TALLER Teórico-Práctico para la Generación de Competencias en PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA Diciembre, 2020 Facilitador: MSc. María Eugenia Gómez Carreño MÓDULO 2 Diagnóstico estratégico: Metodologías y Herramientas OBJETIVO DEL MÓDULO 2 El participante conocerá las metodologías y herramientas para realizar el diagnóstico estratégico (análisis interno y externo) que le permita identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas y definir las líneas estratégicas que serán el soporte para la consecución de su visión. CRITERIOS DE EVALUACIÓN QUE VALIDARÁN EL LOGRO DEL OBJETIVO Conoce los conceptos de recursos, procesos y estructura organizacional. Conoce y realiza el análisis interno de la empresa utilizando las metodologías de la teoría de los recursos y capacidades, caracterización de procesos y estructura organizacional. Analiza e identifica los factores externos (Oportunidades y amenazas) de su organización que impactan en la consecución de sus objetivos utilizando la metodología de Análisis PESTAL y 5 fuerzas de Porter para analizar el entorno, competidores y el sector Conoce y aplica la metodología DOFA para identificar los objetivos estratégicos Conoce y aplica la metodología CAME para identificar las iniciativas CONTENIDO DEL MÓDULO 2 1.- Diagnóstico Estratégico 2.- Análisis Interno 2.1.- Identificación de Fortalezas y Debilidades 3.- Análisis Externo o de Entorno 3.1.- Identificación de Oportunidades y Amenazas 4.- Matriz DOFA 4.1.- Estructuración de Matriz DOFA 4.2.- Identificación de estrategias 5.- Matriz CAME 1.- DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 1.1.- ¿En qué consiste esta etapa? Analizar la situación interna y externa de una empresa. Que, a través del proceso de recopilación de la información y el conocimiento y experiencia de sus directivos y gerentes, nos permite analizar el comportamiento actual de la empresa y encontrar y conocer el macro y micro entorno de la empresa. 1.2.-Bases Metodológicas. Para poder formular el Plan estratégico de la organización es necesario realizar un análisis profundo de las condiciones del ambiente externo de la empresa y de su situación interna, comúnmente conocidos como: 1.- Análisis (externo) de las condiciones competitivas y de la industria 2.- Análisis de las capacidades competitivas internas de la empresa: recursos, procesos, estructura organizacional. 2.- ANÁLISIS INTERNO Son todas las fuerzas que una empresa pueda controlar y con las cuales se pretende lograr el cambio deseado. Se deben analizar desde el punto de vista de cultura organizacional, recursos y capacidades (ventajas competitivas) y procesos (cadena de valor). El alcance del análisis interno es determinar los factores internos (fortalezas y debilidades) de la empresa que representan la ventaja competitiva de esta ante sus competidores. Este análisis permite determinar y ponderar los recursos con que cuenta la empresa, las competencias claves, los procesos que crean valor y que permiten definir la ventaja competitiva. 2.1.- CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura organizacional es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entre los grupos existentes en todas las organizaciones. En este conjunto de conceptos están representadas las normas informales y no escritas que orientan el comportamiento cotidiano de los miembros de la organización, comportamientos que pueden o no estar alineados con los objetivos de la organización. De allí la importancia de revisar desde adentro la organización. Normalmente se usan encuestas de satisfacción y se detecta la brecha. El análisis cultural tiene como objetivo identificar las palancas o barreras que pueden existir dentro de las personas de la organización para la implantación de la estrategia, entendiéndose como palancas aquellas actitudes que la facilitan y las barreras aquellas que la impiden o dificultan. Muchos de estos renglones lo podemos evaluar a través de una encuesta de clima organizacional, y la realizamos para analizar y tener una evaluación (valoración) de la misma, la idea es saber dónde hay debilidades o fortalezas para tomar una acción o iniciativa para ir cerrando brecha. Recordemos que la productividad en una empresa viene dada por el ambiente o clima que exista en la organización. 2.2.- TEORÍA DE RECURSOS Y CAPACIDADES 2.2.1.