y los pasivos a través
del balance contable.
SECCIÓN 5, TEMA 3
UNIDAD 58: GESTIÓN FINANCIERA Y PRESUPUESTOS
PROCESAMIENTO DE
TRANSACCIONES BANCARIAS
(PAGOS Y DEPÓSITOS)
Si está usando un sistema de libro
mayor bancario y no utiliza un sistema
contable de cuentas pendientes de
pago o cuentas pendientes de cobro,
deberá registrar las transacciones
bancarias como sigue:
• Registre la fecha de expedición o
depósito de un débito, de un cheque
o de un crédito.
• Compruebe que el saldo y el nombre
correspondan con la orden de
compra, pedido, solicitud de compra
o factura.
• Compruebe que el gestor de
presupuestos correcto haya
aprobado y codificado la solicitud.
• Registre el expedidor o dador
del crédito/débito y, si procediera,
el número de cheque.
• Registre la compra o el depósito en
el libro mayor mediante la cuenta
contable apropiada: gasto, ingreso,
activo o pasivo.
244
RECONCILIACIÓN DE
UNA CUENTA BANCARIA
Deberá reconciliar diaria, semanal y
mensualmente los extractos bancarios
con el libro mayor de la organización.
Este proceso de reconciliación le
ayudará a identificar y rectificar las
diferencias que existan entre los
extractos bancarios y el libro mayor, y
contribuirá enormemente a la gestión
de caja y a la prevención del fraude.
POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS
FINANCIEROS
Las políticas y procedimientos de una
organización establecidos por escrito,
constituyen una guía para operar y
dirigir los asuntos diarios, como la
fijación de límites para los gastos; la
autorización de gastos que superen los
límites prescritos; los procesos de pago
acordados; y los controles financieros,
como el requisito de que todos los
cheques lleven siempre dos firmas.
Existen varios paquetes informáticos
de contabilidad que simplifican de forma
importante la gestión de los registros
financieros y que son adecuados para
organizaciones pequeñas, aunque estas
tengan que contratar de todos modos
a un experto contable para verificar y
auditar sus registros.
CAJA MENOR
La mayoría de las organizaciones
necesitan dinero en efectivo, y deberá
disponer de procedimientos claros para
la contabilidad de este dinero. Abra una
cuenta de caja menor (también llamada
caja chica) para gastos menores
separada de las demás cuentas, guarde
el dinero en un lugar seguro, registre los
gastos cuidadosamente en un registro
de caja y conserve todos los recibos.
Lleve a cabo controles periódicos de
esta cuenta.
La caja menor se debe usar para cubrir
gastos pequeños. Al final de un periodo
determinado, compruebe los gastos de
la cuenta y complemente los fondos si
fuera necesario. Por ejemplo:
Capital flotante inicial (caja menor) 200 $
Importe gastado 170 $
Importe restante
30 $
Efectivo ampliado desde
cuenta bancaria
170 $
Nuevo balance
200 $
En las políticas y procedimientos de la
organización deberá incluir normas que
rijan la distribución del efectivo de la
caja menor, e insistir en la necesidad
de contar con dos firmas para cada
retirada de fondos.
La contabilidad es el proceso
de seguimiento y catalogación
de los ingresos y los gastos,
y los activos y pasivos.
SECCIÓN 5, TEMA 3
UNIDAD 58: GESTIÓN FINANCIERA Y PRESUPUESTOS
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
C. ESTADOS FINANCIEROS
«DEBE FACILITARSE GRADUAL Y APROPIADAMENTE
INFORMACIÓN A LOS MIEMBROS, A LOS
ASOCIADOS Y AL PÚBLICO. LA INFORMACIÓN
FINANCIERA DEBE COMUNICARSE
ANUALMENTE. LOS ESTADOS FINANCIEROS
DE LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS DEBEN
PRESENTARSE DE UNA MANERA COHERENTE PARA
QUE SE PUEDAN COMPRENDER FÁCILMENTE».
PRINCIPIOS BÁSICOS UNIVERSALES DE BUENA GOBERNANZA DEL MOVIMIENTO
OLÍMPICO Y DEPORTIVO (PRINCIPIO 4.3), 2016
• las existencias y la base para su
tasación; y
• los préstamos y descubiertos
bancarios.
Es importante controlar
las finanzas cuidadosa y
sistemáticamente.
¿Elabora sistemáticamente
su organización los
documentos financieros
necesarios?
Los dos principales documentos que se
deben presentar a los miembros de la
organización son el balance y la cuenta
de resultados (también conocido como
cuenta de pérdidas y ganancias), que
son los documentos básicos para el
control financiero. Además, se pueden
exigir otros documentos de acuerdo
con las leyes específicas de cada país.
EL BALANCE
Un balance pone un valor al patrimonio
neto de una organización, pues mide los
activos, como edificios y dinero en efectivo,
y los pasivos, como los préstamos.
La diferencia entre estas dos cifras es
el valor neto, o patrimonio neto, de la
organización. El balance debe contener:
• el balance final del ejercicio del año
financiero anterior;
• un desglose del capital empleado;
• detalles de los bienes propios y de
los arrendamientos financieros;
• el valor contable de los activos fijos
y el método para el cálculo del valor;
• detalles de todas las inversiones
y su valor;
• los préstamos;
• el dinero efectivo y las deudas;
LA CUENTA DE RESULTADOS
La cuenta de resultados registra
los ingresos que su organización
ha generado y los gastos en los que
ha incurrido durante un periodo
determinado. Informa de los cambios
en el patrimonio, pero no muestra la
liquidez ni presenta el panorama
completo del rendimiento financiero
(el balance cumple con esta finalidad).
La cuenta de resultados debe mostrar:
• el volumen de negocios: los ingresos
totales que recibe su organización;
• los ingresos procedentes de las
rentas y las inversiones;
• los gastos de alquiler de material;
• los costes de amortización y cómo se
han calculado;
• el interés de los préstamos;
• las cargas fiscales (si procede);
• las transferencias a las reservas
y desde las reservas; y
• los ajustes contables excepcionales.
245
Cada organización tiene necesidades
distintas, y tendrá también prácticas
financieras diferentes. Sin embargo,
es importante controlar las finanzas
cuidadosa y sistemáticamente. Una
variación demasiado grande impedirá
totalmente comparar el rendimiento
anterior con el rendimiento actual,
y puede indicar una falta de control
y un posible uso indebido o abuso.
Esta es la razón por la que los estados
financieros deben ser auditados por
un organismo externo.
D. EL PRESUPUESTO
Un presupuesto es una previsión de
ingresos y gastos. Los presupuestos
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
también pueden proyectarse a dos,
tres o cuatro años adelante, para
SECCIÓN 5, TEMA 3
UNIDAD 58: GESTIÓN FINANCIERA Y PRESUPUESTOS
ayudar a la organización a comprender
su estado financiero futuro y determinar
cómo asignar fondos y planificar para
los años venideros.
LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO
Para elaborar su presupuesto,
necesitará saber cuánto dinero ingresa,
cuánto gasta y cuánto dinero debería
gastar. Para ello, deberá definir:
• las fuentes de ingresos, incluidas
las contribuciones en especie;
• los costes de los servicios,
actividades y proyectos que lleva
a cabo la organización;
• los gastos generales, incluidos
los salarios, los alquileres y la
electricidad; y
• cualquier otro gasto, como
la inversión en material, el
mantenimiento, los incentivos
adicionales, las prestaciones a los
voluntarios y demás gravámenes.
246
Una vez disponga de esta información,
podrá elaborar un presupuesto y
determinar las áreas a las que se
destinarán los ingresos. Cuando calcule
los gastos, no olvide tener en cuenta
la inflación o el aumento de los costes,
como el incremento del precio del
combustible o los aumentos anuales
de salario.
El último paso es obtener la aprobación
del presupuesto. En muchas
organizaciones deportivas, el Comité
Ejecutivo se encarga de aprobar
el presupuesto. Deberá evitar:
• gastar recursos sin un presupuesto;
• emprender iniciativas para las que
no se ha asignado un presupuesto
en el año natural correspondiente;
• reasignar recursos del presupuesto
de un concepto a otro (esto indica
falta de control financiero);
• pedir a las fuentes de financiación
más recursos porque su presupuesto
no está calculado con precisión;
• establecer una gran asignación
presupuestaria para los conceptos
«varios/otros»; y
• elaborar presupuestos generales
elevados y poco realistas, en los que
los costes no se hayan determinado
con prudencia.
Necesitará saber cuánto dinero
ingresa, cuánto gasta y cuánto
dinero debería gastar.
Si una organización no se atiene a su
presupuesto, no podrá ofrecer sus
programas, sus actividades ni sus
servicios, y las partes interesadas
podrían inquietarse, lo que dificultaría
las relaciones en el futuro. Un
presupuesto es una herramienta de
gestión fundamental. Por consiguiente,
deberá informar periódicamente de
las diferencias existentes entre los
resultados reales y los presupuestados
(«desviaciones»), que se pueden calificar
de favorables o desfavorables. Este
análisis le ayudará a:
• averiguar dónde se precisan medidas
correctivas;
• reexaminar planes, políticas y
decisiones en vista de los resultados;
• revisar los presupuestos, si fuera
necesario;
• planificar y coordinar el uso de los
recursos; y
• prevenir posibles problemas.
E. EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN FINANCIERA
Para averiguar si está gestionando
las finanzas de su organización con
prudencia y sensatez, plantéese
las preguntas siguientes:
• ¿Dónde se guarda el dinero de su
organización?
• ¿Qué interés le está dando?
• ¿Es el mejor lugar para su dinero?
• ¿Quién está autorizado a retirar
dinero, qué cantidad y por qué
razones?
• ¿Qué medidas se han establecido
para controlar los conceptos y los
niveles de gasto?
• ¿Cómo deberá informar de los gastos
efectuados?
• ¿Quién mantiene y comprueba los
registros?
• ¿Quién audita sus cuentas?
• ¿Qué controles financieros existen
en su organización?
SECCIÓN 5, TEMA 3
UNIDAD 58: GESTIÓN FINANCIERA Y PRESUPUESTOS
• ¿Cómo ahorra con respecto a
los gastos previstos?
• ¿Hasta qué punto han sido
satisfactorias sus prácticas de
gestión del dinero hasta la fecha?
• ¿Qué debe mejorar?
¿Qué método sigue
en la elaboración de
un presupuesto para
su organización?
¿Comprende la gente la
necesidad de ajustarse
al presupuesto?
¿Dispone de
procedimientos de
control adecuados?
¿Qué controles o
informaciones financieras
necesita mejorar?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
U NIDAD 59
FUENTES DE
FINANCIACIÓN
A . DÓ N D E E N CO NTRAR FO N DOS
B. ACTIVI DAD ES PARA RECAU DAR FO N DOS
C. SU BVE N CIO N ES
Generar sus propios
ingresos es necesario para
el desarrollo y la planificación
eficaz, y el mantenimiento
de la independencia.
A. DÓNDE ENCONTRAR FONDOS
La recaudación de fondos es una de
las actividades fundamentales para una
organización deportiva. Generar sus
propios ingresos es necesario para el
desarrollo y la planificación eficaz, y
el mantenimiento de la independencia.
No obstante, pocas organizaciones
tienen todo el éxito que les gustaría
a la hora de recaudar fondos. Se
trata de una tarea difícil y requiere
mucho tiempo, aunque, pese a todo,
es muy necesaria.
Es probable que tenga que recaudar
fondos procedentes de varias fuentes
a fin de obtener todos los recursos
que necesita para los servicios y
programas deseados. Se pueden obtener
fondos de:
• las afiliaciones;
• los organismos de financiación (como
el Gobierno, los CON, las escuelas o
una federación deportiva nacional);
• actividades para recaudar fondos
(véase más adelante);
• subvenciones (véase más adelante);
• patrocinio (
Unidad 60); y
• concesión de licencias: un proceso
comercial en virtud del cual concede
derechos a un patrocinador, a otra
organización o a un individuo para
que use su propiedad (como un
logotipo o la imagen de un atleta)
durante un tiempo limitado.
247
B. ACTIVIDADES PARA RECAUDAR FONDOS
Hay multitud de actividades diferentes
que pueden recaudar fondos para
su organización, desde ventas de
productos a competiciones deportivas.
Cuando se plantee qué ideas explorar,
considere los puntos siguientes:
• El compromiso de los
recaudadores de fondos
Las actividades sólo tienen
éxito si sus responsables se
comprometen y están motivados.
• La novedad
Por regla general, cuanto más
novedosa sea una actividad,
más interés despertará.
• Los beneficios netos estimados
Asegúrese de que los costes
de albergar un acto o actividad
no superen los ingresos de la
recaudación.
• Recursos
Compruebe que dispone del
material, las instalaciones y,
lo más importante, las personas
necesarias para poner en
práctica su idea y que sea
un éxito.
¿De dónde procede
la mayoría de sus
fondos? ¿Examina
regularmente otras
fuentes de financiación?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 5, TEMA 3
UNIDAD 59: FUENTES DE FINANCIACIÓN
248
• Plazo de tiempo
Asegúrese de tener tiempo para
organizar bien un acto o una
actividad, e idealmente organícelo
todo para la fecha en la que tenga
menos competencia.
• Riesgos e implicaciones jurídicas
Piense en qué puede salir mal y en
cómo solucionará los problemas
que surjan. También deberá saber
si necesita poseer algún permiso
o licencia.
Unidad 49
Independientemente de cómo decida
recaudar fondos, es importante que
el acto o la actividad se gestione con
eficiencia para utilizar lo mejor posible
los recursos y la buena voluntad de los
asistentes, y para potenciar al máximo
los ingresos. Piense atentamente si ha
elegido el acto o actividad que atraerá
al público y fomentará la participación.
Utilice esta lista para ayudarse en
su decisión:
• Su organización representa una
causa que vale la pena apoyar.
• Ha identificado a un líder para
el proyecto, a posibles voluntarios
y, si procede, comités y
presidentes.
• Ha elaborado unos primeros planes
de publicidad.
• Se ha fijado un objetivo financiero
y sabe cómo usará los fondos.
• Dispone de recursos financieros
y humanos.
• Ha elaborado un presupuesto
para el proyecto.
• Ha establecido el mercado
destinatario.
• Ha fijado una fecha para el acto.
• Tiene un plan para brindar el
reconocimiento debido a las
personas que hayan contribuido
a que su acto sea un éxito.
• Ha programado una reunión para
evaluar el acto.
• Ha organizado una fiesta para
después del acto para dar las gracias
a los trabajadores.
C. SUBVENCIONES
En muchos países, la situación
económica no se presta a la
recaudación de fondos local de
empresas o individuos. En estos
casos, vale la pena explorar
las opciones disponibles a través
SECCIÓN 5, TEMA 3
UNIDAD 59: FUENTES DE FINANCIACIÓN
de fundaciones internacionales o
departamentos gubernamentales
extranjeros de financiación. Estas
organizaciones ofrecen directrices
que ayudan con los trámites de
solicitud pertinentes.
Las actividades sólo tienen
éxito si sus responsables
se comprometen y están
motivados.
¿Qué «propiedad» posee
su organización que tenga
valor y pueda interesar a
un patrocinador?
¿Dispone su organización
de una estrategia para la
recaudación de fondos?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
U NIDAD 60
PROMOCIÓN
Y PATROCINIO
A.
B.
C.
D.
¿QU É SO N L A PRO M OCIÓ N Y E L PATROCI N IO?
PRO M OCIÓ N
PATROCI N IO
PRES E NTACIÓ N D E L A O F E RTA
A. ¿QUÉ SON LA PROMOCIÓN Y EL PATROCINIO?
La promoción y el patrocinio
son dos elementos muy
importantes para comercializar
las organizaciones deportivas.
Esta comercialización incluye:
• promover las actividades de
su organización entre el público
destinatario;
• aumentar la satisfacción
de las partes interesadas; y
• promocionar sus marcas.
