7 Las 25 Técnicas Definitivas de Estrategia Empresarial - PASCUAL PARADA

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Este libro pretende ser una guía de referencia para emprendedores y empresarios en
cuanto a las distintas herramientas y técnicas estratégicas más usadas en la actualidad.
Las 25’5 técnicas definitivas de estrategia empresarial
Pascual Parada
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INDICE
PROLOGO ...................................................................................................................................... 5
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 6
LAS 25’5 TÉCNICAS ......................................................................................................................... 8
El Análisis DAFO ......................................................................................................................... 9
El Análisis PESTEL .................................................................................................................... 14
Marketing Mix ......................................................................................................................... 18
Océanos azules ........................................................................................................................ 22
Matriz Boston Consulting Group (BCG) ................................................................................... 28
Mapas mentales ...................................................................................................................... 34
Matriz de Ansoff ...................................................................................................................... 37
CANVAS ................................................................................................................................... 41
Lean Startup ............................................................................................................................ 47
Lean CANVAS ........................................................................................................................... 53
Los 5 niveles de producto........................................................................................................ 56
Brainstorming .......................................................................................................................... 59
Las 5 fuerzas de Porter ............................................................................................................ 62
El Cuadro de Mando Integral .................................................................................................. 65
Seis sombreros para pensar .................................................................................................... 69
Análisis de escenarios ............................................................................................................. 71
Benchmarking.......................................................................................................................... 74
Pricing ...................................................................................................................................... 77
Inteligencia competitiva .......................................................................................................... 80
Customer Development .......................................................................................................... 83
Cadena de valor....................................................................................................................... 87
Gestión del cambio de Lewin .................................................................................................. 90
Reloj estratégico de Bowman ................................................................................................. 94
Pirámide motivacional de Maslow .......................................................................................... 98
Pirámide de posicionamiento de marca ............................................................................... 101
Análisis de momentos ........................................................................................................... 104
ITINERARIOS ESTRATÉGICOS ..................................................................................................... 111
Tenológica Mobile SA ............................................................................................................ 112
Zapatiesta SA ......................................................................................................................... 113
Metálicas Reunidas SA .......................................................................................................... 115
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Que bien huele tu franquicia SA ........................................................................................... 116
No sé qué montar SA............................................................................................................. 117
ALGUNAS INFOGRAFIAS ............................................................................................................ 119
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PROLOGO
Este libro está dividido en dos partes. En la primera parte, el objetivo es que tengas una
guía de referencia de las principales herramientas estratégicas a aplicar en tu negocio o
proyecto. Herramientas y técnicas que están explicadas desde un enfoque ágil de
aplicación.
Nuestro entorno es cada vez más cambiante y rápido. Por ello, ya no basta implantar una
buena estrategia, sino que además hay que hacerlo en un tiempo record. El enfoque ágil
que he utilizado para explicar estas herramientas se basa en la creación rápida de
pruebas, en el aprendizaje continuo, en la orientación al cliente, en la visualización gráfica
de las herramientas y en la innovación.
¿El porqué de 25’5 en lugar de 26 herramientas? Más adelante lo entenderás.
En la segunda parte de este libro, veremos qué son los itinerarios estratégicos y su
aplicación en cinco casos empresariales concretos. Un itinerario estratégico es conjugar
con sentido común y coherencia las herramientas estratégicas que conocemos para
alcanzar los objetivos planteados. Utilizando un símil, al igual que pasa con la caja de
herramientas que todos tenemos en casa, herramientas tenemos muchas (alicates,
martillos, destornilladores…), pero su utilidad o eficacia no radica en usarlas todas, sino
en saber escoger las más adecuadas según el objetivo.
Por último, tengo que pediros perdón por mi despropósito para los más eruditos teóricos,
pues ciertamente, dentro de las 25´5 herramientas que identifico y explico en este libro,
algunas de ellas pueden ser consideradas como verdaderas metodologías y no
herramientas. Pero es mi intención el ofrecerte un texto práctico y útil de acuerdo a los
tiempos que hoy corren, y por este motivo, no puedo dejar de citarlas.
Una cosa más, si después de la lectura de esta obra quieres opinar sobre cualquier tema
del que aquí se habla, me gustaría contar con tu opinión desde el Blog que he preparado
para tal fin. Dime si te ha gustado o si no ha sido así, si existe alguna técnica que a tu juicio
debería de haber estado, o incluso dime si te ha faltado algún itinerario estratégico más.
Dime lo que consideres oportuno a través del Blog del ebook, estaré encantado de
conversar contigo.
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Capítulo 1
INTRODUCCIÓN
La estrategia forma parte de la propia naturaleza del ser humano, pero fueron los
pensadores de la antigua Atenas quienes acuñaron el término de strategós, cuyo
significado viene de stratos (“ejército”) y argen (“dirigir”), para referirnos a lo que hoy
conocemos como estrategia.
La estrategia es esencial para el éxito empresarial. Su papel ha sido, es, y será
fundamental en las compañías más importantes del mañana.
Podríamos decir que los objetivos de una estrategia tienen tres perspectivas, una
perspectiva competitiva en el que toda compañía busca la obtención de ventajas
competitivas, es decir, capacidades y habilidades de nuestra compañía que nos permiten
estar en una posición ventajosa ante nuestra competencia, de una forma sostenible en
el tiempo y defendible ante nuestros competidores.
Una perspectiva de valor en la que el objetivo no es otro que ofrecer un producto de valor
al cliente y que éste lo entienda como tal. Si se consigue generar un valor real, no dudéis
de que el siguiente paso, que es el de la monetización, vendrá solo.
La última perspectiva es la emocional. Debemos entender que en la actualidad, la gran
mayoría de las empresas tiene una buena relación calidad-precio, y que por tanto, hay
que competir de otra forma. Tenemos que emocionar a los clientes buscando estrategias
que así nos lo permitan.
Como conclusión a estas tres perspectivas, podemos decir que la estrategia es la
búsqueda de ventajas sobre nuestra competencia en el proceso de monetización de valor
y emociones.
La experiencia demuestra que la estrategia empresarial no debe estar reñida con el
tamaño de las empresas. En mi labor de consultor, he conocido a autónomos que tenían
una estrategia más definida y más coherente que muchas medianas empresas.
En este marco, la dirección estratégica es el proceso de análisis, planificación, ejecución y
control de la estrategia; pero ¿El marketing tiene algo que ver en todo esto?, pues mucho,
muchísimo. El rol principal que realiza el marketing dentro de la dirección estratégica es
orientar todos los estamentos de la empresa hacia el mercado. La orientación al mercado
es algo primordial para los emprendedores, esto significa que debemos estar alerta a
todos los movimientos del mercado para así analizar y detectar nuevas necesidades que
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poder ofrecer. No sirve de nada tener el mejor producto del mundo si no resuelve nada
y por tanto no se vende.
Dentro de la Dirección Estratégica, el papel del marketing es doble:

Marketing estratégico, que se encarga de la fase de análisis, es decir, análisis de
los recursos y capacidades de la empresa, y de definir el mercado de referencia
en el que estaremos.

Marketing operativo, que se encarga del resto de fases de la dirección estratégica,
que como he dicho antes son planificación, ejecución y control. Es decir, el
marketing operativo diseña el plan, lo ejecuta y lo controla.
Figura. Fases de la dirección estratégica y Marketing.
Las técnicas que te explicaré a continuación encajarán en una de estas cinco fases.
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Capítulo 2
LAS 25’5 TÉCNICAS
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El Análisis DAFO
El análisis DAFO, también denominado FODA (SWOT en inglés), es una herramienta
estratégica de las más utilizadas en el entorno empresarial y fuera de él.
Esta herramienta de análisis estratégico tiene como objetivo profundizar en el
conocimiento sobre qué somos y qué nos afecta desde dos perspectivas, una interna y
otra externa, y nos obliga a reflexionar sobre nuestras Debilidades, Amenazas, Fortalezas
y Oportunidades. Los 4 elementos que le dan el nombre a dicha técnica.
Es una técnica de aplicación sencilla pero con un gran potencial en cuanto a los resultados
obtenidos.
MODO DE APLICACIÓN
Esta herramienta es de fácil aplicación por su sencillez teórica. Las fases del DAFO las
podemos dividir en las siguientes:
Fase 1: Identificación de elementos internos y externos
En esta fase tendrás que identificar todos aquellos elementos internos y externos que
afectan a tu proyecto o empresa de una forma u otra. Los elementos internos (debilidades
y fortalezas) son aquellos en los que el hecho de actuar sobre ellos depende de nosotros
mismos, mientras que por el contrario, los elementos externos (oportunidades y
amenazas) son aquellos que nos afectan, pero que quedan fuera de nuestro control.
Para realizar esta fase, lo mejor es dibujar una tabla de dos filas y dos columnas,
colocando en cada cuadrante aquellos elementos que, tras una reflexión, identificamos
en cada uno de ellos. A continuación, te indico el significado de cada cuadrante:

Debilidades. También llamadas puntos débiles, son aspectos que limitan o
reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, y que
por tanto, constituye una amenaza para la organización que deben ser
controladas y superadas.
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Algunos ejemplos de debilidades pueden ser los siguientes:
o No hay una dirección estratégica clara
o Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia
o Falta de algunas habilidades o capacidades clave
o Atraso en Investigación y Desarrollo
o Costes unitarios más altos respecto a los competidores directos
o Rentabilidad inferior a la media
o Exceso de problemas operativos internos
o Instalaciones obsoletas
o Falta de experiencia y de talento gerencial

Fortalezas. También llamadas puntos fuertes, son capacidades, recursos,
posiciones alcanzadas o ventajas competitivas que pueden y deben servir para
explotar oportunidades. Se trata de aquellos puntos donde sabemos que estamos
bien, o incluso mejor que muchos de nuestros competidores.
Algunos ejemplos de fortalezas pueden ser los siguientes:
o Capacidades fundamentales en actividades clave
o Habilidades y recursos tecnológicos superiores
o Propiedad de la tecnología principal
o Mejor capacidad de fabricación
o Ventajas en costes
o Acceso a las economías de escala
o Habilidades para la innovación de productos
o Buena imagen entre los consumidores
o Productos (marcas) bien diferenciados y valorados en el mercado

Amenazas. Se define amenaza como toda fuerza del entorno que puede impedir
la implantación de la estrategia, o bien reducir su efectividad. Estas amenazas
incrementan los riesgos de la empresa, o los recursos que se requieren para su
implantación, reduciendo los ingresos esperados o su rentabilidad.
Algunos ejemplos de amenazas pueden ser los siguientes:
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o Entrada de nuevos competidores
o Incremento en ventas de productos sustitutivos
o Crecimiento lento del mercado
o Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores
o Creciente poder de negociación de clientes y/o proveedores
o Modificaciones adversas en los tipos de cambio y en políticas comerciales
de otros países
o Cambios demográficos adversos

Oportunidades. Una oportunidad es todo aquel elemento del entorno que puede
ser aprovechado para mejorar nuestro proyecto empresarial desde todos los
enfoques: rentabilidad, recursos tecnológicos y humanos, etc.
Algunos ejemplos de oportunidades pueden ser los siguientes:
o Mejora del ciclo económico
o Atender a grupos adicionales de clientes
o Ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades
de los clientes
o Crecimiento rápido del mercado
o Diversificación de productos relacionados
o Integración vertical
o Eliminación de barreras comerciales en los mercados exteriores atractivos
o Complacencia entre las empresas rivales
Fase 2: Cruce de pares
En esta fase, ya tenemos el cuadrante de nuestro DAFO debidamente cumplimentado, y
lo que toca ahora es cruzar esos elementos en pares de forma que tengan sentido. El
objetivo de los pares es identificar las líneas de acción para tratar de minimizar las
debilidades, potenciar las fortalezas, blindarnos contra las amenazas y aprovechar las
oportunidades.
Los pares a generar son los siguientes:

Pares de éxito. Resultan del cruce entre las fortalezas y las oportunidades. El
objetivo de este cruce es aprovechar las oportunidades apoyándonos en nuestras
fortalezas. Cada uno de los cruces nos dará una pista sobre una acción clara y
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concreta que deberíamos implantar, una acción estratégica. Las acciones
estratégicas que dan como resultado los pares de éxito suelen ser del tipo
ofensivas y de ataque hacia el mercado o hacia nuestros competidores.

Pares de adaptación. Resultan del cruce entre debilidades y oportunidades. El
objetivo de este cruce es identificar nuestra incapacidad de poder aprovechar una
oportunidad por la existencia de una debilidad. Las acciones estratégicas
resultantes suelen ser del tipo adaptativas o de reorientación.

Pares de reacción. Resultan del cruce entre fortalezas y amenazas. El objetivo de
este cruce de pares es buscar la posibilidad de apoyarnos en fortalezas para poder
hacer frente a las amenazas identificadas. Se trata de establecer acciones
estratégicas de reacción o defensa.

Pares de riesgo. Resultan del cruce entre debilidades y amenazas. El objetivo de
este cruce es identificar la existencia de amenazas que puedan apoyarse en
debilidades manifiestas. Las acciones estratégicas resultantes son del tipo
supervivencia.
Podremos comprobar cómo una vez realizados todos los cruces, algunas de las acciones
estratégicas se repiten. Esto refuerza la importancia de dichas acciones y la necesidad de
ponerlas en marcha.
De hecho, una vez realizado el DAFO tal y como os he explicado, tendremos más trabajo,
y no será otro que el de desarrollar y ejecutar cada una de las acciones estratégicas a las
que hemos llegado.
En el anexo de más infografías disponéis de una relacionada con el DAFO.
Figura. Fases del DAFO.
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ALGUNOS CONSEJOS

Si la empresa la forman varios socios aplicar el DAFO en común y en un ambiente
relajado fuera del entorno laboral. Sin ruidos, sin distracciones.

En caso de ser realizado por una mediana empresa, sería fundamental la
participación de todo el equipo directivo, incluidos los socios fundadores.
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El Análisis PESTEL
El análisis PESTEL, es una herramienta de planificación estratégica que tiene por objetivo
identificar el entorno sobre el que se moverá el futuro proyecto empresarial de una forma
ordenada y esquemática.
PESTEL, al igual que ocurre con DAFO, es un acrónimo formado por varios sustantivos, en
el que cada sustantivo se corresponde con un factor de análisis y estudio. En concreto los
factores a estudiar son Políticos, Económicos, Sociológicos, Tecnológicos, Ecológicos y
Legales, factores que han de ser analizados para interpretar su impacto, positivo o
negativo, en nuestra empresa.
La técnica de PESTEL es sumamente sencilla, y puede resultar de aplicación para todo
tipo de empresas, de entidades públicas o privadas y sectores.
MODO DE APLICACIÓN
La aplicación de esta herramienta, al ser una técnica de análisis, consiste en identificar y
reflexionar, de una forma sistemática, los distintos factores de estudio para analizar el
entorno en el que nos moveremos, y a posteriori poder actuar, en consecuencia,
estratégicamente sobre los mismos. Es decir, estaremos intentando comprender que va
pasar en el futuro próximo, y utilizarlo a nuestro favor.
Esta herramienta deja libertad de aplicación, debéis ser vosotros los que decidáis cómo
os resultará más cómodo trabajar, si identificar los elementos de análisis, o bien,
detallando cada uno de los elementos identificados. Mi consejo es éste último.
A continuación os detallo en mayor profundidad aquellos factores a estudiar:

Políticos. Aquellos factores asociados a la clase política que puedan determinar e
influir en la actividad de la empresa en el futuro:
o Las diferentes políticas de los gobiernos locales, nacionales, continentales
e incluso mundiales. Es importante entender la globalidad de lo que
ocurre y sus relaciones.
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o Las subvenciones públicas dependientes de los gobiernos
o La política fiscal de los diferentes países
o Las modificaciones en los tratados comerciales
o Posibles cambios de partidos políticos en los gobiernos, y sus ideas sobre
la sociedad y la empresa

Económicos. Consiste en analizar, pensar y estudiar sobre las cuestiones
económicas actuales y futuras nos pueden afectar en la ejecución de nuestra
estrategia. Hay que pensar en cuestiones como las siguientes:
o Los ciclos económicos de nuestro país, y además, los ciclos económicos de
otros países en los que ya trabajamos o que son de potencial interés.
o Las políticas económicas del gobierno
o Los tipos de interés
o La inflación y los niveles de renta
o La segmentación en clases económicas de la población y posibles cambios
o Los factores macroeconómicos propios de cada país
o Los tipos de cambio o el nivel de inflación que han de ser tenidos en cuenta
para la definición de los objetivos económicos de la empresa.
o La tasa de desempleo

Socioculturales. En este caso, lo que nos interesa reflexionar es sobre qué
elementos de la sociedad pueden afectar en nuestro proyecto y cómo están
cambiando (porque seguro que están cambiando). Buscamos identificar
tendencias en la sociedad actual. Hay que pensar en cuestiones como las
siguientes:
o Cambios en los gustos o en las modas que repercutan en el nivel de
consumo
o Cambios en el nivel de ingresos
o La conciencia por la salud
o Cambios en la forma en que nos comunicamos o nos relacionamos
o Cambios en el nivel poblacional, tanto a nivel de natalidad, como de
mortalidad o esperanza de vida
o Rasgos religiosos de interés

Tecnológicos. Este punto es más complejo, puesto que, aunque los cambios
tecnológicos siempre han existido, la velocidad con la que se producen hoy día es
realmente vertiginosa. Nos interesa la reflexión sobre como las tecnologías que
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están apareciendo hoy pueden cambiar la sociedad en un futuro próximo. Sobre
todo es interesante el estudio de aquellos factores que más nos pueden afectar.
Hay que pensar en cuestiones como las siguientes:
o Los agentes que promueven la innovación de las TIC
o La inversión en I + D de los países o continentes
o La aparición de nuevas tecnologías relacionadas con la actividad de la
empresa que puedan provocar algún tipo de innovación
o La aparición de tecnologías disruptivas que cambien las reglas del juego
de muchos sectores
o La promoción del desarrollo tecnológico que llevará a la empresa a
integrar dichas variables dentro de su estrategia competitiva
o Cambios en los usos de la energía y consecuencias
o Nuevas formas de producción y distribución
o Velocidad de los cambios, y acortamiento de los plazos de obsolescencia

Ecológicos. Estos factores puede parecer que a priori sólo afectan a las empresas
de sectores muy específicos, pero en realidad es todo lo contrario. Nos interesa
estar al tanto no sólo sobre los posibles cambios normativos referidos a la
ecología, sino también en cuanto a la conciencia social de este movimiento. Hay
que reflexionar sobre cuestiones como las siguientes:
o Leyes de protección medioambiental
o Regulación sobre el consumo de energía y el reciclaje de residuos
o Preocupación por el calentamiento global
o Concienciación social ecológica actual y futura
o Preocupación por la contaminación y el cambio climático

Legales. Estos factores se refieren a todos aquellos cambios en la normativa legal
relacionada con nuestro proyecto, que le puede afectar de forma positiva o
negativa. Por supuesto, si estamos inmersos en un negocio internacional, nos
interesará estudiar los aspectos legales tanto del país de origen como de destino.
Deberemos estudiar sobre cuestiones como las siguientes:
o Licencias
o Leyes sobre el empleo
o Derechos de propiedad intelectual
o Leyes de salud y seguridad laboral
o Sectores protegidos o regulados
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o Certificaciones y acreditaciones necesarias para ejercer
o Derechos del consumidor y de la competencia
Si estás desarrollando un plan de negocio, el PESTEL es una herramienta perfecta para
estimar el futuro entorno de la empresa, por lo que has de introducir estas reflexiones
en uno de los apartados de análisis estratégico del documento. En cambio, si la empresa
ya dispone de un histórico, el PESTEL puede ser un buen punto de partida para que los
directivos redacten sus distintas líneas estratégicas.
En el anexo de más infografías dispones de una relacionada con el PESTEL.
ALGUNOS CONSEJOS

Intentar que las distintas predicciones sobre los cambios en los factores estén
sustentadas en algo que esté ocurriendo hoy día.

