LA MÁQUINA; UN ENFOQUE DE CAMBIO RADICAL- JUSTIN ROOF MARSH

Elogios anticipados
“Duplicamos los ingresos de nuestra línea más importante un año después de
nuestra implementación de La Máquina y estamos aplicando los mismos
conceptos en una empresa internacional que adquirimos hace poco y estamos
viendo el mismo tipo de ganancias en efectividad. El libro de Justin nos ofrece
un entendimiento más profundo de los principios que han cambiado nuestra
empresa y que siguen orientando nuestras ventas.”
Aubrey Meador, Presidente de ARCA
“No hay razón para que el departamento de ventas sea la parte de una empresa
menos predecible y más caótica. La Máquina ofrece el orden al remover el
trabajo que no es de ventas de los vendedores y reemplazarlo con programación
centralizada, flujos de trabajo estandarizados, recursos especializados y gerencia
formalizada. La Máquina ofrece un sistema probado para crecer las ventas de
una forma organizada y consistente.”
Andrew Warner, Fundador de Mixergy
“El trabajo pionero de Justin Roff-Marsh en el diseño y ejecución de “máquinas”
efectivas de ventas es, bajo mi punto de vista, líder a nivel mundial. Las
organizaciones que lo ignoren en este siglo veintiuno conectado, global y
competitivo, corren peligro.”
John Lyons, director de empresa independiente
y co-autor de Marketing without Money.
En su libro provocador, La Máquina, Justin Roff-Marsh reta esmerada y
enfáticamente el estado actual en lo que se refiere al diseño de la función de
ventas. Algunos lectores se pondrán furiosos, algunos lo harán a un lado, y unos
pocos selectos van a ser iluminados por su enfoque alternativo. ¡Caímos en el
último grupo y hemos encontrado que el enfoque de Justin es un real activo para
crecer las ventas en el entorno de ventas complejas de hoy!”
Mike Schleyhahn, Presidente de Swagelok San Diego
“¡La Máquina va a retar todo lo que usted sabe acerca del proceso de ventas!
Tiene mucho sentido, aprueba todas las pruebas lógicas, y al final, puede que lo
mantenga despierto en la noche. Trabajamos duro para implementar algunos de
estos conceptos en nuestra organización y puedo dejar constancia de que las
ideas son válidas y el retorno es real.”
Jeff Stuart, Presidente de Hydar-Power Systems Inc.
“El enfoque de Justin para manejar la estructura cansada de los entornos de
ventas tradicionales es simple y llanamente revolucionario. La Máquina le
muestra a la gerencia cómo orientar el crecimiento con una máquina altamente
sincronizada, como una alternativa a estar armando un rebaño con vendedores
individuales. No hay duda que este libro va a ser una gran inversión para
cualquier ejecutivo que maneje un equipo de ventas.”
Paul O´Dwyer, autor y facilitador de crecimiento empresarial
“El libro de Justin es una delicia. Justin traduce a ventas la idea que el todo es
mayor que la suma de sus partes, demostrando que existe una sustancialmente
mejor forma para vender, comparada con simplemente sumar las ventas de cada
vendedor en un equipo.”
Humberto R. Baptista, CEO de Vectis-Solutions y
Facilitador en TOC Schools.
“Como una persona de operaciones, estoy orientado a proceso, eficiencia y
repetitividad. La noción de que la función de ventas es un arte inmune a los
rigores del proceso nunca me pareció bien. La Máquina destruye este mito. La
Máquina es un libro de obligatoria lectura para cualquier líder de negocios que
quiera lograr resultados predecibles de su función de ventas.”
Marc Allman, COO de AMS Controls.
“Justin Roff-Marsh llega rápida y sucintamente a las causas raíz del bajo
desempeño en ventas. Es claro que conoce ventas por dentro y por fuera y ha
pensado profundamente acerca de los problemas de la profesión. El libro es tanto
global en sus implicaciones para ventas como práctico para sus aplicaciones para
ventas.”
Charles Coury, Presidente de 9Wood
“Hemos trabajado con Justin y su equipo en los últimos siete meses y estoy
continuamente impresionado con el profesionalismo y conocimiento del equipo.
Estoy seguro que para final de este año vamos a tener un modelo completo de
trabajo de la máquina de ventas en su lugar, y que va a producir los mismos
resultados que ya hemos visto en nuestro departamento de servicio al cliente.
Estoy convencido que nos estamos moviendo en la dirección correcta para
mejorar ventas dentro de nuestra empresa.”
Jim O´Connell, Presidente de Hosty Pacific
“Buscamos libros de negocios cada hora, cada día. La Máquina tuvo un
recibimiento especial. Soundview vota en un gran comité sobre cuáles libros
vamos a seleccionar como los 30 Mejores Libros de Negocios del Año. La
Máquina obtuvo un voto unánime de “Sí”. Esto raras veces sucede.”
Rebecca Clement, Editora de Soundview Executive Book Summaries
“Justin se paró sobre los hombros de un gigante y utilizó las herramientas de
TOC del Dr. Goldratt para enfocarse en la gerencia efectiva de lo que será la
principal restricción de todos los negocios, tarde o temprano en el Siglo 21.
Justin inspira el cambio cultural necesario dentro de las empresas – no solo al
entrar en una interesante discusión de qué cambiar y por qué, sino también sobre
hacia qué cambiar y cómo inducir el cambio. La energía y la vitamina requerida
para realizar semejante cambio no se debe subestimar, pero, asumiendo que tiene
el coraje, La Máquina ofrece la dirección.”
- Andrew Jackson, Director Ejecutivo en Triumph Furniture
Publicado por Ediciones Piénsalo Ltda.
Bogotá, Colombia
www.piensalo.com
La Máquina: Un enfoque radical al diseño de la función de ventas
Derechos Reservados 2015 ® Justin Roff-Marsh
Todos los derechos reservados.
Todos los derechos están reservados. Ninguna parte de este libro puede ser reproducida o utilizada de
ninguna forma o por ningún medio, electrónico o mecánico, incluyendo fotocopias, escaneo, grabación o
con cualquier sistema de registro o captura de información, sin el permiso escrito del propietario de los
derechos reservados.
Para información de pedidos o descuentos especiales por favor contactar a Ediciones Piensalo Ltda,
www.piensalo.com.
Diseño de la cubierta de Greenleaf Book Group y Kimberly Lance
Diseño de letras por Ballistix y Ramesh Kumar Pitchai
Fotografía del autor por SmartShoot.com y Eric Stracke
Está disponible el Dato de Publicación en el Catálogo.
ISBN: 978-0-692-81100-9
Primera Edición
Dedicado a
Warren y Sylvia Roff-Marsh
quienes inculcaron en mí el amor por la lectura
ya
Bo Hye Roff-Marsh
quien siempre es la primera en leer cada página que escribo
Contenido
Agradecimientos
Introducción
Parte 1: Una Historia de Cambio y un Nuevo Modelo
Capítulo 1: Después de la Revolución
Capítulo 2: Cuatro Principios Clave
Capítulo 3: Imaginando de nuevo la Función de Ventas
Capítulo 4: La Muerte de las Ventas en el Campo
Capítulo 5: La Máquina dentro de la Máquina
Capítulo 6: Una Gran Idea, Muchas Aplicaciones Posibles
Capítulo 7: El Final de las Comisiones, Bonos y otros Estimulantes
Gerenciales Artificiales
Parte 2: Colocando Todo Junto
Capítulo 8: Formulación de un Plan
Capítulo 9: Cómo Convertir Oportunidades en Ventas
Capítulo 10: Cómo Generar Oportunidades de Ventas
Capítulo 11: Tecnología: ¡Por qué CRM Apesta!
Capítulo 12: Gerenciando la Función de Ventas
Acerca del Autor
Notas
Agradecimientos
Primero debo agradecer a los clientes de Ballistix, quienes han hecho que tenga
fe en mí en los últimos 20 años (a veces más de lo que se ha garantizado) y
quienes han bienvenido mis continuos experimentos en sus negocios. Estos
clientes hacen parte de los revolucionarios silenciosos cuyas historias se cuentan
en las siguientes páginas.
Agradezco también al equipo de Ballistix por tomar diligentemente mis ideas y
lograr que funcionaran en la práctica – ¡y por encontrar creativamente como
darles la vuelta cuando la realidad no encajaba con mi voluntad!
Y un gran agradecimiento también al finado Eliyahu Goldratt y a toda la
comunidad de TOC que han sido apoyos tempranos y contribuyentes frecuentes
a la ingeniería del proceso de ventas.
Nota: Se han cambiado los nombres de nuestras organizaciones
revolucionarias. Esto me permite compartir información acerca de sus
experiencias que de otra forma sería confidencial.
Introducción
El Titanic se está hundiendo: No todo está bien en ventas.
El entorno de ventas, en una organización típica (de hecho, en la mayoría de
las organizaciones) es seriamente disfuncional. Pero en vez de enfocarnos en la
disfunción obvia, la gerencia está ocupada con iniciativas de mejora incremental:
entrenamiento de la fuerza de ventas, automatización de la fuerza de ventas
(diversos tipos de tecnologías), o en actividades adicionales para la generación
de prospectos (tele-mercadeo externo, actividades en los medios sociales, por
ejemplo). Dado que ninguna de estas actividades enfrenta el problema raíz de la
disfunción, terminan es solamente acomodando las sillas en la cubierta del
Titanic que se está hundiendo.
¡Y no nos equivoquemos, el Titanic se está hundiendo!
No es que las ventas estén más malas: el asunto es que el resto de la
organización se está mejorando mucho más, mientras que las ventas siguen
aferradas a la misma estructura, al mismo enfoque gerencial y a las mismas
prácticas que han estado allí en los últimos cincuenta años.
REVOLUCIONARIOS SILENCIOSOS
En un número pequeño de empresas, a lo largo de tres continentes, una
revolución silenciosa está en progreso. Estas empresas (usted va a conocer a
algunas de ellas a su debido tiempo) han retado el supuesto más fundamental
sobre cómo debe diseñarse la función de ventas. En consecuencia, han
construido entornos de ventas que muy poco se parecen a los que tienen las
organizaciones de sus competidores.
¡Y han obtenido mejoras enormes en su desempeño! Han logrado mejoras en la
operación interna de ventas:
• Las personas de ventas están invirtiendo el 100 por ciento de su tiempo en el
campo: realizando cuatro sesiones de desarrollo de negocios por día, cinco
días a la semana.
• Equipos internos de ventas con habilidades están generando altos volúmenes
de actividades de venta con costos sorprendentemente bajos.
• Se cumple con los compromisos con los clientes de forma consistente, el
trabajo administrativo siempre se hace a tiempo y los pedidos de ventas
siempre aparecen de forma más consistente y frecuente.
También han logrado mejoras en las relaciones entre ventas y el resto de la
organización:
• Se eliminó el estar pasando los problemas de ventas a producción y viceversa.
• Mercadeo trabaja de cerca con ventas para asegurar que los vendedores se
mantienen utilizados completamente - y mercadeo ha contratado la asistencia
de ingeniería (y de la alta gerencia) para asegurar que las ofertas son
realmente convincentes.
Como se ha mencionado previamente, estos cambios son consecuencia de
haber retado un solo supuesto acerca del diseño de la función de ventas – el
supuesto de que las ventas deben ser sólo responsabilidad de agentes
autónomos.
¿Realmente Las Cosas Están Tan Mal?
Antes de revelar el nuevo supuesto adoptado por estos revolucionarios, vale la
pena explorar la afirmación de que las ventas son disfuncionales. ¿Realmente las
cosas están tan mal?
Hablemos de la meta de la función de ventas (la razón de su existencia). Es
tentador decidir que la meta de ventas es vender. Pero en la mayoría de
organizaciones esto no resuelve el asunto. Para que saque a flote su importancia,
la función de ventas debe vender consistentemente toda la capacidad de
producción de la organización. Esta capacidad puede consistir de una planta y
equipos tradicionales o de equipos de trabajadores del conocimiento.
Medida en relación con esta meta con más significado, ventas falla
consistentemente en la mayoría de organizaciones. En la historia reciente, la
capacidad de producir de las organizaciones modernas se ha acelerado más que
su capacidad de vender, la capacidad ociosa y los costos de personal le están
saliendo caros a los accionistas, mes por mes, año tras año.
¿Y entonces por qué las ventas tienen un menor desempeño? Una razón es que
los vendedores no están vendiendo. Un vendedor típico realiza solo dos sesiones
de desarrollo de negocios por semana. Está leyendo bien. Menos del 10 por
ciento de la capacidad de un vendedor típico se está dedicando a vender. Y esta
cifra es bastante estándar a lo largo de las industrias y de los continentes.1
Gran parte del día del vendedor se dedica al servicio al cliente y actividades
administrativas, diseño de soluciones y generación de propuestas, a la búsqueda
de clientes nuevos y tareas relacionadas con verificar el cumplimiento.
Dirijamos nuestra atención a la gerencia. ¿Por qué la gerencia no ha resuelto
este problema? En muchas organizaciones la gerencia lo ha intentado. Los
intentos para reasignar el trabajo de los vendedores han resultado en problemas
en la calidad del servicio (la mano derecha no sabe lo que está haciendo la mano
izquierda). La otra alternativa es simplemente reclutar más vendedores; muchas
empresas han tratado eso también, con resultados interesantes.
Típicamente, cuando usted agrega vendedores a un equipo ya establecido, los
costos suben inmediatamente (fácil de predecir, ¿cierto?). Pero las ventas no
suben. De hecho, en la mayoría de los casos, las ventas nunca se incrementan
hasta el nivel requerido para justificar esos costos adicionales.
La razón es que los vendedores no generan la gran mayoría de sus
oportunidades de ventas. La mayoría de oportunidades de ventas aparecen a
pesar (no como resultado) de las actividades de prospección de los vendedores.
En la mayoría de organizaciones, los clientes existentes son de lejos la principal
fuente de oportunidades de ventas. Cuando la gerencia agrega vendedores a un
equipo existente, simplemente se reparte la misma cantidad de oportunidades de
ventas entre un equipo mayor de vendedores.
Pero los problemas de la gerencia no acaban aquí. Los vendedores son
increíblemente difíciles de manejar – ¡especialmente aquellos exitosos! Usted no
puede dirigir a sus vendedores como lo hace con el personal de producción o de
finanzas; ¡usted sólo los puede convencer! Y los vendedores exitosos son una
bendición y una maldición. Es seguro que ellos generan pedidos: pero eso tiene
un precio. Presionan sin consideración al personal de producción y de finanzas,
ignoran las políticas gerenciales y hacen referencia frecuente a “sus” clientes,
queriendo decir que pueden irse y llevarse el valor de la base de clientes de la
organización a otra parte – lo que, de hecho, hasta cierto grado, lo pueden hacer.
Entonces, en resumen: cuando examinamos ventas, vemos una función crítica
de la organización que consistentemente no se desempeña adecuadamente, no se
puede escalar (económicamente), que está en conflicto constantemente con otras
funciones y cuyos activos claves son, de hecho, un pasivo contingente.
¡La afirmación de que ventas es disfuncional no es una exageración!
Un Nuevo Supuesto
No es difícil validar la afirmación de que generalmente las ventas son
responsabilidad única de agentes autónomos. Cuando empleamos vendedores les
advertimos que van a ser responsables por resultados, no por las actividades. Les
pagamos comisiones (parte del salario, o todo), en vez de sueldos fijos. Y los
motivamos para que, en la mayoría de los casos, gerencien sus territorios, sus
cuentas y sus oportunidades de ventas como si fueran, realmente, de ellos.
Es verdad que, cada vez más, la gerencia está tratando de contener la
autonomía de los vendedores. Les pedimos a los vendedores que reporten sus
actividades en la aplicación de la organización de gerencia de las relaciones con
los clientes (CRM)2. Les pagamos una mezcla de salarios y comisiones. Y
nosotros, al final, apoyamos de dientes para afuera la noción de que estas son
cuentas de la empresa.
Pero nos olvidamos que, cuando se trata de verdaderos opuestos, no hay
arreglo intermedio aceptable. Los vendedores pueden marchar a su propio ritmo
o al ritmo del tambor central. Cuando se les exige que hagan ambas cosas, los
vendedores siempre van a preferir la opción menos peor.
Cuando vemos que toda la organización – no sólo ventas – está diseñada
alrededor del supuesto de la autonomía del vendedor, es fácil ver que los
vendedores siempre van a escoger la autonomía. Si usted tiene dudas de mi
afirmación casual, responda estas tres preguntas simples:
1. Si se pierde una oportunidad de negocios importante, ¿Al final quién es el
responsable?
2. Si un cliente importante no está satisfecho, ¿Al final quién es el responsable?
3. Si una cuenta tiene problemas con sus pagos, ¿Al final quién es el
responsable?
La conexión entre lo disfuncional y la autonomía del vendedor también es fácil
de descubrir. Los vendedores invierten tan poco tiempo vendiendo debido a que
tienen demasiadas responsabilidades compitiendo por su tiempo limitado. Tienen
demasiadas responsabilidades debido a que cada vendedor es una función de
ventas auto-contenida.
Los vendedores están en conflicto con las demás funciones porque, bajo su
visión del mundo, ellos solamente ven sus oportunidades y sus cuentas. Sin
embargo, las otras funciones (producción, ingeniería, financiera) también tienen
capacidad limitada y reciben solicitudes que compiten entre sí de múltiples
vendedores.
Los vendedores están en conflicto con la gerencia debido simplemente a que
no hay lugar para la gerencia en una función típica de ventas. Si los vendedores
son los dueños de sus propias actividades y responden sólo por los resultados
(como se les advierte frecuentemente) literalmente la gerencia no tiene nada que
hacer. Gerenciar el resultado es, después de todo, y continúa siendo un
oxímoron, sin importar cuántas veces usted lo diga!3
Si el supuesto de que las ventas son solo responsabilidad de agentes
autónomos está en la causa raíz de esta disfunción, es claro que es el momento
para un nuevo supuesto.
¿Pero cuál debe ser?
Las buenas noticias son que si enfocamos esta pregunta con la mente clara, la
respuesta va a ser ¡oh tan obvia!
Hemos discutido que, en relación con otras funciones organizacionales, ventas
se está hundiendo rápidamente. ¿Qué es lo que, de hecho, está generando el
rápido ascenso de las otras funciones? En particular, ¿Qué es lo que ha generado
el incremento tanto la productividad como la calidad de la manufactura en varias
órdenes de magnitud en los últimos100 años?
La respuesta es: la división del trabajo. La división del trabajo le permitió a la
manufactura hacer la transición de la industria artesanal a la planta moderna. Y
la división del trabajo ha tenido el mismo efecto catalizador en los entornos de
proyectos (piense en la industria aeroespacial, en construcción, finanzas, e
incluso en mercadeo). El entorno moderno de ventas se asemeja a la
manufactura, como lucía hace 100 años.
¡Pero esto está a punto de cambiar! Los revolucionarios silenciosos han
revisado las ventas buscando evidencias para confirmar si esta función tiene algo
que no le permita aplicar la división del trabajo. Esta búsqueda no ha rendido
sus frutos. El nuevo supuesto, alrededor del cual se ha diseñado su entorno de
ventas y bajo el cual se basa este libro es simple tanto como poderoso.
Ventas es responsabilidad de un equipo coordinado centralmente.
Este libro presenta cómo este supuesto de apariencia inocente conduce
lógicamente a un nuevo enfoque radical para el diseño y la gerencia de la
función de ventas. Le mostrará cómo aplicar este enfoque a su organización
(independientemente del tamaño de su empresa o de la complejidad de lo que
venda). Y le va a presentar diferentes organizaciones que ya han transitado esta
ruta (nuestros revolucionarios silenciosos).
LA MÁQUINA
Este libro compara el resultado de este nuevo enfoque – de forma poco
apologética – con una máquina.
Esta metáfora es apta debido a que, bajo este nuevo enfoque, las ventas se
convierten en la consecuencia de un número de procesos interrelacionados – en
vez de ser el resultado de una persona. Los vendedores se convierten en un
componente de una máquina mucho más grande (¡no obstante son un
componente importante!). Y la gerencia asume responsabilidad total por el
diseño y el desempeño día-a-día de la función de ventas (los gerentes son los
dueños de los objetivos de ventas, y no pueden delegarlos).
En este libro, explicaré por qué las ventas deben ser vistas como una máquina,
en vez de verse como una persona. Voy a detallar cómo crear una máquina de
ventas que funcione suavemente – y cómo integrarla con el resto de su
organización. Y lo voy a asesorar en la transición (que con frecuencia es
arriesgada) de su situación actual a La Máquina.
Parte 1
UNA HISTORIA DE CAMBIO Y
UN NUEVO MODELO
Capítulo 1
DESPUES DE LA REVOLUCIÓN
Jennifer saca su teléfono inteligente de su cartera y lo activa con un solo toque
autoritario.
Un momento después está hablando con David – su asistente en las oficinas
centrales. “Buena reunión”, ella responde, “Puedes seguir adelante con la
programación de la reunión para el descubrimiento de requerimientos. Sí, puedes
seguir conversando con Debra. Y la oportunidad realmente puede ser muy
interesante… son como unos cincuenta de los grandes”.
“Yo estoy pendiente de eso”, le asegura David a Jennifer mientras actualiza los
campos en la aplicación de gerencia de las relaciones con el cliente (CRM).
“Entonces asegúrate de seguirle la pista a Ingeniería Tyson”. Phillip salió de acá
hace media hora, así que debería estar listo para la presentación cuando tú
llegues”.
****
Jennifer, David y Phillip trabajan para James Sanders Group (JSG), un
fabricante de exhibidores en puntos de venta y diseño de interiores. JSG es uno
de nuestros revolucionarios silenciosos.
JSG es una empresa centrada en la ingeniería. Lograron ser exitosos
resolviendo problemas complicados y construyendo cosas realmente poderosas.
En tiempos recientes, JSG ha estado sufriendo de una baja lenta en ventas. El
problema no era que estuvieran sufriendo en manos de los grandes competidores
– esa es una batalla que están bien equipados para pelear. Lo que estaba
sucediendo es que había numerosos competidores pequeños (algunos de ellos
ingresando recientemente al mercado: otros, fabricantes del exterior) que estaban
ingresando en sus bases, ganando numerosos trabajos pequeños, con frecuencia
con márgenes locos.
JSG reconoció que esto no era una tendencia que ellos pudieran reversar sólo
con un desempeño superior en producción. Sabían que necesitaban actividades
de ventas: las botas en el terreno.
Sin embargo, ¡es más fácil de decir que hacer! Cada vez que JSG adicionaba
un vendedor, el nuevo miembro podría generar un trabajo o dos y luego quedaba
enredado como gerente de cuenta. Y no pasaba mucho tiempo antes de que la
gerencia de la cuenta le consumiera tanto tiempo que se comenzaban a detener
las actividades de venta. Y mientras esto sucedía, los competidores de JSG
simplemente estaban dejando de lado los trabajos complejos y se enfocaron en
ganar los contratos fáciles.
Inicialmente, JSG buscó a los gerentes de cuenta (a quienes llamaron primero)
buscando una solución al problema. Al final quedó claro que era un problema de
proceso, no de las personas.
Los fragmentos de la conversación anterior muestran muy claramente las
consecuencias de la revolución de JSG. Jennifer es una gerente de desarrollo de
negocios (GDN) de JSG. Y eso es lo primero que es inusual. A pesar del hecho
de que JSG atiende toda Australia (un área que es casi del tamaño del continente
norteamericano) JSG tiene solamente un vendedor de campo. Solamente
necesitan un vendedor debido a que Jennifer es 10 veces más productiva que uno
de los vendedores de la competencia de JSG. Mientras que un vendedor de la
competencia, en promedio, hace dos citas de ventas por semana, Jennifer hace
20 citas consistentemente.
Otra razón por la que JSG sólo tiene un vendedor de campo es que la empresa
descubrió que un porcentaje sorprendente de las oportunidades de ventas
(especialmente las ventas repetidas) se pueden manejar con un equipo de ventas
interno pequeño (pero altamente eficiente). Este equipo encuentra y le hace
seguimiento de oportunidades simples, y, de vez en cuando, se tropiezan con
oportunidades que son suficientemente significativas para escalarlas a David y
Jennifer.
David es la clave de la eficiencia de Jennifer. David y Jennifer hablan al menos
cuatro veces por día. Como un controlador de tráfico aéreo, David es ojos y
oídos de Jennifer. Monitorea cuidadosamente el estado de todas las
oportunidades de ventas – dándole la libertad a Jennifer para enfocarse solo en
las reuniones de ventas a medida que aparecen – como si fuera magia – en el
teléfono inteligente de Jennifer.
El cargo oficial de David es Coordinador de desarrollo de negocios (CDN). Su
responsabilidad es gerenciar el portafolio de oportunidades de ventas de alto
valor de JSG. Gerencia cada oportunidad como un proyecto. Trabaja sin
descanso, buscando programar cada vez la siguiente actividad en secuencia. En
la mayoría de casos (definitivamente no en todos) la siguiente actividad es una
reunión con Jennifer. Y, por supuesto, el objetivo de Jennifer en cada reunión es
el de vender la siguiente actividad – generando aún más trabajo para David.
David libera a Jennifer del requerimiento de hacer cualquier otra cosa diferente
de reuniones cara-a-cara de desarrollo de negocios. Además de la programación
de citas, David realiza todas las tareas administrativas asociadas con la gerencia
de las oportunidades de ventas: ingreso de datos, reportes, diligenciar
formularios, seguimiento a los gastos y gerencia de la agenda.
David direcciona otras tareas no administrativas a otros recursos especializados
dentro de JSG. Los temas de apoyo al cliente y las solicitudes simples de
cotizaciones se direccionan a los representantes de servicio al cliente. Y los
temas de hallazgo de requerimientos y de diseño de soluciones se vuelven
responsabilidad de los líderes de proyecto.
A medida que cada tarea se delega, David registra la fecha en el CRM y deja él
mismo una alerta para hacer seguimiento antes de la fecha esperada de
terminación de la tarea. En muchos casos, estas tareas son pre-requisitos para
reuniones que él ya ha programado para Jennifer. Por lo tanto, es crítico que
mantenga todas las partes de la máquina trabajando al unísono.
Phillip como líder de proyecto también hace una contribución significativa a la
tremenda eficiencia de Jennifer. Su trabajo es gerenciar la interfase con
ingeniería y producción. Antes de cada venta, Phillip trabaja de cerca con
Jennifer. Ella le presenta los clientes al comienzo de cada encuentro para
descubrir sus requerimientos y para conceptualizar y diseñar soluciones.
El diseño de soluciones siempre es un proceso colaborativo. Los clientes tienen
su dicho, por supuesto: ellos quieren soluciones Rolls Royce con presupuestos
Toyota. Phillip representa tanto a ingeniería como a producción; él se debe
asegurar que sea lo que sea que se especifique se pueda entregar a tiempo y
dentro del presupuesto. Y es Jennifer quien utiliza una mezcla de apremio y arte
diplomático para cerrar la brecha entre las dos partes.
Después de la venta, Phillip es responsable de gerenciar la relación entre
producción y el cliente. Está disponible para negociar las solicitudes de cambios
y para afinar el plan de producción en aquellas ocasiones en las que es obvio que
se está desarrollando una brecha entre las expectativas del cliente y la dirección
del proyecto.
No hay duda de que Jennifer está ocupada. Veinte citas de desarrollo de
negocios por semana es una cantidad de trabajo – y además están los viajes.
¡Cantidades de viajes!
Pero lo que es interesante es que a Jennifer le encanta trabajar en este entorno.
No hay estrés. Ella no se siente como un malabarista con cientos de bolas en el
aire. Los clientes también están contentos. Entienden en dónde comienzan y
terminan sus responsabilidades, siempre saben exactamente con quién hablar si
hay algo que parece que no está funcionando.
Todo lo que Jennifer tiene que hacer es presentarse en las reuniones y hablar
con la gente – y ella realmente es buena en eso. Las ventas se cuidan ellas
mismas.
GERENCIA POR NÚMEROS
Matthew es uno de los dos hijos de James Sanders. Está a cargo de operaciones y
ventas. Ventas no estaba antes bajo su ámbito, pero ahora lo está. A pesar del
hecho de que ventas ahora tiene más partes móviles, realmente ahora se ha
vuelto más simple de manejar.
Matthew dirige una reunión semanal de ventas. La reunión consiste en una
revisión de un tablero de control simple. La preocupación principal del equipo es
el tamaño de cuatro filas críticas de trabajo. Hay una fila de reuniones
programadas hacia adelante en el calendario de Jennifer, y hay una fila de
oportunidades de ventas río arriba de David y de cada uno de los dos vendedores
internos.
Matthew sabe que la rentabilidad de la empresa requiere de un flujo estable de
trabajo a la planta. También entiende que el orientador primario de este flujo es
el volumen de conversaciones de ventas realizadas por su equipo de ventas.
Cualquier desliz en la actividad de ventas va a resultar en máquinas y
trabajadores ociosos dentro de más o menos un mes.
Matthew mantiene sus ojos atentos en otros medidores también. Revisa las
gráficas de avance, buscando tendencias nocivas, y escrutiniza los tiempos de
ciclo de las actividades críticas para asegurar que se está manteniendo la
capacidad protectiva.
El reto de ventas más grande de Matthew es mantener la capacidad de soporte
requerida para mantener constante el flujo de pedidos del equipo de ventas.
Antes de la revolución, Jennifer era una de los cinco gerentes de cuenta. Hoy,
dos de estos gerentes de cuenta se han convertido en líderes de proyecto (y uno
vino adentro para impulsar el inicio del equipo interno de ventas). Para liberar
capacidad de liderazgo en los proyectos Matthew ha estado construyendo un
equipo de representantes de servicio al cliente, pero este equipo también está
bajo la lupa. Cada mes parece como si hay un par de caras nuevas.
REDUCIENDO EL DETERIORO
Hoy en día, JSG claramente es una organización diferente. Ventas acostumbraba
a ser responsabilidad de cinco gerentes de cuenta sobrecargados. Ahora, en vez
de esos gerentes de cuenta, existe un equipo de especialistas. Un coordinador de
campaña asegura que dos vendedores internos puedan tener treinta
conversaciones de negocios (la mayoría llamadas de salida) por día. Un
porcentaje de estas oportunidades de ventas es escalado a David, que coordina a
Jennifer y al equipo de líderes de proyecto. Y detrás del escenario, un equipo de
servicio al cliente revisa el procesamiento de los pedidos, la generación de
cotizaciones, y la solución de los asuntos del cliente.
¡Hoy, la función de ventas de JSG es claramente una máquina!
Pero el impacto no ha sido sólo en ventas. La revolución en ventas ha
beneficiado también a la mayoría de las demás funciones de JSG. Ahora Ventas
e Ingeniería trabajan de forma más cercana – con el obvio beneficio para ambos.
Un libro de pedidos completos ha simplificado las vidas del equipo de
producción – están ocupados de forma consistente, ¡y les gusta que sea de esta
manera! Incluso Finanzas se ha beneficiado – el enfoque de ventas basado en el
equipo eliminó el requerimiento de comisiones de ventas y, en consecuencia, el
requerimiento a finanzas de mediar constantemente en las disputas sobre las
compensaciones.
Como lo puede esperar, estos cambios han tenido un profundo impacto sobre la
rentabilidad de JSG. Al inicio del viaje, pequeños incrementos en el gasto
operacional fueron compensados fácilmente por la actividad adicional de ventas.
Pero a medida que pasó el tiempo, se ha ampliado la brecha entre los ingresos y
los gastos a una tasa creciente, gracias a las economías de escala tanto en ventas
como en producción.
LA TEORÍA A LA PRÁCTICA
Este capítulo le ha mostrado las implicaciones de la ingeniería al proceso de
ventas (IPV, SPE= sales process engineering) para un entorno de negocios (un
fabricante de ingeniería por pedido).
Los capítulos 2 y 3 le mostrarán por qué la IPV es tan importante para el
entorno de negocios de hoy, le presentarán los cuatro principios fundamentales
de la IPV, y luego le explicarán cómo estos principios simples conducen
lógicamente al resultado final ejemplificado por la historia de JSG.
El capítulo 4 le presentará el modelo de adentro hacia afuera: el modelo más
comúnmente empleado por nuestros revolucionarios silenciosos.
Un mensaje que va a aparecer permanentemente a lo largo de este libro es que
usted no puede mejorar el desempeño de ventas al enfocarse solamente en la
función de ventas. Este tema será abordado de frente en el capítulo 5.
En el capítulo 6, aprenderá cómo aplicar los principios de IPV para generar
mejoras profundas en el desempeño de un rango de entornos de negocios
(incluyendo ventas indirectas y pequeños negocios).
El capítulo final de la parte 1, capítulo 7, vamos a explorar el caso de la
eliminación de las comisiones de los vendedores.
Y finalmente, la parte 2 está dedicada a las aplicaciones prácticas de la IPV
para su organización. ¡Es hora de ir a trabajar!
Capítulo 2
CUATRO PRINCIPIOS CLAVES
Nuestro primer pedido para el negocio es resolver dos preguntas que tienen el
potencial de desviar esta discusión. El asunto no es que estas preguntas saquen a
flote debilidades de la ingeniería al proceso de ventas (IPV). El asunto es que
estas preguntas están incluso en el camino de ser capaces de iniciar nuestra
discusión.
Considerando la naturaleza radical del cambio que estamos contemplando, es
algo natural hacer estas preguntas: Si el modelo tradicional de ventas es tan
disfuncional, y si existe un mejor método disponible, ¿Por qué no hay más
empresas que ya lo hayan adoptado? Y si el modelo tradicional ha resistido la
prueba del tiempo, ¿Cómo puede ser que este modelo sea fundamentalmente
erróneo?
¿POR QUÉ INSISTIMOS?
Existen dos razones (interrelacionadas) por las que insistimos en el enfoque
tradicional para el diseño de la función de ventas. Primero, el modelo tradicional
se adapta todos nuestros supuestos acerca de cómo se deben hacer las ventas.
Segundo, es imposible moverse lentamente en su camino hacia el modelo de
adentro hacia afuera; se requiere de una revolución.
Supuestos Que se Mantienen en el Fondo
Si vamos a evaluar el modelo tradicional con referencia a los supuestos que se
refuerzan y se mantienen en el fondo acerca de cómo generar ventas, el enfoque
tradicional para el diseño de la función de ventas lo mide bien.
Pregúntese si está de acuerdo con las siguientes afirmaciones:
1. La venta de productos y servicios costosos depende en gran parte de las
relaciones interpersonales.
2. Una función exitosa de ventas depende en gran parte del desempeño de
estrellas.
3. Los vendedores deben ser motivados para que operen de forma autónoma –
que vean su territorio casi como si fuera su negocio propio.
4. Ventas es esencialmente una actividad que se hace afuera.
5. Los clientes necesitan – y se benefician de – un solo punto de contacto con
sus proveedores.
6. Las mejoras en ventas básicamente se refieren a mejorar la tasa de
conversión (taponando la tubería que tiene goteras).
Cada una de estas afirmaciones suena lo suficientemente inocente, ¿cierto?
Pero para la mayoría de los vendedores - y sus gerentes – estas afirmaciones son
más que ciertas. Son axiomas; son fundamentales, auto-evidentes, verdades
incuestionables. Los intentos de retarlas se van a encontrar con sentimientos
ofendidos – e incluso con hostilidad.
En consecuencia, cualquier enfoque para la mejora de las ventas que esté
alineado con estos axiomas se va a sentir bien, pero un enfoque que esté en
conflicto con uno o más con certeza que va a ser casi que descartado
definitivamente. Como lo descubrirá a su debido momento, la IPV está en
conflicto con cada una de estas afirmaciones – y con otras numerosas creencias
con respecto a las ventas comúnmente mantenidas.
Tristemente, considerar seriamente a la IPV tiende a requerir alguna de las
siguientes condiciones: El desempeño de la función de ventas debe ser tan malo
que sacuda la fe gerencial en el modelo tradicional hasta su misma raíz, o los
directivos sin exposición previa a ventas (probablemente un especialista en
ingeniería o en producción) deben dirigir su atención a la función de ventas y
rehusar adoptar la ortodoxia existente. ¡Y casi sin excepción, nuestros
revolucionarios silenciosos comenzaron su investigación sobre la IPV solamente
cuando ambas condiciones estaban en su lugar!
El Cambio Incremental No lo Va a Reducir
El otro obstáculo para la adopción de la IPV es la magnitud del cambio
requerido para una transición exitosa. Considere solo unos pocos de los cambios
que deben suceder: Un porcentaje significativo de las actividades asociadas con
la adquisición y mantenimiento de las cuentas debe ser trasladada internamente.
Los vendedores deben voluntariamente renunciar a ser dueños de los
calendarios, cuentas e incluso de las oportunidades de ventas. Los vendedores de
campo deben estar preparados para invertir todo su tiempo en el campo (en la
práctica, esto significa un incremento de cinco a diez en el tamaño del territorio
y, en consecuencia, muchos más viajes). La gerencia debe estar preparada para
agregar nuevos miembros del equipo y - posiblemente – ver que algunos
miembros actuales del equipo salgan de la organización. La gerencia debe estar
preparada para asumir (y, finalmente, reasignar) la responsabilidad por la
generación de oportunidades de venta.
Y está el impacto sobre el resto de la organización. Generalmente en todos los
casos, el servicio al cliente va a requerir de una reingeniería para poder cumplir
con la carga adicional. Las funciones de la organización se deben integrar
correctamente una con otra. Desarrollo de nuevos productos debe trabajar de
cerca con mercado, e ingeniería debe marchar a un paso firme, tanto con ventas
como con producción. Si la programación de producción se ha transformado en
riesgos calculados para acomodarse a las demandas de los vendedores que
compiten entre sí, hay que arreglar la programación, y la programación maestra
debe volverse sacrosanta.
Cuando usted considera la naturaleza contra-intuitiva de la IPV y la
significancia de la transición del modelo tradicional, no es extraño que el modelo
tradicional persista.
¡Pero puede perdurar sólo mucho tiempo!
¿CÓMO LLEGAMOS AQUÍ?
El modelo tradicional de ventas no ha sido siempre disfuncional. Durante gran
parte de la historia de la industria, este modelo ha sido el óptimo. (De hecho, hay
situaciones hoy en día en las que el modelo tradicional aún es muy apropiado).
Lo que ha sucedido es que la industria en sí misma ha pasado por dos cambios
radicales, y las ventas se han mantenido muy similares.
Cambio Radical 1: De Enfocarse en la Producción a Enfocarse en
las Ventas
En la película de 1989, Field of Dreams, el personaje de Kevin Costner se abre
paso en su sembrado de maíz y construye un campo de béisbol como respuesta a
la promesa de que “si usted lo construye, él vendrá”. Afortunadamente, Shoeless
Joe Jackson y sus amigos llegaron justo a tiempo para rescatar al desafortunado
agricultor de la quiebra.
Hoy en día, la fase de constrúyalo, que ellos vendrán se usa con frecuencia en
referencia a la expectativa poco realista de que la producción es suficiente para
crear un mercado. Sin embargo, la mayoría de la historia de la industria,
producción, ha sido, de hecho, suficiente.
Hasta hace poco, el trabajo del vendedor era tomar un producto altamente
diferenciado y demostrárselo a consumidores potenciales. Seguro, había un
requerimiento de algún arte de vender, pero para la mayor parte de casos, la
venta realmente se hacía realmente para desarrollo y producción de nuevos
productos.
Hoy en día, debido a que el mercado es mucho más competitivo, es poco usual
que un producto sea altamente diferenciado. Es común para los clientes
seleccionar el producto A sobre el producto B, y esperan razonablemente pagar
un precio similar por un producto que tiene un desempeño casi idéntico. Es
verdad que aún tenemos verdaderos productos innovadores, pero esto tiende a
ser la excepción en vez de la regla.
Dado que la producción ha sido el orientador primario de éxito para la mayoría
de nuestra historia reciente, allí es donde nuestro capital y poder mental ha sido
invertido. Y el retorno de esta inversión se ha estado tambaleando. En los
últimos cien años, hemos visto incrementos masivos en productividad (medidos
en relación con cualquier estándar razonable) como también mejoras en calidad
de magnitud similar.
Hemos visto al menos tres grandes revoluciones en producción. Frederick
Winston Taylor introdujo la gerencia científica el inicio del penúltimo siglo. El
enfoque de Henry Ford de la producción en masa llevó a una reducción de costos
a niveles sin precedentes. Y en los años 1950, W. Edwards Deming dio
surgimiento al movimiento de la calidad, contribuyendo al crecimiento del
Japón, y posteriormente revolucionando los procedimientos de operación en las
instalaciones de producción alrededor del mundo.
Por supuesto que la tasa de cambio que hemos visto en producción no se puede
sostener para siempre. De forma incremental, los gerentes están reconociendo
que sus avances en producción han expuesto a ventas (incluyendo distribución4)
como el eslabón débil.
Hoy, ventas es la nueva frontera. Ya estamos viendo que el foco de la gerencia
madura cambia a ventas – y con el enfoque viene el capital y el poder mental. Mi
predicción es que los siguientes cincuenta años traerán revoluciones en ventas
similares en alcance y efectos a aquellas que hemos visto en producción.
¡Dejemos que este libro sea el primer disparo que atraviese la proa del buen
barco Ortodoxia!
Cambio Radical 2: De Producir para Inventario a Ingeniería por
Pedido
Como se mencionó anteriormente, el supuesto fundamental que está en la base
del modelo tradicional de ventas es que ventas es responsabilidad única de un
agente autónomo. Si consideramos ahora cómo se ha estructurado una
organización típica en la mayoría de la historia de la industria, este supuesto es
perfectamente razonable.
La Figura 1 muestra una cadena de valor tradicional. En las instalaciones de
producción se produce para mantener una pila de inventario, y el vendedor
vende desde este inventario.
En este entorno, tiene todo el sentido para el vendedor operar autónomamente.
La empresa como un todo se beneficia cuando su vendedor vende tanto como
sea posible. Como el inventario ya está acomodado en una pila, los pedidos se
pueden llenar tan pronto como se reciben. Y debido a esta pila de inventario, se
requiere de una interacción mínima entre ventas y producción.
Cada vez más así no es como se configuran las cadenas de valor. Hemos visto un
cambio reciente y dramático en los entornos de producir para inventario a
producir por pedido, como se ve en la Figura 2. Este último reduce los costos de
manejo de inventario y ofrece mayores opciones a los clientes. En un entorno de
producir por pedido, ya no tiene sentido que el vendedor venda tanto como sea
posible; el vendedor necesita vender solamente lo que producción tiene
capacidad de producir. En vez de operar autónomamente, el vendedor se debe
subordinar a producción.
Esto es complicado por un giro posterior en la cadena de valor. Hoy, un
número incremental de productos (así como casi todos los servicios) realmente
se diseñan (se les aplica ingeniería) a medida que se venden. En un entorno de
ingeniería por pedido, es crítica la integración correcta entre ventas, ingeniería y
producción. El grado de integración determina tanto la posibilidad de ganar la
venta como la calidad del producto entregado.
En un entorno así, no es posible que ventas sea sólo responsabilidad de un
agente autónomo. De hecho, por esta razón, el modelo tradicional deteriora tanto
el desempeño de ventas como la calidad del producto – y, por lo tanto, la
satisfacción del cliente.
En resumen, el modelo tradicional siempre ha tenido sentido y probablemente
siempre lo tendrá para un entorno de producir para inventario – en donde es
posible que la función de ventas mantenga a raya – cerca pero lejos - a
producción. Entornos como éstos incluyen la mayoría de bienes de consumo
masivo (generalmente que se venden en entornos de minoristas), pequeñas
empresas de servicios financieros y de consumo (seguros y productos de
inversión), y software empacado.
Sin embargo, en los entornos de producir por pedido y particularmente en
ingeniería por pedido, el requerimiento de una integración estrecha entre ventas,
ingeniería y producción hace que el modelo tradicional sea peligrosamente
inadecuado. Estos entornos incluyen a los servicios de negocios (consultoría,
legal y financiero), diseño y construcción de edificaciones, y software
empresarial.
Ahora que entendemos por qué los entornos de ventas lucen como lucen hoy –
y por qué el cambio no necesariamente es una propuesta atractiva – volvamos a
la tarea que tenemos: rediseñar la función de ventas.
DIRECCIÓN DE LA SOLUCIÓN
Consideremos cómo podríamos avanzar en generar un incremento dramático en
la productividad de la función de ventas. ¿Cuál podría ser la dirección de la
solución?
Debemos de inmediato descartar las iniciativas tradicionales de mejora de las
ventas (es decir, entrenamiento de los vendedores o ajustes al plan de
compensación). La historia sugiere que en el mejor de los casos iniciativas como
ésas solo producen resultados incrementales.
Para la inspiración, deberíamos mirar a la manufactura. Esto tiene sentido
debido a que sabemos que esta es una parte de la organización que ha visto un
incremento dramático en la productividad en tiempos recientes.
¿Conocemos la causa de este cambio dramático? Dado que sucedió, la
conocemos.
En 1776, en su obra máxima, An Inquiry into the Nature and Causes of The
Wealth of Nations, La Riqueza de las Naciones, Adam Smith predijo que la
división del trabajo iba a generar un incremento masivo en la productividad.
Contó la historia de una operación de fabricación de alfileres en la que diez
trabajadores dividieron el procedimiento de producción en 18 pasos diferentes y
luego distribuyeron esos pasos entre ellos mismos.
Individualmente, cada trabajar podía producir veinte alfileres por día.
¡Colectivamente, estaban produciendo 48,000!
Los beneficios de la división del trabajo se disfrutan no solo en los entornos de
manufactura. Si damos una vuelta por una organización típica, descubriremos la
división del trabajo en todo tipo de entornos de producción, en ingeniería, e
incluso en finanzas. ¡De hecho, la única parte de la organización que no ha
adoptado la división del trabajo es ventas!
Asumiendo que no hay razón para descalificar inmediatamente la división del
trabajo, asumamos que esta es la dirección de nuestra solución.
Jugando al Abogado del Diablo
Pero, ¡no tan rápido! Si tuviéramos que comisionar a un vendedor con
experiencia para que defienda el modelo tradicional – que sea el abogado del
diablo, como si lo fuera - ¿puede imaginar sus objeciones al concepto de la
división del trabajo?
Estas parecen ser sus dos objeciones básicas:
1. Complejidad. Actualmente ventas es algo complejo en la mayoría de los
entornos. Hay múltiples influenciadores y tomadores de decisiones. Hay
numerosas conversaciones con múltiples partes a lo largo de semanas o
meses. Esta complejidad no conduce en sí misma a la división del trabajo.
2. Relaciones interpersonales. La gente le compra a la gente. A nadie le gusta
hacer transacciones con una máquina. La división del trabajo va a destruir la
relación interpersonal crítica entre el vendedor y el cliente.
Antes de resolver estas objeciones, es interesante observar que son similares en
su naturaleza a las objeciones que podría escuchar de un artesano, que se le está
motivando a que haga la transición a un entorno moderno de manufactura. Esta
persona lo más probable es que sugiera que si ellos no elaboran personalmente
su producto, cualquier incremento en eficiencia con seguridad va a ser opacado
por una reducción en calidad.
¡Por supuesto, la historia indica que las preocupaciones del artesano no tenían
fundamento! Simplemente sucede que los cambios que debemos realizar en el
proceso de producción para mejorar la eficiencia son los mismos cambios que se
requieren para maximizar calidad. (En caso de que lo esté preguntando,
mejoramos eficiencia, en parte, al reducir la variabilidad dentro de un proceso de
producción. Y a medida que se reduce la variabilidad, lo mismo sucede con la
tasa de defectos).
Complejidad
Nuestro abogado del diablo está en lo correcto. Un entorno moderno de ventas
definitivamente tiende a ser complejo – por todas las razones mencionadas.
¿Pero la complejidad es una razón para evitar la división del trabajo?
Si es así, deberíamos ver una reducción en la división del trabajo a medida que
examinamos los entornos de producción con una creciente complejidad.
Consideremos dos extremos en un contexto de producción: el ensamblaje de un
ala delta y el ensamblaje de un avión jet. La noción de una sola persona
ensamblando incluso el avión jet más simple es risible. El hecho es que, en
entornos realmente complejos, la división del trabajo no solo es posible; es
esencial.
Nuestro abogado del diablo ha apuntado a un problema potencial en la
aplicación de la división del trabajo – del cual nos vamos a encargar en su
momento – pero no le ha dado a nuestra solución propuesta un golpe letal.
Relaciones Interpersonales
Es cierto que las personas disfrutan (en la mayoría de casos) de la interacción
con otras personas.5 También es cierto que muchos vendedores tienen buenas
relaciones interpersonales con sus clientes. Sin embargo, es peligroso asumir
(como frecuentemente lo infieren los vendedores) que estas relaciones
interpersonales causan las ventas.
Para entender por qué, debemos averiguar sobre el origen de las relaciones
interpersonales de los vendedores. Específicamente, ¿qué sucede primero – la
venta o la relación interpersonal? La realidad es, en la mayoría de casos, que las
relaciones interpersonales del vendedor son la consecuencia de las ventas, ¡no su
causa primera!
Ahora, nuestro abogado del diablo no parece que vaya a tomar esta línea de
razonamiento sin protestar. Su objeción inmediata seguramente será que la
distinción entre causa primera y causa próxima es puramente académica – y que
si las relaciones interpersonales y las ventas están relacionadas, realmente no
importa mucho cómo es que se dio esta relación.
Aquí es donde debemos de hacer una distinción crítica – una distinción entre la
transacción inicial dentro de una serie de transacciones y el resto de estas
transacciones. En la mayoría de casos, la transacción inicial del vendedor indica
la adquisición de una cuenta nueva. Todas las demás transacciones (asumiendo
el mismo tipo de producto o servicio) son compras repetidas. La primera
transacción – debido a que indica la adquisición de unos pagos periódicos– es
muchas veces más valiosa que cualquiera de las subsiguientes.
Debido a que la transacción inicial y las subsiguientes son en esencia
diferentes, no tiene sentido agruparlas y referirse a ellas como ventas, como lo
está haciendo nuestro abogado del diablo.
Entonces, para el balance de este libro, voy a utilizar la palabra venta para
referirme solamente a la adquisición de una cuenta nueva (o a la venta de un
nuevo producto o servicio junto al que ya existe). Y me referiré a las
transacciones repetidas como simplemente transacciones.
Debemos considerar, ahora, la contribución que la relación interpersonal del
vendedor hace a la retención de las cuentas existentes. No hay duda que esta
relación interpersonal es un factor dentro de la ecuación de retención, pero,
¿cuáles son las otras consideraciones?
Como lo discutiremos en mucho mayor detalle, toda organización debe tener
tres funciones clave para ser viable en el largo plazo: desarrollo de nuevos
productos, ventas y producción. Es revelador priorizar estas tres funciones en el
orden en que creemos van a afectar la retención de las cuentas.
Aunque a los vendedores en todo el mundo se les asigna la responsabilidad por
la retención, es extraordinariamente raro encontrar un vendedor que identifique a
las ventas como el influenciador primario de la retención. Casi sin excepción, los
vendedores reconocen que el desempeño de producción es el influenciador
primario. En otras palabras, lo número uno que una organización debe hacer para
retener a sus clientes es entregar a tiempo, completo y sin errores.
Los vendedores también voluntariamente considerarán que lo número dos que
una organización debe hacer es asegurar que sus productos son consistentemente
mejores – y más baratos que – los de sus competidores, lo que es, por supuesto la
responsabilidad de desarrollo de nuevos productos.
La chocante realidad es que los vendedores contribuyen poco con la retención,
en relación con producción y con desarrollo de nuevos productos – aunque la
retención es de su responsabilidad.
Si usted es deficiente en las áreas de producción o de desarrollo de nuevos
productos, puede ser que las relaciones personales de sus vendedores hagan que
las cuentas se mantengan con su organización un poco más tiempo que si fuera
de otra forma. Sin embargo, afirmar que las relaciones interpersonales causan las
ventas equivale o a una equivocación o a una abierta negación (o un poco de
ambas).6
COLOCANDO LA DIVISIÓN DEL TRABAJO A TRABAJAR:
CUATRO PRINCIPIOS CLAVE
Ya sin estas objeciones en el camino, hemos comprado nosotros mismos un poco
de tiempo para juntar todas las piezas de nuestra solución. La división del trabajo
no es la solución, después de todo – es sólo la dirección de la solución. Nuestro
abogado del diablo intuitivamente lo reconoció cuando planteó su objeción
acerca de la complejidad.
