Organización Administrativa Índice Unidad 1: Introducción………………………………………………………………………………………………………… 3 1. 2. 3. 4. 5. La organización en el proceso administrativo. Conceptos según las distintas escuelas del pensamiento administrativo………………………………………………………………………………3 Propiedades de la organización.…………………………………………………………………………………………….4 Partes de las organizaciones según la teoría de sistemas.……………………………………………………..5 Empresa. Misión. Fines. Objetivos. Tipos. Procesos para su formación………………………………….7 Administración Pública..………………………………………………………………………………………………………..9 Unidad 2: Documentos Formales de la Estructura Orgánica.………………………………………………….10 1. 2. Organigramas. Concepto. Metodologías de elaboración. Aplicaciones………………………………..11 Manuales de funciones. Concepto. Contenidos. Ventajas y limitaciones……………………………..12 Unidad 3: Subsistema Organización Formal……………………………………………………………………………..21 1. 2. 3. 4. Concepto. Partes componentes: estructura y proceso.………………………………………………………..21 Descentralización. Concepto. Factores determinante. Descentralización de las funciones comercial, producción, finanzas y recursos humanos………………………………………….23 Comités. Concepto. Naturaleza. Ventajas y limitaciones……………………………………………………..26 Dirección superior. Asamblea. Órganos directivos. Gerencia general. Conceptos. Características. Objetivos y funciones………………………………………………………………………………….27 Unidad 4: Subsistema estructura Orgánica…………………………………………………………………… …….28 1. 2. 3. 4. Concepto. Estructura tradicional, burocrática y moderna. Sus principales Características……………………………………………………………………………………………………………………..28 Principios de estructuras orgánicas. Concepto. Unidad de mando. Espacio de control. Homogeneidad operativa. Delegación efectiva………………………………………………………32 Relaciones formales. Concepto. Tipos de relaciones formales: línea, asesora y funcional……………………………………………………………………………………………………………………………..33 Departamentalización. Concepto proceso. Tipos de departamentalización: por funciones, por área geográfica, por tiempo, por cliente, por proceso, por producto y matricial…………………………………………………………………………………………………………….35 Unidad 5: Subsistema Organización Funcional…………………………………………………………………… 41 1. 2. 3. 4. Función comercial. Concepto. Objetivos. Investigación de mercados. Variables productos, precios, comunicación y distribución. Estructura orgánica…………………………………41 Función producción. Concepto. Objetivos. Dimensión. Localización. Diseño del producto y del proceso. Planeamiento y control de la producción. Control de calidad. Logística de producción. Estructura orgánica………………………………………………………….45 Función finanzas. Concepto. Objetivos. Mercado financiero. Decisiones financieras. Estructura orgánica…………………………………………………………………………………………..48 Función administración del personal. Concepto. Objetivos. Análisis de puestos. 1 Reclutamiento y selección. Evaluación de desempeño. Relaciones laborales. Estructura orgánica……………………………………………………………………………………………..50 Unidad 6: Subsistema Procedimientos y Procesos……………………………………………………………… 53 1. 2. 3. 4. Conceptos básicos y aplicaciones de procedimientos y procesos…………………………………………53 Cursogramas. Concepto. Simbologías. Técnicas de elaboración…………………………………………..55 Formularios. Concepto. Principios para su diseño. Componentes y complementos formativos…………………………………………………………………………………………………..61 Manuales de procedimientos. Conceptos. Contenidos. Ventajas y limitaciones…………………..62 Unidad 7: Sistema de Información……………………………………………………………………………………… 63 1. 2. 3. 4. Concepto. La organización y el sistema de información. Información contable……………………63 Funciones básicas del sistema de información. Etapas…………………………………………………………66 Tipos de sistemas de información. Integrados y distribuidos. Costos…………………………………..68 Información funcional. Áreas donde se produce información para evaluar la gestión: comercial, producción, finanzas, y recursos humanos. Información externa………………………71 Unidad 8: Subsistema Planeamiento y Control de las Organizaciones………………………………… 73 1. 2. 3. 4. Planeamiento. Concepto. Naturaleza. Tipos de planes. Planeamiento estratégico. Matriz FODA………………………………………………………………………………………………………………………..73 Control. Concepto. Evolución del concepto de control. Tipos de control: operativo, superior y de gestión. Objeto. Contenido. Estructura organizativa para el planeamiento y control……………………………………………………………………………………………………….76 Sistema presupuestario. Concepto. Presupuestos parciales que lo integran. Metodología de elaboración………………………………………………………………………………………………..79 Desarrollo organizacional. Concepto. Objetivos. Metodología. Reingeniería……………………….80 Unidad 9: Análisis de Sistemas Administrativos…………………………………………………………………. 82 1. 2. 3. 4. Concepto. Objetivos. Beneficios y dificultades…………………………………………………………………….82 Análisis estructural………………………………………………………………………………………………………………83 Análisis de procedimientos: compras, ventas, cobranzas, liquidación y pago de retribuciones. Otros procedimientos…………………………………………………………………………………..84 Capacidad del analista…………………………………………………………………………………………………………86 Unidad 10: Metodología del Análisis de Sistemas Administrativos……………………………………..87 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Concepto. Planificación del trabajo a realizar………………………………………………………………………87 Relevamiento general y particular de los sistemas a analizar. Instrumento a utilizar…………..89 Análisis crítico. Métodos……………………………………………………………………………………………………..90 Conclusiones sobre la situación actual…………………………………………………………………………………90 Propuestas. Fundamentación………………………………………………………………………………………………91 Implementación, seguimiento y evaluación de resultados…………………………………………………..91 Organización de oficinas. Clásicas y electrónicas………………………………………………………………….92 2 Unidad Temática 1: Introducción 1. La organización en el proceso administrativo. Conceptos según las distintas escuelas del pensamiento administrativo. La organización en el proceso administrativo: La administración es el proceso de diseñar y mantener un medio ambiente en el cual los individuos, que trabajan juntos en grupos, logren eficientemente los objetivos seleccionados. Cuando hablamos de proceso nos referimos a las fases del proceso administrativo. Estas fases configuran un proceso continuo y son: - Planificar: implica la selección de objetivos y cursos de acción futuros, y de las actividades necesarias para cumplir con el fin previamente establecido. Cabe destacar que el plan y el control son inseparables, ya que el plan establece el alcance, límite, objetivo, o resultado que se desea alcanzar. Encarar tareas de control sin un plan previo carece de todo sentido, ya que los planes constan las futuras pautas y normas para realizar el control. - Organizar: Organizar es estructurar el Ente, de manera que garantice que todas las actividades necesarias para alcanzar los objetivos del plan se cumplan. La estructura organizacional guarda una relación directa con los objetivos y metas que se pretenden alcanzar. Supone ordenar las funciones y las relaciones jerárquicas dentro de la organización asignando tareas de un modo racional. Implica definir claramente que se va a hacer, quien lo va a hacer y como se lo va hacer, para contestar estos interrogantes el administrador se vale del diseño de determinados instrumentos gráficos y escritos, el diseño de la estructura orgánica y los manuales de misiones y funciones y el diseño de los procedimientos administrativos y los respectivos manuales de procedimientos. - Integración del personal: Implica que los cargos de la estructura orgánica, deben cubrirse y mantenerse ocupados, debiendo cumplirse las funciones de mantener un inventario de personal, realizar tareas de reclutamiento y selección, prever la evaluación de desempeño y ascenso en la escala jerárquica atendiendo los aspectos de: Capacitación, Carrera y remuneración para lograr un adecuado desarrollo del personal. - Dirección: Es la acción de influir sobre los individuos de manera de lograr que estos contribuyan al logro de los objetivos organizacionales y grupales. Es deseable que los jefes a su vez se constituyan en líderes, ya que es natural que las personas desarrollen afinidad y tengan la tendencia a seguir a quienes los comprenden, estimulan y motivan, y con esa actitud satisfacen sus necesidades y deseos individuales, relacionados con la organización. - Control: Consiste en comparar mediante mediciones si el desempeño organizacional obtuvo los resultados esperados plasmados en los planes. Es la medición de los logros, la detección de las posibles desviaciones, el análisis de éstas y sus causas con el fin de reencausar mediante medidas correctivas todo el accionar del grupo direccionándolo al logro del objetivo. Evolución del Pensamiento Administrativo: es una respuesta a la necesidad de resolver problemas que se van presentando en las actividades en las que el hombre, bajo alguna forma de organización, se agrupa para el logro de un objetivo común que, en la mayoría de los casos, trasciende los objetivos personales de sus integrantes. - En la Antigüedad: Entre los Egipcios, Griegos, Romanos, Persas encontramos formas de organización referida a la producción de alimentos, a la construcción y organización de los servicios en las ciudades, de manera espacial y temporal organizaron de manera muy precaria los elementos humanos y los insumos que intervenían en el proceso. - La iglesia católica aportó la organización formal, la autoridad jerárquica, la especialización de actividades, la utilización del principio de Staff. - Las organizaciones militares desarrollaron técnicas administrativas en atención a conducir grandes grupos humanos, y coordinar todos los recursos empleados en las batallas. También a ellos se les debe la autoridad de línea y la creación del Staff consultivo. - Los Cameralistas hicieron hincapié en la especialización de funciones y entrenamiento de los funcionarios, establecieron el control de la hacienda pública, y entendían que las mismas técnicas para incrementar la riqueza personal deben usarse para incrementar la riqueza del Estado. La Teoría Clásica (Frederick Taylor): se construyó sobre ciertos pilares fundamentales: • La división del trabajo. • La separación de tareas de acuerdo a especialidades. 3 • La reagrupación en departamentos. • La delegación de autoridad y la asignación de responsabilidad. La Teoría Neoclásica (Gantt y el matrimonio Gilbeert): es una respuesta a la teoría Clásica, hace hincapié en el hombre y considera a la organización como un problema social. En la teoría neoclásica irrumpen sociólogos, antropólogos, y ponen en evidencia problemas sociales que surgen en la organización, de importancia en el manejo de grupos humanos. En la Teoría Neoclásica se observó: • La organización informal dentro de la empresa y la importancia que esta reviste. • Detectaron al líder. • La resistencia al cambio entre otras cuestiones de importancia en el manejo de grupos humanos. • La importancia del tiempo en los costos y la planeación (Gráfica de Gantt). • El entrenamiento de los empleados para asignarle la tarea justa en la que mejor se desempeñen. La Teoría Moderna (Henry Fayol): Fayol clasifico las actividades de una empresa industrial en seis categorías a saber: - Técnicas o producción. - Comerciales (Compras, ventas e intercambios). - Financieras (Obtención y empleo óptimo del capital). - Seguridad (Protección de las personas y de la propiedad). - Contables (Incluyendo estadísticas). - Administrativas (Planeación, Organización, Mando, Coordinación y Control). También estableció los 14 Principios de la Administración, no son absolutos sino flexibles y pueden utilizarse aún en condiciones especiales y cambiantes. • División del trabajo • Centralización • Autoridad y responsabilidad • Jerarquía de autoridad • Disciplina • Orden • Unidad de mando • Equidad • Unidad de Dirección • Estabilidad en el empleo • Subordinación del interés individual al interés • Iniciativa general • Espíritu de grupo • Remuneración Las Ciencias del Comportamiento (Hugo Münsterberg – psicología industrial): - Como encontrar en los individuos las cualidades adecuadas a la naturaleza del trabajo que han de realizar. - Bajo qué condiciones psicológicas puede obtenerse una producción satisfactoria del trabajo de cada individuo. - Como puede influir una empresa para conseguir de sus empleados el mejor resultado posible. 2. Propiedades de la organización. Unicidad: todas las organizaciones constituyen una unidad en la diversidad. La organización alcanza la unidad a través del fin para el cual fue creada. A partir de su propia identidad y conocer con claridad el fin de su constitución, adquiere su propia entidad. Es decir, su propio ser. Utilidad: la constitución social de la organización creada debe satisfacer el fin de su creación. Debe servir para el fin para el cual fue creado. Esto le da autenticidad a su ser. Cuando el fin pierde utilidad social, su existencia se ve cuestionada. Perdurabilidad: una empresa se constituye con fines a largo plazo. Esto lo diferencia con el concepto de empresa y negocio. Esto lo diferencia con el concepto de empresa y negocio. Un emprendimiento orgánico como empresa tiene proyecciones a largo plazo, en tanto un negocio tiene proyección a corto plazo. La perdurabilidad de una organización no debe confundirse con el concepto de eternidad ni perpetuidad. Particularidad: las Organizaciones son partes (partículas) de un sistema mayor. Las organizaciones son unidades operativas que actúan interrelacionándose con un sistema mayor que le da equilibrio externo; pero a su vez, interactúa con otras unidades operativas de menor nivel analítico donde debe tender a obtener su equilibrio interno. En síntesis, en su campo interno y externo debe lograr un equilibrio general que le da su propia particularidad. 4 Racionalidad: las organizaciones son construidas racionalmente para un fin determinado. El objetivo es la razón de su existencia. Cada organización tiene su propia naturaleza en función al objetivo con que racionalmente fue creado, y se diseña a la organización social en función a la misma. La racionalidad tiende a definir claramente los objetivos generales y específicos, de tal manera que los componentes de la organización (persona, tecnología, materia prima, etc.) puedan coordinarse con claridad, para lograr eficiencia en sus respectivos ámbitos, en concordancia con la naturaleza de cada organización. Permeabilidad: para que las organizaciones permanezcan en el tiempo requieren que interactúen con un sistema mayor del cual forma parte la empresa. Esta interacción está dada por el nivel de intercambio entre la empresa y el medio a través de la comunicación (información). Mayor grado de permeabilidad (flexibilidad), mayor rapidez de adaptación de la empresa al contexto. 3. Partes de las organizaciones según la teoría de sistemas. Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados en función de un resultado esperado u objetivo predeterminado. Es aplicable a las organizaciones, que son sistemas sociotécnicos. Y como sistemas están compuestos de partes que se entrelazan y unifican por procesos para alcanzar los objetivos de la organización. La ORGANIZACIÓN es un TODO, con ATRIBUTOS y VALORES PROPIOS Partes de las organizaciones según la teoría de sistemas. La organización está compuesta de las siguientes partes: • Individuos: las personas son el sustento de toda organización por la carga emocional que conlleva, sus expectativas, motivaciones, su nivel de capacitación, su calidad de individuo desde el punto de vista de la predisposición para contribuir al logro de los objetivos organizacionales. Contribuyen de manera determinante al éxito o fracaso de planes y políticas organizacionales. • Organización formal: es la estructura o esqueleto del sistema. Es un conjunto de tareas planificadas racionalmente con enfoque y como enfoque apriorístico, que trata de conseguir objetivos predeterminados, no en forma individual sino a través de unidades organizaciones que tienen entre sí: rangos jerárquicos, un tipo de autoridad y un liderazgo esperado, contando con una red de informaciones y de procedimientos administrativos para coordinar las unidades entre sí. Está constituido por los documentos que le dieron origen, contratos o estatutos, organigramas, manuales de misiones y funciones, los circuitos administrativos y manuales de procedimientos. Estos documentos deben estar actualizados de manera que sean útiles como herramientas de información y análisis. • Organización informal: surge por relaciones entre los individuos y los grupos, requerimientos y urgencias de tipo social, las normas grupales, etc., es el área más importante de la empresa. Surge por relaciones de afinidad, amistad, objetivos y motivaciones personales coincidentes entre los individuos que integran la organización. Su relación no se rige por normas si no por códigos de conducta de carácter informal. Son relaciones en las que no se visualizan relaciones de jerarquía, si no que la relación surge por simpatía o afinidad. Surge el líder que es quien mejor expresa las motivaciones grupales coincidentes y el grupo se siente representado por él y lo reconocen como guía. 5 • Tecnología: es un importante factor de cambio, de gran impacto organizacional, cuya influencia puede modificar los objetivos y metas de la organización, sus estructuras formales y actitudes, conductas y motivaciones de individuos y grupos, la moral y el estado de ánimo. • Contorno/Contexto socioeconómico: es el medio donde obtiene sus recursos (humanos, financieros y materiales), y es a ese medio donde se enfocan sus objetivos. Está constituido por la comunidad, el Estado, los competidores, los consumidores, sindicatos, proveedores, los servicios públicos, las instituciones públicas y privadas recaudadoras de fondos de pensión, obra social, recaudaciones impositivas, etc.; las que mediante sus acciones obligan a la organización a adaptarse a los cambios que provocan en el contexto. Interdependencia: aunque no forma parte del sistema, si no existiera, la organización tampoco podría existir. Es el mecanismo por el cual la organización se desarrolla. Se instrumenta a tres de procesos que unen o ligan las partes. Para que una organización funcione adecuadamente, debe existir un proceso de encadenamiento de las partes: 1) La comunicación permite que la organización actúe correctamente posibilitando la coordinación y el control de sus acciones, es decir, que la comunicación actúa como mecanismo de coordinación y control. Aporta información y posibilita la coherencia en las Organizaciones. 2) Las decisiones son el resultado de las interacciones entre individuos y actitudes y los requerimientos de las Organizaciones. La decisión hace que esta marche hacia sus fines sin desviarse del camino planificado, es el nexo entre el pensamiento y la acción. 3) El equilibrio hace que las partes se relacionen entre si funcionando integralmente como un sistema. Es el proceso que mantiene el sincronismo frente a los cambios internos y externos. Con este proceso, la Organización se adapta, absorbe y reajusta sus partes frente a los cambios. La interrelación está dada por las actividades reciprocas que desarrollan las partes de la organización y hace que un cambio en alguna de esas partes produzca efectos en las demás. En resumen: La COMUNICACIÓN da COHERENCIA Las DECISIONES permiten LA MARCHA DE LA ORGANIZACIÓN HACIA LOS OBJETIVOS El EQUILIBRIO permite AVANZAR HACIA LOS CAMBIOS Características de la Organización como sistema: • Sistema abierto: La organización es un sistema abierto ya que interactúa con el contexto socioeconómico en el que nace y se desarrolla, del cual toma los recursos materiales, humanos y financieros, y luego de procesarlos los devuelve como bienes y servicios. La organización como sistema abierto consta de cuatro elementos primordiales: - Entradas: mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para su alimentación y nutrición. Si bien son necesarias en cualquier organización, estas pueden variar dependiendo del tipo de empresas (manufactureras, de producción, de comercialización, de servicios). - Procesamiento: es el núcleo del sistema en el que las entradas son procesadas o transformadas en salidas o resultados. Generalmente, está compuesto de subsistemas (áreas o partes) especializados en el proceso de cada tipo de recurso o insumo importado por el sistema. - Salidas o resultado: constituye el resultado de la operación del sistema. A través de las salidas (outputs) o resultados, el sistema exporta de nuevo al ambiente (mercado, sociedad) el producto de su operación. Retroalimentación o feedback: constituye una acción de retorno. 1) Es la función del sistema que busca comprar la salida con un criterio previamente establecido en la etapa de planeación o control a través de los estándares, indicadores. 2) Significa la acción que ejercen las salidas sobre las entradas, para mantener el equilibrio en el funcionamiento del sistema. Depende de cómo es percibido el producto en un filtro estándar o como es percibido por el cliente. 3) La retroalimentación positiva es cuando la salida (por ser mayor) estimula y amplia la entrada, incrementando la operación de sistema. Por ejemplo: cuando el producto o servicio es percibido por la empresa, en sus filtros de calidad, o por el cliente, como algo deseado o apetecido que es necesario comprarlo, entonces la retroalimentación será positiva porque esa salida va hacer que existan más entradas, es decir, que estén en un continuo proceso de más entradas para producir más salidas. 6 • • • • 4) La retroalimentación es negativa cuando la salid (por ser menor) inhibe o reduce la entrada deprimiendo la operación del sistema. Por ejemplo, esto se da cuando nuestro producto no está saliendo con calidad o el cliente no lo está percibiendo como algo bueno para ser comprado entonces afecta al proceso. Puede ser que tengamos un gran inventario y necesitamos ver qué hacemos con él, o el proceso de compra del insumo afecta el procesamiento de esas salidas, por lo que tiende a deprimir la operación del sistema. Sistema estable: mediante la homeostasis que es la autorregulación que se da en la organización. Refiere al estado de equilibrio de la organización, un equilibrio dinámico. Sistema adaptable: evoluciona dinámicamente con relación a su entorno. Sistema eficiente: alcanza y atiende sus objetivos con economía de medios. Sistema con sinergia: la organización tiene la capacidad de cooperar y asociarse con otras organizaciones, y en esta cooperación todas las asociadas obtienen beneficios muy superiores a que si cada una actuara individualmente. 4. Empresa. Misión. Fines. Objetivos. Tipos. Procesos para su información. Empresa: desarrolla actividades económicas a partir de ciertos recursos materiales e inmateriales que aplican a procesos de producción de bienes y/o prestación de servicios y aplicando tecnologías determinadas para luego comercializarlos y satisfacer las necesidades de los consumidores. La empresa es la organización con finalidad económica y con responsabilidad social generadora de productos y servicios que satisfacen necesidades del ser humano. La responsabilidad social es la ética en las negociaciones, transparencias, contribución al desarrollo comunitario, desarrollo de su personal, mejora continua de las condiciones de trabajo e impacto ambiental y cuidado y preservación del medio ambiente. La razón de ser de la empresa es la producción de bienes y servicios con responsabilidad social. Pero para lograr este objetivo es necesario primero lograr objetivos intermedios: a) Beneficio económico: el beneficio es el excedente entre los ingresos obtenidos y los costos ocasionados para generarlos. b) Equilibrio financiero: consiste en la adecuación y armonización de los cobros o ingresos que la empresa va a obtener producto de su actividad con los pagos que debe realizar. c) Eficiencia ecológica: la escasez de recursos obliga a actuar de una manera responsable en el uso de los mismos. Las razones: los bienes escasos son caros y afectan los costos de producción y se debe respetar el medio ambiente. d) Calidad de productos y servicios: es entendido como el requisito mínimo que le es exigido a un producto o servicio para que sea aceptado por el mercado y que permita satisfacer las necesidades de los clientes. e) Responsabilidad social: la empresa debe adaptarse a las nuevas realidades y exigencias sociales. Misión: en la misma se identifica la función o tarea básica de una empresa o institución o de una parte de esta. Es el propósito y razón de existir de la organización. Consta de tres partes: 1) Descripción de lo que la organización hace (actividad). 2) Para quien está dirigido el esfuerzo. 3) Presentación de la particularidad, lo singular de la organización, el factor diferencial. Elementos componentes de la Misión: - Descripción de la actividad. Ej.: ofrecer productos alimenticios naturales… - Segmento o público objetivo. Ej.: que cumplan con las expectativas de nuestros clientes… - Factor diferencial. Ej.: en calidad, sabor y buen precio… Fines: es la razón de ser de la organización, el termino u objetivo último permanente o casi permanente que se trata de lograr con acciones, lo que justifica la existencia de la organización en el contexto. Objetivos: es la expresión concreta de los resultados esperados que deben ser obtenidos por el accionar de la organización en su conjunto o de cada una de las partes, áreas o sectores en que se divide (sistema, proceso, procedimiento, actividad, etc.). Los objetivos de una empresa son: 7 • Rentabilidad: no es la maximización de beneficios, sino que es el mayor rendimiento posible de los fondos propios. Se puede ver con varios enfoques: obtención de ganancias y mantenerse en el mercado (la supervivencia es fundamental y condiciona a los otros). • Crecimiento: el beneficio es necesario para lograr una supervivencia y crecimiento. • Estabilidad: permanencia de la empresa y ausencia de desórdenes de estructura. • Prestigio y poder. • Satisfacción de las demandas de la sociedad: la empresa posee la aptitud de percibir la cantidad y la calidad de bienes y servicios, cuya producción es deseable para el perfeccionamiento de la vida social o dignificación del hombre. • Servicio a la comunidad: es común en empresa creadas por iniciativa del poder público. Los objetivos estratégicos se establecen a largo plazo (5 a 10 años), dependen del tamaño de la organización. Son de responsabilidad de la alta dirección, pues son los encargados de señalar la línea de acción de la empresa hacia el futuro. Los objetivos organizacionales tienen una duración menor, se refieren a cómo hacer productivos los negocios en términos de 1 año. Los objetivos son la definición concreta de la visión y misión de la empresa, y deben ser: ✓ Claros: conceptual y numéricamente. ✓ Atender los antecedentes ✓ Integrados: cadena de objetivos ✓ Flexibles. ✓ Significativos: no poco trascendentes. ✓ Metas: objetivos cuantificables, especificas, ✓ Buscar la excelencia. comprobables. Visión: es una imagen del futuro deseado que se aspira lograr en un horizonte lejano (hacia donde se dirige) con nuestro esfuerzo y acciones. Es decir, como se ve la organización a sí misma en el futuro y cuáles son las acciones que debemos desarrollar, y los medios que se requieren para que nuestra visión se cumpla. Requisitos de la visión: - Debe ser factible alcanzarla, no debe ser una fantasía. - La visión debe motivar e inspirar. - Debe ser compartida. - Debe ser clara y sencilla, de fácil comunicación. - Debe expresar los medios y acciones necesarias para lograrlo. Valores: son principios considerados validos ya sea que los tengamos o requiramos de ellos. Son las prioridades de las organizaciones, los mismos pueden variar entre personas y organizaciones y son los que determinan el comportamiento individual y marca el rumbo de las organizaciones. Les brindan a las organizaciones su fortaleza, poder, fortalecen la visión. La organización trabaja con un mínimo de 5 y máximo de 7 valores, una cantidad mayor no es recomendable ya que pierden su fuerza. Ej.: excelencia, respeto, rapidez y precisión. Por ejemplo, una empresa de aeronavegación va a tener valores de seguridad, confiabilidad y puntualidad. Los valores son un marco de referencia que permite evaluar lo que hay de correcto o incorrecto en las directivas, de justo o injusto, de acordado o impuesto. No es solo la significación, sino también la posibilidad de justificar o legitimar la información respecto de los acuerdos de base que sostienen las relaciones humanas. Tipos de empresas: a) Según el sector de la actividad/economía: - Sector primario: sector extractivo. Los elementos básicos se obtienen de la naturaleza. Ej. agricultura , ganadera, minería, caza, pesca, agua, petróleo, etc. - Sector secundario: sector Industrial. Realizan alguna transformación de materia prima. Ej. maderera, automotriz, construcción, textil, etc. - Sector terciario o de servicios: la clave en este sector es la capacidad humana para realizar trabajos físicos o intelectuales. Ej. hosterías, asesorías, seguros, educación, bancos, comercios, etc. b) Según el tamaño: - Grandes: más de 250 empleados. - Medianas: entre 50 y 250 empleados. - Pequeñas: menos de 50 empleados. 8 c) Según la propiedad del capital o el ámbito geográfico: - Local: operan en un medio reducido como son la mayoría en número pero las de menor magnitud e importancia. - Provincial. - Regional. - Nacional: sus actividades abarcan el territorio de un país. - Multinacional: opera en varios países y el destino de sus recursos puede ser cualquier país y dentro de estas. - Internacionales: operan con varios países pero no invierten fuera de las fronteras del país de origen. - Globales: elimina los límites del mercado. d) Según su forma jurídica: - Sociedad unipersonal. - Sociedad colectiva. - Cooperativas: no poseen fines de lucro, son constituidas para satisfacer necesidades o intereses socioeconómicos de los cooperativistas. Ej.: cooperativas de crédito, producción, consumo y lo más novedoso del trabajo. - Comanditarias. - SRL. - SA. e) Según el destino de sus utilidades o el objetivo de la organización: - Con fin de lucro: los excedentes pasan a poder de los propietarios. - Sin fin de lucro: los excedentes se vuelcan en la propia empresa para permitir su desarrollo. Procesos para su formación: para crear una empresa tienen que surgir o generarse las ideas, la creatividad, y a partir de ahí se plantean las necesidades y se logra la idea para elaborar el producto o prestar el servicio. 1) Idealización de “ideas”: ¿Qué necesidades voy a satisfacer con mis productos o servicios?, ¿con que características voy a elaborar estos productos o servicios?, ¿qué innovación tendrán con relación a los productos o servicios actualmente en el mercado?, ¿Cómo se elaborara el producto o servicio (técnicas y métodos más apropiados)?, ¿Qué recurso dispongo?, ¿Quién dispone o me facilitara los recursos?, ¿Qué posible mercado captare con mi producto o servicio? Pensar: “análisis de prefactibilidad”. 2) Proyección “Diseño”: demanda potencial y real; oferta potencial y real; diseño del producto o servicio a elaborar procesos productivos que necesito disponer (tecnología a aplicar); provisión de materia prima e insumo necesarios; disponibilidad de potencial humano apto; organización estructural operativa; formalización jurídica que adoptara la Organización. Describir: “Análisis de factibilidad”. 3) Formalización “Puesta en marcha”: elaborar instrumentos jurídicos y administrativos de formalización acta constitutiva y estatutos sociales; inscribir a la nueva organización en el Registro Público de Comercio, Personas Jurídicas; inscribir a la empresa en los organismos previsionales e impositivos Nacionales, Provinciales y Municipales; inscribir en los Organismos de Control de bromatología, salud pública, etc.; aportes de capital. Operar y funcionar: “Funcionamiento”. 5. Administración pública. La administración pública es una subdivisión de la administración general que abarca un terreno más amplio. Se caracteriza porque se ocupa de los fines del Estado, la voluntad soberana, los intereses públicos y del derecho, que es el elemento coercitivo de la sociedad. 9 Unidad Temática 2: Documentos formales de la estructura orgánica 1. Organigramas. Concepto. Metodologías de elaboración. Aplicaciones. Organigrama: es la representación gráfica simplificada, total o parcial, de la estructura formal de la organización, la forma en la que están dispuestas y relacionadas sus partes. Nos muestra los diferentes cargos de una estructura administrativa, sus relaciones y algunas veces los niveles de autoridad y las principales funciones. El propósito de los Organigramas es representar áreas de actividades claras, definidas y eventualmente niveles jerárquicos. Todo de manera simplificada. El organigrama es un gráfico de estructura formal, nos muestra los diferentes cargos de una estructura administrativa, sus relaciones y niveles de autoridad y las principales funciones. La estructura coordina todos los recursos que la organización utiliza para realizar sus actividades. Requisitos que debe reunir un Organigrama: • Claridad: información comprensible. • Uniformidad gráfica: referido al diseño, igual criterio para todo su desarrollo. • Actualidad: insertar en oportunidad de su elaboración, la fecha pertinente. Metodologías de elaboración: Se utilizan dos elementos básicos: los rectángulos y las líneas. - Los rectángulos representan cargos, funciones, categorías o personas. Se denominan entegramas. - Las líneas representan relaciones de autoridad, dependencia y comunicación entre los cargos. Las líneas de trazo lleno reflejan situaciones de autoridad lineal, jerárquico o de tipo militar. Las líneas de trazo partido representan autoridad funcional o relación staff. Formas de unión entre rectángulos y líneas: Las líneas se graficarán en forma horizontal o vertical y en su unión con un rectángulo u otra línea formarán un ángulo de 90°. Las líneas deben partir del punto medio inferior del rectángulo de mayor nivel y llegar al punto medio del lado izquierdo, derecho o superior del rectángulo de menor nivel. Las líneas de autoridad funcional se dibujarán con líneas de trazo partido originado en el punto medio inferior del rectángulo de mayor nivel y arribara al punto medio superior del rectángulo de menor nivel. Distancia entre rectángulos: - La separación vertical entre rectángulos de niveles inmediatos está dada por el alto del rectángulo superior. - La separación horizontal se hará en función de la cantidad de rectángulos que deban diagramarse a una misma altura y del espacio disponible. Se recomienda que la separación no sea menor a la mitad del ancho de los rectángulos correspondientes a ese nivel. Representaciones equivalentes: 10 Aplicaciones: Como herramienta de comunicación e información sirve para: - Tener una idea global de la estructura. - Informar a los miembros de la organización cuál es su posición o situación dentro de la estructura, y su relación con el resto de la misma. - Capacitar al personal de la organización especialmente los nuevos empleados, al tomar contacto con la estructura. - Que los empleados comprendan que posibilidades tienen de ascender a otras posiciones de la estructura. - Informar a terceros interesados en la organización como se encuentra estructurada la organización (proveedores, accionistas, etc.) Como herramienta de análisis administrativo sirve para: • Transgresión a los principios de la organización: - Homogeneidad operativa: las operaciones que sean de responsabilidad de cada jefatura, deben ser de naturaleza homogénea, es decir estar dirigidas a lograr el objetivo del área del cual dependen. Este principio se sustenta en la división del trabajo y está orientado a lograr la especialización de la función agrupando las tareas con criterio de afinidad y compatibilidad, en cuanto a naturaleza y características. Se transgrede el principio si existe un agrupamiento de tareas inadecuado, por no ser compatibles entre sí y no estar dirigidas a lograr el objetivo de la jefatura de la cual dependen. Falta de homogeneidad operativa: - Espacio de control: ningún jefe debe tener mando directo sobre un numero de subordinados mayor que el compatible para que la supervisión sea efectiva. Habitualmente un número mayor a 6 subordinados presenta dificultades para supervisar, pero ello depende de diversos factores, ya que existen dificultades técnicas y físicas para que un jefe desarrolle correctamente sus funciones sobre un número mayor de personas que las que efectivamente puede dirigir. De esta manera, la mayor o menor amplitud de los espacios de control dependen de la complejidad de la tarea, de la capacidad y experiencia de los dirigente y dirigidos y de la dispersión geográfica de las unidades a supervisar. Ejemplo de sobrecarga de áreas a controlar: - Unidad de mando: ningún empleado o puesto de trabajo debe tener más de un jefe directo, es decir, ningún cargo debe ser supervisado por más de un superior, se deben evitar conflictos de competencias. Ejemplo de falta de Unidad de Mando: - Delegación efectiva: para cumplir eficientemente con las funciones asignadas, cada cargo debe recibir de la superioridad, una real y efectiva delegación de autoridad y la consiguiente asignación de responsabilidad que asume personalmente. Esta situación no es posible visualizarla en el organigrama pero tiene una gran importancia en la estructuración de la empresa. • Detectar fallas en la estructuración, como ser: - Fallas de control interno: se produce cuando el responsable de un cargo tiene asignadas funciones incompatibles desde el punto de vista de control interno, dando lugar a impericia, negligencia, dolo o fraude. Ejemplos: caja y cuenta corriente no son funciones compatibles, no deben ser realizadas por la misma persona. - Superposición de funciones: se produce cuando dos o más cargos son responsables del cumplimiento de igual o similar función. Ejemplo: tesorería y caja son funciones similares; cuando hay 2 o más funciones de compra en diferentes departamentos, compra no puede funcionar por separado, tiene que tener un departamento independiente. - Relación de dependencia confusa: cuando no está determinado con claridad la relación de autoridad, con que un cargo está vinculado a todos los cargos dentro de la institución. 