Construccio¦ün Indicadores en comunicacio¦ün

Construcción de Indicadores en comunicación: La importancia del
encadenamiento lógico
Por: María Cristina Ocampo Villegas
Resumen
La situación de la comunicación organizacional, está generando
grandes retos en la actualidad a los Dircom, ya que les está exigiendo aplicar
metodologías que les permita construir indicadores de gestión, lo cual les
exige tener que adentrarse en la lógica de la medición organizacional,
buscando inicialmente el logro de los objetivos y además demostrar
objetivamente el impacto de la gestión comunicativa al interior de la
organización.
Se presenta una metodología para construir estos indicadores.
Palabras Claves: medición, indicador, comunicación, objetivo, lógico
Medir está de moda. ¿Medir está de moda?
En 1999, Harvard Business Review publicó un amplio documento
titulado Cómo medir el rendimiento de la empresa. En este se recopilan
artículos de reconocidos referentes de la administración como son: Peter
Drucker, Christopher Meyer, Robert Kaplan y David Norton.
En particular, resulta pertinente mencionar los trabajos de Kaplan y
Norton sobre el sistema de medición, que acuñaron con el nombre de
Balanced Score Card y que, en la mencionada publicación, se traduce como
Tarjeta de Valoración Equilibrada. Kaplan y Norton utilizan allí una frase que
se ha vuelto común cuando se habla de medición: “Lo que mides es lo que
tienes” (1999, p. 136). Claro, la afirmación de los autores hace referencia a
los activos de la organización, lo que obliga a los comunicadores a formular
una primera pregunta: ¿es la comunicación un activo organizacional que
debe ser medido? A renglón seguido, Kaplan y Nortón afirman: “Las medidas
clásicas de rendimiento financiero funcionaban bien en la era industrial, pero
están desfasadas para su uso con las capacidades y competencias que las
empresas intentan dominar hoy en día” (p. 136).
El aporte de Kaplan y Norton, en lo que se refiere a nuestros
cuestionamientos como comunicadores, tiene que ver con que llamaron la
atención de los gerentes acerca de que las empresas del siglo XXI debían
medir, además de los resultados financieros, otros indicadores que mostraran
la perspectiva del cliente, la perspectiva interna y la perspectiva de la
innovación y el aprendizaje.
El reto que nos queda es elaborar los indicadores que permitan a los
comunicadores insertarse con éxito dentro de la lógica de la medición
organizacional, lo que facilitará, en primer lugar, la búsqueda del logro de los
objetivos y, en segundo lugar, la demostración objetiva del impacto de la
gestión comunicativa al interior de la organización.
Teniendo en cuenta lo anterior, queremos formular una metodología
que puede ser aplicada para la generación de indicadores de gestión de la
comunicación dentro de las organizaciones. Esta metodología toma en
consideración que las oficinas de comunicación formulan planes estratégicos
de acción que son acordes con la visión estratégica de las mismas
organizaciones.
1. El encadenamiento lógico
Los indicadores de gestión de la comunicación deben corresponder a
un encadenamiento lógico de elementos que permitan visualizar el camino
que va desde la formulación de los objetivos hasta el logro final obtenido. Los
eslabones de la cadena son: la visión, la estrategia, los objetivos, la
identificación de las variables, la determinación de las escalas y los rangos
dentro de los cuales se debe ubicar el indicador, el horizonte de medición y,
finalmente, las acciones y correctivos que se desprenden de los resultados
de la medición.
1.1. La visión
El primer elemento que constituye esta cadena es la visión formulada
por la organización. Vivimos tiempos turbulentos. El entorno político,
económico, tecnológico, y ambiental, obliga a las organizaciones a
permanecer atentas a las situaciones cambiantes e impredecibles (Manucci,
2008). Sin desconocer esta realidad, la organización no puede permanecer a
la deriva, moviéndose a la voluntad de los vientos, sin rumbo fijo. Ese norte,
que marca el futuro de la organización, y que debe permanecer vigente como
una fuerza que convoque, motive y aliente a todos los miembros de la
organización, a pesar de los embates del entorno incierto, es la visión
organizacional.
La visión, debe ser, por lo tanto, el objetivo máximo. Todos dentro de
la organización deben tener claro hacia dónde va y por qué se quiere llegar
allí. Los cambios políticos, la competencia, las exigencias que nos imponen
la tecnología, el calentamiento global y su impacto, son tormentas que se
deben atravesar en el camino y que deben ser superadas para poder llegar a
ese objetivo trazado. El comunicador, al igual que los demás miembros de la
organización, ha de tener presente que todas sus acciones deben
corresponder al logro de ese objetivo mayor.