Los informes de grandes consultoras pueden ayudar mucho, pues a ellas más que
a nadie, les gustar jugar con las predicciones. Estamos hablando de empresas del
tipo de Gartner o Ernst & Young (EY)

Intentar huir del hecho de estimar un cierto futuro porque interesa para
defenderlo ante nosotros, nuestros socios o inversores. Nos estaremos
engañando a nosotros mismos.
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Marketing Mix
El Marketing Mix es una de las herramientas más tradicional del marketing, pero no por
ello, deja de ser menos interesante. El término fue acuñado por el profesor McCarthy en
1960 y describe el modelo del Marketing Mix de las 4Ps como una herramienta dirigida a
las empresas para que éstas puedan actuar sobre las cuatro variables o elementos que
determinarán parte de su éxito: Producto, Precio, Place (distribución) y Promoción.
El objetivo de la herramienta es determinar las variables del marketing sobre las cuáles
tenemos el control, para modificar sus atributos o características y así lograr los objetivos
estratégicos planteados.
La técnica de las 4Ps puede ser empleada hoy día por muchas empresas, pero bien es
cierto que para muchas otras, las técnicas del marketing de los años 60 propuestas por
McCarthy ya no son válidas. Por este motivo, otros autores han evolucionado las 4Ps
hacia las 4Cs, definiendo las variables controlables del marketing desde un enfoque
mucho más centrado en el cliente: Cliente, Coste, Conveniencia y Comunicación.
La principal diferencia entre las 4Ps y las 4Cs es el enfoque, mientras que las 4Ps se centra
en el producto con un claro enfoque interno, las 4Cs tratan de centrarse en la atención
en el cliente con un claro enfoque externo.
MODO DE APLICACIÓN
La aplicación de esta herramienta consiste en realizar una reflexión y análisis ordenado
sobre aquellos elementos del marketing que controlamos. Si somos una empresa de
carácter más tradicional de fabricación y venta de productos físicos, podemos optar por
la solución de las 4Ps, sin embargo, si nuestro proyecto está relacionado con la economía
digital, es aconsejable desarrollar la evolución de las 4Cs. Ambas variaciones sobre esta
herramienta serán explicados.
A continuación indicamos los aspectos a analizar en la técnica de las 4Ps:

Producto. El producto es lo que fabricamos, ya sean bienes o servicios, y uno de
los aspectos más importantes de las empresas es diseñar productos con
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características que nuestros clientes quieran comprar. Un buen diseño de
producto será vital para cumplir con los objetivos estratégicos. Además, el
producto es algo sobre lo que tenemos el completo control, si bien es cierto, que
en la actualidad el consumidor está adoptando más el rol de prosumer, es decir,
un consumidor que interviene en las fases de creación de producto.
Es bueno tener en cuenta que el producto no es sólo un conjunto de atributos
físicos, sino también sicológicos, lo que nos obliga a pensar adicionalmente en
términos de beneficios y ventajas. El diseño del producto es un elemento
diferenciador a explotar que está tomando cada vez más importancia para el
consumidor.
Los elementos del producto sobre los que hay que reflexionar pueden ser los
siguientes:
o Variedad de productos disponibles en cartera
o Calidad buscada en cada uno de ellos
o Características físicas y sicológicas
o Posicionamiento de marca
o Packaging o envase
o Distintos tipos de tamaño
o Servicios adicionales al producto
o Garantías legales o adicionales
o Devoluciones

Precio. El precio no es sólo un valor de intercambio monetario, sino que el precio
lleva implícito una connotación de calidad. Por tanto, un precio por debajo de
nuestra competencia puede parecernos una buena estrategia y, sin embargo,
nuestro cliente podría considerarlo como una muestra o señal de un producto de
baja calidad.
Los elementos del precio que hay que estudiar pueden ser los siguientes:
o Segmento al que nos dirigimos
o Posicionamiento buscado
o Precios de la competencia
o Descuentos
o Complementos
o Ofertas
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o Promociones
o Formas de pago

Promoción. La promoción hace referencia a cómo nuestros clientes van a conocer
nuestro producto. Dentro de este elemento se incluyen factores como la
comunicación, la fuerza de ventas o las relaciones públicas.
Los elementos de la promoción sobre los que deberemos reflexionar pueden ser
los siguientes:
o Publicidad tradicional y digital
o Programas de afiliación
o Fuerza comercial
o Merchandising
o Relaciones Públicas y mecenazgo
o Colaboraciones y alianzas clave

Place. Este punto hace referencia a cómo haremos llegar el producto hasta el
cliente, si a través de un espacio físico o digital, al por mayor o al por menor, o
bien, por otros medios de distribución con el fin de conseguir las ventajas
competitivas deseadas.
Los elementos del place que hay que tener en cuenta pueden ser los siguientes:
o Canales de venta y distribución
o Cobertura
o Surtido para cada canal
o Ubicaciones
o La necesidad o no de stock
o Transporte hasta el canal
o Logística integral
A continuación indicamos los aspectos a analizar en la técnica evolucionada de las 4Cs:

Cliente. Un producto no es bueno o malo en sí mismo, es necesaria la óptica del
cliente para conocer su idoneidad. De hecho, lo importante ya no es fabricar, si no
vender lo fabricado, por ello, es fundamental conocer las necesidades de nuestro
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cliente, elemento central de nuestra estrategia según esta evolución de la técnica
del Mix.

Coste. Visto como el coste oportunidad, coste de adquisición y coste de uso. El
precio ya no es la variable determinante, sino lo que nuestro cliente deja de hacer
o comprar por adquirir nuestro producto, o bien, las dificultades que encuentra
para adquirirlo y usarlo.

Conveniencia. Las empresas ya no deciden el lugar de distribución de su producto,
son los clientes los que eligen cómo quieren adquirirlo. El éxito está en atender
los deseos del cliente. Esto nos obliga a saber utilizar los canales adecuados en los
que nuestro cliente se muestra más proactivo en la compra. Debemos ir a la
fuente, es decir, allá donde estén nuestros clientes deberá estar nuestro producto
listo para ser adquirido.

Comunicación. Lo importante ya no es la promoción, sino la forma en que
comunicamos nuestra existencia. Debemos transmitir un mensaje claro. Aunque
el objetivo de la comunicación ha de ser persuadir y convencer, cada vez cobra
más importancia la acción de conversar con nuestros clientes, puesto que en la
comunicación sólo ofrecemos información, pero con la conversación se produce
el feedback (retroalimentación, respuesta o reacción).
Una vez vistos todos estos elementos, tanto de las 4Ps como de las 4Cs, el siguiente paso
es jugar con estas variables midiendo los resultados hasta dar con la combinación de
éxito. Recordad que nada permanece fijo, por lo que el uso de esta herramienta y otras
habrá de ser iterativo, midiendo resultados obtenidos tras los posibles cambios, y
aprendiendo a conocer al cliente durante ese espacio de tiempo.
Está en vosotros la decisión de utilizar una u otra evolución del Marketing Mix. En el anexo
de más infografías disponéis de una relacionada con esta herramienta.
ALGUNOS CONSEJOS

Después de analizar las variables que nos afectan, ejecutar los cambios o
modificaciones necesarias para acercarnos a los objetivos de nuestra estrategia.
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Océanos azules
El término de Océanos azules fue acuñado por Kim y Mauborgne en su libro “La estrategia
del océano azul” (2006), que vendió millones de ejemplares. Una obra excelente que os
recomiendo comprar para profundizar.
Kim y Mauborgne centran la problemática actual empresarial en varios puntos, como por
ejemplo, la existencia de industrias muy saturadas, con alta complejidad competitiva, con
poco margen para la innovación en esos mercados y con escaso aporte de valor real por
parte de las empresas. De hecho, definen la creación de valor como la esencia de la
competitividad. Si tu empresa está en una industria con estas características, esta
herramienta es perfecta para ti.
La estrategia de Océanos azules se fundamenta en los siguientes puntos:

La única forma de vencer a la competencia es dejar de tratar de hacerlo. (Nos
olvidamos de la competencia, al contrario de lo que postulan otros autores vistos
en otras herramientas)

En la actualidad, las industrias nunca permanecen estáticas, sino que están en
continua evolución.

Se ha subestimado la capacidad de crear nuevos mercados
En base a estos fundamentos, Kim y Mauborgne desarrollan los siguientes conceptos en
los que basarán toda su estrategia:

La estrategia del océano azul consiste en crear industrias completamente nuevas
a través de la diferenciación, en lugar de competir en sectores existentes,
modificando los modelos establecidos. De esta forma, a través de la
diferenciación estaremos creando un océano azul, es decir, un espacio donde
nuestra competencia será más baja.

Por el contrario, un océano rojo es una industria o sector con alto índice de
competencia entre las empresas, y un alto nivel de competitividad entre ellas.
Así pues, el objetivo de esta estrategia es crear para nuestras empresas un espacio nuevo
sin competencia en el mercado. Para esto, en nuestra estrategia tendremos que
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conseguir que lo que haga la competencia pierda toda importancia. Nos olvidaremos de
los competidores para tratar de crear y capturar una nueva demanda rompiendo la
disyuntiva entre valor y coste, es decir, nos marcaremos como objetivo el hecho de ser
diferentes a bajo coste.
La herramienta de Océanos azules no busca predecir el comportamiento del mercado, ni
siquiera establecer acciones de prueba y error sobre cualquier idea absurda. Esta
herramienta define una metodología estratégica para reorganizar el mercado de forma
nueva y diferente.
MODO DE APLICACIÓN
Para aplicar esta técnica a nuestros proyectos deberemos seguir las fases que defino a
continuación.
Fase 1: El despertar
En esta fase el objetivo es identificar cuáles son los factores clave de la industria a la cual
pertenecemos. Para ello, debemos hacer uso del lienzo estratégico.
El lienzo estratégico ayuda a definir los factores clave de la industria estudiando la
competencia, comparando nuestro negocio con el de nuestros competidores y
analizando dónde pensamos que debemos cambiar de estrategia. Estos factores clave los
escribiremos sobre una línea tal y como se ve en la figura de más adelante, dando lugar
a una curva de valor más o menos compartida por todas las empresas del sector. Este
lienzo estratégico es el que cambiará tras la fase de exploración y la técnica de las cuatro
acciones.
A esta fase se le llama despertar porque aquí es donde tenemos que comprender que el
mundo está cambiando, pero quizás nuestra empresa no.
Fase 2: La exploración
Ha llegado el momento de dejar el despacho y salir a la calle para explorar. Es necesario
observar si la gente utiliza o no nuestros productos, así como analizar las ventajas o las
alternativas de los productos que estamos poniendo en el mercado.
Para sistematizar esta fase y ser más eficientes, la técnica de Océanos Azules nos dice
que utilicemos la siguiente metodología: La “exploración de las 6 vías”. Los puntos a
investigar son los siguientes:
1. Explorar industrias alternativas. Una compañía no compite sólo con las otras
empresas de su industria, sino que lo hace también con aquéllas que pertenecen
a otras industrias generadores de productos o servicios alternativos.
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2. Explorar los grupos estratégicos de cada sector. Los grupos estratégicos se pueden
clasificar generalmente de acuerdo con un orden jerárquico estricto construido
sobre dos dimensiones: precio y desempeño.
3. Explorar la cadena de compradores. Los compradores que pagan por el producto
o servicio pueden ser distintos de los usuarios, y en algunos casos también hay
líderes de opinión que influyen sobre la decisión.
4. Explorar la oferta complementaria de productos y servicios. Son escasos los
productos o servicios que se utilizan de forma aislada. En la mayoría de los casos,
otros productos y servicios afectan a su valor. Y sin embargo, en la mayoría de los
sectores, los competidores se concentran dentro de los límites de los productos
y servicios ofrecidos. Los productos y servicios complementarios pueden ser un
valor sin explotar. La clave está en definir la solución integral que los compradores
buscan cuando eligen un producto o servicio.
5. Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores. Algunas
industrias compiten principalmente en base al precio y la función de ese
producto, un atractivo racional. Sin embargo, otras lo hacen en base a los
sentimientos de carencia o necesidad, es decir, un atractivo emocional.
6. Explorar la dimensión del tiempo. La mayoría de las compañías se adaptan
lentamente y con algo de pasividad a medida que se desenvuelven los
acontecimientos. Tendremos que determinar si es nuestro momento o no, es
decir, habrá que buscar nuestro Business Moment.
Una vez en la calle y realizado el proceso de exploración de acuerdo a las 6 vías, si
tenemos que modificar el lienzo estratégico porque hemos visto factores clave de
nuestro sector, así lo haremos.
Continuemos. El siguiente paso dentro de esta fase de exploración consisten en crear un
esquema que nos permita realmente conseguir la diferenciación que buscamos. Es el
llamado esquema de las 4 acciones y tiene como objetivo encontrar espacios sin
competencia. Este es el paso clave de la técnica de Océanos Azules.
Dicho esquema plantea cuatro preguntas clave que desafían la lógica estratégica de un
sector y el modelo de negocio establecido, y cuyas respuestas nos harán ir modificando
el lienzo estratégico hasta encontrar nuestro espacio sin competencia (océano azul).
Estas preguntas son:

De las variables que el sector da por sentadas, ¿cuáles se deben eliminar?

¿Qué variables se deben reducir muy por debajo de la norma del sector?

¿Qué variables se deben aumentar muy por encima de la norma del sector?

¿Qué variables, que el sector no haya ofrecido nunca, se deben crear?
Lo podemos ver de forma gráfica en el siguiente esquema:
24
Figura. Esquema de las 4 acciones.
25
Figura. Resultado de aplicar las 4 acciones.
Los cambios en el lienzo estratégico desarrollados a través de las cuatro acciones de
crear, eliminar, reducir y aumentar factores clave de la industria, nos proporcionarán una
nueva curva de valor inexistente en el mercado, con lo que ya tendremos nuestro océano
azul. En la figura anterior lo vemos claramente con el ejemplo del Cirque du Soleil, una
de primeras compañías en aplicar esta técnica.
Fase 3: Visualización
Ahora bien, lo que buscamos es un océano azul y no un charco azul, por lo que tendremos
que ponernos manos a la obra en la búsqueda de clientes para ofrecerles nuestra nueva
curva de valor (es decir, nuestro nuevo producto). La solución no está en los clientes
consolidados, esos que han estado siempre y que la industria considera asiduos. Si hemos
26
conseguido crear un nuevo espacio, será para nuevos clientes, es decir para los NO
CLIENTES de la vieja industria.
Necesitamos mirar a los no clientes y en lugar de concentrarnos en las diferencias entre
ellos, aprovechar las cosas que valoran todos los compradores en común. Estos “no
clientes” se pueden aglutinar en 3 niveles, que son los siguientes:

Nivel 1: Este nivel lo forman aquellas personas que utilizan mínimamente lo que
el mercado les ofrece en ese momento. En cuanto encuentran una alternativa
mejor, abandonan lo anterior.

Nivel 2: En este nivel están los “no clientes” que rehúsan formar parte del
mercado porque son personas que no utilizan o no pueden darse el lujo de utilizar
lo que el mercado tiene. La razón puede ser que les resulte inaceptable o que esté
fuera de su alcance.

Nivel 3: Se trata de clientes inexplorados como potenciales, lo cual se debe a que
existe algún supuesto que considera las necesidades de éstos fuera del ámbito de
las empresas.
Fase 4: Comunicación
Esta fase es más sencilla, puesto que ya tendremos los clientes para nuestro nuevo
mercado. Lo que debemos hacer aquí es una comparación del negocio antes y después y
comunicarlo de tal forma que cualquier empleado de la empresa pueda entenderla. Esto
ayudará sin duda a conseguir una buena ejecución.
ALGUNOS CONSEJOS

Si somos una mediana empresa, quizás nuestros directivos estén cómodos en su
zona de confort y no les interese abarcar nuevos cambios. Detecta estas
situaciones y provoca el cambio con acciones concretas.

Técnica especialmente recomendada para empresas en industrias muy saturadas.
27
5
Matriz Boston Consulting Group (BCG)
La Matriz BCG fue desarrollada en 1970 por la consultora americana Boston Consulting
Group y también se conoce por el nombre de matriz de crecimiento-participación. Se trata
de una herramienta gráfica de priorización estratégica de las más tradicionales para el
estudio de una cartera o portafolio de productos.
El objetivo de la matriz BCG es una utilización eficiente de los recursos de la empresa. La
limitación de estos recursos hace necesario un análisis exhaustivo de todos ellos para
determinar en cuáles debo invertir, desinvertir, o incluso abandonar.
Como el propio nombre de la herramienta indica, se trata de una matriz de 2 filas y 2
columnas en la que representaremos cada uno de los productos de la empresa, tras unos
sencillos cálculos de mercado. Cada cuadrante está identificado por un símbolo o figura.
El eje vertical de la matriz define el crecimiento del mercado, mientras que el eje
horizontal representa la cuota de mercado. La matriz y sus figuras se representan de la
siguiente forma:
28
Figura. Matriz de BCG.
A continuación os describo el significado de cada una de las figuras:

Producto estrella. son productos de alto crecimiento en un mercado en el que
además tenemos una alta cuota de participación. Estos productos generan gran
cantidad de liquidez, sin embargo, también necesitan importantes inversiones
para mantener esa situación. Una buena cartera de productos de una empresa
bien diversificada, siempre ha de tener productos estrella.

Producto vaca lechera. Son productos muy interesantes puesto que están en
mercados con poco crecimiento, es decir, mercados maduros y consolidados, en
los que además somos líderes con una alta cuota de participación. Son grandes
generadores de efectivo y no necesitan de cuantiosas inversiones por lo que
generan un excedente que puede ser utilizado para inversión en otros productos.
Estos son los más difíciles de conseguir en una cartera.
29

Producto interrogante. Son productos con los que tenemos una baja participación
en un mercado con buenas expectativas por sus altos niveles de crecimiento. Son
productos que no generan mucho efectivo y sin embargo sí que necesitan de
inversión. Se deben manejar con precaución puesto que un interrogante puede
convertirse en una estrella, pero también en un producto tipo perro.

Producto perro. Son productos en mercados con poco crecimiento y en los que
además, tenemos poca participación de mercado. Normalmente se trata de
productos al final de su ciclo de vida y la estrategia recomendada para ellos es la
desinversión o abandono para que no dañe al resto de la cartera o al estado
financiero de la compañía.
Sin embargo, esta matriz queda desactualizada en los mercados actuales altamente
competitivos y con cambios disruptivos en la mayoría de las industrias, en los que
además, es muy difícil calcular la cuota de penetración de un producto y la tasa de
crecimiento de éste. Por este motivo, aparece una redefinición de dicha matriz por Jhon
Seeger con el objetivo de adaptarla al entorno empresarial actual.
Gracias al trabajo de Jhon Seeger, la aplicación de la matriz original de BCG, cuantitativa
y exacta en sus cálculos, evoluciona para ser más cualitativa y conceptual, y por tanto,
más flexible y ágil de aplicar.
Como primer cambio, observamos una redefinición de los ejes. En el eje horizontal
expresaremos la atracción del sector en lugar de la tasa de crecimiento de mercado, y en
el eje vertical, indicaremos las ventajas competitivas en lugar de la participación en el
mercado. El atractivo del sector lo mediremos en función de su riesgo, siendo más
atractivo a menor riesgo, y por otro lado, las ventajas competitivas las vamos a medir en
función de la rentabilidad de ese producto.
30
Figura. Evolución de la matriz de BCG por Seeger.
A continuación os describo las distintas figuras según la evolución de Seeger:

Producto estrella. En la redefinición de Seeger, son productos de alta rentabilidad
pero en un sector de alto riesgo, hecho que nos obliga a prestar mucha atención
con el fin de determinar si se trata de una estrella marchitante (el riesgo acaba
con el producto), o por el contrario, una estrella brillante en la que el recorrido
aún es alto.

Producto vaca. En este modelo, las vacas están en mercados con poco riesgo en
los que además tenemos una ventaja competitiva. Por este motivo buscaremos
orientar inversión hacia estos productos y buscar nuevos “terneros” reinventado
el mercado. (Un ternero es un producto con una expectativa de convertirse en
vaca).
31

Producto interrogante. Estos productos están en mercados de alto riesgo en los
que no tenemos inicialmente ninguna ventaja competitiva por lo que no generan
mucha rentabilidad. Tendremos que pensar si retirarlos del mercado, buscar una
diferenciación del producto, o bien bajar su coste para hacerlo rentable.

Producto perro. Estos productos se encuentran en mercados con bajo nivel de
riesgo que pueden dar lugar a dos variantes: perros de raza, que interesa seguir
fortaleciendo por motivos de imagen de marca, por ejemplo, o bien, perros
callejeros que tendremos que abandonar por su generación de pérdidas a la
empresa.
MODO DE APLICACIÓN
La aplicación de la matriz original de BCG en comparación de su versión evolucionada de
Seeger es bien distinta. Vamos a ver ambas aplicaciones.
A continuación os indico el modo de aplicación de la matriz original de BCG:
Fase 1: Tasa de crecimiento de mercado
En esta fase hay que calcular la Tasa de Crecimiento de la industria o mercado que se
corresponderá con el eje vertical. Para ello, deberemos tener en cuenta los dos últimos
ejercicios. Si existe una empresa líder con diferencia, tomaremos sus datos como los
datos del mercado. Si por el contrario, son muchas empresas, recomiendo buscar el dato
del mercado en distintas páginas de Internet como observatorios, asociaciones
empresariales verticales o grandes consultoras.
Fase 2: Cuota de penetración
En esta fase se trata de calcular la cuota de participación de nuestro producto en el
mercado, para ello dividiremos las ventas de nuestro producto por el total del mercado.
Fase 3: Elaboración de la matriz
Esta fase consiste en identificar cada uno de los productos de nuestra cartera en los
cuadrantes de la matriz correspondientes. Una vez hecho esto, analizaremos esa
información visual para tomar las decisiones oportunas.
En el caso de la matriz BCG evolucionada por Seeger, su aplicación es más conceptual:
Fase 1: Analiza el riesgo
Analiza cada sector en el que están tus productos midiendo el riesgo en el que se
encuentra cada uno de ellos. No te compliques, sólo hay dos niveles: sectores con alto
riesgo y sectores con poco riesgo. Esta simplificación puede parecer simplona, pero hay
que ser siempre ágiles en la estrategia.
32
Fase 2: Analiza la rentabilidad
Aplicando un enfoque de producto, analiza las ventajas competitivas de cada uno de ellos
desde su rentabilidad. Al igual que antes, dos niveles: alta rentabilidad o poca
rentabilidad.
Fase 3: Elabora la matriz
Elabora la matriz, encuadrando cada producto en una celda y después analiza las acciones
estratégicas a implantar en función del resultado.
ALGUNOS CONSEJOS

Si quieres aplicar la matriz original, busca documentación adicional para obtener
las fórmulas, pero mi consejo, es trabajar con la matriz evolucionada por su
agilidad.
33
6
Mapas mentales
Los mapas mentales (mindmapping) fueron desarrollados, en su origen, por el psicólogo
británico Tony Buzan. En la actualidad, después de su evolución, representan una de las
técnicas más avanzadas para potenciar la creatividad. Son muy útiles en las primeras fases
de definición de nuevos productos o proyectos.
Los mapas mentales son una herramienta estratégica gráfica con la que organizamos las
ideas a partir de un ítem central y desde la que se generan nuevas ideas acompañadas de
otras imágenes asociadas y relacionadas con la idea central.
Esta técnica tiene en cuenta la forma en que el cerebro recoge, procesa y almacena la
información. El resultado final es una imagen visual que facilita obtener la información,
analizarla, completarla y evolucionarla.
Esta herramienta permite que las ideas generen otras ideas y así poder ver cómo se
conectan, se relacionan y se expanden libres de cualquier tipo de organización lineal.
Además, los mapas mentales son sinónimo de creatividad puesto que al imitar la forma
del cerebro para organizar la información, ya que permiten la producción y asociación de
ideas en una estructura creciente y ordenada. De igual forma, esta herramienta amplía
los horizontes de la percepción favoreciendo la atención y desarrollando la capacidad de
comprender.
Un aprendizaje visual, como es el que adquirimos mediante los mapas mentales, permite
reforzar la comprensión, invita a integrar nuevo conocimiento, identifica errores
conceptuales e incomprensiones, y ayuda a depurar el pensamiento.
En síntesis a todo lo anterior el concepto de mapa mental, en su conjunto, se resume en
los siguientes puntos:

Una técnica para estructurar las ideas

Una representación gráfica de esas ideas

Su utilidad proviene de que siempre es más fácil recordar una imagen gráfica que
un texto lineal
34

Permite que las ideas generen otras ideas, al posibilitar que éstas se conecten, se
relacionen y se expandan

Las ideas se expanden libremente al no tener que seguir una organización lineal

Su fundamento está en las asociaciones que se generan
MODO DE APLICACIÓN
La generación de mapas mentales puede ser realizada por los integrantes de una empresa
con un simple lápiz y papel. Pero bien es cierto, que existen multitud de aplicaciones
software y servicios web, que nos facilitan mucho su creación. Con una sencilla búsqueda
en Google encontraréis multitud de opciones tanto gratuitas como de pago.
Los pasos a seguir para generar un buen mapa mental son los siguientes:

Escribir el tema central y representarlo con un dibujo o una imagen.

