Manual de Mando y Liderazgo Militar i Índice Página Introducción....................................................................... xi Biografía primera parte General Felipe de Jesús Ángeles Ramírez......................... 1 Capítulo I Conceptos generales........................................................ 5 Primera sección Generalidades..................................................................... 7 Segunda sección Mando y liderazgo militar.................................................... 8 Subsección (A) Objetivo del mando y liderazgo militar................................ 9 Subsección (B) Conceptos del mando y liderazgo militar............................ 10 Tercera sección Liderazgo............................................................................. 12 Cuarta sección Ética..................................................................................... 13 Quinta sección Disciplina............................................................................. 14 Sexta sección Administración..................................................................... 16 Séptima sección Comunicación...................................................................... 18 Octava sección Cultura organizacional......................................................... 19 ii Página Novena sección Inteligencia emocional......................................................... 20 Capítulo II El comportamiento humano............................................. 27 Primera sección Generalidades..................................................................... 29 Segunda sección Las necesidades humanas.................................................. 29 Tercera sección Las necesidades en los grupos y el rol de la o el comandante......................................................................... 32 Cuarta sección La motivación...................................................................... 36 Quinta sección La frustración....................................................................... 38 Sexta sección Los valores.......................................................................... 41 Subsección (A) Generalidades..................................................................... 41 Subsección (B) Categorización de los valores............................................. 43 Subsección (C) Relación de los valores con el mando y liderazgo militar.... 46 Séptima sección Las actitudes....................................................................... 48 Subsección (A) Generalidades..................................................................... 48 iii Página Subsección (B) Modalidades de las actitudes.............................................. 49 Subsección (C) Acciones de quien ejerza el mando para crear actitudes positivas.............................................................................. 50 Octava sección La naturaleza del ejercicio del mando y las actitudes......... 51 Capítulo III La comunicación humana en el ejercicio del mando..... 59 Primera sección Generalidades..................................................................... 61 Segunda sección La comunicación formal e informal en el Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos................................................................. 63 Subsección (A) La comunicación formal....................................................... 63 Subsección (B) La comunicación informal.................................................... 68 Tercera sección Principios de la comunicación............................................. 72 Cuarta sección El ejercicio del mando y la comunicación............................ 79 Subsección (A) Acciones de la o el comandante para desarrollar las habilidades de comunicación efectiva................................. 79 Subsección (B) Momentos de la comunicación en el ejercicio del mando... 80 iv Página Subsección (C) La comunicación en la interacción del mando y el personal subordinado......................................................................... 81 Capítulo IV La disciplina militar en el ejercicio del mando............... 89 Primera sección Generalidades..................................................................... 91 Subsección (A) Fundamentación psicológica de la disciplina militar en el ejercicio del mando.............................................................. 91 Subsección (B) Fundamentación axiológica de la disciplina militar en el ejercicio del mando.............................................................. 93 Segunda sección Factores e indicadores del desarrollo y mantenimiento de la disciplina.......................................................................... 95 Capítulo V La ética en la vida militar.................................................. 105 Primera sección ¿Qué es la ética? ............................................................... 107 Segunda sección Leyes, reglas y código ético................................................ 108 Tercera sección Aspectos aplicados de la ética............................................ 109 Cuarta sección Conducta ética..................................................................... 111 v Página Capítulo VI La profesionalidad del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos.......................................................................... 123 Primera sección Generalidades..................................................................... 125 Segunda sección La profesión militar.............................................................. 128 Subsección (A) Aprender a conocer en la profesión militar.......................... 128 Subsección (B) Aprender a hacer en la profesión militar.............................. 129 Subsección (C) Aprender a ser en la profesión militar.................................. 130 Subsección (D) Aprender a convivir en la profesión militar.......................... 132 Tercera sección La profesionalidad en el ejercicio del mando...................... 133 Capítulo VII Características de mando y liderazgo militar................. 141 Primera sección Generalidades..................................................................... 143 Segunda sección Descripción y sugerencias para desarrollar las características de mando y liderazgo militar......................... 146 Subsección (A) Integridad............................................................................. 146 vi Página Subsección (B) Conocimiento....................................................................... 148 Subsección (C) Valor.................................................................................... 150 Subsección (D) Autoridad decisiva............................................................... 152 Subsección (E) Confiabilidad........................................................................ 154 Subsección (F) Iniciativa............................................................................... 155 Subsección (G) Tacto.................................................................................... 157 Subsección (H) Justicia................................................................................. 158 Subsección (I) Entusiasmo.......................................................................... 160 Subsección (J) Porte.................................................................................... 161 Subsección (K) Resistencia.......................................................................... 163 Subsección (L) Abnegación.......................................................................... 164 Subsección (M) Lealtad................................................................................. 165 Subsección (N) Juicio................................................................................... 167 vii Página Capítulo VIII Principios de mando y liderazgo militar.......................... 173 Primera sección Generalidades..................................................................... 175 Segunda sección Principios de mando y liderazgo militar............................... 176 Tercera sección Explicación y técnicas que ayudan a adquirir mando y liderazgo militar................................................................... 178 Subsección (A) Principio No. 1. Conócete y busca el auto mejoramiento... 178 Subsección (B) Principio No. 2. Ser eficiente táctica y técnicamente........... 179 Subsección (C) Principio No. 3. Buscar asumir la responsabilidad de las acciones inherentes a tu cargo............................................. 180 Subsección (D) Principio No. 4. Tomar decisiones atinadas y oportunas.... 182 Subsección (D) Principio No. 5 Dar el ejemplo............................................. 183 Subsección (F) Principio No. 6. Conocer a tu personal y velar por su bienestar.............................................................................. 184 Subsección (G) Principio No. 7. Mantener informados a quienes integran la unidad.................................................................................. 186 viii Página Subsección (H) Principio No. 8. Desarrollar el sentido de responsabilidad en el personal...................................................................... 187 Subsección (I) Principio No. 9. Asegurar de que se comprenden, supervisan y ejecutan las órdenes...................................... 188 Subsección (J) Principio No. 10. Adiestrar al personal subordinado para trabajar en equipo................................................................ 189 Subsección (K) Principio No. 11. Emplear a la unidad de acuerdo con sus capacidades........................................................................ 190 Capítulo IX El mando como orientador............................................... 197 Primera sección Generalidades..................................................................... 199 Segunda sección La orientación efectiva......................................................... 199 Subsección (A) Tipos de orientación............................................................ 201 Subsección (B) Enfoques de la orientación.................................................. 201 Subsección (C) Manifestaciones no declaradas que requieren ayuda......... 202 Subsección (D) Cómo prepararse para orientar........................................... 203 Subsección (E) Aspectos que considerar durante la entrevista................... 204 ix Página Capítulo X El mando y liderazgo ideal............................................... 213 Primera sección Generalidades..................................................................... 215 Segunda sección Efectividad de mando y liderazgo militar............................. 215 Subsección (A) El estilo de mando y liderazgo militar.................................. 217 Subsección (B) Aprender a hacer haciendo en el mando y liderazgo militar.. 220 Tercera sección Indicadores de mando y liderazgo militar............................ 221 Subsección (A) Moral.................................................................................... 222 Subsección (B) Espíritu de cuerpo............................................................... 224 Subsección (C) Disciplina............................................................................. 225 Subsección (D) Destreza.............................................................................. 226 Cuarta sección Desarrollo de los indicadores de mando y liderazgo militar................................................................................... 229 Subsección (A) Moral.................................................................................... 229 Subsección (B) Espíritu de cuerpo............................................................... 230 x Página Subsección (C) Disciplina............................................................................. 231 Subsección (D) Destreza.............................................................................. 231 Biografía segunda parte General Felipe de Jesús Ángeles Ramírez......................... 235 Definición de los valores militares y su relación con las virtudes del General Felipe Ángeles................................................................................ 237 Características del mando y liderazgo militar del General Felipe Ángeles....................................................... 243 El fusilamiento del General Felipe Ángeles.......................... 251 Anexo A Lecturas recomendadas.................................................. 253 Acrónimos.......................................................................... 258 Bibliografía......................................................................... 259 xi Introducción La Secretaría de la Defensa Nacional, como institución responsable de adiestrar, programar y proyectar todas las acciones del personal del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos, consciente de la necesidad de actualizar su doctrina, consideró factible realizar adecuaciones al Manual de Mando Militar incluyendo aspectos de liderazgo desde una perspectiva castrense, a fin de mejorar su contenido y comprensión como parte fundamental de la bibliografía para consulta de la y el líder militar. Las fuerzas armadas mexicanas se han consolidado como actores estratégicos para la paz y seguridad, contribuyendo al desarrollo nacional y son un factor de cohesión que fusiona a la sociedad mexicana. Sus integrantes, con una sólida formación de valores, física y operativamente, basada en la moral, disciplina e igualdad de género, impulsan un auténtico liderazgo en todos los niveles jerárquicos y desarrollan, con fortaleza, los atributos y competencias en el ejercicio eficaz del mando. El Manual de Mando y Liderazgo Militar describe valores, características y cualidades que desarrollan un auténtico liderazgo en el personal del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos, primeramente, en lo individual, como lo expresa la frase socrática “conócete a ti mismo”, que permite identificar desde sus bases las ideologías, conceptos y principios, empleando un lenguaje comprensible para facilitar su entendimiento, análisis y aporte una mejor versión personal. La o el lector, al gestionar sus emociones y desarrollar sus habilidades con mejores relaciones interpersonales; posteriormente lo hará en forma grupal, al contar con más herramientas para afrontar y resolver los problemas que surgen en el ámbito familiar, personal, profesional y social, desde una postura axiológica. xii Considerando que en el ser humano no hay nada innato; las mujeres y hombres de nuevo ingreso al instituto armado, durante el proceso de adiestramiento adquieren y desarrollan progresivamente los aprendizajes fundamentales para atender diferentes situaciones de la institución, por lo que el ser, el convivir, el conocer y el hacer, constituyen elementos fundamentales que deben fortalecerse en el liderazgo. Los temas contenidos en el Manual le permitirán al personal desarrollar cualidades para ejercer el liderazgo durante las diferentes fases, adquirir nuevas herramientas para alcanzar un nivel óptimo y así poder guiar, dirigir, motivar y cumplir las misiones asignadas. Con el empleo de sus valores e ideologías, se analizan objetivamente las áreas de oportunidad que se deben fortalecer para un mejor liderazgo y, a través de un proceso de evolución individual, determinar un estilo personal que le brinde mayor seguridad y confianza, de manera que trascienda e impacte en las personas. En este proceso de cambio y conocimiento se genera el liderazgo que le permite ser una persona proactiva y eficiente, obtener el sentido de pertenencia, así como compromiso con la institución y al país. El Manual de Mando y Liderazgo Militar tiene como propósito proveer la información respecto al conocimiento general del liderazgo para el ejercicio eficaz del mando en sus respectivos niveles, a través del estudio del comportamiento individual y de grupo, con el fin de dirigir, guiar, motivar, capacitar y adiestrar al personal del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos. El mando es intangible y difícil de describir; sin embargo, si la o el comandante comprende y aplica adecuadamente los principios, conceptos y normas, podrá desarrollar un marco personal que le sirva de referencia para la aplicación del contenido de este manual. Con el fin de determinar el estilo y tipo de mando que se requiere en la actualidad, a través del tiempo se han aplicado una serie de análisis críticos de las condiciones, técnicas y principios al personal en diferentes organismos, con la finalidad de establecer los estilos que tienen validez y aplicabilidad en el ámbito militar. xiii De lo anterior se determina que es necesario preparar mejor en las áreas del comportamiento y motivación humana, a quienes tendrán a su cargo una jefatura, dirección o comandancia, para que las técnicas y principios se puedan aplicar en forma más efectiva. Con la comprensión de los principios de mando del comportamiento humano, aunado con la aplicación razonada y mejorada de sus técnicas, ayudarán al personal en el ejercicio del mando a lograr las condiciones y requisitos que son imperativos en la actualidad para asegurar el éxito de su unidad. Este manual tiene como alcance, la exposición breve y concisa de los conceptos generales de liderazgo militar para robustecer los conocimientos y procedimientos particulares de actuación, al unificar los criterios en materia de liderazgo durante el ejercicio del mando militar, para la totalidad de las y los integrantes del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos. El contenido está organizado en introducción y diez capítulos de la manera siguiente: Capítulo I. Conceptos generales. Presenta los antecedentes e integración de conceptos que son base del conocimiento, puntualizando el desarrollo y dirección objetiva de la necesidad actual, marcando la diferencia latente en la interpretación lógica del contenido. La organización de la información se presenta de manera ordenada y congruente, ante la necesidad de actualización del material bibliográfico. Capítulo II. El comportamiento humano. Integra la importancia del ser en las relaciones interpersonales e intrapersonales. La relación del ser y la institución es el pilar del cual se desprende la interacción organizacional. Las características, valores, aptitudes y actitudes del ser son la imagen clara de su desarrollo personal dentro y fuera de la institución. xiv Capítulo III. La comunicación humana en el ejercicio del mando. Comprende la relación humana entre los individuos y la interacción directa con la capacidad de entendimiento, relaciona la variable comunicacional de toda organización, ya que con la comunicación efectiva se desarrolla positivamente y se cumple la misión. Las situaciones del presente son los conflictos y diferencias culturales, esto representa atención para mejorar con compromiso el clima y cultura institucional, con una adecuada comunicación. Capítulo IV. La disciplina militar en el ejercicio del mando. Se desprende del eje rector institucional, se consideran las situaciones que demandan la interacción del ser con el entorno, control del clima laboral, circunstancias disciplinarias y las sanciones correspondientes. La integridad es una forma ordenada de vida que se logra a base de disciplina, con respeto propio y hacia los demás para lograr los objetivos finales, disponer de la cohesión de hombres y mujeres del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos para un esfuerzo unificado. Capítulo V. La ética en la vida militar. La parte medular del desarrollo de la humanidad es la ética, misma que, representa la relación humana consigo mismo y su desarrollo integral como persona de bien; el ser institucional es ente de referencia en sus acciones y decisiones, refiere capacidad de generar ideas, para decidir y reaccionar en cualquier situación o circunstancia con integridad moral, valores éticos y compromiso social-racional, sin dejar de lado la misión institucional. Capítulo VI. La profesionalidad del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos. La calidad humana e intelectual de las y los integrantes del instituto armado se refiere a su profesionalización y desarrollo, al comprender materializar institucionalmente mejoras continuas para adaptarse a nuevas misiones que requieren habilidades, conocimientos y preparación diferentes, con la visión institucional que demanda la permanencia en el medio y la mejora constante para crecer integralmente. xv Capítulo VII. Características de mando y liderazgo militar. Integra las necesarias a desarrollar para lograr una verdadera habilidad de mando con liderazgo militar. La mejora continua de estas características incrementará la posibilidad de éxito en el ambiente laboral, al analizar objetivamente las relaciones con el personal subordinado, superiores jerárquicos y compañeros. Capítulo VIII. Principios de mando y liderazgo militar. Se explican los principios a ser entendidos y se presentan técnicas que, al ser utilizadas, desarrollan y orientan la interacción de la o el comandante con el personal subordinado; además, propone el incremento, mejora continua, adaptabilidad y flexibilidad mediante la calidad de la acción de mando. Capítulo IX. El mando como orientador. Conduce a la mejora continua de las habilidades, propone estilos para la interacción formal en situaciones específicas, variables y flexibles, conduce y orienta al comandante dentro del desarrollo de las acciones, mejora permanente de las relaciones y control de los indicadores para crecer de manera íntegra, con el desarrollo del potencial deseado en beneficio institucional. Capítulo X. El mando y liderazgo ideal. Desarrolla la interacción de la o el comandante con sus colaboradores al delegar responsabilidad en el desarrollo de las actividades, mejora la toma de decisiones e incrementa la calidad en las relaciones en orden ascendente y descendente, mediante una comunicación efectiva. El carácter de la o el comandante, en su función de líder, será proponer mejoras para dar solución a conflictos que se presenten, con la finalidad de estar en condiciones de tomar decisiones prontas y oportunas en beneficio de la Institución. Los mapas conceptuales, jerarquías cognitivas, gráficos e imágenes contenidas permitirán a quien se tenga que desempeñar como instructor de la materia, apoyarse en ayudas didácticas de fácil compresión, acordes al actual pensamiento militar mexicano, presente en el personal militar que integra las fuerzas armadas. xvi Al final de cada capítulo se presentan a la o el lector, breves referencias biográficas de personajes históricos de nuestro país, mujeres y hombres, civiles o militares, que, con su actuar, dejaron como legado aspectos sobresalientes de mando y liderazgo, a fin de que sirvan como ejemplo y refuerzo didáctico de los temas abordados en el contenido de este manual. Uno de estos personajes ilustres es el General Felipe Ángeles Ramírez, de quien se presenta al inicio del texto sus antecedentes biográficos y trayectoria militar, desde su ingreso al Colegio Militar, así como aspectos de su persona, carácter, porte, gallardía, genio y figura, que le son reconocidos por haber sido sobresalientes. Al final del contenido capitular del manual, se resume sobre su vida y obra, la relación de los valores militares con sus virtudes, así como sus características de mando y liderazgo militar, ya que el General. Felipe Ángeles las ilustra adecuadamente, aun en la actualidad. La elección de este insigne militar obedece a su idoneidad, modelo de conducta, incesante anhelo de prepararse para el ejercicio del mando con liderazgo, y al hecho de contar con suficiente material histórico, revisado por diferentes fuentes e historiadores que avalan la existencia de tales hechos; en muchos casos obtenidos de su diario personal o por contemporáneos suyos. Con el fin de mejorar la calidad de este manual en posteriores ediciones, se recomienda al lector que proponga los cambios que estimen pertinentes, los cuales serán analizados y sometidos a la consideración de la Secretaría de la Defensa Nacional. Toda propuesta deberá citar en forma específica la página, el párrafo y las líneas del texto cuyo cambio se recomiende, indicando en cada caso las razones que lo fundamenten, con el fin de asegurar su comprensión, remitiéndose a la Dirección General de Educación Militar y Rectoría de la Universidad del Ejército y Fuerza Aérea Mexicana. 1 “Lo que necesitamos es educación, en toda la extensión y fuerza del término; para dar vigor al cuerpo, luz a la inteligencia, bondad, al alma; para que podamos trabajar armónicamente, dando garantías a todas las vidas y a todos los intereses, amando a todos los mexicanos como hermanos, olvidando los errores…”. General Felipe de Jesús Ángeles Ramírez El mejor artillero de México Nació en Molango, Hgo., el 13 de junio de 1869, fueron sus padres el Coronel Felipe Ángeles y la señora Juana Ramírez de Ángeles. Las labores de su padre ocasionaron que la familia se asentara en diversos lugares, pero Felipe logró realizar su educación primaria en Huejutla, para después ingresar al Instituto Literario de Pachuca. Durante su niñez y adolescencia gustaba de efectuar largas caminatas y excursiones por los alrededores, las experiencias vividas se le quedaron en su carácter y estilo. Inició su carrera militar el 26 de enero de 1883. A los 14 años ingresó como alumno del Heroico Colegio Militar en donde se distinguió por sus estudios, haciéndose acreedor a los ascensos de Cabo y Sargento segundo. Fue el más brillante de los Cadetes de su generación, obtuvo las calificaciones más altas, sobre todo en matemáticas. Aún como alumno publicó algunos artículos en la Revista Militar Mexicana, en los que destaca la “Determinación de las longitudes por el método de coincidencias”. 1 1 Secretaría de la Defensa Nacional (S.D.N.) (2019), El Fusilamiento del General Felipe Ángeles, México, pp. 7-9. 2 Cada año, en la repartición de premios, Felipe Ángeles se llevaba los máximos honores, por lo que en una ocasión el Director del Colegio Militar lo nombró para pronunciar un discurso en la solemne ceremonia que fue presidida por el General Porfirio Diaz Mori, al que le causó una gran impresión por el contenido de su disertación y temple. El 29 de noviembre de 1892, se graduó como Teniente de Plana Mayor Facultativo de Ingenieros, pasando a prestar sus servicios al Batallón de Zapadores. Volvió al Heroico Colegio Militar para efectuar el curso de artillería, en donde permaneció hasta el 28 de febrero de 1894. Al término de este curso fue ascendido a Capitán Segundo de Plana Mayor Facultativo de Artillería y permaneció en el plantel fungiendo como instructor y profesor de los alumnos. Fue ídolo de los jóvenes Cadetes de Chapultepec, el Ingeniero Vito Alesio Robles escribió: “…en la lista de las seis se presentó armada la Segunda Compañía para dar a conocer al nuevo comandante de ella, el Capitán Primero Técnico de Artillería Felipe Ángeles. La ceremonia fue sencilla. Vimos al frente de la compañía a un Oficial de veintiocho años, con la espada al hombro, uniformado de gala y con la carrillera calada. El cuerpo alto, erguido, esbelto, era el verdadero tipo de mestizo con la tez bronceada, frente grande, nariz aguilina, que recordaba las testas de los Caballeros Águilas, expresivos ojos negros, boca grande, sombreada por un ralo bigotillo…” Su nombre era un orgullo para el Colegio Militar. Estaba rodeado de una aureola de prestigio y leyenda. Inspiraba respeto y simpatía. Se le consideraba como el Oficial más inteligente y culto del Ejército. Era, además, un atleta vigoroso, ágil, excelente gimnasta y un consumado caballista. Se imponía por su saber, así como por su fuerza física y moral. Sin embargo, la característica que más destacaba en aquella varonil y simpática figura era la modestia, una gran modestia. 2 2 S.D.N. (2019), El Fusilamiento del General Felipe Ángeles, México, pp. 9-11. 3 Aseado, siempre correcto y caballeroso, no lo abandonaba de su cara una amable sonrisa. Felipe Ángeles inteligentemente creó la Clase de Cadete en los diversos Batallones y Regimientos, debido a la escasez de alumnos en el Colegio Militar para ocupar los puestos de Subteniente. Con autoridad decisiva, apostó por una educación humanista centrada en el libre albedrío, en oposición a la educación militar caracterizada por la disciplina exacerbada del momento. 3 Hombre culto, interesado en la literatura y el liberalismo social, honesto, leal a la verdad y a las causas justas, fue popular y prestigiado en su desempeño y ejercicio del mando, además de ser reconocido y respetado por los civiles, nacionales y extranjeros, que le conocieron. Durante su permanencia en el Ejército Federal obtuvo sus ascensos por riguroso escalafón, hasta alcanzar el grado de General Brigadier de Artillería Permanente4. Una muestra de su idoneidad como modelo de conducta es la reflexión realizada por el escritor Salvador Azuela, citada por el Gral. Div. D.E.M. Luis Garfias Magaña en “El General Felipe Ángeles: Esbozo de una biografía militar” “…Hay caracteres como Ángeles que son una especie de reactivo moral para conocer las almas de sus contemporáneos. Los juicios que sobre ellos se pronuncian revelan su grandeza o su miseria. ¿Queréis conocer la calidad de los hombres de la Revolución? Preguntadles que opinan de Ángeles. La respuesta es una piedra de toque. Descubre todo un concepto sobre la ley, el civismo, la rectitud y el respeto que merece la vida humana…”5 3 4 5 S.D.N. (2019), El Fusilamiento del General Felipe Ángeles, México, p. 13. Ibidem, p. 7. Gilly, A. (2016), Felipe Ángeles en la Revolución, México, pp. 201-218. 4 La teoría, conceptos, principios, valores y fundamentos que serán presentados en el contenido de los diez capítulos que componen el texto, servirán para que, la o el lector, analice la vida y obra de Felipe Ángeles, con el fin de que concluya, de forma personal, lo que al final del manual se presenta sobre los valores, virtudes, características del mando y liderazgo militar que dejó como legado. 5 Capítulo I Conceptos generales Generalidades Objetivo Mando Conceptos Liderazgo Ética Conceptos generales Disciplina Administración Comunicación Cultura organizacional Inteligencia emocional Figura Núm. 1 Jerarquía cognitiva del capítulo I 6 ADN Doctrinal En el instituto armado los documentos normativos que fundamentan nuestro proceder, pensamiento, responsabilidades y límites tienen un origen filosófico porque se sustenta en razones lógicas. Como militares, la filosofía nos sirve, a manera de superficie estable, sobre la cual encontramos certidumbre, ya que muestra objetivamente los derechos de cada elemento, pero, sobre todo, esclarece el origen y sentido de nuestra profesión. La carrera de las armas exige que indaguemos racionalmente sobre la lógica que sustenta al instituto armado. Sin esa lógica no seriamos capaces de justificar racionalmente nuestro actuar en defensa de la nación, como militares y servidores públicos. La Filosofía del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos está cimentada en el patriotismo, el deber y el servicio. Estos tres principios torales esclarecen los fundamentos doctrinarios, los objetivos del instituto armado e indican la transcendencia de la profesión a sus integrantes. Por lo tanto, la filosofía del Ejército y Fuerza Aérea es el bienestar de México, bajo el principio de La Patria es Primero; materializado a través de la observancia absoluta del deber y del cumplimiento irrestricto del servicio, que demanda la carrera de las armas en toda la escala jerárquica.6 6 S.D.N. (2016), Pensamiento Militar Mexicano, México, p. 1. 7 Primera sección Generalidades 1. El empleo de técnicas de control y dirección de mujeres y hombres se remonta a los grandes generales, estrategas y caudillos de la antigüedad; sin embargo, el estudio formal y metodológico de sus fenómenos, causas y efectos, es de reciente desarrollo. 2. Ralph Melvin Stogdill7 (1904-1978), psicólogo y profesor emérito de la Universidad del Estado de Ohio, E.U.A., condujo un trabajo exhaustivo, analizando material de más de un siglo en un esfuerzo por determinar si existía un rasgo de carácter definido que identificara a una persona como líder. Hasta la fecha, las teorías sobre personalidad continúan señalando que no existen conclusiones definitivas para relacionar rasgos de personalidad con liderazgo. 3. Existen diversas investigaciones, entre las que sobresale la de Stogdill8, que analizó las diferencias entre líderes efectivos e inefectivos, así como las de sus seguidores; concluyó, que los grupos tienden no sólo a aceptar, sino a demandar líderes que exhiban habilidades y características que los guíen en el logro de sus metas y propósitos de grupo. 4. Como resultado, de las investigaciones desarrolladas sobre el tema, el punto de vista más común es que la verdadera naturaleza de las y los líderes efectivos radica en su interacción con una situación dada; además, es —quizá— el más productivo en la senda del estudio del liderazgo, al tomarse como punto de partida de las investigaciones sobre el tema por algunos teóricos en la materia. 7 Stogdill, R.M. (1948), Factores Personales Asociados con el Liderazgo: una encuesta de la literatura, The Journal of Psychology, Estados Unidos de América (E.U.A.), pp. 25-35. Se relaciona con la teoría del gran hombre, supone que las personas nacen con ciertos rasgos que las hacen especiales para ser líderes. Estas teorías desarrolladas se denominaron teorías de los grandes hombres porque se enfocan en identificar cualidades y características naturales que tenían los grandes líderes. 8 Stogdill, R.M. (1974), “Teoría de los rasgos y las habilidades”, en Manual de Liderazgo; un estudio de la teoría y la investigación, E.U.A., p. 71. El propósito fundamental de las investigaciones en esta corriente se orientó a descubrir cuáles eran las principales características y habilidades que distinguían a los grandes líderes, bajo el supuesto de que, si en ellas se encontraban también en otras personas, entonces éstas podrían potencialmente convertirse en líderes. Llegó a la conclusión de que lo importante no eran los rasgos en sí, sino el que estos guardarán una adecuada correspondencia con las características, las actividades y las metas de sus seguidores. 8 5. Derivados del enfoque situacional en el estudio del liderazgo, adquiere relevancia la conceptualización del mando y liderazgo militar junto con los conceptos que se exponen en las siguientes secciones, tienen que ver no solo con los rasgos y características de las y los líderes, sino también con las habilidades directivas que deben desarrollar para mejorar el impacto en el personal subordinado en el cumplimiento de las misiones. Segunda sección Mando y liderazgo militar 6. La conceptualización del mando y liderazgo se basa en el logro de la misión, a la vez, que preserva la dignidad del personal subordinado. Esto requiere un esfuerzo continuo, a fin de mantener un balance apropiado entre el alcance de los objetivos de la organización con las necesidades y metas de sus integrantes. 7. El mando y liderazgo militar debe ser, por lo tanto, flexible en su estilo y en su desarrollo, para motivar al personal subordinado; debe promover y mantener un alto grado de disciplina y efectividad; además, de desarrollar unidades de combate y de los servicios con espíritu de cuerpo. 8. El mando y liderazgo militar, como proceso integral, se manifiesta al ejercer influencia sobre el personal subordinado en beneficio de la misión encomendada al organismo y comprende las siguientes acciones: A. Conocer los factores y alcances del comportamiento humano. B. La relación digna, consciente y personal de una persona con otra o con un grupo de éstas. C. La habilidad para utilizar el intelecto, criterio y personalidad, a fin de influir positivamente sobre el personal subalterno. 9 D. La cooperación y colaboración voluntaria de las y los subordinados mediante la persuasión. 9. La o el comandante responsable, consciente de sus acciones y decisiones, evita imponer su autoridad por el sometimiento, ya que actúa con integridad. 10. El desarrollo de la habilidad del mando y liderazgo militar implica lo siguiente: A. Interpretar adecuadamente los principios del mando y liderazgo militar, así como los aspectos del comportamiento humano. B. Aplicar lo aprendido para obtener experiencia. 11. Estas acciones se complementan y refuerzan mutuamente. Involucran un ciclo de estudio, mejora y fortalecimiento. Subsección (A) Objetivo del mando y liderazgo militar 12. El principal objetivo del mando y liderazgo militar es cumplir satisfactoriamente la misión. En la búsqueda de su cumplimiento, la o el comandante asume la responsabilidad de todas sus decisiones y acciones; evalúa continuamente el ambiente y la situación en la que opera. 13. En la toma de una decisión pueden surgir situaciones que, en diferentes grados, limitan la participación del personal subalterno, sin subestimar sus puntos de vista ni olvidar sus necesidades. 14. La o el comandante debe tener presente que los objetivos y misiones de la unidad se cumplen por el personal que forma parte de ella. Si han de contribuir voluntaria y completamente al logro de la misión, debe hacer lo posible por considerar y satisfacer sus necesidades. 10 Subsección (B) Conceptos del mando y liderazgo militar 15. Mando. A. “…Es la autoridad que el personal militar en el activo, de arma o servicio, ejerce legal y legítimamente sobre el personal subordinado, atendiendo a su jerarquía o cargo…”9 B. Involucra su ejercicio en todas las actividades de la unidad para desarrollar el mando y liderazgo militar, mediante la administración de los recursos puestos a su disposición. 16. Autoridad. A. “…Es el poder legítimo del que dispone el o la titular de la unidad para dirigir al personal y tomar decisiones dentro del alcance de su posición jerárquica o del cargo que desempeña…”10 B. Es una cualidad creadora del ser y saber de una persona; se aplica tanto al prestigio moral como a determinadas áreas del conocimiento humano. 17. Responsabilidad. A. “…Es un valor o cualidad de todo ser humano, que cumple con sus obligaciones al hacer, decir u ofrecer algo con plena conciencia de sus actos…”11 B. La o el comandante debe entender las consecuencias de hacer o dejar de hacer lo que le corresponde; asimismo, saber comportarse de manera adecuada y garantizar el cumplimiento de la misión, generando confianza en sus superiores, así como entre el personal de igual jerarquía y subordinado. 9 10 11 S.D.N. (2019), Manual de Mando Militar, México, p. 10. Ibídem, p. 22. Revista el comercio (2017), La responsabilidad. Consultado el 19 de marzo de 2017, en https://www.elcomercio.com/cartas/responsabilidad-opinion-cartas-ecuador.html. 11 18. La responsabilidad y autoridad en el ejercicio del mando mantienen una relación permanente derivada de las acciones de la o el comandante, bajo los lineamientos siguientes: A. Ser responsable de lo que haga o deje de hacer el personal subordinado; así como de las acciones y omisiones de su unidad. B. La cadena de mando en el orden descendente debe ser responsable por su personal y en orden ascendente por el cumplimiento de las órdenes y misiones impuestas. C. Decidir y dirigir las acciones de su personal; orientar el esfuerzo de todos para el logro de la misión. D. Comprender que, entre mayor jerarquía o cargo, la responsabilidad y autoridad se incrementan, lo cual está íntimamente interrelacionado con la experiencia de vida, personal y laboral. E. Utilizar técnicas de mando para conducir a su personal y poner en práctica buenas técnicas de administración para organizar y utilizar los recursos puestos a su disposición. 19. Toma de decisiones. A. “…Es una elección entre, por lo menos, dos cursos de acción que probablemente se hallan a la misma distancia de la verdad. Quien ejerce el mando tiene la preparación para tomar decisiones efectivas, partiendo de una opinión contrastada con los hechos…”12 B. El proceso de toma de decisiones requiere un tratamiento diferenciado, que está en función de quien decide (una persona o un grupo de personas con diferentes grados de organización), de la complejidad de la situación y del impacto de la decisión. 12 S.D.N. (2019), Manual de Mando Militar, México, p. 19. 12 C. El o la líder puede tomar decisiones en grupo. Esto no significa que a quien decide se le exime de su responsabilidad en la decisión; tal vez es en última instancia, directamente responsable, y la intención de discutirlo con otras personas relacionadas con el problema implica sólo el deseo de reunir el máximo de alternativas sumando experiencias diferentes. D. Trabajar en equipo es útil cuando la suma de las aportaciones de las personas que participan en el grupo es mayor que la que se lograría consultándoseles en forma individual; esto se logra cuando se ha elegido bien a quienes consultar. Por este motivo, la o el líder que decide debe proceder en forma muy racional al determinar a quiénes recurrirá en esta etapa de formulación de alternativas. E. La principal cualidad que deben poseer las y los líderes para tomar decisiones es tener los conocimientos mínimos indispensables sobre lo que se va a decidir. Se complementa con la experiencia, buen juicio y creatividad.13 Tercera sección Liderazgo 20. “…Líder proviene del verbo inglés to lead, que se traduce como liderar. Por lo tanto, líder es quien guía a su equipo de trabajo hacia el logro de un objetivo común; para ello, es conveniente hacer referencia a las funciones y acciones que desarrolla: comunicar, organizar, integrar, dirigir, controlar, motivar, delegar y conciliar…”14 21. “…El liderazgo es el arte de influenciar y dirigir a las y los subordinados para obtener su obediencia, confianza, respeto y leal cooperación para poder cumplir la misión…”15. Es una acción sobre personas en la que intervienen sentimientos, intereses, aspiraciones, valores, actitudes y todo tipo de reacciones humanas. 