La promoción y el patrocinio
son dos elementos muy
importantes para comercializar
las organizaciones deportivas.
Puede integrar muchos elementos, como:
• planificación, incluida la
determinación de objetivos
y estrategias;
• investigación para conocer las
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
•
•
•
•
•
•
•
•
•
expectativas de las partes
interesadas;
desarrollo de las marcas;
estrategias de comunicación;
marketing digital;
gestión de las relaciones con
clientes y socios;
patrocinio;
implicación de los aficionados;
artículos comerciales y concesión
de licencias;
responsabilidad social; y
promoción de actos.
Las organizaciones deportivas deben
considerar todos estos elementos para
generar valor.
249
SECCIÓN 5, TEMA 3
UNIDAD 60: PROMOCIÓN Y PATROCINIO
B. PROMOCIÓN
La promoción comunica lo que hace
su organización y resume las razones
por las que las personas y las
organizaciones deben involucrarse en
ella y utilizar sus servicios. Persigue tres
objetivos principales:
• dar a conocer un deporte, un equipo
o un grupo de jugadores y explicar
más sobre ellos (por ejemplo, para
aumentar la participación o vender
entradas para una competición);
• fomentar el apoyo (por ejemplo,
promocionando los beneficios que
el deporte tiene en la salud ante
patrocinadores y departamentos
de financiación); y
• consolidar la lealtad (por ejemplo,
promocionando las ventajas de
la afiliación entre los miembros y
los patrocinadores existentes).
PUBLICIDAD
Puede pagar para promocionar su
deporte u organización en los medios,
el cine, la radio, vallas publicitarias
o catálogos. Suele ser cara.
250
ARTÍCULOS DE RECUERDO
Puede poner el nombre o el logotipo
de su organización en productos como
camisetas, llaveros o gorras, y después
puede venderlos o regalarlos.
ACTOS Y COMPETICIONES
Albergar actos y competiciones
le ayudará a desarrollar y crear
relaciones con las partes interesadas,
y a generar el interés de los medios
de comunicación y del público.
CORREO DIRECTO
Puede disponer el envío de materiales
promocionales directamente por correo
electrónico o postal, bien a personas
concretas o bien a toda una base de
datos de partes interesadas. Puede
resultar caro, y deberá conocer además
la legislación sobre protección de datos
vigente en su país antes de organizar
una campaña de este tipo.
El objetivo de las relaciones públicas
es conseguir que el público tenga una
imagen positiva de su organización
y de sus actividades. Requieren
una comunicación bilateral entre su
organización y las partes interesadas
para comprender su comportamiento
y actitud hacia la organización.
Llevar a cabo una campaña
de relaciones públicas eficaz
1.Analice e investigue todos los
aspectos relevantes para entender
a las partes interesadas y cómo
estas perciben su organización.
2.Elabore una política para el desarrollo
y posterior evaluación de la campaña.
Dicha política conllevará definir los
objetivos y los resultados deseados,
así como determinar sus limitaciones
financieras y de tiempo.
3.Establezca las estrategias y las
tácticas de las relaciones públicas,
y adáptelas a partes interesadas
concretas. Las herramientas más
habituales que se emplean en las
relaciones públicas son las redes
sociales, los comunicados y las
ruedas de prensa (
Unidad 36),
los discursos y los programas de
servicio comunitario.
4.Ponga en marcha la campaña y
empiece a comunicarse con las
partes interesadas.
5.Después de la campaña, póngase en
contacto con las partes interesadas
para conocer sus reacciones.
6.Por último, evalúe la campaña e
introduzca los ajustes necesarios
para la próxima vez.
El patrocinio crea una
asociación directa entre
su organización y otra
organización.
RELACIONES PÚBLICAS
El trabajo de relaciones públicas (RR. PP.)
no se limita a generar publicidad. Deberá
centrarse en:
• impulsar, mantener y proteger
la imagen y la reputación de su
organización;
• crearse un buen nombre;
• informar a un público específico
sobre su organización; y
• respaldar iniciativas de marketing
y de recaudación de fondos.
SECCIÓN 5, TEMA 3
UNIDAD 60: PROMOCIÓN Y PATROCINIO
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
251
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 5, TEMA 3
UNIDAD 60: PROMOCIÓN Y PATROCINIO
C. PATROCINIO
El patrocinio crea una asociación
directa entre su organización y otra
organización, y debe beneficiar a ambas
partes. Determina, crea, proporciona
y mantiene el valor tanto para la
organización deportiva como para
el patrocinador. Los patrocinadores
ofrecerán dinero en efectivo o bienes
y servicios de valor (conocidos como
valor en especie, o VIK), a cambio de:
• Uso del logotipo
¿Puede un patrocinador usar el
logotipo de su organización, de la
competición o del acto? (Asegúrese
de poseer los derechos jurídicos
para ofrecer esta opción).
• Condición de «patrocinador oficial»
¿Puede usted ofrecer el título
de «patrocinador oficial»?
• Exclusividad
¿Dispondrá su organización de una
cantidad limitada de patrocinadores
para un acto o competición, con
la finalidad de hacerlo más exclusivo?
¿Puede asignar a cada patrocinador
una categoría de producto exclusiva?
252
• Publicaciones
¿Editará usted publicaciones en
las que un patrocinador pueda
anunciarse? ¿Podrán los
patrocinadores incluir sus logotipos
en una posición prominente?
• Televisión
¿Puede obtener buenas tarifas
publicitarias para sus patrocinadores?
¿Cuenta con programas de televisión
propios en los que puedan aparecer
los patrocinadores?
• Apariciones de atletas y VIP
¿Puede ofrecer apariciones
personales de atletas, VIP y
otras personalidades en actos
de los patrocinadores y otros
acontecimientos?
• Internet
¿Puede otorgar presencia a los
patrocinadores en el sitio web
de su organización?
• Entradas para acontecimientos
¿Puede ofrecer a los
patrocinadores acceso a
entradas para acontecimientos,
ya sean de pago o gratuitas?
• Hospitalidad
¿Organiza actos en los que
pueda ofrecer hospitalidad a
los patrocinadores?
Trate de crear un paquete atractivo
de beneficios y oportunidades, y
preséntelo en una propuesta por
escrito. Esta propuesta suele constituir
la base de todo acuerdo contractual.
Cuando decida las empresas con las
que entrará en contacto, considere
si su asociación con ellas resultará
polémica. Por ejemplo, no sería
apropiado que su organización
buscara el patrocinio de una empresa
de tabaco. Busque empresas que
tengan unos valores similares a
los del Movimiento Olímpico, como
instituciones financieras, fabricantes
de coches, compañías aéreas y
empresas de telecomunicaciones.
«LA SÓLIDA BASE FINANCIERA DEL COI
ESTÁ ASEGURADA POR SU ASOCIACIÓN
CON PATROCINADORES Y DIFUSORES,
QUE PROPORCIONAN INGRESOS ESTABLES
PARA GARANTIZAR LA ESTABILIDAD
Y LA INDEPENDENCIA FINANCIERAS
DEL MOVIMIENTO OLÍMPICO».
INFORME ANUAL DEL COI 2015
SECCIÓN 5, TEMA 3
UNIDAD 60: PROMOCIÓN Y PATROCINIO
El patrocinio determina,
crea, proporciona y mantiene
el valor tanto para la
organización deportiva
como para el patrocinador.
¿Por qué podría su
empresa ser atractiva
para un patrocinador?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
D. PRESENTACIÓN DE LA OFERTA
Trate de presentar su propuesta
directamente a los posibles
patrocinadores. Si no fuera posible,
envíe una carta o un correo electrónico
para solicitar una presentación.
Asegúrese de que la carta está dirigida
a la persona correcta y confirme su
recepción con una llamada telefónica.
Cuando entre en contacto con empresas
para solicitar patrocinio, deberá:
• Asegurarse de que su logotipo y
otros símbolos estén registrados y
protegidos jurídicamente, de manera
que usted pueda controlar su uso.
• Definir su oferta: por ejemplo, el uso
del logotipo, declaraciones como
«patrocinador oficial del equipo», etc.
• Determinar el valor de mercado de
cada parte de su oferta.
• Ofrecer solo a una empresa por
categoría de producto (por ejemplo,
compañías aéreas, bancos, empresas
de confección) el derecho a usar su
logotipo. Los patrocinadores
necesitan saber que los rivales no
pueden competir con ellos en la
adquisición de los mismos derechos.
• Diseñar la oferta de manera que
responda a las necesidades que haya
detectado en el posible patrocinador.
• Vender su oferta a los patrocinadores
haciendo hincapié en que el deporte
es universal y fácil de comprender,
que atrae la atención de los medios
y que sus atletas son dignos
de apoyo y el orgullo de su país.
• Organizar una reunión con
el posible patrocinador para
presentarle la oferta.
Céntrese en el concepto de
asociación y de formar parte
de un equipo.
Considere cómo deberá presentar
la oferta al posible patrocinador. Puede
hacerlo usted mismo o encargárselo a una
agencia, y posiblemente deseará aderezar
con un vídeo, una presentación en
rotafolio o una presentación multimedia
la propuesta que había enviado por escrito.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
Elija la opción que elija, ensaye
minuciosamente la presentación. Incluso
puede ponerla a prueba en empresas con
las que haya colaborado anteriormente.
Sea conciso: no supere los 15–20 minutos.
Su presentación debe incluir: una
presentación de su organización; una
exposición sobre el paquete de patrocinio
y sus beneficios; y un resumen a modo
de conclusión que aborde el tema de la
inversión. Céntrese en el concepto de
asociación y de formar parte de un equipo.
NEGOCIACIÓN DE CONTRATOS
Cuando la empresa haya expresado
su interés, el principal escollo consiste
en conseguir que firme un contrato,
que deberá ser legalmente vinculante
para ambas partes y redactado por
asesores jurídicos.
El coste del patrocinio varía
enormemente de un país a otro. Trate
de conocer el coste de otros patrocinios
de su país y entérese de lo que podría
ofrecer la competencia. Asegúrese de
que el acuerdo le garantice una cantidad
de dinero concreta, independientemente
del éxito de la promoción de la empresa.
Cuando negocie el valor del patrocinio,
deberá tener en cuenta cuánto recibirá
en efectivo y cuánto en valor en especie.
Suele resultar más fácil aceptar servicios
y materiales de un patrocinador, como
uniformes para los equipos y viajes.
Además, considere el coste real
de cada patrocinio: es posible que
tenga que comprar entradas para
competiciones y actos o acreditaciones
para los patrocinadores, o emplear
a un representante especialmente
dedicado a satisfacer las necesidades
de los patrocinadores.
253
FIDELIZACIÓN DE LOS
PATROCINADORES
Su objetivo deberá consistir en
desarrollar relaciones estables a largo
plazo con sus patrocinadores: una mala
prestación de los servicios suele ser
la razón del fracaso de la mayor parte
de los patrocinios. Mantenga una buena
comunicación con los patrocinadores
y proporcione nuevas iniciativas
y oportunidades para que saquen
el máximo partido de su patrocinio.
Manténgalos al corriente de sus
actividades y deles publicidad siempre
que pueda. También puede demostrarles
los beneficios que han obtenido con el
patrocinio, por ejemplo, informándoles
de las cifras de ventas de una revista que
contiene un anuncio del patrocinador.
SECCIÓN 5, TEMA 3
UNIDAD 60: PROMOCIÓN Y PATROCINIO
SECCIÓN 5
TEMA
254
GESTIÓN DE ACTIVIDADES
Esta sección cubre un determinado número
de actividades clave que su organización puede
tener que poner en práctica.
Unidad 61
Planificación de un viaje deportivo
255
Unidad 62
Organización de un evento deportivo
261
Unidad 63
Gestión y operación de las instalaciones
264
Unidad 64
Selección de un equipo deportivo
266
Unidad 65Organización de una misión
a los Juegos Olímpicos
SECCIÓN 5, TEMA 4
GESTIÓN DE ACTIVIDADES
270
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
U NIDAD 61
PL ANIFICACIÓN DE
UN VIAJE DEPORTIVO
A . PRE PARATIVOS
B. PL AN I FICACIÓ N D E L VIAJ E
C. ANTES, D U RANTE Y D ES PU ÉS D E L VIAJ E
A. PREPARATIVOS
¿Con cuánto cuidado
evalúa si los viajes que
se emprenden son
apropiados y aportan
valor en términos de
tiempo, coste y desarrollo
de los atletas?
Los viajes pueden ser experiencias
inspiradoras, agradables y educativas.
Sin embargo, competir lejos de casa
también puede resultar perturbador o
difícil si los miembros de la delegación
no están preparados para los ajustes
que necesitan hacer. Es importante
planear el viaje procurando anticipar y
eliminar los problemas a fin de minimizar
los trastornos en el rendimiento de
los atletas.
La preparación a menudo marcará la
diferencia entre los viajes agradables
y los difíciles. En cualquier caso,
siempre se producirán sucesos
inesperados e incidentes que solo se
aprenden con la experiencia. Cuando
las cosas no pasen de la manera
esperada, trate de mantener la calma,
usar los recursos de que disponga y,
por encima de todo, conservar el
sentido del humor.
B. PLANIFICACIÓN DEL VIAJE
Nombre un director de equipo para
planear y dirigir la delegación. Debe
asegurarse de que tenga la experiencia
y las dotes de liderazgo y organización
necesarias para el puesto. En palabras
de un director de equipo: «Los
entrenadores entrenan, los atletas
compiten y los directores hacen todo
lo demás».
Entre sus obligaciones destacan
las siguientes:
•supervisar la coordinación de la
ropa, el equipamiento, las finanzas,
el transporte, el alojamiento y
la programación;
•coordinar todos los esfuerzos para
cubrir las necesidades y los deseos
de los atletas, los entrenadores y
los instructores, y minimizar los
problemas (al menos en la mente
de los atletas);
•actuar como enlace entre
los organizadores y el equipo
deportivo; y
•dirigir la delegación del equipo y
desempeñar todas las funciones
protocolarias durante el viaje.
¿Utiliza una lista de
comprobación específica
para planear sus viajes?
ENTÉRESE DE LO QUE
SE PUEDE ESPERAR
Es improbable que viaje a un lugar que
nadie ha visitado antes, de modo que
consulte las fuentes disponibles para
averiguar lo que se puede esperar.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
Si va a participar en una competición
muy importante, y si el país al que viaja
requiere cambios culturales y climáticos
de magnitud que puedan afectar al
rendimiento de sus atletas, debería
encargar a alguien que realice una visita
previa al país.
255
Alternativamente, puede encontrar
un contacto fiable en el país de destino
para que le informe con antelación.
En el caso de los Juegos Olímpicos,
el papel del agregado olímpico se
estableció precisamente para cubrir
esta necesidad.
Necesitará saber todo lo que puede
afectar al viaje de su delegación,
como lo relacionado con la comida,
el alojamiento, las instalaciones,
el transporte, los calendarios de
entrenamiento y competición, las
costumbres y leyes locales, la geografía,
el idioma, los tipos de cambio y
los servicios bancarios y médicos.
Asegúrese de que sabe dónde está su
embajada más cercana y cómo ponerse
en contacto con ella, y avíseles de su
llegada antes de emprender el viaje.
VIAJE
El desplazamiento es a menudo el mayor
gasto que figura en el presupuesto
de un viaje. Póngase en contacto con
una agencia de viajes fiable o negocie
SECCIÓN 5, TEMA 4
UNIDAD 61: PLANIFICACIÓN DE UN VIAJE DEPORTIVO
directamente con la organización que
le suministre el transporte, como por
ejemplo una aerolínea internacional,
para averiguar el mejor modo de viajar
y las mejores tarifas disponibles.
DOCUMENTOS
•Pasaporte
Necesitará un pasaporte para
entrar en la mayoría de los países.