Dibujar líneas radiales (conectores) y escribir en ellas la relación que tienen con el
tema central. (Palabras clave).

Las líneas radiales conectan ideas relacionadas con el tema central, lo ideal es
que cada nueva idea esté representada por un color, un dibujo, una imagen…

Cada nueva idea se convierte en origen de nuevas relaciones (nuevos conectores)
con ideas que se van añadiendo siguiendo este procedimiento.

No existen reglas de trabajo.

Estudiar el mapa y ver las cosas que se repiten en varias líneas.

Buscar conexiones entre las ideas con el objetivo de generar otras nuevas.

Iterar y conformar el mapa mental conforme vayas aprendiendo de tus clientes.
Para ello al lado de cada idea apunta aquello vas validando con los clientes, y
aquello que vas retirando. Haz distintas versiones de tu mapa mental hasta que
llegues a tu producto definitivo.
35
Figura. Ejemplo de mapa mental.
ALGUNOS CONSEJOS

No deseches ninguna idea por absurda que te parezca desde el primer momento.
Dale una segunda oportunidad y busca relaciones o evoluciones de ésta idea. En
muchas ocasiones, una idea absurda es el germen de una gran idea.

Usa colores e imágenes para ayudar a tu mente a recordar puntos relevantes y
buscar mayor creatividad.
36
7
Matriz de Ansoff
La Matriz de Ansoff es una herramienta de análisis estratégico publicada en 1957 por el
matemático Igor Ansoff en su artículo “Estrategias para la diversificación”. Según Ansoff,
hay momentos en la vida de una empresa en la que debe crecer, bien para crear barreras
de entrada desarrollando economías de escala, bien para defenderse ante una
innovación de la competencia, bien para mejorar el posicionamiento de marca o por
cualquier otra razón.
También llamada matriz de crecimiento de Ansoff, su objetivo es ayudar a directivos y
emprendedores a valorar distintas alternativas de crecimiento mediante cuatro opciones
que son representadas en una tabla de 2x2: productos nuevos, productos existentes,
mercados nuevos y mercados ya existentes. En definitiva, su uso es idóneo para directivos
que necesiten decidir sobre sí mejorar lo que ya tienen o crear algo nuevo valorando el
riesgo y las oportunidades de cada alternativa.
Según Ansoff, las únicas cuatro posibles estrategias de crecimiento son la penetración en
el mercado, el desarrollo de mercado, el desarrollo de producto o la diversificación.
MODO DE APLICACIÓN
Como ya hemos comentado anteriormente, si necesitas aumentar las ventas y crecer,
esta herramienta está especialmente indicada para ti.
En solitario o en grupo, con la colaboración de socios o directivos, dibuja una tabla de
dos filas por dos columnas en una pizarra. Analiza cuales son los factores más importantes
de tu empresa y/o ventajas competitivas, céntrate en los factores internos y externos y
escríbelos a modo de lista al lado de la matriz.
Para cada cuadrante de la matriz identifica oportunidades y riesgos y escríbelos. Como
siempre, no des por sentado nunca una idea que a priori pueda parecer descabellada.
Dale una segunda oportunidad.
37
Piensa que tienes sólo cuatro estrategias o alternativas de crecimiento, y que según en
qué cuadrante te vayas a fijar para crecer, deberás seguir una de las cuatro estrategias
siguientes:

Penetración en el mercado. Esta estrategia pertenece al cuadrante resultante de
productos y mercados ya existentes. Su objetivo es tratar de vender más a los
mismos. Es ideal para empresas que se encuentran en un mercado en
crecimiento pero que sin embargo, no son líderes. Es la estrategia de menor
riesgo ya que aprovecha la mayor parte de los recursos y capacidades ya
existentes.
Algunas ideas para poner en marcha en una estrategia de penetración en el
mercado son: mejorar o crear programas de fidelización, aumentar la inversión
en publicidad, lanzar ofertas o promociones que impacten al consumidor, buscar
nuevos canales de venta, crear un programa de afiliación, y otras distintas que se
nos puedan ocurrir.
En caso de seguir esta estrategia, es fundamental vigilar de cerca el mercado, y al
menor síntoma de estancamiento, abandonar y buscar otra alternativa.

Desarrollo de mercado. Este cuadrante se corresponde con la opción de productos
existentes y nuevos mercados. Su objetivo es vender lo que ya tenemos a personas
distintas, y es ideal para empresas con ventajas competitivas en producto pero
cuyos mercados se han estancado y no crecen. Estos nuevos mercado pueden ser
generados a través de nuevos países, o bien, por el hecho de dirigirnos a un tipo
de público distinto habiendo aplicado pequeños cambios en el producto. El riesgo
de esta opción es más elevado que la anterior y está al mismo nivel que el
desarrollo de producto.
Algunas ideas para aplicar en esta estrategia son: buscar nuevos mercados
geográficos hasta ahora no explorados, nuevos canales de distribución, nuevo
envase de producto, nuevos segmentos de clientes fuera de los habituales o
diferentes políticas de precios.
En esta estrategia, la inversión irá sobre todo para realizar mejores estudios de
mercado que ayuden en la segmentación del mercado identificando nuevos
clientes.

Desarrollo de producto. Si has elegido esta estrategia de crecimiento es que te has
decidido por buscar nuevos productos en mercados ya existentes. Tu objetivo será
vender algo nuevo a los clientes que ya tienes. Es ideal para empresas que conocen
muy bien a sus clientes, clientes que confían en ellas y le son fieles por los motivos
que sean. Esta estrategia puede ser muy rentable si nuestro conocimiento sobre
el cliente es verdadero y real, ya que el coste de vender algo nuevo a un cliente
existente es menor que buscar un nuevo cliente.
Algunas ideas para aplicar en esta estrategia son: conversar con nuestros clientes
y estar cerca de ellos para detectar nuevas oportunidades y necesidades, analizar
38
qué está ocurriendo en otros mercados internacionales en nuestro sector, crear
un departamento de I+D, crear alguna acción de crowdfounding para buscar
soluciones a problemas reales de tus clientes, mezclar bienes y servicios, etc.
La mayor parte de la inversión en esta estrategia irá destinada a investigación,
desarrollo e innovación (I+D+i).

Diversificación. En este caso estamos en el cuadrante de nuevos productos y
nuevos mercados. Aquí, el objetivo es vender algo nuevo a gente nueva. Lo más
probable es que hayamos llegado a la diversificación al no encontrar buenas
alternativas en el resto de estrategias. Debería ser la última opción, por tratarse
de la que tiene un mayor nivel de riesgo. Sin embargo, tiene la ventaja de que
posiblemente los ciclos de madurez y vida de tu producto/mercado sean muy
distintos, o incluso contrarios a los actuales, por lo que estarás protegido ante un
cambio del mercado en tu contra. Tendrás una cartera bien diversificada.
Algunas ideas para la diversificación son: compra una compañía en otro sector,
busca una alianza o socio clave con conocimientos en ese producto o mercados,
implementa un proceso de vigilancia de oportunidades en varios sectores, etc.
Figura. Matriz de crecimiento de Ansoff.
39
ALGUNOS CONSEJOS

“La parálisis por el análisis” es una frase del propio Ansoff que nos dice que todas
las herramientas de análisis estratégico son idóneas empresarialmente, aunque
como todo en la vida, la sabiduría suele estar en el equilibrio, en este caso, el
equilibrio entre estrategia y ejecución.

Guardar los resultados de la matriz trabajada y revisar anualmente es una buena
opción estratégica.
40
8
CANVAS
El CANVAS, más que una herramienta o técnica, es una metodología estratégica
completa. Fue ideada por Alex Osterwalder en el año 2008 y publicada en su libro
“Business Model Generation”. Estaría encuadrada dentro de las llamadas metodologías
ágiles de desarrollo empresarial. Una obra más que interesante y cuya lectura recomiendo
a todos aquellos que queráis profundizar en esta técnica.
El CANVAS es fundamentalmente una herramienta gráfica para desarrollar nuevos
modelos de negocio. Es válida tanto para empresas de nueva creación como para una
nueva línea de productos de empresas ya consolidadas.
El modelo de negocio de una empresa es la forma en que monetiza el valor que ofrece al
mercado. Hay pocas empresas que sobrevivan al mercado sin un modelo de negocio
claro, quizás, dentro del sector tecnológico y sólo unas pocas. Estas empresas nacen con
un objetivo claro de venta a un tercero y sin un modelo de negocio viable.
La principal contribución de esta metodología es el lienzo o CANVAS. Consiste en una
tabla de 9 bloques estructurados de una forma sistemática y ordenada para analizar en
detalle qué valor vamos a aportar a nuestros clientes, quiénes son estos clientes, cómo
vamos a ejecutar las acciones, y por último, cuánto nos va a costar todo lo anterior.
41
Figura. El modelo CANVAS.
El objetivo de ser una herramienta gráfica es ayudar a nuestra mente a realizar
conexiones entre las ideas para generar otras nuevas de mayor valor.
MODO DE APLICACIÓN
La mejor forma de comenzar con el CANVAS es tomar una pizarra grande o un cartón
blanco, y dibujar los 9 bloques del CANVAS tal y como aparecen en la figura anterior. Si
lo hemos hecho en una pizarra, pintaremos sobre ella, en cambio, si lo hemos hecho en
un cartón, utilizaremos notas adhesivas para ir rellenando cada uno de los cuadrantes.
Fase 1: Primera versión del CANVAS
En una primera fase, seguiremos un cierto orden al recorrer la cuadrícula, como el que
os indico a continuación:
42
1. Propuesta de valor. En este bloque se analiza el conjunto de productos y servicios
que crean valor para un segmento de mercado concreto. La importancia de la
propuesta de valor viene dada por el hecho de que es el factor que hace que un
cliente se decante por una u otra empresa. Su objetivo es determinar la solución
a un problema o satisfacer una necesidad del cliente.
En este marco, la propuesta de valor constituye una lista de elementos capaces de
provocar la satisfacción de los clientes. Algunas propuestas de valor pueden ser
innovadoras y presentar una oferta nueva y disruptiva, mientras que otras,
pueden ser parecidas a ofertas ya existentes e incluir alguna característica o
atributo adicional que las haga diferentes.
El bloque de la propuesta de valor es el de mayor importancia, y por ello aparece
en el centro del lienzo y en mayor tamaño comparado con el resto. Nos marcamos
la finalidad de tener una propuesta de valor clara orientada en los clientes.
A continuación os dejo una lista de aquellos elementos que pueden contribuir a
la creación de valor por parte de una empresa sobre los que tendrás que centrar
tu atención:
o Novedad significativa o mejorada
o Mejora del rendimiento
o Personalización
o Diseño
o Precio
o Marca o status
o Ahorro en costes
o Reducción de riesgos
o Accesibilidad
o Comodidad, utilidad o experiencia de usuario
2. Segmento de clientes. Los clientes son el centro de cualquier modelo de negocio,
ninguna empresa puede sobrevivir durante mucho tiempo si no tiene clientes, y
podemos aumentar su satisfacción agrupándolos en varios segmentos con
necesidades y comportamientos comunes.
Dentro de nuestro modelo de negocio pueden existir uno o varios segmentos de
mercado distintos, ya sean grandes o pequeños. Las empresas tienen que
seleccionar los segmentos a los que se van a dirigir y, al mismo tiempo, aquellos
que no tendrán en cuenta.
Para ayudarte a separar los clientes por segmentos tienes que pensar en lo
siguiente:
43
o Sus necesidades requieren una oferta diferente
o Son necesarios diferentes canales de distribución para llegar a ellos
o Buscan un tipo de relación diferente con la empresa
o Su índice de rentabilidad es muy distinto
o Están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta.
Algunos ejemplos de segmentos de mercado son:
o Mercado de masas. En este caso no se distinguen segmentos de mercado
y todos los clientes entran en un gran grupo con necesidades similares.
o Nicho de mercado. Son segmentos del mercado muy específicos y
especializados. Son frecuentes en relaciones proveedor-cliente.
o Mercado segmentado. Un único mercado con distintos segmentos que
comparten necesidades similares.
o Mercado diversificado. Mercado segmentado pero con necesidades y
problemas muy diferentes y no relacionados. Caso contrario al mercado
segmentado.
o Mercados multilaterales. Consisten en dos o más segmentos de mercado
independientes pero que se necesitan unos a otros para su
funcionamiento global.
Este bloque tiene una correlación directa la propuesta de valor, de hecho, es muy
común rellenar ambos cuadrantes de forma paralela puesto que el valor para unos
clientes suele ser distinto que para otros.
3. Canales. Los canales de comunicación, distribución y venta establecen el contacto
entre la empresa y los clientes. Son puntos de contacto con el cliente que
desempeñan un papel primordial en su experiencia.
Los canales tienen, entre otras, las funciones siguientes:
o Dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa
o Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa
o Permitir que los clientes compren productos y servicios concretos
o Proporcionar a los clientes una propuesta de valor
o Ofrecer a los clientes un servicio de atención posventa.
Analizaremos qué tipos de canales serán los más adecuados con el objetivo de
captar clientes.
4. Relaciones con clientes. Si en el cuadrante de canales buscábamos captar clientes,
aquí de lo que se trata es de fidelizarlos. Tendremos que descubrir el tipo de
44
relación que desea establecer cada segmento con la empresa. El tipo de relación
puede ser personal o automatizada.
Las relaciones con los clientes pueden estar basadas en los siguientes
fundamentos:
o Captación de clientes
o Fidelización de clientes
o Estimulación de las ventas
El tipo de relación que exige el modelo de negocio de una empresa repercute en
gran medida en la experiencia final del cliente.
Existen varios tipos de relaciones con clientes. A continuación indico algunos de
ellos:
o Soporte y asistencia
o Comunidades, redes sociales, email marketing y otros
o Creación colectiva (Crowfunding y similares)
5. Colaboradores clave. En la actualidad, las empresas colaboran por múltiples
motivos y estas relaciones son colaboraciones son cada vez más importantes para
muchos modelos de negocio. Las empresas crean alianzas para optimizar sus
modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir recursos inexistentes.
Se puede hablar de cuatro tipos de asociaciones, como por ejemplo, (1) Alianzas
estratégicas entre empresas no competidoras (2) Coopetición o asociaciones
estratégicas entre empresas competidoras. (3) Joint ventures, que zona alianzas
entre empresas conjuntas para crear nuevos negocios, y por último (4) Relaciones
cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros.
6. Actividades clave. Estas actividades son las acciones más importantes que debe
realizar una empresa para tener éxito, y al igual que los recursos clave, son
necesarias para crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados,
establecer relaciones con clientes y percibir ingresos. Además, las actividades
también varían en función del modelo de negocio.
Este punto es vital, pues las actividades claves determinan el Core Business de la
empresa, es decir, lo que la empresa realmente hace mejor que otras, aportando
un valor real hacia los clientes. El resto de actividades podrán ser externalizadas
para variabilizar costes.
7. Recursos clave. Son los recursos con los que debe contar la empresa para la
realización de las actividades clave. Cada modelo de negocio requiere un tipo de
recursos clave diferentes, tales como recursos físicos, económicos, intelectuales
o humanos. Además, la empresa puede tenerlos en propiedad, alquilarlos u
obtenerlos de sus socios. Habrá que determinar estas cuestiones.
45
8. Ingresos. Las empresas deben preguntarse lo siguiente: ¿por qué valor está
dispuesto a pagar cada segmento de mercado? Si responden correctamente a
esta pregunta, podrán crear una o varias fuentes de ingresos en cada segmento.
Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de fijación de precios
diferente: lista de precios fijos, negociaciones, subastas, según mercado, según
volumen o gestión de la rentabilidad.
9. Costes. Por último, en este bloque se describen los principales costes en los que
se incurre al trabajar con un modelo de negocio determinado. La creación y
entrega de valor, el mantenimiento de las relaciones con los clientes o la
generación de ingresos, todas estas acciones conllevan un coste. Estos costes son
relativamente fáciles de calcular una vez que se han definido los recursos clave,
las actividades clave y las asociaciones clave. No obstante, algunos modelos de
negocio implican más costes que otros.
En este punto cabe decir que es muy interesante determinar la cantidad de
inversión necesaria para poner en marcha el proyecto, así como el gasto mensual
que tendrías una vez iniciado. De esta forma, en función de la financiación que
hayas obtenido, podrás determinar el número de meses que os quedan antes de
agotarla.
Para facilitaros esta fase de creación del CANVAS, os dejo un modelo gráfico en el que en
cada bloque debéis rellenar lo comentado en los puntos anteriores. En el anexo de
infografías os dejo una de ellas relativa al CANVAS en la que aparecen una serie de
preguntas, no para ser contestadas una a una, sino para que os ayuden en la reflexión de
cada bloque.
Fase 2: Conectar ideas
Por último, en la fase 2, analizaremos de forma global del CANVAS buscando elementos
que puedan estar conectados y que ayuden a generar nuevas ideas, o bien, elementos
que se hayan podido obviar y que tengan que estar presentes. El CANVAS, por su diseño
visual, facilita enormemente el proceso de revisión global.
ALGUNOS CONSEJOS

El CANVAS es una herramienta muy dinámica que puede cambiar todas las
semanas, por este motivo, es útil realizar una fotografía de tu CANVAS antes de
los cambios y almacenarlas como versiones anteriores.