11 ¿Tiene Autoridad Lineal o Relación Asesor? - Subordinación unitaria: cuando de un cargo depende un solo subordinado y de este dependen dos o más cargos. - Indefinición de niveles: cuando no está clara la posición relativa que un determinado cargo tiene en jerarquía, remuneración, etc. - Estructura desequilibrada: cuando un área tiene exceso de niveles o personal con respecto a otra de la misma jerarquía. - Asignación inadecuada de niveles: cuando una posición tiene asignado un nivel no acorde con los niveles relativos que ocupan los otros cargos de la organización. - Designación confusa de los nombres de los cargos que no tiene relación con las reales funciones que cumplen: el nombre del cargo aunque sintético debe dar una idea de las funciones que desempeña. Evitar en lo posible nombres que no dicen nada, tales como Coordinación General. Limitaciones del Organigrama: 1° limitación. Simplicidad: debido a que el organigrama solo representa la estructura formal de la empresa, se deja de lado a los aspectos informales resultando el organigrama incompleto en la información que suministra. Por ejemplo, es imposible representar el grado de descentralización de autoridad y la asignación de responsabilidad. 2° limitación. Desactualización: debido al dinamismo de toda la empresa, permanentemente debe adaptarse a los requerimientos del medio social en que se desenvuelve, estas necesarias adaptaciones obligan que el organigrama deba esta ser actualizado, ya que cualquier cambio en la estructura lo transforma en obsoleto, y si no se lo modifica, tiene como consecuencia que sus propósitos de comunicación se vean distorsionados y la gráfica dejara tener utilidad como herramientas de análisis e información; además, no servirá para que la institución alcance sus objetivos y hasta puede dar lugar a conflictos. 3° limitación. Afecta la creatividad de los integrantes de la organización: si son muy detalladas las descripciones de funciones generan comportamiento sin estímulo para desarrollar actividades complementarias. 2. Manuales de funciones. Concepto. Contenidos. Ventajas y limitaciones. Manual de misiones y funciones: es la expresión escrita que viene a completar la información contenida en el organigrama. Los manuales de misiones y funciones tienen por objeto decirle a cada jefe, por escrito, lo que se espera de él, en materia de funciones, tareas, responsabilidad, autoridad, comunicaciones e interrelaciones dentro y fuera de la Institución. 12 Contenidos: ➔ Responsabilidades. ➔ Autoridad. ➔ Las finanzas en su departamento, referido a los presupuestos y a los costos. ➔ El sistema de información, la que genera para su uso propio, para integrar el sistema de información para el control general de la institución. ➔ El sistema de relaciones, esto es con sus superiores, sus pares, sus subordinados, los usuarios de los servicios que presta y proveedores del Ente. ➔ Contribución al progreso de la Organización, esto se concreta a través de la calidad en el trabajo, optimizar el uso de materiales e insumos, elevar al máximo la eficiencia de los métodos de planificación, coordinación y control. Requisitos que debe reunir un manual: - Simplicidad: redacción y estructuras comprensibles. - Equilibrio: objetividad, ecuanimidad, mesura, sensatez. - Uniformidad: estructura, manual, redacción de igual estilo. - Flexibilidad: sujeto a cambios frecuentes y no detallado. - Actualizado: periódicamente. Ventajas y limitaciones: Ventajas: - Constituye una valiosa herramienta de comunicación que facilitan el desarrollo de las funciones administrativas. - Sirven de fuente de consulta, en especial ante situaciones conflictivas en que resulte necesario definir situaciones de jurisdicción, competencias, límites de responsabilidad, superposición de funciones, oportunidad de las acciones. - Mantienen la uniformidad en la gestión administrativa, impidiendo la excusa del desconocimiento. - Facilita la capacitación del personal. - Facilitan el control por parte de los supervisores de las funciones delegadas, y de las responsabilidades asignadas. - Favorecen y facilitan el ejercicio de las fases de la administración (planificación, organización, dirección, coordinación y control), al tener claramente definidos los objetivos a alcanzar y las responsabilidades para cumplirlos. - Economizan el tiempo en la toma de decisiones, ya que reducen notablemente las improvisaciones y estas no dependen de la subjetividad de los funcionarios actuantes, pues brindan soluciones a las situaciones que antes debían ser analizadas, evaluadas y resueltas en cada caso. Limitaciones: - Debe mantenerse actualizado dado que la perdida de vigencia de su contenido provoca su inutilidad. Lo ideal es que en la organización exista un área o comité de estudio para que mantenga actualizado el manual de misiones y funciones. - Estructuras muy rígidas que impiden la creatividad de los integrantes, se aferran a lo que se tiene que hacer y no realizan otras actividades que no son enunciadas pero que podrían realizare. - Hay muchas actividades que no son enunciadas. - Debe adaptarse a los cambios en el contexto socio-cultural. 13 Manual de misión y funciones: EMPRESA MANUAL DE LA ORGANIZACION POSICION: GERENTE DE COMPRAS CODIGO HOJA DE I. Misiones 1. Asegurar la obtención de las materias primas y materiales necesarios para el mantenimiento del aparato productivo de la empresa, procurando su obtención al menor precio y mejores condiciones financieras posibles, dentro de la calidad requerida y en el periodo programado. 2. Mantenerse informado sobre las condiciones en que se desenvuelven las fuentes de abastecimiento de la empresa. II. Funciones 1. Formular objetivos, políticas y programas tendientes a lograr el mayor beneficio de la empresa en materia de abastecimiento de bienes y servicios. 2. Mantenerse actualizado respecto a la marcha general de los negocios y el avance de la tecnología, y desarrollar nuevas fuentes de abastecimiento de materias primas, materiales y servicios. 3. Tomar conocimiento y mantenerse actualizado acerca de disposiciones oficiales que afecten la comercialización de productos y particularmente la compra. 4. Coordinar con la gerencia financiera las alternativas de financiación de las compras a su cargo. 5. Definir la política a aplicar en materia de celebración de contratos con los proveedores de bienes y servicios. 6. Tramitar la venta de sobrantes de fabricación y rezagos. 7. Mantenerse informado sobre la incidencia de las compras sobre el costo de los productos que se elaboran. 8. Verificar que se mantenga actualizado el registro de proveedores, a efectos de identificar materiales que puedan proveer, y el historial de cumplimiento de su capacidad productiva. 9. Formular el presupuesto periódico de compras en función de los niveles de actividad programados y de las políticas de stock, y el presupuesto de gastos de departamento. 10. Verificar que sen efectuados los reclamos a proveedores, que correspondan como consecuencia de diferencias entre cantidades recibidas y cantidades facturadas, o por diferencia de calidad. III. Autoridad Ejerce supervisión directamente sobre el jefe de compras y el encargado de registro de proveedores, e indirectamente sobre los compradores, activadores y personal de apoyo administrativo, en cuanto a: 1. Cumplimiento de sus funciones. 2. Incorporación, promoción o despido del personal de su gerencia. 3. Autorización de emisión de órdenes de compra conforme a la escala de niveles de autorización y aprobación de gastos de su departamento. IV. Característica de la posición 1. Información que se emite: - Fijación de políticas y normas de procedimientos relativos a gestión de compras y adjudicación. - Tendencias del mercado. - Información sobre el desenvolvimiento de la gerencia. 2. Información que se recibe: - Regulaciones oficiales sobre comercialización de productos y servicios. - Planeamiento económico, financiero y de producción a corto y mediano plazo. - Información sobre el desenvolvimiento de la gerencia. 3. Información que se registra: - Programación de compras. - Historial de proveedores. - Registro de materiales. 14 V. Especificaciones de la posición - Capacidad de organización. - Firmeza en las contrataciones. - Capacidad de negociador. FECHA DE APROBACION EMPRESA FECHA DE VIGENCIA MANUAL DE LA ORGANIZACION POSICION: GERENTE DE COMERCIALIZACION FECHA DE REVISION CODIGO HOJA DE I. Misiones 1. Formular y proponer la política de ventas y promoción de los productos de la empresa. 2. Dirigir el equipo de colaboradores para atender los canales de distribución y plasmar el apoyo promocional en el punto de venta. 3. Diagramar las zonas de operaciones de ventas y planificar su atención y rendimiento. 4. Garantizar el cumplimiento de las metas establecidas respecto a volúmenes de venta, distribución, exposición y recuperación de créditos. 5. Elaborar el presupuesto de gastos de su área, garantizar su cumplimiento y participar en la elaboración de los programas publicitarios y promocionales. II. Funciones 1. Disponer de los datos necesarios sobre la situación del mercado en cuanto a poder de captación de los productos de la empresa, su potencialidad y nivel de la competencia. 2. Formular políticas de fijación de precios, descuentos y condiciones de venta. 3. Promover el desarrollo de nuevos mercados para la venta con utilidad de los productos actuales y futuros de la empresa. 4. Mantenerse informado sobre el costo y la rentabilidad de cada línea de productos vendidos y tomar las acciones que correspondan conforme a la misma. 5. Formular estrategia de distribución a través de los canales más convenientes según las circunstancias. 6. Dirigir las distintas fases de la operación de ventas. 7. Capacitar al cuerpo de vendedores para orientarlos en la dirección que imponga la política de ventas. 8. Planear campañas publicitarias y controlar sus efecto a través de la medición de su incidencia sobre las ventas y sobre las utilidades. 9. Investigar nuevas formas de presentación del producto, aprovechando los avances de la tecnología. 10. Desarrollar campañas de promoción personal y directa cuando las condiciones del mercado aconsejan estas formas de comercialización. 11. Analizar los efectos que producen sobre las ventas las reglamentaciones gubernamentales. 12. Asegurar el mantenimiento en buen estado de los productos elaborados, hasta momento de su expedición. 13. Disponer la entrega de los productos vendidos en las fechas, lugares y condiciones comprometidas. 14. Desarrollar y aplicar programas de incentivación de ventas que provoquen incrementos de ventas. 15. Asegurar que los reclamos de clientes sean atendidos convenientemente, conforme a las garantías incluidas en las condicione de venta, y vigilar el cumplimiento de los servicios técnicos encomendados a agentes autorizados. 16. Organizar y controlar las operaciones de venta y atención a clientes, desarrolladas por agentes. 17. Asegurar que los clientes mantengan un conocimiento que la empresa en cuanto a capacitación de producción, proyectos de expansión, calidad de los productos formas de comercialización. 15 III. Autoridad Ejerce supervisión directamente sobre los jefes de ventas, de investigación de mercado, de publicidad y promoción, de servicios a clientes, de expedición, y de agentes distribuidores, en cuanto a: 1. Cumplimiento de sus funciones. 2. Incorporación, promoción o despido de personal de su gerencia. 3. Autorización de operaciones conforme a la escala de niveles de autorización y aprobación de gastos de su departamento. IV. Característica de la posición 1. Información que se emite: - Estudios de merado sobre posibilidades de absorción de los artículos comercializados por la empresa. - Políticas de precios y planes de distribución. - Presupuestos de publicidad y medición de sus resultados. - Programas de ventas. - Evaluación de los resultados alcanzados por los vendedores. - Información sobre evolución de existencias. - Información estadística sobre reclamos de clientes y causas de fallas o defectos. - Instrucciones a representantes y agentes. 2. Información que se recibe: - Información sobre situación del mercado consumidor y sobre posición de la competencia. - Costo de los productos vendidos y gatos para su comercialización. - Reclamos e informes de los consumidores. - Existencias de repuestos. 3. Información que se registra: - Estadísticas de ventas por producto, por vendedor, por tipo de cliente y por zona de venta. - Planes y programas de ventas, y evaluación de sus resultados. - Información comercial de la competencia y evolución del mercado y de precios. - Evaluación de resultados obtenidos por vendedores, representantes y agentes. V. Especificaciones de la posición 1. Título profesional: licenciado en Comercialización, con especialización en técnicas de investigación de mercado y técnicas de empaque y distribución. 2. Aptitudes personales: - Dinamismo e imaginación. - Capacidad de negociador. - Capacidad de análisis económico – financiero. FECHA DE APROBACION EMPRESA FECHA DE VIGENCIA FECHA DE REVISION MANUAL DE LA ORGANIZACION POSICION: GERENTE DE ADMINISTRACION Y FINANZAS CODIGO HOJA DE I. Misiones 1. Formular políticas y planes referidos a la estructura y acción administrativa de la empresa. 2. Desarrollar e implementar mecanismos de control sobre las actividades de la empresa. 3. Elaborar y analizar información contable para evaluar los resultados operativos de la empresa. II. Funciones 1. Custodiar el patrimonio de la empresa, a través de la registración correcta y en tiempo de transacciones que afecten el activo y pasivo y conforme a exigencias legales. 16 2. Mantener adecuados registros de los inventarios en cuanto a existencias y su valorización, conforme a método usuales y reconocidos. 3. Proteger a la empresa en lo referente al manejo del flujo de fondos y mantener el equilibrio financiero. 4. Vigilar el cumplimiento de obligaciones de terceros, hacia la empresa y de la empresa hacia terceros. 5. Vigilar el cumplimiento de las normas y procedimientos vigentes en la organización. 6. Velar por la adecuada registración de los costos de producción, administrativos y de comercialización. 7. Asegurar que a través de la información que surja de los estados contables y financieros pueden decidirse acciones correctivas. 8. Vigilar la vigencia y calidad de los seguros que cubran a los bienes de la empresa. 9. Administrar la liquidación de remuneraciones y plasmar en la ejercitación practica la política de administración de personal. 10. Centralizar la actividad de presupuestación de los departamentos de la empresa. 11. Verificar el cumplimiento de las normas y principios de control interno que aseguren el buen manejo de la administración. III. Autoridad Ejerce supervisión directa sobre el jefes del departamento de contaduría general sobre el jefe del departamento de tesorería general; e indirectamente sobre los jefes de las secciones de teneduría de libros, caja y bancos, cuentas corrientes a cobrar y a pagar, costos, contabilidad presupuestaria, activos fijos, contabilidad de almacenes, liquidación de sueldos y jornales, impuestos y seguros, sistemas y procedimientos (cuando esta última no es una gerencia en si misma). IV. Característica de la posición 1. Información que se emite: - Estados contables periódicos y de fin de ejercicio (balance general). - Anexos a balance. - Información para el control superior. - Conciliación de ingresos y egresos de fondos. - Resúmenes de cuentas de clientes. - Resúmenes de cuentas de proveedores. - Liquidaciones y declaraciones juradas de impuestos y de cargas sociales. - Presupuestos económicos y financieros. - Cotejo entre valores presupuestados y valores reales. - Cotejo entre costos efectivos y costos predeterminados. - Listado de existencias de productos terminados y de insumos. 2. Información que se recibe: - Facturas de proveedores de bienes y servicios. - Resumen de horas trabajadas. - Órdenes de compra emitidas. - Partes de recepción de materias primas y materiales. - Comprobantes de otros sectores. - Presupuestos tentativos formulados por otros sectores - Resúmenes de cuentas bancarias. - Notas de débito y crédito bancarias. - Notas de débito y crédito de proveedores. - Resumen de cuentas de proveedores. - Vales de salida de materiales de los depósitos. - Partes de cobranza. 3. Información que se registra: - Asientos y minutas contables. - Imputaciones contables. 17 - Registros de ley (libros rubricados). Subdiarios auxiliares. Registro de existencias de productos elaborados y de insumos. Registros de activos fijos (bienes de uso). Planillas de registros de leyes sociales y previsionales. V. Especificaciones de la posición 1. Título profesional: contador público o licenciado en administración, con capacitación adicional en impuestos, procesamiento de datos, seguros, administración financiera. 2. Aptitudes personales: - Organizador y metódico. - Voluntad de análisis. - Responsabilidad en el control. FECHA DE APROBACION EMPRESA FECHA DE VIGENCIA MANUAL DE LA ORGANIZACION POSICION: GERENTE DE PRODUCCION FECHA DE REVISION CODIGO HOJA DE I. Misiones 1. Formular planes y programas de producción, de conformidad con la proyección de ventas para el periodo considerado y con la política de stocks. 2. Dirigir y controlar las operaciones de producción conforme a los planes y programas formulados (en cuanto a volumen, productos, procesos, costos y calidad). 3. Vigilar el mantenimiento y disponer el reemplazo justificado de equipos, maquinarias y otros abastecimientos. 4. Vigilar la administración de inventarios. II. Funciones 1. Vigilar el mantenimiento de estándares satisfactorios de producción, calidad y costo. 2. Asegurar, a través de la gestión administrativa adecuada, la disponibilidad de productos para satisfacer las obligaciones y planes de venta. 3. Supervisar la ejecución de planes de incentivos, conforme a la aplicación de estudios de tiempo y movimientos. 4. Realizar investigaciones sobre nuestros productos o nuevos procesos, y sobre procedimientos de empaque, de almacenamiento y de movimientos de materiales. 5. Capacitar y entrenar técnicamente al personal dependiente de su área. 6. Mantener los registros legales y técnicos. 7. Mantener actualizadas las estadísticas de producción y demás información de control de producción. 8. Formular y controlar la ejecución del programa de ingeniería industrial tendiente a optimizar las condiciones económicas de producción. 9. Recomendar al departamento de compras la venta de materiales excedentes sin uso y de equipos y repuestos prescindibles. 10. Establecer un programa de seguridad y de condiciones de trabajo seguras, y vigilar su cumplimiento. 11. Formular programas de protección de planta 8policial y contra siniestros) y vigilar su cumplimiento. 12. Aplicar sanciones disciplinarias frente a hechos que justifiquen tal acción, y mantener planes y programas de promoción. 13. Mantener control de las herramientas que se entreguen a los operarios para el cumplimiento de sus funciones. 18 III. Autoridad Ejerce supervisión directa sobre los jefes de: planeamiento y control de la producción, ingeniería de planta, fabricación, envasamiento, almacenes, en cuanto a: 1. Cumplimiento de sus funciones. 2. Incorporación, promoción o despido del personal de su gerencia. 3. Autorización de emisión de órdenes de producción y aprobación de gastos dentro de los límites de las escalas preestablecidas. IV. Característica de la posición 1. Información que se emite: - Planes y programas de producción. - Fijación de políticas y normas de procedimientos relativas a la ejecución de planes de producción y de stocks. - Gráficos de seguimiento de la producción. - Informes sobre justificación en las desviaciones respecto a estándares, programas o calidad. - Informes de calificación por méritos del personal, a efectos de su consideración en los sistemas de remuneraciones. - Informes sobre control de inventarios. - Informes sobre capacidad utilizada de planta. 2. Información que se recibe: - Informes de la sección contabilidad de costos sobre la evolución del costo de los productos elaborados y de la rentabilidad. - Asesoramiento en materia de legislación laboral y sindica. - Informes periódicos del servicio médico sobre el estado de salud del personal dependiente de la gerencia. - Informes sobre proyectos de ventas y política de stocks para la formulación del programa de producción. - Información sobre estudios especiales realizados por consultores independientes relativos a problemas específicos de la planta. 3. Información que se registra: - Avance de la producción. - Horas extras, por sección o por procesos. - Unidades defectuosas y coeficientes de fallas de producción, con discriminación de causas. - Movimientos de materiales: entradas por compras, salidas por consumo, entradas por devoluciones desde los sectores de producción. - Monografías con fórmulas de producción. V. Especificaciones de la posición 1. Título profesional: depende del tipo de producto a elaborar y de la modalidad del proceso productivo: ingeniero industrial, ingeniero mecánico, químico, son profesiones aptas para cubrir esta posición. 2. Aptitudes personales: - Capacidad de organización y análisis. - Aptitud para conducción de personal de diversos niveles. - Energía y vigor. FECHA DE APROBACION FECHA DE VIGENCIA FECHA DE REVISION 19 EMPRESA MANUAL DE LA ORGANIZACION POSICION: GERENTE DE ADMINISTRACION DE PERSONAL CODIGO HOJA DE I. Misiones 1. Vigilar el cumplimiento de las disposiciones de las leyes que afectan la contratación de personal, ya sea en relación de dependencia o bajo la forma de remuneración por honorarios, en lo que hace a remuneración, horarios de trabajo, jubilación, salario familiar, maternidad, despido y preavisos, accidentes de trabajo, trabajo de menores, etc. 2. Representar a la empresa en los asuntos que surjan como consecuencia de relaciones laborales y efectuar las presentaciones correspondientes ante autoridades judiciales y administrativas, principalmente ante el Ministerios de Trabajo y la secretaria de Seguridad Social. 3. Verificar que se disponga en la empresa de toda la información necesaria para la correcta liquidación de remuneraciones y depósito de las retenciones. II. Funciones 1. Supervisar los métodos y operaciones utilizados para el reclutamiento, selección, exámenes e ingreso de personal. 2. Verificar que los legajos del personal contengan información integra, correcta y actualizada. 3. Vigilar la liquidación de sueldos y jornales. 4. Solicitar al área financiera, con la anticipación necesaria, los fondos para efectivizar el pago de las remuneraciones. 5. Analizar los problemas surgidos de acciones que den lugar a sanciones disciplinarias y brindar las definiciones correspondientes. 6. Verificar el cumplimiento de los horarios por parte del personal. 7. Mantener mecanismos de control médico de ausencias. 8. Analizar e investigar en coordinación con el departamento de producción, planes de incentivos para mejorar la productividad (en lo que hace a aspectos de asistencia y puntualidad). 9. Vigilar los resultados de la aplicación de los planes de premios e incentivos y denuncia los casos en que los mismo no resulten equitativos o justos. 10. Estudiar y discutir, en los momentos oportunos, la aplicación de las convenciones colectivas de trabajo y los planes de promoción y ascenso del personal. 11. Elaborar y difundir las normas de seguridad en el trabajo, a efectos de evitar acciones o condiciones inseguras, y las referentes a prevención de incendios. 12. Atender los casos de accidentes y verificar que se envíen las denuncias correspondientes. 13. Formular y vigilar el cumplimiento de planes en materia de capacitación del personal. III. Autoridad Ejerce supervisión directa sobre los jefes de: personal, liquidación de remuneraciones, servicio médico, jubilaciones, capacitación, seguridad. IV. Característica de la posición 1. Información que se emite: - Estadísticas sobre ausencias, llegadas tarde, accidentes. - Sobres-recibos de remuneraciones. - Planillas de aportes a los organismos de seguridad social, sindicales, etc. - Planillas sobre horarios y cambios de horarios y periodo de vacaciones otorgadas, a comunicar al Ministerio de Trabajo. - Declaración jurada anual del empleador sobre meses trabajados en el año y remuneraciones abonadas al persona. - Denuncias de accidentes del personal. - Estadísticas a reparticiones oficiales o cámaras. 20 2. Información que se recibe: - Horas trabajadas por operario, por sección. - Denuncias justificadas y formalizadas sobre actos de indisciplina o incorrección de comportamiento. - Solicitudes de adelantos de sueldos o jornal y peticiones especiales. - Referencias de otras instituciones respecto a postulantes que interese incorporar. 3. Información que se registra: - Estadísticas diarias, mensuales y anuales sobre comportamiento del personal para uso interno de la organización. - Ficheros internos a los efectos de la liquidación del salario familiar, retenciones por disposiciones oficiales, etc. - Legajos y fichas de antecedentes personales de la dotación en actividad, y de la que estuvo en actividad. - Planillas de horarios, vacaciones, ausencias. - Archivo de ofertas de personal no incorporado, pero cuya información conviene conservar. - Programa de promociones y ascensos, y su evolución. - Planes de sugerencias. V. Especificaciones de la posición 1. Título profesional: abogado o licenciado en administración, con particular conocimiento en leyes sociales y laborales. 2. Aptitudes personales: - Capacidad de organización y análisis. - Poder de convicción. - Manejo de las relaciones humanas. FECHA DE APROBACION FECHA DE VIGENCIA FECHA DE REVISION Unidad Temática 3: Subsistema organización formal 1. Concepto. Partes componentes: Estructura y Proceso. Organización formal: es un conjunto de tareas planificadas racionalmente como enfoque y con enfoque apriorístico, que trata de conseguir objetivos predeterminados, no en forma individual sino a través de unidades organizacionales, que tienen: rangos jerárquico, estilo de mando y un liderazgo esperado contando con una red de comunicaciones, sistema de información y procedimientos administrativos para coordinar las unidades entre sí. Debe ser flexible y proporcionar un ambiente en el que el desempeño individual, tanto actual como futuro, contribuye con la mayor eficacia a alcanzar las metas. Otros conceptos: - Organización: lo trascendente. La persona de existencia ideal. - Modelo de funcionamiento o estructura organizacional: lo circunstancial. Representación simplificada de realidad física o ideal. Deben ser simples pero completos. - Tipos de modelos: físicos, matemáticos, grafico, conceptual. - Organigrama: es la expresión gráfica del modelo, de una posición estática del modelo. 21 Partes componentes: estructura y proceso. Estructura: es el arreglo o disposición de recursos de la organización. Es la coordinación de todos los recursos que la organización utiliza para realizar sus actividades. Es el agrupamiento de personas que trabajan en la organización y constituyen sectores o departamentos que se entrelazan entre si a través de diferentes vinculaciones. Tanto en la estructura general como en las unidades, hay agrupación de personas, y en ellas encontramos distintos elementos: - Intangibles: responsabilidad, autoridad, comunicación, metas comunes. - Tangibles: se puede inferir a través de la estructura (equipos, recintos). Todo esto se desarrolla para obtener resultados, en aspectos de la estructura y procedimientos. Es necesario que la estructura deba adaptarse a través de los cambios en el medio. Procesos: es la delegación de autoridad para responsabilizar a nuevos sectores en el cumplimiento de determinadas tareas. Los dos procesos que contribuyen al diseño de la estructura son: la centralización y la descentralización, y la departamentalización. A través del proceso de departamentalización se produce un crecimiento horizontal (permite agrupar funciones homogéneas en departamentos o sectores). 22 2. Descentralización. Concepto. Factores determinantes. Descentralización de las funciones comercial, producción, finanzas y recursos humanos. Descentralización: es un aspecto fundamental de la delegación de autoridad. Es la tendencia a distribuir la autoridad de la toma de decisiones en una estructura organizada. Esta se manifiesta por el grado de delegación de autoridad que los niveles de ejecución designan a sus subordinados para cumplir sus funciones. La descentralización es mayor cuanto: - Mayor es el número de decisiones que se van a adoptar en los estratos inferiores sin consultar. - Mayor es la importancia de tales decisiones. - Mayor sea el número de funciones que son efectuadas por las decisiones tomadas en los niveles inferiores de la organización. - Cuanto menos tenga el gerente que consultar la decisión con otros. La descentralización puede darse en producción, sobre manejo de material, o solo en comercialización, en todas las gerencias, etc. Cuando hablamos de centralización y descentralización, nos referimos a ellas en términos relativos, no absolutos. - No puede haber una centralización absoluta en una sola persona: no habría subordinados ni estructura organizativa. - No puede haber una descentralización absoluta: si los gerentes delegan toda su autoridad, su status como tales cesaría porque se eliminaría y no habría organización. Centralización: posibilidad de concentrar autoridad hasta cierto nivel y de cierta materia de la estructura con mayor atribuciones para decidir sobre dichos aspectos. Decisiones en la cúspide. Problema a resolver: es cuanta autoridad delegar, no el tipo de autoridad. Diferencia entre departamentalización y descentralización: La departamentalización es el proceso a través del cual se agrupan actividades de carácter homogéneas y repetitivas en unidades organizativas. La descentralización es un aspecto de la delegación de autoridad. Principios relacionados con la descentralización: 1. En la descentralización, la autoridad se ubica cerca de la acción. 2. Con la descentralización, mayor intervención de conocimientos especializados. 3. La descentralización opera con verdadera delegación de autoridad y asignación de responsabilidad. 4. Se necesita confiar en los subordinados y contar con subordinados capaces. 5. Necesidad de departamento de Servicios y Grupos Asesores que ayuden al personal de línea. 6. Tener el convencimiento que los superiores no pueden retener la autoridad delegada. 7. Se necesita unidad de objetivos, políticas, no así uniformidad de métodos. 8. Se requieren políticas claras de personal, evaluación, adiestramiento, capacitación, etc. Factores determinantes del grado de descentralización de autoridad: TAMAÑO ECONOMICO O MAGNITUD DE LA EMPRESA: cuanto más grande sea la organización mayor es la cantidad de decisiones a tomar, y cuanto más lugares haya donde deban tomarse, más difícil va a ser coordinarlas y por consiguiente va a ser necesaria una delegación de autoridad, o sea, que favorece la descentralización. DESEMPEÑO DESCENTRALIZADO O DISPERSION GEOGRAFICA: se refiere a la situación donde los gerentes de una empresa están dispersos en un área geográfica. La autoridad tiende descentralizarse cuando el desempeño está descentralizado, por la simple razón que el gerente ausente es incapaz de administrar. 23 La razón para el desempeño descentralizado es un asunto técnico que depende de factores tales como las economías de la división del trabajo, las oportunidades para usar máquinas, la naturaleza del trabajo, la ubicación de las materias primas, el suministro de la mano de obra y los clientes. RECURSO HUMANO APTO: en el sentido que cuente con la capacitación y experiencia necesaria para la realización de las distintas tareas, reduce la necesidad de supervisión, y ello da una tendencia a la descentralización. COSTO DE LA DECISION: cuanto más costosa sea la acción que se decidió, es más probable que la decisión se tome en los niveles superiores de la dirección. El hecho de que el costo de un error afecte la descentralización se basa en que los gerentes de alto nivel cometen menos errores que los subordinados. UNIFORMIDAD DE POLITICAS: es aconsejable no delegar autoridad para tomar decisiones de políticas de la empresa, es decir, que el establecimiento de las políticas se centraliza. Lo que se descentraliza es la ejecución de esa política adoptada. Este factor está sustentado en un principio básico de la administración, cuanta mayor uniformidad en las políticas que definan una organización, mayor facilidad en la ejecución de las tareas específicas porque da coherencia a las distintas acciones y facilita la coordinación en las diversas áreas. DISPONIBILIDAD DE EJECUTIVOS: una mayor disponibilidad de personal calificado apto, entrenado, con alto grado de capacitación y experiencia para asumir las distintas tareas que se deben llevar a cabo, da una tendencia y favorece a la descentralización. Con una menor disponibilidad de personal calificado se tiende a la centralización. TECNICAS DE CONTROL: contar con herramientas de comunicación e informatización de todas las operaciones y registros de la empresa, que permitan controlar y corregir posible desvíos. Esto favorece la descentralización. FILOSOFIA DE LA DIRECCION: el estilo de liderazgo de la empresa. El estilo autocrático, es la persona que quiere concentrar en sí todas las actividades, por lo que tendera a la centralización. El estilo democrático es aquél que pese a poder cometer errores, delega autoridad en determinado subordinado, se trabaja en equipo, por lo que tendera a la descentralización. HISTORIA DE LA EMPRESA: la centralización o descentralización de autoridad depende de cómo fue estructurada la organización. Si se expanden bajo la dirección de la autoridad que la fundo (se expanden desde adentro), tendera a ser centralizado. Si son el resultado de fusiones o consolidaciones, los directivos del ente dominante intentaran mantener la autoridad, la cual puede crear resentimiento y perdidas de oportunidades, cuando esto se detecta la tendencia debe ser a descentralizar de manera de devolver el equilibrio. DINAMICA DE LA EMPRESA: si su negocio está creciendo rápidamente y se enfrenta a problemas complicados de expansión, sus gerentes, especialmente responsables de la política de la alta dirección, pueden verse obligados a tomar gran parte de las decisiones. Este dilema se resuelve a favor de la delegación y, con el fin de evitar la delegación a subordinados no preparados, se da una gran atención a la formación rápida de políticas y a la aceleración de la capacitación gerencial. INFLUENCIAS AMBIENTALES: existen fuerzas externas que afectan al alcance de la descentralización. Las más importantes son los controles gubernamentales, el sindicalismo y las políticas impositivas. Los sistemas fiscales de los gobiernos nacionales, estatales y locales han tenido un marcado efecto regulador sobre los negocios. El cobrador de impuestos, en especial a nivel federal influye sobre cualquier ejecutivo que tome decisiones. El aumento de los sindicatos nacionales en las últimas décadas ha tenido una influencia centralizada sobre los negocios. Descentralización de las funciones comercial, producción, finanzas y recursos humanos. Función de Producción: Se centraliza: • Aprobación de manuales de funciones, y de políticas de uso de energía, materia prima, mantenimiento de planta y equipo, seguridad, accidentes de trabajo en fabrica, etc. • Aprobación de programas y presupuestos sobre proyectos de investigación y desarrollo, nuevos procesos. • Aprobación de programas y presupuestos para innovaciones tecnológicas y producción de nuevas líneas de producto. • Aprobación de las normas e información para control de gestión. Se descentraliza: • Ejecución de los procesos de producción. • Ejecución del planeamiento y control de la producción, y del mantenimiento de planta y equipo. 