UNIVERSIDAD ECATEPEC

UNIVERSIDAD ECATEPEC
Plan fin de semana(PFS)
LICENCIATURA EN PEDAGIGÍA
MATERIA
ORGNIZACION Y ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA
PROFESOR: JORGE ARROLLO GALLEGOS
ALUMNOS: RODRIGO MORALES HERNANDEZ
LUCIO PEÑA
NAZARIO MORENO CORTES
17 DE FEBRERO DEL 2011
GENERALIDADES DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS
Los Manuales Administrativos son instrumentos que apoyan el funcionamiento de
la institución, a través de la especificación de bases jurídicas, atribuciones,
estructuras, objetivos, políticas, determinación de campos de competencia,
deslindamiento de responsabilidades, funciones, actividades, operaciones o
puestos en general; en ellos se concentra información amplia y detallada acerca
del quehacer de la misma, sin embargo no son duplicados de los instrumentos
legislativos o legales, tales como leyes, decret os, reglamentos, etc.
CLASIFICACION DE MANUALES
Los manuales administrativos reflejan en general la organización
Dependencia o Entidad, y de acuerdo a su alcance pueden ser:






Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
Manual
de
de
de
de
de
de
de
la
Organización.
Procedimientos.
Historia de la Organización.
Políticas.
Contenido Múltiple.
Trámites, etc.
OBJETIVOS
Dependiendo del tipo de Manual, los objetivos pueden ser:
 Presentar una visión en conjunto de la institución.
 Precisar las funciones que se han encomendado a cada área, a fin de
deslindar responsabilidades, evitar duplicidades y detectar omisiones.
 Coadyuvar a la correcta ejecución de las labores encomendadas al
personal y propiciar uniformidad en el trabajo.
 Promover el aprovechamiento racional de los recursos humanos,
materiales, financieros y tecnológicos disponibles.
 Orientar al personal de nuevo ingreso.
La elaboración o actualización de los Manuales Administrativos requiere de la
aplicación de una metodología que permita obtener información completa y
oportuna para presentarla con la mayor exactitud posible, evitando crear
confusión en la interpretación del contenido.
ETAPAS PARA LA ELABORACION DE MANUALES
Para la elaboración o actualización del manual administrativo de una Dependencia
o Entidad se pueden considerar las siguientes etapas:
1.
2.
3.
4.
5.
Planeación del Trabajo
Aplicación de Técnicas de Investigación
Análisis de la Información
Estructuración
Validación de la Información
6. Autorización del Manual
7. Distribución
1.- Planeación del trabajo
Para establecer un plan de trabajo es necesario designar al grupo de personas
que elaborarán el Manual, de las cuales se nombrará un Coordinador como
responsable de conducir las acciones para homogeneizar el contenido y la
presentación de la información.
Debe hacerse un estudio preliminar que permita conocer las funciones y
actividades que se realizan en las áreas a trabajar, para definir la estrategia
general de levantamiento de información, a través de fuentes más representativas
como son:
o Los documentos jurídicos y administrativos de la institución, que son
base para la realización de las funciones de la Dependencia o
Entidad.
o Archivos documentales de la Dependencia o Entidad.
o Los Manuales Administrativos existentes.
o Los directivos y empleados, por el conocimiento de las actividades y
las limitaciones o divergencias en cuanto a la documentación
existente.
Una vez recabados los elementos preliminares, se debe elaborar un Programa de
Trabajo para establecer en orden cronológico, las actividades neces arias para la
elaboración de los Manuales Administrativos de la Dependencia o Entidad,
comprendiendo desde la integración del equipo de trabajo hasta la aprobación y
distribución del Manual.
2.- Aplicación de Técnicas de Investigación
Simultáneamente a la elaboración del Programa de Trabajo, se establecerán y
diseñarán las técnicas de investigación a utilizarse, ya sean documentales o de
campo.
Investigación documental.- Consiste en recopilar documentos para la selección
y análisis de aquellos escritos que contienen datos relacionados con los aspectos
que se integrarán en los Manuales Administrativos, estos pueden ser: bases
jurídico-administrativas, reglamentos, decretos, leyes, manuales anteriores,
gacetas oficiales, disposiciones normativas, y todos aquellos que contengan
información relevante para el estudio.
Observación.- Es la percepción reflexiva de la realización de actividades, con la
finalidad de complementar y verificar los datos obtenidos en la investigación
documental.
Cuestionarios.- La aplicación de esta técnica se desarrolla a través de preguntas
escritas predefinidas, que son contestados por el personal adscrito al centro de
trabajo. Este medio de captación de información permite ahorrar recursos y
tiempo, sin embargo, la calidad y precisión de la misma dependerá del diseño y la
presentación del cuestionario, así como de la disposición del personal al que se
aplica (Anexo I).
Entrevistas.- Consiste en obtener información verbal del personal que realiza
directamente las actividades a analizar. Este medio proporciona información
completa, debido a la interacción que se da con el personal entrevistado,
permitiendo la percepción de actitudes.
Es conveniente que la entrevista se realice en el lugar de trabajo del entrevistado,
con el fin de que pueda dar explicaciones directas que faciliten la comprensión.
Para que esta técnica se desarrolle con éxito es conveniente observar lo
siguiente:
o Utilizar las entrevistas libres, dirigidas o ambas.
o Tener claro el objetivo de la entrevista.
o Concertar previamente cita con el servidor público.
Escuchar con atención y objetividad para evitar el desvío del enfoque de la
entrevista.
� Realizar las preguntas necesarias a efecto de entender completamente
las actividades que desarrolla el personal o esclarecer toda duda.
3.- Análisis de la Información
En el análisis de la información obtenida, se debe realizar un examen minucioso
que permita conocer cada uno de los elementos que la integran, para lo cual es
necesario establecer la secuencia:





Conocer el hecho o situación.
Describir ese hecho o situación.
Descomponerlo en todos sus detalles y elementos.
Examinarlos críticamente.
Ordenar cada elemento de acuerdo a criterios
establecidos.
 Precisar las relaciones entre cada elemento.
previamente
Para facilitar el análisis de la información podemos apoyarnos con los
cuestionamientos siguientes:
¿Quién lo hace?
¿Con qué se hace?
¿Cómo se hace?
¿Cuándo se hace?
Para obtener la información que dará la pauta para formular el Manual, es
necesario que después de obtener las respuestas claras y precisas a las
preguntas anteriores, se someta a un nuevo interrogatorio planteando la pregunta
¿por qué?