En caso de ser varios directivos o socios, aplicad la técnica individualmente para
después ponerlo en común.
46
9
Lean Startup
Lean Startup es una metodología de creación, gestión y organización de empresas
especialmente indicada para nuevas empresas, aunque puede ser de aplicación para
nuevos productos o proyectos de una empresa ya consolidada, independientemente del
tamaño. El autor de esta excelente obra que os recomiendo, Eric Ries, cuenta como este
método de gestión surgió desde su propia experiencia en una empresa tecnológica que
fundó junto a otros compañeros, el IMVU.
El método Lean Startup no sólo trata sobre cómo crear un negocio de éxito, sino que
también dice cómo debemos aprender de él para mejorar y evolucionar, pues el objetivo
de todo empresario no es sólo crear un negocio de éxito, sino que se debe buscar la
máxima sostenibilidad en el tiempo.
La mayoría de las empresas fracasan porque crean un producto que nadie quiere, esta
metodología propone un proceso que permite pasar rápidamente, y de una forma ágil,
del plan inicial hacia un plan que funcione.
Desde mi experiencia, como emprendedor de varias empresas, el mejor producto es aquel
por el cual la gente pagaría, y no el que mejor funciona o el que más funcionalidades tiene.
De hecho, la tendencia actual es hacia la simplificación. De esto trata Lean Startup.
MODO DE APLICACIÓN
Lean Startup explica una serie de fases para comenzar a utilizar su técnica que a
continuación os paso a detallar.
Fase 1: Comenzar
Las Startups, al igual que las empresas han de tener un único objetivo a largo plazo, como
por ejemplo, crear un negocio de éxito que cambie el mundo. Este objetivo es lo que Lean
Startup llama Visión.
Toda Startup tiene que definir o identificar su Visión, y para alcanzarla utilizaremos una
estrategia, que incluirá el modelo de negocio, un conjunto de productos, y un enfoque
47
claro sobre quiénes serán los consumidores o clientes. El producto es el resultado final
de nuestra estrategia.
Fase 2: Aprender
Si el objetivo principal de los emprendedores es implicarse en la creación de empresas
bajo condiciones de extrema incertidumbre, su función más importante será el
aprendizaje. “El éxito no es entregar algo, es aprender cómo solucionar los problemas de
nuestro cliente” (Cook).
Este aprendizaje debe ayudar al empresario en la creación de negocios sostenibles. Según
Lean Startup, esto es aprendizaje validado y consiste en el proceso para demostrar
empíricamente que un equipo ha descubierto información de valor sobre posibilidades
presentes y futuras del negocio.
Fase 3: Experimentar
El sistema del método Lean Startup redefine los esfuerzos de una empresa como
experimentos que prueban sus estrategias para ver qué partes son brillantes y cuáles son
descabelladas.
El primer paso es descomponer la gran Visión en partes. De esta forma los
emprendedores, según Lean Startup, tienen que asumir dos hipótesis sumamente
importantes: la de valor y la de crecimiento.
o Hipótesis de valor.- Esta hipótesis prueba si un producto o servicio proporciona
valor a los clientes cuando lo usan. No se puede validar con una simple encuesta
puesto que los clientes tienen dificultades a la hora de valorar objetivamente sus
sentimientos.
o Hipótesis de crecimiento.- Esta hipótesis da información sobre cómo los nuevos
clientes descubren un nuevo producto o servicio.
A diferencia de la planificación estratégica tradicional, este enfoque de experimentación
se centra en el feedback de lo que está funcionando hoy, y no, de lo que podría funcionar
en el mañana.
Fase 4: Dirigir
A medida que los consumidores interactúan con tus productos generan feedback y datos.
Una información más valiosa que los premios y menciones. El circuito del feedback de
información generado es el centro del modelo Lean Startup. Es el circulo Crear-MedirAprender.
48
Figura. Crear-Medir-Aprender.
El proceso de dirección dentro de esta metodología debe centrarse en cómo minimizar
el tiempo total a lo largo del circuito del feedback presentado. Un producto mínimo viable
es una vuelta completa al circuito de feedback.
Fase 5: Probar
Un producto mínimo viable (PMV) ayuda a los emprendedores a empezar con el proceso
de aprendizaje lo más rápido posible. No es necesariamente el producto más simple que
uno se pueda imaginar, sino la forma más rápida de entrar en el circuito de feedback de
Crear-Medir-Aprender con el mínimo esfuerzo.
49
A diferencia de un producto beta, prototipo o prueba de concepto, el PMV no sólo está
diseñado para responder a cuestiones técnicas o de diseño. Su objetivo es probar las
hipótesis fundamentales del negocio, es decir, las hipótesis de valor y crecimiento.
El producto mínimo viable de Dropbox fue un vídeo, ante la imposibilidad de mostrar su
tecnología como un prototipo, crearon un vídeo muy superficial que explicaba en menos
de 3 minutos como se suponía que iba a funcionar la tecnología. Drew, el fundador de
Dropbox, cuenta como a través del vídeo pasaron de 5.000 a más 75.000 personas en
espera para utilizar su tecnología. Hoy día, Dropbox está valorada en más de 1.000
millones de dólares.
Una recomendación, cuando vayas a crear tu PMV, Lean te recomienda lo siguiente:
“Elimina cualquier elemento, proceso o esfuerzo que no contribuya directamente al
aprendizaje que estás buscando”.
Fase 6: Medir
Según Lean Startup, una startup necesita en primer lugar medir rigurosamente dónde está
en el momento actual, afrontando la dura verdad que revele esa evaluación, para en
segundo lugar, diseñar experimentos con los que descubrir cómo avanzar hacia el ideal
identificado en el plan de negocios.
El modelo de contabilidad tradicional es una herramienta de medida que han utilizado
grandes empresas de éxito, pero que sin embargo, no es válido para las startups. Por este
motivo, según Lean Startup, se necesita un nuevo tipo de contabilidad, la contabilidad de
la innovación.
A modo de resumen, te puedo decir que la contabilidad de la innovación consiste en
analizar aquellos indicadores que muestran realmente el estado y evolución de la empresa.
Para esto, Lean Startup avisa sobre el uso de indicadores vanidosos, que son indicadores
que nos muestran la parte más prometedora posible de la compañía y que nos ciegan
ante la cruda realidad. Diferenciar indicadores válidos de los vanidosos no es tarea fácil.
Fase 7: Pivotar o perseverar
Finalmente, te enfrentarás a un reto primordial en el proceso de desarrollar un producto
con éxito: decidir cuándo hay que pivotar y cuándo perseverar.
Todo lo visto hasta ahora sobre el método Lean Startup nos lleva a la pregunta: ¿estás
progresando o debes hacer un cambio? A este cambio se le llama pivote: una corrección
estructurada diseñada para probar una nueva hipótesis básica sobre el producto, la
estrategia o el motor de crecimiento.
Los emprendedores experimentados suelen hablar sobre “la pista que le queda a tu
startup” como el número de pivotes que te quedan para triunfar o fracasar, es decir, el
número de oportunidades que tienes para hacer un cambio fundamental en tu estrategia
de negocio.
Fase 8: Acelerar
50
Hasta el momento no has hecho nada más que probar hipótesis sobre las que has
realizado mediciones con el fin de detectar s tienes algo de valor entre las manos. Sin
embargo vas viendo que te vas acercando a la solución, en ese momento tienes que
acelerar las rotaciones sobre el circuito del feedback con distintas técnicas.
Fase 9: Formar lotes
Según Lean, la forma de trabajar más rápida es mediante la creación de pequeños lotes.
Este enfoque produce un producto terminado cada pocos segundos, mientras que el
enfoque de los grandes lotes (enfoque tradicional) hay que esperar a cumplir todo el
proceso para ver los resultados finales. Imagina por ejemplo, una empresa que se dedica
a fabricar sobres y cartas, y que luego mete las cartas en los sobres para enviarlas. Desde
el enfoque tradicional de los grandes lotes, sólo cuando hayamos fabricado un millón de
sobres y vayamos a meter las cartas en ellos, nos podremos dar cuenta de un posible
error. Si este mismo ejemplo lo hacemos en lotes pequeños el proceso sería: fabrico un
sobre, introduzco carta y envío, y así, un millón de veces.
Este concepto, que fue diseñado e introducido por Toyota (Just In Time) para competir
contra las grandes corporaciones automovilísticas americanas, transformó sus fábricas
en más eficientes. Pero ¿y qué tiene que ver con las startups?, pues según Lean, que
podemos desarrollar esta técnica no con el objetivo de producir, sino de acelerar el
aprendizaje validado, es decir, aprender tan rápido como sea posible cómo crear un
negocio sostenible.
Fase 10: Crecer
Desde este punto, el crecimiento sostenible sigue una simple norma: “Los nuevos
consumidores vienen por las acciones de los consumidores pasados”. Estos consumidores
pasados difunden la marca de la empresa a través del boca a boca, del uso del producto,
de la publicidad financiada y de la compra o uso repetido.
Estas fuentes de crecimiento sostenible, que el método llama motores de crecimiento,
propulsan el circuito del feedback. Cada motor contendrá un conjunto de indicadores
que determinarán cómo puede crecer la empresa y dónde debe centrar sus energías.
Según Lean Startup, existen tres motores de crecimiento: el “pegajoso”, el viral y el
remunerado. Puedes estudiar esto con profundidad en la obra de Eric Ries.
Fase 11: Adaptar
Son muchas las startups que motivadas por su crecimiento se han vuelto burocráticas y
lentas con la excusa de querer convertirse en profesionales. Las startups deben ser todo
lo contrario, deben ser capaces de adaptar sus procesos a la situación actual.
En una startup no sólo tienes que preocuparte de la velocidad, sino también de sus
reguladores que te ayuden a encontrar tu velocidad óptima. Para acelerar, las startups
necesitan un proceso que provoque un circuito de feedback natural. Si vas demasiado
deprisa puedes tener problemas. Los procesos adaptativos te fuerzan a desacelerar e
invertir para evitar problemas.
51
Una técnica para los procesos adaptativos es la de los “cinco porqués”. La idea es
relacionar las inversiones con la prevención de los síntomas más problemáticos. En la
base de cualquier problema técnica, hay escondido un problema humano.
Fase 12: Innovar
El padre de la gestión empresarial tradicional fue Taylor, y en 1911 escribió: “En el pasado
el hombre iba por delante, en el futuro, el sistema irá por delante”. Taylor introdujo el
management empresarial como hoy lo conocemos, con grandes niveles de jerarquía,
diferenciando entre trabajadores y ejecutivos, y tratando a los trabajadores como meros
autómatas.
Esta forma de gestión está cambiando. No es suficiente pedir a tus trabajadores que se
esfuercen más, tus problemas de hoy están provocados por centrarte demasiado en las
cosas equivocadas. Si tienes un plan estratégico equivocado, aun aplicándolo
eficientemente, seguirás tranzando un camino equivocado.
Según las asunciones de Taylor, la creatividad y la innovación están lejos de ser resultas
en el entorno empresarial a día de hoy. Lo que propone Lean Startup es que toda
innovación empieza con la visión, que los términos Taylorianos no son válidos y por eso
han salido otras nuevas metodologías ágiles en pro de la innovación. Sabemos muy poco
sobre que fomenta la creatividad en entornos de incertidumbre extrema.
Peter Drucker, otro gran gurú de la estrategia empresarial decía: “El que no entiende de
innovación, no entiende de negocios”.
ALGUNOS CONSEJOS

La metodología Lean no asegura el éxito de las empresas, al igual que ninguna
otra, aplícala en la medida que te sea útil

Si vas en serio con esta metodología, lee la obra completa de Eric Ries. No
tiene desperdicio

Te será útil fuera del entorno tecnológico, y también en compañías de mayor
tamaño
52
10
Lean CANVAS
Lean Canvas es una fusión del modelo de negocio de Osterwalder y la metodología Lean
Startup desarrollada Eric Ries. Propuesta por Ash Maurya, hace un enfoque diferente del
modelo de Canvas haciendo algunos cambios para adaptarse aún más al modelo y
necesidades dinámicas de una Startup y facilitando su aplicación a empresas más
pequeñas.
En lugar de volver a enumerar los nueve bloques del CANVAS, nos vamos a centrar en
detallar solamente los cambios.

Al Apartado de Colaboradores Clave se le considera como Problema: Es la base
del proyecto Startup y hay que identificarlo.

Las Actividades Clave pasarían a ser la Solución: Las funcionalidades clave que
harán a nuestra empresa única.

Los Recursos Clave en Lean Canvas pasan a ser Métricas clave: con esto
podremos medir la efectividad de nuestro modelo de negocio y poder
ajustarnos rápidamente a cambios.

Desparece el bloque de Relaciones que pasa a ser el de Ventajas competitivas.
Recordemos que una ventaja competitiva es que aquella característica,
habilidad o conocimiento que hace a nuestra empresa tener una situación de
superioridad con respecto a nuestra competencia, de una forma sostenible en
el tiempo y defendible.
53
Figura. Lienzo de Lean Canvas.
Por tanto, para entender de forma completa esta técnica, se debe comprender
previamente el CANVAS de Osterwalder y Lean Startup de Eric Ries.
MODO DE APLICACIÓN
El modo de aplicación es muy similar al visto por Alex Osterwalder en su CANVAS. En una
cartulina con post-it, o bien en una pizarra grande, escribe cuál es tu idea de negocio para
que a nadie se le olvide.
Ahora rellena de forma esquemática los nueve bloques del lienzo en el orden que indico
a continuación y con las consideraciones que os pongo en cada uno de ellos:
1. Segmento de clientes. En este apartado no sólo has de analizar quiénes serán tus
clientes potenciales, sino también, quiénes serán los early adopters, esos
primeros clientes que te van a comprar y porqué.
2. Problema. En este punto tienes que listar los tres principales problemas que
tienen los clientes que hemos identificado y cuáles son las alternativas que ahora
mismo tienen a su alcance.
3. Propuesta única de valor. Debe ser un mensaje claro, conciso y motivador que
afirme porque tu empresa y tu producto es diferente, y porque es capaz de llamar
la atención.
54
4. Solución. En este cuadro tienes que identificar las principales funciones o
capacidades de tu solución al problema descubierto. Como sólo son hipótesis, no
profundices mucho en lo que sería una solución ideal.
5. Canales. Lista aquellos caminos que te llevarán hasta los clientes.
6. Ingresos. En este punto, analiza las distintas formas en que vas a ser capaz de
transformar el valor en monetización, explicando tanto las vías de ingreso como
el margen de las ventas.
7. Costes. Calcula el coste de adquisición de cliente (CAC) y el resto de gastos fijos.
8. Métricas clave. Define qué actividades clave del modelo tendrán que ser medidas,
como por ejemplo, la adquisición de clientes, su activación o retención, ingresos
y referencias.
9. Ventaja competitiva. Una vez que tienes casi todo el modelo, has que analizar qué
ventajas competitivas tienes, y cuáles son aquellas que te hacen falta adquirir.
Como veis existen diferencias, pero sólo a nivel conceptual, puesto que el proceso es el
mismo al CANVAS de Osterwalder.
Una vez rellenado el lienzo has de probar tus hipótesis con esos primeros clientes, habla
con ellos y obtén un feedback lo más real posible. Si vas por el camino correcto, persevera
en la estrategia, sino, debes pivotar y lanzar nuevas hipótesis, esto es hacer otro lienzo
distinto y volver a empezar. Aunque vuelvas a empezar, ten seguro de que lo harás más
rápido porque habrás aprendido en el camino.
Cuando tengas confirmadas tus hipótesis del modelo, invierte y profesionaliza la
compañía para no perder competitividad.
ALGUNOS CONSEJOS

El modelo de Ash Maurya se centra más en el problema y está indicado para
nuevas empresas, más que para otras ya consolidadas
55
11
Los 5 niveles de producto
Los 5 niveles de producto es una técnica de análisis estratégico que te ayudará a entender
tu producto desde una perspectiva de cinco niveles. Fue definida por Philip Kotler, un
estadunidense nacido en 1931 de formación matemático, pero todo un especialista del
marketing con numerosa bibliografía al respecto.
Un producto es mucho más que algo tangible y físico, un producto tiene un elemento
abstracto que los clientes buscan. Según Kotler, “un producto es todo aquello que es
ofrecido al mercado para captar su atención de compra, y que además, satisface una
necesidad o deseo”, siendo posibles productos un servicio, una tienda, una persona, o
una simple idea. Por este motivo, Kotler propone cinco niveles que forman parte de un
producto a los que debemos prestar atención.
En la herramienta de Kotler, cada nivel del producto se sustenta en el nivel anterior y le
añade un valor adicional. La suma de todos los elementos de valor es lo que el cliente
busca para satisfacer sus deseos y necesidades. De hecho, según Kotler, la satisfacción de
un cliente sobre un producto sólo se produce si el valor real del mismo es mayor o igual
que el valor percibido en el momento de la compra.
Figura. Cinco niveles de producto de Kotler.
56
MODO DE APLICACIÓN
La aplicación de ésta técnica es bien sencilla. Analiza cada uno de los productos de tu
cartera, o un producto nuevo aún no creado, y aplica la agregación de valor de Kotler
sobre cada capa de tu producto. Dibuja un círculo concéntrico de 5 capas y ves analizando
cada una de ellas tal y como aparecen en la figura anterior.
Nivel 1: Beneficio básico
Los clientes compran un producto en primera instancia para cumplir una necesidad o
beneficio básico. Por ejemplo, un teléfono para hablar o un abrigo para abrigarse. Tendrás
que reflexionar sobre lo que resuelve tu producto de forma básica. Esta es la capa de
menor valor puesto que habrá miles de productos que hagan lo mismo, pero de momento
esto no te debe preocupar.
Nivel 2: Producto básico
Esta capa representa una versión del producto sólo con las cualidades y características
absolutamente imprescindibles para que cumpla su cometido. Un coche debe tener unos
frenos, y un abrigo, un sistema para que no cale el agua. Este nivel no es más que la
transformación del beneficio básico en un producto.
Nivel 3: Producto esperado
En este nivel tenemos que centrar la atención en el cliente y determinar cuáles son las
características mínimas de un producto de este tipo que él espera obtener. Siguiendo el
ejemplo del coche, el cliente esperará una rueda de repuesto.
Nivel 4: Producto aumentado
Es en este nivel donde las empresas buscan diferenciarse de la competencia aumentando
las propiedades o características de su producto para convertirlo en único. En este nivel
es donde se debe aportar el máximo valor posible, añadiendo al producto servicios
adicionales, garantías adicionales, usos incrementados, imagen de marca, estatus, etc.
Nivel 5: Producto potencial
En este nivel, analiza sobre cómo podrá el producto adaptarse a las nuevas necesidades
en el futuro, es decir, qué propiedades o características deberá tener para seguir
existiendo en un plazo determinado. Por ejemplo, el hecho de que un PC tenga
posibilidades de ampliación de memoria.
Este análisis del producto te debe hacer reflexionar sobre su diseño, y sobre cómo vas
agregando valor en cada uno de los niveles. Hay que decir que la competencia
normalmente no está determinada por el producto básico, sino más bien por el producto
57
aumentado, y que es en este nivel, y no en otros, donde tendrás que invertir la gran parte
de tus recursos.
ALGUNOS CONSEJOS

Céntrate en el nivel de producto aumentado, y piensa en qué servicios adicionales
podrías dar con tu producto.

Mezcla los mundos tradicionales con los digitales para aumentar las posibilidades
de tu producto, seguro que hay un gran recorrido en este punto.
58
12
Brainstorming
Es la técnica grupal estratégica para generar ideas más conocida a nivel mundial. Fue
desarrollada por Alex Osborn (especialista en creatividad y publicidad) en los años 30 y
publicada en 1963 en el libro "Applied Imagination". Es la base sobre la que se sostiene
la mayoría del resto de las técnicas de creatividad, inclusive los mapas mentales.
La tormenta de ideas, también llamada lluvia de ideas, consiste en un proceso relajado e
informal para la resolución de problemas a través del llamado pensamiento lateral. Esta
técnica anima a las personas a llegar a ideas, que a priori pueden parecer descabelladas,
pero que tras un breve análisis, pueden dar lugar a otras ideas por otras personas que
formen parte del grupo.
Ese es el fundamento del pensamiento lateral, partir de ideas absurdas huyendo de toda
lógica para llegar a otras más interesantes. De hecho, la técnica busca esas ideas
extravagantes para tomarlas como puntos de inicio.
Son muchas las ventajas del uso de esta técnica de forma grupal, como por ejemplo, al
llegar a una solución conjunta, los miembros del equipo se ven coparticipes de la solución
con lo cual aumenta considerablemente su motivación para alcanzarla. Otras ventajas
pueden ser la cohesión del equipo, la mejoría del ambiente, y el hecho de conseguir
soluciones más creativas.
MODO DE APLICACIÓN
Las etapas del proceso son las siguientes:
Fase 1: Preparación del grupo
Uno de los aspectos más importantes es generar un ambiente cómodo para la sesión,
buena iluminación, temperatura y bebida refrescante. Además, necesitarás unos
materiales de trabajo, como por ejemplo, una sala, sillas para el grupo, pizarra grande o
cuaderno de notas para apuntar las ideas, grabadora (opcional) y reloj.
59
Y por supuesto, necesitas a los participantes miembros del grupo más un facilitador o
coordinador que es quién dinamiza el proceso, y un secretario encargado de apuntar las
ideas.
Antes de convocar a los miembros es aconsejable haberles pasado algo de información
sobre lo que va a tratar la sesión, pero tampoco demasiado puesto que limitaría su
creatividad.
Por último, antes de comenzar intenta romper el hielo con alguna anécdota personal
graciosa pues esto genera confianza. El tema de que sea personal ayuda al resto a abrirse.
Fase 2: Presentación del problema
Hay que explicar bien el problema que se quiere resolver, así como las limitaciones en caso
de que las hubiese. Tras esta exposición, que debe realizar el coordinador, es interesante
dar unos minutos de reflexión personal antes de comenzar, pues hay personas que
necesitan mayor tiempo de concentración y cuyas ideas no deben ser despreciadas.
Fase 3: La generación de ideas
Es el coordinador el que toma la palabra y la va cediendo en función de las peticiones de
los miembros. Es importante que todo el mundo participe y se involucre, y para ello, el
coordinador debe gestionar con sentido común y coherencia los tiempos. Éste, también
debe controlar que la discusión no se vaya por puntos muertos o no relacionados con el
tema principal.
El coordinador también debe provocar la diversión en el proceso intentando procurar el
máximo de ideas posibles. Mientras tanto, el secretario apuntará en la pizarra todo
aquello que se discuta. Si algún miembro pide tiempo para reflexionar de forma individual
una idea, por supuesto que se le concede.
Toma los descansos que hagan falta, recuerda a la gente que no hay presión en cuanto a
la necesidad de encontrar una solución urgente. La urgencia y la presión son muy malos
amigos de la creatividad.
Existen algunas técnicas para mejorar la generación de ideas en un brainstorming, como
por ejemplo, la técnica de la escalera o el rolestorming.
Fase 4: Paso a la acción
Una vez finalizada la generación de ideas, es hora de recoger del secretario todo lo
apuntado, ordenarlo y buscarle un sentido. Escoge las mejores ideas y trabaja la estrategia
sobre ellas.
Además de las fases de la técnica, existen cuatro reglas fundamentales para el éxito del
proceso que deben ser explicadas al grupo:

Toda crítica está prohibida
60

Toda idea es bienvenida

Tantas ideas como sea posible

El desarrollo y asociación de las ideas es deseable
ALGUNOS CONSEJOS

Los grupos más eficientes son aquellos formados entre 5 o 7 miembros

Buscar un entorno relajado y propicio, y en días dónde lo urgente no lo sea tanto