13 14 15 Madrigal Torres, B. E. (2009), Habilidades directivas, McGraw-Hill, México, p. 24. S.D.N. (2019), Manual de Mando Militar, México, p. 100. S.D.N. (2016), Glosario de Términos Militares, México, p. 233. 13 22. El liderazgo es una habilidad directiva, nunca será una técnica o herramienta de apoyo; es una relación interpersonal dinámica que requiere el desarrollo de capacidades puestas en práctica en el ejercicio del mando. Cuarta sección Ética 23. Es una rama de la filosofía que estudia el bien y el mal. Se entiende como el conjunto de normas morales que rigen a la conducta humana, subordinadas a valores universales. La ética enseña a comportarnos en la sociedad. Es la base fundamental en el actuar humano. 24. La dimensión ética es aquella por la que hombres y mujeres crean posibilidades a su existencia. Hay decisiones que van a traer consigo que las personas sean mucho más plenas y otras que limiten su potencial humano. 25. El potencial humano de las personas se mueve en torno a los valores; estos pueden variar y modificarse en el curso de la vida. 26. Estos valores son elegidos libremente por la persona e influyen en su comportamiento; le proporcionan metas y propósitos que se traducen en pensamientos, pero, sobre todo, en acciones, ya que éstas demuestran mejor lo que se quiere expresar. 27. Los valores siempre están asociados a sentimientos; nuestros pensamientos, emociones y acciones nos permiten determinar, de acuerdo con diferentes tipos de criterios, la importancia o jerarquía de nuestros valores, siendo los criterios éticos los relevantes desde el punto de vista moral.16 28. Aun cuando la ética es de carácter universal, puede expresarse en ámbitos particulares. Por ejemplo, existe una ética militar, cuyo concepto central es el deber. 16 Otro tipo de criterios de valoración son los estéticos, los cuales tienen que ver con la belleza. 14 29. El Reglamento General de Deberes Militares establece lo siguiente: “…Se entiende por deber, el conjunto de las obligaciones que a un militar impone su situación dentro del Ejército. La subordinación, la obediencia, el valor, la audacia, la lealtad, el desinterés, la abnegación, etc., son diversos aspectos bajo los cuales se presenta de ordinario. El cumplimiento del deber es a menudo áspero y difícil, y no pocas veces exige penosos sacrificios; pero es el único camino asequible para el militar que tiene conciencia de su dignidad y de la importancia de la misión que la patria le ha conferido. Cumplirlo con tibieza, por fórmula, es cosa que pugna con el verdadero espíritu de la profesión. El militar debe encontrar en su propio honor, el estímulo necesario para cumplirlo con exceso…”17 Quinta sección Disciplina 30. La Ley de Disciplina del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos en su artículo 3/o. define a la disciplina como: “…es la norma a que los militares deben ajustar su conducta; tiene como bases la obediencia y un alto concepto del honor, de la justicia y de la moral y por objeto, el fiel y exacto cumplimiento de los deberes que prescriben las leyes y reglamentos militares…”18 31. La disciplina militar es la actitud del personal militar que asegura cumplir con los requerimientos formales e informales del servicio, dentro y fuera de este, para satisfacer las demandas que impone el cumplimiento del deber. 32. Existen grandes diferencias entre la disciplina militar y la de cualquier otra organización; de tal forma que lo más sobresaliente de ésta es que: A. Asegura la pronta obediencia. B. Obtiene una conducta predecible y en ese sentido confiable. 17 18 S.D.N. (2016), Reglamento General de Deberes Militares, México, p. 2. S.D.N. (2016), Ley de Disciplina del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos, México, p. 1. 15 C. Garantiza la continuidad de las acciones. D. Incluye la sanción en el caso de fallar a una orden. 33. La disciplina militar se manifiesta como un estado mental que produce lo siguiente: A. Prontitud inteligentemente. para obedecer B. Una respuesta en forma adecuada. C. Estabilidad bajo tensión. voluntaria e 34. La repetición constante de este estado mental tiene como consecuencia la formación de la autodisciplina, la cual consiste en la identificación voluntaria y personal con los intereses específicos de la institución, por medio de la incorporación del sistema de normas y creencias organizacionales, contenidas en leyes, reglamentos, directivas y disposiciones a la propia conducta; es la condición que existe cuando las y los militares aceptan sujetarse a la cultura de la organización. 35. La autodisciplina hace confiable al personal, lo cual se refuerza con el contenido del Reglamento General de Deberes Militares donde menciona que: “…el servicio de las armas exige que el militar lleve el cumplimiento del deber hasta el sacrificio y que anteponga al interés personal, la soberanía de la nación, la lealtad a las instituciones y el honor del Ejército...”19 36. La autodisciplina es inherente al personal militar sin importar su jerarquía o cargo. Se ejerce mediante una gran dignidad, fuerza de voluntad y sentido de responsabilidad. En una organización, la finalidad es compartir una valoración común por las conductas asociadas a la autodisciplina. 19 S.D.N. (2016), Reglamento General de Deberes Militares, México, p. 2. 16 37. Existen dos tipos de comportamientos asociados a la disciplina. Si bien en ambos existe el consentimiento previo de los preceptos disciplinarios; en el actuar del personal militar se observa lo siguiente: A. Acepta la disciplina y cede en sus propios intereses en beneficio de la unidad, constituyéndose en un ejemplo de autodisciplina. B. Actúa por temor a las consecuencias negativas. Quien actúa de esta forma no siente compromiso alguno por el logro de la tarea o misión del organismo, es decir que obedece simplemente para evitar una sanción. 38. La o el comandante debe ser ejemplo de autodisciplina para su personal subordinado, a efecto de que puedan actuar de acuerdo con los mejores intereses de la unidad, para lograr ser confiables en su conjunto; esto se alcanza mediante el liderazgo en el ejercicio del mando. Sexta sección Administración 39. La administración es la ciencia por la cual se logran los propósitos y objetivos de una organización por conducto del esfuerzo humano coordinado. Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar recursos, como son el capital humano, materiales, tiempo y económicos.20 40. Una característica de la administración es la dirección efectiva, lo cual es elemental en el liderazgo e implica la destreza básica de seguir los pasos en un proceso de toma de decisiones racional, e incluye el análisis de la situación y la definición de objetivos, así como la producción, evaluación y selección de alternativas.21 20 21 Madrigal Torres, B. E. (2009), Habilidades directivas (2ª ed.), McGraw-Hill, México, p. 24. Ibídem, p. 26. 17 41. A menudo, se piensa que administrar y liderar son equivalentes, en realidad, ambos se complementan en la necesidad de desarrollar la habilidad directiva para la consecución de las metas organizacionales e institucionales; la diferencia radica en que la o el administrador trabaja para alcanzar metas y un o una líder alcanza metas, mediante sus habilidades interpersonales y la forma en que motiva a su equipo de trabajo. 42. Por consiguiente, en las fuerzas armadas el liderazgo tiene gran influencia en el personal militar para alcanzar los objetivos y metas institucionales. En la figura número 2, se establecen las diferencias entre un mando administrador y un mando líder.22 Mando administrador Administra Copia Mantiene Manda Acepta la realidad Se enfoca en sistemas y estructura Controla Indica cómo y cuándo Hace las cosas bien Establece horarios Se apega a procedimientos Se preocupa por sus asuntos Es seguidor Mando líder Innova Crea Desarrolla Convence Investiga la realidad Se enfoca en la gente Confía Expone qué y por qué Hace las cosas correctas Distribuye el tiempo Diseña procedimientos Se preocupa por el equipo Lo siguen Figura Núm. 2 Diferencias entre un mando administrador y un mando líder 43. Estas diferencias se hacen con el objetivo principal de que el mando administrador desarrolle las habilidades de un mando líder y éste adquiera la capacidad de administrar a una unidad en el ejercicio del mando. 22 Madrigal Torres, B. E. (2009), Habilidades directivas (2ª ed.), McGraw-Hill, México, p. 27. 18 44. La comunicación es inherente a la humanidad y le ha permitido su evolución individual y social. En forma general, existen dos grandes tipos de comunicación: verbal y no verbal; ambos desempeñan un papel importante en la interacción con alguien más, dando sentido y formalización a una relación situacional en el intercambio de ideas. Séptima sección Comunicación 45. La comunicación es una cualidad que los seres humanos poseen y es el eje que permite relacionarse consigo mismo y con alguien más; se desarrolla de forma intrapersonal, interpersonal, grupal y organizacional. 46. La comunicación intrapersonal. Es la que se da con uno mismo; se logra mediante el autoconocimiento profundo y reflexivo. 47. La comunicación interpersonal. Se establece a partir de las relaciones entre dos o más personas, al igual que la grupal, cuya función es conseguir objetivos específicos. 48. La comunicación grupal. Se fundamenta en la interpersonal; en ésta participan dos o más personas que se comunican entre sí con el objetivo de resolver problemas, tomar decisiones, influir, persuadir a alguien más y lograr las metas de la organización, así como para fortalecer las relaciones. 49. La comunicación organizacional. Es vital dentro de la situación en la que se desea trascender en la institución, mantener la estabilidad dentro de ésta, escuchar las necesidades del personal subalterno, establecer relaciones y solucionar los conflictos adecuadamente y cumplir la misión. 50. Se deduce entonces, que la comunicación es un proceso complejo de intercambio de ideas, sentimientos, emociones y comportamientos; incluye contexto, participantes, mensajes, canales, barreras, facilitadores, relación y retroalimentación; por lo cual, se deben desarrollar habilidades y técnicas para lograr obtener mejores contactos sociales. 19 51. La asertividad23 es un tipo de conducta y habilidad social, así como una técnica conductual para mejorar la comunicación. Como técnica reafirma la personalidad, permite a la persona conocerse mejor y acercarse a las demás personas. 52. La conducta asertiva se manifiesta siempre abierta, directa, franca y adecuada mediante las palabras y los actos de la persona, revelando quién es, qué siente, piensa y quiere. Tiene como fin unir pensamiento, acción y emoción; esto significa que debe ser capaz de comunicar a la otra persona sin agredir y sin permitir la agresión a uno mismo. 53. presente conducta aptitudes Aérea. En el ámbito militar, la comunicación asertiva debe tener la cultura de la organización, vinculando la técnica de con el conocimiento del sistema de valores, creencias y que identifican al personal militar del Ejército y Fuerza 54. En consecuencia, la comunicación es la habilidad de la o el comandante que debe desarrollar y ejercitar para un desempeño eficiente. Octava sección Cultura organizacional 55. Las organizaciones se conforman por un sistema de comportamiento, basado en una filosofía organizacional que incluye la misión, visión, valores y metas institucionales, lo cual es parte de su naturaleza y se relaciona con un entorno social lleno de factores que influyen en ella. Estos elementos se combinan entre sí para crear una cultura en la que las actitudes de las y los integrantes, pueden producir sentido de pertenencia y motivación para el cumplimiento de las metas.24 23 24 Asertividad, se refiere a afirmar; implica afirmación de la propia personalidad, confianza en sí mismo, autoestima y comunicación segura y eficiente. Habilidad social que poseen ciertos individuos de comunicar y defender sus propios derechos e ideas de manera adecuada y respetando las de los demás. Madrigal Torres, B. E. (2009), Habilidades directivas (2ª ed.), México, McGraw-Hill, p. 132. 20 56. La cultura organizacional se manifiesta en una variedad de formas, incluyendo comportamientos de liderazgo, estilos de comunicación, mensajes distribuidos internamente y celebraciones dentro de la unidad. 57. Un equipo de trabajo con liderazgo es un tipo de grupo que se caracteriza por poseer rasgos muy definidos. Sus integrantes son participativos y socializan sus experiencias con el resto de las y los integrantes del equipo, con lo que amplían su visión individual de la tarea o del problema. Comparten el reconocimiento de los logros de manera conjunta; se trata de una combinación de esfuerzos individuales para lograr los objetivos. 58. El manejo de conflictos utiliza una visión sistémica25 y de comunicación para el cambio de comportamiento, se refiere a: asertividad, motivación y confianza mutua; lograr equilibrio de poder entre las partes, gestionar los esfuerzos de confrontación, propiciar actos positivos para cada una de las partes; fomentar la seguridad de los resultados, mantener un bajo nivel de tensión (evitar la amenaza y la hostilidad); dividir el conflicto y fomentar el uso de grupos para los distintos aspectos de este. Novena sección Inteligencia emocional 59. La inteligencia emocional es la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como fuente de ímpetu, información personal, vínculos e influencia.26 60. La inteligencia emocional tiene una función decisiva sobre factores que se desarrollan en una organización, tales como: toma de decisiones, motivación, relaciones de confianza entre el personal, trabajo en equipo, lealtad, creatividad e innovación. 25 26 La visión sistémica permite conocer qué principios o leyes ayudan a que las relaciones mejoren, entre los miembros de un sistema, en cuanto a fluidez, transparencia y eficacia. Cooper K., R. P. (1998), La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones, México, p. 2. 21 61. Contrario al coeficiente intelectual, la inteligencia emocional no depende de factores genéticos, sino que se puede crear, alimentar y fortalecer mediante una combinación de experiencias; desempeña un papel más importante que el coeficiente intelectual en el liderazgo. 62. Dos aspectos fundamentales de la inteligencia emocional son: A. La empatía. a. Es percibir cómo se siente la gente y poder comunicarle a la otra persona esa percepción. Las personas empáticas son capaces de escuchar, entender problemas y motivar; se anticipan a las necesidades de alguien más y aprovechan las oportunidades que les ofrecen otras. Como habilidades básicas saben escuchar, entender y desarrollar la comunicación no verbal. b. La empatía facilita ejercer el mando, responder al personal de forma altamente congruente con las emociones, generándose así, un entendimiento mutuo. B. El autocontrol. Es la habilidad de gobernar nuestras emociones e impulsos para adecuarlos a un objetivo; responsabilizarse de los actos propios; pensar antes de actuar y evitar los juicios prematuros. Las personas que lo poseen controlan estados de ánimo negativos, como la ansiedad, ira y tristeza. 63. El presente y el futuro de las organizaciones depende de la pasión con que trabajen las personas que la integran y se verá influido por cómo el o la líder se gane el respeto, admiración o rechazo. 64. Una persona líder requiere aprender a reconocer sus propias emociones, así como las de su personal; pero, sobre todo, debe aprender a controlarlas para aplicarlas en el momento y circunstancias adecuadas. 65. En la siguiente figura se resume el contenido del presente capítulo, como una ayuda didáctica para su mejor comprensión (figura Núm. 3). 22 Figura Núm. 3 Conceptos generales 23 “Soy mujer y voy a seguir sirviendo como soldada con mi nombre verdadero”. Petra Herrera Soldadera mexicana. Nació el 29 de junio de 1887, en Coahuila, fue una soldadera en las tropas de la Revolución Mexicana, por su valor se autodenominó como “La Generala”. Con la finalidad de unirse a las filas de la División del Norte, ocultó su género vistiéndose de hombre, cambiándose el nombre a “Pedro Herrera”; participó en muchas batallas en las que destacó y logró una excelente reputación por su iniciativa, arrojo e integridad. Participó en la Batalla de Torreón al frente de las tropas revolucionarias. Se negó con resistencia a ser considerada militarmente como una mujer y no la promovieron a General. Abandonó las fuerzas de Francisco Villa y con entusiasmo, autoridad decisiva y confiabilidad trató de conformar su propia brigada integrada exclusivamente por mujeres, lo cual le fue negado, pese a sus notables habilidades en el campo de batalla. 24 Ideó una novedosa estrategia de ataque que consistía en hacer explotar puentes. La valiente Petra Herrera cayó prisionera en combate; al ser capturada alzó valientemente la voz a favor de los maderistas, proclamando su lealtad. En un fragmento de la letra del Corrido de Torreón, dice lo siguiente: “…La valiente Petra Herrera en el fragor del combate, aunque cayó prisionera ni se dobla, ni se debate…” “…La valiente Petra Herrera al combate se lanzó, siendo siempre la primera, ella el fuego comenzó…” Trabajó como espía, bajo el disfraz de moza, con gran porte. Una noche, un grupo de bandidos en estado de ebriedad, insultaron y dispararon a Petra Herrera. Murió el 14 de febrero de 1917, en Chihuahua, a consecuencia de las heridas que se infectaron. Petra Herrera, fue una mujer de gran carácter, valiente, hábil y mediante su iniciativa demostró un liderazgo ejemplar para comandar tropas, a pesar de las adversidades que vivía la mujer durante la época. 25 “Yo no sabré escribir en un pedazo de papel, pero sé dirigir en un campo de batalla” Hermenegildo Galeana de Vargas Caudillo insurgente Nació el 13 de abril de 1762 en Guerrero, en el seno de una familia de hacendados criollos. Estudió la educación primaria en su lugar de nacimiento, sin que se tenga registro de estudios superiores. Durante la Independencia de México, en enero de 1811, se unió a las fuerzas insurgentes y fue responsable de organizar los primeros batallones y el Regimiento de Guadalupe. Destaca su participación en hechos valientes de armas como las campañas de Chilapa, Taxco Tepecuacuilco, y principalmente, el sitio de Cuautla. El 19 de febrero de 1812, en el poblado de Cuautla, dio inicio el sitio de las fuerzas insurgentes por las tropas realistas, donde Hermenegildo Galeana destacó por su arrojo, autoridad decisiva y liderazgo. Hermenegildo estaba a cargo de la defensa del Convento de San Diego. 26 El 27 de junio de 1814 fue capturado en combate y murió degollado por las fuerzas realistas en Coyuca de Benítez, Gro. Al enterarse de su muerte, Morelos exclamó: “¡Acabaron mis dos brazos; ya no soy nada!”. Hermenegildo Galeana fue un hombre con cualidades de audacia, fortaleza, capacidad de liderazgo, carácter y tomaba acciones de valor que requerían de gran sabiduría, destaca su figura de autoridad e inteligencia, a pesar de su corta educación, el 19 de julio de 1823 el Congreso de la Unión lo declaró Benemérito de la Patria. 27 Capítulo II El comportamiento humano Generalidades Las necesidades humanas Las necesidades en los grupos y el rol de la o el comandante La motivación El comportamiento humano La frustración Generalidades Los valores Categorización de los valores Relación de los valores con el mando Generalidades Las actitudes La naturaleza del ejercicio del mando y las actitudes Modalidades de las actitudes Acciones del ejercicio del mando y las actitudes Figura Núm. 4 Jerarquía cognitiva del capítulo II. 28 ADN Doctrinal Los saberes obtenidos por generaciones se van acumulando, corrigiendo y perfeccionando bajo la forma de conocimientos; éstos se van transmitiendo a través del lenguaje hablado y escrito, por lo que es válido afirmar que la educación es esencialmente un acto de comunicación sobre una verdad conocida. Han sido los griegos y romanos quienes sentaron los principios rectores de la educación militar con fundamentos racionales. Principios que aún son válidos para las fuerzas armadas contemporáneas, por su simpleza práctica y sentido común, al estar en congruencia con los aspectos propios de la vida militar. Quien demuestra vocación y aptitud para la carrera de las armas, debe consagrarse a ella por tratarse de un estilo de vida y no de un empleo temporal. Consagrarse significa dedicación absoluta en búsqueda de un constante perfeccionamiento, que a su vez se subordina a un ideal de excelencia. Sin un ideal previo no es posible hablar de educación militar. Ese ideal, a pesar de ser inalcanzable, sirve para disciplinar, contener y ennoblecer todas las actividades de la y el militar, tanto las placenteras como las no gratas que exige el servicio. Por lo tanto, la educación militar es el desarrollo armónico de las facultades físicas, intelectuales y espirituales del personal militar, que tiene como fin la formación de militares íntegros, con disposición voluntaria a contribuir con su experiencia, conocimientos y ejemplaridad al bienestar de México, a través de la carrera de las armas.27 27 S.D.N. (2016), Pensamiento Militar Mexicano, México, p. 1. 29 Primera sección Generalidades 66. Estudiar el comportamiento humano ayuda a obtener conocimientos determinados por la cultura, valores, actitudes, motivación y frustración resultante de la interacción social, en la que el personal militar está inmerso. En el estudio del comportamiento humano se persiguen los objetivos siguientes: A. Conocer los diferentes tipos del comportamiento; es decir, la parte de la naturaleza que se relaciona con la satisfacción de sus necesidades. B. Identificar los motivos del comportamiento del personal y las reacciones de éste en determinadas situaciones y circunstancias. C. Tener la capacidad de comprenderse a sí mismo y a los demás, a partir de ese conocimiento. D. Influir en el personal de forma adecuada para lograr el cumplimiento de las metas de la unidad, empleando su inteligencia emocional y aplicando los principios del mando y liderazgo militar. Segunda sección Las necesidades humanas 67. Las necesidades humanas son las exigencias fundamentales para la existencia del hombre y la mujer, con el fin de garantizar su supervivencia, estabilidad emocional y mental. 30 68. Relación jerárquica de las necesidades. A. Se desarrollan a partir de las necesidades inferiores a las superiores; siguiendo el orden de satisfacción de las básicas o de carácter físico para la supervivencia, que permiten el desarrollo de las que proporcionan estabilidad emocional y mental. B. Con base en lo anterior, se ha categorizado y jerarquizado este conjunto de necesidades humanas en:28 a. Físicas. b. Aprendidas: i. Seguridad. ii. Aceptación y afecto. iii. Estima. iv. Autorrealización. 69. Las necesidades físicas son fundamentales para la supervivencia humana. Se refieren al hambre, sed, abrigo, descanso, satisfacción sexual y otros imperativos corporales. La presencia de éstas produce malestar en la persona, ya que enfoca su atención en la falta de satisfacción y en el bienestar propio; cuando se posterga prolongadamente la satisfacción, la tarea o misión encomendada pasa a segundo término. 70. Las necesidades aprendidas están por encima de las necesidades físicas; se basan y desarrollan por medio de las relaciones interpersonales, como son: A. Seguridad. Incluyen la sensación de estar a salvo en la integridad física y emocional; también comprenden aspectos de seguridad, de la ley y el orden. Las necesidades de seguridad son las más elementales de las aprendidas. 28 S.D.N. (2019), Manual de Mando Militar, México, p. 100. 31 B. Aceptación y afecto. a. A diferencia de las necesidades físicas y de seguridad que se centran en la propia persona; las de aceptación y afecto se dirigen hacia una necesidad social. b. Surgen del menester de formar parte de un grupo y del acercamiento a otras personas; por ello, implica dar y recibir consideraciones. La necesidad de socializar genera círculos, asociaciones y otras formas de relación grupal; les da a hombres y mujeres un sentido de pertenencia. C. Estima. Se relacionan con el auto respeto y la obtención de reconocimiento, consideración y estimación por parte de las demás personas. Por lo anterior, se subdivide en dos partes: a. Exigencia de sentir el valor personal, progreso, superación y competencia (autorrespeto). b. Requerimiento de respeto, admiración, reconocimiento y estatus por parte de las demás personas. D. Autorrealización. a. Proceso mediante el cual la persona encuentra su real identificación y trabaja para la expresión de sí misma, y así convertirse en lo que es capaz de llegar a ser. b. También puede indicarse como el proceso de hacer efectiva la percepción que tiene de sí misma. c. La autorrealización es el logro del pleno potencial. Es importante mencionar que, aunque es bajo el porcentaje de quienes la alcanzan, el cumplimiento de las metas intermedias puede llevar a una satisfacción parcial. d. La satisfacción en el logro de las metas intermedias conduce al buen comportamiento; es una actividad que la o el comandante debe guiar para que el personal subordinado las alcance, aunque es tarea de cada uno el cumplir su autorrealización y las metas intermedias que llevan a esta. 32 Tercera sección Las necesidades en los grupos y el rol de la o el comandante 71. Un grupo humano se define como una reunión de personas organizadas en unidad o equipo, entre quienes existe un conjunto de relaciones interdependientes. 72. Las necesidades de los grupos son las siguientes (figura Núm. 5): A. Tener algún grado de interdependencia en el desempeño de las actividades. B. Poseer metas colectivas. C. Disponer de una serie de normas y directrices que regulan su conducta. D. Disponer de un mando con superioridad jerárquica o E. Distinguirse a sí mismos de otros grupos. de cargo. 33 Figura Núm. 5 Las necesidades en los grupos y el rol de la o el comandante 73. En un grupo se consideran las necesidades individuales de sus integrantes; sin embargo, las relaciones entre éstos les obligan a la observancia de normas grupales, que se establecen para cumplir con las metas de una organización. 74. Los integrantes ajustan sus necesidades individuales a las normas de grupo. La disciplina, discreción, respeto mutuo y las conductas morales afines, en beneficio del objetivo común, son ejemplos de ello. 34 75. Es muy importante satisfacer las necesidades del personal subordinado. Las tropas mantienen la confianza en su comandante, siempre y cuando sean satisfechas de forma individual o grupal; si la confianza se pierde, cada uno buscará satisfacerlas. 76. Debe proporcionar el propósito y metas para su unidad, evaluando los medios y recursos disponibles para la realización de una misión, concluyendo con el mejor curso de acción para cumplirla. 77. Por ende, en su papel de guía de personal y responsable de cumplir con las altas normas de la institución a la que pertenece, debe tener conciencia plena de los tres factores primordiales siguientes: A. B. subalterno. C. Las misiones, directivas y órdenes superiores. Las necesidades y el bienestar del personal Los propósitos y metas propios. 78. En cada militar su experiencia, años de servicio, profesionalismo, entrega y sentido de responsabilidad le permite suponer metas bien identificadas y en sentido paralelo, habrá algunas que sean comunes y divergentes. Por ejemplo: A. B. Comunes. a. Continuar ascendiendo. b. Obtener una condición económica más holgada. Divergentes. La satisfacción personal en la carrera profesional, que incluye lo siguiente: a. Obtener reconocimiento de una misión bien cumplida o de una actividad bien realizada. 35 b. Afecto y consideración de las y los superiores jerárquicos y subordinados. c. Seguridad en el cargo que le permita continuar d. Reto profesional. e. Responsabilidad creciente. esforzándose. 79. Debe enfrentarse, con sinceridad y honradez, a sus propias necesidades y metas; armonizarlas con las de la institución y personal subalterno. 80. Conocer a su personal, no sólo por su jerarquía o cargo, sino como personas, es decir, sus necesidades, cualidades, aspectos positivos, educación, tendencias, orientaciones, vulnerabilidades, sentimientos, esperanzas, aspectos familiares y problemas que le permita emplearlos, inducirlos o generar corrientes favorables a las finalidades de la unidad y de la institución, en favor del cumplimiento de las misiones asignadas y a sus propias metas. 81. Cualquiera que sea la meta o propósito, le obliga a pensar que el único camino asequible para lograrlo es con la cooperación plena, dedicada y voluntaria de su personal, mediante la comunicación, es decir, mediante la inspiración de su organización para que realice el mejor esfuerzo. 82. Cualquier otro camino adoptado (rigidez disciplinaria o extrema agresión) producirá resultados temporales, pero siempre derivaría en ausentismo, cambios de personal, licencias ilimitadas, procesados, deserciones, múltiples quejas, denuncias anónimas y una baja moral, que se refleja en el rendimiento general de la unidad. 83. Por lo tanto, quien ejerce el mando y estimula a su personal mediante la fuerza o el castigo, es muy probable que no consiga sus fines por carecer siempre de su apoyo. 36 Cuarta sección La motivación 84. La motivación se define como el conjunto de fuerzas que mueven a la persona hacia un objetivo y determina el comportamiento, conducta y actividades. Motivar es incidir en la respuesta; es decir, introducir en alguien las razones y motivos para que quiera y tienda a una determinada acción. 85. Las necesidades son valores y actitudes predominantes del personal comprenden los motivadores de su conducta y son los aspectos más importantes de su estilo de vida. Puede afirmarse que, si se conocen los motivadores de la conducta de una persona, se puede comprender, explicar y predecir su comportamiento.29 86. El incentivo de satisfacer una necesidad genera en las personas la voluntad de esforzarse; son motivadores de la conducta más básicos, su desempeño será proporcional al grado de beneficio que perciba en la satisfacción. 87. Estas necesidades se excluyen mutuamente, satisfaciéndose unas a la vez que otras aparecen, conforme al desarrollo de la persona. 88. Los valores cumplen la función de motivar una conducta, incluso cuando las necesidades son insatisfechas. Se motiva al personal subordinado, cuando las razones expuestas coinciden con sus valores y son tan fuertes como sus anhelos. 89. Las actitudes, a su vez, motivan a la conducta, al ser predisposiciones conductuales afectivas y mentales. Existen circunstancias en que los valores y las actitudes, a pesar de la insatisfacción de necesidades, hacen que la persona pueda motivarse a sí misma. 29 Madrigal Torres, B. E. (2009), Habilidades directivas (2ª ed.), McGraw-Hill, México, p. 132. 37 90. En contraste a lo anterior, en ocasiones existen actitudes que motivan conductas negativas, incluso teniendo sus necesidades satisfechas. 91. Las actitudes, que motivan conductas negativas, pueden presentarse en el personal subordinado y en quien tiene el mando; por ello, constituyen un foco de atención especial por su impacto desmotivador. 92. La motivación puede clasificarse en dos vertientes, la extrínseca e intrínseca30: A. La motivación extrínseca, se refiere a la satisfacción de necesidades desde fuentes externas a la persona; por ejemplo: el dinero, obtención de recompensas y evitar castigos. B. La motivación intrínseca nace en la propia persona de forma espontánea para satisfacer sus deseos; por ejemplo, los valores y actitudes cuando son positivas. 93. La o el comandante debe tener conciencia de la importancia que la motivación tiene como fuerza generadora de conductas en el personal, para el buen funcionamiento de la unidad. El conocimiento de cada tipo de motivación le permitirá tomar las acciones adecuadas, de acuerdo con la situación. 94. La insatisfacción circunstancial de necesidades es un obstáculo para el logro de los objetivos y bajo condiciones adversas, es imprescindible apelar a la motivación intrínseca, considerándola como una forma de automotivación; sin embargo, esta condición no debe constituir la norma, sino la excepción. 30 Madrigal Torres, B. E. (2009), Habilidades directivas (2ª ed.), McGraw-Hill, México , p. 130. 38 Quinta sección La frustración 95. El personal militar lucha por alcanzar sus fines, tratando de satisfacer sus necesidades físicas y aprendidas; sin embargo, cuando se presenta una situación que impide su realización, surge la frustración. 96. La frustración es una fuerza que disminuye la motivación, privando a la persona de los efectos positivos esperados, provocando una respuesta emocional agresiva y/o ansiosa y, a nivel conductual, de evitación y/o ataque. 97. Existe frustración, cuando la persona encuentra un obstáculo que se interpone en la satisfacción de sus necesidades e interfiere en su proceso motivacional; en ella se identifican tres elementos: A. Deseo (motivador). B. Obstáculo. C. Meta (el objetivo propuesto). 98. Su interacción de la frustración puede representarse gráficamente de la siguiente forma: (figura Núm. 6). 39 Figura Núm. 6 Interacción de la frustración 99. Dentro de los procesos de motivación aparecen fenómenos de frustración, los cuales modifican la dirección de la energía empleada y alteran la conducta. Así, la frustración es un problema común que, en forma individual o colectiva, afecta a las personas. 100. Al manifestarse la frustración puede reducir los niveles de disciplina y eficiencia del personal; por ello, la o el comandante debe identificar las situaciones que la producen y el comportamiento resultante, con el fin de evitar o corregir la situación y la conducta. 101. El grado de frustración depende del valor de la meta a alcanzar. A mayor intensidad, duración, complejidad o importancia atribuida a los obstáculos, mayor será el grado de frustración. 40 102. Muchas de las frustraciones son temporales y fáciles de resolver; sin embargo, las repeticiones de pequeñas decepciones llegan a convertirse en grandes problemas. Su expresión varía, de insignificantes alteraciones nerviosas, a graves y complejos problemas emocionales. 103. La capacidad de sufrir frustración, sin perder la adaptación psicológica o adopción de respuestas inadecuadas, se llama “tolerancia a la frustración”. Algunas personas tienen baja tolerancia, por lo que pequeños fracasos alteran su adaptación psicológica; en tanto que otras la tienen alta, lo que les permite soportar mucha frustración y conservar su adaptación psicológica. 104. La inteligencia emocional favorece la tolerancia a la frustración, ya que, mediante el autocontrol, se consigue la contención adecuada de emociones negativas que suelen generarse cuando hay baja tolerancia. Esto ayuda a evitar que se convierta en una actitud negativa. 105. La inteligencia emocional favorece la percepción de la frustración en un sentido positivo, como experiencia de aprendizaje y retos a superar, que hacen a la persona más capaz. Esta percepción puede darse como resultado de la influencia de valores y actitudes positivas. 106. El personal militar suele tener una alta tolerancia a la frustración; sin embargo, esto no exime a quien ejerce el mando de estar alerta ante la aparición de frustraciones en su persona y en la del personal subordinado. Es imperativo, para la o el comandante, disponer de la habilidad para detectarlo oportuna y eficazmente en el personal que integra su unidad; con la finalidad de evitar problemas potenciales que pudieran surgir, orientándose en las causas, no en los síntomas. 41 107. Algunas sugerencias para desarrollar la inteligencia emocional son las siguientes: A. Recordar que la frustración es acumulativa. Una aparente frustración inicial pudiera ser la última de una serie. Por ello, al investigar se debe buscar y determinar las causas originarias del problema. B. Analizarse para encontrar si en su estilo y acciones están las causas de las frustraciones; ser capaz de generar una comunicación efectiva con el personal subalterno. C. Asegurarse de que las y los integrantes del organismo a su mando están empleando adecuadamente sus habilidades y conocimientos, de acuerdo con el cargo o especialidad que les corresponde. Sexta sección Los valores Subsección (A) Generalidades 108. Los valores son ideas, concepciones o normas sociales aprendidas por la persona; significan lo que se considera correcto, deseable o importante; son el resultado de la interacción de la persona con diferentes agentes sociales, como la familia, grupo étnico, religión, escuela o trabajo. 109. Los valores son la base de las creencias y actitudes. El aprendizaje de éstos empieza desde temprana edad; se desarrollan y afianzan a lo largo de la vida. Se deduce que los seres humanos los procesan y aplican colocándolos en un orden de importancia para su vida dentro de un sistema de valores. 42 110. Por lo tanto, todo individuo vive y se comporta conforme a lo que considera que vale la pena, según su sistema de valores, el cual motiva su pensamiento y acción. Son reglas de conducta, tanto morales como sociales, que vienen a ser cualidades de carácter preferidas y de metas típicamente aprobadas, dentro de una comunidad. 111. La aplicación de valores se define como una demostración reconocible del comportamiento y, como tal, se pueden observar y evaluar. 112. Una forma de evaluarlos es observar si existe una congruencia entre lo que se piensa, se siente y se hace. Un valor bien cimentado impacta de manera integral en toda la conducta: pensamiento, emoción y acción; no basta con pensarlo o decirlo para afirmar que se cuenta con ese valor. 113. Frecuentemente se discute sobre la vigencia de los valores, así como la propuesta de cambio de algunos de éstos, incluso se ha llegado a proponer un nuevo sistema. No hay razón para marginar los del pasado, sino que hay que actualizarlos. Tal discusión sólo puede ser útil, si se parte de una correcta categorización de los valores31 (figura Núm. 7). 31 Mota, Mario Miguel, (2018), Ensayo “El patriotismo inculcado en el Sistema Educativo Militar como piedra angular de los valores en el Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos”, México, p. 1 43 Figura Núm. 7 Valores Subsección (B) Categorización de los valores 114. Se categoriza a los valores de acuerdo con el contexto en que se expresan, ejemplos: valores sociales, familiares, personales, profesionales, laborales, religiosos, económicos. Otros más específicos: valores en el aula, en el deporte y en los negocios. 115. La categorización de los valores prácticamente no tiene límites, y es útil, en la medida en que responde a cada visión e intereses. 116. Resulta más conveniente categorizarlos a partir de distinguir aspectos en común, ya que esto sería un indicio de universalidad. Los valores universales son el objetivo de la ética, a diferencia de la moral, cuyos valores están vinculados a un tiempo y espacio determinados; coincidiendo o no con los universales. 44 117. Robert S. Hartman y Viktor E. Frankl aportan categorizaciones de valores en la axiología formal y en el análisis existencial, respectivamente, que son convenientes para su entendimiento en cualquier contexto.32 118. La axiología formal plantea que hay tres tipos de objetos a valorar:33 A. Intrínsecos, son los más valiosos, porque se refieren al mundo personal de aquello que hace a cada persona única. B. Extrínsecos, se refiere al mundo material. C. Sistémicos, se relacionan con el orden de ideas. 119. En jerarquía, los valores más importantes son los intrínsecos (el punto de vista personal), seguidos de los extrínsecos (el punto de vista material) y finalmente los sistémicos (el punto de vista del orden y las ideas); pero no puede prescindirse de alguno. 120. Para el análisis existencial hay tres tipos de valores: A. Creativos. B. Experienciales. C. Actitudinales. 121. Los creativos se refieren a valores que expresan “lo que yo aporto al mundo”, el mejor ejemplo es el trabajo como vocación. 122. Los experienciales se dirigen a “lo que yo recibo del mundo”, el mejor ejemplo es el amor. 123. Los actitudinales son la expresión de la persona ante lo inevitable de la existencia humana (sufrimiento, culpa y muerte). 32 33 Hartman Robert S. (1930), Estructuras de la axiología, México, p. 25. Frankl Viktor E. (1946), El hombre en busca del sentido, Alemania, p. 23. 45 124. Los valores creativos, experienciales y actitudinales corresponden a los intrínsecos de la axiología formal.34 125. En el Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos contamos con valores institucionales: lealtad, disciplina, honor, patriotismo, abnegación, honradez, espíritu de cuerpo, valor e igualdad que, doctrinariamente, son considerados fundamentales (figura Núm. 8). Figura Núm. 8 Valores militares 126. Desde el punto de vista de la axiología formal, los anteriores valores son objetos sistémicos, pues se refieren al mundo de las ideas; sin embargo, para el personal militar su valoración es intrínseca, ya que los considera algo propio de su ser. 127. Las y los militares hacen de los valores de las fuerzas armadas algo tan propio de su persona que se expresan, en lo que Viktor E. Frankl llama valores creativos, como la vocación de ser militar.35 34 35 Frankl Viktor E. (1946), El hombre en busca del sentido, Alemania, p. 23. Ídem. 46 128. Esta vocación es exigida para cualquier integrante del instituto armado hasta el sacrificio; por lo que en el ámbito militar los valores creativos y actitudinales, aquellos que aparecen ante el sufrimiento, culpa y muerte, se fusionan. 