Una vez obtenidos los resultados del análisis de la información se puede
continuar con las etapas de:
ESTRUCTURACION.- En esta etapa se debe establecer el diseño y la
presentación que se utilizará para la elaboración de los Manuales Administrativos.
VALIDACION DE LA INFORMACION.- Es necesario que la validación la lleven a
cabo los responsables de las áreas a las que corresponden los Manuales, con la
finalidad de que la información que se presenta en ellos, sea acorde con las
atribuciones y actividades que realizan cada una de las áreas.
AUTORIZACION DEL MANUAL.- Una vez llevada a cabo la validación, debemos
darle la formalidad al documento solicitando la autorización del titular de l a
Dependencia o del área a la que corresponda el documento.
MANUAL DE ORGANIZACION
El manual de organización es un documento normativo que permite conocer la
estructura orgánica de la Dependencia o Entidad en su conjunto o parte de ella, al
estar integrado por antecedentes, marco juríd ico, atribuciones, funciones y
responsabilidades, relaciones de coordinación, organigramas, etc. Además, define
concretamente las funciones y atribuciones encomendadas a cada una de las
áreas que integran la institución.
Los Manuales de Organización por el alcance de su información se clasifican en:
 Manual General de Organización.- Refleja toda la estructura orgánica de la
Dependencia o Entidad, apartir de la descripción del primer nivel.
 Manual Específico de Organización.- Comprende las funciones y
responsabilidades de un área en especial, de acuerdo a la división
administrativa que se tenga en la Dependencia o Entidad, por ejemplo:
Subsecretaría, Dirección, Subdirección, Departamento, etc.
CONTENIDO DEL MANUAL DE ORGANIZACION
La información que contendrá el Manual de Organización dependerá de lo que se
pretenda mostrar o dar a conocer con este documento, sin embargo pueden
considerarse los siguientes puntos:










Portada.
Índice.
Presentación.
Antecedentes de la Dependencia o Entidad.
Marco Jurídico.
Atribuciones de la Dependencia.
Estructura Orgánica.
Descripción de Puestos.
Directorio.
Firmas de Autorización.
DESCRIPCIÓN DEL CONTENIDO
Portada:
Es la primera plana del Manual y puede contener los siguientes datos:




Nombre de la Dependencia o Entidad y logotipo.
Título y alcance del documento.
Área responsable de su elaboración.
Lugar y fecha de elaboración.
Índice o contenido:
Incluye la relación de los capítulos que conforman el Manual aplicándose lo
siguiente:
 Dar una referencia numérica o alfanumérica a cada concepto.
 Colocar las referencias a la izquierda de los temas y conceptos incluidos.
 Enunciar cada capítulo con sus secciones, temas y números de página.
Presentación:
Es el texto que encabeza el Manual y puede contener lo siguiente:
 Importancia de contar con un Manual.
 Metodología utilizada en el desarrollo del trabajo.
 Contenido del documento y una breve descripción o propósitos
básicos que se pretenden alcanzar.
Antecedentes:
Comprende una breve descripción del origen de la Dependencia o Entidad, del
Decreto o Ley que le dio origen y del proceso de su desarrollo hast a la actualidad.
Marco Jurídico:
Es una relación de los ordenamientos o disposiciones jurídicas, de los que se
derivan las atribuciones de la Dependencia o Entidad; es importante que se
mencionen las fechas de publicación o vigencia y se presente de acu erdo a un
orden como es:








Constitución.
Tratados.
Ley Orgánica de la Administración Pública Estatal.
Leyes.
Códigos.
Reglamentos.
Convenios.
Acuerdos.
Atribuciones:
Se describen de manera completa y textual las facultades otorgadas a la
Dependencia o Entidad incluidas en la Ley Orgánica d el Poder Ejecutivo o en el
Reglamento Interior.
Estructura Orgánica:
Es la representación gráfica de la Dependencia o Entidad, que muestra de manera
general los puestos o áreas que la integran y establece los niveles jerárquicos,
canales formales de comunicación y líneas de autoridad y asesoría.
Descripción de puestos o funciones:
Contempla las actividades inherentes a cada uno de los puestos contenidos en la
estructura orgánica, que le permiten a la institución cumplir con sus atribuciones
legales. Las funciones incluidas en un Manual de Organización deberán denotar
actividades de dirección, programación, operación, supervisión, asesoría, etc.,
todas serán presentadas inicialmente en verbo infinitivo describiéndolas
brevemente.
Ejemplo:

Diseñar y difundir las bases para la determinación, implantación y
evaluación de las acciones del Programa Estatal de Desarrollo
Administrativo en las

Dependencias y Entidades Públicas Estatales.
Asesorar en la elaboración de estudios y en el establecimiento de acciones
orientadas a eficientar las funciones de los servidores públicos.
La descripción del puesto se integra con los siguientes elementos:
 Identificación.- Indica el nombre del puesto y su tramo de control.
 Descripción General.- Describe brevemente las funciones generales
que se realizan en el puesto para el logro de los objetivos.
 Ubicación en la estructura organizacional. - Presenta un organigrama
que incluya el puesto inmediato superior y los puestos subordinados,
remarcando aquel que se describe.
 Descripción de funciones.- Enuncia concretamente las funciones que
corresponden al puesto.
 � Niveles de coordinación.- Señala la relación que existe entre un
puesto con las áreas internas de la Dependencia, o en su caso, con
organismos externos a la misma.
Ejemplo de coordinación interna:
CON: El Director General de Auditoría Gubernamental.
PARA: Recibir instrucciones, proporcionar información
actividades.
y
coordinar
Ejemplo de coordinación externa:
CON: Las Dependencias y Entidades de la Administración Pública Estatal.
PARA: Solicitar y recibir información, así como coordinar actividad es.
Directorio:
Relación de los principales funcionarios que componen la estructura de la
Dependencia, Subsecretaría, Dirección, etc.
Firmas de Autorización:
Representa la formalización del Manual y comprende las firmas del titular o del jefe del área
a la que corresponde el Manual y de la que lo realizó.
ORGANIGRAMAS
Los organigramas son la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa
u organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que la integran,
sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría
Por tanto, teniendo en cuenta que los organigramas son de suma importancia y utilidad
para empresas, entidades productivas, comerciales, administrativas, políticas, etc., y que
todos aquellos que participan en su diseño y elaboración deben conocer cuáles son los
diferentes tipos de organigramas y qué características tiene cada uno de ellos, en el
presente artículo se plantea una clasificación basada en las clasificaciones de dos autores,
con la finalidad de que el lector pueda tener una idea más completa acerca de los diversos
tipos de organigramas y de sus características generales.