- Recursos: Son los activos disponibles y controlables por la empresa: físicos, financieros, humanos, tecnológicos, organizacionales, etc. Pueden ser tangibles o intangibles. Los recursos tangibles son fundamentalmente de tres clases, recursos humanos tangibles, recursos físicos tangibles y recursos financieros tangibles. Los recursos humanos tangibles responden al cuerpo de personal que en número, cualificación y jerarquía articulan el organigrama de la empresa. Entre los recursos físicos tangibles están la localización y dimensión de las plantas de producción, la distribución en planta más o menos flexible, las instalaciones y equipos productivos, y los recursos para el aprovisionamiento. Los recursos financieros tangibles comprenden la relación entre capitales propios y ajenos, el poder de endeudamiento y la facilidad de generar recursos financieros. Entre los recursos intangibles más relevantes podemos citar los siguientes: • Reputación: ligada a la marca o la imagen de la empresa. Por ejemplo, ¿en cuánto podría ser valorada la imagen de Coca-Cola? • Tecnología: en referencia a la capacidad para innovar de la empresa, por ejemplo, este aspecto es sumamente relevante en aquellas empresas denominadas 'punto.com'. • Otros recursos intangibles: entre los que podemos destacar la habilidad para mantener una relación estable y duradera con los clientes. Hoy en día, estos recursos son sumamente valiosos para las empresas, ya que impiden la fuga de clientes hacia empresas competidoras. 2.2.2.- Capacidades: Son la forma o habilidad con la cual la empresa emplea o explota sus recursos. Están compuestas por los procesos, procedimientos y funciones que dirigen la interacción de los diferentes recursos para transformar insumos en productos o servicios. Las capacidades base de una empresa están dadas por las habilidades y conocimientos de sus empleados, por ello no se debe subestimar el valor del Capital humano en el desarrollo y aplicación de las capacidades y obviamente en la creación de las aptitudes centrales. Algunas compañías han entendido que una de las ventajas competitiva más poderosas es el conocimiento absoluto. Algunas incluso consideran que el conocimiento es "la suma de lo que saben todos los empleados de una compañía y le da un margen competitivo en el mercado”. 2.2.3.- Competencias esenciales (Core Competencies): «Aquellas que surgen del aprendizaje colectivo de la organización, especialmente las relativas al modo de coordinar las diversas técnicas de producción e integrar las múltiples corrientes de tecnologías» por Prahalad y Hamel, 1990. 2.3.- PROCESOS 2.3.1.- ¿Qué es un proceso? Conjunto de actividades mutuamente relacionadas las cuales transforman entradas en resultados. ISO 9000:2005, 3.4.1 Las entradas y salidas pueden ser tangibles o intangibles. Algunos ejemplos de entradas y salidas pueden incluir: equipos, materiales, componentes, requerimientos, solicitudes, información, recursos financieros, entre otros. 2.3.2.- ¿Qué es un Mapa de proceso? El mapa de procesos es la representación gráfica, o sea el diagrama, de la interrelación existente entre todos los procesos y subprocesos de la empresa. Dicho así, puede parecer fácil de realizar, pero la verdad es que suele ser una tarea ardua que implica a los diferentes departamentos de la empresa. Así pues, cuando apreciamos un mapa de procesos logramos tener una idea básica de la actividad de la empresa. A través de este tipo de representación grafica se puede ver las tareas o pasos que a menudo pasan desapercibidos en el día a día, y que, sin embargo, afectan positiva o negativamente el resultado final del trabajo. Un mapa de los pasos que se requieren para completar un trabajo permite identificar claramente los individuos que intervienen en el proceso, la tarea que realizan, a quien afectan cuando su trabajo no se realiza correctamente y el valor de cada tarea y su contribución al proceso. También permite evaluar como se entrelazan las distintas tareas que se requieran para completar el trabajo, si son paralelas (simultaneas) o secuenciales (una tarea no puede iniciarse hasta tanto la otra se haya completado). ¿Qué pasa cuando un cliente o parte interesada hace una solicitud? ¿A qué se dedica la empresa? ¿Cómo se genera el producto o servicio? Este tipo de preguntas te permitirán identificar los procesos misionales de la organización. Existen ciertas clasificaciones estándar apropiadas para la gran mayoría de empresas. La más común: Procesos de dirección o estratégicos: Aquí se ubica el capitán y los generales del barco. Este tipo de procesos definen el rumbo y toman decisiones importantes. Los procesos de este nivel encaminan o congregar los esfuerzos de todos los demás hacia el logro de los objetivos de la organización. Las decisiones que se toman tienen gran impacto sobre los demás procesos, comenzando por la determinación de la misión, visión y políticas. Procesos misionales: Constituyen la razón de ser de la organización, o dicho de otra forma son los procesos que materializan el producto o servicio, lo que significa que tienen relación directa con la satisfacción del cliente. También se les denomina procesos clave. Procesos de soporte o apoyo: Brindar soporte o apoyo para que los demás procesos consigan los resultados deseados. 