24 • Ejecución de programas sobre investigación y desarrollo. • Ejecución del plan y metodología de trabajo para el control de gestión y control operativo de su área. Función de Comercialización: es probable que este descentralizada Se centraliza: • Aprobación de manuales de misiones y funciones. • Aprobación de las políticas de ventas, de crédito, de precios de los productos a vender, de publicidad y promoción, investigación de mercado, y de todo tipo de contratos relativos a la función comercial (para promotores, fletes, contratos publicitarios, representantes de ventas, etc.) • Aprobación de programas y presupuestos parciales y anuales. • Aprobación de planes de capacitación de vendedores y promotores. • Aprobación de las normas e información para controles de gestión. Se descentraliza: • La planificación de la función de ventas propiamente dicha, y las mediciones de las mismas con base a los presupuestos sectoriales parciales y anuales aprobados por el Directorio. • La ejecución de los programas de publicidad y promoción, y su medición. • La ejecución de los programas de distribución, almacenamiento y logística de productos terminados. • La ejecución de los programas de capacitación, de vendedores y promotores. • Ejecución del plan y metodología de trabajo para el control de gestión. • Elaboración del plan y metodologías del control operativo de su área. Función de Finanzas o Administración: permanece altamente centralizada. Se centraliza: • Aprobación del presupuesto general de la organización. • Aprobación de hipotecas, prendas, arrendamientos, y endeudamientos con bancos e instituciones de crédito con garantías. • Aprobación de las normas e información para control de gestión. • Pagos y ajustes impositivos. • Arrendamientos que excedan determinada suma de dinero. Se descentraliza: • Centralización y elaboración de los EECC (patrimonial, económica y financiera), registros y control de costos, y las liquidaciones impositivas que de ellos deriven. • Control de la ejecución del presupuesto general de la organización. • Centralización y control del movimiento financiero de la organización (cash Flow). • Centralización control y registro patrimonial de los bienes de uso. • Ejecución del plan y metodología de trabajo para el control de gestión y control operativo de su área. • Elaboración del plan y metodologías del control operativo de su área. Función de RRHH o Personal: alto grado de centralización. Se centraliza: • Aprobación de manuales de funciones y políticas sobre prestación del servicio del personal, reclutamiento, selección, capacitación, servicio médico, salarios, viáticos, horas extras, etc. • Aprobar planes de capacitación, desarrollo y servicios al personal. • Aprobar contratos/convenios colectivos. • Aprobación de las normas e información para control de gestión. • Selección y capacitación del personal. Se descentraliza: • Supervisión del servicio médico. • Ejecución del plan de desarrollo del personal. • Ejecución del plan y metodología de trabajo para el control de gestión y control operativo de su área. 25 3. Comités. Concepto. Naturaleza. Ventajas y limitaciones. Comités: es un grupo de personas a quienes como grupo se les encomienda algún asunto. Esta característica de acción de grupo es lo que distingue al comité de otros medio organizaciones, aunque no todos los comités implican toma de decisiones en grupo. Los comités se aplican tanto en las organizaciones públicas o privadas. Naturaleza de los comités: Clasificación: Los comités pueden ser: Según decisiones: • De línea, como Ejecutivo Plural: cuando se lo ha facultado para la toma de decisiones. • De staff: si su relación de autoridad con un superior es de asesoría. Según figure o no en la estructura: • Formales: si están establecidos como parte de la estructura de la organización, con deberes y autoridades especialmente delegados. • Informales: son aquellos que están organizados sin delegación especifica de autoridad y usualmente por alguna persona que desea obtener pensamiento o decisión de grupo sobre un problema particular. Es establecido por el gerente de la fábrica para aconsejar acerca de mejoramientos en la calidad del producto o para ayudar a coordinar las fechas de entrega con los comités de ventas, podría continuar indefinidamente. Según su duración: • Permanentes: cumple funciones que, por naturaleza del ente, no deben sufrir ninguna clase de interrupciones. • Temporales: puede ser para un trabajo determinado a cuya finalización desaparece. Ventajas: 1) Deliberación y juicio de grupo: “dos ojos ven mejor que uno”. Un grupo de personas puede aplicar a un problema una gama más amplia de experiencias que una sola persona, una mayor variedad de opiniones, un examen más detenido de los hechos y una formación más completa en áreas especializadas. 2) Temor a delegar demasiada autoridad: miedo en sentido de que no sea conveniente, de esta forma de la autoridad se la otorga al grupo. Con frecuencia los comités desarrollan las políticas financieras y de inversión de capitales importantes. 3) Representación de grupos de interés: es deseo de que diversos grupos estén representados en asuntos referidos a la política organizacional. 4) Coordinación de planes y políticas: los comités son muy útiles para coordinar las actividades entre diversas unidades organizacionales, como así también para coordinar la plantación y la ejecución de programas. 5) Consolidación de la autoridad: el gerente de un departamento, sucursal o sección a menudo solo tiene parte de la autoridad necesaria para realizar un programa (autoridad fragmentada). En cambio, el comité, al integrar a un grupo de ejecutivos está consolidando la autoridad. 26 6) Motivación mediante la participación: los comités permiten amplia participación en la toma de decisiones. Las personas que participan en la planeación de un programa o en la toma de una decisión usualmente se muestran más entusiasmadas para aceptarlo y ejecutarlo. 7) Nombramiento para evitar la acción: una de las formas más seguras de retardar el enfrentamiento de un problema o de postergar una decisión es nombrar un comité para que estudie el asunto. Se selecciona a sus integrantes en una forma tendiente a demorar la acción. Limitaciones: 1) Costo elevado en tiempo y esfuerzo: es probable que el costo de la acción del comité en tiempo sea considerable, ya que un comité puede requerir que sus miembros viajen a cierta distancia para asistir a una junta; este costo en tiempo y dinero podría ser mucho menor si el problema fuera asignado a una sola persona con ayuda de un staff más pequeño. 2) Transacción al mínimo común denominador: cuando se requiera que los comités saquen una conclusión o tomen una decisión, hay peligro de que su acción se diluya o que incluso carezca de significado. Si el asunto en consideración es tan sencillo que no existen diferencias de opinión, el uso del tiempo del comité es un desperdicio. Si existen diferencias de opinión, el punto en el cual todos o la mayoría de los miembros del comité puedan estar de acuerdo tenderá a estar en el mínimo común denominador. 3) Indecisión y dominación: el tiempo requerido para una deliberación profunda, la discusión de temas periféricos o secundarios y la dificultad de llegar a un acuerdo dan lugar a menudo a los aplazamientos sin acción. No es extraño que estos motivos impidan que el comité llegue a un consenso sobre el tema oficial de decisión. 4) Dominio de un líder o lucha de facción: la indecisión puede dar al presidente la oportunidad de obligar al comité a tomar una decisión en la forma en que éste quiera. Cuando una persona toma un papel dominante se distorsiona la naturaleza del comité formado como grupo de personas de igual nivel. Se llega a creer que el comité opera con base en “principios de la administración grupal”; cuando en realidad el equipo se compone de asesores subordinados o personas que deben decir que si y seguir al líder. 5) Fragmentación de responsabilidad: nadie se siente personalmente responsable por alguna acción dentro del grupo. Responsabilidad diluida. 6) Tiranía de la minoría: los miembros de la minoría están en una posición fuerte, por la insistencia en la aceptación de su posición o de una posición de compromiso. Los comités tienden a buscar decisiones unánimes por lo que muchas veces, puede ser que la mayoría se subordine a la minoría. 4. Dirección superior. Asamblea. Órganos directivos. Gerencia general. Conceptos. Características. Objetivos y funciones. Dirección superior: es el órgano que real y sistemáticamente ejerce la dirección de los asuntos de la organización. Según la organización del que se trate, recibe los nombres de Gerente General, Presidente, Vicepresidente, Directorio, Comisión Directiva (en una ONG o asociación sin fin de lucro), Consejo de Administración (en cooperativas). En todo tipo de organización se destacan: o Nivel Político – Legislativo: establecen las pautas para que los otros niveles las apliquen: normas, marco legal de la organización, marco político. En este nivel se determinan los objetivos generales, los planes, políticas y normas. Es el marco donde se desarrolla la acción organizacional. o Nivel Ejecutivo: es el encargado de ejecutar nomas y políticas y, en general, las actividades necesarias para que el objetivo establecido por el órgano volitivo se alcance. Asamblea de accionistas: es el órgano volitivo (órgano de nivel político) que nuclea a los accionistas y delega en un directorio, que designa la administración general de los negocios. Se vale de cuerpos colegiados como ser: Directorio (SA) y el Consejo Administrativo (Cooperativas). Órganos de Mandato, toman decisiones. Funcionan como Comité Ejecutivo. La asamblea general de accionistas reserva para si las siguientes funciones: - Analizar la situación de la sociedad. - Elegir a los administradores y demás funcionarios de su elección. Fijar retribuciones (directores, síndicos). 27 - Considerar las cuentas y balances del último ejercicio. - Establecer las normas económicas de la compañía (aumento de capital). - Tomar decisiones respecto de la distribución de utilidades. - Tomar todas las decisiones necesarias que aseguren el cumplimiento del del objeto social. - Modificación de Estatutos sociales. Directorio: es un cuerpo colegiado, al que le competen los objetivos y políticas básicas de la organización. Decide y hace ejecutar sobre temas principales de producción, comercialización, finanzas, etc. Tiene responsabilidad de gestión ante la asamblea y selecciona los gerentes generales. Consejo administrativo: cuando a los comités se les otorga el poder para tomar decisiones y emprender una o todas las funciones administrativas de planificación, organización, integración del personal, dirección y control, se lo llama ejecutivo plural, el cual puede establecerse por Ley o ser el resultado de una decisión administrativa; si se lo establece por Ley se llama Consejo de Administración. Funciones del directorio y del consejo administrativo: - Fideicomiso (administración de bienes de terceros). - Determinar los objetivos de la empresa en términos generales. - Seleccionar a los gerentes generales. - Controlar los planes y resultados. Es el control superior. - Aprobar los presupuestos. - Lograr la estabilidad de la empresa en el largo plazo. - Proponer la distribución o inversión de los dividendos. - Contratar servicios externos. - Designar los bancos depositarios de la compañía. Gerencia General: es el órgano administrativo responsable de ejercer la administración general de las actividades de la empresa, por delegación del directorio (objetivo). Tiene autoridad sobre los departamentos de administración, comercialización, producción, compras, personal, centro de cómputos, etc. Actúa como un coordinador general ejecutivo, de las funciones básicas de la organización, y los Gerentes Departamentales. Sus principales funciones son: - Ejercer la autoridad jerárquica, corregir desvíos. - Transformar los criterios de la Dirección Superior en rutinas de trabajo. - Instruir a los subordinados sobre el uso de recursos y procedimientos. - Controlar resultados e informar a la Dirección Superior. - Aplicar sistemas de recompensas y sanciones. - Administrar los recursos. - Recurrir a la autoridad Superior para resolver conflictos. Gerencia General → SRL → Dirección superior Lo importante no es el cargo en sí, sino la autoridad que tengan. ➔ SA → Nivel de Mando Unidad Temática 4: Subsistema estructura orgánica 1. Concepto. Estructura tradicional, burocrática y moderna. Sus principales características. Estructura orgánica: La estructura organizacional consiste en un conjunto de medios (humanos, materiales y financieros) dispuestos de manera tal que facilite a la organización, para que pueda cumplir de manera eficaz y eficiente las funciones que se ha propuesto llevar a cabo a los fines de lograr los objetivos fijados. Se dice que es orgánico, cuando tiene armonía y consecuencia. La estructura organizativa depende de: la estructura de objetivos (decisiones), estructura de actividades, distribución de recursos y red de comunicaciones. Estructura tradicional, burocrática y moderna. Sus principales características. Estructura tradicional: se caracteriza porque presenta: 28 ✓ Formalización atenuada: cuando el cuadro estructural se encuentra pobremente formalizado, inexistencia de organigrama y de manual de la organización, las funciones y las relaciones se desarrollan dentro del marco de la tradición y la costumbre, mientras que las consideraciones normativas no se revisan. ✓ Tendencia a la estabilidad: la organización es reacia a los cambios e innovaciones porque existe temor y desconfianza hacia lo novedoso por el riesgo que significa. Los días transcurren en una rutina, solo se dan cambios ante ciertas coyunturas inevitables. ✓ Principio de la jerarquía: la estructura es estrictamente jerárquica, con poco énfasis en el principio de especialización, que logra eficiencia. Dentro de estas relaciones nos encontramos con que: - Las comunicaciones entre las partes son informales, claras, amplias, buenas y frecuentes. - El grado de poder del superior sobre el subordinados es amplio, el jefe toma todas las decisiones (centralización de las decisiones). - Existe centralización de las decisiones y sentido de monitorización; los superiores conservan la decisión. - Falta de suficiente planificación estratégica. Relaciones interpersonales de dirigentes y dirigidos: ✓ Las informaciones descendentes son escasas, y el rumor ocupa un lugar preferencial. ✓ Las ascendentes se hacen para agrandar y las laterales no siempre se efectúan directamente. ✓ Las comunicaciones son claras y buenas (contenido informal). ✓ Las relaciones laborales para discusión de problemas son infrecuentes, representación del poder como táctica. ✓ El poder del superior es sumamente considerable. Naturaleza dominante de las decisiones centralizadas, no se decide con libertad. El subordinado: ✓ Tiene interés de complacencia hacia el jerárquico superior. ✓ Se adapta pasivamente a la organización. ✓ Existe seguridad material cuando se es incondicional. ✓ Responsabilidad basada en la obediencia. ✓ No tiene iniciativas. ✓ Necesidad del paternalismo del superior y de la organización. ✓ El nivel de capacitación es casi nulo, la disciplina se encuentra sostenida por el jefe. ✓ Se tiende a anular la capacidad innata. Movilidad horizontal, vertical y criterios para el ascenso: ✓ Cuanto más arriba en la escala jerárquica se encuentre el individuo, más inamovible será su posición. ✓ Priva el ascenso en base al conocimiento y estima personal. Simpatía y antipatía del superior. Evolución de la organización: ✓ Los cambios en la organización son poco frecuentes. Involución. Estructura burocrática: es un complejo organizativo donde se encuentra representada la variable división de trabajo, donde los grupos humanos que componen la organización cumplen con las funciones que por escrito se les asignan, de acuerdo a reglas también escritas que son las que en principio determinan las formas de resolución de problemas. La organización burocrática es la oposición de la estructura empírica. Características: ✓ Especialización creciente. ✓ La relación superior-subordinado es impersonal. Tiene mucha trascendencia el principio de jerarquía. ✓ Se busca lograr la perfección del control, se trabaja con la estandarización de las normas y se limita la iniciativa personal. ✓ Ausencia del factor competencia (entre el personal), en pos de una coherencia perfecta (uniformidad). ✓ Se aplica la ley de los rendimientos administrativos decrecientes. ✓ Se corre el riesgo de incurrir en altos costos por mantener la estructura administrativa provocando la falta de rentabilidad y suboptimización del objetivo de competencia y la expansión. Relación con el contexto: ✓ Principio monopolístico. ✓ Los recursos de la organización deben ser libres de cualquier control anterior. ✓ Tendencia a formalizar a proveedores e indiferencia hacia el público. 29 Búsqueda de objetivos: ✓ Independencia de cada individuo en la organización. Relaciones interpersonales de dirigentes y dirigidos: ✓ Trato marcadamente impersonal. ✓ Las informaciones descendentes son casi inexistentes. ✓ Las informaciones según reglamentos se dan con alto nivel de detalle. ✓ Las informaciones laterales no están formalizadas. ✓ Énfasis en la importancia de las decisiones según el nivel donde se practiquen. ✓ Acotado el poder de acuerdo a las especificaciones que surgen de los manuales escritos. ✓ Inducción del personal de acuerdo a la reglamentación de los menores detalles. El subordinado: ✓ No posee iniciativa. ✓ Se adapta en forma pasiva. ✓ La seguridad es muy grande. ✓ Independencia y tranquilidad. ✓ Responsabilidad basada en el reglamento. ✓ Acomodamiento al reglamento para contar con seguridad psico-social. ✓ La disciplina es mantenida por el reglamento. ✓ La capacitación es confiada a especialistas. ✓ El peso de los formalismos y reglamentos anula la capacidad. Movimiento horizontal, vertical y criterios para el ascenso: ✓ La movilidad horizontal es frecuente. ✓ La movilidad vertical se encuentra limitada. ✓ Entre los criterios de promoción, la antigüedad es el más importante. Evolución de las organizaciones: ✓ Atenuada ante la falta de competitividad. Ventajas: • Alta racionalidad decisoria. • Mejor criterio para la selección y ascensos del personal. Estructura moderna. Estructura de dirección por resultados: surge como consecuencia de la influencia de los países con alto grado de especialización y desarrollo tecnológico y, a su vez, como indispensable necesidad para cubrir las debilidades e inconvenientes de otro tipos de estructuras organizativas, que no cumplían con las potencialidades que los mercados requerían. • Énfasis en la rentabilidad. • Énfasis en la competencia e innovación. • Responsabilidad y confianza en cada individuo de la organización. • Desarrollo, organización y medición por los resultados logrados. • Admite la descentralización y la existencia de autonomía de decisión. • La obtención de resultados y su medición es una característica importante, el control presupuestario, el control de los costos y también la obtención de calidad de bienes y servicios. Los métodos de dirección que se aplican son: - Descentralización en los poderes de decisión. - Análisis colectivo de los problemas y estudio de decisión final. - Juicio por los hechos y resultados. - Responsabilidad y dirección por los objetivos. - Participación. La estructura moderna tiene su fundamento en el compromiso entre resultados y adaptación más satisfactoria del ser humano dentro de la empresa. Permite contar con gerentes interesados en el desarrollo organizativo, que implica: • Programa efectivo: tener y desarrollar personal capaz. • Organización capaz de renovación continua. • Organización dispuesta a la autocrítica. 30 • Organización con fluidez interna. • Organización capaz de combatir procedimientos-normas que hagan prisioneros a los hombres. Concluyendo, la estructura modera se identifica por tener un programa planeado; esfuerzo, mejoramiento, recursos; el esfuerzo con horizonte a largo plazo; actividades orientadas a la acción; se trabaja con Unidades Básicas de la organización; cambios ventajosos en el estilo de conducción; necesidad de cambio de las estructuras y las funciones relacionadas. Características: • Régimen de normas escritas. • Alto nivel de formalización formada por: objetivos, políticas, planes, programas y procedimientos. • Se apoya en la búsqueda de eficiencia, eficacia y expansión. • Encierra un concepto evolutivo. • Estructura participativa. Relación con el contexto: ✓ Principio competitivo. ✓ Movilidad del empresario en el mercado. ✓ Innovación. Búsqueda de objetivos: ✓ Eficacia como medio y fin. ✓ Expansión. ✓ Racionalidad para el logro. ✓ Énfasis en el largo plazo. Relaciones interpersonales entre dirigentes y dirigidos: ✓ Trato personal y sistemático. ✓ El trato del superior con el subordinado se manifiesta en cada caso: ayuda, colaboración y una formación adecuada. ✓ Dirección por metas y delegación de decisiones y responsabilidades. ✓ La información ascendente actúa según las pautas presupuestarias, existiendo resistencia por la información que otorga ventajas. ✓ La información lateral es frecuente. ✓ Las comunicaciones son intensas (formales e informales). ✓ Discusión de problemas y análisis de las alternativas en reuniones de equipos, énfasis en la participación. ✓ Los poderes son amplios desde la selección y posterior calificación. El subordinado: ✓ Amplitud de iniciativa. ✓ Adaptación activa. ✓ Inseguridad ante los frecuentes cambios. ✓ La responsabilidad se adecua a los objetivos a alcanzar. Movilidad horizontal, vertical y criterios para el ascenso: ✓ Existe una adecuada característica de autodisciplina. ✓ La capacitación se encuentra a cargo de especialistas. ✓ Existe sentido de perspectiva de carrera (movilidad vertical). ✓ La movilidad horizontal solo busca la generalización por la idea de habilidad conceptual. ✓ El criterio fundamental de formalización es la eficiencia técnica-profesional. ✓ La formación no cuenta con otra limitación que los compromisos presupuestarios. Evolución de las organizaciones: ✓ Permanente evolución por la frecuencia de la presión de la competencia. 31 2. Principios de estructuras orgánicas. Concepto. Unidad de mando. Espacio de control. Homogeneidad operativa. Delegación efectiva. Principios de estructuras orgánicas: es un conjunto de fundamentos prácticos para quienes tienen que departamentalizar y organizar eficazmente la empresa. No son una norma que deba cumplirse inexorablemente, sino que puede aplicarse cuando una situación concreta resulta compatible con estos principios. No son verdades fundamentales, son relativos, son recomendables. Unidad de mando: ninguna persona debe tener más de un jefe. Refiere a que ninguna persona o puesto de trabajo dentro de la organización debe tener más de un superior que lo dirija. Es decir, cada subordinado debe saber a quién responder como superior y cada jefe debe saber quiénes dependen de él. Lo contrario implicaría un desorden en el sentido que los subordinados pueden recibir simultáneamente órdenes y contraordenes, no quedando claro a quien deben responder, y reportar. Se viola este principio cuando dos o más jefes supervisan a un mismo departamento (dualidad o multiplicidad de mando). Espacio o ámbito de control: ningún jefe debe tener mando directo sobre un numero de subordinados mayor al compatible con una supervisión efectiva. Habitualmente un número mayor de 6 personas, puestos de trabajo, o equipos presenta dificultades para supervisar, pero ello depende de diversos factores, ya que existen dificultades técnicas y también físicas e intelectuales para que un jefe desarrolle correctamente sus funciones de supervisión. Este principio está condicionado a dos factores: • La complejidad de la tarea a desarrollar. Si la tarea es de alta complejidad o de temas muy disimiles entre sí, la tendencia es a disminuir los espacios de control, al contrario si la tarea es de fácil verificación y supervisión los espacios, tienden a aumentarse. • La capacidad, preparación y grado de experiencia del Jefe y/o del Subordinado. A mayor grado de capacitación y experiencia del Jefe y/o Subordinado existirá una tendencia que facilite a supervisar mayores espacios de control. • Dispersión geográfica: si los subordinados a supervisar se hallan en espacios físicos dispersos el espacio de control tendera a ser menor. • Recursos de la empresa: recursos materiales, en equipos, instalaciones, etc. • Tiempo que dispone el ejecutivo o responsable. Se viola este principio si el gerente administrativo tiene una sobrecarga en la cantidad de departamentos a controlar. Gerente administra. 32 Homogeneidad operativa: ningún jefe puede desempeñar funciones heterogéneas. Las actividades del ente se llevan a cabo mediante funciones que se deben agrupar atendiendo a su similar naturaleza. La naturaleza de la función se relaciona con el objetivo hacia el cual está dirigida. El principio afirma que las funciones que se ponen a cargo de un jefe deben ser de naturaleza homogénea respecto del objetivo a lograr. Se viola este principio si existe una departamentalización inadecuada. Gerente General Contaduría y Ventas Personal y Producción Delegación efectiva: la delegación debe ser efectiva, para ello debe comprender una autoridad compatible con las funciones que delega y la responsabilidad que se asigna. No puede haber delegación de autoridad sin la asignación de la correspondiente responsabilidad. Sucede cuando no existe un gerente general que organice, dirija y coordine la puesta en marcha de las decisiones. Autoridad: atribución de una persona para mandar, dirigir y recabar información. Responsabilidad: obligación que surge el aceptarse una autoridad para cumplir una función determinada. 3. Relaciones formales. Concepto. Tipos de relaciones formales: lineal, asesora y funcional. Relaciones formales: son las que implican autoridad. Esta dada por el organigrama. Lo formal en la estructura organizativa es aquello que se puede identificar, surgen de las tareas bien definidas, son relaciones planeadas, tienen límites bien definidos. Las relaciones formales e informales se encuentran estrechamente ligadas. Fuentes de poder: 1- Poder experto: es aquella influencia que uno obtiene como resultado de su experiencia, habilidad especial o conocimiento. 2- Poder referente o de referencia: se basa en la identificación con una persona que tiene los recursos o rasgos que uno cree son deseables, surge de la administración de otro y del deseo de ser como esa persona. 3- Poder de recompensa: el poder también puede ser producto de la capacidad de una persona para otorgar recompensa. 4- Poder coercitivo: es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o negando el reconocimiento de sus méritos. 5- Poder legítimo o del puesto: es idéntico a la autoridad, representa el poder que uno recibe como resultado de su posición en una jerarquía formal. Si bien la autoridad en una organización es el poder para ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones, casi invariablemente se deriva del poder del puesto, o poder legítimo. Fuentes de autoridad: siempre se originan en documentos formales de la organización. Por ejemplo, estatutos, contratos, manuales de misiones y funciones, manuales de procedimientos, reglamentos. La fuente de la autoridad de la Asamblea de Accionistas es la Ley de Sociedades 19550 y sus modificaciones, y el Estatuto Social, similar fuente de autoridad ostenta el Directorio. En el caso del Gerente General, la autoridad tiene su fuente en los manuales de Misiones y Funciones, y Procedimientos; y Manuales de Política Empresaria si existiera. Para el caso que la Asamblea de Accionistas hubiera decidido, en qué casos el Gerente General representa a la Sociedad, debe constar en el Estatuto, y en las actas de Directorio. 33 Tipos de relaciones formales: lineal, asesora y funcional. - Autoridad lineal, militar o jerárquica: existe dependencia jerárquica directa en la relación de superior a subordinado. Están bien definidos los límites de autoridad y de responsabilidad. Principio escalar: “Relación superior a subordinado”. Cada jefe de departamento es responsable de las actividades de su departamento aunque sean de muy distinta naturaleza, es decir, conserva la responsabilidad primaria por los resultados de la gestión. La relación es a través de líneas verticales y trazo continuo que unen de manera descendente (vertical) cada uno de los entegramas. - Posibilita la unidad de mando y la coordinación interna de cada departamento. - Se respeta el orden jerárquico. - Posibilita el control. - El jefe tiene necesidad de una amplia gama de conocimientos especializados. - Pueden formarse personas claves en los departamentos. - Los jefes pueden ser arbitrarios. Ejemplo: en toda la estructura orgánica. Ventajas: ➢ Favorece la aplicación del principio de unidad de mando. ➢ Permite la definición clara de la dependencia, la autoridad, la responsabilidad y la competencia. ➢ Permite la clasificación de la comunicación en función a los canales ascendentes y descendentes. Desventajas: ➢ Hace lento o burocrático los pasos a seguir. ➢ Dificulta la agilidad en las comunicaciones. ➢ Limita las relaciones de tipo funcional. - Autoridad asesora o de staff: los asesores tienen función de aconsejar a los administradores de línea. Los asesores aconsejan, los ejecutivos deciden. La responsabilidad del asesor se limita ante el Jefe de Línea (mala praxis), no es responsable por la gestión ante los superiores jerárquicos o propietarios del capital. En la estructura se representa por líneas de trazo partido. Funciones de unidad staff: ➢ De control e información: - Control presupuestario. - Control de calidad. - Control de gestión. ➢ De asesoramiento o consulta: - Asesoría legal. - Asesoría impositiva. - Asesoría industrial (en producción, manufactureras, industria pesadas; asesoramiento en el proceso de producción de la industria pesada). - Asesor de costos. Ejemplo: asesor especialista en análisis de costos, asesor en materia legal. Ventajas: ➢ Se recurre a una opinión especializada. ➢ Posibilidad de realización más técnica del trabajo. 34 - ➢ Posibilidad de mayor precisión en la toma de decisiones. Desventajas: ➢ No ser consultada. ➢ No aplicar los consejos de la unidad asesora. ➢ Riesgo de debilitar la autoridad de línea. ➢ Problemas administrativos. ➢ Falta de responsabilidad del staff. Autoridad funcional: es aquella que ejerce el responsable a cargo de una área, en temas relacionados con la materia de su competencia, o que por su naturaleza son de su incumbencia, pero que se desarrollan en otros sectores que no dependen linealmente de él. Lo pueden ejercer los jefes de los departamentos de línea, de servicio o de staff. Es la excepción a la unidad de mando. La relaciones funcionales se insertan claramente en el manual de misiones. Si es necesario incorporarlas al organigrama se representa con una línea de trazo partido oblicua, que va desde el centro inferior del entegrama que ejerce la autoridad funcional hasta la parte superior media del o los entegramas sujetos a su autoridad. La autoridad funcional es una relación directa de cargo a cargo. Por ejemplo, la autoridad funcional que tiene el Área de Administración sobre Ventas en cuanto a la modalidad de facturación. Ventajas: ➢ Adquiere mucha importancia la especialización y disminuya la posibilidad de errores. ➢ Permite previsión en la toma de decisiones. ➢ Reduce el tiempo en el proceso de toma de decisiones. Desventajas: ➢ Riesgo de dualidad de mando. ➢ Dificultad para dar aclaraciones y detalles sobre cada tarea 4. Departamentalización. Concepto. Proceso. Tipos de departamentalización: por funciones, por área geográfica, por tiempo, por cliente, por proceso, por producto y matricial. Departamentalización: es un proceso de creación de áreas de actividad. Consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos homogéneos, especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta la forma de gerencias, departamentos, secciones, etc. ¿Para qué se departamentaliza? - Para que los hombres se habitúen con sus responsabilidades y las de otros. - Se busca dinamizar las decisiones y evitar dobles esfuerzos. - Elimina fricciones de política interna. - Elimina funciones no necesarias. - Estimula la ejecución de actividades y el desarrollo de las capacidades individuales. - Provee a los ejecutivos de más tiempo para la formulación de políticas y la capacitación, ya que todos los detalles operativos les son provistos por las rutinas normales. Proceso de departamentalización: 1- Definición de los objetivos de la empresa. 2- Formulación de objetivos derivados, planes, políticas. 3- Determinación de las actividades necesarias para ejecutar planes y políticas. 35 4- Enumeración y clasificación de actividades en función de los recursos disponibles. 5- Asignación de cada grupo a través de su jefe, de la autoridad necesaria. 6- Unir estos grupos horizontal y verticalmente mediante las relaciones de autoridad y sistema de información. Tipos de Departamentalización: - Departamentos principales: se relacionan en forma directa con los objetivos organizacionales. - Departamentos auxiliares: desarrollan actividades complementarias de la empresa. Estas permiten aumentar la eficiencia de la organización. Tipos de departamentalización: ➢ Por funciones: es la agrupación de actividades de acuerdo a las funciones de la empresa. Al departamentalizar con un criterio funcional, la organización estimula la especialización. Por ejemplo, la facultad (alumnado, secretaria, mayordomía, etc.), en una empresa (producción, finanzas, comercialización, personal). Ventajas: - Es reflejo lógico de las funciones. - Mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales. - Sigue el principio de la homogeneidad operativa. - Simplifica la capacitación. - Promociona medios de control rígidos en la alta dirección. - Se logran ventajas económicas. - Usa tecnologías especializadas. - Facilita la coordinación dentro de cada departamento, como así también el control. - Utiliza habilidades especializadas como asimismo obra de mano especializada. Desventajas: - Resta importancia a los objetivos globales de la empresa. - Especializa demasiado y hace más estrechos los puntos de vista del personal clave. - Reduce la coordinación entre funciones. - La responsabilidad de las utilidades solo en alta dirección. - Adaptación lenta a los cambios del ambiente o contexto. - Dificultad de coordinación y control con el resto de los departamentos. - Es un inadecuado para el desarrollo de gerentes generales. ➢ Áreas geográficas: también se la conoce como “territorial”, “por zona geográfica”, “por base territorial” o por localidad, territorio o región. Consiste en agrupar bajo las órdenes de un directivo todas las actividades que se realizan en un área o región geográfica. Común en empresas que tienen sus actividades (fabricas, sucursales o unidades de negocios), física o geográficamente dispersas en diferentes espacios territoriales. El factor es el lugar físico donde se realizan las actividades. La departamentalización territorial es adecuada para evitar absentismo (cuando el ejecutivo está ausente y se designa reemplazante) o para obtener ventajas de ciertas económicas de operaciones localizadas. Generalmente, se lo encuentra en los departamentos de Comercialización, para llegar a más mercados, y de Producción, para aprovechar las diferencias de costos o la cercanía a los lugares donde se compra o se extrae el insumo o materia prima que se utiliza. Por ejemplo, empresas con sucursales. 36 Argumentos correctos: - Fomentar la participación local en la toma de decisiones. - Sacar ventaja de ciertas economías de las operaciones regionales. - Las razones económicas de reducción de costo. Ventajas: - Sitúa la responsabilidad a un nivel más bajo jerárquicamente. Crea una sucursal, una oficina, etc. - Hace hincapié en los mercados y problemas locales. - Mejora la coordinación en una región. - Aprovecha la economía de las operaciones locales (por ejemplo: la utilización de personal local de venta, que posee la ventaja del conocimiento del medio ambiente donde trabaja) - Mejor comunicación personal con los intereses locales. - Proporciona un terreno de capacitación para los futuros gerentes generales. - La ubicación regional puede disminuir los costos de transporte y otros costos, especialmente cuando lo que se regionaliza es la prestación de servicios. - Trae aparejada agilidad en la decisión al estar en contacto directo con los problemas. Desventajas: - Requiere más personas con capacidad de gerente general. - Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos y puede requerir de servicios como personal o compras a nivel regional. - Aumenta el problema de control para la alta dirección. - El enfoque territorial implica mayores inversiones para la organización en locales, personal, instalaciones, equipos, etc. - Puede surgir problemas de coordinación entre el nivel central y las áreas territorialmente descentralizadas. - Pueden existir problemas de comunicación a causa de la distancia. - Puede provocar la duplicación de muchas actividades que podrían operar centralizadamente en el caso de una organización de tipo funcional. - Puede surgir problemas de implementación de políticas elaboradas en la sede de las autoridades superiores al querer aplicarlas en las delegaciones regionales. ➢ Por tiempo: también denominada “departamentalización por turno”, “departamentalización en función del tiempo” o “por tiempo o turno de empleo”. Este tipo de agrupamiento es habitual en los niveles más bajos de la estructura, donde por razones de carácter tecnológicos o económicas, hacen que un turno de trabajo se torne insuficiente. El agrupamiento de las actividades responde al momento en el cual se realiza el trabajo; las distintas unidades desempeñan los mismos trabajos, con los mismo medios y de la misma forma, pero en diferentes momento. Por ejemplo, ej.: hospitales, estaciones de servicios, restaurantes, escuelas, comisarias, cuerpos de bomberos, acerías, empresas constructoras, etc. 37 Ventajas: - Se puede prestar servicios más allá del horario habitual de 8 horas, y en muchos casos, durante las 24 horas del día. - Es posible usar un proceso ininterrumpido. - Hay un mejor aprovechamiento del personas disponibles. Cuando trabajadores de turnos diferentes hacen uso de las mismas máquinas, los costosos bienes de capital, computadoras y salones pueden utilizarse más de 8 horas diarias. - Para algunas personas resulta conveniente trabajar de noche. - Al realizar el mismo tiempo de tarea, se puede transferir personal de un turno a otro. Desventajas: - Puede faltar supervisión en el turno de la noche. - Puede haber falta de coordinación y comunicación entre un turno y otro. - Existe el factor fatiga para la mayoría de las personas. - El pago de tiempo extra puede aumentar el costo del producto o servicio. - Ante la existencia de conflictos, pueden existir mutuas acusaciones entre el personal de un turno y otro. - Incrementa los gastos de estructura ante la apertura de un nuevo turno. ➢ Por cliente: consiste en agrupar las actividades de manera que refleje un interés fundamental de la empresa por el cliente. El cliente es la clave de la forma en que se agrupan las actividades, cuando cada una de las cosas que la empresa hace por él, son administradas por un jefe de un departamento. Ej.: mayorista, minorista. Ventajas: - Estimula la concentración sobe las necesidades del cliente. - Les da a los consumidores la sensación de que se encuentra con un proveedor comprensivo. - Adquiere destreza en el área de la clientela. - Facilita captar las necesidades del demandante. Desventajas: - Dificultad para coordinar operaciones entre demandas antagónicas del consumidor. - Dificultad para coordinar este tipo de departamento con los otros organizados sobre otra base. - No se utiliza a plena capacidad la mano de obra especializada. - Constante presión de los ejecutivos de los departamentos por clientes para que se brinde atención particular. - Requiere gerentes y staff de asesoramiento, expertos en los problemas del consumidor. - Puede ser que los grupos de consumidores no estén claramente definidos. Ej.: grandes corporaciones en contraste con otros negocios corporativos. - No siempre las ventas son iguales en todos los periodos. En períodos de recesión algunos clientes desaparecen y en etapa de expansión tiene desarrollo desigual. Entonces los recursos aplicados a esa sección quedan desaprovechados. ➢ Por proceso o equipo: denominada también “departamentalización por fases del proceso” o “departamentalización por procesamiento”. Consiste en la agrupación de actividades de la organización de acuerdo con un proceso de producción de bienes y servicios, o una disposición de equipos. Se impone este criterio debido a las secuencia de operaciones necesarias para la producción de un bien o servicio. Se utiliza fundamentalmente en empresas manufactureras, especialmente en los niveles inferiores de la organización donde las actividades del departamento de Producción se agrupen en torno a un proceso o tipo de equipo. Por ejemplo, puede ser utilizado en todas las áreas donde se detecte un proceso, la condición es procesos similares, igual materia prima, para productos diferenciados; siempre será un modo más económico de llevar adelante las tareas. Ventajas: - Se logra ventajas económicas. 