Compruebe las fechas de
vencimiento, porque es posible que
los pasaportes necesiten ser válidos
durante un periodo de seis meses
posterior a la fecha de su salida del
país que esté visitando. El director de
equipo debería registrar los nombres
y los números de pasaporte de todos
los miembros de la delegación y
guardar la lista aparte, además de
hacer tres o cuatro copias, pues
pueden resultar útiles en los hoteles.
Si se pierde un pasaporte o lo roban,
avise inmediatamente a la embajada
de su país y a la policía.
• Visado de entrada
Algunos países requieren visados
de entrada. Compruébelo por
adelantado con su agencia de viajes,
con el departamento de asuntos
exteriores o con la embajada.
Averigüe el periodo de validez
del visado y si le permitirán llevar
medicamentos o equipamiento
especial que su equipo necesite.
La tramitación de los visados deberá
emprenderse con mucha antelación
para evitar problemas de última hora.
• Seguros
Asegúrese de que tiene el seguro
de viaje adecuado para cubrir todas
256
SECCIÓN 5, TEMA 4
UNIDAD 61: PLANIFICACIÓN DE UN VIAJE DEPORTIVO
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
las necesidades médicas posibles
y para reemplazar los objetos
perdidos o robados. Si viaja en
avión, compruebe el reglamento
de la aerolínea. Es probable que
necesite cobertura adicional para
usted y para sus atletas y su
equipamiento. Debe cerciorarse de
que todo su personal está cubierto
antes, durante y después de los
Juegos, incluidos los periodos
en los que no están cubiertos
por el COJO. Guarde copias de
la documentación del seguro y
los datos necesarios para solicitar
asistencia en caso necesario.
Los viajes pueden ser
experiencias inspiradoras,
agradables y educativas.
•Documentos de competición
Lleve todos los documentos
requeridos para competir, como
las listas de registro de los equipos,
los formularios para inscribir a
los atletas que estén tomando
medicamentos por receta
médica y copias de los formularios
de inscripción.
• Información médica
En cuanto a las recetas médicas,
lleve un documento impreso que
indique el nombre genérico completo
más un certificado médico que
describa la medicación, su propósito
y su dosis. Debe llevar toda la
cantidad de medicamento que
necesite usar durante el viaje, y
declararla ante los oficiales de la
competición. En caso necesario,
obtenga la autorización médica
correspondiente para introducir
los medicamentos en el país.
VACUNAS
Es posible que necesite vacunas al
entrar o salir de un país. Averigüe lo
que necesita y lo que se recomienda,
teniendo en cuenta los efectos sobre
sus atletas, y hágalo con suficiente
margen de tiempo para el ajuste y
la recuperación.
REGLAMENTACIÓN ADUANERA
Averigüe si existen restricciones sobre
lo que puede introducir y sacar del país.
No lleve cartas o regalos a personas
del país que esté visitando sin conocer
su contenido: se le hará responsable
de los contenidos y, si son ilegales,
puede ser sometido a un proceso
penal. Además, registre los números
de serie de todos los equipos y objetos
de valor, como por ejemplo cámaras,
en su oficina de aduanas antes o
después de su salida, para así tener
pruebas de que los llevó consigo.
Compruebe las normativas específicas
sobre la importación de equipamiento
deportivo, como por ejemplo armas
de fuego.
257
DINERO
• Trate de pagar por adelantado tanta
parte del viaje como le sea posible, a
fin de reducir la cantidad de efectivo
que necesite llevar.
• Averigüe el tipo de cambio e
infórmese sobre la normativa de
cambio de divisas, como por ejemplo
los límites de las cantidades que
puede cambiar.
• Lleve una tarjeta de crédito
reconocida internacionalmente para
usarla en casos de emergencia.
• Tenga en cuenta que algunos países
no le permitirán comprar su moneda
hasta que llegue, ni sacar su moneda
del país. El cambio de divisas con
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 5, TEMA 4
UNIDAD 61: PLANIFICACIÓN DE UN VIAJE DEPORTIVO
ciudadanos particulares puede
ser ilegal.
• Tenga claro cómo pagará los gastos y
si tiene que hacer gestiones previas
para usar bancos extranjeros.
COSTUMBRES, LEYES
Y CULTURA LOCALES
• ¿Conoce las leyes locales en lo
concerniente al uso de drogas y
alcohol y el comportamiento ofensivo?
• ¿Con quién debe ponerse en
contacto en caso de problemas?
• ¿Su personal médico puede ejercer
su oficio en el país que visita?
• ¿Cuáles son las principales
religiones? ¿Se pueden cubrir las
necesidades religiosas de su equipo?
• ¿Hay asuntos sensibles o problemas
de carácter político?
• ¿Qué formas de vestir son aceptables?
• ¿Qué costumbres sociales son
aceptables (en cuanto a propinas,
por ejemplo)?
• ¿Observará o participará su equipo
en algún evento cultural?
258
COMIDA
• ¿Qué clase de comida habrá
disponible, y cómo se servirá?
• ¿Se podrá disponer de comida
adecuada?
• ¿Habrá comida disponible a las
horas debidas para el entrenamiento
y la competición?
• ¿Se servirán comidas en un único
lugar (por ejemplo, en el hotel)?
• ¿Podrá obtener comidas para llevar?
• ¿Se podrá disponer de tentempiés?
¿De qué clase y cómo los gestionará?
• ¿Habrá comidas para diabéticos,
vegetarianos y demás miembros
de la delegación que sigan dietas
especiales?
• ¿Qué tipo de bebidas habrá: agua,
zumos, bebidas carbonatadas, té?
¿Las bebidas son seguras? ¿Cuándo
y dónde estarán disponibles?
• ¿Cómo pagará por las comidas?
¿Qué se incluye en el precio?
ALOJAMIENTO
• ¿Dónde está situado el alojamiento?
• ¿Para quién es: para atletas,
entrenadores, instructores,
directores?
• ¿Cuántas personas duermen en
cada habitación? ¿Están todas las
habitaciones en un mismo edificio?
• ¿Hay disponible una sala de
reuniones común?
• ¿Los aseos y las duchas son
compartidos o individuales?
• ¿Habrá espacio disponible para las
sesiones médicas y de fisioterapia?
¿Habrá médicos y fisioterapeutas
que visiten a los equipos y, en tal
caso, a qué precio?
• ¿Habrá lugares de almacenamiento
para el equipamiento? ¿Dónde están?
¿Son seguros?
INSTALACIONES DE COMPETICIÓN
Y ENTRENAMIENTO
• ¿Hay problemas relacionados con
la seguridad?
• ¿Habrá disponibles instalaciones
para entrenamientos? En tal caso,
¿dónde, cuándo se podrán usar y
cómo se podrán desplazar a ellas?
• ¿Habrá medios de transporte
hasta el lugar de la competición?
¿Con qué frecuencia?
• ¿Habrá vestuarios para cada equipo
o serán compartidos?
• ¿Habrá servicios médicos
disponibles? ¿Qué incluirán?
• ¿Qué pistas y terrenos de juego hay?
• ¿Qué clase de comida y bebida habrá
disponible en las instalaciones de
entrenamiento y competición?
TRANSPORTE
• ¿Qué clase de transporte habrá
disponible: autobuses exclusivos,
furgonetas privadas, taxis, vehículos
de alquiler?
• ¿Cómo viajará el equipo desde el
aeropuerto hasta el alojamiento?
¿Algún miembro del comité
organizador irá a recibir al equipo?
• ¿Cómo viajará el equipo desde su
alojamiento hasta los recintos de
entrenamiento y de competición?
• ¿Cuánto costará el uso de los medios
de transporte?
C. ANTES, DURANTE Y DESPUÉS DEL VIAJE
CELEBRACIÓN DE
UNA REUNIÓN INFORMATIVA
Antes de emprender el viaje,
convoque una sesión informativa
con atletas y entrenadores
para abordar los siguientes
temas:
SECCIÓN 5, TEMA 4
UNIDAD 61: PLANIFICACIÓN DE UN VIAJE DEPORTIVO
• Itinerario
Presente un plan de lo que
sucederá cada día.
• Alojamiento y comidas
Proporcione datos sobre el
alojamiento con objeto de que
los familiares tengan un punto
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
259
Este formulario muestra la
información que puede
necesitar de los atletas.
La información debe ser
confidencial y solo debe estar
disponible para las personas
con autoridad para usarla.
de contacto. Asegúrese de
que todos tienen el número de
teléfono móvil oficial del equipo.
• Costumbres del país de destino
Explique la diversidad religiosa y
la situación política y económica.
• Ajustes
Ofrezca información sobre
zona horaria, clima, altitud,
comida y agua, insectos, animales
e información médica.
• Código de conducta
Aborde los valores de la deportividad,
la amistad, la amabilidad y la
representación del propio país.
• Seguridad
Indique las precauciones de
seguridad, incluida la manera de
proteger los efectos personales.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
• Reglas del equipo
Explique las reglas del equipo,
incluidos los horarios de salidas y
entradas, y cómo se gestionarán
los incumplimientos.
• Relaciones públicas
Anime a todos a aprender unas
cuantas frases en el idioma del
país de destino, a vestir de manera
apropiada, a respetar las leyes y
costumbres locales, y a ser discreto
a la hora de expresar opiniones
políticas, económicas y religiosas.
• Entrevistas para los medios
de comunicación
Ofrezca orientación sobre las
preguntas que cabe esperar y
sobre cómo responder a la prensa.
• Aspectos varios
Dé una idea general de las
SECCIÓN 5, TEMA 4
UNIDAD 61: PLANIFICACIÓN DE UN VIAJE DEPORTIVO
cuestiones técnicas que tengan
que ver con el entrenamiento y
la competición.
260
ORGANIZACIÓN DEL EQUIPAMIENTO
Y EL EQUIPAJE
• Marque claramente cada pieza del
equipaje con etiquetas grandes,
conspicuas e idénticas para facilitar
la recogida.
• Tenga claro cuántas piezas se
facturaron.
• Asegúrese de que se ha organizado
el medio de transportar el equipaje.
• Deje una dirección de reenvío en el
hotel y compruebe que se llevan
todas sus pertenencias.
GESTIÓN DEL DINERO
• Asegúrese de que sabe cuánto
dinero tiene a su disposición.
• Lleve algo de dinero en efectivo para
usar a su llegada, como por ejemplo
para pagar taxis y dejar propinas.
• Guarde todos los recibos y una nota
de a qué corresponden.
• Guarde los recibos de la tarjeta
de crédito.
• Guarde un registro de lo que gasta
y compruebe el balance al final
de cada jornada cotejándolo con
los recibos.
• Sume el total al final del viaje, y
devuelva el dinero que no se ha
gastado o reclame los gastos.
COOPERACIÓN CON LOS MEDIOS
DE COMUNICACIÓN
• Concierte una cita con los medios
para que entrevisten al equipo antes
de emprender el viaje.
• Prepare una guía del equipo para
los medios de comunicación con
datos y fotos de cada atleta.
• Redacte los comunicados de prensa
según sea necesario.
SECCIÓN 5, TEMA 4
UNIDAD 61: PLANIFICACIÓN DE UN VIAJE DEPORTIVO
• Guarde una lista de los números
de teléfono y/o las direcciones
electrónicas de contacto de los
medios de comunicación para que
pueda transmitirles los resultados.
Trate de ser autosuficiente
y planifique el viaje en
consecuencia.
OTROS CONSEJOS ÚTILES
• Trate de ser autosuficiente y
planifique el viaje en consecuencia.
• Asegúrese de que defiende los
derechos de sus atletas si cree que
alguien se ha aprovechado de ellos.
• Recuerde que todos están ahí para
ayudar a los atletas.
• Fije metas compartidas para que
pueda concentrarse en los objetivos
del viaje.
• Establezca rutinas antes de la
competición, para que los atletas
se familiaricen con el entorno
y se sientan seguros incluso en
un país diferente.
• Trate de aprender unas cuantas
frases importantes: puede que
necesite un intérprete pero es
posible que no siempre disponga
de uno. La gente en el país de
destino se mostrará más receptiva
si le ven hacer un esfuerzo.
A SU REGRESO
• Prepare un comunicado de prensa
u organice una sesión para que los
medios de comunicación puedan
hacer un repaso de su viaje.
• Envíe cartas o mensajes electrónicos
de agradecimiento a todas las
personas que le ayudaron.
• Evalúe el viaje con las reacciones
del director de equipo, los
entrenadores y posiblemente
los atletas.
• Redacte los informes pertinentes
para el órgano rector de su
organización deportiva.
• Elabore un informe financiero.
¿Cómo evalúa un
viaje después de que
ha terminado?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
U NIDAD 62
ORGANIZACIÓN DE
UN EVENTO DEPORTIVO
A.
B.
C.
D.
CE LE B RACIÓ N D E EVE NTOS SATIS FACTO RIOS
CAN DI DATU RA
PL AN I FICACIÓ N
O RGAN IZACIÓ N D E L EVE NTO
A. CELEBRACIÓN DE EVENTOS SATISFACTORIOS
La organización de eventos
satisfactorios implica una gran medida
de planificación y previsión, y puede
dividirse en cuatro pasos:
• Candidatura
Se trata de decidir si su organización
quiere o tiene la capacidad de
organizar un evento.
• Planificación
Implica decidir qué clase de evento
va a ser, en qué va a consistir y
qué actividades se llevarán a cabo,
y a continuación realizar las tareas
necesarias para que el evento
tenga lugar.
• Operaciones
Es la gestión del evento.
• Cierre
Concluir todo lo necesario una vez
terminado el evento.
B. CANDIDATURA
Debe hacerse algunas preguntas
antes de emplear tiempo y recursos
en la candidatura para un evento que
tenga pocas probabilidades de ganar
u organizar con éxito:
• ¿Dispone de las instalaciones
necesarias?
• ¿Puede recaudar fondos para
ejecutar el proyecto?
• ¿Tiene el personal y el liderazgo
necesarios?
• ¿Tiene la fuerza de voluntad, la
pericia y el tiempo que hacen falta?
• ¿Tiene socios dispuestos a ayudarle?
• ¿Está la comunidad interesada
en el evento?
• ¿Qué espera lograr con la
organización del evento?
UBICACIÓN DEL EVENTO
• ¿La gente del lugar está interesada
en el deporte?
• ¿Es probable que apoyen el evento?
• ¿Mostrarán interés los medios de
comunicación locales?
HISTORIA
• ¿Se han organizado anteriormente
eventos similares?
• ¿Con qué grado de satisfacción?
• ¿Qué factores contribuyeron a
su éxito?
• ¿Pueden replicarse esos factores o
mejorarse si se aborda la celebración
del evento?
261
ACEPTACIÓN
• ¿Está su organización a favor de
organizar el evento? ¿Hay personas
u otras situaciones que puedan
menoscabar su éxito?
• ¿Las autoridades locales son
conscientes de que usted está
presentando una candidatura para
celebrar el evento? ¿Ofrecerán su
apoyo si usted gana?
C. PLANIFICACIÓN
La organización de eventos
satisfactorios implica una
gran medida de planificación
y previsión.
Si gana el derecho a celebrar el evento,
deberá designar primero una persona
que se encargue de que el evento
se celebre: el presidente del comité
organizador, el presidente del
proyecto o el organizador del torneo.
A continuación deberá crear un comité
organizador para empezar el proceso
de planificación y supervisar las
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 5, TEMA 4
UNIDAD 62: ORGANIZACIÓN DE UN EVENTO DEPORTIVO
262
principales operaciones, entre las que
se encuentran las siguientes:
• instalaciones y equipamiento;
• aspectos técnicos (árbitros, jueces,
capacitación, sorteo, calendario);
• enlace con participantes y órganos
deportivos (inscripciones,
información, registro, eligibilidad);
• transporte;
• alojamiento;
• medios de comunicación y publicidad;
• protocolo (ceremonias, vip);
• hospitalidad;
• finanzas y control financiero;
• programa social;
• cuestiones médicas; y
• limpieza, evaluación e informes
post evento.