No ofrezcas un premio remunerado por aportar ideas, la creatividad no puede ser
incentivada por estímulos externos, sólo por internos, como por ejemplo, estatus
personal y autorealización
61
13
Las 5 fuerzas de Porter
Michael Eugene Porter es profesor de la Harvard Business School (HBS) y autoridad global
reconocida en temas de estrategia de empresa, desarrollo económico de naciones y
aplicación de la competitividad empresarial a la solución de problemas sociales, de medio
ambiente y de salud.
Las 5 fuerzas de Porter es una herramienta de análisis estratégico cuyo objetivo es
estudiar las distintas fuerzas competitivas externas que intervienen en una industria o
sector industrial. Esta herramienta te ayudará a comprender la rentabilidad de un sector
y su nivel de competencia. Si entiendes las distintas fuerzas que intervienen en una
industria, estarás en condiciones de buscar de forma más certera una ventaja
competitiva.
Utilizada con frecuencia para analizar la estructura de una industria y así establecer la
estrategia corporativa, esta técnica está especialmente indicada para aquellas empresas
que vayan a lanzar nuevos productos y necesiten analizar su potencial rentabilidad, pues
les permite entender el equilibrio de las fuerzas de ese sector.
Desde el enfoque Porter, son los directivos o emprendedores los que deben garantizar la
existencia de la estrategia, pues de ésta dependerá el éxito de la empresa.
MODO DE APLICACIÓN
Para la aplicación de Porter, analizaremos las siguientes fuerzas:
Fuerza 1: Amenaza de nuevos competidores
Hace referencia a la entrada potencial en el mercado de empresas que vendan el mismo
tipo de producto que el tuyo. El mercado o industria no será atractivo si no dispone de
importantes barreras de entrada para nuevos competidores.
El análisis de la amenaza de entrada de nuevos competidores te permite establecer
barreras de entrada que impidan su ingreso. Algunas barreras de entrada son por
62
ejemplo, la búsqueda de economías de escala o la obtención de tecnologías y
conocimientos especializados, el valor de la marca o la diferenciación del producto.
La entrada de nuevos competidores en una industria generará mayores costos para la
empresa (por ejemplo, marketing y publicidad), menos margen para mejorar precio, y
menos cuota de mercado, por lo que se puede apreciar la importancia de esta fuerza.
Fuerza 2: Negociación de los proveedores
Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los proveedores, por
ejemplo, mientras menor número de proveedores existan, mayor será su capacidad de
negociación, ya que al no haber tanta oferta de insumos, éstos pueden fácilmente
aumentar sus precios.
Además de la cantidad de proveedores que existan, el poder de negociación de los
proveedores también podría depender del volumen de compra, la cantidad de materias
primas sustitutas que existan, el costo que implica cambiar de materias primas, etc.
El análisis del poder de negociación de los proveedores, nos permite diseñar estrategias
destinadas a lograr mejores acuerdos con nuestros proveedores.
Recuerda que en un mercado con un único proveedor estaríamos hablando de un
Monopolio y esto no interesa nada, pues ese proveedor tendría toda la fuerza
competitiva. Un mercado con unos pocos proveedores sería un Oligopolio y tampoco es
aconsejable puesto que estos se pondrán de acuerdo en cuanto a los precios.
Fuerza 3: Negociación de los clientes
Una industria no será atractiva si los potenciales clientes están bien organizados. A mayor
organización, mayores serán sus exigencias en cuanto a calidad y precio. También es
importante en esta fuerza el número de clientes, a menor número de clientes mayor será
su fuerza. Ni que decir tiene que has que prestar mucha atención a industrias en las que
tengas un único cliente, o éste sea la administración pública.
Algunos factores que pueden ser analizados en esta fuerza son el número de clientes, su
fidelidad, el volumen de compras o los canales de distribución.
A día de hoy, es cada vez más normal ver como los clientes se organizan desde distintas
plataformas tecnológicas para solucionar aquello que la industria no está haciendo. Hay
que estar atento de estos movimientos.
Fuerza 4: Productos sustitutivos
Hace referencia a la entrada potencial de empresas que venden productos sustitutos o
alternativos a los de la industria. La entrada de estos productos sustitutos pone un tope
al precio que se puede cobrar, y esto no es nada interesante. El mercado no será atractivo
si existen productos alternativos a los actuales, y menos, si éstos son más evolucionados
a nivel tecnológico o con un coste menor que los tuyos.
63
Algunos factores a analizar en esta fuerza serán la fidelidad del cliente, su predisposición
a sustituirme, la variedad de productos alternativos, su tecnología o el valor percibido.
Fuerza 5: La rivalidad del sector
Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma industria,
ofreciendo el mismo tipo de producto.
El grado de rivalidad entre los competidores aumentará a medida que se eleve la cantidad
de éstos, se vayan igualando en tamaño y capacidad, disminuya la demanda de
productos, se reduzcan los precios, etc.
Una industria será poco atractiva si existen muchos competidores, bien posicionados y
consolidados. Estos habrán generado numerosas barreras de entrada difíciles de
traspasar.
La rivalidad del sector se puede ver como la suma de las cuatro fuerzas anteriores, y entre
los factores a analizar tenemos, además de los anteriores, la tasa de crecimiento del
sector o el equilibrio entre oferta y demanda.
Una vez analizado el sector o la industria a través de las 5 fuerzas, has de seleccionar la
estrategia adecuada a la situación actual. Según Porter, las estrategias a seguir después
de este análisis pueden ser sólo tres:

LIDERAZGO EN COSTES, a través de la fabricación de productos a menor coste que
la competencia con lo que necesitaremos de economías de escala y procesos muy
eficientes.

DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS a través de la fabricación de productos
diferentes, con un claro aporte de valor. Precisaremos de actitudes para la
innovación y la gestión del riesgo.

ENFOQUE DE NICHO, es decir, productos creados para un segmento concreto del
mercado. Estos mercados son pequeños pero con necesidades concretas.
En el anexo de infografías, te dejo una de ellas relacionada con las 5 Fuerzas de Porter
que te puede ayudar a ver esta herramienta desde un enfoque gráfico.
ALGUNOS CONSEJOS

No paralices la ejecución de tu proyecto por el análisis del sector, según Porter,
debes llevar en paralelo ejecución y análisis ya que nadie llega a comprender
todas las fuerzas al 100%.
64
14
El Cuadro de Mando Integral
Uno de los problemas de las empresas en la actualidad es la gran cantidad de datos que
se generan, así como la velocidad de creación de los mismos. Datos que provienen de
diferentes fuentes y que dificultan su comprensión.
El cuadro de mando integral o CMI (Balanced Scorecard en inglés), es una herramienta
de evaluación estratégica que recopila de forma detallada los objetivos estratégicos de la
compañía para realizar el seguimiento sobre su cumplimiento. Se denomina cuadro de
mando porque recoge estos objetivos estratégicos de forma sintetizada en un único
panel o dashboard, intentando solucionar la problemática del exceso de información. La
técnica del cuadro de mando integral fue desarrollada por Kaplan y Norton en 1992.
El CMI tiene como objetivo recopilar datos para optimizar la estrategia de la empresa. Para
ello, recopila los datos necesarios e indispensables, y los muestra de tal forma que
puedan ser comprendidos por las personas que han de tomar las decisiones.
Una buena implantación del CMI actúa como una excelente herramienta de
comunicación, ya que el dibujo del mapa estratégico que ofrece a toda la organización
enseña a:
- Localizar y comprender mejor la estrategia - visualizar las relaciones causa-efecto
de los distintos objetivos y de qué forma impactan entre sí para llegar a cumplir
su misión.
- En el largo plazo, a configurarse una visión global de toda la estrategia
De igual forma, el CMI trabaja como una herramienta de información al permitir detectar
de forma automática desviaciones en el plan estratégico u operativo, e incluso indagar
en los datos operativos de la compañía hasta descubrir los motivos que dieron lugar a
esas desviaciones.
Y por último, como herramienta de formación, permite que los trabajadores de la
empresa aprendan qué acciones pueden realizar para que mejoren los indicadores sobre
los que ellos mismos son responsables.
65
MODO DE APLICACIÓN
La aplicación del Cuadro de Mando Integral responde a las siguientes etapas:
Fase 1: Preparación del equipo
En esta primera etapa tenemos que reunir al equipo de trabajo que se va encargar de la
coordinación del proyecto de implantación del CMI, y por tanto, del éxito de la
implementación. Lo más aconsejable es reunir a empleados de todos los niveles
jerárquicos de la compañía para obtener su compromiso, y asegurarnos de que han
comprendido las ventajas de esta herramienta. Si estas personas ven en la implantación
del CMI las ventajas que aquí comento, su implicación será máxima.
Fase 2: Las 4 perspectivas
En esta fase tenemos que analizar la empresa de acuerdo a las 4 perspectivas que indica
el CMI. Los cuadros de mando recogen un conjunto de indicadores de forma
estandarizada o aceptada y los clasifican en cuatro perspectivas, sobre las cuales, hay que
marcar unos objetivos individuales:

Perspectiva financiera. Uno de los objetivos de toda empresa es crear valor para
los accionistas, pues no debemos olvidar que éstos son los verdaderos dueños de
la misma. De acuerdo con esto, en esta perspectiva se agrupan todos aquellos
objetivos que nos permitan evaluar cómo generamos valor al accionista a través
del aumento de la cifra de negocio, nuestra rentabilidad o la correcta gestión de
la rotación de activos. Deberías responder a la pregunta: Si tienes éxito, ¿cómo te
verán tus accionistas?
Para esta perspectiva, Kaplan y Norton plantean que, independientemente del
tipo de empresa, existen ciertos indicadores que permiten supervisar la eficiencia
financiera, como por ejemplo: 1) el crecimiento de las ganancias y del mix de
productos; 2) el incremento de la relación entre productividad y reducción de
costos; o 3) la relación entre las mejoras en la utilización de los activos y las
estrategia de inversión.

Perspectiva de los clientes. Desde esta perspectiva se deben incluir aquellos
objetivos que te permitan saber si los clientes están satisfechos con tus
productos. Se supone que, teniendo satisfecho al cliente, éste te llevará al éxito
financiero, al consumir más de tus productos. Hay que responder a la pregunta:
¿cómo tienes que presentarte ante tus clientes?
Estamos ante una perspectiva en la que hay que definir la propuesta de valor que
le vamos a proporcionar al cliente. Kaplan y Norton consideran que se deberían
tener en cuenta los siguientes indicadores: cuota de participación de mercado,
tasa de retención de clientes, adquisición de nuevos clientes, nivel de satisfacción
del cliente, rentabilidad por cliente (Life Time Valued) y coste de adquisición de
cliente (CAC).
66

Perspectiva de procesos internos. Desde esta perspectiva se ha de tomar en
consideración el alcance de la "Excelencia Operativa", que significa una mejora en
los procesos para conseguir la mayor calidad de nuestros productos y/o servicios.
El objetivo de hacer las cosas de forma excelente es alcanzar el aumento de las
ventas. La pregunta a responder es: ¿En qué procesos hemos de destacar?
Kaplan y Norton consideran que hay que tener en cuenta los siguientes
indicadores, relativos a nuestros procesos internos: procesos de innovación,
procesos operativos y procesos de servicio post-venta.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Desde esta perspectiva debe
considerarse esencialmente la gestión de los intangibles. Entre estos, cabe
destacar los recursos humanos, necesarios para ejecutar las líneas estratégicas
que hayamos definido y para llevar a cabo correctamente los procesos que
produzcan satisfacción a nuestros clientes y acaben llevándonos al éxito
financiero. Hay que responder a la pregunta: ¿cómo debe aprender y mejorar tu
organización?
Kaplan y Norton consideran que habría que tener en cuenta los siguientes
indicadores como base, relativos al aprendizaje y crecimiento de nuestro
personal: motivación para realizar los cambios, capacitación para ejecutar las
tareas apropiadamente y recursos materiales para poder efectuar las tareas
indicadas. Esto implica infraestructura mobiliaria, sistemas informáticos
adecuados, herramientas, uniformes, etc.
Fase 3: Creación del mapa estratégico
El mapa estratégico es uno de los elementos más poderosos de la metodología del
Cuadro de Mando Integral. Su potencia radica en la facilidad con que se puede utilizar
para comunicar y entender la forma en que los distintos objetivos estratégicos de la
organización se van enlazando para llegar a alcanzar la visión de la empresa.
Principalmente se trata de un elemento gráfico, donde se ubican los objetivos y se unen
mediante flechas.
En esta etapa suponemos que ya tenemos la estrategia general de la empresa, y las líneas
estratégicas a más bajo nivel. Para cada línea estratégica de la compañía, ya hemos
establecido indicadores en las cuatro perspectivas según la fase anterior.
Empezaremos desde la perspectiva más alta para identificar lo que se necesita, e iremos
recorriendo la lista hacia abajo para entender lo que debemos hacer. Las flechas parten
de las perspectivas más bajas hacia otras más altas.
67
Figura. Mapa estratégico básico.
ALGUNOS CONSEJOS

Dentro de cada uno de los planes operativos de nuestro plan de negocio deberás
introducir indicadores que te permitan comprobar que la planificación está
cumpliendo su fin

Introduce indicadores transversales que afecten a todos los planes

Implica a los miembros de la dirección en la implantación

No implantes el sistema CMI sin tener clara tu estrategia corporativa general
68
15
Seis sombreros para pensar
La técnica de los seis sombreros para pensar es una herramienta de pensamiento
estratégico desarrollada por Edward de Bono en su libro “Seis sombreros para pensar”. El
autor, reconocido como autoridad mundial en el tema de pensamiento conceptual,
ordena el proceso de pensar, separando elementos como las emociones, la información,
la lógica, la esperanza y la creatividad, eliminando de esta forma la confusión.
El objetivo de esta técnica es la búsqueda de soluciones para los problemas. Su
metodología obliga a pensar de una forma distinta a la tradicional, enfocando los mismos
desde múltiples perspectivas, consiguiendo con ello una visión mucho más completa y
creativa de su resolución.
MODO DE APLICACIÓN
El uso de esta herramienta puede ser individual o en grupo. El grupo siempre ofrece un
resultado más enriquecedor gracias al uso del pensamiento lateral (la idea de uno es
utilizada como base para otro). En grupos podemos ejecutar la herramienta de dos
formas distintas, o todos nos ponemos el mismo sombrero de forma simultánea, o nos
repartimos los distintos colores y vamos rotando.
Para aplicar esta técnica, a cada sombrero se le asociará un color que, a su vez, estará
relacionado con un estilo de pensar. Por orden, se irán exponiendo y analizando los
puntos de cada estilo de pensamiento relacionado a cada color de sombrero:
1. Sombrero blanco. Con este sombrero nos centrarnos en los datos y en los hechos
reales, intentando ser neutrales y objetivos a la hora de tratar la información.
Pensaremos sobre lo que realmente sabemos, qué nos falta, y cómo podremos
averiguar lo que no sabemos.
2. Sombrero verde. Este color consiste en la generación de ideas sobre posibles
soluciones. El sombrero verde lo relacionamos a la creatividad, por tanto, el
pensamiento ha de ser libre y sin críticas hacia las ideas.
69
3. Sombrero amarillo. En este paso hay que evaluar positivamente las ideas, es decir,
buscar los beneficios de cada una de ellas. Este paso consiste en tener un punto
de vista positivo sobre las ideas y su utilidad, además, este sombrero ayuda en los
momentos en que todo nos parece difícil.
4. Sombrero negro. Este color tiene un significado contario al del anterior, ahora lo
que toca es pensar en todos los puntos negativos de las ideas que hemos
generado. Con este sombrero es momento de identificar los puntos débiles, para
modificarlos o preparar planes de contingencia sobre ellos. Este sombrero ayuda
a fortalecer las ideas haciéndolas más resistentes ante los fallos y los riesgos
detectados.
5. Sombrero rojo. Este es el color de las emociones, nos olvidamos de la lógica y de
la razón e intentamos dejarnos llevar por la intuición. Pensaremos y analizaremos
en aquellas ideas y estrategias con las que sentimos más feeling.
6. Sombrero azul. Este es el color del facilitador. Su función es la coordinar el equipo
para que la reunión no se desvíe de los objetivos fijados previamente.
Como siempre, una vez finalizado el proceso, el coordinador deberá ordenar las ideas
para fijar las acciones a realizar.
ALGUNOS CONSEJOS

Realizarlo en grupo siempre genera más creatividad.

Limitar el tiempo de ejecución de la técnica la hace más efectiva.

Los sombreros son categorías de pensamiento, no de personas. No busques
alinear los sombreros con las personas por su forma de ser.
70
16
Análisis de escenarios
Un escenario no es una predicción, sino una descripción de un entorno futuro que podría
suceder de acuerdo a una serie de argumentos y suposiciones. Los escenarios tratan de
describir lo posible, y no sólo lo probable, y nos obligan a pensar al margen de toda
norma.
Esta herramienta de análisis estratégico ha sufrido variaciones de distintos autores, desde
su aparición y aplicación al mundo empresarial por Khan, hasta una concepción más
moderna alcanzada con el Modelo de Gestión de Transiciones del año 2006.
El objetivo del análisis de escenarios es ayudar a los directivos o emprendedores a
desarrollar planes para el futuro, o mejor dicho, planes para posibles futuros. Este modelo
de análisis ayuda a generar planteamientos prácticos ante situaciones ficticias pero con
probabilidades de producirse y que, de hacerlo, podrían afectar al funcionamiento de la
empresa e incluso llegar a transformarla.
Es difícil tratar más de cuatro escenarios por su complejidad. Además, a cada escenario
tendremos que asociarle una estrategia de actuación, sin muchos detalles, pero sí
identificando cuáles son las principales fuerzas que nos han llevado a ese posible
escenario y cómo actuar en caso de producirse.
De forma adicional, a cada escenario le asignaremos una serie de indicadores que sean
capaces de avisarnos sobre si se está produciendo o no.
MODO DE APLICACIÓN
A continuación describo el proceso para la creación de escenarios y su análisis.
Fase 1: Definición del problema
En esta primera fase definiremos el problema que queremos resolver con el análisis de
escenarios y cuál es el espacio temporal de futuro en el que previsiblemente podría estar
ubicado.
Fase 2: Identificación de los factores de cambio
71
Esta fase se encarga de descubrir que factores son los de mayor fuerza en cuanto a
generación de cambio. Buscaremos tendencias globales o locales, hechos tecnológicos
disruptivos, cambios sociales o cualquier otro factor que sea lo suficientemente
importante. Puede ser de utilidad el uso de otra herramienta como el PESTEL.
Reconocidos esos posibles elementos propiciadores de cambio, tendremos que realizar
una breve descripción de cada uno de ellos.
Fase 3: Separación entre certezas e incertidumbre
Es crucial saber si estamos ante una certeza, probada y contrastada, o bien, ante una
incertidumbre. Por ello, trataremos las tendencias contrastadas como “certezas”, y por el
contrario, identificaremos como incertidumbres aquellos factores con mayor
probabilidad de cambio.
Se elaborará una lista con todas las "incertidumbres" que surjan, poniendo en la
cabecera, aquellas que se consideren más relevantes en relación con nuestro proyecto.
Fase 4: Desarrollo de escenarios
Para esta fase, dibujaremos un sencillo eje horizontal y otro vertical tal y como muestra
la figura. El eje vertical se corresponderá con la probabilidad (alta o baja) de que se
cumpla la incertidumbre. El eje horizontal hará referencia al impacto que podría tener
esa incertidumbre (alto o bajo) para nuestros intereses. Es importante tener claras las
certezas en todo momento.
De esta matriz se obtendrán cuatro escenarios que se analizarán de manera exhaustiva.
Habrá de repetirse el proceso con el resto de incertidumbres, pero para evitar una
generación excesiva de escenarios, se puede trabajar sólo con las tres primeras de la lista
reduciendo de nuevo el resultado a cuatro posibles escenarios.
Fase 5: Acciones e indicadores
En esta última fase se plantearán planes de actuación para el supuesto de cumplimiento
de cada escenario previsto. También se ha de pensar en medidas preventivas que se
podrían aplicar en el presente para protegerse de futuros escenarios adversos.
Es importante intentar establecer una serie de indicadores cuyo valor pueda poner de
manifiesto el momento en que el escenario pueda comenzar a producirse.
72
Figura. Matriz de escenarios.
ALGUNOS CONSEJOS

No trabajar más de cuatro escenarios, buscando mantener siempre este número.