38 - Usa tecnología especializada. - Utiliza habilidades especiales. - Simplifica la capacitación. - Descentralización de las actividades. - A través de la delegación de autoridad se logra mayor especialización. - Mayor productividad. - Facilita la coordinación en el proceso productivo. Desventajas: - Es difícil mantenerlo económico centralizado. - Dificultad en la comunicación, interpretación y coordinación. - Inadecuada para el desarrollo de gerentes generales. - Desaprovechamiento de los recursos afectados al departamento. - Se necesita coordinación desde niveles jerárquicos superiores. - Pueden presentarse problemas de inestabilidad organizativa. ➢ Por producto o proyecto: consiste en la agrupación de las actividades sobre la base del producto o líneas de productos. Se aplica generalmente en empresas que estaban organizadas en base funcional. Esta departamentalización permite a la alta administración delegar al ejecutivo de una planta o de una división, autoridad extensiva sobre las funciones de manufactura, ventas, servicios e ingeniería, que se relacionan con un determinado producto o línea de productos. Existirán tantos departamentos como líneas de productos elabore la empresa. Ventajas: - Sitúa la atención y el esfuerzo en la línea de productos. - Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados. - Permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios. - Mejora la coordinación de las actividades referidas a un producto. - Proporciona un campo de capacitación mensurable para los gerentes generales futuros. Desventajas: - Requiere más personas con habilidades de gerente general. - El gerente de un producto puede llegar a rivalizar en poder con el gerente general. - Tiende al desempleo o retraso en la carrera profesional, ante una reducción de la demanda de productos en el mercado. - Tiende a dificultar el mantenimiento de servicios centrales económicos. - Pueden plantearse dificultades en la coordinación y puede conducir a la inestabilidad de la estructura organizativa. - No es conveniente su uso para pocos productos o líneas de productos, puede incurrir costos elevados. - Riesgo de desaprovechamiento de los recursos afectados al departamento de productos, por cuestiones de estacionalidad, demanda de los usuarios, etc., ya que no suelen estar capacitados para producir otros. 39 ➢ Matricial: se la conoce también como “departamentalización por proyectos”, “de rejilla” o “estructura en malla”. Esta agrupación de actividades es adoptada para encarar proyectos o planes especiales, para cuya gestión es necesaria la participación de individuos de diferentes áreas. Es la combinación de la departamentalización por funciones y por producto incorporado en la misma estructura organizacional. Se representa de modo bidimensional. La estructura por proyectos utiliza los servicios existentes, pero los afecta durante un lapso determinado sin subdividir los sectores funcionales ni crear nuevas unidades orgánicas. Coexiste la autoridad lineal (vertical) con la autoridad funcional (horizontal). La estructura matricial nace frente al fenómeno de la innovación, cuando deben atenderse simultáneamente varios proyectos de tecnología compleja y diferenciada, o también cuando deba atenderse cuestiones que están fuera de la rutina habitual de la organización. Ventajas: - Se establece la responsabilidad por mayor productividad y el logro de mejores resultados. - Permite la utilización común de recursos en varios proyectos, implica el ahorro de costos asignando a cada proyecto el número de personas que necesitan, evitando la duplicación de tareas . - Permite la atención simultanea y el seguimiento de diferentes proyectos o productos, “facilitando la concentración, coordinación y especialización relacionadas con un producto o servicio, asignándole el apoyo logístico necesario y los servicios de staff, sin modificar la estructura básica de la organización”. - Posibilita el desarrollo de especialistas o profesionales que se desempeñan mejor en condiciones de autonomía. - Tiene una gran aptitud para enfrentar el cambio tecnológico en aquellas empresas que desarrollan productos nuevos en ambientes competitivos e inciertos. - Permite la actuación de personas con una amplia formación y una desarrollada capacidad para el trabajo en equipo. Desventajas: - Existe conflicto entre quienes ejercen la autoridad lineal (directores áreas funcionales) y la autoridad funcional (responsables de los proyectos). - Posible falta de unidad de mando, generando confusión acerca de quién es el superior. - Requiere administradores con habilidades en las relaciones humanas. - Puede incrementar los costos de la coordinación y consumir mucho más tiempo (en la utilización de recursos comunes y de tiempos de ejecución de proyectos). - Pueden existir disputas por el reconocimiento de méritos y pujas por el poder. - Aumenta el costo de la administración y las comunicaciones, ya que es común que la gente deba reunirse muy seguido para comentar y hacer el trabajo y se requiere (generalmente) más directivos que en una estructura tradicional, con su consiguiente costo. - Puede darse la posibilidad de que a causa de conflictos potenciales, los administradores opten por protegerse contra atribuciones de culpabilidad, registrando todo por escrito, con el consecuente incremento de os costos administrativos. El administrador del proyecto se transforma en un Centro de Administración de los recursos aplicados en el proyecto a su cargo mientras que las áreas consideradas tradicionalmente de línea pasaron a ser secundarias respecto del proyecto, transformándose en áreas de servicios. Actúa de la siguiente manera: 40 - Toma de cada agrupación funcional existente el o los especialistas que necesita, y los asigna al proyecto especial. Deja intactas las agrupaciones funcionales existentes y requiere de ellas los servicios de apoyo necesarios para el proyecto, como si el proyecto fuese un producto más. Con todos los especialistas reclutados en las áreas tradicionales de la empresa, forma una estructura ad-hoc, cuya única meta es cumplir el proyecto al cual han sido adscriptos. Ocurre que la estructura tradicional de la empresa no tiene el suficiente dinamismo para sobrellevar con éxito la consecución del proyecto. Unidad Temática 5: Subsistema organización funcional 1. Función comercial. Concepto. Objetivos. Investigación de mercados. Variables productos, precios, comunicación y distribución. Estructura Orgánica. Función comercial: es identificada indistintamente en las organizaciones como Comercialización o, con el termino inglés, Marketing. Es una función empresarial que involucra la colocación de bienes y servicios en el mercado, realiza la investigación del mercado, desarrolla nuevos productos y servicios, sugiere y propone al nivel estratégico la fijación de los precios, comunicación, promoción, y la distribución. Sus subfunciones más corrientes son: • La venta propiamente dicha. • Investigación de mercado. • Desarrollo de productos. • Publicidad, consiste en dar a conocer los atributos del producto: precio, composición, envase, bondades, ventajas, etc. • Promoción, se expone el producto frecuentemente, dándolo a probar en pequeñas muestras no comerciales. Ej.: bebidas, productos de limpieza, etc. • Planeamiento, programación y control de las ventas. • La distribución física y el depósito de productos listos para la expedición. • Fijación de precios. La política de precios la fija el nivel estratégico de la organización. Objetivos: colocar el producto en manos del consumidor. Según James Lambin, el marketing es un sistema de pensamiento y un sistema de acción por lo que comprende: - Medios de venta: destinados a accionar sobre el mercado como la publicidad, la promoción y la venta. - Herramientas de análisis: orientadas a la comprensión de los mercados, consistentes en métodos de estudio y previsión que se utilizan con el fin de desarrollar un enfoque prospectivo de las necesidades de los consumidores. - Técnica de venta AIDA: A – llamar la atención – I – despertar el interés – D – provocar el deseo – A – lograr la acción. El marketing es una actividad humana cuya finalidad consiste en satisfacer necesidades y deseos del ser humano mediante procesos de intercambio. - Necesidad: sentimiento de privación respecto de una satisfacción general. - Deseo: forma que adopta la necesidad. Deseo se convierte en demanda. - Producto: cosa ofrecida en el mercado para consumo, uso, capaz de dar satisfacción a una necesidad o deseo. - Intercambio: ofrecer algo a cambio para obtener un objeto deseado. - Mercado: conjunto de compradores reales y potenciales de un producto o servicio. Pueden distinguirse dos dimensiones: 1- Comercialización estratégica: referida a detectar el blanco del mercado, a través del estudio del gusto y necesidades de los consumidores. 2- Táctica: es la gestión clásica comercial, la venta propiamente dicha, que se apoya en los medios tácticos: precio, producto, distribución y comunicación. 41 El blanco del mercado está formado por aquellos consumidores a los que dedicara sus esfuerzos la organización. Consumidor =/= Comprador La organización accede al consumidor a través de: - Variables controlables: precio, producto, plaza (canales de distribución) y promoción (comunicación + venta). - Variables no controlables: el ambiente social y cultural, político y legal, económico, la estructura y recursos de la empresa, la competencia. Investigación de mercados: es una herramienta necesaria para conocer, entender, a partir de ellas cuales son las conductas del consumidor y así reducir la incertidumbre. Tipos de investigación de mercado: o Investigación de antecedentes: recurre a datos secundarios, información y estadísticas para conocer el fenómeno comercial en cuestión. Se le dice investigación de escritorio y aunque su costo es reducido, la información obtenida es muy general y solo sirve de aproximación al tema. o Investigación cuantitativa: obtención de datos primarios, recurriendo a encuestas a los involucrados en el proceso comercial (consumidores actuales y potenciales). Su costo y utilidad son mayores que en el método anterior, se recurre a procedimientos estadísticos para obtener muestras representativas del universo. Orientado a conocer el tamaño del mercado y cuantificar el costo de venta por zonas, la cantidad de ventas de cada vendedor, la cantidad de ventas por zonas geográficas, etc. o Investigación cualitativa: es análoga al método anterior en cuanto al procedimiento y en que se profundiza más en cada encuesta, por ello, obtiene información más precisa y detallada pero abarcando menor cantidad de casos. Orientada a las características del mercado y a: - Quien usa el producto? Se debe distinguir entre el comprador y el consumidor ya que ambos no pueden ser la misma persona. - Como se usa el producto? Cambios o nuevos usos que el demandante le pueda dar. - Cuáles son sus costumbres y hábitos? Lealtad hacia la marca, esto afecta el uso del producto y condicionan el consumo del mismo. o Investigación motivacional: son secciones de grupos reducidos conducidos por un psicólogo especializado en indagaciones comerciales. Tanto la motivacional como la cualitativa, se suelen combinar con la cuantitativa para darles una validez estadística. o Investigación experimental: implica realizar un experimento con los consumidores a fin de apreciar su reacción ante una destinada acción comercial. El costo de este método es elevado. La investigación del mercado puede ser categorizada en función de la fase del proceso de comercialización, en la que se recaba información: • Investigación exploratoria: inicio del proceso de marketing. Observación, entrevistas con expertos. • Investigación concluyente: ayuda a los gerentes a evaluar y seleccionar un curso de acción. Incluye encuestas, experimentos, simulaciones y observaciones. • Investigación de monitoreo del desempeño: se controlan los programas de marketing de acuerdo con los planes trazados. La desviación del plan puede resultar de una ejecución inadecuada del programa y/o cambio en el contexto. Variables productos, precios, comunicación y distribución. Variable controlable producto: a. Desarrollo del producto: el producto, tanto bienes o servicios, se lo entiende como un paquete de satisfacciones. Las actividades de desarrollo de productos es consecuencia de factores como: ✓ Consumidores que exigen nuevos productos, mejores y más variados. ✓ Mercados más complejos e innovadores en los requerimientos. ✓ Industrias más dinámicas, productos de nuevas tecnologías. ✓ Necesidad de innovar como estrategia generalizada. ✓ Globalización de los mercados. ✓ Realimentación de los procesos. b. Innovación: es punto de partida en el desarrollo de productos. La introducción de nuevos productos es imprescindible para la supervivencia y el desarrollo de la mayor parte de las organizaciones. 42 Momento de la innovación: la discrepancia entre el nivel de aspiración y de realización no es demasiado alta ni demasiado baja. Se debe diferenciar la creatividad (imaginar nuevas cosas) de la innovación (hacer nuevas cosas). c. Ciclo de vida del producto: se representa a través de la curva que identifica las sucesivas etapas por las que transita el producto a través de su volumen de ventas. - Introducción: comprende el lapso inicial, el nacimiento del producto. Hay resistencia para adoptar el producto, las ventajas son bajas, pero con tendencias crecientes. La publicidad juega un papel importante en esta etapa. - Crecimiento: en esta etapa si el producto logro aceptación en el mercado evidencia un rápido crecimiento. Comienza la competencia y la necesidad de mejorar las prestaciones de manera de diferenciarlo del producto competitivo. - Madurez: si el producto logra madurez, las ventas se estabilizan y esta etapa suele ser prolongada. Para evitar las caídas de las ventas, la empresa busca usos alternativos del producto. Ej.: vinagre de manzana. - Declinación: el producto es abandonado gradualmente por el consumidor hasta que la empresa lo discontinúe y los saca del mercado. d. Proceso de desarrollos de productos: se busca satisfacer a los consumidores mediante el estudio, la investigación, el diseño, el lanzamiento del producto al mercado (y no abreviar plazos). e. Marca: es el nombre del producto. Tiene dos aspectos: • Promocional: debe ser fácil de recordar y pronunciar y debe estar asociada a símbolos, colores, tipos de letras, etc. Para su fácil identificación. • Legal: implica una restricción y, al mismo tiempo, una protección de derechos para quienes han registrado su marca de fábrica, frente a otro productos igual o similar. f. Envase o presentación: es poner una caja alrededor del producto. Un nuevo envase puede dar lugar a un nuevo producto. Los atributos que debe reunir un envase son: protección, costo, atractivo, información. g. Estrategia del producto: el comportamiento estratégico de la organización podrá ser: innovador, anticipativo, adaptativo. Variable controlable precios: es una variable clave en la comercialización. El precio es la expresión en unidades monetarias. Recibe diferentes nombres: marcas, interés, entrada, cuota, salario, pasaje, tarifa, alquiler, honorarios, peaje, soborno. Hay distintos procesos para la determinación de precios y para ello también incide el tipo de mercado (monopolio, oligopolio, competencia monopolística y competencia perfecta). La fijación de precios: ✓ Internamente tiene que ver con los costos vs las utilidades esperadas. ✓ Externamente con capacidad de compra y de los clientes vs el precio de la competencia. ✓ Debe ser un proceso dinámico interno – externo y coherente en ambos. ✓ Tiene que ver también con el poder de que disponga la empresa. Existen distintas metodologías para fijar el precio, algunos de ellos son: - Costo más un plus (margen de ganancia): es el más tradicional, pero el más obsoleto por su insensibilidad de la realidad del mercado (pone énfasis en el proceso productivo). - Margen flexible: igual al anterior, pero adaptándose a la situación interna y externa de la empresa. - Precio experimental: se utiliza especialmente en el lanzamiento de nuevos productos. - Precio de mercado: se basa en que los consumidores están dispuestos a pagar por el producto. - Precio imitativos: según la competencia. - Según el ciclo de vida del producto (vencimiento). Prácticas de diferenciación especifica: - Descuentos: por pronto pago, por temporada baja, por zona geográfica, por horarios (vuelos nocturnos más baratos). - Bonificaciones: por cantidad. - Diferenciales en función de la novedad (alquiler de películas novedosas). La fijación del precio es una decisión estratégica que estimula o desanima la demanda, posiciona, es un arma competitiva, tiene que ver con la rentabilidad. 43 Variable controlable comunicación: tanto la publicidad como la promoción son recursos de la Comercialización que emplea la comunicación para impulsar la venta. 1) Publicidad: es una comunicación unilateral e impersonal dirigida a determinado público con el propósito de incidir sobre sus actitudes respecto del producto (intenta incitar a la compra). Crea intimidad, convicción y confianza. La publicidad se realiza a través de medios por los cuales fluye la comunicación. Hay que considerar la cobertura del medio (alcance en el mercado), la frecuencia (número de veces que se expone a la audiencia), el tamaño (en función a la duración). 2) Promoción de ventas: comprende estímulos variados orientados a fomentar la compra del producto, apoyando las acciones de la fuerza de ventas y la publicidad en momentos y lugares apropiados, involucrando al producto. Se trata de dar a probar el producto o servicio de manera que el consumidor potencial pueda ver el producto físicamente, palparlo, degustarlo, tener la posibilidad de usarlo. En la promoción, la empresa sale al encuentro personal y busca contactarse de manera directa con el posible consumidor. Por ejemplo, en lugares de veraneo, instalaciones de stands, en supermercados, plazas, demostraciones, degustaciones, entrega muestras gratis. Variable distribución: la función básica de los canales de distribución es concretar el encuentro de la oferta y la demanda. Funciones de la distribución: • Transporte. • Fraccionamiento • Almacenamiento. • Promoción. • Búsqueda y localización de clientes. • Contacto con los compradores. (Comisionistas) • Negociación de las condiciones de venta. (Comisionistas) • Preparación de pedidos • Transferencias de propiedad (compraventa caso gestoría automotor) • Financiación de las ventas (Confina Bancos, tarjeta Río) • Cobranzas (estudios jurídicos, sistema de pago rápido electrónico) • Información del productor al consumidor y viceversa (visitadores médicos) Estructura de los canales de distribución: • Canales directos: posibilitan un mayor control de la comercialización por parte de la empresa productora y son más flexibles frente a los cambios del mercado pero requieren inversión en bienes de uso, de cambio y créditos. Implican un esfuerzo mayor para lograr una cierta cobertura. Pueden ser: locales de venta, corredores, correos, instalaciones. • Canales indirectos: facilitar una mayor cobertura y requieren una menor inversión, pero correlativamente son más débiles en control, promoción y flexibilidad. Pueden ser: - Cortos: minoristas. - Largos: distribuidores, mayoristas, representantes. La distribución puede ser: • Intensiva: trata de lograr la mayor cobertura llegando al mayor número posible de puntos de venta utilizando intermediarios. Es aplicable a los productos de venta masiva. Por ejemplo, cigarrillos que se venden en supermercados, kiosco, bares, etc. • Selectiva: recurre a intermediarios elegidos por su calidad de servicio, actitud técnica, orientación comercial, etc. Por ejemplo, florerías, bombonerías, heladerías, etc. • Exclusiva: implica vender a un único intermediario. Por ejemplo, servicios telefónicos, tv por cable, correos, distribución de combustibles, etc. 44 Estructura orgánica: 2. Función producción. Concepto. Objetivos. Dimensión. Localización. Diseño del producto y del proceso. Planeamiento y control de la producción. Control de calidad. Logística de producción. Estructura orgánica. Función producción: es la transformación o conversión de ciertos insumos en productos ya sean estos bienes físicos o servicios de acuerdo a especificaciones técnicas en cantidad y calidad establecidas. Actualmente del concepto de producción se extiende a los bienes físicos, la producción de servicios y también a la producción primaria agrícola, ganadera, pesca, minería, forestal, etc. Objetivos: responder a los requerimientos de comercialización en el marco de una estrategia empresarial. Dimensión: el dimensionamiento del sistema de Producción es fundamental y dependerá de la capacidad instalada. La naturaleza del dimensionamiento es estratégica y su horizonte era a largo plazo. La capacidad es la cantidad de productos que puede elaborar un proceso por unidad de tiempo (toneladas/día; U/mes). Hubo avances en el criterio de producción. Hasta la década del ’80 la tendencia fue instalar fábricas de gran dimensión sustentadas por el principio de economías de escala. Luego hubo un tránsito hacia unidades productivas de menor dimensión (economías de alcance) que logran ser económicas en base a los adelantos de la automatización y que, por ende, implican una aplicación creciente de tecnología informática al equipamiento productivo. Esto dio lugar a un avance desde el tradicional criterio de economía de escala hacia la economía de alcance, donde un mismo equipamiento puede producir múltiples productos a menor costo. Con el tránsito de enormes instalaciones a unidades productivas de menor dimensión se aportaron nuevos tributos: - Notable flexibilidad en el desarrollo y diseño del producto (materiales alternativos). - Rápida respuesta a los cambios del mercado. - Veloz procesamiento de la producción. - Mejor planeamiento, programación y control de la producción y el mantenimiento. Localización: la decisión de localización geográfica de la producción tiende a disminuir egresos asociados a ella. El enfoque debe ser a largo plazo, dado el impacto de la decisión de localización en el tiempo, debido a su irreversibilidad (se ubican cerca de centros urbanos se tiene en cuenta el transporte, la energía). La localización requiere una profunda recopilación de información y una análisis técnico – económico. Los factores que determinan la localización geográfica son: ✓ Disponibilidad de materia prima. ✓ Disponibilidad de energía. ✓ Posibilidad de recursos humanos necesarios. ✓ Cercanía al mercado consumidor. ✓ Cercanía de vías de comunicación (puertos, rutas, aeropuertos, etc.) ✓ Leyes de promoción industrial. ✓ Transporte. 45 Diseño del producto y del proceso: en un principio, la producción se estudiaba centrándose en el proceso, los tiempos, los movimientos, la disposición de la planta y todo lo inherente a la ingeniería industrial. Luego se comienza con el enfoque de comercialización, porque se cambió el enfoque de la misión de la organización, la empresa comienza a verse a sí misma como una organización dirigida a la satisfacción de necesidades de los consumidores y/o clientes. - Diseño técnico del producto: implica definir la forma, color, tamaño, calidad, confiabilidad y demás atributos inherentes a la caracterización merciológica del producto, así como ciertos aspectos derivados de ella (desempeño, factibilidad de producción, costo, etc.). Es un labor que combina la creatividad, investigación, evaluación, refinamiento y aprendizaje que se desenvuelve a través de un proceso iterativo que generalmente continua hasta alcanzar el nivel deseado. El diseño del producto puede estar orientado a la elaboración de: • Productos estandarizados: producción continua. • Productos pedidos a cliente: producción intermitente. Factores que intervienen en el diseño técnico: ✓ Factor funcional (debe cumplir la función ✓ Adecuación a la estrategia empresarial. para el cual fue elaborado). ✓ Confiabilidad. ✓ Factor valor (beneficio que espera el ✓ Factibilidad de producción. usuario del producto). ✓ Materias primas y componentes a utilizar. ✓ Factor uso (facilidad del manejo del ✓ Simplificación. producto) ✓ Estandarización o intercambiabilidad de ✓ Factor estético (como esta presentado el partes. producto). ✓ Flexibilidad. ✓ Factor seguridad (garantía). ✓ Compatibilidad. ✓ Factor de durabilidad (vida útil probable ✓ Regulaciones gubernamentales. del producto). ✓ Patentes. ✓ Calidad del diseño (calidad de piezas, encastre perfecto). ✓ Costo. Tipos de producción: - Continua: secuencia rutinaria y permanente en el proceso de elaboración, industrias donde entra la materia prima y sale directamente el producto. Ej.: petróleo, celulosa, papel, botellas. - Por montaje: comienzan con el mecanizado de piezas y concluyen en una línea de montaje, se fabrican primero las partes y después se ensamblan. Ej.: automotores, electrodomésticos. - Intermitente: se fabrica por partes como los muebles, que implican armado, pulido, pintado, etc. Ej.: muebles, reparación, automóviles (casa pedido del cliente). - Por proyectos: se adapta al producto final o a la demanda específica del consumidor, como en la industria de la construcción. Ej.: casas, diques, puentes. - Diseño del proceso productivo: difiere según se trate: a. Actividad de equipamiento intensivo: es el caso de la robotización en la fábrica de automotores, el proceso en este caso viene predeterminada por la tecnología, y la tarea de los operadores viene dada por la operación de equipos. b. Mano de obra intensiva: se necesita seguir algunas etapas. • Plantear un programa de actividades. • Plantear el problema, ya sea reducción de costos, acelerar el proceso, incorporar un nuevo producto, etc. • Relevar datos sobre el proceso actual, ver otras tecnologías, etc. • Analizar y generar alternativas. • Evaluar las alternativas y elegir la más conveniente. • Confeccionar el diseño detallado de la alternativa elegida. • Implantación, desde la adaptación de medidas preparatorias hasta la puesta en marcha del proceso diseñado. 46 • Seguimiento hasta que el nuevo proceso se encuentre definitivamente asentado midiendo eficiencia y productividad. Planeamiento y control de la producción: se integra con el planeamiento y control presupuestario y de gestión. Su estructura es típicamente jerárquica y se asocia con el horizonte temporal de los respectivos planes: ➢ Planeamiento: generalmente anual. Establece la cantidad de productos a elaborar e insumos requeridos para cada mes. ➢ Programación: para periodos más breves (1 a 4 meses). Determina la secuencia (orden) en que se ejecutaran las ordenes o lotes a producir, cronología (tiempo) y recursos a aplicar. ➢ Lanzamiento: orden de ejecutar la producción del día, semana. Las decisiones tácticas de producción: 1- Cantidades a comprar de materia prima. 2- Inventarios de materias primas. 3- Cantidades a producir. 4- Otros recursos requeridos: energía, mano de obra, etc. 5- Inventario de productos elaborados. En cuanto al sistema de inventario, determinar lote óptimo para: inventario de materias primas e inventario de productos elaborados. Control de calidad: es cuando se evalúa la calidad del producto. Existen dos conceptos de calidad: 1- Calidad de diseño: es el grado de coincidencia entre los atributos del producto diseñado y los requerimientos del cliente. 2- Calidad de concordancia: es el grado de coincidencia entre el producto elaborado y el diseñado. La responsabilidad por la calidad es compartida entre varios departamentos del área producción, por lo que existen 3 funciones de la calidad: ➢ Legislativa: consiste en definir la calidad del diseño, fijando las normas y especificaciones relativas a la calidad y su control corresponde al Departamento Ingeniería de Producto. ➢ Ejecutiva: con el cumplimiento de normas de calidad y efectuando los controles en el proceso de producción debe ser llevada a cabo por sectores Fabrica y áreas operativas. ➢ Judicial: radica en el control de que se cumpla con lo establecido, tanto en la recepción de las materias primas como en las sucesivas instancias del proceso y fundamentalmente con el producto terminado esta es la misión del Departamento Control de Calidad. El control de calidad se guía por ciertos principios, entre ellos: 1) La calidad de un producto no depende de su inspección final sino de su fabricación. 2) El control de calidad no implica la selección ni la clasificación de los productos, de ello es responsable la producción. 3) Debe ser hecho con la idea de previsión, es decir, evitar que se produzcan fallas, en lugar de esperar a ver si se producen y luego proceder a corregirlas. 4) Es fundamental que los datos que se utilicen sean confiables. 5) El personal debe estar capacitado. 6) Máximo aprovechamiento de todos los recursos disponibles. Por su naturaleza el control de calidad, puede ser: - Control por variable: se mide cuantitativamente. - Control por atributo: se mide cualitativamente. Las normas de calidad: ❖ Establecen especificaciones estandarizadas. ❖ Pautan procedimientos de diseño, control. ❖ Establecen criterio de relevancia en materia de calidad. En la República Argentina, el IRAM – Instituto Argentino de Racionalización de Materiales –, es el rector en este tema, y para regular la calidad emitió las normas ISO 9000. Es importante desarrollar el instinto de calidad como un propósito dinámico en todos los niveles de la organización (obrero, supervisor, etc.). Para ello se desarrollan programas de calidad total. 47 Logística de producción: comprende las actividades de: 1- Abastecimiento: comprende la relación con proveedores (compras, recepción y almacenaje), el inventario de seguridad, nivel de inventario (existencia) y el lote de compra/punto de pedido. 2- Expedición y distribución física: consiste en despachar los productos de la empresa a quienes tengan que recibirlo. Se pretende entrega oportuna y lo más rápida posible. Según de que producto se trate puede ubicarse en Producción o Comercialización. 3- Mantenimiento: se ocupa de conservar todos los bienes directa o indirectamente productivos en correctas condiciones de funcionamiento y eficiencia. Su estructura responde generalmente a las especialidades y busca reducir costos. Por ejemplo, mecánico, eléctrico, industrial, edilicio, etc. Preventivo. Tipos de mantenimiento Predictivo. Correctivo programable. Correctivo de emergencia. 4- Recursos humanos. 5- Servicios planta: son adicionales y actúan de apoyo al proceso productivo principal. Suministra energía eléctrica, gas, aire comprimido, vapor para llevar a cabo la producción. Incluyen el tratamiento de afluentes contaminantes del ecosistema. Estructura orgánica: 3. Función finanzas. Concepto. Objetivos. Mercado financiero. Decisiones financieras. Estructura Orgánica. Función finanzas: se encarga del óptimo uso de los recursos puestos a disposición de la empresa, buscar y obtener fondos necesarios para el giro de la misma. Comprende todo lo que hace a la cuestión registral, contabilidad general, de costos, impositiva, finanzas, control y presupuestos, seguros, etc. En el diseño estructural se concibe Finanzas con las subfunciones Finanzas y Control, por los dos motivos siguientes: a) por la dimensión de cada una de ellas y b) por preservar la independencia del control. 1) Finanzas: comprende operaciones financieras básicas para el desenvolvimiento de la organización, como actividades: • Otorgamiento de créditos. • Cobranzas. • Manejo y Custodia de Fondos y Valores → Créditos y Cobranzas (organigrama) • Pagos → Tesorería (organigrama). • Programación/Planeamiento y Control de estas actividades → Planeamiento Económico – Financiero (organigrama). • Administración impositiva. • Seguros. 2) Control: proceso de formación orientada al control de gestión. Manejo de la información en lo relativo a la gestión empresarial. Incluye: • Contabilidad General. 48 • Contabilidad de Costos. • Auditoría Interna. • Auditoria Financiera. • Cuentas a Cobrar. • Bienes de Cambio. Objetivos: es la utilización más adecuada de los recursos financieros en términos de objetivos perseguidos y el tiempo utilizado para ello. Mercado financiero: es el ámbito donde actúan la oferta y demanda con respecto al dinero. Se rige por las leyes de la oferta y la demanda, a una tasa de interés determinada se equilibra el mercado y se igualan ambas fuerzas. Hay una legislación de fondos: Ley de Entidades Financieras. Los mercados financieros se caracterizan por: - Marcada división entre la financiación del capital de trabajo (mercado de dinero) y financiación de proyectos de inversión (mercado de capitales). - Segmentación del mercado entre operaciones de relevancia (banca mayorista) y operaciones con particulares y pequeñas empresas (bancas minoristas). - Concreción de transacciones financieras donde no existe un movimiento real de fondos (economía simbólica), sino de débitos y créditos recíprocos, donde hay una economía simbólica. - Tendencia a operar a largo plazo cuando más estable es la economía nacional, y al corto plazo si es inestable. - Tendencia a una creciente globalización. - Operaciones entre dos o más empresas o personas, las cuales toman fondos de entidades especializadas a prestar. - Mercados sumamente complejos y sensibles a las situaciones coyunturales. La incidencia de las mismas puede afectar las distintas operaciones a que están expuestas quienes participen directa o indirectamente en este mercado. Dentro del mercado financiero encontramos: • Mercado de dinero: en este mercado los oferentes son las entidades financieras y los bancos. Cuando las operaciones se efectúan en el corto plazo entre entidades financieras, los fondos negociados se denominan Call-Money. • Mercado de capitales: presentan una mayor variedad: - Bolsas y mercados de valores, en los que se negocian acciones, debentures, títulos, etc., mediante los cuales las empresas y los Estados obtienen recursos. - Bancos especializados (banca de inversión). - Inversores Diversos y Capitales de Riesgo (se colocan a través de firmas consultoras, por contacto directo, por licitaciones, etc.). Decisiones financieras: desde una perspectiva a la gestión financiera, los mercados de dinero y de capitales, requieren decisiones que se pueden sintetizar en tres campos: A. De inversión: involucran la aplicación de recursos, asignándolos tanto a la operación corriente de la organización, lo que significa una masa de recursos que se denomina capital de trabajo, como a los proyectos que tiene incidencia en el mediano y largo plazo (cartera o portafolio de inversiones). Dicho en términos contables, esto implica esclarecer a que activos se habrán de aplicar los recursos. B. De financiamiento: apuntan en cambio al pasivo, fuentes de obtención de recursos financieros, relación entre el endeudamiento y el capital propio, proporción entre el endeudamiento a corto y a largo plazo, opción entre deudas en moneda nacional y en moneda extranjera, etc. Pueden ser: - Deudas/fondos propios. - Deudas a corto o largo plazo. - Deudas en moneda nacional o extranjera. - Dividendos/retención de utilidades. 