• Concierte reuniones quincenales
con los directores para comprobar
el progreso.
• Termine todas las tareas que
necesiten hacerse con antelación
(promoción, impresión, financiación,
captación de voluntarios, etc.).
En algunos eventos puede ocurrir que
una misma persona desempeñe más de
una función; por ejemplo, la supervisión
del alojamiento y el transporte. Se
pueden combinar áreas teniendo
en cuenta el tamaño del evento y
la cantidad de tiempo que una
determinada persona puede tener.
UNA SEMANA ANTES DE UN EVENTO
• Revise todos los flujogramas
para asegurarse de que se están
cumpliendo los plazos.
• Mantenga conversaciones sobre
los problemas emergentes y sobre
cómo afrontarlos.
• Coordine las interacciones finales
entre los directores.
Una vez que las personas clave han
asumido sus cargos, puede empezar la
planificación. Utilice un gráfico de Gantt
(o flujograma) para presentar un plan
de las actividades, las reuniones y
los cronogramas. Piense en seguir el
proceso de planificación de proyectos
definido en la
Unidad 27.
He aquí un ejemplo de cronograma
de planificación para un campeonato
nacional.
SEIS MESES ANTES DE UN EVENTO
• Reúnase con tantos directores de
área como sea posible.
• Pida a los directores que preparen
una lista de las tareas y elabore
presupuestos preliminares para
la fecha de la próxima reunión.
• Establezca métodos de
comunicación y plazos regulares
de notificación.
CINCO MESES ANTES DE UN EVENTO
• Revise todos los presupuestos
y consolídelos en un único
presupuesto.
• Pida a los directores que presenten
flujogramas indicando las tareas,
con información sobre quién las
llevará a cabo y para qué fecha.
• Reserve instalaciones y
equipamiento según sea necesario.
• Emprenda planes promocionales.
• Establezca procedimientos de
inscripción.
SECCIÓN 5, TEMA 4
UNIDAD 62: ORGANIZACIÓN DE UN EVENTO DEPORTIVO
DOS MESES ANTES DE UN EVENTO
• Siga reuniéndose con todos los
directores de área para intercambiar
impresiones sobre el progreso.
• Revise los flujogramas para asegurarse
de que se están cumpliendo los plazos.
• Envíe formularios de inscripción
y/o registro y demás papeleo.
• Emprenda reuniones/contactos
quincenales con los directores.
OTRAS ACTIVIDADES
A menudo los eventos especiales solo
son interesantes para quienes participan
directamente o tienen un compromiso
especial con la prueba. Sin embargo,
puede ampliar su atractivo y promover la
participación si añade extras tales como
actividades de fotografía, música, baile,
artes gráficas, gastronomía y ropa.
Cada país y comunidad tienen su propia
cultura singular que puede servir para
organizar eventos especiales para
grupos más grandes.
• Piense en su país o región: ¿qué
aspectos culturales singulares,
nacionales o locales podría
aprovechar para celebrar eventos
deportivos especiales?
• ¿Qué aspectos podrían servir para
organizar actividades paralelas a su
evento?
• ¿A qué grupos de edad le gustaría
atraer con su evento especial y
por qué?
• ¿Podría implicar en su programa
a personas de su país que estén
vinculadas al deporte a través
de la cultura, como por ejemplo
personalidades mediáticas,
fotógrafos y servicios de cáterin?
• ¿Cómo podría implicar a personas que
han desempeñado un papel destacado
en la historia deportiva de su país?
• ¿Qué otras ideas se le ocurren cuando
piensa en extras para su evento?
¿Qué podría haber
mejorado en el último
evento que organizó?
¿Qué cambiará en
el próximo?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
D. ORGANIZACIÓN DEL EVENTO
Mantenga la comunicación de
manera coherente y frecuente
entre el director del evento y
cada área específica.
¿Qué nuevos eventos
podría plantearse para
promocionar su deporte
o su organización o para
recaudar fondos?
Aquí hay algunos consejos para
organizar su evento deportivo:
• Mantenga un registro de los nombres
y los números de teléfono de todas las
personas principales que participaron
en la organización del evento.
• Elabore un diagrama de Gantt
y cíñase a él.
• Establezca un acuerdo detallado
de obligaciones y expectativas para
cada director de área, el cual podrá
ser utilizado por el director del
evento para coordinar los trabajos.
• Prepare listas de comprobación
más extensas en relación con los
procedimientos, el personal, los
planes de cooperación con otras
áreas, el equipamiento y los
suministros, y asegúrese de que
cubren todos los detalles.
• Pida a cada área que guarde y actualice
una lista de comprobación de todas
las tareas de su incumbencia.
• Tenga en cuenta las necesidades de
los espectadores y los requisitos de
los participantes.
• Celebre reuniones periódicas para
hacer un seguimiento del progreso.
• Realice un ensayo general con mucha
antelación para poder rectificar
cualquier problema.
• Delegue tanta responsabilidad como
pueda sin poner en peligro la calidad
del trabajo.
• No deje de dar las gracias y de apoyar
a todos los voluntarios.
• Mantenga la comunicación de manera
coherente y frecuente entre el director
del evento y cada área específica.
• Priorice la seguridad y la gestión
de riesgos.
• Pida a todas las personas implicadas
que le den sus impresiones.
• Redacte directrices sobre cómo
registrar gastos, recibos y facturas.
• Utilice formularios de inscripción
claros que puedan organizarse y
archivarse fácilmente.
• Recuerde que el seguimiento es tan
importante como la planificación y la
organización del evento, y asegúrese
de que en su informe final incluye la
historia del proyecto, la estructura
de las direcciones por área, el plan
del programa, los resultados y las
recomendaciones.
FICHAS DE INFORMACIÓN Y
FORMULARIOS DE INSCRIPCIÓN
Se debería enviar una ficha de
información, ya sea impresa o electrónica,
a cada club, equipo o participante, en la
que se detallen los siguientes elementos:
• el nombre del evento;
• datos de los organizadores, con
el nombre, la dirección y el número
de teléfono;
• la ubicación e indicaciones para llegar
hasta allí;
• las fechas y las horas de los eventos;
• las condiciones para la inscripción;
• los plazos de inscripción y cómo
inscribirse;
• los datos de dónde tienen que enviar
las inscripciones los participantes y
demás información; y
• cualquier otro detalle, como el
formato de la competición, los
premios y las tasas de la inscripción.
263
Cada club, equipo o participante deberá
presentar su formulario de inscripción
dentro de plazo indicando:
• los nombres de los participantes;
• categoría (si hace falta para
determinar los cabezas de serie);
• firmas de los participantes en señal
de que acatarán las condiciones de
la competición;
• el nombre del equipo, del club y de la
persona de contacto, con direcciones
y números de teléfono; y
• el pago de las tasas de la inscripción,
si procede.
RECEPCIÓN DE LOS INVITADOS
• Vaya a recibir a los visitantes a
los aeropuertos, estaciones de
autobús, etc.
• Instale quioscos informativos
que salten a la vista y que estén
atendidos por voluntarios amables
y con ganas de ayudar.
• Ofrezca asistencia con los trámites
de aduanas e inmigración, cuando
sea posible.
• Asegúrese de que los horarios y las
opciones de transporte estén claros.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 5, TEMA 4
UNIDAD 62: ORGANIZACIÓN DE UN EVENTO DEPORTIVO
U NIDAD 63
GESTIÓN Y OPERACIÓN
DE L AS INSTAL ACIONES
A . G ESTIÓ N Y O PE RACIÓ N D E L AS I NSTAL ACIO N ES
B. PROG RAMACIÓ N
A. GESTIÓN Y OPERACIÓN DE LAS INSTALACIONES
La gestión y la operación de instalaciones
deportivas pueden resultar tareas
complejas, que implican desde la
supervisión física de las infraestructuras
hasta la implementación de programas
y la gestión del personal, los sistemas y
las normas.
Muchas de las competencias discutidas
en este manual son fundamentales a la
hora de gestionar instalaciones, pero
también hay muchas consideraciones
operacionales específicas que hay que
tener en cuenta.
264
• Opere las instalaciones como si se
tratara de una empresa, desde las
normas que se cumplen hasta las
tarifas que se cobran. Si recibe una
cuantiosa subvención pública,
procure reducir los costes y
aumentar los ingresos.
• Ponga en práctica un plan detallado
de contratación de personal, y a
continuación reclute a los mejores
trabajadores que encuentre y
asegúrese de que estén bien
capacitados. Los costes de personal
seguramente serán el mayor gasto
fijo en el que incurra.
• Mantenga las instalaciones limpias,
modernas y adaptadas a las
necesidades de la comunidad, con
programas y servicios de alta calidad.
• Compre equipamiento duradero y
de alta calidad. Ahorrará dinero a
largo plazo.
• Elabore manuales de operaciones
detallados y actualícelos cuando sea
•
•
•
•
•
necesario. Estos manuales, que
deben estar disponibles para todos
los empleados, deben incluir
descripciones de los puestos
de trabajo, planos de la planta,
protocolos de eventos, normas
e inventario de la maquinaria y
el equipamiento deportivo, listas
de obligaciones generales para el
personal, protocolos de respuesta
de emergencia y fichas de horarios
de trabajo.
Asegure la aplicación de buenas
prácticas empresariales: por ejemplo,
declaraciones y controles financieros
apropiados, seguros, protocolos
de emergencia y capacitación
del personal.
Gestione las cuentas teniendo en
cuenta los activos fijos.
Promocione las instalaciones y
los programas entre la comunidad
mediante boletines, un tablero de
noticias y anuncios en los medios
de comunicación locales.
Establezca un fondo de reposición
continua para acometer mejoras
significativas o para comprar
equipamiento importante, como
marcadores, sistemas de
cronometraje o techos.
A la hora de programar actividades,
dé prioridad a actividades tales
como entrenamientos de ámbito
nacional y eventos mayores (en
contraposición a actividades de
recreo), a no ser que el comité
de administración dé más valor
al deporte comunitario.
Ponga en práctica un plan
detallado de contratación
de personal, y a continuación
reclute a los mejores
trabajadores que encuentre
y asegúrese de que estén
bien capacitados.
SECCIÓN 5, TEMA 4
UNIDAD 63: GESTIÓN Y OPERACIÓN DE LAS INSTALACIONES
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
B. PROGRAMACIÓN
Debería proporcionar
una variedad de servicios
y actividades para que
sus instalaciones sean
satisfactorias.
¿Cómo decide qué
programas ofrecer en
sus instalaciones?
¿Cómo averigua las
preferencias de los
usuarios? ¿Está cubriendo
sus necesidades?
Debería proporcionar una variedad
de servicios y actividades para que
sus instalaciones sean satisfactorias.
Empiece por determinar cuáles serían
los grupos de usuarios posibles
(escuelas, adultos, grupos deportivos,
etc.) y tenga en cuenta sus
necesidades. Ofrezca actividades
que animen a la gente a usar sus
instalaciones con regularidad, de
manera que se aumente la actividad
física en su comunidad y se eleven
sus ingresos. Hay varios métodos de
programación posibles:
• Programas tradicionales
Continúe lo que se ha estado
haciendo hasta ahora.
• Programas basados en la demanda
Pregunte a la gente lo que quiere
y programe actividades en
consecuencia.
• Programas basados en principios
Suministre programas para cumplir
con principios específicos, como el
de dar prioridad a los niños.
• Programas basados en la variedad
Ofrezca una amplia gama de
actividades.
• Programas basados en requisitos
Presente actividades en línea con
los deseos de un organismo externo,
como por ejemplo una autoridad local.
265
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 5, TEMA 4
UNIDAD 63: GESTIÓN Y OPERACIÓN DE LAS INSTALACIONES
U NIDAD 64
SELECCIÓN DE UN
EQUIPO DEPORTIVO
A . J USTICIA E I M PARCIALI DAD
B. E LIGI BI LI DAD CO N FO RM E A L A CARTA O LÍ M PICA
C. CO NSI D E RACIO N ES E N TO RN O A L A S E LECCIÓ N D E EQU I PO
A. JUSTICIA E IMPARCIALIDAD
«LOS CON […] DECIDEN LA INSCRIPCIÓN DE LOS
ATLETAS PROPUESTOS POR SUS FEDERACIONES
DEPORTIVAS NACIONALES RESPECTIVAS. ESTA
SELECCIÓN SE BASA NO SOLO EN LAS ACTUACIONES
DEPORTIVAS DE UN ATLETA SINO TAMBIÉN
EN SU CAPACIDAD PARA SERVIR DE EJEMPLO
A LOS JÓVENES DEPORTISTAS DE SU PAÍS».
CARTA OLÍMPICA (NORMA 28, TEXTO DE APLICACIÓN 2, PÁRRAFO 1), 2017
266
La selección de un equipo puede ser la
tarea más importante que desempeña
un CON o una federación nacional (FN),
y es imprescindible que se haga
abiertamente y en conformidad con
criterios claros y objetivos. El proceso,
vigilado de cerca por todos, incluidos
los medios de comunicación, debe ser
sumamente justo desde el punto de
vista de los atletas, sus entrenadores
y sus organizaciones deportivas.
Un CON y/o una FN son
responsables de determinar
los criterios de selección para
una competición, incluidos los Juegos
Olímpicos. El proceso de selección
debe realizarse en conformidad
con las secciones relevantes de
los estatutos y los reglamentos
del CON y/o la FN de manera justa
e imparcial.
¿Su organización deportiva
y su CON han redactado un
reglamento de selección de
equipos? ¿Puede mejorarse
y, en tal caso, quién sería
responsable de hacerlo?
NOC Games Preparation – Proven Practices and Guidelines
(COI, 2007)
La selección de un equipo
puede ser la tarea más
importante que desempeña
un CON o una FN.
SECCIÓN 5, TEMA 4
UNIDAD 64: SELECCIÓN DE UN EQUIPO DEPORTIVO
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
B. ELIGIBILIDAD CONFORME A LA CARTA OLÍMPICA
Los CON tienen el derecho y la
responsabilidad de seleccionar a sus
atletas para los Juegos Olímpicos
teniendo en cuenta las restricciones
aplicables del COI y las FI. La Carta
Olímpica (2017) hace referencia a estas
cuestiones en las normas 40-44 y en
sus textos de aplicación.
« PARA PARTICIPAR EN LOS JUEGOS OLÍMPICOS, UN COMPETIDOR,
OFICIAL DE EQUIPO U OTRO MIEMBRO DEL PERSONAL DE EQUIPO
HA DE AJUSTARSE A LA CARTA OLÍMPICA Y AL CÓDIGO MUNDIAL
ANTIDOPAJE, INCLUIDAS LAS CONDICIONES DE PARTICIPACIÓN
ESTABLECIDAS POR EL COI, ASÍ COMO A LAS NORMAS DE LA FI
CORRESPONDIENTE APROBADAS POR EL COI, Y EL COMPETIDOR,
OFICIAL DE EQUIPO U OTRO MIEMBRO DEL PERSONAL DE EQUIPO
DEBE SER INSCRITO POR SU CON ».
CARTA OLÍMPICA (NORMA 40), 2017
Los CON tienen el derecho
y la responsabilidad de
seleccionar a sus atletas
para los Juegos Olímpicos.
«UN CON SOLO INSCRIBIRÁ COMPETIDORES SIGUIENDO LAS
RECOMENDACIONES DE INSCRIPCIÓN DE LAS FEDERACIONES
DEPORTIVAS NACIONALES. SI EL CON APRUEBA LAS
INSCRIPCIONES, LAS TRANSMITIRÁ AL COJO, QUE DEBERÁ
ACUSAR RECIBO. LOS CON DEBEN INVESTIGAR LA VALIDEZ DE
LAS INSCRIPCIONES PROPUESTAS POR LAS FEDERACIONES
DEPORTIVAS NACIONALES Y ASEGURARSE QUE NADIE HA SIDO
RECHAZADO POR RAZONES RACIALES, RELIGIOSAS O POLÍTICAS
NI POR CUALQUIER OTRO TIPO DE DISCRIMINACIÓN ».