1.2. La estrategia
Dentro del encadenamiento lógico, las estrategias deben ser
coherentes con la visión.
La estrategia es el mecanismo que nos permitirá lograr la visión
planteada. Pero, ¿cómo desarrollar estrategias efectivas en medio de un
entorno cambiante e impredecible? Las organizaciones deben fijar
estrategias que consideren los factores del entorno, sin embargo, deben
estar atentas a mover el timón a tiempo para esquivar las tormentas. Si la
visión es un objetivo que se debe mantener a toda costa, hasta que se logre
o sea renovado por uno más ambicioso, la estrategia debe ser lo
suficientemente flexible para aprovechar las oportunidades que se presenten
y superar las crisis.
Cada una de las áreas de la organización planteará las estrategias
necesarias para contribuir al logro de la visión trazada. Por lo tanto, los
encargados de la comunicación también deben incorporar el pensamiento
estratégico y diseñar en forma racional las estrategias que desde su
quehacer contribuirán a que la organización en su totalidad logre la visión.
Esto, que parece obvio, no lo es tanto cuando se mira la forma en que los
departamentos de comunicación de varias organizaciones enfrentan la
realidad del día a día. Un estudio realizado por la Universidad de La Sabana,
en una muestra de empresas reconocidas de Bogotá, demostró que los
departamentos de comunicación, en su mayoría, carecen de planes
estratégicos (Preciado, A y Guzmán, H, 2011). Me atrevo a pensar que esos
resultados no son muy diferentes en otras grandes ciudades de
Hispanoamérica. El comunicador, en general, carece de elementos que le
permitan diseñar estrategias claras, coherentes y flexibles. Por tal motivo, en
muchos casos, esos departamentos actúan por intuición o simplemente
reaccionan a las situaciones que se presentan en el momento.
1.3. Los objetivos estratégicos
Con la visión clara y la estrategia de comunicación diseñada, debemos
iniciar el proceso de construcción de los indicadores de gestión. Lo primero
que se debe entrar a considerar es que los indicadores deben crearse desde
el mismo momento en que se formulan los objetivos. Es un error frecuente
que los indicadores se diseñen al finalizar la gestión. Esta práctica puede que
no falsee los resultados, pero sí se corre el riesgo de sesgarlos y presentar
solo aquellos que favorecen al gestor. Para evitar ese error, se deben
formular simultáneamente los objetivos y los indicadores que corresponde.
Un objetivo bien formulado debe ser claro y realista. De acuerdo con
Félix Matiz (2004) los objetivos deben formularse en términos del cambio
esperado en la variable. Además, debe contener cuatro elementos: un verbo
que implique acción; un indicador de logro (que consta de un atributo); un
elemento de medición del atributo y una fecha para alcanzarla. Por ejemplo:
incrementar el nivel de recordación de la marca en 5% en un periodo de un
año.
1.4. La variable
Detengámonos un momento para hablar de la variable o atributo. La
variable es la razón de ser del indicador. En la gestión de comunicación se
pueden medir todas las variables que se le ocurran al gestor. Sin embargo,
cuando se trata de establecer una medición real y pertinente, es preferible
elaborar un sistema de variables apropiado que involucre solamente aquellas
cuyo cambio esperamos y que se han establecido previamente en el objetivo
formulado.
En este sentido, se deben considerar tanto variables de eficiencia –
que demuestren el uso adecuado de los recursos-, como de eficacia –que
demuestren el logro del objetivo-. Las variables de eficiencia son en general
fáciles de medir, ya que en su mayoría son cuantitativas, por ejemplo: costos,
uso de recursos o metodologías que conducen a generar cambios, entre
otros.
El verdadero problema para el comunicador tiene que ver con la
identificación de variables de eficacia que, en su mayoría, son cualitativas o
atributos (Martínez B, 2005) y que apuntan a demostrar el cambio. Para
poder medir atributos, en la mayoría de los casos, se debe recurrir a las
percepciones de los públicos objetivos. Pero, la medición cuantitativa de algo
tan cualitativo como la percepción requiere superar una dificultad adicional
¿cómo volver numérico algo que por su naturaleza no lo es? No obstante,
existen métodos como el diseñado por R. A. Likert y que consiste en una
escala de graduación en la cual se representa un continuo bipolar. Según
esta metodología, en un extremo se presenta una respuesta negativa y en el
otro extremo, una respuesta positiva (Hayes, 2006, p. 66). Entre los dos
extremos encontramos los distintos grados que permiten al encuestado
cuantificar subjetivamente su percepción. Para cada grado se establece un
equivalente numérico, lo que permite calcular tanto frecuencias como
promedios de respuestas.