El hecho es que, cuando aplicamos la división del trabajo en cualquier entorno,
la situación tiende a empeorar mucho antes de mejorarse. Los beneficios
ofrecidos por la transición exitosa del taller artesanal a la división del trabajo son
excitantes (como lo reportó Adam Smith ya hace muchos años), pero la
transición en sí misma es difícil y extraordinariamente arriesgada.
El hecho de que producción haya sido el foco primario de la industria durante
los últimos cien años es evidencia de la dificultad de la transición. Las buenas
noticias son que si intentamos dirigir nuestra función de ventas en la ruta que ya
ha tomado producción, de hecho, ya es una ruta bien trillada.
Las lecciones de manufactura se pueden generalizar en cuatro principios
fundamentales:
1. La programación deber ser centralizada.
2. Los flujos de trabajo deben ser estandarizados.
3. Los recursos deben ser especializados.
4. La gerencia debe ser formalizada.
Vamos a dedicar el balance de este capítulo a la exploración de estos principios
– en su contexto natural de manufactura. Y en el siguiente capítulo voy a
encontrar cómo trasladar el propósito de estos principios al entorno de ventas.
Primero, sin embargo, necesitamos asegurarnos de que entendemos la naturaleza
del problema que estamos buscando resolver. Para lograrlo, vamos a dirigir
nuestra atención a una carrera de botes.
El Reto Básico
Por ejemplo, consideremos dos carreras de botes; ambas son contra-reloj. En
cada caso, los remeros van a tratar de maximizar la velocidad de sus naves. (En
la primera carrera, los tiempos de los remeros serán promediados para
determinar el resultado.)
En la primera carrera, cada remero comandó su propio bote. Cada uno es un
agente autónomo. Cuando suena la pistola de partida, cada remero debe dar su
mejor nivel para maximizar la velocidad de su nave. Y lo hace, no es de
sorprender, al remar tan rápido como sea humanamente posible. Esta carrera es
una alegoría para el entorno del artesano en la manufactura (y para el modelo
estándar de ventas).
En la segunda carrera, hacemos un cambio sutil. Colocamos a todos los remeros
en un solo bote. La meta es la misma: llegar a la línea de meta en el menor
tiempo posible. Pero cada uno de los remeros debe realizar un cambio radical en
su enfoque hacia la meta. Si cada remero rema tan rápido como humanamente
pueda, la velocidad de la nave definitivamente no se va a maximizar.
Si cada remero maximiza su ritmo individual de trabajo, las consecuencias van
a ser una cantidad de ruido, choque de remos y, posiblemente, ¡el bote dé una
vuelta de campana! En esta segunda carrera (un ejemplo, por supuesto, de la
división del trabajo), la velocidad de la nave está determinada básicamente por la
sincronización de los remeros, no por su ritmo de trabajo.
Ahora bien, el cambiar el enfoque del esfuerzo individual a la sincronización
puede no parecer significativo, pero lo es – particularmente cuando
consideramos entornos más complejos que el de un bote de remos. Aprender a
remar al unísono con otros tiene su complicación, pero esta habilidad (en este
contexto) se puede hacer más fácilmente, debido al hecho de que usted está
operando muy cerca de sus colegas – rema al tiempo con el remero que tiene al
frente, y al hecho que usted recibe retroalimentación inmediata (puede ver y
sentir el impacto de sus acciones sobre el desempeño de la nave).
Estos factores tienden a no estar presentes en entornos de trabajo más típicos
(pocas personas, hoy en día, trabajan remando botes).
En una planta de manufactura de tamaño razonable, por ejemplo, es poco
probable que todos los trabajadores que contribuyen con un proceso tengan
contacto visual el uno con el otro. Y, en un entorno de trabajo basado en
conocimiento, como, digamos, la función de ventas, el trabajo en proceso es
invisible y los tiempos de entrega son largos – lo que significa que no hay
retroalimentación inmediata.
En un entorno como éste, ¿cómo sincronizan los trabajadores sus ritmos de
trabajo?
La respuesta corta es que, sin una intervención especial, simplemente ellos no
lo van a hacer.
Este es un experimento interesante para el pensamiento.
Considere los cambios que necesitaríamos hacer en nuestro modelo de bote de
remos para que este modelo pueda ser representativo de un entorno estándar de
trabajo basado en el conocimiento.
¿Qué pasaría si remplazamos a cada uno de los remeros con una máquina de
remos – un solenoide poderoso, operado a control remoto? Y coloquemos a cada
uno de nuestros remeros en un cubículo de un complejo de oficinas, y lo
equipamos con una unidad de control remoto. En cada unidad de control remoto
hay un botón que dirige al solenoide que está en el bote y hace que los dos remos
del remero se muevan.
Si cada remero está aislado del bote – y de sus colegas – y está comprometido
con ganar la carrera - ¿cómo va a determinar cuándo presionar el botón?
Lastimosamente, este gracioso escenario no es muy diferente a muchos
entornos modernos de negocios. Para completar la imagen, todo lo que
necesitamos hacer es agregar un gerente que intenta mejorar el desempeño del
bote, al correr de cubículo a cubículo motivando a todos para que remen más
duro – y que luego periódicamente reprenda a los miembros del equipo por su
falta de comunicación.
1º. Principio: La Programación Se Debe Centralizar
Afirmar que la división del trabajo hace que los trabajadores se desconecten del
desempeño de su sistema global, es afirmar lo obvio. Después de todo, como lo
discutiremos pronto, el reducir el enfoque del trabajador es un beneficio de la
división del trabajo, tanto como una condición necesaria para la división del
trabajo.
Por lo tanto, es inevitable que la división del trabajo resulte en problemas de
sincronización7. La solución es centralizar la programación.
Cualquier trabajo que realiza, ese trabajo se puede partir en dos componentes.
El primero de ellos está compuesto por las actividades críticas que hacen que la
sustancia (o la información) cambie en su forma, secuencia y oportunidad de
cada una de estas actividades.
El segundo componente es a lo que me voy a referir como la programación.
Por supuesto que la programación es muy fácil cuando usted es el único que
hace el trabajo. Sin embargo, a medida que agrega más trabajadores al entorno
laboral, la programación rápidamente se vuelve más compleja.
La clave para evitar los problemas de sincronización cuando aplicamos la
división del trabajo es dividir primero la responsabilidad entre estos dos
componentes del trabajo. Si fallamos en hacer esto, las mejoras de las eficiencias
locales que resulten de que el trabajador se enfoque en una sola tarea van a ser
consumidas rápidamente por el caos general que se esparce a lo largo del entorno
– como aquellos que chocan los remos en el bote.
Existen muchos entornos en donde la centralización de la programación es una
práctica bien establecida: la planta manufacturera (en donde la programación es
responsabilidad del programa maestro); el entorno de proyectos (en donde el
gerente del proyecto es el dueño de la programación); la orquesta (en un cuarteto
de cuerdas, el primer violín establece el tempo; sin embargo, en el caso de la
orquesta completa, se requiere de un director dedicado); y el aeropuerto
(¡imagine el caos si, por la ausencia de los controladores aéreos, ¡los pilotos
deben decidir entre ellos cuándo aterrizar y despegar!). En cada uno de estos
casos, la programación es una especialidad. (El gerente de proyectos no tiene un
cinturón de herramientas y los controladores de tráfico aéreo pueden ser muy
capaces, aunque nunca hayan volado un avión).
Ahora bien, es cierto que incluso los entornos de ventas más complejos son
menos complejos que un aeropuerto muy ocupado, pero también es cierto que
casi cualquier entorno de ventas es significativamente más complejo que un bote
de remos. Por lo tanto, si estamos trabajando en la idea de aplicar la división del
trabajo a las ventas, primero debemos reconocer que de entrada la primera
actividad sobre la que el vendedor va a renunciar a sus responsabilidades va a ser
a la de programar.
Post Data
Hasta ahora, hemos aceptado que, en un entorno simple – como en un bote de
remos – la división del trabajo no requiere la centralización de la programación.
Sin embargo, es interesante considerar lo que podemos hacer, si realmente
estamos hablando en serio, acerca de ganar la carrera de botes que estábamos
discutiendo anteriormente. Si analizamos la mayoría de equipos de remo
competitivo, va a descubrir – como ya podrá imaginar –¡la programación
centralizada!
En un bote, por ejemplo, el timonel se sienta en la popa del barco, mirando a los
remeros, y define el tempo en que los remeros reman. Si consideramos por un
momento la carrera de remos, podemos llegar a dos observaciones interesantes
relacionadas con la programación en todos los entornos:
Primero, el timonel es un peso muerto (no rema) y su inclusión incrementa el
peso del bote en una cantidad significativa. Es razonable asumir, entonces, que la
mejora en el desempeño resultante de la inclusión del timonel más que compensa
este incremento en el peso. Y este es un entorno simple en el que la
centralización de la programación ni siquiera es crítica.
Segundo, el timonel maximiza la velocidad del barco al lograr que todos los
remeros remen a la misma velocidad que el remero más lento. Por lo tanto, para
maximizar la velocidad del bote, todos los remeros, menos uno, deben remar
más lentamente de lo que posiblemente puedan remar.
Principio 2: Los Flujos De Trabajo Se Deben Estandarizar
La necesidad de estandarizar todos los flujos de trabajo es considerada por
muchos gerentes como algo evidente en sí mismo. Fíjese en la atención que se
les da a los procedimientos estándar de operación en un lugar de trabajo
moderno. Vale la pena reconocer que la estandarización sólo es una necesidad en
un entorno en el que se haya aplicado la división del trabajo.
Es interesante que se puede encontrar evidencia de lo anterior si analiza las
implementaciones de gerencia de relaciones con el cliente (CRM) en los
entornos de ventas. Casi toda empresa, de tamaño mediano a grande, ha
invertido decenas (o, más común, cientos) de miles de dólares en esta tecnología
en años recientes, con la promesa de incrementar el desempeño de las ventas.
Pocas, sin embargo, pueden señalar cualquier mejora en el desempeño que se
pueda atribuir al CRM.
Si examina los casos de negocios de implementaciones típicas de CRM, va a
descubrir que muchas promesas se basan en el supuesto de que la
estandarización de los procedimientos de los vendedores va a generar un
incremento en las ventas. Si está ausente la división del trabajo, esto no tiene
certeza. Los vendedores capaces no necesitan ni se benefician de la
estandarización de sus procedimientos de operación. En consecuencia, el CRM
agrega carga adicional (el registro adicional de datos asociados con reforzar los
estándares), sin generar ninguna mejora en el desempeño.
Pero la división del trabajo cambia las cosas: de repente la estandarización se
vuelve algo crítico.
Cuando la persona que planea el trabajo (el programador) está lejos de las
personas que hacen el trabajo, la estandarización de los procedimientos (y de
flujos de trabajo) impide que la complejidad de los entornos se multiplique a
niveles inmanejables.
En los entornos de manufactura, el flujo de trabajo se conoce como la ruta. La
ruta es el camino que el trabajo va a seguir a lo largo de la planta, considerando
tanto las actividades que se van a realizar como los recursos que las van a
realizar. La regla general en manufactura es que, para la producción del mismo
producto, se debe seguir la misma ruta.
Si aplicamos la división del trabajo al entorno de ventas, debemos estandarizar
nuestros flujos de trabajo, por la misma razón. Para que este entorno sea
gerenciable y escalable, todas las oportunidades del mismo tipo (es decir, con el
mismo objetivo) deben ser llevadas a cabo utilizando la misma ruta – desde la
iniciación de esas oportunidades, a través de su gerencia.
Principio 3: Los Recursos Deben Ser Especializados
Al discutir sobre la centralización de la programación, ya hemos mencionado el
tema de la especialización. Sabemos que cuando aplicamos la división del
trabajo, el programador es realmente el primer especialista. En efecto, una vez
hemos centralizado la programación y estandarizado los flujos de trabajo, la
especialización es relativamente fácil.
La especialización genera un incremento significativo en la productividad de
los trabajadores, por dos razones: Primero, cuando un trabajador realiza
actividades de sólo un tipo, se vuelve muy bueno en realizar estas actividades.
Segundo, el cambiar entre actividades que son materialmente diferentes impone
una sobrecarga significativa sobre un trabajador. La eliminación de este cambio
– multitareas - incrementa la capacidad efectiva de este trabajador.
Por supuesto que la especialización no sólo se relaciona con las personas. En la
mayoría de los entornos, hoy en día, las actividades son compartidas entre
personas y máquinas (incluyendo computadores). Sin embargo, debemos anotar
que la automatización no ha sido la causa raíz de la mejora en la productividad
de los últimos 100 años. La causa básica es la división del trabajo. Después de
todo, es la división del trabajo la que nos ha permitido simplificar las actividades
hasta el punto en que pueden ser realizadas por máquinas.
Cuando llega el momento de separar actividades, tiende a tener sentido hacer
divisiones a lo largo de tres ejes:
1. Localización. Usted debe separar las actividades de campo de las actividades
internas – lo que significa que las personas trabajan adentro o afuera pero
nunca en una mezcla.
2. Tipo de trabajo. Usted debe separar las actividades que son lo
suficientemente diferentes para imponer un costo de cambiar de actividad.
Por ejemplo, las actividades creativas no se mezclan bien con las actividades
que son más transaccionales.
3. Cadencia. Usted debe separar actividades que tienen un tiempo de entrega
largo de las que tienen un tiempo de entrega corto. Por ejemplo, en un
entorno tecnológico, no debería mezclar el trabajo de verdadero desarrollo
con las tareas de arreglar lo que está mal.
Principio 4: La Gerencia Se Debe Formalizar
Es interesante anotar que el primer gerente de verdad era un programador (como
en nuestro ejemplo del timonel). Sin embargo, a medida que crecen los entornos,
así crecen las responsabilidades de la gerencia. Hoy en día, es más probable que
el gerente de una función delegue la programación a un especialista técnico y se
enfoque en el desempeño interno de su función – así como en su integración con
el resto de la organización.
El foco más amplio tiene sentido por dos razones: la división del trabajo hace
que los entornos de trabajo sean inherentemente frágiles, y dado que la
organización consiste de un número de funciones – cada una de las cuales podría
caracterizarse como un remero en un gran bote – alguien debe prestarle atención
a la sincronización de la organización como un todo.
La especialización es una espada de doble filo. Genera un incremento
significativo en la productividad de cada individuo, pero también genera que
cada trabajador opere en un vacío – está enfocado muy atento al progreso de su
propio trabajo (su lista de tareas). En un sentido más amplio, el programador
compensa este enfoque preciso, pero aún se requiere del gerente para asegurar el
cumplimiento de la programación, para resolver los problemas a medida que
sucedan y para tomar decisiones relacionadas con el diseño y los recursos del
entorno global.
Ahora bien, la palabra formalizar en este cuarto principio puede parecer
redundante. Después de todo, en nuestro ejemplo de producción, no había
necesidad de gerencia antes de la división del trabajo. ¿Entonces por qué
necesitamos formalizar la gerencia – en vez de simplemente agregar un gerente?
Esta es un área en la que el entorno de ventas difiere de nuestro ejemplo de
producción. La función moderna de ventas ha crecido lo suficiente para que haya
un requerimiento de un gerente que atienda aquellas responsabilidades
gerenciales de segundo orden.
Esto significa que la mayoría de funciones de ventas tienen gerentes – a pesar
del hecho de que aún son esencialmente entornos de artesanos. Estos gerentes,
sin embargo, no entienden de programación y no tienen experiencia gerenciando
el tipo de entorno que va a existir después de la transición al trabajo dividido.
En este sentido, vamos a tener que convencer a nuestros gerentes de ventas que
adopten un enfoque más formal para la gerencia.
Capítulo 3
VOLVIENDO A IMAGINAR
LA FUNCIÓN DE VENTAS
En este capítulo, vamos a razonar desde los primeros principios de la función de
ventas que descubrimos en el capítulo 1. Luego en el capítulo siguiente,
expandiremos nuestra discusión para incluir entornos en los que no todas las
oportunidades son las mayores – y le presentaremos la función crítica de ventas
internas.
Comenzaremos con la dirección de la solución (la división del trabajo) y
nuestros cuatro principios clave.
Ayer, nuestra función de ventas consistía de un solo vendedor. Mañana, las
ventas van a ser responsabilidad de un equipo altamente sincronizado.
PRINCIPIO 1: LA PROGRAMACION DEBE SER CENTRALIZADA
Nuestro primer principio indica que, a medida que empujamos hacia la división
del trabajo, nuestro primerísimo especialista debe ser un programador. Vamos a
elegir llamar a nuestro programador un coordinador de desarrollo de negocios.
(CDN). También nos referiremos a nuestro vendedor como un gerente de
desarrollo de negocios (GDN), para resaltar su nuevo foco.
Es importante anotar que el CDN no es un asistente de ventas. La palabra
asistente implicaría que es el GDN quien le asigna trabajo. Es lo opuesto– como
lo indica la dirección de la flecha en la Figura 7. El CDN le empuja al vendedor.
Esto significa que el vendedor le debe transferir todas y cada una de las
responsabilidades de programación al CDN. Esto puede ser una tarea
significativa más difícil de lo que parece, cuando usted tiene en cuenta que, en la
mayoría de casos, las responsabilidades de programación del GDN no están
limitadas a la gerencia de su propio calendario. En la mayoría de casos, los
vendedores están interactuando con producción y servicio al cliente,
coordinando la entrega de los pedidos de sus clientes.
En este punto de la discusión, es prematuro asignar actividades específicas a
recursos, pero no va a causar ningún daño plantear cuatro conclusiones muy
generales:
1. Nuestro CDN debe realizar todas las programaciones.
2. Nuestro GDN va a invertir más tiempo vendiendo.
3. Nuestro GDN va a trabajar en el campo (no en una oficina).
4. Nuestro CDN va a trabajar desde la oficina central (Idealmente – no una
oficina regional).
Las primeras dos conclusiones no son para nada discutibles, pero la
importancia de las dos siguientes es menos obvia.
Los GDN Trabajan en el Campo: No en una Oficina
Tradicionalmente, los vendedores reparten su tiempo entre el trabajo de campo y
una oficina. Y esto es inevitable cuando se considera el amplio rango de
actividades responsabilidad del vendedor. Si tuviéramos una opción (y pronto la
tendremos), tiene sentido de todas maneras que los GDN inviertan todo su
tiempo en el trabajo de campo, por dos razones: Primero, si vamos a gastar el
dinero requerido (que no es insignificante) para emplear vendedores de clase
empresarial, tiene sentido tenerlos vendiendo en el campo donde,
presumiblemente, son más efectivos. Y segundo, se requiere de un enfoque
fundamentalmente diferente para la programación del trabajo de campo y para la
programación de las actividades basadas en la oficina – lo que quiere decir que
no es práctico programar una combinación de ambas.
El CDN Trabaja desde la Oficina Central
Puede ser tentador asumir que el CDN debería operar muy cerca del GDN – pero
lo opuesto es cierto. El CDN debe operar muy cerca de las funciones de negocio
con las que ventas se debe integrar.
Ya hemos discutido que para la organización moderna la integración entre
ventas, ingeniería y producción se está volviendo cada vez más importante. Y es
un hecho que la integración es significativamente mucho más fácil de lograr si
los individuos responsables de programar cada función operan muy cerca el uno
del otro.
Adicionalmente, si se considera la perspectiva del GDN, el GDN se va a sentir
menos desconectado de la organización como un todo si su CDN opera desde la
oficina central.
La Relación entre el CDN y el GDN
Consideremos la relación entre el CDN y el GDN al contrastar ventas con otro
entorno en donde tenemos personas con experiencia trabajando de cerca con
programadores.
Ese entorno es el nivel ejecutivo. En el nivel ejecutivo de una empresa de
tamaño aceptable, generalmente encontramos al menos a un ejecutivo que
trabaja de cerca con un asistente ejecutivo. A diferencia de ser simple y
llanamente un asistente, un asistente ejecutivo asume toda la responsabilidad por
las iniciativas en los que el ejecutivo está involucrado – y también asume la
responsabilidad por la agenda del ejecutivo.
El asistente ejecutivo mantiene un conocimiento de todas las iniciativas en las
que el ejecutivo está trabajando (y de su importancia relativa) y planea el tiempo
del ejecutivo para maximizar el rendimiento de su capacidad limitada.
Si tomamos la frase anterior y reemplazamos asistente ejecutivo con
coordinador de desarrollo de negocios y ejecutivo con gerente de desarrollo de
negocios, tendremos una descripción funcional perfecta del rol del CDN. Y si
reflexionamos acerca de la naturaleza de la relación entre el asistente ejecutivo y
el ejecutivo, entonces vamos a observar exactamente la relación que debe existir
entre el CDN y el GDN para poder lograr que la función de ventas sea
productiva.
Esta discusión también ilumina las preguntas inevitables referidas a saber si en
la práctica los GDN van a considerar degradante que alguien más planee sus
calendarios, si los clientes potenciales van a encontrar que no está bien que el
GDN no pueda establecer sus propias citas.
La respuesta a ambas preguntas es un firme no. El tratar a las personas como
ejecutivos no degrada a los vendedores y, si algo genera, es que eleva su
posición a los ojos de los clientes potenciales.
Las Economías en la Relación interpersonal GDN – CDN
A primera vista, parecería que estamos multiplicando los gastos al asociar GDN
con CDN. Nada está más lejos de la realidad. Un vendedor de campo tradicional
hace en promedio dos reuniones de desarrollo de negocios cara a cara por
semana. Si asocia al mismo vendedor con una CDN capaz, su capacidad efectiva
se incrementa a cuatro reuniones por día, o a veinte por semana. Eso es un
incremento de magnitud diez en la capacidad efectiva. Esto significa que dos
GDN asociados con CDN van a hacer el mismo volumen de trabajo que de otra
forma requeriría diez GDN trabajando solos.
En la práctica, esto significa que usted puede reducir el tamaño de su equipo de
GDN (reteniendo a los más capaces) y seguir logrando el mismo volumen de
reuniones cara a cara. Cuando considera que los CDN cuestan más o menos la
mitad de lo que cuestan los GDN, los beneficios económicos son significativos.
PRINCIPIO 2: LOS FLUJOS DE TRABAJO DEBEN SER
ESTANDARIZADOS
Nuestro segundo principio plantea que utilicemos una secuencia estándar de
actividades para originar oportunidades (es decir, identificar o generar
oportunidades de ventas), y para procesar oportunidades (es decir, dedicarse a
ellas hasta su última conclusión - que puede resultar en ganar o perder).
Aunque estos dos flujos de trabajo claramente son parte de una cadena de
valor, tiene sentido considerarlos de forma separada, simplemente debido a que
las oportunidades se pueden originar en lotes; pero deben ser manejadas o
procesadas una a la vez. Debido a que las oportunidades se pueden originar en
lotes (por ejemplo, por medio de campañas promocionales), la idea de
estandarizar el primer flujo no es una idea extraña. Sin embargo, el caso de
estandarización no es tan claro en lo que se refiere a la gerencia de las
oportunidades. Para colocar esta consideración como una pregunta: ¿Nuestros
vendedores requieren grados ilimitados de libertad para poder ganar pedidos
efectivamente?
El Tema de la Estandarización
Para resolver esta pregunta, debemos reconocer primero que siempre que
estamos vendiendo, un cliente potencial está comprando. Por lo tanto, el flujo de
trabajo de nuestra gerencia de oportunidades es el otro lado de la moneda de
flujo de trabajo de compras de nuestro consumidor potencial. Entonces podemos
volver a plantear nuestra pregunta de la siguiente forma: ¿Nuestros clientes
requieren de ilimitados grados de libertad para poder tomar una decisión de
compra efectiva?
Visto desde esta perspectiva, la respuesta es no necesariamente. De forma
creciente, las organizaciones están estandarizando sus procedimientos de
compras para aquellos productos o servicios que compran regularmente. Más
aún, los procedimientos de compras de diferentes organizaciones para productos
comparables tienden a ser notoriamente similares.
Si hablamos de compras mayores, yo sospecho que la mayor variación que
vemos en los procedimientos de compra es más una consecuencia de la ausencia
de procedimientos, lo cual es una evidencia de la ausencia de la necesidad de
tener un procedimiento. En otras palabras, estoy sugiriendo que probablemente
hay un procedimiento ideal objetivo para realizar compras mayores de varios
tipos – lo que sucede es que como las organizaciones hacen compras mayores de
forma poco frecuente, no han determinado aún cuál es el procedimiento.
Con frecuencia le he preguntado a grupos de vendedores que hacen ventas
mayores (software empresarial, por ejemplo), si existe una forma correcta e
incorrecta para que las organizaciones compren un producto como el que ellos
ofrecen, y siempre he quedado impresionado con cómo las respuestas de los
vendedores son tan bien razonadas (y unánimes).
Mi sugerencia es, entonces, que existe un flujo de trabajo ideal para la gerencia
de las oportunidades, tanto para compras menores como para compras mayores.
En lo que se refiere a compras menores, parece más que se determina
previamente por sus clientes, pero no parece que haya una enorme variación, de
cliente a cliente. En lo que se refiere a compras mayores, aún existe un
procedimiento óptimo de compra; lo que sucede es que los clientes no parecen
estar conscientes de que existe, lo que ofrece a sus vendedores la oportunidad de
asumir el liderazgo y ayuda al cliente a comprar más efectivamente.
Logrando la Expansión
En la práctica, como se mencionó en el capítulo anterior, los beneficios de la
estandarización (en sí misma) son relativamente limitados. El verdadero valor de
la estandarización es que permite el intercambio entre los involucrados en ambos
entornos de ventas y en las funciones asociadas (p. ej. ingeniería y producción).
Por supuesto que sin intercambios no puede haber división del trabajo.
Considere la comunicación entre un GDN y un CDN. Si se está gerenciando
una oportunidad de acuerdo con el flujo pre-existente, después de cada actividad
de campo, el GDN sólo necesita actualizar a su CDN con uno de los posibles
cuatro siguientes pasos: Ellos van a recomendar:
1. abandonar la oportunidad.
2. repetir la actividad que se acaba de hacer.
3. programar la siguiente actividad en secuencia, o
4. programar una actividad que es posterior en el flujo de trabajo.
Si el flujo de trabajo se construye cuidadosamente, estas cuatro opciones
ofrecen flexibilidad suficiente para ambas partes, y si se requiere de más
flexibilidad, hay que revisar el diseño del flujo de trabajo.
El punto importante, aunque no parezca, es que esta estructura permite
transferir una gran cantidad de información en solo unas pocas palabras. Al
diseñar un flujo de trabajo, no estamos tratando de mapear la complejidad
existente; más bien, estamos aplicando ingeniería al entorno de ventas (al menos
hasta el punto en el que sea realista hacerlo).
Flujos de Trabajo de Ventas Típicos
Desde un nivel alto, la mayoría de flujos de trabajo de ventas lucen como se
describe en la figura 8.
Aunque todas las actividades promocionales son en cierto grado de salida, es
conveniente dividir las campañas promocionales en dos categorías: de salida, en
las que usted asume un requerimiento y considera que haya una oportunidad de
ventas, y de entrada, en la que usted se involucra en actividades de publicidad (y
similares), con la idea de generar (de entrada) manifestaciones de interés.
PRINCIPIO 3: LOS RECURSOS DEBEN SER ESPECIALIZADOS
Si volvemos por un momento a nuestra analogía de proyectos, tenemos ahora un
plan de proyecto (nuestro flujo de trabajo estándar para originar y gerenciar
oportunidades de ventas), un gerente de proyecto (nuestro CDN) y un fondo de
recursos que tiene un solo recurso (nuestro GDN).
Para poder explotar los beneficios de la división del trabajo, ahora es necesario
agregar más personas a nuestro fondo de recursos. Un punto obvio de inicio es
hacer una lista de todas las actividades realizadas por un vendedor típico (como
en la tabla 1) y determinar cuáles son críticas que las realice nuestro GDN y
cuáles se pueden asignar a otros recursos.
Al lado de cada actividad de la tabla 1 hay un tipo de actividad propuesta.
Algunas de ellas son obvias – y algunas son un poco polémicas; entonces,
asegurémonos de resolver la controversia, si podemos, antes de reasignar
algunas de estas actividades:
1. promoción (es decir, originar oportunidades de ventas),
2. administración (es decir, actividades críticas de soporte),
3. ventas (es decir, conversaciones significativas de venta),
4. técnica (es decir, descubrimiento de requerimientos y diseño de soluciones),
y
5. semi-técnica (es decir, cotizaciones, procesamiento de pedidos y manejo de
problemas).
Promoción
Para los vendedores es posible generar sus propias oportunidades de ventas, pero
el hecho de que puedan no constituye un argumento de que debieran (y esta
afirmación también aplica a casi cualquiera de las actividades anteriores). El
asunto es que la generación de oportunidades de ventas es extremadamente
intensiva en recursos, si se originan una a la vez – y los vendedores no tienen los
recursos requeridos para generarlas en lotes.
Generalmente la generación de oportunidades de ventas por lotes requiere de la
habilidad de obtener y manejar listas de contactos, la habilidad para producir
campañas promocionales originales, los recursos para enviar correos
electrónicos personalizados (o correos genéricos) y posiblemente incluso la
habilidad para promover y coordinar eventos.
Los vendedores no tienen estas capacidades, así que tiene sentido – al menos
nominalmente- asignar la responsabilidad de originar oportunidades al
departamento de mercadeo. Dentro del departamento de mercadeo, el originar
oportunidades de ventas se denomina promoción (una de las cuatro P de
mercadeo).
Yo digo que el originar oportunidades es teóricamente responsabilidad de
mercadeo debido a que, en la práctica, el requerimiento de una integración
estrecha entre la promoción y la venta es tan fuerte que la responsabilidad para
mercadeo no es posible que se delegue a otro departamento (al menos
completamente).
La solución práctica es agregar un coordinador de campañas a ventas. Esta
persona debe ubicarse físicamente dentro del departamento de ventas debido a
que debe estar sintonizada con las conversaciones telefónicas que están
sucediendo como consecuencia directa de las campañas que están coordinando.
Es útil pensar en el coordinador de campañas como un miembro del
departamento de mercadeo que se ha dado en préstamo permanente a ventas. Su
coordinador de campaña debe entender el proceso promocional y debe tener
buenas conexiones con las personas de su departamento de mercadeo. Pero su
lealtad primera debe ser a ventas. Como lo veremos en la parte 2, la actividad de
su organización de ventas rápidamente se va a disipar hasta detenerse si su
coordinador de campaña pierde el foco sólo por un día.
La razón de existencia del coordinador de campañas es muy simple: mantener
una fila con un número óptimo de oportunidades de venta corriente arriba del
CDN. Esto asegura que el CDN siempre tiene a quien llamar cuando aparece un
lugar vacío en el calendario del GDN.
Tareas Administrativas
Debería ser fácil ver por qué la entrada de datos, los reportes, la gerencia de las
agendas y los arreglos de viajes se han categorizado como actividades
administrativas, pero ¿qué podemos decir de definir las citas y las llamadas de
seguimiento? ¿Cómo puede ser posible que sean actividades administrativas?
Comencemos con las llamadas de seguimiento.
Como ya lo hemos discutido, en cada reunión ubicada dentro del flujo de
trabajo de la gerencia de oportunidades, el trabajo del GDN es vender la
siguiente actividad crítica. Si el GDN ya ha hecho su trabajo correctamente, la
programación de esta actividad es básicamente una función administrativa.
En el momento en que un CDN descubre que se requiere de más insumos por
parte del GDN antes de poder programar la siguiente actividad en el flujo de
trabajo, el CDN debe o programar otra cita con el vendedor, o una
teleconferencia. En cualquier caso, esta reunión adicional no constituye un
cambio material en el flujo de la gerencia de oportunidades; es solo una
repetición de la actividad realizada anteriormente.
Si usted lo piensa, la llamada inicial para fijar una cita no es diferente de las
llamadas de seguimiento. Si ya se ha vendido la reunión inicial, la llamada es
solamente un ejercicio de programación.
Considere este ejemplo del mundo real:
Nigel es el director de ventas de una gran empresa de reclutamiento (uno de
nuestros revolucionarios silenciosos). Como sucede que también es el
conferencista más capaz del departamento de ventas, ahora está en un salón lleno
de ejecutivos de alto nivel – presentando un enfoque controversial para la
auditoría gerencial.
Al final de su presentación, les pedirá a los asistentes que completen una
encuesta de retroalimentación y les motivará a marcar una casilla al final de la
encuesta para indicar que les gustaría agendar una reunión de resumen de las
mejores prácticas con Rick, el consultor local de la empresa (el vendedor).
La expectativa de Nigel es que un poco más del 20 por ciento de los asistentes
van a marcar esa casilla y que prácticamente todos ellos se van a reunir con
Rick. Lo que es interesante es que es probable que el CDN de Rick no va a
llamar a ninguno de ellos. El definir esas citas es un encargo tan simple que él
sólo tiene que enviar a cada uno un correo electrónico, pidiéndoles que escojan
entre un número de opciones de hora en el calendario de Rick para la cita.
En este caso, es claro que la llamada para establecer la cita inicial es
básicamente de naturaleza administrativa. Por supuesto que esto contrasta con la
situación actual – en la que establecer la cita inicial definitivamente es una
llamada de ventas.
Un beneficio mayor de clasificar la llamada inicial para establecer la cita como
de naturaleza administrativa es que le obliga a vender la reunión antes de la
llamada. Esto es muy benéfico, debido a que resalta las dificultades que el CDN
pueda tener al establecer reuniones y obliga a la gerencia a crear ofertas y
propuestas de mercadeo más convincentes. A su vez, las ofertas (y propuestas de
mercadeo) más convincentes resultan en citas de mejor calidad, y eso beneficia a
todos.
Por supuesto que originar oportunidades de ventas es un tema retador, uno
sobre el que volveremos en la parte 2 de este libro.
Tareas Técnicas
Todo entorno de ingeniería por pedido tiene el mismo problema. Los vendedores
se enredan en la entrega de las soluciones que venden – y este enredo canibaliza
su capacidad de vender (y genera una multitud de otros problemas). Este enredo
inevitable tiene una causa simple.
Lo que sucede es que, además de cierto nivel de complejidad del producto, es
imposible una transferencia perfecta entre ventas y producción. No es sólo
difícil: es imposible. Esto significa que, además de este umbral de complejidad,
la información siempre se va a perder cuando ventas le transfiere el proyecto a
producción. Esta pérdida de información no se puede eliminar con resúmenes
más detallados, más documentación o con exhortaciones gerenciales para que
haya una mejor comunicación.
Existen solo dos posibles soluciones a este problema: Podemos proponer solo
productos que sean lo suficientemente simples para estar por debajo del umbral
de complejidad (limitar la adaptación al consumidor a un menú fijo de
opciones), o podemos eliminar el requerimiento de que haya una transferencia
conjunta.
Por supuesto que, en los entornos de ventas mayores, la segunda opción tiende
a ser el enfoque predeterminado. Lo que sucede es que el vendedor nunca le
transfiere completamente a producción: queda disponible si lo necesitan, después
de la venta, para responder las preguntas y para interactuar con el cliente.
Sin embargo, existe otro enfoque: uno que tiene un profundo impacto tanto en
la efectividad de la venta como en la calidad del servicio. El enfoque alternativo
es agregar un tercer elemento a la mezcla: una persona que llamaremos el líder
del proyecto.
El resultado es una reducción en la capacidad de ventas del vendedor y, en
consecuencia, hay un compromiso tardío con los clientes potenciales. Esto
también atrasa la resolución de la tensión inevitable entre ventas y producción
hasta después de que se gana la venta.
En este enfoque alternativo, el líder del proyecto y el GDN trabajan lado a lado
durante la mayoría del flujo de trabajo de la gerencia de las oportunidades.
Estas son las características esenciales de este enfoque: Debido a que los GDN
no tienen responsabilidades de postventa, tienen más capacidad de ventas. Esto
les permite comprometerse más temprano con clientes que si fuera de otra forma
– lo que significa que los contactos iniciales son de naturaleza conceptual. En el
punto en que el cliente quiere discutir (en términos concretos) sus
requerimientos, el GDN le presenta al cliente al líder del proyecto. El líder del
proyecto asume la responsabilidad de descubrir los requerimientos y del diseño
de la solución (en muchos casos, esto sucede bajo la forma de un taller formal de
diseño de la solución). A partir de este punto hasta el punto de venta, el GDN y
el líder de proyecto trabajan juntos. El líder del proyecto es responsable del
componente técnico del compromiso y el vendedor se ocupa del componente
comercial. Después de la venta, el líder del proyecto es el campeón del proyecto
a medida que se mueve por producción. Esto significa que el líder del proyecto
reemplaza al vendedor como el primer punto de contacto tanto para producción
como para el cliente.
La única responsabilidad del líder del proyecto es gerenciar la interfase entre
producción, el cliente y ventas. Cuando todos hacen bien su trabajo, el producto
presentado al cliente es vendible y entregable (considerando características,
precio, tiempo de entrega del despacho, etc.), y el producto que finalmente se le
entrega al cliente cumple con los requerimientos del cliente, sin poner en peligro
la rentabilidad de la organización (entendiendo que los requerimientos del
cliente pueden haber cambiado – o ser interpretados de nuevo – durante la
entrega).
Debido a que el líder del proyecto busca optimizar los numerosos intercambios
entre la gerencia de las oportunidades y las fases de entrega del compromiso,
debe ser claro que su rol es crítico y su contribución invaluable. Por esta razón,
el líder del proyecto siempre debe tener capacidad protectiva: nunca debe ser
sobrecargado de trabajo. De acuerdo con esto, no es un problema que el líder del
proyecto trabaje tanto en la oficina como en el trabajo de campo. Si estamos
manteniendo deliberadamente al líder del proyecto en menos del 100% de su
utilización, es obvio que no es necesario maximizar su eficiencia.
Tareas Semi-técnicas
Las actividades semi-técnicas incluyen la generación de propuestas estándar, el
procesamiento de transacciones repetidas y la provisión de soporte post- venta
(P.ej., solución de problemas). Todas estas actividades – así como cualesquiera
otras que sean semi-técnicas en su naturaleza – deben ser asignadas al equipo de
servicio al cliente.
Aunque la mayoría de las organizaciones ya tienen equipos de servicio al cliente,
la responsabilidad básica del servicio al cliente reside en el vendedor. El
resultado tiende a ser que los representantes de servicio al cliente (RSC) se
desilusionan y generalmente no están preparados para apropiarse de los casos de
servicio al cliente (utilizaremos la palabra caso para referirnos a unidad de
trabajo de servicio al cliente).
Esto significa que deben ocurrir dos cambios. El equipo de servicio al cliente
debe desarrollar rápidamente tanto la capacidad como la confiabilidad para
asumir completamente la propiedad de toda la carga de casos de servicio al
cliente, y los vendedores deben excluirse ellos mismos de servicio al cliente. En
la práctica, lo último no es tan difícil como suena. Con dos iniciativas simples,
se puede lograr bastante rápido:
Primero, desde un comienzo, los vendedores deben evitar tomar propiedad de
los casos de servicio al cliente. Esto es más fácil de lo que parece. Por ejemplo,
si un cliente hace una pregunta acerca de un pedido incorrecto, el vendedor
podría usar su celular para iniciar una conferencia de tres, entre el cliente, un
RSC y ellos mismos.
Segundo, los representantes de servicio al cliente deben asumir la propiedad
sobre los casos apenas los encuentran. Con esto en mente, es útil, en el diseño de
su flujo de trabajo de servicio al cliente, estipular que el RSC le debe enviar al
cliente un correo electrónico cuando cada caso sea abierto y cerrado.
Obviamente, el primer correo electrónico debe aclarar que el RSC es la persona
responsable de resolver el asunto y es, en consecuencia, el primer punto de
contacto.
El equipo de servicio al cliente debe estar cerca de producción, idealmente, en
el mismo edificio. Si hay un requerimiento para realizar visitas de campo para
resolver casos de servicio al cliente (probablemente para inspeccionar un
producto defectuoso), el RSC debe colocarle la tarea al líder del proyecto para
que realice esta visita y reporte de vuelta con la información necesaria.
Volviendo a nuestra analogía de proyectos – en donde comparábamos un CDN
con un gerente de proyecto – ahora podemos ver que nuestro CDN ha
incorporado un grupo de que consiste de tres recursos. (vendedor, líder del
proyecto y RSC). Esto significa que, para conseguir cada oportunidad de ventas,
el CDN va a partir la oportunidad en una serie de actividades y va a asignarle
cada actividad a uno o más de estos recursos, de acuerdo con la ruta especificada
en el flujo de trabajo de la gerencia de las oportunidades.
La Perspectiva del Cliente
Es fácil ver que este modelo, desde la perspectiva de la organización, es bastante
ordenado y lógico; pero ¿qué sucede con el cliente? Al pedirle a nuestros
clientes que interactúen con múltiples personas, ¿al final no le hemos hecho su
mundo más complejo?
Es cierto que en este modelo los clientes van a interactuar con cuatro personas
(CDN, vendedor, líder del proyecto y RSC). También es cierto que, hoy en día,
la mayoría de clientes piden – y la mayoría de organizaciones se esfuerzan por
ofrecer – solo un punto de contacto. Sin embargo, la realidad es un poco más
complicada que esto.
Es un error comenzar esta discusión con el supuesto de que el modelo
tradicional genera un buen servicio al cliente. Simplemente no es así. También es
un error considerar en sí como argumento los reclamos del cliente de que es
mejor que ellos tengan un solo punto de contacto. En la práctica, los clientes
pueden ser bastante agresivos en buscar obtener relaciones personales con otras
personas si consideran que es en su mejor interés propio.
Mi experiencia es que las siguientes afirmaciones están más cercanas a la
verdad (particularmente en los entornos de ventas mayores): Lo que el cliente
realmente quiere es una sola conversación. En otras palabras, van a estar
dispuestos a hablar con varias personas de su empresa, siempre y cuando no
tengan que estar repitiendo las cosas. Si los clientes tienen una opción entre estar
negociando sólo con un generalista o con múltiples especialistas, ellos van a
preferir hablar con especialistas. Aunque hablamos acerca del cliente como si
fuera una sola entidad, en la mayoría de casos, hay múltiples personas en el lado
del cliente involucradas en la compra y consumo de sus productos.
Usted descubrirá que este nuevo modelo ofrece una calidad del servicio
considerablemente mejor, siempre y cuando usted se asegure de que haya una
clara delineación de las responsabilidades de las diferentes partes con las que
interactúa el cliente, y que los CDN (quienes planean todas las actividades de
gerencia de oportunidades) y los RSC (quienes tienden a convertirse en los
puntos de contacto primarios del cliente entre proyectos) se mantengan en
comunicación permanente el uno con el otro.
PRINCIPIO 4: LA GERENCIA SE DEBE FORMALIZAR
Como se ha discutido, el lado débil de la división del trabajo es que causa que el
entorno se vuelva frágil. Aunque la responsabilidad del CDN es sincronizar a los
diferentes miembros del equipo, la supervisión gerencial es crítica por un
número de razones. Los CDN tienden a ser más jóvenes y con menos
experiencia que los GDN y los líderes de proyecto. De acuerdo con esto, la
autoridad del CDN es muy limitada. Si el entorno de ventas está operando
exactamente como debiera, tienen control total sobre la programación. Sin
embargo, una interrupción relativamente pequeña en la operación del entorno
puede hacer que no puedan hacer nada. La función de ventas debe integrarse
efectivamente con otras funciones (producción y mercadeo, para nombrar dos).
Debido a que el CDN tiende a ser relativamente introspectivo, es necesario que
una persona con más experiencia sea la interfase con estos otros departamentos.
En la mayoría de entornos de ventas hay múltiples CDN (uno para cada
vendedor). Esto significa que una persona con más experiencia debe gerenciar
cualquier conflicto entre los CDN (o los GDN).
En la mayoría de los entornos, actualmente existe un requerimiento por dos
personas. Usted va a necesitar un supervisor para que monitoree al equipo
interno y una persona de más experiencia para que gerencie el entorno global de
ventas (incluyendo a los operadores de campo). La forma exacta de generar los
recursos para estos dos requerimientos gerenciales es un tema delicado
(especialmente en negocios más pequeños), así que vamos a tener que posponer
esta discusión hasta la parte 2 de este libro.
****
En el capítulo 1, encontramos a James Sanders Group (JSG – uno de nuestros
revolucionarios silenciosos). Discutimos la enorme productividad de Jennifer y
la relación productiva que tiene con David (su CDN) y con Phillip (un líder de
proyecto). También discutimos el rol crítico que ha tenido servicio al cliente en
la extraordinaria transición qua ha sucedido en JSG.
En este capítulo, hemos visto cómo los cuatro principios clave nos guían
lógicamente al modelo de ventas de JSG – o, al menos, a los elementos más
intrigantes del modelo de JSG. Sin embargo, pensando en la simplicidad, hemos
dejado de lado una discusión sobre lo que se puede argumentar que es el
elemento más importante del modelo de JSG: las ventas internas.
Capítulo 4
LA MUERTE DE LAS VENTAS DE CAMPO
Esta discusión merece su propio capítulo por un par de razones. Primero, como
usted está a punto de descubrir, las posibilidades son bastante buenas de que
usted necesite un equipo de ventas interno. Y, además, la creación de este equipo
debería tener prioridad sobre cualquier otro cambio que planee realizar a sus
actividades de ventas externas. Y segundo, nuestra discusión de ventas internas
nos va a llevar cara a cara con un conjunto de cambios fundamentales en la
forma como la mayoría de los mercados funcionan. Y este no es un mal lugar
para comenzar.
A medida que escribo, “La Muerte de las Ventas de Campo” es mi tema de
conferencia más popular. La mayoría de los organizadores de eventos asumen
que yo exagero para poder capturar la atención de ejecutivos ocupados. Bueno,
es cierto que los titulares con frecuencia se benefician de una pequeña hipérbole,
pero hay menos exageración de la que usted podría esperar. En la mayoría de
mercados, o las ventas de campo se están muriendo o ya están muertas.
Por supuesto que no estoy pregonando el final de los vendedores de campo.
Existe ahora un requerimiento de vendedores de campo en algunos mercados
(pero definitivamente no en todos) – y siempre habrá circunstancias en las que la
venta cara-a-cara es indispensable. En el camino de la extinción están los
entornos en los que las ventas son esencialmente una actividad externa. Incluso
hoy en los entornos de ingeniería por pedido (piense en JSG), solo un muy
pequeño porcentaje del volumen total de actividades requeridas para originar y
gerenciar una oportunidad de ventas es realizado en el campo. Y esas actividades
importantes de campo simplemente no sucederían si no fuera por el volumen de
trabajo realizado internamente.
El hecho es que las ventas hoy son un esfuerzo interno, apoyado, en algunos
casos, con actividades de campo específicas.
Si usted quiere una prueba, siga alguno de sus vendedores durante una semana.
Lo más probable que va a encontrar es que su vendedor de campo gasta menos
del 10 por ciento de su tiempo en el campo. Gran parte de su tiempo va a estar
gastado en una oficina de algún tipo (sus oficinas centrales, una sucursal, la
oficina en la casa, o en una improvisada oficina en el asiento de atrás de un carro
alquilado). Si mi predicción es correcta, usted probablemente va a concluir que
su vendedor no es realmente un vendedor de campo, para nada. Son vendedores
internos que realizan ocasionalmente actividades de campo.
Existen aún algunos mercados en donde las ventas son esencialmente una
actividad externa – las herramientas semi-industriales, por ejemplo. Piense en
Snap-on, cuyos operadores manejan sus camiones blancos, rojos y negros directo
a los talleres y sitios de construcción y venden en ese momento. Pero estos
mercados son la excepción, no la norma. Es raro, hoy en día, encontrar clientes
que se sientan felices de que aparezcan los vendedores, sin anunciarse.
Realmente, además de que es imposible estar apareciendo de repente, la mayoría
de organizaciones realizan muchos esfuerzos para rechazar incluso a aquellos
vendedores que son lo suficientemente corteses para intentar programar una cita
con anticipación.
Tenemos tecnología a culpar por este preocupante estado de cosas. Hace
cincuenta años, los clientes (potenciales) de una organización estaban allá
afuera, en el campo. En relación con hoy en día, estaban aislados de sus
proveedores. Esto es antes de que se generalizaran las máquinas de Fax y las
centrales telefónicas privadas (PBX), y ciertamente antes del correo electrónico,
las páginas web y los mensajes instantáneos. Los vendedores hicieron puentes
con esta división geográfica visitando clientes en el campo – y transportando
información de un lado a otro entre sus oficinas centrales y las instalaciones de
los clientes.
Hoy en día, los clientes ya no están aislados de sus proveedores. Las
organizaciones de los proveedores están tan cerca como el servidor web más
cercano. Y las líneas privadas, el correo electrónico y la mensajería instantánea
han hecho que sea más fácil para los clientes comunicarse con los representantes
en las oficinas centrales que comunicarse con sus vendedores basados en el
campo.
Es verdad, que históricamente los vendedores de campo han servido para
reducir la fricción entre proveedores y sus clientes, hoy, más parece que los
vendedores están contribuyendo a esta fricción. Definitivamente, es muy común
escuchar a los clientes quejarse de que pueden obtener mejor información y
resultados más rápido si se saltan a los vendedores y se comunican directamente
con los equipos de servicio al cliente, que están en las oficinas centrales.
Los vendedores han respondido a esta situación con una mezcla de desafío y de
pragmatismo. La mayoría, como se sugirió previamente, se han retirado
internamente, en donde pueden ser más productivos. Si no son bienvenidos en
las oficinas corporativas, han construido sus propias oficinas en casa. Pero estos
mismos vendedores (y sus gerentes), van a defender de forma vehemente el
modelo tradicional, cuando se vaya a retar. Incluso en entornos en donde la
mayoría de transacciones son compras repetidas de productos de consumo, los
vendedores van a argumentar que las ventas son esencialmente una actividad de
campo y que los clientes deben estar preparados para pagar un extra por el valor
que agregan los vendedores.
En vez de batallar con este argumento, tomemos un momento para ver a las
ventas desde la perspectiva del cliente. Pregúntese usted mismo: si usted está
haciendo una compra (de naturaleza no específica), ¿Su punto de partida normal
es buscar una persona que pueda ir a visitarlo en el campo? ¡Yo sospecho que
no!
Lo más probable es que su primer instinto sea ir a un medio que le permita
comprar sin contacto humano del todo, si existe uno. Si usted necesita
comunicarse con un ser humano para poder comprar, usted probablemente
prefiere una conversación telefónica que una visita cara-a-cara, a menos que lo
último sea crítico por alguna razón. Incluso si es crítica una visita cara-a-cara,
existe una buena probabilidad que prefiera visitar al vendedor que tener un
vendedor que vaya a visitarlo a su lugar de trabajo o a su casa.
Ahora bien, usted puede argumentar que he ordenado las cartas a mi favor al
fallar en especificar la naturaleza de la compra. Después de todo, ¿no hay una
diferencia entre comprar un conjunto de cuchillas de afeitar de reemplazo y
comprar una aplicación de software adaptada por ingeniería al cliente?
Exploremos este asunto.
En el caso de las cuchillas de afeitar de reemplazo, es claro que no tiene valor
el contacto humano. Pienso que la mayoría de las personas preferirían hacer la
compra con un simple click en Amazon.
Pero en el caso de la aplicación de software adaptada por ingeniería, ¿no es
claro que usted va a necesitar interactuar con un vendedor, cara-a-cara? Seguro.
Pero es poco probable que este es el sitio por donde comienza su proceso de
ventas. Es más probable que usted comience con una investigación en línea.
Luego, en su tiempo libre, usted va a tener una o más conversaciones telefónicas
con asesores. Mientras que es claro que, en algún momento, usted va a
programar una o más reuniones cara-a-cara, es probable que usted posponga
estas reuniones hasta que usted considere que realmente la necesita –
probablemente algo tan simple como un seminario taller práctico.