CARTA OLÍMPICA (NORMA 44.4), 2017
C. C
ONSIDERACIONES EN TORNO A LA SELECCIÓN
DE EQUIPO
1.¿Los criterios de selección han sido
establecidos por las autoridades
apropiadas? Es esencial que los
miembros de un CON o de una
organización deportiva concuerden
en la filosofía general y en los detalles
específicos de los criterios de
selección, que pueden generarse
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
267
con las aportaciones de las
organizaciones deportivas, los atletas,
y el personal técnico o comisiones.
2.¿Los criterios de selección son
claros, objetivos y específicos para
cada deporte? En algunos deportes,
como la halterofilia, el atletismo o la
SECCIÓN 5, TEMA 4
UNIDAD 64: SELECCIÓN DE UN EQUIPO DEPORTIVO
natación, hay maneras muy fáciles
de comparar los rendimientos.
En otros deportes es más difícil.
Por ejemplo, si un luchador pierde
su primer combate frente al vigente
campeón del mundo, se despedirá
del torneo en una posición baja,
pero de hecho puede haber sido
el segundo mejor luchador de
la competición.
3.¿Los criterios están definidos en
términos apropiados para cada
deporte? Si el criterio es que el atleta
debe estar clasificado entre los
10 mejores del mundo para ser
seleccionado, ¿se pueden definir
fácilmente los 10 mejores del mundo?
4.¿Puede un deporte utilizar el
sistema de clasificación y los
criterios de participación para
realizar la selección mientras que
otro deporte ignora los estándares
de su FI e impone sus propios
estándares (posiblemente más
difíciles)? ¿Puede un deporte usar
solo pruebas de selección mientras
otro deporte recurre a una serie de
actuaciones o a otros criterios?
268
5.¿Los criterios se publican con
antelación suficiente respecto
al proceso de selección? Es de gran
utilidad que se publiquen criterios
claros y objetivos tres años antes de
los Juegos Olímpicos para que todos
comprendan plenamente los desafíos
a los que se enfrentan.
6.¿Hay un acuerdo formal por
escrito entre el CON y las FN en
el que se estipulen los criterios
para cada deporte? Esto es
absolutamente necesario.
SECCIÓN 5, TEMA 4
UNIDAD 64: SELECCIÓN DE UN EQUIPO DEPORTIVO
7.¿Las personas encargadas
de la selección poseen poderes
discrecionales y claramente
definidos? Necesitarán tales poderes
para ponderar los casos especiales
que puedan surgir. Deben usar sus
poderes con cuidado y solo en
circunstancias especiales, y puede
ser apropiado que tales decisiones
sean confirmadas por el comité
ejecutivo de la organización.
8.¿Deben participar los entrenadores
en el proceso de selección si entre
los candidatos hay atletas suyos?
En competiciones por equipos como
el remo, la respuesta normalmente
es que sí. Sin embargo, este proceso
subjetivo puede resultar sesgado
en algunas circunstancias y violar
los derechos de algunos atletas. En
deportes individuales, es de justicia
basar la selección estrictamente en
el rendimiento en las competiciones.
En los deportes de equipo, una
selección justa puede requerir
que los entrenadores y demás
seleccionadores publiquen
declaraciones claras de las razones
en las que se han basado para
efectuar la selección del equipo.
9.¿Los atletas están protegidos
contra la parcialidad? ¿Cómo puede
una organización deportiva o CON
asegurar que sus nominaciones
son imparciales? Cada organización
deportiva debe explicar claramente
a los atletas y entrenadores cómo
aplicarán exactamente los criterios
de selección.
10.¿Tienen los atletas un proceso
de apelación alternativo a los
tribunales? Debería haber solo
¿Cuál es su proceso
de apelación para la
selección? ¿Son claras
las reglas? ¿Quién
constituye el grupo
de revisión?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
dos razones para la apelación: si el
proceso de selección ha infringido
las normas, o si hay sospechas
razonables de que uno o varios
seleccionadores eran parciales
o tenían conflictos de interés.
La existencia de un proceso de
apelación es la salvaguarda definitiva,
y por tanto el CON o la FN pueden
conformar un comité de selección
que asuma la autoridad final sobre
la selección y la responsabilidad de
examinar las apelaciones. También
puede recurrirse a un tribunal de
arbitraje deportivo. Habrá una
mayor presión sobre el proceso si
la apelación se dirime justo antes
del plazo de vencimiento para las
inscripciones en el COJO.
11.¿Cómo se enfoca el problema ante
un atleta de élite si este se lesiona
y o bien no puede participar en las
pruebas de clasificación olímpica
(o en otras competiciones) o bien
la lesión se produce después de
haber superado los criterios de
selección? Un atleta puede realizar
un gran esfuerzo para estar en plena
forma el día de las pruebas, que
pueden haber sido programadas en
una fecha cercana a la competición.
Sea cual sea la norma que se siga, la
base de cualquier decisión debe
haber sido claramente expuesta con
antelación a fin de que todos los
atletas y entrenadores sepan cómo
se aplicarán las reglas.
12.¿Cómo se enfoca el problema ante
la organización deportiva?
Hay quienes argumentan que las
organizaciones deportivas deben
ser discretas durante el proceso
de selección, pero esa discreción
puede conducir a injusticias
significativas. Por ejemplo, si
un atleta gana las pruebas de
clasificación olímpica con una mala
actuación y los seleccionadores
deciden reemplazarle por un atleta
muy prometedor para que adquiera
experiencia, ¿esa decisión sería
injusta?
13.Una organización deportiva
puede decidir no inscribir al
ganador de las pruebas nacionales
en una competición internacional
porque el atleta no ha alcanzado
un determinado estándar de
rendimiento. ¿Pero debería tener
permiso para inscribir a otros
atletas que tampoco han alcanzado
el mismo estándar?
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
14.¿Qué pasa si una organización
deportiva nomina a un atleta pero
el CON decide no seleccionarlo por
razones ajenas al rendimiento?
¿Puede el CON defender su decisión?
15.¿Qué problemas entraña la selección
de atletas meses antes de los
Juegos? Por ejemplo, ¿qué habría que
hacer si el nivel de rendimiento de un
atleta preseleccionado cae después
del proceso de selección y otro atleta
supera su rendimiento? Casos como
estos son más fáciles de resolver
si las normas correspondientes se
establecen de antemano.
16.¿Es la clasificación lograda en
competiciones un criterio de
selección tan válido como el tiempo
registrado, especialmente en
aquellas pruebas en las que las
condiciones varían de una
competición a otra? Por ejemplo, dos
corredores de un país dominan una
prueba. Uno de ellos ha superado
la marca de clasificación para los
Juegos Olímpicos en una carrera,
pero nunca ha podido ganar a su
rival, que sin embargo ha fracasado
repetidamente en su intento de
superar la marca de clasificación para
los Juegos. ¿A cuál de los dos atletas
se debería elegir? La FN podría
tratar de resolver estas dificultades
estableciendo múltiples criterios y
un sistema de pruebas, pero puede
hacer falta un comité para dirimir
los casos marginales. Es de justicia
que se elimine la discrecionalidad
de los seleccionadores.
269
17.¿Deberían emplearse pruebas
físicas, psicológicas, fisiológicas
o de otro tipo a efectos de la
selección? Una determinada
característica física o fisiológica
puede indicar que un atleta puede
lograr un rendimiento excepcional
en un deporte determinado, pero
no hay ninguna garantía de que un
atleta que posee esa característica
obtendrá un mejor rendimiento que
otro que no la tiene.
SELECCIÓN DE ENTRENADORES
Al igual que los atletas, los entrenadores
son nominados por las FN ante los CON
para dirigir los equipos olímpicos. El
número de entrenadores se determina
en última instancia por las cuotas de
oficiales de los equipos (que incluyen a
los entrenadores) en el apartado de
«Acreditación en los Juegos Olímpicos
– Especificaciones detalladas».
SECCIÓN 5, TEMA 4
UNIDAD 64: SELECCIÓN DE UN EQUIPO DEPORTIVO
U NIDAD 65
ORGANIZACIÓN DE
UNA MISIÓN A LOS
JUEGOS OLÍMPICOS
A . M ETAS Y ACTIVI DAD ES D E L A M ISIÓ N
B. ESTRU CTU RA Y RECLUTAM I E NTO D E L PE RSO NAL
C. L A VI DA E N L A VI LL A O LÍ M PICA
A. METAS Y ACTIVIDADES DE LA MISIÓN
La tarea más común y más importante
para cualquier CON es la organización
efectiva de una misión para apoyar a
los atletas que compitan en los Juegos
Olímpicos.
270
METAS DE LA MISIÓN
Las metas de una misión a los Juegos
pueden ser:
• conformar y apoyar a un equipo
que represente a su país con
distinción;
• crear un entorno que permita
a los atletas rendir al máximo;
• ofrecer oportunidades a los
miembros del equipo para que vivan
sus ideales olímpicos: juego limpio,
respeto, amistad, entendimiento
internacional, paz y excelencia; y
• ofrecer oportunidades a los
miembros del equipo de disfrutar
de la cultura de la comunidad
de destino.
ACTIVIDADES DE LA MISIÓN
A fin de prepararse para la misión
a los Juegos, he aquí algunas de
las tareas a realizar:
• planificar la misión;
• seleccionar el personal;
• elegir a los atletas y a los directores
deportivos, entrenadores y demás
personal técnico;
• organizar seminarios de orientación
para el personal de la misión,
incluidos los líderes del equipo;
• organizar visitas previas al comité
organizador para gestionar la
acreditación, el alojamiento, los
servicios, etc.;
• concertar y celebrar reuniones
para la compenetración del equipo
previas a los juegos;
• conformar el equipo;
• proporcionar información a los
atletas seleccionados; e
• iniciar la misión.
¿Organizan su CON o su FN
un campamento previo a
los Juegos? En ese caso,
¿con qué programas?
La tarea más común y
más importante para
cualquier CON es la
organización efectiva de
una misión para apoyar a
los atletas que compitan
en los Juegos Olímpicos.
SECCIÓN 5, TEMA 4
UNIDAD 65: ORGANIZACIÓN DE UNA MISIÓN A LOS JUEGOS OLÍMPICOS
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
B. ESTRUCTURA Y RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL
Entre las responsabilidades del grupo
de coordinación se encuentran:
• coordinación de las actividades del
CON en los Juegos, en estrecha
colaboración con el jefe de misión;
• gestión de crisis, incluida la gestión de
pruebas positivas por uso de drogas;
• promociones corporativas, relaciones
públicas y gestión de las relaciones
del CON con la prensa en los Juegos;
• tramitación de la acreditación de
dignatarios e invitados, y de las
prioridades generales de protocolo
y distribución de entradas;
• facilitación de las relaciones entre
el CON y el COI;
• enlace con la ciudad sede y/o con
el comité organizador;
• mantenimiento de las relaciones
con oficiales de la FN fuera de la Villa
Olímpica;
• coordinación de la logística fuera
de la Villa; y
• comunicación entre los miembros
de la familia olímpica.
Es vital establecer una
estructura clara para
una misión a los Juegos.
Es vital establecer una estructura clara
para una misión a los Juegos y definir
nítidamente las funciones de las
autoridades que la gobiernen. Las
siguientes directrices están basadas
en las necesidades, los recursos y las
responsabilidades de un CON grande.
Los CON más pequeños requerirán
muchos menos nombramientos.
COMITÉ EJECUTIVO DEL CON
El comité ejecutivo del CON determina y
aprueba el tamaño y la composición del
equipo olímpico en conformidad con la
Carta Olímpica, y designa al personal de
la misión. El comité ejecutivo puede
también atender y resolver apelaciones
relacionadas con la selección, si bien
esta función puede ser desempeñada
asimismo por otro comité o comisión.
GRUPO DE COORDINACIÓN
El grupo de coordinación representa
al equipo de gestión del CON en los
Juegos, y puede incluir los siguientes
cargos:
• Presidente del CON
• Director ejecutivo del CON/
secretario general
• Jefe de misión
• Director deportivo y de programas
• Director médico
• Director de marketing y
comunicaciones
• Líder del equipo
• Miembro del COI en el país
(si hay uno)
• Agregado olímpico
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
EL EQUIPO DE LA MISIÓN
A LOS JUEGOS
El equipo de la misión a los Juegos
se nombra en conformidad con el
reglamento del CON, y normalmente
consiste en un grupo central de personal
técnico y un grupo de personal de apoyo
voluntario y profesional que se selecciona
a través de un proceso de solicitud.
El equipo tiene la responsabilidad de
planificar, implementar, coordinar y
gestionar todos los aspectos de la misión
a los Juegos, incluidos los siguientes:
• provisión de un servicio óptimo
a atletas, entrenadores y líderes
de equipo;
• verificación de la existencia de
un contacto efectivo con el comité
organizador y con otros CON,
según sea necesario;
• comprobación de la prestación
efectiva de servicios a patrocinadores,
medios de comunicación, dignatarios,
invitados del CON, representantes
del gobierno, familiares y amigos de
los miembros del equipo, y otros
miembros de la familia olímpica; y
• mantenimiento de una relación eficaz
con el grupo de coordinación del CON.
271
Algunas delegaciones dispondrán de
personal dedicado a tareas tales como
las acreditaciones, las inscripciones
deportivas, la gestión de entradas, el
alojamiento, la logística, los medios de
comunicación y otros servicios. Todo este
personal rendirá cuentas al jefe de misión.
SECCIÓN 5, TEMA 4
UNIDAD 65: ORGANIZACIÓN DE UNA MISIÓN A LOS JUEGOS OLÍMPICOS
JEFE DE MISIÓN
«DURANTE EL PERIODO DE LOS
JUEGOS OLÍMPICOS, EL JEFE DE
MISIÓN SE ALOJA EN LA VILLA
OLÍMPICA Y TIENE ACCESO A
TODAS LAS INSTALACIONES
MÉDICAS, DE ENTRENAMIENTO
Y DE COMPETICIÓN, ASÍ COMO
A LOS CENTROS DE LOS MEDIOS
DE COMUNICACIÓN Y A LOS
HOTELES DE LA FAMILIA
OLÍMPICA».
CARTA OLÍMPICA (NORMA 28,
TEXTO DE APLICACIÓN 5), 2017
El jefe de misión es responsable de
todas las cuestiones relacionadas con
su delegación. Lo ideal es que sea
designado por el CON correspondiente
unos 18 meses antes de los Juegos.
Los derechos y obligaciones del jefe
de misión se basan en las normas y
disposiciones de la Carta Olímpica y, en
consecuencia, el jefe de misión debe
asegurarse de que todos los miembros
de la delegación respetan tales normas
y disposiciones. Para delegaciones de
mayor tamaño, el jefe de misión recibe
el apoyo de un jefe de misión adjunto.