Tipos de Organigramas:
Basándome en las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin (en su libro
"Organización de Empresas") y Elio Rafael de Zuani (en su libro "Introducción a la
Administración de Organizaciones"), pongo a consideración del lector la siguiente
clasificación de organigramas: 1) Por su naturaleza, 2) por su finalidad, 3) por su ámbito, 4)
por su contenido y 5) por su presentación o disposición gráfica.
1. POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
o
Micro administrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden
referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la
conforman
o
Macro administrativos: Involucran a más de una organización
o
Meso administrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo
sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término meso
administrativo corresponde a una convención utilizada normalmente en el
sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado
2. POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:
o
Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan
con el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como
información accesible a personas no especializadas
.Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus
relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general
cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones
o
Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de
determinados aspectos del comportamiento organizacional, como también de
cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite la
ventaja de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de
análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de
determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones
informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el
conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones
o
Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento
planificado o formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito
de su aprobación. Así por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima
se considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio
de la S.A.
o
Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo
planificado no cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación
3. POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:
o
Generales: Contienen información representativa de una organización hasta
determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el
sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su
equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de
departamento
u
oficina
Ejemplo:
o
Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la
organización
Ejemplo:
4. POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
o
o
Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades
administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o
dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales
son
equivalentes
Ejemplo:
Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además
de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran
utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general
o
De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a
puestos y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad
consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan
las
plazas
[2].
5. POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA: Este grupo se divide en
cuatro tipos de organigramas:
o
Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del
titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en
forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por
lo cual, los manuales de organización recomiendan su empleo
o
Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al
titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de
columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por
líneas
dispuestas
horizontalmente
o
Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y
horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda
utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la
base
•
6.5 Organigramas
•
6.6 Concepto y tipos
Son sistemas de organización que se representa en forma intuitiva y con objetividad.
También son llamados cartas o gráficas de organización. Consisten en hojas o cartulinas en
las que cada puesto de un jefe se representa por un cuadro que encierra el nombre de ese
puesto (y en ocasiones de quien lo ocupa) representándose, por la unión de los cuadros
mediante líneas, los canales de autoridad y responsabilidad. Los organigramas señalan la
vinculación que existe entre sí de los departamentos a lo largo de las líneas de autoridad
principales.
•
6.7 Recolección y análisis de datos
•
6.8 Elaboración y presentación formal
•
6.9 Fluxogramas
Según su forma:
a. Formato Vertical: En él el flujo o la secuencia de las operaciones, va de
arriba hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso
con toda la información que se considere necesaria, según su propósito.
b. Formato Horizontal: En él el flujo o la secuencia de las operaciones, va de
izquierda a derecha.
c. Formato Panorámico: El proceso entero está representado en una sola carta
puede apreciarse de una sola mirada más rápidamente que leyendo el texto
lo que facilita su comprensión, aun para personas no familiarizadas.
Registra no solo en línea vertical, sino también horizontal, distintas
acciones simultáneas y la participación de más de un puesto o
departamento que el formato vertical no registra.
d. Formato Arquitectónico: Describe el itinerario de ruta de una forma o
persona sobre el plano arquitectónico del área de trabajo. El primero de los
flujogramas es eminentemente descriptivo, mientras que los últimos son
fundamentalmente representativos.
Por su propósito:
a. De Forma: Se ocupa fundamentalmente de una forma con muy pocas o
ninguna descripción de las operaciones. Presenta la secuencia de cada una
de las operaciones o pasos por los que atraviesa una forma en sus
diferentes copias, a través de los diversos puestos y depart amentos, desde
que se origina hasta que se archiva. Retrata la distribución de múltiples
copias de formas a un número de individuos diferentes o a unidades de la
organización.
b. Las formas pueden representarse por símbolos, por dibujos o fotografías
reducidas o por palabras descriptivas. Se usa el formato horizontal. Se
retrata o se designa la forma en el lado izquierdo de la gráfica, se sigue su
curso al proceso de progresión horizontal, cruzando las diferentes columnas
asignadas a las unidades de la organización o a los individuos.
c. De Labores (¿qué se hace?): Estos diagramas abreviados sólo representan
las operaciones que se efectúan en cada una de las actividades o labores
en que se descompone un procedimiento y el puesto o departamento que
las ejecutan. El término labor incluyendo toda clase de esfuerzo físico o
mental. Se usa el formato vertical.
d. De Método (¿cómo se hace?): Son útiles para fines de adiestramiento
además presentan además la manera de realizar cada operación de
procedimiento, por la persona que debe realizarla y dentro de la secuencia
establecida. Se usa el formato vertical.
e. Analítico (¿para qué se hace?): Presenta no solo cada una de las
operaciones del procedimiento dentro de la secuencia establecida y la
persona que las realiza, sino que analiza para qué sirve cada una de las
operaciones dentro del procedimiento. Cuando el dato es importante
consigna el tiempo empleado, la distancia recorrida o alguna observación
complementaria. Se usa formato vertical.
f. De Espacio (¿dónde se hace?): Presenta el itinerario y la distancia que
recorre una forma o una persona durante las distintas operaciones del
procedimiento o parte de él, señalando el espacio por el que se desplaza.
Cuando el dato es importante, expresa el tiempo empleado en el recorrido.
Se usa el formato arquitectónico.
g. Combinados: Presenta una combinación de dos o más flujo - gramas de las
clases anteriores. Se usa el flujo-grama de formato vertical para combinar
labores, métodos y análisis (qué se hace, cómo se hace, para qué se hace).
Se usa el formato panorámico para combinar varias formas y labores de varios
puestos o departamentos.
Diagrama de flujo vertical: También denominado gráfico de análisis del proceso.
Es un gráfico en donde existen columnas verticales y líneas horizontales . En la
columnas verticales están los símbolos o convencionales (de operación,
transporte, control, espera y archivo), los funcionarios involucrados en la rutina,
el espacio recorrido para la ejecución y le tiempo invertido.
a. El diagrama de flujo vertical destaca la secuencia de la rutina y es
extremadamente útil para armar una rutina o procedimiento para ayudar en
la capacitación del personal y para racionalizar el trabajo.