Es fácil ver como el modelo de ventas de JSG descrito en los primeros dos
capítulos de este libro es apropiado para los entornos de ingeniería por pedido
(como en el caso de la aplicación de software adaptada por ingeniería). Sin
embargo, es importante reconocer que las transacciones de esta naturaleza son
un pequeño porcentaje del total de transacciones para la mayoría de las
organizaciones. Incluso en el caso de una organización que vende solo software
adaptado, es probable que sean transacciones que son simples en su naturaleza
(p.ej. la adición de algunas pocas características a las aplicaciones existentes).
Es el momento ahora de visualizar el tipo de función de ventas que va a apoyar
su enfoque preferido para comprar (y más probablemente el de sus clientes).
EL ENFOQUE DE ADENTRO HACIA AFUERA
Este cambio fundamental en las dinámicas del mercado requiere que hagamos un
cambio ideológico. El pragmatismo de los vendedores no lo va a reducir.
Necesitamos adoptar este cambio y reconocer que, hoy en día, las ventas son
esencialmente una actividad interna.
En lo que se refiere a la planeación, se requiere de un enfoque de adentro hacia
afuera. Comience con una función interna de ventas y luego agregue los
recursos de campo a medida que se requieran – y solamente en tanto se
requieran.
Servicio al cliente
El enfoque de adentro hacia afuera comienza prestando atención al tipo de
transacciones que generen la mayor participación del león en los ingresos típicos
de una organización. Estas son transacciones simples – generalmente repetitivas.
Para el propósito de este libro, no estamos considerando a estas transacciones
como ventas, pero sin embargo son críticas.
Servicio al cliente debe manejar estas transacciones simples, y deben generar
cotizaciones y manejar los asuntos con los clientes. (Un porcentaje de estas
transacciones realmente se salta a servicio al cliente y va directo a comercio por
internet, pero eso está por fuera del alcance de este libro).
Servicio al cliente debe canalizar todo el tráfico telefónico que ingresa e
interceptar todos los pedidos simples, solicitudes de cotización y demás asuntos
(preguntas técnicas, problemas en las entregas, y similares). Servicio al cliente
debe tener suficiente capacidad protectiva para permitirle al equipo manejar las
cargas pico y asegurar que nadie más en la organización nunca procese un
pedido, genere una cotización o maneje un asunto del cliente.
Las ventas internas y la coordinación de las campañas
Una vez que servicio al cliente tiene el control sobre las transacciones simples, la
mayoría de los ejecutivos asumen que el siguiente equipo a agregar es el de las
ventas de campo. Hay dos problemas con saltar directo a las ventas de campo.
Primero, las ventas de campo son increíblemente costosas en relación con las
ventas internas. Un vendedor interno puede cómodamente tener 30 interacciones
significativas de ventas (incluyendo correo electrónico) por día, cuando un
vendedor de campo tiene que trabajar muy duro para lograr 4 reuniones.
Segundo, si comienza con ventas de campo, va a dar la espalda a un número de
interacciones potenciales de venta cuando usted le insiste a que cada prospecto
para que acepte una visita de campo.
¡Y esto es un punto crítico! Para los gerentes de ventas es fácil argumentar
(como lo hacen) de que las reuniones de campo son más efectivas que las
conversaciones telefónicas. Sin embargo, este argumento ignora el hecho que la
insistencia en reuniones de campo resulta en vendedores que al final tienen en
total menos conversaciones de negocios.
Nuestro equipo de ventas interno realmente requiere cumplir con dos roles.
Tenemos a los vendedores internos – quienes lo único que hacen es lo que
llamamos interacciones de ventas significativas. Estas interacciones incluyen
conversaciones telefónicas, comunicaciones por correo electrónico e incluso
mensajes instantáneos. Por supuesto que los vendedores internos no generan
cotizaciones o ingresan pedidos – estas tareas son direccionadas a servicio al
cliente.
También tenemos un coordinador de campañas, quien es responsable de
generar todas las oportunidades de ventas que salen, que mantienen tan
ocupados a los miembros del equipo de ventas interno. El coordinador de
campañas asegura que los vendedores internos siempre tienen llamadas que
hacer y evita que los vendedores internos estén buscando y presionando por
oportunidades de venta dentro de la aplicación de gerencia de relaciones con los
clientes (CRM).
Especialistas de Campo
Una vez que ya tiene un equipo interno de ventas, debe continuar un poco más
tiempo resistiéndose a la tentación de agregar vendedores de campo. Cuando
considera el increíble diferencial en productividad, debe asegurarse que ha
explotado completamente el potencial de la venta interna antes de agregar
vendedores (tradicionales).
Permítame desempacar esa advertencia un poco oscura para usted. Al explotar
el potencial de la venta interna, quiero decir que hay que seguir agregando
vendedores internos, hasta que la contribución marginal que espera que genere
su siguiente vendedor se aproxime a su costo total. Con la frase vendedor
tradicional, estoy suponiendo que puede ser posible utilizar un tipo especial de
vendedor para explotar aún más la capacidad de las ventas internas.
Un especialista de campo es una persona que apoya las ventas internas al
realizar actividades de campo específicas. Estas actividades tienden a ser
técnicas o semi-técnicas por naturaleza. Actividades típicas incluyen el
descubrimiento de requerimientos en el sitio y demostraciones del producto. El
especialista de campo también puede realizar visitas que le solicite el equipo de
servicio al cliente.
A menos que el vendedor sea un ingeniero en un entorno de ingeniería-porpedido (piense en Jennifer en JSG), los especialistas de campo no son
responsables inicialmente de las conversaciones críticas de ventas; estas son
responsabilidades del equipo interno de ventas. Más bien, el especialista de
campo es responsable de realizar actividades de campo que si no se hacen
bloquearían al equipo de ventas interno para que pueda vender.
Desarrollo de Negocios
Una vez que ha explotado completamente el potencial de las ventas internas,
tanto al crecer el equipo y al apoyar al equipo de venta interna con especialistas
de campo, ahora es el momento de considerar a los vendedores de campo
tradicionales. Y, cómo usted aprendió en el capítulo anterior, los vendedores de
campo (gerentes de desarrollo de negocios) son una orden de magnitud más
productivos cuando los patrocinamos con coordinadores dedicados y líderes de
proyecto.
Ahora tenemos un resumen de toda la función de ventas de adentro hacia afuera,
al menos a nivel conceptual. También tenemos un entendimiento acerca de
cómo, en la práctica, tiene sentido avanzar para construir su función de ventas.
En resumen, comience con servicio al cliente y agregue componentes
adicionales sólo cuando esté seguro de que ya ha explotado completamente los
existentes.
¿CUÁL ES EL POTENCIAL DE LAS VENTAS INTERNAS?
Muchos ejecutivos no se sienten cómodos con este enfoque, debido a que se basa
en el supuesto de que los vendedores internos son capaces de realizar muchas de
las ventas que actualmente se hacen hoy con los vendedores en el campo. En mi
experiencia, este supuesto es completamente válido.
Existen situaciones en donde las conversaciones de venta cara-a-cara son
absolutamente críticas. Pero existen muchas más situaciones en donde
simplemente no es así. Y, como lo hemos discutido anteriormente, una sobre
estimación del requerimiento para reuniones cara-a-cara tiende a resultar en un
volumen global mucho menor de conversaciones de ventas.
Es útil considerar las dos situaciones en donde realmente se requieren
reuniones cara-a-cara. Una reunión cara-a-cara es crítica cuando hay actividades
a realizar que simplemente no se pueden realizar efectivamente de forma remota.
Un ejemplo obvio puede ser una reunión entre un arquitecto y el dueño del
terreno para desarrollar ideas acerca de cómo sacar provecho de las
características de un terreno. Otro ejemplo puede ser un taller de planeación
estratégica de todo un día.
Una reunión cara-a-cara también puede ser muy útil cuando el cliente potencial
está contemplando una decisión de compra que implica altos niveles de
incertidumbre. Por ejemplo, si usted no es un abogado y está considerando
contratar uno que lo represente en un caso muy importante, usted se siente
motivado a encontrarse con este consejero cara a cara. Como no es abogado, no
tiene la habilidad de hacer una evaluación objetiva de las capacidades
profesionales individuales y tiene muy pocas opciones (para bien o para mal),
entonces usa la evaluación de esta persona como una guía para evaluar sus
capacidades profesionales. Las conversaciones que no encajan en una de estas
categorías es mejor hacerlas por teléfono (o correo electrónico), e
incrementalmente, esto es lo que los clientes potenciales prefieren.
Además, si piensa en ello, cada una de las conversaciones cara-a-cara descritas
en las dos categorías anteriores sin duda han estado precedidas por un gran
número de conversaciones que no son cara-a-cara. En el modelo de adentro
hacia afuera descrito en este capítulo, estas conversaciones preliminares o son
realizadas por un vendedor interno o por un coordinador de desarrollo de
negocios (o por ambos), dependiendo del entorno.
En resumen, entonces, es probable que un buen porcentaje de sus
oportunidades de ventas no requieran para nada de visitas de campo. Además,
del total de visitas requeridas, es probable que un buen número de ellas no
impliquen verdaderas conversaciones de ventas (estas son las visitas que
consisten en descubrimiento de requerimientos en el lugar o demostraciones de
producto).
En lo que se refiere a apoyar a su función de ventas, esto tiene dos
implicaciones. La primera es que usted necesita muy pocos representantes de
campo – y de los que necesita, la mayoría van a ser especialistas de campo. Lo
que significa que va a ser más fácil para usted justificar gastar los mayores
dólares que inevitablemente va a necesitar para atraer el pequeño número de
vendedores capaces, vendedores de clase empresarial, que necesita para las
pocas posiciones de gerente de desarrollo de negocios que requiere. La otra
implicación, por supuesto, es que va a necesitar un equipo de ventas interno más
grande. La buena noticia es que esto le permite explotar algunas economías de
escala. Un entorno de ventas internas agradable, vivo, va a ser mucho más
atractivo para un rango más amplio de candidatos que un Rolodex y un carro
alquilado. Adicionalmente, un equipo más grande de personas (ubicadas) va a
ser mucho más fácil de gerenciar y, en consecuencia, incluso le puede ayudar a
justificar la adición de un supervisor de ventas internas de gran potencia (lo que
puede tener un gran impacto en el desempeño del equipo).
¿QUIÉNES SON ESTOS VENDEDORES INTERNOS?
Permítame comenzar resaltando quienes NO son estos vendedores internos. Los
miembros de su equipo de vendedores internos no son tele-mercaderistas (en el
sentido tradicional de la palabra). Son verdaderos vendedores - equivalentes, en
todo sentido, al tipo de persona de que otra forma la tendría en el campo. Tienen
el conocimiento, son ambiciosos y se comprometen. Y se les paga lo que
esperarían ganar si fueran vendedores de campo.
Y lo más importante, sus miembros del equipo de ventas internas no son
ciudadanos de segunda clase, en relación con sus especialistas de campo. Su
equipo de ventas interna, si su organización es típica, es su equipo de ventas
primario y es vital que esto se refleje en sus normas culturales.
Como se supuso antes, este cambio en enfoque a ventas internas le dará más
grados de libertad cuando llega el momento de atraer talento. Usted puede atraer
personas capaces (posiblemente de un pasado técnico) que simplemente no están
interesados en operar en el campo. Más aún, debido a que tiene miembros del
equipo operando uno cerca al otro, es más fácil para usted el ingreso de
candidatos con menos experiencia – lo que significa que usted puede emplear
gente más joven o reclutar personal de afuera de su industria.
****
Este capítulo completa su entendimiento de lo que llamamos nuestro modelo de
adentro hacia afuera. Este modelo es una mezcla de servicio al cliente, ventas
internas (apoyado por el coordinador de campañas y los especialistas de campo)
y desarrollo de negocios (apoyados por líderes de proyecto).
En el capítulo 6 hablaremos de modelos alternativos, y ofreceremos unas
reflexiones sobre cómo aplicar los cuatro principios clave para diseñar
aplicaciones de ingeniería del proceso de ventas para diferentes entornos. Pero
primero, es el momento de reflexionar acerca de la integración entre ventas y el
resto de la organización.
Capítulo 5
LA MÁQUINA DENTRO DE LA MÁQUINA
En la mayoría de discusiones de ventas, la organización global no califica para
una mención. Esto es más que una curiosidad aislada. El hecho que
tradicionalmente consideremos a la función de ventas de forma aislada parece
ser el resultado de admitir un error fundamental en el diseño de las ventas – a la
vez que es la causa de muchos de los problemas que vivimos.
Este capítulo presenta un modelo para la organización como un todo y expone
las conexiones críticas entre ventas y las demás funciones organizacionales
clave. Comenzaremos con la meta de la organización y cavaremos para descubrir
lo que debe hacer la función de ventas - no para ser exitosa aisladamente, sino
para contribuir con el éxito de la organización como un todo.
LA TEORÍA DE RESTRICCIONES: UN CURSO INTENSIVO
Aunque este libro contiene muchas referencias implícitas a la Teoría de
Restricciones (TOC), este capítulo introduce formalmente algunos de sus
conceptos claves. TOC es una metodología de ingeniería de proceso,
desarrollada por Eliyahu Goldratt y popularizada en su exitoso libro de 1984 La
Meta. En resumen, TOC reconoce que el resultado de cualquier sistema está
determinado por el recurso con la menor capacidad en el sistema – y que este
recurso (la restricción) se puede utilizar para desarrollar inteligencia acerca del
sistema como un todo y ejercer control sobre el sistema como un todo.
En la práctica, TOC permite utilizar un enfoque de toma de decisiones
gerenciales. La diferencia entre estos enfoques se resalta mejor con un escenario
familiar:
Imagine que estamos manejando la gente en el mostrador que vende los
tiquetes para una aerolínea de descuentos. Una persona con una mochila se
acerca y ofrece comprar un tiquete para un vuelo doméstico a la mitad del precio
estándar. El precio ofrecido para los tiquetes es de $200, así que el mochilero
ofrece pagar $100. Hemos recibido información de nuestro departamento
financiero de las oficinas centrales de que los tiquetes deben venderse en $150
para que la aerolínea sea rentable. La pregunta entonces es: ¿Debemos aceptar la
propuesta del mochilero?
El cálculo de nuestro departamento financiero nos indica que los tiquetes, en
promedio, se deben vender en $150. Esto sugeriría que se le debería decir al
mochilero que está loco. Sin embargo, la alternativa es asumir que la aerolínea
va a ser más rentable si recibe estos $100 que lo que sería si se queda esperando
los $150 y acaba recibiendo $0.
Hay problemas con ambos de los primeros enfoques (cargar completamente el
costo) y el segundo (costeo marginal). La carga completa asume que la venta de
un tiquete adicional va a disparar el incremento en los costos que se propagan a
lo largo de toda la organización. El enfoque marginal asume que vender un
tiquete más no tiene impacto sobre los costos (fuera del costo de un paquete de
maní, punto).
El enfoque de TOC es reconocer que sistemas bien administrados tienen, en
cualquier momento del tiempo, solamente una restricción. Esto significa que las
implicaciones para todo el sistema de cualquier decisión están limitadas por las
implicaciones de esa decisión sobre la restricción, asumiendo que la decisión no
cause que la restricción se mueva.
Volviendo a nuestro mostrador de venta de tiquetes, el enfoque de TOC nos
permitiría reconocer que tiene sentido aceptar los $100 por un tiquete si – y
solamente si – (a) nuestro mochilero no va a desplazar un pasajero que está
preparado para pagar más, y (b) la venta de este tiquete adicional no hace que
incurramos en costos adicionales excesivos (como tener que programar un nuevo
vuelo).
La solución es, entonces, venderle al mochilero un tiquete provisional que
solamente se puede redimir en un vuelo que no esté sobrevendido (y solo unos
minutos antes del despegue).
Ahora bien, este escenario es familiar debido a que todos viajamos en avión,
pero no necesariamente aplicamos este esquema de toma de decisiones para
nuestros propios negocios. ¡Mi punto es que probablemente deberíamos hacerlo!
LA META
Comencemos nuestra consideración de la organización mayor desde el inicio –
con la meta. Teniendo en mente que, en este libro, yo contemplo solo un tipo de
organización (un negocio), la meta es obvia: generar dinero. Y, de un vistazo, la
contribución que ventas debe hacer al logro de esta meta también parece obvia:
generar ventas.
Pero, ¡No vayamos tan rápido! ¿Esto quiere decir que, automáticamente, si la
función de ventas genera más ventas entonces la organización va a generar más
dinero?
En realidad, no es así. Existen dos casos (comunes) en los que la función de
ventas puede realmente poner en peligro a la organización como un todo, al
generar más ventas. Ventas puede vender algo que producción no tiene la
habilidad (o la capacidad) de producir de acuerdo con los requerimientos del
cliente (como consecuencia se va a deteriorar la imagen de la empresa), o ventas
puede vender algo que hace que la empresa genere menos dinero que si lo
hiciera de otra forma. (Por ejemplo, una transacción que hace que recursos
limitados sean desviados de actividades que podrían generar un mayor valor).
Por lo tanto, debemos reconocer que el objetivo de ventas no se puede definir
de forma aislada. Por lo menos se debe hacer referencia a una de las demás
funciones de la organización. (Y lo mismo se puede decir para cada una de las
demás funciones). También debemos sospechar que, debido a que las
organizaciones pueden ser muy diferentes entre sí, puede que no sea posible
especificar el objetivo con una frase estándar que sea aplicable en toda
circunstancia.
LA RESTRICCION
Como lo he mencionado, un negocio consiste de un número de funciones que
deben trabajar juntas para generar dinero (la meta). Qué tanto dinero el negocio
genera está determinado, en gran medida, por qué tanto estas funciones trabajen
bien juntas.
Consideremos un negocio muy simple, que consiste de solo las funciones de
ventas y de producción.
Para poder generar dinero, el negocio como un todo debe generar una utilidad
bruta (o, técnicamente, una contribución marginal) a una velocidad mayor en la
que incurre en gastos de operación. Las unidades de utilidad bruta deben ser
procesadas tanto por ventas como por producción, antes de que puedan ser
colocadas en el banco. Específicamente, ventas debe ganar un pedido y luego
producción debe hacerlo realidad.
Vamos a utilizar el término de trúput para referirnos a las unidades de utilidad
bruta. Técnicamente, el Trúput es igual a los ingresos generados por una
transacción, menos los costos totalmente-variables asociados con esta
transacción (p. ej. costos de materias primas, comisiones de venta, transporte,
etc.).
Debido a que la cantidad de dinero que un negocio genera es función de la
velocidad a la que procesa el Trúput, es importante que entendamos la capacidad
del negocio. En otras palabras, necesitamos saber qué tanto Trúput puede
procesar el negocio en un período dado.
La capacidad del negocio como un todo está determinada por la capacidad de
su función que tenga la menor-capacidad - a la que llamaremos la restricción.
Entonces, si la capacidad de cada una de las funciones de nuestro negocio simple
es como se indica en la Figura 19, este negocio solo puede generar $T10,000 por
día. ($T son dólares de Trúput). Producción tiene la capacidad para producir
más, pero si no hay ventas que hacer realidad, no tiene sentido producir más.
Debido a que (en este escenario) las ventas determinan la rentabilidad de la
organización como un todo, podemos sugerir algunas conclusiones acerca de
cómo ventas y producción deberían trabajar juntos. Ventas debería vender tanto
como sea posible (en este escenario, tiene sentido que ventas venda tanto como
sea posible). Producción debería producir todo lo que ventas venda (y nada más).
Ahora podemos generalizar a partir de estas conclusiones para llegar a dos
reglas simples – aplicables a todo negocio:
• La restricción debería operar a plena capacidad, siempre.
• Las no-restricciones, deberían subordinarse a la restricción.
En este contexto, en el que ventas es la restricción, ventas siempre debería
operar a toda su capacidad (es decir, debe vender tanto como sea posible), y
producción debe subordinarse a ventas, lo que significa que producción debe
encajar con el volumen de pedidos.
Si reversamos las capacidades de las funciones en nuestro negocio simple,
como se indica en la figura 20, en la que ventas supera la capacidad de
producción, producción se convierte en la restricción, y ventas debe subordinarse
a producción.
Este escenario nos lleva a la conclusión de que ventas debe vender solamente
lo que producción tiene capacidad de producir, y producción debe operar en todo
momento a plena capacidad.
Variabilidad
Debemos reconocer que, en la realidad, el resultado de cualquier recurso es
inherentemente variable. Cuando hablamos acerca de una persona, una máquina
o una planta que genera un resultado x, lo que realmente queremos decir es que
el resultado es en promedio de x. Si graficamos el resultado de cualquier recurso
en una gráfica de control, vamos a descubrir que su resultado es bastante
variable, como el que indica la figura 21.
Esto significa que, continuando con nuestro ejemplo anterior, no es práctico para
ventas ofrecerle a producción $T10,000 por día, por dos razones: El resultado de
ventas va a variar dramáticamente de día a día (como es la naturaleza de ventas),
y la capacidad de producción también variará; pero su variabilidad va a ser
independiente de - y, por lo tanto, no va a estar sincronizada con - la variación de
ventas. Si ventas intentara ofrecerle a producción $T10,000 de pedidos por día,
producción va a encontrar que con frecuencia se queda sin trabajo – lo que
quiere decir que el resultado real de la organización va a ser menor que la
capacidad de producción ($T= trúput o contribución marginal).
La solución a este problema requiere que ventas mantenga un amortiguador de
pedidos listos antes del flujo de producción, lo suficientemente grande como
para absorber la variabilidad inherente a la función de ventas - pero que no sea
mayor.
La existencia del amortiguador le permite a la organización explotar
completamente su capacidad de producción, a la vez que mantiene un buen
desempeño en las entregas a tiempo. Con esta pequeña pero crítica modificación
a nuestro negocio simple, podemos ahora completar nuestras instrucciones para
cada función: Ventas debe mantener el amortiguador de la restricción en su
tamaño óptimo, y producción debe operar a plena capacidad, siempre.
Como se prometió, la variabilidad también nos conduce a la razón del por qué
una organización debería tener una sola restricción. La variabilidad inherente en
el resultado de cualquier recurso significa que los intentos por balancear las
capacidades de los recursos son una misión inútil. En un entorno en el que todos
los recursos tienen unas capacidades idénticas promedio, la variación del día a
día en el resultado real va a generar el surgimiento de una restricción que
cambia, impredeciblemente, de recurso a recurso – haciendo que la organización
sea inmanejable.
Tiene más sentido para la gerencia determinar qué función debería ser la
restricción, para luego construir suficiente capacidad protectiva en los recursos
que no son restricción, para asegurar que el sistema sea estable.
LA UBICACION OPTIMA DE LA RESTRICCION
Es correcto; usted puede llegar a escoger la ubicación de la restricción dentro de
su organización. (¡Bueno, esto lo puede hacer si – y solo si – puede detener a los
contadores de costos de intentar balancear la capacidad de todos los recursos!)
Para iluminar un poco esta decisión, conozcamos a uno de nuestros
revolucionarios silenciosos antes de su transición.
Pace Press es una imprenta tradicional de placas y tinta. Su dueño ha estado al
día con la tecnología y, por tanto, ha visto que la capacidad de producción de
Pace Press se ha incrementado geométricamente en los últimos 15 años. La
inversión del dueño en tecnología - que no ha sido insignificante - ha generado
una mejora dramática en la eficiencia de la planta, medida sobre la base del
número de impresiones (o páginas impresas).
Sin embargo, el equipo de ventas de Pace Press ha fallado en mantenerle el
paso a producción. La planta tiene la capacidad de generar cerca de $600,000 al
mes en Trúput, pero el equipo de ventas está vendiendo menos de la tercera parte
de esto. El dueño rápidamente se da cuenta de que las eficiencias generadas por
la nueva tecnología son un espejismo, si la capacidad adicional no se vende.
Claramente, en el caso de Pace Press, ventas es la restricción del sistema, lo
que significa que podemos aplicar nuestras dos reglas para definir los objetivos,
tanto para ventas como para producción. Pero decirles a ventas que venda tanto
como sea posible – y que producción le siga el ritmo – no parece ser una
solución, cuando dos tercios de la capacidad de planta de Pace Press están sin
utilizarse.
Tiene más sentido tomar una pausa y examinar el diseño global de la
organización. Y, al hacerlo, la verdadera primera pregunta que deberíamos
formular es: ¿Cuál función debería ser la restricción de la organización?
Para responder a esta pregunta, debemos comenzar con el principio: con la
meta de la organización.
Sabemos que la meta de Pace Press es generar dinero, pero es mejor explorar
lo que realmente significa generar dinero. Claramente significa más que generar
ingresos (usted puede generar una gran cantidad de ingresos y aun así
quebrarse). También debe significar más que generar utilidades (las utilidades
son buenas, pero solo son la mitad de la historia). En un contexto completo,
generar dinero significa maximizar el retorno de los activos (Patrimonio) de los
dueños, y usted lo puede hacer incrementando el retorno, reduciendo el
patrimonio, o con alguna combinación de ambos.
Este mejor entendimiento de la meta nos ayuda a reconocer que, debido a que
producción es en donde está invertido casi todo el patrimonio de los dueños,
producción probablemente sea la restricción de Pace Press, no ventas.
Entonces, en el corto plazo, nuestras dos reglas le pueden ofrecer a Pace Press
un pulgar en el dique que tiene una gotera, pero en el largo plazo, Pace Press
debe incrementar significativamente la capacidad de la función de ventas, hasta
el punto en que ventas pueda vender consistentemente más que lo que
Producción tiene la capacidad de producir. (Teóricamente, Pace Press puede
también reducir la capacidad de producción, pero esto rara vez es una opción
atractiva).
Una vez que Pace Press ha resuelto este problema inmediato – y ha movido la
restricción a producción – la responsabilidad de ventas ya no va a ser a vender
tanto como sea posible. Ventas va a ser responsable de mantener una fila de
pedidos corriente arriba de producción, de pedidos lo suficientemente grandes
para asegurar que producción opere a plena capacidad, cada día que comienza y
cada día que termina.
Como Pace Press es uno de nuestros revolucionarios silenciosos,
probablemente
usted
adivine
que
ellos
escogieron
incrementar
significativamente la capacidad de ventas. Hoy en día, las prensas en Pace Press
operan al 100% de utilización, el 100% del tiempo. Los vendedores de Pace
Press ya no están buscando algo - ¡cualquier cosa! – para imprimir. En vez de
ello, ellos buscan permanentemente formas de incrementar el rendimiento que
Pace Press obtiene de su capacidad finita de planta.
LA TERCERA FUNCION: DESARROLLO DE NUEVOS
PRODUCTOS
Ahora que entendemos el concepto de la restricción, necesitamos un modelo
más completo de la organización. Hasta el momento hemos imaginado solo dos
funciones, Ventas y Producción.
En el largo plazo es claro que un negocio necesita una función más para poder
prosperar: desarrollo de nuevos productos (o Ingeniería).
La primera responsabilidad de desarrollo de nuevos productos (DNP) es
conceptualizar y diseñar los productos (o servicios) que ventas vende y que
producción genera. Adicionalmente, DNP con frecuencia innova internamente,
creando nuevos procesos de producción o de distribución.
Es crítico que reconozcamos explícitamente la existencia de – y la importancia
de – DNP. No es sólo que DNP mantiene la relevancia de la organización en el
largo plazo. ¡En la mayoría de organizaciones es DNP la que determina si los
consumidores potenciales están o no preparados para atender a sus vendedores!
Ahora bien, es obvio que todas las organizaciones tienen más funciones que las
que hemos examinado aquí (p. ej. finanzas, administración), pero debido a que
estas son funciones de apoyo, no tienen una relación directa con esta discusión.
De forma similar, he decidido excluir a la alta gerencia del modelo debido a que
estoy asumiendo de entrada que ¡Es la alta gerencia la que está construyendo el
modelo!
Con nuestro modelo expandido a tres funciones, la determinación de la
localización ideal de la restricción se vuelve algo complicado (ver figura 24). Sin
embargo, si consideramos las configuraciones de tres cadenas de valor que
discutimos en el capítulo 2, la localización óptima de la restricción comienza a
aparecer en el enfoque.
Producir para Inventario
Una empresa tradicional de carros es un ejemplo de un fabricante que Producepara-Inventario – MTS (Make to Stock). (Como los servicios no se pueden
acumular, el término MTS aplica esencialmente para empresas manufactureras).
El flujo es simple: DNP diseña algo, luego producción lo fabrica, y ventas lo
vende, como se indica en la casilla izquierda de la figura 24.
Con respecto a la pregunta de cuál función debería ser la restricción de la
organización, es evidente de la frase producir para inventario. Como se discutió
anteriormente, la pila de inventario existe para amortiguar producción de la
distribución – lo que significa que ventas debe ser la restricción.
En la mayoría de casos el flujo entre DNP y ventas es asincrónico (por eso
tiene la flecha a rayas encima). En otras palabras, DNP diseña periódicamente
nuevos productos, no siempre para cada referencia que se produce.
Producir por Pedido
Producción no comienza a ser un proveedor de producir por pedido (MTO),
hasta que recibe el pedido. De acuerdo con esto, puede que no haya inventario de
productos terminados.
De forma incremental, la tecnología permite que incluso fabricantes
tradicionales (piense en empresas de carros) se muevan a una configuración
MTO. Dell es un ejemplo perfecto de un fabricante MTO – como lo es un agente
de impuestos o un impresor tradicional. Un proveedor MTO no tiene que diseñar
un producto nuevo para cada cliente – más bien se trata del caso de configurar
opciones estándar para cumplir con las especificaciones del cliente.
El flujo de MTO luce así: DNP diseña un producto (o servicio) con un número
finito de opciones que se pueden ajustar al cliente, luego Ventas vende el
producto – y ayuda a los clientes a ajustarlo para cumplir con sus requerimientos
y, finalmente, producción lo produce.
En la mayoría de casos, la ubicación ideal de la restricción para un productor
MTO va a ser producción. La responsabilidad de ventas (como en nuestro
ejemplo de Pace Press) debería ser la de mantener una fila de pedidos corriente
arriba para Producción. Adicionalmente, la idea es que esta fila de pedidos debe
estar compuesta de forma tal que maximice el rendimiento de la capacidad
limitada de producción, teniendo en mente que diferentes mezclas de trabajo van
a tener un impacto diferente en la rentabilidad de la organización.
Un ejemplo interesante de un proveedor MTO es una funeraria. A primera
vista, parecería imposible para una funeraria mantener una pila de pedidos
corriente arriba para producción (la morgue). La realidad es, sin embargo, que en
años recientes las funerarias han encontrado la forma de hacer exactamente esto.
La mayoría de funerarias tienen equipos de ventas que ofrecen planes funerarios
– que significa que, cuando una persona muere, ya se han hecho los arreglos para
su funeral y se ha pagado por ellos.
Ingeniería por Pedido
Los entornos de ingeniería por el pedido (ETO = Engineering to Order)
adicionan otro nivel de complejidad a MTO. En vez de configurar un producto o
servicio para cumplir con los requerimientos de un cliente, un proveedor ETO
diseña una solución ajustada y, en la mayoría de los casos, el procedimiento de
diseño se extiende hasta la venta. En otras palabras, en un entorno ETO, el
proveedor generalmente necesita realizar un diseño inicial para obtener el trabajo
y luego tiene que completar el diseño después de que ha ganado el trabajo.
En la mayoría de entornos ETO, Ingeniería se debe mantener como la
restricción de la organización. Esto debido a que ingeniería es la fuente de la
ventaja competitiva de la empresa, y debido a que ingeniería es, en la mayoría de
casos, más difícil de escalar que ventas o que producción (recuerde que
generalmente los componentes de producción se pueden contratar con terceros).
Ejemplos de proveedores ETO incluyen empresas de ingeniería y de
arquitectura, compañías de diseño tradicional y de web y proveedores de
software empresarial.
UN NUEVO OBJETIVO PARA VENTAS
Si ajustamos nuestro diagrama para indicar la localización óptima de la
restricción para cada configuración de la cadena de valor, ya tenemos nuestro
modelo final. En cada caso, la restricción es el recurso corriente abajo del
recurso restricción.
Entonces, en resumen, lo que estamos proponiendo es que, en cada caso, la
función con la restricción - y sólo la función con la restricción - opere con una
utilización del 100%, y que las otras funciones se subordinen a la restricción.
Para cada recurso, subordinarse tiene un significado un poco diferente: DNP se
subordina (en los entornos de MTS y MTO) al asegurar que las ofertas de
productos o servicios sean consistentemente atractivas para el mercado, lo que
significa que sean innovadoras y puedan tener un precio competitivo. producción
se subordina a la distribución en un entorno MTS al asegurar que las pilas de
inventario sean del tamaño y composición óptimos. Muy poco inventario va a
implicar agotados y demasiado inventario va a hacer que distribución tenga que
ofrecer a menor precio las referencias que no se vendan o, alternativamente, va a
impedir que se reciban las líneas de producto más nuevas. Ventas se subordina
en los entornos MTO y ETO al asegurar que la fila de pedidos se mantenga
corriente arriba, bien sea de producción o de ingeniería – y al asegurar que la
composición de esta fila maximice el rendimiento de la capacidad finita de la
función que está corriente abajo.
Ahora podemos ver que es sólo en el caso de los entornos MTS el objetivo de
ventas debe ser vender tanto como sea posible. En los otros dos entornos, ventas
se debe subordinar o a producción o a ingeniería.
Y, cómo lo mencioné anteriormente, a medida que pasa el tiempo, las
organizaciones tienden a hacer una transición de MTS bien sea a MTO o a ETO.
Esto significa que no parece muy probable que su función de ventas sea - o al
menos deba ser - la restricción de la empresa.
Si usted no es un fabricante MTS y su gerente de ventas cree que su
responsabilidad es maximizar las ventas, entonces usted debe sospechar que esto
es evidencia de un problema en el diseño de la organización. Si no tiene sentido
que ventas sea su restricción organizacional entonces ventas debe tener
suficiente capacidad protectiva para permitirle mantener una fila de pedidos
corriente arriba, bien sea de producción o de ingeniería, durante todo el tiempo.
Si ventas cuenta con los recursos apropiados, su gerente de ventas nunca va a
reclamar que su responsabilidad es maximizar ventas. Va a ser obvio para ellos
que esto va a generar que la fila de pedidos se infle rápidamente hasta el punto
en que los tiempos de entrega van a explotar y se van a deteriorar las relaciones
con el cliente. Si usted considera que la función de ventas cuenta con un grado
mayor de variabilidad que todas las demás funciones, debería ser claro que
necesita una cantidad importante de capacidad protectiva en ventas, para
permitir que esta función se subordine efectivamente.
Como se mencionó, no es sólo que es importante el tamaño de la fila de
pedidos en los entornos de MTO y ETO: es la composición de esta fila. Ventas
debe ser responsable de vender la mezcla de trabajo que maximice el
rendimiento bien sea de los recursos finitos de producción o de ingeniería.
La Mezcla Optima
Hay que entender que la noción de restricciones aplica a nivel funcional y
también a nivel organizacional. En otras palabras, si la restricción de su
organización es su función de producción, entonces la función de producción va
a tener una restricción (en cualquier momento del tiempo), generada por un solo
recurso de producción.
En el caso de Pace Press, producción es ahora la restricción de la organización.
Sin embargo, si miramos dentro de producción, vamos a descubrir que la planta
está diseñada para asegurar que un banco de 5 Heidelbergs a color, nuevas y
brillantes, trabajen siempre al 100% de su capacidad. Los demás recursos de
producción se subordinan a este banco de prensas de impresión.
Si el gerente de ventas de Pace Press quiere maximizar la rentabilidad de Pace
Press (lo que le puedo asegurar que hace), va a planear actividades
promocionales y de ventas con la visión de (en este orden) mantener estas
prensas de impresión completamente cargadas de trabajo, priorizar los trabajos
que maximicen el rendimiento de la capacidad limitada de las Heidelbergs,
identificar oportunidades para vender cualquier capacidad disponible en la planta
que no genere carga sobre las prensas (p. ej. puede ser posible vender de
oportunidad alguna capacidad ociosa en encuadernación a un comercializador de
impresión).
Debe ser claro que esta integración más fuerte entre ventas y producción va a
tener un profundo impacto en la rentabilidad de la empresa - como sucedió en el
caso de Pace Press. Y en un entorno ETO, en donde la línea entre ventas y
producción es muy tenue, es incluso más crítica la importancia de una fuerte
integración (como se discutió en el capítulo anterior).
Por esta razón, en los entornos MTO y ETO, el nuevo enfoque para el diseño
de la función de ventas, presentado en este libro, ofrece mucho más que la
oportunidad de construir una función de ventas más eficiente. Al permitir la
fuerte integración de ventas con las demás funciones, este nuevo modelo va a
impactar casi todas las facetas del compromiso con el cliente.
Una Palabra de Alerta
El modelo presentado en este capítulo tiene la intención de ser un modelo de
cálculo – no un substituto de un enfoque formal para la formulación de la
estrategia. Así como hay que considerar la configuración de la cadena de valor,
usted también debe considerar la fuente de la ventaja competitiva de la
organización. Por ejemplo, si los estudios de cine y las empresas farmacéuticas
compiten basadas en la innovación rápida y continua, DNP (o investigación y
desarrollo) siempre deben ser la restricción de la organización (recordando que
la restricción es la única función que opera al 100% de su utilización).
Y, como se sugirió anteriormente, tiene mucho sentido prestar atención a la
forma como está distribuido el patrimonio de los dueños entre las diferentes
funciones. Si, por ejemplo, una función en particular es especialmente difícil o
costosa de escalar, puede tener sentido mantener esta función como la restricción
de la organización.
¡Y en el caso de organizaciones compuestas de una sola función
(representantes de imprentas y agencias de viajes, por ejemplo) la identificación
de la restricción organizacional óptima debería ser algo relativamente fácil!
****
La mayoría de las veces, los resultados de soluciones ruptura requieren más que
solo un rediseño de la función de ventas. Las verdaderas soluciones de ruptura
provienen de una mejor integración de ventas con uno o más de las demás
funciones. En otras palabras, esto significa un rediseño de toda la organización,
no sólo ventas.
Si este capítulo comparte su pensamiento, puede que usted quiera agregar La
Meta a su lista de lectura.
Capítulo 6
UNA GRAN IDEA, MUCHAS APLICACIONES
POSIBLES
Los ejecutivos que se encuentran por primera vez con la IPV (ingeniería del
proceso de ventas) preguntan con frecuencia si es aplicable a todas las
situaciones. La respuesta a esta pregunta, que no es sorprendente, es no. Pocas
teorías – si es que hay alguna – pueden reclamar legítimamente que son válidas
en todas las circunstancias.
Sin embargo, debemos ser cuidadosos al responder esta pregunta. El que
pregunta con frecuencia quiere saber si una aplicación específica de la IPV es
aplicable a todos los entornos. ¡Esta es una pregunta muy diferente! Esta persona
puede que haya leído solo el capítulo 1 de este libro, o puede que haya
observado una aplicación de la IPV en el negocio de un colega. De cualquier
forma, es dañino confundir la IPV con las aplicaciones particulares de la teoría
más amplia.
La IPV, como lo hemos discutido, consiste de una idea central (la división del
trabajo) y cuatro principios clave. Es posible derivar un buen número de
aplicaciones de la IPV desde la teoría misma. Estas aplicaciones permiten aplicar
la IPV a un número importante de entornos de ventas – pero no a todos los
entornos de ventas.
Este capítulo identificará las limitaciones de la IPV y le presentará un número
de aplicaciones de la teoría. Y, espero, que le ofrezca algunas reflexiones sobre
cómo crear su propia aplicación de la IPV para que encaje con su función de
ventas específica.
CUANDO NO TIENE SENTIDO LA IPV
Dado que la esencia de la IPV es la división del trabajo, la IPV no tiene sentido
en aquellos entornos en donde la división del trabajo no tiene sentido. Este puede
ser el caso, bien si la organización no se va a beneficiar del incremento en la
productividad de la función de ventas, o porque las eficiencias obtenidas de la
especialización no compensan el escalamiento significativo de los costos.
Considere estos tres escenarios ficticios:
1. El equipo de desarrollo de nuevos productos de Alpha Corp. la sacó del
estadio con su último desarrollo: un proyector de datos. La combinación del
proyector de tamaño reducido, bajo costo y una lámpara de elevada
intensidad, resultó en que el producto se convirtió en algo que-hay-que-tener
para los ejecutivos y vendedores. Como este nuevo proyecto impactó el
mercado, los pedidos han abrumado la capacidad de producción de Alpha –
lo que significa que el control del tumulto es, hasta un futuro indefinido,
responsabilidad única del equipo de ventas de Alpha.
2. Cuando Beta Internacional firmó su acuerdo con las fuerzas militares de los
EUA, se comprometió a proveer representantes en ocho países europeos. La
responsabilidad básica de estos representantes es el servicio al cliente y, por
esta razón, Beta tuvo el cuidado de contratar sólo personal local (que
hablaran el idioma local). En cada país hay un número pequeño de
oportunidades de ventas adicionales, que Beta se esfuerza en explotar; sin
embargo, el potencial no es suficientemente significativo como para justificar
la adición de coordinadores de desarrollo de negocios (CDN) - que haya solo
vendedores especialistas, especialmente cuando usted tiene en cuenta de que
se van a requerir múltiples individuos para cubrir el rango de idiomas que se
hablan en este continente.
3. Charlie Inc. tiene un producto muy bueno, pero no tiene una función de
ventas. El producto es seguridad para Internet – se entrega como un servicio
web, en vez de ser un aplicativo. El problema es que Charlie Inc. no tiene
idea sobre cómo debe distribuir este producto. ¿Debería venderlo
directamente a pequeños negocios o a través de intermediarios (minoristas de
productos electrónicos y empresas de telecomunicaciones, ¿quizás?). Charlie
Inc. ni siquiera está seguro si el mercado de pequeños negocios o residencial
pueda responder mejor. En este punto, Charlie Inc. está menos interesado en
eficiencias y más interesado en agilidad. No tiene sentido construir una
infraestructura de ventas hasta que tenga una estrategia de distribución.
Es claro que en estos tres escenarios no tiene caso la división del trabajo – y
por tanto, no hay caso para la IPV. Pero también debe ser bastante obvio que
cada una de estas situaciones es más la excepción que la regla.
Es el momento, entonces, de considerar las situaciones más comunes – en
donde el caso para la división del trabajo es fuerte.
EL MODELO DE ADENTRO HACIA AFUERA
Hemos concluido el capítulo 4 con lo que hemos llamado el modelo de adentro
hacia afuera, que es una mezcla de dos aplicaciones. Este es el modelo
implementado más frecuentemente en organizaciones de tamaño medio y de
gran tamaño. El poder de este modelo es que apoya al amplio rango de tipos de
transacciones (y de oportunidades) que usted generalmente encuentra en una
organización mayor.
Es fácil entender el poder de este modelo cuando usted considera un escenario
típico:
ERM construye máquinas para minería por pedido. Básicamente, ERM es un
fabricante que produce por pedido, pero como muchas organizaciones grandes,
también aplica ingeniería para adaptar máquinas para grandes proyectos y vende
un rango de máquinas más pequeñas (y partes) desde el inventario. Como
consecuencia, ERM procesa una enorme variedad de transacciones (y de
oportunidades) que van desde un pedido que ingresa para una parte de reemplazo
hasta una búsqueda de tres años para conceptualizar y vender una máquina
adaptada al cliente de tres millones de dólares.
Para agregar a la complejidad, existen enormes desbalances entre la
contribución a las utilidades y el esfuerzo invertido para ganar y atender cada
una de estas transacciones y tipos de oportunidad. Por esta razón, tiene poco
sentido para ERM gerenciar estas situaciones de venta y de transacciones
radicalmente diferentes con una aplicación de IPV – o que, para hacerlo, tenga
un equipo de ventas. Situaciones de venta radicalmente diferentes requieren
aplicaciones materialmente diferentes de la IPV.
El poder del modelo de adentro-hacia-afuera (figura 26) es que se puede
acomodar a los requerimientos de entornos considerablemente complejos, como
aquellos de nuestro fabricante de maquinaria minera. Lo puede hacer debido que
es la mezcla de dos aplicaciones de la IPV.
Ventas Internas
La aplicación de ventas internas es el punto de partida para la mayoría de
organizaciones. Esto debido a que la mayoría de organizaciones procesan al
menos algunas transacciones simples y repetitivas.
Como usted sabe, el equipo de servicio al cliente es responsable de las
transacciones que ingresan, además de generar cotizaciones y resolver problemas
del cliente. Y las oportunidades de ventas que salen son generadas por el
coordinador de campañas y los vendedores internos les hacen seguimiento, con
la asistencia de los especialistas de campo en entornos técnicos de ventas.
Esta aplicación se puede encargar de un rango importante de transacciones.
Obviamente, en el otro extremo, es económico para los vendedores internos
gerenciar – y para los representantes de servicio al cliente procesar –
transacciones con valor de pocos dólares. A medida que pasa el tiempo, las
transacciones que ingresan de valor en dólares más bajo deberían pasarse a
comercio por internet, lo cual se puede manejar como una extensión del equipo
de servicio al cliente.
Lo que es más sorprendente, en el otro extremo, es que frecuentemente yo veo
a equipos de ventas internas haciendo seguimiento a oportunidades que son de
decenas o pocos cientos de miles de dólares – especialmente cuando están
apoyados por especialistas de campo técnicos. Es importante recordar que las
transacciones de alto valor en dólares con frecuencia pueden ser simples desde la
perspectiva del cliente – especialmente cuando el cliente realiza compras
repetidas o compra partes de reemplazo u otros consumibles.
Ventas de Ingeniería por Pedido
El otro componente de nuestro modelo de adentro hacia afuera es la aplicación
de ingeniería por pedido. Esta aplicación tiene sentido cuando las oportunidades
están en el otro lado del umbral de la complejidad y cuando la mayoría de
conversaciones críticas de ventas realmente necesitan ser realizadas en el campo.
Así como sucede con los entornos clásicos de ingeniería por pedido, esta
aplicación tiene sentido para iniciativas de alto valor en dólares y para ventas
con el gobierno.
En este modelo, juntamos un gerente de desarrollo de negocios (GDN) basado
en el campo con un coordinador de desarrollo de negocios (CDN) basado en la
oficina. Además, apoyamos al GDN con un experto técnico basado en el campo
(el líder del proyecto).
En la mayoría de casos, esta aplicación se acopla con la aplicación de ventas
internas (según el modelo de adentro hacia afuera), pero en los casos en que no
se hace, también se requiere de un coordinador de campaña. Como lo he
mencionado, en el modelo de adentro hacia afuera, las oportunidades de venta
típicamente se generan para el GDN por el equipo de ventas internas.
CASOS ESPECIALES
El modelo de adentro hacia afuera es lo suficientemente flexible para encajar con
la mayoría de organizaciones (incluyendo ERM, el fabricante de equipo minero).
Pero, por supuesto, hay casos especiales. A continuación, hay tres con una
aplicación que tiene sentido para cada caso.
Ventas Indirectas
La empresa Specialist Workwear es un fabricante canadiense e importador de
ropa de trabajo especializada. Hace muchos años, los vendedores de Specialist
vendían directamente a usuarios finales – sus clientes son fabricantes,
distribuidores, empresas de minería y similares. En tiempos recientes, sin
embargo, sus clientes han considerado que tiene sentido racionalizar sus compras
– comprando la ropa a intermediarios, junto con otros productos de seguridad.
La empresa Specialist ha tenido que escoger entre seguir siendo especialistas
en ropa de trabajo - y distribuir a través de intermediarios- o ampliar su foco
para convertirse en proveedores directos de productos de seguridad en general.
Decidieron escoger esta última opción – y continuaron adoptando esta dirección
al mantener una tubería saludable de nuevos productos innovadores.
Como es predecible, el cambio a la distribución indirecta resultó en un
incremento significativo en volumen, junto con una reducción en margen, pero el
cambio también generó un entorno complejo para el equipo de ventas de
Specialist. Los vendedores de Specialist estaban acostumbrados a la venta
directa – y obtenían una mayor satisfacción de las ventas directas debido a los
márgenes más elevados generados. Sin embargo, entendieron la importancia de
mantener relaciones sólidas con los revendedores, quienes eran responsables de
los grandes volúmenes de ventas, y que son un poco cuidadosos con respecto a
las ventas directas, lo cual es entendible. Specialist Workwear reconoció que se
requería de un cambio, cuando las ventas se estabilizaron y cuando fallaron los
numerosos intentos para escalar el modelo actual.
Si usted vende a través de intermediarios (revendedores, representantes de los
fabricantes, agentes o distribuidores) es importante reconocer que nuestro
modelo de adentro hacia afuera no es apropiado para su situación.
El modelo de adentro hacia afuera implica la conversión de los vendedores, de
agentes autónomos a miembros de un equipo. Por definición, los intermediarios
no son parte de su equipo (en el sentido estricto de la palabra), no los va a
entusiasmar la idea de que les empujen sus actividades desde su oficina central.
Si usted distribuye a través de intermediarios, entonces, tiene que hacer dos
consideraciones: Usted debe confirmar primero que esto realmente tiene sentido,
a diferencia de la venta directa. Y luego, si lo confirma, debe identificar una
forma para mejorar las ventas que no sea un reto para la autonomía de los
intermediarios.
¿Usted debería vender directamente?
Como sin duda usted lo ha sospechado, el modelo de adentro hacia afuera tiende
a debilitar la necesidad de tener intermediarios. El modelo de adentro hacia
afuera le permite a usted centralizar la mayoría de actividades de venta y reducir
su presencia regional a especialistas de campo, quienes no necesitan oficinas de
venta. Esto hace que sea más sencillo y menos costoso para usted distribuir en
regiones en donde no sería económico hacerlo con la función tradicional de
ventas.
Sin embargo, como sugiere el caso de Specialist, existen situaciones en las
cuales aún tiene mucho sentido distribuir a través de intermediarios. Las dos
razones más comunes para hacerlo son que los intermediarios actuales ya tienen
relaciones con clientes potenciales que va a ser muy costoso desplazar, y que los
intermediarios negocian con un rango de productos complementarios, lo que
significa que puede suceder que sea más económico para los clientes negociar
con el intermediario que directamente con usted, o que el intermediario puede
justificar una presencia operacional en su región específica, que no se puede
justificar con su oferta que es más pequeña.
Si va a distribuir a través de intermediarios, es importante que usted entienda
exactamente por qué – y que usted mantenga a su socio responsable del valor
que usted espera que ellos aporten de más. Para mantener la relevancia, su socio
necesita superar la función de ventas que usted cree que puede construir, si usted
decidiera hacerla. ¡Y, desafortunadamente para su socio, la lectura que hace de
este libro es probable que resulte en que ellos sean llevados a un estándar que va
a ser más elevado!
Una relación personal de trabajo positiva – Todo o Nada
Dado que la palabra intermediario es un poco enredada, la podemos remplazar
por la palabra revendedor en aras de esta discusión, teniendo en mente que un
revendedor puede ser un representante de ventas, un distribuidor, un minorista,
un agente o cualquier representante similar.
Si usted va a distribuir por medio de revendedores – y se ha tomado el tiempo
para confirmar que realmente tiene sentido – usted debe establecer un
compromiso de todo-o-nada con su canal. Específicamente, usted debe
prometerles a sus revendedores que ellos van a recibir la comisión completa en
todas las transacciones que sean procesadas por su equipo de servicio al cliente
(de las cuentas de ellos, por supuesto), y que todas las averiguaciones de cuentas
nuevas en su territorio serán direccionadas hacia ellos.
No sobra decir que, excepto en casos aislados8, es imposible desarrollar la
estrecha relación de trabajo que usted necesita con sus representantes si usted
está compitiendo simultáneamente con ellos por cuentas y transacciones.
Pero esta no es la razón básica por la que se requiere de una propuesta de todo
o nada. La razón básica es que su organización necesita de una ingeniería
bastante diferente, dependiendo de si usted vende directa o indirectamente.
Intentar hacer las dos cosas casi con seguridad va a resultar en fallar en hacer
muy bien cualquiera de las dos.
La decisión de colocar toda la madera detrás de la flecha de la gerencia del
canal no fue una decisión fácil para Specialist Workwear. Fue difícil resistirse a
la canción de la sirena de las transacciones directas. Pero el compromiso había
que asumirlo. La primera preocupación no era el impacto que estas transacciones
iban a tener sobre los distribuidores – más bien era el impacto que podría tener
internamente sobre Specialist. Su nueva estrategia era un asunto delicado.
Cualquier señal de que no se estaba ejecutando consistentemente hubiera
relegado ideas más brillantes al cementerio.
Gerencia del Canal
Una vez que ha decidido distribuir a través de socios de canal, su primera tarea
es cambiar su terminología interna para reflejar esto. Desde este punto en
adelante, usted ya no tiene una función de ventas; usted tiene una función de
gerencia del canal. Usted ya no tiene vendedores; usted tiene gerentes de canal.
Y así sucesivamente.
Es importante que todos en su organización entiendan que las ventas se están
realizando por sus revendedores, y que su trabajo es facilitar esas transacciones
– no manejarlas directamente. Este entendimiento debe reflejarse en sus reportes.
Sus medidores de largo alcance deben estar relacionados con las ventas, por
supuesto, pero en el corto alcance, usted necesita medir los antecedentes de esas
transacciones (cualesquiera que sean).
Esto nos conduce al diseño de su aplicación de la gerencia del canal. Y, por
supuesto, nuestra discusión debe comenzar con la división del trabajo.
Si sus socios de canal son minoristas, lo más probable es que usted y ellos
tienen una clara y cuidadosa división de responsabilidades. Aunque este no es el
caso si sus socios son distribuidores, representantes de fabricantes, o
revendedores de una línea diferente. Esto es debido otra clase de revendedores
han evolucionado de ser vendedores de campo tradicionales. Y, posiblemente
debido a estos antecedentes, muchos han sido particularmente resistentes a los
cambios en el entorno que están orientando nuestra conversión a un enfoque de
adentro hacia afuera para ventas.
La carga está sobre usted, entonces, de determinar una división óptima de
responsabilidades – y habiendo leído hasta aquí, está bien preparado para
hacerlo. Sin embargo, debemos reconocer que los cambios no pueden ser
simplemente a confiar en los canales existentes de los socios. Puede tomar años
hacer la transición con algunos socios hacia el modelo que usted tiene pensado.
Si usted sopesa sus fortalezas frente a las de sus revendedores, es muy
probable que llegue a una división de responsabilidades que luce como algo
parecido a esto.
Una división de responsabilidades como la que se indica en la tabla 2 va a
resultar en que su revendedor va a trabajar sus fortalezas (y usted las suyas). A
usted le gustaría que ellos inviertan la mayor parte del tiempo en el campo
trabajando con los clientes y la menor parte del tiempo en la oficina.
Analice por ejemplo el servicio al cliente basado en el teléfono. Si usted tiene
múltiples revendedores, no tiene sentido que cada uno de ellos mantenga su
propio equipo de servicio al cliente. ¿Por qué no construye usted un equipo
central – incluso si eso implica tener a sus operadores respondiendo llamadas
utilizando el nombre del negocio de sus revendedores?
Al tener una reserva de demanda, usted puede ofrecer un nivel mayor de
cuidado al cliente a un costo mucho más bajo. Lo mismo aplica para
promociones, tecnologías de venta (p. ej. la aplicación de gerencia de relaciones
con el cliente (CRM), comercio por internet), y algunas tareas técnicas (p. ej.
estimaciones). Asumir responsabilidades adicionales como estas van a
incrementar sus costos, por supuesto, pero también le va a permitir crear una
relación personal de trabajo mucho más cercana con sus revendedores. El truco
es utilizar esta relación personal de trabajo mucho más cercana para explotar las
eficiencias de su nueva cadena de suministros y orientar hacia arriba los
volúmenes de ventas.
En la mayoría de casos, nuestros revolucionarios silenciosos construyen
aplicaciones de la IPV siguiendo la aplicación de gerencia del canal de la figura
27.
El gerente de canal basado en el campo invierte 100 por ciento de su tiempo en
el campo (por supuesto), y todo este tiempo se invierte con revendedores y sus
representantes – en sus instalaciones (p. ej. entrenamientos, ayuda con ventas,
realización de eventos) o haciendo llamadas conjuntas a sus clientes.
Los coordinadores de canal basados en la oficina son responsables de la
programación de todas aquellas actividades de campo y de ofrecer asistencia
proactiva a los revendedores y sus equipos. Idealmente, los coordinadores de
canal van a tener un diálogo abierto con los revendedores acerca del estado de
todas las oportunidades abiertas.
En esta aplicación, aún tenemos una función de promociones, pero está
orientada a suplementar el flujo orgánico de oportunidades del revendedor. El
coordinador de campañas administra las actividades promocionales y empuja las
oportunidades a los coordinadores del canal, quien luego las ofrece a los
revendedores – directamente o a través de los gerentes de canal.
Estas campañas tienen dos propósitos: Primero, le permiten orientar a los
revendedores hacia los segmentos de mercado que puede que ellos no ingresen
por su propia voluntad. En el mismo sentido, ellos le ayudarán a promover
productos nuevos que los revendedores normalmente serán lentos en promover.
Segundo, debido a que los revendedores siempre se entusiasman con las
oportunidades, sus actividades promocionales – y las oportunidades que ellos
generan – le ofrecen a sus coordinadores y gerentes de canal con un catalizador
para acelerar el desarrollo de relaciones personales de trabajo más cercanas.
Es importante anotar que las oportunidades de ventas que usted genera para los
revendedores normalmente deben considerarse como un suplemento a sus
propias oportunidades. Si usted se encuentra a sí mismo generando la
participación del león de una oportunidad del revendedor, usted probablemente
debe concluir que la relación con el revendedor ya se encuentra vencida.
Cuando Specialist Workwear comenzó a programar viajes al campo, esto era
un concepto externo para los gerentes de canal y para los distribuidores. Los
gerentes de canal sospecharon que los distribuidores no iban a querer
comprometer su tiempo para viajes al campo – ni hablar del trabajo telefónico
requerido para alinear la cantidad de días requeridos de reuniones con clientes. Y
muchos distribuidores estaban un poco incómodos con la propuesta – aun
cuando sus méritos eran bastante obvios.
La prueba, como ellos dicen, está en saborear. La primera gira de viajes al
campo fue suficiente para convertir en creyentes tanto a los gerentes de canal
como a sus distribuidores. Los gerentes de canal se sintieron empoderados con
enfocarse sólo en el desarrollo de negocios, y los distribuidores reconocieron que
esta iniciativa se estableció para multiplicar su volumen de actividades reales de
ventas – y como consecuencia, crecer sus negocios.
Otro beneficio de estos viajes al campo fue que se requirió de una actividad
frenética entre los revendedores y los coordinadores de canal de Specialist. Esta
actividad ha resultado en unas relaciones personales que han perdurado, aunque
los viajes al campo son poco frecuentes.
Este nuevo enfoque le ha permitido a Specialist Workwear incrementar
significativamente su cobertura geográfica – sin incrementar los costos de
nómina. En territorios nuevos, los viajes al campo generaron un incremento
inmediato y significativo en el volumen de ventas, y la centralización del
servicio al cliente ha reducido los errores y los tiempos de solución de los
problemas.
Negocios Pequeños
Sería tentador asumir que la IPV no es relevante para un negocio pequeño,
debido a que la división del trabajo requiere de un incremento en la nómina.
Realmente el caso parece ser lo opuesto. Una aplicación cuidadosa de la división
del trabajo está ayudando a muchos negocios más pequeños a encontrar
capacidad dentro sus equipos actuales – incluso cuando estos equipos son
extremadamente pequeños.
Influx es una empresa de mercado en línea. A cambio de un anticipo mensual,
gerencia las actividades en línea de sus clientes (p. ej. páginas web, anuncios de
pago-por-click, optimización de los motores de búsqueda, gerencia de
prospectos).
Influx acaba de despedir su tercer vendedor en muchos años. La historia, en
cada caso, ha sido la misma. Matthew, el fundador y CEO, ha reconocido que las
prioridades en conflicto hacen que sea imposible para él continuar orientando el
crecimiento de la empresa con una sola mano. Después de examinar hojas de
vida con lupa, Matthew escogió el mejor candidato (o el menos peor) y se
permitió a si mismo inspirarse por el entusiasmo del candidato (y por su promesa
de cuentas nuevas).
En cada caso, el nuevo miembro va a ocuparse él mismo en preparaciones para
ventas críticas: creando un nuevo conjunto de ayudas de ventas, investigaciones
de mercado en línea, construcción de listas, campañas de correo directo y demás.
Los días se vuelven meses, las visitas al campo se vuelven ocasionales y las
únicas cuentas nuevas que llegan son con las que se ha tropezado Matthew,
cuando no estaba ocupado resolviendo problemas de producción.
Luego de reflexionar, Matthew reconoció que si descripción no oficial de su
trabajo era la de maestro del circo. A medida que Influx creció, se volvió cada
vez más caótica. Después de tres años de inicios falsos en el desarrollo de una
función de ventas, Matthew estaba abierto a nuevas ideas.
El truco, en lo que se refiere a negocios pequeños, es enfocar sus esfuerzos de
ingeniería en la organización como un todo – en vez de sólo en la función de
ventas. Si un negocio pequeño no tiene una clara demarcación entre ventas y
producción, no tiene sentido construir planes que presuponen que existe.
La falta de una actividad de ventas consistentes en Influx condujo a un ciclo de
demanda con grandes altibajos. Cuando producción estaba quieta, Matthew
encontraba una forma de traer algún trabajo. Pero entonces tan pronto como
producción quedaba ocupada de nuevo, se detenían las actividades de ventas
(ignorando, por supuesto, las actividades de investigación en línea de los
vendedores). Este ciclo con grandes altibajos reforzó que Influx siempre
estuviera baja de recursos en los momentos de ocupación. Matthew sólo podía
contar con recursos para la carga promedio, no para los picos de carga.
Las cargas periódicas de producción llevaron a algunos comportamientos no
óptimos de producción. Había una programación de producción, pero nadie le
prestaba atención. En vez de ello, cada miembro de equipo trataba de trabajar
simultáneamente en una larga lista de tareas, reordenando la lista muchas veces
por día, de acuerdo con el volumen de los gritos.
¡Y, en muchas ocasiones, era Matthew el de los gritos!
Si reflexiona en nuestra discusión acerca del modelo estándar del capítulo 3,
podemos reconocer que, a medida que empujamos hacia la división del trabajo,
el que debe ser el primer especialista es el programador. Aquí aplica la misma
regla, pero en organizaciones muy pequeñas, debemos asegurarnos que
aplicamos la regla a la organización como un todo – no solo para ventas. Cuando
Matthew reclutó al primer vendedor de Influx intentó saltar por encima de este
paso crítico.
Cuando apareció la epifanía de Matthew, lo hizo en dos partes. Se dio cuenta
que necesitaba un volumen consistente de actividades de ventas (para eliminar el
problema de los grandes altibajos). Y se dio cuenta que se necesitaba de
disciplina tanto en producción como en ventas: La programación debería ser
sacrosanta, las multitareas deberían eliminarse y los compromisos solo se
podrían hacer si se honraban con vigilias toda la noche.
El primer paso de Matthew fue renunciar a sus responsabilidades como
maestro del circo y emplear un programador maestro dedicado. A cambio de
esto, Matthew estuvo de acuerdo en ofrecer voluntariamente sólo el 30% de su
capacidad para ser usada en el desarrollo de reuniones de negocios. Como
reconocimiento al hecho de que su negocio no tenía – y no podía afrontar –
funciones específicas de ventas y de producción, Matthew resolvió mantener una
programación para el negocio como un todo.
El nuevo programador maestro de Influx (un recién graduado inteligente), era
responsable de planear las actividades de ventas y las de producción en un
tablero enorme, que ocupaba un sitial de honor en la recepción de Influx. Desde
el día-uno, el programador maestro fue educado en una condición crítica:
independientemente de las demandas de producción, Matthew debe ser
programado para realizar diez reuniones significativas de ventas por semana. Y
si las oportunidades requeridas para programar estas actividades no existieran, el
programador deberá programar las actividades necesarias requeridas para hacer
realidad estas oportunidades.
Adicionalmente, toda persona en Influx (incluyendo a Matthew) fue educada
en otra condición crítica: La programación era definitiva. Cada persona realiza
solamente las tareas que se le asignen y solamente en la secuencia indicada, y
solamente el programador tiene la autoridad para cambiar la programación.
La situación de Influx es muy común en los negocios pequeños. Esta situación
caótica descrita anteriormente es la regla, no la excepción; y este entorno contraproductivo canibaliza los recursos que, si la situación fuera otra, podrían
utilizarse para vender más y entregar las cosas a tiempo.
Cuando estamos apretados de dinero, puede ser difícil aceptar que lo que se
requiere no son personas de ventas o de producción, sino un programador – una
persona que ni vende, ni produce. Pero, en situaciones como ésta, un
programador maestro realmente es el requerimiento crítico. Le permite a un
negocio pequeño resolver sus dos problemas más críticos al asegurar un
volumen consistente de actividades de ventas, que, a su tiempo, va a llevar a un
flujo estable de pedidos, y al aplicar disciplina a la programación de producción,
lo que va a eliminar el caos y va a incrementar efectivamente la capacidad de
producción de la organización. Esto se indica en la figura 28.
Un beneficio obvio de este modelo es que coloca al director ejecutivo haciendo
las ventas – en vez de a un vendedor. Además de ahorrar dinero, esta es una
buena idea debido a que el director ejecutivo tiende a ser un mejor vendedor que
un empleado y, debido a ello, va a ser relativamente fácil para el programador
maestro agendar citas para el director ejecutivo. Una vez que este modelo esté en
su lugar, es bastante fácil hacer la transición al modelo estándar a medida que la
organización crece.
Matthew no se puede imaginar a Influx agregando un vendedor dedicado en el
futuro inmediato. Los cambios que hizo tienen un efecto inmediato reducido.
Luego de refunfuñar un poco, los miembros del equipo de producción se
acostumbraron a trabajar en tareas específicas a medida que eran asignados a
ellas. Matthew definitivamente apreció las diez citas de ventas que aparecieron
en su calendario cada semana – aunque se dio cuenta que el incremento en
volumen fue aminorado, de alguna forma, por una reducción en la calidad.
Los beneficios de estos cambios se volvieron evidentes en dos olas. Primero, el
equipo reconoció que el caos había desaparecido. Los miembros del equipo
comenzaron a trabajar horas normales, el conflicto se eliminó, junto con los
reprocesos – que antes eran la pesadilla en la existencia de todos. Con la mejora
en el desempeño de las entregas a tiempo, Matthew se encontró a sí mismo en
una posición en la que podía hacer promesas más agresivas a los clientes
potenciales – con una mayor convicción.
Matthew realmente no reconoció el incremento en ventas (la segunda ola)
hasta que un día, el balance en su banco le llamó la atención. Históricamente,
incluso un pequeño incremento en ventas estaba acompañado de un incremento
en el caos y en los conflictos, así que era fácil no verlo. Pero, en los últimos
pocos meses, la producción ha estado calmada y sin problemas. De hecho, el
único involucramiento de Matthew en producción ha sido el participar en las
reuniones diarias de 20 minutos, para revisar el trabajo en proceso y resumirle a
su equipo los nuevos trabajos que ha ganado. El impresionante número al final
del reporte bancario de Matthew era una consecuencia del goteo continuo de
nuevas cuentas que él ha ganado, junto con un leve aumento en la actividad de
compras repetidas de las cuentas existentes.
Ahora es claro para Matthew que Influx va a tener que crecer
significativamente antes de poder justificar la adición de un vendedor dedicado.
De hecho, Matthew ha empujado esta fecha más hacia el futuro al refinar el
modelo de compromisos de Influx y al sustituir con conferencias web las citas
estándar de campo. Ahora viaja solamente para realizar seminarios talleres
estructurados - ¡Influx cobra por ellos!
Las Reglas son (a veces) para Romperlas
Es conveniente formular listas de reglas y usarlas como guía cuando se
implementa la IPV – reglas como que un vendedor debe trabajar adentro o
afuera, nunca en los dos sitios. He evitado la tentación de presentar listas de
reglas en este libro, pero es algo natural que los lectores generen sus propias
listas. Y generalmente eso está bien.
En la mayoría de casos, reglas como éstas le van a ser útiles, pero hay
ocasiones en las que se requiere de una mayor flexibilidad. Y, en esas ocasiones,
es crítico que usted distinga entre las reglas (que son flexibles) y los principios
(que no lo son).
Madison Inc. construye máquinas para trabajar metales, básicamente para la
industria automotriz de Detroit. Como muchos de nuestros revolucionarios
silenciosos, Madison logra cosas y es tranquilo. Es una empresa establecida hace
tiempo, sólidamente rentable, de tamaño medio. Después de que sus fundadores
descubrieron la IPV, hace unos cinco años, Madison ha venido incrementando
gradualmente su volumen de ventas, básicamente al desconectar al vendedor de
tareas que no sean de ventas.
Hace un año, las responsabilidades de los tres vendedores de Madison se
redujeron hasta el punto que razonablemente se podían reducir, pero – debido a
la adición de alguna nueva tecnología de producción - el equipo de ventas no era
muy capaz de vender toda la capacidad de producción de Madison.
El agregar otro vendedor estaba fuera de la discusión. Madison simplemente
no podía escalar la producción lo suficientemente rápido como para justificar un
incremento del 30 por ciento en el tamaño de la fuerza de ventas. Y debido a que
todos los vendedores de Madison eran ingenieros, con años de experiencia sobre
el terreno, la adición de un vendedor era un compromiso costoso en términos de
esfuerzo y dinero.
En este punto, la gerencia acordó una reunión con los vendedores para discutir
la IPV dentro de la aplicación de ventas. Esta aplicación parecía tener mucho
sentido para Madison, debido a que de todas formas sus tres vendedores
invertían una gran cantidad de tiempo internamente. Para la gerencia era claro
que, si los vendedores se especializaban en trabajar adentro o afuera, a diferencia
de la mezcla actual, esto iba a resultar en un incremento significativo en su
productividad.
Como es típico el caso en las reuniones de Madison, el equipo gastó los
primeros quince minutos en silencio, leyendo (o releyendo) un documento que
describía el enfoque de adentro hacia afuera de la IPV y la aplicación para las
ventas internas. En la discusión siguiente, los vendedores de forma unánime
acordaron que la aplicación de ventas internas tenía todo el sentido. No había
duda de que la productividad se podía incrementar significativamente, si dos de
los equipos actuales de ventas se convertían en vendedores internos dedicados y
si el otro se convertía en un especialista de campo.
Aunque todos los vendedores estuvieron de acuerdo en que esta dirección tenía
sentido, cada uno insistía en que personalmente no querían trabajar en este
entorno. Ninguno de los vendedores estaba preparado para trabajar tiempo
completo en el campo, y ninguno estaba contento con la idea de perder
totalmente el trabajo de campo.
En una organización mayor, no es probable que la gerencia permita que el
diseño organizacional sea determinado por las preferencias de tres individuos,
pero Madison no es una gran organización, y la gerencia comprendió que un
modelo con el que los miembros mayores del equipo no estuvieran
entusiasmados, iba a ser un modelo que simplemente no iba a sobrevivir el
contacto con la realidad.
En la mayoría de casos, yo recomiendo que los miembros del equipo en
general (no sólo los vendedores) deben trabajar interna o externamente –no una
mezcla de las dos cosas. Esto es debido a que los métodos de operación de los
dos entornos son bastante diferentes. Si un miembro del equipo trabaja
internamente, las tareas (p. ej. llamadas telefónicas) se pueden colocar en fila
para ellos, y ellos pueden procesar una tarea y después la otra. Este no es el caso
si la misma persona está operando en el campo. La mayoría de actividades de
campo (p. ej. las citas) se necesitan programar en un calendario, y se debe
proteger el tiempo de inicio de cada actividad (p. ej. con una brecha que le sigue
a la actividad precedente). Además, debido a que la duración de las citas de
campo y el tiempo de viaje son altamente variables, se requiere de una cantidad
significativa de amortiguador para proteger un día de actividades de campo que
valga la pena. Esta es una de las razones por las cuales los vendedores internos
pueden realizar fácilmente treinta conversaciones significativas de ventas por
dia, y los vendedores de campo van a llegar a un tope con cuatro.
Debido a que estos modos de operación son bastante diferentes, los vendedores
luchan con la transición entre ellos. Específicamente, cuando los vendedores
llegan adentro después de una temporada en el campo, es muy difícil para ellos
incrementar su tasa de trabajo en un orden de magnitud para encajar con el
vendedor dedicado interno. Sin una supervisión cercana, los vendedores van a
realizar una mezcla de trabajo interno y externo que va a terminar en realizar
solo unas pocas conversaciones significativas de ventas, cuando son internos.
¡Esto no es debido a que sean perezosos o mal intencionados; es simplemente
debido a que son – así es – personas!
Es interesante saber que el equipo de Madison discutió este punto específico.
Los vendedores acordaron que esta observación de la naturaleza humana
definitivamente aplicaba a ellos. Estuvieron de acuerdo en que las visitas al
campo ocasionales generaban una carga enorme sobre su productividad, incluso
después de que retornaban a la oficina. De hecho, se sintieron aliviados de saber
que esto era normal. ¡Bromearon con que al menos ellos tenían evidencia de que
los ingenieros también eran humanos!
Aunque en general es preferible que un miembro del equipo trabaje adentro o
afuera pero no en ambos sitios, ya sabemos que esto no es una cuestión absoluta.
Los líderes de proyecto, por ejemplo, trabajan adentro y afuera, y en el caso de
Influx (nuestra aplicación de IPV para empresas pequeñas), tenemos a Matthew
(el Gerente General) realizando también una mezcla. En ambos casos, es algo
que se acepta, debido a que no estamos tratando de maximizar la productividad
individual. Un líder de proyecto debe tener bastante capacidad protectiva, y de
forma similar, no es sabio tratar de programar un Gerente General para una
utilización del 100 por ciento.
Entonces, si la regla de adentro o afuera se puede romper en estos casos, ¿qué
sucede con Madison?
El equipo de Madison entendió claramente que la fuente de las mejoras en
productividad que estaban buscando era la división del trabajo. Reconocieron
que el beneficio básico de la división del trabajo proviene de la especialización,
y también entendieron que había dos formas de lograr que una persona se
especialice: Usted puede asignar a esta persona un solo tipo específico de
trabajo, o usted puede hacer lotes con actividades del mismo tipo dentro de
bloques de tiempo.
Aunque esta última opción luce como tener una tarjeta para salir libre de la
cárcel, el equipo de Madison tuvo cuidado. Pudieron ver que estos bloques de
tiempo deberían ser lo suficientemente grandes para realmente explotar los
beneficios de la especialización, y también pudieron ver que un arreglo como
éste debería ser vigilado: de otra forma, rápidamente se iba a devolver a la
situación inicial.
Las decisiones finales de Madison fueron que los vendedores podrían realizar
tareas internas y externas si – y sólo si – el tamaño mínimo del bloque de tiempo
es de una semana (no de un día), y si todas las actividades de campo (diferentes
a las visitas), junto con los viajes al campo para planear, fueran realizadas por
alguien diferente a los vendedores. Estas decisiones condujeron naturalmente a
la aplicación que se indica en la figura 29.
La aplicación de Madison se parece a una aplicación de ventas internas, excepto
que los vendedores internos periódicamente se aventuran afuera para realizar
viajes de campo. Estos viajes tienen una duración mínima de una semana.
Lo que es crítico en este caso es que los vendedores no tengan nada que ver
con la programación o la gerencia de los viajes al campo. Es la responsabilidad
del coordinador de actividades de campo organizar cada viaje, asegurarse que los
calendarios de los vendedores están agendados sólidamente para la duración de
cada viaje (cuatro reuniones por día), realizar el ingreso de todos los datos al
CRM y realizar todas las actividades de apoyo mientras el vendedor está en el
campo.
Cada viaje se programa con semanas de anticipación, y en la víspera de cada
viaje, los vendedores les avisan a los clientes (y a los clientes potenciales) que
quieren visitar. Esta estructura asegura que cuando los vendedores están adentro,
tienen treinta conversaciones significativas por día (todos los días). Pero cuando
cuelgan sus auriculares y se aventuran afuera, están realizando sólidamente
cuatro reuniones por día, durante su tiempo en el campo.
Al equipo de Madison – tanto la gerencia como los vendedores – le encanta
este modelo.
Madison agregó dos coordinadores de actividades de campo, y estos
coordinadores trabajan juntos para asegurar que cada viaje está completamente
agendado. Los dos coordinadores de actividades de campo son menos costosos
que lo que costaría un vendedor adicional, y los coordinadores estaban listos
trabajando en su primera semana de trabajo. El resultado es que el equipo de
ventas es significativamente más productivo que antes, y que el volumen de
interacciones significativas de ventas se ha incrementado considerablemente,
tanto para el trabajo interno como el externo.
Aunque los vendedores trabajan más duro, su trabajo es menos estresante,
debido a que ya se sienten que estén haciendo multitareas. Cuando un vendedor
está en un viaje al campo, sus colegas basados en la oficina están buscando por
ellos las oportunidades abiertas. Y cuando ellos vuelven, las citas de campo que
han realizado han resultado en muchas oportunidades nuevas que se han creado
y actualizado por los coordinadores de actividades de campo.
****
Debe ser claro que cada uno de estos modelos es una derivación de nuestros
cuatro principios clave. Espero que ahora usted esté listo para adoptar – o ajustar
– una de las aplicaciones que hemos discutido a su función de ventas. Estamos
casi listos para partir hacia la parte 2 de este libro, en donde exploraremos las
implicaciones prácticas de la IPV.
Pero antes de hacerlo tenemos una vaca sagrada más que confrontar. Es el
momento de declarar la guerra a las comisiones de ventas, objetivos y otros
estimulantes gerenciales artificiales.
CAPITULO 7
EL FIN DE LAS COMISIONES, LOS BONOS Y
OTROS ESTIMULANTES
GERENCIALES ARTIFICIALES
¡Si es verdad que de las vacas sagradas se hacen las mejores hamburguesas,
entonces estamos aquí para un gran banquete!
He decidido concluir la parte uno de este libro con un ataque frontal al bovino
más jugoso de todos: la creencia inexpugnable de que a los vendedores hay que
pagarles comisiones. Y mientras estoy en esto, le voy a apuntar a los bonos,
objetivos y otros estimulantes gerenciales artificiales.
UNA PRUEBA ACIDA
Esta discusión es importante por dos razones. Primero, las comisiones y sus
compañeros de cama definitivamente van a ser un impedimento para el
desempeño del entorno de ventas que se logra con la reingeniería descrita por mí
en gran detalle. Segundo, esta discusión nos va a forzar a confrontar las
implicaciones significativas de la ingeniería del proceso de ventas, tanto
localmente como a nivel de toda la organización.
Si usted es suficientemente valiente para seguir los pasos de nuestros
revolucionarios silenciosos es crítico que usted aprecie realmente la esencia de
la IPV. No es suficiente creer que la IPV va a funcionar; usted también debe
entender – al nivel más fundamental – exactamente por qué va a funcionar. ¡Y si
usted no lo entiende, definitivamente no va a funcionar!
Entonces, estoy proponiendo que usted utilice la pregunta con carga emocional
acerca de la comisión de los vendedores como un tipo de prueba ácida. Si, para
el final de este capítulo, usted se siente cómodo con pensar que no hay lugar para
comisiones en un entorno de ventas al cual se le ha aplicado esta reingeniería,
está en un lugar seguro para proseguir.
Si no obstante, esta conclusión aún no lo hace sentir cómodo, tiene más sentido
manejar este libro como un ejercicio en pensamiento creativo - y dejar que su
función de ventas funcione como está.
CUANDO LAS COMISIONES TIENEN SENTIDO
Al nivel más fundamental, la IPV implica la transición de la responsabilidad de
ventas de ser agentes autónomos a ser un equipo centralmente coordinado.
Cuando las ventas realmente son realizadas por agentes autónomos, tiene sentido
pagarles a estos agentes sobre una base de comisiones, un porcentaje de los
ingresos que generan.
Entonces, si imaginamos un fabricante de programas de computador que vende
computadores de escritorio y portátiles para consumidores, a través de
distribuidores de grandes superficies, es claro que estos distribuidores de brazos
largos se pueden pagar sobre la base de una comisión. Y si pensamos acerca de
este ejemplo, podemos identificar dos condiciones que encajan bien con un pago
basado en comisiones: Estos agentes comerciales venden desde el inventario – lo
que significa que no hay necesidad de que ellos interactúen con el fabricante de
programas de computador en una base de transacción por transacción, lo que
definitivamente no es el caso en un entorno de ingeniería-por-pedido, y estos
agentes comerciales son realmente autónomos – ellos marchan de acuerdo con el
ritmo de sus propios tambores, y son los dueños de la relación con los
consumidores finales.
¿Pero qué sucede en el caso de un pago basado en comisiones cuando estas
condiciones no están en su lugar? Como discutimos en el capítulo 2, cuando se
hace la transición de un entorno de producir-por-pedido a ingeniería-por-pedido,
la condición de tener autonomía es más débil. De forma incremental, el
desempeño de la organización como un todo se convierte en una función de la
calidad de la integración entre ventas y producción. Y debido a que la autonomía
y el trabajo en equipo son polos opuestos, a medida que la condición de tener
autonomía se vuelve más débil, llegamos a un punto en el que tenemos que hacer
un giro limpio de uno al otro - ¡realmente no existe algo llamado miembros de
equipo autónomos!
La pregunta equivocada
Ahora hemos llegado a la pregunta crítica. No debemos comenzar esta discusión
preguntando si las comisiones tienen sentido, mejor deberíamos preguntar si
deberíamos vender a través de agentes autónomos o a través de un equipo
coordinado centralmente.
Una vez que hemos respondido esta pregunta, nuestra posición con respecto a
las comisiones se vuelve obvia.
EL CASO CONTRA LAS COMISIONES
Para poder entender por qué, volvamos a visitar brevemente la historia de la
manufactura. Había un tiempo (antes de la revolución industrial) en donde casi
todo el trabajo se pagaba en una tarifa por unidad producida. El pago por unidad
producida en la manufactura es el equivalente a la comisión. En vez de pagar en
unidades de tiempo, un trabajador que trabaja por unidad producida es pagado
por unidades de resultado. Un costurero, por ejemplo, podría recibir 20 ctvs. por
cada vestido procesado.
Hoy en día, no obstante, el pago por unidad producida está casi extinguido. (¡Y
sospecho que para este momento usted tenga una buena idea acerca del por
qué!). Lo que sucedió fue que la gerencia descubrió que, a medida que se
incrementaba la complejidad del entorno, había un umbral crítico a partir del
cual las decisiones de programación se debían de tomar centralizadamente. Por
supuesto que, después de este umbral, el pago por unidad producida tuvo que
eliminarse, debido a que lleva a los trabajadores a trabajar tan rápido como sea
posible y no a subordinarse a la programación. Recuerde, debido a la
combinación de la dependencia y la variabilidad, usted nunca maximiza el
resultado de un sistema al maximizar la tasa-de-trabajo de cada recurso del
sistema.
Las comisiones (o cualquier tipo de pago por el desempeño) son inapropiadas
en el entorno de ventas al que se le ha aplicado la reingeniería descrita en este
libro, por exactamente la misma razón que el pago por unidad producida es
ahora inapropiado para los entornos de manufactura.
Y esta conclusión no solo aplica para la función de ventas aislada. Como
discutimos en el capítulo 4, en muchas organizaciones no es saludable que
ventas sea la restricción de la organización. Así que, en estos casos,
independientemente de la estructura de la función de ventas, la organización
como un todo va a tener un mejor desempeño cuando ventas no opera con una
utilización al 100%.
Me gustaría que esta fuera mi última palabra sobre este tema. Sin embargo, hay
un número de objeciones persistentes a mi posición que debemos mandar a
dormir primero. Primero, una organización puede decir que tienen un entorno
mixto: los vendedores no son completamente autónomos – lo que significa que
se puede justificar una mezcla de salario con comisiones. La segunda objeción se
refiere a que aun cuando no necesitemos el plan de compensación para
determinar la tasa de trabajo de los vendedores, aún necesitamos de pagos al
desempeño para maximizar la calidad del trabajo de los vendedores (en otras
palabras, sin comisiones, ¿qué va a motivar a los vendedores para que realmente
vendan?) Una tercera objeción sería que las comisiones nos permiten mitigar la
naturaleza incierta del desempeño de los vendedores y mantienen los costos
controlados. Y, finalmente, la teoría tiene sentido, pero los buenos vendedores
simplemente no van a estar preparados para trabajar en un entorno sin
comisiones.
La Falacia del Entorno Mixto
He escuchado muchos ejecutivos argumentar que es benéfico para sus
vendedores ser parcialmente autónomos. Pero nunca he escuchado a nadie
argumentar que es benéfico para los vendedores ser parcialmente miembros de
un equipo. Probablemente es debido a que el último fraseo expone lo absurdo de
esta posición.
Ya he resaltado que es imposible para los vendedores que sean miembros de un
equipo y agentes autónomos al mismo tiempo. Sin embargo, un lector astuto
puede argumentar que esto es posible en la teoría (si no lo es en la práctica). Sus
vendedores pueden ser capaces de ser miembros de un equipo y operar
autónomamente, si (y sólo sí), el resto de la organización tiene la capacidad de
subordinarse a los vendedores individuales.
A primera vista, esta condición puede que no luzca especialmente onerosa. Sin
embargo, cuando consideramos la enorme variabilidad en el resultado de los
vendedores, reconocemos que una subordinación efectiva va a requerir de una
enorme cantidad de redundancia en el servicio al cliente, en ingeniería y en
producción. Recuerde, aquí estamos hablando de verdaderas ventas, no de
transacciones repetidas.
El hecho de que esto comercialmente no sea realista tiende a no detener a la
gerencia en su búsqueda de un entorno de ventas mixto, y las consecuencias son
tan poco placenteras como impredecibles: La gerencia motiva a los vendedores a
operar de forma autónoma. Los vendedores parten del supuesto de que siempre
es mejor más ventas (el supuesto tácito es que el resto de la organización puede
mantener el ritmo). En promedio, el equipo de ventas como un todo puede
vender menos de lo que la organización tiene la capacidad de producir. Sin
embargo, debido a que las nuevas cuentas se ganan con poca frecuencia, la carga
sobre el resto de la organización es irregular. En las ocasiones en que servicio al
cliente, ingeniería o producción no tienen la capacidad para cumplir con los
compromisos (frecuentemente optimistas) realizados por los vendedores, el
desempeño a tiempo tiende a ponerse en peligro y los vendedores intentan
aplacar a los clientes molestos con promesas aún más optimistas. El caos
resultante reduce la capacidad efectiva de producción de la organización.
Periódicamente, la gerencia trata de mejorar el desempeño financiero de la
organización con incentivos adicionales y promociones especiales. Al final, estos
incentivos tienden a incrementar la cantidad de nudos en el flujo de los acuerdos
– queriendo decir que, con el tiempo, se incrementan los picos de ventas, a costa
de las ventas promedio.
El resultado final es que las contradicciones no pueden persistir de forma
indefinida. Sus vendedores no pueden ser agentes autónomos y miembros del
equipo. Ellos no pueden ser los únicos responsables de los resultados de ventas y
simultáneamente esperar que atiendan las sesiones de ventas y mantengan la
aplicación gerencial de relaciones con los clientes (CRM). Y los clientes no
pueden pertenecer al mismo tiempo a los vendedores y a su organización.
Las Comisiones y la calidad del trabajo
Si los vendedores no tienen la oportunidad de ganar comisiones, ¿entonces por
qué van a vender? Me gustaría haber recibido un dólar por cada vez que
ejecutivos incrédulos me han hecho esta pregunta. Usted podría pensar que a
quien le corresponde probar esta teoría debería estar en el lado del defensor del
pago por desempeño para poder presentar un argumento. Después de todo, los
recepcionistas responden el teléfono cuando suena, a pesar del hecho de que no
reciben ningún pago incremental. Su director financiero hace un buen trabajo
asegurando que se hagan los pagos a tiempo, a pesar del hecho de que no recibe
una comisión por cada cheque firmado. E incluso los directivos realizan tareas
importantes en ausencia de incentivos especiales (¡Estoy asumiendo que nadie le
está pagando por leer este libro!). ¿Por qué los vendedores van a ser diferentes a
casi todos los demás trabajadores del planeta?
La respuesta es simple: No deberían ser diferentes. En ausencia de la
oportunidad de ganar una comisión, los vendedores aún van a seguir vendiendo
debido a que son vendedores.
Con frecuencia me pregunto si aquellos ejecutivos que hacen esta pregunta
realmente están averiguando acerca de la motivación de los miembros de su
equipo o si nos están ofreciendo una reflexión (no solicitada) acerca de su propia
patología.
En su excelente libro muy vendido, Drive, Daniel Pink presenta un caso
poderoso en contra del pago por desempeño. Su conclusión, soportada por
muchos experimentos desde las ciencias sociales – es que las recompensas
externas retrasan el desempeño de los trabajadores del conocimiento y que sólo
tienen un efecto positivo en situaciones en la que los trabajadores están
realizando tareas repetitivas, mecánicas.
En otras palabras, si los miembros de su equipo son responsables de
actividades algo más complejas que pegar estampillas, el trabajo en sí mismo es
su recompensa. Es interesante anotar que la conclusión de Pink apunta a una
defensa interesante del pago por desempeño en el entorno tradicional de ventas.
Considere estos dos aspectos: En la mayoría de los entornos el volumen de
citas de ventas tiene de lejos una mayor influencia en el resultado de ventas que
el desempeño cualitativo del vendedor, y en casi todos los entornos, los
vendedores generan sus propias oportunidades, como resultado de actividades de
prospectación mecánicas y repetitivas. ¡Con estos aspectos en mente, se pueden
defender las comisiones en el entorno tradicional de ventas, no debido a que
motiven a los vendedores a vender, sino debido a que los motivan a prospectar!
Por supuesto que, en nuestro caso, este argumento es discutible debido a que
definitivamente vamos a liberar a los vendedores del requerimiento de generar
sus propias oportunidades de ventas.
Las Comisiones Permiten Cubrirse frente al No - desempeño
El problema obvio con el argumento de que el pago por desempeño le ofrece a la
gerencia una forma de cubrirse frente a los costos asociados con el no
desempeño de los vendedores, es que el mismo argumento se puede aplicar a
cualquiera en la organización. Pero entonces ventas es un caso especial por un
par de razones: Primero, el desempeño de los vendedores es altamente variable,
y segundo, es fácil aislar la contribución que hace un vendedor (esto no sería tan
fácil para el trabajador en una línea).
Como lo vamos a discutir dentro de poco, la IPV niega estas dos razones: El
resultado de la función de ventas deja de ser altamente variable y, es difícil (si no
imposible), aislar la contribución que la actividad de un vendedor hace a la
organización como un todo.
Primero, sin embargo, consideremos las implicaciones más amplias (y más
terribles) del pago por desempeño.
La Gerencia Renuncia al Trono
Hemos discutido anteriormente que usted no puede gerenciar un agente
autónomo; estos dos conceptos son antagónicos. El pago por desempeño hace
que esta contradicción sea explícita. En otras palabras, cuando un componente
significativo del pago del vendedor se basa en el desempeño, la gerencia ha
renunciado formalmente a su responsabilidad por las ventas. ¡Al hacerlo, la
gerencia les telegrafía a los vendedores que vender es opcional! Ahora depende
de los vendedores individuales si generan o no ventas – y en qué cantidad.
Si una persona es capaz de vender, el costo real de su no-desempeño no es su
salario; son las utilidades que la empresa no genera cuando la producción se
queda sin trabajo. Si un vendedor no es capaz de vender, el costo real de su no
desempeño tampoco es su salario; el costo son las oportunidades de ventas que
se pierden, que pudieron ganarse si hubieran sido atendidas por una persona más
capaz.
Reducción de la Variabilidad
Si las conversaciones de ventas son el orientador primario de las ventas (y es
raro el caso en que no lo sean), la gerencia puede reducir significativamente la
variabilidad de las ventas al tomar control del volumen de conversaciones de
ventas realizadas por el equipo como un todo. A medida que se incrementa el
volumen de interacciones significativas de ventas, se reduce la variabilidad de
toda la función de ventas.9
Por supuesto, nuestro modelo de adentro-hacia-afuera lo logra al asegurar que
el vendedor no hace otra cosa que conversaciones de ventas y al asegurar que
cada vendedor realiza diez veces el volumen de citas que haría en un entorno
típico de ventas.
Las Competencias del Vendedor
La mayoría de nuestros revolucionarios silenciosos reportan un incremento en
las competencias de los vendedores. Aquí hay tres factores contribuyentes:
• Selección: Si las organizaciones reducen el tamaño de sus equipos de ventas,
es obvio que van a retener a sus vendedores más capaces.
• Práctica: Cuando lo único que hacen los vendedores es vender, se vuelven
buenos en ello, o concluyen rápidamente que las ventas no son la carrera
correcta para ellos.
• Retroalimentación: Teniendo control sobre los vendedores – y con datos
precisos y actuales – la gerencia de ventas puede ofrecerles a los vendedores
una retroalimentación sobre su desempeño más rápida y precisa.
La posición de los Vendedores acerca de las comisiones
Si hay algo que he aprendido en los últimos 10 años o más, es que los gerentes
de ventas son uniformemente terribles en predecir la reacción de sus vendedores
a nuestro modelo de adentro-hacia-afuera. Casi sin excepción, los gerentes de
ventas predicen que su equipo de ventas se va a indignar - que incluso va a
suceder un éxodo masivo de talento. Y el componente de nuestro modelo que los
gerentes de ventas predicen que va a ser el más ofensivo es la eliminación de las
comisiones.
En realidad, la reacción de los vendedores a esta propuesta tiende a ser
sorprendente, exactamente por la razón opuesta. Es impactante ver cómo los
vendedores se sienten tan cómodos con renunciar a su autonomía como con
renunciar a su plan de compensación variable.
La razón por la cual los vendedores tienden a ser tan obedientes es muy simple.
Los vendedores - contrario a la opinión popular - no viven en un universo
paralelo. Ellos son parte de la misma realidad disfuncional que le causa tanto
dolor al resto de la organización (incluyendo a la gerencia). Los vendedores
pueden tener diferentes teorías acerca de la fuente de su conjunto particular de
problemas – y puede que propongan diferentes iniciativas como remedio a estos
problemas – pero, cuando se les presenta la evidencia, los vendedores reconocen
(con frecuencia más rápido que la gerencia) que un número significativo de
problemas de ventas, problemas de producción y problemas gerenciales que se
pueden rastrear a la misma causa raíz: su modo autónomo de operación.
Y no nos equivoquemos - los vendedores tienen más que su compartir de
quejas justas. Ellos odian el volumen de trabajo de oficina y de servicio-alcliente que les impide involucrarse significativamente con clientes potenciales y
actuales. No disfrutan gastar sus noches en hoteles ingresando datos en el CRM,
generando reportes de gastos y escribiendo propuestas. Están resentidos por el
conflicto continuo con la asignación de comisiones- especialmente cuando las
cuentas cubren múltiples territorios. Detestan tener que avisar a los clientes que
sus promesas no se van a cumplir, y se resienten por el hecho de que tienen que
vivir con la constante incertidumbre acerca del desempeño de producción. Y a
ellos no les gusta el conflicto subyacente – y constante – en sus relaciones con
producción, ingeniería del servicio al cliente, gerencia, e incluso finanzas.
Puede que sea cierto que los vendedores están enamorados de la noción de que
el vendedor es un guerrero solitario, pero los vendedores también son realistas.
Ellos reconocen rápidamente que, en resumen, va a ser infinitamente más
gratificante trabajar en el entorno sugerido. Es cierto que ellos van a sacrificar su
autonomía, ¿pero eso qué importa? Cada uno va a tener su asistente exclusivo
dedicado (el coordinador de desarrollo de negocios) quien lo va a liberar para
que lo único que haga sea vender. Y es cierto que ellos deben hacer la transición
de las comisiones a un salario, pero ¿qué problema hay con esto? Los
vendedores entienden que las dinámicas del entorno en el que operan les quitan
las ventajas financieras que aceptaron. Y, la verdad sea dicha, los vendedores
nunca han estado completamente cómodos con la noción de que son perezosos
por naturaleza: que están preparados sólo para hacer las cosas correctas bajo la
promesa de un incentivo financiero incremental.
EL NUEVO PLAN DE COMPENSACION
Entonces, el asunto es salir de las comisiones e ingresar a un nuevo plan de
compensación. Pero no es que sea mucho un nuevo plan. La idea es simple:
Pagamos a las personas por lo que valen (posiblemente un poco más).
¡Y eso es todo!
En la práctica, usted debe pagarles a los vendedores lo suficiente para asegurar
que la compensación no vuelva a ser un tema normal de conversación – y luego
debe insistir que realicen las actividades requeridas por la organización para
lograr sus objetivos.
Entonces, desde la perspectiva de la gerencia, estas son las diferencias
fundamentales entre los dos planes de compensación: Con el pago por
desempeño, hacemos que el desempeño óptimo sea opcional, y luego intentamos
ejercer control por medio de un plan de compensación que resalta la autonomía
del vendedor en cada cheque de pago. Y con los salarios, llevamos la discusión
acerca del dinero fuera de la mesa. Los vendedores se subordinan
voluntariamente a la programación central, y realizan las actividades necesarias
debido a que eso es lo que se les pide, y debido a que estas actividades son
congruentes tanto con las descripciones de trabajo de los vendedores como con
los intereses razonables de la organización.
Este nuevo plan, entonces, incluso no es nuevo: ¡Es exactamente el mismo
plan que utilizamos para compensar a todos los demás en la organización!
Y cuando es necesario calcular los salarios de los vendedores, aquí tampoco
hay sorpresas. Como sucede con todos los empleados, hay dos consideraciones:
el costo del reemplazo (¿Qué tanto usted tiene que pagar por otra persona con un
conjunto comparable de competencias?), y el precio solicitado (¿Qué tanto usted
debe pagarle al candidato actual para asegurar que el plan de compensación ya
no va a ser más un tema normal de conversación?)
Deberíamos concluir diciendo que no sería sensato proponer que los
vendedores (o cualquier miembro de un equipo, en este sentido) reciban una
reducción en el pago cuando se haga la transición al modelo de adentro-haciaafuera. La mayoría de nuestros revolucionarios silenciosos cambian a sus
vendedores a un salario que es igual a, o ligeramente mayor que, sus ingresos
totales promedio (generalmente se considera un período de tres años).
Si piensa acerca de esto, aquí ambas partes están logrando un acuerdo
espectacular. Los vendedores reciben un aumento en el pago que no es
insignificante. Recuerde, incluso si deja fijo el pago de un vendedor a su nivel
actual de ingresos promedio, aún así es un incremento en el pago (pájaro en
mano más vale más que dos en los arbustos). Y la gerencia incrementa diez
veces el volumen de trabajo efectivo realizado por cada vendedor. Para lograr el
mismo incremento en un entorno de ventas típico, la gerencia tendría que
agregar nueve vendedores más por cada uno que normalmente emplea.
LOS OTROS ESTIMULANTES GERENCIALES ARTIFICIALES
Este debate acerca de las comisiones es como la Hiedra (el monstruo de
múltiples cabezas). Usted logra cortar exitosamente una cabeza y aparece otra.
Me temo que, aunque yo haya hecho un trabajo razonable de convencerlo de que
no hay lugar para las comisiones en el entorno al cual se le ha aplicada la
reingeniería, su siguiente pregunta inmediata pudiera ser: Pero, ¿qué va a
suceder con los bonos?
Mi observación es que los planes de bonos tienen un par de problemas. Dado
que los bonos están lejos de los comportamientos positivos que orientan el
resultado deseado, la primera entrega de un bono es una sorpresa agradable y las
siguientes entregas se perciben como derechos. Los bonos sugieren a los
miembros del equipo que son responsables por el resultado, cuando, de hecho,
los gerentes deberían asumir esta responsabilidad – y en consecuencia, tienden a
des-empoderar a los gerentes.
Definitivamente es cierto que se requiere de cierto grado de variabilidad en lo
que se refiere a la compensación. Sin embargo, mi posición es que los salarios
estándar proveen de la flexibilidad necesaria. A medida que sus miembros del
equipo se vuelven más capaces, su valor de mercado se incrementa, lo que
significa que usted se ve obligado a asegurarles aumentos en su pago en el caso
en que ellos lo soliciten - o idealmente antes10.
Yo insisto que no hay absolutamente nada malo en el contrato tradicional entre
empleadores y empleados. Los empleados quieren ser capaces de realizar
trabajos remunerados en un entorno seguro. Si estuvieran buscando
incertidumbre y riquezas inagotables, desde un comienzo no hubieran firmado
para ser empleados.
Los demás estímulos (objetivos y cuotas) son problemáticos por la misma
razón que lo son las comisiones y los bonos. Tienden a sugerir que los miembros
del equipo son los dueños de los resultados. En un entorno de equipos, el equipo
no puede asumir la responsabilidad por nada. No hay una conciencia colectiva –
sólo son un grupo de individuos. Por lo tanto, es crítico que el gerente asuma la
responsabilidad por el resultado deseado y que los miembros del equipo asuman
la responsabilidad solo por las actividades que se les asignaron.
En este punto, un ejemplo militar es iluminante. ¡Imagine que, en vez de
asignar responsabilidades concretas a cada una de sus unidades, un comandante
simplemente reúne a todas sus tropas y los exhorta para que se tomen Bagdad!
REINVENTADO LA GERENCIA
Sobre el tema de la gerencia, es importante reconocer que para los gerentes de
ventas la transición a un entorno de ventas al que se le ha aplicado la
reingeniería es extremadamente difícil. Si los gerentes de ventas tuvieran que
hacer referencia a una lista de todo lo que han recopilado antes de la transición
acerca de todo lo que ellos saben con certeza sobre ventas, casi todas las
afirmaciones de esta lista serían falsas después de la transición. En consecuencia,
no es suficiente aplicar la reingeniería al entorno general de ventas. Usted
también debe reconstruir desde cero el método de operación de los gerentes
comerciales.
****
Ahora usted tiene un entendimiento amplio de la teoría que está apoyando la
ingeniería del proceso de ventas. La parte 2 de este libro le indicará cómo llevar
a la práctica toda esta teoría.
Parte 2
COLOCANDO TODO JUNTO
Capítulo 8
FORMULANDO UN PLAN
Aquí es donde nos aseguramos lo que se ha hecho y se ha hecho bien. Vamos a
hablar acerca de roles, flujos de trabajo, campañas, tecnologías y mucho más,
pero pienso que no debemos quedar satisfechos con examinar estos bloques de
construcción de forma aislada, o en el vacío. Al fin y al cabo, toda la parte 2 es
acerca de la práctica, no de la teoría. En este sentido, mi intención es desarrollar
una conversación con usted acerca de cómo van a encajar juntos estos bloques, y
en qué se secuencia se deben desplegar.
Por lo tanto, es importante que establezcamos el escenario para esta
conversación. Lo que necesitamos para comenzar es un plan de alto-nivel. Usted
necesita un modelo para su nuevo entorno, usted necesita un entendimiento
básico de las implicaciones en recursos y en costos del modelo de adentro hacia
afuera, y necesita saber cómo va a ser la transición.
Es interesante anotar que, sin una guía, la mayoría de ejecutivos desarrollan
estas preguntas en el orden opuesto. Comienzan a planear la transición sin un
entendimiento claro del modelo o de sus implicaciones sobre los recursos. Como
resultado de esto, un recién convertido a nuestra causa tiende a estar preocupado
con preguntas como las siguientes: ¿Comenzamos con los vendedores, quizás?
¿Les ofrecemos nuevas descripciones de su trabajo y un plan de compensación
revisado? ¿Comenzamos con promociones? ¿Con más oportunidades de ventas
que nunca van a desaparecer, cierto? ¿O debemos comenzar con la tecnología?
Después de todo, tiene algo de catarsis la aplicación de un nuevo
emprendimiento y todos los amigables consultores que van a venir a vivir con
nosotros durante la implementación. Por supuesto que todos estos abordajes
están equivocados - ¡peligrosamente equivocados!
Un plan que comienza con estas iniciativas con certeza va a fallar. Aún peor,
va a fallar de una forma tan espectacular que va a desacreditar la noción
completa de ingeniería del proceso de ventas (IPV) – lo cual lo dejará sólo con la
opción de insistir con el modelo tradicional, a pesar de sus defectos.
EL MODELO
Como se ha sugerido anteriormente, el punto de inicio es la identificación del
modelo ideal. Si uno de los modelos descritos en la parte 1 encaja perfectamente,
eso sería espectacular. De lo contrario, tiene tres opciones:
• Simplificar su entorno para encajar en uno de los cuatro modelos.
• Combinar dos o más de las aplicaciones existentes (de acuerdo con el modelo
de adentro hacia afuera).
• Adaptar o crear su propia aplicación.
Usted debería ser reacio a usar la complejidad de su entorno actual como una
razón para crear una nueva aplicación. Lo que generalmente he descubierto es
que la complejidad destruye el valor, en vez de crear valor.
A continuación, se presenta un modelo creado por PolyArts, uno de nuestros
revolucionarios silenciosos. PolyArts fabrica láminas de plástico y también tiene
una división que convierte las láminas en empaques de productos especiales y en
exhibidores para puntos de venta.
A primera vista, este modelo luce un poco más complicado que los diagramas
que hemos encontrado en la parte 1, pero si lo mira con más detalle, se va a dar
cuenta que lo que estamos trabajando es el modelo de adentro hacia afuera, sólo
con un mayor nivel de detalle.
PolyArts incluyó su equipo de diseño debido a que tanto los dibujos como los
prototipos se requieren para la mayoría de propuestas de empaque. Ajustaron el
número de círculos para representar el número de personas que tienen en cada
rol, y agregaron unas pequeñas colas de trabajo en proceso para indicar los
medidores clave que buscan monitorear.
Un diagrama como éste es muy valioso, por un par de razones. Primero, la
mejor forma de planear un cambio como éste es hacer que su equipo cree el
modelo de esta forma: y segundo, es una gran herramienta de comunicación:
Usted va a encontrar que los miembros actuales de su equipo van a entender un
diagrama como el de la figura 30 muy rápido.
Creando Su Modelo
La mejor forma de llegar a un modelo como el de PolyArts es seguir el proceso
descrito en el capítulo 4. En otras palabras, comience desde adentro y trabaje
hacia afuera. Para esta discusión, asumiré que está utilizando el modelo de
adentro hacia afuera,
Servicio al Cliente
Específicamente, comience con una hoja blanca de papel y agregue un número
de círculos para representar su equipo de servicio al cliente.
¡Ahora, este es un aviso de alerta! Este proceso va a ser muy doloroso e
improductivo si está analizando a los miembros de su equipo al mismo tiempo
que está formulando y diseñando su nuevo modelo. Usted tiene que olvidarse
por el momento de sus actuales miembros del equipo. Con frecuencia le
aconsejo a los ejecutivos que pretendan que todo su equipo de ventas y de
servicio al cliente ya no está, por una razón inimaginable, y que deben
reconstruir esta función desde cero.
Al final, va a ser más fácil convencer a los miembros de su equipo que
respalden un modelo que parece que va a funcionar, que lo que puede requerir
emocionarlos con el pobre resultado del compromiso y la equivocación (incluso
si el nuevo modelo requiere que ellos hagan cambios que no son confortables).
Usted debe agregar suficientes representantes de servicio al cliente para poder
atender su volumen actual de pedidos, solicitudes de cotización, y problemas del
cliente – incluso si sus vendedores son actualmente responsables por algunas de
estas actividades (o todas).
Esto, por supuesto, es debido a que lo suficientemente pronto no lo serán.
Usted también debe asegurar que su equipo de servicio al cliente es lo
suficientemente grande para ofrecerle suficiente capacidad protectiva. Usted
necesita esto por unas pocas razones:
Las tareas de servicio al cliente se deben procesar rápidamente. Los pedidos se
deben ingresar a los pocos minutos de recibirse, y las solicitudes de cotización y
los problemas del cliente se deben procesar dentro de menos de 10 horas (¡y no
en días!). Créame, sus clientes lo recompensarán por esto - con más pedidos.
El flujo de trabajo que llega de afuera es bastante variable. Usted necesita
preparar los recursos para tiempos de altos picos, no para su carga promedio.
Su capacidad es incluso más variable. Por ejemplo, si usted tiene un equipo de
cinco representantes de servicio al cliente (RSC) y uno tiene un día libre, usted
acaba de perder el 20 por ciento de su capacidad. Es muy probable que usted no
pueda tolerar que sus tiempos de entrega tengan un cambio en esta cantidad tan
considerable.
Sobre el tema de la variabilidad y de la capacidad protectiva, usted debe estar
buscando construir un equipo de servicio al cliente – lo opuesto a múltiples
equipos, probablemente en lugares diferentes. Esto debido a que un único equipo
le permite tener una reserva tanto de oferta como de demanda – lo que significa
que usted necesita un equipo más pequeño que le ofrezca la misma cantidad de
capacidad protectiva,
Si tiene una operación en diferentes lugares, le recomiendo especialmente que
los incorpore a un equipo virtual. Algunos de nuestros revolucionarios
silenciosos tienen transmisiones permanentes por video, para que los RSC de
otros lugares puedan ver a todos sus colegas remotos en tiempo real.
Las Ventas Internas y la Coordinación de Campañas
Es el momento de agregar algunos círculos más para representar a nuestro
equipo interno de ventas, y si usted tiene un equipo interno de ventas (o un
equipo de ventas de cualquier tipo, para el caso) usted va a necesitar
oportunidades de ventas. Las oportunidades vienen de campañas de varios tipos,
lo cual significa que usted también necesita de un coordinador de campañas.
Entonces, usted acaba de agregar al menos dos círculos más.
“Pero qué sucede si”, lo puedo escuchar preguntando, “¿nosotros no
necesitamos un equipo de ventas interno?”. Es posible – aunque poco probable –
que este sea el caso. Para que esto sea cierto usted deberá confirmar que sus
vendedores actuales invierten casi ningún tiempo en sus teléfonos (o correos
electrónicos) vendiendo, y que sus clientes no están interesados en tener
conversaciones significativas de ventas por ningún otro medio que no sea cara a
cara. Si usted puede confirmar honestamente que esto es cierto para su
organización, ¡tiene mi permiso para saltarse esta parte!
Para determinar qué tantos vendedores internos necesita, calcule qué tantas
interacciones significativas de venta tienen en todo su equipo de ventas en un día
promedio. Multiplique este valor por cuatro, debido a que con la especialización
va a ser fácil cuadriplicar sus interacciones diarias de ventas. Luego divida el
resultado por treinta, que es el número de interacciones significativas de ventas
que debe tener en promedio un vendedor interno dedicado. Este es el número de
vendedores internos con el que usted debería comenzar, a menos de que sea
menor a dos – en cuyo caso, debería tener dos vendedores internos.
Dos vendedores internos deberían ser lo mínimo debido a que, si solamente
tiene uno, es difícil saber si atribuirle resultados (o la falta de resultados) a su
proceso o a las competencias de esa persona; y si usted no tiene actualmente un
equipo de ventas interno, es muy probable que tenga algunos reemplazos en los
primeros pocos meses mientras que construye esta función.
A menos de que esté generando más de cerca de USD$100 millones en ventas
anuales, usted solo va a necesitar un coordinador de campaña. Esto debido a que
su coordinador de campaña siempre procesa oportunidades en lotes, y gracias a
la tecnología, esos tamaños de lote pueden incrementarse significativamente sin
requerir mucho esfuerzo adicional.
En muchos casos – casi en todos – usted va a querer agregar uno o más
analistas investigadores a su equipo de promociones. Estas personas son
responsables de hacer la investigación en línea y telefónica que se requiere para
armar las listas para sus coordinadores de campaña. Es posible, yo lo sé, comprar
listas, pero en la mayoría de casos, estas listas aún requieren de investigación
adicional para ser útiles. La mayoría de nuestros revolucionarios silenciosos
encargan a contratistas que trabajan desde la casa para que cumplan con estos
roles.
Especialistas de Campo
Si realmente necesita personal en el campo, debe considerar cuidadosamente la
naturaleza y el volumen de actividades que estas personas van a realizar.
Dada la naturaleza de estas actividades, usted puede dividir las visitas de
campo en tres categorías:
1. Visitas puramente técnicas o visitas de ventas técnicas (p. ej.
demostraciones, descubrimiento de requerimientos técnicos, o solución de
problemas).
2. Ventas transaccionales (p. ej. pasar a tomar un pedido), y
3. Venta de iniciativas (p. ej. realizar un seminario taller de diseño de la
solución, presentaciones a grupos que toman decisiones).
De estas tres actividades, las primeras dos realmente no son ventas en el
sentido de desarrollo de negocios, pero eso no quiere decir que no sean
necesarias. La primera es crítica, simplemente debido a que hay algunas
actividades relacionadas con ventas que se deben realizar en el sitio, y, en
algunas organizaciones, hay algunos requerimientos para la segunda actividad
debido a que, tristemente, aún hay clientes que insisten en que usted los visite
periódicamente para tomar un pedido.
De todas formas, lo que debe quedar claro es que usted no necesita reclutar un
vendedor de clase empresarial para realizar estas actividades. De hecho, en
muchos casos, usted queda mejor librado con una persona técnica con sólidas
habilidades de interacción personal que lo que logra con un vendedor puro.
Como usted sabe, mi preferencia es asignar las dos primeras actividades a
especialistas de campo, quienes son – usted ya adivinó – personas técnicas con
sólidas habilidades de interacción personal. Para calcular qué tantos círculos
usted necesita para representar a sus especialistas de campo, determine el
número promedio de reuniones de campo diarias que su equipo realiza que
realmente se requieren y que encajan en estas dos primeras categorías, luego
divida este número por cuatro, para obtener la capacidad diaria de un especialista
de campo.
Ahora, si sus cálculos le indican que necesita menos especialistas de lo que
espera, por favor resista la tentación de no creerle al número y volver a revisar
las cuentas, basado solamente en su intuición. Los ejecutivos son incrédulos
cuando los números sugieren que pueden que pueden gerenciar con una fuerza
de campo que es la quinta parte del tamaño actual, que generalmente esa es la
situación. La respuesta común es, ¡debemos tener más tropas en el campo que
eso!
Lo que usted debe recordar es que el punto crucial aquí no es el número de
representantes de campo que emplea; es qué tanto tiempo ellos invierten cara a
cara con los clientes. Si todas estas tropas designadas gastan la mayoría de su
tiempo parqueados en las oficinas en casa de los vendedores, sus clientes no
están obteniendo ningún beneficio incremental de ellos. Recuerde que sus
cálculos le permiten tener exactamente el mismo número de reuniones de campo
que tiene actualmente – además de un incremento significativo en los otros tipos
de contacto.
Usted recordará del capítulo 4 que los especialistas de campo realizan
actividades específicas, asignadas por los vendedores internos y a veces por los
representantes de servicio al cliente. Para comenzar, usted le puede dar acceso
directo a sus equipos de ventas internas y de servicio al cliente a los calendarios
de los especialistas de campo.
A medida que su equipo crece, puede encontrar que la complejidad de la
programación se incrementa, hasta el punto en donde usted quiere tener un
programador de campo dedicado, que recibe solicitudes de visita de los equipos
de ventas internas y servicio al cliente, y luego planea las rutas para los
especialistas de campo. Este ciertamente es el caso si tiene especialistas de
campo que cubren grandes áreas geográficas.
Si sigue por esta ruta, recuerde que un programador de campo es bien diferente
a un coordinador de desarrollo de negocios. El primero es un operador de
despachos; el segundo es esencialmente un asistente ejecutivo.
Cuando llegue el momento, esta decisión es algo fácil de tomar (y otras
similares). Asuma que tiene un equipo de cinco vendedores internos, cada uno
con la habilidad de generar USD$3,000 diarios en ventas. Si puede observar que
la programación de las visitas de campo reduce la capacidad efectiva de los
vendedores internos alrededor del 20 por ciento, es bastante fácil armar un caso
sólido para agregar un programador de campo.
En caso de que lo esté preguntando, el modelo anterior de PolyArts no
contempla especialistas de campo. Como sus requerimientos de actividades para
especialistas de campo eran relativamente bajos, decidieron que era mejor
empujar estas actividades a los líderes de proyecto.
DESARROLLO DE NEGOCIOS
La mayoría de organizaciones tienen requerimientos para algunas actividades
basadas en el campo para el desarrollo de negocios: las actividades de venta de
iniciativas mencionadas anteriormente (p. ej. realizar un seminario taller de
diseño de la solución, presentaciones a grupos que toman decisiones). Pero las
oportunidades de alto valor que generan estas actividades con pocas y están
distanciadas entre sí. Estas oportunidades de alto valor tienden a amontonarse
con las de más alto valor y más transaccionales - lo que significa que no
obtienen la atención que se merecen.
Como antes, usted necesita primero determinar cuántas actividades de
iniciativas de campo usted realiza hoy a lo largo de todo su equipo como un
todo. Luego puede duplicar este número y dividir el resultado por veinte. Esto le
va a indicar el número de gerentes de desarrollo de negocios (GDN) que necesita
y el número de coordinadores de desarrollo de negocios (CDN) que necesita para
armar las parejas (recuerde que siempre existe una relación personal uno-a-uno
entre los GDN y los CDN). Aquí, estamos planeando duplicar su volumen actual
de actividades de desarrollo de negocios. Es razonable esperar que este volumen
adicional va a ser una consecuencia natural de su actividad adicional de ventas
internas. Sin embargo, usted no debe planear más actividad de manejo de
iniciativas. Es muy poco probable que su equipo de promociones tenga la
capacidad para enfocarse en generar oportunidades de iniciativas durante un
buen tiempo.
Definitivamente se va a sorprender de los pocos GDN que necesita, y eso es
algo bueno. Es mejor tener menos e invertir el dinero en obtener personal de alto
calibre para este rol. Generalmente nuestros revolucionarios silenciosos tienen
un GDN por cada USD$30 millones en ventas anuales (tómelo o déjelo).
Ahora bien, si su organización no es lo suficientemente grande como para
generar veinte actividades de desarrollo de negocios basadas en el campo, usted
no debería tener ningún GDN. En vez de ello, los miembros de su equipo
ejecutivo maduro deberían realizar estas reuniones.
Una gran cantidad de organizaciones más pequeñas utilizan este requerimiento
como una excusa para emplear un asistente ejecutivo para el director ejecutivo.
El asistente ejecutivo cumple con el rol de coordinador de ventas hasta que la
organización pueda justificar que este rol sea de tiempo completo, y que
fácilmente se pague por ellos mismos, debido a que multiplican la productividad
de los directivos a lo largo de todo su rango de responsabilidades.
LÍDERES DE PROYECTO
Como discutimos en el capítulo 3, es crítico que los líderes de proyecto se
asocien con los GDN para buscar oportunidades en el lado lejano del umbral de
complejidad. Usted recuerda que los líderes de proyecto le impiden a los GDN
que se queden enredados en los proyectos en algunos entornos técnicos y en la
mayoría de entornos de ingeniería por pedido.
Mi experiencia es que la idea del líder de proyectos es muy fácil de vender en
aquellas organizaciones en las que tiene sentido. ¡Esto debido a que el enredo de
los vendedores en los proyectos, después de una venta, hace tanto daño y para
tantas partes que los ejecutivos no pueden esperar para resolver el problema una
vez que han entendido su causa!
Esto quiere decir que, si usted no está seguro de que necesita líderes de
proyecto, es importante que no escatime en este rol crítico. En su caso, el líder
de proyecto es como servicio al cliente, en el sentido de que debe mantener
capacidad protectiva. Si no lo hace, los GDN se van a ver forzados a enredarse
en la gerencia del proyecto, lo que va a violar sus flujos de trabajo estándar y va
a generar que sus GDN no estén de acuerdo con los CDN.
¡Usted va a quedar impresionado con lo rápido en que la falta de capacidad de
líderes de proyectos puede ocasionar que, un entorno de ventas complejo que
funciona perfectamente, se devuelva a ser menos perfecto y menos funcional, al
estado previo a la IPV! Por esta razón, usted se debe asegurar que su equipo de
líderes de proyectos tiene la capacidad para manejar más proyectos que los que
sus GDN tienen la capacidad de vender. Y en el caso en que ya no tenga
capacidad de líderes de proyecto, se debe asegurar que sus GDN paran de
trabajar en oportunidades que requieran de líderes de proyectos.
Desafortunadamente, no hay una regla general para decirle el número de
líderes de proyectos que requiere. Una cosa que le puedo decir con certeza es
que usted necesita más líderes de proyectos que GDN. Si realmente necesita
líderes de proyectos, definitivamente necesita entre dos y 4 para cada uno de sus
GDN.
Para estimar el número correcto, usted debe mapear un flujo de trabajo para
hacer seguimiento a una oportunidad de un representante de ventas – justo hasta
producción o hasta el intercambio con el equipo de proyectos: estime el
compromiso de tiempo para el GDN y para el líder del proyecto en bloques de 23 horas; estime el porcentaje de oportunidades que avanzan a cada meta volante
en este flujo de trabajo y descuente adecuadamente esos compromisos de
tiempo; y finalmente, estime el compromiso de tiempo de los líderes del
proyecto con los proyectos después del intercambio y agréguelo a su
compromiso antes de la venta.
Usted probablemente va a descubrir que aquellas oportunidades que ganó
acaban consumiendo cuatro o cinco veces el número de bloques de tiempo de 23 horas de los líderes de proyecto en relación con los bloques de tiempo de los
GDN, pero cuando recuerda que solo un muy pequeño porcentaje de las
oportunidades que sigue van a terminar progresando todo el camino hasta los
acuerdos, esto va a facilitar de alguna manera sus requerimientos por líderes de
proyecto –¡y, sin duda, su presión arterial!
Si usted tiene un equipo de ingeniería o de diseño, sus líderes de proyecto
deberían ser parte de ese equipo y deberían ser promovidos de los que estén en
ese equipo. Sin embargo, sus líderes de proyectos no deben ser recursos
facturables dentro de este equipo.
Permítanme decirlo de nuevo. Si usted vende servicios sobre una base de
tiempo y materiales, sus líderes de proyectos no deben ser recursos facturables.
En estos entornos, los líderes de proyectos deben ser considerados como un
gasto administrativo. Si no fuera así, la presión sobre los líderes de proyectos
para facturar va a resultar en que van a estar cargados a una utilización del 100
por ciento – lo que significa que ya no tiene capacidad protectiva.
TRABAJO EN PROCESO
Si usted echa un vistazo hacia atrás al modelo de PolyArts, va a ver un número
de filas de trabajo en proceso (IPP) en el diagrama. Como sucede con los
entornos de producción, la cantidad de IPP es nuestra primera fuente de
información para la mejora del proceso. Específicamente, para poder gerenciar
inteligentemente, necesitamos conocer:
• qué tanto IPP hay en el proceso en total.
• qué tanto IPP está en diferentes sitios dentro del proceso, y
• cuál es la composición de cada fila de IPP
En los entornos de ventas, generalmente tiene sentido medir el IPP en días
asegurados de trabajo (no en horas o en minutos). Por ejemplo, nuestros
revolucionarios silenciosos generalmente van a hacer comentarios como estos:
“Nuestro GDN tiene ocho días de citas pendientes”. Esto significa que, si usted
cuenta sus reuniones agendadas hacia adelante y divide el resultado por su
capacidad diaria, va a encontrar ocho días de trabajo en la fila.
Los tamaños de la fila tienen un significado diferente dependiendo de dónde
está ubicado el recurso denominado restricción en el flujo (en cuyo caso, debería
estar completamente cargado) o el recurso que no es restricción (en cuyo caso,
debería tener capacidad protectiva).
Entonces, en el caso de PolyArts, ellos se quieren asegurar que las filas de
oportunidades de ventas no se reduzcan por debajo de su tamaño óptimo (la
restricción del sistema está dentro de ventas); y también se quieren asegurar que
la fila corriente arriba desde servicio al cliente y diseño no se vuelva muy
grande.
Hablaremos más acerca de la gerencia en los siguientes capítulos, pero por
ahora, vale la pena considerar el número mínimo de puntos en su modelo en
donde usted necesita medir el tamaño de las filas, para poder tener un buen
entendimiento del estado del proceso como un todo.
Oficinas Regionales
Cuando PolyArts creó inicialmente su modelo, el proceso los obligó a reconocer
cara-a-cara el hecho de que ya no necesitaban oficinas regionales. No solamente
no las necesitaban, sino que la transición al modelo de adentro hacia afuera
también dependía de que ellos cerraran las oficinas regionales.
Como muchas organizaciones, PolyArts ha adoptado un enfoque celular del
crecimiento. Comenzaron con un sitio que hizo dinero y luego crecieron tratando
de replicar esta oficina en varios sitios.
Sólo que esto no fue lo que realmente sucedió. Lo que terminaron haciendo fue
una operación de la oficina central relativamente eficiente y un número de
oficinas regionales increíblemente ineficientes. Esto debido a que ninguna de las
operaciones regionales era lo suficientemente grande para cosechar las
economías de escala que disfrutaba la oficina central. Más aún, su estructura
distribuida requería que agregaran un nivel de gerencia para mantener el ritmo
ente la oficina central y cada una de las oficinas regionales. ¡Y estoy hablando de
mantener el ritmo!
El pensamiento detrás de este enfoque celular del crecimiento era que era
beneficioso para los vendedores operar cerca a los clientes (como era una vez),
también era beneficioso para localizar a servicio al cliente, inventarios,
ensamblaje final, servicio, y también para otras funciones cercanas al cliente.
PolyArts descubrió rápidamente que, en la mayoría de casos, el problema era
que no tenía sentido localizar inventarios y operaciones funcionales cerca a los
clientes, Era mejor acumular la demanda y permitir que las economías de escala
resultantes superaran los mayores costos de transporte.
Con mínimas responsabilidades operacionales, las oficinas regionales se
convirtieron en lo que normalmente se denomina oficinas de ventas. Y, como lo
descubrió PolyArts, las oficinas de ventas tienden a no ser particularmente
buenas para ventas, por un par de razones. Los vendedores maduros – quienes
probablemente debieran ser GDN – terminan asumiendo el rol de gerentes
generales, y los otros vendedores se quedan casi totalmente basados en la
oficina, con metamorfosis a representantes de servicio al cliente con pagos
elevados.
PolyArts fue rápida en reconocer que las actividades que se podían realizar en
la oficina deberían ser realizadas desde la oficina central – y no desde una
oficina regional. También reconocieron que aquellas personas que se esperaba
que invirtieran su tiempo cara-a-cara con clientes no necesitaban tener acceso a
una oficina.
El resultado final fue que PolyArts cerró un puñado de oficinas a lo largo de
Norteamérica al inicio de su transición a este nuevo modelo. Es interesante
anotar que la centralización de servicio al cliente y de ventas internas fue un
suceso para los clientes, ya que colocó en contacto cercano a estas dos funciones
con diseño y producción – lo que significó que la calidad de la información
mejoró y los tiempos de entrega se redujeron. También fue algo bien recibido
por el personal basado en el campo que vivían en las zonas regionales. Su
retroalimentación indicó que ellos preferían mucho más relacionarse
directamente con las oficinas centrales.
Mi consejo general en lo que se refiera a las oficinas de ventas es que usted no
las necesita. Si usted debe tener oficinas regionales por razones operacionales,
por favor asegúrese de que su personal regional basado en el campo no tenga
acceso a ellas.
En algunos casos, puede tomar un buen tiempo desmantelar las oficinas
regionales. Usted puede, por ejemplo, tener talentosos miembros del equipo que
son incapaces de reubicarse. En esos casos, como sugerí previamente, usted
debería incorporar a estos miembros regionales del equipo a los equipos
nacionales (virtuales). Esto significa que ellos le responden a un supervisor
nacional, atienden a reuniones diarias de IPP con sus colegas nacionales, y se
saludan entre sí (idealmente) a través de gigantescos monitores que muestran
presentaciones en video de otras oficinas (o de las oficinas desde la casa de
miembros del equipo).
Las Economías
Ahora usted ya debería tener un primer borrador de su modelo de recursos - algo
parecido al diagrama de PolyArts de unas pocas páginas atrás. Antes de pasar a
planear su transición, necesitamos confirmar que su modelo propuesto tiene
sentido en lo económico. Por lo menos, para aprobar este examen, se deben
cumplir dos condiciones:
1. El modelo, cuando se implemente, debe resultar en un incremento
significativo en la actividad de ventas (interacciones significativas de ventas).
2. El modelo, cuando se implemente, no puede causar un incremento inmediato
de los gastos de operación de su empresa.
De estas dos condiciones, la segunda requiere de atención especial.
Parecería que un incremento de los gastos de operación no es universalmente
malo. Después de todo, si su volumen de actividades de ventas se incrementó en
diez veces (o más), usted podría argumentar que es justificable un pequeño
incremento en costos.
El problema es que este argumento ignora un punto muy importante. Sin duda
que su transición al modelo de adentro hacia afuera va a ser compleja, difícil y en consecuencia – va a consumir tiempo. Simplemente es imposible hacer
cambios de esta magnitud en uno o dos meses. Como veremos muy pronto, la
transición debe progresar en pasos – con validación de cada paso antes de
progresar al siguiente. Además, el tiempo de ciclo del proceso de ventas como
un todo – desde el originar una oportunidad de ventas hasta su finalización de la
venta puede con frecuencia tomar un número de meses. Ambos factores imponen
un límite natural a la velocidad en la que usted puede tomar decisiones durante la
transición.
Otro tema es que con frecuencia los cambios que usted quiere hacer a la
función de ventas requieren cambios en otras funciones de la organización.
Puede ser que se requiera de más capacidad en ingeniería o que sus ofertas se
deben actualizar para que sean más mercadeables. Esto significa que, si usted
permite que los gastos de operación se incrementen en el día uno de su
transición, puede ser que usted tenga que esperar muchos meses antes de que vea
estos gastos adicionales eclipsados por un incremento en el trúput.
¡Permítame asegurarle que su transición va a ser lo suficientemente difícil sin
la presión adicional de su controlador financiero (y de los miembros escépticos
del equipo), recordándole cada mes del costo acumulado de su pequeño costoso
experimento!
Si usted hace los cálculos y descubre que su modelo va a resultar en un
incremento inmediato de los gastos de operación, la única posibilidad que tiene
es comenzar a reducir la nómina. El error que la mayoría de los gerentes
cometen es intentar mantener un equipo de ventas en el campo más grande que
el realmente requerido. Esto los priva del presupuesto requerido para construir el
equipo interno crítico – haciendo que la transición al modelo de adentro hacia
afuera sea imposible. El colocar una tapa a los gastos de operación lo va a
obligar a ser realista acerca del tamaño de su equipo de campo.
Por supuesto que la reducción de su equipo de ventas de campo no significa
despedir a los miembros del equipo. La alternativa es que los vendedores de
campo hagan la transición a otros roles: los roles de ventas internas y de líderes
de proyectos son los candidatos obvios.
Recuerde, si usted está desmontando las oficinas de ventas regionales, usted
debería tomar estos ahorros en cuenta para sus cálculos. El cierre de una o dos
oficinas regionales de ventas le va a ofrecer una gran amplitud en lo que se
refiere a las decisiones sobre los recursos requeridos. ¡Esta es solo una de las
muchas razones por las que nos encanta desmontar oficinas de ventas regionales!
Por cierto, es sano considerar de nuevo las economías de su función de ventas
en cada paso de su transición, no sólo al inicio. Específicamente, es sabio
asegurar en cada paso de su transición que se incremente la actividad de ventas
(interacciones significativas de ventas) y que los gastos de operación no se
incrementen en más del incremento en trúput que haya generado a la fecha.
LA TRANSICIÓN: LA SECUENCIA LO ES TODO
En lo que se refiere a la planeación de su transición, la secuencia lo es todo, y la
secuencia que funciona es exactamente la opuesta de la secuencia que
naturalmente consideran la mayoría de los gerentes. La clave es comenzar en la
puerta de la fábrica y trabajar hacia afuera, hacia el campo – no comenzar con
los representantes de campo o las iniciativas promocionales. Si no tiene una
fábrica, el principio es el mismo: Comience tan cerca a producción como sea
posible.
En términos reales, esto significa que usted comienza su transición fortificando
servicio al cliente – e ingeniería si usted está en un entorno de ingeniería-porpedido. Hay dos razones por las que es importante que usted comience aquí:
Usted necesita una gran cantidad de capacidad adicional en servicio al cliente
para satisfacer un incremento en la actividad de ventas y para permitirle a los
vendedores que se descarguen de las tareas de servicio al cliente que actualmente
están realizando; y en la mayoría de casos, usted puede generar incrementos
inmediatos pero pequeños en ventas solo con reducir sus tiempos de entrega de
servicio al cliente (p. ej. cotizaciones más rápidas, procesamiento de pedidos y
solución de problemas).
Si usted comienza por cualquier otro lado, realmente lo único que va a hacer es
incrementar la carga sobre servicio al cliente, y si su equipo de servicio al cliente
no tiene los recursos requeridos necesarios ni suficientes, como sucede con la
mayoría, este equipo rápidamente se convertirá en su cuello de botella. ¡Una vez
que esto suceda, los tiempos de entrega de servicio al cliente van a explotar, se
reducirá la satisfacción del cliente, los nervios se empiezan a crispar por toda la
organización, y su iniciativa de mejora va a obtener por sí misma una mala
reputación justo al salir de la puerta!
Este es un ejemplo concreto: si usted le dice a sus vendedores de campo que a
usted le gustaría que ellos apoyaran a su equipo interno de ventas, lo más
probable es que ellos van a estar menos que entusiasmados con esta propuesta. Y
entonces, cuando los vendedores internos comiencen a empujar actividades
específicas de campo en las agendas de los vendedores, los vendedores de
campo van a descubrir rápidamente que disfrutan realizar estas actividades y que
agradecen ser capaces de pasar a la siguiente reunión sin solicitudes de ingreso
de datos o de seguimiento a la rutina.
Ahora bien, esto no quiere decir que hay que mantener a los vendedores de
campo en la oscuridad sobre lo que está sucediendo. Obvio que la comunicación
es importante. El punto es que usted debería pedirles a los vendedores que
mantengan sus modos de operación existentes hasta que su éxito con los
componentes internos del modelo obligue a hacer cambios en el campo.
Ahora que estamos de acuerdo sobre en dónde comenzar y terminar, vamos a
trabajar en cada uno de los siete pasos de una transición exitosa a la IPV.
Paso 1: Nombre a un Impulsador de Proyectos
Alguien tiene que impulsar un cambio (es decir, el proyecto) de esta magnitud –
y ese alguien no es un comité. El impulsador puede ser su VP de ventas o
incluso el dueño si es una organización más pequeña, o puede ser un ejecutivo
prometedor interesado en asumir esta transición como un proyecto especial de
tiempo completo.
El impulsador no puede ser el gerente típico de ventas; ellos están casados con
la ortodoxia. Y no puede ser un gerente ocupado de nivel medio a menos que
renuncie a otras responsabilidades.
Para nuestros revolucionarios silenciosos, sus transiciones a la IPV fueron
impulsadas o por un ejecutivo maduro (a nivel de VP o más) o por un ejecutivo
prometedor que se dedicó él mismo a este proyecto tiempo completo. ¡No hay
excepciones!
Paso 2: Venda la Nueva Dirección
Usted debe vender la nueva dirección en dos pasos: un resumen de alto nivel
para la organización como un todo, y luego resúmenes detallados para cada uno
de los equipos que van a ser afectados directamente por la transición.
Usted debe dejar claro que los empleos de las personas están a salvo y que se
va a escuchar su retroalimentación – y que el modelo va a ser afinado a medida
que se recolecten los datos. Pero también debe dejar claro que la dirección
general no es negociable y que la transición no va a ser descarrilada por las
preferencias personales de los individuos.
Si usted no tiene confianza en que puede vender la transición con esta clase de
convicción, ni siquiera considere comenzar este viaje.
Paso 3: Tome el Control del Volumen de Actividades de Ventas
Bueno, yo sé que he dicho que usted no debe tocar a los vendedores de campo
hasta que sea lo más tarde posible en la transición, pero hay algún trabajo
doméstico básico que se requiere antes de que usted comience.
Como lo mencioné anteriormente, el antecedente primario de las ventas son las
actividades de ventas: interacciones significativas de ventas. Cualquier cosa que
haga, usted debe asegurar que su volumen de interacciones significativas de
ventas se incremente en cada paso de su transición. El hacerlo reduce los riesgos
en su transición.
Esto requiere que usted inicie su transición con un entendimiento de su
volumen actual de interacciones significativas de ventas – su línea base. Es muy
probable que usted no sepa cuál es ese número en este momento, e incluso si
usted cree que lo sabe, es muy probable que los datos en su aplicación de
gerencia de sus relaciones personales con los clientes (CRM) no representen la
verdad.
Para resolver este problema, usted necesita hacer tres cosas inmediatamente:
Primero, usted debe insistir en que sus vendedores actuales comiencen a utilizar
su aplicación de agenda grupal para registrar todas las interacciones
significativas de ventas. Usted puede comenzar contando aquellas que se
agendan previamente, si le parece; éstas tienden a ser las significativas. Su
gerente de ventas debe advertirles a los vendedores sobre la forma exacta como
se deben registrar estas interacciones; con frecuencia es más manejable si se usa
un código de colores para cada tipo de actividad y ponderar cada tipo de acuerdo
con el esfuerzo invertido. Segundo, usted debe insistir que su gerente de ventas
haga reuniones semanales de ventas si ya no están listas, y que, en cada reunión,
revise la agenda de cada vendedor, cuente y registre el número de interacciones
significativas de ventas, y discuta con el vendedor – frente al equipo – por qué el
calendario luce así. Finalmente, usted debe insistir en que su gerente de ventas
grafique estos números y comunique su contenido al equipo líder de forma
semanal.
Es muy probable que sus vendedores – y su gerente de ventas – no van a estar
encantados con estos requerimientos. Pero, en mi experiencia, usted puede hacer
que los cumplan en casi todos los casos sin causar deserciones masivas. También
ha sido mi experiencia que el acto de discutir los datos reales de interacciones
significativas de ventas con los vendedores, cada semana, va a generar que
aumenten sus niveles de actividad sin cambios adicionales.
Paso 4: Arregle Servicio al Cliente
Ahora que usted ha vendido el cambio y ha establecido una línea base
significativa de interacciones de ventas, es el momento de arremangarse y
arreglar servicio al cliente. Inevitablemente, esto va a requerir que usted agregue
tanto personas como competencias a su equipo de servicio al cliente. Además de
agregar y entrenar representantes de servicio al cliente, usted necesita lograr lo
siguiente:
• asegúrese de que todo el trabajo (procesamiento de pedidos, cotizaciones, y
manejo de problemas) se realiza en su software de planeación de recursos de
iniciativas (ERP) – si usted no puede manejar los problemas en el ERP, puede
ser que tenga que usar el CRM con este propósito;
• asegúrese de que cada actividad (p. ej. llamadas, correos electrónicos,
sesiones de mensajes instantáneos) tiene un seguimiento en el mismo sistema
en el que se realiza el trabajo;
• instituya una reunión de pie diaria de IPP, en donde se discuten las tareas
abiertas y se toman las decisiones de expeditación.
Tiene mucho sentido que grafique su porcentaje de finalización a tiempo del
trabajo de servicio al cliente. Así como esto le ofrece una visual de sus niveles
actuales de servicio, esta gráfica le ofrecerá un entendimiento de la carga de su
equipo y – más importante – del estado de su necesaria capacidad protectiva.
Usted puede considerar que su equipo de servicio al cliente es fijo cuando más
del 90% del trabajo se procesa dentro de los tiempos de entrega objetivo y
cuando mantiene suficiente capacidad protectiva para darle confianza en que este
número se puede mantener indefinidamente.
A medida que usted construye su capacidad de servicio al cliente, puede
motivar a su gerente de ventas para que haga gentil presión sobre sus vendedores
de campo para que direccionen las tareas de servicio al cliente a su equipo de
servicio al cliente. Una vez que sus clientes descubren la existencia de este
equipo de servicio al cliente, rápidamente van a dejar de llamar a sus vendedores
de campo para razones transaccionales.
Paso 5: Construya Ventas Internas y Promociones
Usted necesita construir ventas internas y promociones simultáneamente.
Recuerde que el trabajo de ventas internas es dar seguimiento a las
oportunidades de ventas, no originarlas. Cuando agrega ventas internas, usted va
a necesitar extraer un par de concesiones más de los vendedores de campo.
Primero, ellos necesitan estar preparados para que los vendedores internos les
empujen tareas específicas de campo. Esto va a requerir que los vendedores de
campo mantengan actualizadas sus agendas con precisión. También va a requerir
que los vendedores de campo entiendan que cuando ventas internas les empujan
una tarea a ellos, son responsables de realizar esta tarea y de reportar de vuelta a
la persona de ventas internas de quien es la gran mayoría de oportunidad de
ventas. En otras palabras, el vendedor de campo no va a asumir propiedad de las
oportunidades de ventas cuando realizan tareas para ventas internas.
Segundo, los vendedores de campo necesitarán aceptar que las cuentas ahora
son del equipo de ventas como un todo, lo que es una forma amable de decir que
la noción de propiedad sobre las cuentas ya no existe más. Esto es importante
debido a que usted se va a querer asegurar que tanto los vendedores internos
como los vendedores de campo están trabajando sobre las mismas cuentas,
aunque sea con propuestas diferentes.
Lo que usted no quiere hacer es segmentar sus cuentas, asignando algunas a los
vendedores internos y otras a los vendedores de campo. Este enfoque común va
a resultar en que se preste un mal servicio a sus mejores cuentas, y va a poner en
desventaja el desempeño de su naciente equipo de ventas internas.
Es obvio que habrá una preocupación de que los vendedores internos y los
vendedores de campo van a terminar - para este período de transición –
pisándose los callos entre sí. Esto se puede superar al asegurar que su gerente de
ventas trabaje de cerca con su coordinador de campañas para asegurar que ventas
internas maneja cuentas que no tienen oportunidades abiertas – y con propuestas
que los vendedores de campo no estén promoviendo activamente. Por supuesto
que, en el largo plazo, este cruce de recursos va a desaparecer a medida que
todas las oportunidades de ventas son de propiedad interna.
Tan pronto como tenga vendedores internos, usted va a querer empujar su nivel
de actividad a treinta interacciones significativas de ventas por día. El trabajo de
su coordinador de campañas es mantener una fila suficiente de oportunidades
para soportar este volumen de actividad. A medida que se incrementan los
niveles de actividades de ventas, así se va a incrementar el volumen de
solicitudes de visitas de campo generadas por ventas internas.
Paso 6: Reconfigure a los Representantes de Campo
En algún punto en este proceso, usted va a necesitar convertir a sus vendedores
de campo de comisiones a salario. Por supuesto que usted va a necesitar
advertirles desde el inicio que esto es inevitable – y asegurarles que ellos no van
a tener desventajas con la transición.
Está bien posponer el cambio mientras que está trabajando en servicio al
cliente y en la implementación de ventas internas, pero a medida que el
porcentaje de actividades programadas desde adentro comienza a incrementarse,
usted va a llegar a un punto en el que ya no tiene sentido considerar a los
vendedores de campo como agentes autónomos. En ese punto, debe convertirlos
al salario – uno por uno o todos a la vez. Si no lo hace, va a terminar en un
conflicto entre los vendedores de campo y los internos. Y este conflicto va a
poner en peligro tanto su nuevo modelo como la calidad de servicio al cliente.
Es interesante anotar que la mayoría de nuestros revolucionarios silenciosos
decidieron quitar el vendaje y hacer el cambio al inicio de la transición – justo
después de vender la nueva dirección.
A medida que la mezcla de actividades del vendedor de campo se comienza a
inclinar hacia aquellas actividades que son planeadas internamente, usted va a
llegar a otro punto crítico. En algún momento, va a quedar claro para todas las
partes que los vendedores de campo son más productivos cuando son
responsables por solicitudes de visitas de campo generadas por el equipo de
ventas internas, que lo que eran cuando ellos originaban y gerenciaban las
oportunidades ellos mismos. Este es el momento en el que deben transferir todas
las oportunidades a su equipo de ventas internas y permitir a los vendedores de
campo que se conviertan en especialistas de campo dedicados. Por supuesto que
este cambio va a resultar en un incremento importante en la capacidad disponible
de los especialistas de campo – lo que le va a permitir continuar escalando su
equipo de ventas internas sin agregar personal de campo.
Una pregunta que siempre recibo en este punto de la discusión es: ¿Qué sucede
con aquellos clientes que exigen (o realmente requieren) visitas regulares de los
representantes de campo? Es interesante anotar que este nuevo modelo no
descarta este tipo de visita. Si es necesario, los especialistas de campo pueden
programar visitas regulares repetidas en sus agendas – o, si usted tiene un
programador de campo, su programador puede planear estas visitas para ellos.
Si piensa acerca de esto, el modelo de adentro hacia afuera hace que sea más
fácil realizar estas visitas, debido a que el personal de campo tiene tanto tiempo
disponible para reuniones cara-a-cara. La gran diferencia, de todas maneras, es
que en el modelo de adentro hacia afuera va a ser absolutamente claro si estas
visitas de rutina son o no son un uso efectivo del tiempo del especialista de
campo.
Una vez que esto se ha determinado, usted se puede enfocar entonces en
cambiar la naturaleza de la relación que tiene con estos clientes para que no se
requiera de estas visitas regulares repetidas. Una táctica favorita de nuestros
revolucionarios silenciosos es convertir a esos clientes que compran
regularmente en una clase de acuerdo para que el proveedor gerencie el
inventario (VMI = Vendor Managed Inventory).
Paso 7: Construya la Función de Desarrollo de Negocios
El último punto plantea una pregunta interesante acerca de quién debe ser
responsable de persuadir que los clientes casuales se pasen a una relación de
negocios más estratégica. Para montar el escenario, exploremos inicialmente la
propuesta de VMI.
VMI es una relación entre un proveedor y un cliente en donde el proveedor es
el dueño y administra el inventario del cliente – y le cobra solo por lo que
consume.
Esta es una propuesta poderosa tanto para el proveedor como para el cliente. El
cliente se beneficia debido a que convierte el inventario que actualmente se
mantiene en su hoja de balance en efectivo y debido que recibe una mejor
disponibilidad de unas menores existencias de inventario. El proveedor se
beneficia debido a que VMI crea un costo mayor de cambio de proveedor para el
cliente debido a que protege los márgenes del proveedor. Si el proveedor tiene
una gran cantidad de clientes VMI, este arreglo realmente reduce el volumen
total de inventario que el proveedor debe mantener para ofrecer a los clientes el
mismo nivel de disponibilidad.
En caso de que lo esté preguntando, VMI trabaja tan bien debido a que el
proveedor tiene la habilidad para recolectar tanto los datos del cliente como la
demanda. También tienen control total sobre los niveles de inventario del cliente,
las frecuencias de resurtido y los tamaños de lote.
El gran problema con VMI es que los vendedores de campo típicos encuentran
que es muy difícil de vender. No que no sea una propuesta atractiva –
obviamente lo es. El asunto es que la discusión requiere que el vendedor y el
cliente tengan una relación que es fundamentalmente diferente a la típica
relación de ¿Qué le puedo vender hoy? Incluso si el proveedor está interesado en
mejorar esta relación, puede que el cliente no esté interesado.
Si tiene ocasiones suficientes para presentarles a sus clientes una oportunidad
de negocios (lo opuesto a una proposición transaccional) para garantizar uno o
más gerentes de desarrollo de negocios dedicados, ahora es el momento para
construir una función de desarrollo de negocios.
Como lo hemos discutido, esta función va a consistir de pares de GDN y de
CDN, junto con líderes de proyecto si está operando en un entorno de ingeniería
por pedido.
Cuando llega el momento de hacerlo, esta función es muy fácil de construir,
por dos razones simples: A un verdadero GDN (o vendedor de iniciativas, como
frecuentemente se les denomina) simplemente le va a encantar lo que usted le
está proponiendo. La idea de un asistente ejecutivo dedicado; no hay
prospección, servicio al cliente o responsabilidades de gerencia de proyectos; y
un alto volumen de reuniones significativas cara-a-cara, es algo tan atractivo que
la persona correcta va a caminar sobre vidrios rotos para poder operar en este
entorno. Y si usted ya ha construido un equipo de ventas de alto volumen, va a
encontrar que ya está sobre una corriente estable de oportunidades de desarrollo
de negocios. Por ejemplo, si quisiera generar oportunidades de VMI, puede
hacer que su coordinador de campaña y su equipo de ventas internas organicen
(y llenen) seminarios vía web o – aún mejor – eventos de almorzar y aprender.
****
Ahora usted tiene un plan – o al menos el esqueleto de un plan. ¡Ahora sigamos
empujando hacia adelante y miremos si podemos colocar alguna carne sobre
estos huesos!
Capítulo 9
COMO CONVERTIR LAS OPORTUNIDADES EN
VENTAS
Los siguientes dos capítulos se dedican a las oportunidades: cómo originarlas y
cómo procesarlas. Pero, como puede notar desde el encabezado de este capítulo,
no estamos navegando estos grandes temas en lo que parece ser el orden lógico.
Existen dos razones (muy) importantes del por qué vamos a hablar acerca del
procesamiento de oportunidades antes de hablar acerca de cómo originarlas:
Asumiendo que su negocio existe en este momento, el primer conjunto de
oportunidades que va a encontrar son aquellas que ya existen – lo que significa
que el contenido de este capítulo es aplicable inmediatamente. Contrario a la
opinión popular, generalmente hay más ventajas - pero no siempre- en mejorar la
gerencia del flujo de su oportunidad existente que en invertir el mismo esfuerzo
en la generación de nuevas oportunidades.
En este capítulo vamos a definir lo que queremos decir con oportunidad y
luego vamos a llegar a comprender cómo convertir las oportunidades en ventas.
¿QUÉ ES UNA OPORTUNIDAD DE VENTA?
La definición de una oportunidad de venta parece ser evidente en sí misma: es
una oportunidad para vender algo. Sin embargo, esta definición es un poco
imprecisa. En la práctica, el término oportunidad de venta puede significar dos
cosas, dependiendo del contexto: un acuerdo potencial en el que está trabajando
un vendedor o un cliente potencial que justifica la atención de un vendedor.
Obviamente, existe el potencial de una brecha entre estas dos definiciones; los
vendedores tienden a usar la primera definición, y la gente de mercadeo utiliza la
segunda. La gente de mercadeo y los vendedores con frecuencia están en
desacuerdo en si un vendedor debería estar trabajando en una oportunidad dada.
Por esta razón, los vendedores con frecuencia utilizan el término oportunidad
calificada para distinguir entre las oportunidades que mercadeo piensa que ellos
deben de trabajar y aquellas que ellos consideran que justifican su limitada
atención. ¡Es predecible que esto resulta en debates interminables – y no
especialmente productivos – sobre si las oportunidades son, realmente,
oportunidades!
Un mejor enfoque es mantenerse en la primera definición y luego hacer
responsable a mercadeo (su coordinador de campaña) de resurtir la fila de
oportunidades a medida que la actividad del vendedor hace que se consuma. Al
establecer una relación de halar entre mercadeo y ventas, usted ha obligado a las
dos funciones a trabajar juntas.
Entonces, una oportunidad es un acuerdo potencial en el que está trabajando un
vendedor o un acuerdo potencial que se ha puesto en fila para que un vendedor
le trabaje dentro del período actual. Ahora, si usted piensa en ello, hablar del
acuerdo potencial es un poco redundante. En el modelo de adentro hacia afuera,
los vendedores no trabajan en nada más. En la práctica, entonces, las
oportunidades de ventas son la materia prima sobre la que trabajan los
vendedores.
Cuando lleguemos a considerar la tecnología, esta definición práctica es
significativa debido a que nos indica que todo - como en el 100 por ciento – el
trabajo que un vendedor (o un coordinador de desarrollo de negocios) hace, debe
ser realizado dentro del módulo de oportunidades en la aplicación de gerencia de
las relaciones con el cliente (CRM).
TERMINEMOS CON LA CUALIFICACIÓN
Un beneficio de nuestra definición es que nos libramos del requerimiento de
cualificación. En el modelo de adentro hacia afuera, un acuerdo potencial o está
en la fila de oportunidades del vendedor o no está.
Tristemente, la noción de cualificación está tan arraigada en los entornos de
ventas que no se va a esfumar sólo con la clarificación de las definiciones. El
hecho es que, en los entornos de ventas, se cree ampliamente que la cualificación
es una actividad necesaria y que agrega valor. Sin embargo, nada está más lejos
de la verdad.
Hablemos de la cualificación, como se practica generalmente.
Lenny, el CEO de una empresa de desarrollo de aplicaciones móviles, regresa
de una reunión con líderes de negocios con una mano llena de tarjetas de
negocios. Cada una de las tarjetas de negocios le ha sido entregada por un
ejecutivo maduro de organizaciones de tamaño medio. Emocionado, le entrega
las veinte tarjetas de negocios a David, uno de sus vendedores, quien acuerda
hacerles seguimiento.
Han pasado dos semanas y Lenny no ha recibido retroalimentación, así que
acorrala a David en la cafetería local: “¿Qué ha sucedido con esas veinte
oportunidades que te dí?”, le pregunta.
“Bueno”, David explica, “sólo dos de ellas están cualificadas… pero no te
preocupes, aún estoy trabajando en ellas”.
Lenny es incrédulo: “¿Qué quieres decir, sólo dos de ellas están cualificadas?
Todas esas personas son directivos en negocios de tamaño decente – y todos los
negocios de tamaño decente tienen razones para al menos considerar las
aplicaciones web”
David encoge los hombros y vuelve a su almuerzo.
La posición de David solamente tiene sentido si consideramos el entorno en el
que opera (el modelo tradicional). Debido a la cantidad de solicitudes que
compiten entre sí por el tiempo de David, la única opción que David tiene es
priorizar. Y como muchas de estas solicitudes son urgentes (p. ej. ayudar a
producción a interpretar las solicitudes de los clientes, resolver los problemas de
servicio al cliente), a David le queda muy poca capacidad para invertir en
actividades de especulación sobre el desarrollo de negocios.
Cuando Lenny le entregó las veinte tarjetas de negocios, David se dio cuenta
que simplemente no tenía tiempo ahora para hacerle seguimiento a veinte
oportunidades. Su solución fue hacer una llamada rápida a cada contacto para
determinar qué tan interesados estaban en una aplicación móvil (para determinar
si estaban calificados). ¡No fue una sorpresa descubrir que solo dos de los veinte
tenían un interés concreto; ninguno de los otros había hecho siquiera una
asignación presupuestal!
Calificación no es vender; es realmente lo opuesto – evitar vender. Por
supuesto que el problema raíz aquí es el diseño del entorno tradicional de ventas.
Sin embargo, cuando aplicamos la reingeniería en este entorno, no podemos
asumir que todas las prácticas que tenían sentido en el viejo entorno
simplemente van a desaparecer en el nuevo entorno. Algunas no, lo que significa
que se debe actuar para eliminarlas.
La cualificación es una práctica especialmente engañosa – y demasiado
persistente. Usted va a tener que hacerle cacería y clavarle una estaca en su
horrible corazón donde quiera que aparezca. Si un vendedor tiene una unidad de
capacidad sin usar y hay un acuerdo potencial en la fila, ese vendedor debe estar
vendiendo, no cualificando.
UN FLUJO DE TRABAJO ESTÁNDAR
Ahora que estamos de acuerdo en lo que son las oportunidades de ventas,
podemos discutir cómo hacerles seguimiento – cómo convertir un porcentaje de
ellas en ventas. Para cada tipo de oportunidad (objetivo de ventas), necesitamos
un flujo de trabajo estándar. Un flujo de trabajo es la secuencia de pasos que es
necesario realizar para poder convertir un cliente potencial en un cliente actual.
Los pasos más importantes están orientados a preguntarle al prospecto por un
compromiso intermedio de algún tipo (p. ej. una conferencia via web para
presentar una propuesta), y que expone una verdad central: Convencemos al
prospecto que realice grandes compromisos (compras) al motivarlo para que
haga una serie de pequeños compromisos.
Un Flujo de Trabajo
Usted debe tener sólo un flujo de trabajo para cada producto o servicio. De
hecho, productos similares deben compartir el mismo flujo de trabajo. Si usted
recibe oportunidades de múltiples campañas promocionales, todas estas
campañas deben ser diseñadas para ser parte del mismo flujo de trabajo.
Estandarización significa que la ruta que sigue cada oportunidad dentro de su
organización es esencialmente la misma ruta que la ruta que sigue la oportunidad
antes. Ciertamente que no hay razón de que haya variación entre vendedores, e
incluso en lo que se refiere a los clientes, es usualmente posible adoptar un flujo
estándar, por dos razones: Primero, en un mercado maduro, las presiones
competitivas van a hacer que sus clientes estructuren sus negocios de forma
similar y que adopten procedimientos de proveeduría semejantes; y segundo, en
un mercado inmaduro, los clientes no han desarrollado procedimientos de
proveeduría fijos – lo que significa que sus vendedores tienen la oportunidad de
persuadirlos para que compren a través de la secuencia de pasos que usted haya
definido que es óptima para ambas partes.
La mejor forma para comprender el flujo de trabajo de la gerencia de las
oportunidades es construir o mapear uno. Para que este ejercicio sea retador,
vamos a mapear un flujo de trabajo de gerencia de las oportunidades (opuesto a
un flujo de trabajo más simple de ventas internas). Esto quiere decir que este
flujo de trabajo va a tener sentido en un entorno como el de James Sanders
Group, en el capítulo 1.
Paso 1: Ensamble las Piezas
Ya hemos discutido, en detalle, el componente de asignación de recursos del
desarrollo de negocios. Sabemos que, en lo que se refiere a la gerencia de
oportunidades, usted tiene el siguiente portafolio de recursos: un coordinador de
desarrollo de negocios, un gerente de desarrollo de negocios, y un líder de
proyectos.
Consideremos ahora las actividades – pasos - que se requieren para convertir
las oportunidades en ventas. Podemos comenzar agrupándolas por tipo general
de actividad: reuniones cara-a-cara de varios tipos (p. ej. talleres,
demostraciones); conferencias telefónicas (de voz y de imágenes); diseño de
soluciones, estimaciones y cotizaciones; actividades de programación (p. ej. vía
teléfono, correo electrónico); y diferentes conversaciones de aclaración entre
distintas partes, especialmente entre el vendedor y el coordinador de desarrollo
de negocios.
Para permitir la recolección de información gerencial con significado, también
necesitamos identificar hitos - niveles. Los hitos ideales son aquellos sitios en el
flujo de trabajo en donde su cliente ha acordado continuar a la siguiente
actividad significativa, como cuando el cliente ha programado una cita inicial, o
una reunión para revisión de la propuesta (obvio que estar de acuerdo en una
reunión de revisión de la propuesta es más significativo que simplemente estar
de acuerdo en revisar una propuesta), o programar un seminario taller gerencial,
o programar una reunión de revisión del contrato.
Ahora que tenemos todos los componentes, es el momento de ensamblar el
primer borrador de su flujo estándar de trabajo. ¡Digo que es el primer borrador
debido este diagrama inicial con seguridad va a ser redibujado múltiples veces
antes de que haya un acuerdo de que cumple con su propósito!
Para esto usted va a necesitar o bien de una hoja grande de papel y un lápiz, o,
aún mejor, un programa de gráficas (mi preferencia es Microsoft Visio.11)
Paso 2: Vámonos a nadar
Comience dibujando un conjunto de carriles de natación (llamados así, debido a
que, de forma colectiva, semejan a una piscina de natación). La práctica estándar
es delinear los recursos en lo horizontal y los pasos en lo vertical. (ver figura
31). Luego puede nombrar el flujo de trabajo y a cada uno de los recursos.
Paso 3: Un Flujo Lineal, Simple
Ahora puede comenzar a agregar entidades y conectores. Mi recomendación es
que se obligue a usted mismo a hacer el mapa de todo el flujo de trabajo
utilizando solamente dos entidades: estado y actividades. El estado son los
insumos a – y los resultados de – las actividades. Esta limitación le va a impedir
hacer el mapa del flujo de trabajo en un nivel con demasiado detalle.
En caso de que se esté preguntando, el nivel ideal de detalle es aquél en el cual
la mayoría de las actividades son esenciales y todo par de actividades no son
conmutativas (es decir, su secuencia no se puede reversar – piense en cómo lavar
y luego secar ropa genera un resultado diferente que la secuencia alternativa).
Si examinamos los primeros pocos pasos en este flujo de trabajo (figura 32)
podemos hacer algunas observaciones interesantes. En este nivel, estamos
asumiendo que la oportunidad es iniciada por una solicitud que ingresa al
sistema, en vez de una campaña hacia afuera. Las reuniones tienen nombres –
diferente a describirlos por su ubicación en la secuencia (p.ej. primera reunión,
segunda reunión). Esto es debido a que lo principal es el contenido de la reunión.
Por ejemplo, una segunda reunión puede ser una repetición de la primera
reunión, o puede ser un evento de contenido diferente. El nombre de la reunión
comunica el propósito de la reunión (y a veces su resultado esperado) a todas las
partes. Hacemos un mapa de una sola ruta sin conexiones de retorno y sin
actividades triviales (por ej. actualizar el CRM). Hacemos el mapa de los puntos
en donde el vendedor le reporta a sus coordinadores de desarrollo de negocios,
debido a que estas actividades son críticas y hay que hacerles seguimiento. Los
nombres de cada etapa referencian el resultado de ese subconjunto del proceso y
concluye con la palabra pendiente. Esto enfoca a los miembros del equipo en el
resultado concreto, en vez de enfocarse en las actividades que se están
realizando. Finalmente, el coordinador de desarrollo de negocios es el dueño del
proceso. Por esta razón, la mayoría de estados (hitos) aparecerán en su carril de
natación.
Paso 4: ¡La Complejidad Se Ha Ido!
A medida que profundizamos más en este flujo de trabajo y nos sentimos más
cómodos con el método de mapeo, podemos girar nuestra atención a la
estructura del proceso de gerencia-de-oportunidades. Específicamente
necesitamos considerar la diferencia entre un flujo de trabajo para una venta
simple y un flujo para una venta compleja. Es interesante anotar que no hay
muchas diferencias - o al menos, no debería de haberlas.
Considere la continuación de nuestro flujo de trabajo (venta compleja), que se
muestra en la figura 33. Para este momento, hemos realizado un par de citas: la
primera con nuestro contacto inicial y la segunda con el equipo de toma de
decisiones. Como consecuencia, hemos asegurado una solicitud para una
propuesta. Si ésta fuera una venta simple, habríamos propuesto nuestra última
oferta en este punto; sin embargo, debido a que es una venta compleja, estamos
haciendo una propuesta intermedia: un taller de diseño de la solución.
Pronto verá que el taller de diseño de la solución consiste de un par de citas y
termina con la presentación de otra propuesta - en este caso, la oferta final. Sin
embargo, si esta oportunidad de ventas aún fuera más compleja, el taller de
diseño de la solución podría finalizar con una propuesta para un piloto, el cual –
usted ha adivinado – ¡va a ser un compromiso que lo conducirá también a otra
propuesta!
Ahora debe ser claro que una venta compleja no requiere de un proceso de
gerencia de oportunidades complejo. Igual que un ciempiés con 191 segmentos
en su tronco no es más complejo que una mosca, que tiene sólo 12, la
complejidad de un proceso de gerencia de oportunidades no se incrementa a
medida que acumulamos múltiples iteraciones de un sub-proceso inherentemente
simple.
En resumen, entonces, procesamos una oportunidad simple con un proceso
simple (que consiste de solo un puñado de actividades). Procesamos una
oportunidad compleja con el mismo proceso simple – repetido múltiples veces.
Acabamos de tropezar con el secreto de lo que generalmente se dice que es la
venta de una cuenta mayor. Si lee libros al respecto va a aprender que la clave
para procesar acuerdos complejos es meterse dentro de esta complejidad – e
intentar gerenciarla.
La realidad es que los acuerdos realmente complejos tienden a ser demasiado
complejos de gerenciar (al menos desde la perspectiva del vendedor). En vez de
intentar lo imposible, un mejor acercamiento es colaborar con su cliente
potencial y encontrar una forma de aplicar la ingeniería para sacar la
complejidad del proceso de compromiso. Por supuesto, tanto usted como sus
clientes se van a beneficiar de la simplificación de un flujo de trabajo que de otra
forma no se podría trabajar.
Paso 5: Diseño de la Solución
Ahora podemos seguir avanzando y completar el mapeo de nuestro proceso
representativo de la gerencia de oportunidades. Y, con esto hecho, ¡creo que se
merece una taza de té!
EL TALLER DE DISEÑO DE LA SOLUCIÓN
Un taller de diseño de la solución es una adición invaluable a su flujo de trabajo
de gerencia de oportunidades en el caso en que está vendiendo un producto o
servicio que requiere ingeniería para adaptarse al cliente. Un taller como éste con frecuencia se llama estudio de factibilidad o taller de visualización - ofrece
los siguientes beneficios: Le permite tomar control del proceso de toma de
decisiones de su cliente, el cual, si no cuenta con su participación, generalmente
es totalmente no estructurado e inefectivo. Convierte el diseño de la solución en
un proceso colaborativo – lo que resulta en que los clientes potenciales asumen
la propiedad de la solución mucho antes de que se les solicite que compren y
recorta la duración del proceso de diseño de la solución. Le permite socializar la
nueva dirección con un número mayor de involucrados (del lado del cliente) que
de otra forma no sería posible.
El taller de diseño de la solución debe ser facilitado bien sea por un líder de
proyecto o por un facilitador dedicado. En cualquier caso, sus vendedores y los
líderes de proyecto encargados deben estar presentes y estar involucrados
activamente. Usted debe diseñar su taller de forma que la mayor proporción del
contenido que finalmente va a poblar su documento de resultados (y la propuesta
que lo acompaña) sea realmente generado durante el taller (excluyendo por
supuesto el contenido que es estándar para todos los documentos).
Lo ideal es que el taller consista de una serie de ejercicios estrechamente
conectados. Usted puede conducir estos ejercicios en un tablero, pero mi
preferencia es utilizar un procesador Word y una aplicación gráfica (junto con un
proyector) como tablero virtual.
Los ejercicios están armados para incluir lo siguiente:
• una introducción muy breve del patrocinador del taller (del lado del cliente) y
del líder del proyecto – incluyendo un resumen del alcance del taller.
• descubrimiento del conjunto de síntomas (es decir, efectos indeseables) que
dan origen al taller (Yo digo que son conjuntos de síntomas debido a que
quiere registrar las perspectivas de múltiples participantes).
• razonamiento desde los efectos indeseables a la causa raíz (o causas) de estos
efectos.
• determinación de la dirección de la solución.
• diseño de la solución de alto nivel (preferiblemente utilizando diagramas).
• solución de los temas claves de diseño de bajo nivel.
• análisis de riesgo (incluyendo una revisión de las consecuencias posibles no
intencionadas de la solución propuesta).
• revisión de alto nivel de la factibilidad económica (es decir, ¿cómo la
organización va a justificar el gasto probable de dinero y la participación de
otros recursos?).
Después del taller, el líder del proyecto debe convertir los resultados en una
presentación formal de hallazgos, prepara y revisa este documento con los
vendedores antes de la reunión programada de presentación de resultados. Mi
preferencia es generar este documento en un formato Powerpoint o similar. El
formato obliga al líder de proyecto a reducir sus hallazgos a lo esencial – y
también permite que el mismo documento se utilice como una ayuda para las
presentaciones.
PROPUESTAS, ESTIMADOS Y COTIZACIONES
En lo que se refiere a las propuestas y a otra documentación similar, es mejor
revisar quién va a hacer qué. Ya sabemos que no queremos al vendedor
involucrado en la creación de ninguna documentación, y también tenemos una
buena idea acerca de quién va a ser responsable de las propuestas para las
transacciones simples (el equipo de servicio al cliente) y de las transacciones
complejas (el líder del proyecto). Sin embargo, existen algunas propuestas que se
resisten a ser comprimidas en estas dos categorías.
La propuesta del Taller de Diseño de la Solución
Tomemos, por ejemplo, la propuesta para el taller de diseño de la solución:
¿Quién la debe preparar? Esta propuesta de solución debe ser un documento
estándar existente – simplemente porque todos sus talleres de diseño de la
solución utilizan la misma estructura básica. Obviamente que la duración del
evento va a variar de cliente a cliente – ¡así como el nombre del cliente! – pero
toda esta variabilidad se puede, y se debería, ajustar en un documento
automático simple de Word como el que se ilustra en la figura 36. Como
resultado, una propuesta para un taller de diseño de la solución la puede generar
un CDN en segundos.
Propuestas para Productos Complicados (pero No Complejos)
Ya hemos determinado que una venta compleja es aquella en donde es imposible
un relevo perfecto entre ventas y producción. Esta definición deja espacio para
situaciones en donde la cotización aún es bastante complicada debido a los
requerimientos técnicos o comerciales.
En estas situaciones necesita asegurarse que el vendedor registra toda la
información requerida para generar la propuesta, en la reunión de ventas. En
otras palabras, el vendedor debe ser capaz de enviarle a su coordinador de
desarrollo de negocios todos los datos requeridos para generar la propuesta, al
final de la reunión. Esto puede requerir enviar por correo electrónico un archivo
en Excel o en Powerpoint o simplemente presionar la opción enviar en una
aplicación en un computador portátil adaptado.
Es probable que los vendedores objeten que tienen que adaptar el preámbulo
de ventas al inicio de la propuesta y que esto no se puede hacer frente al cliente.
Esto simplemente no es cierto.
La realidad es que los clientes, si han invertido el tiempo requerido para
encontrarse con un vendedor, es mejor que reciban una propuesta que captura
con precisión la realidad comercial y técnica de su situación. Además, en
muchos casos, los clientes tienen la intención de tomar la propuesta y utilizarla
para influenciar a otros en la organización que no están presentes en la reunión –
lo que significa que ellos van a valorar el apoyo para vender la propuesta
contenido en el documento.
DEMOSTRACIONES
Como lo evidencian los vendedores bulliciosos de estupendos peladores de papa
en los centros comerciales, nada vende mejor que una buena demostración. A
veces, sin embargo, la demostración es una distracción de lo que está tratando de
vender. Las demostraciones pueden destruir mucho valor en los entornos de
ventas complejas, especialmente entre las empresas de tecnología. Este es un
escenario.
Imagine que es el auditor financiero de un negocio que genera $100M de
ventas por año. Y usted está considerando comprar un nuevo sistema de
planeación de recursos empresariales (ERP). Pregúntese: ¿Qué es lo que
realmente está comprando? ¿Está comprando un pedazo de software, o está
comprando un mejor enfoque para la gobernabilidad, para la toma de decisiones
y para el desempeño operacional que va a ser facilitado (ojalá) por una
aplicación de software?
Es esto último, ¿cierto?
Ahora, hágase esta pregunta, si mira larga y fijamente al software, ¿Hay alguna
probabilidad de que los resultados del negocio que está buscando aparezcan
súbitamente? Por supuesto que no: el software es una distracción de lo que está
comprando. Un vendedor astuto de ERP no se lo va a mostrar. En vez de
demostrar el software, este vendedor les va a hablar acerca de los supuestos,
teorías y metodologías que se cocinan dentro de su software. Ellos entenderán
que, si pueden vender los fundamentos teóricos de su software, entonces usted
va a perder el interés en examinar la aplicación en sí misma. Ellos van a asumir
que, si usted es uno de los muy pocos proveedores de software que son capaces
de mantener una discusión de alto nivel acerca de las realidades de la gerencia de
negocios, entonces usted también sabe lo que hay que hacer para construir un
software que funcione.
Uno de nuestros revolucionarios silenciosos - una empresa de producción de
software particularmente exitosa - ha descubierto que tiene sentido posponer las
demostraciones tanto como sea posible y luego presentar finalmente el software
bajo la forma de una sesión de entrenamiento para los usuarios, con la
supervisión de los que toman las decisiones.
MEJORA CONTINUA
Estamos a punto de dirigir nuestra atención a la generación de oportunidades de
ventas - ¡Un tema grande y excitante! Sin embargo, antes de hacerlo, debo
reiterar mi exhortación a que primero le preste atención a la búsqueda de su flujo
de oportunidades actual.
Espero que este capítulo haya dejado claro que la gerencia de oportunidades es
un tema muy amplio y que le haya ofrecido numerosas ideas para la mejora. Por
favor asegúrese de explotar todas estas ideas antes de dirigir su atención a la
promoción.
Capítulo 10
COMO GENERAR
OPORTUNIDADES DE VENTAS
Si usted no está en la afortunada situación en que la promoción es fácil, entonces
las probabilidades es que sea algo realmente difícil. Si se encuentra en la última
categoría, este capítulo le presentará la magnitud del reto promocional que le
espera y le explicará por qué un éxito moderado (afortunadamente) es
probablemente más que suficiente en las etapas iniciales de su transición al
modelo de adentro hacia afuera. También lo llevará a lo largo del proceso de
creación de su primer conjunto de campañas promocionales.
Ahora bien, si parece como si yo estuviera tratando de reajustar sus
expectativas al inicio de este importante capítulo, entonces usted tiene toda la
razón: ¡Lo estoy haciendo! En mi experiencia, la mayoría de los gerentes
subestiman la magnitud del reto promocional y, en consecuencia, fallan en
asumir un compromiso suficiente con este tema. Se lanzan las campañas con
unas expectativas que no son realistas y luego se subestima el éxito inicial. El
resultado final es que se considera la promoción como magia negra y la gerencia
coloca apuestas ocasionales sobre cualquier cosa que sea el sabor promocional
del mes, motivado más por un sentido de obligación que por una expectativa real
de resultados.
Esto, por supuesto, es un ciclo vicioso. Si fuéramos a romper el ciclo
necesitamos reemplazar la secuencia anterior con la siguiente:
• Haga la ingeniería de una función de ventas que pueda operar cómodamente
con un poquito más que su flujo orgánico de oportunidades.
• Realice pequeños experimentos promocionales y evalúe objetivamente todos
los resultados.
• Haga iteraciones rápidas, pero esté preparado para el desarrollo de una
función promocional efectiva que puede tomar muchos meses (si no es que
son años).
• Finalmente, prepárese usted mismo para el viaje,
regularmente, que una función de ventas sin
oportunidades no semeja mucho a una función
negocio sin una fuente escalable de ventas no
negocio.
recordándose a sí mismo,
una fuente escalable de
de ventas, así como un
se asemeja mucho a un
POR QUÉ LA PROMOCIÓN ES FÁCIL O ES DIFÍCIL,
REALMENTE DIFÍCIL
Es provechoso examinar aquellos raros negocios que consideran que la
promoción es fácil. Pienso que es justo decir que estas organizaciones tienden a
encontrarse ellas mismas en esta envidiable posición por alguna de estas dos
razones: Han inventado un producto de ruptura - la legendaria trampa del ratón y el mundo realmente se está abriendo camino a su puerta, o han inventado un
espacio en la mente del mercado y, dentro de ese espacio, son considerados
como el pensador líder.
Es fácil ver que la promoción va a ser fácil si usted es un producto o un
pensamiento líder; piense en Apple después del lanzamiento de su Iphone que
cambia juegos o en Hubspot y su método Inbound Marketing12. Sin embargo, si
usted no está en una de estas categorías, también es fácil ver por qué la
promoción es difícil. Sin un producto de ruptura o una posición de liderazgo en
el pensamiento, o le falta un mensaje persuasivo o una audiencia atenta, o las dos
cosas. Esto no quiere decir que no pueda emular las actividades promocionales
de Apple y de Hubspot. Usted puede; lo que no puede es esperar que estas
actividades le generen los mismos resultados.
El asunto es que, si ha establecido una posición de liderazgo en su mercado,
entonces sus actividades promocionales necesitan sólo comunicar las buenas
noticias. Sin embargo, si no tiene este liderazgo, entonces sus actividades
promocionales son la noticia. En consecuencia, van a ser menos efectivas y es
más probable que sufran de retornos decrecientes rápidamente.
UNA PÍLDORA AMARGA
En caso de que se lo esté preguntando, existe una razón por la cual la gerencia
tiende a subestimar la magnitud del reto promocional. Bajo el viejo modelo, la
responsabilidad de originar las oportunidades de ventas reside en los vendedores.
La gerencia puede que reconozca alguna responsabilidad en cultivar la tierra por
medio de las actividades de mercadeo, pero el supuesto general es que la
promoción (o la prospección, como le gusta llamarla a los vendedores) es solo
una parte de ventas. En el modelo de adentro hacia afuera, esta responsabilidad
se les quita a los vendedores y se transfiere internamente, dejando a la gerencia
con la única opción de enfrentar el reto que tiene al frente.
Ahora bien, aquí hay una pastilla amarga. Si usted se encuentra en la posición
en la que la promoción es realmente difícil, parece que va a tener que buscar
fuera de su departamento de mercadeo para una solución a largo plazo de este
problema. Sin una posición de liderazgo de producto o de pensamiento, sus
actividades promocionales están seriamente impedidas, lo que significa que va a
luchar para encontrar campañas que generen algo más que resultados marginales.
Lo que estoy sugiriendo es que – para que no haya ninguna confusión – en el
largo plazo, si actualmente usted no es un producto o un pensamiento líder, es
más fácil convertirse en uno que intentar compensarlo con actos de gallardía
promocional.
Por supuesto que el desarrollo de un liderazgo de producto o de pensamiento
está por fuera del propósito de este libro. Ambos requieren de innovación, y esta
innovación debe ser dirigida desde la misma cabeza de la organización. Y ambos
requieren iniciativas que cruzan muchas fronteras divisionales, involucrando a
ingeniería, ventas, producción y finanzas.
POR QUÉ EL ÉXITO MODERADO ES MÁS QUE SUFICIENTE
Afortunadamente, hay buenas noticias Si su organización es típica, va a ser
posible que usted pueda hacer la transición al modelo de adentro hacia afuera, y
generar un incremento significativo en el desempeño en ventas solo con un
esfuerzo promocional mínimo.
¡Esto se debe a que el viejo modelo es terriblemente ineficiente!
Específicamente, tiende a resultar en que tanto las oportunidades como las
cuentas son seriamente sub-explotadas. Las cuentas son sub-explotadas debido a
que los vendedores están muy ocupados con el servicio al cliente (incluyendo el
procesamiento de transacciones repetidas) para dedicarle mucha atención al
desarrollo de negocios, y las oportunidades son sub-explotadas, debido a que los
vendedores insisten en solo comprometerse con oportunidades que estén
cualificadas.
Por esta razón, es probable que usted sea capaz de generar todas las
oportunidades que necesita al menos para doblar su volumen actual de
actividades de ventas (interacciones significativas de venta en el campo), con
sólo asignar nuevas líneas de servicio a cuentas existentes (en vez de solo
procesar transacciones repetidas) e involucrándose más frecuentemente con
todas las cuentas existentes – especialmente aquellas que aún no son usuarios
intensivos de sus servicios – y al eliminar la cualificación e involucrarse con
todos aquellos que sean prospectos genuinos (capacidad permitida).
Es importante que recuerde que su objetivo inicial es solamente doblar o
quintuplicar su volumen actual de actividades de ventas (dependiendo de su
mezcla entre actividades internas y externas). Y, como lo discutimos en el
capítulo 7, es crítico que asegure que su equipo de ventas no es más grande de lo
requerido para atender este volumen de oportunidades.
Entonces, si ha dimensionado correctamente su equipo de ventas y ha
explotado completamente tanto las cuentas existentes como su flujo actual de
oportunidades, no debería tener necesidad de promoción adicional (adicional a lo
que está haciendo ahora) - ¡por lo menos en el papel!
En la realidad, sin embargo, es probable que aún tenga la tentación de
involucrarse en algunas actividades promocionales adicionales, probablemente
para compensar períodos más quietos o para elevar la calidad de sus
oportunidades. Y esto está bien. Debido a que, en estos escenarios, su
requerimiento de oportunidades es bajo, usted debe ser capaz de lograrlo con
campañas tácticas, de corto plazo, aplazando el requerimiento para enfrentar
algunos de los retos promocionales mayores.
HAY QUE ESTAR PREPARADOS
Como se habrá dado cuenta, estoy utilizando la palabra promoción para
referirme a originar oportunidades de ventas. Usted sabe del capítulo anterior
que una oportunidad de ventas es un acuerdo potencial sobre el que está
trabajando un vendedor. Por lo tanto, la promoción es el proceso de identificar
prospectos y asignarlos a vendedores.
Un prospecto puede ser un individuo o una organización que tiene una
probabilidad mayor que cero de comprar dentro de un horizonte razonable de
tiempo. Como se ilustra en la figura 37, un prospecto puede ser un cliente
existente (quien tiene el potencial de comprar más) o un cliente potencial.
A diferencia de los vendedores, mercadeo se comunica con los prospectos en
lotes, o en cohortes. Utilizamos la palabra campaña para referirnos tanto a la
comunicación como a la cohorte de prospectos con la que se están comunicando.
Usted pudo haber notado que el único concepto aquí que implica un juicio de
valor es prospecto. Una oportunidad de ventas es simplemente la materia prima
sobre la que trabaja un vendedor. La promoción es simplemente el proceso de
encontrar y colocar en fila esa materia prima. Y una campaña es simplemente
una cohorte de prospectos (y la comunicación que tenemos con esa cohorte).
La simplificación (o sanitización) de estos conceptos hace que la comunicación
sea más fácil y, en mayor grado, elimina la clase de debates semánticos que
usted frecuentemente escucha en los entornos de ventas.
Ahora bien, esto no quiere decir que la calidad no es importante. Obviamente,
si le vamos a dar proyectos a los vendedores para que los trabajen, deberíamos
empujar lo mejor al puro comienzo de la fila. El punto es que necesitamos ser
capaces de discutir la estructura básica de la función de ventas utilizando
términos de valor neutral.
¿Quién es Responsable de la Promoción?
Como usted sabe, la mayoría de nuestros revolucionarios silenciosos tienen una
persona llamada un coordinador de campaña, quien técnicamente es un
miembro del equipo de mercado pero que está en préstamo permanente a ventas.
Este coordinador de campaña es responsable por realizar el conjunto de
campañas diarias (frecuentes) requeridas para mantener las filas de
oportunidades de los vendedores en su tamaño óptimo. Tiene mucho sentido
para esta persona vivir en el departamento de ventas debido a que deben adoptar
la cadencia del departamento de ventas, la cual es mucho más rápida que la del
departamento de mercadeo, y debido a que es crítico que ellos tengan una
apreciación de primera mano sobre cómo está recibiendo el mercado las
campañas.
El coordinador de campaña puede recurrir al departamento de mercadeo para
colaterales promocionales o a colaterales de comisiones de terceros (con
frecuencia los departamentos de mercadeo son mejores en comunicaciones
generales de mercadeo que lo que son en colaterales relacionados con
campañas).
Ingredientes de una Campaña
Todas las campañas promocionales tienen tres ingredientes fundamentales:
1. una oferta, la propuesta básica que presenta la campaña.
2. una audiencia, el conjunto de individuos hacia los cuales se dirige la
campaña.
3. la comunicación, cómo se comunica la oferta – la ejecución creativa.
Estos ingredientes están listados en orden de importancia. El punto 1 tiene
generalmente un impacto de un orden de magnitud mayor sobre la efectividad de
la campaña que el punto 2, y el punto 2 tiene un impacto de un orden de
magnitud más que el punto 3.
Para ilustrar la significancia relativa de estos ingredientes, consideremos un
escenario simple. Vamos a asumir que usted tiene un muy buen carro - un último
modelo, BMW M3, posiblemente - y que está decidido a salir de este carro en un
afán. Asumamos que parquea su carro en una calle con alto tráfico y pinta lo
siguiente con pintura blanca en la ventana trasera:
SE VENDE: BMW M3
USD$15,000
No hay duda que esta campaña rápidamente va generar una multitud. Lo mejor,
es que va a vender su carro rápidamente. Lo peor, es que va a generar un trancón
de tráfico y sea arrestado por causar una alteración del orden público.
El valor de este escenario es que hace obvia la importancia relativa de los
ingredientes promocionales. Es claro que el tamaño de la congestión de tráfico
que generó va a ser básicamente una función de lo deseable del carro, junto con
el precio que pintó en la ventana trasera- en otras palabras, la oferta.
La audiencia es importante, pero no es tan importante como la oferta. Si usted
realmente está vendiendo su último modelo M3 por USD$15,000, puede
parquear su carro en una calle tranquila en el medio de la noche y el mensaje aún
va a salir. Y es claro que esta campaña no es muy sensitiva para la ejecución
creativa. Puede comunicar su mensaje efectivamente con cinco palabras y un
número crítico. ¡De hecho, sospecho que el mercado incluso le perdone si
comete uno o dos errores de escritura!
Fallar en apreciar la importancia relativa de la oferta está en el corazón de
muchos problemas promocionales. Definitivamente que es conveniente para los
gerentes asumir que su producto es inherentemente deseable y enfocarse, más
bien, en lo divertido – imágenes bonitas, prosa elegante y videos ingeniosos.
Un enfoque más prudente es considerar la ejecución creativa, sólo después de
que haya desarrollado una oferta realmente persuasiva. Y una oferta se puede
considerar persuasiva sólo después de que ha demostrado su habilidad para jalar
una multitud en las pruebas en el mundo real. Solo hasta cuando se haya
desarrollado una oferta así, es más seguro ignorar los otros ingredientes
promocionales juntos. Más correctamente, usted debe confirmar dos cosas: que
su oferta se comunica claramente y que su campaña se presenta a individuos que
encajan con el perfil de los clientes existentes. Si usted puede colocarle un VoBo
a juntas casillas, entonces tiene la libertad para enfocarse exclusivamente en la
oferta.
Estructura de la Campaña
Se puede excusar a un novato por presumir que una campaña promocional es un
evento único. Esto, sin embargo, frecuentemente no es el caso. Las campañas
son similares a oportunidades en cuanto a que generalmente consisten de una
serie de actividades, o pasos. Si imaginamos que estamos tratando de generar
oportunidades para la venta de un software para emprendedores, una campaña
simple puede consistir de los siguientes pasos: (a) un aviso de pague-por-hacerclick, motivando a la audiencia a ver un video que detalla las historias de horror
del software de emprendedores, dirigiendo a la audiencia hacia (b) una página de
llegada (o comprimida), que contiene los videos así como una opción para que
los visitantes soliciten una guía para el comprador de software, que cuando se
envíe viene junto con (c) una campaña por correo electrónico dirigida a los
lectores de la guía del comprador, invitándoles a atender a un seminario web, y
luego, finalmente, el seminario web en sí mismo, diseñado para lograr la venta
de un seminario taller para construir el modelo del proceso de negocios.
Asumiremos que aquellos que se registren para el seminario taller se clasifican
como oportunidades y se trasladan a los vendedores o a los coordinadores de
desarrollo de negocios.
Las campañas tienen múltiples pasos por la misma razón que las oportunidades
los tienen – es decir, con frecuencia no es realista (o no es económico) impactar
el último objetivo en el primer punto de contacto con el mercado.
Una Estructura Basada en Pruebas
Los mercadólogos astutos conocen sus limitaciones.
Simplemente no es posible diseñar una campaña exitosa: necesita evolucionar
una a través de una estructura de ensayo y error. Y, en el corazón de este proceso,
tenemos la prueba AB.
En una prueba AB usted simplemente revisa dos (o más) variaciones de cada
campaña para determinar cuál se desempeña mejor. La verdadera magia no es la
prueba en sí misma, sino más bien la estructura iterativa que encapsula la
prueba:
1. Asuma que su campaña actual (el control) es sub-óptima (¡siempre!)
2. Genere una variación de la campaña de control.
3. Haga una prueba de la variación contra el control (asegurando que la prueba
sea estadísticamente válida).
4. Establezca la variante ganadora como el nuevo control y repita desde el paso
1.
Un genio de mercadeo es alguien que acepta que nunca van a entender realmente
cómo piensa el mercado, pero está comprometido con un proceso de mejora
continua de pruebas y refinamientos.
La primera pregunta es: ¿Qué vamos a revisar?, y ya sabemos la respuesta a
esta pregunta. Debido a que la oferta tiene una influencia desproporcionada
sobre el desempeño de una campaña, debemos probar primero la oferta - y con
frecuencia. Lo siguiente que hay que revisar es la audiencia. (En la práctica, esto
significa aplicar su campaña en diferentes escenarios). Lo tercero a revisar es la
ejecución creativa (la comunicación).
La segunda pregunta es: ¿Cómo vamos a revisar? La teoría es simple. Para
revisar, usted realiza dos versiones de cada campaña en paralelo y determina
cuál genera un mejor retorno del gasto promocional. En la medida que revisa los
elementos discretos de la campaña, usted puede - y debe - revisar estructuras de
diferentes campañas.
Si está realizando una campaña en directo, la revisión parece ser fácil. La
mayoría de proveedores de publicidad en directo le permiten crear múltiples
versiones de una campaña y luego entregar estas versiones de forma aleatoria a
los visitantes al lugar. Adicionalmente, existen servicios que le permiten aplicar
pruebas AB a sus páginas de llegada y sobre diferentes componentes de su sitio
web.
Con excepción del correo electrónico y de las campañas de correo directo, las
revisiones pueden requerir de un esfuerzo mayor cuando no se hacen en directo.
El problema es que los medios de comunicación tradicionales (TV, periódicos,
revistas, etc.) no le permiten presentar dos campañas a una misma audiencia en
el mismo momento del tiempo. Para compensar esto, necesita realizar múltiples
pruebas para recolectar datos significativos. Por ejemplo, para revisar un anuncio
de periódico, va a necesitar correr dos versiones del anuncio en diferentes
periódicos en el día 1, y luego repetir el ejercicio (cambiando las versiones) en el
día 2. Esto le va a permitir controlar las dos audiencias diferentes y los dos días
diferentes.
Sus Primeras Campañas
Muy bien. Es el momento de tomar toda esa teoría y descubrir cómo aplicarla en
la práctica. En vez de hablar de campañas en abstracto, discutamos campañas
reales que usted puede realizar a medida que hace la transición del modelo
tradicional al modelo de adentro-hacia-afuera.
La Tabla 3 incluye una lista de probables campañas, en el orden en que podría
realizarlas:
Tiempo para un Café
Su primera campaña debe ser muy simple. Su objetivo inicial debe ser
simplemente el de lograr que toda la máquina de ventas se mueva. Después de
todo, incluso con la campaña más simple que nos podamos imaginar, va a haber
aún algunas pocas partes móviles que se deben coordinar: Por supuesto, necesita
una oferta, una audiencia objetivo y una ejecución creativa (el correo
electrónico, en este caso). Necesita construir una lista y enviar el correo
electrónico a esta lista. Necesita generar una oportunidad para cada receptor de
la campaña (idealmente en un solo lote). Necesita transferir estas oportunidades
a un coordinador de desarrollo de negocios (o directamente a un equipo de
ventas internas).
En este caso, la intención es solamente lograr que nuestros coordinadores de
desarrollo de negocios programen visitas entre los vendedores y las cuentas
existentes. No tenemos una oferta real, debido a que probablemente podemos
asumir que sus cuentas existentes están felices de encontrarse con un vendedor.
Ahora bien, usted probablemente ha escuchado el argumento que no se
requiere de correo electrónico para anticiparse a una llamada tan simple como
ésta. Esto es cierto, pero de todas formas debe enviar uno. Después de todo, está
colocando toda su máquina de ventas a este ritmo y las promociones son una
parte esencial de esta máquina.
Adicionalmente, hay dos razones más del por qué tiene sentido instituir una
política de que todas las oportunidades que llegan de afuera se originen con una
campaña de pre-aproximación. (Una oportunidad que llega de afuera es aquella
que usted inicia, en vez de una que resulta de una investigación interna). Un
correo electrónico de acercamiento previo va a reducir la cantidad de tiempo que
sus coordinadores de desarrollo de negocios necesitan invertir en el teléfono (la
llamada se convierte básicamente en una llamada para agendar una cita), y las
campañas de acercamiento previo obligan a la integración de su coordinador de
promociones con el resto de las ventas y, en consecuencia, resultan en más
reflexión y mayor visibilidad gerencial.
Su verdadera primera campaña promocional (un correo electrónico) puede que
se parezca a lo siguiente:
Tema: Tiempo para un Café
Hola Bob
Susana pidió que te ubicara y organizara un tiempo para los dos para tomarse un café
alrededor de la semana próxima.
A Susana le gustaría compartir algunos estudios de caso de su industria y también
conocer sus opiniones sobre un par de conceptos que nuestro equipo de ingeniería
está desarrollando.
Le daré una llamada pronto para ver si podemos agendar este café.
Jennifer (Asistente de Susan Fisher)
Probablemente usted va a notar algunas cosas interesantes de este correo
electrónico. Primero, aunque es la primera interacción entre Bob y el nuevo
coordinador de desarrollo de negocios de Susan, no resalta la incorporación de
Jennifer en el equipo; en nuestra experiencia, esto simplemente no es necesario.
Segundo, aunque esta reunión no tiene un objetivo formal (lo que generalmente
no es el caso) el correo electrónico define una agenda y apunta a un objetivo
(obtener un insumo sobre un concepto en desarrollo). Finalmente, el correo
electrónico no luce como un correo electrónico promocional; no contiene un
lenguaje publicitario, no hay imágenes bonitas13 y no hay un enlace para
eliminar la suscripción.
Logística
Como esta es la primera campaña promocional que ha realizado bajo este nuevo
régimen, vale la pena detallar los pasos requeridos para ejecutar la campaña y
transferir las oportunidades a los coordinadores de ventas. Su coordinador de
campaña debe crear y salvar un filtro (o una visual) en su aplicación de gerencia
de relaciones con el cliente (CRM), que contiene una lista de todos los contactos
que son elegibles para esta campaña (en este caso, todos los contactos primarios
asociados con las cuentas activas). Luego ellos deben seleccionar un
subconjunto pequeño de esta lista (suficiente para representar unos pocos días de
trabajo que valgan la pena para un coordinador de desarrollo de negocios) y
asociar esta lista más pequeña con una campaña nueva. Luego ellos deben enviar
el correo electrónico a esta lista e, inmediatamente después de hacer el envío,
generar una oportunidad de ventas para cada correo electrónico enviado. La
oportunidad debe estar asociada con la cuenta a la que pertenece el contacto – y
no directamente con el contacto – y el dueño de la oportunidad debe ser el
coordinador de desarrollo de negocios. Luego su coordinador de campaña debe
monitorear el tamaño de la fila de oportunidades abiertas que tiene el
coordinador de ventas y solamente lanzar el siguiente envío cuando la fila llega a
un umbral pre-acordado (este concepto se discute en detalle en el siguiente
capítulo).
¿Vuelva a Pensarlo? Una Oferta Irresistible
Ahora que ha logrado poner en funcionamiento su máquina y sus vendedores (y
sus cuentas) se han acostumbrado a la idea de trabajar con un coordinador de
desarrollo de negocios, está listo para progresar hacia una campaña que
incorpora algo del arte de vender.
En este caso vamos a llegarle a aquellas oportunidades que le han dicho
recientemente que no y ver si podemos lograr que lo vuelvan a pensar. Esta
campaña es interesante debido a que nos ofrece una excusa para lidiar con el
concepto de descuento.
Primero, sin embargo, vale la pena anotar que una simple campaña como esta
puede ser extremadamente efectiva. Es muy probable que descubra que un
pequeño porcentaje de oportunidades perdidas se pueden reactivar – y
posteriormente vender – si está preparado para hacer una pequeña concesión (un
mejor precio o algún otro beneficio por la compra). Y este apalancamiento de
ventas incrementales puede tener un impacto significativo sobre su rentabilidad
con el paso del tiempo.
Cuándo Tiene Sentido el Descuento
Sabemos que el descuento es un tema sensitivo debido a que los autores de
negocios nos han lavado el cerebro a todos para creer que el descuento siempre
es una actividad destructiva. Nos han alertado acerca de los siguientes daños: el
descuento reduce su rentabilidad y el incremento en ingresos requerido para
recuperar la rentabilidad perdida es el inverso del descuento; el descuento
entrena a los clientes a alterar su comportamiento para que puedan comprar a
precios menores de forma consistente, y el descuento dispara una guerra de
precios – que conduce a una carrera hasta el fondo.
Todas estas son preocupaciones válidas, sin embargo, no nos cuentan toda la
historia. Por ejemplo, si la campaña que estoy proponiendo hace que usted gane
una venta que de otra forma hubiera perdido y si esta transacción no genera una
carga adicional sobre la restricción de su sistema actual, entonces no va a
generar una reducción en la rentabilidad - de hecho, generalmente lo que sucede
es lo opuesto. Adicionalmente, si esta oferta se realiza sólo para oportunidades
genuinas de ventas - como opuesto a las transacciones - entonces no es probable
que tenga un impacto significativo sobre el comportamiento del consumidor.
Recuerde que estamos utilizando la palabra venta para referirnos a nuevas
cuentas o a nuevas líneas para cuentas existentes.
En lo que se refiere a la guerra de precios, su descuento (o el beneficio por la
compra) siempre debe tener temas asociados. En otras palabras, estoy sugiriendo
que usted nunca debe ofrecer un descuento sin imponer una o dos condiciones.
Si usted asegura que sus descuentos siempre tienen condiciones atadas, entonces
usted debe ser capaz de impedir que sus competidores (y sus clientes) conviertan
una oferta de una-sóla-vez en una reducción general de precios.
Estos son algunos ejemplos del tipo de condiciones que debe atar a los
descuentos (o a los beneficios por la compra):
• Válido solo para compras por primera vez para líneas de servicio específicas.
• Válido solamente si la entrega es entre determinadas fechas (para sacar
ventaja de un hueco temporal en su programación de producción).
• Válido solamente si nos permite 6 meses para entregar.
• Y aquí está un ejemplo de una posible campaña de aproximación previa.
Tema: ¿Volver a considerar un Seminario Taller de Diseño de la Solución? Una
propuesta irresistible
Hola Bob
Todos quedamos desilusionados cuando usted decidió no continuar con nuestra
propuesta de Seminario Taller de Diseño de la Solución.
Sin embargo, estoy contento de informarle que hemos sido capaces de identificar una
oportunidad para usted para comprar este compromiso con un descuento importante si
usted está preparado para agendarlo en febrero 20 y 21.
Este espacio de fechas es importante debido a que cubre el Día del Presidente, y por
esta razón, ha sido difícil para nosotros agendarnos en este período.
La buena noticia es que le ofreceremos un descuento de $2,000 en la propuesta del
Seminario Taller de Diseño de la Solución si usted puede agendarlo para estas fechas
(solamente). La mala noticia es que hemos hecho esta oferta de forma simultánea a
otras dos organizaciones, y solo nos podemos acomodar para un sólo Seminario Taller.
Dentro de poco tiempo le haré una llamada para saber si está interesado en tomar
ventaja de esta oportunidad.
Jennifer (Asistente de Susan Fisher)
Seminario Web: Una Guía de Hágalo Usted Mismo
La siguiente campaña es aún más ambiciosa. Contiene cuatro pasos:
1. Envíe invitación (correo electrónico) al seminario web.
2. Llame al subconjunto de prospectos para motivarlos a que se registren en el
evento.
3. Realice el Seminario web y convénzalos de realizar la sesión de resumen de
las mejores prácticas (reunión de ventas).
4. Llame para programar las reuniones.
La Invitación
La creación de la invitación es donde se toman de forma global el 90% de las
decisiones de la campaña. De hecho, tiene mucho sentido crear la invitación y
después diseñar el contenido del seminario web, basado en la invitación, en vez
de hacerlo al revés. Esto maximiza la posibilidad de terminar con un evento
persuasivo.
Su seminario web debe ser una guía de hágalo-usted-mismo para resolver un
problema que usted está convencido que está afectando a un porcentaje
significativo de sus clientes objetivo. No debe ser una presentación de ventas.
Por ejemplo, si está tratando de vender servicios de gerencia de proyectos al
gobierno local, la invitación de su seminario taller puede lucir como algo así:
Tema: Seminario web: la planeación detallada – el enemigo de los proyectos de obras
públicas
Por qué la planeación detallada le garantiza que sus proyectos de obras públicas
se entreguen tarde
Brenda
Este Seminario Web gratis presenta cómo Northern Rivers pudo ser capaz de entregar
el año pasado el 94% de sus proyectos de obras públicas a tiempo
La sabiduría convencional está equivocada.
Más allá de un nivel crítico de detalle, una planificación más detallada va a garantizar
que sus proyectos se entreguen tarde. ¡Adicional a esto, sus contratistas lo saben y
están conspirando para utilizar en contra suya sus detallados planes!
Este seminario web le presentará un enfoque radicalmente diferente para la gerencia
de proyectos y le compartirá la reciente aventura (y los resultados significativos) en el
Condado de North Rivers.
Planee en grande: Ejecute en pequeño.
En 45 minutos plenos de acción, usted aprenderá …
LLAMADAS DE INSCRIPCIÓN
Una vez que ya tiene la invitación, puede seguir adelante y difundirla a su lista.
Realmente lo que usted debe hacer es generar un par de variaciones de la
invitación, enviar cada una a pequeños sub-conjuntos de su lista y luego difundir
la que funcione mejor al resto de la lista.
Ahora vale la pena seleccionar otro sub-conjunto de su lista y realizar llamadas
de seguimiento para ver si puede asegurar que haya inscripciones. Esta actividad
la puede realizar su equipo interno de ventas (si tiene uno) o un empleo
temporal.
Si tiene una lista pequeña, estas llamadas pueden ser necesarias para poblar su
seminario web. De todas formas, vale la pena realizar las pruebas para que pueda
calcular el impacto de las llamadas de seguimiento.
El Seminario Web
Una vez que ha enviado las invitaciones, necesita crear el seminario web en sí
mismo. Específicamente, necesita crear una secuencia de auto-respuesta (una
serie de recordatorios) para los que se inscriben y una presentación en
diapositivas para el presentador.
El punto de partida para esto último es la oferta. En este paso específico de la
campaña, usted está buscando lograr el resumen de las mejores prácticas (una
reunión). Primero, cree la diapositiva para este resumen. Asegúrese que
menciona una agenda detallada para la reunión de resumen para que quede claro
que no es una levemente velada presentación de ventas. (ver figura 38).
La diapositiva de resumen debe insertarse en el medio (y en el final) de la
presentación. El primer llamado para el resumen debe estar en la mitad del
evento, no al final. Esto es debido a que las personas van a comenzar a revisar en
su seminario web el instante en que sientan que el contenido primario está
llevando a un cierre de ventas.
Lo que deja por fuera del seminario web es probablemente más importante que
lo que coloca adentro. Asegúrese de no incluir: una introducción de su
organización y del presentador. Esto se puede incluir en los materiales previos al
evento y, de todas formas, las personas son más que capaces de inferir su
profesionalismo de la calidad del evento. No incluya instrucciones acerca de
cómo utilizar la facilidad del seminario web; puede incluir un enlace para esto en
su secuencia de auto-respuesta. Deje por fuera las pequeñas charlas y
verbalizaciones sin significado real (p.ej. “en este entorno de negocios en rápida
evolución…”)
Su seminario web debería comenzar con una promesa (cómo se va a beneficiar
el participante) y continuar directamente con la carne y las papas. La clave para
que el contenido sea persuasivo es asegurar que les está enseñando a los
asistentes algo que realmente no saben - y que presenta este conocimiento en un
idioma sencillo, para que ellos puedan - por lo menos en teoría - recibirlo y
aplicarlo ese mismo día.
Recuerde que usted no gana nada reteniendo el conocimiento. Sus métodos y
prácticas son más valiosos cuando los entrega que cuando usted las ensaya y las
vende14. Al entregarlas, demuestra su maestría en el tema y convence a los
prospectos de que son mejor atendidos si le dejan la ejecución a un experto.
Como se mencionó usted puede mencionar su oferta - en este caso, un resumen
de las mejores prácticas - en medio del evento, justo antes de algún contenido
especialmente jugoso. Luego de mencionar el excitante contenido que sigue a
continuación, usted debe pasar a una diapositiva que describe el resumen en
detalle (p. ej. presentar la agenda de la reunión). Luego les pide a los asistentes
que manifiesten su interés, bien sea respondiendo a una encuesta o ingresando la
palabra resumen en la ventana de diálogo.
La llamada para programar la reunión
En la mayoría de casos tiene sentido generar oportunidades para sus
coordinadores de desarrollo de negocios en dos lotes. Aquellos asistentes que
manifestaron su interés en un resumen (estos se pueden programar de una vez) y
todos los demás (¡de todas formas a estos se les puede llamar y ofrecerles una
reunión!).
e-book: Principales 10 razones …
Espero que haya notado que todas las campañas, hasta ahora, se han dirigido a su
lista propia (clientes y prospectos). Es crítico que explote el valor de su lista
propia antes de invertir dinero en la adquisición de nuevos prospectos en el
mercado en frío.
Sin embargo, en algún punto usted va a estar dispuesto a tomar el siguiente
paso y va a impactar el mercado más amplio. Mi sugerencia es que separe
inicialmente sus actividades promocionales en frío de las ventas. En otras
palabras, enfóquese en campañas para construir su lista propia – en vez de
enfocarse directamente en generar oportunidades. Le recomiendo esto debido a
que sus primeros experimentos con campañas en frío tienden a generar
resultados altamente variables. Lo último que debiera estar haciendo en este
momento es inyectando esta incertidumbre en la parte frontal de su proceso de
ventas.
Por supuesto que, a medida que construye su lista propia, nuevos prospectos se
pueden convertir en oportunidades bien sea por medio de campañas con dos
pasos simples (correo electrónico y luego llamada), o mejor, vía seminarios (o
eventos tradicionales).
Ahora, usted construye su lista propia al persuadir a los prospectos para que le
suministren su información de contacto. Usted debe trabajar para recolectar
solamente esta información, que es la que pretende utilizar inmediatamente. En
otras palabras, si pretende comunicarse con nuevos prospectos por medio del
correo electrónico, debería pedirles solamente su primer nombre y la dirección
del correo electrónico. Tratar de conseguir cualquier otra información adicional
va a reducir significativamente el retorno de su gasto promocional.
Para lograr que los prospectos nos ofrezcan su información de contacto,
primero debe atraer su atención y, después, ofrecerles alguna clase de incentivo
(algo como una oferta) para que asuman un riesgo con usted. Los prospectos
están bien conscientes de que el costo de divulgar su información de contacto es
un incremento en el volumen de los correos que van a recibir. ¡La mejor forma
de hacer esto es ofrecer algo de valor significativo, sin cobrar absolutamente
nada! Las ofertas que encajan con esta cuenta incluyen muestras de producto e
información empacada (libros, videos, etc.) La ventaja de estos últimos es que se
pueden ejecutar electrónicamente – lo que significa que el costo de ejecución es
cero.
En esta campaña estamos planeando ofrecer un e-book, que pertenece a la
segunda categoría. Es importante, sin embargo, no subestimar el potencial de la
primera categoría.
Claude Hopkins es considerado por muchos como el padre de la publicidad
moderna. El también popularizó la práctica de ofrecer muestras. En su clásico
libro de 1923, Publicidad Científica, (que aún es tan relevante como lo era hace
90 años), se explayó en lírica acerca de los beneficios de las muestras. Dos de
los beneficios que anotó en ese entonces fueron que la oferta de una muestra
puede incrementar significativamente la lectura de su publicidad y que los
prospectos, cuando solicitan una muestra (física), ¡le van a ofrecer su dirección
física y (casi en todos los casos) sus números telefónicos!15
Uno de nuestros revolucionarios silenciosos - un fabricante de calentadores
flexibles - le ofrece a sus prospectos un calentador de café en la forma de un kit.
Los prospectos lo ensamblan y, con más frecuencia de lo que no lo harían, ¡lo
colocan en un lugar especial en sus escritorios!
Contenido del e-book
Su e-book puede ser en hojas de papel, un reporte o un extracto de un libro
tradicional; y se puede entregar en PDF, Kindle o en cualquier otro tipo de
formato digital. Lo que no puede ser es un documento que se parezca al tipo de
folletería que generalmente es producida en masa por los departamentos de
mercadeo y las empresas de relaciones públicas. Si no es el tipo de documento
que usted está preparado para pagar por él, ni siquiera se le ocurra pensar en
usarlo como la oferta para esta campaña.