129. Por lo anterior, la o el comandante de un organismo debe comprender los fundamentos filosóficos y axiológicos de los valores. Con esta comprensión se encuentra en condiciones de dilucidar el comportamiento humano en general y específico del personal militar, lo cual le permitirá ejercer el mando para el logro de los objetivos. Subsección (C) Relación de los valores con el mando y liderazgo militar 130. El comportamiento de una persona es influido por sus valores y estos son producto de un aprendizaje continuo. Conocer los valores de las y los integrantes de una unidad ayuda a quien ejerce el mando a identificar actitudes individuales y colectivas, para adecuar su estilo de liderazgo, buscando hacer prevalecer el sistema de valores de las fuerzas armadas. 131. Aceptar la expresión personal de los valores es reconocer la individualidad del personal militar, ya que sus concepciones y actos, previos a su ingreso al Ejército o Fuerza Aérea, son resultado de sus antecedentes familiares, sociales y culturales. 132. Los valores que ha formado la persona son aceptados como válidos y de uso común en el núcleo familiar en el que nació, creció y se desenvolvió; por lo que deben considerarse el punto de partida para la formación y consolidación de los valores institucionales militares. 133. La existencia de los valores fundamentales en el Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos genera la necesidad de que el personal que ingresa los acoja para adaptarse a la vida militar. Asimismo, los valores positivos que trae de su vida civil se complementan y refuerzan con los adquiridos en la institución, o bien, reorientan aquellos que se contraponen con los propios de las fuerzas armadas. 47 134. Los valores fundamentales se encuentran contenidos transversalmente en leyes, reglamentos, manuales y disposiciones vigentes a la institución, así como en costumbres, historia, tradiciones y reglas no escritas, que regulan los actos y orientan la conducta del personal militar. 135. Lo anterior implica que quien asume el mando debe conocer estas normas, tradiciones, usos y costumbres propios de las fuerzas armadas para saber transmitirlos al personal subordinado, mediante su propio ejemplo y habilidades de comunicación. 136. Las y los militares aprenden lo que esperan de sus comandantes y la forma correcta de desempeñarse, mediante el ejemplo y la adecuada comunicación del conocimiento de las normas y tradiciones; estos desarrollan y fortalecen un sistema de valores compartido, que les proporcionará el resto de sus vidas las herramientas para evaluar satisfacciones, recompensas, sufrimientos y castigos por sus acciones, o las acciones de otros. 137. Cuando la o el comandante comprende claramente los valores y cómo actúa su personal subordinado, cumplirá con uno de los principios del mando y liderazgo militar “conoce a tu personal”. 138. Tienen que aprender a provocar cambios en el personal subordinado, a fin de mejorar sus patrones de comportamiento y actitudes. Estos cambios de actitud en el personal se presentan después de que los patrones de comportamiento positivos se han reforzado y se han convertido en hábitos. 48 Séptima sección Las actitudes Subsección (A) Generalidades 139. Las actitudes:36 A. Son predisposiciones personales para responder de forma consistente a los estímulos; se aprende a evaluar, reaccionar y sentir a los estímulos de modo específico. B. Organizan los sentimientos, pensamientos y conductas de una persona hacia algo o alguien; por ende, la organización tiende a la estabilidad a lo largo del tiempo. C. Pueden formarse a la par del desarrollo de las personas por influencia social y cultural; pero su expresión es individual. D. Consiguen modificarse por medio de experiencias de gran impacto; desagradables o placenteras. E. Se pueden expresar tan automáticamente, que la persona no esté consciente totalmente del porqué de sus acciones. 140. Quien ejerce el mando debe esforzarse por ser consciente de sus propias actitudes, para valorar las del resto del personal. 36 S.D.N. (2019), Manual de Mando Militar, México, p. 10. 49 Subsección (B) Modalidades de las actitudes 141. De acuerdo con la organización de la respuesta a los estímulos, hay diferentes modalidades de las actitudes. Por ejemplo, enojo, alegría, inseguridad o tristeza. 142. Para los fines de este manual, es útil clasificar a las actitudes manifestadas por el personal militar en positivas o negativas, según coadyuven al cumplimiento de tres deberes fundamentales de quien se desempeña como comandante: 37 A. Cumplir la misión. B. Procurar el máximo bienestar a su personal. C. Mantener sus recursos humanos y materiales en las óptimas condiciones posibles. 143. Cumplir la misión es el deber más importante; sin embargo, atender los otros dos deberes coadyuva al cumplimiento de la misión, ya que favorecen la disciplina, moral alta y espíritu de cuerpo. 144. Las actitudes que generan activación en el personal son positivas, como una actitud entusiasta o colaborativa; sin embargo, la actitud impulsiva es una excepción. En cambio, las actitudes que generan desactivación en el personal son negativas, como una actitud ansiosa o de inseguridad. 145. La identificación de actitudes positivas o negativas, con relación al cumplimiento de los deberes fundamentales, depende del contexto, ejemplo: el enojo, en ocasiones, puede favorecer el cumplimiento de los deberes, ya que es una actitud que activa a las personas; sin embargo, no debe ser excusa para omitir la expresión de los valores institucionales y el seguimiento de las normas. En otras circunstancias que se requiere una actitud serena, el enojo es contraproducente. 37 S.D.N. (2018), Manual de Operaciones Militares, México, pp. 43-44. 50 146. La actitud reflexiva es positiva en la toma de decisiones que requieren tiempo de análisis; pero contraproducente cuando se requiera tomar decisiones rápidas. 147. Una buena comprensión de las actitudes y sus efectos ayuda a quien ejerce el mando a orientar su conducta y la del personal subordinado, beneficiando el cumplimiento de las misiones de su unidad. Subsección (C) Acciones de quien ejerza el mando para crear actitudes positivas 148. El o la comandante emprende acciones para reforzar o cambiar las actitudes del personal subordinado, como: A. Proporcionar información. La mala actitud del personal proviene de una carencia de información, hacen algo y no saben por qué o para qué. El cambio de actitud hacia el cumplimiento del deber se puede dar cuando se suministra la información oportuna. B. Demostrar interés. La actitud del personal subordinado cambia por un gesto amistoso, acto generoso o indicio de que la o el comandante se preocupa por su bienestar. C. Cambiar de actividad al personal (rotación de cargo o función). En ocasiones, los subordinados necesitan observar la situación desde otra perspectiva, mediante nuevas tareas o cargos y con diferentes responsabilidades. D. Alentar la comunicación. a. La o el comandante, que permite el intercambio de ideas, solicita opiniones, estimula la iniciativa y propicia el análisis de problemas, puede ayudar a corregir actitudes negativas, ya que la comunicación alienta al personal a expresar puntos de vista y a sentir que lo toman en cuenta. 51 b. El arte de comunicar depende de saber escuchar; exige concentración en lo que se dice y en captar los mensajes implícitos; es decir, captar los mensajes en expresiones corporales y modulaciones de voz puede ser más significativo que las palabras. Octava sección La naturaleza del ejercicio del mando y las actitudes 149. Derivado de la experiencia de las y los comandantes que han ejercido el mando en diferentes organismos, ha sido posible identificar situaciones anímicas y mentales del personal subordinado, que se reflejan en conductas que representan problemas potenciales para el cumplimiento de la misión de la unidad; estas situaciones son las siguientes: A. Seguimiento de la línea del menor esfuerzo. Trata de mantenerse en una zona de confort, evadiendo actos del servicio y actividades de la unidad. B. Falta de ambición. Comportamiento resignado y conformista con su situación, debido a una carencia de metas u objetivos precisos. No es previsor, se excede en gastos superfluos y sigue la senda del destino o la aventura. C. Falta de iniciativa. Requiere que se le instruya en cómo hacer la tarea encomendada y realiza únicamente lo que se le ordena. Demuestra disgusto ante la asignación de responsabilidad. D. Carencia de cultura u oficio, de conocimientos o habilidades que le proporcionen un medio de vida en el ámbito civil. No posee una competencia laboral fuera de la milicia; sus expectativas de crecimiento profesional son limitadas y percibe su situación dentro de las fuerzas armadas como un modo de vida, que le garantiza alcanzar la situación del retiro y cobro de pensión. 52 E. Carencia de espíritu de cuerpo y sentido de pertenencia. Persona egocéntrica, que demuestra falta de interés ante las necesidades y problemas de la unidad. Busca satisfacciones inmediatas de carácter personal. 150. Entre las y los comandantes es común concentrar los esfuerzos únicamente en instruir al personal subordinado en los actos del servicio, por lo cual, perciben las instrucciones de distinta forma, como un castigo, esfuerzo innecesario y un mal irremediable. 151. Esta percepción nociva crea la idea de que las y los subordinados son autómatas, números o mercenarios; es decir, seres despojados de voluntad, individualidad, inteligencia y valores. 152. En contraste, el personal subordinado, a su vez, genera la idea de que el servicio es una fuente de ingresos, un trabajo del que se podrá dar de baja en un corto, mediano o largo plazo para mejorar su forma de vida y recobrar su individualidad. 153. La interpretación del servicio mejora, cuando el personal es reconocido, primero, como persona y después, como militar; además, si se le brinda facilidades para aspirar a superarse dentro de la institución y se le asignan responsabilidades, trabajos o tareas en las que pueda mostrar sus habilidades, le ayudará a sentirse útil y, por ende, a desarrollar un sentido de pertenencia a su unidad. 154. La o el comandante por su jerarquía y cargo, constituye un referente institucional, en términos de autoridad, para las y los subordinados; por ello, debe facilitar, mediar e, incluso, negociar con su personal para tener una relación óptima de entendimiento, sin antagonismos, en el cumplimiento satisfactorio de la misión o tarea encomendada. 155. La situación ideal de mando se da cuando se produce una atmósfera de entendimiento, aceptación y esfuerzos constructivos comunes, mediante la cual se alcanza una alta eficiencia en el trabajo de la unidad. 156. En la siguiente figura se resume el contenido del presente capítulo, como una ayuda didáctica para su mejor comprensión (figura Núm. 9). Figura Núm. 9 El comportamiento humano 53 54 “Es justo que todos aspiremos a ser más, pero también que todos nos hagamos valer por nuestros hechos” Doroteo Arango Arámbula. Valentina Ramírez Avitia “Leona de Norotal” Nació el 14 de febrero de 1893, en Durango, fue una soldadera que a los 17 años contaba con entusiasmo y valor patrio, por lo que se unió a las tropas revolucionarias. En 1910 aprovechó la irrupción de las tropas revolucionarias en su pueblo, tomó la iniciativa de vestirse con la ropa de su hermano, se escondió las trenzas en el sombrero, montó su caballo y se unió a los revolucionarios. Valentina se hizo llamar Juan Ramírez, era tan osada, leal e inteligente que gracias a sus conocimientos alcanzó en poco tiempo el grado de Teniente, ejerció su autoridad mostrando un gran porte, pero fue dada de baja de las filas de la Revolución, cuando un compañero descubrió por accidente sus trenzas. Murió el 4 de abril de 1979, en Sinaloa, fue reconocida como veterana de la Revolución y recibió la condecoración al Mérito Revolucionario. 55 Valentina Ramírez Avitia, fue una gran mujer con entusiasmo y valor patrio, leal e inteligente, una persona íntegra, sin temor ante situaciones de peligro, valiente en toda la extensión de su palabra; su empatía hizo tangibles las más nobles virtudes de la mujer mexicana. 56 “No sólo el amor es el móvil de las acciones de las mujeres; que ellas son capaces de todos los entusiasmos y que los sentimientos de la gloria y la libertad no les son unos sentimientos extraños”. María de la Soledad Leona Camila Vicario Fernández de San Salvador. Benemérita y Dulcísima Madre de la Patria. Nació el 10 de abril de 1789, en la Ciudad de México, fue hija de comerciantes españoles criollos con buena posición económica y social. Tuvo una educación convencional enfocada en la lectoescritura, el bordado y la costura; su padre la dirigió en el estudio de las obras filosóficas, literarias y de adelantos científicos, por lo que desarrolló un buen conocimiento y enorme sentido crítico frente al mundo y años después ejerció el periodismo. Durante el inicio de la Independencia de México, se unió al movimiento libertario e informaba de lo que ocurría en la capital del país, además de ayudar con algunos bienes para apoyar la causa emancipadora. 57 Fue encarcelada al descubrirse que conspiraba en contra de España y por apoyar el movimiento de Independencia, con abnegación y resistencia logró escapar refugiándose en Oaxaca. Se le ofreció indulto, pero no lo aceptó, por lo que se unió por completo a las fuerzas independentistas. Abnegada, valiente y leal, Leona Vicario dio a luz a su primera hija en una cueva ubicada en Tierra Caliente, debido a las constantes persecuciones que recibían los insurgentes, desde donde seguía fiel a sus ideales y apoyando la causa de Independencia. Al ser indultada le fue concedido el permiso de regresar a la Ciudad de México, le fueron restituidos sus bienes con justicia. Murió el 21 de agosto de 1842 a los 53 años. Leona Vicario, fue una mujer excepcional con principios e ideales de libertad y precursora de los derechos humanos, de carácter fuerte, gran porte y espíritu optimista. "Me llamo Leona y quiero vivir libre como fiera", son palabras que habría dicho a un familiar y han quedado grabadas para la posteridad en una escultura ubicada en Cancún, Quintana Roo, dedicada a esta heroica mujer en la historia de México. Fue declarada Benemérita y Dulcísima Madre de la Patria, sus restos fueron trasladados a la Rotonda de las Personas Ilustres del Panteón Civil de Dolores, posteriormente al Museo Nacional de Historia en el Castillo de Chapultepec. 58 “…Popular entre la tropa era Adelita, la mujer que el sargento idolatraba, porque a más de ser valiente era bonita que hasta el mismo coronel la respetaba…” La Adelita. Corrido de la Revolución Mexicana. Las Adelitas Mujeres guerrilleras La mujer siempre ha estado presente en las contiendas beligerantes de nuestro país; empezaron a tener una mayor participación en la sociedad desde el siglo XVII y desempeñaron un rol prominente con lealtad y resistencia en la Revolución Mexicana, durante la cual fueron conocidas como soldaderas, rieleras o adelitas. Aprovecharon al máximo su participación para ganar más respeto, así como derechos de justicia y equidad. Cuando las tropas tomaban algún lugar, no sólo requisaban armas y caballos, sino que también atendían a los heridos, cocinaban y capturaban a las mujeres del bando contario, algunas de las cuales se adhirieron al movimiento armado. La mujer líder revolucionaria se distinguió por su valor y abnegación frente a la causa; cientos de mujeres no sólo fueron soldaderas, sino también combatientes activas, llegaron a ostentar rangos militares y estuvieron al frente de batallones de soldados y guerrilleros, en cuyas acciones bélicas combatieron al Ejército Federal. 59 Capítulo III La comunicación humana en el ejercicio del mando Generalidades La comunicación formal e informal en el Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos La comunicación humana en el ejercicio del mando Principios de la comunicación La comunicación formal La comunicación informal Explicación de los principios de una buena comunicación Acciones de la o el comandante para desarrollar las habilidades de comunicación efectiva El ejercicio del mando y la comunicación Momentos de la comunicación en el ejercicio del mando La comunicación en la interacción del mando y el personal subordinado Figura Núm. 10 Jerarquía cognitiva del capítulo III 60 ADN Doctrinal Si solamente las y los militares se conciben como integrantes de este tiempo concreto y en las fuerzas armadas; como asalariados de un esquema y contrato laboral que les beneficia a través de un sistema de seguridad social, entonces no podrán percibir la tradición histórica mundial que antecede bajo el modo de cultura militar y que otorga sentido a nuestra doctrina castrense bajo la forma de pensamiento militar. Las y los militares con poca cultura y educación están en el mundo, pero no lo habitan, y no solo desconocen la historia de su país y de sus fuerzas armadas, si no que ignoran las hazañas de los grandes militares, héroes, guerreros y estrategas antiguos y contemporáneos. Las buenas costumbres distinguen a quienes poseen una buena educación, haciéndoles merecedores de respeto y confianza. Además, la cultura otorga seguridad al personal militar para desenvolverse con mayor presencia en su ejercicio como líder y al interactuar con la población civil. Nunca la nación mexicana y la institución armada tuvieron tanta necesidad, como hoy, de militares con una perspectiva universal que garantice el justo medio entre la tradición y la vanguardia. No se trata de una cuestión de intelecto sino de principios, pues el mando está consciente de las inmensas capacidades de las y los jóvenes Oficiales, Cadetes, Clases y Soldados actuales. Por lo tanto, es necesario acudir a donde la cultura se encuentre en todas sus formas y aplicar ese patrimonio en nombre del bienestar de México y de sus fuerzas armadas.38 38 S.D.N. (2016), Pensamiento Militar Mexicano, México, p. 10 61 Primera sección Generalidades 157. La comunicación se manifiesta por la interacción recíproca entre emisor y receptor, sin que deba confundirse con el medio de transmisión. Su finalidad es generar información clara y útil para ambas partes; se realiza principalmente por palabras, pero también por el tono de voz, la expresión, la disposición del cuerpo, inclinación de la cabeza y ademanes; las personas leen su significado, incluso lo que no se dice o no se hace. 158. Es un proceso complejo de intercambio de información que incluye ideas, sentimientos, emociones y comportamientos, por lo que, quien ocupe la titularidad de un organismo, debe desarrollar métodos para mejorar sus relaciones interpersonales, con la finalidad de cumplir la misión. 159. La comunicación es una habilidad básica que permite lograr la confianza, participación y colaboración del personal subordinado, al estar implícita en cada una de las actividades que realiza en el ejercicio del mando. El o la comandante debe comprender que una comunicación efectiva es el factor que hace la diferencia entre el éxito y el fracaso. 160. En la actualidad, resulta imprescindible contar con herramientas digitales para establecer contacto y mantener el enlace en las comunicaciones. 161. También es vital poder transmitir órdenes y disposiciones de diversa naturaleza de manera permanente, rápida y oportuna. Se debe disponer de conocimientos y habilidades sobre las nuevas tecnologías de la información y comunicaciones (TIC) que le faciliten el cumplimiento de su misión. 62 162. Hoy en día coexisten los sistemas tradicionales de comunicación (radio y televisión) y las tecnologías digitales (internet), los cuales resultan beneficiosos para la comunicación eficiente dentro del medio castrense, por ejemplo, los siguientes: A. Radio, televisión digital y satelital. B. Redes sociales. C. Internet. D. Telefonía celular. E. Videoconferencias (diferidas o en tiempo real). 163. Sin embargo, el uso adecuado de estas herramientas debe ser una premisa en el ejercicio del mando, a efecto de preservar la confidencialidad y diversidad en el manejo de la información, ajustándose a las medidas de contrainteligencia. 164. En conclusión, sin detrimento de la amplia gama de trabajos o desempeños que el cargo de comandante le infiera, la comunicación es la actividad más significativa de quien haga funciones de mando. Lo anterior, se materializa mediante los sistemas formal e informal de comunicación existentes al interior de las Fuerzas Armadas Mexicanas. 63 Segunda sección La comunicación formal e informal en el Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos Subsección (A) La comunicación formal 165. La comunicación formal es propiamente la cadena de mando, ésta se desarrolla a través de la sucesión de militares de las diferentes jerarquías que ejercen el mando en los distintos niveles orgánicos y sirve para difundir información oficial, principalmente para lo siguiente: A. Girar órdenes. B. Exponer directivas y normas. C. Administrar a la unidad. 166. La cadena de mando tiene dos sentidos: (figura Núm. 11) A. De un escalón superior hacia un escalón subordinado. B. De un escalón subordinado hacia un escalón superior. 64 Figura Núm. 11 Cadena de mando 167. En ocasiones, al utilizar la cadena de mando para hacer llegar información entre los distintos escalones del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos, se presenta el problema de que la información se distorsiona, diluye, cambia o detiene antes de llegar a quien corresponda, provocando interpretaciones inadecuadas. 168. Por ejemplo, en el siguiente esquema se pueden observar algunas proporciones en que el contenido original de una comunicación se distorsiona o diluye de un escalón superior a uno subordinado (figura Núm. 12). 65 Figura Núm. 12 Porcentaje de distorsión o dilución de una comunicación 169. Como se aprecia, en los niveles más bajos de una organización sucede que la información puede distorsionarse o diluirse a tal grado que se pierde contenido o se añaden detalles; por consiguiente, una declaración sencilla se convierte en un proyecto mayor, como se describe en el ejemplo siguiente: A. La comandancia de Zona Militar comunica a quien se desempeña como comandante de Batallón, que visitará esa unidad a las 1000 horas del lunes próximo, con el fin de supervisar las actividades de adiestramiento. 66 B. A través de la cadena de mando, la o el comandante de la 1/a. compañía recibe la orden de preparar y conducir una demostración de un ejercicio de orden disperso a las 0900 horas del lunes, no previsto en el programa de adiestramiento, lo cual conlleva a lo siguiente: a. No se realizan las actividades programadas. b. Se realizan prácticas, incluso a nivel batallón. c. Intensificar el adiestramiento. d. Consumir tiempo asignado a otras actividades del personal. e. Emplear otros recursos no disponibles para la ejecución de un ejercicio no programado. f. Adelantar el momento en que todo deba estar preparado y asegurar un margen de tiempo anticipado en cada nivel de mando. 170. De manera adicional, dentro de la comunicación formal también es posible identificar algunos filtros que repercuten de manera negativa en la transmisión de la información originando la tergiversación o pérdida de ésta. Los filtros responden a creencias, valores y actitudes de quienes poseen la información, manifestándose en la cadena de mando de la siguiente forma: A. En la respuesta de la o el comandante con respecto a la información que debe hacer llegar al personal subordinado. a. escalón superior. b. Escuchar o entender correctamente la orden del Reforzar la orden trasmitida. 67 B. En la respuesta del personal subordinado con respecto a la información que debe hacer llegar a la o el comandante. a. Considerar que la información no es importante. b. Imaginar que la superioridad no tiene interés en alguna información en particular. c. Le parece que, si informa sobre algún asunto en particular, se originarán problemas a sí mismo. d. Pensar que la información que posee tiene un reflejo adverso hacia su persona. e. cosas positivas. Creer que la superioridad sólo desea escuchar C. Asimismo, hay algunos filtros comunes en la cadena de mando, tales como: a. Tensiones o problemas por los que se atraviesa. b. La importancia que se concede a la información. c. Efectos que produce la información. 171. Considerando que el ejercicio del mando requiere operar y hacer actuar la cadena de mando, quien se desempeñe como comandante debe evitar que sus valores, actitudes y creencias personales afecten o influyan en su comunicación para hacer llegar información clara y comprensible al personal subordinado. 172. En el mismo sentido, debe tener presente que como comandante requiere de información del personal subordinado para la toma de decisiones y evaluación de su acción de mando; por lo que los filtros en la información son más complejos, debido a que la información que éstos poseen suele ser más detallada o incompleta. 68 173. La o el comandante debe disponer de un amplio criterio basado en su experiencia, conocimientos profesionales, responsabilidad, sentido común y habilidad para seleccionar aquella información que es importante pasar tanto al escalón superior como al subordinado, asignándole el grado de significación que realmente tiene. 174. Una forma de asignarle esa significación es colocarse en el lugar de unos y otros, preguntándose si es necesario difundir o dar a conocer la información que posee; una respuesta afirmativa indica que no existe razón para retenerla, es decir tener empatía. Subsección (B) La comunicación informal 175. En el Ejército y Fuerza Aérea, además de la comunicación formal, existen sistemas informales de comunicación cuya utilización puede crear una fuerza provechosa o perjudicial en el ejercicio del mando; por consiguiente, a la o el comandante le ayudará a lograr una buena comunicación. Estos sistemas son los siguientes:39 A. Sistema lateral de la comunicación. a. Consiste en el intercambio de información entre personal de la misma jerarquía o igual nivel orgánico en una organización. b. Esta situación se presenta, por ejemplo, entre comandantes de compañía quienes comentan y comparten aspectos relacionados con las actividades y desempeño de su unidad, en lo referente al recurso humano (estado de la moral, vacantes, disciplina y adiestramiento), estado de la instalación, armamento y equipo, o en el cumplimiento de una orden. 39 S.D.N. (2019), Manual de Mando Militar, México, p. 174. 69 B. Sistema social de la comunicación. a. Se refiere al intercambio de información sobre problemas o intereses propios y ajenos a las actividades y desempeño de una organización; de esta forma, las personas se reúnen para relacionarse en contextos distintos al laboral con la finalidad de sociabilizar de forma sana (practicar algún deporte, actividades recreativas, convivencia familiar) y reforzar los vínculos socioafectivos. b. Toda persona que integra una organización, independientemente de su jerarquía y función, pertenece a un grupo social; su aceptación depende de antecedentes étnicos, valores y preferencias, destrezas, habilidades y clase de trabajo que desempeña; estos factores son fortalecidos por la habilidad para comunicarse, que es influenciado por los intereses, metas, experiencias o preferencias. c. Dentro de la organización de una unidad, existen grupos con influencia significativa, y a su vez, cada grupo cuenta con uno o más integrantes que se caracterizan por orientar a los demás e influir en las decisiones, directivas y, en última instancia, en las órdenes de la o el comandante. d. Un ejemplo de la forma en que se manifiesta este sistema, se observa entre el personal de clases de una compañía, quienes cuentan con determinada antigüedad que les confiere algunos derechos; además algunos de ellos contrajeron matrimonio, lo que implica responsabilidad sobre el cuidado familiar y la satisfacción de las necesidades relacionadas. e. En estas circunstancias, cuando surge la orden de dar cumplimiento a una misión lejos del hogar, por un período de tiempo prolongado, sus experiencias previas y conocimiento de lo que podría ocurrir, así como sus intereses y objetivos comunes, los unen para buscar influir en la o el comandante, con el fin de obtener un beneficio ante esa situación. 70 f. De lo anterior, se deduce que el sistema sociable de la comunicación ejerce control sobre el personal, ya que cada integrante se obliga a cumplir con las normas e intereses del grupo a cambio de recibir su apoyo; en caso contrario, la sanción radica en la exclusión, se niega su participación, asociación o cualquier otra clase de ayuda. g. Generalmente, cada persona del grupo conoce el sentir de los demás hacia una determinada decisión y casi la totalidad reacciona de la misma forma; las reacciones le brindan a la o el comandante, información valiosa sobre el modo en que se observan sus acciones de mando, es decir se produce una forma de comunicación informal. C. Sistema del rumor en la comunicación. a. Es una forma de comunicación que generalmente se produce en aquellas organizaciones en donde, por diversas circunstancias, las personas carecen de información completa y fidedigna. b. Cuando la información es imprecisa o incompleta se genera la necesidad de “saber”, la cual puede satisfacerse mediante los recursos de la interpretación, complementación o invención, con la finalidad de “escuchar” algo que tenga sentido. c. Para él o la comandante, aun la información incompleta puede ser comprensible, sin embargo, ese panorama no existe para el personal subordinado; por lo que es imprescindible proporcionarle una explicación razonable sobre la situación, mediante el acopio previo de datos o a través de su interpretación basada en su conocimiento y experiencia, pero asegurando la máxima veracidad que esté a su alcance; cuando sea imposible obtener información completa y fidedigna debe evitar la proliferación de información inexacta. 71 d. Cuando un rumor es tendencioso o equivocado puede hacer daño a la unidad; entonces se debe actuar con rapidez para acallarlo entre el personal subordinado, por diversos medios, esclareciendo los hechos difundidos mediante la asignación del grado de veracidad o falsedad que posea de acuerdo con su fuente. e. Cuando el rumor ha sido aceptado, es difícil conseguir que el personal cambie su percepción de los hechos; e inclusive, en algunos casos, noticias posteriores pueden confirmarlo; por tal motivo, el rumor debe ser excluido como medio de comunicación. f. En ocasiones éste puede ser útil para quien funja como comandante, dado que le permite conocer la percepción del personal bajo su mando e identificar lo que pasa dentro de su unidad para prevenir problemas, así como para evaluar las reacciones producidas en el personal por las decisiones, directivas u órdenes emitidas. 176. Como sucede en la comunicación formal con la presencia de algunos filtros que originan pérdida o dilución de información, en los sistemas informales también existen algunos obstáculos que reducen la efectividad de la unidad. Esos obstáculos se denominan barreras de comunicación, siendo las principales: A. La tergiversación en la información proporcionada, resultante de diferencias lingüísticas y de interpretación. B. La falta de franqueza en el libre intercambio de información entre iguales y entre distintos niveles de mando, derivada de rasgos de personalidad, diferencia de intereses y otros. C. La falta de confianza al personal para proporcionarle determinada información, principalmente cuando esta es sensible. D. Considerar la incapacidad para conocer y manejar determinada información como resultado de la diferencia del nivel de experiencia, o por el contrario, sobrestimar dicha capacidad. E. La falta de claridad y completitud en la información proporcionada. 72 177. La buena comunicación no se genera espontáneamente; se debe desarrollar y mantener. La o el comandante que está consciente de las barreras de la comunicación puede decidir cómo reducir sus efectos en la comunicación informal y utilizarla adecuadamente como medio alterno, con la finalidad de convertirse en un comunicador eficaz. Tercera sección Principios de la comunicación 178. La comunicación parte de la interacción entre personas, a pesar de la gran variabilidad entre estas, existen principios de la comunicación que son aplicables de manera general. 179. En toda comunicación hay dos procesos que se complementan: expresión y percepción, para mejorar la capacidad de comunicación es necesario no sólo aprender a expresarse o a explicarse mejor, sino también a escuchar de forma más activa y eficaz.40 180. Para tales fines la o el comandante debe tener en cuenta algunos aspectos que pueden guiar su aprendizaje para desarrollar una comunicación efectiva, los cuales son: A. Explicar lo que se va a tratar y estructurarlo secuencialmente (seguir un orden en la explicación). B. Centrar la atención en puntos clave. C. Dividir los conceptos difíciles en elementos más D. Utilizar ejemplos cercanos a la experiencia de la E. Realizar comparaciones claras. sencillos. gente. 40 Martin Beristaín, Carlos (2007), Manual Sobre Perspectiva Psicosocial en la Investigación de Derechos Humanos, Bilbao, p. 196. 73 F. Utilizar dos medios: verbal y visual (escrito y/o G. Preguntar y comprobar que se ha entendido. gráfico). H. Enfatizar la importancia de ciertos mensajes que deben ser claros. I. Sintetizar la información al final.41 181. Esta guía de aprendizaje se relaciona de manera directa con los principios de una buena comunicación, que son acciones de sentido común, cuya observancia y aplicación proporciona mayor probabilidad de éxito al expresar nuestro pensamiento o intención de manera evidente. 182. Estos principios son diez y se enlistan como sigue: (figura Núm. 13) A. Aclarar las ideas antes de comunicarlas. B. Examinar comunicación. la verdadera finalidad de cada C. Procurar que la comunicación sea integral, atendiendo todos sus aspectos: verbales y no verbales y el contexto. D. Planear las comunicaciones y propiciar participación del personal auxiliar (cadena de mando). la E. Cuidar en la comunicación, escrita u oral, los matices en el lenguaje. F. Aprovechar la oportunidad para transmitir algo de ayuda o valor. G. 41 Comprobar el resultado de la comunicación. S.D.N. (2019), Manual de Mando Militar, México, p. 174. 74 H. Verificar que la comunicación sea válida, atendiendo al objetivo y tiempo. I. Apoyar las comunicaciones con acciones. J. Demostrar una actitud comprensiva: ser buena o buen oyente. Figura Núm. 13 Principios de la comunicación 75 183. Principio No. 1. Aclarar las ideas antes de comunicarlas. A. La claridad para hacer comprender una idea es esencial; cuando se trata de una acción militar es vital. B. El análisis profundo y sistematizado de una idea permite darle forma, despejando dudas e inquietudes y haciendo llegar un mensaje comprensible y al alcance de todo el personal subordinado. C. Es el primer paso para lograr una comunicación efectiva. La regla es “antes de hablar comience por pensar”, ya que de lo contrario sería como “abrir la llave del agua sin que haya algo en el depósito”. 184. Principio No. 2. Examinar la verdadera finalidad de cada comunicación. A. Antes de realizar una comunicación, es necesario preguntarse qué es lo que realmente se quiere lograr con el mensaje; por ejemplo, cumplir una misión, efectuar una actividad, obtener información, orientar la actitud de una persona. B. Es recomendable asignar solo un objetivo al mensaje para delimitar la comunicación, para mejorar su comprensión y lograr el éxito en la transmisión del mensaje. 185. Principio No. 3. Procurar que la comunicación sea integral, atendiendo todos sus aspectos: verbales y no verbales y el contexto. A. El sentido y la intención de un mensaje se transmiten por algo más que palabras, por lo que la impresión que provoca una comunicación responde a diversos factores, tales como: la actitud corporal, emociones expresadas, el tono y velocidad al hablar. 76 B. Aspectos de oportunidad, momento, lugar, medio ambiente, personas presentes, tipo de relaciones interpersonales, antecedentes de las y los interlocutores hacen que cada comunicación, privada o en grupo, tenga efectos decisivos en quienes la reciben e implican el grado de ajuste que es necesario realizar para lograr el objetivo buscado, así como determinar si responde o no a las expectativas del auditorio. 186. Principio No. 4. Planear las comunicaciones y propiciar la participación del personal auxiliar (cadena de mando). A. El planeamiento de las comunicaciones permite analizar los factores que afectan de manera positiva o negativa el logro del objetivo planteado, aportando elementos lógicos y razonables acordes a la realidad para la toma de decisiones. B. La participación del personal auxiliar debe orientarse al logro de una mejor comprensión y mayor objetividad al mensaje, constituyendo un apoyo activo para los propósitos buscados de la o el comandante. 187. Principio No. 5. Cuidar en la comunicación, escrita u oral, los matices en el lenguaje. A. Las sutilezas del lenguaje que se emplean al redactar o pronunciar una comunicación, tienen una gran influencia en la actitud de quienes la reciben, determinando el grado de cooperación e interés que se manifiesta en el contenido del mensaje. B. La elección de la palabra apropiada, considerando sus leves diferencias de sentido e implicaciones, así como la elocuencia al hablar o escribir, determinan el grado de eficacia que logra el mensaje para persuadir a las personas que reciben la información, con la finalidad de que actúen como una corriente positiva a favor de la tarea encomendada. 77 188. Principio No. 6. Aprovechar la oportunidad para transmitir algo de ayuda o valor. El conocimiento de las necesidades, los valores e intereses de las personas, así como el buen hábito de analizar el entorno en el que estas se desenvuelven; brindan la ocasión para, además de la finalidad informativa del mensaje, difundir algo de beneficio moral o anímico, con el propósito de crear condiciones para reafirmar el compromiso y voluntad de cooperar con la tarea a realizar. 189. Principio No. 7. Comprobar el resultado de la comunicación. A. Los mejores esfuerzos por establecer una comunicación efectiva pueden perderse al desconocerse si el mensaje llegó al nivel esperado de la organización, si no se cuenta con un mecanismo de retroalimentación. B. Las formas para conseguir la retroalimentación es hacer preguntas e indagar en la reacción de los receptores; es importante que una comunicación sea retroalimentada para garantizar su comprensión y la adopción de la acción prevista. 190. Principio No. 8. Verificar que la comunicación sea válida, y atienda al objetivo y tiempo. A. El análisis del contenido de una comunicación permite determinar su nivel de correspondencia con las metas e intereses del grupo y conocer si responde a las exigencias de una situación en el corto, mediano o largo plazo, a efecto de considerarla como aceptable y conveniente para su difusión. B. En este principio se incluyen aquellas comunicaciones que, por su naturaleza desagradable, son difíciles de transmitir al personal subordinado, cuyo retraso las complica aún más; por ejemplo, cuando se hace referencia a deficiencias o pobre desempeño de la unidad. 191. Principio No. 9. Apoyar las comunicaciones con acciones. A. El aspecto más persuasivo de la comunicación no es lo que se dice, sino lo que se hace. 78 B. Las acciones deben complementarse con palabras, lo cual incrementa la confianza y credibilidad del personal subordinado, bajo la premisa de que “la palabra convence, pero el ejemplo arrastra”. C. Esta demostración es una manifestación inequívoca del sentido de responsabilidad y del deber de quien funja como comandante, así como del grado de desarrollo de su cualidad de ser justo y consistente en sus órdenes. 192. Principio No. 10. Demostrar una actitud comprensiva: ser buena o buen oyente. A. Cuando se comienza a hablar se deja de escuchar; por lo tanto, podría presentarse una situación en la que la falta de atención afecte, en cierto grado, la comprensión del mensaje. B. Escuchar es una de las habilidades más importantes en la comunicación, quizá la más fácil, pero al mismo tiempo la más descuidada. C. Esta habilidad exige concentrarse en lo que se dice y captar los sentidos implícitos en lo que no se dice con palabras; es decir, prestar atención a las modulaciones de la voz y gesticulaciones, en las cuales puede haber algo mucho más significativo que las mismas formas habladas. 79 Cuarta sección El ejercicio del mando y la comunicación Subsección (A) Acciones de la o el comandante para desarrollar las habilidades de comunicación efectiva 193. Se puede desarrollar habilidades de comunicación efectiva mediante las acciones siguientes: A. B. emocional. Evitar el uso de lenguaje excesivamente técnico. Prever que todo mensaje puede contener una carga C. Conocer la forma de superar las barreras de la comunicación y aminorar el impacto de los filtros en la comunicación efectiva. D. Desarrollar la capacidad para extraer ideas y experiencias de otras personas mediante una escucha activa, prestar atención y mostrar una actitud empática. 194. Para el personal subordinado, el o la comandante representa a la institución y este le proyecta toda su fuerza; cada palabra o acción aparece de tamaño mucho mayor. Es común que la autoridad no aprecie este hecho con suficiente profundidad; alejándose de la ventaja que puede redituarle en la conducción y ejecución de sus misiones y en el éxito de su administración. 