2.3.3.- ¿Cómo se dibuja un Mapa de proceso? Identificados y definidos los procesos, no queda más que generar el mapa. Si bien es cierto que ya mencionamos una serie de ubicaciones de acuerdo a la clasificación de cada proceso, como te mostraré más adelante, puedes dar un aspecto circular, triangular o cuadrado a tu mapa de procesos. Esto te lo mostraré más adelante. Todo comienza con una entrada generada por un cliente o parte interesada. Para esto hay un proceso que entra en contacto con el cliente y desarrolla ciertas actividades, que una vez terminadas generan una salida que se convierte en la entrada para otro proceso. Aunque no siempre es así. A veces dos procesos pueden realizar actividades con base en lo entregado por el cliente u otro proceso, por lo que conviene colocarlos uno encima de otro si ese es el caso. El resultado de la interacción entre los procesos (la línea operativa) que a partir de una solicitud, necesidad o expectativa de un cliente o parte interesada realizan actividades, es un servicio o producto. Para que esto sea así se requieren recursos, insumos, conocimiento, apoyo, etc. A continuación, y en la parte inferior colocamos los procesos de soporte, aquellos que, de no existir, los misionales no cumplirían con su misión. Por ejemplo, el proceso de talento humano suele ser un proceso de apoyo, pues brinda el personal requerido a los demás procesos para que logren resultados. Por último, agrega los procesos estratégicos, aquellas que dotan a los demás de guías y directrices a seguir. Estos por lo general se encuentran ubicados arriba. Por ejemplo, los procesos de auditorías y gestión gerencial suelen ser ejemplo de procesos estratégicos, pues definen rumbos, directrices o guías para todos los demás procesos. Veamos algunos ejemplos, Los mapas de procesos son útiles para: Conocer como se llevan a cabo los trabajos actualmente. Analizar los pasos del proceso para reducir el ciclo de tiempo o aumentar la calidad. Utilizar los procesos actuales como punto de partida para llevar a cabo proyectos de mejoramiento continuo. Orientar a nuevos empleados. Desarrollar formas alternas de realizar el trabajo en momentos críticos. Evaluar, establecer o fortalecer os indicadores o medidas de resultados. Detectar “cuellos de botella”. 2.4.- FORTALEZAS Y DEBILIDADES Como Resultado del análisis interno, se determinan las fortalezas y debilidades de la empresa. 2.4.1.- FORTALEZAS Las fortalezas son las capacidades o habilidades con las que cuenta la empresa y que la diferencia de sus competidores. Las fortalezas de la empresa también se pueden llamar ventajas competitivas. Los puntos más fuertes que debemos analizar para identificar una fortaleza son: 2.4.2.- DEBILIDADES Se refiere a los problemas de carácter interno que una vez identificados pueden ser eliminados a través de la ejecución de estrategias adecuadas. Son todos aquellos elementos que constituyen barreras u obstáculos que afectan el desarrollo interno de la organización y que la colocan en una posición desfavorable frente a la competencia. Los puntos más fuertes que debemos analizar para identificar una debilidad son: 3.- ANÁLISIS EXTERNO O DE ENTORNO El análisis externo o del entorno evalúa el desempeño de la empresa en relación con sus competidores, así como también su posicionamiento con respecto a las tendencias de la industria. Estudia los factores socio-culturales, tecnológicos, político-legales, ecológicos y medioambientales de forma agrupada. La importancia e influencia de estos factores determinaran el nivel de profundidad con el que deberá realizarse el análisis. En esta parte analizaremos el macro y micro entorno que rodea a la empresa. Macro ambiente o entorno: Son fuerzas que rodean a la empresa, sobre las cuales la misma no puede ejercer ningún control. Podemos citar el rápido cambio de tecnología, las tendencias demográficas, las políticas gubernamentales, la cultura de la población, la fuerza de la naturaleza, las tendencias sociales, etc.; fuerzas que de una u otra forma pueden afectar significativamente y de las cuales la empresa puede aprovechar las oportunidades que ellas presentan y a la vez tratar de controlar las amenazas. Micro ambiente o entorno: Son todas las fuerzas que una empresa pueda controlar y mediante las cuales se pretende lograr el cambio deseado. Entre ellas tenemos a los proveedores, la empresa en sí, según Philip Kotler también los competidores, intermediarios, clientes y públicos. A partir del análisis del Micro ambiente nacen las fortalezas y las debilidades de la empresa. 