Una forma de disciplinarse usted mismo para escribir textos interesantes es
comenzar con el título menos persuasivo (de trabajo) que pueda imaginar. Por
ejemplo, si está vendiendo un software de contabilidad puede comenzar con lo
siguiente: Las Principales 10 razones del por qué el mejor paquete de
contabilidad es el que usted ya tiene.
Lo más probable es que usted encuentre que quince páginas de texto,
suplicándoles a los lectores que no desperdicien su dinero en software
innecesario, van a hacer un mejor trabajo vendiendo su aplicación que cien
páginas de prosa de mercadeo -¡asumiendo, por supuesto, que su producto
resuelve un problema legítimo!
Publicidad
Ahora que usted ya tiene su e-book; el siguiente paso es entregarlo. Esto requiere
de dos elementos creativos: un anuncio (para llamar la atención de las personas)
y una página de llegada (para capturar los detalles de contacto de los visitantes).
Existen numerosos lugares en los que puede colocar los anuncios: en todas
partes desde los cines locales (lo que no es una gran idea) hasta el New York
Times (que puede ser una gran idea, una vez que esté seguro que tiene una
campaña ganadora en sus manos).
Si usted confía en mí (y estoy seguro que ahora ya sí) va a evitar los cines, los
periódicos nacionales, las carteleras y los avisos en el cielo y va a ir
directamente a publicidad en línea – o más específicamente, publicidad de pagopor-hacer-click (PPC= Pay-per-click)
Hay varias razones del por qué tiene sentido comenzar por aquí:
• Sus clientes potenciales están en línea.
• Usted puede comenzar con un presupuesto muy pequeño (en realidad tan
pequeño como $500)
• La revisión AB es fácil y puede recolectar resultados significativos en
cuestión de horas.
• Es más fácil identificar la fuente de las oportunidades de ventas en línea, que
con cualquier otro medio.
Por todas las razones anteriores, PPC es realmente el mejor entorno para afinar
su oferta. Incluso si al final tiene sentido anunciar en medios locales o en
televisión (lo puede que sea así), usted debería seguir volviendo a la internet para
probar enfoques alternos.
A medida que escribo esto, Google es la mejor fuente conocida de publicidad
PPC – pero no necesariamente la más económica. Mi fuente favorita de
publicidad PPC para clientes de negocios es LinkedIn (seguida de Facebook).
Sin embargo, debido a que las cosas cambian rápidamente en línea, usted no
debe apoyarse en este libro en cuanto a recomendaciones de sitios de colocación.
Su anuncio de PPC debería apuntar a una página de llegada (o comprimida). La
página de llegada va a ser un anuncio largo y detallado para el libro. Idealmente
va a contener extractos del libro, testimoniales de lectores anteriores e incluso un
video motivando al visitante a que ofrezca sus detalles en ese momento - ¡para
que puedan recibir su e-book en su correo en segundos, por supuesto! Y además
de todo, la página de llegada también contiene el formato que los usuarios van a
usar para solicitar el e-book.
Suave y Estable
Al describir sus primeros pasos promocionales, deliberadamente me he enfocado
en campañas que sean relevantes para un rango de organizaciones que sean
relativamente simples.
Sin embargo, debe quedar claro que incluso estas cuatro campañas simples
involucran una buena cantidad de trabajo – especialmente para organizaciones
que les han dejado la generación de oportunidades de venta a sus vendedores.
Como lo he venido insistiendo, es prudente un enfoque suave y estable para las
promociones. El proceso de prueba y error requerido para llegar a ofertas
efectivas y campañas globales consume tiempo, pero cuando tiene en cuenta que
las promociones realmente efectivas es probable que requieran cambios cuando
se generan para una organización más grande, entonces un enfoque demasiado
celoso puede generar un gran daño a sus iniciativas de mejora de las ventas.
Las Llamadas en Frío Están Muertas
Sobre el tema del daño sobre sus iniciativas de mejora de ventas, sería un
lamentable olvido finalizar este capítulo sin discutir las llamadas en frío como un
medio para originar oportunidades de ventas. Existe un pequeño número de
vendedores y de gerentes de ventas (bastante habladores) que continúan
defendiendo la causa de las llamadas en frío. Adicionalmente, existen oficinas de
tele-mercadeo que le agregan voces al coro.
La cruda realidad, sin embargo, es que las llamadas en frío están muertas. ¡Y lo
han estado por años!
Si usted examina aquellos vendedores que vociferan acerca de la efectividad de
las llamadas en frío, va a descubrir que ellos invierten una enorme cantidad de
tiempo en el teléfono para generar muy pocas oportunidades. También
descubrirá que su trabajo de prospección es tan desagradable que pocos - si es
que no es ninguno - de sus colegas están preparados para repetirlo.
Si habla con estos vendedores que reciben oportunidades de ventas que se han
originado en llamadas en frío, ellos le dirán que estas son las oportunidades de
más baja calidad. En muchas ocasiones los prospectos son hostiles debido a que
sienten que han sido molestados y fuertemente presionados para aceptar las citas.
Si examina los libros de los equipos de tele-mercadeo de marketing saliente, va a
encontrar que la permanencia promedio de sus clientes es sorprendentemente
baja - ¡tan baja, de hecho, como alta es la rotación de su equipo interno!
El problema con las llamadas en frio es que simplemente no tienen sentido
para sus clientes. Usted puede seleccionar un número de anuncios como parte de
los resultados de su búsqueda primaria en Google (por ejemplo) con un esfuerzo
incremental mínimo. ¿Imagine, de todas formas, lo que pasaría, si en vez de
colocar esos avisos con su proveedor de investigación, todos estos proveedores
lo llamaran a su trabajo – uno detrás del otro?
Por supuesto que esto solía suceder. Por esta razón, la mayoría de
organizaciones han escondido a sus ejecutivos detrás de asistentes ejecutivos y
sistemas telefónicos que obligan a quienes llaman a anunciarse ellos mismos al
grabar un mensaje corto.
Puede ser cierto que el bueno del viejo Stan puede hacer llamadas en frío para
generar todas sus oportunidades de ventas. Pero si usted no puede reclutar a
otros como Stan –y nadie más en la fuerza de ventas es capaz de replicar, o
quiere hacerlo, las prácticas de Stan, entonces debe enfrentar la realidad. Las
llamadas en frío están muertas.
****
Ahora usted sabe cómo generar y gerenciar las oportunidades de ventas – la
sangre vital de su función de ventas a la que se le ha aplicado la reingeniería.
Como el sistema circulatorio, el flujo de oportunidades es necesario, pero no es
suficiente. Existen otros procesos que se requieren para mantener el organismo
vivo y saludable. Los últimos dos capítulos se dedican a dos de ellos: la
tecnología y la gerencia.
Capítulo 11
TECNOLOGIA:
¿POR QUE EL CRM APESTA?
La mayoría de gerentes se excitan con la tecnología. La Tecnología nos permite
hacer más cosas, más rápido. Y la tecnología es práctica, concreta. No es acerca
de ideas; es acerca de ejecución.
Esto es definitivamente cierto en los entornos de ventas. Es casi imposible
proponer cualquier iniciativa sin hacer la pregunta: ¿Existe algún software para
esto?
En el entorno de ventas, la respuesta a esta pregunta es sí. Siempre hay
software para esto. De hecho, hay muchos miles de aplicaciones de software que
prometen automatizar cada paso del ciclo de ventas, desde la generación de
oportunidades de ventas hasta la generación de información gerencial.
PROMESAS ROTAS
El sucio secreto del entorno de ventas es que, con pocas excepciones, esta
tecnología no ha hecho nada para mejorar la productividad. ¡Nada!
Luego de una generación de inversiones en tecnologías de automatización de
ventas y de mercadeo, los entornos de ventas lucen y operan exactamente de la
misma forma como lo hicieron hace veinte años. Hay muy poca evidencia
creíble que las decenas - o, es más común decir los cientos - de miles de dólares
que una empresa típica ha invertido en tecnologías de ventas hayan generado un
crecimiento en los ingresos, una reducción en los costos e incluso una mejora en
la calidad del servicio al cliente.16
Este capítulo resuelve tres preguntas importantes críticas:
1. ¿Por qué la nueva tecnología está fallando en generar las mejoras en
productividad en ventas que ha logrado en otras áreas de la organización?
2. ¿Cuál es el rol que debe jugar la tecnología en el diseño y operación de la
función de ventas?
3. ¿Cuáles son los requerimientos tecnológicos prácticos para una organización
que está haciendo la transición al nuevo modelo?
Al final del capítulo vamos a abordar otro tema tecnológico fundamental.
Vamos a explorar quien en la organización debe aceptar las responsabilidades
tecnológicas y, aún más crítico, qué responsabilidades nunca se deben contratar
con terceros.
EL SISTEMA DE SOFTWARE DE VENTAS
Si la multitud de aplicaciones de software relacionadas con ventas fueran un
sistema planetario, el sol alrededor del cual todos los demás planetas girarían en
sus órbitas se llamaría la aplicación de gerencia de las relaciones con el cliente
(CRM). El CRM está diseñado para automatizar los diferentes flujos de trabajo
que existen en y alrededor del entorno de ventas y para almacenar los datos
generados como resultado de estos flujos de trabajo. Estos flujos de trabajo
incluyen la generación de oportunidades de ventas, la búsqueda de
oportunidades de ventas y la gerencia de los asuntos con el cliente.
Las demás aplicaciones de software que orbitan al CRM en el sistema de
ventas son dependientes del CRM, debido a que su razón de existencia es
proveerle datos (posiblemente nuevos contactos) o debido a que apalancan los
datos que están en el CRM para realizar funciones especializadas (p. ej. difusión
de correos electrónicos, generación de reportes).
El CRM es un subconjunto de una clase más amplia de software, conocido
como ERP (planeación de recursos empresariales). El ERP es el software que
gerencia los flujos operativos de la organización como un todo. Temas como la
generación de pedidos, la programación del entorno de producción, la gerencia
del inventario, el proceso de cuentas por pagar, de cuentas por cobrar y demás.
Aunque el ERP y el CRM ahora están interconectados, las dos tecnologías
tienen inicios bien diferentes. El ERP evolucionó de los sistemas de control de
inventario en los años 60, y el CRM evolucionó de las aplicaciones de
seguimiento a contactos en los años 80. Las aplicaciones de seguimiento a
contactos (¡p.ej. Act!) eran los equivalentes de software a las agendas de
planeación diaria de los vendedores.
Aunque las dos tecnologías han crecido juntas a través de los años, su uso no
ha sido así. En la organización moderna, el ERP es omnipresente; si lo remueve,
la organización simplemente deja de funcionar. Este no es el caso con el CRM.
De hecho, en muchas organizaciones, la remoción del CRM realmente va a
aliviar a los vendedores y va a incrementar su productividad.
¿QUÉ ESTÁ MAL CON EL CRM?
Considere la lista de promesas estándar hechas a nombre del CRM por los
proveedores de CRM:
• CRM va a incrementar la productividad de la fuerza de ventas.
• CRM va a generar un incremento en la calidad del servicio al cliente.
• CRM va a motivar una integración más estrecha entre ventas y mercadeo.
• CRM le va a ofrecer a la gerencia una información de mejor calidad.
Como lo mencioné anteriormente, la mayoría de organizaciones han invertido
una fortuna en CRM, pero pocos - no hablemos de todas- han visto alguna de
estas promesas cumplidas.
¡Técnicamente, sin embargo, no hay nada malo con CRM!
Como lo descubriremos dentro de poco, el CRM tiene el potencial de revelar
enormes mejoras en la productividad en los entornos de ventas. El problema con
esta tecnología es que ha sido diseñada alrededor de los requerimientos de un
entorno de ventas que realmente no existe. Es útil (y de alguna forma
entretenido) entender por qué ha ocurrido esto.
UNA HISTORIA SINCERA DEL CRM
Se puede argumentar que las primeras aplicaciones al seguimiento de contactos
resolvían un problema real de la fuerza de ventas. Estas aplicaciones
simplificaron el seguimiento de las numerosas interacciones entre los
vendedores y sus clientes (citas, llamadas telefónicas, propuestas y otras tareas).
Digo que se puede argumentar, debido a que la herramienta heredada de los
vendedores (sus agendas de planeación diaria) eran realmente superiores a estas
aplicaciones, por varias razones: Las agendas eran - hasta hace muy poco mucho más portables que los computadores y no se toman cinco minutos para
encenderse. Y la mayoría de los vendedores no comparten sus calendarios con la
gerencia – lo que significa que ellos pueden definir las agendas que vean que
encajan, sin el temor de que la información vaya a ser utilizada en contra de
ellos.
Y es entendible, debido a que las aplicaciones de seguimiento de contactos les
ofrecían a los vendedores algún valor - pero no demasiado; los vendedores las
compraban, pero no en cantidades muy grandes.
La incursión de la tecnología en el entorno de ventas fue observada con cierto
interés por dos grupos de personas: la gerencia y los promotores de tecnologías.
Los gerentes estaban entusiasmados porque habían presenciado las profundas
mejoras en productividad que se han generado en los entornos de producción con
ERP. Y los promotores de tecnologías gerenciales también estaban
entusiasmados: han visto el bienestar inimaginable que han generado los
pioneros de los ERP. De hecho, los únicos miembros de la organización que no
estaban especialmente entusiasmados con el ERP eran los vendedores. Luego de
sus experiencias con el seguimiento a los contactos, quedaron confundidos por
las promesas sin aliento de la gerencia y de los promotores de tecnologías.
A los promotores de tecnologías gerenciales sólo les tomó cerca de quince años
transformar estas simples aplicaciones de seguimiento a contactos en una
tecnología que era tan madura como las aplicaciones de ERP, en todo sentido. Y
con cada paso en el camino, cada nuevo producto de CRM era vitoreado por los
gerentes, quienes se tropezaron entre ellos mismos para comprar cada nueva
iteración de la tecnología – a pesar de la falta de alguna evidencia de retornos a
su inversión.
A diferencia del ERP – que evolucionó alrededor de los requerimientos de
usuarios reales – el CRM nunca ha sido realmente acogido por los usuarios de
forma significativa. Sin una retroalimentación útil del usuario, los promotores de
tecnologías no han tenido otra opción que diseñar la tecnología alrededor de su
visión de lo que cómo debería lucir un entorno de ventas. Por lo tanto, de allí
proviene mi afirmación anterior, de que el CRM ha sido diseñado alrededor de
un entorno que realmente no existe.
Las buenas noticias – y quién hubiera pensado que esta historia iba a tener un
final feliz – es que el entorno que imaginaron los promotores de tecnologías es
abiertamente similar al entorno que se promueve en este libro. Específicamente,
los promotores de tecnologías imaginaron un entorno en donde los actores
trabajan como equipos – en vez de ser agentes autónomos – y aplicaron la
ingeniería al CRM alrededor de esta visión idealizada de la realidad.
Yo no creo que este resultado afortunado sea el resultado de una premonición
increíble en nombre de los promotores de tecnologías – aunque ellos tienden a
ser personajes bastante brillantes; yo creo que es más el hecho de que el CRM
inherentemente tiene la estructura del ERP, que ha colaborado con sus genes.
Una premisa inválida
Esta breve lección de historia debería dejar claro por qué el CRM ha fallado
consistentemente en entregar lo que promete.
Todas esas premisas estaban basadas en la existencia de un entorno de equipo
en ventas. La visión de 360 grados del cliente – disponible para cualquiera en la
organización – no tiene valor para nadie si todos los vendedores trabajan duro
para monopolizar las relaciones con el cliente (con frecuencia con el cliente
ayudando y defendiendo su causa). La tecnología para integrar estrechamente
ventas y mercadeo no tiene valor para nadie si ventas y mercadeo básicamente
no confían el uno en el otro – e incluso es peor si los dos departamentos son
responsables de medidores que los impulsan a separarse. Y la habilidad de la
gerencia para tener visibilidad de los esfuerzos de los vendedores y de los
resultados no es de utilidad si los vendedores tienen el poder para darle un toque
de sabor a los datos que ingresan en el CRM, además de los grandes incentivos
que hay para hacer esto. (Estos incentivos surgen del estrambótico juego entre
los gerentes de ventas y sus vendedores en donde ambos pretenden que es
posible que los vendedores sean simultáneamente miembros de un equipo y
agentes autónomos).
Tristemente, muchos (probablemente la mayoría) de vendedores han llegado a
menospreciar el software que fue originado como su herramienta de
productividad. ¡El dicho de que CRM apesta es uno que se escucha
frecuentemente en el entorno moderno de ventas!
CÓMO LA TECNOLOGÍA PUEDE AGREGAR VALOR REAL A LAS
VENTAS
A pesar de los muchos problemas (bien publicitados) que las grandes
organizaciones han tenido con la adopción del ERP, esta tecnología se ha vuelto
indispensable en la corporación moderna. La razón es que facilita la división del
trabajo: permite que los datos sean compartidos a lo largo de la geografía y entre
departamentos en tiempo real; permite automatizar procesos repetitivos; y le
permite a la gerencia extraer información de océanos de datos y, en
consecuencia, le permite tomar mejores decisiones, más rápido.
Estos son exactamente los beneficios que el CRM (y las tecnologías asociadas)
pueden ofrecer a los entornos de ventas.
Compartir datos
En el nuevo modelo, es crítico compartir los datos a lo largo de la geografía y de
los departamentos. Como se discutió anteriormente, los clientes esperan una sola
conversación con su organización. Por supuesto que esta conversación tiene
múltiples participantes (con frecuencia de su organización y de sus clientes) y
estos participantes están en lugares diferentes y en departamentos diferentes.
Por ejemplo, en un entorno complejo de ventas, la conversación puede
consistir de las siguientes interacciones:
• su gerente de desarrollo de negocios basado en el campo (GDN) y quienes
toman las decisiones comerciales de su prospecto.
• su GDN, su coordinador de desarrollo de negocios y los asistentes ejecutivos
de su prospecto.
• su líder del proyecto y el equipo de ingeniería de su prospecto; o
• su equipo de servicio al cliente y el personal operacional de su prospecto
(asumiendo que el prospecto es una cuenta actual).
La disponibilidad de datos es una condición necesaria para la sincronización de
estas interacciones en una sola conversación – pero no es una condición
suficiente. La suficiencia requiere que a cada participante en esta conversación
se le presenten solamente datos relevantes – y que estos datos sean presentados
de una forma que tenga significado.
Por ejemplo, un vendedor, en camino a una reunión con uno de sus ejecutivos
de cuenta de más experiencia necesita conocer el estado general de esa cuenta –
¡sin embargo, no necesita un registro de cada transacción que su organización ha
tenido con esta cuenta este año!
El CRM le puede ayudar con ambas condiciones. Debido a que el corazón del
CRM es su gigantesca base de datos, es fácil compartir los datos, pero el CRM
también hace posible que usted le ofrezca a personas diferentes en su
organización - e incluso a personas de la organización de su cliente perspectivas adaptadas de la base de datos central.
Entonces, en el ejemplo anterior, los representantes de servicio al cliente van a
ver las diferentes transacciones de su cuenta, pero cuando su vendedor revise su
agenda en la recepción del cliente, solo va a ver un breve resumen de los
volúmenes de venta, las categorías de productos comprados y el nivel de
cumplimiento de las entregas a tiempo de su organización.
Automatización
Como todo software, el CRM es brillante para la automatización de operaciones
repetitivas.
Al nivel básico, el compartir los datos es un ejemplo de automatización. Un
solo elemento de datos se puede ingresar una vez y ser visualizado por múltiples
partes en diferentes lugares sin esfuerzo (humano) adicional.
En lo que se refiere a las promociones, hay más ejemplos impresionantes de
automatización: Un prospecto de cliente que completa un formulario en una
página de ingreso a la web, se puede suscribir automáticamente a uno o más
programas de comunicación automatizados, y los datos que voluntariamente
ofreció se pueden usar automáticamente para documentar los registros de la
empresa, de contactos y de oportunidades, en su CRM. Y con sólo presionar un
botón, se pueden enviar invitaciones personalizadas a un evento a miles de
contactos de su lista de clientes.
Vale la pena anotar que los beneficios de la automatización tienden a ser sobre
valorados por los proveedores del CRM. En un entorno de ventas complejas, la
automatización del proceso de gerencia de oportunidades es responsabilidad del
coordinador de desarrollo de negocios – no del CRM. Si tiene personas
involucradas en la búsqueda de oportunidades de ventas (vendedores) es seguro
asumir que no es práctico que esta parte del proceso global de ventas sea
gerenciado por una máquina.
Información Gerencial
Ya hemos dado unas pistas acerca de la distinción entre datos e información – y
sobre la habilidad del CRM de convertir lo primero en lo segundo. Esta
distinción es particularmente relevante para la gerencia. El diseño de la
organización moderna coloca a la gerencia en la posición desde donde puede
ejercer un tremendo poder – pero a este poder solo se le puede dar un buen uso si
a la gerencia se le entrega la información correcta en el momento correcto.
EL CRM almacena datos en una estructura que hace que la provisión de esta
información gerencial crítica sea relativamente fácil y el CRM (si se usa con
buen juicio) le ofrece a la gerencia acceso a reportes en tiempo real, eliminando
el requerimiento para cualquiera en su organización de tener que preparar
reportes estándar.
SUS REQUERIMIENTOS GENERALES DE TECNOLOGÍA
Sus requerimientos de tecnología comienzan con el CRM, pero probablemente
no terminan ahí. Es muy probable que necesite un número de tecnologías para
darle poder a toda su función de ventas. Mientras que muchos CRM se cobran
como soluciones-todo-en-uno, generalmente tiene más sentido ensamblar una
pequeña colección de tecnologías que sean las mejores en su respectiva
categoría. Esto debido a que las soluciones-todo-en-uno tienden a sufrir de
funcionalidades que les faltan o de una complejidad espantosa.
CRM
El poder del CRM es su habilidad para modelar la complejidad asociada tanto
con las ventas como con el soporte al cliente.
El panorama luce como el siguiente. A nivel de la base, tenemos la lista de
nuestros clientes (cuentas y cuentas potenciales). Luego tenemos las iniciativas
que realizamos que involucran estas cuentas. Cada iniciativa es un flujo de
trabajo y cada uno de esos flujos de trabajo consiste de una secuencia de eventos
(p. ej. llamadas telefónicas, citas, propuestas).
Todos los CRM tienen este modelo básico inmerso dentro de su arquitectura –
lo que es algo bueno, ¡debido a que es exactamente como luce la realidad! Esta
estructura hace que sea fácil para los miembros del equipo en varios
departamentos entrar y extraer datos – y también hace que el reportar sea fácil.
Su Página Web
Hace años, su página web era un documento estático (estilo folleto). Hoy en día,
su página web necesita estar integrada (no necesariamente en un sentido técnico)
con muchas de sus funciones de negocios y, por esta razón, necesita la
flexibilidad para gerenciar internamente su página web, en vez de por ejemplo
apoyarse en una empresa de diseño. Esto significa que incluso la página web
más sencilla debería construirse dentro de un sistema de gerencia del contenido
(CMS =Content Management System).
En lo que se refiere a ventas, su página web va a realizar una contribución
significativa a la generación de oportunidades de venta. Su página web, junto
con los motores de búsqueda, sin duda van a generar algunas oportunidades de
venta de forma orgánica, pero, lo que es más importante es que la mayoría de sus
actividades promocionales (si no es que todas) van a motivar a los clientes
prospecto para que se dirijan a su página web en donde van a completar
formularios que están en páginas de llegada adaptadas, que tienden a ser los
contenidos editados con más frecuencia de su página web.
Sistemas de Gerencia de Oportunidades - (Automatización del
Mercadeo)
En años recientes, ha surgido una clase de software particularmente valioso para
hacer el puente entre su página web (o, más específicamente, sus páginas de
llegada de su página web) y su CRM. El software de gerencia de oportunidades
(o la automatización del mercadeo) consiste en una clase de aplicaciones
apoyadas en la web que ofrecen las siguientes funcionalidades:
• diseño y recibo de formularios (p. ej. los que aparecen en sus páginas de
llegada)
• gerencia de las listas de contactos (los datos que se recolectan cuando los
prospectos envían los formularios diligenciados).
• auto-respuestas (secuencias de mensajes automatizados por correo
electrónico).
• difusión masiva por correos electrónicos
Las aplicaciones que se venden como automatización del mercadeo tienden a
buscar como objetivo al mercado de iniciativas empresariales con soluciones
totales que incluyen cosas como análisis de la página web, manejo de las páginas
de llegada (en vez de sólo formularios) y la habilidad para construir
comunicaciones bastante sofisticadas alrededor de un rango de comportamientos
del prospecto (p. ej. páginas web visitadas, enlaces contactados a través del
correo electrónico, formularios diligenciados).
El Sistema de Información Gerencial
Su siguiente requerimiento se refiere a un sistema de información gerencial
(SIG). La mayoría de CRM vienen con la capacidad para generar reportes pero
en muchos casos tiene sentido usar un SIG específico, debido a que con más
frecuencia de lo que se cree, usted va a necesitar reportes que integran datos de
múltiples fuentes (es decir, CRM, ERP y servicios de análisis de la web), debido
a que cada nivel de gerencia va a tener requerimientos de información muy
diferentes, y debido a que menos es más (es decir, a los gerentes no les genera
beneficios tener que explorar cientos de reportes para encontrar los dos o tres
que les son relevantes).
SELECCIONANDO TECNOLOGÍAS ESPECÍFICAS
En línea con mi comentario previo acerca del peligro de las soluciones todo-enuno, mi primera recomendación es evitar comprar el CRM que le ofrece su
proveedor de ERP.
Debe evitar esto por dos simples razones:
1. es muy probable que haga sacrificios significativos en las áreas de
funcionalidad y de usabilidad (más importante aún).
2. la estrecha integración que le promete su integrador va a suceder a costa de
una terrible complejidad.
Es importante resaltar que, en el modelo de adentro hacia afuera, no se requiere
la estrecha integración entre el ERP y el CRM. Eso es debido a que su división
del trabajo significa que personas diferentes van a requerir de datos diferentes o
de diferentes visuales de los mismos datos. Como se mencionó anteriormente, su
vendedor, por ejemplo, no necesita tener acceso a la información de
transacciones, solo necesita una visual que resuma estos datos.
Los únicos datos que necesitan de una relativa integración estrecha son los
datos del libro de direcciones – y definitivamente que esto se puede lograr sin
comprar una solución de todo-en-uno. De forma similar, los demás
requerimientos de integración, como el resumen de transacciones del vendedor,
se pueden generar a nivel de reportes o con unas adiciones de bajo costo.
Mi segunda recomendación, en lo que se refiere al CRM, es que la tecnología
base está relativamente madura, lo que significa que las diferencias entre los
CRM son relativamente mínimas – y tienden a disminuir con cada nueva
versión.
Por esta razón le recomiendo que le preste atención especial a:
• el tamaño de la comunidad de soporte (y la disponibilidad de adiciones de
terceros).
• la facilidad de adaptación.
• el precio.
Con estas consideraciones en mente, permítame decirle nuestras tres
recomendaciones actuales:
Vtiger
Esta es una aplicación de código abierto, que significa que usted mismo la puede
bajar de internet y administrar; la adaptación es muy fácil. Tiene una comunidad
de soporte de un tamaño decente, tiene toneladas de funcionalidades y es muy
fácil de utilizar. El lado no tan bueno es que no es muy conocida (a diferencia de
la siguiente recomendación).
Salesforce
Salesforce es el Rolls Royce de los CRM. Tiene todas las especificaciones
conocidas para la humanidad y una comunidad de soporte enorme. También es
una aplicación amigable para el usuario (aunque existe una curva de
aprendizaje). ¡El lado no tan bueno es que es costosa – realmente demasiado
costosa – especialmente si quiere integrarla con servicios de terceros! Tenga en
cuenta que este gasto no es solo una barrera para comprar Salesforce. Con
frecuencia vemos organizaciones que se han comprometido con Salesforce
debido sus enormes competencias pero que luego no están dispuestos a
aprovechar estas competencias debido a los costos asociados de uso por licencia
al incorporar nuevos miembros a la plataforma.
Microsoft CRM
Esta la opción obvia para aquellas organizaciones que han hecho un gran
compromiso con el entorno de iniciativas Microsoft, debido que tiene una interoperatividad fuera de serie con SharePoint y los demás servicios de MS. Es una
aplicación plena en especificaciones y amigable para el usuario (especialmente
para usuarios que están acostumbrados al entorno MS).
****
El modelo de adentro-hacia-afuera solicita dos requerimientos críticos para el
CRM que debe tener muy en cuenta: integración con MS Exchange o con
Google Apps, y generación de lotes de oportunidades de ventas.
Debido a que los vendedores de campo invierten todo su tiempo en el campo,
es crítico que su CRM inserte las citas en los dispositivos móviles de sus
vendedores (no sólo en sus calendarios Outlook). Esto tiende a requerir
integración con MS Exchange (no con Outlook) o con Google Apps. ¡Esté alerta,
la mayoría de vendedores de CRM son menos que confiables en lo que se refiere
a este requerimiento!
En el modelo de adentro-hacia-afuera, las oportunidades de ventas se generan a
través de las promociones, no por los vendedores. Debido a que las campañas
promocionales tienden a dirigirse a lotes de prospectos, es importante que su
coordinador de campañas pueda generar una oportunidad de ventas para cada
receptor de la campaña. MS CRM es el único CRM que conozco que tiene esta
funcionalidad. Ballistix (una empresa que fundé) tiene adiciones escritas para
Fuerza de Ventas y para Vtiger (y otros CRM) para lograr esto.
Website
La opción de página web y de gerencia de contenido es fácil. Resulta que el
sistema de gerencia de contenido más popular con el soporte de comunidad más
grande y el conjunto más amplio de características (por un largo trecho) también
resulta que es gratis - al igual que Vtiger, Wordpress es un recurso abierto.
No permita, bajo ninguna circunstancia, que un desarrollador web le venda su
CMS hecho en casa, o (aún peor) que le construya un sitio web adaptado desde
las bases. Incluso si tiene requerimientos especiales (por ejemplo, como el de la
integración de los datos operacionales dentro de su sitio web) a usted le va mejor
si construye un sitio web en la plataforma Wordpress y luego la integra a sus
datos operacionales en los pocos puntos en donde realmente se requiere; en
muchos casos esto se puede lograr pegando un fragmento de JavaScript en el
editor de su página Wordpress.17
Aplicaciones para la Gerencia de Prospectos (Automatización del
Mercadeo)
Como se mencionó, todas estas aplicaciones siempre han sido servicios web.
Usted tiene los servicios que cobran ellos mismos como gerencia de prospectos nuestro ejemplo de estos es Aweber - y aquellos que ofrecen toda la solución de
automatización del mercadeo- un buen ejemplo de estos es Marketo.
Mi recomendación es comenzar con Aweber y evitar las aplicaciones de
automatización de mercadeo costosas hasta que esté convencido de que hay un
buen caso de negocios para subir de nivel. Si utiliza Aweber junto con
Wordpress, Google Analytics (vea la sección siguiente), y una adición con un
tercero de CRM, va a encontrar que puede disfrutar de la mayoría de las
características de la aplicación de automatización del mercadeo a una fracción
del costo.
En caso de que se esté preguntando, estoy sugiriendo Aweber, en vez de
MailChimp y otros contrincantes, debido a que Aweber tiene una característica
invaluable que le permite crear secuencias múltiples de correos automatizados y
luego mueve automáticamente los prospectos de una secuencia a la siguiente a
medida que diligencian los formularios de sus páginas de llegada. Por ejemplo,
puede tener un visitante por primera vez que vea un video y solicitarle una
dirección de correo electrónico cuando haya pasado un tercio del video (hay una
aplicación de Wordpress para esto). El recibo de esta dirección de correo
electrónico puede disparar una secuencia de correos automáticos que motiva al
visitante para que solicite un documento de cierto tipo – y cada correo ofrecerá
un enlace a una nueva página de llegada que el visitante puede usar para ello.
Cuando el visitante solicita el documento, automáticamente se elimina la
suscripción de la primera secuencia de correos electrónicos y se suscribe a una
nueva secuencia. Esta nueva secuencia puede motivar al visitante para
manifestar su interés en una conferencia telefónica con uno de sus vendedores y,
de nuevo, se ofrece un enlace para otra página de llegada que el visitante puede
usar para aceptar esta oferta.
Como tema lateral, lo motivo a que marque los correos automatizados como
tales. La razón es que los correos electrónicos más efectivos son los que su
prospecto fácilmente puede creer que usted generó para ellos adaptándolos. Es la
mejor forma de apuntarle a que los correos electrónicos sean más efectivos y
asegurar simultáneamente que nadie vaya a ser engañado.
El Sistema de Información Gerencial
Aquellos a quienes les encanta comprar nueva tecnología se van a decepcionar
con mi recomendación al respecto. En mi opinión, la herramienta de reporte más
valiosa – de lejos – es Excel. O más específicamente, las funcionalidades que
tiene Excel de tablas dinámicas (y de gráficas dinámicas). Es cierto que los
sistemas de CRM y ERP vienen con opciones de informes, pero el problema es
que los datos que quiere reportar con frecuencia están en lugares distintos (p.ej.
ERP, el CRM, los servicios en línea).
Para convertir Excel en un sistema de información gerencial hecho y derecho,
todo lo que usted necesita hacer es encontrar una forma para importar los datos
que desea reportar en Excel, y luego indicarle a la gerencia cómo generar tablas
(o gráficas dinámicas).
Afortunadamente, ambas son relativamente fáciles. La forma más elegante
para lograr lo anterior es organizar las cosas para que una persona técnica trabaje
los datos de los que usted requiere reportes, para que estén disponibles para
usted - protegidos con contraseña - como flujos de datos XML, (un flujo para
cada conjunto de datos). Excel puede procesar fácilmente estos flujos y ofrecerle
la habilidad para manipularlos como lo quiera en una tabla dinámica (o una
gráfica dinámica).
Conceptualmente, las tablas dinámicas son difíciles de entender, pero los
gerentes tienden a tomarlas como patos al agua una vez que las ven en acción.
Esto es debido a que son increíblemente poderosas y debido a que usted puede
ensamblar rápidamente los reportes que quiera, con una combinación de tomary-colocar y de ensayo-y-error.
Imagine que los colegas de Mary han solicitado un reporte que compara el
retorno sobre la inversión de su empresa con la publicidad hecha en LinkedIn y
en Facebook. Ella le va a solicitar a TI el acceso a tres conjuntos de datos:
• datos del costo por click de LinkedIn y de Facebook (estos se pueden agrupar
fácilmente en una tabla).
• datos de las oportunidades del CRM (esto le va a permitir a Mary ver las
oportunidades generadas de las campañas en línea – así como si se
convirtieron o no en clientes).
• datos del ERP sobre el gasto mensual del cliente
TI le va a suministrar a Mary una hoja de trabajo en Excel con cada uno de
estos conjuntos de datos en su propia hoja. Con esto Mary puede generar un
número de tablas dinámicas, cada una referenciando uno o más de estos
conjuntos de datos (Excel le solicitará que identifique los campos comunes en
cada conjunto de datos que se puedan usar para unir las tres tablas).
Mary puede comenzar creando una tabla dinámica que genere una lista de
clientes originados con cada una de estas fuentes promocionales. Luego puede
crear una segunda tabla que compara los gastos en Facebook y en LinkedIn con
las ventas totales generadas por los clientes originados por estas fuentes.
La belleza de este reporte es que, una vez que Mary tiene acceso a estos datos
básicos, puede responder la mayoría de las preguntas sin recursos adicionales de
TI. Esto en contraste con enfoques alternativos para la información gerencial,
que tienden a hacer que la gerencia dependa del departamento de TI para cada
cambio que quieran hacer en sus reportes.
LA IMPORTANCIA DE LA CAPACIDAD TÉCNICA PROPIA
Soy un gran admirador de las aplicaciones de código abierto. Obviamente, el
hecho que la mayoría de estas aplicaciones sean gratis contribuye a mi
entusiasmo – pero esto es sólo el comienzo.
Yo creo que las aplicaciones de código abierto tienen mucho sentido por otras
dos importantes razones: con cualquier aplicación mayor (ERP o CRM) usted va
a ahorrar lo suficiente en tarifas de licencias para emplear un (por lo menos uno)
desarrollador tiempo completo para que trabaje para usted en la aplicación, y
estas aplicaciones son extremadamente fáciles de modificar y de integrar con
otras aplicaciones, lo que significa que su desarrollador interno le va a permitir
obtener un kilometraje increíble de su gasto tecnológico limitado.
Ahora bien, es muy probable que usted considere que no es llamativa la idea de
contratar un desarrollador de tiempo completo. Es una tentación concluir que
tiene más sentido comprar una aplicación comercial de un proveedor (con valor
agregado) – quien entonces le pueda ofrecer un soporte técnico continuo.
En mi experiencia, en lo que se refiere a empresas pequeñas y medianas, esta
conclusión es equivocada. La cruda realidad es que, para extraer valor real de las
iniciativas tecnológicas, usted simplemente debe tener capacidad tecnológica
propia. En casi todos los casos, aquellas organizaciones con las que he trabajado
que dependen de terceros proveedores de tecnología, descubren que su iniciativa
tecnológica se convierte en un cuello de botella increíblemente costoso.
El problema es que la economía de un revendedor de valor agregado (en el
espacio de la pequeña y mediana industria) le impide a estas empresas
desarrollar un entendimiento detallado de los negocios de sus clientes y les
impide ser tan ágiles como se necesita para realmente agregar valor.
ACEPTACIÓN DE TECNOLOGÍA
Existe otra razón por la que mi posición de fuentes abiertas tiene sentido:
construir su propia capacidad técnica es el tercer paso en mis tres pasos de
aceptación de tecnología.
Vale la pena parar por un minuto para considerar el rol que la tecnología juega
en los negocios en general. Una visión es que la tecnología nos permite
simplificar o automatizar actividades. Pero esta visión nos podría llevar a
concluir que la tecnología sólo es una consideración táctica. Y esta conclusión
estará errada.
A lo largo de la historia, ha habido un número de avances en tecnología que
son tan significativos que cambiaron fundamentalmente la forma como se
manejan los negocios – lo opuesto a solamente automatizar una actividad o dos.
En tiempos recientes, la información tecnológica parece estar resultando en estos
cambios fundamentales, sucediendo a una velocidad incremental, como se
evidencia con el impacto de Amazon en el comercio al detal, iTunes en la
música, E-Trade en el manejo de acciones y así podríamos continuar.
El resultado es que es sumamente peligroso, en mi opinión, tomar decisiones
estratégicas sin un entendimiento claro de la tecnología. Y si usted es el dueño
del negocio o un ejecutivo de alto nivel, tiene que ser usted el del entendimiento
claro – no un miembro del equipo, un socio o un empleado. Su entendimiento de
la tecnología tiene que ser lo suficientemente profundo para permitirle apreciar
las implicaciones de la tecnología de forma implícita – y lo suficientemente
profundo para comunicarse de forma efectiva con las personas técnicas.
Si usted no está seguro en qué rango está, en lo que se refiere a qué tan fluido
es en lo tecnológico, he elaborado un conjunto de tres preguntas que puede usar
para su propia evaluación. Para responder estas preguntas, necesita de un
entendimiento relativamente profundo de la tecnología – no sólo la habilidad de
descifrar uno o dos acrónimos técnicos.
• ¿Qué es una base de datos relacional – y cómo luciría una base de datos no
relacional?
• ¿Qué es una arquitectura multicapas – y qué problemas resuelve?
• ¿Cuál es la esencia del enfoque agile para el desarrollo de software – y en
cuál entorno puede que el enfoque de agile no tenga sentido?
Si tiene problemas para responder estas preguntas, le tengo una solución – en
tres pasos. Tristemente, no es un arreglo rápido; es más que todo un viaje. Pero
pienso que es un viaje que bien vale la pena emprender. (Recuerde que los
ingenieros de software tienen una historia de tener más rápido maestría en los
negocios que las personas de negocios tener maestría en la tecnología).
1. Lea acerca de la historia de la tecnología. Esta es una gran forma de obtener
un aprecio de los fundamentos de la tecnología (que pocas veces cambian).
Lea las biografías de Alan Turing y de John von Neumann; lea acerca de la
historia de Xerox PARC; y acerca de la historia de los algoritmos.
2. Mójese los pies. Genere una aplicación simple de base de datos para usted –
desde cero. Utilice Microsoft Access o Zoho Creator para genera un
evaluador de sus gastos personales, un catálogo para su colección de vinos o
una aplicación para hacerle seguimiento a sus ejercicios o a su consumo de
alimentos y bebidas. MS Access y Zoho Creator son grandiosos porque usted
puede hacer buenos progresos iniciales con funcionalidades simples de
tomar-y-colocar – antes de quedar forzado inevitablemente a escribir una o
dos líneas de código. (¡Ajá, estoy hablando en serio, realmente estoy
esperando que usted escriba algunos códigos!).
3. Obtenga alguna capacidad de desarrollo interno. Ahora que usted está
atacando su novatada con un movimiento con pinzas, puede avanzar de forma
significativa al emplear su primer desarrollador.
Si ha seguido mi consejo y ha instalado una o más aplicaciones abiertas, puede
emplear un ingeniero con amplia experiencia en LAMP (¡Busque en Google!).
De lo contrario, puede tener más sentido emplear un gerente técnico de
proyectos para que tercerice sus requerimientos de codificación. Si nunca ha
manejado antes un especialista en desarrollo, va a descubrir que no es una tarea
pequeña. Sin embargo, es una lección que debe ser aprendida.
De hecho, si tiene un proveedor tercerizado de servicios tecnológicos, tiene
mucho sentido que esta empresa le reclute su persona interna y que lo asesore en
cómo manejarlo. ¡Esto va a ser dinero bien invertido! Una cosa más: si usted es
una pequeña o mediana empresa y tiene un administrador de sistemas TI,
entonces es mejor que mantenga al administrador de sistemas bien lejos del
desarrollador de software: estas dos funciones tienen visiones del mundo
radicalmente diferentes y tienden a ser antagónicas.
Espero haberle vendido el punto de que la tecnología es una responsabilidad
del liderazgo ejecutivo – no es algo que sea delegable, al menos no en su
totalidad. De cualquier forma, nuestra discusión sobre la tecnología nos ha
llevado a los pies de la gerencia: el tema de nuestro verdadero último capítulo.
Capítulo 12
GERENCIA DE
LA FUNCIÓN DE VENTAS
Cuando a los ejecutivos se les presenta por primera vez la ingeniería del proceso
de ventas (IPV), asumen naturalmente que este nuevo enfoque de las ventas va a
ser duro con los vendedores. Pero es interesante anotar que esto no tiende a
suceder. Los vendedores se adaptan rápidamente. Disfrutan el trabajar en un
entorno al que se le ha aplicado la ingeniería para adaptar la solución de forma
que se multiplique su productividad.
El individuo que realmente va a sufrir como resultado de esta transición es el
gerente de ventas. Aunque los gerentes de ventas pueden aprobar la IPV en
teoría, en la práctica se van a encontrar ellos mismos dirigiendo un entorno que
ya no entienden y, como consecuencia, es un entorno para el cual se encuentran
mal preparados para gerenciar. Sin la previsión ejecutiva, es muy probable que
resulte que la función de ventas quede sin timón en el preciso momento en que
usted esté tratando de definir un nuevo rumbo.
En este capítulo final, discutiré los requerimientos gerenciales del modelo de
adentro-hacia-afuera y los requerimientos especiales de la transición a la IPV.
LA RAZÓN DE EXISTIR DE LA GERENCIA
No hace daño comenzar nuestra discusión por recordarnos a nosotros mismos
cuál es la razón de existir de la gerencia. Hablamos de ello en el capítulo 2,
cuando reconocimos que la división del trabajo genera el requerimiento de la
gerencia. Cuando los miembros del equipo reducen su enfoque a un pequeño
subconjunto de tareas, es necesario desplazar a otro lugar la responsabilidad por
la sincronización del entorno como un todo.
¡Ingrese un Gerente!
En la práctica, los gerentes tienden a ser responsables de más que sólo la
sincronización interna de sus funciones. Ellos también son responsables de
mantener la integridad de sus dominios, lo que se traduce en actividades
prácticas como la contratación y el despido, el control de los gastos, asegurar
que se cumplan los procedimientos, y demás, y son responsables de gerenciar la
interacción entre sus funciones y las demás funciones organizacionales.
En la organización moderna, la gerencia se ha estratificado: incluso la
organización más pequeña evoluciona a tres niveles de gerencia, cada uno con
un conjunto bien diferente de responsabilidades:
• gerencia de línea: la gerencia directa de contribuyentes individuales
(supervisión).
• gerencia funcional: la gerencia de un departamento, y
• gerencia ejecutiva: responsable de la toma de decisiones de largo plazo y de
la arquitectura de la organización.
GERENCIA Y EL MODELO TRADICIONAL
En entornos tradicionales, necesitamos encontrar gerentes tanto en los niveles
funcionales como en los ejecutivos.18 Si la organización es suficientemente
grande para tener un gerente a nivel ejecutivo con responsabilidad sobre ventas
(p.ej. un VP de ventas y mercadeo), generalmente encontramos que estos
individuos son muy capaces y están colocados en el lugar ideal para liderar la
transición al modelo de adentro-hacia-afuera.
Sin embargo, en lo que se refiere a los gerentes funcionales (el gerente de
ventas estándar), tendemos a encontrar que estos individuos o son muy malos o
muy excepcionales - ¡y rara vez encajan en algún lugar intermedio!
Debemos culpar de esto al diseño del modelo tradicional. Como hemos
discutido anteriormente, el sello del modelo tradicional es que los vendedores
operan como agentes autónomos. Por supuesto que vendedores autónomos y
gerentes de ventas son dos conceptos incompatibles. Los vendedores o marchan
al ritmo de su propio tambor o no.
Los gerentes de ventas desarrollan dos métodos para manejar este acertijo.
El primer método y el más común es evitar gerenciar a los vendedores, en el
sentido tradicional de la palabra. El gerente de ventas que adopta este enfoque
trata de quedar establecido como un entrenador o como un consejero confiable
de los vendedores. Cuando hay el requerimiento de que el gerente de ventas
ejerza algún control, al gerente va a tratar de intercambiar algo de la buena
imagen que ha establecido con los vendedores por una o dos concesiones. En
otras palabras, va a pedir el favor.
El segundo método es hablar de labios para afuera de la autonomía del
vendedor, pero ignorarla en la práctica. El gerente que adopta este enfoque va a
usar la fuerza de su personalidad para dominar los ideales de autonomía de los
miembros del equipo y manejarlos con una mezcla de miedo y respeto a
regañadientes.
Desafortunadamente, un gerente que haya adoptado el primer método va a
encontrar que la transición al modelo de adentro-hacia-afuera es muy difícil (si
no imposible). Lastimosamente, su historia con el equipo de ventas ha resultado
en el establecimiento de un número de precedentes negativos. Incluso si los
vendedores pueden dejar atrás estos precedentes, con frecuencia los gerentes de
ventas no pueden.
El mejor enfoque, por lo tanto, es que el gerente de ventas haga la transición a
otro rol. Si el gerente de ventas era premiado en el cargo por ser una persona
capaz, tiene sentido para ellos que vuelvan a ventas (y con frecuencia realmente
esta va a ser su preferencia).
Un gerente de ventas que ha adoptado el segundo método está en un buen lugar
para hacer la transición al modelo de adentro-hacia-afuera y con frecuencia va a
ser un promotor importante de la nueva dirección. El peligro con estas personas
es que su tendencia a generar problemas con frecuencia puede afectar sus
interacciones con otras funciones, envenenando a la organización como un todo.
¡Si usted tiene un gerente de ventas que es suficientemente maduro para
manejar a su equipo como un tirano y para interactuar con otros departamentos
como un diplomático, este individuo es un raro hallazgo y por tanto debería estar
en la vía rápida hacia el equipo directivo!
REQUERIMIENTOS GERENCIALES DEL MODELO DE
ADENTRO-HACIA-AFUERA
El modelo de adentro-hacia-afuera es estructuralmente diferente al modelo
tradicional – y esto tiende a tener un gran impacto sobre los requerimientos de la
gerencia. Por ejemplo, la centralización de servicio al cliente, y de un número
significativo de actividades de ventas, resulta en un equipo mayor basado en el
teléfono. Ese equipo se va a beneficiar enormemente de una supervisión cercana;
además, la reducción en el tamaño del equipo de campo y la eliminación de la
mayoría de las oficinas regionales (si no es de todas), va a reducir
significativamente los retos políticos asociados con la gerencia del equipo
tradicional de ventas. Como resultado, la centralización de la generación de
oportunidades, junto con una función promocional más sofisticada que se
requiere para lograrlo, va a incrementar la complejidad de la máquina de ventas
global.
En resumen, entonces, la transición al modelo de adentro-hacia-afuera va a
tender a resultar en: un requerimiento de gerencia de línea que no existía antes;
un requerimiento de menos gerentes funcionales (y con todas las actividades de
ventas programadas centralmente, los silos dejan de existir); y un incremento
significativo en el alcance de la gerencia funcional o el surgimiento de un
requerimiento de gerencia ejecutiva (la cabeza de ventas está manejando ahora
una máquina más compleja).
Las Fronteras de la Función de Ventas
Es difícil avanzar esta discusión sin definir primero las fronteras de ventas.
Específicamente, debemos considerar si servicio al cliente, mercadeo y el
liderazgo en proyectos deben ser considerados como parte de la función de
ventas. Mi respuesta corta para cada uno de ellos es, respectivamente, a veces,
generalmente y nunca.
Técnicamente, servicio al cliente debería ser considerado como parte de
operaciones, no como parte de ventas. El procesamiento de transacciones
repetidas, la generación de cotizaciones, y la resolución de los problemas del
cliente son todas actividades operacionales. Sin embargo, los operadores de
servicio al cliente trabajan en un entorno muy similar al del personal de ventas
internas. Trabajan en cubículos, iluminados por el brillo de monitores de
computadoras, e invierten la mayor cantidad de su tiempo hablando con clientes
a través de sus audífonos. Esto significa, en la práctica, que a menos que su
equipo de servicio al cliente sea lo suficientemente grande para requerir de su
propio supervisor dedicado, tiene sentido integrar servicio al cliente con su otro
personal de ventas basado en el teléfono. De esta forma, puede justificar agregar
un supervisor de ventas internas capaz para gerenciar este equipo como un todo.
En lo que se refiere a mercadeo, o una parte o todo mercado debe quedar
dentro de ventas y, de nuevo, el tamaño es la consideración principal. Es útil
considerar a mercadeo como dos funciones discretas. Están las comunicaciones
de mercadeo (o marcoms, como se le llama generalmente – en inglés) y están las
promociones. Lo primero implica la preparación de materiales generales de
comunicación, el mantenimiento de los sitios web, relaciones con inversionistas,
y similares; lo segundo implica la ejecución de campañas promocionales
diseñadas expresamente para mantener las filas de oportunidades de sus equipos
de ventas. Lo primero tiene que ver básicamente con la infraestructura de
comunicación y generalmente se compromete con iniciativas que tienen un
tiempo de entrega más largo. Lo segundo tiene que ver con moverse rápidamente
para correr campañas y resurtir las filas de oportunidades que se agoten
rápidamente. Las dos funciones tienen perspectivas diferentes y operan con
cadencias bien distintas.
Nuestra posición es que las promociones deberían ser siempre parte de ventas
y que las comunicaciones de mercadeo pueden serlo o no, dependiendo del
tamaño de esa función. En una organización pequeña, lo más probable es que las
promociones consistan de sólo un coordinador de campaña (y, seguramente, un
investigador analista de medio tiempo) y que todo lo demás de mercadeo sea
tercerizado. En organizaciones más grandes, el equipo de promociones puede
contener un número de especialistas (p. ej. coordinadores de campaña,
investigadores analistas, coordinadores de eventos, analistas de datos), y este
equipo generalmente comisiona todos los insumos necesarios del departamento
de mercadeo (comunicaciones de mercadeo).
Entonces, para el propósito de nuestra discusión, vamos a considerar (solo) a
las promociones como parte de la función de ventas, aunque vamos a hablar de
nuevo sobre mercadeo cuando discutamos la gerencia ejecutiva.
Los líderes de proyecto no deberían ser ni parte de ventas ni de producción.