272
El jefe de misión:
• dirige a los representantes del CON
en las visitas a la ciudad sede previas
a los Juegos;
• asiste a seminarios para jefes de
misión del COJO y sirve de enlace
con el COJO para resolver problemas
del CON;
• se asegura de que se cubren las
necesidades y se resuelven los
problemas de todos los atletas y
oficiales de equipo del CON;
• recopila información sobre los
Juegos y la remite a las FN, el
personal médico, los atletas, los
medios de comunicación nacionales
y demás personas y organizaciones
relevantes;
• define e implementa un plan de
operaciones para los Juegos;
• supervisa todos los asuntos
relacionados con la ropa, el
equipamiento, las finanzas, el
transporte, las llegadas y salidas,
la acreditación y el alojamiento;
• supervisa la administración del
equipo y el apoyo logístico en la Villa;
• mantiene reuniones periódicas con
directores de equipo sobre cuestiones
relacionadas con los Juegos;
• asiste a reuniones diarias de jefes
de misión;
• sirve de enlace con los medios de
comunicación, las organizaciones
SECCIÓN 5, TEMA 4
UNIDAD 65: ORGANIZACIÓN DE UNA MISIÓN A LOS JUEGOS OLÍMPICOS
•
•
•
•
•
gubernamentales y los dignatarios
que asisten a los juegos;
organiza la asistencia del equipo a
ceremonias de bienvenida, a las
ceremonias de apertura y clausura y
a funciones destinadas al equipo;
gestiona todos los elementos de las
infracciones de dopaje, incluida la
notificación a los atletas si han dado
positivo, y gestiona la información
sobre el paradero de los atletas para
el control antidopaje;
solicita y distribuye entradas
gratuitas y pases para invitados;
gestiona las finanzas del con, incluidos
los pedidos de catálogos de tarifas; y
elabora un informe sobre el equipo y la
misión una vez terminados los juegos.
AGREGADO OLÍMPICO (OFICIAL
DE ENLACE DEL EQUIPO)
«CADA CON PUEDE NOMBRAR
UN AGREGADO QUE FACILITE
LA COOPERACIÓN CON EL
COJO. EL AGREGADO ACTÚA
COMO INTERMEDIARIO
ENTRE SU CON Y EL COJO,
CON OBJETO DE AYUDAR A
RESOLVER PROBLEMAS
PRÁCTICOS, COMO LOS VIAJES
Y EL ALOJAMIENTO. DURANTE
EL PERIODO DE LOS JUEGOS
OLÍMPICOS, EL AGREGADO HA
DE SER ACREDITADO COMO
MIEMBRO DE LA DELEGACIÓN
DE SU CON».
CARTA OLÍMPICA (NORMA 28,
TEXTO DE APLICACIÓN 6), 2017
AGREGADO DE PRENSA
El agregado de prensa (y cualquiera de
sus asistentes, si los hay):
• dirige las comunicaciones del equipo;
• actúa como intermediario con el
COJO, el COI, el CON y los oficiales de
los patrocinadores y el gobierno;
• sirve de enlace con los medios de
comunicación acreditados y las
cadenas provistas de derechos
de retransmisión para la gestión
de los problemas;
• es responsable junto con los oficiales
del CON de la gestión de las crisis;
• sirve como portavoz del con junto
con los oficiales del CON;
• gestiona la oficina de prensa
del equipo en el centro de prensa
principal;
• gestiona la logística de las
conferencias y los comunicados
de prensa;
• gestiona las asignaciones y la
programación de los medios de
comunicación;
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
Los líderes del equipo son una
parte vital de la estructura de
gestión del equipo olímpico.
• gestiona el tablero de anuncios y
el boletín de noticias del equipo en
el sistema de información digital;
• promueve las relaciones con los
medios de comunicación para los
deportes asignados, atendiendo
todas las solicitudes de entrevistas
y de información;
• asiste en las operaciones cotidianas
de la oficina de prensa del equipo;
• actúa como oficial de enlace en todas
las funciones del con que lo requieran;
• asigna y distribuye acreditaciones
para los medios de comunicación
domésticos; y
• recopila y asigna entradas a eventos
de alta demanda a los medios de
comunicación domésticos del con.
LÍDERES/DIRECTORES
DEPORTIVOS DEL EQUIPO
Los líderes del equipo son una parte vital
de la estructura de gestión del equipo
olímpico. Son nombrados por el CON
por recomendación de su FN, y se
convierten en miembros del personal
de la misión durante el periodo de
preparación y de implementación de
la misión a los Juegos. Los líderes de
equipo son responsables de gestionar
su deporte específico y las necesidades
de sus atletas. En función de su tamaño,
un CON puede designar a un entrenador
para que actúe como líder del equipo.
¿Cuál sería el reclutamiento
de personal más apropiado
para la misión olímpica
de su CON?
Cada líder de equipo debe ser nombrado
al menos 10 meses antes de la misión a
los Juegos. Los líderes de equipo sirven
de enlace entre el CON y su FN, y actúan
de intermediarios entre los atletas/
entrenadores y el personal del CON
en la misión. Son responsables ante
el CON y en última instancia ante
el jefe de misión respecto a todas las
actividades en las que intervenga el
equipo que han sido designados para
dirigir, tanto dentro como fuera de
las zonas de competición.
De los líderes de equipo se espera que
sigan y promuevan los reglamentos y los
valores que guían las actividades del
CON y de sus FN miembros. En primer
lugar y por encima de todo, deben
atender las necesidades de los atletas
en todo momento. El CON también debe
cerciorarse de que cada líder de equipo:
• es competente y tiene experiencia
en la gestión de equipos nacionales;
• conoce a fondo y está al corriente
de los reglamentos de su FN y
de las cuestiones nacionales e
internacionales que incumben a
su deporte/disciplina;
• es respetado por los atletas y
los oficiales del equipo;
• sabe comunicarse con eficacia;
• puede dedicar el tiempo necesario
antes y durante los juegos, y asistir
al seminario de orientación y al
campamento previo a los juegos;
• contribuirá a la compenetración
del equipo; y
• emprenderá, promoverá y realizará
su función en conformidad con
los principios fundamentales del
olimpismo.
Los líderes de equipo deben conocer
bien los principios de gestión y las
mejores prácticas; la Villa Olímpica;
las necesidades de los competidores
olímpicos; la logística y la administración;
los roles del CON y de los medios de
comunicación; la gestión de las finanzas,
el estrés y el tiempo; la base ética del
deporte y el Olimpismo; y la resolución
de conflictos. Deben poseer las
competencias y el entendimiento
necesarios para ser líderes de equipo
eficaces, entre ellas la capacidad de
comunicarse, motivar y delegar;
establecer prioridades; fijar metas
realistas; mantener alta la moral;
gestionar el éxito y el fracaso; reconciliar
puntos de vista contrapuestos;
mantener la disciplina; y establecer
estándares personales elevados.
273
PERSONAL MÉDICO
El personal médico del CON durante
los Juegos Olímpicos estará dirigido
generalmente por el jefe médico, que
tiene el objetivo de asegurar la salud
y el bienestar de los atletas y los
oficiales del equipo. El jefe médico:
• asegura la coordinación y la provisión
de servicios sanitarios adecuados a
la delegación;
• supervisa las normativas, el personal,
el equipamiento y los suministros
médicos para los juegos;
• coordina la importación de los
suministros médicos de la delegación
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 5, TEMA 4
UNIDAD 65: ORGANIZACIÓN DE UNA MISIÓN A LOS JUEGOS OLÍMPICOS
al país de destino en conformidad
con el reglamento aduanero;
• garantiza la profesionalidad del
personal del equipo médico del CON;
• es consciente de los reglamentos
y procedimientos de control del
dopaje y puede ponerlos en
conocimiento de los atletas,
entrenadores y personal médico
en consecuencia; y
• controla las autorizaciones de uso
terapéutico (AUT).
Tanto los atletas como los
entrenadores deben prepararse
para la naturaleza abrumadora
de la Villa Olímpica.
C. LA VIDA EN LA VILLA OLÍMPICA
Además de la increíble presión de la
competición, la Villa Olímpica está
cargada de tensión. Durante los Juegos
Olímpicos hay un gran interés mediático,
y los atletas experimentan enormes
demandas de atención por parte de la
prensa, la familia y los amigos, que
pueden provocar distracciones no
deseadas. Estas presiones adicionales
pueden conducir a un mal rendimiento
en la competición.
Tanto los atletas como los entrenadores
deben prepararse para la naturaleza
abrumadora de la Villa. El jefe de misión
y los directores de equipos deben estar
preparados para lidiar con los siguientes
problemas si surgen.
274
• Proceso de llegadas
A su llegada a la ciudad sede,
muchas veces tras un largo vuelo
internacional, la delegación del
equipo puede enfrentarse a retrasos
y frustraciones en la recogida
de equipajes, su traslado a los
autobuses y la comprobación
de las acreditaciones.
• Sueño
Establezca un plan para asegurarse
SECCIÓN 5, TEMA 4
UNIDAD 65: ORGANIZACIÓN DE UNA MISIÓN A LOS JUEGOS OLÍMPICOS
de que los atletas que han terminado
sus competiciones no molesten a
quienes todavía no han terminado
de competir.
• Seguridad
Puede que haya que esperar todos
los días un buen rato para pasar por
los controles de seguridad. Algunos
atletas pueden ponerse nerviosos
por la presencia de policías con
armas. Piense en lo que haría si
un atleta se da cuenta de que ha
perdido su acreditación pero
necesita entrar en el recinto de
la competición.
• Comida
Los atletas a los que no les guste
la comida disponible pueden sentir
la tentación de permanecer en
su habitación y comer alimentos
precocinados. O bien el salón
comedor puede convertirse en el
centro social de la Villa, haciendo
que los atletas se queden allí más
tiempo y coman más de la cuenta.
La comida que se lleva a las
habitaciones puede estropearse
y convertirse en un peligro para
la salud.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
• Familiares y amigos
Los familiares y amigos de los atletas
querrán verlos, lo cual puede
interrumpir sus preparativos para
el entrenamiento y la competición;
o pueden pedir ayuda a los atletas
o a sus entrenadores para encontrar
alojamiento, entradas o transporte,
lo que puede distraerles aún más.
Por otro lado, la presencia de
familiares y amigos puede aportar
confort y confianza a los atletas.
• Gran espectáculo
Los atletas primerizos pueden sufrir
muchas distracciones por el tamaño
de los Juegos, la atención corporativa
y de los medios de comunicación, el
amplio espectro de entretenimiento
en la Villa, y los atletas de otros países
y deportes.
• Grandes nombres
La presencia de atletas superestrellas
también puede distraer. Los atletas
deben respetar los derechos de los
demás a la hora de pedir fotografías
o autógrafos.
• Ceremonia de apertura
La ceremonia de apertura perturba
la rutina de los atletas y puede
generar una enorme tensión en ellos.
Después de la ceremonia, los atletas
pueden tardar varias horas en
regresar a la Villa.
• Llamadas de teléfono, mensajes
de texto y redes sociales
Las tecnologías de la comunicación
pueden interferir en la preparación
de los atletas. Las llamadas a
familiares y amigos pueden ser una
fuente de estrés adicional, pero
también pueden servir para reducir
el estrés. Las directrices del COI
ayudan a los atletas a entender lo
que está y lo que no está permitido
hacer en las redes sociales.
Unidad 14
¿Qué puede hacer su CON
para preparar mejor a
los directores de equipo,
entrenadores y atletas
en los meses previos a
los Juegos?
• Selección y suplencia
A algunos atletas les puede resultar
difícil soportar la incertidumbre sobre
su participación. Hay quienes acuden
a los Juegos y no llegan a competir; y
después de experimentar la emoción
de los Juegos, pueden convertirse en
un factor perturbador.
• Romances
En la Villa suelen surgir romances, y
no solo entre los atletas. Una nueva
pareja puede despertar sentimientos
de culpa y/o distracciones
que afecten a su régimen de
entrenamiento y a su rendimiento.
• Sucesos extradeportivos
Durante los Juegos pueden
producirse acontecimientos
importantes en la vida privada de
los atletas, tales como un accidente
o la muerte de un familiar. Esto
puede ejercer un fuerte impacto
tanto en el rendimiento como en
la conducta del deportista.
• Tiempo libre
Cuando los atletas tienen demasiado
tiempo libre, por ejemplo entre las
distintas pruebas o después de la
competición, pueden convertirse en
una fuente de distracción para los
demás. Muchos atletas necesitan
cosas positivas que hacer, como ver
los lugares de interés locales antes
de regresar a casa.
• Uniformes de equipo
Los uniformes de equipo pueden no
ser de la talla adecuada, o pueden no
gustar a los atletas. Algunos atletas
querrán llevar el uniforme de su
patrocinador. La norma 50 de la
Carta Olímpica (2017) y su texto de
aplicación determinan las reglas
generales en lo concerniente a las
identificaciones autorizadas en la
ropa, el equipamiento, los accesorios
y el calzado.
Unidad 12
275
• Medios de comunicación
Los medios de comunicación tienen
una influencia enorme y crean una
presión extraordinaria sobre los
atletas. También pueden resultar
devastadores con sus críticas, o
volverse omnipresentes y molestar
a los competidores. Algunos
deportistas disfrutan de la atención,
mientras que otros la encuentran
perturbadora.
• Códigos de conducta
Los atletas deben respetar los códigos
de conducta del COI, de su CON y
de su deporte en torno al uso de las
redes sociales y de otras cuestiones.