80 195. La comunicación suele ser el área más descuidada por parte de la o el comandante, ya que en el día a día de su unidad se empeña en transmitir órdenes e intenciones de manera unilateral, por tal motivo; se manifiesta la necesidad de que desarrolle una comunicación efectiva para fomentar e incrementar la colaboración y participación de las y los subordinados en el logro de los objetivos de la unidad, generando así sentido de responsabilidad, esfuerzo y comprensión. Subsección (B) Momentos de la comunicación en el ejercicio del mando 196. El trabajo del o la comandante al comunicar está definido en tres momentos, como a continuación se indica: A. Definir la idea, inclusive con ayuda del personal auxiliar. La decisión de comunicar al personal subordinado puede tomarla con la participación de su grupo de comando o estado mayor. B. Transmitir la idea a quienes la materializarán, procurando que la comunicación sea precisa y clara en su contenido y en sus detalles, de manera que no genere confusión y que todo el personal la entienda. Es imperativo tener presente que cada integrante de la unidad, desde su propia autonomía: a. Podría comprender o interpretar una orden de distinta forma. b. Podría tener un punto de vista u opinión diferente, acorde a sus conocimientos y experiencia. C. Alentar al personal subordinado para que actúe dando lo mejor de sí mismo, no sólo explicando con claridad y precisión sus órdenes, también inspirar confianza, despertar y mantener la voluntad para cumplir con sus tareas, en lo individual y en equipo. 81 197. El trabajo comprendido en los dos primeros momentos (definir y transmitir la idea) tiene semejanza con el proceso militar de toma de decisiones (PMTD)42, debido a que, de manera análoga, se inicia con la identificación del problema, se procede a la comparación de los factores que intervienen para lograr una efectiva comunicación para finalmente obtener soluciones tentativas que resuelvan un problema. Subsección (C) La comunicación en la interacción del mando y el personal subordinado 198. La o el comandante es generalmente apto para comunicarse, porque percibe el tipo de información que requiere el personal bajo su mando y se las hace saber; ejerce determinada presión para obtener resultados y adopta medidas disciplinarias cuando así corresponde. 199. En general, el “estar encima”, “presionando” o “acortando la rienda”, significa la supervisión constante que realiza el o la comandante a sus tropas. Esto comúnmente se refiere, en forma estricta, a conducirlas y vigilarlas estrechamente para realizar adiestramiento, un trabajo determinado o cumplir con un plan; lo cual debe traducirse en lograr resultados óptimos en esas actividades. 200. En la mente del personal subordinado existen algunos pensamientos que normalmente no comparte con sus superiores jerárquicos, pero que esperaría fueran de su conocimiento, con el fin de poder establecer una comunicación eficaz; estas ideas son: 42 A. Que se le escuche. B. Muestre comprensión y consideración. C. Valore el trabajo y esfuerzo realizado. D. Aprecie al personal por sus aptitudes y actitudes. S.D.N. (2017), Manual de Grupos de Comando, México, p. 95. 82 E. Considere a todo el personal para las diversas comisiones del servicio. F. Respete las directivas de fortalecimiento de la moral. G. Sean apoyadas sus solicitudes. 201. La comunicación, como base para la cooperación, comprensión y acción, es una herramienta importante de la cual dispone quien ejerce el mando para lograr que se hagan las cosas, pero muy poco se conoce sobre el verdadero alcance de ésta. 202. A través de la comunicación emite órdenes, orienta las actividades, trabajos o acciones que correspondan y administra los recursos puestos a su disposición. 203. La habilidad para transmitir con claridad sus instrucciones, el concepto de operación, la forma de coordinar los esfuerzos, definir un objetivo o expresar una decisión al personal bajo su mando, le permitirá concentrar el esfuerzo de las y los militares y de sus unidades. 204. La comunicación permite al personal subordinado: A. Comprender las intenciones. B. Entender la forma de cumplir con sus misiones. C. Adoptar la responsabilidad. 205. Decidir sobre el mejor método para cumplir con su misión, en su nivel de responsabilidades. Para crear un ambiente favorable la o el comandante debe tener presente que la comunicación crece mejor en un clima de fe y confianza; por lo tanto, algunas acciones que lo producen son: A. Cumplir con las promesas. B. Informar de los hechos con honradez. C. Escuchar y responder con sinceridad. 83 D. Integrarse en los problemas de su personal. E. Elogiar solo cuando se debe. F. La comunicación debe ser un programa continuo, no solo un aspecto de oportunidad. 206. Finalmente, la mayoría trabaja con mayor interés y entusiasmo, como producto de una moral más alta, favorecida por una comunicación efectiva. 207. En la siguiente figura se resume el contenido del presente capítulo, como una ayuda didáctica para su mejor comprensión (figura Núm. 14). 84 Figura Núm. 14 La comunicación en la interacción del mando y el personal subordinado. 85 "¡Tantos soldados para custodiar una pobre mujer, pero yo con mi sangre le formaré un patrimonio a mis hijos!" María Josefa Crescencia Ortiz Téllez-Girón La Corregidora. Madre de la Patria Mexicana. Nació el 8 de septiembre de 1768, en Valladolid, hoy Morelia, Michoacán, perteneciente a una familia criolla de clase alta, fue educada por su hermana mayor luego de perder a sus padres. Durante sus estudios destacó por su entusiasmo e ideas de la Ilustración. Previo al inicio del movimiento de la Independencia de México, en su casa organizaba convivios y tertulias disfrazadas que permitían la reunión de personas con ideas insurgentes provenientes de los teóricos de la Revolución Francesa de libertad, igualdad y fraternidad, así como de justicia y derechos del hombre. Un hecho valiente de Doña Josefa fue el 13 de septiembre de 1810, cuando el régimen colonial se enteró de la conspiración de los insurgentes para rebelarse mediante la declaración de Independencia de España. 86 Con autoridad moral, leal a la causa y sabiendo el peligro que corrían los independentistas, escribió un mensaje donde informó que el movimiento había sido descubierto, el cual fue entregado a Hidalgo. Gracias a su confiabilidad e integridad, muchos conspiradores escaparon antes de ser detenidos por las autoridades virreinales, sin embargo, ella fue detenida y recluida en el convento de Santa Teresa, en la Ciudad de México. En los últimos años de su vida se relacionó con grupos liberales de carácter radical, donde adquirió gran conocimiento de las ideas liberales. Con abnegación y buen juicio se negó a recibir recompensas por el apoyo que había prestado en la consecución de la Independencia; en su opinión, no había hecho más que cumplir con su deber de buena patriota. Murió el 2 de Marzo de 1829, en la Ciudad de México y sus restos se encuentran en el panteón de Queretanos ilustres. Doña Josefa Ortiz, es una heroína nacional, Benemérita de la Patria y fundadora de México, fue una gran mujer, de carácter fuerte y autoridad decisiva, sus principios morales con cualidades de inteligencia, empatía y valentía, hizo tangibles las más nobles virtudes de la mujer mexicana. 87 “…Toda mi gente, señor, ha seguido su bandera, su valor me ha hecho alcanzar el grado de coronela; es valiente y atrevida, es franca, amable y sincera…” Soldadera. Corrido de la Revolución Mexicana. Carmen Parra de Alanís. “La Coronela revolucionaria” / “La Coronela Alanís” Nació en 1885, en Chihuahua, de su infancia y estudios se sabe poco, pero durante la Revolución Mexicana le confiaron llevar los comunicados relacionados con información y armamento entre Bustillos y Casas Grandes, Chihuahua. Por su buen juicio se encargó del reclutamiento de trescientos hombres para combatir durante el levantamiento del General Pascual Orozco en contra Madero. Combatió con valor y resistencia en Torreón con la División del Norte. Además, participó entusiastamente en la Convención de Aguascalientes, donde fue aprehendida por conducir documentación zapatista. Al término de la Revolución tomó la iniciativa de participar en agrupaciones feministas obreras. Es reconocida como Veterana de la Revolución Mexicana y se le otorgó la condecoración al Mérito Revolucionario. 88 Fue una mujer del conjunto de veteranas reconocidas por su abnegación y conocimientos como enfermera, realizó múltiples tareas en los servicios sanitarios y formó parte varias agrupaciones femeniles, la mayoría de carácter proletario y de la lucha armada. Murió el 18 de diciembre de 1941. Carmen Parra de Alanís, es un ejemplo de valentía y dedicación, contribuyó en la lucha por los derechos ciudadanos, la justicia y confiabilidad plena de las mujeres del país. 89 Capítulo IV La disciplina militar en el ejercicio del mando Fundamentación psicológica de la disciplina militar en el ejercicio del mando Generalidades Fundamentación axiológica de la disciplina militar en el ejercicio del mando La disciplina militar en el ejercicio del mando Factores e indicadores del desarrollo y mantenimiento de la disciplina Figura Núm. 15 Jerarquía cognitiva del capítulo IV 90 ADN Doctrinal La palabra virtud tiene una larga historia que data de la antigüedad, en la que fue empleada siempre con un uso muy cercano a la vida militar. Virtud del latín virtus, significó primeramente vigor, y se refería a la fortaleza física y anímica para encarar la adversidad. La virtud nace ligada a la actividad militar y a la vida disciplinada en comunidades jerárquicas o verticales como la institución armada; en ellas se pensaba que a mayor jerarquía mayor era la exigencia de virtud requerida, al tratarse del líder que comandaría al resto. Los hábitos que llevan al perfeccionamiento gradual se denominan virtudes y son superiores a aquellos que arruinan y corrompen a la persona y que se les conoce como vicios. El origen de las virtudes es simplemente la práctica. Los valores son conceptos que se aprenden en la teoría ética como ideas, en cambio, las virtudes son la práctica constante y estable de esos valores en la vida moral, por parte de una persona a la que se denomina virtuosa. Por lo tanto, la ética contiene los valores como conceptos teóricos, la moral contiene las virtudes como hábitos que se practican por las personas, haciéndolas sangre de su sangre, carne de su carne y vida de su vida.43 43 S.D.N. (2016), Pensamiento Militar Mexicano, México, p. 25. 91 Primera sección Generalidades 208. El principio fundamental de la disciplina en el ejercicio del mando radica en que el interés del servicio exige que esta sea firme, pero al mismo tiempo razonada; por lo que, todo lo que constituya una extralimitación por parte del superior, susceptible de producir un sentimiento contrario al del cumplimiento del deber, está estrictamente prohibido y será severamente castigado. 209. Este principio, recogido del primer artículo del Reglamento General de Deberes Militares,44 tiene una importante fundamentación psicológica y axiológica que, quien ejerce el mando, debe tener presente para cumplir la misión, procurando el máximo bienestar de su personal y manteniendo sus recursos humanos y materiales en las mejores condiciones posibles. Subsección (A) Fundamentación psicológica de la disciplina militar en el ejercicio del mando 210. Según la psicología conductista, la disciplina consiste en una serie de conductas que se relaciona con el concepto de control. Existen diversas fuerzas y técnicas sociales orientadas al control del individuo, siendo las siguientes:45 44 45 A. Condicionamiento operante. B. Descripción de contingencias. C. Privación y satisfacción. D. Restricciones físicas. S.D.N. (2018), Reglamento General de Deberes Militares, México, p. 1. Jess Feist Gregory, Tomi-Ann Roberts (2014), Teorías de la Personalidad, México, pp. 305-307. 92 211. El condicionamiento operante tiene cuatro formas principales: refuerzo positivo, refuerzo negativo y dos tipos de castigo (presentación de un estímulo desagradable y supresión de uno positivo). 212. Refuerzo positivo. Son todos los estímulos que, al incorporarse a una situación aumentan la probabilidad de que se produzca una conducta. Algunos ejemplos son: alimento, agua, dinero, aprobación social y bienestar físico. 213. Refuerzo negativo. Es cuando la eliminación de un estímulo desagradable de una situación, aumenta la probabilidad de que se produzca la conducta. Algunos ejemplos son: reducción de sonidos fuertes, reducción del dolor provocado por el hambre, reducción de la ansiedad. 214. Castigos. A diferencia de los reforzadores negativos, en los castigos se presenta un estímulo molesto o se suprime un estímulo positivo. 215. Para el control de la conducta es preferible el uso de los refuerzos, ya que los efectos del castigo son menos predecibles, el castigo no indica lo que se debe hacer solo reprime la tendencia a actuar de una manera no deseada. 216. Los efectos del castigo son la generación de respuestas emocionales negativas y conductas de evitación. En el ámbito militar estos efectos son contenidos debido a la poca oportunidad que tiene el personal de expresar esas respuestas emocionales y conductas. 217. Sin embargo, no son eliminadas del todo y cuando se expresan pueden llegar a ser de mucha intensidad (ira con agresión, depresión y ansiedad) o la máxima evitación en el ámbito militar: la deserción; aunque también pueden darse conductas de evitación en forma de simulación (fingir que se cumple). 218. En la descripción de contingencias se informa a las personas las consecuencias de su conducta no producida aún. Algunos ejemplos son: amenazas, promesas y publicidad. 93 219. Otra técnica de control son la privación y la saciedad. Por ejemplo: es más probable que una persona privada de alimento coma, que aquella que esta saciada. 220. También son restricciones físicas, que provocan conductas contrarias a la conducta que se había producido, si no se hubiera aplicado la restricción. 221. Es importante recordar que las técnicas de control pueden ser tanto aplicadas a otros, como auto aplicadas. 222. Otro aspecto psicológico importante para considerar respecto a la disciplina, en el ejercicio del mando, es la inteligencia emocional; ya que el autocontrol emocional y la empatía que manifieste quien ejerza el mando son conductas que pueden modelarse al personal subordinado (servir como ejemplo). 223. Psicológicamente, el que la disciplina deba de ser firme y razonada, se fundamenta en los diferentes efectos generados por las técnicas de control escritas; principalmente en que son más predecibles los efectos en la conducta de los reforzadores, que de los castigos. También en la importancia del modelamiento en la conducta (el ejemplo del mando hacia el personal subordinado), principalmente en el autocontrol emocional y empatía (inteligencia emocional). Subsección (B) Fundamentación axiológica de la disciplina militar en el ejercicio del mando 224. Desde el punto de vista de la axiología46 formal, la disciplina es un objeto sistémico, ya que pertenece al ámbito de las órdenes de ideas. No se trata de un objeto extrínseco, porque no es tangible ni directamente asimilable por los sentidos. Tampoco se trata de un objeto intrínseco, ya que este corresponde a la persona humana. 225. Sin embargo, como objeto sistémico, puede ser valorado sistemática, extrínseca e intrínsecamente. 46 Axiología, se refiere a la rama de la filosofía que estudia la naturaleza de los valores y juicios e incluye preguntas sobre la naturaleza y la clasificación de los valores y sobre qué tipo de cosas tienen valor. 94 226. Desde una valoración sistémica, la disciplina es la base fundamental del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos, ya que en la exigencia de respeto y consideraciones mutuas entre el superior y el subalterno se constituye en el eje que integra las relaciones jerárquicas en una fuerza armada. La percepción, tanto al interior como al exterior de una fuerza armada, es que no se puede concebir sin la existencia de disciplina.47 227. Desde una valoración extrínseca la disciplina importa porque “…Su objeto es el fiel y exacto cumplimiento de los deberes que prescriben las leyes y reglamentos militares…”48; lo anterior permite la obediencia a las órdenes y conduce al cumplimiento de las misiones. Éstas se estiman por medio de resultados observables, no hay órdenes ni misiones cumplidas a medias. 228. Desde una valoración intrínseca, la disciplina explaya todo su potencial, ya que se consideran como un valor y actitud propios de la persona. Podemos hablar en este caso de autodisciplina, la cual se convierte en un ejemplo para el personal subordinado. 229. Axiológicamente, el que la disciplina deba de ser firme y razonada, se fundamenta en la propia jerarquía de los tipos de valores, sin menoscabo de ningún tipo de valor, el orden de importancia de los valores es el siguiente (del más al menos importante): intrínsecos, extrínsecos y sistémicos. 230. En el contexto de la disciplina en el ejercicio del mando, significa que, si bien, la disciplina es la base de las relaciones jerárquicas de las fuerzas armadas (valor sistémico); este fundamento debe llevar a la obediencia de las órdenes y el cumplimiento de las misiones, aspectos tangibles y observables (valor extrínseco). 231. Las personas son quienes llevan a cabo el cumplimiento de las misiones incluso hasta el sacrificio; por ello se debe evitar cualquier extralimitación susceptible de producir un sentimiento contrario al del cumplimiento del deber. 47 48 S.D.N. (2018), Ley de Disciplina del Éjercito y Fuerza Aérea Mexicanos, México, p. 62. S.D.N. (2018), Manual de Ética, Valores y Virtudes Militares, México, p. 22. 95 232. El ser humano (valor intrínseco) es lo más importante. Desde el análisis existencial, la disciplina puede entenderse tanto como un valor creativo (vocación de servicio a los demás), como un valor actitudinal (exigencia hasta el sacrificio). 233. En su máxima expresión, (como valor y actitud) la disciplina es la asimilación personal (valoración intrínseca) de la valoración extrínseca (práctica) y sistémica (institucional) relacionadas con la disciplina. 234. Se vive como algo propio, al servicio de la patria; se entiende como la identidad y sentimiento de un militar hacia su pueblo, cultura, historia y tradiciones.49 Segunda sección Factores e indicadores del desarrollo y mantenimiento de la disciplina 235. Para el logro de los objetivos finales, es un requisito fundamental en toda organización militar, disponer de la cohesión del personal al interior de la unidad y entre unidades, a fin de mantener un esfuerzo unificado. 236. El propósito de las leyes, reglamentos y disposiciones superiores es fijar las normas y reglas de conducta que el personal militar debe acatar para el cumplimiento y ejecución de las actividades que realizan. 237. La disciplina, en cualquier unidad y organización militar, se estructura de manera permanente; por lo que establecerla y reafirmarla es una tarea de quien ejerce el mando. Sus auxiliares deben percatarse y analizar los problemas más comunes en la unidad; lo que necesariamente orienta los aspectos que requieran reforzarse para mantener los niveles de disciplina. 49 Hartman Robert S. (1930), Estructuras de la axiología, (2a. ed.), Herder, México, p. 25. 96 238. Los factores que ayudan a desarrollar y mantener la disciplina son:50 A. Normas claramente indicadas. B. Lealtad en todas direcciones y sentidos. C. Actividades recreativas. D. Instrucción y enseñanza del trabajo. E. Facilidad de comunicación. F. Reglamentar premios y castigos. 239. Para detectar el grado de disciplina de una unidad y de su personal, existen indicadores que muestran objetivamente la presencia de problemas que requieren soluciones. Indicadores son los siguientes: A. El grado de perfeccionamiento en la instrucción. B. El porte y aseo. C. La conducta dentro y fuera del servicio. D. La forma en que se cumplen las órdenes concisas y E. La forma de vestir de manera tanto civil y uniformada. precisas. 240. Estas son manifestaciones externas de disciplina y en cuya evidencia y observancia se resume la existencia de: 50 A. Espíritu de cuerpo. B. Moral militar. C. Sentido de pertenencia. S.D.N. (2019), Manual de Mando Militar, México, p. 55. 97 241. Por lo tanto, los indicadores son manifestaciones externas de disciplina, que evidencian la existencia del sentido de pertenecía en una unidad. Asociadas a estas manifestaciones, se observan conductas individuales de orgullo, iniciativa, autoconfianza, autocontrol y confiabilidad que ayudan a desarrollar y mantener la disciplina de una unidad u organización militar. 242. En la siguiente figura se resume el contenido del presente capítulo, como una ayuda didáctica para su mejor comprensión (figura Núm. 16). Figura Núm. 16 La disciplina militar en el ejercicio del mando 98 99 “…Aunque mi sexo no es propio para ejercitar las armas, cambié por este uniforme desde hace tiempo mis faldas; y me he jugado con gusto la existencia en las campañas…” Soldadera. Corrido de la Revolución Mexicana. María Teresa Rodríguez “La Coronela” Nació en 1890, en Chiapas, realizó sus estudios en Tuxtla Gutiérrez, por sus conocimientos, entusiasmo e integridad, fue nombrada maestra de educación primaria. Perteneció a varias organizaciones políticas y de justicia como el Partido Democrático Revista y el Partido Antireeleccionista. Además, por iniciativa organizó clubes femeniles en Orizaba, Veracruz en 1910. En la época de la Revolución Mexicana fue miembro del Club Aquiles Serdán, en Puebla, donde destacó por su valor y lealtad al conseguir armas para el levantamiento armado; perteneció al Partido Maderista Constitucional Progresista. Antes del golpe de estado Huertista, participó y dirigió protestas con autoridad decisiva, siendo leal a sus ideales Maderistas. 100 Por su confiabilidad demostrada fue miembro de las fuerzas constitucionalistas, sirvió como agente confidencial de las fuerzas que defendían Veracruz de la intervención norteamericana. Se le otorgó la jerarquía de Coronel del Ejército Constitucionalista, se le comisionó para reclutar hombres y difundir propaganda revolucionaria en los Estados de Chiapas y Veracruz. Inauguró la Escuela “Campamento del Cuerpo de Inspección Federal”, siendo su primera directora, años después se reincorporó como agente confidencial Constitucionalista y en 1917 Venustiano Carranza la comisionó en la Secretaría de Guerra. Se desconoce la fecha de su muerte. María Teresa Rodríguez, fue una mujer revolucionaria valiente, leal, con iniciativa, resistencia y abnegación; su liderazgo la llevó a estar presente y participar en importantes eventos históricos de México. 101 “Los pueblos que carecen de cultura viven siempre en la miseria. Estudiar y prepararse es deber de todo ciudadano. El estudio y la cultura elevan la moral de los pueblos”. General Lázaro Cárdenas del Río Todo sacrificio por la patria es pequeño. Nació en 1895, en Michoacán, procedente de una familia indígena muy modesta, recibió apenas una educación elemental pero influenciada con ideas liberales y revolucionarias que contribuyeron a su formación política. En la Revolución Mexicana dio inicio su carrera militar en la que ascendería con rapidez por su valentía y confiabilidad; defendió la causa constitucionalista de Venustiano Carranza, donde resultó herido en batalla en 1923. Como gobernador de Michoacán impulsó la reforma agraria. Arregló diversos problemas de manera justa surgidos entre los sindicatos y las empresas petroleras extranjeras. Asumió la Presidencia de la República de 1934 a 1940 destacando la repartición de tierra, la expropiación petrolera y con autoridad decisiva la creación del Instituto Politécnico Nacional, así como del Museo Nacional de Antropología e Historia. En el ámbito internacional destacó su apoyo a miles de refugiados de la Guerra Civil Española. 102 En 1942, al terminar su periodo de gobierno y durante la Segunda Guerra Mundial, ocupó el cargo de Secretario de la Defensa. Le gustaba escuchar a las personas y escribir sus pensamientos, fue un hombre culto, de gran carácter y mostró su confianza e iniciativa en momentos difíciles donde se tenía que tomar grandes decisiones. Lázaro Cárdenas mantuvo siempre viva la llama de Libertad, Igualdad y Fraternidad. Murió el 19 de octubre de 1970, en la Ciudad de México. Con el tacto adecuado al momento, no se equivocaba cuando escribió en su diario “creo que para algo nací”, pues hizo cosas importantes que ayudaron a mucha gente, de entonces y de ahora. 103 “…este soldado custodió a Castillo, que condenado a la muerte, pidió gracia de ver a un sacerdote y a un letrado para arreglar sus últimas demandas. “Yo no los llamaré” -le dijo Fuero“Teneís para buscarlos puerta franca; “Sois todo pundonor y aquí os espero Que os van a ejecutar por la mañana” Poema. General Carlos Fuero Unda Nació en 1844 en la Ciudad de México, sus padres fueron la Señora Carlota Unda Eugenia y el Coronel Joaquín Fuero Palao, quien combatió durante la Intervención Norteamericana en 1847. El General Fuero fue un hombre congruente con sus ideales, defensor incansable de la independencia, del republicanismo y las instituciones, en diferentes momentos históricos. El episodio histórico relevante del que fue protagonista el General Fuero ocurrió al consumarse la derrota de los conservadores después del sitio de Querétaro en 1867. El entonces Coronel de Infantería de la Guardia Nacional al mando del 5/o Batallón del Estado de San Luis Potosí, fue el encargado de custodiar al General conservador Severo del Castillo, quien solicitó al Coronel Fuero le llevara un sacerdote y un escribano para confesarse y dejar en orden su testamento y con esto dejar arreglados sus asuntos con Dios y la humanidad. 104 El Coronel Fuero, sabedor que la familia del General del Castillo se encontraba en la ciudad, le contestó que le permitiría salir para despedirse de su familia y arreglar todos sus asuntos pendientes. Ante la sorpresa del General, el Coronel Fuero le dijo que la garantía era su palabra de honor como militar. El General Sostenes Rocha, inmediato superior del Coronel Fuero, le reprochó su acción y le señaló la responsabilidad en que incurría de no regresar el General del Castillo; el Coronel Fuero le respondió: “…Don Severo es un hombre de honor y tengo la seguridad de que se presentará al toque de Diana, si no, me fusila a mí”. El General Severo del Castillo se presentó puntual. Este hecho fue dado a conocer por el General Sostenes Rocha al General Mariano Escobedo, quien a su vez lo informó al Presidente Benito Juárez, mismo que ordenó la conmutación de la pena por diez años de prisión y que no se ejerciera alguna acción contra el Coronel Fuero. El poeta Juan de Dios Peza reconoció este acontecimiento en el poema “Al General Carlos Fuero”. En la ejemplaridad del hecho histórico coincide el apellido del entonces Coronel con el concepto legal del fuero. Se invita a la siguiente reflexión de lo que debe ser un beneficio a cambio de empeñar la palabra. Algunos cargos públicos se empiezan a ejercer con la toma de protesta y se les otorga el fuero, que es una protección para desempeñar el cargo, siendo libres de expresarse sin temor a persecuciones, pero de ningún modo es un permiso para cometer delitos; el fuero es el valor de refrendar con acciones nuestra palabra de honor empeñada. 105 Capítulo V La ética en la vida militar ¿Qué es la ética? Leyes, reglas y código ético La ética en la vida militar Aspectos aplicados de la ética Conducta ética Figura Núm. 17 Jerarquía cognitiva del capítulo V 106 ADN Doctrinal En sentido estricto no existe una ética militar dado que la ética es una disciplina filosófica como la lógica o la estética, y por tratar aspectos generales como la justicia o el bien, no se inclina hacia alguna profesión en particular. Cuando en las academias o adiestramiento se menciona la ética militar, nos referimos en realidad a un modo más fácil y práctico de decir “ética profesional para militares”, o si se prefiere “deontología militar”. El personal militar, sin embargo, antes que como códigos de conducta deseables, reconocemos como deber o deberes los preceptos que norman nuestro actuar. Por ser de carácter imperativo, estos mandatos están redactados como normas de manera clara y objetiva en nuestra legislación militar, por tanto, están sujetos a una pena, sanción o correctivo disciplinario, conforme a la gravedad de su infracción como delitos o faltas. Ética militar equivale a decir ética profesional militar, con la particularidad que nuestra profesión está orientada al bien común de una nación y no a la satisfacción de un particular. Por lo tanto, la ética militar exige el cumplimiento del deber hasta el sacrificio y de forma irrestricta, no sólo como una conducta deseable asentada en un trozo de papel.51 51 S.D.N. (2016), Pensamiento Militar Mexicano, México, p. 23. 107 Primera sección ¿Qué es la ética? 243. La ética es la rama de la filosofía que estudia la conducta humana, lo correcto y lo incorrecto, lo bueno y lo malo, la moral, el buen vivir, la virtud, la felicidad y el deber. 244. A efecto de identificar su campo y naturaleza es necesario inferir su origen. A. Aun cuando el derecho y la moral intervienen en la conducta de la raza humana, ambas regulaciones han de inspirarse en principios éticos, es decir, que la ética no sólo se ocupa de la moral, sino también del derecho; pues tanto uno como el otro, intervienen y constituyen funciones de la vida humana y entrañan conductas de valor, de valores jurídicos el primero y valores morales el segundo. B. Entre moral y derecho puede haber discrepancias, pero no existe contradicción; puesto que todo lo mandado o prohibido por el derecho en igual forma lo está para la moral, e inversamente; lo que prohíbe o manda la moral es respaldado por el derecho, en cuanto no se opone a que se cumplan los mandatos morales, ni faculta a que se actúe contrariamente a las prohibiciones, porque el valor justificante del derecho, se realiza en aras del perfeccionamiento social y el valor justificante de la moral se conduce en aras del perfeccionamiento del ser humano. 245. La ética tiene por objeto investigar el fenómeno de la moralidad, su esencia y raíces, su conexión con los bienes que la vida ofrece; es decir, sus posibilidades de realización. 246. Estudia el grupo de valores relacionados con lo bueno y lo justo, encontrados en la conducta humana y que exigen su realización. El deber ser, valores que determinan lo que debe y lo que no debe hacerse. 108 247. Se puede resumir el contenido general de la ética de la manera siguiente “…es una investigación sistemática de lo valioso en la vida, que permite dar a la conducta humana los fundamentos necesarios para su desenvolvimiento moral…”52 Segunda sección Leyes, reglas y código ético 248. La conducta ética que debe observar el personal militar se encuentra contenida en las leyes, reglamentos, circulares y disposiciones vigentes a la institución y también en todas aquellas costumbres, historia, tradiciones y reglas no escritas que regulan los actos y orientan la conducta del personal militar, quienes al ingresar a las fuerzas armadas asumen un pacto personal y voluntario para con sus acciones. 249. Los aspectos legales y normativos antes mencionados, en su nivel jerárquico más alto, están previstos en la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. 250. Gran cantidad de las reglas específicas de conducta se ajustan a las que con mayor frecuencia están contenidas en la filosofía greco-romana y en el sistema ético judeocristiano; mismos que aportan elementos para las bases legales y normativas de la cultura y cuyos aspectos constituyen parte del código de conducta. 251. Al expresarse objetivamente los señalamientos morales, en la normatividad vigente, estos se vuelven prácticos y fáciles de aplicar y permiten la vinculación de los señalamientos morales con las leyes para generar una ética institucional. 252. En la generación de una ética institucional se utiliza como herramienta un código ético-profesional que se define como: un conjunto sistemático de principios, normas y reglas de conducta, establecidas por y para un grupo profesional y sirve como guía para cada integrante. 52 S.D.N. (2019), Manual de Mando Militar, México, p. 68. 109 253. En el Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos el código ético-profesional corresponde con las definiciones de los valores militares, así como con lo contenido en artículos de la Ley de Disciplina del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos y el Reglamento General de Deberes Militares. 254. El personal militar, como servidores públicos, cuenta con un código de ética establecido en el Código de Ética de las Personas Servidoras Públicas del Gobierno Federal.53 Tercera sección Aspectos aplicados de la ética 255. El mando de las unidades recibe cada día mayor atención, de igual forma el desempeño profesional del personal de Jefes y Oficiales en la administración de recursos humanos, económicos y materiales. Esta exigencia se expresa en el término ética profesional. 256. Dentro de la administración del recurso humano, el personal de comandantes se esfuerza por disponer de personal con un adiestramiento y disposición óptimos para cumplir con sus misiones; por lo que dedica un interés permanente en su trato justo y busca el bienestar general, incluyendo a las familias. 257. En estas condiciones cobra relevancia el criterio ético; mismo que permea toda la gama de actividades que en la profesión militar pueden encontrarse y que podría resumirse en el concepto de integridad absoluta. 258. Requisito indispensable para ejercer el criterio ético es contar con una buena capacidad axiológica, esto es, la capacidad para valorar siguiendo una correcta jerarquía de valores. 53 Diario Oficial de la Federación (2019), Código de Ética de las Personas Servidoras Públicas del Gobierno Federal, D.O.F., México, p. 5. 110 259. La o el comandante debe seguir en todos sus actos, un código de ética profesional (se encuentre explícito o implícito en sus normas y tradiciones) ya que representa la jerarquización de los valores institucionales y, al mismo tiempo, considera que es el ejemplo para la unidad y para el personal subordinado, ya que sus actos son vistos y juzgados permanentemente. 260. Un aspecto de vital importancia para la o el comandante es su personal, como la base primaria de utilización de los otros recursos; es el elemento crítico en toda organización. Por lo que bajo el empleo de las técnicas de mando y liderazgo militar y de un fuerte sentido ético, debe: A. Controlar, dirigir y orientar al personal de Soldados, Clases y Oficiales para buscar permanentemente su bienestar y lograr que alcancen su superación personal. B. Aceptar los problemas de las tropas bajo su mando, como propios (figura Núm. 18). Figura Núm. 18 Aspectos aplicados de la ética. 111 Cuarta sección Conducta ética 261. La conducta ética requiere de integridad completa, tanto en palabra como acción, por parte de quienes conforman una unidad u organización militar. 262. Cada militar, independientemente de su cargo y su jerarquía, debe ser firme con un fuerte profesionalismo, profundo sentido de responsabilidad, del deber, entrega auténtica y sincera a la institución y a su carrera. 263. La o el líder que acepte retos y tome riesgos, estableciendo para sí y su unidad altas normas de rendimiento puede superarse y mejorar a nuestras fuerzas armadas. 264. El tomar riesgos no implica el descuido de la integridad; lo que podamos lograr en el transcurso de la carrera militar para alcanzar nuestras metas profesionales, lo determinará el aval de la propia integridad. 265. Todo lo anterior se resume en la práctica constante de los valores fundamentales para convertirlos en virtudes, las cuales incidirán en las actitudes manifiestas por el personal, tanto las personales, como las profesionales. 266. En la siguiente figura se resume el contenido del presente capítulo, como una ayuda didáctica para su mejor comprensión (figura Núm. 19). Figura Núm. 19 La ética en la vida militar 112 113 “Que el olvido nunca se lleve a los héroes que nos dieron libertad, que se olvide la tiranía, las barreras que nos separan, las diferencias, pero que jamás se olviden a los héroes, su sangre corre en nuestras venas”. Coronel Felipe Santiago Xicoténcatl. Nació el 1 de mayo de 1806, en San Bernardino Contla, Tlax., en el seno de una familia de clase media. En 1846 se unió a la Guardia nacional en el batallón de Tlaxcala; en 1843 defendió el puerto de El Rosario, Sin. Durante el inicio de la invasión estadounidense en 1846, tomó parte en la batalla de la Angostura donde fue herido. Por su lealtad y valentía demostrada, el 6 de julio de 1847 se nombró a Xicoténcatl jefe del batallón activo de San Blas, en donde llevó a cabo la defensa del Castillo de Chapultepec. En el amanecer del 12 de Septiembre de 1847, comenzó el ataque estadounidense a Chapultepec. En la mañana del día siguiente, cuando la situación era ya muy complicada debido a que el invasor comenzaba a avanzar sobre las faldas del cerro, se le ordenó al Coronel Xicoténcatl que reforzara la defensa del Castillo. Esta orden fue acatada abnegadamente, no obstante que sabía que se marchaba a una muerte segura. 114 A paso veloz penetró al frente de su batallón en el bosque de Chapultepec, chocando de inmediato con el enemigo con el que entabló una lucha cuerpo a cuerpo, y tras una heroica pero inútil resistencia, debido a la superioridad numérica del enemigo, falta de municiones y al intento de retroceder de sus tropas, Xicoténcatl arengó a sus soldados lanzando su espada a una fosa de un obstáculo defensivo, ubicada en la falda del cerro de Chapultepec gritando: “…y ahí va mi resto...” Al momento que saltó a dicha fosa para intentar detener a los soldados estadounidenses, su tropa motivada por su valiente y heroico ejemplo lo siguió sin titubear. El Coronel Xicoténcatl perdió la vida ese mismo 13 de septiembre de 1847. El Coronel Santiago Xicoténcatl fue un hombre valiente que con abnegación y autoridad decisiva incitó a sus compañeros de armas para resistir en la batalla, impulsando al cumplimiento del deber, defendiendo la patria hasta el último aliento, por lo que es un claro ejemplo de coraje, entrega, valor y determinación heroica. 115 “…y en un gesto sublime de amor y de cariño bendice a los efebos que supieron morir, bañados por las ráfagas de luz esplendorosa que el ángel de la gloria enviara del cenit…” Himno del Heroico Colegio Militar. Los Niños Héroes. Los días 12 y 13 de septiembre de 1847, el ejército estadounidense entró a la capital de la República, realizando un asalto al Castillo de Chapultepec, último reducto de resistencia mexicana; lo defendían menos de mil hombres, entre los cuales había algunos cadetes del Colegio Militar. Durante dos días de bombardeo, las fuerzas invasoras atacaron el Castillo de Chapultepec. En desventaja el General Nicolás Bravo rindió su espada, pero no logró que se rindieran seis de sus jóvenes cadetes, los cuales prefirieron morir, antes de rendirse. Uno de ellos, con la bandera mexicana en los brazos, perdió la vida al arrojarse del muro, anteponiendo su valor y amor por la patria. Al ingresar los norteamericanos al Castillo, sólo unos cuantos soldados y cadetes permanecían en el edificio. Seis jóvenes murieron, enfrentando cuerpo a cuerpo al invasor, el Teniente Juan de la Barrera y los Alumnos Agustín Melgar, Francisco Márquez, Fernando Montes de Oca, Vicente Suárez y Juan Escutia. 116 En defensa del Castillo de Chapultepec figuraron otros alumnos, además de soldados y civiles a quienes la historia debe honrar. Fueron heridos en el asalto el subteniente Pablo Banuet y los alumnos de fila Andrés Mellado, Hilario Pérez de León y Agustín Romero. Los demás cadetes salvaron la vida, aunque cayeron prisioneros junto con el Director del Colegio, profesores y empleados. Los Niños Héroes dieron una lección de orgullo, coraje y dignidad, al resguardar el Colegio Militar frente al asalto de tropas invasoras. Fue el Presidente Benito Juárez el primero en honrar oficialmente la gesta heroica de estos Niños, al decretar el 13 de septiembre día de luto nacional, en memoria de los cadetes que murieron en el Castillo de Chapultepec. Mediante decreto presidencial del 3 de marzo de 1884, se estableció que el Colegio Militar pasara lista de presentes a los Heroicos Cadetes caídos en los eventos de 1847. “…¡Patria!, ¡Patria!, tus hijos te juran Exhalar en tus aras su aliento Si el clarín con su bélico acento Los convoca a lidiar con valor…” 117 ¡Viva México! ¡Viva México! ¡Viva México! ¡A las armas muchachos, la Patria está en peligro! Comodoro Manuel Azueta Perillos. Nació el 24 de diciembre de 1862, en Pueblo Viejo, Ver., muy cerca del Puerto de Tampico. Sus padres fueron doña Lina Perillos y el Coronel Manuel F. Azueta y Brito, quien perteneció al Ejército Liberal y sobresalió en la defensa de Pánuco contra las fuerzas del General conservador Miguel Miramón. Manuel Azueta ingresó al Colegio Militar el 5 de enero de 1878, que en ese entonces se encontraba ubicado en Chapultepec. Se distinguió por ser alumno brillante obteniendo premios, diplomas y menciones honoríficas. Se graduó como Guardiamarina el 28 de noviembre de 1882. Fue de los iniciadores de la moderna educación naval en nuestro país. Consiguió el establecimiento de una escuela exclusiva para la enseñanza naval y vio salir las primeras generaciones de marinos mexicanos que constituyeron las bases de la actual Armada. Participó también en la pacificación de los mayas rebeldes, donde su valerosa actuación le hizo acreedor a una condecoración por parte del gobierno de Yucatán. 