3.1.- ANÁLISIS PESTAL Permite analizar y comprender los principales factores que rodean el macroentorno de la empresa. Define las macrotendencias que afectan tanto el presente como el largo plazo. Es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y, en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio. Es una herramienta de medición de negocios. El análisis PESTAL está compuesto por las iniciales de factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, Ambientales y Legales utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad. El PESTAL funciona como un marco para analizar una situación, y como el análisis DOFA, es de utilidad para revisar la estrategia, posición, dirección de la empresa, propuesta de marketing o idea. Completar un análisis PESTAL es sencillo, y conveniente para la discusión en un taller, una reunión de tormenta de ideas e incluso como ejercicio para juegos de construcción de equipos. Los factores analizados en PESTAL son esencialmente externos; es recomendable efectuar dicho análisis antes del análisis DOFA, el cual está basado en factores internos (Fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas). El PESTAL mide el mercado, el DOFA mide una unidad de negocio, propuesta o idea. El análisis PESTAL es algunas veces extendido a 7 factores, incluyendo la Industria, convirtiéndose entonces en PESTALI. Muchos consideran esta extensión innecesaria, puesto que, si se hace correctamente, el PESTAL cubre en forma natural el factor adicional (Industria entraría en Economía). El análisis PESTAL mide el potencial y la situación de un mercado, indicando específicamente crecimiento o declive, y en consecuencia su atractivo, potencial de negocios y lo adecuado de su acceso. La plantilla de PESTAL promueve el pensamiento proactivo, en lugar de esperar por reacciones instintivas. La plantilla de análisis PESTAL se presenta como una tabla con secciones, una para cada uno de los factores. Como en el análisis DOFA, es importante tener claro el asunto analizado, si se pierde el foco, el resultado del análisis estará también desenfocado. Un mercado es definido por lo que se dirige hacia él, sea un producto, una empresa, una marca, una unidad de negocio, una propuesta, una idea, etc. En consecuencia, es importante tener claro cómo se define el mercado que se analiza. El asunto del análisis debe ser una clara definición del mercado al que se dirige, y puede ser desde alguna de las siguientes perspectivas: Una empresa viendo su mercado Un producto viendo su mercado Una marca en relación con su mercado Una unidad de negocios local Una opción estratégica, como entrar a un nuevo mercado o el lanzamiento de un nuevo producto Una adquisición potencial o fusión Una sociedad potencial Una oportunidad de inversión, El asunto del análisis debe ser descrito en forma clara, de modo que quienes contribuyan a él, y quienes vean el análisis terminado, entiendan el propósito del mismo y sus implicaciones. Es importante conocer el entorno en que se desenvuelve la empresa para tomar decisiones estratégicas acertadas. El modelo PESTAL ofrece un esquema ordenado para analizar los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales que afectan al negocio. MACRO ENTORNO POLÍTICO Aquellos que puedan determinar la actividad de la empresa. Por ejemplo, las diferentes políticas del gobierno, las subvenciones, la política fiscal de los diferentes países, las modificaciones en los tratados comerciales. Corresponde a las condiciones que se generan para la cadena productiva en función de las leyes, decretos, resoluciones, regulaciones, tratados, disposiciones gubernamentales del orden nacional, departamental, municipal o internacional. MACRO ENTORNO ECONOMICO Los ciclos económicos, los tipos de interés, los factores macroeconómicos propios de cada país, los tipos de