Sin embargo, es necesario ser cuidadoso en la forma de medición de
los atributos y en la utilización de la metodología propuesta por Likert. Si bien
un consenso de respuestas subjetivas no constituye una respuesta objetiva,
si permite acercarse a la percepción generalizada que los stakeholders
tienen con respecto a un atributo de comunicación. O, lo que es lo mismo,
permite acercarse a la percepción que los públicos tienen frente al cambio.
1.5. Escalas y rangos
Si los objetivos fueron formulados adecuadamente, la variable o el
atributo principal que medirá la gestión, estará contenido en él, al igual que el
elemento de medición que determinará tanto la escala en la que será medido
como el rango dentro del cual deberá ubicarse el resultado.
Entendemos por escala la forma de medición de la variable que puede
ser en unidades anuales; en porcentaje; en moneda (bolívares, euros,
dólares, pesos); escalas de tiempo (minutos, segundos, horas, días, años) o
en promedios de respuestas, cuando se utilizan escalas como las propuestas
por Likert.
Por otra parte, el rango determina la amplitud dentro de la cual se
puede ubicar el indicador para garantizar el logro del objetivo. Este rango
estará limitado por un umbral superior y un umbral inferior. Si al finalizar la
gestión, la medida arrojada por el indicador se ubica por debajo o por encima
de los umbrales trazados, indicará que o bien el objetivo no se logró
(desviación negativa) o se superaron las expectativas (desviación positiva).
Aquí volvemos a insistir en la necesidad de mantener una coherencia
con respecto al encadenamiento. Si el objetivo está formulado en porcentaje,
al menos uno de los indicadores que conformarán el sistema de medición,
debe estar formulado en una escala porcentual y el rango establecido debe
contener la meta fijada.
1.6. Horizonte
El otro elemento de importancia en el encadenamiento es el horizonte,
es decir, el periodo que abarcará la medición. Al momento de formular el
indicador se debe considerar cada cuanto tiempo se va a medir.
El horizonte debe tomar en cuenta el instrumento que se utiliza para la
medición y la disponibilidad que se tiene de la información. Por ejemplo, si se
trata de percepciones que deben ser sondeadas a partir de la aplicación de
entrevistas, cuestionarios o encuestas, resulta poco conveniente establecer
horizontes de medición cortos, de uno o dos meses. Las personas tienden a
cansarse de responder las mismas preguntas, más cuando se les cuestiona
en lapsos tan cortos. Si, la información para el indicador es suministrada por
terceros, hay que considerar las fechas en las cuales se tiene acceso a dicha
información y el periodo al que se refiere.
El horizonte de medición es diferente al plazo establecido en el
objetivo, pero, para fijarlo, se debe considerar dicho plazo. Es decir, debe
responder al tiempo establecido para lograr el cambio de la variable. Pero,
puede plantearse para el final de la gestión, si el indicador es de resultado o,
para observar diferentes etapas del proceso, si los indicadores son de
proceso o de seguimiento.
1.7. Correctivos y ajustes
El último elemento en el encadenamiento lógico se refiere a los
correctivos o a los ajustes que deben llevarse a cabo en las estrategias.
Dentro de los principios de Gestión de la Calidad, el mejoramiento continuo
es uno de los pilares que conduce a las organizaciones a crecer y a
consolidarse dentro del entorno incierto. Cambiamos para mejorar y ese
cambio solo se produce si observamos los resultados obtenidos y aplicamos
correctivos.
Cuando nos referíamos a los rangos dentro de los cuáles debe
ubicarse el objetivo, anotábamos que la medida podía ubicarse por debajo o
por encima de los umbrales trazados. Esas desviaciones, tanto negativas
como positivas, implican la realización de cambios y ajustes que lleven a
mejorar la gestión a futuro.
Si el resultado final se ubicó por debajo de la meta prevista, se debe
revisar el proceso e identificar en dónde se presentaron los problemas que
impidieron el logro del objetivo. El comunicador debe entonces preguntarse
¿cuáles aspectos se deben cambiar para mejorar la estrategia? Si, por el
contrario, el resultado final superó la meta prevista, el comunicador debe
revisar el proceso e identificar los aspectos que permitieron superar la meta
para reconocerlos y potenciarlos a futuro.