118 El 17 de agosto 1904 fue designado Director de la Escuela Naval Militar, con lo que se convirtió en el segundo hombre en dirigir esta institución. Un mes después fue ascendido a Capitán de Navío. Se convirtió en profesor titular de la materia de Torpedos y Defensas Submarinas, que fue una de las asignaturas que impartió durante todo el tiempo en que prestó sus servicios en el plantel. La mañana del 21 de abril de 1914, a las 11:20 horas, inició la Heroica Defensa del Puerto de Veracruz; las tropas de Marinería de los Acorazados y de la Infantería de Marina norteamericanos desembarcaron en el Puerto y, el Capitán Azueta siguiendo más su amor a la Patria, se puso al frente de la Escuela Naval Militar, acudiendo en su defensa ante la invasión extranjera. Junto con el Capitán de Fragata Rafael Carrión, Director del plantel, acordaron la defensa y el ataque a los invasores americanos. En la defensa de la Escuela Naval se encontraba también el Teniente José Azueta, hijo del Comodoro, que fue fatalmente herido por los tiradores norteamericanos que contaban con armamento moderno y de largo alcance. A pesar de la congoja que le provocaba saber que su hijo se encontraba al borde la muerte, el Comodoro sacó fuerzas de flaqueza para continuar al pie como Jefe de la columna. La resistencia duró aproximadamente siete horas, a las 1900 horas se decidió la evacuación de la Escuela Naval y el traslado hacia la población veracruzana de Tejería. Sin duda, la participación espontánea del Comodoro Manuel Azueta fue decisiva en el desarrollo de los acontecimientos de 1914, durante los cuales dejó claro su alto espíritu patriota y el amor a la tierra que lo había visto nacer, aún a pesar de que hubo de sufrir el más alto costo que puede pagar un padre: la vida de su hijo. 119 Posteriormente se desempeñó en varios cargos en los que sobresale Magistrado del Supremo Tribunal Militar y Jefe del Departamento de Marina. El 1 de julio de 1919 se le concedió el retiro definitivo de la Armada. Después de los acontecimientos del 21 de abril de 1914, la salud del Comodoro Azueta se comenzó a deteriorar rápidamente; falleció el 20 de diciembre de 1928 en el puerto de Veracruz. Fue sepultado con los más altos honores de la ordenanza correspondiente, su cuerpo fue colocado en el sepulcro en el que se encontraba su hijo Luis Felipe José Azueta Abad. Actualmente, los restos del Comodoro Manuel Azueta Perillos, del Teniente Luis Felipe José Azueta Abad y del Cadete Virgilio C. Uribe Robles, descansan en el Monumento a los Héroes de Veracruz de 1914, ubicado en el malecón del puerto de Veracruz, dando frente a los muelles en donde iniciaron el desembarco las fuerzas norteamericanas en 1914. 120 Mi escuela y mi bandera las dos mi gloria son, daré mi vida entera por defenderlas de una invasión. Himno de la Heroica Escuela Naval Militar. Cadete José Virgilio Uribe Robles. Nació el día 28 de mayo de 1896 en la Ciudad de México. Sus padres fueron don Élfego Uribe y doña Soledad Robles. Virgilio realizó sus primeros estudios en la Escuela Nacional Primaria Comercial “Doctor Mora” de esa misma Ciudad; su infancia y juventud se desarrollaron en medio de los acontecimientos provocados por el porfiriato en México. Ingresó a la Escuela Naval Militar el 1 de septiembre de 1912, su vida se entrelazaba con la de otros jóvenes como Luis Felipe José Azueta Abad, hijo del Comodoro Manuel Azueta Perillos. En su corta estancia en el plantel naval demostró amplio interés y dedicación, obteniendo calificaciones satisfactorias en todas sus materias. Se distinguió por tener siempre una buena conducta y un excelente aprovechamiento en sus clases. 121 El 21 de abril de 1914 inició la Heroica Defensa del Puerto de Veracruz; las tropas de Marinería de los Acorazados y de la Infantería de Marina norteamericanos desembarcaron en el Puerto. El Cadete José Virgilio Uribe, junto con otros alumnos, se colocó en los balcones de la institución para repeler el ataque. Al lado de él se hallaban el Comodoro Manuel Azueta y el Teniente Mayor Modesto Sáenz que, a la orden de fuego, comenzaron a disparar en contra de los infantes norteamericanos que trataban de desembarcar una batería de ametralladoras en el malecón y los obligaron a retornar nuevamente a su transporte. El Cadete Uribe disparaba sin cesar, pero se agotaron sus municiones; en ese momento intentó cargar nuevamente el arma cuando de manera repentina una bala enemiga lo impactó en la parte superior de la cabeza, por lo que cayó al suelo mortalmente herido. Aproximadamente a las cinco de la tarde de ese fatal día, el fuego enemigo se interrumpió, lo que fue aprovechado para que dos elementos de la Cruz Roja trasladaran a Virgilio rumbo al Hospital de San Sebastián. Consta en el acta de defunción que el joven patriota murió a las 17:30 horas, a consecuencia de las heridas producidas. Se expidieron tres condecoraciones de oro, plata y bronce, para premiar a los alumnos de la Escuela Naval y al personal de la Armada, al heroico alumno Virgilio Uribe se le ascendió a Teniente de la Armada y además figura con este empleo y con anotación en el primer lugar del Escalafón General de la Armada. 122 La Secretaría de Guerra y Marina giró instrucciones al Director de la Escuela Naval para que el alumno Virgilio Uribe encabezara, en lo sucesivo, las listas de revista del establecimiento, con la anotación de “haber sucumbido en defensa de la Patria en Veracruz, combatiendo contra los invasores norteamericanos”. 123 Capítulo VI La profesionalidad del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos Generalidades Aprender a conocer en la profesión militar La profesionalidad del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos Aprender a hacer en la profesión militar La profesión militar Aprender a ser en la profesión militar Aprender a convivir en la profesión militar La profesionalidad en el ejercicio del mando Figura Núm. 20 Jerarquía cognitiva del capítulo VI 124 ADN Doctrinal El ejercicio del liderazgo debe suponer un bien para las y los liderados, cuya voluntad colectiva cede, al seguir la voluntad de quien los guía para obtener, mantener o incrementar el bienestar común. La o el líder es históricamente un modelo que seguir; destaca en su desempeño y se convierte en guía convocando a la acción, en virtud de su visión perspectiva y prospectiva más claras. Cuando el liderazgo no es ético, por ejercerse en nombre del bienestar particular, deja de ser noble para convertirse en una forma vulgar de empoderamiento. El liderazgo militar es una acción individual, pero su razón de ser (fundamento) y su propósito (fin) son colectivos; si la o el líder ha destacado de entre los mejores, entonces su existencia implica un bien al personal subordinado. La o el líder militar toma decisiones éticas muchas veces al día, en cuyo veredicto va en riesgo su prestigio como justo, sabio y prudente o, todo lo contrario. El o la futura líder anticipadamente debe superar el miedo a tomar decisiones, a través del ejercicio constante del mando desde el inicio de su formación profesional militar. Por lo anterior, a medida que pasan los años, el ámbito intelectual debe prevalecer acercando paulatinamente a quien sea líder desde la acción operativa hacia lo propiamente contemplativo y filosófico de la doctrina militar.54 54 S.D.N. (2016), Pensamiento Militar Mexicano, México, p. 23. 125 Primera sección Generalidades 267. Se llama profesionalidad a la cualidad de una persona de ejercer su actividad con capacidad y aplicación relevantes, es decir, desempeñar un trabajo con pericia, aplicación, honradez y eficacia. 268. Una o un profesional es una persona que gusta de su trabajo, es celosa del mismo y tiene el orgullo de buscar cómo hacer las cosas de la mejor manera posible. 269. La actitud profesional comienza con la vocación, cuando una persona muestra inclinación por dedicarse a una determinada forma de vida o trabajo. Esta vocación es reforzada por la educación, generando competencias profesionales. 270. Las competencias profesionales son aquellas capacidades que tienen las personas para poner en práctica sus conocimientos y habilidades en el terreno laboral, es decir, todo aquello por lo que se les valora. 271. En función de dichas competencias, las organizaciones deben ubicar a cada persona en una plaza con funciones, responsabilidades y directrices específicas, donde estas personas, a su vez, tengan la facultad para llevarlas a cabo. 272. El proceso educativo que conduce la generación de competencias profesionales está sustentado en cuatro pilares, los cuales son: A. Aprender a conocer a. Es un tipo de aprendizaje que, combinando una cultura general suficientemente amplia con la posibilidad de profundizar los conocimientos, permite comprender mejor las múltiples facetas del propio entorno, favorece el despertar de la curiosidad intelectual, estimula el sentido crítico y permite descifrar la realidad adquiriendo al mismo tiempo una autonomía de juicio. 126 b. Es el aprender a comprender el mundo; desarrollar capacidades profesionales y es fundamental para establecer comunicación con los demás. Como fin, su justificación es el placer de comprender, conocer y descubrir. B. Aprender a hacer. a. Está más estrechamente vinculado a la cuestión de la formación profesional. Ya no puede darse a la expresión “aprender a hacer” el significado simple que tenía cuando se trataba de preparar a alguien para una tarea material bien definida, haciendo hincapié en la fabricación de algo. b. Los aprendizajes deben evolucionar, ya no pueden considerarse mera transmisión de prácticas totalmente rutinarias, aunque estas conserven un valor formativo que no debemos desestimar. c. Para que florezca mejor la propia personalidad y se esté en condiciones de obrar con creciente capacidad de autonomía, juicio y responsabilidad personal, se debe de formar una competencia que capacite a la persona para hacer frente a un gran número de situaciones y a trabajar en equipo. d. Aprender a conocer y aprender a hacer son, en gran medida, indisociables. C. Aprender a ser. a. La educación debe contribuir al desarrollo global de cada persona: cuerpo y mente, inteligencia, sensibilidad, sentido estético, responsabilidad individual y espiritualidad. b. Los seres humanos deben estar en condiciones de desarrollar un pensamiento autónomo, crítico y de elaborar un juicio propio, para determinar de manera personal qué deben hacer en las diferentes circunstancias de la vida. 127 D. Aprender a convivir Desarrolla la comprensión de las personas y la percepción de las formas de interdependencia para realizar proyectos comunes y preparar para tratar los conflictos; respetando los valores de pluralismo, comprensión mutua y paz, participando y cooperando con las demás personas en todas las actividades humanas. 273. Estos cuatro pilares del aprendizaje convergen entre sí, ya que hay entre ellos múltiples puntos de contacto y en su conjunto fundamentan el proceso educativo. 274. Otro fundamento de la generación de competencias profesionales es la deontología,55 como parte de la ética que trata de los deberes y principios que rigen una actividad profesional. 275. La aplicación de la deontología suele resumirse en un código de ética, sea este implícito o explícito. En este caso se trata de una fundamentación que proviene de la comunidad de profesionales, más allá de los límites de la comunidad del ámbito educativo. 55 Deontología, se refiere a la rama de la ética que trata de los deberes, especialmente de los que rigen actividades profesionales, así como el conjunto de deberes relacionados con el ejercicio de una profesión. 128 Segunda sección La profesión militar 276. Es en la competencia profesional donde el personal militar encuentra el principal argumento de su profesionalidad. 277. Los cuatro pilares de la educación que fundamentan la composición de competencias profesionales son evaluados desde la deontología para cada profesión, de acuerdo con sus características específicas. En el caso de la profesión militar los cuatro aprendizajes se expresan de una manera particular. Subsección (A) Aprender a conocer en la profesión militar 278. Nadie, cualquiera que sea su habilidad intelectual, cualidades de carácter o liderazgo, podría realizar sus funciones eficientemente sin un considerable adiestramiento y experiencia y solamente la persona que se entrega completamente a su tarea puede esperar el desarrollo de un considerable nivel de competencia profesional; involucra muchas habilidades intelectuales complejas, por lo que requiere del estudio y entrenamiento. 279. Por ejemplo, disparar un fusil es básicamente una habilidad mecánica; dirigir las operaciones de una compañía integrada con fusileros necesita de un diferente tipo de aprendizaje, el cual puede en parte provenir de manuales, otra parte de la práctica y una última de la experiencia de la o el instructor. 280. La exigencia intelectual de la ruta profesional militar demanda entregar un porcentaje del tiempo de servicios a educarse; esto refleja en alto grado la extrema complejidad de los conocimientos y destrezas requeridas; demanda también una elevada actitud profesional que es atendida por la vocación de este, lo cual conduce a un continuo proceso y desarrollo. 129 281. La posesión de una elevada actitud profesional común es un vínculo entre militares que subordina las diferencias entre las múltiples especialidades que convergen en las fuerzas armadas; este vínculo es parte importante del concepto de doctrina. 282. La carrera para dominarla requiere como base el conocimiento de una amplia cultura general. Adicionalmente, no se pueden desarrollar las habilidades de análisis, conocimiento profundo, imaginación y juicio, sin un adiestramiento concreto en áreas profesionales. Subsección (B) Aprender a hacer en la profesión militar 283. Dentro del ambiente militar, el personal conduce actividades diferentes en la Institución, conforme a su arma o servicio, sin embargo, la especialidad focal del personal militar es resumida en la frase: La administración de la violencia. Debe recordarse que su actividad particular es la administración de la violencia, pero no el acto de violencia mismo. 284. En la dirección, operación y control de una organización humana, cuya función primaria es la administración de la violencia, está la manifestación de la actividad particular de la o el militar, principalmente del personal que pertenece a las armas. 285. La administración de la violencia tiene una relación funcional con la ejecución de un combate exitoso por parte de una fuerza militar e incluye los trabajos siguientes: A. La organización, equipamiento y adiestramiento de B. El planeo de las actividades. C. La dirección de las operaciones dentro y fuera de tropas. combate. 130 286. Aun cuando la función primaria del personal militar se resume en la administración de la violencia; la dirección, operación y control de la organización requiere de ciertos grados de especialización en diferentes áreas. 287. Para evaluar la competencia técnica relativa a diferentes áreas de especialización, existen niveles de competencia profesional correspondientes a las armas y servicios, así como a los empleos que estos comprenden. En algunos casos estas competencias son análogas a las actividades profesionales en el medio civil. Subsección (C) Aprender a ser en la profesión militar 288. El personal militar no actúa básicamente por incentivos económicos, tampoco se continúa en la profesión por factores de bienestar, no es militar de tiempo parcial, sino que mantiene deseos permanentes de perfeccionamiento y superación. 289. La conducta del personal militar es gobernada por un complejo sistema de leyes, reglamentos, usos, costumbres y tradiciones. 290. Tanto el marco normativo, como la vocación de superarse forman parte de la identidad militar. Identidad reforzada por el hecho de que entrar a este grupo está restringido a quienes se les ha proporcionado educación, adiestramiento y se les permite actuar como militares sólo a quienes muestran competencia profesional. 291. La línea que separa al personal militar de las y los civiles es públicamente simbolizada por el uniforme e insignias de su jerarquía. 292. Dentro de la profesión militar los niveles de competencia son distinguidos por una jerarquización de rangos en la organización que sigue las normas en la cadena de mando y administración. 131 293. La jerarquía implica y refleja el logro profesional del personal militar, medido en términos de experiencia, educación, habilidad y antigüedad. 294. Las designaciones de jerarquía son hechas a través del sistema legal y normativo establecido por las autoridades correspondientes. 295. El personal de Generales, Jefes y Oficiales, conforme a su jerarquía, realiza cierto tipo de trabajos y funciones en virtud de su rango, especialidad y en atención a los aspectos legales. 296. El personal de Clases, considerando las jerarquías de sargentos, han recibido una educación profesional, desarrollando destrezas y habilidades que corresponden a los cargos y especialidades que se les asignan. 297. El personal de Cabos y Soldados no recibe una educación militar formal, se les proporciona únicamente el adiestramiento y técnicas necesarias en función de su responsabilidad; las y los Cabos, su vocación es un contrato, pero no una profesión. 298. Esta diferencia fundamental entre el personal de Generales, Jefes, Oficiales, Clases y Soldados refleja una división que es marcada en las instituciones militares de todo el mundo. No se trata de una división de la vocación, de la actitud de servicio, o de la identidad general del ser militar; se trata fundamentalmente de una división jerárquica sustentada en una diferente situación profesional, derivada de una educación y adiestramiento distintos. 299. Por lo anterior, el aprender a ser, dentro de las fuerzas armadas, implica un compromiso con la identidad como militares que incluye aspectos vocacionales comunes a todos los grados dentro de un marco normativo fundamentado en la disciplina y la jerarquía. 132 Subsección (D) Aprender a convivir en la profesión militar 300. La sociedad tiene interés en su seguridad y el Estado es el directo responsable de proporcionarla, responsabilizando a sus fuerzas armadas por ella. 301. La sociedad emplea las competencias profesionales militares dirigiendo, manteniendo y orientando su seguridad nacional, en función de sus intereses. Mientras todas las profesiones son en alguna forma reguladas por el Estado, la profesión militar es monopolizada por este. 302. La conducta del personal militar es dirigida por los propósitos aprobados por la sociedad misma, a la que sirve a través de su agente político: el Estado. 303. La conducta del personal militar hacia el Estado es dirigida por un código explícito, expresado en leyes y reglamentos, siendo comparable a los cánones éticos de otras profesiones, también está contenido en la costumbre, en la tradición y en el espíritu de la profesión. 304. Legalmente, el derecho para practicar la profesión militar es limitado a las personas acreditadas y en el caso del personal de Generales, Jefes y Oficiales, a la posesión de su patente, misma que sirve para ejercer y en forma de título, como para cualquier otra profesión. 305. El mundo profesional del personal militar tiende a aislarle para la realización de sus actividades, ya que normalmente vive y trabaja con nexos relativamente limitados hacia el resto de la sociedad. 133 306. En la actualidad este aislamiento es aún más relativo en virtud de las facilidades que ofrece la tecnología para la comunicación y acceso a la información más inmediatos. Por lo anterior, el aprender a convivir con el personal militar, hoy en día, está supeditado, al mismo tiempo, a la demanda de seguridad por parte de la sociedad, a través del marco normativo del Estado, e incluso, el marco normativo internacional y a la demanda de la sociedad de un acceso libre y directo a la información y a la comunicación. Tercera sección La profesionalidad en el ejercicio del mando 307. Existen razones importantes que hacen profesionalidad un factor importante en la vida militar. de la A. La responsabilidad de la defensa del país por ser parte del servicio público, siendo integrantes de las fuerzas armadas. B. El personal militar es responsable de su propia supervivencia, derivado de la organización militar que rige al Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos. C. La o el comandante durante las diferentes acciones que efectúan las unidades del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos debe tomar una decisión; la cual lleva consigo correr riesgos que ponen en peligro la vida de las tropas militares, para cumplir con la misión que le ha sido impuesta. 308. Estos riesgos serán cuidadosamente evaluados en su planeamiento y ejecución, para cumplir con la tarea y que su unidad no sufra bajas innecesarias. 309. Las y los militares se adiestran para utilizar y emplear conocimientos y destrezas especiales que le han sido inculcadas a través de su vida profesional, con el fin de brindar un servicio esencial al país. 134 310. Por las características de la vida militar y sus responsabilidades inherentes, hay necesidad de desarrollar y mantener altas normas de conducta entre las y los militares. 311. Estas normas de conducta se aplican a las responsabilidades y relación del personal que integra el Instituto Armado con la población y la sociedad. 312. En la siguiente figura se resume el contenido del presente capítulo, como una ayuda didáctica para su mejor comprensión (figura Núm. 21). La profesionalidad del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos. Figura Núm. 20 Núm. 21 Figura La profesionalidad del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos La profesionalidad del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos 135 136 “Muchas veces se idealizan los conflictos armados, pero eran contextos extremos de muerte, sufrimiento y dolor, y es en la guerra donde se cimbran los parámetros de género que existían”. Gabriela Cano. Amelia Robles Ávila “La Coronel Amelia” Nació el 3 de noviembre de 1889, en Guerrero, esta mujer afrodescendiente, rompió con los esquemas de la época, era inteligente y demostró iniciativa porque tuvo la oportunidad de estudiar la primaria, adquiriendo los conocimientos necesarios y recibir una buena educación católica. Cuando tenía 23 años, decidió con entusiasmo unirse a las fuerzas zapatistas, realizando por su confiabilidad tareas de mensajería, contrabando de armas, víveres y misiones especiales, participando en diversos combates con valentía, resistencia física y moral. Por su integridad, abnegación y lealtad fue reconocida como veterana y se le condecoró con el Mérito Revolucionario, también es considerada la primera persona cuyo cambio de identidad de género fue reconocido en México. Murió en 1984, luego de haber vivido una vida intensa en la que hizo pública su preferencia sexual y su cambio de género. Su incursión en la guerra fue parte de una aventura que la hizo sentir completamente libre. 137 Teniente Coronel Piloto Aviador Horacio Ruiz Gaviño “Pipiolo” Nació el 22 de mayo de 1893, en la Ciudad de México, su padre, Luis Eulalio Ruiz, se desempeñó como subsecretario de educación pública y de la academia nacional de medicina por seis años, su madre la Sra. Dolores Gaviño, dedicada al hogar y a sus hijos. Ruiz Gaviño estudió en la escuela de comercio y administración de México la carrera de contador. Su carrera militar inició en la escuela de ingenieros, a órdenes del Gral. Felipe Ángeles y posteriormente comisionado por el Presidente Madero, para estudiar aviación en Nueva York, E.U.A. Por su conocimiento y valor se convirtió en uno de los cinco primeros aviadores militares mexicanos; obtuvo el título de Piloto Aviador ocupando un lugar especial, por su iniciativa, buen juicio, confiabilidad en la hazaña lograda el día que se llevó a cabo el primer correo aéreo en México, despegando de la estación de Hoyos, Hgo., con destino a la Ciudad de México. 138 La trascendencia de este hecho radica en las dificultades que poco a poco fue superando la aviación militar en México; la naciente industria aeronáutica obligó a los diseñadores a la búsqueda de innovaciones muy adelantadas en comparación con otros países; la altura a la que operaban los incipientes aviones en México era el factor que limitaba el rendimiento de los motores, cuya potencia, para ese entonces, era muy restringida. Ruiz Gaviño fue instructor de vuelo y director de la escuela nacional de aviación. Se desempeñó como consultor en la sección técnica de los establecimientos fabriles militares, donde también, como piloto en jefe, participó en vuelos de prueba para mejoras de rendimiento aeronáutico. Murió el 22 de abril de 1957, en la Ciudad de México, siendo inhumado en el panteón español. Horacio Ruíz Gaviño, se convirtió en un pilar fundamental para la historia del correo de México por su abnegación e iniciativa; al llevar a cabo esta gran hazaña será recordado por siempre por su determinación y valentía. 139 Comodoro Carlos Castillo Bretón Barrero. Pionero de la aeronáutica naval. Nació en Ciudad Victoria, Tamps., el 11 de marzo de 1897; en el puerto de Tampico estudió desde la primaria hasta el nivel superior donde demostró su sobresaliente desempeño académico. A este importante marino, siendo alumno de la Escuela Naval Militar, le tocó vivir los acontecimientos del 21 de abril de 1914, cuando las fuerzas de Infantería de Marina y Marinería norteamericanas desembarcaron en el puerto de Veracruz y mancillaron el suelo patrio al atacar al pueblo veracruzano. Por su valentía mostrada, patriotismo, lealtad y sentido del deber, las autoridades del gobierno federal le otorgaron a Carlos Castillo Bretón, junto con otro grupo de jóvenes cadetes, la Condecoración de Plata de la Segunda Intervención Norteamericana. El 21 de abril de 1925 ingresó a la Escuela Militar de Aplicación de Aeronáutica ubicada en Balbuena, Ciudad de México, donde cursó la carrera de piloto aviador. Por su preparación formó parte del pie veterano de la aeronáutica naval de la Marina de Guerra. 140 El 11 de diciembre de 1926 fue enviado a la Estación Naval de Hampton Roads, en los Estados Unidos de América, donde obtuvo el título de Piloto Aviador y fue galardonado con mención honorífica por su alto desempeño académico. A su regreso a México, participó a finales de 1927 en la defensa del país durante el movimiento rebelde en contra de Álvaro Obregón. Por este acontecimiento, se le otorgó mención honorífica especial, que fue publicada en las órdenes económicas del Departamento Aeronáutico y el Parque General de Aeronáutica. Su dedicación y disciplina fueron constantes, por tal motivo fue Director de la Escuela Militar de Aplicación Aeronáutica (hoy Escuela Militar de Aviación) del 16 de febrero de 1929 al 1 de abril de 1932, y ya como Capitán de Navío Piloto Aviador, formó parte del pie veterano del Cuerpo de Hidroaviones de la Armada Nacional. El 1 de abril de 1932 ascendió al grado de Comodoro Piloto Aviador y se le otorgó la Dirección de la Escuela Naval Militar, donde, debido a su preparación y experiencia en cuestiones aeronavales, tuvo importantes aportaciones que dieron origen a la creación del Primer Escuadrón Aeronaval de la Armada de México. El 29 de agosto de 1943, por decreto presidencial, se creó en la ciudad de Veracruz la Escuela de Aviación Naval, que fue uno de los anhelos que ya no pudo presenciar el Comodoro Carlos Castillo Bretón Barrero. Su carrera fue sorpresivamente truncada a raíz de una enfermedad, falleciendo en Ciudad Victoria, Tamps., el 19 de septiembre de 1935. 141 Capítulo VII Características de mando y liderazgo militar Generalidades Integridad Conocimiento Valor Características de mando y liderazgo militar Autoridad decisiva Confiabilidad Descripción y sugerencias para desarrollar las características de mando y liderazgo militar Iniciativa Tacto Justicia Entusiasmo Porte Resistencia Abnegación Lealtad Juicio Figura Núm. 22 Jerarquía cognitiva del capítulo VII 142 ADN Doctrinal Por las características jerárquicas de las comunidades militares, la formación castrense está determinada verticalmente por la educación que ha sido planeada, destinada y sistematizada para sus líderes o comandantes. Doctum armorum o Doctor armorum es el nombre que los antiguos romanos emplearon para designar al militar capaz de transmitir los saberes castrenses a la siguiente generación, en virtud de su carácter, experiencia y estudio. La doctrina de cualquier institución, incluida la doctrina de las fuerzas armadas, es una cierta visión de mundo, un todo ordenado, que explica a sus integrantes las causas, medios y propósitos de su labor, al mismo tiempo que les genera sentido de pertenencia. En el ámbito militar, la filosofía educativa precisa la ruta profesional destinada para aquellos que en el futuro quedarán a cargo de la institución. Se trata de un ideal formativo que reúne cualidades intelectuales, físicas y ciertos rasgos de la personalidad y carácter, necesarios para conducir a las y los soldados. Por lo tanto, un adoctrinamiento riguroso para él y la futura líder, implica ejercitarse paulatinamente en el mando a su respectivo nivel. Estos ejercicios están respaldados por el autoconocimiento de sus virtudes y vicios.56 56 S.D.N. (2016), Pensamiento Militar Mexicano, México, p. 55. 143 Primera sección Generalidades 313. Las características del mando son atributos y cualidades de quien asume el cargo de comandante; actuando como valiosos auxiliares para ganar la confianza, respeto, obediencia voluntaria, así como la cooperación leal y desinteresada del personal subordinado. 314. Estas características deben ejercer una influencia total en la satisfacción de las necesidades de las mujeres y los hombres pertenecientes a la unidad, puesto que afectan de manera directa su comportamiento e inciden en el cumplimiento de la misión. 315. La o el comandante debe hacer una autoevaluación para identificar, de entre sus rasgos característicos, cuáles son fortalezas y cuáles debilidades; para así estar en condiciones de aplicar su mayor esfuerzo y aminorar aquellos rasgos y perfeccionar donde tiene limitaciones sus atributos. 316. El rendimiento exigido al personal de comandantes es el máximo; por lo que surge el cuestionamiento sobre qué aptitudes naturales y adquiridas debe poseer el personal designado para el mando, es decir, las características que identifican a una persona como líder. 317. Se pueden considerar dos atributos inherentes al mando y liderazgo militar: prudencia y sabiduría. La sabiduría no es el conocimiento enciclopédico; si no aquel conocimiento que otorga una diferencia de ingenio que permita el ejercicio de la audacia,57 sin perjuicio de la prudencia y que corresponde con la función de mandar. 318. En estudios realizados sobre la personalidad de comandantes de éxito reconocido; se identificaron y analizaron características determinadas que habían puesto de manifiesto, en relación con la selección de su estilo de mando y los efectos producidos en el personal subordinado de la unidad. 57 S.D.N. (2018), Manual de Operaciones Militares, México, p. 19. 144 319. Los enfoques iniciales de mando y liderazgo militar sugerían que las personas de una determinada ascendencia familiar y condición socioeconómica cumplían con el requisito fundamental para ejercer el mando; siendo la manifestación de esta forma de proceder el considerar a las y los oficiales por su simple investidura como líderes; por consiguiente, fue poca o nula la atención prestada a las personas que, en su calidad de individuos, integraban un grupo. 320. Actualmente, en los organismos del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos; el énfasis de mando y liderazgo militar radica en aquellas actitudes y aptitudes que favorecen la obtención de las metas, así como al mantenimiento y fortalecimiento de su cohesión como una gran fuerza; acentuando la relación del personal de comandantes con las tropas a su mando y actuando para obtener efectos duraderos, con la finalidad de cumplir con las misiones asignadas; es decir, la expresión auténtica de un liderazgo efectivo en el ejercicio del mando. 321. Aun cuando las características de mando y liderazgo militar son una guía para el desarrollo deseable y adecuado de la personalidad de quien ejerce el mando; es imprescindible tener presente que la misión de la unidad, la naturaleza del personal subordinado y la situación del momento tendrán un efecto determinante en la forma en que estas características sean evidenciadas. 322. Las características de mando y liderazgo militar son: (figura Núm. 23). A. Integridad. B. Conocimiento. C. Valor (físico y moral). D. Autoridad decisiva. E. Confiabilidad. F. Iniciativa. G. Tacto. 145 H. Justicia. I. Entusiasmo. J. Porte. K. Resistencia. L. Abnegación. M. Lealtad. N. Juicio. Figura Núm. 23 Características de mando y liderazgo militar 146 Segunda sección Descripción y sugerencias para desarrollar las características de mando y liderazgo militar Subsección (A) Integridad 323. La carrera militar exige una fuerte presencia de amor propio, dignidad, respeto a sí mismo y orgullo; por lo que impone solidez en los principios morales de veracidad y honestidad, los cuales describen la integridad. 324. El personal de comandantes debe hacer sentir su influencia, anteponiendo su imagen y ejemplo de moralidad y trayectoria impecable; lo que infunde confianza al personal subordinado para lograr admiración y respeto. 325. Debe evitar que la ambición, preferencias o intereses particulares influyan en sus juicios y en sus actos; asimismo, debe tener presente que sin una firme base moral no tendrá la autoridad para desempeñarse como comandante. 326. Firmes principios éticos y morales, un fuerte sentido de responsabilidad y capacidad de persuasión para lograr la obediencia por parte de su personal subordinado, sin coerción, son cualidades que existen en el liderazgo con autenticidad. 327. El ejercicio del mando implica asumir la responsabilidad. Entre mayor sea la responsabilidad también deberá serlo la muestra de honradez y correcto proceder de quien ejerza el mando; con la finalidad de preservar la confianza depositada en su ser, toda vez que en sus manos se encuentran las vidas de las tropas a su mando. 147 328. El personal de comandantes que demuestra no ser confiable, por tener una integridad precaria, es menospreciado por el personal a su mando y crea un clima de desconfianza en su unidad y en escalones superiores. 329. Otra forma en que el personal de comandantes manifiesta su integridad es en el grado de veracidad con que informa al escalón superior sobre asuntos del servicio; cuando se desvía de la estricta verdad puede poner en riesgo la seguridad del personal, de la información, de las operaciones y, en general, de toda actividad relacionada con su unidad, inclusive la vida del personal a su mando. 330. Para que el personal de comandantes desarrolle su integridad debe: A. Practicar consigo mismo la honestidad y la veracidad absoluta en todo momento. B. Ser veraz en sus declaraciones. C. Defender lo que cree que es correcto. D. Anteponer la honestidad, el sentido del deber y los principios éticos; cuando surja una situación que pueda comprometerle. 148 Subsección (B) Conocimiento 331. Considerando que la actividad de mando es amplia y compleja y que le corresponde la mayor prudencia y sabiduría; un aspecto prioritario para el personal de comandantes son sus habilidades de meta-aprendizaje, las cuales se refieren a las acciones que una persona realiza para la adquisición de conocimientos, con la finalidad de efectuar una actividad con éxito; es decir, disponer de la mayor capacidad mental para resolver un problema o tomar una decisión. 332. El meta-aprendizaje está influido por cinco procesos psicológicos, la adecuada interacción de estos procesos facilita la resolución de problemas y toma de decisiones: A. Atención. B. Percepción. C. Memoria. D. Inteligencia. E. Imaginación. 333. A cada nivel de mando le corresponde poseer un grupo de competencias profesionales asociadas a los siguientes principios de organización: unidad de mando y delegación de autoridad; es decir, que sólo debe haber una persona titular en cada uno de los niveles de la cadena de mando y que la autoridad delegada a dicha persona debe estar acorde con las responsabilidades asignadas. 334. Cumplir como comandante, en cualquier nivel, significa la preparación profesional para el ejercicio del mando; preparación fundamentada en un conjunto de conocimientos técnicoprofesionales que requieren del estudio constante y de la actualización permanente. 149 335. El repertorio de conocimientos técnico-profesionales incluye el dominio de los aspectos tácticos, técnicos, operativos y administrativos propios del dominio de la especialidad de cada militar. Significa ejercer una completa autoridad en las técnicas y habilidades relacionadas con su área de trabajo; a efecto de poder controlar a su personal subordinado para obtener eficiencia en su unidad. 336. Una persona cuya educación está concentrada en una sola materia, aunque sea experta en ella, no se considera con un conocimiento integral. La necesidad constante del personal del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos de adaptarse a condiciones y situaciones cambiantes e inciertas hace imperativo que tenga un conocimiento cultural amplio y conozca las condiciones y particularidades geográficas, sociales, culturales, económicas y políticas de su entorno. 337. El personal militar debe disponer de un conocimiento cultural amplio en los fundamentos de las ciencias; de los acontecimientos científicos, culturales, educativos, sociales, geográficos, políticos, económicos y bélicos que correspondan al interés general; de los problemas mundiales, nacionales y locales; además de explorar los campos de la literatura, novela, teatro y cine; asimismo, conocer los rasgos más importantes de las culturas, tradiciones e historia de cada lugar. 338. Nada atrae más rápidamente la confianza y el respeto que demostrar que se tienen conocimientos. La persona que conoce su trabajo confía en sí misma y se gana la confianza de los demás. 339. El conocimiento empieza por reconocer aquello que ignoramos. Responder a algo que no sabemos, buscando ocultar esta falta de conocimiento, solo crea desprestigio. 340. Para desarrollar el conocimiento: A. Desarrollar el hábito de la lectura para ampliar la cultura personal. B. Crear y mantener una biblioteca pequeña de temas de interés general. 150 C. Estudiar reglamentos, manuales, directivas y toda aquella literatura militar que le proporcionen una actualización de sus conocimientos. D. Leer libros y revistas militares para mantenerse al día en la profesión. E. A través de la lectura del periódico y revistas, tratar de evaluar las noticias en forma imparcial y correctamente. F. Desarrollar el hábito de entablar conversaciones de materias diversas. G. Mantener la atención a temas de actualidad e investigar y profundizar en dichos temas, cuando no se comprendan. H. Evaluar el nivel de conocimiento propio con relación al que tienen otras personas, tanto aquellas que sean especialistas, como aquellas que no lo sean. Subsección (C) Valor 341. En el valor se manifiesta despliegue de energía para vencer las dificultades. Es el control mental del temor. 342. La o el comandante debe disponer de esta cualidad para beneficiar a su unidad, a pesar de las dificultades posibles o imprevistas. 343. Existen dos tipos de amenazas que pueden causar temor: morales y físicas; por lo que pueden tipificarse dos valores: el valor moral y el valor físico. 151 344. Las amenazas circunstancias: A. morales incluyen las siguientes Desprecio social. B. Temor a: la crítica, ser diferente, recibir acusaciones por haber hecho algo malo, adoptar una posición contraria a la que tiene primacía y expresar sus propias opiniones. 345. El valor moral significa conocer y defender lo que es correcto, aún ante la desaprobación popular, también es el admitir errores o fallas. Incluye el hacer cumplir sus decisiones cuando está en la seguridad de hacer lo correcto. 346. Ante la amenaza de la crítica, el valor moral empieza por reconocer el temor generado por ésta y permite a la persona al mando no claudicar, ni doblegarse ante la adversidad. 347. El valor moral está compuesto de rectitud, veracidad y un gran sentido de responsabilidad. 348. El valor físico es lograr controlar el temor natural a las lesiones físicas y la muerte. 349. Si frente a los peligros se controla el temor, se desarrolla la serenidad y buen juicio para reaccionar adecuadamente; en caso contrario; pierde el sentido de la dirección y se incrementan las desventajas. 350. En todas las circunstancias, los seres humanos deben poseer un autocontrol que les permita aceptar responsabilidades y actuar en situaciones no usuales, exponiéndose a peligros o desafíos; lo que resulta en sobreponerse y tener fuerza de determinación. Lo anterior es esencial en el ejercicio del mando y liderazgo militar, para influir en el personal subalterno e infundirle confianza. 152 351. Para desarrollar el valor se recomienda hacer lo siguiente: A. Estudiar y conocer sus reacciones ante el temor y aprender a controlarlo por medio de la autodisciplina. B. Razonar en forma ordenada ante esas situaciones para obtener serenidad y juicio. C. Hablar en tono tranquilo y evaluar las verdaderas condiciones de peligro o adversidad. D. Obligarse a realizar ciertas tareas cotidianas, hasta vencer los temores. E. Defender sus propios juicios, si se convence de estar en lo correcto. F. Buscar y aceptar de inmediato las responsabilidades. G. Aceptar la responsabilidad por sus errores. Subsección (D) Autoridad decisiva 352. Las y los comandantes deben ser capaces de tomar decisiones bien fundamentadas, con rapidez y expresadas en forma clara y enérgica. 353. La comprensión rápida de los hechos, en su real y justa medida, es una habilidad que se desarrolla por la práctica y experiencia. 