Olympic Charter, IOC Anti-Doping Rules, Olympic Movement Medical Code: www.olympic.org/documents
WADA Prohibited List & World Anti-Doping Code: www.wada-ama.org
OCOG Chefs De Mission Dossier & Manual Rio 2016: https://library.olympic.org
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
SECCIÓN 5, TEMA 4
UNIDAD 65: ORGANIZACIÓN DE UNA MISIÓN A LOS JUEGOS OLÍMPICOS
276
APÉNDICES
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
Los CON y sus asociaciones continentales
278
FI de deportes olímpicos de verano,
de invierno y reconocidas por el COI
282
Deportes y disciplinas de verano y de invierno
285
Juegos Olímpicos de la Juventud
288
Otros juegos
291
Ingresos olímpicos
295
APÉNDICES
4C LOS CO N Y SUS ASOCIACIO N ES CO NTI N E NTALES
5A F E D E RACIO N ES D E D E PO RTES O LÍ M PICOS D E VE RAN O
F E D E RACIO N ES D E D E PO RTES O LÍ M PICOS D E I NVI E RN O
FI RECO N OCI DAS PO R E L COI
6E D E PO RTES Y DISCI PLI NAS O LÍ M PICAS D E VE RAN O
D E PO RTES Y DISCI PLI NAS O LÍ M PICAS D E I NVI E RN O
7A J U EGOS O LÍ M PICOS D E L A J UVE NTU D
8A J U EGOS PARALÍ M PICOS
8 B J U EGOS D E L AS ASOCIACIO N ES CO NTI N E NTALES
9B I N G RESOS O LÍ M PICOS
LOS CON Y SUS ASOCIACIONES CONTINENTALES
Unidad 4C
Asociación de Comités Olímpicos Nacionales de África (ACNOA)
278
APÉNDICES
ALG
Argelia
LES
Lesoto
ANG
Angola
MAD
Madagascar
BDI
Burundi
MAR
Marruecos
BEN
Benín
MAW
Malaui
BOT
Botsuana
MLI
Mali
BUR
Burkina Faso
MOZ
Mozambique
CAF
República Centroafricana
MRI
Mauricio
CGO
Congo
MTN
Mauritania
CHA
Chad
NAM
Namibia
CIV
Côte d’Ivoire
NGR
Nigeria
CMR
Camerún
NIG
Níger
COD
República Democrática del Congo
RSA
Sudáfrica
COM
Comoras
RWA
Ruanda
CPV
Cabo Verde
SEN
Senegal
DJI
Yibuti
SEY
Seychelles
EGY
Egipto
SLE
Sierra Leona
ERI
Eritrea
SOM
Somalia
ETH
Etiopía
SSD
Sudán del Sur
GAB
Gabón
STP
Santo Tomé y Príncipe
GAM
Gambia
SUD
Sudán
GBS
Guinea-Bisáu
SWZ
Eswatini
GEQ
Guinea Ecuatorial
TAN
Tanzania
GHA
Ghana
TOG
Togo
GUI
Guinea
TUN
Túnez
KEN
Kenia
UGA
Uganda
LBA
Libia
ZAM
Zambia
LBR
Liberia
ZIM
Zimbabue
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
Organización Deportiva Panamericana (Panam Sports)
ANT
Antigua y Barbuda
GUY
Guyana
ARG
Argentina
HAI
Haití
ARU
Aruba
HON
Honduras
BAH
Bahamas
ISV
Islas Vírgenes de Estados Unidos
BAR
Barbados
IVB
Islas Vírgenes Británicas
BER
Bermuda
JAM
Jamaica
BIZ
Belice
LCA
Santa Lucía
BOL
Bolivia
MEX
México
BRA
Brasil
NCA
Nicaragua
CAN
Canadá
PAN
Panamá
CAY
Islas Caimán
PAR
Paraguay
CHI
Chile
PER
Perú
COL
Colombia
PUR
Puerto Rico
CRC
Costa Rica
SKN
San Cristóbal y Nieves
CUB
Cuba
SUR
Surinam
DMA
Dominica
TTO
Trinidad y Tobago
DOM
República Dominicana
URU
Uruguay
ECU
Ecuador
USA
Estados Unidos de América
ESA
El Salvador
VEN
Venezuela
GRN
Granada
VIN
San Vicente y las Granadinas
GUA
Guatemala
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
279
APÉNDICES
Consejo Olímpico de Asia (OCA)
280
APÉNDICES
AFG
Afganistán
MDV
Maldivas
BAN
Bangladés
MGL
Mongolia
BHU
Bután
MYA
Myanmar
BRN
Baréin
NEP
Nepal
BRU
Brunéi Darusalam
OMA
Omán
CAM
Camboya
PAK
Pakistán
CHN
República Popular China
PHI
Filipinas
HKG
Hong Kong, China
PLE
Palestina
INA
Indonesia
PRK
República Popular Democrática de Corea
IND
India
QAT
Qatar
IRI
República Islámica de Irán
SGP
Singapur
IRQ
Irak
SRI
Sri Lanka
JOR
Jordania
SYR
República Árabe Siria
JPN
Japón
THA
Tailandia
KAZ
Kazajistán
TJK
Tayikistán
KGZ
Kirguistán
TKM
Turkmenistán
KOR
República de Corea
TLS
República Democrática de Timor Leste
KSA
Arabia Saudí
TPE
Chinese Taipei
KUW
Kuwait
UAE
Emiratos Árabes Unidos
LAO
República Democrática Popular de Laos
UZB
Uzbekistán
LBN
Líbano
VIE
Vietnam
MAS
Malasia
YEM
Yemen
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
Comités Olímpicos Europeos (EOC)
ALB
Albania
KOS
Kosovo
AND
Andorra
ITA
Italia
ARM
Armenia
LAT
Letonia
AUT
Austria
LIE
Liechtenstein
AZE
Azerbaiyán
LTU
Lituania
BEL
Bélgica
LUX
Luxemburgo
BIH
Bosnia y Herzegovina
MDA
República de Moldavia
BLR
Bielorrusia
MKD
Antigua República Yugoslava de Macedonia
BUL
Bulgaria
MLT
Malta
CRO
Croacia
MNE
Montenegro
CYP
Chipre
MON
Mónaco
CZE
República Checa
NED
Países Bajos
DEN
Dinamarca
NOR
Noruega
ESP
España
POL
Polonia
EST
Estonia
POR
Portugal
FIN
Finlandia
ROU
Rumanía
FRA
Francia
RUS
Federación de Rusia
GBR
Gran Bretaña
SLO
Eslovenia
GEO
Georgia
SMR
San Marino
GER
Alemania
SRB
Serbia
GRE
Grecia
SUI
Suiza
HUN
Hungría
SVK
Eslovaquia
IRL
Irlanda
SWE
Suecia
ISL
Islandia
TUR
Turquía
ISR
Israel
UKR
Ucrania
281
Comités Olímpicos Nacionales de Oceanía (ONOC)
ASA
Samoa Americana
NZL
Nueva Zelanda
AUS
Australia
PLW
Palaos
COK
Islas Cook
PNG
Papúa Nueva Guinea
FIJ
Fiyi
SAM
Samoa
FSM
Estados Federados de Micronesia
SOL
Islas Salomón
GUM
Guam
TGA
Tonga
KIR
Kiribati
TUV
Tuvalu
MHL
Islas Marshall
VAN
Vanuatu
NRU
Nauru
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
APÉNDICES
FEDERACIONES DE DEPORTES OLÍMPICOS DE VERANO
Unidad 5A
Las FI que figuran en la lista siguiente son miembros de la Asociación
de Federaciones Internacionales de Deportes Olímpicos de Verano
w ww.asoif.com/members
282
Deporte
Federación Internacional (IF)
Atletismo
WA
World Athletics (previamente Asociación Internacional
de Federaciones de Atletismo, IAAF)
Bádminton
BWF
Federación Mundial de Bádminton
Baloncesto
FIBA
Federación Internacional de Baloncesto
Balonmano
IHF
Federación Internacional de Balonmano
Boxeo
AIBA
Asociación Internacional de Boxeo*
Ciclismo
UCI
Unión Ciclista Internacional
Deportes acuáticos
FINA
Federación Internacional de Natación
Deportes ecuestres
FEI
Federación Ecuestre Internacional
Esgrima
FIE
Federación Internacional de Esgrima
Fútbol
FIFA
Federación Internacional de Fútbol Asociación
Gimnasia
FIG
Federación Internacional de Gimnasia
Golf
IGF
Federación Internacional de Golf
Halterofilia
IWF
Federación Internacional de Halterofilia
Hockey
FIH
Federación Internacional de Hockey
Lucha
UWW
Federación Internacional de Lucha (United World Wrestling)
Pentatlón moderno
UIPM
Unión Internacional de Pentatlón Moderno
Piragüismo
ICF
Federación Internacional de Piragüismo
Remo
FISA
Federación Internacional de Sociedades de Remo
Rugby
WR
Federación Internacional de Rugby (World Rugby)
Taekwondo
WT
Federación Mundial de Taekwondo
Tenis
ITF
Federación Internacional de Tenis
Tenis de mesa
ITTF
Federación Internacional de Tenis de Mesa
Tiro
ISSF
Federación Internacional de Tiro Deportivo
Tiro con arco
WA
Federación Mundial de Tiro con Arco
Triatlón
ITU
Unión Internacional de Triatlón
Vela
WS
Federación Internacional de Vela (World Sailing)
Voleibol
FIVB
Federación Internacional de Voleibol
Yudo
IJF
Federación Internacional de Judo
* En el momento de la publicación de este manual en noviembre de 2019, el reconocimiento de la AIBA había sido
suspendido por el COI.
Deportes incluidos en la propuesta del Comité Organizador de Tokio 2020:
APÉNDICES
Deporte
Federación Internacional (FI)
Béisbol y softbol
WBSC
Confederación Mundial de Béisbol y Softbol
Escalada deportiva
IFSC
Federación Internacional de Escalada Deportiva
Karate
WKF
Federación Mundial de Karate
Skateboard
—
World Skate
Surf
ISA
Asociación Internacional de Surf
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
FEDERACIONES DE DEPORTES OLÍMPICOS DE INVIERNO
Unidad 5A
Las FI que figuran en la lista siguiente son miembros de la Asociación de
Federaciones Internacionales de Deportes Olímpicos de Invierno (AIOWF).
Deporte
Federación Internacional (FI)
Biatlón
IBU
Unión Internacional de Biatlón
Bobsleigh
IBSF
Federación Internacional de Bobsleigh y Skeleton
Curling
WCF
Federación Mundial de Curling
Esquí
FIS
Federación Internacional de Esquí
Hockey sobre hielo
IIHF
Federación Internacional de Hockey sobre Hielo
Luge
FIL
Federación Internacional de Luge
Patinaje sobre hielo
ISU
Unión Internacional de Patinaje sobre Hielo
FEDERACIONES DE DEPORTES OLÍMPICOS DE VERANO
283
Deportes incluidos en la propuesta del Comité Organizador de Tokio 2020
FEDERACIONES DE DEPORTES OLÍMPICOS DE INVIERNO
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
APÉNDICES
FI RECONOCIDAS POR EL COI
Unidad 5A
El COI reconoce determinadas FI que administran en todo el
mundo uno o más deportes no incluidos actualmente en el
programa olímpico. Estas FI son miembros de la Asociación
de Federaciones Deportivas Internacionales Reconocidas
por el COI (ARISF; www.arisf.org/members.aspx).
w ww.arisf.org/members.aspx
284
APÉNDICES
Deporte
Federación Internacional (FI)
Ajedrez
FIDE
Federación Internacional de Ajedrez
Alpinismo
UIAA
Federación Internacional de Montañismo y Escalada
Automovilismo
FIA
Federación Internacional de Automovilismo
Bandy
FIB
Federación Internacional de Bandy
Billar
WCBS
Confederación Mundial de Billar
Bolos
WB
Federación Mundial de Bolos
Boules
CMSB
Confederación Mundial de Sports de Boules
Bridge
WBF
Federación Mundial de Bridge
Cheerleading
ICU
Unión Internacional de Cheerleading
Críquet
ICC
Consejo Internacional de Críquet
Danza deportiva
WDSF
Federación Mundial de Danza Deportiva
Deportes aeronáuticos
FAI
Federación Aeronáutica Internacional
Deportes subacuáticos
CMAS
Confederación Mundial de Actividades Subacuáticas
Disco volador
WFDF
Federación Mundial de Disco Volador
Esquí acuático
IWWF
Federación Internacional de Esquí Acuático
Esquí de travesía
ISMF
Federación Internacional de Esquí de Travesía
Floorball
IFF
Federación Internacional de Floorball
Fútbol americano
IFAF
Federación Internacional de Fútbol Americano
Korfbal
IKF
Federación Internacional de Korfbal
Motociclismo
FIM
Federación Internacional de Motociclismo
Motonáutica
UIM
Unión Internacional de Motonáutica
Muay thai
IFMA
Federación Internacional de Muay Thai Amateur
Netball
INF
Federación Internacional de Netball
Orientación
IOF
Federación Internacional de Orientación
Pelota vasca
FIPV
Federación Internacional de Pelota Vasca
Polo
FIP
Federación Internacional de Polo
Racquetball
IRF
Federación Internacional de Racquetball
Salvamento y socorrismo
ILS
Federación Internacional de Salvamento y Socorrismo
Sogatira
TWIF
Federación Internacional de Sogatira
Squash
WSF
Federación Mundial de Squash
Sumo
IFS
Federación Internacional de Sumo
Wushu
IWUF
Federación Internacional de Wushu
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
DEPORTES Y DISCIPLINAS OLÍMPICAS DE VERANO
Unidad 6E
Deportes y disciplinas de los Juegos Olímpicos de Tokio 2020
Incluidos por 1ª vez
Hombres
Mujeres
Pruebas en
20201
Atletismo
1896
1928
48
Bádminton
1992
1992
5
2020
2020
2
• Baloncesto
1936
1976
2
Balonmano
1936
1976
2
• Béisbol
1992
—
1
• Softbol
—
1996
1
1904
2012
13
• BMX (estilo libre)
2020
2020
2
• BMX (carrera)
2008
2008
2
• Carretera
1896
1984
4
Deportes y disciplinas
Baloncesto
• 3x3
2
Béisbol y softbol3
Boxeo
Ciclismo
• Montaña
1996
1996
2
• Pista
1896
1988
12
285
Deportes acuáticos
• Maratón
• Natación
• Natación artística
4
• Saltos
• Waterpolo
Deportes ecuestres
2012
2012
2
1896
1912
35
—
1984
2
1904
1912
8
1900
2000
2
1912
1952
2
5
• Concurso completo
• Doma
1912
1952
2
• Salto de obstáculos
1900
1952
2
Escalada deportiva
2020
2020
2
Esgrima
1896
1924
12
Fútbol
1900
1996
2
• Artística
1896
1928
15
• Rítmica
—
1984
2
• Trampolín
2000
2000
2
Golf
1900
1900
2
Halterofilia
1896
2000
14
Hockey
1908
1980
2
Gimnasia
6
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
APÉNDICES
Karate
• Kata
2020
2020
2
• Kumite
2020
2020
6
• Libre7
1904
2004
12
• Grecorromana
1896
—
6
Pentatlón moderno
1912
2000
2
1972
1972
4
• Esprint
1936
1948
12
Remo9
1896
1976
14
• Rugby a siete10
2016
2016
2
Skateboard
2020
2020
4
Surf
2020
2020
2
Taekwondo
2000
2000
8
Tenis
1896
1900
5
Tenis de mesa
1988
1988
5
Tiro
1896
1968
15
Lucha
Piragüismo
• Eslalon8
Rugby
11
12
1900
1904
5
Triatlón
2000
2000
3
Vela14
1900
1900
10
• Voleibol
1964
1964
2
• Vóley-playa
1996
1996
2
Judo
1964
1992
14
Tiro con arco
286
13
Voleibol
1. El programa de pruebas de todos los deportes y disciplinas de los Juegos Olímpicos de Tokio 2020, salvo el de
aquellos que debutan en el programa olímpico en estos Juegos, fue confirmado por la Comisión Ejecutiva del COI
en junio de 2017.
2. El balonmano se introdujo en 1936 en campos de hierba, y reapareció en su formato actual sobre pista cubierta
en 1972.
3. El béisbol y el sóftbol fueron descartados después de 2008, pero regresarán a los Juegos en 2020.
4. La natación artística se conoció como «natación sincronizada» hasta los Juegos Olímpicos de Río 2016.
5. Hasta 1952, en las pruebas ecuestres solo participaban oficiales masculinos del ejército; a partir de ese año
mujeres y hombres han competido en las mismas pruebas.
6. El golf formó parte del programa en 1900 y 1904, y no regresó hasta 2016.
7. Desde 1920, la lucha libre y la lucha grecorromana han constituido dos competiciones distintas. Antes de esa fecha
(a excepción de 1908), solo se incluyó uno de los dos estilos, normalmente la lucha grecorromana.
8. El eslalon de piragüismo se incluyó por primera vez en 1972 y regresó en 1992.
9. El remo figuró en el programa olímpico de 1896, pero las pruebas se cancelaron debido al mal tiempo.
10. El rugby a 15 estuvo presente en 1900, 1908, 1920 y 1924. El rugby a siete hizo su debut olímpico en 2016.
11. El tenis se incluyó de 1896 a 1924, y se reintrodujo más tarde en 1988.
12. Las mujeres participaron por primera vez en pruebas de tiro mixtas en 1968. El programa ha incluido pruebas
de tiro independientes para hombres y mujeres desde 1996.
13. El tiro con arco fue deporte olímpico en 1900, 1904, 1908 y 1920, y luego desapareció del programa olímpico
hasta 1972.
14. Antes de que se introdujeran pruebas de vela exclusivamente femeninas en 1988, las mujeres competían en las
pruebas mixtas.
APÉNDICES
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
DEPORTES Y DISCIPLINAS OLÍMPICAS DE INVIERNO
Unidad 6E
Deportes y disciplinas de los Juegos Olímpicos de Invierno PyeongChang 2018
Incluidos por 1.a vez
Hombres
Mujeres
Pruebas en
2018
1960
1992
11
• Bobsleigh
1924
2002
3
• Skeleton
1928
2002
2
1924
1998
3
• Combinada nórdica
1924
—
3
• Esquí alpino
1936
1936
11
• Esquí acrobático
1992
1992
10
• Esquí de fondo
1924
1952
12
• Saltos de esquí
1924
2014
4
1998
1998
10
1924
1998
2
1964
1964
4
• Patinaje artístico 4
1924
1924
5
• Patinaje de velocidad
1924
1960
14
• Patinaje de velocidad en pista corta
1992
1992
8
Deportes y disciplinas
Biatlón
Bobsleigh
Curling
1
2
Esquí
• Snowboard
Hockey sobre hielo
3
Luge
Patinaje
287
1. El skeleton se incluyó en 1928 y 1948, y se reintrodujo más tarde en 2002.
2. El curling apareció en 1924, y reapareció en 1998.
3. Antes de los Juegos Olímpicos de Invierno de 1924, el hockey sobre hielo figuró en los Juegos Olímpicos de Verano
de Amberes 1920.