El Diagrama de flujo horizontal destaca a las personas u organismos que
participan en una determinada rutina o procedimiento. Es muy usado
cuando una rutina involucra varios organismos o personas, ya que permite
visualizar la parte que corresponde a cada uno y comparar la distribución
de las tareas para una posible racionalización o redi stribución del trabajo.
b. Diagrama de flujo horizontal: Es diferente al anterior, al revés de la
secuencia que se traslada verticalmente, esta lo hace de manera horizontal;
este utiliza los mismos símbolos y convenciones que el vertical.
c. Diagrama de flujo de bloques: Es un diagrama de flujo que representa la
rutina a través de una secuencia de bloques, cada cual con su significado y
encadenados entre sí. Utiliza una simbología mucho más rica y variada que
los diagramas anteriores, y no se restringe a líneas y columnas
preestablecidas en el gráfico.
Los analistas de sistemas utilizan mucho este diagrama para representar los
sistemas, es decir, para indicar entradas, operaciones, conexiones, decisiones,
archivado, etc, que constituyen el flujo o la secuencia de las actividades de los
sistemas.
Por su presentación:
a. De bloque: Se representan en términos generales con el objeto de destacar
determinados aspectos.
b. De detalle: Plasman las actividades en su más detallada expresión.
6.9.2 Simbología
Inicio o fin del programa
Pasos, procesos o líneas de instrucción de programa
de computo
Operaciones de entrada y salida
Toma de decisiones y Ramificación
Conector para unir el flujo a otra parte del diagrama
Cinta magnética
Disco magnético
Conector de pagina
Líneas de flujo
Anotación
Display, para mostrar datos
Envía datos a la impresora







1. Nombre del proceso, indicando los puntos iniciales y finales.
2. Nombre del departamento o los departamentos involucrados.
3. Nombre de la persona que preparó el diagrama.
4. Número de personas o puestos involucrados.
5. Número de pasos.
c. Identificar cada columna con el nombre de la persona o puestos que
realiza cada uno de los pasos.
d. Representar las formas o documentos, mediante rectángulos
proporcionales a las formas o documentos representados. Sin embargo











como lo principal es la claridad, esta convención puede eliminarse
empleando solamente el buen juicio.
e. Cada forma debe representarse siempre por un rectángulo de las mismas
dimensiones.
f. Cada vez que se crea una forma, se le pone en el original y copias un
triángulo negro en la esquina inferior derecha.
g. Cuando las dimensiones del rectángulo lo permitan, es conveniente
poner el nombre de la forma en cada paso que aparezca.
h. El original y las copias siempre deben ponerse en el mismo orden. Se
coloca un número en la esquina superior derecha. Para el original siempre
se colocará el número uno; y las siguientes copias tendrán numeraciones
ascendentes.
i. En cada paso deben presentarse todos los documentos que
intervienen.
j. Cuando se transportan dos o más papeles, que van unidos, ya sea con
grapa o broche o en sobre, se reúnen los rectángulos identificando cada
uno de ellos. El movimiento se presenta por una sola línea .
k. Cuando se muevan juntos, pero no unidos, el transporte se representa
por medio de líneas para cada forma o grupo de formas.
l. La secuencia demuestra haciendo que las líneas de transportes tengan
una ligera tendencia hacia abajo.
m. El orden cronológico de los pasos se representa por el orden en que
aparecen los rectángulos, de arriba hacia abajo.
n. Debe identificarse cada paso con un número y hacer una pequeña
descripción del mismo, mediante la escritura del verbo que identifica la
acción.
o. Si es posible hacer que lo firme el jefe del departamento o el
empleado que ha proporcionado la información.
El analista experto adoptará su propio método en la preparación de los flujo gramas o diagrama de flujo, a continuación se observan al gunas pautas:







a. Especificar el objetivo del flujo -grama o diagrama de flujo.
b. Pasar de lo conocido a lo desconocido. Es decir, identificar los
subsistemas que, según se sabe, debe aparecer y desarrollar los que se
relacionan con ellos.
c. Utilizar símbolos autorizados y de una plantilla, o sea un dispositivo de
plástico con los símbolos recortados.
d. Empezar a construir el flujo-grama o diagrama de flujo en la parte
superior de cada página; deben ir de arriba hacia abajo o de izquierda a
derecha.
e. Cada página debe tener un encabezado que identifique claramente el
proyecto, la gráfica, la flecha (de revisión, si la hay), el autor y el número de
páginas.
f. Cuando las líneas de flujo son numerosas en diagramas complejos,
utilizar conectores para reducir su número.
g. Establecer el nivel en que van a construirse los flujo -gramas o diagramas
de flujo.

h. Reunir los flujos de entrada, de modo que las líneas de flujo que
aparecen entrando en un símbolo sean las menos posibles, lo mismo se
harán con las líneas que salen.

i. Escribir en los símbolos, usando el menor número posible de palabras.
A todo ello se agrega algunas recomendaciones para el uso y aplicación de los
flujo-gramas






1. La redacción del contenido del símbolo de operación debe ser realizada
con frases breves y sencillas
2. Evitar usar siglas anotando el nombre completo de las unidades
administrativas.
3. El símbolo de documento debe contener el nombre original de la f orma
que se utilice.
4. El símbolo de conector puede ser alfabético o numérico, pero debe
coincidir en los conectores de entrada y salida, cuando existen una gran
cantidad de conectores, es conveniente adicionar un color al símbolo.
5. Debe realizarse de forma limpia y ordenada.
6. realizarlas al principio en forma de borrador, sin emplear plantillas.
6.10 Cronogramas.
Diagrama de Gantt:
Los cronogramas de barras o “gráficos de Gantt” fueron concebidos por el ingeniero
norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniería industrial
contemporánea de Taylor. Gantt procuro resolver el problema de la programación de
actividades, es decir, su distribución conforme a un calendario, de manera tal que se
pudiese visualizar el periodo de duración de cada actividad, sus fechas de iniciación y
terminación e igualmente el tiempo total requerido para la ejecución de un trabajo. El
instrumento que desarrolló permite también que se siga el curso de cada actividad, al
proporcionar información del porcentaje ejecutado de cada una de ellas, así como el grado
de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.
Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica:
En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos de la unidad
más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana, mes, etc.
En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se
hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es proporcional a su duración en la
cual la medición efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal conforme se
ilustra.
Símbolos Convencionales: En la elaboración del gráfico de Gantt se acostumbra utilizar
determinados símbolos, aunque pueden diseñarse muchos otros para atender las
necesidades específicas del usuario. Los símbolos básicos son los siguientes:
· Iniciación de una actividad.
· Término de una actividad
· Línea fina que conecta las dos “L” invertidas. Indica la duración prevista de la actividad.
· Línea gruesa. Indica la fracción ya realizada de la actividad, en términos de porcentaje.
Debe trazarse debajo de la línea fina que representa el plazo previsto.
· Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al tiempo improductivo
puede anotarse encima del símbolo utilizando una abreviatura.
· Indica la fecha en que se procedió a la última actualización del gráfico, es decir, en que se
hizo la comparación entre las actividades previstas y las efectivamente realizadas.
CONTENIDO
El diagrama de Gantt consiste en una representación gráfica sobre dos ejes; en el
vertical se disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa el tiempo.
Características
· Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya longitud indica su
duración; la altura carece de significado.
· La posición de cada bloque en el diagrama indica los instantes de inicio y finalización de
las tareas a que corresponden.
· Los bloques correspondientes a tareas del camino crítico acostumbran a rellenarse en otro
color (en el caso del ejemplo, en rojo).
Tarea Predec. Duración
A
-
2
B
A
3
C
-
2
D
C
3
E
DII+1
2
F
BFI-1
3
G
D, E, F
3
H
GFF
2
Método constructivo
Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los siguientes pasos:
· Dibujar los ejes horizontal y vertical.
· Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical.
· En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no tienen
predecesoras. Se sitúan de manera que el lado izquierdo de los bloques coincida con el
instante cero del proyecto (su inicio).
· A continuación, se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que sólo dependen
de las tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este punto hasta haber dibujado
todas las tareas. En este proceso se han de tener en cuenta las consideraciones siguientes:
Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque de la tarea
predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente.
· Las dependencias final-final se representan alineando los finales de los bloques de las
tareas predecesora y dependiente.
* Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de los bloques de las
tareas predecesoras y dependientes.
* Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la derecha en el caso
de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de retardos negativos.
Cálculos
El diagrama de Gantt es un diagrama representativo, que permite visualizar fácilmente la
distribución temporal del proyecto, pero es poco adecuado para la realización de cálculos.
Por la forma en que se construye, muestra directamente los inicios y finales mínimos de
cada tarea.
Ejemplo
Construcción
Finalmente, una vez realizados los cálculos del proyecto utilizando un sistema adecuado,
como el diagrama PERT o el Roy, resulta conveniente destacar con un color distinto las
tareas con margen total 0, para poder identificar con facilidad los caminos críticos.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS GRÁFICOS DE GANTT.
La ventaja principal del gráfico de Gantt radica en que su trazado requiere un nivel mínimo
de planificación, es decir, es necesario que haya un plan que ha de representarse en forma
de gráfico.
Los gráficos de Gantt se revelan muy eficaces en las etapas iniciales de la planificación. Sin
embargo, después de iniciada la ejecución de la actividad y cuando comienza a efectuarse
modificaciones, el gráfico tiende a volverse confuso. Por eso se utiliza mucho la
representación gráfica del plan, en tanto que los ajustes (replanificación) requieren por lo
general de la formulación de un nuevo gráfico. Para superar esa deficiencia se crearon
dispositivos mecánicos, tales como cuadros magnéticos, fichas, cuerdas, etc., que permite
una mayor flexibilidad en las actualizaciones. Aún en términos de planificación, existe
todavía una limitación bastante grande en lo que se refiere a la representación de planes de
cierta complejidad. El Gráfico de Gantt no ofrece condiciones para el análisis de opciones,
ni toma en cuenta factores como el costo. Es fundamentalmente una técnica de pruebas y
errores. No permite, tampoco, la visualización de la relación entre las actividades cuando el
número de éstas es grande.
En resumen, para la planificación de actividades relativamente simples, el gráfico de Gantt
representa un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad en su utilización. Para
proyectos complejos, sus limitaciones son bastantes serias, y fueron éstas las que llevaron
a ensayos que dieron como resultado el desarrollo del CPM, el PERT y otras técnicas
conexas. Estas técnicas introdujeron nuevos conceptos que, asociados más tarde a los de
los gráficos de Gantt, dieron origen a las denominadas “redes-cronogramas”.
Gráfico de Gantt para seguir la marcha de las actividades:
En este tipo de gráfico se usa el eje vertical para representar actividades, en tanto que los
recursos aplicados a cada uno indican, por medio de claves, sobre la línea que representan
la duración de la actividad. Consiste, por lo tanto, en una inversión del caso anterior. El eje
horizontal permanece como registro de escala de tiempo.
Gráfico de Gantt para el control de la carga de trabajo:
Este gráfico es semejante al de la distribución de actividad que tiene por objeto proporcionar
el administrador una posición de carga total de trabajo aplicada a cada recurso. Indica el
periodo durante el cual el recurso estará disponible para el trabajo (representado por una
línea fina) y la carga total de trabajo asignada a este recurso (representado por una línea
gruesa).
Técnicas de Programación
Las técnicas de planificación se ocupan de estructurar las tareas a realizar dentro del
proyecto, definiendo la duración y el orden de ejecución de las mismas, mientras que las
técnicas de programación tratan de ordenar las actividades de forma que se puedan
identificar las relaciones temporales lógicas entre ellas, determinando el calendario o los
instantes de tiempo en que debe realizarse cada una. La programación debe ser coherente
con los objetivos perseguidos y respetar las restricciones existentes (recursos, costes,
cargas de trabajo, etc...).
La programación consiste por lo tanto en fijar, de modo aproximado, los instantes de inicio y
terminación de cada actividad. Algunas actividades pueden tener holgura y otras son las
actividades críticas (fijas en el tiempo).
PASOS:
· Construir un diagrama de tiempos (instantes de comienzo y holgura de las actividades).
· Establecer los tiempos de cada actividad.
· Analizar los costes del proyecto y ajustar las holguras (proyecto de coste mínimo).
RESULTADOS:
· Disponer de un diagrama de tiempos.
· Conocer actividades críticas y determinar la necesidad de recursos.
Para comenzar la programación, se ha de partir de los siguientes datos:
* diagrama de red del proyecto (PDM, ADM...);
* estimación de duración de actividades;
* recursos asignados a las actividades;
* calendarios de recursos para actividades;
* limitaciones, como fechas fijas para resultados o fases del proyecto.
Según los resultados que deseemos conocer, podemos hacer uso de unas determinadas
herramientas o de otras. En el siguiente cuadro se muestran todas ellas, que pasamos a
comentar a continuación:
ESCALA TEMPORAL SÍ - DEPENDENCIAS NO
Diagrama de Gantt
El diagrama de Gantt es un diagramas de barras desarrollado durante la I Guerra Mundial.
En él se muestran las fechas de comienzo y finalización de las actividades y las duraciones
estimadas, como se dijo anteriormente, pero no aparecen dependencias.
El gráfico de Gantt es la forma habitual de presentar el plan de ejecución de un proyecto,
recogiendo en las filas la relación de actividades a realizar y en las columnas la escala de
tiempos que estamos manejando, mientras la duración y situación en el tiempo de cada
actividad se representa mediante una línea dibujada en el lugar correspondiente.
La utilidad de un gráfico de este tipo es mayor cuando se añaden los recursos y su grado de
disponibilidad en los momentos oportunos. Como ventajas tendríamos la facilidad de
construcción y comprensión, y el mantenimiento de la información global del proyecto. Y
como desventajas, que no muestra relaciones entre tareas ni la dependencia que existe
entre ellas, y que el concepto de % de realización es un concepto subjetivo.
Gráfica de hitos
Un hito es un evento claramente verificable por otra persona y que requiere verificación
antes de poder proseguir con la ejecución del proyecto. Por ejemplo, la obtención y
formalización de los requisitos de usuario constituye un hito en la realización de un proyecto
de ingeniería software.
La utilidad de los hitos se basa en la buena selección de los mismos. Pero al igual que los
diagramas de GANTT, la programación con hitos no aporta o refleja información acerca de
la interdependencia entre tareas o actividades.
ESCALA TEMPORAL NO - DEPENDENCIAS SÍ
Un diagrama de red es cualquiera de las representaciones que vinculan las actividades y
los eventos de un proyecto entre sí para reflejar las interdependencias entre las mismas.
Una actividad o evento puede presentar interdependencias con actividades o eventos
sucesores, predecesores, o en paralelo. Los más importantes son:
PERT (Program Evaluation and Review Technique)
Desarrollado por la Special Projects Office de la Armada de EE.UU. a finales de los 50s
para el programa de I+D que condujo a la construcción de los misiles balísticos Polaris.
Está orientada a los sucesos o eventos, y se ha utilizado típicamente en proyectos de I+D
en los que el tiempo de duración de las actividades es una incertidumbre. Dado que las
estimaciones de duración comportan incertidumbre se estudian las distribuciones de
probabilidad de las duraciones. Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento preciso
de la secuencia necesaria, o planificada para la ejecución de cada actividad y utilización de
diagramas de red.
Se trata de un método muy orientado al plazo de ejecución, con poca consideración hacia al
coste. Se suponen tres duraciones para cada suceso, la optimista a, la pesimista b y la
normal m; suponiendo una distribución beta, la duración más probable: t = (a + 4m + b) / 6 .
Generalmente se denominan técnicas PERT al conjunto de modelos abstractos para la
programación y análisis de proyectos de ingeniería. Estas técnicas nos ayudan a programar
un proyecto con el coste mínimo y la duración más adecuada. Están especialmente
difundidas el PERT y el CPM.
Aplicación de las técnicas PERT:
* Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.
* Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto.
* Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.
* Identificar las actividades críticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la ejecución supone
un retraso del proyecto completo.
* Identificar el camino crítico, que es aquel formado por la secuencia de actividades críticas
del proyecto.
* Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas, es decir, el tiempo que
pueden retrasarse (en su comienzo o finalización) sin que el proyecto se vea retrasado por
ello.
* Si se está fuera de tiempo durante la ejecución del proyecto, señala las actividades que
hay que forzar.
* Nos da un proyecto de coste mínimo.
Se basa en la utilización de una red en la que figuran las actividades en los nodos y los
arcos representan demoras de tiempo entre los puntos (comienzo o fin de nodo) que unen,
a la vez que muestran las dependencias. Permiten reflejar distintas relaciones de
precedencia entre tareas.
Entre las ventajas encontramos que el método PDM tiene más flexibilidad que el método
PERT – ADM para la modelización de grandes proyectos, la representación gráfica es más
sencilla y no hay actividades virtuales.
RELACIONES DE PRECEDENCIA
Relación FINAL-COMIENZO
Relación COMIENZO-FINAL
Relación FINAL-FINAL
Relación COMIENZO-COMIENZO
ADM (Arrow Diagramming Method)
Está orientada a las actividades, y se aplica en la industria de la construcción, en la que de
forma habitual el tiempo de cada actividad es muy controlable. Las actividades se
representan con flechas que se conectan con nodos para mostrar las dependencias.
Diagrama de tiempos con interdependencias
Gráfico PDM. Esta técnica también se denomina “actividad sobre nodo”
Gráfico ADM. Esta técnica también se denomina “actividad sobre flecha”
Se trata de un gráfico de Gantt en el que aparecen las dependencias entre actividades y los
recursos implicados en cada una de ellas. Permite de esta forma tener una idea más real
del proyecto que la que obteníamos con el diagrama de Gantt que mostrábamos
anteriormente.
MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO CPM
Antecedentes.
Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT ( Program
Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados
Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las
diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de
terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue
utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y
actualmente se utiliza en todo el programa espacial.
El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del método a ctual, fue
desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de
investigación de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando
el control y la optimización de los costos de operación mediante la planeación
adecuada de las actividades componentes del proyecto.
Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar
el método del camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos de
ejecución y los costos de operación, para buscar que el proyecto total sea
ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.
Definición.
El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación,
programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y
al costo óptimo.
Usos.
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
características:
a. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crítico.
c. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo
disponible.
Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y
control de diversas actividades, tales como construcción de presas, ap ertura de
caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos,
investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos
regionales, auditorías, planeación de carreras universitarias, distribución de
tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de
itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc., etc.
DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM
Como se indicó antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en
que se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para
realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una
distribución de probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las
actividades se conocen en forma determinísticas y se pueden variar cambiando el
nivel de recursos utilizados.
La distribución de tiempo que supone el PERT para una actividad es una
distribución beta. La distribución para cualquier actividad se define por tres
estimados:
(1) el estimado de tiempo más probable, m;
(2) el estimado de tiempo más optimista, a; y
(3) el estimado de tiempo más pesimista, b.
La forma de la distribución se muestra en la siguiente Figura. E1 tiempo más
probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones
normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la
incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo,
disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factore s.
Con la distribución definida, la media (esperada) y la desviación estándar,
respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse
por medio de las fórmulas de aproximación.
El tiempo esperado de finalización de un proyecto e s la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica. De modo similar,
suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes (realísticamente, una suposición fuertemente cuestionable), la
varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta
crítica. Estas propiedades se demostrarán posteriormente.
En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los cálculos se
hacen con la suposición de que los tiempos de act ividad se conocen. A medida
que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el
progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr
que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignació n de
recursos.
Metodología.
El Método del Camino Critico consta de dos ciclos:
1. Planeación y Programación.
1.1.- Definición del proyecto
1.2.- Lista de Actividades
1.3.- Matriz de Secuencias
1.4.- Matriz de Tiempos
1.5.- Red de Actividades
1.6.- Costos y pendientes
1.7.- Compresión de la red
1.8.- Limitaciones de tiempo, de recursos y económicos
1.9.- Matriz de elasticidad
1.10.- Probabilidad de retraso
2. Ejecución y Control.
2.1.- Aprobación del proyecto
2.2.- Ordenes de trabajo
2.3.- Gráficas de control
2.4.- Reportes y análisis de los avances
2.5.- Toma de decisiones y ajustes
Definición del Proyecto
En toda actividad a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de lo
que se va a ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponib les, capacidad
financiera, etc. Esta etapa aunque esencial para la ejecución del proyecto no
forma parte del método. Es una etapa previa que se debe desarrollar
separadamente y para la cual también puede utilizarse el Método del Camino
Critico. Es una investigación de objetivos, métodos y elementos viables y
disponibles.
Lista de Actividades
Es la relación de actividades físicas o mentales que forman procesos
interrelacionados en un proyecto total. En general esta información es obtenida de
las personas que intervendrán en la ejecución del proyecto, de acuerdo con la
asignación de responsabilidades y nombramientos realizados en la Definición del
Proyecto.
Las actividades pueden ser físicas o mentales, como construcciones, tramites,
estudios, inspecciones, dibujos, etc. En términos generales, se considera
Actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de
personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de
iniciación y terminación. Esta lista de actividades si rve de base a las personas
responsables de cada proceso para que elaboren sus presupuestos de ejecución.
Ejemplo:
a.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Jefes de mantenimiento y producción.
Elaboración del proyecto parcial de ampliación.
Calculo del costo y preparación de presupuesto s.
Aprobación del proyecto.
Desempaque de las maquinas nuevas.
Colocación de las maquinas viejas y nuevas.
Instalación de las maquinas.
7. Pruebas generales.
8. Arranque general.
9. Revisión y limpieza de maquinas viejas.
10. Pintura de maquinas viejas.
11. Pintura y limpieza del edificio.
b. Ingeniero electricista.
12. Elaboración del proyecto eléctrico.
13. Calculo de los costos y presupuestos.
14. Aprobación del proyecto.
15. Instalación de un transformador nuevo.
16. Instalación de nuevo alumbrado.
17. Instalación de interruptores y arrancadores.
c. Ingeniero contratista.
18. Elaboración del proyecto de obra muerta.
19. Cálculo de los costos y presupuestos.
20. Aprobación del proyecto.
21. Cimentación de las máquinas.
22. Pisos nuevos.
23. Colocación de ventanas nuevas.
Esta es una lista de los responsables en un proyecto de ampliación de una
fabrica.
Matriz de Secuencias
Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades:
a.- Por antecedentes
b.- Por secuencias.
Por antecedentes, se les preguntará a los responsables de los procesos cuales
actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen
en la lista. Debe tenerse especial cuidado que todas y cada una de las
actividades tenga por lo menos una antecedente excepto en el caso de ser
actividades iniciales, en cuyo caso su antecedente será cero(0).
En el segundo procedimiento se preguntara a los responsables de la ejecución,
cuales actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparece n en la
lista. Para este efecto debemos presentar la matriz de secuencias iniciando con la
actividad cero(0) que servira para indicar solamente el punto de partida de las
demás. La información debe tomarse una por una de las actividades listadas, sin
pasar por alto ninguna de ellas.
En la columna de "anotaciones" el programador hara todas las indicaciones que le
ayuden a aclarar situaciones de secuencias y presentación de la red. Estas
anotaciones se hacen a discreción, ya que esta matriz es solamente un p apel de
trabajo.
Si se hace una matriz de antecedentes es necesario hacer después una matriz de
secuencias, pues es ésta última la que se utiliza para dibujar la red. Esta matriz
no es definitiva, porque generalmente se hacen ajustes posteriores en relaci ón
con la existencia y disponibilidades de materiales, mano de obra y otras
limitaciones de ejecución.
Matriz de Secuencias
Matriz de Tiempos
En el estudio de tiempos se requieren tres cantidades estimadas por los
responsables de los procesos: El tiempo medio (M), el tiempo óptimo (o) y el
tiempo pésimo (p).
El tiempo medio (M) es el tiempo normal que se necesita para la ejecución de las
actividades, basado en la experiencia personal del informador. El tiempo óptimo
(o) es el que representa el tiempo mín imo posible sin importar el costo o cuantía
de elementos materiales y humanos que se requieran; es simplemente la
posibilidad física de realizar la actividad en el menor tiempo. El tiempo pésimo (p)
es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presenta rse ocasionalmente
como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios,
causas no previstas, etc. Debe contarse sólo el tiempo en que se ponga remedio
al problema presentado y no debe contar el tiempo ocioso.
Se puede medir el tiempo en minutos, horas, días, semanas, meses y años, con la
condición de que se tenga la misma medida para todo el proyecto. Los tiempos
anteriores servirán para promediarlos mediante la fórmula PERT obteniendo un
tiempo resultante llamado estándar (t) que recibe la influencia del optimo y del
pésimo a la vez.
Antecedentes.
Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT (Program
Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados
Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las
diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de
terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue
utilizado originalmente por el control de tiempos del p royecto Polaris y
actualmente se utiliza en todo el programa espacial.
El método CPM (Crítical Path Method), el segundo origen del método actual, fue
desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de
investigación de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando
el control y la optimización de los costos de operación mediante la planeación
adecuada de las actividades componentes del proyecto.
Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar
el método del camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos de
ejecución y los costos de operación, para buscar que el proyecto total sea
ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.
Definición.
El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación,
programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y
al costo óptimo.
Usos.
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
características:
a. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crítico.
c. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo
disponible.
Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y
control de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de
caminos, pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos,
investigación de mercados, movimientos de colonización, estudios económicos
regionales, auditorías, planeación de carreras universitarias, distribución de
tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de
itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc., etc.
DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM
Como se indicó antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en
que se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para
realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una
distribución de probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las
actividades se conocen en forma determinísticas y se pueden variar cambiando el
nivel de recursos utilizados.
La distribución de tiempo que supone el PERT para una actividad es una
distribución beta. La distribución para cualquier actividad se define por tres
estimados:
(1) el estimado de tiempo más probable, m;
(2) el estimado de tiempo más optimista, a; y
(3) el estimado de tiempo más pesimista, b.
La forma de la distribución se muestra en la siguiente Figura. E1 tiempo más
probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones
normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la
incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo,
disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores.
Con la distribución definida, la media (esperada) y la desviación estándar,
respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse
por medio de las fórmulas de aproximación.
El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica. De modo similar,
suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes (realísticamente, una suposición fuertemente cuestionable), la
varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta
crítica. Estas propiedades se demostrarán posteriormente.
En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los cálculos se
hacen con la suposición de que los tiempos de actividad se conocen. A medida
que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el
progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr
que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación de
recursos.
Metodología.
El Método del Camino Critico consta de dos ciclos:
1. Planeación y Programación.
1.1.- Definición del proyecto
1.2.- Lista de Actividades
1.3.- Matriz de Secuencias
1.4.- Matriz de Tiempos
1.5.- Red de Actividades
1.6.- Costos y pendientes
1.7.- Compresión de la red
1.8.- Limitaciones de tiempo, de recursos y económicos
1.9.- Matriz de elasticidad
1.10.- Probabilidad de retraso
2. Ejecución y Control.
2.1.2.2.2.3.2.4.2.5.-
Aprobación del proyecto
Ordenes de trabajo
Gráficas de control
Reportes y análisis de los avances
Toma de decisiones y ajustes
Definición del Proyecto
En toda actividad a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de lo
que se va a ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad
financiera, etc. Esta etapa aunque esencial para la ejecución del proyecto no
forma parte del método. Es una etapa previa que se debe desarrollar
separadamente y para la cual también puede utilizarse el Método del Camino
Critico. Es una investigación de objetivos, métodos y elementos viables y
disponibles.
Lista de Actividades
Es la relación de actividades físicas o mentales que forman procesos
interrelacionados en un proyecto total. En general esta información es obtenida de
las personas que intervendrán en la ejecución del proyecto, de acuerdo con la
asignación de responsabilidades y nombramientos rea lizados en la Definición del
Proyecto.
Las actividades pueden ser físicas o mentales, como construcciones, tramites,
estudios, inspecciones, dibujos, etc. En términos generales, se considera
Actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de
personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de
iniciación y terminación. Esta lista de actividades sirve de base a las personas
responsables de cada proceso para que elaboren sus presupuestos de ejecución.
Ejemplo:
a.
1.
2.
3.
4.
Jefes de mantenimiento y producción.
Elaboración del proyecto parcial de ampliación.
Calculo del costo y preparación de presupuestos.
Aprobación del proyecto.
Desempaque de las maquinas nuevas.
5. Colocación de las maquinas viejas y nuevas.
6. Instalación de las maquinas.
7. Pruebas generales.
8. Arranque general.
9. Revisión y limpieza de maquinas viejas.
10. Pintura de maquinas viejas.
11. Pintura y limpieza del edificio.
b. Ingeniero electricista.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
Elaboración del proyecto eléctrico.
Calculo de los costos y presupuestos.
Aprobación del proyecto.
Instalación de un transformador nuevo.
Instalación de nuevo alumbrado.
Instalación de interruptores y arrancadores.
c. Ingeniero contratista.
18. Elaboración del proyecto de obra muerta.
19. Cálculo de los costos y presupuestos.
20. Aprobación del proyecto.
21. Cimentación de las máquinas.
22. Pisos nuevos.
23. Colocación de ventanas nuevas.
Esta es una lista de los responsables en un proyecto de ampliación de una
fabrica.
Matriz de Secuencias
Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades:
a.- Por antecedentes
b.- Por secuencias.
Por antecedentes, se les preguntará a los responsables de los procesos cuales
actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen
en la lista. Debe tenerse especial cuidado que todas y cada una de las
actividades tenga por lo menos una antecedente excepto en el caso de ser
actividades iniciales, en cuyo caso su antecedente será cero(0).
En el segundo procedimiento se preguntara a los responsables de la ejecución,
cuales actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la
lista. Para este efecto debemos presentar la matriz de secuencias iniciando con la
actividad cero(0) que servira para indicar solamente el punto de partida de las
demás. La información debe tomarse una por una de las actividades listadas, sin
pasar por alto ninguna de ellas.
En la columna de "anotaciones" el programador hara todas las indicaciones que le
ayuden a aclarar situaciones de secuencias y presentación de la red. Estas
anotaciones se hacen a discreción, ya que esta matriz es solamente un papel de
trabajo.
Si se hace una matriz de antecedentes es necesario hacer después una matriz de
secuencias, pues es ésta última la que se utiliza para dibujar la red. Esta matriz
no es definitiva, porque generalmente se hacen ajustes posteriores en relación
con la existencia y disponibilidades de materiales, mano de obra y otras
limitaciones de ejecución.
Matriz de Secuencias
Matriz de Tiempos
En el estudio de tiempos se requieren tres cantidades estimadas por los
responsables de los procesos: El tiempo medio (M), el tiempo óptimo (o) y el
tiempo pésimo (p).
El tiempo medio (M) es el tiempo normal que se necesita para la ejecución de las
actividades, basado en la experiencia personal del informador. El tiempo óptimo
(o) es el que representa el tiempo mínimo posible sin importar el costo o cuantía
de elementos materiales y humanos que se requieran; es simplemente la
posibilidad física de realizar la actividad en el menor tiempo. El tiempo pésimo (p)
es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente
como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios,
causas no previstas, etc. Debe contarse sólo el tiempo en que se ponga remedio
al problema presentado y no debe contar el tiempo ocioso.
Se puede medir el tiempo en minutos, horas, días, semanas, meses y años, con la
condición de que se tenga la misma medida para todo e l proyecto. Los tiempos
anteriores servirán para promediarlos mediante la fórmula PERT obteniendo un
tiempo resultante llamado estándar (t) que recibe la influencia del optimo y del
pésimo a la vez.
Esto es, tiempo estándar igual al tiempo optimo, más cua tro veces el tiempo
medio, más el tiempo pésimo, y esta suma dividida entre seis(6). Esta fórmula
está calculada para darle al tiempo medio una proporción mayor que los tiempos
optimo y pésimo que influyen. Esta proporción es de cuatro(4) a seis(6).