cambio o el nivel de inflación, han de ser tenidos en cuenta para la definición de los objetivos económicos de la empresa. Se relacionan con el comportamiento de variables macroeconómicas (PIB, inflación, devaluación, desempleo). MACRO ENTORNO SOCIAL Aquellas variables sociales que pueden influir en la empresa. Cambios en los gustos o en las modas que repercutan en el nivel de consumo, cambios en el nivel de ingresos o cambios en el nivel poblacional. Son el conjunto de valores, tradiciones, hábitos, culturales, tendencias sociales, cambios demográficos, expectativas sociales, etc. MACRO ENTORNO TECNOLÓGICO Un entorno que promulgue la innovación, la inversión en I + D y la promoción del desarrollo tecnológico llevará a la empresa a integrar dichas variables dentro de su estrategia competitiva. Como, por ejemplo: Desarrollo tecnológico reciente y nuevas tendencias, Impacto de la tecnología en la oferta de productos, Impacto en la estructura de costos y en la cadena de valor, promover la innovación (nuevos productos, nuevos procesos), Desarrollo tecnológicos de competidores, Madurez de la tecnología, Capacidad y madurez de la manufactura, Asuntos de propiedad intelectual, Acceso a la tecnología, patentes, licencias, entre otras. MACRO ENTORNO AMBIENTAL Leyes de protección medioambiental, regulación sobre el consumo de energía y el reciclaje de residuos, preocupación por el calentamiento global. Cambios relacionados con regulaciones del medio ambiente pueden afectar a la empresa, en tal sentido debe revisarse: Procedimientos de elaboración de productos que puedan ser considerados peligrosos, Carácter contaminantes de empaques o envases, Impacto del proceso de producción sobre la salud de trabajadores o la comunidad. MACRO ENTORNO LEGAL Licencias, leyes sobre el empleo, derechos de propiedad intelectual, leyes de salud y seguridad laboral, Regulaciones gubernamentales, Aplicación de leyes laborales, Implantación de leyes del consumidor, entre otros. ASPECTOS MATRIZ ANALISIS EXTERNO OPORTUNIDAD ALTA MEDIA BAJA ECONÓMICOS Inflación Disponibilidad de crédito Tasa de desempleo Reforma Tributaria IVA Recesión Económica Tasas de interés Paridad cambiaria SOCIO CULTURAL POLÍTICO Y LEGAL Precios del petróleo PLAN NACIONAL DE DESARROLLO Estabilidad Política Normatividad Política Fiscal Problemas Migratorios Modelo economico Politicas de empleos Politicas Laboral Nivel educativo ( Formación academica) Mercado Laboral Corrupción Violencia Demografía Idiomas Guerrilla Narcotráfico Influencia de la Comunidad Seguridad Social TECNOLÓGICO Disponibilidad de sistemas de información Tecnología básica Tecnología disponibles en software Costo de la tecnología Capacidad de innovación Aplicación de mejores practicas Nivel de tecnologá utilizada en los procesos y productos Base de datos Seguridad de la información Inversion en I&D en nuevos productos COMPETITIVIDAD Rivalidad Nuevos Competidores Desarrollo de productos Sustitutos Poder de negociación de los clientes Poder de negociación de los proveedores Fuerza del producto (exclusividad) Estrategias de la competencia Participación en el Mercado AMBIENTAL O ECOLÓGICO Disponibilidad de Materia Prima Carácter contaminante Regulaciones y Leyes Solicitud de Licencias o permisos Consumo de energía Calentamiento Global Afectación ambiental ALTA AMENAZA MEDIA BAJA 3.2.- 5 FUERZAS DE PORTER Es un modelo holístico que permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad a largo plazo sobre el capital invertido. Tengamos presente el concepto de Industria o Sector: conjunto de organizaciones que generan productos o servicios que constituyen sustitutos cercanos entre sí (Porter 1980). Este modelo fue desarrollado por Michael Porter en 1979, y según el cual la rivalidad entre los competidores es el resultado de la combinación de cinco fuerzas o elementos. El modelo de las 5 fuerzas de Porter ayuda a identificar qué sectores son atractivos y cuales no lo son. Sigue siendo el más utilizado para determinar el nivel de competitividad y rivalidad que tiene la empresa ya que abarca las diferentes fuerzas competitivas que enfrenta la empresa en su sector o industria. El modelo de las 5 fuerzas de Porter (1980), se ha convertido en la herramienta más utilizada para el análisis de competencia en un sector o industria, en un determinado país o región. Este se basa en un supuesto de que los participantes compiten entre sí por apropiarse de la mayor porción que sea posible de los beneficios extraordinarios generados en el sector. Estos beneficios, serán mayores cuanto menor sea la competencia (sin llegar a ser monopolio). La competencia no es únicamente convencional por aumentar la participación de mercado, que ocurre entre empresas que ofrecen productos similares. La competencia por los beneficios extraordinarios se produce también entre las empresas y sus clientes, y entre las empresas y sus proveedores. Las nuevas empresas que pretendan entrar al sector competirán, igualmente, con las existentes por esos beneficios y lo mismo sucede con los productos sustitutos. Según Porter, la competencia por los beneficios en una industria o sector, depende de las 5 fuerzas: intensidad de la rivalidad en la industria (o sector), la amenaza de nuevos entrantes, la amenaza de productos y servicios sustitutos, poder de negociación de los compradores y el poder de negociación de los proveedores. Los actores con mayor poder relativo frente a los demás logran captar para si la mayor porción de esos beneficios. Sin embargo, empresas, proveedores y clientes deben cooperar entre sí para mejorar el desempeño del sector en beneficio de todos ellos, a la vez que compiten por sacar lo mejor. El conocimiento de estas fuerzas y de los factores que las determinan le permitirá a la empresa encontrar una posición en la industria donde competir exitosamente, y establecer las oportunidades y amenazas que se le presentan. De esta forma, la empresa podrá adaptarse mejor al ambiente de su industria y formular una estrategia exitosa. Amenaza de Nuevos Competidores Amenaza de productos o servicios sustitutos Poder negociador de los compradores Poder negociador de los proveedores Rivalidad entre los actuales competidores Amenaza de Nuevos competidores: La formulación de nuevas empresas aporta capacidad adicional, el deseo de obtener una participación en el mercado y con frecuencia recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad. La amenaza de ingreso en un sector depende de las Barreras para el ingreso que estén presentes, aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa. También pueden enfrentarse a distintos niveles de exposición con la competencia de productos sustitutos si se abarcan productos diferentes dentro de la línea de productos, sirven a clientes distintos, operan a diferentes niveles de calidad o de refinanciamiento tecnológico, tienen disímiles posiciones de costo, etc. Tales diferencias pueden hacerlos más o menos vulnerables a los sustitutos, aun cuando todos los grupos estratégicos se encuentren en el mismo sector. En consecuencia, debemos de evaluar la posición relativa de cada grupo estratégico contra productos sustitutos. Amenaza de productos o servicios sustitutos: Poder de negociación de los compradores: Los compradores compiten forzando a la baja de precios, negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos. El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores, depende de varias características de su situación de mercado y de la importancia relativa de sus compras al sector en comparación con el total de ventas. Un grupo de compradores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias: Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor. Los productos que se compran son estándar o no diferenciados Se enfrenta con costos bajos por cambiar de proveedor Devenga bajas utilidades. El producto no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador El comprador tiene información total Poder negociador con los proveedores. Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden así exprimir los beneficios de un sector incapaz de repercutir los aumentos de costos con sus propios precios. Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no sólo están sujetas a cambio, sino a menudo fuera del control de la empresa. Sin embargo, como con el poder de los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su situación mediante la estrategia. Puede intensificar su amenaza de integración hacia atrás, puede buscar la eliminación de los costos de cambio de proveedor, etc. Rivalidad entre los competidores existentes. Esto da origen a manipular su posición. –utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garantía. La rivalidad se presente porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. En la mayor parte de los sectores, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y así se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento. Es decir, las empresas son mutuamente dependientes. La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que interactúan: Gran número de competidores Competidores igualmente equilibrados Crecimiento lento en el sector. Costos fijos elevados Falta de diferenciación Costos cambiantes Incrementos importantes de la capacidad Competidores diversos. Intereses estratégicos elevados Fuertes barreras de salida 3.3.- OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 3.3.1- OPORTUNIDADES Son factores positivos y favorables, de carácter externo, que se generan en el entorno en el que actúa la empresa y que pueden ser aprovechados para identificar los nichos del mercado; y poder así, obtener ventajas comparativas frente a la competencia. Algunos puntos más que debemos considerar para identificar una oportunidad son: 3.3.2.- AMENAZAS Son aquellas situaciones que provienen del entorno externo que son negativas y pueden llegar a atentar en contra de la organización. Para evitar que todos estos factores dañen la imagen de la empresa, se deben elaborar estrategias eficaces que nos permitan neutralizarlas. Algunos puntos más que debemos considerar para identificar una amenaza son: 4.- MATRIZ DOFA DOFA es el acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, (conocido por algunos como FODA y SWOT por sus siglas en inglés) es una herramienta generalmente utilizada como método de diagnóstico empresarial y para la identificación de estrategias. Su uso permite además revisar la estrategia, posición y dirección de una empresa, propuesta de negocios o idea. Debido a la facilidad de aplicación del análisis DOFA, este también se utiliza ampliamente para estudiar problemas técnicos críticos en áreas muy distintas para la cual fue diseñado inicialmente. Es así como se aplica con éxito en: Reorganización empresarial Aplicación de políticas internas Implementación de nuevos procesos, productos o marca Una idea de negocios Entrar en un nuevo mercado Una oportunidad para realizar una adquisición o crecer vertical u horizontalmente Evaluar un cambio de proveedor Una potencial sociedad Decidir la tercerización (outsourcing) de un servicio, actividad o recurso La matriz DOFA está compuesta por cuatro secciones, que dependiendo del entorno interno o externo se clasifican en Fortalezas y Debilidades y Oportunidades y Amenazas. Estos elementos fueron los factores identificados en los análisis internos y externos y se organizan en esta matriz para facilitar la identificación de las estrategias de la empresa. Esta matriz permite definir las estrategias a partir del cruce de los diferentes elementos del análisis interno (fortalezas y debilidades) y el externo (oportunidades y amenazas). De esta forma se debe construir LA MATRIZ para definir las estrategias que se relacionan con cada una de las celdas de la matriz DOFA, las misma se deben agrupar así: Los tipos de estrategias que se obtienen van a depender del cruce de los factores a saber: Cruce de Fortalezas con Oportunidades (FO). Tipo de estrategias Ofensivas: Permiten obtener el máximo provecho de una situación favorable del entorno con el uso de las fortalezas. Cruce Fortaleza con Amenaza (FA). Tipo de estrategia: Reactivas Tratar de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Estas acciones son de prioridad muy alta, por lo tanto, deben existir planes detallados y muy estudiados que contengan o minimicen los efectos negativos que amenazan al proyecto. Cruce Debilidades con Amenazas (DA). Tipo de estrategia: Defensivas: Destinadas a eludir los efectos de las situaciones negativas de entorno y disminuir las debilidades. Estas acciones deben ser muy precisas y lo suficientemente analizadas, ya que representan debilidades del grupo de trabajo que ponen en riesgo directo el éxito del proyecto. El nivel de prioridad de estas acciones se debe considerar como muy alto. Cruce Debilidades con Oportunidades (DO). Tipo de estrategia: Reorientación: Tratan de aprovechar una situación positiva del entorno para corregir carencias o debilidades internas de la empresa. 5.