Como lo discutimos anteriormente, su verdadera razón de existencia es, en parte,
la de gerenciar la tensión necesaria entre estas dos funciones. De acuerdo con
esto, los líderes de proyecto pueden pertenecer a su función de ingeniería si tiene
una; y si no la tiene, el liderazgo en los proyectos debe ser un departamento en sí
mismo (asumiendo que lo necesita, por supuesto).
Gerencia de Línea
Si tiene un equipo de operadores basados en el teléfono (servicio al cliente,
ventas internas, y coordinadores de desarrollo de negocios), un supervisor capaz
puede tener un impacto significativo en la productividad global del equipo. Por
supuesto, en el modelo de adentro-hacia-afuera, usted va a ensamblar
rápidamente un equipo así y, como usted está centralizando los miembros de su
equipo interno, va a ser posible que pueda justificar pronto un supervisor interno.
Va a tener mucho sentido que este supervisor gerencie todo su equipo interno de
ventas, incluyendo su coordinador de campañas, los analistas investigadores y
los representantes de servicio al cliente, hasta que su equipo de servicio al cliente
sea lo suficientemente grande para requerir de su propio supervisor.
En resumen, su supervisor interno de ventas debe ser responsable de los
siguientes medidores:
• para servicio al cliente, finalización de los casos a tiempo (en relación con los
objetivos de cada tipo de caso);
• para el coordinador de campaña, el tamaño de la fila de oportunidades (en
relación con el óptimo);
• para ventas internas, trúput (ventas diarias o semanales); y
• para el coordinador de desarrollo de negocios, el número de días
programados hacia adelante (utilización) de los gerentes de desarrollo de
negocios (GDN).
En lo que se refiere a ventas, una condición necesaria es el volumen de
actividades. Esto significa que el supervisor debe estar obsesionado con el
volumen de interacciones significativas de ventas. A medida que la función de
ventas crece, puede asignar supervisores dedicados, primero para servicio al
cliente y luego para promociones. Como el rol del investigador analista consiste
de un trabajo repetitivo, la mayoría basado en el teléfono, es mejor que su
investigador analista sea supervisado por el supervisor de ventas internas,
aunque el contenido de su trabajo aún debe ser determinado por promociones.
La pregunta sensible ahora es quién gerencia a los vendedores de campo.
Bueno, por supuesto, en el modelo de adentro-hacia-afuera, lo más probable es
que usted va a tener solo una fracción de los vendedores de campo que tenía
anteriormente, lo que significa que es muy probable que su equipo de campo no
sea lo suficientemente grande como para justificar un supervisor de campo. Esto
quiere decir que sus vendedores de campo van a necesitar responderle a quien
sea responsable de gerenciar la función de ventas como un todo.
Gerencia Funcional
Como lo sugerí anteriormente, podemos ver que el dominio del gerente de
ventas luce bastante diferente en este nuevo modelo. En el modelo tradicional, el
gerente de ventas supervisa un grupo de vendedores de campo – y eso es todo.
Ahora, sin embargo, nuestro gerente de ventas tiene un número mucho más
pequeño de reportes basados en el campo, y el resto de su equipo es interno. Este
equipo interno contiene tres especialidades bastante diferentes (y cuatro
subespecialidades adicionales).
Y, como ha sido el tema central en todo este libro, en el modelo de adentrohacia-afuera, las ventas funcionan muy diferente. Ventas es ahora una máquina –
y el éxito de esa máquina es más una función de su coordinación interna que de
sus hazañas individuales de heroísmo. Esto requiere de un enfoque diferente de
la gerencia: más un teniente coronel y menos el Lobo de Wall Street.
Como ya lo puede sospechar, en una organización más pequeña, el
requerímiento tanto de un supervisor de ventas internas como de un gerente de
ventas es cuestionable. Puede que sea mejor, en estas circunstancias, o tener un
gerente de ventas que gerencia a toda la función de ventas (incluyendo a las
promociones y a servicio al cliente) o no tener un gerente de ventas del todo y
hacer que el personal de campo le responda directamente a un ejecutivo maduro.
Si usted no tiene ya un gerente de ventas capaz, con una función de ventas de
este tamaño, lo último puede ser preferible. Definitivamente es menos arriesgado
emplear un supervisor para el equipo interno y tener un ejecutivo maduro
(idealmente el Gerente General) que gerencie al personal de campo que estar
apostándole a un gerente de ventas. Esto es particularmente cierto si usted está
en el proceso de hacer la transición del viejo modelo al modelo de adentro-haciaafuera. ¡Un gerente de ventas nuevo tiene muchas más posibilidades de tratar de
recrear su entorno previo de ventas que de construir obedientemente el entorno
descrito en un libro, que están de acuerdo en que van a leer (un poco escépticos)
durante el proceso de reclutamiento!
Gerencia Ejecutiva
Como lo mencioné antes, las grandes organizaciones generalmente van a tener
un VP de ventas (o un VP de ventas y mercadeo). En organizaciones más
pequeñas, generalmente esta responsabilidad recae sobre los hombros del
Gerente General. Una persona como ésta es responsable del diseño general de la
función de ventas y de la integración de la función de ventas con la organización
como un todo.
En organizaciones de tamaño medio, que ha crecido lo suficiente para justificar
esta posición, sugiero expandir el alcance de este rol para incluir toda la cadena
de crecimiento del valor – específicamente, desarrollo de nuevos productos
(DNP), mercadeo y ventas.
Esto es importante debido a que ventas no puede seguir funcionando
efectivamente durante ningún periodo razonable sin una integración estrecha de
DNP y promociones. La ausencia de esta integración es uno de los problemas
más comunes (y persistentes) que he visto en las de tamaño medio hasta grandes
organizaciones.
De acuerdo con ello, mi preferencia es generar el rol de gerencia ejecutiva
como una VP de crecimiento o algo similar.
Conclusión
En resumen, entonces, si usted está haciendo la transición de su organización
desde el modelo tradicional al modelo de adentro-hacia-afuera, y si su función
de ventas es pequeña, pero en crecimiento – esperaría que vea lo siguiente:
Usted empezará agregando un supervisor para monitorear su equipo interno de
rápido crecimiento (ventas internas, promociones y servicio al cliente). Su
Gerente General asumirá la responsabilidad por la gerencia de las ventas en
general y por la gerencia directa de sus vendedores basados en el campo. Esto es
probable que requiera que su Gerente General realice ocasionalmente llamadas
de ventas de alto valor para asistir a sus vendedores de campo con las
oportunidades mayores. Su Gerente General también va a cumplir el rol de VP
de crecimiento, lo que requiere que tenga un interés especial en el DNP.
A medida que crece, agregará un supervisor de servicio al cliente, y nombrará
un líder del equipo dentro de su equipo de promociones (el coordinador de
campañas). En algún momento, su Gerente General agregará un gerente de
ventas, para que ellos puedan tomar un segundo plano en las responsabilidades
de la gerencia funcional (incluyendo llamadas conjuntas con los vendedores y
realizar reuniones regulares de ventas).
Finalmente, su Gerente General puede decidir delegar las responsabilidades de
la VP de crecimiento, o puede preferir delegar otras responsabilidades y
mantener el enfoque en este rol crítico.
CÓMO GERENCIAR VENTAS
Lo que sigue es una discusión general sobre cómo gerenciar ventas. Esta sección
contiene recomendaciones tanto para los supervisores como para los gerentes
funcionales. La gerencia efectiva de ventas se inicia con una decisión de
gerenciar – en el verdadero sentido de la palabra – y esto, para mucho gerentes y
ejecutivos, es la decisión más difícil de todas. En el modelo de adentro-haciaafuera, el gerente debe asumir un número de responsabilidades que
tradicionalmente se han delegado a los vendedores.
En el modelo tradicional, los vendedores son responsables por generar ventas,
y los gerentes de ventas son responsables por apoyarlos hasta el punto en que
requieran de apoyo (y por estar fuera de su camino cuando no se requiera).
En el modelo de adentro-hacia-afuera, debido a que ahora las ventas son un
deporte en equipo, ya no es posible que los vendedores generen ventas por
cuenta propia – así como no es posible que un solo jugador de fútbol gane un
juego. Esto significa que la gerencia, en vez de los vendedores, debe ser la dueña
de la responsabilidad por el resultado de ventas, y la gerencia debe ser
responsable tanto por el diseño global como por la supervisión diaria de cada
uno de los componentes de la máquina de ventas.
Condiciones Previas para la Gerencia de Ventas
Una decisión de gerenciar no es la única condición previa. Los siguientes son
también requerimientos críticos:
• una meta y un conjunto de condiciones necesarias,
• un entendimiento de las dinámicas de la máquina de ventas,
• un método gerencial, y
• información gerencial.
La Meta y las Condiciones Necesarias
En el capítulo 4, vimos cómo la mayoría de organizaciones modernas se
benefician de mantener la restricción del sistema (por parte de ventas) corriente
arriba bien sea de producción (producir por pedido) o de ingeniería (ingeniería
para el pedido). ¡En estas circunstancias, la meta de ventas no debería ser vender
todo lo que sea posible! La meta debería ser mantener el tamaño del libro de
pedidos en un rango aceptable. La gerencia de ventas debe saber exactamente el
número de días ya ocupados con trabajo (y cuál es la mezcla de ese trabajo) que
debe ser mantenido en este amortiguador, y, por supuesto, la ingeniería de la
máquina de ventas debe ser aplicada con estos requerimientos en mente.
Además de la meta, la gerencia de ventas debe tener un entendimiento
explícito de las condiciones necesarias – condiciones que se deben mantener
para poder lograr válidamente la meta. Por ejemplo, la gerencia de ventas
necesita conocer el costo de adquisición aceptable – lo máximo que se puede
gastar en promoción para poder ganar una cuenta nueva.
Dinámicas de la Máquina de Ventas
Obviamente que no es posible gerenciar una máquina a menos de que entienda
cómo funciona internamente. En este sentido, la gerencia de ventas debe tener un
entendimiento profundo de toda la cadena de valor de ventas y promociones.
Deben entender las rutas más frecuentes del circuito que $1 en gasto
promocional sigue para poder ser transformado en una cuenta que valga miles –
o cientos de miles – de dólares de valor en el tiempo.
También deben entender que ellos no tienen un entorno con capacidad infinita.
Deben apreciar que cada miembro del equipo tiene un máximo de capacidad
sostenible, y que, a la mayoría, si no es a todos, no se les debe permitir operar a
plena capacidad durante largos períodos de tiempo.
Método Gerencial
La organización como un todo debe tener un enfoque formal para la gerencia –
un proceso estándar y un conjunto de requerimientos mínimos. Ventas,
obviamente, debe heredar este método. En el desafortunado evento de que la
organización no lo tenga, la gerencia de ventas debe liderar con el ejemplo.
Mi preferencia es que este método sea simple. ¡Debe requerir que la gerencia
participe en un número pequeño de reuniones regulares – de alto valor, y debe
prestar especial atención a lo que los gerentes no hacen, así como a lo que
hacen! Específicamente, los gerentes siempre deben tener capacidad protectiva;
un gerente completamente ocupado es un gerente inefectivo.
Información Gerencial
Debe ser obvio que la gerencia necesita datos para poder gerenciar. Un gerente
sin datos es un tonto con un ego (¡y, en lo que a tontos se refiere, aquellos con
ego son los más insoportables!). Cuando afirmé anteriormente que la gerencia
debía tener un profundo entendimiento de la cadena de valor de las ventas, la
palabra profundo tenía la intención de indicar que la gerencia se requiere para
entender las relaciones de causas y efectos entre la función de ventas en un nivel
matemático.
El sistema de información gerencial debe tener dos convenciones. Debe ofrecer
información de ventas en una forma que permita que la gerencia formule
preguntas acerca de esa información (de allí proviene mi afecto hacia las tablas
dinámicas).19 Y le debe permitir al gerente exponer los medidores que considere
(un número pequeño de ellos) que tienen sentido para que los miembros del
equipo se enfoquen en ellos en cualquier momento del tiempo.
En mi opinión, la gerencia de ventas no se puede hacerse entender sin un
entendimiento básico (a nivel universitario) de la estadística. Si su gerente de
ventas no lo tiene, usted debe insistir en que resuelvan inmediatamente este
problema. Un gerente de ventas sin un entendimiento de las estadísticas es como
un chef que no tiene aprecio por la higiene en los alimentos; ambos van a
parecer que lo son, pero en el largo plazo en ninguno de los dos casos habrá un
buen nombre.
Gerencia de Línea: Gerenciando a las Personas
Ahora que ya tenemos estas condiciones gerenciales previas en su lugar,
hablemos acerca de cómo realmente gerenciar a las personas (vendedores
internos y de campo). Yo propongo una fórmula de tres pasos: convicción,
actividad y acuerdos.
Convicción
Su gerente de ventas debe comenzar con la convicción de que su oferta es
vendible y que su equipo de ventas la puede vender razonablemente. No estoy
hablando de una convicción falsa. Quiero decir el tipo de convicción tranquila
que proviene de la certeza, como cuando Yo estoy convencido de que el sol
saldrá mañana.
Una vez que su gerente de ventas tiene esta convicción, ellos se deben asegurar
que al menos los líderes de opinión dentro de su equipo de ventas también la
tienen. Es claro que usted no logra esta convicción fingiendo. ¡Usted la logra al
demostrar – más allá de la duda razonable – que su oferta realmente es vendible
y que su equipo de ventas la puede vender!
Si los líderes de opinión dentro de su equipo de ventas no tienen esta
convicción, su gerente de ventas debe hacer llamadas con ellos, inicialmente,
para demostrar cómo se hace y luego, finalmente, para asegurarse que ellos lo
hagan exitosamente.
Si usted es un VP de ventas, esta es una responsabilidad que claramente no
puede delegar. ¡De forma similar, si usted es el gerente de producto, el Gerente
General, o el fundador, ¡usted tiene la última responsabilidad! Brille sus zapatos,
instale al gerente de ventas en la silla del piloto, y vaya y haga algunas ventas
(bien sea personalmente o por teléfono).
Estoy hablando en serio.
¡Si usted es un ejecutivo maduro, usted debe ser capaz de vender una propuesta
vendible solo por virtud de su madurez, y si usted es el fundador, incluso puede
que no necesite brillar sus zapatos – un par de zapatos deportivos limpios
deberían ser suficientes! Si usted es un ejecutivo maduro (o el fundador) y usted
no puede vender su oferta, es mejor que enfrente la realidad: ¡Su oferta no es
vendible, la restricción de su sistema no está en ventas, y usted está leyendo el
libro equivocado!20
La convicción es importante porque sin ella, su gerente de ventas no tiene
autoridad y simplemente no puede gerenciar.
No se salte este paso.
Actividad
Ya hemos discutido que la actividad – o más específicamente, la conversación
significativa de ventas – es el orientador principal de ventas. La actividad en sí
misma no le garantiza ventas, pero la ausencia de actividad es una garantía para
la ausencia de ventas. Por esta razón, el gerente de ventas debe considerar la
actividad como una condición necesaria. Cada vendedor debe realizar un
volumen fijo de actividad de ventas, día tras día.
Si estamos manejando vendedores de campo, esto es más un asunto de proceso
que de gerencia de personas. En el modelo de adentro-hacia-afuera, es
responsabilidad de promociones, junto con los coordinadores de desarrollo de
negocios, el asegurar que las agendas de los GDN están completamente
ocupadas (cuatro citas por día, cinco días por semana). Generalmente usted va a
encontrar que, si los vendedores de campo se levantan cada día para descubrir un
día lleno de reuniones programadas previamente, van a estar muy felices de
hacerlas. Durante la transición al modelo de adentro-hacia-afuera, la gerencia
puede necesitar de actuar para asegurar que los vendedores no van a poner en
cuarentena horas laborales para actividades personales o por fuera de la red de
negocios.
En lo que se refiere a los vendedores internos, es crítico que su gerente de
ventas estipule un volumen diario óptimo de conversaciones significativas de
ventas, así como un rango permisible. En general en un entorno de ventas
internas, esto va a estar alrededor de apuntarle a treinta conversaciones
significativas de ventas por día. En un entorno como éste, una conversación
significativa de ventas se debe definir como cualquier conversación en la que se
discute la propuesta de ventas, como opuesto a un simple contacto o a un
acuerdo para llamar de nuevo después.
Si los vendedores internos utilizan el correo electrónico o el chat para vender,
puede que a usted le guste utilizar el término interacciones significativas de
ventas. En cualquiera de los dos casos, todas las interacciones deben tener
seguimiento en la aplicación de gerencia de relaciones con el cliente (CRM) y
ser codificadas para permitir contabilizar las interacciones de variedad
significativa.
Es importante anotar que el volumen de actividad es una condición necesaria,
no es la meta. Según esto, es algo que se debe esperar, pero no se debe celebrar.
La única excepción es cuando usted está tratando de cambiar a un nuevo nivel de
actividad.
En los entornos de ventas internas, existe un par de técnicas que puede usar
para asegurar volúmenes consistentes de actividad: bloques de llamadas
protegidas – períodos de tiempo (generalmente bloques de una hora) durante los
cuales el equipo hace un esfuerzo máximo para lograr un volumen mínimo de
conversaciones significativas de ventas; y la regla de que el-escritorio-es-paratrabajar – un principio de que, si los vendedores están en sus escritorios, están
en el teléfono. (Sin embargo, no es un principio de que los vendedores deben
gastar todo su tiempo en sus escritorios.) Me gustan ambas técnicas debido a que
reconocen que las personas no son robots; ellos se desempeñan mejor cuando
pueden hacer un esfuerzo máximo y luego relajarse.
El equipo interno de ventas de uno de nuestros revolucionarios silenciosos (en
Australia) trabaja en un mezzanine encima de la planta. A todos los miembros
del equipo les gusta alzar pesas (como a mí también me gusta), y ellos tienen un
pequeño gimnasio en el piso de la planta cerca de donde ellos trabajan. ¡La regla
de su gerente de ventas es que las horas laborales son o para sacar muchas
llamadas o para exprimir a los representantes – cualquiera de las dos está bien
para él (y para mí)!
Acuerdos
Si sus vendedores tienen la convicción – y si los niveles de actividad son
consistentemente altos – los acuerdos van a fluir. Si quiere que fluyan más
rápido, entonces y sólo entonces usted debe tornar su atención a las técnicas de
ventas (p. ej. desarrollo de habilidades).
Realmente, debo decirlo, cuando todos los pre-requisitos para el desempeño de
ventas están en su lugar, su gerente de ventas debe trabajar con todos los
vendedores en el desarrollo de habilidades (al menos semanalmente). El único
tiempo en que se puede excusar al vendedor de hacer perforaciones de ventas es
si la gerencia está de acuerdo en que ellos son maestros de ventas y si su
desempeño relativo de ventas es consistente en el cuarto cuartil.
Uso el término perforaciones deliberadamente El entrenamiento día a día en
ventas debe ser similar en diseño al entrenamiento atlético o militar, como
opuesto a la instrucción al estilo de salón de clase. Además, este entrenamiento
día a día debe ser responsabilidad de su gerente de ventas. Las perforaciones de
ventas deben consistir básicamente de ejercicios de juego de roles. El juego de
roles es análogo al entrenador en boxeo y en otras artes de combate. El objetivo
es construir memoria muscular, convertir intercambios que de otra forma no
serían naturales en reflejos naturales. La repetición es la llave a la maestría.
En la mayoría de casos, no es práctico registrar conversaciones completas de
ventas (las excepciones obvias son las llamadas para establecer citas). Mi
preferencia, en cambio, es dividir la conversación ideal de ventas en un conjunto
de pasos y escribir el libreto de las transiciones (o puentes) entre los pasos
(incluyendo preguntar por el pedido).21
Durante las perforaciones, las partes escritas de los intercambios de ventas
deberían ser ejecutadas palabra por palabra, siguiendo el libreto; ¡esa es la razón
inicial del libreto! La normalización de las palabras le permite al equipo enfocar
su atención en cómo ejecutar la tarea.
Sobre los Gerentes de Ventas que No Les Parece
Ahora bien, yo sé que la mayoría de gerentes de ventas no gerencian así. Y, hasta
cierto grado, eso es entendible. Después de todo, en el modelo tradicional, los
vendedores se supone que son autónomos. Pero esto no altera mi convicción de
que así es como usted gerencia a los vendedores. Así era como me gerenciaban a
mí cuando ingresé al sector asegurador hace muchos años, y así era como yo
gerenciaba mi propio equipo de vendedores. Entonces, cuando yo avancé a una
posición de ser cabeza de ventas, fue así como le insistí a mis gerentes de ventas
que gerenciaran sus equipos. (¡A pesar del hecho de que nuestros vendedores
eran técnicamente autónomos, no permitimos que eso nos previniera de
aterrorizarlos con el hacer cantidades estupendas de dinero!)
Para ser francos, estoy horrorizado con lo que sucede con la mayoría de
gerentes de ventas en la mayoría de organizaciones que visito hoy. La verdad es
que la mayoría de los gerentes de ventas se reúnen con poca frecuencia con sus
equipos, no les ofrecen entrenamiento, e invierten la mayoría de su tiempo en
sus propias llamadas de ventas.
El modelo de adentro-hacia-afuera les ofrece a los gerentes de ventas tanto la
información como el control; ¡es absolutamente crítico que ellos adopten ambos,
y es absolutamente crítico que usted insista en que lo hagan!
¡El Desempeño No Es Opcional!
Sobre el tema de asumir el control, uno de los beneficios de eliminar las
comisiones de ventas es que le permite a la gerencia dejar claro que el
desempeño no es opcional.
Si un vendedor está en su equipo, debe vender para permanecer allí (así como
el soldador en el piso de su planta debe soldar). Es cierto que ventas es un
entorno más incierto que producción, pero por eso es que es importante que su
gerente de ventas posea un entendimiento de nivel universitario de la estadística.
La estadística ofrece las herramientas que su gerente necesita para colapsar la
incertidumbre y llegar a determinadas evaluaciones del desempeño de un
individuo.
La forma más sencilla de evaluar el desempeño de los vendedores es
calculando el trúput (contribución marginal) que generan, en promedio, para
cada conversación significativa que realizan. Luego usted puede comparar
vendedores individuales con sus colegas.
El beneficio de evaluar vendedores sobre una base relativa es que le permite
controlar los factores que no están bajo la influencia de ellos (p. ej. la eficacia de
las campañas promocionales, sus políticas de equipo de estimación de precios, y
demás).
Mecánicas de la Gerencia de Ventas
Dado que la gerencia de ventas es un rol de supervisión (gerencia de línea), el
gerente debe quedar ubicado con – y trabajar de cerca con – su equipo. No deben
ser dueños de ninguna oportunidad de ventas, y no deben realizar ninguna
llamada o citas, a menos que los estén haciendo en compañía de alguno de sus
vendedores. Como debe de ser el caso con todos los gerentes, la mayoría del
tiempo de sus gerentes de ventas no debe estar programado. Ellos no pueden
supervisar efectivamente a su equipo si están ocupados.
Además de la supervisión general no estructurada (deliberada), su gerente de
ventas (y todos los gerentes de línea) deben realizar lo siguiente:
• una reunión diaria de pie sobre el trabajo-en-proceso (IPP) – más sobre esto
en un minuto;
• discusiones periódicas uno a uno con los miembros del equipo;
• llamadas conjuntas con vendedores de campo (o sesiones de llamadas
conjuntas con vendedores internos); y
• reclutamiento.
Supervisión del Personal de Ventas Internas y de Servicio al Cliente
Como se discutió anteriormente, con frecuencia tiene sentido combinar las
ventas internas, servicio al cliente y los coordinadores de desarrollo de negocios,
en una función interna de ventas. Esto genera un equipo suficientemente grande
para justificar la adición de un gerente de ventas dedicado.
Gerenciando la Función de Ventas
Como se sugiere con el título de este libro, la función de ventas es una máquina
compleja. Esta máquina contiene múltiples equipos de especialistas:
promociones, ventas internas, coordinadores de desarrollo de negocios,
vendedores de campo, y supervisores - y, a veces, servicio al cliente.
La cabeza de ventas es responsable de asegurar tanto la sincronización interna
como la externa de esta máquina. La sincronización interna significa asegurar
que los diferentes equipos trabajan en armonía, y la sincronización externa
significa asegurar que la función de ventas se integra efectivamente con
ingeniería, producción, finanzas y otros departamentos.
La sincronización externa se discutió brevemente en el capítulo 4, cuando
introduje la Teoría de Restricciones (TOC) de Goldratt. La idea básica es
comenzar con el entendimiento de cuál de sus departamentos se supone que es la
restricción de la organización, y luego tomar las decisiones de asignación de
recursos para asegurar que siga siendo de esta forma. Por ejemplo, en un entorno
de producir-por-pedido, el rol tanto de ingeniería como de ventas es el de
mantener un libro de pedidos en un tamaño óptimo corriente arriba de
manufactura. Esto significa que ventas e ingeniería necesitan capacidad
protectiva (capacidad suficiente para vender y hacer la ingeniería a una
velocidad mayor de la que producción puede producir). También significa que
estas funciones deben bajar el ritmo cuando el libro de pedidos está lleno y
trabajar al máximo esfuerzo cuando comienza a reducirse en tamaño.
Internamente, tiene sentido aplicar un esquema similar de programación a
ventas. En resumen, esto implica nombrar un equipo como el recurso interno que
marca el ritmo (una restricción virtual), asegurando que los demás equipos se
subordinan al recurso que marca el ritmo, y manteniendo un amortiguador de
trabajo corriente arriba del recurso que marca el ritmo y explotando este
amortiguador como la fuente de información gerencial.
Tiene mucho sentido para su recurso interno que marca el ritmo que sea o su
equipo de vendedores basados en el campo o su equipo de ventas internas –
generalmente es el último si tiene ambos. Esto quiere decir que los
coordinadores de promociones y de desarrollo de negocios deben ser
responsables de asegurar mantener las filas de trabajo corriente arriba de los
vendedores en su tamaño óptimo y que los demás equipos procesan su trabajo
rápidamente, para asegurar que no se conviertan en cuellos de botella.
Si usted ha leído La Meta (el libro maestro de Goldratt), el párrafo anterior
tendrá sentido. ¡Si no lo ha leído, le pido urgentemente que lo resuelva
urgentemente! Lastimosamente, una introducción comprehensiva de TOC en
general – y el enfoque del tambor – amortiguador – cuerda para la planeación, en
particular – está por fuera del alcance de este libro.
Gerencie para la Consistencia, No para Resultados Máximos
Puede que usted haya notado que esta discusión eleva la sincronización por
encima de la búsqueda de resultados máximos.
Un error colosal que hicimos en mis días de gerencia de ventas era que
gerenciamos ventas para resultados máximos. Realizamos frecuentemente
competencias de ventas (a veces con ofertas de vacaciones en el exterior para los
miembros del equipo ganador), y nos hemos congratulado nosotros mismos por
nuestra habilidad para impactar nuevos topes de ventas a medida que nuestras
promociones se volvieron más elaboradas y nuestros precios más generosos (y
costosos).
En retrospectiva, no obstante, es claro que todo lo que hicimos con nuestro
enfoque en los resultados máximos fue mover los ingresos alrededor. En una
ocasión, enviamos todo un equipo australiano de ventas a unas vacaciones con
todo pago a Las Vegas - ¡así fue la magnitud de sus resultados de ventas! Sin
embargo, cuando regresaron de sus vacaciones, pasaron de ser el mejor equipo al
peor equipo en su desempeño, y les tomó meses volver a encarrilarse de nuevo.
El resultado neto de esto – y de otros casos – fue que intercambiamos las
ventas consistentes con bonanzas ocasionales de ventas y, en promedio,
redujimos la rentabilidad del negocio. Esto, no es necesario decirlo, no es del
todo inteligente.
Su gerente de ventas debe gerenciar ventas igual que un entorno de
producción. La meta debe ser generar un volumen estable de ventas, mes tras
mes. Los meses récord solo vale la pena celebrarlos si es posible que se haya
logrado una nueva normal.
LA MAGIA DE LA REUNIÓN DE IPP EN VEINTE MINUTOS DE
PIE
Una de las primeras cosas que descubrí cuando emigré a los Estados Unidos fue
que casi todos los fabricantes hacen una reunión corta de IPP al inicio de cada
turno. (Similarmente, la mayoría de entornos de software realizan alguna
variación de reuniones SCRUM – que son similares tanto en diseño como en
función).
Fuimos rápidos en reconocer el enorme valor de estas reuniones y en
replicarlas en servicio al cliente y en los entornos de ventas internas. Las
reuniones de IPP son una forma extremadamente efectiva de sincronizar el
trabajo entre cada uno de sus equipos – especialmente el trabajo que es muy
detallado para planear en un sistema formal de programación; pero, si usted lo
escalona, las reuniones de IPP son también una forma efectiva para sincronizar
la función de ventas y, también, la organización como un todo.
Así como son efectivas, las reuniones de IPP son eficientes. Consumen muy
poco tiempo, y le ofrecen a la gerencia conocimiento que de otra forma sería
muy difícil de obtener.
Una reunión de IPP es una discusión resumida y cuidadosamente preparada
sobre el trabajo en progreso. Debe ser realizada exactamente en el mismo tiempo
cada día, y cada reunión debe tener exactamente la misma agenda.
Nuestro enfoque normal es escalonar las reuniones de IPP. Trabajando hacia
atrás desde producción – y tener un participante en cada reunión que atienda a la
siguiente reunión para actualizar al equipo corriente arribe sobre los resultados
notables. La mayoría de nuestros revolucionarios silenciosos tienen un líder del
equipo manejando cada reunión de IPP con la participación del gerente
responsable (y haciendo las preguntas difíciles).
Estas reuniones siempre son cortas (quince a treinta minutos), y los
participantes siempre están de pie durante toda la reunión. (¡No existe algo como
una reunión sentados de quince minutos!).
Esta es una agenda típica:
• una revisión de la situación actual,
¤ el volumen total de trabajos abiertos (u oportunidades de ventas),
¤ la distribución del trabajo entre los miembros del equipo,
¤ el estado de las filas (especialmente, el amortiguador del que marca el
ritmo),
• una revisión del trabajo de la última etapa,
¤ oportunidades que se deberían cerrar inminentemente (o que debieran
abandonarse),
¤ tiquetes de servicio al cliente que están en peligro de atrasarse, y
• acuerdos sobre las acciones a tomar “(y entonces terminar la reunión)”.
Reuniones Generales de Ventas
Además de las reuniones diarias de IPP, usted debe convenir reuniones
semanales de ventas que incluyen entrenamiento en ventas (y juego de roles). Si
tiene vendedores de campo, las reuniones de IPP diarias de pie tienden a ser
imprácticas. En este sentido, mi preferencia es que los vendedores asistan a estas
reuniones semanales de ventas, junto con sus coordinadores de desarrollo de
negocios y su coordinador de campaña. Los vendedores remotos deben asistir
por videoconferencia.
Estas reuniones de ventas deben partirse en tres componentes, y su coordinador
de campañas debe retirarse después del primero:
1. revisión de la situación actual (como en las reuniones de IPP),
2. revisión de oportunidades en la última etapa, y
3. realización del entrenamiento en ventas.
En lo que se refiere a la revisión de las oportunidades en la última etapa, su
gerente de ventas debe hacer preguntas difíciles para obtener conocimiento
acerca de exactamente cómo es el desempeño de los vendedores en las llamadas
y para permitir que los miembros del equipo se aconsejen entre ellos. El
entrenamiento de ventas debe consistir básicamente en juego de roles (como lo
discutimos anteriormente).
INFORMACIÓN GERENCIAL
Previamente discutimos la información gerencial, pero se requiere de una nota
adicional. Debido a que la mayoría de responsabilidades gerenciales se
descargan en reuniones de IPP, tiene sentido diseñar su sistema de información
gerencial alrededor de sus reuniones de IPP.
Esto significa que su sistema de información gerencial debe generar respuestas
a las siguientes preguntas:
• ¿Qué tan largas son sus filas de IPP?
• ¿Cuántos días dedicados a oportunidades de ventas están programados aguas
arriba en las agendas de nuestros vendedores de campo?
• ¿Cuántos días dedicados a oportunidades de ventas están programados aguas
arriba para cada coordinador de desarrollo de negocios y para los vendedores
internos?
• ¿Cuántos días dedicados a prospectos están en la fila, esperando por
campañas promocionales?
• ¿Qué tan productivos son nuestros vendedores?
• Cuánto es el trúput promedio generado por cada interacción significativa de
ventas?
• ¿Cuál es la velocidad de nuestras oportunidades de ventas?
• ¿Durante cuántos días están las oportunidades en cada paso de nuestro flujo
de trabajo?
• ¿Cuál es la probabilidad de que las oportunidades que están en la última etapa
se conviertan en acuerdos en los siguientes meses?
Además de esta información de ventas, las promociones necesitan respuestas a
las siguientes preguntas:
• ¿Qué retorno estamos recibiendo de nuestro gasto promocional (por
campaña)?
• ¿Cuánto cuesta (en gasto promocional) agregar un contacto nuevo a la lista
actual?
• ¿Cuánto cuesta (en gasto promocional) generar una oportunidad de ventas?
PRONÓSTICOS (ABRACADABRA CON EL SIGNO $)
No puedo completar un capítulo sobre gerencia sin hablar de pronósticos. Los
pronósticos son una actividad que consume cantidades exorbitantes de la
capacidad limitada de los gerentes y vendedores y, en la mayoría de casos, este
tiempo se desperdicia completamente.
De hecho, la realidad es peor que esto.
En la mayoría de casos, el ritual del pronóstico genera desinformación que
deteriora las relaciones entre ventas y las demás funciones. El pronóstico, como
se practica normalmente, me recuerda las historias de los rituales de los
cargueros en algunas islas del Pacífico después de la Segunda Guerra Mundial.
El estilo de vida relativamente primitivo de estos isleños se interrumpía por la
aviación japonesa descargando grandes cantidades de ropa, medicinas, comida
enlatada y tiendas de campaña, para apoyar el esfuerzo de guerra del Japón.
Algunas de las provisiones eran compartidas con los isleños, a cambio de su
asistencia.
Después de la guerra, cuando desaparecieron los aviones y su valioso
contenido, algunos de los isleños decidieron imitar los rituales que habían
observado que hacían los japoneses. Tallaron teléfonos en madera y los usaron
mientras se sentaban en torres de control fabricadas, y agitaban señales de
aterrizaje, mientras esperaban en pistas de aterrizaje abandonadas. ¡Tristemente,
la recreación de estos rituales falló en estimular despachos aéreos adicionales de
comida y suministros!
El ritual del pronóstico imita el enfoque de le gerencia hacia el objetivo
(basado en la evidencia) que los líderes de ventas observan en otras partes de la
organización moderna, pero falla en reconocer las limitaciones del pronóstico.
El Enfoque Estándar del Pronóstico
El enfoque estándar del pronóstico es muy simple: agregue los estimados de
ingresos futuros ajustados al riesgo, de todos los vendedores, y distribuya el
número resultante (la suma de los estimados de todos los vendedores) al resto de
la organización, como información para la toma de decisiones.
Entonces, si un determinado vendedor está trabajando en tres oportunidades
que considera que van a ganar el mes siguiente, su cálculo va a ser algo similar a
lo que muestra la figura 42.
En caso que se esté preguntando de dónde viene la ponderación, en muchos
casos, los vendedores simplemente suministran un porcentaje que consideran
correcto. En otros casos, este número se informa del nivel en que está la
oportunidad en el proceso de gerencia de oportunidades. Sin embargo, este
último enfoque solo ofrece la percepción de objetividad, debido a que
generalmente es la opinión del vendedor la que determina cuándo una
oportunidad avance de un paso al siguiente. En algunos casos, los gerentes de
ventas van a intervenir estos números y les aplica un descuento para compensar
el optimismo natural de los vendedores.
Aquí el problema es bastante obvio. Cuando usted considera la increíble
incertidumbre que se cocina dentro de cada uno de estos números, va a necesitar
una muestra de gran tamaño para poder crear un proceso de estimación que
tenga alguna esperanza de generar un número significativo. Y en la mayoría de
casos, debido al diseño del modelo tradicional de ventas, los vendedores solo
tienen un puñado de oportunidades de gerencia en cualquier momento del
tiempo.
Un Mejor Enfoque
Un mejor enfoque es simplemente reconocer que la incertidumbre y el tamaño
de la muestra conspiran para hacer que el enfoque estadístico al pronóstico sea
impráctico. Nuestros revolucionarios silenciosos han abandonado las estadísticas
(y la veneración de la certidumbre) a favor de un enfoque más honesto basado en
escenarios.
Así es como funciona el enfoque: la gerencia se asegura que los pasos están
alineados con los objetivos de comportamiento del cliente, ignorando todas las
oportunidades de los pasos iniciales en conjunto. En cada reunión de ventas, las
oportunidades que están en los últimos pasos se revisan como equipo y se
asignan en una de las tres categorías: posible, probable, altamente probable. Se
busca un acuerdo en cuál es el mes en que se espera cerrar el trato (si es que
realmente se puede). Estos datos se usan para generar los escenarios mes-a-mes:
el peor caso (pesimista, pero no paranoico), el caso medio, y el mejor caso
(optimista, pero no histérico). Estos datos se deben hacer disponibles (en
formato resumen) para otros departamentos – y usted debe negarse a resumir el
conjunto de datos en un solo número.
En la mayoría de casos, los otros departamentos van a apreciar la honestidad
recién descubierta del departamento de ventas. ¡Si los gerentes empujan para
devolverse, es importante explicarles que el colapsar estos escenarios en un
número único va a destruir la información, que es lo opuesto a crear
información!
Teniendo en cuenta que la incertidumbre es realmente un atributo del entorno y
no del gerente de ventas, un conjunto de escenarios realmente va a ser más
valioso para finanzas y demás funciones. Esto debido a que cada decisión que un
gerente toma tiene su propio perfil de riesgos.
En algunos casos, los gerentes deben actuar primero para evitar una reducción
(p, ej. evitar quebrantar los niveles de servicio al cliente); y en otros casos, su
motivación es la búsqueda de una ganancia de algún tipo. En cada caso, los
gerentes van a prestar mayor atención a uno de los tres escenarios.
UNAS PALABRAS DE ADVERTENCIA AL FINAL
¡Con este libro cerca al final, ahora depende de usted! Me gustaría dejarle una
advertencia adicional para orientarlo en su viaje (¡sin demeritar tantas páginas de
buenas advertencias ofrecidas hasta ahora!)
Recuerde la Meta
Recuerde, la meta de un negocio es generar dinero – ahora y en el futuro. Hacer
felices a los miembros del equipo es una condición necesaria. Las condiciones
necesarias siempre se deben subordinar a la meta.
Entonces, comience con una hoja de papel en blanco y diseñe su mejor función
de ventas sin considerar su equipo existente, y entonces defina cómo hacer la
transición a esta función de ventas. Si usted intenta hacer las dos cosas
simultáneamente, va a terminar diseñando lo ya que tiene, y sus iniciativas de
mejora se van a limitar a adoptar (y a degradar) un nuevo repertorio de ventas y
mercadeo.
Adapte su Aplicación de la IPV, No los Cuatro Principios
Si usted debe adaptar una de las aplicaciones la IPV descritas en este libro,
asegúrese de no violar ninguno de los principios clave. Por ejemplo, si usted
patrocina a sus vendedores con coordinadores de desarrollo de negocios y luego
decide – posiblemente por razones culturales – que va a mantener el pago por
desempeño a las personas, está violando uno de los principios clave.
Específicamente, usted no está centralizando la programación si
simultáneamente le está pagando a uno o más miembros del equipo sobre la base
de unidades. Esta concesión significa deshacer toda su iniciativa completa. Si
esto no es claro para sus vendedores y para sus coordinadores de desarrollo de
negocios, quienes son los dueños de la programación, usted va a tener conflicto
entre ellos. Esto va a resultar en que su vendedor va a estar reclamando su
autonomía, y va a obligar a su coordinador de desarrollo de negocios o a
reducirse al rol de desafortunado asistente o (lo más probable) a renunciar.
Comprométase completamente
Si usted va a realizar el tipo de cambios fundamentales que se requieren para
implementar la IPV, usted debe solamente proceder si está preparado para
comprometerse (completamente) a lograr el estado futuro
Si usted no está completamente comprometido, los escépticos dentro de su
equipo lo van a percibir, y ellos o se van a resistir pasivamente o van a atacar
activamente la iniciativa de cambio. Si usted no está completamente
comprometido, espero hasta cuando lo esté. Una alternativa es diseñar un estado
futuro menos ambicioso (¡asumiendo que es posible hacerlo sin contravenir el
punto anterior!).
Sobre el tema del compromiso, si usted va a apostar, haga una apuesta grande –
no tan grande que ponga en riesgo la empresa, pero lo suficientemente grande
para demostrar de que está hablando de negocios y suficientemente grande como
para asegurar que su proceso de cambio no se tome tanto tiempo que muera
antes de cosecharlo. Por ejemplo, si usted está construyendo un equipo interno
de ventas y su nuevo equipo solo tiene una persona, ¿usted realmente no está
construyendo un equipo interno de ventas, cierto? Si quiere una prueba
conceptual, usted (o su asistente ejecutivo) puede gastar un día atacando los
teléfonos y monitoreando los resultados obtenidos. Pero una vez que ya tiene la
prueba de concepto, haga un compromiso significativo.
Obsesión sobre los Niveles de Actividad
Con frecuencia las personas me preguntan: “¿Qué debo medir?”, esperando sin
duda que yo les despliegue una lista de medidores. La verdad es que, en el inicio
de su transición al modelo de adentro-hacia-afuera, usted debe medir solamente
una cosa, y se debe obsesionar con este número.
El medidor (como ya lo he discutido) es actividad de ventas o, más
específicamente, su volumen de interacciones significativas de ventas. No
importa qué más suceda, este número debe crecer, semana tras semana, y
ciertamente debe subir cada vez que usted haga un cambio en su función de
ventas.
Realísticamente, el obsesionarse con su volumen de interacciones
significativas de ventas lo va a obligar a estar al tanto también de los otros
medidores (p. ej. el tamaño de la fila de oportunidades), pero usted no debe
preocuparse por ello en este momento.
Obsesiónese con su volumen de interacciones significativas de ventas, y todo
lo demás se cuidará a sí mismo.
Ahora bien, yo sé que la meta de un negocio es generar dinero – y que su
número de interacciones significativas de ventas no tiene un signo de $ frente a
él. Pero eso está bien. Aquí estamos hablando de una iniciativa de cambio, no de
negocios como se hace usualmente.
Debido a que está realizando cambios radicales - y debido a que toma un
tiempo largo para que el impacto de estos cambios en los números de ventas se
manifieste en sí mismo – es crítico que usted tenga un ciclo rápido de
retroalimentación. Usted necesita representantes del dinero. Y esos
representantes son las interacciones significativas de ventas.
Adentro Afuera, No Afuera Adentro
Hace años, un director de ventas en un revolucionario silencioso en Portland,
Oregon, me contó que la IPV le sonó bien a su equipo gerencial porque ellos
siempre creyeron en un enfoque de adentro hacia afuera para el negocio. Yo me
apropié de ese término en ese instante – y lo he venido usando desde entonces.
Independientemente de qué tantas actividades usted realice en el campo, la IPV
es fundamentalmente un enfoque de adentro-hacia-afuera para las ventas. Las
oportunidades de ventas se generan internamente. Las oportunidades de ventas
son propiedad interna. Todas las actividades se planean internamente. Con la
IPV, el centro neurálgico de ventas está definitivamente adentro.
De acuerdo con esto, cuando usted planea e implementa la IPV, asegúrese de
comenzar adentro y de trabajar hacia afuera, y no de la otra forma. Más
específicamente, comience en la puerta de la fábrica y trabaje hacia atrás.
Hace un segundo, colgué el teléfono después de asesorar una ejecutiva que
acaba de embarcarse en este viaje. Ella estaba preocupada porque no era posible
mejorar rápidamente las habilidades de su equipo de servicio al cliente con las
competencias requeridas para gerenciar los pedidos ingresados, generar
cotizaciones y manejar las solicitudes de los clientes. Yo le indiqué que esta no
era la emergencia que parecía ser. El hecho es que, alguien en su organización
estaba haciendo todas esas cosas en este momento. La motivé a que identificara
la actividad que sucedía (o que debía suceder) inmediatamente antes de que los
pedidos ingresaran a producción. (Esta actividad frecuentemente es lo que
llamamos gerencia de los pre-requisitos). Le aconsejé que primero lograra que
su equipo de servicio al cliente adquiriera maestría absoluta en esa actividad.
Una vez que esto se haya logrado, se puede transferir la siguiente actividad en
secuencia. Y luego la siguiente.
Para el momento en que esta ejecutiva tenga una función de ventas realmente
robusta, ella va a tener una base mucho más fuerte para construir, y ella va a
tener mucha más confianza para tomar los pasos siguientes.
Este enfoque es exactamente lo opuesto a la mayoría de iniciativas de mejora
en ventas. Generalmente, la mejora en ventas tiene más probabilidades de iniciar
con un nuevo plan de compensación o con una costosa campaña de generación
de prospectos.
Pida Ayuda
Es cierto que la IPV es una desviación radical de la práctica estándar, pero eso
no quiere decir que usted está solo en su misión. Hay revolucionarios silenciosos
en más de tres continentes quienes estarán felices de ofrecerle sus consejos.
Si usted tiene una pregunta – o si quisiera discutir un punto polémico – visite el
foro en www.salesprocessengineering.net, y genere un nuevo comentario con su
pregunta.
Acerca del Autor
Justin Roff Marsch es un gerente de ventas radical.
¡Justin comienza revisando los supuestos iniciales que apoyan el enfoque
tradicional a la gerencia de ventas y, en consecuencia, critica las prácticas
estándares como el modo de operación autónomo de los vendedores, la
compensación basada en comisiones, la propiedad de los vendedores de las
cuentas y muchas, muchas, otras cosas más!
En lugar del enfoque tradicional, promueve que la función de ventas debe ser
una “máquina”, caracterizada por la división del trabajo, la centralización de
todo lo que no sean visitas críticas de campo y por un enfoque formal de la
gerencia,
Después del colegio, Justin rechazó una oferta de una universidad en ingeniería
u, en vez de ello, decidió estudiar ballet clásico tiempo completo. Aunque amaba
el ballet, a él no le interesaba el estilo de vida de un bailarín, así que cambió
nuevamente de dirección.
Logró éxito financiero inmediato como vendedor de seguros por comisión y
luego progresó rápidamente a la gerencia de ventas. Antes de dejar la industria
aseguradora gerenciaba un equipo de 100 vendedores.
Su siguiente paso fue como emprendedor de servicios financieros y fue allí en
donde desarrolló su enfoque radical para las ventas. Este enfoque contribuyó al
rápido crecimiento del The Hudson Institute (Australia), lo que, a su turno,
promovió que Justin anhelara tener su propio negocio.
Fundó Ballistix como una agencia de mercadeo directo hace unos 20 años y
progresivamente le adicionó servicios de consultoría. Hoy, Ballistix tiene
clientes en Australia, Reino Unido y los Estados Unidos de Norteamérica. Justin
emigró a los EUA en el 2008 para liderar allí el crecimiento de Ballistix (¡y para
pulir su juego de tenis en sol Californiano!).
Notas
1. Realmente, en el 2009, un estudio realizado por Proudfoot reveló que los
vendedores, a nivel internacional, invierten el 11 por ciento de su tiempo
vendiendo (con los viajes y la administración reclamando la participación del
león). Ver: bit.ly/time-spent-selling.
2. La base de datos de clientes de la organización y la tecnología de gerencia de
ventas se consideran típicamente como “El CRM”, CRM son las siglas de
Customer Relationship Management – Gerencia de Relaciones con el Cliente.
CRM es un subconjunto del software ERP – Enterprise Resource Planning –
Planeación de Recursos de la Empresa.
3. Garantizado, espectador de ventas no es una descripción de rol tan sexy
como la de gerente de ventas.
4. Técnicamente, ventas debería ser considerada como un subconjunto de
distribución, pero debido a que este libro se enfoca en lo primero, me tomo la
libertad, en ocasiones, de utilizar ventas para referirme a ambos.
5. Aunque, en algunos casos, es preferible interactuar con una máquina. ¡Pienso
que la mayoría de las personas prefieren extraer dinero de un cajero
automático – incluso si implica terminar una relación con un cajero de un
banco!
6. Es cierto que las relaciones interpersonales de los vendedores pueden ayudar
a la venta de un producto (o servicio) nuevo, dentro de cuentas existentes. Sin
embargo, es más común de lo que parece ver a los vendedores rechazar
oportunidades de ventas cruzadas, debido a que están tan enredados en el
servicio al cliente del día a día. El hecho es que las dos actividades tipo
(servicio al cliente y ventas) tienden a no coexistir confortablemente. Al
final, los vendedores terminan haciendo o lo uno o lo otro, rara vez las dos
cosas.
7. Tècnicamente, la división del trabajo hace que los entornos se vuelvan
caòticos debido a la complejidad causada por una combinación de la
dependencia de recursos y la variabilidad en el tiempo de finalización de la
tarea. Para desarrollar un entendimiento de la fuente de este caos – así como
del método para dominarlo – lea La Meta de Eliyahu Goldratt.
8. Los intermediarios van a tolerar conflictos en los canales si el beneficio que
obtienen de la actividad de ventas principal es mayor que el costo (es decir,
las ventas perdidas). Esto sucede con frecuencia al comienzo del ciclo de
vida del producto cuando las actividades de ventas principales de alto perfil
aceleran el crecimiento del mercado (p.ej. La Tienda Apple).
9. Busque en Google la frase regresión a la media
10. Vale la pena tener en mente que el mercado laboral es un mercado
particularmente eficiente. La mayoría de empleadores saben exactamente
cuánto ganan los miembros del equipo de sus colegas, así como cuánto
podrían ganar con un empleador alterno.
11. Usted puede bajar una copia de mi plantilla Visio de flujo de trabajo en
www.the-machineBook.com
12. Para mayor información acerca del mercadeo de entrada, vea Inbound
Marketing: Get Found Using Google, Social Media y Blogs, de Brian
Halligan and Dharmesh Shah (ISBN: 0470499311).
13. Vale la pena crear un pie de página adaptado a los correos electrónicos que
contenga una buena foto del rostro de sus coordinadores de ventas,.
14. Al respecto: a medida que escribo, estoy tecleando casi todo el contenido de
mi cerebro en este libro; ¡sospecho, sin embargo, que, en Amazon, se va a
vender por menos de $20!
15. Realmente, él no mencionó que los prospectos están propensos a dar sus
números telefónicos cuando piden muestras físicas - ¡pero así es! El libro de
Claude Hopkins, Scientific Advertising, debería ser de lectura obligatoria para
todas las personas de negocios. Está disponible gratis en línea en varios
sitios.
16. En el momento de escribir, una búsqueda en Google de “mejora de la
productividad con ERP”, resultó en un enlace a 21,000 referencias, desde
artículos académicos, seguidos por numerosos estudios de caso de
proveedores indicando mejoras medibles en la productividad. Una búsqueda
de “mejora de la productividad con CRM” resulta en numerosos artículos de
proveedores prometiendo mejoras en la productividad, pero pocos (si es que
hay alguno) cita resultados cuantitativos. Es sorprendente que la segunda
entrada en estos resultados de búsqueda es un enlace a un artículo titulado
¡Por qué CRM apesta!, de su seguro servidor.
17. Por cierto, mi consejo no aplica si usted es un comerciante y requiere un
sitio web tipo Amazon que es esencialmente una puerta de entrada a un
sistema ERP. Asumo que no hay muchos comerciantes que vayan a leer este
libro.
18. Si encontramos gerentes de línea, tienden a ser servicio al cliente o
supervisores del equipo interno de ventas, y, en la mayoría de casos, son muy
capaces.
19. Eli Goldratt define información como la respuesta a la pregunta formulada
¡Si no está la pregunta, los datos son sólo datos!
20. Puede ser que quiere comenzar con Developing Products in Half the Time,
de Smith y Reinertsen.
21. Para su entretenimiento, aquí hay un ejemplo de un puente que he
internalizado hace años, cuando vendía seguros, y que aún no me he podido
refrenar yo mismo de usar: Para poder determinar si nuestro servicio tiene
sentido para su organización, necesito tener sus respuestas a tres preguntas
sencillas. ¿Le parece bien si sigo adelante y le hago esas preguntas?