Tratar de que las tendencias detectadas estén argumentadas de algún modo.
73
17
Benchmarking
El Benchmarking es una técnica de análisis estratégico de la calidad que tiene como misión
el incremento de la competitividad en la empresa. Su metodología está basada en la
comparación. Su aplicación consiste en someter a estudio "la manera de hacer" de
empresas líderes en un sector o industria, y compararla con nuestra propia forma de
hacer las cosas. Es una herramienta de comparación de procesos.
Es una técnica sistemática y de continua medición, por lo que no es de aplicación única,
sino que debe incorporarse al resto de procesos de la compañía.
El Benchmarking será capaz de obtener información de nuestros competidores para que,
comparándonos con ellos, incrementemos nuestro rendimiento gracias a las mejores
prácticas del sector.
Podremos realizar varios tipos de Benchmarking:
1. Interno. Se trata de conseguir que unos empleados aprendan de otros, así, los
empleados más eficientes sirven de referencia a los demás y les ayudan a mejorar.
2. Competitivo. Consiste en el análisis de nuestra competencia más cercana, tanto
en sector como en tamaño. El Benchmarking competitivo puede ser realizado de
dos formas: 1) Competitivo directo, que trata de obtener la información de una
forma directa a través de la contratación de antiguos trabajadores del benchmark
(empresa en la que nos fijamos), o bien, a través de clientes y proveedores. Y 2)
competitivo indirecto, que busca la información de una forma indirecta a través
de medios como: la red de internet, publicaciones, notas de prensa, catálogos,
estudios y otros.
3. Cooperativo. Que tiene como finalidad la obtención de la información a través de
los acuerdos de colaboración de distintas empresas. Para este tipo de
benchmarking, habrá que fijar muy bien los términos y los puntos de
colaboración.
74
4. No competitivo. Para realizar la comparación, este tipo de benchmarking trata de
seleccionar empresas que no sean competencia, es decir, empresas
pertenecientes a otro sector, o bien al mismo sector pero en otra zona geográfica
y con problemáticas similares.
MODO DE APLICACIÓN
A continuación os paso a detallar un proceso de ejecución del benchmarking:
Fase 1: El problema
Lo primero que tenemos que hacer, como en casi todas las herramientas, es identificar
el problema o proceso de mejora. Es importante preguntarnos qué debemos mejorar.
Nuestra elección de los puntos que precisan someterse a este procedimiento debe ser
fruto de una profunda reflexión.
Fase 2: Identificar al benchmark
Esta fase tiene como objetivo descubrir esas organizaciones de referencia sobre las que
compararnos. Tal y como he explicado con anterioridad, la comparación la podremos
hacer con nuestra competencia más directa, o bien, con los líderes de otros mercados.
Para esta fase, la red de Internet es el mejor canal pues existen multitud de webs que nos
ofrecen información relativa a otras empresas, siendo ellas mismas quienes publican sus
propias fortalezas para ganar en transparencia y seguridad ante sus clientes. Las
asociaciones empresariales, los eventos o los foros de opinión, también contribuyen con
interesantes opciones de seguimiento.
Fase 3: Mejores prácticas
Estudiando a esas empresas o benchmark, podremos descubrir cómo llevan a cabo las
mejores prácticas y cómo, a través de ellas, consiguen ventajas competitivas y mejoran
su rendimiento.
Una Buena Práctica (Best Practices) es el proceso eficiente que realiza una empresa y que
le permite obtener una ventaja competitiva.
Fase 4: Adapta
Una vez analizadas estas best practices, llega el momento de realizar las modificaciones
necesarias para adaptarlas a tu proyecto, de forma que se hagan compatibles con las
circunstancias particulares de tu empresa.
Fase 5: Métricas
Establece métricas o indicadores que te ayuden a valorar si estás mejorando con respecto
a tu competencia o no. Recuerda la importancia de la medición de tus acciones, y piensa
que no sabrás si algo funciona si no tienes la capacidad de medirlo.
75
Como puedes ver, el benchmarking no es un proceso complejo, sino todo lo contrario, es
algo que todos los empresarios hacemos de una u otra forma, esta técnica sólo nos
organiza las acciones a realizar. Quiero reforzar el hecho de que esto no es copiar, es
adaptar las mejores prácticas de una empresa para mejorar mi rendimiento.
ALGUNOS CONSEJOS

Si no hay voluntad de cambio y adaptación, posiblemente estarás perdiendo el
tiempo.

El Benchmarking no termina en el análisis, sino en la ejecución adaptada de las
best practices descubiertas.
76
18
Pricing
Pricing es el nombre que recibe el proceso de generar toda una estrategia de precios de
una empresa. En este caso, no vamos a hablar de una técnica o herramienta concreta con
nombre y apellidos como hasta ahora, puesto que no la hay, sino de una forma genérica
de establecer nuestros precios en base a competencia, costes y clientes, y no al contrario.
Para elaborar una buena estrategia de Pricing hay que tratar de responder con exactitud
a la pregunta ¿cuánto valor percibe el mercado por nuestro producto?, puesto que se trata
de eso, de un intercambio en el que nosotros como empresarios ofrecemos valor a
cambio de dinero.
El objetivo de una estrategia de Pricing es que nuestros clientes vean en el precio de
nuestro producto, un precio justo por el valor que reciben, y que a su vez, repercuta
positivamente en una mejor rentabilidad o una mayor cuota de mercado para nuestra
empresa.
Una Estrategia de Pricing no puede funcionar de forma aislada, tendrá que ir ligada a la
estrategia global de la compañía y ser coherente con ésta. Además, no vale sólo con
definirla, sino que tiene que ser bien ejecutada, medida y controlada. El precio es un
elemento de vital importancia para el cliente, por lo tanto, cualquier variación tanto al
alza como a la baja, tiene que ser bien comunicada y justificada.
Como decía el gran gurú Guy Kawasaki: “O eres diferente, o eres barato”, y es que el
Pricing es mucho más que modificar precios, es una estrategia de portafolio o cartera de
productos (una cartera de productos es el conjunto de productos que ofrece nuestra
empresa). El Pricing forma parte de la definición de los objetivos de la empresa, es la
optimización de los niveles de precios y descuentos, es buscar la relación entre el precio
y el volumen de ventas, es la manera de comunicarse inteligentemente con los clientes,
y mucho más.
Por último, y en el marco del Pricing, os quiero hablar de la tendencia hacia la fijación
dinámica de precios. Se trata de una estrategia que consiste en trabajar sobre los precios
77
de nuestra competencia en el marco de la oferta y la demanda actual, para ajustar
nuestro precio de la forma más rentable, inteligente y ágil, y sobre todo, en tiempo real.
La red Internet junto con las múltiples aplicaciones informáticas que existen, ayudan a la
obtención de los precios de mercado y al tratamiento de los datos obtenidos, facilitando
su extracción automática y ofreciendo las herramientas adecuadas para monitorizar
estos datos y realizar las operaciones de ajuste de los precios de venta de nuestra
compañía.
MODO DE APLICACIÓN
A continuación os paso a detallar una aplicación ágil de ésta técnica.
Fase 1: Estrategia corporativa
Antes de fijar los precios de ningún producto de nuestra cartera, habrás de tener clara
cuál será la estrategia corporativa global de la empresa. Sin tener esto definido, no podrás
seguir adelante.
Necesitas saber si la compañía va a basar su estrategia en la marca, en la innovación, en
la competitividad de costes, en economías de escala u otras estrategias. Tienes que
preguntarte si buscas volumen o cuota de mercado.
Fase 2: Análisis de costes
Este es el momento de analizar los costes unitarios de tu producto, tanto los costes fijos
como los variables. La suma de ambos será el umbral a partir del cual no podremos estar
por debajo en cuanto a precio.
Fase 3: Análisis de valor de cliente
Como te decía antes, el precio no es sólo una transacción económica, sino que es un
elemento de valor y de satisfacción, por tanto, tenemos que buscar respuesta a las
siguientes preguntas: ¿Cuánto valoran los clientes nuestra marca? ¿Somos capaces de
provocar el recuerdo en los clientes? ¿Qué valores motivacionales les llevan a la compra?
Hay que tener en cuenta que cuánto más valor y satisfacción reciban, más estarán
dispuestos a pagar por el producto. Vivimos en una sociedad en la que la tecnología y los
propios valores hacen posible que los precios se puedan reajustar de forma inmediata.
Fase 4: Análisis de competencia
Conocer los precios de la competencia en productos similares a los nuestros o productos
sustitutos, es esencial. Todo está cambiando de forma muy rápida. Nuestra competencia
lo hace y nosotros no podemos quedarnos atrás.
Debemos preguntarnos: ¿Qué valor perciben los clientes de esos productos de la
competencia? ¿Qué posicionamiento buscan? ¿Qué ventajas tienen en cuanto a costes?
¿Qué valor de marca tienen?
78
Fase 4: Definición de estrategia
En esta fase, una vez analizados los puntos anteriores, hay que establecer una estrategia
concreta. Entre las más comunes tenemos las siguientes opciones:

Descremación. Esta estrategia consiste en salir al mercado con un
producto de precio elevado inicialmente, pensando en aquellos que ya
han mostrado su interés y que desean comprarlo, para más adelante, ir
equilibrando el precio a la baja para otros segmentos.

Penetración. Se trata del caso contrario al anterior. Lo que busca una
estrategia de Pricing de penetración es salir al mercado con unos precios
bajos para ganar cuota de mercado de forma rápida y generar barreras de
entrada a otros competidores.

Precios dinámicos. Es una estrategia ágil que consiste en orientar el precio
según los cambios que puedan existir tanto en nuestros costes de
producción, como en los valores, como en la competencia, con el objetivo
de observar variaciones y ajustarlos de forma inmediata.
Fase 5: Comunicación
En multitud de ocasiones el precio no es el causante del éxito o el fracaso de una
estrategia de Pricing, si no la eficacia de la política de comunicación.
Fase 6: Seguimiento e iteraciones
Hay que ser ágiles siempre, por este motivo estaremos atentos a los comportamientos
de los agentes que intervienen en el mercado para buscar siempre nuestras ventajas
competitivas en el precio. Si observamos cambios, reaccionaremos con rapidez volviendo
a las fases 2,3 y 4 anteriores.
ALGUNOS CONSEJOS

El precio no es un elemento arbitrario, tómate el tiempo necesario para
comprender cuál debe ser tu estrategia.
79
19
Inteligencia competitiva
La Inteligencia competitiva es una herramienta estratégica que consiste en una vigilancia
sistemática para conocer qué es lo que está haciendo nuestra competencia en este
momento, y qué podemos esperar que haga en el futuro. En el Benchmarking
buscábamos las best practices, en cambio, al utilizar la inteligencia competitiva
trataremos de vigilar sus movimientos, los buenos y los malos.
En muchas ocasiones esta herramienta es malinterpretada, puesto que no consiste en
espiar, sino en utilizar todas las opciones que estén a nuestro alcance, tecnológicas o no,
para recibir alertas de gestión, en el corto, medio y largo plazo, en cuanto a nuevas
amenazas y oportunidades.
Además, debemos tener claro que esto no consiste en buscar en Google, sino en
establecer un procedimiento claro para determinar brechas competitivas y precisar así
las estrategias necesarias para combatirlas. Procedimiento que no sólo debe ser realizado
por unos cuantos empleados, sino por todos ellos en el marco de sus funciones. Es decir,
una acción del tipo 360º en el que involucramos a toda la compañía.
La inteligencia competitiva está estrechamente ligada con la vigilancia tecnológica, pues
mientras que esta última sólo se encarga de alertar de los cambios externos, la
inteligencia competitiva la analiza y la combina con el conocimiento interno de la
organización para determinar las estrategias necesarias. Estos dos procesos son
principalmente lo que define la Inteligencia Competitiva.
MODO DE APLICACIÓN
Existen diversos modos de aplicación para implantar un procedimiento de Inteligencia
Competitiva, pero de acuerdo al enfoque ágil que os vengo explicando, detallo el
procedimiento de mayor efectividad que he trabajado.
Fase 1: Localiza necesidades de información
Lo primero que hay que hacer en un proceso de Inteligencia Competitiva es identificar
cuáles son las necesidades de la compañía. En este punto hay que ser muy prácticos, no
hace falta saberlo todo, puesto que sería muy lento el hecho de poder analizarlo.
80
Piensa desde la perspectiva de la relación entre el coste de conseguir cierta información
y el beneficio que reportaría.
Te puedes hacer las siguientes preguntas: ¿Qué información consideras relevante ahora
mismo? ¿Por qué es importante esa información para ti? ¿Existe información crítica que
alerte de los cambios? ¿Qué beneficio me aportaría el disponer de esa información?
Fase 2: Vigilancia tecnológica
Esta fase tiene como objetivo recolectar la información que hemos identificado como
crítica en la fase anterior. En primer lugar, hay que formar un equipo de personas de cada
uno de los departamentos de la empresa. Necesitas el apoyo de la dirección.
En segundo lugar, hay que elegir el tipo de información que vas a recoger para cada
bloque de información identificada. Deberás seleccionar entre:

Expertos

Concursos públicos

Patentes y registro industrial

Informes

Investigaciones

Empresas
Para tener un proceso ágil, el formato de la información ha de ser digital en su gran
mayoría, puesto que nos permite automatizar las acciones. El siguiente paso sería buscar
las fuentes, como por ejemplo:

Blogs de expertos

Webs de empresas

Sitios web del tipo observatorios

Base de datos de patentes y marcas

Medios de comunicación especializados

Fundaciones públicas

Asociaciones empresariales
No existe una única herramienta para captar toda esta información, por lo que os
recomiendo utilizar varías, por ejemplo: un lector de RSS como Feedly, un sistema como
Hootsuite para monitorear Twitter a través de hastags u otras redes sociales, una
aplicación de alertas que nos envié un email cuando detecte el uso de ciertos términos
en la Web, como Google Alert, el registro en el newsletter de blogs, webs y observatorios.
81
Trata de responder a la preguntas ¿Qué quiero saber?, ¿Quién lo puede haber publicado?
y ¿Dónde?
Fase 3: Análisis de la información
Esta fase tiene como objetivo el analizar toda la información capturada. Cada responsable
del equipo debe atender periódicamente a la información de su bloque, analizando la
información capturada y alertando a la dirección en caso de detección de un cambio crítico.
Fase 4: Comunicación
Todo el proceso de análisis de información ha de ser puesto en común y comunicado con
el personal de la empresa. Una forma rápida y fiable de conseguir este proceso de
comunicación, que consiste básicamente en poner en común el análisis realizado y el
resultado de las reuniones periódicas, es su envío a través de email.
Fase 5: Aprendizaje e iteraciones
Como siempre, deberás aprender mejoras del proceso de Inteligencia Competitiva. Para
ello, debe ser responsabilidad de todos el buscar cambios de mejora iterando en las fases
2,3 y 4.
ALGUNOS CONSEJOS

El proceso de Inteligencia Competitiva ha de ser constante, pero sin perder su
objetivo que no es otro que el de establecer estrategias corporativas tras el
análisis.
82
20
Customer Development
Si la mayoría de las empresas fracasan por el reducido número de clientes que tienen en
su cartera ¿por qué no enfocamos nuestras estrategias corporativas a desarrollar clientes
en lugar de productos?
Este es el análisis del Customer Development, una metodología estratégica desarrollada
por Steve Blank en su obra “El Manual del Emprendedor”, que se centra en la importancia
de los clientes de forma prioritaria y muy por encima del resto de elementos de una
compañía.
Mensajes como los de Andy Stalman que nos dice que “La gente no quiere comprar
productos, sino construir experiencias” te deben hacen pensar en que tus clientes no
están interesados en tus productos, sino en la satisfacción que les provocan, o en los
problemas y necesidades que les resuelven.
El objetivo del Customer Development es realizar una serie de actividades en contacto
con los clientes reales, con el objetivo de validar o invalidar las hipótesis de nuestro
modelo de negocio, y para evolucionarlo eliminando gran parte del riesgo de nuestro
proyecto.
Esta herramienta se trabaja de forma conjunta con el CANVAS de Alex Osterwalder.
La metodología Customer Development se centra en buscar respuestas a las siguientes
preguntas: ¿Nuestro producto resuelve algún problema conocido para un segmento de
clientes conocido? ¿El mercado es lo suficientemente amplio para ser rentable? ¿Nuestro
negocio es escalable? ¿Necesitamos cambios en la estructura de nuestra empresa para
aplicar esta estrategia?
Para buscar respuesta a estos interrogantes, la metodología de Steve Blank sigue un
proceso similar al método científico tradicional al formular, desde la observación de un
fenómeno, una hipótesis que lo explique, creando un experimento y midiendo los
resultados.
MODO DE APLICACIÓN
83
La metodología de Customer Development se aplica siguiendo las siguientes fases.
Fase 1: Customer Discovery
En esta fase inicial no conoces quién es tu cliente por lo que el objetivo aquí será realizar
una primera versión del Business Model Canvas de Alex Osterwalder. Una vez realizado el
CANVAS, tienes que validar las hipótesis del bloque del segmento de clientes, es decir, sus
problemas. También tendrás que validar las hipótesis de la propuesta de valor. No existe
otra forma de validación que la más directa, es decir, salir de la oficina y reunirte con
potenciales clientes recogiendo al máximo el feedback que te puedan aportar.
En esta fase no estamos intentando vender nuestro producto, sino que buscamos
determinar el problema preguntando directamente a los clientes si realmente tienen el
problema que pensamos que tienen. No podremos pasar a la fase siguiente sin tener
claro el problema y una posible solución.
Fase 2: Customer Validation
Al llegar a este punto ya debemos haber encontrado, o eso pensamos, un problema que
solucionar a un tipo de clientes a través de una propuesta de valor adecuada. El objetivo
de esta fase es empezar a vender a clientes reales, en este caso a los Early Adopters, para
que nos confirmen el acierto de nuestra solución.
Los Early Adopters son personas curiosas, a las que les gusta ser los primeros en comprar
algo nuevo para después hablar sobre sus ventajas, sus contras, o la experiencia de uso
del producto.
En este momento debes desarrollar una primera versión del producto, tal y como decía
Eric Ries en Lean Startup, tu primer producto mínimo viable (PMV). Este PMV puede ser
algo tan sencillo como un vídeo que explique un producto que aún no tienes.
De todos modos, hay que buscar obtener compromisos de compra reales. Tienes que ser
capaz de localizar clientes dispuestos a pagar por tu solución. Si no los encuentras, es que
no estas ofreciendo el valor suficiente y tendrás que pivotar en la estrategia, es decir,
volver a la fase anterior para volver a reformular nuevas hipótesis.
Fase 3: Customer Creation
Si has llegado a esta fase es que ya has hecho las primeras ventas a los Early Adopters,
por tanto, ahora el objetivo es que te dirijas a un mercado más masivo desde una
estrategia de creación de demanda. Esto no es sencillo pues los Early Adopters no tienen
las mismas motivaciones que los consumidores masivos. Los Early Adopters sólo son
fieles a la novedad y no al producto.
Para una estrategia de creación de demanda tienes que analizar tres tipos de mercado
como son un mercado nuevo, uno ya existente, y por último, uno existente pero
buscando diferenciarte en un nicho distinto o en un coste distinto, es decir, un mercado
re-segmentado.
84
Para la búsqueda del mercado masivo puedes seguir los siguientes puntos

Preparación del lanzamiento, perfilando la estrategia de marketing y ventas a más
alto nivel. Te puedes apoyar en otras técnicas vistas.

Análisis de posicionamiento, buscando identificar cuál es la imagen que los
clientes tienen de tu producto y cómo se relacionan con él.

Plan de marketing y ventas, pero en esta caso, identificando acciones concretas

Ejecución de la planificación.
Estas acciones tendrás que volver a repetirlas si no consigues encontrar ese mercado
masivo que buscamos.
Fase 4: Company Building
En este momento ya has conseguido ventas en el mercado masivo, por lo que has
encontrado tu product-market fit, es decir, un mercado claramente definido y con una
propuesta de valor real y aceptada.
El objetivo es garantizar un crecimiento sostenible. Para ello, en primer lugar debes crear
una base sólida de clientes captando nuevos clientes, pero también fidelizando los que
ya tienes.
Además, tienes que desarrollar un equipo más profesional y una estructura de empresa
adecuada que te permita ese crecimiento, ya que en este momento la máxima prioridad
es ejecutar el modelo de negocio con la mayor eficiencia posible.
Para finalizar, te dejo el embudo de la metodología del Customer Development
desarrollado por Steve Blank.
85
Figura. Embudo de la metodología del Customer Development
El Upselling es una técnica de venta por la cual un vendedor induce al cliente a comprar
más productos de un nivel superior en un intento de hacer la venta más rentable. El NextSell hace referencia a incrementar las ventas para cada cliente buscando la fidelización, y
en la venta cruzada o Cross-Sell le sugerimos al cliente que compre productos o servicios
adicionales que pertenecen a una categoría diferente del producto o servicio.
ALGUNOS CONSEJOS

El fracaso es parte del descubrimiento, por lo que no desesperes y sigue
realizando nuevas pruebas. Aprende del error.

Salir a la calle para tener contacto directo con los clientes es esencial en esta
metodología. Tú no decides que es bueno o malo, eso lo deciden los clientes.

Ejecuta cada una de las 4 fases con la mayor velocidad posible, lo importante no
es la perfección de las decisiones, sino avanzar.
86
21
Cadena de valor
La cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico ideada por Michael Porter
cuyo objetivo es maximizar la creación de valor minimizando los costes.
Para ello, esta herramienta realiza un trabajo de reconocimiento de todas las actividades
que una empresa puede realizar, para dividirlas en dos niveles: Actividades primarias que
son aquéllas que aportan un valor al cliente, y Actividades de soporte que son el resto de
actividades sobre las que se apoyan las actividades primarias.
Veamos en detalle estos dos tipos de actividades:
Actividades primarias
Las actividades primarias son todas aquellas actividades que la empresa realiza y que
están relacionadas con el proceso de fabricación, distribución, venta o servicio postventa
del producto. Existen cinco actividades primarias según Porter:

Logística interna son todas aquellas actividades o procesos relacionados con la
recepción, almacenamiento y distribución de los insumos (todos aquellos
elementos que son necesarios para la fabricación). El valor de este tipo de
actividades viene determinado por las relaciones con los proveedores. Cuanto
mejor relación, más valor a trasladar a los clientes.

Producción, que son las actividades que transforman esos insumos en productos
que vender a los clientes. Hay que decir que el valor de estas actividades está en
la mejora de los procesos reduciendo costes y elevando las tasas de calidad.

Logística externa son aquellas actividades que intervienen en el proceso de hacer
llegar el producto hasta los clientes. El valor está en la rapidez, transparencia,
seguridad y bajo coste.