49 C. De dividendos: se refieren a la retribución del capital accionario en las sociedades anónimas y tiene su equivalente en la distribución de utilidades en las sociedades de personas. Las decisiones sobre dividendos suelen ser conflictivas pues se presenta la alternativa de reinvertir en la empresa o distribuir entre los accionistas pero los más interesados son los que no participan en la conducción de la firma. El tema es que los interesados que conducen siempre plantean situaciones de necesidad, desde la óptica contable lo que se prevalece en este caso es el patrimonio neto: - En las SA, como retribución del capital accionario. - En las sociedades de personas, como distribución de utilidades. Todas estas decisiones exceden cualquier sector operativo de la estructura y recaen en el Gerente de Finanzas y/o en la Dirección Superior de la Organización. Estructura orgánica: 4. Función administración del personal. Concepto. Objetivos. Análisis de puestos. Reclutamiento y selección. Evaluación de desempeño. Relaciones laborales. Estructura orgánica. Función administración del personal o RRHH: se refiere a los conceptos y técnicas requeridas para desempeñar adecuadamente lo relacionado con el personal de la empresa. Objetivos: tiene como objetivo estimular el desarrollo del potencial de los RRHH a través de una eficaz integración social que facilite la integración con los restantes subsistemas de la empresa, tendiente a alcanzar eficientemente los objetivos organizacionales. Todo lo atinente al control y registro del personal como lo que tiene que ver con los legajos de las personas. Funciones: - Análisis de puestos. - Planeación de necesidades de mano de obra y reclutamiento de los candidatos a los puestos. - Selección de los candidatos a ocupar los puestos. - Inducción y capacitación a los nuevos empleados. - Administración de sueldos y salarios. - Ofrecimiento de incentivos y beneficios. - Evaluación de desempeño. - Comunicación interpersonal.. - Desarrollo de gerentes. Proceso de dotación del personal: 50 Esquematización de la ubicación de los RRHH en el contexto de los departamentos de la organización, los recursos y su administración: Actividades que corresponden a la función de personal o administración de recursos humanos: 1) Análisis de puestos: es el procedimiento que tiene por objetivo definir las características de los puestos y los atributos que deben reunir las personas que los habrán de ocupar. Proporciona 2 elementos para la administración del personal: a. Descripción de puestos: detalla los objetivos, funciones, atribuciones y responsabilidades inherentes a cada puesto, es decir, lo que se reconoce como contenido del cargo. b. Especificación de puestos: establece las aptitudes y condiciones que deben reunir las personas que habrán de cubrirlos. Referidos al nivel de educación requerida, experiencia, conocimientos, personalidad y condiciones humanas necesarias. Puesto: es la posición de la estructura organizacional con ciertas funciones y responsabilidades que la identifican y distinguen de las restantes. 2) Reclutamiento y selección. El reclutamiento es el conjunto de acciones que se realizan con el objeto de atraer candidatos potencialmente calificados con el fin de incorporarlos a la organización. Se recurre al mercado de trabajo y se trata de identificar a las personas potencialmente calificadas. Fuente de Reclutamiento: los medios a través de los cuales se recluta son: ▪ Contactos personales. ▪ Archivos de la organización. ▪ Anuncios por diferentes medios de comunicación. ▪ Acudir a firmas especializadas para empleos. ▪ Servicios de empleos o de universidades o de otras entidades. ▪ Ofertas a personas en cargos similares de otras organizaciones. ▪ Otros cursos de acción para despertar interés (conferencias, etc.). Selección: tomar entre los candidatos reclutados aquel que más se acerque al perfil del cargo a cubrir. Comprende la evaluación psicológica, prueba de conocimientos técnicos y exámenes de salud. 51 Proceso de selección de personal: Luego, en la etapa de inducción se debe lograr que el empleado incorporado se sienta a gusto con su trabajo disminuyendo las ansiedades propias que produce un cambio de trabajo, neutralizando todo tipo de inseguridad con la búsqueda de su identificación, desde el comienzo, con los objetivos de la organización. 3) Capacitación y desarrollo. La capacitación consiste en lograr el mejoramiento de las aptitudes de los empleados para el desempeño de su profesión u oficio (formación profesional) y sus funciones actuales (entrenamiento). Mientas que el desarrollo busca proporcionar una formación apropiada para su actividad futura. La capacitación y el desarrollo deben ser tareas continuas y planificadas. No se trata de dar cursos, este es solo un medio para capacitar. Hay otros métodos para capacitar, algunos de ellos son: - Entrenamiento en el puesto. - Rotación de puestos. - Practica de laboratorio. - Lectura de material preparado al efecto. - Reuniones para discutir temas – ateneos –. - Conferencias. - Talleres. 4) Remuneración y beneficios: son las formas en las que las organizaciones retribuyen al personal por su trabajo. Los pagos pueden clasificarse en función de: - Tiempo: periodicidad semanal, mensual, quincenal. - Nivel de actividad: cantidad de unidades producidas o vendidas (pn). - Utilidades: en relación a los resultados obtenidos. Beneficios financieros indirectos (adornos del sueldo): otorgamiento al personal de prestaciones como ser - Cobertura social y gastos médicos o de medicamentos. - Vacaciones anuales pagas. - Seguro de vida. - Seguro de retiro o jubilación. - Prestamos. - Descuento y financiación en los productos de la empresa. 52 - Guardería para los hijos pequeños. - Transporte al lugar de trabajo subsidiado. - Comedor en la empresa subsidiado. - Club o campos de deportes. Compensaciones no financieras: tienen que ver con la calidad de vida laboral que la organización le da a su personal, como ser: - Trato justo. - Comunicaciones abiertas. - Posibilidades de progreso. - Horario flexible. - Etc. 5) Evaluación de desempeño: es una actividad que tiene por objeto calificar al empleado en función de la eficacia y eficiencia con que realiza sus funciones, comunicándole los resultados a los efectos de que pueda orientar su accionar. Se lleva a cabo de manera informal (cotidianamente, como una actividad organizacional clave) y formal (periódicamente con una metodología preestablecida). 6) Seguridad y salubridad: son acciones tendientes a: a) Evitar en lo posible accidentes laborales. b) Reducir la gravedad de los que se produzcan. Relaciones laborales: tiene por objeto mantener buenas relaciones laborales con el personal y el sindicato. La organización debe analizar y tratar de lograr equilibrio entre los intereses del trabajador, de los grupos y de la organización. A veces se logra con relativa facilidad, ya sea porque la empresa tiene alta consideración los intereses del personal o porque el sindicato no es “belicoso”. En otros casos, hay severos conflictos en estas relaciones. Los temas que le competen son: - Arbitraje de quejas. - Procedimientos disciplinarios. - Horas de trabajo, tiempo extra. - Vacaciones, días festivos, seguros, pensiones. - Cláusulas de higiene y salud. - Cláusulas de antigüedad y seguridad. - Fecha de terminación del contrato. Cuando no se llega a un acuerdo, se desemboca en conflictos en los que cada parte utiliza factores de presión o negociación como: a) Sindicatos y trabajadores: huelga, piquetes (para disuadir a los que se resisten a acatar una huelga), trabajo a desgano, ocupación de fábricas, sabotaje y boicot (cuando trabajadores no involucrados en el conflicto toman represalias contra la empresa). b) Empresarios y asociaciones patronales: Lock out (cierre de la fábrica), listas negras (para identificar y desplazar a los empleados más combativos). c) Ambas partes: mediación o conciliación, impasse (se congelan las negociaciones y no se avanza a un acuerdo). Estructura orgánica. - Unidad Temática 6: Subsistema procedimientos y procesos 1. Conceptos Básicos y Aplicaciones de Procedimientos y Procesos. Procedimientos: refiere a cuáles son los pasos que de manera cronológica, sistemática y siguiendo un método que se deben dar cumpliendo con todos los requisitos administrativos, legales y formales para alcanzar ese objetivo organizacional. Por ejemplo, si el fin u objetivo esperado es la compra de bienes a través de una licitación pública, u otro caso, ventas de productos a través de una red de viajantes. Un procedimiento administrativo implica la definición de: 53 - Funciones y tareas para cada área en que se encuentre estructurada una organización, con especificaciones claras y precisas del curso de acción a seguir ante cada acontecimiento y las distinta posibilidades o matices que puede darse dentro de un trámite administrativo. - Formularios a utilizar físicos o virtuales, detallando: quien lo emite, oportunidad de emisión, cantidad de ejemplares, que sectores de la organización los intervienen, instrucciones para la inserción de cada uno de los datos que lo integran, distribución de copias, etc. - Tipos de archivos a utilizar (físico o en medios magnéticos), características (numérico, alfanumérico, cronológico), periodo de resguardo (transitorio, definitivo). - El establecimiento de controles específicos o por oposición de intereses, que asegure eficacia y eficiencia en los procedimientos y en el uso de los bienes patrimoniales y recursos necesarios para su concreción. El estudio de procedimientos, es la parte teórica de la organización que se ocupa de desarrollar los mejores métodos y prácticas de trabajo; comprende el registro, análisis y examen critico – sistemático de las formas existentes y propuestas de llevar a cabo una tarea, o grupo de tareas, desarrollando métodos sencillos y eficaces. Persigue como fin, las mejores prácticas y métodos de trabajo para que los objetivos de la institución se alcancen en términos de costos mínimos con el máximo de beneficio, es decir, en términos de eficiencia. Cuando nos avocamos al estudio de los procedimientos administrativos de un Ente, con la intensión de normalizarlos, y traducirlos en un manual, es necesario relevar la información de las tareas que en él se realizan. El relevamiento debe realizarse con la máxima objetividad, no dejarse influenciar por preconceptos, hacer una cuidadosa clasificación de los datos de manera de descartar lo trivial de lo importante, elegir cuidadosamente la metodología de relevamiento. El mayor problema del profesional al realizar el relevamiento es la resistencia al cambio. Este puede producirse tanto en el nivel jerárquico como operativo, generalmente se da la presencia del analista investigando el trabajo que el empleado realiza, le provoca cierta angustia e inquietud ya que se encuentra frente a una situación que desconoce cómo va a desarrollarse y cuál es el objetivo final, del trabajo del analista. Para evitar la resistencia al cambio es necesario que el encargado del relevamiento explique claramente: - Que su trabajo significará una mejora en los método de trabajos de los empleados, haciéndolo más funcional y con mejor rendimiento; ello significará mejoras en tanto psicofísicas como ambientales. - Que el objetivo anterior solo es posible lograrlo con su colaboración. - Que en la investigación se busca analizar los problemas para corregirlos, de modo que las tareas que se ejecuten resulten efectivas con vista al objetivo que persiguen y que se realicen con el mínimo costo en tiempo de realización, utilización de insumos, oportunidad, tiempo de terminación de la tarea, etc., y el máximo beneficio para la organización, o el usuario del servicio. La información se puede obtener a través de diversas técnicas que se utilizan según los niveles jerárquicos a relevar. Estas técnicas son: - Entrevistas personales: se utilizan en los más altos niveles jerárquicos, niveles directivos y jefaturas unipersonales, ya que brindan la información preliminar, que permite que el analista se ubique en la organización. Por ejemplo, tipo societario, cantidad de sucursales, cantidad de personal, cantidad de productos activos, unidades producidas y vendidas de cada uno de ellos, normativa vigente, organización y funcionamiento a grandes rasgos, facilita manuales de misiones y funciones si se hallan vigentes, y cualquier otra información que permita la correcta toma de contacto y conocimiento de la organización. También es utilizada cuando se requiere aclarar aspectos de una encuesta o cuestionario. - Encuestas y cuestionarios: se utilizan en los niveles medios. En este método de relevamiento, se busca un mayor nivel de detalle en la toma de conocimiento sobre las tareas que se realizan (relación entre sectores en cuanto a órdenes recibidas y reportes realizados, oportunidad de los mismos, formularios en uso, controles que se realizan y su periodicidad, tipos de archivos, etc.). - Estudio directo del trabajo: se utiliza en el sector operativo, se estudian los tiempos y movimientos, se observan los distintos sectores, el acceso a archivos y equipos para registros, el recorrido de un formulario o expediente y accesos de sectores ajenos, tales como otros departamentos, usuarios del servicio o proveedores. La información así obtenida para que resulte útil para su estudio y análisis se la debe sistematizar y normalizar de manera que para cada grupo de tareas y fin a lograr (rutinas) se tenga una imagen integral. 54 Los procedimientos administrativos o circuitos de la información administrativa se expresan en una gráfica denominada, cursograma, o diagrama del flujo, o flujograma que permite el análisis, estudio y control de los procedimientos descomponiendo los mismos en las tareas que lo integran. Los tres métodos para relevar información también se utilizan para el relevamiento de los procesos. Proceso: es una serie de actividades que combinan información, recursos materiales, humanos, financieros, equipos, insumos, para obtener un resultado. Los procesos están dirigidos a satisfacer necesidades externas a la organización de factores que se relacionan con ella, tales como usuarios del servicio, y proveedores de bienes y servicios, etc. Procedimientos con enfoque de sistema: es un sistema conformado por los sectores o áreas de la Organización, para que en forma interrelacionada e interdependiente, participen en la ejecución de un conjunto de tareas, para el logro de objetivos operacionales. Elementos o parte significativas: - Los responsables de las áreas intervinientes. - La documentación que se elabora y se emite, y/o archiva. - Los registros (libros o planillas de computación a cumplimentar). - La información que se recibe, emite, procesa, controla o archiva. - El traslado de documentación e información a otras áreas de actividad. - Los terceros ajenos a la Organización, que participan en el procedimiento. Herramientas para el análisis de los procedimientos y los procesos según el destino de las mismas: - Diagrama de Gantt: permite la programación y control de los procedimientos y procesos en el tiempo, se utiliza en la ejecución de proyectos. - Diagrama de Pert: se utilizan para programar y controlar todas las tareas necesarias para la ejecución de un proyecto, teniendo en cuenta el tiempo de realización (horas máquina, horas hombre), carga de insumos y recursos humanos necesarios. - Diagrama de Bloque: es una gráfica simplificada y se utiliza para detectar procesos. - Cursograma o diagrama de flujo o flujograma: permite el análisis, estudio y control de las rutinas administrativas habituales, con el fin de adecuarlas y adaptarlas a criterios de eficacia y eficiencia. 2. Cursogramas. Concepto. Simbologías. Técnicas de elaboración. Cursograma: también se lo denomina diagrama de flujo, flujograma o circuito administrativo. Es una gráfica en la que se representa mediante una simbología convencional las distintas tareas que, en forma secuencial y cronológica, integran un procedimiento. El circuito administrativo, es entonces un sistematizador de la información, pues expresa como se mueve la información dentro de la organización a través de los distintos sectores que participan en un procedimiento. La información puede ser una orden verbal, o escrita en un formulario físico o virtual. Para confeccionar un cursograma, es necesario que a través de uno o varios de los métodos de relevamiento de la información expuestos en el punto anterior: - Se establezca con que tareas comienza el circuito y con qué tarea culmina. - Sectores que participan en el procedimiento independientemente del nivel jerárquico que ocupan. - Descripción de tareas que integran el procedimiento. - Controles específicos y por oposición y los responsables encargados de realizarlos. - Tipos de archivos y responsables de efectuarlos. Obtenida esta información, el modo de normalizarla, consiste en graficar las tareas que integran un mismo procedimiento, estableciendo una secuencia lógica y cronológica, que exprese como se mueve la información a través de los distintos sectores, sin tener en cuenta su jerarquía, y quienes son los responsables de activarla, controlarla y archivarla. Objetivos: mejorar la eficiencia operativa a fin de lograr: - Que las tareas se realicen correctamente. - Que las tareas se realicen de manera oportuna en el momento en que son requeridas, ni antes ni después. - Que los costos operativos sean mínimos y que el objetivo para el cual se estableció el procedimiento se logre de manera efectiva. 55 - Optimizar los controles sectoriales y por oposición, por salvaguardar los intereses de la organización y se impida el mal uso de los bienes de la misma. Ventajas: - Evita la superposición de tareas y duplicidad de información contenida en los formularios. - Distribuye adecuadamente las cargas de trabajos individuales y sectoriales. - Facilita la fluidez de los trabajos. - Facilita la estandarización y especialización del trabajo. Su uso está dirigido a: a. Como herramienta de comunicación. Sirve para: - Es un instrumento importante para que los empleados tomen conocimiento de los procedimientos de la Organización dado que facilita una visualización rápida, esquemática y global de los procesos y procedimientos. - Muestra el movimiento y flujo de la información de cada rutina administrativa a través de: formularios, físicos o virtuales, ordenes escritas o verbales; además, permite visualizar cómo funcionan cada uno de los sectores intervinientes, y el alcance del procedimiento, es decir cómo y en qué sector se inicia y de qué manera termina. b. Como herramienta de análisis. 1. Errores de estructura: cuando una determinada tarea rutinaria es realizada por un sector que, por su jerarquía, puede delegarlas en un sector de menor nivel jerárquico, o cuando un sector realiza tareas que no son de su competencia. Por ejemplo, el Gerente General realice tareas rutinarias; el Jefe de Deposito emita facturas; que cuentas corrientes maneje fondos; que tesorería maneje el LDG. 2. Errores de control interno: refiere a la ausencia o exceso de controles que dificultan la necesaria fluidez de los tramites. El control interno debe contribuir a salvaguardar los bienes o patrimonios de la empresa, controlar la exactitud y confiabilidad de los datos estadísticos y contables, evitar que un procedimiento se encuentre bajo el control independiente y absoluto de una sola persona, fomentar el control por oposición, de manera de evitar negligencia o fraude. Por ejemplo: - Falta de control de los formularios antes de asentarlos en un registro. - Conformar un formulario sin control previo. - Controlar varias veces un formulario sin producir ningún registro, o que un sector diferente lo intervenga. - Ausencia de controles por oposición. 3. Error de normas: cuando la norma de procedimiento expresa de manera incorrecta o le falta claridad en la redacción lo que lleva a su confusión del procedimiento, o simplemente la norma no expresa el procedimiento que debió seguirse. Por ejemplo: - Se emiten formularios sin especificar el destino. - Se retiran expedientes, actuaciones, bienes patrimoniales, anticipos de fondos, etc. Y la norma no indica que el empleado que procede al retiro debe firmar constancia de lo actuado. - Se mencionan registros sin especificar el tipo de registro. - La norma establece procedimientos incorrectos en cuanto a correlatividad, cronología, coherencia. - Que no diga que al final del día tesorería hace un arqueo de caja. 4. Error de procedimientos: cuando se omite una tarea, se realiza en forma inadecuada, o la secuencia de pasos no es la correcta. Por ejemplo: - Se emiten formularios en cantidades excesivas o insuficientes. - El sector que emite un formulario no le queda constancia. - Se conforma un formulario sin conformar todas las copias que en ese momento obran en el sector. - Se controla un formulario luego de registrarlo (problemas en la secuencia). - Se envía un formulario a un sector que no corresponde. - Se confecciona formularios que contienen los mismos datos que otro (problemas de duplicidad). - Sectores diferentes realizan la misma tarea (problemas de superposición). 56 El cursograma debe ser la fiel expresión gráfica del contenido del manual de normas. Bajo este principio los errores de procedimientos habitualmente se originan en errores de normas, pero si se detectan errores en cuanto a que la gráfica no es la fiel expresión de las normas, el error será de procedimientos exclusivamente. La tipificación de errores es útil a los fines del correcto enfoque de las correcciones que deban realizarse, ya que sirven de guía y orientación. Los cursogramas y manuales de normas permiten analizar cómo se están realizando las tareas que comprenden una rutina administrativa y cuando esta requiere correcciones es importante revisar también quien lo está haciendo y que se está haciendo. Tipos de controles: - Control interno: sirve para evitar pérdidas o fraudes del patrimonio. Control de tipo patrimonial, enfocado a evitar fraudes en la empresa, donde hay dinero involucrado. - Control simple: cuando hay un solo sector involucrado (el que controla y el controlado). - Control cruzado: cuando hay información de más de 2 sectores intervinientes, tiene que haber una confrontación de intereses. Simbología: la metodología de los cursograma consiste en graficar representando las distintas tareas que componen un mismo procedimiento, para lo cual se utiliza una simbología convencional, que va inserta con las aclaraciones de uso al principio del manual de procedimientos, de manera que el lector de la gráfica interprete adecuadamente los símbolos. En Argentina, la primera estandarización de los cursogramas se logró en 1973, a través de la norma 34501, IRAM (Instituto Argentino de Racionalización de Materiales). La norma tiene como objeto establecer la simbología a utilizar para la representación gráfica de procedimientos administrativos. GRÁFICO DENOMINACIÓN COMENTARIO Representa toda acción de elaboración, modificación o incorporación de información o decisión. Con este símbolo se representan las situaciones que dan nacimiento a un documento OPERACIÓN (formulario, planilla, ficha, libro, registro), e incorporan elementos de información al mismo. CONTROL CONTROL CRUZADO OPERACIÓN Y CONTROL DISTRIBUCIÓN Representa toda actividad o acción que demuestre la existencia de verificación, inspección, cotejo, constatación, comprobación, examen o comparación efectuada sobre los elementos de información (documento, planilla, registro, etc.) Es similar al anterior pero se utiliza cuando un sector controla la documentación proveniente de dos o más sectores o fuentes distintas. Representa la acción simultánea de una operación y de un control. Representa la distribución a dos o más sectores distintos del propio, duplicado de ejemplares de un mismo documento, o bien diferentes documentos. El archivo de documentación puede ser: a) Transitorio: representa el almacenamiento en forma temporaria y sistemática de elementos portadores de información (formularios, ARCHIVO TRANSITORIO registros, disquetes) u otros elementos de almacenamiento de información como el microfilm. b) Definitivo: representa el almacenamiento realizado permanentemente y sistemáticamente de elementos que 57 ARCHIVO DEFINITIVO ARCHIVO POR ORDEN CRONOLÓGICO ARCHIVO POR ORDEN NUMÉRICO ALTERNATIVA DESTRUCCIÓN COMUNICACIÓN O TRASLADO PUENTE HORIZONTAL PUENTE VERTICAL TOMA DE INFORMACIÓN transportan información. Se diferencia del transitorio porque la documentación no será empleada nuevamente salvo para exámenes de auditoria o inspecciones de organismos estatales (AFIP, DGR, Dirección del trabajo, ANSES, etc.) c) Cronológico: representa al almacenamiento de dato o información por fechas, habitualmente se utiliza para toda la documentación que proviene del exterior. d) Numérico: representa el almacenamiento de datos o información por número de archivo, habitualmente se utiliza para archivar documentación que respalda tramites de igual característica. Ej.: órdenes de pago, anticipos de gastos, legajos de personal, fichas de bienes registrables, rendiciones de cuentas, etc. Se emplea para señalar diferentes caminos de acción que pueden surgir en una etapa del proceso ante una circunstancia planeada. A partir de un momento determinado del proceso se presenta una situación –disyuntiva- que origina la necesidad de optar por dos o más caminos de acción. Si bien una alternativa suele presentarse en casi todas las etapas de un procedimiento administrativo, se lo empleará en instancias excepcionales o que merezcan su presencia. Se utiliza a los efectos de representar la eliminación física de elementos (registros, formularios, documentos) transportadores de información. El término eliminación es bastante amplio pues incluye la inutilización de los elementos citados. La eliminación no implica necesariamente destrucción del elemento transportador de la información. Normalmente se destruyen copias de formularios que se confeccionaron en mayor cantidad que las necesarias, o se lo hizo en forma transitoria. Representa dos situaciones: La unión entre los símbolos El movimiento físico de un documento La punta de flecha indica el fluir de la información: cuando la línea se diseña en sentido vertical, vincula operaciones que se realizan dentro de un mismo sector. Cuando se diseña en sentido horizontal se refiere a un movimiento que afecta a dos o más sectores. Dentro de lo posible debe tratarse de que las líneas no se crucen; como a veces esto resulta difícil existe un recurso que es el puente de media circunferencia. Los semicírculos se dibujan de manera que el sentido de la concavidad coincida con la orientación de la línea que está cortando. Representa el desplazamiento de la información sin desplazamiento físico de los elementos. Esa toma de información significa la incorporación de datos al procedimiento administrativo, los que se extraen de archivos o listados, puede ser escrito o verbal. 58 DEMORA Representa toda detención transitoria del proceso en espera de un acontecimiento determinado. Ej.: demora de la documentación o la espera de verificación, la realización de un cheque. Común en los procesos administrativos. Diagrama de símbolos complementarios que acompañan a la simbología convencional: GRÁFICO DENOMINACIÓN FORMULARIO COMENTARIO Remito, Factura, Nota de Crédito, Nota de Débito, Orden de Compra, Orden de Pago, Boleta de Depósito, Recibo, Pagaré, Minuta y todo otro documento que se genere dentro de la empresa o que provenga del exterior (clientes, proveedores, bancos, contratistas, etc.) REGISTRO Registros o libros contables en general (Mayor, Diario, Inventario y Balances, Deudores, Proveedores, Caja, Bancos, Ventas, etc.) donde se asienten operaciones o anoten datos a utilizar por la empresa. PLANILLA Instrumentos que en general puede reemplazar a los registros o libros cuando el sistema de información esté computarizado; también se utiliza para listado, movimiento diario de operaciones, etc. FICHA Soporte de asiento manual o a máquina (de deudores, de proveedores, de cuentas corrientes, de clientes, etc.) MERCADERÍAS Productos o bienes que recibe o brinda la empresa. DINERO Dinero en efectivo por pagos o cobros que se realicen. CHEQUE Instrumento de pago por medio de este documento. TARJETA DE CRÉDITO Instrumento de pago por medio de este documento. TICKET TELÉFONO CORRESPONDENCIA Tira de cinta registradora que puede reemplazar la factura. Se usa para comunicación vía oral. Documentación de variado tipo que se emite o recibe dentro de un sobre. Además, la información convencional, que en general siguen los lineamientos dictados por las normas IRAM, se pueden incorporar símbolos que han surgido con el uso de computadoras u ordenadoras. SÍMBOLOS SIGNIFICADO Indistintamente se usa para: • Alternativa • Decisión • Distribución 59 Archivo transitorio. Archivo definitivo. Ingreso de información por teclado. Lectura o información por pantalla. Archivo en disco rígido (información almacenada en la computadora) Archivo en disquete (elemento de archivo transportable) Formulario, registro o planilla. Secuencia no revelada o revelada. Conector. Técnica de elaboración: también llamadas técnicas de diagramación, consiste en graficar utilizando símbolos convencionales de manera de lograr un diagrama coherente y de fácil comprensión. Se diagramará una planilla con columnas cuyo encabezamiento indicara los sectores o secciones que intervienen en el procedimiento. Recomendaciones: 1. Los sectores que intervienen se colocaran de izquierda a derecha comenzando por el sector que interviene, en primer término, y siguiendo luego por sectores en el orden en que lo indica la norma los sectores se consignaran una sola vez. 2. La columna en el extremo izquierdo debe utilizarse como sector exterior (clientes, proveedores, contratistas, usuarios y prestadores de servicios). Si la gráfica se vuelve abigarrada, a efectos de lograr una vista estética y que facilite la lectura, se puede utilizar también la columna del externo derecho como sector exterior. 3. Se diagrama de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo. 4. Dentro de cada columna que representa un sector los símbolos de graficaran desde el centro hacia la izquierda, a la izquierda del símbolo se colocaran las aclaraciones que resulten necesarias; desde el centro hacia la derecha, se colocaran los formularios. 5. El flujo de la información quedara indicado por las cabezas de flecha que se utilizaran para las líneas de comunicación. 6. Las líneas de comunicación no deben entrecruzarse, cuando no pueda evitare se usará un puente. 7. Se seguirá la modalidad de colocar aclaraciones al lado de los símbolos de operación y de operación y control, no así en los demás. Así mismo, cuando sea necesario sobre las líneas de comunicación se harán aclaraciones como personalmente, al cliente, con dinero, etc. 8. Se evitará utilizar simbología de operación de manera sobreabundante (recibe, entrega, devuelve, etc.). 9. Las fallas detectadas se señalarán con un círculo y se numerarán comentándolas por separado. 60 3. Formularios. Concepto. Principios para su diseño. Componentes y complementos formativos. La actividad administrativa de cualquier Ente se pone en movimiento por órdenes verbales o escritas, en este último caso, las ordenes se vuelcan en formularios. Dado que los formularios resultan de uso imprescindible, es preciso asegurar adecuadamente su calidad a fin de lograr un óptimo beneficio, no solo en términos de bajar costos, sino que su contenido preimpreso sirva para que su rellenado por parte del usuario resulte de real utilidad a la organización, y que resulte efectiva para respaldar con total solvencia los actos de los integrantes de la empresa respecto de los usuarios de los servicios. Formularios: son la materialización de las comunicaciones internas y externas de una empresa. “Un formulario es una pieza de papel impreso que proporciona espacio para anotar, registrar información o instrucciones que han de llevarse o tramitarse a otros individuos, departamentos o empresas” (Terry). Principios para su diseño: 1) Interdependencia entre formulario y procedimiento: al instrumentarse un proceso administrativo, simultáneamente se diseñan los formularios que tomaran parte en el mismo. Los formularios que se utilizan en el procedimiento no pueden separarse de este proceso de perfeccionamiento o diferirse los retoques y ajustes que deban hacerse al diseño original de los formularios, por cuanto se hallan directamente relacionados entre sí y son inherentes al mismo. 2) Instrumentación unificada: el estudio de los procedimientos administrativos de una organización debe hacerse de manera integral, de modo que cuando se estudien los formularios se pueda detectar si existe duplicidad de información, información que resulta inútil o carencia de información clave. Es por ello que resulta absolutamente indispensable coordinar la instrumentación de los procedimientos a través de la actividad relacionada con el formulario, unificando las registraciones y el llenado de los mismos de manera de utilizar la menor cantidad de formularios posibles , y evitar la dispersión y fragmentación de la información. 3) Ejemplares integrante del formulario: los requerimientos documentales que los sectores intervinientes realizan en un procedimiento, dan lugar a la determinación de la cantidad de copias que requieren de un formulario. En tal sentido se debe realizar un estudio para determinar la real necesidad y utilidad de los datos e información contenida en los formularios que le dará el sector requirente, evitando copias adicionales que elevan los costos de la organización. Circulación de los ejemplares: cuando la intervención de algún sector que participa en el procedimiento y limita únicamente a tomar conocimiento de la información contenida en el formulario no es necesario adicionar copias para su archivo, esta clase de intervenciones pueden costar en apartados especialmente diseñados para tal fin. 4) Aptitud conductiva del formulario: es la aptitud para conducir las tareas con certeza, celeridad y con el mínimo de esfuerzo mental del operador. A fin de cumplir adecuadamente con este objetivo, es necesario que la parte preimpresa del formulario cumpla con los siguientes requisitos: - Redacción clara y precisa que evite malos entendidos. - Las partes del formulario deben permitir al operador una rápida y fácil interpretación de la finalidad del mismo y el modo de utilizarlo. - Asignarle un título concreto y bien determinado que permita identificar el objeto y sirva para identificarlo, preferentemente esta manera de designar el formulario debe consignarse en la parte superior de manera bien visible. 5) Presentación estética: las partes del formulario deben tener una disposición armónica, la tipográfica debe ser cuidadosa y que no dificulta la lectura, si es en colores se deben evitar los colores estridentes más bien deben ser colores suaves, estas características incitan a un mayor esmero en su manejo y promueve su correcta utilización y contribuyendo a una mayor actitud conductiva. Lo contrario provoca aversión y animosidad con el consiguiente entorpecimiento del trabajo. 6) Reimpresión de formularios: en oportunidad de los pedidos de reimpresión es conveniente realizar un análisis de estos, teniendo en cuenta que todo formulario es susceptible de ser mejorado y mucho más si tuviéramos en cuenta que es frecuente que se produzcan variaciones en las condiciones de uso. También un formulario suele permanecer inmutable durante largo tiempo, sin ser revisado y después de reimpresiones sucesivas, puede ponerse en duda que haya conservado su eficiencia. 61 Componentes y complementos formativos: las columnas, cuadros y casilleros del formulario son sus principales componentes. Los datos fijos que se encuentran preimpresos, en conexión con los espacios en blanco son los que se reservan a la introducción de los datos complementarios que son altamente variables. Se debe tener en cuenta los espacios, si el formulario será llenado en forma manual por el usuario/operador (certificación de exámenes) o será llenado en forma mecanografiada. Un modo de ahorrar espacios es través de la aptitud conductista del formulario, insertando las respuestas alternativas posibles y que el usuario tache lo que no corresponda (alumno libre/ regular), otra forma de ahorrar espacio es dando las respuestas posibles y dar la opción de “marque con una x la opción correspondiente”. Este modo de instrumentar los formularios disminuye al mínimo el esfuerzo mental y no requieren instrucciones para su llenado. Complementos formativos: 1) Márgenes: los formularios deben prever un margen apropiado, para su archivo, de modo que permita su lectura cuando se encuentre perforado y archivado, preferentemente se utilizará el borde izquierdo. Si se escribe en anverso y reverso del mismo debe tenerse en cuenta esta circunstancia a los fines de que el margen del reverso se encuentre en el mismo lado. 2) Identificación de las copias: habitualmente se utilizan colores, también puede consignarse sobre cada copia. Original, duplicado, triplicado etc. Cuando por alguna razón los formularios deben ser transmitidos por fax, o se requiere fotocopiarlos, es importante tener en cuenta que el color del formulario no interfiera con la información que contiene el mismo, igual cuidado debe tenerse con los sombreados de protección 3) Marcas impresas: Tales como “doblar por aquí”, para facilitar el uso de determinadas medidas de sobres, o marcas bajo relieve que facilitan el doblado del papel para mantener un tamaño uniforme. 