1.8. Un ejemplo
Para facilitar la comprensión de lo expuesto anteriormente, resulta
conveniente incorporar un ejemplo de un indicador de gestión de
comunicación.
Visión organizacional: En el 2020 seremos la empresa líder del sector,
caracterizada por su compromiso con la protección del medio ambiente y por
el manejo de relaciones mutuamente benéficas con personal, clientes y
proveedores.
Estrategia: Mejorar el conocimiento entre proveedores y compañía a partir de
la información transmitida por diferentes medios, a todas las personas
vinculadas con la compañía y con los proveedores
Objetivo estratégico de comunicación: Fortalecer la relación de comunicación
con los proveedores, de tal manera que el conocimiento mutuo sea calificado
como óptimo, en el lapso de un año.
Atributo: Relación de comunicación.
Definición: Se considera que la comunicación se fortaleció cuando los
proveedores y los miembros de la compañía, sienten que conocen más sobre
la gestión que realizan unos y otros.
Para determinar el grado de conocimiento sobre la compañía, el
comunicador debe elaborar un instrumento (encuesta, entrevista o grupo
focal) que le permita verificar que el público objetivo conoce más de la
empresa después de implementada la estrategia. Para este caso, se puede
pensar en una encuesta con preguntas que son medidas en una escala
numérica entre 1 y 5, siendo 5 el grado óptimo de conocimiento y 1 el menor,
así:
“Para cada una de las siguientes sentencias, califique el grado de conocimiento que
tiene con respecto al proveedor (o a la compañía, según el caso) a partir de la
información recibida en los diferentes medios. Tenga en cuente que: 5 corresponde
al mayor grado de conocimiento y 1 al menor grado”
Las empresas proveedoras de la
5
4
3
2
1
compañía son rentables
Las empresas proveedoras de la
compañía manejan tiempos razonables en
sus procesos
5
4
3
2
1
Las empresas proveedoras cuentan con
personal calificado
5
4
3
2
1
Las empresas proveedoras colaboran para
el logro de nuestros objetivos
5
4
3
2
1
Definidos los instrumentos de medición, debemos continuar elaborando el
indicador de eficacia
Escala: numérica – promedio entre 1 - 5
Rango

Umbral superior: 5

Umbral inferior: 4
Horizonte: Anual
1.9. Conclusiones
Con los elementos mencionados, el comunicador está en capacidad
de elaborar unos indicadores que demuestren la gestión de la comunicación
dentro de la organización.
El comunicador debe elaborar un sistema de indicadores que
contenga tanto indicadores de eficiencia como de eficacia, de tal manera que
esté en capacidad de demostrar que utilizó en forma óptima los recursos
asignados para alcanzar las metas establecidas.
El sistema de indicadores debe contener solamente aquellas medidas
que son relevantes para demostrar la gestión. Un sistema que contenga
demasiados indicadores puede enredar la interpretación y desviar la atención
del comunicador, quien debe centrarse más en la gestión que en la medición.
Referencias
Hayes, B. E. (2006). Cómo medir la satisfacción del cliente. México:
Alfaomega - Oxford University Press.
Kaplan, R., & Norton, D. (1999). Cómo poner la Tarjeta de valoración
Equilibrada en Funcionamiento. Harvard Business Review. Cómo
medir el rendimiento empresarial, 161-199.
Manucci, M. (2008). Impacto Corporativo (1 ed.). Buenos Aires: La Crujía
Ediciones.
Martínez B, C. (2005). Estadística y Muestreo. Bogotá: Ecoe.
Matiz, F. (2004, 22 de noviembre de 2010). Sistema Integral de Control y
Evaluación de Gestión: Cómo lograr que los objetivos se cumplan y
simultáneamente evaluar el desempeño de sus colaboradores., from
http://www.matizyasociados.com/pdf/SISTEMA-INTEGRAL-DECONTROL-Y-EVALUACION-DE-GESTION.pdf
Preciado, A. y Guzmán, H. (2011) Usos y prácticas de la Comunicación
Estratégica en las organizaciones. Centro de Investigaciones de la
Comunicación Corporativa y Organizacional, CICCO, Universidad de
la Sabana, Chía, Colombia
María Cristina Ocampo Villegas
Profesora de la Universidad de La Sabana - Colombia