Marketing, en este caso, son todas aquellas actividades que buscan entender al
cliente para ofrecerle productos que satisfagan sus necesidades o problemas.
Para estas actividades, el valor está en la comunicación, en la conversación, en la
interactividad.
87

Servicios son las actividades relacionadas con los servicios ofrecidos a los clientes
tras la compra. El valor está en la fidelización, sin duda.
Actividades de soporte
Sobre estas actividades se apoyan las primarias para poder funcionar. Son transversales
y por ello aparecen como filas completas en la figura de Porter. Existen cuatro tipos de
actividades de soporte:

Aprovisionamiento, que incluye actividades relacionadas con la compra y
adquisición de productos e insumos necesarios para el funcionamiento de la
empresa.

Recursos humanos se refiere a todas aquellas tareas para la búsqueda del talento
y su relación con él, tanto humana como administrativamente. Cada vez más, las
empresas ven, y de forma muy acertada, que el valor de las mismas está en el
equipo humano.

Infraestructura son las actividades de apoyo para mantener las operaciones
diarias de la compañía, como por ejemplo, administración, fiscal, laboral, legal y
otros, a los que se le puede sacar mucho rendimiento y valor.

Desarrollo tecnológico se refiere a todas las actividades relacionadas con la
gestión del conocimiento de la empresa. Sus fuentes de valor son el conocimiento
sobre la tecnología existente en cada momento con el objeto de reducir los costes
y buscar nuevas ventajas competitivas.
Figura. Cadena de valor de Porter
MODO DE APLICACIÓN
88
A continuación detallo un modo de explorar cuál es tu cadena de valor. En primer lugar,
toma un folio en blanco, una pizarra o una pared entera y dibuja el diagrama de la figura
para ir rellenando. Luego sigue estos pasos:
Fase 1: Identifica actividades primarias
Identifica las actividades primarias en cada uno de los tipos de logística interna y externa,
producción, marketing y servicios, de acuerdo a dos niveles de actividad: actividades
directas, que son las que crean valor por sí mismas, como por ejemplo el marketing, y las
actividades indirectas, que son aquellas que sirven a las anteriores, siguiendo el ejemplo
anterior, el mantenimiento de un CRM para el marketing.
Fase 2: Identifica actividades de soporte
Busca las actividades de soporte dentro de las categorías vistas de aprovisionamiento,
recursos humanos, infraestructura y desarrollo tecnológico, buscando nuevamente
actividades directas e indirectas.
Fase 3: Conexiones
Localiza conexiones entre todas las actividades anteriores. Esto es clave para encontrar
ventajas competitivas que podrían estar escondidas dentro de la empresa.
Fase 4: Análisis de valor
Por último, analiza qué actividades y conexiones pueden hacer que la empresa sea más
rentable y mejore su posicionamiento en el mercado. Invierte en éstas de forma
estratégica.
Para todas las demás actividades, las que no aportan un valor significativo, reflexiona
sobre cómo se podrían realizar de forma menos costosa sin perder la calidad actual,
incluso optando por la opción del outsourcing o la externalización.
Recuerda que buscamos maximizar la creación de valor minimizando costes, incentivando
las actividades de mayor valor y sus conexiones, y minimizando al máximo el coste de las
actividades restantes.
ALGUNOS CONSEJOS

Si hemos aplicado bien esta herramienta, tendremos que hacer cambios. Prepara
la empresa para ello. Salir de la zona de confort no es sencillo.

Ten clara la estrategia corporativa antes de implantar esta técnica, pues las
acciones cambiarán si buscamos diferenciación o menores costes.
89
22
Gestión del cambio de Lewin
La aplicación de toda estrategia en la empresa implica cambios que hemos de introducir
en nuestros procesos. Estos cambios pueden ser un nuevo reparto de tareas, con
introducción de tareas nuevas, eliminación de actividades, cambios de los puestos de
trabajo, formación, despidos, contrataciones, etc.
Normalmente un cambio significa que las personas han de salir de su zona de confort para
adentrarse en una zona nueva desconocida. Las personas se acomodan en su zona de
confort y les cuesta salir, esto no significa que no tengan problemas, sino que los aceptan,
o bien, tienen una solución parcial para ellos. Sin embargo, esa nueva zona a la que se
dirigen tras el cambio la desconocen, sus problemas serán otros, y a priori, no tendrán ni
idea de cómo solucionarlos. Y eso es una gran barrera ante el cambio.
Deberíamos ver el cambio como algo natural, puesto que hoy día, el mundo cambia a cada
instante.
Kurt Lewin propuso su modelo en 1940 manteniendo todavía hoy su vigencia como
técnica empresarial gracias a su simplicidad. Este autor plantea un patrón asemejado al
proceso de cambio que sufre el agua al pasar por tres estados. Primero tendremos el
hielo, que será como tenemos la empresa hoy día, que tras descongelarse se convertirá
en agua la cual podremos moldear y transformar, y por último, cuando los cambios estén
como nosotros queremos, deberemos volver a congelarla para crear un nuevo bloque de
hielo que será el nuevo estado en el que queremos la compañía.
Te detallo los tres procesos tal y como los describe Lewin.
Descongelado
En esta primera etapa, se entiende el cambio como algo necesario en la empresa por
parte de la dirección, pero el cambio es algo de todos, por lo que debes comunicar a
todos y cada uno de los trabajadores la necesidad del cambio con argumentos sólidos pero
sencillos de entender. Este es el factor crítico de esta etapa.
Debes hacerles ver la necesidad del cambio por el bien de todos. Te puedes apoyar en
datos económicos, cuéntales por ejemplo, información que parezca privilegiada. De esta
forma conseguirás implicación.
90
Presta especial atención a los posibles líderes naturales, si éstos entienden la necesidad
del cambio, otras personas que no lo tengan tan claro les seguirán.
Cambio
En esta etapa, el equipo comienza a trabajar con los nuevos procesos saliendo de su zona
de confort y haciendo las cosas de una forma distinta. Esto no es algo inmediato, las
personas necesitan de un tiempo para adecuarse, y además, cada persona necesitará de
un tiempo distinto. Piensa en que, antes, las personas hacían las cosas de forma casi
automática y que necesitarán un esfuerzo mental adicional para interiorizar los cambios
y llegar al mismo nivel de eficiencia.
No todas las personas aceptarán el cambio por el bien de la empresa, sino que buscarán
un beneficio personal. Por este motivo, una evaluación del desempeño y una retribución
adicional por objetivos pueden ser un buen aliado estratégico.
Esta etapa es la más caótica, pues los cambios se van sucediendo uno tras otro en busca
de los objetivos a conseguir.
Congelado
Cuando estés llegando a los objetivos planteados, todo parecerá empezar a tomar forma
de nuevo. Es en este momento cuando tendrás que volver a congelar el estado de la
empresa. Identifica el nuevo organigrama empresarial, los nuevos puestos, las nuevas
relaciones, los procesos, las formas de comunicación internas y externas, etc, y plásmalo
todo en el papel comunicando al personal como quedarán las cosas finalmente.
Esta etapa consolida los cambios, y el personal comienza a crearse su nueva zona de
confort volviendo a automatizar sus propios procesos. Deja un tiempo para que esto
ocurra así antes de iniciar cualquier otro proceso de cambio.
91
Figura. Proceso de Lewin.
MODO DE APLICACIÓN
Como en el resto de herramientas, es interesante dibujar esquemas. Crea el dibujo de la
figura y reflexiona siguiendo las 3 fases siguientes:
Fase 1: Descongelación
En esta fase, lo primero que tienes que hacer es identificar cuáles son los objetivos del
cambio, el por qué, la razón última por la que vamos a cuestionarnos todo. Escríbelos en
la zona central de la figura.
A continuación, analiza qué debe cambiar, para ello, estudia la organización, su
estructura, sus procesos, su jerarquía, sus personas, etc., visualizando siempre la razón
del cambio. Piensa en qué debe ser creado o eliminado, que procesos deben ser
aumentados, y cuáles de ellos deben ser reducidos. Cada cambio llevará asociados unos
riesgos. Identifícalos y escríbelo todo en el cuadrante de descongelación.
92
Implica a la dirección de la empresa y a los líderes naturales en la necesidad del cambio
tal como tú lo ves.
Fase 2: Cambio
En esta fase la actividad clave es la comunicación. No se trata de algo puntual, sino que
durante toda la fase de cambio tendremos que ser capaces de explicar al personal de la
empresa y al resto de stakeholders (accionistas, proveedores, clientes...) en qué pueden
afectarles, de manera individual, las modificaciones que estamos llevando a cabo y
ejercitar la labor de transmitirles la importancia que, cada uno de ellos, tiene en el
proceso de cambio global.
Tienes que comenzar a ejecutar las acciones necesarias del cambio, así como a establecer
unos indicadores básicos que te permitan medir el avance o no de los cambios
introducidos.
Una vez medido y analizado el cambio, tienes que pensar si la dirección es la correcta, y
en tal caso, empezar el proceso de congelación. En caso contrario, tendrás que volver a
la fase de descongelación planteando nuevos cambios y riesgos. Además, en todo este
tiempo transcurrido, tu aprendizaje de lo que está pasando es esencial para conseguir
más velocidad y eficiencia.
Fase 3: Congelación
Esta fase comienza cuando los indicadores sobre el avance de los cambios son positivos
y ves que los cambios deben ser consolidados. Es hora de volver a crear una estructura.
Define la nueva cultura, el nuevo organigrama, las jerarquías, los puestos de trabajo, los
procesos. Piensa en estos términos que son necesarios para ti y escríbelos en tu figura.
Reflexiona sobre la posibilidad de ofrecer formación y soporte para un mejor
asentamiento de los cambios introducidos.
Detalla por escrito todo lo que has desarrollado para asentar esta nueva estructura y
comunícala. Además, establece alertas que te puedan avisar sobre la necesidad de
nuevos cambios en el futuro.
ALGUNOS CONSEJOS

Introduce los cambios de forma que puedan ser medidos individualmente. Si esto
no es posible, no realices más de un cambio de forma simultánea.
93
23
Reloj estratégico de Bowman
La herramienta del Reloj Estratégico fue definida por Bowman como una técnica de
diferenciación estratégica, y como una evolución de la herramienta de Porter.
En su modelo de las 5 Fuerzas, Porter determina sólo 3 tipos de estrategias:
Diferenciación, Costes y Nicho de mercado. Bowman nos dice que estás tres estrategias
son insuficientes, y que existen modelos híbridos entre ellas igualmente interesantes y
eficientes. En concreto, Bowman describe 8 posibles estrategias.
Esta herramienta es una representación gráfica de las opciones estratégicas que tienen
las empresas, en función del nivel del valor recibido por el cliente (eje vertical), y el precio
del producto (eje horizontal). En la figura que te muestro a continuación lo verás más
claro.
94
Figura. Esquema del reloj estratégico de Bowman.
MODO DE APLICACIÓN
La aplicación de ésta técnica es sencilla. Sitúate en cada una de las posiciones en las que
puedes encontrarte y analízala, luego, establece las estrategias adecuadas según las
orientaciones que te doy en cada una de ellas:
Posición 1: Precio y valor bajo
Esta posición no suele ser elegida por las empresas, sino que se ven obligadas a estar en
ella al tener un producto sin diferenciación alguna. La única forma de ser rentable en esta
posición es tener un control exhaustivo de los costes e invertir en captación de nuevos
clientes. Aquí la fidelización no existe.
Salir de esta posición con el mismo producto se puede plantear como imposible. Las
acciones estratégicas vienen determinadas por conseguir reducir los costes de ese
producto, o bien, por diversificar en otros productos bajo otra marca distinta.
Posición 2: Precio más bajo
95
Aquí se encuentran las empresas que han conseguido buenas economías de escala y que
equilibran márgenes muy bajos con un alto volumen de ventas. De forma sostenible en
el tiempo, sólo estarán en esta posición aquellas empresas que sean líderes de su
mercado. No hay sitio para los seguidores.
La estrategia es clara, si eres el líder de esa economía de escala y tienes el precio más
competitivo, persevera, en caso contrario, busca la forma de ir a la posición 3 o abandona.
Posición 3: Precio y diferenciación moderados
Esta posición pertenece a las empresas con estrategias híbridas que equilibran de forma
acertada un precio bajo en productos con cierto valor percibido. Si el precio es recibido
como razonable puede crear lealtad y fidelización en el cliente.
La estrategia a seguir en esta posición es mantener la estructura de costes y reinvertir las
ganancias para mantener y aumentar la diferenciación. El objetivo es ampliar cuota de
mercado y no margen.
Posición 4: Diferenciación
Son empresas que han logrado diferenciar su producto por el valor percibido en los
clientes. El precio no es de los más elevados, pero tienen interesantes márgenes. En este
caso, podrás elegir ganar rentabilidad incrementando el precio en lugar de buscar mejor
cuota de mercado.
En esta posición la marca es importante, por tanto, la estrategia debe ir centrada en
mantener y mejorar el posicionamiento de marca.
Posición 5: Enfocada en la diferenciación
En esta posición están las empresas que generan un alto valor con precios elevados. Aquí,
los clientes buscan mucho valor y status, haciendo que el precio pierda influencia. Son
mercados muy selectivos y con altos márgenes.
Llegar a esta posición requiere mucho tiempo, pero si hemos llegado aquí, la estrategia
es mantener valor y precio. Sencillo.
Posición 6: Aumento de precio y producto estándar
En este caso estamos ante productos que tienen un precio superior al valor que reciben
los clientes de él. Esta posición es peligrosa porque se puede perder cuota de mercado.
Esta estrategia puede ser útil de forma puntual para conseguir mayor liquidez a corto
plazo, pero en el largo plazo sería un problema.
Aquí la estrategia son aumentos de precio temporales para luego volver a otras
posiciones con precios más equilibrados.
Posición 7: Alto precio y bajo valor
96
Se trata de una situación clásica de monopolio en la que podemos mantener en cartera
productos de alto precio y bajo valor. El objetivo de toda empresa debe ser conseguir
situaciones temporales de monopolio. Ofrecen rentabilidad y beneficios.
En caso de que la competencia reaccione buscaremos nivelar el precio y pensar en
diversificar. Si no hay reacción de la competencia, puede ser que lo mejor sea no hacer
nada y mantener posición.
Posición 8: Bajo valor y precio estándar.
Cualquier empresa que compita por estar en esta posición perderá cuota de mercado
pues el nivel de valor recibido es muy bajo y el precio no está equilibrado.
El consumidor podría no ser fiel a tu producto y no aceptar una difícil subida de valor, por
lo que sólo podrás disminuir precio.
ALGUNOS CONSEJOS

Esta herramienta está especialmente indicada para comprender como compiten
las empresas en el mercado.

Busca una ventaja competitiva coherente y céntrate en conseguir un objetivo de
posicionamiento del reloj estratégico.
97
24
Pirámide motivacional de Maslow
La Pirámide motivacional de Maslow, o jerarquía de las necesidades humanas, es una
propuesta teórica desarrollada por Abraham Maslow en 1943. Maslow define en su teoría
que existen 5 escalones que clasifican las necesidades humanas, y además, que la forma
de cubrir estas necesidades empieza por el escalón inferior subiendo de uno en uno hacia
los escalones o necesidades superiores.
Esta teoría tiene una aplicación directa sobre el mundo empresarial pues nos ayuda a
comprender cuáles son las posibles necesidades de nuestros clientes y su intención de
compra, dependiendo de las características de un segmento en concreto. Se puede decir
que la gran mayoría de los estudios sobre hábitos de compra están basados en la
pirámide de Maslow.
Aplicando esta teoría a la intención de compra de los clientes, las empresas pueden
establecer su público objetivo y adecuar el producto a lo que éstos necesitan.
Existen 5 niveles de la pirámide que paso a definir desde el nivel inferior hasta el superior:
Nivel 1: Necesidades fisiológicas
Son las necesidades más básicas del ser humano propias por su naturaleza. Cualquier
persona buscará en primer lugar cubrir estas necesidades por encima de todo. Son, por
ejemplo, la respiración, la alimentación, el descanso o el sexo.
Nivel 2: Necesidades de seguridad
En este nivel nos encontramos con aquellas necesidades relacionadas con la estabilidad,
como por ejemplo, las necesidades de seguridad física, la salud personal y de la familia, o
el empleo. Algunos productos ejemplo de este nivel son la vivienda y la educación.
Nivel 3: Necesidades de afiliación
Las personas necesitan relacionarse unas con otras. En este nivel tienen cabida todas
aquellas necesidades relacionadas con las actividades sociales, deportivas y culturales
que refuercen la pertenencia a un grupo social.
Nivel 4: Necesidades de reconocimiento
98
Este nivel se corresponde con las necesidades de autoestima del ser humano. Estamos
hablando del éxito, del respeto hacia los demás, de la confianza en uno mismo o del ego.
Nivel 5: Necesidades de auto realización
Mientras que el resto de necesidades hacen referencia a una carencia, en este nivel
estamos hablando de necesidades de crecimiento, es decir, ahora ya no falta nada,
simplemente existe un deseo de crecimiento personal. Son también las denominadas
necesidades de auto superación y tienen que ver con la moralidad, la creatividad, la falta
de prejuicios o la resolución de problemas.
Figura. Pirámide de Maslow.
MODO DE APLICACIÓN
En cuanto a su aplicación al mundo empresarial tenemos que destacar que un cliente
sólo comprará productos de niveles superiores cuando tenga cubiertos los escalones de
nivel inferior. Además, el precio de nuestro producto podrá ser superior conforme
vayamos subiendo escalones de la pirámide.
Hay que tener en cuenta que vamos a pensar siempre desde el enfoque del cliente y no
desde el del producto. Lo importante es el cliente, el producto es sólo una forma de
intercambio con el cliente.
La aplicación de esta teoría es sencilla tal y como verás a continuación:
Fase 1: Identifica al cliente
99
En primer lugar debes identificar claramente a tu segmento de clientes. En caso contrario
se estaría perdiendo el tiempo. Para cada segmento distinto, deberás hacer un análisis
por separado.
Fase 2: Analiza sus necesidades
Sitúa a tu segmento de cliente en uno de los escalones y reflexiona sobre qué necesidades
de ese escalón puedes cubrir con tu producto. Respóndete a las siguientes preguntas: ¿En
qué escalón de la pirámide está mi segmento de clientes objetivo? De las necesidades de
ese escalón ¿Cuáles no tiene cubiertas? ¿Qué puedo ofrecerle en ese caso?
Fase 3: Establece estrategias
Una vez encontradas necesidades no cubiertas, según Maslow, y puesto que las
estrategias podrán ser bien diferentes, debes preguntarte: ¿Tengo alguna ventaja
competitiva aquí? Para esta fase te puedes apoyar en otras técnicas vistas en este libro.
ALGUNOS CONSEJOS

Permanece alerta ante posibles cambios de escalón de tus clientes. En una etapa
de crecimiento económico las necesidades suben escalones por la pirámide, al
contrario de lo que ocurre en ciclos de recesión.