4) Numeración de los datos: Sirve para relacionar la información que allí se vuelca, con normas e instrucciones, Ej.: el formulario de declaración jurada de familiares a cargo, identifica por cuadros numerados los distintos familiares (padres esposo/a hijos etc.) y lo datos personales de cada uno de ellos, de ese modo no solo se facilita su llenado por parte del usuario, sino que facilita la lectura e interpretación que debe hacer el empleado del área de personal. 5) Identificación del formulario: Cuando el organismo tiene en uso un número importante de formularios resulta apropiado identificarlos por números o números y letras, ello facilita el control de uso de los mismos, y su revisión periódica para evitar duplicaciones. Formularios Activos (Pantallas): el avance tecnológico, en el área de la computación y el fácil acceso a equipos informáticos ha provocado de manera masiva el procesamiento de la información por este medio, reduciendo considerablemente el uso de formularios preimpresos, ya que estos se diseñan dentro del programa en uso y solo si es necesaria su impresión física se utiliza papel. Actualmente es muy utilizado para solicitar información, para suscribirse o inscribirse en determinada actividad, para acceder a determinados archivos, en este último caso los sistemas de seguridad prevén determinadas formas de acceder la más común actualmente es mediante la asignación de claves especiales de acceso también denominada Password. Las principales ventajas de esta tecnología informática en uso son: • Genera un ahorro considerable en el tiempo de impresión. • La posibilidad de operar en línea agiliza de manera extraordinaria el acceso a la información. • Facilita la actualización instantánea de información. • Evita el uso de papel (aspecto ecológico importante). 4. Manuales de procedimientos. Concepto. Contenidos. Ventajas y limitaciones. Manual de procedimientos: es la expresión escrita y analítica de todas las tareas y actividades que componen un procedimiento administrativo, y expresan como se canalizaran las actividades de la organización. Es una fuente de información permanente que facilita al personal de la organización la correcta ejecución de sus tareas estableciendo la oportunidad y ámbito de participación de los sectores intervinientes, como así mismo la relación de la organización con entidades externas (usuarios del servicio, proveedores, prestadores de servicios, etc.). Los elementos que constituyen el manual de procedimientos son: - Cursogramas: son los gráficos con los que se representan los distintos procedimientos descriptos. 62 - Formularios: son los documentos y soportes de información que circulan dentro de la organización a través de los distintos sectores que los elaboran, conforman, registran, archivan, etc. - Normas de procedimientos: es la redacción por escrito de la secuencia de los procedimientos. Es la redacción literal de cómo se deben realizar las tareas que se hallan graficadas en el cursograma. Contenidos: el manual de procedimientos debería contener básicamente los siguientes aspectos: - Índice temático. - Glosario de términos. - Responsables de la aplicación del procedimiento. - Autoridad jerárquica que autoriza las excepciones. - Normas escritas de cada cursograma identificándolos por una denominación que los distinga. - Formularios que intervienen identificándolos por una denominación y/o números o letras o ambas. - Cursogramas identificándolos por la denominación que los distingue. Ventajas: 1) Facilita el entrenamiento del personal. 2) Motiva el trabajo individual pues simplifica y facilita la ejecución de tareas. 3) Facilita la delegación de funciones reduciendo la participación de jefes y gerentes decisiones no programadas o situaciones excepcionales. 4) Es una fuente de permanente información y consulta pues permite delimitar responsabilidades. 5) Evita improvisaciones y/o decisiones apresuradas. 6) Es una herramienta para el análisis y evaluación de tareas, facilitando el establecimiento de estándares. Limitaciones: 1) Requiere de permanente actualización, y ello significa costos para la organización. 2) Limitan la iniciativa de los empleados, ya que constituyen normas de cumplimiento obligatorio. 3) Son poco flexibles, el nivel de discrecionalidad por parte de quien lo tiene que aplicar es mínimo, lo que no estimula la creatividad de los empleados. Unidad Temática 7: Sistema de información 1. Concepto. La organización y el sistema de información. Información contable. Sistema de información: concepto. Sistema: es un conjunto de componentes interrelacionados y sus atributos, que interactúan entre si para el logro de un objetivo determinado. Los sistemas de información se desarrollan en un campo que son las organizaciones. Las organizaciones se consideran sistemas abiertos ya que intercambian información, materiales y energía con su medio ambiente y desarrollan procesos adaptativos para mantener un estado estable o de equilibrio dinámico. La Administración es en la organización, la función encargada de imprimirle dirección, de meditar sus propósitos, de fijar sus objetivos y de organizar sus recursos a fin de obtener los resultados deseados. Es una función componente de un sistema mayor que es la Organización. Un sistema de información es un extenso sistema integrado y coordinado de personas, equipos y procedimientos que transforman los datos en información a fin de apoyar las actividades de la Organización tales como las operaciones, la administración y la toma de decisiones de modo que aquellas se desarrollen más eficientemente. Los sistemas de información son subsistemas de los sistemas administrativos, que sirven y apoyan para que lo sistemas administrativos puedan administrar las organizaciones. El sistema de administración es aquella que por medio de determinadas actividades y decisiones, produce información para todos los niveles de la organización, además provee archivos, registros, etc. Es un gran procesador de información, la que se mueve en toda la organización. La información es un recurso organizacional fundamental. Es necesario diferenciar dato de información: 63 - Datos: hechos aislados carente de información. Deben ser procesados de alguna forma para producir información, o sea cuando se obtiene un producto significativo cargado de conocimientos, ideas o conclusiones. - Información: es la interpretación coherente de los datos que permite tomar decisiones en una organización. A través del procesamiento a los datos se les agrego utilidad, finalidad y significado. - Comunicación: la información elaborada por el sistema de información debe llegar al usuario a través de la comunicación, en la que existe un emisor y un receptor de ese mensaje. En el medio de éste, está el canal de comunicación a través del cual fluye esa información. La finalidad básica para recopilar y procesar datos es la de producir información oportuna, adecuada en cantidad y calidad, útil para la toma de decisiones. Objetivo del Sistema de Información: - Subsistema de información + Subsistema de Decisión Corriente = Sistema de Control de la Organización. - Objetivo operativo: producir informes que sirvan al sistema de decisión operativo y superior. - Elementos componentes: datos, soporte de datos y medios de procesamiento. Un sistema de información dependerá: • Objetivo de la organización. • De la estructura centralizada o descentralizada. • De la disponibilidad y capacidad del personal, como también de los canales de información informales. • De los procedimientos utilizados. • De la relación costo – beneficios. • Efectividad que tenga vs la utilidad que se le da a la información. • De los factores externos como ser: impuesto, seguros, políticas, leyes sociales, etc. Características de la información: 1) Según la fuente puede ser: - Internas o externas: generadas o no por la organización. Ej.: presupuestos o EECC (interna), cotizaciones recibidas de proveedores (externo). - Primarias o secundarias: accesibilidad directa o no. Ej.: cuando la información es nueva (primaria), cuando la información ya existe en algún sitio dentro del ente (secundaria). 2) Según su alcance: - Información amplia: si es del planeamiento estratégico. - Información definida o precisa: propia del control operacional. 3) Según su estructura temporal: - Histórica: cuando la información se orienta a situaciones pasadas. Ej.: ventas o producción anteriores. - Predictiva: la información se orienta a situaciones presentes o futuras. Ej.: descuentos y bonificaciones. 4) Frecuencia: se refiere a la forma en que se usa la información. - En tiempo real. - Periódica. 5) Forma: - Detallada o condensada. - Cualitativa o cuantitativa. - Impresa o visual. - Relevante. - Completa. - Oportuna. Clasificación de la información: 1) Acción vs no acción: - De acción: requiere que el receptor de la información realice alguna acción, ya sea inmediata o mediata. Ej.: información referida al punto de pedido, reposición de materia prima. - De no acción: indica que ya ha tenido lugar alguna acción o hecho. No hay una acción concomitante con esa información. Ej.: inventario permanente, nómina del personal. 64 2) Recurrentes vs no recurrente: - Recurrente: es la que se genera en intervalos regulares. Ej.: cobranzas diarias, producción diaria, balances mensuales (información anual, mensual, semanal, etc.). - No recurrente: información esporádica y específica, no periódica. Ej.: aumento de la demanda de un producto, proyecto de inversión, estudio de mercado, estudio de líneas de crédito, etc. 3) Histórica vs proyección futura: - Histórica: referida a los hechos pasados o presentes hasta el momento en que se produce la información. Ej.: producción ejercicio anterior, ventas anteriores. - Futura: vinculada con la hipotesis de comportamiento de variables internas y externas. Ej.: sistema de descuentos y bonificaciones. Sistema de control de calidad. Flujo de la información: puede ser 1) Vertical descendente: sirven para transmitir ordenes e instrucciones que explican la forma de realizar las tareas, para informar sobre procedimientos y practicas de la organización; para la retroalimentación al subordinado respecto de elementos que hacen a una tarea y también para conocimientos de planes, metas, operaciones, etc. Es la comunicación directa entre el superior y el subordinado. 2) Vertical ascendente: de arriba hacia abajo. Permite conocer información acerca de la operación y evaluación de las tareas, los programas y planes. Es la que proviene de los subordinados. Permite ejecutar el control y además sirve para estar en contacto con la persona que la emite u otros niveles involucrados en la acción, recibir quejas o inquietudes. 3) Horizontal: es la que se realiza entre los miembros de un mismo nivel jerárquico, permite la coordinación de las tareas y favorece el entendimiento mutuo entre pares. Ej.: entre las distintas gerencias departamentales. 4) Lateral. 5) Oblicua. Ej.: el gerente de comercialización con las sucursales o gerente de comercialización con finanzas. 6) De abajo hacia arriba de la jerarquía: - Resumen de información: se preserva la información original, no se transmiten detalles y se reduce la cantidad de información. - Filtrado de información: se deja de lado la información superflua, intrascendente. - Absorción de incertidumbre: los administradores elevan opiniones generales a sus superiores y no les trasladan las incertidumbres. - Sesgo de la información: la información puede presentarse en forma numérica, grafica. Informes: es un registro formado por un conjunto de datos procesados. Son la salida del sistema. Es el producto que brinda el sistema de información. Potencia de un informe: es la capacidad de un informe de producir información, a través de: 1) Volumen: refiere al grado de detalle del informe (general o analítico). 2) Frecuencia: refiere a la periodicidad o frecuencia del informe (diario, mensual, quincenal, anual, etc.) 3) Exactitud: refiere a la semejanza y aproximación del informe a la realidad. 4) Velocidad: refiere al tiempo que tarda el informe en producir información. Fuentes de la información – Contabilidad: - Contabilidad General: registros sobre datos para las decisiones, sobre la realidad de los hechos, información para resolver problemas de inflación, para valuación de bienes. - Contabilidad de Costos: provee datos sobre costos fijos y costos variables. - Auditoria: son controles de auditoria operativa, de gestión o evaluación de la dirección. La organización y el sistema de información: los sistemas de información afectan a todos los niveles y actividades de la organización. Estos deben prestar apoyo a las diferentes operaciones, tareas, actividades y decisiones que en cada nivel se realizan, considerando las distintas necesidades de cada uno de ellos. Tener organizaciones donde en cada nivel los sistemas de información brindan el apoyo necesario, hace que estos sirvan de medio para alcanzar fines sin convertirse en fines por sí mismos. Información contable: la función contabilidad es aquella que proporciona una serie de registros detallados, de acuerdo con una estructura orgánica y coherente, que describen la manera en que los detalles de las operaciones deben 65 ser registrados. Estos registros serán necesarios para responder cuatro preguntas básicas que los gerentes, empleados, auditores, accionistas, proveedores y otros desean conoce: • ¿Qué transacción se ha realizado? • ¿Cuándo ocurrió la transacción? • ¿Qué efecto causo la transacción? • ¿Cuánto dinero está implicado en la transacción? Para llevar a cabo su función, el sistema contable se vale de un método de registración llamado sistema de partida doble. Como resultado de esta función se preparan informes especiales en periodos determinados de tiempo, que cumplen con ciertos requerimientos legales y comerciales de informes a terceros. La contabilidad se considera como el centro generador de datos más significativos de la empresa que debe estar al servicio de la información de la organización. 2. Funciones básicas del sistema de información. Etapas. Un sistema de información va a depender del objetivo de la organización, de su estructura (centraliza o descentraliza), de la disponibilidad y capacidad del personal, de la relación costo-beneficio, de factores externos (impuestos, seguros, políticas sociales, etc.). 1) Recolección de datos: la función de recolección de datos se ocupa de captar aquellos datos que se refieren a acontecimientos que atañan a la organización y a su ambiente. Los sistemas de información procesan entradas de datos, que se producen en todas las transacciones rutinarias que a diario se realizan en la organización. • Métodos de recolección de datos: consiste en dos etapas, 1) la de captación y 2) la registración de datos. Antes que la información captada pueda ser empleada debe ser registrada de alguna forma. El medio para ello consiste, generalmente, en un papel o tipo de material magnético o fotográfico, de acuerdo con las características del equipo utilizado por el sistema para que luego pueda ser utilizado por el mismo. Los datos deben ser capturados lo mas cercano posible, tanto en tiempo como en espacio, de la fuente de la transacción. • Reducción de los datos recolectados: la captación de datos es cara y, al mismo tiempo, susceptible de un alto grado de error. Por lo tanto, se puede conseguir sustanciales economías mediante la reducción del volumen de datos recolectados. Se debe lograr un equilibrio entre la cantidad y el valor de la información obtenida, también es importante evitar recolectar la misma información más de una vez. 2) Clasificación de datos: el propósito es asociar un acontecimiento con otros que guardan semejanzas significativas. Consiste en identificar los datos, agruparlos en conjuntos homogéneos y ordenarlos, de tal manera que permita la recuperación de la información. 3) Compresión de datos: busca evitar los detalles innecesarios de datos. El propósito de la comprensión de datos es reducir el volumen de aquellos datos que se transmiten dentro de la organización, sin reducir la calidad o contenido de información. Por ello existen diversos métodos: • Filtrado de la información insignificante: la gran masa de datos que se introducen en un sistema su mayor parte no conduce a un cambio significativo en los planes, es por lo que el sistema de información debería filtrar datos insignificantes y dejar pasar solamente las “excepciones” (datos importantes) que obliguen a una modificación de los planes vigentes. • Agregado de datos: consiste en agregar datos a la información ya procesada, concurrentes a la misma. Es la adicción de datos de las dimensiones de clasificación cuya conservación resultad indeseable y reducir de esta manera el volumen de los datos presentados. Las dimensiones eliminadas no tienen importancia para el tema específico perseguido. • Compresión de datos probabilísticos: representa una forma de reducción de incertidumbre. Una compresión de datos de este tipo sirve para dos propósitos: a) Reduce el volumen de los datos comunicados. b) Genera mayor consistencia a través de toda la organización, porque si se comunicara todo el conjunto de datos, cada uno de los usuarios tendría que extraer de ellos sus propias conclusiones por cuanto las actividades dentro de la organización podrían volverse sumamente conflictivas. 66 4) Archivo de datos: cumple la función de memoria (sin esta función se paraliza el proceso) y permite que la organización actúe sobre la base de informaciones relativas al pasado consiste en la conservación física de los datos y su adecuada protección. • Organización de la base de datos: consiste en la suma total de la información archivada a disposición de la organización. La base de datos es un conjunto integrado de datos almacenados en diferentes tipos de registros. Para facilitar la recuperación de la información, la base de datos debe ser estructurada de manera que muestre las importantes relaciones entre los elementos de los datos. Además, cada elemento ha de tener un formato específico y un lugar determinado en el archivo. Normalmente la base de datos se fragmenta en subconjuntos, denominados ficheros, los cuales contienen una información relativamente homogénea. Un fichero consiste en un conjunto de registros, los cuales contienen una colección de informaciones referentes a un tema en particular. A su vez los registros se dividen en campos. • Identificación de los datos archivados: la identificación de los datos archivados puede ser explícita o implícita. Si se identifican en forma explícita, los datos tendrán una etiqueta o marca, debidamente codificada. Por ejemplo: una clave. Cuando sea implícita se basa en la posición de los datos, ya sea en la posición física absoluta o relativa a otros datos. La ventaja de la identificación implícita consiste en eliminar la necesidad de archivar la etiqueta junto con los datos. • Medios de archivo: cualquier medio puede ser utilizado para archivar datos. Los medios mecánicos presentan la ventaja de que pueden ser leídos directamente por medio de mecanismos automáticos, sin embargo, los medios magnéticos son los más usados porque además de la ventaja de ser legibles por máquinas, proporcionan una amplia escala de volúmenes, costos y tiempos de acceso. • Jerarquía de archivo: debido a las amplias diferencias en volumen, velocidad y costo, la base de datos se archiva por lo general en una jerarquía de mecanismos físicos de archivo. Un dato determinado debe ser asignado a uno de los mecanismos comprendidos en la jerarquía de archivos. A fin de minimizar el tiempo de acceso promedio. Además, los datos podrán ser transferidos continuamente de un nivel a otro para mantener una ubicación que resulte eficiente. 5) Administración de datos: consiste en facilitar el acceso a la información contenida en la base de datos por medio de un adecuado sistema de ordenamiento y clasificación de la información. (tiempo y forma). La función de administración de datos debe cumplir con los siguientes requisitos: - Eficiencia. - Seguridad. - Generalización. - Flexibilidad. 6) Computación o procesamiento de datos: incluye todos los procesos dentro del sistema de información que transforman los datos de entrada en datos de salida. Consiste en convertir los datos en información que tenga valor y significado para el usuario. Ej.: cálculo de planilla de pago y facturas, preparación de datos para contaduría, etc. Estos cambios se efectúan mediante una computadora o sistemas de computación. 7) Transmisión de los datos: implica la comunicación entre dos puntos separados geográficamente o personas distintas. La comunicación de la información puede efectuarse mediante el movimiento físico del medio en que está registrado el dato (papel o cinta magnética, por ejemplo) o por transmisión de una señal eléctrica en la que está codificada la información. 8) Exposición de datos: consiste en preparar la información en forma adecuada para la percepción humana. Proporciona el punto de contacto entre el sistema de información y los miembros de organizaciones. Las decisiones tomadas en la organización están basadas en información expuesta de diversas formas, de modo que la eficiencia de este punto de contacto tiene un papel importante en el éxito de la organización. Se exponen los datos a quien ha de usarlos con la periodicidad, forma, contenido y momento adecuado. 67 3. Tipos de sistemas de información. Integrados y distribuidos. Costos. Enfoque jerárquico: - Las actividades de procesamiento de datos no guardan relación con un análisis de las necesidades de información, sin considerar necesidades de los usuarios específicos. - Los bancos de datos separados se dividen entre las líneas funcional, departamental, divisional (según las jerarquías). - En el proceso y flujo de la información se observan las relaciones entre subordinados y superior. La información se solicita de arriba hacia abajo a través de la línea y sube por esa línea. Con procesamiento de datos centralizados: la mayor parte de las operaciones de procesamiento la efectúa una sección especial. Por lo común, se trata de un departamento llamado Procesamiento Electrónico de Datos. Con procesamiento de datos descentralizados: implica que cada área tiene control sobre sus propias actividades de procesamiento, mientras que en el centralizado el procesamiento está separado de las otras áreas. Enfoque de sistemas: Objetivo: optimizar la organización en su conjunto. La persona clave en este enfoque es el Analista. Parte de: tener disponible un gran banco de información comprensible y oportuna para los administradores que al recibirla puedan tomar decisiones efectivas. Considerar a la organización un sistema interrelacionado y coordinado de subsistemas y que por sus conexiones se parecen mas a una red que a una jerarquía. Separar: - El sistema administrativo: planeación, control, decisiones. - El sistema de información: proporciona informes. Tipos de sistema de información. Integrados y distribuidos: Los métodos integrado y distribuido se asemejan a la centralización y descentralización. Sistema de información integrado: existe un PED generalmente aislado de la corriente general de las operaciones. Implica canalizar todos los datos de la organización hacia un banco común para realizar el procesamiento y las funciones de información de toda la empresa en forma conjunta. 68 La finalidad es servir a los usuarios de toda la organización y dará lugar a una utilización optima y coordinada de las funciones de las distintas áreas. Dirige el sistema de procesamiento de datos y actividades de información para todos los departamentos funcionales principales de la organización. Características: - Hay un solo sistema para toda la organización. - Si hay un problema paraliza todo el sistema. - Es de naturaleza monopólico. - Es muy costoso, ya que incide en el costo indirecto y administrativo de la programación. Los componentes fundamentales de este sistema son: • Banco de datos común: no es un archivo sino varios archivos interrelacionándose entre sí para distintas aplicaciones. El banco permite rápido acceso en línea a los datos, almacenamiento masivo, actualización de archivos, procesamiento centralizado, datos en lotes además del procesamiento en línea. • El jefe o responsable del sistema de información integrado debe ser un técnico con conocimiento profundo de todas las operaciones de la empresa. Podemos dar ejemplos de áreas que reciben un enfoque de sistema integrado Contabilidad, Personal destinado a ciertas operaciones de Producción o a Comercialización, el SIU. Ventajas: • Reducción de la redundancia y duplicación en los archivos y en el trabajo de programación, así como una mayor estandarización. • Mayor seguridad, control y protección al banco de datos contra el acceso de personas no autorizadas. Ej.: en el caso de la competencia entre empresas, robos bancarios, etc. • Reducción en la intervención del personal en las operaciones de entrada, procesamiento y salida disminuyendo la posibilidad de error. • Permite la actualización instantánea de los archivos de los datos. • Puesto que el sistema integrado satisface una gran necesidad de información y sirve a múltiples aplicaciones de procesamiento en toda la organización, existe un potencial de economicidad en gran escala. Con un volumen apropiado de procesamiento, la tecnología de computación ofrece la posibilidad de un reducido costo de operación unitaria (al procesar una gran cantidad de datos posibilita la centralización, aspecto de economía de escala). Desventajas: • Para lograr una efectividad máxima, el personal del sistema de información sobre todo los analistas de sistemas deben tener el nivel necesario de autoridad y responsabilidad para ejecutar sus tareas en forma adecuada, si el personal no tiene autoridad esto implica un fracaso y conlleva al fracaso de la organización. • Sin la cooperación de todos los niveles administrativos el sistema no lograría sus objetivos. • Falta de personal calificado para diseñar, implantar y mantener el sistema altamente integrado y que utilice equipo complicado. • Existe la posibilidad de que un sistema integrado no responda a las necesidades de los usuarios. • El costo puede ser muy elevado. Sistema de información distribuido: utiliza un grupo o combinación de sistemas de información dispuesto de tal manera que se forma un sistema de subsistemas. El objetivo básico del sistema de información distribuido consiste en establecer subsistemas relativamente independientes que, sin embargo, están vinculados por las relaciones de comunicación. Características: - Es de naturaleza modular. - Su costo es más ventajoso por el uso de mini computadoras económicas y de gran capacidad. - Su relación costo – efectividad conforma mayor economía al ser menor la inversión. - No hay banco común donde se concentra la información, sino que son subsistemas independientes pero que están vinculados por las relaciones de comunicación. Los subsistemas se ubican en las áreas de la organización que los necesiten, cada área con sus respectivas bases de datos, por lo cual el subsistema de información de cada área tendrá un tratamiento diferente, es decir, su propio 69 procesamiento de datos e información, y no todos los datos se prestarán para integrarse. Ello hace pensar en una Red de Bancos. Los archivos grandes pueden convertirse en muchos archivos pequeños situado cada uno en el área de necesidad, con interacción entre áreas funcionales y en interacción con elementos comunes. Por ejemplo, Spotify, red de bancos. Condiciones básicas: • Algunos de los subsistemas tendrán que interactuar con otros subsistemas. • Algunos subsistemas deberán compartir con otro los archivos y también el procesamiento de datos. • Algunos subsistemas tendrán muy poca interacción con los demás y para todo intento estarán bastante separados y serán autosuficientes. Ventajas: - El empleo del sistema distribuido puede disminuir los costos generales relevando a la instalación central una parte de la carga de procesamiento y disminuyendo la cantidad de datos que se puede transmitir. - El sistema se puede modificar con mayor facilidad cuando se trata de satisfacer las demandas del usuario. - La seguridad, el respaldo, la recuperación y el control pueden manejarse con facilidad. - La mayoría de los sistemas distribuidos requiere una programación y una tecnología relativamente sencilla. - Las demandas debidas al volumen, la complejidad, la oportunidad y las necesidades de cálculo de la empresa se pueden satisfacer con más precisión. - Los archivos grandes pueden convertirse en varios archivos pequeños, situándose cada uno en el área de necesidad. - Se pueden establecer interacciones entre las áreas funcionales. Interacción con elementos comunes. - Si se descompone un subsistema no afecta a los demás. Desventajas: - Hay una reducción considerable en las respuestas que se pueden proporcionar a los usuarios en línea por lo que se refiere al acceso de todas las partes del sistema. - La extracción de datos concurrentes de diferentes archivos puede ser difícil. - Pueden producirse inconsistencias en el sistema dando lugar a desigualdades en la edición, en el formato y en los dispositivos del procesamiento de datos generales. - La coordinación de actividades puede resultar más difícil sobre todo en caso de que los subsistemas llegan a quedar débilmente acoplados y se tornan independientes. - Duplicidad de datos. Costos: El costo del sistema integrado es más elevado ya que incide en el costo indirecto y administrativo de la programación. El costo del sistema distribuido es más ventajoso por la relación costo – efectividad, por el uso de mini computadoras económicas y de gran capacidad y por las mejores telecomunicaciones. 70 4. Información funcional. Áreas donde se produce información para evaluar la gestión: Comercial, Producción, Finanzas y Recursos Humanos. Información externa. Subsistema de Comercialización: Este subsistema cubre las siguientes actividades: • Venta y promoción de productos o servicios. • Investigación de mercado. • Desarrollo de productos, en algunos casos. Con respecto a la investigación de mercado, la información requerida estará referida a: • Información de mercado: cantidad de consumidores potenciales, su ubicación geográfica, edad, sexo, nivel de ingreso y otros factores. 71 • Hábitos de compra del consumidor: periodicidad o frecuencia, cantidades de compras, época o momento en que decide las compras, lugar de compras, personas de cada grupo que deciden o influyen en las compras, identificación con determinadas marcas. • Competencia: proporción del mercado total del producto, proporción del mercado zonal o regional del producto, proporción del mercado local o municipal, cantidad de competidores por zona geográfica, fuerza de venta de competidores, estrategias comerciales de los principales competidores (características del producto, precios, promoción y canales de distribución). • Las ventas: ventas totales, al contado o a crédito, por zona, por vendedores, descuentos concedidos, bonificaciones, gastos de comercialización (por almacenamiento y despacho, por transporte y distribución, por promoción, etc.). Subsistema de Producción: Incluye todas las actividades que involucran directa o indirectamente la fabricación de productos; desarrollo de nuevos productos, determinación de la capacidad fabril, capacidad de planta, programación y control de la producción, control de calidad. Necesitará información referida a: • Materias primas: cantidad y costos, materia prima adquirida, deteriorada, consumidas, desperdiciadas. • Mano de obra: cantidad de empleados mensualizados y jornalizados, horas hombre disponibles mensualmente, ocupadas e improductivas, horas máquina instaladas y trabajadas. • Gastos generales: costo de energía consumida, costo de materiales indirectos utilizados, costo de mantenimiento de plantas y equipos. • Producción final: cantidad y costo de los productos principales, derivados y deficientes. Subsistema de Finanzas: Maneja las actividades financieras de la organización, tratando de asegurar el financiamiento adecuado de las actividades de la misma al costo más bajo. Las operaciones habituales son: la administración de la caja; préstamos financieros otorgados y tomados; otorgamiento de créditos a clientes. Maneja información acerca de la situación financiera, posición financiera y resultados económicos. • Estados Contables patrimoniales: de activo y de pasivo. • Situación financiera: ingresos obtenidos por cobranzas, créditos y otras fuentes de financiación; egresos por compras de insumos, gastos erogables e inversiones. • Resultados económicos: por ventas, gastos y resultados finales de gestión. Subsistema de Recursos Humanos: Incluye el reclutamiento, la contratación, el entrenamiento, la capacitación, el mantenimiento de registro de los empleados, los pagos y el planeamiento del total de la fuerza de trabajo. Utiliza información relacionada con: • Identificación del personal: sus datos individuales, antecedentes laborales, su potencial de aptitudes, condiciones personales, experiencias y formación técnica. • Estructuras de sueldos y salarios: análisis y valorización de puestos de trabajo y valuación del desempleo. • Evaluación del desempeño. El subsistema de apoyo de contabilidad: mantiene registro de las transacciones patrimoniales. Confecciona los estados de situación patrimonial y demás informes financieros. La contabilidad es la función que provee la entrada para las aplicaciones del control administrativo a todas las demás funciones. Les brinda datos: - De costos y entradas para los informes del control administrativo. - Presupuestos. Información externa: la organización al ser un sistema abierto se encuentra influenciado por los hechos del contexto. Por ello necesita mantenerse informado sobre determinados aspectos, de lo contrario podría verse afectado en su funcionamiento. Necesitará información sobre: - Cambios sociales. - Cambios en las políticas económicas. - Cambios tecnológicos. - Índices para calcular la inflación. - Cambios culturales. - Etc. 72 Unidad Temática 8: Subsistema planeamiento y control de las organizaciones 1. Planeamiento. Concepto. Naturaleza. Tipos de planes. Planeamiento estratégico. Matriz FODA. Planeamiento. Es un modelo teórico para la acción futura, que consiste en la definición de los objetivos de la organización. Requiere de la toma de decisiones, es decir optar entre diferentes cursos de acción posibles. La planificación es la primera fase del proceso administrativo. Planear es decidir por anticipado que se debe hacer, como hacerlo, donde y quien lo hará. Es, en esencia, decidir qué objetivos quieren lograrse, que acciones deben llevarse a cabo para alcanzarlo, que posiciones organizacionales se asignaran para ello y quien será el o los responsables en cada una de las acciones necesarias. Con la planeación se pretende: - Minimizar los riesgos. - Obtener ventajas en las oportunidades. - Otorgar dirección, orientación. - Disminuye la incertidumbre. - Disminuye el impacto de los cambios. - Disminuye desperdicios y redundancia. - Permite fijar estándares y parámetros para el control. Naturaleza. Para que la empresa se mantenga en el contexto socio-económico debe adaptarse a los cambios que este contexto le imponga, y este proceso de adaptación comienza por la planificación, a través de un adecuado sistema de información. La información es la materia principal para el proceso de la planificación. La naturaleza de la planificación se entiende a través de cuatro principios: 1) Contribución a los objetivos: los planes deben contribuir al logro del propósito y los objetivos de la empresa. Este principio se deduce de la naturaleza de la empresa organizada, que existe para el logro del propósito del grupo mediante la cooperación. 2) Primacía de la planificación: la planeación es la primera función esencial o básica de ese proceso administrativo (planeación, organización, dirección, control). Las fases del proceso administrativo están diseñadas para sustentar el cumplimiento de los objetivos de la empresa. La planeación lógicamente precede a la ejecución de todas las funciones administrativas, es la que establece los objetivos necesarios para todo el esfuerzo en grupo. 3) Generalización/extensión de la planeación: la planeación es una función de todo administrador, se lleva en todos los niveles organizacionales aunque el carácter y amplitud de los planes varían según el nivel jerárquico y de autoridad que ocupe dentro de la estructura y la naturaleza de las políticas y planes delineados por sus superiores. Es casi imposible establecer un área dentro de la organización que no ejerza la función de planificación, algunos mas que otros, pero en mayor o menor medida realizan la función de planear. 4) Eficacia de los planes: se mide por su contribución a los objetivos, equilibrado por los costos y otros factores para formarlo y ejecutarlo. Los planes son eficientes si logran los propósitos a un precio razonable, cuando el costo se mide no solo en términos de tiempo, dinero, producción, sueldos, etc. sino también por el grado de satisfacción individual y de grupo. 