354. La variedad de datos obtenidos por diversas fuentes, sus matices y alcances, deben ser analizados bajo una rápida, oportuna y certera percepción que permita la adopción de nuevas conductas que las circunstancias reclamen. 153 355. La capacidad de decisión de quien ejerce el mando, radica en seleccionar la solución que responda cabalmente al problema; previo acopio de datos y habiendo conducido un estudio sistemático y analítico de hechos, factores y circunstancias. 356. En muchas ocasiones se presentan buenas ideas por parte del personal subordinado y es importante promoverlas, cuando el tiempo y condiciones son apropiadas. 357. Para desarrollar la autoridad decisiva se recomienda: A. Ser firme y directo en sus acciones; no demorarse, es decir, “no andar con rodeos”. B. Enlazar la observación de los hechos, la toma de decisión y la expedición de órdenes. C. Verificar las decisiones que se hayan tomado para determinar si fueron justas y oportunas. D. Analizar las decisiones tomadas por el personal subordinado y verificar si fueron las adecuadas. E. Ampliar el punto de vista propio, estudiando la perspectiva de otras personas. F. aprender. Aprovechar las experiencias de otras personas para 154 Subsección (E) Confiabilidad 358. La confiabilidad es la certeza en el desempeño apropiado del mando en el cumplimiento de las obligaciones. 359. Puede expresarse como asumir la responsabilidad, con razonable seguridad de su persona y de su unidad; enfrentándose a los problemas y obstáculos con éxito. 360. Las y los comandantes, con alto sentido del deber, continuamente dedican sus mejores esfuerzos al logro de las más altas normas de ejecución. 361. Asimismo, son confiables cuando tienen un sentimiento de lealtad, entrega y responsabilidad hacia la misión, a sus superiores y subordinados. Saben de antemano que dependen de su honor, palabra y sentido de responsabilidad para ejecutar un trabajo o una acción. 362. La confiabilidad se demuestra en la puntualidad, meticulosidad, resistencia y valor de las tropas; al cumplir voluntaria y diligentemente los planes e intenciones de quien ejerce el mando. 363. Lo anterior no implica obediencia ciega y sumisa; es el resultado de una decisión en la que se tomaron en cuenta las sugerencias del personal subordinado; sin embargo, una vez dictada, se le debe prestar un apoyo completo y enérgico. 364. Otra forma de manifestar la confiabilidad es en el sacrificio de los intereses propios a favor del bienestar de su unidad y personal subordinado. 365. Para desarrollar la confiabilidad se sugiere: A. hecho. Seguir las órdenes al pie de la letra en intención y, de 155 B. Desempeñar todas las tareas que se le asignen lo mejor posible. C. Ser exacta o exacto en los detalles. D. Formar el hábito de ser puntual. E. No inventar excusas. F. Prestar atención adecuada al bienestar general del personal y su unidad. Subsección (F) Iniciativa 366. La iniciativa es tomar acciones de mando a falta de órdenes o al carecer de lineamientos específicos. 367. La actividad de las y los comandantes requiere la adopción permanente de iniciativas y acciones para organizar, estimular y mantener un ritmo entre el personal integrante del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos. 368. Es frecuente encontrar situaciones en las que la ausencia específica de órdenes, o del comandante, crea una suspensión en labores importantes. 369. Tal situación es corregible cuando se alimenta la iniciativa en el personal subordinado, asignándoles tareas que estén adecuadas a su jerarquía y nivel de experiencia. 370. Este método libera al personal de comandantes de una serie de detalles y le asegura la atención permanente de su personal subalterno, inclusive en sus ausencias. 156 371. La iniciativa, cuando se cimienta en el personal militar, produce sensación de seguridad; deseo de crear, idear y colaborar con quien ejerce el mando. Se expresa obligándolos no sólo a obedecer, sino a proponer y planear en su área; provocando el deseo de ejecutar un trabajo, condición que requerirá mínima vigilancia, puesto que incrementarán sus esfuerzos en hacerlo bien. Sin embargo, no se debe olvidar que la supervisión es básica. 372. Para la o el comandante implica pensar por adelantado y mantenerse delante del personal subordinado, facilitándole la realización de acciones futuras. 373. Cuando no desarrollan su iniciativa están tratando de evadir sus responsabilidades; su actuar es de descuido y apatía, puesto que viven al día; no planean para un futuro inmediato, y tampoco para otras actividades subsecuentes. 374. La falta de iniciativa, o aceptación pasiva de una situación, debido a falta de medios nunca se justifica. 375. El personal subordinado siente respeto y confianza por su comandante, ya que se enfrenta a nuevas e inesperadas situaciones con una pronta y adecuada acción. 376. El ingenio se encuentra estrechamente relacionado con la iniciativa; ya que este es la habilidad de manejar una situación con falta de medios y métodos ordinarios. 377. Para desarrollar la iniciativa: A. Mantenerse alerta física y mentalmente. B. Reconocer las tareas que necesitan ser hechas y realizarlas sin necesidad de que se le ordenen. C. Pensar anticipadamente. D. Planear sus actividades. 157 Subsección (G) Tacto 378. El tacto es una habilidad para poder tratar con todas las personas haciéndose respetar y crear armonía, comprensión y consideraciones mutuas. 379. Es una de las cualidades del liderazgo más visibles, pues suele encontrarse en la mayoría de las mujeres y hombres reconocidos como líderes. 380. En el campo de las relaciones humanas se conceptualiza como la habilidad de decir y hacer lo correcto en el momento oportuno. Implica un conocimiento de la naturaleza humana y una consideración por los sentimientos del personal. 381. Es particularmente importante en aquellos contactos con el personal subordinado ya que alimenta el trato cortés en forma recíproca y para quien ejerce el mando es vital para atender al personal que acude en busca de ayuda. Con el tacto está íntimamente ligada la cortesía, que se muestra con palabras y acciones. 382. El practicar esta cualidad es difícil en momentos de tensión o al criticar la conducta de las tropas a su mando, entonces el tacto se convierte en un desafío. 383. Otro desafío consiste en una errónea interpretación de debilidad por parte del personal subordinado o de servilismo por parte de superiores jerárquicos. 384. A pesar de lo anterior, la práctica frecuente del tacto que se expresa con un actuar calmado, cortés y firme; recibe como respuesta la cooperación del personal militar y evita la generación de resentimientos. 158 385. La o el comandante debe recordar que la impartición de órdenes con tono y acción enérgicos no significa ser descortés con la gente a sus órdenes. 386. Para desarrollar el tacto es recomendable: A. Ser cortés y jovial. B. Tener consideración con las demás personas. C. Estudiar las acciones de las y los comandantes gentiles y con prestigio. D. Analizar los diferentes tipos de personalidad a efecto de tener un conocimiento de la naturaleza humana. E. los hechos. Desarrollar el hábito de cooperar, en la intención y en F. Analizar los límites de la tolerancia y tomar acciones G. se le trate. Tratar a las demás personas como usted desea que prácticas. Subsección (H) Justicia 387. La justicia es la cualidad de ser imparcial en las situaciones que requieren un juicio. 388. La o el comandante confiere estímulos y escarmientos según los méritos de cada caso; sin prejuicios y sin ser influido por el enojo y otras emociones que no forman parte de los hechos. 389. Cada ocasión en que toma una decisión es una prueba de justicia observada por las tropas y superiores por igual. Un solo error por descuido puede destruir su reputación como una persona justa. 159 390. Debe definir para cada caso los requerimientos de justicia; con las condiciones de ser eficiente, firme, rápido, impersonal, consistente y equitativo. 391. Estos atributos significan que el mando brinda a cada persona lo que le corresponde de acuerdo con su juicio y apegado a la normatividad. 392. Pocas circunstancias alteran la moral de una organización más rápidamente que la falta de imparcialidad hacia una persona determinada o grupos. 393. Los casos que incluyan aspectos de disciplina deben ser considerados individualmente; aún en casos parecidos, no hay dos exactamente iguales; las personas, situaciones y circunstancias son peculiares en cada ocasión. 394. La o el comandante que sólo utiliza el castigo destruye la moral de la unidad y, en el caso de tener favoritismos, se presenta una situación destructiva de la moral, similar a la anterior. 395. Esta cualidad es la más difícil de obtener, pero es recomendable siempre: A. Ser imparcial y firme cuando se imponga un castigo. B. Juzgar las ofensas de manera personal. C. Analizar las propias actitudes mentales para determinar si se tienen prejuicios; de ser así, deshacerse de ellos. D. Ser imparcial. No mostrar favoritismo alguno. E. Tener honestidad de forma personal. F. Otorgar reconocimiento a las tropas dignas de elogio o recompensa. No dispensar solo castigos. 160 Subsección (I) Entusiasmo 396. El entusiasmo es la demostración de interés genuino; acompañado de exuberancia en el desempeño de los deberes. 397. Denota la actitud jovial, optimista y gustosa de afrontar los retos de la profesión y decidirse a hacer el mejor trabajo posible. 398. Cuando se desarrolla esta actitud, ayuda a crear una buena unidad, ya que el entusiasmo es contagioso y coadyuva al éxito. 399. Para lograr que cada integrante ponga su máximo esfuerzo es necesario explicarles el ¿por qué? de las acciones tomadas por el mando. En esta forma se despierta el interés y entusiasmo para colaborar. 400. La o el comandante dispone de una fuerza de sugestión, a través de su entusiasmo, que hará fáciles y amenas la realización de las tareas del personal subalterno y asegura que las órdenes sean cumplidas de la mejor manera. 401. Para desarrollar el entusiasmo se debe: A. Comprender y tener confianza en el cumplimiento de B. Ser jovial y optimista. la misión. C. Explicar a cada integrante sus órdenes el ¿por qué? de los trabajos. D. Aprovechar al máximo el éxito; el entusiasmo es contagioso y nada lo desarrolla más que el éxito de la unidad o de quienes la integran. E. No caer en la monotonía; destinar un período cada día para librar su mente de asuntos oficiales y descansar. 161 Subsección (J) Porte 402. El porte es la apariencia general y, relacionada a esta, el proceder y conducta observable de cada integrante de la institución, es decir, todos los aspectos exteriores de su carácter. Los cuales son determinantes en el grado de estimación y confianza que obtiene. 403. La actitud del personal subalterno dependerá en gran parte de la clase de impresión que les produzca su líder y esa impresión, a su vez, depende en gran medida de la forma visible en que se conduce. 404. La apariencia y porte deben reflejar interés, energía, competencia y confianza. A través de la voz y de los gestos se puede ejercer una influencia firme e impactante sobre quienes le rodean. 405. Si la o el comandante, con plena conciencia de los problemas y dificultades de una situación, no demuestra preocupación ni actúa como si lo estuviera; se convierte en un factor, como pocos, para el mantenimiento de la moral de cada integrante de la unidad. 406. La frecuente irritación, pérdida de la paciencia y vulgaridad al hablar indican una falta de autocontrol y de autodisciplina. 407. La o el comandante que no se puede controlar; no puede esperar el poder controlar a su personal cuando utiliza lenguaje inadecuado o habla despectivamente a quienes integran su unidad, especialmente al transmitir órdenes; corre el riesgo de crear fricción, resentimiento, discusiones y aún insubordinación. 408. En general, el personal muestra resistencia, si su comandante tiende a insultar y considera con frecuencia que el lenguaje sin moderación es una expresión de disgusto dirigida en su contra. 409. Evitar la condenación verbal de todo un grupo; ya que no existe unidad que merezca una llamada de atención o castigo general, por las acciones individuales de sus integrantes. 162 410. El resentimiento creado entre personal subalterno, al incluirse injustamente en acciones disciplinarias colectivas, hace de ésta una práctica poco recomendable. 411. Al igual que el lenguaje inadecuado, el sarcasmo y la ironía frecuentemente dejan al personal a su mando dudoso, en relación con lo que su comandante quiso expresar. 412. En algunas ocasiones un comentario con sentido del humor es de gran ayuda, como lo puede ser en períodos de agotamiento y de desaliento. El buen humor puede infundir confianza o aliviar la tensión en medio de una dificultad. 413. La dignidad es otro elemento que no debe pasar desapercibido en el porte del comandante; implica ser honorable y requiere el control de las acciones y emociones. 414. La o el comandante que se exhiba en forma vulgar, abuse de la bebida y sus efectos, se comporte inadecuadamente en momentos solemnes o hable inapropiadamente de forma soez; en forma rápida pierde el respeto del personal. 415. Para desarrollar esta cualidad: A. Requiere de sí las más altas normas en su apariencia y de conducta. B. Conocer y observar los reglamentos en lo que respecta al vestido y la conducta. C. Evitar el uso de lenguaje vulgar. D. Beber moderadamente, se debe conocer los propios E. Evitar un comportamiento vulgar. F. Mantener habitualmente un aire noble. G. Evitar hacer un espectáculo de su persona. límites. 163 H. oficialmente. Saber cuándo se le puede observar, tanto social como Subsección (K) Resistencia 416. La resistencia es el vigor mental y físico determinado por la habilidad para resistir el dolor, angustia, penalidades y fatiga, sin abatirse. En ese sentido, tiene semejanza con el valor. 417. Puede considerarse como la habilidad de mantenerse en una actividad y realizarla hasta terminarla, a pesar de todas las dificultades. 418. Para la y el comandante es vital disponer de esta cualidad, puesto que ganan el respeto y reconocimiento de su personal; estos pueden considerar que la falta de resistencia en una situación crítica es cobardía y en otras situaciones puede convertirse en una carga. 419. Fija las normas para una unidad; lo hace en una forma más efectiva por medio del ejemplo, por lo que debe mostrar un nivel de resistencia aceptable o superior. 420. Para desarrollar el vigor físico y mental: A. Evitar actividades no esenciales que disminuyan su vigor. B. La autodisciplina mental y física se ejercita progresivamente, fortalece y permite realizar esfuerzos mentales y físicos cada vez más prolongados. C. Cultivar hábitos de someterse a esfuerzos físicos y tolerar actividades sostenidas. D. Periódicamente someter su cuerpo y mente a esfuerzos físicos excepcionales. 164 E. Continuar en acción a pesar del cansancio físico y F. Formar el hábito de terminar toda tarea lo mejor que mental. pueda. Subsección (L) Abnegación 421. La abnegación es delegar y ceder al personal subordinado el bienestar y comodidad, antes de velar por la condición propia. 422. El o la comandante debe ser capaz de anteponer el descanso, placer, recreación, mejoramiento y bienestar de su personal antes que el suyo, para así obtener su respeto, estimación y consideración. 423. Se coloca al último en cuanto a prioridades y comparte los peligros, incomodidades y dificultades con su personal. 424. Asimismo, para ganar autoridad sobre las tropas a su mando, debe dar crédito a las acciones y trabajos bien desempeñados y que merezcan un reconocimiento. 425. Para desarrollar esta cualidad: A. Evitar usar su posición y jerarquía para obtener seguridad, comodidad o placer, a costa del personal subordinado. B. y ayudarlo. Considerar los problemas particulares de su personal C. Dar crédito a los trabajos bien realizados por el personal de la unidad. 165 Subsección (M) Lealtad 426. La lealtad es la fidelidad a la nación, institución, unidad, superiores, compañeras, compañeros y amistades. 427. Esta cualidad, por sí sola, puede ganar para quien ejerce el mando la confianza, respeto y consideración de sus superiores y la subordinación, cooperación y colaboración de subordinados y subordinadas. 428. Es total, no existe en forma parcial; implica promesa de cada integrante del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos para servir a la institución y al país; exige compromiso permanente. 429. Asimismo, demanda renunciar al interés propio, cediendo en beneficio del interés colectivo; incluye dejar ideas propias, aspiraciones, deseos y esperanzas para que resalte el triunfo de una causa común. 430. La obediencia por temor no es lealtad, porque no se justifica el ceder en nuestras ideas, únicamente por no desatar la ira de la superioridad. 431. Cuando se armonizan las lealtades, hacia los niveles superiores y con los escalones subordinados, se orienta al éxito de la misión de la unidad. 432. También es deslealtad ejecutar con energía solamente aquellas órdenes que nos satisfacen o nos gustan. 433. La lealtad incluye los atributos de fidelidad, verdad, franqueza, honradez, rectitud y nobleza, que deben ser comunes a la totalidad de integrantes de las fuerzas armadas. 434. Para desarrollo y fortalecer esta cualidad: A. Estar pronto a defender a sus tropas del abuso. 166 B. Nunca mostrar el más leve indicio de desacuerdo con las órdenes de sus superiores, cuando imparta instrucciones a su personal. C. Hacer todas las tareas lo mejor que se pueda y apoyar racionalmente las decisiones de la superioridad. D. Jamás discutir con otros los problemas particulares de la superioridad o de las tropas a su mando. E. Defender al país, la Institución, unidad y a la totalidad de integrantes de esta, principalmente cuando sean injustamente acusados. F. Nunca permitir la crítica de superiores y de iguales en presencia de quienes sean subalternos de aquellos, ni tampoco la murmuración. 167 Subsección (N) Juicio 435. El juicio es la habilidad para valorar los hechos lógicamente y determinar posibles soluciones sobre las cuales se basen decisiones sensatas. 436. Es estimar los sucesos en su verdadero valor; incluye anticiparse a las situaciones para evitar decisiones apresuradas y aplicar el sentido común para determinar la solución pertinente, de esta manera, se asegura el éxito en la mayoría de las situaciones que se presentan como comandante. 437. Para desarrollar esta habilidad: A. Practicar constantemente, hacer estimaciones de situación. B. Anticipar aquellas situaciones que necesariamente van a suceder y que en función de quien funja como comandante requieren una solución, de esta manera, el personal estará preparado para cuando surja la necesidad. C. Evitar tomar decisiones, sin disponer de la suficiente información o al azar; no tomar decisiones precipitadas. 438. En la siguiente figura se resume el contenido del presente capítulo, como una ayuda didáctica para su mejor comprensión (figura Núm. 24). Figura Núm. 24 Características de mando y liderazgo militar 168 169 “Pionero de la aviación en nuestro país; fue revolucionario y piloto del ejército mexicano, con un espíritu audaz”. Coronel Piloto Aviador Pablo L. Sidar Puras Nació en 1897, en Zaragoza, España, huérfano de padre, emigró a México a la edad de 10 años, junto con varios familiares. Cuando se dio la invasión estadounidense a Veracruz, Pablo Sidar se enlistó, a sus 17 años, como voluntario para combatir. Una vez terminado el conflicto fue disuelto su batallón, y se incorporó como soldado de Caballería al ejército constitucionalista; posteriormente efectuó el curso de piloto aviador. Rápidamente destacó por su valor y arrojo en combate, participó activamente en contra de rebeliones militares en donde efectuó vuelos de reconocimiento ametrallando y bombardeando buques rebeldes. Se caracterizó por su valor, entusiasmo y arrojo en vuelo, pues en compañía de Roberto Fierro y José Fonseca, efectuaron vuelos de exhibición en distintas ciudades del país, arriesgando su vida en intrépidas maniobras acrobáticas, difíciles para los aviones del momento, por lo cual se ganó el respeto y admiración de militares y población civil. 170 El 29 de agosto de 1929, Pablo Sidar emprendió la aventura de viajar desde la Ciudad de México por Centro, Sudamérica y el Caribe, en un avión monoplano bautizado “Ejército Mexicano”, despegó desde el campo de aviación de Llanos de Balbuena en la Ciudad de México para efectuar un vuelo de doscientas sesenta y cinco horas de duración y cubrir casi 22,500 kilómetros, siendo una gran hazaña para la aviación del momento. El 11 de mayo de 1930, en otro enorme monoplano, bautizado “Morelos”, acompañado por el Teniente Carlos Rovirosa como copiloto, despegó de Santiago Niltepec, Oax., con el fin de realizar un vuelo de cuarenta horas, sin escalas, por Sudamérica, llevando una bandera nacional como regalo de la aviación mexicana para sus colegas argentinos. Sobre la ciudad de Limón, en el Caribe costarricense se presentó una severa tormenta en la que el avión quedó destruido y con la que sus tripulantes perdieron la vida. Poemas, corridos y canciones se cantaron por años en honor de tan valiente aviador, varias calles y avenidas de las ciudades de nuestro país recuerdan a este héroe de la aviación; ejemplo del valor y lealtad con el cual se debe de servir al país, llevando siempre el buen nombre de nuestra nación con honor, aun mas allá de nuestras fronteras. 171 “Por méritos, servicios y virtudes cívicas en el Ejército Constitucionalista, que le servirá de timbre de honor por haber sabido conservar incólumes los principios de honor, del deber y de la legalidad”. General Piloto Aviador Alberto Leopoldo Salinas Carranza Nació el 15 de Noviembre de 1892, en Coahuila, en el seno de una familia de clase media trabajadora, misma que se dedicaba al comercio y la agricultura. Estudió mecánica en Estados Unidos y regresó a México durante el gobierno de Francisco I. Madero, quien lo comisionó, por su determinación, valor y confiabilidad, para integrarse al primer grupo de cinco Oficiales mexicanos en estudiar el curso de piloto aviador en Estados Unidos y evitar continuar dependiendo de aviadores extranjeros. Mencionándose por primera vez el arma de exploración aérea. Sirvió en las fuerzas de la División del Norte al mando del Gral. Francisco Villa y fue designado para recibir en Cd. Juárez, Chih., cuatro aviones norteamericanos con los que formó la “Flotilla Aérea del Ejército Constitucionalista”; por su integridad y conocimiento, fue nombrado Comandante de esa primera unidad de vuelo en México. 172 Fue Director de la Escuela de Aviación y de los talleres nacionales de construcciones aeronáuticas, donde preparó a los primeros pilotos aviadores mexicanos y logró establecer una industria creciente en el ramo militar, poniendo a México en la vanguardia a nivel internacional. Cuando Venustiano Carranza emitió el acuerdo de creación del Arma de Aviación Militar, lo designó como su primer jefe, por lo que dejó de pertenecer al arma de caballería, causando alta como piloto aviador militar. Colaboró como consejero de la Presidencia y estuvo al frente de los veteranos de la Revolución Mexicana; fue miembro del consejo de la Legión de Honor Mexicana y escribió la obra “La Expedición Punitiva”. Alberto Leopoldo Salinas Carranza es considerado el fundador de lo que hoy es la Fuerza Aérea Mexicana; murió el 30 de septiembre de 1970, en la Ciudad de México. 173 Capítulo VIII Principios de mando y liderazgo militar Conócete y busca el auto mejoramiento Generalidades Principios de mando y liderazgo militar Principios de mando y liderazgo militar Ser eficiente táctica y técnicamente Buscar la responsabilidad de las acciones inherentes a tu cargo Tomar decisiones atinadas y oportunas Dar el ejemplo Conocer a tu personal y velar por su bienestar Mantener informados a quienes integran la unidad Explicación y técnicas que ayudan a adquirir mando y liderazgo militar Desarrollar el sentido de responsabilidad en el personal Asegurar de que se comprenden, supervisan y ejecutan las órdenes Adiestrar al personal subordinado para trabajar en equipo Emplear la unidad de acuerdo con sus capacidades Figura Núm. 25 Jerarquía cognitiva del capítulo VIII 174 ADN Doctrinal La audacia para cumplir con la misión es esencial en la formación de las y los futuros líderes, por lo que debe promoverse desde los primeros años de su formación, siempre y cuando se practique mediante ejercicios que no contradigan la ética militar, la dignidad, ni tampoco nuestras leyes y reglamentos. No existe ni ha existido el líder ideal, de tal forma que si se preguntara sobre las cualidades que definen el mando y liderazgo tendrían que enlistarse lo mejor de la naturaleza humana, pero nadie reúne tantos atributos, bastan las virtudes necesarias para que su personal lo estime, respete, tenga fe en él y en consecuencia lo sigan. La personalidad de la o el líder es naturalmente dinámica. Un carácter tibio y reservado es terreno infértil para cultivar líderes. Por lo tanto, la o el líder militar deberá ser digno, resuelto, y enérgico para inspirar a la acción, debe mostrar que el mismo está convencido de la causa por la cual lucha, para así contagiar su sed de victoria.58 58 S.D.N, (2016), Pensamiento Militar Mexicano, México, p. 52. 175 Primera sección Generalidades 439. Una pregunta importante que se hacen diversas instituciones de educación superior y que ha generado diferentes estudios es ¿qué principios de mando y liderazgo militar serían los adecuados tanto para el personal militar actual, como para el futuro? 440. El resultado de mencionados estudios demuestra que los principios de mando y liderazgo militar que se analizan más adelante son válidos como respuesta para ambas interrogantes. 441. También indican los estudios que la mayoría de las deficiencias de mando y liderazgo militar resultan sencillamente de no aplicar en forma adecuada estos principios. 442. Los principios de mando y liderazgo militar sirven únicamente de guía a las y los comandantes. Dicha guía no es nueva, se basa en un enfoque de sentido común para el logro de la misión encomendada a la unidad. 443. Si como comandante comprende y reconoce la necesidad del conocimiento práctico del comportamiento humano, para aplicar estos principios, tendrá los medios básicos para mostrar efectividad. 444. Aunque los principios que veremos son válidos, se requiere que cada comandante los examine detenidamente para su mejor aplicación, ya que algunos tienen ciertas variaciones, teniendo en cuanta la idiosincrasia del personal militar. 445. Estas reglas han guiado la conducta y acción de comandantes notables; han sido elementos decisivos en sus victorias militares y han producido el éxito en sus cargos. Debe acentuarse que, conforme a la personalidad y estilo, afectan en grados diferentes las acciones de cada comandante. 176 Segunda sección Principios de mando y liderazgo militar 446. Los principios de mando y liderazgo militar son: (figura Núm. 26). A. Conócete a ti y buscar el auto mejoramiento. B. Ser eficiente táctica y técnicamente. C. Buscar asumir la responsabilidad de las acciones inherentes a tu cargo (se responsable y proactivo). D. Tomar decisiones atinadas y oportunas. E. Dar el ejemplo. F. Conocer a tu personal y velar por su bienestar. G. Mantener informados a quienes integran la unidad. H. Desarrollar el sentido de responsabilidad en el I. las órdenes. Asegurar que se comprendan, supervisan y ejecutan J. Adiestrar al personal subordinado para trabajar en K. Emplear a tu unidad de acuerdo con sus capacidades. personal. equipo. 177 Figura Núm. 26 Principios de mando y liderazgo militar 178 Tercera sección Explicación y técnicas que ayudan a adquirir mando y liderazgo militar Subsección (A) Principio No. 1. Conócete y busca el auto mejoramiento 447. La autoevaluación honesta para analizar sus capacidades y debilidades es de gran importancia para la o el comandante, ya que sólo a través de este proceso puede llegar a determinar sus posibilidades. 448. A través de una autoevaluación, combinada con los conocimientos sobre el comportamiento individual y de grupo; puede darse idea de la manera en que afecta su conducta de mando y acciones, al personal subordinado y conocer sus reacciones. 449. Además de las ventajas antes mencionadas, la autoevaluación proporciona el conocimiento adecuado para afianzar los puntos fuertes y superar las debilidades. 450. Algunas de las técnicas utilizadas para la adquisición de este principio son: A. Analizar en forma objetiva e imparcial a fin de determinar cualidades tanto positivas como negativas. B. Solicitar opiniones imparciales de las compañeras, compañeros, superiores y personal subordinado para mejorar el mando y liderazgo militar. C. Aprovechar las experiencias de éxito o fracaso de quien se desempeñó como comandante en el pasado y en la actualidad. D. Desarrollar un interés genuino. 179 E. Dominar el arte de hablar y escribir efectivamente. F. Cultivar las relaciones amistosas entre las y los integrantes de la institución y la sociedad civil. G. Tener una meta definida, clara y planear lo necesario para su logro. Subsección (B) Principio No. 2. Ser eficiente táctica y técnicamente 451. La o el comandante debe demostrar al personal a su mando que tiene la capacidad para mandar a su unidad; para lo cual debe ser competente en la conducción y planeo de operaciones tácticas y el adiestramiento, así como en los aspectos técnicos y administrativos de la unidad. 452. Hay que recordar que en la actualidad las tropas esperan respuestas a sus preguntas e inquietudes y que la jerarquía y posición, por sí solos, no le ganarán automáticamente el respeto y la confianza. 453. Demostrar habilidad para obtener el respeto y la confianza de sus tropas. Si es deficiente en el cumplimiento de sus deberes y obligaciones; el personal bajo su mando lo calificará como incompetente y le perderá la confianza, provocando un rendimiento menor de la unidad. 454. Algunas de las técnicas recomendables para la adquisición de este principio son: A. Incrementar su educación militar, asistiendo a cursos superiores y mediante la investigación y estudios independientes. B. Buscar relacionarse con mandos capaces y observar el comportamiento y actitudes de quienes destaquen, con el fin de adquirir experiencia. 180 C. Ampliar su conocimiento, por medio de la camaradería y amistad profesional, con integrantes de otras armas y servicios. D. Buscar oportunidad para la aplicación práctica de la táctica y la técnica. E. Mantenerse al día en asuntos militares de actualidad. F. Por el estudio y el frecuente contacto con el personal subalterno, conocer las capacidades y limitaciones de cada integrante de la unidad. G. Preparar el trabajo en el escalón inmediato superior. H. Aprender y aplicar los principios y técnicas del mando, liderazgo y administración. I. J. su unidad. Es recomendable evitar la sobre especialización. Desarrollar una técnica para medir el desempeño de Subsección (C) Principio No. 3. Buscar asumir la responsabilidad de las acciones inherentes a tu cargo (se responsable y proactivo) 455. Al disponer del conocimiento obtenido de la autoevaluación honesta (principio No. 1) y de una sólida base técnica y táctica (principio No. 2), que son fundamentales para que él o la comandante pueda desempeñarse, se está en aptitud de cumplir con la misión o tarea asignada a la unidad u organización, al agregarse la iniciativa o proactividad. 456. Cumplir con la orden o misión involucra responsabilidad. 181 457. El buscar la responsabilidad permite desarrollarse profesionalmente y aumentar la habilidad para el mando y liderazgo militar. 458. Aceptar la responsabilidad, por todo lo que hace o deja de hacer la unidad, es parte del trabajo de la o el comandante. A falta de órdenes, el uso de la iniciativa y la realización de la acción necesaria, con base en el juicio y experiencias propias, ayudan al logro de la misión. 459. El estudio constante, la instrucción y el planeamiento debido resultan en la competencia básica necesaria para la toma de decisiones justas y oportunas; las que forman la base para las acciones de quien ejerce el mando. 460. Entre las técnicas que se pueden utilizar para adquirir este principio se encuentran las siguientes: A. Conocer las obligaciones del personal de mayor jerarquía y contar con la preparación suficiente para asumirlas en caso de ser necesario. B. Buscar ocupar diferentes cargos y situaciones que le proporcionen la experiencia para aceptar responsabilidades futuras. C. No rehusar oportunidades que ofrezcan una mayor responsabilidad, por comodidad. D. Aceptar la crítica justa y los errores. E. Unirse a lo que se considere correcto y darle todo el apoyo, tener seguridad en sus convicciones. F. Ejecutar cada acto lo mejor posible dentro de las propias capacidades. G. Evaluar con cuidado el fracaso del personal subordinado, antes de tomar alguna acción, considerar sus características y corregirlo, siempre que sea posible; remplazarlo cuando sea necesario. 182 H. Cuando se carece de órdenes, tomar la iniciativa y dirigir la acción que considere hubiese sido adoptada por la superioridad, en caso de no estar presente. Subsección (D) Principio No. 4. Tomar decisiones atinadas y oportunas 461. La o el comandante en cualquier situación debe hacer un cálculo rápido y tomar una decisión adecuada. 462. Debe tener capacidad de razonar bajo las condiciones más difíciles y decidir rápidamente la acción a tomar, para aprovechar las oportunidades a medida que se presenten. 463. La presencia de indecisión hace que no se pueda emplear adecuadamente a la unidad; al crear confusión, pérdida de confianza y pobres resultados. 464. La pronta reacción aumenta la confianza del personal subalterno hacia sus comandantes. 465. Las técnicas más adecuadas para ayudar en la adquisición de este principio son: A. Aplicar un proceso de pensamiento analítico, lógico y ordenado mediante la práctica constante, haciendo apreciaciones objetivas de la situación. B. Cuando el tiempo y la situación lo permite, planear cada posible acontecimiento que razonablemente se puede prever. C. De ser necesario, tomar en consideración las sugerencias de las tropas a su mando. D. Considerar el efecto de las decisiones tomadas y las acciones adoptadas sobre quienes integran la unidad. E. Verificar que el personal bajo su mando esté familiarizado con las políticas y planes. 183 F. Fomentar la preparación concurrente entre los mandos subalternos, mediante el anuncio oportuno de la decisión. Subsección (E) Principio No. 5. Dar el ejemplo 466. El o la comandante debe ser ejemplo en todos los casos y situaciones para el personal, ser modelo de integridad, valor, competencia profesional, buena apariencia y conducta. 467. Su actuación debe fijar las normas personales y profesionales para la organización. Si exige esto sin proporcionar el ejemplo, es posible que la confianza que debe existir entre el mando y el personal subordinado se pierda o destruya. 468. Un solo aspecto desfavorable puede romper la estimación y respeto de las mujeres y hombres que integran su unidad. Entre las técnicas recomendables para la adquisición de este principio, están: A. Que el personal al mando se mantenga físicamente apto y prestigiado. B. Dominar las emociones. Como comandante, es susceptible a presentar respuestas emocionales disfuncionales, la inteligencia emocional es fundamental para controlar las emociones y poder desempeñarse adecuadamente. C. Mantener el optimismo y demostrar que mientras más difícil sea la situación, más se debe demostrar una actitud de calma y confianza. D. Demostrar y generar la convicción en el personal subordinado, de que son la persona más indicada para desempeñar la posición que ocupa. E. Ejercer la iniciativa y permitir que el personal subalterno la practique. 184 F. Disponer de actitudes y hábitos positivos para evitar que queden expuestos a la censura. G. Ser leal a su comandante y a las tropas bajo su propio H. Evitar la parcialidad con el personal. mando. I. mantenerlos. Ser fuerte moralmente, establecer principios y J. Compartir el peligro y las penalidades con quienes integran la unidad y asumir la parte que le corresponde en las tareas de la unidad. K. Delegar responsabilidad y autoridad para evitar demasiada supervisión, a fin de desarrollar el mando y liderazgo militar entre el personal subordinado. L. Esforzarse para obtener competencia profesional. Subsección (F) Principio No. 6. Conocer a tu personal y velar por su bienestar 469. Es de suma importancia que quien ejerce el mando conocer a su personal; no basta con saber sus nombres, situación legal o lugar de nacimiento, también debe comprender y saber por qué actúa y por qué lo hace. 470. Debe observar y conocer a sus integrantes, lograr su identificación por las diferentes capacidades y antecedentes individuales. 471. Debe tener conocimiento del comportamiento individual y de conjunto, ya que sin este conocimiento no puede comprender el ¿por qué? de las acciones del personal de su unidad. 185 472. Los deseos del personal subordinado por satisfacer sus propias necesidades físicas y aprendidas son la base y motor de su comportamiento; depende de la satisfacción de estas necesidades que el personal cumpla mejor con sus deberes y obligaciones. 473. Si se conoce al personal y se satisfacen sus necesidades físicas (alimento y abrigo), se le ayuda a satisfacer sus necesidades aprendidas (estimación, autorrealización y seguridad), y si se preocupa de proporcionarles bienestar general, el personal subalterno tomará una actitud que permita a la unidad el cumplimiento de sus misiones. 474. El empleo de las técnicas siguientes facilita la adquisición de este principio: A. Ver y dejarse ver por el personal integrante de la unidad; ser fácil de abordar. B. Conocer y comprender a las y los subalternos. C. Preocuparse por las condiciones de vida del personal integrante de la unidad. D. Facilitar la acción de los servicios y apoyar al personal técnico para lograr los efectos previstos. E. Proteger la salud de la unidad por medio de una supervisión activa de las medidas de higiene y salubridad. F. G. equitativa. H. Vigorizar el programa de seguridad. Administrar justicia en forma justa, oportuna, parcial y Alentar el desarrollo individual. I. Prever y proveer las necesarias para asegurar la recreación. instalaciones deportivas 186 Subsección (G) Principio No. 7. Mantener informados a quienes integran la unidad 475. Mediante este principio se fomenta la iniciativa, mejora el trabajo en equipo y aumenta la moral. En el pasado el personal militar no esperaba información del porqué de sus tareas, simplemente aceptaba el hecho de que la superioridad lo consideraba necesario y actuaba según se requería. 476. Actualmente los medios de comunicación masiva le proporcionan al personal mayor conocimiento y conciencia de lo que sucede a su alrededor. 477. Actualmente las corrientes pedagógicas enfatizan el pensamiento crítico y analítico a partir de la propia experiencia, lo que contribuye a una actitud de pensar por sí mismo y dudar de todas aquellas cosas que no son personalmente significativas, de donde es de suponer que el personal militar espera que se le mantenga informado y de ser posible se le dé la explicación para actuar en determinada forma. 478. Cuando el personal subordinado tiene conocimiento de la situación; en ausencia de la o el comandante podrá tomar decisiones similares, con base en la misma lógica o razonamiento. 479. A través de la información se reducen los rumores y temor por lo desconocido. 480. Algunas técnicas para adquirir este principio son: A. Explicar las actividades, las tareas y la forma en que se propone hacerlas, siempre que sea posible. B. Asegurar, por medio de supervisiones, que el personal subordinado al escalón jerárquico inmediato esté difundiendo la información. 187 C. Evitar los rumores y detenerlos a tiempo, al hablar con veracidad sobre la situación. D. Aumentar la moral del información sobre éxitos de la unidad. personal, al publicar E. Mantener actualizada a la unidad en cuanto a nuevas leyes, directivas u órdenes que afectan percepciones y beneficios. Subsección (H) Principio No. 8. Desarrollar el sentido de responsabilidad en el personal 481. Delegar autoridad, en proporción al cargo y jerarquía del personal subalterno, crea sentido de responsabilidad y desarrolla confianza y respeto mutuo entre comandantes y personal subordinado. 482. Esta delegación de autoridad alienta al personal subalterno a ejercer su iniciativa y cooperar en el cumplimiento de la misión de la unidad. 483. La o el comandante que delega autoridad demuestra confianza en el personal subalterno y les aumenta el deseo de asumir mayores responsabilidades; por el contrario, no delegar autoridad evidencia una falta de mando y liderazgo militar. 484. Proporcionar facilidades al personal subalterno para su desarrollo profesional, es demostrar interés por su bienestar. 485. Algunas técnicas para adquirir este principio son: A. Operar y hacer actuar la cadena de mando de la unidad. B. Informar al personal subordinado lo que se va a hacer, no como realizarlo; que las y los integrantes de la unidad se responsabilicen de los resultados. 188 C. Facilitar al personal subordinado oportunidades para el desempeño de tareas del escalón superior. D. Detectar y reconocer los logros del personal subalterno cuando existe iniciativa e ingenio. E. Proporcionar consejo y ayuda pertinentes cuando alguien lo solicite. F. Evitar la crítica pública; corregir errores sin desalentar al personal subalterno. G. Hacer saber que los errores cometidos sirven para el aprendizaje y en tales casos, cuando corresponda, no sancionar. H. Asignar al personal subordinado trabajos adecuados a las aptitudes y actitudes demostradas. I. Tener confianza en el personal, hasta que no demuestre lo contrario; apoyarlo con prontitud y justicia. Subsección (I) Principio No. 9. Asegurar que se comprenden, supervisan y ejecutan las órdenes 486. El personal subordinado debe saber lo que se espera de su desempeño y debe estar enterado de la tarea específica que realizará. Esa información debe ser proporcionada por medio de órdenes claras y concisas. 