Esta técnica también puede ser utilizada para mejorar la relación con tus
trabajadores entendiendo sus necesidades actuales.
100
25
Pirámide de posicionamiento de marca
Las marcas pueden ser uno de los activos de mayor valor de muchas empresas. Por este
motivo es esencial conocer de forma clara y precisa el posicionamiento de nuestra marca
según la percepción de nuestros clientes, implantando estrategias sobre ella para
potenciar sus fortalezas, o bien, reducir sus debilidades.
Uno de los objetivos de las empresas es buscar la fidelidad del cliente y la Pirámide de
posicionamiento de marca les ayuda a identificar qué nivel de lealtad tienen sus clientes
sobre la marca. Esta técnica fue desarrollada por la consultora Millward Brown en 1990.
Una marca es un nombre, un término, un signo, un símbolo, o todos estos elementos
juntos identificando y diferenciando a la empresa a la que pertenecen de sus
competidores.
Según esta herramienta, existen 5 etapas clave por las que pasan los clientes hasta llegar
a la fidelidad de la marca. Estas etapas son: Presencia, Relevancia, Rendimiento, Ventajas
y Vinculación. Veamos estos niveles en detalle.
Nivel 1: Presencia
Si tu cliente está en este nivel es que conoce tu marca, pero nada más. Puede haber
consumido tu producto, pero no ha tenido ningún tipo de relación emocional. El precio
es el detonante de compra y nada más.
Nivel 2: Importancia
Aquí, tu cliente empieza a pensar si la marca cumple con lo que él busca de ella en
términos de sus necesidades o deseos.
Nivel 3: Rendimiento
En este nivel se producen las primeras comparaciones de tu marca con las de otros
competidores en busca de aquella que mejor rendimiento tenga. Aquí, tu marca ya está
en su lista de favoritos.
Nivel 4: Ventajas
101
Aquí, tus clientes ven una ventaja competitiva de tu marca en comparación con otras.
Empiezan las primeras asociaciones emocionales entre las personas y la marca, es decir,
empiezan a defenderla como una característica de su propia personalidad.
Nivel 5: Vinculación
En este nivel la vinculación es total, y por tanto la fidelización. Los clientes comienzan a
decir “Yo soy de…” independientemente de las características de un producto concreto.
Además, la defienden de forma argumentada ante otras personas. La marca ya forma
parte de su imagen.
Figura. Pirámide de posicionamiento de marca.
MODO DE APLICACIÓN
Para utilizar está herramienta de un modo ágil, estableceremos un conjunto de acciones
para un nivel o grupo de niveles.
Fase 1: Objetivo presencia y relevancia
Para llegar a estos primeros niveles de presencia y relevancia el precio es estratégico. Un
precio alto se podría traducir en la nulidad de las ventas, y en cambio, uno bajo, podría
rebajar la percepción de calidad de la marca. Una correcta estrategia de Pricing es
fundamental para alcanzar estos niveles de percepción de marca.
Fase 2: Objetivo rendimiento
102
Para alcanzar el nivel de rendimiento de la Pirámide de Posicionamiento de Marca, tienes
que demostrar que tu marca se comporta mejor que el resto. Para ello es esencial la
comunicación en términos de ventajas y soluciones, no de características ni funciones. Al
cliente le interesa lo que tu marca hace por él, no cómo lo hace. Tendrás que comunicar
ventajas y soluciones de forma correcta.
Fase 3: Objetivo nuevas ventajas y vinculación
Para llegar hasta estos niveles no basta con comunicar ventajas, hay que hacerles ver a
los clientes las nuevas ventajas en las que otros ni siquiera han reparado. Hay que trabajar
la cultura y los valores de nuestro segmento de clientes y tratar que nuestra marca los
transmita. Los mensajes han de ser claros buscando la emoción más allá de cualquier
lógica práctica.
Define las características de tu marca reforzando la ventaja competitiva que tienes, sin
contarlo todo de tu empresa, sólo lo suficiente y lo necesario para emocionar a tu cliente.
ALGUNOS CONSEJOS

Al igual que en la pirámide de Maslow, los clientes deben pasar por todas las
etapas de forma secuencial. No intentes ir más veloz de lo que el cliente puede
absorber de forma natural.
103
‘5
Análisis de momentos
Esta es la última herramienta estratégica que vamos a analizar en este libro y como
podréis comprender después su lectura, no he incurrido en un error a la hora de
nombrarla como "media" en el título de la obra, sino que he querido que fuera así, pues
siendo yo su autor, no considero justo compararme con los grandes maestros de la
estrategia a los que he venido citando a lo largo de toda la obra.
El análisis de momentos se trata de una herramienta de análisis estratégico que tiene
como objetivo controlar y comprender el tiempo como una de las variables críticas de la
estrategia.
El tiempo, es decir, el momento qué elegimos para ejecutar las acciones, es tan importante
como las propias acciones. Un ejemplo de la repercusión de este concepto lo
encontramos en la historia de Larry Page, el creador de Google. ¿Crees que hubiera
triunfado la idea de un buscador si hubiese sido puesta en práctica cinco años antes? La
respuesta, sin ningún tipo de duda, es que hubiera fracasado, pues la red, y sobre todo la
sociedad, no estaba prepara todavía para este adelanto. Casos como este, e incluso más
significativos, los encontrarás fácilmente mirando a tu alrededor.
Esta herramienta está ideada para aquellas empresas que estén pensando diversificar, en
cualquiera de las dos formas que veremos, reflexionando sobre el momento idóneo para
aumentar las probabilidades de éxito. Se trata de hacer estrategia en tiempo real con el
objetivo de ser oportunos, pero no oportunistas. El ser oportunos significa llegar al
mercado en el momento ideal en el que explotar una ventaja competitiva y conseguir
otras nuevas para perdurar el mayor tiempo posible. El ser oportunistas es algo temporal,
cada día vemos como llegan y desaparecen oportunistas. Este no puede ser nuestro
objetivo.
MODO DE APLICACIÓN
Fase 1: Momento de producto
104
Esta primera fase consiste en analizar el ciclo de vida de los productos que ya tienes en
cartera, no del producto a lanzar, pues este aún no tiene vida. Si es tu primer producto
pasa a la fase 2.
Cualquier producto al nacer ya tiene escrita una fecha de caducidad. Por este motivo y
otros, debemos comprender en qué momento de ciclo concreto nos encontramos para
así realizar una u otra acción.
El ciclo de vida de un producto sigue la famosa gráfica curva en S, y cada momento de la
curva puede ser explicado de la siguiente forma:

Introducción, este sería el momento en el que acabas de lanzar un producto. En
este momento tienes ventas reducidas y un crecimiento muy lento, incluso llegas
a tener beneficios negativos. No te confundas, tienes pérdidas.

Crecimiento, este es el momento en que los clientes comienzan a conocer tu
producto, en el que el volumen de producción es más alto y las ventas crecen
generando beneficios. También es el momento en el que aparece la competencia.
Esto es bueno, pues significa que otros ven la misma oportunidad que tú, pero la
están viendo más tarde.

Madurez, en este momento el mercado comienza a saturarse por la aparición de
demasiada competencia. Has llegado al máximo beneficio y ves como el margen
por venta se ha estancado, incluso llegando a disminuir.

Declive, este es el momento en el que el mercado ya no valora tu producto porque
ha encontrado un sustituto mejor. La cuota de mercado desaparece y debes
empezar a pensar en su eliminación.
Atención a los ciclos de vida de un producto puesto que éstos son cada vez más cortos,
sobre todo en el sector tecnológico.
Además, la gráfica del clico de vida de un producto toma mayor relevancia si analizamos
a los compradores en cada una de sus etapas, es decir, si analizamos la curva de la
adopción de la innovación de Everett Rogers. Estos compradores asociados al ciclo de vida
de un producto son:

Innovators, este grupo son los innovadores activos, es decir, personas que viven
de la innovación de una forma muy activa, tanto que no esperan a que se la
propongan, sino que la buscan. No suman más del 2,5% del total.

Early adopters, de los que ya hemos hablado en otras herramientas. Los Early
Adopters son personas curiosas, a las que les gusta ser las primeras en comprar
algo nuevo para después hablar sobre sus ventajas, sus contras, o la experiencia
de uso del producto. Son el 13,5% del total.

Early Majority, que son el mercado masivo activo, forman el grupo más numeroso
de compradores de los que aún podemos obtener importante información de
105
mercado. Éstos, se dejan llevar por el resto, y ven elementos positivos en lo que
están comprando. Este grupo tiene un peso aproximado del 34%.

Late Majority, que siguen siendo el mercado pasivo, pero ya no adquieren por
tendencia o moda, sólo por no quedarse rezagados. Tienen el mismo peso que el
anterior, el 34%.

Laggards, que son los últimos, los rezagados. Aquellos que a pesar de comprar tu
producto hablarán mal de él. Siguen siendo importantes al ser el 16% del total.
Analiza el ciclo de vida de tus productos en cartera, y reflexiona con las siguientes
preguntas que te lanzo: ¿En qué estado del ciclo se encuentran los productos de mi
cartera? ¿Están en momentos diferentes del ciclo? ¿Son ciclos largos? ¿Cómo son los
compradores de cada ciclo?
Figura. Ciclo de vida de un producto.
106
Fase 2: Momento económico
En esta fase vamos a analizar otro momento, el momento económico de una economía
global como es la que tenemos. Si observásemos una gráfica con el ciclo económico de
cualquier país, como España, podríamos comprobar que la gráfica apenas cambia si
analizásemos los últimos 10 años, o los últimos 100. Esto es así porque el
comportamiento económico de los países es cíclico, siempre hay momentos de recesión,
que son seguidos por momentos de crecimiento. Siempre. Lo que es más difícil de
determinar es su duración.
Hay productos que funcionan mejor en ciclos distintos, por ejemplo, la formación
funciona muy bien en tiempos de recesión, pues aumenta el desempleo y la gente se
preocupa por formarse para ser más competitiva. Las empresa de crédito y seguro de
facturas ante impagos, como bien podéis pensar, también son amantes de los momentos
de recesión.
Ya conocemos la importancia del momento económico de un país, pero como os decía al
principio, el mundo es más global que nunca, y nos afecta todo lo que en él ocurra.
Debemos entonces reflexionar sobre en qué momento económico están los países más
relacionados con nuestro nuevo producto.
Piensa si esos países están en un periodo de recesión o crecimiento, pero también debes
comparar su ciclo económico con el del país de origen para buscar ciclos inversamente
relacionados, es decir, que mientras en uno se crece, en otro se disminuye. Esto es
esencial para una buena estrategia de diversificación.
Analiza el ciclo económico de tus mercados en cartera, y reflexiona con las siguientes
preguntas: ¿En qué ciclo económico se encuentra el país de mi mercado? ¿Esto es bueno
o malo para mi segmento? ¿Qué países de interés hay con el mismo ciclo? ¿Qué países
hay con un ciclo inverso? ¿Qué riesgos presentan? ¿Tengo estructura? ¿Es el mejor
momento del ciclo para un producto concreto?
Figura. Comportamiento cíclico de la economía y ciclos inversos.
107
Fase 3: Momento social
Las personas también cambian de forma continua, pero quizás no tan rápido como en tu
visión. Si tu nuevo producto es innovador, debes prestar atención al nivel de madurez
que la sociedad muestra y qué probabilidades de aceptación puedes tener.
El momento social es clave a la hora de lanzar un nuevo producto al mercado. Analiza los
valores de las personas y otro tipo de cuestiones culturales que puedan suponer una
barrera en la adquisición de tu producto.
Recuerda que el mejor producto es aquel por el que, a día de hoy, tus clientes estarían
dispuestos a pagar por él. Hay una frase que siempre he odiado que me dijeran mis
clientes: “Tienes un producto que será una revolución en unos años” (seguro que ya
sabéis que las nóminas se pagan mes a mes. Unos años puede ser demasiado tiempo).
Analiza el momento social en el que estás respondiendo a estas preguntas: ¿Están
preparados tus clientes para ese producto hoy día? ¿Existen barreras culturales? ¿Existen
barreras sociales?
Fase 4: Momento de llegada al mercado
Otro de los momentos que debes analizar son los tiempos necesarios para sacar tu nuevo
producto al mercado, o bien para ir a ese nuevo mercado. Verás cómo estos tiempos
dependerán en parte de ti, pero también del mercado. Debes conocer estos conceptos:

Tiempo muerto. Es el tiempo que transcurre desde la detección de la oportunidad
hasta que nos decidimos a ponerla en marcha.

Time to Market. Hace referencia al tiempo que sucede desde el diseño de
producto hasta que se encuentra disponible en el mercado, listo para ser
consumido.

Tiempo de aceptación. Es el tiempo que transcurre desde que el producto está en
el mercado hasta que alcanza su potencial máximo de ventas. Podríamos
considerar ese potencial máximo de ventas cuando alcanzamos más del 20% del
total del segmento.
Ahora analiza y calcula cuál sería el Time To Market para ese nuevo producto o mercado,
y con esto, analiza el momento ideal para comenzar. Debes responder a las siguientes
preguntas: ¿Cuánto tardarás en llegar a ese mercado o a ese producto? ¿Cuánto tiempo
más tardarán en aceptarte los clientes masivos? ¿Cuándo alcances ese momento habrán
salido nuevos competidores?
108
Figura. Time To Market.
Fase 5: Define tu estrategia
Una vez analizados los distintos momentos en los que podemos encontramos, estamos
preparados para la diversificación. Piensa en que sólo existen dos formas básicas de
diversificación: diversificación en producto o en mercado.
La diversificación en producto consiste en ampliar tu cartera de productos con nuevas
creaciones, y la diversificación en mercado, consiste en descubrir nuevos mercados para
productos existentes, nuevos mercados que pueden ser geográficos, de segmento, de
nicho, etc.
En esta fase tendrás que analizar los momentos de producto o de mercado para conseguir
el máximo beneficio. Observa la figura siguiente para comprender esto.
Figura. Máximo beneficio.
Fase 6: Executa
109
No. Tampoco es un error. Executar significa ejecutar de forma excepcional. Desde la base
de una buena ejecución se crean las verdaderas oportunidades de éxito. Utiliza el resto
de herramientas de este libro para conseguir esa ejecución perfecta y ágil. Y como
siempre, mide y aprende en el camino. Es parte del éxito.
ALGUNOS CONSEJOS

Si piensas diversificar en mercado. No vayas a todos ellos al mismo tiempo puesto
que perderás fuerza en todos ellos y no serás líder en ninguno.
110
Capítulo 3
ITINERARIOS ESTRATÉGICOS
Llegados a este punto del libro, creo que ya podemos decir sin problemas que sabemos
lo que es una estrategia, y conocemos las principales herramientas y técnicas para
aplicarlas en nuestro proyecto empresarial.
Pero ¿Cuál de ellas seleccionamos? ¿Todas? ¿Una? ¿Unas pocas?
La respuesta a estas preguntas será “depende”. Depende del tipo de negocio, de la
industria y de los objetivos planteados. Por ello, expondré una seria de casos
empresariales hipotéticos sobre los que te indicaré un itinerario estratégico conformado
por las herramientas que yo utilizaría en cada uno de ellos. Un itinerario estratégico
consiste en la utilización coherente y racional de las herramientas estratégicas de acuerdo
a la tipología de la empresa y sus objetivos.
Cada itinerario estratégico se representa representado gráficamente como un plano con
distintas líneas de salida, que serán las distintas estrategias a utilizar, representadas por
un color. Cada estación intermedia representa un “entregable”, es decir, una fase de una
técnica en concreto que hay que tener realizada para poder continuar. También
aparecerán estaciones compartidas que son hechos a los que hay que llegar desde dos
técnicas distintas que están muy relacionadas.
Verás como no todas las herramientas deben empezar a implantarse de forma
simultánea, sino que por el contrario, todo tiene un orden y una secuenciación.
Por último, las líneas punteadas representan una iteración, es decir, volver a una estación
anterior para modificar puntos de las estrategias planteadas.
En los siguientes cinco ejemplos ideados por mí, se pueden entender todos estos
conceptos teóricos a través de casos prácticos
111
Tenológica Mobile SA
Tecnológica mobile SA es una nueva empresa creada dentro del sector de la movilidad,
cuyos promotores tienen una buena idea sobre una App para móviles.
A continuación, explicaré el itinerario estratégico recomendable para una empresa de
estas características.
Al ser una empresa de nueva creación y en un sector tecnológico de alta incertidumbre
como es el sector mobile, yo aplicaría como metodología transversal el enfoque del
Customer Development, pues éste ya hace uso de Lean Startup y CANVAS.
En primer lugar, la primera “estación” del itinerario estratégico sería la comprensión real
de cuál es el problema que pretendemos solucionar, para ello, tendremos que desarrollar
una primera versión del CANVAS de Alex Osterwalder y transformarlo en un PMV con el
que debemos conseguir las primeras ventas. Tendremos que iterar tantas veces como
sea necesario.
De forma adicional, desarrollaría paralelamente un Mapa Mental de la App con un
servicio en la nube que pudiera compartirse con otros compañeros y que estuviese
completamente actualizado.
En caso de qué los socios no tengan mucha experiencia, y por el hecho de ser una
empresa nueva, sería interesante aplicar también un proceso de Benchmarking, pues nos
interesará saber cuáles son las best practices de nuestros principales competidores en el
sector. Este proceso lo podríamos poner en marcha algo más tarde que el resto, incluso
esperar a tener nuestra primera versión de la App en el mercado.
Para este ejemplo, no necesitaríamos nada más a nivel estratégico.
Figura. Itinerario estratégico.
112
Zapatiesta SA
Zapatiesta SA es una hipotética empresa de venta de zapatos de mujer y caballero, con
más de 6 años de trayectoria empresarial en los que las ventas no han ido mal. Siempre
en beneficios, su único dueño busca un cambio para incrementar las ventas.
En este caso, voy a comenzar el itinerario estratégico con Océanos Azules. La metodología
de Océanos Azules puede ser una metodología transversal perfecta, pues estando dentro
de un sector de alta competitividad, se necesita encontrar un espacio en el que poder
competir con ciertas garantías. La técnica de Océanos Azules nos va a ayudar a
comprender lo que el sector entiende como crítico en este negocio.
La primera fase del itinerario será entender que precisamos de un cambio para mejorar
y evolucionar, el “Despertar”, como dice Océanos Azules. A partir de esta estación,
apoyaremos la metodología con el análisis PESTEL y el Análisis de Escenarios. PESTEL es
perfecta para analizar los cambios que se están produciendo en el marco de la empresa
desde varias perspectivas. Nos interesará reflexionar por encima de todo, los factores
tecnológicos y socioculturales, puesto que se están produciendo importantes cambios en
la forma de comprar por parte del consumidor final.
Podemos potenciar el PESTEL realizando un Análisis de Escenarios identificando posibles
situaciones futuras fundamentadas en las reflexiones del PESTEL. En primer lugar,
buscaremos los factores de cambio, para después, y con ayuda del PESTEL, desarrollar los
posibles escenarios.
Al ser distribuidores y no fabricantes, el Pricing o los 5 niveles de producto pierden algo
interés para este negocio. Tampoco se ve necesario ninguna técnica de comunicación al
tratarse de un solo socio.
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Figura. Itinerario estratégico.
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Metálicas Reunidas SA
Metálicas Reunidas SA es una empresa industrial de fabricación de todo tipo de metales.
Cuenta con un plantilla de 150 trabajadores, todos ellos ubicados en sus instalaciones de
España y buscan una expansión fuera de su país.
En este caso, el itinerario estratégico debería empezar por un Análisis de Momentos,
estudiando sobre todo el momento de ciclos económicos en el que se encuentra el país
de origen de la compañía, así como el ciclo de los posibles países destino. En principio, el
producto parece tener una curva en S muy ancha, pero no está de más reflexionar sobre
el momento del producto.
La Cadena de Valor de Porter también es una herramienta recomendable en este caso,
puesto que va a permitir analizar el valor que generamos en los procesos de la compañía,
para potenciar unos y minimizar otros. Necesitaremos todos los recursos disponibles para
las nuevas acciones estratégicas de la compañía.
Una empresa con este historial, es probable que tenga una amplia cartera de productos,
donde no todos ellos serán rentables. Por este motivo será más que interesante aplicar
la técnica de Boston Consulting Group, en concreto la evolución de Seeger, con el objetivo
de ver qué productos de mi cartera tengo que eliminar, o por el contrario, potenciar.
Y por último, y sólo en el caso de que ya tengamos implantadas algunas tecnologías como
ERP y CRM en los procesos de la empresa, podrá ser de interés la aplicación de un CMI
que nos permita medir el desarrollo de la estrategia.
Figura. Itinerario estratégico.
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Qué bien huele tu franquicia SA
Este hipotético ejemplo trata sobre la estrategia de una franquicia ya iniciada de
fragancias. En una franquicia el poder de actuación es más limitado, pero existen
reflexiones que tendremos que hacer en favor del funcionamiento del negocio.
Vamos a comenzar el itinerario estratégico con la herramienta del Marketing Mix, si bien,
parece cierto que el producto es algo que queda fuera de nuestro alcance, ¿o no? Pues,
en realidad no es así, y explico por qué. Como hemos dicho en multitud de ocasiones, el
producto no es sólo el bien, es decir, la parte tangible (la fragancia en nuestro caso), sino
que es un conjunto de experiencias. Por tanto, dentro del apartado del marketing mix
podemos analizar el producto, y amplificarlo con servicios o experiencias adicionales. El
resto de elementos del Mix, también serían de interesante análisis, sobre todo la
promoción y el canal.
Un proceso de Inteligencia competitiva también es recomendable, y no sólo para vigilar
los movimientos de mi competencia, sino como herramienta de defensa. Me gustaría
saber cómo funciona la cadena de franquicias con la que adquirí un compromiso de pago
de royalties, más allá de los informes que pasan desde la central.
Se pueden aplicar más técnicas según la situación concreta, pero creo que estas dos son
las esenciales.
Figura. Itinerario estratégico.
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No sé qué montar SA
En la actualidad hay muchas personas muy válidas, con actitudes y conocimientos que
bien podrían ser empleados en un proyecto empresarial. Desgraciadamente, los
momentos de crisis generan cambios en el mercado laboral que precisan de cambios en
las personas. En un artículo que escribí sobre la teoría de que el trabajo, al igual que la
energía, no desaparece, si no que se transforma. Y ciertamente creo en esto.
Si estás en ese punto de creación empresarial, también hay un itinerario estratégico para
ti. Es con diferencia el itinerario más complejo, pero nadie te dirá que montar un nuevo
proyecto empresarial de éxito para vivir de él es tarea fácil.
Empieza, como no puede ser de otra forma, con un Análisis DAFO, que te ayudará a
entender en qué eres bueno y en qué no lo eres. Qué sabes y qué es lo que no sabes.
Cuáles son tus actitudes, y cuáles no lo son. De momento no tendrás que realizar el cruce
de pares, lo podemos dejar para más adelante.
El Brainstorming será tu siguiente herramienta a utilizar. Según los resultados del DAFO,
utiliza tus fortalezas junto a las oportunidades para descubrir ideas, que deben ser
maduradas gracias al Brainstorming. Un mapa mental te puede ayudar a conectar esas
ideas salidas del Brainstorming. En esta fase también te puedes apoyar por la técnica de
Inteligencia Competitiva con el objetivo de buscar modelos de negocio que estén
funcionando bien en otros lugares, y que tras una adaptación, puedas aplicar a tu
mercado o zona. Tomando como base la metodología Customer Development, todas
estas herramientas jugarán un papel esencial para llegar a la primera estación de nuestro
itinerario estratégico: el problema.
A partir de este momento, lo más importante es verificar el problema encontrado, y para
ello nos valdremos del PMV de Lean Startup y el valor a ofrecer que será detallado desde
el CANVAS. Si ves viabilidad, si te lo crees, es que has llegado al punto de no retorno de
todo emprendedor. Si tu producto no se vende, es que no has entendido el problema,
por lo que tendrás que volver hacia atrás pivotando en el modelo.
Cuando hayas llegado a este punto de la estación, porque no dudo que llegarás, analiza
tu momento y piensa en cómo crecer, si a través de un nuevo producto o mercado. Has
llegado a la última estación: diversificación. (La última por ahora)
Te esperan unos años de trabajo duro pero de grandes satisfacciones. ¡Suerte!
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Figura. Itinerario estratégico.
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Anexo 1
ALGUNAS INFOGRAFIAS
Os dejo algunas infografías sobre estas herramientas, pero os animo a visitar mi blog
www.pascualparada.com, puesto que seguro ya habré publicado alguna infografía más.
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