73 Tipos de planes: Los planes son decisiones de cursos de acción futuros, estructurados orgánicamente y establecidos por los niveles superiores de la organización, aun cuando fueran elaborados en forma participativa. Los planes pueden clasificarse: • Propósito o Misión: se identifican las funciones o tareas básicas de una empresa o una parte de esta. Todo establecimiento tiene un propósito o misión, cuyo cumplimiento justifica y asegura su existencia. • Objetivos y metas: son los fines hacia los cuales se dirige la organización, o lo que se quiere alcanzar. Los objetivos constituyen el plan básico de la misma, cada departamento también debe tenerlos, ya que contribuyen al logro de los objetivos. Las metas son los planes parciales (subobjetivos), es la cuantificación de los objetivos operativos. • Estrategias: es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, la adaptación de los cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para su cumplimiento (nivel superior). • Políticas: son principios generales que guían el pensamiento y la acción de la toma de decisiones. Determinan de antemano de modos de actuar ante determinados hechos. Siempre admiten cierta discreción (por ejemplo, una política de venta: las ventas pueden ser al contado, cuenta corriente). Nivel superior. • Presupuesto: pueden expresarse en términos numéricos, financieros, de horas de hombre, unidades de productos, horas máquina, o cualquier otro termino mensurable. Nivel intermedio (gerencias departamentales elaboran presupuestos, que luego son aprobados en el nivel superior) El presupuesto es un plan integral, de una duración habitualmente anual, en este instrumento se resume toda la actividad que la organización llevara a cabo en el periodo de su vigencia. • Programas: es un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de tareas, pasos a seguir, recursos que deben emplear, y otros elementos necesarios para seguir un curso de acción determinado. Nivel de gerencias departamentales. • Procedimientos: conforman una secuencia cronológica de acciones requeridas, se hallan presentes en todos los niveles de la organización. Nivel operativo. Dentro de un procedimiento puede contener una regla, pero una regla no puede contener un procedimiento. • Reglas: es la forma más simple de un plan. Revisten el carácter de curso de acción requerido. A veces integran un procedimiento o forman parte de una política. Las reglas no dan lugar a la discrecionalidad, son simples y de cumplimiento obligatorio. Planeamiento estratégico: es aquel que se lleva a cabo en el nivel institucional, donde los objetivos que se fijan son a largo plazo. Es el proceso por el cual la empresa analiza su entorno competitivo (Amenazas y Oportunidades), y su ambiente interno (Fortalezas y Debilidades), integra ambos análisis e identifica y define ventajas competitivas que les permite generar una ventaja sostenible en el tiempo. Se centra en el estudio de las razones determinantes del éxito de la empresa y el desarrollo de un camino para lograrlo. Trata de vincularla e insertarla en el medio exterior de manera competitiva y exitosa. Para lo cual formula un plan maestro de largo plazo de adaptación de la empresa a su entorno. Orienta un pensamiento estratégico en la toma de decisiones y formas o modos de asignar los recursos. Entonces, el planeamiento estratégico planifica a largo plazo, fija los escenarios a los que llegara la organización, eligiendo estrategias a seguir y tomando decisiones no programadas. A) Estrategia Corporativa: se relaciona con el conjunto de negocios, mercados o sectores en los cuales compite la empresa y la distribución de recursos entre dichos negocios. - De concentración: la empresa se enfoca en un negocio sencillo. La empresa compite en un solo y en una sola industria. Ej.: caso del menudeo alimenticio. - De integración vertical: el dominio de la empresa se expande hacia los canales de abastecimiento o distribuidores. Se busca eliminar incertidumbres y reducir costos que se derivan de los proveedores y distribuidores. Suma a lo que sería un nuevo negocio relacionado con el bien o servicio que otorga la empresa. Ej.: cooperativa frutihortícola. - De diversificación concéntrica: implica desplazarse a negocios nuevos relacionados con el negocio clave original de la compañía. Ej.: mandioca – harina de mandioca/ganadería – carnicería. 74 - Diversificación del conglomerado: es una estrategia corporativa que implica ampliación a negocios no relacionados. Las empresas buscan esta estrategia para minimizar los riesgos provocados por las fluctuaciones del mercado de una actividad. Ej.: azúcar – edulcorantes. B) Estrategia de Negocios: define las principales acciones mediante las cuales una empresa construye y refuerza su posición competitiva ene l mercado. Una estrategia de negocios generalmente produce una ventaja competitiva. Las estrategias de negocios pueden orientarse a: - Estrategia de bajo costo: los negocios que adoptan esta estrategia tienden a ser eficientes y ofrecer un producto estándar, sin adornos. Para ello la empresa debe ser líder en costos en su ramo o segmento de mercado. - Estrategia de diferenciación: la empresa intenta ser única en su ramo, industria o segmento de mercado de bienes o servicios a lo largo de algunas dimensiones que valoran los clientes. Se fundamenta en producir un bien o servicio de gran calidad, en un marketing y distribución excelentes o en un servicio superior. Reforzando por: velocidad, eficiencia, servicio individual, sin costos adicionales para el cliente. C) Estrategia Funcional: se refiere a las estrategias que se implementan desde cada área funcional de la empresa para apoyar las estrategias de negocios global de la empresa. Desarrollamos estrategias: - De finanzas. - De producción. - De comercio. - De administración de Relaciones Sociales e Institucionales. A su vez las estrategias también pueden ser: - Implícitas: solo conocidas por el estratega o empresario. - Explicitas: conocidas por los miembros de la organización. Matriz FODA: es una herramienta de análisis de aspectos internos de la empresa (Fortalezas y Debilidades) con aspectos externos de su entorno (Oportunidades y Amenazas). La combinación de los aspectos internos y externos puede requerir de distintas decisiones estratégicas. El punto de partida del modelo es la amenaza, dado que en muchos casos las compañías proceden a la planeación estratégica como resultado de la percepción de crisis, problemas o amenazas. 75 La estrategia DA (Debilidades y Amenazas) se considera una situación de mínima próxima al cierre o liquidación de la firma. La estrategia DO (Debilidades y Oportunidades) pretende reducir al mínimo las debilidades y la optimización de las oportunidades que el medio le ofrece. La estrategia FA (Fortalezas y Amenazas) se basa en las fortalezas de la organización para enfrentar amenazas en su entorno. El propósito es optimizar estas fortalezas y reducir al mínimo las amenazas. La estrategia OF (Oportunidades y Fortalezas) es la situación más deseable en la que la empresa aprovecha sus fortalezas internas para aprovechar las oportunidades que le ofrece el medio. 2. Control. Concepto. Evolución del concepto de control. Tipo de control: operativo, superior y de gestión. Objeto. Contenido. Estructura Organizativa para el Planeamiento y Control. Control: es la última función del proceso administrativo, que tiene como fin verificar que lo planeado se haya cumplido y llevado a cabo de la manera correcta. La importancia del control se debe a que cierra el proceso administrativo, mide el progreso hacia los objetivos. Implica tomar las medidas correctivas necesarias, y regula las actividades de acuerdo a los planes establecidos. La planificación y el control están estrechamente vinculados. Sin planeación no puede haber control, para que exista el control es fundamental en la primer etapa, en donde se fijan los objetivos. Busca que la empresa sea eficaz y eficiente. Evolución del concepto de control: Primera etapa: Henry Fayol fue el primero autor en utilizar el término control como acción y efecto de controlar. Entendía la actividad de controlar como: “La verificación y vigilancia de las operaciones, para que las mismas se desarrollen en función de las reglas y ordenes emitidas. El control debe ser realizado en tiempo oportuno y seguido de sanciones, de lo contrario no será eficaz”. En esta etapa el objeto de control es el “nivel operativo”. Se mantuvo el concepto de control como una función de supervisión de la forma en que los niveles operativos cumplían las instrucciones impartidas para alcanzar los planes elaborados por los niveles superiores. Segunda etapa: se pone énfasis en el proceso por el que se explican a los integrantes de la organización los objetivos y metas a alcanzar, y se trata de que tales objetivos sean compartidos por ellos, el control deja de ser prioritario en el 76 proceso de supervisión para empezar a dar cada vez más importancia al proceso de verificar en que grado se logran las metas u objetivos operativos dados a los distintos sectores de la organización. En esta etapa son objeto de control los jefes y supervisores. Miden en que grado de eficiencia actúa cada sector y en que medida cada producto que vende o servicio que realiza contribuye a los objetivos de la empresa. Tercera etapa: los controles que existían hasta este momento no garantizaban que los objetivos de la organización fueran alcanzados. Es por ello, cambio el enfoque de la verificación. Se enfoco entonces en verificar en que grado las decisiones que se toman para la determinación de las políticas, estrategias, metas, pronósticos, normas, etc. Son las más convenientes (enfoque moderno) En esta etapa son objeto de control la dirección superior y cualquier otro estrato donde exista toma de decisiones no programadas (control de gestión). Tipo de control: operativo, superior y de gestión: objeto y contenido. La división entre los niveles de control depende del grado de descentralización que exista en ellas, o sea, el grado de autoridad para tomar decisiones no programadas. Control superior: es aquel que prevé un informacion a la dirección de la organización y que tienen como propósito permitir evaluar la marcha de los programas y política en vigencia. Además se trata de controlar la tolerancia de los sucesos que ocurren en la organización determinando el momento preciso en que es necesaria una intervención rectificativa. La estructuración de un sistema de este tipo se lograba sobre la base de un “manual de control superior” que reúne en un cuerpo orgánico: • Los cuadros, gráficos y demás instrumentos informativos, diseñados para la organización. • La designación de responsable de reunir y presentar la información en tiempo, así como, la especificación de funciones que tiende a ello. • La cronología de preparación, presentación y circulación de los instrumentos informativos que forman parte del manual. El manual de control superior debe encarar como mínimo cinco aspectos fundamentales de la empresa: ✓ Posición comercial: se incluyen los datos referidos a la potencialidad de ventas en unidades y valores, así como los costos comerciales conexos. Ej.: análisis de pedido, estadísticas de venta por producto, zonas de venta, artículos, vendedores, etc.; y su relación entre sí. ✓ Posición operativa: involucra los datos relacionados con la actividad comercial o industrial medida a través de las compras, los datos de eficiencia industrial, los datos de personal y los costos. Ej.: grado de productividad en los distintos sectores, porcentaje de actividad fabril, rendimiento del material y equipo, de la mano de obra, etc. ✓ Posición patrimonial: comprende la información referida a los activos y pasivos de la organización, medidos en moneda corriente y constante y los índices de solvencia e inmovilización. ✓ Posición financiera: se incluyen en esta, los datos referidos a la disponibilidad monetaria, el origen y la aplicación de los fondos y los índices de liquidez y endeudamiento. ✓ Posición económica: se refiere a la situación de la empresa en cuanto a las ganancias y pérdidas por sectores y totales, punto de equilibrio, índice de rendimiento del capital propio, total de la inversión, cuadros de comparación de como contribuyen los distintos productos a las ganancias, etc. Este manual se ocupa de medir la eficiencia de los distintos sectores de la organización y establecer con que grado el producto de cada uno de estos contribuye al logro de los objetivos de la empresa. Control de gestión: es el más amplio, abarca el operativo y el superior. Constituye el soporte estratégico que provee de información a la gerencia para planificar, controlar, evaluar y tomar decisiones. La finalidad es proveer al hombre que dirige, de un sistema integrado de información para minimizar la incertidumbre, tomando y permitiéndole tomar decisiones en forma dinámica que le posibiliten actuar más eficientemente en el logro de los objetivos organizacionales. Puede realizarse por un asesor, funcionario o algún organismo (organismo de control externo, ej.: el tribunal de cuentas). Se ejercita sobre todos los contenidos de la Empresa: objetivos, funciones, individuos y grupos, recursos (materiales, de capital, naturales, ideológicos), todos sus sistemas de actividad. Fines: - Hacer análisis global de los resultados. - Determinar las amenazas, restricciones y riesgos del entorno. 77 - Análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa. - Verificar el grado de cumplimiento de los objetivos. - Verificar la realización de los planes. - Coordinar las diferentes áreas de la empresa. - Favorecer el proceso de retroalimentación. Diferentes formas de insertarse en la estructura de una unidad de Control de Gestión: 1) Indiferenciadas de la funciones básicas – centralizadas (áreas funcionales). 2) Indiferenciadas descentralizadas a nivel intermedio (Jefaturas de Pn). 3) Unidades especializadas descentralizadas. Caso de empresa en crecimiento. 4) Unidades especializadas – centralizadas. 5) Unidades centralizadas especializada con autoridad funcional sobre unidades especializadas descentralizadas – mixta –. 6) Unidades centralizadas a nivel superior o medio especializadas. Control operativo: se ejerce en el nivel donde se ejecutan las decisiones programadas (nivel inferior) y consiste en la verificación de las normas, procedimientos, programas y reglas que se han elaborado en los niveles superiores. A este tipo de control también se lo denomina “supervisión”. Lo realizan generalmente las Jefaturas de Departamentos o las gerencias medida de la empresa. Estructura organizativa para el Planeamiento y Control (comité de planeamiento y control de gestión): existen formas básicas de diseñar una estructura de planeamiento y control, ello depende del grado de descentralización que el Nivel Superior de la estructura (Directorio) imprima a la actividad. Las funciones máximas de planeamiento y control se hallan a nivel de asamblea de accionistas. A nivel ejecutivo el máximo órgano de planificación y control es el Directorio, y puede delegar estas funciones de diversas formas, ya sea creando órganos específicos con esa función en exclusiva, o creando comités con participación de los integrantes de la organización, los que tendrán un nivel jerárquico según el planeamiento y control que se les encargue realizar. Gerencia: gerente general y gerentes departamentales. Centralizado diferenciado: hay comité como las demás áreas. Centralizado indiferenciado: dentro de cada una de las áreas básicas tenemos el comité. 78 3. Sistema presupuestario. Concepto. Presupuestos parciales que lo integran. Metodología de elaboración. Sistema presupuestario: está integrado por un conjunto de presupuestos de cada una de las áreas. El planeamiento de gestión en casi todas las organizaciones se realiza a través del presupuesto, tiene una duración anual y resume toda la actividad que la organización ha de llevar a cabo en el lapso de su vigencia. Son planes operacionales, relacionados con el dinero manejado en determinado periodo. El presupuesto comprende una síntesis constituida por el presupuesto económico, financiero y el balance proyectado de sumas y saldos. Presupuestos parciales que lo integran: - Presupuesto de Ventas: al pronosticar las ventas debemos considerar cuales son las tendencias, los factores que pueden influir sobre las ventas y determinar si son factores de carácter incidencial o duradero (estima los ingresos). La información básica a considerar estará referida a: cantidad a vender, precio estimado de venta, importes totales a recaudar por periodos determinados. - Presupuesto de gastos de comercialización: estimación de todas las erogaciones que se van a realizar en el periodo a presupuestar con respecto a la comercialización de los productos de la empresa. La información básica a considerar estará referida a: la ventas pronosticadas, formas de distribución, almacenaje, etc. - Presupuesto de producción: la determinación del tamaño optimo del inventario. Al fin de lograr economías en el proceso productivo y evitar inmovilizaciones en inventarios innecesarios, es importante estabilizar la producción, de manera de conseguir mantener los inventarios a niveles óptimos. La información básica a considerar estará referida a: cantidad de materias primas, cantidad de recursos humanos necesarios, cantidad a producir. - Presupuestos de compra: la información básica a considerar estará referida a: materias primas, insumos. - Presupuestos de gastos de administración: estimación de todos los gastos en que va a incurrir la empresa que no corresponden ni a producción ni a comercialización. La información básica a considerar estará referida a: gastos financieros, bancarios y oficiales; mantenimiento de oficinas (teléfono, luz, gas, agua, etc.); sueldos y jornales. - Presupuesto económico: se prepara a efectos de determinar el resultado (perdida y ganancia) correspondiente a cada uno de los departamentos de la empresa. La información básica a considerar estará referida a: ventas totales, costo de ventas, ganancias y pérdidas. - Presupuesto financiero: sirve para determinar los probables saldos disponibles, basándose en los ingresos y egresos departamentales (dpto. de fondos), resultante de todos los presupuestos (déficit y superávit). Tiene el objeto de mejorar el aprovechamiento de las disponibilidades de la empresa. - Balance de sumas y saldos: es el estado de situación patrimonial al cierre del ejercicio. - Presupuesto de inversión de capital: las inversiones de capital pueden clasificarse en: • Mantenimiento y sustitución de equipos y maquinas actualmente en uso. • Expansión e instalación de nuevos equipos y nuevas máquinas. Para realizar un presupuesto hay que tener en cuenta la experiencia de los periodos anteriores y los factores de modificaciones (de ajuste, de crecimiento, de cambio, de influencia económica, etc.) Administración y finanzas: es el área que centraliza la elaboración de los EECC de toda la organización, y los controles que realiza son relativos a la coherencia, legalidad, oportunidad. La administración recibe de todas las gerencia departamentales los presupuestos detallados que contiene la información cuantitativa necesaria para el estado de la ejecución del presupuesto mensual. La Gerencia General recibe de todas las áreas informes cualitativos (ej.: tendencia del mercado, de los competidores) y luego son aprobados por el nivel superior. El directorio recibe del Gerente General el informe mensual integral (información cuantitativa y cualitativa) de cada una de las gerencias departamentales para su aprobación. Metodología de elaboración: los pasos para la confección del presupuesto son: 1) Recopilación de información: se examina el medio de la organización en cuestión, toda la información interna de la misma y el alcance de los objetivos. Además de la situación en el mercado, de la competencia, las tendencias 79 de la economía y de la demanda, la situación de la organización, y la capacidad económica – financiera de la empresa 2) Elaboración e instrumentación del presupuesto: en esta etapa participan distintas áreas funcionales distribuidas en los niveles de la empresa. Por ejemplo, comercialización, finanzas y producción elaboran los distintos elementos del presupuesto. La decisión para cada presupuesto va desde abajo hacia arriba. El coordinador de esta tarea suele ser el responsable del Área Finanzas y la decisión final estará a cargo de la Gerencia General y la consideración y aprobación a cargo del Directorio. 3) Control presupuestario: es la comparación entre lo previsto y lo ejecutado. El instrumento idóneo para tal fin es el sistema de información. Este control se realiza a través del plan de cuentas de la contabilidad, de los responsables de las distintas áreas, estableciendo puntos de control y determinando estándares. 4. Desarrollo organizacional: concepto. Objetivos. Metodología. Reingeniería. Desarrollo organizacional: es todo cambio planeado en la cultura, valores, actividades, comportamientos, etc.; que se da en una organización. Es la respuesta de la organización a los cambios, con la finalidad de aumentar la eficacia y eficiencia de la organización (Alvarez). Como toda la organización interactúa con el medio ambiente, el desarrollo organizacional es una solución que se da para enfrentar los cambios en ese ambiente. Es la conjunción de esfuerzos de toda la organización encaminados a proporcionar cambios tanto en la cultura como clima organizacional tendiente a obtener altos índices de productividad como tener cierta adaptación a los cambios tecnológicos. Comúnmente los términos crecimientos y desarrollo son tomados como sinónimos, sin embargo, no lo son. El crecimiento es cuantitativo, implica que la empresa produce y vende más, que aumenta su tamaño, que continúa incrementando su nivel de actividad, etc., pero elaborando las mismas líneas de producto, utilizando la misma tecnología, atendiendo a los mismos mercados. El desarrollo radica en aprovechar mejor el potencial de la organización. Es básicamente cualicuantitativo. Se vale de nuevas tecnologías, crea nuevos productos, explora y ataca nuevos mercados, evoluciona innovando. Objetivos: seguir en competencia, seguir en el mercado y hacerlo de la mejor manera posible. Que las partes trabajen en conjunto, se basa en procesos grupales. Es una estrategia a largo plazo con enfoque sistemático, integrado, planeado y planificado de antemano para aumentar la eficiencia en una organización, trata de mejorar las relaciones de trabajo, los procesos, las tecnologías, procedimientos administrativos, valores y creencias. Este desarrollo implica cambios estructurales y técnicos, con el objetivo principal de cambiar a las personas, la naturaleza y calidad de sus relaciones laborales. Beneficios del desarrollo organizacional: • Produce cambios en toda la organización. • Existe mayor motivación de todo el personal. • Mejora la calidad de vida. • Proporciona una mejor satisfacción en el empleo. • Se logra una sinergia con el equipo de trabajo. • Se incrementa el deseo de cambiar en todos los aspectos de la organización. • Compromiso con los objetivos. Limitaciones: • Consume mucho tiempo. • Es costoso. • Demora en la recuperación de la inversión. • Énfasis en el proceso grupal más que en el desempeño. Metodología: proceso de cambio: 1) Preparación detallada del primer lanzamiento de una iniciativa de cambio. 2) Preparación de los términos de referencia, reglas para los cambios propuestos. 3) Definición y alcance de problemas, hechos a abordar. 4) Selección del método apropiado. 5) Recopilación de datos e información. 80 6) Análisis de datos. 7) Selección de la mejor opción. 8) Ejecución. Métodos para el cambio: según Kotter y Schlesing los métodos para el cambio son: • Participación de la decisión del cambio. • Facilitación y apoyo: orientar, apoyar, brindar el marco adecuado para el desarrollo de nuevas destrezas que faciliten adaptarse a las exigencias del cambio. • Negociación: otorga elementos de valor para facilitar o predisponer el cambio. • Manipulación: es distorsionar la realidad, crea falsos rumores para predisponer el cambio. Distorsionar o desvirtuar los hechos para que parezcan atractivos. Es muy rigurosa porque el agente de cambio está expuesto a perder la credibilidad y por consiguiente el proceso de cambio se torna imposible. • Coerción: aplicar amenazas o imponerlo por la fuerza a quien se resiste. • Comunicación y capacitación simultanea: a través de un procedimiento de comunicación que facilite transmitir las causas y objetivos del cambio como una necesidad y que sea percibido de esta manera por los miembros de una organización. Comúnmente bidireccional. Según Greiner, los métodos para el cambio son: • Por decreto: instrumentar el cambio organizacional por la fuerza o coercitivamente. • Remplazos: consiste en efectuar los relevos necesarios de individuos que ocupen posiciones claves. • Estructural: modificar la estructura por parte de la gerencia con el propósito de producir cambios en el comportamiento organizacional. • Decisión grupal: implica la participación de miembros de grupos en la implementación de soluciones preconvenidas. • Discusión de la información: implica que un agente externo recopila información y actúa como catalizador del proceso de cambio suministrando elementos de juicio a los miembros de la organización para que desarrollen sus propias propuestas. • Solución grupal de problemas: se formará un grupo para que identifique y resuelva problemas con la ayuda de un agente externo a la organización. • Grupo T (o grupos de entrenamiento): radica en promover los cambios organizacionales a través de grupos de análisis que traten de introducir mejoras en sus trabajos y las relaciones interpersonales. Reingeniería: consiste en reinventar los negocios, las organizaciones, los procesos. Es un volver a empezar, arrancar de nuevo o trabajar de otra manera con esos procesos o procedimientos para lograr una mejora en el funcionamiento. Consiste en la revisión y el rediseño de los procesos y de la Estructura Organizacional para alcanzar mejoras especializadas en medidas críticas, por ejemplo calidad, costos, servicios y rapidez. • Consiste en empezar de cero. • Consiste en cambios radicales. • Está enfocado en procesos. • La división del trabajo no existe. No se trata de mejorar lo existente, sino de desarrollar nuevas alternativas que no tienen nada que ver con lo que se está haciendo ahora. Implica un cambio total. El objetivo es hacer lo que hacemos pero mejor, trabajar inteligentemente (hacer más con menos). 81 Unidad Temática 9: Análisis de sistemas administrativos 1. Concepto. Objetivos. Beneficios y dificultades. Análisis de Sistemas Administrativos: es la disciplina que proporciona un enfoque integrado y sistematizado de los problemas administrativos a efectos de lograr las soluciones más adecuadas mediante el uso de técnicas modernas de análisis, diseño y decisión. Apuntan a lograr la eficiencia y la eficacia en el logro de los objetivos del ente (con niveles óptimos de: calidad, costos, velocidad, coordinación y control). Abarca el conjunto de procedimientos de cómo se realizan las tareas administrativas de rutina de un ente, registrarlas en instrumentos que permitan su análisis crítico, con el objetivo de verificar su efectividad y eficiencia. Problemas que afectan los sistemas administrativos: 1) Repetición de tareas administrativas innecesarias para la organización. 2) Cada individuo asegura su supervivencia dentro de la organización e intenta formar su propio entorno. 3) Se automatizarán más las tareas industriales que las administrativas. 4) Cuando la respuesta de la organización no es inmediata y está influida por distintos factores ante los intentos de modificar los sistemas administrativos. Un sistema administrativo es eficiente cuando: - Los actos y/o procesos se ejecutan en los plazos que se consideran óptimos. OPORTUNIDAD. - El costo es compatible con el beneficio que genera su ejecución. BENEFICIO. - Actos administrativos con alto grado de seguridad. CERTEZA. - Provee de un cuadro informativo completo y actualizado a los distintos niveles de la organización. ACTUALIDAD. El análisis de sistemas es una función de servicio, de ayuda, de colaboración necesaria. Debe ser prestada en forma permanente y a toda la empresa, no a un solo sector. Objetivos: es determinar las necesidades de información en los centros de decisión de la organización y establecer su interrelación con los métodos y procedimientos integrantes de su dinámica funcional para aumentar la eficacia y la eficiencia organizacional. En definitiva, lo que se busca optimizar las calidades, los costos, la velocidad, la coordinación y el control. Beneficios: 1) Disminución de los costos administrativos y operativos: cuando se aplican técnicas inherentes a la racionalidad administrativa, se producen una serie de ventajas operativas que redundan en beneficios de la organización. a. Mejora de la economía de la mano de obra: al estandarizarse las operaciones administrativas, en esos sectores donde se producen bienes y servicios se evitan tiempo ociosos, superposición de funciones, tareas improductivas, registros inútiles, etc. b. Mayor ordenamiento: la manera en la que se llevan a cabo las tareas da un mayor ordenamiento a las actividades que se ejecutan dentro de un mismo procedimiento. c. Mejor uso de los espacios y del equipo: al estandarizarse los procedimientos, tiende a la reducción de los espacios físicos donde se ejecutan las tareas. Es decir, se aprovechan espacios que podrían mantenerse ociosos e improductivos. d. Mejora los costos directos: tanto los costos de producción como de comercialización disminuyen si mejoramos las respectivas procedimientos ya que se dispone oportunamente de los insumos y materiales para cada área. Además, se evitarán tiempos ociosos de espera, falta o exceso de stock de producción terminados y otros probablemente inherentes a la coordinación de las actividades. 2) Mejora la imagen de la organización: cuando un sistema administrativo funciona con eficiencia, mejora la imagen institucional de la organización hacia el contexto externo como en sus relaciones internas entre su personal, dado que estos últimos alcanzan a comprender su rol y conocen lo que la empresa espera de ellos. Esto eleva la moral de la organización, favoreciendo un buen clima organizacional y generando que los integrantes actúen como agente de promoción de su ambiente laboral y entorno social en el ámbito externo de la organización. 3) Mejora la coordinación entre sectores: los sectores de la organización se vinculan a través de procedimientos que constituyen rutinas de trabajo. 82 Esta interrelación fluida tanto de las estructuras organizacionales (parte estética) como procedimientos administrativos (parte dinámica) facilitan la coordinación entre los distintos sectores de la empresa. Dificultades: 1) Resistencia humana al cambio: se produce en toda la empresa y es necesario mantenerla actualizada, por ejemplo con la tecnología. Las personas se enfrentan a algo desconocido que produce temor, es necesario que el personal comprenda que ese cambio significa mejoras la organización. 2) Falta de apoyo de la dirección superior: es habitual que los directivos confíen más en su capacidad intuitiva abonada por la experiencia, que hacer un trabajo de mayor integridad y sustentos científicos. Por ejemplo, generalmente no tienen implementado un sistema de análisis y se guían por su intuición, pero recurren al análisis cuando se encuentran en un estado en el que descubren que no van a poder más con solamente su experiencia, para hacer frente a los cambios organizacionales. El desinterés por parte de las gerencias intermedias también se suma a esta resistencia al cambio porque desconocen las mejoras y los resultados que podrían obtenerse. 3) Desinterés de las jefaturas o gerencias intermedias: los niveles intermedios de la organización, por rutinas de trabajo ya adoptadas e incorporadas en sus conductas laborales, frecuentemente se resisten a los cambio estructurales y de procedimientos a que deben someterse para darle eficiencia a las instituciones. Esta resistencia al cambio se debe al desconocimiento de los mejores resultados que surgirían con los nuevos sistemas operativos y administrativos y por el temor a la perdida de espacios de poder que cada una de las jerarquías ejerce dentro de la organización. 4) Enfoque estrecho de los especialistas en sistemas: cuando el analista limita su estudio, y únicamente se aboca a aspectos parciales del problema a resolver, y no como un todo que integra el sistema mayor. Lardent clasifica en enfoque estrechos a los siguientes: a. Enfoque apaga incendios: cuando el analista únicamente orienta su trabajo en aspectos coyunturales y puntuales, despreocupándose del sistema en su conjunto. Surge un problema y solo se aboca a ese problema. El analista prioriza lo transitorio no la solución definitiva. b. Enfoque contable: el analista prioriza la implementación de controles. Si bien es necesario aplicar controles, a veces algunos analistas jerarquizan el control por sobre otros aspectos de la administración. Estos pueden dificultar la agilidad en la toma de decisiones en ámbitos donde requieren rapidez. c. Enfoque mecanicista: este enfoque pone énfasis únicamente en la mecanización o procesamiento de datos, dando amplia trascendencia al trabajo a través de equipos. Se tiene la concepción de que se mejoran los procedimientos a través de la mecanización y esto se confunde con la reducción de costos, lo cual no siempre es lo correcto. Cada situación analizada debe evaluarse desde distintas perspectivas, dado que pueden existir costos ocultos. 2. Análisis estructural. Nos remitimos a la U2: se verificará que la estructura se halle diseñada para cumplir con los objetivos de la organización, cumpla con los principios de la organización, y además no adolezca de los defectos y fallas de estructura. Nos remitimos a la U5: verificando que en cada área de funciones y subfunciones se cumplan adecuadamente las misiones y funciones que competen a cada una, sea en forma separada o agrupada en funciones homogéneas. En cada área básica, la separación debe atenderse a que ningún puesto de trabajo debe ejecutar el control de sus propias operaciones, tampoco se debe registrarlas en su contabilidad, y mucho menos manejar los fondos con que se debe hacer frente a la operación para evitar errores por descuidos, desidia, o fraudes. Además, la separación de actividades debe ir acompañada de una adecuada separación de funciones y asignación de responsabilidades, delegándose la autoridad suficiente. Los mismos deben estar claramente expuestos en el manual de misiones y funciones. Por ejemplo, A) si estoy en tesorería que custodia los fondos, no debería registrar el movimiento de caja o conciliaciones bancarias. B) Compras no debería abonar los productos y servicios adquiridos. C) Ventas no debería cobrar los bienes y servicios vendidos, ni tampoco registrarlos que es una función de contaduría. (manual de misiones y funciones) 83 En conclusión, una adecuada estructura de organización debe asegurar la independencia entre los sectores que realizan la autorización, ejecución, control y custodia de las operaciones. 3. Análisis de procedimientos: compras, ventas, cobranzas, liquidación y pago de retribuciones. Otros procedimientos. Análisis de procedimientos: compras, ventas, cobranzas, liquidación y pago de retribuciones. Otros procedimientos. Análisis de procedimientos: En el análisis de procedimientos tenemos que tener en cuenta los tipos de errores que podemos encontrar en los procedimientos administrativos (de estructura, de control interno, de procedimientos, y de norma). Pero además, tenemos que tener en cuenta algunas pautas: • División del trabajo y especialización: la división del trabajo permite analizar procedimientos por partes, en sus comportamientos más sencillos, alcanzando así una mayor especialización. La especialización por otra parte tiende a lograr mayor eficiencia pues el individuo se vuelve un especialista en su tarea logrando perfeccionarla. • Homogeneidad en la ejecución de los procedimientos: cuando analizamos los procedimientos podremos descubrir aquellas que son de naturaleza homogénea y, entonces, encontrar para estos procedimientos, soluciones similares. • Disposición de oficinas: la organización de oficinas en función a la relación entre los sectores que participen en un procedimiento permitirá optimizar la funcionalidad de las tareas administrativas de manera que los recorridos de los trabajos, la documentación y el personal hagan recorridos cortos, evitándose así pérdidas de tiempo. • Tecnología actualizada y métodos de trabajo: la organización debe absorber rápidamente los cambios tecnológicos que se producen en el contexto y no perder la eficiencia operativa. El avance tecnológico, reducción de costos y aceleración de procesos. • Normalización de los formularios: los formularios deben tener una aptitud conductista y estar diseñados de acuerdo con los objetivos que me persiguen. Por ejemplo, que documentación se maneja en cada circuito, que registraciones se realiza, cual es la función de cada uno de esos sectores. • Precisión y documentación de las normas de trabajo: las normas de trabajo deben ser claras y precisas, no deben dejar lugar a dudas y deben estar incorporadas en un cuerpo orgánico (manual) para evitar interpretaciones subjetivas. • Operación de control efectivas: los controles no deben ser insuficientes y tampoco en excesos. Muchas veces aparecen controles innecesarios que han sido establecidos a fin de justificar un puesto de trabajo, y acrecentar ficticiamente la importancia de una función. El analista debe verificar la conveniencia o no de los controles establecidos, a veces en los procedimientos aparecen controles innecesarios. • Archivos sistematizados: su cuidado y conservación es muy importante, deben estar organizados de tal manera que la información se ubique de manera rápida cuando se la requiera (numérica, cronológica, alfabética, por vencimiento, etc.). • El factor humano: la acción y el pensamiento de los individuos integrantes de la organización, participantes en los procedimientos, deben ser compatibles y coherentes con los fines de esta. Análisis de procedimientos: Compras. ANÁLISIS ESTRUCTURAL 1. Determinar en qué sector se efectúan las operaciones de compras. 2. Verificar la compatibilidad entre las operaciones de compra que surgen del relevamiento y las funciones propias de ese sector. 