487. Quien ejerce el mando debe asegurarse que, al comunicarse con el personal subalterno, sus órdenes son entendidas y que la respuesta generada es efectiva e inmediata. 488. El personal subordinado resiente la supervisión exagerada y el hostigamiento; es recomendable dar tiempo y condiciones para realizar las modificaciones al trabajo, cuando las haya, distribuyendo las visitas de supervisión. 189 489. Para la adquisición de este principio, utilizar estas técnicas: A. Operar y hacer actuar la cadena de mando. B. Por medio de una práctica continua, desarrollar la habilidad para pensar con racionalidad para emitir órdenes claras y concisas. C. Alentar al personal subordinado, a fin de que pregunte cuando no entienda las órdenes con claridad. D. Preguntar al personal, a fin de asegurarse de que la tarea por ejecutar está claramente comprendida. E. Supervisar personalmente, o por medio de sus auxiliares, la ejecución de las órdenes. F. Prever que el personal cuente con los recursos necesarios para el cumplimiento de la misión. G. Realizar variaciones en la forma de supervisar para que el personal no tenga actitudes conformistas. Subsección (J) Principio No. 10. Adiestrar al personal subordinado para trabajar en equipo 490. Es deber de la o el comandante adiestrar al personal integrante de su unidad, en forma tal, que táctica y técnicamente, sean capaces para trabajar en equipo; ya que ésta será la clave para el logro de las misiones encomendadas. 491. Para asimilar el adiestramiento, es vital la disposición del personal; quien ejerce el mando debe hacer comprender a cada integrante que su contribución es importante y reconocida, y que su ausencia perjudica al conjunto. El personal militar se desempeña mejor si tiene sentido de pertenencia. 190 492. Algunas técnicas para adquirir este principio son: A. Asegurar que el personal de comandantes ejerza el control táctico de sus unidades. B. Proporcionar instrucción del personal. C. instalaciones adecuadas para la Asegurar que la instrucción es objetiva y su propósito claro. D. Hacer uso máximo del planteamiento de problemas tácticos en el terreno. E. Que la instrucción sea lo más apegada a condiciones reales, actuales o probables. F. Conocer las funciones que realiza el personal con quienes trabaja habitualmente. G. Combinar el adiestramiento con otras unidades, tanto de combate como de servicio. H. Que cada integrante conozca sus responsabilidades y la importancia de su papel para la efectividad de la unidad, así como las funciones del resto del personal. Subsección (K) Principio No. 11. Emplear a la unidad de acuerdo con sus capacidades 493. El o la comandante debe conocer perfectamente cuál fue la finalidad para la cual se adiestró la unidad que guía y manda, cuáles son sus capacidades y limitaciones, con el fin de hacer el empleo correcto de la misma y ordenarle misiones adecuadas. 191 494. Debe estar consciente, al comandar a la unidad, de tener los medios necesarios para garantizar que está en condiciones de cumplir con la misión encomendada; en caso contrario, sería enviarla sabiendo que la misión no se cumplirá. 495. Lo anterior provoca que el personal pierda la confianza en su comandante y, con el tiempo, disminuya la moral de la unidad, el espíritu de cuerpo, disciplina y eficiencia. 496. Debe tomarse como norma que las tropas aceptan desafíos razonables; pero se crea insatisfacción si la tarea es demasiado fácil o exageradamente difícil. 497. El parámetro para el empleo de la unidad lo proporciona el adiestramiento y los medios con los que cuenta. 498. Algunas de las técnicas para la adquisición de este principio son: A. Conocer las capacidades reales de la unidad. B. Analizar las tareas asignadas y medios disponibles. C. Asignar tareas equitativamente entre las y los integrantes de la unidad. D. Explotar al máximo las capacidades de la unidad. E. Tomar decisiones fundamentadas principios del mando, liderazgo y administración. en sólidos 499. En la siguiente figura se resume el contenido del presente capítulo, como una ayuda didáctica para su mejor comprensión (figura Núm. 27). Figura Núm. 27 Principios de mando. y liderazgo militar 192 193 “La patria es una flor que hay que alimentar con justicia, libertad, y sobre todo fe en Dios.” General Mariano Antonio Matamoros y Guridi. Benemérito de la Patria. Nació el 14 de agosto de 1770, en la Ciudad de México, hijo de una familia de la clase media; realizó la carrera eclesiástica de Artes y Teología en 1789, adquiriendo los conocimientos para su desempeñó como sacerdote durante once años. Al iniciarse el movimiento de Independencia en 1810, se desempeñaba íntegramente como cura de Jantetelco, Mor., simpatizaba con las ideas de libertad, igualdad, fraternidad e independencia, por lo que se le consideró sospechoso de ser parte del movimiento insurgente y se giraron órdenes de búsqueda y aprehensión en su contra, por promover la causa independentista; logró escapar y se unió a las fuerzas insurgentes, donde fue acogido por su autoridad moral, lealtad a la causa y buen juicio, lo que le permitió dirigir combates victoriosos. Derrotó con audacia y valor a los realistas, causando gran consternación entre las autoridades virreinales; fue hecho prisionero por las tropas realistas en Valladolid, donde se le instruyó juicio. Murió fusilado el 3 de febrero de 1814. 194 Mariano Matamoros fue un hombre valiente, leal a sus ideales, confiable y con iniciativa militar innata, que le permitió manifestar su liderazgo humanista al mando del pueblo armado. Se le nombró Benemérito de la Patria y sus restos descansan actualmente en la Columna de la Independencia en la Ciudad de México. 195 “…Nunca en las luchas pasadas puso pies en polvareda; no traigo ningún traidor ni el hambre nos desespera, cuente con ella y con mi alma para conquistar la tierra…” Corrido de la Revolución Mexicana. Margarita Neri Mujer de Hierro en la Revolución Mexicana Nació en 1865 en Quintana Roo, hija de un alemán y una indígena maya, trabajó como cocinera y enfermera. Adoptó los ideales que promulgaban los cambios políticos y sociales de México. Margarita Neri participó valientemente en la defensa de los derechos políticos de la mujer y su emancipación social, justicia y equidad. Durante la Revolución Mexicana, con la aceptación de la mujer a la lucha armada, se incorporó, con valentía, lealtad y abnegación, a las filas del movimiento donde combatió junto con los revolucionarios y, debido a su liderazgo, le fue conferido el mando de grandes contingentes donde llegó a comandar a más de mil soldados, con su gran autoridad. Cruzó Yucatán, Tabasco y Chiapas, era tan resistente y eficaz en el combate que provocó la huida del gobernador de Guerrero, lo que le originó el mote de “mujer de hierro”. 196 Organizó y comando su propia tropa con doscientos hombres y mujeres que la seguían y admiraban porque podía disparar y cabalgar como cualquiera de ellos. Murió el 25 Marzo de 1923. Margarita Neri es reconocida por su determinación y valentía en el combate, así como su espíritu guerrero, iniciativa y entusiasmo. Además de comandar y guiar a la tropa en combate, atendió a heridos en los campos de batalla y regularmente cocinaba para su personal, su posterior participación relevante se dio en los hospitales militares y en cargos administrativos que le confiaron, por sus conocimientos. 197 Capítulo IX El mando como orientador Generalidades Tipos de orientación El mando como orientador Enfoques de la orientación La orientación efectiva Manifestaciones no declaradas que requieren ayuda Cómo prepararse para orientar Aspectos que considerar durante la entrevista Figura Núm. 28 Jerarquía cognitiva del capítulo IX 198 ADN Doctrinal La y el líder son producto de su experiencia y capacidad para aprender; la capacidad intelectual por sí sola no hace al líder, como tampoco la experiencia sin meditación. Ante todo, deben poseer un conocimiento de la naturaleza humana en general y de su personal, pues el liderazgo se percibe cualitativamente por su influencia o efectos en los subordinados, ya sea ante un grupo numeroso o dirigiéndose a uno solo de ellos. Un buen líder identifica el talento individual de otros líderes subalternos, a través de un acercamiento prudente y sin interferir. Por lo tanto, de esa identificación de destrezas, el o la líder posiciona a los y las líderes subalternos en cargos donde puedan desarrollar sus capacidades, lo cual propicia el éxito personal y de su unidad.59 59 S.D.N. (2016), Pensamiento Militar Mexicano, México, p. 60. 199 Primera sección Generalidades 500. La orientación es uno de los puntos clave de mando y liderazgo militar, mediante el cual, quien se desempeñe como comandante, sigue un proceso para ayudar a una persona a encontrar la respuesta o solución a sus problemas. 501. En concreto, es el hecho de ayudar a una persona a ayudarse a sí misma. 502. Por definición, la orientación es el arte de comunicar consejos, instrucciones o juicios, a fin de influir en la actitud o comportamiento de las personas. Segunda sección La orientación efectiva 503. Para orientar efectivamente, en primer lugar, siempre se debe estar disponible, principalmente para el personal subordinado. 504. La o el comandante que da la orientación no debe tratar de resolver los problemas, sino alentar a quien la recibe para que encuentre la solución. 505. Asimismo, durante la orientación, se debe ser amable, observar y escuchar lo que hace y dice el personal subordinado. 506. La o el comandante que da una orientación, expresa cuatro actitudes: A. Proporciona apoyo y aliento para producir un cambio en la persona. B. subordinado. Informa y genera conocimiento que ayuda al personal 200 C. Asegura la retroalimentación por parte del personal orientado, para confirmar que las ideas expuestas para resolver sus problemas son comprendidas y funcionan. D. Todo lo anterior obliga a que la comunicación que establece sea en forma clara y concisa, expresándose en términos que se pueden entender. 507. La orientación no debe realizarse únicamente para tratar de mejorar un mal desempeño de la persona, también debe usarse para reforzar la autoestima de quien se ha desempeñado correctamente (figura Núm. 29). Figura Núm. 29 Procesos para una orientación efectiva. 201 Subsección (A) Tipos de orientación 508. Se puede clasificar tres tipos de orientación y cada uno de ellos está dirigido a resolver diferentes tipos de problemas. 509. Orientación sobre el desempeño. Es aquella que ayuda a mejorar la ejecución de un trabajo y en caso dado, a mantener el adecuado nivel de desempeño que ya existía. 510. Orientación personal. Lo proporcionan personas calificadas o especializadas en áreas específicas como la medicina, psicología, religión, finanzas y derecho. En este caso, quien ejerce el mando, debe saber distinguir cuando un problema queda fuera del área de su competencia para referir al personal subordinado a las y los especialistas necesarios. 511. Orientación sobre la profesión militar. Es aquella mediante la cual se le informa al personal sobre aspectos de su carrera o ruta profesional dentro de las fuerzas armadas, según vaya siendo necesario o apropiado, para que alcancen su autorrealización. Subsección (B) Enfoques de la orientación 512. Una orientación exitosa puede enfocarse de tres formas: el enfoque directo, enfoque indirecto y enfoque dual. A. Enfoque directo. Esta forma es utilizada por la o el comandante porque conoce en donde se encuentra la información que puede resolver el problema de quien orienta, en consecuencia, le puede sugerir donde esta esa información útil, para que de manera personal llegue a tomar las decisiones apropiadas. 202 B. Enfoque indirecto. Se usa este tipo de enfoque cuando no se conoce la información necesaria para la solución del problema de la persona que se orienta, puesto que se trata de un asunto personal. En este caso, primero se busca inducirla para que resuelva el problema de manera personal y, de ser necesario, con la ayuda o guía de especialistas o titulares de área. C. Ejemplo: Aquellas situaciones en que no está satisfecho con su trabajo, necesite orientación sobre su carrera, presente problemas familiares, económicos o sentimentales; ante tales situaciones se le ayuda a discernir la causa y se le proporciona la información según el contexto. D. Enfoque dual. Se utilizan los enfoques directo e indirecto para ayudar a la persona que se orienta a que haga los ajustes apropiados, a fin de que resuelva sus propios problemas lo más eficientemente posible. Se inicia con un enfoque directo y tan pronto adquiera confianza, se pasa a un enfoque indirecto; dedicándose quien orienta, a escuchar con atención, comentar y responder solamente cuando sea necesario. Subsección (C) Manifestaciones no declaradas que requieren ayuda 513. En virtud de que no todas las personas se animan a solicitar ayuda, es necesario que el personal de comandantes aprenda a reconocer determinadas manifestaciones en la conducta del personal subordinado, puesto que muchas no están dispuestas a reconocer que necesitan orientación. 514. Existen personas que solo con observarlas se identifica el problema. Por ejemplo: A. Cuando una persona trabajadora repentinamente disminuye su rendimiento (refleja improductividad). B. Si alguien que normalmente sabe conducirse adecuadamente, súbitamente, muestra falta de atención o interés (denota apatía). 203 C. Si muestra indicios de ingesta y aumento en el consumo de alcohol (se presenta continuamente a laborar con aliento alcohólico). D. De pronto, una persona realiza actos deliberados de mala conducta o se niega a cumplir las órdenes (indisciplina). E. En ocasiones puede identificarse la presencia de un problema, aun cuando no se especifique. Por ejemplo, cuando él o la militar busca un momento determinado para, con discreción, preguntar,… “¿Qué puede hacer una persona que tiene (menciona el problema al término de la pregunta)?” o en la plática argumenta “alguien que conozco tiene un problema… (lo relata). Subsección (D) Cómo prepararse para orientar 515. Debemos considerar a la orientación como un proceso de comunicación, el cual se desarrolla en la entrevista con quien se va a orientar; lo anterior implica que, antes de efectuar la entrevista, quien se desempeñe como comandante, tiene la necesidad de prepararse para ella y considerar los puntos siguientes: A. Notificación por anticipado. Es muy conveniente comunicar por adelantado la hora o momento de la entrevista, a fin de que la persona entrevistada tenga tiempo suficiente para meditar sobre su problema y llegue preparada para discutirlo. B. Distribución del tiempo. Un factor muy importante es el dedicar tiempo suficiente a la persona para que, tanto quien va a dar la orientación como quien la recibe, no llegue a sentirse bajo presión o refleje falta de interés por la premura de terminar la conversación. 204 C. Contar con un plan para conducir la entrevista. Aunque es necesario un plan general de acción para efectuar la entrevista, no es aconsejable que éste sea detallado, para el efecto la persona que orienta debe considerar claramente lo siguiente: a. El objetivo de la entrevista. b. Revisar la información disponible. c. Decidir la secuencia de lo que se va a discutir. d. Determinar lo que se desea recalcar. D. Elegir un espacio físico adecuado. Hay que considerar que el lugar de la entrevista es muy importante, ya que un espacio incómodo causa distracciones y reduce la motivación, por lo que se recomienda un lugar privado que evite las distracciones y mantenga un clima de confidencialidad. E. El ambiente informal en general. La atmósfera o ambiente informal implica que a quien se orienta disfrute determinadas comodidades o libertades, es decir que se le permita sentarse, fumar o discutir libremente, ya que la formalidad en la entrevista, llevada al extremo, puede producir incomodidad e inhibir a la persona a manifestar su problema. Subsección (E) Aspectos que considerar durante la entrevista 516. Los primeros minutos de la entrevista se pueden considerar como los más críticos, se debe tratar de eliminar toda tensión desde el principio y hacer sentir a la persona entrevistada que sus puntos de vista tienen importancia. 517. Durante la entrevista la persona que aconseja debe guiar la discusión, buscando no sobresalir, ni ser autoritaria; suele ocurrir que el personal entrevistado se desvía o inicia una conversación aparentemente vana, en tales casos se le puede regresar al tema principal, sin que sienta intimidación. 205 518. Si la entrevista se estanca y no se genera nueva información; quien orienta puede hacer preguntas que reanimen a la persona entrevistada a retomar el tema central. 519. Algunas de las preguntas que se pueden utilizar en las entrevistas de orientación son aquellas que empleamos para diseñar un curso de acción; tales como: quién, qué, cuándo, dónde, cómo y por qué o para qué, mismas que encajan en muy diversas situaciones. Tales preguntas suelen producir respuestas detalladas, ahorrando tiempo en la entrevista. 520. Se debe de terminar la entrevista una vez que se estima logró su propósito. Se concluye la conversación y se despide a la o el entrevistado, lo que se hará en una forma elegante y dentro de un ambiente cordial; sin que esto represente que ya finalizó la orientación. Se debe continuar evaluando su comportamiento para asegurarse que ya desaparecieron los problemas personales que le aquejaban; para este fin es útil comprometer al entrevistado a otra platica, o por lo menos, a que informe del resultado de las acciones a realizar. 521. En la siguiente figura se resume el contenido del presente capítulo, como una ayuda didáctica para su mejor comprensión (figura Núm. 30). Figura Núm. 30 El mando como orientador 206 207 General Piloto Aviador Roberto Fierro Villalobos. Nació el 7 noviembre de 1897, en Chihuahua, Chih., en el seno de una familia dedicada a la agricultura y ganadería. Debido al peligro existente en la región serrana por los primeros combates de la Revolución Mexicana, su familia se vio obligada a mudarse. En 1920 ingresó a la Escuela Militar de Aviación como Cadete, recibió instrucción de vuelo junto a quienes llegarían a ser grandes ases y héroes de la aviación nacional, como Pablo L. Sidar. Una vez graduado, demostró valentía, entusiasmo, iniciativa y lealtad, por lo que fue asignado a la escuadrilla aérea de operaciones del Gral. Álvaro Obregón, donde participó en bombardeos y combates causando bajas a los rebeldes, pero también, debido a la intensidad de los combates, su avión fue averiado y salvó la vida en diversos aterrizajes forzosos en terreno enemigo. 208 Roberto Fierro se distinguió por su valor, resistencia y habilidad como piloto aviador, porque efectuó bombardeos de alta precisión contra puentes ferroviarios, trenes y artillería; acciones difíciles para el tipo de avión del momento en relación con las condiciones de terreno y altura de nuestro país. Actualmente, a este tipo de operaciones se le denomina interdicción aérea, y en ese entonces fue factor que resultó fundamental para el triunfo del Ejército Mexicano. A partir de esas experiencias tácticas, Fierro Villalobos fue uno de los más férreos y decididos defensores del desarrollo y empleo del poder aéreo para la defensa nacional. Fue designado Gobernador interino del Estado de Chihuahua, atendiendo con buen juicio y tacto la problemática de la gente de esa región; posteriormente se desempeñó como agregado militar de México en Japón y China, durante esa comisión fungió como observador militar durante la invasión nipona a Shanghái, China. Fue nombrado tres veces Comandante de la Fuerza Aérea Mexicana, Roberto Fierro vislumbró el potencial aeronáutico con conceptos futuristas que alentaban el crecimiento de la aviación militar mexicana. Como Director de Aeronáutica Civil; efectuó el acondicionamiento del aeropuerto de la Ciudad de México e igualmente participó en la primera ley de comunicaciones y transportes, impulsando a la aviación civil y militar nacional. Murió el 19 de julio de 1985, en la Ciudad de México, siendo sus restos mortales sepultados en la Rotonda de los personajes ilustres en el Panteón Civil de Dolores. 209 “Filipinas recordará siempre lo que puede lograr la decidida actitud de los pueblos amantes de la libertad, unidos por una causa justa, y México sentirá satisfacción por esa actitud, para que sus hijos también puedan vivir una era de paz y progreso”. General Piloto Aviador Antonio Cárdenas Rodríguez Nació el 20 de septiembre de 1903, en Coahuila posteriormente ingresó a la Escuela Militar de Aeronáutica, graduándose como Teniente Piloto Aviador. En 1929, durante la etapa posrevolucionaria de nuestro país, participó en diversas campañas militares, donde sobresalió por su valentía, audacia, iniciativa y autoridad decisiva. El 28 de mayo de 1942, fungió como observador de los bombarderos norteamericanos en las campañas del Mediterráneo y en el teatro de operaciones de África del Norte, incluso como parte de una tripulación de bombardeo bajo fuego antiaéreo, denotando serenidad, temple y confiabilidad en el combate. Durante la Segunda Guerra Mundial, por su lealtad institucional, buen juicio y tacto, demostrados en sus anteriores comisiones, fungió como observador en la campaña aérea europea. 210 El 8 de marzo de 1944 fue nombrado comandante del Grupo de Perfeccionamiento en Aeronáutica, que se adiestró en Estados Unidos de América y posteriormente Comandante de la Fuerza Aérea Expedicionaria Mexicana (F.A.E.M.), que se desplegó en el Teatro de Operaciones del Pacífico, operando desde Filipinas. Participó en los combates aéreos sobre las Filipinas y Formosa, liderando, con entusiasmo, resistencia física y mental, las largas misiones aéreas de bombardeo y ametrallamiento; ganándose, con autoridad técnica y valor, la representación militar mexicana durante la firma de rendición de Japón. El 1 de noviembre de 1947, el General Antonio Cárdenas, fue designado Jefe de la Fuerza Aérea Mexicana, la cual dirigió con justicia y tacto para desarrollar la aeronáutica militar nacional. Condecorado de la Segunda Guerra Mundial, recibió la medalla al Servicio en el Lejano Oriente, la condecoración de Legión de Honor, la Medalla del Aire y la Legión al Mérito estadounidense, así como la Medalla por la Liberación de la República Filipina; además escribió su monografía “Mis dos misiones” y “Alas sobre América”, como herencia de los valores fundamentales del Ejército y Fuerza Aérea Mexicana. La Fuerza Aérea Expedicionaria Mexicana y su Escuadrón Aérea de Pelea 201, son ejemplo de valor y es símbolo del cumplimiento del deber por la abnegación, lealtad e integridad que sus miembros manifestaron en combate. El General Antonio Cárdenas Rodríguez murió el 4 de julio de 1969. Fue un hombre valiente, tenaz y decidido en cumplir con los deberes que la nación le confirió, poniendo en alto el nombre de México; demostrando un mando y liderazgo militar ejemplar. 211 “Traigan de regreso esta Bandera que se os entrega, desgarrada por la metralla, pero con honor”. Manuel Ávila Camacho. General Piloto Aviador Radamés Gaxiola Andrade Nació el 16 de diciembre de 1915, en Sinaloa, y cursó la carrera en aeronáutica, graduándose como Subteniente Piloto Aviador el 1 de enero de 1939. Durante la etapa posrevolucionaria, fue enviado a efectuar cursos avanzados a los Estados Unidos por sus sobresalientes cualidades y conocimientos como piloto aviador, donde destacó por sus habilidades como instructor de vuelo y piloto de pruebas de ingeniería aeronáutica volando en aviones experimentales. Junto con algunos Generales del Ejército Mexicano, fue invitado por los Estados Unidos como observador de operaciones militares en la Segunda Guerra Mundial. El 20 de agosto de 1944, durante la campaña de Normandía, Radamés Gaxiola tripuló un avión bimotor junto con otro piloto norteamericano y bajo fuego antiaéreo enemigo, se comportó con aplomo y serenidad para cumplir la misión, por lo que se le autorizó portar en su uniforme el listón correspondiente al Teatro de Operaciones Europeo, como veterano de la campaña de Normandía. 212 Por su experiencia, valor y lealtad fue comandante del Escuadrón Aéreo de Pelea 201 de la Fuerza Aérea Expedicionaria Mexicana (FAEM), que combatió con valentía y abnegación en Filipinas y Formosa contra los japoneses, lo que aunado a las más de 3 mil horas de vuelo que tenía, hacían de Gaxiola el piloto aviador con más experiencia táctica en activo en la Fuerza Aérea Mexicana. El 4 julio de 1969, participó en una operación de búsqueda y rescate de una aeronave civil accidentada cerca de Acapulco, Gro.; durante el reconocimiento nocturno su aeronave perdió altitud y chocó con un cerro, donde perdió la vida. Radamés Gaxiola Andrade es el piloto aviador mexicano más condecorado de la Segunda Guerra Mundial, recibiendo entre otras, extranjeras y nacionales, la medalla al Servicio en el Lejano Oriente, la Legión de Honor, la Medalla del Aire y la Legión al Mérito estadounidense, así como la Medalla por la Liberación de la República Filipina. Fue el único piloto aviador mexicano que voló en combate en dos frentes de operaciones militares. Distinguido por su gran profesionalismo, lealtad e iniciativa y como comandante del Escuadrón Aéreo de Pelea 201, Radamés Gaxiola mostró un liderazgo autentico y ejemplar que inspiró a sus tripulaciones a volar largas jornadas sobre mar y tierra, cumpliendo con honor la misión encomendada. 213 Capítulo X El mando y liderazgo ideal Generalidades El estilo de mando y liderazgo militar Efectividad de mando y liderazgo militar “Aprender a hacer haciendo” en el mando y liderazgo militar Moral El mando y liderazgo ideal Indicadores de mando y liderazgo militar Espíritu de cuerpo Disciplina Destreza Moral Desarrollo de los indicadores de mando y liderazgo militar Espíritu de cuerpo Disciplina Destreza Figura Núm. 31 Jerarquía cognitiva del capítulo X 214 ADN Doctrinal En nuestro Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos, el ideal máximo al que han de aspirar Oficiales y Clases, deberá ser el ejercicio de un liderazgo estratégico, en el que la dirección de dos fuerzas armadas se alterna armónicamente con el ejercicio eficiente del cargo en su papel como líder militar. Es prioritario reconocer que, por la dinámica altamente cambiante y competitiva de los tiempos actuales, en todo el mundo se exige a las y los líderes militares estándares de alto nivel, para poder estar siempre preparados ante lo inesperado. El conjunto de saberes y experiencias se transmite de generación en generación, por diferentes medios, las hemos heredado desde nuestra conformación histórica y las vamos legando a las nuevas generaciones. Por lo tanto, mediante la transmisión de nuestras costumbres, usos y tradiciones, aseguramos que las generaciones jóvenes den continuidad a los conocimientos, valores e intereses que nos distinguen y hacen diferentes a otros, mediante la conformación de un verdadero pensamiento militar mexicano.60 60 S.D.N. (2016), Pensamiento Militar Mexicano, México, p. 60. 215 Primera sección Generalidades 522. El desafío y la oportunidad caracterizan al rol de la o el comandante de una unidad, dependencia o instalación. Le ofrecen desafíos y en el alcance y diversidad de sus tareas encuentra la coyuntura continua para asumir responsabilidades y desarrollar el ingenio. 523. Además, deberá saber que hay una necesidad apremiante en la utilización de todos sus recursos personales, en la más alta exigencia que se produce en la ejecución de mando y liderazgo militar. Segunda sección Efectividad de mando y liderazgo militar 524. Los efectos separan el mando y liderazgo militar de otras funciones, tales como la administración que tiene que ver con el uso de todos los recursos disponibles. 525. Aun cuando se debe considerar el efecto sobre el personal sin importar la función de mando, el mando y liderazgo militar es el único que se enfoca directa y fundamentalmente para influir sobre el personal militar y las organizaciones. 526. La efectividad del proceso de mando y liderazgo militar se puede juzgar sólo en términos de resultados obtenidos. En consecuencia, cada planteamiento de un problema, decisión y acto de mando deben tener como consideración primordial para su evaluación, los efectos sobre el cumplimiento de la misión. 216 527. El proceso de evaluación del mando y liderazgo militar está directamente relacionado con la calidad de la ejecución realizada por las y los militares individualmente y como unidad. Dicho proceso de evaluación requiere que cada acción y decisión se compare con las normas de una buena ejecución. 528. La persona que tenga el mando será tan buena, como los resultados que obtenga y será un fracaso si no pude influir en sus tropas para que lleven a cabo sus obligaciones. 529. El rendimiento pleno del personal integrante del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos requiere de la organización de sus funciones y obligaciones, a fin de conseguir la ejecución más productiva. 530. Se necesita reconocer al personal militar como un recurso humano que tiene habilidades individuales, limitaciones y características que requieren de atención y ésta, a su vez, demanda motivación, satisfacción, recompensas, inspiración y consideración. 531. Dejar de reconocer estas necesidades puede causar serios problemas y como resultado, una unidad ineficaz. 532. Por lo tanto, la o el comandante, frecuentemente se enfrenta al problema de crear relaciones adecuadas con el personal subalterno que contribuyan al logro de la misión, para ello es necesario conocer a su personal de forma individual. 533. El logro de las misiones requiere que sepa cómo comunicarse con sus tropas, conseguir que su personal se comunique entre sí, transformar información en decisiones y cómo convertir sus decisiones en acción. 534. Debe crear buenas condiciones de trabajo con la finalidad de facilitar el cumplimiento de la misión. 535. Sin duda, crear un buen clima de trabajo toma tiempo, energía y paciencia; pero si no se desarrollan dichas condiciones, los costos en términos de decisiones equivocadas, talento desperdiciado, frustraciones personales e ineficiencia, serán enormes. 217 536. La o el comandante será eficaz si crea condiciones para motivar al personal subordinado y explotar sus capacidades. Subsección (A) El estilo de mando y liderazgo militar 537. Los estilos de mando y liderazgo varían dependiendo de la personalidad de la autoridad, su personal y la situación (misión). 538. El estilo ha sido por mucho tiempo un tema de discusión, y aun cuando es un interesante tópico de controversia, en última instancia, el estilo particular para la o el comandante es aquel que le ayude a comandar mejor. 539. No debe sujetarse a algún estilo estereotipado de mando, pues, dependiendo de la situación, puede utilizar un estilo autoritario o un estilo democrático. 540. La o el comandante completamente autoritario se reserva todo el control para sí mismo. En un estilo democrático se toma en cuenta al personal subordinado en la toma de decisiones, pero se reserva la decisión final para sí. 541. Deberá escoger el estilo de mando y liderazgo militar que mejor le ayude en el logro de la misión. Sin embargo, antes de hacer la selección, debe darse cuenta de que es responsable de todo lo que su unidad haga o deje de hacer, por lo tanto, debe tener la preparación para ajustar su estilo, dependiendo de los resultados que obtenga. 542. La personalidad, el sistema de creencias propio, la confianza en el personal, así como los conocimientos influirán en la elección del estilo. 543. El sistema de creencias influirá en la elección del estilo, ya que, si siente que debe tomar todas las decisiones, entonces así lo hará. 218 544. Si no tiene confianza en el personal, entonces no los incluirá en la toma de decisiones. 545. Estrechamente asociado con la falta de confianza en el personal, está la percepción de la o el comandante acerca de su propia calificación para la toma de decisiones. 546. En el estilo autoritario frecuentemente se considera que otorgar algo del control al personal bajo su mando, no podrá producir los resultados deseados. 547. El personal subordinado influye en la selección del estilo de mando y liderazgo, ya que quien ejerce el mando percibe las numerosas variables de comportamiento, individuales y en conjunto de la unidad. 548. Si la confianza y respeto entre el mando y el personal subordinado es alta y mutua, el impacto del estilo de mando y liderazgo elegido no es tan relevante. 549. Generalmente, quienes integran el Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos no reaccionan ante las variaciones de estilo o comportamiento de quien asume el mando, el personal subordinado lo respeta y le tiene confianza. 550. Sin embargo, las grandes variaciones en el comportamiento y estilo deben mantenerse al mínimo, si se prolongan en tiempo, pueden disminuir la confianza, respeto y eficiencia de la unidad. 551. Aspectos situacionales también afectan la elección del estilo de mando y liderazgo. Algunos aspectos tienen que ver con la Institución en su totalidad, otros con la unidad y otros son más específicos, por ejemplo: tiempo y espacio disponibles para una tarea. 552. El personal de comandantes recién asignado a una unidad percibe rápidamente que ciertas clases de comportamiento se aceptan, mientras que otras no. 219 553. Por ejemplo: quien ha usado un estilo de mando completamente autoritario se ha asignado al mando de una unidad eficiente, donde el estilo que ha prevalecido es democrático. En esta situación, puede reevaluar su estilo con base en sus observaciones y la percepción de que, debido a que la unidad es eficiente, el estilo democrático funciona en esta unidad. 554. Para seleccionar un estilo, la o el comandante debe considerar al personal militar con su conjunto; el grado de confianza que tiene en sus habilidades para resolver problemas, la cohesión, aceptación mutua y la comunidad de propósitos; aspectos que influyen en el buen funcionamiento de la unidad. 555. La naturaleza de los problemas a resolver influye en el estilo elegido, ya que se debe determinar si el personal subalterno tiene o no, los conocimientos y experiencias requeridos para permitirles tomar participación en la toma de decisiones. 556. La presión del tiempo es la que se hace sentir más claramente sobre quien tiene la responsabilidad del mando. Mientras más sienta la necesidad de una decisión inmediata, más difícil es incluir a otras personas en su estimación para la toma de decisiones. 557. En unidades que están en constante estado de alerta o emergencia (personal comisionado para combatir el narcotráfico, Plan DN-III-E) o en programas de adiestramiento intensivo o especiales, es más frecuente encontrar un alto grado de mando autoritario con poca participación del personal subalterno. 558. Sin embargo, cuando se reduce la presión del tiempo, es más factible hacer participar a cada integrante de la unidad en el proceso de la toma de decisiones. 559. En aquellos casos donde el tiempo no es crítico y el personal militar cuenta con disciplina, adiestramiento y confía en sus habilidades, el estilo democrático puede ser el mejor. 560. En otras circunstancias, donde existe la presión de tomar decisiones inmediatas, perentorias y la comandancia tiene la habilidad necesaria para tomarlas con eficiencia, el estilo autoritario puede ser la única selección. 220 561. Como no hay un solo estilo que sea mejor en todas las circunstancias; el estilo del comandante debe ser el que idealmente logre el objetivo inmediato. 562. Sin embargo, puede formarse un punto de vista distinto. Por ejemplo: adquirir nuevas destrezas para sí mismo, obtener mayor conocimiento sobre su personal, instruir a los y las integrantes de la unidad y proporcionarles experiencia en la toma de decisiones. 563. La o el comandante debe tener claros sus objetivos y cuando estén libres de la presión de las misiones inmediatas podrán: A. Mejorar la motivación del personal subalterno. B. Aumentar la disposición de las o los subordinados a aceptar los cambios. C. Mejorar la calidad de ejecución del personal. D. Desarrollar el trabajo en equipo y la moral. 564. Se deben de considerar los anteriores como objetivos de largo alcance, cuyo logro es de interés y competencia de quien comanda la unidad. Subsección (B) Aprender a hacer haciendo en el mando y liderazgo militar 565. Los fundamentos del mando y liderazgo militar pueden ser analizados, adoptados y utilizados por la mayoría del personal militar. El contenido de este manual se basa en la creencia de que el mando intuitivo por si no es suficiente. El o la comandante puede mejorar su ejecución por medio del estudio, análisis de su propio comportamiento al mandar y de la práctica. 221 566. Sin embargo, tomada de por sí, ninguna cantidad de conocimiento mejora la comprensión, el juicio y aumenta la habilidad para actuar adecuadamente bajo condiciones de responsabilidad. Una persona puede saber todo lo que hay en el contenido de este manual y ser mal comandante. 567. No hay una respuesta concreta para la mayoría de los problemas del mando; cada situación se debe tratar como una situación nueva que requiere intuición, habilidad e imaginación. 568. El personal de comandantes se debe preocupar por comprender la situación, evaluar los acontecimientos, encontrar cursos de acción apropiados y usar su habilidad en la acción. Aprovechan las ideas presentadas en este manual y mediante la evaluación de la situación le mostrará que dirección deben tomar sus acciones. Tercera sección Indicadores de mando y liderazgo militar 569. Hay cuatro indicadores que indican éxito o fracaso en el ejercicio del mando de una unidad: la moral, la disciplina, el espíritu de cuerpo y la destreza. Estos indicadores se pueden usar como un calibrador para medir la eficiencia. 570. Ciertos factores pueden surtir efecto sobre más de uno de los indicadores. Por ejemplo: un bajo índice de faltas y delitos podría indicar no sólo buena disciplina, sino alta moral y espíritu de cuerpo. 571. Aun cuando la disciplina, el espíritu de cuerpo y la destreza son dependientes del grado de moral que haya presente, los cuatro son de igual importancia. 572. La moral es tierra fértil donde se cosechan las semillas de la disciplina, el espíritu de cuerpo y la destreza. 573. De esta manera, mientras él o la comandante debe tratar de aumentar la moral, sus esfuerzos se deben dirigir siempre al fortalecimiento de todos los indicadores. 222 574. La ausencia o disminución de uno de los indicadores puede afectar adversamente, hasta el punto de destruir a los otros. Subsección (A) Moral 575. La moral es el estado de ánimo de la persona y depende de la actitud propia hacia todo lo que puede afectar (personas, eventos, recursos). 576. Está estrechamente relacionada con la satisfacción de las necesidades de la institución. Si la instrucción, administración y operaciones de combate de una unidad se realizan de modo que las necesidades militares se satisfagan, se desarrolla una actitud favorable. 577. Una alta moral es un estado mental que proporciona a la persona sentido de confianza y bienestar que le permite enfrentarse a las penalidades con coraje, entereza y determinación. 578. El estado de la moral cambia constantemente, ya que en una unidad es medida de la habilidad de quien comanda. 579. La o el comandante puede medir la moral mediante la estrecha observación del personal en sus actividades diarias, mediante supervisiones y por conversaciones con las y los integrantes. Los puntos específicos que debe observar son: A. Apariencia. B. Conducta personal. C. Normas de cortesía militar. D. Higiene personal. E. Uso de las instalaciones de recreación y deporte. F. Peleas excesivas. 223 G. Rumores dañinos e irresponsables. H. Condiciones del comedor y dormitorios. I. Cuidado del equipo. J. Reacción a las órdenes y directivas. K. Destreza en el trabajo. L. Motivación durante el adiestramiento. 580. La evaluación de los informes administrativos puede además ayudar a medir la moral, de particular valor son los informes que se refieren a: A. Arrestos militares o civiles. B. Daños al armamento, material y equipo, o las pérdidas de éstos por descuido. C. Problemas familiares. D. Deudas. E. Evadir sus deberes militares. F. Personal militar que se ausenta sin permiso y personal que desertó. G. H. integrante. Solicitudes de cambio de corporación. Heridas ocasionadas por el mismo I. Cantidad de permisos por enfermedad. J. Índices de reenganche. personal 224 Subsección (B) Espíritu de cuerpo 581. El espíritu de cuerpo es la lealtad, orgullo y entusiasmo que por la unidad muestran sus integrantes. 582. Mientras que la moral se refiere a la actitud del personal que integra la Institución, el espíritu de cuerpo es el ánimo de la unidad. Implica devoción y lealtad hacia ésta por todo lo que representa y un gran respeto por sus tradiciones, usos, costumbres, historia y honor. 583. El espíritu de cuerpo es la personalidad de la unidad y expresa la voluntad de ésta para combatir y triunfar, aún en situaciones que parecen insuperables. 584. Depende de la satisfacción que las y los integrantes obtienen de pertenecer a una unidad, sus actitudes hacia otras personas de la unidad y la confianza en sus superiores. 