Cómo Implementar el Kaizen en el sitio de trabajo (Gemba)

CÓMO IMPLEMENTAR
. El KAIZEN EN .EL SITIO
DE TRABAJO (GEMBA)
,,1'
'COMO IMPLEMENTAR
EL KAIZEN EN EL SITIO
DE TRABAJO (GEMBA)
MASAAKI IMAI
Traducción
GLORIA ROSAS LOPETEGÜI
Universidad Austral de Chile
Revisión técnica
ROBERTO ROSERO HINESTROZA, I.E¡ M.B.A.
Profesor (D.E.) Universidad Nacional de Colom.bia
Consultor gerencial de empresas
LUIS EMILIO VELÁSQUEZ BOTERO
Director Ejecutivo Corporl'ldón Calidad Colombia
Santafé de Bogotá • Buenos Aires • Caracas • Guatemala • Lisboa • Madrid
México • Nueva York • Panamá • San Juan • Santiago de Chile.· Sao Paulo
A1.!ddand • Hambúrgo • J-ondres • Milán • Montreal ·-Nueva DeThi • París
San Francisco • San Luis • Sil;lgapur • Sidney· Tokio • Toranto
No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento Informático, ni la
transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por
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QERECHOS RESERVADOS. Copyright © 1998, por McGRAW-HILL INTERAMERICANA, S. A.
Avenida de las Américas, No. 46-41. Santafé de Bogotá, D. C., Colombia
Traducido de la primera edición de
GEMBAKAIZEN. A.. Commonsense, Low CostApproach to Management
Copyright © MCMXCVIl. por Kaizen Institute, Ud.
ISBN: 0-07-031446-2
Editora: Uly Solano Arévalo
1234567890
9012345678
ISBN: 958-600-798-7
Impreso en C010mbia
Se imprimieron 1000 ejemplares en el mes de diciembre de 2003
Impreso por Quebecor World Bogotá S.A.
Printed in Colombia
TABLA DE CONTENIDO
Prólogo a la edición en español XI
Prólogo XIII
PrefaGÍo XVII
Agradecimientos XXI
Glosario XXIfI
CAPíTULO 1. UNA INTRODUCCIÓN A KAIZEN
1
Principales conceptos kaizen
Principales sistemas kaizen
7
2
CAPíTULO 2. GEMBA KAIZEN
11
Gemba y gerencia
La casa del gemba
Estandarización
Las 5 S del. buen housekeeping
Eliminación del muda
Las reglas de oro de' la gerencia gemba
Aplicación de las
de oro
12
21
31
CAPíTULO 3. CÓMO GERENCIAR lA CALIDAD,
El COSTO Y lA ENTREGA EN GEMBA
33
Calidad:. más que un simple resultado
Gerencía de calidad en el gemba
Reducción de costos en el gemba
17
18
18
19
33
36
40
45
VI • Contenido
El mejoramiento de la calidad y la reducción
costos son compatibles
45
CAPíTULO 4. ESTÁNDARES
47
Mantener y mejorar los estándares
Estándares operaCionales
Aspectos clave de los estándares
Toyoda Machine Works
El "cuentoil o J/ruta de la calidad" kaizen
Kaizen/ISO 9000/QS 9000
47
49
55
CAPíTULO 5. LAS C1NCO S (5 S): LOS CINCO PASOS
DEL HOUSEKEEPING
57
Un buen housekeeping en ci nco pasos
lada a los cinco pasos de las 5 S
Una mirada
las 5 S
Introducción
58
59
65
CAPÍTULO 6. MUDA
67
Muda de sobreproducción
Muda de inventario
Muda de reparaciones. Rechazo de productos defectuosos
Muda .de movimiento
.
Muda de procesamiento
Muda de espera
Muda de transporte
Muda de tiempo
Muda, mura, muri
68
69
69
CAPÍTULO 7. LOS CIMIENTOS DE LA CASA DEL GEMBA
77
Una empresa de aprendizaje
Sistema de sugerencias y círculos de calidad
Construcción de autodisciplina
81
83
CAPÍTULO 8. GERENCIA VISUAL O TRANSPARENTE
85
Hacer visibles los problemas
Permanecer en contacto con la realidad
Gerencia visual en las cinco M (5 M)
Gerencia visual en las cinco S (5 S)
Anunciar los estándares
Fijación de objetivos
85
86
50
53
54
70
71
71
72
75
75
78
87
88
90
91
Contenido' • VII
CAPíTULO 9. lOS ROLES DE lOS SUPERVISORES
EN EL GEMBA
93
Administración de los insumos de producción (mano,de
obra,
y máquinas)
Mercado matinal (asaichr)
Certificación
la mejor IJnea en el aseguramiento de la calidad
Definición
desafíos
Funciones pseudo-gerenciales de los supervisores en el gemba
97
102
107
1'09
110
CAPíTULO 10. ROLES y RESPONSABILIDAD DE
lOS ADMINISTRADORES DEL GEMBA
KAIZEN EN TOYOTA ASTRA MOTOR COMPANY
113
Manuales de funciones o roles en TAM
Responsabilidades de los líderes de grupo TAM
Responsabilidades
los capataces de TAM
Responsabilidades de los supervisores de TAM
Ítems del gemba que necesitan administración
Las condiciones necesarias para una definición exitosa
de roles y responsabilidades en TAM
Desarrollo del personal
la identificación de
potenciales
Los beneficios del
en Toyota Astra Motor
127
128
129
130
CAPíTULO 11. JUSTO A TIEMPO
El ÚlTIMO SISTEMA DE PRODUCCIÓN
131
116
118
118
11-9
120
Justo a tiempo en la planta Anjo
Aisin Seiki
Tiempo takt versus tiempo del ciclo
Producción por flujo continuo versus producción de atracción
Establecer el flujo de producción
La introduceión del JIT en Aisin Seiki
Extensión de los beneficios del JIT a otras industrias
132
134
135
137
138
CAPÍTULO 12. JUSTO A TIEMPO EN WIREMOlD
143
CAPíTULO 13. IR Al GEMBA:
GEÚBA KAIZEN DE DOS DÍAS Y KAIZEN
CORPORATIVO GENERAL
155
Kaizen de dos días
Listas de verificación como un instrumento kaizen
Gemba kaizen en el Instituto Kaizen
141
157
160
162
VIII • Contenido
"ESTUDIOS DE CASO
MK ELECTRONICS COMPANY
167
SUPERANDO LAS EXPECTATIVAS DEL CLIENTE EN
WALT DISNEY WORLD
171
"¡LA PRENSA BAJÓ DOS VECES!": LAS 5 S Y LA SECiURIDAD
EN UN TALLER DE PRENSADO
176
HOUSEKEEPING, AUTODISCIPLlNA y
ESTÁNDARES: TOKAI SHIN-EI ELECTRONICS
179
LA RESPUESTA ESTABA EN LOS ARCHIVOSr. GEMBA
KAIZEN EN I&D
187
CÓMO SE ELIMINÓ, POR MEDIO DE LAS 5 S, LA NECESIDAD
REUBICACiÓN EN UNA PLANTA DE TROQUELES
LA LIMPIEZA ES LA CLAVE EN DAIWAJITSUGYO
192
ERRADICACIÓN DEL MUDA EN SUNCLlPSE
195
TRANSFORMACiÓN DE UNA CULTURA CORPORATIVA:
LA ORGANIZACIÓN DE EXCE1. PARA EMPOWERMENT
DEL EMPLEADO
202
"EL VIAJE HACIA EL KAIZEN EN LEYLAND TRUCKS
210
SIEMPRE APRENDIENDO EN
RO
221
ADAPTARSE A LOS CAMBIOS DEL MERCADO: SIEMENS
OOSTKAMP
228
SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS DE CALIDAD EN EL GEMBA:
SEGURIDAD EI\l TRES CRUCES
234
CALIDAD EN UN CONTEXTO MÉDICO: HOSPITAL
INOUE
243
AJUSTANDO LA LOGfSTICA EN MATARAZZO
249
EXPERIENCIA KAIZEN EN LA COMPAÑfA
ALPARGATAS
252
Contenido • IX
NO PERDER DE VISTA LOS DATOS:-INFOTEC
261
APOYO DE LA ALTA GERENCIA: FIDELlTY
INVESTMENTS
267
CENTRARSE EN EL ENTRENAMIENTO:
KAIZEN EN LUCAS AUTOMOTIVE
278
KAIZEN EN UNA COMPAÑíA DE SEGUROS:
LA BUENOS AIRES
288
KAIZEN EN "COMPANY A" EN EUROPA
295
índice
305
PRÓLOGO A LA
EDICiÓN EN ESPAÑOL
p
odemos afirmar que el mundo actual está en permanente evolución,
y que la característica fundamental es la velocidad del cambio en sus
diferentes dimensiones y aspectos: económico, social, político,
tecnológico y comercial. Para las organizaciones de todo tipo, se
genera hoy una condición ineludible: deben desarrollar la capacidad
para enfrentar el cambio y ser partícipes del mismo, es decir, capaCidad para
reaccionar adecuadamente frente a los factores del entorno y para adelantarse
proactivamente a sus necesidades y condiciones. Lo anterior implica flexibilidad
y apertura expresadas en la permanente innovación de la forma como la
organización se dirige, se orienta, se gerencia, lo que se puede resumir como la
gestión vista de una manera integral.
La organización debe ser considerada como un sistema donde interactúan
los diferentes elementos que la conforman: personas, procesos y recursos, con
el propósito de obtener unos resultados deseados. Implica, también, una
participa¡;:ión masiva de todas las personas, en el mejoramiento continuo de los
resu Itados mediante el adecuado gerenciámiento de los procesos.
En'este camino del desarrollo, el profesor MaSaaki Imai entregó, en la década
de los 80, su primer libro sobre kaizen, un concepto que revolucionó el mundo
de los negocios por ser, no una herramienta más o una nueva tecnología de
XII • Prólogo a la edición en español
gestión sino una filosofía de vida y
manejo empresarial que busca generar
solidaridad organizacional hacia propósitos comunes, con métodos de trabajo
efectivos y una nueva cultura de la participación y el compromiso; todo esto
centrado en un profundo respeto por la dignidad humana.
Con el libro Cómo implementar el kaizen en el sitio de trabajo (gemba), el
profesor Imai brinda al mundo un n,uevo aporte de extraordinario valor y de
gran vigencia y utilidad. A través d~ él muestra al lector la forma como los
conceptos, enfoques y prácticas del kaizen se deben aplicar en el gemba (lugar
de trabajo o base de la organización); igualmente, queda claro que el kaizen no
es de utilización exclusiva en el sector manUfacturero sino también en el secA:'or
de servicios; los casos de estudio que aquí se presentan constituyen una prueba
contundente de que el kaizen no es tampoco para utilización exclusiva de las
empresas japonesas¡ ni que su éxito está condicionado a las características
culturales de los orientales;.muestra testimonios de casos exitosos en Europa¡
Norteamérica, Suramérica y Japón! todos los cuales tienen aspectos comunes:
trabajan con método y disciplina y hay un gran compromiso de la alta dirección.
Con un estilo ameno Y claro, ellibío desarrolla diversqs temas que hacen
parte del gemba kaizen, como un enfoque clave en la gestión diaria en la base
de la organización, que debe estar alineada con el direccionamiento estratégico·
de la misma, para generar una cultura de innovación, cambio y compromiso
orientada hacia objetivos comunes, logrando así la capacidad de enfrentar cpn
éxito los retos que impone el mundo actual.
La lectura de este 4ibro será de gran utilidad para los diferentes niveles de
dirección, en cualquier clase de organización, desde el presidente o director
generalhasta los/jefes de quienes opera,n los procesos. Para los primeros será la
oportunidad de entender la necesidad de su compromiso con el gemba y la
trascelJdencia de su adecuado funcionamiento para garantizar el éxito; para los
seg.t:rndos,.. u[la ilustración moderna y práctica de la gerencia del día a día de los
procesos a su cargo.
LUIS EMILIO VELÁSQUEZ BOTERO
Director Ejecutivo
Corporación Calidad Colombia
./
PROLOGO
E
n 1986 me encontraba en el hotel Okura de Tokyo cuando por primera
vez me tropecé con el libro de Masaaki Imai, Raízen: The Key to
japan's Competitive Success (Kaizen: La clave para el éxito competitivo
del japón). Durante muchos años había estado intrigado por la razón
por la cual los japoneses eran tan avanzados en manufactura. Mi
curiosidad sobre esto comenzó con mi interés en la fotografía. En la década de .
los años sesenta, los japoneses habían comenzado a producir cámaras que eran
mejores que aquellas producidas por la Comunidad Europea. Y costaban cerca
de la mitad. Eso me fascinó. Además, éste era s610 un ejemplo de los muchos
productos superiores que estaban comenzando a salir del Japón a finales de la
. década de los años sesenta y principios de los setenta. Me preguntaba si esto se
a una reacción cultural a la Segunda Guerra Mundial o a algún proceso
secreto que los japoneses estaban util izando.
En búsqueda de la respuesta¡ leí una cantidad de libros sobre prácticas
empresariales japonesas y hablé con varios ejecutivos japoneses. Cuando leí
sobre el'kaizen,Jápidamente comprendí que me estaba acercando a la clave de
su éxito. También pensé que el kaizen, que había funcionado tan bien en la
manufactura, podría tener aplicaciones para el negocio de acc]onistasde fondos
mutuos de servicios. Traje el concepto a casa y comencé a introducirlo con
XlV • Prólo!2:o
algunos miembros de la
gerencia
nuestra empresa. El momento no pudo
haber sido mejor porque, en octubre de 1987, el mercado
valores de los
Estados Unidos sufrió una severa baja. En un entorno donde había poco control
sobre los rendimientos sobre la inversión, comenzamos a concentrarnos en
cambio en el mejoramiento de nuestro servicio para construir la lealtad del
cliente. Y el kaizen -el espíritu de que cualquier cosa que estemos haciendo,
bases que necesitábamos para trabajar
puede hacerse mejor- nos suministró
como un equipo en el establecimiento y en el logro de estándares de servicio
más altos. También nos ayudó a sobrevivir con éxito en un periodo difícil de
nuestro negocio de inversión.
Durante los últimos diez años hemos continuado centrándonos en el kaizen,
y como resultado hemos visto muchas ganancias. Sin embargo, sabemos que
existe -y siempre existirá- espacio para mejoramiento, tanto en los servicios
que se entregan a los clientes como en la forma como aplicamos el concepto
del kaizen a nuéstra empresa. Allí es donde entra el gemba kaizen. Es una guía
práctica para implementar el kaizen en cualquier empresa, ya sea de manufactura
o
servicio. Y todos -empleados y alta gerencia por igual- pueden beneficiarse.
Por ejemplo, el autor nos habla sobre
muchas y pequeñas formas en que los
individuos pueden practicar el kaizen todos los días, ya sea eliminando
desperdicio, reorganizando sus estaciones de trabajo o encontrando mejores
formas para realizar sus tareas. Sólo algunos de estos pasos requieren aprobación
para gastos elevados o grandes. Simplemente incluyen la atención a los detalles
y formas de sentido común para trabajar en forma más inteligente. Pero, tomado
en conjunto, pueden hacer una gran diferencia en términos de calidad mejorada,
,c;ostos más bajos y,aumento de la oportunidad.
~n especial me gusta el énfasis que Masaaki Imai da a la medición y los
estándares. Las medidas objetivas son la mejor forma para determinar dónde se
mejoramiento y si se
mejorado o no. En sí misma, la medición es un
COncepto 'muy simple . .sin embargo, a veces encóntrar el estándar correcto no
es fácil. En la empresa de servicios, hemos encontrado que medir la calidad de
un prqducto es con frecuencia menos tangible que en una operación de
manufactura. En una línea de producción, sabemos que estamos en un gran
problema si se supone que el producto que se está produciendo debe durar diez
años pero se rompe en diez minutos. Es menos claro cuando estamos
continuamente s,uministrando un servicio. Sin ,émbargo, la búsqueda de los
estándares correctos nos ha servido para enseñarnos sobre nuestras debilidades.
y también nos ha ayudado para centrarnos en hallar la mejor forma conocida
para realizar un determinado proceso.
Con prá<;ttlca, cQmo ¡mal lo demuestra en sus estudios de caso, el kaizen, o
mejoramiento continuo, puede convertirseen una forma de vida. Es una actitud, un espíritu que prev.alece en todo mdmento en la compañía. No es algo
que usted pueda esperar .implementar
la noche a la mañana o 'encender
Prólogo • 'XV
cuando las ventas comienzan a disminuir. Pero una vez que el kaizen se afianza, los empleados y gerentes por igual empiezan a reconocer que parte de su
tarea -tan importante como realizar el trabajo- consiste en aprender cómo mejorar la forma de hacerlo. Imai señala que este enfoque hace que el trabajo sea
mucho más desafiante e interesante. Estoy de acuerdo con esto. Hay un diálogo
continuo entre la gerencia y los empleados a medida que trabajan juntos para
ayudar a fijar y lograr estándares y luego desarrollar nuevos y mejores estándares. El mejoramiento no tiene fin.
Con el paso de los años, he visto ir y venir muchas estrategias para el éxito
administrativo. Mi experiencia me dice que el kaizen es diferente. No se trata
de una moda. Nos ayuda a centrarnos en una forma realmente básica sobre
cómo realizamos nuestro trabajo. El proceso de realizar nuestro trabajo se
convierte en un fin en sí mismo, así como también en un medio de gratificación.
Para mÍ¡ allí es donde surge el verdadero placer. En el entorno empresarial
altamente competitivo de hoy, las empresas que desean ser líderes en sus cam~
pos tienen que preguntarse continuamente: "¿Cómo podemos hacer .mejor el
trabajo mañana de lo que lo estamos haciendo hoy?" En Gemba Kaizen, Masaaki
Imai nos da las herramientas para hacer justamente eso.
Edward e johnson, 11/
PRESIDENTE DE LA JUNTA DIRECTIVA y PRESIDENTE EJECUTIVO
DE FIDEUTY INVESTMENTS
PREFACIO
M
i anterior libro, Kaizen: The Key to Japanls Competitive Success
(McGraw-Hill¡ 1986), explicaba los principales componentes del
kaizen, tales como control de calidad¡ mantenimiento productivo
total¡ gerencia justo a tiempo, círculos de calidad y sistemas de
sugerencias, así como también diversos principios y conceptos
kaizen,
Gemba Kaizen introduce una nueva palabra a la cu Itura gerencial
occidental, Gemba significa lugar de trabajo, y en este libro se expiica cómo
utilizar un enfoque de sentido común de bajo costo para administrar el lugar de
trabajo
lugar donde se agrega el valor-¡ ya sea la línea 'de producción¡ el
departamento de suscripciones o la oficina de contabilidad. Éste no es un libro
teórico, sino un libro acerca
la acción. Su mensaje final es que, sin importar
cuánto conocimiento el lector pueda obtener¡ no sirve de nada si' no se pone en
práctica en forma diaria. Gemba Kaizen no suministra más conocimiento teórico,
sino un marco de referencia simple para utilizar en la solución de problemas.
Con este fin, suministra muchas listas de verificación, ejemplos y estudios de
caso.
XVIII • Prefacio
EL ENFOQUE DE SENTIDO COMÚN DE
BAJOS COSTOS PARA EL MEJORAMIENTO
En la actualidad, los gerentes con frecuencia tratan de aplicar herramientas y
tecnologías complejas para abordar problemas que pueden solucionarse con
un enfoque de sentido común de bajo costo. Necesitan deshacerse del hábito
de ensayar tecnologías cada vez más complejas para solucionar los problemas
diarios.
Poner el sentido común en práctic~s el tema de este libro. Es para todos:
gerentes, ingenieros, supervisores y empleados jerarquizados y no jerarquizados.
Además de poner el sentido común en práctica, Cemba Kaizen trata sobre [os
roles de los gerentes y la necesidad de desarrollar una organización de
aprendizaje. Considero que uno de los roles de la alta gerencia debería ser retar
a todos los gerentes para lograr metas cada vez más altas. A su vez, los
supervisores de primera línea necesitan retar a los trabajadores para que realicen
un mejor trabajo en todo momento. Infortunadamente, muchos gerentes en la
actualidad han dejado de desempefíar este papel.
Otro problema que acosa a la mayoría de las empresas .de hoyes la
tendencia a hacer demasiado énfasis en la enseñanza del conocimiento, mientras
pasan por alto el aprendizaje en grupo de valores fundamentales derivados del
sentido común, la autodisciplina, el orden y la economía. La buena gerencia
debe esforzarse por guiar a la empresa para que aprenda estos valores mientras
se logra la "gerencia ágil".
Existen dos enfoques para la solución de problemas. El primero-se relaciona
con la innovación: aplicación de la última y costosa tecnología, como lo más
avanzado en computadores y otras herramientas, e invertir una gran cantidad
de dinero. El segundo utiliza herramientas de sentido común, listas de verificación
y técnicas que no cuestan mucho dinero. Este enfoque recibe el nombre de
kaizen. El kaizen involucra a todas las personas -empezando por el presidente
ejecutivo.de la organizac;ión-, planeando y trabajando juntos para obtener éxito.
Este libro mostrará cómo el kaizen puede lograr LJn mejoramiento significativo,
como un ladrillo esencial que prepara a la empresa para logros verdaderamente
gratificantes.
HOUSEKEEPING, ELIMINACIÓN DEL MUDA
Y ESTANDÁRIZACIÓN
Todos en la empresa deben trabajar juntos para seguir tres reglas de procedimiento
que permiten practicar el kaizen en el gemba:
Prefacio
1.
housekeeping
2.
3.
eliminación del muda
estandarización
• XIX
El housekeeping es un ingrediente indispensable de la buena gerencia. Por
medio
un buen housekeeping] los empleados adquieren y practican la
autodisciplina. Los empleados sin autodisciplina hacen que sea imposible
suministrar productos o servicios de buena calidad al cliente.
·En japonés, la palabra muda significa despilfarro. Cualquier actividad que
no agregue valor se considera muda. Las personas del gemba agregan valor o
no
valor. Esto también es cierto para otros recursos, tales como máquinas y materiales. Suponga que los empleados de una empresa agregan nueve
de muda por cada parte de valor. Su productividad puede duplicarse al
reducir el muda a ocho partes e incrementar el valor agregado a dos partes. La
eliminación del muda puede ser la forma más eficaz en cuanto a costos para
mejorar la productividad y reducir los costos operacionales. El kaizen hace énfasis en la eliminación del muda en el gemba, en lugar de incrementar la inversión con la esperanza de agregar valor.
Un ejemplo sencillo ilustra los beneficios del kaizen en cuanto a costos.
Suponga que los operadores que ensamblan un electrodoméstico se encuentran
parados frente a sus estaciones de trabajo para
ciertas partes en la unidad
principal. Las partes para ensamblaje se guardan en una enorme caja que se
encuentra detrás de los operadores. La acción
vuelta para recoger una
toma cinco segundos a un operador, mientras que el tiempo real de
ensamblaje es sólo de dos segundos.
Ahora supongamos que las partes se colocan frente al operador. Éste
simplemente extiende sus brazos hacia adelante para recoger una parte, una
acción que sólo toma un segundo. Los operadores pueden utilizar el tiempo
ahorrado para concentrarse en el ensamblaje (lo cual agrega valor). Un simple
cambio en la ubicación de las partes -eliminando el muda involucrado en la
acción de darse vuelta y recoger las partes- ¡ha
una ganancia en tiempo
de cuatro segundos, que se traduce en un triple incremento en la productividadl
mejoramientos pequeños en muchos procesos se acumulan en forma
gradual, llevando a un mejoramiento significativo
la calipad, beneficios de
costos y mejoramientos en la productividad. Aplicar un enfoque de este tipo en
todas las actividades gerenciales, en especial en los niveles de la alta gerencia]
logra gradualmente un sistema gerencial ágil y justo a tiempo. En contraste, un
con mente innovadora podría sentirse inclinado a comprar un dispositivo
que permitiría a los operadores realizar su tarea
ensamblaje de manera mucho
más rápida. Pero esto no eliminaría el muda de tener que darse vuelta para
recoger las piezas que están detrás. Además, comprar u n nuevo dispositivo cuesta
dinero, mientras que la eliminación del muda no cuesta nada.
xx •
Prefacio
La tercera regla de procedimiento de las prácticas kaizen en el gemba es la
estandarización. Los estándares pueden definirse como la mejorforma de realizar
el trabajo. Para productos o servicios creados como resultado de u¡:¡a serie de
procesos, debe mantenerse un cierto estándar en cada proceso con el fin de
asegurar la calidad. Mantener los estándares es una manera de asegurar la calidad
en cada proceso' y de prevenir la reaparición de errores.
Como regla empírica, introducir un buen housekeepíng en el gemba reduce la tasa de fallas en un 50%, y además la estandarización reduce la tasa
fallas a un 50% la cifra anterior. Sin embargo, muchos gerentes prefieren introducir
en el gemba el control estadístico de procesos y cartas de control, sin hacer
esfuerzos por limpiar la casa,'eliminar el muda o estandarizar.
Peter Teufel, socio gerencial del Instituto Kaizen, informa que uno
sus
clientes estaba a punto de comprar máquinas adicionales para manejílr un
incremento en el negocio. Cuando Teufel descubrió que el índice de utiliz~eión
del equipo existente era del 38%, le recomendó a la gerencia que incrementara
el índice implementando el kaizen en lugar de comprar nuevas máquinas. La
empresa se ahorró 15 millones de marcos alemanes, sin comprometer la calidad
y la entrega.
Los gerentes con mentes innovadoras tienden a: recurrir a la compra de
nuevas máquinas o a contratar más personal, en especial cuando las perspectivas
del negocio son claras. Por otra parte, los gerentes con mente kaizen han
aprendido a considerar el uso de recursos humanos existentes y otros recursos
para mejorar la productividad .
. El respaldar estas reglas del kaizen es el cimiento
la casa del gemba,
especialmente el uso de actividades relacionadas con los seres humanos, tales
como aprender juntos, trabajo en equipo, incremento del estado de ánimo,
autódisciplina, círculos de calidad y sugerencias. La gerencia (en especial la
gerencia occidental)
recuperar el poder del sentido común y empezar a
bajo costo suministrarán a'la gerencia
aplicarlo en el gemba. Estas prácticas
la oportunidad de una fase futura de rápido crecimiento a través de la innovación,
algo en Iq que la gerencia occidental sobresale. Cuando la gerencia occidental
combine el kaizen con su innovador ingenio, su fortaleza competitiva mejorará
é'normemente.
Masaaki Imai
AGRADECIMIENTOS
emba Kaizen nació
10 años de consultoría en. kaizen después
de la publicación de mi libro Kaizen: The Key ta Japanls Competitive Success en 1986.
.
Este libro es el resultado de colaboraciones conjuntas con mis
consultores asocíados en el Instituto Kaízen; con muchos
trabajadores, ingenieros y gerentes que participaron en el gemba kaizen en los
locales de nuestros clientes; y con muchos expertos que respaldaron nuestro
trabajo, les 'agradezco profundamente,
Además de aquellos cuyos nombres aparecen en el libro, estoy
particularmente en deuda con el profesor Zenjiro Sawada de Kurume University, quien me dio la inspiración para la Administración de la Casa del Cemba,
a través de su libro Visual Control of Factory Management (publicado en inglés
en 1991,
Nikkan Kogyo Shinbun)¡ Ichiro Majima, Decano de la Facultad de
Administración de Empresas d,e Miyazaki Sangyo-Keiei University, quien aportó
mucha información valiosa para la redacción de este libro; los consultores kaizen
Kenji Tákahashi, Yukio Kakiuchi y Hitos,hi Takeda, y muchas otras personas que
trabajaron en conjunto con nosotros en la presentación de muchas sesiones
gemba kaizen en los locales de los clientes alrededor del mundo.
O
XXII Agradecimientos
Mis agradecimientos también se extienden a: Stu Chalmers, Kim Kaddatz,
Tom Lane, Peter Teufel, Serge Le Berre, Jaap Postma, Hiromi Omoto; Kimie
Anshita, Yumi Yuzawa y otras personas del Instituto Kaizen; Carlos D. Tramutola,
Renzo Terzano, jorge Zino Gutiérrez, jorge Tesler y Mario Muriago de STRAT de
Argentina; Angel Perversi, ex presidente ejecutivo de Bunge y Born; Joop Sokern
y el doctor Siegfried Hoyler, quien hizo enormes aportes en la promoción de la
causa del kaizen pero que infortunadamente ha fallecido. También debo agregar
a Peter Willats, quien contribuyó en el desarrollo de los primeros años de las
actividades del Instit[jto Kaizen en Europa.
También me gustaría agradecer a aql)ellas personas que ayüdaron en la
redacción de los casos déi libro. Entre ellas se incluyenJ~atacha Muro y Fernando Coletti, de La Buenos Aires; Néstor Herrera de Molinos Río
la Plata; Axel
Pause,
Lucas Automotive; Gary Buchanan y Valerie Oberle,
Disney University; Darla Hastings, de Quality Inc.; Sill Nigreen y Sandra Sucher, de Fidelity; Shoji Shiratori, de Aisin Seiki; Vittorio Neri, de Infotec y Yutaka Mori,
Toyoda Automatic Loom Works, así como también a Yoshikazu Sano y Katsuo
Inoue, de Toyoda Machine Works.
Por último, deseo agradecer a mi asistente ejecutiva Ruth Eiyama, quien
trabajó en este libro durante meses y meses, dedicando muchas horas de trabajo
sin fin hasta tarde en la noche, y a mi esposa Noriko, quien tuvo que aceptar mi
estilo de vida, viajar alrededor del mundo la mayor parte del tiempo, aunque
tuvo el placer de acompañarme con mayor frecuencia que lo acostumbrado;
también a aquellos que me ayudaron en la elaboración de este libro, en particular a Bob Zenowich, quien revisó mis manuscritos y a jane Palmieri, Pamela
Pelton y Philip Ruppel, d~ McGraw-Hill, quienes desempeñaron el papel vital
hacer de'este libro una
idad.
Masaaki fmai
GLOSARIO
Actividad de grupos pequeños: Actividad de grupo en la zona de producción para resolver
problemas que surgen en su propio lugar de trabajo. Por lo gEmeral, 105 grupos se forman
con cinco a diez operarios de producción. Sus actividades son en su mayoría similares a
las del círculo de calidad. Sin embargo, las actividades de grupos pequeños se implementan no sólo para actividades tales como mejoramiento de la calidad, reducción de
costos, TPM y mejoramiento de la productividad, sino también para actividades recreativas y otras actividades so~iales.
Almacén: Lugar donde el trabajo en procesos y los suministros se almacenan en gemba. Un
almacén es diferente de la bodega normal, ya que en el almacén s610 se guarda inventario
estandarizado.
AQL: Acceptable Quality Level (Nivel de Calidad Aceptable) es una práctica entre clientes y
proveedores, que permite a [05 proveedores entregar un determinado porcentaje de
productos defectuosos mediante el pago de multas.
Certificación QA (Quality Assurance - asesor de calidad) de mejor línea: Sistema de
certificación interna para certificar un nivel ch{ clase mundial de desempeño del
aseguramiento de la calidad deundeterminado proceso.
Cinco reglas de oro de la gerencia geinba: Conjunto de 105 recordatorios más prácticos en la
implementación del kaizen en gemba: 1) Recurra al gemba cuando surjan problemas; 2)
revise el gembutsu; 3) tome medidas temporales sobre el terreno; 4) encuentre y elimine
la causa fundamental; y 5) establezca estándares para evitar la repetición.
XXIV • Gemba Kaizen
Conceptos kaizen: Conceptos principales que. deben comprenderse y practicarse en ·Ia
implemer¡tación del kaizen.
•
Kaizen y"gerencia
•
Proceso versus resultado
Seguimien,to del PDCNSDCA
•
Primeto la calidad
•
Hablar con datos
•
Tratar al siguiente proceso como al cliente
Conformidad: Indicio o juicio afirmativo de que un producto o servicio ha logrado los
requerimientos de una especificación, contrato o regúlación pertinentes.
Costo: Cuando se utiliza en el contexto de QCD, con frecuencia la palabra costo se refiere
a la administración de costos, y no a su recorte. La ádministración de costos se refiere al
manejo apropiado de diversos recursos, y a la eliminación de todo"s 105 tipos dé muda,
en una forma tal que el costo total baje.
l/Cuento" kaizen o Ruta de la calidad kaízen: Procedimiento estandarizado para la solución
de problemas, aplicado a cada nivel de la organización. El "cuento" kaizen comprende
ocho pasos: 1) seleccionar un proyecto, 2) comprender las situaciones actuales y fijar
objetivos, 3) analizar datos para identificar las causas fundamentales, 4) establecer medidas
preventivas,S) implementar las medidas preventivas, 6) confirmar el efecto, 7) estandarizar,
y 8) revisar el proceso anterior y trabajar en los pasos siguientes.
Diagrama de Control: Diagrama con límites de control superior e inferior, en el cual se
trazan valores de algunas medidas estadísticas para una serie de muestras o subgrupos.
Con frecuencia," el diagrama muestra una línea central para ayudar a detectar una·
téndencia, en los valores registrados, hacia cualquier límite de control.
Diagrama de Pareto: Herramienta gráfica para clasificar causas, desde la más significativa
hasta la menos significativa. Se basa en el principio de Pareto, definido primer-ü por J. M.
Juran. Este principio 80:20 sugiere que el 80% de los efectos surge del 20% de las posibles
causas. El diagrama de Pareto es una de las siete herramientas básicas de la solución de
problemas.
Diagrama Ishikawa (espina de pescado): Diagrama originalmente desarrollado por el profesor
Kaoru 'ishikawa para mostrar las causas (proceso) y el efecto (resultado). El diagrama se
utiliza para determinar la(s) causa(s) real(es), y es una de las siete herramientas básicas
para la solución de problemas.
Entrega: Cuando se utiliza en el contexto de QCD, la palabra entrega se refiere tanto a
satisfacer el envío como los requerimientos de volumen del cliente.
Estandarización: La estandarización es una de las tres bases de las actividades gemba kaizen,
y significa la documentación de la mejor forma de realizar el trabajo.
Failure_Tree Analysis o Análisis del Árbol de Fallas: El análisis del Arbol de Fallas se utiliza
para analizar y evitar por adelantado cualquier problema de seguridad y confiabilidad,
mediante la identificación de relaciones de'causa y efecto y la probabilidad de problemas,
utilizando el diagrama del árbol.
Glosario •
xxv
FMEA: Failure Mode and Effect Analysis (Análisis de Formas de Fallas y sus Efectos) es un
instrumento analítico que se utiliza para predecir y eliminar por adelantado cualquier
defecto potencial en el diseño de un nuevo producto mediante el análisis de los efectos
de las formas de fallas de las partes componentes en el desempeño del producto final.
FMEA también se
usa para diseñar actividades de revisión de una nueva. instalación de
I
producción Ola¡mado FMEA de procesos).
.
HA: Véase Failure Tree Analysis.
Flujo de una pieza: Sólo se permite que una pieza de trabajo fluya de un proceso a otro para
minimizar el muda en un sistema de producción justo a tiempo.
Cemba: Palabra japonesa q~e significa l/lugar real", ahora adaptada en la terminología
gerencial para referirse al "lugar de trabajr", o aquel lugar donde se agrega valor. En
manufactura, por lo general se refiere a la zona de producción.
Cemba kaizen de dos días: Prácticas de gemba kaizen en Nissan Motor Company y sus
proveedores. Se selecciona un determinado proceso y un grupo de consultores internos
en kaizen, ingenieros y gerentes de línea pasan dos días en gemba, utilizando listas de
verificación justo a tiempo y otras listas de verificación relacionadas, para lograr el objetivo.
Cembutsu: Los objetos tangibles que se encuentran en gemba, tales como piezas de trabajo,
productos defectuosos, guías o plantillas, herramientas y máquinas.
Gerencia interfuncional: Actividad gerencial interdepartamental para obtener QCO.
Gerencia visual: Método gerencial eficaz para suministrar información y gembutsu en una
manera claramente visible, tanto a trabajadores como gerentes, de modo que todas l.as
personas comprendan la condición actual de las operaciones y'el objetivo para el kaizen.
También ayuda a que las personas identifiquen con rapidez una irregularidad.
Hiyarí KYT (kiken-yochi training): Hiyari KYT (entrenamiento kiken-yoch¡) se refiere a la
práctica de prever el peligro por adelantado y tomar medidas para evitarlo.
Informe de alarma: Véa.;-e Informe Hiyari.
Informe Hiyari (informe de alarma): El Informe Hiyari (informe de alarma} es un formato
escrito de un trabajador, dirigido a un supervisor, que informa de una condición que es
insegura y que podría llevar a problem;:¡s en la calidad y/o accidentes.
Ir (recurrir) a gemba: El primer principio de gemba kaizen. Es un recordatorio de que cada
vez que ocurre una anormalidad, o cada vez que un gerente desea saber el estado actual
de las operaciones, debe ir inmediatamente a gemba, ya que gemba es la fuente de toda
la información.
jidhoka (autonomación): Mecanismo que detiene una máquina cada vez que se genera un
producto defectuoso. Este dispositivo es esen~ial en la introducción del JIT.
Jishuken gemba kaizen: A comienzos de'la década de los años sesenta, jishuken (equipo de
estudio del JIT autónomo) se inició para implementar actividades JIT en gemba, entre el
Grupo de compañías Toyota.
JIT (just-in-time - justo a tiempo): Sistema diseñado para lograr la mejor calidad posible,
costo y entrega de productos y servicios, eliminando todo tipo de muda en 105 procesos
internos de una empresa y entregando productos justo a tiempo para satisfacer los
requerimientos de 105 clientes. Originalmente desarrollado por Toyota Motor Company,
XXVI • Gemba: Kaízen
se conoce también por los nombres de Sistema de Producción Toyota, sistema de
producción ágil y sistema kanban.
iK (jíshu
kanri): Jishu kanri significa gerencia autónoma en japonés, y se refiere a la
participación de los trabajadores en actividades kaizen como parte de sus actividades
diar,ias bajo la dirección del gerente de línea; es diferente de las actividades del círculo
de calidad, qu!,! son voluntarias y se llevan a cabo por voluntad propia de los trabajadores.
Kanban: Una herramienta de comunicación en el sistema justo a tiempo para la producción·
por lotes. Se agrega un kanban, que significa cartón de señales en japonés, a un
determinado número de partes o productos en la línea de producción, dando instrucciones
delaentrega de una determinada cantidad. Cuando todas las partes han sido utilizadas,
,el kfl.nban se devuelve a su origen, donde se convierte en una orden para producir' más.
Kosu: Las operaciones de manufactura pueden dividirse entre horas-máquina y horas-hombre.
Kosu se refiere especificamente a las horas-hombre que se requieren para procesar una
unidad de un producto en un determinado proceso y se calcula multiplicando el número
de trabajadores involucrados en un proceso por el tiempo real que toma completar el
proceso, dividiendo esto entre las unidades producidas. Se utiliza como una medida de
la productividad de los operadores. La reducción del kosu es una de las medidas clave
de mejoramiento de la productividad en gemba.
Las cinco M (5 M): Método para administrar recursos en gemba, específicamente aquellos
que se conocen como las "5 M": mano de obra (recurso humano), máquina, material,
método y medida.
Las cinco S (5 S): Lista de verificación para un buen mantenimiento de la empresa
(housekeeping), a·fin de lograr un mayor orden, eficiencia y 'disciplina en el lugar de
trabaja. Se deriva de las palabras japonesas sein~ seiton, seiso, seiketsu y ·shituke y se
adoptan para los equivalentes en inglés de sort (separar), straighten (ordenar), scrub
(limpiar), systematize (sistematizar) y standardize (estandarizar, hacer rutinario). En algunas
empresas se adopta como la campaña de las 5 C: clearout(limpiar), configure (configurar),
clean & check (limpiar y revisar), conform (ajustar) y custom & practice (costumbre y
práctica).
Las tres K (3 K): Palabras japonesas que hacen referencia a una percepción convencional del
gemba: kiken (peligrosa" kitanai (sucio) y kitsui (estresante), en contraste directo con la
idea de gemba como el lugar donde se agrega valor real y la fuente de ideas para el logro
de,QCp.
las tres M (3 M) en gemba: Los tres recursos importantes a administrar en gemba: mano de
obra, material y máquina. (Algunas veces conocida E:omo las 5 M, con la adición de
"métodos" y"medición").
Las tres M (3 M): Muda (desperdicio), mura (irregularidad) y muri (tensión). Estas tres palabras
se utilizan como puntos de controllaizen para ayudar a los trabajadores y a la gerencia
a identificar las áreas que deben n;oejorarse.
ley de Heinrich: Principio que relaciona la proporción de ocurrencia de accidentes con las
lesiones. Heinrich expresó la proporción así:
.
lesión seria: lesión menor: sin lesión
=:
1 : 29 : 300.
Esta ecuación expresa que cuando v.emos una persona que se lesionó seriamente en
Glosario • XXVII
un accidente, el mismo accidente podría haber- herido a 29 personas ligeramente. Al
mismo tiempo, podría haber habido ;300 personas que tuvieron suerte de no resultar
lesionadas pero experimentaron el mismo accidente.
Mercado matinal: Rutina diaria en gemba, que implica examinar los productos defectuosos
(gembutsu) que se elaboraron el día anterior, antes de iniciar el trabajo de manera que
puedan adoptarse medidas preventivas tan pronto como sea posible, con base en los
principios gemba-gembutsu. Esta reunión que involucra al personal gemba (y no al staff)
es lo primero que se realiza en la mañana.
Muda: Palabra japonesa que significa I/desperdiciol/ que, cuando se aplica a la administración
del lugar de trabajo, se refiere a una amplia gama de actividades que no agregan valor;
En gemba, sólo existen dos tipos de actividades: las que agregan valor y las que no lo
hacen. En gemba kaizen, los esfuerzos se dirigen primero a eliminar todo tipo de
actividades que no agregan valor. La eliminación del muda en las áreas siguientes puede
contribuir a mejoramientos significativos en QCO: sobreproducción, inventario, productos
defectuosos, movimiento, procesamiento, espera, transporte y tiempo. La eliminación
del muda resume el enfoque de sentido común de bajos costos para el mejoramiento.
Mura: Palabra japonesa que significa irregularidad o variabilidad.
.
MurÍ: Palabra japonesa que significa tensión, agotamiento y dificultad.
No lo reciba, Tia lo haga, no lo envíe: Lema de sentido común que se implementará en
gemba y que pone en práctica la creencia de que la calidad es la primera prioridad en
cualquier programa de QCO; por ejemplo, no acepte una calidad inferior del proceso
previo, no' elabore productos defectuosos en su proceso y si ha producido un producto
defectuoso, no lo envíe a sabiendas al siguiente proceso.
Normas de la Serie ISO 9000: Conjunto de estándares internacionales sobre gerencia y
aseguramiento de la calidad, desarrollado para ayudar a las empresas a documentar los
elementos del sistema de calidad que se van a implementar para garantizar la conformidad
de un producto con las especificaciones.
POCA: Plan-Do-Check-Act (Planear-Hacer-Verificar-Actuar), los pasos básicos a seguir para
lograr el mejoramiento continuo (kaizen).
Pregunte por qué, cinco veces: Principio de sentido común que consiste en determinar la
causa fundamental de un problema.
Producción de atracción: Uno ele los requerimientos básicos de un sistema de producción
justo a tiempo. El proceso anterior genera sólo tantos productos como sean consumidos
por el siguiente proceso.
Producción por empuje: Lo opuesto de producción de atracción. El proc~so anterior produce
tanto como puede, sin tomar en consideración los requerimientos actuales del siguiente
pcoceso, y los envía al próximo proceso, ya sea que exista o no una necesidad.
Producción por flujo continuo: Uno de los pilares básicos del sistema de producción justo a
tiempo.-En la producción por flujo continuo, las máquinas se disponen en el orden de
procesamiento, de manera que la pieza de trabajo fluya sin interrupciones ni estancamiento
entre los procesos.
QC Circles (Quality Control Circles): Véase Círculos de Calidad.
XXVIII • Gemba Kaizen
QCD (Quality, Cost, Delivery): Calidad, costo y entrega se considera como una meta final de
la gerencia. Cuando la gerencia tiene éxito en el logro del QCD, sus consecuencias son
la satisfacción del cliente y el éxito corporativo.
QCDMS: En gemba, con frecuencia M (o estado de ánimo, mora/e) y S (safetyo seguridad) se
agregan a QCD como un objetivo a lograr.
QFD (Quality Functíon Deployment - Despliegue de la Función de Calidad): Enfoque gerencial
que consiste en identificar primero,los requerir,nientos del cliente, y luego volver a trabajar
en las etapas de diseño, ingeniería, producción, ventas y servicio'¡JOstventa de productos.
QS 9000: Versión en lós Estados Unidos de la serie ISO 9000, impuesta por,las tres grandes
compañías automotrices a los proveedores, en comparación con la descripción general
de, requerimientos de la ISO 9000. QS 9000 especifica requerimientos adicionales, en
'p~'rticular, la necesidad de mejoramiento continuo de los est;índares y las acciones
córrectivas.
Quality ,o calidad: En el contexto del QCD, calidad se refiere a la calidad de productos o
servicios, entregados al diente. En este caso, calidad se refiere a la conformidad con
especificaciones y requerimientos del cliente. En un sentido m;ís amplio, calidad alude a
la,calidad del trabajo en el diseño, la producción, la entrega y el servicio postventa para
los productos o servidos.
Quality circles o círculos de calidad: Grupo de estudio de mejoramiento o automejoramiento
de la calidad, compuesto por un número pequeño de empleados (diez o menos). Los
círculós
q¡lidad se originaron en Japón y se denominan círculos de control de calidad
(QC -, Quality Control), El círculo QC desempeña en forma voluntaria actividades de
mejoramiento dentro del lugar de trabajo, al llevar a cabo su trabajo continuamente
como parte de un programa de educación mutua a nivel de toda la empresa, control de
calidad, a utodesarro 11 o y mejoramiento de la productividad.
Realización simultán~a de QCD: La alta gerencia debe asegurarse de que todos los rtiveles
de la empresa trabajen para el logro de Quality(calidadl, Cost(costol y Delivery (entrega).
El objetivo final consiste en realizar el'QCD simultáneamente, pero primero que todo,
debe establecerse prioridad entre los tres, donde la calidad esl siempre lo primero.
Revisar el gemhutsu: Examinar objetos tangibles én gembacuando se trata de determinar la
'
causa fundamental de los problemas.
SDCA: 5tar¡dardize-Do-Check·Act (Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuarl, los pasos básicQS a
seguir para mantener la condición actual.
Sirte'ma de sug~rencias: En JapÓn, el sistema de sugerencias es una parte altamente integrada
de kaizen orientado a individuos. El sistema de sugerencias estilo japonés da prioridad a
los beneficios de elevar el estado de ánimo y la participación positiva de los empleados,
sobre los incentivos económicos y financieros, lo opuesto del sistema occidental.
Sistemas kaizen: Principales sistemas que debeh establecerse para lograr un status de clase
mundial.
• Total Quality Control'(TQC) o Control de Calidad Total (Gerencia de Calidad. Total)
• Sistema de producción justo a tiempo
• Mantenimiento productivo total
Glosario • XXIX
• Despliegue de políticas
• Sistema de sugerencias
• Actividades de grupos pequeños
5tandards o estándares: Una mejor forma de realizar el trabajo, es decir, un conjunto de
políticas, reglas, instrucciones y procedimientos establecidos por la gerencia para todas
las operaciones importantes, que sirven como pautas para que todos los empleados
desempeñen sus tareas de tal fqrma que aseguren buenos resultados.
Statistical Process Control (SPC) o control estadístico de procesos: Aplicación de técnicas
estadísticas para controlar un prpceso. Con frecuencia, el término "control estadístico de
calidad" se utiliza de modo intercambiable.
Statistical Quality Control (SQC) o control estadístico de calidad: Aplicación de técnicas
estadísticas para control de la calidad. Con frecuencia se usa en forma intercambiable
con control estadístico de procesos, pero incluye muestreo por aceptación y control
estadístico de procesos.
Takttime o tiempo takt: Tiempo teórico que se requiere para producir una pieza de producto
ordenada por el cliente, que se determina dividiendo el tiempo total de producción entre
el número de unidades a producir.
Tiempo de ciclo: Tiempo real que se toma un operador para procesar una
(Véase Takt time).
de producto.
Trabajo estandarizado: Combinación óptima de mano de obra, máquina y material. Los tres
elementos del trabajo estandarizado son tiempo takt, secuencia del trabajo y trabajo en
proceso estándar.
Total productive maintenance (TPM) o Mantenimiento productivo total: Se orienta a la
maximización de la eficacia de los equipos a lo largo de' toda la vida del equipo. TPM
involucra, a cada persona en todos los departamentos y a todos los niveles; motiva a las
personas para el mantenimiento de la planta a través de actividades autónomas y de
grupos pequeños, y comprende elementos b§.sicos tales como desarrollo de un sistema
de mantenimiento, educación en mantenimiento básico de la empresa, habilidades para
la solución de problemas y actividades para lograr un gemba con cero interrupciones y
sin accidentes. El mantenimiento autónomo por parte de los trabajadores es uno de los
elementos importantes de TPM. Las 5 S es el primer paso del TPM.
Total Qualhy 'Control (TQC) o control de calidad total: Organiza las actividades kaizen
y
sobre calidad que involucran a cada una de las personas de una empresa
trabajadores- en un esfuerzo totalmente integrado hacia el, kaizen en cada nivel. Se
asume que estas actividades finalmente conducen a un incremento en la ,satisfacción del
cliente y al éxito del negocio. En Japón, el término "gerencia de calidad total" se est§.
volviendo cada vez más popular en su uso y ahora está tomando el lugar de la TQC
Total Quality Management (TQM) o gerencia de calidad total: Véase Total Quality
Contro/(TQC).
TQC (Total Quality Control): Véase Total Qua/ity Control.
Va\ue analysis (VA) o análisis de valor: Método para la reducción de costos, introducido por
L. D. Miles en GE, en 1947. Se orienta a la reducción de costos en materiales y
componentes en las etapas primarias del diseño y de revisiones del diseño, y comprende
xxx •
Gemba Kaizen
trabajos interfuncionales de diseño de productos, ingeniería de producción, aseguramiento
de la calidad y manufactura, etc. VA también se emplea pata el benchmarkingcompetitivo:
Value engineering (VE) o ingeniería de valor: Un método y una práctica para la reducción de
costos, desarrollado en 1954 por el Departamento de Defensa de los Estados Unidos. En
Japón, tanto VA como VE se utilizan casi para los mismos propósitos (véase análisis de
valor).
.
UNA
INTRODUCCION
A KAIZEN
,
.1'
esde 1986, cua,ndo se publicó el libro Kaizen: The Key to Japanls
Competitive Success, el término kaizen ha llegado a aceptarse como
uno de los conceptos clave de gerencia.
La edición de 1993 del New ShorterOxford English Oictiona¡yincluía
la palabra kaizen*. (El New Shorter Oxford English Oictiona¡y define
kaizen como un mejoramiento continuo de las prácticas de trabajo, la eficiencia
como una filosofía empresariall. Así, kaizen ha logrado finálmente
personal,
reconocimiento en el vocabulario inglés. Los lectores que no están familiarizados
con el término kaizen pueden encontrar útil comenzar con un breve resumen
de los conceptos de kaizen. Para aquellos que ya están familiarizados con kaizen,
este capítulo puede servir de repaso.
'
En japonés, kaizen significa mejoramiento continuo. La palabra implica
mejoramiento que involucra a todas las personas -tanto gerentes COrnOi
trabajadores- y ocasiona un gasto relativamente pequeño. La filosofía kaizen
D
Debe mencionarse que el Kaizen Institute AG y sus subsidiarias y titulares de licencia
tienen derecho exclusivo para el uso de kaize~, así como también de'gemba kaíze~,
,como marcas registradas en importantes:países del mundo.
2 • Gemilia Kaizen
asume que nuestra forma de vida
sea nuestra vida laboral, social o en casadebe centrarse' en esfuerzos de mejoramiento constante. Este concepto es tan
natural y obvio para muchos japoneses que ¡ni siquiera se dan cuenta de que lo
poseen! En mi opinión, kaizen ha contribuido mucho al éxito competitivo de
Japón.
Aunque los mejoramientos bajo kaizen son pequeños e incrementales, el
proceso kaizen origina resultados dramáticos a través del tiempo. El concepto
kaizen explica la razón por la cual las compañías no pueden permanecer estáticas
por mucho tiempo en Japón. Entretanto, la gerencia occide.ntal adora la
innovación: cambios importantes como resultado de adelantos tecnológicos;
f.9&tltirnos conceptos gerenciales o técnicas de producción. La innovación es
significativq, es un proceso que <;apta realmente la atención. Por otra parte,
kaizen a menudo es poco dramático y sutil. Pero la innovación es.única, y con
frecuencia sus resultados son problemáticos, mientras que el proceso kaizen,
basado en enfoques de sentido común y de bajo costo, garantiza el progreso
incremental que compensa en el largo plazo. Kaizen también es un enfoque de
bajo riesgo. Los gerentes siempre pueden regresar a la manera antigua sin incurrir
en grandes costos.
La mayoría de las prácticas gerenciales "únicamente japonesas", como
control de calidad total o control de calidad a nivel de toda la empresa,círculos
de calidad y nuestro estilo de relaciones laborales, pueden reducirse a una
palabra: kaizen. Usar el térmi no kaizen en lugar de las popu lares palabras técn icas
como productividad, Control de Calidad Total {TQC Total Qua/ity Contro~,
Cero Defectos (ZO -Zero Oefects), Justo a Tiempo UIT - just-ln-77fne) y el sistema
de sUgerencias describe un cuadro más claro de lo que ha estado ocurriendo en
la industria japonesa. Kaizen es un concepto que cubre todas estas prácticas.
Sin embargo, me apresuro a agregar que estas prácticas no est~n necesariam~nte
limitadas a la gerencia japonesa, sino qUe más bien deben considerarse coma
principios sólidos que los gerentes aplicarán en todas partes. Al seguir los pasos
adecuados y aplicar los procesos en forma apropiada, cualquier empresa! sin
importar su nacionalidad, debe ser capaz de beneficiarse del kaizen.
PRINCIPALES CONCEPTOS KAIZEN
La gerencia debe aprender a implementar ciertos conceptos y sistemas básicos
con el fin de ejecutar la estrategia kaizen:
•
•
•
•
Kaizen y gerencia
Proceso versus resu ltado
Seguir los ciclos POCA/SOCA
Primero la calidad
Una introducción a kaizen • 3'
•
•
Hablar con datos
El proceso siguiente es el cliente
A manera de introducción, la alta gerencia debe aplicar una declaración
de políticas muy cuidadosa y clara. Por consiguiente,
establecer un
programa de implementación y demostrar liderazgo al practicar un procedimiento
kaizen dentro de sus propios rangos.
KAIZEN y GERENCIA
En el contexto
kaizen, la gerencia tiene dos funciones importantes,:
mantenimiento y mejoramiento. (Véase la figura 1-1).
Alta gerencia
Gerencia media
--i
Supervisores
_
!"1antenimiento_
J
I
Trabajadores
FIGURA 1-1. Percepciones japonesas de las funciones laborales.
Mantenimiento se refiere a actividades dirigidas a conservar estándares
tecnológicos, gerenciales y operacionales actuales y a sostener tales estándares
,a través de entrenamiento y disciplina. Bajo su función de mantenimiento, la
gerencia realiza sus tareas asignadas de manera que todos puedan seguir el
Procedimiento Operacional Estándar (SOP Standard Operating Procedure).
Mejoramiento, entretanto, se refiere a actividades dirigidas a elevar los
actuales estándares. Así, la visión japonesa de gerencia queda reducida a un
precepto: mantener y mejorar estándares.
Como se muestra en la figura 1-2, mejoramiento puede clasificarse como
kaizen o innovación. Kaizen significa pequeños mejoramientos como resultado
Alta gerencia
Gerencia media
Innovación
Kaizen
Supervisores
Trabajadores
FIGURA 1-2. Mejoramiento detallado en innovación y kaizen.
4 • Gemba Kaizen
de esfuerzos continuos. Innovación involucra un mejoramiento significativo como
resultado de una gran inversión de recursos en nueva tecnología o equipos. (En
razón a que el dinero es un factor clave, la innovación es costosa). Debido a su
fascinación con la innovación, los gerentes occidentales tienden a ser impacientes
y a pasar por alto los beneficios a largo plazo que kaizen puede traer a una
empresa. Por otra parte, kaizen hace énfasis en los esfuerzos humanos, el estado
de ánimo, la comunicación, el entrenamien'to, el trabajo en equipo! el
involucramiento y la autodisciplina: un enfoque de sentido común y de bajo
costo para el mejoramiento.
PROCESO VERSUS RESULTADO
Kaizen fomenta el pensamiento orientado a procesos, ya que los procesos deben
perfeccionarse para que mejoren los resultados. El hecho
no lograr los
resultados planeados indica una falla en el proceso. La gerencia debe identificar
y corregir tales errores debidos al proceso. Kaizen se centra en los esfuerzos
humanos: una orientación que contrasta severamente con el pensamiento
occidental, basado en resultados.
Un enfoque orientado a procesos también debe aplicarse en la introducción
de las diversas estrategias kaizen: el ciclo Planear-Hacer-Verificar-Aduar (PoCA)¡
el ciclo Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar (SOCA); Calidad, Costo y Entrega
(QCO); Gerencia de Calidad Total (TQM); justo a tiempo (jIT)¡ y Mantenimiento
ProduCtivo Total (TPM). Las estrategias kaizen han fracasado en muchas empresas
simplemente porque se ignoró el proceso. El elemento más decisivo en el proceso
kaizeh es el compromiso e involucramiento de la alta gerencia. Debe ponerse
manifiesto en forma inmediata y consistente para garantizar el éxito en el
proceso kaizen.
SEGUIR lOS CICLOS
PDCA/SDCA
El primer paso en el proceso kaizen establece el ciclo planear-hacer-verificaractuar (POCA) como un vehículo que garantiza la continuidad de kaizen en el
seguimiento de una política de mantener y mejorar estándares. Éste es uno de
los conceptos más importantes del proceso. (Véase la figura 1-3).
Planearse refiere a establecer un objetivo para mejoramiento (como kaizen
es una forma de vivir, siempre debe existir un objetivo de mejoramiento en
cualquier área), y trazar planes de acción para lograr el objetivo. Hacerse refiere
a la implementación del plan. Verificar se refiere a determinar si la
implementación sigue en curso y si ha originado el mejoramiento planeado.
Actuarse refiere a ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos para preven ir
la recurrencia del problema original o para fijar metas para los nuevos
Una introducción a kaizen • 5
MEJORAMIENTO
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
p
e
D
PLANEAR (Plan)
HACER (Do)
FIGURA 1-3. El ciclo planear-hacer-verificar-actuar (PDCA).
mejoramientos. El ciclo POCA gira continuamente; apenas se hace un mejoramiento cuando el statu qua resultante se convierte en el objetivo de
mejoramiento adicional. POCA ~ignifica hunca estar satisfecho con el statu qua.
Como los empleados prefieren el statu qua y con frecuencia no tienen iniciativa
para méjorar las condiciones, la gerencia debe iniciar el POCA mediante el
establecimiento de metas continuamente desafiantes.
Al comienzo, cualquier nuevo proceso de trabajo es inestable. Antes de
empezar a trabajar con el POCA, todo proceso actual debe estabilizarse en un
proceso conocido con frecuencia como el ciclo estar.1darizar-:hacer-verificar"O"
actuar (SOCA). (Véase la figura 1-4).
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
A
.~
e
D
ESTANDARIZAR (Stand,rol")
HACER (Do)
FIGURA 1-4. El ciclo estandarizar-hacer-verificar-actuar (SDCA).
~
,
Cada 'vez que ocurre una anormalidad en el proceso actual, deben
'formularse las siguientes preguntas: ¿sucedió porque no teníamos un estándar?
¿sucedió 'porque no se siguió el estándar? o, ¿sucedió porque el estándar no era
adecuado? S610 después de haber establecido y seguido un estándar,
estabilizando el proceso actual, debemos desplazarnos al POCA.
I
6 • Gemba Kaizen
Así, SOCA estandariza y estabiliza los procesos actuales, mientras que el
POCA los mejora. SOCA se refiere a mantenimiento y POCA, a mejoramiento¡
estos elementos se convierten en las dos responsabilidades principales de la
gerencia.
PRIMERO LA CALIDAD
De las metas primarias de calidad, costo y entrega, la calidad siempre debe
tener la prioridad más alta. No importa qué tan atractivos sean los términos de
precio y. entrega que se ofrecen al cliente, la empresa no podrá competir si el
producto o servicio carece de calidad. Practicar ~I credo de primero la calidad
requiere el compromiso de la gerencia porque los gerentes enfrentan con
frecuencia la tentación de hacer concesiones para satisfacer los requerimientos
de entrega o reducir costos. Al hacer esto, ellos corren el riesgo de sacrificar no
sólo la calidad sino también la vida de la empresa.
HABLAR CON DATOS
Kaizen es un proceso de solución de problem¡:ls. Con el fin de que un problema
se entienda y resuelva en forma correcta; el problema debe reconocerse, y
reunirse y analizarse los datos relevantes. Tratar de solucionar un problema sin
datos sólidós es similar a recurrir a corazonadas y sentimientos, un enfoque no
muy científico ni objetivo. La recolección de datos sobre la situación actual nos
ayuda a ccimprend~r dónde nos estamos concentrando ahora; esto sirve como
punto de partida para el mejoramiento. La recolección, la verificación y el análisis
de datos para el mejoramiento es un tema que se repite en todo este libró, como
veremos más adelante.
EL
PROCESO SIGUIENTE ES EL CLIENTE
Todo trabajo es una serie de procesos, y cada proceso tiene su proveedor y su
cliente. Un material o una información suministrados por el proceso A (proveedor)
se trabaja y mejora en el proceso B y luego se envía al proceso C. El siguiente
proceso siempre debe considerarse como un cliente. Este axioma -el proceso
siguiente es el clíente- se refiere a dos tipos de clientes: internos (dentro deja
empresa) y externos (fuera, en el mercado).
La mayoría de las personas que trabajan en una (\)1ganización tratan con
clientes internos. Esta comprensión debe conducir al compromiso
no entregar
nunca partes defectuosas o informaciones inexactas a las personas del proceso
siguiente. Cuando todas las personas en la organización practican este axioma,
Una introducción a kaizen • 7
el cliente externo en el mercado recibe, como resultado, un producto o servicio
de alta calidad, Un sistema real
aseguramiento de calidad significa que todos
en la organización están de acuerdo con este. axioma y lo practican.
PRINCIPALES SISTEMAS KAIZEN
Los siguientes son los rincipales sistemas que deben establecerse
apropiadamente, con el fin
lograr el éxito de una estrategia kaizen:
•
•
Control de calidad total/gerencia ,de calidad total
Un sistema
producción justo a tiempo (Sistema de Producción de Toyota)
•
•
Mantenimiento productivo total
Despliegue
políticas
•
•
Un sistema
A,ctividades de grupos pequeños
CONTROL DE CALIDAD TOTAL/GERENCIA DE CALIDAD TOTAL
Uno de los principios
la
japonesa ha sido el control de calidad total
(TQC) queJen su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del proceso de
calidad, Esto ha evolucionado
convertirse en un sistema que abarca todos
los aspectos de la
y ahora se conoce como gerencia de calidad total
(TQM), término que se utiliza a nivel internacional,
Considerar el movimiento TQCfrQM como parte de la estrategia kaizen
nos da una comprensión más clara del enfoque japonés, La TQCfrQM japonesa
no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad;
TQCrrQM se ha desarrollado como una estrategia par'} ayudar a 1;3. gerenci~ a
ser más competitiva y rentable, ayudándola a mejorar en todos los aspectos del
negocio, En tQCrrQM, Q,
calidad (qua lity) , tiene prioridad, pero
también existen otras
costo y entrega.
La Ten TQCrrQM
total, lo que implica que involucra a todos e[l
la organización, desde la
hasta
de n'ivel intermedio,
supervisores y trabajadores de la zona de producción, Se extiende, además, a
proveedores, distribuidores y mayoristas, La Ttambién se refiere al liderazgo y
desempeño de la alta
para la implementación exitosa del
TQCrrQM,
La ese refiere a controlo control de procesos. En TQCrrQM, los procesos
clave deben identificarse, controlarse y perfeccionarse continuamente, con el
fin de mejorar los resultados, El papel de la
en TQCrrQM.consiste en
8 • Gemba Kaizen
establecer un plan para verificar el proceso frente al resultado, con el fin de
mejorar el proceso, no para criticar el proceso con base en el resultado. .
TQCrrQM en Japón abarca actividades tales como despliegue de políticas,
construcción de sistemas
aseguramiento de calidad, estandarización,
entrenamiento y educación, administración de costos y círculos de calidad.
EL
SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO
Al originarse en Toyota Motor Company bajo el liderazgo de Taiit:hi Ohno¡ el
sistema de producción justo a tiempo (JIT) se orienta'a la eliminación de
actividades de todo tipo qúe no agregan valor y al logro
un sistema de
producción ágil y suficientemente' flexible que dé cabida a las fluctuaciones en
los pedidos de los clientes. Este sistema de producción está sustentado por
conceptos tales como tiempo takt(el tiempo que se requiere para producir una
unidad) versus tiempo de ciclo, flujo de una pieza, producción de atracción¡
jidohka (autonomaciónL celdas en forma de U y reducción de estructuras.
Para ejecutar el sistema de producción justo a tiempo ideal, debe llevarse
a cabo continuamente una serie de actividades kaizen para eliminar el trabajo
que no agrega valor en gemba. JIT reduce de manera sign ificativa el costo¡ entrega
el producto a tiempo e incrementa mucho las utilidades de la empresa.
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
(TPM)
Un creciente número de empresas de manufactura practica hoy el mantenimiento
productivo total (TPM) dentro y fuera de Japól!. En tanto que TQM hacé énfasis
en el mejoramiento del desempeño gerencial general y la calidad. TPM se
concentra en el mejoramiento de la calidad de los equipos. TPM trata de
maximizar la eficiencia de los equipos a través
un sistema total de
mantenimiento preventivo que cubra la vida del equipo.
Al tiempo que TQM involucra a todas las personas de la empresa¡ TPM
involucrá a todas las personas dela planta. Las cinco S o 5 S del housekeeping
(que se analizan en el Capítulo 5L otra actividad esencial en gemba¡ pueden
considerarse como un preludio a TPM. Sin embargo, las actividades de las 5 S
han registrado logros notables en muchos casos, incluso cuando se llevan a
cabo en forma separada del TPM.
DESPLIEGUE DE POLíTICAS
Au nque la estrategia kaizen se orienta a hacer mejoramientos, su impacto puede
ser limita~o si todas las personas participan en kaizen por amor al kaizen¡ sin
Una introducción a kaizen • 9
ninguna meta específica. La gerencia
establecer objetivos claros para guiar
a cada persona y asegurarse de suministrar liderazgo para todas las actividades
kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La verdadera estrategia kaizen
en el trabajo requiere una implementación supervisada de cerca.
Primero, la alta gerencia debe
una estrategia a largo plazo, detallada
en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La
gerencia debe
contar~con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los
niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción. Como
la estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores, el plan debe incluir
planes de acción y actividades cada vez más específicas. Por ejemplo, un
enunciado
política que incluye: l/Debemos reducir nuestro costo en un 10%
para continuar siendo competitivos" puede traducirse en la zona de producción
a actividades tales como incremento de la productividad, reducción del inventario
y de productos defectuosos, y mejoramiento de la configuración de las líneas de
producción.
Kaizen, sin un objetivo, S\C! asemejaría a hacer un viaje sin un destino.
Kaizen es más eficaz cuando todos trabajan para el logro de un objetivo, y la
gerencia es la que debe fijar dichó objetivo.
EL
SISTEMA DE SUGERENCIAS
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del
orientado
a individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo
mediante la participación positiva
los empleados. Los
japoneses
ven su papel primario como el de estimular el interés de los empleados en
kaizen animándolos a suministrar muchas sugerencias, sin importar lo pequeñas
que sean. Con frecuencia, los empleados japoneses son estimulados a analizar
sus sugerencias en forma verbal con los supervisores y ponerlas en acción
inmediatamente, incluso antes de presentarlas por escrito. Ellos no esperan
cosechar grandes beneficios económicos de cada sugerencia. La meta primaria
es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados. Este punto
de vista contrasta claramente con el de la gerencia occidental, que hace énfasis
en los beneficios económicos e incentivos -financieros de los sistemas de
sugerencias.
ACTIVIDADES DE GRUPOS PEQUEÑOS
Una estrategia kaizen incluye actividades grupos pequeños: grupos informales,
voluntarios; grupos que se organizan dentro de la empresa para llevar a cabo
tareas específicas en un ambiente de taller. El tipo más popular de actividad de
grupos pequeños son los círculos de calidad. Diseñados para tratar no sólo
'10 • Gemba Kaizen
problemas de calidad, sino también aspectos como costo, seguridad y
productividad, los círculos de calidad pueden considerarse como actividades
kaizen orientadas a grupos. Los círculos de calidad han desempeñado un papel
importante en el mejoramiento de la calidad de productos y la productividad en
Japón. Sin embargo, su papel con frecuencia ha sido magnificado fuera de
proporción por observadores extranjeros, quienes consideran que estos grupos
las actividades de calidad en Japón. La gerencia
son el soporte principal
desempeña un papel sobresaliente en la obtención de la calidad, en formas
como la construcción de sistemas de aseguramiento de calidad, el suministrar
entrenamiento a los empleados, el establecer y desplegar políticas, yel construir
sistemas interfuncionales para calidad, costo y entrega. Las actividades exitosas
de los círculos de calidad indican que la gerencia desempeña un papel invisible
pero fundamental en el respaldo de tales actividades.
LA MI;TA FINAL DE LA ESTRATEGIA KAIZEN
Como kaizen trata sobre mejoramiento, debemos saber qué aspectos de las
actividades empresariales necesitan mejorarse más. Y la respuesta a esta pregunta
es calidad, costo y entrega (QCD, qua/io/; casI:: delivery). Mi libro anterior, Kaizen:
The Key to Japan's Competitive Success, utilizaba el término Calidad, Costo y
Programación (QCS
qua/it)'¡ cost, schedu/ing). Desde entonces, QCD ha
remplazado a QCS como el término comúnmente aceptado.
Calidad (qua/ity) se refiere no sólo a la calidad de productos o servicios
terminados, sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con
dichos productos o servicios. Costo (cost) se refiere al costo total, que incluye
diseño, producción, venta y suministro del producto o servicio. Entrega (delivery)
significa despachar a tiempo el volumen solicitado. Cuando se cumplen las tres
condiciones definidas por el término QCD, los clientes están satisfechos.
Las actividades QCD tienden un puente que une las líneas funcionales y
departamentales, tales como investigación y desarrollo, ingeniería, producción,
ventas y servicio de postventa. Por tanto, las colaboraciones interfuncionales
son necesarias, al igual que las colaboraciones con proveedores y distribuidores.
Es responsabilidad de la alta gerencia revisar la posición actual del QCD de la
empresa en el mercado y establecer prioridades para su política de mejoramiento
del QCD.
Al final de este libro hemos reunido un número de casos que ilustran cómo
diversas empresas, tanto
los sectores de manufactura como de servicios, han
implementado los conceptos y sistemas de gemba kaizen.
GEMBA KAIZEN
n japonés, gemba significa lugar real, sitio donde ocurre la acción
real. Los japoneses utilizan la palabra gemba en su lenguaje diario.
Cuando los terremotos sacudieron a Kobe en enero de 1995, los
reporteros de la televisión ubicados en la escena se refirieron a ellos
mismos como l/informando desde el gemba"; en el fondo se podían
ver casas en llamas o autopistas elevadas derrumbadas. En los negocios, las
actividades
agregan valor y que satisfacen al cliente suceden en gemba.
Dentro
la industria japonesa, la palabra gemba es casi tan popu lar como
kaizen. Joop Bokern, uno de los primeros consultores de kaizen en Europa, había
trabajado en Philips Electronics N.V. en Europa, como gerente de producción,
como director de planta y finalmente como gerente de calidad corporativo.
Bokern decía que cada vez que visitaba un empresa japonesa,tenía un método
. práctico para determ inar si la empresa era buena o no. Si, en su conversación con
el gerentE;! japonés, oía la palabra kaizen dentro de los cinco primeros minutos y
la palabra gemba dentro de los diez primeros minutos, entonces concluía que
debía sér una buena empresa. El ejemplo de Bokern muestra que kaizen y gemba
son temas cercanos a los corazones de los gerentes y éstos con frecuencia toman
decisiones con base en su comprensión del gemba.
E
12 • Gemba Kaizen
Todas las empresas practican tres actividades principales directamente
relacionadas con la obtención de utilidades: desarróllo, producción y venta. Sin
estas actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio,
gemba significa los lugares de estas tres principales actividades.
Sin embargo, en un contexto más estricto, gemba significa el lugar donde se
forman los prodlolctos o servicios. En este libro se utilizará la palabra en este
camposempresarialés
contexto más restringido, yaqueeste lugarhasido uno de
más descuidados por parte de la gerencia. Los gerentes parecen pasar por al~o el
lugar de trabajo como medio para generar ingresos, y por lo gener?-I hacen más
.énfasis en sectores tales como gerencia financiera, marketing y ventas, y
desarrollo de productos. Cuando la gerencia se concentra en gemba, o lugares
de trabajo, descubre oportunidades para hacer que la compañía sea mucho más
exitosa y rentable.
En muchos sectores de servicios, gemba es donde los clientes entran en
contacto con los servicios ofrecidos. En el negocio hotelero, por ejemplo, gemba
está en todas partes: en el lobby, el comedor, los cuartos de huéspedes, la
recepción, los mostradores para registrarse y el puesto del conserje. En los
bancos, los cajeros están trabajando. en gemba, al igual que los funcionados de
préstamos que reciben solicitantes. Lo mismo es válido para los empleados que
trabajan en los escritorios enoflcinas, y para los operadores telefónicos que están
sentados en frente de los conmutadores. De esta forma, gemba cubre un
sinnúmero de funciones administrativas y de oficina. La mayoría de los
departamentos de estas empresas de servicios tienen clientes internos con
quienes tienen una actividad interdepartamental, la cual también representa
gemba. Una llamada telefónica a un gerente general, a un gerente de producción
o a un gerente de calidad en una planta japonesa es probable que obtenga una
respuesta del asistf:;nte del gerente como: "Él está fuera del gemba".
GEMBA Y GERENCIA
En el gemba, el valor de satisfacer al cliente se agrega al producto o servicio que
permite a la compañía sobreviviry prosperar. En la figura 2-1, el gemba se coloca
en la parte superior de la organizaCión, mostrando su importancia para la
compañía. Los estratos gerenciales regulares -alta gerencia, gerencia media,
personal de ingeniería y supervisores- suministran el respaldo necesario al lugar
de trabajo. Por tal razón, gemba debe ser el lugar de todos los mejoramientos y
la fuente de toda información. Por tanto, la gerencia debe mani:ener un estrecho
contacto con las realidades del gemba, con el fin de solucionar cualquier
problema que surja allí. En otras palabras, cualquier asistencia que la gerencia
s,tJministre debe surgir de las necesidades específicas del lugar de trabajo.
Gemba Kaizen • 13
Gemba
Satisfacclón
del cliente
Expectativas
del cliente
Gerencia
de
FIGURA 2-1. En este punto de vista de las relaciones gemba-gerencia, el papel de la
gerencia consiste en suministrar apoyo al gemba, al que se considera como la parte superior
de la estructura gerencial.
Cuando la gerencia no respeta ni aprecia el gemba, tiende a l/deshacerse" de sus
instrucciones, diseños y otros servicios de soporte, con frecuencia descuidando
completamente los requerimientos actuales.
La gerencia debe ayudar al gemba para que realice un mejor trabajo
mediante la reducción de restricciones, tanto como sea posible. En realidad, sin
embargo, me pregunto cuántos gerentes comprenden en forma correcta su papel.
Con mayor frecuencia de lo que parece, los gerentes consideran el gemba como
una fuente defallasdonde lascosassiempresalen mal, yomitensu responsabilidad
por estos problemas.
En algunas empresas occidentales donde la influencia de fuertes sindicatos
prácticamente controla el gemba, la gerencia evita el involucramiento en los
asuntos del gemba. Algunas veces, la gerencia incluso parece temer a la planta,
y casi parece perpleja o imposibilitada. Incluso en lugares donde el sindicato no
ejerce un fuerte control, el trabajo de gemba se deja a supervisores veteranos
autorizados por la gerencia para que dirijan el negocio cómo les plazca. En tales
casos, la gerencia ha perdido el control del lugar de trabajo.
En capítulos posteriores se analizará en profundidad lo que realmente
significa la administración del gemba. Los supervisores deben desempeñar un
papel clave en la administración del gemba, y sin embargo, con frecuencia
carecen del entrenamiento básico para administrar o para llevar a cabo su tarea
más importante: mantener y mejorar los estándares y lograr calidad, costo y
entrega.
EricMachiels, quien llegó a Japón proveniente de Europa como un joven
estudiante para aprender sobre las prácticas gerenciales japonesas, fue ubicado
como o'perador en una planta de ensamblaje automotriz de Japón: al comparar
su experiencia allí con su experiencia previa en el gemba europeo, Machiels
advirtió una comun icación mucho más intensa entre la gerencia y los operadores
14 • Gemba Kaizen
en japón, lo que dio como resultado un flujo de información bilateral mucho más
eficaz entre ellos. Los trabajadores tenían u na comprensión mucho más clara de
las expectativas de la gerencia y de sus propias responsabilidades en todo el
trabajo
proceso kaizen. El esfuerzo mental constructivo resultante en la zona
hacía que el trabajo fuese mucho más desafiante en términos de satisfacer las
expectativas de la gerencia y dar a los trabajadores un sentido de orgullo más alto
en su trabajo.
Mantener el gemba en la estructura gerencial superior requiere empleados
comprometidos. Los trabajadores deben estar inspirados para desE;mpeñar sus
funciones, se"ntirse orgullosos de sus empleos y apreciar el aporte que hacen a su
empresa ya su sociedad. Infundir un sentido de misión y orgullo hacen parte
integral de la responsabilidad de lá gerencia por el gemba.
Este enfoque contrasta fuertemente con las percepciones del gemba (figura
que lo consideran como un lugar donde las cosas siempre salen mal, una
fuente de fallas y quejas de los clientes. En Japón, el trabajo relacionado con la
producción se conoce algunas veces como las tres K, que denotan
palabras
japonesas para peligroso (kiken), sucio (kitanaf) y estresante (kitsu¡). Antes, gemba
era un lugar que los buenos gerentes evitaban, yel hecho d~ que se les asignara
una posición allí significaba un callejón sin salida para una carrera. Hoy día,en
contraste, los presidentes de algunas de las empresas japonesas más conocidas
tienen una rica experiencia en áreasgemba. Ellos poseen una buena comprensión
de lo que allí sucede y, consecuentemente, le brindan su respaldo.
dos puntos de vista opuestos del gemba -visto como párte de la estructura
gerencial superior (triángulo invertido) y visto como parte de la estructura gerencial
inferior (triángulo normal)- son igualmente válidos en términos de las relaciones
gémba-gerencia. Ambos comparten un lugar igualmente importante: el gemba
mediante el suministro del producto o servicio que satisface al cliente, y la
Gerencia
de"
control
Expectativas
del cliente
_
..
Satisfacción
del cliente
Gamba
FIGURA 2-2. En este punto de vista de las relaciones gemba-gerencia, el papel de la
gerencia consiste en administrar el gemba mediante el suministro de políticas y recursos.
Gemba Kaizen • 15
gerencia mediante la formulación de estrategias y el despliegue de políticas para
lograr las metas en gemba. De esta forma, la intención de mejoramiento debe ser
de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo. En la figura
la gerencia
permanece en la parte superior de la organización. Toma la iniciativa en el
establecimiento de políticas, objetivos y prioridades, y en la asignación de
recursos como mano de obra y dinero. En este modelo, la gerencia debe ejercer
liderazgo y determinar el tipo de kaizen que con mayor urgencia se necesita. Este
proceso de lograr los objetivos corporativos recibe el nombre de despliegue de
políticas. Debido a su vínculo con la relación gemba-gerencia, como se muestra
en el triángulo regu lar (figura
muchos gerentes tienden a creer que su tarea
es siempre decir al gemba qué hacer. Sin embargo, al observar el triángulo
invertido (figura 2-1) que muestra el gemba en la parte superior, los gerentes
pueden apreciar que ellos deben escuchar a los empleados y aprender de ellos
en gemba con el fin de suministrar una ayuda apropiada. Gemba se convierte en
la fuente para lograr mejoramientos con sentido común y bajo costo.
Los respectivos papeles de la gerencia y el gemba en estos dos modelos no
deben confundirse nunca.
16 • Gemba Kaizen
t;. , ' ,'~g(p:ropt~0t:~s)f~:e."'fo.s' q~:~;~n?', ~gen~r~n d.·in·eró ~on fre.S~~M;cia
:i:::¿ons'.der~~ qU~~co~oc~~..~las.y~~~án; 7l~Lgr,califf¿oadOs que los q~e' ,
,
generandm~ro'porquE¡! ~Hos
~ducados.
estp.n rnej,b(
COn fre,euencla
'háéei5E:níás"'dlfkjna~ár.ea'·d¡taqú~116s~ :és' pÓ'síble'que los 'que n'o
~"; "'ge:nErr~n- dlriei.o·pfénsen~ "s'i'n nosotros, no'poede'h sobrev'ivfr" I cuando ..
=';'" deberfaó p'ensar: 'í, ¿Qué pa.deinos' há'cer'p~'iá- a:yÚdaclos' a que hagan'
"
'::;)~>'i;l'e1ó~s.ú.·:p('r'abaj:q.~lh ~,nbs'9!f.8:i?)~,:·,: :.~.":~"~:':".' :' ,...-':'" . ' .", ..
::',~::
srIJatrlambs;'I/Rey"'at"c'lienfe~ debMíamós 'lIamar Buda" al ,; "
:·:/;';'~':er~·6hard~¡; e-mí3~:" ; c;:';!;':;;'~;:,H';},;,::, ",': e" '. ,-,; ';
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'¡'¡(':;,:~:f~;~: ~i?t6rf~an\-~fltet~f:ú¡;tr. ¿(\'~i?ªr~fjy(/'H~s'erh-p'é-ñaba 'un pape I
:.l·J:iúbrElsalíéritec<1h'res'p'edó a'l'gém6á¡ el staffera responsable de:lograr
."':¡,L:U·n\i'n~~yor'efjdérí'c¡'ameaiante 'élsüministr8de dire'cción a las
í¡',7¡'~¡er~?Was,: d.~_ge.~~~tl~!,0:~f!~,i én~;í~:df ~s~~:~~¡~~e~a' es" «f sep'~racíón
, .entre éir:¡peJlos que pasanmstruté'!.oiles haClaab?Jo y aquellos que Ia,s
~;,,~ !1lí5v~ri á 'éªbo;'ei' h'ué~o'~nfócjLie delJedas~raqu~lloque llamamos ún
..•... 'enfoque centrado en el gem~a~ dondeg~mbaes respohsableno sólo
'. 'de la. prddu,,~ctÓh síri9'~ambiér(dela c.a:lic:lcid y'~ltpsto, mientréls que
; ';.;,et-stlrff prestáayuda desde', afuera. Las sig'(Jientés sonia!¡. ¿6ndicíon~s .
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< .' ."'prQbtemas y soluCiohes.'" ,"
'
,'::!'\SémtOJmhalá xesisteritíaal cambio .
.;,.~j;:'/'s.e.+I;:H::eposil:Jléél ajuste .coritinuo.
.
·'~':~·'P.tX~deh:obte'nérsesÓJuciónesba'sidas en la réalidad~ ,
,: ...• ; ~Las ~9rú~r(meshac1=nér'lfasis en enfoques con 'sentido común y
"'pajQ'tosto, yno én enfoqups costosos Yorientados á métodos. '
(Continúa)
' .. "'+,
Gemba Kaizen • 17
LA CASA DEL GEMBA
Dos actividades importantes tienen lugar diariamente en gemba en lo que
respecta a administración
recursos: mantenimiento y kaizen. El primero se
relaciona con seguir los estándares existentes y mantener el statu quo, y el último
se relaciona con el mejoramiento de
estándares. Los gerentes gemba
participan en una u otra de estas dos funciones, y el resultado es calidad, costo
y
(QCD).
En la figura 2-3, la Casa del Gemba, se muestra una vista gf7neral de [as
actividades que tienen lugar en gemba y que logran el QCD. Unalempresa que
Administración
de utilidades
Gerencia" Administración
de calidad
de costos
Gerencia
se uridad
loglstica
Operaciones de
los trabajadores
Información
Equipo
Estandarización
5 S (buen housekeeping)
FIGURA 2-3. Casa de la administración del Gemba.
Productos
y materiales
18 • Gemba Kaizen
produce productos o servicios de
a un precio razonáble y los entrega a
tiempo satisface sus clientes, y ellos a su vez permanecen leales. (Para una
explicación más detallada de calidad, costo y entrega, véase el Capítulo 3).
ESTANDARIZACiÓN
Con el fin
llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerenciar diariamente
diversos recursos en forr,na apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra,
información, equipos y materjales. La eficiente administración diaria de recursos
requiere estándares. Cada vez qu~ surgen problemas o anomalías, el gerente
debe investigar, identificar la causa fundamental y reconsiderar los estándares
existentes o implementar nuevos estándares para impedir su reaparición. Los
estándares se convierten en parte integral del gemba kaizen y suministran la base
para el mejoramiento diario.
Al aplicarse en forma apropiada, kaizen puede mejorar la calidad, reducir
el costo en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de lós
clientes, sin inversión o introducción significativas de nueva tecnología. Tres
actividades kaizen importantes, la e'standarización, las 5 S, que cubren diversas
tareas housekeeping, y la eliminación del muda (desperdicio) contribuyen al
exitoso. Estas tres actividades son indispensables en la construcción de un
QCD ágil, eficiente y exitoso. La estandarización, la eliminación del muda y las
5 S son fáciles de comprender e implementar y no requieren un conocimiento o
tecnologí~complejos. Cualquierpersona-un gerente, un supervisora un empleadopuede introducir con facilidad estas actividades de sentido común y
bajo
costo. La parte difícir es construirla autodisciplina necesaria par.a mantenerlas.
Con frecuencia, la estandarización en gemba implica la transformación de
requerimientos tecnológicos y de ingeniería especificados por ingenieros, para
convertirlos en estándares operacionales diarios de los trabajadores. Este proceso
de transfo'rmación no requiere tE;cnología ni complejidad. Requiere, sí, un plan
claro de la gerencia desplegado en fases lógicas. (Para detalles de los estándares,
remítase al Capítulo 4).
LAS 5 S DEL BUEN HOUSEKEEPING
Las 5 S simbolizan cinco palabras japonesas que constituyen el housekeeping.
En la actualidad, practicar las 5 S se ha vuelto algo casi indispensable para
cualquier empresa que participa en manufactura. Un
gerencial que
GembaKaizen • 19
observe el gemba puede determinar'la capacidad de una empresa en cinco
minutos al visitar la planta y
una buena mirada a lo que sucede allí, en
especial con respecto a la eliminación del muda ya las 5 S.-Una falta de la? 5 S
en gemba indica ineficiencia, muda, autodisciplina insttficiente, baja moral o
bajo estado anímico, mala calidad, altos costos y una incapacidad para cumplir
los plazos de entrega. Los proveedores que no practica!} las 5 S no serán tomados
en serio por los cI ientes potenciales. Estos cinco puntos del housekeeping
representan un punto de partida para cualquier empresa que busca ser reconocida
como un fabricante responsable apto para un status de clase mundial. (Las
implicaciones de las 5 S se explicarán en detalle en el Capítulo 5).
ELIMINACiÓN DEL MUDA
Muda
desperdicio en japonés; sin embargo, las implicaciones de la
palabra incluyen cualquier cosa o cualquier actividad que no agregue valor. En
20 • Gemba Kaizefi
gemba ocurren sólo dos tipos de actividades: las que agregan valor o
que no
[o agregan. Un trabajadorque mira una máquinaautcimática mientras la máquina
procesa una pieza, no agrega ningún valor. La máquina hace el único trabajo que
agrega valor, sin importar cuán atento y afectuoso la mire el trabajador. Cuando
un ingeniero de mantenimiento camina una larga distancia con una herramienta
en su mano, él nG está agregando ningún valor. El valor se agrega al utilizar la
herramienta para reparar, mantener o alistar la máquina.
Los clientes no pagan por actividades que no agregan valor. Entonces, ¿por
qué tantas personas en gemba participan en actividades que no agregan valor?
Una vez un gerente de una fábrica verificó cuánto caminaba un trabajador
en el gemba durante un año y descubrió que el trabajador recorría una distancia
de400 kilómetros. ¡Practicareljoggingpara mantenerse saludable debe realizarse
en el gimnasio, no en el gemba! Irónicamente, algunas fábricas están dotadas de
gimnasios que cuentan con pistas de recorridos, pero los trabajadores pasan más
tiempo practicando jogging en el gemba du rante las horas de trabajo que en el
gimnasio durante las horas libres.
Una vez, cuando me encontraba en el aeropuerto Fort Worth de Dalias,
Texas, necesité q.ue me traspasaran mi tiquete con el fin de cambiarme a ,otra
aerolínea. Después de haber hecho cola en el mostrador de tiquetes durante
varios minutos, llegó mi turno, después de lo cual me dijeron que tenía que ir a
otro mostrador en otro terminal para obtener el traspaso. Tuve que tomar un
tranvía hacia el otro terminal porque los terminales en el aeropuerto fort Worth
de Dal
están lejos entre sí (¡un gran muda en términos kaizen!) Una vez en el
mostrador, esperé nuevamente en la cola 9urante varios minutos. Cuando I
mi turno, iel empleado de la aerolínea timbró mi tiquete con un ipum!, y dijo:
"iAquítiene señorl" Me pregunté: "¿Merezcoesperarcasi media hora para esto?"
¿En qué momento obtuve consideración? ¡Pum! Esefueel momento de la verdad,
en lo que a mí respecta. Cuando una empresa en la industria
servicios dirige
su negocio en forma ineficaz, la empresa no sólo está desperdiciando sus propios
recursos, sino que también está robando el valioso tiempo del cliente.
Cualquier trabajo que tiene Jugar en el gemba es en realidad una serie de
procesos. Asumiendo 100 procesos desde el recibo de materias primas y
componentes hasta el ensamblaje final y el despacho, ¡el tiempo de valor
agregado en cada proceso es casi como ese pum! Simplemente piense en cuán
poco tiempo se requiere para prensar una hoja de metal, moldear una pieza de
trabajo en un torno, procesar una hoja de papel o dar una firma de aprobación.
Estas activi dades de valor agregado toman sólo segundos. Incluso al suponer que
cada proceso toma un minuto, la actividad que agrega valor para 100 procesos
no debería tomar más de un total de 100 minutos. ¿Por qué, entonces, en la
empresas pasan días o ~emanas desde el momento en que entran
mayoría de
las materias primas y las partes, y salen \05 productos terminados, o para que un
documento pase por el proceso de producción? Hay demasiado muda entre los
Gemba Kaizen • 21
momentos que agregan valor. Debemos tratar de ejecutar series de pasos que
permitan concentrarnos en cada'proceso que agrega valor-¡Pum! ¡Pum! ¡Pum!y eliminar los tiempos intermediqs. (En el Capítylo 6 se ofrece una explicación
más detallada del muda).
Con frecuencia, la eliminaciórl del muda y el buen housekeepingvan de la
mano. Las instalaciones donde se ha eliminado el muda son ordenadas y
muestran un alto nivel de las 5 S.
El buen housekeepingindica un buen estado de ánimo y autodisciplina de
los empleados. Cualquier compañía puede lograr un alto nivel de autodisciplina
entre empleados en forma temporal. Sin embargo, mantener dicho nivel es una
tarea muy desafiante. Y en el momento en que desaparece, su ausencia se revela
en la forma de un gemba desordenado. El aumento del estado de ánimo y la
autodisciplina dentro del gemba requiere involucramiento, participación y
compartir información con los empleados. Ciertas actividadesfacilitan el proceso
del kaizen y mantienen su momentufn, trayendo, finalmente, un cambio en la
cultura. Estas actividades incluyen trabajo en equipo, como círculos de calidad
y otras actividades de grupos pequeños, y programas desugerencias de empleados,
en los cuales los trabajadores están continuamente a la expectativa de objetivos
potenciales kaizen. Cuando los empleados gemba participan en actividades
kaizen y observan los cambios significativos que han tenido lugar como resultado
de esto, se vuelven mucho más entusiastas y autodisciplinados.
Una comunicación más precisa acerca del despliegue
políticas en la
planta, así como en las oficinas de una empresa, un trabajador que participa en
la fijación de metas para el kaizen y el uso de diversos tipos de gerencia visual
también desempeñan un papel fundamental en el mantenimiento del momentum
del kaizen en el gemba. (En el Capítu lo 7 se tratael empowerment, el involucramiento y la participación de los empleados).
LAS REGLAS DE ORO DE LA GERENCIA GEMBA
La mayoría de los gerentes prefieren su escritorio como su lugar de trabajo y
desean distanciarse de los acontecimientos que tienen lugar en el gemba. La
mayoría de los gerentes entran en contacto con la realidad s610 a través de sus
informes y reuniones diarias, semanales o incluso mensuales.
Permanecer en estrecho contacto con el gembay comprenderlo es el primer
paso paragerenciar un lugar de producción en forma eficaz. De aquí las cinco
reglas d~,oro de la gerencia gemba:
.
1.
2.
Cuando surja un problema (anomalía), vaya primero al gemba.
Verifique el gembut5u (objetos relevantes).
22 • Gemba Kaizen
3.
4.
5.
Tome medidas preventivas temporales en el terreno.
Encuentre la causa fundamental.
Estandarice para evitar la reaparición.
VAYA PRIMERO.AL GEMBA
Las responsabilidades gerenciales incluyen contratar y entrenar trabajadores,
fijar los estándares para su trabajo y diseñar el producto y los procesos. La
gerencia establece las condiciones en el gemba, y cualquier cosa que ocurra allí
se refleja en la gerencia. Los gerentes deben saber
primera mano las
condiciones en el gemba; de ahí el axioma "Vaya primero al gemba". Como
asunto de rutina, los gerentes y supervisores deben ir inmediatamente al lugar y
pararse en un sitio y observar atentamente qué sucede. Después de cultivar el
hábito de iral gemba, el
desarrollará la confianza utilizarel hábito para
solucionar problemas
Gemba Kaizen • 23
Éste es un método de entrenamiento usual en el gemba japonés. A Taiichi
Ohno se le atribuye el hecho de haber desarrollado el sistema de producción de
Toyota. Cuando Ohno se daba cuenta de un supervisor que no estaba al corriente
un círculo
de las realidades del gemba, llevaba al supervisor a la planta,
y hacía que el supervisor se parara dentro de éste hasta que tomara conciencia.
Ohno también estimulaba a los gerentes para que visitaran el gemba. Él decía:
l/Vayan al gemba todos los días. Y cuando lo hagan, no gasten las suelas de sus
zapatos en vano. Deben
al menos con una idea para v::¡í7t:>r,"
Cuando Ohno introdujo por primera vez los conceptos justo a tiempo en
Toyota, él encontró resistencia en todas partes. Una fuente de firme oposición era
el personal financiero de. la empresa, quienes sólo creían en los informes
financieros escritos y con
no respaldaban la asignación de recursos
a kaizen relacionado con gemba porque el hacer esto no siempre (Tor""r',h.,
resultados inmediatos en la última línea del estado financiero. Para suavizar
a que fueran a I.a planta. Les dijo
esta resistencia¡ Ohno instó a los
que gastaran dos pares de zapatos al año simplemente caminando por el-lugar
y observando cómo el inventario, la eficiencia, la calidad, etc¡ se mejoraban y
cómo estos mejoramientos contribuían a las reducciones de costos que¡ finalmente,
generaban mayores utilidades.
En sús últimos años, Ohno pronunció discursos en público donde compartía
sus expe'riencias. Se dice que una vez él inició uno
discursos preguntando:
JI¿Hay alguna persona del área financiera en la audiencia?JI Cuando varias
personas levantaron la mano, les dijo: lJUstedes no van a comprender lo que voy
24 • Gemba Kaizen
a decir. Incluso si entienden, no podrán implementarlo, porque viven demasiado
lejos del gemba. Como sé lo ocupados que ustedes
creo que invertirán
mejor su tiempo si regresan a su escritorio a trabajar/l. Ohno dijg esto en forma
jocosa, sabiendo que el respaldo de los gerentes financieros es fundamental para
gemba kaizen.
Akira Miyahara, presidente de Fuji Xerox, comenzó su carrera en Fuji Photo
Film Company como contador de costos. Sabiendo que gemba era la
de
los datos reales, él iba a gemba para averiguar la información obtenida. Cuando
recibía
datos sobre productos defectuosos o rechazados pa.ra su informe
financiero, se sentía obligado a ir al gemba y observar la causa del rechazo, ya
que consideraba que la tarea de un contador no era simplemente trabajar con
números, sino comprender el proceso implícito en las cifras. Como Miyahara era
visto con mucha frecuencia en el gemba, el supervisor finalmente tuvo que
disponer un escritorio
para que lo usara cerca de la línea de producción.
El apego de Miyahara al
permaneció con él incluso después de haber
sido transferido a Fuji Xerox'Company y promovido a otros cargos gerenciales.
Cuando era gerente
la división de ventas, por ejemplo, gemba
significaba el lugar donde se encontraban
personas de ventas y servicios, es
decir, en los lugares de los clientes. Acompañaba a los representantes de servicios
y visitaba clientes, lo que le daba una comprensión mucho mejor de las
necesidades de los clientes, en comparación con el simple hecho de leer los
informes.
Una vez viajé a América Central y visité una sucursal de Yaohan, un.a
cadena japonesa de supermercados con oficina principal en Hong Kong y cuyos
almacenes se expanden en todo el globo terráqueo. Le pregunté al gerente
general, quien tenía su oficina en el rincón de una
con qué frecuencia
iba al gemba (en el supermercado, gemba se utiliza para
a la zona de
ventas, la bodega y el mostrador de las cajas registradoras). El
respondió
excusándose: "Usted sabe, tengo un asistente que está a cargo
así que
no voy con tanta frecuencia como debería". Cuando lo obligué a que me dijera
exactamente con qué frecuencia iba, él dijo: "Bueno, debo ir allá unas treinta'veces al día". Este gerente se pUS9 a la defensiva ¡por iral gemba l/sólo" treinta veces
al día!
"Mientras camino porel gemba", me dijo, /lno sólo miro a mi alrededor para
ver cuántos
tengo} si la mercancía se exhibe en forma apropiada, qué
artículos son populares, etc., sino que también miro el techo y el piso para ver si
h~y alguna anormalidad. Caminar por el gemba y mirar directamente al frente es
algo que cualquier gerente puede hacer, usted sabe?/l .
Un lugar'que definitivamente no es gemba es el escritorio del gerente.
é:uando un gerente toma una decisión en su escritorio con base en datos, no está
en el gemba¡ y la fuente de la información original debe cuestionarse con
cuidado.
Gemba Kaizen • 25
Un ej~mplo ilustrará esto. Debido a su terreno volcánico, Japón posee
muchos balnearios de aguas termales. Una atracción clave de los balnearios de
aguas termales es el baño al aire libre (rotemburoL donde los huéspedes pueden
bañarse y beber mientras disfrutan de una vista del río o las montañas.
Recientemente pasé varios días en un gran hotel de aguas term<¡lles, que tenía un
baño bajo techo y uno al aire libre. La mayor parte de los huéspedes se bañaban
primero en el baño bajo techo, luego caminaban escaleras abajo hacia el
rotemburo. Normalmente me encontraba a la mitad de los huéspedes en cada
baño. Una tarde encontré el baño bajo techo casi vacío. Cuando entré, descubrí
la razón: el agua estaba demasiado caliente. En consecuencia, había una
multitud en el rotemburo, donde la temperatura era excelente.
Sin duda, algo andaba mal en el baño bajo techo. Un amade llaves que traía
toallas adicionales y limpiaba el baño, aparentemente no había notado nada
malo. Cuando le comenté el problema, ella rápidamente hizo una llamada
telefónica y la temperatura volvió a su estado normal.
Más tarde analicé este incidente con el gerente general del hotel, un buen
amigo mío. Me dijo que la temperatura del baño bajo techo se fijaba en 42.5
grados Celsius y la del baño al aire libre en 43 grados Celsius. El gerente continuó
explicando: "Tenemos una sala de monitoreo por medio
la cual nuestro
ingeniero mantiene una estricta vigilancia sobre las temperaturas de los baR os,
conju ntamente con las temperaturas de las habitaciones, las alarmas de incendio
y cosas por el estilo. Cada vez que percibe una anormalidad en los medidores,
se su pone que debe emprender una acción correctiva".
A esto, yo respondí: "¡Incorrecto! La persona que vigila los medidores
cuenta sólo con información secundaria. La información en los baños se recoge
primero mediante el termómetro que se :=umerge en la tina, luego se transfiere a
la sala de monitoreo por medio del dispositivo electromecánico, que mueve el
dial en el medidor. Cualquier cosa podría salir mal en este proceso. La realidad
en gemba es que, en ese momento y en ese día, había muy pocas personas en el
baño bajo techo, y si el ama de llaves hubiese sido entrenada para que sea más
observadora, ella se habría dado cuenta de la situación, habría metido la mano
en el agua habría encontrado que estaba demasiado caliente.
"La información que usted obtiene directamente del gemba", le dije a mi
amigo, "es la más confiable. Lasensació.n del agua caliente que usted experimenta
con su mano es la realidad. Con frecuencia, incluso no necesita verificar los datos
cuando está en el gemba, ¡ya que lo que siente y ve son los datos originales! Las
personas del gemba deben ser responsables de la calidad porque ellas están en
contacto con la realidad en todo momento. iEstán mejor dotadas en el
mantenimiento de la calidad que la persona de la sala de monitoreol"
El -doctor Kaoru Ishikawa, uno de los gurus de la gerencia de calidad en
Japón, solía decir: "Cuando vea datos, ¡desconfíe de ellosl Cuando vea mediciones,
idesconfíe de ellas!" Él sabía que muchos datos se recolectan en la empresa para
y
26 • GembaKaizen
complacer al jefe y que con frecuencia los aparatos hacen y registran mediciones
enforma incorrecta. Enel mejor de los casos, las mediciones son sólo información
secundaria que no siempre reflejan las condiciones reales.
Muchos gerentes occidentales prefieren no visitar el gemba. Es posible que
se enorgullezcan de no ir al lugar no saber mucho sobre
Recientemente,
al enterarme de que el presidente
una empresa nunca visitaba la planta, sugerí
que
hacerlo de vez en cuando. Él contestó: "Soy un ingeniero en último
término y sé cómo leer e interpretar datos. Por tanto, puedo tomar una buena
decisión con base en los mismos. ¿Por qué debería ir a la planta?".
En otra planta que visité, me contaron que cada vez que venían de visita los
personajes importantes de ladirección general corporativa, los gerentes de planta
tenían que pasar horas segu
en la sala de conferencias respondiendo
preguntas absurdas de gerentes que no comprendían qué sucedía en el gemba,
y quienes con frecuencia impartían instrucciones inapropiadas y perturbadoras.
"Estaríamos en una posición mucho mejor sin estas reuniones", me dijeron los
de planta.
La opinión que tenían los gerentes de planta sobre
reuniones í1ustra la
enorme brecha entre la alta
yel lugar de trabajo, una condición qwe
puede hacer que una empresa sea vulnerable al desafío de desperdicio interno
competencia externa. Por lo general, esta actitud a nivel gerencial fomenta un
similar por parte
los trabajadores.
VERIFIQUE EL GEMBUTSU
Cembutsu significa en japonés algo físico o tangible. En el contexto del gemba,
la palabra puede hacer referencia a una máquina descompuesta, un producto
rechazado, una herramienta que hasido destruida, mercancía devuelta o incluso
un cliente que se queja. En caso de un problema o una anormalidad, los gerentes
deben lr al gemba.y verificar el gembutsu. Al observar
cerca el gembutsu en
el gemba y preguntarse repetidamente: "¿Por qué?", y adoptar un enfoque de
sentido común y de bajo costo, los gerentes deberían estar en capacidad de
identificar la causa fundamental de un problema sin la necesidad de aplicar una
tecnología compleja. Si se produce un producto defectuoso, por ejemplo, el
simple hecho de sostenerlo en sus manos, tocarlo, sentirlo y examinarlo de cerca,
y revisar el método
producción, probablemente revelará la causa.
Algunos ejecutivos consideran que cuando una
las máquinas de la
empresase descompone, el gemba para los gerentes no es donde está lamáquina,
sino la sala de conferencias. Allí, los gerentes se reúnen y analizan el problema
sin siquiera mirar el gembutsu (en este caso, la máquina), y luego todos niegan
su culpabilidad.
Kaizen comienza con el hecho de reconocer el problema. Una vez
conscientes, ya estamos a medio camino hacia el éxito. Una de las tareas del
Gemba Kaizen • 27
supervisor debería ser mant~ner una constante vigilancia en el lugar de la acción
e identificar los problemas con base en los principios del gemba y gembutsu.
Recientemente, un supervisor comentó: liTados los días camino por el
gemba y trato de mirar el gembutsu para encontrar algo inusual, de manera que
pueda llevarlo a mi escritorioycomenzara trabajaren éste. Cuando no encuentro
ningún elemento para el kaizen, me siento frustrado".
Soichiro Honda, el fundador de Honda Motor Ca., no tenía una oficina de'
presidente¡ él siempse se encontraba en alguna parte en el gemba. Por el hecho
de ser un mecánico por experiencia y haber trabajado cerca al gemba toda su
vida afinando y ajustando motores con destornilladores y llaves, tenía muchas
cicatrices en sus manos. Más adelante en su vida, cuando Honda visitaba
e;:>I...uc¡a;:¡ primarias cercanas para hablar con los niños, él mostraba con orgullo
sus manos y dejaba que le tocaran sus cicatrices.
TaME
MEDIDAS PREVENTIVAS TEMPORALES EN EL TERRENO
Una vez visité una planta donde encontré una pequeña escoba apoyada en una
máquina que realizaba operaciones de corte. Noté que la máquina se paraba a
cada rato porque las virutas de metal caían sobre la banda que accionaba la
máquina, trabando
forma el movimiento de la banda. En este momento,
el operador tomaba la escoba y barría las virutas de la banda para poner en
marcha nuevamente la máquina. Después
un rato, la máquina se detenta y el
operador repetía el mismo proceso para que volviera a andar nuevamente.
Si una máquina se para, debe ponerse rápidamente en movimiento. La
función debe continuar. Algunas vece;;, ¡patear la máquina funcionará! Sin
embargo, las medidas temporales tratan sólo los síntomas, no la causa fundamental, de las detenciones de la máquina. Ésta es la razón por la cual usted necesita
.verificarel gembutsuy preguntarse constantemente "¿Porqué?:', hasta identificar
las causas fundamentales del problema.
La determinación y la autodisciplina nunca detienen el esfuerzo kaizen en
la tercera etapa (medidas preventivas temporales).
continúan a la siguiente
etapa, identificando la causa fundamental del problema y emprendiendo una
acción.
ENCUENTRE LA CAUSA FUNDAMENTAL
Muchos problemas pueden solucionarse absolutamente con bastante facilidad
utilizando los principios-gemba-gembutsu y el sentido común. Con una buena
mirada al gembutsu en el lugar del problema, y la determinación para identificar
las causas fundamentales, muchos problemas relacionados con el gemba pueden
28 • Gemba Kaizen
solucionarse en el terreno yen tiempo real. Otros problemas requieren pr.eparación
y planeación sustanciales para solucionarlos; entre los ejemplos se incluyen
algunas dificultades de ingeniería o la introducción de nuevas tecnologías o
sistemas. En estos casos, los gerentes necesitan reunir datos de todos los ángu los,
y también necesitan aplicar algunas herramientas avanzadas para la solución de
problemas.
Por ejemplo, si las virutas que caen en una banda transportadora son la
las
de la máquina, puede adaptarse una guía o
causa
temporal
cartón sobre el terreno. Una vez confirmada laefectivjdad del nuevo
método,
instalarse un mecanismo de metal permanente. Este tipo de
cambio puede hacerse en horas, y ciertamente dentro de un día o dos. Las
oportunidades para hacer un cambio de este tipo abundan en el
y uno de
los axiomas más populares del gemba kaizen es: "¡Hágalo ahora! ¡Hágalo
inmediatamente!"
Infortunadamente, muchos gerentes creen que se
un estudio
detallado de cada situación antes de implementar
kaizen. En realidad,
alrededor de 90% de todos los problemas en el gemba pueden solucionarse
inmed iatamente si los gerentes ven el problema e insisten en que debe abordarse
sobre el terreno. Los supervisores necesitan entrenamiento sobre cómo emplear
el kaizen y qué papel deben desempeñar ellos.
Una de las herramientas más útiles para encontrar la causa fundamental en
el gemba es preguntarse constantemente "¿Por qué?/I, hasta encontrar la causa
fundamental. Este proceso se conoce algunas veces como los cinco por qué, ya
que las posibilidades son que al
11 ¿Por qué?" cinco veces se revelará
la causa fundamental.
Por ejemplo, suponga que descubre un trabajador arrojando aserrín al piso
en el pasillo, entre-las máquinas.
SU PREGUNTA:
/1
¿Por
está arrojando aserrín al piso?"
LA RESPUESTA:
"Porque el piso está resbaloso y es peligroso".
SU PREGUNTA:
"¿Por qué está resbaloso y es peligroso el piso?"
LA RESPUESTA:
"Porque hay aceite en el piso".
SU PREGUNTA:
"¿Por qué hay aceite en el piso?"
LA RESPUESTA:
"Porque la máquina gotea".
SU PREGUNTA:
"¿Por qué gotea la máquina?"
LA RESPUESTA:
l/Porque el aceite se filtra del empalme del aceite".
SU PREGUNTA:
"¿Por qué se filtra?"
LA RESPUESTA:
"Porque el revestimiento de caucho dentro del
está gastad o".
pmn::tlmp
Gemba Kaizen • 29
Con mucha frecuencia-como en este caS0-, al preguntar"¿Porqué?", cincó
veces, podemos identificar la causa fundamental' y em.prender una medida
preventiva, como remplazar el revestimiento de caucho con unó de metal para
detener la filtración de aceite de una vez portodas. Por supuesto, dependiendo
de la complejidad del problema, la pregunta "¿Por qué?" puede requerir que se
formule más veces o menos. Sin embargo, observado que las personas tienden
a mirar un problema (en este caso, aceite en el piso) y sacar precipitadamente la
conclusión de que tirar aserrín al suelo solucionará todo.
ESTANDARICE PARA EVITAR LA REAPARICIÓN
La tarea de un
en el gembaconsisteen Ilevarac:abo el QCD. Sin embargo,
toda clase de problemas y anormalidades ocurren en las plantas todos los días¡
hay productos defectuosos, máquinas que se descomponen, objetivos de
producción que no se cumplen y personas que llegan tarde al trabajo. Cada vez
que surge un determinado problema, la gerencia debe solucionarlo y asegurarse
de que no se
por la misma razón. por tanto, una vez solucionado un
problema, el nuevo procedimiento necesita estandarizarse y
al ciclo
estandarizar-hacer-verificar-actuar. De lo contrario, las personas están siempreocupadas atacando el problema. Así, la quinta y última regla oro
lagerencia
gemba es la estandarizadón. Cuando ocurre un problema en gemba, ya sea que
una máquina se descomponga debido a las virutas de metal que atascan las
bandas transportadoras o que los huéspedes
un hotel se quejen por la manera
como se manejan los mensajes porfax, el problema primero debe observarse con
cuidado a la luz de los principios gemba-gembutsu. A continuación deben
seleccionarse, despuésde una búsqueda,
fundamentales, yfinalmente,
una vez confírmada la efectividad del procedimiento diseñado para solucionar
el problema, debe estandarizarse el nuevo procedimiento.
De esta manera, toda anormalidad da origen a unproyecto kaizen, el cual,
un nuevo estándar o al mejoramiento
a la larga, debe llevar a la introducción
del estándar,actual. La estandarización garantiza la continuidad de los efectos del
,kaizen,
La definición de un estándar es la mejor manera de realizar el trabajo. Si los
empleados gemba siguen este tipo de estándar, ellos aseguran que el cliente esté
satisfecho. Si un estándar significa la mejor manera, de aqur se deriva que el
empleado debe adherirse al mismo estándar de la misma manera, todo el tiempo.
Si los empleados no siguen estándares en un trabajo repetitivo --que co~
frecuencia es el caso en gemba de manufactura-, el resultado variará, llevando
a fluctuaciones en la calidad. La gerencia debe especificar con claridad los
para
estándares para los empleados, como la ún ica manera de garantizar el
satisfacción del cliente. Los gerentes que no toman la iniciativa de estandarizar
el procedimiento de trabajo pierden su derecho de gerenciar el
30 • Gemba Kaízen
Gemba Kaizen • 31
APLICACiÓN DE LAS REGLAS DE ORO
Permítanme .explicar cómo se han aplicado estas reglas
oro en mi propia
experiencia.
El fax se está convirtiendo en una herramienta de negocios .indispensable.
Como consultor en kaizen que dedica más de la mitad de su ti~mpo a viajar por
el mundo, no sé cómo realizaría mis negocios sin los faxes. Durante una reciente
estadía en un hott:l, que duró unos cuantos días, tuve una serie de problemas con
la manera en que el hotel manejaba los
entrantes. Se suponía que debía
recibir un fax urgente de Tokio. Cuando llamé a mi asistente ejecutivo allí, me
aseguró que el fax lo había transmitido unas horas atrás. Como no me habían
entregado el documento, tuve que averiguar en el mostrador principal. La
persona que se encontraba allí estaba segura de que no había llegado ningún fax
para mÍ. Antes, en este mismo hotel, había recibido varios faxes dirigidos a mí,
32 • Gemba Kaizen
junto con varios faxes que eran
otra persona. Estaba tan molesto que
finalmente me pregunté que haría si fuese el gerente general de este hotel y
recibiera muchas quejas de los clientes sobre la manera en que los empleados
manejaban los faxes. Mi conclusión: ¡Aplicar las reglas de oro, por supuesto!
Así, me puse en el lugar de un gerente de hotel interesado en aplicar el
gemba kaizen. El primer paso era ir al gemba, en este caso el lobby. Me paré sobre
una plataforma elevada, en un rincón del vestíbulo (pero no tracé un círculo con
tiza), y me quedé allí unos cuantos minutos observando atentamente cómo las
personas de la oficina del frente manejaban los faxes. No me tomó ni cinco
minutos descubrir qye ¡no había procedímientos especiales! Por ejemplo, no
había un lugar fijo para almacenar los documentos que entraban (no había un
estándar). Algunos empleados los colocaban en los casilleros para las llaves.
Otros los dejaban encima del escritorio. Incluso otros los colocaban en cualquier
parte donde encontraban un espacio. Además, cuando los faxes impresos
(gembutsu) salían de la máquina (otro gembutsu) en el sentido inverso de las
páginas, los empleados ni siquiera se tomaban el tiempo para colocarlos en el
orden correcto. Ésta parecía ser la razón por la que los faxes de otra persona se
me entregaron junto con mis propios faxes.
Si en real idad hubiese sido el gerente getleral del hotel, después de observar
esta situaciÓn, habría citado a reunión a.las personas del gemba y les habría
pediqo que elaborasen procedimientos para el manejo de faxes. Podríamos
haber acordado que las páginas de los documentos .debían ordenarse en la
secuencia apropiada y que, por ejemplo, todos los faxes entrantes deberían
colocarse en los casifleros de
llaves. También podríamos haber registrado la
hora. d~ entrega de los faxes a los huéspedes (estandarización), para evitar
cualquier discusión sobre si un huésped recibió o no un fax. Analizar y acordar
los nuevos pro-cedimientos probablemente no tomaría más de media hora. (Ésta
es laesenciade"lral gembay hacerlo inmediatamente"). Luego, el procedimiento
acordado se implanb:rría firmemente. En respuesta a los problemas o las quejas
de los clientes, el procedimiento podría refinarse, de manera que el sistema de
manejo de fax es del hotel se mejorase continuamente con el paso del tiempo.
-'
COMO GERENCIAR
LA CALIDAD, EL COSTO
Y LA ENTREGA EN GEMBA
a calidad, el costo y la entrega no son temas claramente separados,
sino estrechamente interrelacionados. No tiene sentido comprar
productos o servicios que carecen de calidad, sin importar lo atractivo
que sea su precio; como tampoco tiene sentido ofrecer productos o
servicios de buena calidad y precio atractivo si dichos productos no
pueden entregarse a tiempo para satisfacer la necesidad del cliente, y en la
cantidad que él desea.
L
CALIDAD: MÁS QUE UN SIMPLE RESULTADO
Calidad en este contexto significa la calidad de productos o servicios. En un
sentido amplío, sin embargo, también hace referencia a la calidad de los procesos
y del trabajo que genera estos productos o servicios. A la primera podríamos
llamarla' calidad del resultado y a la última, calídad del proceso. Mediante esta
definición, la calid,ad pasa por todas las fases de actividad de la empresa, es
decir, en todos los procesos de desarrollo, diseño, producción, venta y
mantenimiento de los productos o servicios.
34 • Gemba Kaizen
Estándar relacionado
.. Reglas &. regulacIones
Conter~ncla
() Documüntos
Regulaclón del aseguramIento
de la calidad
Regu\aJ::!ón de la adrrinÍ:strac:!On
de diseños
Reglas sobre el desarrollo
de productos
(1)
Conferencia
soble
deJlKl.rrollo
de nuevos
Raporte de Información
Manuat de planea::!ón genlltal •
de productos
(2)
productos
Repone sobre planeaclon general
de produc1o.s
Manual de planeadon generar
C<tnfeumela
de producción
sobre
desartollo
de nue'lOs
produc:1os
(a} Reporte de pianea.'~fón de productos
Manual de revistón de diseños
(4} Tabla de reNlslón de diseños
(5) Tabla aA (OuaIlty AssUlancej
(6)
Reporte sobre fBSultado de
e:q>erimentos
M-..nual $obft:! preparaQcin
de los r~ltildos del proto1¡po
OR4
Reglas snbre gerencia de venias
Cunfarencla
sobre
desarrollo
de nuevos
productos
(7) Tabla OA
(8) Tabla de revlslóo de diseiios
Manual de conlrol da prc,co$Os
Manuar de
InstnJmentaclór.
yca!lbraclan
Manual efe adJJin!.strnción efe cOfTll-ras
Manual efe Inspección
(el
Tabla de procesos OC
(10) ~a?*"'''"
{11) MI manual de operación
Manual sobro fnspecclón continua
de procesos
(12} Tabia da Inspeccian
(13) Manual da sel'\licfo y mamenlmiento
(U) Usta de Veflf~ación de satisfacción
delclieme
Manual sobre el ma:Jsjo
de devoluciones de clientes
Manual sobre el manejo
de problt:tma5 de caUdad registlados
Estándat de Qlseño da
Toyorla Machlne Too!
Esiá.ndar de manuíacfura de
Toyoda M~!1'l9 Too!
MóUlUal liabrs ejecucIón
de fa Inspecclon de calidad
Manual sobre n~a!izaclón
de la alXfrtoña lnlólma de calidad
fas
*-
Se refiere a planeacíón de productos desde el punto de vista de satisfacer
necesidades del cliente.
Se refiere a planeáción de productos desde el pumo de vista de generar el producto.
SO? {Standard Operating Procedure - Procedimienlo Operacional Estándar).
FIGURA 3-1. Diagrama del sistema de Aseguramiento de la Calidad.
Cómo gerenciar la calidad, el costoy la entrega en gemba • 35
En la figura 3-1¡ diagrama de un sistema
aseguramiento de la calidad de
Toyoda Machine Works¡ se muestra cómo las actividades de aseguramiento de
la calidad tienen lugar sobre una base continua en una empresa que fabrica
herramientas. Alguien podría decir
este diagrama muestra todos los pasos
clave de la calidad del proceso. Al
desde la parte superior hasta la inferior¡
actividades desde la identificación de los
la figura 3-1 muestra el flujo
requerimientos del cliente hasta las etapas como Planeación de productos 1 (el
punto de vista del cliente)¡
de productos 2 (el punto de vista del
fabricante), Diseño y prueba de prototipo¡ Actividades de ventas¡ Diseño de
producción, Preproducción¡ Producción¡ Servicio al cliente y Auditoría.
Al leer el diagrama
izquierda a derecha se observa el involucramiento
de las personas de diversos departamentos. El cuerpo principal del diagrama
muestra actividades que aseguran la cal ¡dad en todo proceso. También se muestra
aquí el flujo
información relacionada con calidad. Por ejemplo¡ debajo
la
columna Gerente de división aparecen cuatro etapas de la revisión de diseños
(design review¡ DR), que significa que el gerente de división está involucrado en
todas las
de revisión de diseños.
En la columna Conferencia de la figura 3-1. se muestran reuniones y
conferencias interfuncionales en las que los departamentos
deben
partidpar en cada etapa clave, antes de desplazarse. a la
siguiente.
En la última columna de la derecha se muestran los
relacionado~,
regulaciones o documentos que corresponden a cada
aseguramiento
de la calidad. Este diagrama muestra que antes
en gemba se comience la
elaboración de los productos¡ se prepara una
lista de acciones para el
aseguramiento de la calidad. Por ejemplo, en los ítems del 8 al12 sobre estándares
y regu laciones (incluidos el manual de control de procesos¡ el manual de
instrumentación y calibración, el manual
inspección, la tabla de procesos
QC el manual de procedimientos operacionales estándares¡ mi manual de
operación y el manual sobre inspección continua de procesos) se enumeran los
procedimientos típicos que aseguran la
en gemba, Pero el diagrama
también mU,estra que los ítems del 1 al 7 se han completado en el momento en
que se inicia el trabajo en gemba.
Las actividades que
al gemba (estándares 1 al 8) se denominan
como Ilascendentes hacia gerencia ll • Tradicionalmente¡ cuando la calidad era
percibida principalmente como un asunto de mano de obra¡ los esfuerzos
relacionados con la calidad se centraban principalmente en el gemba. Mientras
que la mano
obra sigue siendo uno de los pilares más importantes de la
calidad¡
vez más las personas reconocen que la calidad en el área de
diseño¡
de productos y comprensión de los requerimientos de los
clientes'deben preceder el trabajo en gemba.
La mayoría de las actividades en gemba se relacionan con mano de obray
rara vez ascienden hasta la alta gerencial aunque las actividades kaizen basadas
36 • Gemba Kaizen
en gemba resultan del despliegue de políticas gerenciales, las cuales, a su vez,
identifican también la necesidad de un kaizen ascendente. La alta gerencia debe
establecer estándares para la calidad de planeación. La planeación correcta
desde el primer momento -la comprensión exacta de las necesidades
los
clientes, la traducción de esta comprensión en requerimientos de ingeniería y
diseño y la realización de acuerdos anticipados para una puesta en marcha
uníforme- hace posible evitar muchos problemas en el gemba durante las etapas
del proceso, así como también en el servicio postventél.
La tarea de desarrollar un nuevo producto o diseñar un nuevo proceso
comienza con el trabajo rutinario de oficina. Los defectos o funcionamientos
defectuosos pueden rectifica'rse de un plumazo, a ningún costo. Los funcionamientos defectuosos que se identifican más adelante, en la etapa de producción
o -incluso peor- una vez que el producto ha sido entregado al cliente, necesitan correcciones muy costosas.
El despl
de la Fundón Calidad o Quafity Function Deployment(QFO)
es una herramienta poderosa que permite a'la gerencia identificar las necesidades
de los clientes, convertir dichas necesidades en requerimientos de ingeniería y
diseño, y finalmente, generar información para desarrollar componentes y
procesos, establecer estándares y entrenar trabajadores.
El diagrama de sistema de la figura 3-1 muestra que la empresa está
utilizando las herramientas de la QFO en las actividades diarias de aseguramiento
de la
¡dad, que se enumeran en la
umna del lado derecho. Estas
herramientas incluyen tablas QA Quality Assurance, que son matrices que
correlacionan entre ítems tales como requerimientos de los clientes y parámetros
de ingeniería correspondientes.
La participación de la alta gerencia desempeña un papel indispensable en
el aseguramiento de la cal idad. Por otra parte, si el gemba no es suficientemente
fuerte, la empresa no podrá disfrutar de .Ios beneficios plenos de, iAcluso, la
participación más eficaz de la alta gerencia. Este tipo de situación es semejante
a la preparación de un complejo plan para escalar el monte Everest sólo para
descubrir después que nuestras piernas están demasiado débiles para realizar
tal ascenso.
GERENCIA DE CAlI DAD EN El GEMBA
Gemba enfrenta asuntos de calidad desde un ángulo diferente del de la
intervención de la alta gerencia. Mientras que esta última requiere herramientas
complejas, como revisiones de diseño, diseño de experimentos, análisis de valor,
ingeniería de valor y las diversas herramientas de QFO, muchos problemas en
gemba se relacionan con asuntos simples, como mano
obra y manejo de las
Cómo gerenciar la calidad, el costo y la entrega en gemba • 37
dificultades y variaciones que se presentan todos los días, como estándares de
trabajo inadecuados y errores por negligencia de los operadores.
Con el fin de reducir las variaciones, la gerencia debe establecer
estándares, desarrollar autodisciplina entre los empleados para mantener
estándares y asegurarse de que no se pasen defectos al próximo cliente. La
mayoría de los problemas de calidad pueden solucionarse utilizando los
principios gemba-gembutsu, el enfoque de bajo costo y sentido común que se
explicó en el Capítulo 2.
La gerencia debe introducir el trabajo en equipo entre los operadores, ya
que su involucramiento es un aspecto clave. Con frecuencia, el Control Estadístico
de Calidad o Statistical Quality Control (SQC) se emplea en forma eficaz en el
gemba, pero el SQC es una herramienta que reduce la variabilidad de los procesos
y funciona bien si todos -particularmente la gerencia- comprenden el concepto
de control de variaciones y hacen un esfuerzo para practicarlo.
Una vez visité una planta cuyo gerente se sentía orgulloso de su logro de
SQC. Vi muchos diagramas o cartas de control pegadas en las paredes de su
oficina. Pero una vez ingresé al gemba, comprendr que nadie entendía la
variabilidad. Los operadores no tenían estándares, y haCÍan su trabajo en forma
diferente con cada pieza que ensamblaban. Algunas veces,incluso, no tenían
un lugar designado para el trabajo dj:'! ensamblaje. Durante mi visita, las máquinas
se descomponían en forma reiterada y se generaban muchos productos
defectuosos. iSin embargo, este gerente se sentía orgulloso de su SQC!
38 • Gemba Kaizen
Cómo gerenciar la calidad, .el costo y la entrega en gemba • 39
En términos
siempre y cuando el nivel de calidad refleje en las
cifras porcentuales,
empresas pueden lograr mejoramientos significativos a
través de actividades básicas tales como revisión de estándares, housekeeping,
recolección de datos sobre productos defectuosos y realización de actividades
de grupo para la solución de problemas.
En primer lugar, revise los procedimientos existentes, planteando preguntas
como:
•
•
•
¿Tenemos estándares?
¿Qué
con el housekeeping (las 5 S) en el gemba?
¿Cuánto muda existe en el gemba?
Luego, comience a emprender una acción. Por ejemplo:
•
•
Implemente los cinco principios gemba.
Entrene a los empleados para que se comprometan a no enviar nunca
productos defectuosos al proceso siguiente.
40 • Gemba Kaizen
•
Fomente las actividades de grupo y sugerencias para la solución de
problemas.
•
Comience la recolección de datos para obtener una mejor comprensión
de la naturaleza de los problemas y para poder solucionarlos.
•
Comience ~Iaborando guías o dispositivos y herramientas simples para que
el trabajo sea más fácil y sus resultados más confiables.
La sola aplicación
estas actividades pragmáticas podría reducir las tasas
de productos defectuosos a una décima parte de sus niveles originales. Cuando
estos principios no están presentes, las variables son tan grandes que las
tecnologías complejas hacen muy poco para mejorar el proceso. Sólo después
de haber abordado las variabilidades básicas, se vuelven efectivas, en cuanto a
costos, las aplicaciones más desafiantes del SQC y de otros enfoques avanzados.
La
idad comienza cuando todas las personas de la organización se
comprometen a no enviar nunca productos defectuosos o información imperfecta
al proceso siguiente. El axioma del doctor Kaoru Ishikawa,
siguiente proceso
es el cliente",
referencia al cliente interno dentro de la misma empresa.
Nunca debemos causar inconvenientes a los clientes del proceso siguiente,
enviándoles productos defectuosos. Eh gemba, con frecuencia este tipo de
pensamiento se conoce como, "No lo reciba. No lo
No lo envíe", Cuando
todos están de acuerdo y viven con esta filosofía, existe un buen sistema de
aseguramiento de la calidad.
REDUCCiÓN DE COSTOS EN El GEMBA
En este contexto, la palabra costo no implica recorte de costos, sino gerencia de
costos. La
de costos supervisa los procesos de desarrollo, producción y
venta de productos o servicios de buena calidad, al tiempo que trata de reducir
los costos o mantenerlos a niveles objetivos. La reducción de costos en gemba
debe ocurrir como resultado de diversas actividades que lleva a cabo la gerencia.
Infortunadamente, muchos gerentes tratan de reducir los costos sólo mediante
el recorte
gastos; entre las acciones típicas se incluyen el despido de
empleados, la reestructuración y disminución de proveedores. Invariablemente,
este tipo de reducción de costos interrumpe el proceso de calidad y da como
resultado el deterioro de ésta. Pero los clientes de hoy son cada vez más exigentes;
quieren'una mejor calidad a un menor precio, junto con una entrega puntual.
Cuando respondemos a una exigencia de precios más bajos simplemente
reduciendo los costos, pronto descubrimos que la calidad y la entrega puntual
desaparecen. La gerencia de costos abarca un amplio espectro de actividades,
incluidas:
Cómo gerenciar la calidad, el costo y la entrega en gemba • 41
1.
2.
3.
La planeación de costos para maximizar el margen entre costos e ingresos
La reducción de costos generales en el gemba
La planeación de la inversión por parte de la alta gerencia
Las oportunidades para la reducción de costos, donde sea posible, pueden
expresarse en términos de muda. La mejor manera para reducir costos enel
gemba es eliminar el uso excesivo de recursos. Para reducir costos, las siete
actividades siguientes deben llevarse a cabo en forma simultánea, siendo el
mejoramiento de la calidad la. más importante. Las otras seis; actividades
importantes de reducción de costos pueden considerarse como parte
la calidad
del proceso, en un sentido más amplio:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Mejorar la calidad.
Mejorar la productividad.
Reducir el inventario.
Acortar la línea de producción.
Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria.
Reducir el espacio.
Reducir el tiempo total del ciclo.
Estos esfuerzos para eliminar el muda reducirán. el costo general de las
operaciones.
MEJORAR LA CALIDAD
El mejoramiento de la calidad da inicio en realidad a la reducción de costos. En
este caso, calidad se refiere a la calidad del proceso del trabajo de gerentes y
empleados. Mejorar la calidad del proceso de trabajo genera como resultado
una menor cantidad
errores, de productos defectuosos y de repetición del
trabajo, acorta el tiempo total del ciclo y reduce el uso de recursos, disminuyendo,
por tanto, el costo general de las operaciones. Mejoramiento de la calidad es
también sinónimo de mejores rendimientos.
'.
El proceso de calidad incluye la calidad del trabajo 'en el des¡:trrollo,
fabricación y venta de productos o servicios. En gemba, el término se refiere
específicamente a la manera en que se producen y entregan los productos o
servicios. Se refiere principalmente a la administración de recursos en el gemba¡
más específicamente, hace referencia a la administración de man (personal,
actividad del trabajador), machine (máquina), material (materia!), method
(método) y measurement (medición)¡ lo que se conoce en forma colectiva como
las 5 M.
42 • Gemba Kaizen
MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD PARA REDUCIR COSTOS
La productividad mejora cuando una menor cantidad de insumas genera la
misma producción, o cuando la producción se incrementa con la misma cantidad
insumas. Insumas, en este caso, se refiere a elementos tales como recursos
humanos, equipos, servicios públicos y materiales. Produccion implica elementos
como productos, servicios, rendimiento y valor agregado. Reduzca el número
de personas en la línea; cuanto menor sea la cantidad de empleados en la "línea,
mejor. Esto no sólo reduce el costo, sino lo que es más importante, disminuye
los problemas de calidad, ya que menos manos presentan una menor oportunidad
cometer errores. (Me apresuro, a agregar que no apoyo el despido de
empleados. Hay muchas maneras
utílizar ex empleados de línea. La gerencia
debe considerar a los empleados sin trabajo, a causa de las actividades kaizen,
como recursos para otras actividades que agregan valor). Cuando la productividad
aumenta, el costo se reduce.
REDUCIR EL INVENTARIO
El inventario ocupa espacio, prolonga el tiempo de espera de la producción,
genera necesidades de transporte y almacenamiento y absorbe los activos
financieros. Los productos y el trabajo en proceso que ocupan espacio en el
área de fábrica o en la bodega no generan ningún valor agregado. Por el contrario,
se desmejoran en cuanto a calidad e incluso pueden volverse obsoletos
la
noche a 'la mañana cuando el mercado cambia o cuando los competidores
introducen un nuevo producto.
ACORTAR LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN
En manufactura, una línea de producción larga requiere más personas, más
tra,bajo en proceso y un tiempo total del ciclo más prolongado. Más personas en
la línea también implica más errores, los que conllevan a problemas en la calidad.
La Ifnea de una empresa era quince veces más larga que la de sus competidores.
El resultado -en ~érrn.inos del número
personas empleadas en la línea, el
nivel de calidad (más personas generaban más problemas de calidadL el
inventario (tanto. el trabajo en proceso como los productos terminados) y el
tiempo de espera mucho más prolongado- era un costo general de operaciones
mucho más alto del que se necesitaba.
Una vez revisé la disposición de una línea de producción que se iba a
introducir pronto para la manufactura
un nuevo producto. Para mi sorpresa,
el nuevo proceso era una copia fiel del proceso existente, excepto que algunas
Cómo gerenciar la calidad, el costo y la entrega en gemba • 43
de las actuales máquinas fueron remplazadas con los últimos modelos.
empresa no había hecho ningún esfuerzo para reducir la línea. La gerencia no
había incluido como uno de sus objetivos la disminución de la línea, ni los
diseñadores habían pensado en esto.
En Japón, un ingeniero que tiene la tarea de recolectar catálogos de diversos
fabricantes de máquinas, y de solicitarles pedidos para que diseñen una nueva
disposición, recibe el nombre de ingeniero
catálogos, un título no muy
prestigioso. La gerencia debe estimular a estos ingenieros para que generen una
mejor disposición de la producción; para diseñar líneas de ensamblaje más
cortas y que emplean cada vez menos personas. El desafío constante de los
empleados para que realicen un mejor trabajo, comparado con el de la última
vez, debe formar parte integral
cualquier trabajo de un gerente orientando al
kaizen. La situación es exactamente la misma en actividades no relacionadas
con manufactura.
REDUCIR EL TIEMPO OCIOSO DE LA MAQUINARIA
Una máquina que se detiene, interrumpe la producción. La maquinaria que
funciona mal hace necesaria la producción por lotes, un trabajo en proceso y
un inventario adicional, y esfuerzos adicionales
reparación. Por consiguiente,
la calidad también sufre. Todos estos factores incrementan el costo de las
operaciones. Tales problemas son similares en el sector servicios. El tiempo
ocioso de operación en el sistema computacional o de comunicación genera
una demora indebida, incrementando en gran parte el costo
operaciones de
la maquinaria. Cuando un empleado reden contratado es asignado a una estación
de trabajo sin un entrenamiento apropiado para ,el manejo del equipo, la
consecuente demora en la operación puede ser casi tan costosa como si el
equipo estuviese parado.
REDUCIR EL ESPACIO
Como regla, las empresas
manufactura utilizan cuatro veces el espacio
realmente necesitan, dos veces la cantidad
personas que requieren y
veces el tiempo del ciclo que realmente necesitan. Por lo general, el gemba
kaizen elimina bandas transportadoras, acorta las líneas de producción, incorpora
las estaciones de trabajo separadas dentro de la línea principal de producción,
reduce el ,inventario y disminuye las necesidades de transporte. Todos estos
mejoramientos r.educen los requerimientos de espacio. El espacio adicional
liberado' por el gemba kaizen puede utilizarse para agregar nuevas líneas o
puede reservarse para una expansión futura. Un mejoramiento similar puede
introducirse en un ambiente diferente de manufactura.
44 • Gemba Kaizen
REDUCIR EL TIEMPO TOTAL DEL CICLO O TIEMPO DE ESPERA
(TIEMPO DE PROCESAMIENTO)
. '
El tiempo total del ciclo o tiempo de espera comienza cuando una empresa
paga las materias primas y
suministros y termina sólo cuando la empresa
recibe el pago de su cliente por los productos vendidos. Así, el tiempo de espera
representa la rotación de dinero. Un tiempo de espera más corto implica un
mejor uso y rotación de recursos, mayor flexibilidad en la satisfacción de las
necesidades del cliente y un menor costo de operaciones. El tiem'po
espera
es la verdadera medida de fa capacidad de la gerencia, y la reducción de este
intervalo debería ser la principal' preocupación de la gerencia. El muda en el
área del tiempo de espera
uná excelente oportunidad para el kaizen.
Entre las formas de acortar el tiempo de espera se incluyen mejorar y
la retroalimentación de pedidos de clientes y comunicarse mejor con los
proveedores; esto reduce el inventario de materias primas y suministros. La
modernización y el incremento de la ffexibilidad de las operaciones gemba
también pueden reducir el tiempo de espera de la producción. Cuando todas
las personas de una organización trabajan hacia el logro de esta
se genera
un impacto real sobre la efectividad en cuanto a costos se
EL PAPEL
DEL GEMBAEN LA REDUCCIÓN DE COSTOS GENERALES
Si el gemba no puede
que sus procedimientos sean cortos, flexibles,
la maquinaria,
efiCientes, libres de productos defectuosos y de tiempo ocioso
no hay esperanza de reducir los niveles de inventario de suministros y partes ni
de volverse' lo suficientemente flexible con el fin de
las estrictas
exigencias de los clientes
hoy, en cuanto a una mayor calidad, yn menor
costo y una entrega rápida. Gemba kaizen puede ser el punto
partida para
mejoramientos en las tres categorías.
Los gem'ba que son insuficientemente confiables y vigorosos no pueden
mantener 105' mejoramientos que se llevan a cabo en otras áreas funcionales,
productos y diseño de procesos, compras, marketing y
tales como desarrollo
ventas.
El kaÍz~n debe comenzar en el gemba. Para expresarlo
otra manera, al
llevar a cabo el gemba
e identificar los problemas que se manifiestan en
el Ivgar de trabajo, podemos identificar las deficiencias
otros departamentos
que prestan apoyo, como investigación y desarrollo, diseño, control de calidad,
ingeniería ind¡j'strial, compras, ventas y marketing. En otras. palabras, gemba
kaizen ayuda a identificar deficiencias en los niveles superiores de mando. Gemba
se convierte en un espejo que refleja la calidad de los sistemas gerenciales de la
Cómo gerenciar la calidad, el costq y la entrega en gemba • 45
empresa yen una ventana a través de la cual percibimos las capacidades reales
de la gerencia.
ENTREGA
se refiere a la entrega puntual del volumen
productos o servicios.
Una
las labores de la gerencia consiste en entregar a tiempo el volumen
requerido
productos o servicios para satisfacer las necesidades del cliente. El
desafío para la gerencia consiste en cómo cumplir con el compromiso de entrega,
al tiempo que se cumplen los objetivos de calidad y costo. De
con el
axioma "Primero la calidad", la calidad es la base sobre la cual se construyen el
costo y la ""ni"rpc;:>
Un sistema justo a tiempo (JIT) aborda los problemas de costo y pnt"r",rr:>
pero sólo puede introducirse si se encuentra operando un buen sistema
aseguramiento de la calidad. Al eliminar todos los tipos de actividades que no
agregan valor, el JIT ayuda a reducir costos. En realidad, es una manera práctica
de reducir costos en forma drástica para empresas que no lo han intentado
antes.
Lo que es igualmente importante, el JlT aborda la entrega. El enfoque
convencional ha sido entregar productos de inventario, con la consecuencia de
que quien pag';1 el costo agregado es el
En JIT, se hace todo el esfuerzo
para producir y'entregar el producto "justo a tiempo", es decir, producir sólo la
cantidad que sea necesaria, y sólo cuándo se necesite, con lo cual se elimina el
costo de un inventario excesivo. Por medio
diversas actividades kaizen, JIT
hace posible incorporar este tipo de flexibilidad en el sistema gerencial. (Véase
el Capítulo 11, "JIT: El último sistema de producción").
Es posible lograr simultáneamente una calidad, un costo y una entrega
mejoradas empleando diversos sistemas gerenciales que se han desarrollado
durante años, y de esta forma, hacer que la empresa sea mucho más rentable de
lo que ha si.do en el pasado.
f=nt'rpcr:>
EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
Y LA REDUCCiÓN DE COSTOS SON COMPATIBLES
El tema reiterativo
este capítulo ha sido que el mejoramiento de la calidad y
la reducción del costo son objetivos compatibles. De hecho, la calidad es la
base sobre la cual pueden construirse el costo y la entrega. Sin crear un sistema
sólido para asegurar la calidad, no puede haber esperanza de construir sistemas
eficaces de gerencia de costos y
entrega.
46 • Gemba Kaizen
No sólo es posible mejorar la calidad y reducir el costo, sino que debemos
llevar a cabo ambos, con el fin de satisfacer los requerimientos del clientede
hoy. Considere, por ejemplo, la competencia internacional en el mercado de
automóviles de lujo. Suponga que una empresa está de acuerdo con la antigua
filosofía de que una mejor calidad cuesta más dinero. El recurso principal de la
empresa para asegurar la calidad ha sido adquirir máquinas y equipos de ensayos
más costosos, y contratar más personas para realizar reajustes e inspecciones.
La empresa tiene una reputación de calidad de clase mundial, pero sus precios
son muy altos.
.
Suponga que surge una nueva empresa como competidor. Esta empresa
considera que una mejor calidad y un costo más bajo son compatibles, y ha
tenido éxito en la fabricación de un automóvil de igualo mejor calidad que el
de la prímera empresa, pero a un precio más bajo. ¿De qué manera la primera
empresa hará frente a su nuevo rival? Ésta es la verdadera naturaleza del "p,eligro
evidente y actual" que enfrentan muchas de las empresas de hoy que continúan
suscribiéndose a la anticuada noción
que la calidad cuesta dinero.
La ejecución simultánea del QCD: Ésta es la tarea que el gerente inclinado
por el kaizen debe emprender en el entorno competitivo-de hoy. En un momento
en que los clientes exigen un QCD siempre mejor, la gerencia debe hacer énfasis
en la prioridad adecuada para lograr estos tres elementos: ¡primero la calidad!
¡Resístase a la tentacíón de reducír costos a expensas de la calidad! y, ¡no
sacrifique cali;:jad por entrega!
ESTÁNDARES
as actividades comerciales o de negocios diarias funcionan
acuerde
con ciertas fórmulas predeterminadas. Estas fórmulas, cuando se
.
describen en forma explícita, se convierten en estándares. La gerencia
exitosa en el nivel día-a-día queda reducida a un precepto: mantener
y mejorar los estándares .. Est(j no sólo significa adherirse a los actuales
estándares tecnológicos, gerenciales y operacionales, sino también mejorar los
actuales procesos, con el fin de elevar los actuales estándares a niveles más
altos.
.
L
MANTENER Y MEJORAR LOS ESTÁNDARES'
Cada vez que
cosas salen mal en el gemba, como cuando se generan
productos defectuosos o clientes insatisfechos, la gerencia debe buscar las causas
fundamentales, emprender acciones para corregir la situación y cambiar el
procedimiento de trabajo para eliminar el problema. En terminología kaizen,
los gerentes deben implef0entar el ciclo estandarizar-hacer-verificar-actuar o
Standardize-do-check-act (SOCA).
48 • Gemba Kaizen
Una vez que los estándares actuales se aplican y que los trabajadores hacen
sus trabajos de acuerdo con dichos estándares y sin anormalidades, el proceso
está bajo control. El siguiente paso consiste en ajustar el statu qua y elevar los
estándares a un nivel superior. Esto incluye el ciclo planear-hacer-verificar-actuar
o pfan-do-check-act (POCA).
En ambos ciclos, la etapa final del ciclo, act(actuar), se refiere a estandarizar
y estabilizar el trabajo. De esta forma, la estandarización se convierte en una
parte inseparable del trabajo
cada persona. Como se explicará más adelante,
los estándares son la mejor manera de asegurar la calidad y la forma más efectiva,
en cuanto a costos,De realizar el trabajo..
Aquí, nos remitiremos a la anécdota del Capítulo 2 acerca de la manera en
que los mensajes por fax eran manejados en forma inadecuada por parte del
toda queja de
personal del mostrador principal del hotel. En un caso como
los clientes da origen a la necesidad de revisar los estándares existentes.
iendo del nivel de complejidad involucrado, en primer término la
estándares y que
podría descubrir que no existía ningún tipo
más sólido. Sin
simplemente la adición de estándares haría que el sistema
embargo, no todo aspecto de nuestro trabajo necesita una inspección estrecha y
del hotel no hubiese recibido quejas de
minuciosa. Por ejemplo, si la
sus huéspedes, podría haber concluido que su manera actual
manejar los
mensajes tipo fax era adecuada. En tal caso, podríamos buscar el kaizen en otra
área, en lugar de tratar de mejorar los procedimientos para el manejo del fax.
Sin embargo, esto no implicaba que no era necesario considerar las mejores
referencia) de la industria y tratar de lograr tal
prácticas de benchmark(punto
nivel, aun cuando no se habían recibido quejas. Un procedimiento mejorado
para el manejo del fax podría haber ahorrado tiempo y trabajo al personal,
liberándolo así para realizar otro trabajo.
Deberíamos establecer prioridades en la revisión de estándares con base
en
tales como calidad,
entrega, seguridad, la urgencia y la gravedad
de las consecuencias, y la severidad de las quejas de los clientes.
En el trabajo rutinario diario (llamado mantenimiento), los trabajadores
realizan el trabajo en forma correcta, sin causar anomalías, o encontrando
anormalidades, lo cual debe ocasionar una revisión de los estándares existentes
y, qu
conducir al establecimiento de nuevos
El primer
requerimiento de la gerencia sigue siendo el de mantener los estándares. El
sistema está bajo control cuando existen estándares que son seguidos por los
trabajadores que no generan anormalidades. Una vez que el sistema se encuentra
bajo control, el siguiente desafío consiste en mejorar el statu qua.
Supongamos que una fuerte demanda requiere un incremento dell 0% en
la producción. De acuerdo con el espíritu kaizen, hacer mejor uso de los recursos
existentes sería la mejor manera de enfrentar este tipo de demanda. Paracumplir
la
los operadores deben cambiar la manera de realizar sus tareas. Los
Estándares -49
estándares existentes deben mejorarse por medio de actividades kaizen. En esta
etapa, hemos dejado a un lado la etapa de mantenimiento y nos hemos
desplazado a la de mejoramiento.
Una vez iniciado este mejoramiento,
instalarse estándares nuevos
y mejorados y realizarse esfuerzos para estabilizar ,los nuevos procedimientos,
iniciando una nueva etapa de mantenimiento.
En la figura 4-1 se muestra cómo se registran los mejoramientos dentro
una empresa, entre el ciclo estandarizar-hacer-verificar-actuar (SDCA) y el ciclo
p lanear-hacer-verificar-actuar (P DCA).
~-+
,¡
W
CL'J-+
W
TIempo---;"
FIGURA 4-1. Cómo se registran los mejoramientos del ciclo SDCA a los ciclos PDCA.
ESTÁN DARES OPERACIONALES
Antes de seguir más adelante, centrémonos en la manera en que estamos
utilizando la palabra
En este contexto, hay dos tipos de estándares.
El primero son los estándares gerenciales, que son necesarios para dirigir los
empleados para propósitos administrativos y que incluyen reglas administrativas,
y políticas para el personal, descripciones de tareas, reglas para preparar
cuentas de gastos, etc. El segundo se denomina estándares operacionales, que
tienen que ver con la manera en que las personas realizan una tarea para lograr
50 • Gemba Kaizen
el QCD. Mientras que los estándares gerenciales se relacionan con el propósito
interno de dirigir los empleados, los estándares operacionales se relacionan con
la exigencia externa de lograr el QCD para satisfacer a los clientes.
En este libro se hace referencia a los estándares operacionales y se pone de
relieve una gran disparidad entre empresas japonesas y occidentales. Japón
adopta con entusiasmo la idea de establecer estándares, mientras que Occidente
considera los estándares con un cierto grado de cinismo. En Occidente, con
frecuencia la palabra estándares se interpreta mal para significar la imposición
de condiciones injustas a los trabajadores¡ por ejemplo, la introdl!cción de un
sistema salarial con base en la producción. Sin embargo, en este libro la palabra
estándares se utiliza para significar la utilización
proceso que sea más seguro
y fácil para los trabajadores y la manera más productiva y efectiva, en cuanto a
costos, para la empresa con el fin de asegurar la calidad aJ cliente.
En casos extremos, en Occidente los estándares se consideran como algo
que va en contra de la naturaleza humana. Existe un sentimiento de quejas
personas no deben estar limitadas por estándares y que a los seres humanos se
les debe dar la máxima libertad para que hagan su trabajo de la manera que
ellos qu ieran. Pero es importante diferenciar entre las
de controlary dirigir.
Cuando la gerencia habla de control, quiere decir control sobre el proceso, no
sobre la persona. La gerencia dirige a los empleados de manera que éstos puedan
controlar el proceso. El seguimiento de estándares es como conducir un
automóvi l. El conductor debe segu i r ciertas regu laciones, y au n así, como
resultado, tiene la libertad de dirigirse donde quiera ir. Del mismo modo¡cuando
los trabajadores siguen estándares y hacen el trabajo en forma correcta, el cliente
está satisfecho con el producto o servicio, la empresa prospera y los trabajadores
pueden tener la seguridad de empleo en eJ futuro.
ASPECTOS CLAVE Df LOS ESTÁNDARES·
Los estándares poseen los siguientes aspectos clave:
1.
2.
Representan la mejor; más fácil y más segura forma de realizar un trabajo.
Los estándares reflejan muchos años de sabiduría y know-how por parte
de los empleados al desempeñar sus tareas. Cuando la gerencia mantiene
y mejora una cierta forma de hacer algo, asegurándose de que todos los
trabajadores de diferentes turnos siguen los mismos procedimientos, dichos
estándares se convierten en la manera más eficiente, segura y efectiva en
cuanto a costos de hacer el trabajo.
Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia. Si un
empleado conoce la mejor manera de hacer el trabajo y se va sin compartir
1- -
Estándares • 51
dicha experiencia, su know-how también se irá. Sólo al estandarizar e
institucionalizar este know-how dentro de la empresa, éste permanece en
la empresa, a pesar de las llegadas y salidas de cada uno de sus trabajadores.
3.
Suministran una manera de medir el desempeño. Con estándares
establecidos, los gerentes pueden evaluar el rendimiento del trabajo: Sin
estándares, no hay una manera adecuada de hacerlo.
4.
.Muestran la relación entre causa y efecto. No tener o no seguir estándares
conduce inevitablemente a anormalidades, variabilidades y desperdicio.
Apliquemos este concepto, por ejemplo, al paracaidismo. Cuando las
personas comienzan, dependen de su instructor para doblar su paracaídas.
A medida que adquieren más experiencia, comienzan a doblar su paracaídas
con la ayuda de su instructor. Antes de que puedan convertirse en
paracaidistas idóneos, debe,n aprender a doblar ellos mismos el paracaídas
en forma correcta.
Suponga que un paracaidista ha doblado su paracaídas por primera
vez en su vida y va a saltar mañana. Él se va. a acostar pero no puede
dormir y comienza a preguntarse: "¿Lo doblé bien?" Se levanta, desdobla
el paracaídas y comienza todo de nuevo, regresa a la cama, pero aún no
puede quedarse dormi90. ¿Cuántas veces necesita doblar su paracaídas
antes de convencerse de que todo está bien? La respuesta es que debería
necesitar hacerlo sólo una vez. La manera de doblar el paracafdas es en la
actualidad la mejor, más fácil y más segura considerando la experiencia de
varios miles de paracaidistas, y las malas consecuencias de diversas
tragedias. Cada vez que un paracaídas no se abría, daba origen a preguntas
fuera de lugar: "¿En qué parte, al doblar el paracaídas, hicimos algo mal?
¿Cómo podemos cambiar y mejorar .el proceso para impedir una
reaparición?" ¿Cuáles son las consecuF!ncias de no seguir los estándares
para doblar un paracaídas? Para el momento ~n que lo descubra, es posible
que sea demasiado tarde.
5.
Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento. Por
definición, el seguimiento de estándares implica mantenimiento y el
perfeccionamiento de estándares implica mejoramiento. Sin estándares,
no tenemos una manera de saber si hemos realizado mejoramientos o no.
Antes que nada, la responsabilidad de la gerencia es mantener los estándares. Cuando ocurre variabilidad debido a la falta de estándares, se deben
introducir nuevos estándares. Si se presenta variabilidad aun con el acatamiento de estándares, la gerencia debe determinar primero la causa, y
luego revisar y mejorar los -estándares existentes, o entrenar a los operadores para que hagan el trabajo de acuerdo como lo especifican los estándares. Quizás algo acerca de los estándares existentes no está claro, o los
52 • Gemba Kaizen
operadores necesitan más entrenamiento para realizar el trabajo en forma
correcta.
Las actividades de mantenimiento deben constituir la mayor parte
las tareas de los gerentes en sus actividades diarias en el gemba.
Una vez se estabiliza el mantenimiento y se controla el proceso, la
gerencia puede planear siguiente desafío: mejoramiento o perfeccionamiento de los estándares existentes. Donde no hay estándares, no puede
haber mejoramiento. Por estas razones, los estándares son la base, tanto
para el mantenimiento como para el mejoramiento.
6.
Suministran objetivos e. indican metas de entrenamiento. Los
pueden describirse como un. conjunto de señales visuales que muestran
cómo realizar el trabajo. Como tal, los estándares deben comunicarse
manera sencilla y comprensible. Normalmente, los estándares vienen en
forma de documentos
pero en ocasiones, los cuadros, los hf"\,-o;r""
y las fotografías pueden facilitar la comprensión.
7.
Suministran una base
entrenamiento. Una vez establ
los
estándares, el siguiente paso es entrenar a los operadores, hasta tal punto
que esto se convierta en una segunda naturaleza para ellos y realicen el
trabajo de acuerdo con los estándares.
8.
Crean una base para auditoría o diagnóstico. En gemba, con frecuencia los
estándares de trabajo se exhiben, mostrando los pasos fundamentales y los
puntos de verificación
trabajo de los operadores. Sin duda, estos
estándares sirven como recordatorios para los operadores. Pero aún más
importante, ayudan a los
a verificar si el trabajo está marchando
en forma normal. Si mantener y mejorar estándares son las
tareas
principales de la gerencia, la tarea primaria de los supervisores del gemba
es ver si los estándares se mantienen y, en el momento .apropiado, si los
planes para mejorar los
estándares están siendo implementados.
9.
Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la
vari~bilidad. Como ya se explicó, la estandarización es el último
de
los cinco principios
También es el paso al lado del último en la
ruta dé la calidad kaizen, que se explica más adelante en este capítulo.
Sólo cuando estandarizamos el efecto d~ un proyecto kaizen, podemos
esperar que el mismo.problema no se repita. El control de la calidad implica
control de la variabilidad. La tarea de la gerencia consiste en identificar,
definir y estandarizar·. los puntos de control clave en cada proceso y
puntos de control se sigan en todo momento.
asegurarse de que
Con frecuencia, la empresa A resulta ser mejor
la empresa B en
cuanto a calidad, no porque A sea superior en todos
de los
Estándares • 53
procesos, sino porque la empresa A está realizando esfuerzos concertados
para garantizar que todos los procesos se sigan según lo especificado en
los estándares, mientras que la empresa B encuentra que uno o dos procesos,
no siempre se siguen.
De este modo, la estandarización es una parte integral del aseguramiento de la
calidad, y sin estándares¡ es imposible construir un sistema viable de calidad.
TOYODA MACHINE WORKS
Yoshio Shima¡ director de Toyoda: Machine Works, dice que el beneficio de la
construcción
sistemas y estándares para el aseguramiento de la calidad
aparecieron en la década de los años ochenta cuando la
introdujo
TQM, con el propósito de recibir el Premio Deming. Los
de la gerencia
para construir un marcó de referencia para un sistema de aseguramiento de la
calidad culminó cuando la empresa recibió el Premio Deming en 1985.
Shima reconoce que los diversos estándares establecidos durante aquellos
ramiento de la
primeros dfas reflejaban no sólo pasos esenciales para el
calidad, sino también las ilusiones de la gerencia, su visión
procedimiento
ideal. Shima comenta: "Se podría decir que comenzamos presentando primero
la form'a de estandarización, y luego le pusimos un alma".
Sin
Shima descubrió que una vez que los estándares se llevaron
a la práctica, éstos no siempre se utilizaban. Con el fin de que
ieran siendo
prácticos, los estándares tenían que revisarse y mejorarse constantemente. Así,
el viaje al mejoramiento de la calidad en la empresa implicaba un revisión
permanente
los estándares existentes.
Shima expresa: "La parte difícil de la estandarización es que los estándares
no son inalterables. Si cree que los estándares están escritos en piedra, usted
fracasará. Cuando el entorno cambia, los estándares también cambian. Tiene
que creer
los estándares están allí para cambiarlos". Y
a continuación:
"Una vez que los estándares están en el punto apropiado y se siguen, si descubre
una desviación, usted sabe que existe un problema.
revisa los estándares
y corrige la desviación del estándar o cambia el estándar. iEs un proceso
permanente del PDCA! Ésa es la razón por la cual usted ve numerosas rutas de
retroalimentación en nuestro diagrama del sistema QA". (Véase la figura 3-1).
Shima encuentra que el diagrama del sistema QA es muy útil, ya que le
proporciona una.visión genera! del sistema total de
ramiento de-ta: calidad
dentro
la empresa. Cuando surgen problemas de calidad con el cliente¡ la
empresá utiliza el diagrama del sistema para explicar cómo 'solucionará el
problema. El cliente comprende y aprecia los
de la gerencia.
54 • Gemba Kaizen
EL "CUENTO" O "RUTA DE LA CALIDAD" KAIZEN*
El IIcuentoll o IIruta de la calidad ll kaizen es un formato estandarizado para
registrar las actividades kaizen
se realizan mediante actividades de grupos
pequeños tales como los
calidad. El mismo formato estandarizado
se emplea para informar
kaizen realizadas por el staffy los gerentes.
El IIcuentd' kaizen
planear-hacer-verificar-actuar (POCA).
Los pasos 1 al4 se relacionan con P (plan, planearL el paso S, con O (do, hacer),
el paso 6, con C (check, v;erificarL y los pasos 7 y 8, con A (act, actuar). El
formato delllcuento" kaizen ayuda a
las personas a solucionar problemas
con base éñ el análisis de dátos. Uno de sus méritos es ay-udar'a los gerentes a
visualizar y comunicar el proceso para la solución de problemas. También es
una manera eficaz de llevar
de las actividades kaizen.
Con frecuencia] las diversas herramientas para la solución de problemas
se muestran en el Pcuentoll kaizen para ayudar al lector en la comprensión del
proceso.
El "cuento" kaizen incluye los
estandarizados:
l.
Seleccionar el tema. El IIcuentoll comienza con la razón por la que se
seleccionó un tema determinado. Con
los temas se determinan
de acuerdo con políticas gerenciales o dependen de la prioridad,
importancia] urgencia o aspecto económico de las actuales circunstancias.
2.
Comprender el status actual y
objetivos. Antes de in iciar el
proyecto, deben comprenderse y revisarse las condiciones actuales. Una
y
los cinco principios
manera de hacer esto consiste en ir al
gemba. Otra manera es recolectar datos .
.3.
Analizar 105 datos recolectados para identificar
4.
Establecer medidas preventivas con
5.
Implementar medidas preventivas,
6.
Confirmar los efectos de las medidas preventivas.
7.
Establecer o revisar 105 estándares para
8.
Revisar 105 procesos antes citados y trabajar en
causas fundamentales.
de datos.
en
la
105
pasos siguientes.
En Japón el término "cuento" QC se utiliza comúnmente. En vista del hecho de que el
término "cuento" kaizen se usa con frecuencia actualmente en otros
el término
"cuentan kaizen se adoptará en este libro.
Estándares • 55
Para un ejemplo de un "cuento" kaizen, véase el caso "Experiencia kaiz~n
en Alpargatas".
KAIZEN/ISO 9000/QS 9000
En la actualidad se ha vuelto casi algo esencial para cualquier empresa solicitar
certificación nacional o internacional de estándares, como ISO 9000 Y QS 9000,
si quiere permanecer en el negocio y ganarse la confianza de sus princi pales
clientes globales. Estos programas de certificación hacen mucho énfasis en la
estandarización
los procesos clave y el mejoramiento continuo.
En términos kaizen,
estándares son fa mejor manera de hacer e/ trabajo,
y gemba kaizen tales como eliminación del muda y housekeeping(en particular
las 5 S) deben preceder a la redacción de un estándar. Describir el proceso de
trabajo en el gemba tal como es ahora es inútil si el proceso actual contiene una
gran cantidad de muda y variabilidad.
,
U na vez establecidos 19s estándares, debe seguir el mejoramiento de dichos
estándares. Así, es imperativo que las actividades gemba kaizen se lleven a
cabo antes de solicitar la certificación, así como mejorar también los estándares;
después de concedida la certificación.
.
Algunas veces, un ejecutivo que se prepara para la certificación de ISO
9000 o QS 9000 diría: "Estamos demasiado ocupados preparándonos para la
certificación y ¡no tenemos tiempo para realizar el kaizen!" Nada puede estar
más lejos de la verdad. A menos que el kaizen se lleve a cabo en forma
concurrente, los estándares que resulten con mucha variabilidad, debido a una
falta de un buen housekeepíngy eliminación del muda, serán simplemente una
parte del trabajo rutinario ya erradicado del gemba y rara vez practicado en el
trabajo diario y no ocasionará un impacto real en el mejoramiento del desempeño
de la compañía.
Así, gemba kaizen debe convertirse en una parte integral de la obtención
de certificación internacional, y después
recibirla, gemba kaizen debe ser un
medio para mejorar tales estándares sobre una base continua.
56 • Gemba Kaizen
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PíTULO
5
LAS CINCO S (5 S):
LOS CINCO PASOS
DEL HOUSEKEEPING
as 5 S, los cinco pasos del housekeeping, se desarrollaron mediante un
trabajo intensivo en un contexto de manufactura. Las empresas
orientadas a los servicios pueden ver con facilidad circunstancias
semejantes en sus propias "líneas de producción", ya sea que vengan
en la forma de solicitud de propuesta (request for proposal, RFP), el
cierre de un informe financiero, una solicitud de una póliza de seguro de vida o
una soliGitud de servicios legales por parte de un cI iente potencial. Si algún hecho
activa el proceso de trabajo en la empresa de servicios, las condiciones que
existen en el proceso de trabajo complican el trabajo innecesariamente (¿hay
demasiados formatos?); impiden el avance hacia la satisfacción del cliente (¿el
volumen del contrato requiere la firma de tres funcionarios?); impiden ciertamente la posibilidad de satisfacer al cI iente (¿los gastos generales de Ia empresa
hacen imposible la presentación de ofertas especiales para la realización del
trabajo?)
Comp se indica en la figura 2-3, la estandarización, las 5 S (housekeepíng)
y la eliminación del muda son 105 tres pilares del gemba kaizen' en el enfoque de
sentido €omún y bajo costo hacia el mejoram iento. Kaizen, en cualqu ier empresa
-ya sea una empresa de manufactura o de servicios-, debe comenzar con tres
actividades: estandarización, 5 S Y eliminación del muda.
L
58 • Gemba Kaizen
Estas actividades no involucran nuevas tecno logías yteorías gerendales. De
hecho, pálabras como housekeepingy muda no ap'arecen en los libros de teXto
sobre administración. Por tanto, éstas no estimulan la imaginación de los
gerentes¡ quienes están acostumb'rados a estar altanto de las últimas tecnologías.
Aquellos que asisten a mis conferencias se preguntan algunas veces por qué
deben traerse a colación estos temas. Sin embargo, una vez que comprenden las
implicacion.!,!s de estos tres pilares, se entusiasman ante la posibilidad de [os
enormes beneficios que estas actividades pueden aportar al gemba.
UN BUEN HOUSEKEEPINGEN CINCO PASOS
Los cinco pasos del housekeeping, con sus nombres'japoneses, son los siguientes:
1.
Seiri: diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el gemba y
descartar estos últimos.
2.
Seiton: disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan
después de seiri.
3.
Seiso: mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo.
4.
Seiketsu: extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar
continuamente los tres pasos anteriores.
5.
Shitsuke: construir autodisciplina y formar el h'ábito de comprometerse en
las 5 S mediante el establecimiento de estándares.
En la introducción del housekeeping, con frecuencia las empresas
occidentales prefieren utilizar equivalentes en inglés de las 5 S japonesas, como
en una "Campaña de las, 5 S" o una "Campaña de las 5 e"
Campaña
las 5 S
1.
50rt (separar): separar todo lo innecesario y eliminarlo.
2.
Straighten (ordenar): pon~r en orden los elementos esenciales, de manera
que se tenga fácil acceso a éstos.
3.
Scrub (1 impiar): limpiartodo-herramientas y lugares de trabajo-, removiendo
manchas, mugre, desperdicios y erradicando fuentes de suciedad.
4.
,Systematize(sistematizar): 11evaracabo una rutina de limpieza yverificación.
5.
Standardize (estandarizar): estandarizar los cuatro pasos anteriores para
constituir un proceso sin fin y que pueda mejorarse.
Las cinco S (5
los cinco pasos del housekeeping • 59.
Campaña de las 5 C
1.
Clear out(limpiar): determinar qué es necesario e innecesario y deshacerse
de esto último.
2.
Configure (configu rar): suministrar un lugar conveniente, seguro y ordenado
a cada cosa y mantener cada cosa allí.
3.
Clean and check(limpiary verificar): monitoreary restaurarla condición de
las áreas de trabajo durante la limpieza.
4.
Conform (ajustar): fijar el estándar, entrenar y mantener.
5.
Custom and practíce (costumbre y práctica): desarmllar.. el hábito de
mantenimiento de rutinas y esforzarse por un nuevo mejoramiento.
UNA MIRADA DETALLADA
A LOS CINCO PASOS DE LAS 5 S
SElRJ (SORT - SEPARAR)
El primer paso del hO!1sekeeping, seiri, incluye la clasificación de los ítems del
gemba en dos categorías -lo necesario y lo innecesario- y eliminar ó erradicar
del gemba esto último. Debe establecerse un tope sobre el número de ítems
necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase "de objetos. Una mirada
minuciosa revela que en el trabajo diario sólo se necesita un número pequeño
éstos; muchos otros objetos no se utilizarán nunca o sólo se necesitarán en un
futuro distante. Gemba está lleno de máquinas sin uso, cribas, troqueles y
herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas,
suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios¡ bancos de trabajo,
archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros ítems. Un método
práctico y fáCi I consiste en retirar cualqu ier cosa que no se vaya a uti lizar en los
próximos 30 días.
Con frecuencial seiri comienza con una campaña de etiquetas rojas.
Seleccione un área del gemba como el lugar para el seiri. Los miembros del
equipo de las 5 S designado van al gemba con puñados de etiquetas rojas y las
colocan sobre los elementos que consideran corno innecesarios. Cuanto más
grandes sean las etiquetas rojas y mayor sea su número, mejor. Cuando no está
claro si se necesita o no un determinado ítem, debe colocarse una etiqueta roja
sobre éste. Al final de la campaña, es posible que el área esté cubierta con
centenares de etiquetas rojas¡ lo que" lleva a compararla con una arboleda de
arces en otoño.
60 • Gemba Kaizen
Algunas veces, es posible 'que los empleados del gemba encuentren
etiquetas rojas sobre los ítems que en realidad necesitan. Para poder conservar
estos ítems, el·los deben demostrar la necesidad de hacer esto. De lo contrario,
todo lo que tenga una etiqueta roja debe retirarse del gemba. Las cosas que no
tengan razón para permanecer en gemba, que no tengan un uso futuro evidente
y que no tengan valor intrínseco, se descartan. Las cosas que no se vayan a
necesitar en los próximos 30 días pero que podrían utilizarse en algún momento
en el futuro, se llevan asus correspondientes lugares (como a la bodega, en el caso
de suministros). El trabajo en proceso que exceda las necesidad~s del gemba
deberá enviarse a la bodega O devolverse al proceso responsable de producir e.1
excedente.
En el proceso de seiri pueden obtenerse percepciones valiosas sobre la
forma como la empresa conduce su negocio. La campaña de etiquetas rojas deja
como resultado una montaña de gembutsu innecesario, y los empleados se
enfrentan a incómodas preguntas como: "¿Cuánto dinero se l/inmoviliza" en
productos prematuramente fabricados?/I Las personas se preguntan a sí mismas
cómo pudieron haber actuado en forma tan insensata. En una empresa, ¡una
campaña de etiquetas rojas puso al descubierto suministros suficientes para unos
20 años!
Tanto los gerentes como los operadores tienen que ver estas extravagancias
en el gemba para poder creerlo. Ésta es una forma práctica de que los gerentes
puedan echar una mirada a la forma como las personas trabajan. Al encontrar un
montón
suministros, por ejemplo, el gerente debe preguntarse: 11 ¿Qué tipo de
sistema tenemos para hacer pedidos a los proveedores? ¿Qué tipo de información
utiliza nuestro personal
compras para hacer pedidos? ¿Qué tipo de
comunicación se mantiene entre programación de producción y producción? O,
staff responsable de las compras simplemente hace pedidos cuando piensa
que ha llegado el momento de hacerlo?/I
Los gerentes deben ser igualmente rigu rosos cuando observan que el trabajo
en proceso se ha realizado con mucha anticipación: "¿Por qué nuestro persor.lal
continúa produciendo trabajo en proceso del que no tenemos una necesidad
inmediata? ¿Con baseencuáltipode información comienzan ellos laproducción?"
Esta situación indica deficiencias fundamentales en el sistema, como el hecho de
tener un control insuficiente entre producción y compras en el gemba. También
revela una flexibi lidad insuficiente para enfrentar los cambios en la programación
de producción.
Al final de la campaña de etiquetas rojas, todos los gerentes -incluidos el
presidente y el gerente de planta, lo mismo que los administradores del gembadeben reunirse y echar un buen vistazo al montón.de suministros, trabajo en
proceso y otros gembutsu y comenzar a llevar a cabo el kaizen para corregir el
sistema que dio lugar a este despilfarro.
Las cinco S (5 S): los cinco pasos del housekeeping • 61
La eliminación de ítems innecesarios mediante la campaña de etiquetas
rojas también deja espacio libre, lo que incrementa la flexibilidad en el uso del
área de trabajo, porque una vez descartados los ítems innecesarios, sólo queda
lo que se necesita. En esta etapa debe determinarse el número máximo de ítems
que deben permanecer en el gemba: partes y sumin istros, trabajo en proceso, etc.
SE/TON (STRA/GHTEN - ORDENAR)
Una vez que se ha llevado a cabo el seMI todos los ítems innecesarios se han
retirado del gemba, dejando solamente el número mínimo necesario. Pero estos
62 • Gemba Kaizen
ítems que se necesitan, tales como herramientas, pueden ser elementos que no
tengan uso si se almace.nan demasiado lejos de la estación de trabajo o en un
5
lugar donde no pueden encontrarse. Esto nos lleva a la siguiente etapa de
S, Seiton.
Seiton significa clasificar los ítems por uso y disponerlos como corresponde
para minimizar'el tiempo de búsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem
debe tener una ubicación, un nombreyun volumen designados. Debe especificarse
no sólo la ubicación, sino también el número máximo de ítems que se permité
en el gemba. Por ejemplo, el trabajo en proceso no puede producirse en
cantidades ilimitadas. Por el contrario, debe delinearse claramente el espacio en
el suelo para las cajas que contienen el trabajo (pintando un rectángulo para
demarcar el área, etc.) y debe indicarse un número máximo tolerable de cajas,
por ejemplo, cinco. Puede colgarse un objeto pesado en el techo encima de las
cajas para impedir que se apilen más de cinco. Cuando se ha alcanzado el nivel
detenerse la producción en el proceso
máximo permitido de inventario,
anterior¡ no hay necesidad de producir más de lo que puede consumir el proceso siguiente. De esta forma, seiton garantiza el flujo de un número mínimo de
ítems en el gemba
estación a estación, sobre la base de "primeros en entrar,
primeros en salir'.
Una vez invitaron a Taiichi Ohno a visitar la línea de ensamblaje de otra
empresa. Cuando se le pidió que comentara sobre la línea, dijo: "Ustedes tienen
demasiado trabajo en proceso que está en espera, creando' una línea lateral.
Dejen un núméro mínimoen la línea lateral ydevuelvan todos losítemsen exceso
al proceso anterior". Una montaña de láminas metálícas prensadas tenían que
devolverse al taller de prensa, y allí los trabajadores tenían que realizar su trabajo
rodeados de hojas metálicas prensadas, loque creaba una atmósferasimi lar a una
cárcel. Ohno dijo: "Ésta es la mejorforma de mostrarles a las personas que cuanto
más duro trabajen, mayor será la cantidad de dinero que pierda la empresa".
Los Ítems que se dejan en gemba deben colocarse.en el área designada. En
otras palabras, cada ítem debe tener su propia ubicación y, viceversa, cada
espacio.en el gemba también debe tener su destino señalado. Cada pared debe
estar numerada, utilizando nombres como Pared A-l y Pared B-2. La colocación
de elementos tales como suministros, trabajo en proceso, tomas de agua,
herramientas, cribas, moldes y carretas deben señalarse por su ubicación o con
marcas especiales. Las marcas en el piso o en las estaciones de trabajo indican
Ids ubicaciones apropiadas del trabajo en proceso, herramientas, etc. Al pintar u n
rectángulo en el piso para delinear el área para las cajas que contienen trabajo
en proceso, por ejemplo, se crea un espacio suficiente para almacenar el
volumen máximo de ítems. Al mismo tiempo, cualquier desviación del número
de caj as señalado se hace evidente instantáneamente. (Los lectores fam i Iiarizados
con el sistema justo a tiempo reconocerán que ésta es la primera etapa de
Las cinco S (5 S): los cinco pasos del housekeeping • 63
introducción de un sistema de producción de "atracción"). Las herramientas
deben colocarse al alcanc~de la mano y deben ser fáciles de recoger y regresar,
a su sitio. Sus siluetas podrían .pintarse en la superficie donde se supone que
deben almacenarse. Esto facilita saber cuándo se encuentran en uso.
El pasadizo también debería
claramente con pintura. Al igual
que otros
se designan para suministros y trabajo en proceso, el destino
nada allí. El pasadizo
estar
del pasadizo es el tránsito: no debe
completamente despejado de manera que se destaque cualquier objeto que se
deje allí, lo que permite a los supervisores observar instantáneamente la
anormalidad y emprender así la correspondiente acción correctiva.
SE/SO (SCRUB - LIMPIAR)
Seiso significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas máquinas y herramientas,
lo mismo que pisos, paredes y otras áreas del
trabajo. También hay un
axioma que dice: Seiso significa verificar. Un operador que limpia una máquina
puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la máquina está
cubierta de aceite, hollín y polvo, es difícil identificar cualquier problema que se
pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la máquina podemos
detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se esté formando en la
cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas,
pueden solucionarse con facilidad.
Se dice que la mayor parte de las averías en las máquinas comienza con
vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introducción de partículas
extrañas como polvo (como resultado de grietas en el techo, por ejemplo), o con
una lubricación o
inadecuados. Pore..,;;ta razón, seiso constituye una gran
experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos
descubrimientos útiles mientras limpian las máquinas.
.
En alguna oportunidad participé en actividades seiso en la planta de un
fabricante de baldosas de madera, con muchas máquinas para trabajar madera,
tales como sierras eléctricas. Toda la alta gerencia, incluido el presidente, se unió
en actividades seiso con los operadores. (Se dijo que ésta era la primera vez que
los empleados veían al presidente aparecer en gemba en overall y con una
escoba). Mientras ellos limpiaban la parte exterior de las máquinas, lo mismo que
las paredes y las vigas en el
decían una y otra vez: "¡No lo podemos creerl"
En las paredes se encontraban adheridas gruesas capas
astillas de madera y
polvo. C~ando removía los desechos, el director financiero descubrió cables
eléctricos pelados que se extendían por las paredes. Durante mucho tiempo la
cubierta de vinilo había estado deteriorada. Él se admiró ante el hecho de qúe
jamás se hubiese producido un incendio en la planta.
64 • Gemba Kaizen
SflKETSU (SYSTEMATlZE - SISTEMATIZAR)
Seiketsu significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa
trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de
ridad, así como mantener
un entorno de trabajo saludable y limpio. Otra interpretación de seiketsu es
continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los días.
Por ejemplo, es fácil ejecutar el proceso de seiri una vez y realizar algunos
mejoramientos, pero sin un esfuerzo por continuar tales actividades, muy pronto
la situación volverá a lo que era originalmente. Es fácil hacer sólo una vez el
kaizen en el gemba. Pero reQ.lizar el kaizen continuamente, día tras día, es un
asunto completamente diferente. La gerencia debe diseñar sistemas y
procedimientos que aseguren lacontinuidad deseiri, seitony seiso. El compromiso,
respaldo e involucramiento de la gerencia en las 5 S se vuelve algo esencial. Por
ejemplo, los gerentes deben determinar con qué frecuencia se debe llevar a cabo
seiri, seiton y seis o, y qué personas deben estar' involucradas. Esto debe bacer
parte del programa anual de plan1eación.
SHITSUKE (STANDARDlZE'- ESTANDARIZAR)
Shitsuke significa autodisciplina. Las personas que continuamente practican
seiri, seiton, seiso y. seiketsu -personas que han adqu irido el hábito de hacer de
estas actividades parte de su trabajo diario- adquieren autodisciplina:
Las 5 S pueden considerarse como una filosofía, una forma de vida en
nuestro tr,abajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se
comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba (seinl y luego se
disponen todos los ítems innecesarios en el gemba en una forma ordenada
(seiton). Posteri9rmente, debe conservarse un ambiente limpio, de manera que
puedan identificarse con facilidad las anormalidades (seiso), y los tres pasos
anteriores deben mantenerse sobre una base continua (shitsuke). Los empleados
deben acatar normas establecidas y acordadas en cada paso, y para el momento
en que llegan a shitsuke tendrán la disciplina para seguir tales normas en su
trabajo diario.
es la razón por la que el último paso de las 5 S recibe el nombre
de autodisciplina.
En esta etapa final, la gerencia debe haber establecido 105 estándares para
cada paso de las 5 S, Y asegurarse de que el gemba esté siguiendo dichos
estándares. Los estándares deben abarcar formas de evaluar el progreso en cada
uno de los cinco pasos.
Un gerente de gemba de una empresa de químicos me dijo una vez que
cuando le pidió á sus operadores del gemba que evaluaran los parámetros clave
del proceso y los trazaran en el diagrama y/o carta de control, los operadores no
asumieron con toda la seriedad esta tarea: las cifras siempre permanecían en el
Las cinco S (5 S): los cinco pasos del
• 65
centro de la carta de control. Sin embargo, una vez que implementaron con éxito
las 5 S Y que todos comenzaron a adquirir autodisciplina, el
descubrió
que la actitud de los operadores había cambiado: los datos que aparecían en la
carta de control comenzaron a revelar desviaciones.
1.
2.
3.
4.
5.
Existen cinco maneras de evaluar el nivel de las 5 S en cada etapa:
Autoevaluación
Evaluación por parte de un consultor experto
Evaluación por parte de un superior
Una combinación de los tres puntos anteriores
Competencia entre grupos gemba
El gerente de planta debe organizar un concurso entre los trabajadores;
posteriormente, éste puede revisar el estado de las 5 S en cada gemba y
seleccionar el mejor y el peor gemba. El mejor gemba puede recibir un premio
u otro reconocimiento, mientras que al peor se le entrega una escoba y un balde.
Este último grupo tendrá un incentivo para realizar un mejor trabajo, de manera
que otro grupo sea el que reciba estos elementos en un~ próxima ocasión.
Con el fin de revisar el progreso alcanzado, los gerentes de planta y los
administradores de gemba deben realizar una evaluación en forma regular.
Solamente después de aprobado el trabajo en el primer paso, los trabajadores
al paso siguiente. Este proceso proporciona un sentimiento de
podrán
•
logro.
Una vez completo elseiso, la atención de la gerencia debe centrarse en un
nuevo horizonte, específicamente, mantener y garantizar el momentum y el
entusiasmo.
de haber trabajado intensamente en seiri, seiton y seiso, y
de haber visto los mejoramientos en el gemba, los empleados empiezan a pensar:
"¡Lo hemos logrado!" y se relajan y lo toman con calma por un rato (o lo c¡ue es
peor, suspenden sus esfuerzos por completo). Las poderosas fuerzas que están en
juego en el
tratan de ejercer presión sobre las condiciones para que
vuelvan a su .estado anterior, lo que hace imperativo que la gerencia construya
la continuidad de las actividades de las 5 S.
un sistema
INTRODUCCiÓN DE LAS 5 S
Kaizen valora tanto el proceso como el resultado. Con el fin de que las personas
se involucren en la continuación
su
kaizen, la gerencia debe planear,
organizar y ejecutar con cuidado el proyecto. A menudo, los gerentes desean ver
el resultádo demasiado pronto y pasan por alto un proceso vital. Las 5 S "no son
una moda" ni el "programa" del mes, sino una conducta de la vida diaria. Por
tanto, todo proyecto kaizen necesita incluir pasos de seguimiento.
66 • GembaKaizen
Como kaizen hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer
paso consiste en preparar mentalmente a los empleados para que acepten las 5
S antes de dar comienzo a la campaña. Como un aspecto preliminar al esfuerzo
de las 5 S, debe asignars~ un tiempo para analizar la filosofía implícita en las 5
S Y sus beneficios:
•
•
•
Crean'do am~ientes de trabajo limpios, higiénicos, agradables y seguros.
Revitalizando al gemba y mejorando sustancialmente el estado de ánimo,
la moral y la motivación de los empleados.
Eliminando las diversas clases de muda minimizando la necesidad de
buscar herramientas, haciendo más fácil el trabajo de los operadores,
reduciendo el trabajo físicamente agotador y liberando espacio.
La gerencia también debe comprender los muchos beneficios de las 5 S en
el gemba para la totalidad de la empresa; entre éstos mencionamos:
•
Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina¡ los empleados' con
autodisciplina /están
siempre participando en las 5 S, asumen un interés real
'
en el kaizen y se puede confiar en su adhesión a los estándares.
•
pestaca los muchos tipos de muda en el gemba; el reconocimiento de
problemas es el primer paso para la eliminación del desperdicio.
•
La eliminación del muda en el gemba intensifica el proceso de las 5 S.
•
Señala: anormalidades, tales como productos defectuosos y excedentes de
inventario.
•
Reduce el movimie~to innecesario, como caminar y el trabajo
innecesariamente agotá80r.
•
Permite que se identifiquen visualmente y, por tanto, que se solucionen los
problemas relacionados con escasez de materiales, líneas desbalanceadas,
averías en las máquinas y demoras en las entregas.
•
Resuelve grandes problemas logísticos en el gemba, de una forma simple.
•
Hace visibles los problemas de calidad.
•
Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costos
operaclon.
•
Reduce los accidentes industriales mediante laeliminación de pisos aceitosos
y resbalosos, ambientes sucios, ropa inadecuada y operaciones inseguras.
Seiso, en particular, incrementa la confiabilidad de las máquinas, dejando
esta forma tiempo libre a los ingenieros de mantenimiento para trabajar
en máquinas que sean propensas a averías repentinas. Como resultado, los
ingenieros pueden concentrarse en aspectos primarios de mayor importancia,
como el mantenimiento preventivo, el mantenimiento predictivo y la
creación de equipo libre de mantenimiento, en colaboración con los
departamentos de diseño.
Un~vez comprendidos estos beneficios yasegurándosede que los empleados
también los han entendido, la ger,encia puede seguir adelante con el proyecto
kaizen.
MUDA
n una ocasión, tras observar con atención a los operadores que
. trabajaban en el gemb q, Taiichi Ohno les dijo a los trabajadores:
"¿Puedo pedirles que hagan al menos una hora de trabajo realmente
valioso todos los días?" Convencidos ellos mismos de que habían
trabajado intensamente durante todo el día, los trabajadores se
sintieron agraviados por esta observación. Sin embargo, lo que Ohnd realmente
quería decir, era: "¿Podrían realizar trabajo con valor agregado al menos una
hora al día?" É·I sabía que durante la mayor parte del tiempo los operado[es se
desplazaban por el gemba sin agregar ningún valor. En Japón, cualquier actividad
que no agrega valor se clasifica como muda. Ohno fue la primera persona en
reconocer la enorme cantidad de muda que existía en el gemba.
La palabra japonesa muda significa desperdicio/despilfarro, pero tiene una
connotación mucho más profunda. El trabajo es una serie de procesos o pasos
que comienzan con una materia prima y terminan en un producto o serVicio
final. En cada proceso se agrega valor al producto (o, en el sector: servicios, al
documento u otro elemento de información), y luego se envía al proceso
siguiente. Los recursos en cada proceso -personas y máquinas- agregan valor o
no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor.
Ohno clasificó el muda en el gemba según las siete categorías siguientes:
E
68 • Gemba Kaizen
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Muda-de
Muda de
Muda de
Muda de
Muda de
Muda de
Muda de
sobreproducción
inventario
reparaciones/rechazo
movimiento
procesamiento
espera
transporte
productos defectuosos
MUDA DE SOBREPRODUCCIÓN
Muda de sobreproducción es una función
la mentalidad del supervisor de
línea, quien se preocupa por problemas tales como fallas en las máquinas,
productos defectuosos y ausentismo, y quien se ve obligado a producir más de
lo necesario simplemente para estar en una posición de seguridad. Este tipo de
muda es el resultado de adelantarse al programa de producción. Cuando se
trata de una máquina costosa, con frecuencia se descarta la necesidad de un
número de productos, en favor de la utilización eficiente de la máquina.
En un sistema justo a tiempo, sin embargo, adelantarse al programa de
producción se considera como peor que retrasarse. Producir más de lo necesario
genera un tremendo despilfarro: el consumo de materias primas antes
que
éstas se necesiten; el consumo derrochador de mano de obra y de servicios
públicos; las adiciones de maquinaria; el incremento en
cargas de los intereses;
el espacio adicional para almacenar el exceso de inventario; los costos agregados
·de administración y transporte. De todos los muda, el exceso de producción es
el peor. Éste da a las personas un falso sentimiento de seguridad, contribuye a
encubrir todD tipo de problemas y oculta aquella información que puede
suministrar indicios para kaizen en la zona de producción. Producir más de lo
necesario debe considerarse como un crimen. La sobreproducción surge de los
siguientes supuestos o políticas que carecen de validez:
•
•
•
•
•
•
Producir tanto como se pueda en el proceso, sin tener en cuenta la velocidad
apropiada a la cual puede operar el siguiente proceso o línea.
Dar al operador suficiente libertad de acción para producir.
Permitir que cada proceso o línea tenga un interés en incrementar su propia
productividad.
Acelerar el índice de producción sin fallas causadas por la línea. (El índice
de producción sin fallas se refiere al porcentaje de productos que se terminan
sin reprocesamiento).
Dejar que las máquinas produzcan más de lo necesario porque tienen un
exceso de capacidad.
Introducir máquinas costosas porque éstas no pueden depreciarse, a menos
que se mejore la proporción de uso en la operación.
Muda • 69
MUDA DE INVENTARIO
Los productos finales, los productos semiterminados o los repuestos y los
suministros que se mantienen en inventario no
ningún valor. Por el
contrario, aumentan el costo
operaciones porque ocupan espacio y requieren
equipo e instalaciones adicionales, tales como bodegas, elevadores de cargas y
sistemas computarizados de bandas transportadoras. Además, una bodega
requiere r~cursos humanos adicionales para operación y administración.
Mientras el exceso de ítems permanec'e en invehtario y recoge polvo, no se
agrega ningún valor, y su calidad se deteriora con el transcurso del tiempo. Lo
que es aun peor, estos elementos podrían ser destruidos por un incendio u otro
desastre. Si no existiera muda de inventario, podría evitarse una gran cantidad
de despilfarro. El inventario es el resultado de una sobreproducción. Si. la
sobreproducción es un crimen, el inventario debería considerarse como un
enemigo que debe destruirse. Infortunadamente, todos nosotros conocemos
gerentes que no pueden dormir en la noche si no tienen "un buen inventario".
Con frecuencia, el inventario se compara con el nivel de agua que oculta
problemas. Cuando el nivel de inventario es alto, nadie
la seriedad
suficiente para manejar problemas como calidad, tiempo de no trabajo u
operación de las máquinas, y ausentismo y, por consiguiente, se pierde una
oportunidad para el kaizen.
Bajar los niveles de inventario nos ayuda a identificar áreas qwe necesitan
atención, y nos obl iga a afrontar problemas, a medida que éstos van apareciendo.
Esto es exactamente lo que busca el sistema
producción ju~to a tiempo:
cuando el nivel de inventario baja y alcanza finalmente la línea de flujo de una
sola pieza, kaizen se convierte en una actividad diaria obligatoria.
MUDA DE REPARACIONES
RECHAZO DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS
El rechazo de los productos defectuosos interrumpe la producción y requiere
una costosa repetición del trabajo. Con frecuencia, los productos defectuosos
deben descartarse, lo que significa un gran despilfarro de recursos y
esfuerzo. En el ambiente de producción masiva de hoy, una máquina automatizada
de alta velocidad con fallas de funcionamiento puede arrojar una gran cantidad
de productós defectuosos antes de que se pueda detener el problema. Igualmente, los.productos defectuosos pueden dañar máquinas o dispositivos costosos.
Por tanto, deben asignarse ayudantes para las máquinas de alta velocidad, que
estén listos para detenerlas tan pronto como se identifique un mal funcionamiento.
El hecho de tener que destinar un ayudante para esta tarea frustra el propósito
70 • Gemba Kaizen
de tener una máquina de alta velocidad. Al menos, estas máquinas deberían
estar equipadas con mecanismos que
detengan tan pronto como se genere
un producto defectuoso.
Con frecuencia, los proveedores se quejan de la cantidad de papeleo y
muchos cambios de diseño cuando tratan con sus clientes. En un sentido
más amplio, ambos problemas involucran muda. El muda
exceso
papeleo
podría eliminarse reduciendo los trámites burocráticos, modernizando las
operaciones, eliminando procesos innecesarios y acelerando el tiempo de toma
de decisiones sobre procesamiento. El problema de cambios excesivos de diseño
produce como resultado un .muda de repetición de trabajo. Si los diseñadores
hicieran correctamente su trabajo desde el comienzo -si tuvieran una mejor
comprensión de los requerimientos de clientes y proveedores, como también
del requerimiento de su propio gemba-, podrían eliminar el muda de los cambios
de diseño. El kaizen puede aplicarse con igual efectividad tanto a los proyectos
de ingeniería como a los problemas relacionados con gemba.
MUDA DE MOVIMIENTO
Cualquier movimiento del cuerpo de una persona, que no se relacione
directamente con la adición de valor, es improductivo. Por ejemplo, cuando
una persona camina no está agregando valor alguno. En particu lar, debe evitarse
cualquier acción que requiera gran esfuerzo físico por parte de un operador,
como levantar o llevar un objeto pesado, no sólo porque esto es difíc(l, sino
porque esto representa muda. Mediante una reorganización del lugar de trabajo
puede eliminarse la necesidad
que un operador lleve un objeto pesado durante
una determinada distancia. Si observamos un operador trabajando,
descubriremos que el verdadero momento de adición de valor toma sólo unos
cuantos segundos¡ el resto de sus movimientos representa acciones que no
agregan valor, como recoger o regresar a su sitio una pieza de trabajo. Con
frecuencia; la misma pieza de trabajo se recoge primero con la mano derecha y
luego se sostiene con la mano izquierda. Por ejemplo, una persona que trabaja
con una máquina de coser recoge primeJo unas pocas piezas de tela de la caja
de suministros, las coloca luego sobre la máquina y, finalmente, recoge una
pieza de tela para coserla en la máquina. Esto es muda de movimiento. La caja
de suministros debe reubicarse, de manera que el operador pueda recoger una
pieza
tela e introducirla directamente en la máquina de coser.
Para identificar el muda de movimiento, necesitamos observar con cuidado
Ia forma en la que los operadores usan sus manos y piernas. Después necesitamos
redistribuir la colocación de las partes y desarrollar herramientas y soportes
apropiados.
Muda • 71
MUDA DE PROCESAMIENTO
Algunas veces, la tecnología o el diseño inadecuados conducen a muda en el
trabajo de procesamiento en sí. Un acceso indebidamente distante o un exceso
en el procesamiento de la máquina, un accionar improductivo de la prensa y el
quitar las virutas que quedan cuando se taladra una lámina constituyen todos
ejemplos de muda de procesamiento que se puede evitar. En cada paso en que
se trabaja una pieza de trabajo o un elemento de información, se agrega valory
se envía luego al proceso siguiente. En este caso, procesamiento se refiere a
modificar este tipo
pieza' de trabajo o de elemento de información. Con
frecuencia, la eliminación del muda en el procesamiento puede lograrse con
una técnica de sentido común y de bajo costo. Mediante la combinación de
operaciones puede evitarse algún procesamiento derrochador. Por ejemplo, en
una planta donde se producen teléfonos, el auricular y el cuerpo se ensamblan
en líneas separadas y posteriormente se unen en. la línea de ensamblaje. Con el
fin de proteger contra rayaduras las superficies de los auriculares mientras se
transportan hacia la línea final
ensamble, cada auricular se envuelve en una
bolsa plástica. Sin embargo, al conectar la línea de ensamble de auriculares con
la línea de ensamble final, la empresa podría eliminar la operación
envoltura
plástica.
El despilfarro en el procesamiento también se produce, en muchos casos,
como resultado de una falta de sincronización de procesos. Con frecuencia,los
operadores tratan de participar en el trabajo de procesamiento en un grado
mucho más intenso que el necesario, lo que constituye otro ejemplo de muda
procesamiento.
MUDA DE ESPERA
El muda de e'spera se presenta cuando las manos del operador están inactivas;
cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalanceos en la línea,
falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo u operación pe las máquinas;
o cuando simplemente el operador supervisa una máquina mientras ésta realiza
un ~rabajo que
valor. Este tipo de muda es fácil de detectar. Más difícil de
detectar es el muda de espera durante el procesamiento de máquina o durante
el trabajo de ensamble: Aun si el operador parece estar trabajando intensamente,
podría existir una gran cantidad de muda en la forma de los segundos o minutos
que el operador emplea esperando que llegue la siguiente pieza de trabajo.
Durante este intervalo, el operador está simplemente observando la máquina.
72 • Gemba Kaizen
MUDA DE TRANSPORTE
En gemba se pueden observar muchas clases de transporte por medio de
camiones, elevadores de cargas y bandas transportadoras. El transporte es parte
esencial de las operaciones, pero el movimiento de materiales o productos no
agrega valor. Lo- que es aun peor, con frecuencia ocurren daños durante el
transporte. Dos procesos separados requieren transporte. Con el fin de eliminar
el muda en esta área, debe incorporarse en la línea, si es posible, la llamada isla
aislada: cualquier proceso físicamente distante de la línea princip?-1.
Junto con el exceso de inventario y la espera innecesaria, el muda de
transporte es una forma de despilfarro sumamente visible. Una de las
características más sobresalientes dela mayor parte de los gemba de manufactura
en Occidente es la gran dependencia de las bandas transportadoras. Algunas
veces, estos equipos hacen que me pregunte sí el ingeniero que los diseñó tenía
como hobby los ferrocarriles a escala. Cada vez que veamos una banda
transportadora en gemba, nuestra primera pregunta debería ser: "¿Podemos
eliminarla?" Lo mejor que una empresa puede hacer con sus bandas
transportadoras es vendérselas a su competidor. Aun mejor, deberían colocarse
en un empaque de regalo y enviarlas al competidor, mratis!
Muda • 73
Como cualquier cosa que no agrega valor constituye muda, la lista de
muda puede extenderse en fprma casi indefinida. En Canon Company, el muda
se clasifica según las categorías que se muestran en la siguiente,tabla.
Tener en existencia ítems que no se
necesitan en forma inmediata.
Elaboración de productos defectuosos.
Reducir '105 productos
défectuosos
Maquinaria inactiva; averfas; tiempo
de alistamiento excesivo.
Incrementar el índice
de utilización de la capacidad.
Sobreinversión para la producción
requerida.
Recortar gastos.
Exceso de personal debido a un sistema
deficiente de trabajo indirecto.
Asignar empleos en forma
eficiente.
Diseño
Elaborar productos con más funciones de
las necesarias.
Reducir costos.
Talento
Contratar personas para tareas que
pueden mecanizarse o asignarse a
personas menos capacitadas.
Instituir medidas de ahorro o
de maximización del uso de
la mano de ob'ra.
Movimiento
No trabajar de acuerdo con el estándar
de trabajo.
Mejorar los estándares de
trabajo.
Puesta en marcha de
nuevos productos
Lentitud en la estabilización de la
producción de un nuevo produclo.
Cambio rápido hacia la
producción completa en línea.
I Instalaciones
I Gastos
I Mano de obra
indirecta
i
.
Fuente: Kaizen: The Key to Japan's Cómpetitive Success, de Masaaki Imai (Nueva York:
McGraw-Hill, Ine.} 1986).
74 • Gemba Kaizen
Serge LeBerre, director géneral del Instituto Kaizen en Francia, me dijo una
vez que debería agregarse a la lista el muda de ingeniería, porque en 'el trabajo
de ingeniería también puede observarse gran cantidad de muda. Por ejemplo,
los ingenieros tienden a diseñar umi..estructura compleja aun cuando tengan al
alcance una solución simple. Dotados con el conocimiento más reciente en
ciencia y tecnología,.Ios ingenieros están ansiosos
encontrar una oportunidad
para utilizar este conocimiento, y no emplean medios menos complejos que
satisfagan 105 propósitos. Este tipo de mentalidad frustra los requerfmientos del
gemba, para no mencionar
necesidades del cliente. Los ingel}ieros de hoy
buscan siempre más complejidad y sofisticación/ dice LeBerre, aunque, por el
contrario, deberían buscar la reducción del despilfarro.
Tomoo Sugiya'ma, director dé Yamaha Engine Company, propone menos
ingeniería en el gemba y ha formulado una "Lista de ítems de menos ingenieríal/,
como medio para destacar cosas que deberían eliminarse. (Sugiyama lanzó el
término less engineering (menos ingeniería) cuando buscaba una frase atractiva
que le ayudara al personal del gemba a identificar más fácilmente los problemas.
Aunque la frase no parece auténtico inglés, sí capturó la imaginación de sus
empleados. La popUlaridad de endless tapes (cintas sin fin) y tubeless tires (1 lantas
(menos) una palabra muy familiar).
sin neumático) en Japón ha hecho de
:.0.:....
Hombré (tribaJado(¡
Observat menos
Caminar,1 menos
•
Buscar menos
Obstruir meños
MaterÍal
Menos
Menos
Menos
Menos
Máquina
Menos aire
Menos bandas
transportadoras
Menos corte de aire
Menos presión de aire
Métodos
Menos cuellos de botella
Menos existencias
tornillos
virutas
espera
paradas
Calídad
Menos productos defectuosos
Menos errores por negligencia
Menos actividades no
I
Sugiyama inició actividades kaizen en nombre de "menos ingeniería", y
encontró que éstas tuvieron una rápida aceptación. Por ejemplo, la empresa
desarrolló los tres principios siguientes de ingeniería de menos aire:
Muda· 75
1.
2.
3.
No transporte aire.
No almacene aire.
Elimine el espacio que no genere valor agregado.
Tras determinar que el aire constituía 93% de los empaques para
silenciadores y tubos de escape de motocicletas de la empresa, Sugiyama fijó el
despilfarro como objetivo para el kaizen, y logró una gran cantidad de ahorros.
Posteriormente, la ingeniería sin aire se aplicó también a la utilización más
eficiente del espacio de la bodega. Como resultado de esta experiencia, Yamaha
ideó una fórmula para calcular el ahorro de espa(:io en términos 'monetarios e
inició una campaña de menos aire a nivel de toda la empresa.
Desde el punto de vista de .sugiyama, cualquier persona puede hacer
adiciones a la Lista de "menos" ítems de ingeniería, simplemente tomándose la
molestia de identificar el muda.
MUDA DE TIEJ\1PO
Otro tipo de, muda que se observa a diario es la pérdida de tiempo, aunque éste
no se haya incluido en las siete categorías de muda señaladas por Ohno. La
utilización ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los
materiales, los productos, la información y los documentos permanecen en un
lugar sin agregar valor alguno. En el área de producción, el muda temporal
toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un
documento o segmento de información permanece en un escritorio o dentro de
un computador esperando una decisión o una firma. Dondequiera' que haya
estancamiento, se produce muda. En la misma forma, las siete categorlas de
muda invariablemente conducen a la pérdida de tiempo.
Este muda es mucho más frecuente en el sector servicios. Mediante la
eliminación
los ya mencionados cuellos de botella detiempo que no agregan
valor, el sec.tor servicios debe tener la capacidad de lograr incrementos
sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfacción del cliente. Por cuanto no
tiene costo alguno, la eliminación del muda es una de las formas más fáciles
que tiene la empresa para mejorar susoperaciones. Todo lo que tenemos que
hacer es ir al gemba, observar lo que está sucediendo allí, reconocer el muda y
emprender los pasos necesarios para su eliminación.
MUDA, MURA, MUR!
En Japón, con frecuencia las palabras Muda, Mura y Murí se usan juntas y se
conocen como las tres MU. Así como muda ofrece una práctica lista de
80 • Gemba Kaizen
9.
10.
Buscar la sabiduría de
personas, en lugar del conocimiento de una
sola.
Recordar que las oportunidades para kaizen son infinitas.
Los viejos hábitos de trabajo están profundamente arraigados en las personas
se introduce por primera vez, debe
del gemba. Cuando gemba
una fuerte resistencia psicológica. La gerencia emplea las diez reglas
como guía para faci.litar la introducción "del gemba kaizen.
Así como las empresas japonesas afrontaron obstáculos al implementar el
gemba kaizen, la gerencia oc:;cidental debe estar preparada para la resistencia e
introducir el gemba kaizen con firme determinación.
Los cimientos de la casa del gemba • 81
Los estudios de los casos de Leyland Trucks y Excel abordan el tema de
cómo la gerencia intentó €onstruir una estructura interna para convertirse en
una empresa de aprend
Según una definición
la diferencia entre
educación y entrenamiento, la educación enseña lo que todavía no sabemos,
mientras que el entrenamiento enseña lo que ya sabemos, pero lo enseña en
forma tal que el hacerlo correctamente se convierte casi en una segunda
naturaleza. En otras palabras, en el entrenamiento, las personas aprenden
haciendo, es decir, practicando en forma repetida. Las habilidades no pueden
adquirirse simplemente leyendo un libro o escuchando una conferencia: éstas
deben practicarse.
SISTEMA DE SUGERENCIAS
Y CíRCULOS DE CALIDAD
El sistema de sugerencias y los círculos de calidad son partes importantes de la
estructura de la casa del gemba, ya que prueba que los empleados están
activamente involucrados en kaizen y que la gerencia ha tenido éxito en construir
la infraestructura kaizen. Existen marcadas diferencias entre los sistemas de
sugerencias que se practican en Japón y aquellos que se practican en Occ,idente.
Mientras que el sistema de sugerencias est] lo americano hacía énfasis en
los beneficios económicos de la sugerencia y proporcionaba incentivos
82 • Gemba Kaizen
financieros, el estilo japonés hacía énfasis en los beneficios de elevar el/espíritu
de la participación positiva del empleado. Con el transcurso de los años, el
estilo japonés ha evolucionado hacia dos segmentos: sugerencias individuales
y sugerencias de grupo, incluidas aquellas generadas por los círculos de calidad,
los grupos JK Uishu Kanr; o gerencia autónoma), los grupos ZO (Zero Defect o
cero defectos) y otras actividades basadas en grupos.
En la actualidad, los sistemas de sugerencias están en funcionamiento e.n
las empresas de manufactura más grandes y en aproximadamente la mitad de
las empresas pequeñas y medianas. Además de lograr que los empleados tengan
conciencia del kaizen, los' sistemas de sugerencias brindan a los trabajadores
una oportunidad de hablar claro con sus supervisores y entre ellos mismos. Al
mismo tiempo, le brindan a la -gerencia una oportunidad
ayudar a los
trabajadores en el manejo de problemas. Por tanto, las sugerencias constituyen
una valiosá oportunidad para una comunicación de doble vía en el sitio de
trabajo, como para el autodesarrollo" del trabajador.
En términos generales, los gerentes japoneses tienen más libertad de acción
que sus contrapartes occidentales en la implementación de las sugerencias de
los empleados. Los gerentes japoneses están dispuestos a estar de acuerdo con
el cambio si éste contribuye a cualquiera de las siguientes metas:
•
Hacer más fácil el trabajo.
•
Eliminar el trabajo desgastador.
•
Eliminar la incomodidad en el trabajo.
•
Hacer que el trabajo sea más seguro.
•
•
Hacer que el trabajo sea más productivo.
•
Mejorar la calidad del producto.
Ahorrar tiempo y costo.
El punto de vista de la gerencia japonesa se diferencia, en abierto contraste,
la preocupación casi exclusiva del gerente occidental con el costo del cambio
y su retribución económica.
Con frecuencia, en este libro se han mencionado las implicaciones de la
estandarización. Cuando los emp leados del gemba participan en el gemba kaizen
y presentan estándares nuevos y mejorados, ellos desarrollan en forma natural
un sentido de apropiación de estos estándares y, por tanto, tendrán la
autodisciplina para seguirlos.
Si; por otra parte, los estándares son impuestos desde arriba por la gerencia,
los empleados gemba podrían mostrar resistencia psicológica para su
seguimiento; y esto se convierte en un problema "ellos versus nosotros". Ésta es
otra razón por la que es tan importante involucrar al personal del gemba en
actividades kaizen tales como sistemas de sugerencias y círculos de calidad.
Los cimientos de la casa del gemba • 83
CONSTRUCCiÓN DEAUTODISCIPlINA
Está de más decir que la autodisciplina es una piedra angular de la casa de la
administración del gemba. Podemos confiar en que los empleados con
autodisciplina se presenten puntualmente a trabajar¡ en que mantengan ambientes
de trabajo limpios, ordenados y seguros; y en que sigan los estándares existentes
para lograr los objetivos QCD.
Con frecuencia, en mis seminarios sobre kaizen les pido a los participantes
que hagan una lista de las formas en las que pueden ayudar a los empleados a
adquirir autodisciplina. A continuación se presentan algunas de las respuestas
que he recibido:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
Recompensar los pasos hacia el crecimiento.
Sorprenderlos mientras están haciendo bien las cosas.
Actitud abierta hacia sus preguntas.
Desarrollar una cultura que diga: eso está bien.
Dar a conocer el proceso para mejorar los estándares.
Realizar evaluaciones.
Fomentar la participación del cliente.
Implementar un sistema de sugerencias.
Establecer círculos de calidad.
Establecer sistemas de recompensas.
Comunicar cOD claridad las expectativas.
Realizar revisi~nes frecuentes del proceso.
Suministrar retroalimentación de medición.
Fomentar un cI ima de cooperación.
Dar instrucciones específicas con respecto a criterios.
Involucrarse en la fijación de estándares.
Explicar el porqué.
Establecer un buen ejemplo.
Enseñar cómo y por qué.
Hacer visibles las representaciones gráficas de progreso.
Eliminar barreras.
Estimular la motivación grupal.
Crear un ambiente libre de amenazas.
Cuando los empleados del gemba participan en actividades tales como
housekeeping, eliminación del muda y revisión de estándares, ellos
84 • Gemba Kaizen
inmediatamente comienzan a 'ver los múltiples beneficios que se 'originan
mediante estos mejoramientos y son los primeros en dar la bienvenida a tales
cambios. A través de este proceso empiezan a cambiar sus comportamientos y
actitudes.
Por ejemplo, como ya se mencionó en el Capítulo S, el último paso de las
5 S es shitsuke (autodisciplina), y los empleados que han seguido los cinco
pasos, hasta llegar al último, son aquellos que han adquirido autodisciplina. El
empleado que ha p'articipado en la revisión y el mejoramiento del estándar de
su propio trabajo desarrolla en forma natural un sentido de apropiación de dicho
estándar, como resultado de lo anteríor, y se muestra dispuesto a seguir ese
nuevo estándar.
En la misma forma, con el tiempo los empleados desarrollan autodisciplina
a medida que participan en otros proyectos kaizen y aprenden haciendo cosas,
como eliminación del muda y gerencia visual o transparente. Por tanto, la
autodisciplina se traduce en: "cada uno realiza su propio trabajo en conformidad
con
reglas que se han acordado".
La autodisciplina es un subproducto natural que resulta de participar en
actividades gemba kaizen.
La gerencia transparente es otro componente clave de los cimientos
la
casa del gemba, que se explicará en detalle en el Capítulo 8.
GERENCIA
VISUAL O
TRANSPARENTE
n gemba surgen diariamente anomalías de toda clase. Sólo existen
dos posibles situaciones en gemba: el proceso está bajo controlo
está fuera de control. La primera situación indica operaciones
uniformes y la última significa dificultad. La práctica de la gerencia
visual comprende la exhibkión clara del gembl:Jtsu, diagramas, listas
y registros de desempeño, de manera que tanto a la gerencia como a los
trabajadores se les recuerdén continuamente los elementos que hacen que la
calidad, el costo y la entrega (QCD) tengan éxito: desde una presentación de la
estrategia general, hasta las cifras de producción, o_.una lista de las últimas
sugerencias de los empleados. Por tanto, la gerencia visual constituye una parte
integral de los cimientos de la casa del gemba.
E
HACER VISIBLES LOS PROBLEMAS
Los problemas deben hacerse visibles en el gemba. Si no puede detectarse una
anomalía, nadie puede manejar el proceso. Por tanto, el primer principio de la
gerencia visual consiste en destacar los problemas.
ss •
Gemba Kaizen
más productos de lo debido? Cuando se especifica un nivel de inventario
mínimo y se utiliza el kanban -colocar una nola en cada lote de trabajo en
proceso como medio para comunicar pedidos entre procesos-, estas
anomalías se hacen visibles.
•
Debe indicarse el lugar donde están almacenados los materiales, junto
con el nivel de existencias y los números de identificación de las partes.
Deben utilizarse diferentes colores para prevenir errores. Use lámparas de
señales y signos de audio para
anomalías tales como la escasez
de suministros.
MÉTODOS
•
¿Cómo
un supervisor si el personal está realizando sus tareas en forma
correcta? Esto puede lograrse por medio de hojas de trabajo estándar que
se pegan en cada estación de trabajo. Las hojas de trabajo deben mostrar
la secuencia del trabajo, el tiempo del ciclo, los elementos de seguridad,
los puntos de verificación de la calidad y lo que debe hacerse cuando
ocurre una variación.
MEDIDAS
"
¿Cómo verifica usted si el proceso está operando en forma normal? Las
medidas deben señalarse con claridad para mostrar rangos de operación
seguros. Deben adherirse a los motores cintas sensibles a la temperatura
(termocintas que varían de color de acuerdo con la temperatura) para saber
si están generando exceso de calor.
•
¿Cómo sabe
si se ha logrado un mejoramiento o si se está en camino
de lograr el objetivo?
•
¿Cómo se entera usted si el equipo de precisión está debidamente calibrado?
En el gemba deben exhibirse diagramas de tendencias para mostrar el
número de sugerencias, programas de producción, objetivos de mejoramiento
de la calidad, mejoramiento de la productividad, reducción del tiempo de
alistamiento de las máquinas y disminución de accidentes industriales.
GERENCIA VISUAL EN LAS CINCO S (5 S)
Probablemente, el lector ha comprendido que la gerencia visual o transparente
también tiene mucho que ver con los cinco pasos del housekeeping. Cuando
Gerencia visual o transparente • 89
participamos en las 5 S, observamos que su resultado es una mejor gerencia
visual. Un mejor housekeeping
visibles
anomalías, de manera que éstas
puedan corregirse.
Los métodos de las 5 S pueden organizarse desde la perspectiva de la
gerencia visual:
•
SeÍri (descartar las cosas innecesarias): Todas las cosas del gemba deben
estar allí si, y solamente si, se necesitan ahora o se utilizarán en el futuro
inmediato. Cuando usted se mueve a través del gemba, ¿se encuentra con
trabajo en proceso sin utilidad, suministros, máquinas, herramientas,
troqueles, anaqueles, carretas, contenedores, documentos o pertenencias
personales que no están en uso? Deshágase de estos de manera que sólo
quede aquello que se necesita.
•
Seiton (poner en orden las cosas que permanecen): En gemba todas las
cosas deben estar en el lugar que
corresponde, listas para ser usadas
cuando se necesiten. Todo debe tener un lugar específico, y debe colocarse
allí. ¿Están debidamente marcadas las líneas en el piso? ¿Los pasillos están
libres de obstáculos? Una vez que se ha practicado el seiton, es fácil
identificar lo que no se encuentra en orden.
.
•
Seiso (limpieza completa del equipo y del área): ¿Están limpios el equipo,
los pisos y
paredes? ¿Puede usted detectar anomalías en el equipo
(vibraciones, filtraciones de aceite, etc.)? Cuando se practica elseiso, estas
anomalías se hacen evidentes rápidamente.
•
Seiketsu (mantenerse limpio y trabajar diariamente en los tres ítems
anteriores): ¿Los empleados utilizan ropa de trabajo apropiada? ¿Usan gafas
de seguridad y guantes? ¿Como parte de su .rutina diaria continúan
trabajando en seiri, seiton y seiso?
•
Shitsuke (autodisciplina): Deben especificarse los deberes de las 5 S de
cada individuo. ¿Son claros estos deberes? ¿Ha establecido estándares para
ellos? ¿Los trabajadores siguen dichos estándares? Los trabajadores deben
registrar los datos en gráficos y hojas de verificación sobre una base por
horas, días o semanas, según se requiera. Como medio para fomentar la
autodisciplina, la gerencia puede pedir a los trabajadores que llenen
diariamente estos datos antes de marcharse a casa.
En~1 gemba, unas buenas 5 S significa que mientras las máquinas se
encuentren en funcionamiento, ellas están generando productos de buena
calidad.
90 • Gemba Kaizen
ANUNCIAR LOS ESTÁNDARES
Cuando vamos al gemba, la gerencia visual proporciona medidas de desempeño.
Observamos una anomalía cuando al lado de la línea encontramos un número
excesivo de cajas de suministros¡ cuando una carreta que lleva suministros se
deja fuera de su área designada; cuando el pasillo está lleno
cajas, cables,
productos defectuosos y alfombras. (El pasillo es sólo un sector de tránsito, no
un área de almacenamiento).
La exhibición
estándares de trabajo en frente de la estación de trabajo
es gerencia visual. Estos estándares de trabajo no sólo recuerdan al trabajador la
forma correcta de realizar el trabajo, sino
más importante, permiten al
conformidad con los
gerente determinar si el trabajo se está realizando
estándares. Cuando los operadores abandonan sus estaciones, sabemos que existe
una anomalía porque los estándares exhibidos en frente de la estación de trabajo
indican que los operadores deberían estar allí durante las horas de trabajo.
Cuando los operadores no terminan su trabajo dentro del tiempo del ciclo, no
podemos esperar que se cumpla el objetivo de producción del día.
Mientras que los estándares fijan límites a la forma como los trabajadores
deben realizar sus tareas, con frecuencia no especifican la acción que debe
emprenderse en caso de presentarse una anomalía. Los estándares deben definir
primero las anomalías y después indicar los pasos a seguir como respuesta.
También deben ser claros los objetivos diarios de producción. Los objetivos,
diarios y por hora, deben exhibirse en un tablero junto con las cifras reales. Esta
información pone sobre aviso al supervisor para emprender las medidas
necesarias para lograr el objetivo, como por ejemplo, enviar trabajadores a la
línea que está atrasada.
En gemba, todas las paredes pueden convertirse en instrumentos de gerencia
visual. La siguiente información debe mostrarse en las paredes y en las estaciones
de trabajo, para que todas lás personas conozcan el estado actual del QCO: .
•
•
•
•
•
Información sobre calidad: cifras diarias, semanales y mensuales sobre el
número de productos defectuosos, y diagramas de tendencias, así como
los objetivos de mejoramiento. El gembutsu de productos defectuosos debe
exhibirse para que todos los operadores lo vean. (Estos gembutsu algunas
veces se conocen como sarashikubi, una palabra del medioevo japonés,
que significa la cabeza cortada de un criminal, que se exhibe en la p
de la villa). Con frecuencia, estos productos defectuosos se utilizan para
propósitos de entrenamiento.
Información sobre costos: cifras de productividad, tendencias y objetivos.
Kosu (véase la página 118).
Información sobre entregas: diagramas de producción diaria.
Cifras sobre tiempo de no trabajo, tendencias y objetivos.
Gerencia yisual o transparente • 91
•
•
•
Eficiencia general del equipo (overa/l equipment efficiency OEE).
Número de sugerencias presentadas.
Actividades del círc.ulo de calidad.
Para cada proceso en particular, puede requerirse un determinado número
de ítems adicionales.
FIJACIÓN DE OBJETIVOS
El tercer propósito de la gerencia visual es aclarar los objetivos de mejoramiento.
Suponga que los requerímientos externos han obligado a una planta a reducir
dentro de seis meses el tiempo de alistamiento de una determinada prensa.
este caso, se coloca un tablero de exhibición cerca de la máquina. Primero se
traza en un gráfico el tiempo de alistamiento actualmente requerido (por ejemplo,
seis horas mensuales en enero). Después se traza el valor del objetivo (media
hora mensual en junio). Luego se traza una línea recta entre los dos puntos, lo
cual indica el objetivo mensual. Cada vez que la prensa se alista para el trabajo,
se mide el tiempo y se registra en el tablero. Debe suministrarse entrenamiento
especial para ayudar a los trabajadores a cumplir el objetivo.
Con el transcurso del tiempo sucede algo increíble. ¡El tiempo real de
alistamiento que aparece en el gráfico empieza a seguir la línea del objetivo!
Esto se debe a que los operadores toman conciencia del objetivo y se dan cuenta
de que la gerencia espera que lo logren. Cada vez que el número pasa por
encima del objetivo, ellos saben que ha surgido una anomalía (herramientas
que se desaparecen, etc.) y toman la acción correspondiente para evitar que se
vuelva a presentar en el futuro este tipo de percance. Éste es uno de los efectos
más poderosos de la gerencia visual. Los números por sí solos no son suficientes
para motivar a las personas. Sin objetivos, los números no significan nada.
92 • Gemba Kaizen
El objetivo final de mejoramiento hace parte
políticas de la alta
gerencia. Una de las funciones
la alta gerencia consiste en establecer políticas
a mediano y largo plazo, lo mismo que políticas anuales, y hacerlas visibles a
los empleados. Con frecuencia, estas políticas se exhiben a la entrada
la
planta y en el comedor, lo mismo que en el gemba. A medida que estas políticas
van dejando de funcionar en los niveles subsiguientes
gerencia, que I
finalmente a las zonas de producción, todas las personas comprenderán por
qué es necesario participar en las actividades kaizen. '
Las actividades kaizen adquieren significado en la mente del personal del
gemba a: medida que comprenden que sus actividades se relacionan con
estrategias corporativas, y a medida que se introduce gradualmente un sentido
de misión. La gerencia visual ayuda a identificar problemas y a poner
las discrepancias entre los objetivos y la realidad actual. En otras palabras, ésta
constituye un medio para estabilizar el proceso (función de mantenimiento) así
como también para mejorarlo (función de mejoramiento). La gerencia visual es
un poderoso instrumento para motivar al personal del gemba hacia el logro de
las metas gerenciales. Este instrumento proporciona muchas oportunidades para
que los trabajadores refuercen su propio desempeño a través de la exhibición
de los objetivos alcanzadas y del progreso logrado en el avance hacia los
objetivos.
.
~'
:'
PíTUL09
LOS ROLES O'E LOS
SUPERVISORES
EN EL GfMBA
on frecuencia, los supervisores en el gemba no conocen con exactitud
sus responsabilidades. Participan en actividades como apagar
,
incendios, control
asistencia y logro de cuotas de producción, sin
tomar en consideración la calidad. Algunas veces ni siquiera tienen
en mente las cuotas diarias de producción¡ simplemente tratan de
producir el mayor número posible de piezas mientras el proceso esté bajo contra 1,
entre las muchas interrupciones causadas por tiempo de no operación de las
máquinas, ausentismo y problemas de calidad. Esta situación se presenta cuando
la administración no explica con claridad cómo manejarse en el gemba y cuando
no ha suministrado una descripción precisa de los roles y responsabilidad de los
supervisores.
Los roles
los supervisores han evolucionado en Japón durante las últimas
cinco décadas. Japón debe mucho al Management Training Program (MTP,
Programa ,de Capacitación Administrativa) y al programa Training Within
Industries (TWI, Capacitación Dentro de las Industrias). Estos programas llegaron
de los Estados Unidos a Japón y se diseñaron para ayudar a los japoneses en el
desarrollo de sus propios programas de capacitación administrativa y de
supervisión. El programa MTP capacitaba principalmente a los administradores
C
94 • Gemba Kaizen
de nivel medio, mientras que los programas TWI daban entrenamiento a los
supervisores.
El sígu ¡ente es un resumen de los orfgenes y el desarrollo de estos programas,
tomado de "Trainíng, Continuous Improvement, and Human Relations: The US
TWI Programs and the Japanese Management Style" (Capacitación, mejoramiento
continuo y relaciones humanas: los programas TWI en los EE.UU. y el estilo
gerencial japonés), por Alan G. Robinson y Dean M. Schroaeder (California
Management Review, Volumen 35, 1993)*:
* Copyright © 1993 por The Regents of the University of Califomia. Reimpreso con
autorización de The Regents y tomado de Califomia Management Review, vol. 35,
no. 2.
Los roles de.los supervisores en elgemba • 95
La Japan Industrial Training ,Association y diversas organizaciones
profesionales realizaban estos programas de entrenamiento. Al mismo tiempo,
muchas empresas japonesas sobresalientes incorporaron 105 programás para
satisfacer sus propios requerimientos para entrenar supervisores.
La Fuerza Aérea de los Estados Unidos (USAF, United States Air Force)
ocupaclon
inició, desar~olló e introdujo el MTP en Japón durante el periodo
después de la Segunda Guerra Mundial. El Ministerio de lridustria y Comercio
Internacional del Japón (MITI, Ministry of International Trade and Industry) y
Nikkeiren, la Federación Japonesa de Asociaciones de Empleadores, han
su pervisado conjuntamente el curso durante cerca de ci ncuentá años, ejerciendo
una fuerte Lnfluencia sobre el pensamiento y la práctica administrativa japonesa.
Y, sin embargo, aun cuando muchas de las prácticas administrativas que
comúnmente se consideran como japonesas tienen sus raíces en el MTP, el
curso apenas se conoce en Occidente. Como lo señalan AI;::tn G. Robinson y
Sam $tern en "Strategic National HRD Initiations: Lessons from the Management
Training Program of Japan" (Human Resource Oevelopment Quarterly, Volumen
6, Número 2, 1995):
96 • Gemba Kaizen
El prime'r pU[ito -la importancia de las relaciones humanas y el
los
involucramiento del, empleado- dio su fruto en Japón en la formación
círculos de calidad; el desarrollo de facilitadores internos conocidos como big
b.rothers (hermanos mayoresL big sisters (hermanas mayoresL junior
(líderes junior) y similares; y la organización de programas de involucramiento
del empleado tales como clubes deportivos y clubes de libros para promover el
autodesarrollo integral entre los empleados.
, Ei'segundo punto
metodología y el valor de mejorar continuamente
procesos y productos- encajaba perfectamente con la forma kaizen de
momento estaba surgiendo en 'el Japón, y ayudaba a
negocios, que en
administradores y supervisores a revisar y mejorar sus procesos de trabajo.
El tercer punto -la utilidad del enfoque científico y racional de "planearhacer-ver!! para la administración de personas y operaciones- ha llegado a ser
famoso en el Japón, junto con los ciclos POCA de las enseñanzas de Oeming,
y ha contribuido a inculcar profundamente la mentalidad del ciclo planearhacer-verificar-actuar de un mejoramiento que nunca termina. Aun hoy, muchos
ejecutivos
prefieren utilizar como modelo los términos
hacer-ver" .
Los planes de estudios de MTP y TWI produjeron otw precursor de
que ha llegado a ser conocido y practicado por todo administrador japonés aun
hoy: el llamado "cinco W y una H" -why, what, where, when, who y how (por
qué, qué, dónde, cuándo, quién y cómo)-, conocido también como 5Wl H. El
enfoque 5Wl H proporciona una lista de verificación ampliamente uti
Los roles de los supervisores en el gemba • 97
cuando los miembros del círculo de calidad se dedican a la solución de
problemas, así como también cuando los administradores participan en un
proyecto kaizen.
Aunque el formato original de MTP y TWI sigue siendo casi el mismo durante
los últimos cincuenta años, se han agregado o incorporado nuevos temas al
plan de estudios, en especial para aquellas empresas que han desarrollado sus
propios programas de entrenamiento. Estos temas incluyen los conceptos de
aalidad, costo y entrega (QCD), estandarización, gerencia visual, eliminación
de muda, las 5 S Y tiempo takt (el tiempo teórico que se requiere para generar
una pieza de producto ordenado porel cliente), lo que refleja la transformación
de la administración japonesa con el transcurso de los años como resultado de
diversas prácticas kaizen y de la introducción de nuevas prácticas, tales como
control de calidad total (TQC), mantenimiento productivo total (TPM) y justo a
tiempo UIT).
La transformación del programa TWI ha establecido firmemente las
funciones en el gemba de un supervisor japonés típico.
ADMINISTRACiÓN DE LOS INSUMOS DE PRODUCCiÓN
(MANO DE OBRA, MATERIALES Y MÁQUINAS)
El supervisor es la persona que tiene la responsabilidad de línea para, la
supervisión directa de 20 operadores o más en el gemba, y la responsabilidad
por el resultado. El alcance del control de supervisión puede diferir de una
industria a otra y de una empresa a otra. Igualmente, puede variar el nombre
que se le da al cargo de esa persona; a esta persona se le puede llamar líder de
grupo, capataz, hancho, o meister (en Alemania). (A propósito, hancho,
originalmente un término japonés que quiE¡:'re decir jefe o patrón, cuando se
utiliza en el gemba significa supervisor). "
En gemba, el supervisor administra los insumas de producción para generar
producción son las llamadas tres M, o sea, mano de
productos. Los insumas
obra, materiales y máquinas. (Algunas veces, a estas tres M, se agregan los
métodos y las medidas, y colectivamente se hace referencia a esta lista como las
cinco M). El resultado es calidad, costo y entrega o QCD. (Algunas veces a estos
tres se agregan estado de ánimo y seguridad, y se hace referencia a la lista como
QCDMS - Qua/it» cost, de/iver» mora/e, safety).
A los ,supervisores de una empresa se les considera responsables por el
logro de IQ~ resultados del QCD, pero e,llos deben administrar las tres M básicas
-mano dé obra, materiales y máquinas- con el fin de lograr este propósito.
Lo primero y lo más importante, los supervisores deben manejar a su
personal. Pero con frecuencia los supervisores dicen: "Sí, yo sé que debo elaborar
98 • Gemba Kaizen
buenos productos según el programa, pero usted ve que nuestro personal no se
siente motivado para realizar un buen trabajo; cuentan con un entrenamiento
deficiente y ni siquiera siguen los estándares establecidos. ¡Ése es mi problema!"
Ningún su pervisor tiene derecho a real izar una afi rmación como ésta. Si su
personal no está motivado, el supervisor debe introducir diversos programas
para motivarlos. Si las personas no siguen los estándares, debe desarrollar medidas
preventivas. Quizá los actuales estándares sean obsoletos y poco prácticos, o
quizá los operadores carecen del entrenamiento necesario para seguirlos. O es
posible que haya demasiado muda, mura y murí en el entorno de trabajo, lo
que también dificulta el seguimiento de los estándares. Los supervisores que le
echan la culpa a su p'ersonal están ref!unciando a su función.
","___ Eliminación del muda
~--- Comunicación
\.-~__
5S---'\,.
Sugerencias
Entrenamiento _ _--,.
en múltiples
' -_ _ Reconocimiento (recompensas
habilidades
y premios)
Mejoramiento
de herramtenlas - - y disposltlvos
'----Entrenamiento
QCD
(QuaHty. Cost,
Delívery = Calidad,
Establecer puntos
de control y puntos _ _- '
de verificación
Construcción de
'---una nueva Ifnea
Verificar
la calibración
Costo, Entrega)
Seguridad _ _~
Establecer
formatos
estandarizados - - -
Gerencia
visual - - - "
FIGURA 9-1. Dié\9rama de causa y efecto del trabajo de un supervisor.
SOP (Standard Operaling Procedure) '" Procedimiento
Operacional Estándar
100 • Gemba Kaizen
En la figura 9-1 se muestra un diagrama de causa y efecto del trabajo de un
supervisor. Este tipo de diagrama recibe el nombre de diagrama de Ishikawa, en
honor de la persona que lo ideó, el profesor Kaoru Ishikawa. Por la forma que
tiene también se le conoce como diagrama de espina de pescado. El efecto
(resultado) es calidad, costo y entrega (QCD). Las causas (procesos) son los
materiales, las máquinas, la mano de obra, las medidas y los métodos (las cinco
M). Dependiendo de las circunstancias, pueden agregarse más causas al diagrama
(en este caso, el medio ambiente o entorno). Mediante el manejo de las causas,
los supervisores pueden lograr la meta de su trabajo: QCD.
El diagrama nos muestra que, así como los supervisores dében manejar
materiales y máquinas en el gemba, deben manejar también la mano de obra.
Para lograr esto, ellos deben manejar varias "espinas" más pequeñas de la espina
de pescado: entrenamiento, comunicación, círculos de calidad, sugerencias,
recompensas y premios, ausentismo y estado de ánimo. Se supone que cada
vez que encuentran un problema humano, deben encontrar la solución:
Nissan Motor Company define las dos tareas principales del supervisor
como sigue: La primera tarea consiste en lograr el objetivo de volumen de
producción. En este caso se asume que los objetivos de calidad y costo se
alcanzan en conjunto con el volumen. La segunda tarea importante es el
desarrollo y entrenamiento de los subordinados. Para hacer esto, el supervisor
debe ser capaz de transferir sus habilidade's técnicas y administrativas mediante
la formación de subordinados que puedan asumir su función en el futuro y
mediante el entrenamiento de empleados recién contratados.
:.,"(Continúa)
Los roles de los supervisores en el gemba • 101
102 • Gemba Kaizen
Algunas empresas cel'ebran una reunión de tres minutos de duración con
. los opera'ctores en el gemba. Los supervisores explican las anomalías
recientemente observadas, los pasos correctivos inmedi,atos que tomaron y las
medidas que se adoptaron para la solución permanente del problema. Algunas
veces, el administrador hace comentarios en lareunión y ofrece orientación, lo
que constituye una buena oportunidad de dar,éntrenamiento a los supervisores
y
facilitar la comunicación entre los supervisores y sus superiores.
MERCADO MATINAL (ASA/eH/)
El mercado matinal (asaich¡) es una actividad que se emplea en las empresas
japonesas como parte de las actividades diarias para que los supervisores y
operadores en la línea reduzcan el rechazo de productos defectuosos en el
gemba. El mercado matinal deriva su nombre de los mercados a donde los
granjeros llevan su producción diaria para vender. La palabra japonesa asaichi
también significa "10 primero en la mañana". El mercado matinal del gemba
exhibe los productos defectuosos sobre la mesa como la primera cosa que se
hace en la mañana del día siguiente a su generación, de manera que puedan
Los roles de los supervisores en el gemba • 103
adoptarse medidas preventivas sobre el terreno tan pronto como sea posible,
con base en los principios gemba-gembutsu. Todos los que participan en esta
actividad se ponen de pie. El mercado matinal difiere en forma clara de otros
tipos de actividades de solución de problemas relacionadas con calidad que
involucran al staf{, en el sentido en que el supervisor y los operadores deben
desempeñar un papel sobresaliente, con el compromiso de jamás llevar el mismo
problema al día siguiente.
En gemba nadie genera productos defectuosos por el deseo de hacer tal
cosa. Sin embargo, esto sigue ocurriendo. Las causas son muchas, entre las que
se incluyen las siguientes:
•
•
•
•
•
•
Avería repentina del equipo
Deterioro del equipo sobrecargado, que va más allá de las tolerancias
es pec ifi cad as
Falla en el seguimiento de los estándares
Falla en materiales y partes que no cumplen con las especificaciones
Falla en mantener las 5 S
Errores por descuido y distracción ,
A menos que la administración determine una a una las causas
fu ndamentales de estos ~blemas, pronto el gemba se llenará de u na montaña
de productos defectuosos.
En el gemba,
mercado matinal" consta de los siguientes pasos:
•
•
•
•
Un operador rotula y coloca en una caja roja todos los productos defectuosos
de un determinado proceso, y los enumera en el informe sobre calidad del
mercado matinal
A la mañana siguiente, el supervisor encargado lleva tanto los informes
como el gembutsu a la esquina del mercado matinal y exhibe los productos
defectuosos sobre el escritorio
El supervisor revisa los productos defectuosos con los operadores y analiza
las medidas preventivas
Los productos defectuosos se clasifican según tres categorías (tipos. A, By
e) y se adoptan las medidas preventivas tan pronto como sea posible (figura
9-2)
Es importante que tanto el supervisor como la fuerza de trabajo toquen y
tengan en sus manos el gembutsu (en este caso, los productos defectuosos).
Ellos deben verlos, olerlos, probarlos (si es necesario) y analizar cómo éstos se
elaboraron en el lugar de trabajo específico (gemba) y qué equipo se utilizó
(también gembutsu).
104 • Gemba Kaizen
TiPO
i
NATURALEZA
PORCENTAJE
EJEMPLOS
Tipo A
Las causas son
claras,
Pueden adoptarse
medidas
preventivas de
inmediato.
70-80%
No se siguió el estándar.
Materiales y suministros
fuera de especificación.
Tipo B
Se conocen las
causas pero no
pueden adoptarse
medidas
preventivas.
15-20%
Ocurre en el momento
del alistamiento de las
máquinas. Se presenta
durante las frecuentes
detenciones del equipo.
i
Causas no
identificadas.
Tipo.C
I
10-15%
Situación que
repentinamente se
de control.
ió
I
FIGURA 9-2. De qué manera los productos defectuosos pueden clasificarse en tres
categorías muy diferentes.
Una vez solucionados los problemas tipo A, deben adoptarse ¡as medidas
preventivas para evitar su reaparición. En cuanto a los problemas de tipos 8 ye,
el supervisor debe informar sobre éstos al jefe de sección, quien posteriormente
sostendrá una reunión para formular soluciones y presentará el resultado al
gerente de planta.
'Cuando una empresa realiza su primer mercado matinal, es posible que
los participantes encuentren que hay demasiados productos defectuosos que no
caben sobre una mesa. Pero si el mercado matinal continúa durante tres meses,
se reducirán bastante tanto los productos defectuosos como el tiempo necesario
para !"Ievar a cabo la reunión. Entretanto también mejorarán la productividad y
rentabilidad de la planta.
.
El gerente de planta debe asistir a los mercados matinales que se realizan
cada día en diferentes lugares de la planta, con el fin de familiarizarse con los
problemas que existen en cada lugar. En la figura 9-3 se muestra un ejemplo de
un informe
un mercadQ matinal.
Los roles de los supervisores en elgemba • 105
PLANTA
DEPARTAMENTO
ADMINISTRADOR
SUPERVISOR
1.
Fecha de ocurrencia: 9 de octubre de 1
2.
Número de
3.
Proceso y máquina: Maquinado de
4.
Número de ocurrencias: 4 piezas
-Número
piezas procesadas durante el día: 920
-Tasa de productos defectuosos: 0.43%
5.
OPERADOR
14:00
1 2345 6-GUJ02
maestras (F-3214)
Descripción del producto defectuoso: [Trazar esquemas cada
vez que sea posible].
6.
Causas (confirmadas/probables/no identificadas):
Uno de los cuatro pernos de la máquina estaba suelto, lo que
producía vibraciones.
7.
Medidas preventivas:
apretaron los cuatro pernos con la llave, dándoles la torsión
correcta. Desde entonces no se ha vuelto a presentar el misr:no
problema.
8.
Prevención de reapariciones:
Se le pidió al grupo preestablecido que ag,"egara un nuevo
estándar.
"Confirmar el valor de la torsión para aOI"et'l.r los pernos del
equipo".
FIGURA 9-3'-Ejemplo de un informe de mercado matinal.
106 • Gemba Kaizen
: '
Los roles de los supervisores en el gemba • 107
CERTIFICACIÓN DE LA MEJOR LíNEA EN EL
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Durante más de 20 años, en el Japón no se ha seguido el llamado enfoque de
nivel de calidad aceptable o acceptab/e qua lity level (AQL). AQL es un sistema
de aseguramiento de la calidad que permite a los proveedores entregar un
determinado porcentaje
productos defectuosos a los clientes. Por ejemplo,
un cliente podría permitir que un proveedor entregue productos defectuosos a
una tasa no superior al 1 %, siempre y cuando el proveedor compense al cliente
de acuerdo con los términos'previamente acordados.
Sin embargo, desde hace mucho tiempo las principales empresas japonesas
han desc,artado este enfoque para el aseguramiento de la calidad. Con excepción
del primer lote, las empresas aceptan suministros sin inspección. Durante esa
inspección inicial, si se encuentra incluso un solo producto defectuoso, la
totalidad del lote se devuelve al proveedor.
Desde la década de los años ochenta, cuando empezaron a utilizarse en
gran escala equipos altamente automatizados, tales como robots industriales, la
aparición de incluso un solo producto defectuoso en el proceso ha significado
serias consecuencias para las líneas de producción y, a su vez, grandes pérdidas
económicas para las empresas. En consecuencia, los fabricantes japoneses de
automóviles han aumentado los requerimientos de calidad, desde el anterior
índice del 0.1 % hasta el actual de 30 aSO ppm (partes por millón). Con el fin de
lograr este nivel de calidad, era esencial eliminar defectos en el proceso mismo.
Por tanto, los proveedores se vieron obligados a revisar las prácticas de
aseguramiento de la calidad de sus línéas de producción. Los supervisores de
línea asumieron el desafío de mejorar la capacidad de proceso de sus líneas
hasta los niveles exigidos por sus clientes. La prueba real del éxito de estos
esfuerzos fue el índice de productos en proceso rechazados y las devoluciones
del cliente. Entre los proveedores de Nissan, este sistema se conoce como mejor
línea en el a$eguramiento de la calidad o Me.jm Línea QA.
Una vez que la línea ha alcanzado un determinado nivel de calidad, el
supervisor decide solicitar la certificación de mejor línea. Con este fin, el supervisor y el director de producción realizan conjuntamente el 9iagnóstico de la
línea. Igualmente, el supervisor solicita al director corporativo a cargo del departamento de aseguramiento de la calidad en la corporación que visite la línea
y haga. el diagnóstico de ésta con base en determinados criterios preestablecidos, incluidas diversas estadísticas sobre productos defectuosos y devoluciones
de clientes.
En la figura 9-4 se muestra una certificación del premio concedido para las
mejores líneas QA de un proveedor de Nissan Motor Company. La idea implícita en la certificación QA de mejor línea es que primero una línea logre los
108 • Gemba Kaizen
mejoramientos necesarios, y después el proceso se extienda a otras líneas, hasta
que todas las líneas de la planta hayan alcanzado el mismo nivel d?' asegu ramiento de la calidad y hayan recibido por ello la correspondiente certificación.
Diagrama 1 Requisitos para aprobación
DESEMPEÑO QA
A
DEVOLUCIONES DE
CLIENTES
No. de
',
I
No. de
No. de
devol udo ne,;,f
devoladon,,/ devoluciones/
6 meses
12 meses
<50
<10
<0.5
<0.1
<0.01
<0.1
<0.05
O
3 meses
1
I
INSPECCiÓN FINAL DE
PRODUCTOS
DEFECTUO SOS
ppm
I
,
i
I
PORCENTAJ E DE REPARACIO• NES
PRODUCTO S
!
DEFECTUOS OS
DESECHOS
EN PROCES O
<500
'
i
Diagrama 2 ítems de evaluación para la certificación del sistema QA
-55 puntos de verificación
Estandarización
Trabajo de' acuerdo con
puntos de verificación
Confirmación de la calidad de los cambios
en el diseño/proceso
16 puntos de verificación
de verificación
SS
Educación y entrenamiento
7 puntos de verificación
Problemas solucionados
"
FIGURA 9-4. Sistema de certificación para las mejoreq líneas QA.
I
Los roles de los supervisores en el gemba • 109
Diagrama 3 Pasos para la aprobación
PASO # 1
INICIO DE LA MEJOR LíNEA QA
PASO # 2
ACTIVIDADES KAIZEN
PASO # 3
SOLICITUD DE APROBACiÓN
PASO #4
PREAUDITORíA
PASO # 5
AUDITORíA PARA APROBACiÓN
PASO # 6
AUDITORíA DE SEGUIMIENTO
} Supe",isor
Administrador a cargo
} Director del
departamento QA
FIGURA 9-4 (Continuación). Sistema de certificación para las mejores líneas QA.
DEFINICIÓN DE DESAFíos
En el ambiente dinámico y competitivo de hoy, la administración enfrenta
requerimientos cada vez más estrictos por parte de los clientes que desean una
mejor calidad, un precio más bajo y una pronta entrega. Sólo un plan
administrativo claro para el mejorami~nto continuo del QCD irá al paso de esta
exigencia. Por tanto, la administración debe continuar fijando objetivos QCD
más altos y seguir desafiando a los subordinados para que los alcancen. Tan
pronto como se haya logrado un nuevo objetivo, la administración debe
establecer el siguiente, exhortando así contin uamente a los subordinados por el
camino que nunca termina del mejoramiento. Las empresas exitosas continúan
su éxito porque en esta forma los administradores guían a los subordinados y
construyen una cultura corporativa de desafío. Estas empresas también saben
que una vez que pierden este espíritu, particularmente a niyel del gemba, no
hoy, el hecho de que la administración
habrá futuro para ellas. En las empresas
tenga o no un espíritu de desafío marca la diferencia entre éxito y fracaso. Este
espíritu de desafío debe ser la columna vertebral del gemba.
Sin embargo, la mayoría de los administradores ha perdido hoy el
entusiasrno por el desafío. En especial, muchos supervisores del gemba se
conforman con tratar de mantener el statu quo, trabajar intensa y vigorosamente,
y participar en diversas activid.ades durante todo el día sin tener una idea clara
hacia dónde se dirigen.
110 • Gemba Kaizen
La fijación de desafíos es el elemento clave en la tarea, de un supervisor
exitoso. El su pervisor debe tener suficiente comprensión sobre el proceso actual
para establecer debidamente objetivos que impliquen desafío.
FUNCIONES SEUDO-GERENCIALES
DE lOS SUPERVISORES EN EL GEMBA
Como se dijo antes¡ el trabajo de los administradores queda reducido a dos
funciones principales en el gemba: mantenimiento y mejoramiento.
Mantenimiento se refiere a la preservación del statu quo, es decir¡ asegurarse
de que los subordinados sigan los actuales estándares para lograr los resultados
esperados. El objetivo
mantenimiento -verificar que las cosas no se salgan
de control- exige una gran cantidad de esfuerzo. Sin mantenimiento, todo se
deteriorará en el gemba con el transcurso del tiempo.
Mejoramiento¡ entretanto¡ se refiere al aumento y perfeccionamiento de
los actuales estándares mediante el continuo establecimiento de objetivos nuevos
y más altos. El mejoramiento¡ además¡ puede dividirse en kaizen e innovación.
Expresado en términos simples, kaizen significa hacer un mejor uso de los
recursos internos existentes de las 5 M
mano de obra, máquinas, materiales,
métodos y medidas. El kaizen se logra al cambjar la forma en que las personas
realizan su trabajo, en lugar
gastar grandes cantidades de dinero. Se necesita
un espíritu desafiador para poner en marcha el kaizen, ya que las personas
siempre se sienten más cómodas con la forma en la que en el pasado han_
realizado su trabajo.
Considero que un exceso de recursos tiene desventajas imprevistas: no
hay un incentivo para el kaizen; no existe un incentivo para devanarnos los
sesos y mirar hacia adentro en· busca de formas de mejoramiento; y antes de
que podamos advertirlo, la competencia nos habrá sobrepasado.
En el contexto
la filosofía kaizen, la tarea
los supervisores también
debería descomponer$e en dos funciones: (1) mantenimiento, la tarea de
estabilizar y preservar el proceso actual, y cada vez que se detecte una anomalía,
hacer que el proceso vuelva a estar bajo control; y (2) mejoramiento, que es tan
importante como el mantenimiento. En la función de mejoramiento, la
administración debe realizar una verificacióRpara determinar si los supervisores
han alcanzado los objetivos impuE;.stos por ella. Algunas veces se hace referencia
al mantenimiento como "actividades diarias» y al mejoramiento, como
«actividades kaizen".
Los supervisores deben llevar a cabo todas estas actividades con el fin de
realizar el QCD. En el Capítulo 3 se indica que el verdadero desafío para los
gerentes es manejar simultáneamente la calidad, el costo y la entrega. Los
Los roles de los
en el gemba • 111
supervisores no deben limitar su interés a lograr el volumen de producción ni
sacrificar la
idad ylo el costo para cumplir esos objetivos de producción. En
el gemba, el supervisor debe esforzarse siempre por llevar a cabo el QCD
mediante el logro de los objetivos fijados por la administración y exigidos por
los clientes.
El supervisor japonés debidamente capacitado participa en el despliegue
de políticas teniendo siempre en mente dos o tres objetivos anuales para kaizen,
tales como disminuir a la mitad los productos defectuosos y reducir el inventario.
En el proceso
asumir este tipo de responsabilidad, los supervisores llegan a
considerarse a sí mismos como miembros del equipo administrativo, en espíritu,
si no en realidad.
1
1
1
1
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1
1
1
1
LO
1,0
ROLES Y
RESPONSABILIDAD DE
LOS ADMINISTRADORES
DEL GEMBA
KArZEN EN lOYOTA ASTRA
MOTOR COMPANY
n el capítulo anterior se describieron las funciones de un supervisor.
Otro tema importante es la responsabWdad de un supervisor. Todo
complejo industrial grande tiene varios estratos administrativos en el
.
gemba, y con frecuencia constituye un problema definir sus respectivas
~unciones y responsabilidades. El siguiente estudio de caso de kaizen
en Toyota Astra Motor Company ilustra con precisión el valor de clarificar las
áreas de responsabilidad de los administradores del gemba.
Toyota Astra Motor Company, un joint venture de Toyota Motor Company
y P.T. Astra International, produce automóviles comerciales ypara pasajeros en
Indonesia. La empresa comenzó sus operaciones en 1971 y en la actualidad
cuenta con 5,000 emplea:dos.
Aunque había estado funcionando en Indonesia durante muchos años,
al rededor de 1991, Toyota Astra Motor reconoció la necesidad urgente de
clarificar las funciones de sus administradores del gemba. La empresa tenía ádministradores del gemba tales como supervisores, capataces y líderes de grupo,
pero con frecuencia surgía confusión en cuanto a sus respectivos roles o
E
114 • GembaKaizen
)
fUnciones. Cuando se presentaba un problema¡ a menudo la pregunta que se
hacía era cuál de estos administradores debería encargarse de este problema
específico. ¿A quién le correspondería planear una medida preventiva temporal
y estandarizar el nuevo método para evitar que se volviese a presentár el
problema?
Además, muchos otros temas necesitaban atención: había problemas
relacionados con sistemas y procedimientos¡ al igual que problemas en cuanto
a recursos humanos; y muchas áreas diferentes requerían manejo, entre las que
se encontraban la calidad¡ la seguridad¡ la reducción de costos, 1as 5 S Y la
productividad.
Toyota Astra Motor Company (TAM) había enviado a Toyota Motor Company (TMC) del Japón como aprendices a muchos administradores del gemba
de diferentes rangos. Sin embargo, cuando los administradores regresaron a Indonesia y trataron de implementar lo que habían aprendido, continuaba sin
resolverse la ambigüedad de los roles de los administradores del gemba. Finalmente, en 1992, la empresa comenzó importantes esfuerzos
redefinir los
roles y la responsabilidad para cada nivel administrativo del gemba. Como un
primer paso, Eddie Paino, gerente de la oficina de implementación de kaizen
en TAM, fue a TMC para informarse a fondo sobre la forma en que TMC definía
las funciones de cada nivel administrativo.
TAM tenía los siguientes niveles administrativos en gemba: líderes de grupo,
capataces, supervisores y jefes de sección. En cada categoría, la proporción de
subalternos con respecto a los administradores era la siguiente:
Líder de grupo
Uno por cada 8 operadores
Capataz
Uno por cada 2 líderes de grupo
Supervisor
U no por cada 2 a 3 capataces
Jefe de sección
Uno por cada 2 a 4 supervisores
Una de las primeras tareas que la empresa emprendió fue la de clarificar
los roles o las funciones de sus diversos administradores y ponerlos en orden de
prioridad para evitar conflictos y ambigüedades. En ese momento! muchos de
ellos participaban en etlTSOS de entrenamiento antes y después de la promoción,
desarrollados en conjunto por la oficina kaizen de TAM y la división de recursos
humanos, y también tomaban parte'en sesiones de solución de problemas y en
discusiones de grupo. Todo esto contribuyó bastante a clarificar los roles
administrativas. Como resultado, en cada nivel los roles clasificados en orden
de prioridad de los administradores del gemba se definieron tal como se explica
en la tabla 10-1.
Roles y responsabilidad de los administradores del gemba • 115
-'
_.~
I
-----
Tabla 10.1 Definición de roles en orden de prioridad en TAM
ROLES EN ORDEN
DE PRIORIDAD
ADMINISTRADOR
·
·
Atención a la calidad y los
defectos
Responsabilidad por las
detenciones de la línea
CALIFICACIONES
·
Líder de grupo
·
·
·
Mejoramiento de la .
productividad
Reducción de costos
•
Capataz
·
• Administración de
recursos humanos
• Solución de problemas
relacionados con personas
Supervisor
Jefe de sección
Debe tener capacidad para
ayudar a los operadores en el
seguimiento del procedimiento
operacional estándar (SOP) y la
hoja de trabajo estándar (SWS Standard Worksheet) en el área de
trabajo y asistir al capataz en el
desarrollo e implementación de
los estándares de trabajo y de
calidad.
Debe ser responsable de la
preparación de la hoja de trabajo
estándar.
Debe tener capacidad para mejorar las condiciones de trabajo
(productividad, costo y calidad)
e incrementar las habílidades y
capacidades de los subalternos.
Debe preparar planes de actividad para los aspectos antes mencionados y analizarlos con' el su- '
pervisor.
• Debe tener capacidad para asistir al jefe de sección en el mejoramiento de un sistema de control de producción, de un procedimiento operacional estándar,
del control de calidad, la seguridad, el entrenamiento y el desarrollo de empleados reflexivos y
con múltiples habilidades.
• Despliegue de políticas
• Debe establecer un objetivo que
conlleve suficiente desafío para
• Tratar problemas específicos que presentan los subalcalidad, costo, entrega, seguridad
y estado de ánimo (QCDSM).
temos
• Solución de problemas re- • Debe supervisar una parada de la
lacionados con personas
línea superior a 20 minutos, la
violación de la seguridad, losac-,
• Coordinación del desarro- i
110 de nuevo producto
.
cidentes y los defectos crónicos. '
116 • Gemba Kaizen
MANUALES DE FUNCIONES O
ROL~E~S!.E~N,1T.Mil-~~~
Una vez definidos estos roles en orden de su prioridad} la gerencia comenzó a
desarrollar un sistema para evaluar el desempeño de los administradores en
cada nivel. Con es~e propósito} la división de personal elaboró y publicó manuales
de bolsillo en los que se detallan las responsabilidades que tienen los
administradores del gemba en cada rango} y distribuyó los manuales a cada
administrador.
Como regla general} los manuales dividen en dos partes las fareas de los
administradores: 1) los roles que se espera que ellos desempeñen (las actividades
que se espera lleven a cabo) durante su jornada laboral; y 2) los ítems de los
cuales ellos son responsables. Tanto para los líderes de grupo como para los
capataces, los manuales suministran una lista de actividades diarias que deben
llevarse a cabo durante las horas laborales. (Los manuales para supervisores y
jefes de sección no incluyen este tipo de lista porque sus actividades diarias no
pueden definirse en la misma forma 'y con el mismo detalle que aquellas de los
líderes de grupo y capataces. Esto significa que los supervisores y los jefes de
sección tienen más libertad para cumplir con sus responsabilidades diarias).
Los roles/actividades administrativas y las responsabilidades también están
directamente relacionadas con las evaluaciones sobre desempeño y los salarios
de los administradores. Por ejemplo, a los líderes de grupo se les pide supervisar
defectos y anomalías, mantener registros, ingresar los datos sobre determinadas
listas de verificación o gráficos y colocar esas listas
verificación o gráficos en
grandes tableros
exhibición en el gemba. Cada líder de grupo y capataz tiene
su propio tablero de exhibición, el cual comparte con los turnos segundo y
tercero. (Con frecuencia} en los mismos tableros se exhiben las tablas sobre
capacidad de inventario de los operadores, así como otras tablas y gráficos).
Los manuales definen claramente los ítems a supervisar y los tipos de datos
a recolectar, así como los tipos de listas de verificación que se van a utiliz~r. Los
ítems que se van a monitorear para propósitos de evaluación no siempre son los
mismos para cada proceso, pero siempre se refieren a funciones tan vitales como
calidad, seguridad, productividad} reducción de costos, entrenamiento y
mantenimiento productivo total (TPM).
Mediante el mejoramiento e inserción diaria de datos en los tableros de
exhibición} tanto los líderes de grupo como los capataces pueden concentrarse
en los ítems que requieren atención inmediata. Asu vez, sus supervisores pueden
mirar los tableros de exhibición y evaluar al instante las iniciativas} el
mantenimiento y el mejoramiento de estos ítems por parte de sus líderes de
grupo y capataces. Entonces} los supervisores pueden colocar en sus propios
tableros de exhibición un resumen de los datos obtenidos de sus líderes de
grupo y capataces. Los jefes de sección tienen tableros de exhibición similares.
Roles y responsabilidad de los administradores del gemba • 117
En efecto, las series de listas de verificación y gráficos que aparecen en los
tableros de exhibición sirven como sistema visual de información entre los
administradores, lo que permite una identificación rápida de ciertas actividades
que, en orden de prioridades, necesitan atención inmediata. Los tableros de
exh ibidón también sirven como sistema visual de monitoreo del propósito común
de los administradores.
Antes de que comience cada turno, todas las personas se reúnen alrededor
de los tableros de exhibición para una charla de cinco minutos durante la cual
los líderes de grupo pueden explicar problemas específicos, sacando datos de
los tableros de exhibición. (De igual forma, los tableros ofrecen un medio para
informar a los visitantes sobre lo que está sucediendó en el gemba. Cuando los
invitados o los gerentes de más alto rango realizan una "caminata por el gemba";
pueden echar un vistazo a los tableros para saber qué está pasando o para
actualizar su conocimiento sobre el mejoramiento de I.as diversas líneas).
Al final de cada mes, los jefes de sección y los supervisores se reúnen para
evaluar el trabajo de sus subalternos (líderes de grupo y capataces).
Posteriormente, sus evaluaciones se colocan en los tabl€ros de exhibición. Los
ítems qúe se van a evaluar se toman de la agenda del. manual de funciones y se
dividen en categorías como actividades, iniciativas, contribuciones o esfuerzos
relacionados con el mantenimiento y mejoramiento de los ítems de los cuales
sonresponsables sus subalternos. Los siguientes son los principales Ítems que se
deben evaluar en el caso de un líder de grupo, por ejemplo:
•
•
•
•
•
•
Detención de la línea debido a una determinada causa
Verificación e identificación de ítems de seguridad
Defectos de calidad
Informes hiyari (alarma)
Sugerencias de ideas
Círculos de calidad
•
5S
Para lós capataces de TAM, los ítems a evaluar son los siguientes:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Conciencia sobre seguridad
Ausentismo
Parada de la línea debido a una causa externa
Horas-hombre por unidad
Sistema de calidad
Sugerencias de ideas
Círculos de calidad
Informes hiyari (alarma)
5S
Actividades de reducción de costos
118 .. Gemba Kaizen
RESPONSABILIDADES DE LOS
LíDERES DE GRUPO TAM
Los líderes de grupo se promueven de entre los operadores, y reciben una
bonificación adiGional por su trabajo. Si han realizado un buen trabajo como
líderes de grupo, ellos tienen una buena oportunidad de ser promovidos a un
nivel superior. Las principales responsabilidades de los líderes de grupo son el
mantenimiento de la calidad y el mé!-nejo de las detenciones de,línea. A los
líderes de 'grupo se les pide que cuenten al menos con un círculo de calidad en
su grupo, y cada círculo dE!! calidad debe completar dos temas al año. Los
miembros del círculo se reúnen dos veces al mes. Otra
las tareas de los
líderes de grupo es prestarle atención al ausentismo. Si algún miembro del grupo
se encuentra ausente, el líder de grupo debe encontrar un remplazo o tomar él
mismo el lugar del ausente,
'
Los líderes de grupo deben completar diariamente listas de verificación y,
si se trata de asuntos críticos como las detenciones de línea, cada hora. Antes de
que comience cada turno, los líderes de grupo sostienen una charla de cinco
minutos con sus grupos, donde se analizan los siguientes temas:
•
•
•
•
Accidentes que se registraron el día anterior
Algunos problemas que se encontraron en el turno de la noche
Objetivos que no se cumplieron
Cualesquiera fallas eléctricas o mecánicas que se hayan presentado
Los Irdéres de grupo también deben manejar las paradas de línea. Cada
vez que se encuentre un problema, los operadores pueden detener la línea
accionando un botón que esté cerca. En el momento en que se detie,ne la línea,
comienza a funcionar un reloj que indica el tiempo agregado de paradas. 'El
líder de grupo verifica el reloj cada hora. Igualmente verifica cualquier problema
o anomalía si las paradas de línea son superiores a lo normal. Con base en estos
datos, se ·determina el objetivo de las paradas de línea para cada mes. Sobra
decir que el tiempo total de detención o parada afecta la productividad horatrabajo del grupo.
RESPONSABILIDADES DE LOS CAPATACES DE TAM
La tarea principal de un capataz consiste en mejorar la productividad y reducir
los costos. Para lograr esto, se espera que el capiltaz reduzca las horas-hombre
(lo que en japonés recibe el nombre de kosu) y que elimine toda clase de muda.
Kosu se define como el total de horas-hombre en un determinado proceso,
Roles y responsabilidad de los administradores del gemba • 119
multiplicado por el tiempo real
trabajo y dividido entre las unidades
producidas. Por ejemplo, si en un proceso trabajaron 10· personas dura-nte 9
horas, incluidas las horas extraordiliarias, y se produjeron 200 unidades, el kosu
se calcula en la forma siguiente:
10 x 9
200
0.45
Cada grupo de trabajo debe calcular el kosu por.unidad producida. Cada
líder de grupo, capataz y supervisor debe establecer objetivos mensuales para
reducir el kosu.
En TAM transcurrió mucho tiempo antes de que comenzara a utilizarse el
kosu como criterio para el mejoramiento de la productividad y la reducción de
costos. Pero en la actualidad, kosu es un indicio muy realista del mejoramiento
de la productividad y la reducción de costos para cada administrador que trabaja
allí, hasta el líder de grupo de más bajo nivel, y la relación entre mejoramiento
del kosu y los datos disponibles es muy clara para todas las personas
la
empresa. A todos los niveles, los empleados de TAM pueden ver cómo sus
acciones contribuyen a la reducción del kosu.
RESPONSABILI DADES DE LOS SUPERVISORES DE TAM
Las principales tareas de los supervisores se relacionan con las personas:
•
•
•
Desarrollo de trabajadores con múltiples habilidades
Círculos de calidad
Seguridad, etc.
Los capataces y supervisores celebran reuniones semanales donde
analizan los siguientes temas:
•
•
•
•
•
•
•
SEl
Seguridad
Productividad
Costo
Calidad
Ausentismo
Sugerencias
Círculos de calidad
Todos los capataces y los supervisores deben presentar informes semanales
a su jefe.
120 • Gemba Kaizen
íTEMS DEL GEMBA QUE NECESITAN ADMINISTRACIÓN
En términos generales, entre los ítems que necesitan manejarse en el' gemba se
incluyen los siguientes:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Productividad
Reducción de costos, incluida la reducción del kosu
Seguridad
Entrenamiento del personal
Actividades kaizen
5S
Mejoramiento de las habilidades de los empleados
Calidad
Detenciones de la línea
Como se mencionó antes, TAM ha elaborado un manual en el que se
describen las funciones, y las responsabilidades de los administradores del gerT)ba.
Sus tareas se dividen en dos partes: 1) sus actividades diarias; y 2) las acciónes
específicas' de las que son responsables. La columna de actividades diarias
contiene una descripción detallada de lo que se espera que hagan los
administradores durante el día, ítem por ítem. Los ítems de los cuales ellos san
responsables se dividen en las siguientes categorías:
•
•
Producción
Costo
•
Housekeeping
•
•
•
Calidad
Personal y entrenamiento
Seguridad
Para cada categoría, el manual suministra una lista de actividades que el
administrador debe realizar. El líder de grupo, el capataz y el supervisor
comparten todos estos temas, aunque las actividades de cada tema y el nivel de
participación difieren entre los tres niveles administrativos.
PROGRAMA DIARIO DE ACTIVIDADES DE LOS LíDERES DE GRUPO:
EJEMPLOS TOMADOS DEL MANUAL DE
A.
TAM
Antes de iniciar el trabajo
1. Ingresar en la fábrica e ir al gemba.
2. Revisar el informe del turno anterior.
Roles y responsabilidad de los administradores del gemba • 121
3.
B.
C.
D.
Preparaciones antes del trabajo:
a. Preparar el equipo de trabajo y verificar la disponibilidad de todo
el equipo, dispositivos, herramientas y otro material auxiliar.
b. Si alguien se ausenta, llenar el informe y buscar un remplazo por
medio del capataz.
4. Ejercicio matinal y charla de cinco minutos.
Horario de trabajo en la mañana
1. Iniciar el trabajo: verificar que todas las personas hayan comenzado
su trabajo en forma puntual.
2. Cambiar los procedimientos de trabajo: ayudar al capataz en la
enseñanza de los procedimientos de trabajo recientemente
d esarro II ad os.
3. Verificar el proceso de producción: estimular a los operadores de línea
para que acaten las hojas de trabajo estándar.
4. Durante el descanso matinal:
a. Realizar verificaciones de muestreo en varios ítems de calidad
predeterminados.
b. Dirigir y orientar a los operadores para contrarrestar cualesquiera
anomalías durante su trabajo.
c. Tomar parte en el trabajo del capataz o realizar su trabajo cuando
él se encuentre en una reunión.
5.
Dirigir el "entrenamiento en el trabajo" para desarrollar trabajadores
con múltiples habilidades.
Horario de trabajo en la tarde
1. Verificar los resultados de las inspecciones:
a. Verificar el resu Itado de la inspección matinal por parte del personal
de control de calidad, y pedir al capataz orientación en el
mejoramiento.
b. Según instrucciones del capataz, ejecutar medidas. preventivas
temporales para solucionar los problemas y solicitar orientación
adicional para una solución permanente.
2. Ayudar a los operadores que participan en las reparaciones y los
retrabajos, y verificar y evaluar los resultados.
3.
Investigar la causa de la detención de la línea: proponer al capataz
medidas paliativas temporales y medidas preventivas.
4. Impartir instrucciones para el trabajo en horas extraordinarias, en caso
de ser necesario.
5. Liderar a los operadores en la ejecución de actividades de las 5 S en
. el gemba.
Después de las horas de trabajo
1. Redactar el informe del turno y dejar para el turno siguiente cualquier
información que sea pertinente.
122 • GembaKaizen
2.
Dirigir las reuniones de círculos de calidad: promover activamente
actividades de círculo de calidad y estimular el estado de ánimo de
los trabajadores.
ACTIVIDADES DE lOS LÍDERES DE GRUPO: EJEMPLOS
DE PRODUCCIÓN, COSTO Y CALIDAD, TOMADOS DEL
MANUAL DE TAM
El manual de TAM también describe en detalle las actividades de las que son
responsables los líderes de 'grupo dentro de las categorías referidas, es decir,
producción, costo, mantenimiento productivo total (TPM), calidad, personal,
entrenamiento y seguridad. Como un ejemplo, las siguientes son las actividades
de los líderes de grupo relacionadas-con producción" costo y calidad:
A.
Producción
1. Implementar el plan de producción mensual:
a. Asignar trabajadores para un flujo de producción uniforme.
b. Entrenar y apoyar a los nuevos trabajadores en sus tareas.
2. Preparar la producción diaria:
a. Revisar el equipo, las herramientas, las partes y los materiales.
b. Ejecutar el trabajo según instrucciones del capataz.
c. Encender las máquinas y confirmar que estén funcionando en
forma adecuada.
3. Seguimiento:
a. Investigar la causa de las anomalías,
b. Informar al capataz.
c. Emprender acciones temporales.
d. Idear medidas preventivas permanentes.
e. Informar al capataz sobre cualquier acción tomada.
f. Ayudar al capataz según instrucciones.
4.
Después de la operación:
a. Preparar- el turno siguiente¡ informar al turno siguiente si se han
encontrado algunas anomalías.
b. Confirmar que todos los interruptores se encuentren en la posición
"off" (apagado).
c. Asistir al superior en la preparación de informes diarios.
5.. Manejar las detenciones de las líneas:
a. Investigar las detenciones de la línea por causas externas.
b. Investigar las detenciones de la línea por causas internas.
c. Determinar las causas y tomar medidas preventivas.
6. Preparar la introducción de nuevos modelos en la línea:
Roles y responsabilidad de los administradores del gembo. • 123
a. Ayudar al capataz.
b. Aprender el nuevo modelo y guiar a los operadores.
B.
Costo
1. Mejoramientos en el plan de costos: ,expresar al capataz opiniones y
sugerencias sobre el plan de mejoramiento.
2. Reducir los costos de personal: proponer ideas y ayudar al superior
en la implementación de la reducción de costos de personal.
3. Reducir los costos directos:
a. Registrar el uso de materiales.
b. Estudiar la causa del incremento en el uso de materiales y proponer
medidas preventivas.
4. Ahorrar energía:
a. Identificar cualquier escape, como, por ejemplo, de aire y/o agua.
b. Tras la identificación, decidir si se debe actuar solo o si es necesario
buscar ayuda.
5. Mejorar todos los días:
a. Prepararse para el mejoramiento.
b. Asistir al capataz en la orientación de los esfuerzos de
mejoramiento que realizan los subalternos.
6. Otros:
a. Reunirse con los subalter.,nos para explicar los resultados de la
reducción de costos.
b. Aprovechar toda oportunidad que se presente para aumentar la
conciencia de los operadores en cuanto a costos.
C.
Calidad
1. Mantener y mejorar el nivel de calidad:
a. Aclarar a los miembros del equipo los actuales niveles de calidad
versus objetivos.
b. Monitorear y controlar el proceso de ingreso de datos sobre calidad.
c. Analizar las causas y emprender medidas preventivas.
2.
Buscar diariamente la l/calidad incorporada";
a. Inspeccionar el primero y el último producto de cada día de trabajo.
b. Realizar la inspección programada para prevenir defectos.
e. Supervisar a los trabajadores para verificar que realicen sus tareas
de conformidad con los estándares de trabajo.
3. Tomar medidas preventivas cuando se encuentren defectos:
,a. Para defectos producidos internamente: reparar los defectos e
informar al capataz, al tiempo que se proponen medidas
preventivas.
b. Para defectos producidos externamente: informar al capataz y
solicitar instrucciones sobre reparación.
;124 • Gemba Kaizen
4.
Otros: reunirse diariamente con el equipo; informar a los miembros
sobre problemas calidad y discutirlos con ellos; elevar la conciencia
de calidad en todos los miembros.
ACTIVIDADES DE LOS CAPATACES: EJEMPLOS DE
REDUCCIÓN DE COSTOS TOMADOS DEL MANUAL
En el área de reducción
TAM
costos, las actividades del capataz son las siguientes:
1.
Planeación del kaizen:.
Preparar el calendario de los programas de reducción de costos después
a.
de analizarlos con los líderes de grupo.
b. Coordinar actividades dentro de las secciones y solicitar ítems
específicos de kaizen (nuevas herramientas, etc.) de otr~s secciones.
c. Monitorear y hacer seguimiento del progreso logrado en el programa
de reducción de costos.
2.
Reducir el costo de personal (kosu):
a. Monitorear las actividades mensuales de reducción del kosu y hacer
seguimiento del progreso.
b. En caso de no cumplirse el objetivo, estudiar la causa y emprender
una acción.
3.
Reducir los costos directos:
a. Monitorear el uso actual
materiales, herramientas de corta vida,
suministros, aceite, etc., versus el uso planeado.
b. Si el uso real es superior al planeado, estudiar la causa del incremento
y tomar medidas preventivas.
4.
Ahorrar energía:
a.
Identíficar los escapes de Ítems tales como aire presurizado yagua, y
establecer programas
acción para corregirlos.
b. Entrenar y motivar a los trabajadores para que siempre apaguen
cualquier equipo después de haberlo utilizado.
5.
Kaizen diario:
a. Preparar diagramas y monitorear el kosu para actividades kaizen.
b. Impartir instrucciones para actividades kaizen con base en los
problemas identificados.
6.
Otros:
a.
Dirigir las reuniones
grupo y explicarel progreso alcanzado en las
actividades de reducción de costos.
b. Estimular a todas las personas con el fin de incrementar la conciencia
en cuanto a costos.
Roles y responsabilidad de los administradores del gemba. • 125
ACTIVIDADES DE LOS SUPERVISORES: EJEMPLOS SOBRE PERSONAL Y
ENTRENAMIENTO TOMADOS DEL MANUAL
TAM
Las actividades de los supervisores en las áreas de personal y entrenamiento son
las siguientes:
1.
Capacitación y desarrollo de los subalternos:
a.
Informar a todos los miembros de la subsección sobre el estado actual
de la empresa, su entorno y sus políticas gerenciales. Los subalternos
también deben informarse sobre asuntos tan importantes C0l}10 el
desarrollo de nuevos mercados y nuevos productos.
b. Preparar programas de entrenamiento de largo plazo para cada uno
de los miembros.
c. Mantener y actualizar registros sobre capacidades del personal y el
estado del mejoramiento.
2.
habilidades:
Formar trabajadores con múltip
a. Monitorear los calendarios y programas de entrenamiento para
capacitar trabajadores con múltiples habilidades.
b. Monitorear la forma en la cual se lleva a cabo el programa de
entrenamiento en múltiples habilidades y hacer el correspondiente
seguimiento.
3.
Enseñanza de habilidades:
a. Suministrar entrenamiento en habilidades a través
una capacitación
en el trabajo (OJT, on-the-job training).
b. Orientar y guiar el proceso de estandarización de habilidades que se
requieren para cada estación de trabajo, con base en la experiencia y
las prácticas anteriores.
4.
Aumentar el conocimiento sobre equipos:
a.
Lograr una mejor comprensión de las estructuras, funciones y manual
de operación de los equipos.
b. Guiar al capataz y al líder de grupo para un mejor entendimiento del
equipo.
.
c. Estudiar y revisar los manuales de operación según las necesidades.
5.
Orientar a los nuevos trabajadores y las personas transferidas:
a.
Explicar la organización de la subsección a los trabajadores
recientemente contratados o transferidos.
b. . Impartir orientación sobre ítems del trabajo en la subsección.
c. Evaluar, preparary revisar la l/guía del trabajador nuevo" que uti lizará
el capataz.
126 .' GembaKaizen
d.
Monitorear y hacer
imiento de las orientaciones de los nuevos
trabajadores, con base en la gura del manual.
6.
Realizar actividades de relaciones humanas:
a.
Hacer seguimiento y dar orientación sobre actividades informales tales
como actividadl=s con toque personal (PTA - personal touch activWes)
[cada grupo tiene derecho a realizar mensualmente una reunión en
horas de trabajo para fomentar las relaciones humanas, la recreación
y para hablar sin reserva].
7.
Realizar actividades de círculos
calidad:
a. Actuar.como facilitador de más alto rango, y asistir y
orientación
sobre actividades de círculos de calidad.
b. Asistir y dar orientación !=n reuniones sobre control de calidad,
seminarios y sesiones de entrenamiento.
c. Dar orientación y hacer seguimiento sobre el avance uniforme de las
actividades de círculos de calidad dentro de la subsección.
Realizar actividades para incrementar aún más la comprensión sobre
d.
·Ias actividades de círculos de calidad.
8.
Estimular las sugerencias:
Promover y orientar los programas de sugerencias de ideas para
alcanzar el objetivo de número de sugerencias en cada grupo.
b. Mon itorear el desarrollo e impartir asesoramiento.
c. Brindar asesoramiento individual a los miembros menos activos.
d.
Revisar las sugerencias.
a.
9.
Construir una disciplina de trabajo:
a.
Organizar reuniones y dar asesoramiento para construir una atmósfera
trabajo más positiva.
b. Confirmar si se siguen todas las normas y regulaciones. Dar
retroalimentación si no se observa acatamiento.
c. Brindar asesoramiento individual a los miembros que rutinariamente
violen las normas y regulaciones.
d.
Revisar el estado de im'plementación de las normas y regulaciones
dentro de la subsección.
10. Otros:
Impartir aprobación'e instrucciones para participar en el trabajo en
a.
horas extraordinarias.
b. Monitorear y hacer seguimiento sobre la condición de las licencias
anuales.
c. Suministrar asesoramiento individual a los operadores que tengan
problemas especiales.
Roles y responsabilidad de los administradores del gemba • 127
ROLES y RESPONSABILIDAD DE LOS JEFES DE SECCIÓN EN
EJEMPLOS TOMADOS DEL MANUAL
TAM:
TAM
Aunque las funciones que desempeñan el líder de grupo, el capataz y el
supervisor pueden expl icarse en forma clara en programas específicos de acción,
el rol del jefe de sección -construir mejores sistemas y procedimientos ínternosse define en forma menos concreta. Por ejemplo, se espera que el Jefe de sección
encargado de la calidad en TAM asuma las
ientes responsabilidades:
1. Fijar políticas y objetivos:
a.
Definir y transmitir a cada capataz los objetivos de mejoramiento de
calidad para cada ítem.
b. Ide.ar estrategias para alcanzar los objetivos.
2.
Realizar un seguimiento del progreso hacia el logro de los objetivos:
a.
Realizar una revisión periódica de los objetivos de la sección.
b.
Emprender medidas preventivas para la solución de problemas.
c. Hacer seguimiento de los resultados de las medidas preventivas.
d. Ayudar a los subalternos si los resultados no son satisfactorios
e.
Estudiar directamente los problemas serios bajo la autoridad del jefe
de sección.
3.
aseguramiento de la calidad. lncorporar la calidad al
Mejorar el sistema
proceso y lograr un aseguramiento del 100%.
LAS CONDICIONES NECESARIAS
PARA UNA DEFINICiÓN EXITOSA DE ROLES
Y RESPONSABILIDADES EN TAM
Los manuales de TAM describen con claridad los roles y la responsabilidad de
los diversos .administradores del gemba en Toyota Astra Motor de Indonesia.
Pero para que los manuales sean eficaces, deben satisfacerse dos condiciones
fundamentales:
1.
2.
Deben existir programas de entrenamiento para ayudar a lo's administradores
a adquirir las habilidades necesarias para llevar a cabo sus respectivos
roles.
Debe,n existir sistemas y procedimientos para manejar ítems tales como
calidad, costo y ent~ega, de manera que cada administrador sepa
exactamente lo que debe hacer.
Un líder de grupo responsable de reducir los problemas de calidad o un capataz
a quien le corresponde reducir el kosu debe saber exactamente qué evaluar,
128 • Gemba Kaizen
utilizando los tipos de listas de verificación correspondientes, y debe saber cómo
calcular los datos y rendir informe sobre éstos. Los líderes de grupo también
deben estar dotados con la capacidad para solucionar problemas.
Los 25 años de esfuerzo que ha realizado TAM para construir sus sistemas
y procedimientos internos han puesto a la empresa en capacidad de definir con
éxito los respectivos roles de sus administradores. Los programas de
entrenamiento administrativo que alcanzaron éxito han estado estrechamente
relacionados con la eliminación de muda (desperdicioL mura (irregularidad) y
muri (tensión) que con frecuencia se asocian a actividades kaizen ¡::n la zona de
producción. Cuando estos tres elementos se aplican al desarrollo del personal,
muri puede entenderse-como tensión humana en el trabajo. Los trabajadores
que no cuentan con las suficientes habilidades para realizar sus labores,
experimentarán tal tensión. Cuando estos trabajadores no tienen información
suficiente y oportuna sobre sus tareas, probablemente cometerán errores. Cuando
los trabajadores no comprenden el valor que están agregando para sus clientes,
ocasionarán más desperdicio y más costos. Para la eliminación de murí, tanto
los trabajadores como los administradores deberán ser entrenados para que
realicen sus tareas. En particular, la capacidad de adaptarse a los cambios en el
entorno de los negocios se considera como una de las cualidades más
importantes. Toyota considera que el desarrollo del personal es tan importante
que debería llevarse a cabo en forma continua.
DESARROLLO"DEL PERSONAL
CAPACITACiÓN EN EL TRABAJO
El soporte principal de la capacitación en Toyota es la capacitación en el trabajo
(OJT, on-the-job training)¡ que desarrolla las habilidades del trabajador. Para su
programa OJT, Toyota elaboró un programa denominado Toyota job instruction
(TJI, instrucción del trabajo en Toyota). Los materiales de capacitación se tomaron
inicialmente de Training Within Industries (TWI), que incluye relaciones de
trabajo, mejoramiento del trabajo (kaizen ) e instrucciones de trabajo.
CAPAClTAqÓN FORMAL EN LA SALA DE CLASES
Capacitadores certificados enseñan diversos temas en Toyota. El programa TJ!,
por ejemplo, está a cargo de un capacitador certificado y se lleva a efecto en
una sala de clases. Otros ejemplos de capacitación formal en la sala de clases
en la empresa son el Toyota production system (TPS, sistema de producción de
Toyota), la solución de problemas, la capacitación pre y postpromoción, la
capacitación en seguridad, la capacitación técnica, etc.
Roles y responsabilidad de los administradores del gemba • 129
ACTIVIDADES VOLUNTARIAS
Estas actividades de capacitación son menos estructuradas que las otras dos, y
la participación no es obligatoria. Las actividades que están dentro de esta
categoría son círculos de calidad, sistemas de sugerencias, informes hiyari
(alarma), informes hiyari de calidad, etc. La administración considera que estas
actividades estimulan la mente de los empleados y les enseñan algo de gran
valor. A continuación se presenta una descripción de un área de actividades
voluntarias, los informes hiyari.
LA IDENTIFICACiÓN DE PROBLEMAS POTENCIALES
INFORMES HIYARI
TAM cuenta con dos programas especiales dirigidos a la previsión de problemas.
Uno
és~os se denomina informe hiyari (alarma) y el otro es el informe híyari
de calidad o entrenamiento kiken-yochi (anticipar el peligro). El informe hiyari
(alarma) señala las condiciones de inseguridad o acciones que eventualmente
podrían conducir a accidentes en el lugar de trabajo, mientras que el informe
hiyarí calidad anticipa las condiciones que podrían conducir a problemas de
calidad, tales como defectos.
Los dos formatos de informe hiyari se utilizan regularmente junto con la
presentación de sugerencias que identifican problemas potenciales. Es más
probable que tales sugerencias sean objeto de una evaluación positiva si se
adjunta un formato de informe hiyari o un formato de informe hiyari calidad.
En otras palabras, la administración recompensa los esfuerzos que realizan los
empfeados para prever o detectar problemas y solucionarlos antes de que éstos
se conviertar¡ en realidad. La administración considera que este enfoque para la
solución de problemas es más..valioso que abordar el problema después de que
éste se haya hecho realidad. En uno de estos casos, un operador del taller de
pintura se preocupaba por la posibilidad que el montacargas pudiera golpearle
la cabeza. Entonces sugirió que se eliminara el bloqueo de ángulo de visión, de
manera que pudiese ver con mayor claridad la cadena del montacargas que
ingresaba. Otro caso se relacionaba con la detección
defectos durante· la
producción de ensayo de un nuevo modelo (vehículos para cruceros terrestres).
Un trab?jador del acabado de metal había identificado la posibilidad de
abolladuras cuando el operador abriera la puerta trasera del vehículo. La
propuesta consistía en instalar un tope para ambas puertas laterales.
130 • GembaKaizen
ENTRENAMIENTO EN LA PREVENCIÓN DE PROBLEMAS
TAM cuenta con un programa especial de entrenamiento dedicado a prever
pel ¡gros en el cual se tratan aspectos tales como seguridad, identificación de
problemas potenciales e informes hiyari. El programa aumenta el conocimiento
que tienen los trabajadores sobre condiciones y comportamientos inseguros,
aumenta su sensibi1rdad sobre asuntos de seguridad y contribuye a incrementar
el número de informes hiyari.
LOS BENEFICIOS DEL KAIZEN
EN TOYOTA ASTRA MOTOR
Después de 25 años de funcionamiento, parece que la cultura kaizen se ha
establecido firmemente en Toyota ~stra Motor de Indonesia. En 1995, el número
promedio de sugerencias era de siete sugerencias mensuales por persona, superior
al de la mayoría de las empresas japon~sas. La administración estima que los
ahorros logrados gracias a las sugerencias ascendían a US$5 millones en ese
año. Desde 1990, el objetivo de red\.Jcción del kosu o mejoramiento de la
productividad ha sido de 10% anual, y esto se ha logrado con éxito cada año. A
comienzos de la década de los años ochenta, Astra tenía un "hospital
automóvih:::s" en el lugar, que albergaba hasta 400 "automóviles pacientes". En
la actualidád; todos los automóviles terminados se entregan directamente al
cliente y el inventario promedio de automóviles terminados en la fábrica es de
seis horas. El consultor en kaizen, Kristianto Jahja, quien trabajaba en TAM,
recuerda que en los primeros días acostumbraba llevar una bolsa plástica en su
mano cuando iba al gemba y recogía las tuercas y tornillos que se encontraban
esparcido's por el suelo. Igualmente, dentro de los carros completamente
ensamblados algunas veces se'encontraban tuercas y tornillos e inclLiso'íetiquetas
de partes de la máquina y botellas de bebidas! Hoy, estas condiciones son cosa
del pasado. Lógicamente, se ne'cesitan muchos años de firme determinación
por parte de la administración para originar tal cambio, pero éste se ha logrado
en TAM, y con trabajadores que por lo general ganan menos de US$150 al mes.
Hoy, las empresas manufactureras están buscando nuevos horizontes por
fuera de sus propios países. Después de Singapur, Indonesia, Malaysia y Tailandia,
estas empresas están considerando Vietnam, Myanma (Birmania), China e India,
donde no son improbables las transformaciones culturales del lugar de trabajo,
como las que se lograron en la planta de Astra Motor
Toyota en Indonesia.
Esto seguramente presentará un verdadero desafío a las empresas de
Norteamérica, Europa y otras regiones industriales, donde los trabajadores ganan
diez veces más y están profundamente empapadQs de enfoques occidentales
tradicionales de supervisión y administración.
APíTULO
11
JUSTO
A TIEMPO·
EL ÚLTIMO SISTEMA DE PRODUCCiÓN
C
on el fin de tener éxito en la calidad, el costo y la entrega (QCD) y
satisfacer al cliente y satisfacerse a sí misma una empresa productora
debe tener en operación tres sistemas principales: 1) control de
calidad total o total qua!ity control (TQC) o gerencia de calidad total
o total quality management(TQM); 2) mantenimiento productivo total
o total productive maintenance (TPM); y 3) producción justo a tiempo o just in
time production U!T). Toyota Motor Company inició el JIT bajo el mando de
Taiichi Ohno. Por esta razón, con frecuencia se hace referencia a JIT como el
Sistema de Producción de Toyota. Por razones obvias, sin embargo, muchas
empresas prefieren utilizar [os términos "Sistema de Producción JIT", "Producción
Ágil" o algún otro término. En este libro se usará sistema de producción JIT.
Cada uno de los tres principales sistemas necesarios para lograr el QCD
tiene diferentes objetivos: TQC tiene como objetivo principal la calidad como
un total, en tanto que TPM se refiere a la calidad del equipo. JIT, entretanto,
tiene que'ver con las otras prioridades principales de la gerencia, es decir/ costo
y entrega. La alta gerencia debe iniciar firmemente el TQC y TPM antes de
introducir la producción J.IT. Muchas personas interpretan mal el JIT. En uno de
los malentendidos más comunes, una empresa espera'quesus proveedores hagan
132 • Gemba Kaizen
las entregas justo a tiempo. Para poder beneficiarse de una entrega justo a tiempo
pór parte de un proveedor, la empresa debe estáblecer primero las mejores
eficiencias posibles en sus propios procesos internos. liT es una forma
revolucionaria de reducir los costos mientras que, al mismo tiempo, se satisfacen
las necesidades de entrega del cliente.
.
JUSTO A TIEMPO EN LA PLANTA ANJO
DE AISIN SEIKI
Una visita a la planta Anjo de Aisih Seiki en lapón ayudará al lector a entender
el liT. Esta planta genera productos tales como colchones para camas, máquinas
de coser industriales, calefactores
gas y acondicionadores de aire.AI ingresar
al área de producción de colchones, esperaríamos encontrar un espacio enorme
donde muchos empleados ensamblan colchones, rodeados por montones de
marcos, resortes y telas. Sin embargo, lo que el visitante ve, en cambio, es una
compacta escala de operaciones. En un espacio no superior al de una cancha
baloncesto de una escuela superior, siete consagradas líneas producen
diariamente colchones de 750 diferentes colores, esti los y tamaños.
En cada línea, las máquinas, con excepción de las acolchadoras, se
encuentran dispuestas en orden de procesamiento. Entre los principales procesos
se incluyen la formación de resortes en espiral, ensamblaje de resortes, acolchado
con múltiples agujas, corte, costura de rebordes, acolchado, costura
bordes,
costura de las cintas en los bordes y empaque. Cada uno de los procesos se
conecta con el siguiente, lo que no deja lugar extra para la colocación de trabajos
en proceso~ Entre'los procesos solamente fluye una pieza de trabajo a la vez. El
proceso de acolchado produce sólo una pieza de tela para un colchón a la vez.
Cada pieza de trabajo se mueve a través de las estaciones de trabajo mientras
está siendo procesada. Veinte minutos después de que la máquina tejedora
empieza a tejer la funda del colchón, éste queda terminado y listo para ser
despachado al cliente, uno de los aproximadamente 2,000 almacenes de muebles
distribuidos por todo Japón, que sirven de distribuidores
la empresa.
Para los modelos más populares, una pequeña bodega situada al final de la
línea tiene un inventario estándar de tres a cuarenta colchones (el número
depende de las ventas diarias), cada uno colocado en un determinado lugar y
con una etiqueta kanban adjunta (desprendible de la orden de producción).
Cada vez que entra un pedido y que se despacha un colchón, el kanban que se
había .adherido a ese colchón se envía al punto de partida de la línea y sirve
como orden para iniciar la producción. Este sistema garantiza que siempre haya
en existencia el número requerido mínimo de los modelos populares. Para los
tipos decolchones no estándqr, no hay una bodega, ya que los colchones se
Justo a tiempo • 133
envían directamente desde la línea de producción al almacén de muebles que
hizo el pedido.
Aisin Seiki empieza la producción de un colchón el día siguiente de haber
recibido la orden
pedido de un distribuidor¡ esto es posible gracias al corto
tiempo de espera de producción (dos horas). Algunas veces, la empresa recibe
órdenes de pedidos grandes de hoteles y centros vacacionales¡ en este caso, la
empresa amplía la producción, generando diariamente un determinado número
de colchones. Esta producción se ajusta igualmente a la producción de otrqs
modelos, de manera que no se interrumpa el programa de producción normal.
Esto se conoce como nivelación. Los pedidos grandes de este tipo exigen que la
,empresa se asegure un espacio de almacenamiento externo hasta la fecha de
despacho. Aunque aJIT se le conoce algunas veces como sistema de producción
sin almacenamiento, no siempre es posible o práctico mantener un inventario
cero.
Este sistema de producción nos ofrece muchas percepciones. Primero, uno
puede percibir una línea invisible que conecta al cliente con el proceso de
producción. El corto tiempo de espera permite que la producción comience
después
haber recibido un pedido, y los empleados del gemba pueden tener
al cliente en mente mientras fabrican el producto. Esto es casi como si el cliente
estuviera esperando en la sala del lado para recibir el colchón terminado.
Segundo, este sistema permite una mayor flexibilidad para satisfacer las
necesidades del cliente. Con el uso del kanban, los modelos populares se surten
tan pronto como se venden, minimizando de esta forma el inventario.
Tercero, este tipo de sistema de producción puede responder rápidamente
a anomalías en la línea. Si se genera un producto defectuoso, la totalidad de la
línea debe detenerse, por cuanto no habrá remplazo. En otras palabras, la gerencia
tiene que realizar un esfuerzo combinado para abordar los problemas en la
línea, de manera que ésta no se detenga nunca. Todo problema de calidad, todo
funcionamiento deficiente del equipo, todo problema relacionado con error
humano debe enfrentarse y resolverse de manera que la línea no se detenga. JIT
necesita actividades kaizen sobre la marcha en el gemba y requiere una
autodisciplina rígida por tanto de la gerencia y de los trabajadores. El hecho
que Aisin Seiki haya recibido el Premio Deming y el Premio al Control de Cal ¡dad
en Japón, da testimonio del compromiso de la empresa con la calidad.
Cuarto, J1T permite un programa de producción flexible. Aisin Seiki sólo
produce el número de colchones que el cliente haya pedido. Aun en el caso de
los model9s más populares/ellos no comienzan la producción con anticipación
a la futur~ demanda, y se determina el inventario mínimo permisible diario. 'Por
otra parte, una vez que comienza la producción, no se permite la paralización
en la forma de trabajo en proceso, y el producto debe terminarse dentro del
tiempo más corto posible y despacharse inmediata y directamente al cliente.
1.34
o
Gemba Kaizen
Para la mayoría de productos, no se necesita una bodega, y el camión que se
desplaza por la calle hace las veces de bodega.
,
Quinto, este tipo de sistema de producción ayuda a las empresas a
pronosticar el mercado con mayor exactitud. Idealmente, la producción no
comienza hasta haber recibido todos los pedidos. Sin embargo, esto no es posible
en la realidad. Debido a que Aisin Seiki ha aprendido por experiencia que la
demanda diaria del modelo más popular es alrededor de cuarenta, éste es el"
número de colchones que se mantiene en inventario para ese modelo en
particular. Dependiendo de la popularidad de cada modelo, el inventario diario
varía entre tres y cuarenta unidades. El sistema kanban se' utiliza para producir
sólo las unidades que se hayan vendido en el día. En el caso de otros tipos de
colchones, la empresa solamente ínicia la producción después de haber recibido
la orden de pedido. Tenga presente que una de las definiciones deJIT es l/fabricar
solamente, y en la misma secuencia, la cantidad de productos ordenadall .
Éstas son algunas de las características visibles que podemos identificar
fácilmente cuando observamos a Aisin Seikí o a cualquier otra operación con
base en el sistemaJIT. Entre algunas características adicionales, que posiblemente
no sean tan visibles, pero que sin embargo están presentes, se incluyen las
siguientes:
•
"fiempo takt versus tiempo del ciclo (tiempo teórico versus tiempo. real
para terminar una pieza de trabajo).
•
Producción de atracción versus producción por flujo continuo (producir
sólo los ítems que necesita el proceso siguiente versus producir todos los
ítems que sea posible fabricar).
•
Establecer el flujo de producción (redistribución de la disposición del equipo
de acuerdo con la secuencia de trabajo).
TIEMPO TAKT VERSUS TIEMPO DEL CICLO
TIempo taktes el tiempo total de producción dividido entre el número de unidades
que necesita el cliente. La cifra se expresa en segundos para los ítems que se
producen en serie. Para los ítems de movimiento más lento, el tiempo taktpuede
expresarse en minutos o inCluso horas, como en el caso de la construcción de
barcos, por ejemplo. Si la línea A produce 80 colchones en un día y los
trabajadores laboran durante ocho horas, el tiempo takt se calcula como sigue:
(8 horas
X
60 minutos) -:- 80 == 6 minutos
)
Justo a tiempo • 135
Esto significa que si cada proceso dentro de la línea A termina su trabajo
cada 6 minutos, los colchones terminados salen por la puerta cada 6 minutos, y
al finalizar el día se habrán producido 80 colchones.
La palabra taktse deriva dela palabra alemana batuta, que hace referencia
al bastón corto que usa el director de orquesta. El tiempo takt es un número
mágico, como lo es el ritmo del mercado. Éste es el número al cual deben
habituarse todos los miembros de la empresa. Así como la batuta del director se
mueve entre andante y crescendo, el taktdel mercado cambia constantemente,
y el gemba debe responder en conformidad con esto. Si cada proceso sobrepasa
el tiempo takt, se producirá una escasez de productos; si es más rápido, se
generará un excedente. Cuahdo el tiempo takt se observa en forma apropiada,
el gemba avanza con el mismo ritmo que el mercado. Una vez que la gerencia
ha logrado la flexibilidad suficiente, el gemba puede responder instantáneamente
a los cambios en el ritmo del mercado, produciendo sólo el número de piezas
que se han solicitado.
El tiempo takt es una cifra teórica que nos informa cuánto tiempo se necesita
para fabricar un producto en cada proceso. El tiempo del ciclo, por otra parte,
es el tiempo real que necesita cada operador para completar la operación. En
gemba, las anomalías son una realidad de la vida, y cada vez que surgen, el
tiempo del ciclo se prolonga. La idea implícita en el JIT es llevar el tiempo del
ciclo lo más cerca posible del tiempo takt.
Para alcanzar este ideal, deben abordarse anomalías de todo tipo. Cuando
se compara el tiempo del ciclo con el tiempo takt en una empresa que no ha
adoptado el jlT, el tiempo del ciclo es mucho más corto -en muchos casos, la
mitad del tiempo takh lo que produce una acumulación de trabajo en proceso
y productos terminados, que se convierte en un excedente de inventario.
Las líneas también deben revisarse con el fin de uniformar los tiempos del
ciclo. Independientemente de la rapidez con la cual pueda producir una
determinada línea, la eficiencia total no mejorará si las demás líneas operan en
tiempos de ciclo más lentos.
PRODUCCiÓN POR FLUJO CONTINUO VERSUS
PRODUCCiÓN DE ATRACCiÓN
Hoy, la mayor parte de las empresas de manufactura participan en la producción
por flujo continuo. Todo proceso genera exactamente tantas unidades como
puede y lás envía al proceso siguiente, ya sea que este último las necesite o no ..
En parte; esto se deriva de la siguiente línea de pensamiento: "Siempre y cuando
los procesos estén en orden, fabriquemos todas las unidades que podamos, ya
que nunca se sabe cuándo las cosas pueden volver a salir mal".
10.6: •. Gemba Kaizen
,En una empresa de colchones, esta forma de pensar se traduce en .producir
el mayor número posible de fundas para colchones en la máquina tejedora, o el
mayor número posible de resortes en la máquina productora de resortes. En una
empresa convencional, estos procesos generalmente se ubican separados de la
línea de ensamblaje. Es posible q'ue se tengan varias máquinas tejedoras o varias
máquinas productoras de resortes ubicadas en un rincón de la planta, lejos de la
línea final de ensamblaje, y que éstas produzcan continuamente WIP (WorksIn-P rocess, Trabajos en Proceso) que primero se envían a la: bodega y,
posteriormente, a la línea de ensamblaje final.
Los operadores que trabajan en un entorno así no conocen o 'no necesitan
conocer los requerimientos de volumen y tiempo de su cliente. Éste es un ejemp lo
típico de un sistema de produccion por flujo continuo. En el ensamblaje final,
igu';llmente, es posible que los operadores estén ensamblando todos los productos
que la línea puede generar; los productos terminados se abren camino hacia la
bodega y esperan la llegada de la orden de pedido. Un sistema de flujo continuo
necesita una producción por lotes, creando un muda de transporte y de inventario.
En contraste, en la planta Anjo de Aisin Seiki, la producción se basa en la
atracción del mercado; la totalidad de la planta entra en acción con el ingreso
de una orden de pedido hecha por un cliente. En lugar de acumular inventario
con anticipación a los pedidos, la empresa centra su esfuerzo en anticipar la
demanda del cliente para un futuro inmediato y'para construir flexibilidad dentro
de la planta. que permita afrontar las fluctuaciones.
ToshihikoA;\itsuya, gerente general de proyectos en la planta Anjo de Aisin
Seiki, dice que la producción de colchones es bastante diferente de la producción
de automóviles, en el sentido de que no existen volúmenes fijos de producción
diaria. En otras palabras, no hay una planeación de la producción; la única
planeación para la fabricación de colchones está en los pedidos que se reciben
de los clientes. En el caso de los automóviles; los':volúmenes de producción
diaria son al menos uniformes.
El cliente ql,le llega a uno de los 2,000 almacenes de muebles quiere un
colchón y lo quiere inmediatamente. A diferencia de la persona que quiere
comprar'un automóvil, la persona que compra un colchón no está dispuesta a
esperar mucho tiempo. Aunque los almacenes de muebles tienen los modelos
de la competencia, el método de producción de Aisin Seíki da a la empresa la
flexibil idad suficiente para ofrecer su gama total de productos en el menor tiempo
de espera posible. Hoy, el cliente de cualquiera de los 2,000 almacenes de
muebles puede seleccionar cualquiera de los 750 modelos diferentes y lograr
que se le despache al día siguiente, siempre y cuando el cliente viva a una
distancia no superior a 100 kilómetros de la planta. Si Aisin no hubiese
desarrollado tal sistema de producción, la alternativa hubiera sido tener un gran
inventario.
Justo a tiempo • 137
ESTABLECER EL FLUJO DE PRODUCCiÓN
En Ia producción de atracción, todos los procesos deben reorganizarse de manera
que la pieza de trabajo fluya a través de las estaciones de trabajo en el orden en
el cual tienen lugar los procesos. Debido a que algunos equipos son demasiado
grandes o muy pesados o se utilizan para múltiples propósitos, no siempre es
posible o práctico redistribuir el equipo en el orden exacto al del flujo de trabajo.
Sin embargo, las máquinas aisladas deben trasladarse e incorporarse a la línea
hasta donde sea posible.
Una vez formada la lín~a, el paso siguiente es iniciar el flujo de una pieza,
perm itiendo que sólo fluya, de un proceso a otro, u na pieza a la vez. Esto reduce
el tiempo de espera y hace difícil que en la línea se acumule inventario entre
procesos.
En una planta de componentes para aviones se realizó una simulación de
este flujo de una pieza, asumiendo que todos los procesQs estuviesen conectados
y que entre procesos solamente fluyera una pieza de acuerdo con el tiempo
takt. En el momento en el que la planta llevó a cabo esta simulación, su tiempo
total de espera era ocho semanas, desde el comienzo de la producción hastá
que el producto terminado atravesara la puerta. La simulación reveló que 'el
tiempo de espera no debería ser superior a cuatro horas. Desde entonces, la
disposición de las máquinas se ha cambiado para ajustar el flujo de una pieza,
y las actividades kaizen han solucionado muchos problemas de cuellos de botella.
Sin embargo, antes de iniciar una línea de producción con flujo de una
pieza deben abordarse problemas
como calidad, tiempo de no trabajo u
operaclon
las máquinas y ausentismo. La producción con flujo de una pieza
no puede comenzar hasta que se hayan resuelto todos estos problemas, porque
cada vez que surge un problema, la línea debe detenerse, y los problemas que
hasta ahora se habían considerado como poco importantes, ahora se hacen
visibles. La empresa pierde dinero cuando la línea se detiene. Precisamente por
una línea
esa razón, la gerencia tiene que hacerse cargo del problema y,
que tiene flujo de una pieza hace obligatorio la identificación y solución de
problemas.
Además de reducir los tiempos
espera y de cortar el exceso de inventario,
el flujo de una pieza también ayuda á los trabajadores a ide.ntificar en forma
inmediata los problemas de calidad, porque cualquier problema que se presente
en el proceso anterior puede detectarse en el proceso siguiente. El flujo de una
pieza también permite una inspección de 100%, ya que cada pieza pasa por las
manos de cada operador.
Además, otro mérito positivo de la línea con flujo de una pieza es que no
se requiere un equipo grande. La máquina sólo debe ser lo suficientemente
grande para procesar una pieza a la vez dentro del tiempo takt. Entretanto, los
, procesos de producción convencionales, que se basan en el concepto de
138 • GembaKaizen
producción por
requieren, máquinas grandes para procesar gral)des lotes
de piezas de trabajo a la vez. Ld,s hornos y las máqUinas de pintura cónstituyen
calefacción'tan grande
un buen ejemplo. En una planta una vez vi un horno
como una piscina cubierta.
En una de las plantas de Matsushita Electric Works se utilizaba un horno
grande para el tratamiento de microintE!rruptores en la línea principal. Sin
embargo, cuando se instauró la línea de flujo de una
la empresa descubrió
que una tostadora comprada en un supermercado cercano era suficiénte para
este propósito. Como dije antes, pafio general las máquinastrabaj;¡¡.n demasiado
rápido. Una máquina en una línea de flujo de una
puede ser mucho más
pequeña que una máquina que se utiliza en la producción por lotes convencional. .
Además, esta máquina
más· lentamente, lo
la hace apropiada para un
tiempo takt más lento. Esta máquina puede adquirirse a un precio mucho más
bajo; y lo que es aun mejor, la empresa misma puede
en condiciones
diseñar y producir la máquina. Si una empresa
tiene una costosa línea de
alta velocidad, que produce una gran cantidad de productos, desea incrementar
su flexibilidad, con frecuencia es posible para la empresa crear, a bajo costo,
una línea adicional para dar cabida a los pedidos pequeños o urgentes. Como
estas líneas. adicionales no requieren una gran inversión, la gerencia puede tener
recursos para asignar estas líneas a los pedidos pequeños o urgentes mientras
que la línea principal existente se utiliza para las grandes demandas de
producción. Esto minimiza la necesidad de cambios frecuentes de alistamiento
de las máquinas en la línea principal. Con frecuencia existe la posibilidad de
disponer estas nuevas líneas pequeñas en forma
U; el operador que trabaja
dentro de la U puede desplazarse fácilmente de un proceso al siguiente. Esta
disposición hace. posible fabricar productos según el tiempo del ciclo cuando
sea necesario, dándole al fabricante una mayor flexibilidad para hacer frente a
los diversos requerimientos del cliente.
LA INTRODUCCiÓN DEL JlT
EN AISIN SEIKI
Hasta mediados de la década de los años ochenta, cada una de las ocho ofici nas
de ventas deAisin Seiki mantenía su propio inventario de colchones y los enviaba
a los almacenes
muebles. En aquellos días, la empresa ofrecía 220 tipos
diferentes decolchones y requería un inventario de 30 días. La fábrica producía
diariamente 160 colchones con 20 operadores, y el kosu (horas de trabajo) de
producción por colchón era 75 minutos.
"Los vendedores", dijo Toshihiko Mitsuya, linos entregaban proyecciones
mensuales de ventas, pero éstas nunca resultaban ser exactas. Era como mirar
Justo a tiempo • 139
dentro de una bola de cristal. El plan se modificaba todo el tiempo, lo que
representaba un problema para nuestros proveedores, quienes también tenían
que marchar al ritmo de nuestros pedidos cambiantes. Todo el tiempo padecíamos
de escasez de algunos suministros en la línea, y aun así teníamos una montaña
de inventario".
En aquellos días, la planta tenía una bodega con una capacidad de 2,200
metros cuadrados para hacer frente a las fluctuaciones en las ventas y a la escasez
de tipos especiales de colchones. El sistema de producción de la empresa, que
se basaba en las proyecciones del mercado, presentaba las siguientes deficiencias:
•
•
•
•
EL
Era difícil calcular con'exactitud las demandas. Debido a un tiempo de
espera prolongado, era necesario aventurarse en un pronóstico a largo plazo,
y el plan no resultaba ser muy confiable.
Con frecuencia se tenían que cambiar los programas de producción. Era
difícil responder a la información cambiante porque ésta involucraba
modificaciones en la planeación de producción en muchos procesos.
En el gemba se creaba gran cantidad de muda. Como el personal del gemba
no quería que se le acusara de una escasez de inventario, ellos se ¡ncl inaban
un lote grande.
a planear producciones mensuales
Se necesitaba una bodega para evitar la escasez de WIP; el manejo de la
bodega ocasionaba costos adicionales.
PRIMER PASO DE KAIZEN EN AISIN SEIKI
En 1988, Aisin Seiki tomó la decisión deproducir colchones sólo en respuesta a
los pedidos, en lugar de hacerlo con anticipación a éstos. El primer paso eliminó
la bodega. En ese momento, la pregunta era qué tipo de inventario abordar
primero: colchones terminados o WIP. La empresa decidió comenzar con los
productos terminados, lo que incluía la acumulación de todos los costos en los
que se incurrió, tales como mano de obra, materiales, procesamiento y servicios
públicos. .
Se introdujo el kanban con el fin de mantener sólo el número de colchones
que generalmente se pedía a diario. Esto implicaba mantener un inventario sólo
para los modelos populares, en proporción con sus ventas diarias. Para el
almacenamiento de los colchones más populares (aquellos con ventas superiores
a tres unidades diarias) se creó un "almacén" inmediatamente adyacente al final
de la línea de producción. Cuando los modelos populares salían del almacén,
el kanban (desprendible de la orden de producción) adherido a cada coLchón
regresaba al comienzo de la línea que se encontraba preparada para la
producción de las unidades que se acababan de vender, para comenzar el trabajo
al día siguiente.
140 • Gemba Kaizen
Hasta que Aisin implementó el kanban, la emp~esa había producido
diferentes tipos de colchones, tales como modelos sencillos, Bables y semidobles,
con baseen<unprograma semanal. Pero bajo el nuevo sistema, lo que una vez
había sido un ciclo semanal de producción se redujo a un ciclo diario. En la
actualidad, el ciclo se ha reducido aun más, a dos horas.
El 'punto clave en esta primera etapa del kaizen era iniciar la producción
de los' diferentes modelos de colchones en la misma secuencia en la que se
recibían los pedidos. Para hacer esto, la reducción del tiempo de alistamiento
las máquinas se convirtió en una tarea crítica. Mediante la r.educción del
tiempo de alistamiento, la empresa sextuplicó el número de cambios de
alistamiento que se podrían' necesitar en las máquinas acolchadoras.
En 1986 -dos años antes de la primera fase de su esfuerzo kaizen-, Aisin
Seiki fabricaba 220 tipos diferentes de colchones. Después de la primera fase
del kaizen, el número subió repentinamente a 335. Sin embargo, el inventario
productos terminados se redujo a 2.5 días, en comparación con los 30 días
de antes. Aunque el personal de la empresa ha aumentado sólo en un empleado
durante este tiempo, ahora produce diariamente 70 colchones más que antes. El
kosu por colchón bajó a 54 minutos, en comparación con los 75 minutos de
antes.
EL SEGUNDO
PASO DE KAIZEN EN AISIN SEIKI
En 1988, el uso del kanban eliminó el inventario, tanto en la fábrica como en
los almacenes de muebles. En 1992, Aisin Seiki se encontraba preparada para
emprender el segundo paso del kaizen: eliminar el exceso de inventario dentro
dela planta.
En un esfuerzo por reducir los WIP, la empresa desarrolló una herramienta
denominada tabla de secuencia de iniciación del ensamblaje, que especificaba
la secuencia en la cual se iniciaría la producción de 750 tipos diferentes de
colchones para cumplir con las fechas de entrega. Los pedidos de los clientes se
envían a la planta en línea desde los 2,000 distribuidores de Aisin Seiki yocho
oficinas de ventas en todo Japón. La línea de producción recibe, justo a tiempo,
de los proveedores el uretano, el algodón, el fieltro y los textiles, y ensambla
estos materiales para convertirlos en colchones.
una de las siete líneas se
ha distribuido en forma tal que produzca cualquier tipo y tamaño de colchón en
un flujo de una pieza.
La planta cuenta con cinco máquinas aco!chadoras que trabajan para siete
líneas. Las órdenes de pedidos que se reciben y las fechas de entrega que se
especifican determinan la secuencia de acolchado, y la máquina acolchadora
sigue la secuencia, produciendo solamente una unidad de acolchado para cada
colchón. Como deben producirse 750 tipos diferentes de acolchados, el sistema
Justo a tiempo • 141
nO funciona sin la tabla de secuencia! la cual permite que el proceso de acolchado
mantenga el equivalente de dos horas de inventario. En otras palabras! el proceso
de acolchado solamente puede estar dos horas adelante de la producción; éste
no sabe qué otros tipos de acolchado podrá requerir después de eso la línea de
ensamblaje.
El programa de producción diaria! que incluye el número y tipo de unidades
que se van a producir! no se suministra al gemba, con el fin de que el personal
de allí no produzca los colchones según su propia conveniencia sino que se
acomode a los pedidos de los clientes. El sistema entrega al gemba la información
con dos horas de anticipación, tiempo suficiente para atender cualquier pedido
urgente. Un trabajador de tiempo parcial que utiliza un computador personal
prepara las tablas de secuencia con base en los pedidos del día.
La planta Anjo de Aisin ha introducido muchas otras características de
producción justo a tiempo! tales como nivelación, en su producción de
colchones. La planta ha logrado esta grao flexibilidad para satisfacer las
necesidades del cliente! al tiempo que reduce los costos a un mínimo.
EXTENSiÓN DE LOS BENEFICIOS DEL JIT
A OTRAS INDUSTRIAS
Aisin Seiki' ha tenido éxito en la introducción del JIT para la fabricación de
colchones, una actividad comercial que es en gran manera de temporada y que
se caracteriza por una demanda diversa. La empresa ha asumido el desafío de
entregar el producto justo a tiempo! inmediatamente después de recibir los
pedidos! e iniciar muchas actividades kaizen. En la actualidad! Aisin Seiki tiene
dos enfoques de producción: 1) producir sólo aquellos ítems que remplacen el
inventario¡ y 2) producir sólo en respuesta a los pedidos. Además! este último
'enfoque puede dividirse en dos componentes: 1) producir para el día; y 2)
producir en respuesta a pedidos anticipados. Con un inventario cero, la
producción 'diaria tiene primera prioridad en la programación de cada día.
hoteles y similares
Entretan,to!
grandes pedidos anticipados que se reciben
constituyen una segunda prioridad. Como los pedidos tienden a concentrarse
en los fines de semana! algunas veces se presentan grandes fluctuaciones en la
demanda. Al extender la producción adicional en un determinado periodo! la
empresa mantiene un nivel de, producción constante y! de esta forma! se evita la
interrupción de la línea de producción.
Desde 1986! cuando introdujo la producción justo a tiempo! Aisin Seiki ha
incrementado su productividad 4.5 veces y sus ventas brutas, 1.8 veces. Elnúmero
de diferentes tipos de productos que fabrica ha aumentado de 220 a 750! mientras
que la rotación del inventario ha descendido a 1.8 días, una diecisieteava parte
142 • Gemba Kaizen
del tiempo original. Yel kosu por unidad ha bajado de 75 a 42 minutos. Para
realizar la producción en un lote pequeño, el número de cambios de'alistamiento
para la? máquinas se tuvo que incrementar 40 veces, mientras que SI'" redujo el
tiempo total de alistamiento. Esto"fue posible debido a que el kaizen se introdujo
con base en una necesidad real.
Igualmente,. la producción justo a tiempo también h,a g,enerado otros
beneficios. Ha reducido de manera significativa no sólo LbS tiempos de
alistamiento de las máquinas, sino también el kosuy el tiempo 'de espera. También
se ha eliminado la bodega. Ahora los colchones pueden. entregarse
inmediatamente y el personal de ventas puede ofrecer a los clientes una gama
completa de álternativas. Además, al eliminar la necesidad de almacenar los
productos terminados durante largos periodos, también se han erradicado algunos
problemas de calidad tales como manchas, suciedad y decoloración,
Aisin Seiki es uno de los principales proveedores de partes y componentes
de automóviles para Toyota Motor Company y durante muchos años ha
participado en la producción justo a tiempo para sus prodúctos para automóviles.
El hecho de que la empresa haya tenido éxito en la práctica del sistema justo a
tiempo en un campo tan diferente como la fabricación
colchones indica que
las técn icas de producción JIT y su know-how pueden apl icarse con igual éxito
a muchos tipos diferentes de líneas de producción, Igualmente, Aisin Seiki ha
implementado la tecnología justo a tiempo en su producción de máquinas de
coser industriales. La empresa también ofrece un servicio
consultoría,
denominado Toyota Sewing Products Management System (Sistema de
Administración de Productos para Coser de Toyota), que asesora a la industria
de la ropa en la solución de problemas relacionados con diseño, operación y
gerencia de planta,
Qu'ienes ignoran estas nuevas tendencias pronto se verán fuera de la
competencia a medida que sus competidores com iencen a sacar ventaj a de este
maravilloso sistema de producción. A ellos les convendrla prestar atención a los
siguientes comentarios de Chie Takagi, supervisor de Matsushita ElectricWorks,
después de que la empresa introdujera el sistema de producción justo a tiempo:
"Cuando miro retrospectivamente esos viejos tiempos, me pregu"nto cómo
pudimos manejar nuestra empresa en esa forma. ¡La forma en que fabricábamos
nuestros productos en esa época fue ... casi un crimenl"
JUSTO A TIEMPO
EN WIREMOLD
E
ste capítulo es un estudio de caso que muestra cómo una empresa,
Wiremold, abordó el problema de incorporar flexibilidad mediante
la introducción del justo a tiempo.
Wiremold es una empresa de aproximadamente cien años de
antigüedad ubicada en West Hartford, Connecticut. Sus dos
principales l.íneas de productos son dispositivos para el manejo de cables y
productos de acondicionamiento de energía. Bajo el liderazgo de Art Byrne,
quien llegó como nuevo presidente en septiembre de 1991, la empresa in ició
un esfuerzo extremo para introducir el gemba kaizen, con especial énfasis en el
justo a tiempo.
.
Tuve la oportunidad de visitar la empresa cinco meses después de la introducción del gemba kaizen y sostuve largas discusiones con Art Byrne y Frank
Giannattasio, vicepresidente de operaciones. Durante los cinco primeros meses,
habían logrado desocupar aproximadamente 40% del éspacio de piso en una
planta .. EI nivel de inventario,. incluyendo la materia prima, el trabajo en proceso y los bienes terminados, se redujo en más de 20%. La rotación de capital
de trabajo se había incrementado en 30%, y se esperaba entre 25% y 30%
mejoramiento de la productividad para finales del año.
de cinco me-
144 • Gemb'a Kaizen
~es, el tiempo de ciclo, de aproximadamente seis semanas para fabricar un pro-
ducto, se redujo.a una semana. Sin duda, la intróducción del gemba kaizen
había traído grandes mejoramientos en un periodo muy corto. Las conversaciones que sostuve con ellos proporcionan un cuadro vívido del justo a tiempo en
acción:
IMAI:
¿Qué tipo de cambios se han obseNado en su forma de hacer negocios
desde la introducción del JIT?
GiANNATTASIO:
Anteriormente Wiremold operaba con base en la premisa de un
pronóstico. Generábamos un supuesto nivel de consumo de nuestros
diversos productos; con esta base se programaban los lotes y se
producía el volumen consumible de diversos productos para varios
meses, se alma~enaban en una bodega, y posteriormente se consumían
durante un periodo; a veces de acuerdo con nuestro pronóstico, a
veces en cantidad superior al pronóstico y a veces en un volumen
inferi?: al pronóstico. El resultado era inventarios costosos y de poca
rotaclon.
\
Para comenzar la producción justo a tiempo, se con~ideraban
niveles de consumo más cercanos. Al considerar los últimos eis meses
y, más específicamente, los últimos diez días, utilizá' amos la
información para ajustar continuamente nuestra program'ción diaria
de mezcla de productos y podíamos producir la mayord de nuestros
productos en lotes semanales y muchos de ellos, en lotes diarios.
Utilizamos el kaizen para mejorar los tiempos de alistamiento de las
máquinas y eliminar el despilfarro, lo que nos dio la flexibilidad para
lograr esos programas diarios de producción tan estrictos.
A medida que desarrollábamos nuestros programas diarios de
mezcla de productos para satisfacer la demanda del cliente, en lugar
de guiarnos por el pronóstico, se realizaron varios cambios. Primero,
después de evaluar la demanda del cliente, se determinaba nuestro
tiempo takt, o la frecuencia de demanda de cada uno de nuestros
productos. Entonces, con base en ese tiempo takt, se manejaban
nuestros ciclos de sistema de producción para cumplir el tiempo takt,
mientras que anteriormente organizábamos la producción en lotes y
fabricábamos la mayor cantidad posible de cualquier producto que
tuviéramos en producción.
En realidad, no contábamos con una medida sobre qué tan eficientemente estábamos produciendo. Ahora, con un conocimiento
de la demanda diaria y con un tiempo de ciclo establecido, evaluamos nuestra producción frente a la expectativa de fabricar una cantidad predeterminada o esperada de cada producto. Nos evaluamos a
nosotros mismos frente a nuestra capacidad para producir el volumen en el tiempo apropiado, con base en ·nuestro tiempo de ciclo, y
Justo a tiempo en Wiremold • 145
cuando no podemos hacerlo, identificamos rápidamente los problemas que existen, ya sea con la calidad del producto de nuestro proveedor o con el tiempo ocioso de las máquinas en nuestro propio
sistema de producción. Somos mucho más rápidos para identificar
los problemas que afectan nuestra producción y, finalmente, nuestro
servicio al cliente.
real izar ese
IMAI:
¿Qué labor desempeñó usted como presidente
cambio?
BYRNE:
Creo que la labor de la alta gerencia en la generación de ese cambio
consiste realmente en ser su conductor clave. Con frecuencia les he
dicho lo siguiente a las empresas que me han preguntado: "iCaramba!,
¿qué debemos hacer para iniciar el justo a tiempo?/I Primero, debe
haber un compromiso total por parte de la alta
Si no lo hay,
y tratan de implementar el cambio de abajo hacia arriba, básicamente
estarán condenados al fracaso. En nuestro caso en particular, yo no
sólo fui el conductor y líder del cambio, sino que, por no tener otra
persona aquí que entendiera realmente el justo a tiempo, también fui
el entrenador inicial: Escribí el manual y re~licé las primeras clases
de capacitación. Capacité a unas doscie'ntas personas en sesiones de
dos días. Pero esto, ciertamente, les dio a las
la impresión
clara de que esto era lo que íbamos a hacer y
que yo en realidad
estaba pendiente de todo esto. No se trataba de algo que yo quisiera
delegar en otra persona o poner en manos de un comité. Pienso que
la clave está en que la alta gerencia asuma el liderazgo y se involucre
lo suficiente, que esté deseosa de ir a la zona de producción, a trabajar
ella misma en equipos kaizen, a tomar una máquina y operarla. En
realidad se necesita el compromiso total de los de arriba o el cambio
nunca se logrará verdaderamente.
IMAI:
¿Qué tipo de cambios organizacionales se necesitaron para introducir
el gemba kaizen justo a tiempo?
Bien, antes de dar comienzo al kaizen, se realizaron una cantidad de
cambios organizacionales. En primer lugar, tratamos de horizontalizar
la organización. Teníamos una organización vertical muy tradicional
que horizontal izamos poniendo a
'las personas en equipos.
Nuestra anterior organización se basaba tfplcamente en un tipo de
proceso, por ejemplo, estampado, pintura, etc. Organizamos 105
nuevos equipos con base en un producto, de manera que cada líder
de equipo tuviera todos los recursos necesarios para planear el
producto, fabricar el producto completo y llevar ese producto al
meréado. Ese fue nuestro primer paso. Para respaldar esa actividad,
creamos una oficina bastante amplía para I'a promoción del justo a
146 • 'Gemba Kaizen
tiempo, en la cual tenemos alrededor de seis de mJestris personas
más brillantes y de alto potencial, y básicamente su trabaio consiste
en enseñar el justo a tiempo! ponerlo en práctica! hacer el seguimiento
del
que llevamos a tabo y asegurarse de que se hagan todas
las cosas que se dijo que se iban a hacer. Estas personas también
trabajan con los líderes de equipo en lazona de producción, y ayudan
a implementar el kalzen.
IMAI:
BYRNE:
¿Cómo relaciona usted el enfoque kaizen/justo a tiempo con la
planeac1ón estratégica convencional?
Una de las cosas que me impactaron en mis funciones anteriores
como planeador estratégico fue el hecho de que muchas empresas
pueden acordar planes estratégicos realmente maravillosos; sin
embargo! tropiezan con una enorme cantidad de dificultades cuando
tratan de implementarlos. La razón de esto es que sus sistemas de
entrega fundamentales (la forma como elaboran un producto, la forma
como diseñan y lanzan un producto) no funcionan muy bien.
Por lo tanto, aun cu'ando el plan estr~tégjco haya sido bueno, el'
tiempo que se tomó para desarrollar el producto, el tiempo que se
tomó para fabricar el producto y la calidad del pro.ducto relultante
fueron
que realmente la. implementación del plan nynca dio
resultado.
.
I
Con el justo a tiempo, este trabajo es similar en realidad a la
construcc1ón de una casa. Si usted va a construi'r una casa, desea
tener unos clmientos realmente sÓlidos. El justo a tiempo es el ¿¡miento
sólido que deseamos tener como base de Wiremold, donde po'damos
reducir nuestro tiempo total del ciclo de seis semanas a seis horas,
donde tengamos la flexibilidad necesaria para hacer
producto
todos los días y donde logremos esto con un inventario muy pequeño.
Esta es una gran tarea cuando tenemos más de 1 ADO productos.
Sin embargo, si podemos construir esa base y luego
con
reducciones significativas en el tiempo que se necesita para diseñar e
introducir nuevos productos, entonces seremos capaces de atender a/
.nuestros clientes mejor que cualquiera de nuestros competidores.
Seremos capaces de introducir productos con mayor rapidez, y
considero que la combinación nos proporcionará alternativas
estratégicas que no tendríamos si hubiésemos empezado simplemente
como
con estrategia pero sin una base sólida. Por tanto, veo el
parte de la estrategia. No se trata simplemente de un elemento de
manufactura sino de algo integral en su estrategia.
IMAI:
¿Por qué ha transcurrido tanto tiempo antes de que los empresarios
estadounidenses comiencen a darse cuenta del desafío y de los
beneficios de JIT/kaizen?
Justo a tiempo en Wiremold • 147
BYRNE:
La
en los Estados Unidos ha descuidado en su mayor
este
y ha tratado de solucionarlo con elementos de corto
plazo o con cosas estratégicas, pero sin considerar realmente lo
fundamental, o sea, qué es 10 que hace que los negocios marchen.
Como resultado, nos hemos quedado rezagados en muchas áreas. A
pesar de esto, sigue siendo muy difícil lograr un cambio en muchas
empresas de los Estados Unidos. La mayoría cree· que ya somos lo
suficientemente buenos, que estamos haciendo dinero y que
mantenemos nuestra participación de mercado. Todo esto puede ser
cierto hasta cuando llega alguien que juega con un conjunto diferente
Las empresas de automóviles de los Estados Unidos creyeron
realizando ·un gran trabajo hasta que repentinamente
aparecieron las empresas japonesas de automóviles, que se guiaban
con un conjunto diferente de reglas y, transcurrido un periodo, se
dieron cuenta de que se habían quedado muy, muy
En la
actualidad, éstas han logrado grandes avances en calidad,
rezagadas en otras áreas, como productividad. área en la
que realmente se han quedado muy atrás es en la velocidad que se
requiere para desarrollar nuevos automóviles. Si su competidor puede
desarrollar un producto en dos años y usted necesita
usted tiene
que prever con mucha exactitud con el fin de tener siquiera una
posibilidad de seguir siendo competitivo cuando
su nuevo
automóvil.
La industria de automóviles tiende a tener mucha publicidad
debido a su tamaño, pero lo mismo sucede en la mayoría de las otras
industrias de los Estados Unidos. Creo que el aparente triunfo sobre
las empresas japonesas es algo infortunado, porque tiende a dejar
cosas y
las personas se oculten tras su forma actual de
no las fuerza a la búsqueda del cambio.
Creo que alrededor de 90% de todos los hombres de negocios
los Estados Unidos no comprenden la profundidadde la disparidad
en el sistema de manufactura deJapón versu,5 el de los Estados,Unidos.
Casi todos los gerentes de manufactura de. los Estados Unidos con
quienes usted habla hoy le dirán que practican el justo a tiempo,
pero la mayoría de ellos se encuentra muy lejos de esto. La mitad de
ellos cree que el justo a tiempo ·es algo así como un sistema de
inventario que a su vez significa que lo que deben
es ganarles
a sus proveedores. Otros han lerdo suficientes libros para entender
que deberían estar creando un sistema de flujo. Muy pocos entienden
lo fundamental y detallado que usted debe ser, e incluso muy pocos
comprenden que realmente este es un asunto de personas. Usted'
tiene que cambiar la actitud de las personas, y esto requiere tiempo,
una gran cantidad de compromiso y mucha educación. Tendemos a
148 • Gemba Kaizen
ser un país que se orienta a hacer las cosas de este trimestre o este
mes.
a su vez, hace difícil que ocurra un cambio a largo plazo.
Hablamos del tema, lo divulgamos, pero cuando realmente llega el
momento de actuar, la mayor parte de las empresas elude el tema.
¡MAl:
¿C~ánto
BYRNE:
En realidad no gastamos dinero alguno en términos de inversión de
capital. Quizá unas pequeñas cosas aquí y allí pero, por lo general,
el dinero que se gastó fue el tiempo de las personas. Tiempo de las
personas que se invirtió en capacitación yen actividades kaizen para
cambiar la fábrica, cambiar e[ flujo y mejorar nuestra forma de trabajo.
IMAI:
¿Cree usted que el justo a tiempo es un método japonés?
BYRNE:
Es una falacia decir que el justo a tiempo viene del Japón. Cuando
usted escucha a alguien como Taiichi Ohno, a quien se le reconoce
por e) desarro[ lo del justo a tiempo¡ y le pregunta de dónde sacó [a
idea de jU,sto a tiempo, él le responderá que la obtqv6 de los Estados
Unidps. El la ob,tuvo
dos fuentes: una, Héñry Ford¡ y dos, el
sup,ermercado estadounidense. En efecto} creo1que [a mejor manera
de describir e[ justo <:t tiempo es "justamente tiene sentidoll } y no
lljustQ a tie,mpoll.Y.creo que [a sencillez del sistema y los aspectos de
lljustamente ti~ne sentido}¡} en realidad no pueden tener como fronteras
al Japón o a [os, Es~ados Unidos. Esto es cuestión de si las empresas
están dispuestas a aprovechar la oportunidad y hacer algo al respecto.
Resu Itó que los japoneses¡ siguiendo e[ ejemplo de Ohno en Toyota,
fueron los únicos que tuvieron la disciplina necesaria para mantener
este programa. A Oh no le tomó cerca de treinta años desarrollar un
buensistéma justo a tiempo. En los Estados Unidos y quizá en Europa}
tendemos a no tener la paciencia para lograr algo así. Por tanto} el
justo a tiempo¡ hasta donde yo
no es algo japonés} es algo que
cualquiera puede hacer sin una gran cantidad de inversión.
dinero gastaron para lograr estos resultados?
/
Estas conversaciones con Art Byrne y Frank Giannattasio tuvieron lugar en
1992. Desde entonces¡ Wiremold ha seguido trabajando en JIT/gemba kaizen.
En una correspondencia re,ci,ente de Frank Giannattasio} él resume la situación
en Wiremold como sigue:
En Wiremold nosotro~ hemos venido trabajando m/estro método de
manufactura justo a tiempo durante cuatro años0\1 proceso justo a
tiempo lo [lamamos Sistema de produc~emold. Hemos reducido nuestro tiempo de espera de entrega un 67% en cuatro años:
desde el despacho de los pedidos de nuestros clientes a las 72 horas
Justo a, tiempo en Wiremold • 1.49
de recibida la orden de pedido, hasta el despacho en 24 horas. Al
mismo tiempo hemos aumentado en 367% nuestro índice
rotación de inventarios, al pasar de 3 a 14 rotaciones al año, mientras que
casi hemos duplicado el tamaño de nuestra empresa. Hemos logrado
los tres principios básicos de nuestro
esto mediante la práctica
sistema
producción:
•
•
•
Trabajar considerando un tiempo takt
Incorporar el flujo de una sola pieza
Utilizar el sistema de atracción
Implementamos estos principios con una estrategia de kaizen y
de trabajo en equipo. Tratamos de mantener todos los mejoramientos
en trabajo estándar, mientras evaluamos nuestro progreso con diversas
medidas.
Hemos ca~~e nuestro sistema de producción por lotes
utilizando lcv¡5Taneación ~e materiales requeridos (material requirementsplanning MRP) a uno de un flujo de una pieza impulsado por la
atracción del cliente, en una serie de fases:
1.
La fase uno consistió en reorganizar primero la fábrica, física y
organizacionalmente. Organizamos nuestra planta en unidades
de negocios basadas en la similitud de productos. Posteriormente
limpiamos nuestra fábrica, siguiendo la ,dirección de las 5 S
japonesas. Esto puso en evidencia el despilfárro.
2.
La fase dos se centró en la reducciÓn del tiempo de alistamiento
de
máquinas y la adhesión discipli'nada a los programas de
producción. Actualmente los programas se basan en ventas
recientes y no en pronósticos MRP. Los esfuerzos
real izamos
en esta
se orientaron a crear flexibilidad y comprensión.
Sabíamos que debíamos reducir los tiempos de espera con nuestro
proceso de producción y mejorar la formalidad o"peracional de
estos procesos. Por lo general, las ganancias que oqtu\limos con
cada kaizen fueron reducir el tiempo de alistamiento existente al
menos en 50% y, en muchos casos, hasta en 90%. Repetimos
estas ganancias con kaizens sucesivos, mejorando nuestros
tiempos de alistamiento de horas a minutos.
3. / La fase tres aprovechó nuestra respuesta rápida como resul~ado
de tiempos de alistamiento reducidos, y mejoró la formalidad
del proceso, al implementar plenamente nuestro sistema de
150 • Gemba Kaizen
atracción. En la actualidad fabricamos hoy lo que se vendió ayer
para todos los productos con volumen alto o moderado.
Utilízamos algo de inventario como amortiguador del cámbio
diario de la demanda de los clientes.
Estas tres fases, tal como se llevaron a cabo durante los últimos
cuatro años, han dado como resultado aumentos de 20% en la
productividad cada año, una reducción de defectos de más de 40%
cada año (ahora observamos sólo 1 A defectos por cada 100 al,lditorías
en proceso), un incremento de 367% en la rotación de inventario y
una reducción de 67% en los tiempos de
de entrega.
Todos los años continuamos ejecutando 100 o más ejercicios
kaizen y tratamos de involucrar el1 00% dela organización. Nuestra
próxima fase se centrará en el desarrollo asociativo y en el trabajo en
equipo. Creemos que nuestras futuras ganancias provendrán de los
creativos para la solución de problemas que realicen nuestros
asociados. Nuestros asociados deben ser capaces de identificar el
despilfarro aun en, aquello que parece ser una operación aceptable
según los medios más tradicionales de evaluación.
Frank Giannattasio también escribe lo siguiente sobre las activ}dades de
Wiremold para mejorar la flexibilidad durante los últimos cuatro año~:\ '
- aproxima
' . d amente, nuestra f'Irma se h\:\
Ourante cuatro anos
\
involucrado en la búsqueda del mejoramiento continuo y
Lf.1~
entrega justo a tiempo. Hemos experimentado altos niveles de €f'<ito \
en muchas áreas. El área Plugmold es un ejemplo de este éxito. En el
área Plugmoid fabricamds'más de 200 produ,ctos finales diferentes.
Anteriormente fabricábamos la totalidad de estos 200 productos
por lotes¡ produciendo grandes cantidades de cada producto a
intervalos aleatorios y esporádicos. Nuestro primer enfoque para
mejorar el servicio al cliente y reducir los niveles de inventario fue el
desarrollo de un programa diario de la mezcla de productos. Para
hacer esto, revisábamos los niveles diarios de consumo de todos los
200 productos y creamos un programa que sistemáticamente
programaba cáda uno de los productos que se iba a ensamblar.
Entonces, cada semana fabricábamos la mayoría
esos 200
productos, muchos de ellos cada día. Como resultado de esta mezcla
de producción pudimos asignar trabajadores a productos
determinados¡ y descubrimos una cantidad de problemas. Encontramos
una variedad de razones por las que los ensambladores no podían
Justo a tiempo en Wiremold • 151
elaborar produc1:9s a la tasa prevista cada día. Descubrimos problemas
tales mmo partes defectuosas suministradás por los proveedores,
recipientes agrietados, alambres desconectados y alambres mal
cortados o mal doblados que no podían ensamblarse debidamente, y
la lista se alargaba cada vez más. Encontramos más
sesenta
problemas en una sola operación de ensamblaje. En nuestros esfuerzos
por resolver estos problemas era importante realizar un seguimiento
diario y evaluaciones intensivas. Después de solamente 20 días,
cumplimos con nuestra programación diaria en todas las operaciones.
Ésta fue la culminación de los esfuerzos de muchos y diferentes
miembros del equipo.
Una operación específica en el área de Plugmold fue la operación
en la mesa de ensambles de tres alambres. Ésta era una operación en
la que cuatro trabajadores, en forma independiente, ensamblan todos
los días una variedad de productos de tres alambres. Al iniciar la
operación de la mesa
ensamble según un programa diario, los
asociados fijaron como objetivo su tiempo de ciclo promedio, o su
mejor tiempo de ciclo disponible, como la base para nuestro programa.
Durante el proceso de ensamble de cada una de las partes observamos
la aparición de diferentes problemas que hacían variár nuestro tiempo
de ensamble. Algunos
estos problemas surgieron del desempeño
de una herramienta conocida como squasher, que es un instrum~nto
necesario para ensamblar el frente del receptáculo con su parte
posterior, lo que produce nuestra. cinta Plugmold. Observamos que
los squashers estaban construidos en forma diferente, uno con respecto
~él en las cuatro mesas, lo que producía resultados diferentes,
unos bÚenos y otros menos buenos. Primero, procedimos a hacer
idéntico~ todos los squashers, caso en el cual podríamos repetir
diariamente la mejor ejecución posible.
Otro de los problemas que encontramos consistía en diversas
abrazaderas de la línea central en nuestro conductor a tierra. Éste es
un alambre largo, rígido, y rizado, que era un componente necesario
de nuestra cinta Plugmold. Observamos que si la línea central no era
exactam"ente la misma para cada componente ensamblado, se
necesitaba tiempo extra de ensamblaje para adaptar individualmente
rizado de la
el montaje al receptácu lo. Mejoramos el dispositivo
línea central, de manera que tuviéramos consistencia 'un alambre
a otro.
Otro problema se relacionaba con la calidad de los cables de
nuestro distribuidor. Teníamos problemas con los cables sucios que
salían directamente
la caja, lo que requería la atención del
ensamblador para su correspondiente inspección y limpieza.
15.2 • Gemb,a Kaizen
Trabajamos con nuestro distribuidor para mejorar su calidad y
comenzamos a obtener alambres limpios que no necesitaban más
tiempo de inspección o no requerían una repetición del trabajo del
operador.
Otro tipo de problema estaba en las diversas longitudes de la
cinta o bas~ metálica Plugmold. Volvimos atrás y revisamos nuestra
especificación, y pudimos desarrollar estándares y entrenar a nuestros
operadores, en la fábrica para que clasificaran estas partes dentro
los límites muestrales y, como resultado, no entregaran productos fuera
de norma a los ope\adqres de ensamblaje.
'
Nuevamente, al eliminar el tiempo innecesario de inspección y
la clasificación en el ensamblaje, todo esto contribuyó a nuestros
esfuerzos orientados a producir un programa diario. Hoy, cuatro años
después, siguiendo numerosos proyectos, activi~ades kaizen y eventos
kaizen
corta duración, hemos incrementado en un 67% nuestro
volum~n,de productos procesados en las mesas de ensamblaje.
Podemos fabricar cada producto todos los días, sin emplear tiempo
en hacer el alistamiento, de acuerdo con el sistema que se esté
trabajándo. Hemos aumentado
3 a 14 veces la rotación anual de
esta línea de productos, y rara vez identificamos problemas
relacionados con una calidad deficiente.
Byrne también tenía su propia versión de la historia sobre lo~ logros de
Wiremold, que se publicó en un artículo titulado "How Wiremold Reinvested
Itselfwith Kaizen" (revista Target, volumen 11, no. 1, reimpreso en enero~ero
de 1
En el, antiguo Wiremold, un producto podía tomar hasta seis semanas
para que hiciera su recorrido desde materia prima a producto
terminado. Producíamos grandes cantidades de un solo componente
porque el realistamiento ~omaba demasiado tiempo. Con frecuencia,
un IQte de componentes permanecía acumulando polvo en nuestras
grandes áreas de inventario de trabajo en proceso, antes de que los
productos 'pudieran ensamblarse, por cuanto nose había programado
esa semana la producción de las demás
Los artículos terminados
se enviaban a nuestra bodega de 6,500 metros cuadrados, situada
carretera abajo, hasta el momento en que se necesitaran para ser
enviados a un cliente. Había escasez de efectivo; sin embargo, había
Este resumen se imprimió con autorización de la Association for Manufacturing
Excellence, 380 West Palatine Road, Wheelíng, IIlinois, Estados Unidos.
Justo a tiempo en Wiremold • 153
tantos inventarios de artícu los en proceso y terminados que seguíamos
comprando más espacio en bodega.
Desde entonces hemos recorrido un largo camino, reinventándonas nosotros mismos para convertirnos en una firma dinámica y
creciente. En sólo tres años, nuestras ventas se duplicaron y nuestras
utilidades se triplicaron. Hemos aumentado nuestra base de negocios
en más de 50% y hemos complementado ese crecimiento interno con
seis adquisiciones, cinco de las cuales se pudieron lograr sin pedir
préstamos por cuanto habíámos liberado una gran cantidad de efectivo con las reducciones de inventario.
.
Nuestro éxito no es el resultado de ninguna estrategia empresarial
compleja. Tampoco es el fruto de algún programa intensivo de
inversión de capital. Al contrario, le dimos,la vuelta a nuestra empresa
al convertir nuestra operación de manufactura en nuestra primera
prioridad: Adoptamos el kaizen.
Comenzamos a implementar nuestro programa kaizen de
mejoramiento continuo a finales de 1991,. A continuación se presentan
algunos de los cambios que hemos logrado en algo menos d~ tres
años:
•
La productividad ha mejorado 20% en cada uno de los últimos
dos años.
•
El tiempo de producción interna de los productos ha bajado de
4-6 semanas a dos días o menos.
•
El índice
defectos en nuestros productos bajó en 42% en 1993
yen 50% en la primera mitad de 1994.
•
Los inventarios han disminuido en 80%, Jo que ha dado como
resultado que nuestras necesidades de espacio se redujeran a la
mitad.
•
El plan de utilidades compartidas para nuestros empleados se ha
más que triplicado.
.
•
Los realistamientos de los equipos se han reducido de manera
significativa, en algunos casos, desde diez horas hasta menos de
diez minutos.
•
El tiempo
desarrollo
nuevos productos se ha reducido
radicalmente, desde casi tres años hasta menos de seis meses.
154 • ,Gemba Kaizen
;.
. Los proveedores se han reducido
de cien.
más
cuatrocientos a menos
Un ingrediente esencial para nuestro éxito ha sido la forma como consideramos el kaizen. En Wiremold, creemos que éste es parte
fundamental de nuestra estrategia empresarial. Después de todo, nuestros sistemas de entrega empresarial son aquello que el cliente ve.
Si nos qlJedamos rezagados en calidad o en tiempos de espera,
decepcionamos a nuestro cliente y no alcanzaremos el éxito, sin
importar lo buena que sea nuestra estrategia. Por otra parte, s(nuestros
sistemas pueden superar en desempeño a la competencia, entonces
podremos dejarlos atrás.
Ciertamente hemos convertido el kaizen en parte de nuestra
estrategia empresarial para "arreglar" continuamente nuestro negocio
base. Pensamos en que en el minuto que dejemos de hacer esto, nos
quedaremos rezagados.
En resumen, a continuación se presentan tres "consejos" que
necesita tener en cuenta cualquiera que comience el cambio:
1.
Cambiar la mentalidad de las personas es uf}a parte crucial del
trabajo. Las personas son por naturaleza escépticas y a usted le
corresponde emprender una acción dramática y sostenida p a r ) /
superar objeciones. En el largo plazo, usted debe cambiar la
cultura de la organización. Las "cabezas de concreto" deben
irse.
.
/
2.
La alta gerencia debe liderar el "cambio". Esto significa que es
necesario ejercer una presión sobre la organización, no sólo al
comienzo, sino en formá tontinua y en tbdas partes. La ·falta de
atención al liderazgo es una de las principales razones por las
cuales 105 programas de mejoramiento mueren dentro del año y
los 18 meses:
3.
es un compromiso a largo plazo. Usted tiene que reconocer
de antemano que no existe un púnto final. Prepárese para cuando
su personal le pregunte: "¿Hemos terminado ya?" Igualmente,
esté preparado para contestarles: "Falta todavía", aun cuando
usted piense lo contrario.
IRAL GEMBA
GEMBA KAIZEN DE DOS DíAS Y KAIZEN
CORPORATIVO GENERAL
e
uando usted va al gemba y observa cómo trabaja su personal, la
forma en que se mueven los materiales y la disposición de los equipos,
¿usted da todo por hecho y lo acepta como satisfactorio? o ¿interpreta
lo que ve como un punto de partida para el kaizen y busca
continuamente oportunidades para mejorar? Algunos gerentes
japoneses llegan hasta el extremo de decir sus subalternos: lliConsidere
cualquier cosa que usted hace ahora como la 'peor' manera de realizar su
trabajolll Con el paso de los años su actitud podría establecer una gran diferencia
en el gemba.
La peor cosa que un gerente puede hacer es vivir en un mundo aislado del
gemba, tomando todas las decisiones desde su oficina. Pero aun'aquellos gerentes
que sí visitan el gemba no pueden lograr mejoramiento si no ven los problemas.
La capacidad del gerente para reconocer los problemas trae éxito en el gemba
kaizen, ¿Qué significa realmente "ir al gembal/? Muchas personas creen que
conocen él gemba porque trabajan allí. Pero estar físicamente presente en el
gemba Tio es lo mismo que conocer el gemba.
Akio Takahashi, autor
un libro japonés cuyo título en inglés sería Une
Kaizen Textbook, ha estado con'lPrometido durante muchos años en asesorar en
a
156 • Gemba Kaizen
gemba kaizen a los principales proveedores de Nissan. Él dice que no eS,suficiente
el simple hecho de ir al gemba y mirar. Conocer verdaderamente' al gemba
significa expresarse uno mismo en términos de nombres y números reales,
Las afirmaciones en términos de: l/Esta planta,no opera lo suficientemente
bien" no conducen a ninguna parte. Un gerente oebería decir: l/La proporción
operativa de la I'ínea A es 65%, pero debe elevarse a 85%". Desde el punto de
vista de Takahashi, el hecho de expresarnos en nombres y números concretos
nos permite llegar a un tema de interés mutuo para el análisis, facilita la solución
de problemas y ayuda a fijar en nuestr~ menteí:Jn'tuadro exacto del gemba.
Esto también permite que todas las personas partitipen en un proyecto kaizen
ton un propósito común. Después de los nombres y números vienen preguntas
como quién, cómo y cuándo. Una vez acordado un objetivo, debe designarse a
la persona que se encargará del proyecto kaizen, es decir, una persona que
tenga interés en [a solución del problema, y debe determinarse la solución del
problema y la fecha de terminación del proyecto.
Ciertamente, la capacidad para identificar problemas en el gemba no
requiere una tecnología compleja. Para comenzar, el gerente debe c'omprender
algunos de los principios básicos del gemba kaizen, tales como muda,
housekeeping, gerencia visual y estandarización.
Cemba kaizen' significa ir al gemba: observar, identifi.car y solucionar
cualquier problema directamente sobre el terreno y en tiempo real. Los
productor.es japoneses sobresalen en la entrega de productos de buena calidad
~ precios razonables y bajo condicionE;s favorables. Las prácticas
gemba
}aizen, "Continuamente mejoradas durante las últimas cinco décadas, han
contribuido sustancialmente a la construcción de este sistema altamente efectivo.
Después de que Toyota Motor Company había desarrol lado prácticas justo
a tiempo dentro de sus premisas, Taiichi Ohno extendió esas prácticas a los
principales proveedores de Toyota. Ohno organizó un grupo de estudio jishuken
(autónomo) como vehículo para difundir su filosofía. El grupo estaba integrado
por varios empleados de proveedores de la empresa. El grupo estaba dirigido
por uno de los "discípulos" de Ohno en Toyota, quien había estado
implementando prácticas justo a tiempo. Cada mes el grupo visitaba un gemba
de un proveedor diferente y realizaba allí elgemba kaizen durante tres o cuatro
días.
Las actividades jishuken kaizen redujeron de manera invariable el número
de operadores involucrados en un determinado proceso, redujeron el inventario
y acortaron los tiempos de espera. Igualmente, con frecuencia, se realizaban
cambios en la disposición, tales como la eliminación
bandas transportadoras'
y la disposición de líneas en forma de U.}ishuken kaizen resultó ser una forma
tan eficaz para difundir entre sus proveedores el know-how y las 'prácticas del
JIT en Toyota que los principales proveedores pronto empezaron a involucrar
Ir al gemba • 157
también a sus proveedores de segundo nivel en tales actividades. Aun hoy se
real izan regu larmente actividades jishuken entre el grupo de empresas de Toyot~.
KAIZEN DE DOS DíAS
En 1977, Nissan Motor Company y sus proveedores introdujeron un proceso
denominado kaizen de dos días, en el cual se toma una determinada línea de
producción como objetivo para mejoramientos que deben realizarse en el curso
de dos días. El gemba kaizen de dos días comienza con un objetivo claro. Por
ejemplo, un gerente de planta espera un incremento de 20% en la demánda en
el próximo mes, pero ,él
lograr el incremento necesario de 20% en la
productividad con sólo una hora diaria de tiempo extra por trabajador. El gerente
de planta analiza el tema con los gerentes
línea y acuerda llevar a efecto un
gemba kaizen de
días en la línea A, un proceso de cuello de botella, y
mejorar la disposición y los soportes de la línea A como medio para alcanzar el
objetivo.
De esta forma, el gemba kaizen de dos días se inicia con un objetivo claro.
Algunas veces, dependiendo de las circunstancias; el proyecto puede tomar tres
días en lugar de dos. Con el fin de no detener la línea, los cambios en la
disposición generalmente se realizan durante la noche, entre un turno yotro.
Por lo general, el gemba kaizen de dos días involucra a los actores clave de fa
planta: el gerente de planta, los gerentes de línea, los supervisores, el personal,
los líderes de equipo 'i los operadores.
Un proyecto típico oe kaizen de dos días ~ lleva a efecto en la forma
. siguiente: cuando los miembros del equipo llegan al gemba ya han tenido varias
enfocar el kaizen en ese gemba, de manera
reuniones para estudiar la forma
que comienzan la sesión matinal explicando a los operadores lo que va a suceder.
Después, los miembros del equipo dedican aproximadamente una hora para
observar y tomar notas sobre las operaciones. Posteriormente se reúnen para
discutir sus' observaciones, presentan ideas kaizen e idean la manera de
implementarlas. Luego, en hojas destinadas para tal fin, registran los datos que
han reunido y elaboran planes kaizen para cada proceso de la línea.
Durante las discusiones, los miembros del equipo regresan al gemba cada
vez que necesitan confirmar algo. El líder del equipo debe seleccionar, entre los
varios planes kaizen, los ítems que se van a implementar al día siguiente; esta
decisión debe tomarse antes de las 4 p.m. del primer día. Una vez tomada la
decisión,. el equipo realiza otra reunión con los operadores de línea y explica el
programa para el día siguiente. Otro objetivo de esta reunión es estimular a los
operadores para que hablen con claridad sobre las dificultades que encuentran
en su trabajo. Con base en este aporte por parte de los operadores, eI equipo
158 • Gemba KaiZen
finaliza los planes kaizen para implementación al día siguiente. En seguida el
equipo trabaja con el personal de mantenimiento para explicar Ips tipos de
herramientas, soportes y reparación de equipos que se necesitarán.
Como el gemba kaizen necesita cambio de equipo, el personal
mantenimiento y/o el personal capaz de suministrar los soportes y las
herramientas necesarias, permanece listo para prestar ayuda durante el proyecto
de dos días. Esta sesión finalizará hacia las 6 p.m. Con base en las instrucciones
se preparan nuevos soportesy herramientas, se llevan al gemba y se instalan en
la línea. Por lo general, esta fase se prolonga hasta las 10 p.m. o incluso hasta la
medianoche. Al instalar los dispositivos, el equipo kaizen y el supervisor dan
comienzo a la línea, procesan las
de trabajo y confirman cualquier
dificultad, tales como problemas operacionales o relacionados con calidad. Los
miembros del equipo del p'royecto se marchan a casa sólo después de confirmar
que la línea está funcionando en forma adecuada.
El trabajo del segundo día empieza una media hora antes de lo
acostumbrado. El equipo kaizen explica a los operadores los cambios en la
línea y los nuevos procedimientos de trabajo. Por ejemplo, el líder del equipo
podría decir: '/Hasta ahora seis personas han estado trabajando en este proceso,
pero hicimos algunos cambios/ de manera que el mismo trabajo pueda
izarse
ahora con cinco personas. Por tanto, ¿podría pedirle al señor
que
se pare en la parte de atrás y observe mientras las otras cinco personas realizan
el trabajo?/! La operación comienza a las 8 a.m./ como de costuT1)h-re:-Como los
operadores necesitan entrenamiento, los miembros del equipo kaizen
permanecen con ellos hasta las 10 a.m./ de manera que tengan tiempo para
acostumbrarse al nuevo procedimiento. Efltre las 10 a.m. y el mediodía, los
operadores continúan trabajando por su propia cuenta y los miembros del equipo
elaboran una lista de todos los problemas encontrados durante este periodo. Si
las herramientas y los soportes necesitan
adicionales, se regresan para su
correspondiente modificación antes del mediodía.
Tan pronto como se hayan realizado las modificaciones necesarias/ los
operadores comienzan a trabajar en la línea y el equipo observa y evalúa los
efectos del proyecto kaizen. Hacia las 4 p.m. el equipo prepara el resumen de
[as actívid
de dos días, momento en el cual se inicia la sesión de
concl usiones.
Algunas veces varios equipos pueden participar en las actividades; en este
caso, los equipos compiten mutuamente en la sesión
conclusiones. Con
frecuencia a ésta asisten los altos
de la planta, lo misMo que los
de la oficina corporativa. La sesión se levanta a las 5 p.m., con lo que se completa"
el gemba kaizen de dos días.
Con frecuencia sucede que los miembros del equipo no tienen tiempo
para dormir durante la primera noche, especialmente cuando deben hacerse
Ir al gemba • 159
cambios importantes en la línea. En este taller
dos días puede lograrse mucho,
ya que las personas involucradas utilizah diversas hojas de trabajo durante los
dos días y se han preparado con anticipación asistiendo a varias reuniones de
estudio. Aun después de la sesión vienen muchas actividades, tales como
confirmación de los efectos, revisión
estándares de trabajo y, algunas
veces, revisión de
normas y los estándares de ingeniería.
Según Takahashi, los seis ítems siguientes contribuyen al logro más fácil
del objetivo durante la sesión de dos días:
1.
Conformar una línea que pueda producir según el tiempo takt
2.
Conformar una línea suficientemente flexible para afrontar desviaciones
del tiempo takt
3.
Eliminar completamente muri (tensión), muda (despilfarro) y mura
Orregu laridad) en las operaciones
4.
EI}minar los factores que alteren el ritmo suave
5.
Desarrollar procedimientos de trabajo que puedan expresarse por escrito
en forma de trabajo estandarizado
6.
Minimizar el número de operadores en la línea
las operaciones
Takahashi sugiere queel trabajo estandarizado (ítem S, anterior)
lo siguiente:
A.
Condiciones de trabajo
1.
2.
B.
Cómo colocar las partes y los soportes
Dónde colocar las partes y los soportes
Manejo de las partes y soportes
1.
2.
3.
c.
incluir
CÓmo sostener las partes y los soportes
Sitio donde el operador sostiene las partes y los soportes
Partes del cuerpo a utilizar
Combinación de movjmiento
1.
2.
Secuencia de trabajo
Recorrido del trabajo (ruta)
Ot~os elementos clave que deben incluirse son aspectos de seguridad,
inspección, tiempo del ciclo y trabajo en proceso estándar.
i 60 • Gemba Kaizen
LISTAS DE VERIFICACiÓN COMO
UN INSTRUMENTO_KAIZEN
Como un instrumento para llevar a cabo el gemba kaizen, Nissan ha desarrollado
hojas de listas de verificación detalladas para usar durante los proyectos. Por
ejemplo, cuando los miembros
equipo observan el movimiento del operador,
ellos utilizan una lista de verificación de economía
movimiento, que incluye
puntos como los siguientes:
A.
Eliminar el movimiento innecesario
1.
2.
3.
B.
Reducir el movimiento de ojos
1.
2.
3.
4.
5.
c.
¿Podemos procesar mientras llevamos la pieza de trabajo?
¿Podemos inspeccionar mientras llevamos la pieza de trabajo?
Mejorar el lugar de trabajo
1.
2.
E.
¿Podemos confirmar lo que queremos saber simplemente al escuchar
en lugar de mirar?
¿Podemos utilizar lámparas?
¿Podemos colocar los elementos dentro del campo de visión del
operador pertinente?
¿Podemos utilizar diferentes colores?
¿Podemos utilizar contenedores transparentes?
Crmbinar operaciones
1.
2.
D.
¿Podemos eliminar el movimiento que se
cuando se
o
se selecciona algo?
¿Podemos eliminar la necesidad de juicios y
atención extra?
¿Podemos eliminar la transferencia de la pieza
trabajo de una mano
a otra (por ejemplo, recoger una pieza de trabajo con la mano derecha
y transferirla luego a la mano izquierda)?
¿Podemos colocar materiales y herramientas en un área determinada
frente al operador?
¿Podemos colocar materiales y herramientas en la misma secuencia
del trabajo?
Mejorar herramientas, soportes y máquinas
1.
¿Podemos utilizar contenedores de los que se puedan recoger
con mayor facilidad?
Ir al
• 161
2.
¿Podemos combinar dos o más herramientas en una?
3.
¿Podemos sustituir palancas y manijas por un botón para operar una
máquina con un solo movimiento?
Además
su lista de verificación para economía de movimiento, Nissan
para las actividades del gemba kaizen de dos días. Estas pautas
incluyen las metas
proyecto, el programa y las principales actividades.
Las pautas para las principales actividades incluyen lo siguiente:
,.
2.
3.
4,
5.
6,
7.
8.
9.
Cómo fijar el objetivo
Cómo seleccionar al 'líder
Cómo verificar con anticipación la línea en cuestión
Cómo confirmar el inventario
Cómo explicar el propósito del nrr\\I1'>rfn
Qué herramientas se deben preparar
Cómo seleccionar los planes kaizen
Cómo instruir a los operadores
Cómo preparar estándares
10. Cómo preparar el informe resumido
De cada ítem que aparece en la lista se enCargan determinados individuos
y departamentos y se les suministran las listas de verificación que deben seguir.
Por ejemplo, para el Ítem 3 -cómo verificar con anticipación la línea en cuestión':""
se incluyen los siguientes factores:
A.
Persona/personal a cargo:
B.
ítems que deben verificarse, como sigue:
,. Nombre de la línea:
2. Tipo
producto:
3. Volumen de producción durante este mes:
4. Volumen de producción por hora (para una semana): [Este ítem ·es
. especialmente importante para confirmar los efectos del kaizen y las
actividades de seguimientol.
5. Número de operadores en la línea:
6. ¿Tienen ellos un segundo turno?
7. Porcentaje de tiem po extra:
8. índice de operación (registro del mes anterior):
9. índice de fracasos:
10.' Tiempo takt requerido:
, 1 ~"/disposición de equipos:
162 • GembaKa:izen
GEMBA KAIZEN EN El INSTITUTO KAIZEN
El Instituto Kaizen ha realizado sesiones gemba kaizen en los Estados Unidos,
Europa, América del Sur y muchas otras partes del mundo desde comienzos de
la década
los años ochenta, Los consultores del instituto trabajan en conjunto
con consultores'japoneses en el gemba de los clientes.
Después de una visita por parte de los miembros ,del Instituto Kaizen al
gemba de un cliente, el instituto y la gerencia, de la empresa acuerdan un
programa de consultas a largo plazo, que con frecuencia cubre un periodo de
varios años'. Por lo general, estas consultas comienzan ccm dos días de
conferencias sobre los aspectos básicos del kaizen para todos los administr'adores,
incluida la alta gerencia, seguidas por actividades gemba kaizen en uno de los
gemba del cliente. El tipo de consulta que se eliLa-gemba kaizen Justo a tiempo,
mantenimiento productivo total/5 S, mejoramiento de la calidad, etc.- d~pende
de los requerimientos del gemba en cuestión. (En la mayoría de casos se
selecciona el gemba kaizen tipo JIT, porque ofrece un cambio fundamental en
unos pocos días, permitiendo que la gerencia pueda ver cuánto hay por mejorar).
Con fr.ecuencia se fijan como objetivo diferentes sitios dentro del mismo
gemba para diferentes tipos de esfuerzos kaizen; las sesiones gemba kaizen se
realizan repetidamente para transferir know-how a la gerenciaael cliente. La
participación en el gemba kaizen también identifica problemas interfuncionales
(interdepartamentales) que existen en la empresa. Por ejemplo, a menudo el
gemba kaizen permite c::bservar que el departamento de ventas no está
Resultados del gemba kaizen
Tiempo de alistamiento
Tiempo de espera
Tiempo del ciclo
Tiempo de no trabajo (operación) de las máquinas
Operadores requeridos
Trabajo en proceso
Inventario de bienes finales
Distancia recorrida/parte
Espacio en el piso
Partes requeridas/unidad
Costo de los productos rechazados por calidad
-66.4%
-55.7%
-17.9%
-52.1%
-32.0.-%
-59.3%
-43.5%
-54.1%
-29.4%
-57.0.%
-95:0.%
Reprocesamiento
-71.7%
Despilfarro
Equipos requeridos
-45.9%
-34.0.%
FIGURA 13-1. Promedio de mejoramientos por tipo, 1993 a 1995.
Ir al gemba • 163
comunicando debidamente al gemba los requerimientos de calidad de los clientes
porque no existe un canal de comunicación formal entre el staffde ventas y el
gemba. La identificación de estos procedimientos internos inadecuados hace
la alta gerencia aborde estos problemas y construya mejores sistemas
posible
internos. En la figura 13-1 se muestra un promedio de mejoramientos, por tipo,
en empresas de los Estados Unidos que han participado en un gemba kaizen de
una semana de duración, con la ayuda del Instituto Kaizen de América.
Una de las razones por las que el Instituto Kaizen comienza con el gemba
kaizen es que éste ayuda a identificar muchos sistemas gerenciales superiores
inadecuados en la empresa. El gemba es como un espejo que refleja las
capacidades reales de la: empresa: con frecuencia, los problemas que se
encuentran en el gemba son el resultado de un respaldo pobre por parte de los
diversos departamentos. Entre algunos ejemplos se incluyen [os siguientes:
A.
Departamento
1.
2.
3.
B.
Departamento de inspección y calidad
1.
2.
3.
4.
C.
Falta de comprensión de las capacidades de proceso de la línea
No hay control del nivel de inventario
Cambio de planes, ignorando las condiciones del gemba
Plan de producción insuficientemente preciso
Departamento de compras y suministros
1.
2.
'3.
4.
E.
No hay suficientes estudios de análisis
los efectos y los tipos de
fracasos (FMEA) antes de la producción
Análisis insuficientemente detallado de productos defectuosos
Criterios de inspección pobremente preparados
Fa[ta de retroalimentación
Departamento de control de producción
1.
2.
3.
4.
D.
ingeniería
Diseño defi,ciente de la disposición de equipos
Equipo inadecuado
Preparación inadecuada para la producción
Ignorancia sobre la capacidad del proveedor
Incapacidad de brindar asesoría técnica a los proveedores
Insuficiente auditorfa de calidad a los proveedores
Manejo inadecuado de los suministros que ingresan
Departamento de ventas
1.
2.
3.
Falta
comprensión de las capacidades del gemba
No suministrar al gemba información vital sobre el cliente
Insuficiente colaboración con los clientes
164 • Gemba Kaizen
F.
Departamento de contabilidad
1. Solicitar más información de la que realmente se necesita
2. Demora en los informes mensuales
3. Análisis inadecuado de costos
G.
Departame.nto administrativo
1. Introducción de programas mensuales "favoritos" que tienen P9ca
relación con las necesidades del gemba
2. Programas de capacitación inadecuados
H.
Departamento de !&D y de desarrollo de productos
.
1. Diseño de productos que no tienen en cuenta las capacidades del
gemba
2. No informar con anticipación al gemba sobre los cambios previstos
De esta forma, gemba kaizen se convierte en un punto de partida para
resaltar insuficiencias en otros departamentos de apoyo, e identifica sistemas y
procedimientos internos que necesitan mejorarse.
.
Como el 85% del costo total de producción se determina en las etapas de
planeación superiores del gemba, y como las condiciones
calidad y entrega
también se determinan en las etapas de pláneación, el mejoramiento de la calidad administrativa y gerencial en los niveles superiores al área de gemba es la
clave para tener éxito en calidad, costo y entrega. Gemba kaizen, por tanto, no
es otra cosa que un punto
partida para un cambio mucho más estimulante,
excitante y benéfico. Sin embargo, a menos que la capacidad del gemba se
eleve primero a estándares "clase mundial" internacionalmente competitivos,
independientemente de los mejoramientos que se hagan en la parte superior;
gemba no podrá cosechar los beneficios.
ESTUDIOS
DE CASO
MK ELECTRONICS
COMPANY
ste caso muestra cómo el principio gemba-gembutsu y la
determinación tomada por los empleados de nunca enviar productos
defectuosos al proceso siguiente contribuyeron a mejorar
dramáticamente la calidad.
Cuando Toshio Hasegawa, consultor en producción y control
de calidad, visitó por primera vez MK Electronics Co., encontró que el índice de
rechazos de su producto principal-tarjetas de circuitos impresos- era de 3%.
MK Electroni'cs es una empresa pequeña localizada en el campó, a 70 kilómetros
de Tokio y que da empleo a 17 personas, todas amas de casa procedentes de
granjas vecinas. Las empleadas insertan manualmente diversos dispositivos
electrónicos en las tarjetas de circuitos impresos. La empresa despacha sus
productos al proveedor secundario, quien a su vez surte a los clientes del
fabricante del equipo original (Original Equípment Manufacturer, OEM).
Hásegawa le preguntó al presidente de MK, Chiekó Kurabayashi, cómo se
manejaban los productos defectuosos. El pres.idente respondió: l/Mi esposa y yo
empezamos a arreglar los productos defectuosos una vez q'ue salen ,todos los
operadores, a las 5 p.m., y normalmente trabajamos hasta las 11 todas las nOGhes".
Al pregu ntársele si los operadores sabían que estaban generand~ est9s producto!)
E
168 • Gemba Kaizen
defectuosos y que la familia del presidente-arreglaba los problemas, el presidente
contestó en forma negativa.
Hasegawa comentó entonces que: "Nadie elabora productos defectuosos
a propósito. Cada vez que los empleados del gemba generan productos
defectuosos, se les debe dar retroalimentación inmediata mostrándoles el
gembutsu. Si ust¡:;d no les dice ni les muestra los productos defectuosos, ¿cómo
conocerán el resultado de su trabajo?"
El president-e respondió: "iNo quisiéramos herir sus sentimientos! Si les
digo que están elaborando muchos productos defectuosos¡ se sentirán
perseguidos e incluso podrían I
a abandonar el trabajo. Como hay escasez
de mano de obra, no queremos
nada que pueda ofenderlos".
Hasegawa realizó una serie
reuniones con los empleados de MK para
tratar temas relacionados con calidad. Persuadió a los trabajadores para que
aceptaran que, de aquí en adelante, cada vez que se encontrara un producto
defectuoso¡ se devolviera inmediatamente el gembutsu (tarjeta de circuito
defectuosa) a quienquiera que lo hubiese elaborado para que lo arreglara
inmediatamente, en lugar de enviarlo al proceso siguiente en su estado
defectuoso.
Una popularfrase que llama la atención y que se utiliza en el gemba japonés
es: '/No lo acepte. No lo fabrique. No lo envíe". En otras palabras, no acepte
productos defectuosos del proceso anteriorl no elabore productos defectuosos
en su propio proceso y no envíe productos defectuosos al proceso siguiente.
Hasta entonces, el modus operandi en MK no había seguido esta máxima. Con
el fin
ponerfin al círculo vicioso en el que el presidente y su esposa arreglaban
en secreto los productos defectuosos y los trabajadores ignoraban sus propios
errores -y, por tanto, generaban más productos defectuosos-, todos tenían que
convertirse en inspectores de su propio trabajo y asegurar la calidad del ítem
que se pasaba al proceso siguiente. Hasegawa simplemente les insistía a los
los tres principios de la máxima sobre calidad.
trabajadores en el seguimiento
Hasegawa visitó también al proveedor secundario para ver cómo se recibían
a MK con un maletín lleno de productos
los prod\Jctos de MK.
defectuosos.
Para corregir esta situación, a cada uno de los operadores de MK se le dijo
que inspeccionara cada pieza inmediatamente después de procesarla,
procedimiento que se convirtió en un nuevo estándar. Si una operadora
encontraba un error, tenía que arreglarlo antes de enviar el ítem a la persona
Hasegawa
que I~ operadoras se reunieran, observaran el
gembutsu entre ellas y discutiera:ñla forma de manejar el problema con
en
sus observaciones. Con frecuencia, ellas decían cosas como: "¿Cómo pude
cometer este error?" o "iNo puedo creer que haya pasado por alto algo tan
simple!" En aquellos casos en los que se repetían los mismos problemas, las
operadoras analizaban el cambio de procedimientos. Como ayuda al control de
MK Elecrronics Co:mp'any· 169
calidad, las operadoras elaboraron algunos implementos
por ejemplo,
un soporte hecho a mano para doblar el alambre en el
lo y la longitud
correctas.
Otro paso que MK emprendió para mejorar el control
calidad
invertir
en entrenamiento. Como 'la soldadura es una parte importante del trabajo que
se realizaba en MK, la empresa envió a la mitad de sus empleados a un curso
fuera de la compañía con el fin de que adquirieran habilidad en el área de
soldadura. El presidente tomó el curso con ellos. Igualmente, la empresa empezó
a utilizar los servicios de consultoría de un experto en soldadura, quele enviaba
todos los meses uno de sus clientes principales.
Las salpicaduras y el polvo eran dós problemas importantes en el gemba,
en cuya solución MK trabajaba con agresividad. La empresa se tomó la molestia
de averiguar qué tipo de cepillo sería el m'ás eficaz para barrer por completo
salpicaduras y el polvo. Tras ensayar una variedad de materiales, desde el metal
hasta el pelo de cerdo, la empresa se deéidió por los cepillos de bronce. Sin
embargo, posteriormente se descontinuó el trabajo de cepillado, cuando la
empresa cambió las sustancias fundentes, y de esta forma eliminó de una vez
las salpicaduras.
El presidente de MK, el señor Kurabayashi, comenta: "Yo creía que generar
algunos productos defectuosos era algo inevitable y que, de conformidad con
nuestros determinados procesos, una tasa de productos defectuosos de 5% sería
aceptable, puesto que probablemente no valdría la pena invertir dinero adicional
para mejorar el proceso. Pero ahora, gracias al señor Hasegawa, buscamos una
tasa de cero defectos y si nos esforzamos por alcanzarla, podemos lograr UJi
nivel de calidad mucho más alto. Aquí, todos nuestros empleados ,son
campesinos. No les gustaba la escuela y por eso trabajan aquí. Pero les-gusta el
trabajo. Y son audaces. Han tomado la determinación de no pasar jamás
productos defectuosos al proceso siguiente".
Hasegawa me dijo que ningún empleado de la empresa, incluido el
presidente, había oído hablar alguna vez de cosas como control estadístico de
la calida~, diagramas de contr.ol y diagramas de causa y efecto. Pero la empresa
está logrando un rango de calidad de 50 ppm (partes por millón).
Según Hasegawa, "Existen tres requisitos principales para la buena
administración de la calidad. En primer lugar, debe haber calidad de diseño. Si
el diseño es malo desde un comienzo, no es mucho lo que.podemos hacer en el
gemba".
"En segundo lugar, debe haber calidad de los .componentes enviados por
los proveedores externos. Se descubrió que las tarjetas impresas que recibían
del proveedor les estaban ocasionando gran cantidad de probJemas y constituían
una de
causas principales de sus problemas de calidad. Esta es la razón por
la
cambié al proveedor inmediatamente después de haber iniciado mis
por cuanto estaba aterrado de la calidad de las tarjetas de circuito
,170 ,. Gemba Kaizen
que MK le compraba al pro\Leedor, quíen no podía ajustarse a su determinación
de mejorar la calidad",
/lEn tercer lugar, debe haber mano de
calidad, lo cual significa
que los
deben comprometerse a: nunca'producir o enviar productos
defectuosos.
calidad no es una teoría, sino una práctica!"
La firme adhesión de los empleados de MK al principio y.al credo gembagembutsu: liNo lo
No lo fabrique. No lo envíe" contrasta abiertamente
con una historia que he escuchado de una empresa diferente en un país diferente,
donde un estudiante tomó un empleo durante el verano, ensambl?-ndo motores.
Un día, el estudiante, por error, dejó caér una llave de tuerca dentro de un
motor. Un operador veterano que trabajaba á su' lado le aconsejó:'''No se
preocupe. Al final
la línea tenemos un inspector, quien de todas maneras
arreglará el problema. i De manera que envíelo asíl" El hecho de estar de acuerdo
con esta línea
razonamiento revela el riesgo
un producto defectuoso
pueda escapar a la red de inspección 'Í eventualmente llegar hasta el usuario
final.
Han transcurrido cuatro años desde el momento en que MK comenzó a
1994, la empresa despachó
trabajar con los nuevos procedimientos. En agosto
a sus dientes 80,000 tarjetas de circuito impreso sin un solo producto defectuoso.
Durante estos cuatro años, la empresa no ha realizado cambios de personal ni
ha hecho inversiones en equipo. Todo lo que ha hecho es cambiar la forma
como los trabajadores realizan su trabajo.
l/A partir del cambio de la economía", comenta el presidente Kurabayashi,
"el clima de los negocios ha cambiado en forma significativa, ymuchas empresas
de estos alrededores han ido a la bancarrota. El anterior proveedor de tarjetas de
circuito también quebró.
son las empresas que no han cumplido con los
vez más estrictos de mejor calidad más bajo costo. Me
requerimientos
alegra que hayamos iniciado nuestro esfuerzo de cero
y que hayamos
sobrevivido a los tiempos difíciles".
SUPERANDO
LAS EXPECTATIVAS
DEL CLIENTE EN
WALT DISNEY
WORLD
E
n Walt Disney World, el espfritu
gemba kaizen está vivo y es bueno.
En Disney, los empleados del gemba están situados en la cima de la
organización. Una vezWalt Disneydijo: "Ustedes pueden soñar, crear,
diseñar y construir el lugar más maravilloso del mundo, pero para
e.sto se requieren personas que hagan del sueño u.na realidad". El
caso
Walt Disney World nos muestra cómo la firme adhesión de la gerencia
de Disney.al housekeepingy la estandarización contribuyó al éxito de la empresa.
Cuarenta y un años después de la apertura de Disneylandia en California
en 1955, y 25 años después de la apertura de Walt Oisney World en Florida en
1971, los miembros del elenco de primera línea siguen siendo lo más importante
en la er;npresa. En Walt Disney World, a: los empleados del parque se les llama
miembros del elenco y a los clientes, invitados. La satisfacción de los invitados
es la primera prioridad del Walt Disney World, y el housekeeping y la
estandarización son los dos medios principales para lograr este fin. Muchos
visitantes de Walt Disney World Resort repiten sus visitas por la impresión que
les produce su ambiente de limpieza y seguridad.
172 • Gemba Kaizen
UN DESEMPEÑO IMPECABLE
Mediante una observación cu idadosa, los clientes podrán ver que se han instalado
contenedores para la basura en los distintos lugares del parque. Durante mi
última visita, pude contar seis de estos contenedores desde el lugar en el que
me encontraba ubicado. Walt Disney creía que ningún invitado debería dar
más
25 pasos para botar la basu ra. Los contenedores se diseñaron en forma
tal que armonizaran discretamente con los alrededores. Durante el desfile de
Mickey Mouse y su pandilla en Main Street, por la tarde, observé que muchos
visitantes se apoyaban contra los contenedores para la basura o se sentaban
cerca
éstos¡ algunos incluso se sentaban encima de ellos, comiendo un
, refrigerio.
la basura que están dentro de los
A intervalos regulares, los recipientes
contenedores se remplazan en forma rápida y eficiente. Se lleva hasta el sitio
una carretilla con varios recipientes vacíos y el recipiente que está dentro del
contenedor para la basura es remplazado por uno vacío. Un anfitrión miembro
del elenco realiza un recorrido por el parque cada 10 ó 15 minutos con Un
recipiente alargado y una escoba, recogiendo las basuras que se encuentren en
las calles, bajo los bancos y en los arbustos. Cualquier miembro del elenco de
Walt Disney World que camine por el parque debe recoger la basura que
encuentre. "Si el señor Michael Eisner estuviese allí, él haría lo mismo", me
dijeron. La basura recolectada se lleva rápidamente a una estación subterránea
y se envía a la planta de procesamiento por medio de tubos al vacío. De esta
forma, los invitados no ven la basura ni sienten el olor de ésta.
Otra razón que citan los clientes acerca de su deseo de regresar a Walt
Disney World es que los miembros del elenco Disney son personas amables y
bien arregladas. El sueño
Walt Disney era ofrecer servicios que no sólo
satisfagan a los invitados sino que también "superen sus expectativas en forma
constante". W~lt Disney World es un lugar donde los invitados son lIeva90s al
corresponde desempeñar su papel en
escenario. A los miembros del elenco
el escenarIo para entretener a los visitantes. El elenco debe prestar:.atencíón a la.
seguridad y limpieza y usar r?pa apropiada en todo momento. Al i~ual que en
una película o durante la actuación en el escenario, no se permite la imperfección
(eh este caso, basuras en la cal olores desagradables y deflJás). Por ta'nto, toda
tarea, todo movimiento del elenco, todo \edificio, toda instalación, todo evento
y toda atracción
convertirse en uh medio para satisfacer comp letamente a
los visitantes. Con este fin, todo miembro del eleneo recién contratado, incluidos
los trabajadores de medio tiempo, deben pasar por un programa de orientación
de dos días de duración, en el que se enseña a los participantes la filosofía
Disney, la historia de la empresa y los detalles del trabajo.
Los miembros del elenco lo conforman trabajadores de tiempo completo,
de medio tiempo y de temporada, y sus tareas se clasifican en casi 1,500
Superando las expectativas del cliente en Walt Disney World • 173
categorías diferentes. Cada empleo tiene su propia descripción y procedimientos
estándar de operación (Standard Operating Pro_cedures - SOP), y las 37,000
personas que trabajan en el parque deben adherirse a los estándares: Si rÍo
existieran estos estándares y si cada uno de los 37,000 miembros del elenco
comenzara a trabajar a su propia manera, la gerencia pronto vería que no habría
forma de manejar el comportamiento de los miembros del elenco y el negocio
y, por tanto, no existiría la forma de garantizar la satisfacción de los invitados.
Cada uno de los nuevos miembros del elenco recibe la siguiente lista de
pautas para atender a los invitados:
1.
Establecer contacto visual y sonreír.
2.
Saludar y dar la bienvenida a todos y cada uno de los invitados.
3.
Establecer contacto con los invitados.
4.
Brindar restablecimiento inmediato del servicio.
5.
Exhibir en todo momento un lenguaje corporal apropiado.
6.
Preservar la experiencia mágica del invitado.
7.
Dar I¡:¡.s gracias a todos y cada uno de los invitados.
A los miembros del elenco que venden boletos a la entrada se les dice que
su trabajo no consiste en vender los boletos sino en comunicarse con los
visitantes. Como son los primeros miembros del elenco de Walt Disney World
que reciben a los invitados, a los vendedores de boletos se les enseña a establecer
contacto visual, sonreír y saludar a los visitantes. Se..as u me que estos miembros
del elenco deben estar bien informados sobre los eventos del día.
Se espera que un miembro del elenco que vende globos a los niños debe
arrodillarse para colocarse al mismo nivel visual de los niños: un lenguaje corporal
que demuestre amabilidad y familiaridad. Se espera que un miembro del elenco
. qu~ observa a un visitante que toma fotos de otros visitantes, debe ofrecerse
como vo.luntario para tomar la foto de todo el grupo.
Los (o las) anfitriones(as) encargados(as) del housekeepingtambién cuentan
con sus propias descripciones del trabajo y procedimientos estándar de operadón
(SOP). A ellos se les recuerda que su papel principal es como actbres de escena
que entretienen a los invitados; la tarea de barrer es una: responsabilidad
secundaria. En lugar de agacharse en forma poco elegante para recoger las
basuras, se espera que estos miembros del elenco utilicen un recipiente de manija
larga y una escoba, o una vara larga con una pala en la punta, para recoger la
basura y colocarla con gracia en el recipiente. La gerencia debe suministrar
entrenamiento especial para actuaciones de este tipo. Con frecuencia, los
invitados no reparan en los miembros del elenco encargados del housekeeping
como tales, por cuanto éstos se mezclan con la multitud en forma muy natural.
v
174 • Gemba Kaizen
DAR A LOS MIEMBROS DEL ELENCO
PODERES DISCRECIONALES
Walt Disney diría que todo lo que hacemos ahora es imperfecto y que, por
tanto, debemos e:;sforzarnos constantemente para realizar un mejor trabajo; en
el momento en que creemos qU,e hemos alcanzado la perfección,. dejamos de
mejorar. Los miembros del elenco tienen la facultad para tomar iniciativas cada
vez que sea necesario para superar las expectativas de los visitantes.
Po~ ejemplo, cuando una pareja
recién casados llegó a'un hotel de
Disney, un recepdonista, miembro del elenco, se dio cuenta de que la novia se
sentía enferma. Después de ser llevados a su habitación, un miembro del elenco
tocó la puerta y
entregó un plato de sopa de pollo caliente. Esté miembro
elenco pudo pacer este gesto porque se le habían otorgado poderes discrecionales
que le permitieron ordenar la sopa. Los invitados estaban tan complacidos y
agradecidos que posteriormente escribieron una carta de elogio a la gerencia.
Mientras hacía la limpieza de una habitación del hotel de Disney, ocupada
por invitados con niños, a un miembro del elenco encargado del housekeeping
se le ocurrió la
de disponer sobre la mesa del cuarto una colección de
animales de felpa, para dar la impresión de que los juguetes habían estado de
fiesta durante la ausencia de los niños. Imagínese la felicidad de los niños cuando
regresaron a la habitación.
OJO CON LOS ESTÁNDARES
Durante su entrevista para el trabajo, a cada miembro del elenco se le entrega
un folleto titulado The Disney Look (La apariencia de Disney), en, el que se
estipUla 'la importancia que tiene la apariencia; antes de hacer la oferta de trabajo,
el miembro del elenco debe aceptar el acatamiento de las políticas de vestuario
y arreglo personal que se describen en el folleto. En The Disney Look se
especifican' las reglas que deben seguirse en aspectos tales como:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Loción para después de afeitarse, perfume y desodorante
Trajes
Tinturado del cabello
Broches y adornos
Anteojos para el sol
Tatuajes
Peinado
Bigotes, barbas y patillas
Uñas
Superando las expectativas del cliente-en Walt Disney World • 175
•
•
•
•
Joyas
Zapatos y calcetines
Maquillaje
Largo de la falda
Los siguientes son algunos ejemplos de prácticas aceptables e inaceptables
que se definen en el folleto:
•
•
Patillas (para hombres): las patillas deben estar cuidadosamente recortadas,
y se permite que se extiendan hasta la parte inferior del lóbulo de la oreja,
siguiendo su contorno natural. No se aceptan patillas anchas ni las que son
angostas en las sienes y en la línea de la quijada.
joyas (para mujeres): se permite el uso de anillos de grado y de boda,
aretes y relojes de pulsera de estilo serio y conservador. No se aceptan los
collares, las pulseras y pulseras para el tobillo. Los aretes deben ser un par
senci 110 de oro, plata o de un color que combine con el traje. Se acepta
sólo un arete en cada oreja. Los aretes pueden ser de clip o para colocarse
en la perforación de la oreja, y deben llevarse en la parte inferior del lóbulo
de la oreja. Su diámetro no debe pasar de una pulgada.
En el folleto también se describen los procedimientos que los supervisores
de los miembros del elenco deben seguir en la aplicación de medidas
disciplinarias por infracción de las políticas sobre apariencia personal. Por
ejemplo, en el folleto se estipula que si un miembro del elenco necesita que se
le recuerden las políticas, el supervisor de lBS miembros del elenco deberá da:r
esta instrucción en privado.
Debido a la popularidad del Enfoque Disney para el desarrollo de los
recursos humanos, en Walt Disney World se ofrecen programas a nivel profesional
de la Disney University, lo que permite a los participantes una observación real
de ejemplos en el parque de diversiones a través de excursiones y aprender
directamente de la fuente original sobre las estrategias de Walt Disney World
para el manejo de personas, servicio de calidad, liderazgo¡ creatividad,
orientación y estandarización.
v
.1"
"¡LA PRENSA BAJO
DOS VECES!":
LAS 5 S Y LA SEGURIDAD EN
UN TALLER DE .PRENSADO
ste caso nos muestra cómo la seguridad y el housekeeping están
estrechamente interrelacionados.
junio en un taller de prensado en
Sucedió en un lluvioso día
Japón. Un joven operador irrumpió jadeante en la oficina
I
supervisor. Utilizando una prensa de 1,300 toneladas, el operador
había estado realizando una operación de prueba de un nuevo troquel para un
panel de automóvil. El propósito de esta operación era verificar si el nuevo
troquel pbdría producir las configuraciones diseñadas. En caso contrario, la labor
del operador consistiría en pulir el troquel con una esmeriladora portátil mientras
el troquel se montaba en la prensa.
l/Cuando oprimí el botón de funcionamiento", dijo el trabajador, I/ i la prensa
bajó dos veces! iPero yo había colocado el interruptor selector en la posición
de un solo golpe!1J (Para seguridad del operador, cuando el interruptor se
encuentra en esta posición, la prensa se detiene después de cada golpe).
El supervisor dijo: l/Hemos estado utilizando esta prensa durante más de
dos años y esto nun,ca ha sucedido antes. ¿Está usted
de haber colocado
el interruptor en laposición
un solo golpe?" El joven operador insistió en que
así lo había hecho. Como el incidente tenía que ver con la seguridad, el supervisor
y el operador se dirigieron inmediatamente al gemba y realizaron pruebas
E
La prensa bajó dos veces: las 5 S Y la seguridad en un taller de prensado • 177
reproducción del funcionamiento. Sin embargo, éstas no reprodujeron la
condición descrita por el operador. El supervisor concluyó que el joven debió
haber iniciado la operación sin colocar -el interruptor en la modalidad de un
-solo golpe" aunque el operador insistía en que no había cometido tal error.
Como una serie de pruebas de reproducción no produjo los resultados que el
operador había descrito, éste tuvo que aceptar, aunque con renuencia, la
conclusión del supervisor.
Posteriormente esta historia llegó a oídos del líder del sindicato, quien
propuso que la gerencia llevara a
una investigación exhaustiva sobre el
caso y que se detuviera la prensa hasta que se conocieran los resultados. Se
organizó un equipo de proyecto, que incluía un gerente de ingeniería, un
de producción y un representante del sindicato_ El equipo realizó varias pruebas
de reproducción del funcionamiento, pero no se logró que la prensa volviera a
bajar dos veces.
Al mismo tiempo, el gerente de ingeniería dio instrucciones al departamento
de mantenimiento y al fabricante de la prensa para que revisaran los circuitos
eléctricos de ésta. El fabricante de la prensa envió a su ingeniero para que revisara
los circuitos eléctricos, que tenían diez centímetros de grosor. Aunque el ingeniero
estuvo allí tres días, no se pudo encontrar falla alguna en los circuitos.
Losresultados de las pruebas de reproducción del funcionamiento realizadas
en el gemba y los informes sobre los circuitos eléctricos se enviaron a la gerencia
y al sindicato. El gerente de producción decidió poner nuevamente la-prensa en
funcionamiento. Un día lluvioso, tras haber transcurrido una semana, el joven
operador entró corriendo a la oficina del supervisor, y se veía muy perturbado:
/I¡La prensa volvió a bajar dos veces!", dijo el operador. tiEsta vez no puede
haber absolutamente error alguno. La vez pasada me dijeron que seguramente
yo había cometido algún error. Pero esta vez no hay forma de que sea mi culpa.
iTuve extremo cuidado con el interruptor selectorJ/I
El supervisor informó sobre este incidente al jefe de sección, quien a su
vez pasó el informe al jefe de departamento, quien ordenó que se hicieran pruebas
de reproducsión del funcionamiento. Nuevamente, la prensa no bajó dos veces.
Durante las pruebas, uno de los operadores comentó a otro: /lA propósito, la
última vez que esto sucedió también estaba lloviendo, ¿no es ci~rto?" Otro
respondió: "iOiga!, ¡quizá haya un escape de corriente en algún sitiol/l
Estos comentarios llevaron al supervisor a iniciar con los operadores una
sesión de lluvia de ideas sobre el problema acerca del efecto de la corriente
mantenimiento, el supervisor y los operadores
débil. Con ayuda del personal
inspecciot:laron varios lugares de la prensa donde la corriente eléctrica podría
estar fugándose. En la parte lateral de la prensa, encontraron dos tomas eléctricas,
muy cerca u na de la otra. Una de éstas era la toma para las herramientas eléctricas;
el operador utilizaba esta toma para la esmeriladora portátil. El polvo de hierro
que producía la esmeril'adora había caído sobre estas dos tomas eléctricas,
178 • Gemba Kaizen
formando algo que se asemejaba mucho'a un alambre eléctrico que conectaqa
las tomas. Los empleados sospecharon que el alto grado
humedad podría
incrementar la actividad eléctrica de este polvo de hierro, lo que hacía que la
máquina quedara fija en la graduación continua, sin conocimiento por parte del
operador.
Para confirmar su hipótesis, los empleados pusieron más polvo de hierro
entre los enchufes y continuaron las pruebas de reproducción del funcionamiento.
Efectivamente, observaron que, aunque el operador había colocado el interruptor
selector en la posición de un solo golpe, la prensa bajó dos veci?S cuando se
oprimió el botón de funcionamiento. ,El gerente de producción preguntó al
fabricante de la máquina si la prensa podría bajar dos veces en el caso de un
corto circuito entre los dos enchufes. Su respuesta fue: l/Sí, podría suceder",
Para abordar el problema, el taller
prensado emprendió los siguientes
pasos:
•
•
Se hizo la limpieza completa de la prensa (seiso), Se prestó especial atención
a los dos enchufes y su área circundante, una superficie que tiende a
ensuciarse con el aceite y el polvo de hierro que se produce con la
esmeriladora. Se decidió que el operador limpiaría esta área todos los días
con un paño seco y que aspiraría el polvo de hierro. (Se prohibiÓ
estrictamente el uso de un soplado.r, ya que esto simplemente diseminaría
el polvo
hierro por toda el área),
Con la ayuda del fabricante de la prensa, se rediseñaron los circuitos
eléctricos, de manera que, aunque pasara la corriente entre las dos tomas
eléctricas, la prensa no bajaría dos veces.
Para solucionar este problema, el taller de prensado emprendió el kaizen
desde dos puntas de vista diferentes: tecnología administrativa, que incluye
aspectos como ejecución del seiso y establecimiento
nuevos estándares; y la
tecnología apropiada, necesaria para modificar los circuitos eléctricos. De esta
experiencia los empleados aprendieron varias lecciones:
•
•
•
.'
La importancia de las 5 S. En este caso, había una relación directa entre
éstas y la seguridad.
Al comprobar las causas fundamentales de un problema, la paciencia y la
tenacidad son esenciales, y deben tenerse en cuenta aun aquellos factores
que parecen no tener relación con la situación.
La sesión de lluvia de
involucra a todas las personas, incluidos los
operadores.
Las medidas preventivas deben centrarse tanto en la tecnología
administrativa como en la tecnología apropiada.
HOUSEKEEPING,
AUTODISCIPLINA
y ESTANDARES:
TOKAI SHI N-El
ElECTRON ICS
-'
E
ste caso nos muestra cómo la calidad puede mejorarse de manera
dramática cuando se introducen los dos pilares de las actividades
gemba kaizen: housekeeping y estandarización.
Tokai Shin-ei, una firma de componentes electrónicos con algo
más de cien empleados, comenzó como el único proveedor de tarjetas
de circuitos impresos para una empresa. Inicialmente, la empresa no tenía
capacidades internas de 1&0 Y dependía por completo de su cliente para
suministrar diseños de ingeniería.
Al presidente de Tokai Shin-ei, el señorYoshihito Tanaka, le fue muy difícil
encontrar trabajadores calificados en el lugar sede de Shin-ei, un pueblo rural
localizado aproximadamente a 150 kilómetros al norte de t:Jagoya, Japón. El
asunto que obsesionaba a Tanaka era la educación. Como no podía contratar
empleados con buenos antecedentes educacionales, consideró que éstos
necesitaban que se les enseñaran temas como control estadístico de la calidad,
y electrónica. Le pidió a un profesor local de secundaria que les dictara
conferenéias sobre los principios de electricidad. Sin embargo, las clases
resu Itaran ser demasiado difíciles para los empleados; por tanto, Tanaka invitó a
la empresa a un profesor de escuela intermedia. Este profesor, igualmente, se
dio por vencido después de unas cuantas lecciones. Entonces, Tanaka invitó a
180 • Gemba Kaizen
un consultor en control de calidad para que dictara una serie de conferencias.
Pero pronto este consultor dejó de visitar el gemba y, en cambio, prefería ir a
oficina de Tanaka para charlar con él, ya que ninguna persona del gemba pudo
comprende,r sus conferencias.
Así, Tanaka se sintió repetidamente frustrado en sus esfuerzos por utilizar
recursos externos para la educación de los empleados. Un día} repentinamente
comenzó a comprender qu~ él hábía estado esperando que un tercero le enseñara
a su personal, cuando esta labor de educación le correspondía a él mismo como
presidente. Él había descuidado la labor de compartir con los e.mpleados las
aspiraciones y visiones que él tenía de la empresa, así como también aquello
que cOl1sideraba como los problemas de ésta. Al darse cuenta
la necesidad
de tomar la iniciativa de enseñar y compartir sus ideas} decidió realizar una
serie de reuniones con sus empleados.
En 1988 se inició una sesión de aprendizaje mutuo, con Tanaka como
líder. Las sesiones de aprendizaje eran programas de dos días, que se llevaban a
efecto durante el primerfin de semana de cada mes. Los empleados se turnaban
para participar en las sesiones, ya todo empleado se le pedía que lo hiciera, al
menos una vez al año.
Los sábados se dedicaban a analizartemas de interés común. Tanaka observó
que cuando los empleados analizaban temas
interés directo para ellos mismos,
éstos se mostraban mucho más entusiasmados y se involucraban más que durante
sus lecciones sobre electricidad y control de calidad. Los empleados se involucraban, desarrollaban un sentido de responsabilidad sobre los problemas que
analizaban, y presentaban muchas soluciones posibles. Los domingos, los
empleados cocinaban y comían juntos en un campo
recreaClon cercano,
actividades que incrementaban grandemente la camaraderí'a.
La planta se reconstruyó desde el momento en que comenzaron estas
sesiones, y se construyó una sala de clases específicamente para las sesiones de
aprendizaje. Se llama a participar a conferencistas invitados para que compartan
sus ideas} y las sesiones están abiertas a todos los miembros de la comunidad en
general.
En la actualidad, los temas de análisis que se tratan en las sesiones de
aprendizaje incluyen planes de administración, compra de equipos,
reclutamiento de personal y bonificaciones. También se presentan los informes
financieros de la empresa y las cifras mensuales de desempeño. Otros temas
que se tratan en las sesiones incluyen recreación, seguridad} comunicación y
administración financiera.
Se invitó a participar a una de las sesiones al señor Hidesaburo Kagiyama,
presidente de un proveedor local de partes para automóviles, con una red a
nivel nacional de mucho éxito. Kagiyama tenía una única filosofía gerencial: la
gerencia debe comenzar y terminar en el housekeepíng. Él cree con particular
firmeza en la limpieza de los baños}
él mismo practica todos los días.
la
Housekeeping, autodisciplina y estándares: Tokai Shin-ei Electronics • 181
Tanaka estaba tan impresionado con la conferencia de Kagiyama qu~
decidió poner inmediatamente en práctica sus ideas. A la mañana siguiente se
I~vantó temprano y se fue a limpiar los pisos del templo en su vecindad. El
. templo tiene una tienda de dulces en su predio, y el área estaba cubierta con las
envolturas de dulces que botaban los niños. Después de recoger esta basura,
Taflaka se dedicó a hacer el aseo de los baños públicos, los cuales estaban tan
sucios que la municipalidad había decidido cerrarlos. Tanaka se dirigió a la
municipalidad y persuadió a las autoridades locales para que volvieran a'abrir
las instalaciones, prometiendo que él mismo las limpiaría todas las mañanas.
Tanaka le había oído decir a Kagiyama qu~ el housekeeping hace que las
personas cambien su comportamiento y para su sorpresa, pudo comprobar que
esto era verdad. Él consiguió la ayuda de s.us hijos para la limpieza de los baños.
Los niños dijeron: "Hoy, los baños estaban realmente sucios. iEsto fue
maravilloso!" Lo que ellos querían decir era que se sentían complacidos por el
hecho de saber que las personas estaban utilizando los baños que ellos habían
limpiado, y que estaban contentos devolverlos a limpiar. Tanaka comprobó que
el hecho de complacer a otras personas es el punto de partida para complacerse
uno mismo.
Tanaka observó que una vez recogidas las envolturas de los dulces y
limpiados los baños, los niños dejaron de arrojar basura y las personas
comenzaron a tratar de mantener limpios los baños. De esta experiencia Tanaka
aprendió que la autodisciplina no se da espontáneamente, sino que aparece
como resultado de la participación en alguna actividad benéfica, tal como la
limpieza del entorno.
Aparte de la educación del empleado, otro tema que había obsesionado a
Tanaka por mucho tiempo era la autodisciplina de los empleados. Durante los
primeros días de la empresa, la gerencia tuvo dificu Itad para contratar trabajadores
de quienes se pudiera esperar el cumplimiento de las tareas designadas. En una
ocasión se encontró a un trabajador fumando, cuando éste debería estar
trabajando. Cuando un supervisor lo regañó, el trabajador se disgustó tanto que
comenzó.a.golpear la máquina con un martillo. Tanaka se dio cuenta de que la
educación en tecnologías y habilidades era absolutamente inútil si existían
problemas fundamentales en relaciones humanas y autodisciplina. Tanaka llegó
a creer que la autodisciplina debería ser el punto de partida de todas las
actividades que tuviesen lugar en su empresa. Presentó tres actividades que
servirían como los pilares de la autodisclplina: housekeeping, saludarse el uno
al otro y la etiqueta.
.
Una vez que Tanaka introdujo a sus empleados en estos tres pilares de la
autodisciplina, le sorprendió observar cómo mejoraron sus relaciones humanas,
cómo se incrementó la conciencia de los empleados sobre otros temas
relacionados con calidad, cómo se redujo el daño de equipos y cómo cambió la
actitud de los empleados hacia los clientes. También mejoraron las relaciones
182 • Gemba Kaizen
con la comunidad. En otras palabras, se había suscitado una revoluéión en la
conciencia de los empleados. Aun otro beneficio de la autodisciplina consistió
en que la tasa de productos defectuosos se redujo a la mitad.
Tanaka emprendió un proyecto
housekeeping a gran escala y en la
actualidad el ,día de trabajo en Shin-ei Electronics comienza a las 7:30 a.m.,
cuando todos 105 empleados se enrollan las mangas y se dedican a la tarea de
oficinas, los pasillos, los baños e incluso los
limpiar el piso de la fábrica,
estacionamiento, y las carreteras dentro
automóviles que están en la playa
de un radio de un kilómetro de distancia de la empresa. Todas las. personas se
concentran en el housekeeping durante 15 minutos, antes de que empiece el
trabajo normal.
Cuando visité la planta en julio de 1995, lo primero que observé fue la
playa de estacionamiento, que
tan limpia que lucía como la playa de
estacionamiento de un concesionario
automóviles. El personal de ventas, en
particular, deseaba qué sus automóviles lucieran muy limpios, ya que los
utilizaban para visitar a los clientes. También encontré que el gemba lucía limpio.
Aunque en las operaciones de Shin-ei se utilizan químicos como el ácido
sulfúrico, en el piso no se veía una sola gota de líquido. Antes de la limpieza, los
operadores trabajaban con botas y delantales porque el piso estaba cubierto
con líquidos químicos. En la actualidad, los empleados utilizan zapatillas y ropa
de trabajo normal.
Los empleados hicieron los siguientes comentarios sobre ésta, la primera
experiencia de housekeeping en la que ellos habían estado directamente
involucrados:
•
•
•
•
"Al trabajar con otros en la limpieza del establecimiento, me pude
comunicar con personas con quienes nunca había tenido la oportunidad
de hablar antes, y me he sentido más cercano a ellas".
"En un comienzo simplemente me enorgull'eda de encontrar que mi propio
lugar dé trabajo estuviera más limpio que el de los demás. Pero ahora,
cada ,vez que encuentro otras áreas más sucias, me ofrezco como voluntario
para ~yudar a arreglarlas. Solía considerar que lo que yo hacía era lo mejor,
pero ahora me apena haber sido tan ingenuo. He crecido como ser hu m.ano,
como resultado de
la limpieza, un hecho que sin duda es algo
maravilloso".
"He aprendido que para mi propio mejoramiento debo ayudar a que otros
mejoren. He
a creer "que tU'alquier cosa que pueda hacer para
ayudar a otros,
hacerla, aunque no siempre sea fácil. Creo que
logrado tener más paciencia".
"Cuando el personal de ventas y de producción hicieron en conjunto la
limpieza, pudimos comunicarnos mejor y comprender cada uno los
problemas del otro".
'
Housekeeping. auto disciplina y estándares: Tokai Shin-eí ElectroDics • 183
•
•
•
"Me he vinculado y preocupado mucho más por Ítems tangibles como
máquinas y edificios, y puedo observar fácilmente anomalías, tales como
en cuál lugar la máquina se ensucia más rápido".
"Esta experiencia ha hecho posible el trabajo conjunto entre el personal de
ventas, ingenierfa y producción, qui-enes solían considerarse antes como
adversari os entre sí".
"Espero que estos resultados positivos que provienen de
en conjunto
la limpieza no sólo ayuden en nuestro trabajo, sino que también beneficien
nuestra vida fami liar".
Aun después de que estas actividades de housekeepingy otras orientadas a
incrementar la autodisciplina hayan echado raíces en su empresa, Tanaka sintió
que faltaba algo. A finales de 1994, Tanaka le dijo a un consultor en kaizen que,
aparte de la calidad, uno
-sus principales problemas era que los empleados
empezaban a trabajar muy lentamente en la mañana, se ocupaban más a medida.
que avanzaba el día, y alcanzaban el nivel máximo de ocupación al terminar. el
día. Le informó que lo mismo sucedía con la producción mensual: es decir, la
producción se iniciaba lentamente al comienzo
cada mes y se aceleraba
hacia el final del mes para cumplir con los pedidos de los clientes.
El consejo del consultorfue el siguiente: "Usted ha invertido una cantidad
considerable de dinero en su equipo. Usted contrata un determinado número.
de personas. Tanto el equipo como las personas deben encontrarse disponibles
para trabajar a plena capacidad en todo momento. La distribución desigual de
la carga de trabajo le debe estar costando a la empresa u na gran cantidad de
dinero. La razón para la distribución desigual de la carga de trabajo radica en
algunos sistemas o procedimientos de trabajo inadecuados .que existen en la
empresa. De manera que, ¿por qué no aborda este problema? El mayor problema
consiste en que usted ha aceptado esta distribución desigual como algo inevitable
y nunca ha cuestionado la situación. Lo primero que necesita hacer es emprender
una revolución de toma de conciencia".
"Por ejemplo", continuó el consultor, "¿por qué el trabajo se inicia con
tanta lentitud en la mañana? Debe ser porque las máquinas son lentas para
iniciar debido a alistamientos inadecuados. ¿Por qué no puede cambiar el
procedimiento de trabajo de manera que el alistamiento de las máquinas se
realice antes de finalizar e[ día? En otras palabras, deben revisarse los estándares
y los procedimientos de trabajo existentes. En especial, si no se estandarizan .Ias
operaciones de [os trabajadores, no hay forma de establecer u n balance adecuado
de la línea".
Tanaka decidió poner en práctica el consejo del consultor y declaró que
inmediatamente se llevaría a efecto una revisión de los estándares existentes. La
empresa tenía muchos estándares de trabajo en vigencia, pero la preparación
de éstos había estado a cargo del personal de ingeniería; se esperaba que los
184 • Gemba Kaizen
trabajadores del gemba los siguieran sin cuestionarlos. Con frecuencia, los
ingenieros preparaban estándares sin estudiar con anticipación la forma en que
éstos afectarían el gemba.
, El sábado y domingo de la misma semana en la que Tanaka se había reunido
con el consultor, se convocó a todos los empleados para una revisión de los
estándares. (Los empleados estaban acostumbrados a asistir asesiones de análisis
los fines de semana). Los empleados se presentaban en el gemba llevando consigo
los estándares existentes (hojas de secuencia de trabajo) junto cOn registros
revisar la secuencia de trabajo, los métodos
anteriores de problemas. Con el fin
y las herramientas utilizadas para una determinada tarea, los empleados formaban
equipos de tres o más personas. Un operador veterano ejecutaba una tarea de
acuerdo con el procedimiento usual, mientras que otros operadores lo
observaban. Haciendo referencia a fa hoja estándar, los observadores corregían
las acciones del veterano cuando lo consideraban necesario. Entonces, un
segundo operador trataba de seguir la secuencia de trabajo según la demostración
del primer operador. Si el segundo operador tropezaba con alguna dificultad,
los empleados analizaban la forma en que se podrían hacer más fáciles los
procedimientos y se hacía la consecuel')te revisión del estándar.
En cada proceso existen varios puntos clave que deben observarse por
razones técnicas¡ estos puntos se incorporaban en los nuevos estándares. De
esta forma, los nuevos estándares especifiCaban el punto que debía observarse
en todo momento. Otra característica
los nuevos estándares era que los
parámetros que anteriormente se dejaban a discreción del individuo se
cuantificaron al máximo posible. Los procesos también se simplificaron, de
manera que los operadores sólo tenían que oprimir los botones de las máquinas.
Estas reüniones .de revisión de estándares se trasladaron al domingo y
contaron con la participación de administradores, ingenieros y operadores
veteranos. La sesión de dos días permitió a los empleados identificar'problemas
operacionales existentes. Los trabajadores aprendieron que hacer visibles los
partida del kaizen. También descubrieron que, aunque
problemas es el puntó
los estándares iniciales habían sido redactados por ingenieros o la gerencia de
línea, la n'aturaleza de algunas tareas había cambiado en forma considerable
con el transcurso de los años, lo mismo que la comprensión que los operadores
tenían sobre los procedimientos efe trabajo. Además, con frecuencia los
operadores cambiaban
procedimiento. La revisión de estándares reveló a los
empleados que la velocidad del trabajo era diferente de un producto a otro, así
como de una persona a otra. Descubrieron que la adopción de una velocidad
úniforme incrementaba grandemente la eficiencia y mejoraba el equilibrio de
la línea.
En las semanas siguientes, los empleados comenzaron a implementar los
nuevos estándares. Tres meses después, ellos realizaron una sesión de dos horas
para la revisión de estándares durante las horas normales de trabajo. En esta
Housekeeping, autodisciplina y estándares: Tokai Shín-ei Electronics • 185
oportunidad también participaron los empleados de tiempo parcial. Las sesiones
de revisión contribuyeron a reducir los errores ocasionados por descuido, y los
operadores se sintieron mucho más seguros en sus empleos. Estas sesiones
también promovieron la "revolución de la toma de conciencia" entre los
empleados.
Los ingenieros, quienes alguna vez pensaron que su papel consistía en
enseñar y guiar a los empleados en el gemba, ahora trabajan con ellos en el
establecimiento
estándares que sean prácticos. A continuación se presentan
resúmenes de algunos comentarios hechos por operadores que participaron en
las sesiones de revisión
estándares:
•
•
•
•
•
•
IJHoy redacté un estándar de secuencia de trabajo. He trabajado aquí
durante diez años y hasta ahora
confiado en mi experiencia personal y
en mis corazonadas para realizar mi trabajo. No fue fácil para mí describir
lo que hago en el trabajo. Había algunos caracteres kanji (chinos) que no
podía describir. Me era imposible expresar en palabras lo que estaba
haciendo. Me sentí tan impotente que me dio dolor de cabeza".
"Al echar un vistazo a mi trabajo diario observo que prácticamente no hay
nada que hacer en la mañana. Después, hacia las 4 p.m. llega una
sobrecarga urgente de trabajo. Por tanto, necesitamos distribuir la carga de
trabajo en forma equitativa. Como me dedico a la inspección, sólo puedo
hacer este trabajo hasta las 5 p.m., pues es muy agotador inspeccionar
piezas tan pequeñas. Por favor dispongan la carga de trabajo de manera
que pueda regresar a casa a tiempo. Gracias por haberme dado la
oportu n idad de revisar mi propio trabajo".
"Creo que he estado haciendo mi trabajo en forma tal que soy la única
hoy, aprendí
persona que sabe cómo hacerlo. Como resu Itado de la sesión
que si hago mi trabajo de conformidad con un procedimiento establecido,
otra persona podría hacerlo aun cuando me encuentre ausente".
IJlndependientemente del tipo de trabajo que hagamos, creo que el aspecto
más' importante es nuestra actitud. Comprendí la importancia que tiene el
estado de ánimo en la realización de mi trabajo".
"Yo solía creer que sabía 16 que estaba haciendo. Pero cuando empecé a
escribirlo, me sorprendió encontrar muchos aspectos que se habían
escapado de mi mente, o aspectos que acabo de reconocer. Me sorprendió
saber que algunos compañeros de trabajo no conocían suficientes caracteres
kanji para escribir sus comentarios. Nos ayudamos unos a otros para escribir¡
y encontramos en esto una maravillosa oportunidad de comunicación".
"Todos los participantes se olvidaron de la hora y dedicaron a la tarea la
totalidad de sus esfuerzos. Ésta f.ue una maravillosa experiencia de
aprendizajelJ •
186 • Gemba Kaizen
•
"Pusimos rótulos a los interruptores de las máquinas, de manera que
cualquier persona pudiera operar las máquinas. Para aquellos que no saben
cómo hacer funcionar las máquinas que están fuera de su área de trabajo,
la hoja de secuencia de trabajo y los rótulos del interruptor resultaron ser
muy útiles, y creo que aun los empleados recién contratados pueden utilizar
fácilmente estas máquinas".
Un supervisor hizo el siguiente comentario:
•
"El tema de hoy fue cÓmo redactar un estándar de trabajo para la eliminación
de muda, mura y muri (despilfarro, irregularidad y tensión). Me di cuenta
que, hasta ahora, había dejado que los operadores hicieran su trabajo
de la manera como ellos querían hacerlo. Cada vez que los operadores
cambiaban
procedimiento se producían desviaciones en la calidad del
producto y no se acataban los parámetros clave. Cuando el operador
encargado no asistía al trabajo, nadie más podía realizar la tarea. Por estas
razones comprendí la importancia de preparar estándares de trabajo.
Comprendí igualmente lo difícil que era comunicar el procedimiento
correcto a nuestro propio personal. De ahora en adelante me adheriré al
estár.1dar de trabajo como la regla básica de trabajo, y cada vez que se
presente un problema buscaré la causa fundamental; debo verificar si el
problema surgió porque el trabajador no siguió el estándar o porque el
estándar era inadecuado; y, además, si el estándar incluía puntos importantes
de control. De esta forma, el estándar de trabajo debe ser el punto de
partida del kaizen".
Seis meses después de haberse llevado a cabo la primera sesión
reVISIon
de estándares durante el fin de semana en Tokai Shin-ei, la-tasa de productos
defectuosos se había reducido a una cuarta parte de su nivel anterior. Las horas
extras también se habían reducido. Lo más importante fue que, aunque las ventas
habíari bajado durante este periodo, las utilidades se incrementaron porque algún
tipo de tr~bajo que antes era ejecutado por empleados veteranos había sido
transferidQ a empleados de tiempo parcial. Muchos turnos nocturnos también
se transfiri~ron a trabajadores de tiempo parcial. ¿Qué factor hizo posible esta
transferencia de trabajo? La estandarización de los procedimientos de trabajo.
Tokai Shin-ei había logrado todos estos mejoramientos sin tener que invertir en
nuevos equipos y sin tener que contratar nuevos empleados.
LA RESPUESTA ESTABA
lEN LOS ARCH IVOS:
GEMBA KAIZEN
EN I&D
POR DÉSIRÉ DEMEULENAERE, CONSULTORA EN KAIZEN
n proyecto kaizen en el departamento de 1&0 de un fabricante de
partes para automóviles, en Italia, produjo una experiencia divertida
(pero muy educativa) que nos muestra el poder de las 5 S en la
modernización de los procesos empresariales y en el mejoramiento
de la productividad, al tiempo que se ahorra gran cantidad de espacio
necesario en el gemba.
La mayoría de los participantes en este esfuerzo gemba kaizen eran
ing'enieros de 1&0, pero también participaron empleados de otras oficinas. En el
primer día, los empleados se dividieron en tres grupos. Dos de los grupos se
asignaron a documentación, mientras que el tercero se encargó de las 5 S en el
laboratorio. Uno de los grupos que trabajaba en documentacÍ<?n estaba sentado
en la sala de reuniones, tratando de decidir dónde iniciar el proceso kaizen.
Pude observar que sostenían una discusión muy acalorada.
.
Me dirigí a uno de los archivadores que estaban en el salón, lo abrí y, al
azar, saqué una de las carpetas. "¿Qué hay aquH", pregunté. Aunque la cárpeta
no tenía título, uno de los miembros del grupo contestó inmediatamente que
ésta contenía documentos referentes a todos los suministros de oficiné1, tales
como herramientas pequeñas, tuercas y tornillos, etc., que se habían comprado
para actividades de 1&0. Este miembro del grupo era el ingeniero de 1&0
U
188 • Geinba Kaizen
encargado, y una de sus tareas consistía en coordinar y hacer seguimiento de
las compras. La carpeta estaba repleta de papeles, cártas, ofertas, listas de precios,
solicitudes de compra, confirmaciones y copias de facturas. No había espacio
para docum.entos adicionales. Al ver la carpeta, el ingeniero miró avergonzado
y dijo que estaba consciente de la necesidad de una nueva carpeta, pero no
había tenido tiempo para preparar una. Dijo que lo haría tan pronto como
dispusiera d~ algún tiempo.
Los documentos que estaban en la carpeta se habían colocado en orden
cronológico inverso. Para nuestra sorpresa, la primera hoja que encontramos
¡tenía más de diez años de antigüedad! La última hoja, de sólo unos pocos días,
era una copia de un recordatorio enviado a un proveedor que no había hecho
un envío a tiempo. Ésta era la única pieza de papel "con vida" que se encontraba
en la carpeta.
Después de algunas discusiones sobre lo que se haría con la carpeta, se
llegó a la conclusión de que sólo valía la pena guardar cuatro de los documentos:
el pedido actual, el recordatorio, el pedido anterior y su confirmación de recibo.
Acordamos guardar en la carpeta órdenes de pedidos y documentos relacionados
hasta que se terminaran los proyectos de I&D para los cuales se habían comprado
los ítems, ya que algunas veces es necesario pedir adicionalmente algunos, u
otras veces el personal de r&D tiene quejas sobre los que recibe. Una vez que
los ingenieros se enteraron de que el departamento de compras conservaba los
originales completos de todos los pedidos, todos los demás documentos se
destruyeron inmediatamente. En el curso de dos días, el volumen de documentos
se había reducido a menos de una tercera parte de s.u nivel anterior.
Se diseBaron igualmente códigos de colores para facilitar el acceso a los
documentos, y se desarrollaron estándares y manuales de documentación. Se
organizaron los ¡::stándares. con el fin de adaptarlos al flujo de trabajo del
departamento. El nuevo manual contenía instrucciones específicas para el manejo
de documentos, incluida la manera de completar formatos y preparar
documentos, quién debería hacerlo, qué números de código se necesitaban
asignar a· los diseños y qué hacer en caso de que fuera necesario hacer
correcciones o modificaciones, qué documentos deberían archivarse en una
determinada situación y qué hacer cuando los documentos se sacaran.
Un mes después, cuando el grupo evalúo el impacto de sus acciones kaizen,
sus estimativos revelaron que cada uno de los 12 empleados del departamento
estaba ahorrando al menos una hora en la semana. Además, el hecho de haberse
liberado del papel sobrante hacía que fuese más fácil encontrar el documento
correcto cuando se necesitaba, y así todos comprobaron que su trabajo se había
vuelto más agradable.
/
/
COMO SE ELIMINO, POR
MEDIO DE LAS 5 S, LA
NECESIDAD DE
REUBICACiÓN EN UNA
PLANTA DE TROQUELES
POR DÉSIRÉ DEMEULENAERE, CONSULTORA EN KAIZEN
,
E
sta es la historia de un programa de las 5 S enuna empresa productora
de llantas. Al igual que en el caso anterior, en éste también veremos
el poder de las 5 S en la modernización de los procesos empresarlales
y en el mejoramiento de la productividad, al tiempo que se ahorra
una gran cantidad de espacio necesario en el gemba. En esta fábrica
se producen cerc.a de 1,500 tipos diferentes de llantas en lotes pequeños y se
despachan cáda año a los conductores de prueba. Uno de los departamentos de
esta fábrica se dedica a diseñar, procesar, probar y entregar los troqueles que se
utilizan para la máquina de inyección de caucho para las llantas.
Seis empleados de este departamento se quejaron de la falta de un espacio
adecuado para la realización de su trabajo. De hecho, cuando los visité,se
encontraban trabajando en instalaciones muy estrechas. Las mesas de trabajo,
muy cerca una de la otra, estaban cubiertas de papeles, documentos, diseños,
instrumentos de medición, troqueles en preparación, monitores de computador
y teclados. Al rededor de las mesas de trabajo y contra las paredes había cinco
archivadores grandes de diferentes dimensiones y colores, cada uno de los cuales
contenía documentos relacionados con los troqueles almacenados. Cuando se
190 • Gemba Kaizen
abría la puerta de un archivador quedaba bloqueado el camino; nadie podía
transitar en la oficina hasta que se cerrara la puerta.
Al lado de la oficina se encontraba un pequeño taller de máquinas para la
fabricación de troqueles. Los troqueles terminados se almacenaban en la parte
exterior de este departamental a lo largo de la pared cerca de la máquina de
moldeo por inyección. Allí los gabinetes para el almacenamiento de troqueles y
otros materiales eran también de diferentes colores y dimensiones.
Fui invitada por la gerencia para examinar su propuesta de trasladarse a un
sitio más espacioso. La gerencia tuvo dificultad para aceptar la propuesta. por
dos razones: el proyecto de reubicación costaría una gran cantidad de dinero, y
el área q\:Je el grupo reclamaba ya estaba ocupada por otro grupo.
.
Después de escuchar sus quejas, les sugerí un enfoque de dos
Les
dije que primero deberían ensayar un programa de las 5 S, Y sólo después
deberíamos analizar la reubicación. Ellos insistían en quela reubicación era la
única alternativa! pero finalmente aceptaron mi propuesta y acordaron ensayar
primero las 5 S.
Comenzamos el proceso de housekeeping con los gabinetes de
almacenamiento en la oficina de desarrollo de troqueles. Encontramos cerca de
14,000 juegos de documentos! cada uno correspondiente a un tipo diferente de
llanta y de troquel. De éstos, sólo 1,500 juegos de documentos se utilizaban
cada año. También había 14!000 troqueles viejos acumulando polvo, aunque la
empresa produce sólo 1,500 troqueles al año, de los cuales 500 son fabricación
reciente.
Les dijimos a los gerentes que el punto de partida de las 5 S era deshacerse
de los ítems innecesarios. "Pero nos es imposible eliminar los documentos y los
viejos troqueles!'! me dijeron. "No sabemos qué tipo de troquel se necesitará la
próxima vez! ni cuándo. La mayoría de las veces tenemos que trabajar con gran
rapidez una vez que recibimos un pedido. Por tanto, debemos buscar un troquel
existente que séa similar en diseño.
"Si conservamos los troqueles antiguos sólo tenemos que seleccionar aquel
troquel q~e más se aproxime al último pedido y hacer los ajustes necesarios, en
lugar de diseñar y fabricar uno completamente nuevo. Para fabricar un nuevo
troquel se requiere mucho más tiempo de diseño y procesamiento, lo que también
vez debe ordenarse una nueva placa de metal".
resulta ser costoso, ya que
Este departamento almacenaba los troqueles viejos pero no tenía
autorización para deshacerse de éstos. Esta decisión correspondía a los ingenieros
encargados del desarrollo de llantas, que trabajaban en un edificio separado, y
de quienes
personal del gemba dijo: "La comunicación con estos tipos es
imposible". Como resultado, los departamentos no habían tomado la decisión
sobre reglas para deshacerse de los viejos troqueles.
"De cualquier forma", les dije, "ustedes seleccionan todos los años, entre
los 14,000 troqueles que tienen en existencias, sólo 1,000 troqueles para
Cómo se eliminó, por medio de las 5 S, la necesidad de reubicación • 191
adaptarlos a las nuevas especificaciones. Por tanto, ¡SUS existencias de troqueles
durarán al menos 14 años! ¿No sería posible hacer una lista de todos lo troqueles
que no se han utilizado durante los últimos tres años? Con esta lista ustedes
podrían analizar después su problema con los ingenieros" .
. Cúando visité la empresa un mes después¡ noté gran entusiasmo en los
empleados. El hecho de deshacerse de los documentos innecesarios les había
permitido retirar un archivador de la oficina. Los empl¡eados también dijeron
que habían vendido más efe 2,000 troqueles antiguos-un metro cúbico de metala un recolector de chatarra. Los trabajadores también se mostraron múy
satisfechos por las relaciones positivas que habían establecido con los ingenieros
encargados del desarrollo de llantas. Conjuntamente¡ los departamentos lograron
acordar reglas para elim ¡nar los viejos troqueles. Además, los empleados pudieron
observar que un menor número de troqueles y documentos significaba una menor
pérdida de tiempo en la búsq'ueda de artículos que necesitaban.
Estos resultados fueron sólo los primeros frutos de un programa de las 5 S
que posteriormente condujo a muchos otros mejoramientos. Entre las acciones
subsiguientes estaban el desarrollo de un sistema para programar la fabricación
detroqueles, la redistribución de la,pisposiclón de la oficina, el reposicionamiento
de las máquinas en el taller de máquinas para adaptarlas a la secuencia de las
operaciones, y la instalación de mejores sistemas de iluminación y ventilación.
Finalmente, la empresa redujo de tres a dos días su tiempo
espera de las
entregas para la extrusión de troqueles. Y el ambiente de trabajo es ahora tan
ordenado y agradable que los empleados parecían no recordar el hecho de que
alguna vez habían insistido en la necesidad de reubicar su gemba.
lA llMPIELA
ES lA CLAVE EN
DAIWA JITSUGYO
aiwaJitsugyo tiene más de doscientos Clubes Esquire en todo Japón,
que practican el kaizen, así como círculos de calidad activos. Los
Clubes Esquíre funcionan casi
la misma forma que los Clubes
Playboy, donde conejillas atienden a los clientes.
Como una actividad kaizen, cada club debe rendir informes a
la oficina principal sobre el número de quejas que reciben de los invitados. Si
en un club se ha solucionado un determinado problema, la solución setransmite
horizontal'mente a los demás, ya que muchas de estas quejas son comunes entre
los clubes. Con el fin de estimular a los clubes para la presentación de sus
otorga un premio al
que informe el mayor número de
informes, la
quejas. Este caso constituye un ejemplo
housekeeping que se aplica en el
sector de los servicios.
Elsiguiente artículo escrito por Masanori Okazaki, gerente del Club Esprit
Gaza, es un resumen sacado de la revista de publicación mensual y circulación
interna de Daiwa Jitsugyo, The Mate (La Pareja);
D
¡Hola!
les va con las 5 S?
En nuestro establecimiento estamos limpiando la suciedad de los
últimos dos años. Des años podría parecer poco: Pero bueno, todos los
La limpieza es la clave en Daiwa Jitsugyo • 193
días recibimos cien invitados durante el día y doscientos en la noche, en
un salón de sólo 120 metros cuadrados. ¡Debo decir que la suciedad ala
que tuvimos que hacer frente era tremenda!
Por ejemplo, tomemos la cubierta del altavoz, hecha de metal. Desde
que fui transferido a este local, creí que su color era castaño oscuro.
Empezamos a restregarlo con un limpiador para acero, usando detergente
diluido y ive']l.n lo que pasól ¡Descubrimos que su color original era blanco!
Cuando rociamos la solución sobre la pared, la suCiedad se desprendió
como si estuvié,ramos quitando la base cosmética del rostro de una mujer,
Pensemos en esto. Trescientos clientes al día, muchos de los cuales
fuman y imultipliquemos esto por dos años! La acumula.ción de·suciedad
es algo natural. No limpiar el salón es lo más antinatural.
Una vez que terminamos con las paredes, comenzamos a observar
los ganchos de bronce que están en la pared. Ahora que las paredes
brillaban por su limpieza, pudimos óbservar que los colores no
combinaban bien con el color de los ganchos de bronce. Retiramos un
gancho de la pared y comenzamos a limpiarlo. ¡Vayal ¡Qué brillo tenía
ahora y qué bien combinaba con el color de la pared!
Ahora que hemos comenzado la tarea de limpieza, no podemos
detener el momentum. Comenzamos a observar manchas de suciedad
en todas partes y empezamos a limpiar el salón todos los días, en la
medida en que teníamos tiempo disponible. De esta forma, observamos
que el local es ahora muchísimo más limpio que antes.
Ahora, el reto siguiente es cómo seguir haciéndolo y mantener la
limpieza.
Por ejemplo, un día le sacamos brillo a la perilla de la puerta del
baño y quedó mucho más limpia. Como diariamente la tocan unos
trescientos clientes, ésta se llena de suciedad en un solo día. El problema
es que contamos con muy poco tiempo para dedicarnos a la limpieza.
Tenemos algo de tiempo mientras el local permanece cerrado a los cI ientes,
entre los turnos de trabajo del día y de la noche, pero este tiempo se
utiliza para arreglar las mesas y colocar los platos, etc., y no queda tiempo
para ded¡cárselo a la limpieza.
"Si estas condiciones persisten", pensé, "será imposible mantener
la limpieza". Tuve que pensar en la forma de hacerlo sin. tener que
aumentar el número de empleados.
Analizamos entre nosotros mismos cuáles eran las cosas realmente
necesarias que deberían hacerse antes de recibir a los clientes a las 5
p.m. Con la ayuda de ellos, elaboramos una lista de todas las actividades
que realizamos entre las 4 y las 5 p.m. y medimos el tiempo que se
necesita para terminar cada actividad.
Como resultado, identificamos muchas tareas que podrían realizarse
mejor cuando los clientes están en el local, como no preparar el jugo de
194 • Gemba Kaizen
limón durante este periodo, sino una vez que los clientes hayan llegado,
ya que de esta forma podemos ofrecerles un jugo más fresco, ASÍ,
cambiamos nuestro prdgrama de trabajo para pode<r disponer del tiempo
necesario para la limpieza. Aún no hemos llegado hasta ese punto, pero
mu'y pronto estaremos en condiciones de elaborar un programa que nos
permita tenE~r un menor número de personas que trabajen continuamente
en las 5 S.
¡Unamos nuestras fuerzas y tengamos un establecimiento mejor y
más agradable!
ERRADICACiÓN DEL
MUDA EN
SUNCllPSE
C
on sede en Commerce City, California, Estados Unidos, Sunclipse
vende y distribuye empaques industriales y contenedores corrugados
para embarque. ti presidente de la empresa, Gene Shelton, dice: "No
estamos en un negocio de alta tecnología; sin embargo, estamos en
un negocio de alta energía. La nuestra es una empresa de bajo capital.
Cualquier persona que tenga buenas relaciones con los clientes puede iniciar
un negocio de distribución siempre y cuando cuente con un teléfono y un
escritorio. Ni siquiera se necesita tener un camión para transportar los productos,
porque el camión puede aLquilarse. Recientemente tuvimos una nueva entrada
de Taiwan en nuestro mercado. Es por eso que debemos trabajar más duro,
pensar en forma más inteligente y seguir satisfaciendo a nuestros clientes mejor
que cualquier otra persona".
Este caso nos muestra varias formas, incluida la eliminación del muda,
que Sunclipse introdujo con el fin de mejorar su ventaja competitiva.
196 • Gemba Kaizen
CONTAR CON EL APORTE
DEL COMPAÑERO DE TRABAJO
Con el transcurso de los años, la empresa ha introducido diversas actividades
kaizen que involucran a los compañeros de trabajo. (Sunclipse prefiere utilizar
el término compañeros de trabajo en cambio de empleados por cuanto este
último tiene una connotación de confrontación entre gerencia y trabajadores).
Existen dos vehículos principales para el aporte de los compañeros de trabajo
para el kaizen que se realiza en Sunclipse. Uno de éstos es la hoja de oportunidad
de mejoramiento (Opportunity-For-Improvement-OFI) (véase la figura A) por
OFI (Opportunity-For-Improvement)
OPORTUNIDAD DE. MEJORAMIENTO
FECHA: - - - - - - INFORME PRESENTADO POR: - - - - - - - - La siguiente situación impide que pueda hacer bien mi trabajo desde un comienzo:
OPCIONAL:
"Lo que realmente ya se ha hecho: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Lo que podría hacerse: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
REGISTRO No.
FIGURA A. Ejemplo de una hoja de oportunidad de mejoramiento.
------
Erradicación del muda en
• 197
medio de la cual los compañeros de trabájo pueden escribir cualquier
mejoramiento en un formato OFI y presentarla a sus supervisores. Si el
no puede solucionar el problema, el asunto se lleva al equipo
la solución
trabajo es el
de problemas. El otro vehículo para el aporte del compañero
formato de satisfacción del cliente, en el que .los compañeros de trabajo puedeQ
informar sobre cualquier queja del cliente u otro problema (véase la figura B).
KENT H. LANOSBERG CG.
T
PAPERLANO "
CLIENTE:
~
FORMATO DE
SATISFACCiÓN
DEL CLIENTE
REGISTRO No.
FECHA:
DIRECCiÓN:
TELÉFONO No.
CUENTA No.
CONTACTO:
REPRESENTANTE DE VENTAS No.
CLIENTE LLAMÓ POR:
o
o
o
o
o
DEMORA EN LA ENTREGA
CLIENTE DEVOLViÓ EL
PRODUCTO -9
DEMASIADO TIEMPO DE
ESPERA AL TELÉFONO
NO OBTUVO RESPUESTA
SOBRE LA COTIZACiÓN!
PROBLEMA
DEMORA EN LA MUESTRA
o
o
o
o
o
o
o
o
ACTITUD (BUENA/MALA)
CANTIDAD ERRÓNEA
IMPUESTO VS. REVENTA
PRODUCTO EQUIVOCADO
PEDIDOS ATRASADOS
FACTURA NO RECIBIDA O
FACTURA ERRÓNEA
.
AGRADECIMIENTO
PRECIO EQUIVOCADO
o
o
o
o
o
DESCRIPCIÓN EXPLfcITA:
ACCiÓN SOLICITADA:
EMlnDOPOR:
CAUSA FUNDAMENTAL DEL PROBLEMA:
ACCiÓN CORRECTIVA QUE DEBE TOMARSE:
ELABORADO POR:
FIGURA B. Ejemplo
FECHA:
de un formato de satisfacción del cliente.
PRODUCTO NO CORRESPON DE,;>. LAS ESPECIFICAClONES
NO SE HA REALIZADO
SEGUIMIENTO
DIRECCiÓN ERRÓNEA
INCUMPLIMIENTO DE LA .
CITA
OTRO (ESPE"ciFICAR MAs
ADELANTE)
198 • Gemba Kaizen
MEJORAMIENTOS CONTINUOS
Cada división de Sunclipse cuenta con un facilitador que diseña diversos programas para garantizar el apoyo de los compañeros de trabajo para mejoramientos continuos. Igualmente, cada división tiene un equipo de mejoramiento
de calidad o Qúa/ity Impfovement Team (QlTI, que se reúne una vez cada dos
semanas para estudiar los problemas no resueltos y ?nalizar la forma de llevarlos a cabo.
MILLAS MUDA
En la división §t. Hart, de Sunclipse, en California, que fabrica productos de
papel corrugado (y que hace especial énfasis en la eliminación del muda o
actiVidades que no agregan valor), el facilitador PatArnold introdujo las "Millas
Muda" como una manera de exhibir visualmente los mejoramientos logrados
por los compañeros de trabajo. En urÍ.lugar destacado se coloca un mapa de los
Estados Unidos, y cada vez que la sugerencia de un trabajador contribuye a la
reducción del muda, el mejoramiento se c6iwierte a un valor en millas y se
traza en el mapa. El objetivo es "viajar" por todo el país, donde Sto Hart es el
punto de partida del viaje. Aliado del mapa se encuentra una lista de proyectos
kaizen que se han implementado, junto con su correspondiente millaje.
EL ÁRBOL DE LOS DESEOS
En la división Orarige dela operación Kent H. Landsberg de Sunclipse¡ las
principales actividades son la administración, la distribución, el almacenamiento
y las ventas. Cuando la división introdujo por primera vez el sistema de
sugerencias, los compañeros de trabajo mostraron gran interés y entusiasmo, y
hubo un,idiluvio" de nuevas ideas, Sin embargo, unos pocos meses déspués, la
facilitadora Stacey Snyder observó que la explosión inicial de entusiasmo había
dado paso a la inercia. Al comprender que se necesitaba un programa más
accesible, Snyder presentó la idea "El Árbol de los Deseos". Desarrolló un formato
con una estructura simple que permitiera a los compañeros de trabajo expresar
libremente sus deseos.
En la oficina de Snyder se colocó un árbol de naranjo (que hacía referencia
al nombre de la división). Por
idea que se presentaba, se desprendía del
formato una cinta blanca adherida al formato "Yo deseo ... " y se colocaba en el
árbol. Cuando las personas comenzaban a trabajar en la idea, la cinta blanca
que estaba en el árbol se cambiaba por una flor de naranjo; y cuando el problema
Erradicación del muda en Sunclipse • 199
se solucionaba, la flor se remplazaba por una naranja. En la actualidad, el equipo
de calidad está considerando el próximo paso que ,debe darse para involucrar á
los compañeros de traba}p.,en proyectos kaizen.
Cada supervisor de esta división debe presentar a la gerencia un informe
mensual sobre la forma en que se manejó el muda en su área durante el mes
anterior. En las reuniones que se realizan bimensualmente, los supervisores leen
sus informes e intercambian información sobre el estado actual de la eliminación
del muda.
LOGRAR QUE LA FUERZA DE VENTAS
PARTICIPE EN EL KAIZ,EN
La operación Kent H. Landsberg de Sunclipse, encargada no solamente de I,a
venta de productos Sunclipse, sino también de los productos de otros fabricantes,
es esencial para el éxito de la empresa. Sin embargo, la gerencia pasó momentos
difíciles para conseguir que el personal de ventas participara en el mejoramiento
continuo.
Los representantes de ventas afirmaban que, como su trabajo consistía en
incrementar las ventas, ellos ya estaban participando en el mejoramiento
continuo. Los representantes ofrecían todo tipo de excusas para no asistir a las
reuniones de solución de problemas; estaban demasiado ocupados; tenían
muchísimo que hacer ingresando pedidos en el sistema y llevando producto~ a
los dientes; hasta donde ellos sabían, no estaban dando lugar en la empresa a
ningún problema relacionado con
idad. En ocasiones! el personal de ventas
parecía creer que la tierra giraba alrededor de ellos.
Finalmente, la gerencia decidió volver alas principios básicos: comenzar
con la opinión del cliente interno y utilizar datos para convencer a la fuerza de
ventas. Los gerentes comprendieron que a un gran número de mensajes
almacenados en los contestadores, y que se recibían de los vendedores!
faltaban uno o más de los siguientes elementos de información:
•
Nombre del cliente
•
•
•
Orden de compra
Nombre del comprador
Cantidad comprada
•
Mé~odo de transporte
En la siguiente reunión quincenal de ventas, a los 80 representantes de
ventas que asistieron se les infGrmó ,que en el mes anterior se habían recibido de
200 • Gemba Kaizen
ellós,unos setecientos pedidos incompletos. No obstante, todos los vendedores
creían que "Eso seguramente lo había hecho otrapersonal l • Entonces, a cada
vendedor se le entregó un sobre sellado que contenía un registro de los pedidos
incompletos. que habían expedido. Los representantes de ventas abrieron sus
sobres y se produjo un largo silencio. Por primera vez, los representantes de
ventas comprendieron que ellos también tenían que cambiar. Al mes siguiente,
el número de pedidos incompletos había bajado a 289.
Hoy, el departamento de sistemas de información está trabajando con la
fuerza de ventas para desarrollar un sistema de información digita) que incluya
un mecanismo para emprender una acción correctiva inmediatamente cuando
falle el sistema. Este departamento ha elaborado un sistema de monitoreo por
fax en línea. Nuevamente, se tomará una acción correctiva tan pronto como se
detecten los errores.
Los compañeros de trabajo de estos departamentos también han
desarrollado un sistema de recolección de datos que les permite manejar en
forma proactiva los pedidos de clientes. Por ejemplo, cuando se produce una
avería én una máquina que fabrica un determinado producto para un cliente, la
fecháde entrega modificada se transmite al representante de ventas a través del
sistema de información digital. Entonces, el vendedor puede informar al cliente
sobre el cambio correspondiente.
RECONOCER LOS ESFUERZOS DE
LOS EMPLEADOS: CUPONES Q
Otra característica del kaizen en Sunclipse es el sistema de reconocimiento al
empleado, denominado "Cupones Q". Estos cupones se otorgan a aquellos
compañeros de trabajo que participan en el proceso de mejoramiento de la
calidad, y que se involucran en uno o más de los siguientes aspectos:
•
•
•
•
•
•
•
•
Asistencia completa a unasesión educativa o de capacitación sobre cqlidad.
Presentación de un OFI que conduce a una acción correctiva.
Mejoramiento de un proceso de trabajo.
Solución a un problema por parte del equipo para la solución de problemas.
Ejecución de una medida.
Logro de un objetivo departamental.
Afiliación al consejo de calidad de la empresa, a un equipo de acción
correctiva, a un equipo de mejoramiento de la calidad (QIT) o a algún otro.
comité relacionado con la calidad, como el comité lila calidad es divertida".
Otros aportes relacionados con calidad, a discreción del QIT de la división.
Erradicación del muda en Sunclipse • 201
Sunclipse tiene un contrato con una empresa
redención de mercancías,
que permite a los compañeros
trabajo redimir, por productos o servicios a su
elección, los cupones Q que han ganado. Los productos y servicios, que los
compañerQs de trabajo eligen en un catálogo, van desde mercancías por un
valor de US$5 hasta un crucero de> dos semanas por el Caribe.
Brower, vicepresidente de Sunclipse, director de capacitación y jefe
de proyectos kaizen a nivel de'toda la empresa, me contó la siguiente historia:
Un conductor de un camión de Sunclipse tenía que entregar todos los días
productos a una bodega al finalizar su turno del día. Como la bodega nunca
estaba lista para recibir los productos cuando llegaba, el conductor tenía que
t:>cr.t:>r:,r un largo tiempo dentro del camión, Cuando empezaba la tarea de
descargar la mercancía del camión, había ayanzado bastante el túrno de la
noche. De esta forma, el conductor estaba recibiendo un promedio de 20 horas
semanales de tiempo extra. Molesto por este despilfarro de recursos, el conductor
planteó una sugerencia. Si podía hacer los arreglos necesarios para que un
trabajador del turno nocturno de la bodega hiciera la labor
descargue, él
podría dejar el camión en la bodega y marcharse a casa.
Esta sugerencia representó para el conductor una ganancia de.US$380 en
cupones Q. Él y su familia disfrutaron examinando con atención 'el catálogo,
antes de decidirse finalmente por un televisor en color de 19 pulgadas. "Él estaba
muy feliz y inosotros estábamos encantados!", dijo Brower. "Una vez que se da
comienzo al kaizen", añadió Brower, "es difícil detenerse. Simplemente sucede".
."
TRANSFORMACION DE
UNA CULTURA
CORPORATIVA: LA
ORGANIZACiÓN DE EXCEL
PARA EL fMPOWERMENT
DEL E'MPLEADO
E
xcel Industries Inc. es un proveedor de artículos por un valor de
US$600 millones¡ de la industria del transporte terrestre. Excel
Industries abastece a una amplia base de clientes fabricantes de
equipos originales (OEM - Original Equipment Manüfacturers) para
automóviles¡ tales como fabricantes de vehículos pesados, vehículos
para tránsito masivo y vehículos recreativos. La empresa es el proveedor líder
de sistemas de ventanas y puertas para los OEM automotores. Excel tiene
aproximadamente 4,000 empleados y opera diez instalaciones de manufactura.
El 21 % de la fuerza de trabajo en la fábfica de Excel está sindical izada.
En este caso se aborda el tema de construir una base buena y sólida para la
casa del gemba. El caso nos muestra cómo Excel hizo frente a la tarea de cambiar
la cultura corporativa al definir los roles de los gerentes frente a los empleados,
suministrando entrenamiento en empowerment a los empleados y construyendo
diversas infraestructuras para llevara cabo dichas tareas.
Transfonnación de una cultura corporativa • 203
AFRONTAR EL DESAFío KAIZEN
Inicialmente, Excel Industries se embarcó en el proceso kaizen en marzo de
1992, con la asistencia del Instituto Kaizen de América. La motivación para
implementar el kaizen fue sincera. Sin un proceso disciplinado para lograr el
mejoramiento continuo) la capacidad de Exc~1 para seguir siendo una entidad
progresista e inpependiente estaría'en riesgo. El incremento de la competencia
global para satisfacer la demanda del cliente en cuanto a mejoramiento continuo
en calidad, costo y entrega exigía una respuesta.
Para abordar las necesidades del cliente, Excel' formó un comité directivo
corporativo en marzo de 1993. Éste es un comité interfuncional: entre los
miembros que asisten están el presidente de la empresa, tres vicepresidentes de
tmidades estratégicas de negocio, el vicepresidente de recursos humanos, tres
gerentes generales de operaciones, el director de operaciones de manufactura,
el director de compras corporativas y el vicepresidente de gerencia de valor.
Después de un año de kaizen, el comité observó resultados impresionantes
en sus 15 talleres gemba. Entre los resultados se incluían incrementos del 57%
en productividad, una reducción del 73% del trabajo en proceso (WIP WorkIn-Process), una reducción del 78% del tiempo del ciclo y una reducción del
44% en el espacio. El comité de kaizen reconoció que los talleres gemba estaban
revelando el potencial humano de los empleados de Excel. Excel quería encontrar
una forma mediante la cual pudiera trasladarse a la vida diaria de la empresa el
potencial y el entusiasmo que generaba la participación en un equipo gemba
durante un taller. El desafío era cóm!J institucionalizar la cultura del taller gemba.
El comité también quería asegurarse de que Excel pudiera sostener el proceso
kaizen en el largo plazo. Para asegurarse de que esto se convirtiera en realidad,
el comité planeaba utilizar recursos de consultoría en kaizen, corporativos y
externos, en forma progresiva, como guía para el proceso.
Siguiendo el proceso planear-hacer-verificar-actuar (PoCA)¡ Excel se
propuso 'fijar'como punto de referencia a las empresas que tenían experiencia
en el proceso kaizen, con el fin de obtener información sobre si estas empresas
captaban el potencial y el entusiasmo iniciados por los talleres gemba y, de ser
así, cómo lo hadan. (Véase la figura e). El estudio de los puntos de referencia
(benchmark) reveló dos factores que eran clave para el sostenimiento del'kaizen:
(1) el fuerte respaldo de la gerencia para redefinir responsabilidades y (2) el
empowerment de los empleados. Los gerentes de empresas cuyos esfuerzos
kaizen tuvieron éxito descubrieron qU!( era necesario cambiar sus culturas
corporativas de dirección vertical, de arriba abajo¡ por una cultura de apoyo.
1:1 nuevo desafío de Excel era definir los pasos o procesos que se necesitarían
para ayudar a respaldar un cal1)bi9 en la cultura. 1:1 comité directivo de kaizen
204 • Gemba Kaizen.
• REVISAR LA
RETROALIMENTACiÓN
y HACER
CORRECCIONES
• ESTANDARIZAR.
HAcER. VERIFICAR,
ACTUAR
EVALUAR Y VALIDAR
• DETERMINAR LAS
NECESIDADES
-GlIAGNÓSTICO:
REVisAR LAS
PRÁCTICAS ACTUALES
PUNTOS DE REFERENCIA
i (BENCHMARKING):
RESUMIR y COMPARAR
LAS MEJORES PRÁCTICAS
INSTRUIR E IMPLEMENTAR
PROGRAM'A PILOTO DE
ENTRENAMIENTO
RETROALIMENTACiÓN
FIGURA C.'EI proceso POCA.
aSLÍ~i6 este desafío redefiniendo los roles y las responsabilidades corporativas.
(Véase la figura Ol.
~-~-'---"'------,
Fuerza de trabajo
Fuerza de trabaío
De arriba/abajo
FIGURA D. Cambiar los roles
Suministrar apoyo
y las responsabilidades culturales corporativas.
Transfonnación de W1a cultura corporativa .. 205
El siguiente paso en el cambio de la cultura corporativa consistía en
redefinir roles y responsabilidades. El proceso de apoyo requeriría un
entrenamiento y una educación extensivos para ayudar a los gerentes y a otros
empleados.a comprender mejor sus roles y responsabilidades redefinidos. La
alta
necesitaba
por qué era necesario el cambio y asumir el
liderazgo de ese cambio. La gerencia media necesitaba definir qué debía
cambiarse y apoyar el cambio en la cultura. Los empleados necesitaban definir
cómo
implementarse el cambio y aceptar la responsabilidad de su
implementación.
ENTRENAMIENTO EN EMPOWERMENTPARA
LOS EMPLEADOS
Excellndustries reunió un grupo consagrado de profesionales del Instituto Kaizen
de América y Trinity Performance Systems, y a un equipo
empleados de
Exce[ pertenecientes a diversas áreas, con el fin de integrar el Equipo de
Empowerment de Excel 2000. La empresa conformó un equipointerfuncional
de empowermentcon profesionales de todas las áreas, incluidas administración,
ingeniería, manufactura, calidad y recursos humanos. Se invitó a participar a
dos individuos de
un? de las nueve plantas de Excel. A los miembros del
equipo del comité directivo en kaizen de
se les otorgó empowerment para
establecer un objetivo
capacitación (empowermeno, elaborar un presupuesto
para capacitación en empowerment p_ara [os próximos cinco años, diséñar un
currículum de capacitación y servir como junta asesora para la elaboración del
formato y la presentación
los materiales. El equipo de empowermentse reunió
meses y cada reunión duraba de tres a cuatro días.
mensualmente durante
sabía que sus clientes habían disminuido, su base de proveedores y
que seguirían disminuyéndola en 105 años siguientes. Los clientes que hoy tenían
1,500 prove~dores tendrían únicamente 700 en el año 2000. Todos los
proveedores utilizan herramientas tales como control estadísticO
procesos
(SPC). Algunos utilizan la ingeniería de valor y el kaizen, pero pocos utilizan
empowerment. Excel tiene la intención de ser un proveedor líder en el futuro y
cree que el empowerment le permitirá realizar esta visión y lograr una ventaja
competitiva.
La comprensión y definición del empowerment del empleado varía entre
las organizaciones. En Excel, el empowermentdel empleado significa que cada
persona tiene la autoridad y responsabilidad para mejorar su propio trabajo,
siempre y- cuando forme parte del equipo, cuente con los datos apropiados y
siga un proceso estandarizado de mejoramiento. El empowermentdel empleado
no es sinónimo de gerencia participativa, toma compartida de decisiones,
206 • Gemba Kaizen
FIGURA E. Los componentes del empowerment. La E representa a los empleados que
trabajan en equipos utilizando datos para establecer prioridades y dirigir mejoramientos
durante todo el proceso kaizen.
delegación o "argo así". En 'Ia figura E se .ilustran los componentes del
empowerment en
.
La misión del Equipo de Empowerment de
2000 es dotar a Excel
Industries Inc. de un sistema educaciona:t que le proporcione a todos los equipos
el conocimiento, las habilidades y el comportamiento para aceptar voluntaria y
positivamente la paternidad del mejoramiento continuo de sus procesos
estandarizados. El equipo de Excel 2000 desarrolló los siguientes módulos de
c~pacitaci611 para el logro de esta tarea:
A.
Inicio del equipo (equipo, staffy grupos de apoyo)
1. Definir empowerment.
2.
Definir trabajo del equipo.
3.
Hablar con datos.
B.
Patrocinador (staff)
1. Definir las metas del equipo.
2.
Determinar los recursos.
3. Comprometerse a respaldar al equipo.
C.
Estandarizar el trabajo del equipo: estandarizar-hacer-verificar-actuar (SOCA)
1. Estandarizar el proceso de tráb"ajo.
2.
Oiagramar el proceso.
3.
Desarrollar el equipo.
D.
Mejorar los procesos de trabajo: planear-hacer-verificar-actuar (POCA)
1. Definir valor agregado.
2.
Definir despilfarro (muda).
Transformación de una cultura corporativa • 207
3.
4.
5.
Realizar la !'caminata del muda".
Introducir herramientas para la recolección
datos.
Identificar el mejoramiento de procesos hablando con ba,se en los
datos.
Además, existen nueve módulos diseñados para entrenár al supervisor/entrenador
para manejar el proceso, formar personas y equipos e inúigrar sistemas.
Toda esta capacitación promueve dentro de Excel un cambio hacia una
cultura de mejoramientos que van en aumento. La empresa logrará su cambio
cultural estableciendo equipos con empowerment para estandarizar, mejorar,
solucionar problemas y ser innovadores en su trabajo¡ ,de manera que los
resultados se ajusten mejor a 105 requerimientos del cliente. Los procesos SDCA
y PDCA desarrollan estos equipos tanto en forma natural c0l1!0 en forma
interfuncional. Excel cuenta con un equipo gerencial totalmente comprometido
y que presta apoyo, y el respaldo y el compromiso son activos, no pasivos. Los
equipos de empowerment tienen un patrocinador de equipo. El patrocinador
del primero de estos equipos que hubo en la empresa¡ el Equipo de Empowerment
de Excel 2000, es el gerente general de la planta. Los equipos subsiguientes
KIA\ tase O
Excel, tase 1
Talleres con el
supervisor
Talleres para los equipos
,1 Reunión
.\
con el
Iniclo del equipo
t
'[patrocinador
.¡.
Estandañzaclón de
trabajos
t
¡
:
. I Mejoramientos de trabajos I
Proyecto de mejoramiento
I
VENA
Calidad
desde el
comienzo
5S
Excel, tase 2
Reducción del
lIempo de
espera
Solución de
JIT
problemas
Servicio y
admInlstracfón
l
!<It--~J
i
'InsUMo Kalzen de América
FIGURA F. El proceso de empowerment de los empleados.
Reunión
Reunión'
Reunión
Reunión
Reunión
Reunión
Reunión
Reunión
Liderazgo
1
2
3
4
5
6
7
8
I
208 • G¿mba Kaizen '
serán patrocinados por miembros del staff gerencial de la planta. Lo,s
patrocinadores fijan las metas del equipo; asignan recursos y se aseguran de
qüe,éstos se destinen al respaldo del proceso; son consejeros de los entrenadores
de equipos y de los futuros patrocinadores; "prueban lo conversado". En la
figura F se ilustra el proceso de empowermentde los empleados en Excel.
LA NECESIDAD DE CAPACITACiÓN ADICIONAL
"o
A medida que el equíp'o de empowerment de Excel desarrollaba materiales de
en~renamíento para los equipos de trabajo con empowerment eri la zona de
producción, se hizo evidente la necésidad de módulos adicionales de
entrenafTliento para apoyar. la visión de cambio de la cultura corporativa.
Igualmente" el equipo descubrl'ó que el entrenamiento de los empleados de la
zona de producción, de los supeNisores de primera línea (entrenadores) y del
personal del staffgerencial 'era sólo la primera fase del proceso. El equipo propu'so
un enfogue de tres fases"que abarcaría a todós los empleados en la organización
de Excel. El equipo consideró que la capacitación adicional en las funciones de
apoyo, tanto en los sitios de manufactura como en la oficina central de la
corporación, contribuiría a centrar los esfUerzos de todos los empleados para
apoyar a las células de trabajo con empowerment en la zona de producción, y
ayudaría a atender mejor las necesidades de los clientes de Excel.
El paso siguiente en el proceso de empowerment se referirá a la fase 2:
capacitación relacionada con funciones de apoyo en la planta de manufactura.
Esta capacitación se centrará en el entrenamiento de estos grupos funcionales
para apoyar el equipo de empowerment. Se definirán claramente los roles y las
responsabilidades. El Equipo de Empowerment de Excel2000 realizará un análisis
de las necesidades de los grupos de apoyo. Se definirán las brechas y se realizará
la capacitación para dar un mejor apoyo a los equipos con empowerment de la
zona de producción y para centrarse en las necesidades del cliente. Después' de
la fase
una tercera fase se referirá a la capacitación relaCionada con las
funciones corporativas de apoyo. Esta capacitación se concentrará en el
entrenamiento de grupos técnicos y administrativos para respaldar a las plantas
de manufactura con empowerment.
ACCIÓN Y RESPONSABILIDAD
La gerencia general de Excel ha definido claramente por qué es necesario un
cambio cultural. La competencia global está ejerciendo presión para
mejoramientos continuos en calidad, costo y entrega. Si no se satisfacen las
Transformación de una cultura corporativa • 209
necesidades del cliente, se pone en riesgo la capacidad
para sobrevivir
como entidad independiente.
La gerencia media ha expresado con claridad qué necesita cambiarse en la
cultura corporativa. Mediante los esfuerzos del Equipo de Empowerment de
2000/ la gerencia media posee ahora el proceso, las habilidades, las
herramientas y el entrenamiento necesarios para liberar el potencial humano de
los empleados de Excel.
Los empleados de Excel han adquirido la capacidad para definir cómo
implementar el cambio y aceptar la responsabilidad de cambiar. Ahora los
empleados tienen la autoridad y la responsabi lidad para mejorar su propio trabajo
como parte de un equipo que trabaja con datos y que sigue un proceso
estandarizado.
La clave para el éxito futuro de Excel se relaciona directamente con la
responsabilidad de la alta
la gerencia media Ytodos los empleados. La
responsabilidad de la
se evaluará por su capacidad para liderary
respaldar el proceso. La
media se evaluará por su capacidad para crear
confianza mediante el entrenamiento y la enseñanza del proceso y mediante el
suministro de apoyo, y la responsabilidad de los empleados no gerenciales se
medirá por el punto hasta el cual puedan ellos implementar el cambio y aceptar
la responsabilidad.
EL VIAJE HACIA
EL KAIZEN EN LEYLAND
TRUCKS
'
L
eyland Trucks Ltd., el fabricante líder de vehículos comerciales de
Gran Bretaña, diseña, desarrolla y produce una gama de camiones
civiles y militares que se venden en todo el mundo. La empresa se
constitI:JYó en 1993, cuando su equipo gerencial dirigió la compra de
una parte de la Planta de Ensamblaje de Leyland en Lancashire,
Inglaterra, y de sus negocios asociados, dE; DAF BV,
El actual director gerente"John Oliver, quien se vinculó a Leyland Trucks
antes de que DAF BV entrara en el proceso de adquisición, no sólo examinó
cuidadosamente el proceso gerencial de comprar una parte de la empresa, sino
que condujo a la empresa a través del kaizen y hacia un nuevo sistema de
producción "ágil" para el logro de muchos mejoramientos significativos, incluido
el logro del costo más bajo de cualquierfabricante europeo de carniones. Oliver
ha descrito
en el relato que me hizo en 1995, en relación con las
experiencias de Leyland, que:
En la década de los años ochenta invertimos una enorme cantidad en
tecnología, con pocos resu Itados. Ahora hacemos énfasis en establecer
4r. el compromiso del empleado, en el trabajo en equipo, enla estructura
organizacional sencil,la y la comunicación eficaz.
El viaje hacia el ka1zen en Leyland Trucks • 211
Los últimos cinco años nos han enseñado que los programas
más efectivos para la reducción de costos comienzan sin intento alguno
~ de reducir los costos. Con frecuencia hemos visto que las iniciativas
diseñadas para la calidad, ya sea la calidad del proceso, del producto
o de las personas, generan beneficios financieros muy atractivos. Puede',
parecer increíble la afirmación de que cuanto más se ignore 'Ia
reducción de costos, mayor será el ahorro que eventualmente se
produzca. Sin embargo, en muchas.ocasiones se nos demuestra que
éste es exactamente el caso.
~
Al igual que en el ejemplo anterior sobre Excel, este caso se refiere al tema
de construir una base buena y sólida para la casa del gemba, pero Leyland
utilizó otro enfoque. La gerencia de Leyland dirigió sus esfuerzos hacia la
realizaCión de cambios organ izacionalespara hacer frente a los nuevos desafíos,
reduciendo la estructura gerencial, mejorando las eficiencias de los sistemas e
introduciendo nuevas medidas para cambiar las culturas.
REALIZAR CAMBIOS ORGANIZACI,ONALES
i>- Para iniciar el proceso de kaizen en Leyland T,rucks, Oliver dio comienzo a tres
cambios importantes en la estructura organizacional de la empresa: (1) introdujo
unidades de negocios¡ (2) redujo el exceso de niveles burocráticos¡ y (3) mejoró
los sistemas y los procedimientos.
UNlo'ADES DE NEGOCIOS
A su llegada a la planta
ensamblaje de Leyland como director de operaciones
a mediados de 1989, John Oliver observó que el estado de ánimo de los
empleados era muy bajo. En el mejor de los casos, la actitud de ellos hacia
Leyland OAF podría describirse como una resignación resentida. Algunos se
mostraban abiertamente hostiles.
Olívery los demás gerentes decidieron l1l.eior~~61~ad del ambiente de
trabajo. Mejore la satisfacción del empleado en sy.J
.
ra' el argumento-y
deeslaforma [email protected]:.sjj.l.D.ª--'it..fin~JIJ:t~,t.e,(.s,~_?:Dni(:'-q~t~a emp!esa .
.1a gerencia comp-rendió g.y",ªlª.~lave !2E~rr:!~9J.llLl-ª-calJdad ,dg'yi~~, e,ÓÜ;:Úlstriili:
una.lnfraestructura adecuada a las necesidades de los empleado,s..tDJQ centrarse
eJLOJ.e.iorar el diseno'CíeT6scargos o 'tareas-rridividÚales:""Ñuestra tradicional
estructura jerárquT2a yfüñcforlaI'era"a-é'rl1asiado-distañte, lenta e impersonal y
burocrática para satisfacer Ias necesidades del empleado", dice Oliver. "Si éramos
sinceros, entonces teníamos que encontrar un nuevo modelo",
212 • GembaKaizen
Finalmente¡ la gerencia lanzó el concepto de unidad de negocios¡ un equipo
--t;::.de coordinación integrado por empleados que representan cada una
las áreas
funcionales (ingenierosindustriales¡ diseñadores¡ técnicos en calidad¡
especialistas en logística¡ etc.) Los miembros de la unidad de negocios trabajarían
en la zona de producción¡ cerca de las líneas, en contacto directo y regular con
los empleados regulares
la zona de producción. A los miembros de la unidad
de negocios se les entrenaría en·técnicas interpersonales, incluida la formación
de equipos. El objetivo consistía simplemente en 101 actividades
Como resultado de estos
los defectos en calidad bajaron de 28 por
vehículo, en 1986, a cuatro, en 1995. (Véase la figura G).
.
"Estoy convencido
que habríamos fracasado si hubiésemos comenzado
con el objetivo espeCífico de reducción de costos", dice Oliver. "La búsqueda
sincera de calidad del proceso y el incremento en la afiliación del empleado
trajeron estos enormes ahorros".
REDUCCIÓN 'DE LA ÉSTRUCTURA ORGANIZAClONAL
;
La estructura gerencial tradicional presentaba muchos obstáculos a la
construcción de una organización con empowerment. Sin embargo, cualquier
movimiento hacia una estructura piram~a y amplia presentaba un
desafío al~. Cualquier organización se resiste al cambio radical¡ nunca
da
hay un momento "correcto" para tal cambio. No obstante¡ la
-j.. comprendió que la organización tradicional con múltiples niveles tenía que
desaparecer.
Los resultados¡ dice Oliver, compensaron con creces el esfuerzo: "En cerca
de dos años largos, el 42%
las f?g.~iS:~(~T1eS g~nciales al'ta.4-me..d.ia..
desaparecieron. El hecho de liberaTlas cadenas de la antigua burocracia
jerárquica
el valor agregaqg del equipo de un 30% hasta un 50%. El
i[1cr.srn.entci_deJ.a.s áreas indivi~~_d.e..i.nfJlleru;L~.r:f.ilCIpf~s y
ri3».i§1iº-a.s~.or_gerentes, .aosiQs,Qs;:;HcoodbljerQn ráR.ida~ un mej oram ierrto-.
e.Q,~ aut~JConfianza, autoestJDl~y. sa!!.?J..9-5~S;l.Qn,g1l eL~g2:. Lbs colegas que habían
pasado los últíi.yióS-215'3jiüs haciendo en gran parte la misma tarea día tras día,
experimentaron un nuevo resurgimiento de espíritu, un nuevo nivel de energía".
,ró
CONSTRUCCIÓN DE SISTEMAS EFECTIVOS
El tercer cambio organizacional de la gerencia mejoró los sistemas y
procedimientos. Sobre este tema, Oliver hace las siguientes observaciones:
):!1JJchas restricCÍones..impK;leA·\:lA·empowermeAt:-itieal. Los problemas
asociados a una estructura de múltiples niveles, sistemas, procesos y
El viaj e hacia el kalzen en Leyland Trucks • 213
Memorando sobre el manejo de herramientas
nuevas y viejas
Cuando se rompía una herramienta en la línea de ensamblaje, el
operador buscaba a su supervisor para que redactara una nota
reposición. Luego, la nota se llevaba a un almacén, donde se
cambiaba por la nueva herramienta. El problema con el proceso
consistía en que el operador no siempre podía encontrar al supervisor,
lo que podía dar lugar a los siguientes problemas: el trabajo del
operador quedaba incompleto; las herramientas tenían que
compartirse; había rODa de herramientas; y en algunos casos el
operador pedía herramientas adicionales. para asegurarse de no
volver a pasar por los mismos contratiempos.
Como resultado, todos ten ían una gaveta llena de herramientas.
Para agravar el problema, cuando los costos del presupuesto para
herramientas era.n éxcesivos, se impartía una instrucción a los
gerentes, según la cual ellos debían aprobar todas las notas de
reposición. Por s'upuesto, esto generó más contratiempos, ya que si
a los empleados les era difícil.encontrar al supervisor, nos ·podemos
encontrar a un gerente.
imaginar lo difícil que
Portanto, ésta fue una de las primeras áreas de empowerment
que se delegó al equipo.
A continuación se presenta una historia que nos permitió
entender los contratiempos que se estaban produciendo:
.
Un día, cuando salíamos de una reunión, se me acercó un
operador y me pidió que le firmara una nota. Le recibí la nota, miré
cuál .era.la herramienta que se solicitaba, y al firmarla, le dije que
esa herramienta le costaba a la empresa 5:.10. El operador me
resiva: "Se equivoca, la herramienta le
respondió en forma muy
cuesta a usted 5:.1 g". Al preguntarle por qué, me respof)dió: "Porque
lo he estado buscando durante una hora y treinta minutos; a f6 la
hora. Además, no he terminado mi trabajo". Así, esto nos dio un
incentivo para dar empowermenta los equipos.
FIGURA G. (1) Memorando que ilustra los contratiempos y el costo de hacer las cosas
según lila vieja costumbre" en Leyland; (2) diagramas organizaCionales que muestran la
antigua estructura y el nuevo concepto de unidad de negocios.
214 • Gemba Kaizen
ESTRUCTURA ANTIGUA
Apoyo funcional------ Gerente de manufactura - - - - - A p o y o funcional
I
Gerente d, producción
Capataces/supervisores
.
I
Zona de producción
NUEVA ESTRUCTURA (típica)
Gerente de manufactura
I
Gerente de la unidad de negocios
I
Ingeniero de
manufactura
(calidad)
Equipo
1
Ingeniero de
manufactura
(planeación)
Equipo
2
Equipo
3
Ingeniero de
manufactura
(industrial)
Equipo
4
Ingeniero de
manufactura
(administración)
Equipo
5
Equipo
6
Ingeniero de
manufactura
(logística)
Equipo
7
FIGURA G. (continuación) (1) Memorando que ilustra los contratiempos y el costo de
hacer las cosas "según la vieja costumbre" en Leyland; (2) diagramas organizacionales
que muestran la antigua estructura y el nuévo concepto de unidad de negocios.
procedimientos igualmente opresivos, confunden en lugar de aclarar,
complican en lugar de simplificar. En la mayoría de las organizaciones
maduras, no se ha planeado el desarrollo ni la proliferación de
procesos. Los nuevos procesos se agregan con el fin de compensar las
debilidades o la falta de conformación en procesos antiguos, pero
sólo rara vez la organización se regresa a las causas fundamentales y
comienza de nuevo. Un';! organización jerárquica tolera este estado
de cosas y el despilfarro 'adicional, sin desafiar o cuestionar el statu
qua. Una organización con empowermenty con un mínimo de niveles
no puede darse el lujo de ser tan indulgente. ba--GJ.a.r"¡dacLe.oJ.aJ.6g1~
__del proceso es dJ::...,SJ..una..impü.r.tar:\Gi·a.... Los procesos del cliente tienen
que tener proveedores. Los requerimientos deben entenderse, y debe
justificarse el costo. de satisfacer dichos requerimientos. ¿Puede
El viaje hacia el kaizen en Leyland Trucks • 215
realizarse la tarea en mejor forma, de manera más efectiva o quizá,
incluso, eliminarse?
La iniciativa denominada efectividad de sistemas se refiere a este
tema de claridad del proceso. Nuevamente, los objetivos no incluyen
nada acerca de la reducción de costo, sino que apuntan hacia alguna
forma de calidad. Nosotros empleamos primero una autoauditor.ía,
diseñada para incrementar el involucramiento. Durante cinco días,
los grupos de empleados llevaron diarios personales en los que
describían todo lo que hacían. Los participantes y. sus colegas
analizaron los datos r';Fl.r~ difer~lar '-as activ¡.2"~~g.l:!e agregaban
~alor de.~t.ill!.ellas g!-!fi! ecan cofJsecuens!2~sJ~J<!.fulta~c;Q.~,
eR-Gtr.a parte..d61l.sistema. Las personas disfrutaron de la novedad de la
autoevaluación y del des~~lisis.
Nuestras expectativas aeré¡ercicio eran modestas. Queríamos
una burocracia más transparente. Queríamos desafiar el statu ,qua.
'Logramos todo.esto y más. Qesapareció el 30% del papeleo resultante
de la operación y, junto co~esto, una gran c;anlraaaaereITn~
~ggna.as.,..JIl.i.rlu.tar~s' ypapeles m i s c _
Qill;truían nuestra vida diaria y escasamente agregaban .!&gún valor.
En síntesis, éste es otro ejemplo de reducci6ñaecostos casi inadvertiaa
pero en una escala considerable.
--rCuando dimos comienzo a esto, los objetivos eran mejorar las
percepciones de "paternidad", simplicidad de sistemas, claridad y
disponibilidad de información, mayor satisfacción del cliente, etc.
Pero el análisis final reveló un ahorro anual de f1,OOO,OOO sobre el
costo convencional de desempeño de la calidad, es decir, una
-+ reducción asombrosa del 83%.
CAMBIAR LA CULTURA
Existe un refrán japonés que dice que una estatua de Suda no significa nada si la
persona que la esculpe no pone su alma en su labor. Aun después de que Leyland
"hardware" de las unidades de nego~¡os, la reducción
introdujera los aspectos
de niveles y la efectividad del sistema, la gerencia consideró insuficientes estas
medidas para llevar a la empresa hasta el lugar que quería ir. Se necesitaban
esfuerzos adicionales para involucrar y "dar empawerment a los empleados. En
relación con estos esfuerzos, que vinieron a conocerse colectivamente como
Proyecto para l/Cerrar la brecha", Oliver escribe lo siguiente:
Pequeños grupos con enfoque específico, integrados por representantes
de varios rangos de funciones y niveles, abordaron algunas de las
iU 6 • Gemba Kaízen
preguntas más antiguas y molestas.
visitas internacionales a los
competidores clave llevaron a los representantes a establecer mediante
benchmarking los puntos de referencia de las prácticas de trabajo.
Todo esto tuvo lugar mientras sucedían las actividades antes
mencibnadas. Además, un pequeño experimento que introdujo el
trabajo por. celdas en nuestra área de máquinas logró una publicidad
interna muy positiva. La -gerenCia local del área contrató a los
operadores para el trabajo y los involucró en el diseño de todo, desde
la disposición de la planta hasta el diseño del proceso. Esta desviación
de la práctica anterior atrajo gran atención ya quetodos los miembros
potenciales del nuevo centro de costos trabajaban juntos en la
trabajo.
planeación de su nuevo mundo
Las consecuencias de este experimento fueron sorprendentes.
Los niveles de calidad mejoraron en forma significativa. Los tiempos
detraslado inter.áreas se redujeron en un 80%. Los inventarios bajaron
a niveles no registrados anteriormente. Las eficiencias mejoraron en
forma significativa. Y lo que es igualmente importante, los niveles de
ausentismo en el mismo grupo
personas bajaron de un 8%
excepcionalmente alto a menos de un 2%.
Eri el trabajo observamos una dinámica que, si se reproducía a
nivel de toda la empresa, transformaría su suerte. La pregunta era;
¿cómo? Lamentablemente, incluso después de 18 meses de unidades
de negocios exitosas, de manufactura por celdas, de reducción de
estructura organizacional,
no habíamos logrado nuestros
requerimientos fundamentales
ganar los corazones y las mentes
de la fúerza de trabajo en general. Las cosas mejoraron pero no lo
suficiente para eliminar las antiguas barreras de desconfianza y recelo.
Algo tend ría que i [email protected].!odaJ.a...fu.erz.a.-e-tr.abajO-ef.l....U.ruLU.Oldad.f...oherente, interdeeendiente y de apoyo m~
ESTIMULAR LA INICIATIVA DEL EMPLEADO
Al darse cuenta de esto, John Oliver decidió estimular a los empleados para que
iniciaran cambios en la empresa:
Con la ayuda de consultores -locales, ofrecimos a cada uno de los
expresar sus puntos de vista reales y sus
preocupaciones en una forma estructurada. Los beneficios clave de
los programas de iniciación del cambio fueron los siguientes:
~mpleados la oportunidad
........
Información generada en forma independiente, donde la palabra
clave es independiente.
El viaje hacia el kaizen en Leyland Trucks-217
::;;;:> •
Conclusiones cuantificables que dieron una indicación
importancia relativa.
la
•
Un tamaño de muestra interseccional y representativo, de manera
que todos los grupos se sintieran involucrados .
.-+.
Retroalimentación facilitada por un consultor, quien era
independiente de la empresa para evitar sesgo y parcialidad.
-7' •
Pero lo más importante era la apropiación del problema y la
solución por parte
la fuerza de trabajo. Era importante que
ellos supieran y comprendieran que éste era su puntd de vista
colectivo.
Por medio de este proceso,tratábamos de: (1) persuadir a la mayor
parte de la fuerza de trabajo de que el cambio es inevitable; (2)
demostrar que estos cambios son mutuamente benéficos; y (3) generar
una apropiación real del proceso de cambio. Para que esto se hiciera
realidad, se desarrollaron las siguientes seis etapas clave:
•
Etapa uno: presentaci6n y comunicaci6n del programa. Era
importante que se involucraran los sindicatos.
•
•.
Etapa dos: identificaci6n de necesidades por medio de entrevistas
en profundidad y análisis en grupo.
Etapa tres: identificaci6n de prioridades y satisfacci6n. Esto incluía
pedir a la fuerza
trabajo que adoptara una visión de un emp
ideal para ellos en un mundo ideal, que identificaran entre 45 y
50 necesidades y que las clasificaran de acuerdo con sus
aspiraciones.
•
Etapa cuatro: análisis. Esto terminaba en el diseño de un cuadro
jerárquico de necesidades, prioridades y satisfacción de una
función a otra y de un departamento a otro.
•
Etapa cinco: retroa/imentaci6n de datos a los grupos de
empleados.
Etapa seis: diagnóstico. Se organizaron diversos grupos de
•
empleados para que pasaran a la modalidad de solución de
problemas.
Con frecuencia, las encuestas estándar de actitudes se veían como
soluciones impuestas a los empleados para problemas definidos por
la gerencia, a veces con la sospecha de una agenda oculta. En este
proceso, la fuerza de trabajo definía todo lo relacionado con la
iniciación del cambio, la necesidad, su prioridad y el -nivel de
insatisfacción y, por tanto, se apropiaron de todo el proceso.
-
218 • GembaKaizen
RECONOCER UN TRABAJO BIEN HECHO
El primer pa~o hacia el reconocimiento de los esfuerz8s qu~ hace el' empleado
se dio en el áLE:ad~era.ci.ón-Qe-iQ.gas. ,1;L~25ceso de collll2lejidad "Lde burocraci a
y J-ª__ im-ªtisfacciº[email protected]ª.Q,.Q~E9:@.d,ºJQs..a.o1grLQ~~.u21an~§.-ºe su~en"cias:
Evidentemente se necesitaba un nuevo enfoque. Como lo describe John Ollver:
El ejercicio de lluvia de ideas creativas sobre los planes concluyó que
el prinéipal objetivo implícito en los planes de sugerencias era ~
gue las personas hicieran s~! Esto no es algo tan simple como
podría parecer. La lección que aprendimos fue que el éxito debería
-t medirse por el número d~veces que los empleados pensaban en forma
positiva, constructiva e imaginativa acerca de la empresa, y no cuánto
podrían ahorrarnos las sugerencias exitosas.
, Diseñamos el plan "Todo Lo Pequeño Cuenta" (TLPC), donde
todo empleado que hace una sugerencia y la presenta en un formato
obtiene un vale por un valor de fl para un almacén de una cadena a
nivel nacional. No importaba si la sugerencia ahorraba 1 penique o
fl00,000. Siempre y cuando ésta fuera constructiva, el vale se
entregaba con un "Gracias".
Desde entonces, el esquema TLPC se ha multiplicado, con su
propia infraestructura de automanejo. Se evitan "los tire y afloje"
financieros para asegurarse de que no se repitan las controversias sobre
modelo? anteriores. Los niveles de contribución son elevados en
comparación con los estándares tradicionales y la actual y mejor
práctica británica.
Mientras el TLPC daba una respuesta organizacional a una mayor
participación, también seNía para probar la relación entre los gerentes!
supeNisores y la fuerza de trabajo dürante 'el día laboral. Después de
años de una gerencia impersonal y orientada a las tareas, se necesitaba
un estilo mucho más interactivo que demostrara una toma de
4 conciencia sobre la dimensión social del mundo laboral. Los gerentes
tuvieron que aprender a saludar a las personas al inicio del turno, a
llamarlas por sus nombres y a conocer a la totalidad de la persona, no
sólo sus características laborales. Esto no era fácil., Cambiar estos'
hábitos de toda una vida era una propuesta diferente, para lo cual
necesitaban ayuda.
En conformidad con lo anterior se creó el "distintivo informal de
reconocimiento individual". Por cada 1 00 empleados de un
determinado centro de costo o área gerencial, el gerente recibía 25
distintivos para entregar en el año siguiente como estímulo al trabajo
excepcional; ya fuese constante o incidental. En el segundo año, el
El viaje hacia el kaizen en Leyland Tru.cks • 219
distintivo se convirtió en una atractiva cinta métrica metálica. Las
cintas métricas, obviamente útiles en el mundo del trabajo, se
convirtieron en una fuente de cierto orgullo: un importante paso hacia
adelante del temor a ser ignorado. En el tercer año, se escogi6 un
bolso deportivo grande con relieves. Su tamaño era importante para
resaltar la visibilidad del proceso de reconocimiento. El reconocimiento
se convirtió en una parte agradable y mutuamente aceptable de la
vida diaria. En el cuarto año, el distintivo es una camiseta de la empresa.
La única forma en la cual alguien puede poner sus manos sobre esta
prenda es haber recibido una distinción
un gerente por desempeño
excepcional. El uso de la camiseta se ha convertido en un asunto de
orgullo. Sin embargo, nuestra intención clave dentro del área del
reconocimiento es el agradecimiento por la contribución del equipo.
Cada tres meses se examinan cuidadosamente las nominaciones para
los premios trimestrales del equipo. Aquítambién setiene cuidado de
evitar el tire y afloje financieros entre reconocimiento y recompensa.
Hemos tenido suficiente experiencia para llegar a la conclusión de
que la ganancia monetaria degrada el proceso. Aunque los equipos
que se recomiendan reciben solamente un simple certificado en el
que se alaban sus esfuerzos, el nivel de orgullo está presente allí para
que todos lo vean. Se realiza una ceremonia informal pero pública
para reconocer sus aportes. El nombre del equipo ganador aparece
inscrito en un escudo grande. Éste es un proéeso muy agradable y
muy aceptado que en la actualidad está incorporado en nuestra cultura.
TRABAJANDO COMO GRUPO
.. El trabajo en equipo, dice Oliver, ha sido una forma de vida en Leyland desde el
comienzo:
Cuando iniciamos nuestro viaje en 1989, visualizamos una empresa
carácter distintivo se basara en el concepto de trabajo en equipo.
Éste podría ser funcional o multifuncional, formal o informal,
horizontal, vertical o diagonal. Lo que realmente importaba era el
espíritu y la disposición para utilizar al grupo como el núcleo del
negocio.
El involucramiento y la participación han cobrado vida. Los
grupos de trabajo autónomos que recorren los caminos con sus
operadores clave semejantes han demostrado eficiencias jamás
encontradas anteriormente. Los grupos de proyecto multifuncional,
debidamente patrocinados, capacitados y asistidos, surgen
regularmente y generan resultados notables, sin burocracia ni
CU){O
220 • GembaKaizen
intervención de la alta gerencia. Regularmente aparecen equipos a.d
hoc y abordan los problemas en una forma estructurada que supera
las barreras funcionales.
-4-Se puede hablar de involucramiento y participación 1 aspectos
que pueden estimularse. Pero la prueba de fuego está en la ejecución.
lLJrab.aJ.o-.-en-grtlpo es el vebf~~e
r-redicamos.
El COMIENZO DE UN VIAJE
Olivér concluye sus observaciones diciendo:
Lo anterior describe sólo unos cuantos de los mecanismos diseñados
para estimular el involucramiento y la participación. Sin embarg01
creo que la tarea fundamental consiste en seguir tratando
derribar
las barreras 1 continuar introduciendo nuevas ideas para mantener el
momentum. Leylánd se encuentra sólo en el comienzo de su viaje.
SIEMPRE
APRENDIENDO
..
EN LOBRO
ahr & Bromkamp GmbH (Labro) en Offenbach, Alemania, es un
miembro del grupo GKN que produce acoples y ejes de velocidad
constante. Labro, que tiene 1,800 empleados, ha participado en
diversas actividades kaizen durante los últimos años.
Este caso nos muestra cómo Labro participó en diversas
actividades kaizen hasta llegar a la conclusión que, dado su tipo de actividad
empresa~ial,~antenimiento productivo totaJJIE.MLer.a.. l.a-t.a+~ás...1u:g.ente
.p~. La'gerenciade Labro comprendió que Eigemba-.k.aLzen es un viaje
1argo qu e r~uiem....lJ.D..procesQ de.'.'apr.eod.er.ha~.!antO../2ª.@...~es..como
para trabaj.adlllliS.
Para cumplir con los requerimientos cada vez más exigentes de sus clientes
del sector automotór, en 1989 Labro reorganizó su sistema de calidad y cambió
su énfasis, .f2,.asaruJQ. del controlde,C_élltdad_a_kgs:gm¡;:Ja,de.calidacLL~ID.p.Lesa
fortal,¡¡;cjó sus_y-ª,_fw.eJt§..pr.ogramas_de.cap.acitaclón intema".iocc.em.elJ,tao.d,CLSu
r:!,Q.o1ero-.de'en~.~?.~!5'.snin.te~lJo.s" d~,JQ ..~
1992.;....enJa...a,ctuali,dad..c.uenlª
COJ:l-.l.2.0..e otre n ad.oJ'~.~.
En 1990 se reinstituyó un sistern-ª-de....s.ug.e~os_mnpleados-)'-S.e.
L
iQtrodujo_unagerenc.ia.v.isual a niY..eLde_tQ.claJa-er.tl.pn;~a. Más der 50% de los
222 • Gemba Kaizen
-'\' trabajadores de la zona de producción de Labro son "trabajadores invitados" de
35 nacionalidadés diferentes, con idiomas y religiones diferentes. La gerencia
comprendió que tener en cuenta esta diversidad en la comunicación con sus
empleados sería uno de los aspectos clave para el mejoramiento de la calidad.
_
Gerencia visual signifiq presentar en una forma visual el estado actual de
las operaciones .. En conformidad con esto, la empresa colocó en las paredes y
en todos los rincones de la fábrica diversos gráficos y diagramas sobre el estado
actual de las actividades káizen. Además, se instalaron salas de video de manera
que los op~radores pudieran entrar en éstos y observar programas de. video
sobre temas pertinentes relacior:lados con el kaizer!. En ese mismo año se real izó
una revaluación de la estructura de producción.
En 1991 se reorganizó el gemba . .~s se dividi~ron en. siete
.uoidades...de..pr,oduwúo_y el:nú mero de .r:1Jveles gerer:1GÍ ales se redu jo..de-s.e.i.s...a
G-l:Iatm.-EI concepto de pequeña fábrica constituyó el principio guía en la creación
-t> de unidades de producción. Cada unidad tenía que producir una variedad
específica.de partes y cada unidad tenía como cliente a la unid;:¡.d de ensámblaje.
Se instituyó la apertura de políticas y se establecieron metas específicas y
Labro realizó diversos .programas
cuantificadas de la empresa. El gemba
...--t kaizen, tales como mantenimiento productivo total (TPM) y justo a tiempo UIT).
Fueron invitados varios consultores externos con el fin de que impartieran
entrenamiento en el trabajo a los empleados, en relación con estos temas.
Desde 1992 Labro ha participado en una campaña para la reducción del
~ ausentismo¡ como resu Itado de ésta, la tasa de ausentismo se ha reducido de un
9.5% en 1992 a un 4.7% en 1995. También, en 1992, el concepto de unidades
yde trabajo en equipo se extendió hacia las áreas de administración y ventas.
Nuevamente, la idea era mejorar el servicio á los clientes mediante la creación
de unidades más pequeñas dedicadas a suministrar servicios técnicos y de ventas.
También en ese mismo año, la empre.sa envió al Japón a 25 artesanos, obreros e
ingenieros expertos para que visitaran fábricas de "clase mundial". Con un costo
de 10,000 ma'rcos alemanes por persona, la gerencia demostró su compromiso
con la calidad estimulando a los empleados para que observaran y creyeran
que ellos también podrían hacerlo.
--t
En 1993 se introdujo un sistema video de información mensual¡ hasta ahora,
a través de este programa se han presentado diez programas diferentes sobre
temas importantes tales como el de la gerencia visual. Este año se iniciaron
actividades kaizenque involucran a los operadores del gemba.
Después de haber participado en muchas actividades kaizen, en 1994 la
gerencia decidió introducir el TPM en toda la empresa. Dado su tipo de empresa,
la gerencia llegó a la conclusión
que el TPM era .una prioridad urgente, y
creó una organización dedicada a promoverlo. ~..erzo.J-P-M-c...Qmeuzó...c.on
UDa [email protected]@f]y·~~o)lplu.crab.a.a-tQd.o..Uos ~l-eado.:>. La
organización de la empresa para la promoción del TPM se conoce como LOMIS¡
Siempre aprendiendo en Labro • 223
el nombre se tomó de las iniciales de las cuatro palabras siguientes: Labro,
mitarbéiter (operadores), instandhaltnug (mantenimiento) y sistema.
..
como LOMIS lo promueve,
. El mantenimiento productivo total (TPM),
consta de lo~_s~is eleme¡;¡tos...slguientes:
.
11.
2.
3.
4.
5.
6.
!
Mantenimiento autónomo.
Eliminación de las
principales fuentes
desperdicio.
Calidad de producción del 100%.
Un sistema de planeación para nuevas máquinas.
Entrenamiento para todos los operadores.
Incremento de la eficiencia en el oficio.
LÓMlSJJ.a..c.(e.ad~.a.. un operador que lleva un engranaje en la
mano. La mascota, cuyo nombre se escogió por voto popu lar en el que
participaron 60 personas del gemba, quienes además iniciaron el proyecto TPM,
aparece en diagramas colocados en paredes, en revistas de la empresa, en folletos¡
en las principales cadenas donde se distribuyen con fines promocionales¡ y, por
supuesto, en un programa de video que st:; creó con el fin de explicar LOMIS y
el proyecto TPM. A cada uno de los empleados se le entrega una libreta que
contiene un resumen de las actividades de LOMIS. (En la figura H se muestra un
ejemplo de los materiales instructivos de LOMIS).
Cada mes se diseña un tema kaizen de acuerdo con el proyecto LOMIS.
Un proyecto reciente comprendía la reducción del escape de aire en un
determinado gemba. Los empleados identificaron 293 escapes de aire en 96
funcionamientos deficientes de los equipos¡ LOMIS iriició el ataque con 108
actividades kaizen para solucionar los problemas. Hacia finales del mes, los
",;,\-.al.I<;;;;' de aire por hora en el gemba se habían reducido de 16 metros cúbicos
a 1 metro cúbico. Un proyecto LOMIS posterior abarcaba la marcación
fas
pisos como ayuda para las 5 S.
LAS CIFRAS HABLAN
POR sí MISMAS
Las diversas actividades
que se llevaron a cabo en Labro entre 19.90 y
han generado los siguientes mejoramientos:
t!l!;::Luidas.1as..,5_S,.~Ull.Y..~LIPI\1,
~:
Ausentismo: se redujo a la mitad.
Sistema de sugerencias: se incrementó de 0.15 a ocho sugerencias anuales
por empleado. (En la actualidad, Labro cuenta las sugerencias realmente
implementadas; su meta de seis sugerencias por persona al año se cumplió
hacia finales de 1995).
Figura simbólica de nuestro
programa LÓMIS
¿Puedo presentarme?
Mi nombre es LOMIS.
En los próxImos años queremos
trabajar juntos en el mejoramiento
de nuestros lugares de trabajo y
de nuestros equipos de producción.
Sí tiene algunas preguntas, por favor
póngase en contacto con mis colegas
del equipo LOMIS.
Les ayudaremos mediante la implementación de las siguientes medidas:
Solución de problemas sobre el terreno
S
p,-r_im_.~_.~_~_~_pe_c_to ~
__
Educación y entrenamiento
Todos en
equipo
r€~~
FIGURA H. Ejemplo de materiales instructivos de LOMIS.
Siempre aprendiendo en LObro • 225
Sobrantes: se redujeron a la mitad.
Devoluciones de clientes: se redujeron en un 90%.
Oías de. entrenamiento: se incrementaron de 0.8 a cinco días por empleado
al año.
Tiempo de alistamiento de las máquinas: se redujo a la mitad.
Tiempo de ciclo de trabajo: se redujo en un 30%.
Inventario: se redujo en un 40%.
Al recordar las experienciaskaizen en Labro, el director gerente, Michael
.
Beseler me dijo recientemente:
Al echar una mirada retrospectiva, puedo decir que aunque kaizen
significa un cambio hacia lo mejor, esto no quiere decir que todo lo
que hicimos en el pasado era incorrecto. Ciertamente, tuvimos que
volver a introducir algunas de las prácticas de épocas anteriores por
cuanto habían sido olvidadas en tiempos recientes. Al comienzo
muchas personas no comprendieron esto. Creyeron que kaizen era
algo completamente nuevo -que lo que habían hecho en el pasado
era totalmente erróneo- y se sintieron rechazados. Ésta era la razón
por la cual las personas se resistían al cambio.nm.e.i-ruam.l!;;ntQ...f!...s..u.n
proceso de cambio ~QD1io.J..l.Q.u ....s.iguiii.Gu:o..&e.c.a...aprender. Aprendizaje
continuo y mejoramiento continuo: eso es lo que estamos haciendo.
Beseler también comprendió que el kaizen no era un proceso único e
irrepetible. En el pasado, la gerencia se inclinaba a buscar enfoques de corto
plazo, del tipo "el plan del mes". La gerencia les decía a los empleados: "Ahora
ustedes inicien los círculos de calidad, la gerencia de calidad total o lo que
sea", y esperen que la calidad mejore. Por supuesto, nada pasó, porque la gerencia
no hizo nada después.
Beseler comprendió además que sus anteriores concepciones sobre el
proceso de aprendizaje habían sido erróneas. "El aprendizaje no puede realizarse
mediante el sJogan del mes. Para movilizar a 1¡800 personas se necesita algo
más que un simple slogan. Nosotros dábamos órdenes y ¡eso era todol Eramos
demasiado impacientes. Ahora sabemos que el proceso es lento y sistemático.
Kaizen no significa saltar de la A a la Z. Implica ir de la A a la B y después, de la
B a la C".
.
apunto de l2artid.a.para el kaizen, diceBeseler,..C:;º[15istsu;~JLtQ[l1~onciencia
sieLp.robler.ua: "Una vez que se reconoce un problema, habrá una solución".
Sin embargo, Beseler descubrió que su obstáculo inicial más grande fue la
dificultad para reconocer el problema. Él sabía que las cosas no estaban del
todo bien, pero no podía identificar con precisión el problema. Sin embargo,
por medio de diversas actividades gemba kaizen, ha podido identificar ros
problemas clave y ha comenzado a abordarlos en una forma sistemática.
226 • Gemba Kaizen
-'" Beseler ha comprendido que una buena empresa de manufactura se
compone
bloques tales como la gerencia de' calidad total, la producció'n
justo a.tiempo, el mantenimiento productivo total, las actividades gemba kaizen,
la eliminación del muda y el trabajo en equipo. Beseler dice: "Lo que no
comprendimos desde el comienzo fue cuán fuerte estos ladrillos pueden
interrelacionars~ entre sí y depender uno del otro".
TEP - Total Environment Po/iey,
Política del Ambiente Total
TPM - Total Produetíve Maíntenanee,
Mantenimiento Productivo Total
TOS - Total Delivery System,
Sistema de Entrega Total
TOC- Total Design Control,
Control de Diseños Total
TPS - Total Produetion System,
Sistema de Producción Total
TPC - Total Purehase Control,
Control de Compra Total
Como se muestra en la figura 1, la Casa TQC (control
la calidad total) de
Labro se compone de seis bloques principales: política del ambiente total (TEP),
mantenimiento productivo total (TPM),. sistema de entrega total (TDS), control
de diseños total (Toe), sistema de producción total (TPS) y control de compra
total (TPC). Aunque cada uno de estos "bloques" es importante, la "mezcla"
que los mantiene unidos es igualmente importante. Esta mezcla se compone de
actividades kaizen (mejoramiento continuo), involucramiento de las personas,
trabajo en equipo, entrenamiento y educación, comunicación y despliegue de
--\¡>
Sit:mlJre aprendiendo en Lóbro • 227
políticas. En particular, la illta-.gerencia Q~º~d~~p,eí'iar_eLf?ªR~Le.rincipal
~q~caLi-dad-se..reaLiC€.,-y~os..gereotes...mec;lJos..tamblén..Q~Q.eD...estar
~
1\1IRANDO HACIA El FUTURO
Aunque en Labro el kaizen actualmente se centra en el TPM, la empresa ya ha
dirigido su mirada hacia la siguiente serie
desafíos. La primera de estas metas
•
\ Para los clientes
la fábrica
1Por
los proveedores
• I En
•
La segunda
de desafíos es el desarrollo y mejoramiento de los procesos
interempresariales:
•
•
•
Actividades de grupo
Aprovisionamiento interno/externo
Cadena
valor agregado
Al referirse a estos desafíos, Beseler dice que antes de .que la empresa diera
kaizen, los empleados solían decir: "El resto de nosotros
comienzo a sus
son nuestros enemigos", pero ahora dicen: "Trabajemos juntos para satisfacer al
cliente".
La meta final
la empresa es un sistema
manufactura JIT que esté
completamente libre de defectos, tanto al suministrar productos al cliente como
al recibir materiales justo a tiempo de los proveedores. La gerencia de Labro
reconoce que el TPM, con todos sus beneficios, no constituye por sí mismo una
garantía de éxito. Si una máquina con un buen mantenimiento produce una
productos terminados, será
montaña de exceso de trabajo en proceso o
de Labro ve el TPM
imposible lograr alguna utilidad. De esta forma, la
como una
sobre la cual debe construirse un
de pr?duccíón justo a
tiempo.
ADAPTARSE A LOS
CAMBIOS DEL MERCADO:
SIEMENS OOSTKAMP
iemens Oostkamp de Bélgica, que pertenece al grupo de Componentes
Siemens, produce componentes electrónicos
como
conectores y bobinas. Siemens Oostkamp es un
proveedor interno del grupo de Telecomunicaciones de Siemens, y
en un tiempo sus productos se vendían casi por completo a empresas
Siemens. Sin
como Siemens ha adoptado una política de
aprovisionamiento externo (outsourcingL la proporción de productos Oostkamp
que se entregan a
se ha reducido a un 44%. Entretanto, la competencia
internacional en el
de los componentes electrónicos también se ha
intensificado. Estos cambios han obligado a la gerencia de Oostkamp a buscar
nuevos mercados.
Lo anterior I
a la
a introducir, en 1992, el kaizen en su planta.
La empresa
una serie
seminarios kaizen para que la alta gerencia y la
gerencia media, así como los
sindicales, se familiarizaran con los
conceptos y las
Como resultado de este caso podemos
aprender un paso
para realizar el kaizen. En Oostkamp Siemens, el
kaizen siguió cuatro
(1) recolección de datos sobre las situaciones
actuales¡ (2) reconocimiento de los problemas¡ (3) establecimiento de objetivos
desafiantes para el
por parte de la gerencia y (4) Empowerment de las
S
Adaptarse a los cambios del mercado:. Siemens Oostkamp • 229
personas para solucionar los problemas con el uso de las herramientas adecuadas.
Siemens Oostkamp dio comienzo al gemba kaizen actual en 1993, con una
combinación de actividades tales como las 5 S Y el justo a tiempo.
En ese mismo año, el gerente del departamento de planta inició el despliegue
política5 con el fin de fijar objetivos de mejoramiento a nivel de la planta. El
gerente de planta estableció objetivos numéricos para mejoramientos en áreas
tales como reducción de inventario, proporción de mano de obra indirecta,
número de tipos de producto, reducción del tiempo de espera y mayor
confiabilidad en la entrega. También se iniciaron en la planta auditorías mensuales
de kaizen.
Con el fin de contar con un vehículo para estas actividades kaizen, se
formaron equipos de trabajo autodirigidos. Los equipos de trabajo, en los que
todos los empleados del gemba debían participar, hicieron énfasis en el trabajo
en equipo y la participación, ejecutaron la política del gerente de planta por
medio de objetivos establecidos por ellos mismos y emplearon técnicas para la
solución de problemas. En la figura J se muestra la visión de Siemens Oostkamp
sobre la relación entre gerencia y mano de obra en un contexto kaizen.
Como resultado de estas actividades kaizen, Siemens Oostkamp pudo
reducir su inventario de 53.2 millones de marcos alemanes en 1992 a 37.2
millones de marcos alemanes en 1995. El área de almacenamiento se redujo en
un 10% entre 1993 y 1994, Y la proporción de gastos generales en mano de
Alta gerencia
Gemba
Tiempo
FIGURA J. La política de la gerencia se convierte en un compromiso por parte de los
trabajadores.
230 • Gemba Kaizen
obra indirecta se redujo de un 25.1 % en 1992 a un 24.8% en 1995. El número
de tipos dé productos se ha reducido en un 33% durante los últimos cinco años.
La cdnfiabHidad
entrega se ha mejorado de un 78% entre 1992 y 1993 a un
83% éntre 1994 y 1995.
SUPERANDO LAS DIFICULTADES INICIALES
RECOlECCIÓN DE DATOS
Reinhard Straihammer, gerente general, se encontró inicialmente con dificu Itades
para reunir información en el gemba. En su primer recbrrido gemba por la planta,
Straihammer estuvo acompañado por Peter Teufel
Instituto Kaizen. Cuando
le preguntaron a los supervisores si tenían información específica, tales como la
tasa de fallas o el tiempo requerido para el alistamiento de las máquinas, la
respuesta era siempre afirmativa. Cuando les decían: "Queremos ver los datos",
la respuesta era siempre: "Están en el computador". Pero cuando
pedían a
los supervisores que sacaran los datos del computador, no lograban nada. La
realidad era que, en aquellos días, no había dísponibil-idad alguna de datos.
Aun si la hubiese habido, la información no habría podido recolectarse en una
forma que permitiera utilizarla con el fin de analizarla.
Así, el primer desafío para Straihammer fue lograr que los administradores
comprendieran la necesidad de recolectar datos -sobre averías dé máquinas,
productos defectuosos, tiempo de recambio, repetición del trabajo, número de
sugerencias¡ etc.-, y tener esta información fácilmente visible y accesible.
Transcurrieron más de seis meses antes de que se tuviera un nuevo sistema de
recolección de datás. Durante este periodo, con frec:uencia' Straihammer tenía
que ir al gemba para ver que los empleados reunieran los datos y revisaran su
trabajo en una forma objetiva. Esto sirvió para que los empleados reconocieran
dónde estaba el problema.
La tárea siguiente consistió en fijar objetivos de mejoramiento mediante el
despliegue de políticas. La sola fijación de objetivos no era suficiente; la gerencia
tenía que señalar la forma de lograr dichos objetivos. El Instituto Kaizen-suministró
entrenamiento y otra asesoría en cambio de troqueles en un minuto (SMED,
Single-Minute Exchange of Dies) , tecnologías justo a tiempo (flujo de una pieza,
línea en forma de U, etc.) y en diversas técnicas de solución de problemas.
De esta forma, el kaizen en Siemens Oostkamp se llevó a efecto en cuatro
etapas:
1.
2.
Se logró la disponibilidad de datos sobre la situación actual.
El personal del gemba recibió ayuda para poder reconocer los problemas.
Adaptarse a los cambios del mercado: Siemens Oostkamp • 231
3.
4.
Se establecieron objetivos de mejoramiento.
Se suministraron herramientas para la solución de problemas.
De allí en adelante, el kaizen prosiguió sin tropiezos.
PROBLEMAS ORGANIZAClONAlES
Otro problema al que hizo frente Straihammer se relacionaba con la organización
misma. Siemens Oostkamp se había organizado sobre una
funcional:
estampado, moldeado plástico, ensamblaje, etc., con un gerente responsable
de cada función. En un esfuerzo orientado a optimizar las operaciones en su
propia
cada gerente, por. lo general, compraba el equipo más costoso. Esta
organización produjo como resultado un exceso de equipos e inventarío.
Straihammer vio la
de cuestionar esta organización basada en
muy evidente cuando la empresa instituyó el
funciones. Esta necesidad se
justo a tiempo, adoptó una línea de flujo y utilizó el kanban (tarjetas de orden
de producción) entre los
Bajo los nuevos procedimientos, solamente
se permitía un número mínimo de trabajo en proceso
ejemplo, cuatroentre los procesos de ensamblaje y moldeado plástíco para un determinado
producto. El hecho de reducir el tamaño de un lote de esta manera puso de
manifiesto que el tiempo de recambio en el departamento de moldeo era
demasiado largo.
Antes de dar comienzo al kaizen, la empresa no tenía datos, de manera
que no contaba con un indicador para saber por dónde debía empezar. Ahora,
al contar con información fácilmente disponible, era fácil tomar una decisión.
(Véase la figura K). Así, un esfuerzo kaizen condujo a otro.
Recambio
Avería
Otros
Causas del
de no trabajo
las máquinas
FIGURA K. Causas del tiempo de no trabajo u operación de las máquinas en Siemens
Oostkamp.
232 • Gemba Kaizen
MANTENER EL MOMENTUM KAIZEN
Ahora que se,han hecho realidad el despliegue de políticas y la auditoría kaizen,
dice Straihammer, su próximo desafío será mantener el momentum, ya que hasta
ahora sólo un 70% de los trabajadores de la empresa se han involucrado en el
kaizen.
,
Cuando visité el gemba de Oostkamp en enero de 1996, era evidente que
la planta estaba experimentando mlJchos cambios. En las áreas donde se habían
introducido las 5 S, las máquinas y los pisos se veían inmaculadamente limpios,
yen los rincones y pasi Ilos se habían colocado plantas en macetas. Me informaron
que las plantas habían sido idea de los trabajadores. La disposición de las
máquinas se había cambiado por un flujo de proceso más eficiente, y las islas
aisladas, cada vez que era posible, se habían trasladado a la línea principal. Se
eliminó una bodega que anteriormente se utilizaba para el almacenamiento de
suministros y productos terminados, y se introdujo un nuevo proceso de
producción. Se han trasladado muchas máquinas con el fin de eliminar el muda
de transporte. En la sección donde se elaboran las herramientas y los troqueles,
el tiempo de diseño, y producción de moldes se ha reducido df= 120 a 49 días.
También observésigrios de gerencia visual por todas part~s. De hecho, los
tres elementos más sobresalientes en el gemba eran la ge~encia visual, la
estandarización y el despliegue de políticas. En las paredes se ven grandes
diagramas donde se exhibe la política anual del gerente de planta, incluidos
datos numéricos y diagramas de tendencia para cada ítem. Los objetivos gener.ales
se descomponen en tareas para los equipos kaizen y cada uno de los empleados.
Las herramientas se colocan en las áreas designadas para máxima eficiencia y
conveniencia, y en el piso hay n:arcas que indican la colocación de productos
terminados y carretillas para suministros. Tan pronto como el producto terminado
sale de la línea de ensamblaje, se coloca en una carretilla en un área señalada y
desde allí se despacha directamente al cliente.
En Siemens, varios operadores me dijeron que:
•
Antes de que comenzara el kaizen, habían experimentado una fuerte
resistencia hacia éste y les había parecido difícil aceptar el cambio.
•
Sin embargo, ahora que han pasado por el proceso kaizen, se sienten felices
con los resultados y son mucho más conscientes de los problemas; han
adquirido la capacidad para identificar y resolver ellos mismos los
problemas. Gracias a un cambio en la disposición del procesamiento, ellos
pueden identificar inmediatamente un problema del proceso anterior y
devolver el ítem defectuoso a su respectivo proceso. Anteriormente, la
identificación de un problema tomaba días, y con frecuencia éste se
descubría demasiado tarde.
Adaptarse a los cambios del mercado: Siemens Oostkamp • 233
•
Observaron que a menudo no era necesario colocar una sugerencia en el
buzón de sugerencias porque cuando se descubría un problema, ellos ya
estaban haciendo algo al respecto y tenían una solución. Mientras que
antes ellos veían la solución de problemas como una tarea de tos demás,
ahora la consideran como algo propio. Se han comprometido mucho más
en la solución de problemas.
•
El tiempo de espera que se necesitaba para producir. bobinas para los
sistemas de frenos antibloqueo (ABS), que antes era de 12 días, se ha
reducido a medio día.
.
•
La producción de conectores de cinta de cable ahora empieza sólo después
de recibidas las órdenes de pedidos, y los productos terminados se envían
directamente a los clientes. Antiguamente, este departamento mantenía un
inventario de produaos terminados de tres meses; esto ya no es necesario
puesto que el tiempo de espera se ha reducido a tres horas.
o
En el sector de herramientas y moldes, sede de un programa muy agresivo
de las 5 S, los operadores iban al gemba los fines de semana para pintar
máquinas y pisos.
SOLUCIONAR LOS
PROBLEMAS DE CALIDAD
EN EL GfMBA: SEGURIDAD
EN TRES CRUCES
a mayoría de los problemas que se presentan en el gemba pueden
solucionarse si: (1) se siguen los cinco principios gemba; o (2) si los
datos se recolectan y analizan en forma sistemática. Algunos
problemas pueden identificarse y solucionarse fácilmente si nos
tomamos la.molestia de irínmediatamente al gemba, permanecer
a las
allí cinco minutos y preguntarnos constantemente "¿Por qué?" hasta I
causas fundamentales del problema. En estos casos, la clave es la observación,
y las solueiones pueden lograrse sobre el terreno y en tiempo real. En esta forma
solucionarse la mayoría
105 problemas que se presentan en el gemba.
Sin embargo, otros tipos de problemas requieren la recolección de datos en el
gemba, y su solución toma algún tiempo.
En el siguiente caso se describe la forma en que se resolvieron los problemas
Tres Cruces, una empresa localizada
seguridad en la Planta de Refrigeración
en Argentina, que elabora productos
como salchichas sin piet jamones y
salamis. Entre enero de 1993 y mayo
1994 ocurrieron 27 accidentes en la
empresa, con un costo de 78 días-hombre. La empresa organizó un grupo
integrado por un supervisor y tres trabajadores en el depósito destinado a la
recepción de materias primas. Ellos tuvieron que diseñar un proyecto de seguridad
L
Solucionar los problemas de calidad en
el gemba
• 235
para reducir los accidentes durante la descarga y transporte de la carne. (La
empresa manejaba cerca de cien toneladas diarias de carne).
El grupo inició su proyecto con la recolección de información sobre el
estado actual de accidentes. Como en ese momento no existía un medio
sistemático para la recolección de datos, solamente pudieron encontrarse datos
posteriores a 1993. El grupo concluyó que el 52% de ·Ios accidentes produjo
magulladuras de la piel, 33% en cortaduras y 15% en otros tipos de heridas.
Para lograr una mejor comprensión
la situación,los miembros del grupo
realizaron sesiones de intercambio de ideas creativas orientadas a definir las
Informe de alarma
Nombre: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Supervisor: _ _ _ _ _ _ _ _~~-----
i. Cuándo:
Mes _ _ _ __ Fecha _ _ _ _ Hora _ _ _ _ _ Minuto _ _ _ __
Dónde:
Qué sucedió:
2. Ideas kaizen
Si usted tiene buenas ideas, por favor escríbalas:
---------------------+---------------------
1.
es la forma como manejé el problema. Fecha: _ _ _ _---:_ _ _ ___
es la forma como voy a manejar el problema. Fecha:
2. No puedo manejar el problema por las siguientes razones. Fecha: _ _ _ __
FIGURA L(1). Formato típico del informe de alarma que se utiliza en un gemba japonés.
256 • Gemba Kaizen
Clasificación de la alarma (seguridad, transporte, calidad,
energía, recursos~ TPM, prodUcción, otros)
•
Persona que I
Informa I
F
Alarma, alarm a de accidente
......··Persona encargada de la seguridad.. :
Supervisor
A
Miembro del comité
de seguridad
B
C
D
E
Jefe
Gerente
I
I
t
I
- - - - - Reunión de la caja de he rramientas
Se devuelve a
Informe de alarma
Informe de la reunión de la caja de herramientas
Cuándo
Fecha:
~
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Antes del trabajo
Durante el trabajo
Después del trabajo
Durante el descanso
~-----------r--
Dónde
Quiényqué
Qué sucedió
(Principal señal de problema)
2. Casi se queda atrapado
1. Casi se coge los dedos
3. Casi se golpea
4. Casi se corta
5. Casi se.q:!:u:.:e::.:m~a=--__________~6:....__
O_tro_s~___
Por qué
Opiniones e
instrucciones del
superior
Participantes
Medidas preventivas adoptadas
(Persona, gembutsu o ambos)
Medidas preventivas que todavía
no se han adoptado
(Serán implementadas por
Persona a cargo
Lideres, etc.
Proceso
Nombre
FIGURA L(2). Formato típico del informe de alarma que se utiliza en un gemba japonés.
Solucionar los problemas de calidad en el gemba • 237
causas de los accidentes más frecuentes. Diseñaron un informe de alarma para
que los operadores lo presentaran durante las cuatro semanas siguientes cada'
vez que se sintiesen atemorizados por accidentes inmediatos, creándose de esta
forma una base de datos para analizar.
A menudo, estos informes de alarma se utilizan para informes detallados
en el gemba japonés. (Véanse las figuras L(l) y L(2) para algunos ejemplos típicos).
En la figura M se muestran el número y los tipos de informes de alarma que se
presentaron durante las cuatro semanas en Tres Cruces. Con base en estos
hallazgos, el grupo kaizen pudo identificar los principales accidentes y sus
frecuencias, y así trazarlos en el diagrama de Pareto (figura N).
Una vez que el grupo se familiarizó con la naturaleza y la frecuencia de
los accidentes, pudo analizar las posibles causas. El equipo elaboró un diagrama
de causa y efecto, que se muestra en I?- figura O.
ACCIONES KAIZEN
Como resultado de estos hallazgos, el equipo kaizen en Tres Cruces emprendió
las diez acciones siguientes:
1. Reparar el montacargas eléctrico.
2. Exigir al proveedor el descuartizamiento de los cuerpos de los animales
antes del envío, en lugar de tener que hacerlo dentro del camión.
3. Pedir al proveedor que envíe la carne de cerdo después de retirar las cabezas
de los cuerpos.
4. Cerrar la puerta de la cámara de carne de cerdo mientras se descargan los
cuerpos de las reses.
5.
Entregar a los operadores implementos de seguridad, tales como cascos de
seguridad para absorción de impactos.
6. Remplazar el gancho del montacargas eléctrico.
7. Colocar una cubierta de protección en el muelle de descargue.
8. Mejorar el método de limpieza de los pisos.
9.
Eliminar las operaciones de limpieza de cuerpos dentro del camión
refrigerado.
10. Utilizar una banda transportadora portátil para el descargue de grasa,
músculo y carne de res deshuesada, del camión refrigerado.
INFORME DE ALARMA
~I
ALARMA
¡
Carda de los cuerpos de cerdo
Cortaduras"
Caída de los cuerpos de res
Caídas de materia prima congelada
Deslizamiento en el piso del camión
Golpes de los cuerpos de res
1"
semana
III
-mi- II
1ffI- iffI- I
I!I
III
II
Desplazamiento de los cuerpos de res
IIII
Otros
III
Total
FIGURA M. Número
I
i
semana
I
Tercera
semana
i
IIII
1ffI- IIII
I
1
II
1ffI- i!fI...
i
Cuarta
semana
Total
%
i!fI...
14
9
ifH- 1fIf.
1ff/.. 1HI- I
36
24
42
27
mI-
18
12
1ff!...
I
14
9
9
6
1ffI- IIII
ifHIIII "
II!
1ff/.. iffI- I
III
I
II
III
12
8
II
JI
8
5
1ffIII
II!
i
153
y tipos de informes de alarmas presentados en Tres Cruces durante un periodo de 9uatro semanas.
Solucionar los problemas de calidad en el gemba • 239
Caída de los cuerpos de res
Cortaduras
1J12%
Caída de materia prima congelada
I~
9%
I~
9%
IJ.%
Caída de los cuerpos de cerdo
Deslizamiento en el piso
del camión
Oesplazamiento de los
cuerpos de res
Golpes de los cuerpos de res
Otros
IJ27%
I?%
Ir.;:
!
6%
1]5% .
FIGURA N. Diagrama de Pareto donde se identifican los tipos de accidentes importantes
en Tres Cruces durante un periodo de cuatro semanas, según la frecuencia.
La reducción en el número de informes de alarma presentados desde mayo de
1994 ha sido un buen indicador del éxÍto de este proyecto. (Véase la figura P).
ESTANDARIZACIÓN
Como parte del esfuerzo kaizen, en Tres Cruces se estandarizaron los siguientes
ftems o procedimientos:
•
•
..
• '
El informe de alarma.
Descuartizamiento de los cuerpos de animales por parte del proveedor.
El procedimiento para limpiar el piso del sector.
El uso
la banda transportadora.
PASOS SUBSIGUIENTES
Como continuación del proyecto kaizen se realizaron las siguientes acciones:
•
•
•
Estudio
la factibilidad de un sistema de banda transportadora elevada.
Estudio de la factibilidad para descargar la grasa congelada directamente
en' la cámara de conservación en frío.
.
Modificación de la disposición
equipos, con el fin de mejorar la recepción
de reses en la cámara.
Mano de obra
Máquina
PAVJMENTO
Muy inclinado
CAMiÓN
ÁREA DE
REFRIGERADO--.:---~-".----~---L--------'ESTACIONAMIENTO
Inclinado
CAPACIDAD -------,,----'\..
TOPE
PISO
Alta rotación
Baja rotaci6n
MUELLE
CARRETILLA DE MANO
~-""---------
PISO
,Resbaloso - -
EDIFICIO---A-;;~~~-;7~~,¿~~p:es::a:d:a-;----;:====~~~--.
Angosto _ _./
CARGA
ENTRENAMIENTO
ÁREA
Cortaduras
CUERPOS DE RESES ----"------Y
CUERPOS
DERESES -~~-Y--f
~---p_ _ GRASA
CUCHILLO DE _ _ _ _- f
DESHUESAR
CARNE DE RES
CON HUESO
CONGELAQA
/-~_-L- _ _ _ _ _ MATERIA
PRIMA
CONGELADA
CARNE DE RES CON HUt:CJIU-~-1
Bolsas poco
Método
Material
FIGURA O. Diagrama "espina de pescado" de causa y efecto que muestra la naturaleza y la relación entre accidentes en Tres
Cruces.
Solucionar los problemas de calidad en elgemba • 241
180
158
160
140
120
100
80
60
40
20
O
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Sept.
Oct.
Nov.
Dic.
FIGURA P. En este gráfico se ilustra la significativa reducción de los informes de alarma
en Tres Cruces.
HALLAR LAS RESPU ESTAS DENTRO DEL GEMBA
Los gerentes tienden a acudir a fuentes externas en busca de soluciones. Por
ejemplo, cuando enfrentan problemas de seguridad como los de Tres Cruces, la
gerencia tiende a recurrir a un experto en seguridad externo, en busca de
so Iuci ones.
Sin embargo, en Tres Cruces, los gerentes pudieron resolver, casi en su
totalidad, y por sus propios medios, los problemas de seguridad de la empresa
siguiendo los principios gemba-gembutsuy recolectando datos. Creo firmemente
qu.e los gerentes pueden encontrar las respuestas a la mayoría de problemas que
enfrentan -y de hecho ya tienen las soluciones a la mano-- si sólo se toman la
molestia de reunir los datos necesarios, haciendo que se involucren las personas
del gemba y preguntándose //¿Por qué?" hasta llegar a las caLLséLs..fundamentales
del problema. Posteriormente, ellos podrán presentar medidas preventivas para
cada una de las causas y proceder a su implementación.
Como lo demuestra en forma tan clara el ejemplo de Tres Cruces, una vez
que la gerencia emprende con seriedad los mejoramientos, inicia la recolección
de datos y se compromete a un seguimiento continuo, los empleados logran un
mayor reconocimiento del problema y se entusiasman por la búsqueda de
soluciones y la realización de un mejor trabajo. En Tres Cruces, esto se hizo
evidente por el repentino descenso en' el número de informes de alarma.
242 • Gemba Kaizen
El kaizen es contagioso. El mejoramiento registrado por el equipo en el
depósito de recepción de materias primas en Tres Cruces, que redujo los
accidentes en un 79% en 1994, tuvo un impacto inmediato sobre otro grupo, el
departamento de deshuesado de la carne, que redujo los accidentes en un 60%
durante la primera mitad
1995.
Durante el c;J~sarrollo de estas actividades kaizen¡ el personal de Tres Cruces
logró muchas percepciones valiosas:
•
•
•
•
•
•
•
•.
•
•
•
•
Deben asignarse prioridades en la selección de proyectos kaizen; el depósito
de recepción y el departamento de deshuesado tuvieron los peores récord
en la planta y las más altas ocurrencias de accidentes.
Los empleados trabajaron vigorosa y continuamente en el proyecto durante
todo el año y comprendieron que la continuidad era una de las condiciorles
para su éxito.
Los empleados comprendieron que la falta de datos y lano confiabi'lidad
de los datos existentes eran las principales barreras para la realización del
kaizen. Era necesario revisar¡ uno por uno, todos los accidentes que habían
ocurrido en el año anterior, y era indispensable desarrollar un sistema
recolección de datos mediante el seguimiento de cada uno
los accidentes
futuros.
A todos los trabajadores se les involucraba, entrenaba y motivaba para que
trabajaran en el proyecto.
El equipo comenzó a trabajar en los problemas que más les preocupaban
(accidentes) y que más creaban expectativas y preocupación, y que
afortunadamente se resolvieron en la etapa inicial del proceso.
El hecho de observar la seriedad con que la gerencia manejaba la seguridad
industrial,
un sentido de confianza de parte de los trabajadores.
La gerencia comprendió la importancia de los informes de alarma y les
enseñó a los empleados cómo utilizarlos para prevenir problemas.
Contar con la participación total de los empleados es muy importante para
la creación de iniciativas; en Tres Cruces, los empleados se involucraron
en la identificación de las principales alarmas.
Con base en-los hallazgos obtenidos en Tres Cruces, se preparó un nuevo
formato al que los trabajadores podrían remitirse cada vez que
experimentaran una alarma.
Semanalmente se revisaban los informes y se identificaban las principales
causas de alarmas y accidentes, utilizando los diagramas de Pareto.
Dos veces se registraron periodos récord largos sin accidentes (167 días)¡
una vez en 1994 y otra en 1995.
Las mejores condiciones de trabajo, la reducción de los accidentes y muchos
otros mejoramientos que se registraron durante este periodo dieron como
resultado mejoramientos en cuanto a productividad.
CALIDAD EN
UN CONTEXTO MÉDICO:
HOSPITAL INOUE
E
l hospital Inoue, localizado en Osaka, Japón se especializa en
hemodiálisis. Cuenta con 22 médicos y un personal de 420 personas.
Su división de hemodiál isis tiene 127 camas para pacientes
hospitalizados y 180 camas para pacientes ambulatorios.
es otro caso en el cual la recolección de datos (informes
alarma) se ha convertido en un paso crucial hacia el mejoramiento en el ambiente
hospitalario.
INFORMES DE ALARMA COMO
UNA HERRAMIENTA DE CALIDAD
En 1985, el director del hospital, el doctor Takashi Inoue, se enteró de los informes
de alarma que estaban utilizándose en la industria manufacturera. El sistema
exige que cada vez que un operador del gemba sea testigo de una situación
potencialmente peligrosa, éste debe presentar un informe de alarma, que
posteriormente se utiliza como base para corregir las condiciones que permitieron
que se presentara la situación. Como el hospital no era inmune a los accidentes,
244 • Gemba Kaizen
a Inoue le agradó la idea
reunir datos sobre alarmas para evitar que en la
realidad se presentara un accidente.
Con frecuencial las alarmas ocurren como resultado de un descuido de
una persona en el manejo de tareas precedentes, y la presentación de un informe
de alarma equivale a señalar con el dedo los errores de otro. Al introducir en el
hospital los infor.mes de alarma¡.lnoue les aclaró a todos que el propósito del
informe era garantizar la seguridad de los clientes (pacientes), y no acusar a los
colegas
habían cometido errores. Inoue dijo que la meta principal era mejorar
el aseguramiento de la calidad y, para lograrlo¡ todos debían ser lo suficientemente
francos para admitir sus errores. De lo contrario, no habría esperanza de
mejoramiento.
El personal del hospital aprendió lá Ley sobre Seguridad de Heinrich.
Heinrich descubrió que de cada 330 accidentes industriales, 300 son accidentes
que no producen daño, 29 causan un daño menor y 1 tenía graves consecuencias.
(Véase la figura Q). Con el fin
evitar ese accidente grave¡ argumentaba
Heinrich, deben reducirse tanto el número total de accidentes menores como el
número total de accidentes que no producen daño.
El hospital Inoue clasificó sus informes
alarma según las categorías del
modelo de Heinrich¡ y así se establecieron los correspondientes estándares. En
la actualidad¡ en el hospital se
informes de alarma en los siguientes casos:
1.
2.
Aire: si ha entrado aire al cuerpo del paciente durante el proceso de diálisis.
Hemorragia: si ha ocurrido alguna hemorragia superior a los 10 mI.
Accidentes graves
29
Accidentes menores
No hubo daño/herida
(Informe de alarma)
FIGURA
Q.
Ilustración de la Ley sobre Seguridad de Heinrich.
Calidad en un contexto médico: hospital Inoue • 245
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Coagulación de sangre: si·se ha tenido que cambiar el circuito dializador,
Escape: si ha habido alguna ruptura.
Medicamento o inyección incorrectas: si ha ocurrido algún accidente en
el que haya entrado al cuerpo del paciente un medicamento o una solución
equivdcada, aunque no haya causado daño alguno.
Secuencia errónea en el retiro
las agujas:.si la aguja se ha retirado
completamente del cuerpo¡·aun cuando no se haya producido hemorragia.
Mal funcionamiento del circuito: si se ha tenido que remplazar el dializador.
Salida de agua: si ha
agua en cantidad de 500 gramos superior o
inferior a la cantidad estipulada, o si la salida de
ha tomado 30 minutos
más de lo esperado.
Los informes de alarma deben presentarse todos los días, y esta herramienta
ha fomentado en gran
una conciencia de seguridad, tanto en las enfermeras
como en el personal paramédico.
Durante los primeros días, las personas responsables de la alarma se
preguntaban: "¿Quién dio la información?". Algunas veces, los mismos médicos
se hacían esta pregunta. Pero con el tiempo, todo el personal del hospital ha
llegado a aceptar el informe de alarma como una rutina diaria y como una
forma de revisar y mejorar los procesos diarios de trabajo. La mayoría de los
problemas surgen por el hecho de no seguir los procedimientos correctos. Por
tanto, los informes de alarma sirven al personal para revisar sus propios
procedimientos de trabajo.
.
Por ejemplo, una vez una enfermera trató de aplicar una inyección
hemostática a un paciente. El paciente dijo: l/A mí por lo general no me aplican
inyecciones". Cuando la enfermera revisó el historial, comprobó que el paciente
tenía razón. Esta alarma se produjo porque era la primera vez que la enfermera
trabajaba con este paciente en particular, y la anterior enfermera no le había
suministrado toda la información pertinente. Normalmente, la aplicación
equivocada
una inyección de
hemostático no constituye un accidente
grave, pero E?n el hospitallnoue, esto
clasificarse como un accidente. Debe
presentars'e un informe de alarma y debe acordarse una medida para evitar su
reaparición.
Los informes se elaboran en el puesto de cada enfermera y se presentan
diariamente a la administración. Mensualmente, la administración compila los
informes y envía un resumen al personal. Cada departamento debe implementar
las medidas preventivas correctas en forma inmediata y rendir informe sobre
éstas. Si la solución es más compleja y requiere una mayor cantidad de tiempo,
los circulos de calidad del hospital deben abordar el problema como una labor
conjunta.
Entre otros ejemplos de alarmas presentados en el hospital se incluyen los
siguientes:
246 • Gemba Kaizen
•
En el momento de iniciarse la diálisis, la cámara de la arteria estaba vacía.
Esto se debió a una falla en la preparación.
•
El interruptor de heparina no estaba encendido; este problema se descubrió
en la segunda verificación. Afortunadamente no había ocurrido la
coagulación de la sangre.
•
Después dela hemodiálisis, la aguja se retiró en la secuencia incorrecta y
ocurrió una leve hemorragia.
•
Se entregó una solución equivocada para inyección continua,.pero el error
se descubrió antes de que fuera utilizada.
La tabla siguiente nos muestra la incidenéia de los problemas de diálisis en el
hospital:
AÑo
NÚMERO DE
SALIDA DE AGUA
ACCIDENTES POR
PROCEDIMIENTOS
MARGEN DE
COAGULACiÓN
DE DIÁLISIS
ERROR
DE SANGRE
HEMORRAGIAS
-
1991
1992
1993
1994
63,522
72,082
73,240
71,792
88 (0.14%)
109(0.15%)
147 (0,20%)
105 (0.15%)
21
55
75
49
(0.03%)
(0.08%)
(0.10%'
(0.07%)
27
34
14
17
(0.04%)
(0.05%)
(0.02%)
(0.02%)
En 1993, el hospital tuvo un total de 839 informes de alarma en las siguientes
ca~~g6rías:
Medicamento o inyecci6n equivocada
Salida de agua
Coagulación de sangre
Inclúsión de aire
Hemorragia
41% '
23%
17%
10%
9%
CíRCULOS DE CALIDAD
Otra característica de las actividades kaizen en el hospitallnoue son los círculos
de calidad activos, que comenzaron en 1983. Esta tabla nos indica cómo ha
aumentado en el hospital el número de círculos de calidad con el transcurso de
los años.
Calidad en un contexto médico:
AÑo
Inoue • Q47
NÚMERO DE
CANTIDAD DE
CíRCULQS
PERSONAL INVOLUCRADO
•
1983
1985
1990
1995
10
18
23
41
127
132
282
429
Las principales áreas
interés a las que se han dirigido los cír{:ulos de
calidad son, en orden del número de proyectos: calidad, eficiencia, seguridad y
costo. Desde que se organizó el primer círculo de calidad, se ha completado un
total de 189 proyectos.
Entre otros temas abordados por los círculos de calidad del hospital se
incluyen los siguientes:
•
•
•
•
•
"
•
•
Mejoramiento de los formatos de diagnóstico clínico:
Mejoramiento del interruptor de seguridad para el bombeo de sangre,para
detectar anomalías en el aparato de diálisis.
Eliminación de errores
dosific?ción.
Reducción del tiempo de espera Pa.(a la diálisis.
Eliminación de los errores al opel'í'ir los interruptores del aparato de
detección de aire.
Inventario óptimo de drogas.
Reducción de pérdida
placas fotográficas para rayos X.
Reducción de errores en el servicio de comJdas
dieta especial.
Con el fin de evaluar la efectividad del hospital, la administración siempre
trabaja intensamente para reunir información de las siguientes fuentes:
•
•
Quejas de los pacientes.
Obs~rVaciones que hacen los pacientes'en el momento de abandonar el
hospital.
•
Revisión ~echa por un tercero.
•
Medidas pr,eyentivas
accidentes.
•
Casos que involucraban muerte.
•
Síntomas específicos
pacientes.
•
"Correspondencia
de los pacientes al director del hospital.
El hospital estimula a su personal para que
por la experiencia del
tratamiento médico desde la perspectiva del paciente. En 1994, 16 enfermeras
se sometieron a hemodiálisis, un miembro del personal administrativo utilizó
una silla de ruedas, dos secretarias tomaron laxantes y un empleado se sometió
248 • Gemba Kaizen .
a una endoscopia. Los empleados que se sometieron a estas experiencias ¡::n
1995, hicieron las siguientes observaciones:
•
Enfermera A: "Pasé por la experiencia de someterme a hemodiálisis como
paciente. Esperaba el dolor que produce la introducción de la aguja en la
vena, pero cuando tuve que estirar mi brazo durante tres horas y media,
me dolían terriblemente I.os músculos alrededor del hombro y el codo, y
ésta fue la parte más difícil. Como no podía utilizar el brazo derecho, no
era fácil beber una taza
té ni almorzar mientras estaba tendida e inmóvil
sobre la cama".
•
Enfermera B: "Yo siempre utilizo la mano derecha l y como tenía la aguja
colocada allí, tenía que comer conla mano izquierda. No pude comer la
comida china y sólo podía comer pastel itas
arroz, y tenía mucha hambre.
Me inquietaba saber a quién tendría como enfermera, y esperaba que
alguien
de ponerme la aguja sin que sintiera mucho dolor.
Normalmente, cuando actúo como enfermera y escucho que el paciente
dice.algo al respecto¡ me siento mal y siempre trato de hacer lo mejorl/.
•
Enfermera C: "Cuando estaba tendida sobre la cama me séntí muy
incómoda. Supongo que el paciente siente lo mismo. Experimenté un al ivio
cuando entró la enfermera y me dijo: '¿Está usted bien?l. Cuando uno se
quita el uniforme blanco y se tiende sobre la cama. se siente muy débil.
Desde la cama, 'las personas que prestan ayuda se ven muy altas y iel
médíco se ve realmente grande! Es un sentimiento diferente del que uno
experimenta como enfermera. Todos se ven grandes si los miramos desde
la cama. Por tanto, creo que no deberíamos hablarles a los pacientes como
si los estuviésemos mirando desde una posición superior".
•
Enfermera o: "Parece que algunos pacientes dudan en llamar a la enfermera
aunque la conozcan suficientemente bien. Sería mejor qU,e nosotras nos
anticipáramos a sus necesidades y nos acercáramos a las camas de ellos
aunque no nos llamaran. Creo que no deberían dudar en llamarnos, pero
también pienso que deberíamos tomar la iniciativa de hablar con ellos".
Miembro del personal administrativo: 'lHetenido la experiencia de sentarme
en una silla de ruedas. Observé que el botón lateral del. ascensor era
demasiado alto y me resultaba difícil oprimirlo. ¡'\lunca habíamos recibido
tal queja de [os pacientes, pero cuando no se le atiende, el paciente tendrá
que pedir ayuda a otra personal/.
•
Además de vivir esta experiencia directa como pacientes, a los miembros
del personal se les estimula para que pasen por la experiencia de trabajar en
áreas diferentes de su trabajo habitual. Esto
ayuda a comprender mejor cómo
se realiza la labor en otros departamentos y les ayuda a conformar un equipo de
trabajo interfuncional.
AJUSTANDO LA
LOGISTICA EN
MATARAlzO
~
atarazzo, de Molinos Rio de la Plata Company, miembro del grupo
Bunge & Born en Argentina, es un fabricante de pasta fresca y seca
y de otros productos. La empresa envía sus productos terminados
al centro de distribución del gr.upo, localizado a cinco kilómetros
de la planta.
Este caso demuestra cómo se logró un gran mejoramiento en el manejo de
la logística mediante la recolección de datos, la observación de las operaciones
en el gemba y la utilización de un enfoque de sentido común para la solución
de problemas.
Antes de que la empresa iniciara su proyecto kaizen, las entregas se hacían
diariamente entre las 6 a.m. y las 6 p.m.; el tiempo total para cada entrega
(incluida la operación de carga en la planta, el transporte por carretera, la descarga
en el centro de distribución y el regreso a la planta) era en promedio tres horas.
Diariamente, seis o siete camiones hacían un total de 10 a 14 viajes. Además, el
personal de entrega generalmente debía trabajar los sábados, teniendo en cuenta
que de lu'nes a viernes no era posible atender a todas las necesidades diarias.
Como las operaciones de carga y descarga requerían que el cOnEluctor
caminara por encima del producto con el fin de tapar y destapar las cajas que
contenían el producto, con frecuencia éstos se dañaban. Otro cuello de botella
M
250 • Gemba Kaizen
se producía por el hecho
que los camiones'tenían que pesarse cuatro veces:
dos veces en la planta y dos veces en el centro de distribución (una vacíos, y
otra, llenos). Con el fin de eliminar estas ineficiencias logísticas y 'optimizar la
operación, se organizó un grupo kaizen.
Seis meses después de haberse iniciado el proyecto kaizen, la empresa
encontró que solamente se necesitaban dos camiones y entre cuatro y seis tráiler,
y el tiempo diario de trabajo se redujo en siete horas, es decir, a 11 horas. El
tiempo de operación por camión se redujo en 22 minutos (un mejoramiento del
.
88%) y el costo por carga se redujo en un 35%.
La empresa logró estos resultados á través de las siguientes actividades
kai;;:;en:
•
En los nuevos procedimientos, un ca.mión recoge un tráiler cargado en la
planta, viaja hacia el centro de distribución, deja allí el tráiler cargado
(para que lo descarguen), recoge un trái ler vacío, regresa a la planta y deja
allí el trái ler vacío. Luego, el conductor recoge un tráiler. cargado y regresa
al centro de distribución.
•
El centro de distribución ha designado dos muelles
exclusivo de Matarazzo.
•
Los tráilers han sido acondicionadOs con techos estructurales y cortinas
corredizas, con lo que se elimina la necesidad de que 105 conductores
tengan que caminar sobre el producto.
•
Se instaló un tablero donde se indica el peso de cada· camión y de cada
tráiler. Aquí se incluyen todas la combinaciones posibles,
manera que
sólo sea necesario pesar una vez las cargas, y no dos veces, en cada lugar.
para uso
El tiempo ahorrado como resultado de estos mejoramientos hizo posible
aumentar de uno a cinco el número diario de viajes por conductor, y así los
empleados ya no tienen que trabajar los sábados.
EL PASO SIGUIENTE:'KAIZEN POR PARTE
DEL PROVEEDOR
Poco tiempo después de iniciarse los nuevos procedimientos, los empleados de
los departamentos de logística y
formaron un grupo que incluía al
personal de control de calidad y
producción de cada departamento. Comotema para él kaizen, el grupo escogió la reducción del tiempo
en el
servicio al proveedor. Debido a arreglos inadecuados en la planta para recibir
despachos, el espacio de carga y descarga estaba continuamente congestionado,
Ajustando la logística en Matarazzo • 251
lo que daba como resultado un tiempo promedio de servicio de 3.5 horas. El
equipo kaizen se dispuso.a reducir el tiempo a menos de dos horas. Con este
fin} el grupo .concentró su trabajo en los siguientes aspectos:
•
Diseñar un programa para la recepción de suministros} con el fin de eliminar
cuellos de botella y llevar a éabo una eficiente distribución del personal de
apoyo.
•
Asesorar a los proveedores en cuanto a la forma de mejorar la programaCión
de entregas.
•
Establecer un orden de prioridades con los proveedores} agrupándolos en
categorías críticas y no críticas} con base en los requerimientos del negocio.
•
Establecer objetivos de tiempo para completar la tarea de descarga y ofrecer
un pronto servicio a los proveedores que cumplan con dichos objetivos.
•
Monitorear el tiempo empleado en cada tarea y el tiempo del proveedor
dentro y fuera de la planta.
Seis meses después de iniciarse el proyecto} y después de 18 reuniones de
grupo} el tiempo de servicio al proveedor se redujo a un promedio de 70 minutos.
Estimulados por este logro} el grupo fijó una nueva meta: reducir el tiempo de
servicio a menos de una hora.
Al aumentar su cooperación} varias secciones de .la empresa prepararon
un informe sobre el tiempo que se empleaba en cada actividad (llegada del
proveedor} tiempo de espera fuera de la planta} tiempo de atención a la descarga
y tiempo de salida de la planta). Los proveedores agradecieron esta información}
ya que les permitía ejercer un control preciso sobre su propio transporte} en
especial sobre los fletes contratados. Los datos también sirvieron de estímulo a
los proveedores para guiarse por la programación acordada.
Dos meses después} el tiempo de servicio al proveedor se había reducido a
45 minutos. Tan pronto como sélogró la segunda meta} el grupo se dedicó a
estandarizar fas tareas y recolectar datos con el fin de estabilizar, controlar y
mantener los valores objetivo que habían' alcanzado. Finalmente} como
alternativa a la recolección manual de datos} con toda la verificación cruzada
que esto implicaba, el grupo elaboró una aplicación de base de datos que permitía
el acceso instantáneo a informaciones tales como actividades llevadas a cano,
clasificación según el tipo de insumo y proveedor, tiempo de servicio}
comparación con los eventos programados, etc. La base'de datos permitió al
grupo producir diferentes tipos de informes, resúmenes y gráficos, dependiendo
de sus necesidades.
EXPERIENCIA KAIZEN
EN LA COMPAÑíA
ALPARGATAS
lpargatas es.el mayor productor
textiles y calzado deportivo en
Argentina, y socio de la joint venture con Nike, Estados Unidos. La
división de calzado deportivo de la empresa produce diferentes líneas
en cuatro plantas, con ventas anuales de US$200 millones. La planta
de Tucumán, dónde se emprendió el esfuerzo kaizeli, se dedica.a la
producción de zapatos Nike (dos millones de pares al año) .
. Este caso ilustra dos aspectos del kaizen. Primero, el equipo kaizen de la
empresa e.scogió uno de los problemas de calidad más serios que existen en el
gemba, como es el punto de mejoramiento, y descubrió que, al abordar el tema
de la calidad, también había encontrado la mejor forma de reducir los costos.
Segundo, los miembros del equipo siguieron estrictamente los ocho pasos del
kaizen (que colectivamente se conocen como el/cuento o ruta de la calidad"
kaizen), como lo sugirieron los consultores en kaizen, y descubrieron que el
seguimiento de estos ocho pasos les ayudaría a lograr su objetivo.
La "ruta
calidad" kaizen es un formato estandarizado en el que se
registran las actividades kaizen realizadas por pequeños grupos como los círculos·
de calidad. El mismo formato estandarizado se emplea para rendir informes
sobre actividades kaizen realizadas por el personal y los gerentes. La "ruta de
calidad" kaizen incluye los siguientes pasos:
A
Experiencia kaizen en la compañia Alpargatas • 253
Paso 7: seleccionar un tema. Este paso se refiere a la razón por la cual se
ha elegido un determinado objetivo para mejoramiento. Con frecuencia,
los objetivos se determinan de acuerdo con las políticas gerenciales. Su
selección también se basa en la prioridad, importancia, urgencia o aspectos
económ icos
el rcunstancias.
Paso 2: definir la meta.
Paso 3: comprender la situación actual. Los miembros
un equipo kaízen
deben comprender y revisar las 'actuales condiciones. antes de iniciar el
proceso. Una forma de hacer esto es ir al gemba y seguir los cinco principios
gemba. Otra forma es la recolección de datos.
Paso 4: recolectar y analizar datos para encontrar la causa fundamental.
Paso 5: establecer e implementar acciones y medidas preventivas
correctivas.
Paso 6: evaluar.
Paso 7: establecer o r.evisar los estándares para evitar la reaparición.
Paso 8: revisar el proceso y comenzar a trabajar en los pasos siguientes.
La "ruta de calidad" kaizen sigue
ciclo planear-hacer-verificar-actuar
(PDCA). Los pasos 1 a 5 se relacionan con P(plan, planear)¡ el paso 6 con O (do,
hacer)¡ el paso 7 con e (check, verificar) y el paso 8 con A (act, actuar). El
formato de "las rutas de calidad" ayuda a cualquier per?ona en la solución
problemas con
en el análisis de datos y amplía la visualización del proceso
de so\udón de problemas. También suministra una forma
llevar un registro
las actividades kaizen. Las l/rutas
calidad" kaizen que se basan en el
análisis de datos utilizan varias herramientas de solución de problemas para
ayudar a que los participantes comprendan el proceso
.
Un equipo piloto integrado por personal técnico, de ingeniería industrial y
de producción aplicó por primera vez el kaizen en Alpargatas en junio de 1994.
También se asignaron dos operadores al equipo para que trabajaran de tiempo.
completo en proyectos kajzen. Las áreas objetivo de mejoramiento del equipo
se relacionaban con el aumento de la
idad del producto del calzado Nike,
para satisfacer los severos estándares
calidad de la empresa.
1:1 proyecto planteaba dos desafíos. En primer lugar debía .abordarse el
tema de la mano de obra, ya que la producción de zapatos involucra muchas
operaciones manuales. En segundo lugar, el fracaso
muchos esfuerzos
anteriores orientados al mejoramiento de la calidad habían producido un alto
nivel de escepticismo en los empleados, el cual debía superarse.
El equipo, que se asignó para que trabajara de tiempo completo en el
proyecto durante tres meses, se reunía formalmente una vez al día y durante
trabajo así lo requería.
día realizaba reuniones informales a medida que el flujo
El consultor en kaizen se unía al equipo durante tres días completos a la semana
y, al comienzo, dirigía y coordinaba la totalidad del proceso. Transcurridas un¡;¡.s
254 • Gemba Kaizen
pocas semanas, el coordinador de káizen de la empresa empezaba a,dirigir el
grupo, mientras que los consultores guiaban al equipo en el uso de lila ruta .
calidad" kaizen y del enfoque gemba. Durante los tres meses, el equipo trabajó
en la solución de dos problemas importantes: el exceso de pegante y la calidad
de los talones. El resto
esta historia de caso se centra ,E:n el trabajo que
realizaron en la 91tima área.
Paso 1; definición del tema. Calidad del ensamblaje en el talón.
es
una de las determinantes más importantes de la calidad del calzado. Durante
la auditoría de calidad más reciente, un consultor estadounidense en calzado
señaló la calidad del ensamblaje del talón como el problema más urgente
que se debe resolver. Para lograr los mejoramientos deseados, el equipo
kaizen eligió la minifábrica Número 1, donde se realizaban las operaciones
corte, costura y moldeo de la parte posterior.
Paso definición de la meta (véase la figura R).
Paso 3, situación actual (véase la figura S).
Paso 4, análisis de causas (véase la figura T). Cuando se dio comienzo al
análisis, unos cuantos miembros del equipo piloto esperaban que su trabajo
I
% DE DEFECTOS
INDICADOR
%DE
MEJORAMIENTO
VALOR ACnJAL
I
VALOR OBJETIVO
EL
18/7/94
1. Marge!1 de ensamblaje
37
7.5
80
2.
Posicionar el contrafuerte
19
4.0
80
3.
Centrar el contrafuerte
27
5.5
80
4.
Aplanar
33
6.5
80
5.
Abrir
54
11.0
80
6.
Centrar el talón
23
5.0
80
7.
Posicionar el cuello
47
9.5
80
8.
%
34.29
7.00
80
promedio de defectos
en la salida de la pieza
moldeada de la parte
posterior
FIGURA R. Definición de metas.
75
70
65
60
55
50
---------------_.
Turnos
----------------.
----------------.
PM
c=JAM
---------------------------------
••f - - - - - - -
Prornedio
45
40
35
30
25
20
15
10
5
O
AM
43
18
29
30
60
20
34
PM
31
20
24
35
48
25
64
Prornedio
37
19
27
33
54
22
47
Margen de
ensarnblaje
Posicionar el
contrafuerte
Centrar el
contrafuerte
Aplanar
Abrir
Centrar el
talón
Posicionar
el cuello
FIGURA S. Situación actual.
1,\:)
01
01
Mano de obra
Materiales
Posición
incorrecta
del cuello
Corte inco rrecto
del contrafuerte
de lubricante
Adhesión
incorrecta
/dei cuello
./
1--_ _-"-~--_'"_...L""¿--""""--"-----.-1,I Costura
"r---"''------j
Fileteado
Posición incorrecta
del contrafuerte
Exceso de capas
Moldeado de la
parte posterior
I
.
Posición incorrecta de
la capa superior
~---~---IFiIeteado
No se utilizó el
adhesivo adecuado
----------------------------~--------------------_r~
Corte incorrectamente
escalonado
Adhesión defectuosa
del cuello
~-c--Uso
Falta de malla
de látex
deformados
Contrafuerte
Falta de resistencia
Debilitamiento
del contrafuerte
Método
FIGURA T. Análi?is de causas.
PROBLEMAS
ENEL
TALÓN
Falta de una
medida
Equipo
Falta de
ajuste
Experiencia kaizen en la
Alpargatas • 257
eventualmente involucrara actividades en otros departamentos, tales coll}o
procesos más adelantados (costura, corte y fileteado
contrafuerte), lo
mismo que mantenimiento, desarrollo
productos y diseño. El análisis
reveló que el material adhesivo que pegaba el contrafuerte al talón, en
realidad deterioraba el material del
causando inconsistencia
en la calidad de la unión entre el
y el talón.
Paso S, acciones correctivas
la figura U).
1
PROBLEMA
Rleteado inadecuado
CAUSA
Falta de resistencia en la
fileteadora
No hay una medida para el ancho
del fileteado
F.alta de detergente
I Corte inad~~uado
Corte superpuesto
Cortar un número de capas
superior al estipulado
Troquel deformado
ACCiÓN
• Verificar el ángulo, relación
velocidad-avance, tensión de
la correa
• Verificar la medida original
Establecer el nivel mínimo de
existencias
·
·
·
Control de operación - manual
de instrucción
Control de operación - manual
de instrucción
Modificar la altura del troquel
• Volver a hacer un diseño para
que no queden bordes cortantes
Cambiar por material forjado
·
·
Posición inadecuada de la
contracostura
No se cumple el estándar de
6mm
Desarrollar una medida es·· tándar
Posición inadecuada del
cuello
No se cumple el estándar de
9 mm
·
Soplo inadecuado del
contrafuerte
Temperatura de calentamiento
no cumple el estándar (máximo
80·C)
Despilfarro de pegante en el
vaciado del cuello
Mezcla inadecuada del pegante
que se utiliza
Colocación inadecuada del
talón en el moldeador de la
parte posterior
El talón no está centrado
Definición inadecuada del borde
del talón
Posición fnadecuada del talón
El talón no empalma con el molde
de la parte posterior
Falta de regulación de la temde referencia incorrectos
''''''':'' ""'V de los puntos de
,,,,,,,,,,,...,,.
FIGURA U. Acciones correctivas.
Entrenar a los trabajadores
·
·
Entrenar a los trabajadores
Desarrollar una medida
estándar
Utilizar un dispositivo de
calentamiento adecuado
Descontinuar el uso de
pegante adicional
Pegante reactivo en el
contrafuerte
Definir el pegante apropiado
Colocar una cimbra liviana
el empalme entre 12
· yRegular
15 mm
• Ajustar las caras de centrado
a los estándares
···
Verificar tres veces por tumo
Rediseñar las partes
Entrenar a los trabajadores
258 • Gemba Kaizen
Paso 6, evaluación [véanse las figuras V(l) y V(2)].
•
Con el fin de implementar nuevos métodos, en ocasiones fue necesarió
modificar las posiciones de trabajo del operador, construir nuevas
INDICADORES
VAU;:>R INICIAL
VALOR OBJETIVO
VALOR ¡::N JULIo
Margen de ensamblaje
37%
7.5%
7.6%
Posicionar el contrafuerte
19%
4.0%
5.6%
Centrar el contrafuerte
27%
5.5%
2.0%
Aplanar
33%
6.5%
4.0%
Abrir
54%
11.0%
9.5%
'Centrar el talón
23%
5.0%
1.0%
Posicionar el cuello
47%
9.5%
8.1%
% promedio de defectos
34%
7.0%
5.4%
I
I
Valores promedio para julio de 1994
FIGURA V(1}. Evaluación.
Porcentaje de defectos en el moldeo de la parte posterior
40.0
35.0
30.0
Muestra: 60 pares por turno
25.0
20.0
15.0
15.0
Objetivo -7%
10.0
7.0
5.0
0.0
6.4
Inicial
7/12
7/11
FIGURA V(2). Evaluación.
7/14
7/13
7/19
7/21
7/15
7/20
9/25
7/22
7/27
7/26
Experiencia kaizen en la compañía
• 259
mesas, modificar las mesas existentes y elaborar dispositivos y
herramientas adicionales.
•
A lo largo del proyecto, se consultó al supervisor del
miembro
dlel grupo piloto, q~ien tomó parte en el proceso kaizen,
izando la
labor de seguimiento según las curvas de aprend
y respaldándo
la implementación.
•
El supervisor ayudó manteniendo una estrecha comunicación entre
la fuerza de trabajo del gemba y el grupo kaizen, lo que permitió que
los trabajadores se adaptaran a los nuevos métodos.
•
El grupo preparó las hojas de instrucción como
entrenamien.to del trabajador. Esto originó
en ambos turnos.
•
En la máquina moldeadora de la parte posterior/máquina
da forma
al talón del zapato, se colocó una lista de verificación que incluía los
puntos de ajuste. Esto permitió a los trabajadores
la máquina
cuando se detectaban desviaciones.
para el .
consistentes
Paso 7, abordar los problemas e impedir su reaparición. El equipo instaló
u n diagrama de control para los indicadores, mientras que los trabajadores
prepararon manuales de instrucción. Posteriormente, el equipo introdujo
listas de verificación para calidad y fallas del producto, y la
diseminó los nuevos estándares en otros sectores
Paso 8, seguimiento. Transferir estas experiench:].s a las
áreas
la
planta y contactar otros proveedores de pegantes.
OBSERVACIONES Y
REFLEXIONES GENERALES
Los miembrGs del equipo siguieron metódicamente el ciclo kaizen de ocho
pasos y descubrieron que estos pasos les ayudaban a emprender el proc,eso de
solución de problemas en la secuencia correcta. También comprendieron que
el uso de herramientas tales como los diagramas de espina de pescado y los
diagramas de Pareto les servían de ayuda para trabajar en el proyecto en una
forma sistemática y ordenada y para en.contrar
en forma más fácil.
Además, los ocho pasos les ayud¡:¡.ron a detectar oportunidades para un futuro
kaizen.
•
El nuevo método de trabajo preparó el terreno para un proyecto subsiguiente:
implementar el flujo de una pieza de una producción justo a tiempo en las
operaciones de vaciado del cuello.
260 • Gemba Kaizen
•
Este proyecto identificó muchos puntos de verificación adicionales.
•
Los miembros del equipo descubrieron que el hecho de disponer de datos
facilitaba enormemente la comunicación entre supervisores y trabajadores.
•
El nuevo método minimizó el despilfarro de pegante.
•
Junto con el' mejoramiento de la calidad, se mejoró la productividad en las
operaciones de vaciado del cuello y de colocación del contrafuerte.
•
La estandarización de las tareas de los operadores suministró un estándar
para realizar el trabajo y facilitar el entrenamiento.
.
•
Inicialmente, el consultQr externo en materia de zapatos sugirió que la
máquina de moldeo de la parte posterior era en realidad obsoleta e
inadecuada. Al final, el.proyecto reveló que dicha máquina era confiable
si se le hacían ajustes y mantenimiento.
AHORROS
La actividad kaizen en el área piloto significó un ahorro anual de 34,000 pesos
argentinos. La aplicación de los mismos procedimientos a otras áreas vinculadas
al ensamblaje de talones en el calzado pronostica un ahorro total de
pesos al año. (El peso, argentino tiene una proporción de cambio uno a uno en
relación con el dólar estadounidense).
RESPALDO PE LA ALTA GERENCIA
El éxito de este proyecto debe mucho al respaldo de la alta gerencia, en varías
formas:
•
Mantenimiento del curso inicial de entrenamiento y las reuniones.
•
Participación en las reunior)es de trabajo de'l grupo e involucramiento en
los detalles de la discusión.
•
Participación en las presentaciones formales del trabajo que realiza el equipo
y estímulo a su~ miembros para que mantengan su buen nivel de trabajo.
NO PERDER DE VISTA
LOS DATOS: INFOTEC
a actividad comercial de Infotec en Italia consiste en distribuir
fotocopiadoras y telefaxes y suministrar los implementos y los servicios
. técnicos correspondientes. Aunque antes de 1993 la empresa ya
contaba con m idas para verificar el desempeño de sus
representantes
servicios, sólo hasta ese año la gerencia emprendió
con seriedad la labor
recolectar y analizar datos sobre las actividades de
prestación de servicios de la empresa, como
de mejoramiento.
es un caso donde la recolección de datos desempeña un papel clave
en el manejo del comportamiento de los empleados en el negocio de distribuir
fotocopiadoras y faxes y suministrar implementos y servicios técnicos.
La oficina central de Infotec en Milán desarrolló varios p'untos de control
como principales criterios para verificar la calidad de sus servicios:
L
1.
Número de visitas de servicio (el número total de visitas -de servicio que
cada representante de servicios hace diariamente a los clientes).
2.
Número
repetición de visitas (el número de casos diarios en los que la
visita de un representante de servicios no fue adecuada y éste tuvo que
regresar para repetir el trabajo).
262 • Gemba Kaizen
3.
. 4.
5.
Número de devoluciones para ajuste (RTF - retums to fít) (el número diario
de casos en los que el equipo se descompuso o el representante,de servicios.
no pudo terminar la labor en la primera visita, por falta de repuestos o por
no tener un conocimiento suficiente para arreglar el problema, y tuvo que
volver posteriormente a la
del cliente) .
Tiempo de.respuesta (el intervalo entre el momento en que el cliente solicita
el servicio y la llegada de un representante de servicios).
Productividad (número de "visitas buenas!!¡ es decir, servicios que se
completaron diariamente durante la primera visita, sin. que hubiera
repetición de la visita o RTF).
Un supervisor, que controla aproximadamente diez representantes de servicios,
cada representante con base en los anteriores criterios y
revisa el desempeño
coordina cuidadosamente sus actividades para una máxima productividad.
La gerencia fija anualmente un objetivo que deben cumplir los representantes
servicios para cada ítem. Los objetivos dJfieren de un área a otra, lo
que refleja los diferentes tamaños del área a cubrir¡ la cantidad y el tipo de
equipo instalado y el número de ingenieros
servicios asignados en cada área.
Por ejemplo¡ el tiempo de respuesta para el mercado objetivo de la sucursal de
Milán para 1996 oscilaba entre ocho y diez horas. El objetivo para la repetición
de visitas y RTF como porcentaje del total de visitas de servicio era de115% para
1995.
Una buena medida
la productividad de un representante de servicios
son
visitas buenas por servicio que se hacen diariamente. Por ejemplo, cuando
un representante de servicios hace ocho visitas diarias pero la mitad de éstas
requieren un seguimiento para propósitos tales como volver a hacer un ajuste,
el número de visitas buenas es realmente cuatro. PorJo general, en todas las
operaciones de Infotec en Europa, el objetivo diario de visitas buenas se fija en
4.5.
Desde que la empresa comenzó a reunir datos sobre actividades de servicio,
el tiempo de respuesta de los representantes de servicios ha sido el siguiente:
1993
1994
1 995
13 horas
14 horas
12 horas
Las fluctuaciones en el tiempo de respuesta no necesariamente reflejan. la
productividad de los representantes de servicios. En 1994¡ por ejemplo, el número
de representantes de servicios se redujo, mientras que al mismo tiempo se
instalaron más máquinas. No obstante, cada representante de servicios es
consciente de la existencia de objetivos y hace todo el esfuerzo posible por ser
más eficiente. Por ejemplo, en la primera mitad de la década de los años noventa¡
No perder de vista los datos: Infotec • 263
un representante era responsable de prestar servicio a un promedio de 100
máquinas fotocopiadoras¡ en la actualidad, cada representante tiene a s'u cujdado
150 máquinas.
Se han desarrollado varios sistemas para la recolección de datos. Los
supervisores desempeñan el 'papel crucial de reunir y analizar datos para una
mejor productividad y la,satisfacción del cliente. Por ejemplo,
a la
información sobre partes usadas; se han reducido enormemente las existencias
de repuestos que debe [levar en su automóvi I la persona encargada de servicios.
diagramas matriciales tipó malla que
el supervisor hacen posible
mantener un seguimiento de las existencias de repuestos hasta el nivel de cada'
representante individual de servicios. Los siguientes son algunos ejemplos del
involucramiento de los supervisores en [<;1 recolección de datos. El supervisor
debe:
•
•
•
Acompañar a [os
resentantes de servicios en las visitas a los clientes al
menos cinco veces a[ año¡ con una lista de verificación'a disposición.
Analizar mensualmente:'os RTF ocasioníldos por repuestos no disponibles¡
y ajustar las existencias de la caja de repuestos que llevan en el automóvi l.
En el caso de devolución de repuestos buenos, el supervisor debe identificar
las causas y preparar programas de capacitación.
Revisar trimestralmente las zonas de los representantes de servicios, con el
fin de optimizar el tiempo de viaje.
El desempeño de un supervisor se evalúa a la luz de los objetivos cumplidos, de
los inventarios y del nivel de existencias correspondientes que los representantes
llevan ,en sus automóvi
Además, se ha introducido un plan de incentivos
para los supervisores.
Vittorio Neri, gerente de servicio técnico de lnfotec, dice que los diversos
datos que Infotec ha podido obtener han ayudado a la: empresa a establecer una
visión clara para una mejor asignación de recursos y una mejor-tom? de deciconvertir los datos numéricos a una forma visual-por
siones. Vittorio dice
ejemplo, a gráficos
tendencia y gráficos
barras- contribuye a mejorar la
comprenslon por
todas las personas interesadas.
En las figuras W y X se demuestra la diferencia entre presentar los datos
nu.méricos en formatos tabular y visual. En la figuraW se muestra, por ejemplo,
el número de visitas diarias, visitas de repetición, RTF y los
para
cada miembro del personal de servicios de la sucursal. Mientras que la
observación de la tabla de los datos originales no proporCionó una buena
percepción de lo que estaba: sucediendo, cuando los datos se convirtieron en
un gráfico de barras (figura X), se hizo evidente que quienes registraban una alta
proporción de visitas diarias buenas fueron' aq1}el ~os que tuvieron porcentajes
bajos, tanto de repetición de visita~ como de RTF. Esta es la razón por la cual la
Nombra
Giorni
tec.
Ore
field%
Tot.
intelV.
Tal.
aU.
aU.
ripa
Rlchia·
mate
Riman·
date
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Rimand.
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gg:
Rlch%
Rlmand.
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Rlch,&
rlmand.
T.
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Costo
parinl.
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(J)
¡j:>.
1 ..................
2 ..................
3 ..................
4 ..................
5 ..................
6 ..................
7 ..................
8 ..................
9 ..................
10 ................
11 ................
12 ................
13 ................
14 ................
15 ................
16 ................
17 ................
18 ................
19 ................
20 ................
21 ................
22 ................
23 ................
24 ................
25 ................
26 ................
27 ................
28 ................
29 ................
30 ................
31 ................
32 ................
33 ................
34 ................
35 ................
36 ................
37 ................
38 ....;...........
39 ................
40 ................
198.80
174.09
198.88
192A8
189.19
53.74
181.00
187.76
2Q5.19
191.63
183.26
192.31
164.38
139.35
205.31
181.41
197.2IT
195.75
181.88
157.06
194.44
192.38
55.13
199.69
183.86
204.63
204.66
176.50
193.66
191.31
141.41
186.76
206.34
176.50
194.90
174.90
35.75
9
78.56
75.86
79.66
84.96
74.75
28.39
80.98
81.35
77.28
78.75
72.57
84.84
52.87
71.41
90.91
-82-,.50
77.84
80.82
76.27
67.63
83.64
86.38
32.43
77.24
61.67
82.21
80.68
78.38
77.12
81.28
57.22
73.22
79.61
65.8477.12
76.43
58.73
74.09
74.73
77.05
843
775
650
882
953
220
676
700
629
755
880
736
433
595
736
725
744
571
684
524
626
724
202
765
656 .
728
740
632
687
613
469
641
675
610
698
804106
656
659
592
1,177
967
936
1,007
1,157
261
882
974
1,053
987
1,093
900
698
718
941
881
1,028
765
905
751
908
857
256
932
934
888
896
842
929
788
570
827
881
827
999
1,035
130
982
851
861
1,115.30
1,011.40
1,103.30
1,000.50
1,242.30
274.25
967.00
911.10
999.10
980.20
995.40
983.30
781.10
725.90
974.05
955.40
942.30
901.00
858.30
728.50
965.90
840.83
256.90
924.20
874.40
888.20
931.30
805.70
763.70
793.00
596.50
681.70
792.10
665.80
704.40
713.40
137.80
705.00
620.60
608.40
142
161.
144
173
335
46
171
108
175
150
287
178
118~
163
149
199
206
127
189
140
174
182
63
225
202
191
206
203
184
136
112
122
189
195
184
276
31
194
190
199
FIGURA W. Presentación tabular de los datos de Infotec.
31
73
67
37
115
6
67
77
55
116
65
81
46
66
77
97
80
79
63
72
169
55
21
91
133
76
91
110
57
113
80
75
84
60
80
100
14
67
63
110
124.40
173.40
180.30
163.80
370.40
53.00
189.50
97.10
167.70
151.80
278.40
198.60
134.00
166.50
160.10
218.50
202.70
150.60
194.50
136.90
187.30
183.10
65.20
224.50
190.70
192.20
221.00
195.10
154.40
136.60
118.90
104.30
171.20
164.20
140.00
205.00
33.00
151.20
156.80
152.00
30.70
77.70
86.30
35.10
128.90
6.40
78.70
75.40
55.50
125.70
61.20
92.40
54.70
71.90
82.00
111.90
83.70
96.70
63.40
74.70
183.20
53.20
'21.40
91.20
131.90
75.40
97.60
105,40
51.40
124.20
86.90
68.40
75.30
51.20
62.80
72.80
14.60
50.40
47.40
82.40
5.67
5.24
5.04
4.94
4.91
4.76
4.66
4.66
4.51
4.43
4.39
4.37
4.32
4.28
4.28
4.24
4.04
4.03
4.01
3.99
3.81
3.80
3.79
3.74
3.71
3.68
3.68
3.55
3,47
3,40
3.40
3.27
3.22
3.12
3.12
3.10
3.10
3.09
3.00
2.37
11.15
17.14
16.34
16.37
29.82
19.33
19.60
10.66
16.79
15.49
27.97
20.20
17.16
22.94
16.44
22.87
21.51
16.71
22.66
18.79
19.39
21'.78
25.38
24.29
21.81
21.64
23.73
24.21
20.22
17.23
19.93
15.30
21.61
24.66
19.88
28.74
23.95
21.45
25.27
24.98
2.75
7.68
7.82
3.61
10.38
2.33
8.14
8.28
5.55
12.82
6.15
9.40
7.00
9.90
8.42
11.71
8.88
10.73
7.39
10.25
18.97
6.33
8.33
9.87
15.08
8.49
10,48
13.08
6.73
15.66
14.57
10.03
9.51
7.69
8.92
10.20
10.60
7.15
7.64
1.3.54
13.91
24.83
24.16
19.88
40.19
21.66
17.14.
18.93
22.34
28.31
34.12
29.59
24;16
32.84
24.85
34.5.8
30.39
27.45
3'0.03
29.05
38.36
28.10
33.71
24.16
36.89
30.·13
34.21
37.30
26.95
32.89
34.50
25.33
31.12
32.35
28.79
38.94
34.54
28.60
32.90
38.53
11.70
13.61
12.47
16.42
6.47
14.23
11.80
15.43
0.82
11.56
7.99
10.61
11.54
6.35
13.81
11.24
18.10
10.39
11.40
9.50
13.97
11.76
14.07
10.43
9.60
11.82
9,48
12.51
14.35
11.19
12.05
9.74
11.78
10.24
8.00
9.89
8.26
9.91
9.82
13.26
11.887
15.791
31.579
17.990
25.691
17.864
24.915
18.076
8.071
19.642
16.291
16.712
21.033
21.897
25.186
24.485
20.359
23.887
29.213
14.438
22.172
19.818
19.426
21.150
23.188
20.577
15.350
28.046
10.333
27.372
21.420
21.356
17.134
13.413
16.069
24.897
15.574.
21.688
34.445
25.780
•
~
~
P
~
('ti
i:1
No
_
Visitas
de vista los datos: Infotec • 265
% de visitas de repetición
~
% de RTF
Nombre
1 .................. .
2 ................. ..
3
4
5
6
7
8
9
................. ..
.................. .
................. ..
.................. .
.................. .
...................
...................
10 ............... .
11 ............... ..
12 .................
13 ............... ..
14 .................
15 ................ .
16 ................ .
17 ................ .
18 ............... ..
19 .................
20 ................ .
21 .................
22 ........... ~ ....
23 .................
24 ............... ..
25 ................ .
26 .................
27 ................ .
28 ............... ..
29 .................
30 ................ .
31 .................
32 .................
33 .................
34 .................
34 .................
36 ............... ..
37 ................ .
38 ............... ..
39 ................ .
40 .................
7.
6
543
2
o
10
20
30
40
50
FIGURA X. Presentación tabular de los datos de Infotec convertida a un gráfico de barras.
gerencia agregó como uno de los puntos de control los porcentajes combinados
de repetición de visitas y de RTF.
Vittorio Neri dice:
Una de las lecciones que aprendí de los seminarios kaizen que se
realizaron en Infotec fue el valor
reunir y hacer buén uso de los
da.tos. Aprendimos que no era, suficiente el simple hecho de guardar y
266 • Gemba Kaizen
,
hacer cálculos con los datos, sino.que era necesario analizarlos y
utilizarlos. Sin embargo, Ips datos deben convertirse en forr:natos
visuales; de lo contrario, nadie podrá entenderlos con el solo hecho
de observar los números. Po: tanto, tuvimos gue poner los datos en su
forma más visible, Le pedimos a nuestro personal de procesamiento
electrónico .de datos que, en Jo posible, presentara los datos en gráficos,
No es un trabajo fácil, pero seguimos haciéndolo.
El kaizen hace énfasis en él .involucramiento personal en el
mejoramiento continuo. Después del kaizen se introdujo el ,enfoque
hacer buen uso
estadístico de Bill Conway, y aprendimos la fOima
de las estadísticas. Todas estas actividades requieren compromiso,
trabajo extra y un esfuerzo sin
para el'mejoramiento continuo. Sin
embargo, los italianos nG son lo mismo que. los japoneses. No somos
tan autodisciplinados. Como también tenemos otras prioridades, con
frecuencia nos olvidamos del kaizen y perdemos momentum.
'
Por estas razones, el h'echo de haber obtenido el certificado ISO
9000 en julio de 1995 ha sido algo muy beneficioso, ya que esto
exige una revisión oficial de los e:¡tándares cada seis meses, un
recordatorio de que debemos seguir tratando de realizar un mejor
trabajo todo el tiempo. Usted podría decir que se trata de una presión
externa. Yo creo que necesitamos las tres cosas: la forma de
pensamiento kaizen, el enfoque estadístico y la presión externa
constante, para revisar los estándares,
y
fin
APOYO DE LA
ALTA GERENCIA:
FIDELITY
INVESTMENTS
no de los aspectos más difíciles en la introducción e implementación de la estrategia kaizen es garantizar su continuidad. Con
frecuencia, en m·.ls seminarios públicos le pregunto a la audiencia:
"¿Por qué, cuando una empresa introduce algo nuevo, como por
ejemplo los círculos de calidad, un sistema de sugerencias o la
gerencia
calidad total, se b$<perimentan algunos éxitos iniciales, pero pronto
estos éxitos desaparecen como fuegos artificiales en una noche de verano, y
tra'nscurrido. un tiempo no queda nada y la gerencia sigue buscando la novedad
del mes?" Y yo respondo a mi propia pregunta diciendo: "Esto sucede porque a
la-empresa le faltan las tres condiciones más importantes para la introducción
exitosa de la estrategia kaizen. La primera condición es el c;ompromiso de la
alta gerencia. A menos que la alta gerencia se comprometa y. ofrezca todo su
respaldo, nada tendrá éxito". "La segunda condición", eomienzo diciendo, luego
la
hago una breve pausa y observo de reojo a medida que los miembros
audienGÍa toman sus esiilógrafos para anotar mis palabras en sus libretas, y
termjno mi frase diciendo "es el compromiso de la alta gerencia". En ese
momento, Ias personas dejan
esCribir y comienzan a sonreír. Cuando termino
diciendo que la tercera condición también es el compromiso de la alta gerencia,
el auditorio estalla en risa.
U
268 • Gemba Kaizen
Cuando menciono estas tres condiciones más importantes, ciertamente le;
hago con seriedad, ya que sé que nada se hace sin el compromiso de la alta
gerencia, particularmente cuando está en juego el cambio de una cultura
corporativa. La introducción exitosa
la estrategia kaizen comprende establecer
una organización dedicada a promover el kaizen, nombrar el mejor personal
disponible para. manejar el proceso, dirigir la capacitación y educación y
establecer un proceso paso a paso para su introducción. Sin embargo, sin el
respaldo de la alta gerencia para todo movimiento, el esfuerzo tendrá una vida
corta, independientemente de otras precondiciones. Repetidas veces he visto
cómo la gerencia media toma iniciativas entusiastas para -introducir cambios,
pero a la larga fracasa porque carecen del respal<;lo
la alta gerencia.
La alta gerencia puede manifestar su compromiso en muchas formas
diferentes y debe aprovechartoda oportunidad para difundir el mensaje, asignar
recursos para la implementación exitosa e involucrarse personalmente en el
seguimiento del progreso del kaizen. El caso de Fidelity Investments nos muestra
cómo la alta gerencia desempeñó en forma consistente su papel para
se
produjera este proceso de cambio.
Fidelity Investments, fundado en 1946 para administrar un fondo mutuo
llamado Fidelity, con el transcurso de los años ha creado más de 220 fondos
mutuos, convirtiéndose en el administrador de fondos mutuos más grande y
famoso de los Estados Unidos. Fidelíty también es el principal proveedor de
servicios de planes de retiro de corporaciones, y en esa nación es la segunda
firma más grande de corretaje de descuentos. La firma es_de propiedad privada
de la familia de los fundadores y
los actuales empleados.
La práctica del kaizen en Fidelity comenzó con el presidente de la junta
directiva y presidente ejecutivo de la empresa, Edward C. Johnson 111. Estudiante
filosofía y religión oriental dUrante largo tiempo, Johnson se interesó en las
prácticas gerenciales japonesas, yen la década deJps años oc_henta descubrió
el kaizen. Johnson decía: "Kaiien significa que si usted barre el edificio, siempre
deseará hacer un mejor trabajo y en menor tiempo". Pero él nunca antes había
pensado en aplicar esta filosofía a su empresa como una forma básica
hacer
negocios. Johnson aprovechaba toda oportunidad para comunicar su creencia
en ka¡'zen a todos los empleados de Fidelity. Muchos periódicos y revistas
importantes como USA Todayy la revista Fortune informaron sobre su liderazgo
en esta área. El informe anual de 1987 de la corporación contenía el siguiente
mensaje del presidente de la junta directiva:
La idea de kaizen es interesante y útil. Por ejemplo apoya el
dualismo. Los descubrimientos revolucionarios son raros, pero
pueden lograr mejoramientos menores en su trabajo. Si con el
transcurso del tiempo se sostiene este esfuerzo orientado a lograr
mejoramientos menores, el resultado será un gran progreso. Es posible
Apoyo de la alta gerencia: Fidelity Investments • 269
que aquellos que esperan que caigan rayos del cielo no logren ningún
progreso.
Kaizen también sugiere que todo aspecto de una empresa requiere
mejoramiento. No hay área que carezca de importancia. Cada una
puede ser una fuerza competitiva o una desventaja competitiva.
Ésta es la forma como se ha construido Fidelity. La empresa es el
resultado de años de esfuerzo empleados en el desarrollo de muchas
habilidades, incorporando muchás profesiones. Somos el líder del
mercado debido a esta perseverancia amplia y de larga trayectoria.
No podemos perder de vista este proceso. Si gradualmente, poco
a poco, ustedes y yo seguimos acumulando mejoramiento tras
mejoramiento, lograremos una fortaleza colectiva arrolladora. La fuerza
sostenida de sus talentos, en constante evolución, puede ayudar a
Fidelity a eliminar ineficacias, a sostenernos en nuestros logros y a
confiar en nuestra muy considerable fortaleza.
La portada del informe anual incluía los dos caracteres chinos que
representan a kaizen. Yen el informe anual del año siguiente, el presidente de
la directiva escribió el siguiente mensaje:
Es posible que ustedes hayan oído a las personas hablar de una idea
que los japoneses llaman kaizen. Para nosotros, kaizen es una forma
práctica de intentar el logro de nuestra meta corporativa.
Algunas veces, la idea se describe como "hacér mejoramientos
pequeños e incrementales en todas las áreas de la empresa durante
u n extenso periodo". Ésa es una parte de la idea, pero hay mucho
más. El kaizen incluye:
•
Identificar nuestra meta corporativa y los estándares que la
definen.
•
Medir el progreso hacia la meta.
•
Elevar los estándares después de que se cumplan rutinariamente
los antiguos.
•
Reconocer los problemas y las necesidades, en lugar de negarlos,
de manera que puedan abordarse.
•
.Escuchar atentamente a los clientes y tratar a nuestros colegas
empleados como clientes.
•
Mejorar gradualmente todos los procesos, las operaciones, los
departamentos y las áreas profesionales.
270 • Gemba Kaizen
•
Trabajar juntos¡ a través de los departamentos y las líneas
la
empresa, para garantizar que se cumplan las metas de calidad y
servicio.
•
Desarrollar a nuestros empleados y ayudarles a ellos para que
trabajen en su propio desarrollo; y así ellos podrán ayudarnos en
el cumplimiento de nuestros estándares gradualmente crecientes
Estos principios hicieron de Fidelity la empresa que es hoy.
Nuestro pasado es un récord de construcción y mejoramiento gradual
en muchas áreas, cada una de las cuales hace un aporte vital al esfuerzo
colectivo.
Nuestro futuro se encuentra ahora en construcción¡ en todos )os
departamentos de la empresa¡ por parte de personas que tienen la
energía y honestidad para tratar de mejorar su propio desempeño.
Todos¡ ejecutivos, gerentes y colaboradores individuales, están
involucrados. Ellos muestran el espíritu de Fidelity y mantienen viva
nuestra tradición
progreso.
Fundamentalmente, Fidelity <;:onsidera que los empleados
practican el kaizen con mayor entusiasmo cuando experimentan un
profundo sentido de pertenencia en su trabajo. Fidelity fomenta este
sentimiento de pertenencia distribuyendo el poder en la empresa entre
pequeñas divisiones (cada una se denomina empresa), con un liderazgo
agresivo y empresari al. Cada _una de estas empresas Fidel ity es
responsable de sus propios sistemas gerenciales¡ sus propias estrategias
y actividades, y de sus propios resultados.
Dentro de Fidelity, esta concentración en los resultados es mucho más
importante que cualquier preocupación por las normas corporativas o la
burocracia organizaciorial. l/En Fidelity cualquier persona que haya descubierto
una forma de mejorar el negocio obtiene el mismo nivel de respaldo y respeto,
ya se trate del presidente de una empresa o de un representante de primera
líneal/¡ diceJohnson. l/Aquí valoramos las buenas ideas y el momentum de avance
constante, no los títulos ni los rangosl/.
Fidelity trabaja intensamente para crear un ambiente de mejoramiento
continuó como parte normal y aceptada de la vida diaria. Comenzando con las
sesiones
orientación corporativa en su primer día en Fidelity, los empleados
reciben el claro mensaje de que ellos son Los responsables de mejorar
continuamente su desempeño diario en el trabajo. Ellos ven un video que explica
la filosofía kaizen en Fidelity, y oyen hablar a los
los orígenes y el significado
altos gerentes de cómo su éxito futuro dentro de la corporación depende de que
sean creativos y proactivos en hacer de los negocios de Fidelíty lo mejor. Una
parte de muchos segmentos de orientación es un juego en el cual los nuevos
Apoyo de la alta gerencia: Fidelity Investments • 271
empleados pueden comenzar a practicar elkaizen en u na forma fácil y divertida,
y empezar a entender la forma de aplicar la filosofía a sus nuevos empleos.
En 1995, Fidelity comenzó a publicar un periódico corporativo, llamado
The FidelityExchange que con frecuencia presenta artículos y fotografías sobre
personas que han realizado mejoramientos en su trabajo. Un artículo reciente
publicado en el periódico contenía la siguiente solicitud:
Ustedes probablemente tienen información sobre las muchas veces
durante las cuales la práctica del kaizen dio como resultado notables
mejoramientos en Fidelity. Nos gustaría escuchar sus historias y nos
proponemos publicar partes de éstas en ediciones futuras de The
Fidelity Exchange. El señor Johnson ofrecerá un almuerzo especial a
seis narradores durante este año.
El compromiso de Fidelity con el kaizen se refleja en sus logros gerenciales
y sus sistemas de compensación. Cada otoño, las empresas Fidelity establecen
metas de negocios para el año comercial siguiente. Estas metas se ordeflan en
niveles a través de las diversas divisiones y departamentos de la empres·a hasta
llegar al nivel de administración individual. Aunque Fidelity no tiene requisitos
corporativos sobre el formato y contenido de estas metas, al menos una mirad
de éstas tiende a concentrarse en mejoramientos en productos o procesos
existentes, más que en la creación de nuevos productos y procesos. El avance
hacia las metas se evalúa y se ajusta mensual y trimestralmente. Al final del año,
los empleados reciben bonos que pUeden variar entre un 10% a más de un
100% de su salario base, dependiendo de su paquete de compensaciones y de
su éxito en la implementación del kaizen.
Fidelity define calidad como "la forma como organizamos, operamos,
evaluamos y mejoramos continuamente todos los aspectos de nuestra empresa,
con el fin de maximizar la satisfacción del cliente y la rentabilidad en el largo
plazo". La gerencia corporativa promueve el kaizen por medio de un pequeño
staff de personas que trabajan de tiempo completo para garantizar que los
empleados escuchen en forma regular el mensaje de mejoramiento continuo.
Este departamento, al que Fidelity denomi'na Calidad Corporativa, respalda el
compromiso que Fidelitytiene con el aprendizaje organizacic:nal. Activamente,
Fidelity toma como punto de referencia a sus competidores y continuamente
estudia las mejores prácticas de muchas otras empresas en las áreas de servicios
y manufactura. Fidelity también ha adquirido un importante compromiso de
tomar como punto de referencia las mejores prácticas dentro de sus propias
divisiones y unidades empresariales y garantizar que la información y el
aprendiZaje estén fácilmente a disposición de otros grupos.
En 1994, por ejemplo, Fidelity nombró a un ejecutivo de tiempo completo,
a nivel de vicepresidente, para que ayudara a varios centros de servicio telefónico
272 • Gemba Kaizen
de la corporación a aprender uno del otro. Este ejecutivo coordina las
comunicaciones y la difusión de las mejores prácticas para unos 12 centros
telefónicos localizados en nueve ciudades alrededor del mundo (y que
representan, a seis empresas Fidelity diferentes). Su papel es asegurarse de que la
tecnología, la capacitación, los sistemas de medición y los procesos empresariales
que se mejoran .en un sitio se transfieran inmediatamente a todos los
sitios correspondientes. El centrcí te Iefón ico también trabaja conjuntamente para
mejorar la calidad de todo el servicio telefónico de Fidelity.
Esta manera de compartir las mejores prácticas también se da eo.,muchas
otras formas. Una red informal de profesores
kaizen pertenecientes a las
colectivamente ~eciben el
diversas unidades empresariales de Fidelity
nombre de Quality Support CounciHConsejo
Apoyo a la Calidad)- se ha
reunido mensualmente desde 1989 con el fin de compartir información y
experiencias mutuas. Este' grupo ha tenido la responsabilidad de guiar
informalmente muchos de los mejoramientos intercorporativos que han tenido
lugar en Fidelity, incluido el desarrollo de un modelo para la solución de
problemas que se conoce como STRI DES. Este modelo proporciona a los
empleados que trabajan en la corporación un lenguaje y proceso común para la
implementación del kiaizen. Como .sé
en los Modelos para
Mejoramiento de la Calidad de Fidelity, STRI DES es el enfoque que debe utilizarse
"cuando el problema es más complejo ... ":
S-- Situation (situación): "¿Dónde estamos ahora?"
T- Target(objetivo): "¿A dónde queremos llegar?"·
R-:- Research (investigación): "¿Qué investigación necesitamos?"
1- Jmplementation Plan (plan de implementación): "¿Cuál es nuestro
plan?"
D- Do ¡tI (¡hágalo!): "¡Hagámoslol"
E- Evaluate (evaluar): fI ¿Qué cosas están funcionando? ¿Cuáles no están
funcionando?"
s- Standardize (estandarizar): "¿Cómo podem()s estandarizar?"
Fidelity también ejerce influencia sobre el hecho de que todos los días
tiene en el teléfono miles de representantes que hablan con clientes y reciben
buenas ideas de ellos. A través de un sistema denominado VaJue Network(Red
de Valor), Fidelity da a sus representantes telefónicos una herramienta para
proporcionar a la organización una retroalimentación no solicitada del cliente.
Aunque no es obligación, a los representantes se les estimula. para que presenten
casos que reconozcan como pertinentes, grabando las sugerencias y solicitudes
de los clientes en un buzón central de correo oral, utilizando un botón de
automarcación en sus teléfonos. Estos comentarios se transcriben y se envían a
los gerentes responsables
los diversos aspectos del servicio de Fidelity. Un
Apoyo de la alta gerencia: Fidelity InvestOJ.ents • 273
grupo o staffcentral de calidad analiza las transcripciones y las somete a discusión
en reuníon"es mensuales de ejecutivos para tomar decisiones sobre mejoramientos
que atraviesan las líneas funcionales y organizacionales, En la tabla siguiente se
presentan ejemplos de la vida real sobre la Red de Valor en acción.
•
CUANDO LOS REPRESENTANTES
FIDELlTY EMPRENDiÓ LA
INFORMARON QUE:
SIGUIENTE ACCiÓN:
Los clientes estaban teniendo dificultades para comprender el formato de confirmaciones comerciales de corretaje.
Rediseñó el formato de confirmación y
dio orientación a los representantes para
explicar el nuevo formato a los clientes
que llamaran,
Los clientes estaban preocupados por
el desempeño del fondo mutuo.
Rápidamente (en tres horas) se distribuyó a todos los representantes telefónicos, una explicación sobre las formas
como la actividad del mercado estaba
afectando el desempeño del fondo. De
esta forma, los representantes telefónicos pudieron dar a los clientes una información más completa y útil.
Los clientes felicitaron a Fidelity por el
mejoramiento en su servicio telefónico.
Envió un mensaje a todos los representantes telefónicos para agradecerles su
participación en el mejoramiento.
MEDICiÓN Y MEJORAMIENTO
DE PROCESOS
Una
las"formas en las que Fidelity practica la filosofía del kaizen es a través
de la medición y mejoramiento de procesos o Process measurement and
improvement (PMO, Con el uso del PMI, muchas de las áreas de servicio al
cliente y de procesamiento de transacciones
Fidelity han elaborado listas de
verificación de criterios para evaluar cada proceso empresari'al crítico.
PMI es un programa progresivo que mide la calidad del trabajo y busca
formas para mejorar los procesos empresariales de Fidelity, apoyando sus
esfuerzos para mejorar continuamente la calidad
los productos y servicios
que suministran a los clientes. La esencia
PMI es el involucramiento con
base en el equipo y la responsabilidad por el mejoramiento del proceso. El
programa se centra en el mejoramiento de los procesos de trabajo más que en la
calidad del trabajo realizado por individuos, y es una adaptación del control
274 • Gemba Kaizen
estadístico
procesos¡ que comúnmente se. utiliza en manufactura. PMI es una
iniciativa que requiere que cada departamento operativo:
•
•
•
•
•
•
Identifique sus procesos de trabajo.
Establezca criterios para medir la exactitud¡ integridad y consistencia del
trabajo y/o la cantidad de tiempo que se emplea para terminar el trabajo.
Capacite o ~ntrene a todo el personal para hacer muestreo del trabajo.
Haga que el personal¡ aleatoriamente seleccionado¡ tome y evalúe
diariamente muestr;;ts aleatorias del trabajo y registre sema~almente los
resultados en los diagramas de control de procesos PMI a nive.1
departamental.
Investigue las causas fundamentales del desempeño anormal.
Realice otros esfuerzos' para mejorar el proceso de trabajo en forma
progresiva.
El PMI es tanto un cambio cultural como un conjunto de técnicas. Su esencia
es una filosofía de promoción del involucramiento con base en el equipo y la
responsabilidad por la calidad. Algunos de los elementos clave de esa filosofía
son los siguientes:
•
•
•
•
•
•
Sin personal de inspección/verificación. Una vez capacitado para el
desempeño
sus cargos¡ todo el personal toma muestras y mide el trabajo¡
porque todo el persona! está involucrado en el proceso de producir el
traqajo.
El trabajo se mide a nivel de grupo o de proceso. Vemos el trabajo como lo
ve el cliente¡ y a los dientes no les interesa saber quién hizo el trabajo.
Cualquier miembro del personal puede convocar a una reunión si tiene
razones para creer que el grupo se ha desviado
sus líneas de acción o si
detecta un problema que pueda estar afectando la calidad del trabajo del
grupo.
Señalarel problema¡ no al culpable. Los datos PMI se utilizan para identificar
problemas y para mejorar el desempeño del grupo. No nos concentramos
en quién lo hizo; nos centramos en saber cuál es el pf-pblema y cómo
puede solucionarse.
\
Los diagramas y datos deben ser neutrales en sus consecuencias. El PMI no
conlleva una retroalimentación individual ynadie recibe críticas o castigo
por informar sobre resu Itados negativos.
Los objetivos
mejoramiento no son dictados por la oficina corporativa.
Es responsabilidad de cada grupo: (1) fijar sus propias metas de mejoramiento; (2) utilizar los datos para identificar las áreas con mayores problemas¡ y (3) cambiar su proceso
trabajo para abordar estas áreas.
Apoyo de la alta gerencia: Fidelity Investments • 275
La lista de verificación PMI para la correspondencia del cliente es la
siguiente:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
"18.
¿A la carta se le colocó el sello
la fecha?
¿El ítem ingresó al sistema de seguimiento de Fidelity el mismo día en que
se colocó el sello de la fecha?
¿El representante recibió la carta en el curso de 24 horas a partir del primer
lo de:la
de Fidelity?
¿Llamamos al cliente el mismo día en que recibimos la carj:a? ¿Cuántos
días nos tomó hacer contacto inicial con el cliente?
¿Se siguieron en secuencia todos los procedimientos?
¿En nuestra primera comunicación con el cliente le suministramos nuestro
nombre, número telefónico y marco de tiempo esperado?
Si no cumplimos la primera expectativa que le dimos al cliente, ¿se le
llamó para volver a fijar otras expectativas?
¿Todos los días tomamos la acción apropiada en nombre del cliente hacia
la resolución de su problema?
¿El proceso principal tomó cinco días o menos?
¿Cuántos días empleamos para completar el proceso?
¿Todas nuestras acciones estaban documentadas en nuestro sistema de
seguimiento?
¿Identificamos, abordamos y respondimos internamente todos los asuntos
corporativos planteados por el problema del cliente?
¿Se respondieron/direccionaron todas las preguntas o problemas del
cliente?
¿Se hicieron todas las correcciones que el cliente planteó en su informe?
¿El representante siguió estrictamente los procedimientos regulatorios?
¿Aprovechamos tod;:¡s las oportunidades que tuvimos para deslumbrar a
este c)iente?
En caso de considerarlo apropiado, ¿hicimos un seguimiento con el cliente
y documentamos la acción tomada para completar este seguimiento?
codificó correctamente toda la documentación?
REDISEÑO DE PROCESOS
Fidelitytambién emplea la filosofía del kaizen para rediseñar sus procesos
empresariales. La siguiente tabla nos muestra el modelo de rediseño de procesos
de Fidelity:
276 • Gemba Kaizen
Utilizar la
retroalimentación del
cliente para identificar
las principales fuentes
de insatisfacción
(u oportunida?es).
•
Asignar un equipo a
cada proceso que
necesite rediseñarse.
Dar al equipo
patrocinio y recursos
especiales.
Desarrollar e
implementar
mejoramientos dentro
de un marco de tiempo
acelerado.
Utilizar medidas para
mejorar continuamente
el proceso.
Una notable historia de éxito es el rediseño del proceso mediante el cual
los clientes transfieren dinero de otras instituciones financieras a Fidelity. Hacer
este proceso rápido y fácil para los clientes es una gran prioridad en Fidelity. La
transferencia de dinero a Fidelity es el cQmienzo de la relación del cliente con
la empresa, y cualquier demora o papeleo engorroso podría crear una primera
impresión muy negativa. Por lo general, los clientes manifestaban su frustración
con el proceso de transferencia de activos, de manera que Fidelity puso esto en
su lista de prioridades con el fin de rediseñar el proceso.
El rediseño del proceso comenzó con la recolección y el análisis de las
principales fuentes de insatisfacción del cliente. Los datos se reunían a partir de
comentarios que hacían los clientes a través del teléfono de Fidelity y por medio
de las representaciones en sucursales (capturadas por la Red de Valor de Fidelityl,
cartas de quejas y visitas personales. Los datos revelaron nueve áreas de
insatisfacción que se llamaron "Las elegantes nueve".
Fidelity asignó un equipo de altos gerentes para que rediseñaran el proceso
de transferencia de activos. El equipo estableció los siguientes objetivos:
•
•
Hacer transparente ante el cI iente el proceso de transferencia d.eactivos de
Fidelity¡ de manera que el cliente pueda tomar decisiones de compra
basándose únicamente en, los productos y servicios de Fidelity, sin recibir
influencia negativa de'un proceso difícil o engorroso para la transferencia
de activos.
Ofrecer al cliente el mejor servicio y asistencia de la industria durante el
proceso de transferencia de activos, de manera que para el cliente la
experiencia con Fidelity sea preferible a las experiencias con otras firmas.
El equipo comenzó su trabajo tomando como punto de referencia las
mejores y las peores prácticas de sus competidores. El equipo utilizó esta
informaCión ","junto con una buena cantidad de retroalimentación por parte del
cliente- para establecer nuevos estándares de servicio centrados en el cliente.
Posteriormente comenzó a evaluarse el desempeño frente a estos estándares,
Apoyo de la alta
Fidelity Invesiments • 277
apuntando hacia las áreas donde se descubrieron los mayores vacíos de
desempeño.
El equipo emprendió una variedad
importantes iniciativas de
mejoramiento, entre las que se incluyeron:
•
•
•
•
•
•
Establecer mejores comunicaciones iniciales con los clientes para garantizar
que sus expectativas se ajusten a las realidades actuales.
Establecer relaciones con el anterior ejecutivo de cuentas del cliente para
ayudar a acelerar el proceso de transferencia.
Mejorar la exactitud y puntualidad de
solicitudes de transferencia
inidadas por los clientes en las sucursales.
.
Garantizar una comunicación progresiva precisa y consistente con los
clientes y representantes de Fidelity.
Incrementar la eficiencia mediante el uso
tecnología y la racionalización
de las prácticas y los procesos.
un equipo gerencial de
para garantizar la responsabilidad progresiva para el mejoramiento continuo del proceso de transferencia de activos.
En el curso de un año, el equipo había logrado resultados espectaculares.
Las quejas
de los clientes sobre el proceso de transferencia de activos
de Fidelity se habían reducido en más de un
Las cartas de clientes dirigidas
al presidente
la directiva de Fídelity con quejas sobre el proceso se han
reducido
un 15% del volumen total a prácticamente cero.
l/En Fidelity cada persona es responsable de mejorar continuamente la calidad del servicio que brindamos a nuestros clientes y de la eficiencia de nuestras operaciones internas", dice Ned Johnson. "Si estamos para mantener y mejorar nuestra posición de liderazgo dentro
la industria de servicios financieros, debemos ser mejores y cada vez mejores en el hallazgo de oportunidades
de mejoramiento. La mayor amenaza a ,nuestro éxito no proviene de nuestros
competidore,s, sino de nosotros mismos. 1'.)0 podemos detenernos en la tarea
ser cada vez mejores. La complacencia es nuestro enemigo".
CENTRARSE EN El
ENTRENAMIENTO: KAIZEN
EN lUCAS
AUTOMOTIVE
E
ste caso nos muestra planes detallados de programas de entrenamiento
y sus temas, así como tarpbién los seminarios y talleres gemba kaizen
realizados dentro de los primeros años del viaje que la empresa
emprende hacia el kaizen.
Lucas Automotive GmbH, localizada en Koblenz, Alemania,
produce frenos de tambor, frenos de disco, bombas elevadoras de presión,
sistemasABS y otros componentes para automóviles. En 1995, la planta contaba
con 1,800 empleados, incluidos empleados de medio tiempo. En septiembre de
1994, el doctor Günter Schiele, director gerencial de la empresa, decidió
introducir el kaizen. En consecuencia, él desarrolló un plan maestro para
introducir en la empresa el conocimiento básico del kaizen durante un periodo
de cuatro meses en 1994, para dar a 105 entrenadores internos una educación
en profundidad sobre el tema e"n 1995, para extender esta educación alas
empleados en general en 1996 y para mantener el momentum del mejoramiento
continuo después de esto. Como se muestra en la figura Y, en septiembre de
1994 se dio comienzo a la introducción del kaizen en la empresa. En 1995, la
empresa desarrolló entrenadores internos en kaizen, empleados con el knowhow necesario para dirigir ellos mismos el proceso de cambio. En el segundo
Fecha: Febrero de 1996
Nombre:
Plan maestro del KAIZEN
Itd"""CíÓnde"s~
Mela: Enseñar el conocimiento
b~ic:o del Kl\IZEN
Mela: Educación da los
enlrenadores de LUCAS
Mela:
Educación de los
empleados
Me!a~
Concenlración en el rnejoramfanlo
continuo, en pequeños pasos
SO KAIZEN
Mala! Pala Una reaf¡zación rápida del
mejoramlenlo, Un equipo
pSfmanenle da KAf2EN
suminislra, apoya a nuestros
grupos KAIZEN
Oué s19nirrca KAIZEN
Los en1Hmadoros están en
Qué lipa de {¡losQrIa encierra el
capacidad de dictar tocio lipo
da seminarios y talltues sin
ninguna ayuda del carniUllor
KAIZEN
Cómo lrabajar con el KAfZEN'
externo
Realización de las
actividades
¡(AIZEN en diíerentes seminarios
y talleres
Mejoratnienloconlinuo po(p~ñe da nues1tos
empleados bajo el lidera1.go de nuestros
supervisores
'
Concentración: las5 Sy reducción del tiempo
da recambio
lntróduccl6n del sistema de auól1orí~ .
Inicio da los 9fUpoS OC (efrcuios d. calidad)
•
FIGURA Y. Una visión general del plfm maestro del kaizen'en Luces Automotive.
'1
LUCAS
KOBLENZ
I
~
Duración del laller sobro !Jemba~
3-5 dras
'Se raallzaron 10 lallaras
;
B
s = Sala
ASPBClos básicos del J1T
Reducción
Reducción del
trampa: da recambio
Se realizaron 6 seminarias
delli./pf'O
de recarrbio
Reconocer y eliminar lodo tipo de despllfarro
CapacIdad para aslabnlzery estandarizar lodos los mejoramIentos
Mejoramiento
de! proceso
Diseño de! experlmenlo
Participantes
tAsIa
•
Fecha: Febrero de 1996
Nombre:
Plan maestro del KAIZEN
Muestra cruzada {mulllfuncional} de 'todos los ampleados/gerentesJlfderas
•
departamentoslsupervIsoresJtrabajadóreslpsrsonal de ingenlerfa. da producdon
En esla etapa se entrenaron 1.2.0 personas
F1GU RA Z.Fase introductoria del plan maestro del kaizen en Lucas Automotive.
da
•
Centrarse en el entrenamiento: kaizen en Lucas Automotive • 281
semestre de 1995 ya comienzos de 19961a empresa extendió el entrenamiento
kaízen a empleados en general.
Durante el periodo de introducción de cuatro meses en 1994 se dictaron
diez talleres y seis seminarios sobre gemba kaizen. (Véase la figura Z). Por 1,0
general, los talleres sobre kaizen duraban entre tres y cinco días en áreas
designadas en el'gemba. En el primer día, después de recibir una introducciÓn
preliminar en temas tales como los siete tipos de muda, tiempo taktversustiempo
del ciclo, producción de atracción versus producción por empuje y flujo de una
sola pieza, los participantes se asignaban para que realizaran el kaizen dentro
del área designada. Ellos con frecuencia hacían cambios significativos en aspectos
tales como reducir el número de operadores, inventarios y tiempo de espera¡ o
cambiar la disposición. Estos taJlere.? ayudaron a que ·Ios participantes
comprendieran cuánto espacio para mejoramiento existía en su lugar
trabajo.
Los seminarios, entretanto, empezaron a dotar a los, participantes con las
herramientas que necesitarían para enfrentar los problemas que surgen en el
curso del gemba kaizen. Los temas incluían cómo reconocer y eliminar todo
tipo de muda, cómo estabilizar y estandarizar los mejoramientos y cómo reducir el tiempo
recambio. El último sem.inario para ingenieros que se llevó a
cabo en 1994, abordaba el tema del diseño de experimentos. Alrededor de 120
personas participaron en las sesiones de entrenamiento en 1994 en Lucas Automotive.
'
En el primer semestre de 1995, la empresa comenzó la educación
entrenadores internos en kaizen, para sostener el momentum aun cuando los consultores en kaizen se habían involucrado menos. (Véase la figura AA). Se seleccionaron ocho personas como entrenadores internos, con diversas experiencias
(incluidos coordinadores en kaizen, personal de soporte de producción yempleados
los departamentos de logística, calidad y soporte de mantenimiento). De los cinco talleres que se dictaron en 1995, uno se relacionaba con el
tiempo de recambio y otro con el mantenimiento productivo total (rPM). El
tema que se cubría en los seminarios también se amplió con'el fin de incluir las
5 S, los aspes=tos básicos del JIT, los aspectos básicos del kaizen, la gerencia
visual, el mantenimiento productivo total o TPM y la solución de problemas.
Una vez que los entrenadores internos se habían familiarizado con el gemba
kaizen, comenzaban a dirigir seminarios y sesiones gemba kaizen. Durante 1995,
los expertos en kaizen recién entrenados dictaron cincuenta talleres y seminarios¡
también realizaron un seminario especial para sesenta capataces y supervisores.
De esta manera se sometieron unos cuatrocientos empleados de Lucas
Automotive al entrenamiento en kaizen en 1995. Durante ese mismo año, la
gerencia también comenzó auditorías mensuales en gemba.
En el segundo semestre de 1995 se realizaron diversas actividades kaizen
que involucraban empleados. (Véase la figura 88). Se agregaron algunos temas
especiales a los seminarios, y se continuaron las auditorías mensuales en gemba.
LUCAS
4
3
5
'"w
Ournción: 1-5 óras
Se reaUlaron
6 seminarios
O"
'~
h
O
@]
!~
i
!
~:g
So ~a&zaron 7 audilodas
Q
TaUerGe[1lba
Taller Gemba
Se entronaron 60 supcNlsores
y capataces en un sernina,ru
Ta1{er gamba
besico separado sobre 1<A1ZEN
Duración; 1 día
D
Solución de probfemas
Se realizaron 6 semfnarios
para los
S..-Sala
(allsres
WS,., \Vark:rhep tlahr)
D
i S.~lnJy;)ron a ptlrlQnlLl
i Du~ndlJ la edtlca.dÓl'l: <40 tilM
R~~l
detliempa
de recambio
I Preparación
I
Gerencia visual
OVraddn:: 1 dra
6
'S1l
j j
OuracTón: 1·5 dras
Se realizaron 6
talleres
Fecha: Febrero de 1995
Nombre:
Plan maestro del KAIZEN
I\OBLENZ
D
Cootdlnadot KAlZEN
4 pGDOnas do Soporté ~ pfO<ÍU(e1Qn
ILepartlmento dGlogfsUca
Deparlam&nlo da cafldad
D&partam&nli:l de .soporto W nlMhwlmlno!c
D
Durante la l:ulrucdórt do los $nltllna~~,.
-'11 raaflll!.:CllCG~adc50 IaIo:ro.t'lnmlruuloJ
!5 S, TPM, roo.k.dófI d&lV$mpodíl rvx:amNo}
b* a! ~ooralgl) cM l'illulJQ, tlntmn~r&l
Ol!racl6n dé los ta!lOAiS: t·-¿ dlas
Educación de los entrenadores
D
Pal1lclpanle~:
SupeMSQflultllpálatuttrabaflkklulS
•
'&le.sla etapa.!lo on!t9naron 200 peqQMll
Lucas
FIGURA AA. Educación de los entrenadores en el plan maestro del kaizen en Lucas Automotive.
•
I LUCAS
Faena: Febrero de 1996
Nombra:
Plan maestro del KAIZEN
. KOBLENZ
1996
1995
I
~
I~~
I
I I I
::.::::=--
Duración: 1 día
Se realtzsfon 5 auó!torfas
Duración: 1 dla
4·5 parHcipanies
Liderazgo: supervisor
Se realizaron 10 lalleres
Duración: 1 dra
4-5 pal1k1pa:ntes
Liderazgo: entrenadorl
supervisor
i.
~~~l;:k~~~:s
tidsnugo:enlrenadolf
supervisor
Parlicipanles:
Superv!soresllfderes de
departamentos/capalacesl
rs¡fSil
Ira.baIadores
En esla etapa se capacilsron
250 personas
~
Se realizaron 7 lalleres
Duración: 1 día
:30 participantes:
Liderazgo: coordinador
!.
DuraciOn: 3-5 dras
a.a padicipanles
Udatázgo: entrenador/
coordinador
Plantada lavadolinspecci6n del
100%
raller pam ingeniarla
Ensamblaje del freno de discos
Kanbanpara al cillndro maestro
de producción
20 parllcipantes so 3
grupos
Preparaclón del malerial
D
S
o::
Sala
Entrenamiento de los empleados
."
FIGURA SS. Entrenamiento de los empleados en el plan maestro del kaizen en Lucas Automotlv8.
284 • Gemba Kaizen
Los objetivos del
kaizen se hicieron más específicos para dar cabida
a las necesidades
del gemba. Entre los ejemplos de objetivos seincluyen la inspección del1 00% en la planta de lavado y ensamblaje del cilindro
de rueda y el uso
del kanban (papeletas de orden de producción) en el
área de cilindros maestros.
LUCAS
KOBLENZ
,
Taller KAIZEN
DISPOSICiÓN DESPUÉS DEL KAIZEN
DISPOSICiÓN ANTES DEL KAIZEN
{
'"'
~
Dp-
[}]m
J-J,
IT]~EU
~I~l
~
~
~
Operador
Operador
Unidad
Antes
Después
Mejoramiento·
I TIempo de recambio
mino
Tiempo de tránsito
mino
60
2
-97%
Tiempo del cicio
seg.
55
74
+35%
Número de empieados
Piezas por empleado
Trabajo en proceso
3
por hora
22
1
48
-65%
+115%
I
piezas
Materia prima
piezas
Productos terminados
piezas
Área
m'
Productividad
%
Comentarios
!
25
FIGURA CC. Cambios de disposición
ensamblaje de cilindros maestros
15
-40%
i
+115%
mejoramientos resultantes en la línea 3 de
de los talleres kaizen en Lucas Automotive.
Centrarse en el entrenamiento: kaizen en Lucas Automotive • 285
DISPOSICiÓN DESPUÉS DEL KAIZEN
DISPOSICiÓN ANTES DEL KAlZEN
D
L .~
~
Operador
Operador
Unidad
Tiempo de recambio
Antes
Después
Mejoramiento
Comentarios
mino
----+-------4-------~----------+_------------~
Tiempo de Irá
I
114
113
Número de empleado
10
7
Piezas por empleado
32
32
Trabajo en proceso
95
55
--40% .
80
40
-50%
-30%
del ciclada
cliente
Materia prima
Productos terminados
, Área
: Productividad
FIGURA DO. ¡Cambios de disposición y mejoramientos resultantes en la línea C/S de
ensamblaje de frenos de tambor después de los talleres kaizen en Lucas Automotiye.
~I
286 • Gemba Kaizen
I LUCAS
KOBLENZ
DISPOSICiÓN DESPUÉS DEL KAIZEN
DISPOSICiÓN ANTES DEL KAlZEN
,
.·1911
•
J9l
0-
.0
0J~
=
5
Gl;
~
•
<2>rn 0
°°
O
Operador
Tiempo de recambio
Tiempo de tránsito
Unidad
I
Piezas por empleado
'4
-90%
50
478
419
-12.5%
9
304
304
90
103
piezas
i
Productos terminados
Pmrl""tivirlerl
Mejoramiento
seg.
por hora
Trabajo enyroceso
I Área
Después
mino
~mpleados
MatelÍa prima
I Antes
Operador
I
Comentarios
mino
: Tiempo del ciclo
¡
'"O'
'G"'
I
I
-[gJ
~
[g]
ITl_O
I Número de
Fecha: ,julio
de 1995
Nombre:
Taller KAIZEN,
j
Despl.H~S
de eliminar los
diferentes tiempo del ciclo
Depeode del volumen
+14%
I
80
10
-90%
piezas
I
piezas
I
mZ
%
90
n
-15%
+14%
FIGURA EE. Cambios de disposición y mejoramientos resultantes en la línea C43H de
ensamblaje de frenos de disco de13pués de los talleres kaizen en Lucas Automotive.
Centrarse en el entrenamiento: kaizen en Lucas Automotlve • 287
En las figuras
DO y EE se muestran los cambios de disposición y los
kaizen en Lucas.
mejoramientos que se lograron como resultado de los tal
disco, el número de
Por ejemplar en la línea C43 H de ensamblaje de frenos
operadores se redujo de nueve a tres o cuatro. E~to se debió al hecho de que la
disposición de la línea anterior estaba diseñada ~ara satisfacer el volumen más
alto de demanda. La nueva línea muestra que el número
operadores puede
fluctuar entre tres y cuatro para satisfacer los pedidos cambiantes del cliente.
KAIZEN EN UNA
COMPAÑíA DE SEGUROS:
LA BUENOS AIRES
E
n este caso la gerencia estableció primero una meta estratiea, y
luego siguieron diversas actividades kaizen para lograr la meta.
Cuando se fija 'una meta estratégica a nivel de empresa, esto ayuda a
que todas las personas reconozcan la necesidad de realizar el kaizen
en su propia área.
La Buenos Aires (LBA), una importante compañía de seguros de Argentina,
define su negocio como oferta de servicios a los dientes, no venta de seguros.
La misión de LBA es "estar siempre con los clientes en los momentos en que
ellos más nos necesitan".
Para logídr su misión y mejorar su ventaja competitiva, en 1987 LBA adoptó
Una estrategia denominada "Servicio las 24 Harás". Este servicio requiere que
LBA esté con sus clientes en sus momentos de crisis, es decir, cuando más
necesitan ayuda. Dependiendo de las circunstancias, el Servicio las 24 Horas
puede suministrar bomberos, guardias privados, cuidado médico, asistencia en
remolque o mecánica, asesoría legal u otro tipo de ayuda a 105 clientes.
Una segunda estrategia, lanzada en 1988 por LBA, se conOce como
Indemnización-Jet, porque ofrece el pago de indemnizaciones en el mismo día.
Las personas que han incurrido en pérdidas -incluso personas bien aseguradasse muestran siempre inciertas con respecto a si recibirán suficiente compensación
Kaizen en una cOlllpañía de seguros: La Buenos Aires • 289
para cubrir sus pérdidas. La Indemnización-Jet tranquiliza al cliente al pagarle
se
hasta un 70% del monto total de una indemnización en e[ mismo dfa en
presentó. LBA fue pionera entre las organizaciones argentinas en la introducción
de estos dos aspectos. La gerencia de la empresa considera que, aun en la
un pago dentro de las 24
actualidad, ninguna otra compañfa de seguros
horas, y que LBA es probablemente [a única compañía que emite sus cheques
antes de haber procesado una indemnización.
DESDE MEJORAMIENTOS DEL SERVICIO
HASTA EL KAIZEN
Después de adoptar estas innovadoras estrategias, LBA se aventuró en otras
actividades kaizen. De esta forma, LBA ofrece un interesante caso de una empresa
que primero introdujo estrategias corporativas y posteriormente llevó a cabo
actividades kaizen para lograr las estrategias. En el proceso, LBA se convirtió en
una
las compañías más exitosas de Argentina.
PREPARANDO EL CAMINO PARA PAGAR
EN EL MISMO DíA
Cuando en 1987 la gerenFia de la empresa accedió a la idea de ofrecer un pago
en el mismo día, uno de lbs gerentes preguntó si existía algún tipo de obstáculos
para la implementación de esta estrategia. Uno de los miembros del departamento
de indemnizaciones de automóviles respondió: "Nuestro problema es que el
departamento de autorizaciones se demora 48 horas en decirnos si podemos
proceder a pagar o no". Luego el gerente preguntó a una p~rsona del
departamento de autorizaciones cuánto tiempo realmente. se requería para
verificar este procedimiento. ¿Cuál fue la respuesta? "No más de 15 minutos".
Como resultado, el departamento de autorizaciones accedió a verificar
todo documento en 15 minutos. En el pasado, los documentos de indemnización
se amontonaban en la bandeja de correspondencia entrant~ por periodos
innecesariamente largos. Para hacer que funcionaran ésta y otras nuevas
estrategias, una serie de reorganizaciones y transformaciones hicieron que LBA
pasara deser una organización conservadora y tradicional a una moderna. Esto
incluyó aspectos tales como el más moderno sistema de procesamiento de datos.
La empresa se dispuso a lograr cero defectos y a reducir de manera significativa
el tiempo en los procesos operacionales. El hecho de
el kaizen para
lograr
estrategias corporativas resultó ser una exp.eriencia muy emocionante
para LBA.
290 • GembaKaizen
CUANDO LA TRAGEDIA GOLPEA:
LBA EN ACCIÓN
EI17 de marzo
1992 explotó una bomba en la Embajada de Israel en Buenos
Aires, causando ~años a cinco manzanas de la ciudad y dando como resultado
una indemnización que ascendía a cerca de $50 millones. Esa misma noche¡
LBA ofreció servicios de emergencia (suministrando habitaciones en hoteles o
casas privadas) a sus clientes a través de su Servicio las 24 Horas. Al día siguiente,
los empleados a cargo de indemnizaciones y liquidación organizaron una fuerza
de tareas y levantaron una oficina cerca del lugar para ofrecer servicios tales
como retiro de escombros. Inmediatamente después del incidf;;:nte se realizaron
estimativos sobre las pérdidas¡y las indemnizaciones por montos fijos se pagaron
rápidamente en la m isma fecha. Cuando la evaluación sobre el terreno era difrc;i 1,
se hicieron pagos por adelantado.
\
LA COMPETENCIA SE INTENSIFICA
Debido a la liberización de la economía argentina en 1993 yel consecuente
ingreso de empresas internacionales, el entorno competitivo de LBA, en términos
de precio y comisión, se hizo muy intenso. Sin embargo, incluso a pesar de este
incremento en la competenci<r, el desempeño de LBA siguió siendo sobresaliente
en todas las áreas clave tales como liquidez, solvencia de propiedad, imagen
pública, políticas innovadoras
negocios y mejoramiento constante de
productos y servicios.
Para seguir siendo competitiva y mantener su. pos.ición de liderazgo¡ LBA
empezó.a reducir los costos fijos. Para hacer esto, consolidó sus operacion.es en
Buenos Aires, introdujo un n.uevo si~tema computacional e impuso estrictos
controles sobre los costos operacionales. ASÍ, la empresa redujo su personal
casi en un 15%, lo que dio como resultado un incremento del 35% en la
productividad por persona.
La estrategia de la empresa, Servicio las 24 Horas, resultó ser una importante
un año, la empresa pagó 20,000
atracción para el cliente. Durante el lapso
indemnizaciones, que ascendían a más de US$69 millones. Y al continuar
centrándose'en el servicio al cliente, diversificándose en diferentes segmentos
de cliente y estableciendo oficinas en todo el país; LBA mantuvo su posición
como principal empresa
seguros en Argentina en 1994. Como resultádo,
LBA -al trabajar en conjunto con los principales emisores,de seguros del país y
agentes internacionales- ofrecía seguros a más de dos docenas de empresas
recientemente privatizadas.
Kaizen en una compañía de seguros: La Buenos Aires • 291
El hecho de establecer una red computacional permitióct la empresa
comunicarse mejor con sus oficinas en todo el país. Esto, junto con una
renovación de los procedimientos administrativos, redujo los costos
administrativos en un 13%, una de las mayores reducciones logradas en el
mercado. De esta manera, LBA logró no sólo un incremento del 33% 'en la
productividad por empleado, sino también un nivel de ·eficiencia compatible
con el estándar internacional. Por su capacidad para pagar indemnizaciones,
por ejemplo, LBA logró una clasificación en la Categoría A por parte del servicio
de clasificación del país.
U NA EXITOSA HISTORIA KAI1EN
El 18 de julio de 1994, otra tragedia golpeó a los clientes de LBA. El edificio
ocupado por AMIA (Asociación Mutual Israel ita Argentina) fve.destruido, matando
a 94 personas y dejando heridas a 190. LBA respondió' lo más rápidamente
posible, no sólo con respecto al daño que cubría la póliza, sino también e(1
otras áreas que requerían servicio. Como. lo había hecho después de la bomba
en la Embajada de Israel, la empresa levantó una oficina de servicio en el lugar.
La empresa cubrió 22 indemnizaciones -muchas de las cuales se anticiparon
gracias a la información suministrada por el departamento de sistemas- que
ascendían a un total entre US$1.3 millones y US$1.6 millones.
Para una compañía de seguros que se propone hace'r algo tan ambicioso
como hacer ,pagos el mismo día en que se presenta una indemniz,ación, se
requieren una enorme disciplina interna y kaizen. El siguiente informepresentado
por Fernando Coletti, líder del proyecto de servicio al cliente y cálidad en LBA,
ilustra algunos de los mejoramientos que han tenido lugar desde que la empresa
comenzó su ambicioso programa de cambios:
En 1991, analizamos las reclamaciones presentadas por los clientes
(internos y externos) e identificamos áreas específicas de nuestras
operaciones que requerían más mejoramiento.
Se formaron equipos de mejoramiento y seguimiento y se
introdujo un sistema de inspección basado en el autocóntrol, en el
cual todo empleado estaba obligado a inspeccionar el 50% de su
propio trabajo, como era el caso de la preparación de documentos.
Esto fomentó la competencia en la cantidad y calidad de la tarea entre
los equipos .
. Comprendimos que autocontrol era una de las partes más importantes de las operacione.s de nuestro personal, y redefinimos el
papel de nuestro empleado como persona responsable de I,a tarea:
292 • Gemba Kaizen
nadie sabe mejor la tarea que la misma persona que está cargo de
Los aspectos que se resaltaron fueron:
•
•
•
•
Tiempo de entrega de las pólizas,
Errores en la emisión de pólizas,
Tiempo de liquidación y pago
indemnizaciones.
Bajo estándar en la atención por teléfono.
Cambiamos la percepción
nuestra estructura de nego.cios, de
una compañía de seguros auna compañía que suministra servicio a
los clientes mediante la venta y administración de seguros. Tuvimos
que comprender que los clientes, ya sea internos o externos,
determinan si estamos suministrando la calidad y el mejoramiento
ellos necesitan. Todo esto nos ayudó a comprender los problemas
a los que tienen que hacer frente nu~stros clientes.
Por tanto, todo lo que necesitábamos hacer era escuchar a los
clientés e identificar las causas y los procesos que generaban quejas o
problemas.
, Comprendimos que nuestros empleados habían estado realizando
sus tareas como Una rutina diaria, en una manera no estructurada, sin
ningún estándar ni inspección de cada proceso de su trabajo.
Un ejemplo fue el departamento deemisión de pólizas, que emite
pólizas y asiste en indemnizaciones. El departamer.:lto sólo participólizas y no podía suministrar
paba en la producción y emisión
asesoramiento en indemnizaciones. Por tanto, se creó un nuevo departamento: el departamento de administración-servicios del cliente .
. cambio era necesario para concentrarse en las diversas necesidades del cliente, no sólo con respecto al pago de· indemnizaciones,
sino también con respecto al suministro de servicios mecánicos,
asesoría legal, de remolque y
asesoramiento a la persona asegurada~'
Como resultado del profundo cambio que tuvo lugar, pudimos
romper con la idea preconcebida
que el trabajo y la calidad son
dos cosas diferentes.
El nuevo mecanismo de inspección nos permitió corregir, por
medio de una autoinspección constante, los defectos en la operación.
Esto significaba que cada empleado debía ser su propio inspector.
Se rediseñaron productos que no sólo mejoraron nuestra empresa
sino que se consideraron revolucionarios en el tradicional mercado
argentino de los seguros. En consecuencia, LBA ha llegado ocupar
una posición preferida en nuestro país, ya que es la pionera en el
pago d~ indemnizacipnes en el curso pe 24 horas.
Kaizen en una
C;U"ü¡';'dUJL'"
de seguros: La Buenos Arres • 293
Esto sólo pudo lograrse a través·de la autoinspección, la solución
de los problemas y los mejoramientos continuos y constantes en los
resultados y la introducción
nuevos estándares.
Al principio fue difícil para los empleados de LBA aceptar la
idea de autoinspecci6n ya que ellos consideraban esto como una tarea
adicional, y ya tenían muchos deberes que cumplir. Inicialmente
sentían que estaban siendo vigilados pero se dieron cuenta de cuál
era la regla: autocontrol. Gradualmente, los empleados de LBA
aceptaron el cambio y un espíritu de competencia en cantidad y
calidad dentro del mismo equipo.
Con el fin de estandarizar la.operación, se incorporaron "Tarjetas
de Deber" y se impuso una cultura de mejoramiento.. continuo y
productividad.
Gradualmente pudimos reducir las áreas de conflicto y las quejas,
no sólo del asegurado sino también ge emisores y agentes de seguros.
A estos últimos se les suministró información estandarizada con el fin
de que vendan nuestros productos. Así, los intermediarios se liberaron
de la operación de ventas, y en consecuencia, tenían menos dudas y
requerían menos asesoría.
permitió que nuestro personal
respondiera menos preguntas e incrementara y mejorara la producción
sin interrupción.
Se logró un resultado sobresaliente en la primera auditoría interna
que se llevó a cabo sin previo aviso en un departam~nto de emisión,
lo que reveló un mejoramiento del 83% en la emisión y generación
de pólizas yen el diseño de políticas.
La segunda auditoría interna se realizó con notificación previa y
en este caso reveló un mejoramiento del 92%. De esta forma se
perfeccionaron los estándares previamente fijados, mejorando también
la cantidad y calidad del trabajo.
Nuestro personal está tomando .conciencia de los procesos
importantes de nuestra empresa¡ y se está involucrando más en su
contribuCión al negocio y sus resu Itados, porque ellos son una parte
importante de LBA. Como parte central de la operación, al personal
se [e recompensa con una bonificación trimestral que la gerencia otorga
a las personas responsables que logran sus metas.
Este involucramiento
cada mIembro de LBJ¡\ presente
sugerencias diarias sobre control
calidad.
El espíritu cooperador, las iniciativas, la anticipación de problemas
futuros y el control se han convertido en palabras familiares en LBA.
A raíz de estos éxitos, LBA me invitó para que presentara a sus ejecutivos
una visión general del kaizen. El tema era cómo garantizar el mejoramiento
continuo y cómo construir un sistema coherente para dicho propósito.
294 .. Gerrzba Kaizen
Cuando visité. LBA en 1993 y me mostraron la oficina, observé que se
habían montado tableros de e~hibición detrás de cada grupo de trabajo, que
mostraban en el gráfico la emisión individual, diaria y mensual, de pólizas de
seguros, niveles de calidad, incluidos errores y quejas de clientes, etc. Los
operadores telefónicos también tenían un diagrama en la pared, que mostraba
los porcentajes mensuales de llamadas telefónicas no satisfechas de los clientes.
era gerencia visual de administración.
KAIZEN EN
"COMPANY A"
EN EUROPA
POR JEAN LABADIE
•
I
e
ompany A cuenta con una estrategia global que se conoce como las
crnco
Centrales. Una de estas
es su sistema de
producción, que incluye sistemas de producción tales como justo a
tiempo (JIT) y mantenimiento productivo total (TPM) con base en la
filosofía kaizen. Durante los últimos años, Cpmpany A realizó muchas
actividades kaizen en su fábrica. Dos casos ilustran su progreso y experiencias
de aprendizaje.
.
El kaizeri en Company A es una vívida reproducción
las experiencias
personales de un
cuando por primera vez se introdujo el kaizen en una
empresa. Estos dos casos suministran mucha información en cuanto a la razón
por la cual no es fácil introducir co'n éxito el kaizen, y describen una profunda
transformación de valores personales.
MEJORAR LA OPERACiÓN DE ATORNILLAR
y
La empresa construye módulos de refrigeración que consisten en un radiador
un ventilador para automóviles. Una operación adhiere los ventiladores a los
296 • Gemba Kaizen
radiadores con tornillos de autorrosca.
personas realizan esta operación:
dos colocan manualmente los tornillos y la tercera utiliza una máquina dé
alimentación automática. Antes de mejorar esta operación, muchostornillos se
caían al suelo alrededor de las estaciones de trabajo e incluso caían sobre el
mismo producto. Comenzamos nuestro taller de las 5 S con un objetivo simple:
lograr y mantener que no se cayera ningún tornillo en la estación de trabajo en
ningún momento.
Durante el taller pedimos a los opera.dores que recolectaran todos los objetos
que estaban en el suelo y que los colocaran en una bolsa de plástico. Al principio
los operadores se mostraban escéptiC0s en cuanto a la utilidad de este ejercicio.
Uno de ellos dijo: "¡Es obvio que vamos a
muchos tornillos!" Sin embargo,
después les pedimos a los operadores que contaran y clasificaran los objetos
que habían reC0gido. EnC0ntraron 145 tornillos. Después de una sesión "pregunte
cinco veces por qué¡'¡ en la cual los operadores analizaban las razones por las
que estos objetos habían caído al piso y
el producto¡ la situación comenzó
a mejorar.
de una semana de duración, no
Como resultado de un proyecto
se encontraron más tornillos esparcidos alrededor de las estaciones de trabajo. Pero los mejoramientos fueron aun mayores. Los operadores rediseñaron
I a caja que se utilizaba para proveer los torni 1I0s para la operación manual. La
caja actual utilizada hacía difícil coger el número correcto de tornillos. Por
tanto, los operadores sacaban seis tornillos cuando sólo necesitaban cuatro¡ y
colocaban los tornillos adicionales sobre la superficie'Clel radiador. Después
de colocar.los cuatro tornillos requeridos¡ el operador regresaba los tornillos
adicionales a la caja. Esta operación
un lado a otro se' presentaba unade
cada tres veces.
Para abordar este problema, los
diseñaron una caja de cartón
que facilitaba sacar el nÓmero correcto de tornillos. Una semana después¡ la.
caja de cartón se remplazó por uml de metal. Aunque el sistema no era perfecto¡
había incitado el espíritu de mejoramiento. Al lunes siguiente, un operador llegó
con un prototipo que había hecho con una caja de fósforos¡ y que mostraba
cómo le gustaría recibir los tornillos. Una semana después¡ el prototipo se
convirtió en realidad, y se instaló el alimentador de metal. Esta caja de
alimentación recientemente diseñada permitía a,los empleados sacar sólo el
número requerido de tornillos. Por primera vez¡ todos aprobaron el sistema, y
como resultado de este mejoramiento:
Se mejoró la calidad porque los operadores ya no tenían que colocar
tornillos sobre la parte superior de los radiadores.
•
, Se mejoró el costo (es decir, la productividad) porque los operadores ya no
tenían que recoger tornillos innecesarios.
Kaizen en "Company N' en Europa • 297
Otr6 mejoramiento se relacionaba con el alimentador automático. El
operador estaba cansado de recolectar al final del día los tornillos que se caían;'
esto estimuló el proceso de mejoramiento. Un día en un taller de'las 5 S, cuando
los operadores estaban clasificando los tornillos y trataban de determinar cuáles
estaban generando problemas, encontraron que aquellos tornillos con un
diámetro mayor (fuera de tolerancia) estaban bloqueando la máquina de
alimentación. Por 10 tanto, idearon un soporte al hacer huecos con un taladro
en una placa. El resultado fue asombroso:. las obstrucciones del alimentador
automático disminuyeron de 26 por turno a ninguna, y la productividad se
incrementó en un 6%.
Se llamó al departamento de .compras y se le pidió que dejara que el
proveedor hiciera las operaciones de clasificación. El entusiasmo del grupo kaizen
ejerció presión sobre el departamento de -compras para que abordara
inmediatamente el problema. Dos semanas después, el mejoramiento se había
estabilizado, y tres meses más tarde, aún persiste. En esta áreade nuestra'fábrica,
la administración y los operadores por igual siguen ganando confianza, y
continuamos iniciando mejoramientos cada vez que encontramos un problema.
Sin embargo, el mejoramiento más importante es el hecho de que nuestros
operadores se han involucrado en las actividades kaizen.
Sin embargo, con el fin de representar objetivamente nuestro proceso kaizen,
debemos agregar que designamos a una persona de tiempo completo para que
respaldara este proceso. Esta persona realiza sesiones kaizen y ayuda a los
operadores en la generación de ideas cuando tienen dificultades. Cuando hay
problemas específicos que abordar, también se dispuso una sesión de tres horas
de actividades kaizen cada dos semanas.
LA CORRECCJON OE UNA FILTRACiÓN EN LA
VÁLVULA DE UN CUARTO DE VUELTA
Nuestros cli~ntes requieren una válvula o llave denominada válvu.lade un cuarto
de vuelta para depurar el radiador. La válvula consiste en un sello que se encaja
én una rosca que va dentro
una forma moldeada. Desde 1987, nuestras
pruebas de radiadores han detectado problemas de filtraciones que explican
una pérdida del 6% en la tasa de eficiencia global (OER Overall Efficíency
Rate) en las líneas de ensamblaje. En marzo de 1993, cuando comenzamos un
taller sobre TPM (mantenimiento productivo total) en la línea ae manufactura y
le pedimos a los operadores que hicieran una lista de los principales problemas
en el desempeño de su trabajo, los trabajadores de los tres turnos clasificaron
como número uno el problema de un cuarto de vuelta.
El departamento de ingeniería afirmó que esté problema se había
solucionado; aun así, los operadores seguían encontrando filtraciones. El
298 • Gem15a Kaizen
departamento de calidad también estaba cbnvencido de que la válvula de un
cuarto de vuelta no
generando las filtraciones y prohibió a los operadores
que manipularan la válvula. De esta forma} reparar la válvula de un cuarto
vuelta se convirtió en una operación secreta en la zona de fábrica.
En enero de 1 994 pasé una semana completa con el turno de la noche. Por
casualidad me e.ncontraba presente cuando un operador estaba reparando una
filtración. Él me dijo: "Cuando es difícil desatornillarlo, por lo general el
lo
está alterado". Esa misma noche ocurrieron alrededor de diez problemas de
naturaleza similar. Hacia finales de la noche estaba convencido de que había
un problema real con la válvula de un cuarto
vuelta.
.
Decidí poner en primer plano el problema, cuantificándolo. Medimos el
par de torsión
destornillado de todos los radiadores que salían de la línea}
fueran buenos o no. El resu Itádo reveló una correlación positiva del 86% entre
el par de torsión de destornillado y la filtración. Pero con el par de torsión por
encima de un cierto nivel, pudimos predecir el1 00% de la filtración. En marzo
de 1994, los operadores informaron estos hal
a la zona de producción
que estaba produciendo la válvula de un cuarto
vuelta, al departamento
ingeniería, al departamento de calidad y a la administración de la planta. Después
de tres meses, nada había sucedido. Para provocar la acción, organizamos una
reunión de observación a la que fueron invitados los miembros de todas las
partes interesadas para que observaran diez radiadores con filtración. El resu Itado
fue tan obvio que todas las partes acordaron .abordar el problema. Nuevamente,
sin embargo, nadie tornó la iniciativa de solucionarlo porque nadie tenía la más
mínima idea de cómo hacerlo.
Hacia finales de junio de 1994, investigué más aún en el taller, el problema
que producía la válvula de un cuarto de vuelta. En mis investigaciones seguí el
axioma simple, que afirma: "Para comprender el problema, créelo". Al producir
la válvula de un cuarto de vuelta a una velocidad acelerada, finalmente pudimos
reproducir los defectos y, por medio de eso, entender la causa implícita. Fue
sólo entonces cuando la organización emprendió pasos correctivos.
En septiembre de 1994 se creó un grupo kaizen. Comenzó con una tasa de
productos defectuosos de 7,200 PPM (partes por millón) y estableció un objetivo
de 20 PPM. El grupo descubrió cinco problemas importantes:
1.
2.
Problemas vinculados al proceso. La suciedad creaba filtraciones, y el
desalineamiento de las herramientas alteraba el sello. Estos problemas se
solucionar6n en un mes y a un costo no superior a los US$500. La tasa de
defectos bajó a 4,500 PPM.
Problemas con algunas de las válvulas que se recibían del proveedor. Se
estaban recib ¡endo válvu las con sellos faltantes porque el proveedor nos
estaba despachando las válvulas ensambladas en las mismas cajas de cartón
que se habían utilizado para enviarle
válvulas no ensambladas. Un
Kaizen en "Company N' en Europa • 299
hecho ignorado por el proveedor, a veces las válvulas no ensambladas se
ocultaban en las esquinas de las cajas. Solucionamos este problema al
hacer que el proveedor utilizara una caja diferente para cada proceso, a un
costo de US$50 para el proveedor. La tasa de defectos bajó a 2,000 PPM.
3.
Problemas relacionados con el tamaño de ta parte moldeada, tanto en
nuestras instalaciones como. en el sitio del proveedor. El proveedor tenía
dos matrices completamente fuera de tolerancia por cada ocho matrices
en el molde. Al arreglar este problema, la tasa de defectos se redujo a 700
PPM.
4.
Problema asociados con el sello. Como la tasa de defectos disminuyó, los
operadores y los técnicos comenzaron a concentrarse en nuevos probl.emas¡
por ejemplo, en algunos casos se descubrió que el sello tenía grietas. Nuestro
proveedor, quien en ese mDménto estaba prestando todo su apoyo a nuestro
proceso de mejoramiento, se dirigió a su propio proveedor. En la actualidad,
nuestro proveedor está mejorando el pcoceso para garantizar una superficie
de obturación de un cierto nivel
calidad.
5.
Problemas relacionados con el diseño del sistema. Abordamos estos
problemas sólo después de realizar mejoramientos.en otras áreas. Esto estaba
en conformidad con el espíritu kaizen de forzar a la organización a mejorar
su proceso antes de buscar nuevas innovaciones que podrían requerir más
tiempo y dinero. Se determinó que el sello estaba en efec~o suelto en el
eje, y un leve desalineamiento lo alteraba. En respuesta, se cambiaron las
dimensiones del sello para que se centrara durante el ajuste de la válvula
de un cuarto de vuelta. La tasa de defectos bajó a 75 PPM en septiembre de
1995.
Una de las causas de estos problemas había sido una falta de
retroalimentación de información. Por ejemplo, las filtraciones se identificaban
sólo en la última operación de la línea de ensamblaje, y el proveedor interno de
la línea que ?-justa la válvula no es consciente de sus errores. Por tanto, una
las primeras acciones correctivas de los operadores fue mantener al operador
constantemente informado sobre las filtraciones. Aunque esto ayudó a reducir
la tasa de defectos, no fue suficiente. Hemos considerado real
la operación
de ajuste de válvulas en nuestra propia línea de ensamblaje directo (poniendo
en práctica de esta forma el concepto kaizen de relaciones cliente-proveedor) y
hemos sometido a prueba este concepto. Al mismo tiempo, sin embargo, las
modificaciones están aún en marcha y todavía no se ha implementado una
solución, pero estamos 'seguros de que nuestros planes nos ayudarán a lograr 20
PPM antes de diciembre de 1995.
Esta experiencia, aunque aún en marcha, nos ha enseñado múchas cosas,
incluidas las siguientes:
300 • Gemba Kaizen
•
Los operadores de la fábrica pueden'suministrar información y guiar a la
organización para trabajar en los problemas reales¡ mejorando la calidad 'Í
la productividad global.
Al menos la mitad de los mejoramiento pueden hacerse dentro de nuestra
fábrica y virtualmente libres de costos.
EXPERIENCIAS Y OBSERVACIONES
PERSONALES
Por lo general¡ cuando me reúno con el personal técnico para solucionar un
determinado problema¡ ellos empiezan inmediatamente a hablar sobre
soluciones. En el momento en que la discusión se convierte en una círculo
vicioso (usualmente a los diez minutos de iniciada la reunión)¡ me veo forzado
a cambiar el enfoque del grupo. Con frecuencia esto es difícil¡ ya que nuestro
personal se muestra renuente a dedicar tiempo a entender el problema. Aquí es
donde mi determinación y compromiso son importantes. Durante mis dos últimos
años de trabajo kaizen¡ he desarrollado un enfoque personal para este problema.
A nuestro personal le encantan las nuevas ideas¡ con frecuencia reinventamas lo que otros han hecho. Portanto¡ en vez de detener a los empleados en sus
procesos mentales¡ utilizo sus ideas¡ preguntándoles: ¡¡¿Qué problemas lo hicieron pensar en este solución?l/ o ¡¡¿Qué trata de mejorar con esta solución?¡¡ De
allí regresamos al problema¡ el cual posteriormente se analiza en una sesión
l/pregunte cinco veces por qué¡¡ y se clasifica utilizando el diagrama de Ishikawa. Luego procedemos con la metodología kaizen. Las personas siempre encuentran gue es interesante trabajar de esta manera. Creo que. esto se debe a
que todos tienen la posibilidad de participar y construir. Por lo general ofrecer
nuevas ideas es un privilegio reservado para unas cuantas personas¡ pero en
este caso a todos se les estimula para que participen.
Cada vez que trabajo en un grupo -ya sea como líder¡ entrenador o participante- obtengo la cooperación de las personas utilizando la forma kaizen.
Como dije antes¡ esto no siempre sucede fluidamente. El compromiso de nuestro presidente ejecutivo y de su personal con la implementación de las Cinco
Estrategias Centrales ha sido la clave para el éxito de nuestras actividades kaizen. Algunas veces he tenido que adoptar una posición diferente a la de la
administración de la planta. He tenido que hacer esto sólo porque sabía que mi
posición estaba de acuerdo con las Cinco Estrategias Centrales.
La parte más difícil ha sido lograr que la administración de la planta
practique las herramientas kaizen. Mis notas tomacjas en marzo de 1993 revelaron
que una de Las principales razones por las que el kaizen ocurría con tanta poca
frecuencia en nuestra planta se debía a que la administración no practicaba las
Kalzen en "Company N' en Europa· 301
herramientas kaizen. Creo
la causa subyacente es social. El kaizen es antes
que nada una actividad
grupo, y nuestro sistema escolar hace poco énfasis·
en las actividades de grupo. Por lo
el desempeño se relaciona con el
logro individual. Por tanto, cuando aquí los gerentes se reúnen para analizar
problemas, con frecuencia intercambian ideas sobre soluciones en lugar de
trabajar juntos para determinar las causas fundamentales. Sin embargo hoy en
nuestra empresa, la gerencia
utilizando estas herramientas kaizen y encuentra
que son sorprendentemente eficaces, incluso en áreas no relacionadas con
producción.
CÓMO EL HECHO DE DESVIARSE DEL ENFOQUE
KAIZEN DIFICULTA LA SOLUCiÓN
DE PROBLEMAS
Como ayuda al proceso del kaizen, utilizamos hojas deseguimient.o de problemas
suministradas por el Instituto Kaizen®. Los formatos contienen la fecha, el
problema, la solución, el nombre de la persona a cargo de su implementa,ción,
el programa, la fecha de vencimiento. y la rueda planear-hacer-verificar-actuar
(POCA). Un día recibí una versión revisada de esta hoja que mostraba la rueda
POCA con una enorme R en el medio. Según la leyenda explicatoria al final de
.la página, esto significaba "Solución abando.nada". Este incidente ilustra
claramente \.1 na actitud quese centra demasiado en la generación de soluciones
y muy poco en la comprensión de las causas fundamentales del problema. Incluso
si encontramos que una solución no es adecuada, el simple hecho de abando.narla
no funcionará porque el hecho sigue siendo que tenemos un problema. Antes
de tratar de encontrar soluciones, debemos obtener una mejor co.mprensión del
problema.
He participado en muchas sesiones de solución de problemas al estilo
occidental. En estas reuniones, el método usual de decisión consiste en encontrar
una solución rápida al problema. Cuando se identifica un problema, se em prende
una acción inmediata. El análisis, y eventualmente la solución final, sólo vienen
después de esto. En el folleto que se utiliza como guía en tales sesiones de
solución de problemas, por lo general la acción y el seguimiénto constituyen
menos del 20% del diagrama que ilustra la solución de problemas. Como
resultado, las personas gastan la mayor parte de su energía apagando incendios
y se o.lvidan del aspecto
la solución que hace énfasis en garantizar
el
problema no vuelva a ocurrir.
Sin embargo, el enfoque POCA no permite apagar incendios; primero tienen
que abordarse las causas fundamentales. Abordar la causa fundamental explica
'302 • GembaKaizen
el 75% del diagrama POCA para la solución de problemas. Esto ha resultado ser
una clave para el éxito en nuestro enfoque kaizen, aunque creemos que aún,
tenemos un largo camino que recorrer en la A (act, actuar) del ciclo POCA.
UN ENFOQUE SOCIOLÓGICO PARA
LA SOLUCiÓN DE PROBLEMAS
En septiembre de 1993, durante su esfuerzo por incitar cambios de actitud en la
fábrica, nuestro nuevo
de planta nos recordó lo que una vez había dicho
un antiguo supervisor: "Las persona~ débiles tienen problemas¡ las personas
fuertes tienen soluciones". Al. analizar este comentario con nuestro gerente de
planta, comprendimos que esta idea era contraria a un sólido enfoque kaizen.
El enfoque del antiguo supervisor estimula a l.as personas para que omitan la
etapa de análisis de un problema. También- aumenta el temor que las personas
tienen sobre los probremas. Una vez escuché a una persona que incluso dijo:
"A menos que tenga una solución, no puedo abordar un problema". Ahora le
digo a nuestro personal: "¡Por tanto, tienen un problemal ¡Es una excelente
0portunidad para mejorarl"
Algunas partes de nuestra fábrica están mejorando en forma más firme que
otras¡ considero que esto se debe a que ellos practican el mejoramiento en
forma continua. La sección que "ensambla el módulo de refrigeración es un
excelente ejemplo. Esta sección está mejorando constantemente las soluciones.
Considero que con el fin de disfrutar de un mejoramiento continuo en nuestras
operaciones, necesitamos practicar la rueda PO
todos los días. En
consecuencia, la rueda POCA se comporta como un gir6scopo, que mantiene
su equilibro girando en forma constante y rápida.
CÓMO ME HA CAMBIADO EL KAIZEN
El enfoque kaizen me ha cambiado en muchas maneras. El cambio más visible
es el hecho de que ya no tengo un escritorio. Tengo un archivador sobre ruedas.
En dos cajones guardo mis carpetas, yen otros dos, mis artículos de escritorio y
carpetas, de trabajo. Mi computador e impresora están en la parte superior del
archivador. Un cordón
extensión de diez metros me permite operar el
computador y la impresora en cualquier parte de la fábrica. Este "escritorio",
,que se mueve conmigo a dondequiera que existan problemas, tiene muchas
ventajas. Primero, me permite visualizar directamente una situación, en lugar
de tener que depender de una explicación verbal. Esto reduce los argumentos
Kaizen en "Company N' en Europa • 303
largos y evasivos. Segundo, me permite hacer cosas como registrar las actas
una reunión en tiempo real. Las personas pueden leerlas conmigo, y cuando el
taller termina, lo mismo sucede con las actas.
La sala que comparto con mi staffincluye seis mesas pequeñas, cada una
de alrededor de un metro por un metro y medio. Todos tenemos escritorios
sobre ruedas. Cuando dos o más empleados neceSitan analizar un tema, nos
reunimos en una-sala contigua. Antes de cada reunión, los participantes deben
escribir los objetivos y la cantidad de tiempo que desean tomarse. Este hábito
nos ha forzado a ser eficientesy a considerar el problema antes de hacer cual qufer
otra cosa. Así es cómo he transformado el kaizen en un ambiente de oficina.
El segundo cambio visual originado por el kaizen es la forma en que me
visto. Ahora uso el uniforme estándar del operador. Esto conlleya dos mensajes:
1.
A los operadores les dice: "Sus problemas e ideas son importantes".
2.
A los técnicos les dice: "La realidad se encuentra en el lugar de trabajo y
no en nuestros escritorios".
Mi forma de hablar también ha cambiado. Ahora formulo preguntas tipo
'!lPor qué?~ al menos veinte veces al día. Esforzarse por comprender por qué
algo está sucediendo, se ha convertido en un acto reflejo. En el pasado,
simplemente prefería seguirdando una nueva idea después de otra. Este cambio
ha sido profundo. Al principio tenía que hacer un esfuerzo constante para
abstenerme de considerar las sol uciones antes de haber entendido por completo
las causas originarias de un problema.
La manera en que percibo los problemas también ha cambiado. Desde
que comencé a trabajar en la industria, mi intuición me ha revelado que el
mejoramiento, incremental antes que la innovación, era la única manera de
fomentar el progreso sostenido en una empresa. Pero cuando escuché acerca
del enfoque kaizen, esto era sólo una vaga idea en mi mente. El kaizen me ha
hecho tomar conciencia de que un problema es una excelente oportunidad
para mejorar. Ya no me siento impotente cuando me enfrento a un problema.
Por el contrario, me siento seguro de mi capacidad para mejorar la situación.
Cuando comencé a implementar el TPM (mantenimiento productivo total)
en el espíritu kaizen, trabajé de cerca con uno de los supervisores. Él me explicó
sus problemas en una manera directa. Un típico gerente occidental habría
percibido a este hombre como un pobre supervisor. (En efecto, este supervisor
se reconoce ahora como uno de los mejores en núestra planta). El supervisor y
yo aplicamos el enfoque "pregunte por qué cinco veces" a cada uno de sus
problemas, y cada vez este enfoque generaba una buena estrategia para mejorar
la organización. Esta experiencia me trajo lo que considero es el mayor cambio
de actitud que alguna vez haya experimentado: Ya no le temo a los problemas.
304 • Gemba Kalzen
MI COMPROMISO CON EL KAIZEN
Mi compromiso con el kaizen es natural. Ya que, para mí, se ha convertido en la.
única manera de mejorar, no tengo que forzarme a trabajar
esta forma, Sin
embargo, necesito convencer, si no convertir, a mis compañeros de trabajo.
Aquí es 'donde es necesario un 'fuerte compromiso. Este compromiso puede
aplicarse él. tlna reunión en la cllal las personas se están apresurando a aceptar
soluciones sin comprender el problema, o puede aplicarse a una organización
que se atasca al hacer frente a un revés como el de la filtración en la válvula de
un cuarto de vuelta. Otro aspecto del compromiso es sostener el mejoramiento
Continuo inCluso en un· gran proyecto nuevo,
De esta forma, mi compromiso con el kaizen es diario. Es mi actituo tanto
hacia los problemas como hacia las personas.
íNDICE
Actividades de grupos pequeños, 9-10, 219220
Actividades que agregan valor, 20
Actividades que no agregan valor (véase
Eliminación del muda)
Administración de documentos, 187-188
Aisin Seki, Anjo Planta, 132-142
Alpargatas, 252-260
Alta gerencia:
despliegue de políticas y, 8-9, 15, 92
mantenimiento del gemba y la, 12-14
respaldo de la, 267-277
Análisis de efecto y modo de fracasos (FMEA),
163
Arnold, Pat, 198
Asaichi (mercado matina!), 102-106
Asociación de Capacitación Industrial de
Japón, 95
Auditorías, elaboración de, 52
Autodisciplina:
buen mantenimiento de la empresa
y, 19-20, 83-84
en Tokai Shin-eí Electronícs, 181-182
shitsuke, 58,64-65,84,89
Back, Greg, 72
Beseler, Michael, 225-227
Bokern, Joop, 11
Brower, Greg, 201
Byrne, Art, 143-148, 152-154
Calcagni, Mar;na, 78
Calidad:
.
certificación de garantía de la calidad de
mejor línea y, 107-109
como característica clave en la estrategia
kaizen, 4, 6, 7, 10,41-42
definición, 10
de ítemes de inventario, 69
en el enfoque orientado a procesos, 41
gerencia de la, 36-40
mejoramiento de la, 41, 45-46
nivel aceptable de la calidad (AQL),
enfoque para, '07-'09
reducción de costos y, 45-46
Calidad, costo y entrega (QCD), 4, , O, 33-46,
77, 99-100
calidad en, 33-40,45-46 .
condición actual de, 90-91
entrega en, 45
estandarización y, 1 8
gerencia visual y, 85
mejoramiento, 109-110
reducción de costos en, 40-41, 45-46
responsabilidad gerencial de, 16,
113-130
Calidad, costo, entrega, moral y seguridad
(QCDMS),97
Calidad, costo y programación (QCS), 10
Calidad de procesos, 41
Campañas de etiquetas rojas, 59-61
Canon Company, 73
Capacitación dentro de Industrias (TWI),
93-97
en Japón, 94-96, 100-102, 128
en 105 Estados Unidos; 94-95
en Toyota Astra Motor Company, 128
impacto de la, 97
orígenes de la, 94-95
planes de estudio de, 97
Capacitación en métodos de trabajo (jMT),
95,100
.
dapacitación en el trabajo (OjT), 125, 128
Capacitación en relaciones en el trabajo (JRTl,
95, 1 DO
306 • GembaKaizen
Capacitación I entrenamiento:
autonomía de los empleados y, 205-208
educación versus, 81
en el trabajo (OJT), 125, 128
en Lucas Automotive GmbH, 278-287
en Toyota Astra Motor Company,
128-129, 130
metas para, 52 .
para gemba, 21-24
suministrar las bases para la, 52
supervisor, 93-97
Capacitación instruccional en el trabajo (]IT),
95
Capataces, en Toyota Astra Motor Company,
115,118-119,124
Casa del Gemba, 17-18, 77-84
actividades de participación de los
empleados y, 77-84
autodisciplina en, 21,83-84
círculos de la calidad en, 2, 9-10,81-83,
91, 95-96, 126, 246-248
empresa del aprendizaje y, 78-81
en Excellndustries, 202-209
regl as para practicar kaizen en, 79-80
sistemas de sugerencias en, 2-3,9,81-82,
198-19~201,221,233
Causa y efecto, relación entre, 51
Causa y efecto (Ishikawa)¡ diagramas de, 99100,237,240,256,259
Centro de Investigación de Relaciones
Industriales, 78-81
Cero defectos (ZD), 2,82, 167-170, 227
Certificación QA de mejor línea, 107-109
Ciclo planear-hacer-revisar-actuar ,(PDCA),
4-6,47-49, 54, 96,203-205, 206-208,
253,301,302
Cinco reglas de oro de la gerencia gemba,
21-32
aplicación de las, 31-32
encontrar la causa fundamental, 27-29
estandarizar, 29-31,32
al gemba, 22-26, 32,
revisar el gembutsu, 26-27
tomar medidas preventivas, 27
Círculos de la calidad, 2, 9-' 0,81-82, 91,
126, 246-248
Círculos QC (véase Círculos de la calidad)
Clientes internos, 6, 40
Coeficiente de eficiencia general (OER), 297
Coletti, Fernando, 291-293
Conceptos kaizen, 2-7
ciclos PDCNSDCA y, 4-6, 29, 47-49,54,
96,203-205,207-208,253,301-302
cliente como proceso siguiente, 6-7
gerencia y, 3-4, 11-17
hablar con datos, 6
primero la calidad, 6
proceso versus resultado, 4, 33
Control de compra total (TPC), 226
Control de la calidad total (TQCl/gerencia de
calidad total (TQM), 2, 7-8, 97, 131
en MK Electronics Company, 167-170
en Toyoda Machine Works, 53
formación de bloques de, 225-226
Control estadístico de la calidad (SQC), 37-40
Control estadístico de procesos (SPC), 205
Control total de diseños (TDC), 226
ConwaYI BiII l 266
CostOI definición l 10
Clientes:
como proceso, 7
filosofía no lo reciba l no lo
no lo
envíe YI 40, 168 1 170
internos l 61 40
necesidades de los, 203
quejas de losl 14,48
requerimientos de los, 109
superar las expectativas de 105/ 171-175
Crawford, Jim, 80-81
Cultura corporativa, 205 1 215-220
'Cuotas / 93
Cupones Q, 200-201
Daiwa Jitsugyo, 192-194
Demeulenaere, Désiré l 187-191
Deming/.W. Edwards, 94-95 1 96
Desarrollo del staff, en Toyota Astra Motor
Company/ 128-129
Despliegue de la función de calidad (QFD),
36
Despliegue de polfticas, 8-9 1 15, 92
Diagramas de Pareto, 106, 239, 259
Diagramas de sistemas QA, 33-36
Diagramas de tendencias, 88
Diagramas espina de pescado (lshikawa)1
99-100,237,240,256,259
Diagramas Ishikawa (espina de pescado), 99100,237,240,256,259
Dusseldorp, Dick, 78
Educación, entrenamiento versusl 81
Índice· 307
Eliminación del muda (desperdicio), 17,
19-21,67-76,83,128,186
buen mantenimiento de la empresa y,
21,55
en Sunclipse, 195-201
espera, 71
inventario, 69
las cinco S y, 65-66
movimiento, 70
mura (irregularidad) y, 76, 128, 186
muri (tensión) y, 76, 128, 186
procesamiento, 71
reducción de costos y, 41-45
reparación/productos defectuosos, 69-70
sobreproducción, 68
tiempo, 75
transporte, 72-75
Empleados:
empowerment en autonomía para los,
205-206,216-217
programas de reconocimiento para los,
200-201, 211\-219
recolección de datos y comportamiento
de los, 261-266
Empresa de aprendizaje, 78-81, 180-181
Enfoque orientado a procesos:
calidad en, 41
resu Ita dos versus, 4, 33
Enfoque planear-hacer-ver, 96
Entrega:
como característica clave en la estrategia
kaizen, 4, 10,45
definición, 10
[Véase también Sistemas de producción
JAT (justo a tiempo)]
Entrenamiento kiken-yochi, 129
Equipo de mejoramiento de la calidad (QITl,
198,200
Espera, muda de," 71
Están darles):
anunciar los, 90-91
aspectos clave del, 50-53
documentación, 188
en Tokai Shin-ei Electronics, 186-186
gerenciales, 49
mantenimiento y mejoramiento, 47-49
operacior¡ales, 49-50
Estándares gerenciales, 49-50
Estándares operacionales, 49-50
Estandarización, 47-56, 97, 239
anunciar los, 90-91
aspectos de los estándares, 50-53
calidad, costo, y entrega (QCO) y, 17-18,
49-50
como regla de oro de la gerencia gemba,
29-31, 31-32
el cuento kaizen en, 54-55
en Toyoda Machine Works, 53
en Walt Disney World, 171, 172-175
estándares gerenciales y,49
estándares operacionales y, 49-50
implicaciones de la, 82
ISO 9000, 55-56, 266
mantenimiento y mejoramiento de
estándares en, 47-49
Estandarizar-hacer-revisar-actuar (SOCA),
ciclo,4,5-6,47-49,206-207
Estructura organizacional, 211-215
estructura gerencial y, 14
reducción de la, 212
superación de dificultades en la, 231
unidades de negocios en la, 211-212
Evaluación del desempeño de los gerentes,
116-117
Excellndustries, Inc., 80-81, 2027 209
Federación Japonesa de Asociaciones de
Empleadores, 95
Fidelity Investments, 267-277
Flujo de una pieza, 137-138
FMEA (análisis de efecto y modo de fracasos),
163
Ford, Bill, 78-80
Ford, Henry, 148
Formas de satisfacción del cliente, 197
Fuerza Aérea de los Estados Unidos (USAF),
95
Fuerza de ventas, actividades kaizen de, 163,
199-200
Fuji photo Film Company, 24
Fuji Xerox Company, 24
Gemba (lugar de trabajo), 8, 11-17
(Véase también Ca-s'a del Gembal
concepto de, 11-1 2
entrenamiento para el, 22-24
percepciones del, 14
recurrir primero al, 22-26, 155-164
reducción de costos en, 40-45
Gemba kaizen, 10, 11-32
(Véase también Casa del Gemba)
apoyo de la alta gerencia para, 267-277
308 • Gemba Kaizen
buen mantenimiento de la empresa en,
18-19, 21, 57, 55
calidad en, 6, 7, 10
como término, 1-2
eliminación del muda en (véase
Eliminación del muda)
en el Instituto Kaizen, 74, lOO, 161-164
en investigación y desarrollo, 187-188
estandarización en (véase
Estandarización)
gerencia y, 11-17
impacto del, 1-2, 130, 302-303
implementación del, 228-231
kaizen de dos días y, 157-1 59
las cinco S (55) del [véase Las.cinco S
(55)]
listas de verificación en, 1 60-161
mantener el momentum del, 232-233
meta del, 10
reglas básicas del, 79-80
reglas de oro del, 21-32
Cemba kaizen de dos días, 157-159
Cembutsu:
de productos defectuosos, 90, 168
verificación del, 26-27
Gerencia, 97
(Véase también
Líderes de
grupo; Gerentes de secciónj'Supervisores¡
Alta gerencia)
ascendente, 35-36
estructura gerencial y, 14
evaluación del desempeño de la,
116-117
kaizen y, 3-4, 11-17
re~ponsabilidad en, 16, 113-130,208289
responsabilidades de la, 22-26
visual, 25-26, 85-92, 117,221-222,232
Gerencia ascéndente, 35-36
I Gerencia (jnterfuncional ),10, 205-208
Gerencia logística, 249-251
Gerencia visual, 25-26, 85-92, 221-222, 232
anunciar los estándares en, 90-91
base de realidad en, 86
en las cinco M, 87-88
en las cinco S, 88-89
fijación de objetivos en la, 91-92
sistemas visuales de información, 117
sistemas visuales de monitoreo en la, 117
visibilidad de problemas en la, 85-86
Gerentes de sección, en Toyota Astra Motor
Company, 115, 127
Giannattasio, Frank, 143-152, 150"152
Giorgi, Fred, 30
Giorgio Foods Company, 30-31, ,V8
Habitación de almacén, 133
Hasegawa, Toshio, 167-170
Historia kaizen, 54, 252-260
Hiyari KYT (entrenamiento kiken-yochJJ, 129
Hoja de oportunidad de mejoramiento (OFI),
196-l97
Hojas de secuencia del trabajo, 184-186
Honda Motor Company, 27 .
Honda, Soichtro, 27
índice de producción sin fallas, 68
Informes de alarma (hiyariJ, 129,235-239,
241, 243-246
Informes hiyari (de alarma), 129,235-239,
241, 243-246
Infotec, 261-266
Innovación, 2, 3-4
Inoue Hospital, 243-248
Inoue, Takashi, 243
Instituto Kaizen de Amér(ca, 161-164, 203,
205,230, 301-302
Instituto Kaizen de Francia, 74
Instituto Kaizen de Japón, 100
Inventario:
muda del, 69
reducción del, 42
Investigación y desarrollo 0&0), 187-188
Ishikawa, Kaoru, 25-26, 40, 100
Islas aisladas, 72-75
ISO 9000, 55-56,266
Itoh, Yuiuru, 91-92
jahja, Kristianto, 22-23; 130
Jidoka (autonomatización), 8, 86, 87
Jishu kanri (gerencia autónoma), grupos, 82
Jishuken gemba kaizen, 156-157
JK (jishu kanri o gerencia autónoma), grupos,
82
Johnson, Edward c., 111, 268-271
Juran, Joseph, 94-95
Justo a tiempo [véase Sistemas de producción
JAT (justo a tiempo)]
Kagiyama, Hidesaburo, 180-181
Kaizen (Imai), 1, 10, 73, 91
Índice· 309
Kanban (papeleta de orden de producción),
87-88, 106, 132-134, 139-140,231
Kawase, Takeshi, 15-1 7
Kiken (peligroso), 14, 129
Kitanai (sucio), 14
Kitsui (estresante), 14
Kosu (horas-trabajador), 90, 118-119, 124,
127,130,138,142
Kume, Hitoshi, 37-39
Kurabayashi, Chieko, 167-170
La Buenos Aires (LBA), 288-294
Landsberg, Kent H., 198, 199
Las cinco M, 41, 87-88, 99-100
gerencia visual en las, 87-88
mano de obra (operadores), 87, 97-102,
240,250
máquinas, 43, 87, 97-102, 240, 256
materiales, 87-88, 97-102,240,256
medidas, 98, 99
métodos, 98, 99, 240,256
Las cinco 5(55),8,18,18-19,57-66,79,
223-227,232
equivalentes occidentales de, 58-59
evaluar el nivel de las,,65
gerencia visual en, 88-89
introducir las, 65-66
necesidad de volver a establecer y,
189-191
seiketsu (sistematizarJ¡ 58, 64, 89
seiri (ordenarJ, 58, 59-61, 64, 65-89
seiso (limpiar), 58, 63, 64, 65, 66, 89
seiton (arreglar), 58, 61-63, 64, 65, 89
shitsuke (autodisciplinal, 58, 64-65, 89
Las cinco W y una H, 96
Las tres K, 14
Las tres M (3M) en gemba, 97-114
Las tres MU:
muda (véase Eliminación del muda)
mura (irregularidad), 76, 128, 186
muri (trabajo arduo), 76, 128, 186
LeBerre, Serge, 74
Leyland Trucks Ltd., 81,210-220
Ley sobre Seguridad de Heinrich, 244-245
Líderes de grupo, en Toyota Astra Motor
Company, 115, 117, 118
120-124
Une Kaizen Textbook ITakahishíl, 155-156
Líneas de producción:
acortar las, 42-43
disposición de
43
Lista de ítems con menos ingeniería, 74-75
Listas de verificación, 160-161
Lohr & Bromkamp GmbH (L5broJ, 221-227
Los cinco por qué, 28, 79, 96, 300
Lucas Automotive GmbH, 278-287
Machiels, Eric, 13-14
Mano de obra (operadores), 87, 97-102
en diagramas de causa y efecto, 100,
240,256
Mantenimiento:
definición, 3, 48, 110
estándares en, 48-49
suministrar las bases para el, 51-52
Mantenimiento de la empresa:
eliminación del muda y, 19-21,55
en gemba kaizen, 18, 19-21, 57
en Tokai Shin-ei Electronics, 182-186
en Walt Disney World, 171, 172
las cinco S del (SS), 8-18, 18-19, 57-66,
79, 189~91
.
limpieza y, 192-194
seguridad y, 176-178
Mantenimiento productivo total ITPM), 4, 8,_ .
96-97,116,131,222-226,281/295
Manuales de funciones o roles, 116-117,
122-127
Máquinas, 87, 97-102
en diagramas de causa y efecto, 100,
240,256
reducción del tiempo de no trabajo
u operación, 43
Matarazzo of Molinos Río de la Plata
Company, 249-251
Materiales, 87-88, 97.102
en diagraJ11as de causa y efecto, 100"
240,256
Matsushita Electric Works, 91, 138, 142
Mecanismos poka-yoke (falla-seguridad), 87
Medición y mejoramiento de procesos (PMI),
273-275
'í
Medidas, 88,99
Mejoramientos, suministrar la base para
el,51-52
Mercado matinal (asaichn, 102-106
Meta(s):
de la estrategia kaizen, 10
entrenamiento, 52
Métodos, 88, 99, 240, 256
Ministry of International Trade and Industry
(MITI),95
310 • GembaKaizen
Mitsuya, Toshihiko, 136, 138
Miyahara, Akira, 24
MK Electronics Conipany,167-170
Movimiento, muda de, 70-71
Mura (irregularidad), 76, 128, 186
Muri (tensión), 76, 128, 186
Neri~ Vittorio, 263, 265-266
Nike, USA, 252-260
Nikkeiren,95
Nissan Motor Company, 100-102, 107-109,
155-156,157-161
Nivel de calidad aceptable (AQL), enfoque,
1b7-109
No lo reciba, no lo haga, no lo envíe, 40,
168,170
Objetivos, 52
Objetivos:
fijación del, 91-92
producción diaria, 90
Objetivos diarios de producción, 90
Ohno, Taiichi; 8, 23-24, 62, 67,75,86,131,
148,156
Okazaki; John, 192-194
Oliver, John, 210-220
Paino, Eddie, 114
Planeación de requerimientos de materiales
(MRP),149
Política del ambiente total (TEP), 226
Por qué, cinco veces, 28, 79, 96, 300
Pregunte cinco veces por qué, 28, 79,96, 300
Premio Deming, 53, 133
Premios al Control de la Calidad en Japón,
133
Principios gemba-gembutsu, 27-29, 37, 103104, 241-242
Procedimiento operacional estándar (SOP),
3-4, 106, 173
Procesamiento:
definición, 71
muda de, 71
Producción de atracción, 61-63
establecer el flujo de la producción en la,
134,137-138
producción de impulso versus, 135-136
Producción de flujo, 61-63, 132-134,
137-138,147
Producción de impulso, 134, 135-B6
Productividad, mejoramiento de la, 42
Productos defectuosos Cvéase Reparaciones/
productos defectuosos)
Programa de Entrenamiento Gerencial (MTP),
93-97
en Japón, 95
impacto del, 97
plan de estudios del, 97
Programas de mezcla de productos, 150-151
Programas de reconocimiento, ,200-201,
218-219
P.T. Astra International, 22-23, 113
Puglio, Tony, 30-31
QCD [véase Calidad, costo y entrega (QCD))
QCDMS (calidad, costo, entrega, moral y
seguridad),97
QS 9000, 55-56
Realidad del gemba, 86
Realización simultánea de QCD, 46
Recolección de datos:
cuestionar datos y, 25-26
en la gerencia del comportamiento,
261-266
importancia de la, 6
seguridad y, 234-242
superación de dificultades en la, 230-231
visitas en planta en la, 26
Recurrir al gemba, 22-26, 155-164
factores en, 161
Instituto Ka izen y¡ 1 61-1 64
kaizen de dos días y, 157-159
listas de verificación en, 160-161
NissanMotorCompanyy, 156,157-159
pautas para, 161
Rediseño de procesos, 275-277
Reducción de costos:
(Véase también Eliminación del muda)
calidad y,45-46
como atributo clave en la estrategia
kaizen, 4, 10
en gemba, 40-45
Reducción de espacio, 43
Reducción del tiempo de no trabajo u
operación, 43
Reparaciones/productos defectuosos:
cero defectos (ZD) y, 2, 82, 167-170, 227
en MK Electronics Company, 167-170
Índice • 311
mercado matinal y, 102-106
muda de, 69-70
Robinson, Alan G., 94-97
Resultados, proceso versus, 4, 33
Revisión de diseños (RO), 35
Sarashi-kubi, 90
Schroaeder, Oean M., 93-97
Seguridad:
buen mantenimiento de la empresa y,
176-178
Ley sobre Seguridad de Heinrich,
244-245
recolección de datos' y, 234-242
Seiketsu (sistematizarl, 58, 64, 89
Seiri (ordenar), 58, 59-61,64,65,89
Seiso (limpiarl, 58, 63, 64, 65, 66, 89, 178
Seiton (arreglar), 58, 61-63, 64, 65, 89
Siemens Oostkamp Belgium, 228-233
Sistema de administración de Productos para
Coser de Toyota, 142
Sistema de Producción de Toyota [véase
Sistemas de producción JAT
(justo a tiempo)]
Sistema de producción total (TPS), 226
Sistemas de entrega total (TOS), 226
Sistemas de producción JAT (justo a tiempo),
2, 4, 8, 97, 1 DO, 131-156, 222, 223-227,
295
eliminaciÓn del muda en, 68
en la planta Anjo de Aisin Seiki, 132-142
entrega en, 45
en Wiremold, 143-154
establecer el flujo de la producción en,
134, 137-138
flexibilidad y, 150-152
introducción de los, 138-141, 145-146,
152-15"1-,155-161
introducción en otras industrias, 141, 142
kanban en, 132-134, 139-140, 231
orígenes de los, 131, 148
planeación estratégica convencional y,
146
problemas de, 150-151
producción de atracción versus
producción por flujo, 134, 135-138
programas de mezcla de productos en,
144,150-151
requerimientos para, 131
tiempo takt versus tiempo de ciclo en,
97,134-135,144,148
transición de MRP a, 149
ventajas del, 133-134, 141-142,146-147
Sistemas de sugerencias, 2, 9, 81-82, 198199, 221, 233
Sistemas kaizen, 7-10
actividades de grupos pequeños, 9-10,
219-220
control de la calidad total/gerencia de la
calidad total, 2, 7-8
despliegue de políticas, 8-9, 15, 92
mantenimiento productivo total (TPMJ, 4,
8,97,116,131,221,222-227,281,
295
producción justo a tiempo (JAT) (vease
Sistemas de producción JAT (justo a
tiempo))
sistemas de sugerencias, 2, 9, 81-82,
198~99,201,221,233
Shima, Yoshio, 53
Shin-ei, Tokai, 79
Shitsuke (autodisciplinaJ, 58, 64-65, 84, 89
Snyder, Stacey, 198
Sobreproducción, muda de, 68
Solución de problemas:
desviarse del enfoque kaizen y, 301-302
enfoque sociológico para la, 302
historia kaizen en la l 54-55, 252-260
identificación de problemas potenciales
y,129-130
visibilidad de problemas y, 85-86
Solving Industrial Engineering Problems
(Kawase),15-17
Stern, Sam, 95-96
Straihammer, Reinhard, 230
5ugiyama, Tomoo, 74-75
Sunclipse, 195-201
Supervisores, 93-112
administración de insumos y, 97-102
alcance de control y, 97
capacitación de los, 93-97
certificación de garantía de la ca Iidad de
mejor línea por parte de los, 107-109
en gerencia gemba, 13
en Nissan Motor Company, 100-102
en Toyota Astra Motor Company, 115,
119,125-126
función seudo gerencial de los, 110-111
mercado matinal (asaíchil y, 102-106
papel en la definición de desafros, 109110
312 • GembaKaizen
en la recolección de datos, 263266
Tabla de se¡;;uencia de iniciación del
140-141
Takagi, Chie, 42
Takahashi, Akio, 155-156, 159
Tanaka, Yoshihito, 79, 179
Tiempo takt (tiempo 'por unidad), 97, 144, 149
Tiempo de espera (tiempo de procesamiento),
44
Tiempo de procesamiento (tiempo de espera),
44
Tiempo del ciclo, 135
Tiempo, muda
75
Tokai Shin-ei Electronics, 179-186 .
Toyota Astra Motor Company, 113-130
beneficios del kaizen en, 130
capataces, 15, 118-119, 124
desarrollo del personal, 128-129, 130
identificación de problemas, 129-130
ítemes a administrar, 120-127
de sección, 115, 127
de
115,117,118,120-124
manuales
roles, 116-117, 120-127
roles de prioridad de los gerentes, 114115,127-128
supervisores, 115, 119, 125-126
I
Tayoda Automatic Loom Works, 105-106
Toyoda Machine Works, 34-35, 53'
Toyota Motor Company, 8, 22-24/113, 114,
131,142,148,156
Transporte, muda del, 72-75
Tres Cruces, planta de almacenamiento en
frío, 234-242
Trinity Performance
205
Unidades de negocios, 211-21?
Variabi lidad:
en control de la calidad, 37
minimización de la, 52-53
Verificar el gembutsu, 26-27
Volver a establecer, evitar, 189-191
Walt Disney World, 171-175
Wiremold,143-154
Yamaha Engine Company, 74-75
YokogawaHewlett Packard (YHP), 37-39
Yoshida, Shuichi, 100-102
INSTITUTO KAIZEN®
Fundado por Masaaki Imai, el Instituto Kaizen es una red a nivel mundial
consultores de una amplia variedad de experiencias organizacionales',
profesionales y técnicas, con oficinas en japón, Europa y los Estados Unidos.
También opera a través de sus titulares
licencias en América del Sur y México,
y tiene planes de expandirse a otras importantes regiones industriales del,mundo.
Los profesionales del Instituto Kaizen comparten una meta común: ayudar
a sus clientes a transformarse y alcanzar una posición de clase mundial en el
mercado global, capaces de sostener un mejoramiento continuo en todos los
aspectos técnicos, cu Iturales y de liderazgo de sus empresas. Para hacer esto, el
Instituto Kaizen se orienta a transferir su experiencia y tecnologías a sus clientes.
El Instituto Kaizen hace gran énfasis en la asistencia a sus clientes en la
construcción de estructuras internas que garanticen la continuidad de los
esfuerzos kaizen a nivel de toda la empresa.
Los consultores del kaizen han visitado y estudiado muchas de las
principales empresas de japón y han trabajo de cerca con sus contrapartes
japonesas. Han guiado o han estado involucrados en importantes esfuerzos de
cambio, como consultores y como ejecutivos en empresas de manufactura y de
servicios. Todos son personas altamente calificadas por su experiencia, práctica
y capacidad para trabajar con todos los niveles gerenciales y de empleados,
incluido el liderazgo sindical.
Debido a su estrecho vínculo con japón, el Instituto·Kaizen tiene accéso al
mejor recurso de expertos japoneses en Justo A Tiempo, Mantenimü~nto
Productivo Total, Gerencia de la Calidad Total, Despliegue de Políticas y otros
sistemas que han convertido a las empresas japonesas en líderes de la calidad y
la productividad. El Instituto Kaizen también pone a disposición viajes de estudio
para que los gerentes extranjeros visiten y observen empresas ganadoras del
premio Deming, el premio PM y otros premios, así como también aquellas
empresas que han implementado con éxito los sistemas de producción justo a
tiempo en J~pón.
Entre los principales servicios del Instituto Kaizen se incluyen:
•
•
Suministro de consultoría para la. implementación del kaizen a largo plazo.
leres gemba kaizen en las instalaciones de los clientes.
•
Seminarios internos kaizen.
•
Viajes de estudio kaizen a japón.
El Instituto Kaizen pueden contactarse en las sigu lentes direcciones: ,
Kaizen® Institute Uapón)
MY Akasaka Bldg., 3F
2-11-15 Akasaka
Minato-ku, Tokyo 107
Tel: 81 3 5563 9391
Fax: 81 35563 9381
E-mail: [email protected]
Kaizen® Institute (Alemania)
kanigsberger Straae 2
60487 Frankfurt/:qin
Tel: 46 69 953012 17
É-mail: 101553.3624@
compuserve'.com
Kaíz~n® Institute (Francia)
54 Boulevard Saint-]acques
75014 Paris
Tel: 33 (O) 1 45 35 6644
Fax: 33 (O) 1 45 35 65 64
E-mail: 101623.71 O@
compuserve.com
Kaizen® lnstltute (~E.UU,)
930 Souht Mopac
Barton Oaks Plaza
Building 11, Suite 530
Austin, TX 78746
Tel: ~ 512261 4900
Fax: 1 5123285749
E-roail: kmkad@mailaustin,
computize:com
Kaizen® Support AS (Suecia)
Bredgrand 2
S-111 30 Stockholm
Tel: 46 8 790 50 35
Fax: 46 8 790 50 45
Kaizen® Institute (España)
C!Provenzam 288 Pral.
08008 Barcelona
Tel: 343 48723 42
Fax: 34 3 487 96 76
I
Kaízen® Institute(RU)
4 Tavistock Place
London WC1 H 9RA'
44 171 713 0407
44 171 713 0403
E-mail: 100343.257@
compuserve.com
Kaizen® Teaching lnternational
Coordination Office (Suiza)
ZO rcherstraae 4
8852 Altendorf
Tel: 41 55451 1940
Fax: 41 55 451 19 49
E-mail: 101553.3626@
compuserve,com
STRAT (Argenti na)
Av. Córdoba 1255-Piso 4
1055 Buenos Aires
Tel: 54 1 8159652
Fax: 54 1 8159658 .
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Tangamanga S.L.P. 78269
5248179481
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