3. Determinar se la función de compras depende jerárquicamente de un nivel adecuado. 4. Verificar si las operaciones de compras están centralizadas o si existe pluralidad de centros operativos de compras. 5. Si la función de compras está centralizada, determinar si existen motivos que justifiquen la descentralización. 6. si se cumple con el principio de separación de funciones entre la de compras y la de almacenes, recepción y expedición. 7. Determinar si los responsables de compras basan su comportamiento en normas o procedimientos escritos. 84 8. Si no existen manuales o éstos están desactualizados, controlar si las prácticas que se cumplen son homogéneas con relación a situaciones y entornos similares. 9. Verificar que los criterios de decisión que se aplican son coherentes frente los casos similares y si guardan relación entre sí en los no similares. 10. Determinar si dentro de la organización se mantienen registros y archivos adecuados. ANÁLISIS DE PROCEDIMIENTOS Y DE CONTROL INTERNO 1. Controlar si la documentación (formularios) cubre satisfactoriamente las necesidades de datos e información. 2. Verificar si las operaciones de compra se originan en requerimientos autorizados. 3. Controlar si las cantidades solicitadas y compradas surgen de la aplicación de un método de cuantificación. 4. Controlar si se mantiene el registro de cotizaciones recibidas. 5. Analizar cómo se determina la asignación de los proveedores. 6. Verificar si para todas las compras se extiende una orden de compra. 7. Verificar si las órdenes de compra se emiten respetando una numeración secuencial. Análisis de procedimientos: Ventas. ANÁLISIS ESTRUCTURAL 1. Analizar si los sectores vinculados al procedimiento de ventas se encuentran claramente definidos en cuanto a su ubicación dentro de la estructura misma y en cuanto a las líneas de autoridad y responsabilidad. 2. Analizar si la empresa ha definido con precisión y por escrito las políticas en materia de condiciones generales de ventas, otorgamiento de créditos, condiciones de cobranzas y determinación de precios. 3. Determinar si se dispone de un cuerpo orgánico escrito (manual), que defina las funciones y procedimientos de ventas. 4. Analizar si se cuenta con un presupuesto de ventas. 5. Averiguar si existe un adecuado sistema de información que permita detectar si se pierden operaciones de ventas que podrían concretarse. ANÁLISIS DE PROCEDIMIENTOS Y DE CONTROL INTERNO 1. Determinar si los formularios de Nota de Pedido son prenumerados. 2. Determinar si las ventas son aprobadas por la persona responsable de tal situación. 3. Verificar si la concesión de bonificaciones a los clientes en razón del volumen de compra se efectúa siempre a través de autorización expresa del funcionario. 4. Determinar si las facturas son prenumeradas y si se controla en facturación la correlatividad numérica de las facturas emitidas. 5. Verificar si las facturas incluyen la discriminación del IVA. 6. Verificar si los movimientos de productos entre Depósito, Expedición, Distribución (repartidor) y clientes están amparados por un comprobante. 7. Analizar si los artículos despachados están cubiertos por seguros. 8. Determinar si las mercaderías que reingresan en su carácter de devolución son controladas en cuanto a cantidad, calidad y causa de devolución. 9. Determinar si la emisión de Notas de Crédito por devoluciones se origina y fundamenta en informes provenientes de Recepción y de Control de Calidad. 10. Analizar si las ventas al contado son aprobadas por un funcionario ajeno al sector Ventas. Análisis de procedimientos: Cobranzas. ANÁLISIS ESTRUCTURAL 1. Verificar si el sector Caja se encuentra separado de otros o integrado a otros. 2. Determinar si no tienen acceso a los ingresos de Caja personas ajenas al sector. 3. Verificar si los procedimientos que se aplican en materia de cobranzas están respaldados en documentos escritos. 4. Verificar si están claramente definidas las líneas de autoridad y responsabilidad dentro del sector Caja. 5. Determinar si el personal del sector Caja está autorizado a llevar o tener acceso a los registros de Cuentas a Cobrar; conciliar saldos de cuentas individuales con el saldo de la cuenta de control del Mayor general. 6. Analizar cuál es la política de la empresa en relación a la aceptación o rechazo de cheques de clientes. 85 ANÁLISIS DE PROCEDIMIENTOS Y DE CONTROL INTERNO 1. Verificar si existen normas o instrucciones sobre el procedimiento de cobranzas y si éstas están documentadas, si son claras y precisas. 2. Determinar si los valores recibidos por correo son recibidos por personal no relacionado con le manejo de fondos, Analizar si se lleva un registro con el detalle de cheques y otros valores recibidos por correspondencia. 3. Determinar de dónde se recibe el dinero por cobranzas en efectivo. 4. Controlar si se cumple con efectividad el principio de que las cobranzas deben ser depositadas diariamente. 5. Analizar las características de los recibos. 6. Verificar si alguien efectúa el control numérico de los recibos emitidos. Análisis de procedimientos: Liquidación y Pago de Retribuciones. ANÁLISIS ESTRUCTURAL 1. Determinar de quién depende el sector Administración de Personal. 2. Investigar si se llevan legajos individuales de cada integrante de la empresa. 3. Analizar si los comprobantes de horas trabajadas son preparados por personal independiente de quienes liquidan sueldos y jornales. 4. Analizar si el pago de haberes es efectuado por personas que no tienen injerencia en la preparación de las liquidaciones. 5. Analizar si se efectúa rotación de las personas responsables de la liquidación de remuneraciones. ANÁLISIS DE PROCEDIMIENTOS Y DE CONTROL INTERNO 1. Analizar si las normas y procedimientos para la liquidación de sueldos y jornales son adecuados y si se aplican con precisión. 2. Verificar que todo aumento en las remuneraciones, cambio de categoría y bonificación, está autorizado por escrito por el funcionario responsable. 3. Analizar los casos de retribución a destajo. 4. Analizar si siempre se paga directamente al beneficiario. 5. Verificar que siempre se deje constancia firmada del pago de haberes en copia del recibo. 6. Revisar el diseño de los formularios de recibos. 4. Capacidades del analista. Para desarrollar eficientemente su labor, el analista debe reunir determinadas condiciones para facilitar su tarea, algunas de ellas son: 1) Perspectiva global: el analista debe percibir al sistema como un todo, evitar una perspectiva estrecha sobre el trabajo del análisis encomendado. 2) Actitud constructiva: debería poseer una predisposición hacia las modificaciones constructivas sobre el sistema de análisis. Su actitud ante el problema debe predisponer al cambio para mejorar el funcionamiento de la institución. 3) Innovador: es condición necesaria para el analista, disponer de la suficiente imaginación para afrontar y resolver situaciones sobre las propuestas de su trabajo. Es decir, que el analista debe estar dotado de creatividad y originalidad para proponer soluciones innovadoras dentro de un marco de racional realidad en el contexto donde está actuando. El analista debe conjuntar creatividad y realidad simultáneamente. 4) Apertura mental: esto implica que el analista no debe cerrarse en actitudes y posiciones dogmáticas, sino que debe contar con la suficiente apertura mental para recibir sugerencias de distinta naturaleza, como ser aportes de diversos sectores y desde distintas perspectivas, que sin duda enriquecerá su trabajo. 5) Perseverante: como todo trabajo de análisis de sistemas, se requiere información documental e información proveniente de los propios protagonistas que forman parte del sistema bajo estudio. Esta información, en la mayoría de los casos, son difíciles de obtener, lo cual puede generar desazón al analista para desarrollar su trabajo. Es aquí cuando el analista debe demostrar tenacidad para superar estos obstáculos. 6) Predisposición hacia las relaciones humanas: el analista necesita interactuar con los protagonistas del sistema bajo análisis (el trabajo aislado lo lleva al fracaso). Como primera medida es oportuno que el analista explique claramente cuál es el objetivo de su trabajo, expresar que el trabajo a realizar es para mejorar lo vigente, donde 86 todos en alguna medida saldrán beneficiados. Además, el analista deberá desarrollar su capacidad humana para lograr la colaboración del personal. 7) Capacidad comunicativa: debe tener capacidad comunicativa, tanto para recibir como transmitir ideas, de tal manera que predisponga a trabajar en equipo. Unidad Temática 10: Metodología del análisis de sistemas administrativos 1. Concepto. Planificación del trabajo a realizar. Metodología: deriva de Método, y este deriva del latín “methodus” que significa a modo de operar. Es decir de la conjunción de dos palabras: Meta → fin al que se dirigen las acciones, y Odos → significa caminar, dirigirse hacia algún fin u objetivo. Es un conjunto de procedimientos que conforman un proceso racional para alcanzar objetivos previamente establecidos, con respecto al examen de un sistema administrativo. Análisis: es la desagregación de los elementos que componen el universo bajo estudio para examinar propiedades y atributos dentro del contexto en que interactúan. Busca descomponer las partes del todo para identificar como está funcionando el sistema. Sistema: es una abstracción con que se designa a un conjunto de elementos con determinada relación entre ellos y sus atributos, tendientes a un objetivo determinado. Metodología del análisis de sistemas administrativos. Conceptos. Es un proceso que busca conocer la situación vigente de una organización, analizarla con sentido crítico, proponer modificaciones (sobre toda la organización, su estructura, procedimientos, registros, formularios, etc.) con la finalidad de encontrar la mayor eficiencia en el funcionamiento de la organización, lo que importa es que el objetivo último de la organización se logre eficientemente. La metodología de estudio de sistemas involucra una serie de etapas que se deben desarrollar para conocer, analizar, e implementar un sistema administrativo. Etapas: 1) Estudio preliminar: en esta etapa, el profesional responsable de la labor técnica en el ámbito organizacional toma conciencia de la amplitud, alcance y profundidad del trabajo a realizar. A través de entrevistas informales, observaciones de algunas documentaciones claves que pudiera disponer, el profesional hace una composición sobre el contenido del lugar y del trabajo. En esta etapa es importante conocer la magnitud de la empresa bajo análisis, ubicación geográfica, los temas operativos, tipo de productos que produce y vende, tecnología utilizada, la planta de personal, mercado en el que actúa, problemas coyunturales, etc. En síntesis, es identificar el organismo y los aspectos generales de los problemas objeto de análisis. 2) Planificación del trabajo: en esta etapa se determinan los recursos que son necesarios disponer (insumos materiales, tecnológicos y humanos; los que determinaran el costo del trabajo profesional) y el tiempo de ejecución que demandara el trabajo encomendado. Adquiere relevancia la experiencia del analista, tanto por sus vivencias personales en situaciones similares, por comparaciones con otras intervenciones de naturaleza similar, o por su formación técnica en el ámbito donde deberá intervenir con su saber hacer científico. El resultado final de esta etapa es definir el tiempo que demandara el trabajo, distribución de responsabilidades para cada integrante equipo profesional, alcance del trabajo a realizar y su respectivo costo para la institución contratante. 3) Relevamiento de la situación vigente: en esta etapa comienza a realizar el “trabajo de campo”, pretenderá determinar cómo funciona el sistema bajo análisis. Es importante tener presente los procedimientos, métodos y diseño de instrumentos para relevar los datos y los hechos que serán sometidos a análisis. Se debe tener en cuenta la validez de la información recogida y determinar su grado de confiabilidad y precisión para evitar trabajar con ambigüedades. Por lo tanto, es importante desarrollar el trabajo con información proveniente de su propia fuente de origen (datos de primera mano). 87 Adquiere relevancia la experiencia del analista para poder separar lo que significa un dato o hecho significante, de una opinión o deducción. Para realizar esta tarea de campo se puede utilizar diversos instrumentos como las entrevistas, encuestas, revisión de documentos claves que existen en la empresa, y la descripción de los programas y procedimientos. 4) Análisis y diagnóstico de la situación vigente: analizar significa desagregar las partes de un todo. A través del análisis investigamos como funciona cada uno de los componentes del sistema en estudio. No alcanza con analizar únicamente sus componentes formales internos tales como organigrama y manual de funciones, sino que se debe descomponer para su análisis en una variedad de aspectos informales que no están reflejados en estos instrumentos. Como, por ejemplo, corresponde conocer la opinión de proveedores (quienes informaran sobre algunas cuestiones prácticas como aportantes de insumos a la organización), la opinión de los empleados (quienes realizaran comentarios sobre inconvenientes cotidianos con que se enfrentan en su labor diaria) y hasta opinión de los clientes (quienes reciben los resultados finales de bienes y servicios). Hay distintas modalidades de interrogación que facilitaran el proceso de análisis: - ¿Para qué?: tiene connotación de objetividad. Ej.: ¿para qué se completa el formulario? ¿se lo puede reemplazar por otro formulario?. - ¿Por qué?: tiene connotación de fundamentación. Ej.: ¿Por qué se realiza esta función en el departamento? ¿puede realizarla otro departamento?. - ¿Como?: tiene connotación de modalidad. Ej.: ¿Cómo se ejecuta esta tarea en este sector? ¿se la puede ejecutar de otra manera?. - ¿Quién?: tiene connotación de subjetividad. Ej.: ¿a quién le compete suministrar determinados datos? ¿existe otro sector que la pueda realizar? - ¿Cuánto?: tiene connotación de cuantificación o valoración. Ej.: ¿Cuánto cuesta obtener determinados datos? ¿se justifica económicamente disponer estos datos? - ¿Cuándo?: tiene connotación de temporalidad. Ej.: ¿Cuándo es más eficiente realizar determinadas tareas? ¿al comienzo o al final de la jornada laboral? - ¿Dónde?: tiene connotación de ubicación o lugar. Ej.: ¿Dónde se puede realizar con más eficiencia esta tarea? ¿en qué departamento o sector? 5) Conclusiones y propuestas: las conclusiones son síntesis técnicas de la real situación que está atravesando el sistema bajo análisis, desde la perspectiva del analista. Las propuestas son sugerencias y recomendaciones que el analista expresa desde una óptica técnica con sentido práctico referente a las correcciones y modificaciones a realizar para mejorar el sistema en estudio. En las propuestas se ponen de manifiesto la creatividad del analista. Las propuestas surgen de cuatro fuentes: - Experiencias propias del analista. - Experiencias de colegas provenientes de bibliografía, trabajos de experto, etc. - Sugerencias del personal involucrado. - Experiencias de organizaciones similares. Estas propuestas al igual que las conclusiones, se redactan a través de un informe final que habitualmente consta de: ▪ Introducción: el analista hace referencia a los objetivos del trabajo que realizo, las técnicas que utilizo, los inconvenientes que surgieron durante el desarrollo de su trabajo. ▪ Cuerpo principal del informe: se incluye el diagnostico, las conclusiones, recomendaciones a aplicar y metodología de implementación. A veces se aconseja que tenga una parte no tan técnica para que pueda ser leída por otras personas dentro de la empresa. ▪ Apéndices: constituyen los complementos a los que se hace referencia en el cuerpo principal del informe. 6) Implementación y evaluación final: en la implementación, el análisis deberá prever dos aspectos: a. Tareas previas a la puesta en marcha del proyecto: deberá contemplar la incorporación de los equipos, impresión de los nuevos formularios, entrenamiento del personal sobre los nuevos aspectos operativos, reubicación del mobiliario, etc. 88 b. Puesta en marcha del proyecto propiamente dicho: debe contemplarse esa puesta en marcha es total o gradual; como así mismo si se realiza en paralelo con el sistema anterior o por sustitución directa de una sola vez. La puesta en marcha es una tarea sumamente compleja y con elevada resistencia al cambio. c) Evaluación final: el analista busca detectar las causas que producen diferencias entre lo proyectado y la operatoria real del sistema. Estas causas que dificultan el funcionamiento apropiado del sistema, pueden ser técnicas o humanas. Las técnicas se corrigen adecuando el sistema a implementar; en tanto, que las fallas humanas se corrigen a través del entrenamiento o adiestramiento del factor humano. En esta etapa, la participación del analista es muy activa, ya que todo sistema requiere de revisiones por su vida útil. Esto es lo que obliga al proceso de seguimiento y control. 2. Relevamiento general y particular de los sistemas a analizar. Instrumentos a utilizar. Relevamiento general y particular de los sistemas a analizar: comprende el relevamiento de datos, la búsqueda e investigación del objeto de estudio con el máximo de detalles posibles. El analista recoge datos, los registra y los convierte en hechos. En esa búsqueda, el analista con su conocimiento, debe alcanzar la posibilidad de recrear una tarea o función con tal exactitud que el mismo esté en condiciones de reproducir los hechos que la organización este relevando. Si se puede reconstruir los hechos, sus datos están bien relevados, de lo contrario, deberá continuar con la búsqueda. El relevamiento no solo implica recoger información, se requiere que los datos encontrados sean adecuadamente sistematizados para establecer un esquema coherente que permita medir su fiabilidad. El análisis puede relevar información por puestos de trabajo o posiciones, o por procedimientos. Los datos deben ser registrados ordenadamente, de manera que puedan ser convertidos en hechos. Una herramienta de registro son los cursogramas o circuitos, como así también los organigramas, los manuales. Son instrumentos o medios para la tarea de análisis. Instrumentos a utilizar: 1) Mediante la recolección interna de datos: - Encuestas: se desarrollan mediante el diseño de cuestionarios específicos que se dirigen a los componentes de la organización. Para que tenga efectividad debe ser concreta, no muy extensa, de fácil respuesta y deben acompañarse los cuestionarios con instrucciones relativas a como completar cada punto de la misma. Mediante las encuestas se pretende identificar las tareas, la frecuencia de la ejecución, la documentación que se genera, los registros que se operan, los archivos que se mantienen o los que acceden, la posición jerárquica, el detalle de los subordinados a cargo. Usualmente se utilizan tres tipos de formularios: ▪ Los dirigidos a niveles gerenciales. ▪ Los dirigidos a los superiores. ▪ Los dirigidos al personal de línea. - Entrevistas: son el medio más idóneo para llevar a cabo la recolección interna de datos. Consiste en un intercambio directo de información entre un analista y un componente de la organización, donde el analista, de acuerdo con un plan de trabajo elaborado previamente, desarrolla una actitud activa de conducción de la reunión. Permite documentar, ver como se realizan actualmente las funciones de la empresa, no por lo que dicen sino por lo que el analista capta directamente. - Observación directa: se considera una serie de actividades que desarrolla el análisis a través de las cuales toma conocimiento por simple visualización de temas como: la disposición física del personal y elementos de trabajo, circulación de personas e información, características de la interacción con el público, funcionamiento del equipo, estructura y ordenamiento de los archivos, documentación de base completa, etc. 2) Mediante la recolección externa de datos: involucra la búsqueda de antecedentes relacionados con el estudio que se está desarrollando, que pueden hallarse disponibles en el medio, fuera del ámbito de la empresa misma. - Bibliografía técnica: que si bien comúnmente adolece del defecto de ser muy general, puede aportar ideas y diseños aplicables a casos muy específicos. 89 - - Carpeta de análisis y documentación de aplicaciones: en empresas o sistemas, y a nivel de estudio profesionales, el archivo técnico que se va formando con el devenir del tiempo. Constituye una invalorable fuente de información. Posibilidad de adquirir proyectos modulares: ya debidamente estructurados e inclusive implementados. Los elevados costos de los programas de análisis de sistema, los tiempos que se requieren y los inconvenientes que se presentan al poner en marcha sistemas nuevos, van inclinando a los analistas a considerar como una muy buena solución recurrir a la tecnología disponible. Ya no es frecuente encontrar un analista que pierda tiempo imaginando el diseño de algún formulario de uso estándar que puede encontrarse en cualquier libro o archivo técnico. 3. Análisis crítico. Métodos. Análisis crítico: la información debe evaluarse en dos aspectos: - Eficacia: grado de alcance de los objetivos de la organización. - Eficiencia: cual es el grado de productividad y rendimiento con que hemos alcanzado los objetivos. En la etapa de análisis se observa la congruencia entre la información disponible y las actividades desarrolladas; la congruencia del sistema de información (debe ser coherente con los objetivos organizacionales propuestos). Métodos: ayuda en la tarea de alcanzar los objetivos. Se plantean las siguientes preguntas: - QUE: tiene connotación de objetividad. - PORQUE: tiene connotaciones de fundamentación. - COMO: tiene connotaciones de modalidad. - QUIEN: tiene connotaciones subjetivas. - CUANTO: tiene connotaciones de cuantificación o valoración. - CUANDO: tiene connotaciones de temporalidad. - DONDE: tiene connotaciones de ubicación o lugar. En cuanto a las respuestas a estas preguntas sacamos conclusiones, que nos permiten realizar el diagnostico de las falencias que se manifiestan, para poder corregirlas luego. Sirve para mejorar diferentes aspectos dentro de la organización en diversos grados, identificar lo que se está haciendo y proponer nuevas ideas. Tiene como objeto evitar que se sigan haciendo tareas por tradición sin que contribuyan a las metas de la organización, para evaluar la eficacia y eficiencia de la misma. 4. Conclusiones sobre la situación actual. En esta etapa tiene como objetivos básicos recoger la información necesaria respecto de: - Las particularidades del trabajo administrativo, tal cual como se están desarrollando actualmente. - Los componentes de la organización y la forma en que se han dividido las tareas entre ellos. - Los problemas que se presentan en la forma actual de ejecución. - Las razones que justifican llevar adelante la labor de análisis y las expectativas de la dirección a niveles gerenciales y la supervisión respecto del desarrollo del programa. - Las opiniones de los entrevistados referentes a posibles soluciones alternativas. - El conocimiento de otras formas en que se ejecutaron los trabajos y de los motivos que se tuvo para discontinuarlos. - Los estados de definición, asignación y supervisión de funciones, tanto formalmente establecidos como informalmente implementados. Otro propósito de esta etapa es poner de manifiesto los problemas que presenta el sistema actual, plantear propuestas concretas de cambio y fundamentarlas en términos técnicos y empresarios (diagnostico). Existen dos planos bien definidos sobre los cuales versan los diagnósticos de sistemas: el plano de la tecnología utilizada y el plano de las deficiencias concretas en los procedimientos. a) Cuando del estudio preliminar surge que la tecnología utilizada es obsoleta y que la solución es un cambio de la misma, las fallas puntuales no tienen relevancia y solo se tendrán en cuenta para no incorporarlas en el nuevo diseño. La propuesta incluirá una definición de la arquitectura del sistema (tipo de equipamiento aconsejado, el método de enlace entre las unidades que actuarán en forma indiferente, el software de base a ser utilizado, 90 el lenguaje de programación, las aplicaciones a ser desarrolladas), además del esquema de funcionamiento operativo. b) Cuando el planteo se refiere a deficiencias concretas de funcionamiento, los problemas pueden originarse por uso de la herramienta informática o en el diseño de sistemas. 5. Propuestas. Fundamentación. El diagnostico obtenido, tiene distintas alternativas de solución. Aquí se elaboran y estudian, se evalúa la posibilidad de implementación y en función de todo ello se elige una alternativa que se considere como la mejor. Se elabora y se presenta la propuesta en relación con el objetivo del trabajo, el análisis obtenido y las propuestas propiamente dichas para salvar las deficiencias, con la suficiente fundamentación de las mismas. Esta es una etapa donde se desarrolla la actividad creativa del analista. Esta pasa a ser la propuesta: - Diseño global: en él constan objetivos, componentes, costos del nuevo sistema propuesto. Se debe formular el proyecto de sistema que, incorporando los cambios aceptados, dé como resultado el sistema propuesto. Mediante el diseño global se pretende plantear un cuadro completo y consistente enumerando subsistemas, y la integración de ellos en un todo orgánico y autocontrolado. El diseño global debe contemplar todos los puestos de trabajo y secuencia de proceso, de forma tal de dejar únicamente para el diseño detallado la redacción de programas y manuales que lo transforman en una realidad operativa. - Estudio de factibilidad o justificación del proyecto propuesto, con todos los fundamentos. - Presentación del informe con el nuevo proyecto. - Diseño detallado o especificación: comprende todos los aspectos normativos y cuerpos orgánicos que sustentan la propuesta. El diseño detallado involucra: ✓ Redacción de manuales de procedimientos. ✓ Redacción de manuales de organización. ✓ Diseño de formularios definitivos. ✓ Diseño de los registros y la identificación de archivos. La etapa del diseño detallado concluye cuando finalizan los programas de computación y están disponibles los manuales de procedimientos. 6. Implementación, seguimiento y evaluación de resultados. Una vez aprobada la propuesta, debe ponerse en marcha acondicionando la organización con los recursos necesarios. La dirección superior debe evaluar el tiempo de programación de la instalación de la propuesta. En esta etapa es fundamental la presencia del analista para asesorar, persuadir, esclarecer acerca de la propuesta aprobada y para implementar y resolver los imprevistos que se pueden presentar. Es la etapa de mayor relevancia, ya que todo el trabajo que queda a nivel de proyecto no tiene utilidad real para la organización que lo requirió, si bien ella sola no puede solucionar los problemas de un mal proyecto, la ejecución inadecuada de un programa de implementación, puede hacer fracasar el mejor de los proyectos. Además la propuesta debe seguirse y controlarse, evaluándola periódicamente, para ver si son necesarias modificaciones, si guarda la misma efectividad del inicio, etc., es la etapa que se extiende desde el lanzamiento del sistema hasta el momento en que el mismo funciona con el grado de implementación que se ha considerado como satisfactorio. El analista debe acercarse a quien tiene a su cargo la ejecución de la tarea y debe evaluar el grado de cumplimiento de las normas de procedimiento emitidas, para determinar la real aplicación del nuevo sistema. La implementación es el proceso mediante el cual el sistema propuesto es llevado a la práctica, sustituyendo al anterior. La implementación resulta una actividad compleja porque intervienen personas que deben cumplir cada una su parte en el proceso, el analista pasa a depender de esas personas; también es una actividad ingrata, porque las personas no prestan franca colaboración por temor al cambio, comodidad, o por intereses personales. La etapa de implementación se subdivide en cuatro fases: 91 - Planeamiento de la implementación: se refiere a la ejecución de una cierta cantidad de tareas preparatorias escalonadas en el tiempo. Esta etapa incluye: determinación de temas, establecimiento de relaciones, fijación de plazos y fechas y determinación de responsables. - Desarrollo de tareas previas: la función del analista en esta fase previa al comienzo efectivo del sistema propuesto se extiende a: ▪ Efectuar el seguimiento activo repasando el avance de cada responsable con respecto a la tarea asignada. ▪ Resolver problemas sobre la marcha. ▪ Desarrollar funciones preparatorias (cursos de capacitación, desarrollo de pruebas operativas, etc.). - Lanzamiento: es el momento en que el sistema se inicia efectivamente en operaciones. La implementación para ser efectiva deberá ser siempre total, pero puede llegar a factorizarse el sistema en subsistemas e implementarse cada uno de ellos en forma total, por lo que sería total dentro de los subsistemas pero parcial referente al conjunto. En relación con el lanzamiento paralelo, solamente es viable en algunos casos de procesamiento computarizado. Sería en paralelo cuando el nuevo sistema comienza sin discontinuar el anterior que subsiste por un cierto período, con el propósito de servir de respaldo para el caso de pérdida de la información. O sea, que salvo casos excepcionales, los procesos de lanzamientos son por sustitución completa, debido a las limitaciones del tiempo y el alto costo. La etapa de lanzamiento supone: elección de la modalidad (total o parcial, por sustitución o en paralelo), activación del lanzamiento, asesoramiento sobre problemas, sin sustituir mandos naturales. - Seguimiento: se extiende desde el lanzamiento del sistema hasta el momento en que el mismo funciona con un grado de implementación satisfactoria, o hasta cuando un informe final crítico, el analista anuncia el fracaso de la implementación. Durante esta etapa el analista busca evaluar el grado de cumplimiento de las normas de procedimiento emitidas, para determinar la real aplicación del nuevo sistema. Las revisiones y pruebas no se efectúan sobre la totalidad del sistema, sino que se concentran en puntos específicos de control, que de ser cumplimentados, dan una idea del éxito de la implementación. Frente a los resultados obtenidos en las pruebas de seguimiento, el analista adopta dos actitudes: ▪ Ajustar el sistema, pues su puesta en marcha revela problemas de funcionamiento, o ▪ Producir informes críticos donde se ponen de manifiesto los incumplimientos. La faz de seguimiento culmina con un informe final donde se detallan los logros obtenidos y los puntos que han quedado pendientes, dicho informe se produce cuando el sistema funciona a satisfacción o cuando el grado de incumplimiento es tan generalizado que ya no tiene sentido prolongar la etapa de seguimiento. En conclusión: Si bien las etapas se exponen en un orden secuencial, no debe interpretarse, en un proyecto complejo, que una fase comienza exactamente con la terminación de la anterior, por el contrario, algunas fases se superponen. Por otra parte, puede darse también un comportamiento iterativo, pues en muchos casos el hombre, de sistemas se ve ante la necesidad de volver reiteradamente a una etapa anterior a raíz de una falta de información, de una definición incorrecta o de una investigación incompleta. 7. Organización de oficinas. Clásicas y electrónicas. Organización de oficinas: la disposición de oficinas es una técnica que tiene como objeto optimizar la distribución de las áreas de trabajo de una organización y maximizar la funcionalidad de la ubicación de equipos y amoblamientos en cada una de ellas. Por ejemplo, los espacios abiertos, la luz, aquellas condiciones que hacen al buen funcionamiento de las distintas oficinas. Algunos de los objetivos que persigue la organización de oficinas es: - Reducen y agilizan los recorridos físicos de los trabajos. - Evitan circunscriptas excesivas y entrecruzamientos del personal. - Incremento del espacio útil para oficinas, archivos y depósitos. - Optimizar la funcionalidad de las oficinas a fin de lograr un cómodo ambiente de trabajo (correcta disposición de equipos y amoblamientos). 92 Por funcionalidad se comprende dos aspectos: • Funcionalidad operativa: consiste en la correcta disposición de equipos y amoblamientos, a fin de reducir tiempos de gestión administrativa. • Funcionalidad del personal: logrando las condiciones ambientales y operativas que facilitan el trabajo y crean un ámbito laboral psicológicamente adecuado. Técnicas de análisis: la técnica de análisis de disposición de oficinas a crear, o el análisis de la redistribución de las existentes, se compone de tres subetapas a saber: 1) Determinación de la situación y distribución actual: a efectos de que el analista tome conocimiento de la situación vigente, deberá proceder a: ▪ Relevar las oficinas en cuanto al espacio físico, equipos disponibles y su distribución. Con este relevamiento deberá elaborar un plano o diagrama en escala, en el cual expondrá en detalle todos los aspectos salientes. ▪ Relevar el aspecto de funciones de cada oficina y su asignación a la situación actual. ▪ Graficar, de acuerdo con las funciones y procedimientos vigentes, los recorridos de mayor frecuencia del personal y de la documentación. ▪ Relevar los proyectos de modificación de procedimientos y dotación. 2) Análisis de los locales, funciones y requerimientos operativos de dotación: el análisis consistirá en: ▪ Formular una clara y precisa descripción de tareas del personal, a nivel individual. ▪ Determinar cuál es el área de mayor movimiento y el trayecto de interacciones de la misma. ▪ Determinación de las áreas de atención al público. En función de los elementos anteriores, se precederá a formular un proyecto de prediseño de la futura disposición de oficinas. 3) Desarrollo de la propuesta: la propuesta deberá ser integral, lo cual implica: ▪ Determinar la ubicación física de cada oficina en el edificio o local disponible, en forma tal que los sectores de mayor interacción se hallen ubicados juntos. Esto se logra mediante el armado de una red de interrelaciones departamentales, con especificación de la frecuencia. ▪ Definir la distribución de equipos y muebles de cada oficina, para lo cual se requiere: definir la cantidad y tipo de equipos y muebles; y definir la ubicación física de los mismos. En la presentación de la propuesta se debe incluir: ▪ Diagrama de la situación vigente. ▪ Diagrama de la distribución propuesta. ▪ Gráfico de recorridos por cada procesamiento o gestión. ▪ Análisis de las ventas que aporta la distribución propuesta. ▪ Ubicación de accesos y áreas de mayor caudal de tránsito. ▪ Cantidad, tipo y ubicación de equipos y muebles, según su destino y operatividad de utilización. ▪ Ubicación de teléfonos y paralelos. Consideraciones referidas al confort y eficiencia: Se puede afirmar que la funcionalidad y el confort que se brinda al personal, redundarán en un entorno de eficiencia, pues está comprobado que en condiciones ambientales óptimas el personal evidencia una mayor predisposición laboral y como resultado se obtendrá una mayor eficiencia e identificación con la empresa. Aspectos para considerar: ▪ Iluminación: debe ser adecuada (ni excesiva, ni deficiente), y no debe dar directamente en la vista del personal; preferentemente regulable o individual. A la vez debe graduarse en función al color de las oficinas. ▪ Color de las oficinas: deben ser claros y con bajo índice de reflexión, los colores de los muebles y equipos deben concordar entre sí. ▪ Temperatura y ventilación: debe mantenerse entre los 21° y 23°. ▪ Ruidos: se debe tratar de eliminar los ruidos externos o propios de los equipos utilizados, a fin de lograr un mayor nivel de concentración. A los efectos de la minimización de ruidos, puede recurrirse a: ✓ Uso de música funcional, que diluye los ruidos. ✓ Crear habitaciones cerradas y con material aislante para aquellas unidades que generen ruido. ✓ Colocación de panel techos anti acústicos. 93 ✓ Reemplazar os llamadores sonoros por indicadores luminosos. Oficinas clásicas y electrónicas: Las oficinas electrónicas surgen con la incorporación de la computadora, es decir, la adaptación al entorno espacial del trabajo. Hoy no solo la computación, por su fabuloso desarrollo y acelerado abaratamiento de costos, ha incluido cambios a los sistemas, sino que existe una amplia gama de dispositivos y equipos para oficinas que modifican sustancialmente la habitual operatoria de las mismas. Podemos citar las siguientes características: Aparece la máquina de escribir eléctrica. Uso de la computadora para la ejecución de tareas. Aparece la informática. Rapidez de la información que se recibe de otras regiones. Rapidez en las decisiones a tomar. Rapidez en la recepción de informes. Transmisión documentada de muchos datos. El expediente tiende a desaparecer, queda el disquete como archivo de la información. Se diferencian de las oficinas clásicas porque pasan a ser distintas en cuanto a la disposición de los espacios, uso de los amoblamientos diferentes, incluso en el personal. El gran agente es la tecnología que, a través de la computadora nos muestra una herramienta ágil para nuestro sistema de información y las actividades a desarrollar. Se incorpora el personal calificado, con otras especialidades y conocimientos, como ser programadores, analistas de sistemas, etc. Además se trabaja con programas. 94