585. La evaluación del espíritu de cuerpo se refiere a: A. Las expresiones del personal que demuestran entusiasmo y orgullo por su unidad. B. Una buena reputación entre las otras unidades. C. Fuerte espíritu de competencia. D. Una participación dispuesta por parte del personal en las actividades de la unidad. E. de la unidad. Orgullo en las tradiciones, usos, costumbres e historia F. La disposición del personal militar por ayudarse de manera personal. 225 G. La creencia de que su unidad es mejor que cualquier otra unidad en la Institución. H. Alto índice de reenganches en la unidad. Subsección (C) Disciplina 586. La disciplina es la actitud individual o de grupo que asegura la pronta y voluntaria obediencia a las órdenes y la ejecución de la acción apropiada, a falta de éstas. 587. Cuando se logra en una unidad, es una actitud que mantiene a quienes integran la Institución haciendo lo que se supone deben hacer, y cómo se supone que lo deben hacer, con fuerte convicción interna. 588. La buena disciplina se hace presente y siempre funciona, haya o no presión o supervisión constante. Es el resultado de una buena instrucción de mando y liderazgo militar que ayuda al personal militar a resistir y a enfrentar situaciones difíciles sin vacilar. 589. La disciplina que se exige en el instituto armado es más rigurosa que la disciplina en otras organizaciones, ya que el éxito en el combate depende de la respuesta positiva e inmediata del personal militar de una unidad. 590. Antes de que el personal subalterno pueda actuar en forma acertada en ausencia de órdenes, debe tener comprensión de lo que se debe hacer y el papel que debe desempeñar; esto requiere adiestramiento. 591. Para que puedan responder a las órdenes, necesitan la misma comprensión y habilidad, además de confianza en la superioridad; esto requiere mando y liderazgo militar. 226 592. La evaluación de la disciplina requiere la evaluación de estos factores: A. Atención de los detalles. B. Relaciones armoniosas entre unidades y personal C. Devoción del deber. militar. D. Debidas relaciones entre responsabilidad del personal subalterno. E. quien tenga la Conducta adecuada dentro y fuera del servicio. F. Normas de limpieza, cuidado del vestuario y equipo, así como cortesía militar. G. directivas. H. Prontitud para responder a los mandos y sus Adhesión a la cadena de mando. I. Habilidad y disposición para trabajar eficazmente con poca o ninguna supervisión. Subsección (D) Destreza 593. La destreza es la habilidad técnica, táctica y física del personal militar y de la unidad para ejecutar el trabajo o la misión. 594. La destreza de la unidad es la suma de las habilidades del personal en su conjunto, direccionadas por su comandante, para que se conviertan en un equipo que funcione eficientemente. 595. Una unidad alcanza la destreza cuando su comandante exige altas normas de ejecución individual y de conjunto. 227 596. La destreza resulta mayormente de la instrucción y adiestramiento; en consecuencia, la o el comandante debe dedicar gran parte del tiempo a supervisar su desarrollo. 597. Algunos de los factores que se deben considerar para evaluar la destreza son: (figura Núm. 32). A. Aspecto personal y condición física de las y los integrantes de la unidad. B. Apariencia y estado del armamento, equipo e instalaciones de la unidad. C. Los tiempos de reacción de la unidad bajo diversas situaciones y condiciones. D. Actitud profesional demostrada por la unidad y su personal integrante. E. Habilidad profesional del personal de Jefes, Oficiales y Clases para dirigir a la tropa. F. La prontitud y exactitud para difundir órdenes, instrucciones e información. G. las tareas. El grado de habilidad demostrado cuando se ejecutan Figura Núm. 32 Indicadores de mando y liderazgo militar 228 229 Cuarta sección Desarrollo de los indicadores de mando y liderazgo militar 598. El desarrollo de los indicadores de mando y liderazgo militar es un proceso continuo. Si se comprenden los factores y fuerzas que producen los resultados deseados, se pueden dirigir mejor los esfuerzos para el logro de objetivos. 599. Hay ciertas acciones que ayudan en el desarrollo de indicadores específicos. Una acción diseñada para mejorar uno de los indicadores puede además tener efecto en los demás. 600. A continuación, se dan los indicadores y algunos pasos específicos que desarrollarán a cada uno. Subsección (A) Moral 601. Pasos específicos que desarrollaran a la moral: A. Enseñar a tener confianza en la causa y en la misión. B. Inducir confianza en quienes integran la unidad, en sus mandos, adiestramiento, instrucción y equipo. C. Ayudar al logro de satisfacción en el trabajo, considerando cuidadosamente la asignación de tareas. D. Mantener conscientes al personal subalterno de la preocupación e interés de la Institución por su bienestar físico, moral, intelectual y espiritual, al igual que el de sus derechohabientes. E. Establecer un programa efectivo de incentivos. F. Hacer sentir al personal que son esenciales para la unidad y la Institución en sí. 230 G. Reconocer el deseo de quienes integran la Institución por conservar su individualidad y consecuentemente se le trate como persona. H. Alentar el fortalecimiento de los lazos con su hogar, familia, comunidad y sociedad. Subsección (B) Espíritu de cuerpo 602. Pasos específicos que desarrollarán el espíritu de cuerpo: A. Comenzar la integración del personal militar de nuevo ingreso por medio de un programa de inducción que incluya una explicación de la historia, tradiciones, usos, costumbres y el papel actual de la unidad. B. Imbuir la idea de que la unidad tiene que sobresalir. C. Reconocer y darles publicidad a los logros de la unidad y de su personal. D. Hacer uso de ceremonias, símbolos, consignas y música militar. E. Emplear el espíritu de competencia para desarrollar el trabajo en equipo. F. Intervenir dentro de sus facultades, en el trámite y otorgamiento de condecoraciones, citaciones u otros premios. 231 Subsección (C) Disciplina 603. Pasos específicos que desarrollarán la disciplina: A. Demostrar disciplina con su propia conducta y ejemplo. B. Implementar un sistema justo e imparcial para las medidas disciplinarias y el otorgamiento de reconocimientos y recompensas. C. Obtener confianza y respeto mutuos a través de la adecuada instrucción. D. Alentar y promover el establecimiento autodisciplina entre quienes integran a la Institución. de la E. Estar alerta respecto a las condiciones que produzcan faltas a la disciplina y eliminarlas en todo lo posible. Subsección (D) Destreza 604. Pasos específicos que desarrollarán la destreza: (figura Núm. 32). A. obligaciones. físico. Adiestrar concienzudamente al personal militar en sus B. Desarrollar el trabajo en equipo. C. Establecer un programa sólido de acondicionamiento 232 D. Ajustarse en todo lo posible a los programas de instrucción y proporcionar adiestramiento complementario en otros deberes. E. Asegurarse, por medio de la supervisión y pruebas de instrucción, que su unidad se desarrolla de acuerdo con los planes y programas de adiestramiento aprobados por la superioridad. F. Participar en ejercicios de adiestramiento. G. Proporcionar al personal integrante de la unidad frecuentes oportunidades para ejecutar tareas del escalón inmediato superior. H. Fijar altas normas de ejecución y exigir que se cumplan. 605. En la siguiente figura se resume el contenido del presente capítulo, como una ayuda didáctica para su mejor comprensión (figura Núm. 33). Figura Núm. 33 Desarrollo de los indicadores de mando y liderazgo militar 233 234 235 “Si nuestra obligación nos llama algún día a la lucha, no podrá ser más que por los ideales que conduzcan al engrandecimiento moral y material de nuestra patria”. General Felipe de Jesús Ángeles Ramírez El mejor artillero de México Felipe Ángeles fue uno de los más distinguidos Generales del antiguo Ejército Federal. Director del Heroico Colegio Militar del 2 de enero de 1912 al 22 de febrero de 1913, fue relevado para desempeñarse como Jefe Interino de la 7/a Zona Militar y con órdenes de dirigir la campaña contra los zapatistas. En febrero de 1913, durante los combates de la Ciudadela en la Ciudad de México, defendió al gobierno constitucional del Presidente Francisco I. Madero, contra los rebeldes. Por su actitud y lealtad al régimen maderista fue acusado por el Comandante Militar de la plaza de México, el General Aureliano Blanquet, por el delito de violencia contra las personas; se ordenó su aprehensión y se le formó juicio; posteriormente la misma Comandancia Militar ordenó se suspendiera el procedimiento, en virtud de las comisiones que había desempeñado y, consecuentemente, quedó en libertad el 29 de julio de 1913.61 61 S.D.N. (2019), El Fusilamiento del General Felipe Ángeles, México, pp. 7-9. 236 Se le ordenó marchar a Francia, en comisión del servicio, para hacer estudios sobre materiales de artillería, de donde regresó el 16 de octubre de 1913, déspues de haber lanzado un manifiesto al Ejército Federal en favor de la Revolución, por lo que, el usurpador Victoriano Huerta, en funciones de Presidente de la Republica, ordenó que el General Felipe Ángeles fuera dado de baja el 3 de noviembre de 1913. Fungió como Agregado Militar en Bélgica, Francia y Alemania, sirvió en la filas de la Revolución Mexicana, primero como Subsecretario de Guerra en 1913, y déspues como Comandante de la Artillería de la División del Norte, donde se desempeñó activamente en las batallas de Torreón, Paredón y Zacatecas, las cuales fueron muy importantes para el triunfo de la Revolución. Asistió como delegado del Gral. Francisco Villa a la Convención de Aguascalientes y, al sobrevenir la escisión revolucionaria, quedó en las fuerzas del Gral. Villa, participando en la batallas de Celaya, León y Aguascalientes en 1914. Cuando fue disuelta la División del Norte se marchó a los Estados Unidos de América, de donde volvió en 1919. Fue aprehendido en noviembre de 1919 en las cercanías de Hidalgo del Parral y conducido a la ciudad de Chihuahua, donde fue juzgado por un Consejo de Guerra que lo condenó a muerte, por lo que fue fusilado el 26 de ese mismo mes en el Cuartel del 21/o Regimiento de Caballería.62 62 S.D.N. (2019), El Fusilamiento del General Felipe Ángeles, México, pp. 7-8. 237 Definición de los valores militares y su relación con las virtudes del General Felipe Ángeles Honor. Es el más noble estímulo del valor militar, representa el respeto hacia uno mismo, el ejercicio de la virtud, del deber y la rectitud. Indica lo que debemos hacer, pero sobre todo lo que debemos evitar. La base del honor está en nuestro corazón, como soldados leales, dignos e íntegros, inalterables en el cumplimiento de nuestro deber. Permite el decoro y la reputación de la o el soldado y su familia. En una carta de Emiliano Zapata a Francisco Vázquez Gómez se lee lo siguiente: “…Entre los militares a quienes puede acudirse, figura a mi entender, en primera línea, el señor General Felipe Ángeles, quien está dispuesto a ayudar al triunfo de la causa agrarista y de quien es fácil obtener promesas concretas que obliguen su honor, de cuya conservación es tan celoso...”63 En una carta de Felipe Ángeles a Emiliano Sarabia, escribió lo siguiente: “…Si nos ha tocado la dicha o la desgracia de vivir en una época de prueba en que se juega el porvenir de la patria, abriguemos la esperanza de que nuestros hijos tengan el orgullo de decir: cumplió con su deber. No sólo está a discusión la suerte de la patria, sino también nuestra reputación...”64 Valor. Es el ánimo que rige a la o el soldado mexicano en todos los actos del servicio. El valor militar permite resolver y afrontar con éxito cualquier riesgo. 63 64 Gilly, A. (2016), Felipe Ángeles en la Revolución, México, pp. 117-151. Ibídem, pp. 287-288. 238 De la correspondencia con José María Maytorena, cuando Felipe Ángeles decidió salir del exilio y regresar a México, previamente había escrito: “…Yo estoy dispuesto a jugar una probabilidad contra 999”…”, se lee lo siguiente:65 Maytorena: “…No puedo dejar de decirle que no concibo que, en un criterio ampliamente lógico como el suyo de matemático, pueda caber la resolución de jugar una probabilidad contra 999, y lo mismo digo sobre la pretensión de querer volver a un hombre cuyo contacto no puede ser sino fatal…”66 Ángeles: “…¿Qué es una temeridad obrar así? Sí, lo es. Fue una temeridad el grito de Independencia y es una temeridad emprender todo lo grande y todo lo desinteresado…”67 Lealtad. Es la devoción sincera, voluntaria e infalible hacia la nación, las fuerzas armadas, la unidad, así como a superiores, compañeros y subordinados, incluye los atributos de sinceridad, justicia, verdad, honradez, rectitud y nobleza, que son comunes al personal militar para servir al país como un compromiso permanente. En su diario, respecto a la Batalla de Zacatecas, Felipe Ángeles anotó lo siguiente: “…Por seguir el ataque en la dirección de El Grillo, caso desde el principio me vi precisado a abandonar mis baterías que atacaban en la dirección de la Bufa. Y Gonzalitos, ¿qué haría? ¿habría comido? ¿habría sido herido?... Saboreábamos el galope de nuestros caballos, cuando apercibimos a Gonzalitos, cojeando. Se había dislocado un pie. -SÍ, señor, ya comí -me dijo sonriendo…”68 65 66 67 68 Gilly, A. (2016), Felipe Ángeles en la Revolución, México, pp.117-151. Ídem. Ídem. Ibídem, pp.226-251. 239 Disciplina. Es la norma a que las y los militares debemos ajustar nuestra conducta; tiene como base la obediencia y un alto concepto del honor, de la justicia y la moral, y como objetivo el fiel y exacto cumplimiento de los deberes que prescriben las leyes y reglamentos militares. La disciplina es fundamental para él y la militar, los diferentes ejemplos tomados de la vida y obra de Felipe Ángeles guardan una relación con este valor; se hace presente desde muy temprano en su carrera militar, como quedó asentado en un concepto de su hoja de actuación elaborado por el entonces Director del Colegio Militar: “…Noticia del concepto, actitud, instrucción, adelanto y conducta del teniente de la P.M.F. (Plana Mayor Facultativa) de Ingenieros Felipe Ángeles, comisionado en la 2/a Compañía de este Colegio -Este oficial es de buen carácter, muy buenas costumbres, educación, y tiene espíritu militar. Es muy apto para el desempeño de sus obligaciones y muy inteligente en la profesión, principalmente en el ramo de las matemáticas puras y aplicadas. Es muy estudioso, observa muy buena conducta militar y civil, es arreglado en sus gastos. Chapultepec, febrero 28 de 1894. El Gen. Cor. Director, Juan Villegas…”69 Abnegación. Es anteponer el servicio a los intereses particulares. Es el sacrificio de la o el soldado mexicano por la patria, es el cumplimiento del deber en cualquier hora, clima o terreno, sin esperar recompensa alguna, solo la satisfacción del deber cumplido. 69 Gilly, A. (2016), Felipe Ángeles en la Revolución, México, pp. 201-218. 240 Numerosos ejemplos de abnegación encontramos en la biografía de Felipe Ángeles; su expresión más clara sea quizás la decisión de Ángeles de abandonar su exilio y regresar a México con todo en contra. Este hecho es utilizado también para ejemplificar el valor del patriotismo, aquí reproducimos un fragmento que enfatiza lo que el Gral. Ángeles dice de sí mismo y la abnegación: “…Desde mi juventud lancé mi vida a una carrera de abnegación, dedicada al bien público y enteramente ajena al bienestar material de mi familia. Ya me quedan pocos años de vida y deseo aprovecharlos en la continuación de mi labor inicial. Que venga la muerte pronto, no me importará…”70 Honradez. Es actuar siempre en todo momento y lugar con integridad, honor y justicia, sin esperar dadivas a cambio. Es el cumplir con el deber militar evitando actos de corrupción y contraer compromisos o deudas contrarias a la disciplina militar. Sobre la honradez del Gral. Felipe Ángeles, el Gral. Garfias Magaña señala lo siguiente: “…Muchas fueron sus pruebas de honradez, pero basta citar una: en Saltillo, después de la batalla, ordenó que se pagaran las provisiones que la presidencia municipal había adquirido para las tropas. También se pagó a los choferes cuyos servicios fueron utilizados para mover tropas. No fue esto lo único. En campaña existía la costumbre de que después de algún triunfo se distribuyera dinero entre el personal más próximo a los jefes. Ángeles nunca hizo suya esa costumbre…”71 70 71 Gilly, A. (2016), Felipe Ángeles en la Revolución, México, pp. 117-151. Ibídem, pp. 201-218. 241 Espíritu de cuerpo. Es la unión de la o el soldado con su unidad; permite el éxito de la misión. Es el valor fundamental que debe prevalecer en todo momento y lugar en la unidad. La práctica del espíritu de cuerpo permite salvar obstáculos infranqueables y alcanzar la victoria. En su diario, respecto a la Batalla de Zacatecas, Felipe Ángeles anotó lo siguiente: “…Y en el desarrollo de la acción, qué corrección y qué armonía en la colaboración de la infantería y la artillería . La artillería obrando en masas y con el casi exclusivo objeto de batir y neutralizar las tropas de la posición que deseaba conquistar la infantería, pues apenas si se empleaba una batería como contrabatería, y la infantería marchando resueltamente sobre la posición cuando la neutralización se realizaba. ¡Que satisfacción la de haber conseguido esta liga de las armas, apenas iniciada en San Pedro de las Colonias, con Madero y Aguirre Benavides, después del desconcierto de Torreón, ganada a fuerza de tenacidad y bravura! Y ¡haberla realizado con tanta perfección, al grado de que todo el mundo sienta la necesidad de esa cooperación armónica!.. 72” Patriotismo. Es el amor a la patria, a México, a sus tradiciones, historia y valores. El respeto a la bandera y al himno nacional. Lo más honroso para el personal militar es perder la vida por la patria. Como soldados, el amor a la patria es hasta el último aliento. 72 Gilly, A. (2016), Felipe Ángeles en la Revolución, México, pp. 226-251. 242 En una carta escrita por Felipe Ángeles se observa una autentica declaración de fe política o testamento73; es además la declaración clara y firme de un patriota: “…que muera colgado de un árbol, o fusilado o en el combate o en una prisión, con tal de que sea trabajando por el adelanto de mi patria. Pero tampoco me empeño en luchar con las armas, si esto es innecesario o si más bien es contra el bienestar y progreso de México. Esa será mi actitud…”74 73 74 Gilly, A. (2016), Felipe Ángeles en la Revolución, México, pp.117-151. Ídem. 243 Características del mando y liderazgo militar del General Felipe Ángeles Integridad. Una de las formas para desarrollar la integridad es defender lo que cree que es correcto. Tómese como ejemplo lo manifestado por el Gral. Ángeles en su texto de 1916, “Autodefensa”, donde hace referencia a la toma de Zacatecas y a su respuesta, a lo que llama intentos de humillarlo por parte de los huertistas, acusándolo de villista: “…Yo redacté el telegrama que cruzó el rostro de Carranza como un fuetazo. Por mí fuimos a Zacatecas y vencimos finalmente a Huerta. Yo soy el culpable de que, desoyendo los despóticos mandatos de Carranza, hayamos ido a dar el último golpe de muerte a los huertistas,75 y me entristece el pensar que, entre todo el montón de intelectuales del país, no hay un hombre de las energías de Villa que, a diferencia de Villa que no puede entender la democracia por insuficiente cultura, sea capaz de salvaros del pertinaz azote de los dictadores que tiene encorvadas las espaldas de los mexicanos…”76 Conocimiento. El personal militar debe disponer de una cultura amplia; sobre esta característica en la persona de Felipe Ángeles, es unánime entre los autores que estudian la Revolución Mexicana su categorización como un intelectual. 75 76 Gilly, A. (2016), Felipe Ángeles en la Revolución, México, pp. 252-254. Ídem. 244 “…era un intelectual en el más amplio sentido del término, enseñaba matemáticas y ciencias de la artillería, disciplinas en las que escribió trabajos muy conocidos, además mostró un profundo interés en la literatura y era un hombre muy culto77 fue uno de los pocos ideólogos de la revolución y tenía un genuino interés y conocimiento en las teorías del desarrollo social…”.78 Valor. Una de las recomendaciones para desarrollar el valor es defender los propios juicios, si se está convencido de estar en lo correcto. Esto es muy notorio en el caso del Gral. Felipe Ángeles cuando decidió salir del exilio y regresar a México, en lo que muchos consideraron una misión con altas probabilidades de fracaso. Autoridad decisiva. Para desarrollar la autoridad decisiva se recomienda que el personal militar sea firme y directo en sus acciones; no demorarse, no “andar con rodeos”. En este caso, el siguiente ejemplo tomado del diario de la batalla de Zacatecas del mismo Gral. Ángeles, es por demás claro: “…No había sido un torpedo enemigo; fue una granada nuestra que al repararse había estallado. Era necesario no dejar reflexionar a nuestros artilleros; que no se dieran cuenta del peligro que había en manejar nuestras granadas; era necesario aturdirlos, cualquiera que fuera el medio. –No ha pasado nadales grité-, hay que continuar sin descanso; algunos se tienen que morir y para que no nos muramos nosotros es necesario matar al enemigo. ¡Fuego sin interrupción!...”79 77 78 79 Gilly, A. (2016), Felipe Ángeles en la Revolución, México, pp. 9-13. Ibídem, pp.17-36. Ibídem, pp. 226-251. 245 Confiabilidad. Una manera de desarrollar la confiabilidad es prestar atención adecuada al bienestar general del personal y su unidad. Felipe Ángeles en el diario de la batalla de Zacatecas nos ofrece un ejemplo explícito: “…Desperté muy temprano preocupado por las lluvias que habían caído sobre mis soldados, por el servicio de alimentación de la artillería que no era tan satisfactorio como hubiera yo deseado y porque los frenos de los cañones Schneider-Canet no funcionaban bien, tal vez porque los obreros los habían cargado mal o porque las cargas de proyección de los proyectiles eran defectuosas. Recomendé a Bazán fuera a dar sus órdenes para el buen funcionamiento del servicio de avituallamiento; a Perdomo y a Espinosa de los Monteros que fueran a tratar de componer los frenos y al Mayor Ángeles que estableciera los puestos de socorro de los heridos…”80 Iniciativa. Reconocer las tareas que necesitan ser hechas y realizarlas sin necesidad de que se le ordenen, es necesario para desarrollar la iniciativa. Las características del mando y liderazgo militar no se encuentran aisladas, interactúan entre sí, como puede verse en el ejemplo anterior de la característica de la confiabilidad, también puede ejemplificar a la iniciativa. 80 Gilly, A. (2016), Felipe Ángeles en la Revolución, México, 226-251. 246 El siguiente ejemplo, extraído de lo pronunciado por el General Felipe Ángeles en el Consejo de Honor que se le realizó al volver de su exilio, resalta, tanto la característica del conocimiento, como la de iniciativa: “…En el Colegio Militar no estaba establecida el arma de artillería, yo fui su fundador y me afané por su mejoramiento. Fui maestro de los primeros alumnos que entraron al servicio de la más potente arma de la guerra y cuando realicé mi ideal de ser su Director, me sentí feliz…”81 Tacto. Tener consideración con las demás personas y tratar a los demás como usted desea que se le trate, es recomendable para desarrollar el tacto. Es muy reconocida por los historiadores la actitud del Gral. Ángeles al mando de la campaña contra los zapatistas: “…Fue, además, durante la Revolución, uno de los jefes militares más humanos, tanto durante su servicio en el Ejército Federal como en el ejército revolucionario. Cuando fue comandante en jefe de las fuerzas federales maderistas en el Estado de Morelos, en lucha contra los zapatistas, Felipe Ángeles puso término, al menos por un tiempo, a las salvajes represalias de sus predecesores contra la población civil…”82 Analizar los diferentes tipos de personalidad, a efecto de tener un conocimiento de la naturaleza humana, es otra recomendación para desarrollar la característica del tacto, tómese como ejemplo el siguiente fragmento del diario de la batalla de Zacatecas: “…Yendo de camino para este mineral, nos alcanzó un oficial y nos dijo que el General Urbina había modificado la orden para la Brigada Zaragoza, en el sentido de que fuera el terreno ocupado por la artillería. Esto me comprobó una vez más el buen tacto del General Urbina para mandar, y el deseo de complacer a todo el mundo sin perjuicio del servicio…”83 81 82 83 Gilly, A. (2016), Felipe Ángeles en la Revolución, México, pp. 153-200. Ibídem, pp. 17-36. Ibídem, pp. 226-251. 247 La capacidad de Felipe Ángeles para analizar la personalidad queda ampliamente manifiesta en sus textos donde habla sobre el jefe Zapatista Genovevo de la O. y, aún más, cuando habla de Francisco Villa, siendo tan extensos para los propósitos de este manual que no se citaran, pero se recomienda su lectura. Justicia. Esta característica requiere, entre otras recomendaciones, otorgar reconocimiento a las tropas dignas de elogio; el ejemplo anterior sobre la opinión acerca del General Urbina funciona tanto para la característica del tacto, como de la justicia. La justicia es una característica que guarda estrecha relación con otras, como el tacto y el juicio, que pueden notarse en diferentes hechos de la vida del Gral. Felipe Ángeles, razón por la que diversos autores realizan una valoración positiva de su ética profesional y humana. Entusiasmo. Para desarrollar el entusiasmo se recomienda ser jovial y optimista. Aún en las difíciles circunstancias del exilio, la etapa más dura de sobrellevar para el Gral. Felipe Ángeles, manifestó una voluntad acorde a esta característica del liderazgo: “…Esta vida es muy interesante y hay que vivirla con alegría. Hay que filosofar para que se resbalen las penas…”84 También se recomienda, para desarrollar el entusiasmo, el aprovechar al máximo el éxito, ya que el entusiasmo es contagioso y nada lo desarrolla más que el éxito de la unidad o de quienes la integran. 84 Gilly, A. (2016), Felipe Ángeles en la Revolución, México, pp. 117-151. 248 Porte. Para desarrollar el porte se requiere de las más altas normas en su apariencia, conducta y mantener habitualmente un aire noble; la combinación de los aspectos mencionados puede observarse a continuación, tomados de la versión taquigráfica y otros documentos del Consejo de Guerra de Felipe Ángeles: “…Yo llegué aquí en condiciones desastrosas y siento encontrarme muy mal vestido. Esta ropa que traigo me la regalo mi aprehensor. Siempre he visto que las ropas influyen mucho en ciertas circunstancias y yo quería presentarme mejor vestido de lo que estoy, pero no fue posible…”85 También se cita la nota publicada por el periódico El correo del Bravo, “La última tragedia. El calvario de un General mexicano”: “…En esos momentos, un oficial del 21/o Regimiento, presente en la entrevista, los interrumpió. Se les había acabado el tiempo. Los reporteros se levantaron y solicitaron a Ángeles su permiso para tomarle una fotografía. “¡Oh!, estoy muy mal vestido… ¿qué pensarán mis amigos?... porque antes yo vestía muy bien…”, les dijo. Por fin, bajo promesa de no publicarla, consintió en la fotografía…”86 Resistencia. Dos aspectos que permiten desarrollar el vigor físico y mental son el periódicamente someter al cuerpo y mente a esfuerzos físicos excepcionales y continuar en acción a pesar del cansancio. 85 86 Gilly, A. (2016), Felipe Ángeles en la Revolución, México, pp. 153-200. Ídem. 249 Durante el largo e injusto Consejo de Guerra realizado al General Felipe Ángeles, se mencionan algunas ilustraciones del agotamiento que le iba generando. De hecho, ese agotamiento ya había iniciado desde el inicio del Consejo de Guerra por efecto de la incursión realizada al país, cuando decidió poner fin a su exilio. Sin embargo, también muestra que no cesó en su empeño de hablar por su defensa y, sobre todo, la de sus ideales: “…Al final de su discurso y después de hacer votos fervientes porque los estadistas mexicanos pudieran resolver con acierto los arduos problemas de la nación, concluyó: -Ya no tengo fuerzas y no quiero seguir luchando para salvar mi vida. Lo único que defiendo en estos momentos son mis acciones. Señores jurados, cuando ustedes hayan votado que se me aplique la pena de muerte y yo haya desaparecido, mi único anhelo es que no se diga que fui un hombre malo. Ángeles, agotado, se dejó caer pesadamente en su silla…”87 Abnegación. La o el comandante debe ser capaz de anteponer el descanso, placer, recreación, mejoramiento y bienestar de su personal antes que el suyo, para así obtener su respeto, estimación y consideración. Para desarrollar la abnegación se recomienda considerar los problemas particulares de su personal y ayudarlo; por lo que tiene una estrecha relación con la confiabilidad y puede utilizarse el comentario que hace el Gral. Ángeles sobre su campaña contra los zapatistas: 87 Gilly, A. (2016), Felipe Ángeles en la Revolución, México, pp. 153-200 250 “…Avisadas las tropas de los destacamentos de que el nuevo jefe de la campaña iba en el tren, me esperaban formados a lo largo de la vía. Los soldados parecían sin alimentos, amarillos los rostros, sucios y desgarrados los uniformes. -¿En dónde están los cuarteles?- pregunté- ¿Dónde duermen los soldados?, ¿dónde se protegen de las lluvias? ¡Pobres soldados, vivían a la intemperie en aquellas elevadas cimas de lluvias frecuentes, casi continuas todo el año! ¡No tener siquiera un pedacito de tierra seca donde echarse a dormir!...”88 Lealtad. Para desarrollar la característica de la lealtad se recomienda nunca mostrar el más leve indicio de desacuerdo con las órdenes de sus superiores, hacer todas las tareas lo mejor que se pueda y apoyar racionalmente las decisiones de la superioridad. Durante la campaña contra los zapatistas, el Gral. Felipe Ángeles debió afrontar circunstancias muy adversas, en cuanto a recursos, principalmente debido a la conducta de altos mandos, que le hizo saber al Presidente Madero, sin menoscabo de dar muestras de su lealtad: “…Mandando 1000 hombres nadie resiste y queda hecho el prestigio de cualquiera. Si yo tuviera 600 para rechazar los que él bata con más de 1000, me consideraría feliz. Si no puedo disponer de esos 600 haré imposibles, aunque me desprestigie; pero no crea usted que flaquee un solo instante…”89 88 89 Gilly, A. (2016), Felipe Ángeles en la Revolución, México, pp. 262-282. Ibídem, pp. 37-67. 251 Juicio. El juicio es estimar los sucesos en su verdadero valor. Esta definición es ilustrada por el Gral. Felipe Ángeles en sus estimaciones sobre una acción militar realizada en la campaña contra los zapatistas: “…Mis oficiales estaban muy orgullosos del buen éxito de mis previsiones, pues al tomar posesión del cerro de la Trinchera, vimos el combate de nuestros destacamentos, que por el lado de la Herradura rechazaban a las partidas que intentaban hostilizarnos por la espalda. Pero en realidad el triunfo era de Genovevo, que por diez días había desafiado desde la altura de la Trinchera a las tropas del gobierno, y finalmente se iba casi intacto…”90 El fusilamiento del General Felipe Ángeles Se llevó a cabo a las seis de la mañana del día 26 de noviembre de 1919. El Jefe de la Guarnición de la plaza entregó al reo al Jefe de día, el Mayor Ignacio L. Campos. Felipe Ángeles se dirigió al Mayor Campos al que le preguntó cuál era el sitio en que debería colocarse. Desde la ventana, el Mayor le señaló un rincón del patio. -Solo quiero pedirle un favor- le dijo el sentenciado, que el pelotón encargado de la ejecución tenga ya las armas listas cuando yo llegue y en cuanto esté yo en el sitio indicado, disparen. -Pierda usted cuidado General. Se hará como usted lo desea. 90 Gilly, A. (2016), Felipe Ángeles en la Revolución, México, pp. 262-282. 252 Con paso firme Felipe Ángeles se acercó a la puerta. Allí se detuvo. Abriendo los brazos estrechó al licenciado Gómez Luna, diciendo que aquel abrazo era para todos. Por último, dijo en voz clara: -Hago votos porque se restablezca la paz en toda la República.- Sin decir más, salió del cuarto, seguido por el Mayor Campos. Apenas empezaba a clarear el día… Llegó con paso marcial hasta el sitio que le había señalado el Mayor. Irguió el pecho y en posición de firmes, esperó… el pelotón estaba listo, con las armas preparadas y apuntadas. No se escucharon las voces de preparen… apunten… el jefe del pelotón, Teniente Ramón Ortiz, sólo ordenó: ¡fuego! El cuerpo del ameritado General rodó por la tierra. Un soldado se aproximó y le dio el tiro de gracia. Todo había concluido. Allí, sobre el patio del Cuartel de Chihuahua terminaba la vida de un hombre que había sido gloria del Ejército Mexicano y que era sacrificado en aras de la pasión de las facciones en que se había dividido la Revolución.91 91 S.D.N. (2019), El Fusilamiento del General Felipe Ángeles, México, pp. 72-75. 253 Anexo A Lecturas recomendadas El caporal En una región de las bonitas que hay, hay una gran hacienda. Una ocasión encontrándose en los campos un mocetón se acercó al dueño de la hacienda y le dijo de esta manera: -Patrón, usted me conoce, soy Custodio, he aprendido a trabajar, creo que soy de los mejores, pues soy el charro puntero en todita la región, se jinetear y domar mulas, caballos y toros, se lanzar como el mejor, se tirar bien con pistola, escopeta y carabina, quiero ahora, que estoy joven me nombre usted capataz, pues Don José es muy buen hombre pero creo que viejo está y pienso que es un buen momento de poderlo relevar. -Pues si tienes buen ojo, que casi a una legua está, ve para allá y le preguntas a ese arriero que cuál carga es la que trae. Custodio montó al Zagal y al galope al arriero fue a buscar, tornó casi de inmediato y rayando su caballo frente al dueño de la hacienda comentó: -El arriero lleva cocos. -¡Ah pues si! Y ¿Quién es él? El peón se puso intranquilo y le dijo: -Voy a ver. Se montó de nueva cuenta galopando hacia la reata y volvió. -Se llama Pedro Contreras. -Dijo el patrón: -¿De dónde es? Vuelta a hacer la cabalgata con mucho menor presteza y moviendo la cabeza, cuando volvió ya cansado le dijo muy reservado: -Es de la región de Ocotlán. -¿Y cuántas cargas traslada? ¿Para quién las llevará? 254 Volvió a trepar al caballo y el esfuerzo a realizar ya duraba una hora y media cuando acertó a regresar. -Llevaba 72 cargas para Don Luis Castelán, que vive en los Lomeríos. -¿Y a cómo la carga? ¿Y cada cuándo la encomienda? Dijo el dueño de la hacienda mirando al joven sufrir. No contestó el campesino y tomo de nuevo camino. -Me dijo el señor arriero que pasa por aquí en los primeros 5 días de cada mes, la carga de cocos cuesta diez pesos. Bueno escúchame Custodio, creo que ya todo está bien, lleva a pasear a tu montura, dale cuidado y descansa tú también. -Mira José, por favor, ¿puedes ver aquel arriero que va por el corredor? -¡Claro Patrón! ¡Vuelvo ya! Revisó bien su montura y montó, y a paso ligero se llegó hasta el arriero a la información a buscar, y fue desde luego a informar. -Patrón esta es la razón: El arriero lleva cocos, se llama Pedro Contreras, viene del Rancho Las Peñas, lleva 72 cargas que son encargo pedido por Don Luis Castelán, la carga de los cocos se compone por cien piezas y cuesta diez pesos, le manda muchos saludos y a sus órdenes está. El patrón miró a Custodio y sin más le comentó: -Ya viste muchacho cómo debe darse una razón, pues aprende y ve anotando que si no piensas jamás tendrás en tu vida el puesto de capataz. 255 El vuelo de los gansos La ciencia ha descubierto que los gansos vuelan formando una “V” porque cuando cada pájaro bate sus alas, produce un movimiento en el aire que ayuda al ganso que va detrás de él. Volando en V, toda la bandada aumenta por lo menos en 71% más su poder de vuelo que si cada pájaro lo hiciera solo. Cuando compartimos una dirección común y tenemos sentido de comunidad podemos llegar a donde deseamos más fácil y más rápido. Este es el beneficio de apoyo mutuo. Cuando el líder de los gansos se cansa, se pasa a uno de los puestos de atrás y otro ganso toma su lugar. En la vida no se trata de sobresalir individualmente sino de trabajar en equipo. Los gansos que van detrás producen un sonido propio de ellos, y hacen esto con frecuencia para estimular a los que van adelante a mantener la velocidad. Una palabra de aliento produce grandes resultados. Cuando un ganso enferma o resulta herido por un disparo, dos de sus compañeros se salen de la formación y lo siguen para ayudar y protegerlo. 256 Un mensaje a García. También conocido como “La carta a García”, es un texto de auto superación escrito por Elbert Hubbard en 1899. Elbert Green Hubbard (1856-1915), escritor, editor, artista y filósofo estadounidense. Exponente del movimiento Arts and Crafts, pero es más conocido por su ensayo “Un mensaje a García”. El relato transcurre en el año de 1898, cuando inició la guerra de Estados Unidos contra España, y debido a que el gobierno norteamericano intervenía en el proceso independentista de Cuba de la corona Ibérica; la mejor forma de llegar a un acuerdo y superar las diferencias, era mediante una carta que el presidente estadounidense William McKinley le hiciera llegar oportunamente al líder de la insurrección cubana Calixto García Íñiguez, quien se hallaba en lo más profundo de la selva de ese país, donde resultaba imposible toda comunicación con él por telégrafo o correo. Y eso fue posible, porque el soldado Andrew S. Rowan, sin preguntar dónde estaba el destinatario, ni cómo llegar hasta él, emprendió su viaje y logró su cometido. Conociendo el mensaje a García, las reflexiones de su contenido son el que aprendamos a tener ética en nuestro comportamiento individual, social y profesional. Ser personas honestas, comprometidas, responsables y disciplinadas en nuestras acciones, como hombres y mujeres de bien. Cada vez, es más necesario que el personal militar desarrolle su iniciativa para lograr la misión conferida; ser honrado con su forma de cumplir con el deber. No es aceptable seguir disculpándose de lo que pasa, de los errores de terceros para justificar nuestra propia incapacidad. En la vida moderna actual, es demandante el que empecemos a replantear el comportamiento individual y colectivo del personal militar para materializar grandes transformaciones, es decir, llegar a la conclusión de la actividad sin preguntar a quién hay que llevarle el mensaje y dónde lo puedo encontrar. 257 Como lo dice La Carta a García: “Porque lo que debe enseñarse a las nuevas generaciones no es necesariamente “esto o aquello”, sino templar su ser íntegro para el deber, enseñarles a obrar prontamente, a concentrar sus energías, a hacer las cosas bien.” Frente a quienes todo lo critican y lo justifican como culpa de alguien más, la respuesta debe ser el trabajo con iniciativa e ideas constructivas; ponernos en el papel del soldado Rowan, quien tuvo la capacidad de una acción independiente. El no acudió a la estupidez moral, parálisis de la voluntad, o mala gana para superar obstáculos. Tomó la carta y la llevó hasta donde se necesitaba para no retardar el bienestar de la sociedad. Cumplir con la misión sin importar los obstáculos que se atraviesen en el camino. Dejemos ya de poner escusas, argumentar disculpas, entorpecer el ejercicio del mando y cumplimiento de la misión, es tiempo ya de cambiar la actitud pasiva, falta de carácter, atención y el ánimo de hacer lo que nos corresponde, mediante el desarrollo de un verdadero liderazgo militar. “No te rindas, por favor no cedas, aunque el frío queme, aunque el miedo muerda, aunque el sol se esconda y se calle el viento, aún hay fuego en tu alma, aún hay vida en tus sueños.” Mario Benedetti. 258 Acrónimos Para efectos de este manual, se entenderá por: CE.L.MI. Centro de Liderazgo Militar F.A.E.M. Fuerza Aérea Expedicionaria Mexicana P.M.T.D. Proceso Militar de Toma de Decisiones SI.L.M.ME. Sistema de Liderazgo Militar Mexicano T.I.C. Tecnologías de Comunicaciones. la Información y 259 Bibliografía Cooper K., R.P. (1998). La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones, México. D.O.F. (2019), Código de Ética de las Personas Servidoras Públicas del Gobierno Federal, México. Gilly, A. (2016), Felipe Ángeles en la Revolución, México. Jess Feist Gregory J. Feist, Tommi-Ann Roberts (2014), Teorías de la Personalidad, México. Madrigal Torres, B.E. (2009), Habilidades directivas, México. Martin Beristaín, Carlos (2007), Manual Sobre Perspectiva Psicosocial en la Investigación de Derechos Humanos, España. Mota, Mario Miguel (2018), El patriotismo inculcado en el Sistema Educativo Militar como piedra angular de los valores en el ejército y Fuerza Aérea Mexicanos, México. Revista el Comercio (2017), La responsabilidad, Ecuador. Robert S. Hartman (1930), Estructuras de la axiología, México. S.D.N. (2019), El Fusilamiento del General Felipe Ángeles, México, _____ (2019), Manual de Mando Militar, México. ______ (2018), Manual de Ética, Valores y Virtudes Militares, México. _____ (2018), Manual de Operaciones Militares, México. _____ (2017), Manual de Grupos de Comando, México. ____ (2016), Glosario de Términos Militares, México. 260 _____ (2016), Ley de Disciplina del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos, México. _____ (2016), Ley Orgánica del Ejército y Fuerza Aérea Mexicanos, México. _____ (2016), Reglamento General de Deberes Militares, México _____ (2016), Pensamiento Militar Mexicano, México. Stogdill, R.M., (1948). Factores Personales Asociados con el Liderazgo. _____ (1974), Teoría de los rasgos y las habilidades. Victor E. Frankl (1946), El hombre en busca del sentido, Alemania. Manual de Mando y Liderazgo Militar. Organismo responsable de elaboración y/o actualización. Dirección General de Educación Militar y Rectoría de la U.D.E.F.A. Creación 2022 Revisión en el E.M.C.D.N. 2022 Próxima revisión 2024 Texto alineado a las directivas sobre el uso del lenguaje incluyente y políticas de igualdad de género.