4. Antes de los primeros Juegos Olímpicos de Invierno de 1924, el patinaje artístico fue una de las disciplinas de los
Juegos Olímpicos de Verano de 1908 y 1920.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
APÉNDICES
JUEGOS OLÍMPICOS DE LA JUVENTUD
Unidad 7A
Juegos Olímpicos de la Juventud
Año
Lugar
Días
CON
Atletas
Pruebas
Verano
2010
Singapur (Singapur)
13
204
3524
201
Invierno
2012
Innsbruck (Austria)
10
69
1022
63
Verano
2014
Nanjing (República Popular China)
13
203
3579
222
Invierno
2016
Lillehammer (Noruega)
10
71
1060
70
Verano
2018
Buenos Aires (Argentina)
13
206
4000
239
Invierno
2020
Lausana (Suiza)
9-22 de enero de 2020
Verano
2022
Dakar (Senegal)
2022 (fechas por confirmar)
288
APÉNDICES
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
Deportes y disciplinas de los Juegos Olímpicos de la Juventud de Verano de Buenos Aires 2018
Deportes y disciplinas
Atletas
Edades
Atletismo
680
16-17
Bádminton
64
15-18
Baile deportivo: breaking*
24
16-18
Baloncesto: 3x3
160
16-18
Balonmano: balonmano playa
216
16-18
Boxeo
82
17-18
Ciclismo
128
17-18
400
15-18
• Saltos
48
16-18
Deportes ecuestres: salto de obstáculos
30
15-18
Deportes sobre ruedas: patinaje de velocidad sobre ruedas*
24
15-18
Escalada deportiva*
40
17-18
Esgrima
78
15-17
Fútbol: futsal
200
15-18
Gimnasia
156
15-18
Golf
64
15-18
Halterofilia
110
15-17
Hockey: hockey a 5
216
15-18
Karate: kumite*
48
16-17
Lucha
110
15-17
Pentatlón moderno
48
15-18
Piragüismo
64
15-16
Remo
96
17-18
Rugby: rugby a siete
144
17-18
Taekwondo
100
16-17
Tenis
64
15-18
Tenis de mesa
64
15-18
Tiro
80
15-18
Deportes acuáticos
• Natación
Tiro con arco
64
15-17
Triatlón
64
16-17
Vela
100
15-18
Voleibol: vóley-playa
128
15-18
Judo
104
15-17
289
3998
* Propuesta por el COJOJ y aprobada por el COI para esta edición únicamente.
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
APÉNDICES
Deportes y disciplinas de los Juegos Olímpicos de la Juventud de Invierno de Lausana 2020
Deportes y disciplinas
Atletas
Edades
200
17-18
• Monobob
36
15-18
• Skeleton
40
15-18
Curling
96
15-18
• Esquí alpino
160
17-18
• Esquí de fondo
160
16-18
• Esquí acrobático
128
16-18
• Combinada nórdica
80
16-18
• Saltos de esquí
80
16-18
• Snowboard
128
16-18
neutral
16-18
Esquí de montaña*
48
17-18
Hockey sobre hielo
412
15-16
Luge
100
15-18
Biatlón
Bobsleigh
Esquí
• Disciplinas combinadas
Patinaje
290
• Patinaje artístico
76
15-19
• Patinaje de velocidad en pista corta
64
16-18
• Patinaje de velocidad
64
16-18
1872
* Propuesto por el COJOJ y aprobado por el COI únicamente para esta edición.
APÉNDICES
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
JUEGOS PARALÍMPICOS
Unidad 8A
Juegos Paralímpicos
Año
Lugar
CPN
Atletas
Verano
1960
Verano
Deportes Pruebas
Roma (Italia)
23
400
8
57
1964
Tokio (Japón)
21
375
9
144
Verano
1968
Tel Aviv (Israel)
29
750
10
181
Verano
1972
Heidelberg (Alemania)
43
984
10
—
Invierno
1976
Örnsköldsvik (Suecia)
16
53
2
—
Verano
1976
Toronto (Canadá)
40
1657
13
—
Invierno
1980
Geilo (Noruega)
18
229
3
—
Verano
1980
Arnhem (Países Bajos)
43
1973
13
—
Invierno
1984
Innsbruck (Austria)
22
419
3
—
Verano
1984
Stoke Mandeville (Reino Unido)
41
1100
Nueva York (EE. UU.)
45
1800
18
300
Invierno
1988
Innsbruck (Austria)
22
377
4
96
Verano
1988
Seúl (República de Corea)
61
3057
18
—
Invierno
1992
Tignes-Albertville (Francia)
24
365
4
79
Verano
1992
Barcelona (España)
83
3001
16
431
Invierno
1994
Lillehammer (Noruega)
31
471
5
—
Verano
1996
Atlanta (EE. UU.)
104
3259
19
508
Invierno
1998
Nagano (Japón)
31
561
5
34
Verano
2000
Sídney (Australia)
122
3881
18
561
Invierno
2002
Salt Lake City (EE. UU.)
36
416
4
—
Verano
2004
Atenas (Grecia)
135
3808
19
518
Invierno
2006
Turín (Italia)
38
474
5
58
Verano
2008
Pekín (República Popular China)
146
3951
20
472
Invierno
2010
Vancouver (Canadá)
44
502
5
64
Verano
2012
Londres (Reino Unido)
164
4237
20
503
Invierno
2014
Sochi (Rusia)
45
547
5
72
Verano
2016
Río de Janeiro (Brasil)
159
4316
22
528
Invierno
2018
PyeongChang (República de Corea)
49
567
6
80
Verano
2020
Tokio (Japón)
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
291
25 de agosto – 6 de septiembre de 2020
APÉNDICES
JUEGOS DE LAS ASOCIACIONES CONTINENTALES
Unidad 8B
Juegos Africanos
Naciones
Atletas
(aprox.)
Deportes
Pruebas
Brazzaville (Congo)
30
2500
10
54
II *
Lagos (Nigeria)
36
sin datos
12
92
1978
III *
Argel (Argelia)
45
3000
12
117
1987
IV *
Nairobi (Kenia)
41
sin datos
14
164
Año
Juegos
1965
I*
1973
Sede
1991
V*
El Cairo (Egipto)
43
sin datos
18
213
1995
VI *
Harare (Zimbabue)
46
6000
19
224
1999
VII *
Johannesburgo (Sudáfrica)
51
6000
20
224
2003
VIII *
Abuya (Nigeria)
50
6000
22
332
2007
IX *
Argel (Argelia)
52
4793
27
374
2011
X*
Maputo (Mozambique)
53
5000
20
249
2015
XI
Brazzaville (Congo)
54
8000
22
172
2019
XII
Rabat (Marruecos)
54
6400
26
301
2023
XIII
Accra (Ghana)
2023 (fechas por confirmar)
* De 1965 a 2011, el certamen se llamó Juegos Panafricanos.
Juegos Africanos de la Juventud
292
APÉNDICES
Año
Juegos
2010
I
2014
Sede
Naciones
Atletas
Deportes
Rabat (Marruecos)
40
1008
16
II
Gaborone (Botsuana)
54
2500
(aprox.)
21
2018
III
Argel (Argelia)
54
3300
(aprox.)
35
2022
IV
Maseru (Lesotho)
2022 (fechas por confirmar)
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
Juegos Panamericanos
Año
Juegos
Sede
Naciones
Atletas
Deportes
Pruebas
1951
I
Buenos Aires (Argentina)
21
2513
18
140
1955
II
Ciudad de México (México)
22
2583
17
146
1959
III
Chicago (EE. UU.)
25
2263
18
166
1963
IV
São Paulo (Brasil)
22
1665
19
160
1967
V
Winnipeg (Canadá)
29
2361
18
169
1971
VI
Cali (Colombia)
32
2935
18
169
1975
VII
Ciudad de México (México)
33
3146
18
190
1979
VIII
San Juan (Puerto Rico)
34
3700
22
250
1983
IX
Caracas (Venezuela)
36
3426
23
269
1987
X
Indianápolis (EE. UU.)
38
4453
30
297
1991
XI
La Habana (Cuba)
39
4519
33
329
1995
XII
Mar del Plata (Argentina)
42
5144
34
309
1999
XIII
Winnipeg (Canadá)
42
5083
35
330
2003
XIV
Santo Domingo (República Dominicana)
42
5223
35
338
2007
XV
Río de Janeiro (Brasil)
42
5633
34
334
2011
XVI
Guadalajara (México)
42
5996
36
361
2015
XVII
Toronto (Canadá)
41
6132
36
364
2019
XVIII
Lima (Perú)
41
6682
39
419
2023
XIX
Santiago (Chile)
293
6-22 de octubre de 2023
Juegos Asiáticos
Año
Juegos
1951
I
1954
Sede
Naciones
Atletas
Deportes
Pruebas
Nueva Delhi (India)
11
489
7
57
II
Manila (Filipinas)
19
970
8
76
1958
III
Tokio (Japón)
16
1820
13
97
1962
IV
Yakarta (Indonesia)
12
1460
13
88
1966
V
Bangkok (Tailandia)
16
1945
14
143
1970
VI
Bangkok (Tailandia)
16
2400
13
135
1974
VII
Teherán (República Islámica de Irán)
19
3010
16
202
1978
VIII
Bangkok (Tailandia)
19
3842
19
201
1982
IX
Nueva Deli (India)
23
3411
21
199
1986
X
Seúl (República de Corea)
22
4839
25
270
1990
XI
Pekín (República Popular China)
36
6122
27
310
1994
XII
Hiroshima (Japón)
42
6828
34
337
1998
XIII
Bangkok (Tailandia)
41
6554
36
376
2002
XIV
Busan (República de Corea)
44
6572
38
419
2006
XV
Doha (Qatar)
45
9520
39
424
2010
XVI
Guangzhou (República Popular China)
45
9704
42
476
2014
XVII
Incheon (República de Corea)
45
9501
36
437
2018
XVIII
Yakarta-Palembang (Indonesia)
45
11 720
40
465
2022
XIX
Hangzhou (República Popular China)
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
10-25 de septiembre de 2022
APÉNDICES
Juegos Asiáticos de Invierno
Año
Juegos
1986
I
1990
Sede
Naciones
Atletas
Deportes
Pruebas
Sapporo (Japón)
7
430
7
35
II
Sapporo (Japón)
10
310
6
33
1996
III
Harbin (República Popular China)
18
453
8
43
1999
IV
Kangwon (República de Corea)
21
799
7
43
2003
V
Aomori (Japón)
29
636
6
51
2007
VI
Changchun (República Popular China)
45
796
10
47
2011
VII
Astana-Almaty (Kazajistán)
27
991
5
69
2017
VIII
Sapporo (Japón)
32
1200
5
64
2021
IX
Atletas
Deportes
Pruebas
Por confirmar
Juegos Asiáticos de la Juventud
Año
Juegos
Sede
Naciones
2009
2009
Singapur (Singapur)
43
1321
9
90
2013
2013
Nanjing (República Popular China)
45
2404
16
122
2021
2021
Shantou (República Popular China)
2021 (fechas por confirmar)
Juegos del Pacífico
294
Año
Juegos
1963
I*
1966
Sede
Naciones
Atletas
Deportes
Suva (Fiyi)
13
700
10
II *
Numea (Nueva Caledonia)
14
1200
12
1969
III *
Puerto Moresby (Papúa Nueva Guinea)
12
1150
15
1971
IV *
Papeete (Polinesia Francesa)
14
2000
17
1975
V*
Tumon (Guam)
13
1205
16
1979
VI *
Suva (Fiyi)
19
2672
18
1983
VII *
Apia (Samoa)
19
2500
14
1987
VIII *
Numea (Nueva Caledonia)
12
1650
18
1991
IX *
Puerto Moresby (Papúa Nueva Guinea)
16
2000
17
1995
X*
Papeete (Polinesia Francesa)
12
2000
25
1999
XI *
Santa Rita (Guam)
21
+ de 3000
22
2003
XII *
Suva (Fiyi)
22
5000
32
2007
XIII *
Apia (Samoa)
22
5000
33
2011
XIV
Numea (Nueva Caledonia)
22
4300
28
2015
XV
Puerto Moresby (Papúa Nueva Guinea)
24
3700
28
2019
XVI
Apia (Samoa)
24
3500
26
2023
XVII
Honiara (Islas Salomón)
2023 (fechas por confirmar)
* De 1963 a 2007, el nombre oficial del certamen fue Juegos del Pacífico Sur.
APÉNDICES
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
Minijuegos del Pacífico
Año
Juegos
Naciones
Atletas
Deportes
1981
I
Honiara (Islas Salomón)
Sede
15
600
5
1985
II
Rarotonga (Islas Cook)
15
700
6
1989
III
Nukualofa (Tonga)
16
832
6
1993
IV
Port Vila (Vanuatu)
15
sin datos
6
1997
V
Pago Pago (Samoa Americana)
19
1798
11
2001
VI
Kingston (Islas Norfolk)
18
sin datos
10
2005
VII
Koror (Palaos)
20
sin datos
12
2009
VIII
Rarotonga (Islas Cook)
21
sin datos
15
2013
IX
Mata-Utu (Wallis y Futuna)
22
1052
8
24
1130
14
2017
X
Port Vila (Vanuatu)
2021
XI
Saipán (Islas Marianas del Norte)
2021 (fechas por confirmar)
INGRESOS OLÍMPICOS
Unidad 9B
La siguiente tabla muestra los ingresos del COI en miles de
millones de USD. Fuente : estados financieros auditados
del COI ; montos redondeados al billón más cercano.
Fuente
2001-2004
295
2005-2008
2009-2012
2013-2016
Derechos de retransmisión
2,2
2,6
3,8
4,2
Programa TOP
0,7
1,0
0,9
1,0
Otros derechos
0,1
0,2
0,2
0,2
Other ingresos
0,0
0,1
0,2
0,3
Total
3,0
3,9
5,2
5,7
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
APÉNDICES
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
El Currículo liderazgo en el deporte en el marco de los Cursos nacionales para dirigentes deportivos de
Solidaridad Olímpica se publicó por primera vez en 1986, y se revisó y pasó a llamarse Manual de Administración
Deportiva en 1998.
El manual volvió a revisarse en 2000, 2001, 2005, 2009, 2013 y 2019. Sirve de currículo básico para los Cursos de
Administración Deportiva, que se organizan como parte de los Programas de Gestión e Intercambio de
Conocimientos de los CON que imparte Solidaridad Olímpica.
Solidaridad Olímpica quiere dar las gracias a las siguientes personas y organizaciones por su contribución a la revisión
de 2019 del Manual de Administración Deportiva :
296
Dr. Roger Jackson
Aurélie Hoëppe
Richard Palmer
Leigh Robinson
Alain Ferrand
Lee Frew
Robert Mutsauki
Nadia Atienza
Eline Andersen
El personal del COI y Solidaridad Olímpica en Lausana
Centro de Estudios Olímpicos del COI
Comité Paralímpico Internacional (IPC)
Federación Internacional de Deportes Universitarios (FISU)
Agencia Mundial Antidopaje (AMA)
Tribunal de Arbitraje Deportivo (TAD)
Federación Internacional de Tenis de Mesa (ITTF)
World Sailing
Federación Internacional de Vela (UWW)
Insights Matter
Diseño gráfico, maquetación e impresión
Touchline
Fotografía
COI, Getty Images
© Comité Olímpico Internacional 2019
Los contenidos de esta publicación se pueden reproducir en su totalidad o en parte, siempre y cuando su uso
previsto esté destinado a finalidades educativas no comerciales y se proporcione un reconocimiento pleno al Comité
Olímpico Internacional y a Solidaridad Olímpica.
ISBN 978-92-9149-177-3
APÉNDICES
MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA