Auditoria y control de gestion

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Auditoría y Control
de Gestión
Carlos Alberto Montes Salazar
Eutimio Mejía Soto
Ornar de Jesús Montilla Galvis
657.45/M779a
Montes Salazar, Carlos AJberto; Mej'ía Sota,Eutimio; Montilla Galvis, Ornar de Jesús
Auditoría y Control de Gestión
Santiago de Cali: Universidad Libre Secciona! Caií, Universidad del Valle, 2008.
334p.
I S 8 N : 958-8308-59-3
Temas:/ AUDITORÍA DE GESTIÓN/ / CDNTROL DE GESTIÓN/ / GESTIÓN EMPRESARIAL/ /
CONTABIÜDAD ADMINISTRATIVA/
Auditoría y Control de Gestión
© Universidad del\ felle
©Universidad Ubre Secciona! Cali
© Carlos Alberto Montes Salazar
© Eutimio Mejía Soto
© Ornar de iesús Montilla Galvis
I a Edición 500 ejemplares
Cali, Colombia
2008
ISBN: 958- 8308- 59- 3
Comités editoriales
Universidad del Víille
Universidad Libre Seccional Cali
Facultad de Ciencias de la Administración
FacuJtad deOenaas Económicas,
Administrativas y Contables
Alvaro Zapata Domínguez
Javier Medina Vásquez
Augusto Rodríguez Orejuda
EdgarV&nela Barrios
Femando Cniz Kronfly
Ra/ ad Carra jai Baeza
%mid Espinosa O. (Asistente)
Amaldo RíosAlvaiado
[aime Gutiérrez Grisa les
Luis Femando Paira Villanueva
María Fernanda latamillo González
Coordinación Editorial
Mana Fernanda Jaramilio
González
Corrección y estilo
Rodriga Alonso Daza Jiménez
Edición
Q Universidad del Valle
Universidad Libre
Seccional Cali
Diseño de carátula
Mdissa Montilla Reyes
Diseño e impresión
Artes Gráficas del\ álle Ltda.
Distribuyen
Universidad del Valle
Facultad <fe Ciencias de la Administración
Unive rsidad Ubre Secciona] Cali
Facultad de Ciencias Económicas.
Administrativas y Conta bles
Prohibida la reproducción total o parcial, por cualquier medio fotograficoo digital,
incluso lecturas universitarias, sin previa autorización de los autores.
GICIC
Grupo de Investigación en
Contaduría Internacional Comparada
Universidad del Quindío
Grupo reconocido por Colciencias
Categoría A
GIPROCOF
Grupo de investigación en
Prospectiva Contable - Financiera
Universidad Libre Seccional Cali
Grupo reconocido por Colciencias
Categoría A
GIPAMCO
Grupo de Investigación en
Participación Ciudadana y Desarrollo de
Mecanismos contra la Corrupción
Universidad del Valle
Grupo reconocido'por Colciencias
Categoría A
Grupos miembros de la Red de Investigación en
Ciencias Económicas, Administrativas y Contables
AUTORES
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR
Profesor Universidad del Guindío
Profesor posgrados Universidad Libre
Miembro Honorario de la Fundación Para la Investigación
y el Desarrollo de la Ciencia Contable, FIDESC
Miembro de los grupos de investigación en
Contaduría Internacional Comparada y
Prospectiva Contable - Financiera
EUTÍMÍO MEJÍA SOTO
Profesor Universidad del Quindío
Profesor posgrados Universidad Libre
Miembro Honorario de la Fundación para la Investigación
y el Desarrollo de la Ciencia Contable, FIDESC
Miembro de los grupos de investigación en
Contaduría Internacional Comparada y
Prospectiva Contable - Financiera
OMAR DE JESÚS MONTILLA GALVIS
Profesor titular Universidad del Valle
Profesor posgrados Universidad Libre
Miembro Honorario de la Fundación para la Investigación
y el Desarrollo de la Ciencia Contable, FIDESC
Miembro de los grupos de investigación en
Prospectiva Contable - Financiera y
Participación Ciudadana y Desarrollo
de Mecanismos contra la Corrupción
TABLA DE CONTENIDO
Prólogo
Introducción
CAPÍTULO I
ENFOQUE EMPRESARIAL Y GERENC1AL DE LA
AUDITORÍA DE GESTIÓN
1.1 Necesidad de nuevos enfoques de gestión gerencial
1.2 Planeación estratégica
1.3 Etapas de la planeación estra:égica
:
1.4 Modelo de planeación estratégica
1.5 Beneficios de la planeación estratégica
1.6 Limitaciones de la planeación estratégica
1.7 El proceso de planeación estratégica
1.8 Relación entre planeación estratégica y control
de gestión
1.9 Glosario de términos utilizados en auditoría
y control de gestión
.
CAPÍTULO II
DEFINICIONES, OBJETIVOS Y ALCANCE DE LA
AUDITORÍA DE GESTIÓN
2.1 Definiciones de auditoría de gestión
2.2 Objetivos de una auditoría de gestión
2.3 Alcance del trabajo
!5
19
23
25
...29
31
35
39
40
42
45
46
57
63
67
71
CAPÍTULO III
CONTROL DE GESTIÓN
3.1 Introducción al control de gestión
3.2 Pasos para implementar un sistema de control
de gestión
3.3 Objetivos de un sistema de control de gestión
3.4 Componentes de un sistema de control de gestión
3.5 Niveles de control de gestión
3.6 Factores a considerar al implementar un sistema
de control de gestión
:
3.7 Instrumentos del control de gestión
3.7.1 Implementación del sistema de control interno
3.7.2 indicadores de gestión y balanced scorecard
3.7.3 Administración de riesgos administrativos
CAPÍTULO IV
AUDITORÍA DE GESTIÓN
4.1 Evolución histórica de la auditoría de gestión
en el contexto nacional e internacional
4.2 Características de las Auditorías Externas
de Gestión y Resultados
4.3 Componentes principales en la medición
en una auditoría de gestión
4.4 Pretensión, metodología y beneficios de una
auditoría de gestión
4.5 Auditoría de gestión según la Contraloría
General de la República
4.6 Diferencias entre una auditoría financiera
y una auditoría de gestión
4.7 Metodología para el desarrollo del trabajo
de una auditoría de gestión
4.8 Informes en una auditoría de gestión
77
79
87
89
89
91
92
93
94
108
129
149
151
I5 7
158
163
164
167
168
172
4.9 Empresas objeto de la auditoría de gestión
4.10 Enfoque de una auditoría de gestión
4.11 Pasos a desarrollar en una AEGR de una
empresa de servicios públicos domiciliarios
CAPÍTULO V
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN EN AUDITORÍA
DE GESTIÓN
5.1 Problemas de los sistemas de información
tradicionales
5.2 Modelos de información efectivos
5.3 Estructuras de información adecuadas
5.4 Diagnóstico y control
172
173
178
227
229
232
236
236
CAPÍTULO VI
CONTABILIDAD DE GESTIÓN EN EL NUEVO
ENTORNO INDUSTRIAL
6.1 Declive de la producción tradicional
6.2 Declaraciones internacionales sobre contabilidad
de gestión
245
CAPÍTULO VII
EJERCICIO PRÁCTICO DE UNA AUDITORÍA
DE GESTIÓN
247
Conclusiones
321
Bibliografía
325
239
241
PRÓLOGO
Con ia evolución de !a sociedad, los gobiernos empiezan a normalizar los actos comerciales y a desarrollar las teorías impositivas
en las prácticas comerciales y la teoría tributaria. Se enfocan en
ia contabilidad y le imponen un papel social de generador de información económica confiable, los datos que usan los comerciantes para sus negociaciones y el gobierno para determinar
gravámenes.
El proceso de la contabilidad se ve ligado a las normas (investigación normativa) que se desarrollan en diferentes países; se aumentan los conocimientos teóricos y técnicos de ¡a ciencia contable; al mismo tiempo, se le da un cimiento jurídico fuerte por su
gran importancia en la economía de las naciones.
La auditoría asumió sus avances de forma paralela al desarrollo
de la contabilidad, su propósito era realizar revisiones o comprobaciones en esta última. Al igual que la contabilidad, la auditoría
fue objeto de normalización por parte de los gobiernos y las
agremiaciones profesionales que ejercían estos oficios.
Antes de 1900, la auditoría se desarrolló de manera intensiva en
Europa, en especial en Inglaterra, Francia e Italia. Durante la Edad
Media aparecieron las primeras asociaciones profesionales con
funciones de auditoría; se destacaron los Consejos Londinenses
ingleses de los años 1310 y el Colegio de Contadores de Venecía,
en Italia, alrededor de 1580. En el siglo XIX, se llevó la auditoría a
15
CARLOS ALBERTO M ON T ES SA IAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA CA IVIS
los Estados Unidos de América para prestar asesoría a los accionistas británicos, fue en esta nación donde adquirió los mayores
avances hasta la época actual.
Los rastros de la historia de la auditoría se evidencian mediante
diferentes hechos, se debe reconocer la influencia de los siguientes sucesos históricos en la transformación de la auditoría:
•
Formación de la sociedad, el poder soberano o gobierno y
las prácticas comerciales.
•
Formación del pensamiento capitalista.
•
Revolución industrial.
• Surgimiento de la adopción del modelo de sociedad comercial de capital anónimo.
•
La revolución francesa y aparición del derecho al trabajo.
• Crisis económica en 1930.
•
Desarrollo de la tecnología informática.
•
La globalización como transformación social, económica y
cultural.
La auditoría interna y la auditoría gubernamental se desarrollaron
paralelas al crecimiento de la auditoría independiente en los Estados Unidos. Ambas entraron a formar parte de la auditoría como
rama de la profesión contable.
A medida que los auditores independientes percibieron la importancia de un buen sistema de control interno y su relación con el
16
AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
alcance de las pruebas a efectuar en una auditoría independiente, las administraciones se mostraron partidarias del crecimiento
de departamentos de auditoría dentro de las organizaciones de
los clientes. Estas secciones se encargaron de desarrollar y mantener buenos procedimientos de control interno, independientes
del Departamento de Contabilidad General. Las compañías adoptaron de forma progresiva la expansión de la labor de auditoría
interna a actividades y áreas por fuera del alcance de los sistemas
contables, ampliaron el número de objetos de estudio o situaciones por auditar. Así surgieron los enfoques de auditoría que se
conocen y desarrollan en la actualidad.
Después de la Segunda Guerra Mundial, se empieza a hacer mención de la auditoría de gestión. Esta es una consecuencia de la
auditoría financiero- contable: la contabilidad produce la información que se utiliza para verificar la gestión. Sin embargo, la
auditoría de gestión analiza la información desde el enfoque de
la productividad, busca aumentar la eficiencia de los procesos de
calidad u eficacia de los resultados, y llegar hasta la efectividad
administrativa y la economía operativa de las decisiones administrativas.
Es un excelente trabajo el que presentan en esta oportunidad Carios Alberto Montes Saiazar, Eutimio Mejía Soto y Omar de fesús
Montilla Galvis. Este libro trata de forma muy agradable y profunda la temática de la auditoría y el control de gestión, es producto
de la investigación de los grupos que en cada una de sus instituciones educativas lideran. A ellos van nuestros agradecimientos por
permitimos hacer parte de este proyecto, sin lugar a duda un valioso aporte a ios estudiosos de estos campos del saber.
FERNANDO HINCAPIÉ LÓPEZ
Profesor de Auditoría de la Universidad del Quindío
17
INTRODUCCIÓN
Los autores, como auditores que son, están convencidos de la
importancia del talento humano en el éxito o el fracaso de una
organización. Una parte esencial de la actividad administrativa es
motivar a los trabajadores para ejecutar los cambios necesarios e
infundir el valor de una gestión de alta calidad. Toma mayor importancia la auditoria y el control de gestión.
La complejidad de los problemas de administración y de dirección de las empresas requiere desarrollar técnicas y procedimientos para investigar y analizar el proceso administrativo dentro de
una dinámica en cambio permanente. En este proceso, la auditoría y el control de gestión proporcionan un análisis profundo de
las organizaciones y, lo más importante, determinan la aptitud
del equipo directivo, le permiten valorar el cumplimiento de la
estrategia de cada empresa.
En el ambiente actual de turbulencia económica y política, la auditoría y el control de gestión deben convertirse en parte fundamental de la evaluación que realiza el auditor. Es necesario insistir en su importancia y los beneficios para su organización.
Este libro trata la medición y la evaluación del proceso administrativo que se estructura en el plan de gestión de las organizaciones.
1Q
CARLOS ALBERTO M ONTES SA I AZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA CA I VI S
La evolución del pensamiento y ios cambios de paradigmas ai
analizar la evaluación de las actividades, deben afectara los auditores; la concepción de auditoría debe entenderse como un conjunto de sistemas y actividades que aportan vaior. El mundo cambia de forma cada vez más acelerada y la gíobalización constituye
el aspecto dominante a enfrentar.
Los constantes cambios de la actualidad, presentes en la desregularización, los medios tecnológicos, el talento humano, el servicio al cliente- usuario y el mejoramiento continuo de procesos,
se convierten en factor clave para la subsistencia de las empresas. Ante el riesgo de ser liquidadas, los directivos necesitan efectuar una excelente gestión y es aquí donde la auditoría y el control de gestión pueden contribuir. Una evaluación oportuna, que
aporte elementos de control eficaces, mide los resultados, permite tomar a tiempo medidas correctivas y que se contribuya al éxito de las organizaciones.
Es importante resaltar la trascendencia de la contabilidad de gestión en el desarrollo del control de gestión, y la utilización de
procesos automatizados en la producción. Sus consecuencias son
la disminución de la mano de obra directa, se modifican los criterios de reparto de los costos indirectos y el avance de la informática implica el manejo de mucha información a gran velocidad. Se
pueden elaborar múltiples supuestos que contribuyen a mejorar
los procesos de gestión. Los costos ABC cada día demuestran ser
una de las mejores herramientas para controlar la eficacia de una
entidad. Abordan una nueva forma de reparto de costos, pues
abandonan el sistema de acumulación por centro de costos que
originaba problemas en el reparto.
En el primer capítulo de este libro se analiza el enfoque empresarial y gerencial de la auditoría de gestión, se hace énfasis en la
importancia de la planeación estratégica, la base de la evaluación
20
AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
de ¡a gestión, El segundo capítulo presenta varias definiciones de
auditoría de gestión, el alcance y los objetivos que se podrían
desarrollar en una auditoría de este tipo.
El control de gestión se trata en el tercer capítulo; se explica un
modelo de control interno, se estudian los indicadores de gestión y el sistema de administración de riesgos. Se mencionan los
indicadores financieros y el control presupuestal sin estudiar estos temas, se deja al lector la consulta de textos especializados.
El tema es muy amplio y amerita un estudio independiente.
El capítulo siguiente hace referencia a la auditoría de gestión, explican varias concepciones al respecto y hace énfasis en la metodología que plantea la Superintendencia de Servicios Públicos
Domiciliarios. El capítulo quinto resalta la importancia de los sistemas de información y de comunicación en este tipo de auditoría; el sexto lo hace con la contabilidad de gestión al realizar una
auditoría de gestión. El capítulo séptimo termina con el planteamiento de un informe parcial de una auditoría de gestión bajo la
metodología de la Superintendencia de Servicios Públicos.
Este libro es producto de la experiencia de los autores en el desarrollo de auditorías de gestión en entidades de servicios públicos.
También refleja su experiencia docente en el desarrollo del tema
y en especializaciones durante casi quince años, además del proceso de investigación que realizan a través de sus grupos de Investigación: Contaduría Internacional Comparada de la Universidad de! Quindío; Participación ciudadana y Desarrollo de Mecanismos contra la Corrupción de la Universidad del Valle, y Prospectiva Contable - Financiera de la Universidad Libre. Se espera
brindar al lector una herramienta de gran utilidad y recibir críticas
constructivas que surjan de su lectura y permitan a la comunidad
académica y demás interesados en el tema mejorarlo y enriquecerlo.
21
CA P Í T U LO
i
I . ENFOQUE EMPRESARIAL Y GERENCIAL
DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
I.l Necesidad de nuevos enfoques de gestión gerenciai
Eí contexto de los negocios se hace cada vez más complicado.
Este obstáculo se puede examinar mediante la observación y el
seguimiento de una gran cantidad de eventos inesperados, para
ellos hay que tomar decisiones. Cada suceso debe analizarse con
herramientas que permitan tratar un sinnúmero de variables, muchas veces para tomar decisiones inmediatas.
Es indispensable utilizar enfoques de gestión gerencia! y sistemas de información que den respuesta, en tiempo real, a los puntos críticos de la organización.
.La preponderancia que hoy tienen los cambios complejos en las
organizaciones hace necesario implementar mecanismos rápidos
y permitir su evaluación permanente. La estabilidad de las organizaciones depende de la pericia de sus ejecutivos para administrarlas, ajustarías y adaptarlas a un medio complejo.
Es primordial que las empresas utilicen nuevas tecnologías empresariales, que les permitan planear y controlar la organización,
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CARLOS ALBERTO M ON T ES SA IAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA CAIVIS
manejar información más relevante, de forma que puedan pensar, razonar, comparar y tomar mejores decisiones. Con ellas podrán obtener ventajas competitivas dentro del sector en el que
operan.
Las nuevas metodologías deben facilitar el manejo de la incertidumbre, contribuir a predecir mejores tendencias en el futuro y
permitir una mejor gestión. También deben facilitar la planeación
y el control de un gran número de variables económicas y sociales, inmersas en el proceso administrativo.
Los entornos político, económico, social y tecnológico en los que
operan las empresas pasan por grandes cambios producto de la
gíobalización. Se requiere un examen importante de la estrategia,
la estructura, los procesos administrativos y el estilo de dirección
de las organizaciones.
Hoy día los ejecutivos necesitan herramientas para entender y
enfrentarse a cambios vertiginosos en las situaciones organizacionales. Subsistir requiere de una creciente dosis de aprendizaje, adaptación y ajustes en el individuo y la organización. Parte de
los problemas empresariales se relacionan con los cambios súbitos en la forma de hacer las cosas y la necesidad de adaptarse a
las circunstancias cambiantes del medio.
Se necesita brindarle a la organización nuevas oportunidades en
el futuro. Con ellas podrá reaccionar a las variables del ambiente
externo, observar el presente de forma constante, y desarrollar
estrategias que le permitan a la compañía mejorar la posición
competitiva. De ahí la importancia de la planeación: se relaciona
con el establecimiento de misión, objetivos, estrategias y políticas, de acuerdo con los cambios del entorno.
26
AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
Las empresas deben establecer sistemas de control de gestión,
donde el proceso administrativo y la acción de los directivos de la
empresa se definan en un plan de gestión claro y documentado.
En él se establecen los criterios de medición, evaluación y análisis de! desempeño organizacional, a nivel interno y externo.
La integración organizacional debe ser el eje central del proceso
estratégico gerencia!. Todas las áreas de la empresa deben planificarse de forma simultánea y profunda, se busca evitar un conflicto entre los grupos que interactúan al interior de la organización y solucionar las dificultades de cada dependencia. Si se logra, se facilita un proceso transversal donde cumplir las estrategias es compromiso de todos desde su campo de acción.
Cuando en una empresa predomina una integración inadecuada,
los planes estratégicos pueden limitarse, es probable que se presente resistencia entre los miembros de la organización respecto
a los cambios a realizar. La integración de la planeación y el control de gestión no son posibles si no se dispone de información
oportuna y de un compromiso total de la gerencia y cada directivo. Se requiere desarrollar un clima empresarial que lleve a un
diálogo abierto entre los ejecutivos sobre todos los aspectos estratégicos.
Es esencial ímplementar en las organizaciones sistemas de planeación y control de gestión flexibles, que retroalimenten el proceso administrativo y generen un aprendizaje continuo; con ellos
se puede manejar la incertidumbre y moldear su futuro. La incertidumbre, más que un problema, puede servir para que las empresas sobrevivan y se adapten a los cambios del medio. Su existencia, como generadora del riesgo, no es excusa para evitar la toma
de decisiones y definir acciones que permitan prepararse mejor y
enfrentar el futuro con una administración del riesgo adecuada.
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CARLOS ALBERTO M ON T ES SA I AZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA CAIVIS
Lo esencial es adaptarse: manejar la incertidumbre.. reducir, minimizar, atomizar o aceptar el impacto de los riesgos. También implica implementar controles de gestión adecuados para que los
administradores saquen adelante a la organización y respondan
ante terceros en la evaluación que se les efectúe por medio de
una auditoría de gestión.
Todas las proyecciones que se hagan acerca del futuro deben considerar la incertidumbre. El éxito está en tener sistemas integrados de planeación y control de gestión que permitan identificar y
predecir mejor las tendencias. Se le debe dar mayor importancia
a los acontecimientos del presente y compararlos con los del pasado.
La gestión debe dar pie a información excelente y obtenida de
forma más rápida, a. un mejor conocimiento y una mayor capacidad de medir los riesgos posibles y aceptables. La planeación y el
control de gestión de sus actividades deben permitir que se alcancen objetivos preestablecidos. Establecer estos objetivos debe
ayudar a aclarar lo que la empresa trata de hacer y los criterios
para identificar y medir su éxito. Definirlos identifica y determina
la orientación estratégica de la organización.
Los modelos de planeación que desarrollen las organizaciones
deben abarcar muchos frentes y permitir responder de forma más
rápida para que las innovaciones de la organización sean beneficiosas, como la mejora de la calidad de los productos o el mejoramiento de procesos. La adaptación es lo esencial en planeación, todos los planes deben ajustarse de forma continua a los
cambios del medio, es un mecanismo de supervivencia.
Las empresas, los sistemas sociales y las vidas de las personas
están relacionados y son interdependientes; nadie puede hacer
nada sin que se produzca un efecto complejo que influencia a
28
AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
otras personas, sus organizaciones y recursos. Ningún problema
puede resolverse de manera aislada, todos están interrelacionados de forma estrecha.
Al interior de la organización todos deben estar atentos en el reconocimiento y el monitoreo de todas las variables internas y externas que la afectan. Eí énfasis administrativo debe hacerse en
el cambio de factores internos y extemos.
1.2 Planeación estratégica
Los primeros investigadores en la rama administrativa, entre ellos
Henry Fayol y Frederick Winslow Taylor, describieron el proceso
administrativo en términos de planeación, ejecución, coordinación y control. La planeación comenzó a tener importancia en los
años setenta con el surgimiento de las grandes empresas.
La planeación en las organizaciones se desarrolló a nivel técnico,
sus aspectos se diseñaron para facilitar a los directivos la construcción de una organización adaptable, que respondiera a los
cambios del medio. Diferentes puntos de vista sobre la planeación estratégica tuvieron deficiencias de implementación; esto
impidió que las técnicas de planeación crecieran y se utilizaran
de forma rápida.
En el pasado, las organizaciones tenían una orientación más funcional, hacían énfasis en funciones financieras y de mercados,
como lo plantean Kaplan y Norton (200 í, 8}: "En una economía
domi-
nada por los tangibles, los indicadores financieros eran los adecuados... En
¡a economía actual los intangibles son la más importante ventaja competitiva". Los enfoques del pasado consideraban la planeación como
una función centralizada, la eficiencia de la organización como
un todo difícilmente existía.
29
CARLOS ALBERTO M ON T ES SAI AZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA CAIVIS
Las deficiencias de este tipo de planeación impiden entender el
sistema organizacional o el proceso de planeación de manera global. La planeación funcional sólo requiere conocer el área o función en que se debe concentrar el estudio y no tiene una orientación investigativa. Requiere menos tiempo, dinero y habilidades
técnicas que cualquier otro tipo de planeación.
En la planeación funcional es normal que la distribución de los
recursos tome como base los proyectos correspondientes a una
función determinada. Evaluar un proyecto de forma aislada es
sencillo, pero resulta supremamente difícil evaluar la contribución
de ese proyecto particular a la organización como un todo.
La planeación estratégica se desarrolló alrededor de la idea de
que todo negocio debe organizarse para brindar lo que el cliente
quiere. Se incorporaron una variedad de conceptos para ayudar a
los administradores a hacer una evaluación estratégica dentro y
fuera de la organización. Uno de estos conceptos y técnicas de
planeación, con una importancia creciente, es el uso de escenarios.
La planeación de portafolios, en desarrollo de la planeación estratégica, es una técnica analítica utilizada para evaluar las estrategias competitivas a nivel corporativo. Esta técnica se utilizan
para diversificar las organizaciones, las corporaciones se segmentan en unidades estratégicas de negocios independientes.
Una unidad estratégica de negocios se define como el negocio
natural y homogéneo de una organización; para esta unidad los
ejecutivos pueden determinar objetivos y ejecutar estrategias independientes de las otras unidades de negocios.
30
AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
Las técnicas de planeación de portafolio no solucionan los problemas de la planeación estratégica, son estructuras conceptuales que contribuyen en gran medida al desarrollo exitoso de directrices corporativas.
1.3 Etapas de la planeación estratégica
{
INVESTIGACIÓN
INTERNA |
^ FORTALEZAS Y DEBILIDADES
EXTERNA I
^ OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
F" MATRIZ P.E. E. A.
FORMULACION-
ANALISIS
ANÁ
<
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
L MATRIZ Q.C. B.
F OBJETIVOS
TOMA DECISIONES
[_ ESTRATEGIAS
' EMPRESARIAL
FIJACIÓN DE METAS
" DE DIVISIÓN
' FUNCIONAL
EJECUCIÓN
FIJACIÓN DE POLÍTICAS
ASIGNACIÓN DE RECURSOS
ANÁLISIS DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS
EVALUACIÓN
COMPARACIÓN PROGRESO REAL • PLANIFICADO
MEDIDAS CORRECTIVAS
C o n s t r u c c i ó n propia.
La planeación estratégica es el proceso por el cual la alta gerencia
toma decisiones sobre los objetivos de una organización, los
mercados en los que competirá, los productos y servicios que ofrecerá, la forma particular en que interactuará con sus competidores y las políticas que seguirá para manejar las relaciones con sus
clientes, accionistas y empleados y la comunidad en la que operará.
31
CARLOS ALBERTO M ON T ES SAI AZAR - EUTIMIO M EJÍ A SOTO - OM A R DE JESÚS MONTILLA CAIVIS
Los conceptos de estrategia y de planeación están ligados entre
sí, ambos designan una secuencia de acciones ordenadas en el
tiempo para alcanzar uno o varios objetivos.
En una empresa existen varios niveles de planeación estratégica,
dependen de su complejidad organizacional. Esta planeación se
establece en tres niveles:
•
Nivel de la empresa total: En este nivel responde a las siguientes preguntas:
-
¿Dónde invertir los recursos actuales de la empresa?
-
¿De dónde se pueden obtener los recursos?
-
¿Cómo asegurar la supervivencia, el crecimiento y las utilidades?
•
Nivel de división: En este nivel se requieren técnicas distintas
de ¡as utilizadas en la planeación, como el análisis competitivo o los métodos de segmentación del mercado y de diferenciación del producto. Una vez que se ha decidido en cuáles
actividades se deben invertir los recursos, conviene determinar cómo se logrará el éxito en los sectores escogidos.
•
A nivel funcional: En este nivel la planeación estratégica no es
un dominio reservado a la gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos. Utiliza actividades que se
pueden descomponer en etapas secuenciales: fijación de objetivos, elaboración del plan de estrategia, determinación de!
presupuesto.
32
AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
La pianeación tiene tres etapas:
de estrategias:
proceso conducente a fijar la misión
1. Formulación
de ia organización, se lleva a cabo una investigación para establecer debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas
externas; se comparan los factores internos y externos y se
fijan los objetivos y las estrategias para la empresa.
Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de la compañía, se tratan de vencer sus debilidades, sacar provecho de sus oportunidades externas claves y evitar las amenazas externas.
Se requieren tres actividades importantes para el logro de la
formulación de estrategias: investigación, análisis y toma de
decisiones. La investigación se realiza en ios frentes interno y
externo. La mayoría de las organizaciones denominan la actividad de recolección de datos como auditoría interna y auditoría
externa. La investigación se necesita en el ámbito interno para
identificar debilidades y fortalezas claves por áreas.
En lo externo se requiere investigación para verificar o explorar la cantidad de información estratégica que se pueda conseguir.
El análisis es la segunda actividad al formular una estrategia.
Técnicas analíticas, como la matriz de posición estratégica y
evaluación de acción (matriz PEEA), y la matriz de portafolio
de gran estrategia y la matriz del grupo consultor de Boston
(GCB), pueden ser útiles para crear y evaluar estrategias alternativas. El lector puede consultar y profundizar sobre estas
técnicas si la planeación estratégica es su principal interés. El
presente texto pretende dar un concepto general del tema para
relacionarlo con la auditoría de gestión.
33
CARLOS ALBERTO M ON T ES SAI AZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA CAIVIS
La tercera estrategia es la toma de decisiones. Estas se toman
respecto a los objetivos por fijar y las estrategias a seguir. Ninguna empresa posee recursos ilimitados, los gerentes deben
escoger entre varias estrategias opcionales, las que posiblemente den mejores beneficios.
En este paso se movilizan empleados y
2. Ejecución de estrategias:
gerentes para llevar a cabo las estrategias ya formuladas. Consiste en tres actividades esenciales: fijación de metas, de políticas y asignación de recursos. La ejecución de estrategias requiere que una organización primero fije metas en todas ias
áreas. En las empresas las metas se establecen en tres niveles: empresarial o corporativo, de división y funcional. La segunda actividad es la fijación de las políticas que se requieren
para estimular el trabajo hacia las metas fijadas. La tercera
actividad es la asignación de recursos, de acuerdo con las prioridades establecidas en las metas expuestas.
de estrategias-. Esta tercera fase necesita tres activida3. Evaluación
des fundamentales para ser efectiva. Primero se deben analizar los factores internos y externos que representan las bases
de sus estrategias actuales. La segunda actividad mide el desempeño de la organización. Los estrategas deben comparar el
progreso real con el previamente planificado, respecto a! logro de metas y objetivos ya establecidos. Al fina! se toman las
medidas correctivas que se requieran para mejorar la posición
estratégica de la empresa, en lo interno y en lo externo.
La evaluación de estrategias es una etapa crítica en este proceso, los factores internos y extemos sufren cambios y se deben tener en cuenta estrategias opcionales.
34
A UD I T ORÍ A Y CON T ROL DE GEST IÓN
1.4 Modelo de planeación estratégica
FORMULACION
EJECUCION
EVALUACI ON:
Identificar
Amenazas
Realizar
Auditoria
Externa
identificar
Oportunidades
Fijar Metas
Fijar
Objetivos |
Para cada
una do (as
Areas
Medir y
Eveluat
Resultados
Fijar Misión
de la
Empresa
identifica'
Oebilldatfes
Realizar
Auditoria
Interna
Fijar
Política J
para cada
una da las
áreas
Construcción
propia.
Este modelo le permite a la organización utilizar sus fortalezas
para aprovechar las oportunidades externas y reducir a un mínimo el impacto de las amenazas externas. Las actividades de formulación, ejecución y evaluación de estrategias hacen posible que
desarrolle estrategias ofensivas y defensivas. Este proceso se puede resumir en los siguientes pasos:
1. Identificar estrategias,
objetivos y misiones actuales-. Estos tres com-
ponentes guían la auditoría externa e interna, son la base para
revisar la misión de la compañía y sirven como referencia para
establecer nuevos objetivos, estrategias, metas y políticas.
2. Realizar auditoría externa: Comprende la identificación y la evaluación de tendencias y hechos competitivos, sociales, políticos, económicos y tecnológicos. Por lo general, las tendencias
35
CARLOS ALBERTO M ONTES SAI AZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA CAIVIS
y los hechos externos son factores que una organización no
puede controlar, a diferencia de los internos. Las estrategias
empresariales deben formularse para aprovechar las oportunidades externas y reducir a un mínimo el impacto de las amenazas. Pueden ser ejemplos de factores de auditoría externa:
Tendencias sociales
•
Cambios en la población por edad, sexo y área geográfica.
•
Aumento del nivel de educación.
•
Número creciente de mujeres trabajadoras.
Tendencias políticas
•
Regulaciones tributarias.
•
Sindicalización.
•
Creciente poder de grupos económicos.
Tendencias económicas
•
Inflación.
•
Baja calidad en la mano de obra.
•
Tasa de interés creciente.
36
AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
Tendencias tecnológicas
•
Automatización creciente.
•
Renovación en sistemas de información.
•
Avances científicos en diferentes áreas.
Tendencias competitivas
•
Fortalezas y debilidades de la competencia.
•
Estrategias de la competencia.
•
Competencia desleal.
3. Realizar auditoría interna: Antes de formular y escoger estrategias alternativas, se llevan a cabo en la organización una
auditoría interna y una externa. La formulación, la ejecución y
la evaluación de estrategias dependen de una clara definición
de la misión de la empresa, de una evaluación exacta del ambiente externo y de un análisis interno.
Algunas preguntas claves en la auditoría interna podrían ser:
Gerencia
•
¿La empresa utiliza conceptos de planeación estratégica?
•
¿Las metas y los objetivos de la empresa son medibles y
cuantificables?
•
¿La estructura de la organización es apropiada?
37
CARLOS ALBERTO M ON T ES SAI AZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA CAIVIS
Mercadeo
•
¿Cuál es la participación de la empresa en el mercado?
•
¿La empresa realiza una investigación de mercados propia
de forma periódica?
•
¿La empresa tiene estrategias efectivas de promoción o publicidad?
Finanzas
•
¿Se obtienen con facilidad recursos para el corto plazo?
•
¿El capital de trabajo de la empresa es adecuado?
•
¿Los jefes de áreas financieras tienen el perfil profesional
adecuado para desempeñar sus cargos?
Producción
•
¿Los materiales y el equipo se conservan en buen estado?
•
¿Son eficaces las políticas
•
¿La empresa va a la par con los avances tecnológicos?
4. Establecer
de control de calidad?
la misión de la empresa: La misión se puede compren-
der mejor si se analiza en sus inicios. Al comenzar, un negocio
se basa en una serie de creencias: que puede ofrecer algún
producto o servicio, a algunos clientes, en un área geográfica
determinada y a un precio rentable.
38
AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
5. Fijar los objetivos: Son resultados específicos a largo plazo que
la empresa busca lograr en el cumplimiento de su misión. Los
objetivos a largo plazo permanecen estables por un periodo
considerable, las metas son mucho más cortas y específicas.
Los objetivos presentan las prioridades de la organización y
dan una base para seleccionar estrategias.
ó. Fijar estrategias:
Son los medios con los que la organización
pretende lograr sus objetivos.
1.5 Beneficios de la planeación estratégica
•
Utilizar conceptos y técnicas de planeación estratégica puede
ofrecer numerosos beneficios, permite a la organización influir en su medio en vez de reaccionar a él, de este modo puede ejercer algún control sobre su futuro.
•
Los conceptos de dirección estratégica dan una base objetiva
para asignar de recursos y reducir posibles conflictos internos.
•
La organización puede aprovechar oportunidades claves en el
medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas.
•
Este método permite coordinar el funcionamiento y que los
gerentes y los empleados trabajen en equipo.
•
Se evitan disminuciones inesperadas en ingresos y utilidades.
39
CARLOS ALBERTO
M ONT ES SAI AZAR - EUTIMIO MEJÍA
SOT O - OM A R DE JESÚS MONTILLA CA IVIS
1.6 Limitaciones de la planeación estratégica
•
Se trata de un proceso a muy largo plazo, su implementación
no ofrece resultados inmediatos.
•
La información interna y externa de la empresa es insuficiente
y de difícil recopilación.
•
Es muy difícil establecer la ubicación exacta de la empresa en
el ciclo de vida de cada producto, lo afectan gran cantidad de
variables.
•
No existe ningún sistema uniforme de planeación que pueda
estandarizarse para todas las organizaciones. Estos sistemas
no pueden implementarse sin que se les ajuste a cada organización particular. Implementarlos hace que ¡os administradores consuman recursos organizacionales al querer realizar planes generados por sistemas que no son relevantes para el tipo
de organización.
•
Aparecen problemas a! planear con visión corporativa. El total
de los planes del negocio puede no necesariamente converger hacia el logro de lo mejor para la organización como un
todo.
•
Una cuidadosa selección de las estrategias podría llevar a los
ejecutivos a trabajar dentro de una camisa de fuerza, no Ies
permitiría pensar los planes de manera creativa e innovadora.
•
Existe un gran riesgo de que el plan se burocratice. A medida
que el tiempo pasa, las amenazas de que el proceso de
planeación se convierta en una actividad rutinaria son mayores, ésta es una realidad para la mayoría de los planes estratégicos.
40
A UD T OWA Y CONTROL DE GESTIÓN
Es posible que se necesite integrar los sistemas formales de
planeación dentro de la organización. En la mayoría de los
casos, establecer áreas de planeación rígidas aisla el proceso
de planeación de las decisiones administrativas importantes.
Es crucial que la planeación la lleven a cabo todos los ejecutivos de línea y no sólo los planeadores.
Centralizar la planeación en un área integral es uno de los
errores más frecuentes. Sin embargo un área debe coordinar
la planeación a nivel organizacional.
Existen problemas asociados con la medición de indicadores
intangibles. En especial es muy difícil identificar medidas significativas de rendimiento para ejecutivos, la mayor parte de
su trabajo no genera ningún producto final tangible o calculable.
En muchas empresas se utilizan asesores externos para que
midan el rendimiento de los ejecutivos en términos de resultados. Sin embargo las medidas de rendimiento de ejecutivos
desarrollados de forma externa pocas veces funcionan.
Es importante medir los resultados, no las actividades. Sólo el
resultado tiene valor.
Los planes se formulan para el futuro, aún antes que un evento suceda y la responsabilidad sea aceptada bajo alguna clase
de supuesto. Hay que decidir acerca del futuro hoy con las
deficiencias del mañana. Se comprometen recursos cuando el
futuro puede ser diferente de lo que sucede en el presente.
41
CARLOS ALBERTO MONTES SAI AZAR - EUTIMIO MEJÍA SOTO - OMAR DE JESÚS MONTILLA CAIVIS
1.7 El proceso de planeación estratégica
¿Plan de Gestíónjl
Visión
"Manuales de
Procasos
y Procedimientos.,
- Objetivos
Estratégicos.
v
Programas y
sjbprogramas
•
JJ
Macro procesos1
T:
Evaluación'del
Desempeño
<1
; Procesos
/ Administración df
j. ;"i'Riegos 1 ;
l 'Administrativos
Presupuestos,
• / .. Actividades -
Í l ® Í
_r
i ' Fu n ci u n esi -
C o n s t a i c c i o n propia.
Planeación es homólogo de organización: La esencia de la
planeación es organizar, ayudar a definir eí' rumbo de la empresa a través de la identificación de sus objetivos y sus estrategias. Los planes deben implementarse por pasos, como parte de un todo. Los administradores deben producir un plan o
una acción a seguir, se le debe actualizar de forma continua en
la medida en que llegue la información. Un proceso de
planeación es una forma organizada y .disciplinada de
implementar una secuencia de tareas necesarias para desarrollar estrategias organizacionales que ayudan a unificar las
directrices corporativas.
La planeación es un proceso continuo de retroalimentación;
no es una actividad resultante de unos planes. La continuidad
42
AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
depende de modificaciones constantes, se utilizan como base
expectativas racionales según escenarios probables.
•
Los planes deben variarse continuamente: las organizaciones
deben tener capacidad suficiente para cambiarlos de forma
continua y producirlos de forma constante; debe haber
dinamicidad a la luz de nueva información. Se requiere de una
secuencia de planes corporativos que puedan variarse, no de
un plan concreto e irreal. Se les debe implementar en detalle
día a día. Puede que una acción que se planee con anterioridad muestre ser errada en la medida en que aparezca nueva
información.
•
La planeación implica adaptabilidad: su objeto real es la adaptación continua de la empresa a sus necesidades de supervivencia. La empresa está encajada en un medio ambiente lleno
de oportunidades de cambio. La planeación es un proceso
continuo en el cual la empresa se adapta y se ajusta a los cambios de su entorno; es un mecanismo pri
mordial que desarrolla la organización para adaptarse a los
movimientos de su ambiente.
a
La planeación es un proceso continuo de decisión: es resultado de un proceso continuo de decisión con base en comunicaciones permanentes que generan negociaciones y entendimientos interpersonales entre los ejecutivos acerca de los principales factores que afectan la organización.
El proceso de planeación debe ayudar a la automotivación de
los empleados en la organización, permitir el desarrollo de
competencia administrativa entre sus miembros, de modo que
ayuden a enriquecer el entendimiento común de los objetivos
corporativos y del negocio y la forma como esos objetivos se
pueden alcanzar.
43
CARLOS ALBERTO M ON T ES SAI AZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS M ONTILLA CA IVIS
Las organizaciones necesitan personal con orientación y visión futuristas para poder planear, comprometer recursos y
administrarlos.
El proceso de planeación envuelve cierres organizacionales:
planear es un proceso que se repite día a día en la vida de una
organización, se relaciona con los cambios de) entorno y los
obj et ivos necesarios para clausurar est os cierres
organizacionales. Planear significa un cierre dinámico con continuidad en el sentido integral de aprendizaje del pasado, de
la acción presente y del comportamiento futuro.
En el proceso de planeación sólo se deben medir los resultados: estos últimos son valiosos y deben obtenerse por medio
del esfuerzo del grupo y no del individuo. Los planes deben
generarse y evaluarse en cualquier momento durante el año,
lo opuesto es esperar un calendario prescrito en el tiempo,
con el cual los planes supuestamente se formulan. Si éstos se
miden por resultados y se reevalúan una vez se alcancen dichos resultados se logrará una cuantificación en eficiencia y
eficacia mucho mejor.
En el proceso de planeación la evaluación constante es importante: con frecuencia, los resultados importantes se relacionan con calidad, cantidad, puntualidad, costos y servicio al
cliente.
Por lo general se requieren indicadores múltiples de rendimiento; es imposible incluir en una medida todos los resultados de
éxito. Es usual requerir medidas múltiples, de ahí la importancia de utilizar un grupo de indicadores. Estos son una variedad
de medidas equilibradas que demuestran el éxito o el fracaso.
Las funciones de apoyo se oponen con frecuencia a estas
44
AUDITORÍA Y CONTROI DE GESTIÓN
medidas, en especial cuando implican una cantidad de variables relacionadas y con impacto en el rendimiento.
•
Es importante en el proceso de planeación tener medidas de.
rendimiento de los ejecutivos: Las medidas de rendimiento
desarrolladas de forma externa no funcionan en el trabajo de
los ejecutivos por dos razones:
1. La manera de superar la resistencia de los empleados en la
medición es involucrarlos en el diseño y el desarrollo de
las medidas. La participación aumenta el compromiso y la
aceptación, y legitima las medidas.
2. Un primer paso crítico para crear medidas significativas es
la creación de un consenso general sobre los resultados
deseados por el grupo como un todo. Mientras no se elimine la ambigüedad en la definición de la misión y los
objetivos de los ejecutivos, no se pueden desarrollar medidas.
•
La planeación deben hacerla todos los ejecutivos de línea y
no sólo los profesionales llamados planeadores: es un acto
de decisión ejecutado por los administradores encargados de
distribuir los recursos organizacionales. Los planes los hacen
los administradores pero no necesariamente tienen que
implementarlos quienes los planean. Aquellos que tienen la
autoridad son los responsables de sus planes y de su cumplimiento.
1.8 Relación entre planeación estratégica y control de gestión
El control de gestión no puede existir sin la planeación estratégica, ella determina las características del control de gestión, no
puede controlarse algo que no se ha planeado. De forma recípro-
45
CARLOS ALBERTO M ONTES SAI AZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA CAIVIS
ca, e! control es inherente a la planeación: un plan que no se
controla no es útil como instrumento de dirección; sin el control
de gestión no es posible el aprendizaje organizacional, ni la mejora continua de los procesos.
La planeación y el control de gestión son dos elementos indisolubles en el proceso gerencia!; no tendría sentido planear y no
controlar el proceso de ejecución, o controlar algo que no se planeó de forma previa. Planeación y control de gestión contribuyen
al mismo propósito: alcanzar los objetivos de la organización. La
planeación establece con claridad lo que se debe hacer y los recursos que se deben comprometer; el control orienta la acción
hacia los objetivos previstos a través de correctivos oportunos.
1.9 Glosario de términos utilizados en auditoría y control
de gestión
Para entender mejor lo que es la planeación estratégica y el control de gestión, se necesita comprender los siguientes términos:
Misión- . La formulación de una misión debe definir qué es la organización y lo que aspira a ser, debe ser lo suficientemente específica para excluir ciertas actividades y lo suficientemente amplia
para permitir el crecimiento creativo, distinguir a una organización de todas las demás, servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras; se formula en términos tan claros
que se puedan entender en toda la empresa.
Razones por las cuales es importante formular por escrito la misión de la empresa:
•
Asegurar unanimidad de propósitos en la organización. .
•
Proporcionar una base para el uso de los recursos organizativos.
46
AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
•
Desarrollar una norma para asignar recursos.
•
Sugerir una operación seria y metódica.
•
Servir de atractivo a los usuarios y a los empleados.
Una misión se compones de diez partes características:
•
Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
•
Productos o servicios: ¿Cuáles son los productos o servicios
más importantes?
•
Mercados: ¿Compite la empresa geográficamente?
•
Tecnología: ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa?
•
Rentabilidad: ¿Cuál es la actitud de la empresa por supervivencia, crecimiento y relación con las metas económicas?
•
Filosofía: ¿Cuáles son los valores, las creencias y las aspiraciones de la empresa?
•
Concepto de sí misma: ¿Cuáles son las fortalezas y las ventajas competitivas de la empresa?
•
Preocupación por imagen pública: ¿Qué imagen espera obtener la empresa?
•
Efectividad reconciliatoria: ¿Se interesa la empresa en los deseos de las personas?
•
Calidad inspiradora: ¿La misión es motivante y estimulante?
47
CARLOS ALBERTO M ONT ES SAI AZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA CAIVIS
Estrategas: Los estrategas son individuos responsables del éxito
o el fracaso de una empresa. Tienen diferentes títulos- , ejecutivo,
jefe, presidente, propietario, presidente de la junta, director ejecutivo, canciller, decano y empresario.
Los estrategas difieren entre sí, como lo hacen las organizaciones; sus diferencias deben tomarse en cuenta para formular, ejecutar y evaluar estrategias competitivas.
Formulación de la misión: La formulación de un propósito duradero es lo que distingue a una empresa de otras parecidas. Una
formulación de misión identifica el alcance de las operaciones de
una empresa en los aspectos del producto y del mercado. Reveía
el concepto de una organización, su principal producto o servicio
y las necesidades principales del cliente que la firma se propone
satisfacer.
Fortalezas internas: Se refiere a actividades internas de la organización que se llevan a cabo de manera óptima. Las funciones de
gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo de un negocio deben auditarse o examinarse para identificar y evaluar fortalezas internas de especial importancia. Fuerza y
vigor son aspectos sobresalientes en el proceso administrativo.
Debilidades internas: actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo que limitan el éxito
general de una organización,
Oportunidades externas: tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, hechos que podrían beneficiar
de forma significativa a la organización en el futuro. Incluyen hechos que suceden una vez, como la aprobación de una ley, la decisión sobre un nuevo producto tomada por la competencia, o
algún adelanto tecnológico. En administración es la probabilidad
de conseguir, obtener o llegar a algo en el entorno externo.
48
AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
Amenazas externas: tendencias económicas, sociales, políticas,
tecnológicas y competitivas, y hechos potencialmente dañinos
para la posición competitiva presente o futura de una organización. Incluyen la probabilidad de ocurrencia de un hecho causado
por factores externos a la organización.
Objetivos: resultados a largo plazo que una organización aspira a
lograr a través de su misión básica. Los objetivos son de vital importancia en el éxito de las organizaciones: suministran dirección,
ayudan a evaluar, revelan prioridades, permiten la coordinación y
son esenciales para las actividades de control, motivación, organización y planificación efectivas.
Los objetivos deben reunir las siguientes características: ser me^
dibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes. Deben fijarse para la empresa en general y para cada división.
Estrategias: medios que se utilizan para lograr los objetivos.- Las
estrategias empresariales incluyen expansión geográfica/ diversificación, adquisición de competidores, obtención de control sobre proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, penetración en el mercado, reducción, desposeimiento, liquidación, o
una combinación de algunas de estas acciones. También pueden
entenderse como el arte de dirigir operaciones o una traza para
dirigir un asunto. En un proceso regulable, un conjunto de reglas
que aseguran una decisión óptima en cada momento.
Metas: puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr en el corto plazo, si quieren alcanzar en el futuro
objetivos al largo plazo. Deben ser medibles, cuantitativas, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Son especialmente
importantes al ejecutar estrategias; los objetivos tienen especial
importancia en su formulación. Las metas representan la base
49
CARLOS ALBERTO M ON T ES SAI AZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA CA IVIS
para asignar recursos. En administración se les define como lo
que se pretende obtener, a dónde se quiere llegar en el corto plazo. Las metas son eí conjunto de logros para llegar al objetivo; el
fin al que se dirigen las acciones o deseos de alguien.
Políticas: la forma como se van a lograr las metas fijadas, o las
pautas establecidas para respaldar esfuerzos y lograr metas ya
definidas. Hay dos características distintivas de las políticas: son
guías para la toma de decisiones; se establecen para situaciones
repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia;
Las metas tienen especial importancia en el proceso de ejecutar
estrategias: dan las líneas generales sobre las expectativas de la
organización respecto a sus empleados y permiten coherencia y
coordinación dentro de sus departamentos.
Actividad: conjunto de operaciones o tareas propias de una persona u organización. Un conjunto de actividades conforman un
proceso.
Administración; acción y efecto de administrar, gestionar una
empresa u organización de acuerdo a unos procesos.
Análisis: distinción y separación de las partes de un todo hasta
llegar a conocer sus principios o elementos.
Auditoría: revisión de la contabilidad o de la gestión de una empresa, de una sociedad, etc. que realiza un auditor.
Beneficio: bien que se hace o se recibe.
Calidad: propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo,
que permiten juzgar su valor.
50
AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
Causa: aquello que se considera como fundamento u origen de
algo.
Control: comprobación, inspección, fiscalización, intervención, dominio, mando, preponderancia, oficina, despacho, dependencia, etc.,
donde se controla; puesto de control, mando o dispositivo de regulación, tablero o panel donde se encuentran los mandos.
Comunicación- , acción y efecto de comunicar o comunicarse; trato, correspondencia entre dos o más personas, transmisión de
señales mediante un código común al emisor y al receptor.
Crecimiento: acción y efecto de crecer; aumento del valor.
Diagnóstico: Perteneciente o relativo a la diagnosis; arte o acto de
conocer mediante la observación.
Debilidad: falta de vigor o fuerza, carencia de energía o situación
que afecta el proceso administrativo.
Desempeño: acción y efecto de desempeñar o desempeñarse..
Efecto: aquello que sigue por virtud de una causa.
Eficacia: capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera;
producir resultados.
Eficiencia: capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado; hacer las cosas bien, optimizar recursos.
Efectividad: ser eficaz y eficiente.
Entrenamiento: acción y efecto de entrenar.
51
CARLOS ALBERTO M ON T ES SAI AZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA CA IVIS
Evaluación: acción y efecto de evaluar; verificar y constatar que se
cumplan las reglas para emitir una opinión.
Gestión: acción y efecto de gestionar; acción y efecto de administrar la dirección del proceso,
Impacto: huella, señal, efecto de una fuerza aplicada con brusquedad; efecto producido por un acontecimiento o una disposición; conjunto de posibles efectos como consecuencia de actividades.
índice: resultado, operación matemática, por lo genera! la división entre el numerador y el denominador expresada en porcentaje u otro valor.
Indicador: resultado de comparar el índice frente al estándar o lo
esperado, muestra cuan cerca o lejos se estuvo del objetivo.
Información.- datos que, por referirse a hechos o circunstancias
que otros desconocen, puede generar ventajas a quien dispone
de ella.
Manual: documento en el cual se detallan los responsables, las
tareas, las actividades, los procesos, los pasos y las acciones necesarios para hacer algo en una organización y cumplir sus objetivos.
Medición: acción y efecto de medir.
Monitoreo.- hacer seguimiento para prevenir.
Norma: regla que se debe seguir o a la que se deben ajustar conductas, tareas, actividades, etc.
52
AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
Programa: proyecto ordenado de actividades; serie ordenada de
operaciones necesarias para llevar a cabo un proyecto.
Perspectiva: punto de vista desde el cual se considera o se analiza
un asunto.
Visión: observación distante, espacial o temporal de cualquier
hecho o fenómeno. A donde pretende llegar la organización; descripción de cómo se vería la empresa si se implementan con éxito
sus estrategias y alcanza su mayor potencial.
Planeación: determinar a dónde debe ir la organización y cómo
llegar allí.
Proceso.- conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural
o de una operación que busca cumplir un objetivo. Un conjunto
de procesos conforman un macroproceso.
Probabilidad: verosimilitud o apariencia fundada de verdad; cualidad de probable, que puede suceder. En un proceso aleatorio,
razón entre el número de casos favorables y el número de casos
posibles.
Realimentación: Retorno de parte de ta salida de un circuito o
sistema a su propia entrada; dar nueva información a alguien para
cumplir a cabalidad el proceso administrativo.
Reconocimiento: acción y efecto de reconocer o reconocerse.
Riesgo: posibilidad de ocurrencia de aquella situación que puede
entorpecer el normal desarrollo de las funciones de la organización y le impidan el logro de sus objetivos.
53
CARLOS ALBERTO M ON T ES SAI AZAR - EUTIMIO M EJÍ A SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA CA IVIS
Satisfacción: acción y efecto de satisfacer o satisfacerse; razón,
acción o modo con que se sosiega y responde enteramente a una
queja, sentimiento o razón contraria. Presunción, vanagloria, confianza o seguridad del ánimo; cumplimiento del deseo o del gusto.
Tarea: trabajo que debe hacerse en tiempo limitado. Un conjunto
de tareas conforma una actividad.
Valoración: acción y efecto de valorar.
Glosario de consulta; Para un mayor entendimiento de cada uno
de los temas de este libro, es conveniente que el lector complemente las definiciones anteriores e investigue sobre las siguientes:
54
AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
Productos
Organigrama
Optimo
Paradigma
Recursos
Plan
Producir
Presupuesto
Fabricar
Manual de procesos y
procedimientos
Mejorar
Unidad estratégica de negocios
Cambio
Evaluación
Calidad
Reingeniería
Autocontrol
Autogestión
Cultura Organizacional
Autoevaluación
Diseño
Dirigir
Modelo
Manual de funciones
Estándar
Contabilidad de Gestión
Economía
Costos por actividades
Patrón
Sistemas de información gerencial
Satisfacción
Equidad
Lograr
Ecología
Aceitar
Sistema
Aprender
Subsistema
Invertir
Manual de funciones
Estructura organizacional
Mapa de riesgos
Medio ambiente
Factor de riesgo
Mapa de procesos
55
II
o i a x i d v ^
^,
¿ivl: i i fi¿iiv> r&fr' M
I I . DEFINICIONES, OBJETIVOS Y
ALCANCE DE LA AUDITORÍA DE GESTIÓN
El término auditoría de gestión se utilizó en un inicio con otros
términos para distinguirla de la auditoría financiera y la administrativa. Los términos utilizados para describirla, más o menos intercambiables, son Auditoría para la dirección, Auditoría de rendimiento, auditorías comprensivas, Auditoría operativa y Auditoría
interna.
En la actualidad, la auditoría de gestión se define como una técnica
o enfoque que comprende la auditoría económica, la eficacia y los
resultados, o la auditoría de la efectividad. La auditoría de la eficacia y economía, como su nombre lo indica, trata los recursos y de
cómo se les maneja y consume. También incluye revisiones para
evaluar incrementos y decrementos de productividad. Las auditorías de resultados y de programas se refieren a la investigación sobre resultados y beneficios logrados en una organización, y a la
evaluación de si los programas y las actividades lograron los objetivos establecidos por la ley, los accionistas, el consejo de administración, la dirección o cualquier otro ente autorizado.
59
CARLOS ALBERTO M ON T ES SAI AZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS M ONTILLA CAIVIS
La auditoría es una herramienta para proporcionar a la dirección,
a otras personas interesadas y a las empresas, una evaluación
independíente y. objetiva de las operaciones. Sirve para dos importantes funciones: ayudar a asegurar la responsabilidad e identificar medios para mejorar la operatividad.
El concepto de auditoría fluye desde el de responsabilidad y tiene que ver con economía, eficacia y efectividad; también sirve
para elaborar informes.
La auditoría de gestión tiene su fundamento en el concepto de
responsabilidad. Proporciona información a la alta dirección para
que juzgue el rendimiento de sus subordinados y de la dirección,
y para que los entes autorizados hagan lo mismo, como la Contrataría General de la República en el sector público.
Aparte de ayudar a proporcionar responsabilidad, puede ofrecer
sugerencias para mejorar en economía, eficacia y efectividad en
las operaciones; también para proporcionar soluciones y corregir
problemas identificados de forma previa. La popularidad creciente de este tipo de auditoría, en los negocios y en la administración, se puede atribuir en gran parte a su contribución positiva a
mejorar las operaciones.
Su importancia, en particular la de la auditoría de resultados de
ios programas, la muestra Peter F. Ducker como una de las acciones más importantes y necesarias para la dirección de instituciones de servicios. Estas instituciones necesitan identificar ei rendimiento insatisfactorio y las actividades obsoletas e improductivas.
La ausencia de competencia lleva a las instituciones sin fines de
lucro y a las más importantes dentro del gobierno a tener una
60
AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
disciplina que obligue a la evaluación continua de lo que hacen y
de si logran los resultados previstos. También es más difícil para
ellas ser eficientes en comparación con instituciones sujetas a la
competencia. Una auditoría de gestión puede proporcionar algo
de la disciplina necesaria en lo relativo a 1a información para hacer visibles los objetivos establecidos y lograrlos.
Quienes practican la auditoría interna plantean que la auditoría
de gestión es una extensión del trabajo constructivo del auditor
interno para mejorar los controles y el rendimiento; una auditoría
de gestión sería una auditoría interna realizada a fondo.
Si bien la auditoría de gestión y la interna se parecen, la de gestión no se limita sólo a los auditores internos.. La Ley 42 de 1993,
o Ley de Control Fiscal, la implementa para la Contraloría General de la República; los pronunciamientos del Consejo Técnico de
la Contaduría Pública la hacen extensiva a los revisores fiscales.
La similitud entre auditoría interna y la de gestión puede comprobarse en la forma propia del trabajo de los auditores internos,
como la definen los estándares internacionales de auditoría interna y la Ley 87 de 1993. La auditoría interna se puede definir
como una función independiente que se establece dentro de una
organización para examinar y evaluar sus actividades como un
servicio propio. Su objetivo es asistir a los miembros de la organización en la explicación efectiva de sus responsabilidades. Proporciona análisis, evaluaciones, recomendaciones, consejo e información concerniente a las actividades realizadas.
El Instituto de Auditores Internos define la auditoría interna como
"una actividad de consultoría y aseguramiento, independiente y
objetiva, guiada por la filosofía de agregar valor para mejorar las
operaciones de la organización. Ayuda a la misma a alcanzar sus
objetivos, brindando un enfoque sistémico y de disciplinas para
61
CARLOS ALBERTO MONTES SAIAZAR - EUTIMIO MEIÍA SOTO - OMAR DE JESÚS MONTILIA CALVIS
evaluar y mejorar la eficacia en su administración de riesgos y en
¡os procesos de control y gobierno corporativo"'.
El alcance de la auditoría interna debe abarcar el examen y la
evaluación de lo adecuado y efectivo de los sistemas de control
interno y la calidad de 1a ejecución y 1a organización, para poder
llevar a cabo las responsabilidades asignadas.
Los objetivos principales de una auditoría interna consisten en
determinar:
•
Fiabilidad e integridad de la información.
•
Cumplimiento con políticas, planes, procedimientos, leyes y
regulaciones.
•
Salvaguarda de los activos.
•
Utilización económica y eficaz de los recursos.
•
Logro de los objetivos establecidos y de las metas para las
operaciones programadas.
Un punto de posible diferencia entre la auditoría interna y la auditoría de gestión es que el alcance de la interna se extiende a los
aspectos de auditoría financiera; el auditor de gestión los evalúa,
pero no son el centro determinante de su revisión.
' THE INSIWTEOF ÍNTERNAL AUOITORS, HA. ¡ n l e r m l Audit FAO - WJíaf is i n t e r n a ! a u d i l i n g ?
http:/ / www.the¡!a.org/ 'theiia/ about- the- professÍDn/ if:ternai- audit- f:aqs/ ,i= 1077. Mayo de 2008.
AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
No existen normas específicas en el ámbito nacional e internacional que regulen de forma clara el trabajo de la auditoría de
gestión. El Consejo Técnico de la Contaduría Pública, en el pronunciamiento número siete, plantea sus objetivos, su alcance y la
define en los mismos términos que la Ley de Control Fiscal (Ley
42 de 1993).
La ley 87 de 1993, o Ley de Control interno para las Organizaciones del Estado, involucra en su enfoque global la auditoría de
gestión como parte integrante del trabajo del auditor interno, pero
tampoco define su forma de operar. La Ley 142 de 1994, o.Ley de
Servicios Públicos, en su artículo 51 obliga a las empresas de servicios públicos a contratar auditorías externas de gestión bajo los
criterios de la Superintendencia de Servicios Públicos.
La mayor parte de la regulación actual en auditoría de gestión en
Colombia se dedica al sector público. Sin embargo, ninguna norma precisa cuáles son los pasos para desarrollar una auditoría de
gestión ni cuáles son sus papeles de trabajo, como sí se hace con
la auditoría financiera. En el contexto internacional varios autores tratan el tema y los criterios para desarrollar este tipo de auditoría son diversos,- son muchas las empresas y cada una tiene
objetivos diferentes.
2.1 Definiciones de auditoría de gestión
•
2
La auditoría de gestión es el examen que se realiza a una organización con el propósito de evaluar el grado de eficiencia y
eficacia con que se manejan los recursos disponibles y se logran los objetivos previstos por el ente2.
CONSEJO TÉCNICO DE U CONTADURÍA PÚBLICA. P r o n u n c i a m i e n t o s I a i 9.
63
Bo g o t á: Ro esg a. 1994.
CARLOS ALBERTO MONTES SAI AZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - OM A R DE JESÚS MONTILLA CAIVIS
La Ley de Control Fiscal define la auditoría de gestión en los siguientes términos:
•
El control de gestión es el examen de la eficiencia y eficacia de
las organizaciones en la administración de los recursos públicos, determinada, mediante la evaluación de sus procesos
administrativos, la utilización de indicadores de rentabilidad
pública y desempeño y de. la identificación de ia distribución
del excedente público, así como de los beneficios de su actividad.
Los autores de este texto encuentran gran diferencia entre la auditoría y ei control de gestión; la anterior definición no ios distingue y se íes aclarará en el próximo capítulo.
•
3
Es una técnica de asesoramiento que prestan como servicio
independiente algunos consultores experimentados3. Es apropiada en los siguientes casos:
-
Compra, fusión o joint
-
Reorganizaciones.
-
Emisiones u ofertas públicas.
-
Reestructuraciones.
-
Modificaciones legislativas.
-
Fluctuaciones deí mercado.
-
Problemas de recursos humanos.
ventures.
GRAIG- COOPER, Si r M i c h a e l y BACKER, Ph i i i p p e d e . A u d i t o r í a d e g e s t i ó n . Ba r c e l o n a : Fo l i o , i 9 9 4 .
64
AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
•
Concierne a la estructura interna y personal de una empresa
dada. Pretende mejorar la capacidad de ésta para hacer frente
con éxito a los cambios, apunta a la evaluación de las fortalezas y las debilidades de una organización, su equipo directivo
y espíritu corporativo: Los objetivos estratégicos constituyen
el punto central de esta auditoría4.
•
El control de gestión y resultados es un proceso que, dentro
de las directrices de planeación estratégica, busca que las
metas sean congruentes con las previsiones.
Las comisiones de regulación definirán los criterios, características, indicadores y modelos de carácter obligatorio que
permitan evaluar la gestión y los resultados de las empresas.
Parágrafo: Las empresas de servicios públicos presentarán ante
las oficinas o unidades de planeación, o la unidad administrativa que haga sus veces, en el respectivo ministerio para su
aprobación, un pían de gestión y resultados a corto, mediano
y largo plazo, que sirva de base para el control que deban ejercerlas auditorías externas. Este plan deberá actualizarse anualmente, teniendo como base esencial lo definido por las comisiones de regulación5.
•
Es el examen de eficiencia, eficacia, economía y equidad en la
administración del recurso público por medio de información,
tanto interna como externa, de tipo contable, comercial, estadístico y operativo. Esta información, al ser analizada, permite
evaluar resultados históricos, detectar desviaciones, estable-
1
CRAIG- COOPERY BACKER, I d e m .
!
Le y 4 2 d e 1 9 9 4 , a r t í c u l o 5 2 .
65
CARLOS ALBERTO MONTES SAI AZAR - EUTIMIO
MEJÍA SOTO - OMAR DE JESÚS MONTILLA CAIVIS
cer tendencias y producir rendimientos. De otra parte, evalúa
el cumplimiento de objetivos y metas.
El resultado obtenido sirve de herramienta en la toma de decisiones6.
•
La auditoría externa de gestión y resultados es un procedimiento mediante el cual se efectúa un análisis a los prestadores
de servicios públicos domiciliarios con el propósito de evaluar
su gestión interna, teniendo en cuenta el objeto social, sus
objetivos generales y su eficiencia como organización, con el
fin de emitir un informe sobre la situación global del prestador.
Esta evaluación deberá servir a las personas prestadoras de
servicios públicos, a la Superintendencia, a las comisiones de
regulación y demás autoridades que tengan competencias en
el sector de servicios públicos domiciliarios y a los usuarios7.
•
Es un examen objetivo, sistemático y profesional de evidencias, realizado con el fin de proporcionar una evaluación independiente sobre el desempeño (rendimiento) de una entidad,
programa o proyecto, orientada a mejorar la efectividad, eficiencia y economía en logro de las metas programadas y eí
uso de los recursos públicos para facilitar la toma de decisiones por quienes son responsables de adoptar acciones
correctivas y mejorar la responsabilidad ante el público8.
o Revista Contralorea Genera! de ia República; Bogotá, 1995.
7
SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS PÚBLICOS DOMICILIARIOS, fosoíucíon SSPD i 2 2 9 5 d e 2 0 0 6 .
https:/ / basedoc.superservicios.gov.co/ basedoc/ resoluciones.shtml9x = 58206, Mayo de 2008.
S CONTRALDRÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA DE PERÚ. Mamwí de auditoría
gubernamental
de la República
del
perú. "Glosario de términos". Lima: Editora Perú. 1998. http:/ / www.respondanet.com/
spanish/ anti_corrupcion/ legislacion/ manua!_auditoria/ glosario_parte3.pdf. Septiembre
de 2007.
66
AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
•
La auditoría de gestión es ei examen que se realiza a una organización con el propósito de evaluar el grado de eficiencia y
eficacia con que se manejan los recursos disponibles y se logran ios objetivos previstos por ei ente9.
2.2 Objetivos de una auditoría de gestión
Aunque pueden existen muchos objetivos de la auditoría de gestión según su propósito, varios de ellos buscan determinar si'.
•
La organización ha conseguido los objetivos propuestos.
•
Existen otras formas más económicas de obtener ios servicios
prestados.
•
La gestión de la administración parece acertada.
•
La empresa obtiene algo que vale lo que ella está pagando.
•
Todos los servicios prestados son necesarios.
•
Es necesario desarrollar nuevos servicios.
•
El sistema presupuestario ofrece información adecuada y periódica para conocer la eficacia y la eficiencia obtenidas.
El pronunciamiento número siete del Consejo Técnico de la Contaduría Pública (CTCP) plantea como objetivos a desarrollar en
una auditoría de gestión los siguientes:
9
CONSEJO TÉCNICO DE U CONTADURÍA PÚBLICA. Id em .
67
CARLOS ALBERTO M ON T ES SA I AZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA CAIVIS
•
Determinar lo adecuado de la estructura de la organización.
•
Verificar la existencia de objetivos y planes coherentes y realistas.
•
Vigilar la existencia de políticas adecuadas y su cumplimiento.
•
Comprobar la confiabilidad de la información y de los controles establecidos.
•
Verificar ia existencia de métodos o procedimientos adecuados de operación y su eficiencia.
•
Comprobar la utilización adecuada de los recursos.
Para la Contrataría General de la República (CGR), una auditoria
de gestión tiene tas siguientes objetivos:
•
Producir un informe integral sobre la gestión que efectuó la
administración.
•
identificar plenamente el objeto social de la organización para
establecer la orientación y el cumplimiento de la actividad, y
medir el grado de cumplimiento establecido para cada organización (eficacia).
•
Establecer quiénes fueron los receptores de la acción económica y cómo se distribuyeron los costos y los beneficios de
esta acción entre los agentes económicos (equidad).
•
Verificar si la asignación de los recursos (humanos, físicos, financieros) fue la correcta y si se maximizaron los resultados
(economía).
¿R
AUDITO RÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
•
Determinar si los costos incurridos en la producción de bienes
y/ o servicios fueron mínimos al alcanzar los objetivos en igualdad de condiciones de calidad y cantidad (eficiencia).
Para la Superintendencia de Servicios Públicos, las Auditorías Externas de Gestión y Resultados (AEGR) tienen, entre otros, los
siguientes objetivos10:
•
Evaluar la gestión del prestador de acuerdo con criterios,
metodologías, indicadores, parámetros y modelos definidos
por las comisiones y los requerimientos de la Superintendencia.
•
Verificar la conformidad de la gestión del prestador con los
requisitos legales, técnicos, administrativos, financieros y contables del régimen de servicios públicos domiciliarios.
•
Verificar la calidad de la información reportada por el prestador
a través del SUI (Sistema Único de Información) para emitir los
conceptos o determinar cifras o indicadores.
•
Identificar y valorar los riesgos que puedan afectar la calidad
del servicio.
•
identificar y reportar de forma oportuna las situaciones que
pongan en riesgo la viabilidad de las empresas,
•
Conceptuar sobre el estado de desarrollo del Sistema de Control Interno.
•
Recomendar medidas correctivas, preventivas o de mejora.
IA
SUPERINTENDENCIAOE SERVICIOS PLIBUCOS DOMICILÍANOS. Id em .
69
CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTIMIO M EI Í A SOTO - O M A R DE JESÚS MDNTILLA GALVIS
El Manual de Auditoría Gubernamental del Perú define para la
auditoría de gestión los siguientes objetivos:
•
Determinar el grado en que se están logrando los resultados o
beneficios previstos por la normatividad legal, por la propia
organización, el programa o proyecto, según sea el caso.
•
Establecer si la organización adquiere, protege y utiliza sus
recursos de manera eficiente y económica.
•
Determinar si la organización, el programa o proyecto cumple
leyes y reglamentos aplicables en materia de eficiencia y economía.
•
Establecer si los controles gerenciales implementados en la
organización o proyecto son efectivos y aseguran el desarrollo
eficiente de las actividades y operaciones.
Estos objetivos muestran que es el auditor el que los establece,
según al plan general diseñado y aprobado. También se consideran objetivos establecidos por la dirección o la gerencia al recomendar trabajos particulares, y los que definan las normas legales o el contrato de auditoria de gestión.
Los objetivos, definidos y conocidos con claridad por los responsables del trabajo, constituyen en todo instante el fundamento
de la auditoría; condicionan su alcance, programación de procedimientos, ejecución, responsabilidades, etc.
El campo de actuación posible es amplio; los objetivos pueden ir
desde el diagnóstico de la organización hasta la evaluación de un
área funcional o administrativa. Puede verificarse si hay: confiabiiidad de la información, protección de activos, cumplimiento de
7 0
AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTION
planes, detección de errores, diseño eficaz de sistemas, o utilización eficiente de los recursos.
2.3 Alcance del trabajo
Como el término auditoría de gestión no tiene una definición precisa, tampoco la tiene el alcance de su trabajo. Este alcance abarca auditorías de resultado de programas, de economía y eficacia,
y del cumplimiento de leyes y políticas administrativas. Estas auditorías se relacionan de forma directa con el logro efectivo, eficaz y económico del programa, de los objetivos y de las actividades.
Las auditorías de resultados de programas se dirigen a evaluar la
amplitud con que se han alcanzado los resultados o beneficios
deseados de programas y actividades. Revisan al aseguramiento,
si es necesario, de si los puntos débiles de la dirección afectan de
forma adversa el logro de los beneficios, o si las disminuciones
son el resultado de aspectos que no contemplaron al establecer
el programa o actividad. También evalúan si se deben identificar
aspectos que ya no sirven para un propósito útil y los que tienen
metas que se probaron como inalcanzables;
Las auditorías de economía y eficacia operativa se ocupan de si la
dirección controló de forma adecuada o si fue superficial en la
utilización de los recursos que recibió para llevar a cabo las actividades programadas de las que era responsable.
Una revisión de productividad puede considerarse una auditoría
especializada de economía y eficacia. Le conciernen la calidad y
la cantidad de las mercancías y los servicios proporcionados, sí
éstos se producen de una manera eficaz y oportuna, y si logran la
satisfacción del destinatario.
71
CARLOS ALBERTO M ON T ES SAI AZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - OM A R DE JESÚS MONTILLA CAIVIS
Dentro del alcance de la auditoría de gestión puede ubicarse el
desarrollo de las siguientes actividades:
Determinación de:
•
Procedimientos ineficaces o más costosos de lo justificable.
•
Duplicación de esfuerzos de empleados u organizaciones. .
•
Oportunidades para mejorar la productividad mediante la
automatización de procesos,
•
Administración pobre de procesos sistematizados.
•
Exceso de personal en relación con el trabajo a efectuar.
•
Fallas en el sistema de compra, materiales o suministros.
También:
•
Un examen de las transacciones financieras, cuentas e informes que incluya una evaluación del cumplimiento con leyes y
regulaciones aplicables.
•
Una revisión de la eficacia y la economía del uso de los recursos.
•
Una revisión para determinar si los resultados deseados se
logran de forma efectiva.
El alcance de la auditoría de gestión parte de indicadores de rentabilidad y excedente público que generan las organizaciones pro-
72
AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN
cluctoras de bienes y servicios y su distribución entre los agentes
económicos que intervienen en el proceso productivo11.
El pronunciamiento número siete del CTCP (1994, pp. 14- 16) señala, respecto al alcance de la auditoría de gestión, que ef desarrollo concreto de un programa de trabajo depende de las circunstancias particulares de cada organización. Puntualiza los enfoques que se le pueden dar al trabajo, dentro de un plan general,
en las áreas principales que conforman una organización:
•
•
11
Auditoría de la gestión global de la empresa:
-
Evaluación de la posición competitiva.
-
Evaluación de la estructura organizativa.
-
Balance social.
-
Evaluación del proceso de dirección estratégica.
-
Evaluación de los cuadros directivos.
Auditoría de gestión del sistema comercial:
-
Análisis de la estrategia comercial.
-
Oferta de bienes y servicios.
-
Sistema de distribución física.
-
Política de precios.
CONTRALOR/ A GENERAL DE LA REPÚBLICA. Id em , p . 54.
73
CARLOS ALBERTO M ONT ES SAIAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOT O - O M A R DE JESÚS MONTILLA CA IVIS
-
Función publicitaria.
-
Función de ventas.
-
Promoción de ventas,
Auditoría de gestión del sistema financiero:
-
Capital de trabajo.
-
Inversiones.
-
Financiación a largo plazo.
-
Planificación financiera.
-
Área internacional.
Auditoría de gestión del sistema de producción:
-
Diseño del sistema.
-
Programación de la producción.
-
Control de calidad.
-
Almacén e inventarios.
-
Productividad técnica y económica.
-
Diseño y desarrollo de productos.
74
AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN
Auditoría de gestión de recursos humanos:
-
Productividad.
-
Ciima laboral.
-
Políticas de promoción e incentivos.
-
Políticas de selección y formación.
-
Diseño de tareas y puestos de trabajo.
Auditoría de gestión de sistemas administrativos- ,
-
Análisis de proyectos y programas.
Auditoría de la función de procesamiento de datos.
Auditoría de procesamientos administrativos y formas de
trol interno en áreas funcionales.
75
CA P Í T U LO
ni
I I I . CONTROL DE GESTIÓN
"Contra/ significa ser el amo de tu propio destino, ser la
única persona que decide cómo vas a vivir, a reaccionar y a
sentir en todas las situaciones que la vida te presenta".
W W D yer
3.1 Introducción al control de gestión
Algunos indicadores para juzgar el éxito futuro de las empresas
podrían ofrecer respuesta'a preguntas como las siguientes:
•
¿Qué efectividad muestra la dirección al obtener un beneficio
del negocio en comparación con los competidores?
•
¿Cuál es la tendencia del margen de beneficio de la empresa?
•
¿Es la gerencia complaciente o agresiva en la búsqueda de
mejorar la posición de la empresa?
•
¿Ha habido cambios directivos recientes?
79
CARLOS ALBERTO M O N T ES SAI AZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA CAIVIS
•
¿La empresa está rezagada o es pionera en ia exploración de
campos nuevos? ¿introduce nuevos productos con éxito?
•
¿Es líder en el producto o no?
•
¿Cuál es 1a rentabilidad que ofrece la gerencia para las inversiones de los accionistas?
•
¿Qué tan adecuada es la gerencia al hacer que los accionistas
participen de los beneficios?
La gestión debe permitir una información más rápida y mejor su
forma de actuar y decidir debe tener mejor conocimiento y mayor
capacidad para medir los riesgos posibles y aceptables.
Los logros extraordinarios en el campo de las comunicaciones no
han sido igualados por una comprensión paralela de los procesos dé control. El control de situaciones complejas en la empresa
moderna se ha quedado atrás y genera problemas organizacionales.
Las empresas deben aumentar su capacidad organizacional para
poder responder a su entorno, o tratar de desarrollar una capacidad gerencia! que disminuya la complejidad de ese medio ambiente. Se exige que los gerentes y administradores estén cada
día mejor entrenados y visualicen métodos que balanceen el grado de complejidad ambiental y organizacional.
Si un administrador encuentra que sus necesidades de información son mayores que su capacidad de procesamiento de información, debe aumentar su capacidad o encontrar medios más
eficaces de filtrar la información que le llega.
80
AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN
Las organizaciones se encuentran atrapadas por una marea tecnológica y política que pone a prueba la capacidad de procesamiento de información de los administradores, ios procesos de
control requieren manejar información por encima de esa capacidad.
El rendimiento o la productividad de la organización dependen
de su capacidad de adaptación a su medio ambiente. La planeación y ei control de sus actividades deben permitir alcanzar los
objetivos preestablecidos. Establecer estos últimos debe ayudar
a aclarar lo que la empresa trata de hacer y los criterios para identificar y medir su éxito. Definirlos identifica y determina la orientación estratégica de la empresa.
El control se liga de forma íntima con la planeación. Planear proporciona el armazón o esqueleto para trabajar ei proceso de control; el sistema de control centra su atención en verificar si lo que
se planeó se cumple o no en el tiempo señalado. Por Ej.: un trabajo productivo requiere controles apropiados al procesar la producción en cuanto a dirección, calidad, cantidad unitaria y total,
eficiencia y eficacia.
Es fundamental definir mecanismos de medición que permitan
hacer seguimiento a la ejecución de cada actividad, determinar
cuándo hacerlo y cuál medida usar. El control se ejerce ahí donde
se pueda manifestar variación en ei cumplimiento de lo planeado
con lo ejecutado en el tiempo. Un análisis de sensibilidades y
simulaciones sirve para recomendar acciones correctivas y anticipar desviaciones antes de que se presenten.
Una vez definidas las actividades, se procede a determinar los
mecanismos de evaluación y control, los compromisos se tratan
de fijar en el tiempo para cumplirlos.
8 1
CARLOS ALBERTO M ONTES SAI AZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA CAIVIS
La meta se define mediante la cuantificación de recursos, dinero
y oportunidades, de acuerdo a los parámetros de calidad o cantidad, según el caso.
La evaluación del desempeño organizacional es relevante en cualquier operación. La medición de la productividad en la empresa
puede controlarse y medirse en diferentes formas, en especial a
través de indicadores como: porcentajes, factores deflacionarios,
relaciones de costo / beneficio o costo / efectividad, recuperación
de precios y cálculos predictivos.
Hoy las empresas requieren una evaluación no sólo cuantitativa
sino también cualitativa. El desarrollo y el avance de los indicadores cualitativos obedecen a la necesidad de que las empresas
sean cada vez más competitivas y enfrenten el mundo globalizado a diario.
Para mejorar su productividad, las organizaciones aumentan bienes y servicios y/ o disminuyen los recursos. La medición y el mejoramiento de la productividad exige considerar muchos criterios
en relación con indicadores como: el momento adecuado, la producción, la calidad, la seguridad, el desperdicio, el tiempo improductivo, los cambios de personal, la atención a) público, las horas
extras, etc.
Las variaciones entre lo planeado y lo ejecutado son importantes
para entender la naturaleza de la función de control en las organizaciones. Hay áreas, por ejemplo, en las que es más difícil definir indicadores concretos. Esto puede suceder en un departamento
de servicio. Desde el punto de vista conceptual, también es cierto
que en estos departamentos los gerentes tratan de controlar situaciones más complejas para la administración en sí.
82
AUDITORÍA Y CONTROL DE CESTION
La efectividad de los sistemas de control interno depende de si la
organización hace lo que debe hacer en realidad, o de cuan adecuados son los logros en ¡os resultados de acuerdo con la precisión esperada en el tiempo adecuado.
La auditoría de gestión debe servir para evaluar la eficiencia y la
efectividad al utilizar recursos disponibles para la organización.
Requiere de un control de gestión establecido y articulado de forma debida, que facilite la evaluación de la gestión organizacional. Se habla, entonces, de una auditoría integral enfocada a evaluar indicadores de control.
Esta auditoría debe apoyarse en el control de gestión implementado por la organización y en sus sistemas. La auditoría y el control de gestión se centran en los siguientes sistemas: de dirección
de la empresa, de toma de decisiones y de procesos de ejecución
y control de las operaciones. Cada vez que se audite, se debe dar
a la dirección el tiempo suficiente para que efectúe una acción
correctiva razonable.
A medida que el enfoque se repite a través del tiempo, se deben
producir auditorías con una mejor relación entre costo, eficiencia
y efectividad. Debe haber una constante evaluación de indicadores para poder identificar áreas, actividades u operaciones críticas. Al definir los indicadores de gestión, lo importante es saber
qué es lo que se espera medir y a dónde se quiere llegar. Hay que
reducir riesgos, disminuir costos, aumentar ingresos, detectar problemas, aumentar eficiencia y eficacia, proteger activos, cuantificar y corregir errores. Siempre se les encamina a definir indicadores que eliminen controles innecesarios y redundantes y se seleccionen solo los más necesarios, de acuerdo a la mejor definición
costo / beneficio,
83
CARLOS ALBERTO MONTES SAI AZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA CA IVIS
No puede concebirse que las áreas de la compañía funcionen aisladas. Algunos indicadores corresponden a ciclos de operación
en la empresa. A un ciclo lo componen funciones que a su vez
son una tarea importante en el funcionamiento de una sección
de un sistema,
Un aspecto clave en la determinación de los ciclos es el efecto de
la red resultante de sistemas, transacciones, procedimientos, enlaces y bases de datos; la interacción se logra a través de informar o n precisa y oportuna.
La complejidad de los problemas de administración y gerencia
de las empresas requiere desarrollar técnicas y procedimientos
para la investigación, el análisis y 1a dirección. Entre las técnicas
de mayor auge está el control de gestión, que a su vez contiene el
control presupuestario.
El esquema clásico de la administración de empresas plantea cuatro funciones básicas en la actividad gerencial: planear, organizar,
ejecutar y controlar; las cuatro se integran en el ámbito de la misma unidad económica. El control debe entenderse como la función que pretende asegurar la consecución de los objetivos fijados en la fase de planeación. Controlar es guiar las acciones de la
empresa para que sus resultados coincidan con, o superen, los
objetivos establecidos.
Como se vio en el capitulo anterior, algunos autores utilizan en
control como un sinónimo de auditoria, definen el control como
evaluación. Desde 1a teoría clásica del control se le define como
sinónimo de autoridad y poder. Bermúdez Gómez (2000,118) plantea que en Colombia se gastan energías importantes en definir
cuál debe ser la definición correcta de la palabra.
84
AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN
Cada disciplina del saber requiere de una jerga que haga posible
la comunicación precisa entre sus estudiosos, pero la academia
requiere de mayor precisión. Por eso se define el control en los
siguientes términos:
Todo acto de poder encaminado a mantener una acción sujeta a ciertos y
predeterminados patrones, deforma que se logre el resultado
deseado12.
Otras conceptualizaciones alrededor del término control son las
siguientes:
Escuela de Harvard: el control es un conjunto de mecanismos que
miten la consecución de los objetivos.
per-
Teoría de la agencia: aplica los principios y técnicas macroeconómicas
al concepto control.
Teoría contingente: parte de la teoría de sistemas de lazos abiertos,
considera que el diseño de control de la empresa depende de factores
que caracterizan el entorno de la empresa y que caracterizan a la propia empresa.
Teoría de sistemas: asume el control como un sistema que busca establecer un feed-back entre la empresa y el entorno en que se mueve.
El término "sistemas" sirve para describir un gran número de cosas y objetos, métodos o grupos. La función de un sistema es.
realizar entradas y procesos, producir salidas, efectuar controles
para evaluar el producto y comparar el resultado con lo planeado.
n
BERMÚDEZ GÓMEZ, Hernando. Esbozo de la a u d i t o r í a y el control
nes privadas.
i n t e r n o en ¡as
organizacio-
En: Cuaderno de contabilidad 7. Bogotá: Pontificia Universidad Javeriana.
septiembre de 2000; p. 118.
85
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTIMIO MEJÍA SOTO - OMAR DE JESÚS MONTILLA GALVIS
Busca encontrar desviaciones y corregir las desfavorables por
medio de correctivos, si es necesario.
En los sistemas determinísticos simples o complejos, el control
maneja la entrada al sistema,- en los sistemas probabilísticos simples o complejos, el control emplea técnicas estadísticas simples,
métodos de investigación operativa y cibernética.
El control, como acto de poder, es la capacidad que tienen los
directivos de una organización para trazar políticas, implementar
métodos, procesos, manuales, reglas y medidas en forma coordinada, para salvaguardar los activos, verificar la exactitud y la contabilidad de sus catos contables, promover la eficiencia operacíonal y fomentar ¡a adherencia a las políticas prescritas. Su finalidad es lograr eficiencia, eficacia y economía en el proceso administrativo y lograr metas y objetivos previstos en el desarrollo del
objeto social. Todo lo anterior puede concebirse como la implementación del sistema de control interno organizacional.
Para muchos, el control interno son los pasos que toma una compañía para prevenir el fraude, la malversación de activos y los informes financieros fraudulentos.
El Marco de referencia integrado del COSO define el control interno como ,vun proceso realizado por el consejo de administración,
los directivos y otro personal diseñado para ofrecer una seguridad razonable de la consecución de objetivos en las siguientes
categorías"13:
13
COMMITTEE OF SPONSOPJN'G ORGANIZATIONS OF THE TREADWAY COMMISSION, CO SO . Intenta!
Control
-
I n t e g r a t e d F r a m e w o r k ( m u t i v e sum m ary).
h t t p :/ / www.co so .o r g / p u b l i cat i o n s/ ex ecu t i ve_su m m ar yJn t eg r at ed _f r am ewo r k .h t m .
2008.
Mayo
de
AUDITORÍA Y CONTROL
DE CESTION
•
Eficacia y eficiencia de las operaciones: que se cumplan los
objetivos básicos de la organización, salvaguarden sus recursos. Estos últimos son los activos de la empresa y los bienes
de terceros que se encuentran en poder de la organización.
•
Cumplimiento de leyes y regulaciones aplicables. Incluyen leyes, estatutos, reglamentos o instrucciones a los que está sujeta la organización.
Esta definición resalta el control interno como un proceso, un
medio para alcanzar un fin, no un fin en sí mismo. Lo realizan
individuos, no son manuales de políticas, documentos y formularios. Al introducir el concepto de seguridad razonable, la definición admite que el control interno no puede garantizar que siempre se alcancen de modo absoluto los objetivos corporativos. Una
seguridad razonable reconoce que el costo para una organización no debe ser mayor que los beneficios que espera obtener.
El control interno varía mucho entre las organizaciones, lo afectan factores como el tamaño, 1a naturaleza de las operaciones y
los objetivos. Pueden existir modelos para implementar un sistema de control interno, estos deben adaptarse a las particularidades de cada organización.
3.2 Pasos para implementar un sistema de control de gestión
•
Fijar normas de rendimiento y estándares:
j
Es la primera etapa del control; establece y documenta normas, macro procesos, procesos, actividades, tareas, programas, presupuestos, procedimientos, plan de gestión y
estándares o criterios de evaluación o comparación, Un
estándar es una norma o un criterio que sirve de base para
evaluar o comparar alguna cosa.
87
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA CALVIS
Evaluación o medición de! desempeño:
Es la segunda etapa del control; tiene como fin evaluar lo que
se está haciendo. Se puede establecer con la implementación
de indicadores financieros y de gestión; se íes alinea, en la
medida de io posible, en un tablero integrado de mando
(hlunced
scorecard).
Implementación de un sistema "de administración de riesgos:
La organización es responsable de la implementación y el se.guimiento de esquemas de autocontrol que se anticipen a los
hechos y tomen medidas preventivas para garantizar que los
objetivos se cumplan. En su defecto, se deben implementar
las acciones del caso para minimizar el impacto de los riesgos
que pueden afectar el cumplimiento del objeto social de una
organización.
Comparación del desempeño con el estándar establecido:
Es esta etapa del control se compara el desempeño con lo
que se estableció como estándar para verificar si hay desvío o
variación. Se busca algún error o falla en relación al desempeño esperado.
Acción correctiva:
Es la última etapa del control; busca corregir el desempeño
para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva siempre es una medida de corrección y adecuación de algún desvío
o variación en relación al estándar esperado.
88
AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN
3.3 Objetivos de un sistema de control de gestión
•
Proteger los recursos y bienes de los posibles riesgos.
•
Garantizar eficiencia, eficacia y economía en todas las operaciones y facilitar que los funcionarios cumplan la misión
institucional.
•
Velar que actividades y recursos cumplan los objetivos de la
organización.
•
Garantizar la evaluación de la gestión en la organización.
•
Asegurar la- oportunidad y la contabilidad de la información.
•
Definir y aplicar medidas para prevenir riesgos.
•
Garantizar que el sistema disponga de mecanismos de verificación y evaluación.
•
Velar porque se disponga de procesos de planeación.
3.4 Componentes de un sistema de control de gestión
•
Un plan de organización.
Prevé de antemano cómo se realizarán las cosas para llevar a cabo
con éxito la gestión organizacional. También cuándo se efectuarán, quién las efectuará y los controles necesarios. Todo se estructura de forma articulada en un pian estratégico o de gestión, o
en un plan de desarrollo.
89
CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA CALVIS
•
Un sistema de información.
Otro de los componentes fundamentales de un sistema de control de gestión son los sistemas de información. Comprenden el
software que utiliza cada empresa u, los manuales de procedimientos, funciones, reglamentos, etc.
•
Unos recursos físicos.
Los recursos físicos comprenden el hardware, la maquinaria, el
equipo de oficina, las instalaciones y en general todo lo necesario para poder operar en condiciones óptimas.
•
Talento humano.
Es el componente esencial e indispensable para que un sistema
de control de gestión opere. Es el más importante de todos los
componentes, nada lograría una organización en tener a disposición los otros si el motor que los mueve no opera. Hacen parte de
él la motivación, la capacitación, los incentivos, el bienestar social que la organización brinda a su personal (este a su vez lleva a
contar con una aptitud técnica), una vocación de control, una identificación con la organización, entre otras.
•
Un sistema de evaluación.
Es un instrumento que ayuda de forma efectiva a los directivos a
utilizar técnicas de administración, planeación, ejecución y control en cada una de las áreas de la institución. Este componente
puede implementarse a partir de un sistema de evaluación de
desempeño; se le articula con un tablero integrado de mando que
mida los indicadores de gestión a nivel estratégico, táctico u operativo. También, de forma paralela, se pueden implementar siste-
90
AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN
mas de evaluación de riesgos y condensarlos en mapas de riesgos.
3.5 Niveles de control de gestión
El control de gestión empresarial puede dividirse en tres grandes
niveles:
*
Estratégico.
* Táctico.
*
Operativo.
El control estratégico tiene una orientación externa a la empresa,
en él se establecen los controles e indicadores relacionados con
el entorno, asocian sus tendencias y muestran las debilidades que
se presentan.
El control táctico tiene una orientación intermedia, evalúa la coherencia de los resultados, en el momento de su ejecución, con el
plan anual y con la planeación estratégica. Tiene relación con el
control presupuesta!, compara los resultados con el plan anual e
indica las causas de las diferencias para que se tomen las acciones oportunas y corregir las desviaciones negativas.
El control operacional tiene una especial orientación interna, debe
asegurar que las funciones y las tareas programadas se desarrollen de acuerdo con las normas establecidas.
91
CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR - EUTIMIO MEJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA CALVIS
N I V EL ES D E CO N T RO L O RGA N I Z A C I O N A L
L;; Tipo de
KiConííbl
.-.Control.
psíratégíc'o-.
Planeación
estratégica
- •
;
Evaluación de
estrategias
Alta dirección y
mandos
superiores
Presupuestos,
indicadores
Ejercicio
financieros y de
anual y
gestión,
mensual
evaluación de
riesgos
Objetivos de ía
organización
Mandos
superiores
Normas,
procesos y
procedimientos
Comprobación
del
cumplimienta
de normas y
procedimientos
ÉglWiM
Largo
plazo
Gestión
diaria
Mandos
intermedios
Construcción propia.
El control de gestión debe aplicarse en todos los niveles de la
organización; en cada nivel, su responsable es el jefe del área,
cada responsable lo es de su aplicación.
3.6 Factores a considerar al implementar un sistema de
control de gestión
El control de gestión es un medio de previsión y corrección de
problemas. En algunos casos puede originar inconvenientes como:
•
Costo: en él deben incluirse el valor del tiempo empleado por
cada área y cada directivo en esta actividad.
•
Puede resultar represivo: algunos directivos pueden presionar
para controlar su comportamiento y causar frustraciones, ansiedad y tensión en los empleados.
92
AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN
•
Se puede confundir su objetivo: sus políticas, procedimientos
y reglas pueden parecer más importantes que los objetivos de
la organización. Las del control sólo son un medio para ayudar a las personas a cumplir los objetivos organizacionales.
•
Empleados y directivos pueden manipular la información: en
busca de que los resultados les sean más favorables, pueden
generar información falsa, tergiversar sus efectos y deformar
los posibles correctivos.
Si las personas asumen como propios los objetivos de la organización y se identifican con ellos, se auto controlan, reducen la
necesidad del control y aumentan su motivación. Así se puede
dejar de intervenir de forma posterior a la realización del trabajo,
el controi haría parte del trabajo mismo. Es mejor no producir
errores que tener que corregirlos y manejar una política de cero
defectos que se integre en la política de calidad total de la organización. Esta política puede ser una donde las personas se comportan de acuerdo al trato que reciben.
3.7 instrumentos de! control de gestión
El control de gestión requiere de forma especial ios siguientes
instrumentos para su implementación y posterior evaluación a través de la auditoría de gestión:
•
Implementar un modelo o sistema de control interno, como el
modelo norteamericano COSO, el canadiense CoCo, el australiano ACC, el colombiano MECI 1000:2005, u otros de igual
efectividad.
•
Establecer un plan de gestión que defina con claridad la visión, la misión, las principales acciones corporativas, las políticas orientadas a la supervivencia, el crecimiento y la rentabi-
93
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTIMIO MEJÍA SOTO - OM A R DE JESÚS MONTILLA CALVIS
lidad de la empresa, sus estrategias, objetivos y metas corporativas.
•
Utilizar indicadores financieros según el tipo de organización.
•
implementar un sistema de indicadores de gestión, establecido de forma preferente en un tablero integrado de mando.
•
Elaborar un presupuesto a partir del plan estratégico
organizacional.
•
Definir un normograma para evaluar las normas querigen a la
organización o que puedan afectarla.
3.7.1 Implementación del sistema de control interno14
Modelo COSO: Committeg
Commission (1992)
ofSponsoring
Organizations of the Treadway
Este modelo internacional de control integral se diseñó para apoyar a la dirección en un mejor control de su organización. Provee
un estándar como fundamento para evaluar el control interno e
identificar las "mejores prácticas" aplicables. Se apoya en las teorías de la auditoría, parte de las premisas que establece la teoría
general de sistemas y la teoría de la contingencia; abandona los
presupuestos de Taylor y Fayol.
Incluye la identificación deriesgosinternos y externos o los riesgos asociados ai cambio. La planificación es un elemento que es
14
MONTILLA GALVIS; Om ar d e Jesús; MONTES SALADAR, Carlos Albert o y MEIÍA SOTO, Eut im io. E/
control
e s t a t a l e n el c o n t e x t o i n t e r n a c i o n a l . Cali: Universidad Libre, 2007; pp,73- 8ó.
04
AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN
necesario desarrollar si se desea un control eficaz; considera la
supervisión un elemento importante.
Consta de cinco componentes con la siguiente estructura:
Construcción propia.
La interacción entre cada componente, con el ambiente de controi como base, permite el desarrollo del sistema y su mejoramiento continuo.
Ambiente de control
El ambiente de control establece el tono de la organización, influencia en la gente la conciencia o el conocimiento sentido del
control. Es el fundamento para todos los otros componentes del
controi interno, suministra disciplina y estructura. Incluye factores de integridad, valores éticos y de competencia del personalfilosofía de la administración y estilos de operación. La dirección
95
CARLOS ALBERTO M O N T ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA CALVIS
asigna autoridad y responsabilidad, organiza y desarrolla su gente; el esmero y la dirección provienen de la ¡unta de directores.
•
Integridad y valores éticos
Promueve la existencia e implementación de códigos de conducta y otras políticas relativas a prácticas aceptables en los negocios, conflictos de intereses, o guías / patrones esperados de conducta ética y moral.
•
Código de conducta
Se busca que este código:
-
Consagre los valores éticos empresariales.
-
Ordene el acatamiento a todas las normas y políticas.
-
Indique cómo manejar los conflictos de interés.
-
Establezca las actuaciones prohibidas al personal.
-
Señale cómo manejar las relaciones con terceros interesados.
-
Instituya prácticas de negocios aceptables y no aceptables.
-
Precise el manejo de los incentivos al personal.
-
Regule relaciones / negocios con empleados, proveedores,
clientes, inversionistas, acreedores, aseguradores, competidores y auditores etc. Si las conductas de la gerencia es-
96
AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN
tán dentro de un alto carácter ético o prestan poca atención a los dictados de la ética, se insiste en que se hagan
de forma correcta.
-
Apremie por encontrar y ajustar objetivos ilusorios de desempeño, en particular para resultados a corto plazo. Esto
se da porque la compensación se basa en la realización de
objetivos de desempeño.
Competencia del personal
-
Descripción de funciones u otros medios de definición de
- labores formales o informales; comprende tareas específicas.
-
Análisis del conocimiento y las destrezas necesarias para
la ejecución adecuada de los trabajos.
íunta de directores o comité de auditoría
-
Independencia de la dirección según se necesite, aun si
hay dificultades; se exploran los interrogantes que surjan.
-
Frecuencia y oportunidad con que se convienen las reuniones con el jefe financiero y/ o personas de contabilidad,
auditores internos y externos.
-
Suficiencia y oportunidad con que se suministra la información a la junta o a los miembros del comité; permite
supervisar objetivos y estrategias de la administración, los
resultados operativos, la posición financiera de la organización y los términos de acuerdos significativos.
97
CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍ A SOT O - OM A R DE JESÚS M ONT ILLA GALVIS
-
•
•
Suficiencia y oportunidad con que se le avisa a la ¡unta o ai
comité de auditores información delicada o confidencial,
investigaciones y actos incorrectos (gastos de viaje de oficinistas antiguos, litigios importantes, investigaciones de
agencias reguladoras, desfalcos, peculados, estropeo o
abuso de activos de la organización, violación del secreto
mercantil, recompensas políticas y pagos ilegales).
Filosofía de la administración y estilo de operación
-
Naturaleza de losriesgosaceptados en los negocios: si la
dirección entra con frecuencia en aventuras y altos riesgos,
o es extremadamente conservadora para aceptarlos.
-
l a frecuencia de la acción recíproca entre la dirección antigua y la administración actuante, en particular cuando la
operación proviene geográficamente de posiciones eliminadas.
-
Actitudes y acciones hacia los informes financieros, incluso discusiones sobre tratamiento de aplicaciones de contabilidad (selección de políticas contables conservadoras
contra políticas de contabilidad amplias y libres,- si los principios contables se han aplicado mal, si hay información
financiera importante no revelada, o registros manipulados o falsificados).
Estructura organizacional
-
Aptitud de la estructura de la organización y su capacidad
de suministrar el flujo de información necesario para manejar sus actividades.
AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN
-
Definición adecuada de responsabilidades claves de los administradores y su entendimiento.
-
Adecuación del conocimiento y la experiencia de los principales administradores a la luz de sus responsabilidades.
Delegación de autoridad y responsabilidades
-
Asignación de responsabilidad y delegación de autoridad
para ocuparse de objetivos y metas organizacionales, funciones de operación y requerimientos reguladores, incluye
responsabilidades de sistemas de información y autorización de cambios.
-
Aptitud de patrones y procedimientos de control conexo o
afín; incluye una descripción de las funciones de los empleados.
-
Número apropiado de personas, en particular respecto al
departamento de procesamiento de datos y a funciones
de contabilidad con un relativo nivel de destreza como requisito, que esté a la medida de la naturaleza y la complejidad de las actividades y el sistema de la organización.
Políticas y prácticas de recursos humanos
-
Extender políticas y procedimientos de contratación, entrenamiento, promoción y compensación de empleados a
todo el lugar del trabajo.
-
Aptitud de acción que dé alternativas de solución y que
admita como respuesta procedimientos y políticas de salida aprobadas.
99
CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - OM A R DE JESÚS MONTILLA CALVIS
-
Contenidos y antecedentes de candidatos a empleados
adecuados, en particular en relación a acciones precedentes o actividades consideradas inaceptables por la organización.
-
Ajuste de criterios de retención y promoción de personal e
información, acumulación, desempeño, evaluación y relación con el código de procedimiento y otras guías de conducta.
Evaluación de riesgos
Cada organización afronta una variedad de riesgos de origen interno y externo que deben valorarse.
La precondición para evaluar el riesgo es establecer objetivos articulados a diferentes niveles y consistentes en lo interno.
La evaluación de riesgos identifica y analiza riesgos relevantes
para la ejecución de los objetivos, forma una base para determinar cómo se les debe manejar. La economía, la industria, las regulaciones y las condiciones de operación cambian de forma cons- •
tante; se necesitan mecanismos que identifiquen y se ocupen de
losriesgosespeciales asociados con el cambio.
•
Objetivos globales de la organización
-
Extender ios objetivos globales de la organización para verificar si proveen declaraciones y orientaciones amplias y
suficientes sobre lo que la organización desea conseguir, y
si son lo suficientemente específicos como para relacionarse con ella de forma directa.
100
AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN
-
Efectividad con la que los objetivos globales de la organización se comunican a los empleados y al consejo de directores.
-
Relación y consistencia de las estrategias con los objetivos
globales de la organización.
-
Consistencia de planes y presupuestos del negocio con los
objetivos globales de la organización, sus planes estratégicos y condiciones actuales.
Objetivos a nivel de actividad
-
Vínculo de los objetivos a nivel de actividad con los objetivos globales de la organización y con los planes estratégicos.
-
Relevancia ce los objetivos a nivel de actividad para con
todo el proceso de negocios significativo. .
-
Especificidad de los objetivos a nivel de actividad.
-
Conveniencia de los recursos relacionados con los objetivos.
-
Identificación de los objetivos importantes (factores críticos de éxito) para conseguir los objetivos globales de la
organización.
-
Compromiso de todos ¡os niveles de la administración al
definir los objetivos y la extensión en la cual ellos están
encargados de los objetivos.
101
CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS M ON T ILLA CALVIS
•
Riesgos
-
Conveniencia de ios mecanismos para identificar riesgos
provenientes de fuentes externas e internas.
-
identificación deriesgossignificativos para cada objetivo
significativo a nivel de actividad.
-
Totalidad y relevancia del proceso de análisis de riesgos;
incluye la estimación de losriesgossignificativos, la valoración de la probabilidad de su ocurrencia y ¡a determinación de las acciones requeridas.
•
Manejo del cambio
-
Existencia de mecanismos para anticipar, identificar y reaccionar a los eventos o actividades rutinarios que afectan
la consecución de los objetivos globales o de los objetivos
a nivel de actividad de la organización. Estos últimos es
usual que los implementen los administradores responsables de las actividades a las que podrían afectar los cambios.
-
Existencia de mecanismos para identificar y reaccionar a
los cambios que puedan tener un efecto dramático y penetrante en la organización, y que puedan demandar la atención de la alta administración.
Actividades de control
Estas actividades son políticas y procedimientos que ayudan a
garantizar que se lleve a cabo la administración de forma eficiente. Contribuyen a garantizar que se tomen las acciones necesa-
90
AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN
rias para direccionar el riesgo y la ejecución de los objetivos de la
organización. Las actividades de controi se dan a lo largo y ancho
de la empresa, a todos los niveles y en todas las funciones.
Incluye un rango de actividades diversas, como: aprobaciones,
autorizaciones, verificaciones, reconciliaciones, revisiones de desempeño de operaciones, seguridad de activos y segregación de
funciones. Ayudan a asegurar que se tomen las acciones necesarias para manejar los riesgos y se consigan los objetivos de la
organización. Implican.•
Existencia de políticas y procedimientos apropiados en relación con las actividades.
•
Identificación de actividades de control para que se íes use de
forma apropiada.
•
Existencia y aplicación de manuales.
•
Existencia de acciones apropiadas y oportunas.
•
Revisión del funcionamiento de ios controles.
•
Categorías:
-
De operaciones:
•
De información financiera.
•
De cumplimiento.
103
CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - OM A R DE JESÚS M ONTILLA CALVIS
-
T i p O S:
•
Revisiones de alto nivel.
•
Funciones directas o actividades administrativas.
-
Procesamiento de información.
•
Controles físicos.
«
Indicadores de desempeño.
«
Segregación de responsabilidades.
Información y comunicación
La información pertinente debe identificarse, capturarse y comunicarse en forma y estructuras de tiempo que faciliten al personal
cumplir sus responsabilidades. Los sistemas de información producen información operacional, financiera y suplementaria que
permiten manejar y controlar los negocios. Ellos distribuyen no
sólo datos generados en lo interno, sino también acerca de sucesos externos, actividades y condiciones necesarias en la información para tomar decisiones. La comunicación útil también puede
darse en un amplio sentido y fluir por toda la organización.
Todo el personal debe recibir un mensaje claro de 1a alta dirección acerca de que las responsabilidades del control deben tomarse muy seriamente. Todos deben entender su pape! en el sistema de control interno y conocer el trabajo individual de otros.
Se debe entender con claridad el significativo comunicacional de
la inmediatez de la información. También se necesita una comunicación útil con e! exterior, con clientes, proveedores, organizaciones gubernamentales y accionistas.
104
AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN
información
-
Obtención de información externa e interna, y suministro
a la administración de los reportes necesarios sobre el desempeño de la organización en relación a los objetivos establecidos.
-
Proporcionar información a la gente correcta, con detalle
suficiente y de manera oportuna, que les permita cumplir
sus responsabilidades de forma eficiente y efectiva.
-
Desarrollo o revisión de sistemas de información basados
en un plan estratégico para sistemas de información; debe
estar enlazado con la estrategia global de la organización
y ser sensible a la consecución de los objetivos globales
de la organización y a sus objetivos de nivel de actividad.
-
Apoyo de la administración al desarrollo de los sistemas
de información necesarios,- se demuestra con la asignación
de recursos humanos y financieros apropiados.
Comunicación
-
Efectividad con la cual se comunican los deberes de los
empleados y las responsabilidades de control.
-
Establecimiento de canales de comunicación para que la
gente reporte asuntos indeseables que considere sospechosos.
-
Receptividad de la administración frente a fas sugerencias
de los empleados, respecto a maneras de aumentar la productividad, la calidad u otros mejoramientos similares.
105
CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA CALVIS
-
Suficiencia de la comunicación a lo largo de la organización (por ejemplo, entre actividades de obtención y producción), la totalidad y la oportunidad de la información y
su suficiencia. Debe permitir que la gente se descargue de
sus responsabilidades de forma efectiva.
-
Apertura y efectividad de los canales con clientes, proveedores y otras partes externas para comunicar sobre las necesidades cambiantes de los clientes.
-
Extensión en la cual las partes externas tienen conciencia
de los estándares éticos de la organización.
-
Oportunidad de las acciones hacia arriba, por parte de los
administradores, derivadas de comunicaciones recibidas
de clientes, vendedores, reguladores u otras partes externas.
Supervisión y monitoreo
Un sistema de control interno necesita supervisión: implementar
un proceso de evaluación de la calidad del desempeño del sistema, simultáneo a su actuación. Las actividades de supervisión se
deben desarrollar de forma adecuada.
Los aspectos de supervisión ocurren en el transcurso de la operación. incluyen actividades regulares de supervisión y dirección, y
acciones del personal en el desempeño de sus quehaceres. El
alcance y la frecuencia de las evaluaciones separadas dependen
sobre todo de la evaluación del riesgo y la efectividad de los procedimientos de supervisión en marcha. Las deficiencias del control interno deben reportarse de inmediato, con un informe de
novedad de asuntos graves a la alta gerencia y a la junta directiva.
106
AUDITORÍA Y CONTROI. De GESTIÓN
Monitoreo Ongoing
-
Extensión en ia cual el personal, en el desempeño de sus
actividades regulares, obtiene evidencia de si el sistema
de control interno continúa funcionando.
-
Extensión en la cual las comunicaciones provenientes de
partes externas corroboran la información que se generó
al interior o indican problemas.
-
Comparaciones periódicas entre las cantidades registradas
por el sistema de contabilidad y los activos físicos.
-
Sensibilidad frente a recomendaciones de auditores internos y externos, como medio para fortalecer controles internos.
-
Extensión en la cual los seminarios de entrenamiento, las
sesiones de planeación y otras reuniones proporcionan retroalimentación a la administración sobre si los controles
operan de forma efectiva.
-
Si al personal se le pregunta con periodicidad si entienden
y cumplen el código de conducta de la organización y desempeñan con regularidad las actividades criticas de control.
-
Efectividad de las actividades de auditoría interna.
Evaluaciones separadas
-
Alcance y frecuencia de las evaluaciones separadas del sistema de control interno.
107
CARLOS
ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍ A SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA CALVIS
-
Conveniencia de! proceso de evaluación.
-
Si la metodología del sistema de evaluación es lógica y
apropiada.
-
Conveniencia de! nivel de documentación.
3.7.2 indicadores de gestión y baianced scorecard
Cuando nace e! ser humano, lo miden y lo pesan; él mide las
distancias en metros y kilómetros, la vida en años, meses y días,
la salud con indicadores de nivel de colestero!, ácido úrico, temperatura, presión arterial, etc. En la universidad los profesores
miden a sus alumnos y así sucesivamente. Las mediciones hacen
parte de la vida del hombre.
Un atleta y un corredor de autos miden el tiempo que utilizan en
competencia para mejorarlo. Sin embargo, los ejecutivos de ias
empresas no hacen 1o mismo.
Problemas de los enfoques clásicos de medición
•
La información que proviene de los enfoques clásicos de medición se refiere a datos pasados; se corre el riesgo de que
esté obsoleta y su utilidad sea relativa.
•
Los indicadores no suelen relacionarse entre sí ni tener un
enfoque integrador hacia la empresa en su conjunto.
•
No dicen nada de los aspectos intangibles. Este es quizás el
principal problema de los enfoques de medición que vienen
de la contabilidad. Algunos de ellos, intangibles casi todos,
son cada vez más importantes para la buena marcha de la
empresa. De ellos la contabilidad no dice nada:
mfi
AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
-
La satisfacción de los clientes.
-
El grado de motivación de directivos y empleados.
-
Los índices de retención de los clientes (clientes que
recompran).
-
La rotación del personal.
-
El tiempo de respuesta.
-
La integración y la colaboración entre empleados.
-
Un ambiente que fomente la creatividad.
-
Otros similares.
Beneficios de las mediciones
correctas
•
Permiten controlar la medición de la empresa, de un departamento o de un área en particular.
•
indican a jefes y empleados lo que en realidad interesa del
proceso de búsqueda de indicadores importantes; los ejecutivos pueden darse cuenta de lo que les interesa a ellos y a su
organización.
•
Se satisfacen mejor las nuevas expectativas de los clientes.
Como la selección de indicadores correctos se hace pensando en ei cliente, se le conoce mejor y se siguen con mayor
fiabilidad sus expectativas.
109
CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA CALVIS
•
La retroalimentación directa motiva a! trabajador. Una de las
mejores formas de motivar a ios trabajadores es informándoles punto por punto las cosas que deben saber.
•
En el caso de las mediciones, como son los mismos trabajadores los que miden ios aspectos que interesan a la empresa,
se motivan y comprometen más.
•
Se reciben los beneficios de una evaluación objetiva del desempeño: se sabe mejor a quién promover, trasladar, etc.; se
retribuye a la gente por lo que ha conseguido; se conoce a
quién formar o capacitar, etc.
Tipos de indicadores
Se determinan y priorizan las aéreas claves para los resultados.
Después se buscan e identifican los factores que permiten medir
el rendimiento y el desempeño en cada una de ellas. Estos factores se denominan "indicadores a la medida", sobre ellos se establecen los objetivos.
Existen tres tipos de indicadores.•
Preindicadores
Se identifican antes de que ocurran los hechos, como año de elecciones, tendencias económicas, etc.
•
Indicadores concurrentes
También se establecen por adelantado, pero evolucionan con el
transcurso de la acción: cifra de ventas en unidad de tiempo, producción por día de trabajo, número de retrasos al mes, etc.
110
AUOITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
•
Indicadores terminales
SÓlo pueden determinarse después de terminados los hechos,
por eso tienen menos utilidad: fecha de terminación de un proyecto, índice de rotación de personal, número de ascensos, etc.
En la práctica, los indicadores que se utilizan para analizar la gestión son los concurrentes; los preindicadores pueden ser útiles
para el análisis de la situación de la empresa, los terminales se
utilizan para estadística.
Como debe ser un indicador
•
Se identifica con facilidad.
•
Se elaboran fácilmente, no se encuentra ninguna dificultad
para medirlos.
•
Sólo miden lo importante.
•
Se refieren únicamente a lo representativo de la mejora buscada.
•
Se comprenden con mucha claridad.
•
Cualquier directivo puede hacer entender, comprender y comprobar que los subordinados comprendieron bien lo que se va
a medir y por qué.
•
Importan los indicadores en conjunto, no alguno en particular.
111
CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA CALVIS
Un indicador puede ser:
Número natural:
Porcentaje:
Ratio:
Tanto por mil:
0.25
25%
25/100
2.5%
Todos los anteriores reflejan la relación 25/ 100 de una forma diferente. Un indicador puede ser un logro importante, un problema
a solucionar, un presupuesto o un plan, un programa de trabajo,
un resultado de una encuesta, etc. Cuando es el resultado a conseguir, es un estándar (de eficiencia, de desempeño, etc.).
¿Cuántas medidas son las correctas?
Lo que importa es el paquete de indicadores, en ningún caso puede ser muy grande. Tener demasiadas medidas es como no tener
ninguna; cinco o seis para cada proceso son suficientes.
Formulación de indicadores
Existen varias metodologías útiles para formular indicadores, todas ellas las utilizan las empresas o áreas de ellas. Los indicadores, para una mayor comprensión, deben estructurarse en tableros integrados de mando, debidamente semaforizados y acompañados de sistemas gráficos y planes de mejoramiento. Para elaborar indicadores se debe:
•
Buscar sólo indicadores que sean representativos y fáciles de
medir.
•
Consultar al cliente interno.
•
Medir tiempos y ciclos de los procesos, incluir los tiempos de
respuesta.
112
AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN
•
Preguntarse: ¿cuáles resultados espera la empresa de mí?
¿Cómo los puedo medir?
•
Pensar en el cliente externo, dejarse guiar por él.
•
Crear una cultura de medición en su empresa o trabajo.
•
Compararse con la competencia (interna y externa).
•
Buscar muchos indicadores... y después utilizar sólo los que
interesan.
•
Permitir, siempre que sea posible, que quien ocupa el puesto
defina el indicador.
•
Asegurarse de que se use efectivamente como indicador.
•
Medir sólo lo significativo.
•
Seleccionar pocos indicadores y revisarlos y cambiarlos cuando sea necesario.
Las mediciones más apropiadas se deben buscar entre las que se
dirijan al cliente externo; él es, en definitiva, quien decide el éxito
o el fracaso de la empresa, si un producto o sen/ icio tiene calidad
o no. Muchos indicadores no se relacionan con el cliente y son
importantes, como desviaciones sobre lo presupuestado, número
de errores contables, desperdicios, etc. Estos inciden sobre la
empresa, se usan para medir eficacia y eficiencia.
•
Eficacia:
Mide ios resultados alcanzados, definidos en función del cliente, como:
113
CARLOS ALBERTO
•
MONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - OM A R DE JESÚS MONTILLA CALVIS
-
Devoluciones.
-
Quejas.
-
Tiempos de entrega.
-
Porcentaje de clientes satisfechos.
-
Reclamaciones.
-
Cifra de ventas.
-
Otros similares.
Eficiencia:
Se refiere a aspectos internos que no se relacionan con los
clientes:
-
Número de errores.
-
Cumplimiento de lo presupuestado.
-
Burocracia.
-
Retrasos.
-
Horas hombre utilizadas.
-
Costos, etc.
Preguntas para comprobar si ¡as mediciones son correctas
•
¿Las mediciones propician un entorno de mejora continua?
114
AUDITORÍA Y CONTROL DE CESTION
•
¿Los indicadores se vinculan a la estrategia de la empresa o
mi departamento? ¿Ayudan a que se alcance la primera?
•
¿Se han establecido mediciones externas (con los clientes externos en mente) e internas (desperdicios, productividad, recursos, etc.)?
•
¿Se definieron pensando en los clientes? ¿Ellos tienen la última palabra?
•
¿Se consideró el tiempo una medida importante? ¿Se tuvo en
cuenta la importancia de la rapidez en las operaciones para
los clientes externos e internos?
Errores más frecuentes en las mediciones
•
Medir demasiadas cosas.
Los directivos deben ser creativos y sintetizar, al máximo y en pocas
mediciones, el desempeño esperado.
•
Dedicar demasiado tiempo a la medición
Las mediciones son un medio, nunca un fin; el costo generado de
medir algo siempre debe ser inferior a los beneficios obtenidos.
•
Medir las cosas equivocadas
Lo que se mide siempre debe significar la mejora buscada. Los
índices de productividad o rendimiento sólo tienen sentido si las
mediciones son las correctas. Sólo se consigue mejorar si se miden los aspectos que se deben medir.
Las consecuencias negativas de estos errores aumentan los costos; el tiempo mal utilizado y la dedicación de las personas tienen un valor.
115
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTIMIO MM
SOTO - OMAR DE JESÚS MONTILLA GALVIS
¿Hay que interpretar los indicadores?
La información que proporcionan los indicadores carece de valor
por sisóla. Hay que interpretarla, compararía con otros criterios y
tomar decisiones sobre ella. No tiene sentido decir que el tiempo
de respuesta a la solicitud de un servicio es de cuatro días si no se
le compara con el tiempo que utiliza la competencia. A la empresa lo único que le importa es lo que se haga con la información
disponible y las decisiones que se tomen.
Metodología y hoja de registro para establecer indicadores de gestión
Acciones
Defina las áreas de
éxito con base en (a
misión y los objetivos
particulares de cada
área.
Herramientas
Pian estratégico:
Organización,
misión, objetivos
Análisis - entrada
Proceso - salida
Identifique
factores
críticos de
éxito | FCE)
Defina los FCE para
cada área de éxito;
son los aspectos
clave en fos que se
desea
obtener
resultados y lograr
objetivos.
Análisis DOFA
Lluvia cíe ¡deas
Matriz
de
póarización
Pareto
Diagrama de flujo
del proceso
Encuestas
Diagrama árbol
Establezca
Indicadores y
determine
metas
* Defina las v ariables
que miden cómo se
cumplen los FCE.
* Establezca valores
para las metas y fije
tres niveles:
Mínimo
Satisfactorio
Sobresaliente
Pareto
Lluvia de ideas
Histogramas
Análisis • entrada
Proceso • salida
Mida y elabore
Establezca métodos
de medición y luego
periodos adecuados.
Hojas de registro
Datos disponibles
Software
de
indicadores
de
gestión
Seleccione
áreas de éxito
116
Observaciones
Trabajo
desarrollado
por el líder, e 1
equipo de
trabajo y los
que influencian
el proceso.
* No deben ser
medibles ni
numerosos.
* Puede/ i ser
temporales o no.
• Se ajustan al
entorno.
* Requieren
trabajo en
equipo.
* Deben ser
cuantificables,
objetivos y
verificables.
* Agregan valor
a! proceso.
* Consultan
clientes
internos y
externos.
* Las metas son
desafiantes
pero
alcanzables.
* Se trabaja en
equipo.
Con cualquier
software, la
calidad del
producto
depende de la
materia prima.
AUDITORÍA YCONTROI.DEGESTIÓN
Acciones
Verifique el área en
que se encuentra:
Positiva
Aceptable Negativa
Verifique
las
tendencias da las
últimas 3 o 5
mediciones.
Herramientas
Gráficos de control,
de tendencias o de
barras
Espinas de pescado
Software
de
indicadores
de
gestión
Propuest as de
proyectos de
mejoramiento
* Cree un equipo de
mejoramiento
* Elabore un proyecto
de mejoramiento
* Busque apoyo
C fonogramas
GANTT
Espinas de pescado
Diagramas de flujo
del proceso
Proceso de
mejoramiento:
mida
y
compare ei
desempaño
* Adelante el plan de
acuerdo a lo
programado
' Establezca acciones
correctivas
necesarias
* Mida el desempeño
del proceso mejorado
* Compare con fas
metas de! pian y del
indicador
* Vuelva una
costumbre
los
mejoramientos
definidos
* Establezca por
escrito ei nuevo
estándar
o
procedimiento
indicadores
gestión
Pareto
Histogramas
Gráficos
tendencias
Analice
compare
metas
entorno
y
y
Tome
acciones
correctivas,
estandarice ei
mejoramiento
Procedimientos
técnicos
administrativos
Normas
de
de
y
Observaciones
' Ana fice ¡as
causas de que
esté en un
determinado
sector.
* Si supera las
metas
con
rapidez, asuma
unas mayores.
* Compárese
con
otras
dependencias o
procesos.
Tome datos
durante
el
mejoramiento
para mejorar la
información de
los indicadores.
*
Verifique
cómo
se
comporta el
indicador.
* Oocumente
las acciones
correctivas
tomadas.
* Capacite y
motive
al
personal en el
uso del nuevo
esquema
mejorado.
Co n st r u cci ó n p r op i a.
D I SEÑ O D E I N D I C A D O R ES D E G EST I Ó N
H O JA D E R E G I S T R O P A R A E L D I SE Ñ O D E I N D I C A D O R ES D E G E S T I Ó N
N o m b r e d e i i n d i ca d o r
Pr o p ó si t o d e l i n d i ca d o r
T i e m p o d e en t r eg a al c i en t e
Es t i m u i ar el m ej o r am i en t o en co m p r o m i so c o n el d i e n t e
O b j e t i vo e st r a t é g i co
M ej o r ar el ser v i c i o al ci en t e
Met a
D o s d í a s c al e n d ar i o al f i n al i z ar el añ o
Fó r m u l a
Fe c h a d e e n t r e g a m e n o s f ec h a d e p ed i d o
Fr e c u e n c i a
Re v i s i ó n m e n s u a l
Fu e n t e d e d a t o s
Re p o r t e d e b o d e g a s
Re s p o n s a b l e
Je f e d e d e s p a c h o s
Qué h a ce
Co o r d i n a l as r u t as d e en t r eg a y g ar an t i z a s u o p o r t u n i d ad
O b se r va ci o n e s
Re v i s a r l o g íst i ca d e d i st r i b u ci ó n c o n l o s t r an s p o r t ad o r es
Construcción propia.
117
CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍ A SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA CALVIS
Balanced
Scorecard
En los últimos años se abordaron numerosos aspectos de la gestión empresarial. El análisis conjunto de lo que se podría denominar dirección estratégica y evaluación del desempeño resultó
definitivo para importantes firmas porque obtuvieron resultados
positivos en su gestión,
Una herramienta que conjuga a la perfección estos dos conceptos es el Balanced Scorecard (BSQ o Cuadro de Mando Integral (CMI),
difundido por R. S. Kaplan y D. Norton desde 1992.
El BSC facilita a la dirección de las empresas administrarlas de
forma eficiente y equilibrada hacia el éxito competitivo; permite
comunicar y traducir a todo el personal cuáles son la visión, la
misión y la estrategia de la empresa. Su fin es alcanzar los objetivos propuestos, utilizar mediciones de desempeño que le permitan al empresario mejorar la actuación en todas las áreas de su
negocio, controlarlas por medio de indicadores de gestión; siempre con el valor agregado para los accionistas, los clientes y el
equipo de colaboradores en mente. Tiene las siguientes características:
•
Responde a las expectativas de los accionistas, se centra en la
creación del valor.
•
Responde a las expectativas de los clientes, de ellas depende
la generación de ingresos.
•
Identifica objetivos e indicadores estratégicos asociados a procesos claves.
0
Sus objetivos e indicadores sirven como plataforma para el
desempeño futuro de la empresa.
118
AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN
Se fundamenta y elabora tradicionaímente en torno a cuatro perspectiva fundamentales:
Perspectivas fundamentales del
Cuadro de Mando Integral
Cuál es la
visión de
futuro
•
PERSPECTIVAS
[ j'ÍDrovnci^tiy ' •
^ Í S ' S :1
I-
Cuáles SOR tos
objetivos
estratégicos
Cuáles son lys
indicadores de
medición
1
1
I
Co n st r u cci ó n p r op i a.
Se basa en la configuración de un mapa estratégico que se centra
en las relaciones de causa - efecto; en él ninguna perspectiva
funciona de forma independiente.
El primer paso en ei diseño del cuadro de mando es definir los
objetivos financieros; estos se cumplen en la medida en que se
haga lo mismo con los objetivos relacionados con el cliente. Estos, a su vez, dependen de la definición y la planificación del cumplimiento de los objetivos relacionados con ios procesos inter-
119
CARLOS ALBERTO M ONT ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍ A SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA CALVIS
nos. Por último, el cumplimiento de los objetivos anteriores depende de cómo se hayan conseguido los objetivos de innovación
y desarrollo. A estos últimos se les llama también de aprendizaje;
involucran al talento humano de la organización y a la tecnología
utilizada en el desarrollo de ios objetivos organizacionales.
La característica fundamenta! del Balanced Scorecard es que lleva la
estrategia a la acción, integra los indicadores a través de una relación de causa - efecto, como se ve en el siguiente esquema:
Diagrama Causa - Efecto
Implementar Sistema de Gestión de la Calidad
Construcción propia.
120
AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN
En el anterior ejemplo se planteó la relación causa - efecto entre
diferentes perspectivas. Para construir indicadores se estructura
una matriz, se busca ante todo que los indicadores logren un resultado satisfactorio, como se muestra a continuación:
Conceptos de Matriz de Indicadores
Objetivo
KPI
Inductor
driver
¿Qué quiero
lograr?
¿Cómo
medirlo?
¿Con cuál
palanca logro
eí objetivo?
Perspectiva
Cuáles
acciones
inducen al
iogro del
objetivo
Factor Clave de
Éxito
Iniciativas
estratégicas
¿Qué debo
planear para
lograr el
objetivo?
Cómo se
[¡ama !a
iniciativa
¿Cuál programa, pian o iniciativa
puedo crear para lograr el
apaiancamíento?
¿Cuál indicador nos informa
si seremos campeones?
Qué quiero lograr
Cómo mido
Cómo facilito
el indicador
Qué hacer para
lograr el inductor
Objetiva
Indicador
Inductor
Iniciativas
estratégicas
Nuevas
jugadores
Plan de contratos
Mejores
entrenamientos
Programa de
entrenamiento
Ganar el
campeonato
de fútbol
Puntaje
¿Cuáles palancas podemos implementar
para ayudar a mover el indicador hacia arriba?
121
CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA CALVIS
¿Cuál indicador nos
ribo»
si rebajamos de peso?
^
S
?
S ^ L Í ™
" " ^ S S S S S T
/
Qué quiero lograr
Cómo mido
Cómo facilito
el indicador
Qué hacer para
lograr el inductor
Objetivo
Indicador
Inductor
Iniciativas
estratégicas
Caminar
Ejercicios
Rebajar de peso
Peso
Reducir postres
¿Cuáles palancas podemos implementar
para ayudar a mover el indicador hacia arriba?
...
Construcción propia.
Metodología para ia Implementación y
Formulación Medelo BSC
Parámetros
Construcción propia.
122
Plan de
caminatas
Programa de
ejercicios
Plan de
caminatas
Dieta.
AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN
Entre los indicadores por perspectivas están Perspectiva de innovación y desarrollo, también llamado de aprendizaje y crecimiento.
Areas más importantes
que deben estar sujetas a medición
•
Los procesos de participación de los colaboradores.
•
Medir y cuantiíicar los efectos de los programas de participación (sugerencias).
•
Medir el costo- beneficio de ¡os programas de educación y desarrollo.
•
índices de referenciamiento competitivo
•
ISCI: índice de Satisfacción del Colaborador Interno.
•
Enfoque humano.
•
índice de liderazgo (%}.
•
índice de motivación {%).
•
índice de empleados (%).
•
Rotación de empleados {%).
•
Promedio de años de servicio en la compañía,
•
Promedio de edad de los empleados.
•
Tiempo de entrenamiento (días / año).
123
(bencñmarking).
CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA CALVIS
•
Competencia del personal en TI.
•
Promedio de duración de contrato.
Enfoque de innovación y desarrollo
•
Gasto en desarrollo de competencia / empleado ($).
•
índice de empleados satisfechos (#).
•
Inversión en relaciones / cliente ($).
•
Participación en horas de entrenamiento (%).
•
Participación en horas de desarrollo (%).
•
Gasto en I & D / gasto administrativo (%).
•
Gasto en entrenamiento / empleado ($).
•
Gasto en entrenamiento / gasto administrativo (%).
•
Gasto de desarrollo de negocios / gasto administrativo (%).
•
Inversión en educación / cliente ($).
•
I & D invertida en investigación básica (%).
•
I & D invertida en diseño de productos (%).
•
I & D invertida en aplicaciones (%).
124
AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN
indicadores nuevos - Proceso de innovación
•
Porcentaje de ventas a partir de nuevos productos.
•
Introducción de nuevos productos en relación con lo planeado.
•
Tiempo necesario para desarrollar una generación de productos.
•
Introducción de nuevos productos en relación con la competencia.
Perspectiva de procesos
internos
índice de
cumplimiento
Entrega plantas
Pedidos realizados a plantas
índice de Control de
Cronograma
Indice de Nuevos
Productos
# Comités realizados
Comités planeados
Productos Nuevos
Productos Actuales
Mejoramiento de
Procesos
Proceso Mejorados
Procesos Actuales
índice de Creatividad
=
N° de sugerencias implementadas
N° de sugerencias
índice de Reclamos
=
N° Reclamos respondidos
N° Reclamos recibidos
índice de Calidad
=
N° reclamos recibidos
N° reclamos
N° Devoluciones
N° Envíos
índice de Reprocesos
Construcción propia.
Enfoque de procesos
•
Gasto administrativo / ingresos totales (%).
125
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTIM IÜ M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS
•
Tiempo de procesamiento, desembolsos (#).
•
Contratos registrados sin errores (#),
•
Computadores personales y portátiles / empleado (#).
•
Capacidad de la red / empleado (#}.
•
Gasto administrativo / empleado ($).
•
Gasto en tecnología informática (Tí) / empleado ($).
•
Gasto en TI / gasto administrativo {%).
•
Rendimiento corporativo / meta de calidad (%).
•
Capacidad de TI / empleado (#).
•
Rendimiento de TI / empleado (#)
Perspectiva
diente
•
Ventas anuales / cliente ($).
•
Clientes perdidos (#).
•
Duración media de relación con cliente (#}.
•
Visitas del cliente a la compañía (#).
•
Días dedicados a visitar a los clientes (#).
•
Clientes / empleados ($).
•
Personal generador de ingresos (#).
126
AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN
•
Tiempo medio entre contacto con cliente y venta (#}.
•
Proporción de contactos para ventas cerradas (%}.
•
índice de satisfacción de clientes (%).
•
inversión en Tí / vendedor.
•
Inversión en Tí / empleado de servicio y apoyo.
índices del mercado
El referenciamiento competitivo indica que las compañías deben
mantener información permanente y confiable que les permita
responder de forma anticipada al mercado y al cliente en cuatro
dimensiones:
•
El cliente.
•
La comercialización.
•
La competencia.
•
El índice de satisfacción de clientes.
Busca determinar los niveles de satisfacción real y perceptiva
de los clientes con el servicio, el producto y el valor agregado
que reciben de la compañía.
-
Valor Agregado: Mide el índice de percepción global sobre
el servicio que realice, en términos de valor agregado.
-
Relación entre los clientes actuales y la rotación que generan.
127
CARLDS ALBERTO M ONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS
índice de
comercialización
Es la medida de la capacidad competitiva y productiva de la actividad comercial de la organización.
•
Efectividad comercial: Mide el cumplimiento presupuestal de
la actividad de ventas.
-
E * C = Ventas ejecutadas / ventas presupuestadas.
-
P * C = Ventas netas / ventas presupuestadas.
-
Devoluciones = Total de devoluciones / total ventas.
Eficacia en ventas - distribución
Mide la cobertura alcanzada por la fuerza de ventas dentro de sus
mercados objetivos.
•
Eficacia en ventas: refleja los clientes que le compran a la empresa de forma periódica, como clientes activos de la compañía.
-
Eficacia = Clientes activos / clientes en cartera.
-
Eficiencia = Clientes en cartera / total clientes clel mercado objetivo.
Perspectiva
financiera
• Activos totales / empleado ($).
•
Ingresos / activos totales (%).
•
Utilidades/ activos totales ($).
128
AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN
•
ingresos / empleado ($).
•
Utilidades / empleado ($}.
•
Ingreso proveniente de nuevos clientes / ingreso total {%).
3.7.3 Administración de riesgos administrativos
Este proceso lo efectúan la junta de directores, la administración
y otro personal de la organización. Se aplica en la definición de la
estrategia y a través del emprendimiento, se le diseña para identificar eventos potenciales que pueden afectar la organización, y
para administrar riesgos que se encuentran dentro de su afectación. Se busca proveer seguridad razonable en relación con el
logro de los objetives de la organización.
El riesgo es la exposición a la incertidumbre, la probabilidad de
que un hecho o fenómeno afecte de manera significativa a la empresa / organización. También se puede decir que es la posibilidad de ocurrencia de una situación que entorpece el desarrollo
normal de ¡as funciones de la organización y le impide el logro de
sus objetivos.
Losriesgospueden ocurrir por causas personales, administrativas, operativas, normativas, estructurales, de mercado y de industria, entre otras. Son inherentes a cada organización y se pueden
dar por la existencia de errores o irregularidades significativas,
antes de considerar la efectividad del sistema de control interno.
Estos riesgos los determinan factores como la naturaleza del negocio u organización, la situación económica y financiera y la organización gerencial.
La implementación de un sistema de administración de riesgos requiere diseñar una estructura por procesos. En el ejemplo que se
presenta a continuación, la empresa pertenece al sector eléctrico.
129
CARLOS ALBERTO M O N T ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍ A SOTO - O M A R DE JESÚS M ON T ILLA CALVIS
Estructura por procesos - Empresa del sector eléctrico
Cluificadda
GERENCIALES
Microproceio
Gestión
organizadora!
Proceso»
Subprocesoj
ResponlaMes
Planeación estratégica
Jefe Oficina de
Planeación
Gestión jurídica
Secretaria General
y Asesora Jaddics
Control ¡Eterno
Jefe Oficina
Control Interno
Jefe Oficina
Sistemas, O & M .
Profesional de
comunicaciones
Gestión calidad
Comunicación corporativa
Operación SDL
Control y protecciones
Gestión Información Operativa
(GTD)
Gestión Información Gráfica
Alian ranérica (GIGA)
Operación SDL
Ingeniería
Planeación Infraestructura.
Ingeniería y Gestión
Gestión Ambiental
Distribución
Mantenimiento subestacioaes
Mantenimiento y Expansión
SDL
MISIONALES
Gerente de
Distribución
Mantenimiento redes distribución
Gestión alumbrado público
Expansión y reposición SDL
Ingeniería pérdidas
Gestión y control pérdidas de
energía
Pérdidas de Energía
Gestión « p i p o ! de medida
Atención técnica clientes
Facturación
Atención al cliente
Gestión cobranzas
Comercialización
Compras de energía
Mercadeo
Control de pérdidas y
recuperación de energía
Bienestar Social y Capacitación
Gestión Humana
Administración de Personal
Gerente Comercial
Jefe Grupo
R«\irsos Humanos
Seguridad y Salud Ocupacional
Administración de Activos
Fijoa
Gestión de Bienes
y Servicios
Suministro de Bienes y
Servicios
Gerente Finaciera y
Administrativo
Mantenimiento de activos no
eléctricos
Administración Base de Dalos
APOYO
Gestión
Informática
Administración y
mantenimiento plataforma
informática
Gestión de Recunos
Informáticos
Gestión
Financiera
Administración Recursos
Financieros
Planeación Presvipuest&l
Contable
Construcción propia.
130
Jefe Oficina de
Sistemas.
Organización y
Método!
Gerente Financiero
y Administrativo
AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN
Metodología parala Implementación de un Sistema de
Administración de Riesgos
identificara
Medir competenciat f egestión de riesgo
.
* • .•*'
fcfontincaralternativasds tratamiento
't- Z- M
Cansifléfif viabilidad cteL'Saíamiertóíj.^ .:
'
Evaluaroptimizaciónde!riesgo
' ./• •.
.•
" " 7.
~ .
. / ""
_ !=
' .'"."• "• ?•
"-
1
- •
Construcción propia.
La implementación de un sistema de administración de riesgos
consta de los siguientes pasos:
•
Contexto estratégico
Permite establecer el lineamiento estratégico que orienta las decisiones de la empresa frente a los riesgos que pueden afectar el
cumplimiento de sus objetivos. Es producto de observar, distinguir y analizar el conjunto de circunstancias internas y externas
que pueden generar eventos que originen oportunidades o afecten el cumplimiento de la función, la misión y los objetivos institucionales.
131
CA RLO S A LBERT O M O N T ES SALAZAR - EUT I M I O M EJÍ A SO T O - O M A R DE JESÚS M O N T I L L A
CALVIS
Entidad:
SI ST EM A D E C O N T R O L I N T ER N O
SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATÉGICO
..
*
Componente: ADMINISTRACIÓN De RIESGOS
Elemento: CONTEXTO ESTRATÉGICO
Formato: Contexto Estratégico- Análisis Extarno
N*:
74
"•
V' . : ' . ' ; ! l - ^ j íi ' ^ i : , / / : : . ; "; ^ : Amanta?
tRlUgo;
1 ,r t« - ECo n o r n t eM ' ' V
'v• ..'.".i',: .i; j ^; 7!
• . ' ] )' . • : •^
';,;;• ^
1.1 inflación
1.2 Devaluación
1.3 Incrementas salariales de aplicación genaral
1.4 Impuestos y gravám enes
1.5 Polít icas da precios
1.6 Polít icas de transferencias da recursos
1.7 Estabilidad camblaria
1.8 Estabilidad política monetaria
1.9 Tendencias Inflad o na lias
1.10 crecimiento económico
^ b^iíii'eikíóac.'^ v- ': V :
•
:
° :.
"
2.1 Estabilidad política
2.2 Credibilidad an las instituciones del Est ado
2.3 Cambios an la paillica general que afectan la
entided
2.4 Modificaciones legales a las fuentes de Ingresos de
la antldad
2.5 Modif icadores legales a la estructura de gastoa de
la antidad
2.6 Decisiones sobre ingresa y retiro de servidores
públicos
';
J '
:i - ^ '
/ J • i.v? é r : '.• • i r ';'V
S
3.1 Porcent aje d e población q u e prasenta necesidades
insatisfechas
3.2 Diversidad cultural
3.3 Sit uaciones de orden público
Construcción propia.
132
.
:
A UD I T ORÍ A Y CO N T RO I . DE GEST I ÓN
Entidad:
SI ST EM A P E C O M T RO L
m Z R m
g sTR«?sssaao
ü aaBSi STBSA
vz cum'RQi.
j,
#
r
Componente: ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
Elemento: CONTEXTO ESTRATÉGICO
Formato: Contexto Estratégico- Análisis Externo
N':
74- 2
iiffiem^r^:,
Am o n a* ./ Rl o sg o
— ' • - • • tyÁijMKñ»
.
•
. y
¿« l a . c i W d o ^ l o s g o
3.4 Sit uaciones d e desplazamiento so d a!
3.5 Nivel de empleo
3.6 Nivel de delincuencia
:
4.1 Automatización de procesos
4.2 Resist encia a cam bios t ecnológicos
4.3 Capacidad y compromiso para acced er a n u evas
tecnologías
4,4 Eficient es sist em as da comunicación
i
Cwnpotittvas
.
'
.• iji:• • ;:::
'^Y^¡'v.'' ¡
5.1 Ragulaclanes específ icas que af ect an ta entided
5.2 Alianzas est rat égicas para ejecut ar program as y
proyectos
5.3 Form ación y com pet encia de los seívidores públicos
5.4 Apoyo de la cooperación internacional
.
•
.
6.1 Facilidad d e acceso y transporta que rodea el
enlom o de la entidad
6.2 Nivel da desarrollo económico y social de las
regiones qua rodean la entidad
Elaborada por
Rsvlsada por
Aprobada per
Fecha:
Fecha:
Fecha:
Construcción propia.
133
Página
CA RLO S A LBERT O M O N T ES SA LA ZA R - EUT I M I O M EJÍ A SO T O - O M A R DE JESÚS M O N T I L L A CALVIS
Entidad:
SJST SÜ 3 A 0 E C S M T R O L i N T EK i H 0
Com poneos: ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
Einmento: CONTEXTO ESTRATÉGICO
Formato: Contexto Estratégico- Análisis Externo
N°:
75
" \
%
a ) Si t u aci ó n d e Ri esg o
-
¿ f a
1.1 Imagen qua proyecta el nivel directivo de ía ant idad
1.2
Capacidad da definición de planes estratégicos
operativos
1.3
Orientación de la entíded al cumplimiento de sus
funciones y objetivos
y
1.4 Estructura organizacional adecuada para ia toma d e
decisiones
1.5 Comunicación y controi directivo a la operación d e
la entidad
2. Cap aci d ad t Acnóíógica
2.1
í
t
'
t . Cap aci d ad A c t i v a
,'
Habilidad técnica de la entidad para ejecutar los
pracasoa que !e competen
2.2 Capacidad de innovación
2.3 Nivel de tecnología utilizada en los procesos d e la
entidad
2.5 Controles ex istentes sobre la tecnología aplicada
Construcción propia.
134
A UD IT ORÍA Y CO N T RO I . DE GEST I Ó N
Entidad:
síst sím DE c o m m i
m B . ? m
s i a s m m u ras c c s í t o í r . a s n w c r é s K » •
Componsnts: ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS
Eism»nto: CONTEXTO ESTRATÉGICO
Formato: Contsxto Estratégico - Análisis Externo
N':
75- 1
Fact or es'
.
.
:
i- #
f
""
«
•
3 CapÁstístl cfef Tétente HUJTCÍBW
i
—
. .
3.1 Nivel de com pet encia del Talanto Humano en la
entidad
3 2 Nivel de pertenencia de los servidores públicos con
la entidad
3.3 Suficiencia del Recur so Humano para atender l as
cargas laborales
4. Cap aci d ad com p et i t i va
4 .1 impacto da bienes y servicios entregadas por la
entidad a sus grupos de interés
4.2 Cobertura y eficiencia de los servicios que prasta o
bienes que suministra ta entidad
4.3 Conocimiento oportuno y capacidad de atención a
quejas y reclamos d a su s grupoa d e interés
4.4 Ex ist encia de procesos que permiten conocer
quejas y reclam os de los grupos de interés
4.5 Alianzas est rat égicas con otras entidades
5, Capaddwt financiera ;
-
5.1 Déficit / superávit acum ulado o proyactado
5.2 Estructura de ingresos
5.3 Estructura de gast os
5.4 Efect o (fiscal, económ ico y financiero) de las
políticas de ingresos
5.5 Estructura y sostenlbllldad da la dauda.
Elaborado por:
Revisado por.
Aprobado p o r
Fecha:
facha:
Facha:
Página
ConsiTucción propia.
•
Identificación de riesgos
Posibilita conocer los eventos potenciales, bajo control de la empresa o no, que ponen en riesgo el logro de la visión; se establecen agentes generadores, causas y efectos de su ocurrencia.
135
CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA CALVIS
Los riesgos afectan los objetivos de la empresa. Su identificación
no se debe anteceder de las palabras:
•
Ausencia de.
•
Falta de.
•
Poco (a).
•
Escaso (a).
Un riesgo es diferente de una deficiencia de control interno; se
debe efectuar un análisis para no dejar una causa como riesgo.
A losriesgoslos pueden generar los siguientes agentes:
•
Personas.
•
Materiales
•
Equipos.
•
Instalaciones.
•
Entorno.
Los riesgos tienen los siguientes efectos:
•
Lesiones o fallecimientos.
•
Sanciones.
•
Daños en la información.
136
AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN
•
Daño de imagen.
•
Daño al ambiente.
•
Pérdidas de mercado.
Posibles riesgos según el Manual del MECI ! 000:2005
Terremoto
Maremoto
Emanación de gas
Rayo
Contaminación
Inundación
Alud
Roedores
Avalancha
Moho
Incendio
Explosión
Humo
Vapores
Avería eléctrica
Corte súbito de energía eléctrica
Desmoronamiento de material
Asonada
Motín
Deterioro
Huelga
Acto vandálico
Confiscación
Atentado
Robo
Hurto
Secuestro
Desaparición
Mermas
Infidelidad
Falsificación
Desfalco
Fraude
Espionaje
Demolición
Daños a inmuebles arrendados
Daños materiales
Competencia desleal
Construcción propia.
•
Análisis del riesgo
Permite establecer la probabilidad de ocurrencia de elementos
positivos y negativos y el impacto de su consecuencia; se les califica y evalúa para determinar la capacidad de la empresa de aceptarlos y manejarlos.
137
CARLOS ALBERTO M ON T ES SA LAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS
•;
Impacto x
;
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Absoiuta
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Con tratamiento
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Catastrófico
5
Casi inevitable
Mayor
4
Muy probable
Moderado
3
Moderada
Menor
2
1
Improbable
Insignificante
Muy improbable
Máximo riesgo: 25 Mínimo riesgo: 1
Construcción propia.
En este cuadro, cuando el impacto es catastrófico y la probabilidad casi inevitable, se tiene el riesgo máximo: 25; resulta de multiplicar 5*5. Para cada situación se deben determinar las acciones
preventivas a tomar. Los niveles de riesgos varían de una organización a otra, en el ejemplo anterior se tienen cinco niveles para
el impacto y para la probabilidad; por lo regular se utilizan tres.
•
Valoración deí riesgo
Determina el nivel o grado de exposición de la organización al
impacto del riesgo; permite estimar las prioridades para su tratamiento. La valoración del riesgo toma como base la calificación y
la evaluación de los riesgos; se pondera el riesgo del modelo de
operación y se establecen prioridades para su manejo y fijación.
138
AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN
Matriz de evaluación y respuesta a los riesgos
Frecuencia
Valor
Alta
3
Media
2
1
Baja
Gravedad
Valor
15
Zona de riesgo
moderado
Prevenir el riesgo
30
Zona de riesgo
importante
Prevenir el riesgo
Proteger la entidad
Compartir
60
Zona de riesgo
inaceptable
Evitar el riesgo
Prevenir el riesgo
Proteger la entidad
Compartir
10
Zona de riesgo
tolerable
Aceptar el riesgo
Prevenir el riesgo
20
Zona de riesgo
moderado
Prevenir el riesgo
Proteger la entidad
Compartir
40
Zona de riesgo
importante
Prevenir el riesgo
Proteger la entidad
Compartir
5
Zona de riesgo
aceptable
Aceptar el riesgo
10
Zona de riesgo
tolerable
Proteger la entidad
Compartir
Moderada
10
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Zona de riesgo
moderado
Proteger la entidad
Compartir
Catastrófica
20
Leve
5
C o n s t r u c c i ó n propia.
*
Políticas de administración del riesgo
Permite estructurar criterios orientadores en la toma de decisiones, se relaciona con el tratamiento de losriesgosy sus efectos al
interior de la organización. Los tratamientos tienden a:
Evitar-, Se debe eliminar su probabilidad de ocurrencia o disminuir
totalmente su impacto. Implica eliminar la actividad que genera
el riesgo o implementar medidas de protección extremas; en ocasiones, con altos costos.
Prevenir. Inspecciones y pruebas de seguridad en equipos, servicios, maquinaria, etc. Entrenamiento del personal en cualquier
tipo de actividad a desarrollar. También se invierte en informa-
139
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Oportunidad
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r eal i cen en al m am an t o cor r esp on d i en t e.
se
Per s o n as
Ca m b i oy
1 acn o l 6 g ¡co & y
n o r m a l l v «s
Po si b i l i d ad d a q u e los f u n d a n an o s d& Cont rol
Int erno n o sa act u al i cen d a f or m a oport una en
cam b i es
t ecn o l ó g i co s
p er m an en t es
y
al
m om ent o d e av al u ar l o s p r o ceso s.
Pe r s o n as
Al ca nco
Po si b i l i d ad d a q u e l as avaluaciones
no tengan
ab an ce suf i ci ent e y d ej en d e cubrir l as
act i vi d ad es r el evan t es d e cad a p r o ceso .
Cu m p l i m i e n t o
Veracidad
Per so n as,
h er r am i en t as
t ecn o l ó g i cas
Posi b i l i d ad d e q u e l o s l íd er es d e l os p r o cesas
no cu m p l an can l es p l az o s est ab l eci d o s p ar a
ent r eg ar Inf or m ación a en t es ex t am es e
int er nos.
Persona s
Po si b i l i d ad d e q u e la inf or m ación report ada p er
Cont r ol i n t am o no sea conf iab le.
Per s o n as
Posi b i l i d ad
de
no
en con t r ar
n eg at i vas al ej ecu t ar p r o ceso s.
si t u aci o n es
IntogrJdad
personal
Posi b i l i d ad d s q u e los f u neta naríe£ d e Con t r ol
Inler no ex p o n g an au int egr idad p er so n al .
Do seven an ci as
p er so n at o s
Posi b i l i d ad d e q u e
i n l er p er son al es
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p r esen t en
conf lict os
Ap r o b ó
Construcción propia.
Fal t a d e u n eq vi p o m ult idisciplinario
- Diep eoib ilid ad d e l as p er so n as p ar a
at en d er la audit oria
- Cult ura d e aut ocont r el
- Inm ed i at ez
- Car g a iaborat
- Su f i ci en ci a d e p er so n al
- Falt a d e s u t om a tiza ciún
- Disponibilidad d e t iem p o
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n or m at i vos
- Car g a lab or al
- Cult ura d a aut ocont r ol
- Su f i ci en ci a d e p er so n al
- Disponibilidad d e t l er r p e
- Co m p et en ci a d e p er so n al
- Aut om at iz ación d e m ét o d o s est ad íst i co s
- Cult ura d e au t econ t r el
- Cal d a d e la r ed
- In cu m p l i m i an l e en o t r as ár eas
- Descu i d o d el p er so n al
- Car g a l ab or al
- Flujo d e inf or m eción
- Cult ura d e aut ocont r ol
- No d et ecci ó n d e i nf or m aci ón er r ón ea e n
l os ot r os p r o ceso s
- Cult ura d a aut ocont rol
- Neg l i g en ci a
- Ut ilización d e t ácn l caa
- Falt a d e cap aci t aci ó n
- Alt er ación d e d o cu m en t es
- Hal l az g o s q u e af ect an a ios f unci onar i os
- Act it ud d e l es p er so n es
- Cult ura d e aut ocont r ol
- Hal l az g o s q u a af ect en a los f uncionar io
- Act it ud d e l as p er &onee
- Cult ura d a au t e con trol
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- No ea eval ú an l os con t r ol es
- Im p act o neg ai i vo en la or g an i z aci ón
- No sa idant if¡can i r r eg u l ar i d ad es
- Pér d i d as eco n ó m i cas
- Falt a d a revisión
- Pér d i d es en Invent ar ios
- Cen cep t o s ar r ad os en aud it or ia
- Rep r o ceso s
- Per d i d a d e t iem po
- No ident if icación d e l os p r o ceso s
ra l evan t es
- Im ag en cor por at iva
- Pér d i d as h u m an as
- Pér d i d as eco n ó m i cas
- San ci o n as
- Pér d i d as eco n ó m i cas
- Det erioro d e le ¡m ag a 11 cor p or at i va
- Rep r o ceses
- P é rd Id as e conóm i ca s
- San ci o n es
- Im ag en cor por at iva
- Inf or m es er r ad o s
- Pér d i d as eco n ó m i cas
- Inf orm e aquEvocados
- Det ariero d a la i m ag en
Pér d i d a d e obj et ividad
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• At ent ados f e m illares
- Det erioro d el clima or g ani z aci ón el
• Poca col ab or aci ón
Jef e d e Pt aneaci ón
m ás
41
CARLOS ALBERTO M O N T ES SALAZAR- EUTIMIO M EJÍ A SOTO - O M A R DE JESÚS M ON T ILLA GALVIS
EMPRESA DE ENERGÍA EL SOL S.A. E.S.P.
•
.
M A C R O P R O C E S O S ; GESTIÓN
P R O C E S O : Control interno
; Rfesgo
Cobertura
ORGANIZACIONAL
Descripción posibilidad
• = impacto de los riesgos en fes objetives
No s e alcancen a evaluar
todos los procesos de forma
sistemática.
Si no s e evalúan todos los procesos no s e
contribuirá af crecimiento organizacional, ai
mejoramiento continuo de ios p r o c e s o s ni a
ia maxjmización del vaior d e la compañía.
Las evaluaciones
no
se
realicen
en
el
momento
correspondiente.
Si no hay oportunidad en la evaluación y la
auditoría, no s e identificarán a tiempo las
oportunidad d e mejora de todos
los
procesos.
Cambios
tecnológicos y
normativos
Los funcionarios de Control
Interno no s e actualicen de
forma oportuna en cambios
tecnológicos permanentes y
al momento de evaluar los
procesos.
Sin actualización no s e tendrán ciaros ios
conceptos al auditar ios procesos y s e
obtendrán errores en las apreciaciones.
Alcance
Las evaluaciones no tengan
alcance
suficiente
y
no
cubran todas Jas actividades
relevantes de cada proceso.
Actividades relevantes de los procedimientos
pueden quedarse sin auditar, s e generarán
errores en la auditoría y se dejaran d e
identificar no conformidades que ileven a
e f e c t o s m á s graves.
Cumplimiento
Los líderes de los procesos
no
cumplan
con
plazos
establecidos para entregar
información a entes e x t e m o s
e internos.
Sin cumplimiento en la información de los
entes
reguladores,
pueden
recibirse
s a n c i o n e s disciplinarias y económicas que
afecten el desarrollo d e la empresa y el
cumplimiento d e s u s objetivos.
Veracidad
La información reportada por
Control interno no s e confiable.
Sí los datos que transmite Control Interno a
los e n t e s de control no s o n veraces, pueden
presentarse
sanciones
disciplinarias
y
económicas que afecten el desarrollo de la
empresa y el cumplimiento d e s u s objetivos.
Detección
No
encontrar
situaciones
negativas al ejecutar los procesos.
Si los errores que s e cometen en los
procesos no s e detectan, los objetivos de la
empresa n o s e cumplirán según ío píaneado.
Integridad
personal
Los funcionarios de Control
interno expongan su integridad personal.
Los funcionarios pueden recibir amenazas,
no asuman una posición objetiva al
presentar informes de auditoría y afecten el
cumplimiento de los objetivos empresariales.
Desavenencias
personales
Conflictos
Oportunidad
Elaboró
interpersonales.
Deterioro dei clima labora! que afecte ei
cumplimiento de los objetivos y baje ios
niveles d e productividad.
Aprobó
Jefe de Planeación
C o n s t r u c c i ó n propia.
142
AUDITORIA Y CONTROL DE GESTIÓN
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Reducir
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persona!
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especializado área t écnica
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en ia parte t écnica
- Cultura d e Autocontrol
Pr ocesos
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Jef e Oficina d e
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Control interno y
Jef e OSOM
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Jef e Oficina de
Cont rol tntamo
Jef e Oficina d e
Control Interno
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Act a do reunión
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Ccontrol Interno
Jef e Oficina y
profesionales
especializados
Control Interno
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Pl an da Auditoria
Interna
01- Mar- 08 • List e d e chaqueo
AJcanee
Reducir
- Validación da muestra y alcance de
la Auditoria
- Validar m uestra y alcance de la
auditoría en Com ilé da Oricina d e Control
Interno y Gerencia Gañera!.
Cumplimiento
Reducir
- Pl añe ación d e le auditoria
- Seleccionar y aplicar herram ient as
t écnicas d e auditoria ad act iad as
Ver ac'd ad
Reducir
- Recordat orios
- En vi ar correos elect rónicos
- Realiz ar llam adas telefónicas
- Com unicación personal.
Líd er es da proceso
Per m anent e
Det ección
Reducir
- Certificación d e la información
» El proveedor certifica la "información.
Líd er es d e proceso
Perm anent e
Com unicaciones y
Control tntamo
30- Abr- 08
Regist ros d e '
capacit ación
Com unicaciones y
Cont ra! Interno
30- Abr- 08
Regist ros d e
capacit ación
Integridad
personal
Reducir
- Sensibilización a todo el personal
Desaven en ci as
personales
Roducir
- Sensibilización a todo el personal
- Realizar chart as de sensibiliza cl i n
sobre el rol de Control Interno y la
Importancia de la auditoria.
- Realizar charlas d e sensibilización
sobre el roí d e Control Interno y la
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AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN
Elaboración de Mapas de Riesgo
Construcción propia.
Elementos de la Administración de Riesgos
Construcción propia.
147
C A P Í T UL O
IV
I V AUDITORÍA DE GESTIÓN
4,1 Evolución histórica de la auditoría de gestión en el
contexto nacional e internacional
1880- 1903
•
Época de confrontaciones civiles, inestabilidad económica y
social.
1903- 1923
•
Búsqueda de estabilidad política, fiscal, económica y social;
afectan la primera guerra mundial (1914 - 1918) y la crisis mundial de 1920 a 1921.
1923- 1930
•
Se le conoce como "la danza de los millones".
•
Se dan las reformas de la "Comisión Kemmerer" que buscaba
estabilidad para el ingreso de dineros extranjeros al país.
•
EE.UU. entrega la indemnización por el canal de Panamá.
151
CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR- EUTIMIO M EJÍA SOTO - OM A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS
•
Se dan empréstitos e inversión norteamericana en el país.
•
La recesíón mundial de 1929 se inició en Estados Unidos; se
desarrolla el control de gestión en diversas formas (control
presupuestario, control de costos, etc.), y con él la auditoría de
gestión.
1880- 1930
•
El control fiscal se centra en el presupuesto.
•
Desde 1850 operaba la "Oficina de Cuentas", se la creó en un
intento por imitar al Tribunal de Cuentas francés; dependía
directamente del ejecutivo dentro del Departamento de Hacienda y el Tesoro, a sus miembros los nombraba el Congreso.
Los artículos 27 a! 30 de la Ley 20 de 1850 señalan cómo se
compone la Oficina General de Cuentas, se menciona el Contador General, sus funciones se determinan en el artículo 28,
al Contador Mayor se le nombra presidente de la Oficina General de Cuentas y se define quiénes son los contadores supernumerarios y sus escribientes.
•
La ley 36 de 1898 crea la Corte de Cuentas en reemplazo de la
Oficina General de Cuentas; sus miembros son magistrados elegidos por el legislativo; cinco por la Cámara y cinco por el Senado,- tienen igual número de suplentes. Su finalidad es el examen
y fenecimiento de las cuentas de los responsables del tesoro.
•
Estas disposiciones no trataban el movimiento ni el registro
contable de los recursos, solo existió, de 1830 a 1923, un proceso de registro de ingresos y gastos, lo llevaba el Ministerio
del Tesoro.
La misión Kemmerer recomendó desaparecer ia Corte de Cuentas y crear el Departamento de Contraloría como un órgano
152
AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN
independiente. La Ley 42 de 1923 io hizo y entregó el nombramiento del Contralor al ejecutivo, con el visto bueno de la Cámara de Representantes. Se vinculó la contabilidad como parte del control y se definieron procedimientos en el manejo de
los registros contables y sus informes.
•
La ley en sus inicios separaba la función de control de la contabilidad; el primero se centraba en lo financiero.
•
En 1930 se inició en Estados Unidos el Control de Gestión,
con control presupuestario, control de costos, estudios de rentabilidad, etc., para contener 1a crisis económica mundial.
1931
•
La Ley 58 da el primer reconocimiento expreso a la Revisoría
Fiscal como parte del derecho privado, se le adjudica esta función al contador público.
1932
•
Se expide el Decreto 911; en su artículo 29 fusiona la contabilidad y el control de la Contralona, la convierte en una oficina
de contabilidad y control fiscal.
1935
•
La Ley 73 define las funciones del Revisor Fiscal.
1941- 1945
•
Estalla la segunda guerra mundial; Estados Unidos pretendía
un esfuerzo bélico al menor costo posible, movilizó a los
153
CARLOS ALBERTO M ON T ES SA LAZAR - EUTIMIO M EJÍ A SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS
contralores de gestión de las empresas más dinámicas para
que contribuyeran a difundir este método en un gran número
de empresas.
De$ítel945
•
Estados Unidos continúa con el esfuerzo y lo complementa
con la ayuda de técnicas utilizadas en la guerra. La investigación operativa busca guiar el porvenir, planificar a medio y largo plazo.
•
Inicios de la auditoría operativa y en las organizaciones estatales norteamericanas se da la figura del auditor interno.
•
Surge la investigación operativa (sus técnicas aparecieron y se
utilizaron en la segunda guerra); se dan los planes a mediano
y largo plazo.
•
Europa conoce el control de gestión pero lo utiliza poco; la
crisis de 1929 creó una ola de proteccionismo exterior e interior.
1950- 1955
•
Europa occidental cambia poco a poco a partir de 1950, por
las siguientes razones.-
Las misiones de información y formación enviadas a Estados Unidos.
-
Cierta abundancia de oferta le confiere autoridad al mercado.
154
AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN
-
Surge eí Sistema de Dirección por Objetivos, ei desarrollo
del control integrado en 1955.
-
Con la firma del Tratado de Roma en 1957 se prevé ta implantación progresiva del mercado común y una apertura
de fronteras.
-
Renace el comercio internacional con la firma en Ginebra
de la "Ronda de Kennedy", en 1967.
-
A partir de 1957 las empresas europeas deben enfrentar
situaciones competitivas, esto las obliga a utilizar el control de gestión.
1970
•
Se aplica el presupuesto en base cero en la Texas
Instruments.
1991
•
La constitución política de Colombia implementa ei control
de gestión en sus artículos 269 y 343.
1992
•
El Decreto 2167 le asigna al Departamento Nacional de
Planeación organizar el Sistema de Evaluación de Resultados
para la gestión del sector público.
1993
• La Ley 42 o de Control Fiscal establece el control integral como
parte del control fiscal y, dentro de él, el control de gestión. El
integral se tom ó de lo est ablecido por la Asociación
Interamericana de Contabilidad.
155
CARLOS ALBERTO M ONTES SA LAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS
•
El Consejo Técnico de la Contaduría toma de la ley 42 del 93 el
control integral y lo hace extensivo a los revisores fiscales.
•
La Ley 87 o de Control Interno, en su artículo octavo, establece la evaluación y el control de gestión.
1994
•
La Ley 142 o de Servicios Públicos hace obligatoria la auditoría
de gestión para este tipo de organizaciones.
•
La Resolución 63 del Conpes organiza el Sistema Nacional de
Evaluación de Resultados y Gestión, SINERGIA.
1995
•
El Documento Conpes 2790 propone dos módulos de evaluación de gestión para SINERGIA.
La Directiva Presidencial 04 de junio 30, con la Ley 190 como
base, establece que las organizaciones públicas deben elaborar manuales de indicadores de eficiencia para medir la gestión de los servidores públicos.
1996
•
La Com isión de Regulación de Servicios Públicos y la
Superintendencia de Servicios Públicos definen los indicadores
bajo los cuales se evaluarán las empresas sometidas a su control.
156
AUDITORÍA Y COWROL DE GESTIÓN
2006
•
La Resolución 20061300012295 de la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios (SSPD), de mayo 18, fija criterios
respecto a las auditorias de gestión y resultados.
4.2 Características de las Auditorías Externas de Gestión y
Resultados15
Permanentes:
significa que deben ser continuas en el tiempo, que
contribuyan de forma efectiva y oportuna a identificar, analizar,
evaluar, tratar, comunicar y monitorear los riesgos del prestador.
La Auditoría Extema de Gestión y Resultados, AEGR, debe informar, de manera inmediata, a la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios toda situación que ponga en riesgo la prestación del servicio y que detecte en el desarrollo de su gestión.
El periodo de contratación de las AEGR no puede ser inferior a un
año,- el contrato debe estar vigente durante el reporte de información a la SSPD y de acuerdo al cronograma que ella establezca
para cada vigencia.
En caso de retiro o remoción de la AEGR, o en caso de liquidación del prestador, la AEGR debe cumplir con su obligación de
reportar al SUI (Sistema Único de Información) para el periodo
durante el cual efectuó su gestión.
No se consideran permanentes las auditorías que no se realicen
de forma continua, o en periodos que no cubran la anualidad.
15
SUPERINTENDENCIA DE SERVICIOS PÚBLICOS DOMICILIARIOS,
157
Idem.
CARLOS ALBERTO M ONTES SA LAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS
Estratégicas:
se enfocan en los aspectos que señala ia resolución y
en los otros críticos o relevantes del prestador que se identifiquen en ei desarrollo de la auditoria,
Objetivas: al desarrollarlas se debe asegurar que los hallazgos y las
conclusiones se fundamenten, en lo posible, en evidencia verificable.
Confiables: la información que presente y reporte la auditoria debe
ser veraz y exacta, de manera que minimice losriesgosde ínterpretación.
Diligentes: se deben atender, con diligencia y oportunidad, los requerimientos de la SSPD,
Efectivas: la AEGR debe recomendar en sus conclusiones las acciones correctivas, preventivas o de mejoramiento a aplicar, respecto de las situaciones detectadas.
4.3 Componentes principales en la medición en una auditoría
de gestión
Al realizar una auditoría de gestión, en cualquier tipo de organización, se considera implícita la evaluación de los siguientes componentes:
Eficacia
La eficacia de una organización se mide por el grado de cumplimiento de los objetivos previstos en ei mediano y largo plazo; es
decir, se comparan los resultados reales obtenidos con ios resultados previstos.
158
AUDITORÍA Y CO WRO L OE GESTIÓN
Los objetivos se cumplen a través de la consecución de las metas,
en términos de cantidad, calidad y oportunidad de los bienes o
servicios producidos.
La evaluación de la eficacia de una organización no se puede realizar sin la existencia de un plan, presupuesto o programa, en el que
los objetivos aparezcan establecidos y cuantiñcados con claridad.
Existe eficacia cuando una determinada actividad o servicio obtiene ios resultados esperados, independiente de los recursos
utilizados para obtenerlos.
La eficacia es el grado de cumplimiento de los objetivos previstos, su medición se expresa en un porcentaje de cumplimiento.
Existen dos tipos de medición de eficacia: la que mide los hechos
(eficacia parcial de los hechos) y la que mide los resultados (eficacia total de resultados).
La eficacia también se puede definir como la que:
•
produce efectos o resultados.
•
llega a donde se quiere llegar.
•
evalúa el cumplimiento de los objetivos programados.
Para la Oficina de Auditoría de Suecia la única auditoría dé gestión es la auditoría de eficacia. La eficacia es independiente de
los medios utilizados.
Entre los indicadores de eficacia están:
•
Reducción de accidentes laborales a través de un determinado programa.
159
CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR- EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS
•
Reducción en incendios forestales como consecuencia de una
mayor vigilancia.
•
Número de vehículos recuperados a las 24 horas de recibir la
denuncia por robo.
•
Cantidad de personas empleadas después de seguir un curso
de formación profesional.
Eficiencia
El grado de eficiencia lo da la relación entre los bienes adquiridos
o producidos o los servicios prestados y ios recursos utilizados.
Se entiende también por eficiencia, el examen de los costos costo mínimo - con los que la organización alcanza sus objetivos
y resultados en igualdad de condiciones y calidad.
Una actuación eficiente obtiene un resultado máximo con unos
recursos determinados, o que con unos recursos mínimos mantiene la calidad y ¡a cantidad de un servicio determinado.
La eficiencia también puede entenderse como:
•
Relación existente entre el trabajo desarrollado, el tiempo invertido, la inversión realizada en alguna actividad y el resultado logrado.
•
Lograr lo que se quiere con el mayor ahorro de recursos. La
escuela australiana de auditoría considera que ia mejor versión de auditoría de gestión es la auditoría de eficiencia.
El estudio de la eficiencia comprende:
•
El rendimiento deí servicio prestado o del bien adquirido o
vendido, en relación con su costo.
160
AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN
•
La comparación de dicho rendimiento con una norma establecida previamente.
•
Las recomendaciones para mejorar ¡os rendimientos estudiados.
Entre los indicadores de eficiencia están:
•
Costo anual de mantenimiento de una biblioteca / número de
lectores,
•
Costo de mantenimiento de una piscina pública / número de
usuarios.
•
Número total de alumnos / número de alumnos que no aprobaron el curso.
Economía
Es el estudio de la asignación de recursos humanos, físicos y financieros que hacen las organizaciones públicas o privadas entre
sus actividades, para determinar si dicha asignación fue óptima y
maximizó los resultados.
La economía se relaciona con los términos y las condiciones con
las que las organizaciones adquieren sus recursos: financieros,
humanos, físicos o tecnológicos. Se obtienen la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado, y al menor costo posible.
La economía también se puede entender como:
•
Asignación de recursos.
161
CARLOS ALBERTO MONTES SA LAZAR - EUTIMIO MEJÍA SOTO - OM A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS
•
Uso efectivo y eficiente de ios recursos de la empresa en marcha.
•
Para los españoles, el fundamento principal de la auditoria de
gestión está en el control de costos.
Equidad
Estudia el desarrollo de la administración, identifica los receptores de su actuación económica para determinar cómo se distribuyen los costos y los beneficios entre los agentes económicos que
intervienen en su acción.
Ecología
Implica la defensa y la protección de la naturaleza y del medio
ambiente. La auditoria de gestión requiere de la contabilidad
ambiental; según Mantilla Pinilla16, permite reconocer, organizan
valorar y registrar las condiciones y los cambios en los recursos
naturales y del ambiente. Articula indicadores de sostenibilidad
ambiental en el contexto del desarrollo, establece sistemas de
información que facilitan el control y lafiscalización de las acciones que afectan la condición de la naturaleza y el desarrollo nacional.
El tema de ecología todavía no ha sido involucrado en las auditorias de gestión de forma.plena en el sector privado ni en el público. Apenas se le menciona como un aspecto a considerar, no se
han planteado sistemas de medición ai respecto.
16
Citado por
internacional.
MORA ROA, MCNTES SALAZAR
y
MEIÍA SOTO,
Ejercicios de la regulación
Armenia: Universidad del Guindío, 2005; p. 19.
162
contable
AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN
4.4 Pretensión, metodología y beneficios de una auditoría
de gestión
Que se pretende
Que una empresa adapte sus recursos humanos principales a las
condiciones ambientales del entorno de los negocios.
Metodología
Adopta el punto de vista del director general. Éste debe tomar
decisiones críticas sobre la atribución de los recursos, la estructura de la organización y el enfoque de la estrategia de mercado.
Comprende seis (ó) pasos fundamentales:
•
Definición del problema y determinación de la estrategia.
•
Documentación sobre la organización.
•
Entrevistas con los ejecutivos.
•
Valoración sistemática individual de equipos y sistemas ínternos.
•
Presentación de resultados y medidas sugeridas.
•
Información retroactiva y seguimiento.
Beneficios
•
Identifica los puntos débiles y fuertes de cada ejecutivo.
•
Identifica los factores claves estratégicos, organizativos y de
política general y reconoce los defectos de la dirección.
163
CARLOS ALBERTO MONTES SA LAZAR - EUTIMIO MEJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS M ON T ILLA GALVIS
•
Constituye un elemento amplío y esencial para analizar las
fuerzas actuantes en la estructura de una compañía y sus directivas.
4.5 Auditoría de gestión según la Contraloría General de la
República
Características
•
Parte de un contexto general para determinar resultados específicos.
•
Corrobora el cumplimiento de planes y programas en un período de tiempo determinado.
•
Concentra su esfuerzo hacia la actividad productiva.
•
Identifica las potencialidades de la empresa para generar riqueza; mide ia contribución económica y social a! detectar
puntos críticos de la gestión.
•
Calcula índices específicos de precios y cantidades para determinar la incidencia de las variables endógenas de la gestión.
•
Diseña indicadores y tableros de diagnóstico complementarios al indicador principal.
•
Utiliza una metodología flexible y cambiante para que pueda
ajustarse a cambios internos y externos.
164
AUOÍTORÍAYCONTROI. DE GESTIÓN
Principios
fundamentales
•
Verifica tendencias y desviaciones, aporta acciones correctivas.
•
Busca de forma permanente mayor eficacia y eficiencia en ia
ejecución del control fiscal.
•
Mide el grado de cumplimiento de objetivos y metas predeterminadas para cada organización.
•
Contribuye a que las organizaciones mejoren la eficiencia financiera y administrativa en el manejo de los recursos.
•
Corrobora si las organizaciones cumplen la misión para la que
se constituyeron.
•
Vela para que la delegación que hace el estado de sus funciones, se cumpla y llegue a los beneficiarios del bien o servicio.
•
Verifica que el máximo de productividad se logra con el mínimo costo con el uso adecuado de la capacidad instalada.
Principios
fundamentales
El desarrollo de una auditoria debe contener tres etapas, cada
una de ellas debe efectuar los análisis respectivos:
•
Etapa de Planeación.
•
Etapa de Ejecución.
-
Eficiencia:
165
CARLOS ALBERTO M ONTES SA LAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS
-
•
Análisis financiero.
-
Examen de costos.
•
Rentabilidad pública.
•
índice de productividad.
Economía:
•
Indicadores'de asignación de recursos.
-
Indicadores financieros.
» Análisis de variables de excedentes públicos.
•
-
-
-
Evaluación económica.
Eficacia:
»
Indicadores específicos.
•
Indicadores complementarios.
Equidad:
•
Valor agregado.
•
Resultado de operación frente a los usuarios.
Elaboración del informe.
166
AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN
4.6 Diferencias entre una auditoría financiera y una auditoría
de gestión
Auditoría
financiera
•
Se le concibe para dar una opinión objetiva e independiente
sobre la situación financiera y las operaciones que muestran
los estados financieros.
•
Su dictamen se basa en las normas de contabilidad de general aceptación.
•
El contenido del dictamen u opinión del auditor independiente es muy breve y fácilmente previsible.
•
El auditor independiente no formula, en general, recomendaciones sobre gestión de la empresa; si lo hace, sus recomendaciones no hacen parte del dictamen u opinión sino que son de
alcance limitado, no se consideran como la base del informe.
•
Las auditorías financieras tienen carácter periódico.
Auditoría
de gestión
•
La auditoría de gestión examina las prácticas de gestión.
•
No existen principios de gestión generalmente aceptados; no
están codificados, se basan en la práctica normal de gestión.
•
Los criterios de evaluación de gestión se diseñan para cada
caso específico, se pueden extender a casos similares.
•
Las recomendaciones sobre gestión deben ser extensas y adaptadas al área examinada, analizan las causas de las ineficacias
y sus consecuencias.
167
CARLOS ALBERTO M ON T ES SA LAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - OM AR DE JESÚS MONTILLA GALVIS
•
La auditoría de gestión no se realiza con la misma periodicidad de la auditoría financiera.
•
Los índices que se suelen utilizar para analizar los estados financieros tienen un enfoque de auditoria de gestión, muchos
de ellos ayudan a evaluar la administración.
4.7 Metodología para el desarrollo del trabajo de una auditoría
de gestión
Determinación
de los objetivos o fines de la auditoría
Los objetivos los establece el auditor según un Plan General diseñado y aprobado. Se consideran los objetivos establecidos por la
dirección o la gerencia al recomendar trabajos particulares.
Los objetivos se definen con claridad y los conocen los responsables del trabajo; constituyen, en todo instante, el fundamento de
la auditoría y condicionan su alcance, programación de procedimientos, ejecución, responsabilidades, etc.
Como el campo de actuación posible es amplio, los objetivos
pueden ir desde el diagnóstico de la organización, a la evaluación
de un área funcional o administrativa; se verifican: confiabilidad
de la información, protección de activos, cumplimiento de los planes, detección de errores, diseño eficaz de sistemas, utilización
eficiente de los recursos, entre otros.
Identificación
del drea, sistema u operación objeto del trabajo
Es imprescindible que los auditores de gestión estén familiarizados con el área, el sistema o la operación a auditar; su conocimiento de él o ella garantiza un desarrollo eficaz del trabajo.
168
AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN
Para obtener este conocimiento, el auditor de gestión debe consultar fuentes externas e internas, estas le proporcionan información no sólo del área en sí, sino de todos los aspectos que, de
forma directa o indirecta, afectan los objetivos que se persiguen.
Las fuentes principales para enriquecer el conocimiento de la organización o el área, son las siguientes:
•
Publicaciones sobre aspectos gerenciales, económicos, financieros, técnicos, etc.; en general, las del sector y del negocio
en particular.
•
Manuales de procedimientos y reglamentos de la organización.
•
Entrevistas con la dirección, el personal de la empresa y con
los especialistas externos en los temas objeto del trabajo.
•
Lectura de informes que se hayan podido elaborar sobre el
tema.
•
Análisis de los estados financieros y demás informes.
El conocimiento del área o de la empresa le permite al auditor
determinar el riesgo y valorar la materialidad, de esta forma puede diseñar con certeza la planeación y programación del trabajo,
y hacer mayor énfasis en los aspectos que requieran atención especial.
Programación,
ejecución del trabajo y obtención de evidencia
Esta etapa supone establecer, por escrito, los pasos específicos
de los procedimientos y las pruebas a desarrollar en el trabajo,
las técnicas a aplicar y los recursos materiales y humanos necesa-
169
CARLOS ALBERTO M ON T ES S A LAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS
ríos para conseguir la evidencia suficiente y competente. Debe
permitir la evaluación del área, sistema u operación auditada y
determinar las acciones de mejora que se estimen pertinentes.
Las actividades o programas de trabajo a desarrollar serán.•
Examinar y apreciar la rectitud, la suficiencia y la aplicación de
los controles contables, financieros y operacionales, y promover un control eficaz a un costo razonable.
•
Verificar la conformidad con políticas, planes y procedimientos establecidos.
•
Verificar hasta qué punto los activos de la empresa u organización se justifican y protegen de pérdidas de forma razonable.
•
Verificar la confianza de los datos que produce el sistema,
•
Recomendar mejoras operacionales.
Las técnicas de auditoría, como observación, rastreo, entrevista,
confirmación, análisis, verificación documental, revisiones analíticas, etc., son las herramientas principales a disposición de los
auditores de gestión para desarrollar su trabajo.
El diseño adecuado de las pruebas, su correcta ejecución y su cuidada documentación constituyen una clave de éxito muy importante para la auditoría de gestión. La documentación se hace a
través de papeles de trabajo organizados y archivados de forma
debida: señalan los objetivos de cada prueba, el trabajo realizado, las conclusiones obtenidas, las recomendaciones a realizar
para introducir mejoras, etc.
170
AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN
los informes de auditoría de gestión y su
seguimiento
La culminación del trabajo y la comunicación de los resultados
conforman la elaboración del informe de la auditoría de gestión.
Presenta diferencias importantes con el informe tradicional de
auditoría financiera, en la estructura y en la forma de comunicar
los hechos. Existen dos enfoques en relación con la forma de
comunicar el trabajo efectuado, el negativo y el positivo.
El enfoque negativo elabora un informe único para la dirección, sin
discusiones ni comentarios con los responsables del área auditada, y sin que éstos tengan conocimiento del mismo a través del
auditor.
El enfoque positivo realiza reuniones con los responsables del área
auditada a lo largo del desarrollo del trabajo, Ies presenta los
hallazgos preliminares para su discusión, revisa soluciones posibles para las debilidades encontradas.
Se elabora un proyecto de informe con conclusiones generales al
terminar el trabajo, se pueden añadir las recomendaciones posibles. El proyecto se entrega para su conocimiento y posterior discusión con los responsables del área auditada en busca de su
aceptación. Se prepara el informe definitivo solicitando respuesta a las recomendaciones y se envía a la dirección o a la gerencia.
Características
o requisitos de los informes de gestión
•
Exactitud:
datos.
debe ser completo y exacto en cuanto a hechos o
•
Claridad: debe abordar observaciones, conclusiones y recomendaciones de un modo directo, sin rodeos innecesarios.
171
CARLOS ALBERTO M ON T ES S A LAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS
•
Concisión: se evita enviar una dispersión de informaciones que
limiten la comprensión de los aspectos sustanciales.
•
Oportunidad:
Proporciona respuestas adecuadas a las necesidades de la dirección o gerencia en e! momento adecuado; se
busca que se Ies considere verdaderamente útiles.
•
Objetividad:
se recogen realidades objetivas respecto a las observaciones; no se contradice la necesidad de aportar ideas y
enfoques personales respecto a opiniones, conclusiones y recomendaciones.
4.8 Informes en una auditoría de gestión
Seguimiento
de los informes
Como parte final del trabajo de auditoría, se debe establecer un
seguimiento adecuado a los informes. Se revisan las conclusiones con los responsables de las áreas auditadas, se deben aplicar
las recomendaciones y las sugerencias para corregir deficiencias
y conseguir mayores eficiencias.
4.9 Empresas objeto de ía auditoría de gestión
No todas las organizaciones presentan una situación propicia para
realizar una auditoria de gestión. Es más factible de aplicar en
empresas donde:
•
Se tiene un sistema de control interno establecido y cada uno
de los componentes del sistema opera.
•
Existe un sistema de evaluación del desempeño establecido a
través de indicadores, es preferible si está estructurado en ta-
172
AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN
bteros de mando y se hace seguimiento permanente a su cumplimiento.
•
Los procesos y los procedimientos se documentan de forma
debida, se cumplen y actualizan de forma permanente.
•
El sistema de administración de riesgos del negocio está estructurado y operando.
•
Se diferencian ía propiedad y la toma de decisiones (control):
la propiedad pertenece a los accionistas y la toma de decisiones a la gerencia. Esta situación se conoce y trata en lo que se
denomina la teoría de 1a agencia.
4.10 Enfoque de una auditoría de gestión
Es común que el objetivo principal del auditor sea brindar una
opinión sobre los estados financieros del cliente, de acuerdo a
normas de auditoría generalmente aceptadas.
Esta visión se queda corta con frecuencia porque no responde a
las necesidades de negocios de los clientes.
Los auditores ofrecen servicios completos de consultoría de negocios, buscan agregar valor a sus servicios profesionales de opinión a través de una comunicación eficaz de las implicaciones de
negocio en los resultados de la auditoría.
Para lograr estos objetivos se requiere desarrollar cuatro componentes básicos:
173
CARLOS ALBERTO M ON T ES SA LAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS
•
Evaluación de los riesgos que enfrenta el cliente.
•
Evaluación de los controles internos del cliente para manejar
ios riesgos.'
•
Ejecución de pruebas de auditoría.
•
Comunicación de ios resultados de la auditoría a los clientes.
Esta metodología se enmarca dentro del modelo teórico conocido como "enfoque empresarial de auditoría". Sus principales características son;
•
Enfoque de arriba hacia abajo.- Antes de mirar la parte microeconómica de la organización, se miran sus aspectos macro
que la afectan o la pueden afectar.
•
Énfasis en el conocimiento del negocio: Conocer los clientes
y los proveedores es tan vital para la administración como para
el auditor de gestión; es allí donde están las oportunidades de
negocio, las características del mercado, su vulnerabilidad, sus
sistemas de información, sus fuentes de financiación, su estructura interna, su posicionamiento, etc.
•
Énfasis en el criterio profesional: De acuerdo a lo que exige la
Ley 43 del 90, debe existir idoneidad y experiencia profesional
en los auditores de gestión que desarrollan el trabajo de
auditoría; en quienes los dirigen y en quienes los ejecutan.
•
Enfoque de auditoría a la medida: No existen estándares para
este tipo de auditorías; en esencia su diseño y ejecución deben ser particulares y distintivos para cada ente. La atención
puede concentrarse en un tipo de industria, pero no es exacto
174
AUDITORÍA YCONTROI. DE GESTIÓN
afirmar que todo programa de auditoría de gestión aplica de
forma total a cualquier empresa de un sector dado.
Énfasis en píaneación estratégica: La culturización interna de
este proceso de diagnóstico debe evaluarse dentro del trabajo de auditoría, es una fuente de información valiosa desde el
punto de vista del negocio (análisis DOFA). También es la primera etapa del proceso y es importante para lograr los objetivos de eficiencia y asesoramiento.
Afirmaciones que componen los estadosfinancieros: El'auditor de gestión debe corroborar la validez de lo que dicen los
administradores en los estados financieros.
Evaluación de riesgos del cliente: Esta característica es esencial y se encausa a detectar riesgos del negocio y riesgos de
auditoría.
Evaluación del sistema de controles: Los sistemas de controles establecidos por ios clientes son fuentes efectivas de evidencia en una auditoría de gestión. Analizar y probar estos
controles conduce a una mayor efectividad y eficiencia en las
tareas del auditor, le permiten brindar recomendaciones útiles
para que la gerencia de los entes pueda mejorar el sistema de
control vigente.
Determinación de los procedimientos de auditoría: Del análisis adecuado de la incidencia de los riesgos y los controles
existentes sobre las afirmaciones de los administradores se
definen los procedimientos específicos para cada auditoría.
175
CARLOS ALBERTO M ON T ES SA LAZAR - EUTIMIO M EJÍ A SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS
•
Estrategias de medición: Abarcan la visión y la estructura que
tiene el cliente para comparar su eficiencia interna con la visión externa de la industria. Este es un punto fundamenta! en
la auditoría gestión,
Evaluación del riesgo
Hace parte de la fase de planeamiento del trabajo; en ella se evalúan dos tipos de riesgos: los del negocio y los de auditoría.
Los riesgos del negocio incluyen los riesgos económicos, financieros, de la industria y de la competencia que nuestro cliente
enfrenta y que representan los desafíos principales para la gerencia; afectan el logro de la rentabilidad y de asegurar un crecimiento a largo plazo o de supervivencia. Los riesgos se evalúan por
medio de un entendimiento detallado del negocio y del cliente,
se evalúan los eventos significativos, la competencia y los mercados cambiantes; también se hace una revisión analítica de las
operaciones de la compañía para identificar sus resultados, sus
índices y otros indicadores de tendencias de riesgos potenciales.
Un entendimiento profundo de la industria en la que el cliente
opera, brinda una base sólida para el desarrollo de un entendimiento similar del negocio y las operaciones de clientes específicos. A este tipo de evaluación también suele llamársele "evaluación del riesgo general". Este enfoque específico por industria para
el negocio del cliente confirma los riesgos existentes y, en algunos casos, identifica nuevos riesgos que enfrentan o enfrentarán
los clientes.
El objetivo de los riesgos de auditoría es identificar la posibilidad
de que existan diferencias materiales o exposiciones inadecuadas en los estados financieros. Estos riesgos pueden subdividirse
en riesgos inherentes, riesgosde control yriesgosde detección.
176
AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN
El riesgo inherente es la susceptibilidad de los estados financieros a un error o irregularidad significativa, antes de que se considere la efectividad del sistema de control. El riesgo de control es
la probabilidad de que los sistemas de control del cliente no prevean o detecten un error o irregularidad significativa. El riesgo de
detección es la probabilidad de que los procedimientos de auditoría seleccionados no detecten errores o irregularidades contenidos en los estados financieros,
El riesgo inherente indica la cantidad de satisfacción de auditoría
requerida, el riesgo de control afecta a los procedimientos que se
pueden elegir para obtener dicha satisfacción de auditoría. Entre
más grande sea el nivel de riesgo inherente, mayor será la satisfacción de auditoría necesaria. La misión es concentrar esfuerzos
en áreas de mayor riesgo inherente.
La medición del riesgo inherente se vuelve importante porque
indica cuánto esfuerzo de auditoría se necesitará y cuántas horas
representará cada área. Esta medición hace eficiente la auditoría.
El ciclo para medir la inherencia de los riesgos incluye la existencia de una situación o factor de riesgo, agregado al impacto sobre
algún componente (conjunto de transacciones) del balance, que
puede afectar las afirmaciones de ios clientes y que implica la
definición de procedimientos de auditoría.
En la medida que impacten las afirmaciones del cliente, el auditor debe corroborar la existencia de errores o irregularidades a
nivel de esa afirmación.
Estas afirmaciones se relacionan con:
177
CARLOS ALBERTO M ON T ES SA LAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS
•
Veracidad de transacciones y saldos.
•
Integridad de las transacciones y razonabilidad de saldos.
•
Adecuada valuación y exposición en estados financieros de
transacciones y saldos.
4.11 Pasos a desarrollar en una AEGR de una empresa de
servicios públicos domiciliarios
1. Arquitectura organizacional
•
Novedades: La AEGR se pronuncia sólo en casos donde se
hayan producido cambios significativos respecto al informe anterior.
•
Organigrama: La AEGR puede enviar un organigrama del
prestador auditado a ia superintendencia.
2. Viabilidad financiera
Las AEGR se deben pronunciar sobre la viabilidad financiera
del prestador, deben revisar que el modelo se alimente con
información financiera real de los últimos dos años y conceptuar sobre los supuestos macroeconómicos (inflación, índice
de precios al consumidor, etc.), y los que utiliza el prestador
para las proyecciones financieras que carga al SUI en materia
de flujo de caja, balance genera! y estado de resultados. F&ra
hacerlo se deben tener en cuenta los siguientes aspectos.•
Ingresos.- evolución del mercado, demanda, tarifas o cambios en el mercado tarifario y su impacto en los resultados
financieros.
178
AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN
•
Egresos: costos de producción, gastos administrativos,
operacionales, reposición y mantenimiento de infraestructura y nuevas inversiones.
También se debe conceptuar si son adecuados la provisión y
el fondeo del pasivo pensional. La AEGR debe pronunciarse
sobre las metas establecidas en los planes de gestión y resultados; también sobre su nivel de cumplimiento en relación
con sus proyecciones financieras y las situaciones que pongan en peligro la viabilidad financiera del prestador.
3. Análisis y evaluación de puntos específicos
La AEGR debe presentar un análisis y una evaluación con sus
opiniones y recomendaciones respecto a todos los criterios
aquí citados, sin omitir ninguno. Si algún criterio no aplica para
el prestador, la AEGR debe explicar las razones de este hecho.
La AEGR debe realizar un análisis detallado del cumplimiento
de los programas de gestión y/ o acuerdos de mejoramiento
suscritos con la Superintendencia de Servicios Públicos y del
cumplimiento del envío de los informes de avance y su calidad. También debe emitir concepto sobre el estado de los
acuerdos o planes y las acciones de mejoramiento.
Respecto a la atención al usuario, el auditor debe dar concepto sobre: su oportunidad, el cumplimiento de lo previsto en el
contrato de condiciones uniformes, y sí éste se ajusta a la
normatividad vigente; el análisis de los indicadores de atención al cliente para los sectores donde se miden, así como las
quejas y los reclamos que recibió y atendió el prestador, se
deben discriminar sus principales causales.
179
CARLOS ALBERTO M ONTES SA LAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - OM A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS
Para medir ei nivel de satisfacción del usuario, se sugiere a los
prestadores de servicios públicos (excepto los de telecomunicaciones) aplicar a una muestra de usuarios la encuesta NSU
(Nivel de Satisfacción del Usuario). La AEGR evalúa y da concepto sobre esta u otra metodología que implementen y apliquen los prestadores, y sobre los resultados de la medición
del nivel de satisfacción del usuario.
En este mismo punto, el auditor debe pronunciarse sobre si el
procedimiento de defensa del usuario en la sede de la empresa se ajusta a los principios y los derechos fundamentales, al
debido proceso y al derecho de defensa consagrado en la ley.
El auditor debe verificarlo a través de la revisión del contrato
de condiciones uniformes.
En materia financiera se requiere un pronunciamiento del auditor sobre el cumplimiento de la normatividad sobre cálculo
act uarial. El audit or debe concept uar sobre hechos
subsecuentes que afecten en materia financiera a la empresa.
Así, en el caso de servicios con metodologías tarifarias próximas a entrar en vigencia, el auditor debe pronunciarse respecto
de la incidencia del nuevo marco tarifario en el comportamiento financiero de la empresa, las inversiones de infraestructura,
las inversiones temporales, la expansión de redes, entre otros.
Los auditores deber alertar de manera independiente, en documento anexo, sobre problemas relacionados con la información financiera, contable y de costos cargada al SUI; esta
se debe elaborar con base en las normas contables expedidas
para prestadores de servicios públicos. También debe dar concepto sobre la certificación de los estados financieros que hace
el contador y representante lega! del prestador, y de las excepciones que el revisor fiscal haya expresado en su opinión o
dictamen.
180
AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN
Al realizar el reporte se tienen en cuenta tipos y conceptos
que se describen para cada servicio:
Servicio de Telecomunicaciones
TIPOS
Atención
de
usuarios
TIPOS
CONCEPTOS
Calidad de la facturación
CONCEPTOS
Cobertura dei servicio
Comportamiento Tráficos y lineas
Tiempo medio de atención a! cliente
Infraestructura física interna y extema
Tiempo medio de reparación de daños
Número de daños por cada 100 lineas
Técnicos y
operativos
Proyectos de expansión en infraestructura
Seguridad de redes
Calidad
Tiempo medio de instalación nuevas
Fraudes
del
lineas
Mantenimientos Preventivos y correctivos
servicio
Tasa compleción de llamadas nacional
Tasa
compieción
Portafolio de Productos y servicios
de llamadas
Mercadeo y Comercialización
internacional
Ntvel de satisfacción del usuario
Retiros de líneas
Comerciales Marco tarifario
Análisis financieros
Proyecciones de Tarifas
Concepto de los indicadores
Esquema de subsidios y contribuciones
Gestión de cartera
Castos y gastos de ventas
financiero
Peticiones, quejas y recursos
Extemos
Regúlatenos (CRT, Mincomunic., SSPO}
Estado de fuentes y usos
Cuentas por pagar
Obligaciones pensiónales
Personal dedicado al servicio
Portafolio financiero
Proyecciones financieras
Flujos de caja
El auditor externo de gestión y resultados calcula e informa a
la SSPD cada uno de los indicadores que señaian ¡as resoluciones de las comisiones respectivas para cada servicio en su
informe de gestión del año reportado, con base en la información reportada y certificada por la empresa al SUI y con sujeción a las variables del plan de cuentas para los prestadores
de servicios públicos.
De igual manera se pronuncia sobre las explicaciones que da
la empresa sobre las desviaciones positivas o negativas de los
indicadores frente a los referentes de! año, frente a los resultados de! año inmediatamente anterior y su razonabilidad de
acuerdo con las condiciones comerciales, técnicas, financieras y administrativas en las que la empresa presta el servicio.
181
CARLOS ALBERTO M ON T ES SA LAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS
Incluye sus observaciones y las de la empresa sobre los principales hechos que determinaron sus resultados durante ei año
evaluado. Además, emite un concepto por cada uno de los
indicadores y una conclusión general. Esto lo reportan los auditores externos de gestión a esta organización por medio del
formato que se anexa para el efecto. Se les deben diligenciar
en formularios disponibles en la página web del SUI.
4. Formato de indicadores y referentes de la evaluación de gestión
La información a reportar para cada servicio se presenta en
las secciones a continuación.
Formato l. Indicadores de Evaluación de Gestión Servicio
de Telefonía Local y Local Extendida
Medición
Resolución CRT «gente
Comentario del
Nombre (¡el Indicador
Valor minimo
Valor Máximo
Meta
Año Reportado
Ario Anterior
Auditor
Número de Daños
por Cada Cien
Tiempo .Medio de
Reparación (je Daños
Tiempo Medio de
Instalación
Nivel de Satisfacción
del Usuario
Densidad Telefónica
en Servicio
NA
NA
Densidad de
Teléfonos Públicos
NA
NA
Calidad de ia
Facturación
NA
NA
NA: No aplica
Para las definiciones, metodología de cálculo y fuente de información, el auditor debe remitirse al artículo 10.4.4 de la Resolución CRT 575 ce 2002 en el titulo Xy sus anexos, o las que
la sustituyan, modifiquen o deroguen.
182
AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN
1. Valor Mínimo: El límite inferior del rango que establece la
regulación; se debe tener en cuenta que se le establece de
forma anual para el periodo inmediatamente anterior.
2. Valor Máximo: El límite superior del rango establecido por
la Regulación,- este también se establece de forma anual
para el periodo inmediatamente anterior.
3. Meta: Es el valor establecido en el plan de gestión y resultados que se espera cumplir al final del periodo analizado.
4. Medición año reportado: El valor del indicador que obtuvo
la empresa para el año bajo análisis.
5. Medición año anterior al reportado: El valor del indicador
que obtuvo la empresa para el año inmediatamente anterior al año bajo análisis.
ó. Comentario del auditor: Opinión sobre la gestión y resultados de cada indicador para el año evaluado, según el artículo 10.3.15 de la Resolución CRT 575 de 2002.
Formato 2. Indicadores de Evaluación de Gestión Servicio
de Larga Distancia
Nombre del Indicador
Meta
Medición
Año Anterior
Año Reportado
Tasa Compleción de
Llamadas Nacional
Tasa Compleción de
Llamadas
Internacional
Nivel de Satisfacción
de! Usuario
Calidad de la
Facturación
183
Comentario
del Auditor
CARLOS ALBERTO M ON T ES S A LAZAR - EUTIMIO M EJÍ A SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS
1. Meta: Es el valor establecido en el plan de gestión y resultados que se espera cumplir a! final del periodo analizado.
2. Medición año reportado: El valor del indicador que obtuvo
la empresa para el año bajo análisis.
3. Medición año anterior al reportado: El valor del indicador
obtenido por la empresa para el año inmediatamente anterior al año que se analiza.
4. Comentario del auditor: Opinión sobre la gestión y resultados de cada indicador para el año evaluado, según el artículo 10.3.15 de la Resolución CRT 575 de 2002.
Formato 3. Concepto generai de la evalaución y resultados
CONCEPTO DEL AUDITOR
En este formato ei AEGR, de manera resumida, emite su concepto en términos generales referente a la evaluación y resultados. En él destaca logros y cumplimientos, también los aspectos que no permitieron alcanzar los referentes y/ o metas
para la vigencia evaluada. La información se carga en un formulario web. Este campo es obligatorio y su longitud máxima
es 2500 caracteres.
5. Indicadores de clasificación por nivel de riesgo
La información se reporta por medio de formularios web definidos por sen/ icios con la siguiente estructura- .
184
AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
Servicio de
Telecomunicaciones
Información solicitada a los auditores externos de gestión y
resultados (AEGR) los prestadores de servicios públicos de los
servicios loca!, local extendida y larga distancia obligados a
contratarlo.
Formato 1. indicadores financieros - clasificación de riesgos
Medición
Nombre del Indicador
Meta
Año Raportado
Rango
Comentario del Auditor
PERIODO DE COBRO (Días)
RAZDN CORRIENTE
PRUEBA ACIDA
DEUDA
ROTACIÓN DE ACTIVOS
RDIC
MARGEN EBITDA
INGRESOS POR EMPLEADO
Los indicadores corresponden a la definición establecida en
la Resolución CRT 575 de 2002, en el titulo X y sus anexos o las
que las adicionen, modifiquen o deroguen.
•
Meta: El valor establecido en el plan de gestión y resultados que se espera cumplir al final del periodo analizado.
•
Medición año reportado: El valor de! indicador obtenido
por la empresa para el año que se analiza; se calcula con
base en !a información reportada al SU1, un valor numérico
con 2 decimales.
CARLOS ALBERTO M ON T ES S A LAZAR - EUTIMIO M EJÍ A SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS
*
Rango: l a ubicación en la que queda clasificado el indicador que obtuvo la empresa para el año que se analiza, según lo previsto en la regulación vigente.
•
Comentario del auditor- / Opinión sobre el resultado del rango de clasificación de cada indicador para el año evaluado.
Formato 2. Concepto general nivel de riesgo
Contiene el concepto general del AEGR respecto al nivel de
riesgo a reportar al SU1 por los AEGR a través del siguiente
formulario web:
1. CLASI FI CACI Ó N PO R N I VEL D E R I ESG O
2. C O N C EPT O G EN ERA L D EL A EG R
En él se tiene.•
Clasificación Nivel de Riesgo: La clasificación del riesgo de
la resolución CRT 1039 de 2004 o las que la modifiquen o
sustituyan, dependiendo del número de indicadores en
cada rango.
0
Concepto General sobre el Nivel de Riesgo: Concepto general del auditor sobre el resultado de la clasificación por
nivel de riesgo de la empresa auditada para el año correspondiente. Es un valor alfanumérico de máximo 1500 caracteres.
6. Cumplimiento de Reporte al SUI y calidad de la información
reportada.
El auditor externo de gestión y resultados (AEGR), informa la
oportunidad y la calidad de ios reportes de información que
186
AUDITORIA r CONTROL DE GESTIÓN
está obligado a presentar el prestador de servicios públicos.
Después de registrar ia información, el sistema genera un resumen de la misma para la firma del representante legal del
AEGR.
El auditor reporta la información de acuerdo al formulario específico para cada servicio, con 1a siguiente estructura:
1. Norma
mediante la cual
se solicitó
información a la
ESP
•
2. Está al día en
la entrega de
información al
SUI (Sí/ No)
3. La
información
cargada al SUI
refleja la real
4.
Observaciones
Norma mediante la cual se solicitó información: Las normas que aplican a las empresas prestadoras de servicios,
mediante las cuales se solicita el reporte de datos al Sistema Único de Información.
Está al día en la entrega de ia información al SUí: Este campo puede tomar el valor de S o N, depende del cumplimiento total de la empresa, de los plazos establecidos por
la norma mediante la cual se solicitó información al SUI.
Puede tomar el valor de NA, en los casos en que la norma
no aplique para la empresa auditada, en ese caso se debe
colocar en la casilla "observaciones" la razón por la cual no
aplica. El cumplimiento del envío de la información al SUI
se debe verificar con corte al 31 de diciembre del año evaluado, se tiene en cuenta la periodicidad que aplica para el
cumplimiento de las resoluciones establecidas,
•
La información cargada al SUI refleja la real: Este campo
se divide en dos secciones. En la primera se debe colocar
S o N, de acuerdo al cumplimiento del reporte de informa-
187
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTIMIO MEJÍA SOTO - OMAR OE JESÚS MONTILLA GALVIS
ción al SUI por parte de la empresa auditada. En la segunda, sobre la calidad de la información reportada. En cualquiera de los casos debe darse el concepto en la casilla del
mismo nombre, corresponde a un valor alfanumérico de
máximo 1000 caracteres,
•
Observaciones; Las que se exigen dependiendo del registro de los anteriores campos y las que el auditor considere
necesarios. Es un valor alfanumérico de máximo 1500 caracteres.
La normatividad vigente para el sector de comunicaciones se
relaciona a continuación:
1. Norma
mediante la
cual sa solicitó
información a
la ESP
2. Está al día
en la entrega
de Ja
Información ai
SUI (SI i No)
3. La información cargada al SUI
refleja la real
(SI 1 No)
Resolución
SSPD 4905 de
2003
Resolución
SSPD 5100 de
2003
Resolución
SSPD 3490 de
2003
Resolución
SSPD 3176 de
2004
Resolución
SSPD 2395 de
2005
Resolución
SSPD 16965 de
2005
Resolución
SSPD 34255 de
2005
Resoluciones
emitidas
después de
2005
188
Concepto
4.
Observaciones
AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN
7. Matriz de riesgos
Esta evaluación depende del buen juicio, la experiencia y el
conocimiento del auditor externo y del uso de las herramientas que considere necesarias. El auditor externo de gestión y
resultados presenta, mediante archivo plano, la matriz de riesgos que contiene la siguiente estructura:
Telecomunicaciones
Para efecto de este anexo, los riesgos en un proceso son todas
las situaciones o acciones que pueden amenazar o impactar el
alcance de los objetivos del proceso. Todo proceso puede tener uno o más riesgos que amenazan el logro de sus objetivos.
La información se debe preparar en formato de valores delimitados por comas, que cumple con las especificaciones del
SUI y contiene las siguientes columnas en el orden expuesto a
continuación:
tn
tfi
\=
o
C/í
ca
o
£
a.
o
tn
o
a.
as
o
£Z
O
O
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1
2
3
o
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2
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189
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O
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"o
•2
LÜ
9
CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR- EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS
En él se tiene:
-
Tipos: Macro procesos del negocio de telecomunicaciones
definidos en el numeral 3.3 del presente anexo, más todos
los que haya identificado o definido la empresa como
macro proceso.
-
Conceptos o procesos: Todos los conceptos definidos en
el numeral 3.3 del presente anexo, más todos los que haya
identificado la empresa como procesos básicos o de apoyo adicionales o que estén incluidos en cumplimiento del
artículo 10.3.4.,de la Resolución 575 de 2002 o las que la
adicionen, modifiquen o sustituyan. Los procesos se pueden dividir en:
-
«
Procesos operativos, básicos ó críticos del negocio: Son
los que utiliza la organización para desarrollar producir, vender y distribuir sus productos y servicios. Estos
procesos no siguen las líneas tradicionales de organización o función, sino que reflejan la combinación de
actividades de negocios relacionadas con ellos. Tienen
valores alfanuméricos de máximo 50 caracteres.
•
Procesos de apoyo, administración de recursos o
gerenciales: Son procesos del negocio de telecomunicaciones que proveen recursos adecuados a los demás
procesos básicos del negocio. Tienen valores alfanuméricos de máximo 50 caracteres.
Riesgos: Todas las situaciones o acciones que pueden amenazar o impactar el alcance de los objetivos del proceso.
Cada proceso puede tener más de un riesgo.
190
AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN
Eventos: Son todos los acontecimientos o sucesos particulares que generan incertidumbre dentro de la empresa y
que pueden ¡mpactar el cumplimiento de objetivos. Un riesgo puede requerir de uno o más eventos para minimizar el
riesgo establecido. Tienen valores alfanuméricos de máximo 300 caracteres.
•
Eventos que inciden en el riesgo: Son todos los acontecimientos o sucesos que generan incertidumbre dentro de la empresa y pueden impactar el cumplimiento
de objetivos. Un riesgo puede requerir de uno ó más
eventos para minimizar el riesgo establecido.
•
Peso del evento por cada tipo de riesgo: El peso del
evento debe asignarse según la importancia de cada
uno, de manera que la suma de los pesos asignados de
los eventos sume 100. Estos valores deben ser numéricos con dos (2) decimales.
>
Probabilidad de ocurrencia: La probabilidad de que
fuentes potenciales de riesgos lleguen realmente a manifestarse. Se debe seleccionar un código de las siguientes categorías:
•
Código
Descripción
1
2
3
Baja
Moderada
Alta
Magnitud del impacto: Los efectos sobre la empresa;
lo que ésta podría perder y/ o lo que podría salir mal. Se
puede expresar de una manera cualitativa, se consideran impactos no financieros, como: tiempo de respuesta al cliente, sanciones económicas o administrativas,
191
CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOT D - O M A R DE JESÚS MONTILLA CALVIS
valor de información pérdida e insatisfacción de los
clientes. Se debe seleccionar un código de las siguientes categorías:
Código
•
•
Descripción
1
Menor
2
Importante
3
Mayor
Controles: Políticas, procedimientos, actividades, implantados o no, que proporcionan seguridad de que los
riesgos se redujeron a un nivel aceptable. Los controles
se implementan para aceptar, reducir, transferir o evitar
los riesgos de negocios relacionados con e! proceso y
sus objetivos. Se debe seleccionar un código de las siguientes categorías:
Código
Descripción
1
Adecuado
2
Poco adecuado
3
Inexistente
Efectividad del control: Se debe valorar el diseño o la
efectividad y la implementación o la eficacia del control aplicado. La com binación entre el diseño y la
implementación de! control arroja una calificación final. Se debe seleccionar un código de las siguientes
categorías:
Código
Descripción
1
2
Fuerte
Moderado
Débil
3
192
AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN
Fuerte: Los controles son adecuados y operan de forma correcta.
Moderado: Existen debilidades, aunque no presentan un
riesgo significativo, existen oportunidades de mejora.
Débil; Los controles no son de nivel aceptable.
Las definiciones de peso en evento, probabilidad ocurrencia,
magnitud del impacto, controles y efectividad del control son
las mismas enunciadas con anterioridad.
. Evaluación del Sistema de Control Interno
El auditor externo y/ o el jefe de la oficina de control interno
del municipio prestador directo de servicios públicos de categoría 5 y 6, o quien haga sus veces, debe diligenciar la siguiente encuesta, utilizar los formularios que la superintendencia
disponga para tal fin y que contienen la siguiente información:
Nombre jefe de control interno.Teléfono
e- mail
Corte de evaluación: DD/ MM/ AAAA
Objetivo:
Identificar las debilidades y las fortalezas del sistema de control interno de la organización, establecer su nivel de desarrollo y determinar hacia dónde se deben dirigir las acciones de
mejoramiento del sistema.
193
CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍ A SOTD - O M A R DE JESÚS M ONTILLA CALVIS
Instrucciones de diiigenciamiento:
Este instrumento debe servir para proponer acciones de mejoramiento ai Sistema de Control Interno de la organización.
La encuesta se debe contestar de manera objetiva, mantener
siempre la coherencia entre las respuestas que se registren y
la situación real observada por el auditor. Se busca facilitar la
ident if icación de las acciones de mejora que pueden
implementarse y eí diseño de estrategias de fortalecimiento
del Sistema de Control Interno.
Metodología de respuesta:
Las preguntas tienen sólo dos respuestas posibles: Sí o No.
En algunas preguntas se debe señalar en cuál de los cinco
niveles de desarrollo señalados se encuentra el tema en la
organización.
Encuesta:
Esta encuesta se preparó con base en las instrucciones impartidas hasta la fecha por el Departamento Administrativo de la
Función Pública, en desarrollo del Decreto 1599 de 2005 "Por
el cual se adopta el Modelo Estándar de Control Interno para
el Estado Colombiano", y en especial con fundamento en las
preguntas del "Aplicativo para la realización del diagnóstico
MECI 1000:2005". También se introdujeron preguntas adicionales, se les considera fundamentales para contar con una
buena evaluación del Sistema de Control Interno.
194
AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN
Desarrollo de la Encuesta
Subsistemas, Componentes y Elementos del Sistema de Control Interno
I. Subsistema de control estratégico
1.1. Primer componente: ambiente de control
1.1.1. Acuerdos, compromisos o protocolos éticos:
•
¿Existe un código o documento orientador de acuerdos,
compromisos o protocolos éticos en la organización?
•
¿Los empleados conocen estos acuerdos, compromisos o
protocolos éticos?
•
¿Los acuerdos éticos operan en las relaciones con los funcionarios y con las diferentes instancias interesadas, internas y extemas?
Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno:
-
Nivel 1: Los acuerdos éticos no tienen ninguna aplicación.
-
Nivel 2: Los acuerdos operan de forma esporádica, dependen de la situación.
-
Nivel 3: Los acuerdos operan de forma esporádica, dependen del funcionario.
-
Nivel 4: Los acuerdos operan siempre.
-
Nivel 5: Los acuerdos operan siempre y los funcionarios los difunden de forma amplia.
195
CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTiM Io M EJÍA SOTD - OM A R DE JESÚS MONTILLA CALVIS
1.1.2 Desarrollo del talento humano:
•
¿Existen perfiles definidos para cada cargo?
•
¿Existen políticas que permitan ejecutar los procesos de
selección, inducción, reinducción, capacitación y evaluación del desempeño?
•
¿Se identifican y aplican los procesos de selección, inducción,
reinducción, capacitación y evaluación del desempeño?
•
¿Existen políticas de bienestar social?
•
¿Las políticas y procedimientos de desarrollo del talento
humano se difunden y conocen en todos los niveles de la
organización?
•
¿El recurso humano es idóneo?
Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno:
-
Nivel 1: Hay muchas necesidades insatisfechas.
-
Nivel 2: Hay necesidades insatisfechas en cargos importantes.
-
Nivel 3: Hay necesidades insatisfechas pero no son relevantes.
-
Nivel 4: Hay pocas necesidades insatisfechas y son poco
significativas.
-
Nivel 5: No hay necesidades insatisfechas.
196
AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN
¿Existe claridad en la asignación de funciones y tareas?
Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno:
-
Nivel 1: No hay claridad en la asignación de tareas al
personal.
-
Nivel 2: Hay vacíos significativos en cuanto a la asignación de tareas al personal.
-
Nivel 3: Hay vacíos importantes en cuanto a la asignación de tareas al personal.
-
Nivel 4: Hay algunos vacíos en cuanto a la asignación
de tareas al personal.
-
Nivel 5: No hay vacíos en cuanto a la asignación de tareas al personal.
1.3 Estilo de dirección:
¿La gerencia está comprometida con objetivos, principios
y fundamentos del Sistema de Control Interno?
¿Los directivos cumplen políticas y prácticas de desarrollo
del talento humano?
¿Las directivas aplican acuerdos, compromisos y protocolos éticos de la organización?
¿La alta dirección se compromete con la asignación y el
uso mesurado y racional de los recursos?
¿Las políticas organizacionales se expresan con claridad
en los documentos?
197
CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍ A SOTO - O M A R OE JESÚS MONTILLA GALVIS
Para esta pregunta existen cinco niveles, se debe escoger
uno:
•
-
Nivel I: Muy poca cobertura frente a la misión institucional.
-
Nivel 2: Poca cobertura frente a ía misión institucional.
-
Nivel 3: Regular cobertura frente a la misión institucional.
-
Nivel 4: Buena cobertura frente a la misión institucional,
incluye los temas administrativos.
-
Nivel 5: Total cobertura en temas misionales y administrativos.
¿Las políticas organizacionales se conocen en la organización?
Para esta pregunta existen cinco niveles, se debe escoger
uno:
-
Nivel 1: Las conoce el cuerpo directivo.
-
Nivel 2: Las conoce el cuerpo directivo y el ejecutivo.
-
Nivel 3: Las conoce el cuerpo directivo, ejecutivo y profesional.
-
Nivel 4: Las conoce el cuerpo directivo, ejecutivo, profesional y técnico.
-
Nivel 5: Las conocen todos los niveles de la organización.
198
AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN
1.2. Segundo componente: direccionamiento estratégico
1.2.1 Planes y programas:
•
¿La organización elabora planes y programas estratégicos
y operativos en. cumplimiento de la normatividad existente?
•
¿Existe compromiso de la alta dirección con la ejecución
de ios planes y los programas que se requieren para cumplir la función de la organización?
•
¿Los funcionarios conocen y están comprometidos con los
planes y los programas pertinentes para el desarrollo de
su función?
•
¿Los planes y programas se divulgan a los públicos internos y externos que tienen relación con la organización?
•
Nivel actual de ejecución del Plan Estratégico o Institucional.
Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno:
-
Nivel 1; Ejecución de las metas con un rezago superior
al 51%.
-
Nivel 2: Ejecución de las metas con un rezago entre el
31% y el 50%.
-
Nivel 3: Ejecución de metas con un rezago entre el 21 y
30%.
-
Nivel 4: Ejecución de metas con un rezago entre el 11%
y 20%.
199
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍ A SOTD - O M A R DE JESÚS MONTILLA CALVIS
-
•
Nivel 5: Ejecución de metas con un rezago entre eí l %y
' 10%.
¿Existe coherencia entre las políticas institucionales y los
planes existentes?
Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno:
-
Nivel 1: Muy baja.
-
Nivel 2: Baja.
-
Nivel 3: Hay coherencia pero faltan algunos aspectos
importantes.
-
Nivel 4: Hay coherencia general pero faitan algunos aspectos no importantes.
-
Nivel 5: Hay total coherencia.
1.2.2 Modelo de operación por procesos:
•
¿La organización basa su gestión en un modelo de operación por procesos?
•
¿El modelo de operación contiene la definición de macro
procesos estratégicos, misionales y de apoyo?
•
¿Existe armonía entre los objetivos de los macro procesos
con el conjunto de planes y programas que rigen a la organización?
200
AUDITORÍA Y CONTROI. DE GESTIÓN
1.2.3. Estructura organizacional:
•
¿Existe coherencia y armonía entre la estructura organizacional y el modelo de operación por procesos de la organización?
•
¿Existen manuales que detallen las actividades secuenciaíes
que se requieren para el ejercicio de cada uno de los cargos?
•
¿La estructura organizacional permite y facilita el cumplimiento de los objetivos contenidos en los planes y los programas de ia organización?
•
¿La estructura organizacional se adapta a las necesidades
cambiantes del entorno y la evaluación contigencial de los
aspectos externos (estabilidad, complejidad, diversidad y
hostilidad)?
•
¿La estructura orgánica aporta a la funcionalidad de la organización?
Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno:
-
Nivel 1: No aporta en el desarrollo de la gestión.
-
Nivel 2: Hay colisión de competencias importantes y
no es adaptable.
-
Nivel 3: Hay colisión de competencias y no es adaptable con facilidad.
-
Nivel 4: Es útil en el desarrollo de la gestión, pero no es
muy adaptable.
201
CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R OE JESÚS MONTILLA GALVIS
-
Nivel 5: Es útil en ei desarrollo de la gestión y adaptable.
1.3. Tercer componente: administración de riesgos
1.3.1. Contexto estratégico:
•
¿Se Identifican las oportunidades y las amenazas que genera el entorno, con base en el análisis de información extema
y el análisis estratégico elaborado para diseñar planes y programas?
•
¿Se aplica una metodología apropiada para el análisis del
contexto estratégico de la organización?
•
¿Se cuenta con la participación de funcionarios de diferentes niveles en el análisis del contexto estratégico?
•
¿Existen procesos de autoevaluación permanente que verifiquen la validez del contexto estratégico con la ocurrencia de riesgos en la operación de la organización?
1.3.2. Identificación de riesgos:
•
¿Existe una metodología de Identificación deriesgosque
se aplica en todos los niveles que conforman el modelo de
operación por procesos de la organización?
•
¿Se describen de forma adecuada cada uno de los riesgos
que afectan el desempeño de macroprocesos, procesos,
subprocesos y actividades?
9
¿Se definen de forma precisa los efectos de cadariesgo en
el modelo de operación (mapa de procesos) donde éste
podría materializarse?
202
AUDITORIA V CONTROL DE GESTIÓN
¿Se identifican y describen de forma precisa las causas de
los riesgos?
¿Existe una dinámica de identificación de riesgos?
Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno:
-
Nivel 1: La Oficina de Control interno ejecuta acciones
de verificación tradicional, sin el apoyo decidido del
gerente y muy lejos de los conceptos de administración del riesgo.
-
Nivel 2: Si bien el concepto se conoce de manera general, no se desarrolla en las dependencias y la Oficina de
Control Interno lo hace dentro de conceptos de auditoría
convencional, con poca incidencia en la alta gerencia.
-
Nivel 3: Se conoce el concepto de administración de
riesgos, pero aún se percibe como una tarea de la Oficina de Control Interno. En todo caso, la alta gerencia
conoce el tema.
-
Nivel 4: Existe una cultura organizacional que comprende formalmente que es necesario identificar y prevenir
riesgos, pero la apoya básicamente la alta gerencia, pero
en los demás niveles es aún incipiente.
-
Nivel 5: Existe una cultura organizacional orientada a la
identificación y prevención del riesgo, apoyada desde
la alta gerencia, con el apoyo de la organización.
2 0 3
CARLOS ALBERTO M ONTES SA LAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS
-
Nivel 5: Es útil en el desarrollo de la gestión y adaptable.
1.3. Tercer componente: administración de riesgos
1.3.1. Contexto estratégico:
•
¿Se Identifican las oportunidades y las amenazas que genera ei entorno, con base en el análisis de información extema
y el análisis estratégico elaborado para diseñar planes y programas?
•
¿Se aplica una metodología apropiada para el análisis del
contexto estratégico de la organización?
•
¿Se cuenta con la participación de funcionarios de diferentes niveles en el análisis del contexto estratégico?
•
¿Existen procesos de autoevaluación permanente que verifiquen la validez del contexto estratégico con la ocurrencia de riesgos en la operación de la organización?
1.3.2. Identificación de riesgos:
•
¿Existe una metodología de Identificación de riesgos que
se aplica en todos los niveles que conforman el modelo de
operación por procesos de la organización?
•
¿Se describen de forma adecuada cada uno de los riesgos
que afectan el desempeño de macroprocesos, procesos,
subprocesos y actividades?
•
¿Se definen de forma precisa los efectos de cada riesgo en
el modelo de operación (mapa de procesos) donde éste
podría materializarse?
2 0 2
AUDITORIA V CONTROL DE GESTIÓN
¿Se identifican y describen de forma precisa las causas de
los riesgos?
¿Existe una dinámica de identificación de riesgos?
Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno:
-
Nivel 1: La Oficina de Control Interno ejecuta acciones
de verificación tradicional, sin el apoyo decidido del
gerente y muy lejos de los conceptos de administración del riesgo.
-
Nivel 2: Si bien el concepto se conoce de manera general, no se desarrolla en las dependencias y la Oficina de
Control Interno lo hace dentro de conceptos de auditoría
convencional, con poca incidencia en la alta gerencia.
-
Nivel 3: Se conoce el concepto de administración de
riesgos, pero aún se percibe como una tarea de la Oficina de Control Interno. En todo caso, la alta gerencia
conoce el tema.
-
Nivel 4: Existe una cultura organizacional que comprende formalmente que es necesario identificar y prevenir
riesgos, pero la apoya básicamente la alta gerencia, pero
en los demás niveles es aún incipiente.
-
Nivel 5: Existe una cultura organizacional orientada a la
identificación y prevención del riesgo, apoyada desde
la alta gerencia, con el apoyo de la organización.
2 0 3
CARLOS ALBERTO M ON T ES SA LAZAR - EUTIMIO M EJÍ A SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS
1.3.3. Análisis de riesgos:
•
¿Se aplica la metodología de análisis de riesgos en todos
los niveles que conforman el modelo de operación por procesos (mapa de procesos) de la organización?
•
¿Se encuentran bien definidos los criterios para determinar la gravedad de los riesgos?
•
¿Es coherente la evaluación de riesgos con la realidad de
la organización?
1.3.4. Valoración de riesgos:
•
¿La metodología de valoración de riesgos se aplica en todos los niveles que conforman el modelo de operación
(mapa de procesos) de la organización?
•
¿Existe coherencia entre los criterios utilizados para priorizar
macro procesos, procesos, subprocesos, actividades y sus
respectivos riesgos?
•
¿La valoración de riesgos favorece el cumplimiento de objetivos de los demás elementos constitutivos del componente de administración de riesgos?
•
¿Existe una adecuada valoración del riesgo?
Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno:
-
Nivel 1: Orientada a temas marginales y sin rigor técnico.
-
Nivel 2: Orientada a riesgos de poco impacto frente al
negocio y su metodología carece de rigor técnico.
2 0 4
AUDITORIA V CONTROL DE GESTIÓN
-
Nivel 3: Orientada a riesgos pero que no tocan ia esencia del negocio, salvo excepciones y sin rigor técnico.
-
Nivel 4: Orientada a los riesgos críticos del negocio, pero
sin alto rigor técnico.
-
Nivel 5: Orientada a los riesgos críticos del negocio, con
alto rigor técnico.
1.3.5. Políticas de administración de riesgos:
•
¿Las políticas de administración de riesgos son coherentes con los lineamientos normativos y legales que rigen la
organización?
•
¿Las políticas de administración de riesgos se adaptan a
las características y la naturaleza de la organización y contemplan los posibles riesgos a que puede estar sujeta su
gestión?
•
¿La alta dirección está comprometida con la definición y el
acatamiento de las políticas de administración de riesgos?
•
¿Las políticas de administración de riesgos se aplican en
todos los niveles y por parte de todos los funcionarios de
la organización?
•
¿Existen parámetros que obligan a la revisión periódica de
las políticas de administración de riesgos y su adaptación
a las diferentes circunstancias que puede atravesar la organización?
•
¿Existe un adecuado monitoreo de los riesgos identificados?
2 0 5
CARLOS ALBERTO M ONTES SA LAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS
Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno:
•
-
Nivel I: Orientada a temas marginales y sin rigor técnico.
-
Nivel 2: Orientada a riesgos de poco impacto frente al
negocio y su metodología carece derigor técnico.
-
Nivel 3: Orientada ariesgospero que no tocan la esencia de! negocio, salvo excepciones y sin rigor técnico.
-
Nivel 4: Orientada a los riesgos críticos del negocio, pero
sin alto rigor técnico.
-
Nivel 5: Orientada a iosriesgoscríticos del negocio, con
alto rigor técnico.
¿Si se identifica un riesgo importante, se diseñan acciones
o planes de mejoramiento?
Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno:
•
-
Nivel 1: Sólo en el caso de entes de control externo
(SSPD, Contraloría).
-
Nivel 2: En pocas ocasiones.
-
Nivel 3: En algunas ocasiones.
-
Nivel 4: Comúnmente.
-
Nivel 5: Siempre.
¿Existe una adecuada ejecución de los planes de prevención de riesgos?
2 0 6
AUOITORÍA Y CONTROL OE GESTIÓN
Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno:
-
Nivel I: Sueie ser forma!, sin impacto en el mejoramiento
y la prevención de riesgos.
-
Nivel 2: Suele ser formal, y con aporte marginal en el
mejoramiento y prevención de riesgos.
-
Nivel 3: En algunas ocasiones aportan en el mejoramiento y ia prevención de riesgos.
-
Nivel 4: Comúnmente efectivos en el mejoramiento y la
prevención de riesgos.
-
Nivel 5: Siempre efectivos en el mejoramiento y la prevención de riesgos.
¿Existe seguimiento a la ejecución de los planes de prevención de riesgos?
Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno:
-
Nivel I: Sólo en el caso de entes de control externo
(SSPD, Contraloría).
-
Nivel 2: En pocas ocasiones.
-
Nivel 3: En algunas ocasiones.
-
Nivel 4: Comúnmente.
-
Nivel 5: Siempre.
2 0 7
CARLOS ALBERTO M ON T ES SA LAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS
2. Subsistema de control de gestión
2.1. Primer componente: actividades de control
2.1.1. Políticas de operación:
•
¿Existe coherencia entre las políticas de operación y las
políticas de administración de riesgos?
•
¿Todos los funcionarios conocen y entienden las políticas
de operación?
•
¿Las políticas de operación se aplican en todos los niveles
y por parte de todos los funcionarios de la organización?
2.1.2. Procedimientos:
•
¿Existen procedimientos que describan cómo llevar a cabo
las actividades de la organización?
•
¿Existe coherencia en la definición de los perfiles de los
cargos en relación con los procedimientos definidos para
dar cumplimiento a los objetivos de cada proceso?
•
¿Los funcionarios conocen los procedimientos y responsabilidades a su cargo?
•
¿Los procedimientos garantizan el cumplimiento de los objetivos de los procesos?
•
¿Cuál es el nivel de formalización de los procedimientos
de la organización?
2 0 8
AUDITORIA V CONTROL DE GESTIÓN
Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno:
-
Nivel 1: Entre 1% y 54% de los procedimientos de la
organización.
-
Nivel 2: Entre 55% y 64% de los procedimientos de la
organización.
-
Nivel 3: Entre 65% y 79% de los procedimientos de la
organización.
-
Nivel 4: Entre 80% y 89% de los procedimientos de la
organización.
-
Nivel 5: Entre un 90% y 100%de ios procedimientos de
la organización.
¿Cuáí es el nivel de estandarización de los procedimientos
de la organización?
Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno:
-
Nivel 1: Entre 1% y 54% de los procedimientos de la
organización.
-
Nivel 2: Entre 55% y ó4% de los procedimientos de la
organización.
-
Nivel 3: Entre 65% y 79% de los procedimientos de la
organización.
-
Nivel 4: Entre 80% y 89% de los procedimientos de la
organización.
2 0 9
CARLOS ALBERTO M ON T ES SA LAZAR - EUTIMIO M EJÍ A SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS
-
•
Nivel 5: Entre 90% y 100% de los procedimientos de la
organización.
¿Cuál es el nivel de racionalización de los procedimientos
de la organización?
Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno:
-
Nivel 1: Entre 1% y 54% de los procedimientos de la
organización.
-
Nivel 2: Entre 55% y 64% de los procedimientos de la
organización.
-
Nivel 3: Entre 65% y 79% de los procedimientos de la
organización.
-
Nivel 4: Entre 80% y 89% de los procedimientos de la
organización.
-
Nivel 5: Entre 90% y 100% de los procedimientos de la
organización.
2.1.3. Controles:
•
¿La alta dirección está comprometida con la definición y la
divulgación de controles?
•
¿Todos los funcionarios conocen y entienden el sentido
de la inclusión de los controles preventivos, detectivos, de
protección y correctivos en las actividades que cada uno
de ellos debe llevar a cabo para lograr los propósitos institucionales?
2 1 0
AUDITORIA V CONTROL DE GESTIÓN
¿Están establecidas las decisiones a tomar o las acciones
a realizar en caso de ineficiencia de los controles?
¿Están definidos los parámetros que obliguen a la revisión
periódica y adaptación de los controles a las diferentes circunstancias que puede atravesar la organización?
¿Se diseñan controles como consecuencia de los análisis
de riesgos realizados?
Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno:
-
Nivel 1: De manera excepcional y responden a la costumbre y no a un análisis de la estructura del riesgo.
-
Nivel 2: En pocas ocasiones, excepcionales y responden a la costumbre y no a un análisis de la estructura
del riesgo.
-
Nivel 3: En algunas ocasiones, excepcionales y responden a la costumbre y no a un análisis de la estructura
del riesgo.
-
Nivel 4: Comúnmente y responden al análisis de la estructura del riesgo.
-
Nivel 5: Siempre y responden al análisis de la estructura del riesgo.
¿Los controles son útiles para prevenir el riesgo?
Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno:
211
CARLOS ALBERTO M ONTES SA LAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS
•
-
Nivel 1: Casi nunca efectivo.
-
Nivel 2: En pocas ocasiones efectivo.
-
Nivel 3: En algunas ocasiones efectivo.
-
Nivel 4: Comúnmente efectivo.
-
Nivel 5: Generalmente efectivo.
¿Existe una óptima relación entre los controles y los costos de establecerlos?
Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno:
-
Nivel 1: Muy costoso.
-
Nivel 2: Más costoso que el riesgo que se previene.
-
Nivel 3: Es tan costoso como el riesgo que se previene.
-
Nivel 4: Es más barato que el riesgo que se previene.
-
Nivel 5; Es mucho más barato que el riesgo que se previene.
2.1.4. Indicadores:
•
¿La organización cuenta con indicadores de gestión definidos?
•
¿Existe coherencia entre el diseño de indicadores de resultado y los objetivos definidos en planes y programas de la
organización?
2 1 2
AUDITORIA V CONTROL DE GESTIÓN
¿Existe coherencia entre el diseño de indicadores y los objetivos de macroprocesos y procesos del modelo de operación (mapa de procesos)?
¿Existe coherencia en el diseño de los indicadores que
miden el desempeño de los funcionarios con los objetivos
y los resultados del proceso al que se encuentra asignado?
¿Los indicadores son útiles tanto para los niveles administrativos como para los misionales?
Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno:
-
Nivel 1: Son marginales y sin ninguna representatividad
frente al negocio.
-
Nivel 2: Dirigidos a componentes administrativos.
-
Nivel 3: Dirigidos a ios componentes administrativos y
algunos del negocio.
-
Nivel 4: Dirigidos a los componentes esenciales del negocio y algunos administrativos.
-
Nivel 5: Dirigidos a los componentes esenciales del negocio y los administrativos.
¿Los indicadores son oportunos y confiables para la generación de alertas?
Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno:
-
Nivel 1: Son poco oportunos y poco confiables.
2 1 3
CARLOS ALBERTO M ON T ES SA LAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS
-
Nivel 2: Son excepcionalmente oportunos y confiables.
-
Nivel 3: Son ocasionalmente oportunos y confiables.
-
Nivel 4: Son comúnmente oportunos y confiables.
-
Nivel 5: Son siempre oportunos y confiables.
2.1.5. Manual de procedimientos:
•
¿El manual de procedimientos incluye acuerdos, compromisos o protocolos éticos, políticas de desarrollo del talento humano, planes y programas y políticas de administración de riesgos?
•
¿En el manual de procedimientos se incluyen los normogramas de ios procesos?
•
¿Existen procesos de divulgación y capacitación tendientes a fortalecer el uso del manual de procedimientos?
2.2. Segundo componente: información
2.2,1. Información primaria:
En las siguientes preguntas, el concepto de información primaria hace relación a los datos de fuentes externas provenientes de instancias con las cuales la empresa interactúa.
•
¿Existe una cultura definida para obtener la información
relacionada con el entorno, la comunidad y demás grupos
de interés?
2 1 4
AUOÍTORÍAYCONTROI DE GESTIÓN
•
¿Se cumple con la normatividad vigente sobre la existencia de medios que permitan recibir, procesar y dar respuesta a la comunicación y a las partes interesadas de forma
eficiente y oportuna?
•
¿Existen medios efectivos que permiten recibir, manejar y
dar respuesta a quejas y reclamos de los grupos de interés?
•
¿Tienen en cuenta la información primaria los funcionarios para implementar acciones y decisiones organizacionales?
2.2.2. Información secundaria:
En las siguientes preguntas, el concepto de información secundaria hace referencia a los datos que se originan y/ o procesan al interior de la empresa.
•
¿Existen fuentes de Información secundaria debidamente
determinadas y canalizadas para el logro de los objetivos
institucionales?
•
¿La totalidad de los procesos de la organización contempla las salidas de información necesaria para los grupos
de interés internos y externos?
•
¿La información secundaria se divulga y socializa entre los
funcionarios de la organización?
•
¿La información secundaria se utiliza en la rendición de
cuentas y la información a los diferentes grupos de interés?
2 1 5
CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR- EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVIS
2.2,3. Sistemas de información:
•
¿Existen sistemas de información que canalizan los datos
que se genera a nivel institucional y los administran de forma adecuada para su posterior utilización?
•
¿Los funcionarios utilizan los sistemas de información para
cumplir de manera eficiente sus responsabilidades en relación con la función de la organización?
•
¿Los funcionarios conocen los sistemas de información que
posee la organización?
•
¿Los datos generados por los sistemas de información cumple con los parámetros de calidad esperados?
•
¿Es buena la cobertura de los sistemas de información en
la organización?
Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno:
•
-
Nivel 1: Muy baja cobertura de la organización.
-
Nivel 2: Baja cobertura de la organización.
-
Nivel 3: Regular cobertura de la organización.
-
Nivel 4: Alta cobertura de la organización.
-
Nivel 5: Muy alta cobertura de la organización.
¿Es buena la integración de los sistemas informáticos con
el objeto social de la empresa?
2 1 6
AUDITORIA V CONTROL DE GESTIÓN
Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno:
-
Nivel 1: Muy baja integración frente a los negocios
focales de la organización.
-
Nivel 2: Baja integración frente a los negocios focales
de la organización.
-
Nivel 3: Mediana integración frente a los negocios
focales de la organización.
-
Nivel 4: Alta integración frente a los negocios focales
de la organización.
-
Nivel 5: Muy alta integración frente a los negocios
focales de la organización.
¿Los sistemas de información aportan a la toma de decisiones?
Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno:
-
Nivel 1: Muy poco aporta en las decisiones gerenciales.
-
Nivel 2: Aporta de forma esporádica en las decisiones
gerenciales.
-
Nivel 3: En varias ocasiones aporta en las decisiones
gerenciales.
-
Nivel 4: Por lo regular aporta en las decisiones
gerenciales.
2 1 7
CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R OE JESÚS M ONTILLA CAL VIS
-
Nivel 5: En gran cantidad de casos aporta en las decisiones gerenciales.
2.3. Tercer componente: comunicación pública
2.3.1. Comunicación organizacional:
•
¿Se determina con claridad la información a comunicar a
los funcionarios de ia organización?
•
¿Están establecidas las responsabilidades de comunicación
interna que cada funcionario tiene con los demás funcionarios para el ejercicio de sus cargos?
•
¿Son pertinentes y oportunos los procesos de divulgación
de propósitos, estrategias, planes, políticas y la manera de
llevarlos a cabo?
•
¿Es buena la comunicación organizacional?
Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno:
-
Nivel 1: Los canales de comunicación son informales,
íuega ¡a personalidad de los funcionarios.
-
Nivel 2: Hay canales formales de comunicación pero no
aportan a la gestión.
-
Nivel 3: Existen canales de comunicación pero no se
usan en muchos casos.
-
Nivei 4: Buenos canales de comunicación pero no siempre es efectiva.
2 1 8
AUDITORIA V CONTROL DE GESTIÓN
-
Nivel 5: Muy buenos y útiles canales de comunicación.
2.3.2. Comunicación informativa:
•
¿Se tienen definidas las partes interesadas externas a quienes se tiene la obligación de comunicar los proyectos, su
ejecución y los resultados obtenidos por la empresa?
•
¿Se tiene definida 1a información a comunicar a cada uno
de los públicos identificados?
•
¿Están establecidas con claridad las responsabilidades de
comunicación externa en cada proceso y actividad que configuran la operación de la organización?
•
¿Se evalúa la información a comunicar a los públicos externos en utilidad, oportunidad y confiabilidad?
•
¿Los procesos de rendición de cuentas a los organismos
de control del estado son pertinentes y oportunos?
•
¿Existen espacios para la participación ciudadana?
Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno:
-
Nivel 1: Los espacios existen pero el cliente nunca o
casi nunca tiene la razón.
-
Nivel 2: Los espacios existen pero sólo en algunas ocasiones el cliente tiene la razón.
-
Nivel 3: Los espacios existen pero no aporta realmente
en la toma de decisiones.
2 1 9
CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍ A SOTO - O M A R OE JESÚS MONTILLA CAL VIS
-
Nivel 4: Existen espacios y hay interacción con el cliente y son efectivos pero hay que mejorar eí impacto de
sus observaciones.
-
Nivel 5: El ciudadano o el cliente se tiene en cuenta de
forma total y el servicio se presenta en función de sus
necesidades.
2.3.3. Medios de comunicación:
•
¿Existe responsabilidad frente al manejo de los medios de
comunicación para que satisfagan los fines perseguidos por
la comunicación organizacional?
•
¿Los medios de comunicación que se utilizan son coherentes con los propósitos de comunicación externa?
•
¿Se mide la efectividad de los medios de comunicación
sobre los públicos externos?
•
¿Se mide la efectividad de los medios de comunicación
sobre ¡os públicos internos?
•
¿Las instancias de la organización le dan un manejo apropiado a los medios de comunicación? .
3. Subsistema de control de evaluación
3.1. Primer componente: autoevaluación
3.1.1. Autoevaluación del control:
•
¿Existe claridad en su organización, soportada en documentos, sobre las competencias de cada una de las cuatro
2 2 0
AUDITORIA V CONTROL DE GESTIÓN
instancias responsables de la implementación y la operación del Sistema de Control Interno?
Responda Sí o No.
-
Representante legal.
-
Los funcionarios de la organización.
-
Comité de Control Interno o quien haga sus veces.
-
Oficina de Control Interno o quien haga sus veces.
¿Las cuatro instancias de control ejercen la competencia
asignada?
Responda Sí o No {Si su respuesta es Sí, señale en qué
nivel).
-
Oficina de Control Interno.
-
Comité de Control Interno.
-
Funcionarios de la organización.
-
Representante legal.
Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno:
-
Nivel 1: Muy deficiente.
-
Nivel 2: Deficiente.
-
Nivel 3: Apenas lo necesario.
2 2 1
CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R OE JESÚS MONTILLA CA L VIS
-
Nivel 4: Se hace acorde con las normas.
-
Nivel 5: Aporta en gran medida al sistema, más allá de
los mínimos que exigen las normas.
•
¿Se difunden los mecanismos y los instrumentos utilizados para realizar la autoevaluación del control?
•
¿Los funcionarios de la empresa comprenden propósitos,
metodologías e instrumentos requeridos para la autoevaluación del control?
•
¿Existe representación de todos los funcionarios al realizar la autoevaluación del control?
3.1.2. Autoevaluación a la gestión:
•
¿Los funcionarios del nivel directivo de la empresa comprenden la importancia del monitoreo permanente de los
indicadores de macro procesos, procesos, subprocesos, planes y programas a su cargo?
•
¿Durante el proceso de evaluación e informe de los
indicadores participan todos los funcionarios de los diferentes niveles?
•
¿Las acciones de mejoramiento son coherentes con el resultado del análisis de indicadores?
•
¿Se discuten los resultados del análisis de indicadores con
todos los funcionarios responsables de los procesos y los
planes institucionales?
2 2 2
AUDITORIA V CONTROL DE GESTIÓN
3.2. Segundo componente- , evaluación independiente
3.2.1. Evaluación del sistema de control interno- .
•
¿Se cumplen objetivos, principios y fundamentos del Sistema de Control Interno en la organización?
•
¿La efectividad de elementos, componentes y subsistemas
en su interacción, apoya el cumplimiento de los objetivos
de la organización?
¿Se generan observaciones de control interno a los directivos de las áreas sobre las deficiencias significativas que
requieren su especia! atención?
•
•
¿Se presentan los informes de control interno a la alta dirección y a los órganos externos que los requieran?
•
¿El Sistema de Control Interno aporta en la toma de decisiones sobre prevención deriesgosy efectividad de la gestión? '
Para esta pregunta hay cinco niveles, se debe escoger uno:
-
Nivel 1: Casi nunca o de manera excepcional.
-
Nivel 2-, En pocas ocasiones.
-
Nivel 3: En algunas ocasiones.
-
Nivel 4-, Comúnmente.
-
Nivel 5: Generalmente.
2 2 3
CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R OE JESÚS MONTILLA CA LVIS
3.2.2. Auditoría interna:
•
¿Se cuenta con métodos, procedimientos y herramientas
que apoyen ios procesos de evaluación independiente?
•
¿En los procesos de auditoría se incorporan planeación,
ejecución, elaboración de informes y seguimiento?
•
¿Se definen acuerdos sobre las acciones de mejoramiento
con las diferentes áreas de la organización?
•
¿Control Interno realiza reportes sobre la calidad de la información que la empresa remite al Sistema Único de Información, SUI?
3.3. Tercer componente: planes de mejoramiento
3.3.1. Plan de mejoramiento institucional:
•
¿La organización elabora un plan anual de mejoramiento
institucional?
•
¿El plan de mejoramiento institucional involucra acciones
de mejoramiento a nivel de macro proceso, procesos,
subprocesos derivados de la autoevaluación por área
organizacional?
•
¿El plan de mejoramiento institucional contempla las recomendaciones de mejoramiento que genera la evaluación
independiente del Sistema de Control Interno?
•
¿El plan de mejoramiento institucional contempla las recomendaciones emitidas por el órgano de control fiscal
competente (si aplica)?
2 2 4
AUDITORIA V CONTROL DE GESTIÓN
•
¿El plan de mejoramiento institucional contempla niveles
de responsabilidad, términos de ejecución y recursos?
•
¿Los funcionarios de la organización conocen el plan de
mejoramiento institucional?
3.3.2. Planes de mejoramiento por procesos:
•
¿Existen planes de mejoramiento por proceso en la organización?
•
¿Existe coherencia entre los planes de mejoramiento por
procesos y la función específica encargada a cada área
organizacional?
•
¿Los funcionarios de la dependencia conocen el plan de
mejoramiento por procesos de su área?
•
¿Los planes de mejoramiento por procesos tienen en cuenta las recomendaciones derivadas de la evaluación, en lo
que corresponde a cada área organizacional?
•
¿Los planes de mejoramiento por procesos contemplan niveles de responsabilidad, términos de ejecución y recursos?
•
¿Los planes de mejoramiento por procesos tienen en cuenta las recomendaciones emitidas por los órganos de control externo en lo pertinente a cada área organizacional?
3.3.3. Planes de mejoramiento individual:
•
¿Existen planes de mejoramiento individual?
•
¿Existe coherencia entre los planes de mejoramiento individual y las funciones que desarrolla la organización?
2 2 5
CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R OE JESÚS MONTILLA CA LVIS
•
¿Los funcionarios elaboran píanes de mejoramiento individuales y toman como base ios resultados de la autoevaluación del control y de gestión?
•
¿Los planes de mejoramiento individual se encuentran asociados a las funciones de cada cargo, en particular a sus
objetivos de desempeño?
•
¿La calificación de desempeño de! funcionario se encuen' tra directamente relacionada a su función, objetivos de desempeño y capacidad de llevar a cabo las acciones de mejoramiento relativas a los procesos que se le han asignado?
9. Otras disposiciones
La evaluación de gestión y resultados se efectúa con base
en la información que reportan las empresas al SUI. El AEGR
tiene la responsabilidad de verificar la calidad de la información reportada al SUI e informar de ello en su evaluación de gestión y resultados del año evaluado. Para elaborar el informe debe utilizar, como única fuente de información, la reportada al SUI por las empresas prestadoras; a
menos que, para realizar su trabajo, requiera información
que por alguna razón no se le haya solicitada a través del
SUI.
El auditor externo de gestión y resultados calcula e informa a la SSPD en su informe de gestión del año evaluado;
lo hace con base en la información reportada y certificada
por la empresa al SUI. También debe sujetarse a las variables del plan de cuentas para los prestadores de servicios
públicos que intervienen en cada uno de los indicadores
señalados por las comisiones de regulación y las normas
que la modifiquen, adicionen o sustituyan.
2 2 6
V INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
EN AUDITORIA DE GESTIÓN
5.1 Problemas de los sistemas de información tradicionales
•
Falta de confianza en los sistemas de la organización.
•
Frustración de los ejecutivos y del área de informática.
•
Inversiones no productivas en información.
La tendencia actual es desarrollar sistemas con un impacto estratégico para la organización, que permitan:
•
Establecer un vínculo adecuado con las estrategias de la organización.
•
Reducir la cantidad de información que "bombardea" a los directivos.
•
Incrementar relevancia, oportunidad y uso de la información
que llega a los directivos.
•
Facilitar el entendimiento de la información.
•
Mejorar la comunicación y su seguimiento.
2 2 9
CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍ A SOTO - OM A R OE JESÚS MONTILLA CA LVIS
Críticas a los sistemas de información gerenciales
Hay muchas críticas a estos sistemas, se deben en especial a la
forma como se les implementa y a no producir los resultados esperados:
•
La forma como se estructuran hace que los entiendan los
analistas de sistemas pero no los ejecutivos de línea, sus usuarios directos.
•
Los criterios con que se les diseña no son adecuados para
generar los mejores resultados. No tienen suficiente flexibilidad como para adaptarlos y ajustados de acuerdo a pruebas y
corrección de errores.
•
Tienen altos costos de desarrollo: La mayoría de los sistemas
se hacen por encargo con firmas pequeñas de desarrollo de
software. En consecuencia, implementar un sistema completo
puede tardar varios meses y costar muchos millones de pesos.
•
Son técnicamente muy complejos y costosos de utilizar,
desmotivan a los administradores a relacionarse con ellos.
•
Muchos de los Sistemas de Información Gerencial se alimentan con sistemas fragmentados de información. En un sistema no integrado es posible recoger el mismo tipo de información de diferentes subsistemas.
•
Los avances en ia tecnología pueden verse como una barrera
respecto a la tendencia hacia una mayor integración. Ciertas
funciones de procesamiento se fragmentan en vez de consolidarse. Una de las mayores preocupaciones es encontrar un
método para manejar un sistema tan disperso, donde incluso
algunas áreas de trabajo están en espacios físicos separados.
215
AUDITORIA V CONTROL DE GESTIÓN
Las organizaciones carecen de una integración completa, técnica, económica y operacional. Muchos procesos permanecen con una alta descentralización y fragmentados debido a
su complejidad, a su necesidad de un mayor grado de flexibilidad, a su idiosincrasia o a la debilidad de sus interacciones
con las demás partes de la organización. Pueden ser tan débiles que creen problemas graves.
Hay vacíos en la implementación al ignorar los estilos
cognitivos de los ejecutivos. Por lo general hay toda una variedad de ejecutivos que no se tienen en cuenta al diseñar los
sistemas de información. Cada ejecutivo tiene habilidad solo
para usar cierto tipo de información. Son ellos, y no los
analistas, ios que ai final van a utilizar estos sistemas de información. Aigunos ejecutivos la utilizan en términos analíticos,
otros tienen mayor aptitud para reconocer formas y gráficas, y
otros prefieren los documentos por escrito.
La mayoría de los sistemas de información se diseñan para
mejorar la calidad de los datos en la salida, en lugar de la
calidad de los datos de entrada. Se sobrecargan los ejecutivos
con datos irrelevantes, se mantiene un déficit de la información que en realidad requieren y prolifera la variedad en lugar
de los filtros.
Los sistemas de información no consideran la incertidumbre
como natural a los procesos organizacionales. Toda organización es muy compleja, la integran individuos con sus propias
intenciones e intereses. Los sistemas de información se diseñan de tal forma que no reconocen la incertidumbre y la complejidad del ambiente; dejan de ser útiles y de responder a los
problemas internos de la organización por el simple hecho de
diseñarse con criterios determinísticos. Se piensa que la in-
216
CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R OE JESÚS MONTILLA CA LVIS
certidumbre es algo malo y que debe evitarse a toda costa
dentro de la organización.
•
La mayoría de los sistemas de información desarrollados hasta el momento tienen poco impacto o uno negativo en las
organizaciones. En lugar de filtrar la información relevante,
contribuyen a su proliferación, como lo confirma la experiencia en la gran mayoría de los casos.
5.2 Modelos de información efectivos
A medida que la tecnología se desarrolla con más rapidez, las
estructuras organizacionales se vuelven más planas o menos jerárquicas; las organizaciones se vuelven más dependientes de su
información.
El soporte informático debe estar articulado por completo a la
organización, apoyar sus estrategias y garantizar que la planificación de los sistemas de información se haga a partir de objetivos,
estrategias y metas corporativas. Los datos transforman la decisión; ésta presupone una estrategia de negocios y, ai mismo tiempo, pone a prueba la estrategia y sus supuestos. Los sistemas de
información y los modelos sistematizados que se desarrollen para
manejarlos, se convierten en el mecanismo para lograr la coherencia y el aprendizaje organizacional.
Dentro de lo que pueden hacer las organizaciones más competitivas, está el cambio tecnológico que es ei más importante. La tecnología y la innovación ya cambian ei medio y el mundo de los
negocios. La tecnología es cada día un componente importante
de competencia, para sobrevivir y crecer en la economía emergente del entorno de ios negocios de la presente década.
Algunos cambios, como la integración de telecomunicaciones e
informática, el mejoramiento de la capacidad de las redes, la trans-
217
AUDITORIA V CONTROL DE GESTIÓN
misión combinada de voz, datos e imágenes, la expansión de las
redes públicas de datos, el establecimiento de estándares en equipos, telecomunicación y políticas, hacen que la brecha tecnológica y de diseño organizacional sea más difícil de cerrar cada día,
Es fundamental que las empresas apliquen nuevas tecnologías
para el manejo de la información de forma adecuada, que les permita pensar, razonar, comparar, tomar decisiones y tener ventajas
competitivas dentro del sector.
Los administradores deben, en cualquier momento y mediante la
implementación de sistemas de información y de modelos sistematizados, analizar los datos en el mismo momento en que se
generan.
También se necesitan sistemas de información que permitan un
manejo loca! adecuado, que hagan posible la interconexión de
los sistemas descentralizados dentro de la corporación,
Es importante generar y reconocer criterios flexibles para el diseño de sistemas de información que permitan darle este soporte a
la gerencia. Se deben integrar las actividades de sistematización
en la organización: desde la captura de datos a nivel operativo,
hasta la información para la toma de decisiones a nivel gerencial.
Es primordial contar con modelos sistematizados que utilicen este
desarrollo tecnológico y hagan posible el manejo de estos sistemas de información.
Lo importante en el desarrollo de esta clase de sistemas de información es definir criterios que permitan un diseño efectivo. Para
que un sistema de información sea efectivo debe tener suficiente
flexibilidad como para responder de forma continua a los cambios en información y tecnología.
218
CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R OE JESÚS MONTILLA CA L VIS
Estos sistemas de información podrán dar respuestas en tiempo
reaí y así los administradores tomarán las decisiones pertinentes
en el momento más adecuado, sin que los inunden datos innecesarios o inadecuados, sino señales de alerta (semáforos), en caso
que algo salga mal.
Para que la flexibilidad de los sistemas de información sea posible, hay que establecer criterios claros para definir filtros y amplificadores. Estos criterios deben facilitar la identificación de indicadores de estabilidad, que definan el tipo de información a transmitir a todos los niveles de recursión y a los ejecutivos que deben
recibirla.
Se necesita encontrar criterios para agregar datos y transacciones
apropiadas y útiles para el ejecutivo encargado, éste es un paso
muy importante en el diseño de sistemas de información. Hay
infinidad de formas para producir estas agregaciones, pero no
todas son igualmente efectivas.
El objetivo de esta clase de sistemas de información es hacer disponibles para la organización sólo los indicadores requeridos (integrados en un tablero de mando) con su información necesaria,
en el sitio correcto, en el momento oportuno, con la calidad indispensable y con el costo adecuado para el desarrollo normal de
las actividades organizacionales. Del mismo modo, este sistema
de información debe dar soporte a! logro, el seguimiento y el
monitoreo de estrategias y objetivos necesarios para que la misión organizacional se cumpla de forma debida.
Los nuevos esquemas innovadores plantean un lugar donde los
ejecutivos de alto nivel puedan reunirse y tomar las decisiones
importantes de la empresa, con la información suministrada por
el sistema como base. La información que finalmente les llega
debe provenir de procesos de filtración y amplificación de defi-
219
AUDITORIA V CONTROL DE GESTIÓN
niciones, monitoreos, análisis de resultados, sugerencias, hallazgos, comentarios y riesgos.
Estos esquemas implican una estructura organizacional descentralizada, con un grupo de personas con alta preparación que puedan interpretar resultados y cuyo análisis pueda influir en la organización, a través de filtros, al siguiente nivel de recursión. Estas
salidas permiten hacer predicciones con métodos especiales de
retroalimentación y aprendizaje en los diferentes niveles recursivos de la organización.
Este tipo de diseños debe permitir a cada ejecutivo conectarse en
línea dentro de! sistema y recibir señales provenientes de los indicadores pertinentes. Esto le ayuda a mantenerse alerta respecto a las distintas preguntas que desee formular sobre un indicador en particular.
Las preguntas deben relacionarse con su propia responsabilidad
o con la del nivel inferior de recursión. La información que se
genera luego la revisa el siguiente nivel de recursión. Los indicadores se ajustan según los cambios que ocurran en los planes
estratégicos o normativos de la organización.
El objetivo es disponer de herramientas que sirvan para crear un
balance entre las capacidades administrativas y la complejidad
organizacional. El futuro puede proyectarse cuando los análisis
se basan en principios racionales y permiten a los analistas pronosticar el mañana de acuerdo con su propia sensibilidad.
5,3 Estructuras de información ade c uadas
La información que exige el establecimiento de un sistema de
control de gestión debe responder a variadas exigencias, pero
también mantener estabilidad y continuidad corno para mostrar
220
CARLOS ALBERTO M ONT ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍ A SOTO - OM A R OE JESÚS MONTILLA CAL VIS
comparabilidad en el tiempo, a pesar de los cambios permanentes en el mercado, sin dejar su flexibilidad y su evolución.
Una arquitectura así permite conciliar precisión, exhaustividad y
permanencia en las estructuras de análisis y adaptabilidad en los
sistemas de decisión. Este manejo metodológico de la información se ha planteado con el nombre de "teoría de los acontecimientos".
Siempre es vital evitar las estructuras de informaciones restrictivas, opacas, rígidas y conformes con la estrategia presente, pero
que, por su inercia, tienen grandes posibilidades de dictar las estrategias del mañana. Hay que concebir los sistemas de información para aplicar las estrategias y no concebirlas para aplicar los
sistemas de información.
5.4 Diagnóstico y control
Todo proceso de evaluación de gestión exige herramientas de comunicación eficaces y reconocidas por todos: por una parte, lo
hace para analizar la situación y situar las verdaderas tentativas
en función de una determinada estrategia (el diagnóstico). Por
otra parte, las exige para fijar en la acción cada una de las orientaciones adecuadas también en función de dicha estrategia (e! control o despliegue de la estrategia de la organización).
Estas herramientas de comunicación tienen que funcionar de
manera interactiva: no puede existir un diagnóstico que no sea
compartido, cada uno detenta su "parte de verdad", no puede
haber un modo de control (sistema de reglas y objetivos) que no
sea concertado y aceptado. Si es así, una parte esencial de cada
comportamiento se convierte en "incontrolable".
221
AUDITORIA V CONTROL DE GESTIÓN
Descrito de manera gráfica, ei control de gestión es una técnica
de diálogo que permite situar la diana (diagnóstico) y aprender a
apuntar (control); cada tirador sigue siendo dueño de su arma y
de su destreza.
Además de las herramientas de diagnóstico, el control de gestión
debe proporcionar herramientas de control (despliegue de la estrategia) que permitan traducir los grandes objetivos de la organización en los comportamientos operativos de cada uno, y a través de la elección apropiada de reglas de decisión y de objetivos.
Desplegar la estrategia exige la elección de herramientas de evaluación "con conocimiento de causa"; un indicador de productividad, por ejemplo, contiene siempre la (dea de que la productividad es importante y, si esta es importante, el indicador es apropiado, pues este siempre es un mensaje.
El control de gestión es antes que nada, un oficio y un conjunto
de técnicas de comunicación sobre la eficiencia.
La comunicación debe ser permanente, los objetivos no cesan de
moverse. Ninguna de las herramientas de control de gestión tiene una suficiencia definitiva, esta debe comprobarse y reconstruirse de forma continua.
222
V I . CONTABILIDAD DE GESTIÓN
EN EL NUEVO ENTORNO INDUSTRIAL
6.1 Declive de la producción tradicional
Las empresas industriales tradicionales recibieron un duro castigo en los últimos años. Estaban organizadas sobre líneas funcionales, basadas en la premisa de la repetición, la experiencia y la
homogeneidad de las tareas, se desarrollaron sobre grupos de
producción funcionales {maquinas y procesos de fabricación en
la misma fabrica). Estos grupos de producción generaron trabajos especializados, se consideraba que con ellos se minimizaban
los costos. Lo que en realidad se ocasionó fue una mayor demanda de salarios por parte de los trabajadores y repercusiones en
los costos de producción.
Los directivos hacían énfasis en la MOD {Mano de Obra Directa)
porque representaba una gran proporción del costo total, asumían que las mejoras en la producción procedían de la MOD. Como
consecuencia, ¡as empresas empezaron a trasladar la producción
a países en desarrollo, con MOD abundante y barata.
Los sistemas de contabilidad de costos tradicionales entendían
los informes de gestión como sinónimo de control de costos directos; además, la información de gestión no era oportuna, ayu-
229
CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍ A SOTO - O M A R OE JESÚS MONTILLA CAL VIS
daba poco en la toma de decisiones y su concepción general no
permitía tomar una decisión específica. También la inflación estimulaba la ineficiencia: los clientes aceptaban precios más altos.
A finales de los setenta fapón empezó a cambiar esa concepción.
Muchas fábricas pasaron de la producción a escala a conseguir
ventajas económicas por medio de una producción en volumen y
variedad de productos limitada. Los precios tuvieron que reducirse, muchas empresas quebraron y se redujeron los márgenes para
quienes permanecieron en ei mercado.
Automatización
Ante esta nueva concepción de producción, la tecnología empezó a usarse como arma competitiva. Se reemplazó gran parte de
las maquinas viejas, hoy están totalmente automatizadas con circuitos electrónicos integrados y otros. Se les convirtió en células
de producción a gran escala, los ciclos de vida de los productos
son cada día más cortos, la innovación constante de nuevos productos de alta calidad y a precios competitivos es obligatoria.
Los cambios tecnológicos constantes hicieron que ni siquiera esta
forma fuera suficiente. Se necesitó un gran esfuerzo por medio de
la planificación estratégica. En ella se integraron los departamentos de mercadeo, contabilidad, ingeniería y producción; se cambió la producción en volumen por la de productos especializados.
Los sistemas de contabilidad de costos se convirtieron en irrelevanteg a medida que los cambios barrieron a la mayoría de las
empresas: no suministraba información para tomar decisiones
ante ios cambios constantes y cotidianos de un mundo cada vez
más globalizado. La tecnología y el cambio de modelos administrativos no son algo raro. A finales de ios ochenta obligaron al
225
AUDITORIA V CONTROL DE GESTIÓN
surgimiento de ia contabilidad por actividades, se necesitaba'que
mostrara todos los factores que inciden en el costo y el rendimiento para tomar decisiones con una información más oportuna y eficaz.
Este sistema de contabilidad mostró que un alto porcentaje de
los productos generaban pérdidas a largo plazo. Se reestructuraron las instalaciones productivas, se tomó como base el fenómeno de un cálculo de costos que era erróneo.'
UKÍI visión del futuro
Hoy es prácticamente imposible decir cómo será el mundo dentro de diez años y cómo funcionará. Lo que sí se puede afirmar
con seguridad, es que será totalmente diferente de lo que es en la
actualidad, el manejo de los negocios estará caracterizado por la
discontinuidad, el cambio será siempre una constante. Esto hace
que los directivos sepan:
•
Que las practicas de producción para afrontar los cambios del
mercado y el entorno competitivo serán diferentes y sorprendentes.
•
No hay seguridad de que las organizaciones de negocios con
éxito en el pasado continúen teniéndolo durante y después
de esta transición.
En los próximos años se verá el desarrollo de:
•
Materiales de diseño.
•
Ordenadores ópticos / neurales.
•
Holografía.
226
CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍ A SOTO - O M A R OE JESÚS MONTILLA CA L VIS
•
Biotecnología.
•
Empresas informatízadas, etc.
Estos cambios forzarán a las empresas de naciones avanzadas a
competir con tres recursos: capital, tecnología y conocimiento.
Los profesionales deberán ser cualificados e innovadores, prepararse para manipular información exportable a todo el mundo. La
planificación estratégica y los servicios de dirección relacionados
deberán incluir metodologías contables innovadoras.
El futuro estará caracterizado por un movimiento hacia la flexibilidad y una gran capacidad de respuesta, con productos con ciclos cortos de vida y una contabilidad de gestión que genere valor agregado para las decisiones gerenciales.
Implicaciones de la contabilidad de gestión
La contabilidad de gestión debe llegar a ser algo más que simple
registro, resumen e informe de los aspectos financieros de las
operaciones de un negocio; debe maximizar la empresa, más que
ei rendimiento funcional.
Las medidas no financieras de rendimiento han adquirido un nivel de importancia similar al de las medidas financieras, como la
reducción del tiempo de entrega en los productos. La contabilidad de gestión tiene un lazo íntimo con la cultura corporativa; la
contabilidad tradicional marca un punto de partida histórico, pero
no es suficiente para la supervivencia de empresas que dependen
de creatividad, innovación y gestión de la inversión.
227
AUDITORIA V CONTROL DE GESTIÓN
6.2 Declaraciones internacionales sobre contabilidad de
gestión
La contabilidad de gestión es la aplicación práctica de normas,
principios y prácticas aceptadas para los requisitos informativos
de todas las organizaciones, y el uso de esa información en el
control y funcionamiento de estas organizaciones.
También se puede definir como un proceso de identificación,
medida, acumulación, análisis, preparación, interpretación y comunicación (financiera y de explotación). La dirección la utiliza
para planificar, evaluar y controlar dentro de la organización, para
asegurar el uso de estos recursos y la responsabilidad sobre ellos.
La contabilidad de gestión es un proceso de:
•
identificación.
•
Medida.
•
Acumulación.
*
Análisis.
9
Preparación e interpretación.
•
Comunicación.
La administración utiliza la contabilidad de gestión para:
•
Planificar.
•
Evaluar
228
CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R OE JESÚS MONTILLA CA LVIS
•
Controlar.
•
Asegurar la responsabilidad.
La contabilidad de gestión utiliza:
•
Costos A.B.C (por actividades).
•
Justo a tiempo,
•
Gráficas de Gantt.
•
Sistemas de información gerencia!, etc.
229
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>
V I L EJERCICIO PRÁCTICO DE
UNA AUDITORÍA DE GESTIÓN
El ejercicio siguiente corresponde a una auditoría de gestión desarrollada en una empresa de telecomunicaciones de carácter
mixta, constituida como sociedad anónima, adscrita al Ministerio
de Comunicaciones. Su auditoría se desarrolla en concordancia
con los parámetros del sector y con las directrices de la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios.
El nombre de la empresa, las ciudades, las fechas y algunos datos
se cambiaron para mantener la privacidad de la información. Con
este taller se espera que, como parte final del libro, condense
todos los elementos teóricos desarrollados en los capítulos anteriores y sirva de pauta para el desarrollo profesional de la auditoría de gestión.
Como puede observar el lector, se trató de no trabajar con planillas o cuadros. Se buscó no mecanizar el desarrollo del ejercicio y
llevar una secuencia lógica que permita una comprender mejor la
ejecución de este tipo de auditoría.
2 2 9
CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍ A SOTO - O M A R OE JESÚS MONTILLA CA LVIS
Informe de la Auditoría Externa
de Gestión y Resultados
A la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios
•
Hemos evaluado y analizado los resultados de la gestión financiera, técnica, comercial y administrativa de la Compañía
El Sol S.A. E.S.R para el trimestre enero- febrero- marzo de 2008,
como parte integral de nuestro trabajo. Los hallazgos encontrados son responsabilidad de la administración de la empresa y reflejan la gestión realizada. Dentro de nuestras funciones se encuentra la de evaluar los resultados y expresar nuestra opinión sobre ellos, después de discutirlos con la administración.
•
Los hallazgos del trimestre son a nivel intermedio. La verificación de los resultados de la gestión intermedia consistió en
realizar una evaluación general de la empresa, verificar y efectuar comparaciones de cifras y datos basados en los cálculos
de los índices financieros, técnicos, comerciales y administrativos con sus registros respectivos. Se aplicaron procedimientos de verificación y análisis, se entrevistaron los funcionarios
encargados de preparar y elaborar los informes, y se observó
e indagó la atención al usuario. Debe anotarse que la revisión
del trimestre en mención es sustancialmente menor, en su alcance y en la aplicación de normas y procedimientos de
auditoria, que la que se efectúa al evaluar los hallazgos de la
gestión anuat, como lo establecen las leyes 142 de 1994 y 689
de 2001, las resoluciones 087 de 1997, 114 de 1998, 171 de
1999, 201, 204, 253 y 388 de 2000, 535 de 2002 de la CRT; las
circulares externas 005, 11 y 12 de la SSPD, y todas las normas
que regulan las empresas prestadoras de servicios públicos
domiciliarios.
232
AUDITORIA V CONTROL DE GESTIÓN
Podemos desglosar nuestra opinión en varios aspectos:
-
Los hallazgos de la gestión administrativa y financiera que
obtuvo la Compañía El Sol S.A. E.S.P., a marzo 31 de 2008,
son adecuados y se ajustan a los requerimientos del servicio, de la empresa y de los usuarios en general. Sin embargo, al analizar los resultados de los indicadores, se encontró que la empresa tiene posibilidades de mejorar aún más
los resultados de la gestión. Todo esto de acuerdo a! Plan
de Gestión que se aprobó en el Acta N° 012 de la junta
Directiva de diciembre 9 de 2007 y que se presentó a la
Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios en
diciembre 17 de 2007.
-
La empresa tiene buena viabilidad financiera y no se encuentra comprometida, por lo menos en este trimestre.
-
Los procesos y los procedimientos de Control Interno son
adecuados, se enmarcan dentro de lo que reglamenta la
Ley 87 de 1993.
-
En cuanto a la gestión técnica, los resultados son adecuados. Sin embargo, los indicadores no permiten conceptuar
que la Compañía esté en capacidad suficiente de obtener
las metas que se ha propuesto a corto plazo. Este es uno
de los objetivos de la administración.
-
Dentro de la política de calidad, la empresa depende en
gran parte de la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes internos y externos con compromiso,
calidad y eficiencia. Garantiza lo anterior por medio de un
proceso de mejoramiento continuo que ha desarrollado a
través del tiempo.
233
CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R OE JESÚS MONTILLA CA LVIS
Por último, el presente informe se refiere a la Auditoría Externa de Gestión y Resultados para el período comprendido entre enero 1 y marzo 31 de 2008; este informe no se relaciona
con ninguna otra actividad diferente a las que se mencionan.
MMM& AUDITORES S.A.
Tarjeta N° 001
C. R CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR
T.R0001- T
234
AUDITORIA V CONTROL DE GESTIÓN
COMPAÑIA EL SOL S.A. E.S.P.
AUDITORÍA EXTERNA
DE GESTIÓN Y RESULTADOS
Marzo 31 de 2008
Empresa auditada:
Empresa de Telecomunicaciones
El Sol S. A.
Compañía El Sol S. A. E. S. R
NUIR: "
000001000- 1
NIT:
897.527.497- 5
Período auditado:
Trimestre enero- febrero- marzo de 2008
Empresa auditora:
MMM & Auditores S. A.
NIT: .
860.050.420- 5
Domicilio:
Carrera 13, Interior 8N- 16 Oficina 408
Edificio Monteverde
Armenia, Quindío
Teléfono 746- 94- 00, Fax 746- 94- 99.
Correo electrónico:
[email protected]
235
CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - OM A R OE JESÚS MONTILLA CA LVIS
Por último, el presente informe se refiere a ia Auditoría Externa de Gestión y Resultados para el período comprendido entre enero 1 y marzo 31 de 2008; este informe no se relaciona
con ninguna otra actividad diferente a las que se mencionan.
MMM& AUDITORES S.A.
Tarjeta N° 001
C, R CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR
T.R0001- T
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AUDITORIA V CONTROL DE GESTIÓN
COMPAÑIA EL SOL S.A. E.S.P.
AUDITORÍA EXTERNA
DE GESTIÓN Y RESULTADOS
Marzo 31 de 2008
Empresa auditada:
Empresa de Telecomunicaciones
El Sol S.A.
Compañía El Sol S. A. E. S. P.
NUIR: '
000001000- 1
NIT:
897.527.497- 5
Período auditado:
Trimestre enero- febrero- marzo de 2008
Empresa auditora:
MMM & Auditores S. A.
NIT: .
860.050.420- 5
Domicilio:
Carrera 13, Interior 8N- 16 Oficina 408
Edificio Monteverde
Armenia, Quindío
Teléfono 740- 94- 00, Fax 746- 94- 99.
Correo electrónico:
[email protected]
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CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍ A SOTO - O M A R OE JESÚS MONTILLA CA LVIS
1 . NATURALEZA JURÍDICA
GENERALIDADES
La Compañía Ei Sol S.A. E.S.R es una Empresa de Servicios Públicos del Estado del orden nacional, vinculada al Ministerio de Comunicaciones, con personería jurídica, constituida mediante escritura pública N° 500 de enero 02 de 1990 y con cincuenta (50)
años de existencia. Su domicilio principal es la ciudad de Armenia, capital del departamento del Quindío. La Empresa se transformó en sociedad anónima, en cumplimiento de la Ley 142 de
1994, que regula la prestación de servicios públicos domiciliarios.
La Compañía se constituyó como sociedad por acciones, la conforman organizaciones oficiales y mixtas bajo la Ley 142 de 1994
y la 689 del 2001, los estatutos y la reglamentación del Código de
Comercio sobre sociedades anónimas y demás normas que las
modifiquen. Todo lo anterior figura en la escritura pública N° 1336
de diciembre 26 de 1994, radicada en la Notaría Primera de la
ciudad de Armenia. Su razón social es:
EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES EL SOL S.A. E.S.P.
EMPRESA DE SERVICIOS PÚBLICOS MIXTA
Y utiliza la sigla
COMPAÑÍA EL SOL S.A. E.S.P.
El acta N° 20 de marzo 31 de 2007 muestra que se incrementó el
capital autorizado en Cinco Mil Quinientos Millones de Pesos
($5.500.000.000); a la fecha de la Asamblea General, el capital autorizado era de Ochenta y Seis Mil Millones de Pesos ($86,000.000.000)
y ei capital suscrito y pagado era de $85.982.619.838. Además, se
2 5 4
AUDITORIA V CONTROL DE GESTIÓN
capitalizaron la revalorización del patrimonio y las reservas decretadas.
El capital autorizado de la Sociedad es de 91.500.000 de acciones, cada una con un valor nominal de mil pesos, el capital suscrito y pagado es de $88.201.511, con los siguientes accionistas como
propietarios al 31 de marzo de 2008;
Accionistas
Número de
Acciones
(miles de $)
%
TELETEBAiDA
62.426.142
62,426.142 70,77673
EMP. PÚB. DE ARMENIA
25.770.497
25.770.497
29,21775
TELECIRCASIAS. A. E.S.P.
1.624
1.624 0,001839
TELE CALARCÁ SA E.S.P
1.624
1.624
TELESALENTO S.A. E.S.P
1.624
1.624 0,001839
Totales
88.201.511
88.201.511
0,001839
100
La composición del capital social de la Compañía El Sol S.A. E.S.P.,
a marzo 31 de 2008, quedó de la siguiente manera:
88.201.510.839
Capital Suscrito y Pagado
Capital Autorizado
TELETEBAiDA
EE. PP. de Armenia
TELEC1RCASIAS.A. E.S.P.
TELE CALARCÁ SA E.S.P.
TELESALENTO SA E.S.P.
91.500.000.000
64.760.707.559
26.734.243.876
1.682.855
1.682.855
1.682.855
Capital por Suscribir
-3.298.489.161
TELETEBAIDA
EE. PP. de Armenia
TELECIRCASIAS.A. E.S.P.
TELE CALARCÁ SA E.S.P.
TELESALENTO S.A. E.S.P.
-2.334.563.079
-963.744.345
-60.579
-60.579
-60.579
2 5 5
CARLOS ALBERTO M ONT ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOT O - OM A R OE JESÚS MONTILLA CAL VIS
2 . ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL
2.1 CUMPLIMIENTO DEL OBJETO SOCIAL
Todas las actividades que desarrolla la Compañía El Sol S.A.
E.S.R se enmarcan dentro de su objeto social y de! cumplimiento de los preceptos legales y estatutarios.
El representante legal de la Sociedad es el gerente, tiene facultades para ejecutar todos los actos y contratos acordes con
la naturaleza de su cargo, y que se relacionen con el giro ordinario de los negocios sociales.
Según los estatutos, los miembros de la Junta Directiva y el
gerente están sujetos al régimen de inhabilidades previstos
en la Constitución, en el Decreto Ley 121 de 1970 y demás
normas vigentes. A la Junta Directiva la componen cinco (5)
miembros principales con sus respectivos suplentes personales, ellos reemplazan a los principales en sus faltas temporales o absolutas y se eligen por el sistema de cociente electoral,
según el artículo 19 de la Ley 142 de 1994.
Algunas de sus funciones son:
•
Fijar la orientación y las políticas generales para manejar
los negocios de la sociedad, conforme a las directrices que
fija la Asamblea de Accionistas.
•
Establecer o aprobar la estructura orgánica.
•
Nombrar y remover al gerente y a su suplente, el secretario
general, el subgerente y el auditor interno.
2 5 6
AUDITORÍA Y COIVTROL DE GESTIÓN
•
Ejercer las atribuciones que le delegue la Asamblea Genera! de Accionistas, según la Ley y los estatutos. También le
corresponde estudiar y aprobar el plan de gestión y resultados que presenta la gerencia.
Las funciones de los miembros de la Junta Directiva y la Gerencia se enmarcan en los estatutos y las decisiones de la Asamblea General de Accionistas y/ o la junta Directiva, según el caso
establecido por los estatutos. La junta Directiva tiene reunión
ordinaria por lo menos una vez al mes, la fecha la señala el
gerente. Puede reunirse de forma extraordinaria cuando lo soliciten dos (2) de sus miembros que actúen como principales,
el gerente de la Sociedad o el revisor fiscal.
2.2 TIPO DE ACTIVIDAD Y NORMATMDAD
,
La Empresa de Telecomunicaciones El Sol S.A. E.S.P - Compañía
El Sol S.A. E.S.P es una empresa jurídica de servicios públicos
de! estado del orden nacional, se vincula al Ministerio de comunicaciones, su personería jurídica se constituyó mediante
la escritura pública N° 500 de enero 02 de 1990, con 50 años
de existencia. Su domicilio principal es la ciudad de Armenia,
capital del departamento del Ouindío. En cumplimiento de ia
Ley 142 de 1994,'que regúla la prestación de los servicios públicos domiciliarios y demás normas concordantes, la Empresa se transformó en sociedad anónima mediante la escritura
pública N° 1336 de diciembre 26 de 1994.
La Empresa está constituida como sociedad por acciones, la
conforman organizaciones oficiales y mixtas sometidas a la
Ley 142 de 1994, la 689 del 2001, a los estatutos y, en los demás, a ias reglas del Código de Comercio sobre sociedades
anónimas o normas que las modifiquen. Adoptó como razón
9 ^ 7
CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R OE JESÚS MONTILLA CA L VIS
social EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES EL SOL SA E.S.P,
y utiliza la sigla COMPAÑÍA EL SOL S.A. E.S.P La sociedad es
una empresa de servicios públicos mixta.
Las principales leyes y normas a las que está sometida la Compañía
El Sol S.A. E.S.P son las siguientes:
•
Ei control interno serigepor lo que dispone la Ley 87 de 1993.
•
Los contratos se celebran en concordancia con el derecho
privado y las disposiciones legales vigentes.
•
La Compañía El So! S.A. E.S.P, debido al cambio de su naturaleza jurídica, y mediante la disposición de Gerencia N° 70
de enero 02 de 1995, aprobó su Manual de Contratación.
•
La Ley 689 de agosto 28 de 2001, que modifica algunos
artículos de la Ley 142 de 1994.
•
Como organización prestadora de servicios públicos, la Sociedad se rige por lo que establece las !eyes 142 de 1994,
226 de 1995 y 286 de 1996 y, en lo pertinente, a la Resolución 087 de 1997 de la Comisión de Regulación de Telecomunicaciones (CRT) y la 535 de agosto 22 de 2002, que
modifica el título X de la resolución CRT 087 de 1997.
•
El Código de Comercio, en lo referente a la contratación.
•
Los contratos especiales para la gestión de los servicios
públicos referidos en el artículo 39 de la Ley 142 de 1994.
•
Dentro del municipio se rige por las normas generales sobre la planeación urbana, la circulación, el tránsito, el uso
del espacio público y la seguridad.
2 5 8
AUOITORÍA Y CONTROL OE GESTIÓN
•
Los Acuerdos que reglamentan e! Impuesto de Industria y
Comercio.
•
Los actos que realiza la Empresa para el desarrollo de sus
actividades se sujetan a las reglas del derecho privado y al
control de la jurisdicción ordinaria, conforme a las normas
de competencia sobre la materia.
•
En lo que no esté previsto en los estatutos, se aplican las
disposiciones que el Código de Comercio establece para las
sociedades anónimas, mientras no se opongan a su naturaleza jurídica de organización de servicios públicos mixta.
2.3 IDENTIFICACIÓN DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN RESPECTO
AL OBJETO SOCIAL
La Oficina de Planeación plantea que la Empresa, para justificar su existencia, desarrollar su objeto e ir más allá para diferenciarse en el mercado, ha definido su Misión y Visión para
señalar a sus funcionarios las prioridades y la dirección de sus
negocios.
2.3.1 MISIÓN
La Compañía El Sol SA E.S.P es una empresa de telecomunicaciones que brinda de forma permanente satisfacción a sus
clientes, con tecnología de última generación, calidad y oportunidad. Utiliza talento humano calificado para contribuir al
desarrollo socioeconómico y cultural de la región y enmarca
sus actividades dentro del contexto legal vigente con el fin de
generar rentabilidad para sus accionistas.
La MISIÓN planteada muestra con claridad lo que debe ser la
empresa y denota principios alcanzables, realistas y que se
identifican con el objeto social.
2 5 9
CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R OE JESÚS MONTILLA CAL VIS
2.3.2 VISIÓN
"La COMPAÑÍA EL SOL S.A. E.S.P, será en el año 2011 una
organización líder en el sector de las telecomunicaciones en
el ámbito nacional, mediante la integración de tecnología de
última generación y automatización de los servicios al cliente,
implementando y manteniendo el sistema de gestión de calidad que garantice su permanencia en el mercado y consolide
su solidez financiera".
2.4 PRINCIPIOS CORPORATIVOS
•
Respeto por la diferencia de credos y razas.
•
Compromiso de los trabajadores con los procesos que llevan al crecimiento de la empresa,
•
Lealtad y honestidad de los trabajadores para cumplir el
reglamento interno de la empresa.
•
Igualdad de oportunidades de crecimiento personal de los
trabajadores de la empresa.
•
Conocimiento del negocio de las telecomunicaciones.
•
Liderazgo en el ámbito nacional mediante la utilización de
tecnología de última generación.
2.5 POLÍTICA
•
La Empresa de Telecomunicaciones El Sol S.A. E.S.R Compañía El Sol S.A. E.S.P, orienta su quehacer organizacional
bajos los postulados de calidad, eficiencia, eficacia, economía, tecnología, capacitación del talento humano y servicio al cliente.
260
AUDITORIA V CONTROL DE GESTIÓN
•
La generación de rentabilidad para los accionistas y su contribución al desarrollo socio económico de la región, garantiza su permanencia nacional en el sector de las telecomunicaciones.
2.6 RESPONSABILIDAD SOCIAL
•
Prestar el servicio de telecomunicaciones de forma eficiente para alcanzar la satisfacción del usuario.
•
Mantener en sus procesos la innovación y la tecnología,
para consolidarse en ei sector de las telecomunicaciones.
•
Asegurar el crecimiento sostenible de la empresa y que se
beneficien los clientes, (os accionistas, el estado y la comunidad en general.
•
Contribuir al desarrollo socioeconómico de la región.
2.7 POLÍTICA DE CALIDAD
•
La Empresa de Telecomunicaciones El Sol S.A. E.S.P,
Compañía El Sol S.A. E.S.P se enorgullece de su gente y
del empeño que cada uno coloca para conseguir la satisfacción de sus clientes.
•
Su política de calidad es suministrar un portafolio de servicios integrales de telecomunicaciones con óptima calidad,
agilidad y oportunidad, con mejoramiento continuo de los
procesos y la satisfacción permanente de las necesidades
de sus clientes.
2 6 1
CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍ A SOTO - O M A R OE JESÚS MONTILLA CAL VIS
•
Utiliza talento humano calificado y tecnología de última
generación para garantizar rentabilidad a sus accionistas y
contribuir al desarrollo de la región.
2.8 VALORES
•
Responsabilidad.
•
Amabilidad.
•
Servicio oportuno.
•
Integridad.
•
Profesionalismo.
•
Conocimiento.
•
Transparencia.
•
Economía.
•
Cultura de calidad.
• ¡
2.9 OBJETIVOS Y METAS CORPORATIVAS
La empresa redefinió, en su Plan de Gestión, los objetivos y
metas a alcanzar, de acuerdo con la resolución 535 de 2002 de
la Comisión de Regulación de Telecomunicaciones, que a su
vez modificó el título X de la Resolución 087 de 1997;
Como lo estipula el acta 38 de la Asamblea General Ordinaria
de Accionistas que reforma los estatutos, el objeto de la Com-
2 6 2
AUDITORÍA Y CO WRO L DE GESTIÓN
pañía El Sol S.A. E.S.P es la prestación de todos (os servicios
de telecomunicaciones, de acuerdo a la clasificación y el régimen que establezcan las normas vigentes, como servicios de
telefonía pública básica conmutada "TPBC" y sus actividades
complementarias, servicios de valor agregado y telemático, básicos, móviles, de difusión. También puede ejercer actividades
de telecomunicaciones; en su objeto principal están las actividades de distribución, comercialización, representación, asesoría, agenciamiento, operación e instalación y las demás relacionadas con el mercadeo de productos, bienes y servicios
del sector de las telecomunicaciones, cualquiera que sea el
medio o la forma utilizados.
La empresa definió su presupuesto para el año 2008, lo aprobó según eí Acta 096 de la junta Directiva del día dos (02) de
noviembre de 2007; su ejecución global se presentó, para enero- febrero- marzo de 2008, de la siguiente manera:
2 6 3
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AUDITORiA V CONTROL DE GESTIÓN
3 . VIABILIDAD EMPRESARIAL
La Compañía El Sol S.A. E.S.P. cumple con sus obligaciones actuales, genera recursos que permiten adelantar sus inversiones y
garantizar un nivel adecuado de servicio a los usuarios; del mismo modo obtiene una rentabilidad que le asegura un crecimiento
sostenido, con una administración eficiente de los recursos humanos, financieros y técnicos.
La estructura financiera actual de la empresa está bien constituida; el crecimiento sostenido que mantiene desde sus inicios, y
las proyecciones a futuro definidas en el Plan Estratégico, le permiten generar recursos suficientes a mediano plazo para adelantar sus proyectos y generar valor agregado para los inversionistas.
Su posición como una de las asociadas más sólidas y rentables
puede comprobarse en sus estados financieros y sus indicadores
financieros, técnicos y de gestión.
Su viabilidad financiera no está comprometida, el contrario se
encuentra asegurada hacia el futuro, si continúa como va.
3-1 Proyecciones financieras
Tiene proyecciones financieras desde el 2004 hasta el 2010
para el presupuesto, el balance general, el estado de resultados y el flujo de efectivo. Estas proyecciones, igual que los
resultados actuales, se verían afectadas a futuro si se dan cambios en la normatividad de las telecomunicaciones.
3.2 Presupuesto
El presupuesto para la vigencia 2008 se aprobó en el Acta 096
de la Junta Directiva de noviembre 2 de 2007.
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El presupuest o final de la empresa para el 2.008 ascendió a la suma d e $59.227.446.000.
El presupuest o d e la empresa lo elabora la Oficina de Planeación, su legalización y ej ecución
est án a cargo de la Oficina d e Presupuest o, com o lo indica el Est at ut o General d e Presupuest o.
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AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
3.3 Balances de prueba
Los balances comparativos del primer trimestre de 2008 se
detallan de la siguiente manera:
BALANCE COMPARATIVO AÑO 2008
Feb-08
Ene-08
ACTIVO
CORRIENTE
Efectivo
Caja
Bancos y Corporaciones
Inversiones
Invers. Admón. Liquidez - Renta Fija
Variable
Invers. Patrim. Método del Costo
Provisión para protección de aportes
Deudores
Sarvicios públicos
Préstamos concedidos
Avances y anticipos entregados
Antic. o saldos a favor por imp. y cont.
Otros deudores
Provisión para deudores
Inventarlos
Mercancías en existencia
sarvicfos
inventarios
Otros Activos
Gastos pagados por anticipado
Cargos diferidos
Responsabilidades
Provisión para responsabilidades
NO CORRIENTE
Inversiones
Invars. Patrim. Método del costo
invarsionas
Deudores
Sarvidos públicos
Prestamos concedidos
Otros deudores
Deudas de difícil cobro
Provisión para deudores
Propiedades, planta y equipo
Terrenos
Maquinaría, planta y equipo en montaje
MZO-08
55.217.000 56.144.145 56.428.886
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26.753
22.619
33.178
9.793.471
8.649.637
9.862.867
21.778.797 23.625.937 23.736.909
21.230.484 21.365.005 18.695.563
548.313
2.260.932
5.041.346
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28.227.871 19.939.271 19.042.648
6.301.778
7.046.849
6.906.267
209.154
106.731
208.916
746.834
1.288.116
789.141
3.161.739
3.235.479
3.315.116
8.472.113
8.625.993
8.801.593
-2.347
-3.557
-2.145
1.590.068
1.692.550
1.648.040
70.366
71.050
70.366
1.664.413
1.602.706
1.711.266
-89.082
-86.739
-83.686
1.808.040
2.115.803
2.203.572
217.511
519.896
603.939
1.582.529
1.599.633
1.595.907
18.242
18.242
18.242
-16.242
-18.242
-18.242
103.111.459 103.538.327 103.131.617
7.294.925
7.294.925
7.294.926
10.330.684 10.330.683 10.330.683
-3.035.758
-3.035.758 -3.035.758
1.571,157
1.574,988
1.665.176
861
0
197
1.567.681
1.570.948
1.661.866
3.308
3.308
3.306
864.766
913.796
944.642
-864.895
-944.671
•913.796
72.102.163 72.623.831 72.330.915
1.201.166
1.201.166
1.201.166
0
0
0
2 6 9
CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍ A SOT O - OM A R DE JESÚS MONTILLA GALVÍS
Equi pos y mat eriales en depósit os
Si enes muebles en bodega
2. 587
2. 970
2. 969
1. 644. 792
2. 085. 245
1. 956. 358
8. 869. 921
8. 869. 920
8. 869, 920
Plant as y duct os
43. 179. 859
43. 126. 367
43. 125. 605
Redes, lineas y cables
Edif icaciones
48. 833. 374
49. 207. 917
49. 545. 487
Maquinarla y equipo
2. 681. 629
2. 681. 629
2. 680. 412
Muables, enseres y equipo de oficina
Equi pos de comput ación y
comunicación
Equipo de t ransport e, t racción y
elevac.
1. 257. 775
1.258.864
1. 259. 082
8. 628. 138
8. 839. 358
8. 851. 849
Depreciación acumulada
687. 977
687. 977
692, 015
-45. 200. $42
-45. 703. 169
-4S. 169. 535
4. 377. 644
4.377.644
4. 377. 644
Provisiones
-4. 062. 057
-4. 062. 057
-4. 062. 057
Ot r os Act i vos
21. 930. 789
Depreciación diferida
22. 049. 194
22. 048. 414
Car gos diferidos
1. 270. 423
1. 259. 685
1. 248. 945
Int anqibles
Amort ización acumulada de
int angibles
3. 403. 450
3. 413. 409
3. 412. 142
-1. 399. 372
-1. 399. 373
-1. 504. 991
Valorizaciones
18. 774. 693
18. 774. 693
18. 774. 693
158. 328. 459
159. 682. 472
159. 560. 503
15. 274. 595
15. 258. 005
17. 045. 731
806. 172
823. 815
833. 781
790. 144
798. 204
798. 727
TOTAL ACTIVO
PASIVO
CORRIENTE
Deuda pública
Deuda pública ext ema de largo plazo
Int ereses deuda pública ext ema de L.
P.
C u e n t a s por pagar
Adquisición de bienes y servicios
Nales.
16. 028
25. 611
35. 054
3. 480. 070
4. 334. 365
9. 837. 379
1. 101. 762
1. 487. 504
1.010.011
Acreedores
184. 433
175. 817
3. 178. 854
Subsidios asi qnsdos
Ret ención en la 'uent e e impt. de
timbre
Ret ención impt. de Ind. y Ccio. per
pagar
600. 398
628. 306
650. 390
155. 091
243. 442
152. 506
6. 762
13.324
9.247
Impuest os, cont ribuciones y t asas por
pagar
611. 982
305. 990
4. 205. 437
Impuest o al valor agregado
776. 399
1. 435. 903
586. 868
0
0
175
43. 238
44. 079
43. 691
Avances y ant icipos recibidos
Depósit os recibidos de t erceros
Obligaciones laborales
Sal arios y prest aciones social es
Pasivos ««timados
Provisión para obligaciones fiscales
Provisión para cont ingencias
Provisión para prest aciones social es
Ot ros pasi vos
Recaudos a favor de t erceros
NO CORRIENTE
253
469. 609
175. 892
172. 272
469. 609
175. 892
172. 272
5. 9 8 5 . 0 0 2
5.881.691
2. 681. 039
5. 315. 964
5. 097. 269
1. 771. 026
548. 987
548. 987
548. 987
120. 051
235. 435
341. 026
4.533.742
4.042.242
3. 541. 260
4. 533. 742
4. 042. 242
3. 541. 260
18.874.565
19.008.418
19.084.829
AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
5.604.172
5.661.335
. 5.665.050
5.604.172
5.661.335
Pasivos estimados
Pensiones de jubilación
7.073.906
7.164.408
5,665.050
7.254.911
7.073.906
7.164.40B
Otros pasivos
6.196.487
6.180.675
Deuda pública
Deuda pública extema de largo plazo
Créditos diferidos
TOTAL PASIVO
PATRIMONIO
Patrimonio institucional
Capital suscrito y pagado
6.196.487
6.180.675
34.149.160
34.264.423
124.179.299
85.982.620
Reservas
8.971.318
7.254.911
6.164.868
6.164.868
36,130.560
125.418.049 123.429.943
85.982.620 88.201.511
8.971.318
8.691.509
Resultados de ejercicios anteriores
7.985.059
7.985.059
3.022.990
Resultados dei ejercicio
1.021.438
3.295.069
Superávit por donaciones
1.444.171
2.260.18B
1.444.171
Superávit por valorización
Revalorización dei patrimonio
18.774.693
0
18.774.693
0
18.774.693
0
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
158.328.459
INGRESOS OPERACIONALES
Venta de bienes
Venta de servicios
Servicios de Telecomunicaciones
Otros servicios
COSTO DE VENTAS
Costo de ventas de bienes
Bienes comercializados
Costo de ventas de servicios
Servicios de Telecomunicaciones
GASTOS OPERACIONALES
De administración
Sueldos y salarios
Contribuciones imputadas
Contribuciones efectivas
6.648.414
9.760.737
639
1.694
1.694
5.539
3.216.973
6.646.720
6.587.722
58.998
109.374
1.196.479
2.350.412
3.428.953
0
1.788
1.788
0
1.196.479
1.788
1,788
2.348.624
3.427.165
Impuestos contribuciones y tasas
Provisiones, agotamiento, deprec. y
amort.
Provisión protección inversiones
Provisión para deudores
Provisión para protección de
inventarios
Provisión Propiedad planta y equipo
2 7 1
9.755.198
9.645.824
1.196.479
1.280.134
2.348.624
3.427,165
2.532.192
3.822.218
1.798.053
928.886
575.962
1.148.826
326.851
627.025
37.304
38.103
75.963
114.549
80.292
120.957
145.516
21.329
Generales
5.539
3.216.704
269
6.859
Aportes sobre nomina
159.682.472 159.560.503
3.217.612
639
Bienes comercializados
1.444.171
14,501
260.159
22.192
90.886
443.332
168,137
704.172
1383.366
2.024.165
O
0
0
16.495
45.958
633
0
4.467
2.125
0
0
0
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTIMIO MEJÍA SOTO - OMAR OE JESÚS MONTILLA GALVIS
Provisión cara responsabilidades
Provisión para obligaciones fiscales
Litigios o demandas
Depredación Propiedad planta
0
0
0
604.388
1.197.822
1.771.027
0
0
0
52,098
102.737
156.640
Amortización de intangibles
31.191
32.382
93.740
EXCEDENTE OPERACIONAL
740.999
1.765.810
2,509.566
OTROS INGRESOS
424.057
718.943
1,040.135
217.650
462.755
692.147
Ajuste por diferencia en cambio
35.119
52.295
53.403
Extraordinarios
75.377
95.029
153,839
Financieros
Ajuste de ejercicios anteriores
OTROS GASTOS
Intereses
Ajustes por diferencia en cambio
96.711
108.864
140.746
149.407
234.705
269.842
9.325
18.745
28.172
135.003
200.388
204.645
Financieros
0
0
0
Extraordinarios
2
9.424
30,877
5.157
6,148
6.148
1.016.369
2.250.045
3.279.859
5.069
10,140
15,210
5.069
10.140
15,210
1.021.430
2,260.188
3.295.069
Ajustes de ejercicios anteriores
EXCEDENTE ANTES DE AJUSTES POR
INFL.
EXCEDENTE NETO POR EXPOSICION
A LA INFL.
Corrección monetaria
EXCEDENTE DEL EJERCICIO
M
AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
4 . ANÁLISIS DE LOS INDICADORES
Los indicadores de gestión que define la Comisión de Regulación
se llevan de forma aceptable y, en términos generales, cumplen
con las metas propuestas.
Se eliminaron los ajustes por inflación para el cálculo de los indicadores. A continuación del cuadro resumen de indicadores, se
añade un comentario sobre ellos.
NOMBRE DEL INDICADOR
FORMULA
INDICE
INDICE
INDICE
ENE/31/08 FEB/28/08 MZO/31/08
META
1-LIQUIDEZ
Razón Corriente
Activo Corriente/Pasivo Corriente
3,61
3,68
3,31
Razón de liquidez
Activo Disponible/Pasivo Comente
2,07
2,12
1,97
Capital de trabajo
Activo Comente • Pasivo Corriente
Solidez
39.942.405 40.886.140 39.383.155
4,33
N.D
N.D
Activo Total/Pasivo Total
4,64
4,66
4,42
N.D
Periodo de cobro (días)
Deudores (Mas del periodo)/lngresos
operadonaies
65,72
62,9
58,81
60
Ppjeba ácida
(Activo Crfe.~lrventario)/Pasiva Crie.
3,51
3,57
3,21
3,75
21%
¡•ENDEUDAMIENTO
Nivel de Endeudamiento
Pasivo Total/Acüvo Total
21,57%
21,46%
22,64%
Endeudamiento con trabaj.
Pasivo Trabajadores/Pasivo Total
1,73%
1,20%
1,42%
N.D
Endeudamiento con Terceros
(Endeudamiento TotalEndeud.TrabajadoresyPasivo Totai
98,27%
98,80%
98,58%
N.D
Concentración Deuda C. Plazo
Pasivo Corriente/Pasivos Totales
44,73%
44,53%
47,18%
N.D
Endeudamiento a Larga Plazo
Pasivo a largo plazo/Pasivo total
55,27%
55,47%
52,82%
N.D
Endeudamiento Externo C. P.
Deuda Extema C.PVPasfvo Total
2,36%
2,40%
2,31%
N.D
Endeudamiento Externo L. P.
Deuda Externa L.P,/Pasivo Total
16,41%
16,52%
15,68%
N.D
Endeudamiento Externo Totai
(Endeudamiento
Ext.C.P.+Endeudamiento
Ext,LP)/Pasivo
18,77%
18,93%
17,99%
N.D
Activo Totai/Patrimonio Totaí
1,27
1,27
1,29
N.D
Propiedad planta y equipa
neto/Patrimonio
0,58
0,58
0,59
N.D
3-APALANCAMIENTO
Apalancamienio total
Apalancamiento financiero
273
CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVÍS
4-RENDIMIENTO
Margen Operacional
Utilidad Operadonai/lngresos
Operadonales
Margen Neto
Utilidad Neta(1)/lngresos Totales
Activos Promedios
(Activos mes1+Activos mes2)/2
Patrimonio Promedio
Rendimiento de ios Activos
Rentabilidad Operacional
Rentabilidad Patrimonial
Margen EBiTAD
ROIC
23,03%
26,56%
25,71%
27,90%
30,54%
30,37%
N.D
N.D
157.164.964 159.005.466 159,621.488
N.D
(Patrimonio ¡nes1 * Patrimonio mes2)/2 123.664.205 124.798.674 124.423.996
N.D
Utilidad Neta(1 VActivos Promedio
Ingresos Operacionales/Activos
Promedio
0,65%
1,42%
2,05%
N.D
2,05%
4,18%
6,11%
N.D
Utilidad Neta(1)/Patiimonto Promedie
0,82%
1,80%
2,64%
N.D
EBITDA/Ingresos Operadonales
59,50%
60,52%
60,90%
50%
0,68%
1,47%
2,11%
0,69%
2,03%
4,16%
6,12%
56%
13,519
28.906
42.438
275.185
42,7
44,05
42,99
N.D
3,16
3,05
3,04
N.D
3.113
3.839
3.637
N.D
76,97%
73,44%
74,29%
N.D
Utilidad Neta(1)/No. de Empleados
4.270
9.783
14.260
N.D
Utilidad Operacionaí/No. de Líneas
10
23
33
N.D
Utilidad Neta(1)/No. de Líneas
13
30
43
N.D
(Costos+Gastos Operac. J/Número de
Empleados
10.406
21.229
31.527
N.D
E3IT (1+%ímp. Rta)/((Deuda
Fra.+Patrimoniojaño n-1)
DEFICIENCIA
Rotación de Activos
Ingresos por empleado
Ingresos por linea (mes)
Eficiencia empleado línea
Eficiencia operacional (mes)
Ingresos operacionales/Activos
Totales
Ingresos op eracionales/N úmero de
empleados
Ingresos operadonales por servido
de telefonla/No. línea
(No. empleados/lineas en
serviciopOOO
Utilidad OperationalMmero
Empleados
B-OTROS INDICADORES
Razón de Operación
Eficiencia técnica
Utilidad Operac. por Línea
Utilidad Neta por Línea
Gastos de Empleado
(Costos+Gastos Opera c.)/Prüductos
de Telefonía
(I) Excluye la utilidad [o pérdida) por exposición a [a inflación.
2 7 4
AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
4.1 LIQUIDEZ
Presenta un nivel adecuado a marzo 31 de 2008; su razón corriente es $3.31 (a diciembre 31 de 2007 era $ 3.73). Su valor es
alto a pesar de su disminución; esto le permite a la empresa
cumplir sus obligaciones de forma oportuna. La meta para 2008
($4.33) es alta debido a los nuevos procesos que afronta la
empresa, un ejemplo es el caso de la reestructuración.
El período de cobro es de 58,8 í días a marzo 31 de 2008. Esta
cifra cumple la meta fijada para el 2008 de 60 días. El rango
para 2003 que fijó la CRT es un número menor a 110 días. Se
observa que la gestión en cartera se efectúa de manera coordinada y eficiente.
A marzo 31 de 2008, la empresa puede responder, si se restan
los inventarios, por 3.21 veces las deudas a corto plazo. La
meta actual para 2008 es de 3,75.
4.2 ENDEUDAMIENTO
El nivel de endeudamiento total a marzo 31 de 2008 es del
22.64% (a diciembre 31 de 2007 era de 21.06%), una cifra favorable si se le compara con la de otras empresas del sector.
La empresa tiene un endeudamiento externo, a marzo 31 de
2008, de $6.498.831.000 (a diciembre 31 de 2007 era de
$6.266.128.000). Representa al 17.99%del total del pasivo y el
4.07% del total de los activos a marzo 31.
El crédito se contrajo con la banca comercial italiana Medio
Crédito Centrale, su vencimiento final es en el 2012 y se ha
atendido de forma satisfactoria. A pesar de que ofrece condi-
2 7 5
CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVÍS
cione- s favorables en su costo y pago, la situación futura depende del comportamiento de la divisa.
El endeudamiento con los trabajadores es bajo, ascendió a
1.42%en marzo 31 de 2008. Si se compara el índice con el año
anterior, el primer trimestre tuvo una disminución significativa
de 1.79% (a diciembre 31 de 2007 era de 3.21%).
4.3 APALANCAMIENTO
Su índice de $1.29 a marzo 31 de 2008 ($1.27 a diciembre de
2007) indica que se ha conservado la relación entre activos y
patrimonio; en otras palabras, a cada peso del patrimonio lo
respaldan $1.29 del activo. Como la empresa mantiene su financiación básicamente con el patrimonio, se constituye en
una ventaja para que la COMPAÑÍA EL SOL S.A. E.S.P. pueda
contraer deudas adicionales en el futuro, en caso de requerirlas.
La meta no se encuentra definida en el Plan de Gestión.
4.4 RENDIMIENTO
Presenta un margen operacional de 25.71 % a marzo 31 de 2008
(era de 17.10%a diciembre 31 de 2.007); presenta un aumento
en el margen operacional de 8.61%.
El margen neto (la utilidad neta con exclusión de los ajustes
por inflación sobre los ingresos totales) fue de 30.37% (a diciembre 31 de 2007 era de 19.42%); se presenta una diferencia
de i 0.95%. Se debe sobre todo a la mejora en las políticas de
ventas implantadas en el primer trimestre de 2003.
El margen EBITDA al 31 de marzo de 2008 es de 60.90%, la
meta del Plan Estratégico para este año es de 50%. Se observa
2 7 6
AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
que se cumple de manera óptima con este indicador. La organización presenta un riesgo mínimo en este indicador.
El Retorno sobre el Capital Invertido (ROIC) se encuentra a
marzo 31 de 2008 en 2. i 1%. Se debe replantear la meta fijada
para este indicador; el 0.69% presentaría un riesgo medio para
la CRT. La empresa está en capacidad de mejorar este indicador; si es posible, es conveniente aumentarlo.
4 . 5 EFICIENCIA
La rotación de los activos a marzo 31 de 2008 acumula un valor de 0.06 veces la de marzo 31 de 2008. En este indicador es
conveniente evaluar la meta fijada en el Plan Estratégico.
Los ingresos por empleado a marzo 31 de 2008 acumulan un
valor de $42.438.000. Esto indica que la eficiencia por empleado se encuentra superada con amplitud.
La eficiencia del número de empleados por cada 1000 líneas, a
marzo 31 de 2008, es de 3,04 íen diciembre 31 de 2007 era de 3.28).
4.6 COBERTURA
La empresa presenta densidad telefónica de 27.55 líneas por
cada 100 habitantes a marzo 31 de 2008 (era de 27.61 a diciembre 31 de 2.007). Es decir, ha disminuido su cobertura en
0,06 líneas por cada 100 habitantes en lo corrido del año. Su
indicador es razonable, si se considera que el promedio en
Colombia es de 35 teléfonos por cada 100 habitantes. De todos modos, puede mejorar mucho en este aspecto. La meta
para el 2008 se encuentra en el 28,76%.
Lo mismo sucede con la densidad de teléfonos públicos a diciembre 31 de 2007: tuvo una baja leve y se ubicó en 2.57 por
2 7 7
C >
3 g-
g rp-
•O >
3.
.
<D 52.
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I N D I C AD O R E S DE S E R V I C I O AL U SU AR IO
DESCRIPCIÓN
1 . Accesi bi l i dad l ocal
2. Conmut abi l i dad l ocal
F Ó R M U LA
io
6. Ti empo medi o de i nst al aci ón de
nuevas l íneas
7. Ti empo medi o de at enci ón d e
t r asl adados
8. Ti empo medi o de at enci ón
cambi o de N°
9. Cal i dad de f act ur aci ón
10. Gr ad o de ser vi ci o G D S
11. Ni vel de sat i sf acci ón del usuar i o
12. Por cent aj e ab on ad os con DDN
13. Por cent aj e Ab o n ad o s con DDI
FEB
28/08
M AR
31/03
( 1- ( N° Int ent os con r et ar do / T. Int ent )*100 100, 00% 100, 00% 100, 00%
( 1- S( Bl oq ueos e i r r egul ar i dades eq) /
99, 97% 99, 97% 9 9 , 9 7 %
T. l nt ent . )
3. N° de r epar aci ones por ab onad o ( Repar aci ones ef ect uadas/ N° abonad) *100
4. N° de d a ñ o s por cada 100 l íneas
( Dañ o s en el per i odo / Lí neas- ser vi ci o) *l 00
de ser vi ci o
5. Ti empo medi o de r epar aci ón de
d añ o s
ENE
31/08
S( Ti emp o r epar aci ón d años) / N° de
r epar aci ones
S( Tl emp o i nst al aci ón n u e v as t ín) / nuevas
l íneas P.
S( TÍ em p o at enci ón sol i ci t udes t r asl ados) /
N" de sol i ci t udes
S( Ti em p o at enci ón sol i ci t udes c. de N° ) / N°
de sol i ci t udes
N° r ecl amos a f avor usuar i o / f act ur as
1, 89%
1, 65%
2, 02%
1, 71
3, 34
5, 27
0, 97
0, 96
1. 1
4, 85
4, 97
5, 05
7, 31
5, 36
5, 51
0, 87
0, 46
0, 19
0, 22%
0, 19%
0, 26%
(Tr i mest r al )
( Se gú n encuest a cont r at ada)
Ab o n ad o con ser vi ci o DDN / N° t ot al l íneas
75, 49%
ser vi ci o*100
73, 33%
72, 02%
Ab o n ad o con ser vi ci o DDI / N° t ot al l íneas
ser vi ci o*100
65, 08%
85, 15%
66, 97%
0, 217
92
O
INDICES DE C OBER TU R A
DESCRIPCION
1. Densidad telefónica en servicio
2. Densidad servicios suplementarios
3. Densidad telefónica en planta
interna
to
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F O R M U LA
ENE
31/08
FEB
28/03
MAR
31/08
META
2008
(Líneas en Servicio / N° habitantes)"100
27, 51%
27, 51%
27, 55%
28, 76%
(N° de servicios suplement arios / N®
habitantes)*100
32, 65%
32, 60%
32, 61%
38, 54%
(N® teléfonos Plan / N° habitantes)*100
33, 76%
33, 71%
33, 67%
N. D.
4. Densidad en teléfonos públicos
(N° teléfonos públicos / N° hab. )*1000
2,92
2, 65
2,57
0,27
5. Densidad Internet conmutado
(N° de usuarios internet / N° hab. )MOO
0, 44%
0, 48%
0, 52%
0, 57%
6. Densidad RDSI en servicio
(N° de RDSI en servicio / N" hab. )*100
0, 08%
0, 08%
0, 09%
0, 11%
(N° Pa r S. / U n . P. Int-1)*100
48, 79%
48, 79%
48, 79%
61%
Cant idad
30
30
30
60
7. Flexibilidad en red externa
8. Número de puertos
9. Número de puertos conmut ados
10. Canales conmut ados (Net xos YA)
11. Cobertura de! servicio
(Net xos YA y demás servicios)
2
2
2
6
Número canales
30
30
30
30
Municipios
1
1
1
N. D.
12. Usuarios de internet
Cant idad
1217
1330
1428
N. D.
13. Usuarios RDSI
Cant idad
213
220
240
N. D.
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CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVÍS
5 . ANÁLISIS DE GESTIÓN COMERCIAL
5.1 M E R C A D E O Y SERVICIO AL CLIENTE
La sociedad tiene como objeto principal la prestación de todos los servicios de telecomunicaciones, en especial los de
Telefonía Pública Básica Conmutada (TPBC), y otras actividades del sector. Entre ellas están: distribución, comercialización,
prestación, asesoría, agenciamiento, operación e instalación,
las demás relacionadas con el mercado y todo lo relacionado
con productos, bienes y servicios del sector de las telecomunicaciones, cualquiera que sea el medio o forma utilizada.
También puede prestar servicios de valor agregado y servicios
complementarios. Todo lo anterior lo hace conforme al régimen legal vigente en Colombia. La Sociedad puede operar dentro del territorio nacional, en especial en la ciudad de Armenia
y las del Departamento dei Quindío. Puede desarrollar su objeto social en el exterior sin necesitar un permiso adicional de
las autoridades colombianas. Además, puede participar como
socia en otras empresas de servicios públicos, o de otra naturaleza que no limiten la competencia principal de sus actividades.
En desarrollo de su objeto, la sociedad puede realizar todo
acto y contrato que se relacionen de forma directa con su objeto social y todos los que resulten necesarios para ejercer sus
derechos o cumplir sus obligaciones legales. También para cumplir las convencionalmente derivadas de !a actividad de la sociedad y que se mencionan en el Certificado de existencia y
representación legal de la Cámara de Comercio de Armenia.
La empresa, para desarrollar su objeto social, no requiere permiso alguno. Lo que sí debe hacer es obtener de las autorida-
2 8 2
AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
des competentes concesiones y licencias para usar ei espectro electromagnético en la prestación de los servicios públicos
que lo requieran; también las licencias y los permisos ambientales y sanitarios cuando la naturaleza de sus actividades los
haga necesarios. La sociedad no puede constituirse en garante de obligaciones de los socios de la compañía.
El ejercicio del objeto social y de sus actividades comerciales
está sujeto de forma exclusiva a las reglas del derecho privado, salvo en lo que la Constitución Política, las leyes 142 de
1994 y 689 de 2001 y la legislación sobre servicios públicos, no
dispongan expresamente lo contrario. Los contratos que se
celebren se regularán por el derecho privado, por las leyes citadas o por las normas que las modifiquen o sustituyan.
El portafolio de productos y servicios que presta la Compañía
El Sol S.A. E.S.P. es el siguiente:
•
Productos actuales: telefonía local, telefonía pública, telefonía inalámbrica, telefonía local rural, líneas temporales,
enlaces locales, enlaces con otras redes y servicios
telemáticos.
•
Servicios suplementarios:
código secreto, llamada en espera,
marcación abreviada, conferencia tripartita, conexión sin
marcar, transferencia de llamadas, abonado en reposo,
abonado ausente, despertador automático y telelectura del
contador.
•
Agregados: transmisión de datos, internet y video vigilancia
(en implementación).
•
Básicos: telefonía local, cambio de número telefónico, traslado interno y extemo de línea, cambio de nombre del
2 8 3
CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVÍS
suscriptor a través de contrato, instalación de sen/ icios especiales, actualización del domicilio del suscriptor, suspensión de larga distancia nacional e internacional, suspensión de acceso al servicio celular, suspensión de origen de
llamadas, aislamiento, terminación de ilamadas y cancelación de servicios especiales.
La Disposición de Gerencia 121 de diciembre 19 de 2002 autoriza ofrecer el plan "Netxos Control", que comenzó a funcionar desde el primer trimestre de 2008.
5.2 OFICINA DE POR
La Compañía El Sol S.A. E.S.R cuenta con una oficina de
suscripciones y PQR; esta se formalizó y surgió de la fusión de
Suscriptores y Centro de Atención al Cliente. Se creó la sección de Suscripciones y PQR mediante el Acuerdo 534 de diciembre de 2001 y en cumplimiento de la Circular Conjunta
011 de agosto 3 de 2001.
La Compañía El So! S.A. E.S.R cumple con el anterior compromiso y diligencia las instrucciones impartidas en la circular señalada, no existen desviaciones.
La Compañía está implementando los procedimientos para
obtener la certificación de la calidad. Fueron preauditados los
días 24, 25 y 26 de febrero de 2003 por la firma ALTHVÍZ en
TPBCL bajo la norma ISO 9001. Se implemento un formato de
manejo de reclamos, entre ellos los formatos para presentar
reclamos de llamadas de teléfonos fijos a celulares. Se ¡es ajustó
a los requerimientos de la Circular 011 y a las exigencias de la
Norma Fundamental de la Calidad. A través del correo electrónico de PQR, se reciben y tramitan los reclamos que presentan
usuarios y clientes.
2 8 4
AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
Se adaptaron los procedimientos que requiere el artículo 25
de la Resolución 020 de 2003 de la CRT. Se refieren ai control
sobre el trámite de quejas, reclamos y sugerencias y sobre cumplimiento y verificación mensual de acciones para eiiminar las
causas de no conformidades detectadas, u otras situaciones
que afecten el servicio. También cubre las acciones para eliminar causas de no conformidades potenciales, o situaciones
potencialmente no deseables, Ei procedimiento está a cargo
de ia sección de Suscriptores y RQ.R.
La Personería Municipal de Armenia mostró falta de interés en
realizar un trabajo conjunto con la conformación de los Comités de Control Social o similares. Como esta entidad hizo caso
omiso a las reiteradas solicitudes en ese sentido, se optó por
contactar a todas las Juntas Administradoras Locales (JAL) y a
las juntas de Acción Comunal e implementar campañas de
veedurías ciudadanas. Se buscó informar a usuarios y
suscriptores de la Compañía sobre el derecho que los asiste
de indagar y confrontar las actividades de sus contratistas.
También sobre su capacidad de requerirles a estos últimos la
documentación o identificación que deben portar para reaiizar trabajos en la red externa, revisiones, reparaciones de armarios, postes y líneas, entre otros; y sobre su derecho a confirmar las visitas de los contratistas y el horario en que deben
realizar dichas labores,
5.3 ESTADÍSTICAS P Q R (ATENCIÓN DE SOLICITUDES)
Los reclamos por facturación durante enero- febrero- marzo de
2008 fueron los siguientes:
2 8 5
CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVÍS
A FAVOR
OPERADOR
RECLAMOS
TPB local alta ¡mpulsación
36
TELETEBAIDA Nacional
55
TELETEBAIDA Internacional
0
ETB
16
E.P.M
3
Avantei
0
Comcel
2
Movistar
1
Otro
1
TOTAL
114
USUARIO
1
21
0
8
0
0
0
0
1
31
Los reclamos en su mayoría son atribuibíes a los operadores,
pero afectan de manera negativa y sustancial el índice de Nivel de Satisfacción al Usuario (NSU) que evalúan la CRT y la
SSR
Los aspectos técnicos que se consideran dentro de las pruebas que se inician a partir de reclamos son: revisión de red,
verificación al contador de líneas, verificación de posibles cruces o daños.
Entre las medidas correctivas tomadas para evitar posibles fraudes, reclamos o llamadas que el cliente aduce no haber efectuado, están: reposición de cables, publicidad para utilizar el
servicio de código secreto, sobre la responsabilidad de la seguridad de las instalaciones y acometidas internas de las líneas telefónicas.
Respecto a los derechos de petición que se recibieron durante
el primer trimestre se tiene.-
2 8 6
AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
MES
Total derechos
de petición
Derechos de
petición a favor
Derechos
de
petición
en contra
ENERO
58
7
51
FEBRERO
63
5
58
MARZO
88
9
79
Estos se respondieron de forma oportuna y sus fallos se muestran en la tabla.
5.4 FACTURACIÓN Y RECAUDO
La gestión de cartera ha sido satisfactoria; se observa un ligero aumento de la misma en $ 111.301. Esta cifra puede considerarse normal: hubo un aumento en los ingresos y los usuarios presentan en esta época dificultades para cancelar las facturas. Se espera que en los meses siguientes disminuyan lo
valores por cobrar. Su comportamiento en lo corrido del año
ha sido el siguiente:
PERIODO 2008
SALDO INICIAL
629.564
674.966
691.189
Enero
Febrero
Marzo
TOTAL
VALOR
FACTURADO
5.146.258
5,114.194
4.995.072
15.255.524
VALOR
RECAUDADO
5.100.856
5.097.971
4.945.386
15.144.223
SALDO
FINAL
674.966
691.189
740.865
A marzo 31 de 2008 existe un total de cartera de difícil cobro
por valor de $864.766.000. Esto representa una disminución
de $ 192.662.000 (18.22%) respecto a la cartera de diciembre 31
de 2007 ($1.057.428.000). Esta cartera se encuentra totalmente provisionada.
Se debe continuar con las gestiones de cobro tendientes a
recuperar dicha cartera y minimizar este rubro. Es conveniente
2 8 7
CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS M ONTILLA GALVÍS
seguir con la suspensión del servicio a partir de la primera factura vencida, como lo decidió la gerencia.
5.5 CONCEPTO SOBRE PROYECTOS DE COMERCIALIZACIÓN
D E P R O D U C T O S D E LA E M P R E S A
La empresa se encuentra en proceso de establecer nuevas alternativas de servicios en telecomunicaciones. Entre ellas se
incluyen:
Dentro de la unidad de negocios Voz: Plan TelePymes, Plan
Maxilínea y Línea Premium.
En la unidad de negocios Internet: Plan Uis Netxos, Netxos Ya
y Netxos Dedicados.
Para la unidad de negocios Datos: InterLAN.
En la unidad de negocios Telefonía Pública.- Citel.
En los servicios de la unidad de negocios Internet se detecta
el incremento de la comercialización mediante la fuerza de
ventas.
En la actualidad los servicios Netxos Ya y Netxos Dedicados
realizan las pruebas técnicas correspondientes para su respectivo lanzamiento al mercado.
Para incrementar la densidad en los teléfonos públicos, la sección de Comercialización y Mercadeo empezó a realizar estudios para su instalación. Se aprobaron 10 teléfonos públicos
en varios sitios de ia ciudad. También se están reubicando los
teléfonos gratuitos.
288
AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
5.6 RÉGIMEN
TARIFARIO
Las tarifas para cargo de acceso por minuto y capacidad de
transporte para los meses de enero, febrero y marzo de 2008
son las siguientes:
MES
Cargo de Acceso
por Minuto
Capacidad de
Transporte E1
ENERO
56,41
13.043.063
FEBRERO
57,06
13.192.971
MARZO
57,79
13.361.176
Las tarifas de internet para la vigencia 2008 son las siguientes.-
ESTRATO
TARIFA P L A N A
CONSUMO
CONSUMO
DIURNO
NOCTURNO
1
$ 15.211
$15,21/impulso
$7,60/impulso
2
$ 16.925
$16,93/ímpulso
$8,46/¡mpLilso
3
$21.424
$21,42/im pulso
$10,71/¡mpulso
4
$21.424
$21,42/impulso
$10,71/impulso
5
$25.709
$25,71/¡mpulso
$12,85/fmpulso
6
$ 26.709
$25,71/impulso
$12,85/impulso
No Residencial
$ 25.709
$25,71/impLilso
$12,85/impulso
Oficial
$21.424
$21,41/impulso
$10,71/impulso
2 8 9
CARLOS ALBERTO MONTES SALAZAR - EUTIMIO MEJÍA SOTO - OMAR DE JESÚS MONTILLA GALVÍS
5 . 7 ANÁLISIS DE CARTERA
GESTIÓN DE CARTERA
(Miles de $)
CARTERA
Categoría/Mases
POR
EDADES
AL 31 DE ENERO
04-Jun
02-Mar
1
Oficial
24.038
6.849
No Residencial
60.049
41.020
Residencial
275.793
139.812
Zona Rural
7.254
7.096
DE
2008
Más de 12
07-Dic
Total
0
0
30.887
560
105
170
101.904
155
228
1
415.989
10
0
0
14.360
0
0
22.580
PBX
19.082
3.090
408
0
Par Aislado
18.392
10.935
51.011
8.908
404.608
208.802
52.144
9.241
171
674.966
60%
31%
8%
1%
0,03%
100%
TOTALES
PARTICIPACION
CARTERA
Categoría/Meses
POR
PARTICIPACION
62%
CARTERA
Categoría/Meses
Oficial
No Residencial
Residencial
Zona Rural
PBX
Par Aislado
TOTALES
PARTICIPACIÓN
AL 31 DE FEBRERO
04-Jun
02-Mar
1
6.459
64.739
320.966
11.810
948
25.385
430.307
Oficial
No Residencial
Residencial
Zona Rural
PBX
Par Aislado
TOTALES
EDADES
POR
AL 31 DE
02-Mar
1
Más de 12
1%
MARZD
04-Jurt
2008
0
78
228
0
0
8.566
8.872
4%
33%
EDADES
07-Dic
0
1.831
543
65
423
22.286
25.148
4.723
48.294
162.240
3.435
570
7.402
226.664
DE
89.246
DE
07-Dic
Totai
0
197
1
0
0
0
198
11.182
115.139
483.978
15.310
1.941
63.639
691.189
0,03%
100%
2008
Más de 12
Tota!
16.886
62.404
312.216
7.408
2.540
18.770
420.224
3.459
56.053
203.033
7.823
357
11.238
281.963
131
4.042
488
133
400
23.504
28.698
0
52
228
0
0
8.839
9.119
0
224
0
0
0
637
861
20.476
122.775
515.965
15.364
3.297
62.983
740.865
57%
38%
4%
1%
0%
100%
290
AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
El 57%de la cartera a marzo 31 de 2008 es a treinta (30) días, el
38%está entre los dos y tres meses. Esto indica que el 95%de
la cartera tiene un vencimiento inferior a noventa (90) días.
A marzo 31 de 2008 el 69.64% de la cartera corresponde al
sector residencial. El 60.51% de éste es a treinta (30) días; el
39.35%está entre los dos (2) y tres (3) meses. Es decir, el 99.86%
dei sector residencial tiene vencimiento inferior a noventa (90)
días.
Se concluye que la gestión realizada por el departamento de
cartera es eficiente.
5.8 NIVEL D E SATISFACCIÓN DEL USUARIO
La firma Yanquelovich y Asociados está realizando una encuesta
para determinar el nivel de satisfacción del usuario de la empresa. Los resultados se presentarán en el informe del segundo trimestre del presente año.
5.9 R E C O M E N D A C I Ó N S O B R E LAS B A S E S D E D A T O S PARA
RECOLECTAR INFORMACIÓN COMERCIAL
Las bases de datos para recolectar información en el departamento comercial se realizan de manera oportuna y adecuada.
Este procedimiento se debe realizar de forma constante para
conseguir el mejoramiento continuo de los procesos.
La información que se requiere para desarrollar los puntos siguientes la suministrará la COMPAÑÍA EL SOL S.A. E.S.R en el
segundo trimestre de 2008. Se tendrá en cuenta en el informe
de la Auditoría Externa de Gestión y Resultados de ese trimestre e incluirá los meses de enero a junio de 2008.
2 9 1
CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVÍS
•
Desarrollo de ios planes de expansión asociados a los re
cursos recibidos por inversión en telefonía social.
•
Régimen de subsidios y contribuciones.
•
Comportamiento de las líneas por estrato.
•
Comportamiento de tráficos.
•
Determinación de los indicadores de ajuste por calidad.
•
Análisis de cartera por estratos.
•
Oportunidad en el pago de transferencia a terceros.
•
Estratificación.
2 9 2
AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
6 . ANÁLISIS DE GESTIÓN TÉCNICA
La Compañía El Sol S.A. E.S.R cuenta en la actualidad con una
capacidad en planta de 92.489 líneas telefónicas y cubre el 97%la
ciudad. La cobertura se distribuye en siete (7) centrales con una
red de transmisión 100% digitalizada. Esta tecnología ubica a la
empresa la altura de las de las grandes capitales del mundo.
6.1 INSTALACIÓN DE INFRAESTRUCTURA
Respecto a la infraestructura que en materia técnica posee la
COMPAÑÍA EL SOL S.A. E.S.R puede asegurarse que a nivel
nacional está entre las empresas del sector que poseen la mejor
infraestructura. La empresa realiza inversiones cuantiosas e
importantes en tecnología de punta de forma permanente. Esto
le permite estar a la vanguardia de las telecomunicaciones.
6.2 OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO DE REDES
•
Se cumplen planeación, ejecución y control de los recursos necesarios para operar y mantener la red externa; falta
que se ejecuten los controles periódicos a la sub- bodega
de redes.
• . Existe buena gestión en el mantenimiento correctivo de
las unidades inalámbricas.
•
Se atienden de forma oportuna las solicitudes de asesoría
técnica y se cumple el procedimiento contractual que estableció la empresa.
•
Se terminó la revisión del 100%de los pares libres de ia red
y se les actualizó en el SAT.
2 9 3
CARLOS ALBERTO
MONTES
SALAZAR
- EUTIMIO
M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVÍS
•
Se inició la revisión de los pares aislados, se verificó la información y ei cumplimiento de la norma de color para el
cable del puente (rojo - negro), y se cambiaron los que no
ia cumplían.
•
Se implemento el procedimiento para retirar líneas y puentes en armario y distribuidor de pares liberados por traslados.
•
A las órdenes de reparación se les efectúa un pre- servicio
para verificar el daño, de esta manera se ahorran tiempo y
recursos.
•
Se concluye que se da cumplimiento al programa de mantenimiento del distribuidor, éste permanece en buen estado de aseo y presentación.
•
Para comunicarse mejor con la Sección de Conmutación,
se implemento el formato "Reporte de daños a Central Condiciones de la línea de usuario".
•
Se atienden de forma oportuna las solicitudes de asesoría
técnica y presentación de informes.
•
l a actualización de los cambios de par primario se realiza
en el momento del cambio, a través de los operadores de
las mesas de prueba; los pares secundarios se realizan, con
el reporte de las órdenes de servicio y de reparación.
•
La actualización de la información de 1a red telefónica es
oportuna, también la asignación y el control en el trámite
de solicitudes.
2 9 4
AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
•
•
Se cumple la definición de necesidades del servicio y se
coordina la información de actividades que generan interrupción del servicio.
-
La administración y la operación del Sistema de Gestión de Armarios son correctas y oportunas.
-
No sé ejecuta la actividad correspondiente al post- servicio por falta de recurso humano, se están analizando
diferentes alternativas de solución.
-
Las solicitudes de disponibilidad se archivan y registran en el formato de control de forma debida; se ¡es
da respuesta oportuna y se les hace el seguimiento respectivo. Además, las solicitudes aprobadas se incluyen
en el cronograma de diseño.
-
Existe atención oportuna a las solicitudes de disponibilidad de servicio telefónico y se cumple el procedimiento para su inclusión en el cronograma de diseño.
Se elaboran de forma oportuna los informes estadísticos,
también se les analiza y verifica.
6.3 OTROS PLANES
•
Se cumplen los procedimientos establecidos para el diseño de la red telefónica externa, los controles adecuados
existen y se cumplen.
• . La empresa es pionera en realizar inversiones en modernización y reconversión de equipos; siempre toma en cuenta
el proceso de tecnología de punta, también efectúa impor-
2 9 5
CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVÍS
tantes análisis, a través del Comité de Gerencia y de la Junta Directiva y con proyecciones a mediano y largo plazo.
6.4
PROYECTOS
•
La gestión es oportuna en la coordinación y el control de
la información en la ejecución de proyectos.
•
Los controles se aplican de forma oportuna y permanente
y se hace seguimiento a los proyectos de desarrollo que se
ejecutan en la ciudad.
•
Existe efectividad en la participación, en la colaboración
interinstitucional y en la coordinación de las actividades
necesarias para ejecutar proyectos que afecten ia infraestructura de servicios.
•
Se da cumplimiento al Pian de Trabajo para la implementación del Sistema de Gestión de ia Calidad.
6.5 VERIFICACIÓN DE ADECUACIONES TÉCNICAS
El personal técnico de la empresa realiza verificaciones permanentes en los servicios de identificadores de llamadas, tarifas planas, código secreto y demás servicios que ofrece la
empresa. Se busca evaluar de forma permanente su ejecución
en la prestación del servicio y su mejoramiento continuo.
6.6 GRADO DE SERVICIO
El comportamiento del primer trimestre del año 2008 es como
sigue:
2 9 6
AUDITORiA V CONTROL DE GESTIÓN
Período
Enero - Marzo
Número de llamadas
infructuosas
Número intentos
llamada
Grado de
servicio
1.248
574.992
0.217%
El grado de respuesta de las centrales en el trámite de las llamadas que hacen los usuarios de cada período mostró una
disminución respecto a diciembre 31 de 2007 en 0,114% (fue
de 0.331% a diciembre 31 de 2007). Este es un buen síntoma,
este índice debe tener una tendencia a 0,0%. Muestra que se
tomaron correctivos para solucionar las causas que originan
las llamadas infructuosas.
6.8 R E C O M E N D A C I O N E S S O B R E LAS B A S E S DE
DATOS
PARA L A R E C O L E C C I Ó N D E I N F O R M A C I Ó N T É C N I C A
La empresa es pionera en la prestación de servicios de telecomunicaciones en el país. Se recomienda continuar con el proceso de diseño, evaluación y recolección estadística de la información técnica, como se ha hecho a la fecha. De esta forma se facilita la ejecución de procesos y procedimientos de
control a implementar. Lo pueden hacer la empresa y las organizaciones de control y vigilancia que velan de forma permanente por un servicio al usuario eficiente y eficaz.
De todas formas, es conveniente que la parte técnica sea coherente con la planeación, que se evalúe de forma continua el
avance del banco de proyectos. Este, a su vez, debe presupuestarse de forma debida y tener una ejecución permanente.
297
CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVÍS
7 . ANÁLISIS DEL CONTROL INTERNO
Existe un Sistema de Control Interno que contempla controles
importantes como:
•
Segregación de funciones.
•
Delegaciones razonables.
•
Niveles de autoridad y responsabilidad definidos.
•
Control de ejecución presupuesta!.
•
Comité de gerencia.
La Auditoría Interna utiliza la metodología MECI 1000:2005 para
hacer seguimiento y evaluar el control interno en tres (3) fases:
•
Seguimiento al cumplimiento de las metas propuestas a través de revisiones. Contempla establecer calificaciones, determinar indicadores, detectar a través de semáforos y gráficas
dentro de un plan de mejoramiento.
•
Sistema de autocontrol, Establece mapas de riesgos, calificación, indicadores y gráficas de resultado, dentro de un plan de
mejoramiento.
•
Seguimiento al Plan Estratégico y diseño de implementación
a través de Balanceó
Scorecard.
Se pretende que el trabajo sea especializado y en equipo, es decir, con asignación de labores concretas. La gestión se efectúa
con base en la planeación, el examen y la evaluación de la información, la comunicación de resultados y el seguimiento.
2 9 8
AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
La evaluación de! Sistema de Control Interno se efectúa de forma
aleatoria, de acuerdo a las normas de auditoría y para establecer
una base de confianza del Sistema de Control Interno adoptado
por la administración, cumplir los objetivos de la empresa y expresar una opinión. Esta toma como base los procedimientos que
se consideraron necesarios para obtener evidencia suficiente y
apropiada y efectuar recomendaciones. Estas últimas son de naturaleza persuasiva, no conclusiva; se busca un alto grado de seguridad sobre la estructura de! control interno. Cualquier estructura de control interno tiene limitaciones inherentes, pueden ocurrir errores o irregularidades y no ser detectadas por:
•
Interpretación errónea de las instrucciones, errores de juicio,
descuidos y otros factores humanos que puedan causar errores.
•
Acuerdo de dos o mas personas para restarle efectividad a los
controles que dependen de la desagregación de funciones.
•
Determinación de funcionarios de la empresa que puedan deteriorar los procedimientos de control interno relacionados
con la ejecución y registro de transacciones, o respecto a las
estimaciones que se requieran para preparar información financiera.
•
Variación de la efectividad de los controles de un período a
otro por cambios en las condiciones, o porque el cumplimiento de los procedimientos se debilita.
El Sistema de Control Interno dota a la administración de elementos para evaluar y retroalimentar su gestión, fortalece el principio de responsabilidad en cabeza de la gerencia y previene la
posible e indebida coadministración de los controladores. A la
empresa le facilita decidir sobre la conveniencia y la oportunidad
de todos los actos inherentes al ejercicio de administrar. La Audi-
2 9 9
CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVÍS
toría Interna emite conceptos, parte del principio de la buena fe y
• el respeto a la dignidad humana:
El estudio y la evaluación del Sistema de Control Interno no descubren necesariamente todas las debilidades del sistema, pero
siempre la caracterizan su permanencia, integridad, cobertura,
oportunidad de los controles e independencia frente a los factores que interactúan en la empresa. Examina y evalúa riesgos,
en especial los riesgos inherentes a la actividad de telecomunicaciones.
Se está alimentando el software del Balanceó, Scorecard en sus módulos plan estratégico, mapa deriesgosy actividades para todas
las áreas. Se pueden identificar con rapidez riesgos y debilidades
a controlar, permite su seguimiento y compromiso para corregir
las situaciones detectadas.
Está en proceso de implementación de reportes el software COKVU;
permitirá obtener informes gráficos o de texto con inmediatez y tomar decisiones de forma más rápida y oportuna.
El análisis estratégico de auditoria interna permite establecer el
siguiente nivel de desarrollo:
•
Ambiente de control.
•
Administración del riesgo.
•
Operacionalización de los elementos.
•
Documentación.
•
Retroalimentación.
3 0 0
AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
La empresa espera poder alcanzar un mayor grado de ejecución y
actualización en-.
•
Las comunicaciones internas.
•
La corrección de inconvenientes al aplicar ei Sistema de Administración de Riesgos.
•
La actualización y el seguimiento del pian estratégico.
•
La actualización de indicadores.
•
Las pruebas de auditoría en sistemas y en ei área técnica.
•
El seguimiento al sistema de calidad para conseguir la certificación ISO 9001.
3 0 1
CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVÍS
8 . PROGRAMAS DE GESTIÓN
8.1 P A R Á M E T R O S B A S E DE P O L Í T I C A S M A C R O PARA EL
DISEÑO DEL PLAN
La empresa diseñó el Plan de Gestión con base en sus necesidades y sus proyecciones y lo proyectó sobre bases reales,
efectuó un análisis y diagnosticó el entorno.
El diseño del plan se basa en la administración estratégica,
plantea planear a corto y largo plazo, según los parámetros,
definir la misión, la visión, el análisis DOFA, los objetivos estratégicos, la política de calidad y la fijación de metas y objetivos. Estos últimos deben cumplirse mediante un continuo análisis de los estándares planteados frente a lo real, y continuar
con las directrices emanadas por la Comisión de Regulación
de Telecomunicaciones y la Superintendencia de Servicios Públicos.
8.2 ÁREAS IMPORTANTES
No están definidas en el'Pian de Gestión y Resultados, pero
las siguientes áreas se determinaron con base en la información y las acciones que generan para alcanzar objetivos y metas propuestos:
•
Planeación.
•
Comercialización y mercadeo.
•
Auditoria Interna.
En el desarrollo de la auditoria externa de gestión y resultados
no se ha obtenido respuesta sobre el banco de proyectos, sí
3 0 2
AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
se obtuvo sobre las inversiones a realizar. No se conoce sobre
la evaluación de éstas, cómo será su recuperación ni las metas
fijadas. Es conveniente que el banco de proyectos lo elaborase cada una de las dependencias que participan en el proceso
y se sistematizara para toda la empresa; de esta forma la ejecución se podría realizar de manera individual en cada área o
dependencia, luego de manera total. Debe tenerse un mediano acercamiento ai retorno de las inversiones y a las metas
fijadas, como se hace en algunos casos.
La empresa aporto USD $1.000.000 al Sistema de Información
Estatal (SICE) que recoge, congrega y dispone de los medios
tecnológicos necesarios para hacer eficaz, eficiente y transparente la contratación del estado. Esta inversión no guarda relación con el objeto social principal de la empresa; debe evaluarse si esta inversión va a recuperarse o no. Otras inversiones realizadas (holding, cali center) la empresa debe analizarlas
a mediano y largo plazo y no llegar a comprometer su situación financiera.
8.3 OBJETIVOS DEL PLAN DE GESTIÓN
Los objetivos del Plan de Gestión se encaminan a fortalecer la
estructura operativa, mejorar la estructura financiera de la empresa, desarrollar la comercialización de servicios suplementarios, mejorar la calidad y aumentar el cubrimiento. De acuerdo con los resultados obtenidos en los indicadores, los objetivos en términos generales se están cumpliendo de forma
progresiva.
La empresa ha definido los siguientes objetivos estratégicos:
3 0 3
CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVÍS
•
Maximizar la creación de valor para los accionistas.
•
Desarrollar y consolidar negocios y productos de alto impacto comercial y financiero.
•
Crear condiciones para el continuo crecimiento del negocio y el incremento de la competitividad del mercado.
•
Maximizar la utilidad de los productos.
•
Desarrollar y fortalecer las competencias del talento humano para convertirlo en ventaja competitiva.
•
Contribuir al desarrollo de la competitividad ciudad- región.
8.4 METAS DEL P I A N DE GESTIÓN
Nota: ver detalle en los indicadores definidos por la CRT.
En términos generales, las metas propuestas en el plan de
gestión se están ajustando para adecuarlas a las nuevas exigencias de la Resolución 535 de la CRT. Por otra parte, los
indicadores financieros obtenidos muestran índices satisfactorios.
8.5 PROYECTOS DEL PLAN DE GESTIÓN
Los principales proyectos a desarrollar en el 2008 son:
•
Incrementar la densidad de los servicios de telecomunicaciones.
•
Diseñar y estructurar proyectos de expansión de infraestructura telefónica.
3 0 4
AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
Adoptar y ejecutar medidas conducentes a impedir el au
mentó desmesurado de la cartera de la empresa.
Optimizar la gestión financiera de la empresa.
Obtener la certificación ISO 9001 .- 2000.
Automatizar los procesos estratégicos de la empresa.
Optimizar el funcionamiento de la Red Externa.
Costear de forma detallada los servicios de telecomunica
ciones de la empresa.
3 0 5
CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍ A SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVÍS
9 . A N Á LI SI S D E T A LEN T O H U M A N O
9.1 ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
El personal que laboró en los meses enero- febrero- marzo de
2008 se encongaba distribuido de la siguiente manera:
Ene-08
ÁREA T ÉCNI CA
PLANTA
CONTRATO
TOTAL
77
36
113
Planta Interna
14
6
Operativos
63
30
66
59
125
143
95
238
ÁREA ADMINISTRATIVA
TOTALES
PLANTA
CONTRATO
TOTAL
ÁREA T ÉCNI CA
77
36
113
Planta Interna
14
6
Operativos
63
30
66
51
117
143
87
230
PLANTA
CONT RAT D
TDTAL
76
36
112
Feb-08
ÁREA ADMINISTRATIVA
TOTALES
Mar-08
ÁREA T ÉCNI CA
Planta Interna
14
6
Operativos
62
30
66
52
118
142
88
230
ÁREA ADMINISTRATIVA
TOTALES
A la fecha de corte de esta auditoría la empresa presenta un
clima laboral normal.
Se firmó la Convención Colectiva de Trabajo a los veintisiete
(27) días del mes de junio de 2007, y tendrá una vigencia de
3 0 6
AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
veinticuatro (24) meses, contados a partir del primero (01) de
enero de 2007.
La estructura organizacional con la que funciona la empresa
presenta una planta aprobada de 195 trabajadores, ubicados
así:
ÁREA ADMINISTRATIVA
CARGO
NUMERO DE PERSONAS
Gerencia
2
Secretaria Generai
4
Subgerencia financiera
administrativa
2
División financiera
15
División administrativa
29
Oficina de auditoría interna
6
Oficina de sistemas
6
Oficina de planeación
Subtotal
10
74
ÁREA OPERATIVA
CARGO
NUMERO DE PERSONAS
Subgerencta operativa
2
División planta interna
17
División redes externas
75
Sección de infraestructura e
interventona
2
Subtotal
96
ÁREA COMERCIAL
CARGO
NUMERO DE PERSONAS
Subgerencia comercia)
Sección comercialización y
mercadeo
2
Sección de cartera
2
Sección de suscriptores y PQR
13
5
Sección facturación
3
Subtotal
25
TOTAL PERSONAL
195
3 0 7
CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVÍS
El número de líneas en servicio fue de 75.686; frente a los datos reales de 230 mil se obtiene que hay 3,04 empleados por
cada mil líneas.
9.2 DETERMINACIÓN DE NIVELES DE
RESPONSABILIDAD
Y AUTORIDAD
En la actual estructura organizacional, la empresa destaca cuatro (4) niveles sobre los que basa la responsabilidad y la autoridad. Se considera que son adecuadas para el nivel de operaciones que se desarrolla.
A continuación se describen dichos niveles:
Nivel 1
Nivel 2
Lo integran la Asamblea General de Accionistas y
la Junta Directiva; ellas toman las decisiones
concernientes a definición de proyectos a realizar,
principios organizacionales a seguir, objetivos y
metas a cumplir y controlar el funcionamiento de
la empresa, velar porque se cumplan las normas
legales y estatutarias y a propender que el clima
organizacional sea compatible con la cultura de la
empresa desarrollada dentro de un proceso de
planeación.
Lo conforman el gerente, los subgerentes de
áreas funcionales y unidades estratégicas como
subgerente financiero y administrativo, subgerente operativo y subgerente comercial, quienes
son los responsables de que, a nivel de divisiones, los procesos ejecutados se cumplan de
forma debida. A su vez, son áreas de apoyo a la
gerencia, la secretaría general, la oficina de
auditoría interna, la oficina de planeación y la de
sistemas.
La empresa también tiene conformado el Comité
de Gerencia.
3 0 8
AUDITOR^ Y CONTROL DE GESTIÓN
Nivel 3
Nivel 4
En este nivel se encuentran los jefes de sección,
de grupos y jefes de división encargados de
coordinar las actividades operativas como talento
humano, bienestar social, servicios generales,
compras y suministros, costos y presupuestos, tesorería, contabilidad, comercialización y mercadeo, cartera, suministros y PQR, facturación,
división de redes externas, de planta interna y de
infraestructura e interventoría.
En este nivel se encuentran los trabajadores
encargados de las actividades operativas de las
áreas descritas anteriormente.
9.3 MANUALES DE FUNCIONES Y PROCEDIMIENTOS
Los manuales de procedimientos se encuentran en proceso
de actualización, la administración está implementando los
catálogos de productos, como el de Talento Humano, que contiene información sobre el perfil, personas a cargo, normas a
tener en cuenta, etc.
Los manuales de procedimientos deben revisarse en relación
con la formulación clara de los objetivos y conforme a las técnicas establecidas. La empresa espera efectuar cambios y
adaptaciones de acuerdo a la certificación de calidad ISO
9001:2000.
9.4 NIVELES DE DELEGACIÓN
OTORGADOS
Se aprecia una delegación prudente y razonable en todos los
niveles funcionales de la empresa, no está en peligro de que
desaparezca la responsabilidad.
3 0 9
CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS M ON T ILLA GALVÍS
9.5 NORMAS INTERNAS
Las normas internas definidas son las siguientes:
•
Reglamento interno de trabajo vigente: se aprobó mediante la Resolución 0382 de diciembre 5 de 2007 del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social y conforme a los artículos 116 y 117 del Código Sustantivo de Trabajo.
•
Reglamento de higiene y segundad industrial; aprobado
mediante auto N° 0842 de diciembre 13 de 2001. La mayoría de las normas expresadas en el reglamento se cumplen,
como el establecimiento del comité de salud ocupacional,
los planes de contingencia, la señalización, etc.
•
En materia laboral a todos los trabajadores los rigen las
normas de) derecho privado que se determinan en el Código Sustantivo del Trabajo y están vinculados a la empresa
mediante contrato de trabajo a término indefinido.
•
Los estatutos sociales se actualizaron en la Asamblea General Ordinaria de Accionistas de marzo 31 de 2008, según
el acta 32.
•
Manual de funciones: en la actualidad se trabaja sobre el
catálogo de productos.
•
Manuales de procedimientos: en proceso de actualización.
•
Resoluciones autorizadas por la Gerencia y acuerdos de la
Junta Directiva.
•
En cuanto a la política salarial la empresa se acoge a lo
que estipula la Convención Colectiva de Trabajo.
3 1 0
AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
•
La Convención Colectiva de Trabajo para 2007 y 2008, se
firmó a los veintisiete (27) días del mes de junio de 2007.
•
En materia de capacitación, la administración continúa con
su política de capacitar al personal. En el primer trimestre
de 2008, asistió un 73,33% de las personas invitadas, se
recomienda mejorar este índice de acuerdo a las posibilidades de (a empresa. A continuación se presenta la relación:
El presupuesto de capacitación es de $250.000.000 para el
2003, de ellos se ejecutaron, a marzo 31 de 2008,
$11.652.527, equivalente al 4,óó%.
PERIODO
PRIMER TRIMESTRE
CAPACITACIONES
15
311
ASISTENTES
11
CARLOS ALBERTO M ONTES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - O M A R DE JESÚS MONTILLA GALVÍS
1 0 . RECOMENDACIONES A LA EMPRESA
10.1 ÁREA COMERCIAL
•
Buscar alternativas para mejorar el índice de nivel de satisfacción al usuario en el área de reclamos por facturación.
Con él se mejora el indicador de servicios al usuario en los
aspectos en los que el índice de satisfacción fue bajo.
•
Se está a la espera de la nueva encuesta NSU.
•
Establecer comunicación con la Empresa de Teléfonos de
Bogotá, ETB, y TELETEBAIDA para dar pronta solución a
los reclamos por facturación que efectuaron usuarios de
llamadas de larga distancia. Así se cumple con el artículo
i 53 de la Ley 142 de 1994.
•
El comportamiento de reclamos por facturación permite
determinar que el porcentaje más representativo corresponde a llamadas efectuadas a larga distancia a través de
. ETB y TELETEBAIDA. Valdría la pena investigar por. qué se
presentó un número importante de reclamos en TPB local
de alta impulsación.
•
Líneas temporales.- el archivo de los documentos que respaldan las líneas temporales está desactualizado. La actualización ya está en curso.
•
Hoja de vida de los suscriptores.- se sugiere que, en lo probable, pronto se actualicen las hojas de vida de los
suscriptores; es probable que se requiera más apoyo
Iogístico. En la actualidad se trabaja en el proceso de actualización.
3 1 2
AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
•
Servicios suplementarios: se nota un incremento en la utilización de los servicios suplementarios que presta la empresa. La meta del Plan Estratégico es de 3.500 conexiones
y se efectuaron 3.942 conexiones; el porcentaje de cumplimiento es de II2 %. Es conveniente que la empresa continúe con este proceso, los resultados ya pueden verse.
•
Los suscriptores actuales no manejan el Sistema de Información Geográfica, SIG. Para aprobar una solicitud en línea deben remitirse al Centro de Gestión y verificar si la
línea se encuentra disponible. En el momento se está brindando capacitación en el manejo del SIG y conocimiento
general sobre la sectorización de las redes en la ciudad.
•
Agilizar la sistematización de los procesos de diligenciamiento y control de PQR mediante software compatible
con el SAT. Esta medida agiliza el diligenciamiento de peticiones, quejas y reclamos. Hoy día se hace de forma manual.
•
El registro de la solicitud preasignada a pagada es demorado por ser un proceso manual. Sin embargo, se designó
un funcionario para que depure de forma permanente y
evalúe los estados de las solicitudes.
•
Aún falta retroalimentar la aplicación RAFA con el cliente,
en daños masivos y dobles reportes de caños. En el momento se está generando el aplicativo para solucionar este
inconveniente, denominado SAPE.
•
Se está ejecutando la actividad correspondiente al postservicio de manera parcial. Este servicio le brinda imagen
corporativa a la empresa y es recomendable colocarle especial atención.
313
CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍ A SOTO - OM AR DE JESÚS MONTILLA GALVÍS
10.2 PLANEACIÓN
•
Actualizar el banco de proyectos: permite conocer de manera técnica el grado de avance de los proyectos, de las
inversiones de capital y efectuar su correspondiente seguimiento.
•
Es conveniente verificar las metas propuestas en el plan
estratégico 2008- 2012. Algunas de ellas no guardan proporcionalidad con la situación de la empresa, por ejemplo
el ROIC, la Rotación de Activos, y otros. Algunos resultados
de los indicadores financieros no coinciden con los de
planeación.
10.3 TALENTO H U M A N O
•
Programas de capacitación: se sugiere que la sección de
Talento Humano sistematice mes a mes las capacitaciones
y participantes, como lo hace hasta la fecha. Esto permitirá cuantificar y cualificar el buen desempeño de dicha dependencia. Está información es importante para evaluar
los indicadores que realiza la SSPD. El factor multiplicador
que utiliza la COMPAÑÍA EL SOL S.A. E.S.R es importante
en lo interno, pero la SSPD en realidad evalúa el número
de capacitaciones y de sus asistentes.
•
Una de las debilidades de la empresa es la poca comunicación entre sus áreas. Se debe efectuar un análisis interno y
solucionarla lo más rápido posible; que se formulen y desarrollen métodos de trabajo en equipo, es un sistema esencial para que la empresa pueda obtener sus objetivos. Price
Water House realizó un estudio para evaluar este aspecto
en la empresa y establecer los correctivos necesarios.
3 1 4
...
r
r
AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
10.4 CARTERA
•
Continuar con ias gestiones de cobro tendientes a recuperar la cartera clasificada dentro del rubro "Deudas de difícii
cobro". Esto permitiría mayor recuperación de esta cartera,
que está provisionada en su totalidad.
•
A marzo 31 de 2008 existe una cartera total de difícil cobro
por un valor de $864.766.000. Ha disminuido en $ 192.662.000
respect o a la cart era de diciem bre 31 de 2007
(1.057.428.0001. Esta cartera se encuentra totalmente provisionada.
10.5 ÁREA OPERATIVA
í
. f.
i
•
Durante los últimos meses se robaron varios tubos galvanizados de 2" y se generaron mayores costos en el mantenimiento correctivo. Es conveniente que en los proyectos
futuros de compra de postes, se compren centrifugados y
se transporte el cable en su interior para evitar robos. Los
ingenieros presentaron esta alternativa.
•
Se recomienda que el área operativa presente y defina políticas y directrices sobre el manejo de los equipos de comunicaciones, centrales de cómputo y otros relacionados
con esta área. Lo haría ante la Gerencia para su evaluación
y visto bueno.
La reestructuración por la que pasa la empresa hizo que la
Junta Directiva pusiera los proyectos en espera. Solo se llevan a cabo planes y proyectos que se realizan en el normal
funcionamiento de esta área.
3 1 5
CARLOS ALBERTO M ONT ES SALAZAR - EUTLMJO M EJÍA SOT O - O M A R DEJESÚS MONTILLA GALVJS
•
Brindar solución a las causas que originan ¡as ¡íamadas infructuosas. Es importante para continuar como una de las
empresas con mejor indicador de grado de servicio a nivel
nacional.
El grado de respuesta de las centrales en el trámite de las
llamadas de los usuarios mostró una disminución de las
llamadas infructuosas en cada período. Este índice debe
tener una tendencia a cero (0 %).
•
Se deben realizar planes de mercadeo de los servicios que
ofrece la empresa para aumentar los ingresos. Los de buzón e identificador de llamas, llamada en espera y PBX,
cuando un usuario llama y la línea se encuentra ocupada,
dejan de generar impulsos.
•
Hace falta incluir los ajustes de los procedimientos de calidad en el manual de procedimientos del área.
•
Se concluye que se da cumplimiento a las actividades de
mantenimiento correctivo, que el programa de mantenimiento preventivo se encuentra en inicio de ejecución y
que se deben elaborar las estadísticas de mantenimiento.
•
No existe inventario actualizado de equipos, algunos no
poseen acta de custodia por falta de recursos. El jefe de la
División de Planta Interna debe coordinar los recursos necesarios para que ei jefe de la Red de Acceso la adelante y
haga 1o mismo con la actualización del inventario de equipos y de actas de custodia. No se cuenta con herramientas
que faciliten la ubicación de bienes muebles en cada área
de la compañía.
M
AUDITORÍA
Y CONTROL DE GESTIÓN
10.6 ÁREA DE SISTEMAS
•
Software de PQR: falta un software para su manejo. Es conveniente que la empresa evalúe su implementación; a la
fecha la información se procesa de forma manual.
•
Mantenimiento de base de datos: falta hacerles mantenimiento. Es recomendable analizar esta situación, evitar
acumular información innecesaria y/ o que se desactualice
la base de datos.
•
jefe de sistemas: en la actualidad no hay jefe de sistemas.
La empresa es una institución donde un gran volumen de
operaciones depende de los sistemas; es recomendable
que, en la mayor brevedad posible, se cubra dicha vacante
bajo las exigencias específicas de la compañía.
•
Políticas y técnicas en adquisición y contratación de software y hardware: es conveniente que la empresa tenga políticas claras respecto a su adquisición o a la contratación
de desarrollos en sistemas. Antes, el Comité de Gerencia
debe considerar el concepto.
•
Estadísticas y mantenimiento: es importante que dentro
del Departamento de Sistemas se utilice la metodología
estadística para el mantenimiento de los equipos de toda
la empresa. Hacerlo permitiría mayor control en este aspecto. También es importante efectuar cronogramas de
mantenimiento preventivo. De acuerdo a la información
obtenida, el mantenimiento es correctivo.
•
Ficha técnica: es conveniente que se elaboren de manera
total las fichas técnicas de cada uno de los paquetes de
3 1 7
CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - OM A R DE JESÚS MONTILLA GALVÍS
software, como se hace con ias licencias del software. Conviene por control, el costo total del software lo amerita.
•
No se cuenta con un sitio adecuado para almacenar las
copias de segundad.
•
No se suspende el servicio de internet por falta de pago; el
retiro definitivo del servicio se realiza una vez se le detecta
en el análisis de la factura. Se recomienda que el jefe de
Servicios Telemáticos implemente un procedimiento para
obtener estadísticas por reclamos del servicio de internet.
También que presente una propuesta de modificación al
procedimiento de suspensión del servicio de Internet por
no pago, o diseñar una estrategia para la suspensión efectiva.
•
Se concluye que se da cumplimiento a los procedimientos
para supervisión, verificación y análisis del desempeño de
los equipos de la red de datos y red 1P. Aún no se cuenta
con un inventario actualizado de equipos y de hojas de
vida; además, no existe stock de repuestos y equipos. Se
recomienda que el Comité de Gerencia defina una estrategia para contar con un stock adecuado de repuestos y equipos de servicios t elem át icos. El jefe de Servicios
Telemáticos debe mantener la actualización del inventario
de equipos informáticos y telemáticos dentro de sus prioridades de trabajo.
10.7 ÁREA D E P R E S U P U E S T O
•
Aumentos y disminuciones en los rubros del presupuesto:
a pesar de que son casos eventuales, es conveniente que
la administración verifique coherentemente con Presupues-
1 1 8
AUDITORÍA Y CONTROL DE GESTIÓN
to y las demás dependencias de la empresa, los aumentos
y las disminuciones en ¡os rubros presupuéstales. Se requiere evitar aumentos y/ o disminuciones innecesarios.
•
Dentro del formato de Recibo de Caja, debería quedar impresa la ejecución presupuesta! de ingresos. Al momento
no queda huella documental de ella. El formato de caja no
tiene espacio suficiente para digitar la información.
10.8 ÁREA TÉCNICA
•
Alcancías teléfonos públicos: el número de alcancía se repite o viene con el número que no corresponde. Se sugiere
que esta área evalúe la situación y evite probables fraudes
o problemas de control.
•
Sistema de Información Geográfica: el SIG se encuentra en
operación de manera parcial. Se recomienda analizar de
manera específica esta circunstancia. Se entiende que esta
situación se dará en un futuro. Es recomendable que exista
compromiso por parte de los responsables de la información en el manejo de la aplicación. Se avanza en el tema.
•
Telefonía inalámbrica: es importante que la empresa evalúe en la prestación de este servicio el cambio de tecnología u otra variable. Este servicio es de alto riesgo por su
obsolescencia; si llega a causar una crisis, sería inevitable
generar un gran conflicto de carácter social.
10.9 TESORERÍA
Se recomienda que el jefe de Tesorería envíe al ¡efe de Teléfonos Públicos un informe de recaudo diario detallado
3 1 9
CARLOS ALBERTO M ON T ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - OM A R DE JESÚS MONTILLA GALVÍS
por teléfono. Es necesario para su análisis, control de recaudo y elaboración de estadística.
10.10 JUNTA DIRECTIVA
La inversión de USD $1.000.000 en ei SICE guarda relación
con el principal objeto social de 1a empresa, pero debe
evaluarse sí puede llegar a recuperarse o no. En la actualidad no es una inversión productiva; la administración debe
analizar y evaluar otras inversiones realizadas (holding, cali
centerj a mediano y largo plazo. Se busca no comprometer
la situación financiera.
Nota: Este es un informe parcial de auditoría de gestión. No contiene todos los aspectos que se contemplan en el informe que
solicita la Superintendencia de Servicios Públicos, como en el caso
de la evaluación de riesgos. Sin embargo, en el capítulo de control de gestión, se explica la metodología relacionada con el tema.
3 2 0
CO N CLU SI O N ES
Para realizar una auditoria de gestión se requiere que la organización objeto de la misma tenga una estructura adecuada
como para realizarla. Dentro de esta estructura se puede mencionar:
-
Sistema de control interno y de gestión establecido, documentado y operando.
-
Manuales de procesos y procedimientos documentados y
con actualización permanente.
-
Plan de Gestión definido con claridad, con misión, visión,
objetivos, estrategias, políticas, macro procesos, procesos,
actividades, tareas y programas bien definidos. En general, una planeacion estratégica acorde a ios propósitos de
la organización.
-
Sistema de indicadores financieros y de gestión con
estándares establecidos con claridad, preferiblemente alineados en tableros de mando integral.
-
Presupuesto elaborado a partir del Plan de Gestión y un
control permanente sobre él.
3 2 1
CARLOS ALBERTO M ONT ES SALAZAR - EUTIMIO M EJÍA SOTO - OM A R DE JESÚS MONTILLA GALVÍS
-
Sistema de Administración de Riesgos implementado y actualizado de forma debida, que opere a cabalidad y haga
parte del proceso de autocontrol organizacional.
-
Sistema de Contabilidad de Gestión estructurado por actividades, que permita analizar la causa de posibles desviaciones y sirva para tomar correctivos oportunos y necesarios.
-
Auditoría interna que evalué la organización de forma permanente.
Para que un sistema de control de gestión opere, se requiere,
ante todo, voluntad directiva que haga que el sistema opere
en toda la organización.
La auditoría de gestión tiene mayor trascendencia en organizaciones donde existe separación clara entre quienes administran y quienes son dueños dei capital.
Una auditoría y un control de gestión permiten a las empresas
implementar de forma oportuna los correctivos a su interior;
generan procesos de mejoramiento continuo y la preparan para
afrontar la competencia y ios cambios en los negocios.
El control y la auditoría de gestión contribuyen a mantener los
sistemas de gestión de la calidad, es decir, controlar su eficacia (hacer lo correcto); aportan una metodología de control de
eficacia altamente competitiva.
La auditoría y el control de gestión:
3 2 2
AUDITOR^ Y CONTROL DE GESTIÓN
Aumentan la participación del personal en los procesos de
autocontrol.
Ayudan a la organización a lograr la participación activa de
su propio personal en el sistema de gestión de la calidad.
Aseguran la toma de decisiones con base en los hechos.
Sustentan un enfoque por procesos.
Mantienen la orientación a los clientes.
Permiten fijar metas destinadas a mejorar el desempeño.
Contribuyen a la mejora de los procesos de información.
Son una necesidad para poder enfrentar un mundo cada
día más globalizado.
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Sarbanes-Qxley Act. Sección
Este libro se terminó de
imprimir en los talleres
de Artes Gráficas de! Vaile Ltda.
Santiago de Cali
2008