- MATRIZ CAME El Análisis CAME es una metodología suplementaria a la del Análisis DAFO, que da pautas para actuar sobre los aspectos hallados en los diagnósticos de situación obtenidos anteriormente a partir de la matriz DAFO. El nombre del Análisis CAME viene de las iniciales “Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar” (en inglés Correct, Adapt, Maintain, Explore). Este análisis puede ser interpretado como una ampliación del Análisis DAFO. De esta forma, el Análisis DAFO sirve para hacer un diagnóstico inicial de situación, y en Análisis CAME sirve para definir las acciones a tomar a partir de los resultados del DAFO. Una vez obtenidas las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades, seleccionar cuáles de ellas son más importantes (por ejemplo, seleccionando las que más relevantes sean según su impacto y probabilidad). Ahora que hemos decidido sobre qué aspectos vamos a actuar, realizaremos el Análisis CAME. Para ello cogemos cada una de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades seleccionadas previamente, y les asociamos acciones para corregirlas, afrontarlas, mantenerlas o explotarlas, según aplique en cada caso. Por último, sólo queda implantar las acciones y realizar un seguimiento de ellas para comprobar que se cumplen nuestros objetivos iniciales. De forma detallada, debemos definir acciones para: Corregir las debilidades: Hacer que desaparezcan las debilidades. Para ello debemos tomar medidas para que dejen de existir, o para que dejen de afectarnos negativamente. Afrontar las amenazas: Evitar que las amenazas se conviertan en debilidades. Para ello debemos tomar medidas para responder a cada una de ellas (evitar que un riesgo suceda, reducir su impacto, actuar para que desaparezca…). Mantener las fortalezas: Tomar medidas para evitar perder nuestras fortalezas. El objetivo es mantener nuestros puntos fuertes y fortalecerlos para que sigan siendo una ventaja competitiva en el futuro. Explorar/Explotar las oportunidades: Crear estrategias y planificar acciones para convertir las oportunidades en futuras fortalezas. 5.1.- Ejemplo de Análisis CAME A continuación, se muestran ejemplo de diferentes acciones que se pueden tomar para varios posibles aspectos detectados previamente en la Matriz DAFO: – Debilidad detectada: Tenemos pocos conocimientos de idiomas extranjeros. – Forma de corregir la debilidad: Hacer un curso de idiomas, o contratar a un traductor. – Amenaza detectada: Posibilidad de que el proveedor de un producto o servicio determinado quiebre, dejándonos sin suministro. – Forma de afrontar la amenaza: Localizar posibles proveedores sustitutos para poder reaccionar a tiempo. – Fortaleza detectada: Nuestros clientes son más fieles a nuestra empresa que los clientes de la competencia. – Forma de mantener la fortaleza: Hacer estudios (encuestas, feedback…) para saber por qué nuestros clientes son fieles, y seguir trabajando en la misma línea para que lo sigan siendo en el futuro. – Oportunidad detectada: Las apariciones de nuevas tecnologías (TIC) hace que nuestros clientes potenciales compren cada vez más a través de Internet. – Forma de explotar la oportunidad: Crear una página web de venta online, admitir pedidos por email, crear perfiles en las redes sociales, etc. De forma ideal, si gestionamos bien cada uno de estos aspectos podremos aumentar nuestras ventajas competitivas: Podemos convertir las debilidades en fortalezas, y las amenazas en oportunidades. Del mismo modo, si no hacemos nada, nos podría ocurrir lo contrario: Podemos perder nuestras fortalezas si no sabemos gestionarlas bien, y además las oportunidades malgastadas podrían convertirse en debilidades si la competencia las sabe aprovechar mejor que nosotros. En conclusión, el Análisis CAME es la continuación lógica del DAFO. Por lo general, cuando la gente habla de hacer una matriz DAFO para tener un diagnóstico de situación, normalmente va implícito el hecho de que se van a tomar medidas para mejorar esa situación, actuando sobre los aspectos identificados (esto implica evitar las amenazas, convertir las oportunidades en fortalezas, eliminar las debilidades y potenciar las fortalezas). BIBLIOGRAFÍA 1.- ESTRATEGIA DE LA VISIÓN A LA ACCIÓN. Juan Carrión Maroto, Alfaomega, Madrid 2007 2.- THE EXECUTION PREMIUM, Integrando la estrategia y las operaciones para lograr ventajas competitivas, Robert Kaplan and David Norton. Harvard Business Press, 2010 3.- GERENCIA ESTRATÉGICA, Humberto Serna Gómez, 3R Editores, 2008 4.- Diplomado Planeación Estratégica, Cámara de Comercio Bogotá, Ing. María Eugenia Gómez 5.- Mapa de procesos: ¿Qué es y cómo se elabora? https://ingenioempresa.com/mapa-de-procesos/ 6.- ¿Cómo hacer el mapa de procesos de una empresa? https://leadsfac.com/marketing/como-hacer-un-mapa-de-procesos-de-unaempresa/ 7.- https://www.pdcahome.com/8391/analisis-came/ VIDEOS RECOMENDADOS 1.- https://www.youtube.com/watch?v=Etumo0xCozg Elaboración matriz EFI 2.- https://www.youtube.com/watch?v=SuCmlbKPE7s Elaboración matriz EFE